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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE LORENA – EEL-USP

Franchtesco Onofre Rodrigues Nogueira

SMED: melhor resposta às necessidades de mercado para uma empresa de

bebidas

Lorena

2012

Franchtesco Onofre Rodrigues Nogueira

SMED: melhor resposta às necessidades de mercado para uma empresa de

bebidas

Monografia apresentada à Escola de Engenharia de Lorena da Universidade de São Paulo como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro Químico.

Orientador: Prof. Dr. Félix Monteiro

Pereira

Lorena

2012

Agradecimentos

Agradeço a Deus por me conceder saúde e paciência para a realização deste

trabalho.

Ao Prof. Dr. Félix Monteiro Pereira pela orientação e confiança que contribuíram

para minha formação profissional.

Aos meus pais, Arlete e José Celso, por todo o apoio, paciência e incentivo.

À minha namorada, Renata, por todo seu amor, compreensão e incentivo.

Aos meus primos, Elaine e Martinho, pelo apoio em todos os momentos.

À minha irmã, Francielle, por todo o apoio e compreensão.

A todos os meus amigos que me deram tanta força para conseguir alcançar mais

um objetivo.

Resumo

No presente trabalho, foram realizados estudos e avaliações a partir da

utilização da metodologia SMED (Single Minute Exchange of Die), a fim de

diminuir o tempo de virada de produção (setup) em uma rotuladora, que possui o

maior tempo de setup em uma linha de envase de bebidas. A metodologia

utilizada, SMED, consiste em soluções organizacionais de baixo custo que têm

como principal objetivo reduzir ao máximo o tempo de setup, através da aplicação

e avaliação dos ganhos de eficiência e produtividade. Após as análises dos

ganhos a partir da implantação dessa metodologia, foram avaliadas algumas

melhorias nos equipamentos a fim de facilitar as operações de setup gerando,

com isso, uma diminuição do tempo de setup com melhorias em relação à

qualidade e à segurança do processo.

Abstract

In the present work, studies and evaluations based on the use of the SMED

(Single Minute Exchange of Die) methodology in order to reduce the setup time in

a labeller, which has the largest setup time on a filling line of beverages. The

SMED methodology consists in organizational solutions with low-cost. Its main

objective is to reduce the setup time, by the implementation and evaluation of the

gains in efficiency and productivity. After analysis of the gains from the

implementation of this methodology, were evaluated some improvements in

equipment to facilitate the setup operations generating thereby a reduction in

setup time with improvements in the quality and safety of process.

Sumário

1. Introdução ......................................................................................................... 6

1.1. Objetivo ...................................................................................................... 7

1.2. Justificativa ................................................................................................ 8

2. Revisão Bibliográfica ........................................................................................ 9

2.1. Metodologia SMED .................................................................................... 9

2.2. Difusão da metodologia SMED no Brasil ................................................. 11

3. Método............................................................................................................ 12

3.1. Introdução ................................................... Erro! Indicador não definido.

3.2. Descrição do Processo Produtivo ............................................................ 12

3.3. Introdução e Gráfico V ............................................................................. 15

3.4. Identificação do equipamento crítico durante o setup .............................. 19

4. Resultado e Discussão ................................................................................... 27

4.1. Avaliação após a implantação das medidas ............................................ 27

4.2. Entrevistas com a operação para verificar a o conhecimento adquirido .. 36

5. Conclusão ....................................................................................................... 37

Revisão Bibliográfica ............................................................................................. 38

6

1. Introdução

Com a globalização os consumidores começaram a aumentar as

exigências com as empresas em relação à qualidade e a diferenciação dos

produtos por eles consumidos. Atualmente o consumidor tem a sua disposição

uma grande variedade de opções de um mesmo produto, pois as necessidades

mudaram de acordo com o passar dos anos através das transformações que

ocorreram na sociedade: as famílias diminuíram, os meios de locomoção ficaram

cada vez mais rápidos, o que gerou um sentimento de diminuição das distâncias,

as pessoas começaram a ficar menos em casa, etc.

Estas mudanças de hábitos fizeram com que as empresas aumentassem

sua carta de produtos e suas formas de distribuição, com a finalidade de

conseguir atender a um maior número de consumidores. No entanto, as empresas

alimentícias ainda possuem um problema a mais em relação à produção em

grande escala, que é o tempo de vida útil dos seus produtos, pois estes perdem

qualidade ou até mesmo sua vida útil em um pequeno espaço de tempo. Por isso

a indústria alimentícia tem a necessidade de utilizar o setup em suas linhas de

produção, para que, de acordo com a demanda do mercado consumidor, ocorra a

virada de produção de um mesmo produto para embalagens diferentes ou até

mesmo de um produto para outro.

A metodologia SMED, é a referência principal quando se trata de redução

dos tempos de setup de máquinas. Essa metodologia consiste em soluções

organizacionais de baixo custo que têm como objetivo principal reduzir ao máximo

o tempo de virada de produção (setup), através da aplicação e avaliação dos

ganhos de eficiência e produtividade.

7

2. Objetivo

O objetivo principal desse trabalho foi estudar a metodologia de Shigeo

Shingo, o SMED (Single Minute Exchange of Die), com a finalidade de melhorar a

resposta às necessidades de mercado de uma empresa de bebidas. Foi feito um

levantamento do tempo de virada de produção (setup) em uma determinada

máquina da linha de envase e posteriormente foi introduzida a metodologia SMED

com o objetivo de diminuir ao máximo esse tempo através de melhorias, quase

sem a necessidade de investimento, capazes de criar um diferencial competitivo

eliminando as atividades que não agregam valor.

O presente trabalho visou um ganho substancial no tempo de setup através

de medidas operacionais da metodologia SMED somadas com algumas melhorias

no processo, visando facilitar as atividades dentro do setup e com isso gerar um

aumento da produtividade e da eficiência de produção de uma determinada linha

de envase da empresa de bebidas.

8

3. Justificativa

A competitividade das empresas está ligada a vários fatores, como a

fabricação de lotes menores de produtos, a produção visando à demanda e a

diminuição do tempo de entrega, minimizando os estoques de produtos e

insumos, já que estes representam um capital parado que poderia ser utilizado

para outros fins, e diminuindo as perdas por qualidade, pois seus produtos

ficariam o menor tempo possível estocados nos seus depósitos.

Essa flexibilidade de produção esbarra na perda de produtividade. A

realização de vários setups diminui o percentual de eficiência produtiva, pois

estes tempos são horários em que a linha de produção não produz. A perda de

produção está diretamente ligada ao preço final do produto, pois o tempo de linha

parada faz com que, tanto os equipamentos, como a operação, não sejam

utilizados como o planejado, podendo até dificultar a entrega dos pedidos de

acordo com o tempo programado. Por conseguinte se torna de relativa

importância diminuir ao máximo esse tempo de setup, já que quanto maior é este

tempo, menor é a produtividade.

A metodologia proposta nesse trabalho para a diminuição do tempo de

setup de uma linha de envase de bebidas foi a SMED, onde foram utilizadas

medidas organizacionais para a redução do tempo de setup. A empresa possui

uma vasta diversidade de produtos e tipos de embalagens para um mesmo

produto, gerando a ocorrência de vários setups na linha de produção para atender

as demandas do mercado, o que torna viável a aplicação da metodologia, visando

manter a produtividade e a qualidade.

9

4. Revisão Bibliográfica

A seguir é apresentada uma breve revisão bibliográfica sobre a metodologia

SMED e sua difusão no Brasil.

4.1. Metodologia SMED

Vários autores já abordaram a metodologia SMED e as hipóteses do

surgimento e desenvolvimento da metodologia (SUGAI; MCLNTOSH; NOVASKI

,2007, p 1).

[...] O sistema Toyota de produção (STP), criado por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno na década de 1950, ganhou seus primeiros contornos na literatura acadêmica com o professor Yasuhiro Monden. Com o STP busca-se, principalmente, a eliminação de desperdícios, e para tal, foram criadas técnicas como: a produção em pequenos lotes, redução de estoques, alto foco na qualidade, manutenção preventiva, entre outras. A produção em pequenos lotes e a redução de estoques incentivam enormemente ações no sentido da redução do tempo de setup, um capacitador da produção puxada, de acordo com Godinho Filho e Fernandes (2004). As técnicas aplicadas na Toyota foram todas desenvolvidas internamente, com exceção do SMED, sistema para redução de tempo de setup de máquinas, elaborado em colaboração com o consultor Shigeo Shingo (WOMACK; JONES, 1998). Ao realizar as primeiras análises sobre o STP, Monden (1984) apontava que o sistema de Shingo, além de ser um conceito inovador genuinamente japonês, seria também uma teoria muito comum cuja prática seria difundida na engenharia industrial em todo o mundo. Cusumano (1989), porém, comentava que o setup rápido é originário dos Estados Unidos. Conforme este autor, Ohno conheceu em meados dos anos 1950 as prensas de setup rápido da Danly Machine em Chicago e descobriu a grande solução que a redução do tempo de setup oferecia para a produção em pequenos lotes e redução de estoques. Contratou Shingo para desenvolver a metodologia na Toyota.

A metodologia SMED foi criada para diminuir ao máximo o tempo de setup.

Segundo Shigo (2000), a metodologia foi desenvolvida em um período de

aproximadamente 19 anos, por meio de vários resultados de exames detalhados

de aspectos teóricos e práticos (REIS; ALVES, 2010).

10

A visão principal da metodologia SMED está na visualização das

operações e na divisão das mesmas entre o setup interno e externo, com a

finalidade de diminuir o tempo total de máquina parada e, com isso, diminuir o

tempo de setup.

A metodologia SMED pode ser dividida em 4 etapas principais durante a

sua implantação no respectivo equipamento (REIS;ALVES,2010):

1ª Etapa – Visualização do processo de setup atual e ir observando

quais são as operações que fazem parte do setup externo (todas as atividades

que fazem parte do setup e que podem ser executadas sem que haja interrupção

da produção) e que estão sendo realizadas juntamente com as operações de

setup interno (abrange todas as atividades que fazem parte do setup e que não

podem ser executadas sem que haja interrupção da produção) e com isso

fazendo com que as máquinas fiquem paradas por um tempo superior ao ideal,

além de realizar discussões informais com os operadores para conseguir os

dados que serão de extrema importância na implantação da metodologia.

2ª Etapa – Fazer a separação das operações de setup entre setup

interno e externo, essa separação gera uma diminuição considerável nos tempos

totais de setup.

[...] se for feito um esforço científico para realizar o máximo possível da operação de setup como setup externo, então, o tempo necessário para o interno pode ser reduzido de 30 a 50%. Controlar a separação entre setup interno e externo é o passaporte para atingir o SMED. (SHINGO et al, 1985, apud Sugai; Mclntosh; Novaski ,2007 ).

3ª Etapa – Realizar a conversão ao máximo de operações de setup

interno em setup externo, exemplo trazer os insumos de outras áreas para uma

área mais próxima do equipamento, pois é uma operação que pode ser realizada

antes de parar a máquina.

4ª Etapa – Colocar em prática todas as modificações

organizacionais durante o setup e observar os ganhos em relação ao tempo de

setup.

Outros a autores ainda colocam mais uma etapa posterior á implantação da

metodologia SMED, que seria a visualização e implantação de projetos com a

finalidade de facilitar as operações de setup e com isso conseguir economizar

11

ainda mais tempo no processo de setup, no entanto essas melhorias esbarram

nas questões financeiras, pois diferentemente da metodologia SMED que são

medidas organizacionais, essas requerem investimentos para serem implantadas

e por isso precisam ser estudadas para observar a viabilidade do projeto

(FERREIRA; PIRES, 2006).

4.2. Difusão da metodologia SMED no Brasil

A 1ª versão do livro de Shingo foi publicada no Brasil no ano de 2000, com

o título “Sistema de Troca de Ferramentas” (SHINGO, 2000). Outros autores

confirmaram que já faziam aplicações no Brasil de alguns conceitos de redução

de tempo gasto em setup com referência aos conceitos de SMED, como Silva e

Duran et al. (1998, apud SUGAI; MCLNTOSH; NOVASKI, 2007) que aplicaram os

conceitos organizacionais da metodologia em uma fábrica de freios. Vários

autores abordam os conceitos da metodologia com o nome de Troca Rápida de

Ferramentas (TRF), como exemplo os autores FERREIRA e PIRES (2006) que

aplicaram a metodologia em uma fabrica de móveis em Minas Gerais, outros

autores abordaram a redução do tempo de setup em diferentes setores da

indústria como Ruy Victor Barbosa de Souza que aplicou técnicas de redução do

tempo de setup para aumentar a produtividade nas indústrias gráficas e

NAVARRO (2004) que aplicou os conceitos de SMED na indústria automobilística.

Outros autores que abordaram assuntos semelhantes ao SMED e que

facilitaram o entendimento dos diversos sistemas de produção, também foram

abordados, como Valdinei da Silva, que abordou os benefícios da manufatura

enxuta em uma empresa automotiva (2009), Carlos Aparecido dos Santos que

confeccionou uma proposta para implementação da produção enxuta em uma

multinacional (Curitiba, 2003) e Matheus de Carvalho Dias que abordou em seu

trabalho a produção enxuta e o planejamento e controle da produção (São Carlos,

2009).

12

5. Metodologia

O trabalho foi realizado em uma rotuladora no setor de envase de uma

empresa de bebidas. Nesse trabalho foi utilizada a metodologia SMED feita por

meio da observação do tempo das atividades de preparação, ajuste e limpeza do

equipamento quando outro produto, diferente do anterior, fosse processado.

Também foram observadas as principais dificuldades operacionais em relação à

distância percorrida pelos operadores do processo ao buscar o equipamento

necessário para a realização de cada atividade. Posteriormente, foi colocada em

prática a metodologia SMED, para diminuir ao máximo esse tempo de setup,

através da separação entre setup interno (abrange todas as atividades que fazem

parte do setup e que não podem ser executadas sem que haja interrupção da

produção) e setup externo (todas as atividades que fazem parte do setup e que

podem ser executadas sem que haja interrupção da produção).

O método utilizado foi o qualitativo de pesquisa-ação, que consiste em um

tipo de pesquisa participativa e engajada que está em oposição à pesquisa

tradicional, que é considerada “independente”, “não reativa” e “objetiva”. Como o

próprio nome já diz, a pesquisa-ação procura unir a pesquisa à ação ou à prática

(KETELE,J.; ROEGIERS, X., 1993).

A pesquisa-ação possibilitou aproximar a teoria da pratica. O ponto

principal desse tipo de pesquisa é que ela proporcionou modificações no decorrer

da e não apenas como possível consequência no final do projeto. Ela está sempre

em modificação, pois de acordo com o desenvolvimento da pesquisa, os

participantes vão aumentando o seu conhecimento sobre o assunto abordado.

A seguir será apresentada uma descrição do processo produtivo ao qual a

metodologia será empregada.

5.1. Descrição do Processo Produtivo

O processo produtivo de uma linha envase começa pelo recebimento de

um dos seus insumos, as caixas contendo as garrafas. Esse processo começa

13

quando uma empilhadeira envia os paletes contendo as caixas com garrafas

vazias da logística para a despaletizadora. Este equipamento possui um braço

mecânico que retira uma das 6 camadas, que contem 7 caixas, e coloca as

mesmas sobre uma mesa de transferência, de onde são retiradas por um

puxador, passando por um virador de caixas para alinhá-las antes de entrarem

nas esteiras do transporte. Esta é a veia da linha de produção, pois é

responsável pela conexão entre os equipamentos.

O transporte leva as caixas até a desencaixotadora, onde as garrafas

são retiradas de dentro das caixas por meio de tulipas. A tulipa é acionada por

ar comprimido, que expande a membrana interna da mesma, pressionando-a

contra a ponta das garrafas, fazendo com que estas fiquem presas e sejam

carregadas até serem colocadas sobre o transporte que as encaminha até a

lavadora de garrafas. A desencaixotadora tem a capacidade de pegar 2 fileiras

de 4 caixas, com 24 garrafas cada uma, com um total de 192 garrafas por ciclo.

A lavadora de garrafas tem como objetivo retirar todos os corpos

estranhos presentes nas garrafas e também eliminar os micro-organismos que

se desenvolvem nas garrafas vindas do mercado (garrafas retornáveis). Ela é

dividida em 8 tanques, onde os 4 primeiros tanques são soluções contendo

soda em alta temperatura e do quinto ao sétimo são taques de relavagem, para

retirar a solução de soda que esta aderida à parede da garrafa. O oitavo tanque

é composto por diversos esguichos de água para retirar resíduos de soda ainda

contidos nas garrafas.

O transporte leva as garrafas até o inspetor de garrafas, onde ocorre a

inspeção física e química das garrafas. O equipamento separa as garrafas em

três grupos: as que vão para relavagem (ainda possuem rótulos na sua parede

exterior), as de seleção (garrafas que possuem corpos estranhos no seu

interior e por isso são inspecionadas por um operador) e as garrafas boas

(garrafas que possuem a cor característica da marca e não possuem nenhuma

imperfeição).

As garrafas provenientes do inspetor vão para a enchedora, onde as

garrafas recebem um jato de gás CO2, forçando a saída do ar presente dentro

dela, diminuindo o contato da cerveja com o oxigênio (a oxidação causa

degradação da cerveja). A garrafa é enchida com chopp e então é vedada. A

cerveja escorre pelo tubo central, até a aba cônica, que a faz escorrer pela

14

parede da garrafa, diminuindo a quantidade de espuma. O tubo central, ao ser

atingido, não permite mais a saída de ar, impedindo também a entrada de

cerveja. O excesso de espuma pode gerar garrafas com volume inferior ao

determinado pelo INMETRO. A garrafa passa pelo HDE, que diminui a espuma

e pelo arrolhador, onde é lacrada.

As garrafas seguem para o pasteurizador, equipamento com 12 tanques

que aumenta gradativamente a temperatura do chopp. A região central do

equipamento possui a temperatura na qual a cerveja é pasteurizada,

transformando o chopp em cerveja. Após um determinado tempo submetido a

altas temperaturas, a temperatura é reduzida gradativamente antes de sair do

equipamento. Isto é necessário para finalizar a pasteurização e evitar o choque

térmico da garrafa com o ambiente.

Após pasteurizador, as garrafas seguem para as rotuladoras,

responsáveis por colar os rótulos de frente e de gargalo, e em seguida passam

pelo datador, onde recebem a data de fabricação e identificação de unidade e

da linha em que foram produzidas. Os operadores checam em um determinado

espaço de tempo as impressões e a qualidade da rotulagem, e caso não

estejam conformes, faz-se a retenção do produto a partir do horário da última

checagem.

As garrafas seguem para a encaixotadora, com uma mesa vibratória,

que faz com que as garrafas se alinhem e escorreguem até estarem

posicionadas corretamente para que o equipamento possa pegar as garrafas

de forma a encaixá-las nas caixas, com o mesmo princípio de funcionamento

da desencaixotadora.

A caminho da paletizadora, as caixas passam pelo inspetor de caixa

incompleta, que expulsa a caixa no caso esteja faltando alguma das 24 garrafas

que devem estar presentes, que posteriormente serão preenchidas pelos

operadores e retornarão para a linha.

No transporte, o empurrador de caixas as organiza da forma como devem

se encaixar para montar o palete. Já ordenadas, são empurradas para que o

braço mecânico da paletizadora monte o palete com 6 camadas de 7 caixas cada

uma.

15

Para avaliar a velocidade nominal dos equipamentos e da linha de

produção em geral, a empresa faz uso do gráfico V da linha de produção, que é

descrito a seguir.

5.2. Gráfico V

O estudo começou a partir da avaliação do gráfico V da linha de produção,

pois é a metodologia utilizada pela empresa para avaliar a velocidade nominal dos

equipamentos e da linha de produção em geral. Essa avaliação verifica se algum

dos equipamentos está sendo o “gargalo” da linha, ou seja, está com a velocidade

inferior à nominal.

Foi realizada a avaliação de todos os equipamentos por meio do tempo de

cada ciclo de produção e comparado com o tempo de ciclo nominal de cada um.

A partir dessa avaliação, foram realizadas modificações mecânicas, elétricas e de

automação para que nenhum dos equipamentos continuasse com a velocidade

abaixo da nominal.

A velocidade da enchedora não pode ser inferior a 60.000 garrafas por

hora, pois este é o equipamento utilizado para avaliar a velocidade e a eficiência

da linha de envase, e por meio dele que ocorre o monitoramento da produção

através do sistema MES (Sistemas de Execução da Produção).

O gráfico V é uma metodologia em que os equipamentos são avaliados por

meio do equipamento com a menor velocidade, ou seja, menor número de peças

por unidade de tempo. O equipamento com menor velocidade tem que possuir o

menor tempo de parada, pois as paradas nesse equipamento estão diretamente

ligadas com as microparadas da linha em geral.

No estudo, o equipamento crítico da linha de produção foi a enchedora,

pois a mesma tem uma velocidade nominal de 60.000 garrafas por hora e os

outros equipamentos possuem velocidades acima de 60.000 garrafas por hora. A

Figura 1 apresenta o fluxo da linha de produção, mostrando os equipamentos e

suas velocidades nominais.

16

Figura 1. Fluxo da linha de produção, mostrando os equipamentos e suas

respectivas velocidades nominais.

Os equipamentos da linha de produção são avaliados e controlados para

que a sua velocidade seja superior ao do equipamento crítico.

No estudo da linha de produção de envase colocaram-se os equipamentos

nas seguintes sequências e velocidades nominais:

Despaletizadora

81.000 garrafas/h

Desencaixotadora78.000 garrafas/h

Lavadora

72.000 garrafas/h

Inspetor de garrafas

69.000 garrafas/h

Enchedora

60.000 garrafas/h

Pasteurizador

69.000 garrafas/h

Rotuladora

72.000 garrafas/h

Encaixotadora

78.000 garrafas/h

Paletizadora

81.000 garrafas/h

17

Duas despaletizadoras, equipamentos responsáveis por retirar as

caixas com as garrafas dos paletes para os transportes da linha, trabalhando com

velocidade de 40.500 garrafas por hora, com uma velocidade total de 81.000

garrafas por hora e uma velocidade relativa 35% superior à velocidade da

enchedora.

Seguindo o fluxo da linha de produção, foi reajustado o equipamento

desencaixotadora, responsável por retirar as garrafas das caixas, com uma

velocidade de 78.000 garrafas por hora e uma velocidade relativa 30% superior à

velocidade da enchedora.

Em seguida foi avaliado o equipamento lavadora de garrafas,

responsável pela limpeza das garrafas com diversas soluções de soda, que tem

como velocidade nominal 72.000 garrafas por hora e uma velocidade relativa 20%

superior ao do equipamento crítico enchedora.

O equipamento inspetor eletrônico, responsável pela inspeção física

e química das garrafas, tem como velocidade nominal 69.000 garrafas por hora e

uma velocidade relativa 15% superior ao do equipamento crítico.

A enchedora, equipamento responsável em colocar o líquido dentro

das garrafas sem que produto perca qualidade durante o envase, trabalha com

uma velocidade nominal de 60000 garrafas por hora e por isso é o equipamento

crítico.

Seguindo o fluxo da linha, foi avaliado o pasteurizador, equipamento

responsável pela transformação do chopp em cerveja, onde ocorre a

pasteurização do produto com o objetivo de eliminar os microrganismos

patogênicos, aumentando a vida útil do produto, que possui velocidade nominal

de 69.000 garrafas por hora e uma velocidade relativa 15% superior ao

equipamento crítico.

Seguindo o fluxo realizou-se a avaliação da rotuladora, equipamento

responsável pela rotulagem e codificação do produto, que possui uma velocidade

nominal de 72.000 garrafas por hora e uma velocidade relativa 20% superior ao

do equipamento crítico.

A encaixotadora, equipamento responsável por colocar as garrafas

dentro das caixas através de tulipas, acionadas por ar comprimido, possui

18

velocidade nominal de 78.000 garrafas por hora e uma velocidade relativa 30%

superior ao do equipamento crítico.

A paletizadora, equipamento responsável pela montagem das caixas

sobre os paletes, possui velocidade ideal de 40.500 garrafas por hora em cada,

totalizando uma velocidade total de 81.000 garrafas por hora e uma velocidade

relativa 35% superior à velocidade do equipamento crítico.

Enchedora

Sobre

velo

cida

des

DCX

DESPAL

(% e

m r

ela

ção

a M

C)

ROT

PZ

ECX

PAL

UIP

LGF

Figura 2. Gráfico V da linha de Produção.

Após as avaliações das velocidades reais dos equipamentos, foram

levantadas as principais pendências, como a falta de sensores de acúmulo em

determinados trechos, chapas de passagens danificadas, falta de instalação de

inversores para aumentar a velocidade e controlar a automação do equipamento,

compra de novas estrelas para as rotuladoras e enchedoras e substituição do

cardã da enchedora que estava danificado, com o objetivo de alcançar as

velocidades nominais dos equipamentos da linha de produção. Foi feito um

planejamento tanto financeiro como operacional para sanar essas pendências,

desde a compra ou confecção das peças de reposição, até a contratação de

funcionários para a realização da manutenção.

19

A seguir é apresentada a metodologia utilizada na avaliação o equipamento

crítico durante o setup.

5.3. Identificação do equipamento crítico durante o setup

Com o levantamento das velocidades dos equipamentos e de suas

principais pendências, começou-se a observar outros pontos relacionados ao

trabalho de eficiência fabril, como o tempo médio de troca de produto.

A flexibilidade da linha de produção está diretamente relacionada com a

capacidade da mesma em produzir diversos produtos sem perder eficiência, pois

mesmo se os equipamentos estiverem em suas velocidades nominais de trabalho

e o tempo gasto em cada setup for elevado, pode-se gerar uma perda de

eficiência ainda maior que se os equipamentos estivessem em uma velocidade

inferior à nominal. Durante tempo de Setup não há produção.

As trocas de produtos nas linhas de produção são cada vez mais utilizadas

pelas empresas, para que fiquem cada vez mais próximas do just-in-time, onde a

demanda produtiva está ligada diretamente à demanda do mercado.

Como descrito por Ohno, que foi um dos idealizadores do sistema Toyota

de produção, a necessidade cada vez maior de as empresas ficarem mais

próximas da demanda real do mercado consumidor e não mais produzir por

produzir (OHNO, 1997).

O estudo relacionado ao setup começou com a avaliação dos

equipamentos críticos durante a troca de produto, pois o equipamento crítico no

setup não será necessariamente o mesmo equipamento quando se avalia

velocidade nominal. As avaliações sobre o setup foram sobre o tempo total gasto

entre a última unidade produzida do produto anterior até a primeira unidade do

novo produto.

Constatou-se que o equipamento crítico era a rotuladora de garrafas, pois

necessitava de vários ajustes e utilizava várias e diferentes ferramentas, o que

gerava um grande aumento no tempo de cada atividade, além da troca dos

20

insumos e diversos kits de rotulagem, pois cada produto possui suas

particularidades.

A implantação começou pela visualização das atividades durante o

processo de setup antigo e pelo levantamento das principais dificuldades durante

o processo. As etapas foram as seguintes:

Transportar os insumos do novo produto da área de insumos para a

rotuladora.

Revisar e lubrificar os cilindros de transferência.

Alinhar, revisar e lubrificar as unhas dos castelos de rótulo.

Lubrificar os paletes.

Abastecer as calhas com rótulos do produto a ser envasado.

Pegar chaves para ajuste.

Verificar se as garrafas estão saindo rotuladas corretamente.

Colocar mais três calhas de front e neck do produto a ser envasado

na mesa de rótulos.

Empacotar os rótulos do produto antigo que sobraram nas calhas e

coloca-los nas caixas, completando os espaços vazios com plástico para que os

rótulos não se desorganizem dentro das caixas.

Colocar os paletes e os castelos em água com sabão para realizar a

limpeza e depois guardar os mesmos.

Limpar com pano e guardar os cilindros de transferência.

Guardar as ferramentas.

Após o levantamento das etapas durante o setup, foi avaliado o tempo total

do processo na rotuladora e o tempo de cada etapa para facilitar a visualização

do processo de forma mais precisa e observar quais seriam as atividades que

poderiam ser colocadas como setup externo, ou seja, etapas que não precisam

do equipamento parado, e setup interno, etapas que necessitam ser realizadas

com o equipamento parado. Foram realizadas três medições de tempo total e

tempo de cada etapa do processo na rotuladora, e na Tabela 1 são apresentadas

os tempos das etapas do setup de menor medida de tempo.

A tabela 1 aborda o setup do produto AP para o produto BC, pois é um dos

setups mais comuns na linha de produção e necessitam do maior numero de

itens.

21

Tabela 1. Análise dos tempos e etapas do SETUP

No ATIVIDADE

TE

MP

O

INÍC

IO

TE

MP

O

ET

AP

A

DIS

TÂ

NC

IA

PE

RC

OR

RID

A (

m) N°.

PESSOAS

OP

ER

AD

OR

Te

c.

EL

ET

RE

CIS

TA

1 Colocar o rótulo do produto seguinte nas calhas 00:00 00:00 1

2 Revisar e lubrificar os paletes e cilindros de transferência 00:00 00:00 2 1

3 Verificar o alinhamento e lubrificar as unhas dos castelos

de rótulos 00:00 00:00 6 1

4 Abastecer as 3 calhas de front ( na mesa AMB) 00:00 00:00 2 1

5 Pegar as ferramentas 00:00 00:00 24 1

6 Trocar a régua de transferência de calha 00:00 00:00 0 1

7 Esvaziar a linha do produto anterior 00:00 01:11 10 1

8 Recuar o empurrador de rótulos 01:11 01:53 2 1

9 Desconectar as mangueiras de ar 01:53 02:13 2 1

10 Retirar a calha de neck 02:13 02:28 2 1

11 Colocar a calha na mesa 02:28 02:37 3 1

12 Retirar o conjunto de castelo de neck 02:37 02:58 3 2

13 Abrir a mesa para retirar os rótulos de front 02:58 03:25 2 2

14 Trocar o empurrador do front 03:25 03:45 0 1

15 Retirar os rótulos 03:45 04:31 0 1

16 Transferir os rótulos de front para a mesa 04:31 04:40 0 1

17 Retirar o castelo de front 04:40 04:41 0 1

18 Desconectar os cabos 04:41 05:01 0 1


20 Buscar e colocar castelo do produto BC - front 05:15 05:28 7 1

21 Colocar castelo de produto BC - neck 05:28 05:54 0 1

22 Ajustar os castelos e calha - front 05:54 06:41 0 1

23 Conectar os cabos e inserir a calha cheia 06:41 07:22 0 2

24 Soltar a corrente e abaixar a mesa 07:22 07:28 2 2

(Continua)

22

Tabela 1. Análise dos tempos e etapas do SETUP (Conclusão).

No ATIVIDADE

TE

MP

O

INÍC

IO

TE

MP

O

ET

AP

A

DIS

TÂ

NC

IA

PE

RC

OR

RID

A (

m) N°.

PESSOAS

OP

ER

AD

OR

Te

c.

EL

ET

RE

CIS

TA

25 Ajustar o castelo superior

07:28 08:37 3 1 26 Colocar rótulos de neck nas calhas

27 Testar o empurrador de rótulos

28 Ajustar os rótulos no castelo 08:37 09:05 0 1

29 Colocar a calha na mesa ao lado 09:05 09:15 5 1

30 Abrir a régua de cola e colocar a tampa do agregado 09:15 09:41 0 2

31 Buscar paletes na mesa 09:41 10:01 7 1

32 Checar a numeração dos paletes 10:01 10:25 2 1

33 Pegar o jogode BC 10:25 10:32 0 2

34 Montar os paletes 10:32 11:55 0 1

35 Fechar a tampa 11:55 12:08 0 1

36 Retirar o cilindro de transferência 12:08 12:29 0 1

37 Buscar o cilindro de BC 12:29 12:36 3 1

38 Montar o cilindro 12:36 13:19 0 1

39 Ajustar a distância dos cilindros 13:19 13:31 0 1

40 Retirar os paletes do produto de AP + ferramentas 13:31 14:25 0 1 1

41 Inserir garrafas para teste e ajustar a posição do canhão

do datador 14:25 14:25 0 1 1

42 Conectar as mangueiras da régua da calha 14:25 15:01 0 1

43 Testar a rotulagem 15:01 15:25 2 1

44 Ajustar a codificação 15:25 16:04 0 0 1

45 Inserir mais 3 calhas de rótulo neck 16:04 16:10 3 1

46 Ajustar a rotulagem + rampa para nominal 16:10 17:00 0 1

47 Verificar a rotulagem 17:00 17:30 14 1

TOTAL 17:30 106 2 1

A tabela 1 foi uma das três medições realizadas antes da implantação da

metodologia, ela demonstra os tempos necessários para diversas etapas de setup

23

interno e externo, a separação entre setup interno e externo foi abordada na

tabela 3 onde cada etapa observada com mais detalhes durante o processo para

avaliar quais já eram realizadas como setup externo.

Por meio desta primeira análise das etapas, do tempo e das necessidades

operacionais de cada uma delas, iniciou-se a análise do sistema operacional e,

com isso, foram separadas as etapas entre setup interno e externo. Foram

propostas algumas melhorias organizacionais e simplificações de algumas etapas

com o objetivo de diminuir ao máximo o tempo de setup interno.

As etapas que foram selecionadas como de setup interno são relacionadas

em geral às seguintes atividades: soltar, retirar e prender os moldes. Já as etapas

selecionadas como de setup externo são as atividades ligadas à limpeza e à

busca de moldes, ferramentas e outros materiais.

As etapas selecionadas como de setup externo foram: colocar os rótulos do

produto seguinte nas calhas (nº 1, Tabela 1), pegar as ferramentas (nº 5, Tabela

1) e trocar a régua de transferência (nº 6, Tabela 1), pois poderiam ser realizadas

antes de parar o equipamento.

Já as etapas que podem ser realizadas depois que o equipamento já está

produzindo também foram selecionadas como de setup externo, como: revisar e

lubrificar os paletes e cilindros de transferência (nº 2, Tabela 1), verificar o

alinhamento e lubrificar as unhas dos castelos de rótulos (nº 3, Tabela 1),

abastecer as 3 calhas de rótulo front (nº 4, Tabela 1), inserir as garrafas para teste

e ajuste a posição do canhão do datador (nº 41, Tabela 1), conectar as

mangueiras da régua na calha (nº 42, Tabela 1), inserir mais 3 calhas de rótulo

neck e verificar a rotulagem (nº 47, Tabela 1).

Os tempos de cada etapa e dos setups foram separados para facilitar a

visualização, focando cada vez mais sobre a diminuição do tempo de setup

interno (os equipamentos estão parados e não tem produção) e sobre as medidas

para alcançar esse objetivo.

As melhorias técnicas foram:

A criação e utilização de procedimentos operacionais de setup.

Utilização de check list.

Verificação das condições de funcionamento dos componentes e

ferramentas a serem utilizados no setup.

Verificação do armazenamento e identificação das ferramentas.

24

Utilização de kits de ferramentas completos (verificado diariamente

pelo check list do armário de ferramenta).

Realização da limpeza e lubrificação dos componentes.

Melhorias relacionadas ao transporte dos instrumentos e

componentes como redução das distâncias até o equipamento, diminuição do

esforço de transporte e encaixe.

Elaborou-se um plano de ação com as medidas necessárias para diminuir

ao máximo os tempos de setup interno. As medidas foram de âmbitos

organizacionais e algumas de projetos que necessitaram de modificações nos

equipamentos. Estas medidas podem ser visualizadas na Tabela 2.

25

Tabela 2. Plano de Ação

No AÇÃO

1, 2, 3, 4 e 6 Criar check list de pré-setup.

5 Verificar a possibilidade de eliminar a utilização das chaves.

7 Confeccionar guia para direcionar o fluxo para as máquinas e instalar botão na saída do Pasteurizador para acelerar o transporte de saída até a entrada da rotuladora.

9 Fazer o setup com dois operadores e assim combinar com a tarefa 8.

11, 16, 20, 29, 31, 32, 34, 37 e 40

Confeccionar carrinho de setup, com espaço para as calhas do produto anterior e para o castelo.

12, 13, 19 e 33 Utilizar duas pessoas para eliminar o deslocamento da máquina.

15 Criar o procedimento de retirar 1º a calha e depois o castelo de rótulo.

22 Estudar possibilidade de instalar um calço para facilitar o posicionamento da calha.

23 Mudar o sistema para engate rápido.

24 Fazer a etapa com dois operadores e combinar com a atividade 23.

30 Combinar a com as atividades 25,26 e 27.

41 e 44 Instalar mais um sensor com conector rápido para outro produto e terá que ser feito durante o setup da máquina.

42 Fazer durante o teste de rotulagem e inserir no padrão provisório.

45 Fazer após a partida da linha de produção.

47 Com todos os parâmetros "OK", podemos checa-lo após o setup.

Um dos principais pontos nas melhorias foi a confecção de um padrão

relacionado ao setup e posterior treinamento da operação, para que os

operadores obtenham o mesmo conhecimento. Outras vantagens foram:

Não depender da memória para realizar o setup.

Não depender do operador com mais conhecimento (normalmente o

funcionário com mais tempo na fábrica).

26

Não depender da criatividade dos operadores para os principais

problemas, que já foram previstos ou solucionados.

Planejar o setup (limpeza com e sem limpeza interna do

equipamento).

Organizar as etapas do setup de acordo com a sequência pré-

estabelecida, para conseguir o melhor desempenho.

Considerando a metodologia proposta para a elaboração deste trabalho, e

os resultados parciais já descritos, foram obtidos os resultados que são

apresentados e discutidos a seguir.

27

6. Resultados e Discussão

Como primeira etapa deste trabalho, foi realizada uma avaliação após a

implantação das medidas. Os resultados dessa avaliação são apresentados a

seguir.

6.1. Avaliação após a implantação das medidas

As ações que foram levantadas através do plano de ação e posteriormente

implantadas no processo tiveram como principais resultados a diminuição do

tempo de setup e o aumento da qualidade das etapas, além da diminuição das

chances de erros e da necessidade de futuros retrabalhos nos produtos

manufaturados pelo equipamento, como rótulos fora do perfil e até mesmo

produtos sem codificação.

A primeira avaliação após a implantação da metodologia foi sobre os

tempos de setup interno e externo e quais foram as etapas que conseguiram

diminuir o tempo através da simplificação de alguns procedimentos, eliminações

de etapas durante o setup interno e de combinações com outras etapas. A

visualização das etapas durante implantação da metodologia está apresentada na

Tabela 3.

28

Tabela 3. Avaliação durante a implantação da metodologia

No ATIVIDADE

ATUAL ANÁLISE ECRS

TE

MP

O

INT

ER

NO

TE

MP

O

EX

TE

RN

O

EL

IMIN

AR

CO

MB

INA

R

RE

DU

ZIR

SIM

PL

IFIC

AR

1 Colocar os rótulos do produto seguinte

nas calhas 00:00 06:00

03:00

2 Revisar e lubrificar os paletes e cilindros

de transferência 00:00 10:00

3 Verificar o alinhamento e lubrificar as

unhas dos castelos de rótulos 00:00 05:00

4 Abastecer as 3 calhas de front ( na mesa

AMB) 00:00 07:00

5 Pegar as ferramentas 00:00 02:00

01:00

6 Trocar a régua de transferência de calha 00:00 00:30

7 Esvaziar a linha do produto anterior 01:11 00:00

00:41

8 Recuar o empurrador de rótulos 00:42 00:00

9 Desconectar as mangueiras de ar 00:20 00:00

00:20

10 Retirar das calhas de neck 00:15 00:00

11 Colocar a calha na mesa 00:09 00:00

00:09

12 Retirar o conjunto de castelo de neck 00:21 00:00

00:10

13 Abrir a mesa para retirada dos rótulos de

front 00:27 00:00

00:22

14 Trocar o empurrador do front 00:20 00:00

15 Retirar os rótulos 00:46 00:00

00:16

16 Transferir os rótulos de front para a

mesa 00:09 00:00

00:09

17 retirar o castelo de front 00:01 00:00

00:01

18 Desconectar os cabos 00:20 00:00

19 Retirar o castelo de front 00:14 00:00

00:04

(Continua)

29

Tabela 3. Avaliação durante a Implantação da metodologia (Continuação).

No ATIVIDADE

ATUAL ANÁLISE ECRS

TE

MP

O

INT

ER

NO

TE

MP

O

EX

TE

RN

O

EL

IMIN

AR

CO

MB

INA

R

RE

DU

ZIR

S

IMP

LIF

ICA

R

20 Buscar e colocar o castelo do produto

BC - front 00:13 00:00 00:03

21 Colocar castelo de produto BC - neck 00:26 00:00

22 Ajustar os castelos e calha - front 00:47 00:00

23 Conectar os cabos e inserir a calha

cheia 00:41 00:00 00:20

24 Soltar a corrente e abaixar a mesa 00:06 00:00 00:06


01:09 00:00 26 Colocar os rótulos de neck nas calhas


28 Ajustar os rótulos no castelo 00:28 00:00

29 Colocar a calha na mesa ao lado 00:10 00:00 00:05

30 Abrir a régua de cola e colocar tampa do

agregado 00:26 00:00 00:26

31 Buscar paletes na mesa 00:20 00:00 00:10

32 Checar a numeração dos paletes 00:24 00:00 00:24

33 Pegar o jogo de BC 00:07 00:00 00:07

34 Montar os paletes 01:23 00:00 00:33

35 Fechar a tampa 00:13 00:00

36 Retirar o cilindro de transferência 00:21 00:00

37 Buscar o cilindro de BC 00:07 00:00 00:02

38 Montar o cilindro 00:43 00:00

39 Ajustar a distância dos cilindros 00:12 00:00

40 Retirar os paletes do produto de AP +

ferramentas 00:54 00:00 00:54

(Continua)

30

Tabela 3. Avaliação durante a Implantação da metodologia (Conclusão).

No ATIVIDADE

ATUAL ANÁLISE ECRS

TE

MP

O

INT

ER

NO

TE

MP

O

EX

TE

RN

O

EL

IMIN

AR

CO

MB

INA

R

RE

DU

ZIR

SIM

PL

IFIC

AR

41 Inserir as garrafas para teste e ajustar a

posição do canhão do datador 00:00 02:00 02:00

42 Conectar as mangueiras da régua na

calha 00:00 00:36

43 Testar a rotulagem 00:24 00:00

44 Ajustar a codificação 00:39 00:00 00:39

45 Inserir mais 3 calhas de rótulo neck 00:00 00:06

46 Ajustar rotulagem + rampa para nominal 00:50 00:00

47 Verificar a rotulagem 00:00 00:30 00:30

Total 16:18 31:42 02:59 02:46 05:27 00:20

A Tabela 3 permitiu analisar as etapas e quais foram os ganhos em cada

uma delas. Com isso, visualizou-se que as principais melhorias foram

relacionadas às medidas organizacionais, pois essas melhorias trouxeram ganhos

no tempo total de setup e de qualidade, já que facilitaram muito a identificação

das ferramentas e dos itens quando necessários. Essas medidas organizacionais

estavam diretamente ligadas ao programa 5S da empresa, que engloba a

organização das ferramentas, dos itens, do meio de trabalho em geral, e da

limpeza dos mesmos. Isto gerou ganhos na autoestima da equipe, pois

conseguiram obter um local de trabalho mais organizado e mais seguro, além das

facilidades em encontrar as ferramentas necessárias para os diferentes

problemas.

Uma melhoria que deu um retorno muito expressivo foi a montagem de um

armário de ferramentas destinado ao processo de setup, pois o antigo possuía

muitas ferramentas que não eram necessárias para o setup e que geravam um

acúmulo de ferramentas desnecessárias, desorganizando o armário. Estas

31

ferramentas desnecessárias ao setup eram utilizadas para operações de

manutenção e foram colocadas em um outro local.

As ferramentas destinadas ao armário de setup foram colocadas na parede

do armário e fixadas com hastes para facilitar a visualização. Outra medida para

organização foi a confecção de etiquetas com os nomes e os números das

respectivas ferramentas.

O mecanismo utilizado para chegar à integridade das ferramentas e à

organização do armário foi um check list de ferramentas, com um responsável em

cada turno para realizar a verificação e o preenchimento da tabela com “OK” caso

todos os itens estiverem corretos e “NOK” caso algum deles não estiverem

corretos. Isto gerou um sentimento de propriedade nos funcionários responsáveis

pela fiscalização dos armários de ferramentas e uma cobrança mútua dentro da

própria equipe, fazendo com que o processo prossiga sem a intervenção continua

da liderança.

A visualização final do processo de setup na rotuladora foi verificada

através de uma tabela que possui os tempos finais das etapas, dando ênfase no

tempo final do setup interno. As diminuições dos tempos demonstraram que as

medidas implantadas pela metodologia SMED foram fixadas pela operação e

estão sendo seguidas durante a realização do processo.

As etapas foram divididas entre setup externo e interno, mas também

algumas etapas tiveram seu tempo diminuído ou até mesmo eliminado, através da

combinação com outras etapas e da avaliação se era mesmo necessário essa

etapa na passagem de um produto para outro.

As etapas que tiveram seu tempo reduzido foram: colocar os rótulos do

produto seguinte nas calhas (nº 1, Tabela 4), pegar as ferramentas (nº 5, Tabela

4), esvaziar a linha com o produto anterior (nº 7, Tabela 4), retirar o conjunto de

castelo de neck (nº 12, Tabela 4), abrir a mesa para a retirada dos rótulos de front

(nº 13, Tabela 4), retirar os rótulos (nº 15, Tabela 4), retirar o castelo de front (nº

19, Tabela 4), buscar e colocar o castelo do novo produto (nº 20, Tabela 4),

colocar a calha na mesa ao lado (nº 29, Tabela 4), buscar paletes na mesa (nº 31,

Tabela 4), montar os paletes (nº 34, Tabela 4) e buscar o cilindro do novo produto

(nº 40, Tabela 4).

Varias etapas foram combinadas, como: desconectar as mangueiras de ar

(nº 9, Tabela 4), abrir a régua de cola e colocar a tampa do agregado (nº 30,

32

Tabela 4) e inserir as garrafas para o teste e ajustar a posição do canhão do

datador (nº 41, Tabela 4).

Tabela 4. Valores finais dos tempos de Setup

No ATIVIDADE

PROPOSTA DE MELHORIA

TE

MP

O

INT

ER

NO

TE

MP

O

EX

TE

RN

O

DIS

TÂ

NC

IA

PE

RC

OR

RID

A PESSOAS

OP

ER

AD

OR

Te

c.

EL

ET

RIC

IST

A

1 Colocar os rótulos do produto seguinte

nas calhas 00:00 03:00 0 1 0

2 Revisar e lubrificar os paletes e cilindros

de transferência 00:00 10:00 0 1 0

3 Verificar o alinhamento e lubrificar as

unhas dos castelos de rótulos 00:00 05:00 0 1 0

4 Abastecer as 3 calhas de front ( na mesa

AMB) 00:00 07:00 1,5 1 0

5 Pegar as ferramentas 00:00 01:00 2 1 0

6 Trocar a régua de transferência de calha 00:00 00:30 0 1 0

7 Esvaziar a linha do produto anterior 00:30 00:00 4 1 0

8 Recuar o empurrador de rótulos 00:42 00:00 0 1 0

9 Desconectar as mangueiras de ar 00:00 00:00 1 1 0

10 Retirar das calhas de neck 00:15 00:00 1 1 0

11 Colocar a calha na mesa 00:00 00:00 1 1 0

12 Retirar o conjunto de castelo de neck 00:11 00:00 0 2 0

13 Abrir a mesa para retirada dos rótulos de

front 00:05 00:00 0 2 0

14 Trocar o empurrador do front 00:20 00:00 0 1 0

(Continua)

33

Tabela 4. Valores finais dos tempos de Setup (Continuação)

No ATIVIDADE


TE

MP

O

INT

ER

NO

TE

MP

O

EX

TE

RN

O

DIS

TÂ

NC

IA

PE

RC

OR

RID

A PESSOAS

OP

ER

AD

OR

Te

c.

EL

ET

RIC

IST

A

15 Retirar os rótulos 00:30 00:00 0 1 0

16 Transferir os rótulos de front para a

mesa 00:00 00:00 0 1 0

17 retirar o castelo de front 00:00 00:00 0 1 0

18 Desconectar os cabos 00:20 00:00 0 1 0

19 Retirar o castelo de front 00:10 00:00 0 1 0

20 Buscar e colocar o castelo do produto

BC - front 00:10 00:00 1 1 0

21 Colocar castelo de produto BC - neck 00:26 00:00 0 1 0

22 Ajustar os castelos e calha - front 00:47 00:00 0 1 0

23 Conectar os cabos e inserir a calha

cheia 00:21 00:00 0 2 0

24 Soltar a corrente e abaixar a mesa 00:00 00:00 2 2 0


01:09 00:00 1 1 0 26 Colocar os rótulos de neck nas calhas


28 Ajustar os rótulos no castelo 00:28 00:00 0 1 0

29 Colocar a calha na mesa ao lado 00:05 00:00 1,5 1 0

30 Abrir a régua de cola e colocar tampa do

agregado 00:00 00:00 0 2 0

31 Buscar paletes na mesa 00:10 00:00 2 1 0

32 Checar a numeração dos paletes 00:00 00:00 0,5 1 0

33 Pegar o jogo de BC 00:00 00:00 0 2 0

34 Montar os paletes 00:50 00:00 0 1 0

35 Fechar a tampa 00:13 00:00 0 1 0

36 Retirar o cilindro de transferência 00:21 00:00 0 1 0

(Continua)

34

Tabela 4. Valores finais dos tempos de Setup (Conclusão)

No ATIVIDADE


TE

MP

O

INT

ER

NO

TE

MP

O

EX

TE

RN

O

DIS

TÂ

NC

IA

PE

RC

OR

RID

A PESSOAS

OP

ER

AD

OR

Te

c.

EL

ET

RIC

IST

A

37 Buscar o cilindro de BC 00:05 00:00 0,5 1 0

38 Montar o cilindro 00:43 00:00 0 1 0

39 Ajustar a distância dos cilindros 00:12 00:00 0 1 0

40 Retirar os paletes do produto de AP +

ferramentas 00:00 00:00 0 2 0

41 Inserir as garrafas para teste e ajustar a

posição do canhão do datador 00:00 00:00 0 0 1

42 Conectar as mangueiras da régua na

calha 00:00 00:36 0 1 0

43 Testar a rotulagem 00:24 00:00 2 1 0


45 Inserir mais 3 calhas de rótulo neck 00:00 00:06 1,5 1 0

46 Ajustar rotulagem + rampa para nominal 00:50 00:00 0 1 0

47 Verificar a rotulagem 00:00 00:10 14 1 0

Total 10:17 27:22 36,5 2 1

O foco principal era a diminuição do setup interno, pois os equipamentos e

a operação não estão produzindo nenhum produto, não gerando nenhuma renda

para empresa. O tempo inicial de setup interno era de 16 minutos e 18 segundos

(Tabela 3) e, após a implantação da metodologia, conseguimos um tempo final de

10 minutos e 17 segundos (Tabela 4), representando um ganho de 6 minutos e 1

segundos, o que corresponde a um ganho de 37,4% em relação ao tempo inicial.

Considerando-se o ganho relativo à produção, se confirma ainda mais os ganhos

com o projeto, já que a linha de produção trabalha com uma velocidade de 60.000

unidades por hora e realiza aproximadamente 70 setups por mês. Com a

implantação da metodologia, gerou-se um ganho mensal de 430.500 unidades ou

35

um ganho anual de 5.166.000 unidades, que corresponde a aproximadamente 3

dias e 14 horas de produção por ano a mais que a produção antiga.

Financeiramente, é um ganho substancial de produção, ainda mais em um

mercado tão competitivo como de produtos alimentícios.

As melhorias foram de extrema importância também para o treinamento de

novos funcionários, pois foi elaborado um padrão de setup para que os

conhecimentos dos funcionários mais experientes fossem repassados para os

novos, além de fazer com que as operações de setup aconteçam sempre da

mesma maneira. A elaboração do padrão foi de dentro para fora, o quer dizer que

as informações partiram da operação e depois foram gerenciadas pela liderança,

para que o padrão corresponda realmente com o processo e com suas

peculiaridades, além de demonstrar a importância da operação para o processo

em geral.

Uma das ferramentas mais importante durante o setup é o padrão, no

entanto, essa ferramenta precisa ser atualizada periodicamente, pois podem

aparecer novas maneiras de realizar alguma das etapas ou mudanças nos

equipamentos e com isso o padrão atual não corresponderá ao processo real.

Os benefícios da implantação da metodologia foram inúmeros e alguns

exemplos serão apontados a seguir:

Redução dos tempos de setup.

Eliminação dos erros de setup, pois com a organização das etapas

nenhum item fica sem receber o ajuste necessário.

Maior padronização das atividades.

Aumento do índice de utilização do equipamento, pois o índice

passou de 75% para 80% de acordo com o sistema MÊS.

Armário de ferramentas mais organizado e simplificado;

Aumento da segurança, pois todos os operadores envolvidos tem

conhecimento de como e quando realizar cada etapa.

Redução de tarefas improdutivas;

Aumento da produção, pois o tempo de máquina parada foi

diminuído.

36

Na sequência da a avaliação após a implantação das medidas, foram

realizadas as entrevistas com a operação para verificar o conhecimento adquirido,

cujos resultados são apresentados a seguir.

6.2. Entrevistas com a operação para verificar a o conhecimento adquirido

O conhecimento adquirido foi avaliado por meio de diversas entrevistas

com a operação. Elas foram realizadas antes e após o processo de setup para

verificar se os operadores estavam seguindo o procedimento, e foram realizadas

com diversos operadores da equipe e em diferentes dias. Quando notado que o

operador ainda possuía alguma dúvida sobre alguma etapa do procedimento, ele

era retreinado no padrão de setup e após um determinado tempo era verificado

novamente se os conceitos foram adquiridos.

Esse procedimento também era utilizado para verificar se o procedimento

operacional estava de acordo com o procedimento real e se era necessário

realizar atualização do padrão, para que os novos funcionários recebessem o

treinamento coerente com a operação em que fossem submetidos.

Para gerenciar a rotina do processo foi utilizado o SDCA, onde S

representa a padronização do processo, referente à confecção do padrão

operacional, o D representa o treinamento e execução das tarefas conforme

foram padronizadas, referente ao treinamento da equipe através do padrão, o C

representa o monitoramento dos resultados do processo, referente às entrevistas

com a operação para verificar se as etapas estão sendo executadas conforme o

padrão operacional e o A representa a ação que visa corrigir os problemas e tratar

as anomalias, referentes à atualização do padrão e ao retreinamento da operação

de acordo com o procedimento.

37

7. Conclusão

A partir dos resultados obtidos durante a avaliação da metodologia

proposta, pode-se concluir que as medidas resultantes dessa implantação foram

de muita valia para:

O aumento da eficiência, pois diminuiu o tempo de máquina parada.

O aumento da qualidade, pois as etapas foram realizadas seguindo

um procedimento padrão.

O aumento da segurança dos funcionários envolvidos, pois o

ambiente de trabalho ficou mais organizado e todos foram instruídos de maneira

padronizada em como e quando fazer cada etapa.

Estas medidas abrangeram desde medidas organizacionais até

modificações de projetos.

O ganho com a implantação SMED foi expressivo para a flexibilidade da

produção, pois diminuiu o tempo total de máquina parada em mais de 30%.

A metodologia fez com que a flexibilidade produtiva não interfira no volume

de produção, fazendo com que o tempo de máquina parada fosse o menor

possível e, com isso, a produção de pequenos lotes seja ainda mais vantajosa,

pois os equipamento e equipe não ficam tanto tempo sem produzir. Pode-se

destacar entre os vários ganhos obtidos com a produção de pequenos lotes a

diminuição dos estoques de insumos e de produtos acabados, a economia com a

não necessidade da realização de inventários e a maior resposta às necessidades

do mercado.

38

8. Referências

ANJOS, V. S. C. Os Benefícios da Implementação da Manufatura Enxuta (Estudo de Caso em uma Empresa Automotiva). Salvador – BA, 2009. DIAS, M. C. de, A Produção Enxuta e o Planejamento e Controle da Produção em Ambientes com Alta Variedade de Produtos e Demandas Desniveladas. Trabalho de Conclusão de Curso – Escola de Engenharia de São Carlos – USP 2009. ENGEL, G. I. Pesquisa-ação, Educar, Curitiba, n. 16, p. 181-191. Curitiba – PR 2000. FERREIRA, F. C.; PIRES, G. L. Diagnóstico das atividades de troca das matrizes da linha de fabricação das portas dos armários de aço na empresa Itatiaia Móveis S/A. Viçosa - MG, 2006. JUNQUEIRA, R. P.; SANTA-EULÁLIA, L.A.; OLIVEIRA, R.M. Estudo Comparativo Sobre as Experiências de Implantação da Manufatura Enxuta em Três Empresas do Setor Metal-Mecânico Brasileiro. 1ª Ed. Bauru: Gepros – Gestão da Produção e Sistema. XI, SIMPEP, 2004. KETELE, J.; ROEGIERS, X. Méthodologie Du recueil d’informations: fondements de méthodes d’observations de questionaires, d’interviews et d’etude de documents. 2. Ed . Bruxeles:De Boeck Université, 1993. NAVARRO, A. A. V. Troca rápida de ferramentas: um estudo da aplicação na indústria automobilística. Taubaté – SP, 2004. OHNO, TAIICHI; trad. CRISTINA, SHUMACHER, O Sistema Toyota de Produção, Porto Alegre: Artes Médicas, 1997. REIS, M. E. P.; ALVES, J. M. Um método para o cálculo do benefício econômico e definição da estratégia em trabalhos de redução do tempo de setup. Gest. Prod., São Carlos - SP, v. 17, n. 3, p. 579-588, 2010. SANTOS, C. A. Produção Enxuta: Uma Proposta de Método para Introdução em uma Empresa Multinacional Instalada no Brasil. Curitiba- PR, 2003.

39

SATOLO, E. G.; CALARGE, F. A. Troca rápida de ferramentas: estudo de casos em diferentes seguimentos industriais. Exacta, São Paulo – SP, v. 6, n. 2, p. 283-296, 2008. SOUZA, R. V. B. Método para Aplicação de Técnicas de Redução de Tempos de Setup como Meios de Aumento da Produtividade e Indústrias Gráficas. Trabalho de Conclusão de Curso – Escola de Engenharia de São Carlos – USP 2009. SUGAI, M.; MCLNTOSH, R. I.; NOVASKI, O. Metodologia de Shigeo Shingo (SMED): análise crítica e estudo de caso. Gest. Prod., São Carlos - SP, v. 14, n. 2, p. 323-335, 2007. Disponível em 22/01/2012 na página: http://www.scielo.br/pdf/gp/v14n2/09.pdf.

40

APÊNDICE A - Análise dos tempos e etapas do SETUP – 2ª medida

No ATIVIDADE

TE

MP

O

INÍC

IO

TE

MP

O

ET

AP

A

DIS

TÂ

NC

IA

PE

RC

OR

RID

A (

m) N°.

PESSOAS

OP

ER

AD

OR

Te

c.

EL

ET

RE

CIS

TA




de rótulos 00:00 00:00 6 1






















(Continua)

41

(Conclusão)

No ATIVIDADE

TE

MP

O

INÍC

IO

TE

MP

O

ET

AP

A

DIS

TÂ

NC

IA

PE

RC

OR

RID

A (

m) N°.

PESSOAS

OP

ER

AD

OR

Te

c.

EL

ET

RE

CIS

TA









33 Pegar o jogode BC 11:25 11:32 0 2


35 Fechar a tampa 12:55 13:08 0 1







do datador 16:00 16:00 0 1 1







TOTAL 19:32 106 2 1

42

APÊNDICE B - Análise dos tempos e etapas do SETUP – 3ª medida

No ATIVIDADE

TE

MP

O

INÍC

IO

TE

MP

O

ET

AP

A

DIS

TÂ

NC

IA

PE

RC

OR

RID

A (

m) N°.

PESSOAS

OP

ER

AD

OR

Te

c.

EL

ET

RE

CIS

TA




de rótulos 00:00 00:00 6 1






















(Continua)

43

(Conclusão)

No ATIVIDADE

TE

MP

O

INÍC

IO

TE

MP

O

ET

AP

A

DIS

TÂ

NC

IA

P

ER

CO

RR

IDA

(m

) N°. PESSOAS

OP

ER

AD

OR

Te

c.

EL

ET

RE

CIS

TA









33 Pegar o jogode BC 11:21 11:31 0 2


35 Fechar a tampa 13:02 13:20 0 1







do datador 17:20 17:20 0 1 1







TOTAL 20:30 111 2 1

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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA …sistemas.eel.usp.br/bibliotecas/monografias/2012/MEQ12022.pdf · produto, gerando a ocorrência de vários setups na linha de produção