Upload
others
View
0
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE CLIENTES
Por: Sandro Silveira Matricula B 001776
Orientador
Prof. Nelson Manhães
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
ATRAÇÃO E RETENÇÃO DE CLIENTES
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão
Empresarial.
Por: Sandro Silveira.
3
AGRADECIMENTOS
Lucia Trindade
AOS meus queridos Professores
Aos meus Amigos de POS
Daianna Freitas
Jose Soares
4
DEDICATÓRIA
Pai Paulo Roberto dos santos Silveira.
Mãe Maria do perpetuo Barbosa Silveira.
Filha Palloma Jaguaribe Silveira.
Esposa Renata Jaguaribe Silveira.
5
RESUMO O presente trabalho aborda o tema atração e retenção de clientes, e tem como objetivo verificar a importância dessa busca pela fidelização, para o crescimento organizacional. Conforme visto no texto, a utilização de estratégias de relacionamento são importantes para garantir a manutenção e a fidelização de clientes assíduos, pois, acredita-se que, a retenção dos mesmos, seria o grande desafio das empresas competitivas, onde a maioria dos produtos e serviços oferecidos é semelhante. Conclui-se então, que a fidelização é perseguida como a melhor maneira para que as organizações possam alcançar sucesso e, assim, conseguirem conquistar um diferencial competitivo frente às mudanças e às características de uma sociedade globalizada. Nesse mercado atual, o que diferenciará será o atendimento de qualidade e o valor percebido por cada cliente. A metodologia utilizada neste trabalho, quanto aos fins, foi a de pesquisa descritiva, e quanto aos meios, bibliográfica. No primeiro capítulo é apresentada a importância do marketing de relacionamento, narrada sua evolução e como deve ser utilizado de forma que se torne uma estratégia efetiva de fidelização de clientes. No capítulo dois é abordado o papel do cliente ao longo dos anos, seu comportamento e seu atendimento como estratégia para a fidelização. No capitulo três, a partir de conceitos de retenção de clientes, é narrado o desafio das empresas para alcançar essa fidelidade. No quarto capítulo são abordadas as ferramentas que permitirão a conquista de novos clientes. Na conclusão são feitas considerações sobre a retenção de clientes e seus benefícios no resultado da organização. PALAVRAS-CHAVE: Marketing de relacionamento, clientes, retenção e fidelização, atendimento ao cliente, conquista e satisfação.
6
SUMÁRIO
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
INTRODUÇÃO
CAPÍTULO I MARKETING DE RELACIONAMENTO
CAPITULO II CLIENTES.
CAPÍTULO III RETENÇÃO OU FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES.
CAPITULO IV FERRAMENTAS PARA CONQUISTAR NOVOS CLIENTES.
CONCLUSÃO.
REFERÊNCIAS.
ÍNDICES. 7
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Processo de Decisão do Comprador.
Figura 2: Estágios de Fidelidade.
Figura 3: Fatores que influenciam a expectativa do cliente.
7
INTRODUÇÃO
O marketing moderno é uma batalha pela fidelidade do cliente. Hoje em
dia, com a alta transformação dos mercados e a grande disponibilizarão de
informações, é cada vez mais difícil manter um cliente fiel à marca de
determinado produto, ou a uma prestação de serviço, especialmente se esta
não for feita com alta presteza e confiabilidade. Prestar um serviço de
qualidade é hoje fator de competição. É muito mais difícil ganhar um novo
cliente do que manter um já existente.
Como se pode, então, manter um alto padrão de atendimento, fazendo
com que o cliente opte pelo melhor serviço, e não pelo preço a ser pago pelo
produto ou serviço? Por que dar atenção à fidelidade do cliente? Que
benefícios uma organização tem ao manter seus clientes fiéis ao seu negócio?
Essas são algumas indagações que motivaram este estudo, além de se
acreditar que atualmente muitas organizações ainda não perceberam como a
retenção de clientes é um diferencial competitivo e como isso influi diretamente
no resultado financeiro da organização, e na fatia de mercado que ela possui.
O presente trabalho pretende abordar, através de estudos os conceitos
de marketing de relacionamento, a importância de um bom atendimento ao
cliente, a relevância da aplicação de estratégias de fidelização de clientes para
organizações que desejam se tornar mais competitivas.
A atração e a retenção de clientes é a maneira que se busca para garantir a
lucratividade da empresa e a fatia de mercado desejada, considerando a alta
competitividade dos dias atuais.
A fidelização de clientes é muito discutida atualmente e bastante
relevante devido à conscientização que as grandes organizações têm. Num
ambiente altamente competitivo é necessário não somente conquistar clientes
e sim fazer com que esses clientes continuem na empresa.
8
O maior desafio é a retenção dos clientes, até porque, se as
necessidades do cliente não forem satisfeitas em determinada empresa, ele
terá muitos concorrentes à disposição para atendê-los.
A concorrência é muito grande e os produtos oferecidos são muito
semelhantes, então, o que realmente diferencia uma empresa de outra é a
forma que cada organização cuidará estrategicamente de seu cliente. Por isso,
mais do que nunca, o cliente é a alma do negócio e atendê-lo bem não é só
uma obrigação, mais sim uma questão de sobrevivência.
Com diversos produtos comparáveis e competitivos para escolher, os clientes
dão preferência à empresa que mais se identifica, isso significa escolher as
pessoas com quem melhor se relacionam.
O principal motivo que leva um cliente a abandonar uma marca é um
mau atendimento e o descaso. O cliente precisa se sentir importante, se ele for
mal atendido, certamente irá procurar seu concorrente e recuperá-lo será bem
mais oneroso do que mantê-lo.
A maneira mais eficiente das organizações crescerem não consiste em
conquistar novos clientes e sim em manter os já conquistados. Muitas
empresas somente se preocupam em conquistar novos clientes e se
esquecem dos que já são seus, esses, acabam se sentindo abandonados e
vão embora. Um cliente fiel é mais propenso a fazer negócios e se está
satisfeito indica novos clientes.
O CRM, ou marketing de relacionamento, parte do principio de que uma
organização deve conhecer muito bem os seus clientes, suas necessidades e
suas preferências. E a tecnologia está ai justamente para auxiliar nessa
missão. É ela que permitirá utilizar, de forma rápida e eficiente, todas as
informações disponíveis sobre cada cliente e atendê-lo da forma que ele
espera, através de programas de database marketing e pesquisa de
satisfação. Daí a importância dos programas de fidelização de clientes, através
do marketing de relacionamento, que são ações voltadas para um
relacionamento direto com o cliente, através das quais a empresa cria banco
de dados que reúnem todas as informações pessoais e comerciais dos
clientes, permitindo um atendimento direto às necessidades e desejos.
9
O objetivo final da pesquisa foi identificar formas de atração, e de
retenção de clientes simultaneamente em um ambiente altamente competitivo.
Assim, será possível alcançar este objetivo através da analise dos efeitos da
fidelização de clientes, suas estratégias e seu impacto nos resultados da
organização. Implantar uma cultura de excelência no atendimento ao cliente,
Identificar os principais fatores que fazem com que o cliente se mantenha fiel a
organização e como a tecnologia pode auxiliar no processo de gestão de
clientes, pois são estratégias das mais eficazes para garantir à empresa
sucesso em sua missão.
Buscou, portanto, o presente trabalho identificar a importância das
estratégias que as empresas podem utilizar para a atração e fidelização dos
seus clientes.
10
CAPÍTULO I
MARKETING DE RELACIONAMENTO
Marketing de relacionamento deve ser utilizado de forma que se torne
uma estratégia efetiva de fidelização de clientes, até pelo fato do
relacionamento ser inerente a todas as pessoas e ser tão importante não só no
mundo empresarial, como também na vida pessoal. Assim, o mesmo de sua
utilização depende entre outros fatores, do papel que a organização lhe
empresta na busca do cumprimento de sua missão.
1.1 IMPORTÂNCIA DO MARKETING DE RELACIONAMENTO
O marketing de relacionamento tem condições de oferecer as empresas
uma série de vantagens importantes, tais como desenvolver a fidelidade entre
os clientes, dispor de um ambiente que favoreça soluções inovadoras,
estabelecer um lugar propício para testar novas idéias e alinhar a empresa
com os clientes que valorizam o que ela tem a oferecer.
Para Gordon (1999, p.31) o marketing de relacionamento
é “o processo contínuo de identificação e criação de
novos valores com clientes individuais e o
compartilhamento de seus benefícios durante uma vida
toda de parceria”.
É, assim, um esforço que a organização deve realizar de forma contínua
para identificar aquilo que o consumidor quer criar valor perante o cliente,
fazendo assim com que o cliente tenha sua empresa como referência e tenha
ciência dos benefícios que a organização lhes proporciona.
Stone, Woodcock, Machtynger (2001, p.20) conceituam marketing de
relacionamento como:
A utilização de uma ampla abordagem de marketing, vendas,
comunicação, serviço e atendimento ao cliente para identificar os clientes de
uma empresa, criar um relacionamento duradouro e vantajoso entre a empresa
11
e os clientes que ela possui, e gerenciar esse relacionamento para beneficiar
os clientes e a própria empresa.
Esta concepção reforça a definição anterior, e possibilita uma
compreensão melhor, pois através dela vemos que o marketing de
relacionamento é a forma pelo qual a empresa encontra e conhece o cliente,
mantêm contato com o mesmo, tenta garantir que o cliente obtenha o que
deseja e verifica se o cliente está realmente obtendo tudo aquilo que a
empresa se propôs a oferecer.
O marketing de relacionamento de acordo com Gordon (1999), procura
criar um novo valor para o cliente, reconhecendo o valor do cliente individual, e
mais do que isso, através da ajuda deste cliente cria e fornece o pacote de
benefícios ideal para este, criando valor com clientes e não por eles. O que é
cerne do marketing de relacionamento. O marketing de relacionamento: exige
que uma empresa planeje e alinhe seus processos de negócios, suas
comunicações, sua tecnologia e seu pessoal a fim de manter o valor que o
cliente deseja; funciona em tempo real por ser um esforço contínuo entre o
comprador e o vendedor e procura criar uma cadeia de relacionamento dentro
da organização para criar o valor desejado pelos clientes, assim como entre
organizações e seus principais participantes, incluindo fornecedores, canais de
distribuição e acionistas.
De acordo com McKenna (1993) a questão principal para o sucesso, e
para obtenção de uma posição singular da empresa no mercado está
diretamente relacionado com a maneira pela qual ela se posiciona seu
negócio.
O posicionamento não é bem o que você diz acerca de seus produtos
ou de sua empresa aos clientes e sim o que você faz com seus clientes para
definir sua posição no setor. Para que esse posicionamento alcance o êxito,
demandará uma relação especial, ou melhor, um relacionamento melhor e
maior com os clientes.
12
O marketing de relacionamento é conhecido como Customer
Relationship Management (CRM) ou ainda gestão de relacionamento com os
clientes. De acordo com Barlow (2000), já no final dos anos 70, algumas
empresas haviam começado a aprovar programas que recorriam ao
conhecimento e à comunicação com o cliente, objetivando o cultivo de uma
relação com seus clientes de alto valor, porém o termo marketing de
relacionamento foi utilizado pela primeira vez maio de 1981, quando a
American Airlanes lançou o American Advantage, que é um programa
destinado aos passageiros que viajam com freqüência. O programa permitiu
em primeiro lugar que a American Airlanes, e as outras empresas aéreas que
lançaram programas similares, de rastrear as milhas percorridas por cada
passageiro, e também a quantidade aproximada de acentos vagos em cada
viagem. Logo após isso, a American Airlanes pôde recompensar seus clientes,
através da oferta de passagens gratuitas ou com desconto, e oferecimento de
tratamento especial para clientes mais valiosos. Para Kotler (2000) o CRM não
é venda de relacionamento, marketing de banco de dados, marketing direto, ou
ainda uma simples parceria. Ele difere fundamentalmente destes conceitos, já
que traz os clientes para dentro da organização, quebrando o “muro” que limita
o começo do cliente e o término da empresa.
Seu papel está na integração das pessoas, processos, culturas, valores,
tecnologias, percepções e sistemas de conhecimento para intensificar o
vínculo com o cliente. O processo se inicia nas necessidades, valores e
desejos expostos pelo cliente, tanto que o cliente tem a possibilidade de
realizar experimentações, criando condições para que o mesmo proponha
alterações, melhorias, inovações e possa sugerir até mesmo a reformulação ou
substituição do produto ou serviço.
Estes componentes são observados por Gordon (1999). O autor expõe
os oitos componentes principais do marketing de relacionamento. São eles:
cultura e valores, liderança, estratégia, estrutura, pessoal, tecnologia,
conhecimento e percepção, e processos. E apresenta o objetivo do marketing
de relacionamento como sendo o de alinhar todos esses componentes com os
seus clientes e participantes.
13
O primeiro componente refere-se à Cultura e valores. Conforme o
referido autor, embora as empresas possuam diferentes culturas, elas podem
criar valores juntos, mas para isso tanto as culturas, como as semelhanças e
diferenças devem ser observadas desde o início. Mais é exatamente esta
diferença que se não for bem observada pode prejudicar a formação e a
manutenção de um bom relacionamento. Gordon (1999, p.47) ratifica: “os
valores e a cultura dos clientes devem ser conduzidos para formar
relacionamentos duradouros”.
A liderança é o segundo componente. Gordon (1999) expõe que a
liderança dever ser utilizada e exercida de forma que o líder perceba o
significado real de um relacionamento e percebido isto, sendo função desta
liderança iniciar o marketing de relacionamento de acordo com os interesses
de sua empresa, clientes e fornecedores. O líder tem que saber avaliar o
ambiente em que se encontra para ter condições de decidir qual a forma mais
adequada de liderança no momento. A estratégia, o terceiro componente,
assim como a liderança de ser utilizada de maneira que atenda as
necessidades dos clientes, direcionando os objetivos e as estratégias de
relacionamento para o cliente individual.
O quarto componente, ainda de acordo com Gordon (1999) é a estrutura, que
sofre forte influência do marketing de relacionamento, que reorganizará esta,
de tal forma que vá além das estruturas organizacionais tradicionais. Com uma
estrutura adequada e organizada de acordo com o marketing de
relacionamento facilita a estratégia a ser adotada pela organização. O quinto
componente são as pessoas, que são essenciais em qualquer relacionamento.
Para que o marketing de relacionamento possa alcançar o êxito, as
pessoas devem ser treinadas, desenvolvidas e transformadas em precursores
de um processo, que tem como objetivo criar aliança com o cliente e sua
preferência na hora das compras.
14
Conforme Gordon (1999), o sexto componente é a tecnologia que deve
ser empregada para dispor de um sistema mais eficiente, que permita com que
os clientes tenham opções de comunicação, pois com isso eles podem ajudar
a empresa e repetir a compra. Ainda falando da tecnologia, segundo Robbins
(2002) as transferências de novas tecnologias para lugares distantes e a
interligação das empresas no mundo inteiro criaram um novo ambiente
competitivo, a globalização dos mercados trouxe consigo novas oportunidades
e ameaças, o que faz com que o cliente tenha uma gama maior de escolha. O
sétimo componente está ligado à tecnologia, ele refere-se ao conhecimento e
percepção, que podem ser obtidos através da tecnologia. Com isso a
organização poderá obter conhecimento e percepções sobre o relacionamento
com o cliente facilitando futuras ações.
O último componente disposto por Gordon (1999) são os processos, que
devem ser concentrados em torno dos clientes existentes, permitindo que a
empresa dê a cada um, o valor que deseja e mostrando a todos como a
empresa se comporta frente às necessidades. Estes estão relacionados entre
si, e devem integrar o marketing de relacionamento de uma empresa a fim de
que a mesma possa criar um relacionamento de sucesso com o cliente para a
organização.
1.2 EVOLUÇÃO NO TEMPO E NAS EMPRESAS
Para muitas empresas de diferentes setores, o marketing na década de
60 se concentrava na diversificação da carteira de produtos e de mercado para
desenvolver um negócio equilibrado, que pudesse crescer principalmente a
partir de fundos gerados internamente. Uma manifestação da participação em
múltiplos mercados foi à ascensão de conglomerados, que freqüentemente
adquiriam empresas bem posicionadas em vários mercados e então
procuravam crescer à medida que participavam de mercados ascendentes.
Na década de 70, a recessão induzida pela crise do petróleo trouxe o
crescimento lento e mesmo desigual de muitos mercados e a base para
conglomerados, se é que houve, desapareceu. Em vez disso, as empresas se
concentraram novamente em seus negócios básicos.
15
Em vez de procurarem pequenas posições em múltiplos mercados,
buscou grande participação no mercado dentro de um menor número de
mercados ou segmentos de mercado. Se a máxima para as empresas da
década de 60 foi “não coloque todos os seus ovos em uma única cesta”, o
lema para década de 70 foi “coloque todos os seus ovos em algumas cestas e
depois os observe”. Atentamente até que choquem.
Da metade para o final da década de 80, o mercado voltou a crescer.
Houve uma expansão dos segmentos de mercado mais sofisticados, muitas
empresas inovaram para capturar a demanda de mercado desses segmentos,
e algumas se tornaram globais com suas inovações, por acreditarem que havia
demanda suficiente em muitas dessas áreas. Na década de 90, as empresas
buscam a reengenharia de seus processos para se tornarem mais eficientes,
mais ainda de acordo com as regras e os modelos de negócio da ultima
década. Aquele com visão de maior alcance demonstram que não podem
deixar de investir para atingir o sucesso e estão procurando criar novos valores
de negócio. E o marketing de relacionamento é uma abordagem nesse sentido.
Nos dias de hoje, a oportunidade aguarda aquelas empresas que
reconheçam o valor dos clientes individuais a avaliem as tecnologias que se
encontram disponíveis para a aplicação econômica. O futuro requer um vínculo
mais estreito com o cliente individual, à medida que cada um deseja se
envolver com sua empresa. E exige que o profissional de marketing ajude a
organização a enfrentar o desafio do marketing de relacionamento para
agregar ainda mais valor ao relacionamento com o cliente, que é o mais
importante dos bens nos negócios. Devem-se investir no conhecimento e na
percepção sobre o cliente e nos componentes que facilitam os processos,
funcionários, tecnologia e know-how para converter as exigências dos clientes
nos valores que cada um procura.
16
1.3 RELACIONAMENTOS COMO ESTRATÉGIA
O marketing de relacionamento deve ser utilizado como estratégia de
marketing, e não como um programa isolado, pois permite que a empresa
atinja seus objetivos. A identificação ou reconhecimento dos relacionamentos
que interagem com a organização pode ser utilizado assim de maneira a servir
dentre outras coisas como base para a alocação e alinhamento dos recursos
dentro de uma empresa. Stone (2001, p. 149) expõe em sua obra:
É muito importante considerar a gestão do relacionamento com o cliente
parte integrante do estilo de fazer negócios de sua empresa, em vez de
encará-la como um problema isolado a ser desenvolvido e operado
independentemente das outras estratégias de negócios. O diálogo em longo
prazo com os clientes e a interação da idéia do CRM à estratégia de gestão de
marca são fundamentais para o sucesso da abordagem ao cliente.
O marketing de relacionamento adquire esta importância e relação com
a estratégia, pois uma empresa voltada para o cliente terá como contribuição,
ou melhor, como valor estratégico seu relacionamento com o cliente. Isto
levará os profissionais deste tipo de marketing a estarem atentos a
praticamente todos os aspectos da empresa e a utilizarem as diversas
capacidades estratégicas, pois caso contrário não será possível que o
marketing de relacionamento possa funcionar de forma correta e traga os
benefícios com sua adoção. Gordon (1999) confirma e ressalta isto da seguinte
forma: os profissionais de marketing precisam de um conjunto completo de
capacidades estratégicas de apoio dentro da empresa para permitir que o
marketing de relacionamento se torne tudo o que pode ser.
O marketing de relacionamento visto como estratégia terá como função a
compreensão da seleção dos clientes “chaves” e a capacidade de adaptação
às expectativas desses clientes.
17
Ainda para esse autor, são quatro as principais capacidades
estratégicas a serem desenvolvidas:
Pessoas, Processo, Tecnologia, Conhecimento e Percepção.
A primeira capacidade refere-se às pessoas, isto porque, basicamente
qualquer relacionamento envolve pessoas, e essas terão como função
administrar os processos, tecnologias e adquirir conhecimento e percepção
sobre os clientes e os valores criados em favor deste mesmo cliente. Sendo
assim, através das pessoas é que ocorre a interação com diversas culturas,
advindo dessa interação aspectos tais como: profissionalismo, enfoque da
qualidade, orientação do relacionamento, sendo também a base da equipe.
Para Brown (2001), o processo deve ser considerado como capacidade
estratégica, pois de acordo com o CRM os processos devem aprimorar, devem
reforçar e melhorar o relacionamento com os clientes. Com isto, estes mesmos
devem ser levados a todos os processos da organização, possibilitando com
que os processos que criem valor para eles, já que haverá a oportunidade
deste contribuírem nestes processos. O processo também é visto
estrategicamente, pois um relacionamento pode ser analisado como um
processo que tem o objetivo de identificar as expectativas dos clientes e
verificar se essas estão sendo satisfeitas.
A terceira capacidade estratégica é a tecnologia, que viabiliza o
marketing de relacionamento armazenando, analisando, recuperando e
processando dados. Com isso a tecnologia ajuda a agregar valor ao
relacionamento com o cliente, com uma melhor comunicação, com maiores
informações destes clientes, além de produzir respostas mais rápidas a esses
clientes.
A quarta capacidade é o conhecimento e a percepção que devem estar
inseridas no marketing de relacionamento com intuito de que a empresa tenha
verdadeiramente o conhecimento de quem são seus clientes e utilizem este
conhecimento para avaliar e até prever possíveis comportamentos dos
consumidores. O conhecimento assim pode ser visto como forma de ajudar no
volume de negócios.
18
O bom gerenciamento destas capacidades deve ser feito com intuito de
garantir que o CRM possa avançar com suas estratégias. Vale mencionar que
várias estratégias de CRM podem ser aplicadas nas organizações como, por
exemplo: o marketing one to one, marketing transparente, e-CRM,
telemarketing e outros. A verificação de qual estratégia deve ser adotada de
acordo com a situação e os objetivos organizacionais.
De acordo Tronchin (2001 apud Bretzke, 2002), uma pesquisa recente
feita pelo Peppers and Rogers Group do Brasil, 40% das empresas tem hoje
um projeto formal de CRM. Entre elas somente 20% começou há mais de um
ano. E mais importante também observado pelo autor, é a constatação de que
a maioria dos projetos mencionados tem a ver apenas com a instalação de
pacotes ou sistemas que envolvem ferramentas de call Center, gerência de
campanhas de marketing, automação de vendas, programas de freqüência e
etc.. Estes dados comprovam que as empresas acreditam que apenas com a
instalação destes pacotes a empresa terá feito instalação o CRM na empresa.
Um erro grave e um desperdício de esforços. O marketing de relacionamento
deve ser disseminado por toda a organização e devem reunir diversos fatores,
diversas capacidades estratégicas. O pior é que este erro grave está em
grande ocorrência.
As empresas não percebem que o marketing de relacionamento é uma
filosofia, que deve ser implementada na organização, com o intuito de traçar
um caminho que deve ser seguido pela empresa, O CRM nunca acaba, ele
estará sempre agindo de forma que a organização melhore.
Segundo Peppers (2001, p.3), “o CRM não é um estado
final, não é um lugar aonde você chega. É uma direção
para onde se aponta. E você nunca chega lá, sempre
haverá mais a fazer”.
19
Peppers (ob. cit., p.3) expõe também o principal erro cometido pelas
empresas:
Prevemos que nos próximos dois anos haverá um monte de manchetes
sobre grandes fracassos em CRM. Serão sobre as companhias que hoje
pensam “eu compro um sistema de 20 milhões de dólares, aperto um botão e,
não tive um CRM, o que está acontecendo?” Haverá mais companhias
percebendo que a estratégia vem antes – o que será bom para nós, já que
esse é nosso negócio.
Visto como estratégia, o CRM propicia à empresa conhecer as
necessidades de seus clientes, de tal forma a identificar inclusive aqueles que
estão sendo cobiçados pela concorrência, trazendo a possibilidade da
empresa agir de maneira a conseguir que estes mesmos clientes se tornem
mais leais à organização diminuindo a probabilidade e as chances de perdê-
los.
Segundo Kotler (2000), tornar um numero maior de clientes fiéis
aumenta a receita. Entretanto, a empresa tem que investir mais para construir
maior fidelidade. Quanto uma empresa deve investir na construção de
relacionamento para que os custos não excedam o ganho? Ainda segundo
Kotler (2000) é preciso distinguir cinco níveis diferentes de investimentos que
são:
Marketing básico, Marketing reativo, Marketing responsável, Marketing pró-
ativo e Marketing de parceria.
No marketing básico o vendedor simplesmente vende o produto. Já no
marketing reativo ele vende o produto e encoraja o cliente a telefonar se tiver
duvidas, comentários ou queixas. No marketing responsável é diferente, o
vendedor telefona para o cliente logo após a venda para verificar se o produto
está à altura de suas expectativas, ele também pede ao cliente algumas
sugestões que possa ter para melhoria do produto ou do serviço, além disso,
pergunta por possíveis decepções, essas informações obtidas auxiliam a
empresa a melhorar continuamente seu desempenho.
20
No marketing pró-ativo o vendedor da empresa entra em contato com o
cliente de tempos em tempos para falar sobre melhoria de utilização do
produto ou novos produtos. O marketing de parceria a empresa trabalha
continuamente em conjunto com cliente para descobrir meios de alcançar
melhor desempenho.
A maioria das empresas pratica o marketing básico apenas quando seus
mercados contêm muitos clientes e suas margens de lucro por unidade são
pequenas. Exemplo desse comportamento comercial é o que ocorre com a
Heins: ela não telefona para cada comprador de ketchup para ouvir sua
apreciação, na melhor das hipóteses, ela cria uma linha de atendimento ao
cliente. Por outro lado, em mercados com poucos clientes e altas margens de
lucro, a maioria das empresas se direciona no sentido do marketing de
parceria. A Boeing, por exemplo, trabalha em conjunto com a American Airlines
para projetar aeronaves que satisfaçam plenamente as necessidades da
American. Ou seja, o nível de marketing de relacionamento depende da
quantidade de clientes e do nível de margem de lucro.
21
CAPÍTULO II
CLIENTES
O marketing mudou, surgiram novas abordagens, ferramentas e visões,
e conseqüentemente o atendimento, o valor e a própria abordagem
direcionada ao cliente mudaram.
2.1 AS MUDANÇAS DO PAPEL DO CLIENTE
Na visão de Almeida (1995) a mudança do papel do cliente e sua
relação com o produtor podem ser facilmente percebidas distinguindo em três
diferentes épocas, que são: na Idade Média, na Era do Produto e na Era do
Cliente. A primeira fase a ser observada ocorre ao final da Idade Média, mais
precisamente no período de transição do feudalismo para o capitalismo.
Ainda segundo esse autor, neste período a relação entre o produtor e o cliente
é muito estreita. O produtor conhece muitos bem seus clientes, conhece suas
necessidades e seus anseios.
Com o tempo ocorreram mudanças na sociedade e a produção cada
vez mais em evolução, passou da escala artesanal para a escala industrial,
ocasionando um distanciamento maior do produtor e do cliente. Nas relações
comerciais os intermediários surgiram, provocando um aumento da produção.
Huberman (1982 apud Almeida, 1995, p.58) expressa esta transformação da
seguinte maneira:
Produzir mercadorias para um mercado pequeno e estável, onde o produtor
fabrica o artigo par o freguês que vem ao seu local de trabalho e lhe faz uma
encomenda, é uma coisa. Mas produzir para um mercado que ultrapassou os
limites de uma cidade é outra coisa inteiramente diferente. A ampliação do
mercado criou o intermediário, que chamou a si a tarefa de fazer com que as
mercadorias produzidas pelos trabalhadores chegassem ao consumidor.
22
O mestre artesão fora mais do que um simples fabricante de produtos.
Tinha também quatro outras funções. Eram cinco pessoas numa só. Quando
procurava e negociava a matéria-prima que utilizava, era um negociante; tendo
aprendizes sob seu mando, era empregador; ao supervisionar o trabalho deles,
era capataz; e como vendia ao consumidor, no balcão, o produto acabado, era
também um comerciante lojista. Entra em cena o intermediário, e as cinco
funções do mestre artesão se reduziu a três – trabalhador, empregador,
capataz. Os ofícios de mercador e comerciante deixaram de ser atribuição sua.
O intermediário coloca-se entre ele e o comprador.
Embora o intermediário não modificasse a técnica de produção,
reorganizou-a para aumentar a produção das mercadorias. Viu, sem demora,
as vantagens da especialização. O distanciamento do produtor em relação ao
seu cliente ocorria, portanto, cada vez mais. Uma rede de intermediários, cada
vez maior se estabelecia entre o produtor e o cliente. Este distanciamento teve
seu ponto mais alto no segundo período a ser observado.
Segundo Almeida (1995) este segundo período pode ser chamado de a
“Era do Produto”, e tem como principal característica o fato da empresa não
estar mais focada ao cliente. Segundo o autor, a principal característica da Era
do Produto consiste no fato das empresas perderem totalmente o foco na
razão de ser de todo e qualquer negócio, ou seja, no cliente.
Isto ocorreu principalmente após a Segunda Guerra Mundial, quando os
Estados Unidos como principal país aliado, interferiu na política e na economia
de forma muito forte, o que provocou um crescimento da economia mundial,
provocando um aumento muito grande do consumo. As empresas assim
começaram a produzir o máximo possível, tentando com que o índice de
ociosidade fosse diminuindo cada vez mais.
Almeida (op. cit., p.60) expõe o pensamento da época: “o
importante é produzir; tudo o que é produzido é vendido;
quantidade e custo de produção não são importantes; a
principal”. Concorrência da empresa era ela mesma, ou
seja, a sua capacidade de produção”.
23
Fica claro assim que como tudo que se fabricava era consumido, a
qualidade foi deixada de lado, dando-se ênfase para a quantidade. A empresa
voltava-se para a produção, para o produto, deixando o cliente em segundo
plano. O cliente era ignorado. As empresas faziam o que bem entendiam.
Almeida (1995, p.60) narra como as organizações se portavam em
relação aos clientes: “O cliente era um mal necessário; era visto como uma
multidão; não tinha voz nem vez; era um consumidor feroz; era desprovido de
senso crítico”. Esta mentalidade começou a mudar na década de 70, tendo
como principal fator motivador à crise do petróleo que provocou uma crise
econômica em todo mundo, diminuindo o consumo. Dava-se início a “Era do
Cliente”, que se desenvolveu com muita força e está relacionada com a difusão
da qualidade.
Na década de 70, os produtos japoneses, altamente competitivos, por
oferecerem padrão de qualidade e preços baixos, já estavam em todo o
mundo. Isto começou a incomodar os países industrializados do primeiro
mundo. O ocidente foi obrigado a mudar as suas premissas comerciais. A
competição aumentou e o diferencial competitivo começou a basear-se na
tecnologia e na qualidade dos produtos. Já a partir da década de 90, o
diferencial começou a ser direcionado aos serviços.
Mais conforme Almeida (1995), outros fatores foram importantes para
que o cliente adquirisse o status de rei, de razão de existência dentro da
organização. Pode-se destacar como fatores motivadores para a mudança do
cliente diante da empresa e a mudança de atitude da empresa perante o
cliente: o avanço as telecomunicações e da informática que permitiu o acesso
a informações numa velocidade e num volume crescente, permitindo com que
os clientes possuíssem mais opções de compras, mais informações que
facilitavam uma compra mais consciente.
24
O cliente aos poucos vem se tornando foco das empresas. Segundo
Kotler e Armstrong (1998), o único caminho para que no cenário empresarial
se consiga ter lucros cada vez maiores, fazer produtos de qualidade, construir
uma boa imagem no mercado, satisfazer os acionistas, os altos executivos e
os funcionários, é através da satisfação máxima do cliente e
conseqüentemente de sua fidelização.
Sam Walton (apud Almeida, 2001, p.22), fundador do
Wal-Mart, ratifica: “Clientes podem demitir todos de uma
empresa, do alto executivo para baixo, simplesmente
gastando seu dinheiro em algum outro lugar”. De acordo
com Taurion (2002, p.16):
Serviço ao cliente deixa de ser opção empresarial para tornar-se o
principal, senão o único fator de diferenciação competitiva. Atender aos
clientes torna-se uma função de toda a organização e não apenas dos
representantes comerciais ou do marketing.
Focalizar-se no cliente significa não apenas um slogan, mas criar uma
estrutura interna que liga todos os seus funcionários em todos os níveis direta
ou indiretamente aos clientes.
Para que a empresa tenha seu foco direcionado ao cliente é necessário
que a empresa o conheça, saiba de suas necessidades, suas percepções,
seus anseios, após coletados estes dados deve-se realizar um movimento que
integre toda a empresa em torno de um único objetivo: o cliente, pois é através
dele que as empresas conseguirão chegar aos seus objetivos. Todos da
organização devem ter em mente, ou devem ter como principal objetivo
satisfazer os clientes.
Sendo assim, com o cenário empresarial cada vez mais desafiador, a
diminuição das diferenças tecnológicas entre os produtos, o aumento nas
opções de escolha do cliente, a alta concorrência, a capacidade produtiva
tornando-se maior que a demanda e os clientes cada vez mais informados,
exigentes e sofisticados, a necessidade da organização voltar-se para o cliente
é imediata.
25
Porém, nem todas as empresas têm uma política adequada de serviço
ao cliente, com critérios de medição e gerenciamento de suas qualidade.
Muitas vezes por falta de integração entre os processos e sistemas, as
promessas dos vendedores não são cumpridas. Os sistemas de vendas não
falam com os de controle e planejamento da produção. E estes não falam com
a logística e distribuição. Os produtos podem ter qualidade, mas os serviços
que os envolvem não são satisfatórios.
2.2 ATENDIMENTO AO CLIENTE
Um ponto de grande relevância para que a empresa mantenha seu foco
bem direcionado ao cliente e possa alcançar sua satisfação e fidelização é o
atendimento que é dado a ele. O velho ditado diz que o cliente tem sempre
razão. Certamente, o departamento de atendimento ao cliente sempre tentou
trabalhar em conformidade com isso. Deixar os clientes satisfeitos quando
reclamassem e cativá-los, oferecer compensações. Mas de acordo com
Gordon (1999), essa abordagem equivale a fabricar carros ruins e adiar o dia
de reconhecer isso fazendo com que o revendedor efetue os consertos.
Quando os clientes reclamam é sinal de um processo avariado em
algum ponto dos negócios. Talvez isto tenha a ver com o entendimento e a
formulação das expectativas dos clientes ou com o atendimento a essas
expectativas. Em todo caso, uma organização que funciona de modo
colaborativo com os clientes ao longo de toda cadeia de valor deve ter uma
necessidade limitada de um departamento de atendimento ao cliente, pelo
menos não no seu sentido convencional.
Hoje, o departamento de atendimento ao cliente está na linha de frente,
lidando com o cliente furioso, decepcionado ou mal-informando. Para Gordon
(1999), essa função é falha, pois ela fornece o atendimento depois de o cliente
já ter passado por uma experiência desagradável, aprecia-se o atendimento,
mas o vê como pouco relevante no contexto geral. Talvez com uma
redefinição, quando o centro de informação ao cliente adiantar-se às questões
26
do cliente, o papel do atendimento assuma nova importância. O centro de
informação ao cliente pode cativar mais intensamente os clientes, garantir sua
satisfação por toda a vida e liderar as mudanças nas comunicações de
marketing.
As organizações não podem mais deixar que se perpetue a idéia de que
atendimento a clientes se resume apenas a oferecer produtos de boa
qualidade. Muito menos que isso se limite a conceber um serviço de
atendimento relativo às necessidades dos clientes. Para oferecer um
atendimento com excelência, num ambiente de negócios cada vez mais
globalizado, é fundamental perceber a importância dos clientes para a
sobrevivência da empresa, bem como conhecer os valores que esperam obter
dela. É preciso estar pronto para conhecê-los profundamente e, assim,
encantá-los. Cobra (2001) ressalta tal importância, enfatizando que esse
cenário exige que as empresas, principalmente as de serviços, acompanhem a
evolução tecnológica e o novo perfil dos clientes para, assim, conhecê-los e
atender suas necessidades, seus desejos e suas fantasias.
Os padrões de atendimento do passado não reservam mais resultados
excelentes para as organizações atuais. A falta de consciência de que o cliente
procura por valor e de que ele é o bem mais precioso de qualquer atividade
empresarial como diz Leboeuf (1996, p. 13) “os clientes são os maiores ativos
da empresa, pois sem eles, a empresa não existe”, impede muitas
organizações de se firmarem e sobreviverem no mercado cada vez mais
competitivo e dinâmico de hoje.
Com a abertura da economia, as empresas atuais não podem definir
seus produtos e serviços com base nos clientes locais, pois hoje os clientes
estão em toda parte, sempre em busca do que há de melhor no mercado.
Pode-se considerar, então, a perspectiva de Cobra (2001, p.6) ao afirmar que
“A globalização da economia trouxe para as empresas a
oportunidade de ampliar”. Sua base de negócios em
dimensão internacional, mas, de outra parte, isto
intensificou a concorrência em todos os mercados”
27
De acordo com McKenna (1993), a maioria das empresas que estão no
mercado há mais tempo partem do pressuposto de que as mudanças no
mercado, na tecnologia, nos produtos e nas opiniões são muito lentas. E talvez
por isso não se esforcem para acompanhar o mercado, julgando muitas vezes
que, pelo fato de estarem atuando a mais tempo em certo segmento,
Detêm o poder de mudar o comportamento do consumidor de acordo
com as ações que tomam e com os objetivos que propõem para elas mesmas.
Com isso, deixam a desejar na forma como prestam atendimento ao cliente,
uma vez que entendem que a cliente precisa mais delas do que elas do cliente,
para sobreviver.
De acordo com Brown (2001), no passado, muitas empresas
consideravam que seus produtos ou serviços eram tão superiores que os
clientes simplesmente voltariam continuamente por causa disso. Desta forma,
poder-se-ia perceber certa acomodação das organizações para atingir níveis
de satisfação elevados, os clientes não teriam interesse em adquirir produtos
ou serviços desta forma e optariam por aquela empresa que lhe apresentasse
o menor preço, não se importando com o nível de atendimento dado. Porém, é
McKenna (1993, p.48) que alerta:
Para sobreviver em mercados dinâmicos, às empresas precisam
estabelecer estratégias que sobrevivam às mudanças turbulentas no mercado.
Tem que construir alicerces fortes que não sejam derrubados pelas
tempestades. E isso não será feito concentrando se em promoções e anúncios
elas precisam conhecer a estrutura do mercado. Clientes e outros influenciam
as mudanças nos produtos e serviços através da Participação nessas relações.
Brown (2001), analisa o que seria a empresa inteligente para o mercado. Entre
seus predicados esta empresa reconhece que o atendimento ao cliente é “a
cara que a empresa apresenta para o mercado”. A empresa adota um
atendimento, de forma que o cliente tenha com ela um contato positivo e
consistente em cada ponto. Além de aumentar o nível de atendimento, muitas
empresas estão desenvolvendo um sistema de atendimento disposto em
28
várias camadas, com um atendimento de nível básico para clientes usuais, o
qual vai aumentando de acordo com o valor do cliente para a organização.
Segundo McKenna (1993), os consumidores definem uma hierarquia de
valores, desejos e necessidades com base em dados empíricos, opiniões,
propaganda de boca e experiências anteriores e usam essas informações para
tomar decisões. Entender a personalidade de seus clientes e, a partir daí,
traçar estratégias de posicionamento seria uma das formas de as empresas
atingirem um público alvo e atuarem de modo a atender às expectativas
mínimas dos clientes, dando início ao processo de busca por clientes fiéis e
satisfeitos.
Pode-se dizer que, muitas vezes por falta de opção, o cliente define sua
compra pelo menor preço, por não encontrar serviço adequado ao preço que
paga. É nessa porção do mercado, a de clientes insatisfeitos e desapontados,
que se pode conseguir atrair para dentro da empresa clientes que irão mudar
seus conceitos de atendimento e que irão fazer o trabalho de verdadeiros
vendedores da organização, clientes que são propagandas ambulantes para a
empresa, elogiando e recomendando-a para outros, simplesmente pelo fato de
terem tido suas expectativas superadas e por sentirem maior confiança na
hora de adquirir o produto ou serviço.
O atendimento com excelência incrementa o marketing, porque motiva
os clientes a difundirem bons comentários sobre os serviços e negócios a
outros clientes potenciais. O mau atendimento ao cliente pode custar caro à
organização, já o bom não tem preço. A vivência total do cliente é, hoje, a
fronteira competitiva, e uma maneira de superar suas expectativas é oferecer
uma garantia de 100% de satisfação. Isso significa comprometer-se a fazer
tudo certo, até mesmo às pequenas coisas.
De acordo com Brown (2001), os melhores avanços do atendimento ao cliente
derivam de ouvir o que ele tem a dizer, e de suprir suas necessidades.
29
A busca da qualidade na prestação de serviços tornou-se fator decisivo
no mercado. O desenvolvimento assim das habilidades profissionais e
pessoais é fruto do comportamento com a obtenção de resultados positivos,
aumentando a performance da excelência do atendimento. O atendimento
deve ser considerado como importante fator, pois está exposta nesse
momento a imagem da organização. Individualmente, somos responsáveis por
assegurar padrões elevados de qualidade na prestação de serviço e promover
um ambiente favorável para que a equipe comprometa-se com a qualidade.
Os líderes, os profissionais da empresa moderna devem estar mais
próximos de seus clientes para que possam garantir seus negócios no
mercado. O bom atendimento é fator fundamental para garantir a imagem
positiva da empresa ou do profissional e a conquista permanente de clientes,
pois está diretamente ligado aos negócios que uma organização pode ou não
realizar de acordo com suas normas e regras. O atendimento estabelece,
dessa forma, uma relação de dependência entre o funcionário e a organização.
De acordo com Almeida (2001), todo atendimento ao cliente começa
com um momento da verdade, que é todo o momento de contato entre o
cliente e a empresa. Este momento da verdade não pode ser considerado
apenas como o primeiro contata que é importante e capaz de causar forte
impacto nos clientes, mas sim todos os contatos vivenciados pelo cliente na
empresa, eles podem ocorrer por meio de múltiplos canais, como por exemplo:
telefone, fax, propaganda, mala-direta, Internet, e etc., já que não importa o
canal utilizado; um momento da verdade ocorre a cada contato feito, seja por
iniciativa do cliente ou da empresa. Ter um momento da verdade não é
exclusividade de um cargo, função ou hierarquia, pois cada funcionário deve
trabalhar como um embaixador da empresa, uma relação-pública, um
profissional de marketing, capaz de atrair, conquistar e manter o cliente e deve
também ser um vendedor ativo, garantindo vendas presentes e futuras.
Para Kotler (1999), a base do atendimento se estrutura sobre três
alicerces: o pedido, o desejo e a necessidade do cliente. A primeira variável é o
pedido. A empresa deve entender o problema e reconhecer o pedido do
30
cliente. É preciso procurar traduzir, da forma mais fiel possível, o que o cliente
está dizendo.
O processo seguinte é tentar descobrir o “desejo”, ou seja, o que
impulsiona o pedido. É fundamental procurar interpretar o que fica
subentendido ou oculto, à parte da demanda que não é ou não pode ser
explicita. Para isso, o recurso mais importante do funcionário é saber ouvir, ter
tempo para o cliente e se dispor a escutar coisas que, por vezes, não estão
diretamente relacionadas com o produto ou serviço solicitado, mas que podem
ajudar a entender questões importantes para o atendimento.
“Conversar sobre coisas aleatórias, ouvir as estórias do
cliente ajuda a descobrir o que está por trás do pedido. O
que não foi verbalizado, mas está presente na forma de
sonhos, fantasias, expectativas e dificuldades do cliente”.
(KOTLER, 1999, p.78).
A terceira variável é definir a necessidade do cliente. O que do ponto de vista
do negócio, aquele pedido representa e o que é preciso para se produzir
resultados. “O essencial é propor algo adequado à realidade do cliente e não
formular receitas ideais, por mais atraentes que isso possa ser para empresa”.
(KOTLER, 1999, p.78)
Podemos observar que atendimento ao cliente requer simpatia,
gentileza, educação, agradabilidade e atenção. Usados de forma correta
criarão um momento da verdade encantado, e conseqüentemente um
atendimento excelente, possibilitando que a prestação de serviço torne-se uma
prestação de qualidade.
As organizações hoje devem estar atentas a todas as partes que
compõem o atendimento ao cliente, pois, na era dos serviços, o que irá nos
diferenciar dos nossos concorrentes é a maneira como enxergamos e tratamos
nossos clientes dentro e fora da organização.
31
2.3 COMPORTAMENTO DO CLIENTE
Neste tópico falaremos do comportamento do consumidor e dos fatores
que influenciam a sua tomada de decisão.
Segundo Almeida (1995), existem vários fatores que influenciaram a
mudança de comportamento do consumidor e o despertar do cliente para a
possibilidade de exigir produtos e serviços de melhor qualidade: fatores
históricos, fatores tecnológicos e fatores macroeconômicos, por exemplo. Os
fatores históricos estão ligados ao pós-guerra; nessa época, a situação era
muito confortável para as empresas, uma vez que a procura por produtos era
maior que a oferta; o mercado era, pois, essencialmente comprador. Os fatores
tecnológicos relacionam-se às novas tecnologias, que vêm permitindo o
acesso à informação numa velocidade e num volume crescentes. O cliente
passa a ter mais e mais opções de compra, assim como acesso a mais
informações, que facilitam uma compra consciente.Os fatores
macroeconômicos apontam para um mundo que caminha cada vez mais para
ser uma “aldeia global”. Com a globalização, os clientes estão cada vez mais
próximos de outros mercados, antes inatingíveis, e têm mais acesso às
informações.
Gianesi (1994), apresenta quatro fatores que influenciam o
comportamento do consumidor. Entende-se por consumidor, aqui, aquele
indivíduo que compra produtos ou serviços para consumo próprio ou para uso
residencial. Esses fatores são culturais, sociais, pessoais e psicológicos.
Os fatores culturais seriam o conjunto de valores aos quais uma pessoa está
exposta desde a infância e que são incorporados por ela. Esses fatores
também são influenciados pela nacionalidade e pelo grupo racial e religioso.
Os fatores sociais são os que se referem aos grupos de referência dos
consumidores, ou seja, aos grupos que influenciam o comportamento e as
atitudes dos consumidores. Kotler (1995 apud Gianesi, 1994) aponta a família
como o principal grupo de referência que influencia a decisão de compra.
32
Os fatores pessoais são aqueles que explicam melhor a maneira como
as pessoas agem e vivem, pois descrevem como as pessoas pensam e as
ações geradas por essa forma de pensar. Os fatores psicológicos são divididos
em quatro grupos: motivação, percepção, aprendizado, convicções e atitudes.
A motivação é o que leva o consumidor a realizar uma compra,
procurando satisfazer determinadas necessidades; A percepção é o processo
pelo qual um indivíduo seleciona, organiza e interpreta informações, de modo a
criar uma imagem significativa do mundo. A percepção é fundamental no
processo de avaliação do serviço, em função da sua intangibilidade; o
aprendizado refere-se à influência das experiências anteriores do consumidor,
que reforçam ou não suas decisões futuras; as convicções e atitudes
representam as noções que os consumidores têm de certas coisas. Pode
relacionar-se com o tempo que o usuário está disposto a esperar por um
serviço. Segundo esse mesmo autor, existe um processo de decisão do
comprador estruturado em cinco estágios: reconhecimento da necessidade,
busca de informação, avaliação das alternativas, decisão de compra e
comportamento pós-compra. Cada estágio descreve todas as considerações
feitas pelo consumidor até alcançar o estágio final, ou seja, até efetivar o ato
da compra.
Figura 1 – Processo de Decisão do Comprador
O reconhecimento da necessidade ocorre quando o comprador,
identificando o problema ou a necessidade, percebe uma diferença entre seu
estado real e algum estado desejado.
A necessidade pode ser acionada por um estímulo interno ou externo. A
busca de informação ocorre quando o consumidor, estimulado, busca ou não
informações.
Ele pode obter essas informações através de fontes pessoais, fontes
comerciais, fontes públicas ou fontes experimentais. A etapa da avaliação das
alternativas é feita quando o consumidor elabora as informações até chegar a
escolher a marca preferida. A decisão de compra levará o cliente para a marca
33
preferida, sendo, porém, que mas dois fatores podem interferir entre a intenção
e a decisão de comprar. O primeiro é a atitude dos outros, que estão à volta e
podem interferir na decisão. O segundo é o fator das situações inesperadas. O
consumidor pode criar uma intenção baseada em fatores; entretanto,
ocorrências inesperadas podem mudar a intenção de compra: preço dos
concorrentes, falta de renda para aquisição do artigo desejado, etc.
O último estágio é o comportamento pós-compra, que irá variar de acordo com
a satisfação do consumidor com relação ao produto adquirido.
Conforme já visto anteriormente, o cliente toma uma série de atitudes,
de acordo com sua satisfação / insatisfação.
Segundo Gianesi (1994, p.72) “o comportamento do
consumidor após a compra do serviço depende de seu
grau de satisfação com o resultado do serviço. Quanto
mais satisfeito com o serviço estiver o consumidor, maior
será a probabilidade de repetição da compra”.
Para Bretzke (2002), os clientes mais informados tornam-se mais sofisticados
e adquire maior diversidade de gostos, de preferências. As necessidades e
expectativas das pessoas começam a mudar, criando perfis de consumo mais
singulares, que precisam ser atendidos. Segundo Brown (2001), as antigas
fidelidades se foram, relacionamentos duradouros não serão mais relevantes
se os clientes não sentirem que estão levando o produto ou serviço de mais
alta qualidade em troca de seu dinheiro.
Pode-se perceber, então, que os consumidores estão cada vez mais
exigentes com os produtos que adquirem e que assumem menos
compromissos de retornar à organização se o que é oferecido não satisfaz as
suas necessidades nem atende às suas expectativas. Portanto, é importante
conhecer ferramentas e estratégias de fidelização de clientes, para minimizar
os riscos de perdê-los.
34
CAPÍTULO III
RETENÇÃO OU FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES
A retenção de clientes é um grande desafio para as empresas que
querem mostrar-se competitivo no mercado e garantir assim sua continuidade.
Hoje, a manutenção do cliente tem o mesmo ou idêntico peso para o sucesso
de uma empresa, que se atribuía há algumas décadas passadas a questão
exclusiva.
3.1 VISÃO CONCEITUAL DE RETENÇÃO DE CLIENTES
O conceito de fidelização e retenção de clientes foram investigados por
diferentes autores nos últimos anos. Muitos destes autores estabeleceram uma
relação direta entre retenção de clientes, freqüência e repetição de compra.
Oliver (1999 apud Brown 2001) definiu fidelidade a partir de uma abordagem
mais complexa, que engloba: (1) preferência pela marca, (2) avaliação positiva
da marca frente à concorrência, (3) forte intenção de continuar comprando,
mesmo diante de outros concorrentes.
O conceito de fidelização do cliente tem sido objeto da atenção de um
significativo número de pesquisadores em anos recentes (Griffin, 1998; Kotler
& Armstrong, 1998; Furlong,1994). Para Furlong (1994), cliente fiel é aquele
que está envolvido, presente, não muda, e mantém consumos freqüentes,
optando por uma organização em particular, sempre que necessita de um
determinado produto ou similar.
Outra abordagem foi apresentada por Griffin (1998, p. 47), que definiu
cliente fiel como sendo aquele cliente que: “(1) realiza compras regulares e
repetidas, (2) compra as diversas linhas de produtos e serviços oferecidas pela
empresa, (3) recomenda os produtos e os serviços a outras pessoas, (4)
mostra-se imune aos apelos da concorrência”.
35
Um consumidor não se torna cliente fiel da noite para o dia. A
fidelização é um processo que se desenvolve em etapas. Estas etapas
progridem e se aperfeiçoam ao longo do tempo.
Oliver (1999 apud Brown, 2001, p.53) assim conceitua fidelidade: “Um
compromisso forte em recomprar ou repatrocinar um produto ou serviço
referido consistentemente no futuro, apesar das influências circunstanciais e
tentativas de marketing, que podem acarretar um comportamento de troca”.
Esse autor ainda diz que a fidelidade é criada quando o cliente se torna um
defensor da organização sem incentivos para tal e também que a fidelidade
pode ser alcançada, se ambas as partes puderem perceber os benefícios - os
dois pólos devem ser atraídos entre si. “A fidelidade mútua e a confiança
devem ser conquistadas gradual e seletivamente”.(BROWN, 2001, p.54)
Para Simonassi (2004), fidelizar está associado à comodidade. Um cliente
torna-se fiel porque é confortável para ele, naquele momento de decisão de
compra, ser fiel àquela marca ou àquele fornecedor.
De acordo com a autora, para fidelizar um cliente é importante investir
na sua sensação de conforto e comodidade, fazendo com que ele sinta-se
confortável em ser seu cliente. Cada contato entre cliente e empresa contribui
na construção deste relacionamento. Griffin (1998), classifica o
desenvolvimento da fidelidade em sete estágios. No primeiro estágio
(suspeitos) temos o consumidor que ainda não conhece a empresa e, portanto,
precisa ser informado a respeito dela antes de realizar a primeira compra. Nos
estágios seguintes, temos consumidores que se relacionam com a empresa
com maior ou menor freqüência, até chegarmos ao último estágio: defensores
da marca.
36
Os sete estágios de fidelidade estão apresentados a seguir:
Figura 2 – Estágios de Fidelidade
Fonte: Griffin, 1998, p.67.
O cliente fiel é mais lucrativo para a empresa do que os clientes novos sob
vários aspectos:
- O cliente fiel está disposto a pagar mais pelos produtos e serviços de uma
empresa que ele conhece e em que confia.
- Ele fala bem da empresa para os conhecidos, o que contribui para a atração
de clientes novos (ampliação da base) e melhora a imagem da empresa no
mercado.
- O cliente fiel tende a comprar em maior quantidade e também a consumir
produtos correlatos, o que aumenta a participação da empresa no seu gasto
médio. (REICHELD, 1996) Porém nem sempre reter clientes aumenta o lucro:
é preciso reter o cliente certo.
Clientes que não são lucrativos atualmente e que não se tornarão lucrativos ao
longo do tempo não devem ser mantidos. Para identificar o cliente que deve
ser mantido e aquele que deve ser demitido, a empresa precisa conhecer seus
clientes.
Baseada em informações adequadas, a empresa poderá planejar
melhor sua estratégia de retenção. A questão principal neste caso talvez seja:
“Se a empresa não der um passo para servir os clientes como eles querem ser
servidos e se o seu concorrente o fizer, como isto a afetará?” (GORDON, 1999,
p. 108).
37
3.2 RETENÇÃO DE CLIENTES NO VAREJO
Fidelizar e reter clientes são um objetivo difícil de ser alcançado em
qualquer segmento, principalmente no varejo que no fundo é uma atividade
distribuidora de produtos iguais aos produtos distribuídos pela concorrência. A
criação de valor é um enorme desafio para o varejista.
A oferta cada vez maior de pontos-de-venda, aliada a pouca
diferenciação entre algumas redes e ao baixo envolvimento do consumidor
com o processo de compra em alguns tipos de compra, dificultam
consideravelmente a retenção dos clientes.
Para reter seus clientes o varejo precisa conhecer o consumidor com um grau
de profundidade que lhe permita planejar estratégias eficientes no
gerenciamento do seu ponto de venda e do seu relacionamento com os
clientes.
É importante que as empresas compreendam que a retenção de clientes
não pode ser reduzida a um programa de prêmios ou bonificação. O elemento-
chave é o conhecimento profundo da sua base de clientes: comportamento,
aspirações, experiência de compra e muitos outros fatores de mercado. As
informações que descrevem o perfil do cliente como sexo, classe e idade são
úteis, porém insuficientes. É preciso ir mais fundo e compreender como e por
que cada pessoa compra. Geralmente este conhecimento mais profundo exige
pesquisas específicas e com técnicas apropriadas para captar a subjetividade
envolvida no processo de compra.
Com este conhecimento as empresas poderão empreender esforços
para oferecer a seus clientes maior valor, ou seja, um conjunto de benefícios
desejados por um custo total menor do que aquele cobrado pela concorrência.
Reichheld (1996, p. 17) lembra de forma bastante apropriada que:
Não se pode construir uma base de clientes altamente leal como um acessório.
É preciso que a lealdade seja parte integrante da estratégia de negócios básica
da empresa. As líderes em lealdade [...] são bem-sucedidas porque
38
desenvolveram seus sistemas de negócios inteiros em torno da lealdade do
cliente; porque reconhecem que uma empresa conquista a lealdade do cliente
oferecendo-lhe consistentemente valor superior.
3.3 COMO CHEGAR A ESSA FIDELIDADE
Além de melhorar suas relações com seus parceiros na cadeia de
suprimentos, muitas empresas estão se concentrando no desenvolvimento de
vínculos mais sólidos com seus clientes finais. No passado, muitas empresas
achavam que seus clientes eram garantidos. Talvez porque eles não tivessem
muitas alternativas, todos os fornecedores eram deficientes em termos de
atendimento e o mercado estava crescendo tão rapidamente que a empresa
não se preocupava em satisfazer seus clientes. Obviamente, as coisas
mudaram (KOTLER, 2000).
Os clientes de hoje são mais difíceis de agradar. São mais inteligentes,
mais conscientes em relação aos preços, mais exigentes, perdoam menos e
são abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou melhores. O
desafio, segundo Furlong (1994), não é deixar os clientes satisfeitos; vários
concorrentes podem fazer isso. O desafio é conquistar clientes fiéis.
Para Kotler (2000), empresas em busca do crescimento de seus lucros
e de suas vendas devem investir tempo e recursos consideráveis na busca por
novos clientes. A aquisição de clientes exige técnicas substanciais em geração
de indicações, qualificação de indicações e conversão dos clientes.
Para gerar indicações, a empresa desenvolve peças publicitárias e as
veicula em meios de comunicação, que alcançarão novos clientes potenciais,
envia mala direta e faz telefonemas para clientes potenciais, sua equipe de
vendas participa de feiras setoriais em que pode encontrar novas indicações, e
assim por diante. Toda essa atividade produz uma lista de clientes possíveis. A
tarefa seguinte é verificar quais dos clientes possíveis são efetivamente
clientes potenciais, e isso é realizado a partir de entrevistas, da verificação de
39
sua situação financeira e assim por diante. Os clientes potenciais podem ser
classificados como quentes, mornos e frios. A força de vendas entra em
contato com os clientes potenciais quentes e trabalha para convertê-los, o que
envolve a realização de apresentações, respostas a objeções e negociação.
Não basta dominar as técnicas para atrair novos clientes, a empresa
deve retê-los. Muitas empresas possuem um alto índice de rotatividade de
clientes, ou seja, conquistam novos clientes e perdem muitos deles. As
empresas de hoje devem dar mais atenção a seu índice de abandono de
clientes. As operadoras de telefonia celular, por exemplo, perdem 25% de seus
assinantes a cada ano, a um custo estimado que varia de dois a quatro bilhões
de dólares.
De acordo com Kotler (2000) há quatro passos na tentativa de reduzir o
índice de abandono de clientes.
Primeiro, a empresa deve definir e calcular seu índice de retenção. No
caso de uma revista, o índice de renovação de assinaturas é uma boa maneira
de calcular a retenção. No caso de uma universidade, poderia ser o índice de
alunos do primeiro ano que se matriculam no segundo ou o índice de
formandos da turma em relação às matriculas do primeiro ano.
Segundo, a empresa deve identificar as causas dos problemas com
clientes e ver as que podem ser mais bem gerenciadas. A Forum Corporation,
por exemplo, analisou clientes perdidos por 14 grandes empresas por razões
que não eram mudanças ou desistência do negócio: 15% mudaram de
fornecedor porque encontraram um produto melhor, outros 15% encontraram
um produto mais barato e 70% mudaram devido ao descaso ou à atenção
precária por parte do fornecedor. Pouco pode ser feito com relação aos
clientes que deixam a região ou fechar as portas, mas muito pode ser feito com
relação aos clientes que trocam de fornecedor devido ao mau atendimento,
aos produtos de qualidade inferior ou aos preços altos. Segundo Reichheld
(1996), a empresa deve examinar os percentuais de clientes que abandonam
por esses ou outros motivos.
40
Terceiro, a empresa deve estimar quanto lucro ela deixa de ter ao
perder clientes. No caso do cliente pessoa física, o lucro que a pessoa deixa
de ter é igual ao valor ao longo do tempo do cliente, ou seja, o valor presente
do fluxo de lucros que a empresa teria alcançado se o cliente não tivesse
parado de comprar.
Quarto, a empresa deve calcular quanto custaria reduzir o índice de
abandono. Desde que o custo seja menor que o lucro perdido, a empresa deve
investir esse valor para reduzir o índice de abandono. Por fim, nada se
compara ao simples hábito de ouvir os clientes.
Infelizmente, a maior parte da teoria e pratica de marketing concentra-se na
arte de atrair novos clientes, em vez de na retenção dos existentes.
Normalmente a ênfase tem sido na realização de vendas, quando deveria ser
na construção de relacionamentos; em pré-vendas, quando deveria ser na
assistência pós-venda.
A chave para a fidelidade é expandir valor para o cliente com base na sua
definição individual de valor. Essa definição pode variar muito de um cliente
(por exemplo, descontos no preço) para outro (por exemplo, atenção pessoal)
e ainda para outro (por exemplo, acesso a informações).
Um bom produto ou serviço será sempre a base para o desenvolvimento da
fidelidade do cliente. Sem ele, nenhum programa fortalecerá o relacionamento
de uma empresa com seus clientes e não será bem-sucedido. As empresas
devem desenvolver produtos e serviços personalizados de acordo com o que
os clientes individuais querem e não de acordo com o que as empresas estão
atualmente preparadas para oferecer ou de acordo com aquilo que acham que
os clientes querem. É assim utilizar o marketing de relacionamento e o
marketing individualizado como estratégias de fidelização para estar a cada
oportunidade satisfazendo o cliente estar prestando um atendimento eficaz.
41
A fidelização vem sendo considerada como a chave para o sucesso das
organizações. Para aquelas que desejam sobreviver no mundo
contemporâneo. Para Almeida (1995) um cliente fiel é lucro assegurado.
Fidelização requer ações de vinculação do cliente à empresa (ou pessoa) que
presta serviço e isso pode ocorrer através da prestação de serviço de forma a
encantar o cliente.
As organizações e os profissionais devem entender o mecanismo de
percepção de seus clientes em relação a seus produtos e serviços, bem como
questão do valor que muda de acordo com a pessoa. Ao observarmos a
fidelidade, temos assim que considerar alguns pontos importantes, como: a
diferença entre satisfação e fidelidade, a questão da expectativa e da
percepção do cliente.
A expectativa do cliente é aquilo que o cliente espera, aquilo que ele tem
esperança de encontrar, ou que venha a acontecer. Segundo Almeida (1995)
ter expectativa é como respirar está vinculada a natureza humana, sendo toda
ação ou situação a ser vivida no futuro, é precedida de uma expectativa,
consciente ou inconsciente. Já a percepção é definida como aquilo que
percebemos ou que sentimos, sendo única e inerente a cada pessoa.
Para fortalecer a retenção de clientes, é essencial construir elevadas barreiras
a mudanças. Kotler e Armstrong (1998) julgam necessário manter relações
firmes e duradouras com os clientes em mercados nos quais surgem cada vez
mais rapidamente novas opções e tecnologias. A questão da “fidelização” do
cliente assume importância renovada no contexto do mundo contemporâneo.
Assim, de acordo com Kotler e Armstrong (1998), embora grande parte
do marketing atual se concentre mais em elaborar mixes de marketing que
gerem vendas e novos clientes, a melhor linha de defesa da empresa é a
manutenção de seus clientes, haja vista, segundo os autores, é cinco vezes
mais caro atrair um novo cliente do que manter um já existente.
E a melhor maneira de manter clientes é oferecer-lhes altos níveis de
42
satisfação e valor, que resultam em forte lealdade.
CAPÍTULO IV
FERRAMENTAS PARA CONQUISTAR NOVOS CLIENTES
As ferramentas para conquista de novos clientes permitem às empresas
desenvolver uma extensa base de conhecimento sobre as exigências dos
clientes. As empresas precisam atrair clientes novos para poder crescer. Mas
como o custo de conquistar novos clientes é muito maior do que o de reter os
já existentes, elas usam as informações que tem sobre os atuais clientes para
identificar clientes novos que tenham a possibilidade de lhes trazer mais
benefícios agora ou futuramente. A escolha seletiva de novos clientes pode
reduzir de maneira notável os custos da conquista de clientes.
4.1 AUMENTO DA PARTICIPAÇÃO NA CARTEIRA
Os esforços das empresas para conquista de novos clientes focalizam-
se em geral em aumentar a participação dos atuais clientes na carteira. Em
algumas empresas, essa visão nasce na alta gerência, mas afeta a todos.
Segundo Unruh (1998), para todos os relacionamentos existentes, do
executivo principal ao pequeno consumidor, a alta gerência deve sempre se
perguntar se há algum outro produto que possam apresentar, se pensou em
tudo que tem a oferecer e o que mais deveriam fazer.
Embora seja às vezes desprezado, o primeiro passo para aumentar os
negócios com os atuais clientes é assegurar que se está fazendo tudo para
satisfazê-lo. Caso contrário, o dinheiro que entra por uma porta, pode estar se
escoando por outra.
O aumento de clientes na carteira pode significar mais negócios tanto
com os atuais quanto com os novos clientes. Os antigos podem constituir a
melhor força de vendas da empresa.
43
Segundo Kotler e Armstrong (1998), muitas empresas trabalham
arduamente para conhecer os relacionamentos pessoais e comerciais de seus
clientes, e esse conhecimento pode proporcionar uma riqueza de novos
clientes.
Algumas empresas usam programas de recompensas para identificar os
parceiros comerciais, os amigos e a família dessas pessoas.
4.2 DATABASE MARKETING
Independente da abordagem que as empresas usem para fazer mais
negócios com os clientes, elas utilizam cada vez mais o banco de dados de
marketing (database marketing).
De acordo com Gordon (1999), a formação de grande banco de dados e a
coleta de informações detalhadas sobre os clientes ajuda as empresas a
prever quem comprará e quando, e que cliente selecionar para que tipo de
relacionamento. Uma empresa pode fazer amplo uso de seu banco de dados,
coletando várias informações sobre uma família, esses dados podem incluir
itens de natureza demográfica, como renda e propriedade do imóvel,
propriedade de eletrodomésticos e histórico de compra de várias categorias de
produtos. Também podem descobrir características individuais e aspectos de
comportamento dos clientes para saber quem tem mais possibilidades de
responder a uma determinada promoção, de comprar uma determinada
mercadoria ou de utilizar determinados prazos de créditos em qualquer época
do ano.
Um banco usa a database marketing para identificar clientes em
potencial para novos produtos. Primeiro, ele segmenta a base de usuários,
classificando-os como financeiramente sólidos habitantes suburbanos em
ascensão, sacadores de cheques, e assim por diante, em um total de dez
categorias. Concluída a segmentação dos clientes, acrescentam-se ao perfil
informações demográficas e psicográficas, além de dados bancários, tais como
transações, saldo e histórico de compras. Em seguida faz-se uma análise do
44
banco de dados para identificar que grupos de clientes compram o quê. Criado
o perfil, faz-se uma varredura no banco de dados para identificar clientes que
não possuem determinado produto, mas que apresentam características
semelhantes aos que têm.
São esses os clientes-alvo do novo produto as empresas também
utilizam a database marketing para identificar acontecimentos capazes de
indicar que uma compra está para ocorrer. Uma mudança de endereço, a
queda nosaldo de uma conta corrente e a elevação no saldo do cartão de
crédito são bons indicadores de que alguém acaba de se mudar. Pode ser a
época adequada para o banco oferecer uma linha de crédito com taxas
especialmente atraentes.
Além de identificar quem tem maiores possibilidades de responder e
qual a lucratividade dos clientes, os bancos de dados de clientes podem
identificar o potencial de perdas.
Como por exemplo, a análise do histórico dos empréstimos permite
descobrir quais clientes mudarão de empresa, quais liquidarão o débito antes
do tempo e quais irão até o prazo final estipulado. Com base nessas
informações, é possível estabelecer margens de lucro, isso, porém, não é
suficiente para prever quem vai responder, e as empresas também precisam
sabe se correspondente será lucrativo.
De acordo com Unruh (1998), além de identificar e intensificar os
relacionamentos com seus clientes de maior valor, as empresas também estão
usando a database marketing para determinar a quantidade de esforço
necessária para desenvolver e reter clientes potencialmente lucrativos. Esse
processo é conhecido como modelagem de atrito, ele não só identifica os
clientes que estão para deixar a empresa, mas também avalia o valor deles
para a organização. Ainda segundo Unruh (1998), as avaliações dos
resultados passados, a compreensão de onde os clientes estavam em seu
ciclo de vida, sua reação a campanhas passadas e do potencial dos clientes
ao longo do tempo permite à empresa desenvolver uma gama de medidas de
retenção.
45
Para Porter (1996), a database marketing é circular em todas as suas
formas. Ele envolve o desenvolvimento de um grupo de teste, a execução de
uma campanha, a análise das respostas e a redefinição da estratégia. O
processo implica um conhecimento cada vez maior dos clientes e dos
elementos que conduzem a uma campanha de marketing bem-sucedida.
Ainda de acordo com Porter (1996), o aprendizado não acaba nunca e,
felizmente, os esforços produzirão cada vez mais negócios com clientes
lucrativos.
4.3 PESQUISA DE SATISFAÇÃO
A satisfação do cliente com um produto ou serviço depende do
desempenho do mesmo com relação as suas expectativas e sendo assim um
cliente pode ter vários níveis de satisfação.
Segundo Kotler e Armstrong (1998), se o desempenho do produto ficar abaixo
dessa expectativa, o cliente ficará insatisfeito. Se o produto preencher as
expectativas, ele ficará satisfeito.
Gianesi (1994, p.82), explica que existem quatro fatores que podem
influenciar a expectativa do cliente: a Comunicação Boca a Boca, que são
recomendações que os clientes recebem de terceiros, de outros clientes que já
receberam o serviço, ou de outros; a Experiência Anterior, que, pelo fato de o
cliente ter conhecimento prévio do serviço, o torna mais exigente; a
Necessidade Pessoal, que pode ser considerada a principal formador de
expectativas, já que é visando a atender a essas necessidades que os clientes
procuram o serviço; e a Comunicação Externa, que é proveniente do próprio
prestador de serviço, quando anuncia um produto ou serviço, aumentando a
expectativa do cliente, como demonstrado na figura abaixo.
46
Figura 3 - Fatores que influenciam a expectativa do Cliente
Fonte: Gianesi, 1994, p.82.
Vimos, então, que a expectativa pode elevar ou diminuir a satisfação do cliente
com relação ao serviço, dependendo do fator que serviu de base para ele
construir a sua intenção de compra.
Agora iremos abordar a percepção e os fatores que influenciam sua
formação. Segundo Kotler (1999), percepção é o processo pelo qual as
pessoas selecionam, organizam e interpretam informações para formarem uma
imagem significativa do mundo. Os dois fatores que influenciam sua percepção
são, conforme Gianesi (1994), a prestação de serviço, que é formada por cada
momento em que o cliente entra em contato com qualquer aspecto da empresa
fornecedora de serviços; à seqüência de todos esses momentos dá-se o nome
de ciclo de serviços, e pode-se dizer que os primeiros e os últimos são
geralmente críticos para a percepção do cliente. O outro fator é a comunicação
transmitida aos clientes, que pode modificar sua percepção, pois muitas vezes
os clientes não estão cientes de tudo os que acontecem no sistema de
operações (backroom) para que eles possam ser servidos.
Podemos observar, através da análise desses autores, que a satisfação
do cliente está diretamente relacionada com a percepção que ele tem do
serviço e é inversamente proporcional à expectativa. Trabalhar a expectativa
do cliente, portanto, é uma das maneiras de se atingir um nível de satisfação
desejável, para que o cliente tenha a possibilidade de se tornar fiel à
organização, embora esse, provavelmente, não seja o caminho mais fácil, uma
vez que a expectativa é criada pelos vários fatores anteriormente descritos.
Reconhecendo que a alta satisfação leva a um alto nível de fidelidade, muitas
empresas, segundo Kotler (2000), estão buscando conquistar a satisfação total
do cliente. Segundo Gianesi (1994, p.72)
“outro efeito positivo da satisfação do consumidor é a
possibilidade de recomendação do serviço a outros
consumidores, reduzindo o risco percebido por
47
consumidores potenciais”.
Se a empresa não compreender por que o cliente compra sua marca,
poderá futuramente enfrentar um novo concorrente que identifique melhor
essas variáveis e que ofereça um maior valor pela percepção do cliente. A
lógica é simples: o cliente só se mantém fiel a uma marca enquanto isso lhe for
conveniente.
Uma estratégia de preço baixo também não impede que futuros
concorrentes entrem no mercado como organizações mais enxutas, adotando
novas tecnologias e processos, e que, com uma estratégia agressiva, roubem
seus clientes mais valiosos.
Diz-se normalmente que clientes satisfeitos têm maior chance de ser um
cliente fiel, pois sua satisfação está ligada ao nível de atendimento recebido:
estando satisfeitos, voltam sempre à organização, buscando ser bem
atendidos, pois percebem o valor do seu dinheiro para ela. De acordo com
Brown (2001), existe uma forte correlação entre a satisfação do cliente e sua
retenção. Um estudo recente determinou que 95% dos clientes que classificam
o serviço como “excelente” compram novamente. No entanto, Heskett (2002),
diz que não há uma relação constante entre a satisfação dos clientes e a sua
fidelidade. Nem sempre o que satisfaz os clientes são os mesmos elementos
que engendram fidelidade. A partir dessas afirmações, podemos concluir que o
que os clientes valorizam nem sempre os aproxima da organização.
Kotler (2000), descreve com clareza o perfil do cliente satisfeito,
atribuindo a ele os seguintes aspectos: permanece fiel por mais tempo; compra
mais à medida que a empresa lança novos produtos ou aperfeiçoa os já
existentes; fala favoravelmente da empresa e dos seus produtos; dá menos
atenção a marcas e propagandas concorrentes e é menos sensível a preço;
oferece idéias sobre produtos ou serviços à empresa; custa menos para ser
atendido do que novos clientes, uma vez que com ele as transações já são
rotinizadas. Por isso é importante que as organizações se capacitem para que
possam garantir a preferência dos consumidores por utilizar seus serviços e
48
produtos.
Um cliente satisfeito normalmente mantém com a empresa um
relacionamento saudável, de longa duração, em que ele e a empresa são
beneficiados. Já um cliente insatisfeito toma alguma ação púbica, busca
reparação diretamente com o fornecedor, toma alguma ação legal para
reparação, reclama em instituições privadas, toma alguma ação privada, pára
de comprar na empresa ou boicota o fornecedor. Mas pode ocorrer também
que não tome nenhuma ação, comece a formar umas imagens ruins da
organização, que o fará tomar alguma ação na próxima oportunidade em que
não for satisfeito (Almeida, 1995).
Preocupado com a questão, Kotler (2000) ainda diz que os clientes
atualmente são mais difíceis de ser satisfeito. São mais inteligentes mais
conscientes dos preços, mais exigentes, perdoam menos e são mais
abordados pela concorrência e por ofertas iguais ou melhores. Se o cliente
está satisfeito, o autor acredita que a retenção automaticamente acontecerá.
Outro fator considerado importante para a fidelização dos clientes seria
a satisfação interna dos funcionários. Existe uma proximidade entre as
medidas de satisfação de clientes e funcionários.
Na visão de Heskett (2002 p. 229):
“Em determinados negócios, verifica-se uma ligação
tão imediata entre a satisfação de clientes e
funcionários, por exemplo, que pode ser suficiente
pedir uma ou outra. (...) para prever a satisfação futura
do cliente, é crucial medir a satisfação do funcionário
no presente”.
O que podemos perceber quando estamos diante de algum serviço é
que a maneira como os funcionários nos recebem tem íntima ligação com a
maneira como ele se sente em relação à organização - “empregado feliz, com
um rosto brilhante e um sorriso expansivo dará a seus clientes algo mais:
confiança no compromisso da empresa”. (MAHFOOD,1994 p.9).
49
Quando somos recebidos de maneira cortês, amigável e satisfatória por
um funcionário de uma loja, podemos perceber a sua vontade de nos fazer
sentir bem, para que tenhamos a melhor percepção possível do seu trabalho e
do que ele pode nos oferecer “não há dúvida de que o objetivo total da
satisfação dos clientes é alcançado por meio de funcionários
satisfeitos”.(Heskket, 2002, p.110). Dificilmente um funcionário insatisfeito
poderá prestar um serviço satisfatório ao cliente.
Ainda é desse autor a afirmativa de que:
Visto que os encontros de serviço repetidamente positivos acarretam um
nível de satisfação que promove a fidelidade dos funcionários, as
possibilidades de alavancar tanto a eficácia do trabalho como a satisfação dos
clientes torna-se significativas (Segundo Kotler (1999), os mercados
globalizados exigem readaptação por parte das organizações e atenção
redobrada ao consumidor, atender o cliente antigo é fundamental para a
sobrevivência da organização. Conquistar novos clientes é muito mais custoso
e difícil, principalmente a partir das premissas de consumo em queda e clientes
cada vez mais exigentes. A qualidade percebida nos produtos e,
principalmente, nos serviços pós-venda torna-se ferramenta ou arma
fundamental de negociação).
Para Cruz (1999), a busca da satisfação dos clientes, é um processo
contínuo das empresas que pretendem ser vencedora num mercado
competitivo, considerando como necessidade básica à existência de um plano,
que viabilize conhecer, medir e propiciar melhorias contínuas na satisfação dos
clientes, pois é deles que depende a sobrevivência do negócio.
A cada dia o consumidor descobre e insere novos e diferentes produtos
em sua vida, há excesso de informação de apelos e de novas ofertas
inundando os mercados. A manutenção de uma clientela fiel, tarefa essencial à
sobrevivência das empresas, vem se tornando cada vez mais complexa. Além
disso, atrair um novo cliente custa muito mais do que a manutenção de um
cliente antigo. Um estudo da American Management Association, citado na
obra de Kotler (1999), indica que angariar novos clientes custa cinco vezes
50
mais do que conservar clientes já existentes.
No mercado de seguros e previdência privada, estudos em várias
seguradoras indicam que clientes antigos tendem a não interromper seus
contratos de seguro e ou previdência privada e são mais receptivos a novos
produtos que a empresa lhes oferece. Além disso, quanto mais antigo é o
cliente maior é a probabilidade de recomendar a empresa a pessoas de seu
relacionamento.
4.4 ATRAINDO NOVOS CLIENTES
Embora as empresas tenham mudado a ênfase para aumentar a
participação dos clientes existentes em sua carteira, elas não perderam de
vista a necessidade tradicional de atrair novos clientes. Uma técnica usada
pelas organizações é de fazer um acompanhamento agressivo das pessoas
que ligam em busca de informações sobre produtos. Eles consideram esses
chamados uma solicitação de serviços por parte do cliente em potencial e não
uma chamada inútil.
Para Lebouef (1996), muitas empresas mantem uma abordagem
agressiva com relação aos clientes em potencial, a abordagem “explique, não
venda” é ainda o modo preferido de capturar novos negócios. Essa abordagem
procura ensinar aos clientes, de modo que eles venham a querer comprar o
produto ou serviço da empresa.
Ainda que pareça razoável para as empresas que elas devam fazer
todos os esforços para conquistar os clientes em potencial que ligam para elas,
às vezes as organizações que enfrentam um declínio de clientes têm de
ampliar seu foco para alcançar novos mercados.
Segundo Griffin (1998), quando se trata de atrair novos clientes de maneira
individual, as organizações estão usando uma abordagem seletiva em virtude
do alto custo envolvido. Essa abordagem exige que se conheçam muitos
clientes em potencial. Sobretudo em novos mercados, as empresas podem vir
a depender, em parte, de seus novos clientes para ajudá-las a iniciar suas
51
operações.
Muitas empresas identificam os clientes em potencial mediante a
compra de informações de outras empresas. Com a análise dos bancos de
dados de clientes atuais, elas desenvolvem modelos de previsão que lhes
permite identificar clientes idôneos e com potencial de compra. Para seduzi-
los, usam-se em geral catálogos especializados ou telefonemas. Os clientes
que respondem a essas promoções tornam-se então clientes em potencial
para programas de transição que indicam quais deles manterão um
relacionamento de longo prazo e constituirão bons riscos de crédito.
Ainda segundo Griffin (1998), embora a lucratividade seja um fator muito
importante na busca de clientes em potencial, ela não é o único aspecto que
as empresas levam em consideração . Por vezes a “adequação cultural” entre
as necessidades do cliente e os produtos e serviços da empresa pode ser
quase tão importante quanto à lucratividade. É essa conformidade que gera
clientes fieis. Para Kotler e Armstrong (1998), atrair os clientes certos pode ser
tão difícil como reter os clientes antigos. A boa nova é que se essa última
atividade for feita de maneira correta, a primeira torna-se muito mais fácil de
realizar. O conhecimento do que é importante para os clientes e de como retê-
los ajuda as organizações a selecionar clientes novos que elas irão querer
conservar para sempre.
4.5 TECNOLOGIA
A tecnologia constitui o componente final da capacidade da empresa
para conquistar e construir relacionamentos duradouros com seus clientes.
Nos últimos anos foram feitos constantes aperfeiçoamentos nos softwares, na
memória, na capacidade de armazenamento, na velocidade dos
processadores e na transmissão de informações.
De acordo com Kotler (2000), essas evoluções tecnológicas aumentam a
capacidade de aperfeiçoar as relações com os clientes, permitindo que a
empresa desenvolva relacionamentos com seus clientes em pelo menos sete
níveis, todos fundamentados em procedimentos tecnológicos disponíveis a um
52
custo razoável no mercado.
Primeiro, o acesso à capacidade de computação e comunicação ajuda a
empresa a identificar os clientes que deverá focar.
Segundo, a tecnologia pode facilitar a identificação dos serviços que
devem ser oferecidos e das pessoas que devem prestá-los aos clientes.
Terceiro, a tecnologia pode melhorar a capacidade de atendimento da
empresa, oferecendo mais informações relevantes ao acesso ás avaliações e
aos níveis anteriores de satisfação.
Quarto, a tecnologia oferece instrumentos que permitem a melhor
compreensão dos custos implícitos na conquista, na prestação do serviço e na
manutenção dos clientes.
Quinto, os sistemas de informação aperfeiçoados facilitam a utilização
de melhores controles financeiros e contábeis.
Sexto, a empresa está atualmente mais bem posicionada para
customizar seus serviços, de acordo com as necessidades e expectativas dos
clientes. E, por último, a tecnologia permite que a empresa concentre suas
comunicações no diálogo pessoal, em tempo real, com cada cliente.
A maior parte das empresas que estabelece interface com um grande número
de clientes enfrenta fortes pressões competitivas, por isso procura meios de
manter a qualidade de sua interface ao alcance dos clientes, reduzindo ao
mesmo tempo, os custos.
As expectativas do cliente continuam aumentando - eles querem mais,
mais rápido, melhor e mais barato. Independentemente dos clientes pedirem
ou não, os concorrentes oferecem tudo isso, razão pela qual as empresas
sentem-se pressionadas a inovar e a explorar novas tecnologias. (STONE,
WOODCOCK, MACHTYNGER, 2001, p.202) Segundo Gordon (1999), a
tecnologia possibilita a comunicação com os clientes e servi-los em tempo real
e não é preciso lhes fazer duas vezes a mesma pergunta. Existe o potencial
para a empresa dispor de várias informações que dê os perfis completos,
atuais e inteligentes do cliente para que a empresa possa se relacionar de
forma mais individual possível seja num centro de atendimento telefônico, num
endereço na rede ou num equipamento de venda automatizada. Se usada
53
adequadamente, a tecnologia pode ajudar a empresa a aprender um pouco
mais do perfil do cliente a partir de cada interação com o cliente e aprofundar o
relacionamento. Ao promover idéias e soluções que provavelmente serão úteis
para o próprio cliente e fazer tais perguntas que, na próxima vez, ele possa ser
ainda mais bem servido.
Para Gordon (2002), a tecnologia oferece os recursos de computação e
comunicação que ajudam o marketing de relacionamento, através do perfil do
cliente, a decidir em quais clientes se concentrar e facilitam as interações
necessárias, tanto dentro da empresa quanto com seus clientes e
fornecedores, para criar valor para este cliente. Sem a tecnologia, os
profissionais de marketing ainda estariam pensando em termos de
relacionamento onde a empresa não poderia gerenciar o cliente e seu tempo
de vida, muita menos conhecer o perfil do cliente e seu histórico dentro da
organização.
Com a tecnologia, os clientes específicos com os quais a empresa
deseja fazer negócios podem ser identificados e melhor avaliados quanto a
sua receptividade e adequação para um relacionamento em longo prazo.
54
CONCLUSÃO
Neste estudo foi analisada cada uma das variáveis julgadas importantes
para a conquista e fidelização de clientes, através do marketing de
relacionamento, do atendimento excelente e das ferramentas e estratégias
para satisfação, na visão de diversos autores.Considerando que a razão de ser
de qualquer empresa é obter lucro e que sem lucro não existe organização que
permaneça no mercado, a importância de se ter clientes fieis à marca reside
no fato de que, através desses clientes, é possível manter um nível de
lucratividade e de renda para que a empresa atinja seus objetivos financeiros.
Os clientes fiéis trazem à organização, durante a vida, mais retorno do
que os clientes novos, como vimos ao longo deste estudo, já que o custo de
aquisição de novos clientes é muito maior do que o custo de manutenção dos
antigos. Para se ter clientes fiéis, não basta apenas apresentar o melhor preço
ou oferecer a mais alta qualidade, se esses dois fatores não estão caminhando
juntos no processo. A alta qualidade não é definida apenas com o tipo de
material a ser usado em um produto ou serviço; toda a organização deve atuar
em conjunto, para que se consiga chegar a um alto nível de atendimento.
A qualidade do atendimento começa na alta administração, passando
por todos os níveis da organização e transparecendo para o cliente com o
pessoal da linha de frente. São eles os responsáveis pelo sucesso da
organização na prestação do serviço.
A linha de frente é o retrato de toda a organização, por isso é tão importante
que todos estejam voltados para o mesmo objetivo e que entendam que a
organização caminha junta para a satisfação do cliente.
Conclui-se no presente estudo, os principais fatores que fazem com que
o cliente se mantenha fiel a organização e como a tecnologia pode auxiliar no
processo de gestão de clientes, pois são estratégias das mais eficazes para
garantir à empresa sucesso em sua missão.
55
REFERÊNCIAS
ALMEIDA, Sérgio. Cliente, eu não vivo sem você: o que você não pode
deixar de saber sobre qualidade em serviços e clientes. Salvador: Casa da
Qualidade, 1995. 156 p.
Almeida, Sérgio. Ah! Eu não acredito: como cativar o cliente através de um
fantástico atendimento. Salvador: Casa da Qualidade, 2001. 145 p.
BARLOW, Richard. Marketing de Relacionamento: como reter os melhores
clientes. 2000
Disponível em: http://www.geocities.com/hollywood/studio/1554/artigos1.html.
Acessado em 06/06/10.
BRETZKE, Miriam. Marketing de relacionamento e competição em tempo
real: com CRM (Customer relationship management). São Paulo: Atlas, 2002.
224 p.
BROWN, Stanley A., GORGA, Juliana Machado. CRM Customer
Relationship Management: Uma ferramenta estratégica para o mundo e-
business. São Paulo: Makron Books, 2001. 167 p.
CRUZ, Tadeu. Sistemas, organizações e métodos: estudo integrado das
novas tecnologias de informação. São Paulo: Atlas, 1999. 230 p.
COBRA, Marcos. Estratégias de marketing de serviços. São Paulo: Cobra,
2001. 284 p. FURLONG, Carla B. Marketing para reter clientes: crescimento
organizacional através da retenção de clientes. Tradução Astud Beatriz de
Figueiredo. Rio de Janeiro: 2010. 266p.
GIANESI, Irineu G. N. ,CORRÊA, Henrique Luiz. Administração estratégica
de serviços: Operações para a satisfação do cliente. São Paulo: Atlas, 1994.
233 p.
GORDON, Ian. Marketing de relacionamento: estratégias, técnicas e
tecnologias para conquistar clientes e menti-los para sempre. Tradução Mauro
Pinheiro. São Paulo: Futura, 1999.349 p.
GRIFFIN, J. Como conquistar e manter o cliente fiel: transforme seus
clientes em verdadeiros parceiros. São Paulo: Futura, 1998. 276 p.
56
HESKETT, James L. Lucro na prestação de serviços: the service profit
chain: como crescer com a lealdade e a satisfação dos clientes. Rio de
Janeiro: 2010. 294 p.
KOTLER; ARMSTRONG, Gary. Principals de marketing. 7. ed. Rio de
Janeiro: LTC, 1998. 527 p.
KOTLER, P. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar
mercados. São Paulo: Futura, 1999. 305 p.
Philip. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São Paulo:
Prentice Hall, 2000. 764 p.
LEBOUEF, Michael. Como conquistar clientes e mantê-los para sempre.
1ed. São Paulo:Harbra, 1996. 158 p.
MAHFOOD, Phillip E. Transformando um cliente insatisfeito em um cliente
para sempre. São Paulo: Makron Books, 1994. 131 p.
MCKENNA, Regis. Marketing de relacionamento: estratégias bem-sucedidas
para a era do cliente. Tradução Outras Palavras Consultoria Lingüística e
Serviços de Informática. 2. ed. São Paulo: 1993. 254 p.
PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. Marketing um a um: marketing
individualizado na era do cliente. 6. ed. Rio de Janeiro: 2001. 394 p.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
409 p.
REICHELD, F. F. A estratégia da lealdade: a força invisível que mantém
clientes e funcionários e sustenta crescimento, lucros e valor. 2 ed. São Paulo:
, 1996. 223 p.
ROBBINS, Stephen P. Administração: mudanças e perspectivas. Tradução
Cid knipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2002. 524 p.
SIMONASSI, Bia. Fidelização não é só Pontuação. 2004. Disponível em
http://www.plannermd.com.br/artigos/fidelizacaonaoesopontuacao.asp.
Acessado em 06/06/10.
STONE, Merlin; WOODCOCK, Neil; MACHTYNGER, Liz. CRM: marketing de
relacionamento com as clientes. Tradução Ana Beatriz Rodrigues. São
Paulo : Futura, 2001.273 p.
57
TAURION, Cezar. O impacto do valor do cliente. 2002. Disponível em:
<http://www.clientesa.com.br>. Acessado 06/06/10.
UNRUH, James A. Bons clientes, ótimos negócios: construindo relações
duradouras com seus clientes. Tradução Ricardo Inojosa. 3. ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1998. 188 p.
58
ÍNDICE
LISTA DE ILUSTRAÇÕES.
INTRODUÇÃO.
CAPÍTULO I MARKETING DE RELACIONAMENTO.
1.1 IMPORTÂNCIA DO MARKETING DE RELACIONAMENTO.
1.2 EVOLUÇÃO NO TEMPO E NAS EMPRESAS.
1.3 RELACIONAMENTOS COMO ESTRATÉGIA.
CAPITULO II CLIENTES.
2.1 AS MUDANÇAS DO PAPEL DO CLIENTE.
2.2 ATENDIMENTO AO CLIENTE.
2.3 COMPORTAMENTO DO CLIENTE.
CAPÍTULO III RETENÇÃO OU FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES.
3.1 VISÃO CONCEITUAL DE RETENÇÃO DE CLIENTES.
3.2 RETENÇÃO DE CLIENTES NO VAREJO.
3.3 COMO CHEGAR A ESSA FIDELIDADE.
CAPITULO IV FERRAMENTAS PARA CONQUISTAR NOVOS CLIENTES.
4.1 AUMENTO DA PARTICIPAÇÃO NA CARTEIRA.
4.2 DATABASE MARKETING.
4.3 PESQUISA DE SATISFAÇÃO.
4.4 ATRAINDO NOVOS CLIENTES.
4.5 TECNOLOGIA.
CONCLUSÃO.
REFERÊNCIAS.
59
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: