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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PRÓ REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS:
FATORES IMPACTANTES PARA A MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL
ELIETH RAICK KUCZMENDA DE OLIVEIRAS
ORIENTADORA:
Prof. ª Adélia Araújo
Rio de Janeiro
JUL/2006
REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS:
Fatores Impactantes para a Motivação Organizacional
ELIETH RAICK KUCZMENDA DE OLIVEIRAS
Apresentação de monografia ao
Conjunto Universitário Candido Mendes /
Instituto A Vez do Mestre como condição
prévia para a conclusão do Curso de Pós-
Graduação "Lato Sensu" em Recursos
Humanos – Turma TO11 – Período
03/08/05 a 31/07/06.
Rio de Janeiro
2006
Dedico este trabalho ao meu querido marido,
ANTONIO MARKO, companheiro de todas as horas
e minha maior motivação.
Agradeço primeiramente a Deus, por me
permitir realizar esse sonho, me fazendo buscar
sempre o melhor dentro da minha carreira; as minhas
filhas, Gisele e Tatiana, por serem minhas
companheiras e amigas de todas as horas; ao meu
marido, que há muito caminha ao meu lado e a quem
tanto admiro pela liderança e motivação constante; a
todos os colegas da empresa estudada, pela paciência,
colaboração, espírito de equipe e carinho demonstrado na
realização do trabalho; à minha professora orientadora,
Profª. Adélia Araújo, pela atenção demonstrada na orientação
ao trabalho; e a todos que, de alguma forma,
contribuíram para esta monografia.
“Se eu pudesse deixar algum presente a você,
deixaria aceso o sentimento de amar
a vida dos seres humanos.
Além do pão, o trabalho.
Além do trabalho a ação.
E, quando tudo mais faltasse,
um segredo:
O de buscar no interior de si mesmo
a resposta e a força para
encontrar a saída.“
Mahatama Ghandhi
RESUMO
Essa pesquisa visa responder a seguinte questão: de que maneira as pessoas
alcançam a motivação e, conseqüentemente, compatibilizam seus interesses pessoais
com os objetivos da organização? Será o salário? Serão os benefícios? Se dizem que o
brasileiro por si só é motivado e que tem anticorpos contra a melancolia e a tristeza,
como mantê-lo estimulado a vencer desafios? Nessa perspectiva analisamos o
funcionalismo público e, especificamente a gestão funcional feita pela empresa Rio
Urbe no Rio de Janeiro. Oferecer cursos e treinamentos para melhorar e atualizar
desempenhos de acordo com as necessidades organizacionais são as atenções
necessárias aos gestores. E as diversas teorias existentes sobre motivação fornecerão
subsídios para que as organizações foquem suas atividades no reconhecimento
profissional, possibilitando e ampliando o comprometimento dos servidores com a
organização. É importante salientar que a era da informação e da comunicação sugere
uma dinâmica e impõe uma competitividade que necessita aprimoramento constante.
METODOLOGIA
O estudo será exploratório, tomando como base um estudo de caso
acompanhado de uma pesquisa exploratória e abordará situações atuais vividas em
uma organização pública de médio porte, situada no bairro do Humaitá, na cidade do
Rio de Janeiro, que objetiva a identificação dos apectos motivacionais a serem
trabalhados, como início de uma revisão dos processos da empresa.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 09
1. EMPRESA PÚBLICA: UMA NOVA VISÃO ESTRATÉGICA 12
2. MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 17
2.1. CONCEITUAÇÃO 17
2.1.1. Motivando Profissionais 20
2.1.2. Motivando trabalhadores sem Plano de Carreira 22
2.1.3. Motivando os trabalhadores pouco qualificados 25
2.1.4. Motivação: Remuneração e Benefícios, fatores impactantes 26
3. MOTIVAÇÃO: O PENSAR DO FUNCIONÁRIO DA RIO URBE 29
4. QUEM SOU EU ? – ESTUDO DE CASO NA EMPRESA 31
4.1. A EMPRESA 32
4.2. PESQUISA DE CAMPO 36
CONCLUSÃO 43
REFERÊNCIAS 46
ANEXOS 48
INTRODUÇÃO
No início dos anos 90, era perceptível que, ao ingressar no serviço
público, os funcionários tinham uma realidade desmotivadora. Acreditava-se
que, culturalmente, com a estabilidade conquistada, o trabalho em si deveria
acontecer apenas em situações de absoluta necessidade. Ainda hoje, essa leitura
sobre a dinâmica do funcionalismo público permeia as ações de grande parte de
seus servidores. Ainda assim, mesmo com esse “fantasma” travando o bom
desenvolvimento dos diferentes setores do serviço público, muitas chefias
mantêm-se, de toda forma, criando estratégias de motivação em suas equipes de
maneira a formar colaboradores ou mesmo multiplicadores mais integrados às
ações, projetos etc. de cada setor. Contudo, mesmo com essas atuações
relevantes, é preciso buscar o entendimento das causas do descompromisso, falta
de estímulo e desinteresse de seu quadro funcional, encontrados ainda nos
setores públicos.
A presente monografia se propõe a pontuar (apresentar? abordar?)
diferentes aspectos motivacionais que incentivariam os servidores a
desenvolverem tarefas de qualidade, já que há uma outra vertente funcional que
está, fervorosamente, à procura de desenvolvimento e aprimoramento
profissional daqueles que estão dispostos a, como diz o senso comum, “vestir a
camisa” da organização em que trabalha, com seriedade e criatividade.
Embora muito já tenha sido dito a respeito da matéria e haja uma
infinidade de abordagens e estudos sobre motivação desenvolvidos pela / para
área, todos são ainda literatura recente cujas origens remontam ao século XX e
ao impacto da Revolução Industrial. Nesta perspectiva, há a reprodução dos
princípios da Teoria das Relações Humanas fundada por Elton Mayo, cuja
preocupação girava em torno do esmagamento do homem (e sua humanidade)
pelo ímpeto da civilização industrializada que “traduzia” a si mesma como uma
máquina capaz de produzir o que for em cadeia e ininterruptamente.
Em suas afirmativas, MAYO acredita que uma sociedade voltada para a
técnica e a eficiência material impõe cooperação por meio de regulamentação,
mas esta cooperação investe num crescimento espontâneo como resultado. Logo,
o objetivo maior de qualquer proposta motivacional deve ser o de aliar o desejo
pelos bons resultados ao desejo de crescimento e desenvolvimento das pessoas.
Ou seja, segundo Mayo “para que uma empresa faça de seus funcionários
verdadeiros colaboradores, ela deve desenvolver uma cultura humanística, que
os entenda como seres complexos, motivados pelo reconhecimento, pela
valorização e por uma adequada comunicação” (1933).
O ponto fulcral dessa teoria é sempre prestar atenção nas forças
motivacionais de cada empregado e se os fatores básicos para a motivação
(influência do gerente, bom ambiente de trabalho, trabalho em grupo,
reconhecimento e crescimento constante) estão presentes dentro da empresa e
em todas as inter-relações promovidas pelo tempo de serviço.
Alguns autores defendem a idéia de que um funcionário satisfeito por
realizar as suas atividades e por fazer parte de uma organização que o valoriza,
desenvolve seu trabalho com mais eficiência e comprometimento. Nesse
contexto, as organizações públicas hoje, muito embora sem visar o lucro,
enfrentam a competitividade do mercado e procuram se adaptar às imposições
do mundo moderno, adotando novos padrões, com características
mercadológicas e sociais.
O presente estudo aborda fatores motivacionais como: realização,
comprometimento e crescimento, elementos fundamentais para o bom
desempenho na vida pessoal e profissional do funcionário. Para tal elaboramos
aqui uma pesquisa de caráter exploratório, com coleta de dados através
bibliografia específica, fundamentada por um estudo de caso acompanhado de
pesquisa de campo e abordando situações vividas em uma organização pública.
No primeiro capítulo, levantamos aspectos que compõem as estruturas
dos órgãos públicos, mais especificamente as empresas públicas e os fatores de
modernidade que vêm influenciando os gestores no desenvolvimento de cada
setor. No segundo capítulo, apresentamos o tema “Motivação, conceito,
princípios e fundamentos” e a forma como a motivação influencia e contribui
para o desenvolvimento do ser humano e da empresa na contemporaneidade. E,
por fim, no terceiro capítulo, apresentamos uma empresa pública, o fator político
preponderante e os desafios a serem enfrentados pela área de Recursos
Humanos. Tudo isso é feito através de um estudo de caso e de uma pesquisa-
estatística, numa empresa de médio porte, situada no bairro do Humaitá, na
cidade do Rio de Janeiro.
1. EMPRESA PÚBLICA – UMA VISÃO ESTRATÉGICA
A finalidade dos órgãos públicos é constitucional. As organizações têm
seu papel definido neste dispositivo legal, em seu artigo 30, e, portanto, exercem
suas atividades para o atendimento às necessidades da população.
O crescimento constante das cidades e da população requer o aumento
das funções públicas para atender às demandas de uma clientela cada vez maior
e exigente. Logo as organizações precisam se reestruturar e encontrar
mecanismos de sobrevivência às atuais regras de mercado que impõe
concorrência.
“Elas se encontram fragilizadas por políticas ineficazes que
geraram um desprestígio junto à população, contam com um quadro
reduzido de servidores ativos (55,26% de ativos para 44,74% de
aposentados e pensionistas) e uma política de corte de verbas para o setor
que diminui a capacidade de gestão administrativa, impossibilitam os
benefícios e precarizam os salários”. (POCHMANN, 2005).
As organizações, ciente das dificuldades criadas pelas políticas
ineficazes, vêm tentando se modernizar e utilizar diferentes formas de gestão
participativa, de trabalho de equipe e auto-gerenciamento, através de regras
claras sobre objetivos pontuais a serem cumpridos gradativamente, além de
estimular uma profusa humanização das relações de trabalho.
Diante disso, a descentralização é sua (da organização) primeira ação real
em meios aos vários organogramas e surge também como forma de ampliação
dos canais de interlocução com a população, com isso a matricialidade integra e
inter-relaciona setores afins, como estratégia para se obter uma melhor eficácia e
rapidez no atendimento. Conseqüentemente, nas empresas públicas, a exploração
da atividade econômica fica de lado, uma vez que os gestores compreendem que
há uma estratégia mais inteligente: mais do que disputar o mercado com
empresas privadas que dispõem de maiores cursos e até agem com
agressividade, é preciso agradar ao cliente integralmente.
Surge a idéia da prestação de serviço. Prestar serviços com grau de
eficiência e qualidade, desenvolvimento da sustentabilidade e de estratégias que
lhe garantam um futuro de crescimento, eis a meta dessas organizações. Sendo
assim, as organizações preparam suas políticas de capacitação, buscando o
aperfeiçoamento dos servidores como premissa para a melhoria da eficiência dos
serviços e a manutenção dos lucros. Logo não podemos esquecer que, para
manter a credibilidade e a fidelidade de sua clientela, é preciso mostrar-se
atualizado e dentro dos padrões de competitividade. Esse aspecto é fundamental
na mudança de paradigma dos órgãos públicos.
Essas iniciativas são acompanhadas de mudanças institucionais que
permitem a construção de um ambiente favorável à expressão e crítica e ao
desenvolvimento de habilidades cujo propósito é de evolução, muito mais do
que manutenção. Todavia, ainda hoje, se percebe a ineficácia de determinadas
organizações públicas, como resultado de políticas eleitoreiras e populistas.
Estas aproveitaram problemas como desemprego e desigualdade social,
agravados por maus modelos econômicos, para se transformarem em grandes
empresas empregadoras, com critérios de “apadrinhamento político”.
Esses “novos” funcionários “apadrinhados”, via de regra, não possuíam a
devida qualificação e eram comprometidos unicamente com o político que lhe
proporcionou a vaga e não com a atividade desempenhada. Acostumados às
gratificações concedidas e aos salários acima do mercado, tinham um
“emprego”, e não uma profissão cujas responsabilidades exigiam seriedade e
comprometimento. Eram “colaboradores políticos” alheios ao exercício da
função pública. Concomitantemente, verifica-se que não havia por parte das
instituições, preocupação com o aperfeiçoamento das atividades nem com a
qualidade dos serviços. Seguindo os ditames capitalistas: o lucro era
fundamental! As ações modelares eram pautadas em tarefas repetitivas, numa
burocracia supervalorizada e numa necessidade de aumento de mecanismos de
controle e de estruturas altas. Tudo isso constituía o perfil das organizações.
Após a edição do texto constitucional, essa característica vem mudando
paulatinamente. E uma das medidas convencionadas foi à flexibilização da
estabilidade nos cargos por insuficiência de desempenho quando, através de
critérios de avaliação de produtividade, assiduidade, inovação e participação, os
servidores são avaliados dentro da dinâmica de suas atividades e, caso sua
atuação não corresponda, ele é “movimentado” (transferido) funcionalmente
para outros setores. Esta ação pode desencadear (senão contornada a
insuficiência de desempenho) uma ação demissional através de processo
administrativo, com direito de defesa.
Esses critérios de avaliação de desempenho foram criados como forma de
melhorar a qualidade das atividades e a motivação é a base para a implantação e
implementação de ações de desenvolvimento e aperfeiçoamento nessas
organizações. Tal abordagem (moderna) prevê a ênfase na eficácia, na
descentralização, e no enfoque estratégico. Há grande preocupação,
principalmente, com a gestão de pessoas e um entendimento de que os objetivos
empresariais serão alcançados somente através do desempenho positivo de
pessoas motivadas e satisfeitas.
Dentro dessa perspectiva, a área de Recursos Humanos começa a ser
vista como parceira para o entendimento da gestão e passa de função técnica à
função estratégica, de acordo com os novos perfis das instituições. Através de
ferramentas como Pesquisa de Clima, inicia-se um levantamento das
necessidades individuais, dos aspectos em formação, do tempo de serviço, da
remuneração e do grau de motivação das pessoas. E, dentro desse apanhado de
informações, são desenvolvidas ações que incluem programas de socialização
contextualizados cuja proposta fundamental é perceber e trabalhar o servidor em
suas relações com os colegas e chefias, além de certificar-se de que têm (os
servidores) ciência e/ou participa de todos os processos internos da organização.
Programas de socialização apresentados:
A inter-comunicação através de ferramentas de ação direta, virtuais ou
não, simples e eficazes como newsletters, Intranet, Murais, e-mails, etc., mantém
a motivação dos servidores, garantem a consolidação dos objetivos
organizacionais e um ambiente de trabalho saudável, já que as informações,
quando bem gerenciadas e claras, criando a vontade de participação e
fortalecimento na/da própria empresa/organização;
Os programas de qualidade de vida como aulas de dança de salão, salas
de ginástica laboral, núcleo de corais e outras atividades lúdicas que incentivam
hábitos saudáveis e diminuem o estresse e problemas emocionais;
A aproximação com os familiares por meio de eventos informais e datas
festivas, também aproxima mais o funcionário à empresa;
A avaliação do desempenho é vista também como elemento integrador
das práticas de Recursos Humanos, pois, indicam os pontos fortes e fracos, às
potencialidades a serem ampliadas e às fragilidades a serem corrigidas.
Os treinamentos que antes ficavam restritos àqueles que ocupavam
funções no alto escalão, são agora vistos como forma de desenvolver
competências a nível operacional, a fim de que as pessoas se tornem mais
produtivas, criativas e inovadoras, em condições de contribuir melhor com os
objetivos organizacionais. É a chamada Educação Corporativa, cujo foco é o
desenvolvimento do quadro de pessoal com.vistas a obter resultados e cuja
estratégia investe na preparação da empresa, de forma competitiva, para o
futuro, através da valorização de idéias criativas e inovadoras.
É possível ver, em alguns casos, organizações cujos chamados “cargos de
confiança”, comuns em todas as estruturas, são ocupados por pessoas, não mais
políticas, mas altamente qualificadas e capazes de discutir os processos e propor
mudanças que se fizerem necessárias. Um novo modelo gerencial é construído e
este prioriza a disseminação da informação e do conhecimento. É o fim do
grande tempo de “paternalismo” na gestão dos recursos humanos. Abre-se
espaço ao reconhecimento, pelas ações inovadoras, do empreendedorismo,
habilidades, atitudes e ética na atividade pública.
Nesta perspectiva, faz-se necessário um maior investimento do governo
no setor público, ampliando o quadro através de novos provimentos,
qualificando os funcionários e ampliando salários, uma vez que os atuais são
compostos de vencimentos básicos baixos e diversas gratificações que agregam
salário, mas não representam garantias ao trabalhador, devido ao seu caráter
transitório. Então vale lembrar: remuneração é um importante aspecto de
motivação.
Em uma sociedade que se caracteriza pela idolatria do aspecto
econômico e pelo consumismo exacerbado, o dinheiro representa um meio de se
avaliar capacitação e prestígio. Faz-se necessário portanto a elaboração de um
Plano de Cargos e Salários do Funcionalismo Público, com disposições legais
estabelecidas nos seguintes níveis: formação, qualificação e tempo de serviço,
com valores significativos, e que atenda às expectativas das categorias. A
parceria com os sindicatos facilitaria a discussão sobre as disposições, ampliaria
as dimensões do projeto e, estabeleceria garantias legais aos servidores. Como
resultado, o investimento no setor público estaria redefinindo as funções de
Estado, as políticas assistencialistas dariam lugar às políticas participativas da
população, como estratégia de maior transparência e credibilidade para o setor, e
haveria a ampliação da dimensão das instituições públicas e das suas funções.
2. MOTIVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
A atitude de compreender como se dá o desenvolvimento da motivação
humana tem sido um desafio para muitos administradores, psicólogos dentre
outros profissionais da gestão de pessoas ou do comportamento humano. Mas há
umaa certa unanimidade quando se diz que motivação pode ser entendida como
conjunto de motivos que, a partir do eu interior, move o indivíduo a fazer algo (a
pensar e decidir).
Pode expressar também à ajuda que uma pessoa dá a outra para
reconhecer seus motivos dominantes, a ter outros mais elevados, modificar
motivos distorcidos, ordená-los ou hierarquizá-los. (OLIVEIRAS, 1996)
2.1- Conceituação
Todo comportamento é motivado. Logo, para que possamos explicar
como as pessoas se comportam, é necessário estudo sobre a motivação humana.
O conceito de motivação tem sido utilizado com diferentes sentidos. De um
modo genérico, motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma, isto é, tudo aquilo que dá origem a alguma propensão a um
comportamento específico. Esse impulso à ação pode ser provocado por um
estímulo externo (provindo do ambiente) ou pode ser gerado internamente nos
processos do raciocínio do indivíduo. Neste aspecto, a motivação está
relacionada com o sistema de cognição do indivíduo. Ou seja, “cognição (ou
conhecimento) representa aquilo que as pessoas sabem a respeito de si mesmas
e sobre o ambiente que as rodeia” (MASLOW, 1997).
Em diferentes fontes de pesquisa depara-se com várias pesquisas
elaboradas sobre motivação e encontra-se diversas teorias, já há algum tempo,
tentando explicar o funcionamento desta força (a motivação) que leva as pessoas
a agirem em prol do alcance de diferentes objetivos. Há ainda muitas dúvidas,
certa confusão e grande desconhecimento sobre o que é e o que não é a
motivação. Mas é preciso postular uma linha de pensamento conceitual, logo:
entende-se motivação como satisfação das necessidades. Sendo assim, há que se
diferenciar incentivo de motivação.
No caso dos incentivos, estes são ações externas que buscam provocar
um determinado comportamento na pessoa. E motivação é a força interna que
impele o sujeito a se mover, a agir na direção da conquista de seus objetivos.
Peixoto (2001), afirma que os fatores que levam uma pessoa a caminhar em
determinada direção podem ser intrínsecos ou extrínsecos. Quando são
intrínsecos, há motivação; quando são extrínsecos, há apenas movimento. Logo,
o movimento é uma situação passageira. Só dura enquanto persistirem os
estímulos que o geraram. Além disso, a eliminação dos estímulos normalmente
provoca insatisfação e um comportamento indesejável.
Ainda segundo Peixoto (2001), a motivação nas organizações tem sido
alvo de diversos estudos. Só depois de se conhecerem as fontes de motivação
dos trabalhadores é que se pode esperar ganhos adicionais, efetuando, ao mesmo
tempo, uma eficaz gestão de recursos humanos. Não se pode esquecer que o
sucesso de qualquer organização passa sem dúvida, pelo nível de motivação dos
seus colaboradores.
De acordo com Chiavenato (1999), a motivação é o desejo de exercer
altos níveis de esforços direcionados a objetivos organizacionais, satisfazendo
algumas necessidades individuais, refere-se às forças dentro de cada pessoa que
a conduz a um determinado comportamento. Essa vertente apresenta a
motivação relacionada a três aspectos: objetivo, esforço (bem direcionada e
consistente com o objetivo organizacional a alcançar) e necessidades individuais
(carência interna da pessoa, como a fome, insegurança, solidão, etc.).
É um estado interno que quando não satisfeito, cria tensão e estimula
algum impulso no indivíduo. Este impulso gera um comportamento de busca aos
objetivos que, se alcançados, satisfarão a necessidade e produzirão redução da
tensão. Assim se caracteriza o ciclo motivacional, ou seja, um processo de
surgimento e tentativa de satisfação de uma necessidade humana.
O organismo permanece em estado de equilíbrio, que se rompe quando
surge uma necessidade que provoca um estado de tensão ou desequilíbrio,
conduzindo a um comportamento ou ação no sentido de satisfazer a necessidade
que, uma vez satisfeita, libera atenção e retorna ao equilíbrio anterior.
A satisfação pode ser impedida por algum obstáculo, mantendo o estado
de tensão ou pode ser compensada pela satisfação de outra necessidade,
conforme figura 1.
Figura 01 - CICLO MOTIVACIONAL
A intensidade é um esforço que o indivíduo despende. Não é capaz de
levar os resultados favoráveis, a menos que seja conduzida em uma direção que
beneficie a organização. Nesse sentido, deve-se considerar a qualidade do
esforço, tanto quanto a sua intensidade. Cada tipo de esforço projeta-se na
direção dos objetivos da organização. E a persistência, é a medida do tempo em
que o indivíduo consegue manter seu esforço.
Bergamini Chiavenato define a motivação como uma inclinação para a
ação que tem origem em um motivo (necessidade). Já Robbins (2002) diz que a
motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos
esforços de um indivíduo para alcançar uma determinada meta. Por conseguinte,
Davis e Newstrom (2001), afirmam que o ponto de partida para motivar os
funcionários de uma organização está em compreender as suas necessidades,
através das recompensas. E, para que isto ocorra de maneira correta, os gestores
precisam identificar as necessidades dos funcionários, canalizando o
comportamento deles para o desempenho das tarefas.
“A motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do
comportamento humano. É ela quem irá determinar os níveis de
desempenho pessoal e profissional obtidos. Na empresa, está diretamente
relacionada com sentimento de pertença, produtividade e valorosidade
atribuídos interna (pelo próprio sujeito) e externamente (pela empresa,
chefia, colegas, sociedade, etc.)” ( WOYCIEKOSKI, 2001).
As pessoas são completamente diferentes entre si no que tange à
motivação: variam as necessidades, os comportamentos e seus padrões, logo
variam as motivações. Mesmo tão variantes, o conhecimento básico das forças
motivacionais dos servidores ajuda os administradores a compreenderem cada
atitude, mesmo divergente, de cada funcionário com relação ao trabalho. Por
exemplo, o empregado orientado à realização de uma tarefa pode receber
orientações adicionais que ressaltem o desafio da atividade. Ao empregado
motivado pela competência, seriam enfatizadas atividades com requisitos de alta
qualidade. Assim o gestor estaria considerando as diferenças de necessidades,
como forma de obter os melhores resultados para os funcionários e para a
organização.
Pode-se concluir, portanto, que a motivação é o mais importante fator na
produtividade e comportamento dos seres humanos.
2.1.1 - Motivando Profissionais
“Assim como as empresas mudaram seus perfis em função das
mudanças geradas por um mundo em constante evolução, o funcionário
também mudou. De um simples executor de tarefas, tende a ser um
profissional preparado, com diploma universitário e outros cursos. Esses
profissionais tiram grande satisfação de seu trabalho e costumam ser bem
remunerados”. (ROBBINS, 2002).
Dois ambientes são “preferências nacionais”: o lar e o trabalho. E não se
pode ignorar que as pessoas passam muitas horas de seu dia dentro das empresas
do que em casa (o isolamento imposto pela violência das grandes cidades
também é um fator preponderante neste caso), por isso há uma clara tendência
de que fortes grupos sociais surjam a partir desse convívio diário. Essa tendência
também releva a vontade das pessoas de que seu ambiente de trabalho seja a
extensão da sua casa. As pessoas querem mais do ambiente de trabalho. Elas
querem sentir desejo de estar ali, querem participar de sua dinâmica e,
principalmente, querem se orgulhar de fazer parte da mesma.
Em função dessa característica, a área de Recursos Humanos promove
ações de integração e inter-relacionamento que representam fatores de
motivação das equipes. Para motivar os profissionais é ainda necessário mantê-
los constantemente envolvidos em projetos desafiadores, dando-lhes autonomia
para seguir seus interesses, permitindo que estruturem seu trabalho da maneira
que considerem mais produtivos. Além disso, é preciso proporcionar
oportunidades de aperfeiçoamento como cursos, treinamentos, congressos, ações
pontuais e constantes que mantenham os funcionários atualizados em suas áreas
de atividade.
Se envolvido, comprometido e motivado, o funcionário precisa ser
reconhecido. Não basta inscrever os funcionários em cursos, treinamentos, etc., é
importante reconhecer o impacto de tal envolvimento em suas atividades e no
resultado da empresa, seja ele (resultado) mensal, bimestral, semestral ou anual.
Ambos, empresa e funcionário, devem acreditar e identificar que sua melhoria
profissional irá gerar resultados positivos para a organização. Esse resultado
advirá através da sensação de utilidade de cada funcionário na transformação da
empresa. E isso justificará investir tempo, dinheiro e esforço em diferentes
dinâmicas motivadoras para indivíduos, grupos ou setores inteiros.
Práticas motivacionais como formação de equipes de trabalho para
desenvolvimento de processos, com discussões periódicas de avaliação com os
gerentes e gratificações concedidas pela performance apresentada, contribuem
para o empenho pela qualidade.
A liderança é outro aspecto a ser considerado, pois, influencia o
comportamento das pessoas para o bem de toda a organização. Fornece o suporte
para que a equipe atinja suas metas, educando-a em coisas novas, elogiando-a
em seu bom resultado, etc. A possibilidade de liderar também corresponde a um
impulso motivacional, fazendo com que algumas pessoas se tornem excelentes
administradores.
Existem muitas formas de uma empresa implementar projetos de
motivação de seus funcionários, porém o mais importante é manter atenção
constante às necessidades de cada pessoa dentro da empresa e compreender que
elas são o seu maior patrimônio.
2.1.2 - Motivando Trabalhadores sem Plano de Carreira
A crise econômica brasileira, resultante do fracasso de políticas
econômicas implantadas pós-autoritarismo militar, significou o agravamento dos
problemas sociais. Diante disso (e até hoje) percebe-se a precarização das
relações de trabalho (terceirização, trabalho sem carteira assinada, etc.), a falta
de um mercado para absorver o grande número de pessoas em idade produtiva e
as alterações na estrutura familiar (a mulher como chefe da família). Estas
aumentaram as responsabilidades do Estado, que ampliou seus programas na
área social, para atender às demandas.
Alguns políticos, aproveitando-se dessa situação, resolveram conquistar
seu eleitorado com a oferta de vagas no setor público o que resultou no
“inchaço” atual da máquina administrativa. Conseqüência: os órgãos públicos
tiveram seus quadros lotados por pessoas que não passaram por critérios de
seleção, a não ser o “apadrinhamento” político e amargam ainda hoje, a falta de
qualificação, conhecimento e competência para o desempenho das atividades, já
que, de maneira fácil, adquiriram a estabilidade, própria do serviço público.
A gestão desses milhares de funcionários dificulta qualquer medida de
melhoria de salário ou inclusão de benefícios; um índice de reajuste, por menor
que seja, representa um grande gasto orçamentário; e a folha de aposentados e
pensionistas absorve grande parte dos recursos disponíveis. Não existe Plano de
Cargos e Salários. O que há é uma diferenciação de valores de vencimentos,
feita em níveis, com base em critérios aprovados em lei específica, que levam
em conta o tempo de serviço e a formação.
Na Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro, por exemplo, a folha de
aposentados representa 37% (trinta e sete por cento) do gasto da folha de
pagamento. *
Exemplo:
* Áreas Diversas: Engenheiro - Arquiteto
Esp. A ............................................................................................. + de 12 anos
Esp. B ............................................................................................. 10 a 12 anos
1ª ................................................................................................... 8 a 10 anos
2ª ................................................................................................... 6 a 8 anos
3ª ................................................................................................... 4 a 6 anos
4ª ................................................................................................... 0 a 4 anos
Acréscimo de 5 % entre os níveis.
* Área do Magistério
Professor II - CA à 4ª Série do 1 º Grau - 22, 5 h semanais
2º Grau Licenc.Curta Licenc. Plena Pós-Graduação
Esp. B + de 12 anos + 10% + 12% + 20%
Esp. A 8 a 10 anos
1ª ................................................................................................... 6 a 8 anos
2ª ................................................................................................... 4 a 6 anos
3ª ................................................................................................... 0 a 4 anos
Acréscimo de 5 % entre os níveis.
* Dados retirados da Tabela de Vencimentos dos Servidores da Administração
Direta da PCRJ - Base 2005.
Com base no quadro apresentado, pode-se verificar que tais diferenças de
níveis, não chegam a representar fatores de estímulo ao aprimoramento e muito
menos se pode atribuir motivação a tais aspectos. Por outro lado, pode-se dizer
que há uma intenção do administrador em aprimorar o quadro através da
qualificação e busca de mecanismos para corrigir distorções, através do Plano de
Desenvolvimento e Capacitação - PDCA, criado na Prefeitura para proporcionar
o treinamento e aperfeiçoamento dos servidores. Outra estratégia é utilizar o
conhecimento dos servidores (Banco de Talentos) como multiplicadores de
conhecimento. A administração começa assim a atingir seus objetivos e promove
mudanças físicas e estruturais, revendo procedimentos e elaborando e
discutindo planejamento.
Prova disso, é o investimento feito na área de administrativa, com o
Curso de Capacitação para Agentes e Agentes Auxiliares Administrativos, e a
criação do Sistema Municipal de Administração, instituído por lei, que atribui
uma gratificação aos servidores aprovados após o período de 06 (seis) meses de
curso, com uma proposta de Gratificações por etapa de curso, que chegará ao
máximo de 150% (cento e cinqüenta por cento) do vencimento- base atribuído à
categoria.
Com base nesse Plano, outras organizações vêm preparando seus Planos
de Cargos e Salários, com critérios de enquadramento inicial por formação
(Superior- 3 º Grau, Administrativo - 2º Grau e Elementar - 1º Grau) onde os
cursos de aperfeiçoamento na área equivalem até 20% do vencimento-base e o
tempo de serviço computado de 3 em 3 anos, com um máximo de 15 anos,
correspondem até 80% do vencimento.
Essas medidas se revestem da preocupação dos gestores públicos com os
resultados a serem alcançados pelas ações desenvolvidas e o impacto na
melhoria da qualidade de vida dos cidadãos. E, o mais importante é que os
funcionários estão sendo valorizados, na medida que representam o caminho
mais curto para o sucesso das ações e solidificação da imagem das organizações
junto à população.
2.1.3 - Motivando os Trabalhadores Pouco Qualificados
Se por um lado, os servidores que são aprovados em Concurso Público,
vêm colaborar para as transformações que estão ocorrendo nas organizações,
pois, apresentam bom nível de formação, advém do setor privado e conhecem
técnicas modernas, demonstram disponibilidade e se integram rapidamente à
realidade do setor público, é preciso cuidar daqueles que ingressaram em
período anterior à Carta Constitucional e que precisam acompanhar as
mudanças.
Alguns têm baixo nível de escolaridade e poucas habilidades. Outros têm
pouco comprometimento, baixa motivação e auto-estima. Como então, motivar
pessoas que se “acostumaram” com suas tarefas? Várias alternativas são
estudadas pela área de Recursos Humanos das diversas organizações, uma delas
é o Programa de Alfabetização de Adultos (Tele-Salas), em salas de aulas
montadas em Secretarias/Empresas que cedem o espaço físico e a infra-estrutura
necessária às aulas, em parceria com a Secretaria Municipal de Educação e o
MEC.
Os cursos viabilizam a formação e a capacitação dos servidores de nível
elementar, e são uma motivação para melhoria dos serviços prestados e melhoria
do ambiente organizacional, uma vez que os servidores se sentem capazes e
valorizados. As parcerias entre os órgãos têm ainda proporcionado menores
valores (pacotes) de Cursos de Capacitação ministrados por Instituições
externas, o que viabiliza o atendimento às solicitações dos servidores.
Há ainda, a criação de um Banco de Talentos que utiliza as habilidades
pedagógicas de alguns servidores, que se dispõe a repassar seus conhecimentos a
outros, uma estratégia importante, de baixo custo, que tem melhorado o grau de
motivação de muitos servidores.
Existe também uma alternativa que está sendo trabalhada pela área de
Recursos Humanos, em parceria com a área de Desenvolvimento Institucional -
ADIs, que é a revisão dos processos da cada organização, o que inclui revisão de
tarefas e remanejamento de atores, com investimento em capacitação nas áreas
que apresentam maiores problemas. Outra ação justificada é a melhoria de clima
organizacional, através de encontros e seminários, realizados em alguns casos
fora do espaço de trabalho, que incluem dinâmicas de inter-relacionamento, num
clima íntimo e amigável, aproximando todos os servidores e, ainda, incluindo a
presença de familiares dos servidores.
2.1.4 - Motivação: Remuneração e Benefícios - Fatores
impactantes
Conforme Chiavenato (1999 b), a remuneração é o processo que engloba
todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e
conseqüentes do seu emprego e os benefícios se constituem num dos
componentes da remuneração. Da mesma forma, são componentes, quase que
obrigatórios de qualquer programa de incentivos de uma organização.
No Brasil, os salários praticados são baixos e contribuem para as
desigualdades sociais. A remuneração pelo trabalho está no centro da discussão
política de distribuição da renda nacional. Muitos ganham pouco e poucos
ganham muito. Qualquer reajuste no salário mínimo representa um ganho para
22 (vinte e dois) milhões de pessoas (325 mil servidores públicos, 80% deles
municipais – CONAREM 2006-artigo abril 2006 - RH.com.br) e influencia
diretamente nos benefícios previdenciários. Portanto, as previsões para aplicação
de reajustes que signifiquem ganho para as classes trabalhadoras devem ser
muito bem estudadas. Sem falar na folha de aposentados e pensionistas e o
déficit na Previdência.
A questão salarial, muito embora não possa ser indicado como único
fator de motivação, está sempre presente nas discussões empresariais, como
fator de descontentamento das pessoas, já que os salários atendem às
necessidades primárias e representam a valorização das atividades exercidas. Os
pequenos reajustes aplicados ao funcionalismo público, não representam fatores
de motivação. Os trabalhadores são os responsáveis pelos serviços prestados à
população e representam a retomada do crescimento. Quanto maior é o poder de
consumo, de demanda efetiva, maior é a arrecadação. No entanto, não se pode
deixar de lado um importante, embora não único, fator de motivação.
Na Prefeitura do Rio, foi criado um sistema de reconhecimento baseado
em melhoria salarial (Gratificação de Encargos Especiais). Em algumas
organizações pode-se dizer que os problemas com a distribuição da verba são
minimizados em função da criação de critérios de produtividade, assiduidade,
presteza, disponibilidade e grau de aprimoramento, que são conhecidos por toda
a organização. Em outras, o gestor é quem determina sua distribuição segundo
critérios pessoais e não conhecidos pelos funcionários. E essa motivação não
dura muito. Em pouco tempo os valores são considerados salários e agem como
desmotivadores quando, por qualquer motivo, são “retirados”.
É fundamental a criação de um Plano de Cargos e Salários, com estudos
sobre o impacto financeiro que acarretará, levando-se em consideração as
especificidades de cada categoria, num quantitativo de servidores em atividade e
inativos, contendo diferenças entre níveis, que sejam fatores motivadores de
crescimento, aperfeiçoamento e qualificação.
Nesse sentido, muitas medidas já foram tomadas, em se tratando de
benefícios, como o plano de saúde aos servidores municipais, o PSSM uma
alternativa para o atendimento médico do próprio e dos seus familiares, com um
baixo custo, uma vez que representa um grande número de associados. Os
servidores que aderiram ao plano sofrem um desconto em folha de 2% (dois por
cento) da remuneração, o que cobre o valor de servidores com salários baixos.
A preocupação dos gestores com a saúde de seus funcionários se estende
nos programas diversos, realizados em parceria com a Secretaria Municipal de
Saúde que os subsidia. São programas que visam o bem-estar psicológico dos
trabalhadores, buscando reduzir problemas comuns no mundo moderno como
depressão, estresse, insegurança, dificuldade de relacionamento, e, até mesmo os
mais graves como o vício em álcool ou drogas.
Todos esses Programas de Benefícios objetivam atender às necessidades
pessoais dos servidores, tornar suas vidas mais tranqüilas, a fim de que eles
consigam se concentrar mais em suas atividades. Pode-se dizer, portanto, que é
um erro considerar o dinheiro a única coisa que motiva os colaboradores. Mas
salário, quando muito baixo, age como agente desmotivador, mas, oposto não
leva a melhores resultados. Ninguém trabalha o mês inteiro unicamente por
dinheiro.
Os trabalhadores não são meros assalariados, são pessoas com
sentimentos, desejos e ambições que lutam por uma estabilidade econômica e
financeira. O ideal é que a remuneração venha acompanhada de bom
desempenho e que este seja reconhecido, mas, mesmo que isso não aconteça, o
indivíduo deve ter consciência de suas capacidades e habilidades, e deve
oferecer seus serviços a outras organizações que se disponham a valorizá-lo,
mantendo sua motivação.
3. Motivação: O Pensar do Funcionário da Rio Urbe
“Em cada atividade realizada, sente-se o pulsar do coração de um
funcionário da Empresa, como que a manifestar abertamente à vontade e o
desejo de perpetuar o melhor da qualidade”. (Manual da Qualidade- Rio
Urbe- 13/10/1999).
Não é verdade o que se costuma ouvir a respeito do Funcionalismo
Público, dando a falsa noção de lentidão, ineficiência e baixa produtividade. A
democracia fez nascer um cidadão que demanda do poder público o que tem
direito e quer as suas necessidades atendidas, com qualidade. Dessa forma, as
organizações públicas vêm se preparando para estar a altura de sua clientela.
Os projetos públicos não têm como motivação principal o retorno
financeiro a curto prazo, mas sim, benefícios sociais para as comunidades e para
a sociedade como um todo, normalmente com prazo de maturação mais longo.
Essas características diferenciam os órgãos públicos e exigem dos funcionários
dedicação e superação de desafios.
No caso da Prefeitura do Rio de Janeiro, a meta é atender bem ao
cidadão, com clareza de objetivos e atividades bem planejadas. Os funcionários
da Rio Urbe conhecem a missão da Empresa e sabem da importância das
atividades realizadas para a população carioca.
No início, casas populares foram construídas e vendidas por um baixo
preço (habitações populares). Depois, as diversas obras de urbanização e
conservação para o embelezamento da cidade. Agora, as obras que preparam a
cidade para os Jogos Pan-americanos, além da conservação de Escolas,
Hospitais e outros próprios públicos. Essas obras aproximam a população da
empresa e os funcionários, conhecedores desse prestígio, sentem-se orgulhosos.
Os projetos que se referem à Qualidade são muito bem vistos pelos
funcionários, pois, a Empresa passou por um processo de certificação-ISO 9001,
no ano de 2000, que envolveu a todos, trouxe grandes melhorias para empresa e
reconhecimento em todo o âmbito da prefeitura.
“Antes de mudar a organização para a qualidade, é
preciso mudar atitudes. Antes de mudar princípios, é preciso
qualificar nossos pensamentos.” (Manual da Qualidade Rio
Urbe/ 99).
A Empresa desde a sua criação há vinte anos, não conseguiu ampliar seu
quadro funcional que atualmente é composto por 24 (vinte e quatro) servidores.
Diversas propostas para a realização de um Concurso Público foram
encaminhadas ao Administrador, tentando sensibilizá-lo para o fato de que hoje,
muitas tarefas são realizadas por poucos, mas, até agora sem êxito.
Conscientes de que o futuro da organização está na satisfação das
necessidades de seus clientes, através de serviços de qualidade, cada um dos
funcionários se esforça para fazer o melhor, da melhor maneira possível. Essa é
a meta !
4.1- QUEM SOU EU ? – ESTUDO DE CASO NA EMPRESA
O presente estudo de caso tem por objetivo apontar situações vividas em
uma organização pública municipal, Rio Urbe, que demonstram como a
aplicação das diversas teorias motivacionais podem melhorar a qualidade de
vida dos funcionários e, conseqüentemente o nível dos serviços prestados pela
empresa. Além disso, a pesquisa visa permitir a Rio Urbe conhecer o grau de
satisfação de seus empregados, de modo a fornecer informações que facilitem a
tomada de decisões e tragam melhorias às práticas e aos processos
organizacionais.
A dimensão do clima avalia a qualidade do ambiente de trabalho, tal
como é percebida, direta ou indiretamente, por quem trabalha nesse ambiente,
influenciando seu nível de satisfação em relação aos processos e práticas de
gestão, podendo, também, afetar seu grau de motivação e comprometimento.
4.2- A EMPRESA
A Rio Urbe - Empresa Municipal de Urbanização - é uma empresa
pública de capital fechado, tendo como único acionista a Prefeitura da Cidade do
Rio de Janeiro, especializada no gerenciamento de serviços de engenharia civil,
com sede no Largo dos Leões, nº. 15, Humaitá, Rio de Janeiro.
A autorização para a criação da Rio Urbe, como Empresa Pública
Municipal, ocorreu em 1975, através do Decreto- Lei nº. 195, de 14 de julho de
1975, e sua instituição data de agosto de 1986, quando o Chefe do Poder
Executivo, editou o Decreto nº. 6.018, de 07 de agosto de 1986, que contém o
estatuto.
Já na sua criação e de imediato, passou a executar, em articulação com a
Secretaria Municipal de Desenvolvimento Econômico, a urbanização de áreas
industriais visando à implantação de Pólos Industriais, também iniciando o
Programa Habitacional do Município, pois foi a empresa municipal credenciada
junto ao Sistema Financeiro de Habitação, através da Caixa Econômica Federal,
como agente promotor e financeiro, para responder pela política habitacional do
Município.
Vinculada, atualmente, à Secretaria Municipal de Obras e Serviços
Públicos a Rio Urbe desenvolve, predominantemente, o gerenciamento de obras
públicas de infra-estrutura, urbanização, reformas, construção, conservação e
manutenção preventiva de prédios públicos. Consciente da sua missão,
implementando ações que viabilizem as políticas do Governo Municipal, com
relação à concepção e Gerenciamento de Projetos de Obras e Serviços de
Engenharia, a Rio Urbe tem uma preocupação constante com a qualidade e sabe
que para manter o nível de seus serviços dentro de um padrão que exceda
expectativas, precisa contar com os seus colaboradores. Fortalecê-los em suas
necessidades.
A Visão de Futuro é transformar-se em instituição de referência na
concepção e gerenciamento de obras e serviços de engenharia, na cidade do Rio
de Janeiro, consolidando sua imagem de organização que presta serviços de
qualidade à população. (Dados retirados do Manual de Qualidade- Rio Urbe –
1999).
A empresa conta atualmente em seu quadro funcional com 209 (duzentos
e nove) servidores, distribuídos pelas seguintes áreas: Presidência, Auditoria,
Supervisão de Licitação, Assessoria de Métodos de Informática, Assessoria de
Orçamento Empresarial, Assessoria Jurídica, Diretoria de Administração e
Finanças, Diretoria de Planejamento e Projetos, Diretoria de Obras Urbanísticas,
especiais e Habitacionais e Diretoria de Obras Prediais, como se pode ver na
ilustração abaixo:
ORGANOGRAMA DA RIO URBE
A empresa conta ainda em sua estrutura com dois Conselhos cuja
composição, além do Diretor- Presidente da empresa e o Diretor de
Administração e Finanças, é constituída de três membros da sociedade civil,
nomeados pelo Chefe do Poder Executivo. O Conselho Consultivo tem como
função deliberar sobre as diretrizes políticas e financeira da empresa, aumenta de
capital, gestão das diretorias e atividades previstas estatutariamente ou aquelas
que o Prefeito determinar em caráter excepcional. (Estatuto – Rio Urbe- 1986).
O Conselho Fiscal tem a função de examinar e acompanhar os
demonstrativos financeiros e orçamentários da empresa, articulando-se com os
órgãos de auditoria interna, pronunciando-se sobre as matérias que lhe sejam
submetidas pelo Diretor- Presidente.
Cabe às Assessorias auxiliar a Presidência da empresa, nas diversas
atividades de auditagem, supervisão de licitação, todos os assuntos de natureza
jurídica, elaborar e acompanhar o Programa Plurianual de Investimentos e dar
suporte técnico aos órgãos da empresa em tudo que se refere à informatização,
otimização de rotinas e procedimento para o desenvolvimento das atividades.
As três Diretorias, elaboram, coordenam, gerenciam projetos de obras
prediais referentes a escolas, hospitais, prédios culturais, administrativos,
creches e, ainda, obras de urbanização e conservação e embelezamento da
cidade.
Existe hoje na Empresa, um Grupo designado pela Presidência, que
trabalha a Qualidade. O grupo foi instituído com a intenção de rever os
processos e trabalhar em função de melhorias como os aspectos de comunicação
interna, investir em treinamentos e no desenvolvimento técnico dos
colaboradores, além de promover ações de melhoria da qualidade de vida dentro
da empresa e fora dela.
Para identificar os pontos a serem abordados, foi elaborado um
questionário intitulado “Quem Sou Eu”. Nele buscou-se conhecer o que se passa
na cabeça dos funcionários, suas aspirações, motivações, relacionamentos e
envolvimento nas atividades desenvolvidas. As respostas identificaram pontos
de sensibilidade que sugeriram caminhos a serem explorados, como o
sentimento de “vestir a camisa da empresa” e se sentir parte da organização.
A partir desses dados o grupo traçou metas em um planejamento que
inclui palestras com profissionais da área de comunicação e marketing,
profissionais da área de saúde (médicos, psicólogos, nutricionistas e outros) e,
ainda prestar orientação assistencial à família dos funcionários, tomando como
base o número de filhos em fase de adolescência, motivo de grande
preocupação.
DAF
DOB
DOP
DPL
Informática
DAF DOB DOP DPL Informática
4. PESQUISA DE CAMPO
A Rio Urbe conta em seu quadro com 209 (duzentos e nove) servidores,
mas, apenas 179 (cento e setenta e nove) responderam ao questionário “Quem
sou eu”, uma vez que não era obrigatório o seu preenchimento. Este
questionário teve como objetivo entender quais seriam os fatores de motivação
dos funcionários da Rio Urbe, usando como base as respostas apresentadas, à luz
das diversas teorias abordadas neste trabalho.
Segue abaixo a tabulação acompanhada pela análise de cada pergunta,
demonstrando o resultado da pesquisa.
Análise da Pesquisa de Campo – Quadro Geral
Setor Quantidade de Servidores
Percentual (%)
DAF 44 25%DOB 20 11%DOP 60 34%DPL 40 22%INFOMÁTICA 15 8%
Total 179 100%
As perguntas de 1 a 4 se referem a dados pessoais. Verifica-se que a
maior parte dos servidores tem filhos na faixa etária entre os 10 a 19 anos o que
nos sugeriu recorrer a profissionais da área de saúde que fornecessem, através de
palestras, apoio aos funcionários, no trato com os filhos.
Setenta e oito funcionários não praticam atividade física, com alegação
de falta de tempo ou atribuindo à idade “avançada”, porém, a resposta seguinte,
que se refere a lazer revela que a dança, embora dissociada da idéia de atividade
física é o lazer preferido. Por esse motivo, está sendo estudado um espaço físico
dentro da empresa, de forma a viabilizar aulas de dança de salão para os
funcionários, uma vez que um dos funcionários da Rio Urbe é professor de
dança de salão.
Apenas 14 servidores da empresa não possuem plano de saúde, porém
são beneficiados pelo atendimento do SECONCI (Serviço Social da Indústria da
Construção Civil do Rio de Janeiro), nas áreas médica e odontológica, pagos
pela Rio Urbe através de Convênio.
Na verdade, as respostas representaram o panorama de um mundo
moderno, onde o homem aprimora tecnologias, avança em conceitos, viaja à
Lua, mas não sai de casa, se tornando refém do medo e da violência. Dessa
forma as pessoas, por exemplo, procuram na religião o amparo de que
necessitam. Esse aspecto evidencia ainda a sensibilidade humana bastante
positiva no relacionamento de equipes.
Outra constatação que não surpreendeu foi a sinceridade apontada como
maior fator de apreciação. A pergunta foi colocada propositalmente porque é
preciso trabalhar valores na empresa e eles precisam ser discutidos. As
dinâmicas a serem desenvolvidas abordarão questões como: até que ponto uma
pessoa é absolutamente sincera? É correto ser sincero mesmo quando se “fere”
alguém ?
Segundo estudos específicos, a cor das roupas reflete o “estado de
espírito” em que a pessoa se encontra. Acatando as preferências, pretendemos
proporcionar palestras com profissionais de medicina alternativa, que expliquem
e orientem quanto a fatores como estresse, depressão, etc., com o objetivo de
auxiliar os funcionários na melhoria da qualidade de vida.
Perguntamos sobre o momento mais importante para avaliar os fatores
relevantes na vida dos nossos funcionários. As respostas primeiro emprego e
formatura, colocam o trabalho como fator de realização, levando-se em conta
também que o primeiro emprego de muitos foi na Rio Urbe.
Pelas respostas apresentadas, os servidores têm esperança no futuro,
querem vencer as barreiras, gostam do que fazem, têm bom relacionamento,
muitos se sentem realizados e planejam continuar na empresa desenvolvendo
suas atividades.
Todas essas respostas aliadas às anteriores revelam um bom clima
organizacional que pode gerar um bom trabalho da área de Recursos Humanos,
em parceria com as Diretorias, para o desenvolvimento dos funcionários e da
empresa.
É possível verificar que, embora o salário e os benefícios não tenham
sido perguntados de forma direta, o trabalho é visto como positivo como fator de
motivação, mesmo quando a questão salarial não é satisfatória.
CONCLUSÃO
A monografia pretendeu responder a seguinte questão: de que maneira as
pessoas alcançam a motivação e, consequentemente, compatibilizam seus
interesses pessoais com os objetivos da organização. O salário, anteriormente
considerado o principal fator de motivação, pode ceder seu lugar de importância
a uma valorização profissional, um clima organizacional agradável, ou, ainda a
programas de benefícios que gerem satisfações pessoais.
Dizem que o brasileiro por si só é motivado e tem anticorpos contra a
melancolia e a tristeza, mas é preciso ser estimulado a vencer desafios. O
funcionário vê na empresa a possibilidade de realizar seus objetivos e a empresa
precisa de seus trabalhadores para defender seus interesses.
É interessante verificar que a concessão de melhores salários ou
gratificações requer um trabalho de conscientização dos funcionários da
importância do “prêmio”. Deve ser aliada a uma valorização do trabalho
executado. Caso contrário, o executor da tarefa atenderá a uma necessidade
individual, não duradoura, sem consciência da importância da sua tarefa como
algo essencial para a organização.
As organizações devem investir em seus funcionários, oferecendo cursos
e treinamentos que venham a melhorar seus desempenhos e atualizando-os com
o mundo. Cabe, no entanto, avaliar a necessidade de cada um, aliada às
necessidades organizacionais. É certo dizer que se não houver motivação, nem o
melhor curso na mais renomada instituição, contará com a participação do
funcionário.
As constantes mudanças do mundo transformaram o trabalhador, que era
um mero executor de tarefas, no principal potencial das organizações, e essa
concepção cria necessidades que vão se alterando constantemente, por isso, os
gestores precisam estar atentos para a motivação, que tem a ver com a natureza
humana, que é muito complexa, para manter o grau de satisfação de seus
funcionários. E as diversas teorias existentes sobre motivação fornecem
subsídios que devem ser levados em consideração quando o foco da organização
for seus colaboradores.
As teorias provaram que, ao favorecer realizações pessoais,
demonstrando reconhecimento profissional, tornando o trabalho uma coisa
positiva, possibilitando o crescimento e ampliando o comprometimento das
pessoas com a organização, as empresas poderão atingir maiores níveis
motivacionais de seus colaboradores e conseqüentes níveis de sucesso.
Outro aspecto relevante são os benefícios, estes proporcionam às pessoas
uma melhor qualidade de vida; e são considerados parte integrante da
remuneração total, além de oferecerem vantagens e serviços sociais, fazendo
com que o funcionário melhore seu desempenho.
É importante salientar que a era da informação e da comunicação sugere
uma dinâmica e impõe uma competitividade que provoca alto nível de estresse
nas pessoas. Os funcionários passam a maior parte de seu tempo dentro das
empresas, vivenciam problemas de todo tipo e superam obstáculos. Sua
necessidade (dos funcionários) é de segurança e de sentir-se capaz de
desempenhar suas atividades.
O processo de comunicação deve ser eficaz, envolvendo gestores e
funcionários, dando transparência ao sistema. As organizações devem ainda,
criar programas que atendam às diversas questões que afligem aos funcionários e
seus familiares, investindo em sua qualidade de vida, como fator de motivação.
A partir dos dados constantes nesta monografia, é possível constatar o
esforço que as organizações públicas vêm fazendo para superar as dificuldades.
A imagem negativa, veiculada pela imprensa, precisa ser mudada e, para isso, é
preciso pensar alternativas de baixo custo que representem o fortalecimento
dessas organizações, através de seus quadros funcionais e os serviços por eles
prestados à população. E o caminho é a valorização dos profissionais através de
salários satisfatórios e investimento na qualificação contínua.
Nesse aspecto, a Prefeitura do Rio conta com excelentes profissionais
que vêm demonstrando em seus projetos altos níveis de conhecimento. Muitos
de seus servidores possuem qualificação para se tornarem multiplicadores cuja
ação é incentivar o intercâmbio com profissionais de outras localidades e de
outras áreas: é a chamada otimização do Banco de Talentos.
O salário tem que ser pensado pelos gestores como fator impactante de
motivação. Além disso precisa estimular a questão da liderança, já que estes
precisam estar retidos nas organizações; ampliar discussões com os sindicatos; e
propor o apoio a uma reforma trabalhista que permita maior flexibilização nas
organizações públicas, tornando o quadro mais seleto.
O estudo de caso abordado e a pesquisa de campo aplicada na Rio Urbe
foram muito importantes para o desenvolvimento dessa pesquisa, pois
apresentaram uma empresa de médio porte preocupada com seus funcionários,
com o grau de satisfação das pessoas e planejando estratégias para trabalhar os
pontos assinalados como relevantes ou, ainda, os que devem ser melhorados. As
variáveis fornecidas pela pesquisa, serviram como base aos aspectos abordados
nesta monografia.
REFERÊNCIAS
AFFONSO, Rui de Brito Álvarez e SILVA BARROS, Rui. Federalismo no
Brasil - Descentralização e Políticas Sociais - 1 ª edição. Editora FUNDEP, 1996.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos, 2ª edição. Rio de
Janeiro: Campus, 1999 a. 710 p.
______________________ Recursos Humanos – O Capital Humano das
Organizações Políticas Públicas, UFMG, 2003.
HOBSBAWM, Eric J . A Era do Capital. 1ª edição. São Paulo: Ed. Paz e Terra,
1977.
LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO. FGV, 2005.
PAES DE PAULA, Ana Paula. Por Uma Nova Gestão Pública. Fundação Getúlio
Vargas, 2005.
OLIVEIRAS, Djalma de. Planejamento Estratégico – Conceitos Metodologias
e Práticas. 10ª edição. Ed. Atlas, 1996.
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento organizacional. 9ª edição. São
Paulo: Prentice Hall, 2002. 635p.
SILVA, Benedicto. Teoria das Funções Municipais. IBAM, 2ª Edição, 1995.
VIANNA, Marco Aurélio Ferreira – Motivação Liderança e Lucro.
WOOD JR. Thomaz e PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração Estratégica: a
nova vantagem competitiva. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 1999, 223 p.
Sites pesquisados:
WOYCIEKOSKI, Carla. Motivação, Publicado em 14/06/2001 no site:
http://www.rh.com.br
PEIXOTO, Isabel. Motivação nas organizações. Publicado em 28/08/2001 no site
http://www.pme.online.com.br
ANEXO
ANEXO A: Questionário da Pesquisa de Campo – “Quem sou eu ?”
Anexo A: Questionário da Pesquisa de Campo – “Quem sou eu ?”
“É tempo de inovar, de recriar e crescer, de trabalha unido, tempo de
confiança e de parceria, de auto desenvolvimento e de contínuo
aperfeiçoamento... Tempo de pessoas especiais !!”
QUEM SOU EU ?
1. O questionário deverá ser preenchido em letra de forma.
2. Não deixe de marcar o seu setor de trabalho.
3. Lembre-se: Sua contribuição é muito importante.
Procure responder a todas as perguntas.
Em caso de dúvida, peça esclarecimento,
à Gerência de Recursos Humanos – GRH.
QUESTIONÁRIO
1. Seu nome ?
______________________________________________________________
( ) Estatutário
( ) Celetista
( ) Terceirizado
( ) Estagiário
( ) Estagiário Mitra
2. Onde você mora ?
_______________________________________________________________
Complemento ____________________ Bairro ____________________
3. Você é casado (a) ?
( ) Sim ( ) Não
4. Tem filhos / dependentes ?
( ) Sim ( ) Não
Quantos ?
_______________________________________________________________
Qual a idade deles ?
_______________________________________________________________
5. Você atualmente pratica alguma atividade física ?
_______________________________________________________________
6. E quanto ao lazer, o que você mais gosta de fazer ?
_______________________________________________________________
7. Possui Plano de Saúde ?
( ) Sim ( ) Não
Qual ?
_______________________________________________________________
8. E Plano Odontológico ?
( ) Sim ( ) Não
Qual ?
_______________________________________________________________
9. Coloque em ordem crescente de valor de 1 a 5:
( ) Amor
( ) Trabalho
( ) Família
( ) Saúde
( ) Religião
10. Marque a opção mais importante
Que você aprecia mais em uma pessoa ?
( ) A generosidade
( ) A sinceridade
( ) O sucesso profissional
( ) A inteligência
11. Qual a sua cor preferida ?
_______________________________________________________________
12. Você se emociona quando ouve uma música ou vê um filme ?
Se isso aconteceu recentemente, conte como foi ?
13. Que momento de sua vida, poderia citar como muito importante?
14. Marque 1 opção:
( ) O futuro exige planejamento e coragem.
( ) O futuro é a soma do ontem com o hoje cujo resultado é sempre igual.
( ) O futuro não existe. Só o hoje importa.
15. Há quanto tempo você trabalha na RioUrbe ?
______________________________________________________________
16.Qual o seu setor de trabalho ?
_______________________________________________________________
17. O seu entrosamento com os colegas no setor de trabalho ?
( ) Bom
( ) Satisfatório
( ) Ruim
( ) Excelente
18. Em termos de realização profissional com o trabalho que executa,
você se sente:
( ) Realizado
( ) Pouco realizado
( ) Não realizado
19. Na sua opinião, as tarefas no seu setor estão adequadamente
distribuídas entre as pessoas ?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não sei
20. Existem metas e objetivos estabelecidos no seu setor de trabalho
para o ano de 2005 ?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não sei
21. Suas idéias são ouvidas pela sua Chefia Imediata ?
( ) Sim ( ) Não ( ) As vezes
22. A comunicação entre o seu setor de trabalho e os demais setores da
Empresa é, na sua opinião:
( ) Excelente
( ) Boa
( ) Satisfatória
( ) Ruim
23. Na sua opinião, o trabalho que você executa atualmente traria
melhores resultados se realizado de outra maneira ?
( ) Sim ( ) Não ( ) Não sei
24. Coloque 1 na razão principal e 2 na segunda mais importante.
Não marque mais do que dois itens !!
Porque você trabalha na Prefeitura ?
( ) Pelo trabalho que realiza
( ) Pelo salário
( ) Pelo ambiente de trabalho
( ) Pela autonomia no trabalho
( ) Pelo reconhecimento
( ) Pela falta de opção de um outro emprego
( ) Pela Estabilidade
( ) Pela possibilidade de aprendizado
25. Como você imagina seu futuro profissional ?
( ) Trabalhando no mesmo setor
( ) Trabalhando em outro setor
( ) Trabalhando em outra Secretaria
( ) Trabalhando iniciativa privada
( ) Trabalhando por conta própria
( ) Outros
