UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ DEPARTAMENTO DE … · melhorias foram propostas inovações e o uso de equipamentos na movimentação de materiais e aumento da produtividade. Palavras-chaves:

UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ESTRUTURAL E CONSTRUÇÃO CIVIL

CURSO DE ENGENHARIA CIVIL

ALAN MICHEL NOGUEIRA BEZERRA

UM ESTUDO DE CASO COM ENFOQUE EM MOVIMENTAÇÕES DE M ATERIAIS

FORTALEZA

2010

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ALAN MICHEL NOGUEIRA BEZERRA

UM ESTUDO DE CASO COM ENFOQUE EM MOVIMENTAÇÕES DE M ATERIAIS Monografia submetida à coordenação do Curso de Engenharia Civil da Universidade Federal do Ceará, como requisito parcial para obtenção do grau de Engenheiro Civil.

Orientador: Prof: Luis Fernando M. Heineck

FORTALEZA

2010

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B469e Bezerra, Alan Michel Nogueira Um estudo de caso com enfoque em movimentações de materiais / Alan Michel Nogueira Bezerra. – Fortaleza, 2010.

45 f. il.; color. enc.

Orientador: Prof. Ph. D. Luiz Fernando Heineck Monografia (graduação) - Universidade Federal do Ceará, Centro de Tecnologia. Depto. de Engenharia Estrutural e Construção Civil, Fortaleza, 2010.

1. Construção civil-transporte de materiais 2. Transporte de materiais-desperdício I. Heineck, Luiz Fernando (orient.) II. Universidade Federal do Ceará – Graduação em Engenharia Civil. III. Título

CDD 620

iv

v

Aos meus pais Genesio Bezerra Peixoto e Maria Joacilda Nogueira Peixoto pelo incentivo e apoio.

A minha irmã Alane Nogueira Bezerra pelo amor e companheirismo.

Dedico este trabalho a todos vocês.

vi

AGRADECIMENTOS

A Deus por se mostrar presente em todos os momentos da vida.

Ao professor Luiz F. M. Heineck pela orientação deste trabalho e, em especial,

pelas críticas, sugestões e incentivos.

A todos os professores da UFC que passaram um pouco do seu conhecimento.

Aos amigos de turma Daniel Dantas, Carlos Henrique, Gramsci, Emanuel, Paulo

Vinicius, Neto Benevides, Euclides e Tiago de Oliveira pelos momentos de descontração no dia-

a-dia da universidade.

Ao mestre Francisco Batista pela paciência e atenção durante os momentos como

estagiário na construtora Inco Engenharia.

A construtora Inco Engenharia pela oportunidade que me foi dada de por em prática

os conhecimentos teóricos.

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RESUMO

O estudo tem como objetivo gerar reflexões nos gestores de obra sobre os desperdícios nas atividades de transporte. Nele se identificou as ineficiências, diagnosticou-as e propôs-se melhorias sobre os fluxos de materiais presentes no edifício alto. Foram medidos os tempos gastos nas atividades de transportes. As proposições de melhorias são feita para cada caso em especifico. As ineficiências são identificadas nas visitas à obra, observando os processos construtivos e dialogando com os operários e mestre de obras. Algumas ineficiências foram evidenciadas no planejamento do leiaute de canteiro de obra. As melhorias são propostas a partir de uma análise realizada por meio de uma pesquisa bibliográfica, anotações, registro fotográfico e diálogo com o mestre de obras. Dentre as melhorias foram propostas inovações e o uso de equipamentos na movimentação de materiais e aumento da produtividade.

Palavras-chaves: transporte de materiais, ineficiências, movimentação, desperdício.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 4.1 - Distribuição de tempos do guincho de carga. ....................................................... 21 Figura 4.2 - Distribuição de atividades do ajudante do betoneiro. ........................................... 22 Figura 4.3 - Distribuição de atividades dos serventes do revestimento de fachada. ................ 23

Figura 4.4 - Divisão dos tempos do servente do revestimento de fachada. .............................. 24

Figura 4.5 - Divisão dos tempos do servente ajudante do betoneiro. ....................................... 25

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SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 1

1.1 Contexto da Pesquisa ......................................................................................... 1

1.2 Objetivos .............................................................................................................. 2

1.2.1 Objetivo geral .................................................................................................................. 2

1.2.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 2

1.3 Metodologia ......................................................................................................... 3

1.4 Estrutura do Trabalho ....................................................................................... 4

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .................................................................................... 5

2.1 Aspectos Gerais ................................................................................................... 5

2.2 Princípios ............................................................................................................. 9

2.3 Leiaute do Canteiro de Obra ........................................................................... 10

2.4 Equipamentos ................................................................................................... 13

2.5 Inovações ........................................................................................................... 14

2.6 Fluxos físicos ..................................................................................................... 15

3. MÉTODOS .................................................................................................................. 17

4. ESTUDO DE CASO ................................................................................................... 20

5. CONCLUSÕES E SUGESTÕES .............................................................................. 26

5.1 Conclusões ......................................................................................................... 26

5.2 Sugestões para Trabalhos Futuros .................................................................. 26

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................. 28

ANEXO – 1 Medição dos tempos. ......................................................................................... 30

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1. INTRODUÇÃO

1.1 Contexto da Pesquisa

A indústria da construção civil se desenvolveu precariamente, negligenciando o

controle e gerenciamento das atividades de transportes e mantendo suas preocupações quase

que exclusivamente nas atividades de conversão. A construção civil tornou-se um setor no

qual o desperdício é algo intrínseco para a produção do produto final.

As empresas do subsetor de edificações estão passando por um período de

transição com respeito à mudança do seu perfil de atuação. Antes consideradas como uma

indústria de desperdício e, pela alta taxa de retorno dos negócios imobiliários, as empresas do

setor vêm tentando adaptar-se à nova realidade que causou uma diminuição da margem de

lucro pela alta concorrência existente no mercado. No passado, o preço de venda do

empreendimento era o resultado do somatório dos custos de produção (inclusive os

desperdícios gerados no processo) e a margem de lucro pretendida pela empresa.

Segundo Sabado e Cruz (2005) as empresas têm buscado maximizar os lucros e

para isso têm usado ferramentas para diminuir as perdas. O aumento da competitividade tem

estimulado as empresas a buscarem um diferencial competitivo.

Nos últimos anos, a indústria da construção civil do subsetor de edificações

começou, mesmo que de maneira pouco expressiva, a controlar e gerenciar as atividades de

transportes e os desperdícios em canteiros de obras. Por exemplo, o aumento do uso de

sistemas de paletização nas obras.

O controle e gerenciamento sobre as atividades de transportes tiveram um

destaque com a nova filosofia de produção.

Koskela (1992) foi um dos marcos iniciais de uma nova filosofia de produção na

construção civil que se contrapõem a filosofia de produção tradicional.

A essência da nova filosofia de produção está na observação de que existem dois aspectos em todo sistema de produção: Conversão e Fluxo. Enquanto qualquer atividade consome custo e tempo, somente atividades de conversão agregam valor ao material ou a uma parte de informação, transformando-os em um produto. Consequentemente, a melhora de atividades que não agregam valor ao produto, como as atividades de fluxo (inspeção, espera e movimentação), embora conversão e fluxo estejam intimamente ligados, poderiam ser primeiramente focalizadas buscando redução ou eliminação delas, assim atividades de conversão poderiam ser

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realizadas com mais eficiência. No projeto, controle e melhorias em sistemas de produção, ambos os aspectos têm que ser considerados. Tradicionais princípios gerenciais apenas consideram conversões, ou todas as atividades são tratadas como se agregassem valor ao produto final (KOSKELA, 1992).

Segundo Koskela (1992) as atividades de fluxos não têm sido controladas ou

melhoradas, os gestores somente tem tido preocupação com as atividades de conversão e isso

só tem aumentado as atividades que não agregam valor.

Segundo Alves (2000) os fluxos físicos geram perdas que ficam invisíveis dentro

de sistemas de controle tradicionais, pois estes não se preocupam com as atividades de fluxo.

Os gestores têm que eliminar ou reduzir as atividades que não agregam valor ao

produto final. Uma dessas atividades que não agregam valor é o transporte.

Apesar de ter que eliminar as atividades de transporte, essas são essenciais para as

atividades de conversão na construção civil, por isso não podem ser eliminadas, porém devem

ser reduzidas ao máximo.

1.2 Objetivos

Os objetivos desse estudo estão divididos em objetivo geral e objetivos

específicos e estão listados abaixo.

1.2.1 Objetivo geral

Gerar reflexões aos administradores de obras sobre a importância da

racionalização das atividades de transportes.

1.2.2 Objetivos específicos

— Auxiliar no diagnóstico das ineficiências nas atividades de transportes;

— Identificar as atividades que não agregam valor ao produto final;

— Ilustrar algumas das atividades de transportes bem como suas ineficiências;

— Identificar as atividades de fluxo e conversão;

— Gerar reflexões sobre a importância da atividade de transporte no consumo da

mão de obra nos canteiros.

3 1.3 Metodologia

A metodologia para a realização do estudo consiste na realização das seguintes

etapas: a primeira, a pesquisa bibliográfica, na qual foram coletados os textos os quais

serviram como base teórica para a elaboração do estudo; a segunda a coleta de dados, foram

coletados na obra visitada e tratados; a terceira o levantamento, foi feito para identificar as

ineficiências nos fluxos de materiais; e a quarta a proposição, foi feita uma proposta para

melhorias das ineficiências identificadas.

Na pesquisa bibliográfica foi feita uma procura por trabalhos sobre o assunto em

estudo para dar embasamento, tendo como objetivo o levantamento de ineficiências sobre

fluxos de materiais.

Foi realizado um estudo em uma empresa X em busca de obter dados para poder

analisar o sistema de movimentação interna no canteiro de obra. A obra visitada atendeu ao

seguinte critério: relacionado com o término da obra, na qual sua conclusão não deveria

ocorrer durante o desenvolvimento do trabalho.

A coleta de dados no canteiro de obra da empresa visitada foi realizada a fim de

documentar por meio de registro fotográfico e por meio de observações e anotações alguns

equipamentos utilizados para transporte de material, o leiaute canteiro de obra e ineficiências.

Os tempos analisados podem ser divididos da seguinte maneira e descritos assim

(SANTOS, 1995):

a) Produtivo: é o tempo gasto efetivamente agregando valor ao produto final, ou

seja, executando a tarefa. É os que efetivamente dão prosseguimento a obra,

como, por exemplo, assentamento de tijolos no serviço de alvenaria.

b) Auxiliar: é o tempo gasto em atividades que não agregam valor diretamente ao

produto final, mas são necessárias para a execução das atividades que agregam.

Entre elas estão à movimentação de material e limpeza. Embora necessários e, às

vezes, essenciais esses tempos podem ser reduzidos.

c) Improdutivos: pode ser divididos em evitáveis, inevitáveis e ociosos.

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Os evitáveis são aqueles que ocorrem devido à falta de domínio do processo,

podendo ser falha de planejamento, controle e programação (SANTOS, 1995).

Os inevitáveis são aqueles ocasionados por eventos imprevisíveis ou

incontroláveis, como por exemplo, cortes de energia e falta de materiais no mercado ou

eventos extraordinários como greve e catástrofes (SANTOS, 1995).

Os ociosos são aqueles relacionados à inatividade dos funcionários. Podem ser

intencionais ou resultado de um estado físico desgastantes. Estão relacionados com os

aspectos motivacionais (SANTOS, 1995).

O levantamento das ineficiências referentes aos fluxos de materiais foi obtido a

partir de uma análise com base nas referências bibliográficas adotadas e dados coletados

durante o período de acompanhamento da obra. Depois de identificadas as ineficiências,

foram realizadas análises para que fossem propostas as melhorias. As melhorias foram

discutidas com a administração da obra.

1.4 Estrutura do Trabalho

Este trabalho está dividido em cinco capítulos da seguinte forma:

a) O primeiro capítulo apresenta a contextualização do problema, os objetivos

deste trabalho e a metodologia do mesmo.

b) O segundo capítulo apresenta uma revisão bibliográfica que apresenta os

desperdícios nas atividades de transportes.

c) O terceiro capítulo apresenta uma abordagem sobre o método utilizado para a

medição dos tempos.

d) O quarto capítulo apresenta um estudo de caso enfocando a movimentação de

materiais.

e) O quinto e último capítulo apresenta as conclusões e sugestões pra trabalho

futuro.

5

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 Aspectos Gerais

A indústria da construção civil desenvolveu-se de maneira precária, sempre

conhecida por não ter uma preocupação com a degradação ambiental e por existir grandes

desperdícios de materiais e mão de obra.

A construção civil, principalmente no subsetor de edificações, sofreu mudanças

em relação à competitividade passando daquele setor em que todos os desperdícios eram

repassados para o cliente no valor do produto final para um setor que se preocupa com os

desperdícios e ineficiências.

Quem dita o preço de venda é o mercado, portanto, para obter uma margem de

lucro maior que permita à competitividade, as empresas têm que reduzir seus custos de

produção.

Num processo de produção, o ganho de competitividade pode advir não somente

da melhoria de eficiência nas atividades de conversão, mas também da melhoria da eficiência

ou eliminação de atividades de fluxo (espera, armazenagem, movimentação e inspeção).

Segundo Santos (1995) apesar dos materiais terem uma grande participação no

custo final da obra, é na mão-de-obra que faz movimentar os materiais que reside o maior

potencial de redução de desperdício. É o gerente da obra que deve buscar diminuir essas

atividaes.

Vários fatores contribuem para o consumo exagerado de recursos humanos em

transportes: o alto peso dos materiais, os postos de trabalho móveis, a forma desaconselhável

de certos materiais sob o ponto de vista da racionalidade quanto ao transporte, além da

desatenção com alguns princípios básicos de movimentações de materiais.

Heineck et al (1995) mostrou que o valor do consumo de mão de obra dos

serventes pode representar de 30 a 40% do consumo total da mão-de-obra ou até 10% do

custo total da obra. Isto ocorre porque os serventes são responsáveis diretos pela

movimentação de materiais, o que justifica que grande parte do seu custo seja atribuído a esta

atividade. Por isso o consumo de mão de obra com transporte deve ser o primeiro a merecer

trabalhos de inovação e racionalização.

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Segundo Heineck et al (1995) as mudanças para diminuir esse grande consumo de

mão de obra nas atividades de transporte não passam necessariamente por implantação de

equipamentos sofisticados, podendo tomar as seguintes medidas:

a) Pela diminuição da necessidade de transporte, melhorando as vias de transporte

e necessidade de remanuseios;

b) Pela adoção de princípios básicos de economia dos movimentos e

movimentação de matérias;

c) Pela utilização de equipamentos adequados ao transporte;

d) Pela eliminação do desperdício de materiais, o que aumenta a entrada de

materiais no canteiro, gerando assim mais movimentações e desperdícios;

A indústria da construção civil tem entre sua peculiaridade, pois, nas outras

indústrias, o fato de que o produto tem passar por todo o sistema produtivo, ou seja, o produto

está em movimento. Já na construção civil, o produto é estático e os insumos e trabalhadores

são os que se movimentam.

Por essa peculiaridade é que a construção civil deve ter um gerenciamento

diferente das outras indústrias, e para propor melhorias é preciso determinar primeiro as

ineficiências.

Para ganho de melhorias não é somente suficiente detectar as ineficiências ou ter

conhecimento das modificações implantadas com relação às atividades de transportes, sendo

necessárias medidas para implantação.

Durante o processo de implantação de melhorias é importante ter conhecimento de

quais inovações estão sendo adotadas em relação ao gerenciamento de obras, as quais implicam

em ganhos de produtividade durante a atividade de movimentação.

O planejamento e manutenção de um leiaute do canteiro de obra ajudam a reduzir

as movimentações de materiais, diminuindo assim o gasto com mão de obra para realizar estas

atividades.

Souza e Franco (1997), no Boletim Técnico 177 da Escola Politécnica da USP

(Universidade de São Paulo), realizaram um estudo sobre como definir um canteiro de obras

7 apresentando recomendações e diretrizes para localização e tamanho das partes que compõem

um canteiro de obras. Fizeram uma lista de elementos importantes e necessários para

elaboração do leiaute de canteiro, tais como ligados às atividades de produção, de apoio a

produção, de transporte e de apoio técnico/administrativo, entre outros para que as

movimentações que vão ocorrer no canteiro sejam as mínimas possíveis.

Saurin e Formoso (2001) mostram como fazer um diagnóstico em canteiro de

obras, e também a elaboração e manutenção do leiaute do canteiro.

Alves (2000) apresentou um estudo sobre os fluxos físicos em empresas de

pequeno porte e teve como resultado que as empresas não faziam planejamento sobre os

fluxos físicos. Os construtores não davam a devida importância à gestão dos fluxos físicos e

com isso aumentavam o desperdício de mão de obra nas atividades que não agregam valor.

Sales et al (2004) realizaram um estudo em 19 empreendimentos de duas

empresas buscando, num primeiro momento, a identificação de desperdícios (de tempo,

trabalho, material e mão de obra) em processos produtivos, através da elaboração de

diagnósticos de processos produtivos e dos fluxos físicos observando conceitos de logística e

construção enxuta. Uma das falhas encontradas foi a falta de otimização dos caminhos para a

movimentação dos materiais. No processo de alvenaria as atividades de transporte chegavam

a ser de 60% do total das atividades realizadas no processo. A partir desta análise os autores

apresentaram sugestões de melhorias à gestão dos fluxos como equipamentos, ferramentas e

racionalização de fluxo e operações dos processos para as duas empresas. Uma delas

implantou as sugestões em uma obra piloto o que permitiu a verificação e o teste das

melhorias no local.

Segundo Koskela (1992) a gestão dos fluxos físicos constitui uma ótima

oportunidade de reduzir os custos das empresas em seus processos produtivos na medida em

que estas não trabalham questões relacionadas aos fluxos, durante os ciclos de planejamento

dos empreendimentos.

Silva e Cardoso (1999) realizaram um estudo no qual, ao contrário do que muitos

gestores de obras pensam, a melhoria da produção depende de uma melhoria nos processos de

conversão assim como nos processo de espera, inspeção e movimentação de materiais.

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O fato das atividades de movimentação não agregarem valor ao produto final faz

com que gestores de obras não priorizassem melhorias nesta área. Apesar das atividades de

fluxos (inspeção, movimentação e espera) não agregarem valor ao produto final, elas auxiliam

as atividades de conversão e geram custos e desperdícios.

Assim, é necessário ter racionalização nas atividades de transportes, o ideal era

eliminá-las, pois geram custos e desperdícios.

A pesquisa de Alárcon (1993 apud Cruz, 2002, p. 34) teve as seguintes

conclusões:

a) As atividades de transportes são responsáveis por metade das atividades

auxiliares.

b) Os maiores tempos em transportes foram gerados por: métodos inadequados de

transportes com 37% em muitos casos os pedreiros perdiam muito do seu tempo

transportando materiais, tarefas que deveriam ser realizadas pelos serventes.

c) Devido à deficiência no canteiro de obras, as distâncias de transportes de

materiais são muito longas. Devido à falta de planejamento do local de descarga

de materiais, ocorrem movimentações extras, gerando mais perdas devido ao

transporte.

Cruz (2002) apresentou um estudo de caso sobre 09 empresas no qual as médias

percentuais dos tempos em atividades de transportes foram as seguintes: alvenaria 46,2%,

contra piso 47,6%, reboco externo 50,7% e emboço interno 45,5%. Isto demonstra que

consomem quase metade do tempo gasto nas atividades estudadas.

Heineck et al. (1995), a solução desse alto consumo por partes das atividades de

transportes podem ser conseguidas não apenas com soluções sofisticadas, como também, com

soluções simples que podem ser uma análise do sistema de movimentação buscando diminuir

as atividades de transportes.

No estudo realizado por Heineck et al. (2005) constatou-se que através da gestão

dos fluxos físicos consegue-se uma redução de 77% nas atividades de fluxo executadas pelos

serventes, uma redução de 30% no numero de atividades inerentes ao processo produtivo

estudado e a melhoria do processo com a aplicação de princípios da construção enxuta

9 reduziria em 36% a quantidade de atividades de transporte. Portanto é possível diminuir a

necessidade de mão-de-obra nos processos produtivos gerando ganhos de produtividade.

Esses estudos mostram que os tempos gastos com as atividades de transporte são

elevados e precisam ser melhor gerenciados para quem possam ser reduzidos ou até mesmo

eliminados.

No estudo de Santos (1995) fez um estudo em que a distribuição de tempos dos

serventes foi a seguinte: 1% tempos produtivos, 42% tempos auxiliares e 57% tempos

improdutivos.

2.2 Princípios

Existem princípios das movimentações de materiais em obras que orientam os

gestores para que eles possam diminuir o tempo gasto com as atividades de transportes e

diminuir o esforço do operário nessas atividades.

Santos (1995) realizou um estudo e listou 23 princípios sobre movimentações de

materiais:

a) O melhor transporte é aquele que não existe;

b) A força motora mais econômica é à força da gravidade;

c) Cargas iguais devem ser movimentadas em conjunto;

d) A produtividade da movimentação aumenta quando as condições de trabalho

tornam-se mais seguras;

e) Quanto menor o peso transportado, mais econômicas as condições

operacionais;

f) O armazenamento, se possível, deve utilizar o espaço cúbico;

g) Utilizar o caminho mais direto possível;

h) Evitar o cruzamento dos fluxos de transporte;

i) Prever os caminhos de ida e de volta;

10

j) Planejar o uso de cargas de retorno;

k) Diminuir distâncias entre postos de trabalho;

l) Entregar materiais diretamente no local de trabalho;

m) Transportar a máxima quantidade de peso de cada vez, atendendo às restrições

de caráter ergonômico;

n) Transportar preferencialmente em container, em vez de a granel;

o) Colocar cargas primeiro em plataformas, depois transportar;

p) Não empilhar diretamente sobre o chão, deixando o espaço para facilitar o

erguimento e a ventilação;

q) Prever as áreas de recepção, de preferência com plataforma;

r) Garantir amplo espaço de circulação em torno da área de estoque;

s) Proteger partes da obra ao longo do caminho de circulação;

t) Manter a obra limpa e plana;

u) Proteger e dar segurança ao material transportado;

v) Reduzir o máximo possível o transporte por esforço humano;

w) Usar equipamentos adaptáveis ao transporte de vários tipos de materiais.

Mota (2009) listou 28 princípios relacionados ao planejamento e gestão da

movimentação, 07 sobre cuidados com os caminhos de circulação, 11 sobre cuidados com o

homem na movimentação, 08 sobre deslocamento e trânsito de pessoas e 08 sobre

características dos equipamentos na movimentação.

2.3 Leiaute do Canteiro de Obra

As empresas construtoras do subsetor de produção de edifícios têm buscado

sistematizar o fluxo de materiais e mão de obra dentro do canteiro. Neste sentido, percebeu-se

que o canteiro de obras não mais como uma área de fabricação e sim como uma zona de

11 montagem. Para tanto, faz-se necessário fixar diretrizes para o estudo de preparação do

arranjo físico do canteiro.

O canteiro de obras pode ser definido como: a “área de trabalho fixa e temporária,

onde se desenvolvem operações de apoio e execução de uma obra” (NR-18) e o conjunto de

“áreas destinadas à execução e apoio dos trabalhos da indústria da construção em áreas

operacionais e áreas de vivência” (NB – 1367).

O projeto do canteiro de obras é definido por FERREIRA (1998) como sendo:

Serviço integrante do processo de construção, responsável pela definição do tamanho, forma e localização das áreas de trabalho, fixas e temporárias, e das vias de circulação, necessárias ao desenvolvimento das operações de apoio e execução, durante cada fase da obra, de forma integrada e evolutiva, de acordo com o projeto de produção do empreendimento, oferecendo condições de segurança, saúde e motivação aos trabalhadores e execução racionalizada dos serviços.

Segundo Silva e Cardoso (2000) o projeto do canteiro é um das principais

ferramentas para o planejamento e organização da logística de canteiro. Ele afeta o tempo de

deslocamento dos trabalhadores, logo o custo de movimentação dos materiais. Porém, existe

pouca preocupação por parte das empresas com a elaboração destes projetos.

Para Formoso (1999), o canteiro de obras está sempre em constante mutação,

pois, ao longo do prazo de execução, existem grandes mudanças físicas das instalações do

canteiro, conforme o transcorrer das etapas de construção. Algumas etapas no processo de

mudanças do canteiro são fundamentais como:

a) O fim das fundações, pois envolve a necessidade ou não de movimentações de

terra complementares;

b) A instalação dos elementos de apoio (almoxarife, vestiário, banheiros,

refeitório.) na edificação permanente.

c) O fim da produção de argamassas, pois é preciso desmobilizar baias de

agregados, betoneiras e outros itens.

d) A conclusão dos revestimentos de fachada, pois exigi a remoção do elevador

de serviço.

Devido essas constantes mudanças é que se deve fazer um planejamento do

canteiro de obra para todas as etapas da construção.

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Segundo Souza e Franco (1997) para um planejamento do leiaute canteiro de

obra, de acordo com a realidade de cada empresa, devem ser analisadas as seguintes

atividades: prazo da obra, plano de ataque, projeto, cronograma físico, escolha das tecnologias

a utilizar, planejamento para entrada/saída e localização de equipamentos, demanda por

materiais e mão de obra, definição das fases do canteiro, disponibilidade de áreas, e demanda

por áreas em cada fase do canteiro.

As atividades de transporte de materiais devem merecer uma atenção especial

durante o planejamento do leiaute.

Bons projetos de canteiro podem proporcionar significativas melhorias no

processo produtivo. Eles visam promover a realização de operações seguras, além de

minimizar distâncias e tempo para movimentação de pessoal e material, reduzir o tempo de

movimentação de material, aumentar o tempo produtivo e evitar a obstrução da

movimentação de material e definição dos equipamentos a serem utilizados.

Segundo Silva e Cardoso (2000) “o estudo e a definição dos equipamentos de

movimentação de materiais, bem como a definição das áreas de armazenagem, processamento

e demais elementos de canteiro, são atividades associadas ao projeto do canteiro. Convém

para ambos o desenvolvimento de padrões e cada empresa deve procurar defini-los de acordo

com a sua forma de trabalhar, as normas de segurança vigentes e as características de suas

obras”.

“A indefinição de áreas claras e objetivas para recebimento, armazenagem e

movimentação dos insumos é comum na construção de edificações, impossibilitando a

fluência e a eficácia no processo produtivo, acarretando efeitos nocivos de segurança do

trabalho no canteiro.” (SANTOS, 1995).

No dimensionamento dos equipamentos de transporte, deve-se analisar a

capacidade dos mesmos em atender ao ritmo de produção estabelecido e às normas de

segurança. Deve-se avaliar a sua viabilidade técnica e econômica (SILVA & CARDOSO,

1998).

Segundo Silva e Cardoso (1999) para a análise das melhores alternativas para

movimentação de materiais e localização dos elementos de canteiro pode-se utilizar as

seguintes ferramentas:

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a) O fluxograma de processos é uma ferramenta que permite um melhor

entendimento das diversas etapas do processo estudado e através da qual podem

ser relacionadas de maneira sequencial ou paralela as diversas atividades que o

compõe. Nele devem ser representadas as atividades de inspeção, armazenagem,

processamento, transporte e espera.

b) O estudo da produtividade da mão-de-obra nos serviços, por sua vez, permite

um conhecimento detalhado da relação entre os homens-hora e uma unidade de

serviço executada. Com a produtividade pode-se avaliar quais possuem um

melhor desempenho para as diversas alternativas de transporte existente.

c) O estudo do ciclo de transporte permite uma avaliação quantitativa do tempo

total gasto para as diversas alternativas de transporte existentes, sendo muito

importante quando o fator tempo for decisivo para a viabilidade técnica do

empreendimento.

2.4 Equipamentos

Em algumas empresas existe uma grande resistência à mudança de tecnologia, o

que acarreta a utilização de equipamentos para movimentações de materiais não mecanizados.

As operações básicas de movimentação utilizam a força muscular do homem

podem ser classificadas em: carregamento, arremesso, arrasto, empurro, deslizamento,

tombamento, rolamento. Para eliminar este esforço humano usa os equipamentos de

transporte, manuais ou motorizados. Os equipamentos de transporte horizontais são

basicamente os seguintes: padiola, carro-de-mão, gerica, carro porta-palete, carro porta-

blocos. Na movimentação vertical os equipamentos mais comuns são o guincho de carga e a

grua (SANTOS, 1995).

Uma discussão que existe no planejamento de equipamentos é sobre qual sistema

de transporte vertical escolher, por exemplo, entre o guincho de carga e a grua.

Nos serviços de concretagem, armadura e alvenaria a utilização de uma grua é

mais eficiente que o elevador, comparando a produtividade e o uso da mão de obra.

Comparou-se entre dois elevadores ou uma grua e um elevador para um pavimento tipo de

300 m2, sendo os dois elevadores mais eficientes. Para um pavimento de 500 m2 os dois casos

foram equivalentes (SOUZA & FRANCO, 1997).

14

O aumento de produtividade na movimentação e na produção como um todo de

uma construtora é obtido quando se utiliza a grua, desde que haja continuidade no seu uso e

os materiais e componentes aproveitem ao máximo sua capacidade de transporte. Contudo o

seu uso pouco difundido no Brasil é atribuído ao seu elevado custo e às dificuldades de

manutenção (POZZOBON et al, 2004).

Porém nem sempre se viabiliza a utilização das gruas nas obras. Isto depende da

empresa que vai utilizá-la, da forma de contratação da obra em relação aos materiais, da

situação de mercado da empresa (porte) e das particularidades da obra (SILVA &

CARDOSO, 1999).

2.5 Inovações

O sistema de movimentação e armazenamento assume papel importante para a

melhoria dos níveis de produtividade na construção civil na medida em que a produtividade

global da obra é dependente diretamente de sua eficiência e eficácia. A manutenção dos

postos sempre abastecidos, com a quantidade e qualidade correta de materiais, no tempo e

custo adequados deveriam estar entre as principais prioridades da gerência do canteiro.

“Uma das formas de melhorar o sistema de movimentações é usar um sistema

sincronizado de produção em fluxo sem estoques, o Just-In-Time. Sua filosofia se baseia no

princípio de que nenhuma atividade deve acontecer num sistema sem que haja necessidade

dela. Da mesma forma, nenhum material ou produto em processo deve ser transportado ao

local de utilização sem que ele seja necessário para aquele momento” (SILVA & CARDOSO,

1999).

Outra forma que representa uma melhora no sistema de movimentação de

materiais é a oportunidade e a vantagem da utilização de paletes como forma de embalagem e

facilitador no transporte de materiais (SILVA & CARDOSO, 1998).

Segundo Pozzobon et al (2004) é uma das formas mais eficientes para transporte

de materiais. O canteiro fica descongestionado em comparação com o transporte manual.

Constitui-se de um estrado de madeira cuja finalidade é acomodar e transportar diversos

materiais ao mesmo tempo.

15

O uso de paletes vem crescendo nos canteiros de obra, pelo fato de que a

paletização é uma forma de transporte mais racional, diminui o tempo de carga e descarga,

elimina grande parte das necessidades de mão de obra e reduz o índice de quebra de materiais.

Existe uma grande economia em termos de tempo e pessoal no uso de sistemas

paletizados. Tanto no descarregamento e conferência nos caminhões como na movimentação

interna, pois permite a redução de pessoal e do tempo. Além disso, o sistema de paletes

permite a redução dos índices de perdas diretas por quebras ou danos em função de choques

durante a movimentação (SILVA & CARDOSO, 2000).

Para ampliar a utilização dos sistemas de paletes na construção civil, muitos

aspectos precisam ser desenvolvidos, tais como os equipamentos utilizados para o transporte

vertical, o sequenciamento das atividades de canteiro e o planejamento do seu arranjo físico

(SILVA & CARDOSO, 2000).

Assim como o uso de paletes, a utilização de carrinhos porta-blocos também é

recomendada para reduzir o tempo e o esforço gasto em transporte.

Outra inovação no setor é o uso de masseiras metálicas e de plástico que permitem

a eliminação de duplos manuseios. Em paralelo ao desenvolvimento da masseira, tem se

procurado meios alternativos para seu transporte. Um desses meios é o carrinho porta-

masseira com capacidade para três masseiras.

2.6 Fluxos físicos

O principal objetivo da inclusão dos fluxos físicos na fase de planejamento é a

eliminação ou redução das perdas inerentes aos mesmos.

Os fluxos de materiais abrangem desde o recebimento e estocagem de matérias

primas e componentes, os meios de transporte e movimentação de materiais, o sistema de

produção e manutenção de equipamentos e armazenagem e distribuição de produtos acabados.

Entretanto, os aspectos relacionados aos fluxos de materiais tais como abastecimento,

armazenagem, processamento de materiais, alocação dos recursos humanos bem como os

fluxos de informações são inerentes aos processos produtivos. Porém não há uma visão

integrada destas atividades nos canteiros de obras (SILVA & CARDOSO, 1998).

16

Silva e Cardoso (1999) apontam que os estudos referentes a fluxo de materiais

podem propiciar ao empreiteiro a simplificação do processo de gestão; a postergação do uso

de materiais; o planejamento contínuo de atividades e operações; a redução/eliminação de

mão de obra que não agrega valor e a redução de estoques.

Segundo Nascimento et al (2000) é importante destacar a interdependência entre

os fluxos de informações e os fluxos de materiais. Os fluxos de informações funcionam como

gestores dos fluxos de matérias, pois, para que os materiais estejam disponíveis nas

quantidades, locais e tempos desejados, é necessário o funcionamento e articulação prévios

dos fluxos de informações. Para a realização dos serviços, previamente é necessária a troca de

informações entre, pelo menos, a gerência de canteiro de obras, o departamento de

planejamento, programação e controle, departamento de suprimentos e de recursos humanos.

É fundamental que as ações logísticas garantam que o fluxo de insumos seja

adequado ao ritmo de obra planejado para que não haja interrupção de nenhum serviço por

falta de qualquer insumo.

17

3. MÉTODOS

A empresa em que o estudo foi realizado já atua na área da construção civil há 30

anos. Ela executa obras de edificações, saneamento em geral e obras viárias. Apesar de estar

já a 30 anos no mercado da construção civil, a empresa está executando apenas a sua sétima

edificação e estando no atual momento executando somente um empreendimento. A empresa

é certificada no programa de qualidade e tem o certificado da ISO 9001:2008, SIAC 2005 e

PBQP-H nível A.

A obra na qual foi realizado o estudo refere-se a um edifício residencial, a qual é

composta por subsolo, térreo, pilotis e 16 pavimentos tipos, sendo dois apartamentos por

andar, totalizando 32 apartamentos. Suas principais características físicas são: áreas de 104 m²

por apartamento; estrutura em concreto armado; lajes nervuradas e maciças; fundações

composta por sapatas; contenções em cortina engastada; alvenaria não-estrutural de tijolo

cerâmico nas áreas internas e bloco de concreto nos halls de elevadores. Com relação ao seu

gerenciamento, o planejamento e o controle da produção é quase que exclusivamente

realizado pelo mestre de obra.

A obra conta com um número total de 57 funcionários sendo um engenheiro, um

mestre de obra e um contra-mestre.

No edifício estavam sendo executados os serviços de reboco, revestimento

cerâmico interno e revestimento de fachada. Foram analisados os serventes que estavam

trabalhando no revestimento de fachada, o servente que ajudava o betoneiro e o guincho de

carga.

Os funcionários começavam o expediente às 07 horas e encerravam às 17 horas.

Havia duas paradas: uma para o almoço às 11 horas com intervalo de 01 hora e outra para

descanso às 15 horas com duração de 15 minutos.

Foram coletados dados de 04 serventes no serviço de revestimento de fachada e

01 servente como ajudante de betoneiro são eles: servente de fachada 01, servente de fachada

02, servente de fachada 03, servente de fachada 04 e servente da betoneira.

O biótipo físico dos serventes era o mesmo não havendo grandes disparidades na

capacidade de movimentar os materiais. Os serventes estavam na faixa etária entre 35 e 45

anos.

18

Também foi medido tempo que o guincho de carga gastava para subir, para

descer, para colocação e retirada do material.

Foram realizadas visitas a obra no período da manhã. A coleta foi feita durante 10

dias de trabalho no canteiro de obra. Foram feitas 74 observações nesse período tendo uma

média de 10 observações por dia.

Os dados do início do estudo foram analisados cuidadosamente. No início da

coleta, o operário, ao ver o observador vindo em sua direção, poderia alterar sua condição

normal de atuação no processo. Entretanto, à medida que os operários acostumavam-se à

presença do observador, durante um longo período de tempo, esta influência nas observações

decrescia. Por isso os dados coletados nos 03 primeiros dias de coleta foram descartados, pois

neste período os funcionários não estavam na sua normalidade. Quando o observador chegava

ao local de trabalho, os funcionários não ficavam parados devido ao fato de que este era

funcionário da empresa.

O observador constatou que os primeiros 30 minutos era o tempo que os

trabalhadores chegavam e preparavam o seu posto de trabalho, por isso não foram coletados

dados nesse período. Também não foram coletados dados durante os 15 minutos antecedentes

ao almoço pelo fato de que muitos funcionários já não estavam trabalhando.

No período da tarde em que o observador estava trabalhando na obra eram feitas

observações qualitativas sobre o leiaute do canteiro de obra e eram feitas algumas anotações

sobre o sistema de movimentações de materiais que estão descritas no estudo de caso.

As observações realizadas no canteiro foram feitas aleatoriamente entre os

serviços definidos para serem observados e eram espaçadas ao acaso por um período de 5

minutos.

O observador ficava 15 minutos com o funcionário. Foram medidos com um

cronômetro os tempos gastos pelos serventes para realização de cada atividade. Passado esses

15 minutos, o observador se deslocava até o ponto de trabalho de outro servente.

Era cronometrado o tempo assim que o observador chegava ao local de trabalho

do funcionário e parava a medição quando eram passados exatos 15 minutos. O observador

não registrou o que o operário fez instantes atrás ou o que vai fazer daqui a pouco, mas sim

cronometrou o que ele estava fazendo.

19

A coleta de dados foi encerrada devido aos dados já estavam estabilizados e que

na obra não haveria mudanças nos serviços nos próximos 03 meses.

Para garantir a eficácia do estudo realizado foi preciso:

a) Definir-se o problema estudado, descrevendo cada elemento a ser medido;

b) Obter a aprovação dos engenheiros, mestres e encarregados da obra na qual foi

realizado o estudo. Certificar-se que os operários e as demais pessoas envolvidas

com a obra compreendiam a finalidade do estudo;

c) Não utilizar o estudo como meio de punição a gerência da obra e funcionários.

Para melhorar o processo é preciso à colaboração de todos.

Os resultados da análise devem refletir como o trabalho está sendo feito, não

como deveria ou foi planejado. A intervenção não teve como objetivo enaltecer o trabalho do

gerente da obra e sim apontar os problemas de eficiência do canteiro.

Assim, é de suma importância que tanto engenheiro como mestre da obra em

análise tenham esclarecidos os objetivos do estudo realizado.

A intervenção poderia ser prejudicada se, no início, fossem emitidas opiniões

sobre o que se observou. Evitou-se o julgamento de valor da empresa e restringiu-se à análise

ao relato do fato observado.

A confidencialidade das informações é fundamental. Qualquer divulgação deve

ter a devida autorização da empresa e do funcionário. A não observação deste princípio

poderia resultar na mudança de comportamento do operário no momento das observações.

Evitou-se, de todas as formas possíveis, o constrangimento do gerente do canteiro que tem sua

obra analisada.

Tomou-se cuidado, contudo, pois o simples ato de observar ou investigar o

trabalho de um operário pode influenciar os resultados com a mudança de atitudes.

20

4. ESTUDO DE CASO

Foi feito um diagnóstico inicial através da observação direta do canteiro de obras.

Através desse diagnóstico, constatou-se que o leiaute do canteiro de obra estudado possuía:

guincho de carga e de passageiros; e posto de produção de argamassa próximo ao estoque do

cimento e da fonte de água, dentre outros equipamentos.

Foi constatado também que o estoque de areia era distante da betoneira, levando

um maior tempo para transportar a mesma até a betoneira. Outro fato que atrasava a produção

de argamassa era a falta de um peneirador elétrico, gastando mais tempo do que o necessário

para peneirar, chegou-se a parar a produção de argamassa por falta de areia peneirada ou ao

uso de areia não peneirada para não parar os serviços.

Outro fato interessante observado, que tinha sido implantado na obra pelo mestre

de obra, foi o aumento das dimensões nas padiolas utilizadas no transporte de agregados até a

betoneira reduzindo assim a quantidade de viagens do estoque do agregado até a mesma,

porém isto aumenta também o esforço físico devido ao aumento da carga.

Um fato que agrava a movimentação de materiais e de pessoas é que, em várias

vezes, foi observado que os resíduos sólidos eram depositados na laje, devido ao atraso da

retirada do container. Em alguns casos, isto prejudicava a produção de argamassa. O

transporte de agregados era prejudicado pela obstrução dos resíduos.

O descarregamento de tijolos era efetuado no passeio público e posteriormente

eram transportados em gericas para o estoque definitivo dentro do canteiro de obra. Isto

acontecia devido ao fornecedor não efetuá-lo dentro do canteiro.

Foram medidos os tempos para realização das principais atividades realizadas

pelos operários estudados e foram feitos gráficos com os percentuais dos tempos dessas

atividades.

A distribuição das atividades é mostrada na forma de um histograma para cada

classe de tempo, permitindo separar os problemas de um processo.

Foi analisado o guincho de carga e foi constatado que não havia grandes perdas de

tempo na colocação do material para a subida. Quase sempre quando o guincho chegava as

gericas já estavam prontas para serem colocadas. A grande perda de tempo acontecia quando

21 o guincho chegava ao seu local de destino e havia uma grande demora para a retirada do

material. Observou-se que o guincho teve poucos momentos parados.

A comunicação não funcionava bem, às vezes utilizando de gritos de todos os

lados tanto para atendimento de pedidos de argamassas como para a retirada do material no

andar desejado. Alguns sistemas alternativos como o walktalk para a comunicação entre

funcionários pela obra, lâmpadas, sinais sonoros ou um simples tubo-fone para comunicação

com o betoneiro poderiam resolver o problema.

A Figura 4.2 mostra a representação da distribuição das atividades pelo ajudante

do betoneiro. Foram verificadas grandes quantidades de atividades que eram realizadas por

este operário.

Foi verificado, para o ajudante de betoneiro, que ele exercia várias funções, dentre

elas: colocar tijolos em gericas para ser transportado pelo guincho de carga. Nesse transporte

de tijolos realizados em gericas há uma perda econômica devido à perda de tempo para encher

a gerica e um desgaste físico maior ao operário. A utilização de estoques de tijolos em paletes

reduziria a quantidade de atividades necessária para o deslocamento do estoque até o posto de

trabalho. Os paletes poderiam ser transportados por carros porta-paletes até o posto de

trabalho da equipe do serviço de alvenaria, e com isso poderia ser reduzido os prejuízos.

Figura 4.1 - Distribuição de tempos do guincho de carga.

22

Figura 4.2 - Distribuição de atividades do ajudante do betoneiro.

Na atividade deslocando no canteiro foram incluídos os tempos gastos com os

deslocamentos realizados pelos serventes a mando do mestre de obra ou por conta própria. Os

deslocamentos eram realizados carregando equipamentos, gericas e carros de mão vazios,

deslocando para um novo posto de trabalho entre outros.

As atividades consideradas como Outros foram incluídos os tempos gastos com

descarregamento de materiais e necessidades fisiológicas.

O elevado tempo parado do servente ajudante do betoneiro deve-se também ao

fato de que ele esperava o guincho chegar para retirar ou colocar as gericas, ficando parado

enquanto o mesmo não chegava.

Foi evidenciado que no transporte da argamassa houve duplo manuseio, pois a

argamassa era transportada no guincho de carga dentro das gericas, chegando ao pavimento

desejado era depositado na laje e somente depois era transportado para o local de uso. Para

evitar este fato o que poderia ser feito seria despejar a argamassa diretamente nas masseiras e

transportar a argamassa até o local de aplicação da argamassa em carros porta-masseiras.

Muitas vezes foi constatado que os serventes estavam parados em frente ao

guincho, aguardando a subida do material e a descida do guincho para a colocação das gericas

cheias.

Também foi feito uma representação das atividades realizadas pelo servente no

serviço de revestimento de fachada, o que está demonstrado na Figura 4.3.

23

Durante a observação do processo foram constatadas diversas paradas por falta de

material no local de execução do serviço. A organização do fluxo de material não era capaz de

suprir a demanda de produção, ou seja, os pedreiros tinham um ritmo de produção bom, mas

nem sempre tinham a quantidade de materiais necessários, trabalhando em ritmo menor ou até

mesmo ficando parado. Esse fato aumenta os tempos improdutivos dos serventes.

A circulação de operários às vezes ficava prejudicada devido ao grande número de

operários no mesmo ambiente, chegando a ter até seis operários no mesmo apartamento. Este

problema é agravado devido às atividades de transporte e deslocamento gastarem muito

tempo sendo respectivamente 23% e 11%.

Outro fator que prejudica a produção é a retirada dos serventes para o

descarregamento de materiais pela falta de programação, deixando a equipe sem servente. Um

planejamento para a entrega de materiais entre a administração da obra e o setor de compras e

fornecedores que não atrapalhe os serviços diminuirá esses problemas.

Figura 4.3 - Distribuição de atividades dos serventes do revestimento de fachada.

A Figura 4.4 mostra o elevado índice de tempos improdutivos para os serventes

do serviço revestimento de fachada. Este resultado pode mostrar a falta de motivação dos

operários.

24

Figura 4.4 - Divisão dos tempos do servente do revestimento de fachada.

Foram consideradas como tempos auxiliares as seguintes atividades: transportar

materiais, limpar, encher o balde e mexer a argamassa. Para os tempos improdutivos foram

consideradas as seguintes categorias: parados, outros e deslocando.

Foi constatado que o grande tempo ocioso dos serventes do serviço revestimento

de fachada não foi utilizado em aprendizado. O aprendizado é uma das formas de motivação

pessoal para que o operário possa aprender e possa ser promovido. Esse grande tempo ocioso

pode ser devido ao mau dimensionamento da equipe de trabalho. Foi constatado que a equipe

trabalhava na composição de 1:1(um pedreiro para um servente). Composições diferentes

como 2:1 poderia diminuir esse tempo ocioso dos serventes.

Um dos fatores que prejudicou as atividades de transporte foi que depois que a

argamassa chegava ao pavimento, esta era depositada na laje e transportada pelo servente

utilizando dois baldes. Era gasto muito tempo para enchê-los. A utilização de um foguete para

elevar o material até o andaime suspenso poderia diminuir esses tempos.

25

Foi constatado que a divisão dos tempos dos serventes do serviço de revestimento

de fachada é semelhante a divisão dos tempos do servente ajudante do betoneiro, sendo que

este tem mais tempos improdutivos e menos auxiliares que os serventes de fachada. Isto pode

ser evidenciado comparando as Figuras 4.4 e 4.5.

Foram consideradas como tempos auxiliares as seguintes atividades: transportar

materiais, limpar a gerica, encher a gerica e encher a padiola. Para os tempos improdutivos

foram consideradas as seguintes categorias: parados, outros e deslocando entre o canteiro.

Os gestores da obra não estão preocupados com as atividades de transporte e

planejamento do leiaute do canteiro de obra. Isso resultou num elevado consumo de mão de

obra por essas atividades.

Figura 4.5 - Divisão dos tempos do servente ajudante do betoneiro.

26

5. CONCLUSÕES E SUGESTÕES

5.1 Conclusões

O objetivo principal deste trabalho foi conscientizar os gestores de obras sobre o

consumo de mão de obra pelas atividades de transporte. Acredita-se que o objetivo foi

alcançado, devido ao elevado consumo de mão de obra de serventes evidenciado nas

atividades de transporte chegando a ser de 23% no serviço de revestimento de fachada.

Foi observado que os gestores da obra analisada não têm dado importância ao

gerenciamento e racionalização das atividades de transportes causando movimentações

desnecessárias, duplo manuseio no transporte da argamassa e estoques intermediários de

tijolos.

Percebe-se que a empresa analisada ainda resiste a planejar o leiaute de canteiro

de obra (centro de produção de argamassa, áreas de estocagem, almoxarife.) e racionalizar os

transportes.

A utilização de paletes para o transporte de tijolos e carros porta-paletes deve ser

implantado para racionalizar as atividades de transportes.

O uso da grua para movimentar os materiais tornará o processo mais eficiente e

aumentará a produtividade.

Outro ponto a destacar são os elevados tempos improdutivos observados nos

serviços analisados. Acredita-se que esses elevados tempos improdutivos são devidos ao mau

dimensionamento das equipes de trabalho.

Conclui-se que apesar dos avanços na construção civil no subsetor de edificações,

ainda precisa melhorar o sistema de movimentação de materiais utilizando sistemas

racionalizados, planejando o leiaute do canteiro de obra, planejando os equipamentos de

transportes, sempre que possível tornando-o mecanizado, considerando o custo envolvido.

5.2 Sugestões para Trabalhos Futuros

Nesse item são apresentadas algumas sugestões para trabalhos futuros a serem

realizados sobre movimentações:

27

a) Realizar um estudo das atividades que compõe a movimentação de materiais

dentre elas: encher, carregar, descarregar arrumar a carga entre outras.

b) Realizar um estudo envolvendo um maior número de empresas para que possa

ter uma amostra mais representativa.

c) Avaliar o custo do desperdício da mão de obra utilizada nas atividades de

transportes.

d) Realizar um estudo com um número maior de funcionários observados.

28

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30

ANEXO – 1 Medição dos tempos.

Guincho de carga 1° dia 2º dia 3º dia Movimentando 5’03’’ 4’35’’ 4’48’’ Espera para colocar 1’59’’ 17’’ 1’08’’ Espera para retirar 6’39’’ 8’03’’ 7’21’’ Outros 1’19’’ 47’’ 1’03’’

Servente Betoneira – 4º dia Movimentando 3’39’’ 2’51’’ Deslocando 2’40’’ 1’25’’ Espera 3’18’’ 3’51’’ Encher gerica 1’ 1’15’’ Encher padiola 1’10’’ 1’22’’ Limpar gerica 1’54’’ 38’’ Outros 1’19’’ 3’38’’

Servente da Fachada 1 – 4º dia Encher balde 29’’ 1’35’’ Deslocamento 1’20’’ 2’46’’ Movimentando 3’07’’ 6’28’’ Espera 3’19’’ 0’’ Outros 1’48’’ 3’40’’ Limpeza 2’30’’ 11’’ Mexer massa 2’27’’ 20’’

Servente da Fachada 2 – 4º dia Encher balde 37’’ 19’’ Deslocamento 1’29’’ 1’02’’ Movimentando 3’23’’ 1’34’’ Espera 3’15’’ 4’01’’ Outros 2’04’’ 3’03’’ Limpeza 2’42’’ 2’15’’ Mexer massa 1’30’’ 2’46’’

Servente da Fachada 3 – 4º dia Encher balde 42’’ 0’’ Deslocamento 1’17’’ 1’10’’ Movimentando 4’20’’ 1’15’’ Espera 2’49’’ 4’39’’ Outros 1’52’’ 0’’ Limpeza 2’04’’ 3’28’’ Mexer massa 1’56’’ 4’28’’

31

Servente da Fachada 4 – 4º dia Encher balde 36’’ 1’16’’ Deslocamento 1’39’’ 1’37’’ Movimentando 3’27’’ 6’40’’ Espera 3’ 0’’ Outros 1’48’’ 1’34’’ Limpeza 2’24’’ 3’01’’ Mexer massa 2’06 52’’

Servente Betoneira – 5º dia Movimentando 2’04’’ 4’09’’ 3’25’’ Deslocando 2’17’’ 2’11’’ 1’52’’ Espera 4’11’’ 4’01’’ 3’09’’ Encher gerica 32’’ 59’’ 47’’ Encher padiola 1’54’’ 1’58’’ 2’15’’ Limpar gerica 2’15’’ 25’’ 1’01’’ Outros 1’47’’ 1’17’’ 2’31’’


Servente da Fachada 3 – 5º dia Encher balde 51’’ 1’05’’ Deslocamento 2’07’’ 1’23’’ Movimentando 2’46’’ 3’41’’ Espera 3’06’’ 2’24’’ Outros 1’28’’ 2’39’’ Limpeza 2’56’’ 2’31’’ Mexer massa 1’46’’ 1’17’’


32


Servente Betoneira – 6º dia Movimentando 1’42’’ 3’13’’ Deslocando 2’48’’ 1’37’’ Espera 4’26’’ 4’16’’ Encher gerica 10’’ 1’18’’ Encher padiola 1’40’’ 1’40’’ Limpar gerica 1’34’’ 52’’ Outros 2’40’’ 2’04’’

Servente da Fachada 1 – 6º dia Encher balde 1’03’’ 30’’ Deslocamento 2’40’’ 1’41’’ Movimentando 4’04’’ 3’06’’ Espera 3’11’’ 3’12’’ Outros 0’’ 2’38’’ Limpeza 1’24’’ 1’26’’ Mexer massa 2’38’’ 2’27’’

Servente da Fachada 2 – 6º dia Encher balde 43’’ 44’’ Deslocamento 1’52’’ 1’20’’ Movimentando 3’56’’ 3’32’’ Espera 4’23’’ 2’29’’ Outros 2’18’’ 1’45’’ Limpeza 1’04’’ 3’18’’ Mexer massa 44’’ 1’52’’

Servente da Fachada 3 – 6º dia Encher balde 0’’ 39’’ Deslocamento 2’15’’ 2’21’’ Movimentando 2’32’’ 3’11’’ Espera 3’44’’ 3’09’’ Outros 50’’ 2’06’’ Limpeza 2’10’’ 1’18’’ Mexer massa 3’29’’ 2’16’’

33

Servente da Fachada 4 – 6º dia Encher balde 20’’ 48’’ Deslocamento 1’22’’ 1’50’’ Movimentando 2’58’’ 3’30’’ Espera 4’50’’ 2’36’’ Outros 2’05’’ 1’30’’ Limpeza 3’25’’ 2’44’’ Mexer massa 0’’ 2’02’’

Servente Betoneira – 7º dia Movimentando 1’49’’ 4’52’’ Deslocando 3’30’ 1’38’’ Espera 6’ 1’26’’ Encher gerica 42’’ 15’’ Encher padiola 1’34’’ 3’04’’ Limpar gerica 33’’ 1’44’’ Outros 52’’ 2’01’’




34

Servente da Fachada 4 – 7º dia Encher balde 1’ 0’’ Deslocamento 2’04’’ 1’03’’ Movimentando 4’02’’ 2’49’’ Espera 2’08’’ 2’16’’ Outros 1’07’’ 2’47’’ Limpeza 2’22’’ 2’06’’ Mexer massa 2’17’’ 1’59’’

Servente Betoneira – 8º dia Movimentando 4’33’’ 3’49’’ Deslocando 1’26’’ 1’44’’ Espera 2’04’’ 3’38’’ Encher gerica 1’05’’ 23’’ Encher padiola 2’39’’ 2’ Limpar gerica 1’10’’ 1’25’’ Outros 2’03’’ 2’01’’

Servente da Fachada 1 – 8º dia Encher balde 1’ 19’’ Deslocamento 49’’ 2’22’’ Movimentando 4’01’’ 2’53’’ Espera 2’49’’ 2’41’’ Outros 1’04’’ 2’20’’ Limpeza 2’02’’ 3’16’’ Mexer massa 3’15’’ 1’09’’

Servente da Fachada 2 – 8º dia Encher balde 1’16’’ 0’’ Deslocamento 1’39’’ 1’44’’ Movimentando 4’56’’ 1’49’’ Espera 1’24’’ 4’51’’ Outros 2’56’’ 50’’ Limpeza 1’04’’ 3’31’’ Mexer massa 1’45’’ 2’15’’

Servente da Fachada 3 – 8º dia Encher balde 0’’ 1’30’’ Deslocamento 1’54’’ 1’32’’ Movimentando 2’02’’ 4’48’’ Espera 3’17’’ 2’42’’ Outros 1’38’’ 1’15’’ Limpeza 3’43’’ 1’59’’ Mexer massa 2’26’’ 1’14’’

35

Servente da Fachada 4 – 8º dia Encher balde 8’’ 36’’ Deslocamento 2’14’’ 22’’ Movimentando 2’49’’ 3’09 Espera 4’26’’ 2’19’’ Outros 1’55’’ 2’47’’ Limpeza 3’28’’ 50’’ Mexer massa 0’’ 4’57’’

Servente Betoneira – 9º dia Movimentando 5’10’’ 3’01’’ Deslocando 2’07’’ 2’20’’ Espera 3’43’’ 3’54’’ Encher gerica 1’17’’ 50’’ Encher padiola 2’43’’ 2’11’’ Limpar gerica 0’’ 1’04’’ Outros 0’’ 1’40’’

Servente da Fachada 2 – 9º dia Encher balde 41’’ 32’’ Deslocamento 1’46’’ 1’34’’ Movimentando 3’27’’ 3’36’’ Espera 31’’ 2’45’’ Outros 2’45’’ 1’38’’ Limpeza 3’26’’ 2’37’’ Mexer massa 2’24’’ 2’18’’

Servente da Fachada 3 – 9º dia Encher balde 28’’ 38’’ Deslocamento 51’’ 1’31’’ Movimentando 4’49’’ 3’11’’ Espera 2’46’’ 3’01’’ Outros 2’15’’ 2’31’’ Limpeza 1’59’’ 2’ Mexer massa 1’52’’ 2’08’’

Servente da Fachada 1 – 9º dia Encher balde 36’’ 29’’ Deslocamento 1’21’’ 1’46’’ Movimentando 3’57’’ 3’27’’ Espera 3’30’’ 3’30’’ Outros 1’53’’ 2’ Limpeza 2’17’’ 1’54’’ Mexer massa 1’26’’ 1’54’’

36


Servente Betoneira – 10º dia Movimentando 3’18’’ 3’24’’ Deslocando 2’15’’ 2’40’’ Espera 3’54’’ 4’33’’ Encher gerica 45’’ 0’’ Encher padiola 2’06’’ 3’02’’ Limpar gerica 1’03’’ 1’21’’ Outros 1’39’’ 0’’

Servente da Fachada 1 – 10º dia Encher balde 0’’ 20’’ Deslocamento 1’16’’ 1’14’’ Movimentando 0’’ 3’27’’ Espera 6’39’’ 2’48’’ Outros 0’’ 1’44’’ Limpeza 4’08’’ 2’47’’ Mexer massa 2’57’’ 2’40’’

Servente da Fachada 2 – 10º dia Encher balde 1’18’’ 10’’ Deslocamento 2’38’’ 1’27’’ Movimentando 5’44’’ 3’53’’ Espera 1’04’’ 2’54’’ Outros 19’’ 1’46’’ Limpeza 2’04’’ 2’35’’ Mexer massa 1’53’’ 2’15’’

Servente da Fachada 3 – 10º dia Encher balde 52’’ 1’04’’ Deslocamento 3’49’’ 1’39’’ Movimentando 1’42’’ 2’59’’ Espera 1’22’’ 3’11’’ Outros 5’47’’ 1’31’’ Limpeza 1’28’’ 2’36’’ Mexer massa 0’’ 2’

37

Servente da Fachada 4 – 10º dia Encher balde 15’’ 49’’ Deslocamento 30’’ 1’31’’ Movimentando 3’52’’ 3’21’’ Espera 4’56’’ 2’57’’ Outros 0’’ 1’52’’ Limpeza 2’11’’ 2’20’’ Mexer massa 3’16’’ 2’10’’

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ DEPARTAMENTO DE … · melhorias foram propostas inovações e o uso de equipamentos na movimentação de materiais e aumento da produtividade. Palavras-chaves: