UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE GRADUAÇÃO EM … Final - Luca... · programa de manufatura enxuta na cadeia de suprimentos de uma fábrica tradicional brasileira no mercado de lubrificantes,

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

ESCOLA DE ENGENHARIA

GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

LUCA CAMPANATI BATISTA

A METODOLOGIA ENXUTA E SUA APLICAÇÃO NA GESTÃO DE INVENTÁRIO: ESTUDO DE CASO NA CADEIA DE SUPRIMENTOS DE UMA FÁBRICA DE

LUBRIFICANTES

ORIENTADOR: FERNANDO TOLEDO FERRAZ

Niterói

2016

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

ESCOLA DE ENGENHARIA

GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO



LUBRIFICANTES

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado

à disciplina Projeto II do curso de Engenharia

de Produção da Escola de Engenharia da

Universidade Federal Fluminense, como

requisito parcial para obtenção do título de

Engenheiro, tendo como orientador o Prof.

Fernando Toledo Ferraz.

Niterói

2016



LUBRIFICANTES

Projeto Final apresentado ao curso de Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para aquisição do Grau de Engenheiro de Produção.

Aprovado em 25 de Julho de 2016.

BANCA EXAMINADORA

Profº. Fernando Toledo Ferraz - Orientador

Universidade Federal Fluminense

Profª. Suzana Dantas Hecksher


Profº. Ruben Huamanchumo Gutierrez


Niterói

2016

“Melhorar geralmente significa fazer algo que nunca fizemos antes.”

(Shigeo Shingo)

RESUMO

O trabalho tem por objetivo apresentar e analisar os resultados de um programa

de manufatura enxuta nas operações de uma fábrica de lubrificantes, abordando

principalmente o segmento final de sua cadeia de suprimentos relacionado à gestão

de inventário e distribuição de produtos acabados. Dois projetos fundamentados em

conceitos Lean serão apresentados como parte do programa enxuto da fábrica, o qual

terá seu impacto analisado a partir dos principais indicadores de uma cadeia de

suprimentos antes e durante sua aplicação: Acuracidade da previsão de demanda,

disponibilidade de produto acabado, nível de serviço oferecido e capital de giro

envolvido. Por fim, serão levantadas possibilidades de aproveitamento dos resultados

observados e futuras oportunidades de estudo sobre o tema.

Palavras-chave: Cadeia de Suprimentos, logística, manufatura enxuta, logística

enxuta, lubrificantes, gestão de inventário, estoques, Supply Chain, Lean

Manufacturing.

ABSTRACT

The goal of this study is to expose and analyze the results of a Lean

Manufacturing program in the operations of a Brazilian lubricants plant, focusing mainly

on the final segment of its supply chain, related to inventory management and finished

products distribution. Two projects developed under lean principles will be presented

as part of the main Lean Program, which will have its impact studied from the main key

performance indicators of a Supply Chain before and after its application: Demand

forecast accuracy, finished products availability, service level and working capital.

Finally, opportunities of future studies and possibilities to take advantage from the

observed results will be discussed.

Keywords: Supply Chain, logistics, lean manufacturing, lean logistics, lubricants,

inventory, inventory management.

Sumário

I. Lista de figuras ......................................................................................................................... I

II. Lista de tabelas ...................................................................................................................... II

III. Lista de gráficos................................................................................................................... II

IV. Lista de abreviações ........................................................................................................... III

1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 1

1.1 Apresentação do tema ........................................................................................................... 1

1.2 Objetivo ................................................................................................................................ 2

1.3 Proposição ............................................................................................................................ 3

1.4 Organização do Estudo ......................................................................................................... 3

2. REVISÃO DE LITERATURA .............................................................................................. 5

2.1 Gestão de Estoques ............................................................................................................... 5

2.1.1 Funções do estoque ............................................................................................................ 6

2.1.2 Tipos de estoque ................................................................................................................ 9

2.1.3 Custos de estoques ........................................................................................................... 11

2.1.4 Técnicas e modelos de gestão de estoques ...................................................................... 12

2.2 O Sistema Toyota de Produção e a metodologia enxuta .................................................... 20

2.2.1 Os sete tipos de desperdício ............................................................................................ 22

2.2.2 Os princípios da metodologia enxuta .............................................................................. 23

2.3 O Sistema Kanban e o estoque zero ................................................................................... 26

2.3.1 O sistema Kanban de cartão duplo .................................................................................. 26

2.3.2 O controle puxado de estoques no sistema Kanban ........................................................ 29

3. METODOLOGIA DE PESQUISA ...................................................................................... 32

3.1 Detalhamento da Pesquisa .................................................................................................. 32

4. O ESTUDO .......................................................................................................................... 35

4.1 A Fábrica: LubsRJ .............................................................................................................. 35

4.1.1 Estrutura da LubsRJ – Operações .................................................................................... 36

4.1.2 Estrutura da LubsRJ – Cadeia de Suprimentos ............................................................... 37

4.2 O Programa Lean ................................................................................................................ 40

4.2.1 Projeto 1 - Gestão de estoques enxuta ............................................................................. 42

4.2.2 Projeto 2 - Remodelagem da Rede de Importações ......................................................... 50

5 ANÁLISE DE RESULTADOS ............................................................................................. 61

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................... 67

REFERÊNCIAL BIBLIOGRÁFICO ....................................................................................... 70

I

I. Lista de figuras

Figura 1. Analogia estoque e tanque de água. ................................................................... 7

Figura 2. Fluxos da abordagem puxada (1) e empurrada (2)......................................... 21

Figura 3. Sistema Kanban de dois cartões ........................................................................ 28

Figura 4. Quadro Kanban e o controle puxado ................................................................. 30

Figura 5. Metodologia aplicada ao estudo de caso .......................................................... 32

Figura 6. Organograma da fábrica LubsRJ – Operações ............................................... 36

Figura 7. Organograma da fábrica LubsRJ - Cadeia de Suprimentos .......................... 37

Figura 8. Fluxo principal da cadeia de suprimentos – LubsRJ ..................................... 39

Figura 9. Focos do projeto enxuto da cadeia de importação. ....................................... 53

Figura 10. Processo de identificação de causa raiz ......................................................... 55

Figura 11. Import Planner interface .................................................................................... 58

II

II. Lista de tabelas

Tabela 1. Exemplos de estoques em diferentes organizações ................................... 6

Tabela 2. Lead Time de trânsito das localidades dos armazéns da LubsRJ ............. 46

Tabela 3. Horizonte de estoque da LubsRJ / Status de Estoque. ............................. 50

Tabela 4. Representatividade de fornecedores antes depois do projeto. ................. 59

III. Lista de gráficos

Gráfico 1. Curva ABC ............................................................................................................ 15

Gráfico 2. Variáveis do lote econômico de compra .......................................................... 16

Gráfico 3. Exemplo de modelo de revisão periódica ....................................................... 17

Gráfico 4. Funcionamento do modelo de ponto de pedido ............................................. 19

Gráfico 5. Variação percentual da ação da Multinacional "X" e do preço do barril do

petróleo .................................................................................................................................... 40

Gráfico 6. Representatividade de cada tipo de custo do processo de importação ..... 52

Gráfico 7. Variação da venda dos lubrificantes da LubsRJ ............................................ 62

Gráfico 8. Demand Forecast Accuracy .............................................................................. 63

Gráfico 9. Estoque total das bases da LubsRJ ................................................................. 64

Gráfico 10. Stock Out ............................................................................................................ 65

Gráfico 11. On Time in Full .................................................................................................. 66

Gráfico 12. Capital de Giro ................................................................................................... 67

III

IV. Lista de abreviações

CTI – Cycle Time Interval (Intervalo de tempo de ciclo)

ERP – Enterprise Resource Planning (Planejamento corporativo de recursos)

JIT – Just-in-Time (Em tempo)

KPI – Key Performance Indicator (Indicador chave de performance)

MTO – Make to Order (Produzido sob demanda)

MTS – Make to Stock (Produzido para estocagem)

STP – Sistema Toyota de Produção

SS – Safety Stock (Estoque de Segurança)

1

1. INTRODUÇÃO

1.1 Apresentação do tema

O período compreendido entre o fim da década de 1960 e começo da década

de 1970 pode ser visto como o marco temporal em termos de mudança da

mentalidade desenvolvimentista não só das organizações como da sociedade de

maneira geral. A explosão demográfica começada anos antes não só exigia dos

setores produtivos capacidade de absorver a enorme demanda por produtos e

serviços, como também abria espaço para novos entrantes nos diferentes mercados.

Concomitantemente, o avanço da globalização reduzia distância e transformava um

ambiente local antes tomado por monopólios em uma rede global. Sob essa ótica,

abriu-se espaço para a inserção de diversas novas organizações, objetivando um

mercado consumidor com maiores anseios relacionados à qualidade e inovação.

Sob essa ótica, no começo da década de 1970 o Fordismo, sistema produtivo

focado na produção em massa cuja metodologia era predominante na indústria

mundial até então, começava a apresentar sinais de que não seria sustentável a longo

prazo. Níveis exacerbantes de estoque tanto de matérias primas quanto de produtos

acabados, grandes espaços requisitados pelas operações, altos índices de produtos

defeituosos, enorme retrabalho, baixa flexibilidade de processo/produto e

trabalhadores desqualificados eram algumas da características do sistema que não

estavam aliados às particularidades de um mercado que exigia, cada vez mais,

eficiência produtiva.

Nesse contexto, um sistema produtivo alternativo vinha sendo desenvolvido

por engenheiros japoneses desde 1945, o Sistema Toyota de Produção (STP) ou

Toyotismo. Apesar de nascido em um país que acabara de ser devastado na segunda

guerra mundial, com um mercado consumidor escasso e espaço geográfico reduzido,

o Toyotismo conseguiu desenvolver e aplicar técnicas e conceitos modernos

diferentes dos pregados pelo Fordismo. Com uma ideologia baseada na redução de

desperdícios (o chamado Lean Manufacturing, ou Produção Enxuta), o STP

apresentava como algumas de suas características o estoque-zero, o foco na

qualidade produtiva, a valorização/qualificação de trabalhadores, redução de tempos

2

operacionais e otimização de espaços. A difusão do Toyotismo, ocorrida a partir de

1970, foi responsável por eternizar dois de seus desenvolvedores, Shigeo Shingo e

Taiichi Ohno, como gurus universais da qualidade, e ao mesmo tempo marcou a

comprovação da decadência do sistema produtivo fordista.

Desde sua propagação até hoje, a metodologia enxuta vem rompendo as

barreiras das operações produtivas industriais, encontrando aplicações em diversos

elementos corporativos dentro do conceito de empresa enxuta. Além disso, diversos

estudos já foram feitos com o objetivo de se comparar os resultados das produções

enxutas e em massa, sendo o primeiro obtendo extrema vantagem em indicadores

chave como performance, produtividade e qualidade.

Embora muitos anos tenham se passado desde a consolidação do Sistema

Toyota de Produção, ainda são observadas diversas oportunidades de aplicação dos

princípios Lean nos diferentes setores industriais. Países em desenvolvimento

sobretudo, cujas industrializações tardias se deram em um período onde a produção

em massa fordista era predominante, ainda demonstram características enraizadas

no sistema norte-americano. A indústria brasileira por exemplo, uma das maiores

entre os países emergentes, ainda possui uma estrutura manufatureira arcaica que

poderia se beneficiar dos avanços trazidos pelo modelo produtivo Japonês. Daí a

necessidade de se estudar e disseminar os diferentes conceitos trazidos pelo Lean

Manufacturing e seus resultados.

1.2 Objetivo

Em face dos desafios atuais que a indústria brasileira enfrenta para possuir

maior força competitiva em âmbito global, bem como a eminente necessidade de se

modernizar e de se atualizar a partir de novas metodologias aplicáveis ao ambiente

operacional, o presente trabalho objetiva analisar e disseminar os impactos de um

programa de manufatura enxuta na cadeia de suprimentos de uma fábrica tradicional

brasileira no mercado de lubrificantes, a fictícia LubsRJ Lubrificantes, localizada na

Ilha do Governador, Rio de Janeiro. Embora o foco do estudo se dê sobre um dos

processos chave tratado na metodologia Lean, a gestão de estoques, é indispensável

3

salientar que procedimentos diversos da cadeia produtiva serão abordados, desde a

previsão de demanda até a entrega do produto final ao consumidor.

Foram definidos os seguintes objetivos intermediários para concretizar o

objetivo geral:

divulgar de maneira clara e acurada o resultado de um programa baseado na

metodologia enxuta a partir dos diversos indicadores relacionados à cadeia

de suprimentos e à gestão de estoques;

identificar novas oportunidades de aplicação de conceitos lean na cadeia de

suprimentos da indústria de lubrificantes;

1.3 Proposição

Levando-se em conta que o projeto desenvolvido é baseado em uma

metodologia com foco em redução de desperdícios, a hipótese levantada é de que a

abordagem enxuta transcende os limites da manufatura e atinge todos os pontos da

cadeia de suprimentos corporativa ao impactar em indicadores chave de performance

organizacional, como níveis de estoque, satisfação do cliente, índice de entrega no

momento acordado e na quantidade correta, níveis de serviço e acuracidade de

previsão de demanda.

1.4 Organização do Estudo

No primeiro capítulo, foi introduzida a temática deste trabalho, juntamente com

a importância que justifica sua execução. Também foram apresentados os objetivos

centrais, secundários, e a hipótese sobre a qual ele se baseia.

O capítulo dois contém o referencial que fornece a sustentação teórica a este

trabalho Nesta seção foram apresentados os principais conceitos que se relacionam

com a Gestão de Estoques e o Lean Manufacturing, com base em autores que já

debateram sobre tais assuntos em artigos, livros e teses.

4

O capítulo três apresenta a metodologia utilizada, o tipo de pesquisa (com sua

classificação) e o detalhamento da pesquisa com as premissas e procedimentos

adotados na condução deste trabalho e na análise dos resultados obtidos.

No quarto capítulo, foram apresentados dois projetos pertencentes ao

programa de Lean Manufacturing aplicado na fábrica carioca “LubsRJ”. Tais projetos

se relacionam com a temática gestão de estoques apresentada na revisão de literatura

e atuam sobre os indicadores chaves de performance de uma cadeia de suprimento,

melhor explicados no capítulo subsequente.

O quinto capítulo corresponde à análise de resultados do Programa Lean,

buscando relacionar a evolução dos indicadores principais da cadeia de suprimentos

da LubsRJ com os diferentes projetos de metodologia enxuta aplicados nas operações

da fábrica.

Por fim, o capítulo 6 fará as considerações finais do programa e levantamento

de ideias acerca de possibilidades futuras de investigação acerca dos resultados do

Lean Manufacturing na gestão de inventário de um cadeia de suprimentos tradicional.

5

2. REVISÃO DE LITERATURA

Primariamente, o presente trabalho busca destrinchar e avaliar a aplicação da

metodologia Lean em um dos últimos segmentos da cadeia de suprimentos de uma

planta de lubrificantes, englobando desde o fim da produção até a devida distribuição

e estocagem nos depósitos da LubsRJ espalhados pelo Brasil.

Os principais temas de análise nessa parte específica da cadeia, a gestão de

estoques e sua interface com a metodologia produtiva japonesa, serão apresentados

sob a ótica de diferentes autores visando mostrar o contexto sobre o qual o programa

fora realizado e como cada um dos conceitos foi, de fato, aplicado.

2.1 Gestão de Estoques

De modo a se apresentar os principais modelos de controle de estoques e

alguns conceitos essenciais na construção do tema, é importante que se esclareça o

significado dos estoques e qual o seu papel em um ambiente produtivo organizacional.

Os estoques são definidos como todo o tipo de acumulação decorrente dos

diferentes processos intrínsecos aos sistemas organizacionais, surgindo em diversos

pontos do canal de produção e logística das empresas. Esses estoques são

encontrados em armazéns, pátios, chão de fábrica, equipamentos de transporte e se

manifestam em componentes, matérias-primas, suprimentos, produtos acabados e

materiais em processo (BALLOU, 2006).

Slack, Chambers e Johnston (2009) analisam os estoques como toda

acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema de transformação. Os

autores ainda deixam claro a diferença entre sua definição de estoques com enfoque

sob produtos transformados e a de outros autores que consideram produtos

transformadores também como parte de sistemas de estocagem, como é o caso de

carros em uma empresa de aluguel de carros e quartos de hotel.

Em contrapartida, Moreira (2004) fornece uma visão mais holística de

estoques, abordando sua definição como quaisquer bem físico que seja conservado

de maneira improdutiva em um período de tempo determinado, incluindo aí produtos

intermediários, produtos acabados e matéria-prima. A definição clássica de Love

6

(1979) segue a mesma linha, ao enxergar os estoques como “[…] quantidade de bens

ou materiais, sob controle da empresa, em um estado relativamente ocioso,

esperando por seu uso ou venda.”.

A tabela a seguir apresenta alguns exemplos de estoque presentes em

diferentes ambientes organizacionais:

2.1.1 Funções do estoque

As funções de estoque podem ser apresentadas a partir das vantagens

relacionadas à sua presença nas operações produtivas. Em contraponto, serão

apresentadas as desvantagens relativas à sustentação de estoque de modo a se

abordar um dos principais paradoxos dos sistemas produtivos modernos.

Primeiramente, é necessário que se entenda o por quê da existência de

estoques. Wanke apud De Andrade (2010) observa que diferentes demandas, sejam

elas internas (provenientes do próprio processo produtivo das organizações) ou

externas (provenientes do mercado), presentes em um sistema produtivo habitual

fornecem uma infinidade de incertezas. Como as variações de demanda são muitas

vezes imprevisíveis (WANKE, 2010), principalmente aquelas relacionas ao consumo

dos produtos, surge a necessidade de estoques que sejam capazes de suportá-las.

Tabela 1. Exemplos de estoques em diferentes organizações

Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2009)

7

Seguindo a mesma linha, Slack, Chambers e Johnston (2009) atribuem a

existência de estoques à diferença de ritmos entre fornecimento e demanda em um

sistema produtivo, salientando que em um sistema improvável onde fornecimento e

demanda seguem ao mesmo passo, não existiria a necessidade de estoques. A partir

desse pensamento, os autores apresentam a Figura 1 ao fazer uma analogia entre

estoques e um tanque de água:

“Se, no tempo, a taxa de fornecimento de água ao tanque difere da taxa de

demanda, um tanque de água (estoque) será necessário, se se pretende que

o consumidor seja atendido sem interrupção. Quando a taxa de fornecimento

excede a taxa de demanda, o estoque aumenta; quando a taxa de demanda

excede a taxa de fornecimento, o estoque diminui. Assim, se uma operação

conseguir casar as taxa de fornecimento e de demanda, também conseguirá

reduzir seus níveis de estoque” (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p.

358)

Figura 1. Analogia estoque e tanque de água.

Fonte: Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 359)

A partir dessa analogia, já é possível traçar as diversas vantagens que

estoques podem trazer para o sistema produtivo como um todo. Por sua vez, Ballou

(2006) divide esses benefícios em dois principais segmentos:

melhorias no serviço ao cliente

8

redução de custos do processo

No caso das vantagens referentes ao cliente final, o autor descreve a

importância de uma maior disponibilidade de produtos ou serviços, ocasionada pela

manutenção de estoque, no momento em que o comprador faz o pedido. Já em

relação aos benefícios trazidos em termos de redução de custos, Ballou (2006) cita

alguns fatores relevantes para tal: O maior prolongamento e equilíbrio de processos

ao desacoplá-los da variação da demanda, fornecendo alívio financeiro para outros

segmentos do setor produtivo, os ganhos em termos de compras de escala e de

compras antecipadas e um maior amortecimento das implicações causadas por

problemas de cunho interno à organização (como variações de tempo de transporte e

falhas de equipamentos e máquinas etc.) ou externo (desastres naturais,

concentrações de demanda, greves trabalhistas etc.).

Não obstante, os estoques ainda assim apresentam diferentes malefícios os

quais a metodologia Lean critica e que serão analisados a posteriori. Em relação às

desvantagens relacionadas aos estoques, Ballou (2006) e Slack, Chambers e

Johnston (2009) abordam três principais tópicos:

o custo de oportunidade inerente aos estoques

a pouca visibilidade de problemas de qualidade

gerenciamento fragmentado da cadeia de suprimentos

Primeiramente, os diferentes autores expõem a dificuldade de se levar em

consideração o alto custo de oportunidade que se é gasto em grandes estoques, visto

que esse custo não é levado em conta nos balancetes financeiros de companhias.

Além disso, problemas de qualidade acabam muitas vezes sendo camuflados, e

quando são descobertos geram um alto nível de desperdício sobre os altos estoques

formados. Por fim, Ballou (2006) enxerga nos estoques uma motivação a um maior

distanciamento dos diferentes elos da cadeia de suprimentos, visto que são eles os

responsáveis por gerar as “folgas” entre diferentes setores. Dessa forma, uma

operação conjunta a partir de uma maior coordenação das operações se torna

extremamente rara.

9

Por sua vez, Slack, Chambers e Johnston (2009) são mais específicos em

relação as consequências negativas de uma operação com altos níveis de estoques.

Além de alguns fatores já citados por Ballou (2006), os autores complementam com a

diversidade de custos incorridos na gestão, relacionados ao armazenamento (aluguel

de espaço, condições de armazenamento etc.), altas despesas administrativas,

periculosidade, excessivo espaço inutilizado, e o obsoletismo em grande parte dos

produtos em estoque.

2.1.2 Tipos de estoque

As classificações de estoques presentes na literatura são expostas pelos

autores a partir de diferentes perspectivas. A classificação mais simples e comumente

utilizada é abordada por Dias (2010), na divisão entre as seguintes categorias:

Matérias Primas

Matérias primas “são os materiais básicos e necessários para a produção do

produto acabado” (DIAS, 2010, pg. 22), e estão presentes em todas os ambientes

industriais. As matérias primas, em sua maioria, fazem parte do primeiro segmento da

cadeia de suprimentos, onde há a entrada dos insumos necessários para as etapas

subsequentes do processo produtivo.

Produtos em Processo

Segundo Dias (2010), nessa categoria estão inseridos os estoques que se

encontram dentro do processo produtivo mas que ainda não tomaram sua forma final.

Pela possibilidade desse tipo de estoque estar presente em diversos segmentos da

cadeia, Ballou (2006) e Slack, Chambers e Johnston (2009) os classificam como

estoque no canal, ratificando que muitas vezes esses estoques podem ser ainda

maiores que aqueles em depósitos.

Produtos acabados

Produtos acabados estão presentes no segmento final da cadeia de

suprimentos, visto que são produzidos essencialmente para atender um demanda

10

futura (produção para estoque) ou previamente existentes (produção por encomenda)

(DIAS, 2010, p. 23). Esses são os produtos definitivamente prontos para a venda.

Materiais auxiliares e de manutenção

De acordo com Dias (2010), a última classificação diz respeito a aos estoques

de materiais auxiliares e de manutenção, sobre o qual o autor atribui enorme

importância ao se evitar os impactos relacionados à parada de máquinas, tais como

atraso na produção, ociosidade de mão de obra e equipamentos, perda de prazo de

pedido e possivelmente do cliente.

Além da classificação tradicional, é interessante abordar algumas outras

categorizações apresentadas por Slack, Chambers e Johnston (2009) e Ballou (2006).

Para o presente trabalho, é interessante conceituar as seguintes classificações :

Estoque de segurança

Sob a perspectiva de Slack, Chambers e Johnston (2009) e Ballou (2006), o

estoque de segurança tem como principal objetivo diminuir impactos das incertezas

presentes no fluxo entre fornecimento e demanda. Dentre essas incertezas, Slack,

Chambers e Johnston (2009) citam concentrações de pedidos por parte de cliente,

falta de confiabilidade de fornecedores e problemas com empresas de transporte.

Além disso, Ballou (2006) aborda a análise estatística por trás dos estoques de

segurança, realizada sobre a aleatoriedade das variáveis presentes no processo. Sob

a perspectiva do Lean Manufacturing, estoques de segurança possuem um objetivo

mais específico relacionado à variação de demanda e de Lead Time, que serão melhor

abordados posteriormente.

Estoque morto

Segundo Ballou (2006), estoques mortos são aqueles que, por terem ficado

muito tempo estocados, se deterioraram e perderam valor durante seu

armazenamento. O autor ratifica a importância do tratamento desses casos no que diz

respeito a sistemas produtivos de bens duráveis, os quais são extremamente

suscetíveis a maior presença de estoques mortos dentre seu estoque total. Um

11

exemplo de estoque morto são produtos armazenados com sua data de validade

ultrapassada.

2.1.3 Custos de estoques

Diferentes autores analisam os custos incorridos na gestão de estoques de

maneiras similares, embora utilizem nomenclaturas distintas entre si em alguns casos.

A estrutura apresentada aqui segue a divisão feita por Slack, Chambers e Johnston

(2009), mas muito semelhante às categorizações de Freire (2007) e Ballou (2006),

que serão usadas para melhor conceituação dos custos apresentados: Custos de

aquisição, custos de manutenção e custos de falta de estoques.

Custos de Aquisição: os custos de aquisição são os custos básicos na

gestão de estoques. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009),

englobam as despesas relacionadas ao próprio preço de compra do

produto, custos de fabricação, preparação do processo de produção,

custos de transporte do pedido, manuseio ou processamento e transmissão

do pedido ao ponto de suprimento. Freire (2007), por sua vez, separa os

custos relacionados aos materiais comprados/abastecidos e seus

respectivos transportes à uma nova categoria, chamada custo dos itens

comprados. Ao mesmo passo, é interessante abordar a categoria exposta

por Ballou (2006) chamada custos de desconto de preços, que também se

insere entre os custos de aquisição e é baseada nas despesas ou

descontos atrelados à quantidade comprada (descontos em pedidos de

grande porte e custos extras com pedidos pequenos).

Custos de Manutenção: Slack, Chambers e Johnston (2009) definem os

custos de manutenção como aqueles “resultantes do armazenamento, ou

propriedade, de produtos durante um período, proporcionais às médias das

quantidades de mercadorias disponíveis”. Pela abrangência de tal

classificação, os autores a subdividem em 4 principais segmentos:

a) custos de espaço: Despesas relacionadas a ocupação resultante

da armazenagem dos produtos.

12

b) custo de capital: É um dos principais custos relacionados à

estocagem e, de acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009),

diz respeito ao custo do capital que se encontra imobilizado em

estoques. Ballou (2006) ainda cita os custos do capital de giro

necessário para suportar as diferenças temporais entre pagamento

a fornecedores e recebimento de clientes. O custo de capital pode

ser calculado a partir dos juros de empréstimos pagos aos bancos,

o custo médio de capital ou a taxa média de retorno dos

investimentos da companhia.

c) custos dos serviços de estocagem: Slack, Chambers e Johnston

(2009) analisam esses custos de serviços fundamentalmente como

os impostos cobrados sobre os estoques e o seguro dos produtos

armazenados.

d) custos dos riscos de estocagem: Os custos de risco estão

relacionado ao potencial negativo trazidos pelos estoques no que

diz respeito a roubo, perda, danos, deterioração e obsolescência.

Custos de falta de estoques: são custos em sua maioria intangíveis

relacionados a falta do produto. É dividido em relação às consequências

trazidas, podendo ser tanto a perda do pedido ou o atraso na entrega (perda

do prazo). A dificuldade do cálculo desses custos reside na impossibilidade

da quantificação dos impactos e das probabilidades relacionadas ao

serviço precário oferecido ao cliente e a consequente insatisfação ou perda

do mesmo.

2.1.4 Técnicas e modelos de gestão de estoques

A base conceitual já abordada permite explicar o desafio que a gestão de

estoques possui no que diz respeito ao tratamento de inúmeras variáveis que podem

vir a impactar positivamente ou negativamente as operações produtivas. Nesse

sentido, é interessante tratar do paradoxo citado por (GAITHER; FRAZIER apud

CARVALHO; FARIA; ROSSI, 2008) onde se entra em conflito fatores positivos como

o maior serviço oferecido a clientes e fatores negativos como os diversos custos

13

relativos a possessão de estoques. Portanto, o papel da Gestão de Estoques é definir

e colocar em prática a política ótima em termos de redução de custos e desperdícios,

e ao mesmo tempo maximizar o nível de serviço a ser oferecido ao cliente (CHING,

2006; PEIXOTO; PINTO, 2006).

Garcia et al. apud De Andrade (2006) tratam das principais decisões a serem

tomadas relacionadas a gestão de estoques:

quanto pedir;

quando pedir;

com que frequência revisar níveis de estoque;

onde localizar os estoques;

como controlar o sistema.

Existem diversos modelos de gestão de estoques que se adaptam a diferentes

sistemas produtivos. A partir da divisão realizada por Santoro (2006), entre modelos

reativos (não exigem previsão de demanda em sua sustentação teórica) e ativos

(utilizam previsões de demanda), a seção irá focar nos modelos reativos que

apresentam uma sustentação teórica mais alinhada com conceitos do Lean

Manufacturing que serão abordados posteriormente. Os quatro métodos

apresentados, sendo eles os mais comumente utilizados, visarão proporcionar uma

visão holística de modelos de estoque:

Classificação ABC

A classificação ABC é uma técnica de priorização que pode ser utilizada em

diferentes sistemas. No caso específico atrelado à gestão de estoques, essa

classificação faz a categorização do estoque em 3 grupos: Grupo A, relacionado aos

estoques mais representativos (em termos de um padrão estabelecido: volume

estocado, faturamento etc.) e quem devem ser tratados de forma especial; grupo B,

que compreende os estoques de representatividade intermediária entre os grupos A

14

e C, e grupo C, que engloba o estoques de menor relevância e que não devem ser

passíveis de grande atenção por parte da administração (DIAS, 2010).

A classificação ABC parte do princípio da chamada Lei de Pareto, o qual se

utiliza da regra de 80/20 para dizer que, no caso da gestão de estoques, geralmente

apenas 20% dos itens estocados são responsáveis por até mesmo 80% de tudo que

é vendido (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2007). A priorização funciona como

um ponto de partida para que se possa otimizar e tratar de maneira eficaz os itens que

forneçam o maior retorno.

O gráfico 1 exprime o conceito de classificação ABC a partir da chamada curva

ABC, onde se observa claramente a maior participação de uma pequena porcentagem

do estoque no valor total envolvido.

Lote econômico de compra

O método do lote econômico de compra foi desenvolvido por Ford W. Harris

(1913) e é uma das primeiras aplicações matemáticas na gestão da produção, mais

especificamente no controle de estoques (HOPP; SPEARMAN, 2013).

Embora possua uma diversidade de premissas que o torna razoavelmente

distante do controle de estoques real, o trabalho de Ford proporcionou uma profunda

fonte de informações acerca das variáveis de custo que compõe qualquer sistema de

inventário.

15

De acordo com Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) e Hopp e Spearman

(2013), o modelo aborda um dos principais conflitos existentes na gestão de estoques.

Ao mesmo tempo em que se exige uma necessidade crescente de diminuição de

custos provenientes de estoques, existe a indispensabilidade de diminuição dos

custos decorrentes de setup (custos relacionados à troca do tipo de produto

manufaturado, da ótica do produtor) ou de colocação de pedido (custos para se

colocar um pedido, da ótica do comprador).

No gráfico 2, é possível uma melhor compreensão do método do lote

econômico de compra. A partir dos dois principais custos incidentes plotados (Custo

de manutenção de estoque e custo de pedido ou setup) é possível encontrar o lote

ótimo (Q*), aquele que minimiza os custos totais do processo.

Itens

V l

% cumulativa do valor

% do total de itens

Gráfico 1. Curva ABC

Fonte - Editado a partir de (DIAS, 2010)

16

A equação central do lote econômico de compras é o seguinte:

𝑄* = √2𝐴𝐷

ℎ

Onde:

Q* - Quantidade ótima de unidades em um pedido

A - Custo de Setup (ou do pedido) para produzir / comprar um lote

D - Demanda em unidades por ano

h - Custos de manutenção dos estoques

Método de Revisão Periódica

O método de revisão periódica consiste na revisão dos níveis de estoques de

acordo com um período T definido. Segundo Ballou (2006, pg. 292), a facilidade que

C

C

l

C

çã

C

Q Q*

Gráfico 2. Variáveis do lote econômico de compra

Fonte – Autor

17

o período constante entre os pedidos de reposição fornece para a operação, além dos

benefícios econômicos relacionados ao controle de estoques sincronizado entre

múltiplos itens, faz com que o método prevaleça em relação a essas características

se comparado a outros métodos de controle de estoques, como o do ponto de pedido,

que será apresentado posteriormente.

Como todo modelo de gestão de estoques, Krajewski, Ritzman e Malhotra

(2009) retratam diferentes premissas que são consideradas no método de revisão

periódica, e atribuem o tempo entre revisões e o estoque meta como as principais

decisões a serem tomadas por gerentes nesse tipo de sistema.

No gráfico 3 a seguir, é possível observar melhor o funcionamento do modelo

de revisão periódica e suas variáveis envolvidas:

Primeiramente, nota-se que os tempos T entre pedidos são constantes. Cada

vez que se atinge o tempo T, faz-se um pedido de reposição de tamanho Q

responsável por atingir o estoque meta M naquele momento. Como o processo

Gráfico 3. Exemplo de modelo de revisão periódica

Fonte - Extraído de Ballou (2006, pg. 293)

18

envolve diferentes Lead Times (LT), a chegada do pedido ocorre em instante futuro,

daí a necessidade de um estoque de segurança calculado de maneira apropriada

visando suportar a demanda entre os eventos. Percebe-se também os diferentes

níveis de estoque q encontrados no momento em que se realiza o pedido.

De acordo com Ballou (2006), o tempo T* ótimo pode ser determinado a partir

do lote ótimo do pedido e da demanda. Com T*, é possível encontrar o estoque moda

ótimo M* ao se calcular o estoque necessário proveniente da variação da demanda e

dos tempos envolvidos no sistema, período entre pedidos e Lead Time.

É importante lembrar que demanda e Lead Time são duas variáveis que

podem vir a englobar uma série de incertezas. Por isso, é recomendável fazer uma

análise estatística mais detalhada do processo. Diferentes autores, como Hopp e

Spearman (2007), Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) e Ballou (2006) analisam tais

variáveis mais profundamente a partir de distribuições normais atrelada a níveis de

serviço e disponibilidade de estoque desejados pelo produtor.

Método do Ponto de Pedido

O método o ponto de pedido ou sistema de revisão contínua é um modelo que

exige acompanhamento ininterrupto em sua implementação, e cujo processo de

reabastecimento é totalmente baseado em pontos de reposição que indicam o

momento em que o pedido deve ser feito. Por sua dependência em relação ao

acompanhamento constante, o método do ponto de pedido é visto como um sistema

de controle de estoques mais exigente em termos de recursos utilizados e estrutura

operacional. Atualmente, é comum a utilização de sistemas informacionais

automatizados, como ERPs (SAP, Oracle, Peoplesoft etc.), na aplicação do método.

Um dos principais pontos salientados pelos diferentes autores, tanto Ballou

(2006) quanto Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), diz respeito à necessidade do

método de se fazer o controle de inventários a partir da posição de estoque ou nível

efetivo de estoque (IP) da operação. Isso quer dizer que, ao invés de tomar ações

apenas sobre o estoque físico disponível no armazém (OH), deve-se levar em conta

também o estoque já comprometido (pedidos em espera, BO) e tudo aquilo que já

está programado para ser recebido (SR). Para tal, a seguinte equação é utilizada:

19

𝐼𝑃 = 𝑂𝐻 + 𝑆𝑅 − 𝐵𝑂

A partir da figura 2 abaixo, é possível observar o funcionamento do sistema

de ponto de pedido. O pedido de quantidade fixa Q é colocado assim que a posição

de estoque atinge o ROP, ponto de reposição. No primeiro pedido feito, observa-se

que a demanda incorrida durante o Lead Time é o bastante para o sistema entrar em

Stock Out, visto que essa demanda é maior do que os estoques físicos disponíveis e

os recebimentos programados. Por fim, a distribuição normal DDLT diz respeito à

variação da demanda durante o tempo de entrega.

Assim como no modelo periódico, Ballou (2006) destaca as incertezas

presentes no modelo e o tratamento estatístico dos dados a ser realizado de modo a

se obter um sistema mais realista. O ponto de reposição do pedido e a quantidade do

pedido são duas variáveis calculadas a partir do nível de serviço exigido e da oscilação

da demanda e do Lead Time no sistema, daí a conveniência da utilização de modelos

estatísticos e simulações nesses casos.

Gráfico 4. Funcionamento do modelo de ponto de pedido

Fonte – Extraído de Ballou (2006)

20

O modelo de ponto de pedido, o modelo periódico, e outros métodos

provenientes de combinações entre ambos são os mais importantes e comumente

utilizados controles de estoque. O primeiro, especificamente, será o método mais

próximo a ser aplicado e estudado na metodologia de pesquisa apresentada no

capítulo 4 do presente trabalho.

2.2 O Sistema Toyota de Produção e a metodologia enxuta

Essa seção apresenta as ideias gerais e objetivos abordados pela

metodologia Lean, sem entrar nos detalhes dos diversos tipos de ferramentas e

técnicas de produção desenvolvidos e aplicados pela Toyota a partir da década de

1970. Há uma extensa literatura focada nas especificidades da filosofia enxuta,

proveniente até mesmo de alguns dos desenvolvedores da metodologia, como Shigeo

Shingo e Taiichi Ohno. Seguindo essa linha holística, a revisão irá seguir a estrutura

apresentada por Slack, Chambers e Johnston (2009) no que diz respeito à

conceituação dos princípios do Just-in-time e sua aplicação na gestão de operações.

Para efeitos de analise, é essencial que se apresente a sustentação ideológica do

projeto aplicado e como ela foi demonstrada na prática, o que será exposto nos

capítulos subsequentes.

Primeiramente, é preciso entender o real significado do Sistema Toyota de

Produção, do Just-in-Time (JIT) e da metodologia enxuta. Começando pelo conceito

mais amplo, o Sistema Toyota de Produção ou Toyotismo é o modelo aplicado

inicialmente pela empresa Japonesa composto por “[...] 80% eliminação de perdas,

15% sistema de produção e 5% Kanban.” (SHINGO, pg. 101, 1996).

Como pode ser notado, o foco na eliminação de desperdícios é o propósito

chave do STP. Segundo Hopp e Spearman (2013), as raízes do Sistema Toyota de

Produção nascem a partir de uma profunda relação com a cultura, geografia e história

econômica japonesas. Além de uma conjuntura econômica extremamente

desfavorável de uma país que acabara de perder uma guerra, a população japonesa,

que em sua estrutura sempre teve que lidar com limitações geográficas e materiais,

já possuía uma cultura voltada para maximização de valor e redução de perdas. Sob

esse contexto, era ímpar a necessidade de um sistema inovador que quebrasse

21

paradigmas e fosse capaz de colocar a indústria oriental em um patamar apropriado,

fornecendo condições de competir em âmbito global. A Toyota, a partir não só da

genialidade dos gurus desenvolvedores da metodologia como também de toda a força

trabalhadora extremamente preparada e disciplinada, colocou em prática um

revolução que hoje se mostra potencialmente capaz de transcender sistemas

produtivos, atingindo desde a totalidade de uma cadeia de suprimentos até

procedimentos administrativos.

O Just-in-Time, ou JIT, é um dos pilares da redução de desperdícios do

Sistema Toyota de Produção e, segundo Shingo (1996) e Hopp e Spearman (2013) é

baseado em processos abastecidos apenas com o necessário (na quantidade exata)

e apenas no momento requerido (no momento certo). A partir dessa visão, centrada

principalmente na redução de estoques, é que foram desenvolvidas algumas das

ferramentas do STP, como os Kanbans e os modelos de balanceamento de produção.

O termo Lean Manufacturing, ou produção enxuta, foi apresentado pela

primeira vez no livro A Máquina que Mudou o Mundo (WOMACK; JONES; ROOS,

1992), que analisava e apresentava os resultado provenientes de um amplo estudo

no setor automotivo mundial ao se comparar as indústrias orientais com outras ao

redor do mundo. Hopp e Spearman (2013) apresentam o termo como uma evolução

do Just-in-Time ao recair sobre cadeias de valor, fluxos e redução de desperdícios em

um conjunto melhor do que as técnicas do JIT.

No presente trabalho, o termo enxuto será equivalente à conceituação do

Just-in-Time no que diz respeito ao tratamento de processos que visam a redução de

desperdícios a partir de uma abordagem puxada em contraposição à abordagem

tradicional empurrada. Na figura abaixo, pode-se observar a diferença dos fluxos das

duas abordagens, onde o estoque amortizador presente entre estágios do modelo

tradicional contrasta com a relação de dependência pedido/entrega de operações

enxutas.

22

2.2.1 Os sete tipos de desperdício

Antes de apresentar os objetivos e princípios do Just-in-Time, é importante

entender a conceituação de desperdícios sob a ótica de um dos criadores do Sistema

Toyota de Produção, Taiichi Ohno, em seu livro “O Sistema Toyota de Produção Além

Da Produção” (1997). Os sete desperdícios apresentados a seguir são a base de

atuação do STP e, consequentemente, da metodologia enxuta:

Superprodução: os desperdícios de superprodução dizem respeito à

toda a produção não necessária ou demandada (SLACK; CHAMBERS;

JOHNSTON, 2007), e, de acordo com a Toyota, é a maior e principal

fonte de desperdícios.

Tempo de espera: relacionado ao tempo perdido proveniente do

desbalanceamento da operação e das filas formadas entre processos.

O desperdício de tempo de espera se encontra nas máquinas paradas

aguardando a chegada de materiais, na mão-de-obra ociosa e nos

materiais estocados entre diferentes etapas do processo produtivo.

Transporte: segundo Ghinato (2002) o transporte é responsável, em

média, por 45% de todo o tempo de produção de um item. Por isso, é

Figura 2. Fluxos da abordagem puxada (1) e empurrada (2)

Fonte – Extraído de Slack, Chambers Johnston (2007, pg.453)

23

extremamente importante que tal desperdício seja minimizado a partir

da redução de movimentação, otimização de layout e definição de rotas.

Processo: um processo mal definido e estruturado pode englobar

diversas etapas desnecessárias ou sequenciadas de maneira incorreta.

Um dos princípios da metodologia enxuta, a maximização de valor no

fluxo, atua intensamente sobre desperdícios de processo.

Estoques: Slack, Chambers e Johnston (2009) observam que todo

estoque é um alvo para a eliminação. A metodologia Lean observa

estoques como espaço e, principalmente, investimento traduzidos em

um produto parado.

Movimentação: segundo Menegon, Nazareno e Rentes (2003),

desperdícios provenientes de movimentações falhas ou desnecessárias

podem corresponder a até 20% do tempo de operação. Os autores

apontam o estudo de movimentos e tempos na abordagem de técnicas

que visam reduzir as movimentações dos trabalhadores durante

determinada operação.

Defeitos: como já visto no primeiro capítulo, a redução de desperdícios

relacionados à qualidade é um dos maiores êxitos da metodologia

enxuta no que diz respeito ao controle de estoques. Womack, Jones e

Roos (1992) apresentam diferentes indicadores que demonstram a

superioridade da abordagem ocidental à oriental em termos de qualidade

no processo produtivo.

2.2.2 Os princípios da metodologia enxuta

Sob a ótica de Shingo (1996), o STP possui um total de 11 princípios com as

quais as ferramentas utilizadas na metodologia se inter-relacionam de alguma

maneira. Embora nem todos esses princípios estejam, de fato, presentes na

abordagem do estudo de caso a ser apresentado, faz-se interessante compreender

de maneira geral cada um dos aspectos e analisar mais a fundo aqueles que estão

24

relacionados com gestão de estoques e seus impactos, no caso os princípios de

estoque-zero e metodologia Kanban, que serão minuciados na próxima seção.

O primeiro princípio apresentado por Shingo (1996) é o princípio do não

custo, tratado por ele como “[...] o fundamento sobre o qual todos os outros princípios

se desenvolvem” (SHINGO, 1996). A proposta do autor baseia-se em uma visão

diferente daquela que as organizações possuíam até então ao mudar a ótica sob a

qual a variável custo é aplicada. A fórmula 1 apresentada , que melhor apresenta o

entendimento até então, sugere a definição do preço de venda a partir das variáveis

lucro e custos inerentes à organização. Por outro lado, o princípio do não custo

sustenta que o preço de venda deve ser definido pelo mercado, sendo um fator

externo, potencializando a importância da variável custos no que diz respeito à

maximização de lucros, como pode ser observado na fórmula 2:

(1) 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 + 𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜 = 𝑃𝑟𝑒ç𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎

(2) 𝑃𝑟𝑒ç𝑜 − 𝐶𝑢𝑠𝑡𝑜 = 𝐿𝑢𝑐𝑟𝑜

Segundo Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009), a implementação das

operações de fluxo nas linhas produtivas proporcionaram fluxos de trabalho mais

uniformes e redução de tempos de setup. Shingo (1996) observa a reorganização das

operações não só como um dos princípios dos Sistema Toyota de Produção, como

também afirma que a integração dos diferentes fluxos a toda a cadeia de

suprimentos é também um princípio da metodologia. Nesse sentido, o autor cita a

ferramenta Nagara, que atua sobre a sincronização de operações e quebra da

estrutura por processo.

O princípio da redução dos tempos de trocas de ferramentas e matrizes é

visto por Womack, Jones e Roos (1992) a partir de um exemplo concreto comparativo

entre os modelos orientais e ocidentais. A etapa de troca dos moldes estruturais no

processo produtivo automobilístico era extremamente dispendiosa em termos de

tempo e esforço nas companhias americanas. Taiichi Ohno aperfeiçoou o método de

troca a partir de carrinhos de suporte e treinamento do método adequado, obtendo

resultados excelentes em termos de produtividade. Shingo observa a importância

25

desse princípio em uma metodologia que vê a flexibilidade e o baixo volume (lotes

pequenos) como inerentes à produção puxada desempenhada.

A eliminação de quebras e defeitos se mostra como um dos principais alvos

de diversas ferramentas que englobam a metodologia enxuta pois é um dos grandes

causadores de variabilidade em sistemas produtivos. Hopp e Spearman (2013)

destacam o impacto que paradas não planejadas de máquinas podem causar no

sistema, principalmente devido ao estoques necessários para minimizar tais impactos,

o que vai na direção oposta ao que o JIT preconiza.

No que diz respeito ao planejamento e controle da produção, além da

implementação das operações de fluxo nas linha produtivas, faz-se interessante

salientar a fusão do balanceamento com a produção com estoque zero. Krajewski,

Ritzman e Malhotra (2009) tratam tal princípio como vital para a minimização dos

impactos provenientes de flutuações de carga a partir do balanceamento e

uniformização do sistema produtivo.

Shingo (1996) observa a redução do custo da mão de obra como a segunda

pedra fundamental da eliminação de perda depois do princípio de estoque zero. O

autor deixa claro a distinção entre a minimização da força de trabalho e economia de

mão de obra, onde o primeiro enfatiza a otimização do trabalho realizado a partir de

melhoria nos movimentos, combinação de folgas marginais e transferência de

movimentos humanos para máquinas. Nesse último caso, Shingo (1996) destaca a

redução das perdas por tempo unitárias na utilização de máquinas ao invés de força

humana no processo. Seguindo essa mesma linha de pensamento, o princípio da

autonomação diz respeito à “automação com um toque humano” (OHNO apud

HOPP; SPEARMAN, 2013) e foca na inserção de funções mentais, como por exemplo

a capacidade de interferir no processo ao perceber determinada irregularidade, nas

máquinas.

Por fim, o mantenimento e desenvolvimento de operações padrão é o

resultado da busca pelo melhor método de operação e sua implementação, a partir do

foco em atividades que propiciem valor para o cliente final. Manuais, fluxogramas e

26

correntes de valor são exemplos de ferramentas com foco na melhoria contínua dos

processos inerentes à operação produtiva.

Na próxima seção, os dois princípios restantes da metodologia enxuta que

mais se relacionam com a temática gestão de estoques serão abordados, sendo eles

o sistema Kanban e o princípio do estoque zero.

2.3 O Sistema Kanban e o estoque zero

Slack, Chambers e Johnston (2009) introduzem o conceito de Kanban como

o “método de operacionalização do sistema de planejamento e controle puxado” ao

realizar o controle da transferência de materiais entre os diferentes estágios do

processo produtivo. Antes de apresentar os diferentes procedimentos relacionados a

implementação do sistema, o autor aborda os principais tipos de Kanban, que em

português significa cartão ou sinal. O cartão de movimentação diz respeito à

permissão de transferência do material entre dois diferentes estágios do processo, e,

além disso, englobará diferentes informações tais como componentes, local de

retirada, destino e numeração de controle. O Kanban de fornecedor apresenta a

mesma estrutura do cartão de movimentação, atendo-se ao fato de que é aplicado na

relação com fornecedores externos da organização. O mais importante de todos,

presente em todos os diferentes modelos de Kanban, é o cartão de produção que

fornece o sinal proveniente da etapa subsequente para a etapa anterior indicando a

necessidade de produção. Esse último engloba informações como materiais

necessários para produção, destinação futura, descrição de componentes e número

de controle.

Por sua vez, Shingo (1996) aborda uma série de funções do sistema Kanban

relacionadas aos objetivos do Just-in-time como um todo: A regulação do fluxo de

materiais, a manutenção do estoque mínimo, foco na otimização operacional e no

controle visual.

2.3.1 O sistema Kanban de cartão duplo

O sistema Kanban de cartão duplo é o modelo clássico desenvolvido e

aplicado pela Toyota em suas operações. Sua principal especificidade é a presença

27

de sinais de movimentação (relacionados ao transporte de materiais entre processos)

e produção, sendo o último o único presente no sistema alternativo mais simples, o

Kanban de cartão único.

A partir da perspectiva de Hopp e Spearman (2013), o modelo de Kanban de

cartão duplo será melhor analisado no presente trabalho por se tratar do sistema mais

abrangente em termos de segmentação de processos, e, além disso, por ser aquele

que representa o que inicialmente fora aplicado nos primórdios da metodologia Just-

in-time.

A figura seguinte representa um esquema básico do sistema de dois cartões.

A estação de trabalho mais avançada (na figura aquele mais à direita) recebe um

cartão de produção da estação subsequente. Esse cartão possui todas as

informações relacionadas ao material necessário para a produção. A estação irá

checar no seu estoque os materiais necessários para aquele cartão de produção,

retirando dos materiais a serem utilizados seus respectivos cartões de movimentação

e colocando-os em um caixa. Nessa caixa estará toda a necessidade de reposição do

estoque de materiais daquela estação, de modo que os cartões gerarão necessidade

de movimentação do estoque na estação anterior para a etapa posterior. Assim que o

estoque da etapa anterior for retirado, será colocada uma nova ordem de produção

nessa etapa de modo a ressuprir o estoque de saída que abastecerá as etapas

seguintes.

O sistema de cartão único utiliza exclusivamente os cartões de produção em

sua estrutura, de modo que cada estação fornecerá o sinal do que necessita ser

produzido para a anterior sem entrar no detalhe de movimentação e estoques entre

as bases. Por isso, Hopp e Spearman (2013) salientam que o sistema de cartão único

são aplicáveis à operações rápidas e flexíveis, enquanto cartão duplo se alinham com

operações mais demoradas e irregulares, onde há de fato clara movimentação de

materiais entre estações.

28

Figura 3. Sistema Kanban de dois cartões

Fonte: Extraído de A Ciência da Fábrica - Hopp e Spearman (2013, pg.161)

Cartão de produção autoriza início do trabalho

Retira cartão de produção e coloca na caixa

Cartões de movimentação

Cartões de produção

Quando o estoque é removido, ponha o cartão

de produção na caixa

Movimenta o estoque para o ponto de estoque de entrada

Ponto de estoque de entrada Ponto de

estoque de saída

Cartões de movimentação

Cartões de produção Container padrão Ponto de Estoque Estação de trabalho Ponto de Estoque

Cartão de movimentação

autoriza a retirada de

peças

29

2.3.2 O controle puxado de estoques no sistema Kanban

O sistema kanban pode ser utilizado no controle de estoques de produto

acabado ao se colocar a demanda do cliente final como a etapa subsequente. Hopp

e Spearman (2013) observam a similaridade do sistema de estoque mínimo com a

abordagem do sistema kanban.

“Considere o sistema kanban de um cartão com m cartões de produção em

determinada estação. A cada vez que o estoque na estação subsequente fica

abaixo de m, os cartões de produção são liberados, autorizando a estação a

produzir para fazer as reposições no estoque de segurança. A lógica desse

processo é quase a mesma do modelo de estoque mínimo, com a estação

subsequente agindo como a demanda e com um número m de cartões agindo

como o estoque mínimo.” (HOPP; SPEARMAN, 2013)

Os autores ainda atentam a um ponto divergente fundamental entre ambos

no que diz respeito ao controle de material em processo (WIP – work in process). No

caso do sistema kanban, os cartões limitam a quantidade de material total envolvida,

enquanto no caso do estoque mínimo a demanda pode superar o WIP, o que no caso

de produto acabado no final da cadeia de suprimentos, seria um situação de Stock

Out.

Na figura a seguir, pode ser vista a estrutura de um quadro kanban. Cada

célula pintada pode ser vista como uma unidade, lote ou quantidade específica de

determinado produto. Sempre que a quantidade relativa à uma célula é consumida,

faz-se o controle no quadro retirando o cartão relacionado àquele estoque consumido.

Assim é possível acompanhar visualmente a situação do estoque pelas faixas em que

o mesmo se encontra.

30

No controle de estoque puxado, a seção verde corresponde ao estoque

necessário para suportar o intervalo de tempo de ciclo de produção (CTI). Esse

intervalo é o período em que o lote de produção dura sob aquela demanda. Ou seja:

𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑣𝑎𝑙𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑖𝑐𝑙𝑜 =𝐿𝑜𝑡𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢çã𝑜

𝐷𝑒𝑚𝑎𝑛𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑑𝑖𝑎

O estoque da parte amarela corresponde ao necessário para a demanda

decorrente dentro do Lead Time, desde o pedido até o recebimento do produto. Caso

o estoque alcance a seção amarela e ainda não se iniciou o processo de

ressuprimento daquele determinado produto, as chances de uma situação de Stock

Out (falta de estoque) no futuro são grandes.

Figura 4. Quadro Kanban e o controle puxado

Fonte – Elaborado pelo autor

31

A seção vermelha diz respeito ao estoque de segurança, cujo objetivo na

metodologia Lean é absorver as variações relacionadas à demanda, ao Lead Time e

a problemas no processo de maneira geral. O estoque de segurança é calculado a

partir do desvio padrão das variáveis envolvidas e do nível de serviço (disponibilidade

de estoque) desejado a ser oferecido ao cliente.

A parte verde do estoque é limitada pelo estoque máximo na parte superior e

pelo estoque mínimo na parte inferior. Esse estoque mínimo é também o ponto de

ressuprimento, ou seja, o momento o que se deve colocar o pedido de uma quantidade

que seja o bastante para suportar a demanda dentro do tempo de ciclo esperado.

32

3. METODOLOGIA DE PESQUISA

3.1 Detalhamento da Pesquisa

Na figura 5 apresentada a seguir, é apresentada a estrutura utilizada no

desenvolvimento do presente trabalho:

O presente trabalho segue o padrão de estudo de caso definido por Gil (2000)

no que diz respeito ao caráter analítico sob um enfoque específico, que, no caso, é o

programa de manufatura enxuta desenvolvido na LubsRJ. Nesse sentido, o primeiro

passo executado foi o levantamento das informações do programa em termos de

disponibilidade, confidencialidade e acessibilidade de informações e prévia dos

resultados encontrados. Esse levantamento foi feito a partir de entrevistas com a alta

gerência, expressando sua opinião sobre a adequabilidade de um trabalho à

Engenharia de Produção, consultas à base de dados ERP da LubsRJ e análise de

relatórios dos setores de cadeia de suprimentos e operações.

Figura 5. Metodologia aplicada ao estudo de caso


33

A segunda etapa da estrutura apresentada aborda a definição do esboço do

projeto a partir das informações e opiniões levantadas na etapa anterior. Com a

confirmação de que o programa de Lean Manufacturing ocorrido na LubsRJ seria o

alvo do trabalho, era necessário definir qual dos múltiplos focos de atuação do

programa seria melhor analisado e quais seriam os limites do estudo. Dentre os

segmentos possíveis, definiu-se que a análise seria feita sobre a parte final da cadeia

de suprimentos (gestão de estoques e distribuição de produtos acabados entre os

depósitos de armazenamento) devido à maior interação não só com conceitos

provenientes do sistema Kanban, que representa um verdadeiro marco da filosofia

enxuta, como também com os indicadores chave de uma cadeia de suprimentos

tradicional.

Com a estrutura do trabalho definida, foi necessário estabelecer quais seriam

os setores envolvidos no projeto e todas as fontes de informação disponíveis. Por se

tratar de um programa abrangente e que já vinha sendo implementado antes do início

do presente trabalho, definiu-se que a principal fonte de levantamento de informações

seria a entrevista direta com os envolvidos. Esses deveriam fazer parte de 3 principais

setores da empresa os quais o programa envolvia: Cadeia de Suprimentos,

Operações e Financeiro. Já os elementos que sustentassem e comprovassem as

informações provenientes das diferentes entrevistas seriam extraídos de relatórios e

do sistema ERP (Entreprise Resource Planning, software que engloba informações

de todos os setores de uma companhia de maneira integrada) da LubsRJ, o SAP.

Esse padrão foi seguido durante todo o desenvolvimento do trabalho.

A mensuração de resultados foi realizada, primeiramente, a partir de uma

comparação entre diferentes KPIs (relacionados ao desempenho da cadeia de

suprimentos) das situações antes e depois da aplicação do programa, entre Junho de

2014 e Junho de 2016. Com os resultados colhidos, um levantamento de ideias foi

realizado visando os próximos passos do processo de melhoria contínua relacionado

à metodologia enxuta e outras possibilidades de aplicação do Lean Manufacturing na

planta de lubrificantes LubsRJ.

Em conclusão, é interessante abordar os fins relacionados ao

desenvolvimento do projeto (VERGARA, 2005). Atualmente, a LubsRJ não conta com

34

uma base integrada de análise dos resultados do projeto enxuto nas operações da

companhia, visto que as diversas variáveis envolvidas torna o trabalho de encontrar

os benefícios e malefícios um tanto complexo. Portanto, os impactos do presente

trabalho na companhia estão relacionados com o desenvolvimento de uma

sistemática de análise que, embora seja focada em apenas uma parte da cadeia de

suprimentos, sirva de base para um estudo mais profundo sobre outros segmentos da

operação, como o processo produtivo, o relacionamento com fornecedores, a

estocagem de matérias primas e os processos de importação da LubsRJ.

35

4. O ESTUDO

4.1 A Fábrica: LubsRJ

A fábrica fictícia LubsRJ é propriedade da multinacional “X” do ramo de Óleo

e Gás que, visando aumentar o alcance de sua marca e controlar um maior número

de setores provenientes de sua indústria principal, começou a partir dos anos 40 a

investir no mercado de lubrificantes e graxas. Por ser uma das líderes globais em

praticamente todos os mercados em que atua, a multinacional sempre prezou por

excelência operacional em suas fábricas espalhadas pelo mundo e isso não foi

diferente com a LubsRJ desde o início de seu funcionamento.

A fábrica começou suas operações no inícios dos anos 50, época de ápice do

sistema produtivo fordista, e buscava abastecer um mercado consumidor de grande

potencial em um país que passava por uma revolução industrial tardia. A expansão

industrial exigia, principalmente, graxas e lubrificantes capazes de suprir as

necessidades de funcionamento e manutenção de maquinário. Além disso, no setor

de transportes, era essencial um fornecimento apropriado à uma sociedade que, cada

vez mais, consolidava sua infraestrutura logística no modal rodoviário. O nascimento

da LubsRJ aconteceu em um momento de expressiva expansão do mercado em um

dos principais polos industriais do país na época, localizado na cidade do Rio de

Janeiro.

A LubsRJ passou por diversas modificações em sua estrutura desde o início

de suas operações. Tais adaptações buscavam atender diferentes demandas

provenientes da cadeia de suprimentos de lubrificantes e graxas. Necessidade de

diversificação e expansão do portfólio, especificidades técnicas novas, mudanças de

políticas cambiais e políticas de fornecedores são alguns exemplos de fatores que

levaram a tais mudanças. Embora numerosas, as diversas adequações da fábrica

sempre possuíram caráter pontual e emergencial que impediam um atingimento

profundo na estrutura e na operação da fábrica. Por isso, o projeto de Lean

Manufacturing, abordado em detalhes nas próximas seções, significou um marco na

história da fábrica por envolver aplicações e mudanças profundas sobre conceitos

relacionados à cadeia logística da fábrica carioca.

36

4.1.1 Estrutura da LubsRJ – Operações

A seguir serão apresentadas todas as diferentes áreas competentes ao

pessoal da LubsRJ no que diz respeito aos trabalhos realizados na planta. É

importante salientar que setores tradicionais como Marketing, Vendas e Finanças,

embora estejam no mesmo nível hierárquico dos setores de operações e cadeia de

suprimentos, não estão presente no esquema visto que são de competência direta da

multinacional X. A estrutura inteira pode ser encontrada no seção em anexo no fim do

trabalho.

A estrutura da LubsRJ é dividida entre, principalmente, operações e cadeia

de suprimentos. A primeira pode ser observada na figura a seguir:

A estrutura de operações da LubsRJ se dá principalmente sobre 4 focos:

Produção, Controle, Armazenagem e Manutenção. A produção é subdividida entre as

duas principais fases de fabricação dos lubrificantes: A Mistura, onde se faz a

combinação entre óleos, corantes e aditivos alternados para a geração de lubrificante

e graxas, e o Envase, onde se insere o material produzido nos diferentes recipientes

disponíveis (tambor, balde, bombona e granel). Controles é responsável por fazer a

gestão logística interna da fábrica, desde o acompanhamento da chegada e saída de

...

Figura 6. Organograma da fábrica LubsRJ – Operações

Fonte – LubsRJ

37

caminhões até o planejamento da retirada de materiais e o controle do fluxo de notas

fiscais. A responsabilidade pela gestão do depósito de matérias primas e produtos

acabados é do setor de Armazenagem, enquanto a busca pela otimização e máxima

disponibilidade dos equipamentos e do maquinário inerente ao processo produtivo faz

parte do papel do setor de Manutenção.

Embora o programa de Lean Manufacturing desenvolvido na LubsRJ tenha

um expressivo foco na parte operacional, o presente trabalho irá abordar a aplicação

dos conceitos enxutos na cadeia de suprimentos, cuja estrutura na LubsRJ e sua

explicação detalhada serão vistos na seção a seguir.

4.1.2 Estrutura da LubsRJ – Cadeia de Suprimentos

Na estrutura da LubsRJ, o setor nomeado Cadeia de Suprimentos segue o

objetivo básico de fazer com que insumos estejam disponíveis na quantidade certa e

no momento certo tanto para clientes internos quanto para clientes externos. O setor

se divide entre logística, responsável pelo fluxo de transporte entre a planta e suas

bases, portos de recebimento de material e fornecedores, e planejamento,

Figura 7. Organograma da fábrica LubsRJ - Cadeia de Suprimentos

Fonte – LubsRJ

38

responsável pela gestão de inventário e compra de materiais. Na figura a seguir, é

apresentado o organograma do setor de Cadeia de Suprimentos da LubsRJ:

• Matéria Prima

O setor de Matéria Prima é responsável pelos materiais necessários no processo

produtivo (principalmente óleos básicos e aditivos). Por isso, seu escopo envolve

diretamente abastecer seu cliente interno mais próximo, o PCP, que desenvolve todo

o plano de produção da fábrica. Seu escopo de trabalho envolve acompanhamento

de nível de estoque, seleção de fornecedores e efetuação de pedidos de compra.

• Embalagens

Assim como o setor de Matéria Prima, Embalagens é uma peça essencial dos

insumos no processo produtivo da LubsRJ. A diversidade de frascos e rótulos

presentes no extenso portfolio da linha de graxas e lubrificantes da multinacional “X”

torna o setor extremamente complexo. Seu esboço segue a mesma linha do setor de

matérias primas no que diz respeito ao controle de inventário e contato com

fornecedor. Seus clientes internos principais são os setores de PCP e Importação,

esse último devido ao fato de muito dos produtos acabados importados necessitarem

ser envasados em recipientes locais depois da chegada no Brasil.

• Importação

Embora envolva uma quantidade de produtos relativamente pequena sobre o

total, o setor de Importação é um dos mais importantes da cadeia de suprimentos da

LubsRJ por envolver transações financeiras expressivas. Seu foco é exclusivo em

produtos acabados que façam parte do portfólio, mas que por razões técnicas ou por

incapacidade da fábrica, não podem ser produzidos localmente. Majoritariamente,

seus principais fornecedores são plantas da multinacional “X” espalhadas pelo mundo

inteiro, e seu trabalho é focado no controle de inventário e na colocação e

acompanhamento dos pedidos de compra.

• PCP – Planejamento e Controle da Produção

39

Pode-se dizer que o PCP, ou Planejamento e Controle da Produção, é a conexão

entre os setores de planejamento e operações. O setor é responsável por agregar

todas as informações e fluxos de materiais da cadeia de suprimentos e montar o plano

de produção a ser seguido pelo chão de fábrica. Além disso, seu esboço de trabalho

aborda processos relativos a diferentes clientes internos dentro das companhia, como

previsão de disponibilidade de produtos, balanceamento dos níveis de estoque da

planta, planos de manutenção, medição de eficiência da linha produtiva etc.

• Distribuição

Por fim, o setor de distribuição é aquele que mais se aproxima do segmento final

da cadeia de suprimentos, relacionado à proximidade do cliente externo. A LubsRJ

possui uma gestão de inventário descentralizada a partir da presença de uma depósito

por região do país, além da base central na própria planta. O setor é responsável por

aliar informações dos setores de vendas (previsão de demanda) e produção

(capacidade de produção), e a partir disso desenvolver a estratégia de estoque para

os diferentes produtos nos diferentes depósitos. Além disso, é importante destacar a

interface com o setor de logística no que diz respeito ao transporte de produtos

acabados da fábrica para as bases.

Na figura a seguir, é possível observar o fluxo principal de materiais e informação

passando pela cadeia de suprimentos da LubsRJ. O setor de vendas é o responsável

Figura 8. Fluxo principal da cadeia de suprimentos – LubsRJ

Fonte – LubsRJ

40

por passar o forecast (previsão) para a cadeia. Esse fluxo será melhor analisado

posteriormente.

4.2 O Programa Lean

Nos últimos 2 anos, a multinacional “X” vem apresentando quedas drásticas

em relação a seu faturamento e lucro. Sendo a companhia do setor de Óleo e Gás, a

forte queda recente do preço do barril de petróleo causou estragos para todo o

mercado, e com a “X” não foi diferente. Abaixo, pode ser observada a variação do

preço do petróleo nos últimos anos em conjunto com a variação proporcional do preço

da ação da multinacional, sendo os valores omitidos por questões de

confidencialidade:

Gráfico 5. Variação percentual da ação da Multinacional "X" e do preço do barril do petróleo


41

Além disso, é válido salientar que o valor de mercado da multinacional

alcançou um dos menores valores dos últimos 10 anos. O preço médio de suas ações

no ano de 2015 era inferior à metade do preço médio de 2013, ano em que o preço

do barril de petróleo ainda demonstrava regularidade. Sendo assim, a “X” vem

enfrentado nos últimos anos uma forte pressão interna e externa para, ao passo que

o aumento de receitas se torna cada vez mais difícil, diminuir seus custos

operacionais.

O resultado da crise foi difundido por todos os diferentes negócios

secundários sobre o qual a multinacional “X” atua, como é o caso do setor de

lubrificantes, do qual pertence a fábrica LubsRJ. Embora a queda do preço do petróleo

tenha sido benéfico para o ramo, que possui como principal matéria prima o Óleo

Básico (derivado do petróleo), a fábrica foi uma das mais afetadas pela crise, visto

que a “X” encontrou na mesma não só uma das principais fontes de gastos entre os

negócios periféricos presentes no Brasil, como também aquela que apresentava

maiores oportunidades de otimização ao comparar seus resultados com outros

negócios do mesmo ramo.

O pilar principal sobre o qual a multinacional exigia que seu setor de

lubrificantes se apoiasse era a diminuição dos custos operacionais da fábrica. Muito

embora o setor apresentasse um faturamento considerado ideal dentro dos

parâmetros estratégicos definidos pela “X” ao objetivar uma parcela próxima de 10%

do mercado (estando sempre entre o segundo e o quarto maiores vendedores do

país), seus custos operacionais ainda destoavam daqueles apresentados por outras

fábricas da multinacional pelo mundo e de concorrentes. Eram comuns trimestres em

que a multinacional “X” era obrigada a entrar com recursos de seu negócio principal

para equacionar as contas da LubsRJ, evidenciando uma situação de

insustentabilidade a longo prazo.

Pressionados e cientes do desafio, a alta gerência da LubsRJ buscou manter

contato com as diferentes fábricas de lubrificantes e graxas da multinacional “X” ao

redor do mundo, procurando soluções para os altos custos que pudessem se encaixar

42

nas operações da fábrica brasileira. A melhor ideia foi encontrada na Colômbia em

uma das fábricas de maior destaque da América Latina. A solução dizia respeito à

aplicação do chamado Programa Lean, relacionado à redução de desperdícios

utilizando-se os princípios da manufatura enxuta em suas operações.

No programa brasileiro, iniciado no fim de 2014, foram realizados diversos

projetos que visavam a redução dos 7 desperdícios expostos pela metodologia

enxuta: Desperdícios de superprodução, tempo de espera, processo, transportes,

movimentação, estoques e defeitos. Dois dos projetos que possuíram maior interface

com o tema gestão de estoques e redução de capital de giro serão apresentados no

trabalho, visto que representaram boa parte da redução de custos trazidas pelo

programa enxuto.

O primeiro diz respeito a uma das ações fundamentais em qualquer projeto

de manufatura enxuta, a execução de um esquema de produção e distribuição puxada

na fábrica e armazéns a partir de níveis de estoque mais alinhados à demanda. Tal

projeto é focado em produtos acabados de produção local e foi escolhido para ser

melhor analisado por se tratar de um dos que apresentou melhores resultados até o

atual momento. Já o segundo projeto a ser analisado foca em produtos acabados

importados, e foi escolhido pela sua complementariedade com o primeiro (englobando

todos os tipos de produtos acabados) e devido à conveniência na obtenção de dados

que permitissem uma análise mais aprofundada de seu plano de ação e resultados.

4.2.1 Projeto 1 - Gestão de estoques enxuta

O primeiro projeto a ser apresentado significou umas das maiores mudanças

trazidas pelo programa de manufatura enxuta para a LubsRJ. Ele se baseia na

aplicação de uma nova metodologia de definição de níveis de estoque, que atingiu

todos os tipos de estocagem inerentes à cadeia de suprimentos (embalagens,

matéria-prima, PCP, importação e distribuição). O novo método utilizado vem sendo

essencial para o maior alinhamento entre demanda e fornecimento em fluxos tanto

internos (matéria-prima/embalagens para produção, produção/importação para

distribuição etc.) quanto externos (distribuição/produção para clientes), aumentando

assim o caráter “puxado” do sistema. Por se tratar do setor responsável pela gestão

43

de inventário de todos os armazéns da LubsRJ pelo Brasil, o setor de distribuição é o

que lida com o maior volume em estoque, e, portanto, será o departamento abordado

no presente trabalho.

Antes de entrar nos pormenores da nova metodologia, é interessante

entender as mudanças desencadeadas pelo Programa Lean em um dos principais

parâmetros de entrada do sistema de estocagem e ressuprimento, a previsão de

demanda.

A previsão de demanda era feita pelo setor de marketing, até então totalmente

desconexo da cadeia de suprimentos da LubsRJ, e era pautado na média aritmética

histórica dos últimos 6 meses de demanda. Sendo o insumo principal das operações

da cadeia desenvolvido em outro setor, uma série de problemas em relação à

acuracidade das informações divulgadas mensalmente eram expostas ao compará-

las com o real comportamento da demanda. Por exemplo, o setor de marketing

utilizava a informação histórica de volume efetivamente faturado nos meses anteriores

como demanda real para traçar o plano futuro, algo incompatível com um sistema

produtivo que operava sobre ordens colocadas no sistema como demanda, não

importando se já pagas ou não. Além disso, Marketing não tinha um sistema eficaz de

comunicação com o setor de vendas e seus clientes para levantar possibilidades de

aumento/diminuição ou concentração/desconcentração de pedidos durante o período

seguinte. Na prática, era comum a ocorrência de eventos que levavam a alterações

no fluxo natural de demanda (como feiras de lubrificantes, pré-alta de preços, greves,

mudanças operacionais etc.), impactando assim o planejamento da fábrica carioca.

Já o novo modelo de previsão tinha como principal objetivo apresentar uma

maior acuracidade a partir da diminuição do número de ordens não atendidas no final

do mês por motivo de desconexão entre demanda e oferta. Sendo assim, uma das

principais ações tomadas foi a criação de um cargo responsável especificamente pelo

planejamento de demanda, fazendo a interface entre os setores de marketing

(responsável pela demanda em si), vendas (responsável por receber inputs de clientes

acerca de concentração/desconcentração de pedidos) e cadeia de suprimentos. O

novo modelo utilizado foi baseado no método de Winters-Holt, e partiu de um estudo

estatístico acerca do comportamento da demanda (em termos de variação, tendência

44

e sazonalidade) de cada um dos produtos no portfólio da LubsRJ. Tal estudo

evidenciou que boa parte da demanda poderia ser satisfatoriamente representada por

um modelo probabilístico de distribuição normal, e passou a focar não só em produtos

que possuíam alta representatividade nas vendas como também naqueles que

apresentavam alta variação (desvio-padrão). É importante destacar a nova percepção

de demanda considerada como toda e qualquer ordem colocada pelo cliente no

sistema, e não somente aquelas efetivamente faturadas, como era feito anteriormente.

As mudanças ocorridas no processo de previsão de demanda foram mais abrangentes

e profundas, sendo aqui apenas exposto os pilares de tais modificações. Sendo assim,

uma análise mais específica acerca do novo tratamento estatístico utilizado pode ser

melhor estudado em um novo trabalho.

Já o modelo de estocagem/ressuprimento seguido anteriormente se baseava

em um sistema empurrado simples. A partir do recebimento da previsão de demanda

do mês seguinte, para cada um dos produtos em cada uma das bases era calculada

a quantidade total necessária para que se pudesse não só abastecer a demanda

prevista como também manter seu nível de estoque, calculado sobre 17% da

demanda do mês anterior, ao final do período. Dessa quantidade total, eram retirados

o estoque disponível no momento em que o plano de ressuprimento era montado. Por

exemplo, um lubrificante tem 100 unidades em estoque, uma demanda esperada pro

próximo mês de 500 e um nível de estoque de 150 unidades. Nesse caso, a

necessidade de ressuprimento calculada seria:

500 (demanda) – 100 (estoque atual) + 150 (nível de estoque) = 550 unidades

Essa quantidade era então repassada para o setor de produção (PCP) da

planta, que montava o plano de produção do mês a partir desses dados.

Tal sistema proporcionava uma série de problemas para a operação da

LubsRJ. Em sua maioria, produtos com demandas pontuais impactavam muito o

processo visto que em boa parte das vezes suas previsões não se concretizavam,

causando não só a geração de estoque parado nas bases como também desperdício

de produção. Os níveis de estoque mantidos pela fábrica e suas bases não eram

apropriados para suportar nem o nível de serviço (disponibilidade de produto) que a

45

Multinacional “X” propunha a oferecer a seus clientes, tampouco as diversas fontes

de variação da operação da LubsRJ e da demanda de seus produtos, como defeito

de máquinas, problemas em transporte e concentração/desconcentração de pedidos.

Diversos outros impactos podem ser citados nesse contexto, no entanto, tais

pontos serão melhor tratados na seção de análise de resultados do Programa Lean

da LubsRJ.

Embora as mudanças no modelo de previsão de demanda já apresentassem

benefícios aos níveis de estoques das bases, ainda assim era essencial uma mudança

no sistema de gestão de inventário que aumentasse sua capacidade de atender as

necessidades dos clientes de maneira otimizada e ao mesmo tempo diminuísse o

capital parado envolvido no processo.

O modelo de gestão de estoques escolhido que melhor se encaixava aos

objetivos definidos pela alta direção da LubsRJ era o modelo de Ponto de Pedido, que

também fora aplicado anos antes na fábrica pioneira do Programa Lean na Colômbia.

Primeiramente, o modelo segue uma estrutura de três pontos de ressuprimento,

apresentado a seguir, que permitiriam à fábrica e seus depósitos fazer um controle

mais dinâmico dos produtos em termos de ajustes de parâmetros sobre diferentes

cenários. Além disso, a urgente necessidade de redução de estoques exigiam que

esses pontos de ressuprimento estivessem sempre alinhados com a demanda,

aumentando assim o caráter enxuto de um processo puxado. Toda uma estrutura de

cálculos foi montada para tal fim, e será apresentada a seguir. Por fim, a estrutura de

ponto de pedido permite um controle visual de estoques utilizando o sistema Kanban,

que poderia vir a ser extremamente útil no processo de ressuprimento.

A definição dos pontos de ressuprimento Kmax, Kmin e SS (estoque de

segurança) é a saída mais importante do processo de gestão de estoques por partir

deles o controle de ressuprimento (em termos de tempo e quantidade) das bases.

Além da quantidade demandada no mês por produto por base, o histórico de pedidos

dos produtos e algumas constantes relacionadas ao processo são obrigatórias para a

definição desses parâmetros.

46

As constantes do processo são, principalmente, aquelas relacionadas ao

Lead Time de reabastecimento e ao nível de serviço que se deseja oferecer ao cliente.

O Lead Time, como considerado no presente trabalho, é o tempo em média decorrido

entre a necessidade de reposição de estoque e a realização do ressuprimento,

portanto, engloba principalmente o tempo de trânsito entre os depósitos e a planta no

Rio de Janeiro. Nesse sentido, os lead time em dias corridos de cada uma das 5 bases

se encontra abaixo:

O nível de serviço, no caso da LubsRJ, é calculado em desvios padrões. A

partir da distribuição normalizada da demanda de cada produto na base, o nível de

serviço praticado pela fábrica e seus depósitos vai ser a quantidade de desvios-

padrões afastados da média que o estoque será projetado para suportar. Seguindo a

linha de altos índices de atendimento de ordens, a direção da LubsRJ definiu um nível

de serviço de 3 desvios padrões para todos os produtos das bases.

No caso dos dados fornecidos pelo histórico dos últimos 12 meses, a principal

informação que pode ser extraída é a maneira como a demanda daquele produto se

comporta ao longo do tempo. A primeira variável a ser fornecida pelo histórico é o

desvio padrão daquele produto, ou seja, como sua demanda variou em relação à sua

média no último ano. Como já visto, a importância do desvio padrão provém do fato

de ele ser o principal input do cálculo de estoque de segurança.

Além do desvio padrão, outro dado extraído do histórico é a quantidade de

pontos de demanda ocorridos nos últimos 12 meses, ou seja, em quantos desses

Tabela 2. Lead Time de trânsito das localidades dos armazéns da LubsRJ


47

meses houve alguma entrada de pedidos. Os pontos de demanda vão definir a

necessidade de se manter um estoque recorrente desse produto para que se possa

abastecer as ordens (Produtos feitos para estocagem, classificados como Make to

Stock - MTS), ou, caso contrário, produtos que podem ser produzidos só depois de

terem suas ordens efetuadas (Produtos feitos sob demanda, classificados como Make

to Order – MTO). A LubsRJ definiu como padrão de definição que produtos com mais

que três pontos de demanda no último ano deveriam ser classificados como MTS e

produtos com três ou menos como MTO. Para a fábrica, não valia a pena manter

capital parado e produções possivelmente desnecessárias de produtos com vendas

tão pontuais (no caso de MTOs), mesmo sabendo que, em contrapartida, isso

proporcionasse maiores prazos de entrega ao cliente.

Por fim, o histórico de entrada de pedidos demonstra o comportamento

específico da demanda por produto dentro de cada mês. Nessa análise, a principal

informação extraída é o nível de concentração de pedidos por produto em cada base.

Por exemplo, se um produto teve entrada de pedidos em 39 dias úteis dos 43 dias

úteis compreendidos pelos últimos três meses, fica claro que não há uma

concentração desses pedidos em determinado período ou dia. Em contrapartida, se

dos 43 dias, apenas 1 houvesse algum pedido, ficaria claro que se tratava de um

produto com altos níveis de concentração de demanda.

Tal comportamento específico da demanda fornecerá ao planejador de

estoques sustentação para que ele possa definir um dos principais parâmetros da

gestão de estoques enxuta, que é o período desejado de reposição de estoques,

ou seja, de quanto em quanto tempo será colocada uma ordem de ressuprimento

daquele produto. Usando os próprios exemplos do parágrafo anterior, o produto com

concentração de pedidos alta (1 dia de pedido em 43 possíveis) não irá exigir alta

frequência de ressuprimento na base, mesmo se representar grande quantidade em

volume, visto que só é necessário ter estoque durante uma vez no mês em média.

Pelo outro lado, produtos com demanda difundida pelo mês exigem grandes estoques

caso se opte por períodos de reposição maiores ou uma maior quantidade de

ressuprimento. A sensibilidade da escolha da frequência de reposição vai partir do

planejador no momento de montagem do plano de ressuprimento para o mês

seguinte.

48

Com a demanda do mês seguinte e o período de reposição de estoques já

ajustados, é possível calcular o último parâmetro de ressuprimento: a quantidade a

ser pedida, ou Batch. De modo a seguir a metodologia enxuta de inventário aliado à

demanda, o Batch vai ser a demanda incorrida durante o período de ressuprimento,

capaz de elevar o estoque ao seu nível ideal novamente. A demanda diária (demanda

do mês dividida pela quantidade de dias úteis) é multiplicada pelo período de

ressuprimento, dando como resultado a quantidade certa que deve ser enviado para

aquela base. Um produto com demanda de 42 unidades em um mês de 21 dias úteis,

ou seja, 2 unidades por dia, mas com uma periodicidade de reposição de estoque de

21 dias (uma vez por mês), resultará em um batch completo com toda a demanda do

mês, 42 unidades. Ao se alinhar o comportamento da demanda, a periodicidade de

ressuprimento e o batch de reposição, foi possível lidar com estoques mais enxutos e

compatíveis com o nível de serviço exigido pelo cliente e pela própria Multinacional

“X”.

Com todos os parâmetros definidos, parte-se então para o cálculo dos três

pontos de estoque relativos à gestão por ponto de pedido: Ponto de Estoque de

Segurança, Kmín e Kmáx.

Ponto de Estoque de Segurança (PES): Irá compreender todo o estoque

de segurança definido por produto por base. Seu objetivo principal é ser

uma “gordura” de inventário capaz de suportar as diversas variações de

demanda e oferecer uma taxa de disponibilidade do produto no nível que

a LubsRJ exige. Portanto, o Ponto de Estoque de Segurança não é

definido pela quantidade demandada do produto na base, e sim pela

variação total da demanda desse produto (DP) por dia útil, pelo nível de

serviço exigido em desvios padrões (NS) e pelo Lead Time do processo

em dias úteis (LT):

𝑃𝐸𝑆 =𝐷𝑃

21∗ 𝑁𝑆 ∗ 𝐿𝑇0,7

*** O Lead Time é potencializado por não necessariamente um processo

ter que esperar o outro acabar para começar. Por isso, se utilizou um

índice padrão de interseção de trânsito de 0,7 no cálculo.

49

Ponto de Pedido (Kmín): O estoque entre Kmín e PES é o chamado

estoque de processo que engloba todo o inventário necessário para

abastecer a demanda no tempo decorrido entre o momento em que é

feito o pedido de ressuprimento e até seu recebimento, ou seja, no Lead

Time. Para isso, utiliza-se a demanda total do mês (DT) dividida pelos

quantidade de dias úteis para se obter a demanda diária, multiplica-se

pelo Lead Time (LT), e soma-se o resultado ao ponto de estoque de

segurança visto anteriormente:

𝐾𝑚í𝑛 =𝐷𝑇

21∗ 𝐿𝑇 + 𝑃𝐸𝑆

Estoque máximo (Kmáx): O estoque entre Kmáx e Kmín é o chamado

estoque de ciclo de pedido que engloba todo o inventário necessário

para abastecer a demanda no tempo decorrido entre os intervalos de

ressuprimento escolhidos pelo planejador. Para isso, utiliza-se a

demanda total do mês (DT) dividida pelos quantidade de dias úteis para

se obter a demanda diária, multiplica-se pela periodicidade desejada

para aquele produto, e soma-se o resultado ao Kmín visto anteriormente:

𝐾𝑚á𝑥 =𝐷𝑇

21∗ 𝑃𝑃 + 𝐾𝑚í𝑛

As três variáveis foram calculadas para todo os diferentes produtos em suas

respectivas bases. O desafio, no primeiro momento, foi executar a configuração do

software ERP utilizado na LubsRJ, o SAP, para que passasse a realizar seus pedidos

de ressuprimento conforme o novo modelo. Além disso, a partir do momento em que

houve a troca na estrutura de gestão de estoques para Ponto de Pedido, uma enorme

quantidade de produto entrou na situação de Overstock (quantidade em estoque maior

que o Kmáx definido) visto que o método anterior exigia níveis totalmente diferentes

de inventário. Com o tempo, esses estoques em excesso foram diminuindo com a

paralisação de suas produções até que houvesse o atingimento do ponto de

ressuprimento (Kmín). O desenrolar dessa diminuição será melhor exposta na seção

resultados.

50

Como já discutido, uma das consequências do projeto de reestruturação da

gestão de estoques foi a possibilidade de fazer uma gestão mais visual baseado no

sistema Kanban. Abaixo, dois diferentes esquemas utilizados na LubsRJ de planilhas

de controle são expostos:

4.2.2 Projeto 2 - Remodelagem da Rede de Importações

Um dos grandes desafios da cadeia de suprimentos da LubsRJ era a

dificuldade em adaptar sua obsoleta estrutura de importação aos conceitos que a

metodologia enxuta pregava. Além disso, com a eminente alta do câmbio americano

(moeda sobre a qual as transações internacionais da fábrica se aplicavam) a partir do

Tabela 3. Horizonte de estoque da LubsRJ / Status de Estoque.

Fonte - Elaborado pelo autor

51

início do ano de 2015, a necessidade de se atuar sobre uma das maiores fontes de

gastos operacionais ficou evidente.

Ciente dessa necessidade, a alta direção da fábrica propôs às equipes de

cadeia de suprimentos e logística um grande desafio que tinha como principal meta a

diminuição dos custos totais de importação em 20% dos custos atuais em 1 ano. A

gerência chegou a esse número a partir da comparação de KPIs (principalmente,

custo de importação sobre o custo total produtivo e logístico) da LubsRJ com seus

concorrentes e outras fábricas da multinacional “X” ao redor do mundo. A redução em

um quinto do total tornaria o processo mais compatível com os padrões da indústria

de graxas e lubrificantes.

Os trabalhos do projeto começaram em Abril de 2015, com seu término

esperado para mesmo mês do ano seguinte. A metodologia utilizada em seu

desenvolvimento foi o PDCA (do inglês Plan – Planejar, Do – Executar, Check –

Checar, Act – Atuar) e tinha como objetivos básicos a diminuição dos custos de

importação da fábrica, abrangendo desde o custo de capital envolvido até o custo

direto na compra de produtos e aditivos. O período específico de planejamento e

execução, duas primeiras etapas do ciclo PDCA, foi definido em 8 meses, até o fim

de 2015. Os quatro últimos meses seriam reservados para mensuração dos

resultados obtidos e atuação sobre meios de manter o projeto perene.

A etapa de planejamento durou aproximadamente quatro meses e buscou

estabelecer a base sobre a qual o projeto se apoiaria, delimitando premissas e as

metas a serem atingidas. A primeira análise feita foi a priorização do foco de atuação

do projeto a partir dos custos incorridos no processo de importação, sendo esses em

sua maioria provenientes da compra de matérias primas e produtos acabados. Como

já era esperado pela equipe envolvida no projeto, após uma análise do fluxo financeiro

da LubsRJ, os gastos com produtos acabados se mostraram expressivos (cerca de

80% superior) em relação aos custos com matérias primas importadas.

52

Portanto, o escopo do projeto ficou definido como a remodelagem da rede de

importação de produtos acabados da LubsRJ, que são parte importante do portfólio

de graxas e lubrificantes da multinacional “X”. A importação de produtos se deve a

dois principais motivos:

• O primeiro deles está relacionado à pouca expressividade da demanda

de determinada série de produtos, que inviabiliza sua produção local. Para a

companhia, vale mais à pena realizar a importação do que adicionar um novo item na

linha de produção que não representará ganhos significativos para a empresa.

• A LubsRJ não possui uma estrutura operacional (maquinário,

conhecimento técnico, matéria prima ou pessoal) suficiente para a produção daquele

determinado produto. Nesse caso, a importação é a única saída para o devido

fornecimento ao cliente.

Outro fator preponderante para o foco sobre produtos acabados (lubrificantes

e graxas que já são importados prontos de outras fontes) era a maior facilidade de

atuação sobre os agentes externos envolvidos no processo, ponto bastante destacado

Gráfico 6. Representatividade de cada tipo de custo do processo de importação

Fonte - LubsRJ

53

em reuniões de equipe na etapa de planejamento. Os fornecedores de produtos

acabados, em sua maioria, são outras plantas da multinacional “X” espalhadas por

diferentes países, o que não só poderia tornar informações importantes mais

acessíveis como também promover uma maior sinergia entre as plantas visando uma

melhoria para a companhia como um todo.

A partir da definição do foco do projeto, era necessário encontrar os principais

motivos dos altos custos e ao mesmo tempo levantar soluções para os mesmos. Para

isso, buscou-se marcar reuniões que envolvessem diferentes representantes dos três

principais setores relacionados ao processo de importação (cadeia de suprimentos,

logística e financeiro). Em um primeiro momento, os setores deveriam buscar o

máximo de informações possível acerca dos diferentes custos envolvidos com alguma

base de comparação (concorrentes ou plantas similares) e apresenta-las nos

encontros. A partir desse levantamento, eram feitas seções de discussão cujo

principal objetivo era identificar os procedimentos mais dispendiosos e oportunidades

de melhoramento do sistema, definindo os responsáveis por cada inconsistência. As

duas principais deficiências encontradas foram os custos excessivos com

procedimentos logísticos e os altos gastos atrelados ao planejamento da cadeia de

importação. A resolução do primeiro foi direcionada ao próprio setor de logística, que

deveria propor alternativas e desenvolver um plano de ação para minimizar os custos

identificados. O segundo problema foi alocado ao setor de cadeia de suprimentos e

será fruto de uma análise mais profunda no presente trabalho.

54

Custos atrelados ao planejamento da cadeia de importação englobam todo o

capital despendido na compra direta dos produtos acabados e no armazenamento e

manutenção do inventário. Visando entender melhor e priorizar ainda mais os pontos

de enfoque, foram realizadas seções de brainstorming não estruturado cujo principal

objetivo era montagem de diagramas dos cinco porquês que evidenciassem as

causas-raízes do problema. O resultado dessa etapa pode ser visualizada no

diagrama a seguir.

As duas causas raízes encontradas foram a inexistência de uma metodologia

definida de seleção e avaliação de fornecedores e a falta de uma atualização/revisão

periódica da rede de importação da LubsRJ. Visto que ambas as deficiências estão

diretamente relacionadas com a rede de fornecedores e seu processo de seleção, o

plano colocado em prática buscou atacar as duas causas identificadas a partir das

ações expostas a seguir.

55

O primeiro passo no desenvolvimento da metodologia de definição de

fornecedores seria entender todas as variáveis que deveriam ser consideradas. Na

situação anterior ao projeto, a escolha pelo melhor fornecedor era feita

exclusivamente em cima da variável preço, que compreende apenas uma parte

daquilo que realmente importa para a LubsRJ. Por exemplo, se a fábrica tivesse a

opção de escolher entre um fornecedor australiano cujo produto tivesse um custo

estimado de $1,00 por litro e um fornecedor mexicano cujo mesmo produto custasse

$1,20 , ao seguir o processo estabelecido a LubsRJ fatalmente importaria da primeira

fonte. No entanto, ao se analisar um série de outras variáveis envolvidas, tais como

tempo em trânsito necessário e o tempo de produção do fornecedor (que, no exemplo

apresentado, são em média 50% maiores no fornecedor australiano), tal escolha

poderá demandar estoques de segurança bem maiores. Consequentemente, uma

pequena diferença no preço do produto poderia proporcionar custos elevadíssimos

Figura 10. Processo de identificação de causa raiz


56

em capital parado em estoques. Seguindo uma abordagem enxuta que aproximasse

o processo de importação da sincronização entre demanda e fornecimento, as novas

variáveis consideradas no novo método de seleção de fontes estavam todas ligadas

à diminuição do Lead Time, e foram definidas a partir de reuniões e entrevistas com

diversos agentes do processo de importação da fábrica.

Variável 1 – Preço por litro ($ / litro): Antes utilizada como único parâmetro a

ser levado em conta na escolha de fornecedor, a variável preço por litro continuou

sendo vista como a mais importante da nova metodologia, embora não fosse mais por

si só determinante para a definição. Essa informação é proveniente das listas de

preços divulgadas mensalmente pelas diferentes fontes.

Variável 2 – Custos de frete ($ / container): Nos contratos de importação

firmados pela LubsRJ com seus fornecedores, a responsabilidade pelo produto a ser

entregue passa a ser da fábrica carioca a partir do momento em que a remessa é

entregue no porto do país de origem. Portanto, é a LubsRJ a responsável por contratar

um operador logístico marítimo para fazer o transporte até o porto brasileiro. Como

não poderia ser diferente, países de origem mais distantes do destino corresponderão

a preços maiores. Portanto, o custo de frete é uma variável importante pois incide

diretamente nos custos de importação. A proveniência da informação é do operador

logístico utilizado pela fábrica, que possui uma tabela de orçamentos para trâmites

marítimos de uma vasta gama de países até o Brasil.

Variável 3 – Tempo (dias): Fornecedores que possuam vantagem na variável

tempo de processo proporcionam dois principais benefícios à fábrica carioca.

Seguindo a metodologia enxuta, produtos que possuem um tempo de reposição

pequeno (tanto na produção local quanto na importação) exigem estoques de

segurança menores, diminuindo assim o capital parado. Além disso, em casos onde

não há estoque de produto e a demanda do cliente é imediata, a resposta é mais

rápida. A variável pode ser dividida entre tempo de mar, onde se leva em conta apenas

os dias em que o transporte marítimo de fato ocorre, e tempo de terra, onde se leva

em consideração o período entre o momento em que o fornecedor recebe a ordem do

produto até ele estar disponível no porto de origem. A informação de tempo de mar é

obtida a partir do operador logístico da LubsRJ e enquanto a de tempo de terra de

57

cada fornecedor foi obtido a partir da série histórica de importações da LubsRJ com

essas fontes.

Variável 4 – Esquema de produção (MTO / MTS): A variável esquema de

produção diz respeito ao status que cada produto recebe em determinado fornecedor.

Se o produto for MTS (make to stock – feito para estoque), ele supostamente já estará

pronto no momento de colocação da ordem, visto que o fornecedor mantem um

estoque daquele produto. No caso de produtos MTO (make to order – feito para

ordem), eles apenas serão produzidos após a entrada da ordem, o que fatalmente

aumenta a variabilidade e o tempo do processo. Embora tal variável seja totalmente

interligada à variável tempo de terra, ela isolada também proporciona um indicador

importante ao se comparar diferentes fornecedores na tomada de decisão. A origem

da informação é dos portfólios de produtos dos fornecedores enviados mensalmente

aos clientes.

Variável 5 – Índice de fechamento de container (1 a 4): O índice de

fechamento de container foi criado para expressar a capacidade de completar um

container com o produto a ser pedido daquele determinado fornecedor. Dependendo

da quantidade a ser pedida e da fonte, não será possível fazer um mix de produtos

dentro do container de modo a preenchê-lo. Sempre que o container não está

completamente cheio, pode-se dizer que está sendo gasto dinheiro com frete de um

espaço vazio que poderia conter um produto, aumentando assim seu custo unitário.

Essa informação é proveniente do próprio portfólio de importados da LubsRJ, que

expressa qual a representatividade de cada fornecedor sobre a totalidade de produtos

disponíveis.

Outra importante etapa no desenvolvimento da metodologia de seleção e

avaliação de fornecedores da rede de importações da LubsRJ era delimitar todos

aqueles que deveriam ser considerados no processo. Para efeitos de simplificação,

as fontes serão chamadas apenas pelo nome de seu país de origem. A base de dados

montada para análise das variáveis evidenciou que fábricas da multinacional “X” até

então com representatividade pequena entre os fornecedores da indústria carioca

deveriam também ser consideradas na nova metodologia de análise. Portanto,

resolveu-se ampliar o leque de opções a serem analisadas, que inicialmente

58

englobavam principalmente Estados Unidos, Canada, Argentina e Alemanha,

adicionando os países Turquia, Bélgica, Itália e Espanha.

Com as variáveis de análise definidas e as possíveis fontes delimitadas, o

próximo passo definido era o desenvolvimento de uma ferramenta que pudesse ser

alimentada com os diversos dados decorrentes dos fornecedores, dos operadores

logísticos e da própria LubsRJ, e fornecer uma informação limpa e compacta para os

principais tomadores de decisão do processo de importação (Diretor de operações e

Gerente do setor de Cadeia de Suprimentos da fábrica). A ferramenta, apelidada de

Import Planner (planejadora de importações), foi desenvolvida utilizando-se a

linguagem de programação Visual Basic no software Excel, da empresa americana

Microsoft. Na figura a seguir, pode-se observar a tabela de saída da ferramenta:

O objetivo básico da Import Planner é fornecer ao usuário um quadro de

indicadores que englobe todas as variáveis relacionadas à seleção de fornecedores,

de modo a apresentar de maneira visual elementos que forneçam um apoio para a

tomada de decisões sobre o processo. O usuário deve selecionar qual produto deve

ser analisado no espaço superior direito e qual o peso que ele deseja atribuir a cada

Figura 11. Import Planner interface


59

uma das variáveis envolvidas. O programa automaticamente consultara a base de

dados com as informações daquele produto e alimentará a tabela com as informações.

A partir daí, será atribuída uma pontuação para cada fornecedor utilizando a

colocação de cada um entre os demais e o peso alocado aos diferentes parâmetros.

Finalmente, a ferramenta irá expor um ranqueamento geral por fonte, indicando qual

é de fato o que deve ser escolhido na importação daquele determinado produto.

Com o fim da etapa de desenvolvimento da ferramenta, em meados de

dezembro, já foi possível utilizá-la para fazer a reavaliação da estrutura corrente de

fornecedores por produto. Cada um dos produtos importados teve seu processo

reanalisado, atualizando e otimizando a rede de importação sobre parâmetros antes

não considerados. A seguir é possível observar um dos impactos imediatos da

utilização da novo procedimento de avaliação, ao se comparar a representatividade

de cada um dos fornecedores na cadeia de suprimentos de produtos acabados

importados da LubsRJ antes e depois da reavaliação:

Com a finalização da etapa de desenvolvimento da metodologia de análise de

fornecedores era necessário partir para o segundo ponto de deficiência identificado

no processo de produção: A inexistência de uma revisão periódica da estrutura.

Durante as reuniões entre a equipe de cadeia de suprimento ocorridas na etapa de

planejamento, foi abordado o caráter estático da estrutura de importação até então.

Tabela 4. Representatividade de fornecedores antes depois do projeto.

Fonte - Elaborado pelo autor

60

No momento de implementação de determinado produto importado no portfólio da

LubsRJ, era feita a comparação de preço (como visto anteriormente) entre as fontes,

sendo a mais barata escolhida, e nunca mais essa escolha era revista. Os diversos

fatores externos e internos que certamente influenciavam as fontes e seus preços a

partir de então, como variações cambiais, mudanças de políticas da empresa e novas

regras do mercado não eram mais considerados.

Assim, com a ferramenta finalizada e o problema identificado, a direção do

setor de cadeia de suprimentos definiu que toda a estrutura de fornecedores deveria

ser revista e atualizada a cada 6 meses, tempo que se mostrou mais compatível com

as mudanças no mercado. Um empregado ficou como o responsável por realizar a

ação, dispondo de um fluxograma e manual que auxiliasse em toda a execução e que

exibisse os pontos focais internos e externos (fornecedores, operador logístico e

diferentes setores da própria LubsRJ) para a obtenção das inúmeras informações com

as quais a ferramenta é abastecida.

Por fim, as etapas de planejamento e execução do ciclo PDCA, que esperava-

se que durassem 8 meses (até o final de 2015), conseguiram ser finalizada no tempo

proposto. Os 4 meses seguintes, últimos do projeto, foram as fases de checagem e

ação, onde ocorreu a mensuração dos resultados obtidos e a correção e padronização

da nova metodologia proposta. Tais resultados serão melhor abordados e analisados

no último capítulo do presente trabalho.

61

5 ANÁLISE DE RESULTADOS

Os dois projetos apresentados acima fazem parte do Programa de Lean

Manufacturing desenvolvido na LubsRJ desde 2014. Passados 18 meses do início do

mesmo, já é possível analisar uma série de impactos operacionais e financeiros na

companhia. Como o tema do trabalho é focado na cadeia de suprimentos e na gestão

de inventário, nessa seção será exposto os resultados sobre seus principais KPIs:

Acuracidade da previsão de demanda, níveis de estoque (Stock Out e Overstock),

OTIF (On Time in Full) e, o principal em termos financeiros, o Capital de Giro da

companhia.

Antes de entrar no detalhe acerca do desempenho da LubsRJ a partir desses

indicadores, é importante entender a estratégia de mercado da multinacional “X” no

setor e como seus níveis de vendas evoluíram no mesmo período. Primeiramente,

desde 2013 a LubsRJ, além de ter procurado maneiras de diminuir seus custos

operacionais, buscou dar um enfoque sobre a venda de seus produtos com alto valor

agregado, denominados lubrificantes e graxas “Premium”. Nesse sentido, houve uma

priorização na obtenção de lucros a partir da margem de lucro de seus produtos mais

caros, ao invés de um foco sobre volume a partir de margens menores. Essa

estratégia se deveu principalmente à maior necessidade de caixa e a presença cada

vez mais expressiva de concorrentes que trabalhavam com margens extremamente

baixas. Devido a isso, é importante destacar que a tendência de diminuição de

demanda e perda de Market Share dos lubrificantes da LubsRJ já era algo esperado

nos últimos anos, sendo algo que se deve levar em conta ao analisar dados

relacionados a inventário e capital de giro.

No gráfico abaixo está representada a variação da venda dos lubrificantes da

LubsRJ desde o início do programa Lean, em metros cúbicos (1000 litros). Pode-se

observar que houve uma diminuição dos níveis de venda, em torno de 27%:

62

Seguindo esse mesmo padrão, é de se esperar que outros indicadores que

dependam da demanda histórica de vendas sigam a mesma tendência de queda

próxima de 20%. Por isso, serão apresentados também indicadores relativos que

englobem a variação dos níveis de venda em seus cálculos, de modo que evitem

interpretações erradas provenientes de valores absolutos.

Como explicado anteriormente, uma das mais importantes ações (talvez a

mais importante) do programa enxuto aplicado na cadeia de suprimentos da LubsRJ

foi a mudança na metodologia de previsão de demanda, se transformando na base de

informações para todas as etapas da operação: compra de matérias primas e

embalagens, produção e distribuição. Sendo assim, é interessante mostrar a melhoria

dos resultados ao comparar o previsto com a demanda real a partir do indicador DFA

(Demand Forecast Accuracy – Acuracidade da previsão de demanda), sendo ele um

dos KPIs mais importantes dos quadros de divulgação e acompanhamento da

LubsRJ. Seu cálculo se dá a partir da soma das diferenças entre o previsto e o real

por produto sobre o total previsto em litros.

Gráfico 7. Variação da venda dos lubrificantes da LubsRJ

Fonte – LubsRJ

63

Na figura abaixo, pode-se observar o grande desenvolvimento da fábrica

desde o início dos novos procedimentos, e, embora esse não seja o alvo do presente

trabalho, é importante estressar que grande parte dos avanços no alinhamento entre

a demanda e a produção se deveram ao novo processo de previsão de demanda.

Entrando no alvo do trabalho, o resultado sobre o inventário da LubsRJ será

analisado sobre dois principais enfoques. O primeiro, em números absolutos, vai

expressar a quantidade em litros de lubrificante estocada desde os últimos meses de

2014, antes da aplicação dos conceitos do Lean Manufacturing, até Junho de 2015.

Novamente, é essencial realçar que, como visto anteriormente, houve uma

expressiva variação do total de vendas de lubrificantes da Multinacional “X”, o que

incide também no inventário e acaba dificultando o estabelecimento da relação entre

os projetos implementados e os resultados encontrados. Por isso, será exposto

também um indicador que engloba o inventário total do mês e a quantidade de litros

faturados, facilitando assim a interpretação a partir de um índice que engloba ambas

as variáveis.

Gráfico 8. Demand Forecast Accuracy

Fonte - LubsRJ

64

O gráfico a seguir demonstra os resultados encontrados nesse sentido:

Além disso, é interessante entender como foi o impacto do programa Lean

Manufacturing no consumidor, analisando não só o total do inventário como também

a disponibilidade dos produtos no momento em que o cliente colocava a ordem de

compra. Sendo assim, será exposto o chamado indicador de Stock Out calculado a

partir da disponibilidade de estoque por produto, ou seja, seu estoque físico menos a

quantidade de ordens no sistema naquele momento.

Esse indicador é calculado diariamente, e cada produto que apresentar

demanda maior do que estoque físico, apresentará um número negativo (situação em

Stock Out).

Gráfico 9. Estoque total das bases da LubsRJ

Fonte - LubsRJ

65

No gráfico abaixo, pode-se observar a quantidade em litros total em Stock Out

desde antes da aplicação do projeto até os dias atuais:

Outra importante medida da cadeia de suprimentos da LubsRJ, sobre a qual

todos os mais de 50 funcionários dos setores de planejamento e logística são

cobrados é o chamado OTIF (On time in full). O OTIF fiz respeito à porcentagem das

ordens que atenderam duas condições principais: Foram atendidas no momento certo

(na data acordada com o cliente, nem antes nem depois) e na quantidade correta (a

quantidade exata demandada pelo cliente).

Sendo um indicador amplo relativo à eficácia da sua cadeia de suprimentos

de uma maneira geral, o On Time in Full junto com os dados relativos ao Stock Out

são perfeitos para entender de que maneira o programa de Lean Manufacturing

impactou o nível de serviço da LubsRJ. No gráfico abaixo, pode-se observar a

variação do OTIF nos mesmo período aplicado aos outros resultados expostos:

Gráfico 10. Stock Out

Fonte - LubsRJ

66

O último gráfico apresentado diz respeito ao capital de giro em estoques da

LubsRJ. Ao longo dos últimos 2 anos, houve uma diminuição de 18% do capital

empregado, representando uma redução de 15 milhões de reais. Como visto

anteriormente, a redução das vendas foram significativas (27%) e seria de se esperar

que o capital de giro alcançasse resultados ainda superiores aos observados. No

entanto, vale destacar que a Multinacional “X” fez uma estratégia com foco em

produtos “premium”, ou seja, de maior valor agregado nos ultimos anos. Tal estratégia

é o principal motivo pelo qual existe uma divergencia entre o estoque total reduzido

dos valores em capital.

Gráfico 11. On Time in Full

Fonte - LubsRJ

67

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Nessa última seção do trabalho serão expostas uma série de medidas que

poderiam decorrer dos resultados encontrados, visto que os avanços relevantes

observados abrem espaço para próximos passos dentro do Programa Lean. Além

disso, seguindo a filosofia de melhoria contínua, é possível incorrer em diversos

avanços provenientes, por exemplo, da economia de espaço trazida pela diminuição

dos estoques. Por fim, serão levantadas ideias de trabalhos alternativos que tratem

da aplicação dos conceitos enxutos dentro das operações de uma indústria tradicional

brasileira, estressando outros tópicos que não foram alvos diretos de análise no

presente trabalho.

Como observado no desenvolvimento de dois projetos e na análise dos

resultados do Programa de Lean Manufacturing aplicado na LubsRJ, uma série de

implicações relativas à cadeia de suprimentos foi encontrada. Em paralelo, pode-se

dizer que alguns indicadores expostos transcendem o setor operacional da fábrica e

seus depósitos ao se observar resultados no nível de serviço oferecido ao cliente, o

que impacta diretamente na melhoria da reputação da marca da multinacional “X”.

Gráfico 12. Capital de Giro

Fonte - LubsRJ

68

Sendo assim, apesar do ruim momento no qual o setor de lubrificantes e sobretudo a

economia brasileira passam, o qual está refletido na brusca queda no nível de vendas

dos últimos dois anos, é justo dizer que o programa alcançou avanços importantes.

Primeiramente, a diminuição dos níveis de estoque dos depósitos pode

acarretar em algumas situações oportunas financeiramente para o momento difícil no

qual a Multinacional “X” passa. Nesse sentido, já são consideradas duas ações

principais: A completa eliminação de uma das bases de armazenamento e um

progressivo corte de pessoal contratado e espaços/materiais alugados nesses locais.

A base do centro-oeste, por ter atingido níveis elevados de redução de estoques como

resultado dos projetos aplicados, deve ser permanentemente desligada nos próximos

anos, fazendo a migração de atendimento dos clientes da região para a base do

Sudeste, localizada em São Paulo. Em outros depósitos, já é possível repensar a

necessidade de áreas de armazenamento com as mesmas dimensões de antes, o

que acarreta custos operacionais relevantes. Em adição, outro importante benefício

trazido pela diminuição dos níveis de inventário é a periculosidade inerente aos

processos de armazenagem. Níveis maiores de estoque exigem fluxos maiores de

empilhadeiras e movimentação de trabalhadores e cargas, o que, inevitavelmente,

aumenta o risco de acidentes. Assim que esses pontos forem levados a frente, o

Programa Lean fatalmente apresentará resultado nos indicadores do setor de saúde,

segurança e meio ambiente da fábrica e seus depósitos.

A redução no capital parado em estoques da companhia, embora não tenha

sido expressivo ao se comparar com a queda no nível de vendas, também pode gerar

avanços interessantes. Um capital de giro menor abre espaço para que a

Multinacional “X” possa investir em negócios mais lucrativos da companhia, evitando

possuir capital empregado em inventário que muitas vezes demoram muito tempo a

serem vendidos. Por outro lado, caso a “X” prefira utilizar esse dinheiro para investir

na própria LubsRJ, se faz extremamente necessário diminuir as variabilidades do

processo produtivo e logístico da fábrica, visando um processo mais fluído e que

permita diminuir os altos estoques de segurança nos depósito. Nesse sentido, a

compra de novas máquinas e a seleção de operadores logísticos e fornecedores de

matérias primas mais confiáveis são ações essenciais para a perenidade do Programa

Lean.

69

Como sugestão de futuros trabalhos, é importante salientar que existem

inúmeras possibilidades de exploração dos conceitos de Lean Manufacturing, ainda

mais quando se trata de um país como o Brasil, cuja indústria ainda carece de uma

estrutura operacional mais moderna. Portanto, um maior aprofundamento nas

técnicas de previsão de demanda e seu impacto na cadeia de suprimentos, estudos

sobre a aplicação de conceitos Lean no chão de fábrica de indústrias diversas e

estudos sobre a variabilidade de processos em um ambiente industrial tradicional são

temas interessantes a serem abordados em novos trabalhos nesta área.

70

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