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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FATORES DE RISCO EM PROJETOS, COMO GERENCIA-
LOS?
Por: Luciene dos Santos Gomes
Orientador
Prof. Luiz Cláudio
Rio de Janeiro
2010
2
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FATORES DE RISCO EM PROJETOS, COMO GERENCIA-
LOS?
A apresentação de monografia ao
Conjunto Universitário Candido
Mendes como condição previa
para a conclusão do Curso de Pós
Graduação “Lato Sensu” em
Gestão de Projetos Por: Luciene
dos Santos Gomes.
3
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer a todos os
que colaboraram de alguma forma
com a confecção deste trabalho.
Em especial os meus pais, meu
namorado e meu irmão e tantos
outros que me ajudaram de várias
formas a alcançar os objetivos
propostos. Gostaria de agradecer
também ao corpo docente e
coordenação deste curso de Pós-
graduação da Universidade
Cândido Mendes.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a todos os
profissionais que trabalham na
área de Gestão de Projetos.
5
RESUMO
Gerenciamento de riscos em projeto foi reconhecido há algum tempo como
uma disciplina formal por mérito próprio e existe um crescente consenso sobre os
elementos que compõem as melhores práticas. Contudo, o campo de
gerenciamento de riscos não tem uma maturidade completa e existem algumas
áreas requerendo desenvolvimento futuro. Este trabalho delineia as melhores
práticas correntes e apresenta três áreas na qual gerenciamento de riscos em
projeto pode se desenvolver no curto/médio prazo, entre elas a integração de
gerenciamento de riscos com gerência de projeto em geral e a cultura
organizacional, aumentando assim a profundidade e amplitude na análise da
aplicação; e a inclusão dos aspectos comportamentais no processo de risco.
6
METODOLOGIA
Como metodologia para realização deste trabalho, foram pesquisados
estudos sobre bibliografia existente a cerca do tema que definiram e definem o as
bases do gerenciamento de risco em projetos aplicados nos dias de hoje, assim
como as melhores práticas e desenvolvimento futuros.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA – PROJETOS 14
CAPÍTULO II
AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 22
CAPÍTULO III
GESTÃO DOS RISCOS OPERACIONAIS
29
CAPÍTULO IV
MELHORES PRÁTICAS E DESENVOLVIMENTOS FUTUROS 59
BIBLIOGRAFIA 67
ÍNDICE 68
8
INTRODUÇÃO
No contexto atual, de rápidas e grandes transformações, sobrevivem as
organizações melhor posicionadas em decorrência de alguma vantagem que
adquiriram sobre os concorrentes. Portanto, é necessário que as organizações
tenham um elevado grau de competitividade, obtido quando se desenvolve e
explora uma vantagem competitiva. Para Porter (1998), a vantagem competitiva
é dada quando uma organização é superior em um ou mais fatores capazes de
criar valor. Os recursos e capacidades disponíveis na organização que forem
fontes de vantagem competitiva sobre organizações rivais caracterizarão suas
forças e oportunidades. Estas serão posteriormente utilizadas para que a
empresa atinja seus objetivos de longo prazo.
Para Valeriano (2001) isso é possível porque permite à organização
formular, implementar e avaliar linhas de ação referentes ás interações com seu
ambiente interno através do conhecimento da própria organização e na
compreensão do ambiente que a cerca. Desse modo, a organização pode
antecipar sua evolução diante das mudanças do ambiente em que está vivendo,
de modo a tirar o melhor proveito das oportunidades e minimizar os efeitos
adversos das ameaças.
O acirramento da competição nas últimas décadas em virtude da quebra
de fronteiras nos negócios obrigou as organizações a encontrar soluções
urgentes para problemas de diversas naturezas. Para criar vantagem
competitiva, algumas dessas organizações passaram a estabelecer seus
objetivos estratégicos de longo prazo dividindo-os em objetivos de curto prazo,
sendo quase todos caracterizados como projetos.
As empresas passam a enxergar projetos como atividades para atingir os
objetivos e o sucesso da organização buscando agilidade no mercado, ou seja,
competitividade. Para Dinsmore (2005), a junção da estratégia com projetos
9
resulta em respostas eficientes, em curto espaço de tempo, às intensas e
constantes mudanças e seus conseqüentes efeitos. Para atingir os resultados
esperados, é fundamental que haja um processo estruturado e competências
para, a partir da definição do que deve ser feito, planejar corretamente o modo
de fazer e ter a capacidade de implementação dentro de objetivos, tempo e
orçamento especificados.
Pinto (2005, p.29) afirma que projetos sempre fizeram parte do dia-a-dia
empresarial, mas só agora estão sendo percebidos como um dos meios pelos
quais as organizações atingem suas metas. “Agora, mais do que nunca, é
intolerável para qualquer organização a possibilidade de insucesso na
implementação de uma estratégia.”
Uma metodologia de gerenciamento de projetos implementada
numa organização pode contribuir em muito para o sucesso dos projetos da
empresa. Segundo Almeida (2005), o uso de uma metodologia adequada permite
a redução de riscos de falha no projeto e ganho de qualidade além de ser
ajustável às necessidades e à realidade da empresa. Utilizando-se uma boa
metodologia, baseada em princípios, técnicas, ferramentas e habilidades, os
gerentes de projeto poderão aumentar a efetividade da gestão, alcançando
melhores resultados.
Para tanto, competências estratégicas, gerenciais e técnicas de projetos
são fundamentais, de forma a viabilizar o processo de implementação. E
somente a partir da implementação bem sucedida do que foi definido no nível
estratégico é que os resultados aparecem para as organizações. Portanto, para
ter domínio sobre o futuro da organização e garantir sua eficácia e
competitividade, é fundamental o questionamento e adaptabilidade da empresa
ao meio ambiente.
Para Pinto (2005), quanto mais instável ou competitivo for o setor, maior a
necessidade de busca de eficiência e eficácia, maior a necessidade de
10
mudanças, maior a necessidade de adequação constante ao ambiente e,
conseqüentemente, maior a necessidade de processos, capacidades e projetos
que garantam a correta implementabilidade, para lidar com esse ambiente de
forma eficaz.
Segundo Dinsmore (2005), as melhores práticas de gerenciamento de
projetos já estão bem definidas e são amplamente utilizadas atualmente. As
organizações reconhecem os benefícios alcançados e introduzem processos
para gerenciar seus projetos. No entanto, nem todas as organizações fazem uso
de um adequado planejamento em sua implementação. Algumas gerenciam seus
contratos, mas tendem a tratar o tema separadamente, como uma função
administrativa. E poucas são as que gerenciam seus riscos. Dinsmore (2005)
aponta que o gerenciamento de riscos em projetos é considerado como uma
atividade específica realizada por especialistas que utilizam ferramentas e
técnicas complexas, e não como uma parte integrante do projeto/processo de
negócio.
Com a tendência atual de diversificar os fornecedores de produtos e
serviços, faz-se necessário um tratamento diferenciado na gestão do contrato
gerado entre as organizações. Para Dinsmore (2005), este deverá, agora,
permitir interfaces, buscando melhorar o desempenho das áreas envolvidas e
atendendo às necessidades específicas do projeto. Além disso, com o
gerenciamento eficaz do contrato evita-se ou minimiza-se alguns riscos, aloca-se
responsabilidades ou assume-se riscos potenciais que valham a pena, que
possam gerar grande retorno.
Com isso, o gerenciamento de riscos no planejamento e gerenciamento
de contratos poderá permitir a maximização dos benefícios possíveis, integrando
os níveis estratégico e operacional, unificando objetivos e gerando lucros,
contribuindo para o sucesso do projeto ou do negócio e garantindo
sustentabilidade para as empresas.
11
• PROBLEMA
Quais as técnicas de gerenciamento de risco utilizadas para o sucesso
de um projeto?
• JUSTIFICATIVA
Para Dinsmore (2005), o gerenciamento de riscos ainda é considerado por
muitos como uma atividade específica, realizada por especialista que utilizam
ferramentas e técnicas complexas, e não como uma parte integrante do
projeto/processo do negócio. Mas as organizações que aplicam as melhores
práticas de gerenciamento de riscos reconhecem os benefícios alcançados e
introduzem processos para controlar riscos.
Este trabalho pretende traçar um panorama das técnicas utilizadas nos
projetos, contribuindo com o conhecimentos científicos, livros, pesquisas,
documentos, etc
• OBJETIVOS DA PESQUISA
Objetivo Geral
Esse estudo tem como objetivo descrever quais as técnicas de
gerenciamento de riscos utilizadas para o sucesso de um projeto.
Objetivos Específicos
• Identificar e descrever técnicas de planejamento e
gerenciamento de riscos utilizados, para evitar caso venham a
12
ocorrer, podem comprometer ou impedir a realização de um dado
projeto;
• Identificar os ganhos ou perdas gerados pelo uso
dessas técnicas.
• HIPÓTESE
Abordaremos de que maneira devemos lidar com os riscos, considerando
quais riscos deverão ser tratados, se são aceitáveis para o projeto e como serão
tratados, podendo ser mitigados, transferidos,evitados ou aceitos.
• DELIMITAÇÕES DO ESTUDO
Pretendemos tratar aqui os aspectos de gerenciamento de projetos e o
modo como os riscos são associados aos projetos nas empresas. Tentaremos
definir as técnicas de gerenciamento de riscos utilizadas, avaliar a sua eficácia
durante todo o ciclo de vida do projeto.
• ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
O trabalho será dividido em 5 capítulos, assim dispostos:
Capítulo 1 – Fundamentação Teórica: Definirá projetos e gerenciamento de projetos. Apresentará a evolução do gerenciamento de projetos, suas fases e seu inter-relacionamento
Capítulo 2 – Explicitará as áreas de conhecimento;
13
Capítulo 3 - Apresentará os processos para aquisições e os tipos de Contratos; Conceituará gerenciamento de riscos, bem como seus principais modelos, técnicas e/ou ferramentas.
Capítulo 4 – Gerenciamento de Riscos em Projeto: Descreverá as melhores práticas e desenvolvimento futuros.
Capítulo 5 – Conclusão: Apresentará as principais conclusões do estudo.
14
CAPÍTULO I
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Apresentamos neste capítulo definições, conceitos, técnicas e
ferramentas, que permitem o embasamento de nosso trabalho.
1.1 - Projetos
Segundo Dinsmore (2005), um projeto é um esforço temporário
empreendido para alcançar um objetivo específico. Temporário porque todo
projeto tem um início e um término definido e específico porque o objetivo é, de
algum modo, diferente de todos os produtos e serviços semelhantes.
Para Salles (2008), projeto pode ser entendido como o desenvolvimento
de um conjunto de atividades inter-relacionadas de forma a criar um produto ou
serviço que se relaciona com o plano estratégico da organização. É um esforço
temporário para gerar um resultado diferenciado de outros já alcançados.
Pelo fato dos projetos envolverem atividades geralmente não repetitivas e
muitas vezes multifuncionais, tendo ainda limitações de tempo, custo e recursos,
o seu gerenciamento difere substancialmente da administração tradicional nos
processos rotineiros das organizações.
Os projetos são executados por pessoas de diversas especializações que
formam equipes multifuncionais ou multidepartamentais, geralmente tendo
limitações de recursos. São planejados, executados e controlados, podendo ser
criados em todos os níveis da organização. Podem envolver uma ou várias
pessoas e exigir poucas ou muitas horas para serem concluídos. Também
podem ser desenvolvidos por um único departamento da organização ou
15
transpor suas fronteiras, como nas joint ventures e nas parcerias.
Freqüentemente, os projetos representam componentes críticos da estratégia de
negócios da empresa. O produto de um projeto só é obtido ao término deste. Por
ser um empreendimento que difere de todos os antecedentes, em seus objetivos
e suas restrições de tempo e custos, o projeto necessita ser cuidadosamente
planejado e submetido a avaliações e replanejamentos a fim de alcançar o
objetivo, mesmo que, às vezes, com mudanças significativas de processos, de
materiais, de pessoas e de metodologias. A meta das empresas ao administrar
projetos consiste em obter resultados com agilidade, eficiência e menos custo.
Segundo Dinsmore (2005), dadas estas características e o alto índice de
insucesso dos projetos, observou-se uma mudança progressiva na forma de
gerenciá-los, com o reconhecimento da necessidade do uso de técnicas e
ferramentas específicas para o alcance de seus objetivos. Os métodos e
técnicas criados deveriam ser aplicáveis a qualquer projeto, independente de seu
porte ou complexidade. O enfoque passou a ser gerencial, onde planejamento,
execução e controle são desenvolvidos dentro de padrões consistentes e
lógicos. Ao conjunto desses métodos e técnicas foi dada a denominação
gerenciamento de projetos.
1.2 – Gerenciamento de Projetos
Planeja-se e gerencia-se projetos desde o início da civilização, se
levarmos em conta que qualquer construção de prédios, pontes, pavimentação
de estradas, etc., possuíam prazos estabelecidos, materiais e recursos alocados
e riscos envolvidos avaliados em seus projetos.
Com o passar do tempo, foi-se percebendo que as técnicas para controle
de custo, métodos para desenvolvimento de uma programação, disponibilização
de recursos, etc poderiam ser aplicadas a uma variedade de projetos. Essa nova
metodologia foi denominada Gerenciamento de Projetos e é definida como:
16Gerenciamento de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos (PMBOK1, 2004, p.8).
O Gerenciamento de Projetos ajuda as organizações a atenderem as
necessidades de seus clientes padronizando tarefas rotineiras e reduzindo o
número daquelas que poderiam ser descartadas. Assegura que os recursos
disponíveis são alocados da maneira mais eficiente e eficaz, permitindo aos
executivos seniores a perceber “o que está acontecendo” e “para onde as coisas
estão indo” dentro das organizações. Muitas organizações utilizam o
gerenciamento de projetos para desenvolver projetos inovadores, planejar,
organizar e controlar iniciativas estratégicas, monitorar desempenho de
empreendimentos, analisar divergências significantes e prever seus impactos
nos projetos e nas organizações, etc.
Durante as últimas décadas, o gerenciamento de projetos ganhou
popularidade em função de uma série de mudanças significativas nos locais de
trabalho. Dentre elas, podemos destacar: processos de reestruturação
organizacional, competição global, projetos e serviços maiores e mais
complexos, acesso à informação mais fácil através de amplas redes de
comunicação, crescimento tecnológico exponencial, e organizações
multinacionais que buscam estabelecer práticas uniformes para gerenciar
projetos.
Para Dinsmore (2005), na empresa atual e, com muito maior intensidade,
na empresa do futuro, todos deverão ser capazes de gerenciar projetos ou parte
deles. A participação de uma pessoa em mais de um projeto já é, e será cada
vez mais, uma ocorrência rotineira para os executantes de qualquer atividade na
empresa. Cada problema levantado é precisamente identificado, indo-se à causa
dos sintomas e dos sinais observados para ser, então, equacionado e resolvido
1 Guide to the Project Management Body of Knowledge – PMBOK. Guia dos Conhecimentos sobre a Administração de Projetos produzido pelo Project Management Institute – PMI.
17
por meio de um projeto. Desde que possam ser distinguidos segmentos de
qualquer tipo de trabalho (operacional, técnico, administrativo/gerencial, etc.)
com as características de projeto, a abordagem pode ser empregada. Para isso,
é necessário dividir o trabalho em menores unidades, nas quais seja possível:
• Definir o objetivo a atingir;
• Fixar o escopo do projeto;
• Estabelecer os prazos limites a serem atingidos;
• Determinar os custos aceitáveis;
• Levantar as necessidades e expectativas das partes interessadas.
1.2.1 – As Fases do Gerenciamento de Projetos
O Gerenciamento de Projetos é composto por cinco fases de processos –
Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento (ou Finalização),
que caracterizam a entrega ou finalização de um determinado trabalho. Um
projeto é desenvolvido a partir de uma idéia, progredindo para um plano que é
executado e concluído. Assim, cada fase do projeto normalmente define qual o
trabalho a ser realizado e quem deve estar envolvido. Vargas (2003) as define
como:
Iniciação
É a fase inicial do projeto, quando uma determinada atividade é identificada
e transformada em um problema estruturado a ser resolvido por ele. Nessa fase, a
missão e o objetivo do projeto são definidos, bem como as melhores estratégias
são identificadas e selecionadas.
18
Planejamento
É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo
projeto, incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação dos
recursos envolvidos, análise de custos, etc., para que, no final dessa fase, ele
esteja suficientemente detalhado para ser executado sem dificuldades e
imprevistos.
Figura 1: As Fases do Gerenciamento de Projetos.
Execução
É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente.
Qualquer erro cometido nas fases anteriores fica evidente durante essa fase.
Grande parte do orçamento e do esforço do projeto é consumida nessa fase.
Controle
É a fase que acontece paralelamente ao planejamento operacional e à
execução do projeto. Tem como objetivo acompanhar e controlar aquilo que está
sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas
INICIAÇÃO
PLANEJAMENTO
EXECUÇÃO
CONTROLE
FINALIZAÇÃO
19
no menor espaço de tempo possível após a detecção da anormalidade. O
objetivo do controle é comparar o estágio atual do projeto com o estágio previsto
pelo planejamento, tomando ações corretivas em caso de desvio.
Encerramento ou Finalização
É a fase na qual a execução dos trabalhos é avaliada através de uma
auditoria interna ou externa, os livros e documentos do projeto são encerrados e
todas as falhas ocorridas durante o projeto são discutidas e analisadas para que
erros similares não ocorram em novos projetos.
1.2.2 – Evolução do Gerenciamento de Projetos
Conforme Valeriano (2001), pode-se dizer que a evolução do
gerenciamento de projetos comporta três períodos:
Gerenciamento Empírico: Baseado nas qualidades inatas do gerente e
seus auxiliares ou nos procedimentos precedentes. Era visto como “arte”,
mais do que como técnica. Foi o caso dos arquitetos e dos construtores
das grandes obras da Antigüidade e da Idade Média, os feitos de grandes
chefes militares e exploradores.
Gerenciamento Clássico ou Tradicional: Considerado a partir da década
de 1950, com os empreendimentos de engenharia nas áreas de defesa,
aeronáutica e espacial. São projetos estruturados, planejados, executados e
controlados, onde o gerente administrou recursos humanos e materiais e
empregou processos existentes ou criados especialmente para uso no projeto,
objetivando obter o produto com o desempenho especificado, dentro dos limites
de custos previstos e no prazo esperado. Em geral, os projetos são
20
essencialmente técnicos, de grande complexidade e caracterizados pelos altos
custos, pelo vulto dos problemas envolvidos e pelos prazos relativamente longos.
Moderno Gerenciamento de Projetos: Teve início na década de 1990. É
voltado para uma ampla gama de aplicações, perdendo o caráter tipicamente
técnico e sendo usado em toda sorte de problemas empresariais. É visto como
ferramenta extraordinária, pois permite às organizações responder com extrema
rapidez às solicitações e pressões de seu ambiente próximo ou remoto, devido
principalmente ao rápido ciclo de vida dos produtos, à velocidade da evolução
tecnológica e à acirrada competição, já em caráter global.
Acompanhar as mudanças cada vez mais velozes do mercado aumenta a
importância do gerenciamento de projetos, uma vez que cada inovação é
realizada por um ou mais projetos. Hoje, utiliza-se o gerenciamento de projetos
globalmente e sem distinção em corporações de bilhares de dólares, governos
ou pequenas organizações sem fins lucrativos, num estágio de larga aplicação
em quase todas as formas de atuação humanas.
1.2.3 – As Associações da área de Gerenciamento de Projetos
Com a evolução e o preparo de profissionais em gerenciamento de
projetos, foram criadas em muitos países importantes associações, que muito
vem realizando no campo da preparação e da certificação desses profissionais.
Nos Estados Unidos, a referência é o Project Management Institute (PMI).
Fundado em 1969, sua sede está localizada na Philadelphia, Pensilvânia. Sua
referência é o PMBOK – A Guide to the Project Management Body of Knowledge.
É uma associação sem fins lucrativos, cujo principal objetivo é difundir a gestão
de projetos no mundo, de forma a promover ética e profissionalismo no exercício
dessa atividade.
21
Na Inglaterra e demais países da Europa, a referência é a Association for
Project Management (APM), com sede localizada em Buckinghamshire, Reino
Unido. Sua referência é o Body of Knowledge e tem como objetivo desenvolver a
arte e a ciência do gerenciamento de projetos.
Na Austrália a referência é o Australian Institute of Project Management
(AIPM). Fundado em 1976, sua sede está localizada em Sydney. Sua referência é
o National Competency Standards for Project Management (NCSPM) e tem como
missão promover o progresso das boas práticas em gerenciamento de projetos. O
AIPM adota como base as práticas do PMBOK, adaptando-o para os negócios
australianos. Possui características semelhantes ao PMI.
Atualmente, observa-se uma convergência destas associações em torno de
um objetivo comum, o desenvolvimento do gerenciamento de projetos, permitindo
o intercâmbio e o compartilhamento de conceitos, de atividades, de processos e
de ferramentas.
Usaremos como referência para este trabalho as práticas recomendadas
pelo PMI, uma vez que são as mais difundidas e utilizadas no Brasil.
22
CAPÍTULO II
AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
Essas áreas são apresentadas no PMBOK (2004) como partes do
gerenciamento de projetos dedicadas a aspectos particulares. Nem todas existirão
em todos os projetos, como também poderá ocorrer um projeto em que uma área
poderá ser criada ou desdobrada em suas partes para ser melhor administrada.
Serão denominadas Gestões.
Cada uma das Gestões dispõe de um plano e sua execução é controlada
para que atinja os objetivos fixados. São intensamente interdependentes,
recobrem-se no tempo e muitas vezes usam recursos de forma compartilhada
(pessoas, materiais, etc.). Também trocam dados, informações e materiais em
larga extensão, o que evidencia o elevado número de interfaces entre elas.
2.1 – Gestão da Integração
A Gestão da Integração consiste em processos que visam assegurar a
coordenação de várias partes constitutivas do gerenciamento de projetos – as
outras gestões. Envolve tomadas de decisão e escolhas diretamente ligadas aos
objetivos do projeto e aos processos de desenvolvimento e execução do plano do
projeto, assim como ao processo de controle de alterações.
Para Dinsmore (2005, p.215), “é como montar um quebra-cabeças, onde
cada peça deve ser colocada no seu devido lugar, de maneira coerente e
consistente, a fim de se obter o resultado final esperado”. Segundo Valeriano
23
(2001), com essa gestão pode-se efetuar um controle conjunto de custos, prazos e
execução física e obter-se estimativas de custos e prazos ao término do projeto
utilizando-se como instrumento o Sistema do Valor Agregado.2 Também organiza
um Sistema Geral de Controle de Mudanças3, quando, eventualmente, ocorre a
necessidade de se proceder a mudanças em qualquer elemento já estabelecido
no projeto, devendo ser documentadas, em princípio, a partir do pedido formal de
mudança.
2.2 – Gestão do Escopo
A Gestão do Escopo consiste em assegurar que o projeto inclui todo o
trabalho necessário, e apenas o necessário, para ser concluído com sucesso. O
escopo constitui uma descrição documentada de um projeto quanto a seu objetivo
ou resultado, sua abordagem e conteúdo, ou seja, o que pretende obter, como
fazê-lo e o que envolve. Portanto, deve conter as seguintes informações:
justificativa do projeto, produto do projeto, itens a entregar, dados quantificados e
metodologia a empregar.
Desdobrando-se em duas grandes partes, uma é referente ao produto e a
outra diz respeito ao projeto ou, em outras palavras, a da descrição do produto do
projeto e a dos processos e meios de como obtê-lo. Assim, tem-se:
2 Processo que permite exercer o controle integrado dos custos, dos prazos e do trabalho efetivamente realizado no decorrer do Projeto. Também denominado como Método da Curva S. VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Gestão por Projetos. Makron Books, 2001: São Paulo. p.178. 3 Processo preestabelecido e bem definido, com atribuições claras de autoridades e responsabilidades, prazos, modos de aprovação e maneiras de implementação e verificação. Assegura que outros sistemas de controle das demais gestões permaneçam compatíveis e interconectados, permitindo que os efeitos das mudanças de uma parte sejam refletidos sobre outras partes e variáveis do Projeto. VALERIANO, Dalton L. Gerenciamento Estratégico e Gestão por Projetos. Makron Books, 2001: São Paulo. p.175.
24
1. Escopo do Produto →Em que se definem e se delimitam as funções e
as características do produto ou do serviço a ser gerado pelo projeto.
2. Escopo do Projeto → Em que define e quantifica o trabalho a ser feito
a fim de gerar o produto ou serviço tal como estabelecido.
O tratamento do escopo do produto varia de acordo com as áreas de
aplicação, as tecnologias, recursos e atividades empregadas para projetar,
desenvolver e materializar cada tipo de produto. Por outro lado, o escopo do
projeto, à medida que as técnicas e processos gerenciais têm evoluído, pode ser
conduzido em todas as suas fases de maneira uniforme, segundo processos bem
estabelecidos.
2.3 – Gestão do Tempo
O tempo é um item cuja disponibilidade deve ser rigidamente administrada
no projeto. Com maior dispêndio de tempo pode-se obter melhor desempenho ou
maior qualidade do produto, custos podem ser reduzidos com emprego de
processos mais rápidos, etc. Por outro lado, atrasos previstos podem ser
recuperados com maior gasto de recursos (mão-de-obra extra, métodos mais
eficientes e, provavelmente, mais caros). Como o tempo passado não será mais
recuperado, Dinsmore (2005) afirma que o correto gerenciamento do tempo
assume vital importância na implantação dos empreendimentos.
A Gestão do Tempo depende de muito sincronismo nas atividades dos
vários agentes do projeto. No âmbito do projeto, há uma crítica seqüência de
interações em que fornecedores internos precisam abastecer clientes internos de
produtos, serviços, informações, etc. Assim, torna-se necessário observar um
perfeito ajustamento de todos os processos produtivos desde entregas de
25
insumos, duração das atividades e dos procedimentos da transformação,
transportes diversos, etc. Pode-se resumir a Gestão do Tempo no cuidadoso
preparo de um cronograma e no seu criterioso controle para que o projeto seja
concluído no prazo previsto.
2.4 – Gestão dos Custos
A Gestão dos Custos visa assegurar que o projeto seja completado
respeitando seu orçamento. Para Dinsmore (2005), o planejamento e o controle
dos custos são fundamentais, pois todas as atividades afetam os custos do
projeto. Valeriano (2001) orienta que, mais que em outros casos, essa gestão
deve ser baseada nos custos de atividades, ao invés dos custos das operações.
O desempenho dos custos do projeto deve ser monitorado e medido
regularmente para identificar as variações do plano, permitindo ajustes quando
identificados desvios significativos.
2.5 – Gestão da Qualidade
Segundo o PMBOK (2004), um projeto com qualidade é aquele concluído
em conformidade aos requisitos, especificações e adequações ao uso,
satisfazendo as reais necessidades do cliente.
A Gestão da Qualidade trata de assegurar que o processo satisfará todas
as necessidades para as quais ele foi conduzido. Inclui todas as atividades, em
todos os níveis de gerência, que determinem a política, os objetivos e
responsabilidades e os implementam por meio do planejamento e do controle da
qualidade, de maneira que haja garantia e melhoria da qualidade.
26
O projeto sendo uma organização transitória dentro de uma maior, terá
forçosamente seus padrões de qualidade em conformidade com as daquela
organização. Assim, a qualidade no projeto utiliza as normas, os processos e a
sistemática, as ferramentas e as técnicas, os conhecimentos e as habilidades
pessoais já existentes na sua organização.
2.6 – Gestão dos Recursos Humanos
A Gestão dos Recursos Humanos trata do recurso humano do projeto,
focalizando a pessoa sob o aspecto de seu progresso profissional, e também a
equipe, como um conjunto voltado ao trabalho cooperativo.
Esta gestão se interliga com a Gestão das Aquisições, uma vez que
serviços de pessoas que não pertencem à organização estarão à disposição
desse projeto por meio de contratos. Uma vez individualizadas e postas a
trabalhar no projeto, elas passam a ser objeto da Gestão dos Recursos Humanos.
2.7 – Gestão das Comunicações
Trata da geração, coleta, armazenamento, recuperação, disseminação e
descarte da informação. Pode ser recebida pelo projeto, quando gerada em
alguma parte de seu ambiente (uma lei, uma norma técnica, ou uma política da
organização), mas também é produzida no âmbito do projeto, com destino a outra
parte ou componente do mesmo (um resultado de um ensaio, um processo técnico
ou administrativo, etc.) ou pode ser destinada a uma entidade externa (um
relatório de desempenho para o cliente ou patrocinador do projeto). Ao se
difundirem, as informações geradas pelo projeto cumprem três finalidades:
27
1. Comunicação no âmbito do projeto, destinando-se aos clientes
internos;
2. Comunicação com fornecedores e clientes do projeto, clientes
externos;
3. Repositório de informações, cliente institucional.
A comunicação pode ser formal ou informal, pode ser oral, pode ser de
forma escrita, por meio eletrônico, em filmes, como objetos (amostras, modelos
físicos, etc.). Deve fluir de forma franca, clara e dirigida. A informação deve ser
orientada para quem vai usá-la e não pode ser indiscriminadamente difundida para
não entupir os meios de comunicações, os arquivos e, assim, dificultar ou impedir
o uso de quem precisa apenas de parte do que lhe é remetido. A Gestão das
Comunicações visa assegurar que, no tempo oportuno, as informações de
interesse do projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas, armazenadas e
descartadas.
2.8 – Gestão dos Riscos
A Gestão dos Riscos consiste em processos sistemáticos de identificação,
de análise e avaliação dos riscos e no estabelecimento de respostas adequadas
aos mesmos. Por estar sempre monitorando o ambiente externo e interno ao
projeto, esta Gestão minimiza o impacto de eventos negativos e potencializa
vantagens detectando oportunidades e determinando como aproveitá-las. Assim, o
risco tem duas dimensões que devem ser compreendidas e avaliadas para que se
possa administrar e trabalhar com ele, caso se concretize:
• A probabilidade de sua ocorrência;
• O impacto sobre o projeto (a severidade do dano ou a grandeza do
benefício).
28
• A severidade do dano, que poderá ser de maior ou menor intensidade para
o projeto pode afetar:
• O desempenho, pela impossibilidade de atingir determinado requisito;
• O custo, por promover despesas acima das orçadas;
• O cronograma, por acarretar atrasos;
• Uma combinação destes.
Conforme Salles (2008), dificilmente as chances de risco podem ser
eliminadas inteiramente sem que o projeto seja totalmente reformulado, podendo
não caracterizar seus propósitos iniciais. Assim, um certo grau de risco deve ser
conscientemente admitido para ser administrado.
2.9 - Gestão das Aquisições
A Gestão das Aquisições trata da obtenção dos recursos a partir de fontes
externas à organização. Os recursos incluem equipamentos, materiais
processados, serviços (contratação de serviços de pessoas, inclusive integrantes
da equipe do projeto), etc. Os processos desta gestão podem ser executados por
unidades funcionais da organização como também podem ser atribuídas ao
projeto, no todo ou em parte.
Esta gestão varia conforme a natureza e a complexidade do projeto, com os
tipos e quantidades dos recursos a obter. Dependendo de diversos fatores
(localidade, acesso, volume de serviços), o suprimento de um recurso pode ser
atendido pela contratação do mesmo, mas pode ser necessário adquirir um
equipamento para executar o serviço no âmbito do projeto.
29
CAPÍTULO III
GESTÃO DOS RISCOS OPERACIONAIS
3.1 - A História dos Riscos4
A concepção moderna de risco tem suas raízes no sistema de numeração
indo-arábico, mas o estudo sério do risco começou no Renascimento, uma época
em que grande parte do mundo seria descoberta e seus recursos explorados.
Segundo Bernstein (1997), a palavra “risco” deriva do italiano antigo
risicare, que significa “ousar”. Nesse sentido, o risco é uma opção, e não um
destino.
Até a época do Renascimento, as pessoas percebiam o futuro como pouco
mais do que uma questão de sorte ou o resultado de variações aleatórias, e a
maioria das decisões era motivada pelo instinto. À medida que o cristianismo se
disseminou pelo mundo ocidental, houve uma grande mudança de percepção: o
futuro da vida na Terra permanecia um mistério, mas passou a ser regido por um
poder cujas intenções e padrões eram claros a todos que se dessem ao trabalho
de aprende-los.
Os métodos modernos de lidar com o desconhecido começam pela
medição e pelas probabilidades e seu início data de 1202, quando um livro
intitulado Líber Abaci, ou Livro do Ábaco apareceu na Itália. O autor, Leonardo
Pisano, foi conhecido na maior parte de sua vida como Fibonacci. Esse é
considerado o primeiro passo na transformação da medição no fator chave do
controle sobre o risco. Em 1494 é publicado Summa de arithmetic, geometria et
4 Retirado de BERNSTEIN.Peter L. Desafio aos deuses: a fascinante história do risco. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
30
proportionalità, de um monge franciscano chamado Luca Paccioli. Este nos leva
ao limiar da quantificação do risco.
Nos séculos XVII e XVIII idéias sobre probabilidade e risco emergiam em
ritmo acelerado, à medida que o interesse no assunto se espalhava pela França,
Suíça, Alemanha e Inglaterra. Avanços no cálculo infinitesimal e na álgebra
levaram a conceitos cada vez mais abstratos que forneceram a base de muitas
aplicações práticas da probabilidade, de seguros e investimentos.
No século XVIII combinou-se a medição com crenças subjetivas (“O medo
do dano deverá ser proporcional, não apenas à gravidade do dano, mas também a
probabilidade do evento”) e em 1738 passou-se a discutir que “o valor de um item
não deve se basear em seu preço, mas na utilidade que ele produz”. Bernoulli
estabeleu sua tese básica de que as pessoas atribuem ao risco valores diferentes.
Sua ênfase estava na tomada de decisões. O risco deixou de ser algo por
enfrentar; ele se tornou um conjunto de oportunidades abertas à opção.
Ainda nessa época houve uma seqüência de passos gigantescos que
revolucionaram o emprego das informações e a forma como a teoria das
probabilidades pode ser aplicada às decisões e escolhas no mundo moderno.
Jacob Bernoulli, Abraham de Moivre, Thomas Bayes e Richard Price mostraram
como inferir probabilidades anteriormente desconhecidas dos fatos empíricos da
realidade.
Ao final do século XVIII, quando o Iluminismo identificou a busca do
conhecimento como a forma mais elevada de atividade humana, as realizações de
Carl Friedrich Gauss e Francis Galton formaram a essência dos atuais
instrumentos complexos de controle e medição do risco nos negócios e nas
finanças.
No século XIX a teoria da utilidade foi redescoberta por Jeremy Bentham,
que explicava a utilidade se referindo à vida em geral. Mas os economistas desse
31
período se fixaram na utilidade como uma ferramenta para descobrir como os
preços resultam das decisões interativas dos compradores e vendedores, levando
à lei da oferta e da procura.
Na década de 1920, Knight e Keynes definiram o risco como veio a ser
compreendido atualmente. Knight lida explicitamente com a tomada de decisões
sob condições de incerteza, enquanto Keynes não distingue categoricamente
entre risco e incerteza. Ele rejeita a análise baseada em eventos, mas é favorável
às previsões baseadas em proposições. Para ele, as decisões, uma vez tomadas,
criam um novo ambiente sem oportunidade de repetir o antigo.
Keynes e seus seguidores focalizaram o dinheiro e os contratos para
demonstrar que a incerteza e não a probabilidade matemática, é o paradigma
dominante do mundo real. O desejo de liquidez e o anseio em consolidar arranjos
futuros mediante acordos com força legal demonstram o predomínio da incerteza
em nossa tomada de decisões.
Em 1926 foi apresentada por John Von Neumann a Teoria dos Jogos de
Estratégia. A teoria dos jogos focalizava a tomada de decisões e trazia um novo
sentido à incerteza, pois afirmava que a verdadeira fonte da incerteza reside nas
intenções dos outros. Assim, quase toda decisão que tomamos resulta de uma
série de negociações em que tentamos reduzir a incerteza trocando o que as
outras pessoas desejam pelo que nós próprios desejamos.
A fé na realidade do conhecimento racional e no poder da medição na
administração do risco persistiu através de todo o tumulto da Depressão e da
Segunda Guerra Mundial.
Durante as décadas de 1950 e 1960, renovaram-se os esforços para
ampliar o estudo da racionalidade, em particular em economia e finanças. Nesse
período Harry Markowitz publicou “Portfolio Selection” (Seleção de Carteira), que
elevava o risco à mesma importância do retorno esperado, e Daniel Kahneman e
32
Amos Tversky apresentaram o conceito da Teoria da Perspectiva, que mostrava
como as pessoas administram o risco e a incerteza ao fazerem escolhas em face
de resultados incertos.
Durante as décadas de 1970 e 1980, a volatilidade pareceu irromper por
toda parte, mesmo onde estivera ausente ou atenuada. Além da
desregulamentação financeira e de um forte surto inflacionário, o ambiente gerou
um grau de volatilidade nas taxas de juros, nas taxas de câmbio e nos preços dos
produtos primários inconcebível nas três décadas precedentes. As formas
convencionais de administração do risco foram incapazes de dar conta de um
mundo tão novo, instável e assustador.
A alternativa foi descobrir métodos para amortecer o impacto do
inesperado, para controlar o risco do desconhecido. Em 1971, Kenneth Arrow e
Frank Hahn, apontaram as relações entre o dinheiro, os contratos e a incerteza.
Tinham o foco em como tomamos decisões sob condições de incerteza e como
convivemos com as decisões tomadas; como as pessoas trilham o caminho entre
os riscos a serem contemplados e os riscos a serem enfrentados.
Na década de 1980, Thaler e Werner DeBondt, no artigo “Does the stock
market overreact? (O mercado de ações super-reage?)” demonstram que com a
chegada de novas informações, os investidores revisam suas crenças não de
acordo com os métodos objetivos, mas supervalorizando as novas informações e
subvalorizando informações anteriores e de prazo mais longo. Ou seja, eles
avaliam as probabilidades dos resultados com base na “distribuição de
impressões”, e não em um cálculo objetivo baseado em distribuições
probabilísticas históricas. Em conseqüência, os preços das ações
sistematicamente disparam tanto em uma das duas direções que sua reversão é
previsível, independentemente dos rendimentos, dos dividendos ou de qualquer
outro fator objetivo.
33
Nesse período, inovações tecnológicas coincidiram com a demanda
premente por novos métodos de controle do risco. O uso dos computadores
aumentou a sensação de alienação, mas ao mesmo tempo expandiu grandemente
a capacidade de manipulação de dados e de execução de estratégias complexas.
A introdução de computadores na gestão dos investimentos coincidiu com a
escalada da preocupação com o risco. Nesse momento a busca era por medidas
protetoras que fizessem mais sentido do que o arrependimento pela decisão, a
falta de visão ou o efeito da dotação.
Típicos da década de 1990, os derivativos limitavam o risco da posse de
qualquer ativo cujo preço fosse volátil. Eles não podem reduzir os riscos inerentes
à posse de ativos voláteis, mas podem determinar quem se encarrega da
especulação e quem a evita. Podem ser apresentados em duas modalidades:
como contratos a termo (contratos de entregas futuras a preços especificados) e
como opções que fornecem a um lado a oportunidade de comprar ou de vender
para o outro lado a um preço prefixado.
Por conseguinte, um novo tipo de cliente surgiu nos mercados financeiros:
a empresa que procurava transferir os novos riscos nas taxas de câmbio, nas
taxas de juros e nos preços dos produtos primários para alguém melhor equipado
para enfrentá-los. Nesse caso, ou o banco ou o negociante que originou o negócio
assumia o papel de contraparte em troca de uma taxa por realizá-lo.
Esses contratos novos são, em essência, combinações de contratos de
opções ou contratos a termo convencionais; porém em suas versões mais
sofisticadas, incorporam todas as invenções de administração do risco. Os
produtos da administração do risco existem porque existe uma demanda por
instrumentos que transferem o risco de uma parte avessa ao risco a alguém
disposto a arcar com ele.
Em 1994, alguns desses esquemas de administração do risco
aparentemente seguros, sensatos, racionais e eficientes subitamente estouraram,
34
causando enormes prejuízos aos clientes que os negociantes de instrumentos de
administração do risco estavam supostamente protegendo do desastre. Esses
desastres nos negócios com derivativos ocorreram pela simples razão de que
seus executivos acabaram aumentando a exposição à volatilidade, em vez de
limitá-la. Eles transformaram a tesouraria da empresa em um centro de lucros.
Embora grande parte das soluções estivessem à mão no século XX, no
mundo das finanças, novos instrumentos aparecem a um ritmo estonteante, novos
mercados estão crescendo mais rapidamente do que os antigos e a
interdependência global torna a administração do risco cada vez mais complexa.
Nos últimos anos surgiram inovações sofisticadas como a Teoria do Caos,
Algorítmos Genéticos e Redes Neurais. Porém, a ciência da administração do
risco cria às vezes novos riscos, ainda que leve o controle a antigos riscos. Hoje,
as decisões são tomadas segundo procedimentos disciplinados que superam de
longe os métodos empíricos do passado. Muitos erros de julgamento catastróficos
são, assim, evitados, ou suas conseqüências são atenuadas.
3.2 Riscos Operacionais
Após a Segunda Guerra Mundial, os responsáveis pela segurança das
grandes empresas e os responsáveis pelos seguros começaram a examinar a
possibilidade de reduzir os gastos com prêmios de seguro e aumentar a proteção
da empresa frente aos perigos reais e potenciais. Porém, isso só seria possível
com uma profunda análise das situações de risco. Além da avaliação das
probabilidades de perda, tornou-se necessário identificar quais riscos poderiam
ser considerados inevitáveis e quais poderiam ter a chance diminuída de
concretização, de forma direta.
35
A partir de 2001 percebeu-se uma maior sensibilidade dos decisores quanto
à necessidade de monitorar, de forma constante, as variáveis internas e externas
às empresas. Variáveis estas que podiam influenciar seus Fatores Críticos de
Sucesso – FCS. Ou seja, a necessidade de administrar riscos, tanto reais como os
potenciais, passa a ser, hoje, uma questão de competitividade e sobrevivência.
Num cenário onde as mudanças são velozes, as instabilidades
permanentes e há um predomínio de alta imprevisibilidade, a formulação de
estratégias organizacionais já não pode combinar com métodos tradicionais de
projeção e análise. Para o efetivo gerenciamento de riscos decorrentes das
atividades desenvolvidas nas organizações, a alta direção deve ter uma visão
consolidada de suas exposições operacionais.
Uma pesquisa realizada em 2002 pela PricewaterhouseCoopers & Bristish
Bankers Association (BBA)5, levantou que 70% dos bancos do Reino Unido
consideravam seus riscos operacionais tão importantes quanto os riscos de
crédito e de mercado.
Dentro deste enfoque, o entendimento de risco empresarial começou a
tomar um outro corpo dentro das organizações. Embora o risco acompanhe o
homem e seja inerente à sua natureza, as organizações começaram a observar e
sentir que nem todos os riscos eram iguais. Hoje, sabe-se que o mundo
organizacional é mais complexo e imprevisível do que se pensava. E um dos
elementos principais da atuação gerencial é ter que tomar decisões baseadas em
informações incompletas e/ou em constante mudança.
5 Cf. BRASILIANO, 2002, p.17.
36
O gerenciamento de riscos, sob este enfoque, contribui para o
fortalecimento e a eficiência econômica da empresa, na medida que proporciona
mecanismos de alocação de recursos para o seu emprego mais eficiente. Para
Crouhy (2004) a tendência mais recente sinaliza uma mudança de enfoque, da
minimização dos riscos para a sua otimização.
Pesquisa realizada em 2002 pela KPMG/Colwell & Simons6 mostra que a
estabilidade dos resultados é o principal motivo (91%) das empresas que investem
no gerenciamento de riscos, seguida da unificação da estrutura de avaliação de
riscos (73%), obediência a diretrizes de governança corporativa (62%), pressão da
concorrência, mudanças na estratégia ou no ambiente de negócios (61%) e, por
fim, cumprimento de normativos governamentais (57%). Além disso, dois terços
das companhias aumentarão os investimentos numa extensa gama de assuntos
relativos ao gerenciamento de riscos e 20% das 1000 maiores empresas da
revista Fortune já tem seu executivo-chefe para riscos – Chief Risk Officer (CRO).”
Diante disso, é categórico dizer que as empresas passam a monitorar de
forma enfática os riscos que possam vir a colocar em perigo seu desempenho e,
consequentemente, sua competitividade. Assim, o gerenciamento de riscos
corporativos, deve cobrir, necessariamente, as quatro dimensões básicas de
qualquer empresa: Risco de Mercado, de Crédito, Operacional e Legal.
Risco de Mercado: Pode ser definido como uma medida numérica da
incerteza relacionada aos retornos esperados de um investimento, em decorrência
de variações em fatores como taxa de juros, taxas de câmbio e/ou preços de
ações. As principais subáreas do risco de mercado são:
6 Cf. LUCIANO, 2002, p.21.
37
• Risco de Taxas de Juros: risco de perda no valor econômico de uma
carteira, decorrente dos efeitos de mudanças adversas das taxas de juros;
• Risco de Taxas de Câmbio: risco de perdas devido a mudanças
adversas na s taxas de câmbio.
• Risco de Commodities: risco de perdas devido a mudanças no valor
de mercado de carteiras de commodities.
• Risco de Ações: risco de perdas devido a mudanças no valor de
mercado de carteira de ações.
• Risco de Liquidez: risco de perdas devido à incapacidade de se
desfazer rapidamente uma posição, ou obter “funding”, devido às condições
de mercado.
• Risco de Derivativos: risco de perdas devido ao uso de derivativos
(seja para especulação, seja para “hedge”).
• Risco de “Hedge”: risco de perdas devido ao uso inapropriado de
instrumentos para “hedge”.
• Risco de Concentração (mercado): risco de perdas devido à não
diversificação do risco de mercado de carteiras de investimentos.
38
Risco de Crédito: Pode ser definido como uma medida numérica da
incerteza relacionada ao recebimento de um valor contratado/compromissado,
a ser pago por um tomador de um empréstimo, contraparte de um contrato ou
emissor de um título, descontadas as expectativas de recuperação e realização
de garantias. As principais subáreas do risco de crédito são:
• Risco de Inadimplência: risco de perda pela incapacidade de
pagamento do tomador de um empréstimo, contraparte de um contrato ou
emissor de um título.
• Risco de Degradação de Crédito: risco de perdas pela degradação da
qualidade creditícia do tomador de um empréstimo, contraparte de uma
transação ou emissor de um título, levando a uma diminuição no valor de
suas obrigações.
• Risco de Degradação das Garantias: risco de perdas pela degradação
da qualidade das garantias oferecidas por um tomador de um empréstimo,
contraparte de uma transação ou emissor de um título.
• Risco Soberano: risco de perdas pela incapacidade de um tomador de
um empréstimo, contraparte de uma transação ou emissor de um título, em
honrar seus compromissos em função de restrições impostas por seu país
sede.
• Risco de financiador: risco de perdas por inadimplência do financiador
de uma transação, potencializada quando o contrato não contempla acordo
de liquidação por compensação de direitos e obrigações (netting
agreement).
39
• Risco de Concentração (crédito): riscos de perdas em decorrência da
não diversificação de risco de crédito de investimentos.
Risco Legal: Pode ser definido como uma medida numérica da incerteza
dos retornos de uma instituição, caso seus contratos não possam ser legalmente
amparados por falta de representatividade por parte de um negociador, por
documentação insuficiente, insolvência ou ilegalidade. As principais subáreas do
risco legal são:
• Risco de Legislação: risco de perdas decorrentes de sanções por
reguladores e indenizações por danos a terceiros por violação da legislação
vigente.
• Risco Tributário: risco de perdas devido à criação ou nova interpretação
de incidência de tributos.
• Risco de Contrato: risco de perdas decorrentes de julgamentos
desfavoráveis por contratos omissos, mal redigidos ou sem o devido amparo legal.
Risco Operacional: Pode ser definido como uma medida numérica da
incerteza dos retornos de uma instituição, caso seus sistemas, práticas e medidas
de controle não sejam capazes de resistir a falhas humanas, danos à infra-
estrutura de suporte, utilização indevida de modelos matemáticos ou produtos,
alterações no ambiente dos negócios, ou a situações adversas de mercado. As
principais subáreas do risco operacional são:
40
• Risco de Sobrecarga: risco de perdas por sobrecargas nos sistemas
elétricos, telefônico, de processamento de dados, etc.
• Risco de Obsolescência: risco de perdas pela não substituição
freqüente dos equipamentos e softwares antigos.
• Risco de Presteza e Confiabilidade: risco de perdas pelo fato de
informações não poderem ser recebidas, processadas, armazenadas e
transmitidas em tempo hábil e de forma confiável.
• Risco de Equipamento: risco de perdas por falhas nos equipamentos
elétricos, de processamento e transmissão de dados, telefônicos, de segurança,
etc.
• Risco de Erro Não Intencional: risco de perdas em decorrência de
equívoco, omissão, distração ou negligência de funcionários.
• Risco de Fraudes: risco de perdas em decorrência de comportamentos
fraudulentos (adulteração de controles), descumprimento intencional de normas da
empresa, desvio de valores, divulgação de informações erradas, etc).
• Risco de Qualificação: risco de perdas pelo fato de funcionários
desempenharem tarefas sem qualificação profissional apropriada à função.
• Risco de Produtos & Serviços: risco de perdas em decorrência da
venda de produtos ou prestação de serviços ocorrer de forma indevida, ou sem
atender às necessidades e demandas de clientes.
41
• Risco de Regulamentação: risco de perdas em decorrência de
alterações, impropriedades ou inexistência de normas para controles internos ou
externos.
• Risco de Modelagem: risco de perdas pelo desenvolvimento, utilização
ou interpretação incorreta dos resultados fornecidos por modelos, incluindo a
utilização de dados incorretos.
• Risco de Liquidação Financeira: risco de perdas em decorrência de
falhas nos procedimentos e controles de finalização das transações.
• Risco Sistêmico: risco de perdas devido a alterações no ambiente
operacional.
• Risco de Concentração (operacional): risco de perdas por depender de
poucos produtos, clientes e/ou mercados.
• Risco de Imagem: risco de perdas em decorrência de alterações de
reputação junto a clientes, concorrentes, órgãos governamentais, etc.
• Risco de Catástrofe: risco de perdas devido a catástrofes (naturais ou
não).
Por isso, as empresas de hoje, para obterem vantagem competitiva, devem
buscar minimizar as ameaças ambientais e maximizar as oportunidades de
mercado. Ou seja, a empresa tem que saber se adaptar rapidamente às mutações
42
ambientais, sendo rápida e flexível. A essência da vantagem competitiva é a
velocidade de decisão estratégica no menor tempo.
A gestão de riscos estratégicos ajuda a empresa a manter vantagem
competitiva, tratando da melhor forma os riscos que prejudicam, que
comprometem a reação rápida da empresa.
3.3 Processos, Técnicas e Ferramentas de Gerenciamento de
Riscos
Por ser um empreendimento único e nunca antes realizado, as incertezas
inerentes aos projetos tem riscos a elas associados. Os riscos precisam ser
reconhecidos, identificados, avaliados e administrados, se não para eliminá-los ou
evitá-los, pelo menos para minimizar as conseqüências.
O risco tem duas dimensões, no caso de sua ocorrência:
• A probabilidade de sua ocorrência; e
• O impacto sobre o projeto (a severidade do dano ou a grandeza do
benefício).
Para Valeriano (2001), é necessário que estas dimensões sejam
compreendidas e avaliadas para que se possa administrar o risco e trabalhar com
ele, caso se concretize, pois a severidade do dano, que poderá ser de maior ou
menor intensidade para o projeto, pode afetar:
• O desempenho, pela impossibilidade de atingir determinado
requisito;
43
• O custo, por promover despesas acima das orçadas;
• O cronograma, por acarretar atrasos; ou
• Uma combinação destes.
Dificilmente as chances de risco podem ser eliminadas inteiramente sem
que o projeto seja totalmente reformulado, podendo não caracterizar seus
propósitos iniciais. Assim, um certo grau de risco deve ser conscientemente
admitido para ser administrado.
Para seu melhor desenvolvimento, a gestão dos riscos compreende os
processos:
• Planejamento da gestão dos riscos: Trata de decidir quanto à
abordagem da gestão dos riscos, expressa-la em um plano de gestão dos
riscos, executá-lo e controlá-lo. A abordagem pode incluir a organização e a
equipe da gestão dos riscos, a seleção da metodologia apropriada, as fontes
de dados para identificação dos riscos e o tempo disponível para análises. Visa
garantir que o nível, o tipo e a visibilidade dos processos de riscos estão
compatíveis com as necessidades do projeto ou da organização.
• Identificação dos riscos: Consiste no levantamento das
possibilidades de ocorrência de riscos, sua identificação e documentação.
Trata-se de um processo contínuo, desde os primeiros momentos do projeto
até seu término.
44
• Avaliação dos riscos: Consiste na execução de uma análise
qualitativa dos riscos identificados, para priorizá-los conforme os potenciais
efeitos sobre o projeto, com base na avaliação da probabilidade, do impacto
sobre o projeto e de tendência de evolução, fazendo uso de métodos e
ferramentas de análise qualitativa. Trata-se, em suma, de determinar a
importância dos riscos identificados para orientar sua quantificação e as
conseqüentes medidas de respostas a riscos.
• Quantificação dos riscos: Consiste na medida da probabilidade e do
impacto de um risco sobre os objetivos do projeto, possibilitando a tomada de
decisões ante incertezas.
• Planejamento de respostas a riscos: Trata da definição de meios e
modos para ampliar e aproveitar as oportunidades e do estabelecimento de
respostas a riscos. O planejamento inclui definição de pessoas e atribuição de
funções, providências, técnicas e meios a empregar, e responsabilidades
perante cada risco identificado. As respostas a riscos, em geral, envolvem uma
das três atitudes:
o Evitar ou Esquiva, quando se puder eliminar as causas
do risco, o que nem sempre é possível;
o Transferência, quando se transmite o impacto do risco
e a responsabilidade de resposta a terceiro. Isso geralmente é feito
mediante um custo financeiro e pode envolver seguros, cláusulas
contratuais penalizando atrasos, etc.
45
o Atenuação, quando se reduz impacto do risco abaixo
do limiar aceitável.
o Aceitação, que consiste em absorver o impacto do risco
e suas conseqüências.
• Controle de riscos: Este processo acompanha e verifica se a
implementação de respostas a riscos e os procedimentos foram feitos como
planejado, se há necessidade de novas respostas e a ocorrência de alterações
(ambientes, hipóteses, restrições, execução do projeto, etc) que possam mudar
o estabelecido no plano de gestão dos riscos. Além disso, o processo pode
envolver escolha de linhas de ação, emprego do plano de contingência,
tomada de ação corretiva ou replanejamento do projeto nas partes
necessárias.
Por estar sempre monitorando o ambiente externo e interno ao projeto, esta
gestão pode detectar oportunidades e determinar como aproveitá-las.
Para Vargas (2003), na maioria dos projetos os riscos associados com
grandes empreendimentos tem merecido uma atenção especial dos gerentes de
projeto, devido não só às grandes somas de dinheiro que estão em suas mãos,
como também à reputação do time e dos patrocinadores do projeto. Para ele, o
gerenciamento de riscos também possibilita a chance de melhor compreender a
natureza do projeto, envolvendo os membros do time de modo a identificar e
responder às potenciais forças e riscos do projeto e responder a eles, geralmente
associados a tempo, qualidade e custos. Portanto, a sobrevivência de qualquer
empreendimento, atualmente, está intimamente vinculada ao conceito de
aproveitar uma oportunidade, dentro de um espectro de incertezas.
46
Segundo, Dinsmore (2005), para auxiliar nesse processo utilizam-se
técnicas e ferramentas de gerenciamento de riscos. Expõem-se abaixo, de forma
resumida, as principais técnicas e ferramentas, mostrando-se sua contribuição
para ganhos em qualidade.
1) Padrões Referenciais Para a Identificação dos Riscos: A
técnica consiste na elaboração de uma lista de questões que, depois de
respondidas, fornecerão uma métrica dos riscos e das oportunidades –
padrões – associados ao projeto.
2) Reuniões de Planejamento: Com o objetivo de mostrar à
empresa uma visão consistente da metodologia, papéis, responsabilidades,
princípios, relatórios e abordagens de risco. Tendo como principal produto o
plano de gerenciamento de riscos.
3) Práticas Empresariais de Gestão dos Riscos: São práticas
passadas de projeto a projeto, formando as bases de conhecimento – a
Gestão de Conhecimento da Empresa. É a forma de fazer com os acertos
e/ou erros de projetos anteriores.
4) Procedimentos Padronizados (Project Templates):
Semelhante a anterior, esta técnica, a partir de projetos anteriores,
estabelece uma linha de comparação, buscando a identificação dos riscos
para o novo projeto. Importante salientar que essa técnica pode não
identificar todos os riscos para o novo projeto, porém serve de parâmetro.
5) Revisão de documentação: Consiste na leitura de todos os
documentos gerados, com uma visão crítica do seu conteúdo, da sua
47
origem e do grau de confiabilidade das informações, buscando identificar
possíveis fatores de risco.
6) Lista de Verificação – Checklist: Ferramenta clássica na
identificação de possíveis riscos do projeto, é elaborada a partir das lições
aprendidas nos projetos anteriores, formando um rol de perguntas e/ou
afirmações que deverão ser verificadas no projeto atual. Apesar de
importante, pode não definir todos os riscos envolvidos no projeto, devendo
ser utilizada em conjunto com outra ferramenta.
7) Entrevistas com Especialistas: Esta técnica visa auxiliar,
principalmente, os processos de identificação e qualificação dos riscos.
Consiste no questionamento metódico feito por especialistas apropriados
sobre os riscos no nosso projeto, referente a área de sua especialidade. Os
resultados obtidos nessas entrevistas podem ser qualitativos e/ou
quantitativos.
8) Debates (Brainstorming): Processo com propósito de
elaborar um conjunto de informações abrangentes e relacionadas ao
assunto abordado. Técnica muito utilizada para a coleta de idéias
relacionadas ao problema, não importando a princípio o real teor de cada
idéia lançada.
9) Técnica DELPHI: O conceito básico é buscar um consenso
através de aplicação de questionários em fóruns ou painéis, com ciclos de
interações, até que as respostas do grupo estejam convergindo para uma
solução específica. Essa técnica gera dados relativamente confiáveis para
uma análise qualitativa.
48
10) Análise SWOT: Consiste na análise subjetiva dos riscos,
direcionada para identificar riscos e oportunidades dentro de um grande
contexto empresarial. Recomendada para estabelecer uma visão geral do
risco no ambiente. Não detalha os risco do projeto.
11) Comparações Por Analogia: Com base na hipótese de que
nenhum projeto gera um produto totalmente novo, esta técnica estabelece
identidade dos projetos passados com o atual. Onde existem pontos em
comum das características, propondo a partir daí, os riscos e efeitos no
atual projeto.
12) Análise de Premissas: Técnica que explora a validade das
premissas, identificando possíveis riscos para o projeto causado por
premissas imprecisas, inconsistentes ou incompletas. A análise das
premissas de um projeto certifica a precisão e o entendimento das
informações.
13) Avaliação dos Planos de Gerenciamento: A técnica de
avaliação dos planos de gerenciamento do projeto sugere a revisão de
todos os planos para correção, com uma checagem da consistência de
cada um dos planos. A técnica de avaliação dos planos é direcionada na
identificação dos riscos técnicos.
14) Método Crawford Slip (CSM): Técnica que aplica
questionários focados em uma premissa anteriormente identificada,
sistematicamente. Utilizada na geração de informações de riscos que não
haviam sido discutidos anteriormente, a fim de extrair todas as informações
disponíveis em um grupo de participantes.
49
15) Análise Qualitativa dos Riscos
a) Probabilidade e Impacto dos Riscos: A análise da
probabilidade e impacto dos riscos é aplicada a cada evento de riscos, assim
tanto a probabilidade quanto o impacto, descritos em termos qualitativos, auxilia
na identificação dos riscos que requerem um gerenciamento mais agressivo.
b) Matriz de Classificação de Probabilidade / Impacto
dos Riscos:Técnica que desenvolve uma matriz, a partir da técnica anterior,
avaliando a probabilidade e o impacto dos riscos, combinando as duas
dimensões a fim de determinar a o grau do risco, através da pontuação obtida.
c) Classificação da precisão dos dados: Técnica
utilizada para avaliar o grau de utilidade dos dados para o gerenciamento dos
riscos, com base na qualidade, confiabilidade e integridades dos dados, a
compreensão do risco e os dados disponíveis sobre o risco.
d) Alocação dos Fatores de Risco na EAP: Esta técnica
consiste em determinar fatores que aumentem as estimativas de custo de cada
pacote de trabalho da EAP, com objetivo de obter o orçamento proposto na
linha de base. Não sendo, contudo, recomendada para gerar orçamentos finais.
16) Análise Quantitativa dos Riscos
a) Análise de Sensibilidade: Identificam as variáveis
críticas que podem afetar a qualidade do projeto. As análises de sensibilidade
são suportadas por um modelo, onde através das mudanças dos valores de
50
base, busca-se identificar os impactos que estas oferecem aos indicadores de
qualidade do projeto.
b) Análise de Decisão: Ferramenta que estabelece
níveis apropriados de contingência para projetos. A análise de decisão é
geralmente, incorporando as probabilidades de riscos, os custos e benefícios
em cada caminho lógico.
c) Técnicas de Diagramação: Análise da Rede CPM
(Critical Path Method): Técnica de diagramação, baseada em redes lógicas,
utilizada para análise da programação do projeto, permitindo análise dos riscos
associados ao tempo, utilizando dados determinísticos.
d) Técnicas de Diagramação: Análise de Rede PERT
(Program Evaluation and Review Technique): Também uma técnica de
diagramação, o PERT é uma ferramenta utilizada no gerenciamento do tempo e
risco do projeto, utilizando dados probabilísticos, tem a mesma finalidade do
CPM.
e) Técnicas de Diagramação: Outras Técnicas:
Também são técnicas de diagramação: Diagramas de Causa e Efeito,
Fluxogramas de Sistemas ou Processos, Diagramas de influência, entre outras.
Em resumo, estas técnicas, são ferramentas importantes para tratar a
informação em um cenário.
f) Simulação de Monte Carlo: Essa técnica considera os
riscos de custo e prazo para todo o projeto. Consiste na simulação de cenários
51
previamente parametrizados e no acompanhamento e comportamento dos
indicadores do modelo.
17) Matriz de Respostas aos Riscos: Ferramenta bastante
utilizada para expor as respostas e ações que serão tomadas com relação aos
riscos do projeto. As informações contidas nesta matriz irão orientar o controle e
gerenciamento dos riscos e das respostas aos riscos.
18) Revisões e Auditoria das Respostas aos Riscos: O
objetivo é uma revisão sistêmica dos riscos, reavaliando o ambiente de risco, os
eventos, suas probabilidades e impactos relativos, uma vez que os riscos de um
projeto devem ser acompanhado durante todo ciclo de vida do projeto.
19) Análise de Valor Agregado:Utilizada para monitorar o
desempenho geral do projeto em relação a sua base referencial, pode identificar
desvios potenciais do projeto em relação às metas de custo e prazo.
20) Medições de Desempenho Técnico:As medições de
desempenho são realizadas utilizando relatórios de avaliação do risco técnico,
baseada em dados do nível de trabalho, fornece uma visão geral das
tendências e situação atual.
21) Planejamento Adicional de Respostas aos Riscos:
Consiste na elaboração um plano adicional de resposta para controlar o risco,
que não foi contemplado no planejamento.
52
3.4 - Gestão de Contratos
As estratégias para aquisições variam de empresa para empresa, podendo
ser de responsabilidade da área de compras da empresa ou ser de
responsabilidade do próprio projeto.
Segundo Heldman (2006), o gerenciamento das aquisições é um
subconjunto do gerenciamento de projetos que engloba processos para aquisições
e administração de contratos, necessários para adquirir bens e serviços de fora da
organização promotora. Tem como objetivo dar garantias ao projeto de que todo
elemento externo participante do projeto irá garantir o fornecimento de seu produto
ou serviço para o projeto.
3.4.1 - Processos do Gerenciamento das Aquisições
O processo de aquisição de um produto ou serviço apresenta algumas
fases bem definidas. Segundo o PMBOK (2004), os principais processos para
aquisições são:
Planejamento do Suprimento: Tem a finalidade de levantar as necessidades
que serão melhor supridas por fontes externas ao projeto. Além de identificar o
que obter, o planejamento deve estabelecer para cada item, quantos (quantidade),
como (modalidade), onde e quando.
Planejamento das Solicitações/Requisições: Visa ao preparo da
documentação necessária ao processo de solicitações, incluindo os critérios de
avaliação de fornecedores.
Solicitações/Requisições: Visa obter propostas de fornecedores em
perspectiva. Normalmente não representa custos para o projeto.
53
Seleção de Fontes/Fornecedores: Consiste em analisar e avaliar as
propostas segundo critérios preestabelecidos e formalizar a seleção por meio de
contratos. O processo pode ser muito simples, como escolher um produto
padronizado e corrente no mercado, segundo critério de menor preço, ou pode
exigir sucessivas análises, sistemas de ponderação, negociações e estimativas
paralelas, passando por laboriosos processos iterativos de pré-seleção e seleção
final.
Administração de Contratos: Este processo exerce o controle de contratos
para assegurar seus cumprimentos e reside, em larga margem, na gerência de
interfaces das partes intervenientes, no controle de mudanças e no balanço
fornecimento/pagamento. Garante que a performance do fornecedor está em
conformidade com os parâmetros estabelecidos no contrato..
Encerramento do Contrato: Compreende a verificação do cumprimento de
todos os itens do contrato e documenta o encerramento dos compromissos entre
as partes.
3.4.2 - Tipos de Contrato
A obtenção de recursos a partir de fontes externas à organização incluem
equipamentos, materiais processados, serviços, ou uma combinação destes,
sendo geralmente feitos através de contratos. Os contratos são documentos em
que duas ou mais organizações estabelecem uma relação de negócio,
caracterizando a parte que fornece e a parte que adquire.
Segundo Heldman (2006), a relação entre o fornecedor e o projeto é
determinada usualmente pela quantidade de riscos incorridos pelas partes.
Normalmente, o custo de um determinado suprimento, ou contrato, está
diretamente relacionado com o risco associado àquele trabalho. Por causa desse
fator de risco, muitas vezes o custo não é o único elemento a ser analisado na
negociação. O tipo de contrato também passa a determinar um papel fundamental
54
no processo. Cada tipo de contrato representa um certo grau de incerteza e riscos
para o gerente de projeto.
Segundo o PMBOK (2004), existem três grandes tipos de contrato:
1. Contratos de Preço Fixo (Preço Fechado)
Preço Fixo Global (FFP – Firm Fixed Price or Lump Sum Contracts)
Envolve um preço fixo total para produtos bem definidos. Nesse tipo de
contratação, o objeto do contrato deve ser muito bem definido, não permitindo
qualquer tipo de questionamento futuro. Por isso, é necessário um tempo maior
para uma criteriosa definição/especificação do produto/serviço contratado e
para eventuais esclarecimentos aos possíveis fornecedores. Também é
possível que haja aumento do valor das propostas, uma vez que o preço do
contrato não sofrerá reajustes. Esse tipo de contratação é a mais favorável ao
comprador.
Preço Fixo Global Incentivado (FPI – Fixed Price Incentive Contracts)
Esse tipo de contratação segue o padrão da Contratação por Preço
Global, porém há a possibilidade de recebimento de incentivo financeiro no
caso dos custos do projeto serem menores do que o estimado. Normalmente
isso é feito baseado em metas, onde se estabelecem valores percentuais entre
o comprador e o vendedor de modo a dividir a diferença entre o custo estimado
no início do contrato e o que for realmente apurado ao final.
2. Contratos de Custos (Administráveis)
Contratos por Administração (CPPC – Cost Plus Percentage of Cost
Contracts)
Neste tipo de contrato o fornecedor recebe um reembolso pelos custos
despendidos, acrescido de uma taxa de lucro. Os custos considerados podem ser
55
diretos ou indiretos, estes fixados como uma porcentagem dos custos diretos
(percentual de overhead). O risco nesse tipo de contrato é maior para o comprador
em função da falta de limitação para o preço final, já que não incentiva que o
contratado economize. Como seu lucro é uma função dos custos incorridos,
quanto mais elevados forem os custos, mais o fornecedor ganha. Porém, há maior
agilidade no processo de contratação, uma vez que são menores o detalhamento
do objeto do contrato e as negociações acerca do mesmo.
Contratos de Custo (Administração) com Prêmio Fixo (CPFF – Cost Plus
Fixed Free)
Essa modalidade engloba o pagamento (reembolso) para o vendedor de
seus custos reais acrescidos de um valor fixo adicional como forma de
remuneração. Não incentiva que o contratado economize, pois o fornecedor não
tem nada a ganhar ou a perder com as economias ou desperdícios nas
contratações ou fornecimentos.
Contratos de Custo (Administração) com Incentivo sobre os Resultados
(CPIF – Cost Plus Incentive Free)
Essa modalidade engloba o pagamento (reembolso) para o vendedor de
seus custos reais acrescidos de um prêmio por economia, isto é, quanto mais o
fornecedor economizar, maior será o seu bônus sobre o resultado, dentro de um
limite mínimo e máximo de remuneração.
3. Contratos por Tempo e Material (T&M)
Contrato por Preço Unitário ou Contrato por Turn Key (UPC – Unit Price
Contracts)
Neste tipo de contratação o vendedor recebe um montante por unidade de
serviço (valor por hora, por exemplo) e o valor total do contrato está em função
das quantidades necessárias para concluir o trabalho.O grau de definição sobre o
56
produto é muito baixo, pois alguns valores são fixos, mas o custo final é
desconhecido. Por isso, o controle na execução do projeto deve ser muito grande.
Permite uma maior flexibilidade na preparação do contrato, o que gera maior
rapidez na data inicial do trabalho. Porém é o tipo de contrato com maior risco
para o comprador, sendo normalmente utilizado para valores de custos
relativamente baixos.
FATORES PREÇO FIXO
CUSTOS (ADMINISTRÁVEIS)
TEMPO & MATERIAL
Risco de estourar os custos Baixo Alto Médio Necessidade de supervisão Baixa Alta Alta Incentivo para reduzir prazos Alto Baixo Baixo Flexibilidade para alterações Baixa Alta Média Necessidade de escopo detalhado Alto Baixa Baixa Limitação ao nº de propostas Alta Baixa Baixa Prazo para especificação e avaliação de propostas
Alto Médio Médio
Figura 2: Comparativo entre os Tipos de Contratos SINDUSFARMA (Sindicato da Indústria de Produtos Farmacêuticos no Estado de São Paulo). Workshop de Gestão de Projetos. Maio/2005.
3.4.3 - Administração de Contratos
Para Dinsmore (2005), a complexidade de um contrato dependerá da
natureza das operações e poderá envolver além das questões financeira,
cronograma e qualidade da aquisição, questões de ordem ambiental, legal,
segurança do trabalho, regulamentações de cada setor ou organização, entre
outras. Além disso, para que um contrato possa ser executado com um mínimo de
desvios possível, é necessário que a parte compradora tenha uma boa definição
do que pretende adquirir, e que consiga descrever com o máximo de clareza e
precisão possível o objeto do contrato.
O correto levantamento das necessidades, das características do projeto,
suas restrições e limitações existentes, hipóteses adotadas e a identificação de
57
recursos para supri-las depende fortemente das informações e experiências
anteriores e da análise e opiniões de especialistas.
Para Valeriano (2001), mesmo sendo esta uma prática usual, ainda hoje
observa-se um maior esforço na negociação e pouco, ou nenhum, cuidado na
administração do contrato. Esta gestão varia conforme a natureza e a
complexidade do projeto, e os tipos e quantidades de recursos a obter.
Após a assinatura, faz-se necessária a administração do contrato, onde a
contratante ira acompanhar a execução do projeto, fiscalizando o desempenho da
contratada, a qualidade do fornecimento e o cumprimento do cronograma físico x
financeiro. Dependendo do tipo de contrato estabelecido entre as partes, haverá
uma maior ou menor necessidade de administração deste contrato.
A compradora utiliza normalmente ferramentas e estratégias para o
gerenciamento, supervisionando o trabalho do fornecedor, e também o controle
financeiro, uma vez que, normalmente, a liberação de pagamentos para a
contratada esta vinculada ao cumprimento de alguma etapa do cronograma.
O Plano de Gerenciamento do Contrato é uma ferramenta freqüentemente
utilizada pela compradora para a administração de contratos. Através deste Plano,
a compradora realiza o planejamento do contrato definindo qual o tipo de contrato
será adotado, como serão gerenciadas as propostas de alteração de escopo, que
documentos serão utilizados nas comunicações e todo o tipo de perturbação que o
contrato possa sofrer.
É na fase de administração dos contratos que existe a maior necessidade
de negociação entre as duas partes, em virtude do surgimento de solicitações
para a alteração do escopo de fornecimento e de divergências na interpretação
sobre algum item do contrato. Para Vargas (2003), nesta fase a habilidade de
negociação do gerente de projeto se torna fundamental para que o andamento do
trabalho não seja prejudicado e para que o Projeto possa ser concluído com o
58
mínimo de desvios possíveis nos custos, no cronograma e na qualidade dos
serviços.
Dinsmore (2005) recomenda especial cuidado em contratos de valor
elevado. Nesses casos, além da minuta do contrato, deve-se apresentar o escopo
detalhado do fornecimento, orçamento detalhado para a execução das atividades
relacionadas no escopo de fornecimento e o cronograma físico e financeiro para a
execução do projeto. Ao longo do contrato, deve-se emitir boletins de medição,
condicionados à efetuação de pagamento por aquele período/fase. Quando algum
item desse boletim não estiver de acordo com o que foi previamente estipulado,
emite-se a “Não Conformidade”.Quando o ítem relacionado na “Não
Conformidade” estiver regularizado, emite-se um novo boletim e, se este for
aprovado, emite-se o pagamento. Já para o caso de acontecer real necessidade
de mudança no contrato, emite-se um “Termo Aditivo Contratual”. Para simplificar
esse processo, costuma-se estabelecer um percentual de mudança. Assim, cada
vez que se atinge um determinado valor percentual, emite-se um termo Aditivo de
Contrato. Ao final, deve-se encerrar o contrato formalmente, documentando a
entrega total do produto/serviço.
Apresentamos neste capítulo definições e conceitos de projetos,
gerenciamento de projetos, gerenciamento de riscos e gerenciamento de
contratos.
59
CAPÍTULO IV
MELHORES PRÁTICAS E DESENVOLVIMENTOS
FUTUROS
O gerenciamento de riscos desenvolveu-se nos últimos anos para uma
disciplina aceita, com própria terminologia, técnicas e ferramentas. Muitos livros de
gerenciamento incluem seções de gerenciamento de riscos e existe uma biblioteca
crescente de texto de referência especificamente devotados ao próprio tema. O
valor de uma abordagem estruturada formalmente e pró-ativa para gerenciamento
de incertezas foi largamente reconhecida e muitas organizações procuram
introduzir processos para controlar riscos para ter os benefícios prometidos.
Mas embora isso faça parecer que gerenciamento de riscos seja uma
disciplina madura, ainda está em desenvolvimento e já existem conquistas antes
mesmo que plenamente dominada. Um número considerável de iniciativas está a
caminho para estender as fronteiras do tema e existe um perigo que
gerenciamento de riscos possa dissipar e perder a coerência se algum senso de
direção comum não for mantido. Existe um entendimento comum que é aceito
sobre os principais temas de gerenciamento de riscos, mas novas direções
constantemente são exploradas, como podemos ver pela amplitude dos tópicos
cobertos nas literaturas.
Existem pelo menos três áreas onde é necessário ter um desenvolvimento
ativo a curto ou médio prazo, se o gerenciamento de riscos estiver realmente
comprometido em contribuir significativamente para o sucesso dos projetos e
negócios.
São estas:
60
• Integração de gerenciamento de riscos com o gerenciamento
em geral e a cultura corporativa;
• Aumentar a profundidade nas análises e ampliar sua
aplicação;
• Inclusão do aspectos comportamental no processo de risco.
Essas três áreas estão brevemente consideradas na sequência, após uma
breve discussão sobre o que atualmente constitui nas melhores práticas em
gerenciamento de riscos.
Existem muitos guias práticos e padrões definindo diferentes abordagens
para gerenciamento de riscos. Essas cobrem diferentes níveis de gerenciamento
de riscos na governança corporativa, dentro do gerenciamento estratégico de
portifólio, para projetos e tarefas. Enquanto existem alguns elementos comuns
nestes assim chamamos “padrões” , cada um leva um pouco diferente a
abordagem, então de fato não existe um único comumente aceito padrão de
gerenciamento de riscos para as melhores práticas. Contudo, todos os processos
de riscos seguem os mesmos passos básicos, como os seguintes estágios:
• Primeiro á a fase de definição ou iniciação, garantido que os
objetivos do projeto estão de acordo e entendido por todos os
stakeholders e determinando o escopo e nível de detalhe requerido
para o processo de risco, guiado pela condição de risco e a
importância estratégica do projeto;
• Após a definição da identificação do risco, usando técnicas
tais como brainstorms, workshops, checklist, entrevistas,
questionários, etc. Uma variedade de técnicas podem ser utilizadas
para certificar que tantos riscos quantos possíveis são identificados.
Uma atenção é necessária para distinguir riscos dos assuntos
61
relacionados ao risco ( por exemplo: problemas, fluxo, causas,
efeitos, etc.). A identificação de risco deveria também endereças
ameaças e oportunidades, desde que ambos estejam incluídos na
definição de um risco como: “Qualquer incerteza que, se isso
acontecer, afetará a execução de um ou mais objetivos do projeto” .
Durante essa fase, o registro preliminar do risco é produzido, com
mais detalhes adicionados assim que o processo continua;
• A significância dos riscos identificados necessita ser avaliada,
priorizando os riscos-chave para futura atenção e ação. A avaliação
pode ser qualitativa (descrevendo características de cada risco em
detalhes suficientes para permitir que eles sejam entendidos) ou
quantitativa (usando modelos matemáticos para simular o efeito do
risco nas saídas/resultados do projeto). Os métodos qualitativos
incluem fazer planilhas de riscos numa grade de duas dimensões
mostrando a probabilidade e impacto permitindo que o risco seja
priorizado e usado para a estrutura de decomposição de risco para
agrupar os riscos por tipo/origem;
• A seguir vem o planejamento de resposta, quando a
estratégia e as ações são determinadas para negociar com o risco
de modo que fique apropriado, executável e a preço acessível. Cada
uma das ações deveria ser acordada com os stakeholders e alocado
um responsável, para então sua afetividade ser avaliada. As
respostas às ameaças seriam: impedir, transferir ou reduzir.
Englobam-se como respostas às oportunidades: explorar,
compartilhar ou desenvolver. Os riscos residuais deveriam ser
aceitos prontamente com um acompanhamento apropriado pelo uso
dos planos de contingência e retroagir;
62
• O planejamento deve liderar a ação, isso torna importante
implementar um plano de ações, monitorar a efetividade e relatório
de resultados para os stakeholders. Durante esta fase de
implementação, o risco está exposto a uma constante atualização no
projeto, resultado da ação para torná-lo mais suave. A afetividade no
processo de risco é também avaliada quando ajustes necessários
são feitos ao projetos;
• Finalmente, qualquer processo de risco deve incluir revisão e
atualização. Risco está sempre mudando no projeto, então o
processo dever ser iterativo, regularmente revisando a exposição do
risco, identificando e avaliando novos riscos e garantindo respostas
apropriadas.
Estes processos de melhores práticas não são naturalmente difíceis de
implementar, desde que representem um senso comum estruturado na
organização. De fato, esse é um modo para definir as “melhores práticas” : estas
não são “ o que todos atualmente fazem”, mas “o que todos deveriam fazer”.
4.1 - As Três Áreas para Aperfeiçoamento Futuro
Embora as melhores práticas de gerenciamento de riscos sejam bem-
definidas e amplamente utilizadas, existem ainda algumas áreas nas quais as
práticas de gerenciamento de riscos poderiam ser desenvolvidas para torná-las
mais efetivas e maximizar os benefícios possíveis para as organizações que a
implementar. O parágrafo seguinte sumariza as três áreas que emergem nos
próximos anos e quais merecem atenção como potenciais e vantajosos
desenvolvimentos.
63
4.1.2 - Integração do Gerenciamento de riscos
O gerenciamento de riscos é frequentemente percebido como uma
atividade específica e realizada por especialistas que usam ferramentas e técnicas
dedicadas. Com a intenção de obter todos os benefícios da implantação do
processo de risco para a organização em geral, é importante que o gerenciamento
de riscos torne-se completamente integrado ao perigo de que os resultados do
gerenciamento de riscos possam ser utilizados inadequadamente ( ou
completamente errado) e o projeto e nem a estratégia do negócio tomem
julgamento apropriado na avaliação do risco.
Uma integração verdadeira requer algumas mudanças, inclusive o
reconhecimento da existência de incertezas como parte natural dos negócios.
Junto a isso, a necessidade de ter interfaces apropriadas com os processos de
negócio e ferramentas. Em adição, existe a necessidade de desenvolver um
pensamento estratégico baseado em risco dentro da cultura organizacional. A
recusa dos riscos é comum no nível de gerência sênior e muito do valor em
implementar gerenciamento de riscos pode ser reduzido ou perdido se os
tomadores de decisão da organização não tomarem conta apropriadamente dos
riscos. O gerenciamento de risco deve ser visto como parte integral do fazer
negócio e deve se tornar “construtivo e não repreensivo”, uma característica
natural de todo projeto e processo de negócio ao invés de ser conduzido como
uma atividade opcional ou adicional.
4.1.3 – Aumento da Profundidade e Amplitude da Análise
Existe um consenso geral sobre o processo atual de gerenciamento de
riscos. Contudo, o desenvolvimento futuro de melhorias se faz necessário para
aumentar sua efetividade, em ambas dimensões: funcionalidade e escopo. Essas
64
duas dimensões de melhoria são responsáveis pela profundidade da análise e
amplitude da aplicação.
O nível de análise de risco é frequentemente guiados pelas capacidades
das ferramentas e técnicas ser melhorada pelo:
• Desenvolvimento de técnicas e ferramentas melhores com
aperfeiçoamento das funcionalidades, melhoria na interface do
usuário e melhoria na integração com outras partes do conjunto de
ferramentas;
• O uso das capacidades dos recursos avançados da
Tecnologia da Informação para permitir efetivo gerenciamento do
conhecimento e lições aprendidas com a experiência, por exemplo
usar inteligência artificial, sistemas especialistas ou sistemas
baseados em conhecimento para permitir novos tipos de análises;
• O desenvolvimento de técnicas existentes de outras
disciplinas para aplicação na arena do risco, por exemplo: value
management, dynamics, financial trading, etc.
O escopo corrente de gerenciamento de riscos é razoavelmente limitado,
tendendo a concentrar-se em escala de tempo e custo-alvo. Por mais que esses
sejam inegavelmente importantes, existem algumas outras áreas que deveriam
ser cobertas pelo processo do risco. A amplitude da aplicação poderia ser
avançada por:
• A inclusão de oportunidades dentro da definição de “riscos” e
assegurar que o processo de risco cubra as ameaças e as
oportunidades;
• A medição do impacto contra todos os tipos de objetivos,
incluindo o desempenho, qualidade, cumplicidade, ambiental ou
65
regulatório, os objetivos soft ( assuntos de fator humano) e os
benefícios do negócio;
• A expansão do escopo do processo de risco inclui um
programa de gerenciamento de riscos ( endereçando riscos para o
portifólio de projetos, considerando assuntos de inter-
relacionamento) e avaliação nos riscos do negócio ( tomando conta
da orientação do negócio).
4.1.4 Aspectos Comportamentais
Existe um entendimento comum quanto à importância do comportamento
humano no determinante de desempenho. O desenvolvimento futuro no
gerenciamento de riscos deve tomar mais conta desse assunto, em ambos
gerando dados de entrada para o processo de risco e interpretando saídas. Isso
incluiria a área de heurística, para identificar regras inconscientes usadas quando
fazemos julgamentos sob condições incertas. Deveria também considerar atitudes
de risco e seus efeitos na validade do processo de risco. Um meio confiável de
medição de atitudes de risco necessita ser desenvolvido, para identificar e
contabilizar opinião potencial junto aos participantes no processo de risco. O
impacto da atitude de risco na percepção de incerteza deveria ser explorado para
permitir que os efeitos sejam entendidos e gerenciados.
Este também permitiria a construção de equipes com maturidade em risco
e uma cultura emocional que poderia melhor entender e assim modificar as
atitudes de risco, tornando as atitudes de riscos categorizadas entre o risco e
cautelosa, com a intenção de assegurar que o risco seja assumido com segurança
pela organização.
66
CONCLUSÃO
O tema gerenciamento de projetos vem obtendo cada vez mais evidência
no cenário empresarial atual. Essa evidência, comprovada pelo crescimento dos
associados ao PMI – Project Management Institute, se deve, dentre outras coisas,
ao aumento da complexidade, dinâmica e competitividade do mundo dos
negócios.
Esse aumento faz com que as empresas necessitem de maior capacidade
de coordenar, gerenciar e controlar suas atividades de forma a responder e se
adaptar rapidamente aos estímulos externos. Essa coordenação e controle de
atividades são o foco do gerenciamento de projetos e estão intimamente ligadas
com o sucesso da implementação de estratégias.
Neste contexto, pode-se definir projeto como uma forma de planejamento,
organização, execução e controle de ações visando a implementação de
estratégias. Assim, quanto melhor os projetos forem administrados, mais cedo os
benefícios esperados serão atingidos. Por outro lado, o fracasso ou ineficiência
sistemática nessa administração pode levar a uma perda considerável da
competitividade da empresa.
67
BIBLIOGRAFIA
HELDMAN, Kim. Gerência de Projetos: guia para o exame oficial do PMI. Rio de
Janeiro : Elsevier , 2006.
SALLES, Carlos Roberto Correa, Gerenciamento de Riscos em Projetos, FGV,
2008.
DINSMORE, Paul Campbell. Melhores Práticas em Gerenciamento de Projetos,
Editora Qualitymark, 2005.
PORTER, Michael E., A Busca da Vantagem Competitiva, Editora Campus, 1998.
PMBOK, Project Management Institute. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos
em Gerenciamento de Projetos, 3ª edição. EUA.2004.
CROUHY, Michel; Dan Galai & Robert Mark, Gerenciamento de Risco:
Abordagem Conceitual e Prática, Editora Qualitymark, 2004.
VALERIANO, Dalton L., Gerenciamento Estratégico e Gestão por Projetos, Editora
Makron Books, São Paulo, 2001.
PINTO, Alan Kardec, Gestão Estratégica e o Fator Humano, Editora Qualitymark,
2005.
ALMEIDA, Martinho Isnard R., Manual do Planejamento Estratégico, Editora Atlas,
2005.
BERNSTEIN, Peter L., Desafio aos Deuses: a fascinante história do risco, Editora
Campus, Rio de Janeiro, 1997.
REVISTA, Mundo PM – Project Management. Edição 12, 2005.
INTERNET ,pt.wikipedia.org/wiki/Ger%C3%AAncia_de_projetos.
68
ÍNDICE
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 14
1.1 – Projetos 14
CAPÍTULO II
AS ÁREAS DE CONHECIMENTO DO GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
22
2.1 – Gestão da Integração 22
2.2 – Gestão do Escopo 23
2.3 - Gestão do Tempo 24
2.4- Gestão dos Custos 25
2.5- Gestão da Qualidade
2.6- Gestão dos Recursos Humanos
25
26
69
2.7- Gestão das Comunicações
2.8- Gestão dos Riscos
26
27
2.9- Gestão das Aquisições
CAPÍTULO III
28
GESTÃO DOS RISCOS OPERACIONAIS 29
3.1- A História dos Riscos 29
3.2- Riscos Operacionais 34
3.3- Processos, Técnicas e Ferramentas de Gerenciamento de Riscos 42
3.4- Gestão de Contratos 52
CAPÍTULO IV
MELHORES PRÁTICAS E DESENVOLVIMENTOS FUTUROS 59
4.1- As Três Áreas para Aperfeiçoamento Futuro 62
CONCLUSÃO 66
BIBLIOGRAFIA 67