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U N I V E R S I D A D E F E D E R A L D E S Ã O C A R L O S S E C R E T A R I A G E R A L D E R E C U R S O S H U M A N O S
C u r s o d e E s p e c i a l i z a ç ã o e m “ G e s t ã o P ú b l i c a ”
Pós-Graduação Lato Sensu
Status das competências necessárias à atuação no cargo de secretário de pós-graduação stricto sensu da Universidade Federal
de São Carlos (UFSCar), campus de São Carlos – SP
João Augusto da Silva Affonso
São Carlos 2010
U N I V E R S I D A D E F E D E R A L D E S Ã O C A R L O S S E C R E T A R I A G E R A L D E R E C U R S O S H U M A N O S
C u r s o d e E s p e c i a l i z a ç ã o e m “ G e s t ã o P ú b l i c a ”
Pós-Graduação Lato Sensu
Status das competências necessárias à atuação no cargo de secretário de pós-graduação stricto sensu da Universidade Federal
de São Carlos (UFSCar), campus de São Carlos – SP
João Augusto da Silva Affonso
Monografia apresentada como requisito para a
Integralização do Curso de Especialização em Gestão
Pública da Secretaria Geral de Recursos Humanos da
Universidade Federal de São Carlos.
Orientador: Prof. Dr. Roniberto Morato do Amaral
São Carlos 2010
AFFONSO, João Augusto da Silva. Status das competências necessárias à atuação do cargo
de secretário de pós-graduação stricto sensu da Universidade Federal de são Carlos (UFSCar), campus de São Carlos – SP. 60 p.
Monografia - Secretaria Geral de Recursos Humanos da
Universidade Federal de São Carlos – Curso de Especialização em Gestão Pública (Lato Sensu) “Status das competências necessárias à atuação no cargo de secretário de pós-graduação stricto sensu da Universidade Federal de são Carlos (UFSCar), campus de São Carlos – SP” - Universidade Federal de São Carlos, 2010.
1. Competências. 2. Mapeamento de Competências.
I. Título.
À minha família, meu porto seguro,
em especial a Vera, esposa e mãe dedicada,
a Dalila e Clara, “anjos” em forma de filhas.
O sucesso é ir de fracasso em fracasso sem perder entusiasmo
Winston Churchill
AGRADECIMENTOS
A “DEUS” pela vida e oportunidade de aperfeiçoar os meus conhecimentos, nesta
breve passagem;
À Universidade Federal de São Carlos (UFSCar) e Secretaria Geral de Recursos
Humanos (SGRH) pela oportunidade oferecida e tanto desejada;
Ao Secretário Geral de Recursos Humanos e Coordenador do Curso em
Especialização em Gestão Pública, Prof. Dr. Mauro Rocha Côrtes;
Ao Prof. Dr. Roniberto Morato do Amaral, pela orientação, incentivo e disposição em
colaborar para realização deste trabalho;
Ao grupo de RH, pelas reuniões de estudo e sugestões apresentadas;
À Coordenação do Programa de Pós Graduação em Ecologia e Recursos Naturais,
representado pela Prof. Dra. Dalva Matos, pelo incentivo e apoio na realização do curso;
Ao Prof. Dr.José Roberto Verani, que sempre dedicou atenção, dentro do seu pouco
tempo disponível, principalmente no início do curso;
Ao amigo Prof. Dr. Luiz Eduardo Moschini, pelo auxílio na confecção dos gráficos;
A minha família, composta pela esposa Vera, filhas Dalila e Clara, que sempre
estiveram ao meu lado, incentivando, tolerando e me pondo para cima nos momentos de baixa
estima;
As colegas de trabalho Maria Elizabeth Guimarães Moreira, Maria Madalena Marçal
Furlan e Roseli Aparecida Gonçalves, pela paciência, palavras de incentivo e colaboração em tudo;
A Roseli, mais que uma colega de trabalho, uma amiga de verdade, sempre disposta
a ajudar nos momentos de dificuldade e angústia, sinalizando o fortalecimento em busca de “DEUS”
por meio da oração;
A Anna Lucia, colega de turma, sempre disposta a auxiliar no que fosse preciso para
concretização desta monografia.
Aos Professores colegas de turma, pelo convívio e aprendizagem;
Ao amigo Alessandro Wagner Coelho Ferreira, pelo incentivo e orações, um exemplo
de superação;
Aos secretários de pós-graduação do campus da UFSCar, que colaboraram nas
respostas dos questionários;
Ao José Carlos Onofre, no auxílio da formatação do trabalho e amizade demonstrada;
A todos aqueles que de forma direta ou indireta, colaboraram para a concretização
deste trabalho.
A todos o meu MUITÍSSIMO obrigado!!!
RESUMO
A Gestão por competências é um assunto relativamente novo, onde a eficiência e eficácia das
organizações derivam cada vez mais do misto de competências individuais e organizacionais. A
gestão por competência aplicada ao setor público visa proporcionar melhoria nos serviços prestados
à sociedade brasileira. Neste contexto o objetivo da pesquisa é analisar o status das competências
dos servidores da UFSCar na atuação no cargo de secretários de programas de pós-graduação
stricto sensu. O método utilizado foi o estudo de caso e compreendeu a aplicação de dois
questionários aos servidores das secretarias de pós-graduações da UFSCar, campus de São Carlos,
objeto de estudo do trabalho. Os resultados obtidos foram: 1) Lista das atividades desempenhadas
pelos servidores; 2) Glossário de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) e; 3)
Identificação dos indicadores de domínio e importâncias dos atributos de competência. Conclui-se
que a pesquisa contribui para as iniciativas em Gestão de Pessoas por competências no setor
público.
Palavras-chave: 1) Competências; 2) Mapeamento de Competências
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
CoPG: Conselho de Pós-Graduação
IBGE: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
PCCTAE Plano de Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos em Educação
ProAP: Programa de Aperfeiçoamento Pessoal
PPGAS: Programa de Pós-Graduação em Antropologia Social
PPGBiotec: Programa de Pós-Graduação em Biotecnologia
PPGCC: Programa de Pós-Graduação em Ciência da Computação
PPGCEM: Programa de Pós-Graduação em Ciência e Engenharia de Materiais
PPGCF: Programa de Pós-Graduação em Ciências Fisiológicas
PPGCiv: Programa de Pós-Graduação em Construção Civil
PPGCSo: Programa de Pós-Graduação em Ciências Sociais
PPGCTS: Programa de Pós-Graduação em Ciência, Tecnologia e Sociedade
PPGE: Programa de Pós-Graduação em Educação
PPGECE: Programa de Pós-Graduação em Ensino de Ciências Exatas
PPGEEs: Programa de Pós-Graduação em Educação Especial
PPGEnf: Programa de Pós-Graduação em Enfermagem
PPGEP: Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção
PPGEQ: Programa de Pós-Graduação em Engenharia Química
PPGERN: Programa de Pós-Graduação em Ecologia e Recursos Naturais
PPGEs: Programa de Pós-Graduação em Estatística
PPGEU: Programa de Pós-Graduação em Engenharia Urbana
PPGF: Programa de Pós-Graduação em Física
PPGFil: Programa de Pós-Graduação em Filosofia
PPGFt: Programa de Pós-Graduação em Fisioterapia
PPGGEv: Programa de Pós-Graduação em Genética e Evolução
PPGIS: Programa de Pós-Graduação em Imagem e Som
PPGL: Programa de Pós-Graduação em Lingüística
PPGM: Programa de Pós-Graduação em Matemática
PPGPol: Programa de Pós-Graduação em Ciência Política
PPGPsi: Programa de Pós-Graduação em Psicologia
PPGQ: Programa de Pós-Graduação em Química
PPGS: Programa de Pós-Graduação em Sociologia
PPGTO: Programa de Pós-Graduação em Terapia Ocupacional
ProPG: Pró-Reitoria de Pós-Graduação
QVT: Qualidade de Vida no Trabalho
SIn: Secretaria Geral de Informática
SGRH: Secretaria Geral de Recurso Humanos
UFSCar: Universidade Federal de São Carlos
LISTA DE DECRETO E LEI
– Decreto nº 5.707, de 12 de fevereiro de 2006.
Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública
federal direta, autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de
dezembro de 1990.
– Lei nº 11.091/2005, de 12 de janeiro de 2005, publicada no D.O.U. em 13.01.2005.
Dispõe sobre a estruturação do Plano de Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos em
Educação, no âmbito das Instituições Federais de Ensino vinculadas ao Ministério da Educação.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Os desafios do modelo da competência ....................................................................... 20
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Gráfico da Competência do Conhecimento................................................................... 41
Gráfico 2: Gráfico da Competência da Habilidade......................................................................... 42
Gráfico 3: Gráfico da Competência da Atitude............................................................................... 44
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: CHA de competências ................................................................................................... 22
Quadro 2: Competência individual para o profissional ................................................................... 22
Quadro 3: Passos para realização do mapeamento ...................................................................... 28
Quadro 4: Programas de Pós-Graduação Stricto sensu da UFSCar - Campus de São Carlos
existentes em abril/2010, caracterização dos profissionais que trabalham na
secretaria do Programa ................................................................................................. 31
Quadro 5: Desenvolvimento do Trabalho ....................................................................................... 32
Quadro 6: Núcleo comum das atividades desenvolvidas pelos secretários dos programas de
pós-graduação da UFSCar no campus de São Carlos. ................................................ 33
Quadro 7: Núcleo específico das atividades desenvolvidas pelos secretários dos programas
de pós-graduação da UFSCar no campus de São Carlos ............................................ 35
Quadro 8: Glossário de Atributos para Secretários de Pós-Graduação Stricto sensu da UFSCar
no Campus de São Carlos............................................................................................. 37
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 14
1.1 Problema de Pesquisa .......................................................................................................... 14
1.2 Objetivo.................................................................................................................................. 15
1.3 Objetivos Específicos ............................................................................................................ 15
1.4 Justificativa ............................................................................................................................ 16
2 REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................................... 17
2.1 Competências........................................................................................................................ 17
2.1.1 Competência Individual ......................................................................................................... 21
2.1.2 Competência Organizacional ................................................................................................ 22
2.2 Modelos de Gestão de Pessoas por Competência............................................................... 23
2.3 Iniciativas nas Instituições Públicas ...................................................................................... 25
2.4 Mapeamento de competência ............................................................................................... 27
3 MÉTODO DE PESQUISA ..................................................................................................... 29
4 RESULTADOS ...................................................................................................................... 33
4.1 Atividades Desempenhadas.................................................................................................. 33
4.2 Glossário de Atributos ........................................................................................................... 36
4.3 Indicadores de Competência................................................................................................. 40
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................. 47
REFERÊNCIAS.................................................................................................................................. 49
APÊNDICE A...................................................................................................................................... 52
APÊNDICE B...................................................................................................................................... 58
14
1 INTRODUÇÃO
No contexto atual, a eficiência e a eficácia das organizações parecem
derivar, cada vez mais, de sua capacidade em desenvolver competências e de
integrá-las em torno dos objetivos organizacionais. No setor privado estes
pressupostos parecem já estar fundamentando a prática gerencial. O setor público
também tem procurado adotar a gestão por competências na expectativa de
melhorar a qualidade e a eficiência dos serviços públicos (GUIMARÃES, 2000).
As iniciativas na pós-graduação são muito relevantes para a formação
de pessoas e na geração de conhecimento científico e tecnológico e seu sucesso se
deve ao desempenho dos servidores (técnico-administrativos e docentes) da
Universidade Federal de São Carlos (UFSCar). Desde a sua criação, a UFSCar teve
como política institucional priorizar a contratação de servidores docentes e técnico-
administrativos em regime de trabalho em tempo integral, e dedicação exclusiva no
caso dos docentes (SGUISSARDI, 1993).
Neste contexto, a gestão por competências pode ser útil para nortear a
orientação profissional, a avaliação de desempenho, o planejamento de carreira e o
desenvolvimento de competências dos servidores públicos federais, especificamente
dos secretários de Pós-Graduação Stricto sensu da UFSCar, proporcionando
melhorias na qualidade dos serviços prestados à sociedade.
1.1 Problema de Pesquisa
Os secretários de pós-graduação stricto sensu da Universidade Federal
de São Carlos, campus de São Carlos, estão situados no perfil específico exigido
para desempenhar a função do cargo com competência?
Os atributos exigidos pela Instituição ao cargo são compatíveis com o
perfil desejado?
15
1.2 Objetivo
A partir do problema de pesquisa apresentado anteriormente, o objetivo
deste trabalho é analisar o status de competências dos servidores da UFSCar na
atuação no cargo de secretários de programas de pós-graduação stricto sensu,
campus de São Carlos.
1.3 Objetivos Específicos
Com base no objetivo geral, podem ser apresentados os seguintes
objetivos específicos desse trabalho:
Mapear as atividades desempenhadas pelos servidores na atuação
no cargo de secretário de pós-graduação stricto sensu da UFSCar,
campus São Carlos.
Mapear as competências necessárias aos servidores na atuação
no cargo nas secretarias dos Programas de Pós-Graduação Strictu
Sensu da UFSCar, campus São Carlos.
Elaborar um glossário de competências (Conhecimento, Habilidade
e Atributos).
Elaborar indicadores de competência.
Contribuir para as iniciativas de implantação da gestão de
competências no setor público, em especial na UFSCar.
De acordo com os objetivos citados, a próxima seção compreende o
embasamento teórico que fundamenta esse trabalho.
16
1.4 Justificativa
Esse estudo poderá auxiliar a Instituição, no desenvolvimento de suas
políticas de Gestão por Competências, incrementando ações que visem a melhoria
da qualidade dos serviços prestados pelos servidores à clientela acadêmica e
científica, oferecendo condições estruturais de apoio, entre elas: motivação,
capacitação, qualidade de vida no trabalho e principalmente, conscientização da
visão estabelecida pela Instituição no cumprimento de suas metas, onde as pós-
graduações da UFSCar, desenvolvem um papel significante neste contexto.
Isto posto, poderá contribuir para a eficiência, eficácia e
consequentemente a efetividade do desenvolvimento das competências (CHA)
necessárias para à atuação dos atuais e futuros secretários de pós-graduação stricto
sensu da UFSCar, campus de São Carlos.
17
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Segundo Carvalho et al. (2009), cabe ao setor público adaptar-se a
série de mudanças que o mundo vem sofrendo em ritmo cada vez maior e mais
acelerado, assim como todas as outras esferas da sociedade.
Assim, independente das crises, o Estado possui um papel primordial
na dinâmica social, que não pode ser diminuído. O desafio é atuar para atender às
demandas da sociedade. É ai que reside a importância do setor público. Seguindo
a tendência de mudanças, foi/é preciso diagnosticar onde está a fragilidade do setor,
para que então, se crie iniciativas a fim de suprimi-las.
Para Carvalho et al. (2009), vivemos em um contexto de mudanças, em
que a definição de áreas de atuação e papéis a serem desempenhados em cada
uma delas é o início do processo de delimitação do âmbito de atuação do Estado. É
a partir do reconhecimento das deficiências do setor público e a busca de soluções
para elas, que se alcançará com êxito o objetivo do serviço público: fazer com que o
Estado funcione no dia a dia e atenda às expectativas de cada cidadão.
Novas práticas de gestão estão sendo implementadas no setor público,
visando a melhoria doas serviços prestados. Como por exemplo, a gestão de
competências, temática discutida na próxima seção.
2.1 Competências
Segundo Zarifian (2001), as mutações profundas que sofrem o trabalho
e sua organização, só podem ser compreendidas quando recolocadas no contexto
histórico. São elas que, decididamente, explicam o motivo da importância adquirida
pela temática da competência. Por sua vez, são questões que só podem ser
apreciadas levando-se em conta longos períodos de tempo, pois as próprias
mutações do trabalho produzem efeito em escala de dezenas de anos. Para o
referido autor, concentrar-se apenas na conjuntura é correr um risco enorme.
Diante de um determinado evento, a competência deve ser
automobilizada pelo indivíduo que se encontra na situação real, em seguida, deve
18
ser reconsiderada em uma análise a posteriori do evento. Existe então uma parcela
indispensável de iniciativa que provém do próprio indivíduo, que não pode provir de
prescritores nem da estrutura organizacional. O trabalho recoloca-se na
interioridade do trabalhador, não apenas de um ponto de vista cognitivo, mas
também do ponto de vista da motivação e do comportamento social solicitado pelas
situações de evento (Zarifian, 2001).
Num universo de tempo, em que as coisas mudam radicalmente: não é
mais possível basear-se na simples repetição e no tempo que se ocupou um posto.
A aquisição de experiência deve ser organizada como tal, sendo ela efetivamente
em torno do ciclo:
─ confronto direto com os eventos;
─ análise crítica e sistemática desses eventos (de suas causas, dos sucessos e
dos fracassos de tentativas feitas para dominá-los etc.);
─ antecipação preventiva desses eventos. O evento significa que a competência
profissional não pode mais ser enclausurada em definições prévias de tarefas a
executar em um posto de trabalho. Sobretudo, ela não pode mais ser incluída no
trabalho prescrito. A competência profissional consiste em fazer frente a eventos
de maneira pertinente e com conhecimentos de causa. E essa competência é
propriedade particular do indivíduo, e não do posto de trabalho. Aliás, seria
absurdo falar de um posto de trabalho competente (Zarifian, 2001)!
Para Zarifian (2001), a competência não é uma negação da
qualificação. Pelo contrário, nas condições de uma produção moderna, representa o
pleno reconhecimento do valor da qualificação.
Zarifian (2001, 66) afirma que:
A competência profissional é definida como uma combinação de conhecimento, de saber-fazer, de experiência e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constatada quando de sua utilização em situação profissional, a partir da qual é passível de validação. Compete então à empresa identifica-la, avalia-la, validá-la e faze-la evoluir.
De acordo com o autor, a competência também é “o tomar iniciativa” e
“o assumir responsabilidade” do indivíduo diante de situações profissionais com os
quais se depara.
19
Segundo Zarifian (2001), ela também é um entendimento prático de
situações que se apóia em conhecimentos adquiridos e os transforma na medida em
que aumenta a diversidade das situações. A formalização dos novos conhecimentos
adquiridos pode revelar-se em um poderoso meio de incentivar o entendimento das
situações e, ao mesmo tempo, sistematiza-lo e difundi-lo.
Ao enfatizar a definição de competência, a tomada de iniciativa e de
responsabilidade, fica evidente que Zarifian (2001) privilegia uma atitude social e
funcionamentos organizacionais novos, que a competência requer, relativamente
aos saberes que ela mobiliza.
Quanto a noção de competência, Zarifian (2001), também mostra que
ela é multidimensional, envolvendo facetas que vão do individual, ao sociocultural,
situacional (contextual-organizacional), processual, instituída e instituinte. Por tudo
isso não, pode ser confundida como mero desempenho. Além disso, pode ser um
constructo, o que se aprende são manifestações específicas cujos conteúdos não
são universais.
A lógica da competência traz em primeiro lugar, o estabelecimento de
uma escolha clara: a direção de uma empresa não pode, ao mesmo tempo,
preconizar o desenvolvimento, a mobilização e a valorização das competências dos
assalariados e empregar cálculos “idiotas e perversos” de produtividade do emprego
nos quais estes mesmos assalariados são considerados custos a reduzir. Se a
empresa apostar simultaneamente nessas duas opções, acabará por destruir a
validade e a legitimidade do procedimento competência, Isto é evidente. A
competência não é obtida em um clima de forte insegurança. Nesse clima, obtém-se
apenas servilismo (Zarifian, 2001).
O que diferencia a competência de um trabalho taylorizado é que ela
expressa uma autonomia de ação do indivíduo (em uma equipe de trabalho, em uma
rede de trabalho etc.), que se engaja subjetiva e voluntariamente, em virtude de
suas iniciativas, na melhoria do valor produzido. Esse engajamento pode-se
manifestar em termos de reatividade às demandas dos clientes, em termos de
sensibilidade à emergência de novas necessidades, em termos de melhoria do
serviço prestado etc (Zarifian, 2001).
Contudo, a competência não substitui a profissão, mas lhe dá um novo
significado. É em torno desse novo significado que, provavelmente, as pertinências
(pouco usado) e as identidades poderão redefinir-se (Zafirian, 2001).
20
Zarifian (2003) considera que o assalariado-empresário não vende, em
troca do salário, a disponibilidade de sua competência. Ele vende o resultado que
essa competência produz e que ele garante. Para o autor, os assalariados
mobilizam mais sua competência na medida em que ela é reconhecida. O
reconhecimento não é um “depois” que vem, de algum modo, recompensar um
esforço particular, mas um “durante” que vem sustentar e legitimar o esforço que
representa a transformação da “profissionalidade”. O mais forte reconhecimento que
pode esperar um assalariado é ver reconhecida e solicitada (solicitada por ter sido
reconhecida) sua contribuição profissional, e em especial seu potencial de
criatividade e de capacidade de iniciativa.
A Figura 1 apresenta uma síntese da aplicação da competência em
uma situação de trabalho em uma organização.
RECURSOS INDIVIDUAIS (escola, diploma, experiência, formação contínua, disposições éticas...)
SITUAÇÕES PROFISSIONAIS E TOMADAS DE INCIATIVA CRUZADAS
(confrontação bem-sucedida com as situações, os acontecimentos, os clientes, os problemas...)
RECURSOS COLETIVOS MOBILIZÁVEIS
(apoio de colegas, guias, casos exemplares, redes de peritos, açõe de formação, fluxo de informações...)
FIGURA 1: Os desafios do modelo da competência
Fonte: Zarifian (2003 , p. 89)
Uma situação de trabalho consiste numa problemática que envolve
toda a organização e demanda a reflexão de um ou mais indivíduos, representantes
de um campo de responsabilidade, sobre como suas iniciativas afetarão os demais
21
indivíduos e seus respectivos campos na organização. Assim, uma situação de
trabalho é um agir coletivo (Zarifian, 2003).
Dessa forma, a Figura 1 representa um conjunto, mais
especificamente, o conjunto de recursos que determina um bom desempenho
organizacional. As habilidades individuais, sem iniciativas e sem a coletividade, não
são suficientes; assim como, apenas o apoio coletivo não irá adiantar para se
alcançar um determinado objetivo, pois é na junção de recursos individuais, tomadas
de iniciativas, bom desempenho diante das situações de trabalho e mobilização de
recursos coletivos que se pode conseguir a excelência.
2.1.1 Competência Individual
Segundo Fleury (2002, p. 55),
A competência individual encontra limites, mas não sua negação, no nível dos saberes alcançado pela sociedade, ou pela profissão do indivíduo, numa época determinada. As competências são sempre contextualizadas. Os conhecimentos e o know-how não adquirem status de competência a não ser que sejam comunicados e utilizados. A rede de conhecimento em que se insere o indivíduo é fundamental para que a comunicação seja eficiente e gere competência.
Para Rabaglio (2005, p. 17), “conhecimentos, habilidades e atitudes
são os diferenciais de cada pessoa e tem impacto em seu desempenho e
consequentemente nos resultados atingidos”.
O conceito de competência utilizado neste trabalho está representado
no Quadro 1.
22
C H A CONHECIMENTOS HABILIDADES ATITUDES
SABER SABER FAZER QUERER FAZER O que sabemos mas não
necessariamente colocamos em prática
O que praticamos, temos experiência e
domínio sobre
As características pessoais, que nos levam a praticar ou não o que
conhecemos e sabemos Quadro 1: CHA de competências.
Fonte: Rabaglio (2005).
O conceito de competência individual compreende um conjunto de
saberes, conforme pode ser visualizado no Quadro 2 (Fleury, 2002).
Saber agir Saber o que e por que faz Saber julgar, escolher, decidir.
Saber mobilizar recursos Criar sinergia e mobilizar recursos e competências
Saber comunicar Compreender, trabalhar, transmitir informações, conhecimentos.
Saber aprender Trabalhar o conhecimento e a experiência, rever modelos mentais, saber se desenvolver.
Saber se engajar e se comprometer Saber empreender, assumir risco. Comprometer-se.
Saber assumir responsabilidades Ser responsável, assumindo os risco e as competências de suas ações, sendo por isso reconhecido.
Ter visão estratégica Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente, identificando oportunidades e alternativas.
Quadro 2: Competência individual para o profissional.
Fonte: Fleury (2002).
As competências individuais agregam valor econômico para a
organização e social para o indivíduo.
2.1.2 Competência Organizacional
Segundo Fleury (2002), a competência organizacional é a capacidade
de uma organização combinar, misturar e integrar recursos em produtos e serviços
aos clientes.
23
Segundo Zarifian (1999) apud Fleury e Fleury (2001, p. 189),
diferencia as seguintes competências em uma organização:
Sobre processos: conhecer o processo de trabalho. Técnicas: conhecer especificamente o trabalho a ser realizado. Sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho. De serviço: aliar à competência técnica a pergunta ‘que impacto este
produto ou serviço terá sobre o consumidor final?’ Sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos
das pessoas.
2.2 Modelos de Gestão de Pessoas por Competência
Para Fischer (2002, p. 11), “toda e qualquer organização depende, em
maior ou menor grau, do desempenho humano para seu sucesso”. Por esse motivo,
desenvolve e organiza uma forma de atuação sobre o comportamento que se
convencionou chamar de modelo de gestão de pessoas.
Segundo Fischer (2002, p. 12),
Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma organização, privada ou pública, se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Para isso, a organização se estrutura definindo princípios, estratégias, políticas e práticas ou processos de gestão. Através desses mecanismos, se implanta diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham.
Para Fischer (2002), tudo aquilo que interfere de alguma maneira nas
relações organizacionais pode ser considerado um componente do modelo de
gestão de pessoas. O comportamento organizacional não é produto direto de um
processo de gestão, mas o resultado das relações pessoais, interpessoais e sociais
que ocorrem na empresa. Gestão de pessoas significa orientação e direcionamento
desse agregado de interações humanas.
24
De acordo com Fischer (2002), as grandes correntes de gestão de
pessoas são classificadas em quatro categorias: Modelo de gestão de pessoas
articuladas com o Departamento de Pessoal, como gestão de comportamento, como
gestão estratégica e, finalmente como vantagem competitiva.
O advento da era da competitividade exigiu novo papel da gestão de
recursos humanos. A intenção de estabelecer veículos cada vez mais estreitos
entre o desempenho humano e os resultados do negócio da empresa, já presente na
fase anterior, se intensifica a ponto de requerer nova definição conceitual do modelo.
A ênfase na competição, presente nas obras de Porter, Hammer e Prahalad,
direciona de forma decisiva toda a teoria organizacional e cria bases do surgimento
de um modelo de gestão de pessoas baseado nas competências. Essa produção
teórica tem origem nas mudanças ocorridas nos mercados internacionais a partir da
década de 1980. Nessa época, a chamada ofensiva japonesa desestabilizou a
hegemonia das grandes corporações americanas, tornando a busca da
competitividade um tópico recorrente na literatura sobre gestão empresarial. Nela
passaram a predominar temas como estratégia competitiva, reengenharia e
reestruturação, competências essenciais e reinvenção do setor (FISCHER, 2002).
De acordo com Hipólito e Reis (2002) as avaliações fazem parte do
cotidiano de qualquer organização, sendo necessárias para averiguar a correção
das ações organizacionais e identificar as necessidades de revisão e melhoria
(SOUZA, 2009, p. 87). Mesmo que de maneira informal, a cada momento os
gestores se envolvem em algum processo de avaliação – inclusive de pessoas -, e
os profissionais se vêem refletindo (avaliando) se suas decisões, suas ações e seus
encaminhamentos de carreira se dirigem ao encontro de expectativas previamente
programadas.
Segundo Limong-França (2002), a qualidade de vida no trabalho vem
ganhando expressão cada vez maior no ambiente empresarial brasileiro dentro das
estratégias de gestão de pessoas, seja por aumentar a produtividade, seja como
peça importante da competitividade e da modernidade da gestão de pessoas, seja
no atendimento das exigências dos clientes, o fato é que, por meio de melhorias das
condições de trabalho, que fazem parte do escopo dos programas de Qualidade de
Vida no Trabalho (QVT); os resultados obtidos podem ter alcançado os objetivos
empresariais, auxiliando a organização a enfrentar o ambiente competitivo e a
comprometer as pessoas com o negócio da empresa. Muitas inovações de gestão
25
foram desejadas pelos que trabalham em sistemas produtivos. O desafio da QVT é
aprofundar o reconhecimento da dimensão essencial do compromisso do ser
humano com as organizações e gerar melhore condições de vida.
De acordo com Dutra (1996), para tornar o trabalho uma atividade
alegre e criativa, não basta apenas alterar as formas de organização do trabalho,
mas também é fundamental que seja estimulada uma revisão da postura das
pessoas frente ao seu trabalho, a partir do autoconhecimento em termos de
preferências e projeto de vida.
Nas empresas onde, diante da crescente complexidade técnica e
organizacional, as estruturas e estratégias que prevalecem são as que oferecem
maior flexibilidade e agilidade para adaptação aos estímulos ambientais, a visão da
carreira é bem diferente. Nestas empresas, há necessidade de trabalhadores em
contínuo processo de qualificação e com maior mobilidade profissional; desse modo,
a responsabilidade pela administração de carreira é vista como sendo compartilhada
entre a empresa e a pessoa. Este aspecto é fruto de mudanças nos padrões de
relações de trabalho que vêm sendo adotados pelas empresas expostas a pressões
concorrenciais mais acirradas. Para que estas empresas se insiram em seus
mercados com vantagens competitivas, elas necessitam engajar e comprometer as
pessoas com os resultados de seu trabalho. Este engajamento e comprometimento
não pode ser obitdo apenas pela vontade da empresa, ou seja, não pode ser
decretado ou imposto ao trabalhador; trata-se de um processo intrínseco, resultado
da motivação da pessoa para executar seu trabalho, de seus valores e de seus
talentos e habilidades (DUTRA, 1996).
2.3 Iniciativas nas instituições Públicas
Segundo Carvalho et al. (2009), o mundo vive um ritmo de
transformações cada vez mais aceleradas. O setor público não poderia ficar
indiferente. No Brasil, desde a Constituição de 1988, o setor público vem sendo um
processo de descentralização (Estado), desburocratização, democratização, ou seja,
uma nova noção de relacionamento entre Estado, mercado e sociedade.
26
As mudanças estão acontecendo também, no que diz respeito à
tecnologia, exigindo um esforço cognitivo cada vez maior dos trabalhadores. Além
de exigir maior qualificação, o novo cenário estabelece maior fluidez nas atividades
profissionais. Com isso, a sociedade conta com os servidores públicos, para fazer
com que o Estado funcione no dia a dia e atenda às expectativas de cada cidadão
(CARVALHO et al., 2009).
De acordo com Carvalho, por muito tempo, houve uma visão de que o
servidor público era uma categoria subordinada à autoridade do Estado, provocando
distorções no modo como a sociedade via os servidores, sendo que cada país, ao
organizar o seu serviço público, pode optar por duas orientações básicas (formas de
gerenciamento da sua mão de obra): sistema de carreira ou emprego (CARVALHO
et al., 2009).
Hoje, a administração pública no Brasil direciona esforços para a
profissionalização e modernização do setor, a fim de melhorar a gestão e prestar
melhores serviços à sociedade. Para isso, as escolas de governo, dividem-se,
basicamente, em áreas temáticas de atuação. Cada uma dessas áreas pode
compreender milhares de servidores (CARVALHO et al., 2009).
Esse posicionamento do governo brasileiro deu origem ao Decreto nº
5.707, de 23 de fevereiro de 2006, institui a Política e as Diretrizes para o
Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e
fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei no 8.112, de 11 de dezembro de
1990. O objeto e o âmbito de aplicação do referido decreto estão explicitados nos
incisos dos seguintes artigos:
Artigo 1º; Inciso III - Finalidades:
“Adequação das competências requeridas dos servidores aos objetivos das
instituições, tendo como referência o plano plurianual.”
Artigo 2º; Inciso II - Entende-se por Gestão de Competência:
“Gestão por competência: gestão da capacitação orientada para o desenvolvimento
do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho
das funções dos servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição.”
Sendo, as diretrizes da Política Nacional de Desenvolvimento de
Pessoal:
27
Artigo 3º; Inciso I - Finalidades:
“Incentivar e apoiar o servidor público em suas iniciativas de capacitação voltadas
para o desenvolvimento das competências institucionais e individuais.”
Artigo 5º; Inciso III - Entende-se por Gestão de Competência:
“Sistema de gestão por competência.”
Com isso, vários órgãos públicos têm implementando a gestão por
competência como o Banco do Brasil, a Caixa Econômica Federal e o IBGE (Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística), que tem procurado aproximar ao máximo as
competências existentes em suas instituições/organizações daquelas necessárias
para o alcance de seus objetivos.
No Banco do Brasil, essa aproximação se deu através da implantação
de diversos cursos presenciais ou a distância implementados pela Universidade
Corporativa Banco do Brasil e através publicação de diversos fascículos. (#)
De acordo com o Art. 4º do Decreto nº 5.707, são consideradas
Escolas de Governo: “as instituições destinadas, precipuamente, à formação e ao
desenvolvimento de servidores públicos, incluídas na estrutura da administração
pública federal direta, autárquica e fundacional”.
Nesse sentido, o grande desafio das escolas do governo é articular a
gestão da educação para o trabalho com o referencial de competências que são
exigidas aos servidores (Carvalho et al., 2009).
2.4 Mapeamento de Competência
Para Rabaglio (2005), mapear competências significa identificar as
competências técnicas e comportamentais que são pré-requisitos para o
desenvolvimento das tarefas e consequentemente o atingimento das estratégias das
Organizações. Isto pode ser feito através de Indicadores de Competências que
fornecem as informações necessárias para o mapeamento do perfil desejado.
Para a autora, também, a realidade que temos nas organizações
públicas é que a maioria dos servidores não foi selecionada com estes critérios, por
isso temos muitas pessoas fora do perfil do cargo, com necessidade de
Desenvolvimento de Competências.
28
Com isso, para mapear o perfil de competências é necessário ter todas
as informações a respeito de um determinado “cargo” para se chegar a conclusão de
quais conhecimentos, habilidades e atitudes são imprescindíveis para o sucesso das
atividades a ser desempenhadas. A descrição do cargo é uma fonte de informação
importante que poderá indicar várias Competências (Técnicas e/ou
Comportamentais) (RABAGLIO, 2005).
Segundo Amaral (2008), para o mapeamento de competências deve-se
construir uma base de referência que potencialize a eficiência do processo de
mapeamento.
Com isso, cria-se um glossário cuja função é permitir a obtenção de um
consenso sobre os conceitos compreendidos pelos atributos (CHA) de
competências, “de forma que os membros da organização possuam a mesma
compreensão de seus significados” Amaral (2008, p. 11).
A fim de melhor elucidar o que foi dito anteriormente, o Quadro 3
apresenta os passos para a realização do mapeamento de competências.
Passos Descrição
Buscar as percepções de competências organizacionais
Extrair da cultura e da estratégia organizacional todas as informações capazes de definir atributos de competência válidos para todos na organização.
Buscar as percepções de competências para os cargos a serem mapeados
Extrair as informações específicas a cerca dos cargos que permitirão elencar os atributos de competência necessários a cada um deles.
Extrair das percepções os atributos de competência imprescindíveis para a eficácia do colaborador no cargo
Gerar, para cada cargo, uma lista dos atributos (conhecimentos, habilidades e atitudes) necessários ao melhor desempenho do profissional no cargo.
Agrupar os atributos similares Analisar o conjunto dos atributos, buscando similaridades que facilitem a criação das competências.
Definir e formar as competências para cada cargo
Definir competências específicas através dos grupos de atributos.
Quadro 3: Passos para realização do mapeamento
Fonte: Adaptado de Ruzzarin (2002) citado por Amaral (2008, p.9).
29
3 MÉTODO E DESENVOLVIMENTO
Esta seção contém o método da pesquisa e sua respectiva
caracterização em detrimento dos objetivos a serem alcançados e a forma como se
buscou encontrar seus resultados. Foram definidos os sujeitos da pesquisa, suas
variáveis e os instrumentos utilizados para a coleta de dados.
A análise quantitativa torna-se mais adequada para apurar opiniões e
atitudes dos entrevistados, pois se utilizou de instrumentos estruturados, por
exemplo: questionário (IBOPE, 2010).
No entanto, a abordagem de pesquisa adotada foi a quali-quantitativa,
pois a análise dos dados, coletados junto aos servidores das secretarias de
pós-graduação stricto sensu da UFSCar, compreendeu a quantificação das
percepções dos mesmos quanto as competências necessárias à sua atuação nas
secretarias.
O método de pesquisa utilizado foi o estudo de caso exploratório
(ALVES-MAZZOTTI, 2006), que compreendeu a aplicação de 02 (dois)
questionários, observação das iniciativas de gestão por competência na UFSCar e o
engajamento deste pesquisador. O objeto de estudo foram as secretarias dos
cursos de pós-graduação da UFSCar em especial, os servidores atuantes nas
secretarias.
A pesquisa exploratória foi considerada o tipo de pesquisa mais
indicada para este trabalho, pois segundo Mattar (1996) é necessário munir o
pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema e o problema da pesquisa.
Este tipo de pesquisa utiliza métodos muito abrangentes, versáteis e técnicas como:
levantamento em fontes primárias e secundárias, levantamento de experiências,
estudo de caso, etc.
No desenvolvimento do trabalho foi aplicado junto aos servidores,
atuantes nos cargos de secretário de pós-graduação strictu sensu da UFSCar,
campus de São Carlos, dois questionários estruturados, contendo questões abertas
sobre atividades desempenhadas e competência necessárias a sua atuação
(APÊNDICE A).
Os questionários aplicados foram do tipo estruturado, pois
apresentavam uma lógica de questões, não podendo ser modificadas ou alteradas
pelo entrevistador (SAMARA; BARROS, 1997).
30
As questões que compõem os questionários são do tipo abertas e
fechadas. As perguntas abertas são aquelas em que o entrevistado responde
livremente sobre o que pensa de um determinado assunto, sendo estimulado para
isso. Por sua vez, as perguntas fechadas são aquelas que só tem uma resposta e
são usadas para avaliar conhecimento ou pedir informação (FOELKER, 2008).
A aplicação do 1º Questionário aos Secretários teve como objetivo
conhecer as atividades desenvolvidas pelos secretários de pós-graduação e
identificar um núcleo de atividades comum a todos os secretários conforme descritos
no APÊNDICE B e PCCTAE (Plano de Carreira dos Cargos Técnico-Administrativos
em Educação). Para elaboração deste questionário utilizou-se a descrição do cargo,
a experiência do autor (que exerce a função de secretário de pós-gradução) e o
trabalho de Boriolo (2008). O 1º questionário foi encaminhado aos 30 secretários
efetivos dos programas de pós-graduação stricto sensu da UFSCar, campus de São
Carlos, dos quais foram respondidos 29 questionários,
Atualmente, o campus da UFSCar na cidade de São Carlos é
composto por 29 secretarias de programas de pós-graduação, conforme Quadro 4,
sendo que todas possuem secretários responsáveis pelas atividades administrativas.
No entanto, nem todos os secretários são servidores do quadro efetivo da
Universidade, havendo estagiários e outros contratados para trabalhar em projetos
dentro da própria secretaria. O Quadro 4 apresenta a distribuição dos servidores
em relação as secretarias de pós-graduação na UFSCar.
31
Nº Programa de Pós-Graduação Conc./ efetivo Estagiário Por projeto Voluntário outros TOTAL
1 Antropologia Social 01 02 - - - 03 2 Biotecnologia 01 01 - - - 02 3 Ciência da Computação 01 01 - - - 02 4 Ciência e Engenharia de Materiais 01 02 - 01 - 04 5 Ciência Política 01 01 - - - 02 6 Ciência, Tecnologia e Sociedade 01 01 - - - 02 7 Ciências Fisiológicas 01 - - - - 01 8 Ciências Sociais * - - - - - - 9 Construção Civil 01 01 - - - 02 10 Ecologia e Recursos Naturais 02 - - 01 - 03 11 Educação 01 02 - 01 - 04 12 Educação Especial 01 02 - - - 03 13 Enfermagem 01 01 - - - 02 14 Engenharia de Produção 01 - 01 - - 02 15 Engenharia Química 01 - - - 01 02 16 Engenharia Urbana 01 01 - - - 02 17 Ensino de Ciências Exatas 01 - - - - 01 18 Estatística 01 - - - - 01 19 Filosofia 01 - - - - 01 20 Física 01 01 - - - 02 21 Fisioterapia 02 01 - - - 03 22 Genética e Evolução 01 01 - - - 02 23 Imagem e Som 01 - - - - 01 24 Lingüística 01 - 01 - - 02 25 Matemática 01 01 - - - 02 26 Psicologia 01 01 - - - 02 27 Química 01 02 - - - 03 28 Sociologia 01 01 - - - 02 29 Terapia Ocupacional - 01 - - - 01 30 TOTAL 29 24 02 03 01 59
Quadro 4: Programas de Pós-Graduação Stricto sensu da UFSCar - Campus de São Carlos
existentes em abril/ 2010, caracterizando os profissionais que trabalham na secretaria do Programa
Fonte: Pesquisa de Campo, abril 2010
* Os profissionais que trabalham no PPGAS – Antropologia Social, também trabalham no PPGCSo - Ciências Sociais, pois este programa deverá encerrar suas atividades com as titulações dos alunos remanescentes, obedecendo uma reestruturação, realizada com a implantação de novos programas.
A aplicação do 2º Questionário aos Secretários dos PPGs da UFSCar,
campus de São Carlos, visou a identificação das percepções de competências
necessárias à atuação do cargo de secretário de pós-graduação da UFSCar. No 2º
questionário foi solicitado aos respondentes que informassem:
1) Quais características positivas que você aprecia em um secretário de
pós-graduação no desempenho de sua atividade (Gosto).
2) Quais características que você não aprecia de um secretário de pós-graduação
no desempenho de sua atividade (Não gosto).
32
3) Quais características o secretário de pós-graduação deveria possuir, visando a
melhoria da sua atuação (Ideal seria).
O 2º questionário foi respondido por um grupo de 22 (vinte e dois)
servidores efetivos que atuam nas secretarias de pós-graduação, sendo que a
aplicação deste foi realizada através de “administração indireta”, ou seja, os
entrevistados escreveram as respostas de próprio punho, sem a presença do
entrevistador, pois receberam o questionário para responder e devolverem em data
posterior ao pesquisador.
O procedimento de análise dos dados coletados na aplicação do 2º
Questionário compreendeu:
Conversão das percepções em características positivas.
Classificação das percepções em atributos de competência.
Elaboração dos indicadores de competência.
O desenvolvimento do trabalho foi sintetizado no Quadro 5.
Passos Discriminação Passo 1 Identificação das atividades Passo 2 Coleta das percepções de competência:
- Gosto - Não Gosto - Ideal Seria
Passo 3 Conversão das percepções de competência em características positivas Passo 4 Classificações das características positivas em atividades de competência, com apoio
de um glossário Passo 5 Elaboração de indicadores de competência:
- Importância da competência - Domínio da competência
Passo 6 Elaboração de um glossário de atributos de competência Passo 7 Análise dos resultados
Quadro 5: Desenvolvimento do Trabalho.
33
4 RESULTADOS
Nesta seção estão descritas as atividades nucleadas desempenhadas
nas secretarias de pós-graduação, o glossário de atributos de competências e os
indicadores de competência: importância e domínio.
4.1 Atividades Desempenhadas
No Quadro 6 estão descritas as atividades desempenhas nas
secretarias de pós-graduação pelos servidores atuantes no cargo de secretário de
pós-graduação da UFSCar no campus de São Carlos,
Atividades (tarefas) desenvolvidas pelos secretários na sua Pós-Graduação SIM NÃO EM
BRANCO Administrar informações para a CAPES, criando formulários padronizados que identifiquem a produção intelectual de docentes e pós-graduandos. 26 2
Registrar a movimentação do ano base do Programa, como: disciplinas ministradas, atuação acadêmica dos docentes e discentes ingressantes, novos projetos, titulações concluídas e informações complementares.
26 2
Alimentar/atualizar o banco de dados do Programa junto ao sistema propgweb da Pró-Reitoria de Pós-Graduação (ProPG). 27 1
Criar/atualizar banco de dados do Programa (cadastrar alunos e docentes, participantes, disciplinas, freqüências, conceitos, bolsas, defesas, resumos de dissertações/teses e outras).
27 1
Realizar o cadastro dos alunos no sistema da ProPG/SIn para controle interna na Instituição. 27 1
Conhecer normas do Regimento Geral e do Regimento Específico do Programa. 27 1
Atender usuários “in loco” ou à distância. 27 1 Organizar/secretariar/redigir reuniões da Coordenação do Programa. 26 2 Redigir documentos utilizando redação oficial. 26 1 1 Administrar o controle acadêmico dos alunos dos convênios firmados entre o programa e outras Instituições. 20 5 3
Elaborar Edital de Exame de Seleção para ingresso de novos alunos no programa, incluindo: divulgação, inscrição, deferimento, aplicação das provas, divulgando a avaliação e classificação final.
26 2
Elaborar o Calendário Acadêmico do Programa, acompanhando matrículas/renovações de matrícula, inscrições e deferimentos das disciplinas e alocando salas de aulas.
26 2
Emitir documentos oficiais do programa. 26 2 Continua...
34
Continuação... Controlar as Fichas de Caracterização e Ofertas de disciplina. 26 2 Distribuir/implementar/suspender/encerrar Bolsas de Estudo nos sistemas CAPES e CNPq. 25 1 2
Gerenciar contas de verbas do ProAP e Outros Convênios do Programa. 24 2 2 Controlar material de expediente. 27 1 Controlar malote. 21 6 1 Organizar/Preparar defesas de Dissertações, Tese e Exames de Qualificação. 27 1
Realizar o tramite processual de documentos para a homologação da defesa pública junto ao CoPG da ProPG. 27 1
Requisitar hospedagem, passagens, pagamentos a colaboradores e visitantes e outros. 27 1
Solicitar concessão de diárias e passagens aéreas. 25 3 Solicitar confecção de serviços gráficos. 24 2 2 Agendar solicitação de transporte junto ao setor competente da UFSCar. 27 1 Participar de comissão de eventos científicos patrocinados pelo programa. 18 8 2 Utilizar recursos de informática. 26 2 Quadro 6: Núcleo comum das atividades desenvolvidas pelos secretários dos programas de
pós-graduação da UFSCar no campus de São Carlos.
Na análise dos resultados, apresentados no Quadro 6, no qual estão
descritas as atividades do núcleo comum das secretarias de pós-graduação da
UFSCar no campus de São Carlos, é possível visualizar que no geral, a maior parte
das atividades, desempenhadas pelos respondentes estão de acordo com as
atividades descritas para o cargo que ocupam (APÊNDICE B e UNIVERSIDADE
FEDERAL DE SÃO CARLOS, 2010).
De forma mais detalhada se observa que essas secretarias
acompanham a movimentação do ano base através das informações contidas no
banco de dados do seu programa junto ao ProPGWeb da Pró-Reitoria do Pós-
Graduação, que são lançados e atualizados constantemente, facilitando assim o
controle acadêmico.
No quesito secretariar reuniões e outros eventos, 26 entrevistados
deram respostas positivas e 3 não responderam. Isso demonstra que as reuniões
da coordenação de pós-graduação são pautadas e registradas em atas pela maioria
das secretarias.
Apenas 10 secretarias participam da elaboração de projetos referentes
à melhoria da Instituição, 15 não tem participação, 3 deixaram em branco.
35
Não houve respostas sobre a participação no fornecimento de suporte
administrativo e técnico nas áreas de materiais, patrimônio e logística, como também
na área orçamentária e financeira e utilização de recursos de informática.
Diante dos dados obtidos percebe-se que a maioria das secretarias
tem seu trabalho direcionado ao sistema burocrático de informações internas
curriculares, pedagógicas e cadastrais da instituição em relação ao corpo docente e
discente.
O trabalho do secretariado dá suporte administrativo e técnico nas
áreas de recursos humanos, assessorando nas atividades de ensino, pesquisa e
extensão. Na parte administrativa executa o atendimento aos usuários, fornecendo
e recebendo informações, trata de documentos variados, prepara relatórios e
planilhas, realiza serviços na área de escritório, cumprindo os procedimentos
necessários.
A seguir, no Quadro 7 são demonstradas as atividades específicas
desempenhadas em determinadas secretarias dos programas de pós-graduação da
UFSCar no campus de São Carlos.
Atividades (tarefas) desenvolvidas pelos secretários na sua Pós-Graduação SIM NÃO EM
BRANCO Participar na elaboração de projetos referentes à melhoria dos serviços da Instituição. 8 16 4
Gerenciar contas de verbas do ProEx, recebidas pelos Programas com conceito CAPES 6 e 7. 4 19 5
Gerenciar contrato administrativo celebrado entre prestadores de serviços e a UFSCar, que envolva diretamente o seu programa. 8 18 2
Controlar a operacionalização dos veículos oficiais da UFSCar sob responsabilidade direta do programa. 10 15 3
Quadro 7: Núcleo específico das atividades desenvolvidas pelos secretários dos programas de
pós-graduação da UFSCar no campus de São Carlos.
Com relação as atividades específicas desempenhadas em
determinadas secretarias dos programas de pós-graduação da UFSCar no campus
de São Carlos, constantes do Quadro 7, é possível observar que 4 (quatro) são
atividades abaixo da média coletada, sendo elas:
36
Participar na elaboração de projetos referentes à melhoria dos serviços da
Instituição.
Gerenciar contas de verbas do ProEx, recebidas pelos Programas com conceito
CAPES 6 e 7.
Gerenciar contrato administrativo celebrado entre prestadores de serviços e a
UFSCar, que envolva diretamente o seu programa.
Controlar a operacionalização dos veículos oficiais da UFSCar sob
responsabilidade direta do programa.
Entretanto, apesar de serem atividades específicas de alguns
programas, elas não deixam de ser menos importantes que as outras, pois influem
na rotina de trabalho da secretaria dos programas de pós-graduação, mesmo sendo
atividades com baixa freqüência de trabalho.
4.2 Glossário de Atributos de Competências
Visando uma melhor comunicação do conceito de competência no
âmbito da organização estudada foi elaborado um glossário para os atributos de
competência (CHA) identificar como necessários para a atuação no cargo de
secretário dos programas de pós-graduação da UFSCar, campus de São Carlos,
segundo os respondentes.
O glossário apresentado no Quadro 8 foi elaborado a partir do
referencial teórico aqui apresentado e complementado com as percepções coletadas
e analisadas pelo pesquisador.
37
ATRIBUTO DA COMPETÊNCIA: CONHECIMENTO DESCRIÇÃO PORMENORIZADA
Tecnologia da informação Conhecimento em hardwares (equipamentos) e softwares (aplicativos) relacionados à sua função
Línguas estrangeiras Conhecimento básico em línguas estrangeiras (sobretudo o inglês e espanhol).
Conhecer a estrutura organizacional
Ter conhecimento da estrutura organizacional, quando do ingresso do servidor na aprendizagem das atividades. Familiarizar-se com atividades e trâmites administrativos. Trocar experiências com outros servidores que desempenham a mesma função.
Técnicas de arquivamento Ter conhecimento avançado em técnicas de arquivamento, para aproveitar melhor, ou seja, otimizar o reduzido espaço físico para arquivar os mais diferentes documentos
Atendimento
Disponibilizar informações aos alunos, professores, colegas de trabalho e ao público em geral de forma prestativa, corte, transparente e tolerante. Atender a todos da melhor maneira possível, ser um facilitador, não criar dificuldades, não sonegar informações e não usar de descaso
Pontualidade Cumprimento de prazos e horários pré-estabelecidos
Responsabilidade
Caráter ou estado que é responsável, obrigação de responder pelas ações próprias, que estão associadas as funções desempenhadas no cargo, assumir compromissos acordados
Organização e Planejamento Capacidade de organizar e estabelecer ordem de prioridade às tarefas, mesmo diante de situações diversas, e otimizar procedimentos em favor da eficácia em resultados
Relacionamento Interpessoal
Relaciona-se bem com todo tipo de pessoas, acima, abaixo e lateralmente, dentro e fora da organização; sabe estabelecer a comunicação adequada; ouve; cultiva relacionamentos construtivos e efetivos, usa diplomacia e tato; valoriza as pessoas; sabe confortavelmente amenizar situações tensas.
Foco nos resultados Orientar ações segundo os objetivos traçados para o trabalho, sem desvios.
Organizar dados coletados
Capacidade de organização e catalogação da informação de forma a facilitar ao máximo sua recuperação futura, respeitando o formato determinado pelo analista, sabendo como deve ser organizado o resultado da coleta
Capacidade de redação
Capacidade de redigir de forma clara, precisa e com profundidade adequada e concisão, textos contendo informações coletadas, percepções, análises, recomendações e outros conteúdos.
Saber ouvir Dar e demonstrar atenção às pessoas e ao que elas estão falando, buscando perceber e entender seus sentimentos e emoções de forma positiva.
Continua...
38
Continuação...
ATRIBUTO DA COMPETÊNCIA: HABILIDADE DESCRIÇÃO PORMENORIZADA
Visão do Futuro
Orientado para o futuro. Normalmente possui pensamento estratégico mais voltado ao planejamento que à operacionalização. Visão global: Enxergar além das especialidades e do tecnicismo, com amplos conhecimentos gerais e analisando as situações com a lógica do todo. Habilidade de realizar abstrações que: possibilitem a compreensão da empresa de forma global, sistêmica e integrada interna e: externamente. Capacidade de realizar conexões entre o trabalho realizado e as outras atividades da organização entre a empresa como um todo. Compreensão do processo de: trabalho.
Eficiência
Ser eficiente no desempenho das atividades relacionadas a função, atingir bons resultados,ser convincente. Realizar trabalho com pouco ou nenhum esforço perdido. Conseguir o melhor rendimento com o mínimo de erros, dispondo de energia, tempo ou meios.
Trabalhar sob pressão
Desenvolver o trabalho nos padrões de resultados esperados dentro de ambientes/ situações urgentes, hostis e de coação, mantendo o equilíbrio emocional e o comportamento estável e maduro.
Aprender com as experiências Aprimorar resultados continuadamente, através do aprendizado oriundo da experiência.
Equilíbrio emocional Capacidade de ponderação frente a imprevistos, adversidades e pressão, comunicando-se de maneira adequada e conduzindo as ações de forma equilibrada.
Versatilidade
Adaptável a diferentes situações com capacidade ou experiência para vivenciar diversos papéis e novas posições, demonstrando disposição, interesse e abertura para entendê-las.
Resolução de problemas
Buscar ações pertinentes a um problema e determinar uma solução. Habilidade de pesquisar, construir e aplicar metodologias de trabalho que possibilitem a previsão, identificação, análise de dados e a solução de problemas, considerando riscos, custos e benefícios para o negócio da empresa, procurando tirar o máximo de proveito da situação.
Uso de redes de contato Capacidade de inserção em networking, para compartilhamento de problemas e soluções, relacionando-se de forma construtiva.
Continua...
39
Continuação...
ATRIBUTO DA COMPETÊNCIA: ATITUDE DESCRIÇÃO PORMENORIZADA
Compromisso Obrigação mais ou menos solene assumida por uma ou diversas pessoas, comprometimento com os objetivos pré-estabelecidos.
Estar constantemente atento às informações
Monitorar o ambiente baseado nas questões a serem respondidas.
Cooperação
Interesse e disponibilidade para ajudar outras pessoas na realização dos trabalhos e consecução de objetivos, compartilhando conhecimentos, informações, incentivando a troca e o interesse pelo crescimento conjunto.
Motivação
Conjunto de fatores conscientes ou não, que determinam uma ação. Interesse, boa vontade e curiosidade frente aos desafios e oportunidades apresentados. Pré-disposição para o trabalho.
Flexibilidade
Aceitar e adaptar-se com facilidade a novas situações propostas. Perceber e reagir adequadamente às mudanças, sem atitudes preconcebidas ou rígidas, demonstrando abertura, disposição e interesse.
Iniciativa Iniciar o trabalho por conta própria e influenciar o curso dos acontecimentos.
Simpatia Boa disposição em atender às solicitações de alguém, faculdade de compenetrar-se das idéias ou sentimentos de outrem, ser agradável e receptivo.
Agilidade Desenvolver os trabalhos de forma rápida, desembaraçada e com destreza.
Discrição Astúcia ou habilidade com que se trata qualquer negócio de âmbito reservado, mantendo as informações preservadas até segunda ordem
Bom Humor Ter senso de humor positivo e construtivo; capaz de rir desi mesmo e com outros; é adequadamente espirituoso e sbe usar o humor para aliviar a tensão e criar um alto astral.
Diplomacia
Capacidade de apresentar-se de maneira que as relações se mantenham no mais alto grau de respeito, buscando associações e consensos quando em situações de potencial atrito.
Ética Agir segundo o conjunto de regras que orientam a conduta no âmbito da atividade profissional. Demonstrar integridade, respeito pelas pessoas e senso de justiça
Observação Estar atento ao ambiente e ter capacidade de captar as informações necessárias.
Respeito Sentimento que leva a tratar algo ou alguém com consideração
Confiabilidade Transmitir segurança, fidelidade, transparência e demonstrar respeito com os demais.
Pró-atividade Que visa antecipar futuros problemas, necessidades ou mudanças. Utilizando medidas antecipatórias
Continua...
40
Continuação...
ATRIBUTO DA COMPETÊNCIA: HABILIDADE DESCRIÇÃO PORMENORIZADA
Empatia Colocar-se no lugar do outro, enxergando situações e acontecimentos pelos olhos do outro.
Assertividade Agir de forma que incentive e ampare o grupo de trabalho para o alcance dos resultados desejados.
Comunicação verbal Capacidade de se comunicar com facilidade, transmitir as informações com clareza, ser compreendido na fala
Criatividade
Apresentar novos padrões, idéias originais e soluções inovadoras para situações de trabalho. Perceber as oportunidades de negócio que não estão evidentes, bem como soluções para situações de trabalho, mediante a concepção e utilização de novas idéias por meio de analogias com situações semelhantes, aprendidas e/ou vivenciadas.
Humildade Ser simples, modesto. Ter consciência da sua implicação na equipe
Imparcialidade Ser neutro. Tratar com isenção, eqüidade e sem distinção ao público interessado
Curiosidade Busca pelo novo, vontade de ver e de conhecer.
Perseverança
Não se deixar abater pelos obstáculos / persistência / obstinação: Pró-atividade: Capacidade de se antecipar aos fatos, tendo ações preventivas no sentido de conduzir a equipe a atingir os melhores resultados.
Quadro 8: Glossário de Atributos para Secretários de Pós-Graduação Stricto sensu da UFSCar no
Campus de São Carlos. Fonte: Adaptado de Pesquisa de Campo, abril 2010, Amaral (2008), Rabaglio (2005) e Boriolo
(2008).
4.3 Indicadores de Competência
Os gráficos 1, 2 e 3, a seguir mostram os indicadores de competência
dos servidores efetivos das secretarias dos programas de Pós-Graduação no
desempenho de suas atividades. A partir da análise da ocorrência dos atributos de
competência, de acordo com os respondentes nas secretarias dos programas de
pós-graduação da UFSCar, podemos afirmar que:
41
Gosto: indica o domínio de atributo pelos respondentes.
Não Gosto + Ideal Seria: indica a falta de domínio de atributo pelos
respondentes.
Gosto + Não Gosto + Ideal Seria: indica a importância do atributo atribuída
pelos respondentes.
4
5
4 3 20
2
4
6
8
10
Tecnologia dainformação
Línguasestrangeiras
Conhecer aestrutura
organizacional
Técnicas dearquivamento
Atributos de Competência do Conhecimento
Núm
ero
de In
dica
dore
s
Não gosto e Ideal Seria Gosto
Gráfico 1: Atributos de Competência Conhecimento. Fonte: Pesquisa de Campo, abril 2010.
Com relação ao Gráfico 1 – os Atributos de Competência
“Conhecimento” observa-se que 4 (quatro) secretários efetivos possuem “Gosto”
pela Tecnologia da Informação e outros 5 (cinco) “Não Gosta e Ideal Seria”. Este
atributo é a de maior importância para os respondentes e apresenta a necessidade
de ações que visem a sua melhoria na organização.
Por sua vez, nem todos responderam se “Gosto” de Línguas
Estrangeiras, de Conhecer a Estrutura Organizacional ou das Técnicas de
arquivamento. Entretanto, aqueles que responderam, assinalaram “Não Gosto e
Ideal Seria” para Línguas Estrangeiras (4 - quatro), de Conhecer a Estrutura
Organizacional (3 – três) ou das Técnicas de arquivamento (2 – dois). Isso mostra
que estes atributos necessitam ser analisados com maior atenção na tentativa de
42
aperfeiçoá-los para o bom andamento do trabalho dentro da Instituição, visto que
são aspectos de importância dentro do sistema revelando uma lacuna ou ausência
de domínio entre os secretários de pós-graduação stricto sensu da UFSCar, campus
de São Carlos.
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Atributos de Competência de Habilidades
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Não gosto e Ideal Seria
Gosto Gráfico 2: Atributos de Competência de Habilidade. Fonte: Pesquisa de Campo, abril 2010.
Por intermédio da visualização dos atributos de Competência de
Habilidades (Gráfico 2) verifica-se que os secretários efetivos manifestaram “Gosto”
para: Atendimento (8 - oito), Pontualidade (9 - nove), Responsabilidade (6 - seis),
Organização e Planejamento (6 - seis), Relacionamento Interpessoal (4 - quatro),
Foco nos resultados (3 - três), Organizar dados coletados (1 - um), Capacidade de
redação (2 - dois), Saber ouvir (1- um), Eficiência (2 - dois), Trabalhar sob pressão (1
- um), Aprender com as experiências (1 - um), Equilíbrio emocional (1 – um),
Resolução de problemas e Versatilidade (1 - um).
Os atributos atendimento, pontualidade, organização e planejamento,
capacidade de redação, eficiência, equilíbrio emocional, resolução de problemas e
43
versatilidade, revelaram uma supremacia de domínio e importância na opinião dos
respondentes.
Os atributos relacionamento interpessoal, foco nos resultados,
trabalhar sobre pressão e aprender com as experiências, foram destacados de
maneira equilibrada, necessitando de ações por parte da Instituição, no sentido de
aperfeiçoar os mesmos.
Contudo, os respondentes também assinalaram para “Não Gosto e
Ideal Seria” os seguintes atributos: Atendimento (6 - seis), Pontualidade, (4 - quatro)
Responsabilidade (5 - cinco), Organização e Planejamento (5 - cinco),
Relacionamento Interpessoal (4 – quatro), Foco nos resultados (3 – três),
Capacidade de redação (1 – um), Saber ouvir (2 – dois), Visão do Futuro (3 – três),
Trabalhar sob pressão (1 - um), Aprender com as experiências (1 – um), Uso de
redes de contato (1 – um). A opinião dos respondentes ficou dividida nesses
atributos, demonstrando que é necessário se fazer uma revisão de trabalho dentro
destes aspectos, com a finalidade de desenvolver melhor estas habilidades, visto
que se fazem necessárias ao desenvolvimento das atividades.
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Atributos de Competência de Atitudes
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Não gosto e Ideal Seria
Gosto
Gráfico 3: Atributos de Competência de Atitude. Fonte: Pesquisa de Campo, abril 2010.
No Gráfico 3 é possível observar que os atributos da Competência
Atitude foram respondidos da seguinte maneira pelos entrevistados – “Gosto”: Estar
constantemente atento às informações (6 – seis), Compromisso (3 – três),
Cooperação (1 – um), Motivação (4 – quatro), Flexibilidade (3 – três),
Iniciativa (3 - três), Simpatia (5 – cinco), Agilidade (4 – quatro), Empatia (1 - um),
Discrição (1 - um), Ética (1 - um), Confiabilidade (1 - um), Pró-atividade (1 - um),
Assertividade (1 - um), Comunicação verbal (1 - um), Criatividade (1 - um),
Humildade (1 - um) e Imparcialidade (1 - um).
Aspectos como assertividade, comunicação verbal, criatividade,
humildade e imparcialidade estão em alta; tais atributos indicados como “Gosto”
também são importantes na rotina do trabalho, pois eles permeiam as relações
sociais do dia-a-dia.
45
Um dos pontos fortes que vimos também no gráfico acima foi os
atributos de agilidade e simpatia assinalados como “Gosto”, demonstram que o
trabalho executado tem sido rápido e com amabilidade, o que leva a crer que os
usuários tem ficado satisfeito nesses quesitos.
Os atributos assinalados como “Não Gosto e Ideal Seria” pelos
entrevistados foram: Estar constantemente atento às informações (6 – seis),
Compromisso (9 – nove), Cooperação (8 – oito), Motivação (4 – quatro),
Flexibilidade (5 – cinco), Iniciativa (5 – cinco), Simpatia (1 - um), Agilidade (1 - um),
Empatia (3 – três), Discrição (2 – dois), Ética (2 – dois), Bom Humor (3 – três),
Diplomacia (3 – três), Respeito (3 – três), Observação (3 – três) Confiabilidade (1 -
um), Pró-atividade (1 - um), Curiosidade (1 - um), e Perseverança (1 - um).
Com isso, aspectos como perseverança, curiosidade, observação,
respeito, diplomacia e bom humor estão em baixa por assim dizer (necessitam de
ações por parte da Secretaria Geral de Recursos Humanos (SGRH) da organização,
visando sua melhoria junto aos secretários de pós-graduação stricto sensu da
UFSCar campus de São Carlos), pois são representados como “Não Gosto e Ideal
Seria”, sendo atributos de competência de atitudes importantes no relacionamento
humano dentro de uma secretaria, principalmente se tratando de um público de nível
mais elevado. Também, os atributos como empatia, iniciativa, flexibilidade,
cooperação e compromisso têm maior ocorrência como “Não Gosto e Ideal Seria” do
que “Gosto”; demonstrando com isso, se colocarem pouco no lugar do outro, uma
maior inflexibilidade, colaborar pouco e não estarem comprometidos são aspectos
que prejudicam sensivelmente qualquer rotina de trabalho e isso precisa ser sanado
rapidamente a fim de se melhorar o ambiente de trabalho para que possamos
desenvolver melhor aquilo que fazemos.
Entretanto, pela análise geral dos gráficos observa-se também que:
Gráfico 1: Competência do conhecimento: há um equilíbrio entre os
indicadores de importância e ausência de domínio no resultado apurado no atributo
tecnologia da informação. Em contrapartida, destacam-se os pontos fracos nos
atributos: língua estrangeira, conhecer a estrutura organizacional e técnicas de
arquivamento, caracterizados pela ausência de domínio;
Já no gráfico 2: Competência da habilidade prevalece a presença de
domínio na maioria dos atributos, destacando-se entre eles o atendimento, a
pontualidade, a responsabilidade, a organização e o planejamento. Como pontos
46
fracos, destacam-se os atributos: Visão do futuro, saber ouvir, organização de dados
coletados e uso de redes de contato, também caracterizados pela ausência de
domínio.
Por sua vez, verifica-se no gráfico 3: Competência da atitude, que os
resultados apresentam como pontos marcantes, ou seja, forte indicadores de
domínio os atributos: simpatia e agilidade. Pelo lado negativo, ausência de domínio,
destacam-se os atributos: compromisso, cooperação, flexibilidade, iniciativa, bom
humor, diplomacia, respeito e observação.
Os resultados apresentados podem auxiliar na Gestão de Pessoas por
Competências, onde o SGRH da Universidade Federal de São Carlos poderá atacar
os pontos fracos, adotando uma política de melhoria organizacional, capacitação e
treinamento para os servidores que atuam nas secretarias de Pós-Graduação da
UFSCar, campus São Carlos.
A SGRH, também poderá aproveitar, para futuros recrutamentos, os
atributos de competências apurados e necessários para o cargo de secretário de
programas de pós-graduação da UFSCar, campus de São Carlos.
47
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho atendeu ao seu objetivo identificar o status de
competência dos secretários efetivos dos programas de pós-graduações da UFSCar,
campus de São Carlos. Com isso, pode-se afirmar que será de grande valia os
resultados apresentados neste trabalho para as iniciativas de Gestão de Pessoas
por Competências na UFSCar.
Quanto as atividades desempenhadas, pelos servidores atuantes nas
secretarias dos programas de pós-graduações da UFSCar, campus São Carlos, é
possível afirmar que a maioria dos servidores entrevistados, (93%) realizam os
registros, controle e organização das informações de diversos tipos que as
secretarias dos programas de pós-graduações necessitam para o seu correto
funcionamento, por exemplo: Coleta CAPES, sistema PropgWeb, Cadastramento
Discente CAPES e etc. Além disso, novamente a maior parte dos servidores, (90%)
tem a função de secretariar reuniões de suas respectivas secretarias. Entretanto, foi
identificado uma grande defasagem na elaboração de projetos que visualizem à
melhoria da Instituição, pois apenas 10 das 29 secretarias estão engajadas nesse
quesito. Observa-se assim, que essas secretarias têm priorizado os trabalhos
burocráticos, mas mostram um déficit com o todo da Instituição em si, quando se fala
de colaboração em desenvolvimento.
Um outro quesito que carece de atenção, seria o fato de que apenas
22% dos entrevistados afirmam ter “Gosto” pela Competência do Conhecimento, das
atividades que executam em seu programa de pós-graduação (dentre esses itens
encontram-se o reconhecimento das normas da Instituição e do programa
específico; a elaboração do calendário acadêmico e o controle da operacionalização
dos veículos oficiais da UFSCar), e que 40% dos entrevistados disseram “Não gosto”
da Competência da Atitude que suas atividades exigem no seu cotidiano (dentre
esses itens encontram-se o controle de banco de dados; o atendimento aos
usuários; a participação na elaboração de projetos que visam a melhoria da
organização; a elaboração de editais quando necessário; o Controle das Fichas de
Caracterização e a Oferta de Disciplina; a utilização de recursos de informática etc).
Contudo, a maioria dos servidores efetivos, (55%) “Gostam” da
Competência da Habilidade das atividades que realizam em seu ambiente de
48
trabalho (itens como: administração das informações da CAPES; Registro da
movimentação do ano base do Programa; Realização do cadastro dos alunos no
sistema da ProPG/SIn; organização de reuniões do Programa; redação de
documentos a partir de modelo oficial; Administração do controle acadêmico dos
alunos dos convênios firmados entre o programa e outras Instituições;
gerenciamento de contas do ProEX; Realização do tramite processual de
documentos para a homologação da defesa pública junto ao CoPG/ProPG e
gerenciamento de contrato administrativo entre prestadores de serviços e a
UFSCar).
O conhecimento das competências inerentes aos ocupantes do cargo
de secretário nos programas de pós-graduações, mapeadas e analisadas, poderão
servir para a seleção de futuros candidatos que irão trabalhar especificamente nessa
área.
Assim como este trabalho foi realizado, outros nesta mesma área ou
em áreas correlatas estão por vir e poderão servir como norteadores para a atuação
de Gestão de Pessoas por Competência na SGRH da UFSCar.
Algumas ações de gestão de pessoas podem ser implantadas na
SGRH/UFSCar, independentemente da Gestão de Competência, como: a
auto-avaliação, a aplicação de treinamento de pessoas em áreas de atuação
específica, a implementação de cursos específicos em determinadas áreas
correlatas, etc.
49
REFERÊNCIAS
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Caderno de Pesquisa, São Paulo, v. 26, n. 129, set/maio, 2006.
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50
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Conheça os tipos de pesquisa realizados pelo Grupo IBOPE.
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51
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS. PCCTAE (Plano de Carreira dos Cargos de Técnico-Administrativos em Educação): descrição de cargos –
Assistente em Administração. Disponível em:
<http://www2.srh.ufscar.br/legislacao/pcctae/descricao-de-cargos/view> Acesso em:
17 nov 2010.
ZARIFIAN, Philipe. Objetivo competência: por uma nova lógica. Trad de Maria
Helena C.V. Trylinski. São Paulo: Atlas, 2001. 197 p.
ZARIFIAN, Philipe. O modelo da competência: trajetória histórica, desafios atuais
e propostas. Trad Eric Roland René Heneault. São Paulo: SENAC, 2003. 192 p.
52
APÊNDICE A
53
Q U E S T I O N Á R I O 1
APLICAÇÃO DO LEVANTAMENTO DAS ATIVIDADES DESEMPENHADAS PELOS SECRETÁRIOS DE PÓS-GRADUAÇÃO Stricto sensu DA UFSCar, campus DE SÃO CARLOS:
Aluno: João Augusto da Silva Affonso
Orientador: Prof. Dr. Roniberto Morato do Amaral
Sou integrante da 1ª turma do Curso de Especialização em Gestão Pública – Latu
sensu, presencial, oferecido pela Universidade Federal de São Carlos – Secretaria Geral de Recursos
Humanos, iniciado em outubro de 2008 e com data prevista para entrega da monografia em
junho/2010.
O objetivo deste trabalho é traçar um mapeamento das atividades/tarefas
desenvolvidas pelos servidores efetivos das secretarias dos Programas de Pós-Graduação Stricto
sensu da Universidade Federal de São Carlos, campus de São Carlos, na perspectiva de identificar
possíveis lacunas das competências atribuídas e reduzir ao máximo a discrepância entre as
competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais e àquelas já disponíveis na
Instituição.
A gestão por competências tem sido apontada como modelo gerencial alternativo aos
instrumentos tradicionalmente utilizados pelas organizações.
Segundo o Decreto nº 5.707, de 23 de fevereiro de 2006, o Conceito de Competência
no Setor Público Brasileiro, definição adotada na Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal da
Administração Pública Federal, a competência pode ser entendida como: O conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) necessários ao desempenho das funções dos
servidores, visando ao alcance dos objetivos da instituição
Isto posto, tem também este trabalho o propósito de investigar e analisar as tarefas
atribuídas e desenvolvidas pelos servidores das secretarias dos Programas de Pós-Graduação,
verificando se estão no contexto proposto ao cargo/atribuições estabelecidos pela Instituição.
Portanto conto com a sua valiosa colaboração no preenchimento deste questionário,
garantindo que as informações prestadas, ficarão sob total sigilo e em hipótese alguma serão citados
os nomes dos servidores envolvidos.
Solicito a gentileza de me devolver o mais breve possível.
Desde já, agradeço sua colaboração e contribuição
João Augusto da Silva Affonso e-mail: [email protected] Telefone: 33518305 e 9774-9053
54
Q U E S T I O N Á R I O 2
Prezado(a) Secretário(a),
Dando continuidade ao desenvolvimento de minha monografia, sendo
que num primeiro momento, apliquei questionário, tendo como objetivo o
levantamento das principais atividades desempenhadas pelo secretário de pós-
graduação.
Concluído este mapeamento das atividades, solicito que responda as
03 (três) questões em anexo, relacionadas às características pertinentes ao
secretário de Programa de Pós-Graduação na atuação de suas atividades.
As características devem ser respondidas, embasadas nos
Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, necessárias para realizar as atividades
inerentes ao secretário de pós-graduação, representado na sua pessoa. Favor
indicar pelo menos 04 (quatro) características apreciadas para cada questão. Ressalto que a resposta informada, não pode ser dúbia, ou seja,
quando uma característica for informada de forma positiva não deve ser repetida de
forma negativa, ou ideal seria (vice versa), escolha somente uma característica.
Ex: Pontualidade (gosto = positiva)
Falta de pontualidade (não gosto = negativa)
Ter sempre pontualidade (ideal seria)
Segue também, em anexo, o mapeamento identificado das principais
atividades desenvolvidas pelo secretário de Pós-Graduação, no intuito de auxiliar na
identificação das características. Qualquer dúvida, utilize os contatos abaixo
Contando mais uma vez com sua colaboração e pronto atendimento na
devolução das respostas, desde já agradeço.
João Augusto a) Telefones:
- Trabalho: 3351-8305
- Residência: 3371-1780
b) e-mail: [email protected]
55
FAVOR RESPONDER AS QUESTÕES, COM BASE NAS ATIVIDADES MAPEADAS
NO APÊNDICE.
1) Quais características positivas que você aprecia em um secretário de Pós-Graduação? (Gosto)
1) ______________________________________________________________
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2) ______________________________________________________________
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3) ______________________________________________________________
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4) ______________________________________________________________
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5) ______________________________________________________________
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6) ______________________________________________________________
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7) ______________________________________________________________
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8) ______________________________________________________________
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______________________________________________________________
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2) Quais características que você não aprecia em um secretário de Pós-Graduação? (Não gosto)
1) _____________________________________________________________
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2) _____________________________________________________________
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3) _____________________________________________________________
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8) _____________________________________________________________
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3) Quais características o secretário de Pós-Graduação deveria possuir, visando a melhoria da sua atuação? (Ideal seria)
1) ______________________________________________________________
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2) ______________________________________________________________
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3) ______________________________________________________________
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4) ______________________________________________________________
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5) ______________________________________________________________
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6) ______________________________________________________________
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APÊNDICE B
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DESCRIÇÃO DO CARGO DE ASSISTENTE EM ADMINISTRAÇÃO
Descrição sumária das tarefas para o Cargo de Assistente em Administração. Descrição contida no Edital do Último Concurso Realizado na UFSCar. EDITAL Nº 013/2008 Portaria nº 172 de 30/01/2008, publicada no Diário Oficial da União de 31/01/2008.
─ Dar suporte administrativo e técnico nas áreas administrativas e acadêmicas da
instituição.
─ Atender aos usuários, fornecendo e recebendo informações.
─ Secretariar reuniões.
─ Coordenar o fluxo de entrada e saída de documentos da área de atuação.
─ Preparar relatórios, planilhas, atas e ofícios.
─ Assessorar nas atividades de ensino, pesquisa e extensão.
─ Possuir Curso Médio Profissionalizante de Assistente em Administração; ou –
Curso Médio completo e experiência mínima de 12 meses na área administrativa
