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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE E OS PRINCIPAIS
PRÊMIOS DA QUALIDADE: UMA ANÁLISE COMPARATIVA
PELOS CINCO CONTINENTES
Por: Bianca Lopes Ferreira
Orientador
Prof. Marcelo Saldanha
Rio de Janeiro
2012
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE E OS PRINCIPAIS
PRÊMIOS DA QUALIDADE: UMA ANÁLISE COMPARATIVA
PELOS CINCO CONTINENTES
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Administração da Qualidade
Por: Bianca Lopes Ferreira
3
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por estar sempre
presente em minha vida, aos meus
pais pelo apoio e amor incondicionais e
a minha amiga Terezinha pela ajuda
durante todo o curso.
4
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho a pessoa que
sempre acreditou em mim, em meu
potencial, grande incentivadora de meus
estudos e principal responsável pela
realização desta pós-graduação: minha
mãe.
5
RESUMO
As práticas da Administração da Qualidade Total têm sido difundidas, no
mundo inteiro, por meio dos chamados prêmios da qualidade, que buscam
através dos critérios adotados por seus modelos de gestão aumentar a
competitividade das empresas e proporcionar um ferramental metodológico
capaz de oferecer resultados superiores.
Assim, o objetivo do presente trabalho é realizar uma análise
comparativa do Prêmio Nacional da Qualidade com os principais prêmios da
qualidade em cada um dos cinco continentes, a saber: Prêmio Deming
(continente asiático), Prêmio Malcolm Baldrige (continente americano), Prêmio
de Excelência da EFQM (continente europeu), Prêmio Australiano da
Qualidade (Oceania) e Prêmio da Qualidade da África do Sul (continente
africano), com o objetivo de realizar uma análise comparativa e crítica,
propondo ao final, melhorias ao prêmio brasileiro.
O estudo foi baseado em um trabalho exploratório, cuja metodologia
incluiu a pesquisa bibliográfica através de documentos e publicações
especializados da área, provenientes de materiais já disponíveis à consulta
pública, tais como artigos, periódicos, teses, dentre outros.
Os resultados obtidos indicam alinhamento dos critérios de avaliação do
PNQ aos demais prêmios analisados, embora possam ser apontadas algumas
oportunidades de melhoria.
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo de Excelência em Gestão do PNQ 25
Figura 2 – Modelo de Excelência do Prêmio Malcolm Baldrige 28
Figura 3 – Modelo de Excelência da EFQM 29
Figura 4 – Modelo de Excelência da África do Sul 31
Figura 5 – Modelo de Excelência da Austrália 32
Figura 6 – Análise global dos critérios de avaliação 39
7
LISTA DE SIGLAS
ABEF – Australian Business Excellence Framework
ANTP – Associação Nacional de Transportes Públicos
AQC – Australian Quality Council
ASQ – American Society for Quality
ASQC – American Society for Quality Control
EFQM – European Foundation for Quality Management
FPNQ – Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
JUSE – Japonese Union of Scientists and Engineers
MBNQA – Malcom Baldrige National Quality Award
MEG – Modelo de Excelência em Gestão
NIST – National Institute of Standards and Technology
PBQP – Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade
PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
TQC – Total Quality Control
TQM – Total Quality Management
8
METODOLOGIA
Gil (2002) apresenta uma classificação das pesquisas de acordo com o
seguinte referencial: classificação das pesquisas com base em seus objetivos
e classificação com base nos procedimentos técnicos adotados.
O presente trabalho quanto aos seus objetivos, caracteriza-se por ser
exploratório, já que busca o aprofundamento do tema estudado.
Já com relação aos procedimentos metodológicos adotados, mais
especificamente quanto aos tipos de dados, evidencia-se que esses foram
coletados através de pesquisa bibliográfica, isto é, através de documentos e
publicações especializados da área, provenientes de materiais já disponíveis à
consulta pública, tais como artigos, periódicos, teses, dentre outros.
Primeiramente foi realizada uma revisão bibliográfica sobre o tema de
forma a possibilitar a elaboração e fundamentação deste trabalho. Inicialmente
foram consultados os sites das instituições responsáveis pelos prêmios de
qualidade e depois consultados materiais e livros disponibilizados sobre o
assunto, que foram selecionados e listados na bibliografia.
O referencial teórico foi fundamentado nos ensinamentos e definições
dos principais autores da área, também conhecidos como gurus da qualidade,
tais como Deming, Juran, Crosby, Garvin, dentre muitos outros. Também
foram consultados livros de qualidade e de administração, como por exemplo,
os de autoria do Maximiano, Garvin e Slack, por trazerem pontos importantes e
contribuições para a elaboração dessa pesquisa.
A próxima etapa foi a comparação entre o Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ) e os principais prêmios da qualidade em cada continente, a
9
saber: Prêmio Deming (continente asiático), Prêmio Malcolm Baldrige
(continente americano), Prêmio de Excelência da EFQM (continente europeu),
Prêmio Australiano da Qualidade (Oceania) e Prêmio da Qualidade da África
do Sul (continente africano).
Por último, já com as informações e subsídios necessários foram
apresentadas as conclusões e sugestões do trabalho em tela.
10
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 11
CAPÍTULO I - Fundamentação Teórica 13
CAPÍTULO II - Prêmios da Qualidade 22
CAPÍTULO III – Comparação entre o PNQ e os
Prêmios da Qualidade 33
CONCLUSÃO 40
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43
ÍNDICE 46
FOLHA DE AVALIAÇÃO 48
11
INTRODUÇÃO
As últimas décadas foram marcadas por significativas mudanças
tecnológicas, culturais e nos meios de comunicação, acarretando um aumento
substancial da competição entre as empresas. Nesse novo cenário, é
necessário que as empresas busquem cada vez mais se diferenciarem dos
concorrentes, gerem valor agregado para o cliente e benefício para a
sociedade. Para tanto é preciso que as organizações estruturem suas práticas
e modelos de gestão, a fim de alcançarem resultados superiores à média e
que obtenham a melhoria contínua de seus processos.
A garantia da qualidade já deixou de ser um simples fator de
diferenciação, passando a ser um requisito indispensável para a permanência
das empresas neste novo cenário. E para que isso seja possível, faz-se
necessário que haja não apenas comprometimento da alta administração, mas
de todos os envolvidos, de forma que a organização atinja e se mantenha em
um patamar superior.
Uma maneira de alcançar tais objetivos é recorrendo aos modelos de
gestão desenvolvidos por organizações de classe mundial ou por instituições
responsáveis por prêmios de qualidade. É importante ressaltar que tais
modelos ou prêmios não prescrevem uma forma única de gestão, mas indicam
os requisitos necessários para que as organizações alcancem a excelência,
que pode ser entendida como a própria qualidade no seu papel de modelo
para o desempenho de instituições ou organizações similares (MOREJON,
2005).
Dessa forma, os critérios adotados pelos modelos de gestão podem
ser utilizados como instrumento de mensuração e avaliação de desempenho
organizacional, qualquer que seja o porte ou setor econômico de atuação da
12
empresa. E apesar de possuírem alguns fundamentos diferentes, os modelos
têm como característica comum a busca pela qualidade total, o alcance da
excelência e obtenção de resultados superiores, tornando as empresas um
referencial de benchmarking.
No mundo, os Prêmios Nacionais de Qualidade foram instituídos pela
primeira vez na década de 50 no Japão, através da criação do Prêmio Deming
de Qualidade. A partir de então, vários outros países, inclusive o Brasil,
adotaram seus prêmios nacionais da qualidade, como forma de aumentar a
competitividade de suas empresas e proporcionar um ferramental
metodológico capaz de oferecer resultados superiores.
Assim, o presente estudo tem como objetivo principal analisar
comparativamente o Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) adotado no Brasil
com os prêmios adotados nos cinco continentes, quais sejam: Prêmio Deming
(continente asiático), Prêmio Malcolm Baldrige (continente americano), Prêmio
de Excelência da EFQM (continente europeu), Prêmio Australiano da
Qualidade (Oceania) e Prêmio da Qualidade da África do Sul (continente
africano).
Os prêmios escolhidos para representar cada continente foram
definidos de acordo com notoriedade e expressividade dos mesmos, já que
existem pelo menos 90 prêmios de qualidade ou excelência em negócios em
pelo menos 75 países, de acordo com Sharma e Talwar (2007 apud BOAS;
COSTA 2011). O único continente que não será estudado é a Antárdida, por
razões de população e produto interno pouco expressivos.
Por questões de tempo e custo, o presente estudo delimitou-se a
analisar os prêmios da qualidade com base nos seguintes aspectos: histórico,
fundamentos e critérios de avaliação. Dessa forma, a investigação não incluirá
aspectos como metodologia de pontuação, condições e restrições de
elegibilidade das empresas e financiamento das instituições premiadoras.
13
Também não foram incluídos os prêmios regionais/ estaduais brasileiros, bem
como os prêmios regionais/ estaduais de outros países.
Dessa forma, a problemática central desta dissertação gira em torno
das semelhanças e diferenças entre o Prêmio Nacional da Qualidade e os
demais prêmios citados acima. O estudo visa expor didaticamente as principais
características, semelhanças e diferenças do PNQ com relação aos prêmios
da qualidade e propor melhorias para o prêmio brasileiro com base na análise
crítica realizada. Cabe ressaltar que a presente análise não tem como objetivo
eleger qualquer um dos prêmios como sendo melhor que os demais.
A hipótese adotada para a análise e comparação entre os prêmios é a
de que, embora possam ser observados alguns critérios ou fundamentos
diferentes, a qualidade é um conceito universalmente aceito e o foco da gestão
empresarial consiste na obtenção de resultados, por isso, a maioria dos
elementos analisados serão únicos entre os diversos prêmios analisados,
independentemente do país que realize a premiação ou de qualquer fator
cultural ou ambiental específico.
A fim de que o leitor possa ter uma visão global dos diversos sistemas
de premiação, o presente estudo inicia-se com a introdução das principais
definições de qualidade e sua evolução ao longo do tempo, apresentadas
ambas no Capítulo I. Já no Capítulo II são apresentados os prêmios da
qualidade selecionados, bem como o PNQ, e no terceiro Capítulo é realizada a
comparação entre o PNQ e demais prêmios já vistos no capítulo anterior. No
final é apresentada a conclusão do trabalho.
14
CAPÍTULO I
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Há inúmeros conceitos e definições que os autores adotam para
qualidade, sendo difícil ter sua noção reduzida a um único e completo conceito.
Para compreender a análise realizada mais a frente sobre os prêmios
da qualidade, antes é necessário entender os diferentes conceitos de
qualidade e sua evolução ao longo do tempo.
1.1 – Conceitos de Qualidade
Garvin (SLACK, 2001) classificou as definições de qualidade em cinco
categorias: a abordagem transcendental, a abordagem baseada em
manufatura, a abordagem baseada no usuário, a abordagem baseada no
produto e a abordagem baseada no valor.
A primeira dessas abordagens, a transcendental, vê a qualidade de
uma forma absoluta, como sinônimo de excelência inata. A qualidade não é
uma ideia ou uma coisa concreta, mas uma terceira entidade independente
dessas duas. Embora não se possa definir a qualidade, sabe-se o que ela é.
A abordagem baseada em manufatura ou produção preocupa-se que
os produtos estejam livres de erros, isto é, que sejam entregues precisamente
conforme as especificações do projeto.
A abordagem baseada no usuário garante que o produto/serviço esteja
adequado ao propósito e às especificações dos consumidores. Assim, essa
definição demonstra uma preocupação não apenas com as especificações do
15
produto, mas também com aquelas especificações oriundas dos clientes, já
que qualidade consiste na capacidade de satisfazer seus desejos.
A abordagem baseada no produto entende a qualidade como um
conjunto mensurável e preciso de características necessárias para a satisfação
do consumidor. Sendo que diferenças de qualidade correspondem a diferenças
de quantidade de algum ingrediente ou atributo desejado.
Por último, a abordagem baseada em valor define a qualidade em
termos tanto de custo quanto de preço, ou seja, os consumidores percebem a
qualidade de acordo com o preço definido, podendo aceitar algo de menor
qualidade se o preço for menor. Ou seja, qualidade quer dizer o melhor para
certas condições do cliente. Essas condições são: o verdadeiro uso e o preço
de venda do produto.
Além da perspectiva de Garvin, diversos gurus desenvolveram seus
conceitos a respeito da qualidade. Como bem ilustra a Associação de
Bibliotecas do Reino Unido: é fácil reconhecer a qualidade, mas difícil definir
(GOMES, 2004). Por isso, vejamos abaixo as principais definições adotadas
pelas demais autoridades da área.
Segundo Deming a qualidade pode ser compreendida como
conformidade de um produto com as especificações técnicas que lhe foram
atribuídas. Para o autor, era fundamental que o topo da administração
mantivesse permanentemente a ênfase na qualidade, motivo pelo qual listou
os 14 princípios de qualidade que os gestores devem adotar como filosofia de
trabalho (GOMES, 2004). E para a implementação desses 14 princípios,
Deming ajudou a divulgar o ciclo de Shewhart, depois conhecido como ciclo de
Deming ou PDCA (MAXIMIANO, 1997).
Juran definiu a qualidade em termos de adequação de um produto à
sua utilização pretendida, aproximando o conceito à perspectiva do cliente.
16
Além disso, trabalhou no modelo de custos de qualidade, em que explicita uma
série de custos de falhas internas e externas que poderiam ser reduzidos
através de inspeção e prevenção (GOMES, 2004).
Phillip Crosby contribuiu ao defender o conceito de zero defeito ou
produção sem defeitos. Assim como Deming, Crosby define a qualidade em
termos de conformidade aos requisitos (GOMES, 2004). Crosby justifica a ideia
de Zero defeito com a seguinte pergunta: “Se os erros não são tolerados na
gestão financeira, por que não se deveria fazer o mesmo na área industrial?”
(CROSBY apud MOREJON, 2005).
Taguchi acrescenta a dimensão de robustez ao conceito de qualidade,
já que os produtos devem ter consistência. E defende que a qualidade deve
ser garantida através do design dos produtos (GOMES, 2004).
Feigenbaum reforça a ideia de que a qualidade resulta do esforço de
todos e por isso, pressupõe motivação permanente e melhoria das
comunicações entre os departamentos funcionais (GOMES, 2004). É
considerado o pai do Controle da Qualidade Total (TQC em inglês), tendo dado
ênfase em seus estudos no conceito de controle da qualidade. Para ele, quem
tem a palavra final sobre a qualidade de um produto ou serviço é o cliente
(MOREJON, 2005).
Ishikawa define a gestão de qualidade como o desenvolvimento,
produção e serviço de um produto, de forma mais econômica, útil e satisfatória
para o consumidor (ISHIKAWA apud GOMES, 2004).
Falconi define um produto ou serviço de qualidade como aquele que
atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura
e no tempo certo as necessidades do cliente (CAMPOS, 2004).
17
Assim, é possível notar que qualidade não significa apenas o controle
da produção, a qualidade intrínseca de bens e serviços, o uso de ferramentas
e técnicas de gestão, ou a assistência técnica adequada. Num sentido mais
amplo, o conceito de gestão da qualidade significa um modelo de
gerenciamento que busca a eficiência e a eficácia organizacionais.
1.2 – Evolução Histórica da Qualidade
1.2. 1 – Era da Inspeção (1750-1930)
Até meados do século XIX, a fabricação artesanal permitia a inspeção
segundo critérios do próprio artesão, já que a produção era feita em pequenas
quantidades. A qualidade era garantida mediante exames ou testes dos
produtos para aferir sua conformidade com o padrão definido, sendo realizada
de maneira bastante simplista. A ênfase recaía sobre a conformidade, ou seja,
em separar o produto bom do defeituoso, através da mera observação direta
(MAXIMIANO, 1997).
A inspeção, segundo Garvin (2002), tinha por finalidade descobrir os
erros e trazê-los à atenção das pessoas competentes, de forma a fazer o
trabalho voltar ao padrão.
Com o advento da Revolução Industrial e, consequentemente, da
produção em massa, atribui-se maior relevância ao processo de inspeção,
separando-o da produção. A qualidade passa a ser vista como
responsabilidade gerencial distinta e como função independente (MAXIMIANO,
1997 e GARVIN, 2002).
Contudo, a inspeção esbarrava no inconveniente de que só poderia
ocorrer depois de um produto já estar pronto e acabado, além da
impossibilidade de se inspecionar a totalidade da produção. E no caso de um
18
produto ser reprovado após sua fabricação, arcava-se ainda com um custo
irrecuperável.
Por volta do início do século XX, os Estados Unidos já deixavam para
trás a simples inspeção como o mais importante fundamento da qualidade e
passavam a acreditar na existência de um sistema organizado para a geração
de produtos e serviços (GARVIN, 2002). Embora Garvin tome por base a
indústria norte-americana, os conceitos podem ser transpostos para outros
países com algumas mudanças nas datas definidas.
1.2. 2 – Era do Controle Estatístico da Qualidade (1931-1950)
Pode-se dizer que a Era do Controle Estatístico da Qualidade teve
origem nos Estados Unidos por volta da década de 30 e nasceu dentro da
empresa Bell Telephone, formulada por uma equipe que contava dentre outras
pessoas com Walter Shewart, Harold Dodge, Edwards Deming e, mais tarde,
Joseph Juran (GARVIN, 2002).
Enquanto que na Era da Inspeção o que importava era a
conformidade, desta vez admite-se a não-conformidade, já que há uma
variabilidade inerente a todo processo industrial, mas que deve ser mantida
dentro de limites aceitáveis pelos usuários. A grande questão passou a ser o
momento em que essa variação do resultado do processo poderia ou não ser
considerada natural. Assim, foram definidos limites superiores e inferiores de
controle para os mais diversos processos produtivos. Esses limites eram
calculados como sendo a média natural do processo mais ou menos três
desvios-padrão (GARVIN, 2002).
O Controle Estatístico da Qualidade baseia-se, então, no controle de
processo e sua verificação através de amostragens, reduzindo assim, o custo
19
com retrabalho, perdas materiais e tempo, obtendo-se como vantagem a
melhoria do nível de qualidade (CORDEIRO, 2004).
1.2. 3 – Era da Garantia da Qualidade (1950-1980)
A partir dos anos 50, o enfoque de correção de falhas, adotado pelas
eras da inspeção e do controle estatístico da qualidade, passou a ser
substituído gradativamente pelo enfoque de prevenção de falhas.
Todos os departamentos da organização deviam estar comprometidos
com a qualidade dos produtos e serviços. Na era da garantia da qualidade, as
ações são planejadas e sistematizadas para ganhar a confiança do cliente e
busca-se a prevenção de problemas (GARVIN, 2002).
Juran, em 1954, introduziu no Japão um novo conceito de qualidade,
que se relacionava de forma global para toda a organização. Isto é, o conceito
de qualidade passou a disciplinar não apenas as atividades de operação, mas
também outras atividades, alcançando o gerenciamento. Abordava a qualidade
desde a fase do projeto, envolvia todos os funcionários e buscava manter e
aperfeiçoar as técnicas de qualidade já existentes.
Em 1961, Feigenbaum apresenta a ideia do TQC (Total Quality
Control), que tem como pedra fundamental o interesse do cliente. “A qualidade
quem estabelece é o cliente e não os engenheiros, nem o pessoal de
marketing ou a alta administração”. Assim, a qualidade tinha que ser embutida
no produto ou serviço desde o começo, a partir dos desejos e interesses dos
consumidores (MAXIMIANO, 1997).
A Gestão da Qualidade Total (TQM) é, portanto, uma abordagem
apropriada para as organizações que têm foco no cliente, buscando
prioritariamente satisfazer ou exceder suas expectativas. O sistema de
20
gerenciamento pela qualidade total deve começar e terminar com seus
clientes, já que é a satisfação deles que produz resultados reais para a
organização, tanto em termos de lealdade, aumento de receita, quanto de
fortalecimento da imagem da empresa. O TQM inclui o planejamento da
qualidade, controle da qualidade, garantia da qualidade e melhoria da
qualidade.
A partir de 1970, os resultados já começaram a aparecer: a qualidade
dos produtos japoneses (automóveis e televisores) começou a superar a dos
produtos norte-americanos, fenômeno conhecido como o “Milagre Japonês”.
No Brasil, o TQM começou a ganhar mais espaço a partir dos anos 80
e 90, com o objetivo de ajudar a indústria a enfrentar a crise econômica
nacional e a competitividade internacional. Algumas iniciativas do governo que
demonstram o esforço brasileiro em melhorar a qualidade de sua indústria
foram: criação do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade (PBQP),
da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), a criação de
Prêmios Estaduais e Setoriais e, no serviço público, a criação do Programa
Qualidade no Serviço Público.
O que torna o TQM diferente do modelo tradicional de gestão é a
compreensão dos princípios e estruturas impulsionadoras da qualidade.
Existem quatro diferenças básicas entre a gerência tradicional e o TQM,
segundo Carr e Littman (apud FERREIRA, 1992). A primeira refere-se à
necessidade de controle de qualidade, por parte do gerenciamento tradicional.
A inspeção é efetuada após implementação das atividades e há tolerância
quanto a erros, desperdícios e retrabalho, desde que não excedam padrões e
especificações preestabelecidas. A TQM concentra-se na melhoria de
processos de produção de bens e de prestação de serviços, isentos de
defeitos, sem resíduos ou desperdícios, com base na teoria do “zero defeito”,
apresentada por Crosby.
21
A segunda diferença, diz respeito à autoridade do funcionário versus a
autoridade da gerência. A gerência tradicional tem a autoridade centralizada
em níveis mais altos e no interior de departamentos especializados. Na TQM,
os operários e supervisores têm autoridade para planejar e controlar seu
próprio trabalho. Além disso, gerentes, especialistas e funcionários trabalham
em equipe na obtenção de resultados. No TQM há uma estrutura mais
desverticalizada e flexível do que a tradicional.
A terceira diferença refere-se à substituição da responsabilização
individual dos funcionários. A gerência tradicional preocupa-se com o
desempenho individual e utiliza-se de métodos de recompensas e castigo em
razão dos resultados individuais. No TQM, se os funcionários possuem total
autoridade sobre os meios, eles não podem ser inteiramente responsabilizados
pelos resultados.
A última diferença advém da maneira de encarar o processo de
melhoria. Para a gerência tradicional, ele se dá em saltos, por exemplo, com a
aquisição de nova tecnologia para automação dos trabalhos. A TQM preocupa-
se com a melhoria das operações do dia a dia e os pequenos ganhos
constantes na maneira de se fazer o trabalho (melhoria contínua).
As práticas da Administração da Qualidade Total têm sido difundidas
principalmente por meio dos chamados prêmios de qualidade, que deixaram
de ser um fim em si mesmo e passaram a ser um meio para a obtenção de
resultados superiores, o que explica sua expansão pelo mundo todo.
22
1.2. 4 – Era da Gestão Estratégica da Qualidade (1990 até os dias de
hoje)
Na gestão estratégica da qualidade, originada a partir de 1990, a
qualidade torna-se um objetivo estratégico. Já não basta a inspeção, a
aplicação de métodos estatísticos ou simplesmente o planejamento da
qualidade. Deve-se ter o comprometimento das lideranças com a qualidade,
interação constante das áreas na busca da satisfação do cliente e
compatibilização da empresa com o ambiente externo, estabelecendo assim,
uma ligação entre qualidade e lucratividade (QUEIROZ, 1995).
Entender o que o cliente deseja, ter uma liderança efetiva, planejar
estrategicamente e ter a qualidade como objetivo permanente são
características dessa nova era (QUEIROZ, 1995).
23
CAPÍTULO II
PRÊMIOS DA QUALIDADE
“Só fazemos melhor aquilo que, repetidamente, insistimos em melhorar.
A busca da excelência não deve ser um objetivo, e sim um hábito.”
Aristóteles
Alguns dos mais representativos prêmios da qualidade serão descritos
a seguir, tendo a pesquisa como foco o que cada um deles destaca como
relevante para o desempenho da organização que o aplica.
2.1 – Prêmio Nacional da Qualidade
No Brasil, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), outrora
denominada Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade, foi criada em
1991 por trinta e nove organizações públicas e privadas, com a missão de
disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de
competitividade das organizações e do Brasil, e responsável por instituir o
Prêmio Nacional da Qualidade. Desde sua primeira premiação, em 1992, até
2009 já foram entregues 35 troféus, 44 placas de finalistas e 9 destaques,
além de mais de 45 mil pessoas treinadas no Modelo de Excelência em
Gestão - MEG (PNQ, 2009).
O Prêmio Nacional da Qualidade é um reconhecimento à excelência na
gestão das organizações sediadas no Brasil. De acordo com regras da FNQ, a
organização vencedora do prêmio assume o compromisso perante a
sociedade de divulgar seu modelo de gestão e as práticas de gestão
consideradas exemplares, ressalvando-se os aspectos confidenciais, a
participar de eventos, conferências, apresentações e programas de visitação,
24
além de continuar a manter os princípios éticos, sociais e de gestão que a
levaram à condição de premiada durante, pelo menos, os três anos
subseqüentes ao processo que a consagrou como organização premiada
(PNQ, 2009).
Assim, o prêmio busca promover o amplo entendimento dos requisitos
para se alcançar a excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da
competitividade; a ampla troca de informações sobre métodos e sistemas de
gestão que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da
utilização dessas estratégias.
A partir do PNQ foram sendo criados vários prêmios setoriais de
qualidade, baseados em critérios territoriais, como por exemplo, os prêmios
estaduais do Rio de Janeiro, de Minas Gerais e do Rio Grande do Sul ou em
um determinado setor econômico como o Prêmio de Qualidade na Agricultura,
o Prêmio ANTP de Qualidade, dentre outros.
Para a FNQ os critérios definidos no Prêmio Nacional da Qualidade,
bem como para os prêmios regionais, representam um modelo sistêmico de
gestão adotado por inúmeras organizações de “classe mundial”, construído
sobre alguns fundamentos essenciais para a obtenção da excelência do
desempenho.
Esses fundamentos em que se baseiam os Critérios de Excelência da
FNQ são:
- Pensamento sistêmico;
- Aprendizado organizacional;
- Cultura de inovação;
- Liderança e constância de propósitos;
- Orientação por processos e informações;
- Visão de futuro;
- Geração de valor;
25
- Valorização das pessoas;
- Conhecimento sobre o cliente e o mercado;
- Desenvolvimento de parcerias;
- Responsabilidade social (PNQ, 2009).
O método proposto pelo PNQ enfatiza a incorporação dos
fundamentos da excelência às operações da organização, de maneira
continuada e em consonância com seu perfil e suas estratégias e tem sido
usado para avaliação, diagnóstico e orientação de diversos tipos de
organização, independentemente do setor, tamanho e atividade.
O chamado “Modelo de Excelência do PNQ”, mostrado na figura
abaixo, é um modelo sistêmico que incorpora os oito critérios listados abaixo, a
fim de alcançar a excelência de desempenho:
1. Liderança;
2. Estratégias e planos;
3. Clientes;
4. Sociedade;
5. Informações e conhecimento;
6. Pessoas;
7. Processos;
8. Resultados (PNQ, 2009).
26
Figura 1: Modelo de Excelência em Gestão do PNQ
Fonte: PNQ, 2009.
Ao participar do processo de avaliação do PNQ e adotar o Modelo de
Excelência da Gestão, a organização passará a ter uma visão sistêmica, maior
cooperação interna, comprometimento das pessoas, foco nos resultados,
medição do desempenho perante os referenciais, reconhecimento do mercado
e sociedade, dentre inúmeras outras vantagens (PNQ, 2009).
2.2 – Prêmio Deming
O Prêmio Deming, além de pioneiro, é um dos principais prêmios de
qualidade no mundo. Foi instituído em 1951, no Japão, pela JUSE (União de
Cientistas e Engenheiros Japoneses), em homenagem ao professor norte-
americano William Edwards Deming, pelos seus esforços ao disseminar
conceitos que fundamentaram o movimento japonês pela qualidade (JUSE,
2011).
27
A partir de então, anualmente são distribuídos prêmios às empresas
que influenciam de forma significativa, seja direta ou indiretamente, o
desenvolvimento da gestão da qualidade no Japão. Para essas empresas que
implementaram o TQM em sua gestão, o prêmio serve como ferramenta de
melhoria e transformação de sua forma de gerir o negócio (JUSE, 2011).
Até 1984, esse prêmio era atribuído apenas a empresas japonesas.
Essa restrição mudou com a inscrição nesse mesmo ano da empresa norte-
americana Florida Power and Light, ganhadora do prêmio cinco anos mais
tarde. Vale destacar que nesse prêmio não há competição; todas as empresas
que se inscrevem e atingem o padrão de qualidade estabelecido são
premiadas (MOREJON, 2005).
O prêmio considera dez categorias básicas para a mensuração e a
avaliação das empresas. São elas:
1. Políticas;
2. Organização;
3. Informação;
4. Padronização;
5. Recursos Humanos;
6. Garantia da Qualidade;
7. Manutenção;
8. Aprimoramento;
9. Efeitos;
10. Planos futuros (VOKURKA; STADING; BRAZEAL, 2000)
Diferentemente dos demais prêmios, o Prêmio Deming não
disponibiliza um esquema metodológico de seu modelo de avaliação, já que
não exige que os candidatos estejam em conformidade com um modelo de
excelência, ou seja, os requerentes devem pautar-se sempre pela filosofia do
TQM (BOAS; COSTA, 2011).
28
2.3 – Prêmio Malcolm Baldrige
Nos EUA, o primeiro prêmio relacionado ao gerenciamento para a
qualidade, foi a medalha Edward, criada pela ASQC - Sociedade Americana de
Controle de Qualidade, em 1959. Em 1987, no governo de Ronald Reagan,
através de uma lei do Congresso foi criado o Malcom Baldrige National Quality
Award (MBNQA), com o objetivo de aumentar a qualidade e competitividade
das empresas norte- americanas (BROWN, 1995).
O prêmio hoje é administrado pelo National Institute of Standards and
Technology (NIST) com o suporte da ASQ (American Society for Quality), e
tem como principais objetivos o de conscientizar as organizações que
qualidade é essencial para a competitividade, auxiliar as organizações para
que estas conheçam e entendam as exigências para se alcançar excelência
nos resultados e compartilhar informações sobre práticas e estratégias de
qualidade de sucesso, demonstrando as vantagens em aplicar estas práticas
(BROWN, 1995).
Internamente, o Prêmio Malcolm Baldrige originou diversos outros
prêmios em organizações que avaliam e aprimoram sua própria gestão e
realizam, em alguns casos, adaptações dos critérios, sem necessariamente
participar do prêmio. Dentre essas empresas estão: AT&T, Bell Atlantic, Pacific
Bell, Bell South, U.S. Airforce, IBM, Kodak, Cargill Corporation, dentre outras
(BROWN, 1995).
O prêmio avalia as empresas em sete áreas distintas, a saber:
1. Liderança
2. Planejamento estratégico
3. Foco no cliente e no mercado
4. Medição, análise e gestão do conhecimento
5. Foco em recursos humanos
29
6. Gestão de processos
7. Resultados (Blazey, 2006)
Figura 2: Modelo de Excelência do Prêmio Malcolm Baldrige Fonte: Blazey, 2006.
2.4 – Prêmio de Excelência da EFQM
Em 1988, quatorze grandes empresas européias fundaram a
Fundação Européia para Gerenciamento da Qualidade (European Foundation
for Quality Management - EFQM) com o objetivo de ser a força conducente aos
líderes que querem aprender, compartilhar e inovar usando o Modelo de
Excelência da EFQM (EFQM, 2011). E para reconhecer os resultados da
qualidade, foi criado em 1991, o Prêmio Europeu da Qualidade.
A partir da revisão e modificações do modelo adotado pelo prêmio para
o novo Modelo de Excelência da EFQM, em 1995, o prêmio passa a se chamar
30
Prêmio de Excelência da Fundação Européia de Gestão da Qualidade
(SLACK, 2008).
O Modelo de Excelência da EFQM é constituído por nove critérios, que
são:
- Liderança
- Estratégia
- Pessoas
- Parcerias e Recursos
- Processos, Produtos e Serviços
- Resultados Clientes
- Resultados Pessoas
- Resultados Sociedade
- Resultados-chave do negócio (EFQM, 2011).
Figura 3: Modelo de Excelência da EFQM
Fonte: Adaptado de EFQM, 2011.
31
2.5 – Prêmio da Qualidade da África do Sul
Em 2002, sob a liderança do Instituto de Qualidade da África do Sul e
com o apoio de organizações visionárias foi criado o Modelo de Excelência da
África do Sul, que é uma combinação de dois bem conhecidos e respeitados
modelos de excelência, um é o modelo do MBNQA e o outro o do EFQM
(CENTRE FOR EXCELLENCE, 2011).
O Prêmio da Qualidade da África do Sul é uma iniciativa
governamental em promover a qualidade e o uso de metodologias gerenciais
efetivas que aumentem a competitividade das empresas sul-africanas. É
dividido em cinco categorias, sendo que para cada categoria há premiações
distintas para pequenas e médias empresas (com menos de 100 empregados)
e grandes empresas (com mais de 100 empregados). As categorias estão
baseadas em melhor empresa, melhor produto, melhor serviço, melhor
exportador e uma categoria de premiação individual, para pessoas que
contribuíram de forma significativa para melhorar os padrões de qualidade sul-
africanos (THE SOUTH AFRICAN QUALITY AWARDS 2009/2010, 2011)
O modelo de excelência de gestão utilizado para avaliação da
performance está baseado em onze pilares, todos eles relacionando-se entre
si:
1. Liderança;
2. Política e Estratégia;
3. Foco no cliente e no mercado;
4. Gestão de pessoas;
5. Gestão de recursos e informações;
6. Processos;
7. Impacto na sociedade;
8. Satisfação do Consumidor;
9. Satisfação das pessoas;
10. Gestão de fornecedores e parcerias;
32
11. Resultados do negócio (SOUTH AFRICAN EXCELLENCE
FOUNDATION, 2011).
Figura 4: Modelo de Excelência da África do Sul Fonte: South African Excellence Foundation, 2011.
2.6 – Prêmio Australiano da Qualidade
No início dos anos 80, a indústria australiana experimentou o crescente
aumento da competição internacional. Este novo cenário competitivo forçou as
organizações a focar tanto na eficiência quanto na eficácia de seus sistemas
de gestão.
O Australian Quality Council (AQC) foi formado e ficou responsável
pelo desenvolvimento e disseminação dos princípios e práticas da gestão da
qualidade, tendo como ponto chave a criação do Prêmio Australiano da
Qualidade em 1988 (VOKURKA; STARDING; BRAZEAL, 2000).
O Prêmio Australiano de Qualidade utiliza o Australian Business
Excellence Framework (ABEF), uma abordagem gerencial que pode e está
sendo utilizada por empresas australianas que não estão inscritas no prêmio, a
33
fim de tornarem-se competitivas e não simplesmente com o intuito de
receberem uma premiação (VOGEL, 2002). O modelo de excelência de gestão
baseia-se em sete categorias de análise:
1. Liderança;
2. Estratégia e processo de planejamento;
3. Informação e conhecimento;
4. Pessoas;
5. Foco no Cliente e Mercado;
6. Processos, Produtos e Serviços;
7. Resultados de Negócios (ZAMBERLAND; SONAGLIO; CERETTA
ET AL., 2004)
Observa-se uma integração entre todas essas categorias, pois sem
essa visão sistêmica, não há possibilidade de cumprir as exigências de
nenhuma delas. Assim, o modelo de excelência estabelecido é uma
abordagem voltada à integração da organização e pode ser visualizado na
figura abaixo.
Figura 5: Modelo de Excelência da Austrália Fonte: Zamberland; Sonaglio; Ceretta et al., 2004.
34
CAPÍTULO III
COMPARAÇÃO ENTRE O PNQ E OS PRÊMIOS DA
QUALIDADE
“Um sucesso espetacular é sempre precedido de uma preparação espetacular.”
Leonardo Boff
Este capítulo abordará os critérios de excelência do PNQ, explicando
sucintamente o que é considerado em cada um deles e analisando-os com os
demais prêmios da qualidade aqui abordados. Assim, a análise será realizada
com base nos critérios do PNQ, sem contemplar especificamente os
itens/subitens de avaliação de cada critério estabelecido com os outros
prêmios da qualidade.
3.1 – Liderança
Este critério examina como a liderança guia e mantém a organização,
como estimula a comunicação com os empregados e partes interessadas,
como estimula o estabelecimento de uma cultura de excelência, além de
verificar a governança corporativa estabelecida e o controle de resultados pela
Direção.
A liderança é um dos critérios presentes em praticamente todos os
prêmios analisados, exceto no Prêmio Deming. Uma das razões para
entender tal diferença pode estar no fator cultural, já que na cultura japonesa
valoriza-se muito mais a coletividade, em oposição ao individualismo
35
ocidental. Dessa forma, dentro do contexto japonês e de suas
particularidades, o critério de liderança não é considerado tão relevante.
3.2 – Estratégia e Planos
Este critério aborda os processos gerenciais relativos ao
desenvolvimento e à implementação das estratégias, incluindo o
estabelecimento de metas e planos de ação (PNQ, 2009).
Está presente em todos os prêmios, embora com designações
diferentes. No prêmio Deming pode ser encontrado em Planos Futuros, no
Prêmio Malcolm Baldrige pode ser visto no item Planejamento Estratégico, nos
critérios da Fundação Européia aparece como Política e Estratégia, no Prêmio
da Qualidade da África do Sul como Política e Estratégia e no Prêmio
Australiano da Qualidade como Estratégia e Processo de Planejamento.
Nota-se, assim, a importância que as empresas atribuem à
implementação de estratégias e à escolha do melhor posicionamento,
principalmente em um cenário cada vez mais competitivo e de clientes cada
vez mais exigentes e heterogêneos.
É preciso cuidar não somente das questões pertinentes às operações,
como também da gestão estratégica. O fato de a empresa ter programas de
TQM não a exime de analisar seu ambiente competitivo e canalizar seus
recursos para o desenvolvimento de posições de mercado ou competências
essenciais que lhe assegurem vantagem competitiva a longo prazo. É o que
afirma Michael Porter (1996 apud CORDEIRO, 2004) ao expor que a eficácia
operacional resultante dos programas de TQM é uma condição necessária,
mas não suficiente para a competitividade empresarial.
36
3.3 – Clientes
Este critério relaciona-se ao tratamento de informações e à
comunicação com os clientes e com o mercado (PNQ 2009).
Também é um critério que consta em todos os prêmios, exceto no
Prêmio Deming, que aborda este quesito em termos de garantia da qualidade.
No contexto da gestão da qualidade total é de fundamental importância
a ótica da percepção do cliente em relação à qualidade dos produtos ou
serviços entregues.
3.4 – Sociedade
Corresponde aos processos gerenciais relativos ao respeito e
tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao
desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organização
(PNQ 2009).
Alguns prêmios são muito mais voltados para dentro da empresa, o que
explica não possuírem critérios para avaliar os impactos na sociedade, como
por exemplo o prêmio Deming. O prêmio da África do Sul possui critério
específico para este tema, sendo a análise realizada através do critério
Impacto na Sociedade. Já no Prêmio de Excelência da EFQM esse tema é
analisado através do critério Resultados Sociedade. Por outro lado, o prêmio
australiano relaciona o critério Sociedade com as necessidades e expectativas
dos clientes e a definição de valor com relação a qualidade e ética e
sustentabilidade ambiental dentro do quesito Foco no Cliente e Mercado. Já o
prêmio Malcolm Baldrige analisa a performance da empresa em relação aos
aspectos sócio-ambientais dentro do critério de Resultados, já que o mesmo
inclui subitens para todos os resultados das principais áreas. O Prêmio
37
Europeu aborda este tópico no critério Resultados Sociedade. Assim, para
analisar os resultados na área de responsabilidade social do prêmio Malcolm
Baldrige são verificadas evidências de comportamento ético, prestação de
contas, respeito às leis e equidade, que são os fundamentos da governança
corporativa.
3.5 – Informações e Conhecimento
Este quesito visa a avaliar o tratamento dado às demandas por
informações na organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos
intangíveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de
conhecimento (PNQ 2009).
Presente de forma mais intensa em alguns prêmios e menos intensa em
outros, esse quesito aparece como critério para todos os prêmios avaliados.
Em alguns prêmios, este quesito encontra-se dentro de algum critério de
avaliação mais amplo, como é o caso do Prêmio de Excelência da EFQM, em
que a informação e o saber podem ser encontrados no critério denominado
“Recursos”. Alguns outros prêmios preocupam-se mais com a reunião e
disseminação de informações e sua utilização, além dos processos voltados à
educação, quesito fundamental para propiciar a aprendizagem organizacional e
criar organizações de aprendizagem.
38
3.6 – Pessoas
Este Critério aborda os processos gerenciais relativos à configuração de
equipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competências das
pessoas e à manutenção do seu bem-estar (PNQ 2009).
Para que o modelo de gestão de excelência seja efetivamente
implementado é necessário que as pessoas estejam comprometidas,
capacitadas e que haja um ambiente organizacional saudável e que estimule a
contribuição e comprometimento de todos, construindo uma cultura
organizacional voltada para a qualidade e melhoria contínua. Por esse motivo,
todos os prêmios estudados possuem este critério de avaliação.
3.7 – Processos
Tem como objetivo avaliar a implementação de processos gerenciais
relativos aos processos principais do negócio e aos de apoio, cujas atividades
operacionais contribuem diretamente para assegurar a geração de produtos
excelentes para os clientes atendendo às necessidades e expectativas de
todas as partes interessadas (PNQ 2009).
Este critério está presente em todos os prêmios da qualidade,
principalmente pelo próprio propósito dos mesmos. Os modelos de excelência
adotados pelos diversos prêmios têm como um de seus fundamentos a gestão
pela qualidade total, que se baseia na melhoria contínua dos processos, em
sua maioria operacionais.
39
3.8 – Resultados
Neste critério, os resultados devem ser acompanhados na forma
histórica e com referenciais comparativos pertinentes para avaliar o nível
alcançado, de acordo com as metas estabelecidas ou requisitos das partes
interessadas. Inclui resultados econômico-financeiros, relativos ao mercado,
clientes, pessoas, processos, fornecedores e à sociedade (PNQ, 2009).
A avaliação do desempenho é um elemento fundamental para o controle
gerencial em qualquer tipo de negócio, já que só se gerencia aquilo que se
monitora (CAMPOS, 2004). Portanto, os resultados refletem a política e
estratégias da organização, além de funcionarem como indicadores-chave, já
que permitem uma análise crítica do desempenho da organização, subsidiam a
tomada de decisão e permitem o replanejamento de ações. A relevância da
utilização conjunta de ferramentas e conceitos da Administração da Qualidade
Total e a mensuração e avaliação de desempenho também é defendida por
Kaplan e Norton (2001), já que as melhorias na qualidade causariam impactos
nas diversas perspectivas do Balanced Scorecard.
O prêmio Deming não tem um critério específico para resultados.
Segundo Kumar (apud BOAS; COSTA, 2011), a avaliação dos resultados
ocorre quando se avalia a função da alta direção, mais especificamente
quando se verifica a realização dos objetivos estratégicos da organização e
cumprimento da visão. Para todos os demais prêmios há um critério específico
voltado aos resultados alcançados pela organização, sendo que em alguns
casos este critério aparece de acordo com a área foco, como por exemplo, no
prêmio europeu em que há Resultados - Clientes, Resultados - Pessoas e
Resultados – Sociedade, diferentemente do PNQ que aborda essas áreas
como subitens dentro do critério Resultados.
40
3.9 – Análise Comparativa Global
Fazendo análise de todos os critérios do PNQ com os demais prêmios
da qualidade, temos o seguinte quadro comparativo:
Figura 6: Análise global dos critérios de avaliação
Fonte: elaborado pela autora.
Cumpre ressaltar que a análise foi realizada com base nos critérios dos
prêmios, não considerando subitens ou tópicos específicos de avaliação, assim
como não foram comparados os princípios, fundamentos ou valores dos
prêmios.
41
CONCLUSÃO
O presente estudo teve como principal objetivo analisar as semelhanças
e diferenças existentes entre o Prêmio Nacional da Qualidade adotado no
Brasil e os outros prêmios adotados nos cinco continentes, a fim de
proporcionar uma visão mais clara do universo dos prêmios da qualidade no
mundo e propor melhorias ao prêmio brasileiro.
Durante a elaboração deste trabalho foi possível observar de um lado a
vasta bibliografia existente sobre os prêmios PNQ, Deming e Malcolm Baldrige
e a escassez de trabalhos acadêmicos sobre os demais prêmios aqui tratados,
gerando oportunidade de aprofundamento e de realização de novas pesquisas.
As análises comparativas dos critérios de excelência entre os prêmios
permitiram validar a hipótese de que a maioria dos critérios de avaliação
utilizados entre os prêmios selecionados são únicos, independentemente do
país de realização e de particularidades culturais e/ou regionais, que
influenciaram de forma pouco significativa alguns prêmios. Tal constatação
decorre do fato de que diversos prêmios foram elaborados com base nos
prêmios pioneiros, sendo esses adaptados, melhorados e combinados, como
ocorreu, por exemplo, com o prêmio da África do Sul e o próprio PNQ. Além
disso, a maioria das empresas que adotam os modelos propostos são
organizações de porte mundial, possuindo muitas vezes filiais em diversos
países e cujos os processos são realizados de maneira bastante homogênea,
além de possuírem políticas e diretrizes bastante claras e aplicáveis em
diferentes contextos. Soma-se a isso o fato de que o foco da gestão,
independentemente de quaisquer fatores, está na obtenção de resultados.
Assim, podemos afirmar que o PNQ e seu modelo de gestão estão
alinhados aos demais prêmios da qualidade existentes no mundo,
principalmente porque o PNQ foi criado já na década de 90, após alguns dos
42
principais prêmios da qualidade, o que fez com que ele incorporasse diversos
elementos fundamentais para seu Modelo de Excelência da Gestão.
Além disso, a FNQ monitora sistematicamente diversos prêmios, dentre
eles os dos EUA, Austrália, Canadá, Chile, Japão, Europa, dentre outros, além
de buscar informações e novidades oriundas de organizações globais, a fim de
manter os critérios do PNQ sempre atualizados. As atualizações do PNQ são
realizadas anualmente, e dentre as mais recentes podemos destacar as dos
temas de gestão do conhecimento, inovação e desenvolvimento de parcerias.
Contudo, ainda há a possibilidade de melhoria de avaliação desses
temas. Uma oportunidade está relacionada à avaliação do aprendizado e
inovação, de forma a estimular nas organizações o intercâmbio entre as
diferentes áreas, unidades ou subsidiárias, para que aprendam entre si e
troquem informações e ideias que resultem em melhores processos e sistemas
de gestão, além de acabar com a existência de diversas “ilhas” isoladas na
empresa, principalmente a partir da visão de gestão por processos cada vez
mais adotada pelas empresas. Atualmente, o PNQ trata a questão da inovação
ainda de forma modesta e dentro do critério de avaliação “Processos”.
Ainda no critério de avaliação “Processos” é possível verificar a
questão de relacionamento, melhoria e inovação nos processos de suprimento
e nos produtos supridos pelos fornecedores, e na parte de “Clientes” a
identificação e desenvolvimento de parcerias com clientes, distribuidores e
revendedores visando à manutenção ou ao aumento da competitividade da
organização. Contudo, os itens de avaliação para este tema ainda são poucos
e tratados de forma um pouco dispersa. Diante dessa lacuna, poderia ser dada
maior ênfase no PNQ para a gestão de fornecedores e parcerias, sendo
tratado como um critério próprio de avaliação.
43
As sugestões acima realizadas foram elaboradas tomando por base as
semelhanças e diferenças encontradas entre os prêmios, a fim de contribuir
com a melhora do PNQ e com o desempenho das organizações.
Apesar das lacunas evidenciadas, a análise comparativa realizada
permitiu concluir que há uma forte semelhança entre os prêmios da qualidade
aqui abordados, embora alguns aspectos sejam únicos em cada prêmio,
principalmente com relação aos subitens e tópicos de cada critério de
avaliação, mas que no conjunto, guardam grande semelhança.
Assim, este trabalho cumpriu o seu objetivo principal de analisar e
comparar o PNQ com os principais e mais difundidos prêmios da qualidade
nos cinco continentes.
44
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47
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
LISTA DE FIGURAS 6
LISTA DE SIGLAS 7
METODOLOGIA 8
SUMÁRIO 10
INTRODUÇÃO 11
CAPÍTULO I
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 14
1.1 – Conceitos de Qualidade 14
1.2 – Evolução Histórica da Qualidade 17
1.2.1 – Era da Inspeção 17
1.2.2 – Era do Controle Estatístico da Qualidade 18
1.2.3 – Era da Garantia da Qualidade 19
1.2.4 – Era da Gestão Estratégica da Qualidade 22
CAPÍTULO II
PRÊMIOS DA QUALIDADE 23
2.1 – Prêmio Nacional da Qualidade 23
2.2 – Prêmio Deming 26
2.3 – Prêmio Malcolm Baldrige 28
2.4 – Prêmio de Excelência da EFQM 29
2.5 – Prêmio da Qualidade da África do Sul 31
2.6 – Prêmio Australiano da Qualidade 32
48
CAPÍTULO II I
COMPARAÇÃO ENTRE O PNQ E OS PRÊMIOS DA 34
QUALIDADE
3.1 – Liderança 34
3.2 – Estratégias e Planos 35
3.3 – Clientes 36
3.4 – Sociedade 36
3.5 – Informações e Conhecimento 37
3.6 – Pessoas 38
3.7 – Processos 38
3.8 – Resultados 39
3.9 – Análise Comparativa Global 40
CONCLUSÃO 41
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 44
ÍNDICE 48