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UNIVERSIDADE FEDERAL DE MATO GROSSO – UFMT CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE RONDONÓPOLIS – CUR INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS – ICHS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO Trabalho de Curso
LUIZA GIRARDI FAGUNDES
PROPOSTA DO PLANO DE NEGÓCIO DE UM FASHION TRUCK: REBÚBINA BRECHÓ
RONDONÓPOLIS-MT
2019
LUIZA GIRARDI FAGUNDES
PROPOSTA DO PLANO DE NEGÓCIO DE UM FASHION TRUCK: REBÚBINA BRECHÓ
Plano de Negócios apresentado como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração, Curso de Administração, Instituto de Ciências Humanas e Sociais – ICHS, Campus Universitário de Rondonópolis – CUR, Universidade Federal de Mato Grosso - UFMT. Orientador: Profª. Mª Roseli Aparecida
dos Reis
RONDONÓPOLIS-MT 2019
TERMO DE APROVAÇÃO
LUIZA GIRARDI FAGUNDES
PROPOSTA DO PLANO DE NEGÓCIO DE UM FASHION TRUCK: REBÚBINA BRECHÓ
Plano de Negócios apresentado à disciplina Trabalho de Curso - TC, como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração, do Curso de Administração, Instituto de Ciências Humanas e Sociais - ICHS, Campus Universitário de Rondonópolis - CUR, Universidade Federal de Mato Grosso - UFMT, aprovado em 28/08/2019, com nota 10,0 (Dez), pela seguinte Banca Examinadora:
Orientador: Prof.ª Mª. Roseli Aparecida dos Reis Curso de Administração, ICHS/CUR/UFMT
Presidente
Prof. Dr. Paulo Henrique Martins Desidério Curso de Administração, ICHS/CUR/UFMT
Membro
Prof.ªDrª Maria Salete Waltrick. Curso de Administração, ICHS/CUR/UFMT
Membro
RONDONÓPOLIS-MT 2019
AGRADECIMENTOS
Venho por meio desta, agradecer primeiramente a minha mãe, meu pai e meu
irmão, pelos momentos felizes, por sempre acreditarem no meu potencial e me
apoiarem nos momentos mais difíceis.
Quero agradecer ainda aos meus amigos por me descontraírem nos dias de
ansiedade e estresse, minha psicóloga por todo seu trabalho comigo, me ajudando a
me redescobrir e me ensinar exercícios de respiração para me acalmar.
Aos meus cachorros por me acompanharem enquanto estudava me aliviaram
com seu carinho e amor incondicional quando a minha mente cansada me fazia
dormir em cima dos livros e do computador.
Por fim tenho imensa gratidão a todos os meus professores, por todos os
ensinamentos passados, tanto acadêmicos como de vida, minha orientadora Roseli
por ter acreditado no meu trabalho desde o primeiro semestre de faculdade, pela
professora Maria Salete que não me deixou desanimar nesses últimos meses e aos
colegas de curso que se transformaram no período de oito semestres e meio em
grandes amigos.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Pesquisa GEM 2018 sobre empreendedores no ano de 2017................. 13
Figura 2 - Evolução das taxas TEA, TEE e TTE (2002:2018)................................... 14
Gráfico 1 - Organograma do Rebúbina..................................................................... 29
Quadro 1- Concorrentes e seus pontos Fortes e Fracos.......................................... 35
Quadro 2 - Concorrentes em relação às fantasias do Rebúbina.............................. 36
Quadro 3 - Principais fornecedores do brechó Rebúbina......................................... 37
Quadro 4 - Análise SWOT do Rebúbina................................................................... 39
Fórmula 1- Objetivo de vendas calculado com base na alteração de percentual..... 44
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Projeção de Vendas para 2020................................................................. 43
Tabela 2: Projeção de Vendas de 2021 a 2024........................................................ 44
Tabela 3: Despesas pré-operacionais....................................................................... 45
Tabela 4: Despesas com móveis e equipamentos.................................................... 45
Tabela 5: Estoque inicial Rebúbina........................................................................... 46
Tabela 6: Investimento Inicial.................................................................................... 46
Tabela 7: Capital de Giro para 30 dias...................................................................... 47
Tabela 8: tabela hipotética de linhas de créditos disponíveis................................... 47
Tabela 9: Despesas fixas (anual).............................................................................. 48
Tabela 10: Despesas com material de expediente (anual)....................................... 48
Tabela 11: Despesas com higiene e limpeza (anual)................................................ 48
Tabela 12: Custos de publicidade (anual)................................................................. 49
Tabela 13: Custos Variáveis (anual)......................................................................... 49
Tabela 14: Fluxo de Caixa projetado para cinco anos.............................................. 49
Tabela 15: Distribuição do Capital............................................................................. 51
Tabela 16: CAPM...................................................................................................... 51
Tabela 17: Demonstração do Pay-Back descontado................................................ 51
Tabela 18: VPL e TIR................................................................................................ 52
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 8
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 9
2.1 EMPREENDEDORISMO .................................................................................... 9
2.2 PERFIL EMPREENDEDOR ............................................................................... 10
2.3 EMPREENDEDORISMO NO BRASIL ............................................................... 11
2.4 PLANO DE NEGÓCIO ....................................................................................... 13
2.5 GESTÃO EMPRESARIAL .................................................................................. 15
2.6 MODA E DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL ............................................. 19
3. PROPOSTA DO PLANO DE NEGÓCIO ............................................................. 22
4. SUMÁRIO EXECUTIVO ....................................................................................... 24
5. INTRODUÇÃO AO PLANO DE NEGÓCIO ......................................................... 25
5.1 CAPACIDADE EMPRESARIAL .......................................................................... 25
5.2 EMPRESA .......................................................................................................... 25
5.2.1 Definição Da Empresa ..................................................................................... 26
5.2.2 Missão ............................................................................................................. 26
5.2.3 Visão ................................................................................................................ 27
5.2.4 Valores ............................................................................................................ 27
5.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .................................................................... 27
5.4 PARCEIROS ...................................................................................................... 28
5.5 EMPREENDEDORES ........................................................................................ 29
6. ESTRATÉGIAS DE PRODUTOS E SERVIÇOS .................................................. 30
6.2 CARACTERÍSTICAS .......................................................................................... 30
7. ANÁLISE DE MERCADO .................................................................................... 32
7.1 CLIENTES .......................................................................................................... 33
7.2 CONCORRENTES ............................................................................................. 34
7.3 FORNECEDORES ............................................................................................. 36
7.4 RISCO ................................................................................................................ 37
8. ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO .............................................................................. 38
8.1 ANÁLISE SWOT ................................................................................................. 38
8.2 OBJETIVOS DA EMPRESA ............................................................................... 39
9. PLANO DE MARKETING .................................................................................... 40
9.1 ESTRATÉGIAS DE VENDAS ............................................................................. 40
9.2 DIFERENCIAL COMPETITIVO DO PRODUTO ................................................. 40
9.3 DISTRIBUIÇÃO .................................................................................................. 41
9.4 POLÍTICA DE PREÇOS ..................................................................................... 41
9.5 PROJEÇÃO DE VENDAS .................................................................................. 42
10 PLANO FINANCEIRO ......................................................................................... 44
10.1 INVESTIMENTO INICIAL ................................................................................. 44
10.2 CUSTOS ........................................................................................................... 46
10.3 FLUXO DE CAIXA ............................................................................................ 48
10.4. INDICADORES DE AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS ................................ 49
10.4.1 Pay-Back Descontado ................................................................................... 49
10.4.2 VPL e TIR ...................................................................................................... 51
11. CONCLUSÃO .................................................................................................... 52
REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 53
8
1 INTRODUÇÃO
Empreendedorismo no Brasil é um assunto muito discutido na atualidade,
cada ano que passa surge uma quantidade imensa de novas empresas e
empreendedores em potencial, porém não basta apenas abrir um novo negócio.
Abertura de uma nova empresa não é garantia de sucesso, iniciar um novo
empreendimento envolve muito mais do que só ter o sonho, a ideia, é necessário um
plano de negócios que envolve estudo de mercado, planejamento e projeções,
principalmente para provar a viabilidade do empreendimento.
Assim sendo, esse trabalho de conclusão de curso é um plano de negócios
desenvolvido por Luiza Girardi Fagundes no decorrer do curso de administração na
Universidade Federal do Mato-Grosso.
No entanto, a ideia e sonho surgiram muito antes em 2012, dois anos após
primeira graduação, no curso de moda, em que a admiração por brechós e
customizações se tornou algo maior, trouxe a vontade de criar um negócio que
atraísse as pessoas para consumir estilo e moda sustentável de forma simples e
acessível. Luiza, pensando o quanto os brechós já possuíam esse potencial, passou
anos idealizando o próprio brechó, porém o medo de empreender na época foi
maior, principalmente porque não possuía experiência alguma e nenhum
conhecimento sobre gestão. Então em 2015 a Luiza volta para a faculdade, agora
planejando o futuro, iniciou o curso de administração e desde então a ideia do
brechó foi se tornando cada vez mais real e foi sendo aprimorada, de acordo com o
conhecimento adquirido pela empreendedora.
Esse trabalho é um plano de negócio de um “fashion truck”, ou brechó
itinerante Rebúbina e será abordado em seu segundo capítulo o referencial teórico
conceituando os termos que serão utilizados no decorrer do trabalho, após isso será
apresentado a proposta do plano de negócios com toda sua estrutura, desde análise
de mercado, estratégias a serem desenvolvidas, plano de Marketing e por fim o
plano financeiro, a fim de provar a viabilidade do Rebúbina.
9
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Para dar início ao trabalho foram reunidos alguns conceitos sobre
empreendedorismo, perfil empreendedor, empreendedorismo no Brasil, plano de
negócio, gestão empresarial, moda e desenvolvimento sustentável.
2.1 EMPREENDEDORISMO
Dornelas (2005) conceitua o empreendedorismo como a união entre pessoas
e processos para transformar ideias em oportunidade de negócios de sucesso.
Ainda segundo Dornelas, existem vários conceitos e definições para
empreendedorismo, mas em todos, existem alguns aspectos que se repetem, dentre
eles o autor cita os empreendedores como detectores de oportunidades, em que,
utilizam todos os recursos para o sucesso do negócio, gerando valor para o mesmo
modificando o ambiente econômico em que vivem.
De acordo com Dolabela (1999), o empreendedorismo vem da tradução da
palavra inglesa “entrepreneurship” utilizada para nomear os estudos sobre perfil
empreendedor e todos os aspectos que o envolvem, porém de acordo com o autor,
a palavra francesa “entrepeneur”, era usada no século 12 para aquele que incentiva
brigas.
Nos estudos feitos por Baggio e Baggio (2015), as principais teorias que
abordaram empreendedorismo foram teoria econômica e a comportamentalista,
sendo que de acordo com os autores, a teoria econômica estava interessada por
compreender o impacto que o empreendedorismo causa na economia e os
comportamentalistas em ampliar o conhecimento sobre motivação e comportamento
humano. Nesse sentido, os autores exaltam a importância de entender que a teoria
comportamentalista ampliou as características empreendedoras postas pela teoria
econômica.
O Institudo Endeavor (organização que apoia empreendedores de alto
10
impacto ao redor do mundo) define empreendedorismo como, “disposição para
identificar problemas e oportunidades e investir recursos e competências na criação
de um negócio, projeto ou movimento que seja de alavancar mudanças e gerar um
impacto positivo” (ENDEAVOR BRASIL, p.1, 2018). Contudo, Endeavor vai além de
uma definição objetiva, pois acredita que o empreendedor e seu novo negócio
promovem, sobretudo, o desenvolvimento, na qual o empreendedorismo se
manifesta de diferentes maneiras tendo empreendedores que aplicam todo seu
potencial no negócio e ainda há aqueles que transformam seu negócio em algo
muito maior, impactando e revolucionando mercados, servindo de exemplo para
gerações futuras.
2.2 PERFIL EMPREENDEDOR
Para Filion (1999) definir empreendedor é um desafio eterno, devido
quantidade de pontos de vista que são usados para estudar o mesmo. Porém
pesquisas têm contribuído para essa definição, servindo como base para o ensino
na área, explica Dolabela (1999).
Diante disso, de acordo com o site do SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio
às Micro e Pequenas Empresas (2019), empreendedor é aquele que inicia algo
novo, aquele que sai da área do sonho, do desejo, e parte para a ação, ou seja, para
a realização. Dolabela (1999) completa que o empreendedor após definir o que
realizará e levar em conta suas preferências e estilo de vida, dedica-se
intensamente ao trabalho.
Para Dornelas (2005), os empreendedores de sucesso são visionários,
tomam decisões na hora certa, são seguros, pois assumem riscos calculados,
exploram as oportunidades ao máximo, são determinados, dinâmicos, apaixonados,
dedicados, otimistas e independentes, além de possuírem um senso de liderança
incomum, planejam e criam valor para a sociedade com o objetivo de chegar ao
sucesso financeiro.
Filion (1993) esclarece que o empreendedor com visão estabelecida possui
11
um alto nível de articulação, coerência e persistência, fatores que são importantes
para o sucesso ou não da estratégia. Como definição Filion simplifica,
“empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões” (FILION,
1999, p.19).
Degen (2009), expõe quatro papéis que devem ser assumidos ou
administrados pelas pessoas que desejam iniciar um negócio próprio, entre eles
temos o empreendedor, o empresário, o executivo e o empregado, ressalta que
dependendo do tipo de empreendimento, há uma variação nas condições de cada
um dos papéis.
Por fim, Dornelas (2005) finaliza afirmando que empreendedor é um
administrador, mas nem todo administrador é um empreendedor, segundo ele a
situação é verdadeira pelo fato que os empreendedores são visionários e possuem
características pessoais extras além das de um gestor tradicional.
Dessa maneira, entende-se que empreender é um estilo de vida, em que a
pessoa que o escolhe deve possuir um perfil empreendedor com características
específicas, além de sempre se renovar, buscar melhorias sobre as mesmas, pois o
mundo empreendedor está em constante mudança, o que exige essa busca por
inovações.
2.3 EMPREENDEDORISMO NO BRASIL
Melhado (2018), no site da Endeavor Brasil, relata que a palavra
empreendedorismo, não estava presente no dicionário, quinze anos atrás, mas na
atualidade faz parte do cotidiano do brasileiro, embora isso gere muitas dúvidas e
necessidade de aprimoramento em relação ao ambiente de negócios no nosso país.
Nesse sentido, o Instituto GEM - Global Entrepreneurship Monitor (2015), que
publica anualmente estudos e pesquisas sobre empreendedorismo, insere desde
2000 o Brasil nas suas pesquisas, analisando as etapas do processo empreendedor,
desde a ideia e vontade das pessoas iniciarem um negócio até o empreendimento
12
ser considerado estabelecido. Na figura 1 apresenta a pesquisa GEM 2018 que
analisa o ano de 2017 em relação aos anos anteriores.
Figura 1: Pesquisa GEM 2018 sobre empreendedores no ano de 2017
Prosseguindo com a GEM de 2018, os fatores limitantes para abrir e manter
um negócio em 2017, constatados pelos especialistas participantes da pesquisa,
estão associados especificamente com políticas governamentais e programas, o
apoio financeiro, contexto político e clima econômico. Já nos fatores favoráveis para
empreender, os entrevistados, destacam as poucas barreiras para a abertura de
novas empresas, a fácil entrada nos mercados consumidores, a capacidade de
realização e superação de desafios dos brasileiros, a diversidade étnica e cultural e
políticas governamentais e programas. Este último fator aparece tanto nos limitantes
como nos favoráveis, isso indica, de acordo com a GEM (2018), que apesar da
necessidade de melhorias nessas políticas e programas, existe o crescimento na
efetividade de alguns destes, como por exemplo, o MEI (Micro Empreendedor
Individual) GEM (2018).
Já pesquisa mais atualizada, GEM (2019), em que os dados do ano de 2018
são analisados, percebe-se um crescimento no total de empreendedores
estabelecidos, porém houve diminuição no total de empreendedores iniciando um
novo negócio, apesar disso os valores das taxas totais de empreendedores de 2017
cresceram 1,6% em 2018, como mostra a figura 2.
13
Figura 2: Evolução das taxas TEA, TEE e TTE (2002:2018)
Fonte: GEM Brasil 2019
Assim como na pesquisa anterior, são analisados em 2018, os pontos
positivos e os limitantes, nos quais, para os especialistas envolvidos na pesquisa, os
positivos continuam sendo, segundo GEM (2019), a facilidade com que os
brasileiros lidam com empreendedorismo, a dinâmica do mercado e os programas
políticos, no entanto, os fatores limitantes modificaram um pouco. Mantém como
ponto negativo as políticas governamentais, menciona também a falta de apoio
financeiro, estes, já vistos em pesquisas anteriores, porém como terceiro fator
negativo cita-se a precariedade do ensino básico. Os especialistas entrevistados
recomendam nesse caso, que o ensino de empreendedorismo se inicie no ensino
primário, para que desde cedo as pessoas tenham contato com o tema e assim
tenham a oportunidade de adquirir e aprimorar competências técnicas em todos os
tipos de economia.
2.4 PLANO DE NEGÓCIO
Para SEBRAE (2019) o plano de negócios é um documento que a partir de
um estudo aprofundado sobre os pontos fracos e pontos fortes do negócio, do
mercado, produtos e serviços, concorrentes e fornecedores, descreve todos os
passos para a criação e desenvolvimento de uma empresa, com o objetivo de
14
diminuir riscos e incertezas e antecipar possíveis erros, de modo que seja possível
comprovar a viabilidade do negócio.
De acordo com Pierantoni (2019) do Instituto Endeavor, o plano de negócio é
ferramenta indispensável para a continuidade da empresa, independente se esta
tem o objetivo ou não de buscar recursos financeiros, de capitalização ou
posicionamento de mercado. Além disso, segundo Pierantoni (2019) itens que
podem simplificar o desenvolvimento do PN:
1. Sumário executivo
2. História da empresa
3. O produto ou serviço
4. O mercado
5. A concorrência
6. Marketing
7. Manufatura e operações
8. Equipe de gestão
9. Resultados históricos (quando disponíveis) e projeções financeiras (que
devem possuir as demonstrações financeiras, projeções financeiras e
análises econômicas, pelo menos).
Para Dornelas (2011) independente da estrutura escolhida, alguns pontos são
essenciais como, a explicação e identificação da oportunidade, mercado e clientes,
as habilidades de gerir devem estar bem explicadas, a definição dos recursos
iniciais, de estratégia de entrada, visão do crescimento, apresentação do quanto é
necessário investir, análise dos riscos, projeções e criação de cronogramas.
Diante disso, o plano de negócio é aquele documento que pode apresentar
para um ou mais investidores, nele constam todas as informações necessárias para
convencer e provar que o empreendimento, além de viável é diferente diante de
outros negócios do mesmo ramo.
15
2.5 GESTÃO EMPRESARIAL
O grande desafio desta década, de acordo com Cordeiro et al. (2002), têm
sido capacidade das organizações de levar novos modelos, técnicas, ferramentas,
atitudes e comportamentos de gestão, para todos os níveis hierárquicos da empresa
para que a mesma sobreviva, mude e inove.
Para Cordeiro et al. (2002), a função do gestor exige aptidão para pensar,
refletir, decidir e agir sobre as situações mais variadas, pois nos dias atuais,
questões como competitividade, multiculturalidade, inovação, processo decisório, e
de negócios, estão vindo com maior complexidade. Tal fato, segundo os autores,
coloca a prova o gestor que precisa gerir a aplicação dos recursos materiais,
financeiros, tecnológicos, humanos, de comunicação e de informação, de maneira
que busque sempre o aperfeiçoamento e inovação do negócio.
A gestão empresarial possui várias ferramentas importantes para o
desenvolvimento do mesmo, para Cordeiro et al. , “o modelo de gestão estratégica
atua no sentido de levar a empresa a se adequar à realidade de mercado, descobrir
oportunidades e projetar um futuro” (CORDEIRO et al., 2002, p. 03). Dessa maneira,
percebe-se que há a necessidade do uso da estratégia para o desenvolvimento do
restante das técnicas de gestão.
O conceito de estratégia conforme Camargos e Dias (2003), vem sendo
utilizado de formas variadas na Administração, pois pode significar uma ação precisa
de posicionamento, até algo mais além, como personalidade e razão existencial de
uma empresa. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) a formação estratégica é
uma ideia que acontece intuitivamente, que precisa possuir uma análise antes, uma
negociação durante e um planejamento depois, como consequência de um ambiente
mercadológico exigente.
A busca das organizações por produtividade e rapidez, de acordo com Porter
(2000), gerou ferramentas e técnicas gerenciais como gestão de qualidade,
benchmarking, competição baseada no tempo, terceirização, parceria, reengenharia,
gestão de mudanças. Stadler e Paixão (2012), explicam que sempre estão surgindo
novos métodos de gestão, porém alguns se destacam, por causa da repercussão no
16
mundo empresarial, dentre eles são citados, gestão por competências, gestão do
conhecimento, gestão holística, gestão virtual e desenvolvimento sustentável.
Outra gestão importante para o desenvolvimento de uma organização de
sucesso é a gestão de pessoas e segundo Rosso (2004), “o gestor de pessoas é
todo e qualquer líder que conduz uma equipe. Afinal, hoje em dia, as lideranças em
uma organização são a continuação dos braços da área de Recursos Humanos.”
(ROSSO, 2004, p. 19). Além disso, o autor esclarece que é necessário que as
empresas parem de tratar as pessoas como simples recursos, e concedam a esse
capital humano um papel estratégico dentro da organização.
Nesse sentido, Bergue (2007) esclarece que gestão de pessoas envolve um
conjunto de ações iniciais no planejamento das necessidades das organizações e
das pessoas, requer a descoberta, a busca e correção (quando necessário) de
métodos e recursos que satisfaçam ambas as necessidades com a finalidade de se
obter o resultado desejado pela organização.
Para que um novo negócio se estabeleça no mercado, necessariamente
precisa ter uma gestão financeira adequada, dito isto, o SEBRAE (2018) estabelece
que gestão financeira seja “... o conjunto de ações e procedimentos administrativos
relacionados com o planejamento, execução, análise e controle das atividades
financeiras do pequeno negócio.”(SEBRAE, 2018). Para Gitman (2010), a
administração financeira empresarial envolve as atividades relacionadas à decisão
de investimentos e financiamentos, ao planejamento e controle financeiro, visando
fornecer a valorização da empresa no mercado.
Nesse sentido Jordan (2008) explica que para não ocorrer o fracasso da
empresa, o planejamento financeiro feito de maneira correta estabelece orientação e
é a maneira pelo qual os objetivos financeiros serão conquistados para crescimento
e mudança de uma empresa, o autor continua descrevendo a necessidade de uma
projeção de vendas dentro do planejamento financeiro como modo motivador para
ajudar as empresas a se concentrarem nas vendas futuras, não é possível prever
vendas perfeitas, contudo serve de base para se chegar aos objetivos desejados.
Além disso, de acordo com Rogers (2011) “Nada é tão importante para uma
empresa quanto o fluxo de caixa positivo”, e continua “o caixa é necessário não
17
apenas para manter a empresa andando, mas também para fazê-la crescer”
(ROGERS, p.141, 2011). “Fluxo de caixa é um instrumento de gestão financeira que
projeta para períodos futuros todas as entradas e saídas de recursos financeiros da
empresa, indicando como será o saldo de caixa para o período projetado,”
(SEBRAE,p.1, 2011)
No planejamento financeiro é necessário também de acordo com Rogers
(2011), três demonstrações financeiras, demonstração de resultado do exercício
(DRE), o balanço patrimonial (BP) e a demonstração de fluxo de caixa (DFC). O
autor sustenta que as três, retratam a saúde financeira da empresa.
Conforme Braga (2011), o ponto de equilíbrio equivale a um nível específico
de atividades em que o lucro será nulo, ou seja, se o volume de resultados se
moverem para cima do ponto de equilíbrio, significa lucros crescentes, contudo se os
resultados estiverem abaixo prejuízos ocorrerão.
Decisões de investimento são relevantes para o crescimento ou fracasso do
negócio, de acordo com Assaf Neto (2015) empresas investem principalmente para
manter ou aumentar a competitividade, se a decisão for assertiva podem garantir
uma posição confortável no mercado por um longo período, todavia, se der errado
pode afetar fatalmente na liquidez e rentabilidade. Seguindo essa perspectiva o
autor Braga (2011), aponta a Taxa Média de Retorno, Prazo de Retorno, Valor atual
líquido e Taxa Interna de Retorno como os métodos mais utilizados para avaliar as
propostas de investimentos.
Endeavor (2017), enumera nove dicas em gestão financeira, que de acordo
com eles, fará que a empresa cresça cada vez mais:
1. Dominar e adquirir constantemente novos conhecimentos em gestão
financeira, para obter mais vantagem competitiva;
2. Formular periodicamente um Planejamento Estratégico;
3. Organização e gestão orçamentária, criação de um Plano Tático anual;
4. Controlar mensalmente os gastos;
5. Ter cuidado com documentos;
6. Administrar corretamente o fluxo de caixa;
18
7. Separar gastos pessoais, dos empresariais, se possível gastar menos
do que se recebe;
8. Evitar gastos desnecessários na Folha de Pagamento e;
9. Pensar no futuro.
De maneira geral, uma empresa existe se a gestão financeira for feita de
maneira efetiva, pois é ela que supre todas as outras áreas da gestão empresarial.
(ENDEAVOR BRASIL, 2018).
Shimoyama et al., define marketing como sendo “... fruto de um estudo
baseado em diversas ciências, tendo como objetivo conhecer o comportamento das
pessoas e, a partir disso, satisfazer às necessidades e desejos de cada uma.”
(2002, p. 1). Para Kotler, Kartajayal, Setiawan este conceito não é tão simples, “O
marketing, resumidamente, gira em torno de três disciplinas importantes: gestão do
produto, gestão de clientes e gestão da marca.”(2012, p. 29).
Uma ferramenta importante no marketing é a análise SWOT, que segundo
Kotler e Keller (2012), trata-se de uma maneira de controlar o ambiente interno e
externo, é a análise global das forças e fraquezas, ameaças e oportunidades de uma
empresa, a análise SWOT vem dos termos em inglês “strengths”, “weaknesses”,
“opportunities”, ”threats”.
Além disso, Kotler, Kartajayal, Setiawan (2012) completam apresentando três
fases do marketing, 1.0, que foi marcado por ter o foco no produto, o 2.0 focou no
cliente e o atual 3.0, considerado a era voltada para os valores, este formado por
três elementos básicos, o marketing colaborativo, cultural e marketing espiritual ou
do espírito humano.
De acordo com Castro e Neves (2005) a literatura básica de marketing
classifica vendas, propaganda, marketing direto, relações públicas e promoções de
vendas como ferramentas de comunicações, ou seja, para a empresa chegar aos
clientes/consumidores desejados, vendas pessoais é um dos caminhos para tal
objetivo.
Para Silva e Daolio “O produto Gestão de Vendas tem como objetivo
aumentar a eficácia do processo comercial da sua empresa ...”( 2017, p.150). Os
autores, Silva e Daolio (2017), explicam que o gestor de vendas tem como objetivo
19
implantar melhores processos e ações de vendas, bem como melhoria nos pontos
de vendas, treinamentos para vendedores, aumentar o volume e valor médio de
vendas, fidelizar clientes de maneira eficiente, diminuir o tempo de fechamento de
venda e implantar medidas de funcionamento comerciais.
Motta (2008) revela que existe uma má interpretação entre venda e
marketing, pois a empresa voltada para venda utiliza-se de metodologia do
marketing para convencer os consumidores a comprar um produto pré-estabelecido,
porém, a empresa direcionada para o marketing, primeiro estuda e analisa as
necessidades e vontade do consumidor para depois desenvolver produtos ou
serviços para satisfazer essas necessidades.
Em conjunto com o perfil empreendedor e um bom plano de negócios, todas
as áreas da gestão empresarial se tornam uma ferramenta fundamental para o
melhor desenvolvimento e sucesso do seu negócio.
2.6 MODA E DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL
O conceito de desenvolvimento sustentável, de acordo com Kraemer et al.
(2013), surgiu entre as décadas de 60 e 70, pois foi nesse tempo que a consciência
ambiental e transformações culturais estavam acontecendo, e o meio ambiente se
tornou um dos princípios fundamentais do homem moderno. Nos anos 80 segundo o
autor, as grandes empresas passaram a entender que custos com o meio ambiente
eram necessários, não como gastos, mas como investimentos futuros e
consequentemente vantagem competitiva.
Diante disso, Kraemer et al. (2013) completa que, em 1992, na Conferência
das Nações Unidas, no Rio de Janeiro, no qual, discutia o Meio Ambiente e
Desenvolvimento e concordou-se que a ideia de sustentabilidade é importante em
toda atividade ou programa de desenvolvimento.
Para Roche (2017), o desenvolvimento sustentável tem sido usado como um
novo projeto capaz de garantir o presente e o futuro dos recursos naturais e dos
grupos sociais, com base no reconhecimento e compreensão da limitação dos
20
recursos naturais e das injustiças sociais provocadas pelo padrão de
desenvolvimento atual na maioria dos países.
Conforme Cordeiro et al. (2002), a redução de desperdícios, desenvolvimento
de tecnologias limpas e baratas, a reciclagem de insumos, são além de importantes
aspectos da gestão ambiental, são condições para a sobrevivência empresarial. O
meio ambiente é um bom negócio e á longo prazo além de trazer economia e
vantagem competitiva, traz a prevenção ambiental como desafio para a existência
da humanidade.
Na moda o conceito de sustentabilidade é recente explica Berlim (2012) “a
sustentabilidade está presente na moda desde a década de 60, quando surgiram no
Brasil e no mundo as primeiras preocupações com o impacto ambiental causado
pela indústria têxtil.” (2012, p. 51).
Conforme afirma Silva (2014), para a fabricação de produtos de moda, retira-
se da natureza praticamente toda sua matéria-prima e rapidamente são descartados
e no processo de produção consome-se elevada quantidade de energia, além disso,
elimina-se grande quantidade de produtos químicos, poluindo o meio ambiente.
Portanto, Schulte et al. (2013) declaram que o maior desafio da
sustentabilidade é transformar a direção do pensamento da moda atual, na qual,
pode se transformar em influência para consumidores mudarem suas atitudes diante
a compra consciente, já que a moda está presente na vida de todos. Nesse sentido
Schulte et al. (2013), assume que os consumidores estão cada vez mais atentos
sobre a procedência e os impactos que os produtos que compram causam no meio
ambiente e na sociedade.
Para o uso mais consciente da moda, Schulte et al. (2013), sugerem como
aplicação da sustentabilidade em moda, o conceito “upcycling”, que se refere a
peças do vestuário que são reutilizadas ou reparadas, destacam também técnicas
de remodelar, costurar e recortar, para agregar valor e dar nova vida útil para uma
peça que antes seria descartada.
Anunciada, segundo autoras, como pensadora da moda sustentável, Rebecca
Earley, membro da Universidade de Artes de Chelsea, foi responsável pela abertura
do centro TED (Textile Enviroment Design), contendo livros de tecidos colecionados
21
por Rebecca, com retalhos utilizados por muitos designers, muitos deles adquiridos
por meio de métodos experimentais. Rebecca contribui na disseminação da ideia do
“upcycling”.
Em Abril de 2019, segundo o site de Lilian Pacce (2019), o Grupo H&M,
lançou um programa piloto na Suécia com vendas de roupas de segunda mão
online, a idea é expandir para outras marcas do grupo e para outros mercados ao
longo do tempo. De acordo com Pacce (2019), em entrevista, a diretora de
sustentabilidade da marca Anna Gedda, afirma que é um momento de encorajar a
reciclagem com preocupação em relação à sustentabilidade, compreende ainda que
seja parte do crescimento da indústria, com grandes oportunidades tanto para
clientes quanto para o impacto ambiental, de forma que estendendo a vida dos
produtos reduz drasticamente os danos ao meio ambiente.
22
3. PROPOSTA DO PLANO DE NEGÓCIO
A proposta desse trabalho foi elaborar um plano de negócio no ramo do
comercio varejista de roupas usadas, porém com o diferencial de ser uma empresa
itinerante, um brechó dentro de um automóvel para levar o produto e serviço até
bairros e clientes mais distantes ou não, no qual se pretende abranger também
cidades vizinhas.
Esse nicho foi escolhido com base na vontade da aluna Luiza Girardi
Fagundes em desenvolver moda de maneira diferente na cidade de Rondonópolis,
mostrar para a população as vantagens de um consumo de moda sustentável e as
vantagens que este trás, tanto para qualidade de vida financeira das pessoas como
para o meio ambiente.
Em razão de todos os fatos, e para desenvolvimento do plano de negócio de
forma eficaz, dados nacionais foram utilizados e uma pesquisa de mercado precisou
ser realizada com o público local para identificar onde está à abertura para o
empreendimento, verificar hábitos e costumes dos possíveis clientes, a questão da
faixa etária e escolaridade, com o objetivo de comprovar a aceitação do público das
roupas usadas quanto à abertura do brechó itinerante e constatar a viabilidade do
negócio, conforme pode ser visto a seguir.
23
REBÚBINA
Brechó Itinerante
“Fashion Truck”
(66) 9.9699-7312
@luizinhagf
@rebubida
Luiza Girardi Fagundes
Rebúbina
RONDONÓPOLIS – MT.
Este plano de negócio teve início em Novembro de 2018, por Luiza Girardi
Fagundes.
24
4. SUMÁRIO EXECUTIVO
Sabe-se que sempre há impactos ambientais causados pela fabricação de
vestuário e calçados, este fato passou a levar as pessoas a pensarem e buscarem
formas e maneiras de consumo ecologicamente correto, além da busca por mais
economia. Desta maneira com o aumento do consumo consciente no mundo, o
mercado de roupas de segunda mão vem crescendo no Brasil, em que os brechós e
outlets estão ganhando espaço e destaque em relação às lojas tradicionais.
Nesse sentindo, após identificar oportunidade no mercado de Rondonópolis-
MT, o Rebúbina foi pensado para atender um público diferenciado de classe média
B, C e D que estão se desconstruindo e construindo um novo pensamento em
relação ao consumo sustentável e/ou que já possuem o gosto apurado para a moda
e estilo único.
Tendo em vista o crescimento dos caminhões de comida conhecidos como
“foods trucks”, os “fashion trucks” (caminhões de moda), vêm tomando seu lugar no
mercado, por esse motivo, o Rebúbida foi analisado para ir além de apenas um
brechó com local físico. Esse novo empreendimento será um comércio itinerante
tendo como veículo a Kombi que naturalmente remete a tempos antigos, trazendo
inovação no mercado de roupas usadas na cidade, além de disponibilizar o serviço
de customização de roupas e criação de fantasias. Tendo como valor agregado a
consultoria de moda que será oferecida de maneira gratuita para clientes que
consumirem, sendo assim Rebúbina é brechó “fashion truck”, um modelo de negócio
único no estado do Mato Grosso.
Com expectativa de início no ano de 2020 e com investimento inicial de
R$74.169, 30, o plano financeiro foi desenvolvido projetando lucros e receitas por
cinco anos. Esses cálculos trouxeram a percepção de um possível crescimento de
3,9% nas vendas por ano, podendo obter receita de R$70.194,94 no seu primeiro
ano e R$110.992,53 em 2024, de acordo com o fluxo de caixa projetado.
25
5. INTRODUÇÃO AO PLANO DE NEGÓCIO
A definição da empresa será composta pelos itens, capacidade empresarial,
empresa, estrutura organizacional, parceiros e empreendedores.
5.1 CAPACIDADE EMPRESARIAL
A empresa Rebúbina terá seu inicio como MEI – Micro Empreendedor
Individual, em que, de acordo com o art. 966 da Lei nº 10.406, de 10 de janeiro de
2002 - Código Civil o faturamento bruto anual é de até R$81.000.00 reais por ano.
A busca pelo crescimento do negócio será constante, considerando o giro
rápido de estoque, o modelo MEI, com a expansão do empreendimento para cidade
vizinhas, terá que ter seu enquadramento tributário substituído no segundo ano, pelo
Simples Nacional.
As vendas dos produtos e serviços do Rebúbina serão feitas em dinheiro,
transferência bancaria e cartões de débito e crédito.
5.2 EMPRESA
O brechó Rebúbina surgiu da necessidade, principalmente, de inserir a moda
sustentável na cidade de Rondonópolis, de forma simples e ao mesmo tempo
inovadora, pensando na mudança cultural em relação aos brechós, oferecendo uma
nova perspectiva para esse comércio, que existe a muitos anos no mundo, todavia,
sofre preconceito até os dias atuais.
Observando as notícias da atualidade e a busca por conscientização das
pessoas, a necessidade de um brechó diferente do tradicional foi percebida para
cumprir a meta de mudança cultural, entregando ao cliente os preços acessíveis
26
junto a um estilo único, peças únicas, e serviço de consultoria de moda
personalizado.
Portanto, o Rebúbina brechó foi pensando com os olhos de uma apaixonada
por moda brechó, com intenção de não vender apenas roupas usadas e sim vender
roupas com história, com estilo único, peças que possuem bagagem e que podem
ser customizadas de acordo com o gosto e vontade do cliente. Isso possibilita ainda
que o cliente traga suas roupas preferidas, que há muito tempo estão encostadas,
para que sejam customizadas por uma profissional em moda que ama
customização, além disso, o Rebúbina trará a criação de fantasias, que serão feitas
do zero ou também customizadas a partir de peças do brechó ou do guarda roupa
do cliente.
5.2.1 Definição da empresa
Nome fantasia: Rebúbina
Nome empresarial: Luiza Girardi Fagundes 02471073107
O Rebúbina será um negócio itinerante, sob rodas de uma Kombi,
principalmente porque traz aquele charme “vintage” exclusivo do veículo. Nele,
serão comercializadas roupas e acessórios gentilmente usados, há um custo
acessível, além dos serviços de customização, criação de fantasias e consultoria de
moda.
A loja irá circular em bairros da cidade, Colina Verde, Buriti, Conjunto São
José, Vila Operária, Jardim Atlântico, Monte Líbano, Centro, Parque Sagrada
Família, Vila Aurora, Vila Goulart e outros. O Rebúbina pretende buscar a todos os
tipos de eventos e feiras em que o brechó poderá ser inserido, além de buscar
eventos nacionais, quando for possível. Futuramente com a expansão do negócio, o
brechó irá circular em outras cidades vizinhas, buscando o crescimento de três em
três anos, ou de acordo com a necessidade.
27
5.2.2 Missão
“Vender estilo único e moda sustentável”.
5.2.3 Visão
“Ser o primeiro brechó itinerante reconhecido no Estado do Mato Grosso
como uma loja de qualidade, estilo e versatilidade com custo baixo”.
5.2.4 Valores
Respeito ao meio ambiente, inovação, qualidade do serviço unindo a
versatilidade.
5.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Dado que o brechó Rebúbina estará inserido no MEI e suas atividades iniciais
não necessitarem de outros funcionários, todas as funções serão concentradas na
sócia proprietária, contudo, em eventos e feiras com maiores fluxos de clientes, será
feita a contratação diária de um “freelancer” para melhor atendimento dos clientes.
Dessa maneira teremos então o organograma estabelecido, como veremos no
gráfico 1 abaixo:
28
Gráfico 1: Organograma do Rebúbina
Fonte: autora, 2019
O brechó Rebúbina, trabalhará somente com “freelancer”, no caso de uma
feira ou evento com maior fluxo de pessoas, serão contratados dois vendedores
“freelancers” que receberão R$100,00 a diária, não tendo porcentagem sobre as
vendas. Porém, quando houver necessidade de contratação de um vendedor, este
será contratado com remuneração fixa comercial e comissão por vendas mediante
alcance de meta mensal, que será definida conforme volume de vendas no período
estipulado, tendo em vista que em eventos e feiras a procura é maior.
5.4 PARCEIROS
As parcerias iniciais serão com a Prefeitura Municipal de Rondonópolis,
especificamente com a Secretaria Municipal da Cultura, com ACIR – Associação
Comercial, Industrial e Empresarial de Rondonópolis, SEBRAE da cidade,
principalmente para obter informações sobre feiras e eventos em que o Rebúbina
poderá participar. Além de parcerias com lojas da cidade para adquirir estoque de
mercadorias, neste caso, com as pontas de estoque das mesmas e com o tempo
entrar em contato com digitais “influencers” da cidade e adiante obter parcerias com
outras cidades vizinhas, já que a intenção é ampliar o negócio para essas regiões.
REBUBINA BRECHÓ
GESTOR GERAL, VENDAS, CUSTOMIZAÇÃO, MKT,
FINANCEIRO.
SÓCIA PROPRIETÁRIA
FREELANCER (quando necessário)
VENDAS
29
5.5 EMPREENDEDORES
Como dito anteriormente, o empreendimento estará inserido no MEI, diante
disso, apenas a empreendedora, graduanda em Administração na Universidade
Federal do Mato Grosso, Luiza Girardi Fagundes será sócia proprietária.
A autora sempre teve interesse em moda desde muito nova e a partir da sua
primeira graduação, o curso de Moda, descobriu o interesse pelos brechós, ou seja,
moda de reuso ou sustentável, sobretudo porque o foco de todo o curso, durante o
período de seis semestres, era desvendar formas de produzir moda reduzindo os
danos ao meio ambiente, sendo assim a idéia do brechó vêm sendo desenvolvida
desde o ano de 2012.
Contudo junto ao curso de Administração, a proposta foi sendo modificada,
pois, nesse momento o conteúdo do curso foi sendo inserido no projeto e assim o
objetivo de criação do brechó, saiu de apenas um sonho para se tornar uma
proposta de plano de negócio real e possível. Em razão disso, com ajuda dos
professores, identificou-se a necessidade de inovar o empreendimento, inserir um
diferencial ainda inexistente na cidade de Rondonópolis, mas que tivesse em
crescimento no restante do país e no mundo. Então observou-se o crescimento dos
“foods trucks”, e, por fim, a ideia do brechó “fashion truck” surgiu.
Entretanto o desafio maior é desconstruir o pensamento limitado em relação
aos brechós, dificuldade que nos últimos anos vem sendo trabalhada no nosso país
e precisa ser cada vez mais introduzida a cultura da cidade de Rondonópolis.
30
6. ESTRATÉGIAS DE PRODUTOS E SERVIÇOS
O Rebúbina comercializará roupas e acessórios novos e de reuso, de épocas
adversas, de marcas de renome ou não, femininas e masculinas, as peças serão
customizadas de acordo com a preferência do cliente e se ele quiser.
O serviço de consultoria de moda será um diferencial em relação aos outros
estabelecimentos, além de oferecer customização e personalização de peças
próprias do cliente, com intenção de reaproveitar peças paradas e sem uso no
guarda-roupa.
Rebúbina contará também com o serviço de criação de fantasias, feitas do
zero e/ou a partir de customizações de roupas prontas, contando com um estudo
feito personalizado para o cliente, de acordo com gostos e preferências do mesmo.
E os preços irão variar de acordo com o tipo de produto e/ou serviço,
entretanto, serão vendidos a preços justos e acessíveis, com preço médio de R$
50,00/peça.
Outra estratégia será o fato que os produtos e serviços agradarem todas as
classes e idades, porque o diferencial do Rebúbina é ser atemporal e com estilo
único em que os clientes terão oportunidade de ousar com peças do feminino ao
masculino, mesmo o foco sendo feminino. Na atualidade as mulheres têm inserido
no seu vestuário muitas peças masculinas, além disso, atender ao público LGBTQ+
(lésbicas, gays, bissexuais, travestis, transexuais e queer que engloba todas as
orientações, sem especificar apenas uma), também será possível, já que o
Rebúbina será um espaço descontraído há todos.
6.1 CARACTERÍSTICAS
Os produtos comercializados no Rebúbina serão de festa ao casual, do longo ao
curto e das mais diversas padronagens, além de atemporais:
• Blusas;
• Coletes;
31
• Camisas;
• T-shirts;
• Vestidos;
• Saias;
• Macacões;
• Bermudas;
• Shorts;
• Calças;
• Jaquetas;
• Bolsas;
• Calçados;
• Óculos de Sol;
• Bijuterias.
Os serviços que serão disponibilizados no Rebúbina:
• Customização das peças comercializadas no fashion truck;
• Customização das peças levadas pelos clientes;
• Customização de fantasias a partir de peças do guarda-roupa do cliente;
• Customização de fantasias a partir das peças comercializadas no brechó;
• Criação de fantasias e confecção feitas de acordo com a necessidade e
escolha do cliente;
• Serviços de consultoria de moda, que será fornecido aos clientes de
forma gratuita se estiverem comprando do brechó e;
• A possibilidade de adquirir o serviço de consultoria de moda particular.
32
7. ANÁLISE DE MERCADO
De acordo com o Boletim de Tendência de Agosto de 2016, do site Sebrae
Inteligência Setorial, “fashion truck”, embora seja um conceito novo, a atividade é
antiga e que devido ao sucesso dos “food trucks”, as lojas de roupas e acessórios
foram ganhando espaço como uma boa oportunidade empreendedora. Segundo
este Boletim de Tendência, em 2016, houve o evento de varejo, que aconteceu em
São Cristóvão-RJ chamado Circuito da Moda Carioca, em que, reuniu marcas para
exposição de produtos a preço de fábrica e contou, pela segunda vez, com espaço
para estacionamento de “fashion trucks”.
Conforme matéria do mês de Julho de 2018, no site Jornal do Comércio-
jornal de economia e negócio do RS, os brechós estão com um novo visual e
deixaram de ser locais somente de garimpo, no qual, a modernização esta presente
nos espaços destinados a classe média e baixa. Exemplo, a otimização do ambiente
e a organização das peças, ações de fidelização dos clientes e o uso das redes
sociais, porém mantendo os preços acessíveis.
Ainda no site Jornal do Comércio- jornal de economia e negócio do RS, em
dezembro de 2018, uma matéria sobre as perspectivas para se empreender em
2019 foi feita, em que segundo o consultor do Sebrae, Fabiano Zortéa o mercado
pet estão entre os segmentos mais favoráveis para quem quer empreender, além
disso, oportunidades otimistas para brechós, produtos orgânicos, consertos e
reformas, alimentação alternativa, cervejaria, drones e realidade virtual e
desospitalização.
Segundo uma cartilha sobre “fashion truck” que o site do Sebrae fornece
gratuitamente, o investimento inicial não é tão baixo, após esse período, os custos
de manutenção são relativamente baixos. O retorno estimado para esse tipo de
negócio, de acordo com a cartilha, ocorre entre 12 a 24 meses, além disso, destaca
outros pontos fortes para os empreendedores; redução do número de funcionários;
podem oferecer preços mais acessíveis e ganhar competividade; surpreendem o
consumidor que não espera comércio naquele lugar. Dessa forma, atingem um
público que compra por impulso; podem mudar de lugar, de acordo com a saturação
33
do mercado; Devido ao ambiente inovador, destacam-se diante dos concorrentes;
alcançam um maior número de pessoas, pois fazem exposição de sua marca em
diferentes lugares.
7.1 CLIENTES
Mulheres na faixa etária entre 14 e 90 anos, de classe B, C e D, com grau de
escolaridade, ensino médio completo, ou no caso das meninas menores de idade
cursando o ensino médio, estilos diversos, que buscam roupas de estilo único com
valores acessíveis. Além da possibilidade de ter uma consultoria com uma
profissional da moda sem o custo altíssimo, muito provavelmente porque a maioria
não pensaria em buscar esse tipo de serviço especificamente e com o brechó
Rebúbina esse serviço é uma cortesia da casa.
Uma observação importante sobre os clientes Rebúbina é que
independentemente da idade, condição financeira, ou gênero sempre existirá peças
que busquem agradar a todos de maneira geral.
Alguns pontos fortes para o cliente aderir ao Rebúbina:
• Comodidade;
• Exclusividade;
• Atendimento diferenciado;
• Produtos personalizados;
• Preços acessíveis;
• Diversas formas de pagamento;
• Ambiente descontraído;
• Possibilidade de experimentar o produto na hora, diferente de uma compra
online, por exemplo.
34
7.2 CONCORRENTES
Localizados em Rondonópolis, são concorrência direta: Brechó Veste Bem,
na Avenida Bandeirantes, Brechó Simples Assim, na Avenida Cuiabá, Brechó Veste
Bem III, Avenida Marechal Rondon Jardim Pioneiros, Sunamita Brechó, na Rua São
Sebastião, na Vila São Sebastião II e Brechó Fashion, na Avenida Marechal Dutra.
Além das lojas de venda e aluguel de fantasias, Bete Fantasias, na Rua Floriano
Peixoto, Zahara Festas e Fantasias, na Avenida Marechal Dutra, GeoBedin
Fantasias - Figurinos e Confecções, na Rua Iva Vilela de Melo, Tranzatto Bijuterias,
na Rua Otávio Pitaluga e Achei Brinquedos na Avenida Cuiabá e por fim são
concorrentes demais comércios de roupas que possuem preços baixos fixos.
O quadro 1 apresenta os concorrentes do brechó Rebúbina com seus
respectivos pontos fortes e fracos.
Quadro 1: Concorrentes e seus pontos Fortes e Fracos Concorrentes Pontos Fortes Pontos Fracos
Brechó Veste Bem
Localização, número de
fornecedores
Má conservação do lugar;
Má conservação das
roupas;
Falta de limpeza;
Falta de divulgação;
Não possui pessoal
preparado pra vender o
produto
Brechó Simples Assim
Localização, número de
fornecedores
Má conservação do lugar;
Má conservação das
roupas;
Falta de limpeza;
Falta de divulgação.
Valores não tão acessíveis
Brechó Veste Bem III
Localização, conhecimento
dos moradores dos
bairros, número de
Má conservação do lugar;
Má conservação das
roupas;
Falta de limpeza;
35
fornecedores Falta de divulgação.
Atinge só o seu bairro
Sunamita Brechó
Localização, conhecimento
dos moradores do bairro,
número de fornecedores
Má conservação do lugar;
Má conservação das
roupas;
Falta de limpeza;
Falta de divulgação.
Atinge só o seu bairro
Brechó Fachion
Localização, número de
fornecedores
Má conservação do lugar;
Má conservação das
roupas;
Falta de limpeza;
Falta de divulgação.
Fonte: A autora, 2019
O quadro 2 estabelece os concorrentes em relação ao comércio das fantasias
do brechó Rebúbina:
Quadro 2: Concorrentes em relação às fantasias do Rebúbina Concorrentes Pontos Fortes Pontos Fracos
Bete Fantasias
Localização, conhecimento
da população e estoque
pronto.
Opções limitadas das
fantasias;
Impossibilidade de o cliente
comprar a fantasia;
Falta de exclusividade.
Zahara Festas e Fantasias
Localização, estoque pronto
Falta de divulgação;
Maior foco no aluguel de
roupa de festa;
Valores dos alugueis.
GeoBedin Fantasias -
Figurinos e Confecções
Carteira de clientes, estoque
pronto
Falta de divulgação;
Abrangem um público muito
grande;
Foco na quantidade.
Tranzatto Bijuterias
Localização, qualidade,
estoque pronto e
diversificado
Valores acima do mercado;
Colaboradores preocupados
com a venda e não com o
que o cliente necessita
36
empurram o mais caro;
Achei Brinquedos
Localização, estoque pronto
Qualidade questionável;
Valores não correspondem
com a qualidade;
Estoque acumulado.
Fonte: A autora, 2019
7.3 FORNECEDORES
Os fornecedores do Rebúbina serão de empresas de outros estados, lojas da
cidade, clientes, e empresas da internet e da cidade que possuem comércio de
aviamentos e tecidos em geral.
O quadro 3 apresenta os principais fornecedores:
Quadro 3: Principais fornecedores do brechó Rebúbina Nome Forma de Pagamento Localização
Mercadão das Roupas
Usadas
A vista e a prazo, cartões e
boletos.
Imperatriz – MA
Atacadistas de Roupas
Usadas
A vista e a prazo, cartões e
boletos.
Itapeva – SP
Alternativa Moda A vista e a prazo, cartões e
boletos.
São Bernardo do Campo –
SP
Clientes que se tornem
fornecedores
A vista e a prazo, cartões e
boletos.
Rondonópolis-MT
Lojas da cidade com
estoque parado
A vista e a prazo, cartões e
boletos.
Rondonópolis-MT
Lojas de tecidos A vista e a prazo Rondonópolis-MT e
Internet
Lojas de aviamentos A vista e a prazo Rondonópolis-MT e
Internet
Fonte: A autora, 2019
De qualquer maneira, a empreendedora e proprietária, estará em constante
busca, pesquisando novos fornecedores, principalmente referentes a tecidos e
37
aviamentos buscando preços acessíveis, porém com qualidade e para o brechó
trazer novos estilos, acompanhando a moda e também reforçando estilos de épocas
anteriores para clientes mais ousados e que almejam um estilo único.
A quantidade de produto irá variar com a demanda, contudo sabe-se que
brechós possuem um fluxo de estoque acelerado o que torna constante a compra de
novos produtos para venda.
7.4 RISCO
O brechó Rebúbina possui, como todo empreendimento riscos, porém um
risco muito pequeno perto de outros negócios, esse risco refere-se à falta de
popularização desse estilo de loja itinerante, pouca aceitação do tipo de comércio de
moda sustentável, com peças usadas e customizadas.
38
8. ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO
8.1 ANÁLISE SWOT
A fim de avaliar o ambiente externo e interno e definir as forças,
oportunidades, fraquezas e ameaças, utilizou-se da análise SWOT, como o quadro 4
revela:
Quadro 4: Análise SWOT do Rebúbina
Fonte: A autora, 2019
No quadro tem-se como primeira força interna da empresa a localização
estratégica, pelo fato de ser um “fashion truck” e ter a possibilidade de estar em
vários locais diferentes a cada dia. A segunda força refere-se ao atendimento
personalizado, devido a loja ir até o cliente e ao serviço de consultoria de moda que
será oferecido e a outra força está nos preços de venda competitivo com o mercado
local.
Forças:
Localização estratégica;Atendimento personalizado;Preços de venda competitivo com o mercado local;
Oportunidades:
Aumento de demanda por produtos diferentes;
Bons espaços disponíveis para estacionar a Kombi;
Crescimento do número de clientes, em curto período de tempo por ter a possibilidade de estar em vários locais;
Possibilidade de venda em cidades vizinhas em pouco tempo.
Fraquezas:
Falta de experiência no ramo itinerante; Dificuldade de encontrar fornecedores mais próximos a Rondonópolis
Ameaças:
Muitos concorrentes no ramo de vendas de roupas e fantasias;
Concorrentes que trabalham e possuem fornecedores diversos.
Outlets e bazares.
39
No entanto existem fraquezas que devem ser observadas e analisadas para
serem transformadas em força assim que possível, para o Rebúbina uma fraqueza
está na falta de experiência da proprietária com o modelo de negócio itinerante,
outra fraqueza encontra-se na dificuldade de encontrar fornecedores mais próximos
a Rondonopolis.
Após compreensão do ambiente interno, o Rebúbina se depara com
oportunidades do ambiente externo, no qual há perspectiva de aumento de demanda
por produtos diferentes, progresso do número de clientes em curto período pode
tempo. O modelo de comércio “fashion truck” permite o Rebúbina estar em várias
localidades e por ser itinerante viabiliza encontrar pontos bons para estacionar a
Kombi, além da possibilidade de abrir o mercado para cidades vizinhas a
Rondonópolis em pouco tempo.
Dentro das ameaças estão os concorrentes que trabalham no mesmo ramo e
dispõe um número grande de fornecedores, o que os favorece com uma diversidade
maior de produtos comercializados e os concorrentes no ramo de roupas e
fantasias. Para esta ameaça o Rebúbina se prepara obtendo informações sobre
novos possíveis fornecedores em todo o país e em outros países, procurando
manter a qualidade a preços acessíveis.
8.2 OBJETIVOS DA EMPRESA
Os objetivos do Rebúbina são, mudar a cabeça dos consumidores em relação
aos brechós, trazer não só para a cidade de Rondonópolis como para o estado do
Mato Grosso a cultura de consumir moda sustentável, de modo a valorizar cada vez
mais esse modelo de consumo que está cada dia mais em evidência no mundo. O
meio ambiente fornecedor de matéria-prima para a produção de vestuário é limitado
e necessita de um uso mais responsável. Entretanto de maneira racional o objetivo
principal é gerar lucros, produzir com custo baixo e qualidade.
40
9. PLANO DE MARKETING
Os produtos comercializados no Rebúbina serão de festa ao casual, do longo
ao curto e das mais diversas padronagens: Blusas; Coletes; Camisas; T-shirts;
Vestidos; Saias; Macacões; Bermudas; Shorts; Calças; Jaquetas; Bolsas; Calçados;
Óculos de Sol; Bijuterias.
9.1 ESTRATÉGIAS DE VENDAS
• Divulgar no jornal da cidade, nas redes sociais, com agenda semanal
de localização do brechó;
• Participar de eventos e feiras da cidade em diversos bairros;
• Oferecer desconto de 5% até 10% na compra de mais de 10 peças;
• Sorteios em datas comemorativas de serviços de customização;
• Obter parcerias com salões de beleza ou clinicas de estéticas para
fornecer e obter produtos e serviços que possam ser sorteados para clientes.
• Cartões fidelidade, em que a cada compra o cliente, recebe um
desconto na próxima aquisição;
9.2 DIFERENCIAL COMPETITIVO DO PRODUTO
O diferencial do Rebúbina será intensificado na consultoria de moda,
realizado pela empreendedora, que além de oferecer os produtos escolhidos de
forma minuciosa, presenteará a cliente com dicas de moda, formas diferentes de
compor um look com a peça escolhida pela cliente, de forma a trazer a cliente de
volta a loja para a criação e compra de novos looks.
Outro diferencial importante é o serviço de customização que será ofertado
para as clientes, porém é decisão delas escolher por esse serviço. O ponto é que a
41
consultoria de moda e a formação em Moda da empreendedora, serão pontos fortes
para serem trabalhados para garantir que a cliente saia do brechó satisfeita, feliz,
todavia com vontade de voltar em breve.
Para finalizar, tem-se a criação de fantasias que primeiramente será baseada
em customizações, e só se necessário será construída do zero, para enfatizar cada
dia mais o consumo sustentável, obter aproveitamento de 100% das roupas
vendidas, ou mesmo do guarda roupa da cliente.
9.3 DISTRIBUIÇÃO
No empreendimento têm-se três situações diferentes:
• A primeira situação são as peças gentilmente usadas, de estilo ou básicas há
venda, nesse caso a distribuição e comercialização são imediatas;
• A segunda situação é a customização como forma de modificar as peças
compradas, ou transformar roupas levadas pelas próprias clientes. Neste
outro caso como é necessário um tempo para exercer a customização, essa
distribuição leva dependendo do tipo de transformação feito, horas ou até dias
e;
• Isso leva a terceira situação, a criação de fantasias. Estas necessitam de um
período mais longo para ser produzidas e então comercializadas e
distribuídas, de três a no máximo duas semanas de produção, dependendo
da fantasia.
9.4 POLÍTICA DE PREÇOS
Para a construção dos preços foram levantados os já praticados pelo
mercado e o principal objetivo do brechó é oferecer produtos de qualidade a um
preço justo. Portanto, depois de levantado a média praticada por outros brechós, foi
estipulada um valor entre R$15,00 até máximo R$300,00 por item. Já os serviços de
42
customização e criação de fantasias possuem o valor mínimo de R$50,00 também
podendo chegar até os R$300,00, esse valor irá depender da complexidade do
trabalho escolhido.
9.5 PROJEÇÃO DE VENDAS
O Rebúbina como brechó itinerante pretende iniciar seus trabalhos em maio
de 2020, com valor médio de R$50,00, sendo assim na tabela 1 fez-se uma projeção
de vendas de cada mês e no final o total resultante em um ano de vendas em 2020:
Tabela 1: Projeção de Vendas para 2020
MÊS VALOR MÉDIO QTD. VALOR TOTAL
MAIO 50,00 155 7.750,00
JUNHO 50,00 155 7.750,00
JULHO 50,00 85 4.250,00
AGOSTO 50,00 85 4.250,00
SETEMBRO 50,00 105 5.250,00
OUTUBRO 50,00 105 5.250,00
NOVEMBRO 50,00 95 4.750,00
DEZEMBRO 50,00 190 9.500,00
JANEIRO 50,00 95 4.750,00
FEVEREIRO 50,00 95 4.750,00
MARÇO 50,00 80 4.000,00
ABRIL 50,00 60 3.000,00
65.250,00TOTAL: Fonte: A autora, 2019
Considerando o crescimento da inflação, o valor médio muda em cinco anos,
projetam-se as vendas para os anos seguintes aumentando o valor das receitas em
3,9%, então sendo assim na tabela 2 mostra as projeções feitas para os anos de
2021 a 2024:
43
Tabela 2: Projeção de Vendas de 2021 a 2024
MÊS Valor médio QTD. TOTAL P/ 2021 TOTAL P/2022 TOTAL P/2023 TOTAL P/2024
Maio 50,00R$ 155 8.052,25R$ 8.366,29R$ 8.692,57R$ 9.031,58R$
Junho 50,00R$ 155 8.052,25R$ 8.366,29R$ 8.692,57R$ 9.031,58R$
Julho 50,00R$ 85 4.415,75R$ 4.587,96R$ 4.766,89R$ 4.952,80R$
Agosto 50,00R$ 85 4.415,75R$ 4.587,96R$ 4.766,89R$ 4.952,80R$
Setembro 50,00R$ 105 5.454,75R$ 5.667,49R$ 5.888,52R$ 6.118,17R$
Outubro 50,00R$ 105 5.454,75R$ 5.667,49R$ 5.888,52R$ 6.118,17R$
Novembro 50,00R$ 95 4.935,25R$ 5.127,72R$ 5.327,71R$ 5.535,49R$
Dezembro 50,00R$ 190 9.870,50R$ 10.255,45R$ 10.655,41R$ 11.070,97R$
Janeiro 50,00R$ 95 4.935,25R$ 5.127,72R$ 5.327,71R$ 5.535,49R$
Fevereiro 50,00R$ 95 4.935,25R$ 5.127,72R$ 5.327,71R$ 5.535,49R$
Março 50,00R$ 80 4.156,00R$ 4.318,08R$ 4.486,49R$ 4.661,46R$
Abril 50,00R$ 60 3.117,00R$ 3.238,56R$ 3.364,87R$ 3.496,10R$
67.794,75R$ 70.438,75R$ 73.185,86R$ 76.040,10R$ TOTAL: Fonte: A autora, 2019
Como foi feito a projeção dos anos de 2021 a 2024 baseados em dados
hipotéticos do volume de vendas de 2020, o objetivo de vendas foi calculado com
base na alteração de percentual, utilizando a fórmula 1.
Fórmula 1: Objetivo de vendas calculado com base na alteração de percentual
% 𝑑𝑒 𝑎𝑙𝑡𝑒𝑟𝑎çã𝑜 =(Vendas do ano atual ou Meta de vendas – Vendas do ano anterior)
𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑑𝑜 𝑎𝑛𝑜 𝑎𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑜𝑟
Ou seja:
3,9% =𝑥 − 65.250,00
65.250,00
O crescimento de 3,9% foi colocado como meta para o crescimento anual,
será lento, porém continuo, e foi resultado de uma dedução do crescimento da
inflação para o ano de 2021.
44
10 PLANO FINANCEIRO
Para o plano financeiro do brechó Rebúbina dados financeiros foram
analisados como investimento inicial, receitas, custos, fluxo de caixa, indicadores de
avaliação do investimento, pay-back descontado, valor presente líquido e taxa
interna de retorno.
10.1 INVESTIMENTO INICIAL
O Investimento inicial será de R$74.169, 30, sendo R$48.400,00 de despesas
pré-operacionais que incluem a documentação inicial da Kombi, a compra da Kombi
e a customização da mesma como mostra na tabela 3:
Tabela 3: Despesas pré-operacionais
ITEM VALOR
DOCUMENTAÇÃO INICIAL DA KOMBI 500,00R$
COMPRA DA KOMBI 22.900,00R$
CUSTOMIZAÇÃO DA KOMBI 25.000,00R$
TOTAL: 48.400,00 Fonte: A autora, 2019
Dentro do investimento inicial têm-se também as despesas com móveis e
equipamentos no valor de R$3.098,40 visto na tabela 4:
Tabela 4: Despesas com móveis e equipamentos
ITEM QTD VALOR VALOR TOTAL
MAQUINA DE CARTÃO 1,00 68,40R$ 68,40R$
NOTEBOOK 1,00 1.500,00R$ 1.500,00R$
CALCULADORA COM BOBINA 1,00 170,00R$ 170,00R$
GRAMPEADOR 1,00 15,00R$ 15,00R$
TESOURA 5,00 11,00R$ 55,00R$
MOTOR DE MAQUINA DE COSTURA 1,00 80,00R$ 80,00R$
CALCULADORA COMUM 2,00 10,00R$ 20,00R$
GAVETA PARA CAIXA 1,00 280,00R$ 280,00R$
IMPRESSORA PARA CUPOM FISCAL 1,00 600,00R$ 600,00R$
CABIDES 200,00 1,05R$ 210,00R$
PASSADEIRA A VAPOR PORTATIL 1,00 100,00R$ 100,00R$
3.098,40TOTAL: Fonte: A autora, 2019
45
O investimento em capital de giro integra no valor total do investimento inicial,
e esse com análise do estoque, custo fixo e variável chega ao valor de R$6.306,11 e
será detalhado mais a diante na tabela 7.
O estoque inicial, que são os produtos para iniciar a empresa no valor de
R$16.334,14, como se vê na tabela 5:
Tabela 5: Estoque inicial Rebúbina
ITEM QTD VALOR VALOR TOTAL
COLA DE TECIDO 24 15,16R$ 363,84R$
KIT de linha costura 2 28,80R$ 57,60R$
BLUSAS 240 3,00R$ 720,00R$
COLETES 60 2,00R$ 120,00R$
CAMISAS 120 5,00R$ 600,00R$
TSHIRTS 180 2,00R$ 360,00R$
VESTIDOS 480 10,00R$ 4.800,00R$
MACACÕES 60 15,00R$ 900,00R$
BERMUDAS 48 5,00R$ 240,00R$
SHORTS 240 5,00R$ 1.200,00R$
CALÇAS 120 10,00R$ 1.200,00R$
JAQUETAS 60 12,00R$ 720,00R$
BOLSAS 60 10,00R$ 600,00R$
CALÇADOS 120 10,00R$ 1.200,00R$
OCULOS DE SOL 60 5,00R$ 300,00R$
BIJUTERIAS 240 2,00R$ 480,00R$
SAIAS 360 3,00R$ 1.080,00R$
KIT agulhas maquina de costura (14pçs)20 5,39R$ 107,80R$
KIT alfinetes cabeça de bola 10 4,49R$ 44,90R$
KIT agulhas costura manual (30pças) 2 20,00R$ 40,00R$
OUTROS 12 100,00R$ 1.200,00R$
16.334,14R$
Estoque inicial
TOTAL: Fonte: a autora, 2019
E por fim, para concluir o total de investimento inicial a publicidade inicial deve
ser inserida, nesse caso, será referente a um mês de publicidade.
A tabela 6 apresenta o valor necessário para a abertura do Rebúbina.
Tabela 6: Investimento Inicial ITEM VALOR TOTAL
DESPESAS PRÉ-OPERACIONAIS R$ 48.400,00
MÓVEIS E EQUIPAMENTOS R$ 3.098,40
INVESTIMENTO EM CAPITAL DE GIRO R$ 6.136,76
ESTOQUE INICIAL R$ 16.334,14
DESPESA INICIAL COM PUBLICIDADE R$ 200,00
TOTAL: 74.169,30
Fonte: a autora, 2019
46
Será necessário um capital de giro para três meses e na tabela 7 esse valor é
representado como o resultado da soma do estoque de trinta dias, custos fixos, que
são aqueles que independente do volume de vendas eles existem, como por
exemplo, tarifas bancárias, seguro da Kombi, telefone e internet e os custos
variáveis de um mês apenas, produtos para revenda, combustível, diária de
vendedores “freelancers”.
Tabela 7: Capital de Giro para 30 dias ITEM VALOR TOTAL
ESTOQUE 1.361,18
CUSTO FIXO 1.796,38
CUSTO VARIÁVEL 3.148,55
TOTAL: 6.306,11
Fonte: A autora, 2019
Existem linhas de créditos disponíveis para se obter o valor do investimento
ou o valor do capital de giro e esses créditos resultam em taxas de juros anuais. Na
tabela 8 consta um exemplo de linhas de créditos, extraídos do BNDES:
Tabela 8: tabela hipotética de linhas de créditos disponíveis LINHAS DE CRÉDITO DISPONÍVEIS
MODALIDADE TAXA (A.A.) VALOR %
INVESTIMENTO 16,10% 68.032,54 91,52%
CAPITAL DE GIRO 16,10% 6.306,11 8,48%
TOTAL 74.338,65 100,00%
Fonte: A autora, 2019
A taxa anual total, resultado de 1,34% multiplicado por 12 (meses), foi
retirada do simulador do site do BNDES como uma perspectiva do que se pode
conseguir como financiamento total do investimento mais capital de giro. Contudo
para financiar a Kombi foi feito uma simulação no Banco do Brasil em que o valor
dos juros por mês é de 2,7%, o que resulta em 29,38% a.a.
10.2 CUSTOS
Para a produção e venda dos produtos algumas despesas e custos serão
necessárias para a manutenção do empreendimento, entre custos fixos e variáveis,
47
colocados anualmente nas tabelas a seguir:
Tabela 9: Despesas fixas (anual)
ITEM VALOR UNIT. QTD. VALOR TOTAL
SEGURO DA KOMBI R$ 175,00 12 R$ 2.100,00
TELEFONE R$ 50,00 12 R$ 600,00
INTERNET R$ 100,00 12 R$ 1.200,00
PRÓ-LABORE R$ 1.000,00 12 R$ 12.000,00
TAXAS E TARIFAS BANCÁRIAS R$ 29,90 12 R$ 358,80
DOCUMENTAÇÃO VEÍCULO R$ 1.400,00 1 R$ 1.400,00
DESPESAS COM MATERIAL DE EXPEDIENTE R$ 55,77 12 R$ 669,24
DESPESAS COM HIGIENE E LIMPEZA R$ 69,05 12 R$ 828,54
DESPESAS COM PUBLICIDADE R$ 200,00 12 R$ 2.400,00
TOTAL: 21.556,58
Fonte: A autora, 2019
Sendo as despesas com material de expediente de uso diário, apresentados
na tabela 10 anualmente.
Tabela 10: Despesas com material de expediente (anual)
ITEM QTD VALOR VALOR TOTAL
GRAMPO PARA 26/6 12,00 R$ 9,90 R$ 118,80
FITA CREPE 24,00 R$ 4,49 R$ 107,76
POST IT 24,00 R$ 7,57 R$ 181,68
PAPEL SULFIT (A4) 6,00 R$ 19,50 R$ 117,00
BOBINA PARA IMPRESSORA 6,00 R$ 24,00 R$ 144,00
TOTAL: 669,24
Fonte: a autora, 2019
As despesas com higiene e limpeza, analisadas com base nos preços no
mercado:
Tabela 11: Despesas com higiene e limpeza (anual) ITEM QTD VALOR VALOR TOTAL
SABÃO EM PÓ 4,5K 12,00 R$ 6,42 R$ 77,04
AMACIANTE 5L 6,00 R$ 10,89 R$ 65,34
CHEIRINHO PARA ROUPA 300ML 24,00 R$ 23,99 R$ 575,76
DESINFETANTE 5L 6,00 R$ 18,40 R$ 110,40
TOTAL: R$ 828,54
Fonte: A autora, 2019
Para finalizar a tabela de custos fixos, após pesquisa no mercado, as
despesas com publicidade calculada anualmente assim como as tabelas anteriores:
48
Tabela 12: Custos de publicidade (anual)
ITEM VALOR UNIT. QTD. VALOR TOTAL
Anúncios Web (Instagram e Facebook) R$ 150,00 12 R$ 1.800,00
Gráfica (Panfletos E Cartões) R$ 50,00 12 R$ 600,00
TOTAL: R$ 2.400,00
Fonte: A autora, 2019
Depois dos custos fixos o Rebúbina terá custos variáveis, neles se encaixam
combustível, diária para “freelancer”, produtos para revendas, taxas de cartão e
imposto Simples Nacional. Na tabela 13 esses custos são inseridos de forma
mensal, porém o resultado é anual e esses valores podem sofrer mudanças de
acordo com cada período.
Tabela 13: Custos Variáveis (anual)
ITEM VALOR UNIT. QTD. VALOR TOTAL
DIÁRIA DE VENDEDOR R$ 100,00 48 R$ 4.800,00
COMBUSTÍVEL R$ 1.000,00 12 R$ 12.000,00
PRODUTOS PARA REVENDA R$ 1.361,18 12 R$ 16.334,14
TAXAS DE CARTÃO R$ 163,13 12 R$ 1.957,50
IMPOSTO DO SIMPLES NACIONAL R$ 224,25 12 R$ 2.691,00
TOTAL: R$ 37.782,64
Fonte: A autora, 2019
10.3 FLUXO DE CAIXA
O Fluxo de caixa como dito anteriormente no referencial teórico é um
instrumento que projeta as vendas futuras da empresa, na tabela 14 o fluxo de caixa
do Rebúbina projeta as vendas para cinco anos.
Tabela 14: Fluxo de Caixa projetado para cinco anos DESCRIÇÃO 2020 2021 2022 2023 2024
1. Investimento inicial
R$ 74.338,65
2. Saldo em caixa inicial
R$ 4.944,94
3. Entradas R$ 70.194,94 R$ 83.595,40 R$ 92.380,70 R$ 101.508,62 R$ 110.992,53
3.1. Receitas R$ 65.250,00 R$ 67.794,75 R$ 70.438,75 R$ 73.185,86 R$ 76.040,10
49 do período
3.2. Fluxo de caixa anterior
R$ 4.944,94 R$ 15.800,65 R$ 21.941,95 R$ 28.322,76 R$ 34.952,42
4. Saídas R$ 59.339,22 R$ 61.653,45 R$ 64.057,93 R$ 66.556,19 R$ 69.151,89
4.1. (-) custos fixos
R$ 21.556,58 R$ 22.397,29 R$ 23.270,78 R$ 24.178,34 R$ 25.121,30
4.2. (-) custos variáveis
R$ 37.782,64 R$ 39.256,16 R$ 40.787,15 R$ 42.377,85 R$ 44.030,59
5. Lucro operacional
R$ 15.800,65 R$ 21.941,95 R$ 28.322,76 R$ 34.952,42 R$ 41.840,64
6. Fluxo de caixa líquido
R$ 15.800,65 R$ 21.941,95 R$ 28.322,76 R$ 34.952,42 R$ 41.840,64
Fonte: A autora, 2019
O brechó Rebúbina será MEI no primeiro ano, entretanto, se a projeção do
fluxo de caixa para os cinco anos se consolidar, no ano de 2021 deve-se mudar para
Simples Nacional. Por esse motivo, nos custos variáveis já se inseriu os valores do
imposto do Simples Nacional consequentemente o valor do MEI foi retirado dos
custos fixos.
Na tabela 14 o saldo inicial é o resultado da soma dos custos fixo e variável
com o valor de estoque mensal já inserido no custo variável, além disso, como a
empresa será aberta em 2020 e não possui fluxo de caixa anterior o mesmo valor é
apresentado como saldo inicial.
Diante deste fluxo de caixa projetado, percebe-se a viabilidade do Rebúbina
já nos seus primeiros cinco anos.
10.4. INDICADORES DE AVALIAÇÃO DE INVESTIMENTOS
10.4.1 Pay-Back Descontado
Para saber em que período que o lucro líquido vai ser igual ao dinheiro
investido no negócio fez-se a distribuição do capital, entre o capital próprio e o de
terceiros, considerando que o valor de capital próprio é de 39.500,00, valor esse que
50
se encontra disponível para a empreendedora.
Tabela 15: Distribuição do Capital DISTRIBUIÇÃO DO CAPITAL R$ 74.338,65 100,00%
CAPITAL PRÓPRIO R$ 39.500,00 53,14%
CAPITAL DE TERCEIROS R$ 34.838,65 46,86%
Fonte: A autora, 2019
No desenvolvimento do Pay-Back descontado, além da porcentagem da
distribuição do capital necessita-se do valor de CAPM (Capital Asset Pricing Model)
ou Modelo de Precificação de Ativos Financeiros e CMPC (Custo Médio Ponderado
do Capital).
Para o CAPM são necessários valores da taxa selic, encontrado no site da
bolsa, índice de risco beta, esse feito com a média do setor de comercio de roupas e
o valor da carteira de investimento sugerida pela XP Investimentos para perfil
moderado. Como a tabela 16 demonstra:
Tabela 16: CAPM
KS = Rf + b * ( Rm - Rf ) 8,44%
Rf (taxa selic) 6,50%
b (índice de risco beta) 1,295
Rm (carteira de investimento sugerida) 8,00%
Fonte: A autora, 2019
A próxima etapa descobrir o custo do investimento, o CMPC, que possui
formula constituída pelos valores em porcentagem do CAPM, capital próprio e
capital de terceiros, além dos juros sobre o capital de terceiros, o resultado obtido foi
de 9,64% de custo do investimento.
Após essa etapa alcançou-se o valor do Pay-Back descontado, visto na tabela
17:
Tabela 17: Demonstração do Pay-Back descontado
ANO FLUXO FLUXO
DESCONTADO SALDO
0 -R$ 74.338,65 -R$ 74.338,65 -R$ 74.338,65
1 R$ 21.941,95 R$ 20.012,72 -R$ 54.325,93
2 R$ 28.322,76 R$ 23.561,21 -R$ 30.764,72
3 R$ 34.952,42 R$ 26.519,80 -R$ 4.244,92
4 R$ 41.840,64 R$ 28.954,91 R$ 24.709,99
Fonte: A autora, 2019
Nesse ponto observa-se que o Pay-Back desse investimento é de quatro
anos.
51
10.4.2 VPL e TIR
Outras duas maneiras de analisar se o investimento é viável e vale continuar
com o plano de negócios é utilizando do VPL (Valor Presente Líquido) e o TIR (Taxa
Interna de Retorno). Com o cálculo desenvolvido no programa Excel o VPL resultou
em um número positivo, indicando que o investimento é realizável e a
empreendedora terá rendimentos financeiros e seu dinheiro valorizará. Da mesma
forma, o cálculo do TIR desenvolvido em planilha eletrônica, trouxe resultados
satisfatórios com uma taxa de retorno do investimento de 22%.
Tabela 18: VPL e TIR VPL R$ 30.409,27
TIR 22%
Fonte: A autora, 2019
52
11. CONCLUSÃO
Empreender é um estilo de vida e o empreendedor deve possuir um perfil com
características específicas buscar sempre renovar-se, atualizar-se sobre as
inovações, aprimorar suas competências, aceitar que sempre há possibilidades de
fracasso e grandes chances de sucesso.
Para os empreendedores que desejam abrir o seu próprio negócio é crucial o
desenvolvimento de um plano de negócios para minimizar riscos, entender as
oportunidades, desenvolver os pontos fortes e trabalhar os pontos fracos de forma a
entender como poderão ser os primeiros anos do negócio.
O presente plano de negócio surgiu do sonho da recém formada em moda,
Luiza, que desejava desenvolver um negócio baseado em produtos que a mesma
sempre gostou de consumir, os brechós. Assim com o passar dos anos foi
observando o crescimento da moda sustentável no mundo e no Brasil, tendo o
brechó como uma das fontes desse consumo sustentável. Com o tempo observou
que para ter sucesso com o novo empreendimento precisava de um diferencial,
assim junto à ideia inicial do brechó, complementou adicionando a customização e
criação de fantasia, porém, foi modelo loja itinerante que se destacou como
inovação para a cidade de Rondonópolis.
Assim sendo, este trabalho realizou uma análise de mercado, estratégias,
plano de Marketing e plano Financeiro, com o objetivo de comprovar que o ”fashion
truck” brechó Rebúbina é um negócio viável, que a possibilidade de aceitação diante
de uma loja diferente inovadora é real e que se suas projeções se estabelecerem de
fato não será apenas um empreendimento para sobreviver e sim um sonho realizado
e com ganhos financeiros.
53
REFERÊNCIAS
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