UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A INFLUÊNCIA DO RH NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

DAS ORGANIZAÇÕES.

Por: Camila Soares Giannini

Orientador

Prof. Vinicius Galegari

Rio de Janeiro

2012

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A INFLUÊNCIA DO RH NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

DAS ORGANIZAÇÕES.

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Recursos

Humanos

Por: Camila Soares Giannini

3

AGRADECIMENTOS

....aos meus parentes, namorado e

colegas de trabalho que contribuíram

para o meu crescimento profissional.

4

DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho a minha mãe, pelo legado de amor ao trabalho e à vida.

5

RESUMO

A presente monografia basea-se na compreensão de como a área de

Recursos Humanos contribui para o sucesso do planejamento estratégico de

uma organização. A participação da área de Recursos Humanos é

indispensável, pois será através das pessoas que a organização obterá

sucesso e alcançará os objetivos traçados no planejamento.

A elaboração de uma estratégia organizacional com o suporte da área

de Recursos Humanos é de suma importância, pois irá trabalhar com aspectos

voltados para a gestão de pessoas, objetivando a ampliação contínua da

capacidade de produzir resultados e comprometer todos os empregados com a

estratégia. Através dessa ação a organização poderá estabelecer um caminho

que será seguido pelos colaboradores durante a execução deste projeto.

Serão abordados assuntos como: etapas da implantação do

planejamento estratégico de RH, análise da importância da monitoração e

controle das estratégias e por quais motivos o planejamento estratégico deve

considerar não só o ambiente interno da empresa, mas também o mercado e a

concorrência. A área de Recursos Humanos deve sensibilizar os empregados

em relação ao processo corporativo, gerando assim o comprometimento de

todos.

Palavras chave: Planejamento, Recursos Humanos, Estratégia, Gestão

de Pessoas.

6

METODOLOGIA

Os métodos que levam ao problema proposto são pesquisas realizadas

através da análise de livros, artigos, sites e documentos voltados para a área

de Recursos Humanos.

7

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - O Planejamento e a área Recursos Humanos 10

1.1 – Definição de estratégia 10

1.2 – Conceito de planejamento 12 1.3 – Planejamento e recursos humanos 14

CAPÍTULO II - Planejamento estratégico de Recursos Humanos 17

2.1 – Missão, visão e objetivos organizacionais. 17

2.2 – Tipos de planejamento 19 2.3 – Etapas do planejamento 21 CAPÍTULO III – O Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica 28

3.1 – Conceito 28

3.2 – Componentes do BSC 33 3.3 – A comunicação da estratégia 35

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40

ÍNDICE 42

8

INTRODUÇÃO

O objetivo desta monografia é estudar a influência da área de Recursos

Humanos no planejamento estratégico das organizações, além de

compreender seus objetivos, etapas e funções.

O planejamento é um importante instrumento de gestão da atualidade.

Por trás de toda organização de sucesso, existe uma estratégia eficaz. Por

esse motivo que o planejamento estratégico é hoje a ferramenta de gestão

mais utilizada por grandes empresas. É um método pelo qual a empresa define

a mobilização de seus recursos para alcançar os objetivos propostos. É um

planejamento global a curto, médio e longo prazo. O que determina o sucesso

de uma organização é a capacidade de se adaptar às mudanças de seu

ambiente, antecipando-se aos seus concorrentes. Saber utilizar os

instrumentos do planejamento de forma coerente, adaptando-os à realidade da

empresa e às suas necessidades, é um grande diferencial. É essencial que os

gestores conheçam cada um dos elementos do planejamento e suas funções,

assim como as mudanças que estão ocorrendo no ambiente externo.

O planejamento trata da formulação de estratégias que determinam

rumos ou formas de atingir objetivos. Atualmente se tornou cada vez mais

importante a flexibilidade, as habilidades, competências e atitudes para se

posicionar em determinadas situações e, encontrar soluções eficazes e

criativas é uma das preocupações da área de Recursos Humanos.

As organizações devem identificar suas necessidades de mão de obra.

O setor de Recursos Humanos pode planejar sua forma de acompanhar o

desenvolvimento organizacional, através das técnicas de recrutamento,

seleção, capacitação, treinamento, metodologias de avaliação dos

colaboradores, políticas de remuneração e benefícios, entre outros. Vale

lembrar, que as necessidades de recursos humanos dependem dos objetivos,

estratégias da organização, demanda dos produtos ou serviços e de seus

níveis de produtividade, pois ajuda a identificar e destacar áreas para as quais

terá de alocar mais pessoal. E para se antecipar às necessidades e às

mudanças impostas pelo mercado, as organizações estão procurando

9

profissionais que entendam essa dinâmica empresarial, para alcançar

melhores resultados e continuar na disputa pela liderança em seu segmento.

Para que o RH consiga se estabelecer nas organizações como uma

área estratégica, ele deve se unir as outras áreas e identificar a real

necessidade da empresa, para depois planejar as ações essenciais quanto ao

capital humano. Os processos devem colaborar com a organização para que a

mesma possa garantir a sua posição, em uma época onde o homem é visto

como capital da empresa e não mais como uma máquina.

O planejamento estratégico de recursos humanos é uma das

ferramentas mais importantes das organizações, pois as pessoas é que fazem

a diferença, ou seja, é impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos

sem pessoas eficazes, a cada dia que passa o fator humano é mais valorizado,

os profissionais desta área estão em constante atualização.

No contexto organizacional, a estratégia corresponde à capacidade de

se trabalhar no ajustamento da organização às condições ambientais que se

encontram em constante mudança, tendo sempre em mente a visão de futuro.

Diante deste cenário o planejamento estratégico surge como uma

valiosa ferramenta de auxílio, pois permite definir as ações gerenciais da

empresa dentro de um plano previamente determinado de metas e estratégias,

diminuindo assim a possibilidade de tomada de decisões equivocadas em um

mercado altamente competitivo.

10

CAPÍTULO I

O PLANEJAMENTO E A ÁREA DE RECURSOS

HUMANOS

1.1 – Definição de estratégia

O termo estratégia tem sido abordado pelos diversos segmentos da

sociedade e apresenta diferentes definições. É um processo de adaptação das

organizações ao ambiente interno e externo. Historicamente, a origem do

conceito de estratégia encontra-se no campo militar. A palavra tem origem no

grego “strategos”, arte de um general do exército, ação de comandar ou de

conduzir exércitos em tempo de guerra, um meio de vencer o inimigo. No

campo da administração, está associada às decisões tomadas a nível

organizacional, para estabelecerem as condições presentes e futuras da

empresa em relação ao ambiente. Segundo, Chiavenato (2000), “Em termos

empresariais, podemos definir a estratégia como a mobilização de todos os

recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos a longo prazo.”

(p.280). No significado em geral sobre estratégia observa-se que a mesma diz

respeito a posicionar-se corretamente frente às situações, principalmente

quando se está diante de incertezas. Segundo Mintzberg e Quinn, segue uma

das definições de estratégia:

“É o padrão ou plano que integra as principais

metas, políticas e sequência de ações de uma

organização em um todo coerente. Uma estratégia bem

formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma

organização para uma postura singular e viável, com base

em suas competências internas e relativas, mudanças

nos ambientes antecipadas e providências contingentes

realizadas por oponentes inteligentes. (MINTZBERG E

QUINN, 2001, p. 20).”

11

A estratégia não dá certeza, mas apenas a probabilidade com relação

ao futuro. De acordo com Maximiano (2006), “estratégia é a seleção dos meios

para realizar objetivos” (p. 329). A estratégia não é um fim, mas apenas um

meio. Deve ser reavaliada e reformulada constantemente em função das

mudanças. No processo de definição de estratégia, é importante dizer que a

mesma ressalta a obsessão da organização por uma posição de liderança,

estabelecendo os critérios a serem utilizados para projetar este progresso.

Dentro de um contexto competitivo, a estratégia desempenha atividades

similares de maneira diferente da concorrência, criando valor para os clientes.

O “valor” é o resultado da diferença entre as vantagens obtidas pelo cliente

com o consumo de um produto ou serviço e os diversos custos envolvidos na

sua compra (preço, tempo de espera, deslocamento, etc.). Sua boa formulação

é vista como uma forma de ganhar vantagem sobre um adversário ou

competidor, é a competência exclusiva da empresa, que não pode ser copiada

pelos concorrentes e gera uma posição de mercado superior e duradoura. O

termo "estratégia competitiva" se refere a como uma empresa decide competir

em um mercado em resposta às estratégias e posições de seus competidores.

A estratégia e os objetivos da organização estão interligados, tanto em

momentos diferentes quanto em níveis diversos de uma organização. Uma

estratégia é válida sob um conjunto de objetivos e pode perder sua validade

quando os objetivos da organização são alterados.

Não existe um conceito único e definitivo de estratégia, ela tem vários

significados e evoluiu de um conjunto de ações e manobras militares, para o

conhecimento administrativo que é dotado de conceitos e razões práticas e

vem conquistando espaços tanto no segmento acadêmico como no

empresarial. Seguem algumas palavras-chave que se relacionam com a

estratégia:

• Mudança

• Competitividade

• Objetivos

12

1.2 – Conceito de Planejamento

Desde os tempos antigos, o ser humano utiliza, mesmo por intuição,

alguma forma de planejamento para sobreviver e mais, para antecipar-se a

eventos, tomando decisões que lhe pareçam as mais acertadas O autor

Hindle, diz que:

“Os primeiros conceitos de planejamento embora nem

reconhecidos como tais surgiram ainda na pré-história,

entre as primitivas “donas-de-casa”, que tinham que de

certa forma ter certos conhecimentos de planejamento”.

Ao não ter espaço e nem tecnologia para conservar

alimento, era necessário programar o término do preparo

da refeição para um momento que o companheiro

estivesse presente, saber o momento de enviar um dos

filhos para buscar gravetos ou tirar leite de cabras, e

assim eram desenvolvidos conceitos muito semelhantes

ao que hoje se chama cientificamente de planejamento,

controle de orçamento, estoque, produção, logística etc”

(HINDLE, 2002, p.142)

Por meio do Planejamento, será possível prever os recursos

necessários para alcançar os objetivos traçados e se preparar para problemas

que possam aparecer. Há muitas conceituações para planejamento

estratégico. Segundo Kotler (1992), “planejamento estratégico é definido como

o processo gerencial de desenvolver e manter uma adequação razoável entre

os objetivos e recursos da empresa e as mudanças e oportunidades de

mercado” (p.63).

De acordo com Maximiano (2000), “o processo de planejamento é a

ferramenta que as pessoas e organizações usam para administrar suas

relações com o futuro.” (p.175). Planejar é cada vez mais importante na

medida em que as atividades e os processos das organizações vão ficando

mais complexos. A velocidade em que os ambientes se alteram e o mundo

13

globalização se renova, os administradores precisam estar cada vez mais

atentos ao que está ocorrendo, as mudanças dentro de seu segmento. Isto é

válido para a indústria, para o comércio, para as empresas prestadoras de

serviço e até mesmo para o profissional autônomo. É preciso saber como está

a situação atual, onde se pretende chegar, como e quando chegar.

Planejar significa a formulação de objetivos, ações e alternativas, que

ao final, a escolha se dará sobre a melhor ação. O planejamento não é uma

previsão, ele se faz necessário por não se ter a capacidade de prever. Não

opera com decisões futuras. Ele opera com o que há de futuro nas decisões

atuais, não é uma tentativa de eliminar o risco. É fundamental que os riscos

assumidos sejam os riscos corretos. No mundo dos negócios, a maior parte do

estabelecimento de metas e a formulação de planos para atingi-las, é mal

conduzida. Muitas organizações perdem tempo e energia intelectual tentando

planejar e fazer uma previsão de seu futuro. Criam planos estratégicos

grandiosos, orçamentos detalhados, planos e cronogramas extensos, mas a

maioria desses esforços tem pouca ligação com o sucesso dos negócios. É

preciso tanto planejar quanto projetar o futuro para tornar uma empresa bem-

sucedida. São necessários indivíduos capacitados nas duas tarefas e líderes

que dominem ambas as práticas. Dentro deste contexto, os autores Matos e

Chiavenato destacam:

“O planejamento estratégico é um processo de

construção de consenso. Devido à diversidade dos

interesses e necessidades dos parceiros envolvidos, o

planejamento deve oferecer um meio de atender a todos

na direção futura que melhor convenha para que a

organização possa alcançar seus objetivos. Para isso, é

preciso aceitação ampla e irrestrita para que o

planejamento estratégico possa ser realizado através

dessas pessoas em todos os níveis da organização.”

(MATOS; CHIAVENATO, 1999, p.30)

14

O Planejamento Estratégico deve ser visto como um instrumento

dinâmico de gestão, que contém decisões antecipadas que serão seguidas

pela organização no cumprimento de sua missão. A capacidade das empresas

de ter hoje um desempenho eficaz depende de decisões que foram tomadas

no passado e as decisões que tomam hoje modelam suas opções no futuro.

1.3 – Planejamento e Recursos Humanos

Gerenciar pessoas se tornou uma atividade estratégica dentro das

empresas. Sendo assim, a cada momento fica mais importante selecionar

novos funcionários que demonstrem capacidade de absorção de novas

habilidades. A seleção de profissionais com esse perfil poderá levar as

organizações a se destacarem no mercado. A tarefa de contratar pessoal

começa com uma previsão sobre quantas pessoas e de que tipo serão

necessárias para realizar o trabalho na empresa, ou seja, um planejamento.

Saber aonde a empresa quer chegar e traçar os objetivos a serem

alcançados é o papel do profissional da área de RH, pois é ele quem irá traçar

o melhor caminho a ser seguido pelos colaboradores. No entanto, para que

isso seja possível, é fundamental que o mesmo tenha um bom conhecimento

do negócio da organização, do segmento onde atua, para que aproveite as

oportunidades que possam surgir no cenário. O RH não é apenas mais um

órgão ou área, que trabalha isoladamente na empresa, ele faz diferença e é

parte integrante do negócio das organizações, pois precisa estar atento às

estratégias e gerenciar o capital humano. Essa excelência só é possível

através de uma gestão que se comprometa com o desenvolvimento de

pessoas na organização. Uma empresa sempre precisa de trabalhadores

experientes e competentes e esta etapa, envolve as providências para

programas de treinamento e de desenvolvimento que assegurem o suprimento

contínuo de pessoas com habilidades e competências adequadas. Diante

disso, pode-se afirmar que essa área da organização trata do recrutamento, da

15

seleção, do treinamento, do desenvolvimento, da manutenção, do controle e

da avaliação dos funcionários de uma empresa.

Toda a empresa pensa estrategicamente, mas a maioria delas elabora

seu planejamento estratégico voltado para a área de marketing, finanças,

vendas, produção, atendimento ao cliente, entre outros, e os recursos

humanos normalmente ficam esquecidos. As empresas precisam adequar-se

às necessidades humanas, de certa forma integrada, sejam elas clientes,

proprietários, fornecedores, colaboradores, dirigentes etc.

Segundo Lacombe (2005), “o planejamento de recursos humanos tem

de ser elaborado como parte do planejamento estratégico da empresa” (p.28).

Sendo assim, o RH antes de planejar suas ações terá como base as ações do

planejamento estratégico de sua organização.

O grande desafio será preparar os profissionais de RH para fazer parte

das estratégias da organização, assumindo um papel estratégico em relação

aos interesses das empresas por meio de ações integradas que possam

atender às expectativas dos seus recursos humanos e do negócio, e

construindo competências que possam suportar. A área de recursos humanos

desenvolve novos programas, processos e atividades de RH, buscando, com

isto, melhorar o desempenho de seus colaboradores. Todos os gerentes

devem estar seguros de que os cargos sob sua responsabilidade estão sendo

ocupados por pessoas capazes de desempenhá-los de forma adequada. Fica,

assim, evidente o papel desempenhado pela área de Recursos Humanos, cuja

preocupação também é a de orientar os gerentes na gestão das suas equipes,

pois o desempenho também depende da forma como é feito o gerenciamento

dos funcionários. Cabe assim, ao RH preparar e desenvolver as habilidades

dos líderes para que estes possam gerir sua equipe de modo eficaz, devendo

aplicar os recursos e as metodologias para gestão de pessoas, mas também é

necessário que estes conheçam as suas forças e fraquezas relacionadas à

equipe.

Segundo Lacombe:

16

“É por meio do diálogo baseado no conhecimento

do negócio que se torna possível orientar e “educar” os

chefes de linha responsáveis pelos resultados finais e

mostrar-lhes a melhor maneira de administrar os recursos

humanos de forma a agregar valor para os clientes.”

(LACOMBE, 2005, p. 20)

Embora a área Recursos Humanos não lide "diretamente" com a

receita, ela poderá trazer lucros à empresa e benefícios as pessoas. Criar valor

é saber lidar com as pessoas e obter delas o máximo de eficiência, tanto para

o desenvolvimento organizacional quanto para o pessoal.

17

CAPÍTULO 2

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RECURSOS

HUMANOS

2.1 - Missão, visão e objetivos organizacionais.

Na década de 1950, o planejamento estratégico surge como técnica

estruturada, quando as empresas passaram a se preocupar com o ambiente

externo. Segundo Ansoff:

“O primeiro passo na evolução da administração

estratégica foi dado no final da década de 50, quando as

empresas inventaram uma abordagem sistemática para

decidir onde e como operariam no futuro” (ANSOFF,

1993, p.15)

O mercado atual está evoluindo com rapidez em todos os ramos do

conhecimento humano, isso provoca a busca de novas técnicas e métodos

diferenciados. A capacidade de aprender deve estar em sintonia com a

velocidade das constantes transformações tecnológicas. Para

compreendermos o planejamento estratégico de RH é necessário ter definido a

missão, a visão e os objetivos organizacionais. Segundo Chiavenato (2002),

“são as pessoas que ingressam, permanecem e participam da organização,

qualquer que seja o seu nível hierárquico ou sua tarefa. Os recursos humanos

estão distribuídos no nível institucional da organização”. (p. 129). A missão de

uma empresa deve responder a duas questões básicas: O que é? Para que ela

serve? Respondendo tais questionamentos é possível a elaboração da missão,

que é um alicerce para a empresa. A missão é razão de ser da empresa, é o

porquê dela existir. É fundamental saber a missão da empresa porque se os

funcionários não sabem por que ela existe não irão contribuir para o seu

18

sucesso. A missão da empresa define o que a mesma deseja em longo prazo

e o que ela deve evitar nesse meio tempo. Segundo Chiavenato (2005):

“A missão funciona como o propósito orientador para as

atividades da organização e para aglutinar os esforços

dos seus membros. Serve para clarificar e comunicar os

objetivos da organização, seus valores básicos e a

estratégia organizacional. Cada organização tem a sua

missão própria e específica. A missão pode ser definida

em uma declaração formal e escrita, o chamado credo da

organização, para que funcione como um lembrete

periódico a fim de que os funcionários saibam para onde

e como conduzir o negócio. (CHIAVENATO, 2005, p.63).

Além da missão a empresa deve ter definida sua visão, que indica os

propósitos da organização para o futuro e define a direção que a empresa

pretende seguir. Se as pessoas têm conhecimento da visão, elas sabem

exatamente para onde ir. Chiavenato (1999) diz que: “a visão é a imagem que

a organização tem a respeito de si e do seu futuro. Representa o sonho de

realidade futura de uma organização, o qual lhe serve de guia” (p.51). A visão

de futuro é aquela que detecta os sinais de mudança, identificando

oportunidades e ameaças, direciona os esforços, transformando um propósito

em ação, em um fato concreto.

A cada dia que passa fica mais difícil controlar pessoas por regras

burocráticas, o controle acaba sendo pela visão e valores compartilhados. A

missão e a visão juntas contribuem para a definição dos objetivos da empresa

e construção da estratégia organizacional. Para trabalhar as características

pessoais do colaborador no desempenho organizacional, é preciso reconhecer

que são as pessoas que geram tanto os bens como os serviços. O ser humano

passa a ser reconhecido como o patrimônio mais importante da organização.

Então, é necessário conceituar o termo Gestão com Pessoas que segundo

19

Chiavenato (2005): “é uma área muito sensível à mentalidade que predomina

nas organizações” (pg. 6).

Os valores organizacionais representam os princípios éticos, as ações

e a conduta da organização. Fazem parte de um conjunto de crenças e

princípios que orienta as atividades da instituição. Quando claramente

estabelecidos, ajudam a organização a reagir rápida e decisivamente nas

situações inesperadas que se apresentam.

2.2 - Tipos de planejamento.

No planejamento estratégico de RH são definidos antecipadamente os

talentos humanos e a força de trabalho que serão necessários para alcançar

os objetivos organizacionais.

Existem dois tipos de planejamento: o planejamento adaptativo, quando

é feito após a elaboração do planejamento organizacional e tem a função de

adaptar-se ao planejamento já feito e o planejamento autônomo que é

elaborado de forma isolada sem nenhuma relação com o planejamento

organizacional. Nenhum dos dois funciona de forma satisfatória, pois não estão

integrados com a estratégia da empresa. O planejamento estratégico de RH

deve estar totalmente integrado com as estratégias da organização. Existem

diversos modelos de planejamento de RH. Seguem alguns tipos definidos por

Chiavenato (2004 p.79-85):

Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço.

Este modelo se baseia na idéia de que a necessidade de pessoal é uma

variável que depende da procura por um produto ou serviço. Essa relação é

influenciada por vários fatores: tecnologia, produtividade, disponibilidade

interna e externa de recursos financeiros, etc. O presente modelo é muito

limitado, pois se reduz à aspectos quantitativos, desconsiderando aspectos

importantíssimos, como: greves, estratégias do concorrentes, fatos

imprevistos.

20

Modelo baseado em segmentos de cargos

Modelo restrito a nível operacional, utilizado por empresas de grande

porte e que consiste em: escolher um fator estratégico cuja variação afeta

proporcionalmente a necessidade de pessoal, em seguida estabelecer o nível

histórico e futuro para cada fator. Depois determinar os níveis históricos da

força de trabalho para cada unidade, e finalmente projetar os níveis futuros de

força de trabalho para cada unidade. Este modelo possui as mesmas

limitações do modelo anterior.

Modelo de substituição de postos-chaves

Neste modelo é feito um mapeamento das possíveis substituições para

o planejamento de funcionários. O sistema é elaborado a partir de um

organograma com informações gerenciais, onde em cada retângulo será

apresentado o nome de um funcionário com informações para que a decisão

possa ser tomada. Os funcionários poderão ser classificados, como:

funcionários preparados para promoção, funcionários que precisa de uma

maior experiência no cargo que ocupa e funcionário com substituto já

preparado.

Modelo baseado no fluxo de pessoal.

Neste modelo é feito um mapeamento do fluxo de pessoas que entram

e saem da empresa, através de uma análise de entradas, saídas, promoções e

transferências internas. Este modelo é indicado para empresas que não tem

planos de extensão, pois é de natureza quantitativa e contábil. Um dos

objetivos do presente modelo é antecipar os efeitos de promoções, as

dificuldades de recrutamento e aumento da rotatividade.

Modelo de planejamento integrado

21

O modelo de planejamento integrado é um modelo mais abrangente e

amplo. Este tipo de planejamento leva em conta quatro fatores: volume de

produção planejado pela organização, mudanças tecnológicas dentro da

organização que podem alterar a produtividade das pessoas, condições de

oferta e procura no mercado e comportamento da clientela e planejamento de

carreiras dentro da organização. Permite um diagnostico razoável para tomada

de decisões.

2.3 - Etapas do planejamento.

O planejamento é um trabalho que precisa de pessoas competentes e

comprometidas com os objetivos da organização. Planejar a força de trabalho

e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional

futura, não é uma das tarefas mais fáceis. Muitas são as fases de um

planejamento estratégico de Recursos Humanos. Segue o passo a passo:

Análise do Ambiente Externo de RH

Efetuar uma análise ambiental sobre os problemas que possivelmente

ocorrerão durante o ciclo de planejamento, no meio ambiente externo da

empresa é fundamental. Chiavenato (2004) ressalta que: “O novo contexto dos

negócios está impondo fortes pressões e novas demandas e desafios para as

organizações, principalmente para sua administração” (p.18). A análise do

ambiente externo é um dos pilares do planejamento estratégico. Quanto mais

competitivo, instável e complexo o ambiente, maior a necessidade de analisá-

lo. A análise do ambiente externo é a maneira como a organização faz o

mapeamento do ambiente que a cerca e a análise das forças que existem

neste ambiente. No processo de elaboração do Planejamento Estratégico este

processo é feito por meio de uma análise de tendências e, em seguida, para

cada uma destas tendências é feita uma análise do seu impacto na

organização em termos de oportunidades e ameaças para o alcance da sua

visão. É importante ressaltar que podem existir certos fatores que, por um lado,

22

podem trazer impactos positivos, sendo classificados como oportunidades; por

outro lado, podem também trazer impactos negativos sendo classificados

como ameaças.

É através do ambiente externo que as empresas obtêm os recursos e

informações necessários para seu funcionamento, e é no ambiente que

colocam os resultados de suas operações. Nenhuma empresa se situa no

vácuo; ela interage com o ambiente e seu resultado depende das influências

sofridas por este.

Análise do Ambiente Interno de RH

Apesar de todo o avanço tecnológico e de todas as transformações, os

recursos humanos ainda são a principal fonte de sustentação das

organizações, porque é a partir do conhecimento humano, que surgem as

descobertas, os recursos humanos são considerados hoje como recursos

indispensáveis na estratégia de desenvolvimento da empresa, o sucesso

empresarial está ligado aos talentos que a empresa dispõe, os quais devem

ser buscados no mercado de trabalho ou desenvolvidos internamente. No

último caso, a empresa deverá, portanto, desenvolver o talento de seus

funcionários a partir de treinamentos, aproveitando os recursos humanos já

existentes, pois evitaria desperdício de recursos humanos e financeiros.

Segundo Chiavenato:

“A análise interna da empresa permite uma

avaliação dos principais pontos fortes e fracos que a

organização possui. Os pontos fortes constituem as

forças propulsoras da organização que facilitam o alcance

dos objetivos organizacionais, enquanto os pontos fracos

constituem ou impedem o seu alcance” (CHIAVENATO,

2000, p.181)

A análise interna tem o objetivo de identificar as deficiências e

qualidades da empresa, as suas forças e fraquezas. Os seus pontos fortes ou

fracos deverão ser determinados diante da atual posição do produto no

23

mercado. A fim de avaliar cada componente do ambiente interno faz-se

necessário a avaliação destes a partir da identificação dos pontos fracos,

neutros e fortes de cada parte analisada. Segundo Chiavenato:

“As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e

fraquezas de uma organização, dependendo da maneira

como elas são tratadas. Para que os objetivos da Gestão

de Pessoas sejam alcançados, é necessário que os

gerentes tratem as pessoas como elementos básicos para

a eficácia organizacional” (CHIAVENATO, 1999, p. 9)

O autor Oliveira (1993) destaca que: “Ponto Neutro é uma variável

identificada pela empresa, mas que no momento não existem critérios de

avaliação para a sua classificação como ponto forte ou fraco" (p.281). Devem

ser analisados no ambiente interno itens como: funções e aspectos

organizacionais deve-se considerar as atitudes da alta administração quanto

ao fator humano da empresa, quanto à rotatividade dos empregados, ao índice

de absenteísmo, à eficácia dos programas de recrutamento, seleção,

treinamento e desenvolvimento, em relação aos aspectos organizacionais

podemos salientar, por exemplo, a estrutura organizacional, sistema de

planejamento estratégico, tático e operacional, capacitação, atitudes e

comportamentos da alta administração e chefias, capacitação e habilidade dos

empregados. Além do histórico da empresa, opiniões pessoais de consultores

e executivos da empresa, documentos publicados, periódicos, livros e revistas.

Necessidades Organizacionais que Envolvem o RH

A empresa precisa analisar cada item do plano estratégico que direta ou

indiretamente envolve os recursos humanos da empresa, tais como: alterações

tecnológicas; novos empreendimentos; lançamento de novo produtos,

aquisição de novas empresas e mudanças organizacionais. É de suma

importância que o planejamento de RH seja feito de conformidade com os

objetivos organizacionais. Daí a necessidade de ser saber o que acontecerá

24

com empresa a curto, médio e em longo prazo para ser poder planejar no

campo de recursos humanos coerentes com seus objetivos.

Análise dos Cargos

É importante que a empresa defina seus “cargos-chaves”, que deverão

ser ocupados por profissionais com alto nível de qualificação. Segundo

Paschoal:

“Para poder atribuir salários adequadamente aos

empregados, o ponto de partida é o cargo e, portanto, é

necessário que a organização tenha uma idéia da

importância relativa dos cargos, isto é, a importância de

cada cargo em relação aos outros” (PASCHOAL, 2007, p.

37).

Como etapa inicial do programa de Administração de Cargos e Salários,

o gestor irá fazer a avaliação de cargos. As etapas a serem cumpridas são:

descrever todos os cargos existentes na organização; analisar e classificar os

respectivos cargos, de forma lógica; avaliar os cargos, em relação ao justo

salário. O resultado deste trabalho irá quantificar o valor de cada cargo, de

modo a obter a posição hierárquica de uma estrutura de cargos e salários da

organização.

A definição de Cargos e Salários estabelecerá uma política salarial

eficaz que permitirá o crescimento profissional dos colaboradores de acordo

com suas aptidões e desempenhos. Além disso, este estudo irá diagnosticar e

prevenir insatisfações salariais, em função de desníveis históricos dentro da

organização, e os funcionários irão se comprometer com as mudanças

organizacionais, possibilitando as promoções. De acordo com Chiavenato

(2008): “Para assegurar o equilíbrio interno dos salários, a administração

salarial utiliza a avaliação de cargos” (p. 289). Nesta avaliação também poderá

ser identificadas questões como: os cargos que mais contribuem para o

resultados da empresa; os cargos onde se verifica um grande uso de recursos

25

(humanos, financeiro e materiais); os cargos em que um mau desempenho

representa um sério risco para o negócio e um impacto negativo considerável

nos resultados ou imagem da empresa e os cargos em que um desempenho

abaixo do esperado representa perda de tempo irrecuperável em determinados

planos ou projetos. A descrição e análise do cargo proporcionam informações

a respeito dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deverá

possuir para ocupá-lo adequadamente. Com essas informações, o processo de

seleção poderá concentrar-se na pesquisa e avaliação desses requisitos e nas

características dos candidatos que se apresentam. A Análise do cargo no

mercado quando a organização não dispõe das informações sobre os

requisitos e características essenciais ao cargo a ser preenchido. Em um

mundo em constante mudança, os cargos também mudam e é preciso saber

como as outras organizações estão atuando no mercado em relação a este

assunto. Nesses casos, utiliza-se a pesquisa de análise de cargos

comparáveis ou similares no mercado para colheita e obtenção de informações

a respeito. O cargo comparado chama-se cargo representativo ou cargo de

referência. Nos dias de hoje, as empresas estão comparando os seus cargos

com a estrutura dos cargos das empresas bem-sucedidas no mercado, no

sentido de desenhá-los melhor e adequá-los às novas demandas.

Inventário de RH

Para que possa elaborar um planejamento de recursos humanos, há

necessidade de ser conhecer os indivíduos de que a empresa se dispõe e

confrontá-los com exigências dos cargos que eles ocupam, considerando não

só o perfil atual do cargo, mas principalmente o que ele será no futuro. Nesse

inventário dos talentos da organização, alguns pontos importantes devem ser

observados, como: cadastro dos profissionais, através desse instrumento

toma-se conhecimento da escolaridade e experiência dos profissionais. É na

realidade, uma espécie de currículo do profissional. Também é importante

analisar o desempenho e o potencial dos profissionais, entrevistar os

funcionários para verificar suas expectativas individuais de carreira na

26

empresa, para que se possa projetar suas carreiras de forma a conciliar os

interesses da empresa com os dos indivíduos que nela trabalham. Também faz

parte do inventário a indicação do desenvolvimento dos funcionários, em

primeiro lugar para o cargo que ocupam atualmente e logo a seguir para os

possíveis cargos que poderão ocupar em função de seu potencial, o Rh deve

estabelecer para cada profissional suas necessidades de desenvolvimento, um

programa de treinamento e ações de acompanhamento. Com essas

informações, torna-se extremamente importante relacionar num único quadro

os “cargos chave”, seus ocupantes e os prováveis substitutos.

Plano de Ação

Os planos de ação podem ser: política de RH, planos de treinamento e

desenvolvimento; planos de recrutamento e seleção, integração, mudança

cultural da empresa, alterações estruturais, alterações no processo decisório,

definição de estilos de liderança, revisão dos benefícios, revisão das faixas

salariais, entre outros. As estratégias são os caminhos para se atingir os

objetivos organizacionais e os planos de ação são trechos desses caminhos,

que serão percorridos de acordo com a prioridade estabelecida pela

organização. Elaborada as estratégias, definidas as metas e os indicadores de

desempenho, o passo seguinte é transformá-las em ações (tarefas/atividades)

que facilitem a conquista dos objetivos organizacionais.

Todo plano de ação deve estar estruturado para permitir a identificação

dos elementos necessários à implementação do projeto. Estes elementos

básicos podem ser descritos pelo método 5W2H, que é uma ferramenta muito

utilizada nos programas de qualidade total ou de excelência gerencial para a

execução de planos de ação, que significa: o quê fazer (What), quem fará

(Who), quando fará (When), onde será realizado (Where), por que fazer (Why),

como será feito (How), quanto custará (How much). Para cada ação a realizar,

a equipe de planejamento procurará responder aos demais campos da matriz

da ferramenta 5W2H. Atenção especial deve ser dada ao prazo (When –

quando) e aos custos (How much – quanto) relacionados àquela ação. O plano

de ação serve como referência às decisões, permitindo que seja feito o

27

acompanhamento do desenvolvimento do projeto. É um documento que

apresenta de forma estruturada todos os procedimentos e recursos que serão

mobilizados para a execução daquilo que foi expresso no escopo do projeto. O

plano de ação de um projeto especifica ações, atividades, tarefas e recursos,

tendo em vista maximizar a eficiência na realização dos objetivos do projeto.

Apesar de ser considerada uma ferramenta de caráter gerencial, ela se

aplica, perfeitamente, à realidade das equipes no planejamento e condução de

suas atividades. É o conjunto de ações com respectivos prazos, pessoas

responsáveis e os recursos necessários para chegar a um resultado proposto.

O plano é composto por:

• Indicadores de resultado: meio para gerenciar o plano de ação e verificar se

o resultado está sendo atingido. São eles que quantificam e qualificam o

resultado. São fontes importantes para a avaliação.

• Ação: tudo de que é necessário fazer para atingir o resultado proposto.

• Prazo: data em que o gerenciamento será feito.

• Responsável: pessoa que será fundamental para que as ações sejam

cumpridas. O responsável pela ação tem nome e sobrenome, não pode ser o

grupo todo.

• Recursos: Recursos financeiros, recursos de conhecimento, tempo em

horas, infra-estrutura (sala e material necessário), recursos políticos, entre

outros.

28

CAPÍTULO 3

BALANCED SCORECARD E A GESTÃO ESTRATÉGICA

3.1 – Conceito

O Balanced Scorecard é uma nova ferramenta de medição de

desempenho, desenvolvida por David Norton e Robert Kaplan, que proporciona

uma gestão estratégica nos diversos setores de uma organização que busque

a realização de metas estratégicas de longo prazo. O Balanced Scorecard

traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de

medidas de desempenho, servindo de base para um sistema de medição e

gestão estratégica. Permite aos executivos avaliar até que ponto suas

empresas, unidades de negócios ou filiais geram valores para os clientes

atuais e futuros, e como devem aperfeiçoar as capacidades internas e

investimentos necessários em pessoal, sistemas e procedimentos visando

melhorar o desempenho futuro. A aplicação do Balanced Scorecard para o

gerenciamento de RH permite a criação de uma linguagem comum entre a

função e os seus clientes internos, orientando a definição de prioridades de

investimentos, o controle do desempenho desejado e a compreensão, por toda

a equipe de RH, dos indicadores, metas e iniciativas necessárias.

Quando a empresa tem um bom Balanced Scorecard, os executivos têm

o mesmo modelo estratégico e conseguem explicar a todos os colaboradores

qual é a estratégia da empresa e identificar quais ações são coerentes com a

estratégia. O mesmo inclui bancos de dados e modelos matemáticos

manipuláveis, que permitem previsões e teste de cenários. Os gestores fazem

medições capazes de indicar se a estratégia está funcionando ou não. Os

executivos estão sempre testando, descartando e melhorando hipóteses. O

BSC faz da estratégia a agenda central da empresa, permitindo a otimização

do negócio, cria foco na estratégia corporativa, o que possibilita uma visão

geral tanto do que ocorre na empresa quanto nos processos que podem ser

aprimorados.

29

A área de Recursos Humanos tem a oportunidade de mostrar seu valor

como parceiro estratégico do negócio, pois se torna um dos grandes

responsáveis pelo sucesso do BSC, que prioriza os projetos, os investimentos

da empresa sempre com base no orçamento estratégico, ou seja, na realidade

da companhia. Esse sistema mobiliza todas as pessoas para agirem com

criatividade, de acordo com a orientação da estratégia da companhia. Além

disso, ocorrem mudanças positivas no desempenho, na motivação e no

comportamento dos profissionais, pois todos são envolvidos no processo.

Existe uma comunicação clara entre líderes e liderados, que é uma

prática indispensável. Ocorre o alinhamento das ações das equipes, uma vez

que todos podem acompanhar o alcance ou a superação de metas

estabelecidas. Também há Estímulo à disseminação do conhecimento. Uma

vez que o BSC convida todos a participarem do processo, é fundamental que

as informações sejam compartilhadas de forma eficaz. Fortalecimento da

visão, da missão e dos objetivos da empresa. Isso ocorre porque o BSC

sempre se centraliza na estratégia da companhia e a identidade, a cultura

organizacional passa a ser constantemente difundida. Mais que um exercício

de medição, o BSC motiva melhorias em áreas críticas, como desenvolvimento

de produtos, processos, clientes e mercado. Segundo Kaplan e Norton:

“O balanced scorecard é uma ferramenta que materializa

a visão e a estratégia da empresa por meio de um mapa

coerente com objetivos e medidas de desempenho,

organizados segundo quatro perspectivas diferentes:

financeira, do cliente, dos processos internos e do

aprendizado e crescimento. Tais medidas devem ser

interligadas para comunicar um pequeno número de

temas estratégicos amplos, como o crescimento da

empresa, a redução de riscos ou o aumento de

produtividade” (KAPLAN & NORTON, 1997, p. 44).

O Balanced Scorecard possui cinco princípios:

30

Princípio 1: Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais: não é possível

implementar a estratégia sem descrevê-la. O uso pelo scorecard de

indicadores quantitativos, mas não-financeiros (como duração dos ciclos,

participação de mercado, inovação, satisfação e competências), possibilita a

descrição e mensuração do processo de criação de valor.

Princípio 2: Alinhar a Organização para Criar Sinergias: Este princípio

representa o desdobramento do BSC corporativo para as áreas de negócio e

de apoio das organizações, de acordo com uma visão organizacional, de

processos ou de funções.

Princípio 3: Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos: As organizações

focalizadas na estratégia exigem que todos os empregados a compreendam e

conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para seu êxito.

Princípio 4: Fazer da Estratégia um Processo Contínuo: As empresas

bemsucedidas na adoção do balanced scorecard implementaram um processo

de gerenciamento da estratégia, que integra o gerenciamento tático

(orçamentos financeiros e avaliações mensais) e o gerenciamento estratégico

em um único processo contínuo.

Princípio 5: Liderança Executiva para Mobilizar a Mudança: O programa de

balanced scorecard bem-sucedido começa com o reconhecimento de que não

se trata de um projeto de mensuração, mas, sim, de um programa de

mudança.

Uma contribuição significativa do balanced scorecard é o alinhamento

de indicadores de resultado. Pode-se afirmar que o BSC considera diferentes

grupos de interesse na análise e execução da estratégia. A análise dos

envueltos, proporciona elementos para comparar as várias perspectivas e

chegar a uma decisão.

O conceito de BSC está estruturado em cima de quatro perspectivas

básicas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.

O modelo da contabilidade financeira já não consegue representar os

resultados das estratégias lançadas pelas empresas para gerar valor, portanto,

deveria incorporar a avaliação dos ativos intangíveis e intelectuais, tais como

31

produtos e serviços de qualidade, funcionários motivados, processos internos

eficientes e consistentes, clientes satisfeitos. Por isso, segundo os autores, a

necessidade de um novo modelo para agrupar todos os fatores que contribuem

para a criação de valor.

Perspectiva financeira: monitora a contribuição da estratégia da

empresa para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras se

relacionam com a rentabilidade, o crescimento e o valor para os acionistas. Os

objetivos e medidas financeiros desempenham um papel duplo: definem o

desempenho financeiro esperado da estratégia e servem de meta principal

para a definição dos objetivos e medidas das outras perspectivas do

scorecard.

Perspectiva do cliente: pressupõe definições sobre o mercado e

segmentos nos quais a organização deseja competir. A organização deverá

traduzir em medidas específicas os fatores importantes para os clientes. A

proposta é monitorar a maneira pela qual a empresa entrega real valor ao

cliente certo.

Normalmente são definidos indicadores de satisfação e de resultados

relacionados aos clientes: satisfação, retenção, captação e lucratividade.

Perspectiva dos processos internos: os indicadores de perspectiva

dos clientes e dos acionistas devem ser apoiados por processos internos.

Nesta perspectiva, as organizações identificam os processos críticos para a

realização dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Os processos

devem criar as condições para que a organização ofereça propostas de valor

aos clientes capazes de atraí-lo e retê-lo nos seus segmentos de atuação, e,

ao mesmo tempo, criar valor para os acionistas.

Perspectiva do aprendizado e do crescimento: a capacitação da

organização se dará por meio dos investimentos em novos equipamentos, em

pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em sistemas e procedimentos,

e nos recursos humanos da empresa. Medidas típicas para a perspectiva de

aprendizagem e crescimento incluem satisfação, retenção, treinamento e

habilidades do funcionário, e sistema de informação disponível. Kaplan e

Norton (1997) citam que: “as idéias que permitem melhorar os processos e o

32

desempenho para o cliente cada vez mais emanam dos funcionários da linha

de frente, que se encontram mais próximos dos processos internos e dos

clientes da organização” (p.133). Ao estabelecer um significado para o trabalho

a organização estará colocando as pessoas como elemento fundamental da

estrutura organizacional, ultrapassando a idéia de que os ativos tangíveis são o

patrimônio maior das organizações. Pois, na era do conhecimento a

importância da estrutura física está sendo superada pela capacidade que as

empresas têm de responder às necessidades de seus clientes, em que a

reordenação de modelos estruturais, com vistas a uma interatividade maior

entre as habilidades funcionais de produção, compras, marketing e tecnologia,

pode favorecer a construção de processos mais dinâmicos e sinérgicos,

obedecendo a edificação de um novo paradigma organizacional voltado para

atender os anseios dos públicos estratégicos. Na visão de Maynard:

“A idéia subjacente a essa redefinição de riqueza,

que substitui fábricas por seres humanos, é que os

trabalhadores trazem certo valor econômico à companhia;

seu conhecimento, sua eficiência e sua criatividade

traduzem-se diretamente em ganhos. Em outras palavras,

o investimento da corporação se dá tanto em homens e

mulheres como em máquinas” (MAYNARD, 1996, p.50)

Para que se possa desenvolver um processo de aprendizagem é

necessário promover condições internas que possibilite a organização detectar

e corrigir erros nas normas de operação para então influenciar os padrões que

guiam as suas atividades. As pessoas, sistemas e procedimentos

organizacionais formam as principais fontes da perspectiva de aprendizado e

crescimento organizacionais. O BSC não negligencia os ganhos financeiros; ao

contrário, o foco na área financeira continua. A crença de que as organizações

devem crescer e gerar riqueza aos seus acionistas continua. Mas avaliar a

empresa apenas com base em seus números financeiros não garantirá

crescimento e geração de riqueza. Segundo Morgan:

33

“Existe um problema geral, de que os enfoques

burocráticos à organização impõem estruturas

fragmentadas de pensamento aos seus membros e, na

realidade, não encorajam os empregados a pensar por si

próprios” (MORGAN, 1996, p.93).

De acordo com Kaplan e Norton (1997): “a perspectiva de aprendizado e

crescimento “identifica a infra-estrutura que a empresa deve construir para

gerar crescimento e melhoria em longo prazo” (p.29).

3.2 – Componentes do BSC

O BSC possui quatro componentes:

Mapa e objetivo estratégico: Com a criação do BSC surgiram os

mapas estratégicos, uma ferramenta que representa os passos a serem dados

para o alcance das estratégias, o mapa estratégico ajuda as organizações a

ver suas estratégias de maneira coesiva, integrada e sistemática, ele também

demonstra o processo de transformação dos ativos intangíveis em resultados

tangíveis para os clientes, e consequentemente, em resultados financeiros.

Conforme Kaplan e Norton:

“Os mapas estratégicos baseiam-se em alguns princípios

como: a estratégia equilibra forças contraditórias, a

estratégia baseia-se em proposição de valor diferenciada

para os clientes. Cria-se valor por meio dos processos

internos, a estratégia compõe-se de temas

complementares e simultâneos. O alinhamento

estratégico determina o valor dos ativos intangíveis”

(KAPLAN E NORTON, 2004, p.10)

O mapa estratégico é a representação visual da estratégia, mostrando

numa única página como os objetivos nas quatro perspectivas se integram e

34

combinam para descrever a estratégia. Para alcançar os objetivos do mapa

estratégico, o processo começa na perspectiva financeira e termina na

perspectiva de aprendizado e crescimento. Nos mapas, as relações de causa e

efeito, são demonstradas através de setas que interligam os objetivos

considerados estratégicos pelas empresas. Os objetivos estratégicos são

acompanhados de indicadores de desempenho e suas respectivas metas, as

quais serão suportadas por iniciativas estratégicas. Cada empresa adapta o

mapa estratégico ao seu conjunto específico de objetivos estratégicos. O mapa

ilustra as relações de causa e efeito que conectam os resultados desejados.

Além disso, o mapa estratégico identifica as competências específicas dos

ativos intangíveis da organização: capital humano, capital de informação e

capital organizacional, que são fundamentais para o desempenho excepcional

nos processos internos críticos e para a obtenção dos objetivos estratégicos

que devem ser alcançados de acordo com o que é crítico para o sucesso da

organização.

Indicador: Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do

objetivo. Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos: transmitir a

informação clara e confiável sobre o evento a analisar; deve ser coerente com

os fins estabelecidos, com a visão e missão da organização, medindo e

controlando os resultados alcançados; deve estar adequado e oportuno,

estando disponível para a tomada de decisão; deve ter a sua unidade de

medida correctamente identificada: números absolutos, taxas de crescimento,

pesos, dias, horas e valores. Além de ter um responsável designado capaz de

atuar sobre os indicadores.

Meta: nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessária.

Plano de ação: programas de ação-chave necessários para se alcançar

os objetivos.

Diversas empresas encontram dificuldades na implementação do BSC,

e não obtém os resultados desejados, ainda que tivessem utilizado

significativos recursos humanos e financeiros. Ao desenvolver e implementar

um sistema de gerenciamento BSC em uma empresa não é iniciativa das mais

simples. Um dos problemas mais comuns diz respeito ao envolvimento do

35

gerente nível sênior, uma vez que os executivos passam a delegar toda a

estratégia do processo de implementação ao nível hierárquico intermediário.

3.3 – A comunicação da estratégia

A empresa deve especificar e tornar públicas suas convicções sobre

como os processos geram resultados. As afirmações públicas e os

compromissos específicos para direcionar a ação e os resultados esperados

fornecem uma base para a responsabilidade. Então, eles representam um

elemento de risco para a administração, uma vez que esta pode ser

questionada com mais precisão a respeito de seus fracassos. Muitos gerentes

seniores podem achar inconveniente esse nível de risco. Os proprietários,

porém, podem considerar tais declarações públicas como inspiradoras.

A comunicação da estratégia é um benefício para a organização.

Funcionários que não compreendem aquilo que é esperado deles têm pouca

chance de alcançar os resultados desejados. As pessoas conseguem se

comprometer com aquilo que se identificam. O processo de comunicação deve

ser dinâmico para que todos os envolvidos se tornem comprometidos com os

resultados, ajudando a superar as dificuldades do mercado. Sentindo-se

valorizado, o indivíduo aumenta sua autoestima, repercutindo na sua vida

pessoal, com qualidade de vida e desenvolvimento profissional. Quando este

fator se torna coletivo numa empresa, as condições para que as metas e

objetivos sejam alcançados são muito maiores e os planos de ação se tornam

mais facilmente colocados em prática, resultando na conquista de lucratividade

e progresso. A função da estratégia da comunicação é desenvolver programas

de reflexão e debates, conversação, troca de idéias, o estreitamento entre

lideranças e liderados, confiança mútua. A comunicação deixou de ser um

meio e passou a ser utilizada como ferramenta estratégica de resultados,

ajudando na melhoria da qualidade e produtividade, através da valorização das

pessoas, a integração entre os interesses da empresa e dos seus

colaboradores, favorecendo o clima de compromisso e solidariedade no

trabalho. Uma mensagem pessoal aos funcionários que integram sua equipe é

36

muito mais eficaz que um comunicado encaminhado por e-mail ou afixado em

um quadro de avisos. Estimular a comunicação pessoa a pessoa humaniza as

relações na empresa, fortalecendo vínculos e parcerias. Segundo Kaplan e

Norton:

“O BSC descreve a visão de futuro da empresa para toda

a organização, de modo a criar aspirações

compartilhadas. Cria um modelo holístico da estratégia,

mostrando a todos os funcionários como eles podem

contribuir para o sucesso organizacional” (KAPLAN &

NORTON, 1997, p.154)

O processo de comunicação deve ser gerenciado de maneira a

assegurar a agregação de valor à organização. O primeiro ponto seria definir

os objetivos da comunicação estratégica, para então apontar que públicos vão

ser visados, que mensagens circularão em que canais e qual o nível de

recebimento, compreensão e aplicação dos conceitos. A palestrante sugere

alguns passos para construir a comunicação da estratégica, divididos em três

fases criação do plano, desenvolvimento de conteúdo e avaliação.

Basicamente, deve ser buscada a conscientização sobre o processo e sobre o

avanço de suas etapas, “vendendo” a ideia internamente. Para isso, a

identificação e o entendimento dos diversos olhares dos públicos para as

estratégias levam a um mapeamento de necessidades e expectativas de cada

um. Dentro do chamado “público interno”, estão diferentes perspectivas como

a liderança executiva, gerência de unidades de negócio, liderança de linha,

equipe de prestadores de serviços internos, funcionários de operação. A

diversidade do público externo também é significativa. Em todos os casos, a

linguagem, os signos, os comparativos e os diagramas devem ser específicos,

tendo ainda coordenadas as ondas de sedução, informação e feedback. A

escolha dos meios de difusão e relacionamento está na dependência do

patamar de interatividade possível ou desejável a cada instante.

37

Outro benefício do BSC é o direcionamento e foco nas ações. Embora

provendo a gerência com medidas adicionais, o balanced scorecard minimiza a

carga de informações a analisar, porque, ao enfocar os objetivos mais críticos,

limita o número de medições a usar. Apesar de apresentar suas limitações, o

planejamento estratégico ainda é um instrumento muito utilizado nas

organizações, particularmente poderoso se aliado ao balanced scorecard.

Embora de vital importância para o sucesso do BSC, o processo de

comunicação pode ser impactado pelo risco de informações estratégicas

chegarem a investidores externos ou competidores. É importante, assim,

organizar os dados confidenciais, para evitar impactos negativos na

comunicação e na implementação de objetivos internos. O simples

conhecimento das metas corporativas não é suficiente para mudar o

comportamento das pessoas; é necessário incentivar a aliança dos objetivos

com as medidas, associando o nível individual às metas de longo prazo da

empresa. Dessa forma, um scorecard corporativo deverá envolver a definição

de objetivos comuns e temas a serem adotados por todas as unidades de

negócios, promovendo uma sinergia que irá produzir um valor maior para a

empresa.

Com o Balanced Scorecard, a estratégia desdobrada a partir do

corporativo alcança todas as unidades, para garantir o direcionamento

estratégico representado pelos mapas estratégicos, indicadores, metas e

iniciativas. Esse alinhamento em torno da estratégia pode ser destacado como

um importante benefício resultante do projeto. Dentre os resultados derivados

da adoção do BSC, destacam-se os benefícios abaixo:

• Estratégia clara para toda a organização

• Facilita o alinhamento da organização;

• Direciona o processo de alocação de recursos e de capital;

• Integra o processo de gerenciamento estratégico à organização;

38

CONCLUSÃO

De acordo com o conteúdo exposto ao longo do desenvolvimento deste

trabalho, verifica-se que a estratégia de Recursos Humanos de uma

organização serve como guia do desenvolvimento de toda a estrutura de

atividades e serviços prestados pela empresa, desde o recrutamento e seleção

até a definição dos papéis, atribuições e funções do profissional de recursos

humanos. A área de RH deve elaborar um trabalho consistente e conhecer o

contexto da organização é primeiro passo. Outro fator relevante é manter um

vínculo das ações propostas com os valores e a missão da empresa. O RH

deve conhecer os recursos disponíveis, a equipe envolvida no processo, as

possibilidades de inovação e as possíveis mudanças no negócio em curto,

médio e longo prazo, além de observar a viabilidade de investimento do tempo

que será exigido dos profissionais na execução das atividades planejadas. Ao

quantificar os resultados de RH e ao formalizá-los documentalmente, passou-

se a falar a linguagem da empresa, agregando valor ao planejamento

estratégico. O Balanced Scorecard de RH, ao realizar a medição daquilo que

realmente interessa em uma linguagem de Gestão, poderá definitivamente

assumir o papel de RH estratégico dentro das organizações e buscar facilitar o

caminho das pessoas na empresa para que saibam e assumam o seu papel

profissional em busca dos melhores resultados e práticas administrativas e

produtivas. Ao quantificar os resultados e ao formalizá-los documentalmente,

passa-se a falar outro tipo de linguagem (a linguagem dos números) que

embora não seja do agrado de alguns profissionais de Recursos Humanos, é

mais facilmente entendida pelos outros profissionais de Gestão, aumentando,

desta forma, a aceitação das outras áreas e a inclusão do RH no planejamento

estratégico. O Balanced Scorecard foi criado para solucionar o problema de

comunicação do planejamento empresa como um todo, visando utilizar uma

visão holística da administração em beneficio do seu planejamento estratégico,

para atender às exigências impostas pelo ambiente mais competitivo para as

empresas e, consequentemente, aumenta a compreensão entre a vinculação,

39

estratégia e operação. Espera-se que o BSC venha a fazer parte das

ferramentas utilizadas pelos administradores para gerirem de maneira eficiente

e eficaz as empresas e construírem organizações de grande sucesso.

Portanto, as estratégias empresariais para obterem sucesso devem

levar em consideração os recursos humanos existentes, da mesma forma que

se planeja marketing, finanças, entre outros. Devem-se planejar as estratégias

que serão utilizadas pelo departamento de Recursos Humanos, no sentido de

viabilizar a consecução de tais objetivos planejados pela organização. A área

de Recursos Humanos possui uma particularidade em relação às outras áreas,

pois, além de cuidar das estratégias da empresa quanto ao envolvimento das

pessoas nos objetivos propostos pela organização, precisa tratar das

estratégias para o atendimento de suas próprias necessidades. Ao

mencionarem este segundo objetivo do setor de Recursos Humanos, os autores esclarecem que as organizações são criadas para servirem às

pessoas, sejam elas os proprietários, funcionários ou clientes e desta forma

estes terão de contribuir de alguma forma para a organização. Dentro deste

contexto, e para que esta contribuição seja efetiva, faz-se necessário conhecer

quais são as necessidades dos funcionários, e estes deverão ter o seu peso no

estabelecimento dos objetivos e estratégias empresariais.

Quanto à formação do planejamento estratégico pode-se notar que a

empresa agrega um valor importante para o seu negócio. O planejamento de

recursos humanos, o treinamento, os processo de recrutamento e seleção,

metodologias de avaliação dos colaboradores e políticas de remuneração e

benefícios, passam a ser as primordiais em uma organização.

Portanto, pode-se concluir que o planejamento estratégico em recursos

humanos se tornou uma necessidade nas organizações, cada dia que passa o

fator humano é mais valorizado, os profissionais desta área estão em

constante atualização para acompanhar o desenvolvimento organizacional. A

organização que adota o planejamento estratégico em recursos humanos, são

responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho, utilizam o

planejamento estratégico como vantagem competitiva no mercado.

40

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

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1993.

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41

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KAPLAN, Robert S.; NORTON, D.P. Mapas estratégicos. Rio de Janeiro.

Campus, 2004.

KOTLER, Philip. Administração de marketing. São Paulo: Editora Atlas, 1992.

42

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

O Planejamento e a área Recursos Humanos

1.1 – Definição de estratégia 10

1.2 – Conceito de planejamento 12

1.3 – Planejamento e recursos humanos 14

CAPÍTULO II

Planejamento estratégico de Recursos Humanos

2.1 – Missão, visão e objetivos organizacionais. 17

2.2 – Tipos de planejamento 19

2.3 – Etapas do planejamento 21

CAPÍTULO III

O Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica

3.1 – Conceito 28

3.2 – Componentes do BSC 33

3.3 – A comunicação da estratégia 35

CONCLUSÃO 38

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40

ÍNDICE 42