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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN
Campus Avançado Professora Maria Elisa de Albuquerque Maia - CAMEAM
Curso de Administração - CAD
Francisco Edmilson Dias Araújo
RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO
REMUNERAÇÃO POR DESEMPENHO:
um estudo de caso na Secretaria da Saúde de Pau dos Ferros/RN
PAU DOS FERROS - RN 2015
Francisco Edmilson Dias Araújo
REMUNERAÇÃO POR DESEMPENHO:
um estudo de caso na Secretaria da Saúde de Pau dos Ferros/RN
Relatório Final de Curso apresentado ao Curso de Administração/CAMEAM/UERN, como requisito para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Professora Orientadora: Francisca Katiana da Silva Ferreira
Área: Gestão de Pessoas
PAU DOS FERROS - RN 2015
COMISSÃO DE ESTÁGIO
Membros:
_____________________________________________________________________ Francisco Edmilson Dias Araújo
Aluno
_____________________________________________________________________ Francisca Katiana da Silva Ferreira
Professora Orientadora
_____________________________________________________________________ Coeli Regina Moura Maciel Smith
Supervisora de Estágio
_____________________________________________________________________ Wellington Ferreira de Melo
Coordenador de Estágio Supervisionado
Francisco Edmilson Dias Araújo
REMUNERAÇÃO POR DESEMPENHO:
um estudo de caso na Secretaria da Saúde de Pau dos Ferros/RN
Este Relatório Final de Curso foi julgado adequado para obtenção do título de BACHAREL EM ADMINISTRAÇÃO
e aprovado em sua forma final pela Banca Examinadora designada pelo Curso de Administração/CAMEAM/UERN, Área: Gestão de Pessoas.
Pau dos Ferros/RN, em 21 de Dezembro de 2015
BANCA EXAMINADORA
Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ Profa. Esp. Francisca Katiana da Silva Ferreira
Orientadora – UERN
Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ Prof. Me. Edivaldo Rabelo de Menezes
Examinador – UERN
Julgamento: _______ Assinatura: _______________________________________ Prof. Esp. Maria Regidiana da Conceição
Examinadora – FACEP
Aos que acreditam na relatividade do impossível.
Aos que acreditam que o SUS ideal é possível.
À Dona Francisca, a mulher que acreditou neste trabalho mais que eu, que me possibilitou
chegar onde estou e que há 26 anos vem sendo meu exemplo de vida; Mãe, esse título é seu!
AGRADECIMENTOS
Agradecer é reconhecer-se devedor. Sou devedor eterno a todos que acreditaram em mim e
nos meus projetos.
Primeiro, ao meu Deus que nunca me desamparou e sua palavra que me conforta: “no mundo
tereis aflições, mas tende bom ânimo, eu venci o mundo” (Jo 16:33b).
À minha família, pelo apoio diário e pela compreensão em todas as ausências, principalmente
à Luzia Dias (Lulu), minha prima/tia/irmã pela atenção e zelo dedicados a mim por toda uma vida.
Ao Magnífico Prof. Dr. Pedro Fernandes, atual reitor da UERN, pela seriedade e atenção de
sempre. Sua oportuna colocação “a decisão correta é aquela que tomamos” trago guardada comigo
quase como Guimarães Rosa fizera nos escritos de seus cadernos.
“Ao mestre, com carinho”: à Professora Lindsay Lopes, que desde antes de me conhecer
pessoalmente confiou a mim a missão de acreditar que os sonhos são possíveis de serem realizados,
quando estamos acordados para as adversidades da vida e depois de me conhecer agraciou-me com o
título de amigo.
Aos meus digníssimos professores da graduação, com destaque para Vagner Miranda,
Emmanuela Suzy, Janaina Dantas e Michelle Yumi pelo incentivo que destinaram a mim em outras
orientações durante essa jornada.
Aos membros da banca pelas contribuições, especialmente à Profa. Katiana Ferreira, minha
nobre orientadora, que tão espontaneamente se dedicou aguerridamente a colaborar com este
trabalho.
Ao ilustre Professor Wellington Ferreira, pela determinação à frente da disciplina mais decisiva
do curso, mostrando sua capacidade enquanto profissional e humano. Obrigado por todas as
contribuições. Obrigado também por nos mostrar como é possível usar os três pares de óculos que a
vida nos presenteia.
À minha turma ‘original’ (ingressa em 2007.2), em especial aos meus “Incríveis”: Anailza
Santos, Eduardo Leite, Jairo Mafaldo e Rafaela Fontes. Estes, que dividiram comigo as melhores e
piores fases da graduação e da vida, inclusive o Baile de Formatura, mas que por decisão minha
comprei bilhete para descer do vagão três estações depois.
Às minhas delegações fantásticas “Muvuca Potiguar”, “Clube do Administrador” e “Agita
Caruaru” – nas pessoas de Jordana Costa, Janne Rêgo e Rúbia Machado, respectivamente – que
representam muito bem os inúmeros momentos que a graduação me proporcionou nestes (mais de)
oito anos de estrada e todos os amigos que levo comigo no lado esquerdo do peito.
Aos servidores da SESAU, especialmente os trabalhadores da Atenção Básica que
contribuíram de forma grandiosa para a coleta de dados e possibilitaram a concretização deste estudo,
imprimindo suas percepções.
A Coeli Regina, minha supervisora de estágio; amiga com a qual, além de uma sala durante
cinco dias da semana, lanches e horários de almoço, divido minhas conquistas, minhas angústias e
meu desejo de contribuir com a qualidade do serviço de saúde.
À minha eterna “E’ntrigada” Ana Carla Freire por todas as vezes acreditou em mim, pelas que
me fez persistir, pelas inúmeras que brigou comigo e principalmente por todas as outras que emprestou
seu peito para repousar minhas lágrimas de aflição, medo ou decepção.
Aos meus amigos de perto, aqueles que consigo ver com mais frequência e compartilhar, além
de uma vida toda, tantos risos, tantas conversas e algumas doses (seja de bebida, seja de ânimo), em
especial: Ana Paula Freitas, Fabiano Tomás, Lany Aquino, Brenda Dias, Tereza Mesquita, Ana Freitas,
Erica Rosane, Lyli Benevides, Luciana Isabelli, Polyana Maia, Gessika Saldanha e Clarisse Sena.
Aos amigos de longe, os que distância geográfica não permite que nem o tempo nos aparte
dos laços fraternos: Débora Barbosa (PE), Emilly Duarte (AL), Fábio Toledo (MG), Felipe Alves (SP),
Juliana Carvalho (CE), Lili Amorim (BA), Pablo Richell (RN), Priscila de Paulo (PR) e Sara Cilea (agora
em RO).
Por último, mas não menos merecedor, ao companheiro de muitos momentos, Magno Pontes.
Seu cuidado constante e presença até nas vezes que pensei fracassar me fizeram mais forte e melhor.
Quase ninguém é completamente altruísta; desejamos tocar, ver e sentir as recompensas por aquilo que fazemos. Para a maioria das pessoas, a remuneração é a avaliação do sucesso. As empresas estão aprendendo que a partilha dos ganhos econômicos da consecução de metas funciona e ajuda os funcionários a permanecerem motivados para alcançar metas cada vez mais difíceis (ULRICH, 2003, p. 175).
RESUMO
As organizações buscam constantemente a melhoria do desempenho nos processos internos, como um critério essencial para alcançar eficiência nos resultados e satisfação dos seus clientes, mantendo a qualidade no que é oferecido. O desempenho deve ser, sob essa ótica, objeto de constante avaliação na gestão pública, contribuindo para um impacto positivo dos serviços prestados à população. Este estudo teve como objetivo geral avaliar se a remuneração por desempenho, tomando por base o pagamento de gratificação do Programa Nacional de Melhoria do Acesso e da Qualidade da Atenção Básica (PMAQ-AB), tem apresentado um resultado satisfatório para os servidores das Equipes de Atenção Básica do município de Pau dos Ferros/RN. Realizou-se uma análise das práticas de remuneração aplicadas ao setor público que tomou como objetivos específicos para sua execução: mapear o perfil socioeconômico dos servidores da Atenção Básica do município de Pau dos Ferros/RN; pesquisar, junto aos servidores da Atenção Básica, o impacto do PMAQ-AB e do pagamento da gratificação do Programa no seu processo de trabalho; captar a percepção dos servidores sobre fatores decisivos para a condução do PMAQ-AB, na visão das equipes de saúde. A pesquisa teve caráter predominantemente qualitativo, mas usou-se da abordagem de métodos mistos, aprofundando-se o estudo com métodos de pesquisa documental e estudo de caso, dada a importância do caso particular em estudo. Adotou-se uma concepção construtivista, buscando confiar o máximo possível na visão dos participantes e sendo, por isso, um caso do tipo intrínseco, que procurou contribuir com a instituição. Nesse sentido, realizou-se uma pesquisa por meio de um questionário com os profissionais da Atenção Básica do município, no qual se buscou identificar, além de características socioeconômicas, como são percebidos pelos servidores o direcionamento e a eficácia das atividades do PMAQ-AB e da gratificação paga para a melhoria do seu trabalho, da qualidade e do acesso aos serviços básicos de saúde no município. Constatou-se, com fundamento nas análises, entre outros fatores, que a forma como a gratificação do PMAQ-AB tem sido utilizada não apresenta impactos aparentes na melhoria do processo de trabalho dos profissionais. Conclui-se que o modelo utilizado não se constitui em uma forma eficiente de remuneração por desempenho, visto que a gratificação não está associada ao desempenho individual de cada profissional e não apresenta resultado satisfatório em sua utilização, segundo o julgamento dos servidores das Equipes de Atenção Básica do município de Pau dos Ferros/RN participantes da pesquisa. Ao final do estudo foram traçadas outras considerações, sugestões e recomendações a serem avaliadas pela instituição para o aperfeiçoamento do Programa. Palavras-Chave: Remuneração. Desempenho. Avaliação. Serviços de Saúde.
ABSTRACT
The organizations constantly seek the improve performance in internal processes as an essential criterion for achieving efficiency in results and customer satisfaction while maintaining quality in what is offered. Performance should be, in this view, object of constant evaluation in public administration, contributing to a positive impact of the services provided to the population. This study aimed to assess whether performance pay, based on the payment of gratification of the Programa Nacional de Melhoria do Acesso e da Qualidade da Atenção Básica (PMAQ-AB), has presented a satisfactory outcome for the teams primary care servers in the city of Pau dos Ferros/RN. We conducted a review of remuneration practices applied to the public sector that has taken the following objectives for its implementation: mapping the socioeconomic profile of the primary care servers in the city of Pau dos Ferros/RN; research, at the primary care servers, the impact of PMAQ-AB and payment of program gratification in your work process; capture the perception of the servers on decisive factors in steering the PMAQ-AB, in the view of health teams. The study was predominantly qualitative, but it used the mixed methods approach, deepening the study of documentary research and case study methods, given the importance of the particular case under consideration. It adopted a constructivist concept, seeking to rely as much as possible in view of the participants and is therefore a case of intrinsic type, which sought to contribute to the institution. In this sense, there was a survey through a questionnaire with professionals in the Primary Care of the municipality, which sought to identify, beyond socioeconomic characteristics, how as perceived by servers the conduction and effectiveness of PMAQ-AB activities and bonus paid to the improvement of their work, quality and access to basic health services in the municipality. It was found, based in this analyzes, among other things, that the way as of PMAQ-AB gratification has been used has no apparent impact on the improvement of the professional work process. Concludes that the model used does not constitute an efficient way to pay for performance, since the bonus is detached to the individual of each professional performance and presents unsatisfactory results in their use, according to the judgment of the Primary Care servers in the city of Pau dos Ferros/RN research participants. At the end of the study were outlined other considerations, suggestions and recommendations to be evaluated by the institution for the improvement of the program. Keywords: Remuneration. Performance. Evaluation. Health Services.
LISTA DE SIGLAS
ACS – Agente(s) Comunitário(s) de Saúde
AJM – Assessoria Jurídica Municipal
AMAQ – Autoavaliação para a Melhoria do Acesso e da Qualidade
CMS – Conselho Municipal de Saúde
DAB – Departamento de Atenção Básica do Ministério da Saúde
eAB – Equipe(s) de Atenção Básica
eNASF – Equipe do Núcleo de Apoio à Saúde da Família
eSB – Equipe(s) de Saúde Bucal
ESF – Estratégia Saúde da Família
FMS – Fundo Municipal de Saúde
FNS – Fundo Nacional de Saúde
GM/MS – Gabinete do Ministro / Ministério da Saúde
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
MS – Ministério da Saúde
NASF – Núcleo de Apoio à Saúde da Família
PAB Variável – Piso da Atenção Básica Variável
PCCS – Plano de Cargos, Carreiras e Salários
PMAQ-AB – Programa Nacional de Melhoria do Acesso e da Qualidade da Atenção Básica
PPA – Plano Plurianual
QUALIFARSUS – Programa Nacional de Qualificação da Assistência Farmacêutica
RH – Recursos Humanos
RN – Estado do Rio Grande do Norte
SEAD – Secretaria Municipal de Administração
SESAU – Secretaria da Saúde de Pau dos Ferros/RN
SINDSAÚDE – Sindicato dos Trabalhadores da Saúde
SPI – Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratégicos do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão
TCU – Tribunal de Contas da União
UFRN – Universidade Federal do Rio Grande do Norte
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figuras Figura 01 - Logotipo da SESAU ....................................................................................................... 15 Figura 02 - Fluxo da definição dos objetivos, planejamento e desempenho .................................... 32 Figura 03 - Uma estrutura para o projeto – a interconexão das concepções, estratégias da investigação e métodos de pesquisa ................................................................................................
47
Figura 04 - Projetos sequenciais ...................................................................................................... 51 Figura 05 - PMAQ em uma palavra ou expressão ........................................................................... 63 Figura 06 - Justificativa para afirmativas .......................................................................................... 68 Figura 07 - Justificativa para negativas ............................................................................................ 68
Quadros Quadro 01 - Definições de termos técnicos para indicadores de desempenho ............................... 31 Quadro 02 - As nove variáveis do desempenho ............................................................................... 33 Quadro 03 - Fatores condicionantes do desempenho humano ........................................................ 37 Quadro 04 - Primeira divisão do Apoio Institucional ......................................................................... 44 Quadro 05 - Alterações na Legislação Municipal do PMAQ ............................................................. 46 Quadro 06 - Quatro Concepções Filosóficas da Pesquisa Científica ............................................... 48 Quadro 07 - Estratégias alternativas para pesquisas de métodos mistos ........................................ 50 Quadro 08 - Classificação dos estudos de caso segundo Stake ..................................................... 53 Quadro 09 - Comentários dos profissionais ..................................................................................... 70 Quadro 10 - Opiniões dos profissionais ............................................................................................ 72
Tabela Tabela 01 - Relação das sugestões com as diretrizes do PMAQ-AB ............................................... 71 Gráficos Gráfico 01 - Grau de escolaridade ................................................................................................... 58 Gráfico 02 - Ocupação profissional .................................................................................................. 59 Gráfico 03 - Ocupação X Escolaridade ............................................................................................ 60 Gráfico 04 - Número de filhos ......................................................................................................... 61 Gráfico 05 - Renda familiar média ................................................................................................... 62 Gráfico 06 - Grau de importância: serviço e trabalho ..................................................................... 64 Gráfico 07 - Avaliação do funcionamento do Programa .................................................................. 65 Gráfico 08 - Sobre incremento na renda familiar ........................................................................... 67
SUMÁRIO
DEDICATÓRIA
AGRADECIMENTOS
EPÍGRAFE
RESUMO
ABSTRACT
LISTA DE SIGLAS
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................................ 14
1.1 Caracterização da organização ............................................................................................. 15
1.2 Situação problemática ............................................................................................................ 16
1.3 Objetivos .................................................................................................................................. 17
1.3.1 Geral ...................................................................................................................................... 17
1.3.2 Específicos ............................................................................................................................. 17
1.4 Justificativa ............................................................................................................................. 18
2 REFERENCIAL TEÓRICO ......................................................................................................... 20
2.1 O ambiente organizacional em transformação .................................................................... 20
2.1.1 Mudanças organizacionais e o impacto nos negócios ........................................................... 20
2.1.2 Abordagens teóricas na Administração ................................................................................. 21
2.1.3 O papel da gestão de pessoas – revendo o RH .................................................................... 23
2.2 A remuneração estratégica .................................................................................................... 24
2.2.1 Conceitos em remuneração estratégica: salário, vencimento e remuneração ...................... 25
2.2.2 Sistema de remuneração estratégica .................................................................................... 26
2.2.3 A remuneração baseada em resultados (indicadores de gestão) ......................................... 28
2.2.4 Indicadores de desempenho e mensuração de resultados ................................................... 29
2.2.5 Avaliação de desempenho aplicada em modelos de remuneração ...................................... 31
2.2.6 Remuneração, motivação e satisfação: discussões necessárias .......................................... 34
2.2.7 A relação da remuneração estratégica com o processo de desenvolvimento dos
profissionais ....................................................................................................................................
36
2.3 Remuneração estratégica na conjuntura da Secretaria da Saúde de Pau dos
Ferros/RN .......................................................................................................................................
37
2.3.1 Traçados gerais sobre o PMAQ-AB ....................................................................................... 38
2.3.2 Remuneração por desempenho no contexto do PMAQ-AB .................................................. 41
2.3.3 O processo de desenvolvimento do PMAQ-AB no município de Pau dos Ferros/RN ........... 43
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................................................................... 47
3.1 Tipo de pesquisa ..................................................................................................................... 49
3.2 Universo e amostra ................................................................................................................. 53
3.3 Coleta de dados ...................................................................................................................... 55
3.4 Tratamento dos dados ........................................................................................................... 55
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ........................................................................ 58
4.1 Perfil dos participantes (Objetivo 01) ................................................................................... 58
4.2 Análises sobre o funcionamento do PMAQ-AB (Objetivo 02) ............................................ 63
4.3 Percepções e contribuições dos profissionais para a condução do PMAQ-AB
(Objetivo 03) ..................................................................................................................................
69
5 CONCLUSÕES, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES ............................................................ 73
5.1 Conclusões .............................................................................................................................. 73
5.2 Sugestões e Recomendações ............................................................................................... 74
REFERÊNCIAS .............................................................................................................................. 76
APÊNDICE ..................................................................................................................................... 81
APÊNDICE A – Instrumento de Pesquisa ...................................................................................... 82
ANEXOS ......................................................................................................................................... 84
ANEXO A – Lei n.º 1431, de 26 de Dezembro de 2013 ................................................................. 85
ANEXO B – Lei n.º 1476, de 29 de Dezembro de 2014 ................................................................. 86
14
1 INTRODUÇÃO
É notório o interesse das organizações em geral pela melhoria do desempenho nos processos
internos que possam trazer resultados positivos e agregar valor à instituição. O que antes era uma
preocupação quase exclusiva da iniciativa privada hoje é realidade também no serviço público que, ao
adotar a chamada gestão orientada para resultados, prima pela eficiência e pela eficácia dos processos
de modo que haja uma melhoria contínua nos serviços prestados.
A mensuração de resultados deve passar por um crivo alinhado com os objetivos da
organização, mas que não sejam contrários aos interesses dos trabalhadores. A avaliação de
desempenho, assim sendo, envolve critérios muito intimamente relacionados à maneira como os
profissionais entendem seu papel na organização e de que forma estão dispostos a contribuir com o
sucesso organizacional.
Este estudo teve como objeto a análise de eficiência da utilização de gratificação por
desempenho na Secretaria da Saúde de Pau dos Ferros/RN (SESAU), nos aspectos tangíveis e
intangíveis e seu impacto na satisfação dos servidores, através da avaliação do Programa Nacional de
Melhoria do Acesso e da Qualidade da Atenção Básica (PMAQ-AB).
A princípio, foi feita uma breve caracterização da organização, para ter uma perspectiva
situacional do ambiente no qual o estudo foi desenvolvido. Em seguida, traçou-se o desenvolvimento
da problemática, que aborda a necessidade de alinhamento dos interesses dos servidores com os
valores organizacionais. Logo após, delineou-se os objetivos nos quais a pesquisa está pautada e
concluiu-se apresentando uma justificativa que fundamenta a sua viabilidade.
Na segunda etapa foi realizada uma revisão da literatura disponível, por meio de estudos sobre
o tema central e áreas afins que contribuíram diretamente para a sistematização e compilação deste
trabalho. Para isso, buscou-se referências em literaturas relacionadas a Administração, Gestão Pública,
Gestão de Pessoas e Direito, entre outras.
Em seguida, esquematizou-se a metodologia utilizada para realização da pesquisa,
considerando-se a exposição de abordagens, métodos e técnicas utilizadas para sua concretização e
validade. Apresentou-se também os resultados da aplicação da pesquisa e as análises de suas
implicações.
Por último, traçaram-se considerações gerais sobre o estudo e foram propostas sugestões
para o aperfeiçoamento do sistema de remuneração no serviço de saúde, em específico com uso da
gratificação por desempenho vinculada ao alcance de metas do Programa Nacional de Melhoria do
Acesso e da Qualidade da Atenção Básica (PMAQ-AB) no município de Pau dos Ferros/RN.
15
1.1 Caracterização da organização
Segundo dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2014), a cidade de
Pau dos Ferros foi instituída pela Lei nº 593, de 02 de dezembro de 1924. Localiza-se na região oeste
do Estado do Rio Grande do Norte e limita-se: ao norte com São Francisco do Oeste e Francisco
Dantas; ao sul com Rafael Fernandes e Marcelino Vieira; ao leste com Serrinha dos Pintos, Antônio
Martins e Francisco Dantas e a oeste com Encanto e o Estado do Ceará, possuindo uma população
residente estimada em 29.696 habitantes.
A Secretaria da Saúde de Pau dos Ferros (SESAU) tem previsão no Art. 154, I da Lei
Orgânica do Município de Pau dos Ferros, Promulgada a 2 de abril de 1990, sendo responsável pela
gestão do Sistema Único de Saúde no nível local. Sua personalidade jurídica é indissociável do Fundo
Municipal de Saúde de Pau dos Ferros (CNPJ: 11.692750/0001-98), instituído por meio da Lei Nº.
625/91 de 18/11/1991, e está situada à Rua Dr. José Torquato de Figueiredo, 26 - Princesinha do
Oeste.
Sua representação visual para fins de identificação institucional segue o padrão da Prefeitura,
constante no Manual de Identidade Visual da Prefeitura de Pau dos Ferros, desenvolvido no ano de
2013 e está representada pelo logotipo que se pode visualizar na Figura 01, a seguir:
Figura 01 - Logotipo da SESAU
Fonte: Arquivo SESAU (2013)
No Plano Municipal de Saúde (2014-2017) está estabelecido o princípio organizacional Missão:
“Garantir e melhorar o acesso com qualidade, equidade e humanização, para atendimento em tempo
adequado, integral e com resolubilidade para as necessidades da população de saúde, na rede de
serviços do SUS Pau dos Ferros.”
Sua estrutura organizacional é definida atualmente pela Lei Complementar n.º 006/2013, sendo
integrante do eixo estruturante de serviços e composta por 11 (onze) departamentos (ou gerências /
áreas específicas). Cada Gerência, por sua vez, é dividida na ordem hierárquica em Coordenadorias,
Diretorias e/ou Seções, conforme especificidade, totalizando 78 (setenta e oito) cargos de gestão em
toda a estrutura da SESAU, constituindo cargos de confiança, de livre nomeação e exoneração pelo
Poder Executivo.
16
O total de servidores do nível executor dos serviços atualmente alcança quase 400
(quatrocentos), sendo destes aproximadamente 90% servidores efetivos e ainda uma prevalência de
contratos temporários por excepcional interesse público, que estão sendo substituídos gradativamente
por servidores efetivos em virtude da convocação de aprovados no último concurso público municipal,
ocorrido em 2015.
Os valores dos salários dos cargos estão estabelecidos na legislação que os criou e
atualizados conforme os editais de Concurso Público ou Processo Seletivo pelos quais os servidores
ingressaram no serviço público municipal; em virtude disso, identifica-se a existência de algumas
divergências salariais entre os profissionais.
A inexistência de um Plano de Cargos Carreiras e Salários (PCCS) para os servidores impede
a execução de uma política de remuneração e carreira para os profissionais da saúde, sendo a
construção do PCCS uma prioridade da gestão da pasta, constante no Plano Municipal de Saúde em
vigência.
A folha regular de pagamento de todos os servidores da SESAU, segundo dados da Secretaria
Municipal de Administração (SEAD), chegava a aproximadamente R$ 500.000,00 no mês de
Setembro/2015.
1.2 Situação problemática
A melhoria do desempenho é um critério buscado constantemente pelas organizações,
primando pela eficiência nos processos e pela satisfação dos seus clientes, de modo a manter a
qualidade do que é oferecido.
Na literatura relacionada à Administração é conhecida a variedade de abordagens que trataram
sobre a motivação das pessoas por meio de incentivos financeiros ou de outros benefícios (tangíveis
ou não) que de alguma maneira afetavam diretamente o desempenho dos funcionários, dando margem
para muitos estudos e experimentos.
Tratar de melhoria do desempenho, portanto, requer avaliar o fator humano e, principalmente,
conhecer o lado dos profissionais que estão nas atividades fins da empresa, constituindo a mola
propulsora para o desenvolvimento de suas atividades.
Deste modo, ao propor o tema “Remuneração por desempenho: um estudo de caso na
Secretaria da Saúde de Pau dos Ferros/RN” buscou-se analisar a utilização de um programa de
incentivos por gratificação, de modo que possibilite uma reflexão das ações desenvolvidas, na tentativa
de avaliar a efetividade e o impacto junto aos servidores.
17
Realizou-se um estudo das práticas de remuneração aplicadas ao setor público tomando como
base a contextualização pela percepção dos servidores; sob essa ótica, o desempenho torna-se objeto
de constante avaliação na gestão pública, contribuindo para um impacto positivo dos serviços
prestados à população.
Para o desenvolvimento do estudo partiu-se da problemática: De que forma a gratificação
financeira do Programa Nacional de Melhoria do Acesso e da Qualidade da Atenção Básica
(PMAQ-AB) tem contribuído para o desempenho dos profissionais das equipes de saúde do
município de Pau dos Ferros/RN?
1.3 Objetivos
A seguir são traçados os objetivos sob os quais se delinearam as discussões para o
desenvolvimento desta pesquisa, sendo os objetivos específicos etapas fundamentais para a
concretização do objetivo geral.
1.3.1 Geral
Avaliar se a remuneração por desempenho, tomando por base o pagamento de gratificação do
Programa Nacional de Melhoria do Acesso e da Qualidade da Atenção Básica (PMAQ-AB), tem
apresentado um resultado satisfatório para os servidores das Equipes de Atenção Básica do município
de Pau dos Ferros/RN.
1.3.2 Específicos
Mapear o perfil socioeconômico dos servidores da Atenção Básica do município de Pau dos
Ferros/RN;
Pesquisar, junto aos servidores da Atenção Básica, o impacto do PMAQ-AB e do pagamento
da gratificação do Programa no seu processo de trabalho;
Captar a percepção dos servidores sobre fatores decisivos para a condução do PMAQ-AB, na
visão das equipes de saúde.
18
1.4 Justificativa
Historicamente, o acesso aos serviços de saúde foi marcado por restrições de oferta e critérios
muito ligados à existência de poder aquisitivo suficiente para pagar por isso. Diversos movimentos
sociais em todo o mundo provocaram uma mudança no conceito de saúde e trouxeram, na maioria dos
casos, para o governo o dever de se responsabilizar pela manutenção desse sistema.
A garantia do acesso à Saúde como direito do cidadão e dever do Estado consolidou-se, no
Brasil, a partir da promulgação da Carta Magna de 1988 (CF-88). No entanto, o fator impulsionador
para esta reforma na Saúde teve suas raízes na 8ª Conferência Nacional de Saúde, ainda em 1986,
quando se propôs a discutir “Saúde, Direito de Todos, Dever do Estado”.
Toda uma conjuntura político-social e econômica da época foram impulsionadores para que
esta reforma realmente fosse proposta. Aqui, pode-se apresentar diversos fatores, dentre eles:
desigualdade no acesso à saúde; desorganização dos recursos e assistências; escassez de recursos
financeiros e gestão centralizada, que resultavam em baixa resolutividade e produtividade da atenção à
saúde.
Tem se observado a dificuldade do serviço de saúde no Brasil, principalmente no que diz
respeito ao financiamento tripartite preconizado pela Constituição Federal de 88 (art. 198, com
parágrafos incluídos pela Emenda Constitucional nº 29, de 2000). Esse financiamento mal estruturado
acaba por acarretar vários problemas na qualidade do serviço prestado na saúde pública, sendo fatores
gritantes as condições de trabalho precárias e a baixa remuneração dos profissionais.
O Governo Federal, através do Ministério da Saúde (MS), tem criado alternativas de
financiamento para que os municípios possam angariar mais recursos, por meio de programas
específicos. O Programa Nacional de Melhoria do Acesso e da Qualidade da Atenção Básica (PMAQ-
AB) foi criado no intuito de oferecer subsídios para melhoria da Atenção Primária à Saúde da
população, por meio de incentivo financeiro, condicionado ao atingimento de indicadores e a submissão
à avaliação periódica.
Entre as possibilidades de utilização do recurso está a gratificação dos servidores que atuam
nas equipes de saúde, tornando-se necessário o alcance de metas e indicadores pactuados
previamente, conforme estabelecido pela gestão.
É imperativa e profícua a necessidade de se adotar medidas estratégias eficientes e eficazes
que condicionem o pagamento ao desempenho dos profissionais, de forma a melhoras a assistência à
população.
19
A análise proposta por este trabalho permite, desse modo, analisar a situação estrutural em
que se encontra o PMAQ-AB no município de Pau dos Ferros, ao mesmo tempo em que propõe
debates para possíveis adequações e melhorias.
A realização desta pesquisa apresenta, além de relevância acadêmica para a sistematização
do conhecimento na área de remuneração aplicada aos modelos de gestão de pessoas,
aproveitamento prático em uma instituição pública, para uma área que apresenta pouco estudo
sistematizado no que concerne à avaliação de prática remuneratórias, principalmente vinculadas a
incentivos federais.
Desse modo, a sua concretização consolida uma investigação qualificada para a execução de
estudos futuros em profundidade, que se dediquem a discutir pontos relevantes levantados durante seu
percurso metodológico e resulta em um documento que servirá como base para a elaboração de
planejamentos futuros não só na organização pesquisada, mas também em outras do mesmo
segmento que pretendam instituir políticas remuneratórias que aliem desempenho a benefícios e
bonificação pelos resultados alcançados.
20
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Para embasar as discussões propostas neste estudo, buscaram-se referências em estudiosos
consagrados nas áreas de Administração, Gestão Pública, Gestão de Pessoas e Direito Administrativo,
objetivando solidificar as abordagens e proposições sem, contudo, desviar o foco de uma visão
contemporânea, comungando com autores de abordagens mais atuais.
2.1 O ambiente organizacional em transformação
Cada vez mais as organizações precisam se adequar às exigências do ambiente na qual estão
inseridas para acompanhar o ritmo de evolução do pensamento e da estrutura do mercado, o que
implica transformar o seu estilo de gestão e os métodos de trabalho.
Mais que uma mudança no modelo de gestão, isso implica não apenas mudanças no
funcionamento, mas também mudanças estruturais e processuais que estão impactando diretamente
nas formas de gestão de pessoas.
2.1.1 Mudanças organizacionais e o impacto nos negócios
As mudanças no trabalho e na estrutura organizacional tem acontecido de forma vertiginosa. A
estrutura rígida e hierarquizada deu lugar ao trabalho compartilhado em equipe e os processos
organizacionais tornaram-se mais dependentes de recursos tecnológicos, que tem evoluído como
nunca.
Para Silva (1999, apud BRESSAN, 2000), trata-se de uma mudança de época, evidenciada na
medida em que a humanidade têm experimentado turbulências de diferentes ordens: instabilidade de
muitos processos ambientais, sociais, econômicos, políticos, tecnológicos e institucionais, que
promovem uma perda dos marcos de referência que direcionavam os modelos anteriormente em vigor
e que resultam em uma vulnerabilidade generalizada dos cidadãos, sociedades e organizações.
A evolução do pensamento da sociedade para a necessidade de mudança e adaptação
organizacional, entretanto, não aconteceu de forma aleatória e repentina como pode parecer, mas
motivada por aspectos específicos conforme abordagem de Robbins (1999): a natureza da força do
trabalho, a tecnologia, os choques econômicos, a concorrência, as tendências sociais e a política
mundial. Estes são aspectos quase sempre presentes no cotidiano organizacional que de maneira mais
ou menos acentuada exercem influência sobre a organização em determinados momentos.
21
Conforme abordagem de Wood Jr. (1995) a mudança quanto à natureza pode estar
relacionada às características estruturais (organograma, funções, tarefas), estratégicas, tecnológicas
(processos e métodos de produção) ou comportamentais (relações interpessoais). A alteração em
algum desses aspectos estruturais da organização, seja por reações no ambiente na qual está inserida
ou por necessidades de adequações internas necessárias para atingir os objetivos esperados, vão
gerar impacto sobre o modo de gestão.
É interessante ponderar que a mudança quase sempre envolve incerteza e a primeira
interpretação pode ser enxergá-la como ameaça ou perigo. Por isso é necessário o envolvimento das
pessoas no processo de mudança organizacional, tornando-as partes principais do processo de
planejamento de forma a gerar confiança.
Chiavenato (2008) relata que o papel da gestão de pessoas nas organizações tem sofrido
alterações ao longo do tempo para acompanhar as mudanças competitivas ocorridas no mundo
corporativo durante o século XX e no século XXI. As eras corporativas anteriores – industrialização
clássica e neoclássica – e a atual era da informação trouxeram diferentes abordagens sobre como lidar
com pessoas dentro das organizações.
2.1.2 Abordagens teóricas na Administração
A análise conceitual das teorias administrativas se baseia em cinco variáveis: tarefas, estrutura,
ambiente, pessoas e tecnologia. Cada escola procurou analisar mais detalhadamente a organização
sob a ótica de uma (ou mais) dessas varáveis. A evolução do pensamento administrativo migrou do
campo dos sistemas fechados para uma nova visão fundamentada nos sistemas abertos, nos quais as
pessoas influenciam o ambiente e são por ele influenciadas.
O método clássico foi pioneiro para definir a Administração como ciência. A ênfase nas tarefas
abordada por Taylor (1856-1915) e Fayol (1841-1925), que também deu suporte aos pensamentos de
Ford (1863-1947) já não era suficiente para responder ao complexo processo que envolvia a
organização em 1930. O mercado exigia cada vez mais a busca da eficiência que, para Elton Mayo
(1880-1949) só poderia ser alcançada através das pessoas.
Os estudos realizados na fábrica da Western Eletric Company, em Hawthorne [Chicago, EUA,
1927-1932], que visavam inicialmente verificar a relação existente entre a iluminação no ambiente de
trabalho e a produtividade do trabalhador, acabaram evoluindo para uma série de tentativas de explicar
a produção aumentada e que não estava relacionada com a iluminação. O desempenho aprimorado
não podia ser atribuído aos intervalos para descanso, mas estavam conectados tanto ao esquema de
remuneração quanto ao estilo de supervisão adotado (CARAVANTES et al., 2005).
22
Através da Experiência de Hawtorne, Mayo abriu o caminho para o pensamento focado nas
relações sociais. Essa experiência mostrou que os fatores sociais e humanos afetam o desempenho
dos trabalhadores, por vezes de forma mais significativa que os fatores econômicos e ambientais:
“Uma das conclusões dos pesquisadores é que, se as pessoas não são motivadas por fatos e lógica,
então sentimentos sobre coisas de valor social tornam-se de extrema importância no trato com as
pessoas no mundo organizacional” (CARAVANTES et al., 2005, p. 82). Surge assim, uma nova
abordagem que traz em si aspectos psicológicos e sociológicos e que comunga termos como liderança,
comunicação, organização informal e dinâmica de grupo.
O século XX consolidou-se com o surgimento das “burocracias”; um modelo idealizado pelo
sociólogo alemão Max Weber (1864-1920). Para ele, o modelo estruturado da burocracia permite que
as coisas sejam feitas da maneira certa; através de processos, normas, formalismo, padronização,
impessoalidade, hierarquia, meritocracia, especialização e previsibilidade do funcionamento é que se
pode alcançar a eficiência tão almejada na organização.
Essa tendência à rotinização tão definida por Weber pressupõe o comportamento humano
como algo previsível e passível de controle; para tanto, é necessária a obediência rígida às normas da
organização. Algumas das razões apontadas no pensamento weberiano para a implantação do modelo
burocrático de organização são racionalidade, precisão, rapidez nas decisões, uniformidade,
constância e confiabilidade. Tudo funcionando da maneira prevista, certa; a burocracia seria, então, a
organização eficiente por excelência.
A Teoria Burocrática (Estruturalista) de Weber despertou a crítica e o interesse de diversos
economistas e sociólogos como Veblen, Dewey e Warnotte, que se dispuseram a debater sobre o
assunto e procurar respostas para as lacunas da teoria weberiana. Em 1940, surgia a Teoria da
Burocracia na Administração, desenvolvida por estudiosos, entre eles Robert King Merton (1910-2003),
a partir das ideias de Weber, já falecido.
Ao analisar o modelo weberiano de organização, Merton pode observar que a burocracia
também apresenta consequências imprevistas; disfunções, como ele conceituou. Quais sejam
(CHIAVENATO, 2006):
Internalização das regras e apego aos regulamentos;
Excesso de formalismo e de papelório;
Resistência às mudanças;
Despersonalização do relacionamento;
Categorização como base do processo decisório;
Superconformidade às rotinas e aos procedimentos;
23
Exibição de sinais de autoridade;
Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o público.
Ante essas discussões de Merton, a superconformidade às rotinas e aos procedimentos
ganhou conceituações de diversos autores, que analisam o impacto da estrutura burocrática sobre a
personalidade dos indivíduos nas organizações. É o que Veblen trata como “incapacidade treinada”, ou
a “deformação profissional” como conceitua Warnotte, ou ainda uma “psicose social” na definição de
Dewey (CHIAVENATO, 2006). O indivíduo passa a valorizar as normas, em detrimento dos objetivos
organizacionais.
Essa visão voltada para o indivíduo intensificou-se e passou a analisar um fator novo para a
teoria administrativa; isso desencadeou a Abordagem Comportamental da Administração que nasce
com a Teoria Comportamental de Herbert Simon (1916-2001) nos idos finais da década de 50 e ganha
nova estruturação na Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO), nos anos 60.
Hoje, em tempos de Contingência, é cada vez mais cogente o estudo do comportamento
organizacional. O gestor, em especial de pessoas, é, na verdade, um administrador de conflitos. A
gestão de pessoas é, destarte, uma das tarefas mais desafiadoras da organização, o que significa que
o comportamento organizacional não deve ser levado como simples senso comum; não se pode achar
já “saber demais” sobre o humano. O comportamento deve ser encarado como uma disciplina e,
portanto, requer dinamismo e estruturação.
2.1.3 O papel da gestão de pessoas – revendo o RH
Aspectos internos e externos às organizações têm condicionado a adoção de um novo modelo
de gestão de pessoas. Sobre isso, Ulrich (2000) afirma que a competição cada vez mais acirrada
impõe a obrigação de criar estratégias nas organizações que possam agregar valor a investidores,
clientes e funcionários, o que por sua vez requer novas estratégias de gestão de pessoas.
Inicialmente tratada como gestão de recursos humanos, esta área funcional se ocupou com
tarefas essencialmente operacionais e destinadas à racionalização das tarefas na organização, diante
da necessidade de ter controle sobre horas trabalhadas, atrasos, abstinências, contratação e demissão
de funcionários, ficando evidente a preocupação exclusiva com o equilíbrio financeiro.
Segundo Fischer (2002, p. 19) “entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela
qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho", sendo
as pessoas o principal foco do desenvolvimento da empresa.
24
A evolução desse modelo privilegia, além da redução de custos, aumento da produtividade e
da qualidade, exigindo cada vez mais pessoas qualificadas e dispostas a agregar valor à organização.
Knapik (2008) relata que:
Em uma economia instável, as pessoas revelam seus talentos e competências como
ferramentas estratégicas para obter uma vantagem competitiva para as empresas
que querem sobreviver à concorrência acirrada do mundo globalizado. Pessoas
comprometidas, focadas em resultados, capacitadas, resistentes à pressão e com
habilidades de relacionamento são os alicerces e a engrenagem que conferem à
organização uma vantagem competitiva nesse contexto (KNAPIK, 2008, p.37).
É, desse modo, um sistema integrado que precisa incorporar os interesses das pessoas às
necessidades da organização, privilegiando o desenvolvimento de carreiras, a amplitude de cargos e a
avaliação de desempenho que privilegia metas objetivas e passíveis de serem utilizadas como
instrumento de feedback.
Considerando a grande relevância do comportamento humano para o sucesso organizacional,
evidencia-se a importância de desenvolver um modelo de gestão de pessoas estrategicamente
orientado e coerente com o negócio da empresa.
2.2 A remuneração estratégica
A adoção de algum modelo de remuneração estratégica nas organizações é uma maneira de
incentivar os funcionários a elevar o nível de produtividade e competitividade exigido pelo atual
contexto dos negócios, como meio de impulsionar os seus resultados.
Conforme definição de Marras (2002) a remuneração estratégica é uma forma de compensar
os empregados que se destacaram dos demais em um determinado período. Esse sistema possui
como base o desempenho do indivíduo e outros três fatores primordiais: conhecimentos, habilidades e
atitudes. Através desses três fatores, o indivíduo é avaliado pela organização, que lhe recompensará
quando sua contribuição for positiva através do sistema de remuneração estratégica, proporcionando
um ganho maior no seu salário em alguns períodos do ano.
Dessa maneira, a remuneração estratégica se volta para beneficiar as pessoas que
contribuem, de alguma forma, para os resultados da organização e se destacam como funcionários,
diferente do sistema de remuneração tradicional, que recompensa as pessoas somente de acordo com
as exigências do cargo, utilizando parâmetros estritamente comparativos.
25
2.2.1 Conceitos em remuneração estratégica: salário, vencimento e remuneração
Alguns conceitos essenciais no estudo da remuneração devem ser distinguidos, para
compreensão adequada dos sistemas de remuneração. Apesar de serem usados por vezes com o
mesmo significado, há diferenças na natureza jurídica de cada um desses termos.
Algumas vertentes apontam que o termo salário derivada do latim salarium argentum, que
equivale a “pagamento em sal”. Na época do Império Romano, o sal era uma iguaria muito cara e os
soldados eram pagos com esse produto, que era utilizado como moeda de troca no mercado por
alimento, vestimentas, armas, etc.
Na visão jurídica, Gama (2013) analisa:
Somente empregados regidos pelo regime celetista de trabalho aproveitam do termo salário, e este abrolha em toda relação de emprego regida pela CLT segundo doutrina de Orlando Gomes (2008, p.217) que afirma que, “Tecnicamente, toda retribuição de trabalho, em relação de emprego, é salário.” Isso abrange os empregados públicos da Administração direita ou indireta que, por não serem servidores públicos, são contratados no regime celetista. Apesar de existirem múltiplas correntes doutrinárias acerca da natureza jurídica do salário, a autora Vólia Bomfim Cassar (2009, p.613) afirma que a índole jurídica do salário é o direito do empregado ao recebimento do pagamento de verba em decorrência da existência de um contrato de trabalho (GAMA, 2013, p. 2).
O que se pode concluir é que, independente da forma de contratação, o termo salário está
associado ao direito de receber uma parcela pelo serviço que foi desempenhado.
Na Administração Pública, por força da Lei n. 8.112/1990 utilizam-se os termos vencimento e
remuneração. O primeiro é definido no caput do Art. 40 como “retribuição pecuniária pelo exercício de
cargo público, com valor fixado em lei”.
Enquanto vencimento é a parcela fixa paga ao empregado, o termo remuneração compreende
“o vencimento do cargo efetivo, acrescido das vantagens pecuniárias permanentes estabelecidas em
lei” (Art. 41 da Lei n. 8.112/1990). Sobre essa amplitude do termo remuneração, Gama (2013) discorre:
O autor Fábio Zambitte Imbrahim (2011, p.322) acresce ainda à remuneração todas
as conquistas sociais, as quais, segundo ele, consistem em “[...] acréscimos com
vinculação imediata à prestação de serviços concedidos em virtude de lei, como, por
exemplo, férias, horas extras, gratificação natalina, descanso semanal remunerado
etc.”
No âmbito do direito púbico, remuneração presentemente tem denotado o mesmo
que vencimentos conforme pode ser observado na leitura do artigo 41, parágrafo 5°,
da Lei n. 8.112 de 11 de Dezembro de 1990, atual estatuto dos servidores públicos.
Apesar disso, no seu conceito original utilizado pelo primeiro estatuto dos servidores
26
públicos, Lei n. 1.711 de 28 de Outubro de 1952, mais precisamente no artigo 120,
remuneração consistia na soma do valor fixo pago ao servidor e quotas e
percentagens de verbas arrecadadas em função do serviço desenvolvido.
No direito previdenciário, a remuneração costuma ser utilizada pelos doutrinadores
na mesma figura que é oferecida no Direito do Trabalho quando versamos sobre
empregados celetistas, e na mesma forma que é trazida pelo Direito Administrativo,
quando debatemos de servidores públicos. No entanto, a legislação previdenciária
apesar de sofrer fortes influencias provenientes do direito do trabalho, emprega a
remuneração num sentido mais amplo.
No ramo previdenciário o termo remuneração é utilizado para “designar todos e
quaisquer valores porventura pagos, devidos ou creditados, ao trabalhador em
relação aos quais incidirá a contribuição social previdenciária [...]” (CARNEIRO,
2010, p.168-169). Ou seja, aqui, remuneração além de englobar o salário,
conquistas sociais e pagamentos realizados por terceiros, também capta os ganhos
habitualmente auferidos pelo empregado (GAMA, 2013, p. 3).
Sem pretender adentrar no viés jurídico da questão e suas várias interpretações, entende-se o
conceito de remuneração como o valor total que o servidor recebe pelo exercício de suas atividades
laborativas, incluídas as possíveis gratificações e outros benefícios legais.
Por conseguinte, quando se trata de remuneração estratégica deve considerar-se a forma de
contraprestação ao servidor pelo serviço desempenhado, acrescidas todas as vantagens de caráter
individual e as relativas à natureza ou ao local de trabalho, conforme a lei dispuser.
2.2.2 Sistema de remuneração estratégica
O sistema de remuneração estratégica compreende as diversas maneiras de concessão de
pagamento e benefícios aos colaboradores, de acordo com a política que mais se adequar à realidade
da organização, considerando todo o contexto no qual ela está inserida.
Aqui, considera-se a remuneração básica (valor fixo mensal), incentivos (gratificações, bônus,
seguro de vida, refeição, plano de saúde, etc.), além das recompensas consideradas gratificações
financeiras diretas (bônus, comissão, etc.) e indiretas (segurança no trabalho, autoestima,
reconhecimento, etc.) e as não financeiras.
A seguir são descritas as formas de remuneração mais utilizadas atualmente, que tem como
foco a motivação e retenção do servidor na organização por mais tempo:
a) Remuneração Funcional: apesar de ser um dos modelos de remuneração mais tradicionais
existentes o Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS) é também um dos mais comuns
atualmente, principalmente no serviço público. Esse modelo é baseado na descrição e
avaliação de cargos e faixas salariais e segundo Wood Jr e Picarelli Filho (1999) permite a
27
equidade interna e externa, o que gera um sentimento de justiça entre os empregados. Por
outro lado, promove um estilo burocrático de gestão e reforça a orientação hierárquica do
trabalho.
b) Remuneração por competências: nesse sistema de remuneração, os critérios “são
diretamente vinculados a um processo de certificação, no qual o empregado precisa
demonstrar sua competência” (GIL, 2001, p.191), o que permite alinhar a capacidade dos
funcionários com a estratégia e os objetivos da organização. Em oposição à remuneração
funcional que prioriza o cargo, nesse modelo o foco é desenvolver a pessoa e sua capacidade
de aprendizagem contínua. Além de recompensar os funcionários pelo valor que agregam aos
seus cargos, ajuda a organização melhor focar sua missão e consequentemente atingir seus
objetivos (GIL, 2001).
c) Remuneração variável: compreende as diferentes formas de recompensa oferecidas aos
funcionários para complementar a remuneração fixa e está vinculada a metas da organização,
equipes e desempenho dos colaboradores, incluindo comissões, prêmios por produção, bônus,
participação nos lucros e resultados, etc. Segundo Ribeiro (1997, apud GONDIM, 2009),
constitui-se em um programa de condução participativa dos métodos e processos, além de dar
aos empregados a oportunidade de repensarem sua postura profissional e analisar sua
performance perante o grupo ao qual pertencem e a organização como um todo. No entanto,
como alertam Ducati e Vilela (2001, p. 12), “as metas necessariamente devem ser propostas e
aceitas por todos os envolvidos no processo, devendo ser possível de atingir, porém de forma
que tragam constantes melhorias para a organização”.
d) Remuneração por habilidades: o salário dos colaboradores é determinado mediante um
conjunto de habilidades ou blocos de habilidades, que podem ser adquiridos de acordo com as
necessidades da organização e os interesses dos profissionais (WOOD JR; PICARELLI
FILHO, 1999). É um sistema no qual os empregados necessitam demonstrar o domínio dos
conhecimentos exigidos para desempenho das funções inerentes ao cargo, sendo que os
aumentos salariais estão condicionados a um processo de certificação pelo aprendizado.
e) Alternativas criativas: são estratégias para reconhecer desempenhos excepcionais, visando
resultados de curto prazo (como na área de vendas, por exemplo). Conforme Wood Jr e
Picarelli Filho (2004) envolvem o reconhecimento social, simbólico, relacionado ao trabalho e
financeiro, promovendo vínculo imediato. Nesse tipo de remuneração é muito importante
orientação e feedback para os colaboradores, considerando a forte relação entre desempenho,
recompensa e motivação. É um sistema que precisa ser muito condizente com a cultura da
organização para ter sucesso.
28
A utilização de um ou outro modelo (ou mais de um, conforme necessário) não é
especificamente regra, devendo ser condizente com a estratégia organizacional, como fator de
aperfeiçoamento e melhoria dos processos na organização.
Conforme discutem Boas e Batista (2004):
A remuneração é uma ferramenta importante para a comunicação e para reforçar
novos valores e comportamentos, dando suporte para a responsabilidade por
resultados e recompensando o alcance de novas metas de desempenho. Em suma,
ela é o passo crucial para as pessoas se engajarem nos processos de mudança.
Porém, o pagamento de salários em si não pode dirigir ou conduzir o processo de
mudança organizacional, nem definir quais serão as mudanças que deverão ocorrer.
Ele não pode estabelecer valores e não pode substituir a liderança eficaz no
caminho do sucesso (BOAS; BATISTA, 2004, p.6).
É salutar, então, observar a importância da remuneração por meio de uma abordagem de
negociação para uma grande mudança organizacional, por meio de um processo contínuo que abrange
o processo de mudança desde a reformulação da cultura de trabalho até a criação de novas estratégias
de remuneração para a organização com o um todo (FLANNERY, 1997, apud BOAS; BATISTA, 2004).
Enfim, o modelo de remuneração só será considerado eficiente e efetivo se o resultado
atingido atender aos objetivos da empresa e permitir remunerar a equipe de acordo com suas
necessidades, garantindo a retenção de colaboradores.
2.2.3 A remuneração baseada em resultados (indicadores de gestão)
Este modelo de remuneração se baseia na definição de metas e resultados a serem
alcançados e seu principal propósito é vincular a recompensa ao esforço realizado para conseguir
determinado resultado, tornando-se necessária clareza no que está sendo estabelecido.
Segundo Garrido (1999, p. 18) “é o componente mais adequado para o estabelecimento de
‘vínculo de parceria’ entre a remuneração do empregado e o desempenho organizacional”. Por essa
característica, é um modelo utilizado em muitas organizações de forma a alinhar os objetivos do
negócio com os interesses dos funcionários.
Na concepção de Marras (2002), o modelo vincula o desempenho do funcionário à
produtividade e à qualidade dos resultados organizacionais, incentivando o empregado ao trabalho e
ao alcance das metas que se propôs a alcançar e, tendo como ponto forte a possibilidade de mensurar
os desafios após o término da atividade verificando se eles foram superados e se o resultado foi
alcançado (NAKAHARA; SILVA; XAVIER, 1999).
29
Essa mensuração deve envolver uma avaliação criteriosa e de feedback constante que, além
de impulsionar as metas financeiras, alcance resultados mais satisfatórios em produtividade, satisfação
do cliente e dos colaboradores, serviços e qualidade. Ulrich (2003) assinala que para criar valor e obter
resultados deve-se começar pela definição das metas, as quais garantem os resultados do trabalho.
Os indicadores e as metas a serem atingidos para se obter a remuneração devem
compreender quatro níveis, conforme concepção de Paschoal (2001): indivíduo, equipe, setor e
empresa. Isso permite avaliar o desempenho de todos os níveis e tornar cada um responsável pelo
alcance das metas estabelecidas e definir a responsabilidade de cada um no resultado final.
Deste modo, entende-se que esse modelo é uma forma de solidificar a negociação de
resultados na organização, incentivando uma postura mais participativa “que deve envolver as pessoas
em uma contínua negociação de objetivos a alcançar, na reflexão e definição das ações mais
adequadas à consecução dos resultados e na própria avaliação dos resultados atingidos” (PONTES,
1998, p. 321).
Constitui-se, portanto, na forma mais democrática e participativa na gestão de pessoas, que
privilegia a contribuição dos servidores na construção do negócio. Consoante abordagem de Marras
(2002), esse modelo de remuneração traz ainda outras vantagens: incentiva a busca da qualidade total;
melhora o desempenho da produtividade; alavanca uma redução geométrica dos custos; reforça os
valores culturais dos grupos; incentiva a participação individual e grupal; e é autossustentável em
termos financeiros.
Como pode se perceber, a remuneração por resultados incentiva a participação e o
envolvimento das pessoas nos processos da organização. Sendo assim, é indispensável que elas
estejam orientadas para o alcance dos objetivos da empresa e a colaboração coletiva.
2.2.4 Indicadores de desempenho e mensuração de resultados
Para que os resultados de um processo ou fenômeno sejam acompanhados eles precisam se
basear em medidas (indicadores) que, na definição de Costa Júnior (2008, p. 21) são “representações
visuais ou numéricas que expressam a situação de uma determinada atividade” em determinado
período e permita fazer comparações para verificar mudanças ou avaliar a execução de tarefas e
alcance de objetivos planejados.
Os indicadores são, nesse aspecto, instrumentos indispensáveis nas atividades de
monitoramento e avaliação da gestão nas organizações, que permitem estabelecer metas, avaliar e
acompanhar o seu desenvolvimento, identificando avanços e melhorias nos resultados, identificando as
necessidades de mudança e permitindo a aplicação de métodos corretivos.
30
De acordo com definição do Tribunal de Contas da União - TCU:
Indicador de desempenho é um número, porcentagem ou razão que mede um aspecto do desempenho, com a finalidade de comparar esta medida com metas preestabelecidas. Alguns autores conceituam indicador de desempenho como um instrumento de mensuração quantitativa ou qualitativa de determinados aspectos do desempenho (BRASIL, 2009, p.4).
Estes parâmetros qualificados e/ou quantificados detalham a forma planejada para que os
objetivos de um projeto sejam alcançados, dentro de um prazo específico de tempo e em determinado
local, constituindo-se também em instrumentos de controle de qualidade e avaliação constante e
precisam, por isso, ser baseados em objetivos, acontecimentos ou situações.
São, por isso, indicadores de performance, como classifica e descreve Costa Júnior (2008):
Produtividade: “Tem como principal objetivo a otimização dos recursos de entrada
(inputs) para maximização dos recursos de saída (outputs)” (COSTA JÚNIOR, 2008,
p.21). Avalia como os recursos disponíveis são utilizados para alcançar os resultados
esperados;
Qualidade: relacionada ao grau de satisfação dos requisitos do produto, ou seja,
avaliar se os outputs estão saindo conforme o planejado;
Velocidade: resposta às demandas recebidas em tempo hábil ou à capacidade de
reação às necessidades;
Confiabilidade: “realizar as operações solicitadas, respeitando os critérios de
qualidade, o custo e o prazo” (COSTA JÚNIOR, 2008, p. 22) e atender às expectativas;
Flexibilidade: capacidade de adaptação para atender a novas demandas;
Custos: aproveitar os recursos de transformação da melhor forma possível,
minimizando desperdícios.
A mensuração do desempenho de um resultado pode ser feita considerando as características
de economicidade, eficiência, eficácia e efetividade dos indicadores relacionados (BRASIL, 2010b).
Segundo informações do Guia Metodológico de Indicadores de Programas da Secretaria de
Planejamento e Investimentos Estratégicos (SPI), a categoria da economicidade engloba os
indicadores que “expressam os gastos incorridos na alocação dos insumos” (BRASIL, 2010b, p.128).
A seguir são apresentadas as definições para os outros conceitos, segundo informações do
Manual de Avaliação do PPA (BRASIL, 2010a):
31
Quadro 01 - Definições de termos técnicos para indicadores de desempenho
Denominação Definição do Termo
Eficiência “a medida da relação entre os recursos efetivamente utilizados para a realização de uma meta para um projeto, atividade ou programa frente a padrões estabelecidos” (BRASIL, 2010a, p. 14).
Eficácia “a medida do grau de atingimento das metas fixadas [...]” (BRASIL, 2010a, p. 45).
Efetividade “efeitos multiprogramáticos e medem os efeitos positivos ou negativos na realidade social” (BRASIL, 2010a, p. 128).
Fonte: Elaborado com base no Manual de Avaliação do PPA (BRASIL, 2010a)
Com base nessa definição, é entendível que os indicadores estão sempre relacionados ao
cumprimento de metas e a capacidade de utilização racional dos recursos disponíveis. Os indicadores
são, além de números, dados produzidos e que podem ser informações importantíssimas para a
organização, se forem selecionadas e avaliados corretamente, fornecendo uma visão ampla da
situação.
Bittencourt (2006) relata que indicadores devem sempre receber dos seus usuários uma
interpretação compatível com o contexto em que estão inseridos. Essa necessidade de visão sistêmica
e integrada precisa estar relacionada aos objetivos do projeto que tais indicadores mensuram.
Em entrevista ao portal Colabore Mais (2013), o escritor e pesquisador Iony Patriota – autor do
livro “Indicadores de desempenho de processos de planejamento” – aponta que os indicadores medem
o nível de concordância dos objetivos atingidos com os objetivos planejados ou esperados pelos
interessados no planejamento e não apenas o nível de conformidade não só das ações executadas
com as ações planejadas.
Isto reforça a importância da mensuração dos resultados da empresa ser baseada em
parâmetros sólidos e já definidos previamente desde a fase inicial de planejamento e que possam
servir de norteadores para o alcance dos objetivos.
2.2.5 Avaliação de desempenho aplicada em modelos de remuneração
Na definição de Marras e Tose (2012), avaliação de desempenho consiste no
“acompanhamento sistemático do desempenho das pessoas no trabalho. Trata-se de um instrumento
de gestão que inicialmente teve por objetivo acompanhar o desempenho das pessoas no desempenho
do trabalho de uma pessoa com base em suas atividades” (MARRAS; TOSE, 2012, p.4).
Essa metodologia potencializa os esforços da organização e de seus colaboradores para
priorizar os critérios de desempenho na realização dos objetivos, de forma a gerar melhores resultados.
Marras e Tose (2012) propõe um modelo para o ciclo de avaliação de desempenho, conforme ilustrado
na Figura 02, a seguir:
32
Figura 02 - Fluxo da definição dos objetivos, planejamento e desempenho.
Fonte: Marras e Tose (2012, p.14).
O ciclo parte do planejamento estratégico da organização para o estabelecimento dos
objetivos, metas e indicadores, que geram compromissos tanto para a gestão como para os
colaboradores. O passo seguinte consiste na avaliação, que por sua vez deve ser constante de modo
que se permita feedback útil à otimização dos processos.
Existem inúmeras abordagens que se destinam a discutir metodologias para avaliação de
desempenho. Rummler e Brache (1994) propõe um modelo que estabelece três níveis de desempenho,
sob os quais uma organização pode ser realizada a avaliação: nível de organização (relacionamento da
organização com o seu mercado e com a sua estrutura, em termos de funções inerentes à empresa,
referentes a estratégias, objetivos, estrutura e recursos); nível de processo (envolve todas as atividades
que resultam em produtos ou serviços para o cliente e todos aqueles que mantêm algum tipo de
relação com a empresa, abrangendo requisitos como qualidade e objetivos a serem alcançados); e
nível de trabalho/executor (detalhamento de cada processo no que diz respeito à contratação e
promoção de funcionários, responsabilidades e atribuições dos cargos, recompensas e treinamentos).
Os autores afirmam que “uma organização só pode ser maior do que a soma de suas partes,
quando a organização é gerenciada” (RUMMLER; BRACHE, 1994, p. 167). Esse modelo endossa que
o desempenho geral da organização será o resultado dos objetivos, estruturas e ações desenvolvidas
nos três níveis, funcionando de forma interligada.
O modelo dos Três Níveis de Desempenho compreende ainda uma segunda dimensão que
relaciona as necessidades de desempenho, sendo: objetivos, projeto e gerenciamento. A intersecção
entre os três níveis de desempenho e suas três dimensões origina uma matriz que origina Nove
Variáveis do Desempenho, conforme apresentado no Quadro 02, a seguir:
33
Quadro 02 - As nove variáveis do desempenho NÍVEIS DO
DESEMPENHO AS TRÊS NECESSIDADES DO DESEMPENHO
Objetivos Projeto Gerenciamento
Nível de Organização Objetivos da Organização
Projeto da Organização Gerenciamento da Organização
Nível de Processo Objetivos do
Processo Projeto do Processo Gerenciamento do Processo
Nível de Trabalho/Executor
Objetivos do Trabalho/Executor
Projeto do Trabalho/Executor Gerenciamento do Trabalho/Executor
Fonte: Rummler e Brache (1994, p. 24)
Essas variáveis se relacionam da seguinte forma: os objetivos especificam padrões que
refletem as expectativas do cliente quanto ao produto ou serviço oferecido, nos critérios de qualidade,
quantidade, disponibilidade e custo; as variáveis do projeto incluem os componentes necessários para
que os objetivos sejam alcançados de maneira eficiente; o gerenciamento procura adotar práticas que
garantam a atualidade e o alcance dos objetivos propostos (RUMMLER; BRACHE, 1994).
A conceituação das nove variáveis representa, assim, um conjunto de parâmetros que
revelam a interdependência entre os três níveis, de modo que um objetivo não será realizado se não
tiver o suporte de processos e sistemas de desempenho humano satisfatórios.
Outo modelo que valoriza essa interdependência entre os níveis organizacionais é o
chamado Avaliação 360°. Hipólito e Reis (2002) ponderam que a avaliação por múltiplas fontes (ou
Avaliação 360°) é uma tendência nos processos utilizados atualmente pelas organizações no Brasil.
Esse modelo consiste em envolver outras pessoas além do gestor do avaliado (como superiores
específicos, colegas, subordinados, clientes, fornecedores, entre outros), de forma a tornar o processo
mais confiável pelo fato de o feedback partir de fontes variadas e contribuir para uma avaliação mais
positiva e menos pessoal.
Apesar de ter um custo elevado e demandar mais tempo para a execução, apontam-se como
vantagens desse modelo maior justiça na avaliação, menor grau de subjetividade no processo e maior
grau de participação dos colaboradores (MARRAS; TOSE, 2012). É uma metodologia que facilita o
autoconhecimento e o aprendizado, focando no crescimento profissional do avaliado e no
desenvolvimento de competências e na obtenção de melhores resultados, oferecendo a possibilidade
de recompensa pelo destaque no desempenho.
Marras (2011) avalia que o desempenho humano é:
Ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada. É diretamente proporcional a duas condições do ser humano: o ‘querer fazer’, que explicita o desejo endógeno de realizar (a motivação), e o ‘saber fazer’, isto é a condição cognitiva e experiencial que possibilita o indivíduo realizar com eficiência e eficácia alguma coisa (MARRAS, 2011, p.165).
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Nesse aspecto, percebe-se que, além de mensurar os resultados, a avaliação de desempenho
serve para monitorar as demandas da organização. Na concepção de Hipólito e Reis (2002, p.73) a
avaliação de desempenho “se propõe a ser mais do que um recurso que auxilia a isolar, observar,
mensurar, formalizar e recompensar comportamentos e resultados alcançados pelos indivíduos”.
Na visão de Santos e Ubeda (2002):
Ao se avaliar um desempenho compatível com o esperado, é de se esperar uma recompensa por tal fato. Estas recompensas podem ser pautadas pelos resultados e metas atingidas, pelo conhecimento adquirido ou pelo comportamento relacionado com a cultura organizacional. [...] Geralmente, as empresas adotam um sistema de recompensas baseado na remuneração por resultados, distribuindo lucros ou até possibilitando participação acionária (SANTOS; UBEDA, 2002, p. 55).
É indispensável, portanto, que a avaliação de desempenho esteja alinhada com as funções de
gestão de pessoas, principalmente no que tange aos programas de treinamento e desenvolvimento
profissional e à política de remuneração da organização, a fim de alcançar níveis satisfatórios de
desempenho.
2.2.6 Remuneração, motivação e satisfação: discussões necessárias
Na visão de Casado (2002), as mudanças culturais e comportamentais transformaram o papel
das pessoas nas organizações, chegando-se à época da gestão de pessoas e não de recursos e, para
tanto, se faz necessário que o capital humano seja validado como tal.
Bueno (2002, p. 42) afirma que “as organizações, ao darem o valor às pessoas como pessoas,
automaticamente obtêm o comprometimento e a energia motivacional, não apenas como funcionários,
mas como parceiros nos negócios e esta foi a grande descoberta das organizações de sucesso”.
É inegável a importância que as pessoas desempenham para o sucesso da organização, tendo
em vista que é por meio dela que os processos organizacionais acontecem e para que aconteçam de
forma satisfatória, a equipe precisa estar motivada e satisfeita com o trabalho.
Hipólito (2001) pondera que:
a prática remuneratória deve ser estruturada, portanto, de tal forma, que reforce valores, crenças e comportamentos alinhados com as atuais demandas da organização e com seu direcionamento estratégico; que estimule a busca de aquisição e estruturação de conhecimento, bem como seu compartilhamento no contexto empresarial; que sirva de elemento interveniente na capacidade da organização de atrair e reter talentos; e, ao demonstrar coerência, que sustente o comprometimento e estimule ações que estejam de acordo com os objetivos da organização (HIPÓLITO, 2001, p.75).
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Nessa perspectiva, diversos estudos se propuseram a avaliar o impacto que a remuneração
tem nos processos de gestão de pessoas, na satisfação dos profissionais e na motivação para o
alcance dos objetivos organizacionais.
É relevante considerar observação de Difini (2002), quando teoriza:
O termo satisfação é entendido como um contentamento experimentado quando um desejo é satisfeito; envolvendo resultados já atingidos. A motivação, ao contrário, está relacionada a resultados a serem atingidos, ou seja, ela corresponde ao impulso e ao esforço para satisfazer um desejo ou alcançar uma meta. [...] Assim sendo, deve haver uma preocupação relativa à satisfação e motivação dos clientes internos. A alta gerência deve gerar meios para motivar até aqueles funcionários satisfeitos. Os funcionários necessitam ser estimulados pelas chefias para que suas atividades sejam realizadas com mais dedicação, responsabilidade e rapidez (DIFINI, 2002, p. 16).
Para tanto, a estratégia de remuneração por desempenho deve considerar tanto a percepção
dos servidores pelo que traz (ou não) satisfação quanto pelo que os motiva a alcançar resultados
futuros.
A importância dessa visão estratégica sobre as formas de remuneração pode ser avaliada por
vários aspectos, como expõe Sant’Anna (2002):
As conseqüências da satisfação no trabalho têm sido apontadas como de suma importância, seja para as organizações, em termos de suas potenciais implicações sobre a eficiência, produtividade, qualidade das relações de trabalho, níveis de absenteísmo/turnover e comprometimento organizacional; seja em termos de seus possíveis impactos sobre a saúde e bem-estar dos trabalhadores (SANT’ANNA, 2002, p.98).
Análise semelhante é feita por Dubrin (2003, p.110), quando descreve a motivação no
ambiente de trabalho como um “processo pelo qual o comportamento é mobilizado e sustentado no
interesse da realização das metas organizacionais. Sabemos que uma pessoa está motivada quando
ela realmente despende esforço para alcance da meta”. E complementa ainda que: “a explicação mais
simples para a motivação é uma das mais poderosas: as pessoas estão dispostas a se esforçar no
sentido de alcançar uma meta, porque isso satisfaz uma de suas necessidades importantes” (DUBRIN,
2003. p.110).
Isto posto, cabe dizer que motivação e satisfação apesar de serem conceitos distintos precisam
ter estreita ligação em sua concepção, sendo a satisfação, consequentemente, ponto de partida para a
motivação ao alcance de metas.
Casado (2002) aponta outro fator interessante sobre os estudos acerca da motivação nas
organizações: a Teoria da Determinação de Metas, desenvolvida por Locke no final da década de 60.
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Segundo essa Teoria, a principal fonte de motivação no trabalho está baseada na necessidade que as
pessoas têm de vislumbrar objetivos claros e diretrizes bem definidas, já que a motivação e o
desempenho são maiores quando os indivíduos trabalham com objetivos, metas e diretrizes claras e
específicas. Segundo Locke (apud CASADO, 2002, p. 255), “metas difíceis quando aceitas possuem
um melhor desempenho do que metas fáceis quando impostas”.
Daí a relevância de os funcionários participarem do estabelecimento de metas na organização,
considerando suas condições e determinando suas próprias metas, que permitam o desempenho de
forma efetiva, principalmente quando esse desempenho está atrelado à remuneração variável.
Marras (2002) afirma que unido ao fator dessa remuneração, de direito daquelas equipes e
funcionários que atingiram suas metas, o próprio fato de ter atingido uma meta é um agente de
motivação para as pessoas, pois essas se sentem seguras, capazes e aptas para assumir novas
responsabilidades e metas mais audaciosas, uma vez que foram bem sucedidas em entregar seus
objetivos anteriores.
Pode-se concluir, desse modo, que a remuneração por resultados quando bem aplicada
desempenha um papel fundamental na organização, proporcionando além da melhoria no
desempenho, um fator motivacional para as pessoas.
2.2.7 A relação da remuneração estratégica com o processo de desenvolvimento dos profissionais
O processo de remuneração precisa envolver, mais que o valor financeiro, valor real para as
pessoas. Não basta apenas que elas estejam sendo retribuídas pelo seu trabalho, mas também que
isso esteja contribuindo para o seu desenvolvimento profissional e pessoal.
Chiavenato (2008, p.14) define a gestão de pessoas como “um conjunto integrado de
processos dinâmicos e interativos”, classificando-os sem seis processos básicos: agregar (incluir novas
pessoas na organização), aplicar (desenhar atividades e orientar as pessoas), recompensar (utilizar
formas de remuneração), desenvolver (capacitar as pessoas e incrementar o seu desenvolvimento
pessoal), manter (criar condições satisfatórias) e monitorar (acompanhar o desempenho e verificar os
resultados).
Sobre o processo de desenvolver pessoas, especificamente, Chiavenato (2008) aponta que
está intimamente relacionado com a educação. E complementa afirmando que:
Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem. É, sobretudo, dar-lhes a formação básica para que elas aprendam novas atitudes, soluções, idéias e conceitos e que modifiquem seus hábitos e
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comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem (CHIAVENATO, 2008, p. 334).
Deve, assim, ser um processo contínuo e que permita manter o desenvolvimento do
profissional, com orientação para o futuro. Esse desenvolvimento permanente, sem dúvida, trará
resultados importantes para o desempenho das pessoas na organização.
Quanto a isto, Marras (2002) apresenta seis fatores condicionantes que influem decisivamente
no desempenho humano nas organizações: o objetivo, o saber fazer, a habilidade de fazer, o querer
fazer, a condição de fazer e a recompensa, conforme descritos no Quadro 03 a seguir:
Quadro 03 - Fatores condicionantes do desempenho humano
OBJETIVO SABER FAZER HABILIDADE
DE FAZER QUERER FAZER
CONDIÇÃO DE FAZER
RECOMPENSA
As pessoas precisam estar esclarecidas
sobre os objetivos e sua
importância
Considera o nível de conhecimento
necessário para a realização do
objetivo, de modo que se consiga atingir os resultados esperados
Aprendizagem contínua,
adquirida com a experiência na realização das
atividades
É a variável motivacional, pois significa o desejo
intrínseco do indivíduo de
querer realizar determinada
atividade
Representa os insumos
disponíveis para que o indivíduo possa atingir o
máximo do que se espera do seu
trabalho, ou seja, a variável
tecnológica
Variável compensatória ou
retribuição pela atividade
desempenhada ou objetivo alcançado
Fonte: Baseado em Marras (2002)
Esse ciclo do desempenho inicia-se com um objetivo a ser alcançado, sendo esta a primeira
condição necessária para a sua concretização; é indispensável também que exista conhecimento
técnico e prático para a realização das atividades com eficiência. Além disso, é preciso que quem
executa as atividades esteja disposto a realizá-las e tenha condições suficientes para isto. Torna-se
essencial também que seja recompensado pelo desempenho, para que gere efetividade no êxito da
realização.
Como pontua Casado (2002), os resultados serão quantitativa e qualitativamente melhores
quando as pessoas sabem o que fazer, como fazer e porque fazer, possuem habilidades e condições e
estão motivadas para atingir os resultados esperados.
2.3 Remuneração estratégica na conjuntura da Secretaria da Saúde de Pau dos Ferros/RN
Para entender o processo de remuneração estratégica no âmbito do PMAQ-AB é necessário
inicialmente apoderar-se de alguns conceitos básicos da constituição do Programa e de sua
metodologia avaliativa. Faz-se forçoso também conhecer como o processo de implantação se deu no
nível municipal e como tem sido desenvolvido.
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2.3.1 Traçados gerais sobre o PMAQ-AB
O Programa Nacional de Melhoria do Acesso e da Qualidade da Atenção Básica (PMAQ-AB)
foi instituído pela Portaria nº 1.654 GM/MS, de 19 de julho de 2011, com o objetivo de induzir a
ampliação do acesso e a melhoria da qualidade da atenção básica, com garantia de um padrão de
qualidade comparável nacional, regional e localmente (BRASIL, 2012).
Em linhas gerais o Programa:
Trata-se de um modelo de avaliação de desempenho dos sistemas de saúde, nos três níveis de governo, que pretende mensurar os possíveis efeitos da política de saúde com vistas a subsidiar a tomada de decisão, garantir a transparência dos processos de gestão do SUS e dar visibilidade aos resultados alcançados, além de fortalecer o controle social e o foco do sistema de saúde nos usuários (BRASIL, 2012, p. 9).
Nota-se, portanto, que é uma estratégia de governo que visa a uniformização do serviço
prestado em todo o território nacional, primando pela padronização das atividades e da oferta integral
dos serviços através da avaliação dos resultados das ações desenvolvidas pelos profissionais do
serviço público de saúde.
O desenho do PMAQ-AB está estruturado com base em sete diretrizes norteadoras, conforme
definido na Portaria que o instituiu (BRASIL, 2012):
I – Possuir parâmetro de comparação entre as equipes da atenção básica (EAB), respeitando
as diversidades dos diferentes contextos.
II – Ser incremental, prevendo um processo contínuo e progressivo de melhoramento dos
padrões e indicadores de acesso e de qualidade que envolva a gestão, o processo de trabalho
e os resultados alcançados pelas equipes de saúde da atenção básica, que permitam o
acúmulo continuado e adequação dos compromissos a serem contratualizados, coerentes com
as especificidades regionais e locais.
III – Ser transparente em todas as suas etapas, permitindo o permanente acompanhamento de
suas ações e resultados, pela sociedade.
IV – Envolver, mobilizar e responsabilizar os gestores, equipes e usuários num processo de
mudança de cultura de gestão e qualificação da atenção básica.
V – Desenvolver cultura de negociação e contratualização que implique a gestão dos recursos
em função dos compromissos e resultados pactuados e alcançados de forma a aumentar o
acesso e a qualidade da atenção ofertada à população.
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VI – Estimular a efetiva mudança do modelo de atenção, o desenvolvimento dos trabalhadores
e a orientação dos serviços em função das necessidades concretas da população e da
satisfação dos usuários.
VII – Ter caráter voluntário para a adesão tanto das equipes de atenção básica quanto dos
gestores municipais, partindo do pressuposto de que o seu êxito depende da motivação e
proatividade dos atores envolvidos, considerando que somente poderão se concretizar em
ambientes nos quais os trabalhadores e gestores sintam-se motivados e se percebam
essenciais para o seu êxito.
O Programa consiste em um ciclo contínuo, organizado em quatro fases que se complementam
(BRASIL, 2012):
1 – Adesão e contratualização: etapa formal de adesão ao programa por meio da assinatura de
termo de compromisso, pactuando indicadores a serem firmados e estabelecendo metas de
ação.
2 – Desenvolvimento: conjunto de ações que serão desenvolvidas pelas equipes de atenção
básica e pelos gestores das três esferas de governo para cumprir os compromissos firmados
com o Programa. Esta fase compreende quatro dimensões: autoavaliação (ação crítico-
reflexiva na qual as equipes devem identificar e reconhecer seus pontos fortes e fracos e as
necessidades de intervenção para mudança no modelo assistencial), monitoramento
(acompanhamento sistemático daquilo que tem sido produzido pelas equipes, de caráter
formativo, pedagógico e reorientador das práticas, levando ao reconhecimento dos resultados
alcançados e ao enfrentamento dos desafios), educação permanente (qualificação dos
profissionais, estimulando além da capacitação profissional a autonomia no desenvolvimento
das atividades e maior capacidade de análise e intervenção na resolução dos problemas e
desafios) e apoio institucional (disponibilização de profissionais externos à equipe para ajudá-la
a colocar o próprio trabalho em análise e produzirem alternativas para o enfrentamento
conjunto dos desafios).
3 – Avaliação externa: processo conduzido por instituições de ensino e/ou pesquisa
contratadas pelo Ministério da Saúde para desenvolver os trabalhos de campo, mediante a
aplicação de diferentes instrumentos avaliativos. A partir dos resultados alcançados para o
conjunto de indicadores contratualizados e do desempenho para o conjunto de padrões de
qualidade a serem verificados no local de atuação é calculada a nota final, segundo os critérios
específicos do Programa, que definem a certificação (ou não) das equipes no PMAQ.
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4 – Recontratualização: com base na avaliação de desempenho de cada equipe, uma nova
contratualização de indicadores e compromissos deverá ser realizada, completando o ciclo de
qualidade previsto pelo programa e iniciando novamente o ciclo.
Como se pode observar, o PMAQ-AB se propõe a potencializar o processo de avaliação de
desempenho das equipes, acompanhando sistematicamente sua evolução, assegurando que o esforço
empreendido pelos gestores e trabalhadores possa ser considerado no processo de certificação e
tornando cada um dos atores (gestores, profissionais e usuários) corresponsável pelo resultado e pela
melhoria do serviço prestado.
Hartz et al. (2008) ponderam que avaliar significa formar opinião e emitir juízo de valor sobre
determinado assunto, podendo os julgamentos serem resultados da aplicação de critérios e normas
(avaliação normativa) ou elaborados com base em procedimento científico (pesquisa avaliativa). Dessa
forma, a avaliação pode ser externa (conduzida por uma equipe que não faz parte da organização) ou
interna (realizada pela própria organização).
O processo avaliativo do PMAQ-AB não se esgota em si. Embora esteja mais presente nas
fases “Desenvolvimento” e “Avaliação Externa”, ele deve permear todas as fases que compõe o
Programa e se constituiu numa ferramenta metodológica valiosa.
Segundo o instrumento de Autoavaliação para a Melhoria do Acesso e da Qualidade - AMAQ
(BRASIL, 2013), a autoavaliação é o ponto de partida no processo avaliativo do Programa, devendo ser
entendida como dispositivo de reorganização da equipe e da gestão, por ser um momento de
identificação dos problemas e a formulação das estratégias de intervenção que condicionarão a
melhoria dos serviços, das relações e dos processos de trabalho. Por isso, recomenda-se que os
processos autoavaliativos na Atenção Básica sejam contínuos e permanentes, priorizando
monitoramento e avaliação constantes.
O processo autoavaliativo compreende cinco momentos:
▪ Momento I - Sensibilização e apresentação das estratégias de implementação de processos autoavaliativos no município aos gestores, coordenadores, equipes/profissionais do município, ressaltando a importância de processos auto reflexivos na identificação das potencialidades, fragilidades e estratégias de enfrentamento para a melhoria dos serviços e da satisfação do profissional com o trabalho; ▪ Momento II - Sensibilização dos gestores, coordenadores e equipes/ profissionais da Atenção Básica, para escolha e utilização de um instrumento orientador da autoavaliação e a importância do planejamento para implementação das intervenções identificadas pelos atores responsáveis; ▪ Momento III - Discussão dos desafios e ações para o seu enfrentamento com a participação de todos os atores envolvidos: gestores, coordenadores, equipes/profissionais, comunidade, entre outros. ▪ Momento IV - Elaboração da matriz de intervenção e a construção dos planos estratégicos de intervenção, com ações multiprofissionais, interdisciplinares e intersetoriais, orientadas para melhoria da organização e qualidade dos serviços da Atenção Básica;
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▪ Momento V - Avaliação dos resultados alcançados diante das intervenções implantadas e implementadas no município (BRASIL, 2013, p.13-14).
Os dois primeiros momentos têm caráter predominantemente conceitual, direcionados a
entender o sentido de um processo avaliativo e identificar necessidades reais de avaliação e
monitoramento. Os momentos seguintes são de caráter eminentemente prático, voltados à identificação
das possibilidades de intervenção e elaboração de roteiros e instrumentos para essa intervenção. O
último momento consiste em avaliar a efetividade das ações planejadas e os resultados das
intervenções.
Para a efetividade dos processos autoavaliativos, integra-se a eles o desenvolvimento de
propostas de intervenção/planos de ação (BRASIL, 2013). Essas propostas (ou matrizes) consistem em
estabelecer ações para a resolução dos problemas encontrados. Este também é o momento de
estabelecer prazos e definir responsabilidades para a efetivação dos planos.
Matus (2000) defende que os processos de planejamento elaborados de maneira democrática
e participativa entre os atores implicados (gestores, coordenadores, equipes, profissionais e usuários)
tendem a ser mais efetivos, por possuírem maior alinhamento com as necessidades e realidades locais
e favorecerem a comunicação entre os atores, com o aumento da capacidade gerencial de tomada de
decisões e construção de consciência coletiva e responsabilização dos envolvidos.
Desse modo, o processo avaliativo do PMAQ-AB deve ser entendido também como uma forma
participativa de construir instrumentos e estratégias que melhorem os processos de trabalho,
priorizando a integração dos profissionais com os gestores na busca de melhores maneiras de fazer a
gestão.
2.3.2 Remuneração por desempenho no contexto do PMAQ-AB
Não há regularidade no repasse de recursos federais para as equipes, sendo creditado
conforme disponibilidade financeira do Ministério da Saúde, através do Departamento de Atenção
Básica (DAB), no bloco de recursos denominado Piso da Atenção Básica Variável (PAB Variável) na
modalidade denominada “Transferência Fundo-a-Fundo” (transferência bancária efetuada diretamente
da conta do Fundo Nacional de Saúde – FNS – para o Fundo Municipal de Saúde - FMS).
O PMAQ-AB em si não é um programa de remuneração por resultados voltado diretamente
para o trabalhador, tendo sido constituído para avaliar o desempenho dos sistemas de saúde e
desenvolver formas de melhorar o acesso e a qualidade da Atenção Básica no Brasil.
No entanto, uma de suas diretrizes é instituir uma “cultura de negociação e contratualização
que implique a gestão dos recursos em função dos compromissos e resultados pactuados e
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alcançados”, sendo as equipes de saúde responsáveis pelo alcance desses resultados em parceria
com a gestão.
Moraes e Iguti (2013) analisam aspectos interessantes sobre isso:
Embora nos documentos oficiais não haja previsão de remuneração por desempenho, existem experiências, em alguns municípios, em que os recursos do componente de qualidade do PAB Variável são empregados, no todo ou em parte, em bonificação no rendimento dos trabalhadores. Segundo informação constante do sítio do DAB na internet, a implantação do PMAQ-AB “é uma oportunidade de viabilizar ou instrumentalizar a adoção de mecanismos de remuneração por desempenho”. Tal informação encontra consonância com o padrão de qualidade:
A gestão municipal remunera os trabalhadores considerando também o desempenho das equipes de atenção básica. Reconhece e valoriza o processo de trabalho das equipes a partir de critérios bem definidos, pactuando, por meio de instrumentos de planejamento, contratualização e avaliação de metas e resultados. A gestão promove o apoio técnico e gerencial para as equipes com desempenho insatisfatório e monitora e avalia os indicadores pactuados (BRASIL, 2012a, p. 35).
Uma vez que se trata de um programa em nível nacional, não é de responsabilidade do Ministério da Saúde a contratação e remuneração direta de trabalhadores da Atenção Básica à Saúde. Esta é uma responsabilidade dos municípios, de acordo com a Política Nacional de Atenção Básica (BRASIL, 2012e). Assim, o mecanismo disponível é uma política de indução e estímulo, conforme se verifica nos trechos supracitados. Se a remuneração por desempenho é apenas uma ‘oportunidade’ a ser viabilizada pelos municípios, há que se refletir sobre que mecanismos de motivação são verificáveis para que os trabalhadores de municípios que não adotam a remuneração por desempenho vinculada aos recursos oriundos do PMAQ-AB possam se engajar no programa. Boa parte dos municípios, se não revertem diretamente aos trabalhadores das suas equipes de atenção básica, pelo menos, parte do componente de qualidade do PAB Variável, o fazem indiretamente com investimentos que podem significar uma melhoria das condições de trabalho. Não se pode também descartar a potência das recompensas simbólicas. Para Lima (1996, p. 24), “a sua função é de sustentar positivamente o comportamento” e, portanto, tais recompensas têm uma importância especial para as empresas que as adotam. Podemos pressupor que haveria um efeito similar em sua adoção nos serviços públicos de Atenção Básica à Saúde. A forma de concorrência estabelecida pelo PMAQ-AB não é individual, mas sim por equipes. Neste cenário, a pressão exercida pelos pares adquire as características de cobrança pelos pares, em que há uma cobrança mútua entre os trabalhadores, uma vez que o desempenho individual de um trabalhador pode comprometer o resultado final de toda a equipe (MORAES; IGUTI, 2013, p. 423-424).
Essa análise permite compreender que o sistema de remuneração do PMAQ-AB, como
possibilidade de remuneração dos profissionais, é uma forma de auxiliar a gestão municipal no
gerenciamento dos recursos destinados ao investimento na qualidade e no acesso à Atenção Básica.
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O repasse dos recursos está condicionado à obtenção de resultados e alcance de metas e
indicadores previamente estabelecidos. Do mesmo modo, o desempenho dos profissionais contribui
diretamente para o processo, sendo justa a remuneração pelo desempenho.
Por outro lado, o repasse integral dos recursos oriundos do PMAQ-AB para os profissionais
não está de acordo com os princípios do Programa, uma vez que para a gestão municipal recai uma
grande parcela dos compromissos, no que diz respeito a manter as equipes em funcionamento,
garantindo estrutura física, equipamentos e insumos adequados aos padrões exigidos pelo Ministério
da Saúde.
A contratualização das metas e indicadores serve justamente para definir responsabilidades e
compromissos e firmar os parâmetros orientadores do programa para serem seguidos e o que será
atingido durante o período a ser avaliado.
O modelo de avaliação por equipes estimula o compromisso coletivo dos profissionais, a
constituição de um trabalho em equipe coeso e eficiente que reflita nos indicadores e a reflexão do
processo de trabalho desenvolvido. Devem se observar critérios específicos de avaliação individual dos
trabalhadores, para evitar que alguns sejam penalizados pelo desempenho insatisfatório de outros.
2.3.3 O processo de desenvolvimento do PMAQ-AB no município de Pau dos Ferros/RN
O PMAQ-AB teve início em todo o Brasil no ano de 2011, com a chamada nacional para
adesões ao primeiro ciclo do Programa. Para este ciclo inicial, o Ministério da Saúde definiu por
município tetos percentuais de Equipe de Atenção Básica / Equipe de Saúde Bucal (eAB / eSB) que
poderiam aderir ao Programa, considerando o número de equipes da Estratégia Saúde da Família
(ESF), tendo como prioridade a contratualização de cinquenta por cento das equipes de ESF dos
municípios.
De acordo com os critérios do Programa, no município de Pau dos Ferros/RN correspondia a 6
(seis) o número de equipes elegíveis, sendo aderidas todas elas e a homologação desse Primeiro Ciclo
aconteceu em 29 de novembro de 2011, com a publicação da PORTARIA Nº 2.812 - GM/MS.
No mês de agosto de 2012 ocorreu a primeira avaliação externa, conduzida pela Universidade
Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), através do Departamento de Saúde Coletiva e do Núcleo de
Estudos em Saúde Coletiva, do Centro de Ciências da Saúde. A certificação das equipes aconteceu no
mês de outubro do mesmo ano, estando o município incluído na segunda listagem1 de municípios, com
as seis equipes certificadas.
1 Fonte: Disponível em: <http://189.28.128.100/dab/docs/portaldab/documentos/certificacao_equipes_lista2.pdf> Acesso em: 02 out. 2014.
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A efetivação da certificação aconteceu com a Portaria nº 1089 – GM/MS de 28/05/2012
(retroagindo os efeitos financeiros à competência abril/2012), posteriormente revogada pela Portaria nº
562/GM/MS de 04.04.2013, que “Define o valor mensal integral do incentivo financeiro do Programa
Nacional de Melhoria do Acesso e da Qualidade da Atenção Básica (PMAQ-AB), denominado como
Componente de Qualidade do Piso de Atenção Básica Variável (PAB Variável)”.
O 2° Ciclo do Programa iniciou com algumas modificações, dentre elas: ampliou-se o número
de Unidades elegíveis para adesão ao programa - todas as equipes (Saúde da Família, Atenção Básica
Parametrizadas, e Saúde Bucal) do município poderiam aderir ao PMAQ; a Portaria nº 535, de 3 de
Abril de 2013, entre outras alterações, instituiu a inserção dos Núcleos de Apoio à Saúde da Família
(NASF) como Equipe de Atenção Básica no PMAQ.
No ano de 2013 foi realizada a re-contratualização das 06 (seis) primeiras Equipes de Atenção
Básica com Equipe de Saúde Bucal (eAB / eSB) e a adesão das outras 06 (seis) restantes, além da
Equipe do Núcleo de Apoio à Saúde da Família (eNASF), homologada pela PORTARIA Nº 635, DE 17
DE ABRIL DE 2013, totalizando então 13 (treze) Equipes participantes do Programa.
Nesse mesmo ano foi implantado o Grupo de Apoio Institucional (AI) da Secretaria da Saúde,
formado por uma equipe multiprofissional de servidores da Equipe Técnica da SESAU, para atuar junto
às Equipes de Saúde da Família auxiliando na organização do processo de trabalho, preparar as
equipes para a Avaliação Externa do PMAQ e orientar a condução do programa no município.
Inicialmente o Grupo contou com 10 (dez) apoiadores, divididos por equipes e responsáveis
por um conjunto de unidades cada, conforme descrito no Quadro 04:
Quadro 04 - Primeira divisão do Apoio Institucional Equipe de AI Apoiadores Equipes Apoiadas / Vinculação de NASF
AI 01 3 São Geraldo, Riacho do Meio e São Benedito (eNASF A)
AI 02 2 Perímetro, Paraíso e Barragem (eNASF B)
AI 03 2 João XXIII, Maniçoba e São Judas (eNASF B)
AI 04 3 Manoel Deodato, São Vicente e Princesinha (eNASF A)
Fonte: Dados da Pesquisa (2014)
A divisão priorizava a vinculação das Equipes de Saúde da Família a cada um dos NASF’s do
município e a quantidade de apoiadores foi proporcional à quantidade de servidores ou o perfil
epidemiológico de cada equipe a ser apoiada.
Com o ingresso de outros servidores no quadro da Secretaria da Saúde (SESAU), foi possível
redefinir a divisão dos apoios, priorizando a indicação de um apoiador para cada Equipe, de modo que
esse profissional fosse o apoio técnico para os assuntos dos quais a Unidade necessitasse de auxílio
conceitual.
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O grupo de apoiadores, além de construção do processo de trabalho com as Equipes apoiou
também a gestão da SESAU na construção de uma minuta de Lei para condicionar o pagamento do
incentivo financeiro vinculado ao Programa.
Em dezembro de 2013 foi aprovada a Lei Municipal nº. 1431/2013 (Anexo A), publicada no
Diário Oficial N.º 1104, de 30 de dezembro de 2013, que autoriza o pagamento do incentivo financeiro
do PMAQ-AB para os servidores, a título de gratificação, pago para as primeiras 06 (seis) equipes o
equivalente a 09 (nove) meses, referente às competências Janeiro a Setembro de 2013 e conforme
critérios estabelecidos na referida Lei.
Para este pagamento, considerou-se a divisão do montante conforme estabelecido no Art. 3º
da referida Lei, sendo: 40% para a Gestão, 10% para o Apoio Institucional e 50% para os Profissionais;
destes, 50% para os ocupantes de cargos de nível superior e 50% para os ocupantes de cargos de
nível médio. Os valores provenientes de descontos referentes a afastamentos (férias, licenças, etc.),
conforme Art. 6º, foram revertidos à equipe de Apoio Institucional.
Outro pagamento foi autorizado no mês de Junho de 2014, atendendo ao disposto no Art. 5º da
Lei Municipal, que previa o repasse ao início de cada semestre. Para este pagamento, considerou-se
também os mesmos critérios, percentuais e descontos do pagamento anterior, repassados os valores
de 07 (sete) meses, referentes às competências Outubro/2013 a Abril/2014.
Atendendo às solicitações dos profissionais para revisão da legislação municipal referente ao
pagamento do incentivo a título de gratificação, a titular da pasta da Secretaria de Saúde iniciou no mês
de Setembro/2014 um processo de discussão e consulta pública com os profissionais para indicações
de alterações no referido instrumento legal, a fim de proporcionar uma construção coletiva dos
parâmetros de avaliação e pagamento.
Esse processo envolveu um grupo de representantes das equipes de Atenção Básica (eSF,
eSB e NASF), representantes da Secretaria de Saúde (segmento gestão) e o Sindicato dos
Trabalhadores da Saúde (SINDSAÚDE) – entidade que mantém sede localizada no município e a qual
existem servidores filiados – além de representação de outros órgãos: Secretaria Municipal de
Administração (SEAD), Assessoria Jurídica Municipal (AJM) e Conselho Municipal de Saúde (CMS).
Das discussões ocorridas e sugestões apresentadas, gerou-se uma minuta de Lei, que foi
submetida ao chefe do Poder Executivo e posteriormente encaminhada à Câmara Municipal que após
submetida à votação e aprovada transformou-se na Lei n.°1476/2014 (Anexo B), publicada no Diário
Oficial N.º 1296, de 30 de dezembro de 2014, que trouxe algumas modificações ao pagamento da
gratificação, conforme sintetizadas no Quadro 05 a seguir:
46
Quadro 05 - Alterações na Legislação Municipal do PMAQ Item Como era
(Lei Municipal nº. 1431/2013) Como ficou
(Lei Municipal nº. 1476/2014)
Percentual Gestão: 40% Apoio Institucional: 10% Profissionais: 50%
Gestão: 40% Apoio Institucional: 5% Profissionais: 55%
Pagamento Semestral Trimestral
Descontos
“Em caso desistência, afastamento, férias ou licenças, nas suas diversas formas, do serviço ou não obtenção das metas, seja em qualquer circunstância, o servidor perderá o direito ao incentivo [...]”
“Não será devido o incentivo PMAQ-AB ao servidor que deixar injustificadamente, de participar das atividades educativas e de planejamento inerentes ao PMAQ-AB, bem como nos casos de: I- Licença para tratamento da própria saúde, superior a cinco dias úteis; II- Licença por motivo de doença em pessoa da família acima de três dias no mês; III- Licença maternidade; IV- Afastamento com ou sem ônus, para outro órgão ou entidade da administração direta autarquias e fundações a nível municipal, estadual ou federal; e V- Licença prêmio.”
Reversão Equipe de Apoio Institucional
I - para os demais profissionais da mesma categoria nos casos de Equipes de Atenção Básica/Saúde da Família e Saúde Bucal; II - para os demais profissionais, independente da categoria, nos casos de Equipes dos Núcleos de Apoio a Saúde da Família (eNASF).
Fonte: Dados da Pesquisa (2015)
No mês de novembro de 2014 começaram a ser creditados na conta do Fundo Municipal de
Saúde os repasses referentes às novas adesões e às re-contratualizações, com valores atualizados
conforme resultado da primeira avaliação externa, com valores retroativos à competência Agosto/2014.
O pagamento efetuado para a competência Dezembro/2014 já considerou as modificações da
nova legislação: referente a 6 (seis) meses, das competências Maio a Outubro/2014, para as equipes
do primeiro ciclo e das competências Agosto a Outubro/2014 para as ingressantes no segundo ciclo.
A atribuição da gratificação é feita da seguinte forma: no período determinado pela Lei
Municipal, é consultado o site do Fundo Nacional de Saúde para verificar os repasses que foram feitos
até o momento; a partir disso, é feito um levantamento nos registros de frequência dos servidores para
identificar possíveis ausências e seus os motivos; em seguida, é elaborada e publicada no Diário Oficial
do Município uma Portaria com os servidores que estão aptos a receberem o incentivo; o cálculo do
valor de cada servidor considera o montante existente dividido pelo número de servidores conforme os
percentuais estabelecidos na Lei vigente para cada categoria e os casos passíveis de descontos e
reversão; não existe um Plano de Metas definido e, sendo assim, não se considera o alcance desses
indicadores.
47
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A necessidade de fazer pesquisa reside no desejo de obter informações sobre determinado
fato ou situação, baseando-se em teorias e investigações sistemáticas. Na definição de Andrade (2003,
p. 121), pesquisa é “o conjunto de procedimentos sistemáticos, baseado no raciocínio lógico, que tem
por objetivo encontrar soluções para problemas propostos, mediante a utilização de métodos
científicos”.
Método científico consiste em um conjunto de procedimentos intelectuais e técnicos adotados
para se atingir o conhecimento (GIL, 2008). Para este ser considerado científico é imperativo identificar
as operações mentais e técnicas que possibilitam a sua verificação.
A pesquisa científica envolve, portanto, em sua abordagem, um conjunto estruturado que
permite a intersecção de filosofia, de estratégias de investigação e de métodos específicos, conforme
ilustrado a seguir, na Figura 03:
Figura 03 - Uma estrutura para o projeto – a interconexão das concepções, estratégias da investigação e métodos de pesquisa.
Concepções filosóficas Pós-positivistas Construção social Reivindicatória/participativa Pragmática
Estratégias de investigação selecionadas Estratégias qualitativas (p.ex., etnografia) Estratégias quantitativas (p.ex., experimentos) Estratégias de métodos mistos (p.ex., seqüenciais)
Projetos de pesquisa Qualitativo Quantitativo Métodos mistos
Métodos de pesquisa Questões Coleta dos dados Análise dos dados Interpretação Redação Validação
Fonte: Adaptado de Creswell (2010, p.28)2
Conforme observado na Figura 03, esse modelo alude que o pesquisador parte de suposições
de concepções filosóficas para iniciar o estudo e, a partir daí, para estratégias de investigação que
2 Na figura do escrito original, observa-se a repetição do termo “Estratégias qualitativas” na topificação das Estratégias de investigação selecionadas. No entanto, supõe-se erro de editoração, considerando as definições e declarações presentes no texto. Portanto, optou-se por apresentar de forma correta: “Estratégias quantitativas (p. ex., experimentos)”.
48
estão relacionadas com essas concepções e com os métodos ou procedimentos de pesquisa
específicos que serão transformados em uma abordagem prática aplicável. As concepções filosóficas
(ou suposições) propostas por Creswell (2010) partem do princípio significativo de que concepção é um
conjunto de crenças básicas que guiam a ação. Desse modo, a definição e escolha dessas concepções
é que orientará todo o estudo.
Para Slife e Williams (1995 apud CRESWELL, 2010, p. 27 et seq.), as concepções filosóficas
por vezes permanecem ocultas nas pesquisas, mesmo influenciando suas práticas; por isso precisam
ser identificadas, considerando que “essa informação ajudará a explicar o motivo pelo qual escolheram
a abordagem [...] para sua pesquisa” (CRESWELL, 2010, p.27-28).
Creswell (2010) classifica as concepções filosóficas em Pós-positivista, Construtivista,
Reivindicatória/Participativa e Pragmática. No Quadro 06 estão apresentados os principais elementos
caracterizadores de cada uma dessas quatro posições.
Quadro 06 - Quatro Concepções Filosóficas da Pesquisa Científica. Pós-positivista Construtivista
Determinação
Reducionismo
Observação e mensuração empíricas
Verificação da teoria
Entendimento
Significados múltiplos do participante
Construção social e histórica
Geração de teoria
Reivindicatória/Participativa Pragmatista
Política
Capacitação orientada para a questão
Colaborativa
Orientada para a mudança
Consequência das ações
Centrada no problema
Pluralista
Orientada para a prática no mundo real
Fonte: Creswell (2010, p.29)
Para efeito do presente estudo, adotou-se uma concepção pragmatista e participativa, com
traços de filosofia construtivista. Isso porque, em vez de estreitar os pontos de vista em algumas
categorias ou ideias, buscou a sua complexidade. Nessa abordagem construtivista
o objetivo é confiar o máximo possível nas visões que os participantes têm da situação a qual está sendo estudada. As questões tornam-se amplas e gerais, para que os participantes possam construir o significado de uma situação caracteristicamente baseada em discussões ou interações com outras pessoas. [...] A intenção do pesquisador é extrair sentido dos (ou interpretar) significados que os outros atribuem ao mundo (CRESWELL, 2010, p.31).
Entende-se, de tal modo, que a formação de significado é de origem social. Surge da interação
com a comunidade humana, em que o investigador gera significado a partir dos dados coletados no
campo; é uma abordagem mais qualitativa da situação.
49
Na concepção do pragmatismo “há uma preocupação com as aplicações, o que funciona, e as
soluções para os problemas” (PATTON, 1990 apud CRESWELL, 2010, p.34). Isso remete à ênfase
dada ao problema da pesquisa, em vez de concentrar-se nos métodos, utilizando todas as abordagens
disponíveis para resolver o problema, adotando um pluralismo.
Os pesquisadores pragmáticos, baseados nas consequências pretendidas, enfatizam o que e
como pesquisar, como propósito de sua pesquisa. Isso sugere, então, uma concepção voltada mais
para as ações, as situações e as consequências do que para as condições anteriores.
3.1 Tipo de pesquisa
O presente estudo buscou analisar a aplicação da gratificação por desempenho no serviço
público, tomando por base a condução do PMAQ-AB na SESAU. Procurou-se, portanto, apresentar
pontos de vista que permitam uma apreciação crítica da realidade do Programa no que diz respeito à
satisfação dos servidores e o possível impacto que terá na qualidade do serviço prestado à população.
Quanto aos fins da pesquisa, baseando-se na conceituação de Vergara (2007, p. 45), pode-se
dizer que o estudo em questão consiste em uma pesquisa: aplicada, por ser “motivada pela
necessidade de resolver problemas concretos”; exploratória, ao ser “realizada em área na qual há
pouco conhecimento acumulado e sistematizado”, como é o caso da remuneração aplicada ao sistema
de saúde; e descritiva, já que “expõe características de determinada população ou de determinado
fenômeno” (VERGARA, 2007, p. 45).
As denominações de pesquisa variam de autor para autor, mas mantém certa proximidade
conceitual entre eles, muitas vezes tratando pelas mesmas denominações. Quanto à natureza, a
classificação mais comum divide em método qualitativo e método quantitativo.
A pesquisa qualitativa, segundo Virgillito (2010) objetiva identificar a opinião dos indivíduos,
visando entender as associações que os participantes fazem entre suas ideias e os aspectos
conceituais que se pretende estudar, sem se preocupar em transformar os resultados em números, ao
passo que os estudos quantitativos baseiam-se em números para medir a intensidade das variáveis.
Creswell (2010, p.26) define que a pesquisa quantitativa “é um meio para testar teorias
objetivas, examinando a relação entre as variáveis”, enquanto que a pesquisa qualitativa é usada “para
explorar e entender o significado que os indivíduos ou os grupos atribuem a um problema social ou
humano”, relacionando mais à forma como a pesquisa é desenvolvida.
A pesquisa deste estudo opta pela abordagem de métodos mistos, pois busca uma concepção
pragmática através da coleta sequencial de dados qualitativos e quantitativos. Nesse tipo de
investigação, de acordo com Creswell (2010):
50
O pesquisador baseia a investigação na suposição de que a coleta de diversos tipos de dados proporciona um melhor entendimento do problema da pesquisa. O estudo começa com um levantamento amplo para generalizar os resultados para uma população e depois, em uma segunda fase, concentra-se em entrevistas qualitativas abertas visando a coletar pontos de vista detalhados dos participantes (CRESWELL, 2010, p.43).
Essa foi a intenção do estudo: generalizar as concepções dos atores e, em seguida identificar
relações entre os pontos de vista. Nos métodos mistos, o pragmatismo sugere a abordagem por
métodos múltiplos, diferentes concepções e suposições, como também para diferentes formas de
coleta e análise de dados.
A abordagem de métodos mistos possui várias tipologias para classificar suas estratégias de
desenvolvimento. Creswell et al. (2003 apud CRESWELL, 2010, p. 241 et seq.) propõe uma
classificação baseada em seis tipos; no Quadro 07 são apresentados resumidamente os princípios de
cada um desses tipos.
Quadro 07 - Estratégias alternativas para pesquisas de métodos mistos. Tipo de Estratégia Procedimentos
Explanatória sequencial
Coleta e análise de dados quantitativos em uma primeira fase da pesquisa, seguidas de coleta e análise de dados qualitativos numa segunda fase que é desenvolvida sobre os resultados iniciais
Exploratória sequencial
Uma primeira fase de coleta e análise de dados qualitativos, seguida de uma segunda fase de coleta e análise de dados quantitativos que é desenvolvida sobre os resultados da primeira fase
Transformativa sequencial Apresenta duas fases distintas de coleta de dados, uma seguindo a outra (quantitativa ou qualitativa), baseados em uma perspectiva teórica
Triangulação concomitante
O pesquisador coleta concomitantemente os dados qualitativos e os quantitativos e depois compara os dois bancos de dados para determinar se há convergência, diferenças ou alguma combinação
Incorporada concomitante Uso de uma fase de coleta de dados, durante a qual são coletados, ao mesmo tempo, os dados quantitativos e qualitativos
Transformativa concomitante A pesquisa é guiada pelo uso de uma perspectiva teórica específica e também a coleta concomitante dos dados quantitativos e qualitativos
Fonte: Elaborado com base em Creswell (2010)
A denominada notação dos métodos mistos apresenta por Creswell (2010)3 possui um conjunto
de rótulos e símbolos abreviados para comunicar os aspectos da pesquisa de métodos mistos,
sugerindo:
Um sinal “+” para indicar a forma simultânea ou concomitante de coleta de dados;
Uma seta “→” para indicar uma forma sequencial de coleta de dados;
3 Conforme Creswell (2010, p.245) essa notação adaptada de Morse (1991), Tashakkori e Teddlie (1998) e Creswell e Plano Clark (2007).
51
As letras maiúsculas indicam um peso de prioridade dos dados, da análise dos dados e
da interpretação dos dados pelo pesquisador;
Abreviações “Quan” e “Qual” para Quantitativo e Qualitativo, respectivamente;
A notação QUAN/qual indicando que os métodos qualitativos estão incorporados em
um projeto quantitativo;
As caixas destacam a coleta e análise dos dados quantitativos e qualitativos.
Para o desenvolvimento desta pesquisa, utilizou-se a estratégia de projeto exploratório
sequencial, que possui uma representação gráfica (modelo visual) conforme apresentado na Figura 04:
Figura 04 - Projetos sequenciais.
Fonte: Creswell (2010, p.246)
Como já descrito, o objetivo deste estudo de métodos mistos e duas fases é analisar a
utilização de gratificação por desempenho para cumprimento de metas do PMAQ-AB por parte das
equipes de saúde. Sendo assim, a primeira fase contemplou uma exploração qualitativa das ações
desenvolvidas pela SESAU, para identificar as estratégias traçadas e os objetivos da gestão pelo que
foi desenvolvido até o momento.
Os resultados desta fase qualitativa foram utilizados para testar a percepção dos servidores e o
grau de satisfação quanto a isto. A razão de se coletar os dados qualitativos inicialmente é que se pode
pesquisar junto aos servidores (participantes) como eles recebem e percebem o que é transmitido,
52
considerando que não há nenhum outro estudo anterior dessa natureza. A aplicação dos pontos
levantados na abordagem qualitativa de forma quantitativa sequencial permite avaliar possíveis pontos
destoantes entre as visões da gestão e dos servidores.
A fundamentação teórica é imprescindível para a realização de uma pesquisa, considerando
que a existência de bases conceituais permite mais consistência à análise situacional. Flick (2009)
afirma que a teoria fundamentada se constitui numa perspectiva “de baixo para cima”, ou seja, parte
dos fenômenos e práticas para a explicação e teorização. Ainda nesse pensamento, o mesmo autor
discute que a pesquisa qualitativa deve partir de teorias existentes e resultados de pesquisa empírica,
como propuseram os estudos de Glaser e Strauss4 – uma abordagem apoiada nos dados que através
de sua análise qualitativa destes e agregada ou relacionada a outras teorias, poderá acrescentar ou
trazer novos conhecimentos à área do fenômeno.
Quanto aos meios, a literatura de Gil (2009) e Vergara (2007) permite conceituar os métodos
de realização da pesquisa como Documental (analisa documentos da organização), Estudo de Caso
(investiga a situação a partir dos fatos observados na organização) e Levantamento (interrogação
direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer).
Segundo Gil (2009), os levantamentos se adéquam mais aos estudos descritivos e permitem o
conhecimento direto da realidade com economia e rapidez, por meio da obtenção de dados
diretamente com os sujeitos, o que possibilita uma riqueza na análise estatística.
A pesquisa documental, conforme conceitua Vergara (2007) é aquela realizada em
documentos guardados na própria organização ou com pessoas, o que inclui para esta pesquisa as
informações coletadas em registros, documentos oficiais, comunicações informais, relatórios e outros,
classificados por Gil (2009) como fontes primárias ou sem tratamento analítico.
Stake (1994, p.236, apud CHIZZOTTI, 2008, p.135) defende que o estudo de caso “não é uma
escolha metodológica, mas a escolha de um objeto de estudo definido pelo interesse em casos
individuais e não pelo método de pesquisa usado”. Segundo Yin (2005), é uma investigação empírica
que compreende planejamento, técnicas de coleta de dados e análise minuciosa destes e avaliou
resultados de ação em uma situação particular, bem delimitada e contextuada.
O aprofundamento do presente estudo consistiu, portanto, na técnica de estudo de caso que se
propõe a gerar um conhecimento mais concreto, por ser mais contextualizado e voltado para a
interpretação, baseado em populações de referência determinadas pelo pesquisador, no caso em
estudo os trabalhadores da Atenção Básica do município de Pau dos Ferros/RN.
Para melhor classificação do estudo, baseou-se na classificação de Stake (1994; 1995), por
meio de uma classificação em três tipos, conforme Quadro 08, a seguir: 4 GLASER,B.; STRAUSS, A. The discovery of grounded theory. New York: Aldene de Gruyter, 1967. 271p.
53
Quadro 08: Classificação dos estudos de caso segundo Stake. Tipo Características do estudo de caso
Caso intrínseco Procura conhecer melhor um caso particular em si, mesmo porque em sua singularidade ordinária e específica torna interessante esse caso. O objetivo é compreender os aspectos intrínsecos de um caso em particular.
Caso instrumental Visa-se o exame de um caso para esclarecer uma questão ou refinar uma teoria. O caso em si tem importância subsidiária e a escolha supõe que sua melhor compreensão fará avançar estudos ulteriores.
Caso coletivo Significa estender o estudo a diversos casos instrumentais para ampliar a compreensão ou teorização a partir de uma coleção mais ampla de casos conexos.
Fonte: Baseado em Chizzotti (2008, p. 137)
Assim, pode-se dizer também que este estudo é do tipo caso intrínseco, pois procurou
contribuir com a instituição, tendo em vista a importância particular do caso. Chizzotti (2008) discorre
que alguns pesquisadores consideram a prática do estudo de caso eficaz em estudos exploratórios,
seguindo o processo de indução analítica, “recolhendo e analisando dados singulares a fim de
desenvolver um modelo descritivo que englobe todas as instâncias do fenômeno e autorize a
apresentar, didaticamente, as lições aprendidas ou as descobertas feitas a partir do caso estudado”
(CHIZZOTTI, 2008, p. 139).
Este estudo não significa, portanto, uma visão única sobre o fenômeno; supõe que pode haver
diversidade de percepções para uma mesma realidade e se propôs, consoante interpretação de Yin
(2005) sobre o objeto final de um estudo desta perspectiva, a tratar as evidências de forma adequada
para se obter conclusões analíticas e eliminar interpretações alternativas.
3.2 Universo e amostra
O universo da pesquisa compreende todos os indivíduos envolvidos no espaço de investigação
e que tem alguma relevância para os resultados do estudo. Uma população ou universo de pesquisa,
na conceituação de Vergara (2007), é o conjunto de elementos (empresas, produtos, pessoas, por
exemplo), que possuem as características necessárias para se desenvolver o estudo.
Como todas as equipes tiveram adesão ao Programa, estão certificadas pelo Ministério da
Saúde e já recebem o incentivo do Programa, o universo do estudo compreende todos os profissionais
das 13 (treze) Equipes de Atenção Básica do município (12 ESF e 1 NASF) que estão diretamente
ligados à Atenção Primária, totalizando 129 pessoas, de acordo com informações obtidas no setor de
Gestão de Pessoas da SESAU (2015).
Quando os elementos da pesquisa apresentam alguns aspectos em comum, seguramente uma
parte desse universo de pesquisa pode ser estudada para geração de resultados confiáveis. Baseado
na definição de Gil (2008) pode-se conceituar amostra como um subconjunto do universo, por meio do
54
qual se estabelecem ou se estimam as características desse universo ou população. A amostra é,
portanto, uma parte do universo de estudo, escolhido segundo um critério de representatividade.
De acordo com Gressler (2007), para ser válida a amostra precisa considerar dois aspectos
básicos: não ser tendenciosa (todos os elementos do universo têm a mesma possibilidade de nela
configurar) e ser representativa (quando as características dos elementos da amostra são as mesmas
da população estudada).
Para que a pesquisa obedecesse a tais critérios e ter inferência (validade para generalização
do todo a partir da amostra), considerou-se o processo de amostragem probabilística aleatória,
caracterizada por Gressler (2007, p. 155) como “aquela na qual cada elemento tem a mesma
probabilidade de ser incluído” e utilizada quando se detém uma “lista completa dos elementos que
formam a população”.
Tal processo foi realizado seguindo alguns procedimentos indicados pela metodologia
referenciada: definição da população, listagem de todos os elementos desta, determinar o número de
elementos da amostra, selecionar o número determinado de elementos.
Para delimitação da quantidade de elementos da amostra considerou-se a fórmula proposta
por Barbetta (2010), para o cálculo de amostragem aleatória simples:
n = N. n0
N + n0 Sendo que:
n: tamanho da amostra;
N: tamanho da população;
n0: primeira aproximação do tamanho da amostra;
A primeira aproximação da amostra (n0) é obtida pela operação:
n0 = 1
E0² Para este cálculo, considera-se a confiabilidade de 95%, sendo portanto o erro amostral
tolerável (E0) de 5%, equivalente a 0,05. A aplicação dos dados da pesquisa às fórmulas, resulta em:
(1) n0 = 1 ͢ n0 = 1 ͢ n0 = 1 ͢ n0 = 400
E0² (0,05)² 0,0025 (2) n = 129. 400 ͢ n = 51600 ͢ n = 97,54
129 + 400 527
Obteve-se, portanto, uma amostragem representativa de 97 (noventa e sete) pessoas a serem
pesquisadas, consistindo esta amostra do estudo.
55
3.3 Coleta de dados
A coleta de dados aconteceu em dois momentos, usando-se para cada um desses um
instrumento específico. Inicialmente, a pesquisa foi direcionada à gestão, compreendendo reuniões
com os gestores, para avaliar a forma como são planejadas as ações do PMAQ-AB no município,
procedendo-se também à análise documental encontrada na instituição.
No segundo momento, aplicação de questionário com os servidores buscou identificar como
eles percebem o direcionamento e a eficácia das atividades do Programa e da gratificação paga para a
melhoria do seu trabalho, da qualidade e do acesso aos serviços básicos de saúde no município.
O questionário foi composto de duas partes: I - Perfil Socioeconômico dos Participantes e II -
Informações Específicas, contendo ainda no verso um termo de esclarecimento sobre a importância da
pesquisa. A primeira parte se deteve a um apanhado geral sobre estrutura de escolaridade, ocupação,
renda e existência ou não de filhos. A segunda parte constituiu-se de 13 (treze) questões: 02 (duas) em
escala de valores para pontuação – de 0 a 9; 08 (oito) alternativas dicotômicas – do tipo Sim/Não; 01
(uma) dicotômica com indicação para justificativa; 01 (uma) pergunta aberta, com possibilidade de
expressar por meio de uma palavra ou expressão; e por fim 01 (uma) opção discursiva, para apontar
outras observações, sugestões ou opiniões que o participante julgasse não contemplada no
instrumento.
Os questionários foram entregues aos coordenadores de Unidades Básicas de Saúde no dia
30 de abril de 2015, com o repasse das instruções devidas e solicitada a devolução até o dia 08 de
maio de 2015. A escolha de tal formato se justifica considerando que o pesquisador pertence ao
segmento gestor da instituição e sua presença no momento da coleta dos dados poderia inibir ou
tender algumas respostas.
Foram entregues 129 questionários, para que todos os participantes pudessem ter as mesmas
possibilidades de participação. Ao final do período estipulado, foram recebidos 101 questionários,
sendo que destes apenas 97 poderiam ser considerados. A seleção dos questionários participantes da
amostra levou em consideração a completude do preenchimento das informações, tendo sido
descartados os que apresentavam maior número de questões sem respostas.
3.4 Tratamento dos dados
Após a coleta dos dados, passou-se a organizar tais dados obtidos de forma a permitir uma
posição segura acerca da real situação do Programa no município. Isso diz respeito a saber como está
o planejamento das ações e como essas ações são percebidas pelos servidores.
56
Para esta fase, considerou-se o processo definido por Lakatos (1986, apud GRESSLER, 2007),
compreendendo os seguintes passos: seleção, codificação e tabulação.
A seleção dos dados deve ser um processo cuidadoso, partindo da premissa que “o material
será analisado quanto às informações, que podem ser confusas, distorcidas, incompletas”
(GRESSLER, 2007, p. 197). Nessa perspectiva, foram descartados 4 (quatro) questionários que
apresentavam-se incompletos.
A etapa seguinte – codificação – corresponde à operação técnica pela qual os dados são
categorizados, ou seja, dispostos ou ordenados (GRESSLER, 2007) na qual separaram-se os dados
gerais (referentes ao perfil dos profissionais) dos específicos (referentes ao Programa em si) e ainda,
quanto a estes, os que tinham dimensão objetiva, facilmente categorizados, dos mais subjetivos, que
exigiam maior interpretação.
Por fim, passou-se à fase de tabulação, que consiste na “organização dos dados em tabelas,
facilitando a verificação de semelhanças e diferenças, relações e inter-relações entre os dados”
(GRESLLER, 2007, p. 198), realizada com auxílio da planilha eletrônica do Microsoft Office Versão
2013 (Excel 2013).
As respostas subjetivas, provenientes das questões abertas, foram tratadas por meio de
análise de conteúdo, entendida como
um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por procedimentos, sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens (BARDIN, 2011, p.42).
Isso proporciona a captação da percepção real dos participantes sobre os questionamentos,
considerando que ficaram livres para escrever conforme sua opinião, sem se prender apenas às
respostas pré-determinadas.
Bardin (2011) aponta que a presença ou ausência de certos elementos, como palavras e
temas, pode ser um fator significativo da análise, do mesmo modo como a frequência em que aparece
dada unidade de registro. Nessa perspectiva, utilizou-se a ferramenta conhecida como “Nuvem de
Palavras” para categorizar visualmente as palavras do texto por meio de uma classificação quantitativa
hierárquica, de maneira proporcional por incidência, de acordo com a frequência que determinadas
respostas apareceram.
Essa ferramenta, em que a quantidade maior ou menor de aparições de determinado termo é
dada proporcionalmente pelo tamanho da fonte “oferece um modelo de classificação eficiente por ser
um método em que a indexação pode ser definida como um conjunto de procedimentos com objetivo
57
de expressar ou representar o conteúdo temático de documentos e suas linguagens” (LEMOS, 2013,
p.8).
As nuvens foram criadas com o auxílio da Plataforma Wordle™ (online), para facilitar o
processo de análise dos resultados e partindo do princípio de que
Wordles™ são nuvens de tags personalizáveis, geradas pelo sistema a partir de textos informados pelos usuários. Essas “nuvens” dão mais proeminência às palavras que aparecem mais vezes no texto de origem. Seus diferenciais são o uso de cores, tipografia e composição, bem como a orientação do texto. O visual mantém a atenção dos usuários, parecem arte, e intuitivamente as pessoas acabam olhando mais de uma vez. Os autores ainda mostram que dois processos cognitivos estão presentes nas wordles™. O primeiro é a aprendizagem: o uso dos wordles™ como informação visual rápida [...]. O segundo processo está relacionado com a memória uma vez que o cérebro humano tem maior facilidade em armazenar imagens que texto (AFONSO; MONTEIRO; DIAS, 2011, p. 7).
Utilizou-se ainda a categorização dos dados por temas específicos, sendo este um estudo de
métodos mistos e, conforme Grawitz “a análise qualitativa baseia-se na presença ou na ausência de
determinada característica, enquanto a quantitativa busca identificar a freqüência de temas, palavras
ou símbolos considerados” (FREITAS; CUNHA JR; MOSCAROLA, 1997, p.4).
O resultado dessa categorização permitiu associar as respostas com as diretrizes estruturais
do Programa PMAQ-AB, objeto de análise do estudo, conforme será apresentado no item 4.3. O
próximo passo foi a análise dos dados obtidos, que requer uma maior atenção, dada a subjetividade
dos dados qualitativos, devendo as informações que serão geradas retratar fielmente a realidade.
58
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Neste tópico estão analisados os principais resultados da coleta de dados obtidos durante a
pesquisa. Gressler (2007, p. 200) define que “análise é a discussão, a argumentação e explicação nas
quais o pesquisador se fundamenta para anunciar as proposições. É a tentativa de evidenciar as
relações existentes entre o fenômeno estudado e outros fatores”.
A análise a seguir encontra-se dividida em três tópicos: o primeiro trata do perfil dos
participantes, o segundo dos atributos específicos do estudo e o terceiro avalia comentários, sugestões
e opiniões dos profissionais.
4.1 Perfil dos participantes (Objetivo 01)
A partir das respostas da primeira parte do questionário foi possível traçar um perfil dos
profissionais que atuam na Atenção Básica do município de Pau dos Ferros/RN. Esta caracterização é
de grande relevância para as análises posteriores, pois permite conhecer os sujeitos da pesquisa.
Inicialmente investigou-se o grau de escolaridade dos participantes. Observou-se a existência
de profissionais com todos os níveis de escolaridade, conforme apresentado no Gráfico 01:
Gráfico 01 - Grau de Escolaridade
Fonte: Dados da Pesquisa (2015).
59
Em seguida foi investigada acerca da ocupação profissional dos participantes. Os resultados
estão ilustrados no Gráfico 02, sendo observada a prevalência de profissionais Agentes Comunitários
de Saúde:
Gráfico 02 - Ocupação profissional
Fonte: Dados da Pesquisa (2015).
A maioria dos profissionais desta categoria não se apresenta apenas na amostra pesquisada,
como também é realidade no município, tendo em vista que atualmente existem 70 (setenta) cargos de
Agente Comunitário de Saúde. A presença dos profissionais do Núcleo de Apoio à Saúde da Família
(NASF) ainda é pouca, considerando-se que existem apenas 2 (duas) equipes no município e para a
amostra só se considerou uma delas, que já está certificada e já recebe o incentivo financeiro, sendo a
outra recentemente formada.
A frequência dos demais profissionais é aproximadamente 1 (um) profissional de cada
categoria por equipe de saúde, o que representaria no universo da pesquisa 12 (doze) profissionais de
cada uma das outras categorias profissionais. Isso significa que a amostra é significativamente
representativa e distribuída, tendo alcançado no mínimo 50% dos profissionais de cada grupo.
Confrontando-se as informações obtidas pelos dois questionamentos anteriores é possível
identificar que os participantes, em sua maioria, possuem nível de instrução superior ao requisito
60
mínimo para a função que desempenha, como apresentado no Gráfico 03 a seguir, o que pode
contribuir para o enriquecimento do processo de trabalho.
Gráfico 03 - Ocupação X Escolaridade
Fonte: Dados da Pesquisa (2015).
Tratando-se dos profissionais Agentes Comunitários de Saúde – ACS (cargo para o qual
atualmente no município exige-se nível médio completo), percebeu-se que 4 (quatro) declararam ter
apenas formação de nível fundamental completo.
Esse caso particular encontra-se com embasamento na Lei Nº 11.350, de 5 de outubro de
2006, pela qual os Agentes Comunitários de Saúde poderiam permanecer no rol de servidores efetivos
com a qualificação de ensino fundamental apenas. Tendo em vista que dos 65 (sessenta e cinco)
profissionais existentes desta categoria hoje no total de servidores apenas 11 (onze) foram admitidos
por meio de Concurso Público Municipal, tendo sido os demais nomeados anteriormente à referida
legislação e efetivados em virtude dela; isto constitui-se em gargalo existente na organização, tendo
sido externada pela gestão a preocupação na qualificação dos servidores, especialmente desta classe,
sendo que alguns dos profissionais que atuam hoje no município possuem limitações para
desempenho das suas atividades, em virtude do pouco grau de escolaridade que possuem.
Por outro lado, o conjunto de profissionais para a categoria de Agente Comunitário de Saúde
também apresenta alguns servidores com titulação maior que nível médio na amostra pesquisada
61
(inclusive pós-graduação). Se analisado apenas pela lógica de estar desempenhando uma função
compatível com a formação mínima exigida, esperava-se por exemplo que o número de respostas para
“Nível Superior” e “Pós-Graduação” não ultrapassasse 24 (vinte e quatro) pessoas – considerando-se
para isto a soma dos profissionais ocupantes de cargos de nível superior (Médico, Enfermeiro,
Odontólogo, etc.). A pesquisa revelou que os profissionais que possuem nível superior completo já
alcançam quase esse total e, acrescendo-se as respostas para nível de pós graduação obtém-se
quase o dobro do esperado (42 pessoas com alguma formação de nível superior).
Quanto ao número de filhos, identificou-se que mais de 70% da amostra possui até 02 (dois)
filhos, enquanto que uma minoria (3%) possui mais que 04 (quatro) filhos. Essa constatação está
representada no Gráfico 04:
Gráfico 04 - Número de filhos
Fonte: Dados da Pesquisa (2015).
Investigou-se também sobre a renda familiar média dos participantes, de modo a concluir a
análise socioeconômica da amostra abordando as possíveis variáveis que influenciam na percepção
sobre a gratificação recebida do PMAQ-AB.
É pertinente esclarecer que o salário base dos profissionais ocupantes de cargos de nível
médio corresponde a 01 (um) salário mínimo e que a faixa salarial média (incluindo-se os benefícios
62
legais e sociais) não ultrapassa 02 (dois) salários mínimos. Para os ocupantes de cargos de nível
superior (exceto médico), o salário base não ultrapassa 02 (dois) salários mínimos e a faixa salarial
média bruta (com gratificações e outros benefícios) fica um pouco superior a 03 (três) salários mínimos.
O Gráfico 05, apresentado a seguir, mostra em termos detalhados a representação da renda
familiar dos participantes. Claramente identifica-se a maioria de respostas para a faixa salarial entre 01
(um) e 02 (dos) salários mínimos, já que menos de 20% da amostra afirmou ter renda superior a 03
(três) salários mínimos.
Gráfico 05 - Renda familiar média
Fonte: Dados da Pesquisa (2015).
Percebe-se também que considerando todas as respostas para as faixas salariais maiores que
(dois) salários mínimos não se alcança (50%) da amostra; consequência, em parte, de a maioria dos
pesquisados serem ocupantes de cargos de nível médio.
Se fosse analisado apenas com base no salário individual de cada respondente, a expectativa
de repostas não seria superior a ¼ (25%) da amostra para renda superior a 3 (três) salários mínimos,
considerando-se as respostas anteriores para os cargos ocupados, o que de certa forma se mantém
mesmo nas condições observadas.
63
A justificativa para tal investigação sobre a renda familiar foi necessária, considerando-se a
natureza voltada ao incentivo financeiro da investigação e da presença ou não de filhos, que serão
relevantes para as análises posteriores sobre a visão dos participantes sobre o pagamento.
Observou-se ainda a presença de respostas para a faixa menor que 01 (um) salário mínimo, o
que levanta duas hipóteses: ou os servidores consideraram o seu salário líquido para a resposta ou a
resposta foi marcada inadequadamente, tendo em vista que de acordo com a Lei n.º 1053/07 (Regime
Jurídico Único dos Servidores) nenhum servidor receberá, a título de vencimento, importância inferior
ao salário-mínimo, sendo essa regra válida conforme informações obtidas na instituição.
4.2 Análises sobre o funcionamento do PMAQ-AB (Objetivo 02)
Solicitou-se inicialmente que os participantes definissem o Programa Nacional de Melhoria do
Acesso e da Qualidade da Atenção Básica (PMAQ-AB) com uma palavra ou expressão. A seguir é
apresentada síntese da percepção, com base nas respostas obtidas, por meio de uma nuvem de
palavras, ilustrada na Figura 05:
Figura 05 - PMAQ em uma palavra ou expressão
Fonte: Dados da Pesquisa (2015).
A figura ilustra as respostas para o questionamento sobre a definição do Programa e o
tamanho de cada palavra representa a proporção de incidência do termo na amostra obtida, cabendo
frisar que 13 (treze) dos participantes não responderam a este questionamento.
A predominância de termos relacionados a melhoria é visível em muitas respostas, tanto
isoladamente quanto associada a outras palavras-chave do PMAQ-AB como motivação, qualidade,
64
acesso e Atenção Básica. É proeminente também a associação do Programa ao incentivo financeiro
pago às equipes de saúde.
Alguns dos participantes responderam ao questionamento em julgamentos como escala de
valor, acentuando respostas como “ótimo”, “bom”, “razoável”, ficando o primeiro termo superior aos
demais em número de respostas.
Observou-se ainda a presença acentuada de palavras que avaliam negativamente a execução
do Programa no âmbito municipal: “desorganização”, “falta planejamento”, “desconhecimento”,
“exigências”, “dúvida”, “aumentar parte burocrática”, “insuficiente”, “insatisfatório”, “mal executado”,
entre outros.
Esses resultados corroboram para a abordagem proposta por Garrido (1999) em que discute a
definição de metas como o estabelecimento de um vínculo de parceria entre a remuneração do
empregado e o desempenho organizacional. Desse modo, é visível a necessidade de associar o
desempenho individual dos servidores à produtividade e qualidade dos resultados organizacionais,
como expusera também Marras (2002).
Questionou-se, em seguida, a respeito do grau de importância que os participantes consideram
que o PMAQ-AB traz para a melhoria do serviço e para a melhoria do seu próprio trabalho, numa
escala de 0 (zero) a 9 (nove), sendo estes o menor e o maior valor, respectivamente. Os resultados
estão apresentados no Gráfico 06:
Gráfico 06 - Grau de importância: serviço e trabalho
Fonte: Dados da Pesquisa (2015).
65
Para o quesito serviço, houveram mais respostas para a nota 5 (cinco); já no critério trabalho,
as respostas foram mais acentuadas para a nota 8 (oito). Analisando os resultados do gráfico de
maneira geral nota-se que a avaliação do Programa quanto à melhoria do trabalho e do serviço foi
bastante positiva, sendo que a soma das respostas para as notas iguais ou superiores a 5 (cinco) é no
mínimo o dobro da soma das demais, para os dois aspectos considerados, excetuando-se as
abstenções de respostas.
Percebe-se ainda que para as duas categorias – tanto serviço quanto trabalho – mais de 30%
das notas foram 8 e 9 (as duas notas mais elevadas), evidenciando que o PMAQ-AB é visto pelos
profissionais como algo que pode contribuir para a melhoria de suas práticas profissionais, apesar de
na resposta anterior terem manifestado opiniões negativas sobre o Programa. Sente-se, portanto, a
necessidade dos profissionais em entender claramente como funciona todo o processo.
Investigou-se a respeito do funcionamento do programa, com uma estrutura de 8 (oito)
perguntas fechadas, dicotômicas – com opção de respostas “Sim” ou “Não”, estando os resultados de
todos as perguntas sintetizadas a seguir, de forma comparativa, no Gráfico 07:
Gráfico 07 - Avaliação do funcionamento do Programa
Fonte: Dados da Pesquisa (2015).
Percebeu-se que as perguntas “Você sabe seu papel nesse processo?” e “A autoavaliação
contribui para a melhoria do trabalho na Unidade?” obtiveram altos valores para a resposta “SIM”. Da
mesma forma, as perguntas “Você entende como funciona a pactuação para repasse dos recursos?”,
66
“A atuação da gestão no repasse do recurso é transparente?” e “A forma como o pagamento é feito
está sendo satisfatória?” registraram muitas respostas “NÃO”. As respostas para as questões “Conhece
claramente as diretrizes do PMAQ?” e “Há definição clara de metas a serem cumpridas” foram de
quantitativos muito próximos e para a pergunta “O PMAQ te dá mais motivação” registrou-se quase
20% de respostas positivas sobre as negativas.
Analisando-se a intersecção das respostas pelo gráfico são observados inicialmente três
fatores críticos, relacionados especificamente ao incentivo financeiro do Programa: a maioria das
pessoas disse não entender como funciona a pactuação para o repasse dos recursos, disse também
que a atuação da gestão no repasse do recurso não é transparente e ainda que o modo como o
pagamento está sendo feito não tem sido satisfatória.
Fica evidente que se as pessoas não percebem o sistema de gratificação como algo que possa
ser mensurado e recompensado, o estímulo à melhora constante será mais difícil. Uma alternativa para
minimizar essas divergências entre os interesses individuais e organizacionais é a definição de
indicadores de desempenho passíveis de mensuração como explora Costa Júnior (2008) e o ciclo de
avaliação de desempenho descrito em Marras e Tose (2012) que propõe, além do estabelecimento de
objetivos, metas e indicadores, a elaboração de compromisso entre gestor e subordinado e ainda a
necessidade constante de avaliação e feedback.
Mais dois fatores críticos são percebidos avaliando-se que as respostas referentes ao
conhecimento das diretrizes do programa e à definição clara de metas não permitem generalizar a
concepção dos trabalhadores sobre o funcionamento do PMAQ-AB no município, levando-se a inferir
duas outras situações: ou a informação não está chegando de forma integral e clara a todos os
servidores ou a forma como é repassada a informação não tem sido eficiente para todas as equipes de
saúde. E desta dedução cabe mais um questionamento: essa diferença de informações é devido ao
fato de que metade das Unidades iniciaram o Programa no Primeiro Ciclo e as demais apenas no
Segundo, não havendo uniformidade na condução?
Pela análise da quarta questão apesentada no Gráfico 07, identifica-se que a maioria dos
profissionais diz conhecer o seu papel no processo de desenvolvimento do PMAQ-AB, sendo quase
70% de prevalência de afirmativas sobre negativas. A mesma percepção é reforçada nas respostas da
pergunta seguinte, quando verificou-se maioria de quase 60% das respostas afirmativas sobre as
negativas para a importância da autoavaliação para a melhoria do trabalho na Unidade.
Corroborando com a abordagem de Marras (2002) sobre os Fatores Influentes no Desempenho
Humano, percebe-se a partir destas análises que é preciso avaliar todos os fatores para se obter um
bom desempenho das pessoas. No entanto, verificou-se nesta parte do questionário que os objetivos e
metas a serem alcançados (primeiro fator) e o conhecimento necessário para cumprir tais objetivos e
67
metas (segundo fator) não são claros o suficiente para uma maioria significativa das pessoas. Mesmo
que uma maioria expressiva das pessoas esteja disposta a cumprir as metas (quarto fator), talvez elas
não possuam também habilidades suficientes (terceiro fator) ou recursos adequados (quinto fator),
além de afirmarem que a recompensa pelo serviço (sexto fator) não tem sido satisfatória ante suas
expectativas.
Dando sequência aos questionamentos, voltou-se especificamente para o incentivo financeiro,
investigado se os participantes contam com tal recurso para incremento na renda familiar, por meio de
alternativa dicotômica (SIM/NÃO) e dada a oportunidade de justificar a resposta (afirmativa ou
negativa).
O Gráfico 08, a seguir, ilustra a frequência de respostas para a questão, sendo distribuídas
visualmente a parte objetiva e os resultados para cada uma das alternativas. Dos participantes da
pesquisa, mais de metade assinalaram “Não” para o primeiro questionamento.
Gráfico 08 - Sobre incremento na renda familiar
Fonte: Dados da Pesquisa (2015).
No espaço disponibilizado para as justificativas, obteve-se abstenção de 26 (vinte e seis) dos
respondentes permanecendo, portanto, 71 (setenta e uma) respostas. Das justificativas colhidas,
obteve-se o quantitativo de 29 (vinte e nove) respostas “SIM”, representadas por meio de uma nuvem
de palavras na Figura 06, a seguir:
68
Figura 06 - Justificativa para afirmativas
Fonte: Dados da Pesquisa (2015).
Nota-se a acentuada tendência para ajuda no orçamento, sendo reforçada por outras como o
salário baixo, o custo de vida caro e a percepção do programa como um incentivo financeiro, além de
haverem repostas que citaram a presença de dependentes na família, o que justifica também a etapa
inicial de traçar o perfil socioeconômico dos participantes.
Das respostas “NÃO”, 42 (quarenta e duas) tiveram justificativas. Estas estão representadas na
nuvem de palavras da Figura 07, tendo proeminência de algumas sobre as demais.
Figura 07 - Justificativa para negativas
Fonte: Dados da Pesquisa (2015).
As justificativas mais acentuadas para as respostas negativas estão associadas à não
regularidade do repasse, ao fato de não ser incentivo fixo e, por isso, ser considerado incerto por
alguns. Observou-se ainda a incidência em menor quantidade para termos que dizem respeito ao valor
69
financeiro do repasse, como: “Valor Irrisório”, “Valor Insuficiente”, “Valor Baixo”, “Valor Insignificante”,
além de outros que reforçam termos mais acentuados já citados: “Auxílio Duvidoso” e “Incentivo
Duvidoso”.
Em linhas gerais, percebe-se que o incentivo financeiro não está atrelado a um incremento na
renda familiar dado o seu caráter inconstante, que depende de repasse do Governo Federal e mesmo
que haja um prazo estipulado para repasse este pode não ocorrer caso não haja disponibilidade
financeira em caixa.
Percebeu-se ao fim da análise deste tópico que a gratificação por desempenho do programa
tem sido prejudicada em sua função motivacional por vários fatores, dos quais se destacam:
irregularidade no repasse, falta de clareza das metas a serem cumpridas, o repasse não está
condicionado aos resultados individuais e o pagamento não está vinculado diretamente à melhoria da
qualidade do serviço, como se propõe o Programa.
Essa constatação, já fundamentada nas discussões propostas por Casado (2002), assevera a
validade dos estudos sobre remuneração e a Teoria da Determinação de Metas, na qual expõe-se a
motivação baseada na identificação de objetivos claros e diretrizes bem definidas; a aceitação de
metas difíceis geraria melhor desempenho do que as metas fáceis impostas.
O próprio PMAQ-AB (BRASIL, 2012) também prevê em suas diretrizes V e VII
respectivamente: o desenvolvimento de uma cultura de negociação e o caráter voluntário da adesão.
Desse modo, o Programa em essência acredita que a gestão dos recursos em função dos
compromissos e resultados pactuados e a proatividade das pessoas envolvidas são fatores essenciais
para o êxito da organização.
4.3 Percepções e contribuições dos profissionais para a condução do PMAQ-AB (Objetivo 03)
Por fim, abriu-se espaço para que os participantes pudessem apresentar comentários,
sugestões e/ou opiniões sobre aspectos não contemplados no instrumento de pesquisa. Da amostra
inicial, 52 (cinquenta e duas) pessoas não se pronunciaram nesta parte do questionário; as 45
(quarenta e quatro) respostas obtidas foram divididas e classificadas segundo seu teor em:
Comentários (06 pessoas), Sugestões (32 pessoas) ou Opiniões (07 pessoas).
Os comentários, em geral, dizem respeito a percepções individuais que o respondente julgou
importante acrescentar às respostas da pesquisa e que não podem ser ignoradas nesta etapa de
avaliação. A seguir, no Quadro 09, estão transcritos os comentários da forma como são apresentados
nos questionários:
70
Quadro 09 - Comentários dos profissionais [Profissional 1]: “Acredito que precisamos de mais esclarecimentos para entendermos qual a verdadeira função do PMAQ” [Profissional 2]: “A forma como vai ser pago não é transparente e uns recebem mais do que outros, mas o trabalho é o mesmo” [Profissional 3]: “O ACS contribui com o seu trabalho mas o repasse que vem para ele é insatisfatório” [Profissional 4]: “É de muita satisfação para o nosso dia a dia, pois é um dinheiro extra que nos ajuda demais em condições financeiras.” [Profissional 5]: “Não me motiva porque já sei do meu trabalho (responsabilidade) e faço com amor, não por dinheiro. Se esse fosse o motivo (real) desempenhava meu serviço insatisfeita.” [Profissional 6]: “A maior parte do repasse fica na equipe técnica”
Fonte: Dados da Pesquisa (2015).
Com base nas declarações dos profissionais [1] e [2], denota-se a necessidade de mais
esclarecimento por parte da gestão com relação ao funcionamento do Programa (princípios, diretrizes,
regulamentos, etc.), bem como à forma de repasse financeiro. O comentário do Profissional 3 reforça
uma declaração expressa também na resposta anterior, no que se refere à notabilidade de instituir
mecanismos de remuneração compatíveis com o desempenho individual do profissional. Pela visão do
Profissional 4, reitera-se declarações colhidas em outra parte do questionário, na qual algumas
pessoas afirmam contar com a remuneração extra para incremento na renda familiar.
O Profissional 5 expressa claramente que o valor pago não funciona como motivação,
declarando que compreende o grau de responsabilidade instituído na sua função e que desempenha
suas atividades com dedicação, independente de recompensa financeira. Por outro lado, corrobora
também que a remuneração não é compatível com as responsabilidades da função que desempenha.
Esse fator, em específico, vai de encontro à teoria sobre os Fatores Influentes no Desempenho
Humano descrita por Marras (2002) e avigora a importância do ciclo de avaliação de desempenho
proposto por Marras e Tose (2012), considerando-se que a aplicação de um modelo de remuneração
por desempenho sem critérios claros e sem metodologia avaliativa precisa pode afetar o desempenho
dos servidores e trazer prejuízos à organização.
A declaração expressa pelo Profissional 6 não condiz com os dados apresentados e avaliados
durante o estudo. Pelo que se identificou no estudo, a maior parte do valor (55%) é destinado aos
profissionais da Atenção Básica e o restante (45%) para a gestão, sendo: 40% para investimentos e
5% para gratificação dos profissionais da gestão que atuam no apoio institucional ao Programa.
Proporcionalmente, o valor individual recebido pela equipe de Apoio Institucional pode ser mais
elevado que o valor individual de algumas categorias profissionais, considerando-se que o número de
apoiadores é em escala menor que o número de profissionais, o que caberia um estudo que não se
enquadra nos critérios elegidos para esta pesquisa. Mesmo assim, essa consideração recai nas
análises feitas sobre os dois primeiros comentários: é necessário que esteja claramente expresso o
propósito do programa e, principalmente, os critérios de remuneração dele derivados.
71
No que diz respeito às sugestões, por se tratar de uma pergunta aberta e passível de quantas
indicações fossem julgadas necessárias, nas 32 (trinta e duas) pessoas que responderam com valor de
sugestões, foram percebidas 40 (quarenta) sugestões, que foram relacionadas com as diretrizes do
PMAQ-AB e os resultados estão sintetizados na Tabela 01, a seguir:
Tabela 01 - Relação das sugestões com as diretrizes do PMAQ-AB
DIRETRIZ Sugestões Frequência Absoluta
Frequência Relativa
1. Parâmetro de Comparação Divisão justa / “Utilizar o recurso que vem para a Unidade na própria Unidade”
02 5 %
2. Ser Incremental (melhoramento contínuo) Informações sobre o Programa 03 7,5 %
3. Ser Transparente (permanente acompanhamento pela sociedade)
Transparência na execução do programa (esclarecimento sobre o PMAQ)
04 10 %
Transparência no repasse dos recursos 03 7,5 %
Transparência para a sociedade 02 5 %
4. Mudança de cultura e gestão (qualificação da Atenção Básica, envolvendo também usuários e sociedade)
Sair da teoria e ir para a prática 01 2,5 %
5. Cultura de Negociação e Contratualização
Regularidade do pagamento (mensal, bimestral, trimestral, etc.)
13 32,5 %
Melhoria estrutural nas Unidades de Saúde 04 10 %
Melhoria nas condições de trabalho 01 2,5 %
Pagamento conforme desempenho do servidor
01 2,5 %
6. Mudança no modelo de atenção (satisfação dos usuários e desenvolvimento dos trabalhadores)
Oferecer mais capacitação 03 7,5 %
Mais incentivos para melhorar o trabalho 02 5 %
7. Adesão voluntária (envolvimento e motivação)
Mais motivação e envolvimento 01 2,5 %
Fonte: Dados da Pesquisa (2015).
Pelo que se avalia, mesmo sendo percebida a pouca clareza dos profissionais em relação às
diretrizes e princípios do PMAQ-AB, houve pelo menos uma sugestão proposta que se relaciona a cada
uma das diretrizes instituídas pelo Programa, denotando potencialidades a serem desenvolvidas e
aperfeiçoadas.
Identifica-se nesta parte da análise que a maioria das sugestões (70%) estão concentradas em
propostas que contemplam as Diretrizes 3 (Ser Transparente) e 5 (Cultura de Negociação e
Contratualização), pressupondo deficiência de sistematização no processo de autoavaliação com
instrumentos de consenso dos envolvidos.
Há também uma discreta convergência das propostas sugeridas para a Diretriz 6 (Mudança no
modelo de atenção - satisfação dos usuários e desenvolvimento dos trabalhadores), transparecendo
uma demanda por processos de educação permanente em saúde para orientar os processos de
trabalho.
72
As respostas classificadas como “Opiniões” estão apresentadas no Quadro 10, a seguir:
Quadro 10 - Opiniões dos profissionais [Opinião 1]: “O programa é muito importante, mas falta apoio e principalmente transparência” [Opinião 2]: “Uma renda extra muito duvidosa e sem previsão de pagamento. Precisava ser repartido com os profissionais em partes iguais.” [Opinião 3]: “A forma que é repassado não é satisfatória, precisando haver um planejamento dessa distribuição do recurso por parte do município aos serviços que são por ele beneficiados” [Opinião 4]: “[...] Acho o pagamento desorganizado e acho que o apoio institucional deixa muito a desejar. Todos reclamam por não entenderem como funciona.” [Opinião 5]: “Tudo depende da boa vontade da gestão” [Opinião 6]: “Depende da gestão para melhoria e incentivo para com os funcionários” [Opinião 7]: “Já que existe o programa, tinha que funcionar como tem que ser.”
Fonte: Dados da Pesquisa (2015).
Identificam-se nas respostas queixas quanto à pouca transparência na condução do programa
(opiniões 1 e 2), à irregularidade do pagamento (opiniões 2, 3 e 4) e à falta de apoio por parte da
gestão (opiniões 1 e 4). Nota-se que duas respostas (opiniões 5 e 6) associam apenas à gestão a
condução do processo e que uma resposta (opinião 7) defende o funcionamento do Programa nos
moldes que foi idealizado em sua constituição inicial.
Cabe ressaltar que são opiniões individuais e que não expressam, necessariamente, a
percepção da maioria em relação ao desenvolvimento do Programa, partindo-se do fato de que é um
número inexpressivo em relação à amostra total. No entanto, são opiniões que se fundamentam em
outros questionamentos anteriores e que são coerentes com algumas respostas objetivas mais
expressivas como, por exemplo, as apresentadas no Gráfico 07.
73
5. CONCLUSÕES, SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES
A prática de estudo de caso visa “reunir os dados relevantes sobre o objeto de estudo e, desse
modo, alcançar um conhecimento mais amplo sobre esse objeto de estudo, dissipando as dúvidas,
esclarecendo questões pertinentes, e, sobretudo, instruindo ações posteriores” (CHIZZOTTI, 2008, p.
135).
Destarte, este tópico apresenta as constatações às quais se chegou durante o estudo, por
meio dos dados apresentados, indicando sugestões e recomendações que foram vislumbradas a partir
das análises realizadas.
5.1 Conclusões
Identificou-se nesta pesquisa que, na Secretaria da Saúde de Pau dos Ferros/RN (SESAU), a
gratificação paga como incentivo do Programa Nacional de Melhoria do Acesso e da Qualidade da
Atenção Básica (PMAQ-AB) não está instituída como modelo de remuneração variável passível de
avaliação e não se constitui, portanto, em uma política de remuneração e benefícios sistematizada na
instituição.
Constatou-se, com fundamento nas percepções colhidas junto aos servidores da Atenção
Básica, que a forma como a gratificação do PMAQ-AB tem sido utilizada não apresenta impactos
aparentes na melhoria do processo de trabalho dos profissionais. A proeminente associação do
Programa ao incentivo financeiro pago às equipes de saúde evidencia a importância de esse recurso
ser utilizado de forma incremental e com caráter resolutivo, permitindo uma melhoria real e visível no
serviço e nos processos de trabalho das equipes de atenção básica.
Nas avaliações, a presença acentuada de palavras que avaliam negativamente a execução do
Programa no âmbito municipal denota o interesse de que os profissionais têm em conhecer mais sobre
o Programa e seu funcionamento, bem como participar da sua execução, sendo eles os principais
atores para fazê-lo funcionar plenamente.
Evidenciou-se nas respostas pouca clareza de grande parte dos profissionais no que diz
respeito às diretrizes e princípios do PMAQ-AB. As sugestões apontadas relacionam-se com as
diretrizes nacionais instituídas pelo Programa, revelando que existem potencialidades nas percepções
de alguns servidores que merecem ser desenvolvidas e aperfeiçoadas.
Compreendeu-se que há uma insuficiência nos processos de auto-avaliação nas equipes e a
ausência de uma sistematização dos instrumentos em consenso com os atores envolvidos, o que
74
transparece uma demanda por processos de educação permanente em saúde para orientar os
processos de trabalho.
Conclui-se, deste modo, que o modelo de gratificação como está sendo utilizado pela SESAU
não se constitui em uma forma eficiente de remuneração por desempenho, considerando-se que a
gratificação, da forma como está sendo utilizada, não está associada ao desempenho individual de
cada profissional e não apresenta um resultado satisfatório em sua utilização, segundo o julgamento
dos servidores das Equipes de Atenção Básica do município de Pau dos Ferros/RN participantes do
estudo.
5.2 Sugestões e recomendações
Propõe-se, para aperfeiçoar as atividades de gestão de pessoas na SESAU, a utilização de
metodologias avaliativas de desempenho como a “Avaliação 360°”, descrita em Marras e Tose (2012),
que trata da análise de todos os níveis da organização por todos os atores do processo de trabalho
(gestão, trabalhadores, usuários, etc.) e permite feedback direto e resolutivo.
Ainda na perspectiva de avaliação do desempenho, assinala-se como ferramenta eficiente a
perspectiva abordada por Rummler e Brache (1994) que consiste na avaliação em três níveis de
desempenho, baseados em nove variáveis, que aumentam de complexidade nesta ordem: medidas do
trabalho, medidas do processo e medidas da organização.
Sugere-se, para melhor desenvolvimento do PMAQ-AB e do sistema de remuneração baseada
em desempenho e resultados, o estabelecimento a nível municipal de eixos prioritários para os
investimentos do programa (por exemplo: Estrutura, Informação, Educação e Cuidado) a exemplo de
outros Programas do Ministério da Saúde como o Programa Nacional de Qualificação da Assistência
Farmacêutica – QUALIFARSUS, que objetiva contribuir para o processo de aprimoramento,
implementação e integração sistêmica das atividades da Assistência Farmacêutica nas ações e
serviços de saúde (CONASS, 2014).
Indica-se ainda que a Matriz de Intervenção preconizada no PMAQ-AB seja utilizada de forma
efetiva e trabalhada como meio de atender às sugestões dos profissionais, de acordo com o
estabelecido no instrumento de Autoavaliação para a Melhoria do Acesso e da Qualidade - AMAQ e na
Lei Municipal do Programa.
Expõe-se também a relevância da existência de um Comitê Efetivo de Remuneração e
Avaliação, a exemplo de existentes em outras instituições, com objetivos de:
Avaliar a adequação das funções de remuneração;
Desenvolver e administrar os princípios, planos e sistemas de remuneração;
75
Estabelecer processos claros de administração desses sistemas;
Revisar os princípios que definem o sistema de remuneração;
Estar familiarizado sobre a importância dos sistemas de remuneração que estão sendo
aprovados, considerando todos os elementos que o compõem, inclusive os programas
de incentivo de curto e longo prazos;
Promover a divulgação desses sistemas de remuneração;
Analisar o desenvolvimento das equipes versus a performance de seus profissionais e
conduzir revisões regulares entre a remuneração e o desempenho;
Ser ativo no planejamento dos sistemas de remuneração da organização;
Procurar por contribuições e buscar total comunicação com a gestão e os profissionais.
Adverte-se que o Comitê seja composto em tamanho adequado (não mais do que cinco
membros) e garanta-se a diversidade em temos de perspectiva e conhecimento, com a presença de
profissionais de áreas multidisciplinares e correlatas ao serviço de saúde, planejamento e gestão.
Elenca-se como literatura de apoio para o desenvolvimento de indicadores e metas para o
Programa:
Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção de
Indicadores, elaborado pela Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento
(BRASIL, 2009);
Caderno Indicadores - Orientações Básicas Aplicadas à Gestão Pública, elaborado
pela Secretaria de Gestão Pública do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão
(BRASIL, 2012b);
Manual de Orientação para a Gestão do Desempenho, elaborado pela Secretaria de
Gestão Pública do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (BRASIL, 2013b).
Este trabalho constitui-se numa abordagem inicial sobre o sistema de remuneração
desenvolvido na Secretaria da Saúde (SESAU) e, consequentemente, apresenta restrições, devido ao
seu foco de análises. Recomenda-se, portanto, a realização de outros estudos complementares,
voltados especificamente à construção e avaliação de indicadores de desempenho para os servidores,
prioritariamente que vinculem a remuneração ao desempenho individual dos profissionais.
Por fim, almeja-se que este trabalho tenha apresentado contribuições significativas para a
instituição e no aperfeiçoamento dos processos de remuneração e benefícios para os profissionais da
Atenção Básica do município.
76
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81
APÊNDICE
82
APÊNDICE A – Instrumento de Pesquisa
83
Instrumento de Pesquisa (Verso)
84
ANEXOS
85
ANEXO A – Lei n.º 1431, de 26 de Dezembro de 2013
86
ANEXO B – Lei n.º 1476, de 29 de Dezembro de 2014
