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UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA
MARIANA KÜLKAMP BEPPLER
PLANEJAMENTO DE COMPRAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL:
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE COMPRAS COM BASE NA METODOLOGIA
DE EMPRESAS CONSTRUTORAS DE SANTA CATARINA
Palhoça
2019
MARIANA KÜLKAMP BEPPLER
PLANEJAMENTO DE COMPRAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL:
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE COMPRAS COM BASE NA METODOLOGIA
DE EMPRESAS CONSTRUTORAS DE SANTA CATARINA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado
ao Curso de Engenharia Civil da Universidade
do Sul de Santa Catarina como requisito parcial
à obtenção do título de Engenheira Civil.
Orientador: Prof. José Humberto Dias de Toledo, Me.
Palhoça
2019
MARIANA KÜLKAMP BEPPLER
PLANEJAMENTO DE COMPRAS NA CONSTRUÇÃO CIVIL:
ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE COMPRAS COM BASE NA METODOLOGIA
DE EMPRESAS CONSTRUTORAS DE SANTA CATARINA
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi
julgado adequado à obtenção do título de
Engenheira Civil e aprovado em sua forma final
pelo Curso de Engenharia Civil da
Universidade do Sul de Santa Catarina
Palhoça, 12 de novembro de 2019.
______________________________________________________
Prof. José Humberto Dias de Toledo, Me.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________
Prof. Ildo Sponholz, Me.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________
Engº Prod. Civil Vitor César Cardoso, Bel.
Conaz Soluções S.A.
AGRADECIMENTOS
Agradeço aos meus pais, Silvio e Walkíria, pelo amor incondicional, pelo apoio e
confiança em todas as minhas decisões, por não medirem esforços para me proporcionar uma
educação de qualidade e por serem meus maiores exemplos de integridade e dedicação.
À minha irmã, Mônica, por ser meu braço direito e minha eterna fonte de inspiração em
termos de comprometimento, organização e planejamento. Agradeço por todo o amor,
companheirismo, paciência, amizade e por todos os ensinamentos ao longo desses anos todos.
Ao meu cunhado, Daniel, por ser um verdadeiro irmão mais velho e por sempre se
preocupar com meu futuro profissional. Agradeço por me proporcionar novas perspectivas e
por me encorajar a enfrentar novos desafios.
A todos os meus amigos de vida, agradeço por serem tão especiais, por fazerem parte
da minha jornada e por me encorajarem a perseguir meus sonhos. Agradeço por todas as
conversas inspiradoras, pelos momentos de lazer e por não desistirem da nossa amizade apesar
da distância ou do tempo. Aos meus colegas de universidade, em especial aos meus queridos
amigos Larah, Vinícius, João Victor e José Vitor, agradeço pelos momentos de companheirismo
e descontração ao longo de todos esses anos de graduação.
Aos sócios e colaboradores da Ambar Conaz, em especial ao meu gestor Vitor César,
por todos os ensinamentos, pelos constantes incentivos de melhoria e por confiarem tanto no
meu trabalho. Aos amigos que tive a sorte de conhecer na empresa, Joana e Renan, agradeço
por todas as risadas, doces partilhados e por todas as palavras de carinho e motivação.
Aos professores do curso de Engenharia Civil da Unisul, em especial aos professores
Professor José Humberto Dias de Toledo e Ildo Sponholz, por todo o auxílio durante esse
processo de aprendizagem e por terem contribuído com seu conhecimento para a estruturação
desse trabalho.
Por fim, a todos os demais amigos e familiares que, de alguma forma, proporcionaram
seu apoio ou contribuíram para o enriquecimento, desenvolvimento e conclusão deste trabalho.
“Inteligência é a capacidade de se adaptar à mudança.”
(Stephen Hawking)
RESUMO
A falta de planejamento, aliada ao gerenciamento ineficaz dos processos relacionados à
cadeia de suprimentos, é um assunto bastante recorrente no ramo da Construção Civil. O setor
de suprimentos e compras é responsável por detalhar os planos de aquisição de materiais
conforme programação prévia, podendo ser um diferencial estratégico para a redução de custos.
O não cumprimento de prazos inicialmente estabelecidos pelas construtoras acarreta em atrasos
na entrega de materiais em obra e, consequentemente, na entrega do empreendimento como um
todo, gerando prejuízos para a empresa responsável. O objetivo do presente estudo é elaborar
um Plano de Compras com base em dados coletados de uma plataforma de gestão de cotações
e compras para a construção civil. Para isso, realizou-se a coleta de informações através da
ferramenta Power BI com o intuito de listar os principais insumos demandados por construtoras
do Estado de Santa Catarina que utilizam a plataforma, junto ao prazo médio de resposta dos
fornecedores às cotações desses insumos e ao prazo médio para entrega em obra que os
fornecedores estipularam para esses materiais. Em seguida, o Plano de Compras foi elaborado
a partir da categorização desses insumos por etapa de obra, explicitando-se os prazos
necessários para que esses materiais sejam cotados e entregues. A ferramenta é de extrema
relevância às equipes de suprimentos por relacionar o planejamento de aquisições com o
cronograma do empreendimento, fornecendo uma noção do período de tempo necessário para
cada uma das etapas que compõem o ciclo de compras na construção civil.
Palavras-chave: Construção Civil. Planejamento. Cadeia de Suprimentos. Gestão de Compras.
ABSTRACT
The lack of planning, coupled with inefficient management of the supply chain processes, is a
recurring issue in the Construction Industry. The supply and purchasing sector is responsible
for detailing the material procurement plans according to the previous schedule, which can be
a strategic differential for cost reduction. Failure to meet deadlines initially set by construction
companies leads to delays in materials delivery on the construction and, consequently, the
delivery of the project as a whole, causing losses to the responsible company. The purpose of
this study is to develop a Procurement Plan based on data collected from a quotation and
procurement management platform for construction. For this, information was collected
through the Power BI tool to list the main inputs demanded by construction companies in the
state of Santa Catarina using the platform, along with the average response time from suppliers
to the quotations of these inputs and the average delivery time that suppliers have stipulated for
these materials. Subsequently, the Procurement Plan was elaborated based on the categorization
of these inputs by construction stage, specifying the deadlines required for these materials to be
quoted and delivered. The tool is extremely relevant to procurement teams as it relates
procurement planning to the project schedule, providing a sense of the length of time required
for each of the stages that make up the construction procurement cycle.
Keywords: Civil Construction. Planning. Supply Chain. Purchase management.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Gerenciamento de Aquisições do Projeto ................................................................ 24
Figura 2 - Condução de aquisições ........................................................................................... 25
Figura 3 - Gráfico de Gantt ...................................................................................................... 31
Figura 4 - Etapas do gerenciamento de suprimentos ................................................................ 35
Figura 5 - Visão sistêmica do setor compras ............................................................................ 40
Figura 6 - Processos de gestão da função compras .................................................................. 41
Figura 7 - Plano de Compras .................................................................................................... 44
Figura 8 – Método utilizado ..................................................................................................... 46
Figura 9 - Plataforma do Construtor | Cotações ....................................................................... 48
Figura 10 - Plataforma do Construtor | Compras ..................................................................... 48
Figura 11 - Quadro de Cotações ............................................................................................... 49
Figura 12 - Plataforma do Fornecedor ...................................................................................... 50
Figura 13 - Dashboard | Aba de insumos mais cotados e comprados ...................................... 52
Figura 14 - Dashboard | Aba de prazos de resposta e entrega por insumo ............................... 54
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Amostra de insumos por etapa de obra .................................................................. 56
Gráfico 2 - Amostra de insumos por categoria ......................................................................... 57
Gráfico 3 - Serviços Preliminares | Período de cotações .......................................................... 59
Gráfico 4 - Serviços Preliminares | Prazo de Entrega............................................................... 60
Gráfico 5 - Fundações | Período de Cotações ........................................................................... 61
Gráfico 6 – Fundações | Prazo de Entrega ................................................................................ 62
Gráfico 7 - Estrutura | Período de Cotações ............................................................................. 64
Gráfico 8 - Estrutura | Prazo de entrega em obra...................................................................... 64
Gráfico 9 - Alvenaria | Período de Cotações ............................................................................ 66
Gráfico 10 - Alvenaria | Prazo de Entrega ................................................................................ 66
Gráfico 11 - Forro e Cobertura | Período de Cotações ............................................................. 68
Gráfico 12 - Forro e Cobertura | Prazo de entrega ................................................................... 68
Gráfico 13 - Instalações Hidrossanitárias | Período de cotações .............................................. 70
Gráfico 14 - Instalações Hidrossanitárias | Prazo de entrega ................................................... 70
Gráfico 15 - Instalações Elétricas | Período de cotações .......................................................... 72
Gráfico 16 - Instalações Elétricas | Prazo de entrega ............................................................... 72
Gráfico 17 - Instalações de Gás | Período de cotações ............................................................. 73
Gráfico 18 - Instalações de Gás | Prazo de entrega .................................................................. 74
Gráfico 19 – Segurança e Telecomunicações | Período de cotações ........................................ 75
Gráfico 20 – Segurança e Telecomunicações | Prazo de entrega ............................................. 75
Gráfico 21 - Acabamentos e Revestimentos | Período de cotações .......................................... 76
Gráfico 22 - Acabamentos e Revestimentos | Prazo de entrega ............................................... 77
Gráfico 23 - Esquadrias | Período de cotações ......................................................................... 78
Gráfico 24 - Esquadrias | Prazo de entrega ............................................................................... 78
Gráfico 25 - Pintura | Período de cotações ............................................................................... 79
Gráfico 26 - Pintura | Prazo de entrega ..................................................................................... 80
Gráfico 27 - Iluminação | Período de cotações ......................................................................... 81
Gráfico 28 - Iluminação | Prazo de entrega .............................................................................. 81
Gráfico 29 – Preventivo Contra Incêndio | Período de cotações .............................................. 82
Gráfico 30 - Preventivo Contra Incêndio | Prazo de entrega .................................................... 83
Gráfico 31 - Louças e Materiais Hidráulicos | Período de cotações ......................................... 84
Gráfico 32 - Louças e Materiais Hidráulicos | Prazo de entrega .............................................. 84
Gráfico 33 - Paisagismo | Período de cotações ......................................................................... 85
Gráfico 34 - Paisagismo | Prazo de entrega .............................................................................. 85
Gráfico 35 - Serviços Complementares | Período de cotações ................................................. 86
Gráfico 36 - Serviços Complementares | Prazo de Entrega ...................................................... 87
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Mudanças econômicas x cadeia de suprimentos .................................................... 37
Quadro 2 - Tendências de melhoria na função compras .......................................................... 39
Quadro 3 - Insumos mais cotados............................................................................................. 58
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Tabela de Sequenciação .......................................................................................... 30
Tabela 2 - Serviços Preliminares .............................................................................................. 59
Tabela 3 - Fundações ................................................................................................................ 61
Tabela 4 - Estrutura .................................................................................................................. 63
Tabela 5 - Alvenaria ................................................................................................................. 65
Tabela 6 - Forro e Cobertura .................................................................................................... 67
Tabela 7 - Instalações Hidrossanitárias .................................................................................... 69
Tabela 8 - Instalações Elétricas ................................................................................................ 71
Tabela 9 - Instalações de Gás ................................................................................................... 73
Tabela 10 - Segurança e Telecomunicações ............................................................................. 74
Tabela 11 - Acabamentos e Revestimentos .............................................................................. 76
Tabela 12 - Esquadrias ............................................................................................................. 77
Tabela 13 - Pintura ................................................................................................................... 79
Tabela 14 - Iluminação ............................................................................................................. 80
Tabela 15 - Preventivo Contra Incêndio ................................................................................... 82
Tabela 16 - Louças e Materiais Hidráulicos ............................................................................. 83
Tabela 17 - Paisagismo ............................................................................................................. 85
Tabela 18 - Serviços Complementares ..................................................................................... 86
Tabela 19 - Equipamentos de Proteção Individual ................................................................... 88
Tabela 20 - Materiais de Limpeza ............................................................................................ 89
Tabela 21 - Ferragens ............................................................................................................... 90
Tabela 22 - Ferramentas ........................................................................................................... 91
Tabela 23 - Equipamentos ........................................................................................................ 91
Tabela 24 - Utensílios ............................................................................................................... 92
LISTA DE ABREVIATURAS
ADM Arrow Diagram Method
BI Business Inteligence
CBIC Câmara Brasileira da Indústria da Construção
EAP Estrutura Analítica do Projeto
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
JIT Just in Time
MRP Materials Requirements Planning
PCP Planejamento e Controle da Produção
PDM Precedence Diagram Method
PMBOK Project Management Body of Knowledge
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................. 16
1.1 TEMA .............................................................................................................................. 16
1.2 PROBLEMAS DE PESQUISA ....................................................................................... 17
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 17
1.4 OBJETIVOS .................................................................................................................... 17
1.4.1 Objetivo Geral ............................................................................................................. 17
1.4.2 Objetivos Específicos................................................................................................... 18
1.5 METODOLOGIA ............................................................................................................ 18
1.6 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO ............................................................................ 19
2 REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................................... 20
2.1 GERENCIAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL ......................................................... 20
2.1.1 Contexto atual .............................................................................................................. 20
2.1.2 Gestão e gerenciamento de projetos .......................................................................... 22
2.2 PLANEJAMENTO E GESTÃO DE OBRAS ................................................................. 25
2.2.1 Etapas de um projeto de construção ......................................................................... 25
2.2.2 Planejamento de obras ................................................................................................ 27
2.2.3 Roteiro de planejamento de obras ............................................................................. 28
2.3 CADEIA DE SUPRIMENTOS ....................................................................................... 32
2.3.1 Definição de cadeia de suprimentos ........................................................................... 32
2.3.2 Gestão da cadeia de suprimentos na construção civil .............................................. 33
2.4 GESTÃO DE COMPRAS ............................................................................................... 38
2.4.1 Função Compras ......................................................................................................... 38
2.4.2 Gestão da Função Compras na Construção Civil .................................................... 40
2.4.3 Visão Estratégica da Função Compras ..................................................................... 43
2.4.4 Planejamento de Compras.......................................................................................... 44
2.5 TRABALHOS CORRELATOS ...................................................................................... 45
3 METODOLOGIA ............................................................................................................. 46
3.1 DESCRIÇÃO DO MÉTODO .......................................................................................... 47
3.1.1 Pesquisa bibliográfica ................................................................................................. 47
3.1.2 Ferramentas e estruturação de dashboard no Power BI .......................................... 47
3.1.2.1 O processo de cotações e compras na plataforma-estudo .......................................... 47
3.1.2.1.1 Plataforma do Construtor........................................................................................ 47
3.1.2.1.2 Plataforma do Fornecedor ...................................................................................... 49
3.1.2.2 Business Inteligence ................................................................................................... 50
3.1.2.3 Microsoft PowerBI ..................................................................................................... 50
3.1.2.4 Dashboards................................................................................................................. 51
3.1.2.5 Dashboard elaborado no Power BI para análise e coleta de dados ............................ 51
3.1.3 Seleção dos insumos .................................................................................................... 52
3.1.4 Categorização dos insumos por etapa de obra ......................................................... 53
3.1.5 Coleta dos prazos ......................................................................................................... 54
3.1.6 Análise dos Resultados e Elaboração do Plano de Compras ................................... 55
4 RESULTADOS ................................................................................................................. 56
4.1 ANÁLISE GERAL .......................................................................................................... 56
4.1.1 Amostra de insumos por etapa de obra ..................................................................... 56
4.1.2 Amostra de insumos por categoria ............................................................................ 57
4.1.3 Insumos mais cotados ................................................................................................. 57
4.2 PLANO DE COMPRAS .................................................................................................. 58
4.2.1 Serviços Preliminares .................................................................................................. 58
4.2.2 Fundações ..................................................................................................................... 60
4.2.3 Estrutura ...................................................................................................................... 62
4.2.4 Alvenaria ...................................................................................................................... 65
4.2.5 Forro e Cobertura ....................................................................................................... 67
4.2.6 Instalações Hidrossanitárias....................................................................................... 68
4.2.7 Instalações Elétricas .................................................................................................... 70
4.2.8 Instalações de Gás ....................................................................................................... 72
4.2.9 Segurança e Telecomunicações .................................................................................. 74
4.2.10 Acabamentos e Revestimentos ................................................................................... 75
4.2.11 Esquadrias ................................................................................................................... 77
4.2.12 Pintura .......................................................................................................................... 78
4.2.13 Iluminação.................................................................................................................... 80
4.2.14 Preventivo Contra Incêndio ....................................................................................... 81
4.2.15 Louças e Materiais Hidráulicos ................................................................................. 83
4.2.16 Paisagismo .................................................................................................................... 84
4.2.17 Serviços Complementares........................................................................................... 86
4.3 CATEGORIAS COMPLEMENTARES ......................................................................... 87
4.3.1 Equipamentos de Proteção Individual ...................................................................... 87
4.3.2 Materiais de Limpeza.................................................................................................. 88
4.3.3 Ferragens...................................................................................................................... 89
4.3.4 Ferramentas ................................................................................................................. 90
4.3.5 Equipamentos .............................................................................................................. 91
4.3.6 Utensílios ...................................................................................................................... 92
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................... 93
5.1 CONCLUSÕES ............................................................................................................... 93
5.2 RECOMENDAÇÕES ...................................................................................................... 94
5.3 PROPOSTA DE NOVOS TRABALHOS ....................................................................... 95
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 96
16
1 INTRODUÇÃO
O setor da construção civil é de extrema relevância para a economia de um país por
promover o desenvolvimento e produção nacional através da geração de empregos,
fornecimento e câmbio constante de insumos, além de viabilizar melhorias nas esferas de
infraestrutura e habitação.
No Brasil, segundo dados da CBIC - Câmara Brasileira da Indústria da Construção
(2018), o setor gerou um acréscimo de 1,0% na produção industrial de insumos típicos da
construção, apresentou um incremento de 2,8% no faturamento da indústria de materiais do
ramo e resultou em um saldo positivo de 19.108 vagas com carteira assinada no primeiro
trimestre do ano.
Todavia, devido ao contexto recente de crise nacional, o ramo da construção passou por
um intenso processo de desaceleração. De acordo com dados divulgados pelo IBGE (2018), o
Produto Interno Bruto do setor da Construção Civil registrou uma variação negativa pelo quinto
ano consecutivo, apresentando uma retração de 2,5%.
Por conta dessa realidade, o mercado passou a exigir a adaptação de empreendedores
como forma de garantir sua sobrevivência em meio às imprevisibilidades de geração de receita.
No âmbito da construção, o planejamento e controle tornam-se atividades cruciais à busca pela
qualidade com custos reduzidos, rapidez e flexibilidade, o que ressalta a importância dos papéis
desempenhados pelos setores de suprimentos e compras na potencialização do planejamento de
obras por meio do monitoramento sistemático e eventual redirecionamento estratégico
(MATTOS, 2010).
As áreas de suprimentos e compras também estão sujeitas a inúmeras incertezas, tais
como a evolução de preços no mercado, o poder de barganha das empresas, a negociação de
descontos, custos de recursos financeiros e estoques. Dessa forma, estratégias devem ser
elaboradas com o intuito de minimizar essas imprecisões para garantir a eficácia dos processos.
Sob essa perspectiva, o presente estudo objetiva contribuir para o aprimoramento desse
procedimento da construção por meio da proposição de um planejamento de compras detalhado
voltado às empresas do setor.
1.1 TEMA
Otimização dos processos de planejamento e gestão de compras de empresas do ramo da
Construção Civil.
17
1.2 PROBLEMAS DE PESQUISA
Em virtude do período de instabilidade econômica, as empresas construtoras do país
carecem de um aprimoramento de atividades para garantir sua sobrevivência no mercado. A
deficiência do planejamento de obras pode ocasionar atrasos e consequente aumento de custos,
o que coloca em risco a perpetuidade das entidades responsáveis.
Em vista disso, como aperfeiçoar o processo de compra das construtoras? Como garantir
o cumprimento dos prazos de obra no processo de aquisição de suprimentos?
1.3 JUSTIFICATIVA
Com a crescente expansão do mercado e com a atual crise da economia nacional, as
empresas construtoras devem estar atentas à qualidade dos empreendimentos que entregam aos
seus clientes, buscando investir na eficiência dos seus processos para manter uma posição de
destaque no cenário empresarial. Nesse contexto, organizações que optam por usar de forma
planejada os seus recursos podem adquirir uma vantagem significativa de posicionamento
dentro do seu mercado de atuação.
Nas empresas de construção civil, uma das áreas que merece destaque é o setor de
compras que, aliado à aquisição de suprimentos, é responsável pelo planejamento, controle e
coordenação de atividades relacionadas à compra de materiais por meio de planejamentos
quantitativo e qualitativo (JUNGLES e SANTOS, 2008).
Com foco nesses aspectos, justifica-se a intenção da pesquisa de elaborar um Plano de
Compras voltado à otimização do processo de planejamento de compras das empresas do ramo
da Construção Civil, uma vez que a melhoria contínua da função de compras de materiais é
essencial na busca por competitividade e lucratividade das organizações do setor.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral
Elaborar um Plano de Compras voltado à Construção Civil com base nos dados de uma
plataforma de cotações de compras utilizada pelos setores de suprimentos de empresas
construtoras de Santa Catarina.
18
1.4.2 Objetivos Específicos
a. Identificar as principais etapas de obra do processo construtivo;
b. Indicar as principais aquisições de cada etapa de obra;
c. Constatar o prazo de resposta médio estipulado pelos fornecedores da plataforma-
estudo para os insumos estudados;
d. Verificar o prazo médio de entrega em obra estipulado pelos fornecedores da
plataforma-estudo dos insumos demandados;
e. Gerar um Plano de Compras das principais etapas de uma obra, seus insumos e
prazos médios de resposta e entrega de fornecedores visando a otimização do
processo de planejamento de compras.
1.5 METODOLOGIA
Com o propósito de atingir o objetivo geral de maneira mais detalhada e realizar uma
análise aprofundada dos objetivos específicos, optou-se por realizar uma pesquisa aplicada,
uma vez que a mesma está dirigida à solução de problemas.
Enquadra-se como uma pesquisa quali-quantitativa por buscar quantificar, com base em
amostras representativas, dados para uma melhor visualização e compreensão do problema
(MALHOTRA, 2005) através da análise subjetiva da ferramenta de estudo.
Com relação aos objetivos, a pesquisa pode ser considerada como descritiva, já que
procura estudar as características da área de planejamento de compras por meio de técnicas
padronizadas de observação sistemática para coleta de dados (GIL, 2002).
O estudo também é considerado conclusivo, uma vez que os objetivos foram claramente
definidos e serviram como base para a obtenção de respostas às questões levantadas. De acordo
com Malhotra (2005), utiliza-se esse método para definir e avaliar o melhor curso de ação em
determinada situação.
A coleta de dados primários foi realizada por meio da extração de informações e
métricas de uma plataforma catarinense de cotações e compras do setor da construção civil. Os
dados extraídos foram: insumos demandados por etapa de obra, prazo médio de resposta dos
fornecedores após o envio do pedido de cotação e prazo médio de entrega em obra depois que
a compra é confirmada via sistema. Para a coleta de dados secundários, foram utilizadas
bibliografias voltadas ao setor da construção civil, à cadeia de suprimentos e ao setor de
compras.
19
1.6 ESTRUTURAÇÃO DO TRABALHO
O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos: introdução, referencial
teórico, metodologia, análises e resultados e considerações finais do estudo.
O primeiro capítulo contém uma introdução da pesquisa, apresentando o tema, os
problemas de pesquisa, a justificativa, os objetivos gerais e específicos, a metodologia e a
estruturação do trabalho.
O segundo capítulo apresenta o referencial teórico relacionado aos temas da pesquisa:
gerenciamento na construção civil, gestão e gerenciamento de projetos, planejamento e gestão
de obras, etapas de um projeto de construção, cadeia de suprimentos, cadeia de suprimentos na
construção civil, gestão de compras, gestão de compras na construção civil e planejamento de
compras.
O terceiro capítulo apresenta a metodologia empregada na pesquisa e composta por
seis etapas: pesquisa bibliográfica, estruturação de um dashboard na ferramenta Power BI com
os dados da plataforma-estudo, coleta dos principais insumos transacionados na plataforma-
estudo, alocação dos recursos às principais etapas de obra e coleta dos prazos de resposta e
prazos de entrega em obra estipulados pelos fornecedores.
O quarto capítulo apresenta as análises e os resultados da pesquisa, sendo o principal
deles o Plano de Compras, com os principais insumos por etapa de obra, com base nos dados
coletados da plataforma-estudo.
O quinto capítulo apresenta as considerações finais referente ao estudo,
recomendações para as empresas construtoras do ramo e sugestões para trabalhos futuros.
20
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capitulo compreende a exposicao da fundamentacao teorica dos topicos
relacionados à pesquisa, tais como: gestão e gerenciamento na construção civil, gestão e
gerenciamento de projetos, planejamento e gestão de obras, etapas de um projeto de construção,
cadeia de suprimentos e gestão de compras.
2.1 GERENCIAMENTO NA CONSTRUÇÃO CIVIL
2.1.1 Contexto atual
Tisaka (2006) explicita que a engenharia trata da arte de transformar recursos naturais
em formas adequadas de produtos ao atendimento das necessidades humanas. Nesse contexto,
o setor da Construção Civil surge como responsável pela produção de infraestrutura, pelo
desenvolvimento do bem-estar da sociedade e pela geração de empregos.
Agopyan e John (2011) apontam que a cadeia da construção civil engloba desde a
extracao de materias-primas, producao e transporte de materiais e componentes, concepcao e
projetos, execucao, praticas de uso, operacao e manutencao à demolicao/desmontagem e
destinacao de residuos gerados ao longo da vida util.
Historicamente, o desempenho do mercado da construção civil acompanha a economia
nacional. Sincronicamente, Leite (2000) afirma que, em comparação aos demais setores
produtivos, a indústria da construção tem apresentado a menor evolução tecnológica do
mercado por conta de suas características próprias de produção – seus processos carecem de
uma revolução de procedimentos, principalmente quando comparados ao da indústria fabril.
Nos últimos anos, o setor vem sofrendo alterações significativas como forma de
sobrevivência em meio à crise. De acordo com Jungles e Vila (2006), com a intensificação da
competitividade e com a globalização dos mercados, visualiza-se a crescente busca por
qualidade, baixo custo, maior rapidez e flexibilidade em diversos setores industriais, inclusive
no da construção civil.
Em paralelo, o aumento do grau de exigência dos clientes e a limitada disponibilidade
de recursos financeiros para a realização de empreendimentos corroboram a necessidade de
aplicação de novas estratégias gerenciais. A falta de uma visão estratégica culmina em perdas
relacionadas às ações no canteiro de obras, assim como às ações da empresa como um todo.
Mattos (2010) afirma que, sem uma sistemática gerencial, os empreendimentos perdem de vista
21
os seus indicadores fundamentais: o prazo, o custo, o lucro, o retorno sobre o investimento e o
fluxo de caixa.
Sob a ótica de Sacomano et al. (2004), as empresas de construção civil acreditam que
os problemas durante a execução de um empreendimento originam-se no canteiro de obras e
devem ser resolvidos no âmbito operacional. Leite (2000) complementa esse pensamento ao
afirmar que é essencial que uma empresa tenha um dominio eficaz sobre suas operações por
meio do conhecimento detalhado dos diversos fluxos de producao. Para as empresas de
construção civil, essa análise costuma ser árdua por conta da complexidade dos
empreendimentos desenvolvidos.
O aumento da produtividade de uma empresa passou a definir sua permanência ou não
em um mercado cada vez mais competitivo e o gerenciamento passa a ser uma atividade-chave
para o alcance dos objetivos estratégicos das organizações através da agilidade das operações,
melhoria contínua da qualidade e redução de custos.
Jungles e Vila (2006) complementam que uma empresa é um todo orgânico cujo
funcionamento depende do desempenho e comprometimento de suas partes, evitando-se a
dominância de alguma sobre as demais. Toda as funções são essenciais e devem atuar
harmoniosamente para a consecução dos objetivos. O sucesso das organizações que optam por
executar as premissas da visão sistêmica estimula a gestão estratégica do processo de
gerenciamento, faz com que um maior número de empresas almeje os mesmos resultados e
passe a se interessar em aumentar a sua capacidade administrativa (JUNGLES e VILA, 2006).
Nesse contexto, o gerenciamento engloba o conjunto de metodologias, procedimentos
ou processos necessários à realização de um empreendimento. “Gerenciar é, essencialmente,
definir metas, prover recursos – relativos a materiais, equipamentos, humanos e financeiros - e
cobrar resultados” (JUNGLES e VILA, 2006, p. 9-10).
O processo de controle gerencial adequado é influenciado pelas estratégias que uma
determinada empresa está seguindo. Segundo Sacomano et al. (2004), os sistemas de controle
devem ser projetos dentro do contexto do ambiente externo, da tecnologia, da estrutura e cultura
organizacional, além do gerenciamento administrativo característico de cada organização.
Gerenciar, então, pode ser definido como: a arte de dirigir e coordenar recursos
humanos, materiais e financeiros, durante a sua execução de um empreendimento,
usando técnicas de administração, visando atingir qualquer objetivo pré-definido
quando a tempo, custo, qualidade e segurança, necessário a propiciar a satisfação do
cliente. (JUNGLES e VILA, 2006, p. 24)
No âmbito da construção, o gerenciamento eficaz torna-se fator determinante do sucesso
nos empreendimentos desenvolvidos, englobando a coordenação dos numerosos recursos que
22
compõem um projeto, tais como os materiais, equipamentos, recursos financeiros, recursos
humanos e todos os demais esforços necessários para execução e finalização de uma obra.
2.1.2 Gestão e gerenciamento de projetos
Segundo o Guia PMBOK (2017, p. 10), “o gerenciamento de projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir
os seus requisitos”. No contexto empresarial atual, os gestores precisam ser capazes de
gerenciar orçamentos cada vez mais apertados, prazos mais curtos, recursos mais escassos e
uma tecnologia que muda rapidamente. Assim, o uso de técnicas, ferramentas e processos de
gerenciamento de projetos fornece uma base sólida para as organizações atingirem suas metas
e objetivos.
O Guia PMBOK (2017, p. 542) define projeto como sendo “um esforco temporario
empreendido para criar um produto, servico ou resultado exclusivo”. Cada projeto é responsável
por um produto único que impulsiona mudanças e permite a criação de valor de negócio. No
âmbito da construção civil, mesmo que os materiais que constituem um empreendimento sejam
iguais, cada edifício possui um projeto único por conta de todas as idiossincrasias e situações
diferenciadas que o cercam.
Os projetos precisam ser gerenciados e necessitam ter data de início e de término, sendo
esta alcançada quando todos os objetivos são cumpridos ou quando houver necessidade do
projeto deixar de existir. Os projetos são compostos por processos de cinco grupos principais:
planejamento, execução, monitoramento, controle e encerramento.
Aplicando ao cenário da construção civil, de acordo com Samira (1991 apud LEITE,
2000), os empreendimentos de edificação apresentam algumas características essenciais que os
definem como projetos. São elas: início e fim determinados, orçamento prefixado, conjunto de
metas específicas e pré-ordenadas, funções dependentes do objetivo, atividades complexas e
inter-relacionadas para desenvolvimento técnico e é multiorganizacional (seu desenvolvimento
depende de organizações externas).
A Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e um conjunto de
atividades técnicas, administrativas e econômico-financeiras, voltadas à implantação
de empreendimentos, coordenando de forma eficaz e eficiente os recursos de
diferentes tipos, como recursos humanos, materiais, financeiros, políticos e
equipamentos de forma a alcançar ou superar os objetivos de custo, prazo, qualidade
e escopo preestabelecidos. (LEITE, 2000, p.17)
O Guia PMBOK (2017) divide o gerenciamento de projetos em dez áreas de
conhecimento: gerenciamento de integração, do escopo, do cronograma, dos custos, da
23
qualidade, dos recursos, das comunicações, dos riscos, das aquisições e das partes interessadas.
Na gestão de suprimentos e compras da construção civil, tema do presente estudo, é
indispensável que o gerenciamento seja aplicado de maneira integral, porém se nota um
destaque às áreas relacionadas à gestão de tempo (cronograma) e de aquisições.
Sacomano et al. (2004) afirmam que os prazos são um dos principais e mais importantes
critérios competitivos no mercado. Tempo é valor, uma vez que tempos curtos economizam
custos relevantes para o sistema produtivo. Silva (2015) explicita que, de todos os recursos
existentes em um projeto, o único que não é possível dominar e controlar é o tempo.
De acordo com o Guia PMBOK (2017), o gerenciamento do tempo possui como
objetivo assegurar que o término de um projeto seja pontual, incluindo todos os processos
necessários para garantir a sua implementação. Nessa etapa, deve-se definir todas as atividades
que compõem o projeto, sequenciar e estimar suas durações e, a partir desse sequenciamento,
desenvolver e controlar o cronograma, que serve como ferramenta de comunicação e
gerenciamento de expectativas das partes interessadas.
Sob a ótica de Sacomano (2004), o mercado tem reconhecido a rapidez de entrega como
vantagem competitiva no mercado. As empresas procuram atender esse requisito por meio de
uma melhor compreensão das vantagens externas da redução dos tempos de entrega e as
vantagens internas da redução dos tempos.
No cenário da construção civil, o gerenciamento de tempo possui ligação direta com a
gestão de aquisição de suprimentos. Silva (2015) reafirma que o gerenciamento das aquisições
interfere diretamente no prazo final da obra, uma vez que a falta de um planejamento de compra
dos insumos necessários não permite a execução do empreendimento no período de tempo
planejado.
Segundo o PMBOK (2017), o gerenciamento de aquisições diz respeito à documentação
das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e elencando vendedores
potenciais. O objetivo é determinar se é necessário adquirir produtos e serviços externos ao
projeto, além de especificar o que se deve adquirir, como e quando. Os processos de aquisição
englobam o planejamento, gerenciamento, condução, controle e encerramentos das aquisições.
Aquisicao refere-se aos acordos que descrevem o relacionamento entre um comprador
e um vendedor, sendo esse acordo um contrato, um acordo de nivel de servico, um
entendimento, um memorando de entendimento ou um pedido de compra (PMBOK, 2017).
Portanto, para desenvolver um planejamento de compras, é necessário realizar um Plano de
Gerenciamento de Aquisições – uma das saídas do processo de gerenciamento de aquisições
(Figura 1).
24
Figura 1 - Gerenciamento de Aquisições do Projeto
Fonte: Guia PMBOK (2017)
O plano de gerenciamento de aquisições contém as atividades a serem realizadas durante
o processo de aquisições. Segundo o PMBOK (2017), algumas orientações que compõem o
plano são: coordenação das aquisições, cronograma de atividades, métricas para gerenciamento
de contratos, funções e responsabilidades das partes interessadas, restrições e premissas e
questões de gerenciamento de riscos.
Para a condução das aquisições, uma gama de tarefas deve ser desenvolvida conforme
indica a Figura 2. Algumas atividades que permeiam esse processo incluem a obtenção de
respostas de vendedores, seleção de um vendedor, emissão de um contrato e implementação de
um acordo legal para a entrega. A condução é realizada periodicamente ao longo do projeto,
sempre que uma nova demanda é necessária (PMBOK, 2017).
25
Figura 2 - Condução de aquisições
Fonte: Guia PMBOK (2017)
O próximo passo diz respeito ao controle das aquisições, o qual engloba o
gerenciamento dos relacionamentos de aquisições, monitoramento do desempenho do contrato,
realização de alterações e correções conforme apropriado, e encerramento de contratos. O
objetivo dessa etapa é garantir o desempenho, tanto do vendedor quanto do comprador,
cumprindo assim os requisitos do projeto de acordo com os termos dos acordos legais.
É importante ressaltar que a relação entre o planejamento de aquisições e o cronograma
da obra é essencial para garantia da estimativa dos recursos da obra, ou seja, quando esses
recursos serão necessários, em quais atividades estarão alocados e em qual período de tempo
(SILVA, 2015). Nesse contexto, as diretrizes do planejamento e a gestão de obras determinam
os esforços necessários em cada etapa de um projeto de construção.
2.2 PLANEJAMENTO E GESTÃO DE OBRAS
2.2.1 Etapas de um projeto de construção
Conhecido o modelo de gerenciamento a ser adotado, inicia-se o processo de
construção. Jungles e Vila (2006) reforçam que o gerenciador e sua equipe devem estar cientes
das especificações dos insumos, das particularidades da mão-de-obra, do desempenho dos
equipamentos, das interfaces de projeto, das dificuldades de logística de suprimentos e dos
conhecimentos a serem determinados para cada etapa do processo de construção.
As etapas básicas que compõem um projeto são: concepção, planejamento, execução e
finalização. “O claro conhecimento dos contratos, etapas e fases da construção a serem
adjudicados e cumpridos permitirá um bom relacionamento entre os principais envolvidos,
26
especialmente entre o proprietário, o projetista, o construtor e o gerenciador da construção”
(JUNGLES E VILA, 2006, p. 35).
• Fase de concepção
Nesta fase, identifica-se a necessidade e a viabilidade do empreendimento. Segundo
Leite (2000), as necessidades de implantar um empreendimento são analisadas com base nas
diretrizes da alta gerência ou de demandas externas.
Dever-se-á realizar uma pesquisa de mercado para identificar qual o empreendimento
desejado, o porte do mesmo, as restrições socioambientais e legais que o permeiam, assim como
suas possíveis fontes de financiamento (JUNGLES e VILA, 2006). Caso aprovado, o projeto
passa pelo estudo de viabilidade técnica e econômica para determinação de metas e alternativas
preliminares.
Conforme explicita Leite (2000), será necessário elaborar um modelo preliminar do
projeto a ser executado. Jungles e Vila (2006) complementam que esse modelo deve conter um
plano de implantação, uma estimativa de custos e cronogramas preliminares, bem como o
desenvolvimento das possíveis alternativas com a eleição da mais interessante ao proprietário.
• Fase de Planejamento
Jungles e Vila (2006) apontam que, nesta fase, desenvolve-se o projeto básico (com a
execução de desenhos que permitam a sua devida caracterização), junto da especificação dos
insumos, equipamentos e técnicas construtivas.
Em paralelo, define-se o planejamento da execução da obra levando em conta os
aspectos essenciais de prazo, recursos e custos (LEITE, 2000). Nesta fase, elaboram-se os
cronogramas e orçamentos, o plano de suprimentos, a contratação das fontes de financiamento
e o estabelecimento de diretrizes gerenciais de controle da obra. É estabelecida também a
estrutura responsável pela implantação, além do reconhecimento das necessidades de
treinamento dos operadores do empreendimento (JUNGLES e VILA, 2006).
• Fase de Execução
Segundo Jungles e Vila (2006), a fase de execução é a fase de materialização do projeto,
onde são licitados e contratados os empreiteiros. O pessoal também é pré-estabelecido e é
27
efetuado o suprimento de insumos e equipamentos anteriormente especificados. Leite (2000)
complementa essa descrição ao mencionar que é nessa fase que são realizados os controles de
prazo, custo e qualidade, sempre se comparando o planejado com o realizado para alcance do
desempenho técnico da obra.
Os serviços de suprimentos dessa etapa podem ser em: licitação, contratação, inspeções
de fabricação e aceitação, transporte e armazenamento. Ainda, os projetos executivos podem
ser finalizados nessa etapa, demonstrando como será e qual será o comportamento final
desejado quanto a equipamentos, estruturas ou redes de serviços. Também se pode realizar
testes de aceitação parcial ao efetuar testes de funcionamento de equipamentos isolados
(JUNGLES e VILA, 2006).
• Fase de Finalização
Leite (2000) afirma que na primeira parte dessa etapa, conhecida como
comissionamento ou pré-ocupação, são colocados em operação e testados os equipamentos
individuais ou sistemas complexos, analisando-se o comportamento da equipe de operadores
antes da disponibilização para operação comercial. Jungles e Vila (2006) indicam essa etapa
como a fase de integração das partes do projeto.
A segunda parte dessa etapa, conhecida como pós-ocupação, não costuma ser
relacionada como integrante das fases de um empreendimento. No entanto, recomenda-se que
a empresa retorne ao empreendimento para “verificar e analisar possíveis defeitos de execução,
vislumbrar a evolução de processos construtivos e constatar a funcionalidade real através do
uso” (JUNGLES e VILA, 2006, p. 37-38).
2.2.2 Planejamento de obras
O planejamento de obras é um dos principais aspectos do gerenciamento e que engloba
também os processos de orçamento, compras, gestão de pessoas e comunicações. Segundo
Mattos (2010, p. 17), “ao planejar, o gerente dota a obra de uma ferramenta importante para
priorizar suas ações, acompanhar os andamentos dos serviços, comparar o estágio da obra com
a linha de base referencial e tomar providências em tempo hábil quando algum desvio é
detectado”.
Por conta da variabilidade do setor, González (2008) defende que o planejamento deve
ser realizado em diferentes graus de detalhamento para o curto, médio e longo prazo. Para isso,
28
desenvolve-se um cronograma, ferramenta que possibilita a comparação do previsto com o
realizado, para o acompanhamento do empreendimento.
Dá-se o nome de planejamento referencial ou linha de base (baseline) ao planejamento
original que se busca seguir. De acordo com Mattos (2010), “e contra a linha de base que se
compara o que foi efetivamente realizado no campo e que se tomam as medidas corretivas
cabiveis”. Definindo-se as prioridades do projeto, é possível estabelecer a sequência de
execução, realizar o comparativo de alternativas de ataque, além do monitoramento de atrasos.
Sob a ótica de Mattos (2010), os principais benefícios do planejamento são:
conhecimento pleno da obra, detecção de situações desfavoráveis, agilidade de decisões,
relação com o orçamento, otimização da alocação de recursos, referência para
acompanhamento, padronização, referência para metas, documentação e rastreabilidade,
criação de dados históricos e profissionalismo.
A deficiência do planejamento pode trazer consequências desastrosas para uma obra e,
por extensão, para a empresa que a executa. Um descuido em uma atividade pode ocasionar em
atrasos, escaladas de custos e uma utilização ineficiente de recursos humanos e materiais,
colocando em risco o sucesso do empreendimento. Mattos (2010) indica que estudos realizados
no Brasil e no exterior comprovam que as deficiências no planejamento e no controle estão
entre as principais causas de baixa produtividade, de elevadas perdas e da baixa qualidade dos
empreendimentos da construção civil.
Ribeiro (2006) elenca outros fatores falhos da etapa de planejamento, tais como a falta
de registro dos procedimentos realizados, a baixa qualificação de mão-de-obra destinada a
cumprir prazos predeterminados no planejamento e a carência de desenvolvimento de
planejamento ideal, que poderia servir como parâmetro para elaboração de um cronograma de
atividades, compras e entregas de materiais.
2.2.3 Roteiro de planejamento de obras
Mattos (2010) indica que um roteiro padrão de planejamento de obras é composto pelos
seguintes passos: identificação das atividades, definição das durações, definição da
precedência, montagem do diagrama de rede, identificação do caminho crítico, cálculo das
folgas e geração do cronograma.
• Identificação de atividades:
29
A etapa de identificação de atividades consiste em elencar todas as atividades que farão
parte do cronograma de obras. Para garantir que nenhuma etapa fique de fora do cronograma
(o que pode culminar em atrasos na obra), as empresas costumam utilizar mapas mentais
(estruturas em árvore para visualização do escopo geral) ou elaborar uma Estrutura Analítica
de Projeto (EAP) para visualizar com mais facilidade todas as atividades a serem executadas
(MATTOS, 2010).
O Guia PMBOK (2017) define a EAP como uma “decomposição hierárquica do escopo
total do trabalho a ser executado pela equipe do projeto a fim de atingir os objetivos do projeto
e criar as entregas requeridas”. É uma estrutura que organiza e define o escopo total do projeto
e que se decompõe em níveis progressivamente menores chamados de pacotes de trabalho. À
cada decomposição, eleva-se o grau de descrição e de detalhamento do projeto.
Os pacotes de trabalho são a base lógica para a definição de atividades e Mattos (2010)
defende que essa estrutura garante um melhor controle do processo, uma vez que permite que
a gama de atividades seja facilmente checada e corrigida.
• Definição de durações:
Toda atividade que compõe o cronograma necessita de uma duração associada a ela. A
duração de uma atividade refere-se ao tempo que a mesma leva para ser executada, fator que
depende da quantidade de serviço, da produtividade e da quantidade de recursos alocados
(MATTOS, 2010). Através da definição de prazos, é possível monitorar e controlar os desvios
do cronograma.
Mattos (2010) elenca também algumas regras práticas a serem consideradas na definição
de durações, tais como: avaliação das durações uma a uma, não se pensar no prazo total da obra
para calcular o prazo individual de uma tarefa (deve ser um processo imparcial para ver se o
prazo inicialmente estipulado é coerente) e considerar que dias úteis são diferentes de dias
corridos.
• Definição da precedência:
Essa etapa diz respeito à sequenciação das atividades, ou seja, qual é a lógica que as
coordena. Mattos (2010) define precedência como sendo a dependência entre as atividades com
base na metodologia construtiva da obra, sendo crucial para a execução satisfatória do
empreendimento.
30
Via de regra, uma atividade só pode ser iniciada quando sua predecessora tiver sido
concluída, porém nem toda atividade possui uma predecessora (atividades iniciais do projeto)
e nem toda atividade possui uma sucessora (atividades finais do projeto). A precedência é feita
por meio do quadro de sequenciação (Tabela 1), no qual se elenca cada atividade e suas
predecessoras imediatas, ou seja, as atividades necessárias para que a atividade em questão
possa ser desempenhada.
Tabela 1 - Tabela de Sequenciação
Código Atividade Predecessoras
A Locação de fundação -
B Escavação da fundação A
C Montagem das fôrmas B
D Obtenção de aço -
E Preparação da armação D
F Colocação da armação C, E
G Mobilização da betoneira -
H Concretagem F, G
Fonte: Adaptado de Mattos (2010)
• Montagem do diagrama de rede:
Após a criação da tabela de sequenciação, desenvolve-se a representação gráfica das
atividades e suas dependências lógicas por meio de um Diagrama de Rede. Mattos (2010, p.
49) define rede como sendo “o conjunto de atividades amarradas entre si, que descrevem
inequivocamente a lógica de execução do projeto”.
A vantagem de desenvolver esse diagrama é viabilizar a facilidade de leitura e manuseio
das atividades. Dois são os métodos mais empregados para a montagem do diagrama de rede:
o das flechas (ADM) e o dos blocos (PDM). Mattos (2010) explicita que ambos os processos
são muito similares e identificam o caminho crítico do projeto, indicando também a folga de
cada atividade do planejamento.
• Identificação do caminho crítico:
Após elaborar o diagrama, inicia-se a etapa de cálculos na rede com o intuito de obter a
duração total do projeto. Segundo Mattos (2010), a sequência de atividades que produz o tempo
mais longo é aquela que define o prazo total do projeto e, a essas atividades, dá-se o nome de
atividades críticas. O caminho que as une é denominado de caminho crítico.
31
As atividades críticas não devem sofrer atrasos porque o aumento de uma unidade de
tempo em cada uma delas é transmitido ao prazo do projeto. Em caso de ganho de tempo em
uma atividade crítica, reduz-se também o prazo total do projeto (MATTOS, 2010).
• Cálculo das folgas:
As folgas são calculadas após a definição do caminho crítico. Pelo método das flechas,
as folgas são calculadas após a identificação do caminho crítico. Pelo método dos blocos,
calculam-se as folgas em paralelo ao cálculo da rede (MATTOS, 2010).
• Geração do cronograma:
O produto final do planejamento é o cronograma, representado sob a forma do Gráfico
de Gantt (Figura 3), ferramenta de controle batizada em homenagem ao seu criador, o
engenheiro Henry Gantt.
Figura 3 - Gráfico de Gantt
Fonte: Adaptado de Mattos (2010)
Mattos (2010) reitera que o cronograma constitui uma ferramenta de gestão porque
permite uma leitura facilitada da posição de cada atividade ao longo do tempo. Além disso, é
com base no cronograma que a equipe toma as seguintes providências:
a. Programas as atividades das equipes de campo;
b. Instruir as equipes;
c. Fazer pedidos de compra;
d. Alugar equipamentos;
e. Recrutar operários;
f. Aferir o progresso das atividades;
g. Monitorar atrasos ou adiantamento das atividades;
h. Replanejar a obra;
32
Pautar reuniões.
Para que o cumprimento do cronograma seja efetivo, a tomada de decisão deve levar em
conta alguns fatores fundamentais como a previsão da demanda, o perfil e confiabilidade dos
fornecedores com os quais os insumos serão adquiridos, os procedimentos de solicitações e
entregas e os atores envolvidos nesse ciclo de atividades. É nesse contexto que a gestão da
cadeia de suprimentos surge como forma de otimizar as interconexões de todos esses processos.
2.3 CADEIA DE SUPRIMENTOS
2.3.1 Definição de cadeia de suprimentos
Ballou (2002 apud JUNGLES e SANTOS, 2008, p.21) define cadeia de suprimentos
como sendo “a rede de organizações que se interrelacionam através de enlaces em ambos os
sentidos, nos diversos processos e atividades que produzam valor, na forma de produtos ou
servicos, para o consumidor final”. Jobim Filho (2002) explica que o tamanho de uma cadeia
de suprimentos depende de fatores como a complexidade do produto, o número de fornecedores
e a disponibilidade de matérias-primas no mercado.
Para Slack et al. (2009), uma cadeia de suprimentos refere-se à interconexão de
empresas que se relacionam entre si por meio da associação de processos que produzem valor
na forma de produtos e serviços para o consumidor final. Isatto (2005) detalha essa descrição
ao mencionar que as empresas se conectam por meio de ligações econômicas com o intuito de
produzir bens ou serviços ao usuário último.
Lambert e Cooper (2000 apud ISATTO, 2005) mencionam que a gestão da cadeia de
suprimentos passou a receber uma maior importância a partir da década de 80. As práticas da
gestão da cadeia resultam do avanço dos conceitos da administração vinculados a processos,
sistemas, administração de materiais e logística (HAGA, 2000).
Em uma cadeia de suprimentos simplificada, os fornecedores vendem matérias-
primas aos fabricantes, os quais entregam produtos acabados aos atacadistas, que
combinam os produtos de diversos fabricantes em pacotes de produtos para a venda
aos varejistas que, por sua vez, os vendem ao consumidor final. (DORNIER et al,
2000 apud SANTOS, 2006, p. 11-12)
O setor de suprimentos, área de destaque no ciclo da cadeia, possui como missão
identificar os produtos ou serviços que necessitam de maior atenção dentro dessa rede,
reconhecendo as prioridades competitivas de cada um deles em prol da redução do custo de
produção, tempo de entrega, qualidade e flexibilidade. Por conta disso, possui como principal
33
missão a função compras através da elaboração de planos de aquisição de materiais conforme
planejamento e estratégias da empresa (FRAZIER, 2002).
O planejamento da empresa é de extrema importância na etapa de suprimentos, uma vez
que a elaboração dos requisitos e atividades de cada fase do processo implica na redução de
esforços operacionais de compra e eleva o foco nas operações estratégicas (DIAS, 2010). O
planejamento inclui um cadastro de materiais com detalhamentos de possíveis dificuldades de
aplicação e qualidade, enquanto que o setor de compras inclui o cadastro de possíveis
fornecedores que podem atender à demanda. Uma etapa de controle também é indicada para se
garantir que somente seja comprado o que for necessário, evitando o desperdício de material
(GOLDMAN, 2004).
Na construção civil, a cadeia de suprimentos inicia-se com a fabricação da matéria-
prima e termina com a reciclagem dos produtos acabados após sua demolição (DAVIS et al.,
2001). Jobim Filho (2002) menciona que as cadeias de suprimentos do setor da construção civil
apresentam uma maior complexidade de visualização, integração e gerenciamento por conta do
elevado número de materiais e serviços envolvidos no processo produtivo, da diversidade de
insumos com características distintas e do desconhecimento, por parte dos diferentes setores
envolvidos no sistema, da importância dessas informações ao longo da cadeia, fato que dificulta
a visão sistêmica da rede.
No planejamento de uma construção, é indicado o uso de um sistema que possa realizar
a gestão de informações dos requisitos, direcionando-os aos variados setores envolvidos na
concepção da obra. No que tange o setor de suprimentos, dados relevantes incluem a entrada
de materiais, o controle de estoques, a previsão de despesas, o preenchimento de planilhas de
medições, históricos técnicos e dificuldades de execução (GOLDMAN, 2004).
Para que a cadeia funcione com eficiência e eficácia, é necessário que haja uma gestão
da mesma, cujo foco está na integração de cada componente da rede com o propósito de garantir
o máximo de assertividade no processo, aumentando assim a satisfação do cliente final (Souza
et al., 2006). O gerenciamento da cadeia de suprimentos visa atender aos requisitos dos
consumidores, fornecedores produtos e serviços adequados, em quantidades certas, quando
necessários e a preços competitivos (SLACK et al., 2009).
2.3.2 Gestão da cadeia de suprimentos na construção civil
Segundo Dornier et al. (2000, apud JUNGLES e SANTOS, 2008), a gestão da cadeia
de suprimentos aborda a coordenação de atividades que modificam matérias-primas em
34
produtos intermediários e finais, realizando a entrega desses produtos finais aos clientes. Essas
atividades costumam ser pertinentes aos setores de compras, manufatura, logística, distribuição,
transporte e marketing. Se o envolvimento dessas diversas áreas entre diferentes empresas não
for otimizado, consequências graves podem afetar toda a cadeia de suprimentos.
Sob a perspectiva de O’Brien, Kenley e Vrijhoef (2002):
A gestao de cadeias de suprimentos tem seu foco na compreensão e melhoria da
coordenacao das múltiplas empresas que compõem uma cadeia de suprimentos. A
identificação explícita das empresas diferencia a gestao de cadeias de suprimentos
de outras abordagens que concentram seu foco de forma mais estreita nos processos
produtivos. (O’BRIEN, KENLEY & VRIJHOEF, 2002, p. 130)
Lambert (1993 apud SOUZA et al., 2006) complementa os conceitos supracitados ao
referenciar a gestão da cadeia como sendo “a integracao dos processos-chave de negocios,
desde o usuario final ate os fornecedores originais que provêm produtos, servicos e informacoes
que agregam valor para os consumidores e demais interessados no negocio.”
A gestão da cadeia é dividida em três classificações: gestão que comanda as operações
do lado do suprimento e da demanda; gestão de compras e suprimentos, que coordena a relação
da empresa com seus mercados fornecedores de suprimentos; e a gestão de distribuição física,
que é a atividade de imediato aos consumidores (SLACK et al., 2009).
Sob a visão de Ribeiro (2006), o gerenciamento da cadeia de suprimentos corrobora
para o aprimoramento das atividades do fluxo de materiais, abrangendo desde a matéria-prima
até a entrega do produto ao consumidor final, assim como todos os fluxos de informações
necessários que estão relacionados ao processo. Arnold (1999) divide esse gerenciamento de
suprimentos em três etapas principais: as matérias-primas chegam até uma empresa, passam
pela produção e a organização entrega ao cliente final um produto acabado, conforme exposto
na Figura 4:
35
Figura 4 - Etapas do gerenciamento de suprimentos
Fonte: Arnold (1999)
Os suprimentos na construção civil são abordados com a análise do fluxo de materiais,
sendo que o processo de execução utiliza uma logística interna para organização do fluxo de
materiais e serviços no canteiro, assim como da saída do material do fornecedor e a consequente
entrega na obra (SACOMANO et al., 2004).
Sacomano (2004) explica que, no ramo da construção civil, as empresas de pequeno e
médio possuem dificuldades na coordenação dos diversos elementos necessários para o
cumprimento do prazo de entrega. A relação estabelecida entre construtoras e fornecedores
pode comprometer a velocidade de entrega dos produtos e confiabilidade de maneira geral.
As distorções que ocorrem durante o percurso do pedido à entrega de material são
causadas pela falta de permeabilidade de informação em todos os níveis,
comprometendo a entrega final. Além disso, do lado da demanda, o cliente acaba
pagando custos adicionais causados pela prática inadequada das relações do lado do
fornecimento. (SACOMANO et al., 2004, p. 137)
No que se refere à relação entre construtoras e fornecedores, as empresas de pequeno
porte compram, em sua maioria, de fornecedores de primeira camada (varejo), ficando os
fornecedores de atacado e fabricantes restritos basicamente às grandes construtoras.
(SACOMANO et al., 2004).
Jungles e Santos (2008) afirmam que a viabilidade da integração e o sucesso da cadeia
de suprimentos estão fundamentalmente aliados à formação de parcerias com os envolvidos
nessa cadeia. Para Slack (2002), as parcerias dizem respeito a uma relação mais exclusiva
36
dentro da cadeia imediata, e mais rica, que passam a ser balizadas pela transparência, confiança,
destino compartilhado e desenvolvimento direcionados ao longo prazo.
Outro ponto relacionado ao gerenciamento da cadeia de suprimentos diz respeito ao
desenvolvimento de novas práticas de gestão e de novas tecnologias. Fleury et al. (2000)
enfatizam que mudanças econômicas geram novas exigências competitivas, enquanto que as
mudanças tecnológicas tornam possível a otimização dos processos da cadeia.
As organizações que adotam essas modernas práticas na administração de materiais
estão colocando em prática ideias de integração, como a utilização do MRP - Materials
Requirements Planning - agregado ao JIT - just in time -, do comércio eletrônico, do
gerenciamento do relacionamento com o cliente, dentre outras, que são baseadas no
papel estratégico e integrado da cadeia de suprimentos. O sucesso demonstrado por
essas organizações está estimulando maior interesse de outras organizações
(JUNGLES e SANTOS, 2008, p. 24)
O desenvolvimento de tecnologias surge em decorrência da crescente complexidade da
cadeia de suprimentos e da necessidade de transformação dos processos em um diferencial
competitivo (FLEURY et al., 2000). Jobim Filho (2002) complementa a afirmação ao
mencionar que, à medida que as empresas consideram que a competição no mercado ocorre no
nível da cadeia de suprimentos corporativas, e não apenas no nível das unidades de negócio
isoladas, ocorre uma mudança no paradigma competitivo.
As principais mudanças econômicas e suas consequências para a cadeia de suprimentos
elencadas por Fleury et al. (2000) podem ser visualizadas no Quadro 1:
37
Quadro 1 - Mudanças econômicas x cadeia de suprimentos
Fonte: Adaptado de Fleury et al. (2000)
Frente aos critérios supracitados, principalmente por conta da alta variabilidade dos
insumos e dos inúmeros aspectos que compõem as transações entre consumidores e
fornecedores da cadeia de suprimentos, a gestão das compras surge como forma de assegurar
uma comunicação adequada entre todos os colaborares da cadeia, garantindo que estejam
cientes de suas responsabilidades para a obtenção de resultados satisfatórios no contexto geral.
38
2.4 GESTÃO DE COMPRAS
2.4.1 Função Compras
De acordo com Burt e Pinkerton (1996 apud JUNGLES e SANTOS, 2008, p. 16), “a
função compras tem responsabilidade de suprir as necessidades de compras dos clientes por
meio de um planejamento quantitativo e qualitativo, o que possibilitará que o cliente receba o
material no momento certo, com as quantidades corretas e dentro das especificações desejadas.”
Para Baily (2000), os principais objetivos do departamento de compras incluem:
assegurar um fluxo de materiais e serviços coerente com as necessidades da empresa,
garantindo a continuidade de suprimentos em situações planejadas ou emergenciais; comprar
materiais e contratar serviços pelo menor preço possível e mantendo um padrão de qualidade;
administrar estoques e coordenar o fluxo de suprimentos; manter um relacionamento
cooperativo e mútuo com outros departamentos, garantindo que o fluxo de informações seja
eficiente; procurar e selecionar os melhores fornecedores do mercado, negociando de maneira
justa e buscando as melhores condições de compra para a empresa; e, por fim, auxiliar no
desenvolvimento de novos produtos e monitorar tendências de mercado.
O gerenciamento eficaz da função de compras de materiais pode representar uma
contribuição significativa para o alcance dos objetivos estratégicos das empresas do
setor da construção, promovendo a maior agilidade das operações e a melhoria
contínua da qualidade dos materiais que estão sendo adquiridos. (PALACIOS, 1994
apud JUNGLES e SANTOS, 2008, p. 16)
No setor da construção civil, Sacomano et al. (2004) complementam o conceito
supracitado e explicita que a função compras possui como responsabilidade o estabelecimento
de relações entre os fornecedores e a empresa da construção civil, selecionando-os e
qualificando-os. Na construção civil, a área de compras é o principal elo entre a empresa
construtora e a cadeia de suprimentos, sendo responsável por gerenciar e realizar as compras
de materiais (JUNGLES e SANTOS, 2008).
O setor de compras normalmente é visualizado como um departamento interno de
médias e grandes empresas, existindo apenas como função em empresas de pequeno porte
(SACOMANO et al., 2004). Por sua vez, Robbins (2003 apud JUNGLES e SANTOS, 2008)
reitera que, caso a empresa de construção seja considerada um sistema, a função de compras de
materiais aloca-se como subsistema que possui como função atender às necessidades da
produção (obra). Por conta disso, uma melhoria da função compras é pertinente caso vise
contribuir para a melhoria de todas as atividades envolvidas no processo de produção.
39
Sacomano et al. (2004) explicam que a departamentalização do setor de compras acaba
sendo resultado da falta de visão sistêmica da empresa, o que gera acúmulo de controle
burocrático no âmbito departamental, alocando a visão por processo em um segundo plano.
Caso direcionada a processos, a função compras acaba por dinamizar o comprometimento e a
complementariedade de cada etapa.
Outras implicações de melhorias aplicadas no setor de compras dizem respeito ao
alcance dos objetivos estratégicos da organização por meio de uma maior agilidade de
operações e melhoria contínua da qualidade dos insumos adquiridos. Em paralelo, busca-se uma
diminuição de custos administrativos em relação ao volume de recursos adquiridos (JUNGLES
e SANTOS, 2008).
Baily et al. (2000) indicam algumas ações voltadas à redução de custos (diretos e
indiretos) que podem ser aplicadas na função compras, visualizadas detalhadamente no Quadro
2. O ideal é que essas melhorias sejam implantadas de forma sistêmica como forma de alcançar
a eficiência na aplicação dos recursos da empresa.
Quadro 2 - Tendências de melhoria na função compras
Ações voltadas à redução de custos
Mão-de-obra e Gastos Indiretos Gastos Diretos
Busca de maior automação do escritório (sistemas
computacionais)
Gerenciamento das políticas de terceirização (foco nas
competências centrais da empresa)
Busca de trabalho mais eficiente Desenvolvimento de fornecedores especializados (acesso
mais fácil ao mercado mundial de suprimentos)
Aplicação das melhores práticas de gerenciamento (just-in-
time, qualidade total) Coordenação mais estreita com fornecedores-chave
Maior especialização e treinamento dos funcionários
envolvidos no processo
Fonte: Adaptado de Baily (2000)
Dias (2010) aborda a visão sistêmica do setor de compras através do escopo apresentado
na Figura 5. A área de compras está interligada aos setores de produção, desenvolvimento de
produtos, departamento financeiro, mercadologia, engenharia, administração geral,
contabilidade, planejamento e controle da produção (PCP) e departamento jurídico.
40
Figura 5 - Visão sistêmica do setor compras
Fonte: Dias (2010)
Jungles e Santos (2008) explicam que a maior parte das empresas de construção não
investe no aprimoramento da função de compras de materiais, fazendo com que o setor dê uma
maior atenção às compras das necessidades imediatas e emergenciais da obra, ou seja, um
planejamento de compras a médio e longo prazo não costuma ser priorizado.
2.4.2 Gestão da Função Compras na Construção Civil
Martins (1999 apud JUNGLES e SANTOS, 2008, p.27) explica que a gestão de compras
possui a responsabilidade de “planejar, dirigir, controlar e coordenar as atividades relacionadas
à compra do material, desde a sua chegada ate a sua utilizacao pela area de producao”. Burt e
Pinkerton (1996 apud JUNGLES e SANTOS, 2008) afirmam que a gestão de compras possui
papel estratégico dentro das organizações frente ao volume de recursos envolvidos,
principalmente financeiros.
Sacomano et al. (2004) mencionam que, para garantir a eficiência da função compras, é
necessário que haja uma visão sistêmica de todas as atividades e objetivos dos processos – até
por se apresentar como a primeira atividade de elo da cadeia de suprimentos. Caso cumpra seus
objetivos, o setor consegue diminuir custos, melhorar as condições de entrega dos suprimentos,
desenvolver ações proativas para solução de problemas e selecionar fonte de fornecimento
adequadas.
Slack et al. (2009) apresentam os principais processos da função compras
interconectados em três principais categorias, conforme explicitado na Figura 6. As categorias
são: fornecedores, função de compras e unidade produtiva.
41
Figura 6 - Processos de gestão da função compras
Fonte: Slack et al. (2009)
Observa-se que, quando a unidade produtiva solicita insumos ou serviços ao setor, a
área fica responsável pela requisição de cotações. Em seguida, os fornecedores devem preparar
essas cotações com alguns requisitos mínimos (preços, datas de entrega, condições de
pagamento e transporte, dados do faturamento, entre outros). O setor compras procede
realizando as análises dessas cotações e seleciona os fornecedores com os quais as demandas
serão adquiridas, preparando então as solicitações de compra. Os fornecedores produzem ou
comercializam os produtos/serviços demandados e os enviam à organização, ficando como
responsabilidade da unidade produtiva o recebimento desses suprimentos.
Stukhart (1995 apud JUNGLES e SANTOS, 2008) aprofunda as funções do setor
compras ao elencar as seguintes tarefas:
• Elaboração do planejamento das compras;
• Quantificação de materiais;
• Preparação de requisições junto de um documento de suporte com definição e
caracterização dos insumos necessários;
• Qualificação e seleção de fornecedores;
• Solicitação de cotações;
• Avaliação e aprovação de cotações, negociações e formulação de pedidos ou contratos;
• Disponibilização das informações necessárias aos fornecedores para assegurar a entrega
segundo o cronograma;
• Controle da qualidade para assegurar atendimento às especificações;
• Recebimento, inspeção, armazenagem e distribuição de materiais no canteiro;
• Pagamento dos fornecedores.
Sacomano et al. (2004) resumem as funções do setor em três atividades principais:
preparação de solicitações de cotação, seleção de fornecedores e preparação dos pedidos de
42
compra. As solicitações de cotação ocorrem após a aprovação do orçamento por parte do
cliente, a partir do qual são elencados e quantificados os insumos necessários para cada etapa
de obra, especificando-se também a qual classe o material pertence na curva ABC para questões
de negociação com fornecedores.
Ainda segundo os autores (2004), após realizadas as cotações, o setor procede com a
seleção de fornecedores com base nos dados levantados nas propostas (preço, fabricante,
condições de entrega e condições de pagamento). Uma avaliação de fornecedores é sugerida
nessa etapa como forma de saber acerca da confiabilidade do fornecedor e se o mesmo já atrasou
entregas anteriormente. Ferrão (2002 apud RIBEIRO, 2006) ressalta alguns fatores a serem
considerados em uma avaliação de fornecedores, tais como: habilidade técnica para produção,
fornecimento e desenvolvimento do produto; capacidade de produção relativa à quantidade e
qualidade necessárias na compra; confiabilidade financeira; pós-venda; localização, tendo em
vista aspectos como custo de locomoção e velocidade de entrega; e preços competitivos.
Escolhido o fornecedor com o qual a compra será fechada, realiza-se um pedido de
compra, que representa a relação legal entre a construtora e o fornecedor e é a garantia, de
ambas as partes, quanto ao cumprimento do preço e condições de entrega. Formalizando-se o
pedido, o fornecedor realiza a entrega do produto ou serviço à empresa solicitante, que supre a
produção e comunica a função de compras (SACOMANO et al., 2004).
Dias (2010) ressalta a importância da relação entre o setor de compras e o planejamento
e controle da produção: ambas as áreas devem trabalhar juntas para garantir a conformidade
dos insumos que chegam na obra dentro do prazo estabelecido. No entanto, Slack et al. (2009)
mencionam um dos problemas que mais que ocorre no processo de compras é a falha de
comunicação interna e externa, ou seja, quando uma das partes não fornece todas as
informações pertinentes ao processo, o que pode acabar gerando dúvidas e retrabalhos.
Sacomano et al. (2004) explicitam também alguns critérios competitivos que devem ser
levados em consideração pelo setor de compras, tais quais: garantir que o fornecedor entregará
o pedido na data prevista; a empresa construtora deve ser capaz de realizar uma troca rápida de
fornecedor caso algum requisito da negociação não seja atendido; o recebimento do material
deverá acontecer somente após uma inspeção como forma de garantir a qualidade de maneira
geral.
43
2.4.3 Visão Estratégica da Função Compras
Clark e Moutray (2004) afirmam que os objetivos do setor compras devem estar
alinhados aos objetivos estratégicos da empresa como um todo, visando ao melhor atendimento
ao cliente interno e externo. Slack (2000) reitera que a estratégia de gestão da aquisição de
materiais de uma empresa está diretamente ligada ao seu objeto social, isto é, aos seus objetivos
reguladores.
O papel estratégico da função de compras, sob a ótica de Clark (2003), está
intrinsecamente relacionado ao estágio de maturidade gerencial da organização. Quanto mais
aperfeiçoada a organização se encontra, mais provável que a função de compras tenha um valor
agregado e gere vantagens competitivas frente ao mercado (DUMOND, 1996 apud JUNGLES
e SANTOS, 2008).
Segundo Matthews (2005 apud JUNGLES e SANTOS, 2008), um dos principais
problemas enfrentados pela função de compras de materiais na maioria das organizações tem
sido a falha em desenvolver o setor no seu papel estratégico. Algumas situações apontadas por
Santos (2002) que prejudicam o desempenho da função compras são:
• Falta de controle por conta do alto volume de compras de materiais e baixo valor
unitário em grande parte das requisições (baixo impacto desses insumos no custo
total das obras);
• Centralização das compras com elevada duração do ciclo de materiais;
• Falta de tempo para negociações por conta do grande volume de tarefas operacionais
dos compradores.
Miles e Ballard (1997 apud JUNGLES e SANTOS, 2008) ressaltam que, a partir do
momento em que se dedica mais tempo à função compras, o trabalho tende a se tornar mais
estratégico, o que agrega valor às atividades gerenciais no longo prazo. Dentre as principais
razões para o aumento do envolvimento da função de compras de materiais na tomada de
decisões estratégicas, os autores elencam:
• A função de compras passa a ser visualizada como área de agregação de valor, e não
somente de redução de custos;
• Os envolvidos no processo passam a contribuir para a elaboração das especificações do
projeto, visando o máximo de assertividade possível;
• O custo total e o valor passam a ser os fatores determinantes da compra;
• A inovação rápida do produto exige uma equipe gerencial mais integrada e que envolva
todas as funções;
44
• O sistema de informações pode ser integrado aos sistemas de fornecedores.
2.4.4 Planejamento de Compras
Frente aos pontos supracitados, o planejamento de compras torna-se uma maneira de
garantir a eficiência dos processos vinculados à cadeia de suprimentos. Uma das ferramentas
que auxiliam nessa descrição e controle de insumos necessários à obra é o Plano de Compras,
o qual, segundo Sallaberry (2009), é formado pelos seguintes componentes (Figura 7):
Figura 7 - Plano de Compras
Fonte: Adaptado de Salaberry (2009)
Para um bom planejamento de compras, Cardoso (2017) aponta outros dois pontos
relevantes a serem seguidos: conhecimento das etapas da obra e da previsão de tempo alocado
em cada etapa com o intuito de realizar pedidos globais, diminuindo os custos de aquisição de
materiais; e a antecipação das demandas de compra ao máximo para evitar atrasos de entrega,
45
ociosidade da mão-de-obra e realização de compras emergenciais - que acabam prejudicando o
planejamento e o orçamento da obra.
Diversos autores realizaram estudos referentes ao planejamento de compras como forma
de elencar novos processos ou melhorias para diminuição de conflitos, atendimento de prazos,
redução de custos, garantia de qualidade e melhoria das relações com os fornecedores ao longo
da execução de um empreendimento. O tópico seguinte elenca algumas teses aplicadas aos
conceitos supraditos.
2.5 TRABALHOS CORRELATOS
Além dos autores mencionados ao longo do presente estudo, outros trabalhos na linha
de planejamento de compras no setor da construção civil foram desenvolvidos por Ribeiro
(2006) e Santos (2006).
A dissertação de mestrado de Ribeiro (2006) apresenta como foco a caracterização do
ciclo de aquisição de materiais e suas principais formas de gerenciamentos, dando destaque às
particularidades do setor de suprimentos em construtoras de médio porte. No que tange a
aquisição de materiais, foram elencadas as atividades realizadas pelo setor de suprimentos,
controle e ressuprimento de estoque, meios de circulação de informação e as etapas de
gerenciamento das empresas estudadas.
Por sua vez, Santos (2006) focou na análise e implantação de um modelo de compras
proativo em empresas de edificações. O modelo, intitulado de Modelo PROCOMPRAS, foi
baseado nas etapas descritas por Baily et al. (2000) e Santos (2002), contemplando todas as
etapas da compra proativa abordadas pelos autores, agregando também a atividade de atuação
de compras no orçamento da obra.
46
3 METODOLOGIA
Neste capítulo, apresenta-se a descrição do método utilizado para o desenvolvimento e
conclusão do trabalho. A pesquisa foi estruturada em seis etapas (Figura 8):
1. Pesquisa bibliográfica em livros e dissertações;
2. Estruturação do dashboard na ferramenta Power BI com dados da plataforma-
estudo;
3. Coleta dos principais insumos transacionados na plataforma-estudo;
4. Alocação dos recursos às principais etapas de obra;
5. Coleta dos prazos de resposta e prazos de entrega em obra estipulados pelos
fornecedores;
6. Elaboração do plano de compras e análise dos dados.
Figura 8 – Método utilizado
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
47
3.1 DESCRIÇÃO DO MÉTODO
3.1.1 Pesquisa bibliográfica
A pesquisa bibliográfica do presente estudo baseou-se em livros, teses e dissertações
voltados aos temas de gestão da cadeia de suprimentos, planejamento e controle de obras,
administração e aquisição de materiais.
3.1.2 Ferramentas e estruturação de dashboard no Power BI
3.1.2.1 O processo de cotações e compras na plataforma-estudo
A plataforma-estudo conecta construtores e fornecedores da construção civil por meio
de um sistema de cotações e compras. Aos construtores, a ferramenta possui uma mensalidade
que varia de acordo com número de obras cadastradas no sistema; aos fornecedores, a
plataforma é gratuita.
Os construtores realizam solicitações de cotações via plataforma, que são encaminhadas
a fornecedores selecionados tanto pela construtora quanto pelo sistema. Os fornecedores optam
por participar ou não da cotação, procedendo com o preenchimento da proposta diretamente na
plataforma. Após visualizar todas as propostas de cotação, o construtor pode proceder com o
fechamento do pedido através de uma compra via plataforma.
3.1.2.1.1 Plataforma do Construtor
A plataforma dos construtores é dividida em duas abas principais: Cotações e Compras.
A aba de Cotações (Figura 9) possui todo o histórico de cotações do usuário em uma
determinada obra, sendo dividida em: cotações em andamento, finalizadas, canceladas ou
rascunhos.
48
Figura 9 - Plataforma do Construtor | Cotações
Fonte: Plataforma-estudo (2019)
A aba de Compras (Figura 10) possui todo o histórico de compras realizadas pelo
usuário, sendo essas divididas em Ordens de Compra ou Registros de Compra. As compras
estão divididas em: compras ativas, finalizadas, canceladas e rascunhos.
Figura 10 - Plataforma do Construtor | Compras
Fonte: Plataforma-estudo (2019)
Após todos os fornecedores selecionados em um pedido responderem à cotação ou o
prazo para envio de propostas chegar ao fim, o construtor tem acesso ao Quadro de Cotações
diretamente na plataforma-estudo.
No Quadro de Cotações (Figura 11), o construtor visualiza a listagem de itens solicitados
no pedido, opções de compra de cada fornecedor ordenadas pelo valor final, preço unitário e
especificação de cada item, além de informações gerais da proposta – como condições de
pagamento, validade da proposta, prazo de entrega e observações.
49
Figura 11 - Quadro de Cotações
Fonte: Plataforma-estudo (2019)
Após a compra ser realizada e confirmada via plataforma, a mesma estará disponível ao
se clicar nas compras do pedido ou na própria aba de Compras do construtor. As principais
informações da compra – detalhamento e preço de insumos, contato do fornecedor, informações
da cotação, data de realização da compra, arquivos, data de entrega e condições de pagamento
– ficam disponíveis para consulta detalhada.
3.1.2.1.2 Plataforma do Fornecedor
Os fornecedores não necessitam receber um pedido de cotação em específico para se
cadastrarem na plataforma-estudo, que é gratuita aos fornecedores. O cadastro pode ser feito
em duas modalidades:
• Cadastro básico: modalidade necessária para envio de propostas aos construtores. O
fornecedor só possui acesso a pedidos de cotação enviados diretamente a ele via e-
mail.
Cadastro avançado: modalidade em que o fornecedor informa os tipos de insumo
que trabalha e suas regiões de atendimento, adquirindo assim todas as
funcionalidades da plataforma.
Ao ser selecionado para responder a um pedido de cotação, o fornecedor recebe um e-
mail com um botão de acesso direto à plataforma com todos os dados da solicitação, podendo
visualizar qual a construtora que realizou a solicitação de cotação, para qual obra será destinado
50
o pedido, dados da construtora e listagem de insumos demandados (Figura 12). O fornecedor
pode optar por participar ou não da cotação.
Figura 12 - Plataforma do Fornecedor
Fonte: Plataforma-estudo (2019)
3.1.2.2 Business Inteligence
Turban et al. (2009) mencionam que Business Inteligence (BI) é um termo que engloba
diversas arquiteturas, ferramentas, bancos de dados, aplicações e metodologias que possuem
como principal objetivo o acesso interativo a dados. “O processo do BI baseia-se na
transformação de dados em informações, depois em decisões e finalmente em ações”
(TURBAN et al., 2009, p. 27).
Em resumo, pode-se descrever Business Inteligence como sendo um processo de coleta,
organização e análise de dados. Turban et al. (2009) complementam o conceito ao afirmar que
essa inteligência de negócios está sendo cada vez mais utilizada pelas organizações para
levantar, compreender e explorar os dados como forma de suporte à tomada de decisões,
fazendo assim com que empreendedores alcancem certa vantagem competitiva frente ao
mercado.
3.1.2.3 Microsoft PowerBI
Power BI é um conjunto de ferramentas de Business Inteligence da Microsoft. De
acordo com a Microsoft (2019), é um serviço baseado em nuvem que contempla uma coleção
de serviços de software, aplicativos e conectores que trabalham paralelamente para transformar
fontes de dados em informações coerentes e visualmente interativas.
51
O conjunto de ferramentas pode importar dados de diversas fontes, possibilitando a
criação de um ambiente integrado e fazendo uso de painéis e dashboards para apresentação
dessas informações. Está dividido em 4 frentes principais: o Power BI Desktop, o serviço online
Power BI, aplicativos móveis do Power BI e servidor de relatórios Power BI.
3.1.2.4 Dashboards
Segundo Gomes (2017), um dashboard é um painel visual e dinâmico que apresenta, de
maneira centralizada, um conjunto de informações através de indicadores e métricas. Turban et
al. (2009) complementam afirmando que os dashboards são exibições visuais utilizadas no
monitoramento e gerenciamento de desempenho.
Turban et al. (2009) classificam os dashboards de desempenho em 3 tipos: dashboards
operacionais, utilizados por funcionários da linha de frente e por supervisores; dashboards
táticos, utilizados por gerente e analistas; e dashboards estratégicos, utilizados por executivos
e gerentes. Ainda de acordo com os autores, o “ponto central de qualquer projeto de dashboard
são as métricas captadas e os indicadores de desempenho que são comparados ao desempenho
real e combinados para formar gráficos que refletem a saúde da empresa” (TURBAN et al.,
2009, p. 32).
3.1.2.5 Dashboard elaborado no Power BI para análise e coleta de dados
Para a coleta dos insumos e prazos que farão parte do plano de compras, desenvolveu-
se um dashboard no Power BI utilizando como fonte o banco de dados da plataforma-estudo.
Os dados que foram utilizados para a elaboração desse relatório foram: códigos dos pedidos de
cotação, quantidade de pedidos de cotação, fornecedores participantes, listagem de insumos,
compras fechadas, prazos de resposta e prazos de entrega em obra.
O dashboard elaborado possui duas abas: uma focada na coleta dos principais insumos
transacionados via plataforma por quantidade de cotações ou compras, e outra focada na coleta
dos prazos médios de resposta e entrega dos insumos cotados.
52
3.1.3 Seleção dos insumos
A etapa de seleção dos insumos foi realizada a partir da primeira aba do dashboard
desenvolvido, a qual fornece uma listagem dos insumos mais cotados pelos construtores na
plataforma-estudo dentre determinado período de análise, tanto por número de cotações ou por
valor total.
Para discriminação e amostragem de dados, foram utilizados os seguintes filtros: data
de criação de item de cotação, data de criação de item de compra, Status do Pedido e Status
de Compra.
Optou-se por realizar a análise de insumos pelos dados referentes às cotações enviadas
na plataforma-estudo. Foram manipulados os seguintes parâmetros e critérios de filtragem:
• Data de criação de item de cotação: itens criados em pedidos entre o período de
01/04/2019 até 31/08/2019
Status do pedido: cotações com status de Aguardando cotações, Aguardando Decisão
de Compra e Compra Efetuada.
Com base nesses parâmetros, foram selecionados os 500 insumos mais cotados na
plataforma-estudo para a devida categorização por etapa de obra.
Figura 13 - Dashboard | Aba de insumos mais cotados e comprados
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
53
3.1.4 Categorização dos insumos por etapa de obra
Considerou-se, para a categorização dos insumos, as seguintes etapas de obra e categorias
adicionais:
Etapas:
• Serviços Preliminares
• Fundações
• Estrutura
• Alvenaria
• Forro e Cobertura
• Instalações Hidrossanitárias
• Instalações Elétricas
• Instalações de Gás
• Segurança e Telecomunicações
• Acabamentos e Revestimentos
• Esquadrias
• Pintura
• Iluminação
• Preventivo Contra Incêndio
• Louças e Materiais Hidráulicos
• Paisagismo
• Serviços Complementares
Categorias:
• Equipamentos de Proteção Individual
• Material de Limpeza
• Ferragens
• Ferramentas
• Equipamentos
• Utensílios
54
3.1.5 Coleta dos prazos
A coleta de prazos foi realizada através da segunda aba do dashboard desenvolvido
(Figura 14), a qual fornece os seguintes dados: a quantidade de pedidos de cotação enviados
por insumo, o prazo médio da cotação em dias (estipulado pelo construtor), o prazo médio de
resposta do fornecedor em dias, o prazo médio de entrega do material em obra em dias e o preço
médio unitário do insumo.
Figura 14 - Dashboard | Aba de prazos de resposta e entrega por insumo
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
O dashboard também conta com uma tabela de dados auxiliares que incluem:
• ID Pedido: código da cotação enviada pelo construtor na plataforma-estudo
• Status do Pedido: status da cotação enviada pelo construtor na plataforma-
estudo, que pode ser: Aguardando confirmação (de compra), Análise de QC
(Quadro de Cotações), Em edição, Enviado para fornecedores, Finalizado,
Rascunho e Triagem
• ID RC: código da proposta do fornecedor na plataforma-estudo
• Status RC: status da proposta do fornecedor na plataforma-estudo, que pode ser:
Respondido, Visualizado ou Não pode participar
• Construtora: nome da construtora na plataforma-estudo responsável pelo envio
do pedido
• ID Fornecedor: código do fornecedor na plataforma-estudo que apresentou a
proposta
55
• Nome Fornecedor: nome do fornecedor na plataforma-estudo que apresentou a
proposta
• ID Item: código do insumo na plataforma-estudo
• Nome do Item: nome do insumo na plataforma-estudo
• Unidade do item: unidade padrão do insumo na plataforma-estudo
• Preço unitário: preço unitário do insumo apresentado na proposta
Para discriminação e amostragem de dados, foram utilizados os seguintes filtros em
nível de relatório: Construtora, ID Pedido, Data de envio do pedido, Status do Pedido, Nome
do item e Unidade do Item.
Foram manipulados os seguintes parâmetros e critérios de filtragem:
• Construtoras: somente as que possuem obras cadastradas em Santa Catarina na
plataforma-estudo
• Data de envio de pedido: cotações enviadas pelas construtoras entre o período de
01/04/2019 até 31/08/2019
• Status do pedido: cotações com status de Compra efetuada, Aguardando Decisão de
Compra e Aguardando cotações.
Com base nos parâmetros pré-estabelecidos, obteve-se uma amostra de 4224 pedidos
de cotação para coleta dos prazos de resposta e entrega.
3.1.6 Análise dos Resultados e Elaboração do Plano de Compras
Através da organização e gestão de todos os dados coletados a partir do dashboard,
desenvolveu-se um Plano de Compras com base nos principais insumos demandados e prazos
estabelecidos pelas construtoras de Santa Catarina que compuseram a amostra.
Os prazos coletados foram arredondados para o primeiro número inteiro superior com
os objetivos de facilitar a visualização das informações e fornecer uma margem de acréscimo
para possíveis eventualidades por parte dos fornecedores.
Em paralelo, realizou-se uma análise dos insumos que foram utilizados para a
elaboração do plano de compras, tais como: insumos mais cotados, quantidade de insumos
analisados por etapa de obra, prazos de cotações e de entrega de material mais visualizados por
etapa de obra e a elaboração do Plano de Compras.
56
4 RESULTADOS
Este capítulo apresenta os principais resultados obtidos através da aplicação
metodológica proposta no presente estudo. Os resultados incluem: análise geral dos dados,
amostragem de insumos por etapa de obra, amostragem de insumos por categoria adicional,
insumos mais cotados e o Plano de Compras propriamente dito.
4.1 ANÁLISE GERAL
4.1.1 Amostra de insumos por etapa de obra
No total, 368 insumos ou serviços foram analisados para o planejamento por etapa de
obra. Conforme explicitado no Gráfico 1, as etapas de obra que apresentaram as maiores
amostras de insumos foram: Instalações Hidrossanitárias (12%), Instalações Elétricas (11%) e
Estrutura (11%). As etapas de Forro e Cobertura (8%), Alvenaria (7%), Acabamentos e
Revestimentos (7%), Instalações de Gás (6%) e Louças e Metais Hidráulicos (6%) também
apresentaram uma grande demanda de materiais. Observa-se também que as etapas com menor
número de insumos na amostra foram as de Serviços Complementares (1%), Paisagismo (2%)
e Segurança e Telecomunicações (2%).
Gráfico 1 - Amostra de insumos por etapa de obra
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
5%
3%
11%
7%
8%
12%
11%
6%
2%
7%
4%
5%
5%
5%
6%
2%
1%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%
Serviços Preliminares
Fundações
Estrutura
Alvenaria
Forro e Cobertura
Instalações Hidrossanitárias
Instalações Elétricas
Instalações de Gás
Segurança e Telecomunicações
Acabamentos e Revestimentos
Esquadrias
Pintura
Iluminação
Preventivo Contra Incêndio
Louças e Materiais Hidráulicos
Paisagismo
Serviços Complementares
Insumos analisados por etapa de obra
57
4.1.2 Amostra de insumos por categoria
No total, 132 insumos ou serviços foram analisados para o planejamento por categorias.
No Gráfico 2, nota-se que a maior parte das categorias complementares que foram consideradas
para a elaboração do Plano de Compras apresentaram um número significativo de insumos na
amostra. Destacam-se as categorias de Ferramentas (20%), Ferragens (19%) e Utensílios (18%).
As categorias com menores quantidades de insumos foram as de Equipamentos (12%) e
Equipamentos de Proteção Individual (14%).
Gráfico 2 - Amostra de insumos por categoria
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
4.1.3 Insumos mais cotados
Através da elaboração do Plano de Compras, observou-se que os insumos mais
demandados pelas construtoras consideradas na amostra, conforme apresentado no Quadro 3,
foram: cimento (3,81%), cabo de cobre flexível (3,31%), barra de aço CA50 (2,98%), tubo de
PVC para esgoto (2,63%), tubo de PVC soldável para água fria (2,56%), prego cabeça simples
(2,49%), joelho de PVC soldável 90º para água fria (2,41%), fita isolante (2,34%), eletroduto
corrugado (2,32%) e arame recozido (2,25%).
14%
17%
19%
20%
12%
18%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Equipamentos de Proteção Individual
Material de Limpeza
Ferragens
Ferramentas
Equipamentos
Utensílios
Insumos analisado por Categoria
58
Quadro 3 - Insumos mais cotados
Nome do Insumo Total de pedidos % de pedidos
Cimento 161 3,81%
Cabo de Cobre Flexível 140 3,31%
Barra de Aço CA50 126 2,98%
Tubo de PVC para Esgoto 111 2,63%
Tubo de PVC Soldável para Água Fria 108 2,56%
Prego Cabeça Simples 105 2,49%
Joelho de PVC Soldável 90º para Água Fria 102 2,41%
Fita Isolante 99 2,34%
Eletroduto Corrugado 98 2,32%
Arame Recozido 95 2,25%
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
4.2 PLANO DE COMPRAS
Em sua totalidade, 500 insumos foram utilizados para o desenvolvimento do Plano de
Compras. Vale mencionar que os resultados obtidos são uma média dos prazos adquiridos pela
amostragem do presente estudo e estão sujeitos à variação de acordo com a disponibilidade de
cada fornecedor, da região de atendimento, dos demais insumos que possam fazer parte de uma
mesma solicitação ou de eventualidades que possam ocorrer ao longo do processo de compras.
4.2.1 Serviços Preliminares
Na etapa de serviços preliminares, foram selecionados 18 insumos/serviços - 5% da
amostra por etapa de obra - conforme explicitado na Tabela 2:
59
Tabela 2 - Serviços Preliminares
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Na etapa de serviços preliminares, 61% dos insumos apresentou um período para
recebimento de cotações entre 1 ou 2 dias úteis; 39% dos insumos necessitou de 3 a 5 dias úteis
para receber propostas e nenhum insumo necessitou de mais de 5 dias úteis para recebimento
de propostas conforme demonstrado no Gráfico 3:
Gráfico 3 - Serviços Preliminares | Período de cotações
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Referente ao prazo de entrega do material em obra (Gráfico 4), 78% dos insumos
apresentou um prazo entre 1 e 5 dias úteis; 11% entre 6 e 10 dias úteis; 11% entre 11 e 20 dias
úteis e nenhum insumo apresentou um prazo de entrega necessário maior do que 20 dias úteis.
61%
39%
Serviços Preliminares | Período de Cotações
1 a 2 dias
60
Gráfico 4 - Serviços Preliminares | Prazo de Entrega
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
De modo geral, os insumos da etapa de serviços preliminares enquadram-se na categoria
de insumos padrão, fato que justifica a dominância de prazos menores tanto para recebimento
de cotações, como para a entrega do material em obra. Insumos ou serviços mais específicos,
como a Sondagem SPT e a Locação de Container, apresentam os maiores prazos de entrega em
obra, por apresentarem um maior nível de complexidade – seja por logística ou por requisitos
para realização do serviço de maneira geral.
4.2.2 Fundações
Para a etapa de fundações, foram selecionados 10 insumos ou serviços principais - 3%
da amostra por etapa de obra. Como essa fase costuma requerer um maior cuidado de execução,
observa-se que muitos dos itens apresentaram prazo de entrega maior do que 5 dias úteis
conforme dados da Tabela 3. Os insumos/serviços que se enquadram nessa faixa de prazo
foram: aço corte e dobra, concreto usinado bombeado, controle tecnológico do concreto, estaca
pré-moldada, serviço de fundação de hélice contínua e serviço de fundação de estaca raiz.
78%
11%
11%
Serviços Preliminares | Prazo de entrega em obra
1 a 5 dias
6 a 10 dias
11 a 20 dias
Mais de 20 dias
61
Tabela 3 - Fundações
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Na etapa de fundações, 50% dos insumos apresentou um período para recebimento de
cotações entre 1 e 2 dias úteis e os outros 50% da amostra necessitou de um prazo para
recebimento de cotações entre 3 e 5 dias úteis (Gráfico 5). Conforme supracitado, como os
requisitos dessa etapa possuem um grau de complexidade maior e costumam exigir uma análise
de projeto mais detalhada por parte dos fornecedores, justifica-se o aumento da média de prazos.
Gráfico 5 - Fundações | Período de Cotações
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
O Gráfico 6, referente ao prazo de entrega do material em obra na etapa de Fundações,
mostra que 60% dos insumos necessitam de um prazo de entrega maior do que 6 dias úteis,
sendo que 20% da amostra demonstrou necessitar de um período prazo de entrega entre 11 e 20
dias úteis:
50%50%
Fundações | Período de Cotações
1 a 2 dias
3 a 5 dias
62
Gráfico 6 – Fundações | Prazo de Entrega
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
4.2.3 Estrutura
Para a etapa de estrutura, foram identificados 41 insumos ou serviços principais - 11%
da amostra por etapa de obra - conforme visualizado na Tabela 4:
40%
40%
20%
Fundações | Prazo de entrega em obra
1 a 5 dias
6 a 10 dias
11 a 20 dias
Mais de 20 dias
63
Tabela 4 - Estrutura
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Na etapa de estrutura, 59% dos insumos apresentou um período para recebimento de
cotações entre 1 e 2 dias úteis e os outros 41% da amostra necessitou de um prazo para
recebimento de cotações entre 3 e 5 dias úteis conforme dados do Gráfico 7. Nenhum insumo
necessitou de um prazo maior do que 5 dias úteis para recebimento de cotações.
64
Gráfico 7 - Estrutura | Período de Cotações
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
O Gráfico 8, referente ao prazo de entrega do material em obra na etapa de estrutura,
mostra que 76% dos insumos necessitaram de um prazo de entrega entre 1 e 5 dias úteis, 22%
entre 6 e 10 dias úteis e 2% entre 11 e 20 dias úteis. Um dos itens de maior complexidade, que
também exigiu um prazo de cotações maior em vista da necessidade de análise de projeto, foi
o de aço corte e dobra – 3 dias para recebimento de cotações e 10 dias para entrega em obra.
Gráfico 8 - Estrutura | Prazo de entrega em obra
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
59%
41%
Estrutura | Período de Cotações
1…
76%
22%
2%
Estrutura | Prazo de entrega em obra
1 a 5 dias
6 a 10 dias
11 a 20 dias
Mais de 20 dias
65
4.2.4 Alvenaria
Para a etapa de alvenaria, foram identificados 25 insumos ou serviços principais - 7%
da amostra por etapa de obra - conforme visualizado na Tabela 5:
Tabela 5 - Alvenaria
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Na etapa de alvenaria, 68% dos insumos apresentou um período para recebimento de
cotações entre 1 e 2 dias úteis e os outros 32% da amostra necessitou de um prazo para
recebimento de cotações entre 3 e 5 dias úteis conforme dados do Gráfico 9. Nenhum insumo
necessitou de um prazo maior do que 5 dias úteis para recebimento de cotações.
66
Gráfico 9 - Alvenaria | Período de Cotações
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
O Gráfico 10, referente ao prazo de entrega do material em obra na etapa de alvenaria,
mostra que 88% dos insumos necessitam de um prazo de entrega entre 1 e 5 dias úteis e 12%
entre 6 e 10 dias. Nenhum insumo apresentou prazo de entrega superior a 10 dias úteis, sendo
o maior prazo de entrega (10 dias úteis) foi identificado no item Manta Acústica, seguido pelo
Tijolo Refratário (8 dias úteis) e Tijolo Cerâmico Estrutural (7 dias úteis).
Gráfico 10 - Alvenaria | Prazo de Entrega
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
68%
32%
Alvenaria | Período de Cotações
1 a…
88%
12%
Alvenaria | Prazo de entrega em obra
1 a 5 dias
6 a 10 dias
11 a 20 dias
Mais de 20 dias
67
4.2.5 Forro e Cobertura
Para a etapa de forro e cobertura, foram identificados 31 insumos ou serviços principais
- 8% da amostra por etapa de obra- conforme visualizado na Tabela 6:
Tabela 6 - Forro e Cobertura
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Na etapa de forro e cobertura, 58% dos insumos apresentou um período para
recebimento de cotações entre 1 e 2 dias úteis e os outros 52% da amostra necessitou de um
prazo para recebimento de cotações entre 3 e 5 dias úteis conforme dados do Gráfico 11.
Nenhum insumo necessitou de um prazo maior do que 5 dias úteis para recebimento de
cotações.
68
Gráfico 11 - Forro e Cobertura | Período de Cotações
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
O Gráfico 12, referente ao prazo de entrega do material em obra na etapa em questão,
mostra que 48% dos insumos necessitam de um prazo de entrega entre 1 e 5 dias úteis e 45%
entre 6 e 10 dias. Apenas 2 insumos (6%) requereram um prazo de 11 dias úteis para entrega,
sendo eles: telha galvanizada e telha termoacústica.
Gráfico 12 - Forro e Cobertura | Prazo de entrega
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
4.2.6 Instalações Hidrossanitárias
Para a etapa de instalações hidrossanitárias, foram identificados 43 insumos ou serviços
principais - 12% da amostra por etapa de obra - conforme visualizado na Tabela 7:
58%52%
Forro e Cobertura | Período de Cotações
1 a 2 dias
3 a 5 dias
6 a 10 dias
Mais de 10 dias
48%
45%
6%
Forro e Cobertura | Prazo de entrega em obra
1 a 5 dias
6 a 10 dias
11 a 20 dias
Mais de 20 dias
69
Tabela 7 - Instalações Hidrossanitárias
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Na etapa de instalações hidrossanitárias, 67% dos insumos apresentou um período para
recebimento de cotações entre 1 e 2 dias úteis e os outros 33% da amostra necessitou de um
prazo para recebimento de cotações entre 3 e 5 dias úteis conforme dados do Gráfico 13.
Nenhum insumo necessitou de um prazo maior do que 5 dias úteis para recebimento de
cotações.
70
Gráfico 13 - Instalações Hidrossanitárias | Período de cotações
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
O Gráfico 14, referente ao prazo de entrega do material em obra na etapa em estudo,
mostra que 77% dos insumos necessitam de um prazo de entrega entre 1 e 5 dias úteis e 21%
entre 6 e 10 dias. Apenas o item Caixa d’água de Fibra (2%) apresentou um médio de 25 dias
úteis para entrega.
Gráfico 14 - Instalações Hidrossanitárias | Prazo de entrega
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
4.2.7 Instalações Elétricas
Para a etapa de instalações elétricas, foram identificados 41 insumos ou serviços
principais - 11% da amostra por etapa de obra - conforme visualizado na Tabela 8:
33%
67%
Inst. Hidrossanitárias| Período de Cotações
1 a 2 dias
3 a 5 dias
6 a 10 dias
Mais de 10 dias
77%
21%
Inst. Hidrossanitárias | Prazo de entrega em obra
1 a 5 dias
6 a 10 dias
11 a 20 dias
Mais de 20 dias
71
Tabela 8 - Instalações Elétricas
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Na etapa de instalações elétricas, 63% dos insumos apresentou um período para
recebimento de cotações entre 1 e 2 dias úteis e os outros 37% da amostra necessitou de um
prazo para recebimento de cotações entre 3 e 5 dias úteis conforme dados do Gráfico 15.
Nenhum insumo necessitou de um prazo maior do que 5 dias úteis para recebimento de
cotações.
72
Gráfico 15 - Instalações Elétricas | Período de cotações
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
O Gráfico 16, referente ao prazo de entrega do material em obra na etapa em questão,
mostra que 66% dos insumos necessitam de um prazo de entrega entre 1 e 5 dias úteis e 34%
entre 6 e 10 dias. Nenhum insumo apresentou prazo de entrega superior a 10 dias úteis.
Gráfico 16 - Instalações Elétricas | Prazo de entrega
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
4.2.8 Instalações de Gás
Para a etapa de instalações de gás, foram identificados 21 insumos ou serviços principais
- 6% da amostra por etapa de obra - conforme visualizado na Tabela 9:
37%
63%
Inst. Elétricas | Período de Cotações
1 a 2 dias
3 a 5 dias
6 a 10 dias
Mais de 10 dias
66%34%
Inst. Elétricas | Prazo de entrega em obra
1 a 5 dias
6 a 10 dias
11 a 20 dias
Mais de 20 dias
73
Tabela 9 - Instalações de Gás
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Na etapa de instalações de gás, 29% dos insumos apresentou um período para
recebimento de cotações entre 1 e 2 dias úteis e os outros 71% da amostra necessitou de um
prazo para recebimento de cotações entre 3 e 5 dias úteis conforme dados do Gráfico 17.
Nenhum insumo necessitou de um prazo maior do que 5 dias úteis para recebimento de
cotações.
Gráfico 17 - Instalações de Gás | Período de cotações
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
O Gráfico 18, referente ao prazo de entrega do material em obra na etapa em questão,
mostra que 95% dos insumos necessitam de um prazo de entrega entre 1 e 5 dias úteis, sendo
29%
71%
Inst. de Gás | Período de Cotações
1 a 2 dias
3 a 5 dias
6 a 10 dias
Mais de 10 dias
74
que a maioria dos insumos apresentou uma média de 4 dias úteis. Apenas o item Duto de
Alumínio para Aquecedor a Gás (5% da amostra) requereu um prazo de 7 dias úteis para
entrega.
Gráfico 18 - Instalações de Gás | Prazo de entrega
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
4.2.9 Segurança e Telecomunicações
Para a etapa de segurança e telecomunicações, foram identificados 8 insumos ou
serviços principais - 2% da amostra por etapa de obra - conforme visualizado na Tabela 10:
Tabela 10 - Segurança e Telecomunicações
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Na etapa de segurança e telecomunicações, 38% dos insumos apresentou um período
para recebimento de cotações entre 1 e 2 dias úteis e 50% da amostra necessitou de um prazo
para recebimento de cotações entre 3 e 5 dias úteis conforme dados do Gráfico 19. Apenas o
insumo Cabo Coaxial (13% da amostra) necessitou de um prazo de 6 dias para recebimento de
propostas.
95%
5%
Inst. de Gás | Prazo de entrega em obra
1 a 5 dias
6 a 10 dias
11 a 20 dias
Mais de 20 dias
75
Gráfico 19 – Segurança e Telecomunicações | Período de cotações
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
O Gráfico 20, referente ao prazo de entrega do material em obra na etapa em questão,
mostra que 25% dos insumos necessitam de um prazo de entrega entre 1 e 5 dias úteis e 75%
entre 6 e 10 dias. Nenhum insumo requereu um prazo superior a 7 dias úteis para entrega.
Gráfico 20 – Segurança e Telecomunicações | Prazo de entrega
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
4.2.10 Acabamentos e Revestimentos
Para a etapa de acabamentos e revestimentos, foram identificados 26 insumos ou
serviços principais - 7% da amostra por etapa de obra - conforme visualizado na Tabela 11:
38%
50%
13%
Segurança e Telecom | Período de Cotações
1 a 2 dias
3 a 5 dias
6 a 10 dias
Mais de 10 dias
25%
75%
Segurança e Telecom | Prazo de entrega em obra
1 a 5 dias
6 a 10 dias
11 a 20 dias
Mais de 20 dias
76
Tabela 11 - Acabamentos e Revestimentos
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Na etapa de acabamentos e revestimentos, 38% dos insumos apresentou um período
para recebimento de cotações entre 1 e 2 dias úteis e 58% da amostra necessitou de um prazo
para recebimento de cotações entre 3 e 5 dias úteis conforme dados do Gráfico 21. Somente o
insumo Pastilha para Revestimento necessitou de 7 dias para recebimento de propostas (4%).
Gráfico 21 - Acabamentos e Revestimentos | Período de cotações
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Em contraste às etapas precedentes, nota-se que os insumos da etapa de revestimento e
acabamentos necessitam de um prazo de entrega maior tanto pela quantidade que são
normalmente solicitados, como pela especificidade de alguns materiais. O Gráfico 22, referente
38%58%
Acabamentos e Revestimentos | Período de Cotações
1 a 2 dias
3 a 5 dias
6 a 10 dias
Mais de 10 dias
77
ao prazo de entrega do material em obra na etapa em questão, mostra que 38% dos insumos
necessitam de um prazo de entrega entre 1 e 5 dias úteis, 35% entre 6 e 10 dias úteis e 27%
entre 11 e 20 dias úteis.
Gráfico 22 - Acabamentos e Revestimentos | Prazo de entrega
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
4.2.11 Esquadrias
Para a etapa de esquadrias, foram identificados 14 insumos ou serviços principais - 4%
da amostra por etapa de obra - conforme visualizado na Tabela 12:
Tabela 12 - Esquadrias
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
A etapa de esquadrias, que normalmente envolve muitas análises de projeto e visitas
in loco por parte dos fornecedores para melhor entendimento das especificações e necessidades
da construtora, costuma apresentar prazos para apresentação de propostas maiores. O Gráfico
23 mostra que 21% dos itens apresentou um período para recebimento de cotações entre 1 e 2
38%
35%
27%
Acabamentos e Revestimentos | Prazo de entrega em obra
1 a 5 dias
6 a 10 dias
11 a 20 dias
Mais de 20 dias
78
dias úteis, 57% da amostra necessitou de um prazo para recebimento de cotações entre 3 e 5 e
21% necessitou de um prazo entre 6 e 10 dias úteis.
Gráfico 23 - Esquadrias | Período de cotações
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
O Gráfico 24, referente ao prazo de entrega do material em obra da etapa de esquadrias,
mostra que 50% dos insumos necessitam de um prazo de entrega de mais de 20 dias úteis e 21%
necessita de um prazo entre 11 e 20 dias pata entrega, o que ressalta a complexidade e o nível
de detalhamento dos insumos dessa fase.
Gráfico 24 - Esquadrias | Prazo de entrega
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
4.2.12 Pintura
Para a etapa de pintura, foram identificados 20 insumos ou serviços principais - 5% da
amostra por etapa de obra - conforme visualizado na Tabela 13:
21%
57%
21%
Esquadrias | Período de Cotações
1 a 2 dias
3 a 5 dias
6 a 10 dias
Mais de 10 dias
7%
21%
21%
50%
Esquadrias | Prazo de entrega em obra
1 a 5 dias
6 a 10 dias
11 a 20 dias
Mais de 20 dias
79
Tabela 13 - Pintura
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Na etapa de pintura, 95% dos insumos apresentou um período para recebimento de
cotações entre 1 e 2 dias úteis e os outros 5% da amostra necessitou de um prazo para
recebimento de cotações entre 3 e 5 dias úteis conforme dados do Gráfico 25.
Gráfico 25 - Pintura | Período de cotações
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
As mesmas taxas foram visualizadas nas entregas. O Gráfico 26, referente ao prazo de
entrega do material em obra na etapa em questão, mostra que 95% dos insumos necessitam de
um prazo de entrega entre 1 e 5 dias úteis e 5% entre 6 e 10 dias. Nenhum insumo necessita de
um prazo maior que 6 dias úteis para entrega.
95%
5%
Pintura | Período de Cotações
1 a 2 dias
3 a 5 dias
6 a 10 dias
Mais de 10 dias
80
Gráfico 26 - Pintura | Prazo de entrega
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
4.2.13 Iluminação
Para a etapa de iluminação, foram identificados 19 insumos ou serviços principais - 5%
da amostra por etapa de obra- conforme visualizado na Tabela 14:
Tabela 14 - Iluminação
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Na etapa de iluminação, 47% dos insumos apresentou um período para recebimento
de cotações entre 1 e 2 dias úteis e 57% da amostra necessitou de um prazo para recebimento
de cotações entre 3 e 5 dias úteis. Somente o insumo Poste Metálico com Luminária necessitou
de 6 dias para recebimento de propostas (5%) conforme dados do Gráfico 27:
95%
5%
Pintura | Prazo de entrega em obra
1 a 5 dias
6 a 10 dias
11 a 20 dias
Mais de 20 dias
81
Gráfico 27 - Iluminação | Período de cotações
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
O Gráfico 28, referente ao prazo de entrega do material em obra da etapa iluminação,
mostra que 42% dos insumos necessitam de um prazo de entrega entre 1 e 5 dias úteis, 37%
entre 6 e 10 dias úteis e 21% entre 11 e 20 dias úteis.
Gráfico 28 - Iluminação | Prazo de entrega
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
4.2.14 Preventivo Contra Incêndio
Para a etapa de preventivo contra incêndio, foram identificados 17 insumos ou serviços
principais - 5% da amostra por etapa de obra - conforme visualizado na Tabela 15:
47%47%
5%
Iluminação | Período de Cotações
1 a 2 dias3 a 5 dias6 a 10 diasMais de 10 dias
42%
37%
21%
Iluminação | Prazo de entrega em obra
1 a 5 dias
6 a 10 dias
11 a 20 dias
Mais de 20 dias
82
Tabela 15 - Preventivo Contra Incêndio
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Na etapa de preventivo contra incêndio, 6% dos insumos apresentou um período para
recebimento de cotações entre 1 e 2 dias úteis e os outros 94% da amostra necessitou de um
prazo para recebimento de cotações entre 3 e 5 dias úteis conforme dados do Gráfico 29.
Nenhum insumo necessitou de um prazo maior do que 5 dias úteis para recebimento de
cotações.
Gráfico 29 – Preventivo Contra Incêndio | Período de cotações
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
O Gráfico 30, referente ao prazo de entrega do material em obra na etapa em questão,
mostra que 82% dos insumos necessitam de um prazo de entrega entre 1 e 5 dias úteis, 12%
entre 6 e 10 dias. Apenas o item Porta Corta Fogo (6%) requereu um prazo de 15 dias úteis
paras entrega.
6%
94%
Preventivo Contra Incêndio | Período de Cotações
1 a 2 dias
3 a 5 dias
6 a 10 dias
Mais de 10 dias
83
Gráfico 30 - Preventivo Contra Incêndio | Prazo de entrega
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
4.2.15 Louças e Materiais Hidráulicos
Para a etapa de louças e materiais hidráulicos, foram identificados 21 insumos ou
serviços principais - 6% da amostra por etapa de obra - conforme visualizado na Tabela 16:
Tabela 16 - Louças e Materiais Hidráulicos
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
82%
12%
6%
Preventivo Contra Incêndio | Prazo de entrega em obra
1 a 5 dias
6 a 10 dias
11 a 20 dias
Mais de 20 dias
84
Na etapa de louças e matérias hidráulicos, 57% dos insumos apresentou um período
para recebimento de cotações entre 1 e 2 dias úteis e os outros 43% da amostra necessitou de
um prazo para recebimento de cotações entre 3 e 5 dias úteis conforme dados do Gráfico 31.
Nenhum insumo necessitou de um prazo maior do que 5 dias úteis para recebimento de
cotações.
Gráfico 31 - Louças e Materiais Hidráulicos | Período de cotações
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
O Gráfico 32, referente ao prazo de entrega do material em obra na etapa em questão,
mostra que 48% dos insumos necessitam de um prazo de entrega entre 1 e 5 dias úteis e 52%
entre 6 e 10 dias. Nenhum insumo necessitou de mais de 10 dias para entrega.
Gráfico 32 - Louças e Materiais Hidráulicos | Prazo de entrega
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
4.2.16 Paisagismo
Para a etapa de paisagismo, foram identificados 8 insumos ou serviços principais - 2%
da amostra por etapa de obra - conforme visualizado na Tabela 17:
57%
43%
Louças e Materiais Hidráulicos | Período de Cotações
1 a 2 dias
3 a 5 dias
6 a 10 dias
Mais de 10 dias
52%48%
Louças e Materiais Hidráulicos | Prazo de entrega em obra
1 a 5 dias
6 a 10 dias
11 a 20 dias
Mais de 20 dias
85
Tabela 17 - Paisagismo
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Na etapa de paisagismo, 63% dos insumos apresentou um período para recebimento
de cotações entre 1 e 2 dias úteis e os outros 38% da amostra necessitou de um prazo para
recebimento de cotações entre 3 e 5 dias úteis conforme dados do Gráfico 33. Nenhum insumo
necessitou de um prazo maior do que 5 dias úteis para recebimento de cotações.
Gráfico 33 - Paisagismo | Período de cotações
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
O Gráfico 34, referente ao prazo de entrega do material em obra na etapa em questão,
mostra que 38% dos insumos necessitam de um prazo de entrega entre 1 e 5 dias úteis e 50%
entre 6 e 10 dias úteis. Somente o item Banco de Jardim de Madeira (13%) requereu um prazo
de 20 dias úteis paras entrega.
Gráfico 34 - Paisagismo | Prazo de entrega
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
63%
38%
Paisagismo | Período de Cotações
1 a 2 dias
3 a 5 dias
6 a 10 dias
Mais de 10 dias
38%
50%
13%
Paisagismo | Prazo de entrega em obra
1 a 5 dias6 a 10 dias11 a 20 diasMais de 20 dias
86
4.2.17 Serviços Complementares
Para a etapa de serviços complementares, foram identificados 5 insumos ou serviços
principais - 1% da amostra por etapa de obra - conforme visualizado na Tabela 18:
Tabela 18 - Serviços Complementares
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
Nessa última etapa, 60% dos insumos apresentou um período para recebimento de
cotações entre 3 e 5 dias úteis e os outros 40% da amostra necessitou de um prazo para
recebimento de cotações entre 6 e 10 dias úteis conforme dados do Gráfico 35. Nenhum insumo
obteve respostas em menos de 3 dias úteis.
Gráfico 35 - Serviços Complementares | Período de cotações
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
O Gráfico 36, referente ao prazo de entrega do material em obra na etapa em questão,
mostra que 60% dos insumos necessitam de um prazo de entrega entre 1 e 5 dias úteis, 20%
entre 6 e 10 dias e 20% acima de 20 dias úteis. Esses últimos 20% referem-se aos itens Elevador
de Passageiros e Elevador PNE, que apresentaram os maiores prazos de entrega da amostra
inteira.
60%
40%
Serviços Complementares| Período de Cotações
1 a 2 dias
3 a 5 dias
6 a 10 dias
Mais de 10 dias
87
Gráfico 36 - Serviços Complementares | Prazo de Entrega
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
4.3 CATEGORIAS COMPLEMENTARES
4.3.1 Equipamentos de Proteção Individual
Para a categoria de equipamentos de proteção individual, foram identificados 18
insumos ou serviços principais - 14% da amostra por categoria - conforme visualizado na
Tabela 19:
20%
20%60%
Serviços Complementares | Prazo de entrega em obra
1 a 5 dias
6 a 10 dias
11 a 20 dias
Mais de 20 dias
88
Tabela 19 - Equipamentos de Proteção Individual
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
4.3.2 Materiais de Limpeza
Para a categoria de materiais de limpeza, foram identificados 23 insumos ou serviços
principais - 17% da amostra por categoria - conforme visualizado na Tabela 20:
89
Tabela 20 - Materiais de Limpeza
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
4.3.3 Ferragens
Para a categoria de ferragens, foram identificados 25 insumos ou serviços principais -
19% da amostra por categoria - conforme visualizado na Tabela 21:
90
Tabela 21 - Ferragens
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
4.3.4 Ferramentas
Para a categoria de ferramentas, foram identificados 25 insumos ou serviços principais
- 19% da amostra por categoria - conforme visualizado na Tabela 22:
91
Tabela 22 - Ferramentas
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
4.3.5 Equipamentos
Para a categoria de equipamentos, foram identificados 16 insumos ou serviços principais
- 12% da amostra por categoria - conforme visualizado na Tabela 23:
Tabela 23 - Equipamentos
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
92
4.3.6 Utensílios
Para a categoria de utensílios, foram identificados 24 insumos ou serviços principais -
18% da amostra por categoria - conforme visualizado na Tabela 24:
Tabela 24 - Utensílios
Fonte: Elaborado pela autora (2019)
93
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta seção está dividida em três tópicos. O primeiro tópico apresenta as conclusões
acadêmicas, destacando a congruência dos resultados com os objetivos inicialmente propostos
e as principais contribuições obtidas por meio deste estudo. O segundo tópico apresenta
algumas recomendações, por parte da pesquisadora, para as empresas do ramo da Construção
Civil no que tange o tópico de planejamento de demandas. O terceiro tópico fornece sugestões
para estudos futuros na área de planejamento de compras.
5.1 CONCLUSÕES
Em relação ao atendimento dos objetivos propostos, são destacadas na sequência as
principais considerações deste estudo. Em síntese, no que se refere ao objetivo geral da
pesquisa, foi possível realizar a elaboração de um Plano de Compras com foco no cronograma
de compras, ou seja, nas definições de previsões de compras de materiais e contratação de
serviços com base no cronograma físico de uma obra.
Os objetivos específicos também foram atingidos por meio coleta de dados de uma
plataforma tecnológica focada na gestão de cotações e compras para construção civil. Foram
investigados os principais insumos transacionados no sistema para concepção e execução de
um planejamento de demandas congruente às fases essenciais de um empreendimento. Ainda,
foram averiguados os prazos médios de resposta dos fornecedores às solicitações de cotação e
os prazos médios de entrega dos materiais em obra.
A união desses dados possibilitou a criação do Plano de Compras, cujo propósito é servir
como uma ferramenta de apoio às equipes de suprimentos no planejamento de solicitações e na
otimização dos processos relacionados à gestão de demandas na construção civil.
Destaca-se que os prazos são fatores determinantes para o cumprimento do cronograma
de um projeto, sendo o gerenciamento do tempo primordial para assegurar que o término de
uma obra seja pontual. Cada vez mais, as empresas do setor da construção estão em busca de
maior rapidez, assertividade e flexibilidade dos processos operacionais com foco na redução de
custos.
É importante mencionar que alguns aspectos que podem ser impeditivos no
cumprimento de prazos não foram referenciados no presente diagnóstico, tais como a
localização das obras, dificuldades logísticas, falta de conhecimento do mercado de
fornecedores, falta de estoques, dificuldades de especificação técnica dos insumos,
94
complexidade dos produtos demandados, dificuldades na análise e comparação de propostas,
demora de tomada de decisão de compra, descentralização ou desalinhamento de informações
consideradas pertinentes ao processo de compras, entre outras. Nesse sentido, ressalta-se que a
ferramenta desenvolvida deve ser aplicada em paralelo a outras fontes de aprimoramento das
atividades relacionadas à cadeia de suprimentos.
A coleta de dados demonstrou a variedade e a complexidade de insumos que estão
presentes na execução de um empreendimento. Dependendo do grupo de insumo ou da etapa
de obra na qual o material está enquadrado, o percurso do planejamento das solicitações deve
ser analisado com maior cautela, uma vez que os materiais possuem características distintas e
podem ser comercializados ou atendidos por diferentes classes de fornecedores.
É nesse âmbito que o Plano de Compras auxilia a equipe de suprimentos no
relacionamento entre o planejamento de aquisições e o cronograma da obra. A estimativa do
período no qual os recursos serão necessários auxilia na organização prévia das respectivas
solicitações, provendo também uma noção do tempo necessário para especificação dos
insumos, recebimento de cotações, do prazo para negociações e tomada de decisão e do tempo
necessário para que o material chegue na obra na data previamente estipulada.
Com auxílio do Plano de Compras, o setor de suprimentos consegue identificar, de
maneira mais rápida, quais são os produtos ou serviços que necessitam de maior atenção no que
tange o fator tempo. O plano também auxilia na produtividade e eficiência da área por reduzir
parte das tarefas operacionais dos compradores, que normalmente não possuem tempo hábil
para focar nas negociações dos insumos de maior relevância (Curva A) do plano de aquisições.
A ferramenta desenvolvida também possibilita um maior conhecimento acerca das
etapas de obra e da previsão de tempo alocado em cada etapa com o intuito de realizar pedidos
globais, diminuindo os custos de aquisição de materiais. Outrossim, o plano serve como base
para antecipar demandas de compra, evitando assim atrasos de entrega, ociosidade da mão-de-
obra e realização de compras emergenciais, que acabam prejudicando o planejamento e o
orçamento da obra.
5.2 RECOMENDAÇÕES
Diante das conclusões alcançadas com esta pesquisa, avalia-se que a gestão das
demandas é de extrema relevância para o cumprimento do planejamento e consequente
execução das etapas de obra. O conhecimento das macro etapas de execução e dos insumos
necessários em cada uma delas é vital para assegurar que o material esteja na obra no momento
95
certo, contribuindo também para a organização do canteiro de obras e para o sistema de
estocagem como um todo, evitando, inclusive, compras em excesso ou em caráter emergencial.
Sob essa ótica, recomenda-se que as equipes de suprimentos utilizem o cronograma
executivo para estabelecimento prévio das principais solicitações da obra, podendo ser um
cronograma semanal. Estabelecido o cronograma, incentiva-se o uso do Plano de Compras
desenvolvido no presente estudo como uma possível solução para as demandas emergenciais
que surgem em decorrência de falhas de comunicação entre as equipes de Engenharia e de
Suprimentos.
Ademais, para auxiliar no cumprimento de prazos, em uma possível redução de custos,
no aumento da gama de fornecedores, no aumento na precisão dos itens e em uma maior
eficiência operacional das equipes de suprimentos, recomenda-se o uso de plataformas digitais
para auxílio no processo de gestão cotações e compras.
5.3 PROPOSTA DE NOVOS TRABALHOS
Em relação às recomendações para futuros estudos acadêmicos, sugere-se a elaboração
de um Plano de Compras mais detalhado, com a inclusão de algumas outras especificações,
como por exemplo a identificação da Curva ABC e o preço médio dos insumos que fazem parte
do cronograma.
Outra sugestão seria mapear um cronograma de execução de obras com base nos
quantitativos e insumos extraídos de um projeto em BIM, abordando também o conceito de
compras preditivas na construção civil. Por meio de informações já adquiridas ao longo do
tempo e com base em outras compras, o construtor pode planejar com maior antecedência e
prever os custos das próximas etapas de execução.
Ademais, sugere-se a realização de um comparativo entre o processo tradicional de
planejamento e aquisição de suprimentos com um processo que já faz uso de ferramentas
tecnológicas focadas na gestão de informações e na otimização do processo de compras de
materiais como um todo.
Por fim, considera-se pertinente analisar um comparativo entre o plano de compras
proposto e um cronograma de execução que utilize a técnica de Linha de Balanço,
estabelecendo a ordem e a duração máxima das atividades de obra e vendo se o alinhamento
das atividades, já descontando o tempo médio para cotação, compra e entrega, estão
congruentes.
96
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