UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO ¨ LATO SENSU ¨

AVM FACULDADE INTEGRADA

O empreendedor como fator de vantagem competitiva

Por: Sergio Porcaro Filgueiras

Orientador

Prof. Jorge Vieira

Rio de Janeiro

2012

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

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PÓS-GRADUAÇÃO ¨ LATO SENSU ¨

AVM FACULDADE INTEGRADA

O empreendedor como fator de vantagem competitiva

Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial

para obtenção do grau de especialista em Gestão de Varejo.

Por Sergio Porcaro Filgueiras

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AGRADECIMENTOS

A Deus pela vida, sabedoria e oportunidade a mim concebida, pelas

bênçãos e seu Eterno Amor.

As nossas famílias que forjaram em mim conceitos valiosos para a

formação de meu caráter, pelo amor, orações, incentivos.

A meu orientador pela atenção durante o processo de elaboração do

trabalho e pela amizade.

Aos meus professores que com suas vidas e conhecimentos acrescentaram

conceitos valiosos para minha formação profissional e pelo apoio e incentivo

para realização do curso.

À coordenação da Pós-Graduação de Gestão de Varejo, aos professores,

pelas suas incansáveis lutas em busca de oferecer aos seus acadêmicos um

ensino de qualidade, formar profissionais competentes e comprometidos em usar

sua profissão não somente como um meio de subsistência, mas também como

mecanismo de mudanças e bem estar da comunidade a qual está inserido.

Aos velhos e novos amigos pela luta de nossos objetivos.

A todos aqueles que direta ou indiretamente contribuíram para minha

formação.

4

DEDICATÓRIA

...dedica-se ao pai, mãe, minha esposa Aline e minhas filhas

Andreza e Bárbara pelo apoio e compreensão

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RESUMO

Este estudo tem como objetivo retratar a importância do planejamento

para que o empreendedor tenha sucesso em sua atividade. O

empreendedor com bom planejamento aliado a um bom plano de

negócio tem a capacidade de visualizar e avaliar as oportunidades e

riscos dos negócios. Nos últimos anos os empreendedores sofreram

profundas mudanças, exigindo um perfil muito diferente em seu

mundo de negócios. Essas transformações levou os empreendedores

novos caminhos e estratégias para os seus negócios. Por isso este

estudo pretende investigar os planejamentos traçados pelos

empreendedores, a fim de que realmente demonstre a eficiência em

seus negócios. Este estudo será através de uma pesquisa bibliográfica

e webibliográfica, de abordagem qualitativa tendo como quadro

teórico os estudos apresentados por DORNELAS ( 2001) quando

define que o empreendedor é aquele que faz as coisas acontecerem,

vai a buscar de oportunidades, se antecipa aos fatos e tem uma visão

futura das organizações, MARINS ( 2005 ) aborda como as pessoas

podem aprender a agir como

empreendedores, usando para isso ferramentas baseadas no interesse

em buscar mudanças, reagir a elas e explorá-las como oportunidade de

negócios, STEVENSON ( 2001 ), a capacidade empreendedora “é um

padrão coeso e mensurável de comportamento gerencial”, PRAHALAD e

RAMASWANY( 2004 ) empreendedor é aquele que destrói a ordem

econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação

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de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos e

materiais. O objetivo deste estudo é identificar e apresentar as ferramentas

necessárias utilizadas pelos empreendedores para se atingir o sucesso

empresarial.

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METODOLOGIA

O tema em estudo tratará de questões sobre o empreendedor como

líder em sua empresa, em questões ligadas ao crescimento de seus

negócios, o mercado em que eles atuam e o comportamento diante das

adversidades do mercado nacional. Também abrangera questões

relacionadas a mudança de comportamento nos dias atuais, seus

colaboradores, e toda máquina que movimenta seus negócios.

Sendo assim, para dar embasamento teórico ao projeto de pesquisa

procurar-se-á inicialmente nos seguintes autores: DORNELAS (

2001), MARINS ( 2005 ), STEVENSON ( 2001), PRAHALAD e

RAMASWANY ( 2004 ), e outros textos / autores de acordo com a

bibliografia levantada em várias bibliotecas e também biblioteca

virtual.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO..................................................................................09

1. DEFINIÇÃO DE EMPREEDDOR................................................11

2.CONCEITUANDO EMPREEDEDOR..........................................13

3.PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO............................................26

4.PLANO DE NEGÓCIOS................................................................29

5.O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL....................................36

CONCLUSÃO....................................................................................48

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICO...................................................49

REFERENCIA WEBIBLIOGRÁFICA.............................................50

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INTRODUÇÃO

No decorrer da história humana, possivelmente o primeiro a ser identificado

como um empreendedor foi Marco Pólo que, ao estabelecer a rota comercial

para o Oriente, firmou um contrato com um rico comerciante para vender suas

mercadorias, assumindo o papel ativo nesta aventura e correndo todos os

possíveis riscos (DORNELAS: 2001). Na Idade Média, o empreendedor era

aquele que gerenciava grandes projetos, não assumindo tantos riscos e

controlando os recursos disponíveis, na maior parte das vezes recursos estatais.

No século XVII, foram estabelecidas as primeiras relações entre

empreendedores e o risco de seus negócios. Nessa época os empreendedores

firmavam contratos com o Estado para realizar ou prestar algum serviço,

cabendo a si qualquer resultado alcançado (lucro ou prejuízo). O início do

processo de industrialização, no século XVIII, colaborou com a diferenciação

entre o empreendedor e o capitalista, esse último identificado como aquele que

financiava projetos e/ou experimentos dos primeiros.

A partir do final do século XIX e início do século XX, como o começo dos

estudos administrativos e organizacionais, o empreendedor passa a ser

comparado e confundido como administradores e gerentes.

Nos tempos atuais, em plena era da globalização e com mercados extremamente

abertos e competitivos, a atividade empreendedora torna-se uma opção

fundamental para que as empresas sobrevivam. Também se mostra importante

para o surgimento de novos negócios.

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Porém, empreender não é só ter uma boa idéia, ou uma boa visão, é preciso que

haja um planejamento para que estas idéias possam ser postas em prática.

Esta pesquisa tem como objetivo mostrar que o planejamento é fundamental no

sucesso de uma atividade empreendedora. Com um bom planejamento, aliado a

um bom plano de negócios é possível visualizar e avaliar todas as oportunidades

e riscos do negócio podendo assim direcionar a empresas ao aproveitamento das

oportunidades tendo em vista os riscos pertinentes ao negócio e ao mercado.

Sendo assim o planejamento é um instrumento que funciona como uma bússola

para o empreendedor, sendo ela capaz de mostrar o caminho certo a seguir. Uma

importante ferramenta do planejamento é o plano de negócios, podendo com ele,

com base no passado e na situação atual, deve chegar a um acordo sobre

medidas a serem tomadas e se comprometer a colocá-las em prática.

11

FATOR DE VANTAGEM COMPETITIVA POR SER

EMPREENDEDOR.

CAPÍTULO I- DEFINIÇÃO DO EMPREENDEDOR.

Existem várias definições para empreendedorismo, entre elas, a clássica de

Joseph Schumpeter de 1949 (in PRAHALAD e RAMASWAMY: 2004) “O

empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela

introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de

organização ou pela exploração de novos recursos e materiais”.

Ao analisar as várias definições existentes para o termo, alguns aspectos sempre

estarão presentes em todas elas, principalmente no que diz respeito ao

comportamento empreendedor, como: - iniciativa para criar um negócio e

paixão pelo que faz – utilização de recursos disponíveis de forma criativa

transformando o ambiente social e econômico – saber correr riscos calculados e

saber que existe a possibilidade de fracassar. Ou seja, o empreendedor é aquele

que faz as coisas acontecerem, vai a busca de oportunidades, se antecipa aos

fatos e tem uma visão futura da organização. (DORNELAS: 2001)

O empreendedorismo é definido como comportamento e não como um traço de

personalidade. Segundo esse ponto de vista, as pessoas podem aprender a agir

como empreendedores, usando para isso ferramentas baseadas no interesse em

buscar mudanças, reagir a elas e explorá-las como oportunidade de negócios.

(MARINS: 2005)

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Ainda segundo Marins (2005) um conceito mais voltado ao mercado, diz que

Empreendedorismo pode ser definido como: Movimento que introduz novos

produtos e serviços, criando novas formas de organização ou explorando novos

recursos e materiais. Todas as pessoas que abrem seu próprio negócio geram a

possibilidade de se realizar pessoalmente, colocando suas concepções em

prática, obtendo uma independência no que diz respeito ao trabalho

efetivamente e certamente seguindo orientações adequadas e projetando

expansões por etapas, alcançarão crescimento e êxitos financeiros, se tornando

economicamente independentes, podendo assim desfrutar de uma melhor

qualidade de vida e um ótimo estilo de vida.

A palavra Empreendedorismo é uma tradução livre que é feita do termo

“entrepreneurship – comercialidade”. Abrange uma área de grande porte e trata

de assuntos na criação de empresas:

• Políticas Públicas;

• Intra-empreendedorismo (aquele empregado que é empreendedor);

• Empreendedorismo de sociedade (aquele que trata com as comunidades);

• Auto-emprego (o trabalhador autônomo).

Assim é correto afirmar que Empreendedorismo é a capacidade de transformar

uma idéia em realidade, seja ela inovadora ou não. Ser empreendedor é ser

capaz de identificar oportunidades; desenvolver uma visão do ambiente; ser

capaz de contagiar pessoas com suas idéias; é estar pronto para assumir e

aprender com os erros; é ser um profundo conhecedor do todo e não só de

algumas partes; é, dentre outras atribuições, ser capaz de obter feedback e

utilizar essas informações para seu próprio aprimoramento.

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2. CONCEITUANDO O EMPREENDEDOR

É uma pessoa que toma iniciativa de combinar recursos físicos e humanos para

produzir bens ou serviços em uma empresa com ou sem fins lucrativos. O

empreendedor é uma pessoa inovadora que tenta introduzir novos produtos,

serviços, técnicas de produção e até mesmo novas formas de organização,

tomando as decisões que irão nortear o futuro do negócio, assumindo não só

riscos pessoais, mas também dos investidores e de todos os envolvidos em seu

negócio. (SEBRAE: 1996)

Um empreendedor pode ser aquela pessoa que abre uma empresa, qualquer que

seja; pode ser uma pessoa que compra uma empresa e coloca nela suas

inovações e implementações agregando assim valor ao produto e

conseqüentemente aumentando sua produtividade; assumindo riscos, com sua

forma de vender, administrar, fabricar, distribuir, e comprar os produtos; pode

ser aquela pessoa que inova na forma de fazer propaganda em seus produtos e

serviços usando sua criatividade, agregando novos valores; um empregado que

introduz inovações em uma empresa / organização, provocando o surgimento de

valores adicionais, gerando assim melhorias na receita da empresa, bem como

crescimento em volume de produção; ou seja: Um empreendedor é aquele que

faz as coisas acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma visão futura da

organização.

Os empreendedores são pessoas ou equipes de pessoas com características

especiais, que são visionárias, que questionam, que ousam, que querem algo

diferente, que fazem acontecer, ou seja, que empreendem. (DOLABELA: 1999)

Ducker (1987: PÁG), afirma que o empreendedor mais bem sucedido é aquele

capaz de mobilizar recursos ao redor dele de uma forma incrível e altamente

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produtiva. A inovação é um instrumento específico dos empreendedores, o meio

pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio ou

serviço diferente. Cada dia um desafio novo e diferente, quando o desafio é

vencido ele busca vencer, um grau a subir rumo à realização dos seus sonhos. É

ai, na visão estratégica de longo prazo que residi não o único, mas certamente o

maior diferencial entre a “visão empreendedora” e o “lugar comum”.

Para Stevenson (2001), a capacidade empreendedora “é um padrão coeso e

mensurável de comportamento gerencial”. Segundo esse autor, esta capacidade

pode ser descrita através de seis dimensões críticas da prática de negócios:

• Orientação estratégica – voltada para a formulação estratégica das

empresas, no foco empreendedor, enfatiza a percepção e captação de

oportunidades;

• Comprometimento com a oportunidade – representa a necessidade de

realização, a ação. Envolve a tomada de decisões, o gerenciamento de

riscos e o espaço limitado de ação;

• Comprometimento dos recursos – geralmente escassos, os recursos

disponíveis exigem um cuidado maior sendo necessário aprender a “fazer

um pouco mais com um pouco menos”;

• Controle sobre os recursos – envolve habilidades para usar bem os

recursos disponíveis (seus ou de terceiros) e de decidir, conforme as

necessidades se apresentam, como utilizá-los de forma mais efetiva.

Exige, ao mesmo tempo, maior especialização e flexibilidade;

• Estrutura administrativa – como organizar os recursos disponíveis,

formar equipes e gerenciá-las, organizar o processamento das tarefas, etc;

e

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• Filosofia de recompensas – com ênfase na criação de valor, o

empreendedor tende a basear a remuneração pelo desempenho de suas

equipes. 2.1 O Perfil do Empreendedor

Os empreendedores são aqueles indivíduos que possuem uma auto-estima

elevada, tendo como características a disposição para assumir riscos, visão

generalista, espírito de liderança, autocrítica e a sensibilidade exata para se

antecipar aos fatos e rapidamente tomar decisões. É função do empreendedor

saber o momento exato de entrar e sair do negócio, aproveitando o máximo de

oportunidades e diminuindo, assim, seus riscos.

O empreendedor é alguém que sabe onde, quando e como chegar na busca da

sua realização pessoal, de sua família, empresa ou comunidade e, uma vez

definidos seus sonhos, ele os projeta com um horizonte futuro de

aproximadamente de quinze anos. O empreendedor procura agir sobre sua

realidade presente afim de transformá-la ou adequá-la a serviço do seu futuro ou

dos seus objetivos. (DORNELAS: 2001).

Bateman e Snell (1998) destacam as qualidades que distinguem o empreendedor

como líder e dono de seu próprio destino, como se seguem:

a) Disposição para assumir riscos

Nem todos têm a mesma disposição para assumir riscos. O empreendedor, por

definição, tem que assumir riscos, e o seu sucesso estão na sua capacidade de

conviver com eles e sobreviver a eles. Os riscos fazem parte de qualquer

atividade e é preciso aprender a administrá-los.

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b) Ter iniciativa e ser independente

São características intimamente ligadas ao espírito empreendedor e que levam a

decisões ousadas, pelo risco de um negócio próprio, buscando, entre muitos

outros fatores, sua realização e independência. Logo, sem iniciativa não pode

haver empreendimento e sem vontade e persistência não se pode atingir o

sucesso.

c) Ser líder e saber comunicar-se

Liderar é saber conduzir os esforços das pessoas sob nossa coordenação em

direção a um objetivo. Um líder sabe redirecionar esforços, quando necessário,

conseguindo manter a motivação de seus funcionários.Relacionamento

interpessoal é a capacidade de expor e ouvir idéias. É saber comunicar-se e

conviver com outras pessoas, dentro e fora da empresa.

d) Persuasão e rede de contatos

Agir influenciando pessoas para obtenção de seus propósitos. Independência e

Autoconfiança. Agir com autonomia e confiança em sua capacidade.

e) Ser organizado

A organização é fator de sucesso para qualquer empreendimento. Não basta

apenas possuir os melhores recursos, mas integrá-los de forma lógica e

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harmoniosa, fazendo com que o resultado seja maior do que a simples soma das

partes.

f) Possuir conhecimento do ramo

Este é um fator imprescindível para que se obtenha o sucesso em um

empreendimento. Este conhecimento pode ser adquirido pela própria

experiência do empreendedor, em informativos especializados, em contato com

empreendedores do ramo, associações, sindicatos, etc.

g) Identificador de oportunidades

Identificar e aproveitar oportunidades é papel fundamental para quem deseja ser

empreendedor e consiste em aproveitar todo e qualquer ensejo para observar

negócios. O empreendedor de sucesso é aquele que não cansa de pesquisar, seja

no trabalho, nas compras, nas férias, lendo revistas, jornais, televisão, Internet.

Ele é curioso e está sempre atento a qualquer oportunidade de conhecer melhor

um empreendimento.

h) Possuir aptidões empresariais

É o instinto, a habilidade natural que o empreendedor deve possuir para

identificar uma oportunidade, aproveitá-la, montar um negócio e conduzi-lo ao

sucesso. Um empreendedor precisa:

• Ser persistente: Agir com o empenho necessário para o alcance de

objetivos e metas.

• Ter Comprometimento: Agir com dedicação e responsabilidade para

obtenção de resultados.

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• Ser exigente na qualidade e na eficiência: Agir para melhoria contínua de

seus processos e produtos.

i) Autoconhecimento

O conhecimento das qualidades mencionadas serve de base para uma auto-

avaliação. Assim, ao conhecer os pontos fortes e fracos, pode-se aprimorá-los

(fortes) ou minimizá-los (fracos) a fim de obter a capacitação necessária para o

sucesso do empreendimento.

2.2 Características Fundamentais para um Empreendedor de Sucesso.

O empreendedor, em geral, é motivado pela auto-realização e pelo desejo de

assumir responsabilidades e ser independente. Ele considera irresistíveis os

novos empreendimentos e propõe sempre idéias criativas, seguidas de ação. Na

verdade ninguém nasce empreendedor.

O contato com família, escola, amigos, trabalho, sociedade vai favorecendo o

desenvolvimento de alguns talentos e características de personalidade e

bloqueando ou enfraquecendo outros. Isso acontece ao longo da vida, muitas

vezes ao acaso, pelas diversas circunstâncias enfrentadas. O empreendedor é um

ser social, e assim sendo é fruto da relação constante entre os talentos e

características individuais e o meio em que vive. Ser empreendedor não é fruto

do nascimento ou de herança genética, mas resultado de trabalho, talento e

reserva econômica.

Um grande executivo de uma empresa não significa ser um grande empresário.

Desta forma, o empreendedor bem-sucedido é uma pessoa com características

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de personalidade e talento que preenchem um padrão determinado, o que o leva

a agir de tal forma que alcança o sucesso, realiza os seus sonhos e atinge os seus

objetivos.

Todos os grandes empreendedores demonstram, em algum momento de sua

trajetória profissional, uma boa dose de ousadia e coragem.

No entanto, isso não é tudo. O empresário que almeja o sucesso precisa, além de

saber gerir o negócio, reunir uma série de habilidades pessoais, sem as quais terá

menos chances de sobrevivência. Essas habilidades são:

• O empreendedor tem um “modelo”, uma pessoa que o influencia.

• Tem iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo, necessidade de

realização.

• Tem perseverança e tenacidade.

• Tem grande energia. É um trabalhador incansável. Ele é capaz de dedicar

intensamente ao trabalho e sabe concentrar os seus esforços para alcançar

resultados.

• Sabe fixar metas e alcançá-las. Luta contra padrões impostos. Diferencia-

se e tem a capacidade de ocupar um espaço não ocupado por outros no

mercado, descobrir nichos.

• Tem forte intuição.

• Tem sempre alto comprometimento. Crê no que faz.

• Cria situações para obter Feedback sobre o seu comportamento e sabe

utilizar tais informações para aprimoramento.

• O empreendedor não é aventureiro; assume riscos moderados. Gosta do

risco, mas faz tudo para minimizá-lo. É inovador e criativo.

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• Mantém um alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a

para detectar oportunidades de negócios.

• Traduz seus pensamentos em ações.

• Define o que deve aprender (a partir do não definido) para realizar as suas

visões.

• É pró-ativo diante daquilo que deve saber: primeiramente define o que

quer, aonde que chegar depois busca o conhecimento que lhe permitirá

atingir o objetivo.

• Cultiva a imaginação e aprende a definir visões.

• O empreendedor de sucesso conhece muito bem o ramo em que atua.

• Aceita o dinheiro como uma das medidas de seu desempenho.

Covey (2005, apresenta um conjunto de características e traços marcantes e

necessários ao empreendedor, que são apresentados abaixo:

Quadro 1 – Características e traços de empreendedores CARACTERÍSTICAS TRAÇOS

Confiança Confiança, independência, individualidade, otimismo.

Orientação para a Tarefa-Resultado

Necessidade de realização; orientação para o lucro; persistência-perseverança; trabalhador que dirige ou “dá direção; energia, iniciativa”.

Assume Riscos Habilidade em assumir riscos; gosta de desafios.

Comportamento de líder; dá-se bem com os outros; aberto a sugestões e críticas.

Originalidade Inovador; criativo; flexível (mente aberta); desembaraçado, versátil, instruído, informado.

Orientação para o futuro Previsão; percepção. Fonte: Adaptado de Covey, (2005)

21

Marins (2005) propõe que o empreendedor é aquele que transforma sonhos em

ações e ações em resultados, estes sonhos devem ser ajustados à realidade da

empresa, uma vez que oportunidade é a força ambiental que pode favorecer a

ação estratégica da organização desde que conhecida e aproveitada

satisfatoriamente. Assim, a oportunidade deve ser vista da seguinte maneira:

• Ela deve se ajustar ao empreendedor. Algo que é uma oportunidade para

uma pessoa pode não ser para outra, por vários motivos (know-how, perfil

individual, motivação, relações etc.).

• É um alvo móvel. Se alguém a vê, ainda a tempo de aproveitá-la.

• Um empreendedor habilidoso dá forma a uma oportunidade onde outros

nada vêem, ou vêem muito cedo ou tarde.

• Idéias não são necessariamente oportunidades (embora no âmago de uma

oportunidade exista uma idéia).

• A oportunidade é a fagulha que detona a explosão do empreendedorismo.

• Há idéias em maior quantidade do que boas oportunidades de negócios.

• Características da oportunidade: é atraente, durável, tem uma hora certa,

ancora-se em um produto ou serviço que cria, ou adiciona valor para o seu

comprador.

• Apresenta um desafio: reconhecer uma oportunidade enterrada em dados

contraditórios, sinais, inconsistências, lacunas de informação e outros

vácuos, atrasos e avanços, barulho e caos do mercado (quanto mais

imperfeito o mercado, mais abundantes são as oportunidades).

• Reconhecer e agarrar oportunidades não é uma questão de usar técnicas,

checklists e outros métodos de identificar e avaliar; não há receita de bolo

(a literatura tem mais de 200 métodos), mas depende da capacidade do

empreendedor.

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Portanto, O novo empreendedor precisa estar atento aos seguintes aspectos:

Saber o que será o negócio: O novo empreendedor deverá ser capaz de definir

sua idéia em um Plano de Negócios, onde precisará delinear o que é e como

deve funcionar o novo empreendimento, definindo quem serão seus clientes,

quais serão seus produtos e/ou serviços, quem serão os seus fornecedores e

principalmente quem serão os seus concorrentes.

Manutenção da idéia: Depois de concluído o plano de negócios e concretizada a

idéia inicial é necessária à manutenção da empresa. A manutenção está

relacionada com a satisfação de seus clientes. Produtos ou serviços só podem ser

lançados de forma eficiente se tiverem de acordo com as expectativas do

público-alvo. Para identificar as expectativas do cliente ou consumidor é preciso

identificar seus valores e suas preferências, enfim, suas características de

compra ou de contratação de serviço. Só é possível obter prosperidade no

negócio se o empreendedor for capaz de enxergar oportunidades e ameaças no

ambiente externo e conciliá-los com seus pontos fortes e pontos fracos.

2.3 A Função Empreender no Processo de Decisão.

Em estudo desenvolvido por Dolabela (2001), são identificadas quatro funções

básicas no processo de iniciação na tomada de decisões das organizações:

Produzir, Administrar, Empreender e Integrar.

A função P - Produzir está associada àquilo para o qual a organização foi

concebida e direciona sua existência, ou seja, que tipo de negócio você pretende

montar. Neste item devemos “imaginar” e “concretizar” quais os

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produtos/serviços que vamos oferecer ao mercado, com suas respectivas

inovações e agregações de valores.

A função A - Administrar, colocar o projeto dentro de um padrão de sistema de

controle, projetar rotinas internas e externas de trabalho, bem como programar

as atividades da futura empresa.

A função E - Empreender, aqui cabe ao empreendedor fazer prognósticos e

tentar, de certa forma administrativa, fazer uma projeção do futuro, tratando o

que irá acontecer com seu produto ao ser lançado, pós-lançamentos e todo um

planejamento do empreendedorismo.

A função I - Integrar, aos aspectos gerais do produto e afinidades da empresa.

Vê-se, pois, que os variados aspectos da atividade empreendedora exigem um

“mix” adequado da essência das quatro funções básicas para se empreender um

negócio com êxito.

Podemos associar as funções básicas aos seguintes efeitos:

• P - à eficácia em curto prazo, no sentido de promover a orientação e

metas.

• A - à eficiência em curto prazo, proporcionada por uma correta

administração dos vários aspectos do empreendimento.

• E - à eficácia em longo prazo, no sentido do melhor aproveitamento das

oportunidades futuras.

• I - à eficiência em longo prazo, imaginando que esse aproveitamento seja

feito de maneira harmoniosa.

24

Um negócio exclusivamente projetado e feito na função P (Produzir) - enfoca

sua tarefa com extrema dedicação e diligência, mas não dispõe de qualquer

habilidade administrativa, de planejamento e/ou de integração com seus

colaboradores.

Um negócio projetado exclusivamente na função A (Administrar) - provoca

excesso de burocracias em processos e controles internos e externos.

Um negócio projetado e desenvolvido exclusivamente na função E

(Empreender) - pode ser comparada a um “incendiário” que alimenta a

organização com novas idéias a todo o momento, porém, não conseguem

planejar qualquer conjunto de ações capaz de implementá-las.

Um negócio exclusivamente I (Integrar) - caracteriza-se pela simpatia à prática

de uma “politicagem” e está fadada à geração de conflitos entre os futuros

colaboradores.

Essas funções devem ser reconhecidas como igualmente importantes, a função P

(Planejar) muita atenção tem sido dada já há bastante tempo. O mesmo se pode

dizer quanto à função A (Administrar), em tempos mais recentes. A função I

(Integrar), em menor grau. A função E (Empreender) é considerada como passo

inicial para realização de qualquer empreendimento e deve partir dos

realizadores destes, porém alguns empreendedores ainda não dispõem de todo o

conjunto de técnicas necessárias a um pleno desenvolvimento do negócio.

Figura 1 – Funções básicas no processo de tomada de decisões

25

Fonte: Adaptado de Dolabela, (2001)

Estes primeiros temas abordados apresentam uma breve noção do mundo

complexo que é empreender. Algumas dicas aqui direcionadas são necessárias e

precisam ser seguidas corretamente, pois a negligência pode decretar o fracasso

do seu negócio uma vez que muitas pessoas começam a empreender seus

projetos sem a mínima noção e acabam por erros básicos de administração, e até

mesmo erros de diretrizes pessoas e condutas incoerentes não conduzindo seus

negócios até o seu final.

26

3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico das atividades de uma organização não depende de

seu tamanho, também nas pequenas empresas o planejamento estratégico pode

ser executado sendo que nestas organizações de menor porte é preciso que o

empresário afaste-se de seu dia a dia e assuma um forte e indestrutível

comprometimento com sua equipe, para que seja forçado a desenvolver o

trabalho. Esta é uma grande dificuldade, pois o planejamento estratégico é uma

técnica administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de forma que

possa criar uma visão do caminho que se deve seguir, depois de ordenadas as

idéias, são ordenadas as ações, que é a implementação do plano estratégico, para

que, sem desperdício de esforços, caminhe na direção pretendida. (PRAHALAD

e RAMASWAMY: 2004)

É cada vez maior o número de empresas que diante da complexidade no cenário

empresarial e de tantas turbulências e incertezas, estão buscando ferramentas e

técnicas para que as auxiliem no processo gerencial. O Planejamento Estratégico

é uma dessas ferramentas. Ao contrário do que alguns pensam, esta contempla

as características das pequenas e médias empresas. Nas empresas competitivas

verificamos que, uma importante condição para sua sobrevivência está ligada à

clara definição de seus objetivos e ao traçado antecipado dos possíveis caminhos

a serem percorridos para atingi-los. (PORTER: 1991).

De acordo com o afirmado por Drucker (1987), o planejamento estratégico não

deve ser considerado apenas como uma afirmação das aspirações de uma

empresa, pois inclui também o que deve ser feito para transformar essas

aspirações em realidade. Com relação ao modelo a ser apresentado a seguir é

conveniente esclarecer que não existe uma metodologia universal de

27

planejamento estratégico, porque as organizações diferem em tamanho, tipos de

operações, em forma de organizar o negócio, filosofia, estilo gerencial, crenças,

políticas, etc...

Mas, o que vem a ser Planejamento? Planejamento é a destinação de recursos

avaliados visando atingir determinados objetivos a curto, médio e longo prazo

num ambiente altamente competitivo e dinâmico. Faz-se necessário à

participação das lideranças e uma visão generalizada da empresa em relação aos

ambientes em que atua.

Por que devemos planejar? Para que saibamos para onde devemos caminhar. Se

não soubermos para onde ir, não iremos para lugar nenhum. Seremos dragados e

jogados para fora do mercado. E qual a metodologia a aplicar? Existem diversas.

O método que será apresentado é o sugerido por Oliveira (2002) e está baseado

em estudos e aplicação prática que foram realizados e aperfeiçoados ao longo

dos anos e consiste nas seguintes etapas:

1. Sensibilização da equipe que irá elaborar e implementar o PE mostrando-

lhes a necessidade, as vantagens e o papel de cada um.

2. Definição da Missão, ou seja, a razão de ser da empresa. Por que

existimos? Quem somos? Qual a nossa função na sociedade?

3. Identificação dos fatores chaves para o sucesso. Estes são os principais

fatores que podem influenciar o desempenho da empresa e dos quais

depende o sucesso do PE. Diagnóstico estratégico ou auditoria de posição.

É a avaliação real da posição da empresa. Nesta etapa deverão ser

considerados os aspectos internos e externos com dados consistentes e

verdadeiros.

28

4. Definição de objetivos. Nesta fase deverão ser listados os objetivos a

serem alcançados. Estes deverão ser qualitativos e quantitativos,

realísticos e desafiadores quando referirem-se em termos de vendas,

participação de mercado, lucro, etc., dentro do período previsto do

planejamento.

5. Elaboração das estratégias. Esta é a fase em que deverão ser consideradas

todas as etapas anteriores, caso contrário não haverá consonância. Visar

sempre proporcionar aos clientes mais valor que o oferecido pela

concorrência.

6. Planos de ação. Implementam as estratégias através de instruções claras

estabelecendo-se o que, como, quando, quem será o responsável, quanto

custará e o cronograma a ser seguido.

7. Controle. Deverá ser freqüente para conferir se as ações estão sendo

executadas. Esta é a fase em que são medidos os desempenhos, checados

os orçamentos, obtidas e analisadas as informações de cada responsável,

apresentação de medidas para correção de rumo, caso seja necessário.

A estruturação do processo de P.E. será eficiente, eficaz e efetivo para uma

empresa se der o suporte necessário para a sua tomada de decisões. Enfatizamos

que a agilidade freqüente e contínua da empresa, em sintonia com as variáveis

do seu ambiente, será a melhor forma de se minimizar a probabilidade de que as

mudanças se constituam em surpresa. A flexibilidade do processo permitirá

beneficiar-se de oportunidades, existentes ou futuras, e prevenir-se de ameaças

reais ou potenciais.

29

4-PLANOS DE NEGÓCIOS

Antes de abrir o próprio negócio, o futuro empreendedor deve fazer um

planejamento que, leve em consideração, tanto suas habilidades profissionais

quanto a disponibilidade de capital. Abrir o próprio negócio é uma alternativa

para fugir do desemprego, mas que apresenta uma série de riscos. Ter o próprio

negócio é um sonho que fascina muita gente e também assusta. Quantos já não

quebraram a cara nessa tentativa? Só em São Paulo, por exemplo, 71% das

micro e pequenas empresas fecham as portas antes de concluir cinco anos de

vida. Números do Sebrae-SP mostram que esse índice de mortalidade é superior

a de países como Reino Unido (53%), França (52%) e Estados Unidos (50%).

(SEBRAE: 2000).

Apesar do índice desanimador, é possível se dar bem sendo seu próprio patrão.

Para obter sucesso como dono do próprio negócio, O primeiro passo do

planejamento é escolher um negócio que seja bom para o futuro empreendedor.

A primeira etapa para o futuro empreendedor é selecionar um negócio que vá de

encontro a suas habilidades pessoais e experiência profissional e esse negócio

também deve se adequar a suas disponibilidades financeiras.

A segunda etapa envolve uma pesquisa de mercado na região em que se

pretende abrir o negócio. Depois da definição do tipo de negócio e de sua

localização, deve-se partir para um planejamento financeiro. Esse planejamento

identificará quanto dinheiro será necessário para "fazer o negócio nascer, crescer

e prosperar". O planejamento financeiro começa pelo cálculo do capital inicial

30

necessário para o negócio: gastos necessários para poder abrir as portas e

começar a funcionar. Também ser incluídos na conta os gastos com as pesquisas

preliminares de mercado e a eventual compra de informações especializadas

sobre o setor. O capital inicial também deve ser suficiente para a aquisição do

ponto comercial, além das despesas com a reforma e a equipagem do imóvel no

qual o negócio será estabelecido. Caso se trate de um comércio, o empreendedor

ainda terá de financiar o estoque inicial.

Não se deve esquecer de incluir no capital inicial as despesas com cartório e

contabilidade. Após a inauguração, o desafio será fazer o negócio funcionar.

Com raríssimas exceções, mesmo uma franquia de marca famosa, sempre

enfrentará alguns meses de prejuízo. No período inicial as despesas serão

maiores que as receitas. Para evitar rombos no orçamento, recomenda-se que o

futuro empreendedor faça uma projeção das receitas e despesas para os

primeiros 24 meses. O objetivo é descobrir o ponto de equilíbrio financeiro do

negócio, ou seja, quando as vendas vão se igualar às despesas. A partir daí, volte

para trás somando os vermelhos de cada um dos meses desde a abertura, e

adicione 20% de margem de erro. (SEBRAE, 2000).

Com relação às contas pessoais o futuro empreendedor não deve contar com a

receita do negócio para pagar suas contas pessoais e familiares durante os

primeiros meses. O melhor é formar uma reserva de capital para cobrir suas

despesas mensais enquanto o negócio não decola. Primeiro enxugue seu

orçamento mensal. Ainda existe a possibilidade de atuar como profissional

autônomo ou microempresário autônomo. Dessa forma, o profissional pode se

apresentar ao mercado como prestador de serviços atuando por conta própria na

sua área de especialidade. É mais simples que abrir um negócio e pode ser

interessante.

31

O mundo empresarial e dos negócios pertence cada vez mais aos

empreendedores, isto é, àqueles que identificam as melhores oportunidades e

sabem como aproveitá-las. Cada vez mais, esses empreendedores são

convidados a pensar bem sobre vários fatores que envolvem seu negócio e

realizar um planejamento bem detalhado, antes de iniciar suas atividades. Neste

novo mundo de negócios, não se pensa mais em abrir ou manter uma empresa

sem fazer antes um bom plano de negócios.

O Plano de negócios é um documento pelo qual o empreendedor formalizará os

estudos a respeito de suas idéias, transformando-as num NEGÓCIO. No Plano

de Negócios estarão registrados os conceitos do negócio, os riscos, os

concorrentes, o perfil da clientela, as estratégias de marketing, bem como todo o

plano financeiro que viabilizará o novo negócio. Além de ser um ótimo

instrumento de apresentação do negócio para o empreendedor que procura sócio

ou um investidor. (SEBRAE: 1996).

O Plano de Negócios não tem um caráter estático, mas sim, dinâmico. Na

medida em que haja mudanças do cenário do mercado, da economia, da

tecnologia ou das ações dos competidores, deve ser feita a revisão do Plano de

Negócios. Isso em geral requer uma revisão semestral do plano, mas,

dependendo do tipo de negócio e da situação do mercado, é necessário fazer essa

revisão em períodos maiores ou menores.

Sem fazer uma revisão periódica do Plano de Negócios o empreendedor não

estará acompanhando a evolução do mercado, de seus competidores, da situação

econômica e tecnológica. A elaboração de um Plano de Negócios requer busca

32

de informações sobre o ramo de atividade escolhido. O empreendimento pode

estar voltado para o comércio e serviços ou para a indústria.

O Plano de Negócios inicia-se pelo estudo do mercado. Por quê? Porque é para

ele que você vai trabalhar. É a existência de um mercado que justifica a sua

iniciativa de criar uma empresa ou criar novos serviços ou produtos dentro da

empresa em que atua. Por isso, você precisa conhecê-lo. Sabendo-se que

mercado é a relação entre a oferta – pessoa ou empresas que desejam vender

bens e serviços – e a procura - pessoa ou empresas que querem comprar bens ou

serviços.

O Programa Brasil Empreendedor apoiado pelo SEBRAE (2000) aponta a

existência de três tipos de mercado que podem ser: Consumidor, Concorrente ou

Fornecedor.

Sua empresa irá produzir produtos ou serviços para satisfazer as necessidades de

clientes que, agrupados, são chamamos de mercado consumidor. Dessa forma,

para que uma empresa obtenha sucesso no seu negócio, a determinação do

mercado-alvo é de extrema importância no desenvolvimento do negócio. Esta

determinação permitirá identificar segmentos de mercado específicos que

desejam ser conquistado e, também, mostrará os caminhos para alcançá-los.

O mercado concorrente é composto pelas pessoas ou empresas que oferecem

mercadorias ou serviços iguais ou semelhantes àqueles ofertados por sua

empresa. Conhecer os pontos fortes e fracos de seus concorrentes, as

características dos produtos que são oferecidos, os preços e as condições de

comercialização que praticam e a tecnologia que usam dará condições para você

estabelecer uma estratégia de atuação para competir em pé de igualdade ou, por

que não, superá-los.

33

O mercado fornecedor consiste no conjunto de pessoas ou organizações que

abastecem a empresa de matéria-prima, equipamentos, mercadorias e outros

materiais necessários. Saber quem são eles, onde estão, se têm quantidades

disponíveis e suficientes de matéria-prima, que preços e condições de

fornecimento praticam, será fundamental para a estratégia de suprimentos

sistemáticos da sua empresa.

Além do conhecimento do mercado, outros conhecimentos são fundamentais

para que o empreendimento possa decolar de maneira estruturada e planejada:

(SEBRAE: 2000).

SAZONALIDADE: As empresas podem sofrer com uma atividade

desproporcional em determinadas épocas do ano. Por isso é importante que você

identifique a sazonalidade (se ela existir) do produto no seu mercado. O setor de

serviços e o comércio sofrem com a sazonalidade como, por exemplo, com a

grande procura por sorvete, ventilador e ar condicionado no verão, ou estufas e

cobertores no inverno.

MARKETING: Resumidamente, marketing é um processo que se constitui das

atividades que visam a conseguir e a manter um mercado para os produtos ou

serviços de uma empresa. Uma ação de marketing envolve a compreensão do

mercado a fim de melhorar a relação entre a empresa e seus clientes.Conhecidos

os clientes, os concorrentes e os fornecedores, a empresa adotará um Plano de

Marketing, envolvendo políticas mercadológicas do 4 Ps, que aborda os

seguintes aspectos:

• Produto: levar em conta o seu aspecto (embalagem), sua qualidade,

necessidade de diferenciação para mostrar vantagem e seus benefícios.

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• Preço: levar em conta o nível de preço praticado; a reação dos clientes em

função do preço; política de descontos e promoções; política de preços em

relação à concorrência e a redução de custos para diminuir preços.

• Promoção: esforços para incentivar a venda, mecanismos de divulgação.

• Ponto: localização adequada para uma conveniente distribuição e para

disponibilidade quando o consumidor resolver adquiri-lo.

COMUNICAÇÃO E MARKETING: Para que o seu negócio tenha sucesso, você

precisa atingir os consumidores e garantir vendas. A abordagem de comunicação

deve ser contínua e sistemática. Envolve cinco importantes instrumentos:

• Propaganda – ao anunciar é fornecido ao público, informações sobre

produtos ou serviços da empresa e destaca as qualidades, a fim de

persuadir o público a comprar. Na propaganda, use sempre a verdade, não

só porque falsear a verdade é crime previsto no Código de Defesa do

consumidor, mas acima de tudo por respeito e ética empresarial.

• Marketing direto – uso do correio, telefone e outras formas de contato

direto.

• Promoção de vendas – incentivos em curto prazo para encorajar a

experimentação ou compra.

• Relações Públicas e publicidade – vários programas para promover ou

proteger a imagem de seu negócio ou serviços (slogans, logomarca,

participação em eventos, etc).

• Venda Pessoal – interação face-a-face com os clientes com o propósito de

fazer vendas.

DETERMINAÇÃO DA VISÃO: Visão é o fim desejado. Quem queremos ser e

aonde queremos chegar com a empresa. A visão é um desafio de longo prazo.

Toda empresa precisa determinar uma visão e estabelecer as metas, os planos e

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os objetivos mensuráveis que são os meios para chegar lá. A visão deve ser

estabelecida como se nunca fosse mudar. Por outro lado, as metas, os planos e

objetivos devem ser flexíveis para possibilitar a realização da visão.

DETERMINAÇÃO DA MISSÃO: A missão é o papel desempenhado pela

empresa nos seus negócios. Deve estar centrada nos benefícios que a empresa

quer trazer para seus clientes. Na elaboração da missão deve-se levar em conta

que o lucro é essencial, mas não pode ser o objetivo da empresa. Uma missão

levando em conta apenas os lucros, de curto prazo será benéfica, mas trará

conseqüências desagradáveis em longo prazo, pois o retorno sobre os

investimentos inclui além do lucro para os acionistas, a satisfação dos clientes,

dos fornecedores, dos colaboradores e da comunidade. A insatisfação pode

ocorrer com qualquer um desses elementos e as conseqüências afetarão em

longo prazo toda a empresa.

Assim, é correto afirmar que o Plano de Negócios permite estruturar as

principais visões e alternativas para uma análise correta de viabilidade do

negócio pretendido e desta forma garantir a sustentabilidade da organização

focada em alavancar um conjunto de vantagens competitivas que resista à erosão

pelo comportamento da concorrência ou pela evolução da indústria, permitindo

que a organização possua algumas barreiras que dificultem a imitação da

estratégia por parte da concorrência uma vez que o conceito de sustentabilidade

está intimamente ligado à estratégia utilizada que está baseado na premissa de

que há uma série de maneiras como a vantagem competitiva pode ser alcançada,

dependendo da estrutura da indústria

36

5 O EMPREENDEDORISMO NO BRASIL

De acordo com Leite (2000), até o final da década de 70, o estado e as grandes

empresas eram consideradas os únicos suportes econômicos relevantes para

sociedade. Porém nos anos 80, alguns fatores como a evolução tecnológica e sua

utilização nos processos ligados direta ou indiretamente à produção, o aumento

da concorrência devido à globalização, o endividamento dos países, mudanças

no comportamento dos consumidores, entre outros.

O movimento do empreendedorismo no Brasil começou a tomar forma na

década de 1990, quando entidades como Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às

Micros Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para Exportação de Software)

foram criadas. Antes disso, praticamente não se falava em empreendedorismo e

em criação de pequenas empresas. Os ambientes políticos e econômico do país

não eram propícios, e o empreendedor praticamente não encontrava informações

para auxiliá-lo na jornada empreendedora.

O Sebrae é um dos órgãos mais conhecidos do pequeno empresário brasileiro,

que busca junto a essa entidade todo suporte de que precisa para iniciar sua

empresa, bem como consultorias para resolver pequenos problemas pontuais de

seu negócio. O histórico da entidade Softex pode ser confundido com histórico

do empreendedorismo no Brasil na década de 1990. A entidade foi criada com o

intuito de levar as empresas de software do país ao mercado externo, por meio

de várias ações que proporcionavam ao empresário de informática a capacitação

em gestão e tecnologia.

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Exemplificando a existência de empreendedores de sucesso no Brasil, serão

apresentados a seguir exemplos de pessoas que através de seu perfil

empreendedor construíram verdadeiros impérios organizacionais no Brasil.

5.1 Exemplos de impérios construídos por grandes Empreendedores

Baixa renda tornou-se um alvo prioritário no mundo corporativo. Grandes

corporações, a exemplo da gigante anglo-holandesa Unilever, já fizeram sua

opção preferencial pelos pobres. A Unilever é uma das maiores empresas de

bens de consumo do mundo, presente em mais de 170 países e com mais de 163

mil funcionários. O grupo anglo-holandês tem em seu portfólio algumas das

marcas mais conhecidas e amadas do mundo, como Knorr, Seda, Helmann’s e

Dove. Segunda maior operação da empresa no mundo, a Unilever Brasil conta

com cerca de 12 mil funcionários, 12 fábricas e quatro escritórios nos estados de

São Paulo, Goiás, Minas Gerais e Pernambuco. Com mais de 80 anos de atuação

no Brasil, a empresa é líder em nove das 13 categorias em que atua no país, nos

mercados de beleza e higiene, limpeza doméstica, sorvetes e alimentos e lança

cerca de 60 novos produtos por ano. A subsidiária brasileira encerrou o ano de

2010 com um faturamento bruto de R$ 11,9 bilhões e é a segunda maior

anunciante do país, com investimentos de R$ 1,93 bilhão em propaganda no

ano.

Cada vez mais existem empresas de olho no potencial dessa faixa de

consumidores que no Brasil movimentou 372 bilhões de reais em 2003. Mas não

se trata de uma tarefa fácil. Não é para quem quer. Vender para as classes “C”,

“D” e “E” é para quem sabe.

No País há mais de meio século, a Casas Bahia é apontada por pesquisadores da

Michigan Business School como benchmark (modelo) no mercado da baixa

38

renda. Trata-se de um caso sem similar no varejo mundial, como descobriu a

equipe do indiano C.K.Prahalad, um dos mais respeitados especialistas em

termos de estratégia. Partiu dele a decisão de enviar a São Paulo, em 2003, dois

pesquisadores de Michigan para estudar uma empresa especialista em lidar com

a baixa renda no Brasil. Prahalad elegeu a rede como um dos 12 casos que

ilustrarão seu próximo livro, dedicado ao mercado popular, e despachou para

São Paulo dois pesquisadores de Michigan para estudá-lo. A Casas Bahia

tornou-se o fenômeno no varejo nacional. Guardadas as devidas proporções, a

rede está para o Brasil como a Wal-Mart para os Estados Unidos. Seu

faturamento em 2006 de R$ 11,5 bilhões e em 2007 de R$ 12,5 bilhões,

comercializados 31,7milhões de itens, vindos dos três mil fornecedores. O poder

conferido a Casas Bahia pela escala de compras é sem precedentes. Fenômeno

do varejo nacional, a Casas Bahia está presente em onze estados (SP; RJ; MG;

GO; PR; SC; MS; MT; ES; BA; SE), além do Distrito Federal, e emprega os

mais de 56 mil colaboradores. Em 2007, a rede figurou entre as 250 maiores

empresas de varejo no mundo, segundo o estudo "Poderosos Globais do Varejo

em 2007", conduzido pela Deloitte Touch que, desde 1999 mapeia o ranking

mundial do setor. A Casas Bahia subiu 60 posições e passou para o 138 lugar,

com receita de US$ 4,8 bilhões no ano fiscal 2005/2006 . Foi a única empresa

brasileira a participar deste ranque.

A habilidade para entender as necessidades emocionais e os hábitos de compra

dos clientes dessa classe social e a capacidade de viabilizar o sonho de consumo

por meio do acesso ao crédito, resultaram em um modelo de negócios único no

que diz respeito ao varejo. Segundo Prahalad em seu livro "The Fortune at the

Botton of the Pyramid", "a Casas Bahia prova minha tese a respeito da

importância e da rentável oportunidade de mercado existente na base da

pirâmide de renda".

O segredo de lidar com todas as camadas sociais, com foco principal nas classes

39

populares, se traduz em números bastante significativos. Em 2006, a rede fechou

o ano com 15,2 milhões de contratos aprovados. Sua carteira de clientes no ano

somou 26,3 milhões de pessoas, mais do que a população da maioria das cidades

brasileiras.

A Casas Bahia trabalha com faturamento em 2007 de R$ 12,5 bilhões, um

crescimento de 10% sobre 2006. Parte desse faturamento – R$ 2,5 bilhões - será

proveniente da expansão da base de cartões de crédito co-branded, Casas

Bahia/Bradesco, com a emissão de três milhões de unidades, acréscimo de 200%

desde que, em 2005, a rede oficializou sua parceria com o banco.

A carteira de crédito total da rede soma R$ 6,1 bilhões. Desse montante, R$ 1

bilhão corresponde ao Bradesco. As vendas a crédito totalizam 60% do

faturamento. Do total de pagamentos à vista, 26% são referentes a compras

realizadas com cartão de crédito de todas as bandeiras aceitas na rede.

Distribuição

Para dar suporte de expansão e atendimento ao cliente, a empresa mantém uma

estrutura logística que abrange oito centros de distribuição (Jundiaí (SP), Duque

de Caxias (RJ), Ribeirão Preto (SP), Betim (MG), São Bernardo do Campo (SP),

Campo Grande (MS), São José dos Pinhais (PR) e Camaçari (BA), além de seis

entrepostos em localidades distintas nos mercados em que se faz presente. A

rede possui, também, frota própria de mais de 2500 mil veículos pesados, de um

total de mais de 3 mil veículos, que rodaram em 2009 mais de 120 milhões de

quilômetros, em um ritmo de entregas que chegou à marca de 1,2 milhão/mês

em 2008. O sistema de armazenagem utilizado pela Casas Bahia foi

desenvolvido para atender as necessidades da empresa de guardar produtos das

mais variadas formas, pesos e tamanhos, como itens de linha branca, móveis e

eletros-portáteis. A empresa possui uma logística de abastecimento de lojas

40

(produtos de retirada imediata pelo cliente, como eletrodomésticos) e entrega

direta nas residências dos clientes (produtos maiores, como os de linha branca).

Controle

Manter o padrão de qualidade e o controle absoluto de todo o processo de

logística são alguns dos motivos que levam a Casa Bahia a não terceirizar o

setor. "A venda não termina quando o cliente deixa a loja, portanto, é

fundamental que tenhamos o controle absoluto de todo o procedimento de

entrega para que ele seja perfeito", enfatiza Michael Klein, diretor-executivo da

empresa. Segundo ele, as equipes de entrega – um motorista e dois ajudantes -

são constantemente treinadas sobre responsabilidade de tratamento,

apresentação visual e ética no comando dos veículos. "Temos uma grande

responsabilidade, pois os entregadores adentram a casa dos clientes".

Para a manutenção preventiva, a rede mantém uma oficina no Centro de

Distribuição com tecnologia e pessoal treinado para acelerar o trabalho.

"A logística é uma etapa importante na fidelização do cliente. Não adianta ter

um ótimo atendimento, bons preços e prazos de pagamento, se a entrega falhar

em algum ponto. O processo todo de atendimento se estende até a chegada do

produto, em perfeito estado, na casa do cliente", resume Michael Klein.

A rede segue a cartilha de seu fundador, Samuel Klein. Sua empresa não segue

tendências e modismos. Está focada na arte de comprar e vender e se dedicar ao

cliente proporcionando aos seus consumidores atuais qualidade de serviços,

presteza na concessão de crédito e assistência contínua no pós venda

Choques entre sócios, executivos engalfinhados em brigas pelo poder, nenhuma

das mazelas que costumam tumultuar a vida das empresas, levando-as à

inevitável perda de foco, é vista na Casas Bahia. A empresa é governada

41

monoliticamente: em torno do patriarca Samuel e dos filhos Michael e Saul há

um pequeno grupo de executivos, pratas da casa, com mais de 20 anos no grupo.

"Os custos corporativos são mínimos e não sobrecarregam os departamentos",

afirma o consultor Ricardo Jacob, ex-executivo dos rivais Extra e Arapuã.

As questões que realmente importam são debatidas na sala de almoço da

diretoria, no 5º andar da sede, em São Caetano do Sul. É preciso reduzir os juros

ou dilatar as prestações? Eis o fórum. Num almoço recente, Samuel apresentou a

idéia de um cliente: por que as “Casas Bahia” não vende também material

escolar? Aparentemente estapafúrdia para uma rede que a vida toda trabalhou

com móveis e eletrodomésticos, a sugestão nem por isso foi descartada. Ao

contrário, foi examinada nos detalhes: quanto espaço ocuparia da loja? Seriam

vendidos apenas os itens básicos? Embalados em kits, como fazem os

supermercados? Um dos diretores ficou encarregado de testar a viabilidade da

proposta.

A exemplo da maior parte dos grandes grupos familiares brasileiros, perpetuar o

negócio é uma preocupação dos Klein. No entanto, mais uma vez na contramão,

eles descartam o receituário seguido por grupos como Pão de Açúcar, Suzano e

Odebrecht, entre outros, que profissionalizaram a gestão e separaram o

patrimônio da família do da empresa. "Tudo o que a família possui, por filosofia,

é investido na empresa", diz Michael. Na Casas Bahia o processo sucessório

seguirá a tradição judaica: Michael, por ser o mais velho dos irmãos, é quem

sucederá ao pai, garantindo o controle familiar -- no que depender dos Klein,

dificilmente a Casas Bahia abrirá seu capital. "Quem tem sócio tem patrão", diz

Samuel.

Cultura devotada à simplicidade espalha-se pelas lojas. Com 56.000

funcionários, incluídos os terceirizados e os temporários, a Casas Bahia opera

42

com apenas três níveis hierárquicos, do vendedor à diretoria. Há uma equipe

auditando todo o tempo os caixas, os estoques e o layout das lojas. Se uma loja

fatura abaixo da previsão, a equipe formula um diagnóstico para atacar o

problema. Por enquanto, os preços estão padronizados, assim como o layout das

lojas. Isso facilita a operação, mas por vezes pode limitar oportunidades. Um

programa interno recentemente desenvolvido permitirá a prática do chamado

micromarketing, com mix de produtos adequados a cada região.

"Com o estreitamento do mercado, os fornecedores ficaram dependentes da

Casas Bahia, Ponto Frio, Magazine Luiza e Lojas Cem", diz o consultor Gouvêa

de Souza. "A Bahia tem uma posição de caixa privilegiado e acaba negociando

pagamento à vista ou antecipado, o que é vital para os fornecedores”. Sua

folgada liderança possibilita cumprir à risca um dos mandamentos do fundador:

"Comprar bem comprado, vender bem vendido". Isso só se obtém com escala.

"Chegamos a adquirir 120.000 aparelhos de TV por mês", diz Samuel. "Se o

fornecedor não der uma colher de chá para nós, compraremos de quem der

melhores preços e condições”. Não fechar um acordo com a Bahia pode ser

arriscado. "Em 2002, a Mitsubishi ficou de fora de nossas lojas de junho a

dezembro", diz o diretor Barros. "Em seis meses, a marca caiu da terceira para a

15a posição em vendas de televisores no Brasil”. Ainda segundo Barros, a Casas

Bahia não repassa para a sua margem o que obtém com suas barganhas. "A

Bahia não é de queimar preços", diz Eduardo Moreno, diretor comercial da

Semp Toshiba. Uma das frases lapidares de Samuel foi dita a um amigo, o

empresário Girsz Aronson, bem antes que sua rede, G.Aronson, fosse à lona: "Se

você é o inimigo número 1 dos preços altos, você é seu próprio inimigo".

Por outro lado, a Casas Bahia é vista pelos fabricantes como uma formidável

máquina de vendas, que evita os riscos de inadimplência dos pequenos e médios

varejistas. "Queremos aumentar nossa participação", afirma o empresário

43

Eugênio Staub, presidente da Gradiente, que escoa 15% de suas linhas de áudio

e vídeo nas lojas da rede. Uma das diretrizes da Casas Bahia é não reconhecer

pressões individuais por reajustes de preço. A rede simplesmente interrompe as

encomendas e transfere os pedidos correspondentes aos concorrentes.

Outra chave para entender a veloz expansão da rede, de acordo com o trabalho

dos pesquisadores da Michigan, diz respeito aos investimentos em tecnologia.

Antes da chegada dos computadores, eram necessários 30 analistas de crédito

por loja. Cada cliente era tratado como se aquela fosse sua primeira compra.

Inexistia histórico de crédito. Com o processo automatizado desde meados da

década passada, o tempo de espera dos clientes em compras de até 600 reais, que

não exigem comprovação de renda, foi reduzido de 30 minutos para 1. A

tecnologia também ajudou a reduzir as fraudes, proporcionando à rede uma

economia de 400 milhões de reais a cada ano. Note: os programas são

desenvolvidos em casa. Com isso, a Casas Bahia investe 0,8% do faturamento

em tecnologia, ante 3%, a média nacional.

Uma novidade, introduzida em 1995, foi o sistema automático confecção de

carnês, que, impressos, passaram a ser enviado à casa dos fregueses. Tudo

parecia perfeito e a rede economizaria 4 milhões de reais. Para surpresa geral,

depois de todas essas providências, a inadimplência havia disparado. Ao se

apurar as razões do fiasco, descobriu-se que a causa era um detalhe prosaico,

mas altamente relevante: como o novo carnê não cabia no bolso, ia parar numa

gaveta, e o cliente esquecia a data do vencimento. O sistema foi refeito de modo

a reduzir o tamanho do talão. Além disso, o cliente foi convidado a retirar o

carnê na loja, assegurando e certificando o recebimento do documento em mãos.

Até que ponto o modelo da Casas Bahia, que até agora vem se mostrando

implacável com os concorrentes, poderá se sustentar no futuro? Algumas

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ameaças vêm de mudanças de hábitos da baixa renda, o público preferencial da

rede. Há cada vez mais consumidores dessa faixa portando cartões de crédito. Se

os clientes optarem por eles nas compras, em vez dos carnês, as visitas às lojas

devem diminuir, e com isso abalar o sistema. Por enquanto, a maior parte do

crescimento das transações eletrônicas - de 4% para 12% - deve-se a clientes da

classe média, que começaram a afluir às suas lojas.

O próprio crescimento da rede, ao ritmo de 30 novas lojas anuais, coloca o

desafio de monitorar centenas de caminhões, milhões de entregas e segurar a

inadimplência de um gigantesco banco de clientes. Os Klein consideram que

agora poderão tirar vantagem competitiva da escala. Acreditam que vai ficar

mais barato crescer. E quanto ao fator humano? Ao longo dos anos, a política de

recursos humanos da Casas Bahia foi moldada em bases paternalistas. Os

benefícios são comuns, dos faxineiros aos diretores: 14o salário, cesta de

alimentos mensal, premiações por metas em lojas e alguns trocados em vésperas

de feriados.

Há, finalmente, a questão da rentabilidade. Na mais recente edição de Melhores

e Maiores, relativa aos resultados de 2002, a Casas Bahia se destaca na terceira

posição entre os melhores do varejo graças à pontuação obtida com sua

liderança de mercado e a riqueza gerada por empregado, bem acima da média. O

lucro líquido nominal atingiu 18 milhões de dólares. Ajustado à inflação do

período, converte-se em prejuízo de 132 milhões de dólares. Além disso, a

empresa apresentou um endividamento de 470 milhões de reais. "A Casas Bahia

é a empresa com o maior capital circulante líquido", afirma o professor

Ariovaldo dos Santos, da Fipecafi, da Universidade de São Paulo responsável

técnico de Melhores e Maiores. "Porém seus resultados estão muito expostos aos

efeitos da inflação”.Por se tratar de uma empresa de capital fechado, é difícil

saber nos detalhes como os Klein manejam suas finanças. O fato é que as Casas

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Bahia opera num dos setores que, em passado recente, demonstraram grande

vulnerabilidade em suas economias. Também vitima pela boataria alguns bancos

exigiram da Casas Bahia a antecipação do pagamento de dívidas de longo prazo.

Na década passada, uma operação de securitização de debêntures coordenada

pela instituição financeira “Unibanco” serviu para ajustar o fluxo de caixa. "A

exemplo do que fazemos com outros clientes do varejo, acompanhamos os

movimentos da Casas Bahia e periodicamente avaliamos sua capacidade de

receber o que vendeu", diz Fernando Sotelino, presidente da área de atacado do

Unibanco e credor da Casas Bahia. "Neste segmento, o lado financeiro gera um

fator de risco”.

Já em 2007, a empresa investiu na construção do edifício Chana Klein, espaço

exclusivamente dedicado ao bem-estar e saúde dos seus colaboradores, que

inclui refeitório, academia esportiva, salas de massagem, acupuntura,

ginecologia, centro de reabilitação física, salão de cabeleireiro, jardim de

inverno, sala de estudos, sala ecumênica e lanchonete.

Na Casas Bahia, o slogan "Dedicação Total a Você" se aplica aos dois lados:

clientes e também colaboradores. A rede tem investido na implementação de

Centros de Convivência voltados ao bem estar do colaborador que incluem

refeitórios, academia de ginástica, lanchonetes, centro de reabilitação física,

bibliotecas, entre outros espaços de relaxamento e convívio.

Em 2008 a rede foi pioneira no varejo ao inaugurar um centro de Capacitação e

Reabilitação Profissional voltado a colaboradores com deficiência a fim de

promover a inclusão desse público no mercado de trabalho. O CECREP - que

tem parceria da AVAPE - Associação para a valorização e promoção de

Excepcionais - atua, também, na recuperação e reintegração profissional de

colaboradores em retorno de afastamento.

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FUSÃO A compra do controle das Casas Bahia transformou o Pão de Açúcar na quinta

maior empresa do país, com R$ 40,2 bilhões de faturamento --considerando

dados de 2009. Os grupos se tornaram sócios de uma nova holding, que é dona

da Globex, rede de bens duráveis que era subsidiária integral do Grupo Pão de

Açúcar.

Para ficar com o controle da nova empresa (a Globex "nova"), o Pão de Açúcar,

que agora terá 53% de participação, entrou com a rede Ponto Frio e a rede Extra

Eletro, avaliadas em R$ 1,45 bilhão. As Casas Bahia entrou com ativos e

passivos operacionais, incluindo 25% da fábrica de móveis Bartira, pertencente

à família Klein, avaliados em R$ 1,48 bilhão

"Novas" Casas Bahia projeta faturamento de R$ 20 bilhões após fusão com Pão

de Açúcar.

A chamada "Nova" Globex, formada pelas Casas Bahia e pelo Grupo Pão de

Açúcar (Ponto Frio e Extra Eletro), espera faturar R$ 20 bilhões em 2011.

No primeiro semestre deste ano, o resultado combinado das vendas brutas das

redes foi de R$ 8,946 bilhões e a expectativa para o fechamento do ano é de R$

20 bilhões. Os resultados não incluem as vendas pela internet ou no atacado.

Em reunião com analistas, os executivos do grupo detalharam os investimentos

na reforma, conversão e construção de lojas para o ano que vem --entre R$ 100

milhões e R$ 120 milhões-- bem como as expectativas para captura de sinergias

--entre R$ 510 milhões e R$ 850 milhões por ano-- ao final de um processo de

integração que deve durar 18 meses.

Entre as sinergias citadas pelos executivos estão a centralização de estoques e

abastecimento das companhias, o aumento das vendas de serviços e a redução

dos custos de captação de recursos no mercado.

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A marca Ponto Frio (varejo de eletroeletrônicos) deve ser reposicionada, sendo

dirigida para atender os clientes das classes A e B, sendo "a melhor opção para a

classe B/C depois das Casas Bahia", e com foco nas lojas de shopping.

.

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CONCLUSÃO

Depois de todo o estudo realizado pude chagar a conclusão de que a principal

ferramenta dentro de uma organização que deseja ser vitoriosa e inserida em um

mercado super competitivo ou atuando em qualquer área, é o planejamento.

Através do caso analisado, pude notar que houve um planejamento por parte do

empreendedor em seus atos antes de agir, através de pesquisas de mercado,

estudos dos concorrentes e necessidades do mercado e com isso conseguiu

alcançar os resultados desejados.

O empreendedor é a forma mais fácil de se superar. O empreendedor é aquele

que inicia com dificuldades, com as mínimas condições e ao longo do tempo vai

ampliando seu negócio. Não adianta somente ter grandes idéias, pois o potencial

deve ser colocado em prática. É importante ressaltar que o empreendedor corre

risco do fracasso e por isso deve aprender a conviver com ele, nunca devemos

nos lamentar com as coisas ruins e sim aprender com elas.

As Casas Bahia teve como objetivo vender para as classes “C”, “D” e “E ” e

utilizou como estratégicas, entender as necessidades e os hábitos de compra dos

clientes, disponibilidade de crédito, através do crediário próprio, produção

própria de móveis que comercializa apenas três níveis hierárquicos: compra de

vários fornecedores, financiamento em 18 vezes e lojas interligadas em rede.

Enfim, o espírito empreendedor é um dos fatores essenciais para aumentar a

riqueza do país e melhorar as condições de vida de seus cidadãos.

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