UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

SEGMENTAÇÃO DE CIENTES NO BANCO DO BRASIL: Análise

do Projeto BB 2.0

Por: Daniel Tinoco Novaes dos Santos

Orientador

Prof. Ana Cláudia Morrissy

Rio de Janeiro

2012

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

SEGMENTAÇÃO DE CIENTES NO BANCO DO BRASIL: Análise

do Projeto BB 2.0

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão de Instituições

Financeiras.

Por: . Daniel Tinoco Novaes dos Santos.

3

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo analisar a implantação de

um novo modelo de relacionamento com o cliente pelo Banco do Brasil no

segmento de varejo bancário, chamado projeto BB 2.0, seus principais pontos

e conceitos.

Iniciaremos pela caracterização do projeto, abordando suas

premissas e objetivos. Analisaremos em seqüência o conceito de

Segmentação de cientes, definindo-o e justificando sua importância dentro da

idealização do projeto. Abordaremos ainda, dentro deste trabalho, o conceito

de Marketing de Relacionamento, este último fundamental para o sucesso de

das instituições financeiras face a grande concorrência que ocorre hoje no

mercado bancário, no segmento pessoa física, demonstrando através da

revisão de literatura descrita, sua importância e aplicabilidade.

Por último, concluiremos pelo sucesso da implantação do programa,

ressaltando as mudanças realizadas nas dependências do banco, como o

aumento do número de funcionários, revisão do modelo das agências de

varejo do Banco do Brasil e o novo modelo de segmentação de clientes,

alterações ocasionadas pela implantação do projeto e com eficácia

comprovada através dos números crescentes dos resultados apresentados

pelo banco.

Palavras-chave: Projeto BB 2.0, Segmentação e Relacionamento com Clientes.

METODOLOGIA

4

O presente projeto terá como metodologia a realização de uma

revisão bibliográfica sobre o tema proposto, utilizando como referências artigos

e textos relacionados, direta ou indiretamente, com o tema proposto, além da

experiência vivenciada pelo autor em seu dia-a-dia de trabalho dentro de uma

agência bancária, atuando no relacionamento direto com cientes do varejo

bancário brasileiro. Foram usados para confecção deste trabalho livros, artigos

originais, Monografias e Dissertações de Mestrado que abordavam o tema

proposto ou temas relacionados.

SUMÁRIO

5

INTRODUÇÃO 06

CAPÍTULO I - Projeto BB 2.0 09

CAPÍTULO 1.1 – Apresentação do projeto 09

CAPÍTULO II - Segmentação de Clientes 14

CAPÍTULO 2.1 – Segmentação de Mercado: Vantagens

na segmentação de clientes 14

CAPÍTULO 2.2 – Tipos de Segmentação e Nicho de

Mercado 18

CAPÍTULO III – Estratégia de Relacionamento com o

cliente: Marketing de Relacionamento 25

CAPÍTULO IV – Marketing de Relacionamento no Setor

Bancário 29

CONCLUSÃO 33

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 36

ANEXOS 41

INTRODUÇÃO

6

Nos últimos anos, verificamos uma intensa concorrência no setor

bancário brasileiro de varejo, inclusive com participação de bancos

estrangeiros. Vive-se uma época de mudanças significativas, com os bancos

lançando-se em uma frenética corrida em busca de inovação de produtos e

serviços e com clientes cada vez mais exigentes, que procuram, dentre outros,

melhores preços ou tarifas, confiabilidade e atendimento personalizado.

Grandes avanços ocorreram no setor de varejo bancário, com a

automação dos serviços e a maior gama de produtos e serviços oferecidos,

mas existem grandes desafios a serem enfrentados pelo setor. Embora a

estratégia atual dos bancos seja a de se aproximar cada vez mais dos clientes,

procurando atender às suas expectativas com relação aos serviços prestados,

percebe-se uma grande dificuldade por parte das instituições financeiras em

conhecer o perfil socioeconômico e cultural do cliente, bom como seus hábitos

de consumo, aspectos importantes para determinar um atendimento

adequado.

Os bancos, no entanto, ainda são reconhecidos como pioneiros na

adoção de estratégias para conhecer os clientes por meio de seus padrões de

comportamento e de atribuição de valor, pois estas características podem criar

situações propícias para incrementar negócios. Apesar de já terem avançado

bastante nesse campo, os bancos de varejo no Brasil ainda estão em fase

inicial de estabelecimento de relacionamentos com clientes. Essas fases estão

estruturadas principalmente em modelos de segmentação, que se baseiam em

parâmetros diversos, podendo variar de formas mais simples como níveis de

renda, até outras mais sofisticadas como a comportamental, que indica hábitos

e propensão de consumo. Contudo, esse setor é um dos que se mostram mais

7

avançadas em termos de foco no cliente e de adoção de estratégias

relacionais duradouras com o consumidor.

Na evolução das relações mercadológicas, constatou-se que, além

de atrair é necessário conquistar a lealdade do cliente, fator determinante para

o sucesso dos fornecedores de bens e serviços. Assim, por meio da entrega

de valores, a empresa atinge níveis superiores de lucratividade ao prover

benefícios aos clientes que percebem como importantes para o seu negócio.

Logo, ao entender como relevante essa entrega, o cliente se torna fiel à

empresa, retribuindo com a repetição de compras a longo prazo.

Compreender o comportamento do consumidor é um desafio. A

rápida transformação comercial, a acirrada concorrência e evolução

tecnológica são os fatores que mais influenciam nesse desafio, além da

fragmentação dos mercados e dos diferentes processos de trocas, que

aumentam a complexidade deste cenário.

Conquistar a fidelidade do cliente está no escopo de toda

organização que pretende se tornar líder de mercado. No passado, os bancos

focavam a rentabilidade de uma transação ou o fechamento de uma venda.

Hoje, a rentabilidade é vista no longo, o foco está na manutenção e na

fidelização do cliente. A visão negocial mudou de transação para a construção

de relacionamentos duradouros.

Assim, conhecer om cliente, seu comportamento de consumo e

suas necessidades e desejos, possibilita aos estrategistas combinar inovações

competitivas e benefícios financeiros tanto para a empresa quanto para o

consumidor. O consumidor, como regra, é intencionado e orientado a objetivos.

8

Desta forma, o entendimento do seu processo decisório permite à empresa

estabelecer formas de atendimento que vão de relações meramente reativas à

formação de relacionamentos duradouros.

O Banco do Brasil, ciente de que o conhecimento do cliente é uma

necessidade para a sobrevivência competitiva, e não mais uma opção

empresarial, visando consolidar e expandir sua posição de liderança no

mercado de varejo bancário no Brasil, detectou a necessidade de mudança de

atuação e iniciou um conjunto de ações voltadas a transformar suas operações

neste segmento.

Abordaremos no presente trabalho a mudança de percepção

implantada pelo Banco, uma nova perspectiva que tem como objetivo principal

o cliente e fortalecimento desse relacionamento, seus principais pontos, um

novo modelo de segmentação e o marketing de relacionamento, e avaliaremos

ao final do estudo, como base na percepção do autor e nos números

apresentados pelo banco após a implantação do projeto, se a decisão tomada

pelo banco na busca de um novo foco foi acertada, contribuindo para o

aumento de sua lucratividade e de sua imagem dentro do mercado bancário

brasileiro.

CAPÍTULO I

9

PROJETO BB 2.0

1.1 – Apresentação do Projeto BB 2.0

O Banco do Brasil fundado em 12 de outubro de 1808, é hoje, uma

das maiores instituições financeiras dom país, atuante em diversos países no

exterior, possui um lucro líquido de R$ 12,1 bilhões, ativos totais de R$ 981,2

bilhões, conforme dados referentes ao desempenho registrado no durante todo

o ano de 2011.

Segundo dados, também obtidos e disponibilizados em seu sítio na

internet, o Banco do Brasil conta com mais de 4 mil agências e 40 mil terminais

de auto-atendimento, estando presente em 70% dos municípios brasileiros,

sem contar nos correspondentes bancários e bancos com terminais

compartilhados como Caixa Econômica Federal e Banco Bradesco.

O Novo Modelo de Relacionamento Varejo implantado pelo Banco

do Brasil surgiu num momento em que o o banco experimentou excepcional

crescimento em sua base de clientes, com reflexos positivos nos resultados e

forte elevação do potencial de sua imagem de contribuição a ser gerada.

A expansão de clientes se dava, em sua maioria, pela aquisição de

folhas de pagamento, o que nem sempre significava aumento de negócios ou

de rentabilidade para o Banco. O potencial de geração de margem de

contribuição não explorado tornava evidente a necessidade de ajuste na

estratégia e no foco de atuação do Banco do Brasil. A nova estratégia e

10

relacionamento troca a expansão pura e simples do número de clientes pela

qualidade dos negócios com a base de clientes já internalizada.

Por conta desse crescimento, a estrutura de atendimento em vigor

nas agências tornou-se insuficiente para fazer frente aos novos desafios de

negócios. Dentre os problemas identificados no atendimento, destacaram-se o

excesso de cliente por carteira, as carteiras de clientes sem gerentes e a

sobrecarga de trabalho nas agências.

O novo modelo foi então criado visando superar essas carências,

consolidar e expandir sua posição no mercado de varejo bancário no Brasil,

procurando adequar recursos escassos de estrutura da Rede de Atendimento

ao potencial de rentabilidade dos segmentos de clientes.

O Projeto BB 2.0 foi criado em julho de 2009 tendo como objetivo

reformular os modelos de gestão e de negócios do Banco do Brasil. Está

organizado em cinco perspectivas integradas, inter-relacionadas e

imprescindíveis à construção do novo foco estratégico: o Cliente. Essas

perspectivas são apresentadas no quadro:

11

Fonte: Projeto BB 2.0

As perspectivas do projeto BB 2.0 – Programa de Transformação do

Varejo compõe um conjunto integrado de ações com os seguintes objetivos:

− Desenvolver as bases necessárias à implementação das ações

estratégicas do Banco do Brasil;

− Criar infra-estrutura de informações e tecnologias necessárias à

viabilidade das mudanças de forma eficiente e sustentável;

− Assegurar a participação dos principais intervenientes envolvidos, tais

como as áreas de negócios, operacionais e de tecnologia;

− Estabelecer uma organização colaborativa entre o desenvolvimento das

ações (onde a visão cliente seja prioridade da Empresa) e assegurar o

12

alinhamento e a otimização de esforços no sentido de garantir o

sucesso do programa.

As abordagens básicas do novo modelo que suportam as

estratégias de atendimento são as seguintes:

l Relacional – para clientes de renda/faturamento mais alto. A condução

do relacionamento é feita por meio de carteiras com gerentes e

assistentes que devem atender às necessidades dos clientes;

l Comercial – para clientes com bom potencial de negócios, mas com

margem de contribuição abaixo da média esperada. O foco é rentabilizar

por meio de ações proativas no curto prazo;

l Reativa – para os demais clientes. Pelo fato de os clientes não estarem

agrupados em carteiras gerenciadas, não se deve desconsiderar o

potencial de negócios que podem ser gerados.

Juntamente com as mudanças trazidas pelo Novo Modelo de

Relacionamento Varejo, fez-se necessária uma nova postura dos atendentes.

A nova forma de relacionar-se com os clientes exige proatividade, busca de

soluções inovadoras e desenvolvimento de relacionamento pautado em

confiança mútua.

O relacionamento que um banco desenvolve com o cliente traz uma

série de possibilidades. Uma vez que já se tem o cliente “em casa”, é possível,

de acordo com as necessidades deste, ofertar produtos e serviços (cross

selling) ou melhorar as condições daqueles produtos/serviços já consumidos

13

(up-selling). Com base nos dados de um relacionamento, torna-se possível

prever com alguma exatidão o comportamento futuro do cliente. Fica viável

saber qual a propensão (disposição) desse cliente a consumir este ou aquele

produto.

O relacionamento próximo facilita conhecer melhor qual é a

rentabilidade que este cliente proporciona ao banco e, dependendo das

margens obtidas, pode-se estabelecer políticas em relação a uso de canais

que torne um cliente mais rentável.

Para implementação deste novo projeto, o Banco do Brasil reviu sua

própria definição de cliente. O banco passou a considerar como cliente aquele

que possui qualquer produto ativo ou serviço, independente de ter ou não

conta corrente. Ou seja, a conta corrente deixou de ser o principal elo do

banco com a sua clientela, passando a adotar todas as formas de ofertas de

produtos e serviços realizadas pelo banco como elemento agregador de

clientes.

Com a implantação do novo modelo de relacionamento dois

aspectos fundamentais do relacionamento com clientes foram colocados em

evidência: a Segmentação do Cliente, dentro dos objetivos de rentabilização

estabelecidos pelo banco; e Marketing de Relacionamento, onde o foco

principal de toda atuação do banco se volta ao relacionamento com o cliente,

observando e criando ferramentas de gestão deste relacionamento.

14

CAPÍTULO II

SEGMENTAÇÃO DE CLIENTES

2.1 – Segmentação de Mercado: Vantagens na

segmentação de Clientes

O estudo da segmentação de mercado, no mercado bancário,

demonstra a importância desta ferramenta como base para melhor

aproveitamento dos recursos da organização. Evidencia-se tal afirmação no

sentido que quase a totalidade das instituições financeiras atuantes no

mercado utilizam a segmentação de mercado como forma de relacionamento

com os clientes.

HARRISON (2000) cita que “O desenvolvimento de uma efetiva

estratégia de marketing para as instituições financeiras necessita de um

reconhecimento por parte dos bancos sobre a diferença de necessidades e

preferências de seus clientes”. A questão que se apresenta quando falamos de

um banco de varejo é como saber a preferência de milhões de clientes. A

teoria da segmentação consiste, justamente, na possibilidade de

transformação de um mercado heterogêneo (caracterizado por diversas

demandas) em alguns grupos de clientes com as mesmas necessidades e

preferências (grupos homogêneos), seguindo algumas técnicas. Em seu

extremo e de forma didática, a teoria da segmentação poderia resultar em

cada cliente sendo tratado como um mercado individual. ZEITHAML e BITNER

(1996) conceituam segmentação de marketing como “o processo de agregar

15

clientes com similar necessidade e preferências, ou comportamento de

compra”.

O estudo da segmentação aplicado na indústria bancária não é

recente. Na verdade, tem-se registro de sua utilização datado do século XIX.

GERMAIN (2000), em seu estudo, diz que bancos utilizaram-se da

segmentação baseada na origem e na nacionalidade em 1850, enquanto que a

segmentação demográfica baseada na idade data de 1880.

De acordo com SOUZA (2011), cada cliente, no entanto, possui uma

particularidade e, portanto busca na instituição um produto específico e/ou

serviço adequado. Saber identificar o perfil do cliente, bem como suas

necessidades e de que forma construir um relacionamento com ele, é

essencial para melhor servi-lo, além de rentabilizá-lo e fidelizá-lo,

Os Bancos, de uma forma geral, melhoram a rentabilidade de seus

clientes em função da segmentação, focando em segmentos que ofereçam

melhor lucratividade, priorizando alguns segmentos em detrimento de outros.

Segundo LOVELOCK e WRIGTH (2001) “nem todos os segmentos

merecem ser atendidos e pode não ser uma atitude realista tentar mantê-los.”

Ainda segundo LOVELOCK e WRIGTH:

A população de clientes de um banco certamente contém indivíduos que podem não estar satisfeitos, considerando os níveis e preços de serviços que o banco é capaz de oferecer, ou que nunca serão lucrativos, considerando suas operações com bancos (seu uso de recursos em relação à receita propiciam). Todo banco seria prudente em visar e atender apenas os clientes cujas necessidades ele pode atender melhor do que seus concorrentes e de maneira lucrativa. São esses clientes que tenderão a ficar com o banco durante

16

longos períodos, comprarão múltiplos produtos e serviços, recomendarão o banco a seus amigos e parentes e poderão ser a fonte de lucros superiores para os acionistas. (LOVELOCK e WRIGHT, 2001, p. 129).

Dentro de uma visão estratégica podemos verificar o potencial

mercadológico e a forma de atuação segmentada como uma decisão

estratégica para o Banco do Brasil. Esta atuação é definida por CERTO (2005).

A segmentação de mercado é o processo de dividi-lo em grupos de consumidores similares e selecionar o(s) grupo(s) mais adequado(s) para o atendimento da organização. Os mercados são selecionados tendo como base seu tamanho, o potencial de lucro e quão bem eles podem ser definidos e servidos pela organização. A segmentação de mercado pode ser definida como o processo de divisão de um mercado em subconjuntos distintos de consumidores com necessidades ou características comuns. Constitui-se em técnica de marketing que visa formar grupos homogêneos de consumidores dentro de um mercado muito vasto e heterogêneo. (SCHIFFMAN e KANUK, 2000 apud CHAVES 2001).

Baseado na necessidade de a organização, em seu planejamento

estratégico, utilizar algum mecanismo para colocá-lo em prática, a estratégia

de relacionamento, proveniente das análises de marketing, é utilizada no

planejamento de estratégias bancarias, como entende ZEITHAML e BITNER

(1996 apud CHAVES, 2001) “a principal razão para se adotar uma estratégia

de relacionamento é a grande preocupação que existe atualmente com a

necessidade de atrair, reter e fidelizar clientes, o que enseja um fortalecimento

dessas relações”.

17

A segmentação de clientes no mercado bancário é a melhor

ferramenta para se atuar em um mercado altamente competitivo, ZEITHAML e

BITNER (1996 apud CHAVES, 2001) “a base para uma efetiva estratégia de

relacionamento é a segmentação – as organizações deverão aprender e definir

com quais clientes (ou segmento ou mercado) pretende-se ter um

relacionamento a curto prazo”.

SCHIFFMAN e KANUK (2000, apud CHAVES 2001) retrata a

importância da segmentação de mercado como meio de atender os anseios da

organização e dos clientes, mesmo que dentro de uma população se encontre

grande diversidade socioeconômica, com interesses e necessidades

diferentes.

[...] a diversidade no mercado global torna a segmentação de mercado uma estratégia atraente, viável e potencialmente muito lucrativa. As condições necessárias para a segmentação de sucesso são: uma população grande, com dinheiro suficiente para gastar (afluência geral), e diversidade suficiente para ser dividida em segmentos relativamente grandes com base em variáveis demográficas, psicológicas e outras varáveis estratégicas. Quando as empresas fornecem uma série de opções de produtos ou serviços para atender os interesses diversos de consumo, o consumidor fica mais satisfeito [...]. Portanto, a segmentação de mercado é uma força positiva tanto para consumidores, quanto para as empresas.

HOLTJE, 1982 apud CHAVES 2001) relata os benefícios

conseguentes da segmentação mercadológica de clientes trazida as

organizações.

18

− podem ser criados produtos e serviços que se combinam especificamente com as necessidades de diferentes mercados;

− as verbas e os esforços promocionais são utilizados de maneira mais eficiente, direcionando fortes apelos para cada mercado específico;

− o programa, quanto ao custo, pode ser elaborado de maneira mais efetiva e eficiente como se todos os mercados tivessem de ser alcançados ao mesmo tempo e com a mesma mensagem.

HARRISON (2000, apud CHAVES 2001) enumera os benefícios

encontrados na segmentação em outros ramo econômico podendo ser

aplicado as organizações do ramo financeiro.

− a satisfação do cliente pode ser aumentada em função do melhor conhecimento de seus desejos;

− certos grupos de clientes poderão ser selecionados de maneira que a companhia possa focar seus esforços nos melhores clientes, para conhecer suas necessidades e obter maior rentabilidade (share of customer);

− a retenção pode ser melhorada por meio do aumento da satisfação e antecipação das necessidades do cliente;

− redução de custos, em função do equilíbrio entre recursos da companhia e o mercado (ou segmento) a ser atingido.

2.2 – Tipos de Segmentação e Nicho de Mercado

O sucesso de uma estratégia de segmentação está relacionada

diretamente com o estudo e a definição dos grupos de consumidores mais

adequados ao foco da organização. Encontraremos a divisão do mercado

conforme segmentação em quatro bases principais: geográfica, demográfica,

psicográfica e de benefícios ou comportamental. CERTO et al (2005) define

metodologias de segmentação de mercado:

19

• Segmentação Geográfica: Para muitos a segmentação geográfica é útil na

definição inicial de mercados. Por exemplo, o mercado de barracas de

paria, guarda-sóis, ventiladores, aparelhos de ar-condicionado e roupas

leves está concentrado nas regiões Nordeste e Norte do Brasil.

• Segmentação Demográfica: As variáveis demográficas são muito usadas

na segmentação de mercados. Muitos produtos são projetados para grupos

definidos com base em sexo (roupas, cosméticos), idade (brinquedos) e

renda (automóveis). Elas também são usadas em conjunto com outras

bases de segmentação para melhor caracterizar mercados específicos.

• Segmentação Psicográfica: A segmentação psicográfica, ou por estilo de

vida, inclui o estudo de atividades dos consumidores (trabalho e lazer),

interesses (família, trabalho e comunidade) e opiniões (políticas, questões

sociais e negócios). Com base na similaridade de suas respostas, os

consumidores são distribuídos empiricamente em vários grupos de estilo de

vida. [...] Essa abordagem divide os consumidores e quatro grupos

principais:

1 – Consumidores guiados pela necessidade. São aqueles que

compram principalmente para satisfazer necessidades básicas, como

subsistência.

2 – Consumidores guiados por influências externas. São aqueles

que compram levados pelo desejo de impressionar outra pessoa.

3 – Consumidores guiados por influências internas. São aqueles

incitados por algum desejo de auto-segurança.

20

4 – Consumidores que combinam influências externas e internas.

São aqueles que integram os grupos guiados por motivos sociais e

pessoais.

• Segmentação benefício: nessa abordagem de segmentação, há o conceito

de que os benefícios que as pessoas procuram ao consumir um dados

produto são as razões reais para a existência de um determinado segmento

de mercado. Essa abordagem tenta medir os sistemas de valores e as

percepções que o consumidor tem sobre as diferentes marcas de uma

classe de produtos.

Segue quadro com as metodologias de segmentação apresentado

FERREL e HARTLINE (2005).

21

Para HOLLEY (2001 apud MOURA 2005) existem três principais

variáveis para segmentar mercados de consumo, agrupadas conforme:

− Características básicas do cliente: características demográficas, características socioeconômicas, estágio do ciclo de vida do consumidor, características de estilo de vida;

− Características de atitude do cliente: segmentação por benefícios, percepções e preferências, e;

− Características comportamentais do cliente: comportamento de compra, comportamento de consumo, comportamento de comunicação e reação a elementos do mix de marketing.

Além da separação dos consumidores de acordo com padrões de

segmentação geográfica, demográfica, psicográfica e de benefícios, há outros

quesitos que devem ser observados para uma segmentação produtiva e

eficiente, eficaz apara o atingimento das metas organizacionais. MENK e

MORIGUCHI (2008) relatam cinco pontos fundamentais para uma

segmentação útil:

l Homogeneidade: Este critério deriva da própria definição de

segmentação. Os membros de um segmento devem ser similares entre

si quanto a suas necessidades e desejos, de tal forma que respondam a

(se interessem por) programas de marketing (ofertas) de modo

semelhante.

l Diferenciabilidade: Este critério também resulta da própria definição de

segmentação. Se as necessidades de dois grupos de consumidores não

forem realmente diferentes entre si, é provável que um único programa

de marketing atenda a ambos de modo razoável. Isto tornaria mais

22

econômica a oferta de um único programa de marketing para ambos os

grupos. Ou seja, se as necessidades não forem suficientemente

diferenciáveis, possivelmente os consumidores de ambos os grupos não

perceberam valor suficiente em produtos e programas especificamente

projetados para as suas necessidades, mas oferecidos provavelmente

por um preço elevado.

l Mensurabilidade: Os consumidores que compartilham uma

necessidade semelhante devem ser identificáveis e seu número deve

ser mensurável. Por exemplo, mesmo se soubermos que consumidores

com personalidade mais agressiva são mais propensos a comprar,

digamos, um dado perfume intenso, dificilmente teremos condição de

mensurar quantos consumidores possuem essa característica de

agressividade.

l Substancialidade: Um segmento deve ter um potencial suficiente para

justificar o desenvolvimento e a manutenção de um composto de

marketing específico.

l Acessibilidade: Os membros de um segmento devem ser acessíveis

pelo programa de marketing proposto para satisfazê-los. Em particular,

podem existir dificuldades em encontrar meios de distribuir produtos

para certos grupos.

A escolha do segmento em que a organização deva atuar em seu

planejamento estratégico também pode definir o êxito ou fracasso nas

23

estratégias corporativas. MENK e MORIGUCHI (2008) enumera três fatores

básicos em que a organização deve analisar os segmentos a fim de qualificá-

los, se são ou não atrativos a organização.

l Tamanho e crescimento do segmento. O Segmento tem que ser

suficientemente grande para ser lucrativo, mas pequeno o suficiente

para que a empresa possa competir efetivamente nele. Em particular, a

empresas pequenas podem faltar as habilidades e os recursos para

concorrer em segmentos muito grandes. Da mesma forma, um

segmento em crescimento pode representar a vantagem de oferecer

novos clientes sem a necessidade de ter que tirá-los da concorrência.

l Ambiente externo. Aqui é preciso avaliar a atratividade estrutural do

segmento. Segmentos com número reduzido de compradores com

grande poder de barganha também poderão ter baixa atratividade, pois

os potenciais clientes usarão seu poder para demandar menor preço,

mais serviço e maior concorrência entre as empresas que competem

pelo segmento. Pode haver ainda segmentos que requerem a aquisição

de poucos fornecedores. Estes podem ditar preços e condições,

tornando o segmento pouco atrativo. Finalmente, em segmento será tão

mais atrativo quanto mais barreiras à entrada de concorrentes houver

(por exemplo, se houver efetiva proteção por patentes).

l Ambiente interno. Para poder considerar um segmento atrativo, a

empresa tem que considerar seus objetivos e se ela tem o

conhecimento e os recursos para atender às necessidades melhor que

24

os concorrentes. Para que o segmento seja atrativo, é preciso que a

empresa tenha a habilidade de criar valor superior para o segmento do

que a concorrência.

CAPÍTULO III

25

ESTRATÉGIA DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE:

MARKETING DE RELACIONAMENTO

Devido à mudança de foco no produto para foco no cliente, o

conceito de marketing de relacionamento tem recebido muita atenção nos

últimos anos com mais e mais organizações focando sua atuação em como

manter e aumentar o relacionamento com os clientes existentes ao invés de

atrair novos. A noção de que retenção de clientes e lucratividade são correlatas

é bem aceita (CLARK, 1997). Similarmente, o relacionamento entre qualidade

de serviço e aumento da retenção e fidelização de clientes é freqüentemente

encontrado na literatura: HALLOWELL (1996), REICHHELD e SASSER (1990)

e ZEITHAML e BITNER (1996).

KOTLER (2003), quando se refere à conquista, manutenção e

aumento de fidelidade de clientes, define marketing como “a ciência e arte de

conquistar e manter clientes e desenvolver relacionamentos lucrativos com

eles”. Os profissionais de ontem achavam que a habilidade mais importante

era conseguir novos clientes. Os vendedores passaram a maior parte do tempo

correndo atrás de novos clientes, em vez de cultivar o relacionamento com os

existentes. O consenso entre os profissionais de hoje é o inverso. O principal é

manter os clientes atuais e desenvolver cada vez mais o relacionamento

existente. Mesmo que a perda seja substituída por cliente novo, este leva

alguns anos para comprar a mesma proporção do antigo.

GUMMESSON (2010) descreve marketing de relacionamento de

uma forma genérica como sendo uma “interação das redes de

relacionamento”.

26

LOVELOCK e WRIGHT (2001) afirmam que o “marketing de

relacionamento envolve atividades destinadas a desenvolver ligações

economicamente eficazes de longo prazo entre uma organização e seus

clientes para benefício mútuo”.

Segundo ARAUJO (2009), o principal objetivo do marketing de

relacionamento é:

Construir e/ou aumentar a percepção de valor da marca, de seus produtos e serviços, e a rentabilidade da empresa ao longo do tempo a partir de estratégias de comunicação e de relacionamento propriamente dito com todos os stakeholders, integrando suas ações, desde o projeto de um produto ou serviço, desenvolvimento de processos, venda e pós-venda.

Ainda segundo ARAUJO (2009):

Administrar o relacionamento com o cliente serve para que a empresa adquira vantagem competitiva e se destaque diante da concorrência. O objetivo maior torna-se manter o cliente através da confiança, credibilidade e a sensação de segurança transmitida pela organização, construindo relacionamentos duradouros que contribuam para o aumento do desempeno, para resultados sustentáveis.

BRETZKE, RIBEIRO e DOURADO (1998) afirmam que o “marketing

de relacionamento enfatiza principalmente a necessidade de um

relacionamento a longo prazo com o mercado, em detrimento das práticas de

transações com objetivos de curto prazo, buscando a fidelização dos clientes”.

27

Para LARENTIS, ANTONELLO e SLONGO (2010), “com as práticas

do marketing de relacionamento é possível alcançar vantagens competitivas

sustentáveis e desempenhos comerciais e financeiros superiores. [...] O

desenvolvimento de relacionamentos não demanda somente investimentos de

recursos e seleção de parceiros. Necessita a formação de confiança, a

existência ou surgimento de valores compatíveis, do comprometimento e da

estabilidade. Depende, além disso, da freqüência e da qualidade das

interações, da forma como o oportunismo é encarado e de como a confiança e

comprometimento são transformados em cooperação, portanto, em ação”.

Segundo ZEITHAML e BITNER (2000 apud SILVA, 2006) marketing

de relacionamento é “uma filosofia de fazer negócios, uma orientação

estratégica focada em manter e melhorar o relacionamento com os clientes

atuais, ao invés de adquirir novos clientes”

GRÖNROOS (1993) definiu, baseado no relacionamento, que

marketing de relacionamento significa “estabelecer, manter e ressaltar os

relacionamentos com os clientes e outros parceiros, com lucro, de forma que

os objetivos das partes envolvidas sejam atingidos. Isto é alcançado através de

troca mútua e do cumprimento de promessas”.

O marketing de relacionamento se utiliza de uma “escala de

lealdade”. GUMMESSON (2010) expõe o termo e afirma:

Na escala de lealdade, o degrau mais baixo é o contato com um provável comprador que, espera-se, venha se tornar um cliente e faça uma primeira compra. Consumidores recorrentes

28

são clientes; aqueles que voltaram e que estão formando um relacionamento de longo prazo. Nos próximos estágios, o cliente se torna um admirador e finalmente, um defensor do fornecedor.

Ainda segundo o mesmo autor, o oposto do marketing de

relacionamento, o Marketing Transacional não tem ambição em subir na escala

de lealdade e pode ser considerado o nível inicial do marketing de

relacionamento. Para ele, pode ser considerado uma opção realista e

funcional, visto que pode envolver bens padronizados com preços menores,

dentro de um prazo específico de entrega e determinado nível de qualidade

(GUMMESSON, 2010).

O marketing de relacionamento tem como foco a manutenção e a

melhoria dos relacionamentos correntes com os clientes, visando o longo

prazo. Já o marketing de transação tem como foco a realização de uma

transação de cada vez com o cliente, sem tentar desenvolver qualquer relação

duradoura com o mesmo, que também pode ser chamada de marketing por

tirar pedidos (GRÖNROOS, 1993).

CAPÍTULO IV

MARKETING DE RELACIONAMENTO NO SERVIÇO

BANCÁRIO

29

As trocas num banco são relacionais, visto que são prestadores de

serviços. A especificidade de um banco é que ele é gestor dos recursos

financeiros das pessoas e empresas, é nele que gira o dinheiro para gastos e

despesas de todos e da economia como um todo. Essa especificidade remete

a um maior cuidado e uma maior qualidade no serviço prestado por instituição

financeira, para a manutenção de um bom relacionamento (SOUZA, 2011).

O relacionamento entre um cliente e o banco com que ele irá operar começa bem antes do seu primeiro contato com esta instituição. No caso específico de bancos, tem seu início na imagem de solidez que comunicam ao mercado. Esta solidez é especialmente importante no caso de instituições financeiras, uma vez que são organizações que administrarão, ou pelo menos, manterão sob sua guarda, os recursos financeiros de seus clientes. Assim, essa solidez se faz representar tanto pela confiabilidade que puder inspirar, como pela segurança que consegue transmitir. Entende-se que a confiabilidade seja decorrência de um histórico de ações coerentes e consistentes que cada instituição apresenta durante sua existência, e a segurança de um crescimento constante e consolidado no mercado em que cada instituição atua (CASAS, 2007).

Transmitir esta imagem é um desafio para o mercado bancário. Por

outro lado, nenhum outro ramo de atividade consegue construir um vínculo

com o seu cliente como um banco, auxiliando na questão do relacionamento.

Quando um cliente abre uma conta corrente em um banco – o que geralmente

é ma decisão bem pensada, visto que não se abre uma conta por impulso –

espera-se que não seja feita apenas uma operação, mas sim várias,

proporcionando a possibilidade de criar relacionamentos. No entanto, clientes

não pretendem mudar de instituição bancária, com a mesma freqüência e

facilidade que mudam os seus locais de compra, eles se tornam mais atentos

30

ao que lhes é ofertado e cobrado, tornando-se, portanto, mais exigentes

(CASAS, 2007).

O mercado bancário é extremamente competitivo e possui produtos

semelhantes por força de normatização do Banco Central, inclusive no que

tange a custos e tarifas. A constante competição entre instituições e a

similaridades de seus produtos e serviços tornam as instituições muito

parecidas entre si. Segundo SILVA (2011), o que pode ser um diferencial

competitivo, para atrair e reter clientes já existentes, é proporcionar aos

clientes, de interesse do banco, um marketing relacional, trazendo satisfação

para os mesmo.

Em relação aos esforços despendidos na conquista/retenção de

clientes, CASAS (2007) afirma:

O esforço despendido na conquista de um cliente, nem sempre é proporcional aos esforços destinados a quem já é cliente. Muitas vezes, a dedicação ao cliente e o conhecimento do que ele necessita e deseja ficam congelados ao momento do primeiro negócio, neste caso, da abertura da conta. O conhecimento dos clientes, portanto, é o primeiro passo para que o relacionamento de desenvolva no período pós-venda.

O mesmo autor ainda afirma:

Além do conhecimento do cliente é preciso que se mencione, mais uma vez, que Marketing de Relacionamento refere-se a um conjunto de ações de longo prazo – o que se traduz por investir hoje para ter retorno futuro. Isso só é possível em instituições que realizam uma mudança em sua cultura, começando pelo abandono do imediatismo e alocando recursos também para a manutenção de seus clientes (CASAS, 2007).

31

Para ASMAD (2005), “o futuro da indústria bancária do século XXI

tende a ser ainda mais dramática com o avanço das telecomunicações, taxas

de telefonia e comunicações menores aos consumidores e o uso do auto-

atendimento”. A despeito dos vários canais de atendimento e tecnologia

envolvida, os bancos não podem ignorar a competição e a importância de reter

os clientes. Sem uma estratégia de retenção da base de consumidores, os

bancos acabarão caindo na concorrência predatória. Uma das mudanças nos

bancos globais ensina que a estratégia mais adequada é manter a base de

clientes e fazer mais lucros com os mesmos.

Segundo Peppers e Rogers (1996), a venda de um produto para um

maior número possível de clientes compreende o aumento da fatia de mercado

do vendedor. Voltar-se para a fatia de clientes, por outro lado, significa

assegurar-se de que cada cliente comprador do produto: comprará mais;

comprará somente aquela determinada marca; e, se está satisfeito com o seu

produto. Quanto mais êxito obtiver com um determinado cliente – quanto mais

unidades você realmente vender para um determinado cliente valioso - maior a

margem de lucro unitária que você tem probabilidade de alcançar no negócio

realizado com esse cliente. O crescente retorno sobre o volume se origina do

que você poderia chamar de “a lei das compras repetidas” – quanto mais

vende para um único cliente, mais fácil se torna vender para ele novamente.

Kotler (1996) ensina que o conceito de venda deve considerar que

os consumidores, se deixados sozinhos, não comprarão suficientemente os

produtos da organização. Assim, a organização deve empregar um esforço

agressivo de venda e de promoção. AINDA segundo Kotler (1996), o conceito

de venda é praticado mais agressivamente com “bens de difícil venda” que são

32

aqueles que os compradores, normalmente, não pensam em comprar, como

apólices de seguros e enciclopédias. Nós agregaríamos a esses produtos os

títulos de Capitalização. São produtos que exigem das empresas que os

comercializam um grande esforço para mostrar aos clientes, os benefícios que

podem ser usufruídos com a aquisição.

Segundo Peppers e Rogers (1997), a prática da venda

cruzada tem sido uma das formas mais importantes para aumentar a

participação nos negócios do cliente no curto prazo. Quando a empresa se

concentra mais em torno do cliente do que no produto, a venda cruzada

aumenta de forma natural. A abordagem centrada no cliente possibilita à

empresa alavancar o relacionamento com um único cliente, desdobrando-o em

uma variedade de fluxos adicionais de lucro, praticando, de forma coordenada,

a venda cruzada de diversos produtos a um mesmo cliente.

CONCLUSÃO

Vislumbra-se que o relacionamento entre organização e cliente

tenha que ser cada vez mais intenso, no sentido de que a empresa seja a

33

primeira solução para as necessidades dos clientes, seja com um produto ou

prestação de serviço. Assim o Banco do Brasil procura oferecer o mais amplo

portfólio de soluções, e cabe ao gerente de relacionamento indicar a melhor.

Contudo os clientes estão cada vez mais bem informados, e estão

solucionando seus problemas com autonomia, se utilizam do banco sem

interferência de outros, e com qualidade, mantém a sua satisfação na

empresa.

A segmentação no Banco do Brasil, além de ser um diferencial no

atendimento, transmite ao cliente os diferenciais específicos dos produtos e

serviços, visto que o cliente tem a percepção que ele possui um tratamento

diferenciado, que o que ele pode consumir não está disponível a todos, que

são produtos e serviços exclusivos de segmento.

Essa diferenciação no tratamento com o cliente traz valor ao

relacionamento estabelecido e contribui para reforçar a fidelização e, por

conseqüência, a rentabilização deste cliente, foco principal da nova política de

atuação da empresa.

O Banco do Brasil investiu na reformulação de seus espaços de

atendimento bancário, aumentou o número de funcionários trabalhando nas

agências do banco, alterou a quantidade de clientes por carteira, diminuindo a

sobrecarga de clientes sobre um mesmo gerente de relacionamento, e

forneceu ferramentas aos seus funcionários para que aumentasse e

melhorasse a interação com a base de clientes, focando no relacionamento,

estreitando as distâncias existentes anteriormente, tornando-se mais presente

na vida dos correntistas como um todo.

34

Quando olhamos através dos números da instituição, desde da

implantação inicial do projeto, podemos verificar que o lucro líquido, que em

2009 era de R$ 10,148 bilhões, com ativos totais na ordem de R$ 708,549

bilhões, alcançou em 2010 o montante de R$ 11,7 bilhões, com ativos totais na

ordem de R$ 811,2 bilhões, e finalmente chegou ao valor de R$12,1 bilhões e

ativos totais de R$ 981,2 bilhões, tiveram um aumento significativo com a

implantação deste novo modelo de relacionamento e corroboram para

confirmar a posição estratégica do banco em alterar o foco de atuação no

modelo de venda de produtos e passar a focar no relacionamento com o

cliente.

Segundo o Presidente do Banco do Brasil Aldemir Bendine em

entrevista ao portal G1 quando da divulgação do números do banco, “o

resultado recorde vem ao encontro da estratégia do banco em 2011”. O

Presidente afirma ainda que o pano adotado em 2011, época da implantação

do novo modelo de relacionamento em todo o território nacional, para melhoria

de seu atendimento, mostrou resultados claros através do avanço dos

números divulgados, comprovando que investir em atendimento e melhoria do

relacionamento gera retorno financeiro.

Além dos resultados comprovados através dos números há também

o resultado que não pode ser mensurado de imediato. O Banco do Brasil

fortaleceu sua marca junto mercado de varejo bancário e mostrou ser uma

empresa dinâmica e pronta atender as necessidades de seus clientes.

35

A base competitiva das instituições bancárias é o relacionamento

com o cliente, as empresas investem na formação e qualificação dos

funcionários, principalmente os vinculados diretamente ao atendimento ao

público, como forma de estreitar os vínculos entre vendedor e comprador.

De acordo com SOUZA (2011), usar a estratégia de marketing de

relacionamento não se aplica a todas as empresas, não pode ser encarado

como a solução de todos os problemas corporativos, mas sim como uma

importante ferramenta para as empresas em que o conceito de marketing de

relacionamento pode ser aplicado.

Concluímos, ao final deste estudo, que a implantação deste novo

modelo de relacionamento com o cliente, privilegiando uma nova segmentação

de clientes dentro do banco, é eficaz para o aumento do resultado do banco e

fortalece a imagem da empresa dentro de um segmento cada vez mais

competitivo, onde muitas vezes o cliente não escolhe apenas o produto ou

serviço com custo mais baixo e sim o produto ou serviço oferecido por uma

uma empresa que que lhe traga a maior satisfação no consumo e o maior valor

agregado.

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ANEXO 1

Quadro comparativo da segmentação de clientes no

Banco do Brasil e em outros bancos do varejo bancário

brasileiro.

41

Fonte: Universidade Corporativa do Banco do Brasil.

ANEXO 2

Internet

42

Banco do Brasil fecha 2011 com lucro de R$ 12,1 bilhões Crescimento é de 3,6% em relação a 2010. Patrimônio líquido cresceu 15,8% e ficou em R$ 58,416 bilhões.

Do G1, com informações da Agência Estado

O Banco do Brasil anunciou nesta terça-feira (14) ter registrado lucro líquido recorde de R$ 12,1 bilhões em 2011, crescimento de 3,6% em relação a 2010. O desempenho corresponde a retorno anualizado sobre o patrimônio líquido (RSPL) de 22,4%. O resultado recorrente alcançou R$ 11,8 bilhões, evolução de 10,2% sobre o ano anterior. O resultado recorde vem ao encontro da estratégia do banco em 2011”, disse o presidente da instituição, Aldemir Bendine.

A carteira de crédito em conceito ampliado, que inclui garantias prestadas e os títulos e valores mobiliários privados, somou R$ 465,1 bilhões em 2011, evolução de 19,8% em 12 meses.

De acordo com a instituição financeira, a expansão da carteira de crédito aconteceu, principalmente, por conta do crescimento das concessões para financiamento ao consumo, micro e pequenas empresas, agronegócio e o crédito no exterior.

Os ativos totais do Banco do Brasil fecharam dezembro em R$ 981,2 bilhões, aumento de 21% em relação a dezembro de 2010 e de 3,3% sobre o final do trimestre anterior. O patrimônio líquido cresceu 15,8% e ficou em R$ 58,416 bilhões.

Influências

De acordo com Bendine, um dos motivos que explicam o bom resultado no ano passado é o plano que o banco adotou de melhoria do atendimento. “Já adotamos em 2011 um plano que é a melhoria do nosso atendimento. A gente mostrou claramente que investir em atendimento reflete em resultado”.Bendine disse que esse plano segue em 2012, principalmente focado com as operações do Banco Postal,

43

serviço em parceria com os Correios que o banco assumiu no dia 2 de janeiro.

“A principal estratégia do banco continuará sendo o investimento no país. Nós temos um grande desafio para este ano de 2012 que é a operacionalização do Banco Postal e o aumento da rentabilidade das receitas com os nossos clientes. A gente vai estar muito focado nisso”, afirmou. Juros e spread O presidente da instituição afirmou que há tendência de redução do Spread bancário, que é a diferença entre a taxa de captação dos bancos (ou seja, quanto eles pagam pelos recursos) e os juros cobrados de seus clientes.

“Hoje você vê a importância do BB nesse cenário, que tem em media 20% de todo o mercado de crédito. Nós podemos fazer todo um trabalho dentro do processo de competição. Eu não tenho dúvida que esse é um mercado mais acirrado, onde a oferta tem sido maior que a demanda. Dentro de um processo salutar de concorrência, a tendência é a redução do spread. Eu não vejo outro caminho”, afirmou.

De acordo com ele, para compensar essa redução do spread, “os bancos têm que trabalhar muito fortemente na questão da eficiência, no gerenciamento da sua inadimplência e da perda da sua carteira”.

Para Bendine, a taxa básica de juros do país, a Selic, deve cair ao patamar de um dígito. “A gente pratica ainda no Brasil uma taxa de juros real muito alta. Eu acho que nós temos uma convicção no nosso cenário que a taxa chegue a um dígito. Isso é salutar para o desenvolvimento do país, principalmente nessa trajetória de investimento que o país precisa.”

Lucro recorrente

O Banco do Brasil também informou que registrou lucro recorrente de R$ 3,025 bilhões no quarto trimestre de 2011, o que representa uma queda de 18,3% ante os R$ 3,704 bilhões anotados no mesmo intervalo de 2010.

44

Já na comparação com o terceiro trimestre de 2011 o resultado representa um crescimento de 17,6% sobre os R$ 2,573 bilhões daquele período, conforme relatório financeiro da instituição.

O lucro líquido do quarto trimestre caiu 25,7%, para R$ 2,972 bilhões, na comparação com o de R$ 4,002 bilhões do mesmo intervalo de 2010. Em relação ao terceiro trimestre de 2011, em que o banco registrou lucro líquido de R$ 2,891 bilhões, houve alta de 2,8%

Fonte: Sítio G1 – Economia

www.g1.globo.com/economia