UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE ... · Apesar de constar no art. 52 da Constituição do Estado do Rio Grande do Norte de 1989 autorização para cada Poder

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS – CCSA

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS

DIAGNÓSTICO DAS UNIDADES DE CONTROLE INTERNO

DO PODER EXECUTIVO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE

GILDERLANIO ALVES HOLANDA

NATAL/RN

2019




Monografia apresentada à Coordenação de

Graduação em Ciências Contábeis da

Universidade Federal do Rio Grande do Norte,

como requisito parcial à obtenção do título de

Bacharel em Ciências Contábeis.

Orientador: Prof. Dr. Erivan Ferreira Borges

NATAL/RN

2019




Monografia apresentada à Coordenação de

Graduação em Ciências Contábeis da

Universidade Federal do Rio Grande do Norte,

como requisito parcial à obtenção do título de

Bacharel em Ciências Contábeis.

Orientador: Prof. Dr. Erivan Ferreira Borges

Aprovada em: 19 de junho de 2019

BANCA EXAMINADORA

_______________________________

Prof. Drº Erivan Ferreira Borges - Orientador

_______________________________

Prof. Drº José Dionísio Gomes da Silva – Membro da Banca

_______________________________

Prof. Me. Pedro Lopes de Araújo Neto – Membro da Banca

AGRADECIMENTOS

Ao professor orientador Erivan Ferreira Borges, por sua competência profissional,

paciência e dedicação durante todo o período de orientação.

Ao professor e controlador-geral do Estado do Rio Grande do Norte Pedro Lopes de

Araújo Neto, à auditora-geral do Estado do Rio Grande do Norte Débora Cristiane Barreto de

Souza, à Patrícia de Fátima Silva e a Halisson Dantas de Azevedo pelo apoio na realização da

pesquisa de campo.

RESUMO

O estudo analisa e avalia a aderência das unidades de controle interno do poder executivo do

Estado do Rio Grande do Norte à luz das boas práticas de governança aplicadas ao setor

público. Para isso, discute o conceito de governança pública, o modelo de avaliação da

governança em órgãos e entidades da administração pública, elaborado pelo Tribunal de

Contas da União, bem como a legislação que trata do sistema integrado de controle interno do

poder executivo do Rio Grande do Norte, especialmente, a lei complementar estadual nº

638/2018 e a instrução normativa nº 02/2018 da CONTROL/RN. A partir disso, elabora não

só os critérios de avaliação como também o questionário, estruturado em quatro dimensões:

liderança, estratégia, controle e socioeconômica, para ser aplicado nas unidades de controle

interno, com a finalidade de mensurar o nível de aderência das unidades de controle por

dimensão e global. O estudo conclui que há práticas profissionais que podem prejudicar a

independência e a objetividade do profissional de controle interno avaliativo, que o parecer da

unidade de controle não é utilizado como instrumento de apoio a tomada de decisão pelo

gestor público, que esses profissionais possuem dificuldades em realizar auditorias de forma

adequada e em evidenciar de forma coerente e concisa as recomendações. Por fim, 19

unidades foi classificada no nível de aderência inicial e 36 no básico.

Palavras-chave: Governança pública. Unidade de controle interno. Poder Executivo. Estado

do Rio Grande do Norte.

ABSTRACT

This study attempts to analyze and evaluate the adherence of the internal control units of Rio

Grande of the North State Executive Branch of government in the light of good governance

practices applied to the public sector. To this end, it discusses the concept of public

governance, the governance evaluation model in organs and entities of the Public

Administration, elaborated by Tribunal de Contas da União, as well as State Legislation that

deals with integrated system of internal control, especially, State Law nº 638/2018 and

Normative Instruction nº 02/2018 - CONTROL / RN. It also elaborates not only an evaluation

criterion but also a structured questionnaire divided in four dimensions: Leadership, Strategy,

Control and Socio-Economics applied to the internal control units in order to measure their

adherence level by dimensions and global. The study concludes that there are professional

practices that may harm the independence and objectivity of the internal evaluation control

professional and that the opinion of the control unit is not used as a tool to support decision

making by managers and that these professionals have difficulties to conduct audits in an

appropriate manner and to present recommendations in a coherent and concise manner.

Finally, 19 units were classified in the initial adherence level and 36 in the basic level.

Keywords: Public Governance, Internal Control Units, Rio Grande do Norte Executive

Branch.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANAO Australian National Audit Office

ARSEP Agência Reguladora de Serviços Públicos do Rio Grande do Norte

ASSECOM Assessoria de Comunicação Social

AUDIN Auditoria Interna Governamental

CBM Corpo de Bombeiros Militar

CCI Comissão de Controle Interno

CEASA Centrais de Abastecimento do Rio Grande do Norte S/A

CEHAB Companhia Estadual de Habitação e Desenvolvimento Urbano

CGU Controladoria Geral da União

CIPFA The Chartered Institute of Public Finance and Accountancy

CONACI Conselho Nacional de Controle Interno

CONTROL Controladoria Geral do Estado

COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

DATANORTE Companhia de Processamento de Dados do Rio Grande do Norte

DEI Departamento Estadual de Imprensa

DER Departamento de Estradas de Rodagens

DETRAN Departamento Estadual de Trânsito

EMATER Instituto de Assistência Técnica e Extensão Rural do Rio Grande do

Norte

EMGERN Empresa Gestora de Ativos do Rio Grande do Norte

EMPARN Empresa de Pesquisa Agropecuária do Rio Grande do Norte

FAPERN Fundação de Apoio à Pesquisa do Rio Grande do Norte

FJA Fundação José Augusto

FMI Fundo Monetário Internacional

FUNDASE Fundação de Atendimento Socioeducativo

GAC Gabinete Civil do Governo do Rio Grande do Norte

GVG Gabinete da Vice Governadoria do Rio Grande do Norte

HEMONORTE Hemocentro do Rio Grande do Norte

IBGC Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

ICGGPS independent Commission for Good Governance in Public Services

IDEMA Instituto de Desenvolvimento Sustentável e Meio Ambiente

IDIARN Instituto de Defesa e Inspeção Agropecuária

IFAC International Federation of Accountants

IIA The Institute of Internal Auditors

INTOSAI International Organizations of Supreme Audit Institutions

ITEP Instituto Técnico-Científico de Perícia

JUCERN Junta Comercial do Rio Grande do Norte

LACEN Laboratório Central de Saúde Pública

OECD Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico

OPM Office for Public Management Ltd

PC Política Civil

PM Polícia Militar

PGE Procuradoria-Geral do Estado

SAPE Secretaria de Estado da Agricultura, da Pecuária e da Pesca

SEARA Secretaria de Estado de Assuntos Fundiários e Apoio à Reforma

Agrária

SEARH Secretaria de Estado da Administração e dos Recursos Humanos

SEEC Secretaria de Estado da Educação e da Cultura

SEEC/FEE Secretaria de Estado da Educação e da Cultura/Fundo Estadual de

Educação

SEEL Secretaria de Estado do Esporte e do Lazer

SEJUC Secretaria de Estado da Justiça e da Cidadania

SEMARH Secretaria de Estado do Meio Ambiente e dos Recursos Hídricos

SEPLAN Secretaria de Estado do Planejamento e das Finanças

SEPLAN/UGP Secretaria de Estado do Planejamento e das Finanças/Unidade de

Gestão de Projetos

SESAP Secretaria de Estado da Saúde Pública

SESED Secretaria de Estado da Segurança Pública e da Defesa Social

SET Secretaria de Estado da Tributação

SETHAS Secretaria de Estado do Trabalho, da Habitação e da Assistência Social

SETUR Secretaria de Estado do Turismo

SIN Secretaria de Estado da Infraestrutura

TCU Tribunal de Contas da União

UCI Unidades de Controle Interno

UERN Universidade do Estado do Rio Grande do Norte

VI URSAP/Pau dos

Ferros Unidade Regional de Saúde Pública/Pau dos Ferros

LISTAS DE FIGURAS

Figura 1 – Níveis de análise do referencial básico de governança ........................................... 25

Figura 2 – Funções do Sistema Integrado de Controle Interno Avaliativo .............................. 32

Figura 3 – Fases dos procedimentos ......................................................................................... 36

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Gênero ................................................................................................................... 37

Gráfico 2 – Gênero por função ................................................................................................. 37

Gráfico 3 – Escolaridade: último grau obtido pelos integrantes das UCI’s do poder executivo

do Rio Grande do Norte ........................................................................................................... 47

Gráfico 4 – Gênero por Escolaridade ....................................................................................... 48

Gráfico 5 – você possui o conhecimento necessário para desempenhar os trabalhos na UCI? 53

Gráfico 6 – Fontes para tirar dúvidas técnicas ......................................................................... 59

Gráfico 7 – Percentual de resposta quanto a observância da ordem cronológica de pagamento

por grupo .................................................................................................................................. 63

LISTA DE QUADROS

Quadro 1– Princípios de governança corporativa..................................................................... 21

Quadro 2 – Princípios de governança pública .......................................................................... 23

Quadro 3 – Evolução do arcabouço jurídico acerca do controle interno.................................. 28

Quadro 4 – Comparativo das vedações da legislação............................................................... 32

Quadro 5 – Relação das Unidades de Controle Interno............................................................ 36

Quadro 6 - Critérios para Avaliação do Nível de Aderência das Unidades de Controle Interno

.................................................................................................................................................. 40

Quadro 7 - Escala de Pontuação das Questões do Tipo Likert ................................................. 43

Quadro 8 - Escala de Pontuação de Questões do Tipo Dicotômica ......................................... 43

Quadro 9 - Escala de Pontuação de Questões Fechadas com Vários Itens de Resposta .......... 44

Quadro 10 - Escala de Pontuação de Questões Likert .............................................................. 44

Quadro 11 - Nível de Aderência por Dimensão ....................................................................... 45

Quadro 12 - Resultado do Nível de Aderência por UCI........................................................... 45

Quadro 13 – Relação das UCI’s Que Responderam................................................................. 46

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Liderança: Relação das UCI’s com Pontuação de até 25% - grupo I ..................... 49

Tabela 2 – Liderança: Relação das UCI’s com Pontuação de 25 a 50% - grupo II ................. 49

Tabela 3 – Liderança: Relação das UCI’s com Pontuação de 50 a 75% - grupo III ................ 50

Tabela 4 – Liderança: Relação das UCI’s com Pontuação Acima de 75% - grupo IV ............ 50

Tabela 5 - Percentual de resposta de discordo totalmente a discordo por grupo...................... 51

Tabela 6 – Estratégia: Relação das UCI’s com Pontuação de até 25% - grupo I ..................... 55

Tabela 7 – Estratégia: Relação das UCI’s com Pontuação de 25 a 50% - grupo II ................. 55

Tabela 8 – Estratégia: Relação das UCI’s com Pontuação de 50 a 75% - grupo III ................ 56

Tabela 9 – Estratégia: Relação das UCI’s com Pontuação Acima de 75% - grupo IV ............ 56

Tabela 10 - Percentual de resposta quanto ao uso do parecer da UCI como instrumento de

apoio a tomada de decisão por grupo ....................................................................................... 57

Tabela 11 - Percentual de resposta concordo por grupo ........................................................... 58

Tabela 12 - Percentual de resposta de discordo totalmente a discordo por grupo.................... 59

Tabela 13 – Controle: Relação das UCI’s com Pontuação de até 25% - grupo I ..................... 61

Tabela 14 – Controle: Relação das UCI’s com Pontuação de 25 a 50% - grupo II ................. 61

Tabela 15 – Controle: Relação das UCI’s com Pontuação de 50 a 75% - grupo III ................ 62

Tabela 16 – Controle: Relação das UCI’s com Pontuação Acima de 75% - grupo IV ............ 62

Tabela 17 - Percentual de resposta quanto ao monitoramento de recomendações por grupo .. 63

Tabela 18 - Percentual de resposta concordo por grupo ........................................................... 64

Tabela 19 - Relação das UCI’s por níveis de aderência ........................................................... 66

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 15

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA ..................................................................... 15

1.2 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 17

1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................................. 17

1.2.2 Objetivos Específicos ...................................................................................................... 17

1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................... 17

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .................................................................................... 19

2.1 GOVERNANÇA ................................................................................................................ 19

2.2 GOVERNANÇA NO SETOR PÚBLICO .......................................................................... 22

2.3 SISTEMA INTEGRADO DE CONTROLE INTERNO ................................................... 27

3 METODOLOGIA ............................................................................................................. 35

3.1 TIPOLOGIA DA PESQUISA ............................................................................................ 35

3.2 UNIVERSO DO ESTUDO ................................................................................................ 36

3.3 MODELO DE AVALIAÇÃO E INSTRUMENTO DE PESQUISA ................................ 38

4 RESULTADOS DA PESQUISA ...................................................................................... 46

4.1 ANÁLISE DAS DIMENSÕES ..................................................................................... 47

4.1.1 Dimensão Socioeconômica ........................................................................................ 47

4.1.2 Dimensão Liderança .................................................................................................. 48

4.1.3 Dimensão Estratégia .................................................................................................. 54

4.1.4 Dimensão Controle .................................................................................................... 59

4.1.5 Nível de Aderência Global......................................................................................... 65

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES .................................................... 69

REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 72

APÊNDICE A – DIAGNÓSTICO DAS UCI’S - 2019 ........................................................... 77

15

1 INTRODUÇÃO

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA

Apesar de constar no art. 52 da Constituição do Estado do Rio Grande do Norte de

1989 autorização para cada Poder implantar seu sistema de controle interno, o Poder

Executivo instituiu o seu apenas em 1997, por meio da lei complementar estadual nº 150/97.

Essa lei criou e organizou o Sistema, formado pela Controladoria Geral do Estado – órgão

central – e pelas Unidades de Controle Interno (UCI’s) de cada órgão ou entidade pública -

vinculadas tecnicamente ao órgão central.

Da criação até os dias atuais, ocorreram mudanças na legislação, praticamente, de

dez em dez anos. Em 2018, alterações significativas aconteceram no arcabouço jurídico do

Sistema Integrado de Controle Interno do Poder Executivo do Rio Grande do Norte, com a

edição da Lei Complementar Estadual nº 638/2018, bem como da Instrução Normativa nº.

002/2018. Tais modificações além de reestruturar a Controladoria Geral do Estado

(CONTROL), especificaram as competências das Unidades de Controle Interno, que até a

edição delas não eram detalhadas.

Não obstante, tais ações contribuam para o fortalecimento da estrutura de governança

do sistema, sobretudo em relação as UCI’s, a política de recursos humanos voltada para os

membros dessas unidades de controle não foi considerada, assim como não foi levantado, até

o momento, conhecimento estruturado acerca dos procedimentos, da estrutura e das atividades

desempenhadas por essas unidades.

Na literatura nacional que trata sobre sistemas de controle interno no âmbito do

poder executivo estadual, não constam estudos relativos as unidades de controle interno do

Estado do Rio Grande do Norte. Já em relação ao órgão central, encontram-se pesquisas que

buscaram traçar um perfil sobre a política de recursos humanos, assim como a organização e

funcionamento desse órgão.

Nas duas edições do diagnóstico perfil dos recursos humanos dos órgãos de controle

interno dos estados brasileiros e do Distrito Federal realizado pelo CONACI (2009 e 2012), o

órgão central não respondeu a pesquisa. Esse diagnóstico procurou evidenciar a política de

recursos humanos implementada pelos órgãos de controle interno, sobretudo em relação a

política de remuneração, bem como em termos de quantidade e qualificação dos auditores

16

internos. Em 2017, foi publicado o diagnóstico perfil dos órgãos de controle interno, que

constituiu uma atualização dos estudos sobre recursos humanos, estrutura e funcionamento

dos órgãos de controle interno1. No entanto, tais pesquisas não abordaram as UCI’s.

No âmbito federal, o Tribunal de Contas da União analisou as estruturas de

governança dos órgãos e unidades de controle interno das unidades jurisdicionadas dos

Poderes Judiciário e Legislativo, Ministério Público, Ministério da Defesa e Ministério das

Relações Exteriores, com o intuito de obter subsídios para desenvolver uma metodologia de

avaliação da estrutura de governança na administração pública direta2.

Nesse sentido, o Tribunal elaborou um modelo para avaliar a governança de órgãos e

entidades da administração pública, a partir da formulação do entendimento acerca do termo

governança no setor público.

Dessa maneira, para ele a governança pública compreende, em essência, os

mecanismos de liderança, estratégia e controle colocados em ação, voltados para direcionar,

avaliar e monitorar a gestão organizacional, com foco no interesse público. Destarte, em cada

mecanismo foi reunido um conjunto de boas práticas de governança que contribuem para a

melhoria do desempenho das organizações públicas3.

Marinho (2017) analisou o nível de capacidade da atividade de auditoria interna do

Órgão Central do Sistema Integrado de Controle Interno do Poder Executivo Federal à luz do

modelo (IA-CM) – Internal Audit Capability Model for the Public Sector. Nesse sentido, o

estudo refutou a hipótese de que a atividade de auditoria interna exercida pelo Órgão Central

se encontrava no nível de capacidade 2. Os resultados apontaram que essa atividade se

localizava entre os níveis 1 e 2 do modelo IA-CM.

Assim, identificou-se não só deficiências no planejamento que implicaram na

ausência de institucionalização da área de processo referente as auditorias de desempenho e

operacional, assim como necessidade de melhoria nas orientações institucionais a respeito da

função consultoria do Órgão. Por fim, detectou-se a necessidade de melhorar as capacitações

das equipes no tocante ao planejamento dos trabalhos e realização de consultoria.

Nessa perspectiva, formulou-se a seguinte questão de pesquisa: qual o nível de

aderência das estruturas de governança das UCI’s do Poder Executivo do Rio Grande

do Norte à luz das boas práticas de governança aplicadas ao setor público?

1 A CONTROL/RN respondeu a pesquisa. O estudo abordou apenas o órgão central. 2 Acórdão 1074/2009. Neste acórdão, o tribunal recomendou: “necessidade de melhorias nas estruturas

institucionais, na forma de atuação e no desenvolvimento de pessoal. Necessidade de avaliação de conveniência

e oportunidade de reposicionamento hierárquico” (BRASIL, 2009, p. 1). 3 Publicação Referencial Básico de Governança, versão 1 (2013) e versão 2 (2014).

17

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

O presente estudo se propõe a investigar e avaliar a aderência das estruturas de

governança das UCI’s do Poder Executivo do Rio Grande do Norte à luz das boas práticas de

governança no setor público, sobretudo as contidas na Lei Complementar Estadual nº

638/2018, Instrução Normativa 002/2018 da CONTROL/RN e normas profissionais do IIA, a

partir do modelo de avaliação da governança em órgãos e entidades da administração pública,

elaborado pelo TCU (2014) 4.

1.2.2 Objetivos Específicos

Para tanto, é necessário o alcance dos seguintes objetivos específicos:

a) Examinar a legislação que trata do Sistema Integrado de Controle Interno do

Poder Executivo do Rio Grande do Norte.

b) Analisar documentos elaborados pela Controladoria Geral do Estado

(CONTROL), bem como pelas Unidades de Controle Interno.

c) Comparar o nível de aderência das estruturas de governança em UCI’s do

Poder Executivo do RN à luz das boas práticas de governança no setor público, sobretudo as

expressas na Lei Complementar Estadual nº 638/2018, Instrução Normativa nº 002/2018 da

CONTROL, bem como Normas Profissionais do Instituto Auditores Internos (IIA).

1.3 JUSTIFICATIVA

No âmbito acadêmico, o estudo contribui para a aplicação de metodologias de

avaliação não só nas unidades de controle interno (UCI) como também nas auditorias internas

governamentais (AUDIN), uma vez que busca mensurar o nível de aderência das UCI’s à luz

das boas práticas de governança pública, consubstanciadas nos normativos pertinentes, a

partir da adaptação do modelo de avaliação da governança em órgãos e entidades da

administração pública federal, elaborado pelo Tribunal de Contas da União (TCU).

4 Com adaptações a realidade do Sistema Integrado de Controle Interno do Poder Executivo do Rio Grande do

Norte.

18

Com relação ao interesse pessoal, o estudo justifica-se porque tanto as unidades de

controle interno como o assunto governança aplicada ao setor público instigam o presente

autor a realizar outras pesquisas, fruto da sua vinculação pontual as atividades em nível

executivo estadual, onde exerceu a função chefe de setor financeiro do Instituto de

Assistência Técnica e Extensão Rural do Rio Grande do Norte.

Além disso, vale destacar que até a realização desta pesquisa não constam estudos

sobre as unidades de controle interno do poder executivo do Rio Grande do Norte. Nesse

sentido, ao diagnosticar o nível de aderência das estruturas de governança das UCI’s, espera-

se contribuir para o planejamento estratégico da Controladoria Geral do Estado

(CONTROL/RN).

Por fim, o IIA, a CGU e o TCU estão direcionando esforços para avaliar as unidades

de auditoria interna sob o prisma da governança pública, com a finalidade de melhorar a

gestão e a qualidade das atividades de auditoria interna governamental. Assim, o presente

estudo converge para esse entendimento.

19

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 GOVERNANÇA

O termo governança encontra-se associado ao movimento de separação entre

propriedade do capital e gestão verificado nas grandes corporações privadas durante o século

XX (BRASIL, 2014; OLIVEIRA, 2015; MARINHO, 2017). Dessa forma, à medida que elas

foram sendo administradas por terceiros, o conflito de interesses (assimetrias de informação,

de poder e de autoridade entre os executivos e os proprietários do capital) tendia a se

intensificar, uma vez que ambos buscavam “maximizar seus próprios benefícios” (BRASIL,

2014, p. 11).

Nesse contexto, segundo Oliveira (2015, p. 26) “algumas teorias servem de suporte

para a intelecção da governança, quais sejam, a Teoria da Firma, a Teoria dos Contratos, a

Teoria da Escolha Pública e a Teoria da Agência”5.

A respeito da Teoria da Agência, os estudos de Jensen e Mecckling (1976 apud

MARINHO, 2017) buscam explicar o conflito de interesses entre executivo (agente) e

proprietário do capital (principal), verificado nas grandes corporações privadas a partir do

‘dilema de agência’. Dessa forma, de acordo com Marinho (2017, p. 16) o embasamento

desse dilema consiste em:

As organizações precisam lidar com conflitos existentes entre o indivíduo

que demanda (principal) por meio de uma relação contratual um

determinado serviço a outra pessoa (agente), envolvendo a delegação de

tomada de decisão, para que esta o execute no interesse daquela.

Nessa perspectiva, pode-se afirmar esse dilema está presente em todas as

organizações (MARINHO, 2017), independentemente de serem privadas ou públicas. Além

do mais, de acordo com Marinho (2017, p. 16) ele “ocorre, basicamente, pelo fato de o agente

e principal buscarem maximizar sua utilidade pessoal, o que leva o primeiro a nem sempre

agir em prol dos melhores interesses do segundo”.

Eisenhardt (1989 apud MARINHO, 2017) aponta que a teoria da agência busca

explicar a existência de dois problemas decorrentes do ‘dilema de agência’. O primeiro

problema está associado ao fato de que nem sempre os objetivos do agente e do principal são

5 Neste estudo, tece-se alguns comentários acerca da Teoria da Agência porque o conceito de governança

adotado decorre de seu entendimento.

20

convergentes e, nessa circunstância, pode ser difícil ou dispendioso para o principal adotar

instrumentos eficientes e eficazes para monitorar as atividades do agente.

Com relação ao segundo, este se refere a divergências quanto ao apetite a riscos, uma

vez que tanto o agente como o principal apresentam níveis de tolerância ao risco distintos, que

derivam de suas preferências pessoais.

Em vista disso, uma possível alternativa para mitigar essa relação conflituosa seria a

elaboração de contratos6, com cláusulas que disciplinassem todas as possibilidades de tomada

de decisão não só do agente como do principal. No entanto, tais contratos implicariam

elevados “custos que, na maioria das vezes, excederiam o benefício deles advindos,

especialmente em (...) organizações públicas” (MARINHO, 2017, p. 16).

Nesse sentido, ao considerar os custos de agência no processo de tomada de decisão,

as organizações deparam-se com fatores a considerar. Eles decorrem não só da dificuldade em

prever, detectar e contingenciar todos os eventos possíveis, que possam ocorrer durante a

execução de determinado contrato, como também do custo de negociar tais contingências com

os stakeholders7. Ademais, “o custo de se elaborar um contrato juridicamente válido, de

forma a permitir, por exemplo, ao poder judiciário obrigar o seu cumprimento ” (HART, 1995

apud MARINHO, 2017, p. 16).

Assim, para mitigar tais custos associados ao dilema de agência, as organizações

privadas tiveram que implantar estruturas de governança. Isso, por sua vez, contribuiu para o

desenvolvimento de pesquisas sobre governança corporativa, que conforme Marinho (2017, p.

17) “concentraram-se durante muito tempo em uma perspectiva de eficiência

microeconômica, tratando dos mecanismos disponíveis para proteger acionistas dos interesses

divergentes dos gestores”.

No entanto, as crises fiscais dos governos, assim como os escândalos financeiros no

setor privado, verificados no cenário mundial a partir da década de 80 do século passado,

sobretudo nos EUA e na Europa, impulsionaram o desenvolvimento de pesquisas na área de

governança corporativa e pública (BRASIL, 2014; OLIVEIRA, 2015; MARINHO, 2017).

Dessa forma, governos, organizações sem fins lucrativos e instituições multilaterais8

passaram a produzir normas, códigos e princípios voltados para melhorar as práticas

6 Segundo Marinho (2017), a elaboração de contratos com cláusulas que tentassem prever todos os possíveis

cenários, de forma exaustiva, de atuação de cada ator, no âmbito do interesse próprio, seria um exemplo. 7 Hart, 1995, apud Marinho 2017. 8 Coso (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), lei Sarbanes-Oxley dos Estados

Unidos da América, ECGI (European Corporate Governance Institute), Comitê de Governança Corporativa do

Reino Unido (publicação Cadbury Report em 1992, Rutterman Report em 1994, Hampel Report em 1998 e

21

profissionais, as estruturas de governança, o gerenciamento de riscos organizacionais, a

accountability, a transparência, assim como “os controles para garantir a fidedignidade das

informações constantes dos relatórios financeiros” (BRASIL, 2014, p. 12).

Nesse cenário, vale destacar que o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa

elencou os princípios básicos de governança aplicadas ao setor privado, cuja “adoção resulta

em um clima de confiança tanto internamente quanto nas relações com terceiros” (IBGC,

2015, p. 20). Dessa forma, o quadro 1 – apresenta os princípios de governança corporativa.

Quadro 1– Princípios de governança corporativa

PRINCÍPIOS DESCRIÇÃO

Transparência

Consiste no desejo de disponibilizar para as partes interessadas as informações que

sejam de seu interesse e não apenas aquelas impostas por disposições de leis ou

regulamentos. Não deve restringir-se ao desempenho econômico-financeiro,

contemplando também os demais fatores (inclusive intangíveis) que norteiam a ação

gerencial e que conduzem à preservação e à otimização do valor da organização.

Equidade

Caracteriza-se pelo tratamento justo e isonômico de todos os sócios e demais partes

interessadas (stakeholders), levando em consideração seus direitos, deveres,

necessidades, interesses e expectativas.

Prestação de contas

(accountability)

Os agentes de governança devem prestar contas de sua atuação de modo claro,

conciso, compreensível e tempestivo, assumindo integralmente as consequências de

seus atos e omissões e atuando com diligência e responsabilidade no âmbito dos seus

papéis.

Responsabilidade

Corporativa

Os agentes de governança devem zelar pela viabilidade econômico-financeira das

organizações, reduzir as externalidades negativas de seus negócios e suas operações e

aumentar as positivas, levando em consideração, no seu modelo de negócios, os

diversos capitais (financeiro, manufaturado, intelectual, humano, social, ambiental,

reputacional etc.) no curto, médio e longo prazos.

Fonte: IBGC, 2015, p. 20-21.

Além do mais, essas organizações internacionais contribuíram para a evolução

conceitual do termo governança, bem como a ampliação das perspectivas de sua aplicação9.

Desse modo, atualmente, ao termo governança associa-se uma diversidade de adjetivos10, cuja

variação decorre em função do objeto de investigação, como por exemplo: governança

corporativa, governança participativa, governança global, governança em tecnologia da

informação, governança ambiental, governança pública, governança em sustentabilidade

(GISSELQUIST, 2012).

Turnbull Report em 1999), Canadian Institute of Chartered Accountants, Banco Mundial, FMI, OECD

(Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico), ANAO (Australian National Audit Office),

CIPFA (The Chartered Institute of Public Finance and Accountancy) e IFAC (International Federation of

Accountants). 9 OECD, FMI, IFAC e Banco Mundial. 10 Governança corporativa, governança de pessoas, governança de IT, governança pública, governança

ambiental, governança global, etc.

22

Vale destacar que não existe consenso acerca da expressão governança, seja no meio

acadêmico seja nos organismos internacionais11. No entanto, de acordo com Gisselquist

(2012, p. 4) há três elementos comuns que possibilitam um entendimento a respeito do termo

governança: “(1) the process (or manner) through which (2) power (or authority) is exercised

(3) to manage the collective affairs of a community (or a country, society, or nation)”.

Igualmente, há definições que, implícita ou explicitamente, incluem princípios, valores ou

normas (GISSELQUIST, 2012).

Nesse contexto, de acordo com o Tribunal de Contas da União (BRASIL, 2014, p.

17) “as definições mais conhecidas e utilizadas estão relacionadas à governança corporativa,

pública e global”12. A respeito da governança corporativa, o Tribunal a conceitua como

(BRASIL, 2014, p. 17):

Sistema pelo qual as organizações são dirigidas e controladas (CADBURY,

1992; ABNT NBR ISO/IEC 38500,2009). Refere-se ao conjunto de

mecanismos de convergência de interesses de atores direta e indiretamente

impactados pelas atividades das organizações (SHLEIFER; VISHNY, 1997),

mecanismos esses que protegem os investidores externos da expropriação

pelos internos (gestores e acionistas controladores) (LA PORTA et al.,

2000).

Similarmente, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (2015, p. 20)

contribui para o refinamento do conceito de governança corporativa, uma vez que destaca os

relacionamentos entre “sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e

controle e demais partes interessadas”.

2.2 GOVERNANÇA NO SETOR PÚBLICO

No âmbito internacional, estudos sobre governança no setor público ganharam

impulso a partir da crise fiscal dos estados nos anos 80 do século XX, sobretudo nos EUA e

na Europa (BRASIL, 2014; OLIVEIRA, 2015; MARINHO, 2017). Um dos principais

instrumentos para mitigar essa crise foi a reformulação político-administrativa e econômica

do Estado com a finalidade de torná-lo “mais eficaz, eficiente e efetivo quanto às políticas

estatais, a fim de entregar serviços públicos de maior qualidade à sociedade” (OLIVEIRA,

2015, p. 36).

11 Gisselquist, 2012. 12 Neste trabalho, tece-se comentários acerca da governança corporativa e pública.

23

Além disso, de acordo com Matias-Pereira (2010, p. 111) “a governança nas

organizações públicas e privadas apresenta significativas similitudes”. Apesar dessas

organizações possuírem objetivos diferentes, verifica-se, em sentido amplo, no âmbito do

setor público, a existência de conflitos de interesses associados a relação entre principal e

agente (MATIAS-PEREIRA, 2010; BRASIL, 2014; MARINHO, 2017)13.

Nesse sentido, o Referencial Básico de Governança do Tribunal de Contas da União

esclarece (BRASIL, 2014, p. 27):

No contexto público, a sociedade é o ‘principal’, pois compartilha as

percepções de finalidade e valor e detêm o poder social, podendo exercê-lo

de forma conjunta e ordenada por meio de estruturas criadas para representá-

la (DALLARI, 2005). Complementarmente, ‘agentes’, nesse contexto, são

aqueles a quem foi delegada autoridade para administrar os ativos e os

recursos públicos, enfim, autoridades, dirigentes, gerentes e colaboradores

do setor público.

Destarte, depreende-se que a governança no setor público pode ser caracterizada

como um sistema pelo qual o equilíbrio de poder entre principal e agente é exercido, com a

finalidade de atender ao interesse público em detrimento do pessoal ou de algum grupo

específico (BRASIL, 2014).

Nessa perspectiva, os princípios e as boas práticas de governança corporativa podem

ser estendidos ao setor público (OLIVEIRA, 2015). Assim, de acordo com o Tribunal de

Contas da União (BRASIL, 2014), os princípios apontados pelo Banco Mundial, voltados

para as boas práticas de governança são conforme o quadro 2.

Quadro 2 – Princípios de governança pública

PRINCÍPIOS DESCRIÇÃO

Legitimidade

Princípio jurídico fundamental do Estado Democrático de Direito e critério

informativo do controle externo da administração pública que amplia a incidência do

controle para além da aplicação isolada do critério da legalidade. Não basta verificar

se a lei foi cumprida, mas se o interesse público, o bem comum, foi alcançado.

Admite o ceticismo profissional de que nem sempre o que é legal é legítimo

(BRASIL, 2012).

Equidade

Promover a equidade é garantir as condições para que todos tenham acesso ao

exercício de seus direitos civis – liberdade de expressão, de acesso à informação, de

associação, de voto, igualdade entre gêneros -, políticos e sociais – saúde, educação,

moradia, segurança (BRASIL, 2010c).

Responsabilidade

Diz respeito ao zelo que os agentes de governança devem ter pela sustentabilidade

das organizações, visando sua longevidade, incorporando considerações de ordem

social e ambiental na definição dos negócios e operações (IBGC, 2010).

Eficiência

É fazer o que é preciso ser feito com qualidade adequada ao menor custo possível.

Não se trata de redução de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor

relação entre qualidade do serviço e qualidade do gasto (BRASIL, 2010c).

13 No setor público, verifica-se também a existência do dilema de agência e custos de transação.

24

Probidade

Trata-se do dever dos servidores públicos de demonstrar probidade, zelo, economia e

observância às regras e aos procedimentos do órgão ao utilizar, arrecadar, gerenciar e

administrar bens e valores públicos. Enfim, refere-se à obrigação que têm os

servidores de demonstrar serem dignos de confiança (IFAC, 2001).

Transparência

Caracteriza-se pela possibilidade de acesso a todas as informações relativas à

organização pública, sendo um dos requisitos de controle do Estado pela sociedade

civil. A adequada transparência resulta em um clima de confiança, tanto

internamente quanto nas relações de órgãos e entidades com terceiros.

Accountability

As normas de auditoria da INTOSAI conceituam accountability como a obrigação

que têm as pessoas ou entidades às quais se tenham confiado recursos, incluídas as

empresas e organizações públicas, de assumir as responsabilidades de ordem fiscal,

gerencial e programática que lhes foram conferidas, e de informar a quem lhes

delegou essas responsabilidades (BRASIL, 2011). Espera-se que os agentes de

governança prestem contas de sua atuação de forma voluntária, assumindo

integralmente as consequências de seus atos e omissões (IBGC, 2010).

Fonte: BRASIL, 2014, p. 33-34.

Nos anos 2000, governos e instituições internacionais direcionaram esforços no

desenvolvimento de boas práticas de governança aplicadas ao setor público, com a finalidade

de melhorar o desempenho organizacional e reforçar valores éticos14.

Nesse contexto, de acordo com o IFAC (2013), não há consenso a respeito do

conceito de governança no setor público, uma vez que ele varia conforme o arcabouço

jurídico da instituição governamental. Apesar disso, não só os fundamentos da boa

governança, como também modelos de governança se encontram presentes nos mais diversos

arcabouços.

Assim, segundo o ANAO15 (2006, apud IFAC, 2013, p. 44) governança no setor

público corresponde ao conjunto de responsabilidades e práticas, políticas e procedimentos,

praticadas pelas agências executivas para fornecer direcionamento estratégico, assegurar que

os objetivos sejam alcançados, gerenciar os riscos e usar os recursos de forma responsável e

com accountability.

Ademais, o IIA16 (2012 apud IFAC, 2013, p. 44) acrescenta a essa tendência

conceitual o comportamento ético e responsável. A governança no setor público abrange as

políticas e procedimentos usados para direcionar as atividades organizacionais para fornecer

14 O estudo nº 13 – Boa governança no setor público -, da International Federation of Accountants – IFAC,

publicado em 2001. Na mesma disposição, o Australian National Audit Office – ANAO publicou, em 2003, o

Guia de melhores práticas para a governança no setor público, em que ratifica os princípios preconizados pela

IFAC e acrescenta outros três: liderança, compromisso e integração. (...) publicação conjunta em 2004 – pelo

The Chartered Institute of Public Finance and Accountancy – CIPFA e pelo Office for Public Management Ltd –

OPM – do Guia de padrões de boa governança para serviços públicos (...). Além da IFAC, do CIPFA e do OPM,

organizações como o Independent Commission for Good Governance in Public Services – ICGGPS; o Banco

Mundial; e o Institute of Internal Auditors – IIA. 15 Australian National Audit Office and Department of the Prime Minister and Cabinet, Australian Public

Service Commission, 2006: Implementation of Program and Policy Initiatives: Making Implementation Matter. 16 Institute of Internal Auditors – The Role of Auditing in Public Sector Governance, 2012.

25

segurança razoável para que os objetivos sejam alcançados e que as operações sejam

executadas de uma maneira ética e responsável.

No Brasil, para o TCU (BRASIL, 2014, p. 26), a governança aplicada nas

organizações públicas pode ser entendida como “os mecanismos de liderança, estratégia e

controle postos em prática para avaliar, direcionar e monitorar a atuação da gestão, com vistas

à condução de políticas públicas e à prestação de serviços de interesse da sociedade”17.

Esse conceito não só apresenta convergência com os enunciados pelo ANAO (2006) e

IIA (2012), como também deu impulso a formulação do modelo de avaliação de órgãos e

entidades da administração pública sob a luz das boas práticas de governança no setor público

Brasil (2014)18.

De acordo com o TCU (BRASIL, 2014) a análise se processa em quatro níveis: (i)

mecanismos de governança; (2) componentes; (3) práticas; e (4) itens de controle. A figura 1

– ilustra os níveis de análise do referencial básico de governança.

Figura 1 – Níveis de análise do referencial básico de governança

Fonte: elaboração própria

Assim, com base no conceito adotado pelo Tribunal (BRASIL, 2014), os

mecanismos de governança são: liderança, estratégia e controle. Por liderança, entende-se o

“conjunto de práticas, de natureza humana ou comportamental, que assegura a existência das

condições mínimas para o exercício da boa governança” (BRASIL, 2014, p. 37). Ela envolve,

portanto, os componentes: pessoas e competências; princípios e comportamentos; liderança

organizacional; e sistema de governança.

17 No Referencial Básico de Governança, o TCU adota esse conceito para analisar os órgãos e entidade da

Administra Pública sob a óptica das boas práticas de governança, que segundo o referencial ele pode ser adotado

em outras perspectivas de análise, com das devidas adaptações. 18 O modelo proposto pelo TCU (2014) consta no Referencial Básico de Governança. Os fundamentos dele

provêm da experiência do próprio tribunal, bem como das seguintes instituições: IFAC, OECD, INTOSAI, IIA,

FMI e Banco Mundial.

26

Com relação a estratégia, pode-se caracterizá-la como “um caminho, ou maneira, ou

ação estabelecida e adequada para alcançar os resultados da empresa, representados por seus

objetivos, desafios e metas” (OLIVEIRA, 2013, p. 5). Dessa forma, ela abrange os

componentes: relacionamento com partes interessadas; estratégia organizacional; e

alinhamento transorganizacional.

A respeito do mecanismo controle, de acordo com o TCU (BRASIL, 2010, p. 2)19

correspondem ao “conjunto de atividades, planos, métodos, indicadores e procedimentos

interligados, utilizado com vistas a assegurar a conformidade dos atos de gestão e a concorrer

para que os objetivos e metas estabelecidos para as unidades jurisdicionadas sejam

alcançados”. Dessa maneira, esse mecanismo envolve os componentes: gestão de riscos e

controle interno; auditoria interna; e accountability e transparência.

Igualmente importante, dentro de cada componente há “um conjunto de práticas de

governança, (...) que têm a finalidade de contribuir para que os resultados pretendidos pelas

partes interessadas sejam alcançados” (BRASIL, 2014, p. 38)20. A respeito dessas boas

práticas, destacam-se os princípios: accountability, equidade, legitimidade, transparência,

eficiência e efetividade, respeito às leis, visão de futuro, probidade e responsabilidade

(GISSELQUIST, 201321; SLOMSKI, 2009; BRASIL, 2014).

Similarmente, “(...) vinculou-se a cada prática um conjunto de itens de controle”

(BRASIL, 2014, p. 38). Vale destacar que tanto as práticas como os itens de controle

decorrem dos princípios, códigos e normas elaborados por governos, organizações sem fins

lucrativos e instituições multilaterais22.

Assim, numa perspectiva de causalidade, o modelo proposto pelo Tribunal de Contas

da União parte da premissa de que as boas práticas de governança, consubstanciadas em

princípios, códigos e normas, contidas nas dimensões liderança, estratégia e controle, exercem

influência sobre o grau de maturidade da governança do órgão ou entidade da administração

pública. Dessa maneira, consegue-se mensurar o nível de efetividade da governança pública

dessas instituições.

19 Instrução Normativa TCU nº 63/2010. 20 Conforme o Referencial Básico de Governança (TCU, 2014) as práticas de governança não são exaustivas. 21 Tradução livre. 22 Coso (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission), lei Sarbanes-Oxley dos Estados

Unidos da América, ECGI (European Corporate Governance Institute), Comitê de Governança Corporativa do

Reino Unido (publicação Cadbury Report em 1992, Rutterman Report em 1994, Hampel Report em 1998 e

Turnbull Report em 1999), Canadian Institute of Chartered Accountants, Banco Mundial, FMI, OECD

(Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico), ANAO (Australian National Audit Office),

CIPFA (The Chartered Institute of Public Finance and Accountancy) e IFAC (International Federation of

Accountants).

27

Por fim, vale destacar que o Referencial Básico de Governança aponta que a

governança no setor público pode ser observada sob as seguintes perspectivas: (i) Sociedade e

Estado, (ii) Entes federativos, esferas de poder e políticas públicas, (iii) Órgãos e entidades e

(iv) Atividades intraorganizacionais23.

2.3 SISTEMA INTEGRADO DE CONTROLE INTERNO

No Brasil, o controle interno avaliativo evoluiu ao longo das últimas décadas.

Inicialmente, ele se restringia ao Poder Executivo e compreendia o controle da execução

orçamentária, consubstanciado na verificação do cumprimento do programa de trabalho,

mensurado em termos monetários referente a prestação de serviços e obras.

Igualmente, fazia parte do controle da execução orçamentária a asseguração da

legalidade dos atos decorrentes não só da arrecadação da receita, como também da realização

da despesa. Adicionalmente, compreendia o controle da fidelidade funcional dos agentes

públicos, responsáveis pela guarda de bens e valores públicos (LIMA, 2015;

ALBUQUERQUE, 2016).

Subsequentemente, passou-se a agregar a essa compreensão a necessidade de avaliar

os resultados obtidos pelos gestores públicos, assim como de verificar a execução dos

contratos celebrados pela Administração Pública.

Adicionalmente, vale destacar que somente a partir da Constituição Federal de 1988

é que se materializa a concepção de sistema integrado de controle interno na administração

pública, uma vez que o artigo 74 tornou obrigatório aos Poderes Legislativo, Executivo e

Judiciário a implantação e manutenção de sistema de controle interno de forma integrada.

Além disso, a referida constituição ampliou a finalidade do controle interno

avaliativo, com destaque para a possibilidade de responsabilização solidária dos gestores dos

órgãos de controle interno, na hipótese de não comunicar ao Tribunal de Contas da União

acerca de irregularidades ou ilegalidades das quais tenha ciência. Contribui com esse

entendimento, o disposto no artigo 54 da LRF que obriga o responsável pelo órgão de

controle interno assinar o Relatório de Gestão Fiscal.

Nesse contexto, o quadro 3 apresenta numa perspectiva histórica a evolução da

legislação que trata da matéria.

23 Para este trabalho, entende-se que não é necessário discutir acerca das perspectivas de observação, uma vez

que a questão-problema demanda focar na perspectiva órgãos e entidades. Portanto, optou-se em anunciar que

tais perspectivas existem.

28

Quadro 3 – Evolução do arcabouço jurídico acerca do controle interno

LEGISLAÇÃO DESCRIÇÃO

Lei 4.320/64

Art. 76 previu que o Poder Executivo exerceria os três tipos de controle – prévio,

concomitante e subsequente, sem prejuízo das atribuições do Tribunal de Contas.

Art. 78 estabeleceu que além da prestação ou tomada de contas anual, quando instituída em

lei, ou por fim de gestão, poderá haver, a qualquer tempo, levantamento, prestação ou

tomada de contas de todos os responsáveis por bens ou valores públicos.

Decreto-lei

200/67

Previu a existência em cada Ministério civil de um Órgão Central de planejamento,

coordenação e controle financeiro, destinado a viabilizar a supervisão ministerial

especialmente no que concerne a:

Assegurar a observância da legislação federal.

Coordenar as atividades dos órgãos supervisionados e harmonizar sua atuação com

a dos demais Ministérios.

Fiscalizar a aplicação e utilização de dinheiros, valores e bens públicos.

Acompanhar os custos globais dos programas setoriais do Governo, a fim de

alcançar uma prestação econômica de serviços.

Fornecer ao órgão próprio do Ministério da Fazenda os elementos necessários à

prestação de contas do exercício financeiro.

Transmitir ao Tribunal de Contas, sem prejuízo da fiscalização deste, informes

relativos à administração financeira e patrimonial dos órgãos do Ministério.

Constituição

Federal de

1967

Pela primeira vez é mencionado o controle interno, nos arts. 71 e 72, restrito, porém ao

âmbito do Poder Executivo e com as finalidades de:

Criar condições indispensáveis à realização da receita e da despesa;

Acompanhar a execução de programas de trabalho e do orçamento; e

Avaliar os resultados alcançados pelos administradores e verificar a execução dos

contratos.

Constituição

Federal de

1988

Art. 74 estabeleceu a obrigatoriedade dos Poderes Legislativo, Executivo e Judiciário de

manterem, de forma integrada, sistema de controle interno com a finalidade de:

I. Avaliar o cumprimento das metas previstas no plano plurianual, a execução dos

programas de governo e dos orçamentos da União;

II. Comprovar a legalidade e avaliar os resultados, quanto à eficácia e eficiência, da

gestão orçamentária, financeira e patrimonial nos órgãos e entidades da administração

federal, bem como da aplicação de recursos públicos por entidades de direito privado;

III. Exercer o controle das operações de crédito, avais e garantias, bem como dos

direitos e haveres da União;

IV. Apoiar o controle externo no exercício de sua missão institucional.

§ 1º Os responsáveis pelo controle interno, ao tomarem conhecimento de qualquer

irregularidade ou ilegalidade, dela darão ciência ao Tribunal de Contas da União, sob pena

de responsabilidade solidária.

LRF/2000

Atribuiu novas responsabilidades ao controle interno.

Art. 54 estabelece que os Relatórios de Gestão Fiscal, quadrimestrais, assinados pelos

titulares dos Poderes e órgãos mencionados no seu art. 20 (Tribunal de Contas, Ministério

Público e Tribunais Superiores) serão também assinados pelas autoridades responsáveis pela

administração financeira e pelo controle interno.

Art. 59 atribui ao Poder Legislativo, diretamente ou com o auxílio dos Tribunais de Contas,

e o sistema de controle interno de cada Poder e do Ministério Público, a fiscalização do

cumprimento das normas de gestão fiscal, com ênfase no que se refere a:

I. Atingimento das metas estabelecidas na lei de diretrizes orçamentárias;

II. Limites e condições para realização de operações de crédito e inscrição em Restos

a Pagar;

III. Medidas adotadas para o retorno da despesa total com pessoal ao respectivo limite;

IV. Providências tomadas para recondução dos montantes das dívidas consolidada e

mobiliária aos respectivos limites;

V. Destinação de recursos obtidos com a alienação de ativos, tendo em vista as

restrições constitucionais e as da própria LRF; e

VI. Cumprimento do limite de gastos totais dos legislativos municipais, quando houver.

Fonte: LIMA (2015, p. 363-366)

29

Nessa perspectiva, a expressão ‘sistema de controle interno’ adotada pelo

constituinte de 1988, pode acarretar certa confusão interpretativa sobre que sistema se está

falando e, consequentemente, a quem compete a implementação e manutenção dele.

Em vista disso, a CGU por meio da Instrução Normativa SFC/MF 01/2001, utilizou a

expressão controle interno administrativo24 para se referir ao sistema de controle interno, que

representa a função clássica da ciência administração: controlar, no âmbito do próprio órgão

ou entidade da Administração Pública, cuja responsabilidade é atribuída aos gestores

públicos, aos servidores e aos demais colaboradores. Em outras palavras, o sistema de

controle interno administrativo “integra os próprios processos organizacionais do

órgão/entidade. É a forma que a administração possui para verificar os próprios atos”

(BRASIL, 2011, p. 32).

Por outro lado, de acordo com Albuquerque (2016, p. 5), o sistema de controle

interno expresso na constituição federal corresponde ao:

Conjunto de órgãos descentralizados de controle, interligados por

mecanismos específicos de comunicação e vinculados a uma unidade

central, com vistas à fiscalização e à avaliação da execução orçamentária,

contábil, financeira, patrimonial e operacional da entidade controlada, no

que tange, principalmente, à legalidade e eficiência de seus atos.

Destarte, contribui para esse entendimento, o disposto na IN SFC/MF nº 01/2001 da

CGU a respeito das normas relativas aos controles internos administrativos, quando

estabelece que “um dos objetivos fundamentais do Sistema de Controle Interno do Poder

Executivo Federal é a avaliação dos controles internos administrativos das unidades ou

entidades sob exame" (BRASIL, 2001, p. 68).

Assim sendo, depreende-se que o controle interno se distingue entre avaliativo e

administrativo. No primeiro, a responsabilidade fica a cargo dos órgãos de controle interno,

isto é, das unidades de auditoria interna governamental, enquanto no segundo, a cargo do

gestor público e demais servidores.

Vale destacar que não só Albuquerque (2016), como também Lima (2015) elencam a

existência de princípios inerentes ao controle interno avaliativo, dentre eles: independência

técnico-funcional, análise da relação custo-benefício, qualificação adequada e aderência a

diretrizes e normas.

24 “é o conjunto de atividades, planos, rotinas, métodos e procedimentos interligados, estabelecidos com vistas a

assegurar que os objetivos das unidades e entidades da administração pública sejam alcançados, de forma

confiável e concreta, evidenciando eventuais desvios ao longo da gestão, até a consecução dos objetivos fixados

pelo Poder Público” (BRASIL, 2001, p. 67).

30

2.3.1 O Sistema do Poder Executivo do Rio Grande do Norte

O Sistema Integrado de Controle Interno do Poder Executivo do Rio Grande do

Norte foi instituído pela lei complementar nº. 150, de 09 de janeiro de 199725, em observância

ao disposto no art. 74 da Constituição Federal de 1988, bem como no art. 52 da Constituição

Estadual de 1989.

Essa lei extinguiu o Departamento de Controle Interno e criou a CONTROL

(Controladoria Geral do Estado), órgão central do sistema de controle interno avaliativo, cujo

objetivo consistia em exercer não só a fiscalização contábil, financeira, orçamentária,

operacional e patrimonial da Administração Pública Direta e Indireta do Poder Executivo,

como também avaliar os resultados alcançados pelos gestores públicos estaduais.

Em 1998, o regimento interno da CONTROL foi aprovado por meio do decreto nº

13.745, que dentre outros dispositivos, tratou da criação da Comissão de Controle Interno

(CCI)26 no âmbito de cada Unidade Orçamentária, de caráter permanente, integrante do

Sistema de Controle Interno do Poder Executivo. Nestas unidades, o titular da pasta era o

responsável por nomear servidores efetivos para compor a comissão, via ato próprio que em

seguida o remetia para a CONTROL, com vistas a acompanhar os trabalhos do controle

interno avaliativo.

Vale destacar que essas comissões pertencem a estrutura administrativa de cada

órgão ou entidade da administração direta ou indireta do Poder Executivo. Apesar disso, elas

são vinculadas e subordinadas tecnicamente a CONTROL. Consequentemente, sujeitam-se às

orientações normativas e técnicas do órgão central do sistema controle interno.

No ano de 2008, o decreto nº. 20.865/200827 passou a regulamentar as Comissões de

Controle Interno. De acordo com o decreto, essas comissões são responsáveis pela

fiscalização contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial do órgão ou entidade

da administração pública da qual faz parte.

Além disso, esse decreto inovou em relação ao decreto nº 13.745/1998, quando

especificou, pela primeira vez, as áreas de conhecimento: financeira, contábil, orçamentária e

patrimonial -, concernente ao setor público, necessárias para os membros dessas comissões.

25 Alterada pela lei complementar nº 157, de 23 de dezembro de 1997 que contém, além de outros dispositivos, a

criação de três subcoordenadorias. 26 A partir da lei complementar 638/2018, essas comissões para a se denominar Unidade de Controle Interno –

UCI. 27 Este decreto revogou o artigo 28 e seu respectivo parágrafo único do decreto nº 13.745/1998, que trata da

Comissão de Controle Interno - CCI.

31

Em outras palavras, depreende-se disso, como sendo um requisito para o preenchimento do

quadro de membro dessas comissões de controle.

Igualmente importante, acrescenta-se que o decreto nº 20.865/2008 definiu, também

pela primeira vez, não só a remuneração dos membros dessas comissões, como também o

quantitativo deles, podendo ser em número de três a nove, dentre servidores efetivos do

Estado28.

2.3.1.1 Nova Estrutura do Sistema

Em 2018, a legislação pertinente ao Sistema Integrado de Controle Interno do Poder

Executivo do Rio Grande do Norte passou por profundas transformações, cujo esforço foi no

sentido de convergi-la às normas, modelo organizacional e práticas profissionais, vigentes,

inerentes as atividades de controle interno avaliativo implementadas no território nacional,

sobretudo as do governo federal brasileiro29. Destarte, a materialização disso advém da lei

complementar estadual nº 638/201830, do decreto nº 28.685/2018 e da instrução normativa nº

002/2018 da CONTROL.

Igualmente importante, essas normas alteraram a estrutura do Órgão Central –

CONTROL/RN, com a transferência da subcoordenadoria de contabilidade para a SET/RN31,

bem como a criação da ouvidoria-geral, da corregedoria-geral e do núcleo de prevenção da

corrupção. Assim, o atingimento das finalidades do Sistema Integrado pressupõe as funções

conforme a figura 2 – funções do sistema integrado de controle interno avaliativo.

28 Alterado pelo decreto nº. 25.059, de 31 de março de 2015, que amplia a quantidade de membros da CCI,

passando de 9 para 17, o máximo de membros. A partir da lei complementar estadual nº 638/2018 é que os

servidores inativos (aposentados) puderam, de forma excepcional, fazer parte das comissões de controle interno. 29 Instrução normativa SFC/MF nº 01/2001 e Instrução normativa nº 03/2017 do CGU. 30 Altera as leis complementares estaduais nº 163/1999, nº 420/2010 (transfere o cargo de contador-geral da

CONTROL/RN para a SET/RN), nº 430/2010 (Extingue a gratificação de estímulo ao controle interno e cria, de

caráter permanente, a gratificação de desempenho - GD – que integra o vencimento dos servidores da

CONTROL) e revoga as leis complementares estaduais nº 150/1997, nº 157/1997 e nº 7.902/2000. 31 Lei complementar estadual nº 638/2018, artigo 29. As atividades, competências, quadro funcional, dotações

orçamentárias específicas e acervo patrimonial da Contadoria Geral do Estado ficam transferidos à Secretaria de

Estado da Tributação (SET).

32

Figura 2 – Funções do Sistema Integrado de Controle Interno Avaliativo

Fonte: Elaboração própria

Adicionalmente, dentre outros dispositivos, destacam-se os relativos não só a

transferência de competências que caracterizam cogestão atribuídas à CONTROL/RN:

transferência da responsabilidade pela elaboração do Balanço Geral do Estado e a prestação

de contas anual do Governador da CONTROL/RN para a Secretária de Estado da Tributação

(SET/RN), como também a inclusão da promoção da ética, da transparência e do controle

social como finalidades do Sistema.

Além disso, a lei complementar estadual nº 638/2018 adicionou na parte das

vedações, voltadas para o exercício de função gratificada ou cargo em comissão no âmbito do

Sistema de Controle Interno Avaliativo, a regra temporal. Em outras palavras, o rol de

impedimentos, tipificados no artigo 19, passou a ser delimitado num horizonte de 5 (cinco)

anos.

Adicionalmente, a lei complementar estadual nº 638/2018 focou não só na definição

de rol, exaustivo, relativo à vedação para nomeação em função de gratificada ou em cargo

comissionado no âmbito do Sistema Integrado, como também na introdução dos critérios:

contas julgadas irregulares, bem como atos de improbidade administrativa. Assim, o quadro 4

– comparativo das vedações da legislação evidencia os avanços quanto a essas vedações.

Quadro 4 – Comparativo das vedações da legislação

LEI COMPLEMENTAR 150/1997 LEI COMPLEMENTAR 638/2018

Art. 9º É vedada a nomeação para exercício de cargo

de confiança, no âmbito do sistema de controle

interno, assim como para os cargos que impliquem

em gestão de recursos financeiros, na administração

direta, indireta e fundacional, de pessoas que tenham

sido:

I – responsáveis por atos julgados irregulares pelo

Art. 19. É vedada a nomeação, para o exercício de

função gratificada ou cargo em comissão relacionado

com o Sistema Integrado de Controle Interno do

Poder Executivo, de pessoas que tenham sido, nos

últimos 5 (cinco) anos:

I - responsáveis por atos ou contas julgadas

irregulares em decisão definitiva de qualquer

33

Tribunal de Contas da União, do Estado, Distrito

Federal, Município, ou, ainda, por Conselho de

Contas de Município;

II – julgados comprovadamente culpados, em

processo administrativo, por ato lesivo ao patrimônio

público de qualquer esfera de Governo;

III – os condenados em processo criminal por prática

de crimes contra a administração pública.

Tribunal de Contas;

II - sancionadas em processo administrativo

disciplinar, na condição de responsáveis, por ato

lesivo ao patrimônio público, desde que não caiba

recurso administrativo da decisão; e

III - condenadas, em processo judicial transitado em

julgado, por:

a) prática de crimes contra a Administração; e

b) atos de improbidade administrativa, tipificados em

lei.


Com relação as Unidades de Controle Interno, a lei complementar nº 638/2018 e, por

conseguinte, a instrução normativa nº 002/2018 da CONTROL/RN definiram, pela primeira

vez, as competências dessas unidades, assim como a possibilidade, em caráter excepcional, de

servidores inativos passarem a compor o quadro das unidades de controle.

A respeito das competências32, essas normas apresentam um rol não exaustivo, cujo

foco consiste em exercer o controle interno avaliativo sobre as atividades administrativas, em

especial os processos de despesa e receita pública, dos órgãos e entidades das quais as

unidades de controle fazem parte.

Nesse contexto, essas competências podem ser agrupadas em quatro grupos:

auditoria de conformidade, monitoramento das recomendações emanadas dos órgãos de

controle interno e externo, avaliação de resultados alcançados pelo gestor público e apoio as

atividades inerentes da CONTROL/RN.

Por fim, a nova configuração do sistema integrado serve de ferramenta de

governança, tendo em vista que orienta o gestor público no processo de tomada de decisão,

conforme art. 5º, incisos IV e X, bem como o art. 9º inciso II da lei complementar estadual nº

638/2018:

Art. 5º A Controladoria-Geral do Estado é o Órgão Central do Sistema Integrado de

Controle Interno do Poder Executivo, a quem compete, sem prejuízo de outras

atribuições:

I – (...)

IV – assessorar e orientar a Administração Estadual nos aspectos relacionados com

os controles interno e externo;

V – (...)

X – instituir, manter e propor sistemas informatizados que melhorem a transparência

e a eficiência da gestão pública;

(...)

Art. 9º O Regimento Interno da Controladoria-Geral do Estado regulamentará

procedimentos, orientações e serviços mediante os seguintes instrumentos:

I – (...)

32 As competências atribuídas as Unidades de Controle Interno compõem o quadro 5 – Critérios para

Avaliação do Nível de Aderência das Unidades de Controle Interno.

34

II – Orientações Circulares: destinadas a orientar os dirigentes dos Órgãos e

Entidades sobre assuntos que reclamem a ação imediata e o atendimento de prazos e

compromissos;

Por outro lado, destaca-se que apesar dos esforços de convergência, o arcabouço

vigente ainda não contempla uma política de avaliação e gestão de risco, assim como a

adoção de parâmetros referentes aos procedimentos necessários aos trabalhos de asseguração,

em especial um manual de procedimentos de auditoria, voltado para o Sistema Integrado de

Controle Interno do Poder Executivo do Rio Grande do Norte.

Adicionalmente, não contempla também programa de gestão e melhoria da

qualidade33 voltado para o sistema de controle interno avaliativo, bem como política de

recursos humanos direcionada para os membros das Unidades de Controle Interno.

33 Tanto o IIA, normas de práticas profissionais, como o CGU, por meio da instrução normativa 03/2017,

recomendam que os sistemas de controle interno avaliativo possuam programa de gestão e melhoria da qualidade

da auditoria.

35

3 METODOLOGIA

3.1 TIPOLOGIA DA PESQUISA

A pesquisa é exploratória porque buscou obter conhecimento estruturado a respeito

da governança das UCI’s do Poder Executivo do Rio Grande do Norte. Essas unidades de

controle, até o momento, não foram objeto de investigação, sobretudo sob o prisma da

governança pública. Dessa maneira, pretende-se, aqui, conhecê-las em maior profundidade.

Com relação a abordagem da questão-problema, o estudo pode ser enquadrado como

pesquisa qualitativa, uma vez que consiste no levantamento de opinião dos integrantes das

Unidades de Controle Interno a respeito de um conjunto de boas práticas de governança

pública.

A respeito dos procedimentos, adotou-se o seguinte: (i) pesquisa documental, (ii)

bibliográfica e (iii) levantamento ou survey. Na pesquisa documental, examinou-se a

legislação pertinente ao arcabouço jurídico do Sistema Integrado de Controle Interno do

Poder Executivo do Rio Grande do Norte. Igualmente, os relatórios anuais de auditoria

elaborados pelas UCI’s, assim como os pareceres conclusivos e os certificados de auditoria

confeccionados pela Controladoria Geral do Estado (CONTROL) dos anos de 2016 e 2017.

No que tange à pesquisa bibliográfica, averiguou-se, na literatura disponibilizada

via web, não só resoluções do TCE/RN como também manuais e normas do TCU, CGU, IIA,

Gespública e IBGC sobre: governança corporativa aplicada ao setor público, auditoria interna

governamental, sistema de controle interno, metodologias de avaliação de controle interno e

boas práticas profissionais de auditoria interna. Além disso, dissertações e livros sobre a

temática em destaque.

Quanto ao levantamento ou survey, procedeu-se a elaboração do modelo de

avaliação, por meio de técnica padronizada de coleta e interpretação de dados, com a

finalidade de inquirir os membros das UCI’s da governança pública.

Assim, a figura 3 – fases dos procedimentos apresenta as etapas do processo

adotadas neste estudo.

36

Figura 3 – Fases dos procedimentos


3.2 UNIVERSO DO ESTUDO

A população do estudo compreende os 259 servidores, que atuam nas 58 Unidades

de Controle Interno do Poder Executivo do Rio Grande do Norte, listadas no quadro 5 –

relação das UCI’s34.

Quadro 5 – Relação das Unidades de Controle Interno


Nessa perspectiva, a partir dos dados disponibilizados na página da CONTROL/RN

acerca da população em estudo, evidencia-se que a maioria desses servidores é do gênero

feminino (63%), de acordo com o gráfico 1 – gênero.

34 Informação extraída do site: control.rn.gov.br. Acesso em 25/03/2019.

Nº UCI Nº UCI Nº UCI Nº UCI

1 ASSECOM 16 SET 31 Hosp. Nelson Inácio/Assu 46 DETRAN

2 CONTROL 17 SETHAS 32 Hospital Rafael Fernandes 47 EMATER

3 GAC 18 SETUR 33 Hospital Regional Hélio Marinho/ Apodi 48 EMPARN

4 GVG 19 SIN 34Hospital Monsenhor Antônio Barros/ São

José de Mipibú49 EMGERN

5 SAPE 20 SESAP 35 Hops. Alfredo Mesquita/Macaíba 50 FJA

6 SEARA 21 Hosp. Mons. Walfredo Gurgel 36 Hosp. Regional de São Paulo do Potengi 51 FUNDASE

7 SEARH 22 Hosp. João Machado 37 VI URSAP/Pau dos Ferros 52 IDEMA

8 SEEC 23 Hosp. Sta. Catarina 38Hospital DR. Cleodon Carlos de

Andrade/Pau dos Ferros53 IDIARN

9 SEEC/FEE 24 Hosp. Mª Alice Fernandes 39 ARSEP 54 ITEP

10 SEEL 25 Hosp. Josefa Alves Godeiro/João Câmara 40 CBM 55 JUCERN

11 SEPLAN/UGP 26 Hosp. Deoclécio Marques/Parnamirim 41 CEASA 56 PC

12 SEJUC 27 LACEN 42 CEHAB 57 PM

13 SEMARH 28 HEMONORTE 43 DATANORTE 58 UERN

14 SEPLAN 29 Diretoria de Saúde da Polícia Militar 44 DEI

15 SESED 30 Hosp. Gizelda Trigueiro 45 DER

37

Gráfico 1 – Gênero

Fonte: Site da CONTROL/RN

Ademais, quando se cruza a variável gênero com a de função, elas também são

maioria, inclusive exercendo a presidência, conforme gráfico 2 – Gênero por função.

Gráfico 2 – Gênero por função

Fonte: Site da CONTROL/RN

38

Com relação a variável remuneração35, 50% destes servidores ganham entre R$

2.385,47 (dois mil trezentos e oitenta e cinco reais e quarenta e sete centavos) e R$ 5.321,03

(cinco mil trezentos e vinte e um reais e três centavos).

Assim, considerando o tamanho dessa população bem como a questão-problema,

preferiu-se aplicar o questionário junto a todos os servidores36. Assim, os resultados podem

refletir o nível de aderência as boas práticas de governança das Unidades de Controle não só

individualmente, como também do conjunto.

3.3 MODELO DE AVALIAÇÃO E INSTRUMENTO DE PESQUISA

O modelo para avaliar o nível de aderência das UCI’s do Poder Executivo do Rio

Grande do Norte à luz das boas práticas de governança pública advém do Modelo de

Avaliação de Órgãos e Entidades da Administração Pública, desenvolvido pelo Tribunal de

Contas da União, conforme descrito na seção 2.2 deste trabalho.

Nessa perspectiva, adotou-se o conceito de governança aplicado ao setor público, que

compreende, em essência, aos mecanismos de liderança, estratégia e controle colocados em

ação, voltados para direcionar, avaliar e monitorar a gestão organizacional, com foco no

interesse público.

No entanto, apesar de se adotar também os mecanismos, isto é, as dimensões –

liderança, estratégia e controle, optou-se, dadas as especificidades das UCI’s do Poder

Executivo do Rio Grande do Norte, por não só excluir os componentes, como também

associar diretamente as práticas e itens de controle as respectivas dimensões37.

Igualmente importante, presumiu-se que tanto as práticas como os itens de controle

estão contidos na legislação que dá suporte ao Sistema de Integrado de Controle Interno do

Poder Executivo do Rio Grande do Norte, especialmente a lei estadual complementar nº

638/2018 e a Instrução Normativa nº 02/2018 da CONTROL/RN.

35 Os procedimentos para a variável remuneração foram o seguinte: Os nomes dos servidores que trabalham nas

UCI’s, disponibilizado no site da CONTROL/RN, item Estrutura – UCI’s, foram colocados no site

transparência.rn.gov.br, item servidores públicos - remuneração. Colocou-se o mês e ano de referência novembro

de 2018, respectivamente, bem como pesquisa por nome. Assim, localizou-se a remuneração do mês de 230

servidores. Acredita-se que os 29 restantes, são aposentados. 36 O valor médio decorrente da quantidade de questionário respondido por UCI foi atribuído para cada dimensão. 37 Essa adaptação se faz necessária em decorrência das características das UCI’s, sobretudo a dimensão e

finalidade institucional delas.

39

Ademais, em consonância com a questão-problema, utilizou-se também as Normas

Internacionais para a Prática Profissional de Auditoria Interna, emitida em 2017, pelo Instituto

dos Auditores Internos – IIA.

Essas adaptações permitiram mensurar o nível de aderência das estruturas de

governança das UCI’s a partir do arcabouço normativo mencionado anteriormente.

Consequentemente, responder à questão de pesquisa.

Nessa circunstância, na dimensão liderança buscou-se, em essência, avaliar as

práticas profissionais dos membros das Unidades de Controle Interno, enquanto na estratégia

avaliou-se a convergência das práticas exercidas pelos membros dessas unidades com as boas

práticas de governança do setor público.

Por outro lado, na dimensão controle a finalidade foi avaliar em que medida as

atividades de controle interno avaliativo, executadas no âmbito das Unidades de Controle

Interno do Poder Executivo do Rio Grande do Norte, encontram-se aderentes as boas práticas

de governança contidas no arcabouço constitutivo do Sistema Integrado de Controle Interno.

Assim, o quadro 6 apresenta os critérios e suas fontes utilizados para a elaboração do

questionário,38 no tocante as dimensões que abordaram as boas práticas de governança

pública.

38 O questionário pode ser verificado no apêndice A.

40

Quadro 6 - Critérios para Avaliação do Nível de Aderência das Unidades de Controle Interno

DIMENSÕES/CRITÉRIOS FONTES DOS

CRITÉRIOS

1. LIDERANÇA

Nesta dimensão, busca-se avaliar as capacidades existentes nas UCI’s em termos de competências pessoais, princípios, liderança e comportamentos profissionais, com a

finalidade de mensurar o nível de aderência das habilidades dos membros destas unidades de controle às normas, códigos de ética e práticas profissionais, que visam

contribuir para o exercício da boa governança.

Competências das UCI’s:

1.1. Comunicar a existência de irregularidades ou ilegalidades à CONTROL;

1.2. Auxiliar as funções de auditoria, corregedoria, ouvidoria e prevenção de combate a corrupção, quando solicitado pela CONTROL;

1.3. Participar e colaborar não só com auditorias operacionais realizadas pela CONTROL, quando demandado, como também com

capacitações e treinamentos inerentes ao Sistema de Controle Interno;

1.4. Mensalmente, encaminhar relatórios de atividades e análise processual à CONTROL.

Práticas profissionais do IIA:

1.5. 1100 – Independência e objetividade

1.6. 1120 – Objetividade individual

1.7. 1130 – Prejuízo à Independência ou à Objetividade

1.8. 1200 – Proficiência e Zelo Profissional Devido

Lei Complementar

638/2018, Instrução

Normativa 02/2018 e

IIA (Normas

Internacionais para a

Prática Profissional de

Auditoria Interna -

2017).

2. ESTRATÉGIA

Nesta dimensão, busca-se avaliar em que medida as ações adotadas no âmbito das UCI’s convergem para as práticas profissionais em termos de governança e realização de

análises financeira, orçamentária e patrimonial.


2.1. Realizar análises financeira, orçamentária e patrimonial, com foco na avaliação da aplicação de recursos públicos do órgão ou entidade

da qual faz parte;

Práticas profissionais do IIA:

2.2. 2110 – Governança

IIA - Normas

Internacionais para a

Prática Profissional de

Auditoria Interna/2017,

Lei Complementar

638/2018 e Instrução

Normativa 02/2018.

41

3. CONTROLE

Nesta dimensão, busca-se avaliar em que medida nas UCI’s há execução de atividades de controle avaliativo alinhadas as boas práticas de governança, voltadas para

verificar a consistência, a qualidade, a eficiência, a eficácia e a efetividade dos controles internos administrativos no tocante a gestão patrimonial, contábil, financeira,

operacional e orçamentária do órgão ou entidade da qual faz parte.


3.1. Exercer o controle de legalidade, de legitimidade e de economicidade no tocante a qualidade, a eficiência, a eficácia e a efetividade dos

atos de gestão patrimonial, financeira, orçamentária, operacional e contábil;

3.2. Exercer os controles avaliativos sobre o uso e guarda de bens públicos, a execução de contratos, convênios e instrumentos congêneres,

bem como realizar tomada de contas especial, quando requisitado pela CONTROL.

3.3. Monitorar a execução das recomendações dos órgãos de controle interno e externo;

3.4. Solicitar informações, processos e documentos para a realização das atividades de controle interno avaliativo;

3.5. Analisar todos os processos concernentes a despesa pública, bem como os atos de gestão que ocasionem direitos e vantagens a

servidores do órgão ou entidade da qual faz parte;

3.6. Realizar auditoria de conformidade nos processos de despesa pública do órgão ou entidade da qual faz parte, em observância as

normas e procedimentos dos controles interno e externo;

Lei Complementar

638/2018 e Instrução

Normativa 02/2018


42

Com relação ao instrumento de pesquisa39, este foi elaborado com 35 perguntas

estruturadas em quatro dimensões: liderança, estratégia, controle e socioeconômica40. Essas

de questões foram tipificadas em: abertas, dicotômicas (sim/não), múltipla escolha, escalas de

avaliação Likert e do tipo Likert41. As respostas a essas perguntas receberam pontos com a

finalidade de determinar o grau de aderência das UCI’s por dimensão e global às boas práticas

de governança pública.

Nesse contexto, o cálculo do nível de aderência por dimensão correspondeu ao

somatório da pontuação decorrente da escolha das alternativas. Por outro lado, o índice de

aderência global por UCI foi mensurado através da média aritmética das dimensões:

liderança, estratégia e controle42. Assim, os quadros 7, 8, 9, 10, 11 e 12 esquematizam os

procedimentos de pontuação.

39 QAUCI = questionário de avaliação da unidade de controle interno avaliativo. 40 Para o cálculo do nível de aderência, utilizou-se as dimensões: liderança, estratégia e controle. A dimensão

socioeconômica foi elaborada com a finalidade de auxiliar a CONTROL/RN no planejamento de ações voltadas

para as UCI’s. 41 De acordo com Dalmoro (2013) o modelo de escala Likert desenvolvido por Rensis Likert em 1932 possui

cinco pontos de escolha, enquanto na escola do tipo Likert há quantidade de pontos diferente de cinco.

Atualmente, a escala Likert possui as seguintes alternativas: discordo totalmente, discordo, nem concordo nem

discordo, concordo e concordo totalmente. 42 Com as devidas adaptações, a referência para o cálculo do nível de aderência por dimensão e global foi o

Roteiro de Avaliação de Maturidade da Gestão de Riscos contido no anexo único da Portaria-Segecex nº 2, de 22

de janeiro de 2018 do Tribunal de Contas da União.

43

Quadro 7 - Escala de Pontuação das Questões do Tipo Likert

FATOR DE AVALIAÇÃO BOA PRÁTICA DESCRIÇÃO RESPOSTA DO QAUCI

0 Inexistente Não existe boa prática Não absoluto

1 Fraca Boa prática não documentada, individualizada, não disseminada. Não com aspectos positivos

2 Mediana Boa prática documentada, conhecida, adotada, pode ser aprimorada Sim com aspectos negativos

3 Forte Boa prática documentada, conhecida, agregar valor ao órgão, eficaz, efetiva Sim absoluto


Quadro 8 - Escala de Pontuação de Questões do Tipo Dicotômica

FATOR DE AVALIAÇÃO BOA PRÁTICA RESPOSTA DO QAUCI

0 Inexistente Não

5 Existente Sim


44

Quadro 9 - Escala de Pontuação de Questões Fechadas com Vários Itens de Resposta

FATOR DE AVALIAÇÃO RESPOSTA DO QAUCI

0,20 ITEM 1

0,20 ITEM 2

0,20 ITEM 3

0,20 ITEM 4

0,20 ITEM 5


Quadro 10 - Escala de Pontuação de Questões Likert

FATOR DE AVALIAÇÃO RESPOSTA DO QAUCI

1 Discordo totalmente

2 Discordo

3 Nem concordo nem discordo

4 Concordo

5 Concordo totalmente


45

Quadro 11 - Nível de Aderência por Dimensão

DIMENSÃO PONTOS

Liderança

Estratégia

Controle

Aderência Global


Quadro 12 - Resultado do Nível de Aderência por UCI

PONTUAÇÃO

MÉDIA %

NÍVEL DE

ADERÊNCIA DESCRIÇÃO

00 a 25,00 Inicial Profissionais com habilidades precárias. Realiza auditoria de conformidade com imperícias. Não faz análises orçamentária, patrimonial

e financeira de forma adequada. Boas práticas não são formalizadas, porém documentadas de forma precária.

25,01 a 50,00 Básico Profissionais com habilidades deficientes. Realiza apenas auditoria de conformidade de forma adequada. Não faz análises orçamentária,

patrimonial e financeira de forma adequada. Boas práticas não são formalizadas, más documentadas na forma de checklist, por exemplo.

50,01 a 75,00 Intermediário

Profissionais com habilidades deficientes. Realiza auditoria de conformidade, de pessoal e de controle patrimonial. Faz análises

orçamentária, patrimonial e financeira com imperícias. Boas práticas não são formalizadas, porém documentadas na forma de checklist,

planilhas e outros papéis de trabalho.

75,01 a 100,00 Avançado Profissionais com habilidades eficientes e eficazes. Realiza auditoria participativa com viés de consultoria de forma adequada, bem

como faz análises orçamentária, patrimonial e financeira com zelo profissional. Boas práticas são formalizadas e documentadas.


46

4 RESULTADOS DA PESQUISA

Nesta pesquisa qualitativa, objetivou-se obter conhecimento estruturado acerca das

boas práticas de governança pública a partir do levantamento da opinião dos integrantes das

unidades de controle interno do poder executivo do Rio Grande do Norte. O instrumento de

pesquisa foi disponibilizado aos integrantes das UCI’s no formato do Google Forms, via

WhatsApp para ser respondido no período de 21 a 24 de maio de 2019.

Assim, obteve-se 142 respostas de uma população estimada em 259 servidores

atuantes nas UCI’s, que permitiu avaliar a aderência de 55 (cinquenta e cinco) unidades de

controle interno, especificadas no quadro 13 – relação das UCI’s que responderam ao

questionário.

Quadro 13 – Relação das UCI’s Que Responderam

Fonte: Pesquisa de campo (2019).

Nº UCI's QUE RESPONDERAM Nº UCI's QUE RESPONDERAM

1 ARSEP 29 Hosp. Rafael Fernandes

2 CBM 30 Hosp. Regional do Seridó

3 CEASA 31 IDEMA

4 CEHAB 32 IDIARN

5 CONTROL 33 IGARN

6 DATANORTE 34 IPEM

7 DEI 35 IPERN

8 DER 36 ITEP

9 DETRAN 37 JUCERN

10 EMATER 38 LACEN

11 EMGERN 39 PC

12 EMPARN 40 PGE

13 FAPERN 41 PM

14 FJA 42 SAPE

15 FUNDASE 43 SEARA

16 GAC 44 SEARH

17 GVG 45 SEEC

18 Hosp. Alfredo Mesquita/Macaíba 46 SEEC/FEE

19 Hosp. Deoclécio Marques/Parnamirim 47 SEJUC

20 Hosp. Gizelda Trigueiro 48 SEMARH

21 Hosp. João Machado 49 SEPLAN

22 Hosp. Maria Alice Fernandes 50 SESAP

23 Hosp. Mons. Walfredo Gurgel 51 SESED

24 Hosp. Nelson Inácio/Assu 52 SET

25 Hosp. Regional de São Paulo do Potengi 53 SIN

26 Hosp. Sta. Catarina 54 UERN

27 Hosp. Dr. Cleodon Carlos de Andrade/PAU DOS FERROS 55 VI URSAP/Pau dos Ferros

28 Hosp. Monsenhor Antônio Barros/ São José de Mipibu

47

4.1 ANÁLISE DAS DIMENSÕES

4.1.1 Dimensão Socioeconômica

Na dimensão socioeconômica, os resultados apontam que os integrantes das unidades

de controle interno do poder executivo do Rio Grande do Norte são servidores efetivos (93%),

do gênero feminino (60,6%) e com idade média de 52,4 anos.

Além disso, metade dos membros ingressou há no máximo 4 anos, bem como 62%

trabalham exclusivamente nas unidades de controle. A maioria (66,9%) afirmou que a

quantidade de membros da UCI de lotação é adequada ao volume de trabalho.

Com relação a escolaridade, cerca de 21,83% dos integrantes tem apenas o ensino

médio. Dentre os que possuem apenas o ensino médio, 14,79% são do sexo feminino.

Adicionalmente, 38,73% e 35,21% dos membros das UCI’s obtiveram como último grau de

escolaridade a graduação e especialização, respectivamente, conforme gráficos 3 e 4.

Gráfico 3 – Escolaridade: último grau obtido pelos integrantes das UCI’s do poder executivo do

Rio Grande do Norte


Doutorado

0,70%Ensino médio

21,83%

Especialização

35,21%

Graduação

38,73%

Mestrado

3,52%

48

Gráfico 4 – Gênero por Escolaridade


A respeito dos cursos de graduação e especialização, destacam-se: gestão pública

(16,1%), direito (4,9%), ciências contábeis (4,2%) e ciências econômicas (4,2%). Quanto ao

mestrado, cinco pessoas possuem este título, e apenas uma o doutorado.

No tocante a atualização profissional, 81% dos integrantes das UCI’s fizeram alguma

capacitação em 2018. Dentre eles, 73% citaram temas de capacitação, cujas principais foram:

seminário de controle interno (29,81%), I Encontro das UCI’s (25,96%) e auditoria de

conformidade (10,58%), controle interno sob a ótica do TCE e TCU (11,54%).

4.1.2 Dimensão Liderança

Em relação a dimensão liderança, as UCI’s obtiveram pontuação entre 11,33 e 30

pontos. Nesse sentido, os quartis foram calculados com a finalidade de separar e comparar

essas unidades. Assim, o primeiro grupo foi composto pelas unidades de controle cuja

pontuação atingiu até 25%, o segundo, de 25 a 50%, o terceiro de 50 a 75% e o quarto acima

de 75%, conforme pode ser visualizado nas tabelas 1, 2, 3 e 4.

49

Tabela 1 – Liderança: Relação das UCI’s com Pontuação de até 25%

- grupo I

UCI's PONTOS

SEPLAN 11,33

SEARA 13,00

EMPARN 14,00

DEI 14,33

PC 15,75

SEMARH 16,00

Hosp. Maria Alice Fernandes 18,50

SEEC 18,75

CEHAB 19,00

FUNDASE 19,00

SEEC/FEE 19,00

Hosp. Gizelda Trigueiro 19,50

PGE 19,67


Tabela 2 – Liderança: Relação das UCI’s com Pontuação de 25 a 50%

- grupo II

UCI's PONTOS

EMGERN 20,00

IDIARN 20,00

IPEM 21,00

DER 21,33

DETRAN 21,33

SESED 21,67

Hosp. Regional de São Paulo do Potengi 22,00

ITEP 22,00

EMATER 22,33

GAC 22,33

FJA 22,50

PM 22,50

ARSEP 22,67

Hosp. Rafael Fernandes 23,00


50

Tabela 3 – Liderança: Relação das UCI’s com Pontuação de 50 a 75%

- grupo III

UCI’s PONTOS

JUCERN 23,33

SIN 23,33

Hosp. João Machado 23,50

IDEMA 24,00

GVG 24,50

SESAP 24,75

IPERN 24,89

CEASA 25,00

CONTROL 25,00

Hosp. Alfredo Mesquita/Macaíba 25,00

LACEN 25,00

SET 25,00

SAPE 25,50


Tabela 4 – Liderança: Relação das UCI’s com Pontuação Acima de

75% - grupo IV

UCI's PONTOS

Hosp. Monsenhor Antônio Barros/ São José de Mipibu 26,00

Hosp. Regional do Seridó 26,00

Hosp. Nelson Inácio/Assú 26,50

DATANORTE 27,00

FAPERN 27,00

Hosp. Deoclécio Marques/Parnamirim 27,00

Hosp. Mons. Walfredo Gurgel 27,00

IGARN 27,00

SEJUC 27,00

Hosp. Dr. Cleodon Carlos de Andrade/Pau dos Ferros 28,00

SEARH 28,00

UERN 28,50

CBM 29,00

Hosp. Sta. Catarina 30,00

VI URSAP/Pau dos Ferros 30,00


51

Com relação ao acesso direto e irrestrito do presidente ao responsável pelo

órgão/entidade, observou-se uma relação positiva entre a pontuação da unidade de controle e

o acesso do presidente. Dessa maneira, as unidades de controle com pontuação maior

apresentaram maiores percentuais de concordância. Portanto, a respeito desse acesso, os

percentuais por grupo foram: 46% no primeiro grupo (tabela 1), 84% no segundo grupo

(tabela 2), 98% no terceiro grupo (tabela 3) e 96% no quarto grupo (tabela 4).

Nessa perspectiva, segundo o IIA (2017, p. 3) a condução imparcial dos trabalhos de

auditoria interna depende do atributo independência, cujo requisito, dentre outros, é o acesso

direto e irrestrito do chefe da unidade de controle ao responsável pelo órgão/entidade:

Independência é a imunidade quanto às condições que ameaçam a capacidade da

atividade de auditoria interna de conduzir as responsabilidades de auditoria interna

de maneira imparcial. Para atingir o grau de independência necessário para conduzir

eficazmente as responsabilidades da atividade de auditoria interna, o executivo chefe

de auditoria tem acesso direto e irrestrito à alta administração e ao conselho.

Dessa maneira, depreendeu-se que as unidades de controle do primeiro grupo

apresentaram baixa aderência neste quesito, uma vez que 54% dos membros dessas unidades

afirmaram que o presidente não possui acesso direto e irrestrito ao responsável pelo

órgão/entidade.

A respeito da autoavaliação dos membros das UCI’s em relação as competências

pessoais, princípios e comportamento profissional, a tabela 5 apresenta os percentuais de

resposta das alternativas: de discordo totalmente a discordo - , em relação as questões que

abordam conflitos de interesses (questão 3), interferências na emissão de opinião no exercício

dos trabalhos de controle interno avaliativo (questão 4), bem como livre acesso aos

documentos necessários a execução das atividades (questão 5).

Em outras palavras, esses percentuais correspondem a respostas com atributo

negativo relativo as sentenças: primeira - abstenho de analisar processos que envolvam

diretamente familiar, amigo íntimo ou inimigo capital -, segunda - não sofro interferências

para alterar minha opinião técnica - e terceira - tenho livre acesso aos documentos

necessários para execução dos meus trabalhos -.

Tabela 5 - Percentual de resposta de discordo totalmente a discordo por grupo

QUESTÕES PRIMEIRO SEGUNDO TERCEIRO QUARTO

3 42,86% 44,74% 27,66% 8,33%

4 21,43% 34,21% 14,89% 0,00%

5 10,71% 2,63% 8,51% 4,17%


52

A partir da análise dessa tabela, sobressaiu-se nos grupos primeiro (42,86%) e

segundo (44,74%) a existência de conflitos de interesses em relação a análise de processos nas

circunstâncias em que o integrante da UCI deveria se declarar impedido ou suspeito. Esse

resultado encontra-se incompatível com o disposto no art. 3º inciso III da lei complementar nº

638/2018: promover a ética, a transparência e o controle social.

Adicionalmente, com base nas normas profissionais do IIA (2017), essa constatação

prejudica a imparcialidade da análise do integrante da unidade de controle no exercício

profissional, uma vez que “o conflito de interesses é uma situação na qual um auditor interno,

que esteja em uma posição de confiança, tenha um interesse profissional ou pessoal

conflitante” (IIA, 2017, p. 5).

Por outro lado, quanto a interferências na emissão de opinião técnica, os grupos

segundo (34,21%) e quarto (0,00%) se destacaram43. Ademais, acerca do livre acesso aos

documentos, sobressaiu-se o primeiro grupo (10,71%). Esses resultados, exceto o outlier,

podem representar ameaças à independência ou à objetividade individual do membro da UCI,

uma vez que segundo o IIA (2017, p. 5) “o prejuízo à (...) objetividade individual pode

incluir, mas não se limitar, a um conflito de interesses pessoal; limitações de escopo; restrição

de acesso aos registros, ao pessoal e às propriedades e limitações de recursos. ”

Corrobora com esse entendimento, o disposto no art. 24, inciso II da lei

complementar nº 638/201844: acesso a todos os documentos, informações e dados existentes

ou sob a guarda de órgãos, entidades e unidades, ainda que o acesso a esses locais,

documentos e informações estejam sujeitos a restrições.

Em relação ao conhecimento necessário para desempenhar os trabalhos na UCI,

observou-se uma relação positiva entre a pontuação das unidades de controle e o percentual

de resposta afirmativo. Por outro lado, vale destacar que 32% dos integrantes das UCI’s no

primeiro grupo disseram que não possuem o conhecimento necessário para o exercício

profissional, conforme gráfico 5.

43 O percentual 0,00% do quarto grupo pode ser caracterizado como outlier. Portanto, não foi considerado nas

análises seguintes. 44 Art. 24 da lei complementar nº 638/2018: são prerrogativas e garantias dos servidores que desempenham as

atividades finalísticas do Órgão Central de Controle Interno, quando no exercício de suas funções”.

53

Gráfico 5 – você possui o conhecimento necessário para desempenhar os trabalhos na UCI?


A análise desse resultado, individualmente, indicaria que os integrantes das UCI’s

estariam aderentes a norma profissional do IIA (2017) que trata da proficiência45. No entanto,

59,86% possuem conhecimento deficiente no tocante a prática profissional de evidenciar

formalmente, de maneira coerente e concisa, as irregularidades, o amparo legal (norma

violada), a evidência (achado) e a recomendação (sugestão de soluções).

Contribui para esse entendimento, o resultado das respostas ao questionamento

acerca do domínio de práticas profissionais necessárias para realizar as auditorias de:

conformidade, execução de orçamentária-financeira, controle patrimonial, bem como de

pessoal.

Assim, 38,03% dos integrantes das unidades de controle afirmaram não dominar essa

prática na integralidade, apesar de possuírem habilidade adequada para realizar auditoria de

conformidade ou de controle patrimonial, por exemplo. Já para 36,62% dos respondentes, eles

conhecem essas práticas profissionais, porém possuem dificuldades em como fazê-las. Por

fim, 7,75% afirmou não possuir conhecimento.

A respeito do envio de relatório de atividades à CONTROLE mensalmente, cerca de

44% afirmou que não envia. Isso viola o art. 1º, inciso XIII da Instrução Normativa nº 2/2018

da CONTROL/RN: encaminhar mensalmente à CONTROL relatório de atividades e análise

processual, nos termos por ela definidos, visando acompanhamento e atuação especifica da

CONTROL/RN.

45 De acordo com o IIA (2017, p. 6) “os auditores internos devem possuir o conhecimento, as habilidades e

outras competências necessárias ao desempenho de suas responsabilidades individuais.”

54

4.1.3 Dimensão Estratégia

Nesta dimensão, as UCI’s obtiveram pontuação entre 4,40 e 18,20 pontos. Dessa

forma, os quartis foram calculados com a finalidade de separar e comparar as UCI’s. Assim, o

primeiro grupo foi composto pelas unidades de controle cuja pontuação atingiu até 25%, o

segundo, de 25 a 50%, o terceiro de 50 a 75% e o quarto acima de 75%, conforme pode ser

visualizado nas tabelas 6 ,7, 8 e 9.

55

Tabela 6 – Estratégia: Relação das UCI’s com Pontuação de até 25% -

grupo I

UCI's PONTOS

SEARA 4,40

SEMARH 9,80




ITEP 11,73

DETRAN 11,93

PC 13,10

SESED 13,27

JUCERN 13,33

FAPERN 13,40




Tabela 7 – Estratégia: Relação das UCI’s com Pontuação de 25 a 50% -

grupo II UCI's PONTOS

LACEN 13,53

SEJUC 13,53



SEPLAN 13,73

CBM 13,80

SEEC 14,05


FJA 14,47



SESAP 14,65

IDEMA 14,70

SET 14,70


56

Tabela 8 – Estratégia: Relação das UCI’s com Pontuação de 50 a 75% -

grupo III

UCI's PONTOS

FUNDASE 14,73

EMGERN 14,80

IPERN 14,82


IPEM 15,00

EMATER 15,33

IGARN 15,40

PM 15,40

SAPE 15,40

UERN 15,50

DEI 15,60

SIN 15,77


GAC 15,93


Tabela 9 – Estratégia: Relação das UCI’s com Pontuação Acima de 75%

- grupo IV

UCI's PONTOS

SEEC/FEE 15,96

GVG 16,00

IDIARN 16,00

DATANORTE 16,07

PGE 16,07

SEARH 16,50

EMPARN 16,60

ARSEP 16,87

CONTROL 17,00



CEASA 17,40

DER 17,73

CEHAB 18,20


57

Com relação a utilização do parecer da UCI como instrumento de apoio a tomada de

decisão do gestor público, observou-se uma relação positiva entre a pontuação da unidade e a

utilização do parecer como instrumento de apoio a decisão.

Nessa perspectiva, a partir dos resultados da questão 8 do questionário, elaborou-se a

tabela 10 que apresenta o percentual de resposta quanto ao uso do parecer da UCI como

instrumento de apoio a tomada de decisão do gestor público por grupo46.

Nesse sentido, as sentenças buscaram avaliar se a unidade de controle contribui para

a melhoria dos processos de governança, bem como dos controles internos administrativos47.

Tabela 10 - Percentual de resposta quanto ao uso do parecer da UCI como instrumento de

apoio a tomada de decisão por grupo

RESPOSTAS PRIMEIRO SEGUNDO TERCEIRO QUARTO

0 21,43% 7,89% 12,77% 4,17%

1 7,14% 0,00% 12,77% 4,17%

2 35,71% 44,74% 27,66% 25,00%

3 35,71% 47,37% 46,81% 66,67%


Nesse sentido, no primeiro grupo, a maioria (64,28%) dos integrantes das unidades

de controle afirmou que o parecer da UCI não é um instrumento de apoio a tomada de decisão

do gestor público do órgão/entidade da qual ela faz parte. Dentre estes, 21,43% opinaram pelo

não absoluto, enquanto 35,71% disseram que concordam com a afirmação: o gestor lê o

parecer e faz as correções no processo. No entanto, os mesmos erros voltam a se repetir em

outros processos e/ou no mesmo processo, futuramente.

No tocante ao segundo grupo, a maioria (52,63%) dos integrantes das UCI’s deste

grupo afirmou que o parecer da unidade de controle interno não é um instrumento de apoio a

tomada de decisão do gestor público. Dentre estes, 44,74% concordaram que apesar do gestor

46 O conteúdo das alternativas da questão 8 corresponde a: (0) não. (1) não, porém ele já foi utilizado em reunião

para decidir sobre ações/atividades a serem tomadas no âmbito de um processo. (2) sim, o gestor lê o parecer e

faz as correções no processo. No entanto, os mesmos erros voltam a se repetir em outros processos e/ou no

mesmo processo, futuramente. (3) sim, ele é utilizado como fonte para a tomada de decisão referente a:

racionalização dos processos, modificação de fluxo operacional, criação de modelos, lista de documentos

necessários para compor o processo. 47 De acordo com o IIA (2017, p. 12), “a atividade de auditoria interna deve avaliar e propor recomendações

apropriadas para melhorar os processos de governança da organização para:

Tomar decisões estratégicas e operacionais.

Supervisionar o gerenciamento de riscos e controles.

Promover a ética e os valores apropriados dentro da organização.

Assegurar o gerenciamento eficaz do desempenho organizacional e a prestação de contas.”

58

fazer as correções no processo com base nas recomendações contidas no parecer da UCI, as

mesmas inconsistências reaparecem no mesmo processo ou em outros.

Em relação ao terceiro grupo, a maioria (53,19%) dos integrantes afirmou que o

parecer da UCI não é um instrumento de apoio a tomada de decisão do gestor público da qual

a unidade de controle faz parte. Vale destacar que dentre estes, 12,77% disseram não

absoluto, e 27,66% concordam que embora o gestor corrija no processo as inconsistências,

elas ainda voltaram a aparecer no mesmo processo ou em outros.

A respeito do quarto grupo, a maioria (66,67%) dos integrantes da UCI afirmou que

o parecer da UCI é um instrumento de apoio a tomada de decisão do gestor público. No

entanto, 25% concordam que apesar do gestor corrigir as inconsistências no processo, elas

ainda voltam a aparecer no mesmo processo ou em outro.

Em referência a autoavaliação no tocante as práticas profissionais para realizar

análises financeira, orçamentária e patrimonial, as sentenças avaliadas foram: primeira - uso

checklist (lista de verificação) para analisar os processos -, segunda - escrevo os

procedimentos usados para analisar o processo e os arquivos no computador - e terceira -

monitoro o cumprimento das recomendações contidas no parecer da UCI - 48.

A tabela 11 apresenta o percentual de resposta concordo por grupo para as questões

de 9 a 11 do questionário, que correspondem as sentenças mencionadas anteriormente.

Tabela 11 - Percentual de resposta concordo por grupo


9 46,43% 39,47% 63,83% 54,17%

10 53,57% 55,26% 57,45% 50,00%

11 42,86% 42,55% 55,26% 37,50%


Quanto ao uso de lista de verificação, o segundo e o terceiro se destacaram porque

apresentaram, respectivamente, o menor e o maior percentual de concordância no que se

refere ao uso de checklist. A respeito das questões 10 e 11, o quarto e o terceiro se

destacaram, uma vez que apresentam, respectivamente, o menor e o maior percentual de

concordância.

48 Essas sentenças primeira, segunda e terceira correspondem as questões 9, 10 e 11, respectivamente, do

questionário.

59

Por outro lado, a tabela 12 apresenta o percentual de resposta de discordo totalmente

a discordo por grupo. Em outras palavras, esses percentuais correspondem a respostas com

atributo negativo relativo as sentenças das questões de 9 a 11 do questionário.

Tabela 12 - Percentual de resposta de discordo totalmente a discordo por grupo


9 17,86% 18,42% 2,13% 0,00%

10 7,14% 10,53% 12,77% 8,33%

11 7,14% 7,89% 4,26% 12,50%


Nesse contexto, os resultados revelaram que o segundo grupo possui menos

aderência a essas práticas do que os demais. Além disso, depreendeu-se que as unidades de

controle necessitam fortalecer essas práticas profissionais, uma vez que elas contribuem para

o atingimento do art. 1º inciso VIII da instrução normativa nº 02/2018 da CONTROL/RN49.

Por fim, analisa-se a variável fontes para tirar dúvidas técnicas de forma agregada.

Assim, a maioria dos respondentes afirmou que utiliza como canal de comunicação para

dirimir dúvidas colega de trabalho (76,1%) e a CONTROL/RN (75,4%).

Gráfico 6 – Fontes para tirar dúvidas técnicas


4.1.4 Dimensão Controle

As unidades de controle interno obtiveram pontuação entre 15,00 a 31,00 pontos.

Nesse sentido, os quartis foram calculados com a finalidade de separar e comparar as

49 IN nº 02/2018 da CONTROL/RN Art. 1º inciso:

VIII - avaliar a boa e regular aplicação dos recursos públicos, por meio da análise financeira, orçamentária e

patrimonial dos gastos públicos.

60

unidades de controle. Assim, o primeiro grupo foi composto pelas unidades de controle cuja

pontuação atingiu até 25%, o segundo, de 25 a 50%, o terceiro de 50 a 75% e o quarto acima

de 75%, conforme pode ser visualizado nas tabelas 13, 14, 15 e 16.

61

Tabela 13 – Controle: Relação das UCI’s com Pontuação de até 25% -

grupo I

UCI’s PONTOS

FAPERN 15,00


SEEC/FEE 18,80

IPEM 19,00

SEARA 19,00

EMATER 19,33

DETRAN 19,67


SEJUC 20,00

FUNDASE 20,33



SET 21,00

PC 21,25


Tabela 14 – Controle: Relação das UCI’s com Pontuação de 25 a 50%

- grupo II

UCI's PONTOS

LACEN 21,33

JUCERN 22,50

GAC 23,00



SEMARH 23,00

IPERN 23,44

SESAP 23,75

GVG 24,50


PM 24,50


SAPE 25,00


62

Tabela 15 – Controle: Relação das UCI’s com Pontuação de 50 a 75%

- grupo III

UCI's PONTOS

SEEC 25,25

DEI 25,33


CBM 26,00



IGARN 26,00

PGE 26,00

SESED 26,00

FJA 26,33



CEASA 27,00

UERN 27,00


Tabela 16 – Controle: Relação das UCI’s com Pontuação Acima de

75% - grupo IV

UCI's PONTOS

ARSEP 27,67

DATANORTE 27,67

SIN 27,83

EMGERN 28,00

EMPARN 28,00

IDIARN 28,00

ITEP 28,00

SEPLAN 28,00


DER 28,67

CONTROL 29,00

IDEMA 30,25

SEARH 30,50

CEHAB 31,00


63

Em relação ao monitoramento das recomendações dos órgãos de controle interno e

externo, observou-se que apesar da maioria ter afirmado que monitora a execução dessas

recomendações, os grupos primeiro (25%) e terceiro (26%) se destacaram quanto ao

percentual de resposta negativa, conforme tabela 17.

Tabela 17 - Percentual de resposta quanto ao monitoramento de recomendações por grupo

RESPOSTAS PRIMEIRO SEGUNDO TERCEIRO QUARTO

NÃO 25% 13% 26% 8%

SIM 75% 87% 74% 92%


Vale destacar que o monitoramento das recomendações se encontra disposto no

inciso VI do art. 1º da instrução normativa nº 02/2018 da CONTROL/RN50. Adicionalmente,

conforme orientação da CGU (2017), o monitoramento contribui não só para o

aperfeiçoamento da gestão, como também para a agregação de valor do órgão/entidade51.

No que diz respeito a observância das normas do TCE/RN referente a ordem

cronológica de pagamento pelo órgão/entidade, apesar da maioria dos integrantes das

unidades de controle ter afirmado que a UCI verifica, os grupos segundo (29%) e primeiro

(18%) se destacaram em relação ao percentual de resposta negativa, conforme gráfico 7.

Gráfico 7 – Percentual de resposta quanto a observância da ordem cronológica de pagamento

por grupo


50 VI – acompanhar a implementação das recomendações emitidas pelos órgãos de controle interno e externo,

reportando-se à CONTROL em caso de eventuais irregularidades. 51 Manual de orientações técnicas da atividade de auditoria interna governamental do Poder Executivo Federal.

Brasília: CGU, 2017.

64

Com relação a autoavaliação em relação a atividade de controle interno das UCI’s, as

sentenças analisadas foram: primeira - analiso todos os processos relativos à despesa

pública, bem como aos atos de gestão que ocasionam direitos e vantagens a servidores do

órgão ou entidade da qual a UCI faz parte -, segunda - analiso os processos de forma

ordenada, confrontando as informações contidas no processo com as normas e procedimentos

pertinentes aos controles internos e externos - e terceira - na análise da licitação, sempre

verifico a consistência das informações contidas no termo de referência, no parecer jurídico e

nos orçamentos dos processos de despesa pública -52.

A respeito da primeira sentença, 51% dos integrantes das UCI’s afirmaram analisar

todos os processos. Com base na tabela 18, os grupos terceiro (46,81%) e quarto (41,67%) se

destacaram porque apresentaram, respectivamente, o maior e o menor percentual de

concordância da sentença53. Esse resultado contraria o disposto no inciso IX do art. 1º da

instrução normativa nº 02/2018 da CONTROL/RN:

Analisar todo e qualquer processo que trate sobre direitos e vantagens

atribuídas aos servidores públicos estaduais da administração direta,

autárquica e fundacional e de contratação de despesa pública realizada por

parte dos órgãos da Administração Direta, Autárquica e Fundacional.

Assim, depreende-se que há uma baixa aderência das unidades de controle ao inciso

mencionado anteriormente.

Tabela 18 - Percentual de resposta concordo por grupo


15 42,86% 63,16% 46,81% 41,67%

16 46,43% 63,16% 61,70% 50,00%

17 50,00% 63,16% 46,81% 50,00%


No que diz respeito a segunda sentença (questão 16 da tabela 18), 58% dos membros

das unidades de controle afirmaram analisar os processos de forma ordenada, confrontando as

informações contidas no processo com as normas e procedimentos pertinentes aos controles

internos e externos.

52 As sentenças primeira, segunda e terceira correspondem as questões 15, 16 e 17 do questionário,

respectivamente. 53 Apesar de constar na tabela o grupo segundo, ele foi considerado um outlier e, portanto, excluído da descrição

da análise. Isso ocorreu porque a quantidade de respostas na mesma alternativa foi igual para as questões 15, 16

e 17. Vale destacar que se trata de questão Likert.

65

A partir dos dados da tabela 18, observou-se que os grupos primeiro (46,43%) e

terceiro (61,70%) se destacaram, visto que apresentaram, respectivamente, o menor e o maior

percentual de concordância da sentença.

Esses resultados apontam para a necessidade de melhorar a aderência das unidades

de controle neste quesito, visto que contrariam o disposto no inciso X do art. 1º da instrução

normativa nº 02/2018 da CONTROL/RN:

Proceder com a auditoria de conformidade dos procedimentos de despesa,

examinando sua documentação, formalização processual e a regularidade da

aplicação dos recursos orçamentários, tudo de conformidade com as normas

e procedimentos dos controles interno e externo.

Em relação a terceira sentença (questão 17 da tabela 18), 54% dos integrantes das

UCI’s afirmaram que verificam a consistência das informações contidas no termo de

referência, no parecer jurídico e nos orçamentos dos processos de despesa pública.

Com base nos dados da tabela 18, observou-se que o terceiro grupo (46,81%)

apresentou o menor percentual de concordância da sentença. Ademais, percebeu-se também

que apenas a metade (50%) dos respondentes dos outros grupos conferem a consistência das

informações contidas nos processos de despesa pública54.

Esses resultados apontam para deficiências na execução dos trabalhos de controle

interno avaliativo, decorrentes de habilidades profissionais precárias dos integrantes das

UCI’s. Ademais, essas não conferências das informações sinalizam para uma baixa aderência

das unidades de controle aos incisos IX e X do art. 1º da instrução normativa nº 02/2018 da

CONTROL/RN55.

4.1.5 Nível de Aderência Global por UCI

A classificação das unidades de controle do Poder Executivo do Rio Grande do Norte

por nível de aderência global buscou responder ao problema de pesquisa formulado para o

desenvolvimento deste estudo.

Nessa perspectiva, os resultados do estudo propiciaram a mensuração do nível de

aderência das estruturas de governança por unidade de controle interno avaliativo, que

derivou na qualificação de 19 UCI’s no nível INICIAL e 36 no BÁSICO, conforme tabela 13.

54 O grupo segundo foi considerado um outlier. 55 O texto desses incisos foi transcrito anteriormente.

66

Tabela 19 - Relação das UCI’s por níveis de aderência

Nº UCI's LIDERANÇA ESTRATÉGIA CONTROLE GLOBAL INTERPRETAÇÃO

1 ARSEP 22,67 16,87 27,67 22,40 BÁSICO

2 CBM 29,00 13,80 26,00 22,93 BÁSICO

3 CEASA 25,00 17,40 27,00 23,13 BÁSICO

4 CEHAB 19,00 18,20 31,00 22,73 BÁSICO

5 CONTROL 25,00 17,00 29,00 23,67 BÁSICO

6 DATANORTE 27,00 16,07 27,67 23,58 BÁSICO

7 DEI 14,33 15,60 25,33 18,42 INICIAL

8 DER 21,33 17,73 28,67 22,58 BÁSICO

9 DETRAN 21,33 11,93 19,67 17,64 INICIAL

10 EMATER 22,33 15,33 19,33 19,00 INICIAL

11 EMGERN 20,00 14,80 28,00 20,93 BÁSICO

12 EMPARN 14,00 16,60 28,00 19,53 INICIAL

13 FAPERN 27,00 13,40 15,00 18,47 INICIAL

14 FJA 22,50 14,47 26,33 21,10 BÁSICO

15 FUNDASE 19,00 14,73 20,33 18,02 INICIAL

16 GAC 22,33 15,93 23,00 20,42 BÁSICO

17 GVG 24,50 16,00 24,50 21,67 BÁSICO

18 Hosp. Alfredo Mesquita/Macaíba 25,00 14,47 26,00 21,82 BÁSICO

19 Hosp. Deoclécio Marques/Parnamirim 27,00 13,60 21,00 20,53 BÁSICO

20 Hosp. Gizelda Trigueiro 19,50 11,10 17,00 15,87 INICIAL

21 Hosp. João Machado 23,50 15,00 26,50 21,67 BÁSICO

22 Hosp. Maria Alice Fernandes 18,50 13,50 20,50 17,50 INICIAL

23 Hosp. Mons. Walfredo Gurgel 27,00 10,20 20,00 19,07 INICIAL

24 Hosp. Nelson Inácio/Assú 26,50 17,00 25,50 23,00 BÁSICO

25 Hosp. Regional de São Paulo do Potengi 22,00 13,60 25,00 20,20 BÁSICO

67


26 Hosp. Sta. Catarina 30,00 14,60 26,00 23,53 BÁSICO

27 Hosp. Dr. Cleodon Carlos de Andrade/Pau dos Ferros 28,00 15,80 24,50 22,77 BÁSICO

28 Hosp. Monsenhor Antônio Barros/ São José de Mipibu 26,00 13,40 23,00 20,80 BÁSICO

29 Hosp. Rafael Fernandes 23,00 11,33 23,00 19,11 INICIAL

30 Hosp. Regional do Seridó 26,00 17,00 26,50 23,17 BÁSICO

31 IDEMA 24,00 14,70 30,25 22,98 BÁSICO

32 IDIARN 20,00 16,00 28,00 21,33 BÁSICO

33 IGARN 27,00 15,40 26,00 22,80 BÁSICO

34 IPEM 21,00 15,00 19,00 18,33 INICIAL

35 IPERN 24,89 14,82 23,44 21,05 BÁSICO

36 ITEP 22,00 11,73 28,00 20,58 BÁSICO

37 JUCERN 23,33 13,33 22,50 19,72 INICIAL

38 LACEN 25,00 13,53 21,33 19,95 INICIAL

39 PC 15,75 13,10 21,25 16,70 INICIAL

40 PGE 19,67 16,07 26,00 20,58 BÁSICO

41 PM 22,50 15,40 24,50 20,80 BÁSICO

42 SAPE 25,50 15,40 25,00 21,97 BÁSICO

43 SEARA 13,00 4,40 19,00 12,13 INICIAL

44 SEARH 28,00 16,50 30,50 25,00 BÁSICO

45 SEEC 18,75 14,05 25,25 19,35 INICIAL

46 SEEC/FEE 19,00 15,96 18,80 17,92 INICIAL

47 SEJUC 27,00 13,53 20,00 20,18 BÁSICO

48 SEMARH 16,00 9,80 23,00 16,27 INICIAL

49 SEPLAN 11,33 13,73 28,00 17,69 INICIAL

50 SESAP 24,75 14,65 23,75 21,05 BÁSICO

51 SESED 21,67 13,27 26,00 20,31 BÁSICO

52 SET 25,00 14,70 21,00 20,23 BÁSICO

68


53 SIN 23,33 15,77 27,83 22,31 BÁSICO

54 UERN 28,50 15,50 27,00 23,67 BÁSICO

55 VI URSAP/Pau dos Ferros 30,00 14,20 28,00 24,07 BÁSICO


69

A partir do quadro 11, depreende-se que nas UCI’s cuja classificação tenham sido

nível de aderência INICIAL, os profissionais possuem habilidades precárias, uma vez que

executam auditorias de conformidade bem como análises orçamentária, financeira e

patrimonial com imperícias. Ademais, nestas unidades as boas práticas não são formalizadas.

No entanto, elas são documentadas, apesar de serem de forma precária.

Já em relação as unidades de controle com nível de aderência Básico, os

profissionais possuem habilidades deficientes. Eles realizam auditorias de conformidade de

forma adequada, porém, não possuem habilidades para fazer análises orçamentária, financeira

e patrimonial de forma adequada. Adicionalmente, as boas práticas não são formalizadas,

porém elas se encontram documentadas, no mínimo, na forma de checklist.

Por fim, a partir da análise dos resultados das dimensões: socioeconômica, liderança,

estratégia e controle, observou-se a necessidade de aperfeiçoamento das estruturas de

governança das unidades de controle interno do Poder Executivo do Rio Grande do Norte.

Uma das possíveis alternativas seria a implantação de um programa de garantia de

qualidade e melhoria direcionado para as unidades de controle interno avaliativo56, com foco

no aprimoramento dos processos de governança dessas unidades, na instituição de Código de

Ética, bem como na implementação de ações voltadas para o desenvolvimento de boas

práticas profissionais, via capacitação dos integrantes das UCI’s, com a finalidade de dotá-los

de conhecimento, habilidades e outras competências requeridas para o desempenho eficaz das

atividades de controle interno avaliativo.

56 As normas profissionais do IIA (2017), assim como a instrução normativa nº 03/2017 da CGU recomendam a

implantação de Programas de Garantia de Qualidade e Melhoria direcionado para as auditorias internas

governamentais.

70

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O estudo teve por objetivo geral investigar e avaliar a aderência das estruturas de

governança das UCI’s do Poder Executivo do Rio Grande do Norte à luz das boas práticas de

governança no setor público, sobretudo as contidas na Lei Complementar Estadual nº

638/2018, Instrução Normativa nº 02/2018 da CONTROL/RN e normas profissionais do IIA,

a partir do modelo de avaliação da governança em órgãos e entidades da administração

pública, elaborado pelo TCU (2014) 57.

No tocante a investigação, a análise dos resultados pelas dimensões - liderança,

estratégia e controle – apontou que há fragilidades nas estruturas de governança das UCI’s

que comprometem não só a independência e a objetividade dos integrantes dessas unidades de

controle, como também a atividade de controle interno avaliativo.

Nesse sentido, observou-se que há uma quantidade expressiva de presidentes dessas

unidades de controle que não possuem acesso direto e irrestrito ao responsável pelo

órgão/entidade. Ademais, a existência não só de conflitos de interesses decorrente da análise

de processos nas circunstâncias em que o analista deveria se declarar impedido ou suspeito,

como também de interferências na emissão da opinião técnica, durante o exercício dos

trabalhos de controle interno avaliativo.

Soma-se a isso, o não cumprimento de dispositivos da Instrução Normativa nº

02/2018 da CONTROL/RN, notadamente, os incisos VI, VII, VIII, IX, X e XIII do artigo 1º,

bem como da lei complementar estadual nº 638/2018, sobretudo o art. 3º inciso III e art. 24

inciso II.

Observou-se também a existência de habilidades profissionais precárias dos

integrantes das unidades de controle interno, especialmente dificuldades em não só evidenciar

formalmente, de maneira coerente e concisa, as irregularidades, o amparo legal (norma

violada), a evidência (achado) e a recomendação (sugestão de soluções), como também saber

fazer auditorias na prática. Corrobora com isso, o fato de que a maioria dos membros das

UCI’s afirmou que o parecer da unidade de controle não é utilizado como instrumento de

apoio a tomada de decisão pelo gestor público do órgão/entidade.

Com relação a avaliação, os resultados do estudo possibilitaram mensurar o nível de

aderência das estruturas de governança por unidade de controle interno avaliativo, que

derivou na qualificação de 19 UCI’s no nível Inicial e 36 no Básico, conforme tabela 13.

57 Com adaptações a realidade do Sistema Integrado de Controle Interno do Poder Executivo do Rio Grande do

Norte.

71

Com relação às limitações do estudo, destacam-se as dificuldades operacionais no

tocante à aplicação do questionário. Após pré-teste, o questionário foi aplicado fisicamente

durante a reunião técnica entre UCI’s e CONTROL/RN realizada no dia 20/05/2019 no

miniauditório da escola de governo do Estado. Contudo, parte dos presidentes respondeu

durante as palestras e outra parte no término do evento. Isso, por sua vez, acarretou a entrega

de questionário com uma quantidade expressiva de perguntas sem resposta, bem como nas

questões Likert a marcação de todas as afirmações em apenas uma coluna.

Diante desse fato, optou-se por fazer o questionário online (Google Forms) e

escolher três influenciadores digitais, com a responsabilidade de incentivar os integrantes das

UCI’s a responderem o questionário online. Assim, em termos práticos, 142 integrantes

responderam ao questionário, com todas as perguntas preenchidas e nas questões Likert,

marcação de respostas em colunas distintas. Enquanto na aplicação física, foram apenas 42

questionários respondidos. Vale destacar que esses questionários físicos foram descartados e

os integrantes que responderam esses questionários, responderam ao questionário online.

A respeito de sugestões para pesquisas futuras, recomenda-se replicar o estudo, com

as devidas adaptações, em estados e municípios que possuem estrutura organizacional

semelhante com a do Poder Executivo do Rio Grande do Norte. Ademais, pode-se também

investigar a aderência das auditorias internas governamentais (AUDIN) do Governo Federal à

luz das boas práticas de governança, contidas na IN nº. 03/2017 da CGU, e as emanadas das

normas internacionais do IIA. Por fim, propõe-se também analisar os principais fatores que

determinam o nível de aderência das unidades de controle às boas práticas de governança

pública.

72

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77

APÊNDICE A – Diagnóstico das UCI’s - 2019

1. Órgão/Entidade

LIDERANÇA

2. Em sua opinião, o presidente da UCI tem acesso direto e irrestrito ao responsável pelo

órgão/entidade? NÃO SIM

Como você se avalia em relação a: competências pessoais, princípios e comportamento

profissional. (Marque com X na coluna respectiva conforme a legenda: 1 = discordo

totalmente; 2 = discordo; 3 = nem concordo nem discordo;

4 = concordo; 5 = concordo totalmente)

1 2 3 4 5

3. Abstenho-me de analisar processos que envolvam diretamente familiares, amigos

íntimos ou inimigos meus

4. Não sofro interferências para alterar minha opinião acerca dos resultados da análise que

fiz

5. Tenho livre acesso aos documentos necessários para execução dos meus trabalhos

6. Em sua opinião, você possui o conhecimento necessário para desempenhar os trabalhos

na UCI? NÃO SIM

7. A UCI encaminha relatórios de atividade à CONTROL mensalmente? NÃO SIM

ESTRATÉGIA

8. Na sua opinião, o parecer da UCI é um instrumento de apoio a tomada de decisão do gestor público do seu

órgão/entidade? (gestor público: secretários, chefias dos setores financeiro, contratos)

(0) Não.

(1) Não, porém ele já foi utilizado em reunião para decidir sobre ações/atividades a serem tomadas no âmbito de um

processo.

(2) Sim, o gestor lê o parecer e faz as correções no processo. No entanto, os mesmos erros voltam a se repetir em

outros processos e/ou no mesmo processo, futuramente.

(3) Sim, ele é utilizado como fonte para a tomada de decisão referente a: racionalização dos processos, modificação

de fluxo processual, criação de modelos, lista de documentos necessários para compor o processo.

Como você se avalia no tocante as práticas profissionais para realizar análises

financeira, orçamentária e patrimonial. (Marque com X na coluna respectiva conforme a

legenda: 1 = discordo totalmente; 2 = discordo; 3 = nem concordo nem discordo; 4 =

concordo; 5 = concordo totalmente)

1 2 3 4 5

9. Uso checklist (lista de verificação) para analisar os processos.

10. Escrevo os procedimentos usados para analisar o processo e os arquivos no

computador.

11. Monitoro o cumprimento das recomendações contidas no parecer da UCI.

78

12. Quando você possui dúvidas técnicas para analisar determinado processo, qual(is) sua(s) fonte(s) de

informação(ões)? (PODE MARCAR MAIS DE UMA ALTERNATIVA)

(1) Colega de trabalho (3) CONTROL/RN (5) Internet

(2) Grupo do WhatsApp (4) Manual de procedimentos

CONTROLE

13. Na sua opinião, a UCI de sua lotação realiza o monitoramento da execução das

recomendações dos órgãos de controle interno e externo? (ministério público, CONTROL,

TCE, TCU)

NÃO SIM

14. Na sua opinião, a UCI verifica se o órgão/entidade está observando as normas do

TCE/RN referente a ordem cronológica de forma adequada? NÃO SIM

Como você se avalia em relação a atividade de controle interno avaliativo. (Marque com X

na coluna respectiva conforme a legenda: 1 = discordo totalmente; 2 = discordo; 3 = nem

concordo nem discordo; 4 = concordo; 5 = concordo totalmente)

1 2 3 4 5

15. Analiso todos os processos relativos à despesa pública, bem como aos atos de gestão

que ocasionam direitos e vantagens a servidores do órgão ou entidade da qual a UCI faz

parte.

16. Analiso os processos de forma ordenada, confrontando as informações contidas no

processo com as normas e procedimentos pertinentes aos controles internos e externos.

17. Na análise da licitação, sempre verifico a consistência das informações contidas no

termo de referência, no parecer jurídico e nos orçamentos dos processos de despesa

pública.

18. As atividades da UCI devem observar práticas profissionais direcionadas para a melhoria da qualidade do

exercício de controle interno avaliativo. Assim, uma prática recomendável seria evidenciar formalmente, de

maneira coerente e concisa, as irregularidades, o amparo legal (norma violada), a evidência (achado) e a

recomendação (sugestão de soluções).

(0) Não adoto essa prática.

(1) Não a adoto na integralidade porque há situações nas quais não traço, coerentemente, a relação da evidência com

a recomendação ou da evidência com a norma violada, por exemplo.

(2) Procuro adotar essa prática nos processos que analiso. No entanto, há situações em que tenho dificuldades em

evidenciar as recomendações, por exemplo.

(3) Adoto essa prática na integralidade.

19. O Relatório de Auditoria do Controle Interno que integra as Contas de Gestão Anual do responsável pelo

órgão/entidade é um instrumento avaliativo da gestão pública, que contempla a execução de auditorias ao

longo do ano pela UCI. Os membros da UCI devem dominar as boas práticas profissionais necessárias para

realizar as auditorias de: conformidade, execução orçamentária-financeira, controle patrimonial, bem como de

pessoal. Como você se avalia em relação a essas práticas profissionais?

(0) Não domino essas práticas profissionais.

79

(1) Não domino elas na integralidade, porém faço com habilidade adequada auditorias de conformidade ou de

controle patrimonial, por exemplo.

(2) Conheço as práticas profissionais para realizar auditorias. No entanto, possuo dificuldades em como fazê-las.

(3) Domino essas práticas na integralidade porque realizo as auditorias de forma adequada.

SOCIOECONÔMICA

20. Respondente (1) presidente (2) membro 21. Gênero (1) masculino (2) feminino

22. Ano de Nascimento: 23. Ano de ingresso na UCI:

24. Escolaridade (escolher o último grau obtido) (1) ensino médio (3) especialização

(5) doutorado (2) graduação (4) mestrado

25. Se possui graduação, qual o curso? (se

possuir mais de uma graduação, favor escolher a

principal, na sua opinião)

(1) direito (3) administração

(2) contabilidade (4) Outra. Qual?

26. Se possui especialização, qual a área? (se

possuir mais de uma especialização, favor

escolher a principal, na sua opinião)

(1) direito (3) gestão de pessoas

(2) gestão pública (4) Outra. Qual?

27. Se possui mestrado, qual a área? (se possuir

mais de um mestrado, favor escolher o principal,

na sua opinião)

(1) direito (3) administração

(2) contabilidade (4) Outro. Qual?

28. Se possui doutorado, qual a área? (se possuir mais de um doutorado, favor escolher o principal, na sua

opinião):

29. Em 2018, você fez alguma capacitação de atualização profissional? (cursos, oficinas,

palestras, seminários) NÃO SIM

30. Se sim, cite o tema da principal capacitação, na sua opinião:

31. Em 2019, você gostaria de ser capacitado em (cite um tema):

32. Vínculo atual com o

Estado

(1) servidor efetivo (2) servidor

inativo/aposentado

(3) comissionado (4) Outro. Qual?

33. Você trabalha exclusivamente na UCI? NÃO SIM

34. Em sua opinião, a quantidade de membros da sua UCI é adequada ao volume de trabalho? NÃO SIM

35. Na sua opinião, o que pode ser melhorado na UCI?

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