Embed Size (px)
Citation preview
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DO TEMPO EM PROJETOS
Por: René Cancio Carneiro Filho
Orientador
Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço
Rio de Janeiro
2009
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DO TEMPO EM PROJETOS
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão de Projetos
Por: René Cancio Carneiro Filho
3
AGRADECIMENTOS
...aos amigos e colegas de profissão
Flavio Gil e Rodrigo Azevedo...
4
DEDICATÓRIA
...dedico este trabalho à minha mãe
Carmen Fortuna pela sua dedicação e
incentivo à minha formação...
5
RESUMO
Esta monografia apresenta uma discussão sobre a importância do
gerenciamento do tempo nos projetos das grandes corporações, focando
principalmente nas empresas que produzem bens e serviços. Ressalta a
crescente utilização de profissionais qualificados na área de gestão assim
como a importância da utilização de ferramentas e sistemas de controles de
tempo que podem fazer as estimativas e movimentações dos prazos de
término de cada atividade inserida no cronograma do projeto, de forma a
diminuir os impactos nos custos, na qualidade e na expectativa dos
staekholders. A monografia faz um detalhamento da conceituação de
projeto e gerenciamento do projeto, além de uma análise do uso cada vez
mais amplo das ferramentas do gerenciamento disponíveis nas grandes
corporações. Menciona, também, as estratégias de controle de qualidade
além de outras estratégias adotadas pelas empresas, como por exemplo, a
criação dos escritórios de projetos, que utiliza de recursos de toda a
organização para conseguir êxito em seus objetivos. Por fim, é realizada
uma abordagem sobre a utilização de sistemas e ferramentas tradicionais
de controle de tempo com vistas a promover um gerenciamento adequado
com o mínimo de desvios do cronograma elaborado no início do projeto.
6
METODOLOGIA
O estudo desenvolveu-se com base em pesquisa bibliográfica, com a leitura de
livros e normas relativas ao tema escolhido, bem como a análise de “cases”
publicados por grandes empresas, além de leitura de diversos artigos e
matérias sobre o tema em questão.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
CAPÍTULO I - Gestão de Projetos
CAPÍTULO II - Gestão do Tempo nos projetos
CAPÍTULO III - Projetos nas Grandes Corporações
CAPÍTULO IV - As melhores Práticas e Ferramentas
CONCLUSÃO
BIBLIOGRAFIA
ÍNDICE
8
INTRODUÇÃO
As empresas sofrem constantes mudanças neste cenário de globalização e
para tornarem-se eficientes e lucrativas precisam estar sempre alinhadas
com as novas tendências de mercado bem como com as novas tecnologias
e processos produtivos. Para isso, faz-se necessário a implantação de
novos produtos e processos cada vez mais eficazes e competitivos. Desta
forma, necessitam cada vez mais dar início a novos projetos e, é claro de
gerenciá-los de uma forma mais eficaz.
A gestão por projetos nas empresas mostra como atingir metas aplicando as
técnicas de gerenciamento de projetos não apenas a projetos isolados, mas
também no nível empresarial. Mostra como incorporar a arte e a ciência do
gerenciamento de projetos a uma nova forma de fazer negócios. Permite
consolidar em toda a organização a gestão através de princípios de
gerenciamento de projetos. O PMI afirma que:
Projeto é um empreendimento não repetitivo,
caracterizado por uma seqüência lógica de eventos, com
início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo
claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade. (Guia PMBOK, 2000, p. 05).
9
Um dos pontos mais complexos em gerenciamento de projetos é a gestão
do tempo, isto porque ele é definido com bases em estimativas logo no
início, na fase de planejamento do projeto. Planejamento é a fase
responsável por detalhar tudo o que será realizado pelo projeto, incluindo
cronogramas, interdependências, atividades, alocação dos recursos
envolvidos, análise de custos, etc.. Ao seu final, o projeto deverá estar
suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e
imprevistos.
Desta forma, esse prazo que é definido antes da execução do projeto, leva
à incertezas, pois tudo o que é pautado em previsões podem incidir no erro.
Quando os cronogramas dos projetos são produzidos a partir de previsões,
mesmo que com os erros que são normais das previsões, a situação ainda é
boa. Na prática, boa parte dos cronogramas é desenvolvida com base nas
metas ou objetivos pré-estabelecidos de prazo para conclusão do projeto,
sem a devida verificação de viabilidade.
Infelizmente essa constatação não desobriga os gerentes de projeto a terem
que fazer as estimativas de prazo. Considerando que as estimativas de
atribuição de prazos podem estar erradas o gerente de projetos vai
necessitar conhecer as técnicas de elaboração de cronogramas bem como
aplicar as ferramentas disponíveis para que a partir de um controle eficaz
possa minimizar os atrasos, minimizando também os impactos nos custos,
na qualidade e na credibilidade do gerente do projeto frente aos
patrocinadores. Além disso, um projeto muito longo pode levar a um
descontentamento e desmotivação dos profissionais envolvidos no projeto
podendo até provocar uma evasão de mão-de-obra qualificada.
10
CAPÍTULO I
GESTÃO DE PROJETOS
1.1 - Definição de Projeto
Segundo o PMBOK 2004 “projeto é um esforço temporário empreendido
para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (p.21). O termo
temporário significa que o projeto possui uma data de início e de término,
não se referindo, entretanto, a uma curta duração, alguns projetos podem
levar vários anos. Um projeto é um esforço para criar algo novo, de pequeno
ou de grande porte, como por exemplo, a instalação de uma fábrica. Além
disso, pode ser de caráter exclusivo ou simplesmente incorporar uma
melhoria em um produto ou serviço existente.
A Gestão de projetos é a ciência que estuda a melhor forma de combinar de
pessoas de diferentes perfis e habilidades, técnicas e sistemas necessários
à administração dos recursos indispensáveis para que se consiga no final
destes projetos alcançar com sucesso o escopo anteriormente definido.
Logo, podemos afirmar que gerenciar um projeto significa fazer o necessário
para completá-lo dentro dos objetivos estabelecidos.
Projetos e trabalho operacional são atividades que visam atingir um objetivo
e, embora às vezes se sobreponham, compartilham algumas características.
Ambos são realizados por pessoas, possuem recursos limitados e
igualmente são planejados, executado e controlados. Entretanto, estes
diferem pelo fato de que as operações são contínuas e repetitivas enquanto
os projetos são temporários e exclusivos. Os objetivos dos dois são
diferentes, um projeto ao atingir o seu objetivo é finalizado já uma atividade
de operação deve ser contínua e sempre que possível deve se buscar a
melhoria.
11
Um projeto pode ter a participação de diversos níveis de uma empresa e
podem requisitar apenas uma ou milhares de pessoas e podem variar de
poucas semanas a vários anos. Além disso, podem haver parcerias entre
empresas diferentes como também a contratação de terceirizados tanto em
atividades de execução como em consultorias.
1.2 – Gerenciamento de Projetos
O uso de habilidades, conhecimentos específicos, técnicas, ferramentas e
técnicas mais apropriadas para atender a determinados requisitos é a
melhor forma de se gerenciar um projeto. Este gerenciamento de uma forma
mais ampla é a aplicação dos seguintes processos: gerenciar prazo, custo,
qualidade, escopo, risco, comunicação, recursos humanos, suprimentos,
contratação, assim como, gerenciar integração (que inclui planejamento,
acompanhamento e controle de mudanças). O gerente de projeto é o
responsável pelo acompanhamento destes processos de forma a conseguir
a realização dos objetivos do projeto. Podemos considerar também que o
gerenciamento de um projeto inclui a identificação clara das necessidades, o
estabelecimento dos objetivos de forma compreensível sendo que estes
devem ser alcançáveis e realistas, o balanceamento das demandas
conflitantes de qualidade, escopo, tempo e custo. Além disso, inclui a
adaptação das especificações, os planos e a abordagem às diferentes
preocupações e expectativas das diversas partes interessadas.
Gerencia-se um projeto para que mantenha-se sob controle diversos fatores
de risco, dentre eles podemos citar as partes interessadas não serão
surpreendidas por algo inesperado ou não previsto durante a execução dos
trabalhos, os riscos podem ser mais facilmente identificados e antecipados,
torna-se mais fácil a prevenção de situação desfavoráveis ou
descontroladas. Outro ponto importante é que os gerentes de projeto
12
poderão agilizar as decisões ou leva-las o mais cedo possível aos
patrocinadores, uma vez que as informações estarão estruturadas e
disponibilizadas de forma clara. Além disso, facilita e orienta as revisões de
projeto, bem como otimiza a alocação de recursos. Segundo o PMI:
Os gerentes de projetos frequentemente falam de
‘restrição tripla’ – escopo, tempo e custo do projeto – no
gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto. A
qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento
desses três fatores (Guia PMBOK, 2004, p.24).
Isso significa que um projeto para atingir seus objetivos com um alto nível de
qualidade precisa cumprir o prazo e os custos dentro do escopo negociado
sendo que se um destes fatores for alterado o outro certamente será
afetado.
1.3 - A Demanda Crescente Por ‘Gerência de Projetos’
Na última década, a gestão de projetos mostrou-se importante para
aplicações variadas além daquelas tradicionais, engenharia, construção,
projetos científicos, informática e etc.. As técnicas vêm evoluindo
continuamente e mostram-se úteis em novos campos de aplicação,
sobretudo onde há mudança ou novas iniciativas, por exemplo, em
marketing, qualidade, vendas, produção e RH. Mesmo com o amplo leque
de aplicações e do aumento constante das demandas, há um grande
espaço entre a capacitação dos profissionais em gerência de projetos e as
demandas de trabalho. Este século promete ampliar mais ainda as
aplicações das práticas de gerenciamento de projetos, caracterizando-se
como uma premissa da atividade profissional tão básica quanto a
13
administração do tempo, as técnicas de negociação, as técnicas
fundamentais de gestão e o uso do microcomputador.
Esta crescente demanda das companhias por gerenciamento de projetos
tem como principal motivo a necessidade de manter-se lucrativo frente à
competitividade ampliada em escala mundial pela globalização. Assim, os
gerentes de projetos precisam planejar da melhor forma cada fase para que
os projetos sejam bem sucedidos. Na fase de planejamento, devem ser
feitos cálculos para determinar o custo provável do projeto. É importante
também que os custos sejam acompanhados e controlados de forma que
não ultrapassem o valor apresentado. Da mesma forma, o cumprimento das
datas estabelecidas no cronograma do produto devem ser respeitadas. Vale
ressaltar, que o Marketing das organizações pode trabalhar
adequadamente, com confiança na capacidade produtiva, melhorando com
isso, o processo de vendas e gerando índices melhores de receita para a
organização. Para que os clientes tenham suas necessidades atendidas faz-
se necessário que as entregas sejam realizadas no prazo negociado, a
qualidade esteja presente em todas as fases, o preço ajustado entre as
partes, dentre outros fatores.
A crescente demanda por gerenciamento de projetos é porque este conjunto
de atividades oferece uma visão integrada de todos os fatores envolvidos
para que sejam atingidos os objetivos assumidos. Tem um enfoque
humanístico e participativo, orientado para a obtenção de resultados, com a
premissa de que os resultados são atingidos por meio do trabalho de
pessoas. Uma equipe de projetos é uma unidade organizacional única,
dedicada a apresentar resultados no prazo previsto, dentro do orçamento e
com especificações técnicas predeterminadas.
14
CAPÍTULO II
GESTÃO DO TEMPO NOS PROJETOS
2.1 – Gerenciamento do Tempo Segundo o PMI (Project Management Institute)
Um gestor de projetos necessita controlar os processos relacionados ao
tempo para que possa finalizar as suas entregas dentro do prazo. O
gerenciamento de tempo do projeto envolve a identificação das atividades a
serem realizadas para que se possam cumprir as diversas entregas, a
atribuição do sequenciamento das mesmas estabelecendo e as relações de
interdependências. Faz-se necessário também estimar os tipos e
quantidades de recursos responsáveis pela realização de cada atividade,
bem como a duração das mesmas em períodos de trabalho. Além disso, é
importante desenvolver o cronograma com seus recursos, restrições,
durações e seqüências de atividades realizando o controle das mudanças
no cronograma do projeto.
O controle do tempo deve ser gerido em conjunto com as demais áreas do
conhecimento, o PMI afirma:
Em alguns projetos, especialmente nos de menor escopo,
o sequenciamento de atividades, a estimativa de recursos
da atividade, a estimativa de duração da atividade e o
desenvolvimento do cronograma estão tão estreitamente
ligados que são considerados um único processo, que
pode ser realizado por uma pessoa durante um período
de tempo relativamente curto. Esses processos são
apresentados aqui como processos distintos porque as
ferramentas e técnicas para cada um deles são
diferentes. (Guia PMBOK, 2004, p. 124).
15
O gerenciamento de tempo do projeto inclui os processos necessários para
realizar o término do projeto no prazo. A Figura 1, abaixo, ilustra uma visão
geral dos processos de gerenciamento de tempo do projeto:
Figura 1 – Visão Geral do Gerenciamento do Tempo do Projeto. (extraído
PMI, 2004, p.125)
16
A Figura 2 fornece um fluxograma do gerenciamento de processos com
suas entradas e saídas, além de outros processos de área de conhecimento
relacionados:
Figura 2 – Fluxograma Processo no Gerenciamento de Tempo do Projeto.
(Extraído do PMI, 2004, p.126).
17
O primeiro passo para elaborar um cronograma consiste na identificação e
na documentação do trabalho planejado a ser realizado. Neste ponto as
entregas devem ser identificadas no nível mais baixo da estrutura analítica
do projeto, mais conhecida pela sigla EAP e, isto é normalmente chamado
de pacote de trabalho. Estes pacotes são decompostos em pacotes
menores chamados de atividades do cronograma, para fornecer uma base
para a estimativa, elaboração de cronogramas, execução, e monitoramento
e controle do trabalho do projeto. Para a definição destas atividades devem
ser consideradas as entradas do projeto, que são os fatores ambientais, os
ativos do processo organizacional, que inclui políticas, procedimentos e
diretrizes, a declaração do escopo do projeto, a estrutura analítica do
projeto, o dicionário da EAP e o plano de gerenciamento do projeto.
O PMI recomenda também as saídas do projeto sejam levadas em
consideração para a definição das atividades. O gerente de projetos deve
estabelecer uma lista de atividades abrangente não necessitando incluir as
atividades que não fazem parte do escopo do projeto. Segundo o PMI:
A lista de atividades inclui o identificador da atividade e
uma descrição do escopo do trabalho para cada atividade
do cronograma suficientemente detalhados para garantir
que os membros da equipe do projeto compreendam que
trabalho precisará ser terminado (Guia PMBOK, 2004, p.
129).
Devem ser considerados também os atributos da atividade que são, na
verdade, informações adicionais da cada item da lista de atividades. O PMI
menciona que:
18
Os atributos da atividade para cada atividade do
cronograma incluem identificador da atividade, códigos de
atividades, descrição da atividade, atividades
predecessoras, atividades sucessoras, relacionamentos
lógicos, antecipações e atrasos, recursos necessários,
datas impostas, restrições e premissas. Os atributos da
atividade podem também incluir a pessoa responsável
pela execução do trabalho, a área geográfica ou o local
onde o trabalho precisa ser realizado e o tipo de atividade
do cronograma, como nível de esforço, esforço distinto e
esforço distribuído. (Guia PMBOK, 2004, p. 130)
Outra saída importante é a lista de marcos obrigatórios ou opcionais, além
disso, devem ser registradas todas as solicitações de alteração que podem
afetar a declaração de escopo e a EAP.
A identificação e documentação dos relacionamentos entre cada atividade
do cronograma se dão a parir do sequenciamento coerente das atividades,
que a partir das relações precedência, além de antecipações e atrasos, para
dar suporte ao desenvolvimento posterior de um cronograma realista. O
sequenciamento pode ser realizado usando um software de gerenciamento
de projetos ou técnicas manuais, sendo que ambas podem ser utilizadas em
conjunto.
Outro ponto importante é a estimativa de recursos das atividades do
cronograma, é necessário determinar quantas pessoas, equipamentos ou
materiais serão necessários para cada atividade indicando quando cada
recurso estará disponível. Estimativa de recurso deve estar alinhada com as
estimativas de custos. Alguns fatores influenciam as estimativas de
recursos, por exemplo, os fatores ambientais da empresa, como infra-
estrutura, as políticas que dizem respeito a pessoas, compra e aluguel de
suprimentos e equipamentos. Além disso, deve ser elaborada um detalhada
lista de atividades mencionando todos os atributos para estimar os recursos
19
necessários levando em consideração a sua disponibilidade, localização e
especialização.
Um gerente de projeto no momento de elaboração do cronograma necessita
estimar a duração de cada atividade. Esta estimativa deve ser realizada em
conjunto com a pessoa ou grupo de pessoas que conhecem a natureza do
conteúdo do trabalho. Esta estimativa de duração pode ser elaborada a
medida que o trabalho vai progredindo, pois assim, com dados de entrada
mais exatos o gerente de projetos vai sendo subsidiado de forma que possa
elaborar uma estimativa de prazo de término mais realista. Segundo o PMI:
A estimativa do número de períodos de trabalho
necessário para terminar a atividade do cronograma pode
exigir que se considere o tempo decorrido como um
requisito relacionado ao tipo específico de trabalho. A
maioria dos softwares de gerenciamento de projetos para
elaboração de cronogramas lidará com essa questão
usando um calendário de projeto e calendários de
recursos de período de trabalho alternativos que
geralmente são identificados pelos recursos que exigem
períodos de trabalho específicos. As atividades do
cronograma serão trabalhadas de acordo com o
calendário de projeto e as atividades do cronograma para
as quais os recursos estão atribuídos também serão
trabalhadas de acordo com os calendários de recursos
adequados. (Guia PMBOK, 2004, p. 139)
A elaboração do cronograma se dá a partir da determinação das datas de
início e fim estimadas para cada atividade. Isso pode exigir que estas
estimativas de duração sejam reanalisadas e revisadas até que o gerente de
projeto consiga a aprovação do mesmo. O desenvolvimento do cronograma
se dá durante todo o projeto em conformidade com a realização de cada
20
atividade. Assim, o plano de gerenciamento do projeto se modifica e os
eventos de risco esperados ocorrem ou desaparecem à medida que novos
riscos são identificados pelos responsáveis pelo cronograma. Segundo o
PMI:
O cronograma de projeto inclui pelo menos uma data de
inicio e uma de termino planejada para cada atividades do
cronograma. Se o planejamento de recursos for realizado
em um estágio inicial, o cronograma do projeto continuará
sendo preliminar até que as atribuições de recursos
sejam confirmadas e as datas de início e término
agendadas sejam estabelecidas. Esse processo
normalmente ocorre até o término do plano de
gerenciamento do projeto. (Guia PMBOK, 2004, p. 149).
Os diagramas de rede do cronograma mostram as atividades de caminho
crítico do cronograma de projeto. Estes diagramas podem ser demonstrados
em diversos formatos, como o gráfico de barras em que as atividades são
representadas exibindo as datas de início e conclusão, além das durações
esperadas. Os gráficos de barras são relativamente fáceis de ler e são
freqüentemente usados em apresentações gerenciais. Existem também os
gráficos de marcos. Estes gráficos são semelhantes aos gráficos de barras,
mas identificam somente o início ou o término agendado das principais
entregas e das interfaces externas importantes. Na figura 3 podem ser
vistos alguns exemplos de cronogramas:
21
Figura 3 – Cronograma do Projeto – Exemplos gráficos. (Extraído do PMI,
2004, p.150).
22
Uma atividade muito importante para que um projeto seja bem gerenciado é
o controle do cronograma, que está relacionado à determinação do
andamento do cronograma do projeto bem como do controle dos fatores
que criam mudanças no cronograma. Além disso, é recomendável fazer a
identificação do que foi alterado no projeto com seu devido gerenciamento
das mudanças à medida que se efetivam. O gerenciamento do cronograma
deve ser estabelecido no plano de gerenciamento do projeto. Além disso,
deve ser acompanhada a linha de base do cronograma já que este fornece
a base para a medição e emissão de relatórios de desempenho de prazos.
2.2 - Análise Global e Gestão Preventiva
Um gerente de projeto só consegue realizar as suas entregas no prazo,
caso ele realize uma atividade de importância vital para qualquer projeto: o
gerenciamento do tempo, assim ele conseguirá com uma maior
antecedência diagnosticar um erro, terá conhecimento de todas as etapas
do projeto de forma clara e objetiva e vislumbrará todas as formas e
caminhos para atingir seu encerramento dentro dos objetivos previamente
definidos.
Podemos dizer que a compreensão do projeto como um todo consiste na
capacidade de se realizar uma análise global de todas as etapas e fases
bem como da interação entre estas. O sistema pode ser influenciado por
forças atuam tanto interna como externamente impactando em seu
funcionamento.
A análise global de um projeto permite ter uma visão do conjunto de ações
necessárias a um encerramento bem sucedido, devendo o gerente evitar
uma gestão baseada em problemas isolados e apenas no tempo presente,
23
conduzindo-o a gerar soluções eficazes. Ao deparar-se com problemas é
necessário rever todo o processo e determinar novas atitudes a partir da
identificação da decisão que nos levou àquele resultado indesejado. Quando
nossa atenção está voltada para um fato isolado de qualquer coisa que
esteja nos impactando muitas vezes não conseguimos perceber o jogo de
forças e influências que afetam os resultados desejados.
2.3 – Principais Causas para Atrasos em Projetos
As empresas sofrem constantes mudanças neste cenário de globalização e
para tornarem-se eficientes e lucrativas precisam estar sempre alinhadas
com as novas tendências de mercado bem como com as novas tecnologias
e processos produtivos. Para isso, faz-se necessário a implantação de
novos produtos e processos cada vez mais eficazes e competitivos. Desta
forma, necessitam cada vez mais dar início a novos projetos e, é claro de
gerenciá-los de uma forma mais eficaz.
A gestão por projetos nas empresas mostra como atingir metas aplicando as
técnicas de gerenciamento de projetos não apenas a projetos isolados, mas
também no nível empresarial. Mostra como incorporar a arte e a ciência do
gerenciamento de projetos a uma nova forma de fazer negócios. Permite
consolidar em toda a organização a gestão através de princípios de
gerenciamento de projetos.
24
CAPÍTULO III
PROJETOS NAS GRANDES CORPORAÇÕES
Nas grandes corporações os projetos visam satisfazer as necessidades dos
clientes, para manter sua parcela em um mercado cada vez mais
competitivo neste cenário globalizado. Segundo Slack, Chambers e
Johnston:
A atividade de um projeto em produção tem como objetivo
mais importante: prover produtos, serviços e processos
que satisfarão aos consumidores. Os projetistas de
produto tentam realizar projetos esteticamente agradáveis
que atendam ou excedam as expectativas dos
consumidores. Também tentam projetar um produto que
desempenha bem e é confiável durante seu tempo de
vida útil. Além disso, deveriam projetar o produto de
forma que possa ser fabricado fácil e rapidamente.
Analogamente, os projetistas de serviços tentam compor
um serviço que os clientes perceberão como algo que
atende a suas expectativas. Ao mesmo o serviço deve
estar dentro do conjunto de capacitações da operação
produtiva a ser prestado a custo razoável. (2007, p. 118)
A gerência por projetos aplicada à organização evoluiu dos conceitos
tradicionais de gerência de projetos. Este novo conceito amplia a visão
tradicional para uma visão em nível organizacional. A gerência por projetos
parte do pressuposto que a empresa como um todo pode ser vista como um
grande ‘portfólio de projetos’ sendo amplamente aplicáveis na organização
em todas as áreas e em todos os níveis. A gerência por projetos vem
25
encontrando receptividade tanto em empresas cujo ‘negócio’ é administrar
projetos (construtoras, consultoras), quanto a empresas que usam a
tradicional estrutura funcional.
A gestão por projetos é compatível com as filosofias gerenciais existentes,
como o gerenciamento com foco no cliente, os movimentos da qualidade, a
modernização dos processos do negócio e mesmo o gerenciamento dos
processos. A aplicação do gerenciamento de projetos em uma base mais
ampla dentro da organização aumenta a velocidade e produtividade dos
processos existentes. Os objetivos da gestão por projetos, que são
baseados nos princípios do gerenciamento de projetos - prazo, custo,
qualidade e satisfação dos stakeholders - também são coerentes com os
objetivos globais das empresas.
Nas grandes empresas os projetos de produtos e serviços estão fortemente
interrelacionados, pois não há como produzir algo ou prestar um serviço
sem fazer o detalhamento da forma como o bem será produzido ou o
serviço será prestado. Segundo Slack, Chambers e Johnston:
Pequenas mudanças no projeto de produtos e serviços
podem ter conseqüências profundas para o modo como a
produção deve fazê-los. Analogamente, o projeto de um
processo pode restringir a liberdade dos projetistas de
produto e serviço de operarem como desejam. (2007,
pág. 120). A Figura 4 abaixo, ilustra esta afirmação:
26
Figura 4 – Projetos de produtos/serviços e processos são interrelacionados
e devem ser tratados simultaneamente. (Extraído de SLACK, CHAMBERS
JOHNSTON, 2007, p. 121).
As corporações de modo geral analisam com muita cautela se um projeto
deve ou não ser iniciado. O estudo de viabilidade é de grande importância,
pois um projeto pode custar vários milhões de Reais e não ter o seu retorno
garantido. Falhas no levantamento dos custos, nos prazos de implantação e
principalmente no mapeamento da existência de um nicho de mercado que
garanta o retorno dos custos envolvidos além de uma margem de lucro
satisfatória. Os autores Slack, Chambers e Johnston afirmam que
“Avaliação em projeto significa avaliar o valor ou a importância de cada
opção do projeto, de forma que possa ser escolhida uma. Isso inclui avaliar
cada opção em relação a alguns critérios de projeto.” (2007, p. 123). Desta
forma, deve ser sempre questionado a viabilidade do projeto, a
aceitabilidade, isto é, se a empresa quer mesmo fazer o projeto em questão
27
e, a vulnerabilidade do projeto, que significa perguntar se a empresa quer
correr riscos. A figura 5 abaixo, ilustra este modelo:
Figura 5 - Categorias gerais de critérios de avaliação de opções de projeto.
(Extraído de Extraído de SLACK, CHAMBERS JOHNSTON, 2007, p. 124).
Devido aos riscos e altos custos envolvidos muitos gerentes de projetos ao
tomarem suas decisões ficam inseguros pelas conseqüências de suas
decisões, desta forma, para aumentar a sua confiança eles buscam explorar
todas as possibilidades através do recurso da simulação, onde são criados
modelos semelhantes ao produto ou serviço pretendido. Segundo Slack,
Chambers e Johnston:
O modelo de simulação pode tomar muitas formas. No
caso de um projeto de sapatilha de corrida, o modelo
poderia ser quase idêntico ao produto pretendido, exceto
que teria sido feita em uma única sapatilha-protótipo, uma
vez de produzido no sistema de manufatura que seria
usado para o produto real. A sapatilha-protótipo seria
então, flexionada milhões de vezes para simular oi uso
prolongado. No caso de um edifício público, o arquiteto
poderia projetar um modelo em computador que simularia
28
o movimento de pessoas pelo edifício conforme a
distribuição aleatória de probabilidades que descreve sua
chegada e movimentação. Isso poderia ser usado para
prever onde o espaço físico poderia ficar demasiado
cheio de gente ou onde o espaço excessivo poderia ser
reduzido. (2007, p. 123).
A tendência da utilização do gerenciamento por projetos é crescer e
adaptar-se a este cenário de muitas mudanças que a cada dia ocorrem
cada vez mais rápidas, o que provavelmente acontecerá em grande escala
na primeira parte do século vinte e um. O pesquisador e escritor Dinsmore
apresenta um roteiro simplificado para aplicar o conceito de gerência por
projetos numa empresa:
1. Realizar diagnóstico da situação atual da empresa em
relação ao ‘estado da arte’ de gerência por projetos;
2. Desenvolver um projeto "gerência por projeto", feito
sob medida para a empresa;
3. Apresentar um ‘executive briefing’ para a diretoria,
visando garantir ‘sponsorship’ e comprometimento;
4. Realizar seminários de formação de nivelamento para
gerência média;
5. Realizar seminários e workshops para os profissionais;
6. Promover a certificação de gerentes e profissionais
selecionados como PMP (‘Project Management
Professional’) do PMI;
7. Desenvolver ou contratar assessoria de implantação do
projeto de mudança e em projetos específicos. (2006, p.
23)
29
As grandes corporações estão cada vez mais implantando núcleos
conhecidos como escritórios de projetos que são responsáveis pela
implantação de projetos nas corporações. Segundo o PMI:
Um escritório de projetos (PMO – Project Management
Office) é uma unidade organizacional que centraliza e
coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio.
Um PMO também pode ser chamado de ‘escritório de
gerenciamento de programas’, ‘escritório de
gerenciamento de projetos’ ou ‘escritório de programas’.
Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos,
programas ou uma combinação dos dois. Os projetos
apoiados ou administrados pelo PMO não podem estar
relacionados de outra forma que não seja por serem
gerenciados juntos. Alguns PMOs, no entanto, realmente
coordenam e gerenciam projetos relacionados. Em muitas
organizações, esses projetos são de fato agrupados ou
estão relacionados de alguma maneira com base no
modo com que serão coordenados e gerenciados pelo
PMO. O PMO se concentra no planejamento, na
priorização e na execução coordenados de projetos e
subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios
da matriz ou do cliente. (Guia PMBOK, 2004, p. 17).
Os PMOs podem operar de modo contínuo, desde o fornecimento de
funções de apoio ao gerenciamento de projetos na forma de treinamento,
software, políticas padronizadas e procedimentos, até o gerenciamento
direto real e a responsabilidade pela realização dos objetivos do projeto. Um
PMO específico pode receber uma autoridade delegada para atuar como
parte interessada integral e um importante tomador de decisões durante o
estágio de iniciação de cada projeto, podem ter autoridade para fazer
recomendações ou pode encerrar projetos para manter a consistência dos
30
objetivos de negócios. Além disso, o PMO pode estar envolvido na seleção,
no gerenciamento e na realocação, se necessário, do pessoal compartilhado
do projeto e, quando possível, do pessoal dedicado do projeto.
Ainda segundo o PMI, o mesmo menciona algumas características inerentes
aos escritórios de projetos ressaltando que estas características não são
necessariamente seguidas à risca para que os projetos sejam implantados
com sucesso:
- Recursos compartilhados e coordenados em todos os
projetos administrados pelo PMO;
- Identificação e desenvolvimento de metodologia,
melhores práticas e normas de gerenciamento de
projetos;
- Centralização e gerenciamento das informações para
políticas, procedimentos, modelos e outras
documentações compartilhadas do projeto
- Gerenciamento de configuração centralizado em
todos os projetos administrados pelo PMO;
- Repositório e gerenciamento centralizados para riscos
compartilhados e exclusivos para todos os projetos;
- Escritório central para operação e gerenciamento de
ferramentas do projeto, como software de gerenciamento
de projetos para toda a empresa;
- Coordenação central de gerenciamento das
comunicações entre projetos;
- Uma plataforma de aconselhamento para gerentes de
projetos;
- Monitoramento central de todos os prazos e
orçamentos do projeto do PMO, geralmente no nível da
empresa;
- Coordenação dos padrões de qualidade globais do
projeto entre o gerente de projetos e qualquer pessoal
31
interno ou externo de qualidade ou organização de
normalização. (Guia PMBOK, 2004, p 18)
O PMOK 2004 ressalta ainda outros aspectos muito importantes sobre os
escritórios de projetos, ele explica:
As diferenças entre os gerentes de projetos e um PMO
podem incluir:
- Gerentes de projetos e PMOs buscam objetivos
diferentes e, por isso, são orientados por requisitos
diferentes. Todos esses esforços, no entanto, estão
alinhados com as necessidades estratégicas da
organização.
- Um gerente de projetos é responsável pelo fornecimento
de objetivos específicos do projeto dentro das restrições
do projeto, enquanto o PMO é uma estrutura
organizacional com obrigações específicas que podem
incluir uma perspectiva empresarial.
- O gerente de projetos concentra-se nos objetivos
especificados do projeto, enquanto o PMO gerencia as
principais mudanças do escopo do programa e pode
enxergá-las como possíveis oportunidades para melhor
alcançar os objetivos de negócios.
- O gerente de projetos controla os recursos atribuídos ao
projeto para atender da melhor forma possível aos
objetivos do projeto, enquanto o PMO otimiza o uso dos
recursos organizacionais compartilhados entre todos os
projetos.
- O gerente de projetos gerencia o escopo, o cronograma,
o custo e a qualidade dos produtos dos pacotes de
trabalho, enquanto o PMO gerencia o risco global, a
oportunidade global e as interdependências entre os
projetos.
32
- O gerente de projetos informa sobre o progresso do
projeto e outras informações específicas do projeto,
enquanto o PMO fornece relatórios consolidados e visão
empresarial de projetos sob sua supervisão. (Guia
PMBOK, 2004, p 19)
33
CAPÍTULO IV
AS MELHORES PRÁTICAS E FERRAMENTAS
Um gerente de projeto tem à disposição uma ampla lista de recursos e
ferramentas para facilitar o gerenciamento de projetos. O PMI, através de suas
publicações, recomenda o que eles consideram as melhores práticas e
ferramentas de supervisão e controle, uma vez que não existe uma
metodologia específica para gerenciar os diversos tipos de projetos, nos mais
variados segmentos públicos e empresariais. Este capítulo pretende dar uma
visão superficial de algumas ferramentas disponíveis que um gerente pode
utilizar para auxiliar no controle de tempo nos projetos.
Uma ferramenta bastante utilizada pelos gerentes de projetos e que é também
disponibilizado pela maioria dos softwares de gestão de projetos é o Método
do Diagrama de Precedência (MDP), que é um método de construção de
diagramas de rede de projeto que utilizam caixas (nós) para representar as
atividades, conectando-as por setas que representam dependências. Esta
ferramenta é conhecida também como atividade do nó ANN. Segundo o PMI o
MDP inclui quatro tipos de dependências ou de relação de precedência:
Término para início, a iniciação da atividade sucessora
depende do término da atividade predecessora. Término
para término, o término da atividade sucessora depende
do término da atividade predecessora. Início para início, A
iniciação da atividade sucessora depende da iniciação da
atividade predecessora. Início para término, O término da
atividade sucessora depende da iniciação da atividade
predecessora. (Guia PMBOK, 2004, p 132)
34
Outro método bastante utilizado nos gerenciamentos de projetos é o Método
do Diagrama de Setas (MDS), este modelo, na construção dos diagramas
utiliza as setas para representar as atividades conectando-as através de nós
que representam as dependências. Também é conhecido como atividade da
seta ANS. Utiliza apenas as relações lógicas do término para o início e pode
exigir o uso de relacionamentos fantasmas, que são mostradas por linhas
pontilhadas, para definir os relacionamentos lógicos. Como elas não são
atividades reais do cronograma atribuem-se a elas uma duração nula. Vide
figura a atividade do cronograma F depende do término das atividades A e K e
também do término da H. A figura 6 ilustra estes diagramas.
Figura 6 – Método de Diagrama de Setas. (Extraído do PMI, 2004, p.132).
35
Com relação à estimativa de recursos podemos contar com: Opinião
Especializada, ferramenta que consiste em obter de um grupo ou pessoa com
conhecimento especializado as informações necessárias para estruturar esta
atividade. Análise de Alternativas é um recurso que estuda as diversas
alternativas para cada atividade do cronograma, como habilidades das
pessoas, tipo de máquinas, ferramentas diferentes etc.. Um gerente pode
também contar com dados publicados por outras empresas como valores de
produção, custos unitários dos recursos, materiais disponíveis, locais
disponíveis dentre outros. Os softwares de gerenciamento de projetos têm
capacidade para ajudar e planejar, organizar e gerenciar conjuntos de recursos
além de auxiliar nas estimativas valores e tempo.
Para se estimar a duração da atividade o gestor de projetos tem como
ferramentas disponíveis a opinião especializada, a partir de documentações
históricas, a alocação de especialistas experientes no projeto, na análise de
projetos similares, isto certamente ajudará na estimativa de duração. Muitos
gerentes utilizam também a estimativa análoga da duração de atividades
anteriores dentro do próprio projeto, contando com isso com o apoio de
pessoas especializadas na atividade. A exatidão da estimativa de duração
pode ser aumentada considerando o risco da estimativa original. As
estimativas d três pontos baseiam-se na determinação da estimativa mais
provável, na mais otimista, que significa levar em consideração o melhor
cenário e na estimativa pessimista, que é lançar mão do pior cenário.
Para gerar o cronograma do projeto existe a técnica de análise de rede do
cronograma onde são utilizadas várias técnicas analíticas, como o método do
caminho crítico que baseia-se ma análise de rede do cronograma. Ele calcula
as datas teóricas de início e término mais cedo e de início e término mais
tarde, de todas as atividades do cronograma, sem considerar quaisquer
limitações de recursos, a partir de uma análise do caminho de ida e volta pelos
caminhos de rede do cronograma. Outra técnica é a compressão do
cronograma, que incluem a técnica de compressão, na qual são analisadas as
compensações entre custo e cronograma a fim de determinar como se obtém o
36
máximo de compressão para o menor custo incremental. A compressão nem
sempre produz um uma alternativa viável e pode resultar em aumento de
custo. O paralelismo estabelece a realização de fase de forma seqüenciadas,
mas em paralelo, é um grande redutor de tempo mas existe o inconveniente de
se gerar um retrabalho. Outra técnica à disposição dos gerentes de projetos é
o Nivelamento de recursos, onde o cronograma é analisado a partir de um
cronograma que já foi analisado pela técnica do caminho crítico. O nivelamento
de recursos é usado para abordar as atividades do cronograma que precisam
ser realizadas para atender as datas de entrega especificadas. Um ponto
importante na elaboração do cronograma é a criação dos calendários de
projeto, onde são identificados os períodos possíveis em que o trabalho é
permitido. Eles afetam os recursos ou uma categoria de recursos, alguns
recursos, por exemplo, trabalham no expediente normal enquanto outros mais
de um turno, refletem também os períodos de ausência como férias, folgas etc.
Um recurso vastamente empregado para auxiliar o desenvolvimento de
cronograma são os softwares de gerenciamento de projetos. Estes produtos
automatizam o cálculo da análise matemática do caminho crítico de ida e de
volta e do nivelamento de recursos e permitem dessa forma, uma análise
rápida das diversas alternativas de cronograma. Também são amplamente
usados para imprimir ou exibir as saídas dos cronogramas desenvolvidos.
As melhores ferramentas para realizar o controle de cronograma são o
Relatório de Progresso e a Medição de Desempenho. No Relatório de
Progresso são incluídas informações de datas de início e término reais e as
durações restantes das atividades de progresso, como valor agregado, então o
percentual completo das atividades em andamento poderá também ser
incluído. O sistema de controle de mudanças define os procedimentos para
efetuar mudanças no cronograma do projeto. Inclui a documentação, os
sistemas de acompanhamento e os níveis de aprovação necessários para
autorizar as mudanças.
37
CONCLUSÃO
Existem exemplos de conhecimento da sociedade de quão importante é
gerenciar tempo de execução de um projeto, visto que tempo cada vez mais
pode ser chamado de dinheiro. Cada dia que passa o homem moderno tem
menos tempo, por isso se torna cada vez mais necessária a economia deste
tempo. Diante disso, hoje em dia está em alta o chamado Gerente de Projetos,
que produz e viabiliza projetos dentro da organização.
Nesta pesquisa concluímos que não há um modelo ou um padrão obrigatório a
ser utilizado para projetos. Existe uma série de recomendações catalogadas
pelo PMI, conhecidas também como melhores práticas de gestão de projetos,
e que são utilizadas por profissionais cada vez mais qualificados nos mais
variados tipos de organização em que, a depender de suas características,
poderá adotar seu critério próprio caso seja conveniente e justificável. O
importante é entender que o tempo gasto em planejamento deve ser
considerado pela alta administração como um investimento e que sem dúvida
trará retornos positivos.
Concluímos também que se as ferramentas e softwares de gerenciamento de
projeto forem utilizados adequadamente por profissionais treinados e
qualificados é possível elaborar um cronograma mais próximo da realidade.
Ficou evidente também que as ferramentas de controle do cronograma
permitem uma gestão das atividades com seus respectivos tempos de
execução de uma forma mais eficaz resultando em um desvio mínimo entre os
prazos projetados e realizados.
38
BIBLIOGRAFIA
PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK guide), 2004 ed. Project Management Institute, 2000
VARGAS, Ricardo Viana, Gerenciamento de Projetos, Rio de Janeiro, Brasport, 2000.
DINSMORE, Paul, Gerenciamento de Projetos e o Fator Humano, São Paulo:
Qualitymark, 2006
KERZNER, Harold, Gestão de Projetos As Melhores Práticas. Porto Alegre: Bookman, 2002
39
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
Gestão de Projetos 10
1.1 – Definição de Projeto 10
1.2 – Gerenciamento de Projetos 11
1.3 – A Demanda Crescente por Gerência de Projetos 12
CAPÍTULO II
Gestão do Tempo nos Projetos 14
2.1 – Gerenciamento do Tempo Segundo o PMI
(Project Management Institute) 14
2.2 – Análise Global e Gestão Produtiva 22
2.3 – Principais Causas para Atrasos em Projetos 23
CAPÍTULO III
Projeto nas Grandes Corporações 24
CAPÍTULO IV
As melhores Práticas e Ferramentas 33
CONCLUSÃO 37
BIBLIOGRAFIA 52
ÍNDICE 55
40
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes Título da Monografia: Gestão do Tempo em Projetos Autor: René Cancio Carneiro Filho Data da entrega: 30 de Junho de 2009 Avaliado por: Conceito:
