UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Desmistificando paradigmas sobre motivação no trabalho

Por: Carla Lopes Aleixo

Orientador

Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Desmistificando paradigmas sobre motivação no trabalho

Apresentação de monografia à Universidade Candido

Mendes como requisito parcial para obtenção do Grau de

Especialista em Gestão de Recursos Humanos.

Por: Carla Lopes Aleixo

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AGRADECIMENTOS

Aos familiares, amigos e colegas da área de “Administração de Pessoal” e a

todos aqueles que contribuíram direta ou indiretamente para o desenvolvimento desta

monografia.

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DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao meu amor, Andre Luiz de Melo Santos, que foi paciente

e sempre me apoiou ao longo dos dias, noites e fins de semana infindáveis, em que esta

monografia foi criada e a minha amiga Kátia Maria Ribeiro de Souza que me ajudou e

incentivou para realização e conquista de mais um sonho.

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RESUMO

O estudo da “motivação no trabalho” é uma busca de respostas para perguntas

complexas a respeito da natureza humana. Os impulsos que motivam padrões distintos

de comportamento individual são, em grande parte, inconscientes e, portanto, não são

facilmente suscetíveis às avaliações.

A idéia básica desta monografia foi pesquisar e estudar o relacionamento entre

as empresas e seus empregados, buscando as práticas da gestão de pessoas em relação à

motivação.

Serão apresentadas algumas definições e perspectivas históricas de estudo sobre

motivação. Serão sintetizados os esquemas conceituais da Teoria das Necessidades

Humanas de Maslow, a Teoria dos Fatores Higiêncos de Herzberg e a Teoria X e Y de

McGregor, além de apresentar esquema conceitual para uma política de Recursos

Humanos utilizando-se uma abordagem onde pessoas e organização estejam engajadas

em uma complexa e incessante interação.

Por fim, será apresentada a conclusão desta monografia, ressaltando que uma

organização somente existe quando se juntam pessoas motivadas.

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METODOLOGIA

Este trabalho será desenvolvido por meio de pesquisa de caráter exploratório,

que consiste na fase inicial de qualquer pesquisa, trás na formulação de hipóteses,

significativas aquisições de embasamento pela aproximação do pesquisador ao assunto

proposto. Como fonte de coleta de dados será utilizada a pesquisa bibliográfica,

disponível sobre o tema, publicada no Brasil, nos últimos 10 anos, nas áreas de estudo

da administração e psicologia. Teremos também como fonte de pesquisa os artigos,

revistas e trabalhos de pesquisa disponíveis na web.

A pesquisa bibliográfica deste trabalho está pautada nos ensinamentos dos

seguintes autores e respectivas obras:

- Branham, Leigh. Motivando as pessoas que fazem a diferença;

- Cavalcanti, Vera Lucia. Liderança e motivação. 3ª Ed.;

- Chiavenato, Idalberto. Gerenciando com as pessoas;

- Duarte, Noélio. O incrível poder da motivação;

- Gustavo e Magdalena Boog (coord.). Manual de gestão de pessoas e equipes;

- Herman, Roger E. Como manter os bons funcionários;

- Penna, Antônio Gomes. Introdução à motivação e emoção;

- Rodriguez, Martius Vicente Rodriguez Y. Liderança e motivação;

- Silva, Walmir Rufino da; Rodrigues, Cláudia Medianeira Cruz. Motivação nas

organizações.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Motivação x Liderança 10

CAPÍTULO II – Necessidades Humanas 18

CAPÍTULO III - Motivação x Recursos Humanos 28

CONCLUSÃO 34

BIBLIOGRAFIA 37

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INTRODUÇÃO

As organizações empresariais são compostas de pessoas, que necessitam engajar-

se nas empresas para alcançar seus objetivos pessoais e profissionais. As diferenças

individuais fazem com que cada pessoa tenha suas próprias características de

personalidade, suas aspirações, seus valores, suas motivações, suas aptidões, etc.

A Motivação no Trabalho requer habilidades para influenciar o comportamento

do homem, com os diversos tipos de personalidades, nos diferentes ambientes

organizacionais.

Qualquer que seja a atividade ou trabalho, para que se obtenha sucesso ou que se

alcance o objetivo previsto é necessário que exista o envolvimento do Ser Humano.

Segundo Yoshio Kondo, Engenheiro Metalúrgico, formado pela Universidade de

Kyoto, “motivação significa mexer com o coração e a mente das pessoas...”. De acordo

com o professor Kondo existem vários métodos eficazes ou procedimentos organizados

e sistematizados que são utilizados para assegurar o desenvolvimento de novos

produtos, tecnologias ou organizações. A reestruturação do trabalho e das organizações,

com objetivo de se tornarem mais motivadoras e produtivas, atrai grande interesse

mundial.

Este trabalho visa mostrar as ações e práticas da gestão de pessoas que

funcionam em relação à motivação de empregados. Motivação no Trabalho é um tema

que merece reflexões e muito mais estudos, pois está relacionado diretamente com o

clima organizacional. Além disso, exerce impacto direto no futuro de uma empresa,

visto que empregados motivados produzem com todo o seu potencial.

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A motivação da equipe, do empregado e da liderança da organização, é resultado

de uma gestão de RH voltada para satisfação e bem estar de seus empregados, alinhado

com o planejamento estratégico organizacional.

Nosso foco será analisar as práticas e políticas de RH que podem gerar

motivação no trabalho, avaliar o quanto aspectos motivacionais no trabalho direcionam

e intensificam os objetivos de cada indivíduo dentro da organização, demonstrar a

relação entre motivação e produtividade organizacional, identificar as principais

motivações de uma pessoa no trabalho e entender como uma empresa mantém seus

empregados motivados.

O presente trabalho terá por objetivo avaliar se as recompensas monetárias

isoladas são aspectos motivacionais, descrevendo a importância de desenvolver planos

para retenção dos seus talentos, além de avaliar cuidadosamente o clima organizacional.

Pois quanto maior a motivação de um empregado maior será seu comprometimento e

desempenho na organização. Empresas que não se preocupam com os aspectos

motivacionais têm alto índice de turnover.

Existem muitas literaturas que falam sobre as características comportamentais

típicas de empregados motivados e sobre empregados desmotivados. Porém, nem

sempre o que está no papel corresponde à realidade. O que sabemos é que a motivação é

uma condição fundamental e indispensável para realização de qualquer trabalho.

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CAPÍTULO I

Motivação x Liderança

Motivo ou Motivação refere-se a um estado interno das pessoas que resulta de

uma necessidade e que ativa ou desperta comportamento usualmente dirigido ao

cumprimento da necessidade ativante.

McGeoch preleciona que “... um motivo é uma forte associação afetiva

caracterizada por uma reação antecipatória da meta em vista e baseada na associação

passada com prazer e dor...”.

O professor Luiz Marins afirma que:

“Motivar é ter ‘motivos’. Ter motivos para trabalhar, para se dedicar, para se comprometer, para querer vencer, para querer aprender, para se dedicar àquilo que faz. O que a empresa deve e pode fazer é criar as contingências necessárias à motivação”.

Motivação significa “motivo para a ação”. Em outras palavras é o impulso

interno que leva à ação. Assim a principal questão da psicologia da motivação é "por

que o indivíduo se comporta da maneira como ele o faz”?

McGeoch assevera ainda que:

“... um motivo ou condição motivadora é qualquer condição do indivíduo que incide e sustente o seu comportamento, que o oriente para a prática de uma dada tarefa e que defina a adequação de suas atividades e a consecução da tarefa...”.

É evidente que as pessoas possuem diferentes estilos e hábitos no trabalho. O

desempenho de cada pessoa está fortemente relacionado com suas aptidões e

habilidades. O bom desempenho depende de quão motivada esteja a pessoa, e não

somente das suas habilidades. Em termos de comportamento, a motivação pode ser

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definida como o esforço e tenacidade exercidos pelas pessoas para fazer algo. É um dos

inúmeros fatores que contribuem para o bom desempenho do homem.

A remuneração é um dos fatores que contribuem para motivação do homem. As

pessoas desejam dinheiro, porque o dinheiro permite, a satisfação das necessidades

fisiológicas e de segurança (como alimentação e conforto), bem como proporciona

condições para satisfação das necessidades sociais (relacionamentos, amizades, etc), de

estima (status, prestígio) e de auto-realização (condições de realização do potencial e

dos talentos individuais). Se as pessoas acreditam que o seu desempenho é, ao mesmo

tempo, possível e necessário para obter dinheiro, elas se aplicarão nesse desempenho. O

desempenho torna-se um resultado intermediário para obter dinheiro, que constitui outro

resultado intermediário na cadeia instrumental para alcançar resultados finais variados.

O dinheiro apresenta elevado valor de expectação quanto ao alcance de resultados finais.

Em outros termos, o desempenho nesse caso, apresenta elevada instrumentalidade para

obtenção de dinheiro e, consequentemente, para a satisfação das variadas necessidades

humanas.

A melhoria no desempenho laboral pode conduzir à melhoria na remuneração. O

salário poderá funcionar como um excelente motivador do desempenho. É uma questão

de relacionar causa e efeito, estímulo e resposta. O dinheiro sempre foi bastante

criticado como fator motivador, desde o tempo de Taylor, quando os incentivos salariais

e prêmios de produção foram abusivamente utilizados no sentido de incrementar a

produtividade, juntamente com a adoção da racionalização do trabalho e da super

especialização do operário.

Todavia, o dinheiro representa uma recompensa extrínseca, a empresa relaciona

o comportamento que é percebido como meio que conduz às recompensas esperadas.

Para que os sistemas de recompensas funcionem como motivadores do comportamento,

as recompensas precisam possuir algumas características. Tais como: flexibilidade,

frequência, visibilidade, etc.

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Do ponto de vista da empresa, a política salarial visa atrair e manter pessoas

qualificadas, competentes e comprometidas. No entanto, constata-se que hoje em dia

que a remuneração isoladamente não retém talentos, pois a maioria deles deseja

crescimento profissional, confiança, reconhecimento, autonomia, treinamento, mais

benefícios, dentre outras coisas além de boa remuneração. Um bom profissional deve

ser recompensado pelo seu desempenho, experiência profissional, lealdade, novas

responsabilidades e outros comportamentos em conjunto da avaliação. Portanto, a

remuneração é apenas uma das fontes de reconhecimento e motivação, mas não a única.

Para o especialista Maurício Louzada, em consulta realizada em seu site

(http://www.mauriciolouzada.com.br), em 10/07/2010 “Pessoas que ganham bem, mas

não se sentem reconhecidas são pouco motivadas, o que muitas vezes as fazem perder

aquilo que parece, a primeira vista, ser o mais importante: um bom salário”.

Figura 3 - O modelo básico de motivação

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1995.

Quanto aos líderes, pode-se dizer que os empregados procuram em seus líderes

bons exemplos profissionais, obtenção de respostas, orientações, instruções,

experiências, maturidade e estabilidade. Por isso, consideramos que para obter sucesso,

uma empresa precisa ter bons líderes.

Liderar tem a ver com mobilizar pessoas, é uma habilidade de comunicação que

alguns têm mais do que outros. Liderar independe de hierarquia, de autoridade, de

poder. Uma pessoa com talento para liderar pode perfeitamente liderar seus

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subordinados, seus pares e, até mesmo, seus superiores, em determinadas situações. O

ponto fundamental para uma boa liderança é a capacidade de persuadir e influenciar as

pessoas, através de uma comunicação eficaz, argumentação consistente, clareza na

exposição do raciocínio e a habilidade de debater pontos de vista. Tudo isso de modo a

desenvolver ideias e construir soluções em conjunto, fazendo com que seus

subordinados se sintam suficientemente instigados a defender com firmeza as suas teses,

sem receio do confronto saudável, e, ao mesmo tempo, confortáveis e confiantes na

presença do líder.

Gestão é algo mais complexo que requer não apenas o talento e a habilidade de

influenciar pessoas. Implica em saber organizar e transformar conhecimentos, recursos e

esforços em resultado.

Gestão, como diz Nóbrega, implica em:

“examinar o que tem acontecido no mundo das organizações, coletar dados, formular princípios e dizer: o rumo certo no seu caso é este assim, assim”. E complementa: “Sem relação de causa e efeito, nada feito em gestão”.

Falconi corrobora esse pensamento dizendo:

“O verdadeiro poder está no conhecimento que é extraído das informações pela prática da análise. Somente a análise permite conhecer a verdade dos fatos o que melhora substancialmente a tomada de decisões, garantindo a obtenção de excelentes resultados”.

A liderança possui influência direta sobre as atitudes dos seus empregados, pois

a maneira como são tratados pelos superiores, determinará a satisfação, produtividade,

interesse e comprometimento de cada indivíduo. Muitos líderes esquecem que

independente do resultado atingido em determinada atividade, estão lidando com

pessoas, profissionais que estão ali para somar e fazer o melhor para obtenção de

crescimento e resultados, buscando objetivos diversos e acima de tudo, respeito na

organização.

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Seguem alguns fatores considerados essenciais para um perfil de gestor:

§ Ser a peça chave no relacionamento entre empresa e empregado;

§ Ter formação profissional compatível com a atividade executada;

§ Perceber e interagir com a realidade e possuir visão de futuro;

§ Ser ágil e preciso nas decisões;

§ Delegar com responsabilidade e atuar de forma simples para obter

produtividade;

§ Ter elevado senso crítico;

§ Possuir comunicação formal e informal clara, objetiva e simples, para cada

ocasião;

§ Saber incentivar o trabalho individual e equipe;

§ Saber administrar o “stress”, para não passar para equipe e diminuir a

produtividade;

§ Ser líder.

Importantes papéis de um líder:

§ Dar conhecimento do cenário para equipe, discutir e fazer praticar os

princípios e valores éticos da organização;

§ Inteirar-se dos principais projetos da empresa e dar conhecimento à equipe;

§ Estimular atitudes de parceria e sinergia;

§ Sugerir melhorias aos objetivos da empresa;

§ Definir os indicadores de desempenho para a equipe, comunicando com

clareza as metas individuas e coletivas;

§ Acompanhar o desempenho;

§ Selecionar pessoal compatível com o perfil da equipe, adequar ao cargo,

visando e possibilitando crescimento;

§ Atuar permanentemente na gestão da equipe, na questão salarial,

desenvolvimento, treinamento, feedback e qualidade de vida.

§ Preparar sucessores para o seu cargo e cargos subordinados;

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§ Ajudar no planejamento da carreira dos subordinados;

§ Discutir ações de treinamento e desenvolvimento que conjuguem interesses

da empresa e subordinado;

§ Dar feedbacks constantes, sejam positivos ou negativos;

§ Participar da elaboração de orçamento;

§ Envolver a equipe, explicando sua necessidade e importância, analisando os

resultados e repassando as informações para melhor visibilidade dos

interesses da empresa;

§ Fazer reuniões periódicas;

§ Comentar clara e concisamente os principais acontecimentos e resultados

alcançados;

§ Saber ouvir e ouvir atentamente a equipe, criando ambiente para resolução de

conflitos;

§ Conhecer e exercitar as normas de higiene e segurança do trabalho;

§ Discutir os direitos e deveres de um bom profissional;

Portanto, se a liderança estiver focada nas “pessoas” primeiramente, visando o

desempenho e crescimento da sua equipe, conseguirá manter seus profissionais

motivados na organização. Por isso, antes de procurar profissionais no mercado, a

empresa deveria buscar os valores dos membros da equipe, assim ganhariam em

resultados e os empregados se sentiriam reconhecidos e motivados para uma nova

jornada ou novo desafio dentro da empresa. Muitas empresas possuem excelentes

talentos, ansiosos para permanecerem e crescerem nelas e ajudar a contar ainda mais

pontos para organização, mas, pelo fato de não serem vistos/reconhecidos pela sua

liderança, buscam novos desafios fora da empresa.

Chiavenato (1999 p. 553), cita ainda que:

"a liderança é um processo chave em todas as organizações. O administrador deveria ser um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A liderança é uma forma de influência. A influência é uma transação interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional."

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Os bons empregados possuem em mente o crescimento profissional. Querem

aprender e praticar novos conhecimentos e habilidades. Por isso, é importante que a

organização possibilite que esses empregados cresçam, incentivando treinamentos e

metas para desenvolvimento. As empresas que investem em recursos para criar e

aperfeiçoar as habilidades de seus empregados colhem os benefícios de sua proficiência.

A comunicação clara e objetiva dos líderes com os empregados, é um dos fatores

essenciais na organização, pois as comunicações interpessoais no ambiente de trabalho

são complicadas, apesar da sua simplicidade. Às vezes, levantamos ou sustentamos

barreiras à comunicação, em geral sem perceber que estamos bloqueando oportunidades

ou motivações para que as pessoas compartilhem ideias entre elas. Caberá aos líderes

estimular a comunicação na equipe, transmitir fatos e informações relevantes, coordenar

as ferramentas necessárias para o processo de comunicação, dentro do ambiente de

trabalho motivador e saudável, respeitando a individualidade de cada empregado.

Segundo Chiavenato (1999):

"a motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivação depende da direção (objetivos), força e intensidade do comportamento (esforço) e duração e persistência”.

Para Siqueira Neto, psicólogo organizacional, com mestrando em Liderança pela

Unisa Business School, motivação é:

“ainda que complexa, inerente ao ser humano, devendo ser cultivada por uma compreensão profunda a respeito das características naturais de existência. O seu desenvolvimento é básico para que as mudanças encontrem abrigo consciente e legítimo. A qualidade é desejada a medida em que a motivação, decorrente dos resultados combinados em sua base, venha de dentro para fora e se harmonize com qualquer regra ou conduta externa, que servirá, apenas como orientadora para algum processo, nada mais do que isso. São a mente e o coração que determinam a vontade de realizar algo, e, não, pelo menos na essência, a norma escrita e a imposição que o fazem.”

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Motivar para a qualidade, portanto, está na base do ser humano, na sua essência.

Naturalmente, e em combinação com objetivos comuns, é possível haver espaço para

novos projetos, além de assegurar eficácia nos resultados.

Maurício Louzada (http://www.mauriciolouzada.com.br) afirma:

“A falta de reconhecimento gera falta de comprometimento. Pessoas que não são reconhecidas por suas ações, geralmente "cumprem tabela", ou seja, executam suas tarefas sem dar o melhor de si. Em suas mentes figura algo do tipo: "já que a empresa não vê o que faço, então não vou fazer nada além daquilo que me compete e justifica o meu salário". E à medida que a falta de reconhecimento se solidifica e se torna uma conduta da empresa, mais difícil é reverter a situação, pois a falta de reconhecimento contagia líderes e departamentos.”

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CAPÍTULO II

Necessidades Humanas

A motivação existe dentro das pessoas e surge através das necessidades

humanas. Todas as pessoas têm dentro de si suas próprias necessidades que são

chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou motivos. Estas necessidades

são forças internas que impulsionam e influenciam cada pessoa determinando seus

pensamentos e direcionando seu comportamento frente às diversas situações de vida.

Os motivos, portanto, são pessoais e individuais, além de serem determinados

pelos fatores que formam a personalidade, pelos traços biológicos e psicológicos e pelas

características adquiridas por intermédio da experiência pessoal e pela aprendizagem de

cada individuo. Podemos partir da premissa que o comportamento é causado, tanto da

hereditariedade, como do meio ambiente, pois influenciam decisivamente no

comportamento das pessoas, é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo

comportamento humano, e finalmente, mais não menos importante, é orientado por

objetivos, não sendo casual e nem aleatório. Em todo comportamento existe sempre um

impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem para

designar os motivos do comportamento.

A motivação das pessoas depende basicamente da necessidade, força dinâmica e

persistente que provoca comportamento. Toda vez que surge uma necessidade, esta

rompe o estado de equilíbrio do organismo, causando um estado de tensão, insatisfação,

desconforto e desequilíbrio. Satisfeita a necessidade, o organismo volta ao estado de

equilíbrio anterior, à sua forma de ajustamento ao ambiente.

Contudo, a necessidade nem sempre pode ser satisfeita. Ela pode ser frustrada,

ou ainda pode ser compensada, ou seja, transferida para outro objeto, pessoa ou

situação. No caso de frustração da necessidade, a tensão provocada pelo surgimento da

necessidade encontra uma barreira ou um obstáculo para sua liberação. Não encontrando

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saída normal, tensão represada no organismo procura um meio indireto de saída, por via

psicológica (agressividade, apatia, descontentamento) ou por via fisiológica.

A necessidade transferida ou compensada se dá quando a satisfação de outra

necessidade reduz a intensidade de uma necessidade que não pode ser satisfeita. A

satisfação de algumas necessidades é temporal e passageira e é quase um processo

contínuo de resolução de problemas e de satisfação de necessidades, à medida que vão

surgindo.

As Teorias das Necessidades partem do pressuposto de que os motivos do

comportamento residem dentro do próprio homem. Algumas de suas necessidades são

conscientes e outras não.

As teorias mais conhecidas sobre a motivação são relacionadas com as

necessidades humanas: Teoria das Necessidades Humanas de Maslow, a Teoria dos

Dois Fatores de Herzberg e a Teoria X e Y de McGregor.

Figura 1 - Pirâmide das necessidades de Maslow

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Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1995.

Maslow formulou esta teoria com base no conceito de que pessoas trabalharão

para satisfazer suas necessidades e que estas necessidades são escalonadas de acordo

com uma ordem hierárquica de importância, que acaba influenciando o comportamento

humano. Ele concedeu essa hierarquia pelo fato do homem ser uma criatura que

expande suas necessidades no decorrer da vida. À medida que o homem satisfaz suas

necessidades básicas outras mais elevadas assumem o predomínio do seu

comportamento.

Segundo Maslow, as necessidades humanas estão dispostas em uma hierarquia

de importância e de influenciação do comportamento humano e apresenta uma

configuração piramidal, onde na base desta pirâmide estão as necessidades mais baixas,

enquanto no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas. Este modelo forneceu o

fundamento lógico para as abordagens dos estudos sobre a motivação humana.

As Necessidades Fisiológicas ou Necessidades Biológicas ou Básicas constituem

o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, como as necessidades de

alimentação, de sono e repouso, abrigo, etc. Elas são reguladoras e orientam a vida

humana desde o nascimento do indivíduo. São, portanto, as necessidades relacionadas

com a própria existência, subsistência e sobrevivência do indivíduo.

As Necessidades de Segurança surgem no comportamento humano quando as

necessidades fisiológicas estão satisfeitas. Estão relacionadas à proteção contra o perigo

ou a privação. As necessidades de segurança, têm grande importância na vida

organizacional, pois as pessoas possuem uma relação de dependência com a empresa e

decisões arbitrárias ou inconsistentes, podendo provocar incertezas e inseguranças nas

pessoas com relação à sua permanência no emprego.

As Necessidades Sociais estão associadas à vida das pessoas com outros

indivíduos. São necessidades de associação/relacionamento, de aceitação por parte dos

colegas, de troca de amizades, inclusão em grupos, de afeto e amor. Quando estas

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necessidades não estão satisfeitas, as pessoas tendem a serem hostis, resistentes, e

antagônicas com as pessoas que a circundam. Conduzem, portanto, a uma falta de

adaptação social e a solidão.

As Necessidades de Estima são relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se

vê e avalia a satisfação destas necessidades na auto-estima, sentimentos de

autoconfiança e auto-respeito. Envolvem a auto-avaliação, a necessidade de aceitação

social e reconhecimento e consideração.

As necessidades de Auto-Realização estão no topo da hierarquia das

necessidades humanas, pois estão relacionadas com a plena realização daquilo que cada

pessoa tem de potencial e de virtual. Essa tendência se expressa pela necessidade das

pessoas em tornarem-se mais do que são e de vir a ser tudo o que pode ser, ou seja,

utilização plena dos seus talentos.

Durante muitos anos Frederick Herzberg foi um ferrenho defensor da motivação

intrínseca. Para Herzberg:

“a solução está na motivação pelo próprio trabalho, a ser conquistado através do enriquecimento do cargo e pela atribuição de responsabilidades aos empregados, aumentando sua noção de comprometimento e satisfação no trabalho. Quanto maior a participação do empregado maior será a criação de uma força de trabalho comprometida”.

Herzberg formulou a chamada Teoria dos dois fatores para melhor explicar o

comportamento das pessoas em situação de trabalho. Segundo suas pesquisas, dois

fatores orientam fortemente o comportamento humano:

Fatores Higiênicos, também conhecidos como Fatores Extrínsecos, Fatores de

Manutenção ou Fatores Insatisfacientes. Estão relacionados com o ambiente que cerca o

homem e abrange as condições dentro dos quais venha a desempenhar o seu trabalho.

Previnem perda de moral ou eficiência e, embora não sejam motivadores em si, podem

impedir séria insatisfação, queda de produtividade e permitir a atuação dos Fatores

Motivadores.

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Os principais fatores higiênicos são: salário, benefícios sociais, condições

físicas, ambientais, políticas e diretrizes organizacionais, status, regulamentos internos,

dentre outros. Estes são considerados fatores de contexto e situam-se no ambiente

externo, que circundam o empregado. Por isso, são considerados como fatores de

manutenção, pois não constituem parte intrínseca do trabalho, mas estão relacionados

com as condições as quais um serviço é realizado.

Segundo as pesquisas de Herzberg, quando os fatores higiênicos são ótimos, eles

apenas evitam a insatisfação dos empregados, pois não conseguem elevar

consistentemente a satisfação, quando a elevam, não conseguem sustentá-la por muito

tempo. Porém, quando os fatores higiênicos são precários, eles provocam a insatisfação

dos empregados. Por causa desta influência mais voltada para insatisfação, Herzberg

relaciona seu emprego da palavra higiene ao sentido médico, profilático, preventivo e

ambiental, pois seu efeito é similar a certos remédios, evitam a infecção ou combatem

uma dor, porém não melhoram a saúde.

Fatores Motivacionais, também denominados Fatores Intrínsecos. Herzberg usou

este termo porque estes fatores têm efeitos que produzem maiores resultados positivos

em atitudes ou desempenho. Parecem ser capazes de ter efeito positivo na satisfação, no

serviço, e resulta em aumento da capacidade total de produção de uma pessoa. Estes

estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa

executa.

Entende-se que os fatores motivacionais estão sob o controle da pessoa, pois

estão relacionados com aquilo que ela faz e desempenha. Envolvem os sentimentos de

crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-

realização. É comum nas empresas que as tarefas e cargos sejam definidos com a única

preocupação de atender aos princípios organizacionais, objetivando a eficiência e

produtividade e, portanto, inviabilizando os aspectos de desafio e oportunidade para a

criatividade individual. Isto provoca um efeito de “desmotivação” para as pessoas que

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executam tais atividades, provocando apatia, desinteresse e outros sentimentos pouco

estimulantes.

De acordo com McGregor (1980) “a empresa tradicional, com sua tomada de

decisão centralizada, pirâmide superiores - subordinados e controle externo do trabalho,

está baseada em certas suposições a respeito da natureza e da motivação humana”.

A Teoria X supõe que a maioria das pessoas prefere ser dirigida, não está

interessada em assumir responsabilidades e deseja, acima de tudo, segurança. Essa

filosofia é acompanhada pela crença de que as pessoas são motivadas pelo dinheiro,

pelos benefícios e pela ameaça de punição. De acordo com McGregor, a Teoria X

pressupõe que:

ü O trabalho é, de modo geral, naturalmente desagradável ao ser humano;

ü As pessoas têm pouca vontade de ser responsáveis, não são ambiciosas e

preferem ser dirigidas;

ü As pessoas são motivadas por necessidades de conforto material e

segurança;

ü As pessoas têm pouca criatividade na solução de problemas

organizacionais;

ü As pessoas só trabalham em função dos objetivos e metas da organização

quando pressionadas e controladas de perto.

As empresas que trabalham com a Teoria X procuram estruturar, controlar e

supervisionar estritamente os empregados. Estas acreditam que controle externo é

inteiramente apropriado para tratar com pessoas nas quais não se podem confiar, que são

irresponsáveis e imaturas.

Embora McGregor soubesse que uma filosofia sobre a natureza humana do tipo

Teoria X não poderia existir sem alguma evidência que lhe desse suporte, ele também

percebeu que há muitos fenômenos facilmente observáveis na indústria e em vários

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lugares que não são condizentes com esse ponto de vista. Além disso, após haver

considerado teorias e pesquisas sobre a motivação humana, ele observou que práticas

organizacionais de direção e controle não podem ser totalmente bem sucedidas porque

as necessidades de ordem inferior enfatizadas pela filosofia da Teoria X estão

razoavelmente satisfeitas no ser humano. Então indagou se esta visão da natureza

humana seria correta, e se as práticas organizacionais nelas baseadas seriam adequadas

no dia a dia organizacional, pois as pessoas vivendo em sociedades democráticas, com

acesso à educação e com melhoria do padrão de vida social, não são capazes de se

comportarem de forma mais madura?

Partindo, então, do estudo da hierarquia das necessidades humanas de Maslow,

McGregor concluiu que as hipóteses da Teoria X sobre a natureza humana, quando

universalmente aplicadas, são muitas vezes inexatas, e que os métodos organizacionais

baseados nestas idéias podem ser incapazes de motivar as pessoas a trabalhar de acordo

com os objetivos da empresa. O direcionamento e controle podem ocasionar o insucesso

empresarial, por ser um método discutível de motivar as pessoas, cujas necessidades

fisiológicas e de segurança estão razoavelmente satisfeitas e as necessidades sociais, de

estima e auto-realização estão assumindo posição de predominância.

McGregor propôs uma alternativa para a Teoria X que segundo seu ponto de

vista, basea-se numa compreensão mais precisa da natureza e da motivação humana e

que incorpora conhecimento derivado das ciências do comportamento. Ele desenvolveu

uma teoria alternativa do comportamento humano, chamada Teoria Y. Esta teoria,

afirma que o que motiva as pessoas é o propósito de alcançar domínio sobre o seu

mundo e experimentar sentimentos de auto-estima, auto-aceitação e autorealização,

além, é claro, da busca de gratificação externa. Essa teoria supõe que as pessoas não são

preguiçosas e irresponsáveis por natureza. Postula que os indivíduos podem

basicamente autodirigir-se e serem criativos no trabalho, se forem adequadamente

motivados. Por isso, uma função essencial dos administradores é a de desencadear esse

potencial nas pessoas. Uma pessoa corretamente motivada pode atingir com excelência

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seus objetivos, dirigir seus esforços, criar e inovar para realização dos objetivos da

empresa.

As suposições da Teoria Y sobre a natureza das pessoas nas empresas são:

ü Realizar esforço físico e mental no trabalho é tão natural quanto brincar

ou descansar;

ü As pessoas colocam a autodireção e autocontrole a serviço dos objetivos

com os quais se sentem comprometidas. O controle externo e a ameaça

de punição são meios não eficazes de gerar comprometimento ou esforço

contínuo no alcance dos objetivos empresarias;

ü O comprometimento com um objetivo depende de recompensas

intrínsecas, associadas ao alcance desse objetivo;

ü De modo geral, e sob condições apropriadas, uma pessoa aprende não

somente a aceitar, mas também a buscar responsabilidades;

ü A capacidade de usar um nível relativamente alto de imaginação, talento

e criatividade para a solução dos problemas organizacionais estão

distribuídos na população de forma ampla e não restrita.

A discussão da Teoria X-Y poderia dar a impressão de que a Teoria X é má e a

Teoria Y é boa, que todos são maduros, independentes e automotivados, em vez de

concluir conforme a ideia de McGregor, que a maioria das pessoas tem potencial de ser

maduras e automotivas. A Teoria X e Y são atitudes ou predisposições em relação às

pessoas.

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Figura 2 - Diferentes pressupostos da teoria X Y

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1995.

Obviamente, a filosofia da Teoria X está em forte contraste com as avaliações da

Teoria Y. A Teoria X vê as pessoas de forma mecanicista, enquanto a Teoria Y retrata

as pessoas como automotiváveis, capazes de controle interno e com desejo de

responsabilidade. As afirmações da Teoria Y não negam a importância das recompensas

externas, mas enfatizam o potencial inerente às pessoas para o crescimento e

desenvolvimento.

É provável que as práticas organizacionais que se baseiam nas premissas da

Teoria Y dêem significado à execução das tarefas e, portanto, colocam as necessidades

do ser humano num plano mais próximo ao das necessidades da organização. E, em

contrapartida, as condutas baseadas na Teoria X tendem a inibir a capacidade humana.

A filosofia da Teoria X sugere que os objetivos pessoais e os da organização

estão, permanentemente, em conflito e que o ser humano é, basicamente, motivado por

recompensas externas e pelo medo da punição. Isto porque, partem do princípio que,

para o ser humano, em primeiro lugar, existe o objetivo de satisfazer suas necessidades

27

básicas. Esta teoria induz a pensar que uma estratégia organizacional, baseada em

condutas “duras”, resultantes de lideranças autocráticas seria eficaz.

Em contrapartida, a Teoria Y assume a posição de que o ser humano é motivado

a alcançar recompensas intrínsecas e extrínsecas. As recompensas intrínsecas derivam-

se dos requisitos do próprio “cargo” que ocupa na organização. Pois poderá dar margem

a sentimentos de auto-realização, autonomia, auto-respeito e, por isso, é visto como um

motivador mais poderoso do que as recompensas extrínsecas.

As práticas organizacionais baseadas na filosofia a Teoria Y enfatizam a

autonomia e autocontrole. Os indivíduos são encorajados a testar suas habilidades e

idéias e a definir os deveres de seus próprios “cargos”, com o intuito de se alcançar

harmonia entre os objetivos pessoais e organizacionais. Os resultados de várias

pesquisas das ciências comportamentais, que envolveram uma análise dos atributos e

capacidades humanas, mostram, claramente, que as pessoas são seres flexíveis e

criativos, capazes de lidar com a realidade.

28

CAPÍTULO III

Motivação x Recursos Humanos

Em qualquer atividade empresarial, não se pode mais ignorar o grande número

de pesquisas que provam que as boas práticas de RH resultam em maior lucro para as

empresas.

O tema motivação é fonte de grandes estudos. Foram publicadas diversas

pesquisas que relatam que, as organizações que oferecem excelentes condições materiais

de trabalho, não têm garantido a satisfação e a motivação de seus empregados. É claro

que quanto melhor o ambiente de trabalho, maior será a capacidade de criação e

inovação. No atual momento esta pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso da

empresa.

Além de representar o ato ou efeito de motivar, motivação, segundo Ferreira

(2006), diz respeito ao conjunto

“... de fatores psicológicos (conscientes ou inconscientes) de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo.” Robbins (2002, p.151) define motivação “... como o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.”

A motivação é a pressão interna surgida de uma necessidade, também interna,

que excitando (via eletroquímica) as estruturas nervosas, origina um estado energizador

que impulsiona o organismo à atividade iniciando, guiando e mantendo a conduta até

que alguma meta (objetivo, incentivo) seja conseguida ou a resposta seja bloqueada ...

(SOTO, 2002, p. 118).

Ao contrário do imaginado, salário + benefícios não tem o poder de fazer com

que empregados se comprometam com a empresa. Tem mais valor para a maioria destes

profissionais terem perspectivas reais de crescimento em carreira, ser reconhecidos e

respeitados pelo quadro gerencial da organização.

29

De modo geral, para os empregados é fundamental ter a certeza de que o seu

esforço do dia-a-dia será recompensado através de novas funções, cargos de maior

importância e mais autonomia dentro da corporação. A perspectiva de fazer carreira é

um fator de grande relevância para que o empregado venha a vestir a camisa da empresa

e sentir-se reconhecido.

As organizações têm feito grande esforço para atrair profissionais, manter sua

força de trabalho constantemente motivada e reter seu pessoal. O mercado empresarial

tem se preocupado com os profissionais de grande potencial, uma vez que os chamados

talentos, tornaram-se os recursos mais escassos e valiosos das corporações no mundo a

fora. Estes profissionais consideram dois fatores básicos para escolher ou permanecer

numa empresa: valores e cultura organizacional. A tendência do mercado é enfatizar o

crescimento e avanço na carreira profissional, por si este é o fator que pesa retenção de

pessoal qualificado dentro de uma organização.

O Brasil está vivendo um momento em que há excesso de pessoal no mercado de

trabalho e escassez de profissionais com grande potencial de desenvolvimento com

capacitação para exercer funções complexas, que requerem habilidades não só

intelectuais mais também comportamentais e emocionais. Este fato nos leva a refletir

nos casos reais, pois vivenciamos ocupações de cargos por pessoas que não possuem as

competências necessárias para tal cargo. Causando assim, em muitos casos,

desmotivação da equipe.

As organizações estão ficando cada vez mais com números reduzidos de

empregados, em função da pressão da produtividade, automação dos serviços e por mais

exigências na qualidade dos produtos e serviços. Como solucionar este problema? As

empresas devem ficar bastante atentas em como atrair e reter talentos.

A 1ª ideia: recompensar estes profissionais, de acordo com o nível de suas

responsabilidades e autonomia;

30

A 2ª ideia: boas práticas de RH – credibilidade entre o relacionamento

empregado e chefia, respeito e justiça, num ambiente de trabalho igualitário, em termos

de remuneração, benefícios, promoções, etc;

A 3ª ideia: identificar dentro da organização os talentos, desenvolvê-los e

capacitá-los, para atuação em cargos de maior importância, antes de buscar no mercado.

Isto é economicamente mais vantajoso para organização além de ser um fator

consideravelmente motivacional, pois demonstra reconhecimento ao profissional que

está altamente dedicado.

As empresas de maior sucesso no Brasil sabem que, para atrair e reter seus

talentos, não basta pagar e/ou recompensar bem. É preciso existir um ambiente de

confiança. A confiança é basicamente uma questão de atitude, de respeito, da gerência

pelas pessoas, que gera credibilidade e comprometimento, fundamental no

desenvolvimento das organizações. Portanto, além de boas práticas de RH, é necessário

que a relação gerente-subordinado seja saudável, isto é, um relacionamento profissional,

respeitoso e estimulante. É este o aspecto fundamental numa empresa. Os empregados

devem acreditar na competência das chefias e aprovar a maneira como estes gestores

conduzem os negócios da empresa. É importante sentir-se apoiados no trabalho,

orientados, atualizados as mudanças da empresa, de forma clara e objetiva, percebendo

assim a possibilidade de crescimento profissional.

Segundo diversas pesquisas publicadas, outro aspecto importante que faz com

que o empregado se sinta mais motivado diz respeito à postura ética da empresa perante

seus empregados, traduzido na prática pela honestidade e transparência em suas ações

internas e a efetiva preocupação com seu cliente.

Outro ponto, que causa impacto na satisfação das pessoas, é a qualidade da

comunicação dentro da organização, pois entendemos que todos os empregados devem

ter as informações niveladas, independente da atividade exercida e/ou processo

executado. A abertura na comunicação é um recurso de grande poder, pois gera

31

resultados poderosos com a criação de liberdade, participação e maior responsabilidade.

O canal de comunicação deverá estar aberto às mudanças de atitude, tanto por parte das

pessoas, quanto por parte do corpo gerencial, pois é importante para os empregados, de

qualquer nível hierárquico, do menos qualificado ao mais preparado, ter liberdade de

expressão. Isto causa a sensação de estar sendo ouvido.

As estratégias básicas para captar e manter bons empregados, mantendo-se

elevado nível de produtividade, relaciona-se com o ambiente de trabalho. A estratégia

ambiental envolve três princípios básicos:

• A base ética de valores sobre o qual a organização foi erguida e se mantêm;

• As políticas que interpretam esses valores e traduzem-se em atitudes

operantes;

• Ambiente físico, que é uma manifestação concreta da preocupação que a

organização tem com o espaço físico que seus empregados ocupam.

Estas estratégias estão ligadas pelo impacto que tem sobre o comportamento

humano, que molda aquilo que a organização é e o que pode vir a ser.

As organizações que são bem sucedidas, têm seu caráter espelhado através da sua

postura ética e de seus valores. Essas condições determinam como as decisões são

tomadas, como as pessoas são tratadas e como são conduzidas. A ética e os valores

criam e confirmam o posicionamento da organização dentro da sociedade.

A reputação da organização não depende somente da qualidade de seus produtos,

ela é julgada também pela sua filosofia, nível de serviço oferecido ao cliente e por sua

postura moral, ambiental e política.

As políticas devem ser idealizadas com base na ética profissional e nos valores da

organização. Os valores e as políticas estão interligados. Portanto, política bem definida

32

propicia um gerenciamento alicerçado tanto com relação à postura quanto em liderança,

baseados nas premissas e valores organizacionais.

De acordo com Kwasnicka (2003):

“A força da escuridão que via a organização como máquina foi substituída pela força da luz, em meados do século XX, com ênfase nas pessoas, acomodações, delegação de autoridade, autonomia e confiança. Começava a era de os psicólogos cuidarem da administração e surgiu o que se chamou de Psicologia Industrial..

Com a abordagem das relações humanas, surgiram as teorias da motivação, que podem ser divididas em intrínseca e extrínseca. A primeira afirma que a motivação está ligada ao que queremos da vida, é um conceito abstrato e tem sentido apenas individualmente. é algo endógeno, originado no interior dos indivíduos. Nesse sentido, estar motivado é sentir-se bem com aquilo que é realizado: o prazer é obtido na atividade. Conforme essa teoria, a motivação não é um produto acabado, e sim um processo que se configura a cada momento, visto que nasce das necessidades interiores de cada um e que estas se renovam e se alteram continuamente. O que elas podem fazer é estimular, incentivar, provocar a motivação, criar um clima em que as pessoas se sintam motivadas a empreender e fazer o necessário.”

Como afirma Vergara (2005):

“Porque a motivação é intrínseca, também não podemos dizer que motivamos os outros a isso ou aquilo. Ninguém motiva ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não. Tudo o que os de fora podem fazer é estimular, incentivar, provocar nossa motivação. Dito de outra maneira, a diferença entre motivação e estímulo é que a primeira está dentro de nós e o segundo, fora.”

Chiavenato (1995) vai além:

“... é óbvio que as pessoas são diferentes no que tange á motivação: as necessidades variam de indivíduo para indivíduo, produzindo diferentes padrões de comportamento; os valores sociais também são diferentes; as capacidades para atingir os objetivos são igualmente diferentes; e assim por diante. Para complicar ainda mais, as necessidades, os valores sociais e as capacidades variam no mesmo indivíduo conforme o tempo.”

Seguindo a mesma linha de pensamento, Marras (2007) diz que "cada um

desenvolve ‘forças motivacionais distintas em momentos distintos’ e que essas forças

afetam diretamente a maneira de encarar o trabalho e suas próprias vidas."

33

As teorias da motivação extrínseca, ao contrário das intrínsecas, pressupõem que

o comportamento humano pode ser planejado, modelado ou mudado por meio da

utilização adequada dos vários tipos de recompensas ou punições disponíveis no meio

ambiente. Para essas teorias, motivação é sinônimo de condicionamento.

(BERGAMINI, 2006).

Ou seja, a motivação seria baseada em fatores externos, tais como uma

recompensa ou uma forma de evitar um castigo.

Reeve (2006) diz que:

“A motivação extrínseca surge das conseqüências e dos incentivos ambientais (p.ex., alimento, dinheiro). Em vez de o indivíduo participar de uma atividade com o propósito de experimentar as satisfações inerentes que ela pode proporcionar (como ocorre no caso da motivação intrínseca), a motivação extrínseca surge de alguma conseqüência distinta da atividade em si. Surge de uma motivação tipo ‘faça isso e obterá aquilo’ ou ‘o que eu ganho com isso?’.”

34

CONCLUSÃO

Sabemos que as pessoas são seres diferentes, não só complexo, mas também

muito variável, que tem muitas motivações, que se encontram dispostas em certas

hierarquias de importância, que estão sujeitas a mudanças de momento a momento e de

situação a situação. Portanto, concluímos que as pessoas de uma forma geral são pró

ativas, orientado para a satisfação de suas necessidades pessoais e para o alcance de seus

objetivos e aspirações, tem capacidade para desempenhar seus papéis de acordo com o

que pretendem ou ambicionam, é capaz de selecionar os dados dos diferentes aspectos

ambientais, avaliá-los em termos de suas próprias experiências, em função daquilo que

está experimentando em termos de suas próprias necessidades e valores.

Entendemos que as organizações devem tratar as pessoas como dotadas de

características próprias de personalidade, motivação, valores pessoais, etc, e dotadas de

habilidades, capacidades e conhecimentos. Concluímos, portanto, que a Liderança é o

principal fator motivacional da organização, pois cada líder tem como responsabilidade

principal gerir sua equipe de forma clara, eficiente e eficaz, sendo capaz de promover o

planejamento, desenvolvimento, coordenação e o controle das técnicas desenvolvidas

pela equipe.

As lideranças devem romper com os valores antigos de paternalismo,

centralização, e cobrança de resultados, e trabalhar novos valores, levando em

consideração o atual contexto social, onde as pessoas são mais imponentes, decididas,

criativas e exigentes, tendo como novos valores o profissionalismo, abertura às críticas,

valorização do ser humano, cobrança de resultados, responsabilidades, dinamismo, etc.

Como a Gerência de Recursos Humanos é considerada como “agente de

mudanças cultural e comportamental” e sua atuação é peça importante de apoio e

assessoramento às demais áreas da organização, é necessário traçar o novo perfil do

“Gestor de Recursos Humanos”:

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§ O profissional de Recursos Humanos deixa de atuar isoladamente e passa a

ser parceiro de outras áreas dentro da organização;

§ Delega trabalhos rotineiros e mecânicos;

§ Concentra sua atenção em atividades relacionadas à motivação de pessoas,

qualificação e avaliação;

§ Pratica o equilíbrio nas negociações entre empresas e sindicatos;

§ Se tornando agente de mudança cultural.

Temos consciência que a atuação da área de Recursos Humanos depende

diretamente da cultura organizacional, dos contextos econômicos, políticos, sociais e

tecnológicos, da localização geográfica e, por isso, é necessário desenvolver e adaptar

ferramentas que sejam capazes de contribuir para o sucesso gerencial e,

consequentemente, da organização.

Concluímos que algumas estratégias são fundamentais para captar, manter e

desenvolver profissionais dentro da organização, bem como mantê-los engajados e

comprometidos com as estratégias organizacionais. São elas:

§ Expressar o valor que se dá aos empregados, clientes, fornecedores, acionistas

e demais colaboradores;

§ Valorizar cada indivíduo:

Ø Cada empregado é um ser humano individual e especial.

Valorize-o como ele é, reconhecendo o que ele pode vir a ser.

Ø Aprecie a contribuição de cada um deles para a organização e para

os companheiros de equipe.

§ Incentivar o trabalho em equipe:

Ø Quando as pessoas trabalham m equipe, elas realizam mais, tanto

em termos qualitativos, como em termos quantitativos.

Ø Incentivar a cooperação, colaboração, troca de idéias,

compartilhamento e camaradagem.

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§ Enfatizar como cada pessoa está contribuindo para o engrandecimento da

organização;

§ Investir em segurança no local de trabalho;

§ Proporcionar oportunidades de crescimento;

§ Proporcionar sistemas eficazes de comunicação.

Para que todo este trabalho se torne real, é necessário planejar objetivos e metas,

passar credibilidade e segurança aos empregados, estabelecer um clima favorável de

relacionamento, crescimento profissional e outros fatores motivacionais e deve, ainda,

agir com criatividade, transparência, dinamismo e persistência.

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BIBLIOGRAFIA

- Branham, Leigh. Motivando as pessoas que fazem a diferença. Rio de Janeiro:

Campus, 2002.

- Cavalcanti, Vera Lucia. Liderança e motivação. 3ª Ed. Rio de Janeiro: FGV, 2005.

- Chiavenato, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. 6ª Tiragem. Rio de Janeiro:

Campus/Elsevier, 2005.

- Duarte, Noélio. O incrível poder da motivação. São Paulo: Hagnos, 2008.

- Gustavo e Magdalena Boog (coord.). Manual de gestão de pessoas e equipes. São

Paulo: Gente, 2002.

- Herman, Roger E. Como manter os bons funcionários. São Paulo: Makrom Books,

1993.

- McGregor, Douglas. O lado humano da empresa. São Paulo: Ensino Superior, 1980.

- Penna, Antônio Gomes. Introdução à motivação e emoção. Rio de Janeiro: Imago,

2001.

- Rodriguez, Martius Vicente Rodriguez Y. Liderança e motivação. Rio de Janeiro:

Campus. 2004.

- Silva, Walmir Rufino da; Rodrigues, Cláudia Medianeira Cruz. Motivação nas

organizações. Rio de Janeiro: Atlas, 2007.

38

- Teixeira, Gilnei Mourão; Silveira Aristeu Coelho; Neto, Carlos Pinheiro dos Santos

Bastos; Oliveira, Gercina Alves. Gestão Estratégica de Pessoas. 5ª reimpressão. Rio de

Janeiro: FGV, 2009.

- Vroom, Victor H. Gestão de Pessoas, não de pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

Site consultado:

- http://www.mauriciolouzada.com.br/ezine6.html

39

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

MOTIVAÇÃO X LIDERANÇA 10

CAPÍTULO II

NECESSIDADES HUMANAS 18

CAPÍTULO III

MOTIVAÇÃO X RECURSOS HUMANOS 28

CONCLUSÃO 34

BIBLIOGRAFIA 37

ÍNDICE 39

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FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Título da Monografia: Desmistificando paradigmas sobre motivação

no trabalho

Autor: Carla Lopes Aleixo

Data da entrega: 24/09/2012

Avaliado por: Jorge Vieira

Conceito: ____________