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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS
GRAZIELA CRISTINA CARVALHO VALLE
Professor Orientador: ANDRÉ GUSTAVO
Rio de Janeiro, RJ Janeiro/2003
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO EM RECURSOS HUMANOS
GRAZIELA CRISTINA CARVALHO VALLE
Trabalho monográfico apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Especialista em Reengenharia e Gestão de Recursos Humanos no curso de Pós-Graduação “Lato-Sensu”.
Rio de Janeiro Janeiro/2003
2
RESUMO A Administração de RH é uma área extremamente sensível à mentalidade que predomina
nas organizações. Por isso, ela é contingencial e situacional. Depende da cultura que existe
em cada organização. A área de Recursos Humanos está passando por grandes mudanças e
inovações. Sobretudo agora, às portas do terceiro milênio, com a crescente globalização
dos negócios e a gradativa exposição à forte concorrência mundial, quando as palavras de
ordem passaram a ser produtividade, qualidade e competitividade. Quando se fala em
Administração de Recursos Humanos, toma-se como referência a administração das
pessoas que participam das organizações e que nelas desempenham determinados papéis.
As organizações surgem exatamente para aproveitar a sinergia dos esforços de vários
indivíduos que trabalham em conjunto.
3
A verdadeira medida de um homem não se vê na forma como se comporta em momentos de conforto e conveniência, mas em como se mantém em tempos de controvérsia e desafio
(Martin Luther King Jr.)
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 05 CAPÍTULOS 1 – MISSÃO ..................................................................................................................... 06 2 – VISÃO ........................................................................................................................ 10 3 – FATORES CRÍTICOS DO SUCESSO ...................................................................... 12 3.1 – Importância dos Objetivos .................................................................................... 12 3.2 – Objetivos Organizacionais .................................................................................... 13 3.3 – Base dos Objetivos das Pessoas ............................................................................ 14 4 – ESTRATÉGIAS ......................................................................................................... 16 4.1 – Estratégia Organizacional ..................................................................................... 16 4.2 – As Etapas da Administração Estratégica .............................................................. 17 4.3 – A Formulação da Estratégia Organizacional ........................................................ 18 4.3.1 – Planejamento Conservador ............................................................................. 18 4.3.2 – Planejamento Otimizante ................................................................................ 18 4.3.3 – Planejamento Prospectivo ............................................................................... 19 5 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH ........................................................... 20 5.1 – Os Passos no Planejamento Estratégico de RH .............................................. 20 5.2 – Fatores que Intervêm no Planejamento de RH .................................................... 25 5.3 – Rotatividade de Pessoal ....................................................................................... 26 5.4 – Recrutamento e Seleção ....................................................................................... 30 5.5 – Processo Seletivo de Recrutamento e Seleção ..................................................... 32 CONCLUSÃO .................................................................................................................. 33 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................. 34
5
INTRODUÇÃO
O acelerado crescimento da interdependência econômica entre países e
redes de empresas, a evolução tecnológica, a proliferação do uso das redes digitais como
meio de comunicação, a recomposição de empresas por meio de fusões, aquisições e
alianças estratégicas, estão suscitando mutações em nosso modo de vida contemporâneo,
reconfigurando setores e empresas em toda parte, gerando intensas transformações no
mapa dos negócios e em nosso modo de considerar estratégias.
Porém, mais do que nunca, estabelecer estratégias denota algo mais do que
criar empresas competitivas. Expressa também desenvolvermos nossa disposição de sonhar
e de edificar o futuro, para darmos sentido à vida das empresas como organismos vivos, do
mesmo que buscamos dar sentido a nossa própria existência.
Para andar nesse espaço novo e desafiante, estamos aprendendo a conciliar
planos, projetos e sonhos empresariais com as probabilidades reais do mapa dos negócios,
com o encadeamento de incerteza e volatilidade e com o “caos organizado” em que
atuamos.
O objetivo desta pesquisa é de explanar uma melhor significação do
ambiente das empresas e suas fundamentais peculiaridades, distinguir os tipos de ambiente
organizacional e a dinâmica ambiental, indicar as características organizacionais adequadas
para checar com diferentes ambientes de negócios, deliberar os conceitos de missão, visão,
objetivos e estratégias organizacional, perceber os diversos modos de planejamento de RH,
assim como deliberar os índices de absenteísmo e de rotatividade de pessoas.
6
Capítulo I
1 – MISSÃO
Todas as organizações têm uma missão a cumprir. Missão significa uma
incumbência que se recebe. A missão representa a razão da existência de uma organização.
Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve
servir. Uma definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas:
Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? A missão envolve
os objetivos essenciais do negócio e está geralmente focalizada fora da empresa, ou seja,
no atendimento as demandas da sociedade, do mercado ou do cliente. É importante
conhecer a missão e os objetivos essenciais de uma organização, porque se as pessoas não
sabem por que ela existe e para onde ela pretende ir, elas jamais saberão o melhor caminho
a seguir. E se não conhecem a missão da organização, as pessoas se tornam errantes e sem
saber o caminho para a sua realização.
A missão funciona como o propósito orientador para as atividades da
organização e para aglutinar os esforços de seus membros. Ela serve para clarificar e
comunicar os objetivos, os valores básicos e a estratégia organizacional. Cada organização
tem a sua missão própria e específica.
Para tanto, a missão deve ser objetiva, clara, possível e, sobretudo,
impulsionadora e inspiradora. Ela deve refletir um consenso interno de toda a organização
e ser facilmente compreendida pelas pessoas de fora da organização.
A missão deve traduzir a filosofia da organização, que é geralmente
formulada por seus fundadores ou criadores através de seus comportamentos e ações. Essa
filosofia envolve os valores e crenças centrais, que representam os princípios básicos da
organização que balizam a sua conduta ética, responsabilidade social e suas respostas às
necessidades do ambiente. Os valores e crenças centrais devem focalizar os funcionários,
os clientes, os fornecedores, a sociedade de um modo mais amplo e todos os parceiros
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direta ou indiretamente envolvidos no negócio. Assim, a missão deve traduzir a filosofia
em metas tangíveis e que orientem a organização para um desempenho excelente. É a
missão que define a estratégia organizacional e indica o caminho a ser seguido pela
organização.
Muitas organizações bem-sucedidas estão continuamente atualizando e
ampliando a sua missão. Embora a missão seja relativamente fixa e estável, ela deve ser
atualizada e redimensionada com o passar do tempo e com as mudanças nos negócios. Em
1914, uma empresa americana fabricava relógios de ponto e tabuladores de cartões
perfurados e tinha o seu credo e seus princípios. As mudanças vieram, mas os princípios e
credos corporativos permanecem firmes, embora mudasse a sua missão.
É a missão que agrega identidade e personalidade à organização. Da missão
decorrem os valores da organização que devem ser partilhados por todos os seus membros.
O IBM Way, por exemplo, define-se por três valores: a crença no indivíduo – funcionários,
acionistas, clientes etc. –, bons produtos e o melhor serviço.
A missão da organização deve ser cultivada com todo cuidado pelos
dirigentes e difundida intensamente entre todos os funcionários para a conscientização e
comprometimento pessoal de todos em relação ao seu alcance. Esse caráter missionário
transforma as organizações em verdadeiras prestadoras de serviços ao cliente. O cultivo da
missão faz com que todos os membros da organização procurem não apenas servir ao
cliente, mas ultrapassar as suas expectativas e encantá- lo. Nas organizações bem-
sucedidas, a formalização da missão é definida pelo nível institucional, com a ajuda
participativa dos níveis intermediário e operacional da organização. No fundo, todos os
membros, e não apenas alguns deles, precisam trabalhar juntos para a sustentação da
missão da organização. A missão facilita a identificação dos valores que a organização
deve cultivar. Quando todos os funcionários conhecem a missão e os valores que norteiam
seu trabalho, tudo fica mais fácil de entender, inclusive saber qual o seu papel e como
contribuir eficazmente para a organização.
A moderna Gestão de Pessoas não pode ficar distanciada da missão da
organização. Afinal, a missão se realiza e se concretiza através das pessoas. São as pessoas
que conduzem e garantem o alcance da missão da organização. Para tanto, torna-se
necessário um comportamento missionário das pessoas: saber cumprir a missão
organizacional através do trabalho e da atividade conjunta.
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A definição da missão da empresa é o ponto inicial para as macroestratégias
e macropolíticas a serem estabelecidas, bem como o implementar-se e determina os limites
dentro dos quais será escolhida a postura estratégica relevante. Por isso, a definição da
missão deve satisfazer a critérios racionais e sensatos que devem ter:
· Suficientemente empreendedores para terem impacto sobre o comportamento da
empresa;
· mais focalizados no sentido da satisfação das necessidades do cliente, do que nas
características do produto fabricado;
· capazes de refletir as habilidades essenciais da empresa;
· entendíveis;
· realistas;
· flexíveis; e
· motivadores.
A missão da empresa deve ser definida em termos amplos, tal como de
satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, e não ser colocada em termos de
oferecer algum produto.
O mais adequado é a empresa encarar sua missão em termos genéricos
quanto à necessidade, tais como “a missão da IBM é satisfazer à necessidade de resolução
de problemas de negócio”.
A missão da empresa pode ser traduzida em áreas específicas de empenho,
que correspondem aos seus propósitos. Por exemplo, a missão da BIC é “produzir e
comercializar produtos descartáveis”, e esta situação propiciou entrar em linhas de
produtos distintos, tais como: canetas, isqueiros e calcinhas, sempre com alto grau de
sucesso.
A missão que estabelece uma satisfação genérica do ambiente, sem indicar
os produtos e/ou serviços, pode chamar-se missão aberta. A missão que indica o produto
ou serviço em que a empresa atua é chamada missão fechada. Não existe uma situação
perfeitamente estabelecida sobre qual tipo de missão a empresa deva trabalhar, embora seja
válido que trabalhe, sempre que possível, como a missão aberta, pois esta propicia
amplitude maior de atuação. Fica evidente que, utilizando o conceito de missão fechada, os
propósitos perdem a sua validade, pois estarão explicitados na própria missão.
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No estabelecimento da missão de uma empresa, alguns cuidados devem ser
tomados pelo executivo:
· Não simplesmente explicitar o que estão fazendo, pois tais definições não cumprem a
sua finalidade básica, ou seja, a de provocar decisões de mudanças;
· não relacionar diretamente com os produtos e serviços oferecidos, pois reduz, em muito,
a amplitude da missão da empresa;
· não procurar definições curtas e objetivas em excesso, pois este aspecto pode prejudicar
a sua clareza e entendimento. Não estabelecer também definições longas, que podem
prejudicar a sua assimilação; e
· não estabelecer uma frase definitiva para a missão da empresa, pois esta não está isenta
das mudanças no tempo e nas circunstâncias internas e externas à empresa.
A finalidade não é apenas definir a missão, mas tornar-se capacitado a
defini- la e redefini- la sempre que for necessário, dentro de um processo contínuo de
observação e pensamento. Portanto, o importante é que se “tenha sempre” uma definição, e
não ter uma definição “para sempre”.
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Capítulo II
2 – VISÃO
Visão é o retrato que a organização tem a respeito de si mesma e do seu
futuro. É o ato de ver a si própria projetada no espaço e no tempo. Toda organização deve
ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos de que dispõe, do tipo de
relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que quer fazer para
satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como irá atingir os
objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que deve enfrentar, de seus
principais agentes, de que forças a impelem e em que condições ela opera. Geralmente a
visão está mais voltada para aquilo que ela realmente é. Dentro desta perspectiva, muitas
organizações colocam a visão como o projeto que elas gostariam de ser dentro de um certo
prazo de tempo e qual o caminho futuro que pretende adotar para chegar até lá.
A visão representa o destino que se pretende transformar em realidade, a
imagem daquilo que as pessoas que trabalham na organização gostariam que ela realmente
fosse.
Além do caráter missionário, existe também um caráter visionário nas
modernas organizações. E por que a visão é importante nas modernas empresas?
Simplesmente pelo fato de que hoje não se controlam mais as pessoas através de regras
burocráticas e hierarquia de comando, mas por meio do compromisso com a visão e os
valores compartilhados. Quando as pessoas conhecem a visão pretendida, elas ficam
sabendo exatamente para onde ir e como ir, sem necessidade de coerção.
A visão estabelece uma identidade comum quanto aos propósitos da
organização para o futuro, a fim de orientar o comportamento dos membros quanto ao
destino que a organização deseja construir e realizar. A visão não deve ser conservadora do
status quo, mas deve refletir uma postura não conformista, de não aceitação complacente,
em relação aos atuais resultados da empresa. Esse inconformismo permanente com o status
quo é que produz a visão organizacional: aquilo que a empresa pretende chegar a ser com
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ajuda das pessoas. Essa definição de para onde se dirige a empresa deve ser clara e
objetiva.
A falta de uma visão dos negócios é profundamente prejudicial, pois
desorienta a organização e os seus membros quanto às suas prioridades em um ambiente
mutável e competitivo. A visão somente é atingida quando todos dentro da organização
trabalham em conjunto e em consonância para que isso aconteça efetivamente. Muitas
organizações realizam um trabalho integrado e consistente para divulgar a sua visão. O
Bradesco, por exemplo, mudou o seu logotipo para enfatizar sua visão como um Banco
orientado para modernização, agilidade, atualidade e apoio ao cliente.
A missão e a visão proporcionam os elementos para a definição dos
objetivos e a formulação da estratégia organizacional. A estratégia organizacional funciona
como o meio para realizar a missão e alcançar os objetivos organizacionais decorrentes da
visão da empresa.
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Capítulo III
3 – FATORES CRÍTICOS DO SUCESSO
3.1 – Importância dos Objetivos
Os dirigentes das empresas costumam esquecer que os objetivos permitem
não somente guiar as ações, mas também estimulá- las.
De maneira resumida, objetivos servem para as seguintes finalidades da
empresa:
· Fornecem às pessoas um sentimento específico e adequado de seu papel na empresa;
· dão consistência à tomada de decisão entre grande número de diferentes
administradores;
· estimulam o empenho e a realização baseada em resultados esperados; e
· fornecem a base para as ações corretivas e o controle.
Pode-se concluir que uma adequada administração começa com o
estabelecimento ou, pelo menos, com a compreensão nítida dos objetivos e desafios a
serem alcançados. Para serem úteis, os objetivos devem ser mais do que palavras; devem
ter significado concreto para o executivo com o objetivo de obter sua participação ou
dedicação de forma real.
Uma empresa pode ter diversos objetivos e uma das tarefas do executivo é
determinar o grau de importância de cada um deles.
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3.2 – Objetivos Organizacionais
Vimos que a visão organizacional se refere a um conjunto de objetivos
desejados pela organização. Daí o nome objetivos organizacionais para diferenciá-los dos
objetivos pessoais ou individuais desejados pelas pessoas para alcançar proveitos pessoais.
O estabelecimento de objetivos e desafios é o primeiro passo do instrumento
prescritivo do planejamento estratégico.
O objetivo poderá ser geral e interessar a toda a empresa ou ser o específico
de um setor da empresa. Nesta última situação têm-se os objetivos funcionais de áreas
específicas da empresa (administração de pessoal, desenvolvimento de pessoal,
planejamento e controle financeiro, tesouraria, pesquisa de mercado, vendas etc.).
O planejamento estratégico é um instrumento para a empresa atingir seus
objetivos. E como um planejamento estratégico pode ser eficiente, eficaz e efetivo se os
objetivos não forem conhecidos, adequados, aceitos e consistentes?
Se a missão organizacional proporciona a visão para o futuro, esta oferece
as bases para a definição dos objetivos organizacionais a serem alcançados. Os objetivos
devem atender simultaneamente a seis critérios, ou seja:
1. Ser focalizados em um resultado a atingir e não em uma atividade.
2. Ser consistentes, ou seja, precisam estar ligados coerentemente a outros objetivos e
demais metas da organização.
3. Ser específicos, isto é, circunscritos e bem definidos.
4. Ser mensuráveis, ou seja, quantitativos e objetivos.
5. Ser relacionados com um determinado período de tempo como dia, semana, mês, ano
ou cinco anos.
6. Ser alcançáveis, isto é, os objetivos devem ser perfeitamente possíveis.
Existem três tipos de objetivos: rotineiros, inovadores e de aperfeiçoamento:
1. Objetivos rotineiros: são os objetivos do cotidiano e que servem como padrões de
desempenho do dia-a-dia.
2. Objetivos inovadores: são os objetivos que incorporam ou agregam algo de novo à
organização.
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3. Objetivos de aperfeiçoamento: são os objetivos que servem para alavancar os atuais
resultados da organização no sentido de melhorar e incrementar aquilo que já existe.
A definição dos objetivos globais da organização conduz à formulação da
estratégia organizacional.
3.3 – Base dos Objetivos das Pessoas
Uma empresa em si não pode ter objetivos, pois é uma pessoa jurídica, uma
entidade sem vontade própria; o que normalmente chamam objetivos da empresa são
simplesmente uma média ponderada em relação ao poder dos objetivos das pessoas que
dirigem a empresa. Naturalmente, quanto maior o poder relativo de um indivíduo, mais ele
influencia os objetivos da empresa.
Portanto, o objetivo da empresa é o resultado da somatória e composição
dos objetivos de seus dirigentes. Como conseqüência, verifica-se que os objetivos da
empresa refletem de forma ponderada as diferentes motivações dos dirigentes desta
empresa.
Para alcançar os seus objetivos, uma empresa necessita da cooperação dos
indivíduos; e estes, por sua vez, ao serem admitidos na empresa, trazem consigo
necessidades, aspirações e expectativas que esperam sejam satisfeitas em troca do seu
trabalho. O comportamento do indivíduo é determinado por suas necessidades, que se
localizam dentro dele, e se dirigem para um objetivo ou incentivo que está fora dele. Como
base dessa situação, o administrador deve considerar a motivação que é representada por
um conjunto de energias e forças internas do indivíduo e que o mantém permanentemente
direcionado para resultados específicos e concretos.
Entretanto, para o funcionamento efetivo da empresa torna-se necessário o
estabelecimento de padrões de comportamento, através dos quais o indivíduo distinguirá os
diversos comportamentos com que se defrontará para o alcance de seus objetivos e os da
empresa.
O executivo deve estar ciente de que o funcionamento de uma empresa é
assegurado quando as pessoas desempenham o seu papel de acordo com as prescrições
para satisfazer ou exceder os padrões quantitativos e qualitativos de desempenho
estabelecidos pelos objetivos e desafios empresariais.
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Portanto, é muito importante que os funcionários da empresa considerem os
objetivos empresariais como os seus próprios objetivos pessoais. Esta situação pode ser
facilitada quando:
· Os objetivos empresariais expressam valores culturais que são adequados para os
próprios valores individuais; e
· os funcionários se identificam com os valores de seu grupo de trabalho.
A empresa só poderá alcançar seus objetivos quando todos os seus
funcionários tiverem alta capacitação e motivação de desempenho em direção aos seus
resultados esperados.
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Capítulo IV
4 – ESTRATÉGIAS
4.1 – Estratégia Organizacional
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado
da empresa em relação ao ambiente que a circunda. Geralmente, a estratégia
organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:
1. É definida pelo nível institucional da organização, quase sempre através da ampla
participação de todos os demais níveis e negociação quanto aos interesses e objetivos
envolvidos.
2. É projetada a longo prazo e define o futuro e o destino da organização. Neste sentido,
ela atende à missão, focaliza a visão organizacional e enfatiza os objetivos
organizacionais a longo prazo.
3. Envolve a empresa como uma totalidade para obtenção de efeitos sinergísticos. Isto
significa que a estratégia é um mutirão de esforços convergentes, coordenados e
integrados para proporcionar resultados alavancados.
4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional através do qual a empresa aprende
com a retroação decorrente dos erros e acertos nas suas decisões e ações globais.
Obviamente, não é a organização que aprende, mas as pessoas que dela participam e
que utilizam sua bagagem de conhecimentos.
A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão que se
pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise. De um lado, a análise ambiental
para verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que
devem ser neutralizadas ou evitadas. Trata-se de um mapeamento ambiental para saber o
que há no entorno. De outro lado, a análise organizacional para verificar e analisar os
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pontos fortes e fracos da empresa. Trata-se de um levantamento das habilidades e
capacidades da empresa que precisam ser plenamente aplicadas e de seus pontos
nevrálgicos que precisam ser corrigidos ou melhorados. Trata-se de um levantamento
interno para saber qual é a vocação da empresa e no que ela pode ser mais bem-sucedida.
4.2 – As Etapas da Administração Estratégica
A estratégia organizacional representa a maneira pela qual a empresa se
comporta frente ao ambiente que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades
potenciais do ambiente e neutralizar as ameaças potenciais que rondam os seus negócios. É
uma questão de saber ajustar-se às situações. A estratégia organizacional reflete o modo
pelo qual a empresa procura maximizar as suas forças reais e potenciais da melhor maneira
possível e minimizar as suas fraquezas reais e potenciais.
A estratégia organizacional é um conjunto de manobras que se desenvolve
em um ambiente competitivo: aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das
ameaças ambientais ao mesmo tempo em que se aplicam mais intensamente as forças
internas e se corrigem as fraquezas internas.
Quanto maior a mudança ambiental, tanto mais necessária é a ação
estratégica, desde que ágil e flexível, para aglutinar e permitir a adoção rápida de novos
rumos e novas saídas. Ação rápida e arrancadas velozes.
Para ser adequadamente implementada e atingir os fins a que se propõe, a
estratégia organizacional deve ser entendida e compreendida pela generalidade dos
membros da organização, de modo que todos saibam o sentido do seu esforço e dedicação
pessoal. Existem estratégias implícitas que estão apenas na cabeça dos dirigentes e que, por
não serem conhecidas pelas demais pessoas, são incapazes de mobilizar e dinamizar
talentos e competências e passam a constituir um fator de dispersão de energias e não um
elemento de integração e de sinergia.
A estratégia precisa funcionar como um programa global para a consecução
de objetivos organizacionais e deve receber aprovação geral e ser capaz de motivar e
envolver todos os colaboradores da organização. Deve ser amplamente difundida e
comunicada para servir como fio condutor da ação organizacional.
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4.3 – A Formulação da Estratégia Organizacional
Quanto mais rico o ambiente, maior o número de variáveis significativas
que podem dar a cada espécie uma vantagem única. Mas também, quanto mais rico o
ambiente, maior o número de competidores – e mais acirrada a competição. Imaginação e
lógica tornam possível a estratégia. Além disso, a estratégia requer a compreensão da
complexa trama da competição natural.
O planejamento estratégico pode focalizar a estabilidade no sentido de
assegurar a continuidade do comportamento atual em um ambiente previsível e estável.
Também pode focalizar a melhoria do comportamento para assegurar a reação adequada a
freqüentes mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda focalizar as
contingências no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e
identificar as ações apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem. Como todo
planejamento se subordina a uma filosofia do planejamento estratégico:
4.3.1 – Planejamento Conservador
É o planejamento voltado para a estabilidade e manutenção da situação
existente. As decisões são tomadas no sentido de se obterem bons resultados, mas não
necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer
mudanças radicais na organização. Sua ênfase é conservar as práticas vigentes. O
planejamento conservador ou defensivo está mais preocupado em identificar e sanar
deficiências e problemas internos do que em explorar novas oportunidades ambientais.
4.3.2 – Planejamento Otimizante
É o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação da organização.
As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados possíveis para a
organização, seja minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho para
melhor utilizar os recursos disponíveis. O planejamento otimizante ou analítico está
baseado em uma preocupação de melhorar as práticas vigentes na organização. Sua base é
incremental, a fim de melhorar continuamente as operações, aprimorando-as a cada dia.
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4.3.3 – Planejamento Prospectivo
É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da
organização. As decisões são tomadas visando compatibilizar os diferentes interesses
envolvidos através de uma composição capaz de levar a resultados para o desenvolvimento
natural da empresa e ajustá- la às contingências que surgem no meio do caminho. O
planejamento prospectivo ou ofensivo é o contrário do planejamento retrospectivo, que
procura a eliminação das deficiências localizadas no passado da organização. Sua base é a
adesão ao futuro, no sentido de ajustar-se às novas demandas ambientais e preparar-se para
as futuras contingências.
O planejamento consiste na tomada antecipada de decisões. Trata-se de
decidir agora o que fazer antes que ocorra a ação necessária. Não se trata da previsão das
decisões que deverão ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisões que produzirão
efeitos e conseqüências futuras.
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Capítulo V
5 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH
Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é a sua
amarração com a função de Gestão de Pessoas. Como traduzir os objetivos e estratégias de
RH. Isso é feito através do planejamento estratégico de RH.
5.1 – Os Passos no Planejamento Estratégico de Rh
O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do
planejamento estratégico da organização. Quase sempre o primeiro busca uma maneira de
integrar a função de RH nos objetivos globais da empresa. A uma determinada estratégia
organizacional deve corresponder um planejamento estratégico de RH perfeitamente
integrado e envolvido.
O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH
pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer
e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.
O planejamento estratégico de RH é o processo de decisão quanto aos
recursos humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais dentro de um
determinado período de tempo. Trata-se de definir antecipadamente qual a força de
trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura.
Ocorre que o planejamento de pessoal nem sempre é da responsabilidade do
órgão de pessoal da organização, apesar de sua importância.
O planejamento de pessoal é elaborado dentro de critérios de racionalidade
estritamente técnicos e de abordagem meramente quantitativa.
As bases do planejamento de RH são: a demanda de trabalho e o
fornecimento de trabalho. O que é preciso e o que é possível são os dois lados da moeda.
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5.2 – Modelos de Planejamento de Rh
O planejamento estratégico de RH pode ser formulado e desenhado após,
isoladamente ou integradamente com o planejamento estratégico da empresa. Quando o
planejamento estratégico de RH é feito após a elaboração do planejamento estratégico da
empresa e procura adaptar-se a ele no sentido de contribuir para sua implementação, ele
recebe o nome de planejamento adaptativo de RH.
Na outra ponta, quando o planejamento estratégico de RH é feito
isoladamente pelos especialistas da área, sem nenhuma preocupação com o planejamento
estratégico da organização, como um planejamento introvertido e auto-organizado para a
função de RH, ele recebe o nome de planejamento autônomo e isolado de RH.
Ambos não funcionam bem pelo fato de estarem perfeitamente integrados
no plano maior. O ideal é o planejamento estratégico de RH integrado ao planejamento
estratégico da organização.
22
PLANEJAMENTO ADAPTATIVO
PLANEJAMENTO INTEGRADO
PLANEJAMENTO AUTÔNOMO E ISOLADO
O foco se concentra no
planejamento empresarial,
sendo as práticas de RH
consideradas uma reflexão
posterior.
O foco se concentra em
uma síntese entre o
planejamento empresarial
e o planejamento de RH.
O foco se concentra nas
práticas de RH e na forma
como a função de RH
pode adicionar valor à
empresa.
As discussões cabem
aos gerentes de linha, com
envolvimento tangencial
de profissionais de RH.
Os gerentes de linha e
os profissionais de RH
trabalham como parceiros
para garantir a ocorrência
de um processo integrado
de planejamento de RH.
Os profissionais de RH
trabalham no plano e o
apresentam aos gerentes de
linha.
O resultado é uma
síntese das práticas de RH
necessárias dos planos
empresariais.
O resultado é um plano
que destaca as práticas de
RH prioritárias para a
obtenção de resultados
empresariais.
O resultado é um plano
para a função de RH,
incluindo práticas prioritá-
rias.
Existem vários modelos de planejamento de RH. Alguns são genéricos e
abrangem toda a organização, enquanto outros são específicos para determinados níveis ou
unidades organizacionais.
Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço. Baseia-se no
conceito de que as necessidades de pessoal são uma variável dependente da procura
estimada do produto ou do serviço. A relação entre as duas variáveis é influenciada por
variações na produtividade, tecnologia, disponibilidade interna e externa de recursos
financeiros e disponibilidade de pessoas na organização. Qualquer acréscimo de
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produtividade decorrente de mudança na tecnologia poderá trazer uma redução das
necessidades de pessoal por unidade adicional de produto/serviço ou uma redução do preço
do produto/serviço, de tal maneira que resulte em um aumento das necessidades de
pessoal. Este modelo está voltado predominantemente para o nível operacional da
organização. Não leva em consideração possíveis fatos imprevistos, como situação de
mercado, falta de matéria-prima etc.
Modelo baseado em segmentos de cargos. Focaliza também o nível
operacional da organização. É o modelo de planejamento de pessoal operacional utilizado
por empresas de grande porte, como a Standard Oil. O modelo consiste em:
· Escolher um fator estratégico cujas variações afetam proporcionalmente as necessidades
de pessoal.
· Estabelecer os níveis históricos (passado) e futuros para cada fator estratégico.
· Determinar os níveis históricos da mão-de-obra para cada unidade.
· Projetar os níveis futuros de mão-de-obra para cada unidade através da correlação com a
projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico correspondente.
Modelo de substituição de postos-chave. É um modelo que recebe os nomes
de mapas de substituição ou organogramas de encarreiramento para planejamento de
funcionários. Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na
eventualidade de alguma vaga futura dentro da organização. Cada retângulo do
organograma apresenta o nome do funcionário com algumas informações para tomada de
decisão. Cada funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade: A –
funcionário pronto para promoção imediata; B – funcionário que requer maior experiência
no cargo atual; C – funcionário com substituto já preparado.
Além disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte
maneira: excepcional, satisfatório, regular e fraco.
Cada retângulo do organograma de substituição apresenta o nome e a idade
do funcionário no segmento superior e, no segmento inferior, o nome dos possíveis
substitutos, com seus nomes e idades, antecedidos pela classificação de promovabilidade e
avaliação do desempenho.
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Muitas empresas utilizam sistemas sofisticados através da tecnologia da
informação com inventários e registros que oferecem amplas informações como formação
escolar, experiência profissional anterior, cargos ocupados, desempenho, aspirações e
objetivos pessoais etc.
Modelo baseado no fluxo de pessoal. É um modelo que mapeia o fluxo das
pessoas para dentro, através e para fora da organização. A verificação histórica desse
movimento de entradas, saídas, promoções e transferências internas permite uma predição
a curto prazo das necessidades de pessoal da organização. Trata-se de um modelo
vegetativo e conservador, de natureza contábil, adequado para organizações estáveis e sem
planos de expansão, nas quais a preocupação é apenas preencher as vagas existentes e dar
continuidade ao cotidiano.
Este modelo pode antecipar as conseqüências de contingências, como a
política de promoções da organização, aumento de rotatividade ou dificuldade de
recrutamento etc. É muito útil na análise das conseqüências do sistema de carreiras,
quando a organização adota uma política coerente nesse sentido.
DIRETORES GERENTES SUPERVISORES FUNCIONÁRIOS
Número Inicial 4 11 34 360
Desligamentos 0 0 4 12
Transferências 0 0 4 0
Promoções 0 1 8 1
Admissões 0 0 0 11
Número Fiscal 4 12 34 360
Modelo de planejamento integrado. É o modelo mais amplo e abrangente.
Do ponto de vista de provisão de insumos humanos, o planejamento de pessoal leva em
conta quatro fatores ou variáveis intervenientes, a saber:
· Volume de produção planejado pela organização;
· mudanças tecnológicas dentro da organização que alterem a produtividade do pessoal;
· condições de oferta e procura no mercado e comportamento da clientela;
· planejamento de carreiras dentro da organização.
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Do ponto de vista do fluxo interno, o planejamento de RH leva em conta a
composição mutável da força de trabalho da organização, acompanhando as entradas e
saídas de pessoas, bem como a sua movimentação dentro da organização.
Na prática, o modelo integrado é um modelo sistêmico e abrangente de
planejamento de pessoal que permite um diagnóstico adequado para a tomada de decisões.
5.3 – Fatores que Intervêm no Planejamento de Rh
É muito comum especialistas de RH fazerem cálculos matemáticos simples
a respeito da força de trabalho da organização. Como por exemplo, o cálculo de horas
trabalhadas de cada empregado (40 horas semanais e n.º de empregados 1.000 – 40.000
homens-horas trabalhadas na semana). Esse tipo de erro é muito freqüente. Não se pode
calcular dessa maneira, porque as pessoas nem sempre trabalham da maneira que se espera
delas. Elas se atrasam ou faltam ao trabalho, perdem dias de trabalho por doença ou para
cumprirem compromissos pessoais que só podem ser atendidos no horário de expediente.
Além de gozar férias ou sofrer acidentes. Assim alguns fatores têm que ser levados em
conta no momento em que se quer calcular homens-horas de trabalho:
Absenteísmo ou Ausentismo
As ausências dos empregados provocam certas distorções quando se referem
ao volume e disponibilidade da força de trabalho. As ausências são faltas ou atrasos para o
trabalho. O oposto é a presença, e a esta se refere a quanto tempo o funcionário está
disponível para o trabalho.
O ausentismo é a freqüência e/ou duração do tempo de trabalho perdido
quando os empregados não comparecem ao trabalho. Constitui a soma dos períodos em
que o funcionário se atrasou, faltou ou qualquer motivo interveniente. O BNA (Bureau of
National Affairs) adota a seguinte fórmula para calcular o índice de absenteísmo:
N.º de pessoas/dias de trabalho perdidos por
ausência no mês. ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO =
N.º médio de empregados x Número de dias de
trabalho no mês.
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A fórmula anterior reflete o n.º de dias de ausências dos empregados, mas
não inclui as ausências por atrasos de minutos ou de horas. Algumas organizações
transformam os dias em horas para incluir faltas e atrasos, assim:
Total de pessoas/Horas perdidas ÍNDICE DE ABSENTEÍSMO =
Total de pessoas/Horas de trabalho
Também existe o índice de absenteísmo relativo ao pessoal afastado por
períodos prolongados de tempo, que inclui as ausências prolongadas, como férias, doenças
ou ausências justificadas nos seus índices de ausentismo. Para capturar o custo total das
ausências, pode-se incluir todos os dias de trabalho perdidos, por qualquer motivo (como
dias de afastamento por férias, doença, maternidade, acidente de trabalho e licenças de toda
a espécie). Ou então, calcular as chamadas presenças pobres, que incluem apenas aquelas
ausências que os empregados podem controlar pessoalmente (faltas ou atrasos por motivos
particulares).
5.4 – Rotatividade de Pessoal
A rotatividade de pessoal é o resultado da saída e da entrada de outros para
substituí- los no trabalho. As organizações sofrem um processo contínuo e dinâmico de
entropia, ou seja, elas estão sempre perdendo energia e recursos e precisam alimentar-se de
mais energia e recursos para garantir seu equilíbrio. A rotatividade refere-se ao fluxo de
entradas de pessoas para compensar as saídas de pessoas das organizações. A cada
desligamento quase sempre corresponde a admissão de um substituto como reposição. Isto
significa que o fluxo de saídas (desligamentos, demissões e aposentadorias) deve ser
compensado por um fluxo equivalente de admissões de pessoas.
Existem dois tipos de desligamento: por iniciativa do funcionário, e por
iniciativa da organização.
· Desligamento por iniciativa do funcionário: ocorre quando o funcionário decide, por
motivos pessoais ou profissionais, encerrar a relação de trabalho com o empregador.
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Essa decisão depende do nível de insatisfação do funcionário com o trabalho e o
número de alternativas atrativas que ele visualiza fora da organização, no mercado de
trabalho.
· Desligamento por iniciativa da organização (demissão): ocorre quando a organização
decide desligar funcionários, seja para substituí- los por outros mais adequados às suas
necessidades, seja para reduzir a sua força de trabalho.
O índice de desligamento mede a proporção dos desligamentos em relação
ao tamanho da força de trabalho. A fórmula mais utilizada é o número de pessoas que se
desligaram durante um determinado período de tempo (um mês ou um ano) em relação ao
número médio de funcionários existente. Essa fórmula, contudo, funciona apenas em
relação às saídas e não considera as entradas de pessoal na organização.
Nº de funcionários desligados ÍNDICE DE ROTATIVIDADE =
Efetivo médio da organização
A rotatividade não é uma causa, mas o efeito de algumas variáveis externas
e internas. Dentre as variáveis externas estão: a situação de oferta e procura do mercado de
RH, a conjuntura econômica, as oportunidades de empregos no mercado de trabalho, etc.
Dentre as variáveis internas estão: a política salarial e de benefícios que a organização
oferece, o estilo gerencial, as oportunidades de crescimento interno, o desenho dos cargos,
o relacionamento humano, as condições físicas e psicológicas do trabalho. A estrutura e a
cultura organizacional são responsáveis por boa parte dessas variáveis internas.
As informações a respeito dessas variáveis externas e internas são obtidas
através de entrevista de desligamento para evitar qualquer compromisso pessoal. A
entrevista de desligamento é realizada por um especialista em RH ou gerente de linha e
abrange os seguintes aspectos:
1. Motivo que determinou o desligamento (por iniciativa da organização ou do
funcionário);
2. opinião do funcionário sobre a empresa, o gerente e os colegas;
3. opinião a respeito do cargo, horário de trabalho e condições de trabalho;
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4. opinião sobre o salário, benefícios sociais e oportunidades de progresso;
5. opinião a respeito do relacionamento humano, moral e sobre a atitude das pessoas;
6. opinião quanto às oportunidades existentes no mercado de trabalho.
Todos esses aspectos são registrados em um formulário de entrevista de
desligamento para tratamento estatístico das causas de rotatividade na organização.
Recursos Humanos
As empresas de consultoria normalmente recrutam apenas nas principais
escolas de administração, pois vendem o expertise de seus consultores, e os clientes
normalmente associam habilidade à formação acadêmica. Da mesma forma, as empresas
de software não passam da soma da criatividade e do expertise de seus programadores. Em
ambos os casos, as pessoas são os FCSs.
Organização
O sucesso a longo prazo dos estúdios de cinema que produzem
continuamente sucessos e ganham dinheiro freqüentemente se baseia na logística – na
capacidade de avaliar, organizar e administrar autores, atores, caça-talentos e produtoras,
bem como a mídia e os canais de distribuição. No setor de assistência médica, as
organizações de manutenção da saúde freqüentemente são bem-sucedidas porque são
eficazes em manter e administrar médicos, pacientes, suprimentos médicos, remédios e
reclamações de seguro dentro do sistema. Até mesmo uma locadora de vídeos de bairro
pode obter vantagem oferecendo estoque rápido e fácil de usar dos filmes disponíveis e um
sistema para reserva dos maiores sucessos.
Marketing
Os fabricantes de cosméticos, roupas, perfumes e certamente tênis vendem
objetos de desejo, tanto quanto vendem os próprios produtos. Nesses casos, os fatores
críticos para o sucesso têm muito a ver com a capacidade da empresa de criar e manter
imagens fortes de sua marca. Seus clientes compram primeiro o nome, o logotipo ou a
etiqueta, e depois o batom, o jeans ou o tênis com sua marca.
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Distribuição
O sucesso ou o fracasso de alimentos enlatados, produtos domésticos,
salgadinhos e bebidas em geral, depende da quantidade de espaço nas prateleiras que esses
produtos ocupam nos supermercados ou nos mercados locais. Uma empresa bem-sucedida
de produtos embalados trabalha com afinco no sentido de criar incentivos para que todos
na cadeia de entrega, do motorista ao funcionário do supermercado, certifiquem-se de que
as prateleiras tenham espaço suficiente para suas próprias marcas, mesmo que espremam
os produtos concorrentes. A velocidade de entrega também pode ser um fator crítico ao
sucesso, sobretudo quando a data de validade é importante.
Regulamentação
As empresas que lidam diretamente com órgãos públicos, como empresas de
tratamento de lixo e construtoras, em geral alcançam o sucesso devido à sua capacidade
especial de tratar diretamente com burocratas e representantes eleitos. Mas as
regulamentações do governo desempenham um papel importante em muitos setores e a
capacidade de navegar no oceano das regulamentações é freqüentemente um fator crítico
para o sucesso de uma empresa. As indústrias farmacêuticas, por exemplo, investem
grandes somas no desenvolvimento de novas drogas e apostam todos os seus lucros e
sucesso potenciais em sua habilidade de fazer com que essas drogas passem pelo complexo
processo de aprovação do Food and Drug Administration.
Permitir que uma única pessoa domine o plano
Ninguém tem a resposta certa (pelo menos ninguém que já tenhamos
conhecido pessoalmente). Assim, independente do porte de sua empresa, não desenvolva
sozinho o planejamento estratégico. Mesmo que seja “o cabeça de tudo”, faça com que
outras pessoas em quem você confia se envolvam no processo de planejamento – no
mínimo, para analisar o que você fez e proporcionar outras perspectivas
Esquecer de motivar e recompensar
Um planejamento estratégico não tem utilidade se não sair da cabeça ou do
papel. Seu plano estratégico precisa se traduzir em esforços e atividades de todas as
pessoas em sua empresa – e precisa fazer sentido para cada uma delas.
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É preciso associar a estratégia à visão; sua visão à missão da empresa; sua
missão aos objetivos definidos. Em seguida, é preciso associar todas essas peças do plano à
forma escolhida de motivar e recompensar quem está ao seu redor.
5.5 – Recrutamento e Seleção
A seleção de pessoal pode ser definida singelamente como escolha da
pessoa certa para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados
aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa.
Todo critério de seleção fundamenta-se em dados e informações a respeito
do cargo a ser preenchido. As exigências de seleção baseiam-se nas especificações do
cargo, cuja finalidade é dar maior objetividade e precisão à seleção do pessoal para aquele
cargo.
Entrevista
A entrevista é um instrumento fundamental na seleção de pessoal. É
indispensável no processo de escolha pessoal e, ainda que usada sem ser acompanhada por
testes, já melhora a qualidade da escolha. A entrevista é basicamente uma fonte coletora de
fatos aparentes e de fatos passados. A avaliação da entrevista é ponto vital no êxito de seu
uso, que é a apreciação específica e geral da entrevista.
As etapas de uma entrevista de seleção são: preparação da entrevista,
ambiente, processamento da entrevista; e avaliação do candidato. Geralmente a entrevista e
semidirigida.
Testes de Seleção
Os testes de seleção são instrumentos padronizados cuja finalidade consiste
em medir objetivamente um ou mais aspectos de uma personalidade total, através das
amostras de rendimento ou comportamento. Os testes de seleção devem ser elaborados
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com base nas exigências do cargo a ser preenchido pelo candidato, aferindo seus
conhecimentos, personalidade, habilidades e aptidões.
Testes de Conhecimentos
A finalidade central dos testes de conhecimentos é medir o grau de
conhecimentos e habilidades que o candidato possui sobre determinados assuntos. Os
testes podem ser escritos, orais ou práticos. Há também os testes de inteligência.
Os testes escritos são de respostas livres, onde o candidato fica a vontade
para responder sobre o assunto proposto.
Os testes práticos representam uma forma de detectar o nível de
conhecimentos e de capacidade dos candidatos, onde estes são colocados em situações
reais ou simuladas de trabalho.
Os testes orais são utilizados quando se precisa de candidatos que vão
trabalhar com o público.
Testes Psicológicos
Os testes psicológicos podem ser extremamente úteis na tomada de decisões
sobre quem selecionar para o preenchimento de determinados cargos, eles possibilitam
uma avaliação objetiva dos candidatos, colocando-os diante de situações semelhantes para
todos em função da padronização das provas, do meio ambiente e do comportamento
selecionador.
Testes de Aptidões
Pode caracterizar a aptidão como sendo uma disposição natural do individuo
voltada para uma determinada atividade. Existem vários tipos de testes de aptidões, bem
como: aptidões mentais, aptidões mecânicas, aptidões psicomotoras, e aptidões visuais.
Atualmente existem inúmeros testes padronizados de aptidões mentais
disponíveis para aplicação a candidatos em seleção de RH, principalmente para aqueles
que envolvem tomadas de decisões, raciocínio e outras atividades cognitivas.
É sabido que boa parte dos cargos mecânicos envolve, via de regra, a atividade física. É
um fator determinante na seleção de um cargo.
Nos testes de psicomotricidade os candidatos têm que executar tarefas por
meio de movimentos, demonstrando aptidões na sua execução.
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Há alguns cargos que certos tipos de aptidões visuais são extremamente
importantes para o empregado de máquinas e equipamentos de alta precisão.
Testes de Personalidade
Como é sabido, o comportamento humano é relacionado com a motivação,
de um lado, e com o modo do empregado se comportar, habitualmente do outro. Dessa
maneira, os testes de personalidade pretendem tanto avaliar o padrão habitual de
comportamento do candidato, quanto revelar suas fontes motivacionais. Nesse testes
existem vários tipos, entre eles: os projetivos, o psicodiagnóstico miocinético, inventários
da personalidade.
5.6 – Processo Seletivo de Recrutamento e Seleção
Descrição
A partir desta etapa do trabalho será demonstrado um processo seletivo de
recrutamento e seleção obedecendo todas as etapas dos mesmos.
A administradora de recursos humanos (psicóloga organizacional) da
empresa HH Cosméticos recebeu do administrador geral uma requisição solicitando o
recrutamento de um recrutador de recursos humanos, a causa desta solicitação foi o
sobrecarregamento no setor de recursos humanos da empresa.
A administradora com o documento em mãos desenvolveu a análise de
cargo desta função, depois fez um recrutamento externo utilizando o anúncio semi-aberto.
Na mesma semana ela começou a receber os currículos, e fez a triagem inicial.
Na semana seguinte chamou os três candidatos que melhor currículo
apresentaram, e pediu para eles preencherem a ficha de solicitação de emprego da empresa,
após isto, ela fez uma entrevista inicial com os candidatos separadamente. Submeteu-os
aos testes de seleção. Foram aplicados os testes de conhecimentos escritos, onde o
candidato deveria descrever a prática de um recrutamento; e depois um teste de
inteligência (Raven - escala geral) e por fim foi aplicado o teste de warteg com o intuito de
avaliar a personalidade do candidato. Ainda foi aplicada uma dinâmica de grupo para
avaliar a relação interpessoal de cada candidato. No fim, a psicóloga encaminhou os
candidatos para o administrador geral, a fim de que ele escolhesse qual ficaria no cargo,
para então o candidato que for selecionado entrar num processo de treinamento.
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CONCLUSÃO
Para enfrentar os desafios de um ambiente de negócios cada vez mais
competitivo, de horizontes incertos e de comportamento dinâmico e volátil, faz-se
necessário pensar e agir estrategicamente com atenção no dia-a-dia e foco nas tendências,
perspectivas, possibilidades e hipóteses de negócio que o futuro pode nos apresentar.
Em sua interação com o ambiente, as organizações dependem uma das
outras e lutam entre si para manterem seus domínios e mercados. A estratégia
organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização interage com seu
contexto ambiental.
Um dos aspectos mais importantes dessa estratégia organizacional é sua
amarração com a Gestão de Pessoas.
Com isso, o planejamento estratégico de RH, refere-se a maneira como
função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais, e
simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos
funcionários.
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Recursos Humanos. v. I. São Paulo: Atlas, 1993 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos na Empresa. v. II. São Paulo: Atlas, 1991. _________. Recursos Humanos – Edição Compacta. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. _________. Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos Humanos nas organizações.
Rio de Janeiro: Campus, 1999. GIL, Antônio Carlos. Administração de Recursos Humanos: Um enfoque profissional. São
Paulo: Atlas, 1994. JESSUP, G. & JESSUP, Helen. Seleção e Avaliação no Trabalho. Rio de Janeiro: Zahar,
1997. LODI, João Bosco. Recrutamento de Pessoal. São Paulo: Pioneira, 1967. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento Estratégico: Conceitos,
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Campus, 1999. TOLEDO, Flávio de. Administração de Pessoal. Desenvolvimento de Recursos Humanos.
8. ed. São Paulo: Atlas, 1992. YODER, Dale. Administração de Pessoal e Relação Industriais. Tradução: Luiz
Aparecido Caruso. São Paulo: Mestre Jou, 1969.
