UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

CULTURA ORGANIZACIONAL: O Elemento Básico para o desenvolvimento dos processos

de qualidade

Por: Ilze Antonia Margarida

Orientador: Profª. Fabiane Muniz

Rio de Janeiro

2010

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

CULTURA ORGANIZACIONAL

O Elemento básico para o desenvolvimento dos processos de qualidade

Apresentação de monografia à Universidade Candido

Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão de Recursos Humanos.

Por: . Ilze Antonia Margarida

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AGRADECIMENTOS

Agradeço a minha mãe , Marlene Antonia Margarida, e toda a minha família pelo

imensurável e incessante apoio durante esta jornada.

Ao meu grande influenciador o Sr. Jose Carlos Silva, pelo apoio incondicional

para o alcance e realização desse sonho.

A todos os meus colegas, em especial : Arnaldo Moreira da Silva, Marlene

Conceição, Susana Vieira, Viviane Gomes, Rosângela Monteiro.

Por fim, meu pequenino afilhado Guilherme, pelo carinho e paciência de sempre

esperar a dindinha estudar.

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DEDICATÓRIA

A Deus primeiramente por ter me dado saúde , paz e conhecimento para a realização de mais uma conquista A minha zelosa mãe que eu não tenho palavras para expressar o meu amor.

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Resumo

O objetivo principal deste trabalho é encontrar uma forma de desenvolver os

processos de qualidade em todos os departamentos e níveis de serviço de uma

organização entre todos os colaboradores obtendo um bom rendimento de seus

serviços. Aproveitando melhor os atributos dos funcionários, atribuindo metas nos seus

serviços, criar métodos de gratificações, melhorar as condições de trabalho, oferecer

um melhor treinamento, criar um ambiente mais agradável e familiar na organização. A

globalização e a acirrada concorrência faz com que a qualidade nos produtos e

serviços se tornem um diferencial de suma importância , agregando o seu valor e

diferencial no mercado. O medo do novo causa desconforto em todos os níveis da

organização, pois o ser humano cria resistências em tudo que fuja do seu cotidiano,

pois a mudança é o ato de variar ou alterar modos já padronizados,causando assim

transtornos dentro de uma organização fazendo com que o seu desenvolvimento tanto

no âmbito interno e externo seja influenciado pelo simples fato de temer o novo, assim

ao invés de progredir, cria uma estagnação. É preciso informar para todos a

necessidade de ver o novo não como vilão e sim como uma mola mestra que

impulsiona a organização para outros patamares. A aplicação de idéias inovadoras e

bem planejadas levam a redução das reclamações, erros e falhas e a melhora da

satisfação dos colaboradores, proprietários, clientes e a empresa terá um ganho

considerável de produtividade e crescimento. A importância do projeto atinge

diretamente aos colaboradores, pois com a aplicação da reestruturação organizacional

com foco na gestão da qualidade, proporcionará um ótimo relacionamento entre os

colaboradores do setor, ressaltando o respeito mútuo de cada indivíduo da empresa.

Palavras Chaves: Cultura Organizacional, Programa de Qualidade.

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METODOLOGIA

O método utilizado para a construção do trabalho foi o da pesquisa

bibliográfica. Essa pesquisa tem por fim reciclar e atualizar conceitos estudados em

sala de aula. A pesquisa bibliográfica traz informações de fontes e diversos autores que

nos permite ter o conhecimento maior sobre o assunto.

Segundo PALADINI (2008) “A gestão da Qualidade Total é um processo que

envolve o monitoramento e a avaliação do alcance de objetivos, utilizando métodos de

medição da melhoria e da avaliação do funcionamento das ações de processo” (p.20).

O processo de qualidade é um processo contínuo que busca alcançar a satisfação de

todos os clientes (externos e internos) ,e que sempre precisa ser revisado, a fim de

alcançar os propósitos já anteriormente estabelecidos.

Muitos autores definem o que é Cultura Organizacional, porém JOHN (2004),

defini como “A Cultura de uma organização, portanto é uma maneira informal e

compartilhada de perceber a vida e a participação na organização, que mantêm os seus

membros unidos e influencia o que pensam sobre si mesmo e seu trabalho “(p. 367) .

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SUMÁRIO

Dedicatória 2

Agradecimentos 3

Dedicatória 4

Resumo 5

Metodologia 6

CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO

1.1 Apresentação 9

1.2 Origem e contexto histórico 10

1.3 O que é Cultura Organizacional 10

1.4 Sua percepção e entendimento 12

1.5 Cultura Nacional X Cultura Organizacional 14

1.6 Aprendizagem, Aculturação e Transmissão de valores 14

CAPÍTULO 2 - Processo de implantação

2.1 - O método Benchmarking 20

2.2 - Ferramentas para o desenvolvimento da qualidade 22

2.2.1 Brainstorming 24

2.2.2 GUT Método para priorização de problemas 25

2.2.3 Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa) 27

2.2.4 Gráfico de Pareto 28

2.2.5 Histograma 30

2.2.6 Gráfico de Controle Estatístico de Processo – CPE 31

2.2.7 Ciclo PDCA de Controle de Processo 32

2.2.8 5W2H 37

8

3. CAPTÍTULO - Consideração Finais

3.1- Gestão do Conhecimento como fator impactante 39

3.2- O impacto do programa de qualidade 44

CONCLUSÃO 47

REFERÊNCIAS

Bibliográficas 49

Outras Referencias 50

9

CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO 1.1 - Apresentação

O presente trabalho analisa como a cultura organizacional é um

instrumento importante dentro das organizações, pois através dela que os

membros das empresas se adaptam as para criar sua forma de trabalho e de

desenvolvimento. Com estudo bem profundo de sua origem, valores e crenças, a

empresa consegue verificar os pontos a serem mudados ou aprimorados para

que o ciclo seja melhorado continuamente, sempre buscando o objetivo que é

atender as necessidades dos clientes internos e externos. A busca de cada

empresa em se manter no mercado, faz com que a todo momento aprenda com

os seus métodos assim desenvolve técnicas para aumento de receitas e

diminuição dos custos, mais sem perda de qualidade. Como conseqüência a sua

saúde financeira e organizacional melhora ao passar do tempo. Mais uma

mudança dentro de uma organização sempre é muito difícil , quando não é

controlada causa um grande impacto perante aos membros em todos os níveis

hierárquicos. O comprometimento por parte da gerência e demais áreas da

organização torna o processo de implantação mais fácil de ser aplicado. A

mudança de hábitos, crenças e costume precisam ser dilapidados como um

diamante bruto aos poucos, assim torna o processo mais fácil de ser absorvido e

consequentemente bem entendido.

Nos próximos capítulos serão abordados a origem da palavra cultura e

conceitos, logo a influência da cultura organizacional no processo de implantação

e adaptação para o desenvolvimento das ferramentas de qualidade.

A Cultura Organizacional serve como diretrizes, parâmetros da

identidade da empresa para que todos (concorrentes e funcionários), tenham uma

visão macro de toda a empresa.

10

1.2 -Origem e Contexto Histórico

A Palavra Cultura, vem do Latim cultura que significa cultivar o solo e

cuidar. Pode se identificar uma organização através de seu comportamento,

crenças, valores, hábitos e instituições e regras.

1.3 – O que é Cultura Organizacional

O interesse sobre cultura organizacional nasceu nos anos 70, devido

ao fenômeno japonês. Por volta de 1930 quando se iniciou a guerra o Japão

estava com a sua capacidade máxima da sua economia. Com o término da guerra

em 1944, o Japão se viu devastado. Mesmo após duas de suas cidades Nagasaki

e Hiroshima terem sido bombardeadas e destruídas, o Japão pós guerra

conseguiu se reerguer graças a sua disciplina que é tradição milenar. Masaaki

Imai nasceu em 1930 e se graduou em Bacharel em Relações Internacionais e

em 1986 criou o método de melhoria contínua (Kaizen) que significa mudar para

melhor.

Para CHIAVENATO (2005), “Cultura Organizacional é um termo

genérico utilizado para significar duas acepções diferentes. De um lado, o

conjunto de costumes e realizações de uma época ou de um povo, e de outro

lado, artes, erudição e demais manifestações mais sofisticadas do intelecto e da

sensibilidade humana consideradas coletivamente” (p.164). Abaixo segue

algumas definições de cultura organizacional:

• Cultura Organizacional é uma maneira costumeira ou

tradicional de pensar e fazer as coisas, que são

compartilhadas por todos os membros da organização e que

novos membros devem aprender e aceitar para serem

aceitos no serviço da organização; (p.165)

• Cultura Organizacional refere-se a um sistema de

significados compartilhados pelos membros e que

distinguem a organização das demais organizações; (p.165)

11

• A essência da cultura de uma organização provém da

maneira como a organização faz negócios, a maneira como

ela trata clientes e empregados e o grau de autonomia ou

liberdade que existe nos departamentos ou escritórios, de

lealdade expressado pelos empregados a respeito da

organização; (p.165)

Figura 01 - Iceberg da cultura Organizacional

Fonte: CHIAVENATO; Idalberto, Gestão de Pessoas (2005, p. 168)

Cultura usualmente é tida como o padrão de desenvolvimento refletido

nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos.

Também é vista como o grau de refinamento e evidente em tais sistemas de

crenças e práticas.

“A cultura organizacional exprime a identidade da organização. Ela é construída ao longo do tempo e passa a impregnar todas as práticas, constituindo um complexo de representações mentais e um sistema coerente de

Componentes visíveis e

publicamente observáveis,

orientados para aspectos

operacionais e de tarefas.

Componentes invisíveis e cobertos, afetivos e emocionais, orientados para aspectos sociais e psicológicos.

Aspectos formais e abertos

Aspectos informais e ocultos

• Estrutura organizacional • Títulos e descrições de cargos • Objetivos e estratégias • Tecnologia e práticas operacionais • Políticas e diretrizes de pessoal • Métodos e procedimentos

• Medidas de produtividade física e financeira

• Padrões de influenciação e de poder • Percepções e atitudes das pessoas • Sentimentos e normas de grupos • Valores e expectativas • Padrões de interações informais • Normas grupais • Relações afetivas

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significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e do mesmo modo de agir. Ela serve de elo entre o presente e o passado para a permanência e a coesão da organização”. (CHIAVENATO,2005 p.165)

1.4 - Sua percepção e entendimento.

Ao conceituar o termo cultura organizacional, Schein (1999), elaborou

uma definição ligada a um modelo ativo e diligente, que pode ser aprendido,

propagado e alterado. Na mesma obra descreve, que a cultura de uma

organização, pode ser percebida e entendida em três níveis, conforme redação

abaixo e ilustração (figura 1).

• Nível dos artefatos visíveis: os padrões

comportamentais visíveis, a forma de vestir das pessoas, a

arquitetura e layout da empresa e sua documentação. O

autor afirma que embora haja facilidade na percepção dos

dados, a análise pode tornar-se trabalhosa devido a

dificuldade na interpretação daquilo que foi observado.

Consegue-se expor a forma que um conjunto de pessoas

elabora seu ambiente, e bem como seus tipos de

comportamentos observáveis, mas comumente não se

consegue entender a forma de raciocínio subentendido que

os levou a assumir aquele comportamento grupal;

• Nível dos valores que dirigem o comportamento das

pessoas: neste tópico o referido autor detecta a dificuldade

existente, nas diferenças entre, valores aparentes e valores

de uso. Devido a dificuldade de observação direta destes

últimos, torna-se indispensável conversar com pessoas-

chaves da organização ou proceder um exame detalhado da

documentação formal da organização. No entanto,

representam somente valores expostos desta cultura, as

pessoas revelam serem estas, as razões de ser de seus

comportamentos, sendo na maior parte das vezes a

explicação que elas entendem ser ideal ou mais próximo da

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racionalidade. Os verdadeiros motivadores de tais

comportamentos continuam ocultos ou desconhecidos;

• Nível dos pressupostos básicos: crenças inconscientes,

sentimentos, pensamentos e percepção dos membros do

grupo. Quando tais comportamentos são identificados pelo

grupo, e estes se enquadram adequadamente na resolução

de problemas, este novo valor é gradativamente convertido

em um pressuposto não consciente, de como as coisas são

resolvidas na realidade.

Barret (2000), relata que: “Valores são regras para a vida. São crenças

profundamente arraigadas de que um certo modo de ser ou um certo resultado é

preferível a outro. Os valores são demonstrados externamente por meio de

comportamentos.”. Observa-se desta forma, que os valores de uma cultura

organizacional exercem influência sobre os padrões éticos desta organização,

desta forma concluímos que o procedimento gerencial sofre influência da cultura

organizacional, o somatório de valores, costumes, tradições e significados

capazes de tornar única uma empresa, na maior parte das vezes chamada

característica ou caráter de uma organização.

14

1.5 - Cultura Nacional x Cultura Organizacional.

A cultura nacional impacta mais os colaboradores de uma organização

do que a própria cultura desta organização, esta, ainda que tenha grande

influência e ajude na compreensão comportamental dos colaboradores, é menor

que a influência exercida pela cultura nacional. Motta & Caldas (1997) evidenciam

que as culturas das organizações, sempre apresentarão diferenças, sendo mais

salientes nas empresas sediadas em países diferentes ou empresas

administradas por pessoas de nacionalidades diferentes. Isto porque, as crenças

ou convicções, os valores, os pressupostos básicos, os costumes e os artefatos

que identificam a cultura de uma organização, carregam consigo, de algum jeito,

traços da cultura nacional. Exemplificando, citamos hipoteticamente um gestor

que atue em uma organização brasileira, que alcance o sucesso através de ações

individuais e destemidas, que imponha sua própria vontade aos funcionários

relutantes; este gestor não logrará o mesmo êxito no Japão, onde as empresas

sofrem influência da cultura nacional que prioriza o trabalhar em equipe, estas

entendem que a soma de todos é mais importante que o individualismo, nestes

tipos de organização busca-se o consenso da equipe, diferentemente do que

acontece no Brasil.

1.6 - Aprendizagem, aculturação e transmissão de valores.

Para Chiavenato (2004), a transmissão, mudança e assimilação da

cultura organizacional se dá, à medida que as pessoas internalizam os valores

transmitidos pela organização através das práticas formais de socialização,

considerando-os como pressupostos básicos. Esta conscientização pode

acontecer de três diferentes formas: aceitação dos valores proclamados pelos

elementos da cultura organizacional, aceitação através dos processos de

socialização organizacional ou ainda na etapa de seleção dos futuros

colaboradores. Quantos mais colaboradores da organização, internalizarem e

comungarem dos valores tidos como essenciais à organização, mais fortalecida

será sua cultura organizacional.

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è A transmissão de valores através dos seus elementos.

Aprendemos algo sobre a cultura organizacional de uma instituição, a

partir da observação de um conjunto de elementos visíveis no dia a dia; os

valores inseridos neste conjunto de elementos perceptíveis podem ser

transmitidos aos atuais e futuros integrantes da organização. De forma genérica,

Tamayo & Gondim (1996), Freitas (1991), Hofstede (2003), dentre outros autores,

citam os elementos mais observados da cultura organizacional, conforme abaixo:

• Valores – É aquilo que a instituição entende como

básico, principal, primeiro para obtenção do sucesso

desejado. É tido como a idéia principal da filosofia da

organização, promovendo o viés comum a todos

colaboradores. A Accor Brasil esclarece sua filosofia de

valores para seus colaboradores com o seguinte slogan:

“Pessoas, Serviços, Lucros”. Em suma, o slogan traz a

seguinte mensagem embutida: oferecemos excelente

ambiente para o trabalho, em contrapartida esperamos dos

nossos colaboradores serviços de qualidade, causando a

satisfação dos clientes e consequentemente lucros;

• Estórias e Mitos – As primeiras são narrações faladas

ou escritas que os colaboradores ouvem sobre fatos

acontecidos, relacionados a organização, que reforçam o

seu desejo de alcançar determinado comportamento; já os

mitos referem-se a estórias que consistem nos valores

organizacionais desejados pela instituição, porém sem

confirmação dos fatos específicos. Exemplificando, citamos

estórias de Presidentes de organizações que começaram

sua carreira como contínuo, procurando incutir na mente de

seus colaboradores que, através do trabalho e

determinação, todos têm chances de crescer;

• Crenças e Pressupostos Básicos – Referem-se ao que

é entendido como verdadeiro pela empresa, é a percepção

que os integrantes do grupo assimilaram como verdadeira,

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tendo sido validadas pelo atendimento da resolução de

problemas e pelo tempo. Citamos como exemplo, uma

equipe que entendeu ser, a pontualidade e o trabalhar até

mais tarde, prioridades mais importantes do que a

produtividade, passando a compartilhar este pressuposto

como os novos integrantes da organização;

• Ritos, Rituais e Cerimônias – São meios utilizados pela

organização para externar, divulgar, seus valores e crenças

através de eventos, propagando desta forma sua cultura.

Tais eventos buscam destacar um padrão e uma direção a

ser seguida dentro da organização. As organizações

utilizam-nos para alcançar objetivos de integração (festas de

final de ano), passagem (mudanças de status), degradação

(demissões), reforço (celebração pública de resultados

positivos), diminuição de conflitos;

• Heróis – São os colaboradores que construíram uma

história dentro da instituição, através de ações que

contribuíram para o crescimento e fortalecimento da mesma,

tais heróis encarnam os valores adotados pela organização.

Possuem como característica peculiar uma visão de futuro,

sendo grandes empreendedores, experimentam, criam

coisas novas sem ter medo de tentar, conquistando a

admiração e crédito dos que o cercam. Na figura de heróis

de algumas instituições, podemos citar: Antônio Ermínio de

Moraes – Grupo Votorantin, Jack Welch – Grupo GE e Lee

Lacocca – Grupo Chrysler;

• Tabus – É a idéia contrária a dos rituais e celebrações,

que visam reforçar uma idéia de fazer algo que está sendo

proposto. O tabu é a forma encontrada pela organização de

coibir determinadas práticas entendidas como nocivas à

organização, estas diretivas da organização deverão ser

assumidas como aceitas e não merecedoras de

questionamentos. Tais artifícios visam orientar os

comportamentos e disciplinar a cultura da organização.

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Citamos como exemplo: contratação de pessoas que

tenham familiares na organização, namoro entre colegas de

trabalho e contratação de homossexuais;

• Normas – Compõe-se de regras descritas pela

organização e prescrevem o comportamento tido como

ideal, devendo ser trilhado por seus colaboradores. As

regras podem ser para toda coletividade da organização ou

limitada a alguns departamentos; podem ser divulgadas de

forma oral, ou escrita, através de manuais, memorandos,

circulares ou através dos outros elementos culturais;

• Símbolos – São as mais essenciais e pequenas

unidades de expressão cultural. São figuras convencionais

elaboradas para representar coisas relevantes, transmitindo

particularidades da organização. Podem ser identificados

desde a logomarca, o enorme espaço destinado à diretoria,

o tipo e a forma de arrumação do mobiliário utilizado na

organização, etc.;

• Comunicação – É a capacidade de trocar ou debater

idéias, de dialogar, de verbalizar os pensamentos, com vista

ao bom entendimento entre as pessoas, sendo utilizada para

transmissão e fixação de valores comportamentais

organizacionais desejados. A comunicação, dentro da

organização, acontece de duas formas: comunicação formal

e comunicação informal. Comunicação formal é a maneira

encontrada pela organização de interagir com o ambiente

externo e interno, de emitir, transmitir e receber mensagens

por meio de métodos e/ou processos convencionados e

sistematizados, visando o estabelecimento de um

comportamento organizacional almejado; já a comunicação

informal é o fruto de um relacionamento espontâneo, que

não segue nenhum sistema de regras, que normalmente se

estabelece pela mútua identificação de características

apreciáveis ou desejáveis, fazendo com que a comunicação

seja facilmente entendida pelos integrantes do grupo;

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• Declarações de missão e metas oficiais da empresa: é

o modo de conduzir a empresa e as perspectivas de futuro,

expressas aos seus colaboradores e ao público em geral;

• Práticas empresariais: como a empresa responde aos

problemas, toma decisões e trata seus funcionários, também

como se relaciona com a sociedade, no tocante a políticas

de responsabilidade social.

è Transmissão de valores pelo processo de Socialização

Organizacional.

O momento da socialização dos recém-chegados à organização é

crucial para a reprodução do modelo simbólico corporativo. Utilizam-se meios

apropriados que integrem o novo colaborador à organização, transmitindo os

valores e comportamentos condizentes com a cultura da organização, na

esperança que sejam incorporados pelos novos membros. Dentre as estratégias

mais utilizadas, figuram os denominados programas de treinamento e integração

de novos colaboradores, que a gosto da organização adotam formas e intervalos

de tempo peculiares. Os rituais de inicialização e socialização cumprem

simultaneamente o papel de inclusão do indivíduo aos grupos de interesse da

organização e de exclusão dos demais.

Wagner III & Hollenbeck (1999) entendem que socialização é: “...um

procedimento pelo qual as pessoas adquirem o conhecimento e habilidades

sociais necessárias a assumirem corretamente seus papéis em um grupo ou

organização.”. Desta forma, o processo de socialização é também executado,

toda vez que o colaborador se movimenta por uma das três dimensões

organizacionais: funcional, hierárquica e inclusiva. Observa-se que a socialização

na dimensão funcional refere-se a adaptação das diversas tarefas propostas, já

na dimensão hierárquica busca-se a adaptação a uma nova posição hierárquica,

um novo nível de autoridade e por fim na dimensão inclusiva pretende-se adaptar

o colaborador a forma de enxergar-se a si mesmo, se no centro ou a margem das

19

coisas. A assimilação da cultura organizacional também se dá através da

percepção de seus elementos (símbolos, heróis, rituais, etc.), e de outras formas,

tais como nos ambientes de treinamento e nas salas educativas, na utilização dos

supervisores como tutores dos recém-chegados, no decorrer dos processos

seletivos, através de grupos de trabalho e programas de integração

(CHIAVENATO, 2004).

è Transmissão de valores no processo seletivo.

No entendimento de alguns especialistas, a socialização, processo de

aprendizagem e assimilação de normas da cultura organizacional, é a maneira

mais positiva de transmissão dos valores organizacionais. Chiavenato (2004)

salienta que já no processo seletivo, as organizações delineiam seus valores

organizacionais aos candidatos ao emprego, comparando as respostas

observáveis do pretendente, com os valores tidos como padrão da organização;

os resultados destas comparações servem como um dos parâmetros à efetivação

da pessoa na empresa. Todavia, esta estratégia organizacional, serve como uma

estrada de mão-dupla, já que o candidato ao identificar disparidades entre seus

valores pessoais e os da organização, poderá optar por não fazer parte deste

grupo, antevendo futuras desavenças ou conflitos com os valores organizacionais.

20

CAPÍTULO 2 - PROCESSO DE IMPLANTAÇÃO

Nesse capítulo será apresentado alguns métodos que servem para

determinar o nível de qualidade , que começa de acordo com que os processos

estão sendo executados.

2.1 – O método Benchmarking

“O Benchmarking consiste na procura de melhores práticas

de administração, como forma de ganhar vantagens

competitivas. Faz uso de pontos de referências que

funcionam em vez de criar algo novo. O seu propósito é

estimular e facilitar as mudanças organizacionais através de

um processo de aprendizagem” (ABRANTES, 2008, p.147)

ABRANTES (2008), destaca os diversos tipos de Benchmarking

existentes, abaixo segue esses modelos: (p.148)

• Benchmarking Competitivo: Caracteriza-se por ter

como alvo específico as práticas dos nossos concorrentes. É

a prática o menos usual uma vez que é quase impossível

que as empresas se prestem a facilitar dados que estão

ligados diretamente com a sua atividade à concorrência. Por

isso muitas vezes é necessário contratar uma consultora

externa para obter informações sobre o Benchmarking

Competitivo;

• Benchmarking Interno: A procura pelas melhores

práticas ocorre dentro da própria organização em unidades

diferentes (outros departamentos, sedes, etc. ). Tem como

vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais

baixos e a valorização pessoal interna. A grande

desvantagem é que as práticas estarão sempre

impregnadas com os mesmos paradigmas. Este é o tipo

mais utilizado;

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• Benchmarking genérico: Ocorre quando é baseado

num processo que atravessa várias funções da organização

e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo

porte, como pro exemplo o processo desde a entrada de um

pedido ata a entrega do produto ao cliente. É neste tipo de

Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos

práticos e onde as empresas estão mais dispostas a

colaborar e a ser mais verdadeiras.

• Benchmarking funcional: Baseado numa função

específica, que pode existir ou não na própria organização e

serve para trocarmos informações acerca de uma atividade

bem definida como, por exemplo, a distribuição, o

faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o

conceito de Benchmarking funcional ao Benchmarking

genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados

sem se levar em consideração a concorrência direta da

organização que prende ou patrocina o estudo e a

organização “investigada”

O Benchmarking é um método copia sem plagiar uma idéia ou prática

que está gerando um processo de melhoria e crescimento de alguma empresa.

Os administradores utilizam essa prática para coletar informações processo da

seguinte forma: coletam informações, analisam como está sendo implementado e

desenvolvido as táticas pelos seus concorrentes e assim podem verificar

possíveis falhas, modifica-las e aplicar para si de uma maneira que gere

vantagem competitiva. Hoje em dia tal procedimento ocorre muito com as

operadoras de telefonia móvel que no qual todas elas oferecem bônus tanto para

ligações, quanto para aquisição de novos planos e aparelhos, fato que algum

tempo não existia tal tipo de oferta.

22

2.2- Ferramentas para o desenvolvimento da Qualidade

“As características importantes do produto ou processo devem ser

definidas concretamente e mensuradas como tamanho e peso ou algum índice de

desempenho, ou contadas como o número de defeitos numa peça ou operação.”

( CARVALHO, 2006, p.262)

As ferramentas da qualidade melhora o que se existe e também

aperfeiçoa e inova os processos já existentes, tornando-os mais flexíveis, ou seja

que se adaptem ao perfil de cada organização.

"Parece senso comum que, dentro das organizações, a

criação ou ampliação de áreas voltadas para programas de

qualidade um grande foco nas questões comportamentais e

culturais – representa a apropriação da preocupação com o

fator humano pelas áreas produtivas. Embora não se possa,

pela ausência de dados disponíveis, estabelecerem

padrões, alguns fatores parecem estar presentes na maioria

dos casos, como:

- Valorização do fator humano como recurso vital para o

desempenho organizacional;

- Ocupação de espaços vazios pela função qualidade, no

tocante a mudanças na organização do trabalho e

interferência sobre elementos culturais;

- Disputa de espaço em alguns casos, colaboração em

outros, entre a função qualidade e a FRH. (WOOD JR.,

2004, p.275)

23

Quadro 1 - Abordagens da Qualidade ( Definições)

Abordagem Definição Frase Transcendental

Qualidade é o sinônimo de excelência inata. É absoluta e universalmente reconhecível. Dificuldade: pouca orientação prática.

“A qualidade não é nem pensamento nem matéria, mas uma terceira entidade independente das duas.. Ainda que qualidade não possa ser definida, sabe-se que ela existe.” (PIRSIG, 1974)

Baseada no produto

Qualidade é uma variável precisa e mensurável, oriunda dos atributos do produto. Corolários: melhor qualidade só com maior custo. Dificuldade: nem sempre existe uma correspondência nítida entre os atributos e a qualidade

“Diferenças na qualidade equivalem a diferenças na quantidade de alguns elementos ou atributos desejados”(ABBOTT, 1955)

Baseada no usuário

Qualidade é uma variável subjetiva. Produtos de melhor qualidade atendem melhor aos seus desejos do consumidor. Dificuldade: agregar preferências e distinguir atributos que maximizam a satisfação.

“A qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos..” (EDWARDS,1968) “Qualidade é a satisfação das necessidades do consumidor..Qualidade é adequação ao uso” (JURAN, 1974)

Baseada na produção

Qualidade é uma variável precisa e mensurável, oriunda do grau de conformidade do planejado como executado. Esta abordagem dá ênfase a ferramentas estatísticas (Controle do Processo) Ponto Fraco: foco na eficiência, não na eficácia.

“Qualidade é a conformidade às especificações” “... prevenir não-conformidade é mais barato que corrigir ou refazer o trabalho” (CROSBY, 1979)

Baseada no valor

Abordagem de difícil aplicação pois mistura dois conceitos distintos: excelência e valor, destacando os trade-off qualidade x preço. Esta abordagem dá ênfase à Engenharia/Análise de Valor- EAV

“Qualidade é o grau de excelência a um preço aceitável. “ (BROH, 1974)

Fonte: Elaborada a partir do texto de Garvin (1987) Quadro: PALADINI ,Gestão da Qualidade Total – Teoria e Caos( 2006,p. 8 e 9)

24

2.2.1 – Brainstorming

É um termo de origem britânica que pode ser traduzido como chuva de

idéias , no qual consiste em reunir um grupo de funcionários com o propósito de

“gerar “ idéias e emitir opiniões sobre diversos assuntos vivenciados na empresa

(COLENGHI 2007, p.5) .

Aplicação Prática:

Segundo COLENGHI (2007), existem 5 etapas para condução de uma

sessão para a escolha de coordenadores, abaixo segue as fases.(p. 4 e p. 5)

Fases para condução de uma sessão

1. Escolha do Coordenador

Poderá ser uma pessoa (interna ou externa) indicada pela direção da

empresa ou escolhido pelos membros do grupo entre seus próprios componentes.

Funções do Coordenador:

• Esclarecer sobre o tema e os objetivos da sessão;

• Conduzir atividades, fazendo que o grupo se sinta à vontade;

• Estimular a imaginação e a criatividade dos participantes a exporem

os problema vivenciados na empresa e as possíveis soluções;

• Orienta os participantes no sentido de que não poderá haver críticas

das idéias apresentadas durante a sessão;

• Ser o moderador e controlar o tempo de exposição de cada indivíduo.

2. Anotar as idéias apresentadas

Escrever todos os problemas de acordo com o ponto de vista de cada

participante, colocar as idéias em um local visível para todos, de forma

que na segunda etapa eles possam seleciona-las e prioriza-las;

25

3. Priorização dos problemas

Aplicar o GUT (técnica que apresentaremos a seguir);

4. Sessão de Sugestões

Deverá ser promovido uma nova sessão, com o objetivo de oferecer

sugestões para os problemas priorizados;

5. Relatórios de Resultados

Emitir relatório descrevendo os problemas identificados e a proposta de

solução para cada um deles à direção da empresa

COLENGHI (2007), mostra um outro modelo de captação de idéias

chamado: Brainswriting que é semelhante ao Brainstorming, cujas diferenças

essenciais são: idéias são apresentadas por escrito e as contribuições são mais

bem elaboradas, por que existe mais tempo para refletir sobre elas.

Essa ferramenta faz com que os funcionários se sintam parte da

empresa, agregando mais valor ao seu trabalho, pois ele não se acha mais como

uma simples mão de obra e sim alguém que pode ter o poder na tomada de

decisão dentro da organização.

2.2. 2 - GUT – Método para priorização de problemas

“É uma ferramenta que consiste, basicamente, em separar e priorizar os

problemas para fins de análise e posterior resolução. Sua base é fundamentada

no tripé” : (COLENGHI, 2007, p.9)

“ É uma das ferramentas da qualidade utilizada para definir prioridades

dentre uma determinada lista.”(ABRANTES, 2008,p.160)

26

“G” - Gravidade - Avaliar as conseqüências negativas que podem trazer

para os clientes, se pergunta: Quais as conseqüências caso a atividade não seja

realizada prioritariamente?

“U” - Urgência - Avaliar o tempo necessário ou disponível para corrigir os

problemas levantados, se pergunta: Com que urgência a atividade de ser

realizada?

“T” - Tendência – Avaliar o comportamento evolutivo (irá melhorar ou

piorar) da situação, se pergunta: Qual a situação pela execução imediata da

atividade?

Para casa um dos fatores acima deve ser atribuída uma nota de acordo

com a relevância de cada problema levantado. (1= baixo;3 = médio e 5 = alto).Em

seguida multiplicasse os três fatores por eles próprios (GXUXT= OP), onde OP é

o resultado que estabelece a Ordem de Prioridade para resolução dos problemas.

Para facilitar os cálculos e definir as prioridades, deve-se utilizar o

Quadro de Prioridades – QP , onde cada participante analisa e avalia cada fator,

atribuindo-lhes nota 1,3 ou 5, relacionadas ao problema levantado.

Quadro 1 – Exemplo de Prioridades

Fonte: Livro: O & M e Qualidade Total 3 edição ( COLENGHI, 2007, p.10)

O QP acima demonstra que os problemas deverão ser resolvidos na

seguinte ordem: 2,1,4,3 r finalmente o problema 5.

Sua utilização é de extrema importância, por que empresa consegue

analisar de uma forma rápida quais os pontos que realmente são relevantes e que

merecem serem revistos, pois estão causando um gargalo junto ao seu nível de

serviço.

27

2.2. 3 - Diagrama de Causa e Efeito (Diagrama de Ishikawa)

“O DCE também conhecido como “Espinha de Peixe” é uma técnica japonesa que possui múltiplas funções, sendo utilizada para levantar e identificar as causas dos diversos problemas existentes nos processos, além de fornecer subsídios para analisá-los. Para tanto é necessário aplicar, em conjunto o “método dos porquês”. : (COLENGHI, 2007, p.11)

Normalmente os elementos mais utilizados como causas podem ser

visualizadas abaixo:

Quadro 01 – Gráfico de Causa e Efeito

Fonte: Livro: O & M e Qualidade Total 3 edição ( COLENGHI, 2007, p.11)

ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO

v Defina o problema (anomalia ou efeito) a ser analisado

v Levante as causas prováveis que possam estar contribuindo para

gerar o problema.

v Elabore o diagrama (Ex. processo ensino – aprendizagem)

Quadro 02 – Gráfico Diagrama de Causa e Efeito

Fonte: Livro: O & M e Qualidade Total 3 edição ( COLENGHI, 2007,p.12)

28

MÉTODO DOS PORQUÊS

Com o objetivo de analisar o processo, aplica-se a técnica dos

porquês, que deve ser utilizada quantas vezes forem necessárias até chegar à

causa fundamental do problema.

Ex. com base no diagrama anterior (Recursos audiovisuais inexistentes)

v Por que não existem recursos audiovisuais na escola?

Resposta: porque nunca foram solicitados.

v Por que nunca foram solicitados?

Resposta: por que os alunos e professores julgam que a direção não irá

adquiri-los.

v Por que fazem este julgamento?

Resposta: porque tudo que é solicitado recebe um não como resposta.

Em poucas palavras esse método tem por base identificar os erros e

falhas, levantando as causas que originam o problema. Corrigindo com a técnicas

os porquês mostrando a melhor forma para solucioná-las.Investigar a relação

entre causas e efeitos.

2.2.4 - Gráfico de Pareto

“É um método que parte da premissa de que existe um n º reduzido de

causas, da ordem de 20 % , que provoca 80 % dos problemas que afetam os

processos. Se corrigidos a tempo, praticamente eliminam-se os problemas

existentes”. (COLENGHI, 2007, p.15)

Mostra a priorização dos problemas, permite uma fácil visualização das

causas e dos problemas mais importantes, permitindo direcionar esforços para

solucionar.

ROREIRO PARA APLICAÇÃO

a) Defina o processo a ser analisado (ex. entrega de mercadoria) e

inicie o levantamento dos problemas que o afetam.

b) Prepare o Mapa de Ocorrências, colocando os problemas em

ordem decrescente de acordo com o número de ocorrências.

29

Quadro 01 – Exemplo de Mapa de Ocorrências

Fonte: Livro: O & M e Qualidade Total 3 edição ( COLENGHI, 2007, p.12)

c) Monte o Gráfico de Pareto a partir do Mapa de Ocorrências.

d) Analise o problema, iniciando-se pelo “A”, “B” , nesta seqüência até

”outros”, perguntando: o que?, onde?, quando?, quem?, como?, E

por que?

Observa-se que resolvidos os problemas “A” e “B”, praticamente

resolve-se o ,problema maior - Entrega de Mercadorias

Esse processo é muito útil, pois permite visualizar e identificar as causas dos

problemas mais importantes, possibilitando um esforço maior a fim de corrigi-las

no menor tempo possível.

30

2.2.5 - Histograma

Segundo ABRANTES (2008), o Histograma consiste num conjunto de

retângulos que tem(p.153)

a) As bases dobre um eixo horizontal X, com centro no ponto médio e as larguras iguais às amplitudes dos intervalos das classes;

b) AS alturas e áreas proporcionais às freqüências ou percentuais das classes, sobre o eixo vertical Y.

Se todos os intervalos tiverem a mesma amplitude, as alturas dos retângulos serão proporcionais às freqüências das classes e, então, costuma-se as alturas numericamente iguais a essas freqüências. , agora se os intervalos tiverem a mesma amplitude, essas alturas devem ser ajustadas. Se ligarmos os pontos médios dos intervalos de classe, no topo dos retângulos que os representam, obtem-se uma figura chamada polígono.

Modelo de histograma

Figura 01 - Histograma de Freqüências Acumuladas

Figura 02 – Histograma Combinado

31

Fonte: http://bertolo.pro.br/FinEst/Estatistica/HISTOGRAMA.pdf

O histograma auxilia no estudo preliminar no levantamento de

informações estatísticos, faz a análise quantitativa de acordo com os dados de

freqüências que nos permitir visualizar o ponto ao qual se quer alcançar.

2.2.6 Gráfico de Controle Estatístico de Processo - CEP

“É uma das ferramentas da qualidade propostas por Kaoru Ishikawa

em 1968 (Oliveira, 1995), atua diretamente na produção e permite através da

coleta de análise de dados, o controle estatístico dos processos produtivos “.

(ABRANTES, 2008, p.162)

Essa ferramenta é muito utilizada diretamente nos processos

produtivos pois serve para verificar se um processo está dentro dos limites

estatísticos já previamente estabelecidos para ele. Como precise fazer os ajustes

necessários.

.

32

Figura 01 - Exemplo de Gráfico Adaptativo

2.2.7 - Ciclo PDCA de Controle de Processo

É um método gerencial utilizado tanto na manutenção dos padrões como na melhoria dos padrões.

O método apresenta duas grandes vantagens:

a) Possibilita a solução de problemas de maneira cientifica / efetiva

b) Permite que cada pessoa da organização se capacite para resolver os problemas específicos de suas responsabilidade

O PDCA constitui-se em uma peça fundamental para o controle da qualidade e dever ser dominado por todas as pessoas da empresa. (COLENGHI,2007, p.23)

Resumo para utilização do PDCA

O Ciclo PDCA é um ferramenta que serve para demonstrar todo o

processo de uma produção desde o planejamento até a ação final, pois sua

característica é sempre a base da melhoria contínua.

33

Quadro 01 – Ciclo PDCA de controle de processos

Fonte: Livro: O & M e Qualidade Total 3 edição ( Colenghi 2007)

34

Figura 01 - Funcionamento PDCA

Fonte: Livro: Integração das ferramentas da qualidade ao PDCA e ao programa seis sigmas

( 2006, p.25).

a) (PLAN) Planejamento: Define as metas a serem cumpridas para a solução

de um problema ou iniciar um processo. Define os métodos para atingir os

objetivos.

b) (DO) Direção: treina as pessoas que fazem partes da implementação dos

planos estabelecidos no planejamento, coletando dados, para que as

mesmas possam executar o processo de acordo com o estabelecido.

c) (CHECK) Verificar: verificar se todo o processo que foi planejado esta

correto ou não, caso esteja correto, vai definir se muda ou continua o

35

processo de qualidade, caso não esteja correto, volta a fase inicial e refaz

todo o processo

d) (ACTION) Agir: após todo o processo ter passado e aprovado, vai

determinar se padroniza ou se atingi outros objetivos sempre fazendo girar

do Ciclo PDCA para fazer a melhoria continua (Kaizen).

Figura 02 – Método de Solução de Problemas

Fonte: Livro: O & M e Qualidade Total 3 edição ( Colenghi 2007)

36

Figura 02 – Resumo de utilização do PDCA

Fonte: Livro: O & M e Qualidade Total 3 edição ( Colenghi 2007)

37

2.2.8 - 5W2H

A ferramenta 5W2H pode ser utilizada para o planejamento de um

projeto ou execução de atividades. São expressas por em Siglas na língua inglês

na forma de perguntas: “ Abrantes 2009.01 what?, why?, when?, who?, Where?

how? e how much”, que traduzidas significam respectivamente “o quê”, “por que”,

“quando”, “quem”, “onde”, “como” e “quanto custará”. Cada expressão tem um

objetivo, como descrito abaixo:

A. O que?(What) Definição do quê deve ser medido, planejado,

excutado;

B. Por quê?(Why) Definição Por que devemos realizar essa tarefa,

atividade;

C. Quando?(When) Definição do prazo a ser cumprido, data , hora da

entrega;

D. Quem?(Who) Definição de quem será responsável pelo processo;

E. Como? (Where) Definição do local, espaço físico;

F. Quanto?(How) Definição dos meios necessários para a realização

das tarefas, matérias que serão necessários.

G. Quanto Custará?(How Much) Definição de custo, saber quanto

custará tal projeto.

Exemplo de Aplicação: Empresa de Telemarketing

• O quê?

Resposta: Reduzir em 80 % as reclamações de nossos clientes.

• Por que?

Resposta: Para ter bons serviços em nosso atendimento ao cliente.

• Quando?

Resposta: 30 minutos antes do início das atividades diárias

• Quem?

Resposta: Supervisão de RH

• Onde?

38

Resposta: Em toda a empresa

• Como?

Resposta: Corrigindo os problemas , com programas de treinamento,

benefícios (diretos e indiretos) de todos da empresa.

• Quanto e Quanto Custará?

Resposta: Em torno de R$ 8.000,00 todo o processo de melhoria.

39

CAPITULO 3 - CONSIDERAÇÕES FINAIS 3.1 Gestão do Conhecimento como Fator Impactante

Gestão do conhecimento organizacional é um indicador para o

desenvolvimento de sistemas e processos que propõem a criação, interação,

identificação, compartilhamento e utilização do conhecimento dentro da

organização, investindo na inovação e organização de fluxos de informação

dentre os níveis organizacionais.

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), a criação do conhecimento

organizacional se dá através da relação entre o conhecimento tácito e explicito.

Conhecimento tácito é aquele não expresso por palavras, é o conhecimento

pessoal, específico de cada experiência, difícil de ser elaborado e transmitido, e o

conhecimento explícito, é aquele transmissível em linguagem formal, o qual o

indivíduo entende e compreende com maior facilidade, podendo ser formalizado

em texto, desenhos, diagramas, etc. Ainda segundo o autor, o conhecimento

organizacional ocorre por meio de um fluxo do conhecimento tácito para o

explicito, através de quatro modos de conversão: a socialização, que seria a

conversão de conhecimento tácito em conhecimento tácito; a externalização, que

é a conversão do conhecimento tácito em explícito; a combinação, como sendo a

conversão de conhecimento explícito em conhecimento explícito e a

internalização, que vai do conhecimento explícito para conhecimento tácito.

A Gestão do Conhecimento organizacional é um processo dinâmico,

por essa razão, não é possível medir onde começa ou acaba o conhecimento do

indivíduo que o socializou, a partir do conhecimento socializado entre o primeiro

e, assim, sucessivamente. Essa é uma dinâmica que não se faz possível saber,

quando o individuo está criando conhecimento tácito ou explicito.

Davenport & Prisak apontam (cit. in Chiavenato, 2000, p.681), que a

“gestão do conhecimento é um processo integrado destinado a criar, organizar,

disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da

organização”. As principais atividades relacionadas à gestão do conhecimento

organizacional, em geral, são compartilhar o conhecimento internamente,

atualizar o conhecimento, processar e aplicar o conhecimento para algum

benefício organizacional.

40

Entende-se que a Gestão do conhecimento organizacional não é a

extensão da tecnologia da informação, a tecnologia serve para facilitar o

processo, pois a tecnologia isoladamente sem a origem humana, não transforma

uma organização em criadora do conhecimento. E conhecimento é um fluxo feito

de práticas, valores, informações contextuais e hábeis compreensões

estruturadas que provém uma base para avaliar e incorporar novas experiências e

informações. Origina-se e é aplicado na mente de conhecedores. Nas empresas

não se encontram apenas em documentos, mas também em rotinas

organizacionais, processos, práticas e normas.

Portanto, a Cultura Organizacional consiste em gerir o conhecimento,

significa dizer que não gerenciamos as pessoas por si, mas antes os

conhecimentos que as mesmas carregam.

As organizações desenvolvem por si só sua própria cultura,

construindo assim sua identidade a qual será demonstrada através de padrões de

comportamento assumidos pelos colaboradores, dirigindo-os como conduta.

Schein (apud Freitas, 1991, p. 7) define cultura organizacional como:

"O modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem inventado, descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se perceber, se pensar, e sentir-se em relação aqueles problemas"

Nota-se que a preocupação do autor vai além do comportamento

observado, mostrando que existem pressupostos que são inconscientes e que

caracterizam o sentir e o pensar dos membros de um grupo.

Segundo Fleury (1989) Cultura Organizacional habitualmente é tido

como o padrão de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de

conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais cotidianos. Também é vista como o

grau de distinção e aparente em tais sistemas de crenças e práticas, e pode ser

apreendida em vários níveis; nível dos artefatos visíveis que são fáceis de obter,

mas difíceis de interpretar. É o ambiente construído da organização, arquitetura,

layout, a maneira de as pessoas se vestirem, padrões de comportamento visíveis,

documentos públicos; nível dos valores que governam o comportamento das

41

pessoas, são valores manifestos na cultura, ou seja, expressam o que as pessoas

reportam ser a razão do seu comportamento, o que na maioria das vezes são

idealizações ou racionalizações; nível dos pressupostos inconscientes, aqueles

que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem. À

medida que um pressuposto vai se tornando cada vez mais entendido como certo,

vai passando para o nível do inconsciente.

Conforme Chiavenato (2005), para se conhecer uma organização,

primeiramente deve se conhecer sua cultura e para fazer parte dela,

desempenhar atividades, trabalhar nela, crescer profissionalmente, significa

entender e vivenciar ativamente sua cultura organizacional.

A cultura é um fator importante para se compreender as sociedades

humanas e grupos sociais, já que ela pode ser entendida em seu sentido

histórico, como uma força localizada no íntimo de cada organização ou

sociedade, distinguindo a maneira de interagir, trabalhar e pensar entre os

indivíduos dela participante.

Compreende-se que a melhor maneira de pensar sobre cultura é

considerá-la como o conhecimento compartilhado e acumulado de um grupo,

envolvendo elementos cognitivos, emocionais e comportamentais da estrutura

psicológica do grupo.

A implementação bem sucedida de um sistema de Gestão do

Conhecimento organizacional, está diretamente relacionada com a análise crítica

da Cultura Organizacional existente.

Segundo Fleury (1991) O conceito da existência de uma determinada

cultura não significa aceitá-la como é, mas apenas compreendê-la antes de iniciar

as mudanças que poderão levar também as alterações culturais, se houver

necessidades de uma melhor adequação ás finalidades na sua ambientação

empresarial.

Para modificar a Cultura de uma empresa, é preciso motivar as

pessoas a buscar a aprendizagem continuada. Isto pressupõe que os indivíduos

dentro das organizações tenham liberdade para questionar e alterar suas práticas,

convicções e valores, ou seja, que a aprendizagem e inovação contínua sejam

valores básicos das organizações.

De acordo com Senger (1990), para essa motivação, é preciso

implantar o conceito de organização que aprende aquela que desenvolve uma

42

capacidade de mudar e se adaptar continuamente. Neste tipo de organização, as

pessoas desenvolvem capacidade de criar os resultados que realmente desejam,

onde surgem novos e elevados padrões de raciocínio, onde a aspiração coletiva é

libertada e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender em grupo. Da

mesma forma que as pessoas, as organizações também aprendem, mesmo que

de certa forma inconsciente. O autor também defende que, para uma organização

se transformar de uma organização de controle para organização de

aprendizagem, é necessário ter: domínio pessoal, que possibilita continuamente

esclarecer e aprofundar nova visão pessoal; modelos mentais, o qual define que

muitas modificações administrativas não podem ser postas em práticas, por

serem conflitantes com modelos mentais Tácitos e poderosos; visão

compartilhada mostra que a empresa deve ter uma visão genuína para que as

pessoas dêem um melhor de si e adotem uma visão compartilhada, na qual

prevaleça o compromisso e o comprometimento em lugar de aceitação;

aprendizagem em equipe, onde a unidade de aprendizagem moderna é o grupo e

não o individuo e o pensamento sistêmico, é a ligação coerente entre a teoria e a

prática.

Existem diversos meios para que ocorra mudança dentro das

organizações, podendo ser: de forma gradativa, as pessoas vão adquirindo novos

conhecimentos que passam a ser distribuídos em suas atitudes, tornando seu

desempenho mais eficaz; mudança obrigatória, aquela que precisa substituir

atitudes antigas; inovadoras, aquelas que são fixadas ao comportamento através

de novos padrões adotados e dentre outros.

Conforme Chiavenato (2000) a empresa só irá ter mudança contínua,

se ela tiver: capacidade inovadora, ou seja, se ela tiver qualidade de se adaptar,

resolver e reagir aos problemas inconstantes internos ou externos da

organização; colaboradores comprometidos e compartilhamento dos objetivos da

organização; pleno conhecimento do meio ambiente a qual está inserido;

organização integrada e motivada. Para que essas mudanças ocorram e sejam

bem sucedidas, elas devem ser planejadas, a organização deve está integrada

com os seus colaboradores, devem ter um gestor preparados para dirigir seus

profissionais, ter uma gestão de pessoas de acordo com as tendências de

mercado, valorizar seus profissionais, manterem uma boa comunicação interna,

traçar metas realistas com a situação da organização, avaliar o desempenho para

43

identificar o que precisa ser melhorado e reconhecer o valor do trabalhador,

incentivar e conscientizar a importância da Gestão do Conhecimento para toda a

organização, pois a empresa não se desenvolve sozinha.

A Cultura Organizacional, conforme Angeloni (2008) precisa está

relacionada com a Gestão do Conhecimento, se tornando necessária, conhecer e

fomentar todo o processo de aprendizagem individual dentro da organização e

proporcionar às condições favoráveis a transformação da aprendizagem individual

em aprendizagem organizacional. É nessa parte que a Gestão do Conhecimento

passa a ser responsável, para garantir esse processo de aprendizagem continuo

e permanente.

A Gestão do conhecimento organizacional interfere na cultura

Organizacional a partir do momento que, se integra a gestão do conhecimento

dentro das organizações, muda a forma de pensar e de agir dos seus lideres, que

passam a ver a cultura inadequada ou não mais aplicável ao ambiente, quando se

compartilha conhecimento, as organizações passam a criar competências

exclusivas, que diferenciarão a organização no mercado em que compete,

passando a buscar um ambiente mais competitivo e cooperativo, ao mesmo

tempo, a gestão do conhecimento leva a um compartilhamento de idéias novas, a

um novo aprendizado sobre o qual se dará a absorção do conhecimento prático,

transformando a cultura da organização em conhecimento compartilhado, dividido

e multiplicado.

A mudança da cultura organizacional em busca de resultados é uma

questão de sobrevivência e desenvolvimento, necessitando de inovação e

revitalização, pois

o que faz uma empresa forte é o respeito mútuo interno, é ele que poderá gerar

respostas rápidas e eficientes. Se as diversidades forem integradas em torno de

um único compromisso, a empresa estará sempre pronta para administrar as

mudanças que forem necessárias.

44

3.2 - O IMPACTO DO PROGRAMA DE QUALIDADE

Segundo Wood Jr. 2004 embora nem sempre vistos com simpatia nos

meios acadêmicos, os programas de qualidade têm representado profundos

movimento de mudança nas organizações.

Nem sempre as implementações de programa de qualidade são bem

vindas para os colaboradores nas organizações, pois ela requer um excesso de

mudanças que são ocasionadas na determinada implementação.

Parece senso comum que, dentro das organizações, a

criação ou ampliação de áreas voltadas para programas de

qualidade-com grande foco nas questões comportamentais

e culturais – representa a apropriação da preocupação com

o fator humano pelas áreas produtivas. Embora não se

possa, pela ausência de dados disponíveis, estabelecerem

padrões, alguns fatores parecem estar presentes na

maioria dos casos, como:

- Valorização do fator humano como recurso vital para o

desempenho organizacional;

- Ocupação de espaços vazios pela função qualidade, no

tocante a mudanças na organização do trabalho e

interferência sobre elementos culturais;

- Disputa de espaço em alguns casos, colaboração em

outros, entre a função qualidade e a FRH. (Wood Jr. 2004,

p.275)

Os impactos na implementação do programa de qualidade nas

organizações podem ser positivos ou negativos às mudanças culturais, esses

impactos foram percebíveis ao longo da pesquisa. Segue alguns exemplos

abaixo:

• Positivos: melhoria continua da qualidade nas organizações,

aumento de produtividade e novos valores agregados.

45

• Negativos: resistência a mudanças, conflito entre áreas e

colaboradores e mudança comportamental das pessoas.

Quando uma empresa levanta a necessidade de implantar o programa

de qualidade ela está ciente que ocorreram mudanças no ambiente

organizacional, assim podendo acarretar conflitos entre as áreas e os

colaboradores. Tendo como conseqüência negativa da cultura organizacional de

criar barreiras às mudanças, já que a cultura brasileira mostra que os brasileiros

são cômodos e se apegam muito rápido á ociosidade.

Sabendo-se que o programa de qualidade 8S é trabalhar com a

educação do ser humano, e seu processo fundamental é a mudança de

comportamento das pessoas. Ao implantar o programa de qualidade 8S no Brasil,

o Professor José Abrantes teve uma serie de dificuldades em fazer adaptações de

forma que o programa se adequasse a alguns aspectos da cultura Brasileira.

No Brasil, existem dificuldades que se agravam cada vez mais, pois,

devido a problemas econômicos e estruturais (mão-de-obra abundante e não

qualificada, baixos níveis educacionais, etc...), uma estimável parcela de pessoas

ainda não conseguem seguir as inovações tecnológicas e os método

administrativos adotados nas organizações, tudo isso incorporado ao despreparo

de muitos executivos no gerenciamento e implementação destes programas.

Vale ressaltar que sem envolvimento dos colaboradores, sem que eles vistam a

camisa da qualidade, nenhum programa será duradouro.

"Os fatores de sucesso necessários á mudança seriam os

seguintes: reconhecimento da importância de se ter

consenso sobre a mudança; comunicação clara dos

objetivos e alterações a serem implementadas; esforço

especial no treinamento; dar tempo ao tempo e, finalmente,

encorajar a idéia da mudança como fator de adequação ao

meio". Deal e Kennedy (1982 apud Wood Jr. 2004, p. 26).

Mesmo com treinamento, os colaboradores podem resistir à

implementação ou vivenciar um longo período de aprendizado, que dificulta os

46

processos do programa para melhoria continua da empresa. Com isso os

colaboradores se tornam resistentes às mudanças.

Mudanças é o ato de variar ou de alterar modos

convencionais de pensamentos ou comportamentos. Nas

organizações, é um ímpeto importante e, ao mesmo tempo,

um produto primário dos esforços de DO, reformulando os

modos pelos quais as pessoas e grupos trabalham juntos.

Sempre que os gerentes tentam acionar alguma mudança,

podem esperar resistências, porque as pessoas tendem a

resistir àquilo que percebem como ameaça á maneira

estabelecida de fazer as coisas. Quanto mais intensa a

mudança, mais intensa tende a ser a resistência resultante.

(John p.376)

Mudar o comportamento das pessoas não é uma tarefa fácil e sim

árdua, pois requer tempo e compreensão de ambas as partes. Porém na pratica

as empresas não precisam se desesperar, tendo como solução o DO

(desenvolvimento organizacional), mesmo sendo um processo ao longo prazo.

Segundo Chiavenato 2004, p.380.

O DO muda atitudes, valores e crenças dos funcionários.

Para que eles próprios possam identificar e implementar as

mudanças sejam técnicas, procedurais, estruturais ou outras

necessárias para melhorar o funcionamento da organização.

Dentro de uma organização deve se acender, portanto um espaço para

discussão com os colaboradores e faze-los se sentirem parte funcional e

respeitável das mudanças dentro da mesma. Ou seja, transformações culturais

são complicadas e demoradas, porém tentativas de mudanças eficazes sem a

mudança da cultura, constantemente tropeçam, e demandam muito mais tempo

ou falham. Por outro lado, quando bem administradas, provém o contexto

adequado para a direção da estratégia da organização, e ajustar aos indivíduos

menor carga psíquica e conseqüentemente menor aflição.

47

CONCLUSÃO

Através da análise pude verificar que a cultura organizacional é um

fator importante na tomada de decisão e na aplicação de métodos eficazes na

busca de melhorias e na padronização dos serviços e produtos. Se tornando um

elemento fundamental do gerenciamento das organizações, sendo assim um fator

primordial para levar a qualidade dentro da empresa como liderança estratégica.

Levando a compreender que a Cultura Organizacional, juntamente com a Gestão

do Conhecimento se tornam evidente quando são visualizados no contexto da

Organização como um organismo vivo que se interagem entre si e que devem

está em harmonia para que haja o desenvolvimento amplo de todos os seus

setores.

O cliente sempre busca padrões em seus produtos e serviços, tais

como: excelência no atendimento, valor, se está em conformidade com o que foi

especificado conforme informado pelo fabricante ou fornecedor. Hoje devido o

mundo onde as informações devem percorrer com dinamismo no ambiente

corporativo, sempre se deve esta atento com que está ocorrendo ao seu redor,

mais especificamente se está satisfazendo todos os seus clientes, pois tudo o que

o cliente questiona serve de base para analisar mais detalhadamente todos os

processos de gerenciamento e se todos estão sendo aplicados da forma correta.

Uma grande ferramenta dentre as diversas que foram mostradas nos

capítulos anteriores, uma das mais utilizadas devido a sua aplicabilidade, que nos

fornece condições de desenvolver um processo de produção ou resolver, um

problema que possa ocorrer na produção de bens e serviços através de suas

etapas, mostrando passo a passo como deve ser feito, para alcançar o objetivo e

traçar melhoria contínua (Kaizen), e o PDCA que tem o intuito de fazer a

manutenção, melhorias e inovações constantemente. Essa ferramenta é utilizada

na produção de produtos e serviços, pois fornece meios para verificar seu

processo evolutivo. Na administração é essencial, pois a todo momento se pode

analisar todas as etapas do processo e se esta sendo executado de acordo com o

que foi planejado. As altas diretorias utilizam a Gestão da Qualidade Total como

um fator de competitividade junto a concorrência. Nesse estudo são mostradas as

técnicas da qualidade e suas aplicações, servindo de base para a tomada de

48

decisão. Seu ciclo com uma boa gestão de gerenciamento, nos fornece uma

vantagem competitiva pelo qual a empresa agrega valor ao produto, marca e

serviço, proporcionando um diferencial entre seu produto e os demais

concorrentes, nesse ciclo cada vez que ele girar significa que cada objetivo foi

alcançado e uma etapa foi cumprida, isso vai acontecer para cada fase do

processo. As empresas que adotam melhorias em todo o seu ambiente

organizacional como um todo, sempre conseguem atingir os seus objetivos,

agregando valor em todas as etapas do seu ciclo evolutivo.

O gerenciamento de processo deve ser aplicado de uma forma gradual,

obedecendo ao ritmo de cada seguimento seja em produtos ou serviços , o PDCA

é flexível e suscetível a mudança em qualquer um dos 4 processo do seu ciclo.

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