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UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA
RAPHAEL PRUD
SELEÇÃO DE MERCADO
EXPORTAÇÃO DE MÁQUINAS DE EMPACOTAMENTO
UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA
RAPHAEL PRUD ÊNCIO BURATTO
SELEÇÃO DE MERCADO S POTENCIAIS PARA A EMPRESA NIVAPACK
EXPORTAÇÃO DE MÁQUINAS DE EMPACOTAMENTO
Florianópolis
2011
UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA
PARA A EMPRESA NIVAPACK NA
EXPORTAÇÃO DE MÁQUINAS DE EMPACOTAMENTO
RAPHAEL PRUDÊNCIO BURATTO
SELEÇÃO DE MERCADOS POTENCIAIS PARA A EMPRESA NIVAP ACK NA
EXPORTAÇÃO DE MÁQUINAS DE EMPACOTAMENTO
Relatório de estágio, apresentado ao curso de Graduação em Relações Internacionais, da Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel.
Orientadora: Prof. Beatrice Maria Zanelatto Fonseca Mayer, Msc.
Florianópolis
2011
RAPHAEL PRUDÊNCIO BURATTO
SELEÇÃO DE MERCADOS POTENCIAIS PARA A EMPRESA NIVAP ACK NA
EXPORTAÇÃO DE MÁQUINAS DE EMPACOTAMENTO
Este Relatório de Estágio foi julgado adequado à obtenção do título de Bacharel em Relações Internacionais e aprovado em sua forma final pelo curso de Relações Internacionais, da Universidade do Sul de Santa Catarina.
Florianópolis, 21 de junho de 2011.
_____________________________________________
Professora orientadora Beatrice Zanellato Fonseca Mayer.
Universidade do Sul de Santa Catarina.
______________________________________________
Professora Emiko Liz Pessoa Ferreira.
Universidade do Sul de Santa Catarina.
______________________________________________
Professor Paulo Bernardes.
Universidade do Sul de Santa Catarina.
AGRADECIMENTOS
Agradeço à Professora e orientadora Beatrice Zanellato Fonseca Mayer
por todo o aprendizado passado a mim durante as aulas do curso e principalmente
durante a execução do trabalho.
Agradeço a todos os professores do curso pela dedicação que
dispensaram à turma e pelo conhecimento transmitido, que hoje forma um
internacionalista.
À colega e amiga Charlini agradeço o companheirismo desde o primeiro
semestre do curso, que, com risadas, fez algumas noites de longas aulas passarem
mais de pressa.
A empresa Niva Pack, o meu muito obrigado pela oportunidade e
confiança na realização do estágio.
Agradeço aos meus pais, Mazir e Mônica, pelo carinho e dedicação de
uma vida inteira. Agradeço a educação que me deram, a paciência que tiveram e a
confiança que depositaram em mim.
Agradeço a minha irmã Paola, pelo exemplo de profissional e de pessoa
que é para mim. Agradeço por todas as vezes que foi minha amiga e melhor
companhia, pela força que me deu em momentos difíceis e pelo carinho que
dispensa a mim em qualquer circunstância.
Agradeço a minha namorada Lorena, pela dedicação que sempre teve a
mim, me apoiando nas decisões, reforçando o quanto acreditava em mim e no meu
potencial. Agradeço pelo amor e força que me deu em períodos de dúvidas e
incertezas.
E finalmente agradeço a Deus, pela sua constante presença em minha
vida, por colocar todas essas pessoas em meu caminho, pela minha família, pela
saúde, pela felicidade, pelas oportunidades. Agradeço por ter tantos motivos e
tantas pessoas para agradecer.
RESUMO
A globalização no contexto mundial favorece as relações internacionais em diversas
áreas, como comércio, cultura e lazer, e de diferentes maneiras. A facilidade de
comunicação, locomoção e interação social beneficia o mercado, pois possibilita
trocas ricas de tecnologias. O Brasil vem estimulando a internacionalização das
empresas nacionais, fornecendo facilidades e assistência, devido à importância para
o país do reconhecimento como potencial exportador em mais setores. A
internacionalização traz consigo o processo de seleção de mercados potenciais, que
é a principal ferramenta para desenvolver as etapas seguintes do processo de
exportação, para a partir de então se inserir no mercado selecionado. É neste
seguimento que acontece a abordagem do trabalho. É realizada uma seleção de
mercado através de uma matriz de decisão, importante ferramenta no processo de
escolha, que revela, através de pontos e pesos, vantagens e desvantagens das
opções de mercado selecionadas.
Palavras-chave: Relações Internacionais. Mercado Internacional.
Internacionalização. Seleção de Mercados.
ABSTRACT
Globalization in the global context fosters international relations in various fields like
trade, culture and leisure, and in different ways. The ease of communication, mobility
and social interaction benefits the market, because it allows a rich exchange of
technologies. Brazil is encouraging the internationalization of national companies,
providing facilities and assistance, because of the importance of recognition for the
country as a potential exporter in most sectors. Internationalization brings the
selection process of potential markets, which is the main tool to develop the next
stages of the export process, to thereafter be inserted in selected market. It is on this
segment that happens the project approach. It performed a selection of the market
through a decision matrix, an important tool in the selection process, which reveals,
through points and weights, advantages and disadvantages of market options
selected.
Keywords: International Relations. International Market. Internationalization. Market`s
Selection
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Plano de Exportação Preliminar ............................................................... 23
Figura 2 – Empacotadora Absolut ............................................................................. 42
Figura 3 – Enfardadora Maximus .............................................................................. 43
Figura 4 - Sacheteira ................................................................................................. 43
Figura 5 - Dosadoras ................................................................................................. 44
Figura 6 - Balança ..................................................................................................... 44
Figura 7 – Matriz de decisão com o critério PIB ........................................................ 59
Figura 8 – Matriz de decisão com o critério PIB Per Capita ...................................... 60
Figura 9 – Matriz de decisão com o critério Estabilidade Política.............................. 60
Figura 10 – Matriz de decisão com o critério Inflação ............................................... 61
Figura 11 – Matriz de decisão com o critério Juros ................................................... 61
Figura 12 – Matriz de decisão com o critério Dívida Externa .................................... 62
Figura 13 – Matriz de decisão com o critério Relação Comercial .............................. 62
Figura 14 – Matriz de decisão com o critério Acordo Bilateral................................... 63
Figura 15 – Matriz de decisão com o critério Importação do produto 84224090 ....... 63
Figura 16 – Matriz de decisão com o critério Tarifa de Importação ........................... 64
Figura 17 – Matriz de decisão com o critério Exportação de Alimentos .................... 64
Figura 18 – Matriz de decisão com o critério Produção de Alimentos ....................... 65
Figura 19 – Resultado da pontuação da Matriz de decisão ...................................... 65
Figura 20 – Resultado da matriz de decisão em ordem decrescente ........................ 66
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Vendas no mercado interno .................................................................... 40
Gráfico 2 – Vendas por setor ..................................................................................... 41
Gráfico 3 – Vendas por país ...................................................................................... 41
Gráfico 4 – Principais origens das importações ........................................................ 48
Gráfico 5 – Desempenho da Balança Comercial do Setor CSMIAFRI ...................... 50
LISTA DE ORGANOGRAMAS
Organograma 1 – Empresa Niva Pack ...................................................................... 39
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Classificação da Pesquisa ....................................................................... 15
Tabela 2 – Modelo de Matriz de Decisão .................................................................. 18
Tabela 3 – Pontuação do critério PIB ........................................................................ 53
Tabela 4 – Pontuação do critério PIB Per Capita ...................................................... 54
Tabela 5 – Pontuação do critério Estabilidade Política ............................................. 54
Tabela 6 – Pontuação do critério Taxa de Inflação ................................................... 54
Tabela 7 – Pontuação do critério Taxa de Juros ....................................................... 54
Tabela 8 – Pontuação do critério Dívida Externa ...................................................... 55
Tabela 9 – Pontuação do critério Relação Comercial ............................................... 55
Tabela 10 – Pontuação do critério Acordos Comerciais ............................................ 55
Tabela 11 – Pontuação do critério Importação do produto 84224090 ....................... 56
Tabela 12 – Pontuação do critério Tarifa de Importação ........................................... 56
Tabela 13 – Pontuação do critério Exportação de Alimentos .................................... 56
Tabela 14 – Pontuação do critério Produção de Alimentos ....................................... 57
LISTA DE SIGLAS
ABIMAQ – Associação Brasileira da Industria de Máquinas e Equipamentos
ALADI – Associação Latino-Americana de Integração
APEX – Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos
CSMIAFRI – Câmara Setorial de Alimentícia, Farmacêutica e Refrigeração Industrial
FAO – Food and Agriculture Organization
MDIC – Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
MRE – Ministério das Relações Exteriores
NCM – Nomenclatura Comum do Mercosul
NUCEX – Núcleo de Informações de Comércio Exterior
OMC – Organização Mundial do Comércio
PIB – Produto Interno Bruto
PSI – Projeto Setorial Integrado
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SECEX – Secretaria de Comércio Exterior
SECOM – Setores de Promoção Comercial
TEC – Tarifa Externa Comum
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12
1.1 EXPOSIÇÃO DO TEMA E DO PROBLEMA ....................................................... 12
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................ 13
1.2.1 Objetivo Geral .............................. ................................................................... 13
1.2.2 Objetivos Específicos ....................... ............................................................. 13
1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 13
1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................ 14
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................... ....................................................... 18
2.1 INTERNACIONALIZAÇÃO .................................................................................. 18
2.1.1 Processo de Internacionalização de empresas . .......................................... 19
2.1.2 Etapas do processo de Internacionalização ... ............................................. 21
2.1.3 Assistência à exportação – programas e fonte de apoio à internacionalização de empresas brasileiras ....... ................................................ 24
2.2 MERCADO .......................................................................................................... 25
2.3 SELEÇÃO DE MERCADOS ................................................................................ 26
2.3.1 Seleção de mercado – Warren J. Keegan e Mark C. Green ........................ 27
2.3.2 Seleção de Mercado – KOTABE E HELSEN ........ ......................................... 29
2.3.3 Seleção de Mercado – MINERVINI............... .................................................. 31
2.3.4 Seleção de Mercado – PIPKIN ................. ...................................................... 32
2.3.5 Seleção de Mercado – KOTLER ................. ................................................... 33
2.3.6 Seleção de Mercado – SOARES ................. ................................................... 34
3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ................ ...................................... 38
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................................... 38
3.1.1 Mercado de Atuação .......................... ............................................................ 40
3.1.2 Produtos .................................... ...................................................................... 41
3.1.3 Internacionalização da Empresa .............. ..................................................... 44
3.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS SOBRE O PROBEMA DE PESQUISA ........... 45
3.2.1 Caracterização do setor de Máquinas e Equipam entos .............................. 45
3.3 Critérios de Atratividade ...................................................................................... 50
3.3.1 Ponderação dos pontos e pesos ............... ................................................... 53
3.4 Seleção de Mercados-alvo .................................................................................. 57
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................ ....................................................... 67
REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 70
APÊNDICE ................................................................................................................ 73
12
1 INTRODUÇÃO
O crescimento de uma empresa e de sua competitividade sofre direta
interferência, não só de mercados locais, mas também de mercados externos.
A importância da internacionalização das empresas brasileiras,
especialmente as pequenas e médias, se dá devido ao cenário encontrado
atualmente, onde elas têm se confrontado diretamente com concorrentes
estrangeiros dentro de seu próprio país. É preciso que as empresas estejam
preparadas para competir no Brasil e no mundo, conscientes de que o processo de
internacionalização trará vantagens e oportunidade para elas, porém desde que
estejam preparadas para expandir suas atividades além das fronteiras do país.
O início do processo de internacionalização traz consigo a necessidade
de estudos preliminares para a seleção de mercados potenciais, onde o exportador
terá informações qualificadas que possibilitem um conhecimento prévio sobre os
mercados onde é interessante atuar e assim tomar a decisão mais acertada.
Este estudo elabora uma seleção de mercado e propõe potenciais
importadores na América Latina para as máquinas de empacotamento da empresa
Niva Pack. Através de procedimentos técnicos, compostos por bibliografias de
autores especialistas em comércio exterior e marketing global, e de indicadores
econômicos e políticos dos países da América Latina, será elaborada uma matriz de
decisão ponderando diferentes critérios de avaliação e propondo pesos a cada
alternativa. O resultado da matriz de decisão apresentará os três mercados que
oferecem melhores vantagens para a inserção da Niva Pack, onde as trocas
comerciais poderão ser mais positivas.
1.1 EXPOSIÇÃO DO TEMA E DO PROBLEMA
Uma etapa crucial no desenvolvimento de uma estratégia de expansão de
mercado é a seleção de mercados-alvo potenciais, onde empresas adotam
diferentes abordagens para escolher estes mercados (KOTABE; HELSEN, p. 244).
Para identificar oportunidades de mercado, e fazer uma seleção de mercados, uma
empresa necessita, antes de tudo, estabelecer um conjunto de países candidatos,
13
onde posteriormente fará um estudo específico para assim afunilar e deixar apenas
os potenciais mercados.
A escolha correta de parceiros comerciais é um fator crucial para o
sucesso global de uma empresa. A pesquisa e a seleção de mercados
internacionais surgem como uma importante ferramenta para tal processo decisivo.
Foi atentando a isso que a empresa Niva Pack decidiu ampliar suas operações
internacionais. Com a intenção de auxiliar a empresa em questão na busca de novos
mercados, questiona-se: Quais os mercados potenciais para a ampliação de
exportação de máquinas de empacotamento que a empresa Niva Pack produz?
1.2 OBJETIVOS
Tomando como base o problema de pesquisa, apresentam-se, na
seqüência, os objetivos a serem alcançados no decorrer do desenvolvimento do
trabalho de conclusão de curso.
1.2.1 Objetivo Geral
Selecionar mercados potenciais e atrativos na América Latina para
exportação de máquinas de empacotamento produzidas pela empresa Niva Pack.
1.2.2 Objetivos Específicos
a) Caracterizar o setor de máquinas e equipamentos e o segmento de máquinas
para a indústria alimentícia, farmacêutica e de refrigeração industrial;
b) Definir critérios de atratividade de mercado para exportação de máquinas de
empacotamento;
c) Avaliar as atratividades de mercado para selecionar o mercado alvo.
1.3 JUSTIFICATIVA
14
Tendo sempre em vista o incremento da aprendizagem, o presente
trabalho se justifica por três fatores. Primeiro, para o acadêmico, irá trazer uma
bagagem acadêmica, que através deste poderá aumentar seus conhecimentos
adquiridos em sala de aula durante todo o curso, para assim ter a possibilidade de
se inserir no mercado de trabalho com um conhecimento mais concreto, tendo em
vista que este está cada vez mais competitivo. Além de indicar o caminho de como
selecionar o mercado com o intuito de transformar a empresa Niva Pack de
exportadora passiva para ativa, dando a ela ferramentas e metodologias que permita
selecionar e analisar mercados externos em potencial.
Segundo, para o curso, que ao proporcionar aos seus alunos um contato
mais denso com a empresa através do estágio, fomenta a construção do
conhecimento, além de obter mais um trabalho científico, o que é importante para o
reconhecimento da instituição de ensino.
Terceiro, para a empresa, Niva Pack Indústria e Comércio de Máquinas,
na qual o acadêmico realizou o estágio para a elaboração do presente trabalho, que
será auxiliada de uma forma orientada e direcionada dentro de uma estratégia e de
um planejamento de internacionalização da empresa, contribuindo com uma etapa
relevante do processo que é a Seleção de mercados-alvo. Além de ser beneficiada
através da escolha de um ou dois países alvos para otimizar recursos e esforços, já
que a empresa deseja incrementar o número de parceiros comerciais no exterior.
E por último para a sociedade, que terá empresas mais preparadas para
exportação. Esta metodologia permite escolher por critérios lógicos e quantificados,
mercados mais atrativos, ampliando a chance de melhor inserção no mercado
externo.
1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Sob as várias formas de classificação de pesquisas, entende-se que o
presente trabalho se norteia, conforme resumo na Tabela 1, seguindo as devidas
justificativas.
15
CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA TIPO
Quanto à caracterização dos objetivos Pesquisa exploratória e descritiva
Quanto à abordagem do problema Pesquisa qualitativa
Quanto aos procedimentos técnicos Pesquisa bibliográfica, documental, de
campo e estudo de caso único
Tabela 1 – Classificação da Pesquisa Fonte: Elaborado a partir de pesquisa bibliográfica, 2010.
Quanto à caracterização dos objetivos, a pesquisa a ser realizada
classifica-se como exploratória e descritiva. A pesquisa exploratória, segundo Gil
(1996, p. 45), tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema,
visando torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. Seu principal objetivo é o
aprimoramento de idéias. De acordo com Selltiz et al (1976, p. 63) apud Gil (1996, p.
45), as pesquisas exploratórias envolvem: levantamento bibliográfico; entrevistas
com pessoas que tiveram contato com o seu problema de pesquisa; e análise de
exemplos que ajudem na compreensão.
Além da pesquisa exploratória, na caracterização dos objetivos será
utilizada a pesquisa descritiva, que segundo Gil (1996, p. 46), “tem como principal
objetivo a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou,
então, o estabelecimento de relações entre variáveis.” As pesquisas descritivas e
exploratórias são usadas habitualmente por pesquisadores sociais, que são
preocupados com a atuação prática, assumindo forma de levantamento.
Para a abordagem do tema, foi utilizada a pesquisa qualitativa, que, para
Denzin e Lincoln (2006, p.16), é um campo de investigação. É uma pesquisa que
aborda a coleta e o estudo do uso de uma variedade de materiais empíricos, que
descrevem momentos e significados rotineiros e problemáticos na vida dos
indivíduos (DENZIN; LINCOLN, 2006, p.17)
Quanto aos procedimentos técnicos, será utilizada a pesquisa
bibliográfica, documental e de campo, através de um estudo de caso único. A
pesquisa bibliográfica, para Gil (1996, p.48), “é desenvolvida a partir de material já
elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”. Boa parte dos
estudos exploratórios pode ser definida como pesquisas bibliográficas. Mas para o
autor, a pesquisa bibliográfica tem vantagens e limitações. Como explica Gil (1996,
p. 50):
16
A principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente, o que torna particularmente importante quando o problema de pesquisa requer dados muito dispersos pelo espaço.
Em contra partida, Gil (1996, p.51) afirma que tal pesquisa pode
comprometer a qualidade da mesma quando as fontes pesquisadas apresentam
dados coletados ou processados de forma equivocada, fazendo com que, um
trabalho fundamentado nessas fontes, tenda a reproduzir tais erros. Para evitar este
acontecimento, convém os pesquisadores assegurarem-se das suas fontes (GIL,
1996, p.51).
Para a pesquisa documental, Gil (1996, p.51) explica que é bastante
semelhante à pesquisa bibliográfica, e que existe uma diferença essencial entre
elas: a natureza das fontes.
Enquanto a pesquisa bibliográfica se utiliza fundamentalmente das contribuições dos diversos autores sobre determinado assunto, a pesquisa documental vale-se de materiais que não receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo com os objetos. (GIL, 1996, p. 51).
Mas para o autor, tal tipo de pesquisa também tem vantagens e
limitações. Como vantagens, Gil (1996, p.52) traz três: (1) tem que considerar que os
documentos constituem fonte rica e estável de dados; (2) seu custo é
significativamente baixo, se comparado com outros tipos de pesquisas; e (3) não
exige contato com os sujeitos da pesquisa. Como limitações, o autor cita um: a não
representatividade e à subjetividade dos documentos. Mas o autor garante que
pesquisadores têm condições para contornar essa dificuldade:
Para garantir representatividade alguns pesquisadores consideram um grande numero de documentos e selecionam certo numero pelo critério de aleatoriedade. O problema da objetividade é mais critico; contudo este aspecto é mais ou menos presente em toda investigação social (GIL, 1996, p. 52,53).
Ainda quanto aos procedimentos técnicos, tem-se o estudo de caso. De
acordo com Gil (1996, p.58), “o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo
e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e
detalhado conhecimento”. Sua maior utilidade é em pesquisas exploratórias, e é
recomendável nas fases iniciais de uma investigação sobre temas complexos, para
a construção de hipóteses ou reformulação do problema.
17
De acordo com Gil (1996, p. 59), este tem como principais vantagens: o
estímulo a novas descobertas, em virtude da sua flexibilidade; a ênfase na
totalidade, o pesquisador foca na multiplicidade de dimensões de um problema,
localizando-o como um todo; e a simplicidade dos procedimentos, são simples se
comparados a outros tipos de delineamentos. Mas também possui limitações,
principalmente a dificuldade de generalização dos resultados obtidos, podendo exigir
maior nível de capacitação dos pesquisadores.
Os dados secundários serão obtidos por fontes oficiais de cada país e
mundiais, como Banco Mundial, Banco Central de determinados países, Ministério
do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), Associação Latino
Americana de Integração (ALADI), TradeMap, Organização Mundial do Comércio
(OMC), entre outros.
Para a definição dos possíveis mercados, será aplicada a matriz decisão.
A matriz de decisão é usada para selecionar dentre outras, uma alternativa,
ponderando diferentes critérios de avaliação e propondo pesos a cada alternativa.
Através desta ponderação, a matriz irá revelar pontos fortes e fracos de cada
alternativa que está em pauta, ou seja, seleciona a melhor alternativa pela
determinação da maior média ponderada das notas.
Segundo Ballschmieter (2002), para formar uma matriz de decisão é
necessário seguir as seguintes instruções:
1. Escolha os critérios para avaliação das alternativas, colocando-os em ordem de importância. Dê pesos a cada um deles. Por exemplo: de 1 a 5 (os mais relevantes recebem peso 5 e os de menor importância peso 1). 2. Construa a matriz, colocando as alternativas e os critérios em eixos diferentes. 3. Compare cada alternativa com cada um dos critérios, dando-lhe uma nota à proporção que atenda bem ou mal a cada critério 4. Multiplique a nota de cada alternativa pelo peso de cada critério e obtenha a nota ponderada. 5. Some, para cada alternativa, todas as notas ponderadas obtidas. 6. Verifique que alternativa obteve o maior número de pontos: esta é a alternativa vencedora
A Tabela 2 apresenta o modelo de Matriz de Decisão elaborada por
Balschmieter (2002):
Variáveis
Critérios
Realizar uma
Palestra
Organizar uma
Missão
Promover uma
Feira
18
Pesos
Investimento
Necessário
5 5 x 30 = 150 5 x 20 = 100 5 x 10 = 50
Tempo 1 1 x 20 = 20 1 x 10 = 10 1 x 10 = 10
Quantidade de
envolvidos
3 3 x 30 = 90 3 x 20 = 60 3 x 30 = 90
Total 260 170 150
Classificação 1 2 3
Tabela 2 – Modelo de Matriz de Decisão Fonte: Adaptado de Balschmieter, 2002.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
A realização de qualquer tipo de pesquisa acadêmica exige a
necessidade de uma fundamentação de acordo com a opinião de autores
especialistas no assunto estudado, para que esta tenha a devida credibilidade e
valor científico. No presente caso, buscou-se pesquisar os autores mais renomados
no âmbito da Internacionalização de Empresas, Seleção e Pesquisa de Mercados
Internacionais, conforme segue dissertação.
2.1 INTERNACIONALIZAÇÃO
Verifica-se necessário a compreensão de alguns conceitos e processos
no que diz respeito à internacionalização de empresas. Para Soares (2004, p. 211),
“internacionalizar uma empresa é introduzir no seu planejamento estratégico (visão
de longo prazo) o objetivo de buscar e manter negócios internacionais,tanto em
relação à importação quanto à exportação”.
Lopez e Gama (2005, p.32) citam as principais razões para
internacionalização de uma empresa: maiores lucros, ampliação de mercados,
novos produtos a serem ofertados, aumento da produção e da produtividade, melhor
utilização da capacidade instalada, aprimoramento da qualidade, incorporação de
tecnologia, redução do curso de produção, know-how internacional, novas idéias e
crescimento empresarial.
19
Segundo Barg (2004, p.47), a internacionalização traz à empresa
melhorias financeiras, marketing, qualidade e ampliação de mercado, por isso é o
caminho natural para que as pequenas e médias empresas brasileiras se tornem
competitivas, pois produzindo apenas para mercado interno, sofrem concorrência de
empresas estrangeiras mesmo dentro do país.
Por tudo isso, a exportação acaba por representar um processo de
grande importância para as empresas que o realizam. Porém torna-se um fator de
vantagem para a empresa somente quando ocorrer de forma planejada e ordenada
que conseqüentemente encaminhará a empresa a ser bem sucedida em seu
processo de internacionalização.
Barg (2004, p.50) afirma que, embora a internacionalização compreenda
a exportação como uma das formas de inserção internacional, ela não é única.
Outras formas como investimento externo direto, franquias, licenciamentos, joint
ventures, também são formas de entrada no mercado externo e se referem ao
processo de internacionalização. Neste trabalho o enfoque é na exportação, pois é
desta forma que a Niva Pack adentrará no mercado externo.
2.1.1 Processo de Internacionalização de empresas
O processo de internacionalização das empresas brasileiras, segundo o
modelo de Kraus (2006, p. 34), segue algumas etapas, partindo do pré-envolvimento
da empresa, passando pelo envolvimento experimental, pelo envolvimento ativo, até
adquirir o envolvimento comprometido no mercado internacional. A grande maioria
das empresas segue esse processo, sem pular etapas, destaca Kraus (2006). O
autor também enfatiza que as empresas não apenas seguem para as etapas
seguintes, como também podem retroceder no processo. Kraus (2006) explica o
processo de internacionalização das empresas da seguinte maneira.
No primeiro momento, as empresas pré-envolvidas não focam suas ações
comerciais no mercado externo, pois voltam toda sua produção para o mercado
doméstico. Entretanto, esse fato não implica que ela não produza a qualidade
demandada no exterior. A empresa ainda não tem interesse em exportar ou apenas
mostra-se interessada em ampliar seus mercados, buscando possibilidades através
de participação em feiras e missões empresariais.
20
Kraus (2006) afirma que, após, a empresa passa a ter um envolvimento
passivo no comércio exterior. Nesta etapa, inicia-se a exportação e nela podemos
observar dois estágios. O primeiro é o estágio de exportadora irregular. É o
momento que a empresa exporta pouco e, muitas vezes, os produtos são os
mesmos vendidos no mercado interno, no caso, geralmente para países próximos,
com cultura e costumes semelhantes aos brasileiros. Chegando ao estágio de
exportadora passiva, a empresa não delimita seu volume de vendas. Este é um
período em que ocorrem investimentos em produção, como qualidade e processos
gerenciais, e custos, o que a faz passiva, ou seja, a comercialização fica dependente
de terceiros e a marca, em quase todos os casos, não é reconhecida, pois os
produtos levam as marcas dos importadores.
Ainda segundo Kraus (2006), quando a empresa percebe os malefícios de
ser uma exportadora passiva, ela passa a trabalhar de forma a promover sua marca.
De tal modo, chega-se à etapa de envolvimento ativo. No primeiro estágio, a
empresa é identificada como pré-ativa. Suas ações já estão focando-se no mercado
e passam a tomar decisões frente aos agentes de compra e importadores. Há mais
envolvimento com promoção comercial e expansão dos clientes externos. Se tiver
sucesso, a organização passa a ser uma exportadora ativa. Se não houver
capacidade de superar as carências do estágio passivo, não conseguem passar
para os estágios seguintes. Mais ativa no seu processo de exportações, reduz a
dependência de terceiros posto que tem mais conhecimento de mercados e passa a
elaborar estratégias envolvendo toda a indústria. Assim, chega à última etapa, de
envolvimento comprometido.
Para Kraus (2006), nesta etapa os mercados atendidos são diversificados
e a marca é reconhecida no mercado mundial. Os produtos ofertados são
adequados aos gostos dos clientes externos e serviços pós-venda também são
oferecidos. As empresas começam a identificar novas oportunidades, como abertura
de escritórios no exterior. Para Faro, (2007, p. 210), nesta fase a exportação já é
vista como atividade estratégica por ser um dos principais objetivos da empresa.
Segundo Kraus (2006), em cada fase do processo de internacionalização,
as empresas deparam-se com necessidades diferentes. Para seguirem adiante no
seu processo de internacionalização, elas precisam se focar em ações de promoção
comercial e nos demais incentivos do governo. Toda a empresa deverá estar
21
enquadrada nos requisitos internacionais, adequando um plano de marketing
internacional.
2.1.2 Etapas do processo de Internacionalização
Para que uma empresa inicie seu processo de internacionalização,
propõe-se uma avaliação preliminar de sua capacidade exportadora, ou seja, avaliar
a capacidade da empresa de adaptar a própria forma de gestão com base nas
exigências do mercado internacional, onde conhecerá seus pontos fortes e fracos.
De acordo com Minervini (2005, p.20), a avaliação da capacidade exportadora de
uma empresa se dá através de respostas para algumas perguntas:
• Por que você quer exportar?
• O seu produto possui características universais?
• A sua capacidade produtiva é suficientemente elástica para cobrir
tanto o mercado interno quanto o externo?
• Os seus fornecedores estão prontos para eventualmente introduzir
modificações no próprio controle de qualidade para satisfazer as
exigências dos mercados internacionais?
• Você dispõe de uma base mínima de informações para traçar um
plano de ação para internacionalização?
• Você dispõe das informações necessárias para promover a própria
capacidade produtiva nos mercados internacionais?
• A sua empresa está disposta a efetuar possíveis mudanças no
produto para satisfazer as exigências do mercado internacional?
• Você poderá utilizar o mesmo sistema de comercialização que usa no
mercado interno?
• Quais problemas fiscais, tributários e jurídicos você poderá enfrentar?
• A abordagem promocional será diferente daquela já testada no
mercado interno?
Juntamente com a avaliação da capacidade exportadora, está a
integração empresarial, que segundo Minervini (2005, p.21), significa “difundir
internamente a cultura exportadora e motivar os participantes da iniciativa,
considerando que a exportação é uma sucessão de fatos que envolve toda a
22
empresa”. Conforme o nome sugere, integra todos os departamentos da empresa
(pesquisa e desenvolvimento, compras, produção, expedição, marketing, comercial,
administrativo de exportação, financeiro), o que sugere um grande trabalho em
equipe, com uma perfeita sintonia entre estes departamentos.
Minervini (2005) afirma que, realizadas a avaliação da capacidade
exportadora e a integração empresarial, inicia-se então, o plano de exportação
preliminar, que vai auxiliar a empresa nas atividades que devem ser realizadas para
obter um maior êxito nesta operação. Atividades como identificar quem poderá
prestar assistência, definir um suporte externo, definir os objetivos financeiros,
selecionar mercados em que possa adquirir a primeira experiência, analisar
aspectos de comunicação logística, definir como entrar no mercado, definir o plano
de comunicação, selecionar um parceiro para uma possível troca de experiências,
definir a política de gestão do mercado, e por fim, organizar o controle dos
resultados, onde a empresa poderá medir os progressos deste projeto e corrigir os
eventuais erros. A Figura 1 apresenta as principais atividades a serem
desenvolvidas no plano de exportação preliminar.
Figura 1 – Plano de Exportação PreliminarFonte: MINERVINI, 2005, p.21.
Realizados os primeiros passos da internacionalização, já se conhecerá o
potencial da empresa para exportação, haverá se difundido dentro da empresa a
idéia de que a exportação é o caminho natural, tornand
empresa, e neste momento a empresa conta com programas de apoio a
internacionalização, para que não entre sozinha em um
Quem poderá prestar assistência
Difinir um suporte externo
Definir os objetivos financeiros
Selecionar mercados em possa adquirir
a primeira experiência
Analisar aspectos de comunicação logística
Definir como entrar no mercado
Definir o plano de comunicação
Selecionar um parceiro para possível troca
de experiências
Definir a política de gestão do mercado
Organizar o controle dos resultados
Plano de Exportação Preliminar MINERVINI, 2005, p.21. Elaboração própria, 2011.
Realizados os primeiros passos da internacionalização, já se conhecerá o
para exportação, haverá se difundido dentro da empresa a
idéia de que a exportação é o caminho natural, tornando-se uma característica da
este momento a empresa conta com programas de apoio a
internacionalização, para que não entre sozinha em um campo desconhecido.
Quem poderá prestar assistência
Difinir um suporte externo
Definir os objetivos financeiros
Selecionar mercados em possa adquirir
a primeira experiência
Analisar aspectos de comunicação logística
Definir como entrar no mercado
Definir o plano de comunicação
Selecionar um parceiro para possível troca
Definir a política de gestão do mercado
Organizar o controle dos resultados
23
Realizados os primeiros passos da internacionalização, já se conhecerá o
para exportação, haverá se difundido dentro da empresa a
uma característica da
este momento a empresa conta com programas de apoio a
campo desconhecido.
24
2.1.3 Assistência à exportação – programas e fonte de apoio à
internacionalização de empresas brasileiras
Para apoiar a internacionalização de empresas, existem programas e
fontes de informações, que muitas vezes são desconhecidas, e que podem oferecer
suporte para pretensas empresas exportadoras. Na seqüência estarão indicados
alguns programas brasileiros de apoio ao exportador.
A Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos
(APEX) – Atua estrategicamente para inserir mais empresas no mercado
internacional, diversificar e agregar valor à pauta de produtos exportados, aumentar
o volume comercializado, consolidar a presença do País em mercados tradicionais e
abrir outros mercados para os produtos e serviços brasileiros. A Agência também
busca a atração de investimentos estrangeiros em setores estratégicos da economia
brasileira.
A APEX conta com diversos projetos de apoio à exportação que estão
direcionados para setores específicos, incluindo o setor de máquinas e
equipamentos. Dentro do próprio setor de máquinas e equipamentos, possui
Projetos Setoriais Integrados (PSI) direcionados para diferentes ramos industriais,
dentre eles está o ramo da indústria gráfica, de equipamentos para panificação, de
equipamentos para a produção de sorvetes, da indústria de componentes de
veículos, entre outros. Para o ramo de máquinas de empacotamento, a APEX conta
com o PSI de Máquinas e Equipamentos.
Projeto Setorial Integrado de Máquinas e Equipamentos: Os públicos-alvo
deste PSI são as micro, pequenas e médias empresas fabricantes de máquinas e
equipamentos para a indústria gráfica, do plástico e embalagem, alimentícia, têxtil,
agrícola, metal-mecânica, de madeira e do petróleo e gás. O objetivo é auxiliar estas
empresas a iniciar, ampliar e consolidar suas exportações nos mercados-alvo, assim
como fortalecer a imagem do Brasil como fabricante de bens de capital mecânico.
O Projeto Rede Nacional de Agentes de Comércio Exterior – consiste em
um projeto de iniciativa do MDIC, implementado por intermédio da Secretaria de
Comércio Exterior (SECEX), que tem por objetivo estimular a inserção de empresas
de pequeno porte no mercado externo e difundir a cultura exportadora no país. Atua
em três vertentes: Cursos, Articulação Institucional e Setorial, Formação de uma
comunidade prática sobre comercio exterior.
25
BrasilGlobalNet – oferece a empresas brasileiras e estrangeiras um amplo
conjunto de serviços e informações de interesse para a atividade exportadora e para
a captação de investimentos estrangeiros. O portal conta com banco de dados de
empresas estrangeiras importadoras, além de fornecer dados de demandas de
importação de produtos brasileiros, pesquisa de mercado e informações sobre feiras
no Brasil e no exterior. Conta também com publicações, indicadores econômicos e
palestras temáticas. Seus objetivos são facilitar e incrementar as exportações
brasileiras por meio da utilização de rede de Setores de Promoção Comercial
(SECOMs), além de ampliar investimentos de empresas estrangeiras no Brasil e
oferecer informações estratégicas para o trâmite das relações entre países.
Setores de Promoção Comercial no Exterior (Secom/MRE) – funcionam
em mais de 50 embaixadas e consulados gerais do Brasil no exterior. Entre as suas
atribuições de apoio ao exportador, os Secom efetuam pesquisas de mercado e de
produtos e analise dos potenciais de exportação de produtos brasileiros em sua área
de atuação.
Núcleo de Informações de Comércio Exterior (Nucex) – É um setor da
SECEX concebido para prestar assistência especializada, dar orientação, divulgar
legislação, manuais, informativos e literatura técnica, inclusive mantendo acervo
para pesquisa, além de fornecer dados estatísticos do comercio exterior brasileiro.
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) –
instituição de apoio ao desenvolvimento da atividade empresarial de pequeno porte,
voltada para o fomento e difusão de programas e projetos que visam à promoção e
ao fortalecimento das micro e pequenas empresas. Na área de exportações, conta
com o programa Internacionalização das Micro e Pequenas Empresas, que visa
ampliar o acesso das empresas aos mercados internacionais e as prepara para
competir no Brasil e no mundo. Junto a pequenas e médias empresas, objetiva
aumentar a quantidade de empresas exportadoras, identificar estratégias e práticas
para que se beneficiem das oportunidades do setor e conscientizá-las dos pontos
positivos do processo de internacionalização.
2.2 MERCADO
26
O mercado é formado onde haja interesse de duas partes, o comprador e
o vendedor, está formado o mercado.
De acordo com Kotler e Armstrong (1999, p.07),
O conceito de troca leva ao conceito de mercado. O mercado é o grupo de compradores reais e potenciais de um produto. Esses compradores tem uma necessidade ou desejo especifico, que pode ser satisfeito através da troca. Assim, o tamanho de um mercado depende do numero de pessoas que apresentam necessidades, tem recursos para fazer trocas, e estão dispostas a oferecer esses recursos em troca do que desejam.
Uma empresa que pense em se internacionalizar terá de, de uma forma
ou de outra, atingir o mercado exterior. Segundo Kotler e Armstrong (1999), para
que isto aconteça, é necessário que haja certa confiança entre as partes, ou seja,
clientes, fornecedores e consumidores. Esta confiança será adquirida a partir do
momento em que o consumidor final notar que a empresa tem um diferencial em
relação a seus concorrentes. Este diferencial pode se dar de várias formas, como
prestação de serviços de forma mais efetiva, oferta de preços mais baixos, ou
melhores produtos.
Para que uma empresa possa ter sucesso internacional na escolha do
mercado ideal, Kotler e Armstrong (1999) afirmam que é preciso passar por um
criterioso processo de seleção de mercado, onde a empresa fará uma pesquisa bem
detalhada sobre todos os aspectos de cada mercado. Seu resultado indicará quais
os mercados mais propícios para que a empresa tenha êxito em suas futuras
operações.
2.3 SELEÇÃO DE MERCADOS
Na seleção de mercado se deve dar importância à avaliação dos
segmentos de mercado, a quantos e quais segmentos atender. Na avaliação destes
segmentos deve ser dada importância aos seguintes elementos: tamanho e
crescimento do segmento, atratividade estrutural do segmento e objetivos, recursos
da empresa, etc.
27
2.3.1 Seleção de mercado – Warren J. Keegan e Mark C. Green
Para Keegan e Green (2000, p.231), se envolver na escolha de mercado
para exportação requer um estudo de vários quesitos, como o tamanho do mercado
potencial, atividades dos concorrentes e questões gerais de marketing mix, tais
como preço, distribuição e promoção. A partir de então, este processo deve começar
com um perfil do produto-mercado.
Para a criação do perfil deste produto-mercado, é necessário basear-se
na experiência de outras empresas que já fazem ou já fizeram este processo. Com o
objetivo de selecionar o perfil do produto-mercado, Keegan e Green (2000, p.231)
enumeraram as seguintes perguntas:
1. Quem compra nosso produto? 2. Quem não compra nosso produto? 3. Que necessidade ou função nosso produto atende? 4. Que problema nosso produto resolve? 5. Quais são os consumidores que atualmente compram para atender a necessidade e/ou solucionar o problema para o qual nosso produto está voltado? 6. Que preço eles estão pagando pelo produto que compram atualmente? 7. Quando nosso produto é comprado? 8. Onde nosso produto é comprado? 9. Por que nosso produto é comprado?
Os autores consideram tais questões cruciais para qualquer empresa que
deseja obter sucesso nos mercados de exportação, uma vez que cada resposta
fornece um dado para decisões sobre os 4 P`s (preço, praça, produto e promoção).
Keegan e Green (2000, p.231) ainda lembram que se a empresa deseja
entrar em um mercado já existente, ela tem que oferecer maior valor agregado e
preço menor do que os concorrentes, já que a população estará habituada a
comprar das empresas que já estavam no mercado antes de sua entrada.
Criado o perfil produto-mercado, a empresa segue para o segundo passo,
que é avaliar possíveis mercados. Para isso, Keegan e Green pontuam seis critérios.
São eles:
a) Potencial de Mercado: Qual é o potencial do mercado básico para o
produto? Em busca da resposta desta pergunta, os autores afirmam que a
biblioteca é o melhor lugar para começar, além de vários recursos
eletrônicos que foram desenvolvidos nos últimos anos. Independentemente
28
da fonte de pesquisa, o importante é determinar os principais fatores que
afetam a demanda por um produto.
b) Considerações sobre Acesso a Mercados para Exportadores: O conjunto de
controles nacionais aplicados a mercadorias importadas, tais como tarifas de
importação, restrições ou cotas de importação, regulamentos de câmbio e
acordos preferenciais também devem ser analisado quando da seleção de
um mercado para exportação.
c) Custos de Embarque: A preparação para exportação e os custos de
embarque podem afetar o potencial de mercado de um produto,
especialmente se já estiver sendo fabricado um produto similar no mercado-
alvo, o que tornará o produto importado não competitivo, caso este não
tenha alguma forma de diferenciação para compensar a diferença no preço.
d) Concorrência Potencial: Discutir a questão com exportadores, banqueiros e
outros executivos da indústria é extremamente útil na avaliação do nível de
qualidade da concorrência no mercado potencial.
e) Adequação do Produto: Um produto se presta a um mercado se atende aos
seguintes critérios: (1) o produto tem apelo para os consumidores do
mercado potencial; (2) não terá que passar por outra adaptação que não as
economicamente justificáveis pelo volume de vendas esperado; (3) as
restrições à importação e/ou tarifas elevadas não o excluem nem o tornam
tão caro no mercado-alvo; (4) os custos de embarque para o mercado-alvo
são compatíveis com as exigências de preço competitivo; (5) o custo de
reunir literatura sobre vendas, catálogos e publicações técnicas é viável,
tendo em vista o potencial do mercado. O último fator é particularmente
importante quando se trata da venda de produtos altamente técnicos.
f) Exigências de Serviços: Se for necessário serviços para o produto, o custo
envolvido é condizente com o tamanho do mercado?
Para finalizar este processo de seleção de mercado-alvo, Keegan e
Green (2000, p.234) afirmam que nada substitui uma visita pessoal aos mercados
potenciais para dimensionar o mercado e iniciar o desenvolvimento de um real
programa de marketing de exportação. Tal visita pode ser feita através de feiras de
negócios internacionais, missões comerciais, etc. Esta visita deve confirmar
hipóteses sobre o potencial mercado, e também coletar dados adicionais
29
necessários para se chegar à decisão final de adotar ou não um programa de
marketing de exportação.
Além de Keegan e Green, Kotabe e Helsen estudam o tema e contribuem
para o entendimento de seleção de mercado através de técnicas por eles estudadas.
2.3.2 Seleção de Mercado – KOTABE E HELSEN
Segundo Kotabe e Helsen (2000, p. 244) a seleção de mercados-alvo
potenciais é uma etapa crucial no desenvolvimento de uma estratégia de expansão
global.
Normalmente, as empresas fazem uma triagem preliminar dos países,
antes de identificar oportunidades de mercado atrativas para seu produto ou serviço.
Após efetuar coletas de informações em fontes de dados secundários confiáveis, o
analista de mercado internacional pode classificar os países em dois ou três grupos.
Kotabe e Helsen (2000, p.190) afirmam que,
Os países que atenderem a todos os critérios serão alocados ao grupo “seguir em frente”, para outras considerações no estágio seguinte. Aqueles que não atenderem a maioria dos critérios serão alocados ao grupo “desistir”. O terceiro grupo contem os países que atendem alguns dos critérios, mas não a todos. Nesse sentido, são de interesse futuro, mas provavelmente, não a curto prazo.
Além desta técnica, citam outra técnica de seleção de mercados.
(KOTABE; HELSEN, 2000, p.191),
Seria uma abordagem que começa agrupando os mercados potenciais em conglomerados (clusters) de países homogêneos. No inicio os esforços de pesquisa tendem a ser concentrados nesses países-chave. Supostamente, as constatações da pesquisa para os mercados selecionados podem ser projetadas para cada conglomerado.
A partir dessa seleção de bloco de nações, analisam-se os países
potenciais em uma única dimensão (PIB per capita) ou em um conjunto múltiplo de
critérios socioeconômicos, políticos e culturais disponíveis em fontes de dados
secundários (Banco Mundial, UNESCO e OECD). Os indicadores selecionados são
em grande parte derivados dos objetivos estratégicos declarados na missão global
da empresa. Em geral, os dados encontrados tendem a ser segmentados em cinco
grandes grupos: mobilidade, saúde, comércio, estilo de vida e cosmopolitismo, além
da miscelânea, que agrupa indicadores de todos os grupos. De acordo com Kotabe
30
e Helsen (2000, p.194), tais constructos podem ser segmentados a partir dos
seguintes indicadores:
1. Mobilidade: numero de passageiros por quilometro de vôo; carga aérea; numero de jornais; população; carros per capita; consumo de gasolina per capita; produção de energia elétrica. 2. Saúde: expectativa de vida; médicos per capita; estabilidade política. 3. Comércio: importações/PNB; exportações/PNB. 4. Estilo de vida: PIB per capita; telefones per capita; consumo de eletricidade per capita. 5. Cosmopolitismo: visitantes estrangeiros per capita; gastos turísticos per capita; receitas turísticas per capita. 6. Índice de preços ao consumidor: circulação de jornais; leitos hospitalares; gastos com educação/orçamento governamental; educação para graduados em população per capita.
Os indicadores listados servem como base de inÍcio para os trabalhos de
seleção de mercados.
Segundo os autores, um país que aparece bem em um indicador, como
tamanho de mercado, podem ser mal avaliados em outros, como crescimento de
mercado. De alguma forma, deve-se combinar as informações para chegar a uma
medida global de atratividade para esses mercados-candidatos.
A seguinte etapa consiste em determinar pesos de importância de cada
um dos indicadores dos diferentes países identificados anteriormente. Kotabe e
Helsen indicam a técnica de alocação de “soma constante”. Segundo os autores
(2000, p.244),
Aloca-se, simplesmente, 100 pontos ao conjunto de indicadores de acordo com sua importância para atingir as metas da empresa (por exemplo, participação de mercado). Assim, quanto mais critico o indicador, maior o numero de pontos atribuídos. A soma total dos pontos deve ser superior a 100.
A seguir, deve-se atribuir um escore a cada país para cada um dos
indicadores (zero significando mais desfavorável; cem significando mais favorável).
A etapa final consiste em, simplesmente, calcular um escore global para cada país.
Duas classes de critérios de decisão influenciarão a seleção final dos
países, bem como o modo de entrada e atuação da empresa em cada um deles.
Estes critérios dividem-se em internos (específicos da empresa, tal como seus
objetivos, necessidades de controle, recursos internos, ativos, competências e
flexibilidade) e externos (específicos do ambiente, como o tamanho e crescimento
do mercado, riscos, regulamentações governamentais, ambiente competitivo e infra-
estrutura local).
31
Enquanto Kotabe e Helsen estudam as técnicas da seleção de mercado,
Minervini direciona seu foco de estudo na importância de se ter conhecimento
aprofundado do produto a ser exportado e recomenda que o início da exportação
seja de menor custo e maior experiência.
2.3.3 Seleção de Mercado – MINERVINI
A decisão de escolha do mercado poderá orientar, de maneira completa,
o processo de formulação da estratégia de desenvolvimento no exterior de maneira
completa. (MINERVINI; 2005, p.141)
Uma escolha errada pode levar à empresa uma série de atrasos e custos
financeiros e de imagem para a empresa.
O autor afirma que antes de qualquer seleção de mercado, é de
fundamental importância que a empresa faça um estudo detalhado sobre o produto
a ser exportado, reduzindo assim, a chance de apresentar um produto não
competitivo para aquele mercado (devido ao seu design, marca, preço, embalagem,
características e até mesmo pelas normas). Feito isso, a empresa incia a analisar
quais são os mercados mais propícios para determinado produto.
Segundo Minervini (2005, p.145), muitas vezes não é a empresa que
escolhe para qual país exportar: a empresa apresenta uma atitude reativa,
atendendo a solicitações de importadores. Não é a empresa que exporta, e sim o
importador que compra dela.
Em uma primeira análise, Minervini (2005, p.145) usa os seguintes
critérios para a escolha de mercado:
a) Proximidade geográfica: maior facilidade de realizar contatos. b) Mercados grandes: maior possibilidade de realizar exportações de grandes volumes. c) Mercados mais parecidos: mais similaridade de cultura, normas, gostos, tendências, etc. d) Imitação de outros exportadores: possibilidade de aproveitar o caminho já desbravado. e) Mercado com menor concorrência: teoricamente, é onde pode ocorrer maior possibilidade de sucesso. f) Mercados onde é possível aprender com clientes e com concorrentes. g) Mercados onde é possível enfrentar a concorrência: a empresa pode decidir entrar em um determinado mercado para bloquear a entrada de um concorrente ou antecipar-se a ele. h) Mercados onde é possível alongar o ciclo de vida do produto: pode haver mercados em que o produto da empresa ainda não é conhecido ou que podem proporcionar maior vida útil ao produto que o mercado interno.
32
i) Mercados com religião em comum: a religião influi nos valores, nos estilos de vida, nas atitudes e nos produtos consumidos. j) Mercados com sistemas políticos similares: em países onde há a mesma “fé política”, pode ser mais fácil ganhar concorrências de grandes obras de infra-estrutura quando o cliente é a administração pública local. k) Mercados onde há experiências anteriores: possibilidade de aproveitar o aprendizado e os contatos feitos no passado.
Com esse apanhado, Minervini resumiu o que, para ele, são os critérios
mais importantes para a seleção de um mercado.
O autor recomenda que as empresas iniciem seus processos de
exportação com mercados onde se pode adquirir experiências com o menor custo.
A seguir Pipkin propõe um diagnóstico que analise o mercado a se inserir
e as variáveis que estão em torno dele, como consumidores e produtos. Para o
autor, é vantajoso que o mercado selecionado possua semelhanças culturais, físicas
e nos segmentos econômicos mais atrativos.
2.3.4 Seleção de Mercado – PIPKIN
Segundo Pipkin (2005), iniciar um processo de planejamento estratégico
demanda um grande estudo dos ambientes interno e externo. É necessária a
elaboração de um diagnóstico interno que aponte os pontos fortes e fracos da
empresa diante de uma análise do ambiente externo, pontuando as oportunidades e
ameaças que cada mercado possui.
Para começar este processo, é necessário que a empresa determine o
mercado em que deseja fazer o investimento. A empresa deve optar por um
mercado através de um diagnostico sólido a respeito do comportamento de tomada
de decisão do consumidor, da posição dos produtos da empresa, no ciclo de vida
dos produtos, da segmentação, do posicionamento e do comportamento competitivo
do mercado externo em questão.
Segundo o autor (2005), a segmentação de mercado está diretamente
relacionada à escolha do mercado em que a empresa irá atuar. Cabe a empresa
decidir em quais e quantos mercados pode atuar, além de decidir sobre a extensão
de sua linha de produtos.
Para Pipkin (2005), as empresas devem escolher mercados com
proximidades culturais e físicas para não correr o risco de cometer graves erros em
relação ao produto, normas, etc. Com o passar do tempo e com o incremento do
33
aprendizado internacional, as empresas podem passar a buscar mercados
estrangeiros culturalmente mais distantes.
Além da posição geográfica e cultural, Pipikin (2005) também indica a
inserção de produtos nos segmentos mais atrativos da economia, naqueles que
apresentam altas taxas de crescimentos e que combinam com os recursos,
capacidades e tecnologias da empresa, buscando alcançar um desempenho
superior na área internacional.
Kotler se aproxima de Pipkin na questão de proximidades entre os
mercados, além de trazer mais formas de iniciar a seleção de mercado, ele destaca
que, por vezes, empresas acabam por selecionar mercados de países vizinhos
devido à facilidade oferecida.
2.3.5 Seleção de Mercado – KOTLER
As empresas não podem simplesmente permanecer locais e esperar
manter seus mercados. (KOTLER; 2000, p.410)
Apesar de muitos desafios no mercado internacional, como fronteiras
sujeitas a alterações, governos instáveis, problemas com o câmbio estrangeiro,
corrupção e pirataria tecnológica, as empresas que vendem em setores mundiais
precisam internacionalizar suas operações.
Segundo Kotler (2000), quando uma empresa abre suas operações para
o mercado externo, é necessário definir seus objetivos e políticas de marketing
internacionais. Em seguida, deve definir que tipo de mercado é o que pode lhe trazer
mais sucesso. Para isso, a empresa terá que avaliar três critérios: atratividade do
mercado, riscos e vantagem competitiva.
De acordo com Kotler (2000, p.391),
A empresa precisa decidir sobre os tipos de países que deve considerar. O produto, a geografia, a renda, a população e o clima político, dentre outros fatores que influenciam a atratividade. A empresa pode ter uma predileção por determinados países ou regiões.
A dificuldade na decisão da escolha para o ingresso em mercados
potenciais faz com que muitas empresas prefiram vender para países vizinhos, pois
os entendem melhor e podem controlar melhor seus custos, além de ter a
34
proximidade cultural, normativa e, em alguns casos, idiomática, o que de certa forma
facilita o negócio.
A abordagem seguinte, na visão de Soares, mostra que a
internacionalização é mais uma forma de investimento, onde estão presentes riscos
e possibilidades de lucros. A internacionalização, como toda forma de investimento,
carrega a necessidade de aplicação de recursos, humanos e financeiros, para a
efetivação do processo. Soares também destaca que existe maior vantagem à
micro, pequenas e médias empresas e apresenta um erro comum que podem ser
cometido por empresários.
2.3.6 Seleção de Mercado – SOARES
No atual cenário da economia global, os efeitos da globalização não são
apenas sentidos por empresas que decidem rumar para um processo de
internacionalização. Com a diminuição de barreiras tarifárias e de distanciamentos
geográficos e culturais, mesmo empresas que atuam somente no mercado interno
enfrentam a concorrência proveniente do exterior. Assim, pode considerar-se que
estas empresas já estão, de certa forma, internacionalizadas, umas vez que,
somente adaptando-se a ta realidade estas empresas continuarão a serem
competitivas, lucrativas e por conseqüência, garantir sua sobrevivência no mercado.
Para Soares (2004, p.212),
Na prática, o maior (e melhor) motivo para uma empresa se internacionalizar é que, no ambiente da globalização, os produtos, os preços, os negócios, as organizações e até mesmo as normas são definidos no comércio internacional.
A falta de planejamento estratégico, tão enraizada entre as empresas
brasileiras, surge como uma das grandes causas às resistências de
internacionalização nas empresas. Essa falta de visão apresentada por algumas
empresas, que apenas têm planos a curto prazo, acaba por incapacitá-las de
planejar ou criar seu futuro, tornando-as meras dependentes da própria sorte a
espera de um determinado momento econômico favorável.
Dessa forma, conclui-se que, acima de tudo, a internacionalização nada
mais é do que uma forma de investimento. Evidentemente, como todo investimento,
apresenta riscos a quem o faz, mas, também demonstra possibilidades de lucros e
35
ganhos de competitividade. Especialmente a longo prazo, a internacionalização
surge como uma maneira de evitar a extinção da empresa, uma vez que esta terá
que adaptar-se aos padrões internacionais de competitividade, o que certamente a
fará crescer e posicionar-se de uma maneira mais adequada e eficiente aos padrões
atuais, mesmo que a empresa atue somente no mercado doméstico.
A internacionalização, como qualquer outro tipo de investimento,
demanda recursos de quem a deseja realizar. Assim, fazem-se necessários recursos
financeiros e humanos, os quais, por muitas vezes, acabam por impossibilitar tal
processo em determinadas organizações, tais como as micro e pequenas empresas.
A decisão de internacionalizar uma empresa configura-se através de um
diagnostico organizacional para verificar a potencialidade da empresa e do produto
em questão. Desta forma, fatores circunstanciais, tal como a valorização de uma
determinada moeda estrangeira frente a nacional, ainda tão importantes para alguns
empresários, não devem fazer parte dos fatores principais acerca da decisão de
internacionalizar-se. Somente um diagnóstico detalhado da empresa, e as eventuais
estratégias de mercado decorrentes deste, podem ser considerados na decisão de
internacionalizar um negócio. Além disso, apenas depois de uma analise detalhada
é que se apresentam as condições de avaliar as opções que uma empresa tem no
presente e as oportunidades que poderão surgir no futuro, possibilitando, dessa
forma, fazer um planejamento e tomar decisões estratégicas.
De acordo com Soares (2004, p.220), “o objetivo básico de um
diagnóstico organizacional consiste na verificação antecipada dos pontos fortes e
fracos da empresa, que poderão afetar, positiva ou negativamente, as futuras
operações internacionais.”
Dessa forma, surgem oportunidades para a correção, minimização ou até
mesmo a solução definitiva para os problemas verificados, oportunizando assim, o
aproveitamento dos pontos fortes, antes que seja tarde e que o negocio
internacional já esteja comprometido porque um problema ou incapacidade custaram
a serem descobertos.
Sob tal aspecto, as micros, pequenas e médias empresas apresentam
algumas vantagens que as grandes empresas e multinacionais não possuem. Em
um ambiente competitivo onde a adaptação é uma vantagem bastante considerável,
as pequenas empresas estão um passo adiantes das grandes, pois suas decisões e
mudanças são tomadas apenas por um pequeno grupo de sócios, ou até mesmo,
36
um dono. Enquanto isso, grande empresas necessitam da aprovação de acionistas,
conselheiros e diretorias técnicas para efetuar qualquer mudança em um processo
de produção.
Logo, a flexibilidade operacional aliada a comunicação fluida e a
velocidade decisória surgem como grandes vantagens as pequenas empresas, ao
contrário das grandes firmas, vitimas de sua complexidade organizacional.
Contudo, Soares (2004, p.221) afirma que o sucesso de uma
internacionalização não pode ser garantido por tais vantagens competitivas. Antes
de se iniciar um processo como a internacionalização, faz-se necessária uma
cuidadosa avaliação da empresa, a fim de se antecipar qualquer problema, processo
este conhecido por diagnostico organizacional.
Um erro comum que muitos empresários cometem ao avaliar seus
empreendimentos objetivando uma internacionalização é o fato de somente levar em
consideração uma avaliação da situação financeiro-contábil e fiscal, a qual permite
determinar o valor econômico de um negócio. Contudo, em um processo de
internacionalização, a gestão empresarial e sua capacidade de adaptação e
absorção de novas práticas comerciais, gerenciais e administrativas são os
principais fatores de sucesso do projeto.
Assim, nas palavras de Soares (2004, p.223),
A principal utilidade do diagnóstico organizacional é avaliar a capacidade e o potencial da internacionalização de uma empresa, incluindo aspectos estratégicos, recursos humanos, cultura e gestão, bem como classificar em qual dos seguintes estágios ela se encontra quanto aos negócios internacionais.
Os estágios referidos e definidos por Soares (2004, p.223), são os
seguintes:
a) Doméstica: a empresa atua apenas no mercado interno e não tem nenhuma preocupação com a atuação internacional. b) Reativa: a empresa atende a pedidos ocasionais de clientes externos. Em geral, vislumbra oportunidades, mas não efetiva nenhuma ação de planejamento estratégico. c) Proativa: a empresa possui um plano de internacionalização e busca negócios internacionais de forma sistemática e regular.
No que tange as questões de mercados internacionais, Soares (2004,
p.241) afirma que,
Tanto na exportação quanto na importação, os melhores mercados para começar o trabalho internacional são aqueles que apresentam as menores distancias do comércio internacional, ou seja, geográfica, cultural, tecnológica e temporal. Esses mercados devem ser prioritários.
37
Soares ainda cita que,
Menor distancia geográfica significa menores custos de transporte e comunicação; menor distância cultural significa maior facilidade de negociação; menor distância tecnológica requer maior facilidade de penetração nos mercados; e menor distância temporal requer menor período de maturação do negócio.
O autor ainda atenta para outro critério de seleção natural, a existência de
acordos e benefícios tarifários e não-tarifários entre nosso país e o país selecionado,
tal como MERCOSUL, formado entre Brasil, Argentina, Paraguai e Uruguai.
Segundo Soares (2004, p.241),
Selecionados os mercados-alvo a partir dos critérios de distância e dos acordos internacionais, é preciso fazer uma análise da situação geral do país nos seus mais diversos aspectos: econômico, político, social, relações internacionais com nosso país e se existe alguma espécie de objeção ou preconceito com relação a brasileiros.
A análise da conjuntura do país escolhido se tornará o critério final de
seleção dos mercados prioritários para atuação internacional. Tal conjuntura evitará
a escolha de países com problemas que afetem o comércio exterior, tal como uma
situação política estável, um problema na balança de pagamentos que possibilite a
declaração de moratória, ou países onde a corrupção alcance proporções muito
absurdas.
Para o autor, a empresa que decide ampliar seu comércio para o âmbito
internacional, deve realizar um diagnóstico organizacional, listando os pontos fortes
e fracos da companhia, para então desenvolver um plano de internacionalização,
que integre todos os setores da empresa em busca de um único objetivo, o sucesso
internacional.
Dessa forma, o plano de internacionalização de uma empresa é
elaborado para nortear as ações de marketing, questões orçamentárias e de
financiamento, e, acima de tudo, as metas e os objetivos a serem alcançados dentro
dos prazos definidos. No que tange a pesquisa para a elaboração do plano de
internacionalização, Soares (2004, p.228) cita três fontes de informações:
1. Jornais e revistas dos mercados-alvo para a análise do meio ambiente; 2. Diagnóstico organizacional, para analisar a empresa internamente; 3. Pesquisa de mercado documental, para selecionar os mercados potenciais.
38
Para Soares (2004, p.229), o plano de internacionalização deve conter
uma parte especial abrangendo o tópico denominado pelo autor como “mercados
potenciais”. Nele, deverão estar contidas informações divididas em três grandes
grupos com suas devidas finalidades:
• Pesquisa documental, ambiente político, ambiente econômico, tamanho do mercado e market share das importações: mostram as características gerais de cada um dos mercados pré-selecionados; tanto a pré-seleção quanto as demais informações são obtidas por meio da pesquisa em fontes secundárias. • Segmentos importantes, processo de compra, cadeia de marketing, descrição dos concorrentes: servem para ter uma visão geral de cada mercado potencial e dos produtos concorrentes. • Barreiras tarifárias e não-tarifárias, acordos internacionais, tendências, outras informações relevantes, visão geral: deve ser elaborado um capítulo completo para cada mercado pré-selecionado.
O autor considera que, somente com a detalhada análise dos três grupos
de informações listados a empresa terá condições de decidir em qual mercado irá
iniciar seu processo de internacionalização.
3 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
No presente capítulo, objetiva-se, inicialmente, a realização da
apresentação da empresa onde foi efetuado o estágio. Dados como histórico da
empresa, estrutura organizacional, mercados de atuação e produtos
comercializados.
Em seguida, estão dispostos os dados da pesquisa, sendo eles os
necessários para responder os objetivos específicos propostos no primeiro capítulo.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa Niva Pack Indústria e Comércio de Máquinas LTDA está
localizada na cidade de Joinville, em Santa Catarina, desde sua fundação em
fevereiro de 2001. Atualmente, a Niva Pack está localizada na região industrial de
Joinville, em uma sede com um espaço de 1.150m ².
A empresa atua no setor de máquinas e equipamentos, especificamente
para embalagens. O precursor da empresa Sr. Nivanor Branco iniciou as atividades
da Niva Pack com a elaboração de projetos de máquinas sob medida. A
2003 a empresa iniciou
seus projetos, dando lugar a fabricação de equipamentos de empacotamento e
enfardamento em escala
atividade, como por exemplo
Em 2006, a empresa resolveu
mercado externo, por intermédio de sua primeira exportação de
Paraguai. Após esta iniciativa, a Niva
como: Estados Unidos, Venezuela, Peru e Namíbia.
Em 2007, a Niva
2 a 30 em um ano, porém, com a crise
abalada e teve que reduzir a quantidade de funcionários e diminuir os
Atualmente a empresa conta com
crise.
A Niva Pack tem como missão
nação através do desenvolvimento humano, empresarial e industrial, agregando
valores e rompendo paradigmas
Sua visão é “S
buscando aprimoramento contínuo e inovando sempre
Como valores, a empresa destaca ética, responsabilidade,
comprometimento e competência.
Atualmente a empresa tem a seguinte estrutura organizacional:
Fonte: Elaboração própria, 2011
Administrativo e Financeiro
Compras
Organograma 1 – Empresa Niva Pack
k com a elaboração de projetos de máquinas sob medida. A
seu processo de expansão devido a grande aceitação de
seus projetos, dando lugar a fabricação de equipamentos de empacotamento e
em escala. Os produtos atendem as necessidades de vários ramos de
atividade, como por exemplo, alimentício, químico, farmacêutico,
Em 2006, a empresa resolveu explorar novos mercados, lançando
mercado externo, por intermédio de sua primeira exportação de
Paraguai. Após esta iniciativa, a Niva Pack realizou exportações para outros países
Estados Unidos, Venezuela, Peru e Namíbia.
Em 2007, a Niva Pack ampliou seu quadro de funcionár
orém, com a crise mundial de 2008, a empresa foi fortemente
abalada e teve que reduzir a quantidade de funcionários e diminuir os
Atualmente a empresa conta com 10 colaboradores e ainda sente os efeitos da
ack tem como missão “Contribuir para o crescimento de nossa
nação através do desenvolvimento humano, empresarial e industrial, agregando
valores e rompendo paradigmas”.
Sua visão é “Ser referência no ramo de atuação até meados de 2015,
buscando aprimoramento contínuo e inovando sempre”.
lores, a empresa destaca ética, responsabilidade,
ompetência.
Atualmente a empresa tem a seguinte estrutura organizacional:
2011.
Direção
Vendas Comércio Exterior Engenharia
Produção
Empresa Niva Pack
39
k com a elaboração de projetos de máquinas sob medida. A partir de
devido a grande aceitação de
seus projetos, dando lugar a fabricação de equipamentos de empacotamento e
tendem as necessidades de vários ramos de
alimentício, químico, farmacêutico, de ferragens, etc.
explorar novos mercados, lançando-se no
mercado externo, por intermédio de sua primeira exportação de máquinas para o
ack realizou exportações para outros países
quadro de funcionários, passando de
mundial de 2008, a empresa foi fortemente
abalada e teve que reduzir a quantidade de funcionários e diminuir os gastos.
e ainda sente os efeitos da
crescimento de nossa
nação através do desenvolvimento humano, empresarial e industrial, agregando
er referência no ramo de atuação até meados de 2015,
lores, a empresa destaca ética, responsabilidade,
Atualmente a empresa tem a seguinte estrutura organizacional:
Engenharia
40
3.1.1 Mercado de Atuação
A Niva Pack atua tanto no mercado interno quanto no mercado externo.
Na esfera nacional, a empresa conta com clientes em todo Brasil. Os maiores fluxos
de venda são nos estados de Santa Catarina, Rio Grande do Sul, São Paulo, Minas
Gerais, Amazonas, Goiás e Bahia.
No Gráfico 1 apresenta-se a porcentagem de vendas da empresa no
Brasil.
Gráfico 1 – Vendas no mercado interno Fonte: Elaboração própria, 2011.
Como citado anteriormente, a empresa consegue padronizar suas
máquinas para quaisquer tipos de produtos e embalagens. Porém, os principais
setores atingidos são os setores alimentício, químico, construção civil e têxtil.
No Gráfico 2 apresenta-se a porcentagem de máquinas vendidas para
cada setor.
Rio Grande do
Sul; 29%
Santa Catarina;
26%
Goiás; 7%
Minas Gerais;
20%
São Paulo; 10%
Amazonas; 3%
Bahia; 5%
41
Gráfico 2 – Vendas por setor Fonte: Elaboração própria, 2011.
Para o mercado externo, a Niva Pack comercializou até hoje 12
máquinas, sendo a totalidade comercializada para o setor alimentício. No Gráfico 3
apresenta-se a quantidade de vendas por país.
Gráfico 3 – Vendas por país Fonte: Elaboração própria, 2011.
3.1.2 Produtos
Alimentício; 75%
Construção Civil;
12%
Têxtil;
10%
Químico; 3%
Estados Unidos; 1
Venezuela; 6
Peru; 1
Paraguai; 2
Namíbia; 2
42
A empresa conta com uma vasta gama de produtos comercializados. A
Niva Pack comercializa empacotadoras, enfardadoras, sacheteiras, dosadores e
máquinas para pesagem. Além destes produtos, a empresa também projeta
equipamentos personalizados conforme a necessidade dos clientes.
O produto mais vendido e reconhecido pelos clientes é a Máquina de
Empacotamento Absolut, ilustrado na Figura 2. Segundo a Niva Pack (2011), a
rapidez, eficiência e alto desempenho são algumas das características da linha
Absolut de empacotamento vertical que segue as normas européias de qualidade e
segurança. Embala produtos de diferentes segmentos, em várias dosagens,
formando diversos tipos de pacotes. Este equipamento tem quatro configurações
disponíveis. O que muda são os tamanhos dos pacotes a serem feitos.
Figura 2 – Empacotadora Absolut
Outro produto comercializado pela empresa é a Enfardadora Maximus,
ilustrada na Figura 3. A linha Maximus de enfardamento vertical surge pautada
nestes princípios: Custos, benefícios e produtividade, onde um equipamento de
concepção européia forma fardos sanfonados de uma, duas ou três colunas de
pacotes. (NIVA PACK, 2011)
43
Figura 3 – Enfardadora Maximus
A sacheteira, ilustrada na Figura 4, é uma máquina de alta produção, que
forma sachet com quatro soldas. A flexibilidade é um dos aspectos fundamentais da
Sachet Line, o que possibilita embalar o produto em vários formatos com excelente
acabamento. É ideal para embalar produtos granulados, cremosos, semi-líquidos e
pastosos.
Figura 4 - Sacheteira
A máquina de dosagem, ilustrada na Figura 5, é ideal para as empresas
que precisam “pesar, ou medir” a quantidade de cada produto que vai em um
pacote. Para cada tipo de produto, existe um dosador adequado, o qual proverá um
melhor rendimento produtivo. A Niva Pack como empresa especializada neste
segmento, concebe um dosador robusto, de fácil limpeza, manutenção, operação e
com grande precisão de dosagem.
44
Figura 5 - Dosadoras
E por fim, a balança de múltiplos cabeçotes, que é uma máquina de
pesagem para produtos de formato e peso regulares ou irregulares, utilizando
sistema eletrônico de múltiplos cabeçotes. Produto este que está ilustrado na Figura
6.
Figura 6 - Balança
O cliente que adquire qualquer equipamento deve entrar em contato com
os fornecedores de plástico para que este seja inserido na máquina para que então
ela possa iniciar sua função: empacotar os produtos. A empresa ainda exige o
conhecimento da qualidade do plástico para que possa fazer a regulagem da
máquina para determinada qualidade.
Segundo a Tabela da Tarifa Externa Comum (TEC), os produtos são
classificados como Outras Máquinas e Equipamentos para empacotar ou embalar
mercadorias, o que nos fornece a Nomenclatura Comum do Mercosul (NCM) de
número 8422.40.90.
3.1.3 Internacionalização da Empresa
No ano de 2006, a empresa foi procurada por outra empresa do Paraguai
que gostaria de fazer um pedido de compra para a Niva Pack. Isso, aliado à grande
45
concorrência local, fez com que a Niva Pack apostasse na idéia de expandir sua
atuação.
Com isso, a empresa desenvolveu certa tecnologia para suas máquinas,
adequando-as às normas internacionais.
Em relação às atratividades da empresa, é nítido que há uma alta
tecnologia usada para a confecção dos equipamentos, e o preço é bastante
competitivo. As máquinas são montadas com componentes de fácil acesso em
qualquer lugar do mundo, o que para a empresa é um ponto bastante positivo,
devido à possível necessidade de assistência técnica.
Como toda empresa, a Niva Pack tem seus pontos negativos. Atualmente,
a empresa conta com falta de funcionários nos setores de produção e engenharia, o
que faz com que ocorram grandes atrasos na entrega dos pedidos.
3.2 APRESENTAÇÃO DOS DADOS SOBRE O PROBEMA DE PESQUISA
O problema deste estudo consiste na identificação dos mercados
potenciais para a ampliação de exportação de máquina de empacotamento
produzidas pela Niva Pack. Para isso, cabe responder aos objetivos específicos da
pesquisa que consistem na caracterização do setor de máquinas e equipamentos e
o seguimento que o produto a ser exportado se enquadra, na definição dos critérios
de atratividade de mercado para a exportação deste produto, e através da matriz de
decisão, a avaliação das atratividades de mercado para selecionar o mercado
potencial.
3.2.1 Caracterização do setor de Máquinas e Equipam entos
O comércio exterior tem sido fundamental para o desenvolvimento
brasileiro. Tornou-se estratégico para a estabilidade e o crescimento sustentável do
país, por meio da inserção do Brasil nas negociações internacionais e pela
diminuição da vulnerabilidade externa da economia, ao promover a entrada de
recursos estrangeiros, com o conseqüente equilíbrio das contas externas.
46
Sendo assim, segundo a Associação Brasilsiera da Indústria de Máquinas
e Equipamentos (ABIMAQ, 2010), a participação dos fabricantes de máquinas e
equipamentos é importante para o comércio exterior brasileiro, em função do alto
valor agregado apresentado pelo setor. Por ser a base do fornecimento dos parques
industriais nacionais, o aumento das exportações e a substituição competitiva de
importações verificadas neste mercado promovem a redução da dependência
externa do Brasil em relação a alguns bens essenciais ao desenvolvimento
econômico. Os bens de capital mecânico constituem um segmento líder que, ao
crescer, é capaz de impulsionar todo o conjunto agregado da economia.
Por esses motivos, segundo a ABIMAQ (2010), é possível destacar que a
promoção do crescimento do setor de máquinas e equipamentos é fundamental para
o desenvolvimento econômico sustentável e com estabilidade, colaborando tanto
para a redução da dependência externa brasileira, como para a diminuição da
vulnerabilidade do Brasil aos choques internacionais. E, sendo assim, as
exportações de máquinas e equipamentos são de extrema importância, pois ajudam
a promover, não só o próprio crescimento e desenvolvimento do setor e da
economia nacional, mas torna também a pauta de exportações mais competitiva nos
circuitos mundiais de comércio, tendo como reflexo um considerável auxílio no
ajustamento das contas externas.
Segundo o anuário 2009-2010 feito pela ABIMAQ, o Produto Interno Bruto
(PIB) do Brasil deve aumentar entre 6,6% e 7,2% em 2010, o que seria um dos
maiores crescimentos do mundo. Pelo fato de o PIB brasileiro, em 2010, ter tido o
crescimento de 7,3%, pode-se ter noção do valor que a contribuição do setor de
máquinas e equipamentos tem nesse crescimento, que foi ainda maior que o
estimado. A contribuição do setor de máquinas e equipamentos para tal crescimento
deveria ser bem expressiva, pois o setor movimenta em torno de R$ 80 bilhões por
ano e apresenta uma performance consistente, apesar dos entraves estruturais da
economia brasileira e dos efeitos da crise financeira internacional que aconteceu em
2008.
De acordo com o anuário elaborado pela ABIMAQ, nos seis primeiros
meses de 2010, o faturamento bruto médio mensal do setor foi de R$ 5,65 bilhões,
3% acima da media verificada em 2009.
Para manter-se estruturalmente preparada para atender o crescimento
projetado para o PIB e aumentar as exportações, a indústria de máquinas e
47
equipamentos manteve um nível de investimento alto: cerca de 20% do seu PIB,
enquanto os demais setores da econômica não investiram mais de 17% nos últimos
anos.
Segundo a ABIMAQ (2010), hoje o Brasil ocupa a 11ª posição entre os
maiores fabricantes mundiais de bens de capital, com um faturamento de R$ 54,7
bilhões. O ranking é liderado por Estados Unidos, Japão e Alemanha. Apesar do
aumento de 6,5% nas exportações e de ser reconhecida por sua capacidade de
atender mercados exigentes e competitivos, o setor convive com uma balança
comercial desfavorável. No primeiro semestre de 2009 o saldo negativo foi de US$
5,5 bilhões FOB; no primeiro semestre de 2010 esteve em US$ 6,6 bilhões FOB.
Tal aumento nas vendas externas aconteceu devido a expansão dos
negócios com países da America Latina e a abertura de novos mercados,
compensando o encolhimento de destinos tradicionais como Estados Unidos e
Europa, que ainda sentem-se abalados pela crise mundial.
Segundo uma publicação feita pela ABIMAQ no dia 30 de março de 2011,
o setor de máquinas e equipamentos teve, em fevereiro de 2011, um faturamento de
R$ 5,81 bilhões, 12% superior ao de janeiro e 11,8% a mais do que em fevereiro de
2010. No acumulado do ano, o setor faturou R$ 11 bilhões, um crescimento de
10,9% sobre o mesmo período de 2010.
A ABIMAQ (2010) afirma que em fevereiro, as exportações do setor
ficaram novamente abaixo das importações. As exportações totalizaram US$ 895
milhões e as importações, US$ 2,04 bilhões. Segundo a ABIMAQ, o déficit comercial
do setor deverá chegar, no final de 2011, a US$ 30 bilhões, US$ 15 bilhões a mais
que o saldo negativo em 2010, que foi de US$ 15,7 bilhões.
O Gráfico 4 apresenta as principais origens das importações mundiais de
máquinas e equipamentos.
48
Gráfico 4 – Principais origens das importações Fonte: Abimaq. Anuário 2009 – 2010.
De acordo com o gráfico, em primeiro lugar, como principal origem das
importações são os Estados Unidos com uma larga vantagem em relação à
Alemanha, que aparece em segundo lugar. Japão, China. Coréia do Sul e Índia
aparecem em terceiro, quarto, quinto e sexto lugar, respectivamente.
Dentro da ABIMAQ existem diversas Câmaras Setoriais, onde os
fabricantes nacionais associados à ABIMAQ são organizados em grupos. O papel
das Câmaras Setoriais é o de agregar seus integrantes, seja por suas afinidades ou
por seus propósitos e objetivos, além de auxiliar os associados na busca de
oportunidades e na solução de problemas em comum.
Ao todo são vinte e cinco Câmaras Setoriais. São elas: Câmara Setorial
de Ar Comprimido e Gases; Câmara Setorial de Bombas e Motobombas; Câmara
Setorial de Máquinas e Equipamentos para Cimento e Mineração; Câmara Setorial
de Equipamentos de Irrigação; Câmara Setorial de Equipamentos Navais e de
Offshore; Câmara Setorial de Fornos e Estufas Industriais; Câmara Setorial de
Ferramentarias e Modelações; Câmara Setorial de Equipamentos para Ginástica;
Câmara Setorial de Equipamentos Hidráulicos, Pneumáticos e Automação Industrial;
Câmara Setorial de Máquinas e Acessórios para Indústria do Plástico; Câmara
Setorial de Equipamentos para Movimentação e Armazenagem de Metais; Câmara
49
Setorial de Máquinas e Acessórios Têxteis; Câmara Setorial de Máquinas e
Equipamentos Gráficos; Câmara Setorial de Máquinas e Equipamentos para
Madeira; Câmara Setorial de Máquinas – Ferramentas e Sistemas Integrados de
Manufatura; Câmara Setorial de Máquinas e Implementos Agrícolas; Câmara
Setorial de Máquinas para a Indústria Alimentícia, Farmacêutica e Refrigeração
Industrial; Câmara Setorial de Motores; Câmara Setorial de Máquinas Rodoviárias;
Câmara Setorial de Projetos e Equipamentos Pesados; Câmara Setorial de
Máquinas, Equipamentos e Instrumentos para Controle de Qualidade, Ensaio e
Medição; Câmara Setorial de Transmissão Mecânica; Câmara Setorial dos
Fabricantes de Vedações; Câmara Setorial de Válvulas Industriais; e Sindicato
Nacional das Indústrias de Equipamentos para Saneamento Básico e Ambiental.
Focando no produto a ser exportado, Máquina de Empacotamento da
empresa Niva Pack, este se enquadra na Câmara Setorial de Máquinas para a
Indústria Alimentícia, Farmacêutica e Refrigeração Industrial (CSMIAFRI), pelo fato
de a empresa ter seu foco na Indústria Alimentícia.
A CSMIAFRI foi criada para agregar os fabricantes de máquinas e
equipamentos da Indústria Alimentícia, Farmacêutica e de Refrigeração Industrial.
No setor alimentício, abrange uma vasta gama de indústrias direcionadas para a
fabricação de máquinas, equipamentos e instalações, destinados às indústrias de
leite e derivados, carnes, conservas, doces, sorvetes, sucos, bebidas, panificação e
massas. O setor alimentício está fortemente relacionado com o setor de
embalagens.
Segundo o Anuário da ABIMAQ (2010, p.136), dos três segmentos de
mercado que a CSMIAFRI atende, o segmento alimentício e o de refrigeração
industrial não sofreram tanto com a crise mundial de 2008 devido a uma linha de
financiamento que ajudou para que a demanda não tivesse tamanha redução.
Porém o segmento farmacêutico está estagnado há dois anos. Para reduzir os
estragos que a crise causou, sugestões foram encaminhadas às autoridades
competentes, visando o enfrentamento da crise por meio de ações de curto e médio
prazos. Um exemplo é o alongamento dos prazos para recolhimento dos impostos
federais, que daria maior fôlego no fluxo de caixa das empresas, evitando a
desaceleração da atividade produtiva.
O Gráfico 5 apresenta o desempenho da balança comercial brasileira no
seguimento atendido pela CSMIAFRI com valores em milhões de US$ FOB.
Gráfico 5 – Desempenho da Balança Comercial do Setor CSFonte: Adaptado do Anuário 2009
Nota-se que em 2006 e 2007 as exportações estavam acima das
importações e, devido à
desfavorável.
Considerando a caracterização do setor, faz
apresentação dos critérios que a empresa julga importantes para a escolha de
mercados potenciais.
3.3 CRITÉRIOS DE ATRATIVI
Para elaborar uma matriz de decisão, é necessário pontuar os critérios de
atratividade de mercado
seleção de mercado.
Diante de inúmeros critérios
selecionados os considerados mais relevantes para o processo de escolha de um
mercado-potencial, que estão apresentados a seguir.
Devido ao tamanho da empresa Niva Pack e tendo em vista as
exportações realizadas anteriormente, definiu
mercado iria focar nos países da América Latina. Para tal definição, foi
0
200
400
600
800
1000
1200
2006
a Balança Comercial do Setor CSMIAFRI do Anuário 2009 – 2010 – ABIMAQ.
se que em 2006 e 2007 as exportações estavam acima das
crise de 2008, a balança comercial inverteu e passou a ser
Considerando a caracterização do setor, faz-
apresentação dos critérios que a empresa julga importantes para a escolha de
RITÉRIOS DE ATRATIVIDADE
Para elaborar uma matriz de decisão, é necessário pontuar os critérios de
de mercado que a empresa considera importante em
Diante de inúmeros critérios macroambientais e setoriais
siderados mais relevantes para o processo de escolha de um
potencial, que estão apresentados a seguir.
Devido ao tamanho da empresa Niva Pack e tendo em vista as
exportações realizadas anteriormente, definiu-se que a presente seleção de
ia focar nos países da América Latina. Para tal definição, foi
2007 2008 2009
Exportação Importação
50
se que em 2006 e 2007 as exportações estavam acima das
2008, a balança comercial inverteu e passou a ser
-se necessário a
apresentação dos critérios que a empresa julga importantes para a escolha de
Para elaborar uma matriz de decisão, é necessário pontuar os critérios de
considera importante em seu processo de
macroambientais e setoriais, foram
siderados mais relevantes para o processo de escolha de um
Devido ao tamanho da empresa Niva Pack e tendo em vista as
se que a presente seleção de
ia focar nos países da América Latina. Para tal definição, foi considerada
2009
51
tanto a proximidade geográfica quanto a proximidade cultural com o Brasil, onde a
percepção de risco é menor e o mercado-alvo pode ser mais similar ao de origem.
Quando se trata de países com diferenças culturais quase inexistentes, o acesso ao
mercado fica menos complexo e com maiores chances de acerto. E no que diz
respeito à proximidade geográfica, o custo de frete e o transit time diminuem,
tornando a operação mais rápida e eficaz.
Segundo Keegan e Green (2000, p.233), é importante levar em conta o
tamanho do mercado potencial, evidenciando o volume das importações de
determinado produto. É necessário também observar se as tarifas de importação
são elevadas. Além disso, é preciso notar se o mercado potencial tem algum acordo
com o Brasil que facilita a inserção do produto naquele mercado, e em contrapartida,
se há alguma barreira.
Diante dos critérios citados acima, é evidente a importância de ter
conhecimento do volume de importações do produto em questão, pois é através
deste dado que se pode identificar se o produto tem a devida aceitação naquele
país, além de mostrar se as empresas instaladas no mercado têm a necessidade de
adquirir o produto.
Outro critério citado por Keegan e Green é a identificação da tarifa de
importação do produto. Vê-se a importância deste critério através da identificação do
valor a ser pago quando uma empresa efetuar a importação do determinado
produto. É importante para identificar o valor total do produto e verificar se vale à
pena exportar para um país que tenha a tarifa de importação elevada, através de
uma análise da tarifa de importação de todos os mercados-alvo.
Outro critério relevante para Keegan e Green é a verificação da existência
de acordos comerciais do Brasil com o país em questão. É um critério relevante no
que diz respeito à diminuição dos tributos e tarifas de importação dos países,
ampliando o acesso a mercados e deixando o caminho da exportação mais livre,
diminuído os obstáculos e aproximando os países.
No que diz respeito aos aspectos econômicos e políticos, Kotabe e
Helsen (2000, p.244) destacam a importância de verificar os aspectos econômicos
do país em estudo, observando seu PIB e PIB per capita. Também é importante
observar os aspectos políticos do país, ou seja, se o mesmo encontra-se
politicamente estável.
52
Os critérios PIB e PIB per capita são relevantes pelo fato de medir a
diferença entre o custo de produzir e o que é obtido como fruto dessa produção. É
um fator importante na matriz de decisão, pois indica a atividade econômica de um
país. O PIB é composto pelo consumo das famílias, por investimentos, por gastos de
governo e por informações a respeito de exportações e importações. O PIB per
capita mede o grau de desenvolvimento de um país e é encontrado através da
divisão do PIB pelo total da população.
A estabilidade política é também um critério relevante, pois quanto maior
a instabilidade política de um país, maiores são os riscos que um investidor
estrangeiro e um exportador podem enfrentar. O país corre o risco de reformas
políticas e econômicas, o que pode afetar diretamente exportadores estrangeiros.
Para Minervini (2008, p.21) o importante é obter as informações
macroeconômicas do país, além do quadro da economia, levando em consideração
a taxa de inflação, taxa de juros e dívida externa. Outro fator importante é a relação
comercial já existente com o Brasil, ou seja, volume de importações e exportações.
No que diz respeito à taxa de inflação, quanto menor, menos riscos o
exportador para aquele país poderá enfrentar. A inflação é o aumento contínuo e
generalizado dos preços, é a diminuição do poder de compra do dinheiro.
O indicador taxa de juros é relevante na análise, pois revela a situação
econômica do país. A taxa de juros é utilizada pelo governo para controlar a política
econômica do país. Quando o governo deseja aquecer a economia, diminui a taxa
de juros. Quando ele deseja desaquecer a economia, a taxa de juros aumenta
diminuindo, assim, a inflação. Porém, a taxa de juros não interfere diretamente as
importações e exportações, a não ser que um importador adquira um empréstimo ou
faça algum financiamento para que a importação se efetive.
O fator relação comercial do Brasil com o mercado-alvo é relevante por
identificar a quantidade de importação e exportação realizadas por estes países,
formando uma idéia de quão estreita e equilibrada é a relação entre os países. Este
fator ajuda na escolha do mercado-potencial, pois é através dele que se pode
verificar a situação comercial que os países se encontram.
Devido ao histórico de exportações da empresa Niva Pack, foi deliberado
que a seleção de mercado potencial será voltada para o setor alimentício. Portanto,
é importante relacionar os principais países produtores de alimentos, além de expor
os principais exportadores de alimentos.
53
Estes dois critérios são importantes pelo fato de a Niva Pack realizar
todas suas exportações para setor alimentício. Identificar os maiores produtores e
exportadores de alimento é fundamental para que a empresa possa tomar
conhecimento de onde é necessário alocar um maior esforço para colocar seu
produto, e onde o acesso é mais fácil devido ao grande volume de exportações do
setor.
3.3.1 Ponderação dos pontos e pesos
Os pesos de cada critério apresentado na matriz de decisão serão
alocados de 1 a 3 por ordem de relevância para o estudo de seleção de mercados,
onde 1 é o menos relevante, porém não menos importante, e 3 é o de maior
relevância.
As pontuações serão estabelecidas da maneira que cada país receba
uma pontuação de acordo com os valores de cada critério de atratividade.
Para o critério PIB, serão estabelecidas as seguintes pontuações:
PIB
0 a 50 bilhões = 1
51 bilhões a 100 bilhões = 2
101 bilhões a 150 bilhões = 3
Acima de 151 bilhões = 4
Tabela 3 – Pontuação do critério PIB Fonte: Banco Mundial, 2010. Elaboração própria, 2011.
Para o critério PIB Per Capita, serão estabelecidas as seguintes
pontuações:
PIB Per Capita
0 a 2000 = 1
2001 a 4000 = 2
4001 a 6000 = 3
Acima de 6000 = 4
54
Tabela 4 – Pontuação do critério PIB Per Capita Fonte: Banco Mundial, 2010. Elaboração própria, 2011.
Para o critério Estabilidade Política, serão estabelecidas as seguintes
pontuações:
Estabilidade Política
0 a 20% = 1
21% a 40% = 2
41% a 60% = 3
Acima de 60% = 4
Tabela 5 – Pontuação do critério Estabilidade Política Fonte: Banco Mundial, 2010. Elaboração própria, 2011.
Para o critério Taxa de Inflação, serão estabelecidas as seguintes
pontuações:
Taxa de Inflação
-3% a -1% = 4
2% a 6% = 3
7% a 11% = 2
Acima de 11% = 1
Tabela 6 – Pontuação do critério Taxa de Inflação Fonte: Banco Mundial, 2010. Elaboração própria, 2011.
Para o critério Taxa de Juros, serão estabelecidas as seguintes
pontuações:
Taxa de Juros
1% a 4% = 4
4% a 7% = 3
7% a 11% = 2
Acima de 11% = 1
Tabela 7 – Pontuação do critério Taxa de Juros Fonte: Banco Mundia, 2010. Elaboração própria, 2011.
55
Para o critério Dívida Externa, serão estabelecidas as seguintes
pontuações:
Dívida Externa
0 a 20 bilhões = 4
21 bilhões a 40 bilhões = 3
41 bilhões a 60 bilhões = 2
Acima de 60 bilhões = 1
Tabela 8 – Pontuação do critério Dívida Externa Fonte: Banco Mundial, 2010. Elaboração própria, 2011.
Para o critério Relação Comercial, serão estabelecidas as seguintes
pontuações:
Relação Comercial
0 a 300 milhões = 1
301 milhões a 999 milhões = 2
1 bilhões a 5 bilhões = 3
Acima de 6 bilhões = 4
Tabela 9 – Pontuação do critério Relação Comercial Fonte: MDIC, 2010. Elaboração própria, 2011.
Para o critério Acordos Comerciais, serão estabelecidas as seguintes
pontuações:
Acordos
Comerciais
Não = 0
Sim = 2
Tabela 10 – Pontuação do critério Acordos Comerciais Fonte: MDIC, 2010. Elaboração própria, 2011.
Para o critério Importação do produto 84224090, serão estabelecidas as
seguintes pontuações:
56
Importação 84224090
0 a 12000 = 1
13000 a 24000 = 2
25000 a 35000 = 3
Acima de 36000 = 4
Tabela 11 – Pontuação do critério Importação do produto 84224090 Fonte: AliceWeb Mercosul, ALADI e Trademap, 2010. Elaboração própria, 2011.
Para o critério Tarifa de Importação de máquinas e equipamentos, serão
estabelecidas as seguintes pontuações:
Tarifa de Importação
0 a 2% = 4
3% a 5% = 3
6% a 8% = 2
Acima de 9% = 1
Tabela 12 – Pontuação do critério Tarifa de Importação Fonte: Trademap, 2010. Elaboração própria, 2011.
Para o critério Exportação de Alimentos, serão estabelecidas as seguintes
pontuações:
Exportação de Alimentos
0 a 2 milhões = 1
3 milhões a 5 milhões = 2
6 milhões a 8 milhões = 3
Acima de 8 milhões = 4
Tabela 13 – Pontuação do critério Exportação de Alimentos Fonte: OMC, 2010. Elaboração própria, 2011.
Para o critério Produção de Alimentos, serão estabelecidas as seguintes
pontuações:
Produção de Alimentos
0 a 4 bilhões = 1
5 bilhões a 9 bilhões = 2
57
10 bilhões a 14 bilhões = 3
Acima de 15 bilhões = 4
Tabela 14 – Pontuação do critério Produção de Alimentos Fonte: FAO, 2010. Elaboração própria, 2011.
3.4 SELEÇÃO DE MERCADOS-ALVO
Para selecionar o mercado-potencial foi utilizada a ferramenta matriz de
decisão, que é composta por países da América Latina, juntamente com os critérios
que a empresa Niva Pack considerou importantes no momento de escolher o
mercado-potencial.
Após ter elencado os países e os critérios de atratividade, montou-se a
matriz e iniciou-se o processo de coleta de dados. Nesta etapa foram usadas
diversas fontes de pesquisa oficiais, tais como Banco Mundial, AliceWeb Mercosul,
ALADI, Trade Map, OMC e Food and Agriculture Organization (FAO).
No Banco Mundial, foram colhidas informações como PIB, PIB Per Capita,
Estabilidade Política e Inflação de todos os países elencados, através do setor de
estatísticas e dados. Todos os indicadores colhidos são da última publicação, ano de
2009, devido à falta de informação mais recente de alguns países. Indicadores estes
de fundamental importância para a elaboração da matriz de decisão.
O setor de estatísticas e dados do Banco Mundial é um órgão que publica
diversos dados no que concerne ao desenvolvimento dos países, visando a
multiplicação de conhecimento, fornecendo banco de dados completo, tabelas pré-
formatadas e relatórios.
Para obter dados e estatísticas sobre a relação comercial do Brasil com
os países elencados e seus acordos comerciais, foi utilizado o portal do MDIC que,
dentre outros, fornece informações sobre o comércio exterior brasileiro e suas
estatísticas. No portal, foram obtidas informações do ano de 2010, tendo sido a
última publicação oficial. No critério Relação Comercial do Brasil com os países,
foram colocados os valores da Corrente de Comércio, que é a soma dos dois
indicadores, importação e exportação.
Para a obtenção dos valores de importação do produto Máquinas de
Empacotamento, foram utilizadas as fontes AliceWeb Mercosul, ALADI e TradeMap.
58
O AliceWeb Mercosul disponibiliza as estatísticas de comércio exterior
dos quatro países membros do Mercosul – Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai – e
é mantido pela SECEX, que pertence ao MDIC. Foram coletados os valores de
importação da máquina de cada país, utilizando o ano de 2009 devido à falta de
atualização do mesmo dado nas outras fontes de pesquisa.
O portal da ALADI contém informações da associação, de como e quando
foi criada, além de prestar serviços de apoio ao empresário, fornecendo contatos
empresariais, guias de importação, estudos de inteligência comercial, e informações
sobre feiras internacionais, rodadas de negócio, missões empresariais, etc.
Disponibiliza também diversas estatísticas no que se refere aos indicadores
econômicos e de comércio exterior dos países membros – Argentina, Brasil, Bolívia,
Chile, Colômbia, Cuba, Equador, México, Paraguai, Peru, Uruguai e Venezuela. No
portal foram coletados montantes de importação da máquina de empacotamento de
todos os países membros no ano de 2009.
O Trade Map é um portal que fornece indicadores do desempenho das
exportações e importações de 220 países. É um portal de pesquisa, onde se podem
encontrar os principais dados de exportação e importação, além disponibilizar dados
como tarifas de importação, comércio internacional de determinado produto e dados
de investimento em cada país. É possível também acompanhar o crescimento das
exportações e importações de determinado produto naquele país através de gráficos
e mapas, o que facilita o estudo de empresas que desejam informações sobre estas
variáveis. No Trade Map foram coletados os valores de importação da máquina de
empacotamento dos países restantes, Costa Rica, Equador, Guatemala, Haiti,
Honduras, Nicarágua, Panamá e República Dominicana. Todos os valores são do
ano de 2009.
Para a obtenção dos dados de Exportação de Alimentos, foi utilizado o
portal da OMC, que disponibiliza informações, notícias, publicações e dados sobre
os países e suas relações comerciais. No setor de estatísticas encontram-se os
principais dados do comércio exterior dos países por setor através de tabelas,
facilitando a observação e comparação entre os países. Neste setor foi possível
coletar os valores da exportação de alimentos dos países no ano de 2009, com a
comparação dos anos anteriores.
A FAO atua como um fórum neutro, onde todos os países, desenvolvidos
e em desenvolvimento, se reúnem em igualdade para negociar acordos, debater
59
políticas e impulsionar iniciativas estratégicas. A FAO lidera os esforços
internacionais de erradicação da fome e da insegurança alimentar. Para coletar os
valores do critério Produção de Alimentos, foi utilizado o recurso FAOSTAT, que
reúne estatísticas do setor de alimentos e agricultura. Neste recurso se encontram
diversos dados para pesquisa, como produção de alimentos, comércio,
fornecimento, preços, etc. Novamente foram colhidos valores do ano de 2009 para
todos os países.
Elencados todos os critérios de atratividade, apresenta-se então a matriz
de decisão.
Figura 7 – Matriz de decisão com o critério PIB. Fonte: Elaboração própria, 2011.
60
Figura 8 – Matriz de decisão com o critério PIB Per Capita. Fonte: Elaboração própria, 2011.
Figura 9 – Matriz de decisão com o critério Estabilidade Política. Fonte: Elaboração própria, 2011.
61
Figura 10 – Matriz de decisão com o critério Inflação. Fonte: Elaboração própria, 2011.
Figura 11 – Matriz de decisão com o critério Juros. Fonte: Elaboração própria, 2011.
62
Figura 12 – Matriz de decisão com o critério Dívida Externa. Fonte: Elaboração própria, 2011.
Figura 13 – Matriz de decisão com o critério Relação Comercial. Fonte: Elaboração própria, 2011.
63
Figura 14 – Matriz de decisão com o critério Acordo Bilateral. Fonte: Elaboração própria, 2011.
Figura 15 – Matriz de decisão com o critério Importação do produto 84224090. Fonte: Elaboração própria, 2011.
64
Figura 16 – Matriz de decisão com o critério Tarifa de Importação. Fonte: Elaboração própria, 2011.
Figura 17 – Matriz de decisão com o critério Exportação de Alimentos. Fonte: Elaboração própria, 2011.
65
Figura 18 – Matriz de decisão com o critério Produção de Alimentos. Fonte: Elaboração própria, 2011.
Figura 19 – Resultado da pontuação da Matriz de decisão Fonte: Elaboração própria, 2011.
66
Figura 20 – Resultado da matriz de decisão em ordem de classificação. Fonte: Elaboração própria, 2011.
Com base em todas as informações obtidas na pesquisa através dos
critérios de atratividade da matriz de decisão, obteve-se Chile, México e Argentina
como os principais mercados potenciais, respectivamente.
O Chile é um país em desenvolvimento e tem sua economia em expansão
desde 2004. Uma série de acontecimentos aumentou o ritmo de crescimento da
economia rapidamente. O portal BrasilGlobalNet apresenta dados que ilustram a
rapidez com que cresceu a economia chilena. No ano de 2003, o peso chileno teve
uma alta valorização em relação ao dólar que, em termos reais, foi de 0,5% para
13,9%. Já o PIB, que no ano de 2004 era de US$ 94,1 bilhões, foi para
aproximadamente US$ 115 bilhões em 2005, fazendo com que a renda per capita
dos chilenos ultrapassasse US$ 7.000,00. Entre os principais setores de atividades
do Chile está a agricultura, que cultiva frutas, trigo, milho, arroz, feijão, batata e
outros. É o segundo setor que gera mais riquezas para o país. O valor das
exportações de alimentos no Chile duplicou nos últimos 10 anos.
67
O México tem apresentado, na última década, estabilidade monetária: o
déficit no orçamento diminuiu e a dívida externa foi reduzida consideravelmente,
mas ainda é muito dependente, comercial e financeiramente, dos Estados Unidos.
As máquinas industriais estão entre as maiores importações do México. A agricultura
é bastante produtiva, principalmente ao norte, e está entre os principais setores
econômicos do país. Porém, devido a baixos investimentos, crescente competição
internacional e apoio insuficiente, é o setor que apresenta rendimentos mais baixos
na economia, com produção apenas de 21,4 bilhões.
A Argentina sofreu por mais de 70 anos com a queda profunda de sua
economia, que começou a se recuperar em 2003 através de políticas de expansão e
exportação de commodities, que resultaram na recuperação do PIB. A situação vem
melhorando na última década e o crescimento do país entre 2003 e 2007 foi de 9%
ao ano, em 2008 o crescimento foi de 7%. A Argentina possui um dos solos mais
férteis do mundo, segundo o portal BrasilGlobalNet, que dá destaque para a soja e
para o trigo, que apresenta as maiores produtividades mundiais. Há alta exportação
de soja e cereais.
Com base em todos os indicadores, critérios e avaliações efetuados
durante a execução do presente trabalho, propõe-se a elaboração de estudos de
mercado detalhados para verificar a possibilidade de atuação nestes mercados.
Estudos estes imprescindíveis para a elaboração de um plano de exportação
concreto e com bases sólidas.
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Atuar no cenário externo é um desafio para muitas empresas, porém,
independente do seu tamanho, é de fundamental importância a atuação fora dos
domínios nacionais. Expandir seus mercados gera a possibilidade de maiores
ganhos, não apenas financeiros, mas também de experiências internacionais e
disseminação da marca. Ao mesmo tempo, internacionalizar uma empresa é
arriscado, pois envolve fatores como concorrência, variações de câmbio, tarifas
protecionistas, restrições ao comércio, barreiras tarifárias e não tarifárias, entre
outros. Pode-se analisar a internacionalização de uma empresa como um
investimento, pois deve ser extremamente planejada para que, no longo prazo,
68
garanta que a empresa não será varrida do mercado por concorrentes mais
competitivos.
Para que se minimizem os riscos e se maximizem os ganhos, as
empresas devem adotar uma forma sistemática de tomar suas decisões acerca do
mercado internacional. A decisão mais importante que uma empresa precisa tomar é
a questão da seleção do mercado que irá direcionar suas operações. Para isso, o
processo de seleção de mercados internacionais demonstra-se como uma relevante
ferramenta para o sucesso de tal empreitada pelo fato de permitir um estudo
detalhado dos mercados que a empresa deseja inserir-se, para então poder iniciar o
planejamento das estratégias de atuação.
Atentado a isso, no presente trabalho de conclusão de curso foram
estudados autores sobre os temas internacionalização de empresas e seleção de
mercado. Somente através deste estudo foi possível elaborar um conjunto de
critérios de atratividade de mercado, que são imprescindíveis para a construção de
uma matriz de decisão, onde são expostos estes critérios juntamente com os países
já pré-definidos. Com base nas análises realizadas a partir da seleção de critérios
que indicam a atratividade de potenciais mercados, foi utilizada a ferramenta matriz
de decisão para poder de forma matemática elencar os países com melhor
desempenho.
Existem diferentes metodologias, ferramentas e tipos de estudo para o
processo de seleção de mercados. A ferramenta usada neste trabalho é a matriz de
decisão, contudo é importante enfatizar que, antes de iniciar os procedimentos, a
empresa deve realizar amplos processos de pesquisa a fim de diminuir as incertezas
e aumentar a possibilidade de sucesso em suas operações, além de identificar
internamente, onde se encontra produção de alimento, já que é o setor escolhido
pela empresa.
Através da caracterização do setor de máquinas e equipamentos, pode-se
concluir que a participação das empresas fabricantes dos produtos são importantes
para o comércio exterior brasileiro, pelo fato do setor apresentar um alto valor
agregado. O setor é considerado um segmento líder, capaz de impulsionar toda a
economia do país.
Para a definição dos critérios de atratividade de mercado, foi possível
mensurar a importância destes na construção da matriz de decisão, pelo fato de
caracterizar a economia dos países, suas relações exteriores e políticas, formando
69
uma matriz de decisão capaz de revelar os principais mercados compradores. Pela
análise dos critérios e da matriz, foram evidenciados os mercados chileno, mexicano
e argentino como os mais atraentes para a Niva Pack.
Desta forma, recomenda-se a empresa Niva Pack a elaboração de
estudos de mercado para cada país selecionado, a fim de ter conhecimento da
realidade interna do setor de máquinas e equipamentos para então realizar a
elaboração final de um plano de exportação. A pesquisa de mercado representa a
diminuição de incertezas e, quanto menor o número destas, maiores serão as
chances de êxito. A matriz de decisão realizada neste trabalho é o ponto de partida
para a proposta de futura pesquisa de mercado por parte da Niva Pack, pesquisa tal,
fundamental para o desenvolvimento da empresa.
70
REFERÊNCIAS
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