UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE …siaibib01.univali.br/pdf/Graziela Martins.pdf · A pesquisa se caracteriza por ser predominantemente qualitativa e um estudo de caso

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO EM FINANÇAS

GRAZIELA MARTINS

ANÁLISE DOS RESULTADOS OBTIDOS COM A

IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA “A+” NO ATENDIMENTO DOS

CLIENTES DA AGÊNCIA FLORIANÓPOLIS DO GRUPO

SANTANDER BANESPA

São José 2006

GRAZIELA MARTINS




SANTANDER BANESPA

Trabalho de Conclusão de Curso - pesquisa teórico-

empírica - apresentado como requisito parcial para

obtenção do grau de Bacharel em Administração da

Universidade do Vale do Itajaí.

Professora Orientadora: Kellen da Silva Coelho

São José

2006

Graziela Martins




SANTANDER BANESPA

Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua

forma final pela Coordenação do Curso de Administração – Habilitação Finanças da

Universidade do Vale do Itajaí, em

Luciana Merlin Bervian Univali – CE São José

Coordenador (a) do Curso

Banca Examinadora:

Profª MSc. Kellen da Silva Coelho

Univali – CE São José Professora Orientadora

Profª MSc. Janaína Baeta Neves

Univali – CE São José Membro

Prof MSc. Ricardo Boeing da Silveira

Univali – CE São José Membro

iii

Este trabalho é dedicado àqueles que

trouxeram mais cor e brilho à minha vida,

meus afilhados, Thayná, Thamyres e Davi.

Amo muito vocês.

iv

Meus agradecimentos, primeiramente, a Deus que

sempre esteve presente em minha vida, me auxiliando

em todos os momentos. Depois a meus pais, que me

proporcionaram conforto e um lar com muito amor,

carinho e união. Agradeço a meus irmãos, que sempre

me apoiaram em qualquer decisão que tomasse, mesmo

não sendo a mais acertada. Agradeço a meus amigos e

colegas de trabalho, que tiveram a paciência de agüentar

meu nervosismo. Agradeço a minhas amigas, todas, que

sempre me incentivaram a fazer grandes feitos e me

proporcionaram horas agradáveis de diversão. Agradeço

também com muito carinho à minha orientadora, que

muitas vezes esteve mais presente em minha vida como

uma amiga, me incentivando e colocando novas idéias

para meu projeto. Por fim, gostaria de agradecer

especialmente a todos os meus professores, que durante

minha vida de estudante estimularam meu aprendizado,

repassando grandes e valiosos conhecimentos.

v

Nenhum de nós é tão bom,

quanto todos nós juntos.

Autor desconhecido.

vi

RESUMO

Tendo em vista a procura atual de satisfazer as necessidades dos clientes para poder fidelizar e garantir a sua presença constante dentro das empresas, o objetivo deste trabalho é analisar os resultados obtidos com a implantação da ferramenta A+, no atendimento dos clientes da agência Florianópolis do grupo Santander Banespa. A pesquisa se caracteriza por ser predominantemente qualitativa e um estudo de caso descritivo. Para a análise foram utilizadas entrevistas semi-estruturadas de dois funcionários da agência, observação direta e documentos de dados secundários. Estes instrumentos de coletas de dados foram utilizados de forma a compreender a ferramenta A+, o motivo de sua existência e qual a diferença após sua implantação na agência. Foram divididas as fases do projeto, mostrando como o funcionário deve agir após a implantação, seguindo todo um script e manual correto. Foi também exposta uma pesquisa realizada pela Fundação Getulio Vargas em dois períodos, em outubro de 2005 e em fevereiro de 2006, foi analisada a tabela de comparativo de acordo com os tópicos expostos na fundamentação teórica deste trabalho. Para poder entender de uma melhor forma o impacto do projeto na agência foram elaboradas tabelas com uma comparação visando destacar aqueles quesitos que alteraram suas posições ou estagnaram, a análise da comparação dos dados foram postadas posteriormente. Visando solucionar algumas questões descobertas por meio da pesquisa as sugestões foram expostas de modo a chegar em melhorias contínuas. Chegou-se à conclusão, após as análises dos fatos que, na agência Florianópolis a ferramenta A+ ajudou a fortalecer os vínculos que o cliente possui com o banco satisfazendo seus desejos e vontades, mas a ferramenta proposta para poder surtir um maior efeito deve ser utilizada em longo prazo, de modo a se conseguir atingir o percentual de 100% nas pesquisas futuras.

Palavras-chave: Cliente, Satisfação e Fidelização.

vii

ABSTRACT

Tends in view the current need to satisfy the customers' needs, to can fidelizar and to guarantee your constant presence in the institution, the objective of this work i to analyze the results obtained with the implantation of the tool A+, in the customers' of the agency attendance Florianópolis of the group Santander Banespa. The research i characterized by being predominantly qualitative and the study of descriptive marries. It goes the analysis two employees' of the agency semi-structured interviews, direct observation and documents of secondary it date were used. These instruments of collections of dates were used from way to understand the tool A+ the reason of your existence and which the difference of after your implantation in the agency. First the phases of the project were divided, showing the employee should act after the implantation, also following every one script correct manual and. It was exposed the research accomplished by the Fundação Getulio Vargas in two period in October of 2005 and in February of 2006, it was analyzed the tables of comparative in agreement with the knowledge of the theoretical fundamentação of this work. To understand in a better way the impact of the project in the agency tables they were elaborated with a comparison seeking those requirements that altered your positions to highlight or they stagnated, the analysis of the comparison of the data was posted later. Seeking to solve adds discovered subjects through the research the suggestions was exposed in way to arrive in continuous improvements. The conclusion was arrived after the analyses of the facts that the agency Florianópolis that the tool A+ helped to strengthen the entails that the customer possesses with the bank satisfying your desires and wills, but the tool proposed to take a larger effect it should be used long term, in way the she to get to reach the percentile of 100% in the future researches.

Key-words: Customer, Satisfaction and Fidelização.

viii

Lista de ilustrações

Figura 1: A Hierarquia das Necessidades Segundo Maslow ................................ 13

Figura 2: Sistema Aberto ........................................................................................14

Figura 3: Níveis de qualidade de Serviço .............................................................. 20

Figura 4: Equação da satisfação do cliente ............................................................25

Figura 5: Modelo para analisar falhas de qualidade de serviço .............................26

Figura 6: Pirâmide da necessidade do cliente bancário......................................... 37

Figura 7: Pesquisa 01 - Índices de Relacionamentos .......................................... 54

Figura 8: Pesquisa 02 - Índices de Relacionamentos ............................................59

ix

Lista de tabelas e Quadros

Tabela 1: Pesquisa 01 – Aspectos Físicos..............................................................49

Tabela 2: Pesquisa 01 – Atendimento dos Funcionários........................................50

Tabela 3: Pesquisa 01 – Atendimento da Gerência............................................... 51

Tabela 4: Pesquisa 01 – Aspectos Gerais...............................................................52

Tabela 5: Pesquisa 01 – Satisfação....................................................................... 52

Tabela 6: Pesquisa 01 – Atendimento Telefônico.................................................. 53

Quadro 1: Pesquisa 01 - Índice de reclamação e Elogios ......................................53

Quadro 2: Pesquisa 02 - Índices de Relacionamentos........................................... 54

Tabela 7: Pesquisa 02 – Aspectos Físicos .............................................................55

Tabela 8: Pesquisa 02 – Atendimento dos Funcionários .......................................55

Tabela 9: Pesquisa 02 – Atendimento da Gerência ...............................................56

Tabela 10: Pesquisa 02 – Aspectos Gerais ...........................................................57

Tabela 11: Pesquisa 02 – Satisfação......................................................................57

Tabela 12: Pesquisa 02 – Atendimento Telefônico ................................................58

Quadro 3: Pesquisa 02 - Índice de reclamação e Elogios ......................................58

Quadro 4: Pesquisa 02 - Índices de Relacionamentos ...........................................59

Tabela 13: Comparativo – Aspectos Físicos ..........................................................60

Tabela 14: Comparativo – Atendimento dos Funcionários .....................................61

Tabela 15: Comparativo – Atendimento da Gerência .............................................64

Tabela 16: Comparativo – Aspectos Gerais ...........................................................65

Tabela 17: Comparativo – Satisfação .....................................................................66

Tabela 18: Comparativo – Atendimento Telefônico ................................................66

Tabela 19: Comparativo – Reclamação e Elogios.................................................. 66

Tabela 20: Comparativo – Índice de Relacionamento ............................................67

x

xi

SUMÁRIO

Resumo ................................................................................................................................................ vii

Abstract ............................................................................................................................................... viii

Lista de ilustrações...............................................................................................................................ix

Listas de tabelas ....................................................................................................................................x

1 INTRODUÇÃO ...........................................................................................1

1.1 PROBLEMA PESQUISA ............................................................................................... 2

1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA........................................................................................ 2

1.3 OBJETIVOS................................................................................................................ 2

1.3.1 Objetivo geral ...................................................................................3

1.3.2 Objetivos Específicos .......................................................................3

1.4 JUSTIFICATIVA........................................................................................................... 3

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...............................................................6

2.1 TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO..................................................................................... 6

2.2 EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO ............................................................................... 7

2.2.1 Teoria Científica .............................................................................9

2.2.2 Teoria Clássica.............................................................................11

2.2.3 Teoria da Burocracia ...................................................................11

2.3 A GESTÃO DO MARKETING ...................................................................................... 17

2.4 ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS .............................................................................. 19

2.4.1 Classificação de Serviços ...........................................................21

2.4.3 Serviços Bancários ......................................................................22

2.4.2 Qualidade nos Serviços...............................................................24

2.5 SATISFAÇÃO DO CLIENTE ....................................................................................... 24

2.5.1 MEDINDO A SATISFAÇÃO DO CLIENTE.................................................................... 27

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS .........................................................30

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................ 30

3.2 SUJEITOS DA PESQUISA.......................................................................................... 31

3.3 PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS .................................. 31

3.4 Tratamento de dados .......................................................................33

4 RESULTADOS DO ESTUDO ................................................................34

xii

4.1 O GRUPO SANTANDER BANESPA .......................................................................... 34

4.1.1 A Agência Florianópolis...............................................................35

4.2 MOTIVOS QUE JUSTIFICAM A IMPLANTAÇÃO DA FERRAMENTA ............................... 36

4.3 A FERRAMENTA A+ ................................................................................................ 39

4.4 FASES DO PROJETO ............................................................................................... 39

4.5 DADOS RELEVANTES PARA A REALIZAÇÃO DA PESQUISA ..................................... 45

4.6 CENTRAL DE SOLUÇÕES: RESOLVENDO OS PROBLEMAS ...................................... 47

4.7 ÍNDICE DE RELACIONAMENTO................................................................................. 47

4.7 DIVISÃO DA PESQUISA: DE OUTUBRO DE 2005 E FEVEREIRO DE 2006................ 48

4.8 PESQUISA 01 REALIZADA EM OUTUBRO DE 2005 PORTE D, EM PORCENTAGEM

(%) .......................................................................................................................... 49

4.8.1 Comparativo dos quesitos...........................................................59

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................72

5.1 LIMITAÇÃO DA PESQUISA........................................................................................ 74

6 REFERÊNCIAS........................................................................................76

1 INTRODUÇÃO

Na crescente economia mundial, o setor de serviços está em grande

desenvolvimento; frente a isso, Melo (1998) afirma o aumento da procura das

economias nacionais por esta área. Este forte crescimento acaba tornando o setor

um grande empregador, os fatores que contribuem para este crescimento são a

urbanização das populações, as novas tecnologias e o aumento da qualidade de

vida.

Em tal contexto, em que as empresas crescem tão rapidamente, a disputa

pelos clientes está cada vez mais rigorosa, sendo assim, analistas organizacionais

ainda afirmam que a vantagem competitiva pode vir pela diferenciação, que está

relacionada à exclusividade e fidelidade dos clientes. Então, no que tange a essa

competitividade, cabe destacar a realidade das instituições bancárias, uma vez que

os bancos atuam em um mercado de alta competitividade, em que a satisfação do

cliente pode ser considerada como um fator de sucesso (GIANESI; CORRÊA, 1994).

Os estudos desses autores sugerem que manter um cliente custa cinco vezes

menos do que atrair um novo cliente, e um cliente que se perde é um encadeador de

fonte negativa para empresa.

Neste sentido, os dirigentes bancários, atentos às tendências, têm investido

de modo sistemático, em estruturas dedicadas a conferir elevado grau de qualidade

no atendimento; nessa linha de raciocínio, a detecção de insatisfação não é

considerada negativamente, e sim, como estímulo e desafio para melhorias

(DESATNICK & DETZEL, 1994).

Em se tratando do contexto brasileiro, pode-se dizer que muitos analistas

financeiros reconhecem a evolução expressiva do sistema financeiro, com diversos

bancos atrás da mesma fatia do mercado (Cervian Neto. 2001). Assim, depreende-

se que o trunfo para se alcançar o cliente possa estar no diferencial; por esse

motivo, há uma tendência voltada para que os bancos acompanhem, seriamente, os

indicadores de manifestação dos seus clientes, em que mesmo não sendo esse

volume tão relevante, é importante que cada reclamação seja avaliada e tratada de

modo pontual.

2

Deste modo, esse relacionamento de parceria tem como princípio

fundamental o espírito de equipe e da cooperação de todos os subordinados para

poder preservá-lo e o intensificá-lo, com o intuito de garantir ao cliente um nível de

qualidade do serviço. (ALBRECHT, 2003)

Diante de todos esses comentários, é possível se remeter à realidade do

Grupo Santander Banespa, mais especificamente, da Agência Florianópolis, onde foi

implantada uma ferramenta voltada para a otimização da qualidade no atendimento

aos clientes, chamada A+. Segundo os mentores dessa ferramenta, ela tem o intuito

de ir ao encontro das necessidades de mercado explanadas anteriormente, porém,

para tal, acredita-se que seja necessária uma empenhada atenção à análise dos

resultados obtidos com a referida ferramenta em diferentes períodos, seja em termos

quantitativos como também qualitativos.

1.1 Problema pesquisa

Como base nessa problemática, induziu-se o seguinte problema de pesquisa:

Que inferências podem ser extraídas a partir de uma análise dos resultados

obtidos com a implantação da ferramenta A+, no atendimento aos clientes da

Agência Florianópolis do grupo Santander Banespa?

1.2 Perguntas de pesquisa

Como pode ser descrita a ferramenta A+?

Quais foram os resultados obtidos por meio de uma pesquisa quanto à

satisfação dos clientes em outubro de 2005, antes do lançamento do projeto?

Quais foram os resultados obtidos por meio de uma pesquisa quanto à

satisfação dos clientes em fevereiro de 2006, depois da implementação do projeto?

Que pontos no atendimento a clientes evoluíram, estagnaram ou

retrocederam?

1.3 Objetivos

Este tópico será destinado à exposição dos objetivos desta pesquisa, tanto em

termos gerais, quanto em termos específicos.

3

1.3.1 Objetivo geral

À luz do problema de pesquisa definido, anteriormente, definiu-se como

objetivo geral deste trabalho:

Analisar o resultados obtidos com a implantação da ferramenta A+, no

atendimento aos clientes da Agência Florianópolis do Grupo Santander Banespa,

por meio do comparativo entre outubro de 2005 e fevereiro de 2006.

1.3.2 Objetivos Específicos

Descrever a ferramenta A+, lançada para melhorar o atendimento bancário.

Apontar os resultados obtidos, por meio de uma pesquisa quanto à satisfação

dos clientes em outubro de 2005, antes do lançamento do projeto.

Identificar os resultados obtidos após a implantação da ferramenta A+,

conforme pesquisa realizada em fevereiro de 2006.

Identificar os fatores que evoluíram com a implementação do projeto, e

também aqueles que se estagnaram ou retrocederam.

1.4 Justificativa

Muitos estudiosos da gestão mercadológica impulsionam seus trabalhos com

uma ênfase ao papel do cliente nas organizações de serviços; posto isso, várias

vezes, tende-se a não dar uma efetiva credibilidade a esses posicionamentos, que

vêm sendo reconhecidos como um clichê, para autores pouco originais.

Entretanto, não se pode ignorar que inúmeras pesquisas empíricas revelam

que os clientes, além de avaliarem a eficiência clara da utilização do serviço,

também possuem uma percepção, que é o grande indicador da qualidade nas

organizações de serviços. (LAS CASAS, 2001).

Gianesi e Corrêa (1994) ressaltam que essa percepção tanto pode ser ruim

para uma organização como pode ser uma oportunidade. Neste sentido,

convenientemente, pesquisas têm sido feitas com o intuito de que as organizações

possam utilizar-se das necessidades, desejos, percepções e idéias dos clientes para

aprimorar e inovar seus produtos e serviços.

4

Assim, ao tratar da organização objeto deste estudo, pode-se explanar que,

de acordo com o material disponível na organização, o grupo Santander Banespa

tem como objetivo aprimorar o desempenho das atividades dos funcionários com

determinação e segurança buscando um atendimento mais aprimorado, capaz não

somente de manter a clientela, como conquistar novos clientes.

No entanto, percebe-se que alguns funcionários ainda desconhecem,

sistematicamente, o impacto das ferramentas utilizadas pela instituição para

aumentar e aprimorar o atendimento.

Então, cabe salientar que, em alguns estudos de campo em instituições

bancárias, como os de Saunders (2000) comprovam que o aumento da satisfação

gera o aumento da rentabilidade dos clientes.

Ante isso, este trabalho se justifica pelo fato de que o índice de lucratividade

poderá contribuir, significativamente, não só para a instituição estudada, mas

também para a economia do país, tendo em vista a geração de empregos, e o

pagamento de tributação e taxas, que tendem a aumentar a renda familiar e o

faturamento do Estado.

Para a acadêmica esta será uma oportunidade de investigar a prática e

confrontá-la com os pressupostos teóricos advindos de estudos organizacionais, a

fim de justificar a nítida dependência entre ambos, quebrando tabus contemplados

pelo senso comum de que teoria e prática são termos divergentes; afinal, este é o

propósito da academia.

Por fazer parte do quadro de funcionários da instituição estudada, também

possibilitará a pesquisadora o acompanhamento da implementação futura das

possíveis sugestões de melhorias a serem mencionadas após a comparação entre

os resultados no período de tempo selecionado.

Outro argumento que fundamenta a realização deste estudo é que ter um

profissional que conheça o serviço e o produto oferecidos é, geralmente,

interessante para as instituições, sendo assim, o mesmo reconhece possibilidades

de desenvolver não só competências técnicas, como também sociais e de negócios

(Fleury, 2003).

5

Além disso, para a instituição de ensino, UNIVALI, este estágio será de valia

para os outros alunos que estiverem concluindo seus estudos, pois disponibilizará

um material ao acervo bibliográfico, que, possivelmente, em função do tema, terá

sua contribuição como fonte de consulta.

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

Neste capítulo serão abordados comentários de estudiosos organizacionais,

que poderão dar sustentação à análise dos dados coletados, com vista ao objetivo

maior desta pesquisa. Os assuntos contemplados são: teoria da administração, a

evolução da administração, a gestão do marketing, a administração de serviços e a

satisfação do cliente.

2.1 Teoria da Administração

Teoria é o conjunto de princípios fundamentais de uma arte ou ciência, isto na

opinião de Ferreira (1971). Na teoria, faz-se necessário agrupar dados, informações

e observações sobre um tema específico, para assim torná-lo compreensível.

Na visão de Megenau (1970 apud CARAVANTES, 1998), a teoria é o network

de conexões entre conceitos, juntamente com regras de correspondência integrando

os conceitos com a realidade percebida. A teoria forma também conceitos que se

justifica pela prática, ou com a realidade em que se está inserido. Segundo Pugh

(1977), teoria e a prática são inseparáveis.

Complementando a compreensão sobre o que é a teoria da administração,

cabe comentar que a administração já foi chamada de arte de fazer coisas por meio

das pessoas, mas ela não é somente isso, é o processo de planejar, organizar,

liderar e controlar todos os esforços dos membros da organização e o uso de todos

os recursos disponíveis para um objetivo comum e já estabelecido. (STONER;

FREEMAN, 1999).

A teoria da administração lista os princípios fundamentais e passos a serem

seguidos pelo administrador e algumas teorias propostas procuram oferecer

alternativas e soluções, demonstrando como alguns paradigmas enfrentados pelos

grandes empresários foram superados em um espaço temporal. A teoria geral da

Administração visa se aprofundar em assuntos, dados e informações, que foram

agrupadas e formadas em várias teorias, todas com visões e ênfase em alguma

variável (STONER; FREEMAN, 1999).

7

Esses autores (p.22) relatam que “as teorias nos dão a chance de assumir um

ponto de vista diferente com relação às situações do cotidiano [...] a necessidade de

coordenar todos os elementos fez surgir uma abordagem sistemática da

administração”. As várias fases e pontos de vista de muitos estudiosos e autores

trouxeram à ciência algumas abordagens, teorias, escolas e pensamentos

diferentes. Assim, percebe-se nitidamente que esta miscigenação traz um benefício

para nossa sociedade, pois, segundo Stoner e Freeman (1999), cada teoria é

apropriada para situações diferentes, já que cada uma delas é o produto de um

ambiente das forças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas presentes num

dado tempo e lugar. Visto isso vale ressaltar algumas teorias relacionadas à

administração e suas evoluções.

2.2 Evolução da Administração

A administração é praticada desde os primeiros agrupamentos humanos;

frente a isto, verifica-se a necessidade do homem de se organizar e planejar. Como

Maximiano (2002) escreve, mesmo muitas vezes não sabendo que estava

executando algumas das funções do administrador; o homem acabava por utilizar-se

delas.

A China com suas civilizações antigas e impérios, como na Constituição de

Chow, trouxe regulamentos e regras para a administração pública, conforme

Maximiano (2002) a forma de administrar da China trouxe, como em livros do grande

militar chinês Sun Tzu, doutrinas de controle e organização.

Segundo Maximiano (2002), as civilizações suméricas procuravam as

melhores maneiras de resolver os seus problemas práticos, exercitando a arte de

administrar formando inclusive sociedades, como a de irrigação na antiga

Mesopotâmia, no caso os administradores eram os sacerdotes e os templos eram os

centros de administração.

De acordo com este mesmo autor, o Egito também teve sua parcela de

contribuição para a evolução da administração. Ele relata que este povo foi mais

conhecido pelas suas pirâmides, e para a fabricação delas deve ter enfrentado

diversos problemas de administração de mão de obra, logística.

8

Desenvolvendo esse pensamento, ressalta-se este trecho da Bíblia,

contemplado em Gênesis 41.34: “faça isso faraó, ponha administradores sobre a

terra, e tome a quinta parte dos frutos da terra do Egito”, para administrar a fartura e

a falta de mantimentos estas civilizações tinham homens especializados em

administrar as colheitas para abastecer o povo em período de fome e seca (BÍBLIA,

2002).

Os filósofos também foram de grande contribuição para a Administração.

Segundo Chiavenato (2000), desde Sócrates, Platão e Aristóteles que a filosofia já

traz os seus benefícios, relatando habilidades, experiências, políticas sociais, e

formas de administrações publica. Outros filósofos, como Thomas Hobbes, Jean

Jacques Rousseau e Karl Marx, também trouxeram novas teorias e conhecimentos,

descrevendo fatos sobre o Estado maior, e seus regimes com regras e visões

diferentes. Atualmente, conforme Chiavenato (2000), a filosofia já deixa de contribuir

para a administração se afastando dos problemas organizacionais, se fixando em

temas mais abstratos.

“A igreja católica pode ser considerada a organização mais formal, com a

hierarquia da autoridade” (CHIAVENATO, 2000 p.28), e vem mostrando sua força ao

longo dos séculos traçando seus planos e objetivos e alcançando inúmeros “fiéis”,

adeptos as suas técnicas organizacionais e administrativas, ela é um modelo que,

desde Roma, como Maximiano (2002) escreve, com a construção de impérios a

igreja passou a adotar após a decadência do império romano a estrutura de

administrar por território, se espalhando pelo mundo todo.

Na mesma linha da igreja, os militares trabalham em cima do poder e

autoridade; nesta linha de raciocínio, Chiavenato (2000) destaca que o conceito

hierarquia na organização militar é tão conhecido como a guerra, sendo que se

adotaram princípios e práticas administrativas, que até hoje são utilizadas no âmbito

de algumas instituições privadas.

Das inúmeras contribuições para a administração, faz necessário ainda citar

Maquiavel, com seu livro “O Príncipe”, segundo Maximiano (1999) traz noções sobre

como deve ser o comportamento de lideres:

“É necessário que o príncipe saiba usar bem o animal e o homem (...) tendo o animal, deve escolher a raposa e o leão,

9

pois o leão não sabe se defender das armadilhas e a raposa não sabe se defender da força bruta dos lobos. Portanto é preciso ser raposa para combater as armadilhas e leão para aterrorizar os lobos. Os que se limitam simplesmente a leão não governam” (MAQUIAVEL, 1996, p.105 e 106)

A partir da Revolução Industrial, a administração começou a ampliar o seu

papel. Chiavenato (2000) escreve que a revolução teve duas épocas distintas, a

primeira é de 1780 a 1860 em que ocorreu o início da mecanização, que conseguiu

um resultado muito superior ao manual, em que a maquina a vapor começou a

aumentar as transformações e o desenvolvimento do sistema fabril, e o

aceleramento espetacular dos transportes e comunicação; a segunda época, ainda

conforme Chiavenato (2000), começou em 1860 e foi até 1914, foi marcada pelas

novas fontes de energia, a elétrica os derivados do petróleo, houve a transferência

das habilidades dos artesões para as máquinas, tirando a força muscular ou animal,

para a potência das máquinas.

“A mecanização do trabalho levou a divisão do trabalho e as simplificações das operações, substituindo ofícios tradicionais por tarefas semi-automatizadas e repetitivas,q eu podiam ser executada com facilidade de controle” (CHIAVENATO, 2000 p.32).

É difícil definir o quanto o homem da Antiguidade, Idade Média e Moderna,

tinham consciência de que estavam praticando a administração. “Somente no final

do século XIX, começou a preocupação de se estudar de forma autêntica e

sistemática as organizações empresariais e as melhorias para obter bons

resultados” (LACOMBE e HEILBORN, 2003 p.36). Assim, os autores escrevem que,

com o surgimento das teorias, abordagens e escolas, a administração se tornou uma

ciência.

À luz desses comentários, julgou-se importante expor informações sobre

algumas teorias da administração, como: a científica, clássica, burocrática,

comportamental, sistêmica, de contingência, e as novas abordagens

contemporâneas e tendências.

2.2.1 Teoria Científica

A teoria da administração cientifica é a primeira teoria em termos

cronológicos, ela se baseia na divisão e especialização das tarefas (MEGGINSON

ET AL, 1998).

10

Conforme Heilborn e Lacombe (2003), os cientistas da administração

acreditam que os operários sendo pouco instruídos devem realizar sempre a mesma

tarefa, aumentando sua capacidade. Com a necessidade de aumentar a produção

alguns estudiosos, Taylor, Gilbreth e Gilbreth delinearam alguns princípios que

formaram esta teoria. Assim, Caravantes (1998) ressalta que a administração

cientifica mostrou-se útil para o aprimoramento da performance organizacional. Para

Taylor (1970 apud HEILBONRN; LACOMBE, 2003) o principal objetivo da

administração deve ser segurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo

tempo, o máximo de prosperidade ao empregado. O termo prosperidade que Taylor

utiliza não trata somente do valor monetário, mas tudo que agrega valor. Taylor

analisou e cronometrou os tempos e movimentos dos siderúrgicos realizando uma

série de trabalhos, assim na opinião dos autores Stoner e Freman (1999) Taylor

estabeleceu o quanto os trabalhadores eram capazes de produzir e encorajou os

patrões a pagar mais a quem produzia mais, incitando os trabalhadores a aumentar

sua produção, para maximizar os seus salários. Apesar do aumento da

produtividade os princípios de Taylor não eram bem vistos pelos sindicatos. Ainda

conforme Stoner e Freeman (1999) o aumento de produtividade foi grande conforme

o aumento da oposição dos sindicatos contra sua teoria o que causou varias

demissões. Ao contrário das criticas Taylor foi um avanço para época, não só pela

produtividade, mas pela capacidade de criação e inovação dele.

Outro trabalho que revolucionou a administração para época foi o estudo do

tempo de dos movimentos, esta pesquisa foi desenvolvida por Frank Gilbreth e Lílian

Gilbreth, conforme Stoner e Freeman (1999) eram marido e mulher e juntos

desenvolveram um plano para diminuir a fadiga. A teoria cientifica trouxe inúmeros

benefícios na forma de gerir e controlar, o modelo administrativo de Taylor permeou

o século passado e ainda serve como base para grandes industrias, pois gerou

empresas bem estruturadas e com base bem hierarquizada capazes de produzir em

grande massa, mas a evolução continuou dando uma ênfase maior a maneira

correta da estrutura organizacional, assim Fayol começou seus estudos surgindo

uma nova teoria, a clássica.

11

2.2.2 Teoria Clássica

Esta teoria buscava identificar os princípios e habilidades do administrador,

segundo Chiavenato (2000), começa existir uma preocupação com o todo da

organização, claro que sempre visando à eficiência, mas não tratava somente da

produção é mais anatômico e estrutural.

A escola clássica surgiu com Henry Fayol, em seu primeiro trabalho define as

funções do administrador elas são citadas em diversas obras como as principais

atividades do administrador. Para Leon (1998), qualquer que seja o tipo da industria,

o nível organizacional ou atividade envolvida, pelo menos quatro funções devem ser

desempenhadas por um administrador: planejamento, organização, liderança e

controle das atividades organizacional. Segundo Heilborn (2003) foi a partir de Fayol

que se ficou claro às atividades do administrador, planejar organizar, comandar,

coordenar e controlar.

Fayol era respeitado por ter seus princípios bem formulados, ele acreditava

na divisão do trabalho e como esta reduziria os esforços e aumentaria a

produtividade. “A disciplina consiste, essencialmente, na obediência, na assiduidade,

na atividade, na presença e nos sinais exteriores de respeitos demonstrados

segundo as convenções estabelecidas entre empresas e seus agentes” (FAYOL,

1976, p46)

À parte de comando sempre foi muito discutida nas pesquisas de Fayol, seja

sobre a centralização, subordinação e hierarquia seus estudos eram completos e

concisos “Em condições de grandes incertezas a hierarquia se torna mais eficiente”

(ROBBINS, 2002 p.32), Mesmo sendo muito utilizada Fayol advertiu que a hierarquia

deveria ser utilizada com a agilidade.

Ao mesmo tempo em que Fayol estudava a teoria clássica, Max Weber

descrevia outros conceitos mais rígidos e mais preocupados com a organização.

2.2.3 Teoria da Burocracia

Esta teoria enfatiza a necessidade de normas e regulamentos, com linhas de

autoridades, hierarquias altamente definidas. Max Weber que hoje é conhecido

como o pai da sociologia moderna, foi de grande influencia na estruturação das

12

empresas e julgava que a burocracia era a maneira mais lógica para se controlar de

forma eficiente as organizações, assim conforme Stoner e Freeman (1999), Weber

achava que a organização ideal era uma burocracia cujos objetivos e atividades

eram pensadas racionalmente e as divisões eram declaradas explicitamente.

A burocracia tende a atingir os objetivos da organização de duas formas, por

meio da eficácia que e segundo Maximiano (2002) é o grau de que a organização

atinge seus objetivos, quanto mais atinge mais eficaz ela é, mais atingiu o seu

objetivo, e eficiente que para ele é quando a empresa utiliza de forma correta seus

recursos atingindo assim seus objetivos. A teoria burocrática se assemelha a

clássica, mas existem suas diferenças “de modo geral, podemos concluir que a

teoria burocrática se assemelha à clássica, contudo, a clássica se voltou mais para o

ambiente intra-organizacional” (HEILBORN 2003. p.40)

Mas a teoria de burocracia, conforme Maximiano (2000) teve suas disfunções,

os regulamentos que a burocracia tanto prezava acabou-se se tornando sem fins, a

hierarquia que era supervalorizada acabava não dependendo muito do talento dos

funcionários, assim os talentos não eram aproveitados, estimulando na sua maioria

das vezes competições por vantagens de pessoas com papeis limitados. As pessoas

são o objeto de estudo da abordagem estudada no próximo tópico.

2.2.4 Abordagem Comportamental – Organização de Pessoas

O ser humano possui características que o diferenciam uns dos outros,

Maximiano (2002) diz que a abordagem comportamental estuda essas

características e o comportamento coletivo das pessoas, ele ainda comenta que foi

durante a Revolução industrial que esta abordagem ganhou força, pregando

algumas tendências, como a ação prática dos sindicatos defendendo os

trabalhadores, as experiências humanistas vividas. A igreja que a partir do Papa

Leão XIII assumiu um papel a favor da justiça e o real pensamento humanista que

se preocupavam verdadeiramente com os trabalhadores e suas condições de

trabalho.

Elton Mayo foi um dos grandes estudiosos que contribuíram para esta

abordagem, segundo Lacombe e Heilbonr (2003) ele foi muito além da remuneração

e das condições de trabalho realizando um trabalho na Western Eletric, e pode

13

perceber que a atenção dada aos funcionários pela alta administração da empresa

os motivava muito mais em sua produção, do que benefícios por meio da

remuneração os fatores físicos no local de trabalho.

Lacombe e Heilbonr (2003) ainda citam uma nova teoria, a teoria das

necessidades das pessoas em relação as suas características, partindo do principio

básico que quando você tem uma necessidade satisfeita você não esta motivo, e sim

quando esta necessidade está insatisfeita é motivador porque você vai a busca. O

que Maslow define é uma hierarquia da necessidade por meio de uma pirâmide,

onde o ser busca primeiro atender suas necessidades básicas como a água e

comida, após isso vai atrás de sua segurança como o médico e aposentadoria,

procurando em seguida sua aceitação no grupo com a necessidade de associação,

após vai a busca de um status se sobressaindo socialmente, e por último prova a si

próprio suas conquistas e criatividade:

Figura 1: A Hierarquia das Necessidades Segundo Maslow Fonte: Lacombe e Heilbonr, 2003 p, 313.

As relações que as pessoas desenvolvem durante sua carreira Maximiniano

(2002) define como alguns tipos, os grupos que podem ser formados por afinidades

ou decisões gerenciais, a cultura e o clima de uma organização também são

mantidos e criados pelos colaboradores e fundadores das instituições, o estudo do

O desejo dos indivíduos de renovar e reciclar seu potencial; Torna-se cada vez mais o que cada um seria capaz de ser. Realização do potencial; Utilização plena dos talentos individuais e competências essenciais.

O Sentimento das pessoas de sentirem-se valorizadas pelos que as rodeiam; sua auto-estima; O desejo de sentir-se importante, Competente; Valorizado.

A necessidade de amar e ser amado; Ter amizades; Vínculos familiares; Intimidade; Grupos sociais.

Necessidades físicas tais como: Alimentação; Sono; Sexo; Abrigo.

14

comportamento em grupo é de grande relevância para os estudiosos, pois as

pessoas ainda segundo Maximiano (2002) apresentam amizade, competição e

cooperação o que pode trazer muitos benefícios se bem utilizados.

A organização voltada para o individuo dava início a uma grande

transformação, em que se reconheceu a teoria sistêmica, baseada na idéia de que

elementos organizacionais, ou seja, departamentos, áreas ou partes da organização,

que interagem e formam conjuntos para realizar objetivos.

2.2.5 Abordagem Sistêmica

A teoria geral dos sistemas busca melhorar a compreensão do fenômeno

organizacional. Caravantes (1998) afirma que ela irá libertar as visões das

abordagens especializadas já que ela busca uma interação, as especializações

trouxeram inúmeras vantagens, como o conhecimento específico, mas somente a

partir do relacionamento, quando existe a troca de informações se torna mais fácil e

simples a compreensão de problemas empresariais que tendem a um alto grau de

complexidade.

Maximiano (2002) reforça a idéia de que um sistema é um conjunto de partes

que formam um complexo, ele diz que o enfoque sistêmico é um conjunto de idéias,

onde sempre irão existir as entradas, processos e saídas. Esses sistemas podem

ser fechados que conforme Lacombe e Heilbonr (2003) são aqueles isolados de seu

ambiente e o aberto que sua característica central é o inter-relacionamento.

Caravantes (1998) afirma que a abordagem sistêmica é composta por: inputs

ou entradas energias importadas ao sistema, troughput ou processamento, onde

ocorre a arrumação das tarefas desempenhadas; e pelo output ou saída, em que há

retroalimentação ou feedback. È nessa última etapa que a empresa vai identificar o

seu desempenho ocorrido, captando o seu desempenho para altera-lo ou mantê-lo.

Retroalimentação Feedback

Figura 2: Sistema Aberto Fonte: Caravantes (1998, p.102)

Ambiente Entradas Processamento Saídas Ambiente

15

Feedback é o retorno da informação, o efeito retroativo, Maximiano (2002) diz

que este feedback pode ser intencional, pára cumprir um controle reforço, sobre o

produto ou serviço prestado, é ele que irá trazer de volta uma parte da informação

ou dos resultados produzidos, ele pode reforçar ou mudar completamente a

comportamento de uma organização.

Mas a teoria sistêmica só estava abrindo caminho para novos pensamentos,

abordagens, e uma delas é a Contingencial, que busca a flexibilidade nas tomadas

de decisão.

2.2.6 Abordagem Contingencial

A teoria contingencial é considerada como a teoria das alternativas, Heilborn

e Lacombe (2003) dizem que na teoria contingencial não existe uma única maneira

certa de montar a estrutura organizacional, existem alternativas, e cabe ao

administrador tomar a decisão certa dependendo de cada ocasião.

A essência dos estudos de Joan Woodward foi sobre a teoria contigencial,

Heilborn e Lacombe (2003), escrevem sobre os fatores contingentes: tecnologia,

mercado, tamanho entre outros, que faz com que a empresa tenha um diagnóstico

dela para saber quais são suas incertezas e assim desenvolver as estruturas mais

apropriadas.

Nesta teoria, Caravantes (1998) comenta que o gestor volta seus olhos para o

ambiente externo, relatando que, por meio desta ampliação de horizonte, acaba-se

descobrindo elementos-chave em torno de concorrentes e, especialmente, do

cliente, o que tende a oferecer subsídios para o conhecimento das formas

adequadas de orientação ao desempenho de seus funcionários.

Chiavenato (2000) cita alguns aspectos básicos desta teoria. Segundo ele, ela

é sistêmica e aberta, a organização deve interagir com o ambiente, as contingências

do ambiente externo independem da organização, cabe a ela, simplesmente, se

adaptar e encontrar a estrutura certa para vencer esta contingência, já as variáveis

de dentro da empresa, podem ser alteradas, combatidas sendo assim dependentes

da organização.

16

Perante todos os comentários anteriores, nota-se que, visando sempre a uma

melhoria contínua; vários autores estão, cada vez mais, descobrindo novas idéias,

pensamentos, escolas, abordagens ou visões para que os administradores possam

gerir a empresa de uma forma a atingir a excelência.

2.2.7 Abordagens contemporâneas e tendências na gestão das

organizações

A qualidade é uma tendência utilizada desde os artesões (HEILBORN e

LACOMBE, 2003). Esses autores dizem que com a revolução industrial a

qualidade ficou mais forte, primeiro controlando a qualidade no produto final, e

posteriormente em todo o processo. O impulso pela melhoria constante tem sido

forte, conforme Caravantes (1998), e isso ocorre, pois com a qualidade as

empresas se tornam mais competitivas, pois o ponto de vista do consumidor

mudou, ele também esta interessado em saber a tempo de vida do produto e não

apenas na compra, o interesse da empresa assim esta no que o consumidor quer

e deseja.

A reengenharia é outra abordagem, Chiavenato (2000) escreve que a ela é

um remédio amargo para reduzir a distancia entre as mudanças ambientais e as

organizações, o autor ainda indaga que se trata de uma reconstrução e não

simplesmente de uma reforma. De acordo com Caravantes (1998), a reengenharia

só pode ser aplicada quando houver necessidade de destruir o que existe,

substituindo por algo novo. Para Heilborn e Lacombe (2003), a reengenharia é

uma metodologia de mudança, pois isso, é normal ter resistência, e existe uma

série de fatores que faz com que a reengenharia não seja utilizada, a diminuição

no numero de empregados, conseqüentemente aumentando a insegurança, a

reengenharia também aumenta a quantidade de cursos e qualificações eu a

empresa terá que oferecer a seus funcionários.

O Benchmarking também é uma nova tendência é um processo continuo e

conforme Chiavenato (2000) visa buscar praticas, serviços e produtos daquela

empresa mais forte m determinado mercado. Para Heilborn e Lacombe (2003), o

benchmarking busca a implementação de melhores práticas que irá fazer com que

a empresa melhore seu desempenho, este tipo de melhoria pode ser também de

17

processo e muitas vezes interno, vendo o que de melhor existe em cada

departamento.

A readministração tenta explicar novamente o conceito de administração,

Caravantes et al (2005), escreve que esta terminologia, não busca um retorno e

sim um avanço, que busca tanto os interesses da organização, eficiência, eficácia

e efetividade, como os interesses dos indivíduos, o deixando feliz e atualizado. A

readministração também busca o encantamento dos clientes, os autores ainda

colocam que é nesta teoria que se fusiona, a reengenharia e a qualidade total.

A terceirização segundo Giosa (1997) é um processo de gestão pelo qual se

repassam algumas atividades para terceiros, com os quais se estabelece uma

relação de parceria. O fenômeno da terceirização faz parte de um amplo conjunto

de modificações das relações trabalhistas em busca da flexibilização do mercado e

da busca do espaço de cada profissional a empresa concentrada apenas em

tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que atua. O autor ainda confirma as

vantagens foco para o negócio central; redução de encargos trabalhistas e sociais;

simplificação na estrutura; agilização de tomada de decisão e outros, mas também

escreve as desvantagens como, criação de empregos precários; falta de

identidade e segurança do trabalhador; decadência do clima organizacional;

dificulta a absorção de missão e visão da empresa.

Inúmeras novas teorias têm surgido aumentando assim, formas, maneiras e

atitudes dos gestores das organizações, com o aprimoramento destas teorias,

surgem também novas formas de administrar, controlar, planejar, aparecem novas

formas de atendimento e de oferecer seus serviços, visando à satisfação e busca

pela excelência, com o desenvolver destas novas teorias temos o próximo tópico.

2.3 A gestão do marketing

O marketing surgiu da evolução de duas eras, Las Casas (2001) diz que o

marketing surgiu da era de produção e a de vendas. A era da produção se iniciou

com o surgimento das primeiras fábricas, na Revolução Industrial, com uma

demanda maior do que a oferta, já a era das vendas surgiu quando a oferta se

tornou maior que a demanda, em que as organizações tiveram que utilizar formas

18

diferentes para encantar os clientes, pois a partir da década de cinqüenta, conforme

Las Casas (2001), as empresas começaram a perceber que o consumidor não

estaria satisfeito, simplesmente, com o produto ou o serviço prestado, o cliente

deseja ser ouvido e valorizado, e as empresas tiveram que adotar algumas

estratégias diferentes para atender as necessidades e desejos dos clientes, a partir

desta fase se desenvolvia produtos e serviços para atender essas necessidades,

surgindo a era do marketing.

Kotler (2005) escreve que o marketing de hoje é uma ferramenta competitiva,

muito mais complexa do que quando surgiu, no início se trabalhava com base no

marketing das massas, não se via aquela preocupação em atingir mercados

específicos, o autor diz que eram empresas de âmbito nacional, regional e familiar,

mas hoje o cenário é diferente, com a competitividade no mercado, as grandes

multinacionais vêm dominando o mercado com uma tecnologia cada vez mais veloz.

Algumas empresas pensando em ganhar sua fatia do mercado abandonaram o

marketing em massa e estão, cada vez, mais produzindo e realizando serviços

personalizados ou customizados.

Os clientes também não são mais os mesmos da década de cinqüenta,

conforme Kotler (2005) eles estão exigindo cada vez mais qualidade, bons serviços

e vantagens da empresas, o autor afirma que a informação está cada vez mais

acessível por meio da internet, jornais, revistas e outros. Esta informação faz com

que o cliente tome conhecimento, rapidamente, das várias ofertas e produtos

existentes no mercado. Com tudo isso a seu favor o cliente só irá se fidelizar a

empresa que melhor atender sua necessidade e surpreender com o diferencial.

Assim o objetivo do marketing é identificar as necessidades e desejos dos clientes

criando produtos e serviços que atinjam o máximo valor e satisfação.

Valor, para Limeira (2003), é a diferença entre o que se paga pelo produto e o

que ele lhe traz de benefício e vantagens, ela relata que quanto maior for o

benefício, maior será o valor do produto ou serviço para o cliente. A autora ainda

escreve que a satisfação é a medida após a compra, é o resultado do serviço ou

produto quando supera ou se iguala à expectativa dos clientes. É toda essa

satisfação e percepção dos clientes que proporciona a empresa uma vantagem

competitiva frente à concorrência, vantagem esta definida como uma “competência

19

exclusiva da empresa que não pode ser copiada pelos concorrentes e que gera uma

posição de mercado superior duradoura” (LIMEIRA, 2003, p4).

Sandhusen (2003) relata que esta satisfação que é propiciada pelo marketing

pode ser eficaz e efetiva, deve se respeitar três interesses: o interesse do cliente, o

da empresa e o da sociedade em geral. O autor salienta que a empresa ao criar

seus produtos deve pensar primeiramente no cliente, em seguida com as regras e

diretrizes da sociedade e do ambiente, para o autor isso faz com que a empresa seja

bem vista pelo cliente.

Churchill Jr e Peter (2003) ressaltam a importância e a ligação entre

satisfação e valor. Existindo uma boa relação entre o cliente e a organização por

meio do marketing a empresa garante cliente com grande grau de satisfação,

quando a empresa garante um valor superior ao cliente e consegue satisfazer a

necessidades dele, o cliente se torna fiel com relações mais duradouras.

Por isso, Levitt (1985, p.22) diz “o propósito de uma empresa é criar e manter

clientes” visando a este projeto o marketing vai ser uma ferramenta estratégica que

auxilia a empresa na tarefa de fidelizar o cliente agregando o valor devido ao

produto ou serviço.

O marketing acelera a competição entre as organizações, ele colabora para

que a empresa cresça e se desenvolva de uma forma criativa e inovadora, a

administração traz a iniciativa de se planejar e organizar juntas, formam uma

importante combinação para qualquer empresa, é por meio destes atributos que

obtemos novas idéias para que cada setor possa se fortalecer e pontecializar-se a

fim de atingir os seus objetivos. O próximo tópico define a área em que o trabalho é

realizado.

2.4 Administração de Serviços

A disseminação do serviço vem em constante crescimento e, após a Segunda

Guerra Mundial, ela se acelerou trazendo uma explosão destas organizações. De

acordo com Heizer e Render (1999) são serviços intangíveis, que podem ser

produzidos e consumidos simultaneamente. Eles são únicos e têm uma grande

interação com o cliente, esse serviços, muitas vezes, são baseados em

20

conhecimento e fornecidos por meio de uma prestadora. Na visão de Las Casas

(2000), o serviço é uma transação realizada por uma empresa ou por um indivíduo,

cujo objetivo não está associado à transferência de um bem.

Sobre o papel do serviço na economia, pode-se citar Fitzsimmons e

Fitzsimmons (2000) que afirmam que o serviço está dentre as atividades

econômicas de qualquer país, entendendo-se de que para que exista uma

sociedade produtiva e sadia e para beneficiar a economia neste país, devem existir

serviços.

A estratégia dos serviços é um fator predominante para uma empresa do

ramo (WALKER, 1991). Este autor afirma que é a parte central da organização

juntamente com a comercial, pois ela irá definir a cultura interna da empresa, assim

como sua imagem externa.

Albrecht (1998) conforme a figura a seguir, divide as empresas prestadoras

de serviço em cinco níveis quanto o comprometimento coma qualidade de serviço, a

primeira é quando a empresa está fechando e já não tem contato com o cliente;

depois vem a que tem a busca obstinada de mediocridade em que a qualidade de

serviço não faz parte de seu pensamento; aparecendo posteriormente aquelas

presentes em um local desconhecido elas até sabem que participam do meio de

serviço, mas não dão nenhuma importância a fundamentos como o marketing;

existem ainda aquelas empresas que fazem um esforço sério para descobrir

maneiras de fazer do serviço um instrumento de competição; e por fim aquelas

empresas que usam o serviço como uma forma de arte elas se tornam lendárias

importantes no ramo e chegam a liderança devido ao seu alto grau de

comprometimento com a qualidade.

0

20

40

60

80

100

Fechando Presente emum lugar

desconhecido

O serviço emforma de arte

Figura 3: Níveis de qualidade de Serviço

21

Fonte: Albrecht. Karl (1998 p.12).

Albrecht (1998) escreve que gerenciar serviços é diferente de gerenciar a

produção de bens, os serviços necessitam da presença do cliente para sua

produção, assim o cliente pode avaliar o serviço.

Já para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) a diferenciação do produto e do

serviço é realmente difícil, pois em alguns fatos o produto é acompanhado do

serviço, no caso do atendimento bancário o atendimento ao cliente quase sempre

inclui um produto vendido, empréstimo, seguro, consórcio entre outros. Assim muitas

vezes o cliente pode estar reclamando do produto vendido e não do atendimento

oferecido.

O setor de serviço é amplo e complexo, para poder facilitar o estudo da

pesquisa o próximo tópico classifica o setor melhorando a visão e compreensão do

assunto.

2.4.1 Classificação de Serviços

Como já comentado anteriormente, a área de serviços dentro da economia é

de grande importância devido ao seu crescimento, e é formado por diversos tipos de

funções que desempenham atividades diferentes, para facilitar a compreensão

utilizaremos como metodologia para classificar os serviços à utilizada por Lovelock

(2002), o autor utiliza cinco matrizes distintas, onde a classificação é realizada a

partir das características da empresa, assim o autor acredita que empresas de vários

ramos possam utilizar esta estratégia adaptando somente para o segmento. Segue:

Naturezas do Serviços - Tangíveis: Serviços dirigidos a pessoas: salões de

belezas, academias de ginásticas. Serviços dirigidos a bens de outras pessoas:

transportes de bem, serviço de portaria e lavanderias.Intangíveis: Serviços dirigidos

ao intelecto das pessoas: escola, universidade, cinema e teatro, serviços bancários,

legais e seguradoras.

Naturezas do Serviço Prestado - Continua: Seguradoras, serviços bancários,

estação de rádio, serviço de proteção. Não Continua: Curso de informática, cinema

teatro, correio, restaurante.

22

Grau Personalização dos Serviços - Alto: Táxi, educação, restaurante,

churrascaria. Baixo: Hotéis, bancos, transportes públicos, restaurantes fast food.

Flutuação de Demanda no Tempo - Sem atraso: Serviços bancários, gás, telefonia,

lavanderias, seguros. Passa da capacidade: Contabilidade, hotéis, motéis,

restaurantes, Serviços sem a capacidade certa para atender seu público.

Disponibilidade de Escoamento de Serviços - O Cliente vai até a organização:

Serviços bancários, restaurantes, cinema, teatro. A organização vai até o cliente:

Jardinagem, táxi, correios. Transação Longa Distância: Companhia de cartão de

crédito, telefonia, rádio.

Assim conforme o autor podemos definir o serviço abordado na pesquisa

como um serviço intangível, continuo, com baixo índice de personalização, que,

normalmente, atende a sua demanda e aonde o cliente vai até a organização, assim

podemos definir que o serviço abordado será o bancário que será aprofundado no

próximo tópico.

2.4.3 Serviços Bancários

O serviço bancário tem sua diferenciação pela qualidade ou serviço prestado

Las Casas (2000) afirma que são serviços de consumo por escolha, cabe sempre ao

consumidor visitar diversas empresas e este irá escolher a que mais lhe agrade. Mas

por outro lado o autor também afirma que existem aqueles serviços que são

industriais e dá maior facilidade aos clientes, como seguros financeiros, e estes tipos

de serviços também são oferecidos pelo banco. Assim sendo os serviços prestados

pelos bancos diante a visão do autor são de “consumo por escolha” e “industriais por

facilidade”.

Cervian Neto (2001) escreve que as atividades que os bancos oferecem ainda

são insubstituíveis, pois são eles que criam os instrumentos monetários e por este

motivo são fundamentais para o sistema de pagamento, além disto eles conseguem

agrupar inúmeros outros serviços e produtos para atender a uma demanda criada

pela economia, algumas delas conforme Castro (1997), é a facilidade de atrair

depósitos, capital para assim oferecer empréstimos e realizar investimentos, os

23

seguros, capitalizações, e previdências e até mesmo consórcios já foram

integralizados ao pacote oferecido por essas instituições.

Seguindo os argumentos de Campello (2003), o aumento da exigência de

qualidade pelos clientes e a automação que as instituições financeiras sofreram, foi

acompanhada somente por aquelas instituições que possuíam força para poder

atender expectativas dos clientes, assim quem não conseguiu acompanhar a

modernização acabou fechando suas portas. Juntamente com o isso o grande

número de privatizações de instituições estatais fez com que o número de bancos

existentes no Brasil conforme a Federação Brasileira de Bancos (FEBRABRAN)

caísse em 1998 de 203 para 166 até o final de 2002. Isso é o reflexo da entrada de

multinacionais como os espanhóis, Santander e BBV, o inglês HSBC e o holandês

ABN Amro Bank.

Na qualidade de serviços bancários, Drucker (1994) escreve que os bancos já

estão utilizando as pesquisas de opinião para identificar as necessidades e desejos

de seus clientes, e afirma que aquelas instituições que conseguirem tirar um melhor

proveito destas ferramentas acabam criando uma vantagem competitiva se

colocando a frente da concorrência, produzindo melhoraria e se adaptando a novas

necessidades do mercado.

A área de serviços traz inúmeros benefícios para o mercado, e a competição

entre as organizações e a procura pela demanda certa, faz com as empresas se

preocupem mais com a qualidade dos serviços prestados. No setor bancário existe

uma busca continua pelos seus clientes, muita oferta para uma demanda já

existente, assim cabe a cada empreendedor oferecer a seus clientes o melhor,

atingindo todo o seu potencial, toda a qualidade que possui para poder satisfazer de

maneira plena e completa as necessidades de seus clientes, de modo que estes não

queiram mudar para a concorrência.

Por isso, o item seguinte refere-se à exposição de comentários sobre a

qualidade de serviços.

24

2.4.2 Qualidade nos Serviços

Alguns autores associam qualidade de serviço ao tratamento que o cliente

recebe Lovelock e Wrigth (2002) são exemplos, reforçam a idéia de que o cliente

compara a qualidade do com a “forma de atender do funcionário”, foi a partir de 1980

que aumentou o problema com a falta de soluções encontrada pelas organizações

para garantir a qualidade dos serviços prestados. Gangana (1996) diz que a

qualidade também pode ser percebida pelo cliente muitas vezes pelo preço pago

pelo serviço, mas à medida que este cliente conhece o serviço ou produto acaba por

desconsiderar este fato.

A necessidade pela qualidade, decorrente do aumento da concorrência entre

os serviços bancários, motivou os gestores a transformar o ato de produzir ou

realizar determinado serviço, a produzir e realizar com qualidade, garantindo assim a

sobrevivência da organização. (PALADINE, 2000)

A qualidade no serviço pode ser medida quanto ao nível do serviço, que irá se

ajustar à expectativa do cliente. Deming (1990) escreve que as principais

características de um atendimento de qualidade são: facilidade e forma do

atendimento, cortesia, credibilidade, exatidão e empatia.

A reclamação do cliente é quase sempre a conseqüência de uma má

qualidade no serviço prestado, KOTLER (2000) afirma que uma prática a ser tomada

pelas organizações é o setor de atendimento de reclamação, evitando assim o boca-

boca negativo. Existem várias razões que causam estas reclamações, Johnston e

Wright (2002), observam que o serviço pode ter sido inadequadamente especificado

ou desenhado ao cliente, e este gere expectativas inapropriadas.

Por isso, muitas vezes ao detectar um serviço de má qualidade os clientes

levam em consideração a sua satisfação e expectativa quanto ao atendimento

prestado.

2.5 Satisfação do Cliente

Com o crescente número de concorrentes e serviços similares, a conquista de

novos clientes e a fidelização de antigos está se tornando algo cada vez mais difícil

para todas organizações, visto isso, muitas empresas estão investindo muito no

25

aperfeiçoamento e diferenciação de seus serviços. “A valoração do consumidor

cresceu muito em importância, fala-se em satisfazer necessidades, orientar a

empresa ao cliente, superar expectativas e assim por diante” (LAS CASAS, 2001,

p.25)

A percepção que os clientes possuem de um serviço prestado, vai influenciar

a percepção do serviço prestado. Segundo Gianesi e Corrêa (1994) se um cliente for

utilizar-se de um cartão em um banco vinte e quatro horas e ele não tiver sido

preparado para utilizar-se desse caixa automático, logo ele irá demorar-se um tempo

maior para realizar as transações assim este tempo dará uma percepção ruim ao

cliente e aqueles que estão a sua espera.

Para Lovelock e Wright (2002), satisfação é um estado emocional, em que

clientes experimentam vários sentimentos, desde alegria ou excitação, quando o

produto ou serviço atinge as expectativas do cliente, ou de raiva, irritação ou

indiferença, quando o cliente encontra um produto ou serviço que tenha má

qualidade, ou seja, inferior ao que ele esperava.

Joos (2005) reforça que, somente a partir do momento que a empresa

compreender que os clientes satisfeitos são aqueles que tem suas reais

necessidades atendidas, elas iram procurar criar produtos e serviços que atendam

esta demanda de necessidades e desejos.

A satisfação, segundo Almeida (2001), é o resultante de dois estímulos a

percepção; é o que o cliente sente na hora que vê e entende o produto ou serviço, e

a expectativa, que são as qualidades que o cliente espera encontrar. Assim segundo

o autor

Figura 4: Equação da satisfação do cliente Fonte: Almeida, 2001, p.41.

Dentro dessa equação de satisfação, Almeida (2001) também alerta sobre o

cuidado que as empresas devem ter ao aumentar as expectativas de seus produtos

ou serviços, pois ao criar o excesso de expectativa e não conseguir corresponde-la o

Satisfação (S) = Percepção (P) Expectativa (E)

26

cliente poderá se sentir enganado, traído, perdendo assim a confiança naquela

organização. Almeida (2001) então orienta a empresa a colocar as expectativas

passadas aos clientes próximas a realidade, para que o cliente saia satisfeito ou

surpreendido com o produto ou serviço.

Para Gianesi e Corrêa (1994), existe uma falha quando se tenta comparar a

expectativa do consumidor, isso ocorre porque os gerentes, nem sempre,

conseguem identificar as expectativas reais do consumidor e existem algumas

medidas que podem ser utilizadas para evitar estas falhas, como se ter um foco uma

seleção do público alvo, realizar periodicamente pesquisas para saber a real

necessidade de seus clientes, influenciar de uma melhor forma a expectativa dos

clientes, e avaliar o que os clientes falam quando necessitam e precisam de

qualidade, melhorar a comunicação entre o clientes externos e internos. Por isso,

segundo o autor:

Figura 5: Modelo para analisar falhas de qualidade de serviço. Fonte: Gianesi. e Corrêa., 1994 p.203.

A qualidade na prestação do serviço é uma forma de se diferenciar das

demais empresas conforme Gianesi e Corrêa (1994) a generalizada, recorrente e

Comunicação boca a boca Necessidades Pessoais Experiência Passada

Expectativa do cliente quanto ao serviço prestado

Percepção do cliente quanto ao serviço prestado

Prestação do Serviço Comunicação externa com o consumidor

Tradução das percepções gerenciais em especificações do serviço

Percepção gerencial das expectativas dos consumidores

27

baixa qualidade de serviços do ponto de vista dos clientes, significa impotência e

irritação já para a prestadora de serviço pode se tornar oportunidade melhorando

sua qualidade e se diferenciando das demais.

Nas palavras de Mirshawka (1993) o cliente dá sua atenção à serviços de

qualidade e bem prestados, isso faz com que a empresa fidelize seus clientes. A

diversificação e um serviço bem realizado tem preferência do público.

Las Casas (2001) afirma que o atendimento prestado pelos funcionários é um

dos fatores determinantes para que uma empresa tenha sucesso, por isso ele

ressalta a importância de uma filosofia de atendimento, todos os funcionários devem

se comprometer para prestar um melhor atendimento.

Reforçando a idéia do atendimento, Albrecht (2003) mostra a importância de

sete atitudes que o funcionário nunca deverá ter: a apatia, que é quando o

funcionário não se preocupa com o problema levantado pelo cliente; a dispensa,

quando acontece quando o funcionário quer logo se livrar do cliente, desprezando a

necessidade de seu problema, a frieza que se refere a uma antipatia apresentada

pelo funcionário para com o cliente, demonstrando desatenção e impaciência; a

condescendência, que ocorre quando o funcionário assume uma atitude de

proteção, paternalista para com o cliente; o automatismo, atendimento mecanizado

prestado pelo funcionário, não demonstrando empatia; o livro de regras, quando o

atendimento se torna burocrático demais com normas e regras estabelecidas pela

empresa que superam a necessidade do cliente, e por fim o passeio, isso ocorre

quando o cliente é encaminhado para diversas áreas que não conseguem resolver o

seu problema.

Para identificar a satisfação dos clientes existem métodos e meios mais

convencionais, que alguns autores nos descrevem.

2.5.1 Medindo a Satisfação do Cliente

Identificar os clientes insatisfeitos e suas insatisfações é de grande relevância

para a organização, segundo Kotler (2005) menos de 5% dos clientes reclamam a

maioria simplesmente passa para outro fornecedor ou não utiliza mais o produto ou

28

serviço, as pesquisas periódicas ajudam a empresa, a saber, o grau de satisfação de

seus clientes, bem como a insatisfação e como reverter o quadro.

Gianesi e Corrêa (1994), escrevem que não se pode gerenciar algo que não

pode ser medido. Os autores definiram duas formas de se medir o índice de

satisfação dos clientes a primeira seria por meio dos critérios de relevância, como: a

consistência, competência, velocidade do atendimento, atmosfera do atendimento,

flexibilidade, credibilidade ou grau de segurança, acesso, tangibilidade e custo.

Devem ser determinados pesos, de acordo com a prioridade do serviço e nem todos

são facilmente quantificáveis. A segunda medição é por meio da mão-de-obra. Deve-

se perguntar aos funcionários o que eles acham do desempenho operacional de

suas atividades “Este conceito tem como base a pressuposição de que dificilmente

um funcionário insatisfeito poderá prestar um serviço satisfatório ao cliente”.

(GIANESI; CORREA 1994, p.223).

O objetivo da pesquisa de percepção dos clientes é identificar as

características dos serviços que são cruciais para sua aceitação e destacar aquelas

características que o faz se diferenciar dos seus concorrentes, Albrecht (1992) relata

que existem três formas de se conhecer a percepção dos clientes, a primeira seria

com entrevistas com clientes individuais que visa descobrir realmente como os

clientes vêem os seus serviços. Sua finalidade é identificar os atributos e atitudes

relacionadas aos serviços. O segundo tipo de método de pesquisa é a entrevista

com grupos, que é utilizada para amenizar opiniões muito fortes, pois o entrevistador

procura integrar todos os membros analisando assim o maior número de temas. O

terceiro e último método apresentado pelos autores são os questionários aplicados a

uma determinada porcentagem da base de clientes da organização, podem ser

aplicados pelo próprio dono da empresa, e possui o menor custo.

O American Customer Satisfacrion Index (ACSI) é uma medida de

desempenho, baseada no mercado, para empresas, industrias e setores

econômicos. Ele avalia tanto a qualidade, como a performance do serviço e a

expectativa do cliente, segundo Slongo e Rossi (1998). O ACSI foi criado para medir

a satisfação com a economia de um país, separando por setores, indústrias,

transportes, varejo, empresas de serviço e empresas ligadas ao governo, são

aplicadas 17 questões com 250 clientes de cada setor.

29

Com a busca da identificação das necessidades e posicionamento dos

clientes frente aos serviços prestados, foi criado o ISC, Índice de Satisfação dos

Clientes, que segundo o site do Santander Banespa visa monitorar os índices de

satisfação dos clientes, classificar as agências de acordo com este índice, e

estabelecer critérios para se elevar o padrão de atendimento das agências bancárias

desta instituição. A pesquisa é realizada via Call Center, existe uma equipe

responsável que faz a ligação realizando as perguntas de um questionário. O

entrevistado responderá sobre alguns quesitos, aspectos físicos da agência em que

possui conta, atendimento dos funcionários, de seu gerente de conta, e alguns

aspectos gerais, fazendo-se assim uma média de cada quesito. No final da pesquisa

se têm um comparativo do índice de satisfação dos clientes daquela agência,

descobrindo assim qual ponto a melhorar.

3 ASPECTOS METODOLÓGICOS

No presente capítulo, são descritos os procedimentos utilizados na formulação

desta pesquisa, que tem como objetivo analisar o resultados obtidos com a

implantação da ferramenta A+, no atendimento aos clientes da Agência Florianópolis

do Grupo Santander Banespa, por meio do comparativo entre outubro de 2005 e

maio de 2006.

Neste momento, convêm destacar que os aspectos metodológicos apresentam

um significativo papel no desenvolvimento das pesquisas científicas e isso se

enfatiza em termos de pesquisa social, como é o caso da pesquisa em

administração, uma vez que diante da inexistência do caráter positivista, este tipo de

pesquisa carece de objetividade, para que seus resultados demonstrem

transparência e consigam arcar com o seu compromisso ético e científico

(RICHARDSON, 1989)

Os aspectos metodológicos são de grande importância para uma pesquisa

científica. Conforme Vergara (1998), qualquer pesquisa para ser desenvolvida

necessita de um delineamento bem feito, que oriente e defina com clareza as formas

de como se chegaram aos resultados da pesquisa. Diante disso, a seguir são

apresentados: a caracterização principal, os sujeitos participantes, as técnicas de

coleta de dados, o tratamento aos dados, tal como as definições das categorias a

serem analisadas nesta pesquisa.

3.1 Caracterização da pesquisa

Esta pesquisa é um estudo de caso, pois os dados coletados são detalhes

particulares da empresa, e como Gil (1994) cita, o estudo de caso é um profundo

e exaustivo estudo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir

conhecimento amplo e detalhado do mesmo.

Esta pesquisa é descritiva, uma vez que discorrerá sobre os dados e

informações em torno da ferramenta A+ e da instituição em análise propriamente

dita. Segundo Parente (2003), as pesquisas descritivas conseguem descrever uma

realidade, o que favorece o desenvolvimento do caráter explicativo e interpretativo.

31

Vergara (1998) corrobora tais dizeres, ao afirmar que ao tornar algo inteligível

e justificar os motivos, esclarecendo os fatos, como ocorre nos esclarecimentos

que se desenvolve com base nos dados coletados junto à organização, será uma

pesquisa também explicativa.

A abordagem da pesquisa, vinculada ao problema descrito, assumirá uma

ênfase predominantemente qualitativa, pois segundo Freitas (2002) é uma forma de

se fazer ciência que envolvesse não só a arte da descrição, mas que esta fosse

completada pela possibilidade de interpretação.

3.2 Sujeitos da pesquisa

Para Barbetta (2002), população é o conjunto de elementos que formam um

universo de um estudo, que estarão sendo observados, onde a amostra é uma

parte destes elementos desta população. Neste sentido, amostra para ele é a

seleção de uma parte da população a ser observada.

Assim, nesta pesquisa, são abordados como participantes apenas pessoas

que possam esclarecer aspectos gerais da empresa, pois o foco do trabalho estará

em dados secundários, ou seja, em documentos organizacionais, que serão

comentados no tópico destinado às técnicas de coleta de dados.

Frente a isso, a população desta pesquisa é os funcionários da Agência

Florianópolis, de modo geral, e a sua amostra é composta por dois funcionários: o

gerente geral da agência, pela sua importância na visão comercial e operacional

da agência, e a implantadora e gestora da ferramenta “A+”, que é o objeto desta

pesquisa.

3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados

Para Mattar (1994) o instrumento de coleta de dados é o documento por meio

do qual as perguntas e respostas serão apresentadas aos respondentes e os dados

e respostas serão registradas.

Muitos autores, como Lakatos e Marconi (1991), ressaltam a classificação dos

dados coletados em primários e secundários.

32

Os autores ainda escrevem que dados secundários são dados em fontes

secundárias tiradas de livros, revistas relatórios, manuais, monografias entre outros.

Mattar (2001) afirma que são dados que já foram preparados para um uso posterior.

Quanto aos dados primários, conforme Mattar (2001) são aqueles que não

foram coletados antes, ou seja, ainda estão em posse do pesquisado e que são

coletados para atender a uma determinada necessidade, dados inéditos.

Nesta pesquisa, cabe salientar que a atenção maior está voltada aos

resultados apresentados em dados secundários, disponibilizados pela organização,

como sites, revistas, cadernos entre outros.

Como são utilizados documentos secundários, a pesquisa é realizada por

investigação documental, que Vergara (1998) descreve como uma pesquisa que

utiliza documentos conservados em órgãos privados ou públicos de qualquer

natureza, tendo sua pesquisa apoiada nestes. Além disso, não se pode esquecer a

utilização de dados secundários na construção do referencial teórico, que muito

pode suportar a análise dos dados a serem colhidos.

Porém também são abordados participantes, dados primários, para que sejam

obtidos dados referentes à história da organização e da agência em estudo. Para tal

são realizadas entrevistas semi-estruturadas (Apêndice A). Para Cervo e Bervian

(1996) a entrevista não é uma simples conversa, é um interrogatório que tem como

objetivo recolher dados para a pesquisa, os autores ainda tratam de suas vantagens

já que é uma forma de se encontrar dados não informados em registros da

organização, pode-se ainda por meio da entrevista encontrar atitudes e

comportamentos do entrevistados que serão de grande valia para o estudo.

Entrevista semi-estruturada é aquela em que os entrevistados irão apresentar seus

argumentos, opiniões e pontos de vista, já que para Trivinõs (1987) é um dos

instrumentos mais decisivos para se estudar processos e produtos nos quais está

interessado o investigador qualitativo.

Também é considerada como método neste trabalho a observação direta, que

segundo Vergara (1998) a observação é simples onde o entrevistado mantém um

certo distanciamento do grupo, sendo um espectador, podendo agir ou não, este

método proporciona também um confronto entre os dados coletados e o que é

observado no dia-a-dia da organização.

33

3.4 Tratamento de dados

Os dados primários são analisados pelo seu conteúdo, serão descritas as

respostas das entrevistas de modo a responder todas as necessidades do

pesquisador. Para isso, a pesquisadora optou por uma análise categorial, em que

são copilados os dados referentes aos similares quesitos investigados.

Já os dados secundários são tratados de forma comparativa, por meio de

tabelas no Excel, que possam visualmente facilitar inferências sobre as mudanças

ou estagnação de resultados apresentados nas duas avaliações realizadas na

Agência Florianópolis do Grupo Santander Banespa.

34

4 RESULTADOS DO ESTUDO

Neste capítulo serão descritos e analisados os resultados obtidos com a

pesquisa feita junto, a página da intranet da organização, ao site que esta possui na

internet, documentos fornecidos pela empresa, análises junto aos clientes e

entrevistas informais com os funcionários.

Deste modo, serão apresentados: características gerais do Grupo Santander

Banespa, tal como da Agência Florianópolis, o motivo de implementação da

ferramenta, a descrição do Projeto A+ e suas fases, os dados referentes à primeira

pesquisa feita, antes da implantação do projeto, e à segunda pesquisa feita, depois

da implantação do projeto. Assim, são expostas as evoluções dos quesitos e

explanadas sugestões de melhorias no atendimento aos clientes a Agência

Florianópolis, do Grupo Santander Banespa.

4.1 O Grupo Santander Banespa

De acordo com a página principal do site do banco estudado, o Banco do

Estado de São Paulo – Banespa foi criado em 14/06/1909, somente em 4 de

setembro do mesmo ano iniciou suas atividades, era conhecido com Banco de

Crédito Hipotecário e Agrícola de São Paulo, sua primeira agencia foi aberta em

Santos financiando atividades cafeeiras. No início o grande acionista do banco era

os franceses, mas a partir de 1923 o banco passou para o poder do governo do

estado de São Paulo que comprou cerca de 147.613 ações.

A página do site ainda relata que na década de 40 foi o início da expansão do

Banespa com a abertura de mais de 70 agencias no Brasil todo, prestavam serviço

de credito rural e se encontrava como o segundo, perdendo somente para o Banco

do Brasil. E que em 1960 cresceu ainda mais comprando várias instituições. Era o

primeiro em credito rural, já na década se 70 abriu suas agencias em Nova York,

Tóquio e Londres, e em 1980 se tornou um grupo financeiro com varias empresas

interligadas. Assim a década de 90 foi decisiva para o Banespa, o banco possuía um

rendimento extraordinário e seu grupo, possuía desde assistência medica, Cabesp,

previdenciária Banesprev, e o próprio time de vôlei que de conquistou a liga do

35

Brasil em 2005, se tornou um banco múltiplo formado por carteira comercial,

financiamentos, Investimentos e Credito imobiliário.

O autor da página ainda descreve o momento de transição do banco, pois em

20 de novembro de 2000 o grupo Santander adquiriu o Banespa, e este tem

passado por uma grande modernização tecnológica, está crescendo cada vez mais

na qualidade de seus serviços prestados. Com a aquisição do Banespa e do

Meridional o Grupo Santander Banespa, agora chamado assim, é o primeiro na

América Latina e o terceiro na Europa O Satander Banespa tem como missão:

“desenvolver e consolidar a franquia financeira líder na região sul e sudeste do

Brasil, através da criação de valor para os acionistas, clientes empregados e

comunidade onde operamos”, e os valores que prega são: qualidade, transparência,

equipe, eficiência, inovação, compromisso, solidez, foco no cliente e

comprometimento com as comunidades onde operamos.

Sobre os produtos oferecidos pelo banco, são: a conta corrente, empréstimos,

financiamentos de casas e automóveis, seguros, previdências, capitalização, cartão

de crédito, cheque especial aplicações em fundos, na bolsa de valores entre outros

produtos.

Seus concorrentes são: Banco do Brasil, Bradesco, HSBC, Itaú, Unibanco,

Banco Real, Sudameris, Caixa Econômica Federal.

4.1.1 A Agência Florianópolis

A agência Florianópolis tem o número identificador 0155 e se localiza na rua

Tenente Silveira, no Centro de Florianópolis, foi inaugurada em 11/03/1983 e para o

entrevistado I, segundo relatos ouvidos de funcionários aposentados, a agência

possuía mais de duzentos funcionários, hoje seu quadro de funcionário é composto

por: o gerente geral, o gerente operacional, três gerente de negócios I e dois gerente

de negócios II, seis coordenadores, dois assistentes administrativos, um assistente

comercial, e duas estagiárias, totalizando 18 funcionários.

A queda do número de funcionários aconteceu pela privatização da

instituição. Após a compra do grupo, aconteceram vários projetos de demissões

voluntárias, o banco também antecipou algumas aposentadorias, e outros

36

funcionários foram demitidos de suas funções e cargos que exerciam, houve ainda

transferências entre agências do grupo anteriormente Banespa e Meridional.

O Banco deixou de ser uma empresa estatal, assim o foco de seus clientes

também mudou. Antes da privatização a agência Florianópolis atendia em sua

maioria aposentados e funcionários de São Paulo, isto segundo o entrevistado I.

Hoje o perfil do cliente é outro, com a perda da folha de pagamento do estado de

São Paulo, o Banco Santander Banespa busca outro perfil de cliente, a agência

passou a ser varejista tendo o seu espaço para o cliente de baixa renda, mas

buscando também aqueles que possuem uma renda mais elevada com um perfil de

prestadores de serviços autônomos.

4.2 Motivos que justificam a implantação da ferramenta

Com a competição entre os bancos de grande porte, a implantadora da

ferramenta A+, entrevistado II, ressalta que o banco sentiu a necessidade de

melhorar o seu atendimento, devido ao diferencial que as instituições de serviços

estão mostrando, acaba existindo uma grande preocupação, não somente com a

conquista do mercado, mas também com a manutenção daqueles clientes que tem

um bom relacionamento.

Após várias pesquisas foram identificadas as necessidades dos clientes do

grupo Santander Banespa: as básicas como comer, dormir e as mais complexas,

como ser respeitado e querido. Assim no contato diário os clientes podem estar

sentindo suas necessidades, como pressa ou fome, por isso sentiu-se a

necessidade de entendê-los para que possa fluir um bom atendimento. Assim foi

criada a “pirâmides de necessidade do cliente bancário”, que está disponível na

página da intranet e copilado na figura 6.

37

Relacionamento

Cortesia

Competência

Rapidez

Acessibilidade

Ambientação

Figura 6: Pirâmide da necessidade do cliente bancário Fonte: página da intranet, Santander Banespa.

Existem alguns motivos básicos pelo que se perde um cliente, segundo a

intranet do Santander Banespa são:

68% estão insatisfeitos com a atitude do pessoal, má qualidade de serviços.

14% estão desapontados com a qualidade dos produtos.

9% acham o preço alto demais

5%adotam novos hábitos

3% mudam de endereço

1% morte

Por essa perda de clientes o banco acabou identificando em uma apostila,

dada aos funcionários da agência, as principais razões pelas quais deve-se existir

um atendimento com excelência:

• a construção de um negócio é feito por meio de clientes.

• o grupo visa ser a melhor franquia do mercado. E o diferencial que irá buscar

é o atendimento.

• um bom atendimento tem bons frutos, compra mais, volta sempre e ainda

indica amigos.

• recuperar um cliente é muito mais caro e complicado.

38

• e cada profissional tem que ter como responsabilidade a excelência e sem

serviço prestado.

Após pesquisas foram identificados alguns tipos de clientes, na página da

intranet o autor deixa claro que esta classificação que o banco faz é artificial, mas

ajuda os funcionários a melhorar seu atendimento:

• cliente apressado: Aquele que vive olhando no relógio olha muito para os

lados para alguém atendê-lo e se irrita, quando pedem para aguardar, neste

caso o banco diz que este cliente deve ser atendido com muita rapidez.

• cliente inseguro: Aquele que faz muitas perguntas, não sabe o que quer, e o

que precisa, acaba por tomar suas decisões muito demoradas, falando muito

pouco, este cliente segundo o banco necessita de informações claras e

simples e de tempo para pensar.

• cliente desconfiado: Nunca vai acreditar em qualquer afirmação, questiona

mais de uma vez e apega-se aos detalhes, este cliente segundo o banco é

aquele que irá necessitar de folhetos explicativo e provas, requer muita

paciência para demonstrar todos os pontos específicos.

• cliente seguro: é o mais fácil de se atender, pois sabe o que quer, domina o

assunto, sabe os benefícios e decide fácil. O atendimento deve ser o

esperado, e o banco sugere que quem o atenda tenha muitas informações

para aconselhar.

O banco também identificou, em uma apostila, o dia-a-dia da agência com

três fases durante o mês:

• movimento normal: quando o funcionário deverá estreitar o relacionamento

com o cliente, ligar para seus clientes, estabelecer as estratégias de vendas,

e ter um rodízio de funções.

• dias de pico: quando toda a agência deverá estar focada no atendimento ao

cliente, tendo como prioridade a rapidez, deve-se evitar conversas

desnecessárias.

• dias atípicos: Deve-se demonstrar calma e tranqüilidade, uma boa

comunicação, sempre sendo o mais clara, direcionando o atendimento a

outras agências.

39

Por existir tanta diferenciação entre os clientes e os dias de atendimentos, e

por ter tanta competição entre os bancos se tornou necessária à criação de uma

ferramenta que pudesse proporcionar a cada cliente o atendimento que ele deseja.

Para poder fidelizar, conquistar, e manter o relacionamento que o cliente possui com

o banco, o grupo Santader Banespa decidiu encantar os seus clientes com a criação

de uma ferramenta que é o seu diferencial, e esta será o objetivo de nosso próximo

tópico.

4.3 A Ferramenta A+

Este programa foi lançado primeiro em São Paulo e aos poucos foi estendido

para as demais agências, somente em janeiro de 2006 ele chegou na Agência

Florianópolis, esta ferramenta visa um treinamento e capacitação dos funcionários, e

foi feito no dia-a-dia, encontrando soluções praticas e objetivas para os problemas

encontrados. A parceria com a Fundação Getúlio Vargas trouxe a teoria necessária

para a aplicação de um projeto destas proporções. Foi criada uma Central de

Soluções, para quando o cliente for reclamar na agência e o funcionário não

encontre a resposta para o seu problema, existem pessoas que foram contratadas

especialmente para ajudarem na busca da solução perfeita. Para facilitar a

implantação ela é feita por fases, assim os funcionários e clientes, poderão se

acostumar com as mudanças e modificações, estas fases são divididas por módulos

que a ferramenta busca alcançar, visando sempre à melhoria no atendimento.

4.4 Fases do Projeto

O banco, segundo um boletim informativo, disponível na página da intranet,

implementou a ferramenta em todas as agências por fases, se tornando assim mais

fácil à compreensão do projeto. O A+ busca a arte de encantar o cliente, e todas

estas ferramentas e processos estão descritas em uma guia que cita passo a passo

à realização da implementação de maneira a ter o melhor resultado.

4.4.1 Teatro

Conforme o guia do A+, a primeira fase é o atendimento, que na ferramenta se

iguala ao teatro, o banco traça um paralelo entre os dois pontos, o teatro é a arte de

viver um papel, as dores, dramas, pecados, e a comédia humana de cada dia, e o

40

ator é aquele que dá vida ao que antes eram palavras no papel, assim o banco

entende que deverá ser o atendimento da agência, terá que seguir todo um script.

O objetivo do script é melhorar o relacionamento com os clientes por meio da

implantação e disseminação das melhores praticas de atendimento telefônico e

pessoal, envolvendo pessoas, processos e tecnologias.

Existem alguns passos que os funcionários devem seguir, para que segundo o

banco exista um bom atendimento:

• Ficar atento a entrada do cliente para saber se ele registrou a sua presença.

Olho no olho, cumprimento, sorriso e perguntar, “Em que posso ajudar?”, o

cliente sempre deverá ser tratado pelo nome, caso o funcionário não consiga

deverá utilizar-se pelo termo de senhor ou senhora, ao final deverá sempre

perguntar se a algo mais a ser feito e agradecer a presença.

• Sobre a atitude e postura o script lembra que o cliente vislumbra cada gesto

do funcionário, por isso o funcionário deverá manter sempre uma postura de

receptividade, sendo que ele espera que o funcionário tenha interesse pelas

suas necessidades e apresente soluções, acompanhando seu caso até o

final.

• Outro fator levantado pelo script dentro da apostila é o fator “escutar”, o banco

sugere que cada funcionário concentre-se, olhe para o cliente e demonstre

atenção, perguntando para saber se está entendendo perfeitamente a dúvida.

Dentro do script fornecido pelo banco aos funcionários, listam-se algumas

formas de atendimentos especiais:

Atendimento a cliente com reclamações: o banco faz lembrar que o cliente

tem razão em 90% das vezes, e não adianta interromper, o melhor é deixar o cliente

falar, mas nunca se deve solicitar calma por parte do cliente, o script aconselha levá-

lo a um lugar mais reservado, oferecer água ou café e sempre que possível resolver

o problema na hora.

No atendimento de idosos e deficientes: O banco informa que conforme IBGE o

numero de pessoas com necessidades especiais supera 24,5 milhões, assim 14,5%

da população brasileira é deficiente. Para este cliente o banco oferece e deixa claro

em seu script que existe uma prioridade, não somente pela lei, mas pelo respeito e

educação, deve-se evitar perguntas indiscretas, tendo atenção para não ofender,

41

ajudando somente quando for necessário. Para pessoas com deficiências visuais

deve existir um guia, para ajudar no trajeto e para sentar-se, fique sempre atento,

identifique-se sempre e sorria por meio de gestos, lendo e descrevendo tudo em voz

alta. Os clientes com deficiências físicas devem conforme o banco ter uma atenção

especial quanto na condução da cadeira de roda, ao descer uma rampa, já para

aqueles com deficiências auditivas, fale devagar para que ele leia seus lábios e

tenha paciência. O banco ainda enumera inúmeras outras formas de atender o

cliente de forma especial, sempre fornecendo aos funcionários a melhor forma.

O script também fornece formas de atendimento telefônico, ele oferece alguns

princípios que devem ser cumpridos por todos os funcionários, como o fato de que

todos são responsáveis pelo atendimento telefônico da agência, os fatores como a

voz e a entonação influenciam na imagem que o cliente vai ter do banco. Assim cabe

ao funcionário dar respostas rápidas e corretas e quando atender falar dentro do

script correto “Banco Santander Banespa <nome do funcionário>, bom dia/ boa

tarde”. Se o funcionário não estiver o funcionário deverá responder “Sr/Sra. <nome

do funcionário> no momento o/a <nome do funcionário> não se encontra. O Sr/Sra

gostaria de deixar recado?, e sempre terminar utilizando “tenha um bom dia ou boa

tarde. Sr/Sra (nome do cliente)”. Ainda existem formulários específicos para os

recados telefônicos deixados, fornecidos pelo banco.

4.4.2 Estilo

O banco fornece aos funcionários um guia de moda, este guia mostra aos

funcionários que moda é também comportamento, é estar bem e mostrar-se bem,

ele fornece aos funcionários o estilo A+ de ser que irá contribuir com dicas de

comportamento e beleza.

No principio o guia começa fornecendo idéias de melhores atitudes, como a

pontualidade e a disciplina, em seguida o guia fornece formas de se ter à discrição

necessária dentro de uma instituição bancária, já que para o Santander Banespa,

conforme palavras do entrevistado I, o banco não só se preocupa com a discrição

ele já a incorporou no dia-a-dia de seus funcionários, pois juntamente com esta

discrição ele fortalece a sua credibilidade no mercado. O guia fornece dicas de como

receber um cliente em eventos proporcionados na agência. Ele relata formas de se

42

respeitar os outros em atendimentos, como o ato de fumar, que é totalmente

inaceitável ou o fato de atender o celular que também é inadmissível.

Sobre a imagem o guia começa a falar de moda de forma sutil, mas ao seguir a

leitura vemos que acaba sendo um outro script informando a cada funcionário como

deverá se vestir. O banco não fornece uniforme, mas solicita que os cintos e sapatos

estejam sempre polidos e a meia calça feminina nunca com fios puxados. Os

cabelos compridos devem estar presos e as barbas e bigodes feitos, unhas tratadas

e lixadas, acessórios sem exageros, perfume sem exagero, e nada de jeans, tênis,

mini-saia, coton-lycra, e que o homem não deve usar nenhum acessório além de

aliança e relógio.

Assim o guia fornece formas de cuidar da imagem de forma diferenciada para

o homem e mulher.

Homens: Paletó abotoados, camisas sem estampas, calça com bolsos

fechados, sapatos modelos sociais, meias escuras, gravatas com a cor combinando

com a camisa, crachás, cintos modelo social, barba bem aparada, cabelo com corte

social , unhas cortadas e lixadas, relógio social e discreto, anel somente a aliança,

não devem usar brincos nem piercing e perfume mais suave possível.

Mulheres: Blazer abotoados, saias na altura dos joelhos, camisas sem decotes

e sutiã claros, crachá, sapatos não muito altos, coletes abotoados, trajes sociais,

evitar roupas com a cintura a mostra, meias lisas, evite cores vivas e bolsas médias,

brincos discretos, sem piercing, anéis no máximo três, braceletes finos, pulseiras

poucas, presilhas discretas, corrente delicadas, relógio pequeno, óculos discretos,

cabelos cuidados, perfumes suaves, esmaltes discretos e maquiagem discreta

No final do guia o banco deixa claro que não são normas, e sim uma

contribuição para cada colaborador que deseja investir na auto-estima, contribuindo

para que cada um se sinta cada vez melhor.

4.4.3 Música

A musica lembra a diferenciação, pois cada show é um momento diferente,

para o Banco a musica é lembrada no dia do atendimento, dias onde a agência está

cheia de clientes, quando a demanda de serviço supera a capacidade de

atendimento. Para o banco o dia do atendimento na agência Florianópolis, é o 5º dia

43

útil do mês e o 10º e dias posteriores ou anteriores a feriados ou eventos

importantes.

Para um bom dia do atendimento o banco também fornece um script,

começando pelo planejamento.

O planejamento segundo o script deverá ser conduzido pelo gerente geral e de

operações, verificando o gerenciador de filas, avaliando o mês anterior para avaliar a

real necessidade do dia, elaborando então uma escala, com um formulário

predefinido, determinando o horário de chegada e função que cada funcionário

desempenhará no dia, em dias de pico a agência poderão ser aberta antes do

horário bancário, no caso da agência Florianópolis, a abertura em dias de pico é

feita de 15 a 20 minutos com antecedência. No planejamento também cabe a

verificação de material necessário, como bobinas, envelopes, calculadoras entre

outras. A infra-estrutura da agência também deve estar sob o controle do gerente-

geral da agência.

Após o planejamento é feita a divulgação entre os funcionários que deverão

saber o que cada um deverá realizar, e no dia é feito a pré-abertura, onde caberá a

um funcionário organizar a fila externa, coordenando o acesso dos clientes.

O check list também aconselha ao gerente geral agendar uma reunião antes de

abrir a agência, para uma rápida reunião motivacional e que definirá o foco comercial

do dia. Tanto o auto-atendimento, o pré e a bateria de caixa, devem estar

uniformizados com crachás e posicionado para começa o atendimento. Todo o

atendimento deverá estar direcionado para o atendimento neste dia, sendo proibida,

as visitas a clientes e grandes ausências, os funcionários da retaguarda devem estar

também disponíveis para o atendimento.

4.4.4 Circo

No circo é onde se encontra a arte de encantar o público, para o grupo

Santander Banespa, o momento A+ é isso, é o espetáculo que o funcionário

apresenta criando e surpreendendo seu cliente, o banco também prega o fato de

que o circo não para de apresentar suas performance, assim para o banco o show

não pode parar.

O momento A+, segundo o guia do A+, existe para seus clientes, onde os

funcionários do banco exercem inúmeras atividades para oferecer a seus clientes

44

serviços diferenciados e de qualidade, este espetáculo pode acontecer em qualquer

momento, como uma grande ação de encantamento ou em um simples gesto

cordial, é o momento A+, que trará o diferencial mudando o dia do cliente. O

momento A+ é uma ferramenta de trabalho que existe para que cada funcionário

utilize a sua criatividade, sensibilidade e bom senso a fim de produzir um ambiente

melhor e com mais alegria.

Existem grandes e pequenos momentos, os grandes momentos podem ser na

comemoração do atingimento de uma meta, ou em uma mensagem motivacional se

ele for interno, já o grande momento externo, são as ações de encantamento, como

uma musica na agência ou a arte exposta, ou ainda a comemoração das datas

especiais, como dia das mães, copa, dia do idoso. Os pequenos momentos são

aqueles pequenos gestos que muitas vezes os funcionários se esquece, como um

cumprimento, uma ajuda, comemoração, estes pequenos momentos também podem

ser compartilhados com os clientes, em um bom atendimento, em um cumprimento,

sorriso, iniciativa.

Segundo o entrevistado I, é este momento A+ que o Santander Banespa busca

para mostra seu diferencial. São dadas algumas dicas aos funcionários para criar

esses momentos: o guia estimula aos gerentes gerais fazer com que os seus

funcionários dêem testemunhos de momentos A+, que presenciaram, avaliando o

que foi feito e como este tipo de ação pode ser mais freqüente; todas as metas

alcançadas devem ser comemoradas, a celebração ajudará a manter a motivação da

equipe; toda a equipe merece um grito guerra para energizar e qual é o verdadeiro

objetivo da equipe; os aniversários dos funcionários também devem ser

comemorados, isso faz com que o aniversariante se sinta bem quisto.

São com pequenos os grandes momentos que a agência tem o seu diferencial,

na agência Florianópolis os aniversários são comemorados de forma participativa,

são feitos eventos em dias de pico, e realizadas pequenas manifestações que

demonstram o interesse dos gestores na vida social e profissional dos funcionários.

4.4.5 Pintura

A pintura é quando o pintor utiliza cada instrumento que possui para realizar

uma arte, o Banco Santander Banespa, diz a seus funcionários que oferece boas

ferramentas para serem utilizadas de modo a obter a obra-prima do atendimento.

45

O banco recomenda uma rotina diária para garantir o perfeito funcionamento de

todos equipamentos e uma boa apresentação da agência a seus clientes, ele

fornece um check list diário que deve ser realizado, e é de responsabilidade do

gerente geral e do gerente operacional, seu acompanhamento.

Este check list fornece item por item que devem ser averiguadas suas

situações, desde Limpeza até o comportamento das pessoas.

No check list diários são observados aspectos visuais gerais como a limpeza

externa, de vidros, calçadas, logotipo e fachada; o estacionamento cuidando das

lâmpadas, sinalização limpeza e horário; a jardinagem, as condições das plantas,

vasos, limpeza e manutenção; a limpeza geral interna, de balcões, vidros, cortinas,

paredes, banheiros e chão; o visual da agência se está limpa e bem sinalizada; a

segurança, se o interfone está funcionando, se a porta giratória está em boas

condições, se as câmeras de vídeo estão em funcionamento; a organização, de

materiais limpeza, manutenção, funcionamento, abastecidos, o numero de papéis

em cima das mesas; as pessoas se estão com crachás devidamente trajadas e

motivadas para começar mais um dia de trabalho; telefones se todos estão

funcionando e se o script de atendimento está sendo realizado.

Sempre que existir algum tipo de anormalidade quanto ao funcionamento e

manutenção de equipamentos devem ser apontados, e encaminhados uma abertura

de chamado para seu concerto o mais breve possível. Devem ser realizados

controles destas ocorrências para que possam identificar possíveis maus maiores

como, curtos ou algum outro tipo de problema com maior gravidade.

A pintura é à parte da ferramenta que garantirá a funcionalidade perfeita da

agência, mantendo sempre tudo em ordem para que aconteça o espetáculo diário

esperado pela superintendência do banco.

4.5 Dados Relevantes para a Realização da Pesquisa

Para a realização da Pesquisa a ferramenta traz alguns dados são de grande

relevância, o manual da ferramenta enumera algumas informações úteis para poder

entender alguns cálculos dispostos na ferramenta ou itens mencionados.

46

4.5.1 Índice de Satisfação dos Clientes (ISC)

Conforme explicado anteriormente, à medida utilizada para a pesquisa

apresentada foi o ISC, esta pesquisa tem como objetivo obter índice de satisfação

dos clientes das agências do Banco Satander Banespa, as entrevistas são

realizadas via telefone.

Perfil da amostra: somente foram entrevistadas pessoas físicas, com idade

entre 20 e 70 anos, de segmentos: preferencial, exclusivo e clássico, que possuem a

conta ativa a pelo menos 1 ano, sendo que ele deve ter ido pelo menos uma vez a

agência e realizado alguma operação bancária.

A amostra é realizada por porte de Agências, as agências do grupo Santander

Banespa são divididas por porte, e elas irão concorrer pelo batimento de metas entre

aquelas de um mesmo porte, esta divisão é feita pelo departamento de produção do

banco, o qual não disponibilizou dados precisos de como se faz essa distribuição,

mas é levado em conta o local onde a agência se encontra e o número de clientes

que ela possui se dividindo em: porte A, porte B, porte C, porte D, porte E, porte F:

Agências porte C: Foram realizadas 50 entrevistas por agências, de um total

de 113.

Agências porte D: Foram realizadas 30 entrevistas por agência, de um total

de 168.

Os segmentos são níveis em que os clientes da carteira de uma determinada

agência são divididos, para poder entender o verdadeiro potencial de cada um.

Esses clientes são separados existindo também um gerente exclusivo atendendo

cada segmento.

Clássico: renda até R$ 1.999,00

Exclusivo: renda de R$ 2.000,00 até R$ 3.999,00.

Preferencial: com renda acima de R$ 4.000,00.

47

4.6 Central de Soluções: resolvendo os problemas

A central de soluções foi criada para agilizar o atendimento de forma a

atender aos questionamentos que o cliente tem e que o funcionário da agência não

consegue sanar.

De acordo com o entrevistado I, quando um cliente chega a agência com uma

reclamação ou dúvida, e o funcionário da área de atendimento não consegue

descobrir a resposta, ele poderá abrir uma reclamação junto a central que no prazo

de três dias úteis irá entrar em contato com o cliente resolvendo a questão de uma

forma satisfatória.

A reclamação é aberta pelo funcionário por meio de uma página da intranet,

ou via telefone, cabe a este funcionário somente monitorar se o cliente obteve a

resposta de forma satisfatória. A partir do momento que a reclamação é registrada

esta vai para a área de sua competência e é entregue na mão de um especialista,

seja conta corrente, empréstimos, taxa de juros, tarifas, seguros ou outro item

qualquer, caberá ao especialista dar a solução correta, e aos atendentes ligaram

para o cliente repassando as informações.

As agências são cobradas pelo numero de reclamações que o cliente registra,

pois o cliente mesmo pode ligar a partir de um telefone e registrar esta reclamação e

assim ela será pontuada de forma negativa, mas se a agência se antecipar e

registrar a reclamação anteriormente esta pontuação não será realizada.

4.7 Índice de Relacionamento

O índice de relacionamento que um cliente possui com o banco é averiguado

da seguinte forma: conta ativa e inativa.

É considerada inativa quando a conta corrente não possui qualquer

movimentação espontânea em um período de 90 dias. Caso haja esta

movimentação a conta estará automaticamente ativa.

Este índice de relacionamento também é utilizado de forma a garantir uma

menor taxa de juros, é uma forma que o banco encontrou de se diferenciar.

48

4.7 Divisão da Pesquisa: de outubro de 2005 e fevereiro de 2006.

A pesquisa aplicada na agência Florianópolis, feita por um departamento

especifico do banco com apoio da Fundação Getulio Vargas, foi realizada por blocos

de avaliações que possuem traços semelhantes. Ela foi dividida em cinco blocos de

perguntas aos clientes e três de análises internas quanto ao atendimento dos

clientes. Esta pesquisa é um documento para análise já fornecido pela instituição.

O início das perguntas aos clientes dá-se pelo bloco de aspectos físicos da

agência, onde se encontram índices da satisfação dos clientes quanto ao visual e

conforto da agência, a facilidade em que o cliente circula dentro da agência, sobre a

disposição de sinalização e organização. Foram levantadas notas quanto à limpeza

da agência, quanto ao estacionamento disponível e o auto-atendimento.

Seguindo a pesquisa o entrevistador pergunta a nota quanto ao atendimento

dos funcionários, se existe algum inconveniente na porta giratória, como está a

abordagem ao cliente entrar na agencia, se existe cordialidade e simpatia, se

quando o cliente entra na agência se todas as suas necessidades são atendidas e

com agilidade, se o atendimento telefônico esta de acordo e sobre a fila, o tempo

que demora ser atendido nos caixas.

O terceiro tópico levantado pelo entrevistador é quanto ao atendimento da

gerencia, a nota que o cliente dá para a facilidade em que consegue falar com seu

gerente, o tempo que espera, a cordialidade e simpatia com que é tratado, se o

gerente tem conhecimento daquilo que vende, se oferece à informação correta de

forma ágil e eficiente, e se retorna as ligações feitas por ele.

Existe também uma questão sobre os aspectos gerais de atendimento do

banco, se o cliente indicaria o banco a conhecidos, se existe a intenção de manter o

relacionamento, e o quanto ele pretende intensificar esse relacionamento.

Assim é realizada uma média geral onde o cliente atribui uma nota a agencia,

quanto ao aspecto físico, atendimento de funcionários, atendimento de gerencia,

satisfação com o a agência e satisfação com o banco.

O atendimento telefônico é realizado de modo que o entrevistador liga para a

agência e percebe a quantidade de toques que existem, no máximo três, caso

contrario é atribuído nota zero. Quanto à forma de atender se está dentro do escript

49

correto, e o funcionário que procura se encontra na agência, caso não se a pessoa

anota recado ou telefone.

Por fim, é realizado um levantamento das reclamações e elogios que a

agência obteve neste período de avaliação quanto à reclamação na central de

soluções, procon ou Bacen. Também é averiguada a base de clientes ativos na

agencia para compara-los com aqueles inativos.

4.8 Pesquisa 01 realizada em Outubro de 2005 Porte D, em porcentagem (%)

No período de Setembro de 2005, a agência Florianópolis, foi avisada de que

seria feita uma entrevista com alguns de seus clientes para saber como estava o

índice de satisfação deles, para poder saber quais os quesitos a agência poderia

melhorar ainda mais. Vale ressaltar que quando foi realizada a pesquisa em

questão, a ferramenta A+, não tinha sido implementada, agência sabia da existência

da mesma, mais a sua implantação ocorreu posteriormente. Seguem os dados

obtidos:

Aspectos físicos Agência Melhor Ag.

Índ. Banco

Visual da agência 75.8 100 90,9 Conforto da agência 72,7 100 83,3

Facilidade na circulação dentro da ag. 90,9 100 81,4 Organização e sinalização 84,8 100 88,4

Limpeza da agência 97 100 98 Facilidade no estacionamento 47 100 60

Funcionamento do Auto-Atendimento 88,9 100 83,8

Tabela 1: Pesquisa 01 – Aspectos Físicos.

Nos aspectos físicos da agência foram avaliados os quesitos e comparados

no quadro acima com o índice do banco e o da melhor agência classificada no

banco. Pode-se notar que nos primeiros quesitos visual e conforto a agência teve um

desempenho inferior ao da média do banco, conforme o histórico do banco

fornecido, o banco Santander Banespa antes Santander e Banespa, tinham políticas

distintas, o Santander banco privado visando sempre melhorias continuas para

50

poder conquistar o seu cliente, já o Banespa banco estatal não investia em móveis e

conforto ao cliente, seu cliente já vinha com a folha de pagamento do estado de São

Paulo, assim como a agência Florianópolis, era do banespa seu espaço físico ainda

é antigo é desgastado. A facilidade de locomoção teve um melhor desempenho que

a média do banco, isso devido ao grande espaço que a agência ocupa. A

organização e Limpeza, também possuíram um desempenho inferior a média

estabelecida, isto, pois o serviço é realizado por terceiros e na época da pesquisa

segundo o entrevistado I a pessoa responsável era indisciplinada que com segundo

as teorias de Fayol era uma pessoa desobediente, que faltava ao serviço gerando

uma insubordinação muito grande, após apelos foi feita à mudança do profissional,

causando um maior transtorno com a rotatividade gerada, não havia treinamento os

novos encarregados do setor, eles entravam para trabalhar em uma agência

bancária sem o preparo devido. A facilidade no estacionamento é um quesito

preocupante, pois além da média estar abaixo da do banco ela está muito inferior a

da melhor agência, um serviço também terceirizado que traz uma ruim repercussão

para agencia, durante a pesquisa realizada existia muitos não clientes utilizando

este serviço fazendo com que aqueles que freqüentam o banco não tivessem vagas

disponíveis. O último item a ser avaliado é a facilidade no auto-atendimento e

agência obteve um bom desempenho acima da média do banco, a tecnologia o

avanço na mecanização ofereceu alternativas e soluções para os clientes saírem

das filas.

Atendimento dos funcionários

Agência Melhor Ag.

Índice Banco

Atendimento na porta giratória

94,1 100 83,3

Abordagem ao entrar na agência

89,7 100 90,5

Cordialidade e simpatia 96,7 100 93 Atendimento das

necessidades 96,7 100 89

Agilidade 75,9 100 79,9 Atendimento telefônico 66,7 100 81,3

Fila dos caixas 60 100 56,7

Tabela 2: Pesquisa 01 – Atendimento dos Funcionários.

51

O atendimento dos funcionários foi outro termo analisado, o atendimento da

porta giratória teve uma avaliação satisfatória com uma média superior a do banco,

na época realizada a pesquisa segundo o entrevistado I os seguranças que

permaneciam na porta giratória possuíam um bom tempo no emprego, o que lhes

fornecia experiência e convívio com os clientes sabendo como realizar suas

atividades, já a abordagem teve uma pequena porcentagem inferior à média do

banco, a falta de uma funcionária que atende os clientes para poder direcioná-los é

um problema para a agência. A cordialidade, a simpatia e o atendimento de todas as

necessidades dos clientes obtiveram uma nota superior a média do banco tendo

assim um bom resultado, no período em que a pesquisa foi realizada existiam ainda

segundo dados e informações do entrevistado II os funcionários antigos que

conheciam os seus clientes atendendo-os pelo nome e identificando o tipo de cada

um, porém a agilidade e o atendimento telefônico, tiveram um péssimo desempenho

sendo uma nota muito inferior à média oferecida pelo banco, por conhecerem muito

os clientes os funcionários da época tinham um relacionamento muito intenso o que

muitas vezes estendia o tempo de atendimento e a espera para um atendimento

telefônico A fila do banco apesar de estar superior a media do banco está muito

longe da média da melhor agencia, novamente a mecanização e a tecnologia

favoreceram o operacional do banco, ajudando a diminuir a fila no atendimento.

Atendimento da Gerência Agência Melhor Ag.

Índice Banco

Facilidade de acesso 100 100 86,4 Tempo de espera 40 100 77,1

Cordialidade e simpatia 100 100 94,6 Conhecimento dos produtos 90 100 88,9

Orientação e informação correta 90 100 87,9 Agilidade e eficiência 90 100 86,2

Retorno da ligação telefônica 83,3 100 82,2

Tabela 3: Pesquisa 01 – Atendimento da Gerência.

O atendimento da gerência é outro bloco de quesitos avaliado pelos clientes,

a facilidade de encontrar nossos gerentes é excelente devido ao convívio que os

clientes tem com os gerentes o relacionamento e vinculo criado eles sempre estão

na agência para atende-los, as isso faz com que nota do tempo que o cliente

aguarda para poder conversar com ele seja muito inferior à média do banco, já que o

gerente dá uma maior atenção ao cliente demorando assim o atendimento. A

52

cordialidade e simpatia também foram notas máximas também devido ao grau de

relacionamento. O conhecimento dos produtos a orientação e a informação correta e

a agilidade e eficiência, obtiveram as mesmas médias superiores a média do banco,

mas inferiores a média da melhor agência, isso, pois os funcionários são antigos o

que conhecem são de experiências vividas não de conhecimento adquiro por corsos

e sim pela prática. Nos retornos das ligações, a média foi superior a obtida pelo

banco, mas inferior a média da melhor agência, pois a demanda no período

conforme o entrevistador I era muito grande.

Aspectos Gerais Agência Melhor Ag.

Índice Banco

Intenção de indicação a conhecidos

78,8 100 77,8

Intenção de manter o relacionamento

84,8 100 77,1

O quanto pretende intensificar relacionamento que pertence com o

Banespa 57,1 100 94,6

Tabela 4: Pesquisa 01 – Aspectos Gerais.

Os aspectos gerais da tabela acima demonstram a intenção de indicação da

instituição a outros a média esta superior que a do banco, mostrando assim o grau

de satisfação que o cliente tem com o banco a ponto de indica-lo a outro, mostrando

também que ele não está diposto a deixar a agência, mas também não quer

aumentar o nível de exposição do que já tem com o banco, pois no item de

intensificar o relacionamento com o banco, além da média da agência Florianópolis

está muito abaixo da melhor agência também se encontra inferior a média do banco.

Satisfação Agência Melhor Ag.

Índice Banco

Aspectos físicos 78,8 100 89,5 Atendimento dos funcionários 100 100 91,8

Atendimento da gerência 100 100 89,7 Satisfação com a agência 90,9 100 86,8 Satisfação com o Banco 78,8 100 82,4

Tabela 5: Pesquisa 01 – Satisfação.

No quesito satisfação geral a avaliação da agência feita pelos clientes

começou com uma média muito baixa, inferior até a média do banco, mas os

53

quesitos de atendimento obtiveram a nota máxima se tornando uma das agências

com melhor nota neste quesito no banco. A satisfação com a agência está acima da

média do banco, mas a satisfação com o banco está abaixo da média e longe da

nota da melhor agência.

Atendimento Telefônico Agência Melhor Ag.

Índice Banco

Quantidade de toques 100 100 81,2 Forma de atender 100 100 79,0

Efetivação/ Disponibilidade 100 100 85,6

Tabela 6: Pesquisa 01 – Atendimento Telefônico.

O atendimento telefônico da agência Florianópolis obteve nota máxima

em todos os quesitos. Apesar da agência não comportar uma telefonista os

funcionários que se encontram na retaguarda fazem o primeiro atendimento ao

cliente como não estão atendendo o cliente presencial, acabam por realizar esta

atividade.

Índice de reclamação e Elogios

Central de Soluções:

Cliente clássico abriu manifestação por telefone, sobre formas de utilizações da

internet que não foram repassadas de maneira correta pelo seu gerente. A

manifestação foi encerrada com o correto procedimento repassados pela central de

relacionamentos Banespa.

Procon:

Não houve reclamação.

Bacen:


Quadro 1: Pesquisa 01 - Índice de reclamação e Elogios .

O índice de reclamação da agência foi avaliado pelo numero de

reclamações que obteve, no mês de duração da pesquisa só houve uma reclamação

na central de soluções. Quando o cliente vem à agência fala com gerente e não

54

encontra a resposta para sua solução ele registra a reclamação via telefone, foi o

que ocorreu no caso.

Índices de Relacionamentos

Clientes sem mov. > 90 dias Agosto: 2055 Setembro: 1757

Base de clientes: Agosto: 4086 Setembro: 4293

Quadro 2: Pesquisa 02 - Índices de Relacionamentos.

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

Agosto Setembro

Base de clientes

Base sem mov. > 90dias

Figura 7: Pesquisa 01 - Índices de Relacionamentos

O índice de relacionamento da agência demonstra que a base de clientes

aumentou de Agosto para Setembro que mais que a metade dos clientes da agência

possuem contas movimentadas, isto é, que geram resultados.

4.7.2 Pesquisa 02 realizada em Março de 2006 Porte C, em porcentagem

(%)

Com a entrada de um novo ano, em janeiro de 2006, foi implementada na

agência Florianópolis a ferramenta A+, que trouxe um grande impacto aos

funcionários, que por ser algo novo houve certa resistência, mais a ferramenta

tornou-se parte da vida da agência e em março de 2006, foi realizada uma nova

pesquisa para saber a diferença dos quesitos, qual seria a nova nota dos quesitos.

Segue a pesquisa:

55

Aspectos físicos Agência Melhor Ag.

Índ. Banco

Visual da agência 86,7 100 93 Conforto da agência 86,7 100 87,5

Facilidade na circulação dentro da ag. 93,3 100 85,4 Organização e sinalização 86,2 100 90,6

Limpeza da agência 96,6 100 98,7 Facilidade no estacionamento 47,6 100 62,4

Funcionamento do Auto-Atendimento 95,5 100 83,1

Tabela 7: Pesquisa 02 – Aspectos Físicos.

Os dois primeiros quesitos avaliados dentro do aspecto geral da agência

obtiveram a mesma nota, e eles estão abaixo da média do banco e longe da média

da melhor agência, os móveis e máquinas da agência são de um padrão antigo do

banco Banespa. A facilidade na circulação da agência obteve uma nota superior a

média do banco, de novo por possuir um bom espaço físico, já a organização,

limpeza e facilidade no estacionamento tiveram notas abaixo da média do banco, a

limpeza e organização na época pela rotatividade de pessoas responsáveis a

agência ficava sem uma continuidade do processo de limpeza. No estacionamento

do banco apesar de menos não cliente estar estacionando o problema continua com

uma terceirização precária. O funcionamento do auto-atendimento teve uma nota

considerável maior que a média do banco, a tecnologia de ponta a criação e

desenvolvimento de máquinas que facilitam o trabalho e o atendimento ao cliente

fazem com que a satisfação seja quase por completo.

Atendimento dos funcionários Agência Melhor Ag.

Índice Banco

Atendimento na porta giratória 63,6 100 85,7 Abordagem ao entrar na agência 84 100 92,5

Cordialidade e simpatia 93,3 100 94,1 Atendimento das

necessidades 90 100 90,6

Agilidade 80 100 82,7 Atendimento telefônico 100 100 81,6

Fila dos caixas 66,7 100 65,4

Tabela 8: Pesquisa 02 – Atendimento dos Funcionários.

56

No quesito atendimento dos funcionários a porta teve uma nota comparada à

média do banco muito baixa, a abordagem ao entrar na agência também ficou

inferior ao da média demonstrada na tabela, isso, pois alguns vigilantes foram

trocados de postos assim a troca e rotatividade fez com que muitos vigilantes não

conhecendo nossos clientes atendessem de forma indevida, a falta de um curso ou

mesmo da ferramenta trouxe esta nota a este quesito. O mesmo ocorre com a

cordialidade e simpatia, atendimento de necessidades e agilidade, com a

privatização do grupo Santander Banespa muitos funcionários tiveram incentivos

para aposentadoria, houve também quatro demissões na agência Florianópolis no

dia 19/12/2005 e afastamento por doenças psicológicas, os funcionários se sentiram

ameaçados em sua estabilidade, qualquer um poderia ser demitido o que causou um

impacto na pesquisa, já que o trabalho desenvolvido era sobre pressão. O

atendimento telefônico obteve nota máxima, pois todos seguiam o script correto. Já

a nota atribuída afila dos caixas apesar de ser superior a média do banco é muito

inferior a nota da melhor agência, muita das demissões e aposentadorias forma de

caixas, duas aposentadorias e duas demissões o que fez com que o número de

caixas diminuíssem aumentando a fila.

Atendimento da Gerência Agência Melhor Ag.

Índice Banco

Facilidade de acesso 84,6 100 86,4 Tempo de espera 76,9 100 80,6

Cordialidade e simpatia 92,3 100 95,3 Conhecimento dos produtos 92,3 100 89,4

Orientação e informação correta 92,3 100 87,5 Agilidade e eficiência 92,3 100 84,8

Retorno da ligação telefônica 100 100 90,3

Tabela 9: Pesquisa 02 – Atendimento da Gerência.

Na terceira tabela acima demonstrada, atendimento da gerencia, começou

três quesitos com notas inferiores a média do banco, facilidade de acesso, tempo de

espera e cordialidade e simpatia, estes estão ligados a forma de atendimento dos

gerentes que também sofreram os impactos da redução do quadro de funcionário,

houve novas contratações para repor o quadro, mas os novos funcionários nada

entendiam de nossos clientes e precisavam tempo para se encaixar na agência, o

57

período de início do ano de 2006 não foi fácil para a agência Florianópolis, segundo

relatos do entrevistado I, ele tinha formado uma equipe do qual muitos integrantes

eram novos limitando ainda o relacionamento com o cliente, e somente com

empenho e tempo ele poderia tentar quebrar esta impressão dos clientes. Porém os

quatro seguintes quesitos obtiveram notas maiores que a média, conhecimento dos

produtos, orientação e informação correta, agilidade e eficiência e retorno das

ligações telefônicas, ressaltando o ultimo que obteve nota máxima. Isso porque os

novos gerentes estavam sendo instruídos primeiramente a conhecer os processos e

os produtos que o banco vende, para poder encantar de uma forma diferente.

Aspectos Gerais Agência Melhor Ag.

Índice Banco

Intenção de indicação a conhecidos

80 100 78,5

Intenção de manter o relacionamento

86,7 100 84,3

O quanto pretende intensificar relacionamento que pertence com o

Banespa 97,3 100 55,2

Tabela 10: Pesquisa 02 – Aspectos Gerais.

Dentre os aspectos gerais da agência, a intenção de indicação do banco a

conhecidos e a intenção de manter o relacionamento com o banco obtiveram notas

acima da média, mas longe da nota da melhor agência, já o quanto o cliente

pretende intensificar este relacionamento com o banco aumentou muito que

demonstra a eficiência da ferramenta o quanto o cliente quer utilizar a instituição.

Satisfação Agência Melhor Ag.

Índice Banco

Aspectos físicos 90 100 91,3 Atendimento dos funcionários 86,7 100 92,9

Atendimento da gerência 84,6 100 89,5 Satisfação com a agência 90 100 88,2 Satisfação com o Banco 86,7 100 84

Tabela 11: Pesquisa 02 – Satisfação.

A tabela acima do quadro geral da satisfação teve os três primeiros itens a

baixo da média do banco, os aspectos físicos, o atendimento dos funcionários e

atendimento da gerencia, são os reflexos de algumas dificuldades que a agência

58

enfrentou no início do ano, mas com a satisfação com a agência e com o banco

apesar de estarem abaixo da melhor agência estão acima da média do banco que

mostra que mesmo com as dificuldades a ferramenta surtiu resultado.

Atendimento Telefônico Agência Melhor Ag.

Índice Banco

Quantidade de toques 100 100 82 Forma de atender 90 100 81,4

Efetivação/ Disponibilidade 100 100 85,2

Tabela 12: Pesquisa 02 – Atendimento Telefônico.

No atendimento telefônico, a agência só não tirou nota máxima, porque

na forma de atender teve uma nota satisfatória acima da média, mas não 100%,

devido a uma demanda excessiva na retaguarda da agência.

Índice de reclamação e Elogios

Central de Soluções:

Cliente preferencial reclama que permaneceu uma hora dentro da agência para pagar

o seu boleto de financiamento do veiculo. A manifestação foi resolvida com a

implantação de um caixa preferencial.

Procon:


Bacen:


Quadro 3: Pesquisa 02 - Índice de reclamação e Elogios.

Dentre as reclamações no mês da pesquisa houve somente uma na

central de soluções conforme tabela acima, mas a solução logo foi estabelecida

dentro das contratações realizadas foi contratado um caixa que fica a disposição

daqueles clientes que possuem um a renda maior.

59

Índices de Relacionamentos

Clientes sem mov. > 90 dias Dezembro: 1.789 Janeiro: 1.789

Base de clientes: Dezembro: 4.410 Janeiro: 4.410

Quadro 4: Pesquisa 02 - Índices de Relacionamentos

0

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

Dezembro Janeiro

Base de clientes

Base sem mov. > 90 dias

Figura 8: Pesquisa 02 - Índices de Relacionamentos.

O índice de relacionamento dos clientes do banco Santander Banespa

mostra que o numero da base de clientes e o numero de clientes sem movimentação

se manteve estável nestes dois meses, sendo que os últimos são menos da metade

do total dos clientes.

No próximo tópico será realizado um comparativo entre as duas pesquisas

que irão esclarecer de forma mais simples e concreta quais os efeitos da ferramenta

A+.

4.8.1 Comparativo dos quesitos

Neste item serão postadas as notas obtidas através de entrevistas e

observação direta de modo a compará-las sabendo qual o real motivo da sua

mudança ou estagnação.

60

Tabela de Comparativos:

Aspectos físicos Out/05 Fev/06

Motivos de alteração e estagnação

Visual da agência 75,8 86,7 Alteração de layout

Conforto da agência 72,7 86,7 Jardim repaginado

Facilidade na circulação dentro da ag 90,9 93,3 Melhora na disposição das mesas

Organização e sinalização 84,8 86,2 Modernizada no layout

Limpeza da agência 97 96,6 Rotatividade de terceirizados

Facilidade no estacionamento 47 47,6 Aumento de preço a não clientes

Funcionamento do Auto-Atendimento 88,9 95,5 Novas tecnologias

Tabela 13: Comparativo – Aspectos Físicos.

Em suma, o primeiro critério avaliado pela pesquisa é aspecto físico da

agência, o visual da agência e o conforto oferecido por ela estão muito relacionados

com os móveis, que são muitos antigos, são os mesmos móveis da época da

fundação da agência, houve uma significativa melhora, pois foi alterada a disposição

das mesas, o layout, foram comprados novos vasos e o jardim foi repaginado, nesta

parte a terceirização foi de extrema valia, pois foi contratada uma empresa que

realizou a reforma do local. Estes primeiros índices ainda se encontram abaixo da

média do banco.

A terceirização também se faz presente no estacionamento e na limpeza da

agência. A organização é a limpeza são realizadas pela firma Orbenk que possui

sede em São Paulo, assim suas correspondente aqui são somente as faxineiras,

sem nenhum supervisor de forma imediata realizando as avaliações devidas.

Conforme a conversa informal obtida com o entrevistado I, foi notória a insatisfação

com a empresa, foram feitas várias solicitação para se alterar, mas a tentativa

acabou “esbarrando” na quantidade imensa de departamentos criados para se

resolver uma simples questão, como a sede do grupo Santander Banespa encontra-

se em São Paulo, a forma de comunicação mais utilizada é o e-mail, e este foi

enviado a várias áreas sem o sucesso esperado pelo grupo de funcionários da

agência. O estacionamento possui um dos menores índices na pesquisa, apesar de

ter uma melhora ela é insignificativa, também é uma parte terceirizada pelo banco,

hoje os clientes do banco pagam R$1,00 para permanecer uma hora, e as demais

R$4,00, e quem não é cliente do banco paga o equivalente a R$5,00. Como o banco

61

tem uma localização bem no centro da cidade acaba, que muitos não clientes

utilizam-se do estacionamento do banco para realizar seus afazeres, o espaço de

estacionamento já é razoavelmente pequeno com a quantidade de carros de não

clientes utilizando-se do espaço ele acaba se tornando ainda menor.

Como toda a mobília e aspecto da agência é antigo a nota do funcionamento

do auto - atendimento ainda está longe do 100%, todavia houve uma significativa

mudança de uma pesquisa para outra, isso, pois o quadro de funcionários foi

elevado com a contratação de uma estagiária que foi instruída a realizar sempre a

mesma tarefa de ajudar ao atendimento dos clientes, o banco forneceu a

aprendizagem devida de fatores que iriam auxiliar ao tratamento de questões dentro

do auto-atendimento, foram fornecidos cursos on-line, para que ela esteja sempre

atualizada com os produtos oferecidos pelo banco e com a forma de atendimento

que o banco deseja oferecer a seus clientes, assim além de existir uma divisão

correta da tarefa, atribuindo a uma pessoa competente, o banco também foi além da

remuneração oferecendo a aprendiz subsídios para atender a sua necessidade de

conhecimento.

Atendimento dos funcionários

Out/05 Fev/06


Atendimento da porta giratória 94,1 63,6 Falta de informação e rotatividade

Abordagem ao entrar na agencia 89,7 84 Falta de um funcionário responsável

Cordialidade e simpatia 96,7 93,3 Desmotivação e insegurança

Atendimento das necessidades 96,7 90 Falta de experiência

Agilidade 75,9 80 Mecanização e tecnologia

Atendimento telefônico 66,7 100 Execução do script

Fila dos caixas 60 66,7 Mecanização e tecnologia

Tabela 14: Comparativo – Atendimento dos Funcionários

O próximo bloco avaliado pelos clientes foi o do atendimento dos funcionários,

o primeiro item atribuída nota, foi o da porta giratória, quesito no qual estão incluídos

os funcionários terceirizados da vigilância. Ao analisar os dados apresentados, nota-

se uma queda significativa da nota fornecida pelo cliente, isso talvez se deva à falta

de comunicação entre a gerência da agência e os funcionários da terceirizada em

questão, uma vez que não há uma interação entre os funcionários da agência e os

62

terceirizados, existe o script correto para a forma de atender, mas não são

repassadas a todos os funcionários. Os terceirizados, devido ao seu posicionamento

em um patamar hierárquico inferior, não participam de reuniões em que são

repassadas noções importantes de atendimento aos clientes. Neste sentido,

acredita-se que a falta de participação dos terceirizados tende a se refletir na alta

rotatividade de funcionários na atividade vigilante.

Outro item avaliado foi a abordagem que o cliente sofre ao entrar na agência,

este item apresentou também uma queda de 5,7 percentuais significativos, com

observações foi observado a falta de um funcionário para direcionar o cliente na

chegada há agencia, possui uma estagiaria no auto atendimento, mas no pré

atendimento não existe alguém para suprir esta necessidade, assim quando o

cliente não passa pelo auto atendimento ele entra na agência e pode encontra-se

meio perdido necessitando de alguém para indicar o caminho certo a seguir. Relatos

dos entrevistados demonstram o grande corte de funcionários, a agência possuía um

numero maior de funcionários e hoje cont com um quadro reduzido, assim tem que

se ajustar da melhor forma para atender as necessidades.

A cordialidade e simpatia também tiveram uma queda, se com a entrada da

pesquisa os funcionários deveriam atender de forma melhor, não foi o que ocorreu,

isso, pois segundo a abordagem comportamental o funcionário possui necessidades

e para que ele esteja motivado trabalhando de uma forma mais intensa estas

precisam estar supridas. Com o corte de funcionários que houve, muitos funcionários

se sentiram ameaçados, com medo de perder o emprego também, assim acabavam

por trabalhar num meio de extrema tensão a forma como o funcionário se sobressaia

socialmente decaiu.

Com essas demissões e incentivos de aposentadorias que ocorreram, houve

também novas contratações, e durante a pesquisa alguns funcionários ainda

estavam em período de aquisição de conhecimentos bancário, por esse motivo

houve a queda de 6,7 percentuais no atendimento das necessidades dos clientes.

Outro fator que contribuiu para esta queda foi os débitos automáticos, os clientes

deixam sua cona de luz e telefone em débito na agência, mas a conta de água ainda

não tem convenio, por isso muitos clientes declaram insatisfeito com este serviço tão

divulgado pelos funcionários, a exemplos de outros bancos o Santander Banespa foi

atrás desta inovação para poder colocar no quadro de produtos oferecidos, mas pela

63

falta deste quesito muitos clientes declaram que nem todos têm suas necessidades

satisfeitas. Cabe lembrar que existe também uma parcela que tem necessidades que

o banco não consegue fornecer, é concedido a cada cliente um crédito conforme a

renda que possui, o banco não pode se dispor a possuir um risco maior.

Apesar do número de funcionários ter diminuído, quando os clientes foram

classificar a agilidade da agência houve uma certa melhora, não o suficiente para

chegar perto dos 100%, mas devido à mecanização, onde o banco busca o

aprimoramento da performance de seus equipamentos, simplificando as operações

de modo repetitivo para que todas as pessoas pudessem memorizar e realizar de

forma simples. Além de dar uma maior agilidade ao cliente a automatização também

reduz o custo de mão de obra da organização.

O atendimento telefônico teve uma melhora muito expressiva, já que

conseguiu se equiparar com a melhor agencia do banco, na agência não existe uma

telefonista por isso cabia a todos os funcionários da agencia atender de forma

correta, executando o script correto, e assim depois de várias reuniões e muitos

advertências, a agência conseguiu fazer com que seus funcionários decorassem a

forma correta de atender as ligações dentro do banco.

A fila dos caixas seguindo o mesmo parâmetro da agilidade houve uma

melhora pelo aumento da mecanização o auto-atendimento, e na própria estação do

caixa. A agência passou a oferecer a seus clientes a “pasta do GO”, onde aquelas

empresas que possuem um grande volume de pagamentos colocam estes de forma

a ser realizada depois do expediente evitando filas e desgastes.

64

Atendimento da Gerência Out/05 Fev/06


Facilidade de Acesso 100 84,6 Novos gerentes, desvio de atendimento dos clientes

presentes Tempo de espera 40 76,9 Mecanização, tecnologias.

Cordialidade e simpatia 100 92,3 Construção de novos relacionamentos

Conhecimento dos produtos 90 92,3 Cursos

Orientação e informação correta 90 92,3 Conhecimento e informação bem divulgada

Agilidade e eficiência 90 92,3 Tecnologia

Retorno das ligações telefônicas 83,3 100 Disponibilidade de atendimento

Tabela 15: Comparativo – Atendimento da Gerência.

Outro quesito quanto ao atendimento foi o da gerência, primeiro sobre a

facilidade em que o cliente encontra o seu gerente, este item teve uma queda

significativa, conforme observação foi percebida, que a redução no quadro de

funcionário contribuiu para a queda, mas também outro fator foi de grande

relevância, uma nova ferramenta foi distribuída aos gerentes a super base, onde os

clientes de sua carteira estão divididos por produtos que ainda não possuem, mas

que são possíveis compradores, assim foi distribuído uma cota mínima de ligações

aonde o gerente vai para uma sala e dedica algumas horas de seu dia realizando

essas ligações, pode se dizer que de certa forma o banco saberia desta queda,

achando que talvez outro funcionário pudesse suprir esta necessidade do cliente

querer falar com seu gerente.

O tempo que o cliente espera para falar com o gerente teve uma melhora

muito expressiva, isso também a mecanização que a agencia sofreu, assim muitos

clientes que antes tinham que falar com seu gerente para sanar sua duvida

consegue realizar por outros canais, como auto-atendimento, via telefone ou

internet. A inovação tirou os clientes das cadeiras de espera das filas dos bancos,

diminuiu o numero de casos em que somente o gerente poderia resolver, isso

porque a autonomia também foi distribuída de uma forma mais abrangente, onde

que quase todas as funções que um gerente de conta realiza um atendente também

pode desempenhar.

65

Novamente, como no quesito dos funcionários a cordialidade e simpatia dos

gerentes têm uma queda isso, pois conforme observação os funcionários se sentem

desmotivados, ameaçados, tem medo até de perder aquilo que lhes concede as

necessidades básicas, assim nem pensam em atingir outros níveis de satisfação,

pode-se observar que esta organização não é voltada para o individuo e sim para o

Lucro que este produz.

O conhecimento dos produtos, a informação fornecida de forma correta, e

agilidade e eficiência tiveram o mesmo aumento de uma pesquisa para outra, isso,

pois cada funcionário tem uma cota de cursos que deve cumprir sobre vários

assuntos pertinentes a sua função, a conclusão e aprovação deste curso são

cobradas pelo gestor, assim com a melhora no conhecimento geral,

necessariamente a informação será dada de forma correta, havendo assim uma

maior agilidade e eficiência.

O retorno das ligações telefônicas assim como o atendimento telefônico teve uma

melhora atingindo o 100%, isso, pois como já mencionado, houve toda uma

movimentação onde os funcionários decoraram a forma correta de atender e se

conscientizaram de que se o cliente ligou é porque tem alguma necessidade a ser

preenchida, e muitas vezes um negócio para ser feito.

Aspectos gerais Out/05 Fev/06


Intenção e Indicação a conhecidos 78,8 80 Aumento na satisfação

Intenção de manter o relacionamento 84,8 86,7 Cumprindo seu papel O quando pretende intensificar o

relacionamento que pertence com o banco.

57,1 92,3 Uso da ferramenta A+ feedback

Tabela 16: Comparativo – Aspectos Gerais.

O outro bloco avaliado é dos aspectos gerais que engloba a intenção de que

o cliente indicaria o banco a outros conhecidos, apesar de pequena este quesito

teve uma melhora o que como no outro índice avaliado que é a intenção de manter e

o relacionamento com o banco mostra que a ferramenta esta funcionando e que o

cliente deseja se manter no banco, agora em se tratando de intensificar este

relacionamento houve uma queda isso demonstra o quanto o cliente sentiu todos os

problemas que agencia enfrenta, é o feedback que ele passa.

66

Satisfação Out/05 Fev/06


Aspectos físicos 78,8 90 Inovação e mecanização

Atendimento dos funcionários 100 86,7 Rotatividade de funcionários

Atendimento da gerencia 100 84,6 Novos gerentes

Satisfação com a agência 90,9 90 Marketing

Satisfação com o banco 78,8 86,7 Publicidade

Tabela 17: Comparativo – Satisfação.

O outro bloco faz uma comparação geral nos quesitos, vemos que apesar de

ter uma grande melhorar nos aspectos físicos da agência, isso trazido pela inovação

e mecanização do Santander, os clientes sentiram a saída e aposentadorias

daqueles funcionários antigos que já sabiam o que eles vinham fazer todos os dias,

semanas, meses na agência. A perca destes funcionários também trouxe a queda

do atendimento dos novos funcionários na percepção do cliente, caindo assim o

índice de satisfação que este tem com a agência. Já o índice de satisfação com o

banco aumentou isso devido ao marketing e publicidade que realiza de forma mais

pesada na mídia.

Atendimento telefônico Out/05 Fev/06


Quantidade de Toques 100 100 Realização do script

Forma de Atender 100 90 Demanda de serviço

Efetivação e disponibilidade 100 100 Realização do script

Tabela 18: Comparativo – Atendimento Telefônico.

Conforme já explicado anteriormente, no quesito de satisfação de telefonia,

são feitas ligações para a agencia e são medidos os graus de realização do

cumprimento do script, a queda no quesito forma de atender houve, porque em

algum momento um funcionário devido à turbulência e a demanda de serviço deve

ter atendido de forma incorreta a ligação.

Reclamação e Elogios (quantidade)

Out/05 Fev/06


Central de Soluções 1 1 Conscientização e uso da ferramenta

Procon 0 0 Informação correta

Bacen 0 0 Resolução do problemas

67

Tabela 19: Comparativo – Reclamação e Elogios.

As reclamações na agência Florianópolis sempre foram de grande

preocupação, assim mesmo com a implantação da ferramenta esta se manteve da

mesma forma estagnada, isso porque quando um cliente chega na agência com um

problema que o funcionário não consegue resolver ele registra sua manifestação por

meio da intranet e dentro alguns dias o problema está solucionado. Para evitar

reclamações na central de soluções, hoje já existe uma conscientização que o

gerente operacional da agência realiza com todos os funcionários.

Índice de Relacionamento Out/05 Fev/06


Base de clientes 4.293 4.410 Abertura de contas

Clientes sem movimentação 1.757 1.789 Falta de contato

Clientes com movimentação 2.536 2.621 Abertura de novas contas

Tabela 20: Comparativo – Índice de Relacionamento

O índice de relacionamento da agência Florianópolis no período de maneira

geral melhorou, pois a base de clientes aumentou, aumentando assim os clientes

com movimentação, mas o numero de clientes sem movimentação também

aumentou, são contas que estão sem utilização com saldos zerados ou negativos,

contas que não trazem resultados para a agência. Por meio da observação foi

constatado que o núcleo de abertura de contas que é independente da agência abre

uma conta e cabe ao cliente se dirigir à agência para se apresentar ao seu gerente,

muitas vezes existe uma falha no meio deste processo e o cliente não vai até a

agencia e não movimenta esta conta, que está aberta, mas considerada inativa para

o banco.

Por meio deste quadro comparativo podemos definir de forma explicita os

motivos e causas de aumento de notas, quedas ou estagnações, de modo que no

próximo tópico serão listadas algumas formas de melhorar o desempenho desta

agência em avaliações futuras.

4.7 A relação das teorias da administração com a ferramenta

No decorrer do comparativo realizado foram feitos comentários que

envolveram o referencial com os resultados obtidos pela pesquisa de um modo

68

sistemático, mas neste tópico eles serão analisados de forma a compreender a

interferência de cada texto na ferramenta A+.

Com a evolução da administração as organizações mudaram seu modo de

ver a realidade, o ato de planejar, organizar, liderar e controlar seus processos,

recursos materiais e humanos, fizeram com que elas fossem buscar algo a mais. Na

revolução industrial surgia a mecanização a utilização das máquinas no lugar do

homem, essa transformação aconteceu aos poucos nas instituições bancárias, o

auto-atendimento é um reflexo do que as novas tecnologias fazem, trocando a mão

de obra do homem por máquinas que realizam as mesmas tarefas, mas com um

aumento da capacidade e com um baixo custo. Taylor estudou sobre estes conceitos

que podem ser muitos empregados nos caixas de hoje em dia que realizam os

mesmos movimentos de uma mesma atividade de um modo mais ágil conseguindo

uma maior agilidade e eficiência. Mas as tecnologias e eficiência dos caixas podem

ser encontradas em qualquer banco, então a questão para as instituições financeiras

e as demais também é o cliente.

Mas para que possamos atingir os clientes se torna necessário à importância

das gestões de pessoas que foi iniciada por Fayol e continuou com a abordagem

comportamental, Maslow definiu uma hierarquia de necessidades dos funcionários

para que eles possam trabalhar motivados e seguros de uma forma a também atingir

seu potencial máximo. Estudiosos do banco também criaram uma pirâmide de

necessidades de clientes bancários de modo a identificar qual os seus desejos e

como poder satisfazê-los.

Visando esta satisfação entramos na gestão do marketing é uma ferramenta

que torna mais competitivo o setor, os clientes mudaram e suas necessidades

também. A ferramenta A+ visa treinamento e capacitação a seus funcionários,

gestão de pessoas, de forma a resolver todos os problemas e necessidades de seus

clientes para torná-los fiéis à organização.

A ferramenta é dividida em fases para a maior compreensão e facilitação na

implantação. A primeira fase é o teatro que diz que os funcionários devem interpretar

um papel para poder atender um cliente garantindo a sua satisfação, os funcionários

devem saber que a satisfação é um estado emocional e nos serviços prestados

iremos encontrar clientes de vários tipos, com raiva irritação indiferença entre outros,

69

cabe então ao empregado descobrir a expectativa do cliente e preenchê-la de forma

real e clara. Possuímos também um script todo correto a ser seguido é nesta parte

que encontramos a burocracia na ferramenta, de uma forma necessária que traz

inúmeros benefícios. Na segunda etapa, o estilo, cabe a cada funcionário encontrar

um padrão correto a seguir, o banco deixa claro que todos as idéias a serem

seguidas não são normas, mas exige a maioria delas nos seus funcionários.

Na terceira etapa temos a musica a diferenciação, é onde encontramos não

somente um serviço prestado mais sim um serviço com qualidade, muitos autores

alegam e isto é comprovada, a qualidade é uma forma de se diferenciar das demais

empresas. Nesta etapa também encontramos a burocracia e a centralização nas

tomadas de decisões, pois somente o gerente geral pode desempenhar

determinadas funções. A quarta etapa é o circo é o A+ que a ferramenta promove,

que pode ser interno em uma reunião motivacional com os funcionários, ou um

aumento de salários como também nos pequenos momentos em que podemos

elevar a expectativa do cliente.

A última etapa da ferramenta é o físico manter organizado e fazer um

planejamento de todos os equipamentos, para garantir o bom funcionamento.

Depois da implantação chega o modelo sistêmico na organização é quando é

realizada a pesquisa para se obter o feedback do cliente e descobrir qual o grau de

satisfação que ele está encontrando na agência, o que preciso ser melhorado e o

que está funcionando de forma correta.

O referencial teórico foi realizado de forma a se entender os diversos atributos

dentro da ferramenta A+, para poder se compreender também a instituição em que

foi compreendido. Para se poderem sugerir melhorias e ações que eleve o grau de

satisfação dos clientes da agência, como será postado no próximo tópico.

4.8 Sugestões e Melhorias

Com base nas reflexões e comparativos feitos, sobre as quedas ou

estagnação de alguns quesitos avaliados, foram reformuladas idéias para melhorar

os índices de forma a atingir uma média mais favorável.

O primeiro quesito a ser avaliado é o aspecto físico da agência, este pode ser

melhorado com uma modernização da mobília, já que muitas mesas e cadeiras

70

estão em um estado péssimo, assim uma reforma na agência, ajudaria a melhorar

este item.A contratação de uma empresa terceirizada local, de Florianópolis, para a

limpeza e conservação do ambiente também refletiria em boas mudanças, já que o

tratamento com uma organização do mesmo local traria melhor comunicação nas

exigências solicitadas. Uma solução a ser adotada para melhorar o índice de

estacionamento seria o cancelamento da terceirização, já que o estacionamento se

localiza no setor térreo da agência este deveria ser comandado pelo próprio banco,

ficando somente como estacionamento de clientes da agência.

No atendimento de funcionário, começando pela porta giratória, uma das

melhorias a serem realizadas é a intensificação do entrosamento entre os

funcionários terceirizados de vigilância com os funcionários da agência, convidando-

os a participarem das reuniões e proporcionando cursos a este para poderem agir da

forma correta frente a um problema enfrentado. Para melhorar a abordagem do

cliente a agência, segue como sugestão à contratação de uma estagiaria para se

localizar no pré-atendimento, onde o cliente seria abordado e encaminhado ao setor

que deseja. A cordialidade e simpatia são um item que deve ser trabalho com os

funcionários, de modo a motivá-los, para que consigam ter a confiança de que não

serão despedidos, e sim serem valorizados com a utilização de seus talentos

individuais, descobrindo ao certo cada competência que cada um possui e poder

utilizá-los de forma correta, colocando cada funcionário no lugar em que

desempenha a melhor função e aonde “gosta” de trabalhar irá se sentir com maior

alegria e motivação transparecendo assim no atendimento ao cliente. Quando o

funcionário se sentir completo e pleno dentro de uma organização ele irá buscar

maiores conhecimentos por si próprio, conseguindo atender as necessidades do

cliente de forma simples e rápida. No atendimento telefônico a agencia deve

continuar pregando o script correto a cada funcionário, deve-se, porém se tomar um

certo cuidado para que este atendimento não se torne somente uma forma

mecanizada e sim uma forma agradável do cliente ouvir e que satisfaça todas as

suas necessidades.

Quanto a gerencia cabe a organização dar subsídios para que eles estejam

em seus lugares na hora em que o cliente o deseja, deve-se também possuir uma

divisão simples e capacitação onde toda e qualquer área na agencia esteja

capacitada para sanar as duvidas do cliente, a motivação sugerida aos funcionários

71

é também indicada aos gerentes para aumentar o índice de simpatia e cordialidade.

Para o aumento do conhecimento da orientação e da agilidade e eficiência, segue a

sugestão que já vem sendo desenvolvida, cursos e práticas de conhecimentos de

todos os novos produtos e serviços lançados e daqueles já existentes. No retorno

das ligações deve-se continuar realizando o trabalho de conscientização, em que

aquele que aguarda a ligação é o cliente que tem uma necessidade e que deve ser

atendida muitas vezes resultando até mesmo em um negócio.

A continuação do trabalho à satisfação do atendimento telefônico, deve ser

constante, tanto na agilidade quanto na forma de atender quanto, na forma de anotar

o recado. A agência não comporta uma telefonista, que seria a solução mais fácil,

então cabe a cada funcionário desempenhar este papel da melhor forma.

As reclamações devem ser evitadas de forma geral, para manter a falta de

reclamação é sugerida a continuidade da conscientização de todos os funcionários

em que todas as dúvidas dos clientes devem ser sanadas, e caso o funcionário não

consiga resolver não esperar e sim procurar um especialista da área para resolver o

caso. Sobre os elogios estes com um atendimento conforme a ferramenta À+ propõe

estes irão surgir naturalmente.

Para o índice de relacionamentos deve ser sempre realizada uma ligação

para aquelas contas que não foram abertas pelos funcionários da agência, para

confirmar o interesse na abertura por parte do cliente. È deixado como sugestão

também a realização de um mutirão, para encerramento de contas cujos clientes não

tenham mais interesse, ou começar a movimentar aquelas que o cliente esqueceu,

mas deseja continuar movimentando.

Existem muitas melhorias a serem realizadas pela agência para poder chegar

a uma boa média de avaliação de seus clientes, conseguindo cumprir todos os itens

pesquisados, é de inteiro conhecimento, porém que nem todas as sugestões podem

ser aplicadas, por não depender da gerencia da agência, e sim da superintendência

de um banco internacional, que visa não somente a melhoria no atendimento aos

clientes, mas também redução de custos, aumento dos lucros, cabe salientar, porém

que cada quantia investidos no grau de realização de necessidades do cliente

garante o propósito de uma empresa criar e manter clientes.

72

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

São muitos obstáculos que uma empresa irá enfrentar para garantir a

satisfação dos desejos e necessidades de seus clientes. Por isso é tão importante

entender quem é o cliente e o que ele necessita e precisa e ainda como despertar o

desejo neles.

Por querer entender melhor o seu cliente o grupo Santander Banespa criou a

ferramenta A+, um programa lançado para garantir a soluções de todos as

necessidades e problemas dos clientes, para evitar qualquer transtorno para o

cliente, fazendo com que ele esteja realizado por completo dentro da agência.

Este tema foi escolhido pela abrangência e importância nas instituições de

serviço, onde os clientes são a chave para atingir o sucesso. Para poder chegar as

conclusões foram realizadas pesquisas literárias sobre o tema de administração,

serviços e satisfação. Na revisão da literatura, se buscou identificar a importância

das colocações dos diversos autores para poder relacionar-se com a prática

vivenciada na presente pesquisa.

Foram avaliados muitos documentos secundários, como a página da intranet

da instituição, o site na internet, periódicos sem registros, folhetim entregue a

funcionários. Na observação direta, foi avaliada a agência no período de estagio

supervisionado. As entrevistas semi-estruturadas foram utilizadas para descobrir um

pouco o passado da instituição, a realidade dela durante a pesquisa realizada de

outubro a fevereiro de 2006.

Na fase de construção do conceito do projeto A+, nas entrevistas foi

descoberto a data de sua implantação, janeiro de 2006. Este projeto foi dividido em

fases o que facilitou a compreensão e a implantação da ferramenta. Uma das

primeiras preocupações da ferramenta é com o atendimento, com a forma que o

funcionário vai atender o cliente, para isso o banco dispõe todo um script correto,

tanto a como atender pelo telefone, idosos ou deficientes. A segunda fase é a do

estilo do funcionário, o banco não obriga seus funcionários a se vestir e se portar de

alguma forma especifica, mas ele impõe normas e regras que fica a disposição de

todos e devem ser seguidas. Logo após vem a fase em que o funcionário deve tratar

73

o cliente de forma diferenciada, começando com um planejamento correto, para que

tudo ocorra conforme o script, cabe ao gerente geral da agência programar toda a

forma de atendimento. O momento A+ é outra fase muito importante, é aonde os

clientes irão se motivar quando o momento for interno, ou quando o cliente irá se

sentir surpreendido descobrindo qual o diferencial que a agência está disposta a

oferecer. E a ultima fase, visa garantir a beleza, o conforto, a organização e o

controle da agência.

Antes do conhecimento da ferramenta foram aplicados questionários com os

clientes da agência Florianópolis, onde estes respondiam sobre questões de

aspectos físicos da agência, sobre o atendimento de funcionários e gerentes, para

que o banco pudesse identificar o grau de satisfação que ele tem da agencia e do

banco em si, foram percebidos inúmeras faltas dentro do atendimento e das

disposições dos quesitos No aspecto físico da agência ás notas que se relacionam

com prédio, foram baixas, pois o prédio é antigo e a limpeza é realizada por uma

terceirizada com sede em São Paulo e sem filial em Florianópolis. As notas de

atendimento dos funcionários foram altas no sentido de relacionamento com os

clientes já que a grade de funcionários anteriormente por um grande número de

empregados com mais de 20 anos de trabalho realizado na instituição, já quando se

trata da agilidade fui baixa, pois por se ter esse relacionamento o atendimento

demorava mais, o funcionário acabava por conhecer toda a vida do cliente se

tornando amigos. Quanto o atendimento da gerencia ficou muito parecido com o dos

funcionários, tudo devido ao relacionamento da gerencia anteriores. Assim os

clientes pareciam estar satisfeitos com o atendimento da agência e não com o banco

onde possuíam a conta.

Após a implantação do programa A+, foi realizada outra pesquisa em

fevereiro de 2006 que obteve resultados gratificantes com significativas melhoras

principalmente no aspecto de limpeza, que apesar da agência precisar de uma

reforma geral, foram tomados alguns cuidados que o cliente pode perceber, como

layout, limpeza, organização e o que fez com que os clientes fornecessem uma

maior nota nesses aspectos. Já no grau de atendimento houve uma queda, pela

demissão e aposentadoria de alguns funcionários, o que fez cair o relacionamento

com alguns clientes, mas agilizando o atendimento em geral. A satisfação com a

agência não caiu tanto, mas a satisfação com o banco melhorou muito. As

74

demissões e aposentadorias tiveram um certo impacto com os clientes, mas nada

que o tempo não resolva, e que cursos e esforços dos novos gerentes não possa

suprir já que a o relacionamento entre cliente e gerente é um dos aspectos que o A+

reforça é uma coisa boa que deve continuar acontecendo. O cliente não gosta muito

dessas mudanças por isso logo de imediato não aprovou as alterações, mas em

longo prazo essas mudanças trarão benefícios, com uma equipe forte,

compenetrada e disposta a seguir os scripts oferecidos pelo banco o índice de

satisfação tende a subir cada vez mais.

Assim entre uma pesquisa para outra houve mudança sim nos quesitos, o

quadro de aspectos gerais mostra isso, além do aumento no índice de indicação que

o cliente irá fazer a conhecidos, o cliente está disposto a não somente manter o

relacionamento com o banco, mas a intensificar, a propaganda em massa que o

banco começou nas redes de televisão e o conhecimento que os gerentes possuem

dos produtos fez com que os clientes acreditassem no potencial de administração,

eles agora estão dispostos a deixar o banco fazer parte de um maior espaço em

suas vidas.

O Programa A+, mudou a agência Florianópolis, trouxe fatores que antes não

eram avaliados pelos gerentes, por meio da comparação da pesquisa à agência

pode avaliar o que tinha e ainda tem que melhorar e o que deve continuar fazendo.

Com os dados da pesquisa os funcionários podem ir aos manuais e verificar as

instruções e segui-las corretamente, é preciso sempre também ter flexibilidade já

que nem todos os clientes são iguais como a pesquisa da presente acadêmica já

mencionou. Cabe assim a gerencia da agência continuar utilizando a forma de

medição de satisfação imposta pela instituição para poder continuar avaliando o que

deve melhorar ou como manter a nota o índice alto.

5.1 Limitação da Pesquisa

Esta pesquisa possui algumas limitações. As entrevistas foram realizadas

somente com duas pessoas, a autorização obtida pela instituição foi esta. Nos

documentos secundários, por ser uma instituição financeira, muitos dados não foram

liberados pela pesquisa.

75

5.2 Sugestões para novos trabalhos

Em um próximo trabalho, a acadêmica sugere que seja realizada uma

pesquisa no âmbito organizacional, quanto às medidas e comprometimento da

gerencia para se alcançar um maior índice de satisfação dos clientes.

Também pode ser sugerida uma pesquisa para descobrir a relação que a

motivação dos funcionários exerce sobre o índice de satisfação dos clientes.

Outra sugestão é realizar uma pesquisa que seja incluída idéias fornecidas

pelo consumidor, descobrindo assim inovações que possam ser inseridas na

realidade da organização.

76

6 REFERÊNCIAS

ALBRECHT, K. Revolução nos serviços: Como as empresas podem revolucionar a

maneira de tratar os seus clientes. São Paulo: Pioneira, 2003.

ALMEIDA, S. Ah! Eu não Acredito! Como cativar o cliente através de um

fantástico atendimento. Salvador, Casa da Qualidade, 2001.

BÍBLIA. Português.Bíblia do Estudo da Mulher. Traduzida por João Ferreira de

Almeida.Belo Horizonte: Editores Atos, 2002.

CAMPELLO, M.L.C. A qualidade como fator de competitividade dos bancos do

varejo no Brasil. Disponível em

http://www.simpep.feb.unesp.br/anais10/gestaoqualidprodutividade/arq07.PDF.

Acesso em 20 de maio de 2006.

CARAVANTES, G.R. Teoria geral da administração: Fazendo e Pensando. AGE,

Porto Alegre, 1998.

CARAVANTES, G.R.; PANNO, C.C.; KLOECKNER. Administração: Teorias e

processos. São Paulo, Perason Prentice Hall, 2005.

CASTRO, I. Determinação dos atributos mais valorizados pelo cliente (pessoa-fisica)

de instituições bancarias, como base de auxilio para sua segmentação. Dissertação

(mestrado em Administração). Programa de Pós Graduação em Administração.

Porto Alegre, RS, UFRGS,1997.

CERVO, A. L.; BERVIAN, P. A. Metodologia Cientifica. 4º ed. São Paulo. Makron

Books,1996.

CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 6ª ed. Rio de

Janeiro, Campus, 2000.

CHURCHUL, G. A. Jr; PETER, J. P. Marketing: Criando Valor para os clientes 2ª

ed. São Paulo: Saraiva, 2000.

77

DEMING. W.E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques

Saraiva. 1990.

DESATNICK R.L, DETZEL D.H. Gerenciar bem é manter o cliente. São Paulo:

Pioneira, 1994.

DRUCKER, P.F. A ascensão da sociedade do conhecimento. Revista Dialogo,

vol27, n.3, 1994.

FERREIRA, A.B.H. Pequeno dicionário da língua portuguesa. 11ª ed. Gama, Rio

de janeiro, 1971.

FITZSIMMONS, J. A. E FITZSIMMONS, M.J. Administração de serviços e operações: estratégias e tecnologia de informação. Porto Alegre: Bookman, 2000.

FLEURY, Maria Tereza Leme. A gestão de competência e estratégia organizacional.

In: As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.

FREITAS, M. A abordagem sócio-histórica como orientadora da pesquisa

qualitativa. Cadernos de Pesquisa, 2002.

GANGANA, M. G. Uma análise descritiva do marketing de relacionamento na

relação entre franqueado e franqueador: a percepção do franqueado. Rio de

Janeiro, 1996. Dissertação (Mestrado) - Pontifícia Universidade Católica.

GIANESI, I.N. CORRÊA, H.L. Administração estratégica de serviços: Operações

para satisfazer o cliente, Atlas, São Paulo, 1994.

GIL, A. C. Administração de Recursos Humanos: um enfoque profissional. São Paulo: Atlas.(1994).

HENRY, F. Administração industrial e geral, 10 ed. São Paulo, Atlas.1990

HEIZER, J; RENDER, B. Operations Management. Prentice Hall, New Jersey,1999.

JOOS, C. D. Em busca da satisfação do cliente. Disponível em

http://www.philipcrosby.com.br/pca/artigos/em%20busca.html. Acesso em 06 maio

de 2006.

78

KOTLER, P.. Administração de marketing: a edição de novo milênio. 10ª ed. São

Paulo: PEARSON, Prentice Hall, 2005.

LACOMBE, F. HEILBORN G. Administração princípios e tendências.Saraiva, São

Paulo,2003

LAKATOS, Eva Maria; MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de

metodologia científica. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1991.

LAS CASAS, A.L. Marketing: Conceitos Exercícios e Casos. 5ª ed. São Paulo Atlas

2001.

______. Marketing de serviços. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2000.

LEVITT, T. A imaginação do marketing. São Paulo: Atlas, 1985.

LIMEIRA, T. M. V. Fundamentos de marketing. In: DIAS, Sérgio Roberto (Coord).

Gestão de Marketing: Professores de Departamento de Mercadologia da FGV-

EAESP e Convidados. São Paulo: Saraiva, 2003.

LOVELOCK, C; WRIGHT L. Serviços: Marketing e Gestão. São Paulo Saraiva 2002.

MAQUIAVEL, N. O príncipe. São Paulo: Martins Fontes, 1996.

MATTAR F. N. Pesquisa de Marketing: metodologia, planejamento, execução e

análise. Vol.1, 2 ed., São Paulo: Editora Atlas,1994.

MAXIMIANO. A.C.A. Teoria geral da administração: Da revolução industrial a

revolução digital. 3ª ed. São Paulo Atlas, 2002.

MEGGINSON L.C, MOSLEY D.C, PIETRI Jr P.H. Administração: conceitos e

aplicações. São Paulo: Harbra, 1998.

MELO H. P. O setor de serviços no Brasil: uma visão global – 1985- 1995. Rio de

Janeiro. IPEA, 1998.

MIRSHAWKA, V. Criando valor para o cliente: a vez do Brasil. Rio de Janeiro:

Makron Books, 1993.

NETO, E.P.C. Reengenharia do negócio. São Paulo: Pioneira, 1994.

79

PALADINE, E.P. Gestão da qualidade. São Paulo: Atlas.2000.

PUGH, D. S. Teoria da organização moderna. Tradução por Edmundo Escrivão

Filho. Titulo original:Perspectives on behavior in organizations. New York: McGraw-

Hill, 1977

REICHHELD, F. A estratégia da lealdade. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

RENDER, B. HEIZER, J. Administração de operações. 5ª ed. LTC, rio de Janeiro,

2001.

RICHARDSON, R. J. Pesquisa social: métodos e técnicas. São Paulo: Atlas, 1989.

ROSSI, C. A. V. e SLONGO, L. ª Pesquisa de satisfação de clientes; o estado-da-

arte e proposição de um método brasileiro. Revista de administração

contemporânea. V.2, n.1p.101-125, 1998.

SANDHUSEN, L.R. Marketing básico. São Paulo: Saraiva, 2003.

SAUNDERS, A. Administração de Instituições financeiras. Tradução Antonio

Zarotto Sanvivente. São Paulo: Atlas, 2000.

Site: www.banespa.br. Acesso em 06 de junho de 2006 e 15 de outubro de 2006.

Site: www.febrabran.org.br. Acesso em 20 de maio de 2006.

Site: www.intranet.br . Acesso em 06 de junho de2006 e 15 de outubro de 2006.

STONER, J. A. F. Administração. 5ª ed. Rio de Janeiro:P rentice Hall,1985.

TRIVINÕS, A. N. S. Introdução à pesquisa de ciências sociais: A pesquisa

qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração.

2a. ed. São Paulo, Atlas, 1998.

WALKER, D. O cliente em primeiro lugar – O atendimento e a satisfação do

cliente, como uma arma poderosa de fidelidade e venda. São Paulo: Makron Books.

APÊNDICE A - Roteiro de Entrevista

1. Qual a história da fundação até os dias atuais do Banco Santander

Banespa?

2. Sobre a agência Florianópolis, quais os dados que podes me fornecer?

3. Qual a missão do banco?

4. Qual a visão e objetivos do banco?

5. Quais produtos e serviços oferecidos pelo banco?

6. Qual o diferencial da agência Florianópolis?

Documents

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE …siaibib01.univali.br/pdf/Graziela Martins.pdf · A pesquisa se caracteriza por ser predominantemente qualitativa e um estudo de caso