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UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
MESTRADO EM GESTÃO E ESTRATÉGIA EM NEGÓCIOS
Dissertação
Inovações, fusões e aquisições na indústria processadora de bebidas e alimentos: o caso da Danone no Brasil.
Valéria Cristina Santana Costa
2010
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UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS
MESTRADO EM GESTÃO E ESTRATÉGIA EM NEGÓCIOS
INOVAÇÕES, FUSÕES E AQUISIÇÕES NA INDÚSTRIA PROCESSADORA DE BEBIDAS E ALIMENTOS: O CASO DA DANONE NO BRASIL.
VALÉRIA CRISTINA SANTANA COSTA
Sob a Orientação do Professor Dr° Cezar Augusto Miranda Guedes
E Co-orientação do Professor Dr°
Robson Dias da Silva
Dissertação submetida como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Gestão e Estratégia em Negócios
Seropédica – Rio de Janeiro 2010
2
658.4062 C838i Costa, Valéria Cristina Santana, 1980- T Inovações, fusões e aquisições na indústria processadora de
bebidas e alimentos: o caso da Danone do Brasil / Valéria Cristina Santana Costa - 2010. 83 f. : il.
Orientador: Cezar Augusto Miranda Guedes. Co-orientador:
Robson Dias da Silva. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal Rural do Rio
de Janeiro, Instituto de Ciências Humanas e Sociais. Bibliografia: f. 72-78.
1. Inovações - Brasil - Teses. 2. Fusões e aquisições - Teses. 3. Setor de alimentos - Danone - Teses. I. Guedes, Cezar Augusto Miranda, 1954-. Silva, Robson Dias da, 1976-. II. Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro. Instituto de Ciências Humanas e Sociais. III. Título.
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UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DO RIO DE JANEIRO INSTITUTO DE CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E ESTRATÉGIA EM NEGÓCIOS
VALÉRIA CRISTINA SANTANA COSTA
Dissertação submetida como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Ciências, no Curso de Pós-Graduação em Gestão e Estratégia em Negócios. DISSERTAÇÃO APROVADA EM 18/06/2010
_____________________________________ Cezar Augusto Miranda Guedes. Ph.D. UFRRJ
Orientador
_____________________________________
Robson Dias da Silva. Dr., UFRRJ
Co-orientador
____________________________________ Rosane Curzel Drª., UFRRJ
Membro interno
______________________________________
Jorge Brito Dr., UFF
Membro externo
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À Isabel, a estrelinha que ilumina minha vida...
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Agradecimentos
À Deus;
Aos meus pais, pelas oportunidades e incentivo ao estudo;
À minha família e Rodrigo, pela compreensão;
Ao meu orientador, Professor Cezar Guedes, pelo auxílio, dedicação e orientação;
Aos amigos Robson e Claudiana, sem eles nada disso seria possível;
Aos professores do curso, principalmente Marco Antônio de Souza, pelas dicas;
Aos colegas de turma, pelo companheirismo, principalmente Ciális.
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RESUMO
COSTA, Valéria Cristina Santana. Inovações, Fusões e Aquisições na Indústria Processadora de Bebidas e Alimentos: o caso da Danone no Brasil. 2010. 83p. Dissertação (Mestrado em Gestão e Estratégia em Negócios) Instituto de Ciências Humanas e Sociais, Departamento de Ciências Administrativas e Contábeis, Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, Seropédica, 2010.
Este trabalho tem como objetivo analisar, dentro do setor de alimentos e bebidas, os processos de fusões e aquisições, tendo em vista o caso da Danone e sua estratégia em direção a pesquisa e inovação no segmento de mercado da alimentação saudável. A empresa é a terceira maior do setor alimentício da Europa e a maior do setor de iogurtes do Brasil. A Danone, que estudava retirar-se do país em 2003, se recuperou ao lançar no mercado nacional os iogurtes funcionais da linha Activia, apesar das expectativas negativas da matriz, o iogurte foi responsável pela recuperação da Danone no Brasil. Os recentes processos de fusões e aquisições da Danone, como a compra da Yakult e da Numico, e a venda de sua divisão de cervejas Kronenbourg e o setor de biscoitos e cereais para Kraft Foods, são evidências de sua estratégia direcionada para o setor de pesquisa e inovação no setor de alimentos funcionais. A recente formação da joint-venture Grameen Danone evidencia a inovação também na gestão organizacional da Danone.
Palavras chave: Inovações, Fusões e Aquisições, Setor de Alimentos, Danone.
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ABSTRAT
COSTA, Valéria Cristina Santana. Innovation, Mergers and Acquisitions in Processing Industry Food and Beverage: the case of Danone in Brazil. 2010. 83p. Dissertation (Master in Business Management and Strategy) Instituto de Ciências Humanas e Sociais, Departamento de Ciências Administrativas e Contábeis, Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, Seropédica, 2010.
This study aims to examine, within the sector of food and beverages, mergers and acquisitions, in view of the case of Danone and its approach towards research and innovation in the market segment of healthy eating. Danone is the third largest company in the food sector in Europe and the largest company in the yogurt in Brazil. Danone, was thinking of leaving the country in 2003, when it recovered in the domestic market by launching the functional yogurts Activia line, despite the negative expectations of the matrix, the yoghurt was responsible for the recovery of Danone in Brazil. Recent mergers and acquisitions at Danone, as its purchase of Numico and Yakult, and sale of its Kronenbourg beer and cookies and cereals sector for Kraft Foods, are evidence of its strategy targeted to the industry in research and innovation in the field of functional foods. The recent formation of joint-venture Grameen Danone also highlights the innovation in the organizational management of Danone. Keywords: Innovations, Mergers and Acquisitions, Division of Foods, Danone
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SUMÁRIO
1 – INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 14
1.1 – APRESENTAÇÃO..................................................................................................... 14
1.2 – OBJETIVO GERAL................................................................................................... 16
1.3 – OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................................... 16
1.4 – JUSTIFICATIVA........................................................................................................ 17
1.5 – PROBLEMA DE PESQUISA..................................................................................... 18
2 – A INDÚSTRIA PROCESSADORA DE ALIMENTOS E BEBIDAS NO BRASIL: A
TENDÊNCIA DOS PROCESSOS DE FUSÕES E AQUISIÇÕES E AS NOVAS
CONFIGURAÇÕES EMPRESARIAIS........................................................................... 19
2.1 – GLOBALIZAÇÃO, ORGANIZAÇÕES TRANSNACIONAIS E
INTERNACIONALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO ................................................................. 19
2.2 – FUSÕES E AQUISIÇÕES: A INDÚSTRIA DE ALIMENTOS E BEBIDAS............. 27
2.2.1 – Fusões e Aquisições: Nestlé..................................................................................... 32
2.2.2 – Fusões e Aquisições: Coca-Cola .............................................................................. 33
2.3 – TENDÊNCIAS ATUAIS DO SETOR DE ALIMENTOS E BEBIDAS....................... 34
2.3.1 – Tendências às Inovações como Estratégia Competitiva ............................................ 34
2.3.2 –Outras Tendências nas Empresas de Alimentos e Bebidas: Investimento Direto
Estrangeiro e Concentração................................................................................................. 36
2.4 – NOVA CONFIGURAÇÃO: A EMPRESA SOCIAL ................................................... 39
2.5 - O SETOR DE LATICÍNIOS NO BRASIL ................................................................. 41
3 – METODOLOGIA ....................................................................................................... 48
4 – RESULTADOS E DISCUSSÃO: A EMPRESA MULTINACIONAL DANONE ..... 51
4.1 – HISTÓRIA DA DANONE ......................................................................................... 51
4.2 – ESTRATÉGIA ........................................................................................................... 57
4.3 – DANONE E MUHAMMAD YUNUS ........................................................................ 63
4.4 – INOVAÇÕES E ALIMENTOS PROBIÓTICOS EM PERSPECTIVA........................ 64
5 – CONCLUSÃO ............................................................................................................. 69
6 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................... 72
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INDICÍE DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Evolução das fusões e aquisições da indústria de alimentos e bebidas no Brasil entre
1994 e 2004...............................................................................................................................30
Gráfico 2 Evolução das fusões e aquisições da indústria de alimentos, bebidas e fumo no Brasil
entre 1994 e o primeiro trimestre de 2009................................................................................31
Gráfico 3 Vendas de leite fluido e longa vida no Brasil entre 1990 e 2008 em milhões de
litros:.........................................................................................................................................42
Gráfico 4 Recepção de leite pela Danone entre 1998 e 2008, em mil litros por ano:...................45
Gráfico 5 Consumo anual per capita, em quilograma, de iogurtes no Brasil segundo dados do
ENDEF e POF, nos referidos anos:...........................................................................................46
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INDICÍE DE TABELAS Tabela 1 Fluxos de investimentos externos diretos por regiões mundiais receptoras, no período
de 1970-2006 (milhões de dólares)...........................................................................................25
Tabela 2 Evolução dos investimentos diretos externos no Brasil entre 1994 e 2009..................26
Tabela 3 As dez maiores indústrias por faturamento do setor de alimentos e bebidas no Brasil
entre os anos 2004 e 2007.........................................................................................................37
Tabela 4 Concentração na indústria de alimentos (CR10, em %)................................................38
Tabela 5 As vinte principais empresas transnacionais de alimentos e bebidas por ativos no
exterior, 2007............................................................................................................................58
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INDICÍE DE QUADROS Quadro 1 Macro-estratégias de internacionalização e estratégias de ação usadas pelas
empresas....................................................................................................................................24
Quadro 2 Tipos e motivos de ocorrências de fusões e aquisições.................................................29
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ANEXOS Anexo 1
Evolução dos investimentos diretos externos nos países em desenvolvimento no
período de 1994 a 2006 em bilhões de dólares:........................................................................80
Anexo 2
Concentração na indústria de alimentos entre os anos de 1994 e 2003........................81
Anexo 3
Recepção de leite das maiores empresas de laticínios no Brasil entre os anos de 1998 e
2007...........................................................................................................................................83
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LISTA DE ABREVIAÇÕES, SIGLAS E SÍMBOLOS
ABIA – Associação Brasileira das Indústrias de Alimentação
ANVISA – Agência Nacional de Vigilância Sanitária
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CADE – Conselho Administrativo de Defesa Econômica
CBU – Country Business Units (Danone)
– Unidades Nacionais de Negócios
Embrapa – Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
ENDEF – Estudo Nacional da Despesa Familiar
FINEP – Financiadora de Estudos e Projetos
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IED – Investimento Externo Direto
OCDE – Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento
OMS – Organização Mundial da Saúde
PIB – Produto Interno Bruto
POF – Pesquisa de Orçamentos Familiares
UNCTAD – Unimed Nations Conference on Trade and Development
– Conferência das Nações Unidas para o Comércio e Desenvolvimento
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1 – INTRODUÇÃO
1.1 – APRESENTAÇÃO
O Brasil vem sofrendo, nas últimas décadas, relevantes mudanças econômicas e
sociais que se refletem no consumo e hábitos das pessoas. Importantes evoluções vêm se
apresentando no hábito dos consumidores, especialmente em relação aos produtos da indústria
processadora de bebidas e alimentos. Criação de novas marcas e produtos, diferenciação e
segmentação de mercado são ações quase rotineiras no setor. Algumas classes sociais tiveram
acesso também a alguns novos produtos ou a outros que antes eram restritos a grupos sociais
de maior renda.
Ademais, várias transformações ocorreram na indústria processadora de alimentos e
bebidas, desde a abertura econômica, para as empresas nacionais continuarem no setor. Estas
tiveram de primar pela produtividade, qualidade, inovação e satisfação do consumidor
(OLIVEIRA e OLIVEIRA, 2004). Um dos grandes desafios para os setores produtores de
alimentos é a descomoditização1 dos produtos, transformando-os em mercadorias de maior
valor agregado; assim as indústrias tornam-se processadoras de alimentos diferenciados
(COUTINHO e FERRAZ, 2002).
De acordo com o estudo sobre os Principais Indicadores Econômicos da Indústria
Brasileira (2009), realizado pela Associação Brasileira das Indústrias de Alimentos (ABIA), o
setor respondeu, em 2008, por 9,3% da riqueza gerada no país, o PIB, e por 18% da riqueza
gerada no setor industrial. A ABIA2 afirma que o setor é responsável por 20,7% dos empregos
criados pela indústria, em 2008, no país.
Apesar da crise que se abateu sobre a economia mundial no segundo semestre de
2008, os dados sobre a indústria de alimentos e bebidas brasileira foram semelhantes aos de
2007. Segundo os dados dos Principais Indicadores Econômicos da Indústria Brasileira
(2008), o setor respondeu, no ano de 2007, por 8,8% do PIB e por 17,8% da riqueza gerada no
setor industrial. Além disto, o setor foi responsável, neste ano, por 21,2% dos empregos
criados pela indústria. É um setor com características marcantes: está presente em quase todo 1 Descomoditização é o processo de diferenciação de um produto. Em alguns setores encontramos determinados tipos de produto padronizados, apesar de haver diversas marcas disponíveis. A descomoditização diferencia o produto, aumentando seu valor agregado. 2 A ABIA publica o estudo sobre os Principais Indicadores Econômicos da Indústria Brasileira anualmente em sua página digital.
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o território do país (territorialmente desconcentrado, dada a baixa rigidez locacional das
plantas produtoras) e é formado por milhares de unidades, muito embora sua força esteja cada
vez mais concentrada em grandes grupos, alguns nacionais, outros estrangeiros.
Especificamente sobre o setor de laticínios no Brasil, cabe assinalar que este passou
por diversas mudanças desde a década de 1990. O fim do tabelamento3 e a extinção de
programas sociais do leite foram fatores que contribuíram para a entrada de novas grandes
empresas no setor. Além disso, também houve concentração no setor de produção leiteira
(FIGUEIRA, 1999; GOMES, 2001).
O setor de laticínios que, segundo a ABIA, foi o quarto principal setor da indústria de
alimentos, foi um dos mais favorecidos com o crescimento econômico do período de
implantação do Plano Real e alcançou um crescimento acelerado após 1994. Segundo dados
da associação, a produção de alimentos aumentou 5,5% entre o segundo semestre de 1993 e o
segundo semestre de 1994. O setor de laticínios cresceu 11% e as bebidas lácteas refrigeradas,
principalmente o iogurte, obtiveram um crescimento de 30%.
O mercado de iogurtes no Brasil possui um grande potencial de crescimento.
Atualmente, o consumo per capita de iogurtes no país é de apenas 5 kg por ano, enquanto em
países como Espanha e França o consumo per capita é de 25 e 35 kg por ano respectivamente
(RAUD, 2008).
A Danone é uma empresa de origem francesa com forte inserção no mercado de
alimentos europeu, é o terceiro maior grupo deste setor no continente. A organização mostra-
se inovadora não apenas em sua base tecnológica, mas também em sua forma de gestão
organizacional.
A empresa está presente em mais de 120 países. No Brasil, a Danone é líder no setor
de iogurtes. O foco da organização, atualmente, é a pesquisa e a inovação no segmento de
alimentação saudável. Apenas sua marca está avaliada em 4,48 bilhões de Dólares.
O lançamento do Activia no Brasil, em 2004, trouxe para o país a nova categoria de
iogurtes funcionais, tornando a Danone líder nesta categoria desde então, com 95% do
mercado (RAUD, 2008).
Este trabalho apresenta, dentro do setor de alimentos e bebidas, os processos de fusões
e aquisições ocorridos no Brasil, descrevendo especificamente o caso da Danone e sua
3 Até o final da década de 1980, o governo controlava e tabelava toda a cadeia produtiva do leite tipo “C”, principal produto lácteo da cesta básica.
16
estratégia em direção à inovação de sua forma de gestão organizacional e o direcionamento
marcante à pesquisa e inovação rumo ao segmento de mercado de alimentação saudável. Para
tanto, o trabalho está dividido em cinco capítulos.
Além deste capítulo inicial, que visa a apresentar o trabalho, o segundo capítulo tem
como objetivos fazer uma breve revisão bibliográfica para a fundamentação teórica do
trabalho, contextualizando conceitos como globalização, organizações transnacionais e
internacionalização da produção; descrever os processos de fusões e aquisições ocorridos no
setor de alimentos e bebidas no Brasil; introduzir o conceito de empresa social e, finalmente,
caracterizar o setor de laticínios no Brasil.
O terceiro capítulo do trabalho detalha a metodologia utilizada para a realização da
pesquisa, fundamentação teórica da dissertação e também do estudo de caso realizado sobre a
Danone.
O quarto capítulo visa a estudar o caso da Danone no Brasil, descrevendo a história da
empresa no país, apresentando sua estratégia direcionada à área de pesquisas e inovações
voltadas para o mercado de alimentação saudável e ainda verificar as inovações realizadas
pela empresa. O quinto capítulo traz as conclusões da pesquisa e os comentários finais sobre o
trabalho.
1.2 – OBJETIVO GERAL
O objetivo geral desta pesquisa é apresentar as inovações e os processos de fusões e
aquisições ocorridos na indústria processadora de alimentos e bebidas a partir de 1994,
descrevendo o caso da Danone. Esta empresa inovou sua gestão organizacional e seus
produtos através de uma estratégia de pesquisa e desenvolvimento, ganhando a partir daí em
rentabilidade e participação no mercado brasileiro.
1.3 – OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Este trabalho tem como objetivos específicos:
17
- analisar os processos de fusões e aquisições ocorridos no Brasil no setor de alimentos
e bebidas a partir de 1994;
- descrever a estratégia de fusões e aquisições da Danone no mercado brasileiro,
verificando as prováveis consequências para a empresa;
- apresentar as inovações adotadas pela Danone no mercado consumidor nacional,
comparando com sua direção adotada no âmbito mundial.
1.4 – JUSTIFICATIVA
O setor de alimentos e bebidas é de extrema importância para a geração de riquezas
para o país. A geração de empregos e a presença em todo o território nacional também são
fortes características do setor. Apesar da crise econômica mundial, que abalou todos os setores
da economia em 2008, o setor de alimentos e bebidas não foi severamente afetado e fechou
com saldo positivo de 30 bilhões de Dólares em sua balança comercial no referido ano,
segundo o Relatório Anual 2008, publicado pela ABIA no ano de 2009.
Os processos de fusões e aquisições são numerosos na economia brasileira. Desde
1994 até o primeiro trimestre de 2009 foram mais de 5.000 casos. Os setores de alimentos,
bebidas e fumo é o principal setor na ocorrência de processos de fusões e aquisições no país
desde 1994, com 557 processos (KPMG, 2009).
A Danone foi a primeira empresa a aceitar a proposta de empresa social, com a
formação da joint-venture Grameen Danone, mostrando-se uma empresa inovadora não
apenas na sua base tecnológica e área de comercialização, mas também em outras iniciativas
de tecnologias sociais.
Neste trabalho, pretende-se descrever a trajetória da Danone e suas inovações, fusões e
aquisições. A empresa possui um direcionamento marcante rumo à pesquisa e inovação com
relação aos produtos destinados à alimentação saudável e sua estrutura gerencial.
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1.5 – PROBLEMA DE PESQUISA
Diversas empresas do setor de alimentos e bebidas passam por processos de fusões e
aquisições. A Danone é hoje a principal indústria do setor de iogurtes no Brasil, com foco
voltado, atualmente, para a inovação de sua forma de gestão organizacional e o
direcionamento marcante à pesquisa e inovação rumo ao segmento de mercado de
alimentação saudável. Este trabalho visa a analisar a trajetória percorrida pela organização no
mercado consumidor que tornou a empresa direcionada para a pesquisa e inovação no
segmento de alimentação saudável e seus processos de fusões e aquisições ocorridos.
19
2 – A INDÚSTRIA PROCESSADORA DE ALIMENTOS E BEBIDAS NO
BRASIL: A TENDÊNCIA DOS PROCESSOS DE FUSÕES E AQUISIÇÕES E AS
NOVAS CONFIGURAÇÕES EMPRESARIAIS
O segundo capítulo desta dissertação tem como objetivos fazer uma breve revisão
bibliográfica para a fundamentação teórica do trabalho, contextualizando conceitos como
globalização, organizações transnacionais e internacionalização da produção; descrever os
processos de fusões e aquisições ocorridos no setor de alimentos e bebidas no Brasil;
introduzir o conceito de empresa social e, finalmente, caracterizar o setor de laticínios no
Brasil.
2.1 – GLOBALIZAÇÃO, ORGANIZAÇÕES TRANSNACIONAIS E
INTERNACIONALIZAÇÃO DA PRODUÇÃO
A globalização é definida por Giddens (2005) como a interferência direta ou indireta
de eventos distantes (econômicos ou não) em nossas vidas. Segundo Santos (2002), a
globalização é um fenômeno multifacetado com dimensões econômicas, políticas, culturais
religiosas e jurídicas interligadas.
As empresas transnacionais ou multinacionais são grandes grupos econômicos que
operam em pelo menos dois países e possuem recursos de poder econômico e político. Para
ser considerada transnacional, uma empresa deve possuir operações transfronteiriças. O
interesse da empresa transnacional não está vinculado apenas a um país, apesar do controle e
registro estarem vinculados a apenas uma localidade. Existem apenas algumas exceções à
regra, como a Shell Group, que não está localizada em um determinado país (GONÇALVES,
2005).
O novo cenário mundial, cada vez mais dinâmico e competitivo, indica a transição das
empresas em busca de sistemas de organização mais eficientes. Durante as décadas de 1950 e
1960, observamos a integração da economia mundial devido à transnacionalização das
grandes empresas norte-americanas. As grandes empresas europeias, como reação à investida
norte–americana, iniciaram, no final da década de 1950, a transnacionalização (COUTINHO e
FERRAZ, 2002).
20
A partir desse cenário, o Brasil beneficiou-se atraindo investimentos estrangeiros
diretos no país nos setores automobilísticos, mecânicos e elétricos, alterando a configuração
da indústria brasileira. A partir da década de 1950, a industrialização brasileira sofreu
aceleração devido à adoção de uma política de desenvolvimento de substituição de
importações (COUTINHO e FERRAZ, 2002).
Guedes e Olivares (2003) afirmam que, a partir dos anos de 1980, a economia mundial
passou por um processo de transformações institucionais sinalizadas pela desregulamentação
financeira e pelas privatizações. Desde então, o aprofundamento da globalização ou da
mundialização pode ser verificado nas suas dimensões comerciais, financeiras e produtivas.
O aumento da mobilidade de capital modificou o cenário político e econômico
mundial a partir da década de 1990. Este fato apenas foi possível devido à desregulamentação
e abertura dos mercados financeiros de alguns países. “Os fluxos de capitais, que, desde a
crise da dívida de 1980, concentravam-se nos países desenvolvidos, fluem novamente para os
países de mercados emergentes” (PEZZI e TRICHES, 2009, p.1).
O surgimento da economia informacional globalizada caracteriza-se, segundo Castells
(1999, p. 210):
“pelo desenvolvimento de uma nova lógica organizacional que está relacionada com o processo atual de transformação tecnológica, mas não depende dele. São a convergência e a interação entre um novo paradigma tecnológico e uma nova lógica organizacional que constituem o fundamento histórico da economia informacional.”
Essa nova economia, descrita por Castells (1999), aumenta a velocidade das mudanças
na economia mundial e ocasiona também a interligação das empresas que, facilitada pelo
avanço tecnológico, produz o aumento no fluxo de informações. As organizações globalizadas
também recebem influências de diferentes culturas alterando, algumas vezes, os processos
produtivos.
Produtos que antes ficavam restritos a algumas regiões geográficas são introduzidos
em diversas partes do mundo pelas organizações transnacionais, que criam demanda de
consumo e assim penetram em diversos mercados, utilizando-se de recursos de marketing,
também unificados e globalizados, observando as particularidades de cada cultura.
21
Diversas mudanças ocorreram no cenário industrial ocasionadas pela globalização. De
acordo com Carneiro (2007), entre os anos 1994 e 2006, o número de fusões e aquisições
ocorridas no Brasil triplicou. A internacionalização das organizações ocorre no Brasil de
maneira assimétrica, como na maioria dos países em desenvolvimento, pois observamos o
aumento da presença das empresas transnacionais na economia brasileira.
Segundo Santos (2002), as transformações político-econômicas nacionais ocasionadas
pela nova economia mundial são: a abertura de mercado e regulação de preços com o mercado
internacional; priorização da exportação; políticas orientadas para a redução da inflação e da
dívida pública; direitos de propriedade privada claros e invioláveis; privatização do setor
público empresarial; tomada de decisão privada que, apoiada por preços estáveis, deve ditar
os padrões nacionais de especialização; mobilidade dos recursos, dos investimentos e dos
lucros; mínima regulação estatal da economia; redução do peso das políticas sociais no
orçamento do Estado.
De acordo com Clarke (1996), as transnacionais consolidaram seu poder e controle
sobre o mundo: das 100 maiores economias mundiais, 47 são empresas multinacionais; 70%
do comércio mundial é controlado por 500 empresas multinacionais; 1% das empresas
multinacionais detém 50% do investimento direto estrangeiro. Uma das transformações mais
dramáticas produzidas pela globalização econômica neoliberal reside na enorme concentração
de poder econômico por parte das empresas multinacionais.
Todas essas ocorrências são resultado não só de modificações internas do setor, mas
também de modificações da economia global. As transformações na indústria de alimentos no
Brasil são decorrentes do processo de globalização. A globalização causa um aumento da
concorrência das empresas no setor de alimentos, o que as obrigou buscar soluções para
sobreviverem e se expandirem neste cenário.
Dentre as transformações nessa indústria, tanto no Brasil quanto no mundo,
observamos várias fusões e aquisições, além do aumento da presença de empresas
transnacionais, que possuem papel de destaque na globalização. Para Porter (1999), as
indústrias globais têm como marca a busca por vantagens competitivas na integração de
atividades em escala mundial, objetivando mais lucro.
Segundo Castells (1999), atualmente estes grupos empresariais tendem a se organizar
como “empresas-rede”. Estas novas formas de gerenciamento e controle, valendo-se de
complexas modalidades de terceirização, visam a ajudar os grandes grupos a reconciliar a
22
centralização do capital e a descentralização das operações, explorando as possibilidades
proporcionadas pela teleinformática e pela automatização.
Assim, segundo o autor supracitado, essas empresas multinacionais beneficiam-se,
simultaneamente, da liberalização do comércio, da adoção das novas tecnologias e de recurso
a novas formas de gerenciamento de produção. Para o autor, as empresas em redes se tornam
cada vez mais internacionais, na medida em que as multinacionais participam de várias redes,
podendo negociar de formas diferentes em diversas partes do mundo. As empresas se
tornaram múltiplas redes inseridas numa multiplicidade de ambientes.
Entretanto, segundo Guedes (1998, p. 10),
“Ocorre que as empresas continuam tendo suas matrizes com endereço e os estados nacionais não são entidades abstratas, sem hierarquia entre eles. Estas estruturas reforçam-se mutuamente. Os gastos em pesquisa e desenvolvimento, assim como os elos ‘mais nobres’ da cadeia produtiva e, principalmente, as estratégias e os mecanismos de atuação além-fronteiras são elaborados nos países de origem.”
Desta maneira, apesar de as empresas estarem cada vez mais interligadas e presentes
nos mais diversos países, alguns setores-chave das organizações, como estratégia, pesquisa e
desenvolvimento, estarão predominantemente presentes nos países de origem das empresas.
De acordo com Gonçalves (2005), a internacionalização da produção ocorre quando
residentes em um país utilizam bens e serviços com outras origens. As três formas básicas de
internacionalização da produção são: comércio, quando a mercadoria (bem ou serviço) é
produzida em um país e exportada para outro; investimento direto estrangeiro, quando há
deslocamento da pessoa jurídica (empresa) com o intuito de controlar a empresa receptora do
capital e relações contratuais, que regulam a transferência de ativos que permitem a um
residente produzir um bem ou serviço.
Segundo Silva (2002, p. 7):
“o processo de internacionalização da produção de uma empresa está relacionada ao seu grau de envolvimento internacional e ocorre através de formas distintas, que podem ser substitutas ou complementares. Esse processo pode ser detectado pela intensidade do comércio de bens/serviços (inserção comercial), do investimento direto estrangeiro, pela associação com empresas estrangeiras (que
23
assumem diversas formas) e pelos fluxos de capital financeiro. Todas essas formas têm no seu bojo a busca pela acumulação/valorização do capital além das fronteiras da economia do país de origem da empresa.”
A expectativa de elevados lucros incentiva as empresas a realizarem operações
internacionais. Os ativos específicos da empresa exportadora são capazes de gerar lucros
anormais no mercado exterior. Por outro lado, operações internacionais geram riscos não
presentes no mercado interno. Diferentes culturas, dificuldades de comunicação, diferentes
leis e regulamentos podem gerar incertezas para as empresas que desejam realizar operações
internacionais. Entretanto, se ainda assim a empresa decidir que realizar operações
internacionais compensa os riscos e incertezas, a empresa deve decidir ainda a forma de
realização destas operações: a partir de comércio, investimento estrangeiro direto ou relação
contratual (GONÇALVES, 2005).
Segundo Belik (2001), para que empresas optem por uma aliança estratégica,
pressupõe-se que haja compatibilidade de metas e filosofias entre elas. Ambientes
empresariais culturalmente homogêneos facilitam a integração. As empresas transnacionais
possuem vantagens nesta integração, pois há uma cultura empresarial unificada e homogênea,
enquanto as concorrentes nacionais necessitam romper barreiras e quebrar práticas
administrativas viciadas.
Diversos fatores induzem uma empresa a optar pela internacionalização, entretanto,
alguns fatores relevantes para esta importante tomada de decisão podem ser a busca de novos
mercados, matérias primas, eficiência de produção, conhecimento e segurança política
(MEINERZ apud MALAGOLLI et. al., 2004). Podemos verificar, a partir da análise do
quadro 1 abaixo, diferentes processos de internacionalização e seus benefícios e limitações
intrínsecos a cada processo.
24
Quadro 1 – Macro-estratégias de internacionalização e estratégias de ação usadas pelas empresas: MACRO- ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS DE AÇÃO Benefícios Limitações
Licenciamento Baixo investimento Renda baixa Baixo comprometimento
entre o licenciador e o licenciado no uso das tecnologias
Internacionalizar sem investimento direto no
exterior - Trade
Licenciado pode vir a se
tornar um concorrente Conhecimento
instantâneo sobre o mercado estrangeiro
Nenhum controle sobre como seus produtos são vendidos
Exportação - direta - indireta - cooperativa Baixo Investimento Baixo apoio às vendas Franchising Expansão do negócio no
exterior com investimento baixo
Receita baixa
Redução de custos Contrato de produção
Baixo investimento
Ameaça de estar preparando um novo concorrente
Joint-Ventures
Alto potencial de retorno Maior participação nas
decisões da empresa
Falta de controle pleno nas ações da joint-venture
Maior investimento Subsidiárias de controle total da matriz
Controle total das ações da nova empresa Riscos maiores
Redução de custos
Internacionalizar com investimento direto no
exterior - Direct Investment
Alianças estratégicas inter-fronteiras
Sinergias Conflitos de interesse e
culturas diferentes
Fonte: Malagolli et. al., 2004.
A empresa pode optar por diferentes formas de internacionalização. Entretanto, quanto
maior o investimento feito pela organização, maior o risco dela sofrer ao entrar em mercados
até então desconhecidos. Este pode ser considerado um dos motivos que levam algumas
corporações a optarem por internacionalizações com menor retorno financeiro, como a
exportação e o contrato de produção. Visto que para implantar subsidiárias em outros países
deve-se considerar a disponibilidade de capital a ser investido, pois, como verificamos a partir
do quadro 1, o risco é considerado elevado neste processo de internacionalização.
Segundo Olivares et. al. (2009), as corporações analisam os ativos capazes de gerar
vantagem competitiva, além de custos e benefícios. Apenas após avaliar os riscos e incertezas
25
presentes nos diferentes tipos de internacionalização da produção é que a empresa poderá
definir qual o processo em que se encaixa.
O investimento direto estrangeiro pode ser caracterizado como o fluxo de capital
através de empresas de um determinado país para outro. Estes investimentos são geridos por
empresas transnacionais com o objetivo de aumentar o retorno financeiro. Dentre as dez
maiores corporações transnacionais não financeiras com ativos no exterior, encontramos em
sétimo lugar a suíça Nestlé. A única dentre as dez do setor de alimentos e bebidas. Dos 79,96
bilhões de Dólares de ativos, quase 82% deste total encontra-se fora do país sede (PEZZI e
TRICHES, 2009). Isto ocorre apesar do investimento direto estrangeiro possuir um
importante papel na economia nacional, contribuindo com o aumento de volume da base
produtiva e em ganhos de eficiência. As seguidas remessas de capital para o exterior tornam-
se inevitáveis e, consequentemente, há perda da competitividade, visto que a capacidade de
inovação e as decisões são transferidas para as empresas transnacionais (GUEDES e
TEIXEIRA, 2009).
Belik (2001) aponta que, no passado, afirmava-se que o Brasil seria um campo para
investimentos estrangeiros devido a três grandes motivos: a proximidade com a matéria-
prima; o baixo custo de mão-de-obra e o amplo mercado consumidor. Entretanto, a partir das
mudanças tecnológicas e inovações das empresas, estes fatores sozinhos não podem mais ser
considerados por elas como de competitividade. A abertura de mercado facilita o fluxo das
matérias-prima e o nível de sofisticação dos produtos finais volta-se para esses fatores,
necessitando de mão-de-obra de alta qualidade. Segundo o autor, a extensão do mercado
consumidor seria o único fator, dentre os apontados no passado, ainda considerado como
diferencial para o país.
Tabela 1 - Fluxos de investimentos externos diretos por regiões mundiais receptoras, no período de 1970-2006 (milhões de Dólares).
Regiões 1970 - 1979 %
1980 - 1989 %
1990 - 1999 %
2000-2006 %
Mundo 229.818 100 855.663 100 3.743.642 100 6.075.800 100 Países Desenvolvidos 183.589 79,9 681.313 76,6 2.499.534 66,8 4.298.800 70,7 Países em Desenvolv. 46.229 20,1 174.35 24,4 1.244.108 33,2 1.777.000 29,3
América Latina e Caribe 28.615 12,5 72.777 8,5 404.145 10,8 575.1 9,5 Centro América 1.342 0,6 2.173 0,2 8.308 0,2 9.981 0,2
Fonte: Pezzi e Triches, 2009.
26
Podemos verificar, a partir da análise da tabela 1, que entre as décadas de 1970 e 1980
houve um aumento de quase quatro vezes no fluxo de investimentos externos diretos em todo
o mundo. Entre as décadas de 1980 e 1990, o aumento encontrado foi de pouco mais de
quatro vezes. Observamos ainda o aumento na porcentagem do capital destinado aos países
em desenvolvimento ao longo do período analisado, tendo como consequência a tendência à
redução de capital nos países desenvolvidos.
No anexo 1 podemos verificar a evolução dos investimentos diretos externos nos
países em desenvolvimento entre 1994 e 2006.
Tabela 2 – Evolução dos investimentos diretos externos no Brasil entre 1994 e 2009:
Ano 1994 1997 2000 2003 2006 2007 2008 2009 IED* 2,5 18,7 32,8 10,1 18,8 34,6 45,1 25,9 %** 1,0 4,0 2,3 1,8 1,5 1,9 1,6 1,5
* Investimento Externo Direto, em bilhões de Dólares. ** Porcentagem em relação ao total mundial Fonte: Agência Brasil, 2008; PEZZI e TRICHES, 2009; Portugal Digital, 2010.
Podemos observar, a partir da tabela 2, que o Brasil receptava apenas 1% dos
investimentos externos diretos no ano de 1994. Já no ano de 1997, o montante passou a ser de
4%. Entretanto, segundo Pezzi e Triches (2009), o maior volume receptado pela economia
brasileira entre os anos 1994 e 2006 ocorreu em 2000, com 32 bilhões de Dólares, apesar
deste valor corresponder a apenas 2,3% do total mundial, fato que pode ser explicado
“pela melhoria dos indicadores macroeconômicos da economia brasileira, como redução na taxa de inflação e na taxa de juros. Os efeitos da crise cambial brasileira e da crise financeira mundial já estavam equilibrados, com menores reflexos na economia. Quanto aos fluxos mundiais, nesse ano, a Europa adotou o euro como moeda, decisão que deslocou parte dos fluxos mundiais dos investimentos diretos para essa região” (PEZZI e TRICHES, 2009, p.39).
No ano de 2003, verificamos a queda no valor receptado e também na porcentagem,
efeito da crise energética ocorrida no Brasil no início da década, da desconfiança no campo
27
político, com a vitória de um candidato da oposição, e ainda da crise que desacelerou a
economia mundial após os atentados terroristas ocorridos em 2001.
Em 2004, após três anos consecutivos de queda, verificamos novamente a elevação
dos investimentos externos diretos no país. Em 2005, os investimentos diretos externos
mundiais finalmente romperam o ciclo de queda iniciado em 2001. No ano de 2006, apesar do
aumento dos investimentos diretos externos em todo o mundo, houve redução apenas na
América Latina e no Caribe diante das investidas nacionalistas na Bolívia, Venezuela e
Equador. Entretanto, no ano de 2008, os investimentos externos diretos tiveram um aumento,
apesar da crise econômica mundial ocorrida no mesmo ano. O investimento direto externo no
país, em 2008, obteve um recorde histórico, com 45,1 bilhões de Dólares. No ano de 2009,
devido à crise econômica e financeira que abalou o mundo, os fluxos mundiais de
investimentos externos diretos sofreram uma queda que também pode ser observada nos
investimentos externos no país. A perspectiva para o ano de 2010 é de uma lenta recuperação,
com previsão de 1,4 milhões de Dólares (NAÇÕES UNIDAS, 2009; PORTUGAL DIGITAL,
2010).
O relatório da UNCTAD argumenta que, embora a participação das empresas
transnacionais no setor de infra-estrutura dos países em desenvolvimento tenha aumentado
significativamente, há ainda uma enorme diferença entre os níveis de investimento em curso e
o que é necessário. O déficit de investimento é particularmente urgente no caso das infra-
estruturas essenciais tais como água e eletricidade e é criticamente importante em setores
como as telecomunicações e o transporte (UNCTAD, 2008).
2.2 – FUSÕES E AQUISIÇÕES: A INDÚSTRIA DE ALIMENTOS E BEBIDAS
Desde a implantação do Plano Real, em 1994, a economia do Brasil vem passando por
importantes transformações decorrentes de uma nova realidade interna e do efeito do novo
cenário da economia mundial. A globalização acarreta diferentes consequências como a
expansão dos mercados e a alteração nos hábitos de consumo pelo mundo.
Desde a década passada, o Brasil vive uma economia na qual a inflação não é mais o
principal problema e que observa a crescente importância das empresas transnacionais para o
seu crescimento. Entretanto, podemos observar as operações das empresas transnacionais no
28
Brasil há décadas. A Nestlé, por exemplo, iniciou suas operações no Brasil em 1921,
produzindo leite condensado em Araras, estado de São Paulo. A Bunge, por sua vez, já em
1905, era sócia de um moinho em Santos, São Paulo. Alguns fatores contribuíram para as
fusões e aquisições ocorridas e podem ser destacados como fortalecedores dos investimentos
estrangeiros. São eles:
“crescimento mais que proporcional dos investimentos internacionais em relação ao crescimento do comércio; crescimento do fluxo de trocas intrafirmas; globalização das instituições bancárias e financeiras, contribuindo para o fortalecimento do investimento estrangeiro e para o processo de fusões e aquisições; surgimento de novas formas de transferência internacional de tecnologias, paralelamente às formas anteriores; e surgimento de novos tipos de empresas multinacionais com formas organizacionais do tipo ‘rede’” (CHESNAIS apud CANO, 2003, p. 23).
O investimento estrangeiro direto é preferência das empresas em países cujo mercado
interno é grande, ou seja, há instalação e ampliação de unidades produtoras locais via
exportação do capital. Em países com menor mercado interno a preferência das empresas
investidoras é exportar diretamente o produto (GONÇALVES, 2005).
A indústria de alimentos e bebidas no Brasil sofre processos de fusões e aquisições nos
períodos de maior expansão de renda. O principal modo de centralização de capital é por via
destes processos e não por meio de construção de novas capacidades produtivas. Este modo
de concentração de capital por meio de fusões e aquisições ocorre devido à baixa taxa de
crescimento da economia brasileira (CARNEIRO, 2007).
Existem alguns fatores que influenciam as fusões e aquisições de empresas, como
podemos verificar no quadro 2, abaixo:
29
Quadro 2 – Tipos e Motivos de Ocorrências de Fusões e Aquisições:
Tipo: Definição: Possíveis Objetivos: Horizontal Fusões dentro de Obter economias de escala e escopo
uma mesma indústria Elevar o market-share ou segmento Penetrar rapidamente em novas regiões
Vertical Fusões de empresas Maior controle sobre as atividades que estão à frente ou Proteger o investimento principal atrás da cadeia produtiva Facilitar a distribuição dos produtos
Assegurar matérias-primas (eventualmente a custos mais baixos)
Concêntrica Fusões de empresas Diminuir os custos de distribuição com produtos ou Diversificar o risco serviços não similares Adquirir rapidamente o know-how no setor que apresentam algum Ampliar a linha de produtos tipo de sinergia Entrar em novos mercados
Conglomerado Fusões sem qualquer Diversificar o risco puro tipo de sinergia Aproveitar as oportunidades de investimento
Fonte: BNDES, 1999.
Diversos fatores geram o interesse das empresas em efetuar fusões e aquisições: a
oportunidade de entrar em um novo mercado com uma marca já conhecida; a economia de
escala e de custos de logística; a garantia do maior controle sobre as atividades e matéria-
prima; a ampliação de linhas de produtos (BNDES, 1999).
As fusões e aquisições foram impulsionadas pela globalização competitiva. O fluxo de
investimentos externos vem se direcionando para estes processos, e não mais para
investimentos novos. “Uma das características dos investimentos diretos estrangeiros na
década de 90, na América Latina, é o fato de se dirigirem, sobretudo, à compra de ativos
existentes, não tendo resultado em aumento da capacidade instalada dos mercados nacionais”
(GUEDES e OLIVARES, 2003, p. 475).
Os processos de fusões e aquisições de empresas no Brasil são elevados, porém
devemos atentar para o fato de que, em alguns setores da economia, a ocorrência deste tipo de
processo entre empresas líderes gera a concentração no setor. No setor de alimentos e bebidas,
os casos de fusões e aquisições podem ser responsáveis por grandes economias por parte das
empresas. Na indústria de bebidas, por exemplo, a entrega pode ser otimizada pela junção de
diferentes produtos, cerveja, água, refrigerante e etc. (VIEGAS, 2002; VIEGAS, 2006).
Através de fusões e aquisições, a empresa transnacional pode conhecer rapidamente os
costumes locais e, com isso, adaptar seus produtos já lançados no mercado externo ao
30
mercado nacional, ganhando vantagem em relação às indústrias nacionais que necessitam de
um tempo maior em pesquisa e desenvolvimento (VIEGAS, 2002).
Desde 1994 até o primeiro trimestre de 2009, foram registrados, segundo a KPMG
(2009), mais de cinco mil operações de fusões e aquisições entre empresas de todos os
setores, sendo o setor de alimentos, bebidas e fumo a área com maior quantidade de registros
destes processos, com 557 casos.
De acordo com o gráfico 1, entre os anos 1994 e 1999 foram registrados 45 casos de
fusões e aquisições na indústria de alimentos e bebidas no Brasil e de 2000 a 2004 foram 61
processos. Entre os anos 1994 e 2004 podemos observar picos deste tipo de operação nos anos
2002 e 2004, com 20 e 19 casos, respectivamente. Podemos verificar também, no mesmo
gráfico, a evolução dos casos de fusões e aquisições no setor de alimentos e bebidas no Brasil
entre os anos de 1994 e 2004:
Gráfico 1 – Evolução das Fusões e Aquisições da Indústria de Alimentos e Bebidas no Brasil entre 1994 e 2004:
13
10
14
7
10
7
3
20
12
19
0
5
10
15
20
25
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Fonte: Viegas, 2006.
Dados mais recentes podem ainda ser observados na Pesquisa de Fusões e Aquisições
2009, realizada pela KPMG Corporate Finance. O estudo é realizado trimestralmente e
divulgado em sua página digital. Entretanto a KPMG Corporate Finance divulga apenas os
dados para o setor de alimentos, bebidas e fumo. Verifica-se, a partir do gráfico 2, a evolução
31
dos casos de fusões e aquisições no Brasil ocorridos no setor de alimentos, bebidas e fumo
entre os anos 1994 e o primeiro trimestre de 2009.
Gráfico 2 – Evolução das Fusões e Aquisições da Indústria de Alimentos, Bebidas e Fumo no Brasil entre 1994 e o primeiro trimestre de 2009:
2124
38
49
36
25
3632
2922
36 3643
66
54
10
0
10
20
30
40
50
60
70
80
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009*
*No ano de 2009 foram utilizados os dados apenas para o primeiro trimestre. Fonte: Elaboração própria - Pesquisa de Fusões e Aquisições 2009 – 1° trimestre, KPMG, 2009.
Podemos constatar, a partir do gráfico 2, que foram 557 casos de fusões e aquisições
na indústria de alimentos, bebidas e fumo. Verificamos também que o ano de destaque para o
setor neste tipo de transações foi o ano de 2007, totalizando 66 transações. Outros anos com
transações significativas foram os anos de 1997 e 2008, com 49 e 54 processos,
respectivamente.
Algumas empresas transnacionais no Brasil se expandiram no mercado a partir de
intensos processos de fusões e aquisições, como a Ambev, a Danone, a Nestlé e a Coca-Cola.
Verificamos, no início do ano de 2010, o caso da Kraft Foods, que adquiriu a tradicional
empresa britânica de doces, a Cadbury, por 19,5 bilhões de Dólares (Época Negócios, 2010).
Abaixo, verificaremos brevemente o histórico de fusões e aquisições de antigas
empresas inseridas no mercado nacional e líderes de mercado em seu segmento: a suíça
Nestlé e a norte-americana Coca-Cola.
32
2.2.1 – Fusões e Aquisições: Nestlé
A Nestlé é a 57ª maior empresa do mundo, segundo a publicação Fortune 500, de
2008. Apenas a sua marca está avaliada em US$ 6.319 bilhões, de acordo com a consultoria
britânica Interbrand, ocupando a posição de número 58 no ranking das marcas mais valiosas
do mundo (Mundo das Marcas: Nestlé 2006).
A empresa Nestlé, segundo seu sítio digital, é hoje “a empresa mundial de alimentos e
nutrição” e visa “promover a cultura da boa alimentação, respeitar o consumidor e a
identidade de cada povo, valorizar seus colaboradores e aplicar a tecnologia a serviço da vida
são preocupações básicas da Nestlé, desde sua origem”. A Nestlé está presente no Brasil desde
1921, quando foi inaugurada sua primeira fábrica no país em Araras - SP, porém a empresa
surgiu em 1867, com a criação, por Henri Nestlé, da farinha láctea, produto que era uma
mistura de leite, farinha de trigo e açúcar, na cidade de Vevey, na Suíça. A partir de 1876,
iniciou-se a importação de farinha láctea para o mercado nacional (Nestlé Brasil,
Institucional).
A Nestlé possui um histórico de fusões e aquisições ocorridas no mercado nacional.
No ano de 1927, foi adquirida pela Nestlé a Sociedade Anonyma Companhia de Laticínios
Santa Rita e Indústria de Laticínios Santa Ritense, que produzia as marcas Leite Condensado
Paulista, o Leite Condensado Santa Ritense e a Manteiga Santa Ritense. Em 1947, a Nestlé
suíça incorporou a fábrica de sopas industriais Maggi, criada por Jules Magg, introduzida no
Brasil em 1961. No ano de 1947, ocorreu o lançamento de Mentex, produzido pela Chocolate
Gardano S.A., indústria adquirida pela Nestlé em 1957. Em 1967, ocorreu a aquisição da
Fábrica de Biscoitos São Luiz, cujos biscoitos passaram a se chamar São Luiz Nestlé. (Nestlé
Brasil, Institucional)
Em 1993, a Nestlé adquiriu a fábrica de biscoitos Tostines e das balas e confeitos
Kid's. No ano de 2001, ocorreu a aquisição da marca americana Ralston Purina de alimentos
para cães e gatos e a joint-venture com a Coca-Cola para a produção do Nestea. Em 2002, as
marcas e biscoitos São Luiz e Tostines cederam espaço para a marca Nestlé. No ano de 2007,
o setor de nutrição do laboratório Novartis, a Gerber, responsável pela fabricação de
alimentos infantis e comida de perda de peso, foi adquirido pela Nestlé por 5,5 bilhões de
Dólares (RAUD, 2008; Nestlé Brasil, Institucional).
33
Em 2009, a Coca-Cola finalizou a joint-venture que tinha com a Nestlé para a
produção e comercialização, no Brasil, da marca de chás prontos Nestea, para que fosse
aprovada pelo CADE a compra da Leão Júnior pela Coca-Cola, pois a Nestea e a Matte Leão
são atualmente as empresas líderes de mercado em chás prontos (Último Segundo, 2009).
O faturamento de vendas do setor de nutrição da empresa cresceu apenas 2% nos nove
primeiros meses de 2009, enquanto a divisão de nutrição médica da Danone obteve um
crescimento de 11% no mesmo período. Segundo Nina Backes, porta voz da Nestlé, a divisão
de nutrição é uma importante unidade que a companhia tenta progredir. Entretanto, a Nestlé,
no início do ano, comprou a divisão de pizza congelada Tombstone e DiGiorno da Kraft por
US$ 3,7 bilhões. O negócio agrega à empresa suíça pizzas com até 70% da quantidade diária
recomendada de gordura saturada (Valor online, 2010).
Paulo Bulcke, grande executivo da companhia, segundo Valor online (2010), está
sendo duramente criticado, pois se comprometeu, no ano de 2008, a tornar a Nestlé a maior
companhia de alimentação saudável do mundo, mas a empresa deve ficar com o crescimento
abaixo do esperado no ano de 2009.
A empresa suíça iniciará a venda de bebidas com o intuito de reduzir a desnutrição
geriátrica, visando à revitalização de seu setor de nutrição. Um suplemento alimentar batizado
de SeniorActiv será lançado na Suíça, neste ano, e deverá ser lançado em outros países em
breve. O produto contém proteínas, cálcio e vitamina D, para fortalecer os músculos e evitar
faturas ósseas (Valor online, 2010).
2.2.2 – Fusões e Aquisições: Coca-Cola
A Coca-Cola surgiu em 1886, em Atlanta, nos Estados Unidos. No Brasil, a Coca-Cola
abriu sua primeira filial em 1943. Segundo a consultoria britânica Interbrand, somente a
marca Coca-Cola está avaliada em US$ 68.734 bilhões, sendo considerada a marca mais
valiosa do mundo. A empresa também ocupa a posição de número 73 no ranking da revista
Fortune 500.
Em agosto de 2005, a Coca-Cola Brasil adquiriu a marca Sucos Mais por 110 milhões
de reais, segundo o jornal Folha de São Paulo (2007), mudando o nome para Minute Maid
Mais apenas em fevereiro de 2006. Segundo a Coca-Cola, o nome demorou a ser alterado,
34
pois a marca Sucos Mais era uma empresa bem consolidada no mercado, porém a associação
com o nome Minute Maid amplia a projeção internacional e permite maior sinergia com
outros países e economia de escala em promoções e marketing. Em 2007 a Coca-Cola Brasil
adquiriu a empresa de sucos Del Valle.
A companhia anunciou, no ano de 2007, a compra da empresa Leão Júnior, que fabrica
o Matte Leão, que faturou R$ 158,9 milhões no ano de 2006 (Folha de São Paulo, 2007). A
compra da empresa Leão Júnior foi aprovada apenas em junho de 2009, com a restrição do
fim da joint-venture com a Nestlé para a fabricação do Nestea. Atualmente, a Nestea e a Matte
Leão são as empresas líderes no segmento de chás prontos.
2.3 – TENDÊNCIAS ATUAIS DO SETOR DE ALIMENTOS E BEBIDAS
2.3.1 – Tendências às inovações como estratégia competitiva
O Brasil viveu várias alterações em alguns setores da sua economia. Para Conceição
(2007, p. 09),
“o caso da indústria de alimentos é de fato bastante interessante. Com a abertura do mercado nacional e a estabilização da moeda, as empresas brasileiras passaram a utilizar diversas estratégias para não só manter, mas também ampliar o número de clientes. Fundamentadas em um novo referencial de competição, as empresas procuraram estabelecer, na indústria nacional, capacidade competitiva para atuar positivamente junto ao consumidor.”
A inovação sustenta vantagens competitivas para as empresas, entretanto, esta não
ocorre por acaso. O papel da gestão da inovação é estruturar ferramentas, processos e rotinas
que induzam a inovação, inerente às empresas baseadas em conhecimento, onde o fluxo de
informações é constante (CARVALHO, 2004; Manual de Oslo, OCDE, 2005).
Segundo Schumpeter (1961), o desenvolvimento econômico é mantido pela inovação
por meio de um procedimento cíclico no qual as novas tecnologias substituem as antigas,
denominado “destruição criadora”. Schumpeter (1982) propôs uma lista de cinco inovações:
introdução de novos produtos; introdução de novos métodos de produção; abertura de novos
mercados; desenvolvimento de novas fontes provedoras de matérias-primas e outros insumos
35
e criação de novas estruturas de mercado em uma indústria. A concorrência perfeita
desaparece na medida em que surge uma inovação (SCHUMPETER, 1961).
O Manual de Oslo, OCDE (2005, p. 16) define inovação como
“a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.”
A inovação possui efeitos múltiplos. Sob a ótica da empresa inovadora, ela está na
origem de rebaixamentos de custos, de ganhos de produtividade e de qualidade e ainda na
monopolização temporária de uma oportunidade de mercado (BURLAMAQUI E PROENÇA,
2003). Desta maneira, as empresas que se antecipam acabam auferindo lucros extraordinários.
Segundo Nelson, (2006, p.432)
“O entrelaçamento entre a ciência e tecnologia que começou a ocorrer um século atrás levou o surgimento dos laboratórios de pesquisa industrial como principal local da inovação tecnológica, primeiro nas indústrias químicas e elétricas e depois nas demais.”
A inovação tecnológica pode ser considerada uma condição necessária, entretanto não
suficiente para a evolução das grandes firmas. Em alguns casos, a inovação organizacional
alavanca e sustenta a inovação tecnológica (LOTTER apud BELIK, 2001).
O aglomerado de empresas e as conexões formadas por elas são fundamentais para a
velocidade e o direcionamento da inovação e do surgimento de novas empresas. Cabe ao
produtor introduzir a inovação e o consumidor, ensinado por ele, se necessário, será educado a
querer coisas novas ou novos produtos diferentes, em pequenos detalhes, dos que estava
acostumado a usar. (PORTER, 1999; SCHUMPETER, 1982).
36
2.3.2. Outras tendências nas empresas de alimentos e bebidas: investimento direto
estrangeiro e concentração
Para Rodrigues (1999), o comércio de mercadorias, dominado por commodities4, e os
fluxos de investimentos diretos estrangeiros são as vias de internacionalização e expansão das
indústrias de alimentos e bebidas. Segundo a autora, a forma de expansão baseada em fusões
e/ou aquisições é uma tentativa de pular etapas na conquista de novos mercados e
consumidores, na medida em que se expande a capacidade de produção e venda das
corporações pela junção com outra organização.
A autora afirma ainda que, após a estagnação de vendas em seu país de origem, os
grupos estrangeiros procuram mercados emergentes e adquirem empresas locais como
estratégia de crescimento econômico, visto que são líderes em seu estado sede, que já se
encontra saturado.
“Em alguns casos, as aquisições internacionais foram os principais responsáveis pelo crescimento do grupo, em meados dos anos 90, e ocorreram principalmente em economias asiáticas, da África e da América Latina. O grupo Danone (França), por exemplo, só em 1996 adquiriu o controle, ou participação minoritária, em nove empresas localizadas em países como China, Brasil, Argentina e África do Sul. O grupo norte-americano RJR Nabisco, por meio de suas subsidiárias, adquiriu, entre 1994 e 1996, ativos de quinze empresas, também em economias emergentes, além de no Canadá.” (RODRIGUES, 1999, p. 22).
Conceição (2007) afirma que o grande aumento do investimento direto estrangeiro nos
anos de 1990 em setores de alimentos e bebidas brasileiros pode ser explicado pela forte
expansão de consumo nos mercados em desenvolvimento e pela estabilização do crescimento
nos mercados de origem das empresas. Este processo fez com que as empresas nacionais
tivessem de enfrentar maior competição em razão da expansão da presença das empresas
transnacionais no mercado local. Muitas das empresas nacionais passaram também a ser alvo
de aquisição dessas organizações transnacionais.
A partir de 1994, a queda nos níveis de inflação possibilitou um ganho real aos
trabalhadores assalariados, aumentando as possibilidades de consumo (BELIK, 2001).
4 Commodities: termo de origem inglês utilizado para identificar produtos de origem primária nas transações comerciais realizadas nas bolsas de mercadorias.
37
Apesar dos processos de fusões e aquisições que ocorrem no setor de alimentos e
bebidas, podemos verificar que o número de empresas de capital nacional, entre as dez
maiores empresas do setor de alimentos e bebidas, se mantém constante nestes últimos anos.
Tabela 3 – As Dez Maiores Indústrias por Faturamento do Setor de Alimentos e Bebidas no Brasil entre os Anos 2004 e 2007:
Ano 2007 2006 2005 2004 Empresa Capital Empresa Capital Empresa Capital Empresa Capital
1 Bunge Holanda Ambev Bélgica Cargill EUA Bunge Holanda 2 Ambev Bélgica Cargill EUA Bunge Holanda Cargill EUA 3 Cargill EUA Bunge Holanda Sadia Brasil Ambev Bélgica 4 Unilever Ing/Hol Sadia Brasil Ambev Bélgica Sadia Brasil 5 Sadia Brasil Perdigão Brasil Nestlé Suíça Perdigão Brasil 6 Perdigão Brasil Bertin Brasil Perdigão Brasil Coamo Brasil 7 Bertin Brasil Coamo Brasil JBS Brasil Coinbra França 8 Coamo Brasil Marfrig Brasil Coamo Brasil JBS Brasil 9 Seara Brasil Kraft EUA Coinbra França Unilever Ing/Hol
10 Aurora Brasil Aurora Brasil Seara Brasil Amaggi Brasil Empresas Nacionais 6 6 5 5
Fonte: Elaboração própria a partir de várias edições da revista Valor Econômico e das páginas digitais das empresas citadas no Ranking.
Observamos, a partir da tabela 3, que o número de empresas de capital nacional é
semelhante ao de empresas de capital estrangeiro nos anos analisados. Entretanto, se
observarmos o setor de agronegócios como um todo, verificaremos que entre as dez maiores
empresas do setor haverá maior presença de empresas de capital estrangeiro. No ano de 2007,
entre as dez maiores empresas de agronegócios no Brasil, apenas três possuíam capital
nacional.
A partir da implantação do Plano Real, em 1994, até o ano de 2003, verificamos que
há um aumento na concentração do setor, principalmente entre os anos 2001 e 2002. Enquanto
em 2001 observamos a concentração de 26,6%, no setor de alimentos, entre as dez maiores
empresas por faturamento (CR105), em 2002 a concentração tem um salto para 32,8%.
Podemos observar, a partir da análise do gráfico 1, que no ano de 2002 houve um pico nos
5 CR10 refere-se à soma da concentração das dez maiores empresas por faturamento. O índice é utilizado para mensurar o fator de concentração do setor.
38
processos de fusões e aquisições no setor de alimentos e bebidas, fator que influenciou a
elevação da concentração do setor.
A desvalorização do Real em relação ao Dólar e o aumento do preço do petróleo no
mercado externo, ocorridos em 2002, são alguns fatores que influenciaram a ocorrência de um
grande número de fusões e aquisições neste ano. A partir da tabela 4, podemos observar a
evolução da concentração do setor de alimentos nos anos de 1994, 1996, 1998, 2000 e 2002.
Tabela 4 – Concentração na Indústria de Alimentos (CR10, em %)
2002 2000 1998 Ranking Empresa % conc Capital Empresa % conc Capital Empresa % conc Capital
1 Bunge 7.1 Holanda Nestlé 4.7 Suíça Nestlé 4.5 Suíça 2 Cargill 6.2 EUA Bunge 3.6 Holanda Bunge 3.5 Holanda 3 Nestlé 6.1 Suíça Sadia 3.2 Brasil Cargill 2.6 EUA 4 Sadia 4.0 Brasil Cargill 3.1 EUA Sadia 2.0 Brasil 5 Perdigão 3.0 Brasil Perdigão 1.9 Brasil Perdigão 1.6 Brasil 6 Coinbra 1.6 França Unilever 1.5 Ing/Hol Parmalat 1.5 Itália 7 Kraft Foods 1.5 EUA Parmalat 1.3 Itália Santista 1.4 Brasil 8 JBS 1.4 Brasil Kraft Foods 0.9 EUA Açúcar União 1.1 Brasil 9 Caramuru 1.1 Brasil Fleichiman 0.9 EUA Unilever 1.0 Ing/Hol
10 Cosan 0.8 Brasil Aurora 0.9 Brasil Nabisco 1.0 EUA CR10=32.8% CR10=22.2% CR10=20.3%
1996 1994 Ranking Empresa % conc Capital Empresa % conc Capital
1 Nestlé 5.7 Suíça Nestlé 4.7 Suíça 2 Copersucar 2.5 Brasil Copersucar 4.4 Brasil 3 Bunge 2.3 Holanda Bunge 3.1 Holanda 4 Santista 2.0 Brasil Santista 2.9 Brasil 5 Sadia 1.9 Brasil Frigobras 2.5 Brasil 6 Cargill 1.6 EUA Unilever 1.5 Ing/Hol 7 Perdigão 1.4 Brasil Perdigão 1.5 Brasil 8 Parmalat 1.3 Itália Yolat 1.4 Brasil 9 Frigobras 1.2 Brasil Cargill (SP) 1.3 EUA
10 Unilever 1.0 Ing/Hol Cargill 1.3 EUA CR10=20.8% CR10=24.5%
Fonte: Adaptado do anexo de Viegas (2006).
O fator de concentração da indústria de alimentos se manteve constante entre os anos
1994 e 2001, sofrendo apenas pequenas variações até o ano de 2002, quando foi constatado o
salto de 22,2% em 2000 para 32,8% em 2002, devido à desvalorização do Real frente ao
Dólar e à alta no preço do petróleo. No anexo 2, podemos verificar o fator de concentração
39
das indústrias de alimentos no Brasil, entre os anos 1994 e 2003, e ainda a nacionalidade das
empresas.
2.4 – NOVA CONFIGURAÇÃO: A EMPRESA SOCIAL
A proposta de empresa social criada por Muhammad Yunus indica que ela pouco
difere das que visam à maximização dos lucros já existentes. A empresa deve possuir
funcionários, criar bens ou serviços e fornecê-los aos clientes a um preço compatível.
Entretanto, a empresa social deve “criar benefícios sociais para as pessoas cuja vida ela afeta.
A empresa propriamente dita pode obter algum lucro, mas os investidores que a bancam não
retiram lucros da empresa, exceto a quantia equivalente à recuperação do investimento
original” (YUNUS, 2008, p. 35 e 36).
O criador desta proposta de empresa social nasceu em 1940, na antiga Bengala
Oriental, atual Bangladesh. Tornou-se professor universitário nos Estados Unidos e retornou a
atual Bangladesh em 1972, onde passou a lecionar na Universidade de Chittagong e se tornou
chefe de departamento.
O professor, preocupado com a situação socioeconômica do país, passou a trabalhar
em um programa na região de Jobra para o aumento da produtividade agrícola por meio de
irrigação. Após o sucesso do programa, Yunus concluiu que apenas o aumento na
produtividade não seria suficiente para a melhoria da situação da população local, visto que a
população mais pobre não tinha acesso a terras e sobrevivia com dificuldades, como pedintes
nas ruas, como artesãos ou trabalhadores rurais.
Segundo o professor, um dos problemas locais consistia no fato de que para algumas
pessoas trabalharem, como os pequenos artesãos, era necessário obter empréstimos com
agiotas locais para a compra de matéria-prima de seu ofício. Além disso, os agiotas impunham
a condição de apenas emprestar dinheiro com a condição da garantia de compra do produto
com o preço previamente estipulado.
Num momento inicial, fez-se um levantamento de todas as famílias de Jobra que eram
vítimas da agiotagem. Ao final do levantamento, concluiu-se que havia 42 pessoas que
deviam um total de apenas 27 Dólares. Então, o professor pagou a dívida com seu próprio
40
dinheiro e a reação da população local foi tão positiva, que ele concluiu que emprestando
pequenas quantidades de dinheiro poderia ajudar estes cidadãos a sair da linha da pobreza.
Em seguida, o professor procurou bancos que tivessem interesse em emprestar
pequenas quantidades de dinheiro para a população carente e não obteve sucesso. Muhammad
Yunus decidiu, então, ser o fiador destas pessoas. O banco emprestar-lhe-ia o dinheiro e ele
repassaria aos necessitados. Esta experiência mostrou-se de sucesso, visto que os empréstimos
eram sempre pagos pontualmente.
Posteriormente, Muhammad Yunus conseguiu, em parceria com o Banco Krishi de
Bangladesh6, abrir uma filial experimental do banco em Jobra. O projeto foi denominado
Filial Experimental Grameen7 do Banco Agrícola, mas apesar do sucesso da experiência, não
houve interesse por parte do banco de ampliar o projeto.
O professor conseguiu, em 1983, criar o banco dos pobres, chamado de Banco
Grameen. O banco especial é regido por uma lei separada especialmente criada para este
propósito. Segundo sua página digital, o Banco Grameen inverteu a prática bancária
convencional, eliminando a necessidade de garantia, e criou um sistema bancário baseado na
confiança mútua, responsabilidade, participação e criatividade. O banco fornece crédito à
população mais pobre de Bangladesh rural, sem qualquer garantia. O crédito é uma arma
eficaz no combate à pobreza e atua na melhoria das condições socioeconômicas da população
carente (Grameen Bank, Institucional).
Segundo dados do banco, a instituição possuía 7,97 milhões de tomadores de
empréstimos, no final de 2009, sendo 97% de mulheres. Entre os tomadores de empréstimos
que permaneceram com o Banco Grameen por cinco anos ou mais, 64% saíram da linha da
pobreza (Grameen Bank, Institucional; YUNUS, 2008).
A Danone se tornou a primeira empresa a aceitar a proposta da criação de uma
empresa social a partir da formação da joint-venture Grameen Danone, fundada em 2006, em
Bogra, região norte de Bangladesh. A Danone pode ser considerada uma empresa inovadora
não apenas na sua base tecnológica e área de comercialização, mas também em outras
iniciativas de tecnologias sociais.
6 Banco Agrícola de Bangladesh. 7 Grameen significa aldeia, vilarejo.
41
2.5 – O SETOR DE LATICÍNIOS NO BRASIL
O setor de laticínios no Brasil passou por diversas mudanças na década de 1990.
Podemos citar inicialmente o fim do tabelamento do preço do leite vindo de um processo de
desregulamentação de mercado. O leite tipo “C” era o principal produto lácteo da cesta básica
brasileira, portanto era tabelado desde sua produção até o consumidor final (FIGUEIRA,
1999). A venda de leite era subdividida em três categorias: Leite tipo “A”, Leite tipo “B” e
Leite tipo “C”. O fim do tabelamento influenciou a entrada de novas empresas no setor, pois
podiam atuar com maior liberdade no mercado consumidor nacional.
Na produção leiteira também houve mudança, pois com a liberação dos preços tornou-
se possível diferenciar o pagamento da matéria-prima de acordo com a qualidade do produto.
Outra mudança importante para o setor foi a extinção de programas sociais do leite. O
governo era um dos principais receptores de leite fluido do país.
A redução do consumo do leite tipo “C” no país e o aumento da venda do leite longa
vida alterou também seu canal de distribuição. O leite tipo “C” era comercializado
principalmente pelas padarias, por ser um produto perecível, o leite longa vida ganhou espaço
no mercado de leite fluido e atualmente os supermercados ganharam importância como
grande canal de distribuição de leite no Brasil.
A embalagem Tetra-Brik, da empresa sueca Tetra-Pak, tornou-se uma inovação
importante na indústria de laticínios, garantindo a validade de até seis meses para o leite
fluido. Podemos verificar, a partir do gráfico 3, o aumento do consumo de leite longa vida no
Brasil e o aumento em relação à porcentagem total de leite fluido vendido.
42
Gráfico 3 – Vendas de Leite Fluido e Longa Vida no Brasil entre 1990 e 2008 em milhões de litros:
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
800019
90
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Total Leite Fluido*Leite Longa Vida**
*Total Leite Fluido: Leite Longa Vida e Leite Pasteurizado (inclui tipos A, B, C, desnatados, especiais, reidratado e bebidas lácteas - não inclui aromatizados)
**Leite Longa Vida: Inclui desnatados, enriquecidos, especiais, bebidas lácteas, composto alimentar e esterilizados (não inclui aromatizados)
Fonte: Elaboração própria - Associação Brasileira da Indústria de Leite Longa Vida, 2009.
Como podemos verificar no gráfico 3, o consumo de leite longa vida no país teve uma
acentuada alta na década de 1990. No início desta década, a venda de leite tipo “C”
correspondia à principal forma de venda do leite fluido. O leite longa vida ganhou espaço no
mercado de leite fluido nesta década, correspondendo hoje a aproximadamente 75% da fatia
de mercado.
As mudanças econômicas com a implantação do Plano Real em 1994 e a abertura
comercial ocorrida especialmente com a consolidação do Mercosul ampliaram a importação
de produtos lácteos. O aumento do consumo destes produtos pode apenas ser mantido devido
às importações. A liberação tarifária entre os países membros do Mercosul aumentou a
concorrência e provocou mudanças em toda a cadeia produtiva do leite (MADANÊLO, 2008;
BELIK, 2001).
Com o término do tabelamento do leite, algumas indústrias multinacionais
ingressaram no setor lácteo. Houve um aumento na exigência da qualidade do leite. Estes
fatores influenciaram a cadeia produtiva do leite desde o produtor até o consumidor final. A
partir desta nova ótica de mercado, os grandes produtores foram beneficiados pela maior
facilidade de novos investimentos. Os pequenos e médios produtores encontram maior
43
dificuldade em liberação de créditos e menor quantidade de recursos disponíveis. Com isso,
os grandes produtores puderam modernizar a produção, enquanto os pequenos e médios
mantiveram produções sem o uso das novas tecnologias do setor.
Gomes (2001) faz uma comparação entre os produtores de leite. O autor afirmar que,
nos últimos anos, houve concentração na produção leiteira, sendo que os maiores produtores
respondem por parcelas cada vez maiores de produção, enquanto a produção dos menores é
cada vez mais reduzida. A heterogeneidade dos produtores desfavorece os fornecedores com
leite de baixa qualidade,
“a atual estrutura que abarca um universo heterogêneo do ponto de vista tecnológico e gerencial, no qual produtores de leite refrigerado com gado de genética avançada e controlado manejo nutricional e produtivo convivem com extratores de leite de qualidade inferior, aponta significativas falhas na coordenação entre os elos da cadeia, agravadas pela falta de preparo do produtor em tornar a atividade leiteira rentável e produtiva, por meio de uma gestão profissional do seu negócio” (ALMEIDA, 2000, p. 44).
Segundo Santos e Vilela (2000), o tabelamento do leite não significou o pagamento de
remuneração adequada aos produtores nem a estabilidade de preços reais. A elevada taxa de
inflação ocorrida no período fez com que os preços pagos aos produtores fossem sempre
instáveis. A produção de leite no Brasil ainda envolve risco financeiro. De acordo com Veiga,
Freitas e Poccard-Chapuis (2005, p. 1):
“Para poder competir no plano inter e extra setorial, os produtores devem atentar para gestão da propriedade rural, priorizando os seguintes pontos importantes: capacitação, profissionalismo e competência administrativa e gerencial, que envolvem conhecimento dos fluxos de mercado e de comercialização, com um forte compromisso com a qualidade (matéria-prima, processos de produção, embalagem, transporte etc.).”
Os produtores sem recursos adequados para priorizar os pontos importantes da gestão
da propriedade rural citados acima tendem a ser excluídos do mercado pela exigência de
matéria-prima de qualidade. De acordo com Mandanêlo (2008), o aumento do poder das
multinacionais no setor influenciou o setor leiteiro no Brasil.
44
As mudanças ocorridas no setor de laticínios fizeram com que grandes empresas
internacionais passassem a se interessar por este mercado. Este fato ocasionou a concentração
no setor de laticínios devido a diversas empresas nacionais serem incorporadas pelas
indústrias internacionais (MANDANÊLO, 2008).
Segundo Vilela et. al. (2002), o setor de laticínios sofreu um processo de concentração,
pois os grupos multinacionais, como a Danone, se expandiram, adquirindo laticínios antes
nacionais e de caráter regionais. Assim, as grandes corporações podem forçar a produção
primária reduzindo o preço pago ao fornecedor. Para os autores, alguns grupos nacionais e
cooperativas desenvolveram estratégias para permanecerem competitivas no setor.
Em virtude do tabelamento do leite, os produtores rurais foram forçados a reduzir os
custos de produção do leite. A utilização de produção extensiva ao invés da mais eficiente
produção intensiva é uma das maneiras de redução de custos pela necessidade de
investimentos. A baixa produtividade do rebanho brasileiro, na ocasião, foi resultado da
escassez de investimentos no setor.
Outro fator importante do setor de laticínios no Brasil foi o aumento do consumo após
a implantação do Plano Real. O setor de laticínios cresceu 11% e as bebidas lácteas
refrigeradas, principalmente o iogurte, obtiveram um crescimento de 30% entre o segundo
semestre de 1993 e o segundo semestre de 1994.
Atualmente, todas as grandes empresas que operam no setor de laticínios no país, com
exceção da Nestlé, possuem uma linha de leite fluido tipo longa vida. A Danone passou a
operar com o leite longa vida a partir da aquisição da Paulista (NASSAR, NOGUEIRA e
FARINA, 2002).
As grandes indústrias processadoras de leite buscam a fidelização dos fornecedores
para garantir a qualidade e a quantidade de sua matéria-prima. A Danone utiliza clube de
compras, chamado de Clube do Leite, pois segundo a empresa, esta estratégia estimularia o
profissionalismo por parte dos produtores, e auxiliaria no controle de toda a cadeia produtiva
láctea.
Segundo Batalha e Silva (1999), a coordenação das atividades de produção e
distribuição de uma cadeia de produção garante às empresas a capacidade de dar respostas
mais rápidas às oportunidades de negócios. A coordenação pode ser entendida como a
habilidade de transmitir informação, estímulos e controles ao longo das etapas sequenciais
que integram os conjuntos de atividades necessárias para atender o mercado. As formas de
45
interação entre as diferentes fases da cadeia produtiva variam entre a integração total da
cadeia e o simples fluxo de mercadorias através das etapas (BELIK, 2001).
Outro fator importante para garantir o controle da cadeia láctea foi a introdução dos
alimentos chamados “funcionais”. A crescente preocupação mundial com a saúde e o culto ao
corpo são fatores que favorecem o consumo de alimentos saudáveis. Para garantir um
alimento funcional de alta qualidade, é necessária a utilização apenas de matéria prima
selecionada e de qualidade garantida. Alimentos são considerados funcionais quando são
capazes de trazer benefício à saúde quando ingeridos, como os que previnem doenças
cardiovasculares, alergias, problemas intestinais e outras doenças.
O lançamento do Activia no Brasil, em 2004, trouxe para o país a nova categoria de
iogurtes funcionais. A Danone é líder nesta categoria desde seu lançamento, atingindo 95% do
mercado (RAUD, 2008).
No ano de 2008, a empresa Danone foi a décima quarta empresa em captação de leite
no Brasil, recebendo 221.905 litros de leite no ano. No mesmo ano, a empresa possuía
convênio com 496 produtores; tendo adquirido pouco mais de 74% do leite fluido de seus
produtores e o restante de terceiros. No ano de 2007, a empresa captou 222.091 litros de leite,
sendo 60% de produtores conveniados e o restante de terceiros (EMBRAPA, 2009).
Gráfico 4 – Recepção de leite pela Danone entre 1998 e 2008, em litros por ano:
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Fonte: Elaboração própria - Embrapa Gado de Leite, 2009.
46
Podemos observar, a partir do gráfico 4, que entre os anos 2000 e 2001 há um salto de
130.210 litros de leite recebidos em 2000 para 247.487 litros de leite recebidos em 2001, um
aumento de 53% no período, fator ocasionado pela aquisição da marca Paulista em dezembro
do ano de 2000. Nos últimos anos, podemos constatar que a recepção de leite pela Danone
permanece constante.
No anexo 3, podemos observar o ranking da recepção de leite das maiores empresas de
laticínios no Brasil entre os anos 1998 e 2007. A Danone encontra-se em décimo quarto lugar.
O consumo de iogurtes, no Brasil, aumentou significativamente nos últimos anos tornando-se,
juntamente com o frango, um dos símbolos do Plano Real, mas, este consumo ainda pode ser
considerado baixo, se comparado a outros países.
Segundo a Pesquisa de Orçamento Familiar (POF) 1995 - 1996, o consumo anual de
iogurtes per capita era de 0,732 kg e, de acordo com o POF 2002 - 2003, passou a ser de 2,9
kg, um aumento de três vezes do consumo entre as pesquisas. De acordo com Raud (2008), o
consumo de iogurtes per capita é de 5 kg anuais.
Gráfico 5 – Consumo anual per capita, em quilograma, de iogurtes no Brasil, segundo dados do ENDEF e POF nos referidos anos:
0.363
1.1400.732
2.900
0.000
0.500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
1974-1975 1987-1988 1995-1996 2002-2003
ENDEF POF POF POF
ENDEF – Estudo Nacional da Despesa Familiar8 POF – Pesquisa de Orçamentos Familiares
Fonte: Elaboração própria – IBGE, 2009.
8 O Estudo Nacional de Despesa Familiar foi substituído pela Pesquisa de Orçamento Familiar na década de 1980.
47
Outros países possuem o consumo de iogurtes elevado, como a França, com o
consumo anual de 35 kg per capita, a Espanha, com 25 kg e a Argentina, com 10 kg. O
consumo anual brasileiro, de 5 kg per capita, ainda é considerado baixo, se comparado a estes
países.
Os iogurtes tradicionalmente fazem parte da dieta de consumo europeia,
diferentemente do que ocorre no Brasil. Entretanto, na década de 1980, os iogurtes passaram a
sofrer críticas dos nutricionistas e profissionais da saúde, devido ao alto teor de gordura,
principalmente saturada, e açúcar. Diante disso, as indústrias se viram obrigadas a lançar
campanhas publicitárias enfatizando as vantagens dos derivados lácteos, como seu alto teor de
cálcio e vitaminas, que auxilia no crescimento infantil, além de lançar no mercado iogurtes
desnatados ou parcialmente desnatados e sem adição de açúcar (RAUD, 2008).
48
3 – METODOLOGIA
O terceiro capítulo deste trabalho visa ao detalhamento da metodologia utilizada para a
realização da pesquisa de fundamentação teórica da dissertação e também do estudo de caso
realizado sobre a Danone.
Inicialmente, realizou-se um estudo do referencial teórico básico, com o objetivo de
delimitar a temática da pesquisa. Decidiu-se, então, estudar a inovação e os processos de
fusões e aquisições ocorridos nas indústrias processadoras de alimentos e bebidas,
apresentando o caso do Grupo Danone. Os processos de fusões e aquisições são mais intensos
no Brasil entre estas indústrias. O grupo em questão, além de ser inovador, adquiriu em
diversos países indústrias menores deste setor.
Empregou-se a ferramenta de pesquisa via internet. Para obter informações sobre a
Danone, pesquisou-se em sua página digital, além da página do Danone Institute e de outras
fontes confiáveis, como por exemplo, Grameen Bank e também nas páginas de outras
empresas citadas, como Coca-Cola e Nestlé. Utilizou-se ainda fontes confiáveis de páginas
digitais de notícias, como as páginas da revista Exame e do jornal Valor Econômico, além de
outras publicações como BNDES, Embrapa, ABIA e ACNielsen, para enriquecimento do
trabalho.
Utilizou-se, como fonte de pesquisa, diversos periódicos como a Read, a Revista de
Administração Contemporânea, entre outros, além de livros publicados por diferentes
editoras.
Com o objetivo de classificar a pesquisa, empregou-se a tipologia de Yin, (2001). A
pesquisa realizada possui natureza qualitativa e exploratória. Qualitativa, pois a realidade é
verbalizada, e de acordo com Yin, (2001) o pesquisador faz observações detalhadas e
minuciosas. Segundo Cesar (2007, p. 2), “pesquisas de natureza qualitativa envolvem uma
grande variedade de materiais empíricos”. Exploratória, pois serão apresentados aspectos
descritivos e explicativos, que visam a embasar a exploração do caso.
Segundo Gil (1991) apud Silva e Menezes (2001), o estudo é considerado exploratório
visto que
“visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Envolve levantamento
49
bibliográfico; entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; análise de exemplos que estimulem a compreensão. Assume, em geral, as formas de Pesquisas Bibliográficas e Estudos de Caso.”
Ou seja, este trabalho tem por objetivo avaliar o caso de uma grande empresa do setor
de laticínios, visando ao entendimento de sua estratégia de inovação, fusões e aquisições. O
setor de laticínios foi escolhido devido ao grande número de casos de fusões e aquisições, ou
seja, à grande concentração do setor observada, principalmente, a partir de 1994.
Para a realização deste trabalho, inicialmente realizou-se uma breve revisão
bibliográfica sobre o tema abordado. Posteriormente, estudou-se o caso da empresa Danone. A
revisão bibliográfica tem por objetivo orientar a pesquisa e servir como base de construção do
seu objeto. O estudo de caso visa a analisar fenômenos geralmente contemporâneos inseridos
em um real contexto de vida (MIGUEL, 2007).
O grupo Danone possui características marcantes na medida em que inovou sua gestão
organizacional e seus produtos através de uma estratégia de pesquisa e desenvolvimento. A
formação da joint-venture com a Grameen, resultando na Grameen Danone, mostra o
direcionamento inovador do grupo.
Para o levantamento de dados, utilizou-se a revisão bibliográfica, tendo em vista a
utilização na pesquisa de dados secundários com o intuito de melhor embasamento teórico do
tema.
Segundo Marconi e Lakatos (2008, p. 12), “a pesquisa bibliográfica é um apanhado
geral sobre os principais trabalhos já realizados, revestidos de importância por serem capazes
de fornecer dados atuais e relevantes relacionados com o tema”. Segundo Pozzebon e Freitas
(1998, p. 145):
“O estudo de caso é definido como aquele que examina um fenômeno em seu ambiente natural, pela aplicação de diversos métodos de coleta de dados, visando a obter informações de uma ou mais entidades. Essa estratégia de pesquisa possui caráter exploratório, sem nenhum controle experimental ou de manipulação. Além disso, as fronteiras do fenômeno não são evidentes.”
50
Para Yin (2005) um estudo de caso é uma investigação empírica que averigua um
acontecimento contemporâneo dentro de seu contexto original, especialmente quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. A investigação de
estudo de caso enfrenta uma situação tecnicamente única em que haverá muito mais variáveis
de interesse do que pontos de dados e baseia-se em várias fontes de evidências.
Ainda de acordo o autor supracitado, o estudo de caso deve ser escolhido quando se
examinam acontecimentos contemporâneos, mas não é possível manipulá-los. Tull (1976, p.
323) afirma que "um estudo de caso refere-se a uma análise intensiva de uma situação
particular".
Para este caso utilizou-se o estudo de caso único. Segundo Yin (2001, p. 62-63), três
hipóteses permitem este tipo de pesquisa:
“1. quando representa o caso decisivo no que tange testar-se uma teoria bem formulada, dado que é necessário um caso único, que satisfaça todas as condições para se confirmar, contestar ou estender uma teoria;
2. quando trata-se de um caso raro ou extremo; 3. quando lida com um caso revelador, tendo o investigador a
oportunidade única de analisar um fenômeno até então inacessível.”
Esta pesquisa se enquadra no item 2, visto que a empresa analisada é líder em seu
setor no país e possui um direcionamento marcante em inovação, pesquisa e desenvolvimento.
Realizou-se o estudo de caso sobre a empresa francesa Danone e para tal utilizou-se
diferentes referências bibliográficas, trabalhos acadêmicos como artigos, dissertações e teses e
também confiáveis publicações de diversas origens.
51
4 – RESULTADOS E DISCUSSÃO: A EMPRESA MULTINACIONAL DANONE
O quarto capítulo deste trabalho visa a estudar o caso da Danone no Brasil,
descrevendo a história da empresa no país, seus processos de fusões e aquisições, analisando
sua estratégia direcionada à área de pesquisas e inovações voltada para o mercado de
alimentação saudável e ainda a analisar os processos inovadores da empresa.
4.1 – HISTÓRIA DA DANONE
O grupo Danone é uma empresa multinacional de origem francesa, que iniciou as
atividades no Brasil em 1970, através de uma parceria com a Laticínios Poços de Caldas, que
foi comprada posteriormente, em 1990, pela transnacional. Segundo o grupo, a Danone no
Brasil é reconhecida como uma empresa de alimentação saudável, que contribui para o bem-
estar de seus consumidores. A empresa foi criada em 1919, na Espanha, logo após o término
da Primeira Guerra Mundial, porém sua origem é francesa, uma vez que o primogênito do
criador da marca resolveu instituí-la na França. Atualmente, o proprietário da marca é o
Groupe Danone, com sede mundial em Paris (Danone Institucional; Milknet, 2008).
Atualmente, a empresa é o terceiro maior grupo da área de alimentos do continente
europeu. Apenas sua marca está avaliada em 4,48 bilhões de Dólares, segundo a consultoria
InterBrands da Inglaterra. Segundo a empresa francesa, a Danone é atualmente o sétimo maior
fabricante de alimentos do mundo. A empresa está presente em alguns setores do mercado de
alimentos e bebidas: no setor de laticínios, a principal área de atuação do grupo; no setor de
águas minerais, vice-líder na área e no setor de nutrição infantil, a partir da aquisição da
empresa Numico em 2007 (Danone Institucional).
A principal área de atuação da empresa é o setor de laticínios, cujos principais
produtos são o Activia; o Danoninho; o Actimel, recém-lançado no mercado brasileiro e
também alguns produtos ainda não lançados no mercado nacional, como o Danacol, um
iogurte com alegações de reduzir o colesterol devido à presença de esterol em sua formulação
(Danone Institucional; Mundo das Marcas: Danone, 2006).
Em 2007, a empresa lucrou 1,302 bilhões de euros, um aumento em relação ao lucro
de 1,194 milhões em 2006. O desempenho de sua atividade chama a atenção do mercado, pois
52
em todas as regiões nas quais está presente houve um aumento no faturamento, com um
aumento de 7,4% na receita da Europa; de 4,7% na Ásia e de 17,4% no resto do mundo.
Podemos destacar as vendas dos produtos lácteos frescos que obtiveram um aumento de
12,2%, aumento este relacionado à expansão em torno de 20%, em 2007, das marcas Activia,
Actimel, Taillefine/Vitalinea, Danoninho e Cardivia (SOUZA, 2008).
A moderna história do grupo Danone tem início em 1966, quando a empresa francesa
de garrafas de vidro Souchon-Neveuvesel fundiu com o fabricante industrial de vidro Glacês
de Boussois. A empresa resultante da fusão passou a se chamar Boussois-Souchon-Neuvesel
(BSN). O alto executivo Antonie Riboud9 pertencia a Souchon-Neveuvesel desde 1943. Ele
foi nomeado presidente da empresa que se uniria futuramente com a Danone. A BSN, após
uma tentativa falida de adquirir, em 1968, um gigante do setor de vidro francês, a Saint-
Gobain, decidiu entrar no setor de alimentos adquirindo empresas de água mineral, a Evian, a
cervejaria Kronenbourg e a European Breweries Company (EDMONDSON et. al., 2008).
No ano de 1958, a Danone e uma empresa francesa de queijos chamada Gervais
fundiram-se. A Danone utilizava os depósitos da Gervais para o acondicionamento dos
iogurtes. A empresa passou a se chamar Gervais-Danone e iniciou um processo de
diversificação investindo em vários setores, produzindo massas, pratos prontos e comidas
frescas embaladas. Em 1973, a Gervais-Danone se uniu a uma empresa de embalagens já
citada, a BSN, que passou a ser presidida por Antonie Riboud (Mundo das Marcas: Danone,
2006).
No ano de 1981, a Danone se desfez da divisão de engarrafamentos, dedicando-se
apenas ao setor alimentício. Nas décadas de 1970 e 1980, a empresa decidiu reforçar sua base
na Europa, adquirindo empresas italianas e espanholas do setor de alimentos. Em 1986, a
Danone adquiriu a empresa General Biscuit, que operava na Alemanha, Holanda, Bélgica,
França e Itália, ingressando assim no setor de biscoitos (EDMONDSON et. al., 2008).
Mais tarde, o colapso da União Soviética significou uma nova oportunidade para a
BSN Gervais Danone. A empresa passou a exportar para a Europa Oriental e formou também
joint-ventures com produtores locais, adquirindo posteriormente as empresas. Para atingir os
consumidores de mercados emergentes, como Ásia, América Latina, América e África do Sul,
a BSN Gervais Danone se baseou em fusões e aquisições de empresas locais (EDMONDSON
9 Antonie Riboud é o pai do atual diretor executivo da Danone, Franck Riboud.
53
et. al., 2008). A nova empresa BSN Gervais Danone passou a se chamar Groupe Danone em
1994 (Mundo das Marcas: Danone, 2006).
Através de uma associação com a Cia. Campineira de Alimentos, fabricante dos
biscoitos Triunfo, a Danone ingressou no setor de biscoitos no Brasil em 1994. A empresa foi
comprada definitivamente pela Danone por 350 milhões de Dólares em 1997. No ano
seguinte, a Danone passou a comercializar biscoitos com as marcas Danone, Danyt’s e
Break’Up. Em 1996, a Danone se associou à Empresa Aymoré, comprando-a definitivamente
em 2000. A Danone tornou-se então uma das maiores empresas de biscoito do Brasil (Istoé
Dinheiro, 2007).
No ano de 2000, a Danone adquiriu a marca Paulista, presente no Brasil desde 1933, e
ampliou sua linha de produtos lácteos frescos. Esta aquisição fez com que a empresa
consolidasse a sua posição no mercado de produtos lácteos frescos (Danone Institucional).
Segundo Belik (2001), a Danone reforça sua atuação buscando alcançar lideranças regionais.
A estratégia de lançamento da Danone no mercado brasileiro, introduzindo o iogurte
com polpa de frutas, foi muito bem sucedida. O novo produto teve grande aceitação no
mercado consumidor e a empresa francesa ainda veiculava um comercial televisionado de seu
produto em 1971, logo após seu lançamento no país em 1970 (Mundo das Marcas: Danone,
2006).
O atual cenário internacional da Danone mostra que a empresa tende a se voltar
mundialmente para a área de pesquisa e inovação direcionada à produção de alimentos
saudáveis. Os passos mais visíveis desta estratégia são as recentes mudanças na Danone,
como a venda da divisão de biscoitos e cereais para a americana Kraft Foods, em 2007, por
5,3 bilhões de euros; a venda de sua planta de cervejas, Kronenbourg; a transação de compra
da Yakult, empresa japonesa conhecida por sua pesquisa em probióticos; a compra da empresa
holandesa especializada em nutrição infantil, a Numico, por 12,3 bilhões de euros e ainda a
compra, nos Estados Unidos, de uma das principais empresas de alimentos orgânicos, a
Stonyfield Farm (SOUZA, 2008).
A venda da divisão de biscoitos, em 2007, ajudou a Danone a obter recursos
necessários para a compra da Numico, o que impulsionou o crescimento das vendas da
empresa neste segmento para 8,1% nos nove primeiros meses de 2009 (Valor online, 2010).
Em 1996, apenas 39% do faturamento da Danone era proveniente dos alimentos
chamados saudáveis. Em 2006, este percentual passou a ser de 84%, incluindo a
54
comercialização da Evian, a água mineral da Danone. A tendência deste percentual é aumentar
anualmente (RAUD, 2008).
O que a Danone tem feito mundialmente com o objetivo de aumentar o percentual de
alimentos saudáveis em seu portifólio é um investimento forte em pesquisas e
desenvolvimento sobre os probióticos, que são microorganismos que, quando administrados
em quantias adequadas, beneficiam a saúde, como define a Organização Mundial de Saúde
(OMS). Para garantir desenvolvimento de produtos funcionais é necessário que a Danone
invista pesadamente em pesquisa e desenvolvimento, visto que a elaboração destes novos
produtos demanda um longo tempo de pesquisa.
A Danone possui institutos mundiais em diversos lugares, chamados Instituto Danone
ou Danone Institute, que são instituições sem fins lucrativos, presentes em diferentes países,
financiados pela empresa Danone local, contando com a colaboração de pesquisadores em
várias áreas. Cada instituto possui:
- um Conselho Científico composto por 6 a 25 membros representantes da
comunidade científica local;
- a Diretoria, composta por 5 a 8 membros, presidida por um cientista
independente;
- correspondentes e membros honorários, que são os cientistas que trabalham em
áreas relacionados ao foco do Instituto (Danone Institute, Institucional).
O primeiro Instituto Danone foi criado na França, em 1991, tendo como objetivo
estimular a relação entre os pesquisadores e os profissionais das áreas de alimentação,
nutrição, saúde e educação. A partir desta data, outros institutos foram implantados em
diversos países como Alemanha, Bélgica, Itália, República Tcheca, Polônia, Estados Unidos,
Canadá, México, Rússia e China. Há ainda uma entidade internacional denominada Danone
Institute Internacional (Danone Institute, Institucional).
No Brasil, o Instituto Danone foi criado em 1997, tendo como presidente o Professor
Doutor da Universidade de São Paulo José Eduardo Dutra de Oliveira. O instituto encerrou
suas atividades no país em 2004 (Instituto Danone, 1998; Tau Virtual, 2010).
Apesar do grande intercâmbio de informações existente entre os institutos, cada um
trabalha na área da nutrição em proximidade com as realidades locais, definindo seu próprio
55
programa de ação de maneira que seja útil e coerente com o ambiente e os problemas locais. A
Danone possui ainda intercâmbio com diversos institutos externos, como o Instituto Pasteur,
em Paris, para auxílio no desenvolvimento de produtos probióticos (Danone Institute,
Institucional; Milk Point, 2005).
A parceria da Danone com o Instituto Pasteur teve início em 2004 e visa à pesquisa de
novas cepas de bactérias probióticas para a produção de derivados lácteos. Segundo a
empresa, o custo do projeto é de aproximadamente 150 milhões de Dólares. De acordo o
Instituto Pasteur, a parceria auxiliará no entendimento de como os probióticos agem no
organismo (Milk Point, 2005).
O centro Danone Research Centre Daniel Carasso é o Centro de Pesquisa e
Desenvolvimento do Grupo Danone. Ele está situado na França e conta com uma comunidade
mundial de mais de 1300 pesquisadores e especialistas. A Danone investe anualmente cerca
de 1,3 bilhões de Dólares, aproximadamente 6% de seu faturamento anual, no seu centro
internacional de pesquisa, o Danone Research Centre Daniel Carasso (Mundo das Marcas:
Danone, 2006; SOUZA, 2008; RAUD, 2008). Segundo informações da empresa, o Danone
Research “promove um permanente aperfeiçoamento das qualidades nutricionais e sensoriais
dos produtos, a introdução contínua de novos benefícios à saúde e a elaboração de
embalagens cada vez mais práticas que atendam às novas tendências de consumo”.
Gerard Denariaz, diretor da plataforma de probióticos e microbiologia da Danone,
afirma que a ciência é o negócio da Danone (Alimentos Júnior – UFV, 2008). O centro de
pesquisas da Danone em Palaiseau, nos arredores de Paris, foi criado em 2002 e conta com
350 cientistas trabalhando na busca de novos probióticos.
A Danone inovou ao lançar no Brasil iogurtes funcionais da linha Activia, pois com a
implantação do Plano Real e, consequentemente, o aumento no consumo de iogurtes,
esperava-se que a Danone, maior fabricante de iogurtes no Brasil, obtivesse lucro com este
novo cenário. Entretanto, a empresa acabou por disputar preços com seus concorrentes como
a Nestlé e a Parmalat e também com pequenas empresas, muitas delas surgidas a partir da
expansão de mercados, o que causou margens de lucro reduzidas (Exame, 2007).
A partir deste novo panorama de mercado, a matriz francesa reformulou a filial com o
preceito de que se esta não voltasse a dar lucro, seria desativada. O lançamento da linha
Activia, apesar do descrédito da matriz francesa em lançar um produto 40% mais caro num
país emergente, foi responsável pela recuperação da Danone no Brasil e apenas foi possível
56
pelo investimento realizado em pesquisa e desenvolvimento. A partir desta inovação, a
Danone ganhou vantagem competitiva no mercado brasileiro e com isso recuperou o mercado
que havia perdido (Exame, 2007; SOUZA, 2008).
O Activia é atualmente o principal produto da empresa no país, correspondendo
sozinho a 30% do resultado obtido pela fabricante. O crescimento das vendas do Activia é
bastante significativo, com uma taxa de crescimento de 50% ano, desde seu lançamento em
2004 (RAUD, 2008).
A estratégia da Danone no setor de inovação e marketing fez com que a empresa
passasse a vender seus produtos com o preço estampado no rótulo, fazendo com que o
mercado varejista não achatasse seu lucro, como ocorreu após 1994. A empresa ainda
descomodizou o setor lançando produtos diferenciados.
O atual mercado de iogurtes traz concorrentes de peso, como a Nestlé, com a linha
Nesvita de alimentos funcionais, e a Batavo, com a linha Biofibras de iogurtes funcionais,
porém com fatias de mercado bem menores, se comparadas ao Activia da Danone. O Activia é
atualmente a principal marca do setor de produtos lácteos frescos do país, com 14% da fatia
de mercado, segundo dados da ACNielsen, publicados em 2008.
Para o ano de 2009, a Danone anunciou que o volume de vendas do setor lácteo
cresceu no terceiro trimestre 7%, comparado aos 2,7% no segundo trimestre. Para manter o
volume de vendas, a empresa reduziu preços, após reajuste de 10% no ano de 2008, e investiu
em publicidade. A empresa preferiu salvaguardar a demanda diante da crise econômica que
reduziu o orçamento dos consumidores. Entretanto, devido ao efeito cambial, a Danone teve
uma redução de 1,7% na receita do terceiro trimestre, pois, segundo a empresa, a fragilidade
do peso mexicano, da libra esterlina, do rublo russo e do zloty polonês tem responsabilidade
na queda da receita (Jornal do Brasil, 2008; Valor online, 2008).
Em 2007, a companhia mostrou uma margem operacional de 13,4%, com a França
respondendo por 22% e a Europa Ocidental por 54%. Dos 90.000 funcionários trabalhando
para a Danone em todo o mundo, 47% encontram-se na região da Ásia-Pacifico. Dos 14
bilhões de euros gerados em 2006, 8 bilhões vieram a partir da divisão de laticínios, 2 bilhões
de biscoitos e 4 bilhões de bebidas. Os quatro principais produtos de sucesso da Danone,
Activia; Actimel; Vitalínea e Danoninho, todos da divisão de laticínios, são responsáveis por 4
bilhões de euros da receita (EDMONDSON et. al., 2008).
57
4.2 – ESTRATÉGIA
Segundo Souza (2008, p. 11), os novos alimentos chamados nutracêuticos:
“representam excelentes oportunidades para casar o descobrimento científico com o crescente interesse do consumidor em alimentos que melhoram a saúde. Contudo, experiências como a da Danone sugerem que para os benefícios desse processo se materializar, que o casamento vingue, são necessárias transformações na maneira como países e empresas interessadas se organizam não apenas em termos regulamentares, mas também acadêmica e empresarialmente.”
Para o autor, a empresa francesa encontra-se num novo segmento de mercado
chamado de “beauty foods”. Este segmento caracteriza-se pela utilização de alimentos que
possuem efeitos cosméticos. Recentemente, a Danone laçou um iogurte projetado para
melhorar a aparência das pessoas agindo de dentro para fora do organismo, ou seja, o produto
poderia ser considerado um substituto do cosmético.
A estratégia da Danone voltada para pesquisa e desenvolvimento no setor de
alimentação saudável é mundial. Entretanto, seus produtos conservam algumas
particularidades de mercado para mercado. A cor tradicionalmente verde da embalagem do
Activia não obteve aceitação na Argentina e sua embalagem foi substituída por uma de
coloração violeta. A apresentação em diferentes embalagens e sabores também sofre variação
dependendo do país. Enquanto os americanos preferem o sabor morango, os poloneses
preferem o de cereais e damasco seco e os japoneses o de maçã-cenoura (Foods Ingredients,
2008).
A responsabilidade social, apesar de ser um tema em voga nos últimos anos, não foi
uma escolha recente da Danone. Segundo Edmondson et. al. (2008), ainda na década de 1970,
após a fusão da empresa de embalagens BSN com a empresa de alimentação Gervais Danone,
o principal executivo da Danone, Antoine Riboud, apresentou a estratégia da empresa com a
inclusão social e objetivos econômicos. O executivo, vindo da BSN, acreditava que as
empresas deveriam ter objetivos sociais e ser geridas tão bem com o coração quanto com a
cabeça.
58
Para ingressar em mercados emergentes, a Danone, utiliza como estratégia processos
de fusões e aquisições com empresas locais. Em mercados como os da Ásia, América Latina e
Central, Europa Oriental e África do Sul podemos verificar o mesmo padrão de inserção da
empresa. A Danone adquiriu mais de 40 empresas na Ásia, América Latina, Europa central e
oriental, África e Oriente Médio (EDMONDSON et. al., 2008).
Segundo Rodrigues (1999), o grupo Danone, apenas no ano de 1996, adquiriu o
controle, ou participação minoritária, em nove empresas localizadas em países como China,
Brasil, Argentina e África do Sul.
A empresa é uma das maiores de alimentos e bebidas do mundo. Segundo o relatório
da UNCTAD apud Nações Unidas (2009), a Danone é a décima nona maior empresa
transnacional com ativos no exterior no ano de 2007, como podemos observar na tabela 5:
Tabela 5 – As vinte principais empresas transnacionais de alimentos e bebidas por ativos no exterior em 2007
1 Nestlé AS 11 Heineken NV 2 Inbev AS 12 Pepsico Inc 3 Kraft Foods Inc 13 Molson Coors Brewing Company 4 Unilever 14 Kirin Words Company Limited 5 Coca-Cola Company 15 Archer- Daniels- Midland Company 6 SAB Miller 16 Associated Brithsh Foods PLC 7 Diageo Pic 17 Cariberg A/S 8 Pernod Richard AS 18 HJ Heiz Company 9 Cadbury PLC 19 Danone 10 Bunge Limited 20 Anheruser-Busch Companies Inc
Fonte: Adaptado de Nações Unidas, 2009.
A Danone possui também uma estratégia global de gestão de conhecimentos que inclui
um conceito de trabalho chamado “Networking Attitude”. A rede de relacionamentos é uma
maneira de compartilhar conhecimentos entre os grupos de colaboradores geograficamente
separados em diferentes unidades de negócios nacionais, chamadas de CBUs pela
organização. A sigla CBU deriva do inglês: country business units. Aprender a administrar os
ativos intelectuais de uma empresa garante a sobrevivência e competição na sociedade do
conhecimento (EDMONDSON et. al., 2008; PROBST et. al., 2002).
Segundo Zeleny (2006) a nova ordem mundial indica a transição do sistema de dados
e informações para o sistema de conhecimento e sabedoria. De acordo com Edmondson et. al.
59
(2008), para ajudar os funcionários a conectarem-se uns aos outros, a Danone incentiva a
partilha de conhecimento de pessoa a pessoa, ao invés de priorizar as linhas hierárquicas de
comunicação. Segundo o autor Saint-Onge (1996), organizações sem hierarquias facilitam a
aprendizagem organizacional, pois diminuem as barreiras de comunicação e facilitam a
transferência de conhecimentos.
Nesta nova economia de informação e conhecimento, “a concorrência entre as
organizações baseia-se em sua capacidade de adquirir, criar, tratar, interpretar, compartilhar,
documentar e utilizar a informação e o conhecimento de forma eficaz” (DE VASCONCELOS,
2000, p. 26). Desta maneira, processos de fabricação, logística, definição de preços e outros
passam a segundo plano e cedem lugar à gestão da informação e do conhecimento (DE
VASCONCELOS, 2000 e CASTELLS, 1999).
A organização necessita de fluxo de informações para se manter eficiente. Desta
forma, deve criar ferramentas que auxiliem na disseminação do conhecimento tácito, pois, por
estar implícito na organização, não é facilmente verbalizado. As ferramentas criadas devem
estar baseadas em confiança nos colaboradores, pois de outra maneira criam-se barreiras para
o fluxo da informação.
A Danone não é a maior empresa do setor. Em 2006, teve um faturamento de 14
bilhões de euros, valor que pode ser comparado a gigantes do setor como a Nestlé, que obteve
um faturamento de 60 bilhões de euros, ou a Kraft Foods América Latina, com faturamento de
25 bilhões de euros. Entretanto, a partir da análise destes faturamentos, podemos verificar a
eficácia da estratégia da Danone de gestão do conhecimento (EDMONDSON et. al., 2008).
Para auxiliar no fluxo da informação, Sorli et. al. (1999) definem que cada funcionário
da organização é a principal fonte de conhecimento da mesma. A partilha de conhecimento na
organização é uma das principais preocupações da gestão do conhecimento, pois a fonte de
vantagens competitivas da organização é a conversão dos ativos de capital humano em bens
de capital. A chave para a solução dos problemas de partilha do conhecimento são bancos de
informações das organizações.
A Danone Groupe percebeu que os funcionários se sentem mais à vontade em contato
pessoal direto. A construção de bases de dados e utilização de arquivos em portais não se
mostraram tão eficientes para a partilha do conhecimento. Entretanto, os gerentes de linha de
frente utilizaram as ferramentas de partilha de conhecimento entre si em testes realizados pela
empresa. Percebeu-se que as discussões diretas entre os gerentes foram eficientes, porém, por
60
falta de cultura da organização, as discussões entre as equipes não tiveram a mesma
eficiência. Descobriu-se que os gestores recebem melhor uma ideia quando vinda de um
mesmo nível hierárquico e tendem a não utilizar as ideias vindas de sua equipe
(EDMONDSON et. al., 2008).
Grandes corporações tendem a operar sobre uma matriz de conhecimento para
conservar sua capacidade de inovação, assegurando a capacidade para criação de novos
produtos de forma a não depender mais de um pacote tecnológico determinado (DREIFFUS
apud GUEDES, 1998).
De acordo em Edmondson et. al. (2008), os empregados da Danone, de 2004 a 2007,
partilharam quase 640 boas práticas entre os colaboradores. E a “Networking Attitude” tornou
as informações acessíveis de modo prático a 5000 dos mais de 9000 gestores da Danone. O
programa da empresa foi visto com grande sucesso entre 86% dos gerentes gerais. Uma das
grandes vantagens do projeto é o baixo custo incorrido.
Segundo a empresa, a “Networking Attitude” é uma maneira de a Danone avançar
mais rapidamente, trabalhando de maneira transversal; combinar os talentos e aperfeiçoar o
trabalho. Uma das histórias de sucesso da “Networking Attitude” envolve a filial brasileira
auxiliando a equipe de marketing francesa. A Danone francesa enfrentou o lançamento de
uma nova sobremesa láctea sem gordura pela Nestlé, entretanto, a filial brasileira já possuía
sobremesa semelhante no país, o iogurte Corpus Delicious. A matriz francesa utilizou o
conhecimento da filial e rebatizou o produto de Taillefine, mudou a embalagem e lançou na
França em menos de três meses. Não foi apenas o tempo salvo, mas um negócio de 20 bilhões
de euros foi criado e as vendas superaram as do concorrente, atingindo 900 milhões de euros
(EDMONDSON et. al., 2008; Foods Ingredients, 2008).
Ainda segundo os autores supracitados, no ano de 1996, a Danone utilizou algumas
estratégias de redirecionamento. Inicialmente, o foco da empresa foi redirecionado para a área
de saúde e nutrição, com as vendas dos setores de molhos, massas, cervejas e queijo, por
exemplo. O modo de gestão da empresa também sofreu alteração: a Danone passou a abordar
questões de maneira mais flexível, criando diferentes oportunidades para solucionar os
problemas.
Atualmente, a Danone possui o foco em pesquisa e desenvolvimento para a área de
nutrição e promoção de saúde através de três divisões de produtos, uma clara estratégia para
este século. No ano de 2001, a empresa lançou o Danone Way, uma ferramenta de gestão de
61
responsabilidade social com uma abordagem prática e sustentável para a construção de
valores corporativos socialmente responsáveis para as políticas e aspirações da empresa.
A rápida internacionalização da empresa criou a necessidade de repensar a cultura e
boas práticas da Danone. O Danone Way permite estabelecer planos de ação para cada caso e
ainda avaliar a performance.
“O Danone Way tem por base um site intranet, ao qual têm acesso todas as filiais do Grupo. Neste site são apresentados 130 aspectos relacionados com a atuação e os impactos da empresa - segurança alimentar, política humana, responsabilidade ambiental, etc.- sobre os quais as várias filiais devem fazer uma auto-avaliação e propor planos de ação concretos. Depois de analisadas por uma Comissão, as respostas são integradas nos objetivos e prioridades da empresa. No Relatório de Responsabilidade Social e Ambiental de 2002 são apresentados, pela primeira vez, os resultados da implementação do Danone Way (que numa primeira fase, decorreu em vinte países, envolvendo um terço das filiais)” (Sair da Casca, 2009).
Como parte desta ferramenta de gestão, a Danone assumiu a responsabilidade de
assegurar a excelência da qualidade de todo o ciclo de vida do produto, desde a garantia de
qualidade das matérias primas até a proteção das reservas de água na produção, com a
promessa de preços acessíveis aos consumidores (EDMONDSON et. al., 2008).
Em 2003, após o Groupe Danone perceber que os produtos da Danone estavam
presentes em toda a África do Sul, mas não eram "relevantes" para a vida de
aproximadamente 80 por cento da população, o grupo resolveu criar um programa chamado
“Danimals”. O programa começou em Joanesburgo, tendo as crianças como alvo estratégico
inicial do programa, com o objetivo de promover a alimentação e o estilo de vida saudável
numa idade precoce. As crianças menores de dez anos, na África do Sul, são tidas como a
esperança de futuro, visto que o vírus da Aids acomete uma grande parte da população
(THIEME, 2008).
Segundo Thieme (2008), o iogurte Danimal é enriquecido com vitamina A, zinco e
ferro, para satisfazer as carências nutricionais de crianças de baixa renda na África do Sul,
segundo pesquisa da Danone. Além de considerações nutricionais, o produto foi criado
também tendo em mente as condições de vida das famílias. Atualmente, o iogurte pode ser
armazenado sem refrigeração por até um mês. Em 2005, a Danone expandiu a
62
comercialização do Danimal ao incorporar um projeto piloto de "desenvolvimento social",
projeto com base nas cidades de Joanesburgo.
A intenção era distribuir iogurtes Danimal para crianças, enquanto combate o
desemprego e a desigualdade de gênero nos municípios através de micro-empreendedorismo.
Estas micro-empresárias ou "Daniladies” , como eram conhecidas, distribuíam o produto em
Soweto, desde 2005, tendo recebido atenção considerável da imprensa. A dificuldade de
distribuição do Danimal fez com que fosse necessária a micro-distribuição a partir das
“Daniladies”.
No ano de 2006, um projeto semelhante tomou forma em Bangladesh, onde a Danone
formou em joint-venture com o Grupo Grameen, pioneiro no campo de microcrédito e
ganhador do Premio Nobel da Paz de 2006. O projeto criou um iogurte destinado à população
de baixa renda que vive com menos de 2 Dólares por dia. O iogurte é distribuído em plástico
totalmente biodegradável e custa entre 3 e 4 centavos de Dólar (THIEME, 2008,
EDMONDSON et. al., 2008).
Segundo Edmondson et. al. (2008), até o inicio dos anos de 2000, a Danone
encontrava-se empenhada em manter contato com os mercados locais, apesar de estar presente
nos cinco continentes. Até que se notou necessário para a estratégia da Danone a
descentralização. Portanto, as decisões tomadas por uma filial são aceitas pela matriz. A
matriz sugere opções para filial, entretanto a sede não impõe condições de aplicação.
Ainda segundo os autores supracitados, a empresa verificou que há mais desvantagens
do que vantagens em busca de sinergia, estratégia que pode ser verificada a partir do sucesso
de marcas locais da Danone, como o Danimals. Esta estratégia levou a Danone a fornecer
diferentes produtos de mercado para mercado e ainda a manter-se próxima dos consumidores.
Com isso, a Danone possui rápida mobilidade e é capaz de lançar produtos no mercado com
três meses de preparação, enquanto seus grandes concorrentes, como a Nestlé, levam de doze
a dezoito meses para efetuar um lançamento. Por outro lado, uma das desvantagens da
descentralização é a dificuldade encontrada pelos gestores da linha de frente. A falta de
informações claras da matriz pode gerar confusões e dificuldades para obter assessorias.
Verificou-se também a dificuldade de aprendizado entre as CBUs.
Uma estratégia de pesquisa da Danone foi a criação de Unidades de Aceleração, que
são grupos internacionais de trabalho especializado, variando entre 4 e 40 membros de alto
escalão. Os colaboradores podem surgir a partir de uma única função ou advir de múltiplas
63
funções, como diretores de marketing, diretores de recursos humanos, entre outros
funcionários de alto escalão (EDMONDSON et. al., 2008).
As Unidades de Aceleração visam localizar boas práticas dentro de uma área
específica e propagar as realizações por todas as CBUs. A estratégia de marketing usada pela
marca Activia é um exemplo de boa prática propagada. Este estudo permite a melhora no
desempenho de produtos e ainda reduz o tempo de lançamento de novos produtos no
mercado.
4.3 – DANONE E MUHAMMAD YUNUS
A organização de microcrédito fundada pelo professor Yunus ganhou destaque
mundial e foi ganhadora do prêmio Nobel da Paz do ano de 2006. O projeto do professor
chamou a atenção do diretor-geral da Danone, Franck Riboud. O alto executivo decidiu
marcar um encontro com o professor Muhammad Yunus para conhecer mais sobre o trabalho
(Uol Ultimas Notícias, 2006; YUNUS, 2008).
Franck Riboud e Muhammad Yunus, através da Danone e do Banco Grameen,
finalizaram um acordo de formar uma joint-venture chamada Grameen Danone. A empresa
produziria um iogurte enriquecido para crianças pequenas. O iogurte já era um alimento
popular em Bangladesh, mas seu preço (cerca de 30 centavos de Dólar) tornava-o impeditivo
para a população carente. A intenção do projeto era a criação de uma empresa social
(YUNUS, 2008).
A unidade foi projetada pela Danone que, inicialmente, elaborou uma pesquisa no país
verificando os diferentes alimentos disponíveis. A empresa examinou também quais as
preferências nacionais com relação ao iogurte. O símbolo escolhido para ilustrar a embalagem
do iogurte foi um leão e o produto foi batizado de Shokti Doi, que significa “iogurte que dá
força”.
A fábrica fica localizada em Bogra, região norte da capital de Bangladesh, Dhaka. Os
iogurtes são enriquecidos com nutrientes como ferro, zinco, iodo e vitamina A para diminuir a
desnutrição das crianças da região. A sua fabricação utiliza energia solar e de biogás e é
servido em embalagens biodegradáveis. A primeira unidade iniciou a produção no final de
64
2006. O projeto é que em dez anos sejam criadas mais 50 unidades de fabricação e centenas
de postos de distribuição (Yunus Centre, 2010; Doisemeio, 2008).
Visto que a Grameen Danone é considerada uma empresa social, seus benefícios
devem ser para as pessoas cuja vida é afetada pela empresa. A população local é a fornecedora
das matérias-primas. O leite provém de produtores rurais de Bangladesh, o açúcar e o melaço
são trazidos das áreas rurais do país e os funcionários são nativos da região. Apenas na fase de
construção havia consultoria da Danone. O iogurte é vendido pelas “moças do Grameen”, de
porta em porta. As vendedoras obtiveram treinamento sobre as propriedades e características
do produto fornecido, bem como sobre as necessidades de armazenamento do iogurte.
A Danone criou também o Fundo Comunitário Danone, que visa a financiar empresas
sociais através do mercado de ações em vigor. Entre 97% e 98% do lucro dos fundos devem
ser reinvestidos em empresas sociais (YUNUS, 2008). Esta prática condiz com os novos
padrões dos consumidores que priorizam as empresas socialmente responsáveis.
4.4 – INOVAÇÕES E ALIMENTOS PROBIÓTICOS EM PERSPECTIVA
A estratégia da Danone em ser uma empresa voltada para a área de pesquisa e
inovação e ainda segundo seu diretor, Gerard Denariaz, que declara que a ciência é o negócio
da Danone faz com que a empresa lance no mercado diversos produtos com inovações na área
da saúde.
Os alimentos funcionais não podem ser considerados novos. Já na década de 1930, o
doutor Minoru Shirota, inconformado com o alto índice de mortalidade infantil por infecção
intestinal no Japão, iniciou um estudo com lactobacilos intestinais e lançou, em 1935, o
Yakult, que apenas no ano de 2001, foi aprovado pela ANVISA “Alimento com Alegações de
Propriedades Funcionais e/ou de Saúde”.
O consumidor está cada vez mais exigente. Atualmente, a preocupação com a saúde
faz com que o consumidor altere seus hábitos quando possível. Alimentos light e diet, que
iniciaram sua comercialização com sucesso na década de 1980, já possuem sua fatia de
mercado e alimentos com alegações funcionais entram no concorrido mercado em que os
alimentos, além de não fazerem mal para a saúde, ainda devem auxiliar no funcionamento do
organismo de alguma maneira.
65
Segundo Lajolo (p. 3, 2003), o alimento funcional pode ser consumido como parte da
alimentação diária pessoal, ser semelhante ao convencional e ainda produzir “efeitos
metabólicos ou fisiológicos úteis na manutenção de uma boa saúde física e mental, podendo
auxiliar na redução do risco de doenças crônico-degenerativas, além de suas funções
nutricionais básicas.”
Os principais mercados de alimentos funcionais atualmente são Japão, Estados Unidos
e Europa. Este setor do mercado movimenta anualmente um grande valor. No ano de 2005,
estima-se que o setor tenha movimentado cerca de 60 bilhões de Dólares apenas nos maiores
mercados citados acima. Nos Estados Unidos, no mesmo período, o setor movimentou cerca
de 15 bilhões de Dólares. No Brasil, avalia-se uma movimentação de 600 milhões de Dólares
para o ano de 2005 e 700 milhões para o ano de 2006. O mercado de alimentos funcionais
deve crescer anualmente de 12 a 14% ao ano (SALGADO e ALMEIDA, 2008).
O sucesso dos alimentos funcionais é mantido na base da inovação industrial. Apenas
as empresas que investem na inovação se garantem no mercado e ainda criam uma barreira
para a entrada de novas empresas no setor. Somente grandes empresas são capazes de investir
pesadamente em pesquisa e inovação. A especialização das empresas e a segmentação do
setor garantem o atendimento à demanda do mercado consumidor. A estratégia para se manter
no mercado de algumas empresas alimentares é a união com indústrias do setor farmacêutico,
pois as indústrias farmacêuticas têm um forte potencial de pesquisa e inovação e
relacionamento no meio médico e as indústrias de alimentos já conhecem o consumidor e
dominam o marketing (RAUD, 2008).
A Danone mantém um banco de cepas com aproximadamente 3500 culturas de
bactérias congeladas. Este banco teve início em 1950, quando ao viajarem pelo mundo, os
funcionários da Danone traziam produtos lácteos para o laboratório. A coleção foi enriquecida
através da troca de amostras com laboratórios universitários.
O primeiro iogurte lançado no mercado brasileiro com diferenciação foi o Activia. Ele
foi um dos responsáveis pela permanência da Danone no país. As alegações de ajudar no
trânsito intestinal e a estratégia de vendas de que o consumidor receberia o dinheiro de volta,
caso não ficasse satisfeito com o produto, fizeram com que o produto se tornasse o iogurte
funcional mais vendido no país, faturando mundialmente cerca de 1,2 bilhões de euros em
2006 (Foods Ingredients, 2008).
66
Entretanto, apesar do iogurte Activia apresentar um crescimento anual de 40%, este
crescimento no mercado nacional ainda não é o bastante para fazer o Brasil ganhar peso no
faturamento mundial da Danone. O país responde atualmente por menos de 4% do
faturamento global devido ao baixo consumo anual de iogurtes no Brasil. Para incentivar o
consumo de iogurtes no país, a Danone investe pesadamente em publicidade.
De acordo com Mellentin apud Raud (2008), existem três razões para o sucesso
mundial do Activia. Inicialmente, o iogurte possui uma estratégia global unificada, que inclui
o nome e a mensagem (maneira natural e saborosa de regular o intestino) presentes em todos
os países; a mensagem é veiculada não apenas com o nome, mas também com o probiótico
utilizado, que pode variar de acordo com o país: DanRegularis no Brasil, Bifidus Activo na
Espanha, Portugal e França, Bifidus Regularis nos EUA, Bifidus ActiRegularis na Inglaterra;
nas embalagens e propagandas são utilizados nomes sempre sugestivos para os
microrganismos probióticos.
A segunda razão para o sucesso é a grande campanha de marketing, com o desafio do
consumidor, em que a empresa se compromete a devolver o dinheiro, caso o consumidor não
esteja satisfeito após 15 dias de utilização do Activia. Ainda nesta área, a maciça campanha
publicitária na televisão e nas mídias impressas. Além disso, funcionários da empresa visitam
médicos e nutricionistas para divulgar o produto e fazem também seminários que abordam
problemas intestinais, estratégia similar as de indústrias farmacêuticas.
Finalmente, o Activia é encontrado em diversas embalagens e sabores, visando a
atender uma ampla gama de consumidores. O iogurte pode ser encontrado em bandejas de 4
unidades com 100 gramas cada, iogurte líquido de 180 gramas, embalagem econômica de 6
potes de 100 gramas cada, garrafa de 900 gramas, leite fermentado em embalagem de 6
garrafinhas de 80 gramas etc. É oferecido ainda nos sabores natural, frutas vermelhas, coco,
morango, aveia, castanhas entre outros.
Outro produto voltado para a alimentação saudável lançado recentemente no país foi o
Actimel que, segundo a empresa, ajuda a manter a resistência do organismo, fortificando as
defesas naturais, para evitar doenças ocasionadas por bactérias, vírus ou fungos. A venda
mundial do iogurte ficou próxima de 1 bilhão de euros (Foods Ingredients, 2008).
Segundo Raud (p. 94, 2008),
“A estratégia de inovação científica e tecnológica da Danone assemelha-se à das firmas farmacêuticas. Assim que os cientistas do Vitapol acreditam ter uma cepa potencialmente lucrativa, a Danone
67
realiza esforços exaustivos para testar a nova bactéria em seres humanos. A empresa já empreendeu mais de 20 testes clínicos, seguindo protocolos parecidos com os usados nos testes de remédios. Recentemente, por exemplo, pesquisadores acompanharam quatro mil pessoas que ingeriram diariamente, durante seis meses, em 150 lugares espalhados pelo mundo, o iogurte líquido Actimel, que promete reforçar o sistema imunológico”.
Podemos verificar em diversos produtos da empresa o viés das indústrias
farmacêuticas. O Danacol é um produto ainda não lançado em mercados brasileiros e, por
conter esteróis vegetais, além dos fermentos lácteos, a Danone declara que o produto é capaz
de reduzir o teor de colesterol no organismo. O iogurte possui as vendas mundiais, no ano de
2006, em torno de 100 milhões de euros (Foods Ingredients, 2008).
O iogurte Cardivia, também ainda não lançado em mercado nacional, possui alegações
de prevenir doenças cardíacas. O produto é rico em ômega 3, fontes marinhas e vegetais, e foi
lançado em 2006 no Canadá. O iogurte possui óleo de peixe em sua formulação e, apesar
disso, a Danone garante que o gosto e o cheiro são imperceptíveis (SOUZA, 2008).
O iogurte Danoninho é um dos principais produtos da Danone. Voltado para o público
infantil, o produto possui diversas versões de acordo com a localidade. Em cada região são
feitas pesquisas sobre a preferência dos consumidores, a forma de apresentação do produto e
as carências nutricionais do local. Com base nestes dados, o Danoninho é lançado naquele
mercado específico. Entretanto, a matriz francesa exige que, independentemente da localidade
seja utilizado o mascote do produto: um dinossauro (Foods Ingredients, 2008).
Um exemplo desta estratégia regionalista da Danone foi o lançamento do Danoninho
cremoso no mercado nordestino. O iogurte, segundo a Danone, foi resultado de pesquisas na
região em conjunto com a Universidade de Pernambuco e a Universidade do Rio Grande do
Norte que mapearam as carências e os excessos nutricionais das crianças da região. Com base
nesta pesquisa, a Danone desenvolveu um produto diferenciado do restante do mercado
consumidor (Tendências e Mercado, 2009).
Em 2004, a Danone reuniu aproximadamente 80 funcionários e alguns especialistas
externos em um grupo de pesquisas conhecido por “Innovation Task Force” para promover a
inovação. O iogurte Essenssis, que possui alegações de nutrir a pele de dentro para fora, foi
resultado do esforço deste grupo. A pesquisa foi conduzida por nutricionistas, dermatologistas
e cientistas do centro de pesquisas da Danone. A ideia de um iogurte com alegações
68
cosméticas foi inicialmente testado na Bélgica, Espanha e França. O processo de pesquisa tem
como base princípios de dermanutrição, que associa estudos de saúde da pele à alimentação.
O produto foi lançado no mercado em apenas sete meses (EDMONDSON et. al., 2008;
SOUZA, 2008). Segundo a descrição de Souza (2008, p. 233):
“Essenssis é novo iogurte funcional da Danone. Ele age na pele, e é composto por ingredientes que atuam diretamente na região cutânea e ajudam a evitar a perda excessiva de água, retarda o processo de envelhecimento, e melhora o aspecto e a saúde da epiderme. A ideia é eliminar o aspecto envelhecido da camada córnea com uma combinação de óleo de borragem (planta originária do Mediterrâneo, rica em ômega 6 que atua diretamente no tecido cutâneo); polifenóis do chá verde que aumentam a hidratação e, conseqüentemente, a qualidade da pele seca e sensível; vitamina E e antioxidantes. A fórmula inovadora do iogurte possui ainda leite fermentado, o pronutris, e o complexo de ingredientes naturais com propriedades funcionais clinicamente testadas para o tratamento da epiderme.”
A estratégia do grupo de pesquisas “Innovation Task Force”, reunindo profissionais de
diferentes áreas, possibilitou a elaboração de um produto inovador na medida em que se
propõe a aliar a melhora dermatológica à nutrição.
69
5 – CONCLUSÃO
Ao longo da dissertação, abordamos o cenário, no passado recente, marcado por uma
maior concentração no segmento da indústria processadora de alimentos e bebidas, analisando
especificamente os laticínios e as estratégias da Danone.
No capítulo 1, que visa a introduzir a pesquisa, foi feita a apresentação sobre a
dissertação, mostrando os objetivos do trabalho e a justificativa da escolha do tema.
No capítulo 2, foi feita uma breve revisão bibliográfica para a fundamentação teórica
do trabalho. Alguns conceitos foram abordados, como globalização, organizações
transnacionais, internacionalização da produção e, finalmente, a empresa social. Foram
estudados ainda os processos de fusões e aquisições ocorridos no setor de alimentos e bebidas
no Brasil. O setor de alimentos, bebidas e fumo é a área com maior quantidade de registros de
processos de fusões e aquisições, com 557 casos. Conforme observado na maioria dos países
em desenvolvimento, há aumento da presença das empresas transnacionais nos diferentes
setores da economia brasileira. Desta forma, apesar das empresas estarem cada vez mais
interligadas e presentes nos mais diversos países, alguns setores-chave das organizações como
estratégia, pesquisa e desenvolvimento, estarão predominantemente presentes nos países de
origem das empresas transnacionais.
A globalização e os recentes processos de concentração causam aumento da
concorrência entre empresas no setor de alimentos e bebidas e estas tiveram de achar soluções
para sobreviverem e se expandirem neste cenário.
Ainda no capítulo 2, as tendências das indústrias processadoras de alimentos e bebidas
às inovações, investimento direto estrangeiro e concentração foram analisadas. Foi observado
que o número de empresas de capital nacional é semelhante ao de empresas de capital
estrangeiro quando avaliamos apenas as dez maiores empresas do setor de alimentos e
bebidas. Entretanto, se observarmos o setor de agronegócios como um todo, verificaremos
que entre as dez maiores empresas do setor haverá maior presença de empresas de capital
estrangeiro. Este processo pode ser explicado pela presença de fortes empresas de capital
nacional naquele setor, como a Sadia e Bertin.
70
Por fim foi caracterizado o setor de laticínios no Brasil. Este setor obteve um
crescimento acelerado, observado principalmente desde 1994. O consumo de iogurtes
aumentou tão significativamente que se tornou um dos símbolos do Plano Real.
No capítulo 3 do trabalho, há o detalhamento da metodologia utilizada para a
realização da pesquisa de fundamentação teórica da dissertação e também do estudo de caso
realizado sobre a Danone.
No capítulo 4, que foca a análise na empresa-objeto de pesquisa, a Danone, foi
mostrado um histórico da formação da empresa e sua importância mundial. Foi enfatizada
também a importância do lançamento da linha Activia em 2003. Uma vez que este fato
garantiu a permanência da empresa em terras nacionais, apesar da descrença da matriz em
lançar um produto 40% mais caro que os similares. A empresa estudava se retirar do país
devido à queda das margens de lucro e seguidos prejuízos a partir do lançamento do Plano
Real e consequente aumento do consumo de iogurtes.
A partir deste lançamento, a Danone ganhou vantagem competitiva no mercado
brasileiro, recuperou o mercado que havia perdido e trouxe à Danone a liderança neste
segmento de mercado.
Foi sublinhada a capacidade da Danone de inovar, tanto em seus processos produtivos
(base tecnológica), como em sua área de comercialização. A empresa inova através do
lançamento de produtos diferenciados, como o lançamento do Essenssis. Através também de
estratégia de marketing agressiva, como colocação de preços na embalagem, devolução de
dinheiro em caso de insatisfação do consumidor, pesquisa em cada mercado que atua
verificando a necessidade e carência do consumidor.
A estratégia inovadora da empresa merece destaque, pois Antonie Riboud, pai de
Frank Riboud, foi um dos primeiros executivos, ainda no início dos anos de 1970, a
mencionar que as empresas devem ter objetivos sociais e serem geridas tão bem pelo coração
como pela cabeça. A empresa possui ainda um canal de comunicação internacional (Danone
Way), centros de pesquisa avançados, conveniados com instituições renomadas, e conceitos de
gestão empresarial avançados, desde Antoine Riboud até hoje na gestão de Frank Riboud e a
joint-venture com Yunus.
Vale assinalar que o engajamento na proposta de Yunus revela predisposição da
Danone para processos inovadores. A empresa social Grameen Danone, brevemente analisada
71
nesta dissertação, merece um estudo futuro minucioso sobre sua atuação e capacidade de
mudança na população que atua.
A adesão da Danone à proposta de empresa social significa o início de uma
experiência que, da forma como foi concebida, pode ser considerada próxima do campo da
gestão social, na medida em que se distingue das modalidades de gestão estratégica,
condicionadas exclusivamente pelas lógicas de mercado.
Uma empresa transnacional, com tradição de inovação e liderança em seu segmento,
adere a uma experiência inédita, cheia de riscos (como qualquer experiência nova) e, mais
ainda, buscando resgatar para o mundo do trabalho e da cidadania a população que vive
precariamente em termos de renda e ocupação. A proposta de uma empresa social representa
uma tentativa de criar alternativas sustentáveis ao invés da caridade ou doações, que se
baseiam em transferências de “fundos perdidos” (sunk costs) recorrentemente. No caso da
empresa social, apenas o adiantamento inicial se assemelharia ao “fundo perdido”. A partir
daí, a organização caminharia com as próprias pernas, devendo ser auto-suficiente e
oferecendo produtos ou serviços a preços compatíveis com seu propósito.
Tudo é muito recente para traçarmos conclusões definitivas sobre as evidências em
curso, mas devemos acompanhar a evolução da Grameen Danone nesse futuro próximo,
especialmente para caracterizar se há de fato a existência de um processo gerencial dialógico,
no qual a autoridade decisória seja compartilhada entre os participantes da ação, o que
aproximaria a experiência dos marcos da gestão social. A confirmação desta perspectiva e seu
êxito representarão um caminho de possibilidades mais avançado do que têm se revelado as
práticas de responsabilidade social e uma nova forma de relacionamento do universo
empresarial com os desafios da inclusão social que servirá de referência à novas iniciativas.
72
6 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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ANEXOS
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Anexo 1 – Evolução dos investimentos diretos externos nos países em desenvolvimento no período de 1994 a 2006 em bilhões de dólares:
País/Ano 1994 %* 1997 %* 2000 %* 2003 %* 2006 %* Brasil 2,5 1,0 18,7 4,0 32,8 2,3 10,1 1,8 18,8 1,5 Chile 1,5 0,6 5,2 1,2 3,7 0,3 4,3 0,7 9,9 0,8 China 37,7 13,3 44,2 9,5 40,7 2,9 53,5 9,6 70,0 5,7
México 12,4 4,9 12,8 2,76 16,5 1,2 14,2 2,5 18,9 1,5 Total Mundial 253,5 100 464,87 100 1,387,95 100 557,9 100 1.230,40 10
* Participação dos investimentos externos diretos das economias desenvolvidas sobre o total mundial. Fonte: Adaptado de Pezzi e Triches, (2009).
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Anexo 2 – Concentração na indústria de alimentos entre os anos de 1994 e 2003: 2003 2002 2001 Ranking Empresa % conc Capital Empresa % conc Capital Empresa % conc Capital
1 Bunge 7.6 Holanda Bunge 7.1 Holanda Bunge 5.5 Holanda 2 Cargill 6.2 EUA Cargill 6.2 EUA Nestlé Brasil 5.3 Suiça 3 Nestlé Brasil 5.7 Suiça Nestlé Brasil 6.1 Suiça Cargill 4.2 EUA 4 Sadia 3.9 Brasil Sadia 4 Brasil Sadia 3.4 Brasil 5 Perdigão 2.9 Brasil Perdigão 3 Brasil Perdigão 2.6 Brasil 6 Coinbra 2.8 França Coinbra 1.6 França Parmalat 1.3 Italia 7 Kraft Foods 1.8 EUA Kraft Foods 1.5 EUA Seara 1.2 EUA 8 JBS 1.6 Brasil JBS 1.4 Brasil Aurora 1.1 Brasil 9 Usina da Barra 0.4 Brasil Caramuru 1.1 Brasil Kraft Fods 1 EUA
10 J. Macedo 0.4 Brasil Cosan 0.8 Brasil Danone 1 França CR10=33.3% CR10=32.8% CR10=26.6% 2000 1999 1998 Ranking Empresa % conc Capital Empresa % conc Capital Empresa % conc Capital
1 Nestlé Brasil 4.7 Suiça Nestlé Brasil 5.2 Suiça Nestlé Brasil 4.5 Suiça 2 Bunge 3.6 Holanda Bunge 3.5 Holanda Bunge 3.5 Holanda 3 Sadia 3.2 Brasil Sadia 3.5 Brasil Cargill 2.6 EUA 4 Cargill 3.1 EUA Cargill 3.4 EUA Sadia 2 Brasil 5 Perdigão 1.9 Brasil Perdigão 2.2 Brasil Perdigão 1.6 Brasil 6 Unilever 1.5 Ing/Hol Parmalat 1.7 Itália Parmalat 1.5 Itália 7 Parmalat 1.3 Itália Santista 1.7 Brasil Santista 1.4 Brasil 8 Kraft Foods 0.9 EUA Kraft Foods 1.2 EUA Açucar União 1.1 Brasil 9 Fleichiman 0.9 EUA Unilever 1.1 Ing/Hol Unilever 1 Ing/Hol
10 Aurora 0.9 Brasil Nabisco 1.1 EUA Nabisco 1 EUA CR10=22.2% CR10=24.6% CR10=20.3% 1997 1996 1995 Ranking Empresa % conc Capital Empresa % conc Capital Empresa % conc Capital
1 Nestlé Brasil 5 Suiça Nestlé Brasil 5.7 Suiça Nestlé Brasil 4.8 Suiça 2 Bunge 2.8 Holanda Copersucar 2.5 Brasil Copersucar 3 Brasil 3 Cargill 2.6 EUA Bunge 2.3 Holanda Bunge 2.5 Holanda 4 Santista 2.4 Brasil Santista 2 Brasil Santista 2.3 Brasil 5 Sadia 2.2 Brasil Sadia 1.9 Brasil Sadia 2.2 Brasil 6 Parmalat 1.4 Itália Cargill 1.6 EUA Cargill 1.8 EUA 7 Perdigão 1 Brasil Perdigão 1.4 Brasil Perdigão 1.4 Brasil 8 Leite Paulista 0.8 Brasil Parmalat 1.3 Italia Parmalat 1.4 Italia 9 Açúcar União 0.8 Brasil Frigobras 1.2 Brasil Frigobras 1.3 Brasil
10 Kraft Foods 0.8 EUA Unilever 1 Ing/Hol Unilever 1.2 Ing/Hol CR10=19.7% CR10=20.8% CR10=21.8%
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1994 Ranking Empresa % conc Capital
1 Nestlé Brasil 4.7 Suiça 2 Copersucar 4.4 Brasil 3 Bunge 3.1 Holanda 4 Santista 2.9 Brasil 5 Frigobras 2.5 Brasil 6 Unilever 1.5 Ing/Hol 7 Perdigão 1.5 Brasil 8 Yolat 1.4 Brasil 9 Cargill (SP) 1.3 EUA
10 Cargill 1.3 EUA CR10=24.5% Fonte: Adaptado de Viegas, (2006).
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Anexo 3 – Recepção de leite das maiores empresas de laticínios no Brasil entre os anos de 1998 e 2007:
Recepção de Leite (mil litros/ano)
Empresas/ Marcas 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
1ª DPA 1357832 1335886 1393000 1425628 1489029 1500179 1509067 1708000 1702000 1800000 1702000
2ª ITAMBÉ 752628 797000 773000 832000 732000 750000 829500 1005000 1039000 1090000 1039000
3ª ELEGÊ 602514 660209 760239 782141 711335 67178 717707 841549 897965 1324007 897965
4ª PARMALAT 814224 772699 919483 94149 751021 641127 406688 591847 61207 725021 621070
5ª LATICÍNIOS MORRINHOS 121297 153284 1462 207031 210572 191782 252702 299444 338098 387140 338098
6ª CCL 752628 797000 773000 832000 268385 309540 338437 360124 316045 24795 316045 7ª EMBARÉ - 94496 123471 180081 192378 218687 256398 306249 309453 336573 309453
8ª CONFEPAR - - - - 109239 115834 189308 262233 288482 333490 288482
9ª CENTROLEITE 150774 140832 174902 220533 213503 261230 229135 268268 263128 300095 263128 10ª BATÁVIA 274022 296737 272775 225659 165276 232311 209893 224561 241601 246459 241601
11ª BOM GOSTO - - - - - - - - 231673 632735 231673
12ª LÍDER ALIMENTOS - - - - 163766 129177 151482 202679 226535 248725 226535
13ª FRIMESA - - - - - - - - 225995 225804 225995 14ª DANONE 144429 120000 130210 247487 272236 255033 200737 196399 221905 222091 221905
15ª GRUPO VIGOR 287830 231001 229629 209743 154158 153145 196425 191922 201498 201300 201498
16ª NILZA ALIMENTOS - - - - - - - - 196500 219449 196500
T O T A L 4032324 4191275 4485972 4888660 5579750 5590980 5748578 6724536 7311948 8292889 8292889
* - Números referentes a compra de leite realizada pela DPA Manufacturing Brasil em nome da Nestlé, da Fonterra, da DPA Brasil e da Itasa
Fonte: Embrapa Gado de Leite
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