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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE EDUCAÇÃO DA UNIVALI EM SÃO JOSÉ
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO HABILITAÇÃO - COMÉRCIO EXTERIOR
SANDRA LIZ CASTAÑOLA PORTELA
Um estudo comparativo das funções e dos papéis da Administração de Recursos Humanos em duas empresas do
segmento de telecomunicações e eletrônica da Grande Florianópolis
São José 2005
SANDRA LIZ CASTAÑOLA PORTELA
Um estudo comparativo das funções e dos papéis da Administração de Recursos Humanos em duas empresas do
segmento de telecomunicações e eletrônica da Grande Florianópolis
Monografia apresentada à Banca Examinadora do Trabalho de Conclusão de Administração na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ensino Superior VII, Campus São José, como requisito parcial para obtenção do título de Administrador, com Habilitação em Comércio Exterior.
Orientador: Profº. Felipe de Faria Mônaco.
São José 2005
iii
SANDRA LIZ CASTAÑOLA PORTELA
Um estudo comparativo das funções e dos papéis da Administração de Recursos Humanos de duas empresas da
Grande Florianópolis
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma final
pela Coordenação do Curso de Administração - Habilitação Comércio Exterior da
Universidade do Vale do Itajaí, em 28 de novembro de 2005.
________________________________________________ Profª. Luciana Merlin Bervian
Univali – CE São José Coordenador do Curso de Administração – Comércio Exterior
Banca Examinadora:
________________________________________________
Profº. Felipe Faria de Mônaco Univali – CE São José Professor Orientador
________________________________________________ Profª. Carolina Masselli Univali – CE São José
Membro
___________________________________ Profª. Kellen da Silva Coelho
Univali – CE São José Membro
v
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao professor orientador Felipe Faria Mônaco por ter me ajudado, confiado e apontando direções durante este caminho acadêmico.
Agradecimentos a todos os professores que durante o curso contribuíram com minha formação acadêmica.
Muitas pessoas ajudaram-me, de forma direta ou indireta, a alcançar mais este objetivo. Principalmente meus companheiros e amigos, Vinícius, Pedro, Rosemir, Clessius e Bruno.
Aos Gerentes e Diretores entrevistados que contribuíram sobremaneira para realização deste trabalho.
Grata aos bibliotecários das seguintes instituições de ensino: Universidade do Vale do Itajaí (UNIVALI), Universidade do Sul de Santa Catarina (UNISUL), Centro de Educação Superior (ÚNICA).
Agradecimentos especiais aos membros da banca examinadora, Profª. Carolina Masselli e Profª. Kellen da Silva Coelho, por terem aceitado o convite e pelas relevantes contribuições nesta pesquisa.
Sandra Liz Castañola Portela
Novembro, 2005
vi
As organizações só mudam quando seus dirigentes mudam. As empresas só crescem quando
seus dirigentes crescem como pessoa.
vii
RESUMO
Sabe-se que há fragilidade e obstáculos ao desenvolver e implantar um Departamento de Recursos Humanos nas empresas. O presente trabalho foi desenvolvido em duas empresas do segmento de telecomunicações e eletrônica localizadas na Grande Florianópolis. Tem como objetivo geral analisar as funções e os papéis da Administração de Recursos Humanos em ditas organizações. Com os objetivos específicos se pretende descrever o processo de implantação da Administração de Recursos Humanos, investigar a importância desta administração nas organizações estudadas, analisar as políticas de Administração de Recursos Humanos e suas formas de definição nas organizações pesquisadas, analisar a estruturação das atividades desta administração no contexto das empresas objeto de estudo e levantar as resistências e as restrições quanto à atuação da Administração de Recursos Humanos em ditas organizações. Este estudo é importante, pois contribui com a literatura acadêmica em Administração no que diz respeito ao estudo e planejamento do processo de implantação do Departamento de Recursos Humanos. Para as empresas é relevante avaliar suas funções e papéis no referente à Administração de Recursos Humanos, bem como pela possibilidade da apresentação de um referencial teórico-prático para melhoria do Departamento de Recursos Humanos existente, possibilitando a reformulação em sua estrutura organizacional, elevando-se, por conseqüência, a satisfação pessoal e a produtividade na empresa. O procedimento metodológico adotado foi o estudo de caso. Para coleta de dados em fontes primárias foram conduzidas entrevistas realizadas com a diretoria e com os gerentes. Os resultados do estudo sugerem que as empresas têm percebido a necessidade de implantar um Departamento de Recursos Humanos mais ativo e profissional.
Palavras-chave: recursos humanos; motivação, produtividade.
viii
RESUMEN
Se sabe que hay fragilidad y obstáculos al desarrollar e implantar un Departamento de Recursos Humanos en las empresas. El presente trabajo fue desarrollado en dos empresas del segmento de telecomunicaciones y electrónica localizadas en la Gran Florianópolis. Tiene como objetivo general analizar las funciones y los papeles de la Administración de Recursos Humanos en dichas organizaciones. Con los objetivos específicos se pretende describir el proceso de implantación de la Administración de Recursos Humanos, investigar la importancia de esta administración en las organizaciones estudiadas, analizar las políticas de Administración de Recursos Humanos y sus formas de definición en las organizaciones investigadas, analizar la estructura de las actividades de esta administración en el contexto de las empresas objeto de estudio y levantar las resistencias y las restricciones cuanto a la actuación de la Administración de Recursos Humanos en dichas organizaciones. Este estudio es importante, pues contribuye con la literatura académica en Administración en lo que se refiere al estudio y planificación del proceso de implantación del Departamento de Recursos Humanos. Para las empresas es relevante evaluar sus funciones y papeles en lo que se refiere a la administración de recursos humanos, bien como por la posibilidad de la presentación de un referencial teórico-práctico para mejoría del departamento de recursos humanos existente, posibilitando la reformulación en su estructura organizacional, elevándose, por consecuencia, la satisfacción personal y la productividad en la empresa. El procedimiento metodológico adoptado fue el de estudio de caso. Para la colecta de datos en fuentes primarias fueron conducidas entrevistas realizadas con la directoria y con los gerentes. Los resultados del estudio sugieren que las empresas han percibido la necesidad de implantar un Departamento de Recursos Humanos más activo y profesional.
Palabras-llave: recursos humanos; motivación, productividad.
Lista de figuras
Tabela 01 - Distribuição dos entrevistados por cargo/função.........................................47
Gráfico 01 - Distribuição dos entrevistados por cargo/função.......................................48
Tabela 02 - Distribuição dos entrevistados por sexo......................................................48
Gráfico 02 - Distribuição dos entrevistados por sexo.....................................................49
Tabela 03 - Distribuição dos entrevistados por formação acadêmica.............................49
Gráfico 03 - Distribuição dos entrevistados por formação acadêmica............................50
Tabela 04 - Distribuição dos entrevistados por tempo de empresa.................................50
Gráfico 04 - Distribuição dos entrevistados por tempo de empresa............................... 51
Tabela 05 - Distribuição dos entrevistados por cargo/função.........................................81
Gráfico 05 - Distribuição dos entrevistados por cargo/função........................................82
Tabela 06 - Distribuição dos entrevistados por sexo.......................................................82
Gráfico 06 - Distribuição dos entrevistados por sexo......................................................83
Tabela 07 - Distribuição dos entrevistados por formação acadêmica..............................83
Gráfico 07 - Distribuição dos entrevistados por formação acadêmica.............................84
Tabela 08 - Distribuição dos entrevistados por tempo de empresa..................................84
Gráfico 08 - Distribuição dos entrevistados por tempo de empresa.................................85
10
SUMÁRIO
Resumo..................................................................................................................................................................................... vii
Resumen .................................................................................................................................................................................viii
Lista de figuras ....................................................................................................................................................................... ix
1 INTRODUÇÃO.................................................................................................................12
1.1 PROBLEMA PESQUISA 12
1.2 PERGUNTAS DE PESQUISA OU HIPÓTESES DE PESQUISA 13
1.3 OBJETIVOS 14
1.3.1. Objetivo Geral ............................................................................................14
1.3.2. Objetivos Específicos ................................................................................14
1.4 JUSTIFICATIVA 15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA...................................................................................16
2.1 CARATERIZANDO A EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS.16 2.2 CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS..........................................19 2.3 IMPORTÂNCIA DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS..................................20 2.4 UMA BREVE CARACTERIZAÇÃO DAS FUNÇÕES DE RECURSOS HUMANOS..............34
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS .................................................................................40
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA..............................................................................40
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA DO ESTUDO...................................................................................41
3.3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE COLETA, TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS..............
42
4 RESULTADOS DO ESTUDO.........................................................................................45
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO: O CASO EQUISUL LTDA............................45 4.1.1 Perfil dos entrevistados.................................................................................47 4.1.2 Análise e interpretação dos dados................................................................. ......51 4.2 CARATERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO: O CASO INTELBRAS......................................... 79 4.2.1 Perfil dos entrevistados.............................................................................................81 4.2.2 Análise e interpretação dos dados.........................................................................85 4.3 ANÁLISE COMPARATIVA DOS CASOS.................................................................................114
5 CONSIDERAÇOES FINAIS........................................................................................116
11
6 REFERÊNCIAS...........................................................................................................118 7 APÊNDICE...................................................................................................................123
12
1 INTRODUÇÃO
1.1 Tema – Problema de pesquisa
A Administração de Recursos Humanos tem sofrido várias transformações através dos
tempos acompanhando a evolução das sociedades e junto com ela a importância e o valor que
tem o ser humano dentro de uma organização. Com o tempo a Administração de Recursos
Humanos vem adquirindo denominações diferentes, cada uma delas com uma nova concepção
do empregado, e com variações e aumento no número de atividades exercidas por esse
departamento dentro da empresa (TOLEDO, 1995).
Conforme Gil (1994, p. 13) “a administração de recursos humanos surge em
decorrência do crescimento das organizações e do aumento da complexidade das tarefas de
gestão de pessoal; seu desenvolvimento confunde-se com a própria história da
administração”.
Desde a Revolução Industrial, a vida do homem, no mundo capitalista em particular,
tem girado em torno de uma estrutura a qual se denomina empresa. Nela, igualmente, o
homem tem passado a maior parte do seu dia, dedicando sua força física ou intelectual na
produção de bens e serviços. Em troca, recebe a remuneração pela atividade desenvolvida. No
contexto da Administração de Recursos Humanos, primeiramente o funcionário era
considerado quase como um instrumento a mais dentro de todo o processo organizacional, até
chegar aos dias de hoje onde é definido como peça fundamental dentro do processo produtivo
deixando de ser instrumento para passar a ser colaborador (KARKOTLI e DUARTE, 2004).
Para Toledo (1995) administração de recursos humanos é uma atividade tão antiga
quanto o homem e seus agrupamentos, e envolve permanentemente todas as pessoas, que
sejam membros de um grupo organizado.
Entretanto, já se pode prever o fim dos administradores que ainda mantêm atitudes e
condutas tradicionais. Os administradores de recursos humanos de hoje não podem considerar
os empregados como meros recursos de que a empresa pode dispor a seu bel-prazer. Devem
tratá-los como pessoas que impulsionam a organização, como parceiros que nela investem seu
capital humano e que têm a legítima expectativa de retorno de seu investimento (GIL, 2001).
As abordagens tradicionais são necessárias, mas não suficientes; além delas se deve
aprender a considerar as pessoas como recursos e oportunidades, e não como problemas,
13
custos ou ameaças. Se precisa aprender a liderar, não a administrar: precisaremos aprender a
dirigir, não a controlar. Neste sentido, a administração de pessoal ocupa-se de uma série de
atividades e procedimentos, tais como a contratação de pessoal, o sistema de remuneração, o
treinamento, entre outras. As relações humanas, conforme a conotação usual do termo ocupa-
se com a satisfação dos empregados, com suas comunicações e suas atitudes. “Não se pode
contratar um braço; uma pessoa inteira vem junto com ele” (DRUCKER, 1997).
As organizações operam dentro de um contexto, do qual depende o seu
desenvolvimento e a sua sobrevivência. É do ambiente que as organizações recolhem recursos
e informações necessários para o seu funcionamento, e é nele que colocam o resultado de suas
operações. Na medida em que ocorrem mudanças no ambiente, as operações das organizações
são influenciadas por essas mudanças. O crescente nível de informação e conscientização da
sociedade está alterando a gestão das empresas e impelindo-as a assumirem novos
compromissos que vão além daqueles definidos pela ordem econômica centrada no mercado,
em que a minimização de custos e a primazia do lucro são os objetivos únicos (KARKOTLI e
DUARTE, 2004).
Nesse sentido, cada vez são maiores os desafios apresentados ao profissional
de recursos humanos num mundo cada vez mais globalizado, em organizações que
experimentam altos níveis de tecnologia de produção, que se direcionam para um mercado
bem mais exigente e que empregam pessoas com elevado nível de qualificação e que almejam
melhor qualidade de vida (GIL, 2001).
Diante do panorama exposto fica evidente que o papel e as funções da Área de
Recursos Humanos estão crescendo, mudando e aperfeiçoando-se no âmbito empresarial e
mundial. Por isso, busca-se neste trabalho responder ao seguinte problema de pesquisa:
“Quais os papéis e as funções da Administração de Recursos Humanos em duas
empresas do segmento de telecomunicações e eletrônica localizadas na Grande
Florianópolis?”
1.2 Perguntas de Pesquisa
?? Como foi o processo de implantação de Departamento de Recursos Humanos?
?? Que importância tem nas organizações estudadas a Área de Recursos
Humanos, segundo a teoria administrativa?
14
?? Quais e como são definidas as políticas de administração de Recursos
Humanos nas organizações pesquisadas?
?? Como estão estruturadas as atividades de Administração de Recursos
Humanos nas organizações objeto de pesquisa?
?? Quais as resistências e as restrições quanto à atuação da Administração de
Recursos Humanos nas organizações objeto de estudo?
1.3 Objetivos
Apresentadas as perguntas de pesquisa serão apontados os objetivos do
presente trabalho, para tanto, se apresentam-se o objetivo geral e a seguir os objetivos
específicos.
1.3.1. Objetivo Geral
Analisar os papéis e as funções da Administração de Recursos Humanos em duas
empresas do segmento de telecomunicações e eletrônica da Grande Florianópolis.
1.3.2. Objetivos Específicos
?? Descrever o processo de implantação da Administração de Recursos Humanos
nas empresas objeto de estudo;
?? Investigar a importância da Administração de Recursos Humanos nas
organizações estudadas;
?? Identificar as políticas de Administração de Recursos Humanos e suas formas
de definição nas organizações pesquisadas;
?? Levantar a estruturação das atividades da Administração de Recursos
Humanos, no contexto das organizações objeto de estudo.
?? Reconhecer as resistências e as restrições quanto à atuação da Administração
de Recursos Humanos nas organizações objeto de estudo.
15
1.4 Justificativa
O propósito do presente trabalho é contribuir com a literatura acadêmica em
Administração; preferencialmente na Administração dos Recursos Humanos.
Tenta-se, neste trabalho, refletir sobre a importância da Área de Recursos Humanos e
sua estruturação numa organização. Além disso, pretende-se destacar como o ser humano é
um valioso e imprescindível elemento dentro das organizações. Evidentemente é um tema
complexo, já que está falando do ser humano, um ser cheio de necessidades, desejos e
expectativas singulares. Além disso, este estudo abordará a questão do gerenciamento e sua
relação com as atividades de recursos humanos numa empresa, bem como esta pode
influenciar no rendimento final de uma organização.
Para as ciências sociais, uma teoria desligada da prática não chega a ser teoria, pois
não diz respeito à realidade (DEMO, 1995). Então, aspira-se, com este trabalho amenizar as
barreiras existentes entre a teoria das salas de aula e as práticas realizadas nas empresas objeto
de estudo. Pretende-se também verificar o que é teoria assimilada em sala de aula e o que é
realmente praticado no interior das organizações.
Como aluna de Administração pretende-se ampliar os conhecimentos nesta área e
também construir um instrumento didático para futuros estudos acadêmicos e profissionais na
área Administração de Recursos Humanos.
Almeja-se com este trabalho, fornecer dados valiosos para o melhoramento na
estrutura da área de Administração de Recursos Humanos para ambas as empresas e a
abertura de novas pesquisas nesta área.
A Fundação Universidade do Vale do Itajaí é uma entidade de finalidade filantrópica,
sem fins lucrativos, de natureza beneficente de assistência social, destinada a promover a
educação, a ciência e a cultura, bem como desenvolver programas de assistência social. Para a
UNIVALI como instituição de ensino é importante a realização de trabalhos acadêmicos para
estabelecer relações de parceria e/ou colaboração com a comunidade, neste caso as empresas.
De modo geral, as instituições universitárias buscam cumprir seu papel social atuando
ativamente na comunidade onde estão inseridas. A UNIVALI (2005), por sua vez, não escapa
a regra, pois ela “é uma instituição em prol da produção e socialização do conhecimento, ao
mesmo tempo em que auxilia nas transformações sociais/ empresariais”. Em que esta procura
“ser reconhecida como uma instituição de excelência na atividade de ensino, no
desenvolvimento e na divulgação de pesquisas e na gestão criativa e empreendedora de
projetos sociais”.
16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo busca-se descrever a evolução e as funções da Administração de
Recursos Humanos, bem como o perfil do profissional da área.
2.1 Caracterizando a evolução da Administração de Recursos Humanos
A Administração de Recursos Humanos a evoluído através dos anos, adquirindo
diferentes denominações e conceitos, segundo os diferentes autores.
Para Park (2002, p. XV), “administração é uma filosofia em ação. Filosofia como um
processo de ação racional e atribuição de valores. É por intermédio destes dois fatores, a
racionalidade e a ética, que a Administração se torna filosófica”.
Segundo Maximiano (2000, p. 26): “administração significa, em primeiro lugar, ação.
A Administração é um processo de tomar decisões e realizar ações que compreendem quatro
processos principais interligados: planejamento, organização, execução e controle”.
Robbins (1990, p. 35) define Administração “como o processo universal de completar
eficientemente atividades com e através de outras pessoas; constituído de funções como
planejamento, organização, liderança e avaliação de outros para obtenção de fins específicos”.
No período que vai da Antiguidade às vésperas da Revolução Industrial as
organizações eram hierárquicas, com um baixo um comando enérgico e autoritário; e as
recompensas eram materiais com a ausência de um clima organizacional que permitisse o
desenvolvimento intelectual e espiritual, da maioria dos membros. Após a Revolução
Industrial, o direito de mandar era exercido por uma minoria que possuía a capacidade técnica
elitista de direção de uma organização. Nesta época, um exército de trabalhadores executava
a fabricação. Esta minoria era encarnada, no passado, pelos sacerdotes egípcios, passando
pelos senhores feudais, pelas burguesias minoritárias e agora também pelos tecnocratas do
mundo capitalista e do mundo socialista autoritário (TOLEDO, 1995).
O movimento da Administração Científica - cujos representantes são Taylor, e Ford -
tinha como objetivo fundamental proporcionar fundamentação científica às atividades
administrativas, substituindo a improvisação e o empirismo. Na sua função adaptadora do
homem às estruturas organizacionais rígidas, utilizou-se predominantemente as abordagens
17
desenvolvidas por Taylor. Sua metodologia visava simplificar os movimentos requeridos para
execução de uma tarefa, objetivando a redução de tempo consumido e aumentando a
utilização da mão – de – obra pouco qualificada (GIL, 1994).
Taylor acreditava que havia uma única maneira de se executar cada tarefa. Esta
maneira deveria ser descoberta cientificamente e aplicada a todos os trabalhadores. Defendia
ainda que os trabalhadores fossem alocados às funções que se ajustassem melhor às suas
características, como por exemplo. A idéia de que nenhum homem deveria carregar mais peso
do que suportasse. Seus quatro princípios eram: 1) a transformação da Administração numa
ciência; 2) a seleção e o treinamento científico do trabalhador; 3) a harmonização dos
interesses da direção e do trabalhador e 4) a separação explícita entre concepção e execução
do trabalho (PARK, 2002).
Os estudos desenvolvidos por Taylor, no âmbito da organização e racionalização do
trabalho, trouxeram à tona um aspecto que ainda hoje perdura nos sistemas contemporâneos
de produção: a noção da divisão de trabalho. Por outro lado o Fayolismo atribui aos
subordinados uma capacidade técnica, que se exprime nos princípios: conhecer, prever,
organizar, comandar, coordenar, e controlar (KANAANE, 1995).
Para Fayol, os diferentes cargos existentes dentro de uma empresa exigiam de seus
ocupantes capacidades diferenciadas para cumprir estas diferentes funções. Ao operário
interessava que tivesse excelente capacidade técnica, acima de qualquer outra, enquanto que
para o alto executivo, deveria predominar a capacidade administrativa. Conforme se sobe os
degraus hierárquicos, segundo Fayol, a importância relativa da função administrativa aumenta
e a da função técnica diminui (PARK, 2002).
Uma outra pessoa que contribuiu de maneira decisiva para fundamentar o modelo
Clássico de Administração foi Henry Ford (1863-1947), - o pioneiro da indústria
automobilística americana. Ele afirmava que para diminuir os custos, a produção deveria ser
em massa, em grande quantidade e aparelhada com tecnologia capaz de desenvolver ao
máximo a produtividade dos operários. Afirmava também que o trabalho deveria ser
altamente especializado, cada operário realizando uma única tarefa, propondo também boa
remuneração e jornada de trabalho menor para aumentar a produtividade dos operários (GIL,
1994).
Esta corrente “cientificista” acreditava que o fenômeno humano era possível de ser
analisado em termos rigorosamente científicos como fenômenos materiais; - negando a
singularidade do ser humano. Assim, na primeira metade do século passado começou o árduo
caminho da humanização e democratização das organizações. O movimento de valorização
18
das relações humanas no trabalho surgiu a partir da constatação da necessidade de considerar
a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade (PARK, 2002).
De acordo com Toledo (1995), no mundo empresarial privado, administração de
recursos humanos passou a ter marcante presença a partir da Revolução Industrial (século
XVIII) provocado pelo aparecimento do capitalismo industrial.
A abordagem das relações humanas nasce no momento em que se verifica a
dificuldade da Administração Científica em dar conta de todos os aspectos do trabalho
humano e teve grande impacto na gerência das empresas. Os problemas individuais, a relação
entre as pessoas e os conflitos intragrupais e entre grupos de trabalho tomaram uma dimensão
tamanha no ambiente organizacional. Não se trata de uma preocupação sem propósito: o bom
relacionamento dentro da empresa tem importância comprovada na conquista de altos níveis
de produtividade (PARK, 2002).
As bases desses movimentos foram dadas pelo psicólogo Elton Mayo (1890-1949),
que desenvolveu uma experiência pioneira no campo do comportamento humano no trabalho,
e tinha como objetivo inicial o estudo das influências da iluminação na produtividade, os
índices de acidente e fadiga no trabalho. Mas acabou demonstrando a influência de fatores
psicológicos e sociais no produto final do trabalho (GIL, 1994).
A Escola das Relações Humanas teve popularidade a partir de 1940, devido à
divulgação dos livros de Mayo. Este movimento trouxe inegavelmente muitos melhoramentos
nas condições de trabalho, no treinamento dos supervisores, no desenvolvimento de estudos
sobre dinâmica de grupo, comunicações, estudos sobre o moral industrial e relações
industriais. Para Mayo, os empregados eram pessoas motivadas pela necessidade de estar
junto, de ser reconhecido, de receber uma boa comunicação (BOSCO, 1993).
Surgem assim diferentes correntes que possibilitam ao ser humano realizar-se com
plenitude, nascendo assim as teorias motivacionais, organizacionais e de liderança. As teorias
de Recursos Humanos ou de Comportamento Organizacional giram em torno de temas como
respeito à singularidade do ser humano, à convicção de que a auto-realização é o
direcionamento básico da evolução do homem, e que a liberdade e a responsabilidade são
componentes indispensáveis para que o indivíduo participe da condução de seu projeto. As
modernas teorias de Comportamento Organizacional do trabalho sinalizam como condições
restritivas a hierarquização excessiva, autoritarismo, predomínio das práticas burocráticas e a
distância existente entre direção e execução do trabalho (TOLEDO, 1995).
Entre as teorias desenvolvidas encontram-se as de McGregor (1999), através das
teorias X e Y são descritos dois tipos fundamentais de crenças preferenciais (valores) -sobre a
19
natureza humana- que podem possuir os membros de uma organização. Além disso, aborda
como estas convicções afetariam o estilo da organização e liderança de um empreendimento.
Na convicção apresentada através da teoria X as pessoas são intrinsecamente sem motivação e
o trabalho é desagradável para a maioria delas. As pessoas, em sua maioria, são pouco
ambiciosas, muito pouco criativas e precisam ser chefiadas e fiscalizadas bem de perto, de
outra maneira existiram abusos. A convicção apresentada através da teoria Y manifesta a
crença de que a atividade de trabalho pode ser tão agradável quanto às atividades de lazer,
sempre que existam condições favoráveis para seu exercício. As pessoas quando encontram
climas estimulantes participam eficazmente do planejamento, direção e controle das
atividades organizacionais e revelam bom nível de criatividade (McGREGOR, 1999).
2.2 Conceito de Administração de Recursos Humanos
Hoje em dia, as funções da gestão de recursos humanos são exercidas por qualquer
membro da organização que tenha influência no processo de gestão, ou seja, inerente à ação
de Administração. Este órgão - recursos humanos - pode chamar-se departamento, diretoria,
seção e/ou setor; contudo, suas funções são próprias ao exercício de qualquer chefia. A
seleção, a liderança, o treinamento, o desenvolvimento; tem seu foco no patrimônio humano.
Para tanto, busca-se sua qualificação e o aproveitamento organizacional, através do estudo do
comportamento organizacional da empresa como um todo (TOLEDO, 1995).
Os diferentes autores definem e conceituam a Administração de Recursos Humanos de
diversas maneiras.
Segundo Gil (1994, p.13),
[...] a Administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da ciência da administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade. É, pois, a área que trata de recrutamento, seleção, treinamento, desenvolvimento, manutenção, controle e avaliação de pessoal.
20
Toledo (1995, p.08), define Administração de Recursos Humanos:
[...] como aquele conjunto de princípios, estratégias e técnicas que visa a contribuir para a atração, manutenção, motivação, treinamento e desenvolvimento do patrimônio humano de qualquer grupo organizado. Seja este grupo, ou organização pequeno ou grande, seja privado ou público,desempenhe ele atividades de trabalho, de lazer, ação política ou religiosa etc.
Apesar das definições apresentarem seu foco nas funções, cabe destacar que este
campo de estudo teve várias denominações, entre elas estão a Seção de Pessoal, a
Administração de Pessoal, as Relações Industriais e as Relações Humanas. Entretanto, com o
aparecimento e a influência da visão sistêmica passou a ser denominada Administração de
Recursos Humanos.
2.3 Importância da Administração de Recursos Humanos
Em muitas empresas, a Administração de Recursos Humanos é visualizada pelos
demais executivos como uma área que não conseguiu crescer e que permanece ainda como
mera prestadora de serviços burocráticos e rotineiros, como elaboração mensal da folha de
pagamento e agendamento das férias dos funcionários. Muitos acham que os objetivos da
administração de recursos humanos estão geralmente distanciados dos objetivos das demais
áreas e dos objetivos principais da empresa (KANAANE, 1995).
Como destaca Nicolau (2004), a nível teórico e conceitual tem havido uma redobrada
atenção quanto à importância do potencial criativo das pessoas como estratégia crucial de
adaptação das empresas à mudança. Este fator surge como condição básica de sobrevivência
das empresas face a um contexto altamente competitivo e profundamente incerto. A atual
difusão de conceitos e teorias sobre capital intelectual, gestão do conhecimento, inteligência
emocional são um exemplo claro desta redobrada importância atribuída ao elemento humano.
Com a emergência de uma sociedade do conhecimento, a produção de bens não tangíveis
assume um peso crescente na economia. O conhecimento está integrado numa proporção
crescente em todas as atividades, dado que a produção de um bem ou serviço incorpora cada
21
vez mais informação e conhecimento. O conhecimento surge, assim, como um valor
econômico em si que importa gerir de forma eficiente. Estas alterações têm tido profundas
implicações no padrão de competitividade. As vantagens competitivas deixam de estar
associadas aos fatores tradicionais (preço das matérias primas, energia, trabalho), para
dependerem de um modelo dinâmico assentado na capacidade de inovação, seja ela dos
processos produtivos, produto/serviços, estruturas e redes relacionadas, como também do
acesso a determinados recursos estratégicos com sejam as competências humanas, sinergias
de mudança, a informação ou serviços de apoio.
Saber gerir conhecimento significa concentrar-se nos processos de criação,
armazenamento, partilha e distribuição de conhecimento. Significa criar um conjunto de
condições que permita desenvolver o capital intelectual de uma empresa (BONTIS; CHOO,
2002).
O capital humano é constituído das pessoas que fazem parte de uma organização.
Capital humano significa talentos que precisam ser mantidos e desenvolvidos, significa
capital intelectual; um capital invisível composto de ativos intangíveis. Na Era da Informação,
o conhecimento está se transformando no recurso organizacional mais importante das
empresas. Em um mundo em que tradicionais fatores de produção – natureza, capital e
trabalho – já esgotaram a sua contribuição para os negócios, as empresas estão investindo
pesadamente no capital intelectual, para aumentarem seu conhecimento. E o conhecimento
está na cabeça das pessoas (CHIAVENATO, 2002).
Segundo Morgan (1996), a tarefa de empreender mudanças e desenvolvimento
organizacional com sucesso, freqüentemente, depende do fato de harmonizar melhor as
diferentes dimensões em jogo de tal forma que a organização possa ir ao encontro dos
desafios e oportunidades colocadas pelo ambiente, e isto é produto de decisão humana.
Nesse sentido, de acordo com Fischer (2002), toda e qualquer organização depende,
em maior ou menor grau, do desempenho humano para seu sucesso. Por este motivo,
desenvolve e organiza uma forma de atuação sobre o comportamento que se convencionou
chamar de gestão de pessoas. Entende-se por modelo de gestão de pessoas, a maneira pela
qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no
trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas, e
práticas ou processos de gestão. Tudo aquilo que interfere de alguma maneira nas relações
organizacionais pode ser considerado um componente do modelo de gestão de pessoas. O
comportamento organizacional não é produto direto de um processo de gestão, mas o
22
resultado das relações pessoais, interpessoais e sociais que ocorrem na empresa. Gestão de
pessoas significa orientação e direcionamento desse agregado de interações humanas.
Para Chanlat (1996), a época em que a tecnologia cada vez mais está afeita à
administração das coisas e em que os avanços tecnológicos são rapidamente copiados e
apanhados pela concorrência, o diferencial decisivo, só pode derivar da qualidade dos
homens, velho tema conhecido de todas as sabedorias e muito difícil de pôr em prática.
A Área de Recursos Humanos é uma área de contingência e situacional; ela depende
das características do contexto ambiental, do negócio predominante da empresa, das
características internas da empresa, da cultura organizacional, da mentalidade do profissional
de recursos humanos (KANAANE, 1995).
Poder-se-ia acreditar que, no mundo da informação, da eletrônica, da intangibilidade, e
da competitividade exacerbada, o comportamento humano perderia espaço e relevância. Mas
o que se vê, ao contrário disso, é que os negócios mais próximos desse mundo são aqueles
que se tornam mais dependentes do comportamento humano e que este no âmbito de trabalho
pode interferir na preservação e na agregação de valor das empresas. Quanto mais os negócios
se sofisticam em qualquer de suas dimensões-tecnologia, mercado, expansão e abrangência,
mais seu sucesso fica dependente de um padrão de comportamento coerente com esses
negócios. Por isso, pela importância que o comportamento humano vem assumindo no âmbito
dos negócios fez com que a preocupação com sua gestão ganhasse espaço cada vez maior na
teoria organizacional (FISCHER, 2002).
Conforme Aktouf (1996), especialistas e observadores em Administração clamam que
o futuro não pode ser visto unicamente na introdução de robôs. Por mais engenhosos que estes
sejam, eles nunca terão o poder de substituir as capacidades do cérebro humano, quanto à
compreensão e à reação ante algumas situações específicas e variáveis. A presença do ser
humano é simplesmente insubstituível, quando se trata da mínima capacidade de adaptação e
de reação ao imprevisto, ou da imaginação.
Chiavenato (2002) opina que as pessoas constituem o mais valioso dos recursos da
organização. O dilema da Administração de Recursos Humanos é: tratar as pessoas como
pessoas (dotadas de características próprias de personalidade, motivações, valores pessoais
etc.) ou com recursos (dotadas de habilidades, capacidades e conhecimentos etc.). Como as
organizações são compostas de pessoas, o estudo das pessoas é fundamental para a
Administração de Recursos Humanos.
Para Kanaane (1995) o que distingue a Administração de Recursos Humanos das
outras áreas da empresa é o seu ambiente singular de operações. Administrar recursos
23
humanos é diferente de administrar qualquer outro aspecto empresarial, tais como produção,
materiais, produto, finanças ou tecnologia, pois envolve muitos desafios, principalmente por
que ela lida com meios, com recursos intermediários, e não com fins. Ter pessoas nunca
constitui o objetivo principal de uma organização, mas uma decorrência inevitável desta para
poder funcionar adequadamente. A Administração de Recursos Humanos lida com recursos
vivos, extremamente complexos, diversificados e variáveis, que são as pessoas. Estas têm
suas próprias características individuais de personalidade, suas aptidões, seus conhecimentos,
sua própria história e sua capacidade. Os recursos humanos não estão somente dentro da área
de administração de recursos humanos, eles estão espalhados nos demais órgãos da empresa e
sob a autoridade de diversos gerentes e chefes.
Para Chiavenato (2002) recursos humanos são as pessoas que ingressam, permanecem
e participam da organização, qualquer seja o seu nível hierárquico ou sua tarefa. Estão
distribuídos no nível institucional, intermediário ou operacional da organização. Constituem o
único recurso vivo e dinâmico da empresa, recurso este que decide manipular os demais, que
são inertes e estáticos por si. Constituem um tipo de recurso dotado de uma vocação dirigida
para o crescimento e desenvolvimento. As pessoas trazem para as organizações suas
habilidades, conhecimentos, atitudes, comportamentos, percepções etc.; são extremamente
diferentes entre si, constituindo um recurso altamente diversificado em face das diferenças
individuais de personalidade, experiência, motivação etc. A palavra recurso representa um
conceito muito estreito para abranger as pessoas. Mais do que recursos, elas são participantes
da organização.
Não se pode negar, entretanto, que a inovação vem se tornando um imperativo para o
desenvolvimento e mesmo para a sobrevivência das empresas. E as inovações requeridas não
se referem exclusivamente ao domínio da tecnologia de produção e de comercialização.
Torna-se cada vez mais evidente o quanto a forma de relacionamento com os trabalhadores
tem a ver com os resultados obtidos pela empresa (GIL, 1994).
Mas o mundo em mudanças não se restringe apenas à área de Administração de
Recursos Humanos. Ele penetra em todos os poros das empresas e das pessoas e acontece em
todas as áreas empresariais. Está-se assistindo a um monumental desfile de transformações
que estão modificando rapidamente as feições do mundo, da sociedade, das empresas e das
pessoas. Da era industrial para a era da informação; de mercados restritos para a globalização;
da estabilidade para a mudança; do trabalho muscular para o trabalho cerebral; de seguidores
de regras para empreendedores; de recursos humanos para parceiros de negócio; de capital
financeiro para o capital intelectual (KANAANE, 1995).
24
Em termos teóricos, parte-se do princípio que perante um contexto em que a criação
de valor depende, sobretudo, da capacidade para desenvolver novos produtos/serviços com
maior valor acrescentado, isto é, com maior incorporação de conhecimento, as empresas
devem criar condições internas que permitam estimular a inovação e a criatividade. É por
meio da criatividade, da inovação e da aplicação do conhecimento que se pode criar
desenvolver e produzir produtos/serviços com maior valor acrescentado (SILVA; NEVES,
2003).
Nas últimas décadas, os estudos do comportamento organizacional no trabalho têm
como tema fundamental, as possibilidades de operacionalização da atividade organizacional
de modo que ele seja uma das vias que permita que o homem possa encontrar condições
propícias para sua auto – realização (TOLEDO, 1995).
Segundo Kanaane (1995), para que ocorra efetivo desenvolvimento organizacional,
busca-se, além do aprimoramento estritamente técnico, desenvolver habilidades pessoais e
interpessoais. Ao adotar tal postura, a organização estará visando o melhor relacionamento
entre os membros que a compõem, com o intuito primordial de melhorar a qualidade de vida
no trabalho com conseqüentes reflexos na vida social do indivíduo (lazer, família, amigos
etc.).
Para Chiavenato (2002) a qualidade de vida no trabalho representa o grau em que os
membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através de sua
atividade na empresa. A qualidade de vida no trabalho envolve uma constelação de fatores,
como: a satisfação com o trabalho executado, as possibilidades de futuro na organização, o
reconhecimento pelos resultados alcançados, o salário percebido, os benefícios auferidos, o
relacionamento humano dentro do grupo e da organização, o ambiente psicológico e físico de
trabalho, a liberdade de decidir e as possibilidades de participar.
A expressão qualidade de vida no trabalho pode ter várias interpretações, que
representam uma variável que não afirma nem nega as condições em que vivem os
empregados de uma empresa. Qualidade de vida refere-se à satisfação das necessidades do
indivíduo, afetando atitudes pessoais e comportamentais, a criatividade, a vontade de inovar
ou aceitar mudanças, a capacidade de adaptar-se às mudanças no ambiente de trabalho e o
grau de motivação interna para o trabalho.
São evidentemente fatores importantes para o alcance da produtividade. A qualidade
de vida está diretamente relacionada ao desenvolvimento organizacional, isto é, voltada para
aspectos de satisfação no cargo e valorização do trabalho.
25
Esta vem representada por condições facilitadoras que impliquem o bem-estar do
funcionário, quanto ao alcance daquilo que ele busca como pessoa, como profissional, e como
ser social (KANAANE, 1995).
Para Fischer (2002), o modelo de Gestão de Pessoas como gestão do comportamento
humano surgiu quando se deixou de concentrar-se exclusivamente na tarefa, nos custos e no
resultado produtivo imediato para atuar sobre o comportamento das pessoas. O foco de
atuação se concentraria no treinamento gerencial, nas relações interpessoais, nos processos de
avaliação de desempenho e de estímulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes
com o processo de gestão de pessoas desejado pela empresa. Motivação e liderança passariam
a constituir os conceitos-chave do modelo humanista. Diferentemente da Administração de
Pessoal, a Gestão de Recursos Humanos estaria voltada para a integração, o
comprometimento dos empregados, a flexibilidade, a adaptabilidade e a qualidade.
Para Chiavenato (2002) a gestão de qualidade total em uma organização depende
fundamentalmente da otimização do potencial humano. E isto depende de quão bem se
sentem as pessoas trabalhando dentro da organização.
O progresso, em qualquer profissão, esta associado à capacidade de prever e controlar.
Por isso, uma das principais tarefas da Administração é a de organizar o esforço humano a
serviço dos objetivos econômicos da empresa. Qualquer decisão administrativa tem
conseqüências comportamentais. O sucesso de uma administração depende em grande parte
da capacidade de prever e controlar o comportamento humano. O fato de uma empresa ser
economicamente bem-sucedida significa, entre outras coisas, que a gerência foi capaz de
atrair pessoas para a organização e de organizar e dirigir os seus esforços em vista da
produção e da venda lucrativa de bens ou serviços (McGREGOR, 1999).
No setor de telecomunicações, a prioridade atribuída ao desenvolvimento tecnológico
foi sempre acompanhada por preocupação com o desenvolvimento dos recursos humanos. O
foco principal das políticas de recursos humanos expresso em documentos e nas práticas das
empresas durante muitos anos foi recrutar, desenvolver e manter na organização o indivíduo
empreendedor. Para isso, as empresas se propunham a criar condições de valorizar o
indivíduo, investir em seu potencial, remunerá-lo de forma atraente, premiando seu
desempenho, buscando gerar seu comprometimento com os objetivos organizacionais. Esses
indivíduos empreendedores tão valorizados pertenciam às categorias técnica (engenheiros) e
gerencial (FLEURY, 1989).
Tradicionalmente, as empresas investem em formação como instrumento privilegiado
para o desenvolvimento das qualificações. Todavia, tendo em conta as exigências a que as
26
empresas estão submetidas, já não é por si só suficiente à existência de qualificações
relacionadas com o exercício de uma determinada profissão. Já não basta ter recursos
humanos qualificados. É necessário que estes disponham de um amplo leque de competências
que lhes permitam criar e inovar, e que tenham capacidade de aprender, pensar e saber
valorizar as suas contribuições. Neste sentido, “um trabalhador do conhecimento é aquele que
sabe selecionar, absorver informação e conhecimento onde quer que ele se encontre e com
capacidade para aplicar este conhecimento em ações concretas” (HARVARD BUSINESS
REVIEW, 2000).
Trabalho e existência humana são noções correlatas. O homem é essencialmente um
ser que produz o mundo e a si mesmo e seu trabalho deve estar voltado para a liberdade,
criação e realização. O velho conceito de que as pessoas são funcionários para ocupar cargos
ficou para trás. Hoje a avaliação do desempenho está sintonizada com a visão, metas e
resultados e, principalmente, com a contribuição pessoal para o negócio da empresa.
Antigamente se falava em administrar pessoas que eram consideradas um agente passivo da
empresa, agora as pessoas são consideradas agentes ativos e pró-ativos do negócio e fala-se
em administrar juntamente com as pessoas. Antes, as pessoas eram recursos organizacionais.
Agora, são as pessoas que administram os recursos organizacionais da empresa. O
investimento humano proporciona não só retornos tangíveis como também intangíveis, como
a imagem da empresa, o clima organizacional, o respeito e a satisfação no trabalho, o
atendimento ao cliente, a criatividade, a inovação e a competitividade (KANAANE, 1995).
De acordo com Nicolau (2004), é um fato que o processo de criação de conhecimento
requer ambientes que estimulem a criatividade, a autonomia, e a liberdade de pensamento. O
desafio é considerar a criatividade como parte integrante e estratégica da filosofia da própria
empresa. Para isso, torna-se necessário identificar os fatores que bloqueiam este ato criativo.
Geralmente estes fatores estão relacionados com o excesso de rotina, com tarefas rigidamente
estruturadas, com isolamentos interdepartamentais, falhas de comunicação, processos
burocráticos e procedimentos demasiado rígidos. O excessivo dirigismo constitui também um
elemento disfuncional, e conjuntamente com os aspectos referidos, impedem uma maior
transversalidade das relações e ambientes mais fluídos, mais ricos em termo de troca de
informações. A identificação das barreiras e a sua desobstrução constituem um importante
passo para a criação de ambientes mais propícios ao desenvolvimento das possibilidades
humanas e à expressão da sua criatividade.
27
Segundo Chiavenato (2002) em função da racionalidade organizacional, da filosofia e
cultura organizacional surgem as políticas. Políticas são regras estabelecidas para governar
funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados.
Para Gil (1994), as modernas teorias administrativas, bem como as pesquisas
desenvolvidas recentemente, vêm corroborando a relevância do fator humano na empresa. A
moderna Administração valoriza as atividades de recursos humanos, só que as vê de maneira
menos sectorializadas. Todos os profissionais que ocupam posições de liderança e têm
encargos de pessoal são vistos como gerentes de recursos humanos, não importando a área em
que atuam.
Não surpreende que a teoria organizacional comece a sua incursão pela biologia,
desenvolvendo a idéia de que os empregados sejam pessoas com necessidades complexas que
necessitam ser satisfeitas a fim de levarem vidas plenas e sadias, bem como se
desempenharem eficazmente em situação de trabalho. Todos sabem que os empregados
trabalham melhor quando se sentem motivados pelas tarefas que devem desempenhar e que o
processo de motivação depende de se permitir as pessoas atingirem recompensas que
satisfaçam a suas necessidades pessoais (MORGAN, 1996).
Como mencionado anteriormente, os antigos paradigmas tayloristas levaram a uma
profunda distorção comportamental nas organizações. O bloqueio e a repressão do poder
desumanizaram a relação no trabalho, robotizaram os membros das equipes, resultando em
indivíduos irrealizados, desmotivados e com baixa produtividade. Os dirigentes empresariais
não poderão continuar atuando com base em modelos e teorias ultrapassadas. O século exige
novas mentalidades; o desenvolvimento técnico não tem sido acompanhado pelo
desenvolvimento dos potenciais humanos nem tem havido equilíbrio entre capacitação técnica
e capacitação gerencial. A concepção dos relacionamentos interpessoais nas relações de
trabalho é um dos pontos importantes a considerar já que antigos conceitos sobre o
comportamento humano terão que ser atualizados, pois o avanço tecnológico poderá
desumanizar completamente as organizações. Humanizar as organizações é um dos grandes
desafios deste milênio (OLIVEIRA, 1997).
A missão fundamental de uma gestão justa e inteligente do patrimônio humano de
uma organização é a criação de um clima propício à motivação e ao desenvolvimento das
pessoas que ali trabalham. Para criar este clima positivo, a estratégia utilizada é aumentar o
índice de participação das pessoas nas atividades organizacionais, resultando em condições
para a sua autorealização, autonomia, autocontrole e autodesenvolvimento (TOLEDO, 1995).
28
A transparência é necessária para que se estruturem, entre colegas e os níveis
hierárquicos superiores, relações de confiança. O segredo sistemático é uma catástrofe para a
confiança, sem a qual não pode haver coletivo nem cooperação no trabalho. Criatividade,
inventividade, cooperação e confiança estão, em parte, ligadas ao prazer no trabalho. A
relação do homem com a organização do trabalho é a origem da carga psíquica do trabalho.
Esta resulta da confrontação do desejo do trabalhador à injunção do empregador. Uma
organização do trabalho autoritária, que não oferece uma saída apropriada à energia pulsional,
conduz a um aumento da carga psíquica e todo excesso conduz à aparição de fadiga e
sofrimento (DEJOURS, 1994).
Para Vroom (1997), conquistar a lealdade de centenas ou milhares de indivíduos em
uma empresa para que eles direcionem suas energias em prol das metas da empresa é tarefa
extremamente difícil. A empresa tem metas a longo prazo - como lucro e crescimento -,
enquanto os funcionários normalmente concentram-se em horizontes de curto prazo,
principalmente para atender suas necessidades em termos de salários, condições de trabalho,
promoção, entre outras. Por isso não é fácil estabelecer uma ligação entre esses dois conjuntos
de metas. Para que os relacionamentos sejam eficazes entre indivíduos e empresas, os
funcionários devem ter confiança de que esta ligação existe. Mas o desenvolvimento da
confiança frequentemente exige que sejam superados anos de más experiências e a crença de
muitos funcionários de que as empresas exploram as pessoas; vista sob esse ângulo, a luta por
uma força de trabalho motivada é uma batalha árdua.
Conforme Moscovici (1997), hoje em dia existe uma competitividade ou competição
brutal em nível global. Em função dessa nova realidade, as empresas estão tentando descobrir
todos os elementos, todas as variáveis, todas as janelas, que não viram ainda e que podem ser
abertas para aumentar a sua competitividade. É dentro desse contexto que a empresa
interessa-se pela questão da emoção no âmbito do trabalho, apesar de que o objetivo final da
empresa ainda não é a felicidade do homem, mas o seu lucro maior.
Todo gerente compreende que o ambiente competitivo está em transformação, a
competição está cada vez mais acirrada, e as inovações tecnológicas estão surgindo com
maior rapidez. Os clientes, como os parceiros de negócios, estão demandando demais. Neste
ambiente a principal fonte de vantagem competitiva em uma economia dinâmica como a de
hoje são as próprias pessoas da organização. Em particular, a habilidade que possuem para
antecipar mudanças, adaptar-se a novas circunstâncias e inventar novas práticas de negócio.
(DRUCKER et al, 2000).
29
Toledo (1995) aponta que evidentemente o indivíduo deve participar de todo o
processo. Entretanto, isso é não se deixar comandar, nem manipular coercitivamente ou por
uma generosidade aparente de um paternalismo possessivo. Cada vez mais fica evidente que
as pessoas e grupos estão na busca de maior participação nos processos decisórios dos
projetos que atingem suas vidas, ou seja, um aumento de busca de uma democracia
organizacional. Sendo a organização do trabalho não apenas como uma forma de assegurar
suas necessidades fixas como também seu “habitat” para exercer seu direito de auto-
realização (autonomia, autocontrole, autodesenvolvimento) que é a marcha para a perfeição
como ser.
Para Fischer (2002), quando o papel do homem no trabalho vem-se transformando e
suas características mais especificamente humanas, como o saber, a intuição e a criatividade,
vêm sendo valorizados, talvez se caminhe para uma transição na qual a empresa finalmente
reconheça que se relaciona com pessoas, e não com recursos.
Druncker et al (2002), acreditam que um número cada vez maior de empresas está
tentando projetar uma organização que aprende. O trabalho neste tipo de organização revela
novas fronteiras psicológicas para todos os empregados, e torna a habilidade de se refletir
sistematicamente sobre as motivações, comportamentos e relacionamentos de trabalho de
cada parte necessária da descrição de função de todo gerente. Isto é território desconhecido
para muitos gerentes, pois abarca o aspecto mais pessoal do trabalho porque isso os leva ao
domínio das emoções, e emoções são frequentemente, questões muito ambíguas e delicadas
para ser tratadas por medidas gerenciais bem definidas.
No mesmo ponto de vista Moscovici (1997), destaca que a empresa sadia, de sucesso,
é aquela que promove o desenvolvimento não só da habilitação técnica, mas, principalmente,
da capacitação interpessoal. Quando surgiu a tendência de incorporar também a dimensão
emocional é que foi possível evoluir, na administração, para a gerência participativa, o que
não teria sido possível em outra ocasião, pois a liderança participativa baseia-se no
relacionamento, no emocional. Aprendem-se muito nos livros, dentro de um enfoque técnico
de conhecimentos, mas, para aprender a lidar com outras pessoas, precisa-se também de uma
aprendizagem vivencial que envolva as emoções. A tendência de valorizar muito a teoria, o
intelecto, não assegura à pessoa ter um bom desempenho. Falta às empresas, às pessoas que
nela trabalham, principalmente a seus líderes, a conjugação da competência emocional,
interpessoal, isto dará o diferencial competitivo. O conjunto todo se relaciona aos seres
humanos, pois a empresa é um conjunto de seres humanos que agem num certo ambiente
físico, rodeados por equipamentos e máquinas, mas o coração da empresa são seres humanos.
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Goleman (2002) defende que tendo em consideração que quase todo o conhecimento
reside nas pessoas ou ainda que a sua potenciação delas dependa, urge gerir as pessoas em
conformidade com este pressuposto. Esta constatação, por si só evidente, pressupõem uma
reorganização no modo de gestão das pessoas; implica pensar as pessoas como geradoras de
conhecimento, com potencialidades e competências que devem ser direcionadas e
coletivamente organizadas. Conduzir as pessoas a realizar o seu potencial significa saber gerir
os recursos humanos com inteligência, sensibilidade e flexibilidade e requer a atribuição de
uma maior liberdade e responsabilidade na gestão das pessoas. Isto pressupõe igualmente uma
orientação nas práticas de gestão. Pressupõe a adoção de um estilo de gestão que governa com
base na gestão das emoções, na criação de empatia e de estados de sintonia, requisitos que vão
muito além de uma gestão puramente racional (centrada em objetivos), mas pressupõe uma
capacidade para gerir a componente emocional das pessoas.
Para Gil (1994), os profissionais de hoje devem cuidar da parte técnica dos cargos
específicos, como também das atribuições no gerenciamento das pessoas que lhe são
subordinadas. O perfil do profissional especialista em recursos humanos, por conseqüência,
também se altera. Ela passa a ser um consultor especializado dentro da empresa, a quem cabe
atender às demandas dos demais gerentes no referente à pessoal. Assim pode-se dizer que no
âmbito da empresa os diferentes gerentes são clientes e o de recursos humanos é prestador de
serviços.
Toledo (1995) aponta que o objetivo fundamental da atividade de recursos humanos é
a criação de climas adequados ao bem-estar material, desenvolvimento, motivação e sinergia
das pessoas e grupos de uma organização. A estratégia universal e tentar contribuir para o
aumento dos índices de autonomia, autocontrole, autodesenvolvimento e participação para a
criação de um clima propício à auto-realização das pessoas e grupos.
Conforme Drucker et al (2000), uma das principais tarefas de um gerente é
compartilhar entendimentos e desenvolver confiança mútua para possibilitar uma colaboração
autêntica e produtiva entre os empregados. A habilidade de um gerente em desenvolver tal
entendimento e confiança depende em grande parte do grau de honestidade, autenticidade e
integridade pessoal que integram sua personalidade. Para se tornarem mais flexíveis e
inovadoras, as organizações precisam eliminar as tradicionais fronteiras de hierarquia, função
e geografia que as mantêm rígidas e sem capacidade de resposta.
À medida que as fronteiras tradicionais desaparecem, um novo conjunto delas torna-se
mais importante. Dessa vez, são fronteiras psicológicas em vez de organizacionais e estas não
são estabelecidas nos mapas organizacionais da empresa e sim nas mentes de seus gerentes e
31
empregados. Desafios de gerenciar estas fronteiras psicológicas são: abrir mão do controle
sem perder a autoridade, combater a miopia das tradicionais perspectivas funcionais sem
perder as vantagens da especialização, encorajar os empregados a se identificar com seus
grupos de trabalho locais sem enfraquecer a conexão deles com a organização e encorajar
conflitos construtivos que afloram e resolvem diferenças legitimas sem destruir a organização
(DRUCKER et al, 2000).
De acordo com Toledo (1995), uma das estratégias operacionais utilizadas para
alcançar essa finalidade é identificar as condições restritivas aos processos de auto-realização
e os esforços para remoção ou minimização destas condições. Estas condições restritivas estão
geralmente presentes em modelos organizacionais estratificados e rígidos, em que as funções
de cada um não oferecem condições ao desenvolvimento e motivação das pessoas à sinergia
grupal. Também por serem funções muito simples, repetitivas, que incentivam o
relacionamento formal e distante entre os grupos. Outras condições restritivas são as
lideranças autoritárias e o sistema de planejamento e controle altamente centralizado, que
afeta nas possibilidades de participação e auto-realização das pessoas. Como condição
restritiva se encontra também a falta de acesso às informações relevantes, por parte da maioria
dos membros de uma organização.
Em uma economia baseada na inovação e na mudança, um dos principais desafios da
gerencia é projetar organizações mais flexíveis. As empresas estão substituindo hierarquias
verticais por redes horizontais, interligando funções tradicionais através de equipes
interfuncionais e formando alianças estratégicas com fornecedores, clientes e, mesmo
concorrentes. Os gerentes estão insistindo que todo empregado, sem distinção de título,
função ou tarefa, compreenda e apóie a missão estratégica da empresa (DRUCKER et al,
2000).
Fischer (2002, p. 30) entende que “não é o dinheiro o combustível da viagem para o
futuro, e sim a energia emocional e intelectual de cada funcionário”. A principal tarefa do
modelo competitivo de Gestão de Pessoas seria mobilizar essa energia emocional, ou seja,
desenvolver e estimular as competências humanas necessárias para que as competências
organizacionais da empresa se viabilizem.
Os gerentes dispõem de um recurso não previsto: os sentimentos de cada um em
relação ao trabalho e às pessoas com as quais se relacionam. Sentimentos fortes ou negativos,
não são apenas as únicas ocorrências emocionais inevitáveis nas relações de trabalho. Eles são
dados valiosos no auxílio ao pensamento e ao gerenciamento, sendo parte integrante do
trabalho real. (DRUCKER et al, 2000).
32
Para Moscovici (1997), a tecnologia, comandada pela razão, disparou na frente - que a
tecnologia é importante e facilita a vida, ninguém discute -, mas parece que, nessa corrida
maluca de pseudo-desenvolvimento, pseudo-sucesso, o homem deixou para trás os
sentimentos, a emoção, e a espiritualidade. Existe a competência técnica que é decorrente do
estudo, do conhecimento, da aquisição, da tecnologia, enfim, é a chamada capacitação
profissional ou técnica, importantíssima no trabalho. Mas só ela não é suficiente, porque as
pessoas trabalham junto com outras pessoas. Ninguém vive só, e para adquirir um equilíbrio
emocional é preciso que os relacionamentos sejam bem fundamentados, bem exercidos, bem
implementados, e isso depende do outro tipo de competência, a interpessoal.
Para Oliveira (1997), o ser humano é um ser “biopsicossocial”, isto é, que pensa, sente
e age por si só, é responsável e digno de respeito e confiança, e que se lhe dermos condição é
participativo. As repressões da afetividade e das reações emocionais exercidas pelo poder
desumanizam as organizações e conseqüentemente estas desperdiçam enormes potenciais
energéticos, especialmente o mais importante deles: a energia humana.
Toledo (1995, p.53) destaca que:
[...] quando em recursos humanos se fala em democratização da organização, se está falando na criação de um clima formal e informal que permita aos indivíduos e grupos de profissionais o exercício da disputa democrática do poder. E se esta falando de coisas como negociação, diálogo, busca de participação nas decisões de planejamento e controle, enfim, as ações típicas que conhecemos, vulgarmente, como ações de caráter demo crático.
Os esforços da atividade de recursos humanos giram hoje arredor da democratização
da empresa, que se alcançará aumentando os níveis de participação dos membros da
organização nos seus processos decisórios de planejamento e controle (TOLEDO, 1995).
Quando superiores e subordinados trabalham juntos eficazmente, ambos têm
condições de desempenhar seus papéis característicos. Quando os subordinados sentem que
seus superiores confiam neles, esse sentimento de confiança os liberta para tomarem
iniciativas no trabalho. Os superiores sentem-se, simultaneamente, apoiados e desafiados por
seus empregados, que permitem liderar. (DRUCKER et al, 2000).
Moscovici (1996) acredita que a motivação humana é constante, infinita, flutuante e
complexa. O indivíduo é um todo organizado e integrado, e a satisfação, conseqüentemente,
atinge o indivíduo todo. O homem pode ser considerado um animal que deseja e que
raramente alcança um estado de completa satisfação, a não ser por curtos períodos de tempo.
33
Logo que satisfaz a um desejo, surge outro, sucessivamente, por conseguinte, desejar algo, em
si, já implica a satisfação de outros desejos.
Para Chiavenato (2002) pesquisas recentes demonstram que, para alcançar qualidade e
produtividade, as organizações precisam ser dotadas de pessoas participantes e motivadas nos
trabalhos que executam e recompensadas adequadamente por sua contribuição. Assim, a
competitividade organizacional passa obrigatoriamente pela qualidade de vida no trabalho.
Para atender ao cliente externo, as organizações precisam antes satisfazer seus funcionários
responsáveis pelo produto ou serviço oferecido.
Grande parte dos membros de uma organização participa em grupo do estabelecimento
de objetivos de ação. Um feedback (retro alimentação de informações) é proporcionado
possibilitando ao individuo controlar seu próprio desempenho, exercitando assim sua
participação. Esta é outra das tentativas para a democratização da organização (TOLEDO,
1995).
De acordo com Oliveira (1997), o ser humano é visto como resultado da interação e
integração de três aspectos constituintes da personalidade: o corpo biológico, os sistemas
culturais e a estrutura psicológica ou a subjetividade. Ao descrever o fenômeno humano,
mostra-se um ser indivisível e global. Não se pode falar dicotomicamente em biologia, cultura
e personalidade, pois a personalidade não existe fora das relações culturais e estas não existem
fora das relações interpessoais. Cultura e personalidade são dimensões de um único fenômeno
- o humano. Quanto mais diferentes e mais integrados socialmente, mais criativos e
produtivos são os grupos humanos; quanto mais diferentes pessoalmente e integrados
grupalmente, mais ricas e criativas as organizações serão.
Quando os relacionamentos de tarefa com colegas de trabalho são satisfatórios, as
pessoas sentem-se orgulhosas do que realizaram e tranqüilas em relação à dependência para
com os outros, e também confiantes de que têm os recursos e as habilidades necessários para
realizar o trabalho. Mas quando o grupo de trabalho tem problemas para definir a tarefa,
dividir as responsabilidades e distribuir os recursos, cada membro começa a se sentir
incompetente, incapaz de realizar o trabalho e, às vezes, mesmo envergonhado do que têm
realizado. (DRUCKER et al, 2000).
Por outro lado, o modelo de Gestão de Pessoas como Departamento Pessoal é um
conceito que reflete a imagem de uma área de trabalho voltada prioritariamente para as
transações processuais e os tramites burocráticos. O objetivo dos gerentes de pessoal, que
atuariam nessa área, seria estabelecer um método pelo qual pudessem discernir melhor, entre
a extensa e diversificada massa de candidatos a emprego, que indivíduos poderiam tornar-se
34
empregados eficientes ao melhor custo possível. Isto significa que o aparecimento do
Departamento de Pessoal ocorreu quando os empregados se tornaram um fator de produção
cujos deveriam ser administrados tão racionalmente quanto os custos dos outros fatores de
produção (FISCHER, 2002).
Contudo, a Gerência de Pessoal baseia-se no conceito de que as pessoas têm direito a
um tratamento digno e que a performance no trabalho se fundamenta no grau de coerência
entre os interesses individuais e organizacionais. Seu campo de atuação está ligado a
atividades específicas como: selecionar, desenvolver, recompensar e direcionar pessoas não
só para satisfazê-las, mas também para extrair delas o máximo. A Gerência de Recursos
Humanos se diferenciaria pela total identificação com os interesses gerenciais e pelo
pressuposto de que gerenciar pessoas não é como gerenciar qualquer outro recurso (WOOD,
2000).
Em síntese, toda pessoa gosta de ser apreciada quanto ao seu trabalho. O elogio por
um trabalho bem-feito é provavelmente a recompensa mais barata e simples, e talvez a mais
eficaz. O reconhecimento, quando bem-feito, reforça a auto-imagem da pessoa e sua auto-
estima. O elogio mexe com o orgulho pessoal e reforça a contribuição futura, pois elogio e
reconhecimento são incentivos simples que produzem empregados mais satisfeitos
(MOSCOVICI, 1996).
2.4 Uma breve caracterização das funções de Recursos Humanos
As organizações são intencionalmente criadas para produzir alguma coisa: serviços ou
produtos. Para tanto, utilizam energia humana e não humana para transformar matérias-primas
em produtos acabados ou serviços prestados. Embora possuam coisas inanimadas, como
edifícios, máquinas e equipamentos, instalações, mesas, arquivos etc., as organizações são,
afinal de contas, constituídas por pessoas. As organizações somente podem funcionar quando
as pessoas estão em seus postos de trabalho e quando são capazes de desempenhar
adequadamente os papéis para os quais foram selecionadas, admitidas e preparadas. A
organização é um sistema de papéis. Um papel é um conjunto de atividades e comportamentos
solicitados a uma pessoa. Para que uma pessoa possa compreender os papéis que lhe são
atribuídos, ela deve passar por um processo de socialização organizacional, isto é, por um
processo de aprendizagem dos valores, normas e comportamentos requeridos pela
35
organização. Todavia, o desempenho de papel é complexo e está sujeito a muitas
discrepâncias e dissonâncias. A Administração de Recursos Humanos trata os papéis como
cargos (CHIAVENATO, 2002).
Gil (1994) entende que a par das mudanças no campo político, as inovações
tecnológicas passaram a contribuir decisivamente nas alterações e na forma de gerenciar as
pessoas, exigindo habilidades mais específicas dos trabalhadores, que passaram a contar
também com um novo colega: o computador. No âmbito dos escritórios, com o avanço da
informática e dos meios de comunicação empresarial, muitas de suas tradicionais funções
passaram a ser desenvolvidas por máquinas, com maior eficiência e economia. Acrescentando
a tudo isso, a difusão de novas teorias e técnicas gerenciais como a gestão participativa, o
planejamento estratégico, os círculos de controle de qualidade, o controle total de qualidade e
o just in time. O profissional de recursos humanos passou a ser desafiado, requerendo-se dele
novas habilidades, como a de negociador, bem como maiores conhecimentos referentes a
teorias e técnicas gerenciais.
Processos de avaliação são práticas importantes para que as pessoas reflitam acerca de
si próprias e de sua relação com a empresa; são oportunidades para a comunicação entre
gestores e suas equipes. Os processos de avaliação mais modernos tendem para uma
negociação prévia das expectativas de ambas as partes, assim as pessoas têm condições de se
auto-avaliarem e, por conseqüência, tornarem-se mais cônscias de seus pontos fortes e fracos.
Estes processos não só avaliam a performance de uma pessoa durante um determinado
período, mas também seu crescimento, desenvolvimento e aspectos a ser aperfeiçoados
(SOUZA, 1996).
Gil (1994) destaca que as organizações devem manter um sistema de avaliação de
desempenho tecnicamente elaborado, para evitar que dita avaliação seja feita de forma
superficial e unilateral. Dessa forma, a avaliação alcança maior nível de profundidade,
elaborada a partir de princípios científicos possibilita uma abordagem mais racional do ser
humano, livre das distorções próprias da avaliação feita com base apenas no senso comum.
Segundo Souza (1996), para realizar uma avaliação que facilite uma gestão estratégica
e integradora existem alguns instrumentos a ser utilizados, estes são: transparência, onde as
pessoas devem ter acesso a todas as informações que lhes digam respeito, assim como a
empresa deve ser informada acerca das expectativas das pessoas; honestidade de intenções,
pré-requisito para alcançar o primeiro tópico já que ambas as partes devem desenvolver
absoluta confiança nas intenções da outra e esta confiança só é construída a partir da
honestidade; sentimento de segurança, somente se as partes se sentirem seguras na relação é
36
que poderão ser transparentes e honestas; clareza das regras para que as pessoas se sintam
seguras é imprescindível que as regras básicas das relações estejam formuladas.
Segundo Toledo (1995), as atividades de um órgão de recursos humanos podem se
resumir em: 1) educação e assessoramento, 2) serviços, e 3) planejamento e desenvolvimento
de pessoal. 1)Educação e assessoramento é a atitude de incentivar todos os seus membros na
identificação e remoção das condições restritivas ao desenvolvimento, motivação e sinergia
das pessoas e grupo para obtenção do clima propicio para a saúde organizacional. 2) Serviços
são as atividades tradicionais como: recrutamento e seleção de pessoal, administração de
salários e benefícios, avaliações de desempenho para efeito de aperfeiçoamento profissional
dos membros da organização e treinamento. 3) A atividade de planejamento e
desenvolvimento de pessoal visa a dimensionar, qualitativa e quantitativamente o patrimônio
humano de uma empresa, facilitando a existência de condições para que as pessoas possam
desenvolver-se profissionalmente.
De acordo com Gil (1994), podem-se identificar funções que devem ser
desempenhadas pelo profissional de recursos humanos para, em seguida, definir seu perfil.
Assim, o administrador de recursos humanos deverá ser um profissional capaz de:
1)comunicar-se de maneira eficaz com a direção superior, com as gerências
intermediárias, com os empregados e com públicos externos;
2) propor critérios e elaborar instrumentos para a seleção do pessoal requerido pela
empresa;
3) definir padrões e construir instrumentos para a avaliação do desempenho dos
empregados;
4) avaliar os cargos e funções da empresa, com vistas a identificar os requisitos que
devem possuir seus ocupantes;
5) avaliar o valor relativo de cada cargo, para subsidiar as políticas de salários e
benefícios;
6) elaborar projetos de treinamento e desenvolvimento de pessoal; conduzir reuniões
para orientação e discussão, bem como para negociação com grupos internos e externos,
acerca de assuntos relativos a recursos humanos;
7) fornecer assessoria à direção da empresa e às gerências nos mais diferentes assuntos
relacionados à Área de Recursos Humanos.
Dentro das habilidades e/ou funções - perfil - que o novo profissional de recursos deve
possuir, encontram-se: comunicar-se que constitui uma habilidade requerida de todos os
profissionais que exercem funções gerenciais, principalmente dos gerentes de recursos
37
humanos, pois necessitam exprimir-se oralmente ou comunicar-se com uma ou mais pessoas.
Outra das habilidades do profissional de recursos humanos é o de selecionador, para isto deve
ter a devida capacitação já que pode se tomar como base só o currículo e sua competência
técnica, eliminando às vezes candidatos com boa potencialidade.
Outra das funções é a de treinador, onde o treinamento é visto como um meio para
suprir as carências dos indivíduos em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, para
que estes desempenhem as tarefas necessárias para alcançar os objetivos da organização. Os
programas de treinamento cada vez mais passam a considerar, entre outros objetos, as
necessidades e aspirações do indivíduo, suas motivações, dificuldades de aprendizagem etc.
O profissional de recursos humanos deve também exercer a função de analista,
considerando que todas as organizações podem ser concebidas como sistemas de papéis; ou
seja, cada indivíduo que ocupa uma posição na empresa é solicitado a desempenhar um
conjunto de atividades e a manter determinados comportamentos. Por esta razão e como todas
as atividades desenvolvidas por ela para o alcance de seus objetivos gravitam em torno dos
cargos e muito importante a análise destes.
Mais do que qualquer outro período, o profissional de recursos humanos vem sendo
solicitado a desempenhar o papel de líder; pois uma empresa moderna requer a adesão de seu
pessoal para alcançar seus objetivos, para prosseguir sua missão. Para a obtenção dessa
adesão, requer-se dos gerentes capacidade para influenciar as atividades dos indivíduos ou
grupos nos esforços para a realização de objetivos em determinadas situações; ou seja, é
necessário que os gerentes sejam capazes de exercitar a liderança (GIL, 1994).
Oliveira (1997) entende que a evolução das instituições resulta das mudanças pessoais
e das transformações nas relações de poder, criando espaços para discussões e vivencias de
novas posturas que busquem superar modelos incongruentes e inconseqüentes do uso
inadequado do poder. Emoções intensas, equilibradas, com relacionamentos de confiança e
associadas à alta competência técnica é a chave do sucesso.
No mesmo ponto de vista Gil (1994) destaca que a empresa vive diferentes evoluções
e para ajustar-se aos novos comportamentos precisa negociar as mudanças; a simples
transmissão de ordens já não se mostra suficiente para garantir o empenho dos subordinados
na execução de suas tarefas. Mais bem informados acerca de sua importância no contexto da
empresa, os trabalhadores são mais críticos em relação à hierarquia e exigem a justificação e
desejam participar mais da vida da empresa. Hoje o profissional de recursos humanos deve
estar capacitado para exercer e gerenciar os programas de qualidade, e para isto devem
38
capacitar-se, pois cabe a eles convencer a alta administração de que a qualidade pessoal é a
base para qualquer outra qualidade.
Drucker et al (2000) acreditam que para gerenciar as organizações flexíveis, as
melhores ferramentas de que os gerentes podem dispor são seus próprios sentimentos; esta
afirmação parece à primeira vista improvável, pois muitos gestores tendem a desconsiderar
seus sentimentos alegando que não têm nada a ver com o trabalho que realizam. Em
particular, eles encaram sentimentos negativos como perigosos e destrutivos; os ignoram e
prosseguem com o trabalho, ou os consideram meramente pessoal, problemas particulares,
não relacionados com o trabalho. Mas nos grupos bem-sucedidos, a experiência é muito
gratificante.
Quando as pessoas têm relacionamentos produtivos de trabalho, elas se sentem à
vontade, relaxadas e concentradas em seus trabalhos. Quando o trabalho adquire esta
qualidade assemelha-se a uma boa conversa, em que as pessoas estão em sincronia e todos
têm algo de valor a oferecer; assim os empregados experimentam o trabalho não apenas como
produtivo, mas também como criativo, inovador, e meramente, divertido.
Similarmente, quando uma interação de trabalho dá errada e as pessoas estão no calor
de uma situação difícil , elas, freqüentemente, se sentem muito mal; tornam-se frustradas,
irritadas, confusas, e às vezes, envergonhadas. Tais sentimentos não são apenas reflexos
emocionais inevitáveis das relações humanas de trabalho também constituem pistas e dados
valiosos para a dinâmica dos relacionamentos limítrofes.
Drucker et al (2000) apontam também que são os sentimentos a parte verdadeira do
trabalho autêntico, e um subsídio ao pensamento e ao gerenciamento. Os melhores gerentes
compreendem isso intuitivamente, eles não apenas gerenciam com suas idéias, mas também
com seus sentimentos mais íntimos. Os executivos devem ser capazes de decifrar os
relacionamentos pessoais que sejam frustrantes e difíceis e diagnosticar porque eles deram
errados, para isto é necessário que reconheçam suas freqüentes e intensas respostas pessoais a
situações de trabalho.
Assim como os gerentes aprendem como fazer distinções sutis quando interpretam
dados empíricos, o gerenciamento requer o desenvolvimento de uma linguagem mais precisa
para descrever os sentimentos que as pessoas experimentam no trabalho. Ao mesmo tempo, os
gerentes precisam distanciar seus sentimentos e experiências próprias (despersonalizá-los),
para poder observar como suas próprias respostas são sintomas de um processo de grupo mais
amplo. Os sentimentos são importantes sinais para os gerentes para que eles parem um pouco
e examinem seus relacionamentos de trabalho, quando mais negativos forem estes e mais
39
provável que sejam apenas pessoais e mais provável que sejam sintomas de um verdadeiro
problema organizacional. Usar os próprios sentimentos para diagnosticar relacionamentos no
próprio trabalho é tarefa difícil, ainda assim, ter consciência dos próprios sentimentos e dos
outros é crucial para fazer com que as organizações flexíveis funcionem (DRUCKER et al,
2000).
Finalizada a apresentação dos aspectos bibliográficos que referenciam teoricamente
este trabalho, parte-se, agora, para a metodologia utilizada na pesquisa.
40
3 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Este capítulo se refere à metodologia utilizada para realizar esta pesquisa, na
sua parte teórica como na prática.
3.1 Caracterização da pesquisa
O presente trabalho é do tipo teórico-empírico, estará amparado por pesquisa
bibliográfica e por intermédio da qual se tentará fundamentar o restante do projeto,
estabelecendo uma relação teórico - prática.
A pesquisa bibliográfica irá procurar explicar um problema a partir de referências
teóricas publicadas em documentos. Busca também conhecer e analisar as contribuições
culturais ou científicas do passado existentes sobre um determinado assunto, tema ou
problema (CERVO e BERRIAN, 1996).
A pesquisa é do tipo descritiva, visto que o procedimento metodológico utilizado é um
estudo comparativo de caso. Buscar-se-á neste trabalho a comparação entre duas empresas do
segmento de telecomunicações, principalmente considerando as atividades de Administração
de Recursos Humanos.
A pesquisa descritiva observa, registra, analisa e correlaciona fatos ou fenômenos
(variáveis) sem manipulá-los. Procura descobrir, com a precisão possível, a freqüência com
que um fenômeno ocorre, sua relação e conexão com outros, sua natureza e características.
Além disso, busca conhecer as diversas situações e relações que ocorrem na vida social,
política, econômica e demais aspectos do comportamento humano, tanto do indivíduo tomado
isoladamente como de grupos e comunidades mais complexas. (CERVO e BERRIAN, 1996,
p. 49).
Como delineamento, optou-se pela abordagem qualitativa. De acordo com Richardson
(1999), a abordagem de pesquisa qualitativa pode ser caracterizada como a tentativa de uma
compreensão detalhada dos significados e características situacionais apresentadas pelos
entrevistados, em lugar da produção de medidas quantitativas de características ou
comportamentos.
41
Para Richardson (1999), a abordagem qualitativa de um problema, além de ser uma
opção do investigador, justifica-se, sobretudo, por ser uma forma adequada para entender a
natureza de um fenômeno social. A pesquisa realizada nas organizações objeto de estudo
permitirá analisar, através do estudo e comparação de duas realidades empresariais diferentes,
fornecendo assim a possibilidade de transmitir-lhes as experiências e vivências de ambas as
empresas com o intuito de enriquecimento tanto das organizações pesquisadas quanto o
conhecimento acadêmico.
As investigações que se voltam para uma análise qualitativa têm como objeto
situações complexas ou estritamente particulares. Os estudos que empregam uma metodologia
qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de
certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais,
contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar, em maior nível de
profundidade, o entendimento das particularidades do comportamento dos indivíduos
(RICHARDSON, 1999).
Coerentemente com a abordagem qualitativa, buscou-se realizar um estudo
comparativo de casos. Conforme Andrade (1999), o método comparativo realiza comparações
com a finalidade de verificar semelhanças e explicar divergências. Esse método é usado tanto
para comparações de grupos no presente, no passado, ou entre os existentes e os do passado,
quanto entre sociedades de iguais ou de diferentes estágios de desenvolvimento. Para tanto,
foram escolhidas empresas que trabalham em segmentos de mercado muito semelhantes e por
este motivo, o quadro comparativo (p. 114) trará valorosas contribuições sobre o objeto
estudado.
3.2 População e amostra do estudo
Universo ou população é um conjunto definido de elementos que possuem
determinadas características em comum (GIL, 1995). Neste caso, será considerada população
do estudo as pessoas que fazem parte da área de recursos humanos em duas empresas do setor
de telecomunicações da Grande Florianópolis.
De modo geral, as pesquisas sociais abrangem um universo de elementos tão grande
que se torna impossível considerá-los em sua totalidade, então é muito freqüente trabalhar
com uma amostra, ou seja, subconjunto do universo ou da população, por meio do qual se
estabelecem ou estimam as características dele (GIL, 1995). Por essa razão, nesta pesquisa
será utilizada uma amostra não aleatória por julgamento e acessibilidade, levando em
42
consideração a facilidade de aceder a diretores e gerentes de uma das empresas, e supervisores
e gerentes da outra organização.
3.3 Métodos e técnicas de coleta, tratamento e análise dos dados
Na realização do presente trabalho utilizou-se para a coleta de dados fontes ‘primárias’
- coletadas pelo próprio pesquisador por meio de entrevistas e observação direta -, bem como
a coleta em fontes ‘secundárias’ - livros, entrevistas, relatórios, manuais, monografias, teses -
(LAKATOS et al, 1992).
Para coleta de dados primários, o método utilizado é a entrevista que é definida por
Gil, (1995, p. 113) “... como a técnica em que o investigador se apresenta frente ao
investigado e formula-lhe perguntas, com o objetivo de obtenção dos dados que interessam à
investigação”. A entrevista informal é o menos estruturado possível e só se distingue da
simples conversação porque tem objetivo básico a coleta de dados, contudo, a entrevista não é
simples conversa. É uma conversa orientada para um objetivo definido: recolher, por meio do
interrogatório do informante, dados para a pesquisa (CERVO e BERRIAN, 1996).
O que se pretende com entrevistas deste tipo é a obtenção de uma visão geral do
problema pesquisado, como também a identificação de alguns aspectos da personalidade do
entrevistado. Este tipo de entrevista é recomendado nos estudos exploratórios, que visam a
abordar realidades pouco conhecidas pelo pesquisador, ou então oferecer visão aproximativa
do problema pesquisado (GIL, 1995).
Como instrumento de coleta, utilizou-se entrevistas semi-abertas com diretores e
gerentes, buscando o levantamento do histórico da implantação da Área de Recursos
Humanos, e a observação, que adequadamente conduzida, pode revelar inesperados e
surpreendentes resultados. Os dados deste estudo foram coletados a partir das entrevistas
realizadas com os gerentes e diretores das empresas, durante os meses de setembro e outubro
de 2005. Foram aplicadas 15 (quinze) entrevistas, sendo 07 (sete) com diretores (47% dos
entrevistados), 05 (cinco) com gerentes (33% dos entrevistados), 02 com supervisores (13%
dos entrevistados) e 01 líder (7% dos entrevistados). As entrevistas foram realizadas
individualmente com cada participante. As respostas foram gravadas e, posteriormente,
transcritas para facilitar o processo de análise das informações. Aos participantes foi
43
possibilitado o anonimato para que pudessem se sentir mais confortáveis com as respostas e
sugestões oferecidas ao estudo e à organização.
Em base aos dados coletados e levando em consideração a proximidade do
pesquisador com a realidade das empresas objeto de estudo, far-se-á o possível para mesclar
os resultados das entrevistas com a observação particular da realidade visando captar e
compreender os objetivos pessoais, os sentimentos, anseios e potencialidades, tanto dos
diretores quanto dos gerentes. Baseando-se para isto na bibliografia estudada e analisando na
medida do possível os dados coletados na prática em ambas as empresas.
Uma das formas de identificar a opinião dos diretores e gerentes quanto aos papéis e
funções da Administração de Recursos Humanos nas empresas é por meio da entrevista, e
desta a análise das categorias. A seguir são apresentadas as categorias analíticas utilizadas
para avaliar as atividades da Administração de Recursos Humanos em ditas empresas, que
foram investigadas através de perguntas realizadas na aplicação das entrevistas, conforme
apêndice (p. 123).
Categorias analíticas do estudo:
?? Processo de implantação da administração de recursos humanos;
?? Resistências e restrições à implantação do departamento de recursos humanos;
?? Importância da administração de recursos humanos;
?? Objetivos da área de recursos humanos;
?? Definição das políticas da administração de recursos humanos;
?? Estruturação das atividades da área recursos humanos;
?? Relacionamento entre áreas e a do departamento recursos humanos;
?? Desafios, obstáculos e dificuldades da área de Recursos Humanos;
?? Recursos humanos e stress no trabalho;
?? Papel de área recursos humanos e sua relação com o sofrimento das pessoas no
trabalho.
44
Tais critérios apontados, são intervenientes, de modo pontual na cultura empresarial e
sendo tais aspectos aplicados, gerenciados e administrados de maneira satisfatória, o nível de
sucesso da Área de Recursos Humanos, repercutirá no funcionamento e rendimento da
organização como um todo.
As entrevistas aplicadas no Grupo Equisul foram aplicadas em todas as empresas
componentes do grupo. Foram realizadas de maneira semi-aberta e consta de quinze perguntas
com a possibilidade do surgimento de outras, dependo da situação, e tendo sempre como
objetivo o enriquecimento do trabalho de informação.
As entrevistas aplicadas na Intelbras foram realizadas em um número menor de
entrevistados devido às dificuldades encontradas quanto ao processo de operacionalização das
entrevistas na organização. Realizou-se também de maneira semi-aberta e constou das
mesmas quinze perguntas aplicadas ao caso Equisul, com a possibilidade do surgimento de
outras, dependo da situação, tendo sempre como objetivo o enriquecimento do trabalho a
nível de informação, o roteiro de entrevistas pode ser encontrado no apêndice (p. 123). Os
dados deste estudo foram coletados a partir de entrevistas realizadas individualmente com
cada entrevistado, gravadas e logo transcritas para seu melhor estudo. A partir das entrevistas
realizou-se o processo de análise tomando em consideração as categorias anteriormente
enunciadas.
Finalizada a explicação dos métodos de pesquisa, parte-se agora para os resultados do
estudo propriamente dito.
45
4 Resultados do estudo
4.1 Caracterização da organização: O Caso do Grupo Equisul Ltda
Em janeiro de 1988, dois amigos, um engenheiro e o outro comerciante, criaram a
empresa EQUISUL EQUIPAMENTOS ELETRÔNICOS Ltda, primeira do Grupo EQUISUL
(Indústria e Comércio, Equipamentos Eletrônicos e Autolabor Indústria e Comércio)
especializada em serviços de assistência técnica, atualmente com nome fantasia EQUISUL
SERVIÇOS.1
Pretendendo fornecer aos clientes soluções integradas em produtos e serviços para o
segmento de teleinformática, a Equisul Equipamentos teve uma rápida expansão. Em apenas
três anos de atuação fortaleceu-se e capacitou-se tecnicamente, viabilizando um moderno
projeto industrial, surgindo, então, a EQUISUL INDÚSTRIA E COMÉRCIO Ltda.2 Empresa
que apresentou ao mercado brasileiro, sistemas revolucionários de estabilizadores e no-
break’s de última geração.
Posteriormente, com a familiarização da tecnologia utilizada e com contínuo
investimento em pesquisa e desenvolvimento, o Grupo proporcionou aplicações na área de
ciências, voltada à didática de ensino. Surgindo, então, em 1997, a AUTOLABOR
INDÚSTRIA E COMÉRCIO Ltda,3 encarregada pela produção e comercialização do
Laboratório Didático Móvel, produto único no Brasil.
Atualmente, decorridos 17 anos, o GRUPO EQUISUL conta com as três empresas
atuando nos segmentos de serviços, energia, ciências e telecomunicações. Todas inter-
relacionadas com redes consolidadas de distribuição e assistência técnica, estrategicamente
distribuída por todo o território nacional. O Grupo também conquistou o mercado
internacional pelas parcerias estratégicas firmadas, com corporações americanas, canadenses e
européias, e do cone sul onde exporta produtos e tecnologia nacional (EQUISUL, 2004).
A qualidade é uma meta empresarial que desencadeia uma política integral de
Recursos Humanos e de tecnologia da informação. A empresa transfere a seus funcionários a
responsabilidade de tornarem-se guardiões e irradiadores de ações pró-ativas, assegurando
produtos e serviços com elevado padrão de excelência e qualidade. De maneira que a
1 Disponível em: <http: www.equisul.com.br>. Acesso em: 17 outubro 2005. 2 Disponível em: <http: www.equisul.com.br>. Acesso em: 17 outubro 2005. 3 Disponível em: <http: www.equisul.com.br>. Acesso em: 17 outubro 2005.
46
obtenção da certificação ISO 9001 - a certificação mais abrangente da série constitui-se no
reconhecimento público pelos organismos certificadores nacionais e internacionais, de uma
política viva que se destaca e se projeta aos olhos dos clientes, parceiros e funcionários.
A missão da Equisul, difundida pela diretoria para todos, internamente e
externamente, é “satisfazer as necessidades dos clientes, através de produtos e serviços de
qualidade” (EQUISUL, 2004).
De acordo com o Manual de Qualidade Equisul (2004), são objetivos da empresa:
??respeito e desenvolvimento do ser humano;
??comprometimento permanente com a produtividade e competitividade;
??melhoria contínua dos processos;
??preservação e respeito à saúde e segurança;
??respeito e integração junto à comunidade.
A Equisul é especializada na prestação de serviços em sistemas de energia e
telecomunicações, integradora de soluções, abrangendo desde projeto e o fornecimento de
hardware até a prestação de serviços técnicos em redes e equipamentos.4
No território nacional possui destacada atuação através de parcerias firmadas com
outras empresas do setor. Em São Paulo, a empresa retornou, neste ano, com as atividades na
área de energia e climatização.
Em relação ao foco deste trabalho, cabe registrar que no início do ano de 2003, a
Equisul Equipamentos Eletrônicos Ltda. criou internamente um Departamento de Recursos
Humanos. Esse foi o primeiro passo tomado pela empresa, objetivando priorizar a valorização
dos seus empregados, para que estes venham se tornar o grande diferencial da empresa no
mercado de prestação de serviços.
O Departamento de Recursos Humanos possui hoje um gerente responsável pelo setor
no grupo, além de uma coordenadora em cada empresa. Tempos atrás, esta função era
exercida por uma psicóloga que ficou por alguns meses até seu desligamento. Hoje os
procedimentos diversos de recursos humanos são incorporados ao dia-a-dia da empresa, tais
como a ficha de solicitação de emprego; autorizações de contratação, demissão e aumentos
salariais; requisições de exame admissional/demissional; descrição de cargos; comissão
interna de acidente de trabalho (CIPA); brigada de incêndio; revisão dos contratos de
4 Disponível em: <http: www.equisul.com.br>. Acesso em: 17 outubro 2005.
47
trabalho; processamento da folha de pagamento; benefícios de vale transporte, alimentação e
convênios com planos médico-odontológicos são alguns dos procedimentos já implantados.
4.1.1 Perfil dos entrevistados
A seguir são apresentados e analisados os dados referentes ao processo de coleta de
dados e o perfil dos entrevistados, levando em consideração as seguintes categorias: cargo e
função dos entrevistados, sexo, e formação acadêmica.
Na tabela 01, observa-se que quanto ao cargo/função, os entrevistados foram
distribuídos em duas categorias: diretoria e gerentes. Dos 11 entrevistados, 64% (7) são
diretores do grupo e 36 % (4) são funcionários que ocupam nível gerencial.
Tabela 01: Distribuição dos entrevistados por cargo/função
Entrevistados Total absoluto Total relativo (%)
Diretoria 7 64%
Gerentes 4 36%
TOTAL 11 100%
Fonte: dados primários, 2005.
48
Cargo/Função
64%
36%Diretores
Gerentes
Gráfico 01: Distribuição dos entrevistados por cargo e função
Fonte: dados primários, 2005.
Na tabela 02 quanto ao sexo dos entrevistados, na Tabela 02 abaixo, os entrevistados
foram distribuídos em duas categorias: masculino e feminino. Dos 11 entrevistados, 100%
(11) são do sexo masculino e 0% (0) são femininos. Analisando essa situação, pode-se
perceber que a empresa possui uma postura essencialmente masculina, mostrando o pouco
interesse nas questões que envolvem as relações de gênero.
Tabela 02: Distribuição dos entrevistados por sexo Entrevistados Total absoluto Total relativo (%)
Masculino 11 100%
Feminino 0 0%
TOTAL 11 100%
Fonte: dados primários, 2005.
49
Sexo
100%
0%
Masculino
Feminino
Gráfico 02: Distribuição doe entrevistados por sexo
Fonte: dados primários, 2005.
Quanto à categoria formação acadêmica, na Tabela 03 abaixo, os entrevistados foram
distribuídos em duas categorias: terceiro grau completo e terceiro grau incompleto. Dos 11
entrevistados, 64% (7) têm terceiro grau completo, e 36% (4) têm terceiro ano incompleto.
Tabela 03: Distribuição dos entrevistados por formação acadêmica
Entrevistados Total absoluto Total relativo (%)
Superior completo 7 64%
Superior incompleto 4 36%
TOTAL 11 100%
Fonte: dados primários, 2005.
50
Formação acadêmica
64%
36% Superior completo
Superiorincompleto
Gráfico 03: Distribuição dos entrevistados por formação acadêmica
Fonte: dados primários, 2005.
A respeito da categoria de tempo de empresa, na Tabela 04 abaixo, os entrevistados
foram distribuídos em duas categorias: mais de 10 anos na empresa e menos de 10 anos na
empresa. Dos 11 entrevistados, 45% (5) está há mais de 10 anos na empresa, o que demonstra
o profundo conhecimento da realidade da organização, e 55% (6) está há menos de 10 anos na
empresa.
Tabela 04: Distribuição dos entrevistados por tempo de empresa
Entrevistados Total absoluto Total relativo (%)
Mais de 10 anos 5 45%
Menos de 10 anos 6 55%
TOTAL 11 100%
Fonte: dados primários, 2005.
51
Tempo
45%
55%
Mais de 10 anos
Menos de 10 anos
Gráfico 04: Distribuição dos entrevistados por tempo de empresa
Fontes: dados primários, 2005.
4.1.2 Análise e interpretação dos dados
As entrevistas realizadas foram analisadas e interpretadas de acordo com as categorias
analíticas e a pesquisa bibliográfica apresentada anteriormente neste estudo.
?? Processo de implantação da Administração de Recursos Humanos.
Com relação ao processo de implantação do Departamento de Recursos Humanos os
onze entrevistados opinaram que não existe um Departamento de Recursos Humanos e sim
um Departamento de Pessoal. Este realiza funções administrativas como folha de pagamento,
férias, demissões, ou seja, sua função se resume mais à parte burocrática do processo
organizacional essencial para qualquer empresa. Sua implantação foi realizada de maneira
gradual à medida que a empresa foi crescendo, e hoje cumpre com a parte administrativa e
legal, e está subordinada a diretoria financeira do grupo.
Um dos entrevistados (E4) confirma isso quando diz, “não existe um
Departamento de Recursos Humanos implantado como deve ser, só
existe a parte de contratação e folha de pagamento, a Área de
Recursos Humanos não tem a função social ligada aos cuidados
52
de bem-estar do funcionário. Quando se faz é aleatoriamente e
não de maneira sistemática”.
Para o entrevistado (E2), “a implantação foi paulatina, conforme a
empresa foi crescendo, foi-se tratando de modernizar e
atualizar”; enquanto que o entrevistado (E3) diz, “não teve um processo
sistematizado, foi a evolução administrativa de folha que toda
empresa precisa. A estruturação na área de recursos humanos
não teve planejamento, primeiro para atender a parte legal e
logo porque tinha problemas e não tinha nenhuma pessoa
encarregada”.
Como ressalta Kanaane (1995), a Administração de Recursos Humanos é visualizada
por algumas organizações como uma área que não conseguiu crescer e que permanece ainda
como mera prestadora de serviços burocráticos e rotineiros, como elaboração mensal da folha
de pagamento e agendamento das férias dos funcionários. Muitos acham que os objetivos da
Administração de Recursos Humanos estão geralmente distanciados dos objetivos das demais
áreas e dos objetivos principais da empresa.
??Resistências e restrições à implantação do Departamento de Recursos Humanos.
Quanto à questão, das resistências e restrições a implantação do Departamento de
Recursos Humanos, dos 11 entrevistados somente um destacou que houve resistências
referendo-se ao período em que uma psicóloga trabalhou na empresa. Conforme o
entrevistado (E11), “três anos atrás se decidiu montar um
departamento específico de recursos humanos, subordinado à
diretoria financeira do grupo. Isso gerou um conflito entre
outras áreas, principalmente a administrativa”. A maioria dos
entrevistados opinou que não houve resistência, pois não existia o dito departamento, mas que
era muito requisitado. Um entrevistado (E10) confirma dizendo que, “não porque não
foi implantado, mas há reivindicações até hoje”. O entrevistado (E1)
diz “ninguém quer assumir isso, (...), pois atrapalha o trabalho
do dia a dia”. Dias (2005), no seu artigo “Por que eu odeio o RH” fala que o menos
que falta são ferramentas para ajudar o Departamento e Recursos Humanos a balizar seu
53
trabalho e mesmo assim não se vê resultado prático. Não faltam jornais internos, flores para as
mulheres no Dia das Mães, festas de Natal e outras atividades; tudo perfumaria, perto de um
plano estruturado de desenvolvimento de pessoas ou de remuneração, alinhado com os
desafios da empresa. Para outro entrevistado (E3) não teve resistência “porque o
processo quando se decidiu investir mais era pelos problemas
que existia, demissão de maneira incorreta, por exemplo, e não
foi com vista a promover a satisfação do funcionário e sim
para reparar os problemas que tinha por não ter Departamento
de Recursos Humanos”. Se fosse implantado seguramente surgiriam algumas
resistências, como confirma um dos entrevistados (E5) “se o Departamento de
Recursos Humanos fosse implantado surgiriam muitas
resistências, principalmente pela alta diretoria do que pelos
funcionários porque eles gostariam de participar mais
efetivamente dentro da empresa e talvez precisem de um canal
para ser ouvidos e respeitados. Acredito que poderíamos ter
mais abertura, mais troca, pegar o que o funcionário tem para
dar e melhorar a empresa. O foco se mantém no mercado, mas o
maior capital da empresa é o funcionário e o conhecimento que
ele tem”.
Gil (2001, p. 15) alerta que é preciso tratar os funcionários “como pessoas que
impulsionam a organização, como parceiros que nela investem seu capital humano e que têm
a legítima expectativa de retorno de seu investimento”.
Segundo outro entrevistado (E4), “as resistências foram de ordem
econômica pela direção do grupo, se pensou em fazer como
deveria, mas como o custo era muito alto se deixou de aplicar.
Só se fez a parte legal e administrativa”. Quanto a este ponto não se
pode esquecer o que destaca Silva; Neves (2003), que em termos teóricos, parte-se do
princípio que perante um contexto em que a criação de valor depende, sobretudo, da
capacidade para desenvolver novos produtos/serviços com maior valor acrescentado, isto é,
com maior incorporação de conhecimento, as empresas devem criar condições internas que
permitam estimular a inovação e a criatividade. É por meio da criatividade, da inovação e da
aplicação do conhecimento que se pode criar, desenvolver e produzir produtos/serviços com
maior valor acrescentado.
54
?? Importância da Administração de Recursos Humanos.
Os 11 entrevistados acreditam que a Administração de Recursos Humanos é
fundamental nas organizações contemporâneas. Como destaca Kanaane (1995), antes, as
pessoas eram recursos organizacionais. Agora, são as pessoas que administram os recursos
organizacionais da empresa. O investimento humano proporciona não só retornos tangíveis
como também intangíveis, como a imagem da empresa, o clima organizacional, o respeito e a
satisfação no trabalho, o atendimento ao cliente, a criatividade, a inovação e a
competitividade.
Isso se traduz na seguinte declaração de um entrevistado (E1), quando aponta que é
“importante já que as pessoas são o capital da empresa e a
Área de Recursos Humanos é o contato mais direto com a pessoa.
Apesar que em uma empresa de tecnologia que possui pessoas com
mais conhecimento quase não usam o Departamento de Recursos
Humanos”. Para Fischer (2002), o modelo de Gestão de Pessoas como gestão do
comportamento humano surgiu quando se deixou de concentrar-se exclusivamente na tarefa,
nos custos e no resultado produtivo imediato para atuar sobre o comportamento das pessoas.
O foco de atuação se concentraria no treinamento gerencial, nas relações interpessoais, nos
processos de avaliação de desempenho e de estímulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais
coerentes com o processo de Gestão de Pessoas desejado pela empresa. Motivação e liderança
passariam a constituir os conceitos-chave do modelo humanista. Diferentemente da
Administração de Pessoal, a Gestão de Recursos Humanos estaria voltada para a integração, o
comprometimento dos empregados, a flexibilidade, a adaptabilidade e a qualidade.
Outro entrevistado (E2) fala que “a importância é fundamental.
Trabalha-se com pessoas, então é necessário que se tenha um
departamento que cuide das pessoas. Hoje em dia, as atividades
se tornaram-se menos rotineiras porque as máquinas e
computadores fazem esse tipo de atividades e as pessoas
passaram a desenvolver um trabalho que o computador não
consegue realizar. Exige-se das pessoas mais conhecimento,
criatividade, uma capacidade de raciocínio mais ágil, rapidez
na tomada de decisões, coisas que as máquinas não conseguem
fazer”. Confirmado isto com o que acredita Aktouf (1996), que em Administração o
55
futuro não pode ser visto unicamente na introdução de robôs. Por mais engenhosos que estes
sejam, eles nunca terão o poder de substituir as capacidades do cérebro humano, quanto à
compreensão e à reação ante algumas situações específicas e variáveis. A presença do ser
humano é simplesmente insubstituível, quando se trata da mínima capacidade de adaptação e
de reação ao imprevisto, ou da imaginação.
Outro entrevistado (E4) foi mais efusivo quando disse, “para mim é 100%
porque a empresa são os funcionários, principalmente em uma
organização de tecnologia como a nossa. O papel do
Departamento de Recursos Humanos é propiciar o desenvolvimento
dele, não se pode só cobrar dele sem dar-lhe ferramentas para
ele fazer melhor, preparar e treinar os funcionários, aqui é
assim, fica difícil”. Segundo Dias (2005), o setor de recursos humanos sem
formação em negócio e sem a ambição de obtê-la, vive hoje o que se pode chamar de dilema:
não é estratégico e, portanto, não atrai os melhores talentos, ou os melhores talentos não
escolhem trabalhar lá porque a Área de Recursos Humanos não é estratégica. Na teoria isso se
confirma quando Fischer (2002) declara que se poderia acreditar que no mundo da
informação, da eletrônica, da intangibilidade e da competitividade exacerbada, o
comportamento humano perderia espaço e relevância. Mas o que se vê, ao contrário, é que os
negócios mais próximos desse mundo são aqueles que se tornam mais dependentes do
comportamento humano e que este no âmbito de trabalho pode interferir na preservação e na
agregação de valor das empresas. Quanto mais os negócios se sofisticam em qualquer de suas
dimensões-tecnologia, mercado, expansão e abrangência, mais seu sucesso fica dependente de
um padrão de comportamento coerente com esses negócios. Por isso, pela importância que o
comportamento humano vem assumindo no âmbito dos negócios fez com que a preocupação
com sua gestão ganhasse espaço cada vez maior na teoria organizacional.
Outro entrevistado (E3) opina dizendo que, “qualidade e produto todo
mundo tem, o diferencial e maior ativo são as pessoas. É
determinante, não consigo desvincular uma empresa de sucesso
sem uma boa Gestão de Recursos Humanos, pode até pegar uma
onda de sucesso, mas não um crescimento perene, duradouro. É
praticamente impossível uma empresa de sucesso sem uma
excelente Gestão de Recursos Humanos e com pessoas excelentes
trabalhando em ela”. No seu artigo “Por que eu odeio o RH” Dias (2005) declara
que o prejuízo para as empresas que não têm um Departamento de Recursos Humanos forte é
56
grande. Porque elas até podem crescer sem segurar os funcionários mais talentosos, mas vão
crescer menos que os concorrentes que cuidarem da sua equipe. Confirmado pelo que ressalta
Chanlat (1996), na época em que a tecnologia cada vez mais está afeita à administração das
coisas e em que os avanços tecnológicos são rapidamente copiados e apanhados pela
concorrência, o diferencial decisivo, só pode derivar da qualidade dos homens, velho tema
conhecido de todas as sabedorias e muito difícil de pôr em prática.
?? Objetivos da Área de Recursos Humanos.
Dos 11 entrevistados, todos apontaram que os objetivos formulados no grupo são
basicamente de execução para atendimento das exigências legais. Entretanto, mesmo
afirmando o caráter restrito de atuação da área, os entrevistados acreditam que os objetivos
têm sido alcançados na sua totalidade. Todos afirmaram que os objetivos desse departamento
refletem o próprio perfil dos fundadores da empresa, ou seja, altamente técnicos. Segundo um
dos entrevistados (E1) ante a pergunta se o perfil dos fundadores influenciava na configuração
e no funcionamento da área foi destacado que “Sem dúvida, ninguém tem tato
social, é uma empresa altamente técnica, e o trato é técnico.
O perfil dos diretores e o tipo de atividade influem. A meu
ver que não é necessário, está bem assim”. A Administração de Recursos
Humanos não pode restringir-se a uma única pessoa, a um grupo de pessoas ou a um
departamento. É, nas palavras de Aquino (1980, p. 54), quando salienta que “uma atividade
distribuída a toda a organização, que exerce, fundamentalmente, um papel de coordenação dos
interesses da empresa e da mão-de-obra”.
O entrevistado (E1) continua dizendo que “O tradicional é que o
Departamento de Recursos Humanos não seja moldado de fora para
dentro e sim de dentro para fora, deve atender às necessidades
da empresa”. Toledo (1977, p. 139) define a política básica de Recursos Humanos como
sendo a de “assegurar a existência de Recursos Humanos disponíveis e adequados para suas
operações, presentes e futuras”. Assegurar que os Recursos Humanos seja obra comum do
corpo dirigente e dos funcionários da empresa, enfim, levar em conta que a empresa possui
uma cultura própria, uma maneira de ser que inclui padrões típicos de comportamento e
valores.
57
A declaração do entrevistado é forte quando fala que “não precisamos ter
uma pessoa 8 horas aqui dentro “mimando” o funcionário.
Existem muitas teorias de recursos humanos que não se aplicam,
por mais que se tenha um Departamento de Recursos Humanos
muito “bonitinho” se a empresa não vende vai à falência e
todos para a rua. O Departamento de Recursos Humanos deve ser
um instrumento de apóio para a empresa e não um objetivo, o
objetivo da empresa é fazer um produto e serviço bons, vender,
ganhar dinheiro e pagar os funcionários aquilo que eles
merecem”. Fischer (2002, p. 30) entende que “não é o dinheiro o combustível da viagem
para o futuro, e sim a energia emocional e intelectual de cada funcionário”. A principal tarefa
do modelo competitivo de Gestão de Pessoas seria mobilizar essa energia emocional, ou seja,
desenvolver e estimular as competências humanas necessárias para que as competências
organizacionais da empresa se viabilizem. Para Mcgregor (1999) o progresso, em qualquer
profissão, esta associado à capacidade de prever e controlar. Por isso, uma das principais
tarefas da Administração é a de organizar o esforço humano a serviço dos objetivos
econômicos da empresa. Qualquer decisão administrativa tem conseqüências
comportamentais. O sucesso de uma administração depende em grande parte da capacidade de
prever e controlar o comportamento humano. O fato de uma empresa ser economicamente
bem-sucedida significa, entre outras coisas, que a gerência foi capaz de atrair pessoas para a
organização e de organizar e dirigir os seus esforços em vista da produção e da venda
lucrativa de bens ou serviços.
O entrevistado (E2) reflete outra postura, “hoje o profissional é muito
mais exigido e a parte de relacionamento interpessoal torna-se
mais importante no desenvolvimento da empresa. Estamos em fase
de crescimento e o mercado é muito agressivo, precisamos em
algumas áreas estratégicas da empresa manter profissionais
qualificados e satisfeitos”. A este respeito Gil (1994) confirma quando
declara que, não se pode negar, entretanto, que a inovação vem se tornando um imperativo
para o desenvolvimento e mesmo para a sobrevivência das empresas. E as inovações
requeridas não se referem exclusivamente ao domínio da tecnologia de produção e de
comercialização. Torna-se cada vez mais evidente o quanto a forma de relacionamento com
os trabalhadores tem a ver com os resultados obtidos pela empresa.
58
Quando superiores e subordinados trabalham juntos eficazmente, ambos têm
condições de desempenhar seus papéis característicos. Quando os subordinados sentem que
seus superiores confiam neles, esse sentimento de confiança os liberta para tomarem
iniciativas no trabalho. Os superiores sentem-se, simultaneamente, apoiados e desafiados por
seus empregados, que permitem liderar. (DRUCKER et al, 2000).
Outro dos objetivos que deveriam ser almejados pelo Departamento de Recursos
Humanos segundo o entrevistado (E5) é, “fazer a ponte respeitando a
individualidade, trazendo funcionários e estes se sintam
importantes. Que exista alguém que ele possa recorrer e esteja
olhando por ele”. Para Fischer (2002), quando o papel do homem no trabalho vem-se
transformando e suas características mais especificamente humanas, como o saber, a intuição
e a criatividade, vêm sendo valorizados, talvez se caminhe para uma transição na qual a
empresa finalmente reconheça que se relaciona com pessoas, e não com recursos.
Para o entrevistado (E7), “quanto mais especializada a mão de obra
mais importante à Área de Recursos Humanos na empresa. Ver o
capital intelectual, não se pode satisfazer a pessoa só pelo
salário, devem existir outros mecanismos. Esse departamento
deve saber conduzir para manter esse pessoal dentro da
empresa”. De maneira que, as pessoas, para Gil (2001, p. 25) “constituiriam o capital
intelectual da organização, devendo, portanto, tratar seus empregados como parceiros do
negócio e não mais como simples empregados contratados”.
Para Nicolau (2004), a atual difusão de conceitos e teorias sobre capital intelectual,
gestão do conhecimento, inteligência emocional são um exemplo claro desta redobrada
importância atribuída ao elemento humano. Com a emergência de uma sociedade do
conhecimento, a produção de bens não tangíveis assume um peso crescente na economia. O
conhecimento está integrado numa proporção crescente em todas as atividades, dado que a
produção de um bem ou serviço incorpora cada vez mais informação e conhecimento. O
conhecimento surge, assim, como um valor econômico em si que importa gerir de forma
eficiente. Essas alterações têm tido profundas implicações no padrão de competitividade.
Confirmado isso Kanaane (1995) declara que, para ocorrer efetivo desenvolvimento
organizacional, busca-se, além do aprimoramento estritamente técnico, desenvolver
habilidades pessoais e interpessoais. A qualidade de vida refere-se à satisfação das
necessidades do indivíduo, afetando atitudes pessoais e comportamentais, a criatividade, a
vontade de inovar ou aceitar mudanças, a capacidade de adaptar-se às mudanças no ambiente
59
de trabalho e o grau de motivação interna para o trabalho. Esta vem representada por
condições facilitadoras que impliquem o bem-estar do funcionário, quanto ao alcance daquilo
que ele busca como pessoa, como profissional, e como ser social.
?? Definição das políticas da Administração de Recursos Humanos.
As políticas da Administração de Recursos Humanos para a maioria dos entrevistados
são definidas seguindo as necessidades da organização e são planejadas baseadas na
necessidade financeira da empresa, cumprindo ordens da diretoria financeira do grupo. Para
um deles (E4) “evoluímos muito em questão de Departamento de
Pessoal, principalmente na parte de questões trabalhistas,
políticas a nível de normas, tudo dentro da legalidade. Isso
traz um benefício em ações trabalhistas, mas não no desempenho
do funcionário. Como essas políticas não são pensadas para o
benefício do funcionário, não tem efetividade nenhuma, tem só
na ação trabalhista. Se o objetivo é esse, então está dando
resultados”. Oliveira (1997) entende que, a evolução das instituições resulta das
mudanças pessoais e das transformações nas relações de poder, criando espaços para
discussões e vivencias de novas posturas que busquem superar modelos incongruentes e
inconseqüentes do uso inadequado do poder. Emoções intensas, equilibradas, com
relacionamentos de confiança e associadas à alta competência técnica é a chave do sucesso.
Todos falaram sobre a ginástica laboral aplicada recentemente nas empresas do grupo
e que está em período de experiência. Para um entrevistado (E2), “As políticas de
recursos humanos são adaptadas e copiadas de outras empresas.
São políticas unilaterais, não muito estudadas para gerar
resultados positivos para a empresa, meio empírico. A
ginástica laboral ou o inglês por um tempo, mas nada com
definição, estudo, planejamento, não é uma política
consistente e contínua. Como temos uma empresa muito
departamentalizada cada um está voltado para sua área, e
apesar da Gestão de Recursos Humanos estar dentro da empresa
ninguém assume esta responsabilidade com o ser humano”. Fischer
(2002, p. 12) entende que a Gestão de Pessoas é “a maneira pela qual uma empresa se
60
organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho”. Se vistas como
recursos, as pessoas precisam “ser administradas, para obter-se delas o máximo rendimento
possível”. Assim, passariam a ser reconhecidas como: fornecedoras de conhecimentos,
habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações: a
inteligência. Outro entrevistado (E8) acredita que “não tem clima
organizacional ruim, não estão desmotivadas, nossos
funcionários gostam de trabalhar aqui, as políticas talvez não
sejam as ideais, mas estamos no caminho certo”. Na opinião do
entrevistado (E3), “não existe definição de políticas de recursos
humanos. As que têm são para minimizar passivos, ações
trabalhistas e desvios de segurança. Mais relacionadas à
Administração que à Gestão de Recursos Humanos, não é para a
evolução desse grupo de pessoas”. Relacionando com o referencial teórico Gil
(1994), destaca que a empresa vive diferentes evoluções e para ajustar-se aos novos
comportamentos precisa negociar as mudanças; a simples transmissão de ordens já não se
mostra suficiente para garantir o empenho dos subordinados na execução de suas tarefas.
Mais bem informados acerca de sua importância no contexto da empresa, os trabalhadores são
mais críticos em relação à hierarquia e exigem a justificação e desejam participar mais da vida
da empresa. Hoje o profissional de recursos humanos deve estar capacitado para exercer e
gerenciar os programas de qualidade, e para isto devem capacitar-se, pois cabe a eles
convencer a alta administração de que a qualidade pessoal é a base para qualquer outra
qualidade.
?? Estruturação das atividades da Área Recursos Humanos.
Para os entrevistados, as atividades da Área de Recursos Humanos, como mencionado
anteriormente, são estruturadas em base a regras e normas de departamento de pessoal. Para
uma porcentagem bem alta, ela deveria ter profissionais da área e processos que visem à
satisfação do funcionário, tais como treinamento, manutenção de talentos, clima
organizacional, e conseqüentemente o crescimento da empresa. Tudo isso se reflete na fala de
alguns dos entrevistados, um deles (E4) destaca que, “em geral melhorando a
qualidade dos profissionais dentro da empresa é melhorar as
condições para ele trabalhar. Para mim, o Departamento de
61
Recursos Humanos é importante para a empresa se desenvolver,
evoluir e crescer. Se deve ter ferramentas e pessoas
preparadas”. No mesmo ponto de vista Moscovici (1997) destaca que a empresa sadia,
de sucesso, é aquela que promove o desenvolvimento não só da habilitação técnica, mas,
principalmente, da capacitação interpessoal. A tendência de valorizar muito a teoria, o
intelecto, não assegura à pessoa ter um bom desempenho. Falta às empresas, às pessoas que
nela trabalham, principalmente a seus líderes, a conjugação da competência emocional,
interpessoal, isso dará o diferencial competitivo. O conjunto todo se relaciona aos seres
humanos, pois a empresa é um conjunto de seres humanos que agem num certo ambiente
físico, rodeados por equipamentos e máquinas, mas o coração da empresa são seres humanos.
Para outro entrevistado (E5) a situação é a seguinte: “hoje não se sabe aonde
a empresa quer chegar, o que ela pretende e o que acha do
funcionário. Talvez uma mulher com outra formação, mas deveria
ter ligação direta com a diretoria e autonomia para poder usar
algumas ferramentas como processo de retro alimentação do
processo e implementar melhorias a partir de sugestões”. Aqui
novamente mostra mais uma vez a face machista desta organização e a pouca importância que
é dada à Área de Recursos Humanos.
Para o entrevistado (E1), “o corpo gerencial está preparado para
gestão de processos e não de pessoas. Se bem realizado este é
o que interessa, mas não temos problemas de relacionamento,
pois nos comunicamos por Intranet, comunicação técnica,
profissional. Ficou mais impessoal e fria”. Na interpretação do
entrevistado (E2), “o que o Departamento de Recursos Humanos deveria
fazer é orientar o corpo gerencial no sentido de criar
mecanismos para valorizar o profissional a sentir-se feliz no
que faz. A área de recursos humanos tem a função de qualificar
os líderes e chefes para tirar proveito de seus
profissionais”. Goleman (2002) defende que tendo em consideração que quase todo o
conhecimento reside nas pessoas ou ainda que a sua potenciação delas dependa, urge gerir as
pessoas em conformidade com este pressuposto. Esta constatação, por si só evidente,
pressupõem uma reorganização no modo de gestão das pessoas; implica pensar as pessoas
como geradoras de conhecimento, com potencialidades e competências que devem ser
direcionadas e coletivamente organizadas. Conduzir as pessoas a realizar o seu potencial
62
significa saber gerir os recursos humanos com inteligência, sensibilidade e flexibilidade e
requer a atribuição de uma maior liberdade e responsabilidade na gestão das pessoas.
O entrevistado (E2) continua dizendo que “aqui este departamento cuida
mais da parte burocrática e o lado de incentivo do
profissional deixa muito a desejar. Quanto mais competitivo o
mercado mais é exigido que o profissional permaneça na empresa
e para isso é necessária uma estrutura focada para a
valorização do funcionário. Quanto maior a qualificação do
funcionário maior a necessidade de um Departamento de Recursos
Humanos que seja efetivo e motivador”. Dias (2005) ressalta que não são
poucas as queixas contra o Departamento de Recursos Humanos, muitas vezes é tido como
lento, não consegue atender às demandas nem dos profissionais nem do presidente da empresa
e, raramente é visto como uma área estratégica. No meio do caminho esse departamento tem
falhado como o responsável pelo treinamento e pela retenção das melhores cabeças de uma
empresa - função que deveria ser a razão principal de sua existência. Nesse sentido, Toledo
(1995) aponta que o objetivo fundamental da atividade de recursos humanos é a criação de
climas adequados ao bem-estar material, desenvolvimento, motivação e sinergia das pessoas e
grupos de uma organização. A estratégia universal e tentar contribuir para o aumento dos
índices de autonomia, autocontrole, autodesenvolvimento e participação para a criação de um
clima propício à auto-realização das pessoas e grupos.
Outro entrevistado (E3) acredita que “o próprio perfil de quem
administra tem desvios, pois deveria ser um administrador e
não um engenheiro. Os engenheiros administram uma empresa,
então estão capacitados, ou os administradores e cursos
correspondentes não conseguiram passar isto. Eles na sua visão
querem muito lucro em pouco tempo. Quando a empresa faz a
seleção não escolhe para gerenciar pessoas e sim pelo
desempenho técnico. Precisar-se–ia de uma pessoa que entenda,
capacitada, que enfatize os objetivos da empresa, então o
Departamento de Recursos Humanos poderia contribuir fazendo
conscientização, criar mecanismos de mensurar a
produtividade”. Para Gil (1994), os profissionais de hoje devem cuidar da parte
técnica dos cargos específicos, como também das atribuições no gerenciamento das pessoas
que lhe são subordinadas. O perfil do profissional especialista em recursos humanos, por
63
conseqüência, também se altera. Ela passa a ser um consultor especializado dentro da
empresa, a quem cabe atender às demandas dos demais gerentes no referente a pessoal.
Assim, pode-se dizer que no âmbito da empresa os diferentes gerentes são clientes e o de
recursos humanos é prestador de serviços.
Nesse mesmo sentido, Oliveira (1997) declara que o ser humano é um ser
“biopsicossocial”, isto é, que pensa, sente e age por si só, é responsável e digno de respeito e
confiança, e que se lhe dermos condição é participativo. As repressões da afetividade e das
reações emocionais exercidas pelo poder desumanizam as organizações e conseqüentemente
estas desperdiçam enormes potenciais energéticos, especialmente o mais importante deles: a
energia humana.
?? Relacionamento entre áreas e a do Departamento Recursos Humanos.
Para alguns dos entrevistados o relacionamento entre as diferentes áreas é bom porque
não existe Departamento de Recursos Humanos, pois suas atividades são de responsabilidade
do Departamento Administrativo. Isso é definido por um dos entrevistados (E3) quando diz
que “não se percebem os problemas pela ausência do canal para
ouvir alguma insatisfação. Não se sente, pois o surdo não
reclama de ruído. Fica difícil para o cliente que se relaciona
com mais de uma área, por exemplo, na comercial ele se
surpreende e cria expectativas positivas, no financeiro é
diferente e se frustra. Uma empresa com duas imagens é ruim, o
Departamento de Recursos Humanos deveria fazer equilíbrio se
não fica a mercê das pessoas”. Em uma economia baseada na inovação e na
mudança, um dos principais desafios da gerência é projetar organizações mais flexíveis. As
empresas estão substituindo hierarquias verticais por redes horizontais, interligando funções
tradicionais através de equipes interfuncionais e formando alianças estratégicas com
fornecedores, clientes e mesmo concorrentes. Os gerentes estão insistindo que todo
empregado, sem distinção de título, função ou tarefa, compreenda e apóie a missão estratégica
da empresa (DRUCKER et al, 2000).
Segundo alguns dos entrevistados existem dificuldades, um deles (E7) destaca que
”não existe uma parte sensível para a interação com os
funcionários, a parte administrativa está servindo de apóio e
64
às vezes de rivalidade. Quem está na gerência desse
departamento é um advogado, as barreiras que existem é porque
o perfil de dito departamento não é de recursos humanos é mais
a nível de cobrança”. Para o entrevistado (E8), “como a Área de Recursos
Humanos está ligada com a área administrativa fica difícil
separar algumas coisas como cobrança, regras que são normais
da parte administrativa. Falta à Área de Recursos Humanos que
é de apoio”. Para o restante dos entrevistados o relacionamento entre as áreas é ruim.
Como diz um deles (E10) apontando que é “péssima porque não existe uma
parte sensível para a interação com os funcionários a parte
administrativa está servindo de apóio e às vezes de
rivalidade. Em algumas situações o gerente é insensível para
ganhar o funcionário. Em alguns outros pontos, sozinho não da
para mudar”. Drucker et al (2000) acreditam que para gerenciar as organizações
flexíveis, as melhores ferramentas de que os gerentes podem dispor são seus próprios
sentimentos. Essa afirmação parece à primeira vista improvável, pois muitos gestores tendem
a desconsiderar seus sentimentos alegando que não têm nada a ver com o trabalho que
realizam. Em particular, eles encaram sentimentos negativos como perigosos e destrutivos; os
ignoram e prosseguem com o trabalho, ou os consideram meramente pessoal, problemas
particulares, não relacionados com o trabalho. Mas nos grupos bem-sucedidos, a experiência é
muito gratificante. Quando as pessoas têm relacionamentos produtivos de trabalho, elas se
sentem à vontade, relaxadas e concentradas em seus trabalhos. Quando o trabalho adquire esta
qualidade assemelha-se a uma boa conversa, em que as pessoas estão em sincronia e todos
têm algo de valor a oferecer; assim os empregados experimentam o trabalho não apenas como
produtivo, mas também como criativo, inovador, e meramente, divertido.
Para o entrevistado (E11) existem muitos atritos entre as áreas devidos ao “orgulho
e o espírito de competitividade naturais do ser humano, e
quando adentramos no setor dele para ver o que está errado e
que pode melhorar vai sempre ter restrições e atritos ante
essa invasão”. Sobre este tema Drucker et al (2000) apontam também que são os
sentimentos a parte verdadeira do trabalho autêntico e um subsídio ao pensamento e ao
gerenciamento. Os melhores gerentes compreendem isso intuitivamente, eles não apenas
gerenciam com suas idéias, mas também com seus sentimentos mais íntimos. Os executivos
devem ser capazes de decifrar os relacionamentos pessoais que sejam frustrantes e difíceis e
65
diagnosticar porque eles deram errados. Para isso, é necessário que reconheçam suas
freqüentes e intensas respostas pessoais a situações de trabalho. Usar os próprios sentimentos
para diagnosticar relacionamentos no próprio trabalho é tarefa difícil, ainda assim, ter
consciência dos próprios sentimentos e dos outros é crucial para fazer com que as
organizações flexíveis funcionem.
?? Desafios, obstáculos e dificuldades.
Quanto à categoria referente a desafios, obstáculos, e dificuldades, muitos dos
entrevistados acham que o maior desafio é implantar um Departamento de Recursos Humanos
que seja exclusivo. Como diz o entrevistado (E11): “primeiro que este
departamento possa agir e achar um caminho de implantar suas
ações para não gerar conflitos com as outras áreas. O segundo
seria apresentar aos funcionários a preocupação que tem a
empresa com eles e mostrar aos diretores que os funcionários
são seres humanos e podem agregar à empresa muito mais”. Antes, as
pessoas eram recursos organizacionais. Agora, são as pessoas que administram os recursos
organizacionais da empresa. O investimento humano proporciona não só retornos tangíveis
como também intangíveis, como a imagem da empresa, o clima organizacional, o respeito e a
satisfação no trabalho, o atendimento ao cliente, a criatividade, a inovação e a
competitividade (KANAANE, 1995).
Para conseguir isso, ou seja, para desenvolver um Departamento de Recursos
Humanos, propriamente dito, o primeiro e maior desafio é mudar a cultura organizacional.
Segundo relatou o entrevistado (E3), “quando trabalhou aqui a psicóloga
acho que se superestimou o trabalho dela, os funcionários
acharam que teriam uma aliada e a diretoria pensou que não ia
ter mais problemas; ela não se colocou na engrenagem, existe
uma cultura difícil de mudar. A empresa é um organismo vivo
com vícios, defesas, defeitos e é difícil de mudar depois de
tanto tempo atuando assim”. Para Dias (2005), tudo começa com o tipo de
profissional que se encaminha para os Departamentos de Recursos Humanos. Em geral são
psicólogos, assistentes sócias e pedagogos. São excelentes profissionais e sabem lidar com as
pessoas como ninguém. O problema é que não foram treinados para entender de negócios, não
66
conhecem o setor em que sua empresa atua e muitas vezes nem sabem o que a sua equipe de
vendas precisa para vender mais.
O entrevistado (E9) opinou a este respeito observando que “a maior parte dos
diretores são engenheiros, estão preocupados com números, não
com a parte humana, e sim com dinheiro. Se deveria
desmistificar essa mentalidade”. Outro entrevistado (E10) quando fala que
“tem a ver com a diretoria. Acho que é cultural. As coisas não
acontecem bate, em algum diretor e nós gerentes não
conseguimos mudar. O grande desafio é mudar essa cultura. Este
departamento deve estar ligado à diretoria, deve ter boa
intenção, ser reconhecido, e que a diretoria tenha a visão de
que vai lucrar. Deve ser atuante, ter autonomia e boa relação
com toda a organização”. Enquanto a esta questão Kanaane (1995), afirma que,
trabalho e existência humana são noções correlatas. O homem é essencialmente um ser que
produz o mundo e a si mesmo e seu trabalho deve estar voltado para a liberdade, criação e
realização. O velho conceito de que as pessoas são funcionários para ocupar cargos ficou para
trás. Hoje a avaliação do desempenho está sintonizada com a visão, metas e resultados e,
principalmente, com a contribuição pessoal para o negócio da empresa. Antigamente se falava
em administrar pessoas que eram consideradas um agente passivo da empresa, agora as
pessoas são consideradas agentes ativos e pró-ativos do negócio e fala-se em administrar
juntamente com as pessoas.
Este desafio segundo o (E5), “passa pela cabeça da diretoria
financeira. Investimento, concepção do ser humano, visão
fechada no produto final. Hoje você não contrata um
funcionário e sim um companheiro de trabalho que vai ter suas
atividades e ser pago para isso. Aquela idéia Fordista já
decaiu mais, em empresas de tecnologia como a nossa, onde eles
têm certa formação, tu não podes tratá-los como mera peça da
engrenagem, tu tens que valorizá-los para que eles se sentem
respeitados. Dessa maneira, eles retribuam alcançando juntos e
em equipe os objetivos da empresa. Não pelo salário, nem
porque alguém mandou e sim pelo espírito de equipe” A este assunto
Oliveira (1997) entende que os antigos paradigmas tayloristas levaram a uma profunda
distorção comportamental nas organizações. O bloqueio e a repressão do poder
67
desumanizaram a relação no trabalho, robotizaram os membros das equipes, resultando em
indivíduos irrealizados, desmotivados e com baixa produtividade. Os dirigentes empresariais
não poderão continuar atuando com base em modelos e teorias ultrapassadas. O século exige
novas mentalidades; o desenvolvimento técnico não tem sido acompanhado pelo
desenvolvimento dos potenciais humanos nem tem havido equilíbrio entre capacitação técnica
e capacitação gerencial. A concepção dos relacionamentos interpessoais nas relações de
trabalho é um dos pontos importantes a considerar já que antigos conceitos sobre o
comportamento humano terão que ser atualizados, pois o avanço tecnológico poderá
desumanizar completamente as organizações. Humanizar as organizações é um dos grandes
desafios deste milênio.
Como salienta o entrevistado (E6), as dificuldades são “às vezes da própria
gerência para a implantação de alguns procedimentos”. Outro dos
desafios ligado ao desafio anterior e apontado por alguns dos entrevistados, é a manutenção
de funcionários satisfeitos e motivados na organização. Como diz o entrevistado (E7) “são
muitos os desafios, um deles é manter o grupo motivado. Para
mim, a questão financeira não é a principal motivação, e sim
outras razões como posição na empresa, status, perspectiva
futura, isso reflete na produção e qualidade do serviço”. Fleury
(1989) opina que no setor de telecomunicações, a prioridade atribuída ao desenvolvimento
tecnológico foi sempre acompanhada por preocupação com o desenvolvimento dos recursos
humanos. Para isso, as empresas se propunham a criar condições de valorizar o indivíduo,
investir em seu potencial, remunerá-lo de forma atraente, premiando seu desempenho,
buscando gerar seu comprometimento com os objetivos organizacionais.
O entrevistado (E8) opinou que “o principal desafio é fazer cada
vez mais as pessoas se sentirem bem, mais motivadas, que lhes
de vontade de sair de casa, trabalhar no que gostam e que elas
se sintam bem fora o salário e os benefícios”. Morgan (1996) declara
que, não surpreende que a teoria organizacional comece a sua incursão pela biologia,
desenvolvendo a idéia de que os empregados sejam pessoas com necessidades complexas que
necessitam ser satisfeitas a fim de levarem vidas plenas e sadias, bem como se
desempenharem eficazmente em situação de trabalho. Todos sabem que os empregados
trabalham melhor quando se sentem motivados pelas tarefas que devem desempenhar e que o
68
processo de motivação depende de se permitir as pessoas atingirem recompensas que
satisfaçam a suas necessidades pessoais.
Muito relacionado ao desafio anterior se encontra outro que é a identificação de
talentos, como diz o entrevistado (E3) “deve-se identificar os talentos e
colocá-los como multiplicadores distribuídos nas diferentes
áreas”. Um dos entrevistados (E7) entende que, “o papel da Área de Recursos
Humanos é conciliar os objetivos e características do
indivíduo com os da organização, e identificar as pessoas que
se esforçam e (...) que querem ser reconhecidas. O
Departamento de Recursos Humanos deve identificar essas
pessoas dentro da organização e conduzi-las a uma situação
desafiadora, pois o ruim numa empresa é ficar sem desafios.
Tem profissionais que se contentam com pouco, a Área de
Recursos Humanos deveria identificar isso, perdemos bons
funcionários não pelo salário e sim pela falta de
perspectivas”. É explicado segundo as teorias desenvolvidas de McGregor (1999),
através das teorias X e Y, em que são descritos dois tipos fundamentais de crenças
preferenciais (valores) -sobre a natureza humana- que podem possuir os membros de uma
organização, e como essas convicções afetariam o estilo da organização e liderança de um
empreendimento. Na convicção apresentada através da teoria X, as pessoas são
intrinsecamente sem motivação e o trabalho é desagradável para a maioria delas. As pessoas,
em sua maioria, são pouco ambiciosas, muito pouco criativas e precisam ser chefiadas e
fiscalizadas bem de perto. A convicção apresentada através da teoria Y manifesta a crença de
que a atividade de trabalho pode ser tão agradável quanto às atividades de lazer, sempre que
existam condições favoráveis para seu exercício. As pessoas quando encontram climas
estimulantes participam eficazmente do planejamento, direção e controle das atividades
organizacionais e revelam bom nível de criatividade.
Outro dos desafios é o financeiro e principalmente demonstrar para a diretoria os
resultados. Isso fica claro nas interpretações de alguns entrevistados. Entre eles a opinião do
entrevistado (E4), “aqui o Departamento de Recursos Humanos é tratado
como uma coisa excluída e está diluído no custo
administrativo. Não necessariamente deveria ser assim, mas
pela situação financeira da empresa se desenrola desta
maneira”. Para Dias (2005), o essencial é que a área que cuida dos funcionários esteja o
69
mais próximo possível do negócio, mais poder ela terá junto ao principal executivo. O
Departamento de Recursos Humanos tem que sentar à mesa onde são tomadas as decisões,
ficar em sintonia com o futuro da empresa. Só assim ele pode ouvir e ser ouvido. Outro
entrevistado (E9) interpreta esse desafio com a seguinte resposta: “assim como o
comercial é visto como o departamento que traz
negócios/dinheiro, o Departamento de Recursos Humanos traz
despesas e custo operacional, não é visto como fim e sim como
meio”. Para Kanaane (1995), o que distingue a Administração de Recursos Humanos das
outras áreas da empresa é o seu ambiente singular de operações. Administrar recursos
humanos é diferente de administrar qualquer outro aspecto empresarial, tais como produção,
materiais, produto, finanças ou tecnologia, pois envolve muitos desafios, principalmente por
que ela lida com meios, com recursos intermediários, e não com fins. Ter pessoas nunca
constitui o objetivo principal de uma organização, mas uma decorrência inevitável desta para
poder funcionar adequadamente.
O entrevistado (E3) declara “diante os recursos limitados que se
tem para investir, tem que se priorizar. Pela formação dos
diretores, estes não percebem que recursos humanos tenham
resultados. A Gestão de Recursos Humanos não vendeu ainda seu
resultado. O grande problema da Área de Recursos Humanos é
parecido ao de Marketing, são subjetivos e não foram
desenvolvidos para que se possam mensurar”. Um dos motivos que levou
Senge (1999) a escrever o livro “A dança das mudanças” foi presenciar dilemas de
mensuração causarem o fracasso de muitas iniciativas que, de outra forma, seriam
promissoras. O entrevistado E3 continua, “Deveria estar inserido no
planejamento estratégico com resultados bem definidos. É um
ativo com resultados, deve ter metas que sejam cobradas”. A
Administração de Recursos Humanos lida com recursos vivos, extremamente complexos,
diversificados e variáveis, que são as pessoas. Estas têm suas próprias características
individuais de personalidade, suas aptidões, seus conhecimentos, sua própria história e sua
capacidade. Os recursos humanos não estão somente dentro da área de Administração de
Recursos Humanos, eles estão espalhados nos demais órgãos da empresa e sob a autoridade
de diversos gerentes e chefes (KANAANE, 1995).
70
O entrevistado (E2) entende que “a dificuldade é grande, não existe
uma clareza de objetivos, o Departamento de Recursos Humanos
se restringe a seguir uma série de regras básicas existentes e
impostas de cima para baixo. Teoricamente não existem
restrições, o funil é o financeiro. Tudo que se quer implantar
é o financeiro que determina sua viabilidade. Acho que o
principal desafio é implantar um departamento focado no
crescimento do ser humano, e isso passa pela desvinculação de
uma diretoria específica. Deveria ser um departamento mais
autônomo, com estrutura de qualidade e autonomia na tomada de
decisões. É um desafio que não está inserido na cultura da
empresa e muito menos na visão do diretor financeiro”. Enquanto a
este tema Dias (2005), enfatiza que o poder do Departamento de Recursos Humanos em uma
organização é muitas vezes nulo por estar subordinado ao diretor financeiro ou administrativo.
É como a fabula da raposa cuidando das uvas. Com variações menores basicamente é a
história de uma raposa que tenta, sem sucesso, comer um cacho de convidativas uvas. Não
tendo sucesso se afasta dizendo que as uvas estariam verdes (Esopo). Uma interpretação
moral desta fábula é que aqueles que são incapazes de atingir uma meta tendem a denegri-la,
para diminuir o peso de seu insucesso. Como destaca Nicolau (2004), a nível teórico e
conceitual tem havido uma redobrada atenção quanto à importância do potencial criativo das
pessoas como estratégia crucial de adaptação das empresas à mudança. Este fator surge como
condição básica de sobrevivência das empresas face a um contexto altamente competitivo e
profundamente incerto.
?? Recursos humanos e stress no trabalho.
Para muitos dos entrevistados o stress é uma doença, conseqüência do ritmo de vida
que leva. Essa idéia fica confirmada com algumas declarações, tal como a do entrevistado
(E1): “o que estressa são os prazos, a concorrência, as metas, o
processo em si. Temos convênio com uma clínica que tem pessoas
especializadas nisso, como psicólogos, psiquiatras e
analistas. Quando se detecta algum caso o encaminhamos para
lá”. Para o entrevistado (E3), “o stress é inerente às funções, já que
71
reduziu muito a quantidade de pessoas e se criou muitos canais
de acesso a essas pessoas, como telefone, celular, e.mail, e o
chefe. O cérebro humano processa de forma mensurada, são
muitas demandas e a capacidade de respostas é seqüenciada. O
papel do Departamento de Recursos Humanos é criar mecanismos
para que a pessoa se desestresse”. Nesse sentido, de acordo com Fischer
(2002), toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau, do desempenho
humano para seu sucesso. Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de atuação
sobre o comportamento que se convencionou chamar de Gestão de Pessoas, que é a maneira
pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no
trabalho. Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas, e
práticas ou processos de gestão. O comportamento organizacional não é produto direto de um
processo de gestão, mas o resultado das relações pessoais, interpessoais e sociais que ocorrem
na empresa.
Alguns dos entrevistados ressaltaram algumas ações que estão sendo aplicadas na
organização e que visam o bem-estar dos funcionários. O entrevistado (E9) as pontua da
seguinte forma: “foram implantadas algumas ações como a ginástica
laboral evitando lesão por esforço repetitivo, nutricionista
para oferecer uma alimentação balanceada, sala de recreações,
e agora o campo de futebol”. Ele completa dizendo “estas pequenas
ações minimizam a exposição de nossos funcionários a essa
doença que é muito genérica, pode ser por problemas
financeiros, genéticos, sentimentais. Então, faz-se campanha
do agasalho, cestas básicas para ajudar e que não se sinta
desamparado”. O entrevistado (E5) tem uma opinião que se relaciona diretamente à Área
de Recursos Humanos quando fala que “eu não vejo o Departamento de
Recursos Humanos como apóio psicológico, mas as pessoas têm
seus problemas fora e dentro da empresa. Deveria ter alguém
com experiência em relações humanas, conflitos, e seu efeito
na produtividade. Isso poderia contribuir bastante, seria um
canal onde eles achariam respostas sem ficar com essas
angústias”. A este respeito Toledo (1995) declara que, a missão fundamental de uma
gestão justa e inteligente do patrimônio humano de uma organização é a criação de um clima
propício à motivação e ao desenvolvimento das pessoas que ali trabalham. Para criar este
72
clima positivo, a estratégia utilizada é aumentar o índice de participação das pessoas nas
atividades organizacionais, resultando em condições para a sua autorealização, autonomia,
autocontrole e autodesenvolvimento. O entrevistado (E8) observa que “já tivemos
muitos problemas a este respeito, no momento estamos
tranqüilos com contratos fixos, com programação. A
participação da Área de Recursos Humanos é importante e depois
dessa união entre esta área e a administrativa para ao assunto
de stress não tenho resposta específica”. Para o entrevistado (E10) esta
categoria e a seguinte são unidas na sua resposta: “vemos sofrimento, trabalham
muito e às vezes são punidos pelo gerente que foi colocado
nessa função (...). Então os funcionários começam a se
revoltar, e existem conflitos. Quem cobra é o administrativo,
(...) não existe calor humano e isso gera stress, se existisse
Departamento de Recursos Humanos deveria chamar a atenção para
não ser tão ríspido”. Moscovici (1996) enfatiza que toda pessoa gosta de ser
apreciada quanto ao seu trabalho. O elogio por um trabalho bem-feito é provavelmente a
recompensa mais barata e simples, e talvez a mais eficaz. O reconhecimento, quando bem-
feito, reforça a auto-imagem da pessoa e sua auto-estima. O elogio mexe com o orgulho
pessoal e reforça a contribuição futura, pois elogio e reconhecimento são incentivos simples
que produzem empregados mais satisfeitos.
?? Papel de área recursos humanos, e a realização e o sofrimento no trabalho.
Diferentes opiniões surgiram a respeito desta categoria. Segundo um entrevistado (E1)
“a realização/sofrimento surge pelo processo. Ao não cumprir
metas aparece conflitos pessoais e divergências entre os
funcionários”. Continua dizendo que “o gerente é que deve captar
isso, já que é um pequeno departamento de recursos humanos
(...). De dez problemas que temos na empresa, o décimo é de
recursos humanos e não repercute na empresa”. Para o entrevistado (E4),
“a mim não me interessa aquele que vem com a idéia, Ufa! Mais
um dia de trabalho! Para ele o dia tem 15 horas. - Visão
73
workaholic, menos qualidade de vida no trabalho. Quero aquele que diz Opa!
Mais um dia de trabalho! Para isso, tem que ter um bom
ambiente de trabalho, e isso se logra criando vínculos de
amizade, integrando as áreas, saber que todos são importantes
para a empresa”. Para Chiavenato (2002) pesquisas recentes demonstram que, para
alcançar qualidade e produtividade, as organizações precisam ser dotadas de pessoas
participantes e motivadas nos trabalhos que executam e recompensadas adequadamente por
sua contribuição. Assim, a competitividade organizacional passa obrigatoriamente pela
qualidade de vida no trabalho. Para atender ao cliente externo, as organizações precisam antes
satisfazer seus funcionários responsáveis pelo produto ou serviço oferecido.
O entrevistado (E5) entende que a realização/sofrimento, “prejudica a
qualidade como um todo, o funcionário demora mais, o produto
final é pior, descontente ele começa a minar, prejudicando o
relacionamento. Qualquer problema é um grande problema. A Área
de Recursos Humanos deve fazer a leitura para melhorar os
canais de comunicação e considerar a opinião dos funcionários
para assim melhorar o ambiente de trabalho”. De acordo com Oliveira
(1997), o ser humano é visto como resultado da interação e integração de três aspectos
constituintes da personalidade: o corpo biológico, os sistemas culturais e a estrutura
psicológica ou a subjetividade. Ao descrever o fenômeno humano, mostra-se um ser
indivisível e global. Não se pode falar dicotomicamente em biologia, cultura e personalidade,
pois a personalidade não existe fora das relações culturais e estas não existem fora das
relações interpessoais. Cultura e personalidade são dimensões de um único fenômeno - o
humano. Quanto mais diferentes e mais integrados socialmente, mais criativos e produtivos
são os grupos humanos; quanto mais diferentes pessoalmente e integrados grupalmente, mais
ricas e criativas as organizações serão.
O entrevistado (E9) observa que “pela norma da ISSO temos avaliação
de desempenho durante 6 meses. Quando o Departamento de
Recursos Humanos recebe estas avaliações deve ver se está
motivado e é indício de que tipo de treinamento se pode
fornecer. Algumas ações demonstram a preocupação da empresa
pelo funcionário, por intermédio do feedback dos gerentes”.
Grande parte dos membros de uma organização participa em grupo do estabelecimento de
objetivos de ação. Um feedback é proporcionado possibilitando ao individuo controlar seu
74
próprio desempenho, exercitando assim sua participação. Essa é outra das tentativas para a
democratização da organização (TOLEDO, 1995).
O entrevistado (E2) entende que “eu tenho pouco contato, mas a
impressão que se tem é que o Departamento de Recursos Humanos
é meio autoritário porque impõe regras. É uma relação de ódio,
justamente pela incompetência para tratar com o ser humano”.
Segundo Drucker et al (2000), quando os relacionamentos de tarefa com colegas de trabalho
são satisfatórios, as pessoas sentem-se orgulhosas do que realizaram e tranqüilas em relação à
dependência para com os outros e também confiantes de que têm os recursos e as habilidades
necessários para realizar o trabalho. Mas quando o grupo de trabalho tem problemas para
definir a tarefa, dividir as responsabilidades e distribuir os recursos, cada membro começa a
se sentir incompetente, incapaz de realizar o trabalho e, às vezes, mesmo envergonhado do
que têm realizado. (DRUCKER et al, 2000).
Para o entrevistado (E3) foi difícil contestar a respeito desta categoria, “porque
acho o trabalho anti-humano. Não vejo como forma de
realização. Para Sandroni (2001), trabalho é um dos fatores de produção, é toda
atividade humana voltada para a transformação da natureza, com o objetivo de satisfazer uma
necessidade. O compromisso com a organização é fazer o melhor que
se pode, quando se esclarece a meritocracia e as pessoas se
realizam por mérito. Então o Departamento de Recursos Humanos
poderia levar clareza para que as pessoas não se frustrem e
motivá-las, treiná-las mais. Na pessoa passiva não afeta
tanto, e sim em aquela que luta esforça-se e quer respostas.
Deve-se tratar diferenciado, não se pode nivelar por baixo,
pois os bons profissionais têm alto nível de empregabilidade,
e assim só atinge os melhores”. Para Souza (1996), os processos de avaliação
são práticas importantes para que as pessoas reflitam acerca de si próprias e de sua relação
com a empresa; são oportunidades para a comunicação entre gestores e suas equipes. Os
processos de avaliação mais modernos tendem para uma negociação prévia das expectativas
de ambas as partes, assim as pessoas têm condições de se auto-avaliarem e, por conseqüência,
tornarem-se mais cônscias de seus pontos fortes e fracos. Esses processos não só avaliam a
performance de uma pessoa durante um determinado período, mas também seu crescimento,
desenvolvimento e aspectos a ser aperfeiçoados.
75
Aplicou-se a mesma entrevista em gerentes e supervisores da segunda organização
objeto de estudo. O número de entrevistados foi menor devido ao agendamento implantado
pela organização.
4.2 Caracterização da organização: O Caso Intelbras S/A
A Indústria de Telecomunicação Eletrônica Brasileira (Intelbras) nasceu em 1976.
Está localizada na área Industrial de São José, às margens da BR 101 no km 210. Com um
parque fabril de mais de 36.000 metros quadrados, com uma capacidade produtiva de 500 mil
telefones e 15 mil centrais telefônicas. Nos últimos anos, a empresa tem sido destaque de
qualidade contando com a Certificação ISO 9001, ganhando, durante vários anos
consecutivos, o Prêmio de melhor empresa de Telecomunicações. Por três vezes foi
classificada pela Revista Exame como uma das 100 melhores empresas para se trabalhar e
uma das 40 melhores Empresas para Mulheres trabalharem.
Sua área de atuação no mercado externo vem se consolidando efetivamente desde
2003. Com o aumento e incremento de uma área voltada exclusivamente para exportação,
investe em clientes no México, Chile e países do Mercado Comum do Sul (MERCOSUL) –
Argentina, Uruguai, Paraguai – e, num segundo momento, a empresa busca expansão de
mercado para a Europa e Estados Unidos.
A missão da Intelbras é “prover soluções em telefonia para atender necessidades e
aumentar conveniência na comunicação interpessoal de voz e dados, superando expectativas
nos diversos segmentos do mercado”.
A política de qualidade da empresa está baseada na idéia de que uma verdadeira
administração participativa é fundamental para o sucesso da empresa e para realização das
pessoas que nela trabalham.
Um dos valores da Intelbras é a grande referência para o alinhamento de todos os
colaboradores em busca do objetivo comum, servindo de guia para o dia a dia de trabalho e
norteador de comportamento das pessoas. Assim, as lideranças constantemente fazem
referência aos valores corporativos e baseiam suas decisões através deles. Os valores são os
seguintes:
76
?? simplicidade: ser objetivo e ágil, tornando fáceis os processos, decisões e
relacionamentos;
?? transparência: disponibilizar e comunicar de forma clara e honesta as informações e
decisões. Neste valor, está definida e reconhecida a importância da comunicação no
ambiente da Intelbras;
?? segurança no negócio: analisar os riscos ao tomar decisões e acompanhar de modo a
não comprometer a saúde financeira e o futuro da empresa;
?? qualidade: fazer sempre o melhor satisfazendo clientes, colaboradores e acionistas;
?? produtividade: utilizar da melhor forma possível máquinas, materiais, tempo,
dinheiro e desenvolver o potencial humano gerando o melhor resultado;
?? respeito pelo ser humano: tratar a todos como gostaria de ser tratado, considerando
a individualidade de cada um;
?? empresa Feliz: de forma responsável, contribuir para que a Intelbras tenha um
ambiente de trabalho alegre e descontraído;
?? gestão Participativa: dar oportunidade para as pessoas expressarem suas opiniões e
compartilhar as decisões que afetam o trabalho delas;
?? ética: respeitar a legalidade e os princípios éticos definidos no Código de Ética da
Intelbras.
Os objetivos da Intelbras estão desdobrados por departamento e estão disponíveis na
documentação do sistema de gestão da qualidade. Esses objetivos estão diretamente ligados
aos objetivos estratégicos estabelecidos pela alta direção.
4.2.1 Perfil dos entrevistados
A seguir são apresentados e analisados os dados referentes ao processo de coleta de
dados e o perfil dos entrevistados da Intelbras S/A, levando em consideração as seguintes
categorias: cargo, função, sexo, e formação acadêmica dos entrevistados.
Na tabela 05, observou-se que quanto ao cargo/função que ocupam, os entrevistados
foram distribuídos em duas categorias: gerente, supervisor e líder. Dos 4 entrevistados, 25 %
(1) são gerentes, 50% (2) são supervisores da empresa e 25 % (1) são funcionários que
ocupam nível de líder.
77
Tabela 05: Distribuição dos entrevistados por cargo/função
Entrevistados Total absoluto Total relativo (%)
Supervisores 2 50%
Gerentes 1 25%
Líderes 1 25%
TOTAL 4 100%
Fonte: dados primários, 2005.
Cargo/Função
50%
25%
25%Supervisores
Gerentes
Líderes
Gráfico 05: Distribuição dos entrevistados por cargo e função
Fonte: dados primários, 2005.
Na tabela 06 quanto ao sexo dos entrevistados, os entrevistados foram distribuídos em
duas categorias: masculino e feminino. Dos 4 entrevistados, 50% (2) são do sexo masculino e
50% (2) são femininos.
Tabela 06: Distribuição dos entrevistados por sexo
Entrevistados Total absoluto Total relativo (%)
Masculino 2 50%
Feminino 2 50%
TOTAL 4 100%
Fonte: dados primários, 2005.
78
Sexo
50%50%
Masculino
Feminino
Gráfico 06: Distribuição doe entrevistados por sexo
Fonte: dados primários, 2005.
Quanto à categoria formação acadêmica, na Tabela 07 abaixo, os entrevistados foram
distribuídos em duas categorias: superior completo e superior incompleto. Dos 4
entrevistados, 75% (3) têm formação superior completa, e 25% (1) têm formação superior
incompleta.
Tabela 07: Distribuição dos entrevistados por formação acadêmica
Entrevistados Total absoluto Total relativo (%)
Superior completo 3 75%
Superior incompleto 1 25%
TOTAL 4 100%
Fonte: dados primários, 2005.
79
Formação acadêmica
75%
25% Superior competo
Superiorincompleto
Gráfico 07: Distribuição dos entrevistados por formação acadêmica
Fonte: dados primários, 2005.
A respeito da categoria tempo de empresa, na Tabela 08 abaixo, os entrevistados
foram distribuídos em duas categorias: mais de 10 anos na empresa e menos de 10 anos na
empresa. Dos 4 entrevistados, 50% (2) está há mais de 10 anos na empresa e 50% (2) está há
menos de 10 anos na empresa.
Tabela 08: Distribuição dos entrevistados por tempo de empresa
Entrevistados Total absoluto Total relativo (%)
Mais de 10 anos 2 50%
Menos de 10 anos 2 50%
TOTAL 4 100%
Fonte: dados primários, 2005.
80
Tempo
50%50%Mais de 10 anos
Menos de 10 anos
Gráfico 08: Distribuição dos entrevistados por tempo de empresa
Fontes: dados primários, 2005.
4.2.2 Análise e interpretação dos dados
As entrevistas realizadas foram analisadas e interpretadas de acordo com as categorias
analíticas e a pesquisa bibliográfica apresentada anteriormente neste estudo.
?? Processo de implantação da Administração de Recursos Humanos.
Segundo o entrevistado (E12), “o Departamento de Recursos Humanos
surgiu dentro da empresa focado mais para o Departamento de
Pessoal fazendo a parte legal, trabalhista e de benefícios. Na
época tínhamos no Departamento de Qualidade algumas atividades
de recursos humanos, como programas de motivação e de
desenvolvimento de pessoas. A coisa começou a tomar corpo a
partir do ano de 2002 quando se decidiu criar um Departamento
de Gestão de Pessoas. Ali a estrutura de recursos humanos se
dividiu em dois: uma parte que cuida do departamento de
pessoal - bem focado na questão trabalhista e legal; a outra
parte que era para gestão de pessoas - que se encarrega dos
programas de incentivo, motivação, cargos e salários,
81
avaliação e desempenho, treinamento e desenvolvimento. O ano
passado a empresa foi reestruturada, e o Departamento de
Recursos Humanos também. Já não temos gerentes específicos
para cada parte, mas a essência do departamento contínua
igual. Se agregou uma terceira parte que cuida da saúde e
segurança do trabalhador”. O entrevistado (E13) opinou a este respeito que
“quando cheguei aqui já existia o Departamento de Recursos
Humanos. Eu vinha de outras empresas que já tinham este
departamento funcionando, então eu não vejo possibilidade de
uma empresa existir sem este recurso. Imagino que a
implantação da Área de Recursos Humanos tenha sido um
diferencial para a empresa. Trabalhar sem o apoio do
Departamento de Recursos Humanos para a equipe de liderança é
inviável. Eles dão todo o apoio, onde os colaboradores
recorrem em caso de necessidade, dúvidas nos processos
individuais”. Segundo Chiavenato (2002), para que os chefes de linha atuem de
maneira relativamente uniforme e consistente em relação a seus subordinados, torna-se
necessário um órgão de staff, de assessoria e consultoria, para proporcionar às chefias a
devida orientação, as normas e procedimentos, sobre como administrar seus subordinados. O
entrevistado (E14) observou que “quando cheguei já tinha o Departamento
de Recursos Humanos, mas pelo que observamos evoluiu muito,
através de uma série de programas e benfeitorias que a empresa
oferece”. O entrevistado (E15) interpretou que “até 94/95, na empresa não
havia Departamento de Recursos Humanos, apenas existia um
Departamento de Pessoal para tratar das questões trabalhistas.
A Área de Recursos Humanos de certo modo era pulverizada nos
demais setores e grande parte do trabalho que caberia ao setor
de recursos humanos era conduzida pela Área de Qualidade. A
qualidade fazia um pouco de gestão de pessoas, tanto que as
pesquisas de clima eram conduzidas pela Área de Qualidade em
conjunto com uma empresa terceirizada. Algumas programações de
treinamento focadas no aspecto da motivação e gestão de
qualidade era a própria qualidade que fazia. Aos poucos o
Departamento de Recursos Humanos começou a estruturar algumas
82
atividades. Mais adiante foram percebidas que eram para ficar
e vieram para o Departamento de Recursos Humanos”. Ensina Cleber
Aquino (1980, p. 117) que as “diretrizes de Recursos Humanos não são receituários ou
normas prescritas pelos altos escalões da empresa; são orientações globais de longo prazo,
brotadas da realidade, da cultura, dos valores e da base institucional da empresa”.
Os entrevistados mais antigos da organização contaram como foi realizada a
implantação do Departamento de Recursos Humanos. Um deles (E12) diz que, “a
empresa passou por um momento difícil em 1990 a 1991. Ela
produzia para as operadoras de telefonia (Telebrás). Esta
fornecia e levava o aparelho telefônico junto, logo mudou, já
que foi privatizada. Então nossa empresa sofreu e perdeu
muitos clientes, mudou a estratégia de negócios, de produto e
de cultura organizacional. As pessoas tiveram que se adaptar a
esse novo cenário que a gente teve, rever muitas demissões. A
empresa passou de 650 funcionários para 150. Praticamente a
empresa quebrou.. Acho que dali surgiu o que acreditamos hoje:
valores e cultura. Ficamos uma empresa pequena que teve que
crescer de novo e procurar seu espaço. Tiveram pessoas que
trabalhavam sem salário, as que ficaram tiveram o compromisso
com a empresa e diretoria para achar seu novo negócio. Teve
que pensar no produto e como inserir-se de novo no mercado.
Tudo foi feito com o comprometimento das pessoas. Em 1999 a
2000 teve um crescimento enorme, dobrando de tamanho. Não era
só o produto que estava desalinhado com a realidade do mercado
e sim a própria filosofia da empresa. Tinha controle e revista
dos colaboradores. Outra forma de pensamento que foi mudado,
bem bacana, pois surgiu da diretoria, não dos colaboradores,
foi o pensamento da diretoria que mudou. Acho que em momento
de crise ajuda a empresa a pensar diferente, a diretoria com
outras pessoas foi visitar outras empresas bem sucedidas da
época. Eles tinham visão diferente do produto, mercado e a
respeito das pessoas. A empresa viu que isso era fundamental”.
Para Kanaane (1995), o mundo em mudanças não se restringe apenas à área de Administração
de Recursos Humanos. Ele penetra em todos os poros das empresas e das pessoas e acontece
83
em todas as áreas empresariais. Está-se assistindo a um monumental desfile de transformações
que estão modificando rapidamente as feições do mundo, da sociedade, das empresas e das
pessoas. Da era industrial para a era da informação; de mercados restritos para a globalização;
da estabilidade para a mudança; do trabalho muscular para o trabalho cerebral; de seguidores
de regras para empreendedores; de recursos humanos para parceiros de negócio; de capital
financeiro para o capital intelectual.
Esta é a história do Departamento de Recursos Humanos que o entrevistado (E15)
contou: “Em 1988, a empresa tinha uma Área de Recursos Humanos,
com três psicólogos, com algumas coisas funcionando, mas com a
crise dos anos 90, enxugando o quadro de funcionários (quase
fechando a empresa), só ficou o necessário que foi o
Departamento Pessoal, retomando o processo em 95. Eu
participei de dois momentos fortes da empresa: 1) a gestão
autocrática - concentrada, autoritária - até certo ponto manda
quem pode, obedece quem tem juízo; e 2) uma outra com gestão
aberta, integrada e participativa. Sempre há o que melhorar,
não é modelo de perfeição, há que se acompanhar o processo e
monitorar. Com a crise do governo Collor, fez-se necessário a
observação de outras empresas que tinham se saído melhor
durante a crise e constatou-se que o fator “pessoal” era
determinante neste resultado”. Apesar da realidade do Departamento de
Recursos Humanos no caso Equisul ser diferente, se consegue levantar evidências empíricas
concretas que “as pessoas são um grande ativo”, conforme apontado no referencial teórico.
Para Vroom (1997), conquistar a lealdade de centenas ou milhares de indivíduos em uma
empresa para que eles direcionem suas energias em prol das metas da empresa é tarefa
extremamente difícil. A empresa tem metas a longo prazo - como lucro e crescimento -,
enquanto os funcionários normalmente concentram-se em horizontes de curto prazo,
principalmente para atender suas necessidades em termos de salários, condições de trabalho,
promoção, entre outras. Por isso, não é fácil estabelecer uma ligação entre esses dois
conjuntos de metas. Para que os relacionamentos sejam eficazes entre indivíduos e empresas,
os funcionários devem ter confiança de que esta ligação existe. Mas o desenvolvimento da
confiança frequentemente exige que sejam superados anos de más experiências e a crença de
muitos funcionários de que as empresas exploram as pessoas; vista sob esse ângulo, a luta por
uma força de trabalho motivada é uma batalha árdua.
84
??Resistências e restrições à implantação do Departamento de Recursos Humanos.
Um dos entrevistados (E12) diz que “não teve resistências. O que
aconteceu foi que a mudança da cultura da empresa, fez que o
Departamento de Recursos Humanos se fortalecesse. Implantar um
Departamento de Recursos Humanos foi muito fácil para nós,
sempre teve esse pensamento e precisa ter as ferramentas. Wood
(2000) baseia-se no conceito de que as pessoas têm direito a um tratamento digno e que a
performance no trabalho se fundamenta no grau de coerência entre os interesses individuais e
organizacionais. O campo de atuação da Gerência de Recursos Humanos está ligado a
atividades específicas como: selecionar, desenvolver, recompensar e direcionar pessoas não
só para satisfazê-las, mas também para extrair delas o máximo. A Gerência de Recursos
Humanos se diferenciaria pela total identificação com os interesses gerenciais e pelo
pressuposto de que gerenciar pessoas não é como gerenciar qualquer outro recurso.
O entrevistado (E12) continua dizendo que, “mesmo no início, nos
Departamentos de Recursos Humanos e de Qualidade já existia o
pensamento da importância que tinham as pessoas na
organização. Como era imprescindível que acontecesse o nível
de comprometimento, para que a empresa saísse da situação de
crise. Em 1992, surgiram duas coisas fortes: 1) à criação dos
programas de qualidade, que ali observaram a atitude e
comprometimento das pessoas; e 2) a gestão participativa então
evoluindo com as pessoas e vendo-as como parte integrante do
negócio. Hoje tudo o que a gente tem nasceu do pensamento da
diretoria, o presidente da empresa está convicto de que isso é
que faz a diferença, para nós sempre foi fácil por isso”. O
entrevistado (E13) destaca que, “não acredito que alguém gostaria de ter
um modelo em que não exista um Departamento de Recursos
Humanos, que seja um caos, sem uma orientação. Talvez a
própria supervisora tenha uma vivência diferenciada, mas não
vejo motivo para ter resistência em relação à implantação. Só
veio somar à empresa”. Na opinião do entrevistado (E14), “a própria
85
cultura das pessoas cria a resistência, as pessoas têm medo de
mudanças e acabam interferindo de alguma forma dentro da
empresa”. O entrevistado (E15) afirma que, “não teve resistências, pelo
contrário, houve até certa cobrança por parte dos setores da
empresa em ter esta gestão de pessoas de modo mais estruturado
com mais atividades concentradas”. Para Drucker et al (2000), todo gerente
compreende que o ambiente competitivo está em transformação, a competição está cada vez
mais acirrada, e as inovações tecnológicas estão surgindo com maior rapidez. Os clientes,
como os parceiros de negócios, estão demandando demais. Nesse ambiente, a principal fonte
de vantagem competitiva em uma economia dinâmica como a de hoje são as próprias pessoas
da organização. Em particular, a habilidade que possuem para antecipar mudanças, adaptar-se
a novas circunstâncias e inventar novas práticas de negócio.
?? Importância da Administração de Recursos Humanos.
Sobre esta categoria todos os entrevistados afirmaram ter muita importância,
principalmente o entrevistado (E12) que diz, “trabalhar o esclarecimento e
entendimento dos colaboradores sobre os limites que a empresa
tem. Existem problemas que hoje não conseguimos resolver, pois
depende do crescimento da empresa. Devemos fazer trabalho
forte de esclarecimento, divulgação e comunicação com os
colaboradores para entenderam o que está acontecendo, até onde
a empresa pode ir (...). Hoje tem massa crítica muito grande
aqui na empresa. É uma realidade de todas as empresas, os
funcionários estão mais críticos, exigentes, e mais antenados
e não adianta querer enrolar e botar “panos quentes” (...).
Toledo (1995) aponta que cada vez fica mais evidente que as pessoas e grupos estão na busca
de maior participação nos processos decisórios dos projetos que atingem suas vidas, ou seja,
um aumento de busca de uma democracia organizacional. Sendo a organização do trabalho
não apenas como uma forma de assegurar suas necessidades fixas como também seu “habitat”
para exercer seu direito de auto-realização (autonomia, autocontrole, autodesenvolvimento)
que é a marcha para a perfeição como ser. O entrevistado (E12) continua dizendo que: “As
pessoas querem justiça e jogo aberto. Um dos nossos valores é
a transparência, às vezes pela estratégia que vai afetar muito
86
as pessoas, então damos uma segurada até o momento certo para
dar a informação. Pelo nível de exigência, o Departamento de
Recursos Humanos é a área corporativa que deve estar antenada,
na frente. Não pode ser área corretiva e sim preventiva. Tem
que ter antecipações, saber a questão do clima em cada setor,
o que está “pegando”. Segundo Souza (1996), para realizar uma avaliação que
facilite uma gestão estratégica e integradora existem alguns instrumentos a ser utilizados,
estes são: transparência, onde as pessoas devem ter acesso a todas as informações que lhes
digam respeito, assim como a empresa deve ser informada acerca das expectativas das
pessoas; honestidade de intenções, pré-requisito para alcançar o primeiro tópico já que ambas
as partes devem desenvolver absoluta confiança nas intenções da outra e esta confiança só é
construída a partir da honestidade; sentimento de segurança, somente se as partes se sentirem
seguras na relação é que poderão ser transparentes e honestas; clareza das regras para que as
pessoas se sintam seguras é imprescindível que as regras básicas das relações estejam
formuladas.
O entrevistado (E12) continua opinando que “toda a empresa vê o
Departamento de Recursos Humanos como uma área importante, e
nos procuram bastante para saber como agir, são lideranças que
pedem nossa presença nas reuniões com o grupo (consultoria
interna). Hoje se fecharem o Departamento de Recursos Humanos
a parte de desenvolvimento humano, seria uma perda muito
importante. Hoje vem esta área como um apoiador em (...), como
ajudar as lideranças a identificar talentos e segurá-los.
Reter essas pessoas, cada um e diferente e se mantêm na
empresa por motivos diferentes. Como não podemos estar em todo
lugar devemos ajudar as lideranças a gerir as pessoas da
melhor maneira possível. Segundo Chiavenato (2002), os chefes de linha e os
especialistas de staff de recursos humanos devem pensar em divisões de responsabilidade
e funções num esforço para atingir mutuamente o melhor arranjo organizacional. Gerir
melhor as pessoas com treinamento e desenvolvimento,
desempenho, saúde, salários. Até administrar a questão de
pessoas, já que não dá para separar o profissional do pessoal,
elas chegam aqui com seus problemas e angustias. O gestor deve
saber lidar com todo esse conjunto de coisas que vão fazer as
87
pessoas produzirem mais ou menos. Então, a grande importância
está nisso, ajudar as lideranças a gerenciar melhor as pessoas
e automaticamente atingir as metas. Conseguir o resultado é
complicado”. Segundo Gil (1994) o Departamento de Recursos Humanos deve também
exercer a função de analista, considerando que todas as organizações podem ser concebidas
como sistemas de papéis; ou seja, cada indivíduo que ocupa uma posição na empresa é
solicitado a desempenhar um conjunto de atividades e a manter determinados
comportamentos. Por esta razão e como todas as atividades desenvolvidas por ela para o
alcance de seus objetivos gravitam em torno dos cargos e muito importante a análise destes.
É destacado pelo entrevistado (E13) que “o Departamento de Recursos
Humanos é referência para muitos colaboradores, principalmente
na produção onde o acesso às lideranças é menor - na empresa é
mais de 50% da folha de pagamento - maior é a necessidade
destas pessoas em poder contarem com o apoio do Departamento
de Recursos Humanos. Este departamento está sempre cheio de
colaboradores em busca de soluções e respostas das dúvidas
mais freqüentes em relação aos salários, promoções, campanhas
etc. Em vez de recorrer a seus superiores, eles procuram este
departamento para esclarecer as dúvidas. É uma porta aberta,
uma coisa liberal o relacionamento com esta Área de Recursos
Humanos”. Dentro das habilidades e/ou funções - perfil - que o novo profissional de
recursos humanos deve possuir segundo Gil (1994), encontram-se: comunicar-se que constitui
uma habilidade requerida de todos os profissionais que exercem funções gerenciais,
principalmente dos gerentes de recursos humanos, pois necessitam exprimir-se oralmente ou
comunicar-se com uma ou mais pessoas. O entrevistado (E14) foi mais conciso na sua
resposta dizendo que “é importantíssima com relação a treinamento,
desenvolvimento de lideranças. É fundamental a Área de
Recursos Humanos dentro da empresa”. O entrevistado (E15) opina afirmando
que “dentro da empresa eu diria que a Área de Recursos Humanos é
fundamental se a organização quer ter sucesso em relação à
perpetuação no mercado. Ouve-se em palestras, se lê em livros,
que o bem maior que uma empresa possui são as pessoas.
Equipamentos e tecnologias se compram, mas qualificação e
motivação das pessoas são difíceis de ser implementadas. É
88
preciso criar uma cultura para que as coisas aconteçam. Este é
o ponto forte do Departamento de Recursos Humanos, de
motivador e valorizador das pessoas, mobilizarem as lideranças
dos setores da empresa a vivenciar e a colocar no dia a dia os
valores da empresa: o respeito pelo ser humano e a valorização
das pessoas. É o ambiente feliz, pois as pessoas são mais do
que um nome na ficha contratual”. Segundo Gil (1994), mais do que qualquer
outro período, o profissional de recursos humanos vem sendo solicitado a desempenhar o
papel de líder; pois uma empresa moderna requer a adesão de seu pessoal para alcançar seus
objetivos, para prosseguir sua missão. Para a obtenção dessa adesão, requer-se dos gerentes
capacidade para influenciar as atividades dos indivíduos ou grupos nos esforços para a
realização de objetivos em determinadas situações; ou seja, é necessário que os gerentes
sejam capazes de exercitar a liderança.
?? Objetivos da Área de Recursos Humanos.
Para o entrevistado (E12) os objetivos da Área de Recursos Humanos podem estar
relacionados com “acho que o perfil para obter os objetivos é a
questão de selecionar bem e recrutar a pessoa certa para o
lugar certo. É difícil, mas básico. A parte trabalhista é
básica, (...). Tem empresas que estão terceirizando esses
processos (a parte burocrática) e deixando as pessoas do setor
focadas para esse outro lado de desenvolvimento, capacitação,
motivação, satisfação e de elevar o nível de comprometimento
das pessoas com a empresa. Cada empresa decide a melhor forma,
os processos mais burocráticos são básicos, (...). As pessoas
se fixam a uma empresa por motivos diferentes, e sempre você
vai perder alguém. A empresa tem um limite e às vezes o limite
não é o suficiente para aquela pessoa. Ele anseia uma coisa
que a empresa não pode lhe dar então, esse é o desafio, criar
um programa de retenção de talentos. Quanto aos objetivos, a Administração
de Recursos Humanos visa a planejar, organizar, dirigir e controlar as funções de procura,
89
desenvolvimento, manutenção, pesquisa e utilização de mão-de-obra, voltados para os
objetivos econômicos e estratégicos da empresa (AQUINO, 1980).
Um dos entrevistados (E13) manifestou que “mais do que nunca o
Departamento de Recursos Humanos tem que fazer este
gerenciamento de pessoas - treinamento, capacitação dos
colaboradores, identificar oportunidades. Um dos pontos fortes
da empresa são as promoções internas, no momento da seleção se
avalia o banco de dados interno. Cabe ao Departamento de
Recursos Humanos identificar o perfil das pessoas, claro que
para isso, conta-se com ferramentas adequadas”. Para o entrevistado
(E14), “como está hoje, comparado ao que era, está bem melhor, as
pessoas estão evoluindo. O Departamento de Recursos Humanos
antigamente era inacessível. Hoje se volta mais para a
produção e a empresa como um todo, antes era um departamento
separado e hoje está (...) integrado à empresa. A gente tem
que se aprimorar sempre, buscar conhecimento sobre como lidar
com as situações do dia a dia”. Como escrevem Howard et al (2000) as
empresas avançadas já incorporam, em sua filosofia empresarial, os princípios, os valores, as
políticas e as estratégias adequadas para atuarem num ambiente em mutação, apesar de suas
contradições. São inovadoras e abertas às mudanças qualitativas da sociedade, da economia,
do mercado e da organização do trabalho e bastante empenhadas em orientar o seu futuro, não
se atendo apenas as oportunidades imediatistas do momento presente. É nestas empresas que
se desenvolvem estratégias de Planejamento de Recursos Humanos, em que a Administração
dos Recursos Humanos confunde-se com a própria administração do negócio, uma vez que
esta é decorrente da competência humana.
Segundo o entrevistado (E15), “nos últimos resultados da pesquisa
sobre a melhor empresa para trabalhar no país, percebeu-se que
nas 150 existem uma gestão muito forte voltada para o
benefício das pessoas e a satisfação dos colaboradores e
apresentam um desempenho financeiro melhor do que as 500
maiores. As empresas são mais rentáveis se as pessoas sentem-
se parte da empresa, elas vão se empenhar para eliminar todo
tipo de desperdício, diminuindo custos”. De acordo com Gil (2001, p.
22), a gestão de pessoas “é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam
90
nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.
Souza (2004) a este respeito afirma que, as empresas bem-sucedidas são construídas em torno
de um conjunto de valores e princípios conhecidos e compartilhados por todos os
colaboradores. “Tem empresas que vivenciam a gestão de pessoal como
algo essencial ao negócio e que trazem resultados, investem na
formação das competências e nas necessidades do colaborador.
Tem empresas que ainda não despertaram para esta realidade.
Estão no conceito de Taylor, dão ênfase aos equipamentos e
tecnologias, e o Departamento de Recursos Humanos segue esta
forma de pensar de acordo com esta ou aquela filosofia. Se
quiser começar uma Área de Recursos Humanos, não é necessária
uma estrutura de grande porte, basta uma pessoa preocupada com
o bem estar do empregado, e aos poucos vai acontecendo”. Morgan
(1996) opina que a tarefa de empreender mudanças e desenvolvimento organizacional com
sucesso, freqüentemente, depende do fato de harmonizar melhor as diferentes dimensões em
jogo de tal forma que a organização possa ir ao encontro dos desafios e oportunidades
colocadas pelo ambiente, e isso é produto de decisão humana.
?? Definição das políticas da Administração de Recursos Humanos.
Sobre a definição das políticas, os entrevistados apresentaram visões consensuais. O
entrevistado (E12) acredita que “as políticas são definidas em conjunto
com lideranças e/ou com colaboradores. Como temos gestão
participativa, temos programas novos, benefícios novos,
políticas novas e as regras de como vai funcionar. Isso pode
ser discutido com a diretoria e as lideranças ou com os
colaboradores, fazemos comissões. As políticas são muito
acompanhadas e cobradas, temos uma massa crítica muito forte.
Definida uma política e você a divulgou como uma regra, as
pessoas cobram que seja cumprida. Se a gente valia que não é a
melhor forma, como foi definida por varias pessoas, discute-se
porque não se dá continuidade em comitês, utiliza-se também um
canal de gestão de pessoas ou comitê de ética. Como uma das
91
políticas é a ação participativa, transparência, abertura, o
pessoal questiona e devemos dar uma resposta”. O entrevistado (E15)
afirma que, “muitas coisas que o Departamento de Recursos Humanos
cria, surge em discussões de diretoria e/ou com gestores de
recursos humanos e outros gestores da empresa. Como definir
políticas de gestões de pessoas, de saúde, de segurança, e
benefícios. Temos uma política transparente de discussão, o
Departamento de Recursos Humanos não é uma área que impõe. A
qualidade cresce junto com a área de recursos humanos, é
bastante participativo o processo”. Com relação a este tema Gil (1994)
opina que a difusão de novas teorias e técnicas gerenciais como a gestão participativa, o
planejamento estratégico, os círculos de controle de qualidade, o controle total de qualidade e
o just in time. O profissional de recursos humanos passou a ser desafiado, requerendo-se dele
novas habilidades, como a de negociador, bem como maiores conhecimentos referentes a
teorias e técnicas gerenciais.
?? Estruturação das atividades da Área Recursos Humanos.
O entrevistado (E12) observa que em relação à estruturação das atividades da Área de
Recursos Humanos, “hoje no que refere às pessoas deve-se ter a
pessoa certa no lugar certo. Algumas pessoas que estão no
Departamento de Recursos Humanos na parte mais burocrática têm
que ter visão de clima, relacionamento, motivação. Estão ali
para atender e tirar a as dúvidas. Em geral são pessoas
consideradas frias, pois tem uma legislação que ampara sua
função. O desafio é trabalhar essa flexibilidade, dizer que
não, mas falar o motivo de porque não. As pessoas saem
chateadas, mas tem que compreender. Pessoas têm idéia que o
Departamento de Recursos Humanos é o bonzinho, que passa a mão
pela cabeça. Eles vêm com a esperança de que seus problemas
serão resolvidos, que a gente dá um jeitinho. E às vezes
devemos dar uma “bofetada” para a pessoa acordar, pois está
fazendo coisas erradas. O grande desafio é dar essa
92
flexibilidade (...). O conhecimento técnico é importante e
ajuda as pessoas a ter flexibilidade (...). O que é
determinante é quando a pessoa tem uma atitude de pro
atividade, vontade, dedicação e o conhecimento técnico vem com
o tempo. Teoria que diz que você contrata uma pessoa pelo
conhecimento que ela tem e a demite pela sua atitude. Isso é
certo, pode-se ter uma pessoa com o melhor conhecimento e não
dá resultados, (...)”. Segundo Dias (2005), e aí que acontece algo que chega a
ser hilário. Quando a empresa vai recrutar um profissional, pede a ele para que seja
qualificado, tenha muita experiência na área, seja bastante ambicioso e cuide da própria
carreira. Na hora da entrevista, porem, nem sempre os Departamentos de Recursos Humanos
estão preparados para fazer as perguntas certas que identifiquem que aquela pessoa é de fato
boa no que faz. O entrevistado (E12) continua dizendo que “a supervisão do
Departamento de Recursos Humanos está ligada ao diretor
administrativo-financeiro e temos relação forte com o
presidente. Três processos distintos: saúde e segurança que é
uma equipe de técnicos, um engenheiro e um médico do trabalho
que cuidam da saúde e segurança, programas voltados a cumprir
a parte legal e a legislação, e outros voltados à qualidade de
vida no trabalho. Este último núcleo é de desenvolvimento e
avaliação de desempenho, treinamento e educação, programas de
motivação, equipes de melhoria, programa do colaborador
destaque. O objetivo final deles é o desenvolvimento das
pessoas, que se tornem melhores profissionais para atuar aqui
dentro na administração de pessoal e ações trabalhistas e
folha de pagamento que é a parte burocrática”. Segundo Dias (2005), a
parte operacional como fazer folha de pagamento e gerir o plano de saúde corporativo,
deveria ser terceirizada. A idéia central seria a seguinte: sobrar tempo para formular as
estratégias de gestão de pessoas.
O entrevistado (E13) ante as perguntas referentes a esta categoria o mesmo entende
que “o Departamento de Recursos Humanos está num momento
diferenciado, em crescimento, melhor infra-estrutura. O
sistema de gestão de recursos humanos é dos melhores do
mercado. Dá as condições para se trabalhar. A Área de Recursos
93
Humanos também tem a parte de segurança do trabalho que teve
um reforço enorme, está adequado às necessidades da empresa.
Nos casos de dúvida dos colaboradores em relação a benefícios,
o Departamento de Recursos Humanos é 100% eficiente. Temos
reclamações com o banco de horas e estamos tentando dar uma
resposta o mais rápido possível. Isto reflete um pouco na área
de recursos humanos, as dúvidas referentes a cargos e
salários. É difícil separar as dificuldades que a empresa está
passando, das dificuldades individuais de cada colaborador que
às vezes não entende porque não vem uma promoção”. O (E14) diz que
“o Departamento de Recursos Humanos evoluiu muito, cada vez
mais as pessoas estão mais bem capacitadas e a estrutura está
bem formada. Os projetos têm tudo para dar certo. Existem
regras e políticas que são bem divulgadas, as lideranças
repassam para seus colaboradores, existe muita transparência
no repasse às equipes”. O entrevistado (E15) quando questionado sobre aspectos
desta categoria responde que “é uma preocupação do Departamento de
Recursos Humanos manter as pessoas certas nos lugares certos.
Hoje, na Área de Recursos Humanos existe uma sinergia muito
grande tanto com o pessoal que trabalha com a gestão de
pessoas, quanto do que administra benefícios. Há uma
integração entre as partes. Estão todos integrados, um conhece
o trabalho do outro, dão suporte aos três turnos de trabalho,
está disponível através de um revezamento para atender estas
necessidades”. Toledo (1995) destaca que quando em recursos humanos fala em
democratização da organização, está falando na criação de um clima formal e informal que
permita aos indivíduos e grupos de profissionais o exercício da disputa democrática do poder.
E se esta falando de coisas como negociação, diálogo, busca de participação nas decisões de
planejamento e controle, enfim, as ações típicas que conhece, vulgarmente, como ações de
caráter democrático.
?? Relacionamento entre áreas e a do Departamento Recursos Humanos.
94
O entrevistado (E12) entende que o relacionamento entre as áreas e a do Departamento
de Recursos Humanos, “é bastante bom. Cresceu muito e deixamos de
ser um Departamento de Pessoal e passamos a ser Departamento
de Recursos Humanos. Com as mudanças do setor melhorou a
relação, estamos mais perto é mais confortável”. Para o entrevistado
(E13) nunca esteve melhor “o Departamento de Recursos Humanos nunca
esteve tão próximo das outras áreas da empresa. Criaram uma
Área de Recursos Humanos de “portas abertas” para atender os
colaboradores de todos os turnos - que são três. Uma vez por
semana é feito um revezamento com um plantão até as 24 horas
permitindo que todos tenham acesso ao departamento. É o
Departamento de Recursos Humanos aumentando a qualidade do
trabalho”. Outros entrevistados dizem que há “um bom relacionamento. Na
produção existe uma boa ligação com o Departamento de Recursos
Humanos, tem mais abertura, maior comunicação. Este
departamento tem ido mais à linha de produção” (E14). Além disso, “A
Área de Recursos Humanos é muito aberta, a supervisora
(gestora), está sempre voltada para qualquer necessidade de
comunicação e transparência de atitudes. É um bom
relacionamento” (E15). Há pelo menos dez anos, afirma Dias (2005), o setor de
recursos humanos recebeu a incumbência de ajudar os outros setores a atingir as metas da
empresa. Era hora de deixar de lado a burocracia na administração de pessoal para fomentar o
desenvolvimento dos talentos que garantiriam o futuro do negócio. Tudo isso em meio a um
cenário em que cada profissional deveria cuidar da própria carreira, obviamente com suporte
da Área de Recursos Humanos para alinhar a expectativas tanto de talento quanto da empresa.
?? Desafios, obstáculos e dificuldades.
Para o entrevistado (E12) o atual desafio da Área de Recursos humanos, “é
realmente o que precisamos ter é uma equipe de recursos
humanos que ajude a empresa a vender mais e a produzir melhor.
Você é estratégico quando as pessoas da empresa vêm você como
produtor de resultados, deve-se fazer mais e melhor. A Área de
95
Recursos Humanos precisa estar mais perto da área comercial. O
Departamento de Recursos Humanos não é só motivação, deve
também identificar algum fator que este relacionado com a
pessoa e que ajude a contribuir com a empresa para vender e
produzir melhor e inovar mais. Fazer coisas que o mercado vai
perceber o Departamento de Recursos Humanos está distante do
mercado, esta área está muito voltada ao público interno;
evidente que vai ter um reflexo lá fora, mas às vezes se fecha
um pouco, devemos analisar a que nível essas ações feitas com
o público interno tem impacto lá fora. Vejo que tivemos que
mudar as ações, vão a ser aqui dentro para as pessoas, mas
deveria ter ação mais critica o que se está fazendo aqui para
ajudar a pessoa a vender mais, e a produzir melhor, a ter mais
qualidade de vida e ajudar o clima da empresa. Para Souza (2004), os
profissionais precisam ter habilidades e competências múltiplas, um especialista em recursos
humanos deve estar atento também aos interesses gerais da empresa. Uma visão mais
comercial, de negócio, tem que ajudar a faturar; essa é a
maior dificuldade e contribuiria para não ficar tão frustrado,
pois se a gente vai pedir uma verba e a diretoria diz não
porque não vê o retorno. Devemos ter uma visão mais
quantitativa e não tão qualitativa, botar em números, vai
melhorar, Quanto? A gente tem que mensurar. A fábrica tem meta
de produtividade de 10% no semestre, como a gente poderia
colaborar com as ações para que a fábrica logre isto. Aplicar
a pesquisa de clima, aplicar as ações e logo avaliar os
resultados, indicadores, si se consegue mensurar posso
comprovar com demonstrativos; a gente tem que melhorar”. Este tema
é abordado por Dias (2005) quando entende que existe um paradoxo, as empresas sabem que
as pessoas são importantes, mas em sua maioria o Departamento de Recursos Humanos não
consegue transformar isso em resultados. Por isso, existe uma crise de identidade porque a
área não conseguiu ser vista como estratégica, apesar de que terceirizou a parte operacional.
Em muitas organizações este departamento só é lembrado pela presidência quando precisa
demitir para cortar custos. O entrevistado (E12) continua dizendo que “enquanto as
resistências estão ligadas a passar para as pessoas aquela
96
visão que nós queremos ter não ser só um departamento
assistencialista, (...). Nós preocupamos pela pessoa como ser
humano, mas não queremos ser só isso, queremos ser vistos como
uma área que ajuda a produzir mais, vender mais que dá
resultado. As pessoas vêm que a imagem deve ser mais reativo
que preventivo, como um parceiro para produzir e ajudar a
crescer o lucro da empresa. Hoje não vejo como que não sejamos
importantes, é fácil o acesso aos departamentos (...)”. No artigo
“Porque eu odeio o RH” Dias (2005) aponta algumas falhas cometidas pelos Departamentos
de Recursos Humanos: 1) falta de objetividade, não sabendo lidar como o dia-a-dia, estando
mais preocupada em implantar um novo beneficio do que acompanhar o clima da
organização; 2) falta de clareza imperando a cultura paternalista, em vez de conhecer a real
possibilidade de crescimento das pessoas; 3) falta de assertividade ao dar retorno, sendo mais
fácil dizer as razões de uma promoção do que dar os motivos de estar estagnado num cargo;
4) falta de visão a longo prazo, apagando incêndios sem pensar como a empresa estará daqui a
dez anos. O outro desafio é mais para frente conciliar a vida
pessoal e profissional, pois a tendência é de trabalhar mais
horas, ali cai na questão do equilíbrio; o mundo exige mais da
pessoa e tem que ter uma vida mais saudável. Esse é um dos
maiores desafios que tem o Departamento de Recursos Humanos
para o futuro. Quando uma organização está crescendo é bem mais
fácil conseguir ter um clima organizacional bom, hoje estamos
em um ponto de desafio, pois a empresa não tem o crescimento
que tinha durante os últimos anos, o índice de crescimento é
menor e a empresa não tem dinheiro para investir então se
sente esse reflexo em nosso clima organizacional. Quando não
tem esse índice de crescimento bom, o crescimento profissional
é menor então não se abrem tantas oportunidades de
recrutamento interno, ocupar cargos diferentes, cuidarem mais
em treinamento, programa de benefícios que traz retorno,
precisa ter crescimento e questão financeira saudável”. Para
Semler (2000), o crescimento da organização é necessário por varias razões: 1) respeita a
natureza humana de sentir que há progresso no que está fazendo; 2) possibilita a
diversificação, que é uma das fontes de garantia de sobrevivência da empresa; viabiliza
97
condições de promoção aos funcionários e executivos, e melhoria gradual de remuneração; 4)
facilita a motivação e a produtividade, uma vez que há mudança s ao redor das pessoas, e esta
é uma das fontes de interesse do ser humano; 5) mantém a posição relativa de sua empresa no
mercado.
O entrevistado (E13) opina que “estas dificuldades estão
relacionadas ao momento financeiro da empresa, se sobrasse
dinheiro seria mais fácil realizar qualquer coisa; e é muito
difícil convencer um colaborador a reduzir um benefício num
momento de crise, com sobra de recursos não se mexeria em
benefícios como os de saúde e educacional que está suspenso no
momento. Um dos maiores desafios é mostrar a luz no fim do
túnel, motivar mesmo em tempos de crise. Administrar a Área de
Recursos Humanos na realidade atual que é a de uma empresa
mais enxuta, em que não tem um crescimento tão grande e que
talvez nem volte a ter o crescimento que teve no passado, é o
maior desafio. Tentar fazer um trabalho afiando com a
diretoria de forma a otimizar os recursos, e fazendo com que
os colaboradores lá na ponta tenham consciência que a empresa
está preocupada com o bem estar dele. Devemos rever políticas
com fornecedores de serviços para que mesmo com a redução da
participação da empresa, o colaborador não seja prejudicado”.
Para Semler (2000), as três condições sine qua non para sobrevivência das organizações
a longo prazo são: 1) capacidade de enxergar a necessidade de mudanças a tempo, com
coragem para implementá-las antes que seja tarde; 2)fazer a empresa funcionar através da
efetiva participação de seus funcionários, e ter uma linha de conduta administrativa flexível e
aberta a transformações; 3) ter uma cultura própria e definida, que não seja adaptada às
condições do momento, mas sim perene em suas crenças básicas. Para o entrevistado (E15),
“o desafio de mostrar sua importância dentro da empresa,
quando os resultados de uma empresa são ruins, geralmente se
corta o Departamento de Recursos Humanos é o que aconteceu
aqui em 90; e às vezes é o lado errado a ser cortado. Outra
coisa é descobrir dentro da cúpula da empresa como fazer
gestão das pessoas, o Departamento de Recursos Humanos tem o
papel de ajudar com que a teoria vire prática, valorizando as
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pessoas e permitindo que o processo seja adequado e se integre
às necessidades de cada organização. Não percebo grandes
dificuldades, existem limitações como, por exemplo: palestras
que ocorrem na empresa em que tem que se estipular um
percentual daqueles que poderão participar, pois não é viável
que a produção pare para que todos participem. É feito um
remanejamento entre a Área de Recursos Humanos e a produção”.
Ulrich (2000, p. 36) sugere que o Departamento de Recursos Humanos forme parceria com os
gerentes para execução de estratégias, ajudando a “levar o planejamento da sala de reunião
para o mercado”. Aconselha ainda que a Área de Recursos Humanos torne-se um especialista
na organização e execução do trabalho, “apresentando eficiência administrativa para garantir
a redução de custos e a manutenção da qualidade”. Sem esquecer de ser um defensor dos
funcionários representando os interesses da empresa e, ao mesmo tempo, “trabalhando para
aumentar a colaboração dos funcionários”. Enfim, deve o Departamento de Recursos
Humanos ser agente de mudança contínua; moldando processos e uma cultura que juntos
possam desenvolver a capacidade organizacional para a mudança.
Para o entrevistado (E14) o maior desafio é, “ter talentos dentro da
empresa, é descobrir o talento de cada colaborador e fazer o
melhor uso dele; este é o maior desafio, descobrir os talentos
e valorizá-los”. Moscovici (1996) acredita que a motivação humana é constante,
infinita, flutuante e complexa. O indivíduo é um todo organizado e integrado, e a satisfação,
conseqüentemente, atinge o indivíduo todo. O homem pode ser considerado um animal que
deseja e que raramente alcança um estado de completa satisfação, a não ser por curtos
períodos de tempo. Logo que satisfaz a um desejo, surge outro, sucessivamente, por
conseguinte, desejar algo, em si, já implica a satisfação de outros desejos.
?? Recursos humanos e stress no trabalho.
O entrevistado (E12) opina sobre o stress o seguinte, “stress vai ter
sempre, o nosso desafio é dizer e ajudar as pessoas a aceitar
essa loucura que é a vida de aqui para frente e como este
departamento pode ajudar. Conversando, alguns têm força,
outros não vêm aqui e surtam, tem síndrome do pânico, se
99
deprimem então se conversa é um trabalho pontual. Outros são
trabalhos de prevenção, algumas ferramentas como encontros,
ambiente saudável, ambiente para descansar e falar. A empresa
é estressante? (...) Têm que se identificar o que está gerando
o stress se é produto do relacionamento interno, ou com o
líder, ou as pressões do mercado. Definir estratégias
diferentes, área de lazer, algum benefício, semana de
atividades (...). Para o entrevistado (E13), “faz parte da Área de
Recursos Humanos todas as políticas anti-stress, existe
ginástica laboral, parada para o café, programa vida e afeto,
tem vários programas no sentido de promover o bem-estar”. O
entrevistado (E14) diz, “a maioria são mulheres e têm jornada dupla; a
Área de Recursos Humanos faz treinamento, cursos que ajudam a
lidar com o stress gerado pelo acúmulo de funções”. O último
entrevistado (E15) diz, “fala-se muito em stress, depressão, pressão;
o grande número de afastamentos nas empresas deve-se muito
mais a estes fatores que aos acidentes de trabalho. As pessoas
são muito cobradas, não só pelo seu desempenho, como também
pelo desempenho do seu parceiro (linha de produção), é a
competitividade. Aí é que entra o Departamento de Recursos
Humanos, dando aberturas a ouvir as necessidades do pessoal,
favorecendo a integração, aliviando as tensões”. Para Moscovici
(1996), a tecnologia, comandada pela razão, disparou na frente - que a tecnologia é importante
e facilita a vida, ninguém discute -, mas parece que, nessa “corrida maluca” de pseudo-
desenvolvimento, pseudo-sucesso, o homem deixou para trás os sentimentos, a emoção, e a
espiritualidade. Existe a competência técnica que é decorrente do estudo, do conhecimento, da
aquisição, da tecnologia, enfim, é a chamada capacitação profissional ou técnica,
importantíssima no trabalho. Mas só ela não é suficiente, porque as pessoas trabalham junto
com outras pessoas. Ninguém vive só, e para adquirir um equilíbrio emocional é preciso que
os relacionamentos sejam bem fundamentados, bem exercidos, bem implementados, e isso
depende do outro tipo de competência, a interpessoal.
?? Papel de área recursos humanos, na realização e o sofrimento no trabalho.
100
O entrevistado (E12) interpreta que “a gente não tem isso, hoje os
resultados de nossa pesquisa de clima (as pessoas dão uma nota
e citam os dois principais problemas e as duas principais
qualidades); dão uma nota de 1 a 5 se considera ruim, 6 é
regular, 7 a 8 é bom e 9 a 10 é excelente, na última pesquisa
82% de satisfação foram bom e excelente e 2% ruim. A questão
de sofrimento uma só pessoa votou peso 1, ela está sofrendo
quando ela vai ter atitude que diga para a liderança o que
está errado, ela está sofrendo e continua trabalhando aqui; 2%
de ruim a gente tem algumas pessoas que estão sofrendo, o
local de trabalho o acham ruim. Ou elas falam para mudar ou
procuram outro lugar, queria entender em um universo de 1000 e
um colocou nota ruim; ou alguém fez alguma coisa para ela ou o
problema é pessoal, acho que a relação entre realização e
sofrimento é meio difícil de entender. Conjunto de atividades
que a empresa realiza, cria e desenvolve para ter um clima
bom, legal, para que as pessoas gostem de estar aqui. Valores
da empresa sempre reforçados, respeito ao ser humano,
transparência, ação participativa, empresa feliz, diretores
tem essa preocupação e uma relação difícil e triste que a
pessoa estivesse sofrendo ao trabalhar aqui”. Valores da Interbras
(2005), simplicidade, transparência, segurança no negócio, qualidade, produtividade, respeito
pelo ser humano, empresa feliz, gestão participativa e ética (p.180). O entrevistado (E12)
continua, “caiu a satisfação pelo o que a empresa passou, difícil
entender essa relação em um universo enorme que gosta de
trabalhar aqui, vamos a conversar com a liderança para tratar
de entender e descobrir que está acontecendo com essa pessoa”.
O entrevistado (E13) avalia o sofrimento referendo-se a um exemplo específico, “quando
se colocou em prática o plano de cargos e salários, veio uma
consultoria para fazer a adequação de cada grade de salários.
Aconteceu, por exemplo, que existiam pessoas mais antigas que
entraram para a empresa num outro momento, que estavam num
patamar superior de salários. Então, cria-se uma situação em
101
que dois colaboradores com a mesma função têm salários
distintos, criando atritos. O Departamento de Recursos Humanos
tem dificuldades em resolver, às vezes, o supervisor de área
tem que minimizar de alguma forma, porque pode ser inviável
desligar o colaborador antigo e também promover o outro. É
preciso trazer o colaborador para o lado da empresa, sem criar
falsas expectativas, o problema é quando a empresa não sabe da
existência do problema. É feita uma avaliação geral com as
lideranças para detectar prováveis problemas até mesmo através
de conversas informais”. Para Dejours (1994), a transparência é necessária para
que se estruturem, entre colegas e os níveis hierárquicos superiores, relações de confiança. O
segredo sistemático é uma catástrofe para a confiança, sem a qual não pode haver coletivo
nem cooperação no trabalho. Criatividade, inventividade, cooperação e confiança estão, em
parte, ligadas ao prazer no trabalho. A relação do homem com a organização do trabalho é a
origem da carga psíquica do trabalho. Esta resulta da confrontação do desejo do trabalhador à
injunção do empregador. Uma organização do trabalho autoritária, que não oferece uma saída
apropriada à energia pulsional, conduz a um aumento da carga psíquica e todo excesso conduz
à aparição de fadiga e sofrimento.
O entrevistado (E14) declara que “não tenho este tipo de problema.
Eu aproveitei as oportunidades que a empresa me deu, cresci
muito como pessoa e profissional. Eu não vejo sofrimento onde
trabalho, se existir tem que ser identificado para que o
Departamento de Recursos Humanos possa atuar. As pessoas
precisam falar de seus problemas para que possam ser
solucionados, se estiver feliz meu trabalho sai bem feito”.
Sobre este assunto o entrevistado (E15) diz, “historicamente, diz-se que bom é
não trabalhar. Trabalho por si só, já está associado com
sofrimento, o trabalho faz parte da vida das pessoas, de seu
crescimento, de sua contribuição para a sociedade, é o que dá
a oportunidade de melhorar, progredir, ser feliz no que faz. A
empresa tem a política de fazer com que o colaborador sinta
vontade de trabalhar, fazer do local de trabalho um lugar de
gente feliz; o Departamento de Recursos Humanos é um
instrumento fundamental para mudar o conceito
102
trabalho/sofrimento. O trabalho por si só não é o suficiente
para trazer a realização, e a felicidade; não se pode perder a
essência humana”.
4.3 Análise comparativa dos casos
A tabela a seguir mostra a análise comparativa das categorias referente aos dados
levantados por intermédio da entrevista formulada nas organizações objeto de pesquisa.
Categorias Caso I Caso II
Implantação recursos
humanos
Só com as funções de
Departamento de Pessoal.
Evolução de departamento
de pessoal a gestão de pessoas.
Resistências e restrições
na implantação
Não existem, pois o
departamento não existe. Se fosse
implantado surgiriam.
Não existem, pela cultura
organizacional.
Importância Fundamental, pessoas são
o capital da empresa.
Fundamental, é referência.
Objetivos De execução e legais, pela
função burocrática que cumpre.
Recrutar pessoa certa para
o lugar certo.
Definição das políticas Definidas pela
necessidade financeira.
São definidas em
conjunto, com as outras áreas,
segundo as necessidades.
Estruturação das
atividades
Carência de pessoas da
Área de Recursos Humanos.
Pessoa certa no lugar
certo.
Relacionamento entre as
áreas
Com dificuldades pela
fusão com a área administrativa e
legal.
Bom, departamento muito
próximo às outras áreas.
Desafios, obstáculos e
dificuldades na atuação
Muitos, principalmente a
implantação do departamento.
Mensurar as políticas e
ajudar a vender e produzir mais.
Stress no trabalho Deve ser considerado, é
um fator importante.
Ajudar a aceita o stress
como parte da vida.
Realização/sofrimento
no trabalho
Surge pelo processo. Não existe um indicado
significativo.
Fonte: dados primários, 2005.
103
Neste quadro comparativo podemos observar algumas diferenças como semelhanças entre
ambas as empresa, no (caso I) o Departamento de Recursos Humanos só realiza as funções
burocráticas enquanto que na organização (caso II) este departamento teve uma evolução de
Departamento de Pessoal para Departamento de Recursos Humanos propriamente dito.
Enquanto à categoria resistências e restrições no (caso I) não existem, mas surgiriam se o
Departamento de Recursos Humanos fosse implantado; no (caso II) como este departamento
está incluído na cultura organizacional não existem resistências.
Para ambas as empresas o Departamento de Recursos Humanos é importante e fundamental já
que as pessoas são consideradas o capital da empresa.
Enquanto se os objetivos do Departamento de Recursos Humanos são alcançados pode-se
dizer que sim, na empresa (caso I) são burocráticos e legais; e no (caso II) o objetivo principal
é ter a pessoa certa no lugar certo.
A definição de políticas no (caso I) são realizadas pela necessidade financeira, pois este
departamento está em incluído no Departamento Financeiro; no (caso II) as políticas são
definidas em conjunto com as outras áreas dependendo das necessidades.
A estruturação das atividades do Departamento de Recursos Humanos na empresa (caso I)
está dificultada pela carência de pessoas especializadas nesta área. Na organização (caso II)
existe a mesma filosofia anteriormente mencionada, a pessoa certa no lugar certo.
O relacionamento entre as áreas tem dificuldades na empresa (caso I) ocorrente da fusão entre
a Área de Recursos Humanos com a Área Administrativa e legal; no (caso II) o
relacionamento é bom.
Na organização (caso I) o maior desafio encontrado é implantar o Departamento de Recursos
Humanos enquanto que na empresa (caso II) é mensurar as políticas aplicadas por este
departamento e tentar ajudar a organização a vender e produzir mais.
Para a organização (caso I) o stress no trabalho é um fato importante e deve ser considerado,
enquanto que no (caso II) se tenta ajudar o funcionário a aceitar o stress como parte da vida.
Para a empresa (caso I) a realização/sofrimento no trabalho surge pelo processo
organizacional, e para o (caso II) não existe um indicador que possibilite dar uma opinião a
este respeito.
104
5 Considerações finais
Os profissionais da Área de Recursos Humanos devem consideram que atualmente as
organizações estão em meio a um mercado globalizado e sumamente competitivo. Além
disso, às expectativas cada vez maiores das empresas na sua sustentabilidade faz com que o
foco do seu trabalho recaia na importância das pessoas na organização em atingir resultados
tangíveis no contexto do trabalho. Embora necessário, o Departamento de Recursos Humanos
é ainda visto como custo operacional direto para empresa. Em momentos economicamente
difíceis muitas empresas optam por extingui-lo, numa visão retrograda de corte de custos
(ULRICH, 2000).
Na pesquisa realizada encontraram-se alguns impedimentos inerentes às organizações,
como horário e disposição, para realização das entrevistas. Aliado a isso alguns obstáculos
técnicos atrasaram a realização do estudo, mas ao final deste, os objetivos almejados foram
alcançados.
Foi realizada uma pesquisa extensa em informação, podendo-se concluir que a
Administração de Recursos Humanos está adaptando-se e modificando-se no âmbito das
empresas pesquisadas para fazer frente e dar apoio as outras áreas num mercado atual
sumamente competitivo. Os profissionais da Área de Recursos Humanos devem motivar e
satisfazer as pessoas - tanto os funcionários como os diretores - procurando que aflore neles
todo o talento, a criatividade e a competência para lograr seu crescimento pessoal e
profissional e consequentemente o da organização.
A realização deste estudo comparativo foi difícil, pois são duas empresas com
diferente número de funcionários; e com diferença no tempo de atuação no mercado; a mais
nova está no caminho de implantação do Departamento de Recursos Humanos, enquanto a
outra já o desenvolveu. Em uma das empresas objeto de estudo (caso II) ficou evidente a
importância que o Departamento de Recursos Humanos tem; na outra (caso I) se verificou as
reivindicações por não ter um Departamento de Recursos Humanos bem definido. Isso se
agrava no contexto mercadológico da atualidade em que produto e qualidade são
características fáceis de se obter ou aperfeiçoar, enquanto que é no capital humano que se
deve começar a investir mais.
105
Nas duas empresas a parte burocrática do Departamento de Recursos Humanos é
realizada completamente, enquanto que a parte mais focada na Gestão de Pessoas em uma das
organizações (caso II) realiza-se de forma satisfatória; ao passo que na outra (caso I) sente-se
a necessidade de estar mais definida.
Na organização (caso II) o Departamento de Recursos Humanos encontra como
desafio a maneira de mensurar os resultados de sua ação. Isso poderia ser alcançado,
analisando e quantificando os resultados da influência destas ações sobre a produtividade.
O caso analisado na empresa (caso I) é diferente, pois esta está em processo de
crescimento e já vislumbrando a carência da definição deste departamento. Isso possibilitaria
à organização desenvolver-se, evoluir e crescer. Para realizar isto existe um longo caminho
para percorrer, com várias mudanças, entre elas a da cultura organizacional e a implantação
de um Departamento de Recursos Humanos que pudesse “saciar” as necessidades e
inquietudes do perfil técnico de seus funcionários.
Tanto no (caso I) como no (caso II) têm sido importantes laboratórios acadêmicos para
os estudantes, na medida em que permitem o desenvolvimento de trabalhos científicos de seus
funcionários e de alunos que necessitam de empresas para aplicação de pesquisas de campo
assim como outras atividades.
Para futuros trabalhos acadêmicos, os seguintes tópicos são sugeridos: análise da
relação gênero em empresas do ramo tecnológico; a pesquisa de métodos e instrumentos para
a mensuração das políticas aplicadas na Área de Recursos Humanos; estudo dos
procedimentos de treinamento executados na empresa; e a evolução natural enquanto à
implantação do Departamento de Recursos Humanos.
Em síntese, em ambos os casos fica evidente que a implantação e a consolidação do
Departamento de Recursos Humanos depende em demasia da cultura da organização e do
perfil de seus fundadores, e que estas só crescem quando seus dirigentes crescem como
pessoa. Neste sentido, acredita-se que o estudo contribui com valorosas evidências empíricas
que apontam claramente a importância da Área de Gestão de Pessoas, principalmente aquelas
que sejam configuradas no sentido de atenuar os conflitos entre capital e trabalho.
106
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WOOD, Jr.Thomaz. Mudança Organizacional. São Paulo: Atlas, 2000.
111
7 APÊNDICE
1. Como foi o processo de implantação do Departamento de Recursos
Humanos na empresa?
2. Você acredita que houve resistência para a implantação do Departamento
de RH? Por quê?
3. Qual a importância do Departamento de RH? Por quê?
4. Como você descreveria o perfil do órgão de RH no contexto das
organizações contemporâneas?
5. Você acredita que a equipe de gerentes esta preparada psicologicamente
para a gestão de pessoas? Por quê? Como? Justifique.
6. Que você mudaria na atuação da Área de RH, para a empresa tornar-se
mais competitiva no mercado?
7. Como são definidas as políticas de RH?
8. Qual a sua avaliação sobre a efetividade das políticas de RH na prática
organizacional?
9. Como você analisa os componentes da estrutura de RH na organização?
10. Descreva o funcionamento da Área de RH na organização?
11. Quais as resistências/ restrições/ dificuldades quanto à atuação do
Departamento de RH na organização?
12. Em sua opinião, quais são os principais desafios quanto à atuação do
Departamento de RH nas organizações?
13. Como você descreveria o relacionamento entre a Área de RH e as outras
áreas da empresa?
14. Em sua opinião, qual o papel do RH no que se refere ao stress das pessoas
no trabalho?
15. Comente sobre a relação entre realização/ sofrimento no trabalho e o
papel do RH nas organizações?