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UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM ADMINISTRAÇÃO
RAFAEL FERREIRA DA SILVA
Parceria Entre Empresa e Comunidade: Reflexões a Partir das Ações Adotadas
Pela Empresa Bela Iaçá em Castanhal – Pará
BELÉM-PA
2013
RAFAEL FERREIRA DA SILVA
Parceria Entre Empresa e Comunidade: Reflexões a Partir das Ações Adotadas
Pela Empresa Bela Iaçá em Castanhal – Pará
Dissertação apresentada ao programa de
Mestrado em Administração da Universidade da
Amazônia como requisito para obtenção do título
de Mestre em Administração
Orientador: Profa. Dr
a. Ana Maria de
Albuquerque Vasconcellos.
BELÉM-PA
2013
RAFAEL FERREIRA DA SILVA
Dissertação apresentada ao programa de
Mestrado em Administração da Universidade da
Amazônia como requisito para obtenção do título
de Mestre em Administração
Orientador: Profa. Dr
a. Ana Maria de
Albuquerque Vasconcellos
Banca Examinadora:
________________________________
Profª. Drª. Ana Maria Vasconcelos - UNAMA –(ORIENTADORA)
________________________________
Prof. Dr. Milton Cordeiro Farias Filho – PPAD UNAMA (EXAMINADOR INTERNO)
________________________________
Prof. Dr. Josep Vidal – NAEA/UFPA (EXAMINADOR EXTERNO)
Apresentado em: 20/06/2013
Conceito: _______________
BELÉM-PA
2013
AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço ao meu amado Deus pela oportunidade e privilégio de ganhar
mais conhecimento por meio deste mestrado, por ter providenciado tudo para que eu
pudesse finalizar mais esta etapa na minha vida e por sempre, mesmo sem eu merecer,
me presentear com bênçãos.
Agradeço também aos meus queridos pais, pelo amor, dedicação, compreensão e
principalmente por terem me proporcionado o estudo e as oportunidades que eles não
tiveram, eu sou grato a Deus por ter me dado pais maravilhosos, sou grato por tudo que
vocês fizeram e fazem por minha vida.
A minha admirável irmã Silmara Ferreira, pela força, zelo, conselhos, companhia,
motivação e incentivo nesta etapa e em toda a minha vida, muito obrigado mana por ter
me motivado a fazer esse mestrado e por dividir comigo os melhores momentos da
minha vida, você é o maior exemplo de educação e de integridade que eu tenho.
Ao Grupo Petruz que é minha segunda família, obrigado por me darem liberdade para
poder me capacitar, por me valorizarem, por financiarem meu crescimento profissional
e principalmente por acreditarem no meu potencial, cada dia que passa me sinto mais
feliz não somente por trabalhar, mas por ser parte deste sonho.
A minha orientadora Profª. Drª. Ana Maria de Albuquerque por toda paciência,
disposição em ajudar e principalmente pelo exemplo de compromisso e ética, isso só faz
reforçar nos seus alunos e nas pessoas que estão ao seu redor a vontade de se tornarem
excelentes acadêmicos assim como ela é.
Não poderia de deixar de agradecer a Universidade da Amazônia (UNAMA) e a todos
os meus professores do programa de Mestrado em Administração, pelo ensinamento,
troca de conhecimento e força durante todos os semestres, em especial ao Prof. Dr.
Milton Cordeiro Farias Filho, por toda ajuda, ensinamento, por ter sido no inicio meu
orientador e por ter acreditado em meu projeto de pesquisa.
Á Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES) e ao
Programa Nacional de Cooperação Acadêmica (PROCAD), que me proporcionaram um
intercambio acadêmico na Escola de Administração de empresas de São Paulo (EAESP)
Fundação Getúlio Vargas (FGV), sou grato pelo curto, mas valiosíssimo tempo que
estudei e pude imergir e conviver academicamente nesse maravilhoso universo do
conhecimento.
Ao meu querido amigo e irmão José Wellington, se não tivesse sido sua indicação e
motivação não teria chegado até aqui, você é um amigo muito valioso.
Aos meus colegas de classe por terem dividido comigo momentos maravilhosos que vão
ficar gravados na minha memoria para sempre, vocês são pessoas preciosos que quero
levar por toda vida.
“Se você não consegue voar, corra; se não
consegue correr, ande; se não consegue andar,
se arraste, mas nunca pare de avançar.”
Martin Luther King Jr.
RESUMO
O objetivo desta dissertação é analisar as ações estabelecidas entre a empresa Bela Iaçá
e as comunidades urbanas e ribeirinhas. Propõe-se verificar se estas ações podem ser
entendidas como relação de cooperação, parceria ou alianças estratégicas. O campo
organizacional tem desenvolvido ao longo do tempo relações que dependendo do tipo,
proximidade e objetivo podem evoluir até parcerias sólidas baseadas em
intersetorialidade e com muitas interações sociais e, neste sentido, acredita-se que as
parcerias tipo Empresa-Comunidades apresentam uma importante alternativa de
fortalecimento destas relações dentro de um cenário colaborativo. Para este estudo
adotou-se a estratégia de estudo de caso único com enfoque qualitativo descritivo. As
evidências empíricas foram coletadas por meio de entrevistas semiestruturadas, análise
de documentos e observação. As entrevistas foram realizadas com os gestores da
empresa e membros das comunidades urbanas e ribeirinhas ligados à empresa. A análise
das ações, constituídas entre a empresa Bela Iaçá e as comunidades, mostrou que as
interações têm sido articuladas informalmente e com pouco planejamento, mas as ações
em si caracterizam a existência de parceria baseadas na relação de confiança mútua,
além disso, os dados mostraram que esta interação tem proporcionado cooperação entre
os atores envolvidos.
Palavras chaves: Cooperação. Intersetorialidade. Relação de Confiança. Empresa.
ABSTRACT
The objective of this dissertation is to analyze the actions between the company called
Bela Iaçá and the urban and riverside communities. It is proposed to verify if the actions
can be understood as a cooperation relationship, partnership or strategic alliances. The
organizational environment has developed through time relationship which depending
on the type, nearness and goal could develop thru solids partnership based in
intersectoriality and with many social interactions, in this regard it is believed that the
partnerships as Company-Community presents an important alternative of strengthening
that relationship in a collaborative scenario. For this study, a strategy of single case
study was used with qualitative descriptive approach. Empirical evidence was collected
thru semi-structural interviews, documents analysis and observation. The interview was
conducted with company managers and urban and riverside community members
connected to the company. The actions analysis, constructed between Bela Iaçá and the
communities, showed that interactions has been coordinated informally with little
planning , but the actions themselves characterizes the presence of a partnership based
on mutual trustee, other than that, the results shows that the interaction has provided
cooperation among involved parts.
Keywords: Cooperation, Intersectoriality, trust relationship, Company.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AMBS Associação de Moradores do Bairro da Saudade I
C1 Comunidade 1
C2 Comunidade 2
C3 Comunidade 3
C4 Comunidade 4
MAPA Ministério da Agricultura Pecuária e Abastecimento
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SENAR Serviço Nacional de Aprendizagem Rural
SESI Serviço Social da Indústria
SPE Sociedade de Propósito Específico
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1 - Condições e características importantes para a potencialização das virtudes
da cooperação. ................................................................................................................ 29
Quadro 2 - Relação de entrevistados na comunidade urbana ........................................ 50
Quadro 3 - Relação de comunidades ribeirinhas entrevistadas ...................................... 51
Quadro 4 - Ações planejadas, executadas e adotadas entre a empresa e comunidades. 60
Quadro 5 - Variável Formalização ................................................................................ 70
Quadro 6 - Variável Objetivos almejados ..................................................................... 71
Quadro 7 - Variável tempo. ........................................................................................... 74
Quadro 8 - Variável Confiança Segundo a Área de Atuação ........................................ 75
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Relações interorganizacionais tipo empresa-comunidade ............................. 36
Figura 2 - Mapa do estado do Pará com destaque na localização da área estudada. ...... 40
Figura 3 - Localização da comunidade urbana e das comunidades ribeirinhas.............. 44
Figura 4 - Comunidade Ribeirinha Proximidades de Abaetetuba - Ponto de coleta de
frutos. .............................................................................................................................. 47
Figura 5 - Comunidade Ribeirinha Proximidades de Abaetetuba. ................................. 47
Figura 6 - Comunidade Ribeirinha ural Proximidades de Igarapé-Miri. ........................ 48
Figura 7 - Comunidade Ribeirinha Rio Maratauira. ....................................................... 48
Figura 8 - Caracterização da Atuação Social.................................................................. 77
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 14
CAPÍTULO I - CONCEPÇÃO DE PARCERIA ........................................................... 18
1.1 ABORDAGENS SOBRE PARCERIA ................................................................... 18
1.1.1. Tipos de parcerias nas esferas organizacionais .............................................. 19
1.1.2. Parcerias Mercado e Comunidade .................................................................. 22
1.2 PARCERIAS E ALIANÇA ESTRATÉGICA ........................................................ 24
CAPÍTULO II - COOPERAÇÃO E SUAS ARTICULAÇÕES .................................... 28
2.1 RELAÇÃO DE COOPERAÇÃO ENTRE ORGANIZAÇÕES .............................. 28
2.2 PANORAMA DOS MODELOS E REQUISITOS DE COOPERAÇÃO ............... 31
2.3 FATOR CONFIANÇA E OPORTUNISMO NAS RELAÇÕES DE
COOPERAÇÃO ............................................................................................................. 33
CAPÍTULO III - PERCURSO METODOLÓGICO ...................................................... 36
3.1 MÉTODO DA PESQUISA ..................................................................................... 36
3.2 CARACTERIZAÇÃO DO OBJETO ...................................................................... 39
3.2.1 Caracterização da empresa pesquisada .......................................................... 39
3.2.2 Caracterização das comunidades .................................................................... 43
3.2.3 Comunidade urbana ......................................................................................... 44
3.2.4 Comunidade ribeirinha .................................................................................... 46
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETAS DE DADOS .................................................... 48
3.4 CRITÉRIOS UTILIZADOS PARA A SELEÇÃO DOS SUJEITOS ..................... 49
3.4.1 Critérios adotados para comunidade urbana ................................................ 49
3.4.2 Critérios adotados para comunidade ribeirinhas .......................................... 50
CAPÍTULO IV - AÇÕES CONJUNTAS ESTABELECIDAS ENTRE A EMPRESA E
AS COMUNIDADES .................................................................................................... 52
4.1 REFLETINDO SOBRE A RELAÇÃO EXISTENTE ENTRE EMPRESA E
COMUNIDADES ........................................................................................................... 52
4.2 REFLEXÕES SOBRE AS AÇÕES ADOTADAS ENTRE AS
ORGANIZAÇÕES ......................................................................................................... 59
4.2.1 Refletindo sobre as ações no entorno urbano ................................................. 62
4.2.2 Refletindo sobre as ações no entorno ribeirinho ............................................ 66
4.3 VARIÁVEIS UTILIZADAS PARA IDENTIFICAÇÃO DAS TENDÊNCIAS DE
PARCERIA OU ALIANÇAS ESTRATÉGICAS E COOPERAÇÃO .......................... 69
4.3.1 Caracterizando a interação social entre empresa e comunidades: .............. 76
CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 80
REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 84
APÊNDICE 1 - ROTEIRO ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA:
COMUNIDADES URBANA E RIBEIRINHA ............................................................ 89
APÊNDICE 2 - ROTEIRO ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA: EMPRESA /
GESTORES .................................................................................................................... 91
14
INTRODUÇÃO
A presente dissertação se intitula “Parceria entre empresa e comunidade:
reflexões a partir das ações adotadas pela empresa Bela Iaçá em Castanhal – Pará”. O
interesse pelo estudo advém da necessidade de compreender as formas de articulações
entre empresas - que utilizam recursos naturais do espaço amazônico em seus processos
produtivos, e os atores sociais - que estão envolvidos na extração e fornecimento desses
recursos. Pretende-se analisar as configurações das ações estabelecidas entre empresa e
comunidade, mais especificamente, entender as relações empreendidas, se as ações de
interação são configuradas como uma relação de parceria ou se estão mais apropriados
como ações de cooperação. E, ainda, identificar os pontos fortes e as fragilidades destas
interações.
Este estudo envolve a análise de uma empresa que tem se destacado no
processamento de produtos regionais e com forte participação das comunidades
fornecedoras, apresentado um bom desempenho no desenvolvimento econômico
regional nos últimos anos. Sendo assim, este estudo se justifica por apresentar um vasto
campo investigativo, especialmente no que diz respeito à base destas interações, a forma
com que são articuladas e em relação aos resultados que estas práticas podem
proporcionar. Acredita-se que este conjunto de dados poderá constituir um avanço nos
estudos acadêmicos nesta área, já que a organização em questão, ao longo dos últimos
anos, vem ampliando estas relações com a sociedade civil por meio de parcerias
informais com estas comunidades.
A questão central que norteia este estudo consiste em compreender como as
ações constituídas entre uma agroindústria e as comunidades amazônicas estão sendo
articuladas e se os tipos de ações entre os atores envolvidos são permeados por relações
de cooperação, parceria ou aliança estratégica?
Pressupõe-se que para haver uma parceria forte e bem sucedida em suas
interações será necessário a criação de uma forte base de relações de confiança entre os
envolvidos de modo que a confiança desempenhe um papel fundamental nas relações
humanas, independente da natureza da relação, seja de amizade, familiar ou econômica.
Sendo assim, a hipótese deste estudo, é que as parcerias estabelecidas entre a empresa
Bela Iaçá e as comunidades estão sendo exemplos de práticas colaborativas entre
organizações genuinamente regionais com comunidades locais, mas as relações
15
desenvolvidas entre estes atores precisam de maior adequação, a fim de possibilitar a
redução de custos relativos ao processo de inovação e aumentar a rentabilidade tanto
para a empresa como para as comunidades.
O campo organizacional tem desenvolvido ao longo do tempo relações que
dependendo do tipo, proximidade e objetivo podem evoluir até parcerias sólidas e
duradouras e com muitas interações sociais. O cenário contemporâneo das organizações
vem enfrentando desafios que incentivam, de certo modo, a formação de parcerias e
alianças, o que de fato tende a influenciar a necessidade do desenvolvimento de
pesquisa sobre articulações e relacionamentos entre atores da sociedade civil, seja ele
ligado a organização privada ou a comunidade. Neste sentido, as parcerias tipo
Empresa-Comunidades apresentam uma importante alternativa de fortalecimento destas
relações (AVINA, 2005), por proporcionarem múltiplos caminhos com articulações
cooperativas em diversas áreas, especialmente por esse tipo de relação possibilitar a
criação de condições de permearem várias dimensões sociais que só seriam
contempladas dentro de um cenário colaborativo.
De acordo com Noleto (2004), a construção de parcerias é uma abordagem
muito peculiar a cada organização, no que se referem a seus valores, princípios, a sua
missão e visão, além de suas intencionalidades éticas, seu posicionamento junto à
sociedade e a seus objetivos estratégicos. No entanto, as ações coletivas e práticas de
intersetorialidade tornam possíveis o enfrentamento de problemas sociais e intervenções
nas realidades locais (WIMMER; FIGUEIREDO, 2005). Deste modo, a concepção de
parceria abrange uma associação em que a somatória das partes possui
representatividade maior que a soma individual de seus membros, assim a parceria se
caracteriza como um fortalecimento mútuo para o alcance de um determinado fim
comum (NOLETO, 2004). Tanto as organizações privadas quanto as comunidades
necessitam destas interações entre diversos atores da sociedade. Para que se tenha um
fortalecimento entre suas relações é necessário que haja cooperação entre estes atores, o
que de fato irá favorecer o surgimento de benefícios comuns ao interesse de todos.
A concorrência no mercado tem ultrapassado questões relacionadas unicamente
relacionadas ao consumidor, nesta perspectiva a competição tem obtido uma nova
ressignificação na qual as organizações competem não somente na venda de produtos,
mas também na aquisição de matéria-prima e mão-de-obra. O alcance de determinadas
finalidades como lealdade, o ganho de confiança e o fortalecimento de relações podem
16
ser atingidos por meio de alianças colaborativas entre os interessados. Para Lorentziadis
(2002) o homem enquanto ser evoluído e moderno é incapaz de sobreviver sem a
cooperação social entre outros da sua mesma espécie, assim esta mesma visão, segundo
ele, pode ser transportada para a realidade organizacional.
Teodósio (2008) argumenta que as parcerias de implantação de projetos sociais
entre empresa e comunidade, geram ganhos para ambos, as comunidades são
favorecidas devido o suporte empresarial, e as organizações privadas podem acabar se
tornando mais produtivas e competitivas à medida que se aproxima da população local
através de ações conjuntas.
Alves (2007) enfatiza que as organizações com e sem fins lucrativos
reconhecem a existência de benefícios proporcionados pelas parcerias sociais,
principalmente no que se refere à otimização de competências complementares e a
potencializarão dos resultados sociais dos projetos, apesar disso, o autor destaca a
existência de desafios relacionados a esta forma de trabalho, no que diz respeito às
diferenças de culturas organizacionais, valorização, estratégia, linguagem e formas de
atuação dos setores distintos.
As relações intra e interorganizacionais são tendências que vem se consolidando
no processo atual de reestruturação industrial, na lógica do ganho coletivo. As relações
de cooperação são desenvolvidas com intuito de reduzir dificuldades vivenciadas pelas
empresas, oferecendo a possibilidade de disposição de tecnologias, ganho de
conhecimento e recursos, aumento da possibilidade de atuação dos envolvidos e
reduções de custos relativos ao processo de inovação e por sua vez aumentando a
competitividade (OLAVE; AMATO NETO, 2001; TECHIZAWA, 2002).
Reciprocamente organizações privadas precisam das comunidades, seja como
fornecedor de produto/serviço, tecnologia, mão-de-obra ou como articuladores em
relações particulares como é o caso das relações entre a agroindústria no estado do Pará
e as comunidades do entorno urbano e ribeirinho.
O fator confiança é fundamental também para a manutenção de relações de
parcerias e cooperação entre agentes, por desempenhar um papel importante em quase
todas as relações humanas, independente da natureza destas relações (IWAI, 2011;
FEHR, 2009). Uma interação baseada em confiança relacional gera uma interação social
cooperativa entre os agentes como resultado da reciprocidade social e identidade entre
as partes. No entanto, mesmo os relacionamentos cooperativos com elevado grau de
17
coordenação e comprometimento podem ser desarticulados, isso ocorrer pelo fato de
todo os relacionamentos estarem sujeito a comportamentos oportunistas, que podem ser
manifestado por uma das partes. Este tipo de conduta destrói a confiança que é um dos
principais pilares de sustentação dos relacionamentos tanto entre indivíduos como entre
organizações (BEGNIS; ESTIVALETE; PEDROZO, 2007).
Para este estudo adotou-se a estratégia de estudo de caso único, por ser o caso
mais significativo no recorte da investigação, e com enfoque qualitativo descritivo. As
evidências empíricas foram coletadas por meio de entrevistas semiestruturadas, análise
de documentos e observação, sendo as entrevistas realizadas com os gestores da
empresa e com os membros das comunidades urbanas e ribeirinhas que interagem com a
empresa.
A fundamentação teórica sobre o tema foi desenvolvida a partir de pesquisas
bibliográficas, com análise dos conceitos e modelos de parcerias, abordagens
conceituais sobre cooperação entre organizações privadas e organizações da sociedade
civil, em livros que abordam os assuntos relacionados, artigos científicos, teses,
dissertações, revistas especializadas e sites conceituados, os quais estão todos indicados
no fim deste trabalho.
Este trabalho está estruturado em quatro capítulos, sendo que o primeiro
apresenta a concepção de parceria e suas articulações nas esferas organizacionais,
enfatizando as relações entre mercado e comunidade. O segundo capítulo analisa a
cooperação e suas articulações, apresentado as relações existentes entre organizações;
alguns modelos de cooperação existentes; e os fatores confiança e oportunismo em
relações de cooperação. O terceiro capítulo apresenta o percurso metodológico, o
método utilizado na pesquisa, as etapas percorridas, bem como a caracterização do
objeto e a apresentação dos critérios utilizados para a seleção dos entrevistados. O
quarto capítulo analisa as ações estabelecidas entre a empresa e as comunidades e
apresenta algumas reflexões sobre estas interações entre os atores. Por fim, as
considerações finais apresentam os principais resultados obtidos e alguns pontos de
reflexão acerca do caso pesquisado para contribuir em trabalhos futuros.
18
CAPÍTULO I - CONCEPÇÃO DE PARCERIA
1.1 ABORDAGENS SOBRE PARCERIA
O termo parcerias é utilizado em estudos acadêmicos para descrever e
caracterizar variedades de interações, acordos e contratos formais ou informais entre
atores da sociedade civil, sendo que esta variedade de descrições atribui ao termo certa
pluralidade, que pode ser explicada pela existência de várias abordagens utilizadas para
caracterizar as diferentes articulações deste fenômeno organizacional. Algumas destas
abordagens se amparam em perspectivas estratégicas (ARNS et al., 2003; AUSTIN,
2001), outras em busca por interesses individuais (VERSCHOORE; BALESTRIN,
2006), entretanto as parcerias consideradas mais eficientes são aquelas articuladas no
campo da cooperação entre as organizações envolvidas, seja ela do mercado, estado ou
comunidade (TEODÓSIO, 2009).
A utilização de práticas de parceria entre organizações (governo, mercado e
sociedade civil), em empreendimentos conjuntos, não é uma prática recente. A literatura
trata de forma abrangente principalmente as parcerias entre os setores públicos e
privados, para o desenvolvimento econômico, no que se refere à realização de obras e
prestações de serviços de interesses coletivos (TEODÓSIO, 2008; SELSKY; PARKER,
2005; GRIMSEY; LEWIS, 2004; CORREIA, 2008). Nos países desenvolvidos esta
prática de transferência ao setor privado empreendimentos e ações antes de
responsabilidade pública, já ocorre há bastante tempo (LODOVICI et al., 1993).
Grimsey e Lewis (2004) enumeram em sua abordagem a participação e as parcerias
privadas nas operações públicas desde os quatro últimos séculos, principalmente por
meio de pedágios em rodovias. Na metade do século XX, a participação privada cede
espaço para a intervenção direta estatal, mais frequentes na Europa e na América Latina,
já na década de 70 tornam-se mais intensas as novas formas de parcerias, mas é na
metade dos anos 90 que são divulgadas diversas formas de parcerias entre estado e
iniciativa privada (CORREIA, 2008; SELSKY; PARKER, 2005).
As parcerias entre organizações, privadas ou entre organizações publicas e
privadas, têm sido compreendidas por algumas empresas não apenas como uma
alternativa para sua sobreviverem no mercado, mas também como uma importante
opção para o aumento de sua competitividade no cenário Global (KLOTZLE, 2002).
19
Independente do tamanho ou do tipo de organização a construção de parcerias
representa um elemento fundamental do desenvolvimento das organizações, auxiliando
sua capacidade de estabelecer relações, influenciando, convencendo, cooperando e
mobilizando outros atores para atingir objetivos institucionais, ampliando assim o
impacto e a sua abrangência de atuação (TACHIZAWA, 2002).
As interações entre atores sociais ligados ao Estado e ao setor privado recebem
diferentes denominações em estudos acadêmicos o que, ao longo do tempo, tem
conferido ao termo uma pluralidade em seu significado, deste modo sendo caracterizado
de várias formas dependendo das articulações.
Tachizawa (2002) e Noleto (2004) chamam de parcerias ou alianças estratégicas
as interações entre organizações do mercado, da sociedade civil ou governamentais
caracterizadas pela somatória de esforços, conhecimentos e recursos. Teodósio (2008)
também emprega a expressão intersetorialidade, para definir as ações coletivas entre
dois, três ou mais setores, que geralmente está fundamentada na interação e
complementariedade entre setores para intervirem em uma determinada realidade local
podendo assim proporcionar melhorias da qualidade de vida da população, os objetivos
almejados neste processo são objetivos comuns aos envolvidos (WIMMER;
FIGUEIREDO, 2005; JUNQUEIRA, 2004).
Algumas abordagens usam a cooperação para explicarem a atuação associada ou
conjunta, baseadas em complementaridade, compartilhamento, troca ou ajuda mútua
entre organizações e com vistas para o desenvolvimento conjunto, porém com objetivos
muitas vezes distintos (OLAVE; AMATO NETO, 2001; ARNS et al., 2003;
SCHOMMER, 2000). Sendo assim estas duas últimas denominações se aproximam da
realidade evidenciada nas relações existentes entre a Agroindústria analisada e as
comunidades envolvidas. Deste modo, este estudo se apoiará nas parcerias baseadas em
intersetorialidade e cooperação, que estão detalhadas no Capítulo II.
1.1.1. Tipos de parcerias nas esferas organizacionais
A ideia de parceria pode acontecer em várias configurações e apresentam
características e peculiaridades que dependem diretamente das partes envolvidas, de
como são construídas e consolidadas, dos objetivos que são almejados e dos diferentes
20
atores envolvidos. Estas parcerias acontecem desde simples empreendimentos até a
criação de políticas e projetos sociais envolvendo duas ou mais organizações, sejam elas
privadas, do Estado e/ou da sociedade civil.
No aspecto de complementação de recursos e competências as parcerias também
podem ser desenhadas de acordo com alguns modelos e formas, estudos acadêmicos
como os de Selsky e Parker (2005), Alves (2007) e Teodósio (2009), apresentam
quatros tipos de parcerias: os que ocorrem entre o setor público e privado, entre público
e organizações sem fins lucrativos, entre organizações privadas e sem fins lucrativos e
as parcerias tri-setoriais envolvendo a interações entre os três setores.
a) Parceria entre o setor público e privado:
As parcerias público-privadas constituem um instrumento interessante para o
desenvolvimento de um país e podem ser aplicáveis em países com diferentes graus de
desenvolvimento econômico e social, diferentes culturas e diferente geografia
(OSORIO; BOM, 2008). Estas parcerias não tendem a se concentrar diretamente em
torno da causa social, mas estão focadas principalmente na infraestrutura e na prestação
de serviços públicos como água e eletricidade, que também representa impotentes
implicações sociais (SELSKY; PARKER, 2005). Na perspectiva do desenvolvimento
local segundo Vasconcellos, Rocha e Vasconcellos (2010) pouca atenção tem sido dada
aos arranjos interorganizacionais para a construção de ações coletivas via parcerias
entre o público e o privado.
b) Parceria entre o setor público e organizações sem fins lucrativos:
Para Teodósio (2008) as organizações da sociedade civil têm se constituído nos
últimos anos, tanto no cenário brasileiro como no internacional, em atores sociais
extremamente relevantes nos processos políticos e econômicos. As organizações da
sociedade civil e suas interações na esfera pública representam uma importante aliança
com finalidade de aproximação da comunidade com os projetos sociais, elaborações de
políticas públicas e ampliação da cidadania. Selsky e Parker (2005) enfatizam que
geralmente este tipo de parceria abrange desde a contratação de serviços públicos a
abordagens de políticas públicas e destacam que aos estudos nessa área também tendem
a se concentrar no desenvolvimento do trabalho e bem-estar do cidadão. E, ainda, este
tipo de parceria pode apresentar várias lacunas por envolver controle e tensão sobre o
21
poder, podendo inclusive despertar frustração e desconfiança em ambos os lados.
Farrington e Bebbington (1993) ressaltam que as interações entre o setor público e as
organizações da sociedade civil podem não ser suficientes para o alcance dos objetivos
e destacaram que as ligações com o setor empresarial pode proporcionar maior alcance
e eficácia da atividade;
c) Parceria entre organizações privadas e sem fins lucrativos:
A parceria entre empresa e comunidade é um tema que tem emergido em face ao
atual cenário brasileiro que aponta a necessidade das organizações constituírem uma
gestão eficaz. O desafio da sustentabilidade não envolve somente a adequada utilização
de recursos financeiros, ela também implica no investimento no desenvolvimento das
pessoas que fazem parte da organização, melhorando a qualidade dos serviços e se
adequando as necessidades da comunidade (NOLETO, 2004).
É comum se encontrar no rol de iniciativas de responsabilidade social desde
ações motivadas pela lógica competitiva dos mercados, até aquelas que têm tentado
promover novas formas de dialogarem com os públicos interessados nas atividades
empresariais (TEODÓSIO, 2008). Este tipo de parceria para Selsky e Parker (2005)
engloba geralmente questões ligadas a causas sociais, se centram na maioria das vezes
em ações ambientais e em iniciativas de desenvolvimento econômico, podendo até em
algumas situações focarem em pontos relacionadas com a saúde, equidade e educação
local. Neste ponto de vista a sociedade civil e as organizações com fins lucrativos estão
se articulando dentro desta lógica de desenvolvimento sustentável, inclusive no que
tange às questões públicas vistas como problemáticas sociais, anteriormente
administradas apenas pelo Estado. O desenvolvimento social pode ser estendido a partir
da atuação de caráter público da sociedade civil, do Estado e das empresas (DOWBOR,
2002). Assim, um setor isolado não é capaz de responder aos desafios que se
apresentam à sociedade atual, deste modo a parceria entre setores leva a resultados mais
satisfatórios (ALVES, 2007);
d) Parceria Intersetoriais ou Tri-setoriais
As organizações não governamentais podem atuar em torno de determinados
movimentos no controle de projetos sociais, como na execução de políticas publicas,
podendo também exercê-los simultaneamente (TEODÓSIO, 2008). As interações entre
22
estes atores sociais simultaneamente, estado, mercado e comunidade, formam a
chamada parceria intersetorial ou parceria tri-setorial (TEODÓSIO, 2010), geralmente
nesta interação se concentram os projetos multissetoriais de maior porte, com
abrangência nacional ou internacional, mas projetos subnacionais são também
articulados neste tipo de parceria (SELSKY; PARKER, 2005). Teodósio (2010) afirma
que este encontro entre Estado, sociedade civil e mercado é marcado por uma alta
complexidade devido às diversas dinâmicas de conflito que podem envolver estes
atores. De acordo coma as pesquisas de Selsky e Parker (2005) os estudos nesta área
mais comumente encontrados tendem a se concentrar no desenvolvimento econômico e
comunitário, serviços sociais, preocupações ambientais e de saúde.
Todas essas interações são um vasto campo de análise e tem sido objeto de
grandes debates acadêmicos, porém dentre estas relações a parceria entre empresa-
comunidade será o objeto central de análise deste estudo se concentrando
principalmente nas articulações adotadas, modelos de cooperação e os pilares que tem
sustentado a ampliação destas relações sociais entre os referidos atores sociais e o setor
privado.
1.1.2. Parcerias Mercado e Comunidade
Tachizawa (2002) define parceria como a denominação dada a certas formas de
cooperação entre organizações indicando uma ação conjunta, motivada pela existência
de interesses e objetivos comuns, na qual cada um aposta e mobiliza os seus recursos
para atingir esses objetivos comuns. Wolff (2001) define parceria como sendo a
organização de organizações que se juntam com um proposito comum e quando esta
parceria é pensada na lógica comunitária pode ser um eficaz e particular veiculo de
mudanças na comunidade, já que ao invés de se concentrar em questões nacionais se
foca em problemas e nas necessidades locais.
As parcerias referem-se à multiplicidade de relações e acordos que podem
acontecer formal ou informalmente entre dois ou mais parceiros com expectativas de
proporcionar benefícios aos envolvidos (MAYERS, 2000). Autores como Teodósio
(2009) reconhecem que as parcerias são processos colaborativos que exploram
decisivamente a perspectiva das mudanças sociais. Neste contexto Chavis (2001),
23
reforça que a parceria envolve o processo de colaboração e acrescenta que esta relação
também implica na criação de relações de confiança, de partilha de conhecimentos e de
liderança em um contexto social.
A dinâmica de interação entre mercado e sociedade na perspectiva de parceria
pode proporcionar aos envolvidos uma serie de benefícios como o desenvolvimento de
novas atividades, além de proporcionar o inicio de novos projetos, abrir frentes de
atuação, fortalecer projetos em andamento, ampliar seu leque de conhecimento, captar
recursos e reduzir a alocação de recursos. Por intermédio das alianças e parcerias, uma
organização pode superar suas lacunas e preencher espaços importantes nos quais não é
tão forte isoladamente (TACHIZAWA, 2012). Mas por outro lado, Arns et al. (2003)
argumenta que a compatibilidade plena desses objetivos pode não ocorrer de imediato,
mas ser descoberta aos poucos, à medida que os parceiros fazem experiências e crescem
juntos.
Arns et al. (2003) ainda destaca que a definição clara do propósito da parceria é
a condição fundamental para obtenção de bons resultados. Já Tachizawa (2002) enfatiza
em seus estudos que existem três condições e forças expressivas que motivam a
obtenção de parcerias entre organizações da sociedade e mercado: a procura de
capacidades à medida que os limites entre as organizações tornam-se indefinidos;
recursos escassos e a intensificação da competição por espaço além da crescente
necessidade de intervenção na problemática social; e a lacuna entre o que a organização
gostaria de realizar e o que, levando em conta a realidade e seus recursos próprios, ela
pode realizar.
Morsello (2004) assegura que embora a concepção de parceria envolvendo
empresa e comunidade, seja elaborada para permitir o beneficio dos dois lados, a falta
de habilidades de uma das partes pode implicar em certa desvantagem para um dos
parceiros. Entretanto, Mayers (2000) aponta que em alguns casos a falta de preparo e
habilidade acontece por parte das comunidades, e deste modo à empresa, que
desenvolvem relações com este grupo social, acaba assumindo o controle da parceria,
mantendo grande parte do poder da relação em suas mãos. Nesta perspectiva a empresa
acaba: impondo restrições ou determinado regras unilateralmente; interferindo em
decisões sobre a distribuição de benefícios e tarefas; e impondo direito de preferencias
ou exclusividade de compra de produtos (MORSELLO,2004).
24
A limitação ou escassez de recursos, como apontado por Tachizawa (2002), é
uma característica que é analisada no capítulo IV desta dissertação, assim como a
cultura de parcerias que foi se resignificando e ganhando novas formas ao longo dos
anos e da trajetória da empresa estudada, a competitividade e a busca por espaço
também se tornam evidentes para a busca de proximidade com as comunidades.
Uma ideia que se sobressai em meio aos estudos acadêmicos atribui às parcerias
os processos colaborativos que exploram decisivamente a perspectiva das mudanças
sociais dos grupos envolvidos (TEODÓSIO, 2009; ALVES 2007). Ornelas e Muniz
(2007) trabalham com a perspectiva de parceria entre iniciativa privada e comunidade
por meio de quatro estágios: o trabalho em rede (Networking); a coordenação; a
cooperação; e a colaboração, enfatizando que trabalhos conjuntos principalmente os
relacionados a redes (Networking) e a coordenação requerem tempo, partilha de
conteúdos e níveis elevados de confiança. Enfim, grande parte dos estudos que tratam
de parcerias entre mercado e comunidade enfatizam que o alcance dos objetivos ocorre
amparado à ideia de cooperação, e que a cooperação é um fator que se destaca
especificamente neste modelo de parceria (TEODÓSIO, 2009; ALVES 2007;
ORNELAS; MUNIZ, 2007; ARNS et al. (2003).
O aumento do interesse por questões sociais de certa forma tem impulsionado e
viabilizado a criação de projetos sociais de cooperação entre mercado e comunidade, na
concepção da gestão social, as parcerias intersetoriais tem levado em consideração as
organizações da sociedade civil e valoriza a sua participação e desenvolvimento da
cidadania de forma a colaborar com e articular soluções intersetoriais (JUNQUEIRA,
2004; FISCHER, 2005).
1.2 PARCERIAS E ALIANÇA ESTRATÉGICA
A preocupação mais estruturada e sistêmica de parcerias e alianças empresariais,
na perspectiva estratégica, é um estudo relativamente novo (VALE; LOPES, 2010), até
o inicio da década de 1990 as alianças entre organizações eram praticamente
desconhecidas no Brasil, em 1998, o tema emergiu em meio ao crescimento da atuação
social das empresas o que impulsionou o surgimento de alianças estratégicas
intersetoriais, neste período era muito comum à ocorrência de alianças entre
organizações privadas e organizações do terceiro setor. Estas interações eram
25
caracterizadas pelo trabalho em conjunto em projetos sociais, porém as empresas que
mantinham estas relações não divulgavam suas praticas e ações que ocorriam entre os
envolvidos na aliança (FISCHER, 2005).
Austin (2001) enfatiza que o século XXI será a era das alianças, de acordo com
seus estudos as alianças e a cooperação entre organizações crescerão em frequência e
em importância estratégica, as transformações que ocorreram no ambiente de negócios
desde as duas últimas décadas passaram a exigir das empresas uma nova postura,
diferentes formas de inserção no mercado e distintos mecanismos de interação e
comunicação, impulsionando com isso o crescimento da formação de alianças
cooperativas entre organizações (VALE; LOPES, 2010).
A formação de alianças estratégicas entre organizações tem sido uma forma de
auxiliar as organizações a enfrentarem as suas dificuldades de mercado e a obterem
melhores resultados. Por isso inúmeras formas de alianças podem ser encontradas na
literatura científica, e isso particularidade pode justificar a falta de uma definição
universalmente aceitas sobre o que de fato estabelece uma aliança estratégica
(ARRUDA; ARRUDA 1997; KLOTZLE, 2002).
As alianças estratégicas foram tipificadas por Klotzle (2002) em quatro grupos
específicos: as que ocorrem em contratos unilaterais, ou seja, as licenças, acordos de
distribuição e contratos de pesquisa e desenvolvimento; as que envolvem participação
acionária minoritária; as Joint-ventures; e as que ocorrem por meio de contratos
bilaterais, ou seja, empreendimentos de pesquisa e desenvolvimento conjunto,
marketing, produção conjunta e empreendimentos avançadas com fornecedores. Assim
o tipo de aliança estratégica a ser escolhido pelos parceiros é também influenciado pelas
características dos recursos possuídos pelas diferentes empresas (KLOTZLE, 2002).
Os conceitos de alianças estratégias e parcerias em alguns estudos são usados
como sinônimos. Segundo Bittencourt e Feuerschutte (2009), é cada vez mais
frequentes a utilização do termo „parceria‟ para designar situações tão diversas, que vão
desde uma relação de cooperação para a realização de um projeto até um mero aporte de
recursos na realização de empreendimentos pontuais, este fato segundo os autores tem
levado a um esvaziamento conceitual do sentido real deste termo (BITTENCOURT;
FEUERSCHUTTE, 2009).
Yoshino e Srinivasa Rangan (1996) consideram que existe uma aliança
estratégica quando as metas conjuntas de duas ou mais empresas que interagem não
26
comprometem sua independência depois da aliança, assim o papel da aliança é fazer
com que as organizações que se relacionam em empreendimentos conjuntos em alguns
casos partilhem benefícios, dividam o controle do desempenho das atividades,
contribuindo desta forma para as áreas estratégicas relacionadas com tecnologia ou
produto. Klotzle (2002) ressalta que as alianças estratégicas são usadas pelas empresas
como forma de trocar ou ganhar acesso aos recursos valiosos da outra empresa que ela
se relaciona, sendo assim o sucesso de uma aliança estratégia depende muito das
articulações de transferência de conhecimentos e habilidades no decorrer da relação
desenvolvida.
Para Noleto (2004) as relações construídas em longo prazo e com valores
compartilhados podem ser classificadas como uma aliança, de acordo com esta
abordagem as alianças remetem a ideia de um pacto duradouro, estável e permanente
com disposição de investimentos em relacionamento. As parcerias são formas de
colaboração que ocorrem em um curto prazo geralmente com ideia de união, associação
e proximidade com um fim específico normalmente um projeto ou uma ação
(NOLETO, 2004).
Para Bittencourt e Feuerschutte (2009) é possível distinguir alianças de parcerias
por meio de algumas variáveis, as mais utilizadas na distinção entre alianças e parcerias
são:
O tempo de duração;
A necessidade ou não de complementaridade técnica, financeira ou operacional;
O grau de identidade entre os parceiros;
O compartilhamento ou não de crenças e valores;
O modo pelo qual o planejamento, os objetivos e os papéis são definidos; e
A dimensão da ação e do impacto do trabalho conjunto.
Jalil (2008) argumenta que o que se espera tanto das alianças como das parcerias
é a obtenção de resultados de maior amplitude e/ou qualidade, em detrimento de ações
isoladas, já que através das alianças estratégicas e/ou parcerias é possível agregar
diferentes recursos, conhecimento e competências, gerando melhores resultados para os
envolvidos.
27
Muitas abordagens divergem em alguns aspectos, mas a maioria converge em
relação às intenções das empresas parceiras em alcançar sucesso, mesmo que a intenção
de cada um seja diferente dependendo de seu campo de atuação. Deste modo enquanto
um parceiro pode visar à internacionalização, o outro pode pretender apenas fornecer
tecnologia, num papel aparentemente mais passivo, mesmo que suas metas sejam
diferentes, a tendência é que se complementem. Estas alianças estratégicas dependendo
do seu tipo podem ou não envolver a participação acionária (ARRUDA; ARRUDA,
1997; HAGEDOORN; NARULA, 1996; KLOTZLE, 2002).
Embora surja como alternativas para buscar melhorias entre os envolvidos, o
processo de gerenciamento de alianças intersetoriais não é um movimento simples e,
além disso, pode não garantir o sucesso da interação, de acordo com (ASHMAN, 2000),
existem alguns desafios que as organizações aliançadas podem enfrentar no
gerenciamento de alianças intersetoriais em empreendimentos sociais, estes desafios são
gerados principalmente pela necessidade de compartilhamento do controle nas decisões;
pela incompatibilidade das diferentes culturas organizacionais; e pela falta de adequação
de ferramentas gerenciais usadas para viabilizarem a fluidez da comunicação e a
consistência das avaliações entre os envolvidos na aliança.
Entretanto, autores como Klotzle (2002) enfatizam que a capacidade gerencial é
um fator que exerce muita influência na escolha de uma potencial organização parceira
para uma aliança estratégica, já que a aliança estratégica pode ser caracterizada como
uma ação gerencial que é valorizada na relação entre organizações. Assim as alianças
podem ser vistas em abordagens tanto de forma positiva no que se refere
complementariedade da capacidade gerencial (KLOTZLE, 2002), como também de
forma negativa no que se refere aos desafios enfrentados devido as diferenças em
termos de culturas organizacionais e ausência de práticas adequadas de gerenciamento
entre as empresas envolvidas (ASHMAN, 2000).
28
CAPÍTULO II - COOPERAÇÃO E SUAS ARTICULAÇÕES
Este capítulo tem o objetivo de explanar as diversas formas, modelos e
articulações adotadas nas interações de cooperação, e por fim abordar os fatores
confiança e oportunismos nas relações de cooperação.
2.1 RELAÇÃO DE COOPERAÇÃO ENTRE ORGANIZAÇÕES
A cooperação entre duas esferas da sociedade civil é a questão central deste
trabalho e esta discussão é largamente estudada na literatura onde possui distintas
interpretações. Lorentziadis (2002) enfatiza que este tema é apresentado em
investigações científicas com vários sentidos, ora como parcerias, ora como alianças
estratégicas, colaboração, ajuda, trabalho em equipe, entre outros. Para Smith et al.
(2005) cooperação é como um crescimento com proveitos contíguos, no seu estudo este
autor afirma que a maior parte das definições de cooperação focam o processo pelo qual
os indivíduos, grupos e organizações avançam juntos, interagem e formam relações
psicológicas com vistas a obter ganhos ou benefícios mútuos.
Argyle (1991) define a cooperação como um agir conjunto e de forma
coordenada no trabalho, lazer, ou em relações sociais, ele defende que a cooperação
ocorre na busca por atingir objetivos partilhados, desfrutando de uma atividade ou
atitudes conjuntas ou simplesmente no desenvolvimento do aprofundamento de uma
relação. Por proporcionar esta atitude conjunta e a busca por atingir objetivos
partilhados as relações interorganizacionais entre a agroindústria e a comunidade
estudada podem ser compreendidas como relações de cooperação, já que esta
compreensão se aproxima a realidade verificada nas relações existentes entre as esferas
envolvidas (empresa e comunidade urbana e ribeirinha).
Muitas teorias identificam as precondições para a existência de cooperação,
como: a teoria da dependência de recursos, microeconomias, administração estratégica e
ecologia social, do mesmo modo outras teorias dão explicação sobre o processo de
colaboração e sobre afinidades entre dirigentes e seus ambientes como no caso da
Teoria Política, Economia Institucional, Institucional e Negociação, (OLAVE; AMATO
NETO, 2001).
29
Santos (1999) explica o conceito de cooperação em um contexto organizacional,
segundo ele a cooperação é a realização deliberada de ações, por parte de vários
indivíduos de forma coordenada, para o prosseguimento de finalidades que
compatibilizam interesses de todos.
É inevitável o sentido positivo que o termo denota, bem como a ideia de
surgimento de resultados positivos no tocante aos modelos bem estruturados de
cooperação, mas de acordo com Schommer (1999) para que esses possíveis benefícios
sejam alcançados, são necessárias algumas condições, e nesta perspectiva Schommer
(1999) elaborou um quadro com as principais abordagens relacionadas às condições e
características que potencializam os benefícios das relações de cooperação, sejam elas
através de redes, alianças ou parcerias cooperativas, o quando 1 apresenta estas
condições e características:
Quadro 1 - Condições e características importantes para a potencialização das virtudes
da cooperação. Fonte - Schommer (1999).
CONDIÇÕES E CARACTERÍSTICAS IMPORTANTES PARA A POTENCIALIZAÇÃO DAS
VIRTUDES DA COOPERAÇÃO
• Desejo de cooperar;
• Necessidade de competências específicas;
• Clara compreensão das diferentes funções e capacidades dos parceiros;
• Necessidade de recursos financeiros e divisão de riscos;
• Entender a cooperação como um processo e não como um evento;
• Metas claras e comuns baseadas no benefício mútuo;
• Objetivos concretos e específicos, com marcas a serem alcançadas;
• Conhecimento técnico de procedimentos e processos de tomada de decisão, resolução
de conflitos e avaliação;
• Comunicação aberta e transparente;
• Cultura de confiança entre os parceiros;
• Compartilhar de valores;
• Níveis de poder de decisão semelhantes;
• Integração de fins e de significados
• Comprometimento das partes para realizar o que foi acordado
30
A cooperação pode ser tanto um processo como um arranjo institucional, como
processo é interativo e envolve diferentes partes que dominam a observação de um
problema, que pode ser analisado por distintos ângulos proporcionando a exploração de
suas diferenças por meio de visões limitadas, podendo usar divisão de papeis, normas e
estruturas, para a solução deste, porém com uma configuração construtiva (GRAY;
WOOD, 1991). A cooperação também pode ser uma instituição, um arranjo de concreto
entre dois ou mais conjuntos de atores que cria algo novo fora das fronteiras já
existentes em cada organização (SOWA, 2008), a cooperação entre instituições também
serve para criar padrões acordados de ações e normas compartilhadas entre os órgãos
que trabalham juntos (SCOTT, 1995).
As organizações sustentáveis baseiam suas práticas e premissas gerenciais de
modo a atender prioritariamente os critérios economicamente viáveis, se mantendo
competitivas no mercado, com ética, responsabilidades social, transparência e
governança corporativa, produzindo de maneira a não agredir o meio ambiente e
contribuindo com o desenvolvimento social da região e do país que atuam. Deste modo
se faz necessário a realização de ações, por parte destas organizações, que promovam a
qualidade de vida e o bem estar de todos os envolvidos em suas atividades (LEAL,
2009).
Na cooperação as pessoas acreditam que seus objetivos estão positivamente
correlacionados, como afirma Lorentziadis (2002), ou seja, cada individuo consegue
alcançar seu objetivo a medida que os demais alcançam os seus. No entanto, o sucesso
individual ocorre em conjunto, se fazendo necessário o apoio mútuo por ações efetivas
que desenvolvam a divisão de trabalho, sentimentos positivos, flexibilidade e promoção
da interação entre as pessoas para que se tenha forte relacionamento e trabalho
produtivo, criando novas relações entre empresas, entre empresas e trabalhadores e
entre empresas e instituições (LORENTZIADIS, 2002; OLAVE; AMATO NETO,
2001).
A cooperação deve assumir um caráter igualitário nas relações se diferindo
assim da ajuda ou do altruísmo em que um é receptor da ajuda proporcionada pelo
outro, em outras palavras, a cooperação se baseia na reciprocidade de benefícios para
todos os intervenientes, em um conjunto de objetivos positivos envolvendo finalidades,
recursos, meios etc. de todos os envolvidos, relativos a uma realização concreta
(SANTOS, 1999).
31
A cooperação surge então no intuito de redefinir as ações organizacionais e gerar
um conjunto de melhores resultados que consigam atender de forma positiva todas as
esferas envolvidas, superando suas lacunas e preenchendo espaços importantes nos
quais a organização não é tão forte (SANTOS, 1999; TACHIZAWA, 2012).
2.2 PANORAMA DOS MODELOS E REQUISITOS DE COOPERAÇÃO
A intensificação de relações de cooperação entre atores da sociedade civil
acontece seguindo alguns modelos e tendências, segundo Arns et al. (2003) a
sobrevivência das instituições está relacionada a sua visão, assim quem não tiver uma
visão que extrapole os seus muros estará fadada ao fracasso, para isso as organizações
devem estar atentas aos parceiros que possam ajuda-las a alcançar seus resultados.
Nesta perspectiva, o surgimento de cooperação gera uma alternativa para o crescimento
da organização e serve como meio desta alcançar os resultados de foram mais amplas e
eficazes, além disso, pode tomar várias formas e dinâmicas diferentes, trazendo uma
infinidade de compensações positivas (ARNS et al., 2003).
Na busca por diferenciais estratégicos muitas organizações desenvolvem
parcerias e adotam processos de cooperação, de acordo com os estudos de Vale e Lopes
(2010) as parcerias podem ser articuladas em vários contextos: seja no contexto de
grupo industrial, caracterizada pela reunião de empresas associadas a um determinado
grupo; em aglomerações regionais de empresas, caracterizadas por clusters produtivos;
ou no contexto de uma cadeia produtiva, caracterizada pela constituição de relações
entre empresas e fornecedores. Em relação a este último contexto o autor complementa
e reforça que as organizações em alguns casos, devido à necessidade de produção, são
levadas a investir em alternativas intermediarias como o estabelecimento de parcerias
com fornecedores (VALE; LOPES, 2010).
O fato é que toda e qualquer organização atual se move num ambiente em que
estão presentes outras organizações, instituições, grupos e indivíduos, com os quais
estabelece relações de várias naturezas: de contrato ou mercado, de subordinação
politica ou legal, de serviços com o seu público-alvo, de cooperação e de concorrência
(TACHIZAWA, 2012).
Existem várias abordagens sobre cooperação, quando esta ocorre entre empresas
estão relacionadas principalmente com o ganho de força e posicionamento dominante
32
junto ao mercado, nesta lógica as empresas se organizaram para competirem no
mercado local, regional ou global, estas alianças podem ocorrer em vários outros tipos
possíveis como: Multi-organizacionais de Serviços ou Consorcio, joint venture e
Alianças de Parceria entre stakeholders (ALVES et al., 2010; OLAVE; AMATO
NETO, 2001).
Na década de 1970 se consolidou a pratica de cooperação em redes de empresas
denominada redes de cooperação, esta prática é caracterizada por uma associação de
empresas por afinidade de natureza informal muito comum entre pequenas e médias
empresas de seguimentos distintos e geralmente sem laços financeiros entre si. É
estruturado por meio de coordenação e cooperação organizada, sendo muito comum a
formação de centrais de compras de itens comuns entre as empresas da rede, o objetivo
da aproximação é o ganho de força, compartilhamento de recursos, diminuição de
custos e investimentos e a redução de riscos e incertezas presentes no mercado
globalizado (ALVES et al., 2010; OLAVE; AMATO NETO, 2001; VERSCHOORE;
BALESTRIN, 2006).
Verschoore e Balestrin (2006) apresentam uma síntese de ganhos competitivos
das empresas que se apropriam do modelo de redes de cooperação, dentre elas destacam
as relações sociais, segundo eles o grande ganho da cooperação também está no
aprofundamento das relações entre os indivíduos, no crescimento do sentimento de
família que pode ser proporcionado devido estas interações e a evolução das relações do
grupo para além daquelas puramente relacionadas a aspectos econômicos, mas por outro
lato aponta que as relações sociais também podem revelar comportamentos oportunistas
quando indivíduos agem em seu próprio interesse desprezando os interesses coletivos.
Arns et al. (2003) argumenta que as organizações precisam pensar
estrategicamente para delinearem suas formas de cooperação, já que os grupos podem
se unir para produzir confiança, conhecimento, recursos financeiros ou poder político
suficientes para que possam ser eficazes. A mesma articulação e logica de cooperação que
ocorre entre organizações do mercado se aplicam facilmente ás parcerias entre empresa
e comunidade. As redes de cooperação caracterizam-se como um grupo de produtores
que colaboram entre si com finalidade de atingirem objetivos comuns através de
relações horizontais, constituído ou não uma nova entidade representativa do grupo
(ALVES et al., 2010).
33
Para se revelar as verdadeiras intencionalidades das relações de parceria
cooperativas é importante verificar alguns requisitos essenciais tanto no que diz respeito
ao nascimento como no que diz respeito ao desenvolvimento e sobrevivências desta
cooperação, os requisitos geralmente se relacionam com a cultura da confiança, cultura
da competência e a cultura da tecnologia da informação (CORREA, 1999). Nas relações
de cooperação o fortalecimento do fator confiança entre os parceiros faz com que o
nível de interação física seja maior e este fator exerce um papel decisivo para o sucesso
na formação de uma parceria empresarial, assim sendo este se destaca como um fator
fundamental nas interações que envolvem organizações privadas e sociedade civil
(CORREA, 1999).
2.3 FATOR CONFIANÇA E OPORTUNISMO NAS RELAÇÕES DE
COOPERAÇÃO
Relação existente entre atores sociais seja da sociedade civil seja da inciativa
privada, se sustentam baseados em fatores que determinam o nível de parceria, a
cooperação e a durabilidade das relações entre os atores, além disso, estes fatores
tendem a fortificar ou não estas relações, este estudo ressaltará os fatores confiança e o
movimento contrário a ela, que é o oportunismo (AMATO NETO, 2000; ALVES et al.,
2010) entre as relações existentes entre a organização e as comunidades.
As relações de cooperação entre grupos organizados contribuem positivamente
para criação de um ambiente de confiança e pode ser considerado com isso um processo
benéfico ao desenvolvimento local (CANDIL et al., 2007; JARA, 1999). Apesar disso,
um ponto importante que também deve ser observado é a tendência de alguns
indivíduos envolvidos nas relações de cooperação em buscarem seus próprios objetivos
(ALVES et al., 2010).
Autores como Cunha (2000) destacam que o conceito de confiança vem sendo
comumente considerado em discussões sobre o desenvolvimento, muito embora ele
esteja presente em abordagens que têm outras preocupações. O fator confiança ganha
destaque por ser considerado um instrumento vital para a realização de parcerias mais
flexíveis e eficientes (CUNHA; MELO, 2006), Grandori e Soda (1995) reforçam esta
ideia e argumentam que o fator confiança, de um modo geral, é um dos fatores mais
34
importantes e frequentemente mencionados nas interações cooperativas entre
organizações.
Por outro lado, Alves et al. (2010) considera que com o estabelecimento de
interações um fator importante é a reciprocidade entre os parceiros, pois a ausência
deste fator favorece o surgimento de comportamentos oportunistas. As organizações
envolvidas em relações de cooperação devem, de acordo com Tálamo e Carvalho
(2010), estabelecer meios ou instrumentos legais que previnam a ocorrência de falhas na
construção da confiança, de modo a prevenir a ocorrência de oportunismo entre os
integrantes. Na busca por vantagens competitiva as organizações envolvidas devem
estar atentas a estes possíveis comportamentos oportunistas por parte de um dos
integrantes (ALVES et al, 2010).
As partes envolvidas na parceria podem buscam objetivos específicos, Begnis,
Estivalete e Pedrozo (2007), argumentam que na busca por objetivos particulares, seria
comum a identificação, tanto por parte de indivíduos como por parte das organizações,
de comportamentos oportunistas, desta forma os envolvidos em relacionamentos
interorganizacionais possuem uma preocupação constante com este tipo de
comportamento entre seus parceiros. O que as partes devem estar atentas é quanto à
violação da confiança existente, já que para Iwai (2011) efeitos negativos podem ser
nocivos a relação e podem causar fortes impactos nas interações futuras entre agentes,
por outro lado o mesmo autor enfatiza que sempre que os agentes entendem que o
potencial de ganho é maior com ações cooperativas eles optam por agir de acordo com
as ações de cooperação.
As cadeias produtivas são formadas por meio de diversas relações técnicas,
econômicas, sociais e políticas, nas quais o grau de comprometimento entre seus
componentes determina sua estrutura e cooperação (BEGNIS; ESTIVALETE;
PEDROZO, 2007). O convívio harmônico deste conjunto de relações só se faz possível
se forem baseados no fator confiança. Qualquer que seja a relação e interação existente
seja ela contratual ou não, exigirá a presença de um elemento mínimo de credibilidade
para que esta relação seja efetiva (BEGNIS; ESTIVALETE; PEDROZO, 2007).
Sato (2003) ressalta em seu estudo que a confiança é um tipo de relação que se
constrói, nesta perspectiva a autora aborda a existência de dois tipos de confiança que
decorrem em meio à convivência, experiência de cooperação e ao tempo, a primeira
relação de confiança é baseada no tipo de confiança que surge em uma relação pessoal e
35
a segunda relação de confiança é a que se forma ao longo de uma relação profissional,
Tálamo e Carvalho (2010) destacam que quanto maior é o laço existente entre os
envolvidos maior é o nível de confiança.
Assim a melhor alternativa em parcerias que visam o desenvolvimento das
partes envolvidas esta pautado na confiança (CANDIL et al., 2007), uma vez que, um
relacionamento de sucesso é construído e sustentado pelo comprometimento e
principalmente pela confiança entre as partes envolvida (MORGAN; HUNT,1994). Sato
(2003) ressalta que um ambiente em que há confiança, o medo ou temor em agir ou em
realizar atividades conjuntas, em função das incertezas e consequências futuras, acabam
diminuindo, assim a confiança facilita inclusive as relações de trabalho internamente e
as relações com fornecedores externamente. Estas relações foram analisadas neste
estudo de caso, já que a parceria entre empresa e comunidade favorece a análise
empírica durante a coleta dos dados dos objetivos de cada parte envolvida em ambos os
fatores confiança e oportunismo.
36
CAPÍTULO III - PERCURSO METODOLÓGICO
3.1 MÉTODO DA PESQUISA
O método adotado para esta investigação foi o estudo de caso, que segundo Yin
(2005) consiste na verificação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo
dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e
o contexto não estão claramente definidos. Esta metodologia apresenta a oportunidades
de responder a questões comuns do cotidiano, pois se depara com situações
tecnicamente únicas em que haverá mais variáveis de interesse do que pontos de dados
(YIN, 2005, p. 33).
Adotou-se neste estudo a estratégia de caso único, a partir da empresa Bela Iaçá.
De acordo com Yin (2005), em se tratando de um caso único o pesquisador tem acesso a
uma situação previamente inacessível à observação cientifica, o que reforça o valor do
estudo já que a informação descritiva por si só será reveladora. Este estudo de caso foi
conduzido por meio de uma pesquisa de campo que se concentrou nas relações
existentes entre os grupos sociais relevantes: empresa (Bela Iaçá) e comunidades
(urbana e ribeirinha), focando nas ações desenvolvidas, nas relações e nas articulações
que estão envolvidas nestas interações, conforme a figura1.
Figura 1 - Relações interorganizacionais tipo empresa-comunidade Fonte - Autor (2013)
37
Vale ressaltar que o estudo de caso se atém nas ações desenvolvidas entre a
empresa Bela Iaçá e as comunidades as quais tem desenvolvido e mantido relações, em
alguns casos, que vem sendo constituídos ao longo de mais de suas décadas. Este objeto
de pesquisa foi escolhido para análise do estudo de caso, por envolver uma organização
que desenvolve determinadas ações com as comunidades do seu entorno, e sendo assim,
contribuiria na interpretação dos tipos de ações envolvidas.
Para isso a pesquisa dividiu-se em quatro grandes etapas:
Etapa 1 - Seleção da empresa: a empresa foi selecionada por ser, de acordo com
o Ministério da Agricultura Pecuária e Abastecimento - MAPA, a principal
agroindústria de processamento de polpas de frutas da mesorregião metropolitana
de Belém, e por esta empresa desenvolver ações e relações com as comunidades
do seu entorno urbano e ribeirinha.
Etapa 2 - Levantamento de informações: durante os meses de novembro de
2012 a fevereiro de 2013 ocorreram visitas para o levantamento de informações
iniciais com os representantes da organização e comunidade. As visitas
aconteceram primeiramente na empresa Bela Iaçá e posteriormente na
comunidade urbana, mais precisamente na comunidade representada pelo bairro
da Saudade I localizada na área urbana da cidade de Castanhal, e por último nas
comunidades localizadas na zona ribeirinha dos municípios de Igarapé-Miri e
Abaetetuba. Nesta etapa ainda foram analisados alguns documentos tais como:
relatório de sustentabilidade do grupo e atas de reuniões, que comprovassem o
que se estava falando.
Etapa 3 - Entrevistas: Durante a primeira visita a Bela Iaçá, foram selecionadas
juntamente com o representante da empresa as pessoas que seriam entrevistadas,
dentre este grupo foram selecionadas e priorizados os diretores e gestores que
possuíam grau de interação com as comunidades, tais como: Sócio Diretor;
Diretor operacional; Gerente de compra de frutos e Sócia fundadora. Os
entrevistados apresentaram o perfil das comunidades (entorno urbana e ribeirinha)
e a atual relação existente entre a empresa e estas comunidades, além disso, os
gestores auxiliaram na identificação e seleção dos sujeitos representantes das
38
comunidades (urbana e ribeirinha) que deveriam ser entrevistados. As entrevistas
com estes sujeitos aconteceram durante as visitas nas comunidades, foi priorizado
nesta seleção alguns agentes da Comunidade urbana tais como: Integrantes da
Associação do bairro; Agente voluntária da comunidade; Moradora; Assistente
social SESI. Na comunidade ribeirinha formam selecionados: representantes das
três comunidades ribeirinhas de Abaetetuba e um representantes da comunidade
de Igarapé-Miri. O critério utilizado foi à análise das respostas obtidas no
levantamento das informações e os descritos no item 3.4.1 deste capítulo. Foram
priorizadas as respostas que apresentavam coerência e integridade com a realidade
observada. As entrevistas semiestruturadas aconteceram “in loco” entre os meses
de dezembro de 2012 e fevereiro de 2013. Estas seguiram a lógica de discussão
orientada, tendo como base os objetivos da pesquisa.
Etapa 4 - Análise dos dados: Os discursos foram analisados e destes foram
retirados os trechos que puderam enriquecer a análise proposta pelo trabalho, bem
como as que possibilitaram a elucidação do foco deste estudo que são as
articulações de parcerias existentes e suas ações. Utilizou-se a comparação entre
as falas dos entrevistados para confrontar os tipos de ações da empresa nas
comunidades urbanas e ribeirinhas, para analisar as características e o papel dos
atores envolvidos nesta interação, objetivando entender as configurações dessa
ações. Além disso, foram levadas informações provenientes das observações e das
conversas livres que ocorreram entre os agentes envolvidos e durante a etapa de
entrevistas.
O resultado deste tipo de estudo baseia-se em várias fontes de evidência, com
dados que precisam convergir em um formato de triângulo, beneficiando-se do
desenvolvimento prévio de proposições teóricas para a coleta e análise de dados (YIN,
2005, p. 33). Neste sentido, o estudo de caso único parte do princípio de que as lições
que se aprendem desses casos fornecem muitas informações sobre as experiências (YIN,
2005 p. 62).
Assim sendo, o que se buscou enfatizar nesta pesquisa foram às relações
firmadas entre a Bela Iaçá e as comunidades urbana e ribeirinha, com a intenção de
investigar a capacidade da teoria de antecipar os resultados verificados, além de analisar
39
se as ações desenvolvidas entre estes atores e suas articulações podem ser
compreendidas como relações de cooperação ou se estão mais apropriados como
relações de parceria.
3.2 CARACTERIZAÇÃO DO OBJETO
O objeto deste estudo é a interação entre a agroindústria Bela Iaçá, e as
comunidades do seu entorno local representadas por agentes comunitários, moradores e
pela assolação do bairro da Saudade I localizado no município de Castanhal e as
comunidades ribeirinhas de Igarapé-Miri e Abaetetuba, representadas respectivamente
por agentes comunitários e pelas associações comunitárias ribeirinhas.
3.2.1 Caracterização da empresa pesquisada
A Bela Iaçá é uma agroindústria de processamento de polpas de frutas, com duas
plantas industriais situadas na mesorregião metropolitana de Belém, no município de
Castanhal, no nordeste do Estado do Pará, uma planta no estado do Amapá e outra no
estado do Nordeste. A Bela Iaçá é uma empresa familiar e estabelecida com capital
nacional, possui uma média de 300 empregados somando todas as plantas industriais,
sendo que 260 são referentes as plantas industriais de Castanhal. De acordo com o
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e o Serviço Brasileiro de Apoio à
Micro e Pequena Empresa (SEBRAE), a empresa é de médio porte já que possui o
número de funcionários entre 100 e 499 funcionários.
A família fundadora da empresa chegou ao estado do Pará na década de 1980,
advindos do estado da Paraíba devido uma crise financeira familiar. A primeira
atividade que a família desenvolveu quando chegou ao estado do Pará foi à atividade de
frete de cargas e transporte de frutos, principalmente do fruto açaí que era consumido
em sua maioria no mercado local principalmente no entorno de Belém.
40
Figura 2 - Mapa do estado do Pará com destaque na localização da área estudada. Fonte - Google Mapas adaptação Autor (2013)
Ao longo do tempo e devido o transporte e comercialização do Açaí, a família
desenvolveu um grande trabalho com os coletores que forneciam frutos de Igarapé-Miri,
Abaetetuba e Cametá e com coletores do estado do Maranhão. Por muitos anos os
fundadores se dedicaram a comercialização do fruto tanto no mercado Ver-o-Peso como
em agroindústrias do nordeste paraense, e em batedores artesanais das cidades de Santa
Isabel, Vigia, Castanhal, Santa Maria, Capanema, Salinas, Bragança, Paragominas,
Irituia e Mãe do Rio.
Uma das agroindústrias processadora de açaí que a família mantinha relações
comerciais, a agroindústria Polpará, acabou não conseguindo quitar seus débitos
referentes à compra de fruto com a família, esta situação fez com que a família tivesse
acesso a sua primeira planta industrial de processamento de açaí, por meio de um
contrato informal entre a família, até então fornecedora e transportadora de frutos, e a
proprietária da Polpará, este contrato deu direito a uma sociedade informal em parte da
agroindústria como forma de pagamento da divida existente.
“[...] a gente alugou uma fábrica chamada Polpará em Belém ela foi fruto de
uma dívida que essa fábrica tinha com a Babá [Sócia Fundadora] (grifo
meu) [...] a Babá vendia fruto e a dona da fábrica não pagou [...] e uma forma
dela pagar foi ela arrendar a fábrica pra gente e nos assumimos a fábrica [...]
nós batemos uma safra toda lá de 2003 a 2004, lá apareceram muito clientes
na época nós divulgamos um açaí muito bom a marca tava muito “quebrada”,
nós usamos a marca dela [...]” Sócio diretor, (2012).
41
A família desenvolveu bons relacionamentos com os clientes da Polpará e em
pouco tempo conseguiu elevar o faturamento da empresa, mesmo assim dois anos
depois em 2005 a proprietária da Polpará rompeu a sociedade com a família, e neste
mesmo ano, o principal cliente da Polpará, sabendo que houve o rompimento do
contrato informal entre a família e a referida agroindústria, resolveu ajudar a família
através do adiantamento de pagamento de produto.
O adiantamento serviria para família montar uma pequena estrutura para atender
este cliente e garantir que a mesma quantia seria devolvida em forma de produto na
época da safra. O valor pago como adiantamento serviu para a compra do terreno e
financiou parte da construção da agroindústria que levou o nome de Bela Iaçá aqui
denominada como Unidade industrial 1 que atualmente está localizada no município de
Castanhal:
“De 2004 para 2005 o Léo teve contato diretamente com agente [...] disse:
façam o orçamento de dois túneis não façam câmaras que eu vou arrumar o
dinheiro antecipado para vocês [...] e ai passeando aqui por Castanhal vi esse
terreno, eu visualizei e planejei a fábrica nesse terreno ai o dinheiro que o
Léo mandou agente comprou o terreno sem ele saber e ai agente arrumou
dinheiro para construir a fábrica, com empréstimos de pessoa física de
amigos. Construímos em 2005 aqui, nós compramos o terreno em março de
2005 e em setembro nós estávamos produzindo [...].” Sócio Diretor, (2012).
Um ano depois a empresa dobrou sua capacidade de produção e iniciou suas
atividades de exportação. Entre os anos 2006 e 2007 a organização iniciou as atividades
de distribuição no nordeste do Brasil, o município de Maracanaú no Ceará foi onde
sediou a primeira filial do grupo. Até então, a empresa só processava Açaí, mas no ano
de 2008 iniciou-se o processamento de outras frutas, estas foram implantadas devido à
sazonalidade do açaí. Vale ressaltar que antes de 2008 a empresa fazia demissões em
massa no período entressafra a inserção destes novos produtos possibilitaria a
manutenção de um quadro funcional durante todo ano.
Em 2009 a empresa adquiriu a Unidade Industrial 2 localizada em Castanhal e a
Unidade Industrial 3 localizada no município de Santana no estado do Amapá. Na época
a empresa estava crescendo e já não conseguia em uma única unidade atender todo
mercado, antes da negociação a empresa firmou algumas parcerias com outras fábricas
menores com objetivo de terceirizar o volume que a Unidade Industrial 1 não estava
conseguindo atender. O mesmo cliente que financiou a compra da Unidade Industrial 1
42
intermediou a negociação da compra da Unidade Industrial 2 e 3, mais uma vez este
cliente confiou ao grupo um adiantamento financeiro:
"Até 2009 a Bela Ishia ficou antecipando dinheiro a última vez que ela
antecipou foi 1 milhão de reais para comprar a Tropnat. A compra da Tropnat
foi uma guerra grande entre os sócios, quem ofereceu foi o Léo da Bela Ishia,
porque o Sr. Claudio, o proprietário da fábrica que estava sendo vendida,
ofereceu para o Leo [...] 1 milhão de reais seria a entrada que o Claudio
precisava para resolver algumas pendencias financeiras que ele tinha." Sócio
Diretor (2012).
"[...] nós tínhamos a mesma conclusão que temos, hoje nós temos mais venda
do que capacidade de produção, então um exemplo a Bela Iaçá não conseguia
mais vender e atender todo o mercado nacional e nós não tínhamos mais
como crescer aqui nesse lugar ai apareceu essa oportunidade." Sócio Diretor
(2012).
Com o crescimento das atividades o volume de contratações e o volume de
compra de matérias primas e insumos cresceu substancialmente, e ao longo desta
trajetória a empresa sempre procurou interagir e desenvolver um bom relacionamento
com seu entorno local, seus clientes e com os coletores fornecedores de matéria prima
das unidades industriais. Assim a Bela Iaçá vem construindo ao longo dos anos relações
informais com estes atores da sociedade Civil (seu entorno local, vizinhança e
moradores dos arredores e com seus fornecedores de frutos localizados na zona
ribeirinha).
Em 2010 a empresa passou por um processo de reestruturação administrativa,
motivados por uma consultoria em gestão empresarial, a qual teve o papel de estruturar
o seu negocio, missão e visão. Após esta etapa o conceito de cooperação passou a ser
incorporada a visão de futuro da organização e ao seu planejamento estratégico. Sua
missão é: oferecer alimentos, ingredientes e biomassas viabilizando saúde, sabor e
energia, se propondo a: ser referencia mundial em alimentos, ingredientes e biomassa,
com sustentabilidade perpetuando gerações (visão).
No final de 2011 a empresa Amazon Dreams, uma micro empresa incubada,
formada por pesquisadores e ex-alunos do curso de engenharia de alimentos da
Universidade do Federal do Pará, apresentou uma proposta de joint venture 1 para a
1 Joint Vencture se refere a um processo de negociação entre duas ou mais partes para a realização de um
empreendimento comum, através da criação de um novo organismo, correspondendo assim a qualquer
tipo de associação entre capitais físicos, ou jurídicos, entre empresas privadas ou governamentais
(DAHAB et al., 1994)
43
Bela Iaçá, a joint venture seria unicamente na produção e na comercialização de 3
produtos provenientes do açaí. Como a principal atividade e experiência da equipe da
Amazon Dreams era em pesquisa, desenvolvimento e inovação e pelo fato deles estarem
localizados no prédio da área de incubadoras de empresas da universidade, a empresa
acabou não estruturando seu departamento de produção e seu departamento comercial,
assim a Bela Iaçá contribuiria na parte de processamento e comercialização e a Amazon
Derams ficariam com a parte de Pesquisa e desenvolvimento e transferência de
tecnologia.
A ideia da joint venture nasceu após um contrato de terceirização feito pela
Amazon Dreams com a Bela Iaçá, depois de algumas reuniões de definições e
estruturação desta interação as duas empresas vieram a efetivar a relação por meio de
um contrato de Sociedade de Propósito Específico – SPE, que só veio a ser assinado no
final de 2012.
Atualmente a empresa atua no mercado local, nacional e internacional,
comercializa e distribui polpas de: acerola, abacaxi, bacuri, camu-camu, cupuaçu, caju,
graviola, goiaba, maracujá, manga, muruci e taperabá, além da bebida açaí, que é
processada em maior volume e comercializada em dois seguimentos de mercado, o
mercado industrial e o mercado atacadista. O Açaí e seus derivados representam
aproximadamente 90% do volume de produção anula e todas as frutas somadas
representam aproximadamente 10% do volume total da produção anual da
agroindústria.
Além do açaí e das polpas de frutas a empresa nos últimos anos tem
comercializado os resíduos provenientes do processamento de frutas, estes são
comercializados em forma de biomassa (caroço do açaí) ou matéria-prima para
processamento de óleos e outros produtos alimentícios (sementes provenientes do
processamento de frutas: cupuaçu, maracujá, bacuri).
3.2.2 Caracterização das comunidades
As comunidades estudadas serão tratadas distintamente como comunidades
urbanas e comunidades ribeirinhas, por estarem inseridas em diferentes contextos
sociais, culturais, econômicos e ambientais/naturais, as comunidades foram estudadas
de forma isolada conforme suas características e suas relações com a organização.
44
Figura 3 - Localização da comunidade urbana e das comunidades ribeirinhas. Fonte - Google Mapas adaptação Autor (2013).
A comunidade urbana está distintamente representada neste estudo pela
população urbana do entorno da organização, que se encontra instalada no bairro da
Saudade I no município de Castanhal. A comunidade ribeirinha está distintamente
representada pelos coletores ribeirinhos de quatro comunidades localizadas nos
municípios de Abaetetuba e Igarapé-Miri.
3.2.3 Comunidade urbana
Fazem parte deste grupo os moradores das proximidades, os agentes
comunitários, a assistente social do SESI, os moradores que trabalham voluntariamente
em projetos de cultura, esporte e lazer, a associação dos moradores, grande parte dos
funcionários da empresa que residem no bairro, os membros das famílias dos
funcionários e os membros da sociedade civil circunvizinha à organização. Esta
população é caracterizada por seu modo de vida urbano, por suas relações de trabalho,
por suas relações profissionais, de emprego, geração de renda e mão-de-obra.
As principais relações existentes entre as comunidades urbanas e a empresa
estão relacionadas ao fornecimento de mão-de-obra, estas relações ocorrem
informalmente por meio dos funcionários e seus familiares, de acordo com as
entrevistas e a observação empírica, dos 260 empregados da agroindústria
45
aproximadamente 60% deles são moradores do bairro da Saudade I. O bairro da
Saudade I é um dos bairros mais antigos da cidade, possui fácil acesso por ser cortado
pela Rodovia federal BR 316, rodovia que dar acesso a várias cidades do país e a capital
do Estado do Pará, facilitando assim a recepção de matérias vindos das proximidades e
o escoamento de produtos acabados.
Os moradores do entorno da fábrica são representados por uma associação de
moradores organizada por alguns líderes comunitários e por pessoas que trabalham
voluntariamente em projetos comunitários. A Associação de Moradores do Bairro da
Saudade I- AMBS, antiga Associação Comunitária Nossa Senhora do Perpétuo Socorro,
foi fundada em meados de 1994, é composta por doze integrantes dentre eles um
presidente, um vice-presidente, dois tesoureiros, um secretário, dois fiscais e dois
agentes da comunidade, todos moradores do bairro.
A sede da associação incialmente era uma creche financiada pela prefeitura
municipal, alguns anos depois a creche fechou e no mesmo local o Serviço Nacional de
Aprendizagem Rural (SENAR) com apoio da prefeitura passu a ministrar cursos
voltados para a população, algumas industrias da cidade ajudaram pontualmente
algumas atividades da associação, mas o principal mantenedor até hoje é a prefeitura
municipal de Castanhal.
A nova gestão da associação foi empossada há aproximadamente 2 anos, desde
então os representantes não estão se reunindo regularmente e é considerada pela
população e pelos integrantes da associação de bairro uma gestão pouco atuante:
"Nos não se reúne regularmente porque os pessoal some tudo o presidente
mesmo some fica trabalhando e esquece [...] com a nova gestão passou-se a
ter mais falhas a associação esta praticamente desativada por falta de
interesse de correr atrás de novos cursos, porque antigamente existiam cursos
aqui patrocinados pela prefeitura, porque a presidente corria atrás de recursos
e este não vai atrás." Integrantes da Associação de bairro, (2013).
Outro órgão que, de certa forma, representa a comunidade e mantem ralações
formais com a empresa estudada é o Serviço Social da Indústria (SESI). A sede do SESI
também esta localizada no entorno da organização, esta instituição promove
regularmente ações sociais relacionadas á saúde, esporte, lazer e educação, as ações
sociais acontecem geralmente em cooperação com algumas indústrias, o objetivo desta
proximidade é a obter de recursos necessários para o atendimento a comunidades, de
46
acordo com o SESI o publico destas ações é aproximadamente dez mil pessoas
moradoras do bairro e das proximidades.
Desde 2010 a empresa formalizou sua relação com o SESI através de um
contrato, e desde então ambas vem desenvolvendo ações que são promovidas na
comunidade, beneficiando tanto a população do entorno, como os moradores,
funcionários e seus familiares.
3.2.4 Comunidade ribeirinha
As comunidades ribeirinhas estão representadas neste estudo por coletores que
fazem parte das populações do campo concentrada geralmente em regiões ribeirinhas
das ilhas do nordeste do estado do Pará localizada nas proximidades de Belém.
Representam este grupo os municípios de Igarapé-Miri, Abaetetuba, Acará, Marajó e
Cametá. Fazem parte deste grupo os moradores destas ilhas, os coletores e seus
familiares, as associações ribeirinhas, líderes comunitários e representantes da
agricultura familiar.
Estas comunidades são caracterizadas por seu modo de vida rural, por sua
interação com os atributos da natureza, florestas, rios e por suas atividades agrícolas
geralmente relacionadas à comercialização e fornecimento de frutas regionais. O
extrativismo é a principal atividade destas comunidades e esta pratica é passada de
geração para geração. Apesar da sazonalidade, a coleta e comercialização de frutos, em
especial a do açaí, representam a principal fonte de sustento destas comunidades.
A principal relação existente entre as comunidades ribeirinhas e a empresa está
relacionada ao fornecimento de frutas, em especial o Açaí, de acordo com as
informações obtidas nas entrevistas, aproximadamente 90% do volume de produção
anual da Bela Iaçá é representado pelos produtos derivados do Açaí. Assim a
agroindústria em questão, para garantir a fidelidade no fornecimento de matéria prima,
mantem tanto relações informais como relações formais com as comunidades do campo,
neste último caso a formalização é representadas por contatos de fornecimento de fruto
e comprometimento em relação a comprar total da produção de frutos. As transações
acontecem regularmente e são realizados diretamente com as associações ou com
vendedores individuais, que são considerados os líderes da comunidade.
47
Três comunidades ribeirinhas do município de Abaetetuba e uma do município
de Igarapé-Miri foram selecionadas para esta pesquisa. As comunidades de Abaetetuba
estão localizadas as margens do Rio Maratauira e a comunidade de Igarapé-Miri está
localizada na Ilha de Meruu. Estas comunidades se organizam em associações ou
grupos que geralmente são representados por um líder comunitário. Os líderes
comunitários tem o papel de representar as famílias e/ou indivíduos das comunidades
em negociações, contratos e em iniciativas como parcerias ou alianças estratégicas. As
quatro associações contam com aproximadamente seiscentas famílias, destas a
Comunidade 1 - C1 e Comunidade 2 - C2 contam com o numero aproximado de
duzentas famílias cada, a Comunidade 3 - C3 cento e cinquenta e na Comunidade 4 - C4
quarenta famílias.
Figura 4 - Comunidade Ribeirinha Proximidades de Abaetetuba - Ponto de coleta de
frutos. Fonte - Autor (2013)
Figura 5 - Comunidade Ribeirinha Proximidades de Abaetetuba. Fonte - Autor (2013)
48
Figura 6 - Comunidade Ribeirinha Proximidades de Igarapé-Miri. Fonte - Autor (2013)
Figura 7 - Comunidade Ribeirinha Rio Maratauira. Fonte - Autor (2013)
Duas das comunidades iniciaram seu relacionamento e interação com a Bela Iaçá
ao longo de muitos anos e por meio de seus líderes comunitários, estas relações foram
construídas desde o período em que os fundadores da empresa trabalhavam somente
com a compra e transporte de frutos. A inserção da comunidade ribeirinha neste
processo surgiu de acordo com o aumento da demanda da compra do fruto
impulsionado pelo crescimento deste mercado.
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETAS DE DADOS
Os dados foram coletados por meio de entrevistas semiestruturadas (ver modelo
em apêndice 1 e apêndice 2), com vários atores envolvidos nas interações entre a
empresa e as comunidades, para que os objetivos da pesquisa pudessem ser alcançados.
Durante as entrevistas, levou-se em consideração o nível de instrução do entrevistado e
49
o nível de suas respostas. As evidências de um estudo de caso podem vir de várias
fontes distintas (YIN, 2005). Yin (2005) enumera seis fontes: a documentação, registro
em arquivo, entrevistas, observação direta, observação e artefatos físicos.
Além de entrevistas, observaram-se evidências documentais tais como:
contratos, relatórios de responsabilidade social, registros que comprovem as parcerias,
registros arquivados.
Utilizou-se, também, a coleta de dados a partir das informações obtidas por meio
de conversas livres e informais com as pessoas ligadas ao evento estudado ou a pessoas
que possuem relação direta com a empresa. Além disso, as observações durante as
entrevistas nas comunidades possibilitaram a revelação de dados não identificados nas
entrevistas. Isto certamente corrobora para o entendimento de que as informações
podem ser geradas em um tipo de observação que não faça uso de um roteiro prévio de
pontos, locais e tempo de observação (DANNA; MATOS, 1986). Todos os dados
obtidos foram posteriormente analisados e discutidos qualitativamente.
3.4 CRITÉRIOS UTILIZADOS PARA A SELEÇÃO DOS SUJEITOS
Este trabalho analisou as ações constituídas entre a agroindústria de
processamento de Polpas Bela Iaçá e as comunidades urbanas e ribeirinhas e para isso
foi necessário identificar e diferenciar os dois tipos de comunidades a serem estudada, a
saber: comunidade urbana e comunidade ribeirinha.
Para cada tipo de comunidade foram adotados critérios diferenciados, levando-se
em consideração as peculiaridades de cada grupo, já que o pressuposto de parceria e os
objetivos de cada uma destas comunidades apresentarem contextos sociais, econômicas,
culturais e ambientais com realidades diferenciadas.
3.4.1 Critérios adotados para comunidade urbana
Para comunidade urbana foi delineado o entorno local da empresa que estar
representado neste estudo pelos moradores, agentes da comunidade e pela Associação
de Moradores do Bairro da Saudade I - AMBS.
Para a escolha dos entrevistados levou-se em consideração alguns critérios
como: o grau de envolvimento com a comunidade, o conhecimento das necessidades
50
dos moradores do entorno e o grau de influência destas pessoas na comunidade, além
disso, os relatos obtidos nas primeiras entrevistas, que ocorreram na empresa com os
gestores, acabaram indicando alguns destes entrevistados.
Foram selecionados cinco entrevistados, dentre eles estão: dois integrantes da
associação do bairro, Sendo que um é representante e outro tesoureiro; uma moradora
que conduz voluntariamente alguns projetos ligados a esporte e cultura; uma moradora
antiga do bairro e a assistente social do SESI. O quadro 02 apresenta a identificação dos
entrevistados o seu papel na comunidade e a sua importância para pesquisa.
CRITÉRIOS ADOTADOS PARA SELEÇÃO DOS ENTREVISTADOS
Entrevistado Papel e envolvimento com a
comunidade Importância para pesquisa
Integrante da Associação do
bairro 1
Representa a associação de
moradores do Bairro da Saudade I.
Faz parte da atual gestão da
AMBS, e representa a
comunidade.
Integrante da Associação do
bairro 2
Tesoureira da associação de
moradores e vice-presidente
representante da associação.
Faz parte da atual gestão da
AMBS, e representa a
comunidade.
Agente da comunidade Trabalha voluntariamente em
projetos ligados a esporte e cultura
com crianças e adolescentes.
Conhece as dificuldades e
necessidades enfrentadas pela
comunidade e seu marido e filho
trabalham na empresa.
Moradora Moradora do bairro a mais de 25
anos.
Participou da associação dos
moradores nas gestões antigas.
Assistente social SESI Trabalha no SESI de Castanhal na
promoção de ações sociais na
cidade.
Fomenta ações sociais voltadas
para comunidade e desenvolve
parcerias com indústrias.
Quadro 2 - Relação de entrevistados na Comunidade Urbana Fonte - Autor (2013)
3.4.2 Critérios adotados para comunidade ribeirinhas
Representam este grupo, as comunidades ribeirinhas formadas por coletores da
agricultura familiar. Foram selecionadas, de um universo de trinta comunidades
ribeirinhas e de mais de duas mil famílias inseridos na agricultura familiar, quatro
comunidades que representam aproximadamente seiscentas famílias. Este subgrupo
51
encontra-se inserido em um contexto rural e estão localizadas nas proximidades dos
municípios de Abaetetuba e Igarapé-Miri.
Dois critérios foram levados em consideração para a escolha destas
comunidades, em primeiro lugar a representatividade do volume de fornecimento de
matérias primas, as quatro comunidades selecionadas somadas representam mais de
50% do fornecimento de frutos da empresa, porém as comunidades C1 e C2 são
consideradas as maiores fornecedoras de fruto da empresa, conforme o quadro 3,
enquanto que a C3 é considerada um fornecedor mediano e a C4 um fornecedor
pequeno.
O segundo critério adotado foi o tempo que as comunidades se relacionam
comercialmente com a agroindústria, dois fornecedores se relacionam a mais de 20 anos
com a empresa, em relação aos outros um comercializa frutos a 7 anos e o outro a 3
anos.
CRITÉRIOS ADOTADOS PARA SELEÇÃO DAS COMUNIDADES
Comunidade Região
Numero
aproximado
de famílias
Quantidade de
latas fornecidas
no ano de 2012
Tempo
(em ano)
Representante
comunitário
C1 Abaetetuba 200 197.476 + de 20 Dario Rodrigues
C2 Abaetetuba 200 127.950 + de 20 Antônio Viegas
C3 Abaetetuba 150 95.550 3 João de Deus
C4 Igarapé-Miri 40 44.119 7 Aristeu Matos
Quadro 3 - Relação de comunidades ribeirinhas entrevistadas Fonte - Autor (2013)
Para a pesquisa a diversidade entre as comunidades, em relação à quantidade de
fornecimento de fruto e ao tempo que estas comunidades se relacionam com a
agroindústria, favoreceu a intenção do estudo, já que se buscou evidenciar os diferentes
pontos de vista dos quatro subgrupos - comunidade C1, C2, C3 e C4, além de analisar
as possíveis dissensões em relação às opiniões sobre parceria, cooperação e confiança
em relação às ações desenvolvidas entre a empresa e essas comunidades.
52
CAPÍTULO IV - AÇÕES CONJUNTAS ESTABELECIDAS ENTRE A
EMPRESA E AS COMUNIDADES
Este capítulo inicialmente apresentará algumas reflexões sobre as formas de
interações construídas entre a empresa e a comunidade, com o intuito de analisar as
formas dessa interação nas comunidades ribeirinhas e urbana. Em seguida seleciona
algumas variáveis utilizadas para identificar se os tipos de ações resultantes se
configuram em cooperação, parcerias ou alianças estratégicas. E, por fim, sintetiza as
formas de interação classificando o tipo de relação existente entre as unidades sócias
envolvidas.
4.1 REFLETINDO SOBRE A RELAÇÃO EXISTENTE ENTRE EMPRESA E
COMUNIDADES
Qualquer organização para sobreviver depende de interações com outras, sejam
do mesmo setor ou de setores diferentes (SCHOMMER, 1999), assim não basta apenas
que as empresas formulem estratégias para gerar riqueza, mas é necessário que os
gestores se perguntem como querem que as organizações alcancem os seus propósitos e
a resposta estar no equilíbrio dos interesses dos diversos grupos que a afetam ou que por
elas são afetadas (TEIXEIRA; DOMÊNICO, 2008). No caso analisado nesta
dissertação, o foco recai nas estratégias de interação da empresa Bela Iaçá com as
comunidades que fornecem insumos necessários ao desenvolvimento da agroindústria.
A contextualização conceitual apresentados no debate teórico dos capítulos 1 e 2
desta pesquisa e a coleta de dados empíricos, obtidos durante as entrevistas,
possibilitaram a análise das relações existentes entre a empresa e as comunidades.
De acordo com a coleta de dados às interações colaborativas entre o setor
privado e a comunidade urbana e ribeirinha, não apresenta percepções predominantes
aos dois tipos interações (empresa-comunidade urbana e empresa-comunidade
ribeirinha), podem ser consideradas em alguns casos de interesses divergentes, porém
dependendo de sua lógica e concepção também podem ser considerados de interesse
convergentes ou comuns. Esta desarmonia acontece, devido à percepção da interação
ser vista de forma diferente, tanto por parte da empresa como por parte das
comunidades. Esta diferença entre os níveis de interações com o meio urbano em
53
relação ao meio ribeirinho pode ser notada nos trechos das entrevistas com os gestores
da agroindústria, a seguir:
“Hoje a relação é mais forte no entorno rural até porque é uma questão
cultural dos fundadores da empresa e tem raízes muito fortes na parte rural,
então isso gera um relacionamento que até hoje se tem e é muito forte, mas
isso não quer dizer que vai continuar sendo o único mais forte, porque a
empresa vai crescendo [...] vai atingindo novos rumos, novos laços de
relacionamento com a comunidade da vizinhança e esse cenário pode ser que
mude em questão de pouco tempo [...].” Diretor Operacional da Empresa
(2013).
A forte relação da empresa com o meio ribeirinho, descrita pelo diretor
operacional no trecho acima, demonstra que a relação de confiança é muito forte e está
presente na interação envolvendo estas duas unidades sociais e esta mesma percepção
foi reforçada pela gerente de compras de matéria-prima, no trecho baixo. Em relação à
comunidade do entorno local, a reação existente é relativamente nova e por isso, as
conexões entre empresa e sua vizinhança não apresentam a presença forte do fator
confiança.
“[...] com as pessoas daqui do entorno seria mais em relação à oportunidade
de trabalho que isso cada vez mais cresce devido à questão do
desenvolvimento da empresa os produtos o tipo de empreendimento que ela
esta focada [...] em relação aos ribeirinhos, nós temos também, em questão da
compra dos frutos, essa é uma parceria forte que nós temos com eles que já
vem há bastante tempo e gera uma certa confiança [...] a empresa tem um
conceito muito bom na parte da compra da matéria prima [...] eu acredito que
a empresa desenvolve essa relação pela questão comercial também, certo, e a
empresa também se preocupa com o bem estar do dos fornecedores, a
empresa então não olha somente para o fornecedor como um agente
comercial, ou seja, uma pessoa que vende o fruto, mas também como um ser
humano que se tiver passando problema ela ajuda [...].” Gerente de compras
de matéria-prima da Empresa (2013)
Esta mesma percepção foi observada na comunidade local, quando a visão da
empresa é comparada a visão dos moradores, alguns atores (da comunidade urbana) não
têm claro os benefícios que estas relações podem proporcionar ao seu meio social. A
população local acredita que deveria haver maior aproximação entre a empresa e a
comunidade, através de um projeto social que incorporasse a vizinhança e seus filhos,
devido à falta de divulgação de acordo com a visão da associação de moradores do
entorno, a fábrica não desenvolve ações que beneficiam a população.
54
“[...] no porte da empresa que ela tem eu acho que a Bela Iaçá deixa a
desejar, porque deveria ter um projeto voltado para comunidade para ele
rodar próximo dela, fazer um curso, que seja. Ensinar as crianças em algum
projeto, pegar um projeto que já tá e apoiar esse projeto, entendeu? Ver lá
com seus olhos, ver lá o projeto como é feito, por quem é feito, então
trabalhar em cima do projeto ou criar seu próprio projeto dentro da
comunidade, porque local já tem as associação [...].” Associação de
moradores (2013).
Os agentes da comunidade que estão mais próximos da empresa divergem em
parte desta percepção, eles percebem algumas ações, apesar de considerarem que
poderia ser feito muito mais pela comunidade:
"[...] hoje tanto a empresa como a comunidade um tão afastado do outro,
acho que a comunidade precisa chegar mais próxima da empresa e a empresa
mais próxima da comunidade [...] e eu vejo que a empresa pode trazer muito
mais benefícios para comunidade além de só o emprego, para os filhos dos
colaboradores, para os vizinhos dos colaboradores, um projeto seria muito
bom [...]." Moradora (2013).
Nota-se no relato dos moradores e lideranças, uma forte relação de dependência
com a empresa. A preocupação de continuidade das ações é manifestada por parte dos
moradores, até mesmo porque já existem outras experiências de agroindústria que se
instalaram em regiões próximas, que incentivaram o aumento da produção e por algum
motivo, a empresa deixou de comprar tais produtos deixando as comunidades em
situações difíceis.
“[...] a fábrica quer ajudar a comunidade ela vê que precisa ajudar, e já tá
ajudando, né, por mais que os projeto que ela fez foi informal aqueles que já
participaram alguns do arredor falam [...] e se um dia acontecer da empresa
fechar a comunidade vai sentir muito por isso [...].” Agente da comunidade
(2013).
Outro aspecto observado nas entrevistas foi à visão que a comunidade urbana
tinha, em relação à empresa, no período de sua fundação em 2005 na cidade de
Castanhal. Naquele período a empresa não foi bem aceita pela comunidade e não era
vista como bons olhos pela população do entorno, pois no inicio se verificou alguns
impactos negativos, mais especificamente com relação aos resíduos da produção do
açaí, que escoavam pelo esgoto público e causava mau cheiro.
55
“No começo as pessoas viam a empresa como uma coisa que estava fazendo
mal por causa dos resíduos que escorriam na vala [...] então a comunidade
veio e falou e resolveram este problema [...].” Agente da comunidade (2013).
De acordo com os entrevistados, com passar dos anos esta visão mudou. A visão
dos moradores quanto à situação atual é mais otimista, em relação às ações que a
empresa tem desenvolvido na comunidade. A população identifica que houve melhorias
no entorno local, ao longo deste tempo, principalmente no que refere as condições de
emprego e renda:
“[...] hoje a comunidade consegue ver a fábrica com bons olhos porque eu
conheço pessoas que hoje falam Lene meu filho trabalha lá [...] aqui por perto
antes tinha muitas pessoas desempregadas e é um benefício que a fábrica
trouxe foi o emprego para as pessoas daqui [...] hoje eu vejo que não era nada
daquilo que agente pensava, era uma coisa boa, uma coisa que trouxe para
dentro da comunidade coisas boas [...].” Agente da comunidade (2013).
Em relação à visão das comunidades ribeirinhas, os ribeirinhos partilham de
ideias muito semelhantes sobre as suas relações com a empresa. Esta percepção pode ser
justificada pela longa interação existente entre os fundadores da empresa e alguns
coletores, em alguns casos esta relação foi construída ao longo de muitos anos e o nível
das ações existentes entre eles ressaltam aspectos de cooperação e confiança. Nas
relações que envolvem cooperação o fortalecimento do fator confiança entre os
envolvidos aumenta o nível de interação, e este fator exerce um papel decisivo para o
sucesso na formação de uma parceria (CORREA, 1999). Esta ideia pode ser identificada
na fala de alguns representantes comunitários:
“Já temos uma facha de vinte anos que nos conhecemo, agente vendia no
Ver-o-Peso para eles [...] eu me lembro benzinho, desde a primeira vez, o
açaí que eu vendi foi cem latas para Babá [Sócia Fundadora] (grifo meu)
[...] e quatro latas para o Uberlândio [atual sócio diretor] (grifo meu) bater
na maquina dele, e hoje eu vendo seis mil lata, daquelas cem se transformou
hoje em seis mil [...] pra mim existe uma diferença entre trabalhar com a Bela
Iaçá do que para outra indústria, as outra indústria num dá as vezes eles num
trato bem agente tem uns que são brabo, aqui com eles não [...] agente vendia
quase tudo para ela lá na feira, eu gosto de trabalhar com eles porque é pra
todo tempo, né, e as outras fábricas assim, quando nos precisa deles eles num
tão pra ajudar nos, e a empresa todo tempo é, é parceira, ela não deixa o açaí
na pedra. O que agente põe a fábrica leva [...].” Representante comunitário -
C1 (2013)
56
A relação de confiança entre a agroindústria e os moradores da comunidade C1 e
C2, é resultante de um relacionamento do passado, desde o tempo em que a
comercialização do fruto do açaí era realizada na feira do Ver-o-Peso, localizada no
centro de Belém, as margens da Baia do Guajará. Nesta localidade era comercializada
toda a produção da área ribeirinha e a atividade principal da família, nesta época, estava
relacionada à compra e distribuição do fruto nas agroindústrias da época e pequenos
processadores do nordeste paraense.
“Eu já conheço eles há uns 22 anos, 23 ano, eu vendia açaí pra eles lá no Ver-
o-Peso, no tempo de antes agente num levava açaí pra aqui, agente levava pra
eles lá no Ver-o-Peso [...] agente vendia cem, cento e cinquenta, chegou a
vender até quatrocentas latas. Naquela época, era com o pai dela da Baba, ai
nos fomos tendo informação quem era, que num era, ai primeiro eu trabalhei
na fábrica do Dr. Rogerio ai num deu certo e nos fumo pra lá [...] eu já vendi
pras outras indústrias, mas pouco, mas trabalhar com a Bela Iaçá é melhor,
porque, sobre honestidade, pagamento, essas coisa tudo, hoje tu vende pra lá
ai tu fica tranquilo, sabe que vai receber [...] eu e a minha comunidade agente
confia neles lá, nunca ficaro devendo, eles confio na gente também [...].”
Representante comunitário - C2 (2013)
Tanto os membros da comunidade C1 como dos membros da comunidade C2,
ressaltam a sua preferencia em trabalhar com a empresa Bela Iaçá. Sato (2003) explica a
importância da existência de confiança em relações entre empresa e fornecedores, já que
a presença desta variável diminui o medo ou temor em agir ou em realizar atividades
conjuntas, e em função disso as incertezas e preocupações em relação a consequências
futuras, acabam diminuindo. Para Correa (1999) a confiança se destaca como fator
fundamental nas interações que envolvem organizações privadas e sociedade civil.
A relação comercial existente entre a empresa e as comunidades C3 e C4 é
recente, porém a cultura existente entre os fornecedores mais antigos acabou sendo
disseminada para estas novas comunidades (C3 e C4), conforme pode ser observado no
trecho abaixo:
“Pra fábrica eu forneço ai faz três anos né, antes eu trabalhava com açaí
batendo, vendendo, eu comecei com a Bela Iaçá e tô com a Bela Iaçá até
hoje, nunca vendi pra outra não [...] quando eu tava querendo trabalhar com
açaí eu investiguei umas quantas fábrica ai eu rodei, o Dário [Representante
da C1] (grifo meu) na época trabalhava, trabalha ainda até hoje e há uns
quantos anos lá com a Bela, ele falou muito bem né, ai foi à fábrica que eu
comecei, ai eu fui e vi é por aqui que eu quero ir [...] muita gente falava aqui
que a Bela Iaçá é gente certo né, pago direito, agora tem aquilo né, sobre da
concorrência, muitas vez quando a outra fábrica quer açaí põe preço, põe
mais oportunidade pro cara, né?, As vez tão querendo açaí eles ponho
dinheiro eles ponho preço, mas muitas vez aconteceu de eu ter açaí e botari
57
peço e eu num vender, eu pensava assim se eu comecei numa fábrica, eu num
vô trocar de preço desviar açaí pra uma outra fábrica, tô sendo errado né, eu
tô dexando de ter compromisso com a fábrica que tem compromisso comigo,
ai desde a data que eu comecei a trabalhar cum açaí a fábrica foi ela [...].”
Representante comunitário - C3 (2013)
Outro fator que se destacou foi à reciprocidade entre a comunidade C3 e a
empresa, o entrevistado considera que a empresa tem compromisso com eles e por isso
eles devem ter compromisso com a empresa. Alves et al. (2010) considera que com o
estabelecimento de interações um fator importante é a reciprocidade entre os parceiros,
pois a ausência deste fator favorece o surgimento de comportamentos oportunistas.
Pôde-se notar que a mesma percepção de confiança e reciprocidade existe entre e a
comunidades C3 e a empresa, se repete em relação a comunidade C4, mesmo sendo
recentes as interações entre estes atores. Estes aspectos podem ser percebidos nos
trechos abaixo:
“Nos já trabalhamos aqui com a Bela açaí uns sete anos, e no início eu
sempre tinha vendido açaí pras outra fábrica de Inhangapi, só que não deu
muito bem, dai nos paramo, por que as pessoas indicaro, falava que essa
fábrica a Bela Iaçá era assim, ai agente veio conversamo com eles e fizemos
o primeiro negocio, ai deu tudo certo e até hoje, né? Ai eles estão comprando
toda a nossa produção [...] nós estamos com a Bela Iaçá, não queremo vender
para outros, porque nos percebemos que com ela todo mundo sai ganhando
[...].” Representante comunitário - C4 (2013)
A reflexão sobre as relações existentes entre os dois grupos empresa e
comunidade urbana e empresa e comunidade ribeirinha, tanto por meio das entrevistas
quanto por meio das observações, possibilitaram o entendimento de que cada tipo de
relações entre estes atores apresentam, articulações e percepções diferenciadas por cada
grupo estudado.
Alguns moradores do entorno local têm conhecimento das ações desenvolvidas
na sua comunidade, todavia em alguns casos não as interpretam da mesma forma que a
empresa, isso pode ser justificado pelo fato da comunidade e a empresa não estarem
pensando juntas em relação ao desenvolvimento de ações.
Além disso, a comunidade pensa de acordo com sua logica urbana, suas
necessidades e aspirações relacionadas ao lazer, esporte, cultura e por outro lado a
empresa pensa de acordo com sua logica comercial, que almeja lucro, produtividade,
capacitações e contratações. Embora estejam em posições diferentes ambos estão
58
interessados nos benefícios que o envolvimento pode proporcionar, de acordo com sua
lógica e racionalidade.
Mesmo assim, a comunidade local tem notado que a empresa Bela Iaçá coopera
com os moradores do entorno. Parte da comunidade urbana entende que a empresa tem
gerado emprego para muitas pessoas da vizinhança e assim acabam se sentindo
incorporados nas ações da empresa, contudo fica claro o desejo, da comunidade local,
de fortalecer suas relações com a empresa através de ações como projetos comunitários
que possibilitem estender e envolver todos os seus familiares e vizinhos.
Em relação às comunidades ribeirinhas, as declarações dos entrevistados
elucidaram a existência da percepção de cooperação entre a empresa e os ribeirinhos,
esta correlação se justifica, em parte, pela cultura que foi construída ao longo de mais de
vinte anos, por meio das relações comerciais desenvolvidas com os fornecedores desde
a comercialização do fruto na feira do Ver-o-Peso. Esta relação apresenta forte relação
de confiança entre a empresa e as comunidades ribeirinhas. O fator confiança, aqui
mencionado, será analisado e explanado como uma das variáveis do item 4.3 deste
capítulo.
Esta cultura acabou sendo reforçada e perpetuada pela relação de confiança
presente entre a comunidade e a empresa, mesmo nas relações recentes envolvendo a
Bela Iaçá as comunidades C3 e C4. Simioni (2009) enfatizam que o alicerce para a
construção de um relacionamento de sucesso se sustenta no comprometimento e na
confiança existente entre os envolvidos.
Observa-se na fala dos gestores da empresa que as ideias sobre a interação com
as comunidades são bem diferenciadas quanto às ações na área urbana e as ações da
área ribeirinha, sendo que a principal divergência esta relacionada à forma pela qual a
empresa se aproxima das comunidades, o tipo de contato e as intencionalidades, as
quais estão destacadas a seguir sobre o meio urbano:
“[...] o que levou a empresa e se aproximar, na raiz está relacionado a valores,
de nossos desejos, de nos relacionar bem com as pessoas e consequentemente
vão aparecendo outras necessidades como oportunidades de melhorias, de
novos colaboradores [...].” Diretor Operacional da Empresa (2013).
De acordo com a percepção de alguns gestores da empresa, a Bela Iaçá pode
desenvolver atividades que promovam melhorias aos seus funcionários como educação,
59
capacitação, emprego e renda, sua lógica de interação com seu entorno busca captar
pessoas do bairro que possam usufruir destes benefícios.
No meio ribeirinho, devido à concorrência as ações buscam reforçar a confiança,
a fidelidade e a estabilidade da relação, Vale e Lopes (2010) reforçam que por causa da
necessidade de produção, as organizações são levadas a investir em interações com
fornecedores, Isatto e Formoso (1999) garantem que a aproximação e o
desenvolvimento de parcerias entre empresa e fornecedor, podem contribuir com a
competitividade. A fala dos representantes da agroindústria mostra que a empresa
atualmente tem sido levada a se aproximar mais dos seus fornecedores, por conta da
concorrência:
“Existe muita disputa no fornecimento, os fornecedores eles não são muitos,
nós não temos muitos fornecedores, visto que a quantidade de indústrias
neste ramo é muito grande [...] nós proporcionamos segurança, estabilidade e
a fidelidade da compra com as comunidades que nós nos relacionamos, talvez
não uma segurança de preço, porque preço é uma coisa que varia de acordo
com o mercado e agente não tem como mudar o mercado, agente faz um
planejamento de compra e tenta adequar ao que agente planejou com eles
[...].” Diretor Operacional da Empresa (2013).
“A concorrência muitas vezes é freada por ações que ocorrem antes da safra,
e essa questão da empresa se manter firme com fornecedor, fiel em
pagamentos se mantem em dias com os fornecedores. Então, isso gera uma
credibilidade muito grande para ele.” Gerente de compras de matéria-prima
da Empresa (2013).
Questões relacionadas à competitividade fazem com que atividades de
colaboração com outras empresas sejam levadas em consideração (KLOTZLE, 2002).
Assim, o desenvolvimento de ações conjuntas e a utilização de atividades de interação
entre organizações é a maneira encontrada pelas empresas não só para sobreviverem no
mercado, como também para aumentarem a sua competitividade.
4.2 REFLEXÕES SOBRE AS AÇÕES ADOTADAS ENTRE AS ORGANIZAÇÕES
Para se compreender que tipo de interações estão sendo desenvolvidas entre os
atores estudados, após a análise das relações entre empresa e as comunidades (urbana e
ribeirinha), foram selecionadas as ações planejadas e as ações que foram ou estão sendo
desenvolvidas em conjunto, tanto com o meio urbano como com o meio ribeirinho.
60
Quadro 4 - Ações planejadas, executadas e adotadas entre a empresa e comunidades. Fonte - pesquisa de campo Autor (2013)
As parcerias entre organizações constituem o arranjo adotado com mais
frequência para que as organizações executem suas ações, e muitas dessas de cunho
social, tanto em interação com organizações da sociedade civil como com o estado
(FISCHER, 2005). O quadro 4 foi elaborado à partir dos dados coletados nas entrevistas
em cada grupo especifico, assim sendo, constituiu-se uma síntese das ações planejadas,
adotadas e executadas entre a empresa e as comunidade urbanas e ribeirinhas. Esta
AÇÕES PLANEJADAS, EXECUTADAS E ADOTADAS ENTRE A EMPRESA E
AS COMUNIDADES
COMUNIDADES URBANAS COMUNIDADES RIBEIRINHAS
Financiamento de cursos de artesanato
para comunidade;
Palestra de preparação para o mercado
de trabalho e recrutamento e seleção de
moradores do bairro durante ação
social;
Ações sociais em parceria com SESI;
Vacinação contra gripe na empresa;
Aplicação de flúor e palestra sobre
higiene bucal na empresa;
Apoio a projeto esporte e cidadania;
Doação de mudas de açaí para famílias
do bairro;
Doação de computadores para
associações comunitárias;
Adiantamento financeiro para
fornecedores durante a entressafra;
Ajuda financeira para auxiliar abertura
de estradas;
Ajuda financeira para auxiliar na
construção de sedes de associações;
Ajuda financeira para construção de
portos para descarregamento de frutos;
Treinamento em relação a questões
financeiras e abertura de contas em
Bancos.
Financiamento de certificação orgânica
de algumas áreas;
Ajuda em tratamento de saúdes (ação
pontual);
Treinamentos em Boas Práticas
Agrícolas.
Doação de cestas básicas.
61
síntese possibilitou a elaboração do quadro, facilitando assim a visualização e a análise
destas ações.
Em um primeiro momento, a maior parte dos entrevistados, tanto das
comunidades urbanas como das comunidades ribeirinhas, não identificaram as ações
que foram executadas pela organização e que favoreceram as comunidades. Isso pode se
justificar devido às ações estarem sendo pensadas e articuladas somente por parte da
Bela Iaçá e de acordo com suas necessidades e intencionalidades, sem considerar o que
as comunidades de fato necessitam e esperam da organização. O discurso do diretor
operacional da empresa mostra que as ações executadas ocorreram de forma natural e
que o planejamento de ações futuras vem sendo articulado internamente na organização,
ele identifica que as comunidades urbanas possuem pouco conhecimento sobre as ações
desenvolvidas, mas acredita que eles enxergam a empresa com bons olhos:
“Hoje as ações adotadas entre a agroindústria pode-se dizer que aconteceram
de um modo natural, mas o planejamento ele vem acontecendo para ser
executados nos próximos meses pode-se dizer assim [...] nos estamos
planejando projetos que estejam mais focalizados a nossa vizinhança, eu
acredito que existe pouco conhecimento da comunidade vizinha em relação
às ações, mas a imagem que fica e aquela da ajuda, é aquela do carinho e
aquela da preocupação, e essa imagem gera um retorno muito bom no que diz
respeito à visão da empresa pela comunidade [...].” Diretor Operacional da
Empresa (2013)
Não fica claro a presença da comunidade no plano de novas ações, de acordo
com as entrevistas é nítido o envolvimento e centralização apenas da empresa na etapa
de planejamento, de tal modo que a condução dos projetos acaba favorecendo muito
mais as intencionalidades da empresa do que as intencionalidades das comunidades. Os
trechos abaixo demonstram esta centralidade:
“[...] nós temos um projeto de trazer os vizinhos através dos colaboradores
agente pretende montar um centro de instrução dentro da Bela Iaçá, isso
ainda não está sendo executado, mas já está em projeto que é a pare de
educação, tipo português, matemática , educação financeira, até arte, enfim,
alguma coisa ou outra voltada ao conhecimento profissional [...] é uma
questão de cultura de filosofia, isso não é encarado internamente como uma
estratégia, isso se tornou algo de tamanha importância as parcerias, mas não
por conta de uma estratégia ou alguma oportunidade que tenha em vista e sim
por uma questão cultural mesmo, e um valor que existe na empresa.” Diretor
Operacional da Empresa (2013).
62
“Já tivemos ideias como a criação de uma fundação chamada São Pedro, já
pensamos em montar um projeto voltado à educação para comunidade tanto
no campo como na cidade, já pensamos em doar computadores para as
comunidades, e até já fizemos isso, muita coisa já foi pensada neste sentido.”
Diretor Presidente (2013).
Para que haja o alinhamento dos interesses dos membros da interação é
necessário, de acordo com Pereira e Pedrozo (2005), que não haja equivalência de
interesses próprios dos indivíduos, mas sim a constatação da necessidade comum de um
grupo de pessoas, indivíduos ou comunidade, necessidades estas que só podem ser
atendidas por meio de ações conjuntas. Nota-se que o planejamento da Bela Iaçá
envolve ações de educação, doação de materiais didáticos e até a criação de uma
fundação. Assim sendo, a empresa tem assumido o controle da relação e o controle
sobre a promoção dos novos projetos, sem visitar as necessidades das comunidades,
mesmo que estes projetos estejam beneficiando as comunidades, uma interação precisa
que as duas partes em conjunto estejam conversando e pensando juntas em relação aos
projetos.
4.2.1 Refletindo sobre as ações no entorno urbano
A relação existente entre a empresa e sua vizinhança acontece informalmente há
aproximadamente sete anos, mas tem se intensificado mais nos últimos três anos por
conta de um contrato que a empresa firmou com o SESI, neste período percebe-se que a
comunidade urbana não tem apresentado para Bela Iaçá suas propostas de projetos. De
acordo com os entrevistos os moradores acabam ficando muito distante da empresa, este
distanciamento tem gerando inconformismo na comunidade urbana, e esta insatisfação,
não esta sendo percebidas pela organização.
Como a relação entre empresa e comunidade urbana é recente não existe uma
articulação efetiva por parte da comunidade, nota-se que o grupo do entorno, mesmo
que involuntariamente, acaba esperando que a empresa sozinha decida o que é melhor
para comunidade e quais projetos devem ser aplicado na vizinhança:
63
“[...] o que falta é a comunidade falar o que ela quer o projeto que ela precisa,
a população passe o que a comunidade precisa e o que a empresa precisa da
comunidade para que ela possa ajudar. Por exemplo, se eu tenho um quintal e
nele eu planto, e se cada quintal couber 30 pezinho de açaí na minha
comunidade quantos pés eu vou ter? Quantas caixinha de açaí eu vou coletar?
Assim agente podia se organizar e vender lá par eles.” Moradora, (2013).
A falta de organização da comunidade urbana é percebida por alguns moradores,
e isso tem feito com que as oportunidades que são geradas pela empresa situada no
bairro não sejam exploradas pela comunidade, deste modo comunidade e empresa
seguem desalinhadas em relação as suas intencionalidades. Alguns agentes da
comunidade notam que a Bela Iaçá tem intenção de melhorar como empresa e de
auxiliar o seu entorno através das ações desenvolvidas:
“Geralmente quando agente quer ajudar alguém é porque agente sente
necessidade de melhora, então para gente ter essa necessidade de melhorar
agente procura fazer boas ações, então eu vejo que a Bela Iaçá não quer
apenas criar aquele vinculo passageiro ela quer criar um vinculo para ficar,
então ela tá procurando é buscar recursos, doando computadores, para
pessoas que precisam ser educadas, mas que também ela possa visar que é na
sua comunidade tem muitas pessoas que precisa, então ela vai ser como uma
mãe e prender a dividir o que ela tem com todos a sua volta, porque uma mãe
não escolhe o filho que ela vai dar o presente ela divide.” Agente da
comunidade (2013).
A associação do bairro seria um ator chave na relação com a empresa, mas o que
se pode notar pela fala dos representantes do bairro, é que a associação esta distante da
Bela Iaçá, este distanciamento é refletido pela pouca interação por parte do restante dos
moradores da vizinhança e o pouco envolvimento nos projetos que são articulados entre
a empresa e o SESI. De acordo com um dos integrantes a associação de bairro procura
raramente a empresa, e segundo ele o responsável por este quadro é a atual gestão da
associação:
“A associação de bairro nunca procura a fábrica nem para conseguir emprego
nem nada, que eu saiba, ela só vai lá para fazer reclamação [...] essa nova
gestão tem muitas falhas, a outra presidente corria atrás e esse novo não vai,
nos queremos ate fazer outra chapa para ver se agente consegue reverter esse
quadro [...].” Integrantes da Associação de bairro 1 (2013).
Outro associado ressalta que a comunidade tem pouco contato com a empresa, e
destaca que isso acontece porque a empresa não tem dado a atenção que a comunidade
64
merece, assim muitos moradores acabam nem sabendo direito como são desenvolvidas
as atividades da empresa.
“A fábrica em si é bom, mas o que eles têm que dar é mais atenção a
comunidade, agente poderia marcar uma visita, a comunidade pouco conhece
o que é feito na fábrica, saber como funciona o processo, todo o processo
operacional da fabricação da polpa, ter essa interação com a comunidade,
porque muita gente passa na frente e nem sabe que não vendo só açaí ali, nos
nem sabemos que existe vários outros tipos de polpa que trabalham ai [...] o
que agente queria era uns produtos aqui pra gente fazer uma brincadeira para
as criança [...].” Integrantes da Associação de bairro 2 (2013).
A relação no meio urbano existente entre a empresa e o SESI é a única que pode
ser considerada formalizada, nesta interação a maior parte das iniciativas foram
articuladas pelo SESI e apoiadas pela empresa. A condução da relação e a centralidade
das ações se concentram no SESI. A empresa, por sua vez, apoia financiando parte das
ações voltadas aos seus trabalhadores, seus familiares e para aos membros da
comunidade, deste modo à população do entorno acaba tendo pouca visibilidade em
relação a quem esta por trás das ações, se a empresa ou o SESI.
O SESI é uma instituição nacional, sua base regional esta desenvolvendo ao
longo dos últimos anos algumas ações em conjunto com a Bela Iaçá, a assistente social
do SESI identifica a existência de uma boa relação com a empresa, quando compara sua
relação com outras empresas do município, e identifica que a empresa tem auxiliado no
desenvolvimento de algumas ações voluntarias, que beneficiam diretamente a população
do seu entorno:
“Eu sinto que a empresa não fecha as portas como acontece com outras
empresas contribuintes, que fecham as portas para o SESI [...] o nosso
trabalho é ir buscar na empresa parcerias, e verificar a possibilidade da
empresa esta contribuindo para o SESI, para que nós possamos esta ofertando
os nosso produtos, de ação cidadania, de responsabilidade social, saúde, lazer
e educação que são os pilares no qual agente trabalha desenvolvendo estas
ações [...] a Bela Iaçá contribui com isso e é um grande parceira do SESI.”
Assistente social SESI, (2013).
Por outro lado, a comunidade acredita que este mesmo nível de ações poderiam
ser mais eficientes se fossem articuladas diretamente com a Associação de Moradores
do Bairro da Saudade I, sem incluir o SESI, e assim envolveria mais a população:
65
O que eu acho que precisa, é que as ações que ela faz junto ao SESI venha à
tona para nos da comunidade saiba que foi a Bela Iaçá que fez [...] os mesmo
projetos que é feito lá no SESI, pode ser feito aqui, num domingo, chama,
bota um cartaz aqui, o trabalhador que quiser ajudar ir lá e fazer uma boa
ação no domingo seria muito bom, porque ia explicar para comunidade o que
eles devem fazer, que eles vão ganhar [...] o que falta é a comunidade falar o
que ela quer, o projeto que ela precisa, a população passe o que a comunidade
precisa e o que a empresa precisa da comunidade para que ela possa ajudar
[...]." Agente da comunidade (2013)
Apesar do desenvolvimento de algumas ações isoladas observou-se, durante as
entrevistas, o exemplo de uma ação na qual a comunidade instigou a empresa a articular
junto e a prefeitura, o diretor presidente, ilustrou esta ação:
“[...] quando agente instalou a fábrica aqui, as ruas não eram pavimentadas e
não tinha esgoto nessa rua aqui do lado, os moradores aqui de perto vieram
reclamar da água que saia da fábrica e nos sabíamos que aquele era um
impacto que estava sendo gerado pela fábrica, ai nos procuramos o secretário
de obras da época e doamos parte do material, a tubulação de concreto e eles
entraram com o cimento e a mão-de-obra, hoje o esgoto foi todo feito aqui do
lado [...].” Diretor Presidente (2012).
As transformações sociais que ocorrem no cotidiano cedem lugar para conflitos
e lacunas que englobam a concepção de que mercados, sociedade civil e Estado podem
conviver harmonicamente (TEODÓSIO, 2010). De acordo com uma agente da
comunidade, as ações teriam mais força se conseguissem juntar em um mesmo projeto
empresa, Estado e comunidade:
“Se tivesse uma parceria Bela Iaçá, comunidade e prefeitura essa solução
teria sido muito melhor, porque a Bela Iaçá entrava com x, no projeto x a
prefeitura com x e a comunidade com x, por quê? Porque como se diz na
linguagem da comunidade o mutirão é muito bom, quando três quer mais vai
conseguir, ou um mesmo se quiser consegue [...].” Agente da comunidade
(2013).
Essa mesma percepção é apoiada por Teodósio (2008) e de acordo com seus
estudos as parcerias intersetoriais representam para muitos uma tentativa de criação de
um novo campo, marcado pela cooperação entre atores do Estado, da esfera pública e do
mercado. Fischer (2005) reforça que este modelo não pode ser entendido como uma
solução única, mas como uma forma de trabalho que deve estar associada a outras
medidas que possam contribuir com a transformação social. Se o intuito da interação for
66
gerar impacto social efetivo as alianças intersetoriais nesta perspectiva, propiciam o
fortalecimento institucional, propagam conceitos de cidadania responsável e viabilizam
projetos e programas sociais específicos (FICHER, 2005).
4.2.2 Refletindo sobre as ações nas áreas ribeirinhas
Como já mencionado anteriormente, a proximidade existente entre a empresa e os
ribeirinhos existe a mais de duas décadas, porém depois que a família fundou a empresa
e iniciou suas atividades agroindustriais esta interação se intensificou. As ações que
estão sendo adotadas atualmente e as que estão planejadas entre a empresa e
comunidades do meio ribeirinho se conectam a atual logica comercial do mercado o
qual a empresa Bela Iaçá esta inserida: falta de padrões de qualidade no fornecimento
dos frutos, concorrência pela compra de matéria-prima entre outros aspectos ligados a
este seguimento especificamente.
“A Bela Iaçá tem levado ajuda a comunidade em relação a treinamentos, e os
cuidados que eles precisam ter com os frutos, o conhecimento que eles têm
empírico, somente, não consegue trazer [...] tem que ter um conhecimento
mais técnico e eles jamais teriam acesso a isso se não tivesse alguém que
levasse este conhecimento até eles [...] a certificação orgânica é uma
iniciativa da Bela Iaçá, por uma necessidade de mercado, mas que acaba
beneficiando quem fornece, porque, é porque contempla uma serie de
exigências uma serie de treinamentos, uma serie de instruções para que este
produto seja considerado orgânico e essa matéria prima seja enquadrada
enquanto orgânico, vendido até com um valor diferenciado mais caro pelo
fornecedor [...].” Diretor Operacional (2012).
Ações como certificação de áreas em relação à produção orgânica, treinamentos
de boas práticas agrícolas acontecem para cumprir requisitos de certificações
impulsionadas pelas exigências dos clientes. De acordo com a coleta de dados às ações
são promovidas por iniciativa da empresa, como descrito na fala acima do diretor
operacional e nos trechos abaixo dos representantes da comunidade C2 e C4:
“[...] dero treinamento eles foro lá, sobre o lixo, como era pra cuidar do sítio,
já viero foi várias pessoas lá, já viero fazer treinamento de como melhorar a
limpeza do fruto, certificação do orgânico [...] a fábrica fez isso aqui por
conta dela e fez no papai também, nesses pessoal aqui de perto tem uns que
ela fez [...] outra coisa que ele já dero foi computador aqui, outras coisa pra
mim nunca dero, só se foi pros outros pessoal [...].” Representante
comunitário - C2 (2013).
67
“Eles que decidiro e a fábrica pago pra alguém ir lá e certificar agente como
orgânico [...] nos estamo cadastrado agora como orgânico, nos temos selo,
nosso açaí é registrado como açaí orgânico e anualmente vem umas pessoas
lá da qualidade para ver isso [...].” Representante comunitário - C4 (2013).
A procura no mercado por produtos de qualidade e a busca por esta qualidade,
fizeram com que a empresa desenvolvesse estas ações voltadas a certificação de áreas e
investisse em treinamentos dos coletores. Para Morsello (2004) a capacitação para a
produção, o suporte administrativo, o desenvolvimento de novas habilidades e o auxilio
no estabelecimento de controle de qualidade são subsídios habitualmente fornecidos
pelas empresas e podem ser considerados como um ponto benéfico para as
comunidades.
Pôde-se notar novamente que a centralidade da relação é concentrada na
empresa e com pouca ou nenhuma influência das comunidades ribeirinhas. Porém, de
acordo com a gerente de compras de matéria-prima quando as comunidades buscam
apoio ou ajuda na empresa, esta por sua vez não se nega a ajudar. A empresa geralmente
fornece o que é solicitado, seja ajuda financeira, material ou equipamentos que possam
auxiliar na melhoria das condições de trabalho e fornecimento de fruto:
“Tem associações assim que nós ajudamos de uma forma mais afetiva, por
exemplo, como são grupos de associados então eles tem o poder maior e a
questão da qualidade dos frutos deles também, se organizam melhor, então
agente ajuda ali [...] geralmente damos em dinheiro a ajuda, porque ai eles
acabam comprando o material que eles precisam [...] mas também já tivemos
doações de matérias como computadores, eles mandam um oficio para agente
ou um documento, tipo um comunicado dizendo que eles precisam de um
valor tal para construir um porto, ou quando agente vai lá agente já programa
e autoriza o que pode ser feito que agente vai ajudar. Para gerar estrutura para
eles trabalharem melhor [...].” Gerente de compras de matéria-prima da
Empresa (2013).
Em relação às ações adotadas em nível coletivo nas comunidades ribeirinhas -
C1, C2, C3 e C4, a empresa já apoiou financeiramente projetos de construção de centros
comunitários, construção de porto de descarregamento de fruto e abertura de estradas,
nesta ações o apoio financeiro oferecido pela empresa é reconhecido somente pelos
líderes das comunidades. Os coletores ribeirinhos, muitas vezes, nem sabem que a Bela
Iaçá tem apoiado determinados empreendimentos, isso acontece devido à falta de
formalização e divulgação das ações para a comunidade ribeirinha, uma vez que as
68
ações são articuladas somente entre os representantes das comunidades e a empresa,
sem envolver os moradores das comunidades.
De acordo com as entrevistas e as observações a realidade das comunidades
aponta para um conjunto de necessidades que não são priorizadas durante o
planejamento das ações adotadas pela agroindústria, de modo que estas necessidades
não têm sido levadas em consideração no que se referem a ações futuras, alguns
coletores acham que a empresa e os líderes comunitários se beneficiam por conta do
esforço deles e isso provoca certa insatisfação no grupo de coletores. Esta percepção
pode ser notada na comunidade C3:
“Tem muita família que sabe pra onde tá indo o açaí, outras não, mas eles
acho que a Bela Iaçá e nós, os que representa eles, ganha muito dinheiro em
cima deles [...] a fábrica num se nega a adiantar dinheiro pra nós trabalhar,
pra melhorar o lado nosso dos ribeirinho, esse negocio de porto né [...] mas
pro pessoal os ribeirinho, eles num vê assim, pra eles é melhor chegar lá com
dinheiro e esse é o maior beneficio, porque eles já pego aquele dinheiro e
paga os apanhado, já venho pra beira pra fazer as compra, compra as comida,
pagar a gente que trabalha no mato que limpa, assim [...].” Representante
comunitário - C3 (2013).
Os moradores da comunidade C4 esperam que a empresa faça doações de
equipamentos de proteção individual e utensílios que os auxiliem na colheita, mas de
acordo com o representante da comunidade os coletores não apresentam esta
necessidade para empresa, apesar de acreditarem que a mesma não iria se negar a ajudar
a comunidade:
“O que agente espera, era se tivesse um meio de conseguir um vasilhame
para colocar o fruto seria muito bom, porque tem um custo muito alto isso.
Tamo também com problema de bota, lima, facão, agente espera que ele nos
ajude com esses material [...] a comunidade espera que a empresa ajude ela a
trabalhar doando bota, recipiente para coletar o açaí, e material seria ótimo
pra gente [...] Eu acredito que se agente chegar com esse projeto ele iriam
ajudar porque agente manda uma produção muito boa para fábrica [...].”
Representante comunitário - C4 (2013).
Em síntese as atividades conjuntas realizadas entre a empresa e as comunidades
ribeirinhas, buscam atender as necessidades da empresa, enquanto que as necessidades
dos moradores no primeiro momento acabam não sendo visitadas, durante a elaboração
dos projetos. A falta de contato entre as comunidades e a empresa é uma fragilidade
observada nesta relação, por isso as comunidades acabam não explorando todos os
69
benefícios que a empresa pode proporcionar. De acordo com o que foi mencionado nas
entrevistas, analisado e observado nas visitas, esta fragilidade acontece por pelo menos
quatro motivos: pelo fato da maior parte do contato ser realizado diretamente com a
família dos representantes comunitários sem envolverem as demais famílias da
comunidade; pela ausência de outros coletores em reuniões colegiadas; pela falta de
levantamento das necessidades dos moradores por parte da empresa; e pela falta de um
projeto formalizado que contemple o direcionamento e o acompanhamento do uso
desejado dos recursos doados.
4.3 VARIÁVEIS UTILIZADAS PARA IDENTIFICAÇÃO DAS TENDÊNCIAS DE
PARCERIA OU ALIANÇAS ESTRATÉGICAS E COOPERAÇÃO
Embora exista ampla heterogeneidade na atuação das empresas em relação a
ações adotadas em parcerias com diferentes atores sociais sejam advindo do mercado,
Estado ou da comunidade, algumas variáveis podem identificar as intencionalidades
destas ações, além de auxiliarem na identificação do tipo de interação: Cooperação,
parceria ou aliança estratégica.
A literatura reconhece diferentes formas de ações conjuntas conforme
explanado nos capítulos 1 e 2 deste trabalho. Para reflexão sobre as ações entre a
empresa e as comunidades foram selecionadas algumas variáveis, como: a formalização,
os objetivos almejados por cada parte envolvida; o tempo de duração das interações e a
cultura de relações de confiança entre os parceiros.
A primeira variável analisada foi a formalização. O quadro 5 apresenta o trecho
das entrevistas segundo a área de atuação - comunidade urbana ou ribeirinha,
possibilitando a visualização de várias percepções e a análise sistêmica da variável em
questão.
70
Variável Área de atuação Trecho da Entrevista
Formalização
Urbana “[...] não são todas mais algumas delas são formalizadas, mas a
grande maioria pode-se considerar como não formalizada [...].‟ Diretor Operacional da Empresa (2013).
Urbana
“[...] existe um contrato formalizado entre a empresa e o SESI,
é feito um cadastro com os dados da empresa com todas
aquelas informações que são necessárias e nos temos isso tudo
aqui em uma pasta [...].” Assistente social SESI (2013).
Ribeirinha “[...] agente não recebeu nenhum contrato de formalização do
fornecimento, tudo acontece na base da palavra [...].”
Representante comunitário - C1 (2013).
Ribeirinha “[...] nossa relação é assim, a gente trabalhando pega o açaí
mete pra lá, tudo certo pela palavra [...].” Representante
comunitário - C2 (2013)
Ribeirinha
“[...] essas ações muitas delas são verbalizadas e a fábrica
cumpre com a parte dela eles passam um documento, mas não
um contrato [...].” Gerente de compras de matéria-prima da
Empresa (2013).
Ribeirinha
“[...] não é formalizado nossa relação com eles, o que existe é
um compromisso, um compromisso de fidelidade que eles têm
que não deixa de ter suas alterações, uns menos e outros mais,
essa é uma das situações que eu vejo, o comprometimento, e
depois que eles se comprometem é vergonhoso para eles dizer
não [...].” Sócio Diretor (2012).
Quadro 5 - Variável Formalização Fonte - Autor (2013)
Em relação à formalização, os gestores da empresa afirmam que a maioria de
suas interações são centralizadas na empresa e acontecem sem formalização, à única
exceção é a relação existente entre a empresa e o SESI. Para Alves et al (2010) existe
cooperação entre organizações tanto formalmente por meio de reuniões administrativas,
reuniões de negócios, quanto informalmente nas negociações em parceria.
De acordo com Klotzle (2002) as alianças estratégicas podem ocorrem por meio
de contratos bilaterais e dentro deste modelo encontra-se, entre outros, as parcerias
avançadas com fornecedores. O relacionamento de parceira pode ser estruturado com
base em vários fatores como a formalidade, a adaptividade, o compromisso com
recursos ou com a dependência de cada empresa em relação à outra, quando estas
parcerias apresentam uma estrutura formal, a maior parte dos pontos do acordo se
ampara em contratos e é conduzida por processos escritos e regras formais (ARRUDA;
ARRUDA, 1997).
A mesma análise aconteceu com a variável objetivos almejados, o quadro 6
apresenta os trechos das entrevistas que estão correlacionados com o objetivo da
empresa e o objetivo de cada grupo de acordo com sua área de atuação urbana ou
ribeirinha.
71
Variável Área de atuação Trecho da Entrevista
Objetivos
almejados
Urbana
“Necessariamente agente tenta fazer com que as pessoas
tenham uma qualidade de vida um pouco melhor e os nossos
colaboradores tenham um pouco mais de conhecimento e seus
familiares, para que agente possa ter um quadro de
colaboradores um pouco mais capacitados [...].” Diretor
Operacional da Empresa (2013).
Urbana
“[...]A comunidade ver as oportunidades que a fábrica pode
exercer no redor da fábrica, é, de dar emprego e uma garantia
de renda melhor para as pessoas que estavam desempregadas e
que para eles é bom [...] um projeto seria muito bom para as
crianças [...]antes eu já fiz muitos trabalhos de esporte e danças
folclóricas aqui tudo voluntario[...]a Bela Iaçá tinha que fazer
um projeto com isso, para divulgar na comunidade [...].”
Agente da comunidade (2013).
Urbana “Com as pessoas daqui seria mais em relação à oportunidade de
trabalho [...].” Gerente de compras de matéria-prima da
Empresa (2013).
Ribeirinha
“Com relação à comunidade rural é lógico que nenhum
investimento, nenhuma disponibilização de recursos vai ser de
uma forma a não se esperar um retorno, lógico que agente
espera um retorno[...]então se agente for tratar o fornecedor só
ele lá e eu cá eu corro o risco muito grande de ser tratado da
mesma forma [...] então a nossa ideia é que esta parceria tenha
um retorno também na hora dele decidir para quem ele vai
fornecer como para quem que trata ele melhor, quem tem
pensado no bem estar da família dele, quem que pensa na
elevação do conhecimento dele, então esse é um grande retorno
que a empresa pode esperar deles [...].” Diretor Operacional da
Empresa (2013).
Ribeirinha
“A empresa espera com isso manter a parceria, porque como o
mercado da compra do fruto é muito concorrido, isso é, por
mais que eles vendam o açaí para outras pessoas ou para outras
empresas, mas eles sempre tem o compromisso de colocar para
agente, eles nos colocam sempre em primeiro e os demais eles
podem até acertar, mas em segundo, entendeu. Então agente
mantem essa fidelidade com eles e isso já garante [...].” Gerente
de compras de matéria-prima da Empresa (2013).
Ribeirinha
“[...] eu gosto de trabalhar com eles porque é pra todo tempo,
né, e as outras fábricas assim, quando nos precisa deles eles
num tão pra ajudar nós, e a empresa todo tempo é, é parceira,
ela não deixa o açaí na pedra. O que agente põe a fábrica leva
[...].” Representante comunitário - C1 (2013).
Ribeirinha
“[...] eu acho que nossa relação com a fábrica ainda vai durar
uns quantos tempo, e nos queremo isso, porque eu já tenho
todos esses ano trabalhando e até agora graças a Deus deu tudo
certo [...].” Representante comunitário - C2 (2013).
Ribeirinha
“A partir do momento que agente começou e dos tempo que
tem do lado de nos agente ver que esta indo de vento em polpa,
mas até o exato momento esta sendo uma ótima parceria [...]
nós estamos com a Bela Iaçá, não queremos vender para
outros, porque nos percebemos que com ela todo mundo sai
ganhando [...].” Representante comunitário - C4 (2013).
Quadro 6 - Variável Objetivos almejados Fonte - Autor (2013)
72
Os dados do quadro 6 evidenciam dois objetivos claros que são almejados pela
empresa. De acordo com as entrevistas realizadas na comunidade urbana, a
aproximação da Bela Iaçá com os moradores está relacionada com a necessidade de
captação de profissionais especializados nas atividades da empresa, assim o que se
busca com esta relação é uma fonte de mão-de-obra. Este fato é explicado pela carência
de profissionais qualificados no setor. Atualmente 23% das agroindústrias de
processamento do fruto açaí do estado do Pará estão localizadas na cidade de Castanhal
(SOUZA, 2011), deste modo estas agroindústrias concorrem, de acordo com o que foi
observado nos períodos da safra, entre outras coisas por mão-de-obra qualificada.
Analisando as resposta dos representantes do entorno urbano, nota-se que
embora a população entenda que a relação com a empresa Bela Iaçá pode proporcionar
oportunidades em relação à geração de emprego e renda para comunidade, os moradores
acreditam que poderiam se beneficiam ainda mais com esta oportunidade, os dados
revelam que a comunidade urbana não tem definido claramente os objetivos almejados
na interação com a agroindústria, o que se observou foi o interesse em projetos de
esporte ou em projetos voltados ao lazer, assim pode-se afirmara que não existe
efetivamente o encontro dos objetivos da comunidade urbana com os objetivos da
empresa.
Quando a comunidade não possui preparo e habilidades a empresa assume o
controle das ações desenvolvidas, mantendo grande parte do poder da relação em suas
mãos (MAYERS, 2000). Neste caso a indefinição dos objetivos por parte da
comunidade do bairro da Saudade I faz com que a empresa Bela Iaçá assuma o controle
da relação, usufrua mais de benefícios do que a própria comunidade e atenda aos
objetivos almejados na interação.
O segundo objetivo almejado pela empresa está relacionado às comunidades
ribeirinhas, o mercado de polpas e em especial o de açaí tem crescido muito nos últimos
anos. De acordo com as informações dos gestores da empresa, este crescimento tem
gerado muita concorrência entre as empresas do mesmo seguimento, em relação à
compra de matéria-prima e a necessidade do fornecimento do fruto, nos períodos da
safra - entre os meses de agosto a janeiro. A concorrência na compra de frutos
representa uma das principais fragilidades deste mercado.
De acordo com a pesquisa de campo, pôde-se notar que mesmo antes deste
crescimento do mercado as relações existentes entre a empresa e o meio ribeirinho
73
foram construídas ao longo de muitos anos, e sua força pode ser comprovada até os dias
de hoje. Atualmente a empresa articula esta relação com as comunidades com objetivo
de obter fidelidade e continuidade no fornecimento de frutas por parte dos coletores.
Em relação às comunidades ribeirinhas, os objetivos que este grupo almeja é
garantir a fidelidade da venda de toda sua produção de safra, assim sendo pode-se dizer
que os objetivos entre a empresa e a comunidade ribeirinha se encontram, pois ambos
estão relacionados com fidelidade comercial. Deste modo, a empresa busca a fidelidade
do fornecimento e os coletores, a fidelidade da venda de toda a sua produção anual. O
bom relacionamento da empresa com as comunidades locais e a sociedade como um
todo e a interação direta entre empresa e comunidade podem reduzir riscos tanto para
empresa como para as comunidades, principalmente no que ser refere à garantia do
acesso a recursos naturais (MAYERS, 2000).
Os alvos almejados no processo de parcerias entre organizações de acordo com
Wimmer e Figueiredo, (2005) e Junqueira (2004) é o desejo de atingir objetivos que
sejam comuns entre os envolvidos. Tachizawa (2002) defende a ideia de que a parceria
é uma forma de cooperação entre organizações indicando uma ação conjunta, motivada
pela existência de interesses e objetivos comuns, na qual cada um aposta e mobiliza os
seus recursos para atingir esses objetivos, ampliando assim o seu impacto e a sua
abrangência de atuação (TACHIZAWA, 2002). Por outro lado, Argyle (1991) enfatiza
que as ações de cooperação podem ser vistas como uma forma de agir conjunta e
coordenadamente e que ocorrem na busca por atingir objetivos partilhados, desfrutando
de uma atividade ou atitudes conjuntas ou simplesmente desenvolvendo o
aprofundamento de uma relação.
Para a empresa seus objetivos estão claramente definidos tanto na interação
urbana como na ribeirinha, de modo que esforços são gerados para o desenvolvimento
de trabalhos direcionados ao alcance destes objetivos. Isso de certa forma tem
impulsionado a cooperação tanto com as comunidades urbanas, como com as
comunidades ribeirinhas, mesmo que involuntariamente, para o atendimento destes
objetivos. Pode-se notar que em relação aos objetivos alguns deles naturalmente se
encontram como no caso da empresa e o meio ribeirinho, e outros naturalmente
divergem como no caso da relação da empresa com o entorno local.
A terceira variável analisada foi o tempo. O quadro 7 apresenta o trecho das
entrevistas que estão relacionados a esta variável.
74
Variável Área de atuação Trecho da Entrevista
Tempo
Urbana “Nos conhece ai a fábrica desde quando começo, tem uns sete
ou é seis anos já [...].” Integrantes da Associação de bairro 1
(2013).
Urbana
“Têm uns cinco anos que eu conheci a empresa, por causa da
menina que trabalha no RH, mas têm uns dois anos que agente
começou a trabalhar junto [...] depois de tentar com o RH, foi
os donos que vieram aqui [...].” Assistente social SESI (2013).
Ribeirinha “Já temos uma facha de vinte anos que nos conhecemo, agente
vendia no Ver-o-Peso para ela [...].” Representante comunitário
- C1 (2013).
Ribeirinha
“Eu já conheço eles há uns 22 anos, 23 ano, eu vendia açaí pra
eles lá no Ver-o-Peso, no tempo de antes agente num levava
açaí pra aqui, agente levava pra eles lá no Ver-o-Peso [...].”
Representante comunitário - C2 (2013).
Ribeirinha
“Pra fábrica eu forneço ai faz três anos né, antes eu trabalhava
com açaí batendo, vendendo, eu comecei com a Bela Iaçá e tô
com a Bela Iaçá até hoje, nunca vendi pra outra não [...].”
Representante comunitário - C3 (2013).
Ribeirinha “Nos já trabalha aqui com a Bela Açaí uns sete anos [...].”
Representante comunitário - C1 (2013).
Ribeirinha
“Todas as pessoas sabem que a Bela veio do Paraíba do Açaí,
que era meu pai, todos eles sabe por que como meu pai vendia
muito fruto lá pelo Ver-o-Peso, na época ele já era muito
conhecido nos ribeirinhos inteiro [...].” Sócio Diretor, (2012).
Quadro 7 - Variável tempo. Fonte - Autor (2013)
Em relação a variável tempo, as entrevistas mostraram que existem diferenças
entre as relações da empresa quando comparamos o meio urbano e o ribeirinho. No
entorno urbano a interação existente é relativamente nova, o que pode justifica as
fragilidades das relações entre empresa e seu entorno. Relações que ocorrem em um
curto prazo articuladas com a ideia de união, associação e proximidade com um fim
específico, podem ser classificadas como parcerias ou formas de colaboração
(NOLETO, 2000).
Em relação aos fornecedores ribeirinhos esta relação acontece há bastante
tempo, devido à primeira atividade da família que fundou a empresa estar relacionada
com a compra e distribuição de açaí em algumas cidades do nordeste do estado do Pará.
Para Noleto (2000) relações que compartilham valores e são construídas em longo prazo
com a ideia de pacto duradouro, estável e permanente podem ser classificadas como
alianças estratégicas.
A proximidade com os coletores de açaí foi construída ao longo do muitos anos
de interação entre a empresa e os ribeirinhos e isso, de certa forma, justifica a forte
relação de cooperação e confiança existente entre a empresa e a comunidade ribeirinha,
75
Corrêa (1999) enfatiza que a relação de cooperação é fortificada pela cultura de
confiança que pode ser construída ao longo de uma relação profissional, quanto maior o
tempo da relação maior é a possibilidade de desenvolver entre os parceiros níveis
elevados de confiança (SATO, 2003; TÁLAMO; CARVALHO, 2010).
A última variável analisada foi e a cultura de confiança entre os parceiros, o
quadro 8 apresenta os trechos das entrevistas que estão relacionados a esta variável
tanto na comunidade urbana como na ribeirinha. Na análise das entrevistas
identificaram-se aspectos que reforçaram a percepção de uma cultura de confiança
existente entre a empresa e as comunidades, como pode ser notado pelas declarações
dos entrevistados.
Variável Área de atuação Trecho da Entrevista
Confiança
Urbana /
Ribeirinha
“[...] as pessoas de fora acreditam muito na Bela Iaçá, porque esse é
um dos nossos valores a confiança [...] é uma questão de cultura de
filosofia, isso não é encarado internamente como uma estratégia, isso é
uma questão cultural mesmo, é um valor que existe na empresa [...].”
Diretor Operacional da Empresa (2013).
Urbana /
Ribeirinha
“[...] a relação da empresa com a comunidade é muito boa, de uma
credibilidade fenomenal, que desde o meu pai já tinha essa
credibilidade e confiança [...] meu pai quando ele negociava por mais
que ele tivesse prejuízo, não importava o tamanho do prejuízo, ele
horava [...] então isso foi enraizado e até hoje agente colhe bons frutos
com isso [...].” Sócio Diretor (2012).
Ribeirinha
“[...] a confiança na fábrica é muito grande e a comunidade pra quem
falar aqui que vai vender pra Bela, vende na hora, porque ela já tem
uns quantos anos de trabalho e trabalha direito, eles sabe que ela vai
pagar [...].” Representante comunitário - C1
Ribeirinha
“[...] eu e a minha comunidade agente confia neles lá, nunca ficaram
devendo, eles confio na gente também [...] nos num se preocupa, lá
agente fica confiante, eu pelo mesmo, agente trabalha pra lá e num se
preocupa, e o único ano que eu trabalhei eles põe até antes meu
dinheiro, e graças a Deus tá dando tudo certo [...].” Representante
comunitário - C2 (2013).
Ribeirinha
“[...] a fábrica Bela Iaçá São Pedro são gente certa né [...] não tem
nome falado na praça como seje ruim de negocio né [...] eles tenho o
compromisso né como eu falei [...].” Representante comunitário - C3
(2013).
Ribeirinha
"[...] nos lá da comunidade ver a Bela Iaçá como um parceiro [...] eu
acho que é porque nos já tem todo esse trabalho e nos já tem a todos
esses ano, já existe uma confiança né, entre o produtor e o fabricante
[...].” Representante comunitário - C4 (2013).
Ribeirinha
“[...] A empresa que tem um conceito muito bom na parte da compra
da matéria prima, da honestidade do compromisso que ela tem em
manter todas as despesas tudo quitada, né, por mais que naquele
momento ela não possa, ela não tenha, mas ela faz questão de se
manter integra em relação aos fornecedores que, então isso é um ponto
muito positivo que nos temos, junto aos fornecedores [...] as
comunidades confiam com certeza na empresa [...].” Gerente de
compras de matéria-prima da Empresa (2013).
Quadro 8 - Variável Confiança Segundo a Área de Atuação Fonte - Autor (2013)
76
Na análise das entrevistas identificou-se que a maioria das ações existentes entre
os grupos (empresa - comunidade urbana e empresa - comunidade ribeirinha) são
relações não formalizadas. O cenário apresentado no quando 8, evidencia a presença e a
importância de uma relação pautada em confiança, porém, esta variável pôde ser notada
com maior evidência nas comunidades ribeirinhas. As relações existentes no passado
possibilitam a perpetuação desta cultura, mesmo que não haja formalização, o nível
elevado de confiança tem sustentado as relações existentes entre a empresa e estas
unidades sociais.
Independente da natureza da relação, a confiança figura como um fator
fundamental nas relações humanas (IWAI, 2011). Corrêa (1999) enfatiza que nas
relações de cooperação o fortalecimento do fator confiança entre os parceiros faz com
que o nível de interação física seja maior exercendo um papel decisivo para o sucesso
na formação de uma parceria empresarial. Sendo assim, o nível elevado de confiança é
um dos aspectos de maior importância e, mais frequentemente, mencionado em uma
interação cooperativa entre organizações. De acordo com essas abordagens as partes
cooperam mais ou menos de acordo com as relações de confiança desenvolvidas na
parceria. Analisando as declarações dos entrevistados, o que pode ser notado é que as
interações que apresentam maior grau de afinidade e cooperação são aquelas que
destacam a importância do fator confiança.
A declaração dos representantes das comunidades Ribeirinhas, mesmo os da
comunidade C3 e da comunidade C4 que iniciaram sua relação com a empresa há
menos tempo, identificam a existência de confiança na interação com a empresa. A
cultura de confiança é tão forte que tem permeado tanto as antigas como as novas
interações da empresa Bela Iaçá.
4.3.1 Caracterizando a interação social entre empresa e comunidades:
A figura 8 sintetiza e caracteriza os tipos de interações social entre a empresa e
as comunidades pesquisadas. Procurou-se neste quadro resumir principalmente os
objetivos e as ações desenvolvidas em conjunto entre os atores envolvidos, facilitando
assim a análise das interações por meio do cruzamento destas informações. Deste modo,
77
o cruzamento e análise das informações possibilitaram a classificação das interações em
relação de cooperação, parceria ou aliança estratégica.
Figura 8 - Caracterização da Atuação Social Fonte - Autor (2013)
Como pode ser visto na figura 8, analisando a interação entre empresa e
comunidade urbana, os objetivos almejados pela empresa estão claros em relação aos
trabalhos que ela está desempenhando junto à comunidade, e deste modo, mesmo
informalmente, a empresa pesquisada tem conseguido desenvolver ações para alcançar
seus objetivos. Neste sentido a comunidade, mesmo involuntariamente, tem de certo
modo cooperado para que a empresa alcance seus objetivos. O apoio que a empresa tem
dado em ações relacionadas à educação, capacitação e esporte, mesmo sem um contrato
78
formal ou um projeto estruturado, também tem cooperado com a população local.
Embora esse tipo de cooperação seja considerado positivo, a população avalia que a
organização poderia fazer mais pela comunidade.
Mesmo assim, pode-se dizer que a relação existente entre a empresa e a
comunidade urbana é uma relação de cooperação. Quando duas ou mais organizações
interagem com objetivos distintos e estes objetivos são mutuamente alcançados, esta
relação é caracterizada como uma relação de cooperação (ARGYLE, 1991;
LORENTZIADIS, 2002; OLAVE; AMATO NETO, 2001). Para ser considerada uma
parceria os envolvidos devem comungar e compatibilizar dos mesmos objetivos, a
compatibilidade plena dos objetivos pode não ocorrer de imediato, ela pode ser
descoberta aos poucos, à medida que os parceiros fazem experiências e crescem juntos
(ARNS et al., 2003).
Em se tratando da interação entre empresa e comunidade ribeirinha, observa-se
que os objetivos de ambos se encontram. Neste caso a síntese dos objetivos revela que
tanto a empresa quanto os ribeirinhos desejam continuidade e fidelidade nas suas
relações comerciais.
Por parte da empresa, a fidelidade se reflete na compra de frutos, devido à
concorrência com outras empresas. Já por parte dos coletores, a fidelidade que se espera
esta relacionada à garantia de venda total dos frutos, pois de acordo com os coletores,
antes de trabalharem com a Bela Iaçá, as outras agroindústrias processadoras de frutas
da região, não honravam com os compromissos de compra de frutos, e isso ocasionava
grandes prejuízos para os coletores, já que em alguns casos os ribeirinhos tiveram que
descartar o seu excedente da produção.
“Tem fábrica que tem um limite né, mas aqui agente vai embarcar e dá duas
mil né? Ai tem fábrica que diz: eu só quero mil e quinhentos, ai deixa agente
na mão, e agente tinha que dar um jeito, jogar fora, porque aqui num tem um
limite [...] ai essa a Bela Iaçá, não. Se fosse duas mil, três mil, ia num ficava,
num deixava. Com ela, num tem esse negocio essa preocupação de ficar [...]
as vez agente desce os cacho tudinho das arvore né? Ai vão debulhar e, por
exemplo, faz uma base de dar cinco rasa e vai debulha e dá quinze, porque é
cacho graúdo né, agente tem que levar, agente num vai deixar. Ai essa fábrica
fica e tem umas fábrica que num quere ficar mas a Bela Iaçá fica cum tudo,
eu já cheguei a mudar muito e dizer: meu patrão eu tô com tantas latas a
mais, ai eles diz: vamos dar um jeito de buscar.” Representante comunitário -
C2 (2013).
79
Quando dois ou mais atores se juntam, formal ou informalmente, com intuito de
se fortalecerem mutuamente para alcançarem objetivos individuais e um determinado
fim comum (MAYERS, 2000; NOLETO, 2004), esta interação pode ser considerada
uma parceria. As parcerias são processos colaborativos que podem explorar a
perspectiva de mudanças sociais (TEODÓSIO, 2009), esta dinâmica proporciona aos
envolvidos inúmeros benefícios desde o fortalecimento de projetos em andamento, até o
desenvolvimento de novas atividades. Por meio de parcerias as organizações podem
superar suas lacunas e preencher espaços importantes nos quais não são tão fortes
isoladamente (TACHIZAWA, 2012).
Assim, a proximidade entre a empresa e as comunidades do campo pode ser
caracterizada como uma parceria informal, já que ambos almejam continuidade e
fidelidade da relação comercial. Além disso, pode-se notar a existência de cooperação
entre as partes e esta relação tem sido sustentada pela forte lealdade existente entre os
parceiros. A relação de confiança foi uma das variáveis que mais se destacou nesta
investigação, e, como já foi mencionado, a justificativa está ligada ao processo de
cooperação que foi construído ao longo de muitos anos entre os fundadores da empresa
e os coletores ribeirinhos.
80
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Retomando ao foco deste estudo que é a compreensão das formas de articulações
entre empresas em suas múltiplas relações de interações com os atores sociais
envolvidos na extração e fornecimento dos recursos naturais utilizados no processo
produtivo da empresa, apresentam-se neste momento os principais resultados obtidos, as
vantagens e limitações do estudo, além de algumas sugestões para novas pesquisas na
área.
Embora várias abordagens teóricas tenham sido trabalhadas ao longo da pesquisa,
ressalta-se aqui a relação de cooperação que a análise da intersetorialidade entre
empresa e comunidades estão envolvidas, mas além da cooperação o estudo também
destaca a presença de parceria que tem sido sustentadas pela relação de confiança entre
as unidades sócias envolvidas.
Isto posto, e atendendo ao objetivo deste estudo que consiste em analisar as
configurações das ações estabelecidas entre empresa e comunidade, mais
especificamente, as relações empreendidas, os resultados mostram que as ações
desenvolvidas entre a agroindústria de processamento de polpas Bela Iaçá e as
comunidades urbanas e ribeirinhas têm sido articuladas informalmente e com pouco
planejamento, mas as ações em si têm caracterizado a existência de parceria. Este fato
tem se reforçado pela lógica que a relação se constituiu, por estar baseada em confiança
mútua e pelo fato dos objetivos almejados mesmo que tenham sido pensados
separadamente se encontram e convergem para um fim comum, neste último caso
principalmente notado nas relações entre a empresa e as comunidades ribeirinhas, além
disso, os dados têm mostrado que esta interação tem proporcionado cooperação entre os
atores envolvidos.
Com relação à identificação das relações intersetoriais entre empresa e
comunidades, se estão mais apropriados como ações de cooperação, parceria o aliança
estratégica, compreende-se que as ações existentes entre a empresa e a comunidade
urbana, especificamente podem ser caracterizadas como uma relação de cooperação, já
que cada parte coopera para que ambas atinjam objetivos distintos, esta relação pode no
futuro evolui até uma parceria ou aliança estratégica. Em relação às interações e ações
desenvolvidas entre a empresa e as comunidades ribeirinhas, especificamente, nota-se a
81
relação de parceria e cooperação, já que ambos desenvolvem esta relação ao longo de
muitos anos e comungam de objetivos comuns.
No Pará, existem poucos exemplos de práticas colaborativas entre organizações
genuinamente regionais com comunidades locais. Entretanto, é possível perceber, neste
estudo, que podem ser encontrados a nível local diferentes estágios e estratégias de
parceria e cooperação dependendo do grupo ou subgrupo envolvido, para o alcance de
diferentes objetivos organizacionais.
A particularidade do seguimento agroindustrial relacionado com a sazonalidade na
produção de frutos, em especial o açaí, é um dos pontos que pode revelar o porquê do
desenvolvimento destas relações entre empresa e comunidades. O fator confiança, na
lógica da cultura extrativista, pode ser articulado como uma forma de pensar estratégica,
já que as relações articuladas pelas empesas geralmente são motivadas por interesses
estratégicos.
Os dados também mostram a realidade competitiva do mercado agroindustrial no
estado do Pará como outro ponto que pode justificar estas interações, as empresas deste
seguimento competem principalmente por mão-de-obra e por matéria-prima.
Esta realidade competitiva motiva o surgimento de uma postura diferencia por
parte das empresas que desejam se manter estáveis no mercado, assim a proximidade e
o desenvolvimento de ações entre os atores envolvidos neste processo ocorrem para
reforçar o relacionamento e a reciprocidade de cooperação entre eles.
Diante dos resultados apontados acima, observa-se algumas vantagens e
limitações na análise das relações intersetoriais existentes entre empresa e comunidade.
Em relação às vantagens, destacam-se principalmente dois aspectos: a cultura de
cooperação que foi construída historicamente há mais de vinte anos, pelas relações entre
os fundadores da empresa e seus fornecedores, e a relação de confiança que figura como
um elemento característico deste estudo, este fator pode ser notado tanto em relações
formais como em relações informais em interações antigas ou recentes. No entanto,
também se apontam algumas limitações. Verifica-se que a organização não consegue
desenvolver e usar esse histórico nas relações sociais que envolvem a comunidade do
seu entorno, nos fazendo entender que atores cooperam mais ou menos de acordo com
as relações de confiança desenvolvidas na parceria. O recorte do relacionamento entre
empresa e o entorno urbana, não apresenta as mesmas bases da relação com os
ribeirinhos, apesar de apresentar características de cooperação, a relação de confiança
82
mútua não se estabelece com pequenas interações o tempo da relação tem uma grande
inferência sobre esta base.
Outra limitação identificada na relação com as comunidades urbanas é que os
moradores do entorno, mesmo os que estão mais próximos da empresa e que já se
relacionaram por meio de alguma ação, não se sentem próximos o suficiente a ponto de
chegarem até a empresa e articularem alguma parceria, projeto ou ações, eles de acordo
com as entrevistas acabam se distanciando da empresa e este distanciamento gera
inconformismo por parte da comunidade.
Existem também algumas desconexões entre o que a empresa entende que é
melhor para comunidade e o que a comunidade espera da empresa, enquanto por um
lado à empresa planeja desenvolver ações voltadas a capacitação e qualificação da mão-
de-obra da comunidade os moradores esperam projetos voltados ao esporte e lazer, isso
demostra claramente que os dois atores não sentam para pensar e articular as ações com
vistas a obterem objetivos comuns.
Neste sentido, os moradores muitas vezes não se reúnem para pensar nos
problemas sociais vivenciados pela comunidade e, desta forma, não elaboram
estratégias e propostas para apresentarem para as organizações de seu entorno. Os
integrantes das comunidades, tanto urbana como ribeirinha, acabam esperando a
iniciativa da empresa, a empresa por sua vez, possui metas que apesar de pouco
planejadas são transformadas em ações que muitas vezes não representa a real
necessidade da comunidade.
De acordo com as interações colaborativas entre o setor privado e as
comunidades, a pesquisa pode gerar três grandes pontos de reflexão que podem resultar
em estudos no futuro.
O primeiro ponto de reflexão está no campo da liderança e centralidade da
relação. A parceria envolve o processo de colaboração que implica na criação de
relações de confiança, de partilha de conhecimentos e de liderança em um contexto
social (CHAVIS, 2001). Quando a empresa assume a liderança das ações de cooperação
e parceria, esta centralidade não repercute positivamente para a relação, já que a
comunidade neste caso não consegue identificar a parceria existente, assim uma parceria
centralizada em um dos parceiros é uma parceria que não se fortalece, a comunidade
não reconhece a empresa como parceira e as ações acabam não tendo muita força e
repercussão.
83
O segundo ponto está relacionada à formalidade e informalidade nas relações
entre parceiros. Um relacionamento de sucesso é construído e sustentado não somente
pelo comprometimento, mas principalmente pela confiança entre as partes envolvida
(MORGAN; HUNT,1994). A relação baseada em confiança mútua entre os parceiros,
mesmo que seja informal, os dados apresentados no trabalho mostram que ela pode ser
efetiva, quando acontecem conectadas a uma base de confiança entre os atores
envolvidos, assim mesmo que não haja a formalidade de papeis, documentos e contratos
a confiança reconfigura este cenário e torna esta relação efetiva.
A terceira reflexão esta relacionada às parcerias intersetoriais e a inclusão do
Estado nesta lógica de parceria e cooperação. Um setor isolado não é capaz de
responder aos desafios que se apresentam à sociedade atual, deste modo à parceria entre
setores leva a resultados mais satisfatórios (ALVES, 2007). As ações de parceria e
cooperação quando envolvem apenas empresa e comunidade deixam algumas lacunas
que podem ser fortificadas com a presença do poder público. Assim, para que sejam
mais efetivas estas parcerias precisam envolver a presença dos três setores. Deste modo
se faz necessário à junção em um projeto com a contribuição do Estado, mercado e
comunidade, de modo que todos estabeleçam e entendam seu papel no projeto e os
objetivos que estão sendo almejados tanto individuais como comuns aos três atores
envolvidos.
84
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89
APÊNDICE 1 - ROTEIRO ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA:
COMUNIDADES URBANA E RIBEIRINHA
Nome completo do entrevistado:
Identificação da comunidade e cargo do entrevistado:
1. Fale um pouco sobre seu envolvimento na comunidade.
2. Sua comunidade tem proximidade ou mantem interações com alguma empresa?
Na sua opinião, qual o principal motivo do envolvimento com a empresa?
3. Há quanto tempo existe este envolvimento?
4. Como aconteceu o primeiro contato com a empresa?
5. Conte um pouco da sua trajetória com a empresa (pessoa e comunitária)
6. Existe alguma ação que foi desenvolvida entre sua comunidade e a empresa? (se
sim continuar)
7. A ação foi/é formalizada através de algum contrato ou documento que comprove
esta relação?
8. Fale sobre esta(s) ação(ões).
9. De quem é a iniciativa em relação a essas ações?
10. Na sua opinião, o que levou a empresa a se aproximar da comunidade?
11. O que sua comunidade espera da empresa?
12. O que você enquanto morador espera da empresa?
13. Sua comunidade entende que estas ações são estabelecidas entre a empresa e a
comunidade? Eles reconhecem o papel de cada lado na relação?
14. Qual é o objetivo da sua comunidade com esta relação?
15. Existe alguma exigência e obrigatoriedade que condicione o desenvolvimento
destas ações?
16. Na sua visão qual a finalidade da empresa em desenvolver estas relações com a
sua comunidade?
17. Esta empresa proporciona/proporcionou algum beneficio para sua comunidade?
18. Existe diferença entre a relação estabelecida entre a sua comunidade e a Bela
Iaçá quando compradas com a relação entre a sua comunidade e outras empresas
do seguimento? Se existe que diferença é estas?
90
19. Como você julga a relação entre a empresa e a sua comunidade, positiva ou
negativa? Por quê?
20. Para você estas ações caracterizam uma parceria ou é uma relação de cooperação
entre a empresa e a sua comunidade? Por quê?
21. Sua comunidade e você confiam na empresa Bela Iaçá?
91
APÊNDICE 2 - ROTEIRO ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA: EMPRESA /
GESTORES
Nome completo do entrevistado:
Cargo do entrevistado:
1. Fale um pouco sobre como a empresa foi fundada.
2. Qual sua opinião falando pela empresa em relação ao envolvimento com a
comunidade?
3. A empresa tem proximidade ou mantem interações com alguma comunidade?
4. Existe alguma ação desenvolvida entre a empresa e a comunidade do entorno
(vizinhança, bairro).
5. Existe alguma ação desenvolvida entre a empresa e as comunidades localizadas
no meio ribeirinha?
6. Quais as comunidades ribeirinhas que vocês se relacionam?
7. Quem por meio de quem (órgão, pessoa, líder, agente comunitário) estas
relações iniciaram?
8. Na sua opinião, qual o principal motivo do envolvimento da sua empresa com a
comunidade ?
9. Há quanto tempo existe este envolvimento?
10. Como aconteceu o primeiro contato com a comunidade? Conte um pouco da
trajetória da empresa com a comunidade.
11. Que ações podem ser citadas em relação a interação com as comunidades
(urbana e ribeirinha)? Fale sobre esta(s) ação(ões).
12. Estas ações são formalizadas através de algum contrato ou documento?
13. Quem propõe as ações vocês (empresa) ou eles (comunidades)?
14. Na sua opinião, o que levou a empresa a se aproximar da comunidade?
15. O que a empresa espera da comunidade?
16. O que você enquanto funcionário espera da comunidade?
17. Você acredita que a comunidade entende que estas ações são estabelecidas entre
a empresa e a comunidade? Eles reconhecem o papel de cada lado na relação?
18. Qual é o objetivo da empresa nesta relação?
92
19. Na sua visão qual a finalidade da comunidade em desenvolver estas relações
com a sua empresa?
20. Sua empresa proporciona/proporcionou algum beneficio para a comunidade?
21. A comunidade proporciona/proporcionou algum beneficio para a empresa?
22. Como você julga a relação entre a empresa e as comunidades, positiva ou
negativa? Por quê?
23. Para você estas ações podem ser caracterizadas como parceria ou são relações de
cooperação entre a empresa e a sua comunidade? Por quê?
24. A empresa confia nas comunidades?
