UNIVERSIDADE POTIGUAR UnP PRÓ-REITORIA ACADÊMICA - …§ão-Mestra… · exploratory research , using the method of analysis of documentary content. The films were chosen: One Flew

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UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP PRÓ-REITORIA ACADÊMICA - PROACAD

PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - PPGA MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO - MPA

FÁBIO JOSÉ DA SILVA

A LIDERANÇA NO CINEMA: um estudo evolutivo a partir de filmes norte-americanos em três décadas distintas

NATAL 2013

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FÀBIO JOSÉ DA SILVA


Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar, como requisito parcial para obtenção de título de Mestre.

Orientador: Profº Dr. Walid Abbas El-Aouar.

NATAL 2013

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S586l Silva, Fábio José da. A Liderança no cinema: um estudo evolutivo a partir de filmes norte-americanos em três décadas distintas / Fábio José da Silva. – Natal, 2013.

122f.

Orientador: Walid Abbas El-Aouar,Dr Dissertação (Mestrado em Administração). – Universidade

Potiguar. Pró - Reitoria Acadêmica.– Núcleo de Pós-Graduação. Bibliografia. f. 104-106.

1. Administração – Dissertação. 2. Cinema. 3.Filme. 4.Liderança. 5.Teoria situacional. I. Título.

RN/UnP/BSRF CDU: 658(043)

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FÁBIO JOSÉ DA SILVA


Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Potiguar, como requisito parcial para obtenção de título de Mestre.

Aprovado em 31/10/2013

BANCA EXAMINADORA

_____________________________________ Profº Dr. Walid Abbas El-Aouar

Orientador Universidade Potiguar - UnP

_____________________________________ Profª Drª. Fernanda Fernandes Gurgel

Examinador Interno Universidade Potiguar – UnP

_____________________________________ Profª Drª Patrícia Whebber Souza de Oliveira

Examinador Externo Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN

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Dedico esse trabalho a minha esposa Roberta Maia, pela compreensão,

carinho, companheirismo e amor.

Aos meus pais, Neto Silva e Teresinha Neves por terem me dado o bem mais

precioso, acesso a educação.

A meus irmãos, Dennis Silva e Cláudio Silva, pelo apoio e amizade.

Aos meus sobrinhos, Ariel Bezerra e Ana Elisa Gonçalves.

Aos meus avós, José Silva, in memoriam e Expedita Silva.

Aos demais familiares, Delma, Luis Carlos, Célia, Zazinha.

A Tété, Carlinhos e Tonho in memoriam e em especial a minha tia Alzira (Zil),

in memoriam.

Aos amigos.

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AGRADECIMENTOS

Ao Profº WALID ABBAS, por acreditar em mim, me orientar e incentivar nos

momentos mais difíceis.

À Profª PATRÍCIA WEBBER, amiga de tempos, que deu os primeiros

incentivos e passos na construção desse estudo.

Aos professores do PPGA da UnP, pela cessão de conhecimento e

comprometimento.

Aos colegas da Escola de Comunicação e Artes, pela compreensão e apoio.

À Annamaria Nóbrega, amiga, incentivadora e orientadora informal.

Aos amigos e familiares, por vibrarem energia positiva.

Aos Irmãos Auguste & Louis Lumière, por terem criado o cinema, fonte

constante de inspiração.

A todos...

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Para vocês, o cinema é um espetáculo.

Para mim, é quase um meio de

compreender o mundo...

(Vladimir Maiakovski, 1922)

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RESUMO

Este estudo procura entender melhor como os estilos de liderança e tipos de líder, evoluíram em três décadas distintas: 1960, 1990 e 2000. Foram analisados três filmes norte-americanos dessas épocas, com foco nos líderes / liderados de acordo com a teoria situacional encontrada no modelo de Hersey e Blanchard (1986), ou seja, entre estilos de liderança / maturidade de liderados e também com base na descrição de tipos de líderes de Sant’Anna (2012). Além de identificar e analisar os principais estilos de liderança e tipos de líderes utilizados pelas personagens nos filmes, de acordo com essas classificações. Dessa forma, também foi observado e comparado suas variações com o passar dos tempos, podendo dessa forma orientar acadêmicos e profissionais interessados no que diz respeito a liderança. Para isso, foi desenvolvida uma pesquisa qualitativa de natureza exploratória, utilizando o método de análise de conteúdo documental. Os filmes escolhidos foram: Um Estranho no Ninho, Sucesso a Qualquer Preço e Amor Sem Escalas. Os estilos observados, diretivo (E1), persuasivo (E2), colaborativo (E3) e de delegar (E4) e os tipos: autocrático, democrático, liberal, indeciso, situacional e emergente, aparecem praticamente em quase todos os filmes, dependendo do contexto e da época, com alguns estilos e tipos se sobressaindo. Foi observado que a variação de época influencia no estilo de liderança utilizado, assim como nos tipos de líderes. Para isso, o cinema serviu como um espelho, mergulhando e refletindo na administração esse objeto de estudo. Palavras-chave: Administração. Cinema. Filme. Liderança. Teoria Situacional.

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ABSTRACT

This study seeks to better understand how leadership styles and types of

leader, evolved in three different decades: 1960, 1990 and 2000. Three

American films of these times were analyzed, focusing on leaders / led

according to the situational theory found in Hersey and Blanchard (1986) model,

ie between leadership styles / maturity led and also based on the description

types of leaders Sant'Anna (2012). And identify and analyze the main

leadership styles and types of leadership used by characters in movies,

according to these classifications. Thus, it was also observed and compared

their variations over the time, and can thus guide scholars and practitioners

interested in regards to leadership. For this, we developed a qualitative

exploratory research , using the method of analysis of documentary content.

The films were chosen: One Flew Over the Cuckoo's Nest, Glengarry Glen

Ross and Up in the Air. The observed , directive styles ( S1 ), persuasive ( S2 ),

collaborative ( S3 ) and delegate ( S4 ) and types: autocratic, democratic,

liberal, indecisive, situational and emergent, appear in practically every movie,

depending on the context and time, with some styles and types excelling. It was

observed that the variation of time influences the leadership style used and the

types of leaders. For this, the film served as a mirror, reflecting the

administration and dipping the object of study.

Key-words: Administration. Cinema. Movies. Leadership. Situational Theory.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – O Grid Gerencial ............................................................................ 28

Figura 2 – O Modelo de Fiedler ........................................................................ 31

Figura 3 – Modelo de Liderança Situacional .................................................... 33

Figura 4 – Modelo Básico de Liderança de Hersey e Blanchard ...................... 36

Figura 5 – Modelo de Liderança Situacional .................................................... 38

Figura 6 – Modelo de Intervenção num Ciclo de Regressão ............................ 41

Figura 7 – Modelo da Teoria de Liderança Situacional e Modificação

do Comportamento do Líder ........................................................... 43

Figura 8 – Um estranho no ninho .................................................................... 65

Figura 9 – Sucesso a qualquer preço .............................................................. 67

Figura 10 – Amor sem escalas ........................................................................ 68

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Quadro de Observação 01 - Estilos de Liderança e

Maturidade de Liderados ............................................................ 70

Quadro 2 – Quadro de Observação 02 - Tipos de Líder .................................. 70

Quadro 3 – Legenda ........................................................................................ 71

Quadro 4 – Legenda por filme (01) .................................................................. 71



Quadro 7 – Quadro de Observação Estilo de Liderança / Maturidade

Preenchido ................................................................................... 73

Quadro 8 – Quadro de Observação Tipo de Líder Preenchido ....................... 73

Quadro 9 – Legenda por filme (01) ................................................................. 77

Quadro 10 – Quadro de Observação 01 “Um Estranho no Ninho” ................. 80

Quadro 11 – Quadro de Observação 02 “Um Estranho no Ninho” ................. 80

Quadro 12 - Legenda por filme (02) ................................................................ 85

Quadro 13 – Quadro de Observação 01 “Sucesso a Qualquer Preço” ........... 87

Quadro 14 – Quadro de Observação 02 “Sucesso a Qualquer Preço” ........... 88

Quadro 15 - Legenda por filme (03) ................................................................ 91

Quadro 16 – Quadro de Observação 01 “Amor Sem Escalas” ....................... 93

Quadro 17 – Quadro de Observação 02 “Amor Sem Escalas” ....................... 94

Quadro 18 – Comparação Estilos de Liderança x Tipos de Líder nos Filmes . 99

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................................ 13 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ............................................................................. 14 1.2 PROBLEMÁTICA E QUESTÃO DA PESQUISA ....................................... 16 1.3 JUSTIFICATIVA ......................................................................................... 17 1.4 OBJETIVOS ............................................................................................... 19 1.4.1 Geral ...................................................................................................... 19 1.4.2 Específicos ........................................................................................... 19 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................. 20

2 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................... 21 2.1 A LIDERANÇA: CONCEITUAÇÃO ........................................................... 21 2.2 AS TEORIAS DA LIDERANÇA ................................................................ 23 2.2.1 Teoria dos Traços de Liderança ........................................................ 24 2.2.2 Teorias Comportamentais de Liderança ............................................ 26 2.2.3 Teorias das Contingências ................................................................. 29 2.3 ESTILOS DE LIDERANÇA ....................................................................... 36 2.4 TIPOS DE LÍDERES ................................................................................ 44 2.5 A LIDERANÇA E O CINEMA ................................................................... 48 2.6 O COMEÇO E A EVOLUÇÃO DO CINEMA ............................................. 54 2.6.1 Os Primeiros Anos .............................................................................. 56 2.6.2 A Chegada do Som .............................................................................. 59 2.6.3 Os Gêneros Cinematográficos e o Naturalismo Hollywoodiano ...... 61 3 METODOLOGIA ......................................................................................... 64 3.1 TIPO DE PESQUISA ................................................................................. 64 3.2 PARTICIPANTES DO ESTUDO ............................................................... 65 3.3 ROTEIRO E INSTRUMENTO DE COLETA ............................................. 69 3.4 TRATAMENTO DOS DADOS .................................................................. 73

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................ 77 4.1 ANALISANDO “UM ESTRANHO NO NINHO” (DÉCADA DE 1960) ........ 72 4.2 ANALISANDO “SUCESSO A QUALQUER PREÇO”(DÉCADA DE 1990) 85 4.3 ANALISANDO “AMOR SEM ESCALAS” (DÉCADA DE 2000) ................. 91 4.4 RESUMO DAS ANÁLISES ........................................................................ 99

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................... 101

REFERÊNCIAS ............................................................................................. 104

ANEXO A - DIÁLOGOS “UM ESTRANHO NO NINHO” ............................... 107 ANEXO B - DIÁLOGOS “SUCESSO A QUALQUER PREÇO” .................... 113 ANEXO C - DIÁLOGOS “AMOR SEM ESCALAS” ...................................... 118

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1. INTRODUÇÃO

Ao longo dos anos muito foi discutido sobre liderança e sua definição

que passa a ser mais conhecida e aceita nas organizações de um modo geral.

Conforme enfatiza Panzenhagen e Nez (2012 apud Martins Filho, 2010, p. 03):

"Liderança é um tema que vem sendo discutido desde os mais remotos tempos

pelo homem. Ser líder, formar líderes, parece ser um desafio constante do

homem e das organizações”.

As organizações vêm sofrendo modificações no que diz respeito ao

cargo de chefe, seja no cargo em si ou na nomenclatura, demonstrando que a

força do nome relacionado muitas vezes a autoridade e repressão, não cabe

mais nas modernas organizações.

Dessa forma, chefe caracteriza-se de certa forma como um modelo

antigo, pois procura no seu dia-a-dia buscar os defeitos de sua equipe para

poder punir, humilhar e nas mais variadas vezes acaba destruindo o

desempenho da organização, de acordo com Panzenhagen e Nez (2012 apud

Machado, 2010, p 04): “o chefe busca quase o tempo todo surpreender o

funcionário fazendo alguma coisa errada”.

Ainda segundo Panzenhagen e Nez (2012), as instituições onde todos

tinham um lugar determinado e sabia qual era esse lugar, onde a produção era

o que importava, e a expressão individual só encontrava espaço fora do

ambiente de trabalho, está ultrapassada. Assim, a empresa moderna deve ser

um lugar onde as pessoas possam se desenvolver, pois serão mais produtivas

e lucrativas quando seus funcionários trabalham em equipe.

É visível que a liderança, cada vez mais, rompe as barreiras acadêmicas

e adentrara as organizações com o intuito de compreender características que

transformam homens em líderes de sucesso. Corroborando assim, para o

entendimento do processo da liderança.

E esse mesmo processo de liderança, também sofreu mutação com o

passar das décadas, que vão desde comportamentos diretivos à

comportamentos muito mais democráticos e politicamente corretos.

O presente estudo, parte da necessidade de contextualizar as teorias de

liderança e mais especificamente a teoria situacional, entendendo e

exemplificando melhor os estilos de liderança / maturidade de liderados com o

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passar do tempo, seguindo o modelo de Hersey e Blanchard (1986) e os tipos

de líderes, explicitados na representação de personagens através de obras

cinematográficas. Favorecendo o processo de aprendizagem da liderança

através do cinema, ou seja, com a utilização de filmes.

Para servir como base de entendimento foi utilizada uma análise fílmica

de filmes norte-americanos de três décadas: 1960, 1990 e 2000 de diretores.

Para guiar e auxiliar nesse estudo, foram escolhido três filmes: Um Estranho no

Ninho (One Flew Over the Cuckoo's Nest) de Milos Forman, 1975; Sucesso a

Qualquer Preço (Glengarry Glen Ross) de James Foley, 1992 e; Amor Sem

Escalas (Up in The Air) de Jason Reitman, 2009.

A escolha dos filmes se deu pela complexidade da narrativa no

desenvolvimento de ações de liderança nos mesmos, a forma como as

personagens se comportam e representam, facilitando assim o entendimento

do tema, por afinidade e pela disparidade de tempo entre eles.

Dessa forma, unindo a administração e o cinema, transformando as

produções cinematográficas supracitadas em exemplos reais e claros, nos

quais as teorias de liderança e por consonância a situacional possa ser melhor

explicitada, de uma forma clara e objetiva por um meio audiovisual,

proporcionando assim, uma maior eficácia na compreensão do tema pelas

pessoas, tanto na academia, exemplificando o estudo citado na formação de

futuros profissionais, como nas organizações, preparando ou reciclando em

oficinas e workshops seus colaboradores.

É nesse sentido, que se baseia o estudo dos estilos de liderança /

maturidade dos liderados, de acordo com a teoria situacional no modelo de

Hersey e Blanchard (1986) e tipos de líderes, seguindo a evolução de três

décadas, representada pelo cinema norte-americano nos filmes supra citados.

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

Nos dias de hoje, observa se que cada vez mais as organizações

procuram excelência nos métodos empregados para se utilizar estilos de

liderança adequados para se obter resultados mais eficientes entre suas

equipes, ou seja, a busca de uma relação mais produtiva e ideal entre líder e

liderado.

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Para Robbins (2005), no mundo atual, é preciso líderes visionários,

dinâmicos, desafiadores e que criem visões de futuro, sendo capazes de

inspirarem suas equipes a realizarem suas visões. Nisso, as principais teorias

como: dos traços, comportamentais, das contingências, situacional, a da troca

líder/liderado, a da meta e do caminho tem suas aplicações específicas e que

podem dar resultados em alguns modelos de gestão.

Para Clemens e Mayers (1989), a liderança é vista como sendo uma arte

do ser humano:

Não é surpreendente que livros como As Vidas dos Homens Ilustres...ofereçam ricas perspectivas sobre liderança. Afinal, os problemas centrais para uma liderança efetiva – motivação, inspiração, sensibilidade e comunicação pouco mudaram nos últimos 3.000 anos. Esses problemas foram enfrentados pelos Egípcios quando construíram as pirâmides, por Alexandre quando criou seu império e pelos gregos quando lutaram contra os troianos. Liderança é um conceito escorregadio e ilusório, que deixa perplexos mesmo os cientistas sociais. Após estudar mais de 3.000 livros e artigos sobre liderança, escritos ao longo dos últimos 40 anos, certo pesquisador conclui que não se sabe muito mais a respeito desse assuntos hoje em dia do que se sabia quando toda a confusão teve início (CLEMENS; MAYERS, 1989, p. 13)

Fazendo se um rápido retrocesso na história, quando os irmãos Lumière,

em 1895, descobriram que uma série de fotografias tiradas a uma velocidade

regular e depois projetadas na mesma velocidade dava ao olho humano a

impressão de estar vendo movimentos contínuos. O mundo nunca mais foi o

mesmo, dessa forma, nascia o cinema, com toda a sua magia. Depois, vieram

os efeitos especiais, a linguagem, a montagem, o som, a cor, as vanguardas e

todas as revoluções oriundas do intento dos irmãos franceses.

É nessa intersecção da administração e do cinema que esse estudo se

ancora, buscando aliar pontos de convergência para uma maior compreensão

do assunto de acordo com a evolução nos estilos de liderança.

As personagens identificadas nos filmes são reais e com características

marcantes a respeito dos estilos de liderança, de liderados e tipos de líderes o

que ajudará, por meio visual, numa maior compreensão e exemplificação.

Identificar os estilos de liderança e tipos de líderes mais utilizados e com

maior eficácia, estilos de liderança e tipos de líderes como: deterministas,

persuasivos, democráticos, descentralizadores, liberais, autocráticos,

situacional, indeciso, emergente, além da maturidade de seus liderados: baixa,

moderada, alta e sua aplicabilidade pelas personagens, mostrando que tal

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estilo, muitas vezes tem e outras nem sempre tem a sua eficácia garantida, cria

uma verossimilhança com a vida real, colaborando para um maior

entendimento do assunto, sempre alicerçado pelas teorias da liderança, com

toda a sua aplicabilidade de uma forma específica, seja nos filmes, seja na

sociedade ou nas organizações.

1.2 PROBLEMÁTICA E QUESTÃO DE PESQUISA

As organizações de hoje não são as mesmas de ontem. As atitudes dos

gerentes e empresários do início do século XXI são diferentes daquelas que

marcaram o final do século passado. As necessidades dos indivíduos e, o que

é mais importante, o reconhecimento de que pessoas comprometidas e

motivadas rendem mais em todos os aspectos para suas empresas, apontam

para conceitos diferentes a serem implementados. (PANZENHAGEN; NEZ,

2012)

De acordo com as autoras, os líderes modernos deverão ter

características como autoconhecimento, equilíbrio. “Em uma época de

mudanças drásticas, são os que têm a capacidade de aprender que herdam o

futuro. Quanto aos que creem que já aprenderam, estes se descobrem

equipados para viver em um mundo que não existe mais” (PANZENHAGEN;

NEZ, 2012, p. 05)

O modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard (1986) é

interessante no processo de liderança moderna, pois cria um sistema de

adaptação de acordo com cada necessidade e nesse ponto, entra as

representações sociais entre sujeitos em várias épocas, afetando diretamente a

forma comportamental do líder.

Dessa forma foram identificadas problemáticas que a pesquisa procurou

esclarecer: como os estilos de liderança podem ser identificados e

exemplificados de acordo com a teoria situacional no modelo de Hersey e

Blanchard (1986) e os tipos de líderes apresentados em filmes norte-

americanos de décadas distintas, através das teorias da liderança? Como os

estilos de liderança e tipos de líderes se apresentam nos filmes em três

décadas? Como o cinema pode colaborar no entendimento e ensino da

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liderança para acadêmicos e profissionais através dos seus filmes? Esses são

os principais desafios desse estudo.

1.3 JUSTIFICATIVA

As transformações no mundo provocaram mudanças significativas em

vários aspectos no comportamento das sociedades, que também podem ser

percebidas nas organizações, no que tange estilos de liderança, tipos de

líderes e seus relacionamentos com os liderados.

A evolução desses estilos vem contribuir com as abordagens de teorias,

que foram evoluindo de acordo com as sociedades e se adaptando para uma

maior eficiência na medida em que os estudos sobre liderança avançam.

A teoria dos traços data da década de 1930, quando vários estudiosos

procuraram identificar atributos de personalidade, sociais, físicos e intelectuais

que descrevessem líderes e que os diferenciassem dos não líderes. Querendo

dizer que, a posse de alguns traços de personalidade podem levar um

indivíduo naturalmente a posições de liderança (BERGAMINI, 1994).

Bergamini (1994) relata que duas décadas após o surgimento da Teoria

dos Traços, surge, na década de 1950, a Teoria Comportamental que procura

identificar o tipo de comportamento que caracteriza um líder. Já não se trata de

identificar um conjunto de características comuns de um líder, mas sim

identificar um conjunto de comportamentos que pudessem configurar aquilo

que passa a ser chamado de habilidade de liderança.

Já a Teoria Contingencial, surgida entre o final da década de 1960 e

início da década de 1980, considera que a eficácia do líder não depende dos

traços ou do comportamento, enquanto fatores isolados, devendo por isso

mesmo ser considerados em contexto, em situação. Robbins (2005) considera

a este propósito o modelo de Fiedle, que é também aceito e reconhecido por

Hersey e Blanchard (1986) em seu modelo.

Dentro da Teoria Contingencial, se destaca um dos objetos desse

estudo, que vem a ser o modelo de liderança situacional, que segundo Hersey

e Blanchard (1986), a característica principal desse modelo é a capacidade do

líder de ajustar seu comportamento ao grau de maturidade do liderado,

considerando que há modelos de comportamento a serem seguidos. Pontuam

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que há necessidade de desmistificar a busca de um estilo ideal, mas também é

necessário buscar a adaptação de estilos diferentes às situações diversas.

Os autores acreditam ainda que é papel do líder auxiliar no

amadurecimento do liderado. O líder necessita acompanhar o grau de

maturidade do liderado para atuar com estilo adequado, inclusive se houver

uma involução do grau de maturidade.

O outro objeto nesse estudo é o tipo de líder, que segundo White e

Lippitt (1939), existem essencialmente, líderes autocráticos, democráticos e

liberais, mas que de acordo com SantÁnna (2012), podem ser acrescentados

mais três tipos, os situacionais, os indecisos e os emergentes.

Ainda segundo o autor, esses tipos de líderes, podem atuar

separadamente, em conjunto ou alternadamente de acordo com a necessidade

exigida por cada situação.

É nesse interim que toda essa evolução teórica, acompanhando o

caminhar das sociedades, se junta à sétima arte, para melhor exemplificar

essas mudanças e aonde se encaixam as posturas de liderança explicitadas e

aplicadas nesse estudo. E é nesse contexto que o cinema se apresenta, como

um elemento catalizador para facilitar a compreensão do assunto.

Segundo matéria publicada na revista Você S.A, em 2008, os jornalistas

Leigh Buchanan e Mike Hofman descrevem como os filmes de Hollywood e

tantos outros estão se tornando parte integrante dos currículos das escolas de

administração nos Estados Unidos. Os professores usam filmes como Wall

Street - Poder e Cobiça para ensinar ética e traçam paralelos entre Tom

Peters, guru da administração e Tom Cruise (em Jerry Maguíre - A Grande

Virada).

"Os filmes nos mostram problemas dramáticos, crises e voltas por cima",

explica John K. Clemens, professor de administração e educação executiva no

Hartwick College de Oneontas, Nova York. Segundo a matéria, John Clemens

usa em seus cursos filmes como Momentos Decisivos (Hoosíers) e Cidadão

Kane. E, ainda, conclui, "Das discussões sobre os filmes, empresários e

executivos tiram princípios que podem aplicar no dia-a-dia".

A matéria apresenta ainda uma executiva que contou que Presente de

Grego (Baby Boom), em que Diane Keaton deixa uma vida agitada de

executiva para se tornar mãe e abrir sua microempresa, inspirou-a a abrir sua

pequena empresa. Outro executivo aproveitou a comédia Nosso Querido Bob

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(What About Bob?), sobre um paciente que atormenta seu psiquiatra, para

ajudá-lo a lidar com um funcionário problemático. O mais frequente, porém, foi

ver leitores da revista elogiando filmes que tratam de dilemas pessoais e éticos.

"Os melhores filmes sobre liderança tratam dos elementos fundamentais, como

a presença ou ausência de integridade e confiança", conta Clemens na referida

matéria.

Diante disso, o estudo pretende contribuir para um maior entendimento

dos estilos de liderança a partir do modelo situacional de Hersey e Blanchard

(1986) com a sua própria evolução, através de três décadas distintas,

assumindo o papel de líder e se moldando das situações, a fim de obter um

melhor rendimento dos seus liderados para as organizações ou para a própria

vida.

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 OBJETIVO GERAL

Analisar os diferentes estilos de liderança e tipos de líderes em filmes

norte- americanos de décadas distintas, caracterizando suas variações com o

passar do tempo.

1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar os estilos de liderança que se apresentam nos filmes;

Identificar os tipos de lideres que se apresentam nos filmes;

Comparar a variação dos estilos e tipos de liderança nas três décadas

distintas: 1960, 1992 e 2000.

20

1.5. ESTRUTURA DO TRABALHO

O primeiro capítulo apresenta a introdução e as especificidades do

estudo, tendo elementos importantes como: contextualização, problemática e

questão de pesquisa, os objetivos, geral e específicos, assim como a

justificativa e estrutura do trabalho.

No segundo capítulo está o referencial teórico utilizado para o

embasamento da pesquisa, no qual se levou em consideração a revisão de

literatura.

Com o terceiro capítulo é descrita a metodologia adotada para a

realização do estudo, sendo descrita em detalhes o tipo de pesquisa, os

participantes do estudo (diálogos), o roteiro e instrumento para coleta de

dados, bem como o tratamento dos dados.

No quarto capítulo, serão apresentadas a análise e interpretações dos

resultados, de acordo com os objetivos propostos neste estudo, expondo as

principais informações coletadas e analisando-as.

O quinto capítulo, apresenta as conclusões e considerações finais, a

limitação do estudo e sugestões para a realização de futuros trabalhos a serem

desenvolvidos nesta temática.

Finalizando, são mostradas as referências bibliográficas utilizadas como

guia das análises e reflexões realizadas no desenvolvimento deste estudo,

assim como a apresentação dos apêndices necessários.

21

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 LIDERANÇA: CONCEITUAÇÃO

O tema da liderança tem um forte apelo tanto para aqueles que dirigem

como para aqueles que são dirigidos. Muitas vezes esse conceito assume uma

conotação de dom mágico, responsável por uma espécie de atração

inexplicável que certas pessoas exercem sobre as outras. A imaginação

daqueles que se envolveram com o assunto fez com que ele fosse investigado

a partir dos mais diferentes enfoques, trazendo à luz do conhecimento da

ciência comportamental as mais variadas inferências. (BERGAMINI, 1994)

Hoje, a liderança tem um papel de influência e poder entre indivíduos

(líder x liderado), além de torna-se objeto de estudo na administração e outras

ciências afins ao assunto que se preocupam em estudar a relação não

somente de indivíduos, mas também dos grupos e das equipes.

Segundo Bergamini (1994), embora o termo liderança venha sendo

usado há aproximadamente duzentos anos na língua inglesa, Stogdill (1974

apud BERGAMINI, 1994) acredita que ele tenha aparecido por volta do ano

1.300 da era cristã. Fiedler (1967 apud BERGAMINI, 1994, p. 55) afirma que:

A preocupação com a liderança é tão antiga quanto a história escrita: A república de Platão constitui um bom exemplo dessas preocupações iniciais ao falar da adequada educação e treinamento dos líderes políticos, assim como da grande parte dos filósofos políticos que desde essa época procuraram lidar com esse problema.

De acordo com a autora, é correto dizer que a liderança tem sido

investigada há muito e, é pertinente a que existam várias interpretações sobre

o tema. Somente o conjunto de todos esses pontos de vista oferece a

possibilidade de uma visão mais ampla sobre liderança.

Não é de estranhar, portanto, que a palavra liderança reflita conceitos

aparentemente diferentes para diferentes pessoas. Os pesquisadores passam,

assim, a definir liderança partindo de uma perspectiva individual, ressaltando

aquele aspecto do fenômeno que lhes pareça mais significativo. (BERGAMINI,

1994)

22

Segundo Hersey e Blanchard (1986), liderança é a atividade de

influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de

grupos.

Para Lessa (1999), o exercício da liderança é a arte de usar o poder que

existe nas pessoas. Dessa forma, é possível entender que a questão de ser

líder vai além da figura que manda, os chefes. É a pessoa que utiliza as

pessoas para realizar tarefas, bater metas e alcançar objetivos, usando o

próprio poder delas. Almeida e Dias (2003) defendem que a cada momento os

estudos sobre liderança, tornam-se cada vez mais complexos, buscando

parâmetros como: traços, habilidades, comportamentos, motivações, fonte de

poder que possam determinar a liderança ou seu processo de criação. Ainda

Bergamini (1994) fala que o objetivo dos estudos é reconhecer quais

características fazem um líder eficiente na sua influência aos liderados.

Selznic (1992) defende que, a liderança é o ato de liderar, é suprir

necessidades em um contexto social. Diante dessa linha de pensamento, pode-

se afirmar que liderar não é só ter o controle ou autoridade, mas assumir um

papel quer seja ele consciente ou não. Durante toda história, o homem vem

construindo esses processos de liderança para as organizações e para seu

próprio convívio social.

Para SantÁnna (2012), liderar não é fácil, exige paciência, disciplina,

humildade e respeito, pois as organizações são organismos vivos dotado de

colaboradores dos mais variados. Para o autor, liderar é um processo de dirigir

e influenciar as atividades relacionadas às tarefas dos membros de um grupo.

E cita três implicações que devem ser observadas no estudo sobre liderança:

A liderança envolve outras pessoas, isto é, onde existir mais de uma

pessoa haverá a necessidade de um líder, o que contribuirá na

organização de um trabalho, tarefa ou até mesmo no convívio

familiar;

A liderança envolve uma distribuição desigual de poder entre os

líderes e os demais membros do grupo: A distribuição de poder

dentro de uma empresa é sem dúvidas sua ponte para o

crescimento;

23

A liderança é a capacidade de usar diferentes formas de poder para

influenciar de vários modos seus seguidores – Pode até faltar

recursos, mas não pode faltar a criatividade para cria-los.

Dessa forma, observa-se que a função do líder não é mandar e sim

liderar, como já foi defendido anteriormente por Selznic (1992). O verdadeiro

líder desenvolve a liderança exercitando sua capacidade de persuasão,

argumentação e carisma (SANTÁNNA, 2012).

Finalizando, Almeida e Dias (2003) afirma que o líder pode ter

autoridade delegada ou natural.

Autoridade delegada – Vem de um cargo, da escolha de um superior

e não necessariamente de um grupo de trabalho;

Autoridade natural – O líder se destaca como o próprio nome diz, por

um surgimento natural se destacando entre um grupo e o

influenciando diretamente.

No entanto, existem vários tipos de líderes que podem ser identificados,

tanto nas organizações, como na sociedade e em nosso convívio social.

2.2 TEORIAS DA LIDERANÇA

Ao longo das décadas, muitos pesquisadores, como: Kotter (2000),

Blake e Mounton (1992), Fiedler (1981), Hersey e Blanchard (1986) e tantos

outros, têm tentado descobrir o que cria e o que dá forma identificando um

líder. Existem três correntes muito importantes e fortes neste sentido, que

procuram explicar, ou melhor, identificar a formatação de um líder.

Teoria dos Traços: Para Robbins (2005), busca identificar os traços de

personalidade que caracterizam um líder.

Teoria Comportamental: Ainda de acordo com Robbins (2005), identifica o

tipo de comportamento que caracteriza um líder.

Teoria Contingencial: Segundo Bergamini (1994), procura entender se um

líder é capaz de desempenhar sua função em qualquer situação ou apenas em

situações particulares, para a qual sua personalidade se adeque.

24

2.2.1 TEORIA DOS TRAÇOS DE LIDERANÇA

Segundo Robbins (2005), a primeira área que demonstrou preocupação

neste assunto foi a psicologia. A Teoria dos Traços data da década de 1930,

quando muitos pesquisadores buscaram identificar atributos de personalidade,

sociais, físicos e intelectuais que descrevessem líderes e que os

diferenciassem dos não líderes.

Uma análise de 20 pesquisas realizadas identificou cerca de 80 traços

de liderança, mas apenas 05 deles eram comuns a quatro ou mais

investigações.

Do ponto de vista de identificar os traços consistentes e únicos que

identificam um líder, estas pesquisas falharam. Entretanto, de acordo com

Robbins (2005), podemos considerar isso como um sinal de que o líder não é o

mesmo, independente do contexto sociocultural onde está inserido. Não teria

sentido se o líder de uma seita religiosa tivesse as mesmas características de

um líder político ou esportivo.

Para exemplificar a caracterização da teoria apresentada, Robbins

(2005), cita “A Dama de Ferro”, Margaret Thatcher, Primeira Ministra da

Inglaterra ganhou este apelido por ser uma pessoa segura, determinada e

decisiva. Os termos que se aplicaram a Sra. Thatcher exemplificam de forma

simples e direta a Teoria dos Traços.

Seguindo esse mesmo raciocínio, vimos que a mídia normalmente

endeusa líderes como pessoas que são carismáticas, entusiastas e corajosas,

como por exemplo: Barack Obama, Nelson Mandela, Lula, Pelé e Ronaldo

Fenômeno. Mas além da mídia, pesquisadores de diversas áreas buscaram e

buscam até hoje entender o líder.

Por outro lado, estas pesquisas serviram para identificar que alguns

traços estavam recorrentemente associados à liderança, e que diferenciavam

os líderes dos não líderes. Traços como: ambição e energia; desejo de liderar;

honestidade e integridade; autoconfiança; inteligência e conhecimento

relevante ao cargo.

E dentro desses estudos mais sistemáticos, alguns nomes se destacam.

Nas pesquisas sobre traços de personalidade surgem Stogdil e Mann. Lewin,

Fleshman, Coons, Likert e outros conhecidos, como os pesquisadores dos

25

grupos das Universidades de Ohio e Michigan, foram os principais

responsáveis pelas investigações feitas em torno dos estilos de liderança.

McClellan e Minner investigaram a motivação para a liderança (BERGAMINI,

1994).

De acordo com Robbins (2005), pesquisas atuais, apontam para

características no que se refere a alta auto monitoração, ou seja, a habilidade

de um individuo de ajustar seu comportamento a fatores externos, situacionais.

Indivíduos com alto grau de auto monitoração conseguem manifestar

contradições gritantes, entre sua máscara pública e sua personalidade própria.

Já os de pouca auto monitoração não são capazes deste tipo de

disfarce. Tendem a exibir suas verdadeiras disposições e atitudes em todas as

situações, consequentemente, existe grande coerência comportamental entre

quem são e o que fazem. As pessoas com propensão a liderança têm maior

facilidade no auto monitoramento, sempre se ajustando de acordo com as

condições do ambiente para manter a sua imagem de líder. De certa forma,

essas pesquisas levam as teorias contingenciais, mais especificamente, a

teoria situacional de Hersey e Blanchard (1986), que veremos mais a frente.

De forma geral e segundo Robbins (2005), é possível afirmar que as

pesquisas realizadas ao longo do século XX indicam que “alguns traços

aumentam a probabilidade de sucesso como um líder, mas nenhum dos traços

garante sucesso”.

O que interessava aos pesquisadores da época era poder eleger dentre

certos atributos quais os que melhor definiriam a personalidade do líder.

Segundo Bergamini (1994, p. 29):

O enfoque dos traços predominou até a década de quarenta, tendo como grandes contribuintes para o seu sucesso as pesquisas desenvolvidas pelos testes psicológicos muito incrementados a partir de 1920 até 1950. Stogdill e Mann serviram-se dos resultados das pesquisas disponíveis acerca de liderança que datavam de 1904 a 1948, encontrando aproximadamente 124 projetos voltados a esse tipo de enfoque no estudo da liderança. Com revisão desses projetos foi possível chegar a um resultado que permitiu listar aproximadamente 34 traços de personalidade considerados como características típicas da amostragem dos líderes eficazes. Alguns exemplos dos traços encontrados são: sociabilidade e habilidades interpessoais, autoconfiança, ascendência e domínio, participação nas trocas sócias, fluência verbal, equilíbrio emocional e controle, busca de responsabilidade e outros.

26

Diante dos problemas apresentados pelas pesquisas de traço, os

pesquisadores voltaram seus esforços para identificar qual o comportamento

mais comum entre os líderes. E é a partir desta corrente de pesquisa que

nascem as Teorias Comportamentais de Liderança.

2.2.2 TEORIAS COMPORTAMENTAIS DE LIDERANÇA

As falhas dos primeiros estudos sobre traços levaram os pesquisadores

a seguir por outra direção do final dos anos 1940 até a década de 1960. Eles

começaram a analisar o comportamento exibido por certos líderes e

procuravam descobrir se havia alguma coisa específica na maneira de se

comportarem (ROBBINS, 2005).

A ideia que fundamenta esta linha de pesquisa é a seguinte pergunta:

“Existe algo universal na forma como os líderes se comportam?”

A linha de pesquisa comportamental ia contrária à linha de pesquisa de

traços. Ou seja, se a pesquisa de traços tivesse obtido o sucesso e

conseguisse explicar a questão da liderança, então o trabalho para

identificação de um líder seria simplesmente, achar nas pessoas determinadas

características, ponto. Isso significaria que o líder nasce com um dom e que

não é possível aprender a ser líder.

Por outro lado, se a pesquisa comportamental tivesse sucesso em

explicar o conceito de liderança através do comportamento dos líderes, existiria

a possibilidade de ensinar as pessoas a serem líderes. Certamente, esta

corrente de pesquisa se mostrou muito mais instigante para os pesquisadores.

Robbins (2005) analisa quatro diferentes pesquisas sobre teoria

comportamental de liderança:

Estudos da Universidade Estadual de Ohio – Uma das mais

completas e copiadas pesquisas comportamentais de liderança. Partindo de

mais de mil dimensões comportamentais, os pesquisadores foram diminuindo

este número até chegar a duas categorias, que respondiam substancialmente

pela maioria do comportamento de liderança descrito pelos subordinados.

Estrutura de iniciação: É a extensão em que um líder tem a

capacidade de definir e estruturar seu papel e os dos subordinados na busca

para a realização dos objetivos. Ela inclui o comportamento que tenta organizar

27

o trabalho, relações de trabalho e metas. O líder caracterizado com alta

pontuação em estrutura inicial, pode ser descrito como alguém que “designa

membros de grupos para tarefas especiais”, “espera que trabalhadores

mantenham padrões definidos de desempenho” e “dão ênfase ao cumprimento

de prazos”.

Consideração: É a extensão em que uma pessoa provavelmente terá

relações de trabalho, que sejam caracterizadas por confiança mútua, respeito

pelas ideias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. Ela mostra

preocupação pelo conforto, bem-estar, status e satisfação dos seguidores. Um

líder com alta pontuação em consideração, pode ser descrito como alguém que

ajuda subordinados com problemas pessoais, é amigável e disponível e trata

todos os subordinados como pares.

Na ampla pesquisa baseada nessas definições, descobriu que líderes com alta pontuação em estrutura inicial e consideração (um líder alto-alto) tendiam a atingir alto desempenho e satisfação de subordinados mais frequentemente do que aqueles que se classificavam com baixa pontuação, tanto em consideração quanto em estrutura inicial ou em ambas. Entretanto, o estilo “alto-alto” não resultava sempre em consequências positivas. Por exemplo, o comportamento de líder caracterizado como alto em estrutura inicial levou a índices maiores de ressentimento, absenteísmo e rotatividade e baixos níveis de satisfação no trabalho para trabalhadores que desempenhavam tarefas rotineiras. Outros estudos descobriram que alta consideração estava negativamente relacionada a índices de desempenho do líder por seu superior. Concluindo, os estudos da Ohio State sugeriram que o estilo “alto-alto” geralmente originava resultados positivos, mas exceções suficientes foram descobertas para indicar que fatores situacionais precisavam ser integrados à teoria. (ROBBINS, 2005, p. 221-222)

Estudos da Universidade de Michigan – Foram realizados na mesma

época dos feitos pela Universidade de Ohio e com objetivos bastante

parecidos. Identificar características comportamentais de líderes que pareciam

estar relacionadas a medidas de eficácia de desempenho. O grupo de Michigan

chegou também a duas dimensões denominadas Orientação para o

Funcionário e Orientação para a Produção. As pesquisas da Michigan

indicavam fortemente os líderes de comportamento orientado para o

empregado como os mais indicados, pois estes líderes eram associados com

maior produtividade de grupo e maior satisfação no trabalho.

28

O Grid Gerencial – Também chamado de Grid da liderança. Partindo

dos estudos da Universidade Estadual de Ohio e da Universidade de Michigan,

utilizando as dimensões identificadas, Blake e Mounton desenvolveram a grade

gerencial (ROBBINS, 2005). De acordo com a pontuação em cada uma das

dimensões são gerados conceitos que descrevem de forma geral o tipo de

empresa, o ambiente que nela existe e o estilo gerencial utilizado. Ainda

segundo o autor, apesar de não existirem indicações de que um dos estilos

gerenciais é mais eficaz em todas as situações, algumas pesquisas indicam

que o estilo 9,9 (Gerência em Equipe) seria o mais eficaz em todas as

situações. Como visto abaixo:

Figura 1 – O Grid Gerencial

Fonte: Hersey e Blanchard (1986)

Estudos Escandinavos - A partir da década de 1960, quando o ritmo

de mudanças não mais permitia certa estabilidade na forma de condução das

organizações, as pesquisas comportamentais mudaram. Pesquisadores da

Suécia e da Finlândia começaram a refletir e a questionar em que medida as

teorias anteriores, baseadas em apenas duas dimensões (trabalho X pessoas

ou estrutura inicial X consideração) bastariam para explicar as questões sendo

estudadas. Segundo estes pesquisadores, o melhor estilo de gerência seria

aquela “orientada para o desenvolvimento”. Os líderes que adotassem este tipo

de estilo de gerência seriam caracterizados por: Valorizar a experimentação;

29

Buscar novas ideias e gerar e implementar mudanças. Por exemplo, esses

pesquisadores escandinavos revisaram os dados originais da Universidade

Estadual de Ohio e descobriram que os pesquisadores haviam incluído

questões como: forçar novas formas de fazer as coisas, podem originar novas

abordagens para problemas e consequentemente estimular membros a iniciar

novas atividades. Claramente estas questões deveriam sinalizar para pessoas

com estilo de liderança “orientada para o desenvolvimento”. Supõe-se que isso

não ocorreu devido ao ambiente da época (anos 1940-1960), onde mudanças

não eram tão cruciais como são hoje em dia no ambiente dinâmico em que

vivemos. Resultados de pesquisa indicam que pessoas que adotam este

“novo” estilo de liderança (orientado para o desenvolvimento) têm mais

subordinados satisfeitos e são vistos como mais competentes por estes

subordinados (ROBBINS, 2005).

2.2.3 TEORIAS DAS CONTINGÊNCIAS

Bergamini (1994), diz que, se para as colocações teóricas iniciais, o

traço de liderança era inato, agora, com os teóricos da contingência, essa

característica pode ser desenvolvida. Instala-se, a partir desse novo enfoque, a

crença de que qualquer um pode ser um bom líder, basta que seja preparado

para tanto. A partir desse momento é que começa a surgir um grande número

de programas de treinamento e desenvolvimento em liderança, avidamente

consumido pelas organizações empresariais do inundo todo.

É difícil imaginar empresários e personalidades seguindo outras linhas

de atuação diferente da que costumeiramente se vê. Principalmente, quando

os mesmos obtêm sucesso dentro das suas organizações ou ocupações.

Acontece que nem sempre um modelo que funciona em determinada situação

funcionará em outra.

Robbins (2005) descreve essa percepção como sendo a origem das

Teorias Contingenciais. Essas teorias buscam identificar como os fatores

situacionais influenciam a liderança. Entre estes fatores podemos citar: grau de

estrutura da tarefa, relações líder membro, poder da posição do líder, a clareza

dos papéis dos subordinados, as normas do grupo, a disponibilidade de

30

informação, a aceitação pelos subordinados das decisões do líder e a

maturidade dos subordinados.

Algumas abordagens tiveram maior sucesso ao isolar certas variáveis

situacionais chaves. Segue abaixo estas abordagens.

O Modelo de Fiedler - O primeiro modelo contingencial abrangente foi

desenvolvido por Fred E. Fiedler e diz que o desempenho satisfatório do grupo

depende da junção apropriada entre o estilo de interagir do líder com seus

subordinados e o grau em que o líder mantém a sua influência e controle em

determinada. O modelo de Fiedler é dividido em 03 etapas:

Identificação do estilo de liderança: Por meio de um questionário

denominado LPC – Least Prefered Coworker e composto por 16 adjetivos

contrastantes, como por exemplo: agradável-desagradável, eficiente-

ineficiente, aberto-fechado, Fiedler identificava qual era o tipo de liderança

básico da pessoa. Nesta etapa se supõe que o estilo de liderança de cada

pessoa é único.

Definindo a situação: De acordo com Robbins (2005), três fatores

situacionais chave determinam a eficácia da liderança:

Relações líder-membro: O grau de segurança, confiança e respeito

que os subordinados têm por seu líder. Podendo ser boa ou má.

Estrutura da tarefa: O grau de estruturação e complexidade das

funções e dos processos. O mesmo poderá ser alto ou baixo;

Poder da posição: o grau de influência que o líder tem sobre todas as

atividades. Poderá ser forte ou fraco.

De acordo com as avaliações de cada uma destas variáveis (boa/má,

alto/baixo e forte/fraco respectivamente). São então geradas 08 combinações

com as diferentes variáveis e as diferentes avaliações.

Adequando os lideres às situações: Nesta etapa combinam-se os

estilos da etapa de identificação de estilo de liderança com a etapa definindo a

situação do líder. Segundo pesquisas realizadas pelo próprio Fiedler, foi

identificado que os lideres orientado para tarefa como os que tinham um melhor

desempenho em situações muito favoráveis ou muito desfavoráveis. Enquanto

31

que lideres orientado para relacionamentos se saiam melhor em situações

moderadamente favoráveis.

Figura 2 – O Modelo de Fiedler


Segundo Robbins (2000), Fiedler estudou mais de 1.200 grupos.

Comparando estilos de liderança orientados para as pessoas com aqueles

voltados para as tarefas em cada uma das oito categorias situacionais e

concluiu que os líderes orientados para as tarefas tendem a desempenhar

papel melhor do que aqueles voltados para as pessoas em situações que lhes

sejam muito favoráveis ou muito desfavoráveis.

Desta forma, Fiedler previa que, quando diante das categorias

situacionais I, II, III, VII ou VIII, os líderes orientados para as tarefas teriam um

desempenho melhor. Porém, os lideres orientados para as pessoas

desempenhariam papel melhor nas situações moderadamente favoráveis –

categorias IV a VI.

O autor considera a premissa de Fiedler de que as pessoas têm um

estilo de liderança fixo as opções estratégicas da empresa neste tópico

estariam resumidas a mudar os lideres de área e a mudar as variáveis da

situação, por exemplo, dessa forma o líder poderia receber mais poder.

32

Teoria Situacional de Hersey e Blanchard - Esta é uma teoria que

está concentrada nos seguidores, caracterizando uma mudança de foco em

relação ao enfoque anterior. Segundo Hersey e Blanchard (1986), uma

liderança de sucesso é alcançada ao selecionar-se o estilo de liderança

correto, o que seria contingencial ao nível de prontidão dos seguidores. A

Liderança situacional utiliza as mesmas dimensões que Fiedler utilizou

(comportamento de tarefas e relacionamentos). Porém, os autores inovam

considerando as dimensões como altas ou baixas e combinando-as com quatro

componentes específicos do líder:

(E1) Narrar (tarefa alta – relacionamento baixo): O líder define papeis

e diz as pessoas o quê, como, quando e onde fazer várias tarefas. Dá ênfase

ao comportamento diretivo.

(E2) Vender (tarefa alta – relacionamento alto): O líder fornece tanto

comportamento diretivo quanto comportamento de apoio.

(E3) Participar (tarefa alta – relacionamento alto): O líder e o seguidor

partilham da tomada de decisão, e o papel principal do líder é o de facilitar e

comunicar.

(E4) Delegar (tarefa baixa – relacionamento baixo): o líder fornece

pouca direção ou pouco apoio.

A estes componentes os autores agregaram diferentes estágios da

prontidão do seguidor ou nível de maturidade.

(M1) P1: As pessoas são incapazes e estão sem vontade ou inseguras

demais para assumirem a responsabilidade de fazer algo. Elas não são

competentes nem seguras.

(M2) P2: As pessoas são incapazes mas querem fazer as tarefas de

trabalho necessárias. Elas estão motivadas mas atualmente não possuem as

habilidades apropriadas.

(M3) P3: As pessoas são capazes mas não querem ou são ansiosas

demais para fazer o que o líder quer.

(E4) P4: As pessoas são capazes e estão com vontade de fazer o que é

pedido a elas.

Para Maximiano (2000) um dos pontos fortes na teoria situacional é o

reconhecimento da competência e motivação como elementos importantes do

processo de liderança e o reconhecimento de que a maturidade é dinâmica.

Porém, um problema dessa proposição está na ideia de que as pessoas

33

imaturas devem ser tratadas com o “uso forte” da autoridade. É possível que as

pessoas imaturas tratadas autoritariamente permaneçam imaturas, e não

cheguem a se desenvolver.

Ainda de acordo com a liderança situacional, não existe um único modo

melhor de influenciar as pessoas. O estilo de liderança que uma pessoa deve

adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de maturidade das pessoas

que o líder deseja influenciar (HERSEY e BLANCHARD, 1986). Como visto

abaixo:

Figura 3 – Modelo de Liderança Situacional


Teoria da troca entre líder e liderados - Em 1964, HoIlander propõe a

teoria das trocas, destacando como importante fator de eficácia na liderança o

equilíbrio que deve ocorrer entre as expectativas de um subordinado e as

respostas comportamentais oferecidas por seu líder. Isso sugere que a

aceitação de um líder será tanto maior quanto mais ele for considerado como

facilitador da consecução daqueles objetivos almejados pelos seus

subordinados. (BERGAMINI, 1994)

34

De acordo com Robbins (2005), a Teoria da Troca entre Líder e

Liderados (LMX) argumenta que, por causa de pressões do tempo, os líderes

estabelecem uma relação especial com um pequeno grupo de subordinados.

Estes indivíduos formam o “grupo de dentro”. Eles são confiáveis,

conseguem uma quantidade desproporcional da atenção do líder e têm mais

probabilidades de receber privilégios especiais. Outros subordinados caem no

“grupo de fora”. Eles conseguem menos tempo do líder, menos recompensas

preferidas que o líder controla e têm relações subordinado-superior, baseadas

em interações de autoridades formais. Essa teoria propõe que o líder escolhe

quem é membro de cada um dos grupos, (dentro e fora) de acordo com

características pessoas (idade, sexo, atitudes) que seriam similares às do líder.

Em razão dos privilégios recebidos, os funcionários do grupo de dentro têm

índices mais altos de desempenho, menos rotatividade e maior satisfação com

seus superiores. Segundo o autor, pesquisas cientificas têm dado suporte a

esta teoria de uma forma geral. Indicando que existe realmente uma

predisposição do líder em classificar os seus liderados em grupos de

preferência, e que essa separação levará a diferenças na performance dos

funcionários.

A teoria da meta e do caminho – Esta teoria está fundamentada nos

elementos-chave das pesquisas de liderança da Universidade Estadual de

Ohio e foi desenvolvida por Robert House, pesquisador, escritor e PhD. A

essência da teoria afirma que é trabalho do líder ajudar seguidores a atingirem

suas metas e a fornecer a direção e apoio para assegurar que suas metas

sejam compatíveis com os objetivos gerais do grupo e da organização.

Segundo Robbins (2005), o termo “meta e caminho” vem da crença de que

líderes eficazes mostram o caminho para ajudar seus seguidores a ir de onde

estão até a realização dos seus objetivos de trabalho e fazer o percurso pelo

caminho mais fácil, reduzindo barreiras e armadilhas. De acordo com a teoria

supra citada, o comportamento de um líder é aceitável para subordinados ao

grau em que é visto por eles como uma fonte imediata de satisfação ou como

meio para satisfação futura. O comportamento de um líder é motivacional na

medida em que ele segue os seguintes passos:

Torna a necessidade de satisfação do subordinado contingencial

ao desempenho eficaz;

35

Fornece treinamento, direção, apoio e recompensas necessários

para o treinamento eficaz.

Para estas afirmações, House identificou quatro comportamentos de

liderança:

1. Líder diretivo: Deixa os subordinados saberem o que se espera

deles, programa o trabalho a ser feito e dá a direção especifica de como realiza

as tarefas.

2. Líder apoiador: É amigável e demonstra interesse pelas

necessidades dos subordinados.

3. Líder participativo: Consulta os subordinados e usa suas sugestões

antes de tomar uma decisão.

4. Líder orientado para realizações: Determina metas desafiadoras e

espera que os subordinados se desempenhem em seu nível mais alto.

Segundo o autor, o líder diretivo é muito similar ao conceito de “Estrutura

Inicial” e o líder apoiador é similar ao conceito de “Consideração”, ambos

conceitos desenvolvidos pela Universidade Estadual de Ohio. Também, com

relação à Teoria de Fiedler é notado que o comportamento do líder é

considerado por House como flexível, ao contrário de Fiedler, que considera o

líder como tendo características natas que não mudam ao passar do tempo e

de acordo com as características ambientais (BERGAMINI, 1994).

Robbins (2005) apresenta algumas previsões baseadas na teoria meta -

caminho:

A liderança orientada para a tarefa resulta em maior satisfação do

funcionário quando as tarefas são ambíguas, que quando são altamente

estruturadas e bem definidas;

A liderança orientada para pessoas resulta em alto desempenho e

satisfação do funcionário quando os subordinados estão executando tarefas

estruturadas;

A liderança orientada para tarefas tende a ser percebida como

redundante entre subordinados com grande auto percepção de suas

habilidades ou com considerável experiência;

Quanto mais claras e estruturadas as relações de autoridade

formal, mais os líderes deveriam exibir comportamento orientado para pessoas

e atenuar o comportamento orientado para as tarefas;

36

A liderança orientada para tarefas resultará em maior satisfação

do funcionário quando houver conflitos significativos dentro de um grupo de

trabalho;

Os subordinados com sede externa de controle ficarão mais

satisfeitos com um estilo diretivo;

Finalizando, Robbins (2005) afirma que a teoria meta - caminho tem sido

amplamente testada empiricamente e desta forma apresenta resultados de

apoio entre moderado e alto.

2.2 ESTILOS DE LIDERANÇA

De acordo com Barreto (2002), o modelo de liderança situacional de

Hersey e Blanchard (1986), também conhecido como “Teoria do Ciclo de Vida”,

tem como base os estudos da Ohio State University, desenvolveram no Center

for Leadership Studies o seu modelo de liderança que distingue o

“comportamento de tarefa” e o “comportamento de relacionamento”.

Ainda segundo o autor a relação líder / liderado passa por fases

análogas a um ciclo de vida :

Na primeira fase, quando os liderados são novos na empresa, os

líderes devem colocar as regras, mostrar e instruir a respeito da tarefa e

observar se a mesma está sendo elaborada conforme a determinação. Essa é

uma orientação centrada na tarefa.

Na fase seguinte, quando os liderados já possuem um maior

conhecimento da empresa, sua política, a natureza do trabalho, o porque do

trabalho, a orientação para a tarefa continua uma vez que os liderados ainda

não possuem condições de ter maiores responsabilidades, mas por outro lado

como estão aptos a um maior entendimento, há condições de melhor

comunicação entre os líderes e os liderados. Estes passam a compreender o

objetivo das decisões tomadas e aqueles sabem que serão compreendidos.

A terceira fase, acontece quando os liderados tem maior

compreensão do trabalho, já estão em condições de assumir maiores

responsabilidades, os líderes devem aumentar o grau de comunicação, e iniciar

o processo de delegação de determinadas atribuições.

37

Na quarta e última fase, quando os liderados já possuem total

conhecimento da empresa, dos trabalhos sentem-se seguros quanto a

decisões que possam tomar, os líderes devem delegar completamente

atribuições que não mais lhes dizem respeito.

O modelo desenvolvido por Hersey e Blanchard (1986), que considera o

comportamento de tarefa e o comportamento de relacionamento, é

demonstrado pela seguinte figura abaixo:

Figura 4 – Modelo Básico de Liderança de Hersey e Blanchard

Fonte: Elaborado pelo autor

Para completar o modelo e diferenciá-lo dos demais, Hersey e Blanchard

(1986) inseriram o aspecto maturidade, aonde resulta a curva de liderança.

Os autores consideram maturidade dos liderados, como o desejo de

realização, capacidade de estabelecer metas, desejo de realização, disposição

para aceitar responsabilidades.

A figura 5 abaixo mostra os estilos de liderança que devem ser aplicados

segundo o grau de maturidade dos liderados.

38

Figura 5 – Modelo de Liderança Situacional


Os autores consideraram que para um grau de maturidade baixo dos

liderados, o estilo de liderança apropriado é o de tarefa alta e baixo

relacionamento, que corresponde ao estilo denominado pelos autores como

determinar.

Para um grau de maturidade moderado – baixo dos liderados, cabe o

estilo de liderança tarefa alta e relacionamento alto, que corresponde ao estilo

“persuadir” segundo os autores. Para o grau de maturidade moderado – alto, o

estilo de liderança é o de tarefa baixa e relacionamento alto, que corresponde

ao estilo “compartilhar”. O alto grau de maturidade dos liderados necessita do

estilo de liderança tarefa baixa e relacionamento baixo, correspondendo ao

estilo “delegar”.

Segundo Barreto (2002), a grande vantagem desse modelo é que uma

vez conhecida a capacidade da pessoa em relação a seu trabalho

(maturidade), pode-se identificar o estilo de liderança mais adequado.

Os autores recomendam os diferentes estilos de liderança em relação ao

grau de maturidade, e que a aplicação de um estilo de liderança que não seja

adequado ao grau de maturidade do liderado, tem consequências em relação à

motivação do liderado:

39

Manter o estilo “determinar” quando o grau de maturidade dos

passa de “baixo” para “baixo – moderado”, desmotiva a pessoa, causa

frustração e falta de interesse pelo trabalho.

Mudar o estilo de liderança de “determinar” para “persuadir”, de

“persuadir” para “compartilhar”, e de “compartilhar” para “delegar” , sem que se

observe o respectivo aumento do grau de maturidade, gera insegurança, medo

de errar e desapontar o líder.

Hersey e Blanchard (1986) fizeram várias adaptações em seu modelo de

liderança situacional, ampliando assim sua gama de aplicações. Uma delas, diz

respeito ao poder e fazem as seguintes considerações:

Se o poder é definido como potencial de influência, como se descreve a autoridade ? A autoridade é um tipo particular de poder, que tem origem na posição ocupada pelo líder. Portanto a autoridade é o poder legitimado em virtude da função formal de um indivíduo numa organização social. (HERSEY;BLANCHARD, 1986, p. 218)

Os autores ainda discorrem sobre o poder e a autoridade de um líder,

classificando-os em tipos de poder e a relação de como foram aplicados ao

modelo da liderança situacional, resultando o seguinte relacionamento com o

grau da maturidade dos liderados como segue abaixo:

Poder de coerção: é o que intimida. Obriga ao cumprimento das ordens

sob pena de punição severa. Resulta do autoritarismo, usado para

maturidade baixa.

Poder de legitimidade: resulta do reconhecimento da posição

hierárquica, do respeito a autoridade constituída. O líder com poder de

“legitimidade” induz os liderados ao cumprimento das ordens dadas. Os

liderados facilmente aceitam e reconhecem as determinações. Para

maturidade moderada.

Poder de competência: Resulta da experiência e habilidade. Do

conhecimento adquirido pelo líder. Os liderados acatam as ordens face a

demonstração de conhecimento por parte do líder. Usado para

maturidade alta.

Poder de recompensa: Baseia-se no efeito da troca. O cumprimento

das determinações leva ao recebimento de recompensas. O líder age

trocando favores e a usa em maturidade baixa para moderada.

40

Poder de referência: resulta do carisma que o líder possui. É o carisma

do líder que leva os liderados a acatarem as determinações. No

momento em que o carisma termina, o poder de referência também

termina. Maturidade moderada para alta.

Poder de informação: resulta das informações que o líder possui.

Quanto maior o acesso à informações, maior o poder. O líder é visto

como sendo a pessoa que mais sabe. Usado entre o grau de

maturidade moderado para alto e a maturidade alta.

Poder de conexão: é decorrente do relacionamento que o líder possui

com pessoas importantes. O líder passa a ser visto como pessoa

importante também, e portanto pessoa de tanto poder quanto as

reconhecidas como importantes. Usado entre o grau de maturidade

baixa e moderada.

Segundo Barreto (2002), a “coerção” no sentido de obrigar a fazer, de

dizer como fazer, produz efeito positivo quando aplicada a liderados com baixo

nível de conhecimento e que normalmente executam trabalhos braçais. Nesses

casos, a “recompensa” aparece como fator motivador no sentido de quanto

mais faz, mais ganha. Esses aspectos são típicos do pensamento clássico da

administração podendo ser observados em Taylor. A “legitimidade” e a

“referência” só podem ser reconhecidas em liderados com maior grau de

conhecimento e de relacionamento, o que indica uma transição entre o

pensamento clássico e o humanista da administração. Esse maior grau de

conhecimento dos liderados lhes permite fazer comparações e críticas. Já a

“competência” e a “informação” que são reconhecidas por liderados com alto

grau de conhecimento, o que vem permitir compartilhar e trocar experiências.

Os liderados nesse caso tem condições para assumir responsabilidades. Essa

troca de conhecimentos é típica do pensamento humanista da administração.

Esses relacionamentos podem ser observados através da figura abaixo

do modelo de Hersey e Blanchard (1986) a seguir, onde : observa-se que na

prática líderes que ocupam cargos de importância muitas vezes valem-se desta

condição para impor sua autoridade que é sustentada pelo poder de coerção,

poder esse que induz os liderados de baixo grau de maturidade ao

cumprimento de ordens sob pena de serem repreendidos e punidos. As ordens

41

são acatadas, não são discutidas, os liderados obedecem sem buscar

explicações.

Figura 6 – Modelo de intervenção num ciclo de regressão


Quando o grau de maturidade dos liderados aumenta, já existe condição

de entendimento, os liderados passam a admirar o líder, suas características

pessoais, por sua personalidade, e reconhecem o seu grau de influência. O

líder não precisa usar persuasão, o que o leva a oferecer recompensas pelo

acatamento das ordens. Os autores colocam entre o “poder de coerção” e

“recompensa”, a situação é a do “poder de conexão”, que é exercido por

pessoas influentes, de dentro ou fora induzem os liderados a cumprirem as

ordens para evitar ameaças e obterem favores. Esse poder é exercido a

liderados que tem um grau de maturidade “baixo para moderado”.

Ainda de acordo com Hersey e Blanchard (1986), um aumento do grau

de maturidade dos liderados, já permite maior diálogo entre esses e os líderes,

que podem compartilhar suas atribuições, e passam a ser estimados em

função de sua personalidade, conhecimento. Os líderes são vistos como

modelos para os liderados, razão pela qual os autores denominaram esse

42

poder de “poder de referência”. Entre o “poder de recompensa” e o “poder de

referência”, os autores colocam o “poder de legitimidade”, que é reconhecido

pelos liderados que possuem um grau de maturidade “moderado baixo” para

“moderado alto”, e tem a condição de perceberem que o líder tem maior ou

menor poder em função do cargo que ocupa. Portanto acatar suas ordens só

será benéfico.

O maior grau de maturidade dos liderados leva o líder a delegar

atribuições e responsabilidades em função da competência que esses

demonstram para assumir tais atribuições e responsabilidades. O líder passa a

ser um facilitador do trabalho dos liderados. Esse poder foi denominado pelos

autores como “poder de competência”. Entre o “poder de referência” e o “poder

de competência”, os autores admitem um outro intermediário, que é o “poder

de informação”, atribuído àqueles liderados com grau de maturidade

“moderada” para “alta”.

Para Barreto (2002), o modelo apresentado pelos autores destaca ainda

a evolução do poder, que tem origem na coerção, passa pela legitimidade para

chegar ao poder da informação. Observa-se que aqueles que detém

informações, têm poder. No modelo verifica-se que somente liderados com

maior grau de maturidade são os que tem competência para fazer uso da

informação como base de poder.

Um outro aspecto comentado por Hersey e Blanchard (1986) em seu

trabalho sobre a liderança situacional, é o do controle. Os autores aplicaram o

critério que considera como parâmetros o comportamento direcionado para

tarefas e o comportamento direcionado para o relacionamento, em função do

grau de maturidade dos liderados. Quatro situações decorrem da relação entre

esses parâmetros como é observado na figura 7:

43

Figura 7 – Teoria da liderança situacional e modificação do comportamento do

líder


De acordo com a figura acima, se observa:

Situação de comportamento “alto” para tarefa e “baixo” para

relacionamento: o que decorre a necessidade de “alto controle” pelo

líder.

Situação de “alto” comportamento para tarefas, e “alto” comportamento

para relacionamento, o que decorre um aspecto de subordinado.

Situação de ‘ “baixo” comportamento para tarefas e “alto”

comportamento para relacionamento, o que leva a um “controle parcial

pelo líder.

Situação de “baixo” comportamento para tarefas e “baixo”

comportamento para relacionamento, o resulta em um “controle do

subordinado”.

De acordo com a teoria, é possível se observar que para liderados com

“baixo” grau de maturidade, o controle deve ser exercido pelo líder. Um grau de

maturidade “moderado baixo”, já permite um controle parcial, onde a atuação

do líder é maior do que a do liderado. Aumentando o grau de maturidade, o

controle é parcial, exercido mais pelo liderado do que pelo líder. No mais alto

44

grau de maturidade, o controle é executado pelo liderado.

Para Barreto (2002), o modelo da Liderança Situacional proposto por

Hersey e Blanchard (1986), é bastante interessante em função do aspecto

prático de sua aplicação que tem como base o grau de maturidade dos

subordinados. Como já foi ressaltado, conhecendo-se o grau de maturidade

dos subordinados, pode-se face ao modelo, observar qual é o estilo de

liderança mais adequado. Liderados com mais baixo grau de maturidade

requerem líderes mais autoritários, com mais ação e menos relacionamento.

Ainda de acordo com Barreto (2002), como salientado, os líderes devem

observar quando é o momento de alterarem o seu estilo de liderança e o

sinalizador para a mudança é o aparecimento mais frequente de perguntas e

sugestões sobre o trabalho, o que indica aumento do grau de maturidade. À

medida que o grau de maturidade aumenta, maior vai sendo a possibilidade de

comunicação entre o líder e os liderados, o que resulta na maior condição dos

liderados de assumirem mais atribuições e responsabilidades.

Para o autor, por outro lado, o grau de maturidade repercute também na

demonstração e aplicação do poder. Liderados com menor grau de maturidade

devem ser mais influenciados pelas diferentes manifestações do poder,

enquanto que liderados com maior grau de maturidade são sugestionados com

a personalidade e qualificações do líder.

Finalizando, como consequência aparece o aspecto do controle.

Liderados com menor grau de maturidade devem ser controlados de maneira

mais atuante, ao passo que liderados com maior grau de maturidade já podem

começar a exercer controles, até o assumirem completamente.

2.4 TIPOS DE LÍDERES

Vários foram os autores que abordaram os tipos de liderança. No

entanto, sobressai‐se uma teoria mais comumente referenciada, e bastante

utilizada, de White e Lippitt (1939). De acordo com estes autores existem

essencialmente três tipos de liderança: Autoritária, Liberal e Democrática,

porém, segundo SantÁnna (2012), existem outros três tipos de líderes que

também serão explicitados: Indeciso, Situacional e Emergente, esses tipos,

45

juntamente com os anteriores tem um caráter mais prático e se completam com

os estilos de liderança que têm um caráter mais teórico. Além do mais, os seis

tipos se complementam, ou seja, não existe um só tipo de líder, muitas vezes,

um assume características de outros de acordo com a necessidade ou

situação. Por exemplo, um gestor tem uma equipe muito solta e não está

atingindo os resultados esperados. Indubitavelmente, ele vai assumir outras

características de liderança para ter a sua equipe funcionando.

Assim, serão expostas as características principais de cada um dos seis

tipos de líder, mostrando vantagens e desvantagens de cada um.

AUTORITÁRIO – É aquele que determina o que será executado

pelo grupo, por subordinados e fixa diretrizes sem a participação do mesmo e

isso implica na obediência por parte dos demais. Segundo SantÁnna (2012),

esse tipo de líder é “extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas

críticas ao trabalho de cada membro do grupo”. É uma pessoa ditadora e

soberana, o que comanda o grupo só pensando em si, não aceita as sugestões

de outro membro da equipe, um déspota. As consequências desta liderança

estão relacionadas com uma ausência de espontaneidade e de iniciativa por

parte dos liderados, bem como pela inexistência de qualquer amizade no

grupo, visto que os objetivos são o lucro e os resultados de produção. O

trabalho só se desenvolve na presença física do líder, visto que quando este se

ausenta, o grupo produz pouco e tende a indisciplinar‐se, expandindo

sentimentos recalcados. O líder autoritário provoca grande tensão,

agressividade e frustração no grupo.

LIBERAL - Sant’ Anna (2012), o define como um líder que

participa muito pouco do processo administrativo, dando total liberdade ao

grupo no que diz respeito a traçar diretrizes para o mesmo. Este tipo de líder

apresenta apenas alternativas ao grupo quando se faz necessário.

Normalmente o grupo fica e sente perdido nesse processo, também

denominado de laissez faire, não há imposição de regras. O líder não se impõe

ao grupo e consequentemente não é respeitado. Os liderados têm liberdade

total para tomar decisões, quase sem consultar o líder. Quem decide sobre a

divisão das tarefas e sobre quem trabalha com quem, é o próprio grupo. Os

elementos do grupo tendem a pensar que podem agir livremente, tendo

também desejo de abandonar o grupo, visto que não esperam nada daquele

46

líder. Como não há demarcação dos níveis hierárquicos, corre‐se o risco da

disseminação desta atitude de abandono entre os subordinados.

DEMOCRÁTICO - É o líder do povo, pelo povo, e para com o

povo, preocupa-se com participação do grupo, estimula e orienta, acata e ouve

as opiniões do grupo, pondera antes de agir. Aquele que determina junto com o

grupo as diretrizes, permitindo o grupo esboçarem as técnicas para alcançar os

objetivos desejados. É impessoal e objetivo em suas críticas e elogios. Para

ele, o grupo é o centro das decisões. O autor acredita que a ação do líder

democrático é de suma importância para o progresso e sucesso de uma

organização. O líder democrático assiste e estimula o debate entre todos os

elementos. É o grupo, em conjunto, que esboça as providências e técnicas

para atingir os objetivos. Todos participam nas decisões e definem a divisão de

tarefas, sempre se aconselhando com o líder, que por sua vez, não impõe,

mostra as várias opções. Quando crítica ou elogia, é factual e objetivo, ele

tenta ser um membro igual aos seus liderados. Este tipo de liderança promove

o bom relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo como consequência

um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O comportamento deste líder é

essencialmente de orientação e de apoio. Surgem, em resumo, grandes

qualidades de relação a nível interpessoal, bem como bons resultados ao nível

da produção / resultados.

INDECISO – O quarto tipo indicado por SantÁnna (2012), é o

indeciso. Não assume responsabilidade, não toma direção das coisas, vive

com a máxima: “deixa como está, para ver como é que fica”. Normalmente, a

reação do grupo é ficar desorganizado, gerando insegurança e atritos, é um

trem desgovernado que não se sabe aonde vai parar.

SITUACIONAL - Conceito criado por Kenneth Blanchard e Paul

Hersey. Tem uma ampla aceitação no treinamento de formação de líderes na

maioria das empresas, e também, um forte apelo intuitivo. É aquele que

assume seu estilo de liderança dependendo mais da situação do que da

personalidade. A postura deste líder brota ante as diferentes situações que ele

detecta no dia-a-dia. Possui um estilo adequado para cada situação. Agindo

de acordo com a maturidade e a imaturidade entre líder e liderado, segundo

Blanchard e Hersey (1986). Esse grupo mantém geralmente um alto índice

motivacional e de segurança por um bom tempo.

47

EMERGENTE - Esse, segundo Sant’ Anna (2012), é aquele que

surge e assume o comando por reunir mais qualidades e habilidades para

conduzir o grupo aos objetivos diretamente relacionados a uma situação

especifica. O grupo nesse caso reage bem, participa, colabora, pois sabe que

quando houver necessidade o líder vai saber o que fazer. Exemplo: uma

tomada de decisão urgente, e a pessoa que detém esse poder está ausente, o

emergente, saberá como conduzir o processo trazendo tranquilidade e

confiança para os liderados.

Diante desses seis tipos de liderança, cabe a cada gestor escolher

aquele que mais se adapta às suas próprias características, às funções,

competências e feitios dos liderados, bem como às tarefas e contextos de

realização dos objetivos. Perante o que foi exposto e, sabendo‐se já que a

liderança é uma competência a ser trabalhada e exercida, deve-se, talvez,

escolher o estilo que mais resultados positivos tragam, quer para o líder, quer

para os liderados.

No entanto, esses estudos romperam as barreiras acadêmicas e

adentraram as organizações com o intuito de compreender características que

transformam homens em líderes de sucesso. Corroborando assim para o

estudo do processo de liderança e seus tipos. Dessa forma, é visto sua

importância tanto para a academia como para as organizações, demonstrando

dessa forma, o estudo ser de interesse social.

Podendo assim, a liderança sendo apontada como uma característica

inerente ao ser humano e consequentemente, presente em suas relações

pessoais e profissionais.

Daí a importância do líder nas organizações e no trabalho em equipe.

Segundo Robbins (2005), liderança é “a capacidade de influenciar um

grupo para atingir metas” e é dessa forma, que é esperado uma otimização e

direcionamento do aprendizado com a identificação direta e de forma

consciente das teorias da liderança, observando tipos de líderes através do

cinema.

48

2.5 A LIDERANÇA E O CINEMA

Um filme conta uma história. Mas uma história criada com luz, sons, cores e movimento. Muitas vezes, não é o que o diretor filmou que faz um filme emocionar as pessoas. É a maneira como ele filmou; são os recursos estilísticos e narrativos acionados pelo cineasta para narrar a história. (CARREIRO, 2011, p. 14)

O cinema, como representação de uma realidade, no caso, realidade

dos autores, procura ser o mais verossímil possível a vida humana, imitando-a,

exprimindo-a e ecoando-a. Lógico que dependendo do gênero de filme,

existem variações comportamentais desse modo de apresentar a vida. Mas é

possível, se criar um paralelo a filmes que mostrem sociedades humanas e seu

modo de uns influenciarem outros, ou seja, liderar, como tão bem conceitua

Bergamini (1994).

Nesse caso, temos um espelho de comportamentos plurais e por onde

quer que se possa existir esse convívio, certamente, líderes nos seus tipos

mais variados, irão aflorar nas películas cinematográficas, assim como na vida

real.

Hersey e Blanchard (1986) descrevem a questão do poder que é oriundo

ao líder e que tanto nas organizações quanto nas produções cinematográficas,

é tão bem observado: As pessoas que são capazes de levar outros a realizar certo trabalho em virtude de sua posição na organização têm poder de posição; os indivíduos que derivam seu poder dos seus subordinados têm poder pessoal. Algumas pessoas têm ambos os poderes. (HERSEY; BLANCHARD, 1986, p. 134)

Blasco (2013) diz que o ato de promover a liderança tem a ver com a

educação da afetividade, o mundo dos sentimentos e das emoções. Formar

líderes requer educar sua afetividade, trabalhar com as emoções, e fazê-lo de

modo ágil, moderno, compreensivo, eficaz.

O cinema é um recurso que ajuda a explicar a vida humana. É um jeito de ver a vida, os homens, de aproximar-nos deles para entendê-los. Uma lente que nos ajuda a ilustrar o acontecer humano e a sentir com os homens, em concórdia – coração junto a coração. Lente esta, que deve ser clara, cristalina, positiva. São os valores humanos os que, quando impressos num filme, o tornam diáfano, colocando-o no foco do nosso sentir. (BLASCO, 2013, p. 12)

A reflexão que o cinema oferece, auxilia o processo de motivação que a

vida solicita a cada momento. Professores, estudantes, líderes empresariais,

educadores familiares, agentes sociais, recursos humanos e todos os que têm

ao seu cargo a gestão de pessoas, encontrarão no cinema um modo simples,

acessível e divertido para aperfeiçoar seu desempenho.

49

Segundo Clemens (1989), os melhores filmes sobre liderança tratam dos

elementos fundamentais, como a presença ou ausência de integridade e

confiança.

Para uma melhor compreensão e fixação do estudo, segue alguns

exemplos de filmes sobre liderança publicados em matéria na revista Você SA

em 2008:

Apollo 13: Do Desastre ao Triunfo

"O fracasso não é uma opção", frase que virou símbolo do filme Apollo

13, já foi integrada a pelo menos metade das declarações de missão das

empresas americanas. E por que não? Os astronautas e a equipe da missão

em terra dão um exemplo de liderança sensata, calma e criativa durante uma

crise extremamente tensa. Gene Kranz (Ed Harris), encarregado das

operações da missão na base em Houston, e Jim Lovel (Tom Hanks),

comandante da missão lunar da Apollo em 1970, não são homens que têm

sonhos grandiosos ou personalidades inspiradoras. São sujeitos confrontados

com um problema urgente que só pode ser resolvido com trabalho de equipe,

criatividade e direção sensata. E eles demonstram possuir todas essas

qualidades em abundância. É de Kranz a ordem: "Sugiro que vocês,

cavalheiros, inventem uma maneira de enfiar um poste quadrado num buraco

redondo, e rápido". Lovell, por sua vez, supervisiona uma equipe submetida ao

estresse mais horrendo imaginável.

O filme também trata do papel da comunicação na liderança. Kranz e

Lovell suprimem as discussões inúteis. Nunca passam adiante informações

incompletas ou alarmistas. E mantêm uma comunicação verbal - e emocional -

constante entre os homens em terra e os homens no espaço. Com isso, eles

conservam o máximo de controle numa situação caótica e inspiram confiança

nas duas equipes. É claro que os líderes querem lealdade e engajamento total

de seus subordinados, mas devem conquistar a confiança deles em primeiro

lugar. E, afinal, o fracasso não é uma opção.

50

A Ponte do Rio Kwai

Nenhum estudo de liderança seria completo sem uma lição sobre

soberba. E, em matéria de soberba, ninguém se compara ao império britânico,

especialmente em sua fase final. As tristes conseqüências dessa arrogância

são ilustradas de maneira brilhante em A Ponte do Rio Kwai. A história conta

como um regimento britânico, capturado pelo exército japonês, constrói uma

ponte ferroviária estratégica durante a Segunda Guerra Mundial.

A soberba nesse filme é personificada pelo coronel Nicholson (Alec

Guinness), o orgulhoso e rígido oficial britânico que dirige o projeto de

construção. Como muitos grandes administradores, Nicholson demonstra

possuir poderes espantosos de organização e implementação. Mas, como

muitos líderes que têm defeitos, ele nunca questiona para que está usando

suas habilidades. Seu estilo autocrático e inflexível de direção, porém, resulta

num aumento de produtividade de 30%, e a ponte é concluída com eficiência e

rapidez. Para satisfação do coronel, seus homens sentem a humilhação de sua

captura mitigada pelo orgulho de sua realização.

Tudo isso é ótimo, mas é claro que, ao ajudar o inimigo a melhorar sua

logística, eles não agiram nos interesses do exército britânico obcecado com a

honra e a visão de seu próprio legado, Nicholson nunca para de formular a

pergunta mais importante: Estou fazendo isso para mim mesmo ou para a

organização? A execução é priorizada, em detrimento da estratégia. E, quando

isso acontece, tanto nos negócios como na guerra, os resultados só podem ser

catastróficos.

Sociedade dos Poetas Mortos

O professor de inglês John Keating (Robin Williams) consegue arrancar

um poema de força contundente de um aluno que, momentos antes, declarara-

se incapaz de compor o mais banal dos versinhos. O estudante fica em pé

diante de seus colegas entusiasmados, emocionalmente exaurido e espantado

com o que ele mesmo conseguiu, enquanto Keating o olha com expressão

quase extasiada.

Keating incentiva seus alunos a assumir seu destino em suas próprias

mãos e questionar a autoridade. Para ele, “Nenhuma regra é tão

51

profundamente enraizada que não possa ser rompida”. Keating inspira uma

devoção extraordinária entre os alunos. Ele é o tipo de líder que transforma a

vida de jovens.

Mas recomendá-lo como modelo seria um erro de crítica, pois ele não

tem paciência com a política institucional e não faz nada para promover a

lealdade para com a organização. Apesar disso, é fácil imaginar o personagem

liderando uma empresa de internet. O único problema é que os investidores

não demorariam a exigir que fosse trocado por um executivo de verdade.

Elizabeth

Os executivos que acham que um líder nasce líder devem se tranqüilizar

ao assistir Elízabeth. Ela declara logo no princípio do filme: "Quando eu for

rainha, prometo agir conforme os ditames da minha consciência". No entanto,

quando assume o trono e mergulha de cabeça no turbilhão da política e da

religião, Elizabeth (Cate Blanchett) se inquieta, hesita e acaba seguindo os

conselhos equivocados de outras pessoas.

Elizabeth acha que nunca vai igualar-se ao pai, Henrique VIII, em sua

habilidade para administrar o negócio da família. Mas ela aprende a vencer

com a força de sua personalidade, em lugar de recorrer ao poder da sua

posição. Sofrendo uma traição após outra, ela se torna perita em avaliar as

pessoas e aprende a confiar apenas em sua própria intuição e no único nobre

que lhe é leal.

Sua decisão de devoção total a seus súditos pode ser compreendida por

uma pessoa que luta para cumprir com as exigências da família e do negócio

próprio. Elizabeth governou por mais de 40 anos e quando morreu, a Inglaterra

era o mais poderoso e próspero país da Europa.

Norma Rae

Norma Rae (Sally Field) e sua família trabalharam toda a vida numa

fábrica que está sendo fechada. Em determinado momento, Norma rabisca a

palavra "union" (sindicato) numa lousa e sobe numa mesa. Durante quase 3

minutos ela permanece lá, enquanto, um a um, os trabalhadores desligam suas

máquinas. Essa talvez seja a mais contundente instância de persuasão sem

52

palavras já vista no cinema, e é testemunha do fato de que, quando se fala em

liderança, a oratória não é tudo.

Os operários não reagem ao chamado de Norma Rae por se sentirem

inspirados por ela pessoalmente. Eles conhecem seus defeitos - a facilidade

em se irritar, seu passado sexual nada ilibado - bem demais para isso. No

entanto, ela se transforma de seguidora passiva em rebelde controlada e, a

seguir, em líder. O sindicalista nova-iorquino Reuben Warshofsky, que percebe

seus dons latentes, tem com Norma uma relação brincalhona, mandona e

intelectualmente desafiadora, que é um perfeito exemplo do trabalho de um

mentor.

Norma Rae nunca renega quem ela mesma é. Mas não deixa que isso a

atrapalhe. Assim, consegue despertar a lealdade dos trabalhadores oprimidos

ao mesmo tempo em que continua a ser um deles. Ela prova que não é preciso

ser melhor do que as pessoas que se lidera. Para ser líder, você não precisa

sequer acreditar em seu próprio potencial. Desde que acredite profundamente

naquilo que faz, outras pessoas irão segui-lo.

Almas em Chamas

Almas em Chamas é a história da Segunda Guerra Mundial em que o

general Frank Savage (Gregory Peck) assume o comando de uma unidade de

bombardeiros. O grupo foi reduzido ao caos por um comandante cuja empatia

comprometeu seriamente sua capacidade de liderar. Savage percebe que, para

fortalecer e unir seus homens, precisa eliminar suas atitudes desafiadoras e

derrotistas. Consegue com ordens sumárias. Primeiro, rebaixa um militar por

estar sem uniforme. Depois, muda a disposição dos homens nos quartos para

impedir que os relacionamentos pessoais subvertam suas decisões de

combate. Os soldados se rebelam, mas Savage não cede. E pouco a pouco, o

maltrapilho 918º Agrupamento de Bombardeiros se transforma num esquadrão

de elite.

Almas em Chamas não agrada àqueles que criticam a hierarquia e que

gostam de erguer culturas empresariais tão calorosas e receptivas quanto a

sala de estar de suas casas. Savage alcança o que procura porque não dá a

mínima para sua popularidade - preocupa-se apenas com a eficácia de seu

esquadrão.

53

A Felicidade Não Se Compra

Este filme, eterno favorito do público americano na época do Natal, é um

tributo à administração baseada em princípios. George Bailey (James Stewart)

exemplifica o empresário empreendedor e dotado de consciência social. Ele

mantém em pé seu banco de poupança e empréstimos ao estender as mãos às

massas empobrecidas e desprezadas por seu concorrente mais rico. Por maior

que a empresa possa se tornar, você sente que ele sempre tratará seus

funcionários com respeito e consideração e sempre chamará cada cliente pelo

nome. Esse empresário é um homem tão simples que é capaz de arregaçar as

próprias mangas quando é preciso ajudar os clientes a mudar de casa.

No universo do diretor Frank Capra, o homem colhe o que semeia. A

generosidade de George em relação à comunidade é recompensada quando a

comunidade lhe retribui, ajudando-o a salvar sua empresa ameaçada. É o

maior gesto possível de lealdade dos clientes, e é aceito por ser tão

profundamente merecido.

Doze Homens e Uma Sentença

É uma tarde quente e abafada e você está fechado numa sala sufocante

ao lado de outras 11 pessoas. Você normalmente atravessaria a rua para não

precisar encontrar muitas delas. A missão do grupo é tomar uma decisão com

base em evidências aparentemente simples e conclusivas. Os outros membros

do grupo imediatamente votam pela alternativa mais óbvia, que, ao que você

sabe, pode muito bem ser a correta. Mas você tem uma dúvida que não o deixa

tranquilo. O que fazer?

Se você for Henry Fonda em Doze Homens e Uma Sentença, o que faz

é, com calma mas de maneira decidida, atirar sua dúvida sobre a mesa. A

questão em pauta, no filme, é a culpa ou a inocência de um adolescente

acusado de assassinar o pai. Os jurados têm personalidades e posturas

conflitantes. Entre todos, Fonda (o jurado número 8) é o único que compreende

a gravidade da questão e deplora a pressa em assegurar a condenação do

rapaz. Mas, em lugar de puxar o cavalo com força na direção certa, o jurado

número 8 recorre a outra tática para convencer os outros daquilo que pensa.

54

Ele faz perguntas sem respostas predeterminadas, usa um raciocínio

sofisticado e até mesmo ouve com paciência. O jurado número 8 raramente diz

algo mais intransigente do que "Não sei" ou "É possível". No entanto, consegue

transformar uma reunião apática e burocrática num encontro repleto de

dinamismo e paixão.

A atuação do jurado número 8 serve de modelo para líderes

empresariais que querem conquistar uma plateia hostil e diversificada sem

recorrer a táticas autocráticas. Depois de assistir ao filme, muitos executivos

talvez desistam de fazer seu mestrado em administração e optem, no lugar

dele, por um diploma em psicologia.

2.6. O COMEÇO E A EVOLUÇÃO DO CINEMA

Em 1893 o inventor da luz elétrica e das vitrolas, Thomas Alva Edison,

criou o cinetoscópio que consistia em uma grande caixa escura aonde

fotografias ganhavam movimento e apenas uma pessoa poderia ver através de

uma pequena janela de vidro (BERNARDET, 1985).

O cinema como conhecemos hoje nasceu no dia 28 de dezembro de

1895, dois anos depois do experimento de Edison. Antoine Lumière alugou o

Salon Indien do Grand-Café em Paris para mostrar a invenção de seus filhos:

Auguste e Louis Lumière, o cinematógrafo (SANTOS, 1993).

Os irmãos Lumière descobriram que uma série de fotografias, tiradas a

uma velocidade regular e depois projetadas na mesma velocidade, dava ao

olho humano a impressão de estar vendo movimentos contínuos. Assim

nasceu o cinema, e com o cinematógrafo, resolvia-se de vez o problema que

Edison não conseguiu solucionar, a exibição para várias pessoas ao mesmo

tempo e o que desde a invenção da fotografia em 1839 tentava-se solucionar, a

fotografia animada.

A criação dos Lumière encheu os olhos de Paris por algum tempo. Todo

o princípio do cinema estava em seus curtos filmes, aproximadamente de um a

dois minutos. Eles documentavam cenas do cotidiano, de seus familiares as

suas fábricas. Santos (1993), cita como exemplo de filmes: Sortie des ouvriers

de l’usine Lumière (Saída dos operários da fábrica Lumière), Lê gôuter de bébé

55

(O lanche do bêbê), La démolition d’um mur (A demolição de um muro) e

L’arrvée d’um train em gare de la Ciotat (A chegada de um trem na estação de

la Ciotat), este último, o mais conhecido. Conta-se que quando este filme foi

exibido as pessoas se assustaram, pois pensaram que o trem ia ultrapassar a

tela e atropelar todos.

Segundo Bernardet (1985), foi por esse caminho traçado por August e

Louis, que surgiu George Méliès. Méliès, um antigo ilusionista quis comprar

uma máquina dos Lumière que se recusaram a vender, diante disso George

Méliès resolveu construir a sua própria câmera e notou algo que os Lumière

não haviam percebido: o realismo do cinema era recebido pelos espectadores

como realidade, mas, ao mesmo tempo, como uma grande e fabulosa ilusão.

Assim, através das suas histórias curtas, o cinema aprendeu a fazer ficção e a

experimentar o que hoje se chama trucagem. Méliès criou a trucagem e com

isso foi responsável pela primeira evolução do cinema. A princípio foi um

acaso, certa vez, a câmera que usava parou. Quando voltou a funcionar,

Méliès prosseguiu seu trabalho normalmente. Ao ver o filme pronto, percebeu

que algumas coisas haviam mudado: os objetos e as pessoas não ocupavam

mais as mesmas posições. Bastou isso para ter esse insight. Se, em vez de

parar o filme por acaso, o parasse sistematicamente e substituísse certos

elementos, faria surgir e desaparecer coisas, como um ilusionista.

Santos (1993) descreve que desde 1896, George Méliès encantou o

público com vários filmes como o que um diabo bem humorado aparecia e

tirava as coisas do lugar. A viagem à lua (considerado o primeiro filme de

ficção científica), Viagens de Gulliver e As aventuras de Robinson Crusoé, A

banda de um homem só, realizado em 1900, onde cadeiras e homens

multiplicam-se e desaparecem. Em O homem da cabeça de borracha de 1902,

uma cabeça aumenta e diminui através dos recursos de superposição e

retrocesso do filme no interior da câmera.

O velho ilusionista e pai do cinema de ficção reconstituiu ainda episódios

da história francesa (O caso Dreyfuss e Joana d’Arc), antes de entrar em

decadência, no fim da primeira década do século passado (SANTOS, 1993).

56

2.6.1 OS PRIMEIROS ANOS

No início do século XX, o cinema era completamente diferente do que é

hoje. A câmera permanecia imóvel, seu ponto de vista abarcava todo o cenário

e, ali, a ação se desenrolava, à semelhança do que acontecia no teatro, a

principal fonte de inspiração dos primeiros cineastas. Ao contrário das

apresentações teatrais, porém, os filmes eram de curta duração, era o

chamado: teatro filmado.

Pequenos documentários e ficções são os primeiros gêneros do cinema.

A linguagem cinematográfica se desenvolve, criando estruturas narrativas. Na

França, na primeira década do século XX, são filmadas peças de teatro, com

grandes nomes do palco, como Sarah Bernhardt. Em 1913, surgem com Max

Linder – que mais tarde inspiraria Chaplin, o primeiro tipo cômico e, com o

Fantômas, de Louis Feuillade, o primeiro seriado policial. A produção de

comédias se intensifica nos Estados Unidos e chega à Inglaterra e Rússia. Na

Itália, Giovanni Pastrone realiza superproduções épicas e históricas, como

Cabíria, de 1914 (SANTOS, 1993).

Alguns não estavam satisfeitos só com o “teatro filmado”, se queria mais

e como tudo sofre um processo de evolução, o cinema não poderia ficar de

fora. No começo do século XX, surge no cenário cinematográfico o americano

David Wark Griffith (1875 – 1948), considerado o criador da linguagem

cinematográfica.

Segundo Bernardet (1985), Griffith introduziu um tipo de narrativa visual,

seguido como modelo pela indústria cinematográfica do ocidente. Seus filmes

foram pioneiros na criação de uma nova linguagem visual, onde a câmera

começava a sair da “cadeira do teatro filmado”, ritmando o tempo,

aproximando-se e afastando-se das personagens, possibilitando, desta forma,

que o espectador assistisse a uma cena sob ângulos diferentes. Deve-se a ele

o uso de close-ups, de planos gerais, de flashbacks e de fades. Além disso,

seus filmes apresentavam algumas técnicas narrativas, como, por exemplo, a

sustentação dos momentos fortes do enredo do filme e uma forma de

interpretação que dava ênfase ao controle da expressão dramática dos atores.

Ainda de acordo com o autor, a principal importância de Griffith foi

mostrar que uma câmera de cinema podia produzir um tipo de narrativa visual

57

diferente da usada no teatro, estabelecendo assim os princípios básicos para

uma linguagem usada, até hoje, no cinema comercial americano.

Em 1908 Griffith realiza o seu primeiro filme na Companhia Biograph e

em 1915, com O Nascimento de uma nação, Griffith realiza o primeiro longa-

metragem americano, tido como a base da criação da indústria cinematográfica

de Hollywood. Com Intolerância, de 1916, faz uma ousada experiência, com

montagens e histórias paralelas.

Aos poucos começavam a surgir diferentes gêneros: documentário,

ficção científica, comédia, seriados, desenho animado. Na época, a França era

o principal produtor de filmes. Mesmo assim, o mais importante dos gêneros

surgidos nesse momento, além do documentário e da comédia, foi o faroeste;

nele, além de se abordar um momento importante da história dos Estados

Unidos, a ideia de movimento já estava implícita (trens em movimento,

cavalgadas, etc...).

O primeiro grande faroeste, feito em 1903, chamava-se O grande assalto

ao trem e foi realizado pelo norte-americano Edwin S. Porter, que trabalhava

para Thomas Edison. E esses gêneros de filme, foram feitos primeiramente na

Costa Leste dos Estados Unidos (assim como todo o cinema norte-americano,

antes de se transferir para Hollywood, a partir de 1910), a maior parte deles era

bastante rudimentar. Porém, isso não tinha muita importância, pois o público da

época também não era sofisticado.

Os anos de 1910 foram o momento em que o cinema aprendeu a andar

sobre suas próprias pernas. As angulações, movimentos de câmera, luz, estilo

de interpretação próprio, montagem, enfim, todas as descobertas que

aconteceram naquele momento serviram para a constituição de uma

linguagem. E a linguagem é, ao lado da técnica, a base de tudo. (SANTOS,

1993).

O cinema dos anos 1910 serviu substancialmente para abrir caminho à

explosão que se veria a seguir, nos anos 1920. Porque, até então, as comédias

eram talvez o único gênero que se pode considerar plenamente adulto. O

primeiro grande comediante do cinema, o francês Max Linder, marcou época

naqueles anos. Primava pela gesticulação econômica, pelas piadas

construídas especialmente para o espaço da tela. Ele influenciaria os grandes

comediantes que viriam logo a seguir, como Charlie Chaplin.

58

A comédia deve essa maturidade precoce em boa parte ao burlesco

(teatro popular de variedades). O Teatro Burlesco, tem intima relação com a

Commedia dell'arte, uma forma de teatro de improviso que surgiu na Itália, e

obteve grande sucesso entre os séculos XV e XVII e influenciou escritores e

dramaturgos de vários países da Europa (GENNARI ;APOLLONIO, 1964). Os

comediantes, em geral exímios na arte da mímica, se transferiram para o

cinema com facilidade: perdiam a fala, mas em troca ganhavam o espaço do

cinema para se expressar.

Já nos anos 1910 Chaplin cria seu Carlitos; no fim da década surge

Buster Keaton. Os dois representariam, ao longo dos anos 1920, o máximo da

arte de fazer humor na tela.

Para Bernardet (1985), é difícil não reconhecer a importância desse

momento de feitura do filme, em que os diversos planos são juntados um ao

outro, chamado de montagem ou edição, processo criado pelo norte americano

David Griffith. A montagem foi responsável, entre os anos 1910 e 1920, por um

grande fator de evolução do cinema. Como os filmes eram mudos, tornava-se

ainda mais importante do que hoje, saber articular os planos de maneira que os

espectadores compreendessem o que viam na tela sem o auxílio das vozes

dos atores.

Griffith inventou um tipo específico de montagem, a montagem paralela

emocional. Que se dá ao criar uma variação entre planos (mais distantes e

mais próximos), e com isso, ele assegurou ao cinema a capacidade de contar

uma história evitando a monotonia. Aproximando a câmera de um ator, a

imagem tornava-se capaz de particularizar um sentimento, de privilegiar um

elemento da ação. Griffith pensava sobretudo no efeito emocional que causava

a montagem: a capacidade de envolver o público, de dirigir sua atenção e

mesmo seus sentimentos para certos aspectos da história.

Todos os grandes cineastas soviéticos desse período desenvolvem suas

ideias sobre a montagem: Koulechov, Dziga Vertov, Poudovkin. Mas o

principal deles é, sem dúvida, Sergei Eisenstein, diretor de O encouraçado

Potemkin (1925).

Eisenstein não diferia dos seus colegas quanto à necessidade de fazer

do cinema uma “arte proletária”, mas cada um buscava um caminho próprio.

Desenhista de talento e profundo conhecedor de pintura, Eisenstein dá grande

atenção a composição das imagens.

59

Segundo Santos (1993), Eric Rohmer, crítico e cineasta francês,

sustenta que Eisenstein e o alemão F. W. Murnau (diretor de Nosferatu – 1922)

são os dois cineastas clássicos que se baseiam mais na tradição dos grandes

mestres da pintura do que no imaginário popular. Mas para Eisenstein, o

essencial é a montagem. Quando se passa de uma imagem a outra (o que

chamamos de corte), é desejável que se produza um efeito emocional no

espectador.

2.6.2 A CHEGADA DO SOM

De acordo com Santos (1993), durante os anos 1920, o cinema mudo

evoluiu vertiginosamente. Os filmes já possuíam uma linguagem própria, que

desenvolveram a todo vapor, graças às concepções estéticas surgidas nessa

década. Não é exagero dizer: os filmes só faltavam falar.

Ou seja, os melhores diretores já conseguiam fazer filmes que se

exprimiam quase exclusivamente através de imagens. Os letreiros que

cortavam os filmes para anunciar os diálogos dos personagens eram por vezes

quase suprimidos, como em O último homem, de F. W. Murnau (1924). Por

outro lado, em alguns casos tinha-se a impressão de que a falta de som

prejudicava filmes que precisariam ter muitos diálogos, como A paixão de

Joana D’Arc, feito pelo dinamarquês Dreyer em 1928.

É nessa altura que tem início uma das maiores revoluções da história do

cinema (SANTOS, 1993). A Warner Bros., um estúdio com sérios problemas

financeiros, apostou em um processo que juntava imagem e som

perfeitamente, e iniciou as filmagens de O cantor de jazz, do norte americano

Alan Crosland em 1927. Os outros estúdios torceram o nariz. Com os filmes

mudos cada vez melhores, quem ia querer saber de novidades? O filme foi um

sucesso e obrigou todos os estúdios a se modernizarem, isto é, adquirirem a

tecnologia do som.

De acordo com o autor, era preciso começar tudo do zero outra vez. De

uma hora para outra se descobriu que grandes astros do cinema mudo,

capazes de garantir o sucesso de bilheteria, não sabiam declamar um diálogo,

ou não possuíam fonogenia (boa voz). Os roteiristas da época não sabiam

60

escrever as falas. Por fim, certos gêneros, como a comédia, tinham se

desenvolvido baseados apenas na mímica.

Quando o som no cinema se industrializou com o filme da Warner,

houve a necessidade de tornar o cinema ainda mais real, a estética da

reprodução da realidade: sapatos que fazem barulho ao pisar na calçada ou

em pedregulhos, portas que batem fazendo ruídos (BERNARDET, 1985).

Com o cinema sonoro tudo precisaria mudar. E mudou. Logo surgiu um

gênero novo e de sucesso, impossível até então: o musical. Na comédia,

Chaplin silenciou até 1931, quando fez Luzes da cidade, que tinha música e

efeitos sonoros. Ainda faria Tempos modernos (1936), com música e ruídos,

mas sem falas. De todo modo, sua grande criação, o vagabundo Carlitos,

nunca falou e desapareceria de seus filmes seguintes. Buster Keaton nunca

mais voltou a fazer sucesso. Em compensação, sugiram os irmãos Marx

(Groucho, Harpo e Chico).

Mas outras coisas teriam de mudar. Os roteiros teriam de ser mais bem

trabalhados, os diálogos precisariam ser escritos tal e qual apareceriam na tela,

os atores deveriam interpreta-los, e com boa dicção.

A revolução do som atingiu em cheio outra categoria, a dos músicos.

Eles eram contratados pelos cinemas para tocar a música que acompanhava

os filmes durante as projeções. De um dia para outro, milhares de músicos

viram-se sem emprego.

Também para os diretores a mudança foi dramática. Os melhores já

estavam acostumados a contar suas histórias movimentando a câmera, e

dominando a linguagem criada nos tempos de Griffith. Agora, viam-se às

voltas com pesados aparelhos que, se uniam em perfeito sincronismo o som e

a imagem, tinham a desvantagem de ficar plantados em um único lugar

(SANTOS, 1993).

Todo o rico pensamento estético que gerou o cinema dos anos 20 teria

praticamente de ser jogado no lixo. O som era uma tecnologia nova que

enriquecia o cinema, mas obrigava a mudanças na produção e na linguagem.

A montagem, que era quase o fundamento do filme mudo, pois através dela

criava-se o sentido, continuou a ser um aspecto importante, sem dúvida, mas

agora já não seria mais possível remanejar uma cena de cá pra lá sem

nenhuma cerimônia: no meio havia os diálogos, e estes têm em geral um lugar

determinado.

61

Hollywood apelou então para Nova York, mais precisamente a

Broadway. Lá estavam os atores de teatro, que sabiam falar em cena. Lá

também estavam os autores que escreviam para teatro e, portanto, sabiam

como escrever diálogos.

Por incrível que pareça, uma boa parte dos diretores parecia esperar

ansiosamente a chegada do som. Conta a história que na Inglaterra, Alfred

Hitchcock. Seu primeiro filme sonoro, Chantagem, é de 1929. Os produtores,

inicialmente, pensaram em fazê-lo mudo. Quando uma parte já estava rodada,

mudaram de ideia e decidiram que seria sonoro.

Sorte deles que o diretor era Hitchcock, que já havia previsto essa

possibilidade. Azar de Hitchcock, que tinha como protagonista da história uma

atriz alemã, Anny Ondra. Hitchcock contornou o problema da seguinte

maneira: enquanto Ondra movia os lábios em voz baixa, na frente da câmera,

uma atriz inglesa dizia o diálogo em voz alta para o microfone. Tudo resolvido,

como o primeiro rolo de Chantagem era mudo, os outros ficaram falados.

Dessa forma, Hitchcock conseguiu passar do mudo ao sonoro como se nada

tivesse acontecido. Ou melhor, foi observado que seu cinema havia ficado

muito melhor com o som.

Para Santos (1993), não se pode afirmar, no entanto, que o som se

estabeleceu facilmente no cinema. Houve ainda muita discussão. Para

alguns, se o cinema era a arte das imagens em movimento, acrescentar-lhe o

som era roubar sua natureza e sua alma. Mas no final das contas, quem

venceu, como sempre, foi o público, finalmente conseguiu ver e ouvir filmes

falados.

2.6.3 OS GÊNEROS CINEMATOGRÁFICOS E O NATURALISMO

HOLLYWOODIANO

Segundo Napolitano (2003), os gêneros cinematográficos são quatro:

drama, comédia, suspense e aventura, e, possuem três funções básicas, de

organizar estruturalmente as ações dos personagens e o desenvolvimento do

roteiro; influenciar na receptividade do público, pois sugere ao espectador

como o filme deve ser visto e de determinar as situações dramáticas.

62

O drama é sempre centrado em conflitos individuais, problemas

existenciais, sociais ou psicológicos. Provoca efeitos emocionais intensos no

receptor e é marcado pelo chamado happy end ou final feliz, em quase todos

os filmes desse gênero o mocinho ou mocinha sofre, passa por inúmeros

problemas e contratempos, porém no final, sempre acontece uma reviravolta

na história e ele sempre acaba bem. Todos esperam que o desfecho seja

assim, até mesmo por uma questão mercadológica é utilizada esta estratégia,

os espectadores em geral preferem consumir um produto que vai deixá-lo feliz

no final, do que algo que vai aborrecê-lo (NAPOLITANO, 2003).

A comédia é marcada por situações patéticas, jogos de linguagem

verbal, trocadilhos, mal entendidos e possui como grande objetivo, provocar

risos no espectador através de efeitos físicos sensoriais que acompanha as

situações limite.

No suspense, mais importante do que a ação em si é a trama, o mistério

a ser desvendado, a tensão e o susto provocados no espectador, alimentam

uma narrativa totalmente sensorial.

Já na ação, o conflito físico marca a luta do bem contra o mal. Possui

uma narrativa veloz com situações limite e risco de morte. O herói sempre

encarna valores ideológicos da cultura, do país ou grupo de interesse que

produziu o filme.

Também pode ocorrer variações entre os gêneros como: western; ficção

científica; aventura: policial ou de guerra; drama: romântico, existencial,

psicológico ou de guerra e comédia: de costumes, romântica ou paródia.

Falando em Western, ao contrário do que se pensa, esse gênero

genuinamente norte americano, é muito importante para o entendimento da

historiografia da sétima arte, tendo influenciado muitos outros gêneros que

vigoram até hoje, além de ter sido laboratório de algumas técnicas narrativas

fundamentais para o aprimoramento das narrativas cinematográficas

contemporâneas.

O western ou simplesmente faroeste, foi um dos principais produtos de

Hollywood desde o início do cinema. É sem sombra de dúvidas o mais

americanos dos gêneros, mas não necessariamente, o mais assistido. De

acordo com Kemp (2011), talvez porque pudessem ser produzidos rapidamente

e com baixos orçamentos, com paisagem natural que já estava ali, caubóis de

verdade poderiam ser figurantes, entre outras facilidades não encontradas em

63

demais gêneros. Por argumentos como estes, os filmes de faroeste

costumavam ser desprezados e taxados de “passatempo”.

Segundo Kemp (2011, p. 242), “na época do cinema mudo, pioneiros

como Allan Dwan (1885 – 1981) e Raoul Walsh (1887 – 1980) geralmente

produziam um filme por semana, do roteiro a edição final”.

O gênero marca os primeiros filmes totalmente narrativos, além de ser

um gênero hollywoodiano por excelência. A tal influência citada anteriormente

está ligada ao fato de que o western foi fonte de inspiração para muitos filmes

de samurais japoneses, filmes indianos, russos, mexicanos e interessante para

o entendimento da nossa cultura, brasileira, dos filmes de cangaceiros.

Como já citado anteriormente, O grande assalto ao trem foi o primeiro

filme do gênero, produzido em 1903 e foi realizado pelo norte-americano Edwin

S. Porter, que trabalhou como assistente de Thomas Alva Edson em outros

filmes (SANTOS 1993).

Esse gênero foi sem dúvida um dos mais importantes do “Naturalismo

Hollywoodiano”.

64

3. METODOLOGIA

3.1 TIPO DE PESQUISA

Esta pesquisa é caracterizada como um estudo empírico. Pois, se

buscou por meio de levantamento, capturar a vivência das personagens

envolvidos nas representações da liderança nos filmes, que se manifestaram

por meio de ações e observação.

Marconi e Lakatos (2007) entendem que a pesquisa qualitativa se

preocupa em analisar e interpretar aspectos mais profundos, descrevendo a

complexidade do comportamento humano, fornecendo análise mais detalhada

sobre os hábitos, atitudes, tendências, dentre outros aspectos que envolvem os

atores investigados.

Dado o caráter de relativa subjetividade, respeitando o planejamento da

pesquisa, pode-se inferir que um dos objetivos da pesquisa qualitativa se

prende no estudo do comportamento social, sobretudo pela profundidade a que

se chega na análise e interpretação dos dados coletados.

Com relação aos objetivos, a presente pesquisa é classificada como

exploratória.

Segundo Gil (2009), as pesquisas exploratórias objetivam desenvolver,

esclarecer e modificar conceitos e ideias , proporcionando uma visão geral, de

tipo aproximativo, acerca de determinado fato e buscam a descrição das

características de determinada população, fenômeno ou o estabelecimento de

relações entre variáveis.

De acordo com Vergara (2005), a pesquisa é exploratória porque é

realizada em área na qual há pouco conhecimento científico acumulado e

sistematizado, por tratar-se de uma pesquisa que busca explorar conceitos e

fatos de pouca bibliografia.

65

3.2 PARTICIPANTES DO ESTUDO

O estudo foi composto por três filmes norte-americanos de décadas

distintas: 1960, 1990 e 2000. Com isso, foi possível analisar os estilos de

liderança, tipos de líder e suas evoluções com o passar dos tempos.

A escolha dos filmes se deu pela complexidade da narrativa no

desenvolvimento de ações de liderança nos mesmos, a forma como as

personagens se comportam e representam, facilitando assim o entendimento

do tema, por afinidade e pela disparidade de tempo entre eles.

O cinema funciona muito bem para esse estudo, porque os filmes tiram

as pessoas da sua zona de conforto e de seu dia a dia, que muitas vezes, por

estarem tão absortos em seus problemas, não conseguem enxergar o óbvio, e

a sétima arte muitas vezes propicia essa experiência.

Os administradores de empresa podem ter no cinema grande fonte de

inspiração para o trabalho e a vida corporativa. Lições de liderança, de trabalho

em equipe, superação, estratégias, estão presentes nesses filmes.

Um Estranho no Ninho (One Flew Over the Cuckoo's Nest) é um filme de

1975, ambientado em 1963, produzido pelo ator Michael Douglas, dirigido por

Milos Forman, com Jack Nicholson, Louise Fletcher e grande elenco. Baseado

no romance de Ken Kesey, em 1976 recebeu oito indicações para o Oscar e

levou quatro.

Figura 8 – Um estranho no ninho

Fonte: Internet http://cinemaseculoxx.blogspot.com.br

Randle Patrick McMurphy (Jack Nicholson) é um malandro que após ser

preso, se finge de louco para ir para um hospital psiquiátrico, dessa forma, se

livrar de trabalhos na prisão. Lá ele começa a influenciar os outros internos, e

http://cinemaseculoxx.blogspot.com.br/

http://pt.wikipedia.org/wiki/Hospital_psiqui%C3%A1trico

66

começa a sofrer oposição da autoritária enfermeira Mildred Ratched (Louise

Fletcher). Com um forte poder persuasivo, Mac, como Nicholson é conhecido

pelos outros internos, instaura uma reviravolta na clínica, não sabendo ele o

que isto pode lhe custar o pior.

Ele é proibido de assistir a um jogo de beisebol na TV pela enfermeira

Ratched. Com isso, ele passa a narrar jogadas imaginárias, olhando a TV

desligada. Os outros pacientes logo interagem, gritam e torcem junto com ele.

Há uma disputa direta entre entre estilos e tipos de liderança. De um

lado McMurphy do outro, a enfermeira Ratched, aonde os pacientes ficam entre

o carisma dele e o autoritarismo da enfermeira.

O Sucesso a Qualquer Preço (Glengarry Glen Ross), dirigido por James

Foley em 1992, com roteiro de David Mamet, baseado em sua peça teatral de

mesmo nome. Tem como atores principais Al Pacino, Jack Lemmon, Alec

Baldwin, Alan Arkin, Ed Harris e Kevin Spacey.

Em Chicago uma firma que trabalha com venda de imóveis os tempos

estão difíceis para os corretores Shelley Levene (Jack Lemmon), Ricky Roma

(Al Pacino), Dave Moss (Ed Harris) e George Aaronow (Alan Arkin). Eles são

fortemente pressionados por Blake (Alec Baldwin), que agora chefia as vendas

e promete um Cadillac Eldorado para o melhor vendedor, para o segundo

colocado o prêmio será um conjunto de seis facas para churrasco e o terceiro

prêmio é a demissão, pois não lá há lugar para fracassados. Quem tiver

desempenho mais satisfatório vai receber boas dicas para conseguir ir bem nas

vendas, os chamados contatos Glengarry. Porém, nessa noite, esses contatos

são roubados e o gerente John Williamson (Kevin Spacey) em companhia de

um investigador policial, empregam uma maratona constrangedora, pegando

depoimentos dos corretores para descobrir quem roubou os contatos, o que

deixa a situação muito mais tensa.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Enfermeira_Ratched

http://pt.wikipedia.org/wiki/James_Foley

http://pt.wikipedia.org/wiki/James_Foley

http://pt.wikipedia.org/wiki/David_Mamet

http://pt.wikipedia.org/w/index.php?title=Glengarry_Glen_Ross_(pe%C3%A7a)&action=edit&redlink=1

http://pt.wikipedia.org/wiki/Al_Pacino

http://pt.wikipedia.org/wiki/Jack_Lemmon

http://pt.wikipedia.org/wiki/Alec_Baldwin

http://pt.wikipedia.org/wiki/Alec_Baldwin

http://pt.wikipedia.org/wiki/Alan_Arkin

http://pt.wikipedia.org/wiki/Ed_Harris

http://pt.wikipedia.org/wiki/Kevin_Spacey

67

Figura 9 – Sucesso a qualquer preço

Fonte: Internet http://www.adorocinema.com

O filme trata de uma visão amarga, cínica e, em última análise, trágica

da empresa americana: a história de um punhado de vendedores imobiliários

que luta para salvar seu emprego e algum resquício de dignidade numa

organização que se esforça para humilhá-los.

Os donos da empresa a Mitch & Murray nunca dão as caras na filial

onde se passa a maior parte da ação do filme. Em lugar disso, enviam para

representá-los um gestor, Blake (Alec Baldwin), que censura os funcionários, já

desmoralizados, num discurso arrasador. "Você está vendo este relógio?",

pergunta a um vendedor. "Esse relógio custou mais do que seu carro. Ganhei

970.000 dólares no ano passado. É isso que eu sou. E você? Você não é

nada".

Não satisfeito em demolir a moral e a lealdade organizacional, o porta-

voz dos proprietários segue em frente. Ele joga por terra o trabalho de equipe e

o espírito de coleguismo ao anunciar um concurso de vendas. Os vendedores

mergulham numa espiral descendente de desespero, mentiras e crime. O filme

mostra vários estilos de liderança costurando as ações, como, o autoritário /

determinista, predominando com o estilo persuasivo durante todo o tempo e

serve de aviso às empresas que tratam suas equipes de venda com afagos

extras quando produzem bem e com coices quando não o fazem. Se você não

consegue administrar pessoas sem ameaçá-las, não sabe motivar sem

intimidar, vai acabar perdendo em todas as frentes.

Amor sem escalas (Up in the air), dirigido em 2009 por Jason Reitmane

co-escrito por Sheldon Turner e o próprio Reitman. É uma adaptação

cinematográfica do romance de mesmo nome escrito por Walter Kirn em 2001.

http://www.adorocinema.com/

http://pt.wikipedia.org/wiki/Jason_Reitman

http://pt.wikipedia.org/wiki/Up_in_the_Air_(livro)

68

O filme conta a estória do executivo Ryan Bingham (George Clooney)

que trabalha em uma empresa terceirizada para demitir pessoas em outras

empresas e ministra palestras motivacionais. Ryan é um homem frio e racional,

que foge de relacionamentos e sua vida se resume as viagens de negócio, seu

trabalho, aeroportos e hotéis. Nesse momento, ele conhece Alex Goran (Vera

Farmiga), executiva que também tem uma vida atribulada e daí nasce em um

relacionamento casual com Ryan sempre marcando nas suas agendas para se

encontrarem em algum local dos Estados Unidos.

Em determinado momento, Craig Gregory (Jason Bateman), chefe de

Ryan, contrata a joven Natalie Keener (Anna Kendrick), que chega com uma

forma inovadora de baratear os custos da empresa. O “Glocal”, ou seja, vídeo

conferências para demitir pessoas em todo o País, a automatização da

demissão, a distancia e a desumanização.

Ryan não concorda e é designado a viajar com Natalie em um trabalho

de Coach para compreender e aperfeiçoar o sistema. Nessa “viagem” por

empresas dos Estados Unidos, há um amadurecimento de ambos e Ryan

termina por entender que “não é possível navegar em um barco só” e que para

se pilotar um avião, é preciso de um co-piloto.

Figura 10 – Amor sem escalas

Fonte: Internet http://www.adorocinema.com

Há também resistência a mudanças dentro de uma organização, pois o

protagonista é uma pessoa que está acostumada com o que faz no seu

trabalho. Em parte o filme mostra a cultura organizacional em forma de uma

proposta de implantação de um modelo de gestão que visa a redução de lucros

através de um método de demissões via vídeo conferencia, como já citado,

http://www.adorocinema.com/

69

Ryan vê o seu emprego ameaçado e tem grandes dificuldades de aceitar o

novo método.

Ryan ainda trabalha como consultor motivacional dando palestras para

empresas onde fala sobre a liberdade como modo de vida, sem apegar-se a

lugares ou pessoas, podendo assim alcançar novos objetivos sem medo de

perder. Nestas palestras, ele apresenta a teoria da mochila vazia onde pede

para que as pessoas imaginem uma mochila, carregando-a nas costas, com

várias coisas do cotidiano dentro dela, como: móveis, roupas, famílias, amigos

etc. Depois pede que imagine uma nova, vazia, com a oportunidade de

descobrir o que quer carregar, com o que quer preocupar-se, refletir sobre qual

sentido que dará a sua vida.

No momento em que a personagem de George Clooney demite as

pessoas, apesar de mostrar-se insensível e egoísta, entende como sendo o

momento mais difícil e tenta incentivá-las a seguir em frente. Em muitos, utiliza-

se de uma frase pronta: “Todas as pessoas que já construíram um império ou

mudaram o mundo estiveram onde você está agora. E foi por terem estado

onde você está que foram capazes de fazê-lo”.

3.3 ROTEIRO E INSTRUMENTO DE COLETA

Essa pesquisa foi feita com base em filmes norte-americanos de três

décadas distintas: 1960, 1990 e 2000 de diretores. Para guiar e auxiliar nesse

estudo, foram escolhidos três filmes: Um Estranho no Ninho (One Flew Over

the Cuckoo's Nest) de Milos Forman, 1975; Sucesso a Qualquer Preço

(Glengarry Glen Ross) de James Foley, 1992 e Amor Sem Escalas (Up in The

Air) de Jason Reitman, 2009.

Como citado anteriormente, a escolha dos filmes se deu pela

complexidade da narrativa no desenvolvimento de ações de liderança nos

mesmos, a forma como as personagens se comportam e representam,

facilitando assim o entendimento do tema, por afinidade e pela disparidade de

tempo entre eles.

Para coletar dados, um instrumento foram formatados quadros de

observações com suas devidas legendas para se criar um plano de coleta de

dados e classificação primária dessas informações de acordo com o modelo

70

situacional de estilos de liderança / maturidade de liderados como sugere

Hersey e Blanchard (1986) e um outro identificando o tipo de líder segundo

Sant’Anna (2012).

Quadro 1 – Quadro de observações estilos de liderança e maturidade de

liderados


Quadro 2 – Quadro de observações tipos de líderes


71

Quadro 3 – Legenda


Quadro 4 – Quadro de legendas por filmes (01)


72





73

Quadro 7 – Quadro de Observação Estilo de Liderança / Maturidade,

Preenchido


Quadro 8 – Quadro de Observação Tipo líder, Preenchido


3.4 TRATAMENTO DOS DADOS

Na fase de análise e tratamento de dados foi utilizada a análise de

conteúdo. Segundo Vergara (2005), “a análise de conteúdo é considerada uma

74

técnica para o tratamento de dados que visa identificar o que está sendo dito a

respeito de determinado tema”.

Para Bardin (2011, p. 42):

É um conjunto de técnicas de análise das comunicações visando obter, por procedimentos, sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens.

Diante disso e devido a natureza do estudo, será aplicado também a

análise de conteúdo, que para Bardin (2011), enquanto método, torna-se um

conjunto de técnicas de análise das comunicações que utiliza procedimentos

sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, como já

citado anteriormente.

Para Penafria (2009), este tipo de análise considera o filme como um

relato e tem apenas em conta o tema do filme. A aplicação deste tipo de

análise implica, em primeiro lugar, identificar-se o tema do filme. Em seguida,

faz-se um resumo da história e a decomposição do filme tendo em conta o que

o filme diz a respeito do tema.

Por exemplo, se o filme M, o vampiro de Dusseldorf de Fritz Lang for visto

nesta perspectiva faz-se a sua decomposição destacando ou as cenas em que

o serial killer é capturado pelos ladrões, o que poderá remeter para uma

discussão sobre a hierarquização da marginalidade e respectivas sanções; ou

destacando a cena em que o serial killer se apresenta como uma vítima,

problematizando a sua culpa e lançando a para a sociedade em que vive.

Outra opção seria destacar o plano final em que uma das mães afirma que

nada poderá trazer as crianças de volta, o que torna todos os pais e, também,

todos os indivíduos de uma sociedade responsáveis pelo que acontece às suas

crianças.

Para esse estudo, porém não foi visto somente a identificação do tema

dos filmes com o assunto e sim, analisado seus personagens principais,

identificando os estilos de liderança, e verificando as variações sociais na

forma de liderar, sofridas com o passar do tempo. Tudo isso, sob a ótica do

modelo de liderança situacional de Hersey e Blanchard (1986).

Ainda segundo Bardin (2011), a análise documental pode ser definida

como uma operação ou um conjunto de operações, visando representar o

75

conteúdo de um documento sob uma forma diferente da original, a fim de

facilitar, num estado ulterior, a sua consulta e referencia.

Belei et al (2008), diz que ao se examinar e interpretar os dados

repetidas vezes o pesquisador descobre novas interrogantes, novos caminhos

a serem trilhados. Não é só ver os fatos e gestos da prática filmada, mas

sublinhar a imagem, analisar com o cenário, com o ambiente de pesquisa e

com o referencial teórico. Ainda, de acordo com Belei et al (2008), observar é

um processo e possui partes para seu desenrolar: o objeto observado, o

sujeito, as condições, os meios e o sistema de conhecimentos, a partir dos

quais se formula o objetivo da observação.

Com isso, a análise de conteúdo utilizada por entender ser melhor

adaptada ao referido estudo, no caso, filmes, foi documental.

Conforme Bardin (2011), para a realização da análise, é necessário

atentar para algumas etapas: explorar ao máximo o texto, ou seja, realizar

leitura exaustiva, nesse caso, leitura audiovisual; estabelecer categorias de

classificação; objetividade, independentemente do pesquisador. A codificação

de uma dada pesquisa precisa seguir a mesma linha e manter a análise

adaptada ao conteúdo estudado e aos objetivos propostos.

As etapas para a realização da análise de conteúdo foram as seguintes:

Definição de categorias para separar os dados observáveis;

Definição de unidades de análise;

Distribuição das unidades de análise pelas categorias

anteriormente estabelecidas;

Interpretação dos resultados obtidos na perspectiva qualitativa.

Definição de categorias para separar os dados observáveis:

Deu-se pela escolha dos três filmes norte-americanos, por

acessibilidade, temas desafiadores e relevantes, além de serem de décadas

diversas: Um Estranho no Ninho (1975), mas ambientado em 1963; O Sucesso

a Qualquer Preço (1982) e Amor Sem Escalas (2009). Os filmes escolhidos

foram assistidos uma primeira vez para um reconhecimento primário, uma

segunda vez para mapeamento de núcleos e identificação dos funcionários e

uma terceira vez, afim de confrontar com a teoria. Já a separação dos dados

76

se deu por personagens principais, núcleo de representação social e épocas

dos filmes.

Definição de unidades de análise

As unidades foram as estabelecidas pelo modelo de liderança

situacional de Hersey e Blanchard (1986), aonde estilos de liderança (E) se

entrelaçam com a maturidade de liderados (M) e tipos de líder. Também foi

levado em conta a cronologia dos filmes (F), contextualização social aonde os

personagens (P) se encontram de acordo com a época e suas variações no

que diz respeito a liderança. E a interação entre os personagens dos filmes,

que figuraram como participantes dessa pesquisa.

Distribuição das unidades de análise pelas categorias anteriormente

estabelecidas

Foram separados os filmes por ordem cronológica, seus personagens,

por ordem de aparição nos filmes e classificados nas unidades de análise de

acordo com padrões pré estabelecidos.

Interpretação dos resultados obtidos na perspectiva qualitativa

Os resultados foram interpretados através dos diálogos dos

personagens, levando em conta, estilos de liderança, grau de maturidade de

liderado, tipos de líderes, devido a época e contexto, através dos diálogos,

remetendo a teoria estudada, com o intuito de alcançar os objetivos propostos

desse estudo.

77

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Os quatro estilos de liderança, seguindo o modelo situacional de Hersey

e Blanchard (1986), de acordo com Oliveira e Chamarelli (apud ANDRADE;

MOURA; TORRES, 2010), correspondem a uma combinação do

comportamento de tarefa e de relacionamento. Assim como os seis tipos de

líder descrito por Sant’ Anna (2012), que podem ser combinados entre si ou

adotados como postura individual por cada gestor.

A análise e apresentação de resultados segue ordem cronológica de

filmes por época e aparecimento de personagens de acordo com o devido

filme.

4.1 ANALISANDO “UM ESTRANHO NO NINHO” (DÉCADA DE 1960)



Dr. Spivey

Diretor do sanatório aonde o filme se passa, aparenta ser um homem

conservador, moderado, porém adepto da utilização de linha dura por parte dos

seus funcionários, algo de certa forma normal para a sociedade tradicional

norteamericana da década de 1960.

No diálogo a seguir, acontece logo no início do filme uma conversa entre

ele e o paciente McMurphy. É possível notar um estilo mais diretivo (E1),

devido ao grau de maturidade do paciente (M1), segundo a teoria de liderança

situacional de Hersey e Blanchard, o E1 é o mais adequado para se lidar com o

M1, ou seja, liderados com baixa disposição para tarefa e sem capacidade.

78

Enfermeira Ratched

Enfermeira chefe do sanatório. Mulher linha dura, altamente

conservadora, autoritária, provocativa e de certa forma sádica. O espírito de

libertário da contracultura, característico da época, certamente não chega a

toca la. Repressora, manipuladora e totalmente antidemocrática, é

autoconfiante e determinante. Não admite ser desafiada.

Um exemplo da personalidade da enfermeira acontece em uma reunião

de terapia com os pacientes, por ela. Logo de cara é apresentada a sua

autoconfiança e poder de persuasão em cima dos pacientes, seja pelo olhar,

gestos ou palavras. Nesse caso, ela segue um estilo E2 de liderança, que

segundo os autores, é mais indicado para liderados M2, ou seja, pessoas com

disposição para tarefa, mas não tem capacidade para executa la. Nessa

situação, o líder deve ser diretivo e apoiador. Ao mesmo tempo, ela mostra

que é um liderado M4, totalmente capaz, engajado e comprometido.

O estilo E1 é o predominante desse personagem e permeia por todo o

filme, já que tratamos de um sanatório e os métodos de tratamento em meados

de 1960, permitiam esse tipo de comportamento diretivo.

Os demais diálogos travados pela enfermeira Ratched, corroboram com

o exercício predominante do seu estilo de liderança.

Randall McMurphy

McMurphy simulou desequilíbrio mental, para ser transferido da prisão

rural para o sanatório e pode ser considerado um representante dos

movimentos de quebra da década 1960 no filme. Espírito livre, rebelde,

democrático, solidário, companheiro e uma pessoa que seguramente, acredita

nas pessoas, mas detesta regras impostas pela sociedade. Não muito dado ao

trabalho, esse transgressor adora desafios.

Nos diálogos seguintes, foram mostradas suas características como um

grande líder carismático, porém, um novo líder sem muita experiência. Mas

com sensibilidade suficiente para entender seus liderados e trabalhar a cada

situação, se moldando e moldando-os, como sugere a teoria de Hersey e

Blanchard. Adepto a mudanças nos sistema, porém, toda mudança tem seu

preço e nem sempre as pessoas estão preparadas para elas. McMurphy

transita entre os estilos E1 e E2, pelo próprio ambiente que convive, o

sanatório, se faz necessário ser determinante e persuasivo, por lidar com níveis

79

baixos de maturidade. Porém, em alguns momentos assume posturas E3 de

compartilhar e em outros, atitudes bem mais ousadas, um estilo E4 de delegar,

segundo a teoria, esse estilo é indicado para liderados com maturidade alta,

com capacidade e disposição ara assumir responsabilidades, o que não é nem

um pouco indicado para doentes mentais.

Chefe Bromden

Índio, sujeito introspectivo, se finge de surdo para fugir do preconceito e

da discriminação que sua raça sobre, principalmente nos Estados Unidos de

1963, aonde parece não existir mais locais para pessoas como ele. Vem de

histórico trágico de família, por isso, prefere se refugiar no sanatório como

doente mental. Companheiro de McMurphy aprecia sua amizade,

principalmente por ser o único a falar e acreditar nele.

O chefe é o que pode se chamar de um homem de poucas palavras,

porém, ao ver seu companheiro de fuga e único amigo, McMurphy em estado

vegetativo numa cama, devido a altas concentrações de drogas e

eletrochoques, comuns naquela época, ministrada pelos médicos e enfermeiros

do sanatório, toma uma atitude drástica e sufoca seu amigo. Pois, ele jamais

deixaria McMurphy ali naquele estado.

Nessa hora ele se torna um líder estilo E1, pois, de acordo com Hersey e

Blanchard (1986), o estilo determinar é adequado para os liderados com baixa

maturidade, sem capacidade e nem disposição para a tarefa.

80

Quadro 10 – Quadro de observação 01 - “Um Estranho no Ninho”


Quadro 11 – Quadro de observação 02 - “Um Estranho no Ninho”


81

Ao analisar os quadros, é possível obter um resumo de um compilado de

nove cenas, aonde os personagens principais interagem e apresentam estilos

de liderança e tipos de líder muito bem definidos. Essa análise foi feita em

conjunto e na ordem em que cada cena se apresenta nos quadros.

A primeira cena é a chegada de McMurphy no sanatório e o seu

encontro com o Dr. Spivey. O médico, em uma conversa aparentemente

tranquila, começa a analisar o comportamento do novo paciente, sempre atento

as brincadeiras e tiradas do mesmo. Porém, o discurso de Dr. Spivey é

bastante direto e incisivo, mostrando objetivamente um comportamento

diretivo, segundo a teoria situacional, usado para liderados com baixa

maturidade, que é o caso de McMurphy.

Da mesma forma como é observado o comportamento do Dr. Spivey, ele

é um líder com característica situacional, pois de acordo com Sant’ Anna, o

mesmo assume um tipo de líder de acordo com a necessidade.

Como é possível acompanhar no trecho abaixo:

Diálogo Spivey 01

Dr. Spivey: Vamos ser honestos, um pouco.

McMurphy: Diga.

Dr. Spivey: Acha que há algo errado com a sua cabeça?

McMurphy: Nada. Sou uma maravilha da ciência moderna.

Dr. Spivey: Ficará aqui um tempo para ser avaliado.

Dr. Spivey: Vamos estudá-lo.

Dr. Spivey: Vamos determinar as medidas... adequadas, e receberá o

tratamento necessário.

A cena seguinte acontece em uma das reuniões de terapia, na metade

do filme. O paciente Cheswick, indaga a enfermeira Ratched, o porquê de ela

estar racionando cigarros, existe um clima de tensão e nervosismos nessa

reunião, onde alguns pacientes se provocam. A enfermeira manda o Cheswick

se sentar várias vezes e se calar de forma ríspida, até que resolve responde-lo

de forma bastante enérgica e contundente, seguindo o modelo teórico, e

também por ser uma característica predominante da personagem, ela

determina que por não terem seguido as regras, os cigarros foram confiscados

e racionados, esse é um estilo E1, segundo Hersey e Blanchard (1986), o líder

82

direciona a tarefa dizendo o que os liderados devem fazer. A enfermeira

também assume uma postura de líder autoritário, no sentido em que determina

o que deve e como deve ser feito pelo grupo, fixando diretrizes sem a

participação deles, assim como descreve Sant’ Anna (2012).

É visto nessa próxima sequência, um estilo colaborativo E3, por parte de

McMurphy, quando em uma quadra, ele procura orientar e ensinar ao Chefe,

que é um paciente surdo e introspectivo, a jogar basquete. Dessa forma, o

indicado pelo modelo supra citado é tornar o liderado participante, já que o líder

aparece como facilitador da tarefa. Nessa sequência, a personagem assume

um tipo democrático, aonde ele se preocupa com a participação do grupo,

orientando, ouvindo e principalmente estimulando, resultando assim, em um

aumento de produtividade e de confiança entre líder – liderados.

A próxima cena, mostra o primeiro confronto com o paciente McMurphy,

no qual ele pede para baixar a música e a enfermeira, primeiro o convence que

isso não acontecerá, usando o estilo E2, quando o convence a tomar remédio.

Como define os autores, é um estilo para persuadir, usado principalmente em

liderados M2, com maturidade moderada, ou seja, aqueles que são guiados

pelo líder. Este estilo, requer um comportamento de tarefa e relacionamentos

baixo, assim, o líder adota um comportamento diretivo e apoiador. Porém, com

relação a tipo de líder, a enfermeira se encaixa no estilo autoritário, pois esse

tipo de líder é extremamente dominador e pessoal nos elogios e nas críticas ao

trabalho de cada membro do grupo, definindo e determinando o que será

executado sem a participação dos demais membros do grupo.

Essa é a cena final do filme, quando o Chefe, descobre que McMurphy

está incapacitado, devido a eletrochoques e medicação e que dessa forma, o

plano de fugir para o Canadá estaria cancelado. Nesse momento, o chefe,

toma uma atitude diretiva e diz: “Você vai comigo Mac, não vou te deixar aqui”.

Ele pega o travesseiro e sufoca o amigo, matando-o. Quanto ao tipo de líder,

ele assume uma postura emergente, pois é aquele que surge e assume o

comando por reunir mais qualidades e habilidades para conduzir o grupo aos

objetivos diretamente relacionados a uma situação especifica.

Nessa sequência, após não ter conseguido assistir ao mundial de

beisebol pela televisão, por uma questão de autoridade exercida pela

enfermeira Ratched, McMurphy, não se dá por vencido, diante de uma

televisão desligada, começa a narrar um jogo imaginário, o que influencia aos

83

outros pacientes, que passam a acreditar que realmente existe um jogo ali.

Esse é um grande exemplo de líder no estilo E2, um líder, que de acordo com a

teoria situacional, influencia e persuade aos seus liderados, pois é indicado

para liderados com disposição para a tarefa, mas não tem capacidade de

executa-la. Ele assume uma postura situacional, pois A postura deste líder

brota ante as diferentes situações que ele detecta no dia-a-dia. Possui um

estilo adequado para cada situação.

A cena a seguir, é uma das que McMurphy, assume o papel diretivo e

age como um líder E1, pois ele direciona totalmente a tarefa dizendo o quê o

liderado, no caso o Chefe, deve fazer. Ele usa, literalmente o colega como

escada para pular uma cerca e fugir. Da mesma forma que na cena anterior, a

personagem agem como um líder situacional.

Abaixo, segue trecho:

Diálogo 01 McMurphy (E1)

McMurphy: Chefe, venha comigo.

Vamos mostrar a estes caras quem é doido.

Certo? Espere. Fique aqui.

Agarre a cerca. Segure a cerca.

Aqui. Com força.

Bem forte, assim.

Isso mesmo. Certo.

Levante. Isso.

Certo, conseguiu?

Certo. Empurre!

Essa próxima cena, é a exemplificação de um estilo E4, de delegar,

embora imprudente, pois o líder deve oferecer, segundo Hersey e Blanchard

(1986), pouco apoio ao liderado. Cheswick é chamado por McMurphy para

conduzir um barco, o mesmo se encontra surpreso, com receio, mas topa a

tarefa. Mais uma vez, assumindo uma postura situacional, agindo de acordo

com a maturidade e a imaturidade entre líder e liderado, como descreve Sant’

Anna (2012).

Aqui é visto mais uma vez McMurphy, como um líder colaborativo, pois

ensina e facilita a tarefa, porém, por ter liderados com disposição para tarefa,

84

mas sem capacidade para realizar, ele mescla com um estilo E2, persuadir.

Num barco de pesca ele incentiva e ensina aos pacientes como pescar. O tipo

adotado é o democrático, segundo Sant’Anna (2012), este tipo de liderança

promove o bom relacionamento e a amizade entre o grupo, tendo como

consequência um ritmo de trabalho progressivo e seguro. O comportamento

deste líder é essencialmente de orientação e de apoio.

Segue trecho abaixo:

McMurphy: Segurem seus anzóis, porque aí vêm os peixes!

Um peixe aqui pra você.

Este é seu, Martini.

Por que está rindo, Martini?

Você não é idiota!

Você não é um pirado rapaz, é um pescador!

Agora, peguem seu anzol.

Entenderam?

Peguem... e... empurrem inteirinho.

Assim.

Esperem. Empurrem pelos olhos, aqui.

A disputa entre a personagem de Nicholson e a enfermeira é um estudo

de estilos e tipos diferentes de liderança. A enfermeira é movida por regras

rígidas; ela deriva seu poder de sua capacidade de humilhar e atemorizar um

público vulnerável, autoritária e diretiva. McMurphy, por outro lado, devolve aos

pacientes a crença na possibilidade de ser feliz e capaz, é um líder na maioria

das vezes persuasivo, mas também um que compartilha e delega.

Porém, McMurphy comete o mesmo erro de líderes novatos: promove

mudanças sem compreender por que as coisas estão como estão. Usando seu

carisma e desobedecendo às regras que não fazem sentido para ele, ele dá a

impressão de ser apenas um rebelde. Tarde demais, porém, aprende que a

organização é profunda e complexa e que muitas vezes o autoritarismo se faz

necessário nas organizações de acordo com a maturidade de liderados.

85

4.2 ANALISANDO “SUCESSO A QUALQUER PREÇO” (DÉCADA DE 1990)



Blake

Executivo representante do escritório imobiliário Mitch & Murray,

responsável por delegar metas e pressionar os funcionários da filial dessa

empresa. Blake, usa técnicas de pressão extrema, que vão desde

xingamentos grosseiros, humilhações gratuitas, demonstrações de soberba até

assédio moral aos funcionários. Esse tipo de procedimento nas organizações

atuais seria impensável e totalmente inadmissível, porém, entre os anos 1980 e

começo dos anos 1990, que aonde o filme se passa, infelizmente, era uma

realidade da sociedade em organizações pelo mundo.

Blake, aparece somente no começo do filme, traçando um perfil do que

seria todo o filme. Ele, de acordo com a teoria de liderança situacional de

Hersey e Blanchard (1986) é um estilo E1, acredita que todos os seus

funcionários são incapazes e sem nenhuma disposição para tarefas, liderados

M1, o que leva a esse estilo diretivo. Como o personagem mesmo diz: “Vocês,

não são nada, façam o favor de se demitirem!”

John Williamson

Williamson é o gerente do escritório, típico trabalhador classe média

americana dos anos 1990, casado, filhos, tranquilo, muitas vezes passivo e

dependente do trabalho, meticuloso, porém se sente um pouco peixe fora

d’àgua, por não ter a experiência que os demais vendedores têm. E com isso,

não tem também o respeito dos colegas, talvez por ele ter sido indicado por

contatos da matriz.

86

Por ter que enfrentar “tubarões”, muitas vezes, ele precisa ser um líder

E1, diretivo e aproveita sempre que pode, pois segundo a teoria situacional,

precisa acreditar ou se fazer acreditar que está lidando com liderados M1,

baixa maturidade. Porém na maioria das vezes, ele é um estilo E3, estilo

aplicado a compartilhar, relacionando se com liderados com capacidade, mas

sem disposição para cumprir as designações do líder.

Dave Moss

Moss, como é conhecido é um funcionário revoltado com o escritório,

ganancioso, de personalidade forte e manipuladora, ele não aceita a forma

como é tratado lá e é um exemplo de líder negativo.

Ele tem um grau de maturidade entre M2 e M3, que segundo a teoria,

refere-se a liderados com disposição para tarefa, mas não tem capacidade

para executar e em momentos tem capacidade, mas sem a disposição de

cumprir. Quanto ao seu estilo de liderança é o E2, persuasivo.

George Aaronow

Homem fraco, medroso, com alta baixo estima e como a cultura

americana costuma adjetivar, um típico “looser”, é dessa forma que o

personagem é apresentado no filme. George está mais para um liderado, não

tem características de liderança e como formula Hersey e Blanchard (1986), é

um liderado de baixa maturidade M1, não tem capacidade nem disposição para

a tarefa, provavelmente é extremamente inseguro e precisa do líder para guiar.

Shelley Levene

O funcionário mais antigo do escritório, Shelley “the machine” Levene,

como era conhecido antigamente. Porém, hoje, um dinossauro que parece

ainda estar nos anos 1970 e não conseguiu acompanhar a evolução dos

negócios até os dias atuais. Aparentemente, com sérios problemas

financeiros, não consegue fechar novos contatos, porém é detentor de muita

experiência e grande poder de convencimento e usa muito bem sua voz para

isso.

Levene, certamente já foi um liderado com maturidade M4, totalmente

capaz, engajado e comprometido, hoje, está mais para um M3, com

87

capacidade, mas sem disposição. O seu estilo de liderança é o seu grande

trunfo, Levene é altamente persuasivo, um E2, segundo a teoria situacional.

Rick Roma

Certamente Rick Roma é o maior vendedor do escritório. Ele utiliza

técnicas de aproximação casual, seja por telefone, na rua ou em bares para

conseguir realizar suas vendas de uma forma que pareça natural, é um grande

manipulador e totalmente focado no trabalho. É assim que se apresenta esse

personagem um legítimo vendedor do competitivo mercado de imóveis dos

Estados Unidos da década de 1990.

Em nível de maturidade, ele é indiscutivelmente um M4, totalmente

capaz, engajado e competitivo, pró-ativo, é só delegar que ele faz. Quanto a

sua postura como líder, seu estilo mais utilizado é o E2, o líder persuasivo, mas

dependendo da oportunidade, pode atuar como um E3 de forma colaborativa,

tornando seus liderados participantes nas tomadas de decisão, a fim de

aumentar a autoconfiança e também sendo um facilitador das tarefas. Da

mesma que se sentir necessidade, pode virar um líder diretivo e que determina

um estilo E1.

Quadro 13 – Quadro de observação 01 - “Sucesso a Qualquer Preço”


88

Quadro 14 – Quadro de observação 02 - “Sucesso a Qualquer Preço”


Logo no começo do filme, há a sequência de pressão com o gerente

geral de vendas, Blake, que usa de um estilo diretivo e é um liderado

autossuficiente, estilo M4. Blake tem uma altivez cínica e direta. O mesmo

chega ao escritório em uma BMW e faz questão de ostentar objetos pessoais,

além de reafirmar a todo o momento quem o é. O discurso dele é diretivo e

autocrático, começa dizendo ao funcionário Levene, que café na empresa é só

para quem vende e que todos eles não são nada, são fracos, uns vermes.

Ainda, que estão todos demitidos e tem a possibilidade de em uma semana

conseguirem o seus cargos de volta. É nesse meio turbulento que ele lança o

concurso de um carro para o primeiro que vender mais, um conjunto de facas

para o segundo lugar e a demissão para o terceiro.

Com esse cenário, é quebrado qualquer coleguismo que possa ter

existido no escritório e os funcionários começam a se degladiar uns com os

outros. O estilo E1 usado aqui, tem o claro objetivo de direcionar a tarefa. Da

mesma forma, que de acordo com Sant’ Anna (2012), fica claro o tipo

autocrático de líder, aonde é aquele que determina o que será executado pelo

grupo, por subordinados e fixa diretrizes sem a participação do mesmo e isso

89

implica na obediência por parte dos demais. O líder autoritário provoca grande

tensão, agressividade e frustração no grupo.

A cena seguinte é a que John Williamson, gerente local, usa de um estilo

E1, pós saída de Blake, procurando, tirar qualquer responsabilidade, quando

afirma que “não faz as regras” e que os demais tem que cumpri-las. Oliveira e

Chamarelli (2013), dizem que este estilo requer um comportamento de tarefa

alto e baixo de relacionamento. A personagem e apresenta como tipo liberal

de líder, no qual, segundo Sant’Anna (2012), normalmente o grupo fica e sente

perdido nesse processo, também denominado de laissez faire, não há

imposição de regras. O líder não se impõe ao grupo e consequentemente não

é respeitado.

Como visto em trecho abaixo:

Diálogo Williamson 01 (E1)

Williamson: Não faço as regras. Eles me pagam para administrar o escritório.

Se não gostar das regras, Dave, a porta está ali!

Dois contatos para hoje, duas fichas de contatos para amanhã.

Como ouviram, no fim do mês, o melhor vendedor ganha o

Eldorado.

Na terceira cena estudada, George um dos funcionários, se mostra

totalmente inseguro em conversa com o colega Dave Moss, devido à pressão

por vendas, pelas metas estabelecidas, ele aparece com um comportamento

de maturidade M1, sem capacidade e sem disposição para a tarefa. Se sente

o próprio perdedor, aja vista, o seu colega Rick Roma consegue vender e ele

não. Apresentando características de um líder indeciso, Não assume

responsabilidade, não toma direção das coisas.

A sequência quatro mostra Dave Moss em um bar, utilizando de um

estilo E2, persuadindo George, sendo diretivo e apoiador, que segundo Oliveira

e Chamarelli (2013), esta forma reforça a disposição. Moss pressiona George

para entrar no escritório e roubar uns contatos de vendas, para que eles

possam vender a concorrência. Dessa forma, a personagem aparece tipificado

no líder autoritário, que é aquele que determina o que será executado pelo

grupo, por subordinados e fixa diretrizes sem a participação do mesmo e isso

implica na obediência por parte dos demais.

90

Nessa próxima cena, demonstra um estilo E2, persuadir, usado pelo

funcionário mais antigo do escritório, Levene. O mesmo, pressionado, utiliza

de contatos antigos por telefone, usando de artifícios como uma “voz mansa”

para vender terrenos a um casal. O líder situacional Segundo Sant’ Anna

(2012) é aquele que assume seu estilo de liderança dependendo mais da

situação do que da personalidade.

Nessa outra cena, Rick Roma, o funcionário mais ativo da empresa, está

em um bar com um possível cliente, e também utilizando fortemente o estilo

E2, segundo Oliveira e Chamarelli (2013), para persuadir os liderados que

possuem uma baixa ou moderada maturidade. O cliente se encontra totalmente

absorto nas conversas de Roma, que o envolvem, fazendo o sentir, apoiado.

Assim como na cena anterior, a personagem apresenta características de um

líder situacional, possuindo um estilo adequado para cada situação.

Abaixo é possível ver um trecho:

Diálogo Roma 01 (E2)

Roma: Que bom que o conheci.

Estou feliz que o conheci, James.

Quero lhe mostrar uma coisa.

Pode ser interessante para você, ou talvez não.

Não sei. Não sei mais.

O que é? Flórida.

Os Highlands de Glengarry. Flórida.

Porra. E talvez seja a verdade.

É isso que disse.

Mas olhe aqui.

O que é isso? É um terreno.

Agora escute o que vou lhe dizer agora.

Nessa cena, é observado que logo após o roubo no escritório, aonde um

tumulto entre o cliente de Roma que quer cancelar a compra, funcionários

interrogados pela polícia e o gerente local Williamson, está usando um estilo

E3, de acordo com Hersey e Blanchard (1986), compartilhar, procura tornar o

liderado participativo. Nesse caso, o “tiro saiu pela culatra”, o jovem

Williamson, terminou falando demais. O tipo de líder que aparece é o indeciso,

91

que segundo Sant’ Anna (2012), faz com que normalmente a reação do grupo

seja ficar desorganizado, gerando insegurança e atritos, é um trem

desgovernado que não se sabe aonde vai parar.

A cena seguinte é uma resposta de Roma a Williamson na cena anterior.

Roma aparece totalmente diretivo e esculacha o gerente local, por sua

imaturidade e impulsividade em se antecipar nas ações, prejudicando o

trabalho dos demais. Roma utiliza do estilo E1, que segundo os autores é

adequado para liderados com baixa maturidade e termina com a seguinte

frase: “Nunca abra a boca até saber qual é o assunto”. Mais uma vez, a

personagem aparece como um tipo de líder situacional, pois o mesmo, possui

um estilo adequado para cada situação. Agindo de acordo com a maturidade e

a imaturidade entre líder e liderado, segundo Blanchard e Hersey (1986).

4.3 ANALISANDO “AMOR SEM ESCALAS” (DÉCADA DE 2000)



Ryan Bingham

Ryan é um executivo workaholic que trabalha na CTC, uma empresa

que presta serviços de RH, demitindo funcionários de outras empresas, além

disso, ele dá palestras motivacionais com o tema: “O que você carrega na sua

mochila”. A vida de Ryan se resume a percorrer todo os Estados Unidos de

92

avião, a fim de realizar seu trabalho, é um lobo solitário, não se casou e sua

casa são os hotéis que se hospeda e os restaurantes que come. Ele mantém

um kitnet em um flat na cidade de Omaha, no Nebraska, sede da empresa.

Porém ele tem um grande objetivo, juntar 10 milhões de milhas nos programas

de milhagem.

Todo esse cenário é típico da década atual, as pessoas sem tempo para

outras pessoas, às comunicações pela internet, a impessoalidade cada vez

maior, pessoas se fechando em casulos próprios, o filme mostra muito bem

esse apocalíptico mundo moderno, o mundo de Ryan Binghan.

O personagem é pró ativo, um liderado estilo M4, totalmente capaz,

engajado e comprometido. Enquanto líder, ele vai do estilo E1, diretivo,

passando pelo E2, persuasivo, E3, colaborativo, até o E4, descentralizador e

que delega. Realmente, o Ryan é muito versátil e um ótimo exemplo

situacional de acordo com a teoria de liderança de Hersey e Blanchard, ele se

adapta. Porém, até pelo seu trabalho, sua zona de conforto é o estilo E2.

Craig Gregory

Craig é CEO da CTC, chefe direto de Ryan. Homem tranquilo, com jeito

de muitas vezes debochado, descentralizador e diretivo em muitas vezes, ou

seja, ordens são ordens. A forma como está adaptado e gosta de novas

tecnologias, mostra características muito fortes de empresários da década de

2000, e mantém um estilo yupie (empresários da década de 1990, início de

2000).

Na maioria das vezes é um líder estilo E4, pois mantém uma equipe

coesa com uma alta maturidade, então, na maioria das vezes está delegando,

porém, também é um líder E1, diretivo, quando insiste em pôr suas ideias em

prática.

Alex Goran

Executiva e workaholic, assim como Ryan vive viajando. Mora em

Chicago e tem família, aonde mantém uma vida dupla. É uma mulher

determinada, decidida e totalmente independente, o estereótipo da mulher do

século 21. O seu estilo de liderança mais comum é o E2, por ter um caráter

forte e persuasivo nos seus diálogos, provavelmente a usa no seu trabalho.

93

Kara Binghan

Dona de casa de meia idade e irmã mais velha de Ryan mora em

Ohama é casada e tem filhos. Típica família norte-americana de classe média

dos anos 2000. É autoritária, de personalidade forte e considerada o alicerce

da família Binghan. Não aceita a vida cigana de Ryan e sua falta de

compromisso com a família, o acha egoísta. Seu estilo de liderança é o

diretivo, E1.

Natalie Keener

Garota prodígio, representante da geração Y, típico dos anos 2000.

Totalmente conectada e entendida as novas tecnologias, workaholic,

inovadora, audaz, porém ainda inexperiente e desestabilizada emocionalmente,

mais sempre em busca de novos conhecimentos. Vai ter uma relação com

Ryan de Coaching e Mentoring.

Seus estilos de liderança, até pela sua pouca experiência, variam

segundo a teoria situacional entre E1, diretiva e E2, persuasiva. Porém com o

tempo, deve chegar aos mesmos níveis de Ryan.

Quadro 16 – Quadro de observação 01 - “Amor Sem Escalas”


94

Quadro 17 – Quadro de observação 02 - “Amor Sem Escalas”


Na primeira cena, é observado Ryan demitindo um funcionário de uma

empresa, que o mesmo fora contratado para prestar seus serviços de RH.

Ryan utiliza de um estilo E2, com uma persuasão bastante forte em um

liderado que segundo Hersey e Blanchard (1986), tem disposição para a tarefa,

mas não tem capacidade para executa-la. Nessa situação, o líder é diretivo e

apoiador, procurando mostrar que o fim do emprego não é tudo e que existem

várias outras possibilidades e se apresenta como um líder situacional,

assumindo seu estilo de liderança dependendo mais da situação do que da

personalidade. Ryan termina o discurso com uma frase clichê de autoajuda.

Como observado em trecho abaixo:

Diálogo Ryan 01 (E2)

Ryan: Tente não levar para o lado pessoal.

Steve: Não é... pessoal.

Ryan: Steve, quero que leia bem este folheto explicativo.

Analise-o a seriamente.

95

Encontrará boas respostas aqui.

Tenho certeza que o folheto explicativo vai ajudar muito.

Steve: Obrigado... Pelo folheto explicativo.

Ryan: Todos que construíram um império ou mudaram o mundo sentaram aí

onde está.

E porque sentaram aí foram capazes de fazê-lo.

Esta é a verdade.

A segunda cena é uma conversa entre Ryan e seu assistente, aonde,

ele de algum lugar do País liga para confirmar dados e saber informações. O

estilo aplicado nesse caso é o E4, de delegar. Haja vista, seu assistente é um

liderado pró-ativo e de maturidade M4, segundo Oliveira e Chamarelli (2013),

indicado para liderados com capacidade e disposição para assumir

responsabilidades. Nesse caso, o assistente, está sempre adiante de Ryan,

resolvendo problemas e apresentando soluções. De acordo com Sant’ Anna

(2012), ele se apresenta como um líder democrático, já que estimula e orienta,

acata e ouve as opiniões do grupo, pondera antes de agir. Aquele que

determina, junto com o grupo, as diretrizes, permitindo o grupo esboçarem as

técnicas para alcançar os objetivos desejados.

A próxima cena, também é demonstrado um estilo E4 e se trata de um

diálogo por telefone entre Craig, chefe de Ryan e o mesmo. Aqui, fica muito

claro a confiança e o conforto de Craig para com seu funcionário, tendo em

vista que o mesmo tem um comportamento de maturidade alta, um M4,

fazendo com que o seu chefe possa delegar tarefas, dando pouco apoio, como

ratifica os autores. Porém no final da cena, o mesmo utiliza um estilo um

pouco mais diretivo, reafirmando o que quer. A personagem apresenta um

comportamento de líder situacional, ou seja, se molda de acordo com a

situação, a postura deste líder brota ante as diferentes situações que ele

detecta no dia-a-dia.

Nessa cena, é quando Alex e Ryan se conhecem, no bar de um hotel,

eles entram em uma disputa, um tentando persuadir o outro, a respeito de

cartões e planos de fidelidade. O estilo E2 aqui foi aplicado com o único

objetivo de persuasão. Mais uma mostra de tipo de líder situacional, aonde

dependendo da situação, o mesmo é moldado a fim de alcançar seus objetivos.

96

Essa outra sequência, é de uma conversa telefônica entre Ryan e Kara,

sua irmã. A mesma, critica o consultor de RH, por está sempre ausente e de

não se importar com a sua família. Kara liga para avisar que o casamento da

irmã caçula acontecerá em breve e quer que ele em suas viagens fotografe um

banner do casal em pontos turísticos. Questionada o por quê disso, Kara é

totalmente diretiva e utiliza um estilo E1, quando direciona a tarefa, dizendo o

que o liderado deve fazer, como afirma Hersey e Blanchard (1986). Nesse

caso, Kara se comporta com um tipo de liderança autoritária, quando o líder

determina o que será executado pelo grupo, por subordinados e fixa diretrizes

sem a participação do mesmo e isso implica na obediência por parte dos

demais.

Na cena seguinte, Craig utiliza o estilo E1, determinar, em uma conversa

com Ryan, quando esse se recusa em viajar e ensinar o processo de trabalho

para Natalie, a nova funcionária da empresa que chega com uma nova

formatação de trabalho, ou seja, Ryan se sente ameaçado. Em outras palavras

é dito: “Ou você está com a gente, ou está fora”. De novo, o tipo situacional se

repete nessa personagem, possui um estilo adequado para cada situação.

Agindo de acordo com a maturidade e a imaturidade entre líder e liderado,

segundo Blanchard e Hersey (1986). Abaixo, segue trecho:

Diálogo Craig 02 (E1)

Craig: Excelente, aí está sua chance. Viaje com ela, mostre a mágica, teste-a.

Ryan: Não sou um maldito guia turístico.

Craig: Lá vamos nós.

Bingham, aqui está o barco e aqui está você. Quer ficar no barco?

Ryan: Quero. Sozinho.

Craig: Estamos tocando o sino e reunindo todos.

Se quiser viajar mais um pouco, ótimo. Mas não estará sozinho, certo?

Me informe.

Nessa outra cena, é visto um diálogo entre Ryan e Natalie no aeroporto,

onde ela está com muita bagagem e se vê a inexperiência nesse tipo de

viagem. Ryan é duro e aplica o estilo E1, um estilo diretivo para direcionar

tarefa e dizer o que os liderados devem fazer, segundo diz os autores. A

personagem se apresenta de uma forma autoritária, pois segundo Sant’ Anna

97

(2012), é aquele que determina o que será executado pelo grupo, por

subordinados e fixa diretrizes sem a participação do mesmo e isso implica na

obediência por parte dos demais.

Na próxima sequência, é utilizado por Ryan um estilo E3, aonde o

liderado tem capacidade, porém não tem disposição para cumprir as

designações do líder. Ele explica a Natalie, participando e facilitando a respeito

das tarefas. Agindo dessa vez como um líder democrático, aquele que se

preocupa com a participação do grupo, estimula e orienta, acata e ouve as

opiniões do grupo, pondera antes de agir.

Abaixo, segue trecho:


Ryan: Natalie, o que acha que fazemos aqui?

Natalie: Preparamos os desempregados para obstáculos emocionais e físicos

na busca

de emprego, enquanto minimizamos os problemas legais.

Ryan: Isso é o que vendemos, não o que fazemos.

Natalie: Certo. O que fazemos?

Ryan: Queremos tornar o limbo tolerável.

Ajudamos as almas feridas a atravessar o rio do terror até verem a

esperança.

Aí paramos o barco, empurramo-los na água e os fazemos nadar.

Natalie: Realmente impressionante. Vai escrever isso em seu livro?

Nessa outra cena, é possível acompanhar a primeira demissão de

Natalie com o seu projeto de videoconferência. Aqui, ela começa usando um

estilo E2, mais persuasivo, pois nessa situação, segundo Oliveira e Chamarelli

(2013), o líder deve ser diretivo e apoiador, para reforçar a disposição para

tarefa. Porém, no final ela é compelida, pelo nível de maturidade do liderado,

M1, ou seja, baixa, a utilizar de um estilo mais diretivo, o estilo E1, aonde o

líder direciona a tarefa ao liderado, nesse caso, a personagem de Natalie, usa

um tom de voz mais firme para determinar. Aqui, a personagem claramente

segue uma linha situacional, já que procura ajustar seu modo de liderar de

acordo com o nível de maturidade do liderado.

Segue trecho abaixo:

98

Diálogo Natalie 01 (E2)

Natalie: É perfeitamente normal ficar chateado.

Entretanto, quanto mais cedo se convencer que maiores

oportunidades...

Sr. Samuels: Maiores oportunidades? Tenho 57 anos, porra.

Natalie: Qualquer pessoa que 'nunca' construiu um império ou mudou o mundo

sentou

onde você está agora. E é porque se sentaram aí que foram capazes

de fazê-lo.


Natalie: Preciso que volte ao seu escritório e junte as suas coisas pessoais.

Sr. Samuels, isso é tudo que podemos discutir agora.

Sr. Samuels.

Sr. Samuels.

Sr. Samuels! (sendo ríspida)

A última cena analisada trata de uma conversa entre Ryan e Natalie,

quando a mesma se sente fragilizada por um suicídio de uma funcionária

demitida. Ryan utiliza o estilo E3, que de acordo com Hersey e Blanchard

(1986), relaciona-se a compartilhar, sendo aplicado a liderados de maturidade

entre moderada e alta. Ou seja, com capacidade, porém sem disposição para

cumprir as tarefas. Pode haver uma falta de autoconfiança ou motivação e a

atitude ideal é torna-lo participativo. A personagem em questão, mais uma vez

faz uso do tipo democrático de líder, pois, de acordo com Sant’ Anna (2012), o

comportamento deste líder é essencialmente de orientação e de apoio.

Nessa perspectiva o filme vem a trazer importantes reflexões sobre

postura diante daquilo que é feito e que realmente se acredita, os valores e a

capacidade do ser humano de mudar de opinião, crescer, valorizar outros

aspectos da vida. Ninguém está livre de mudanças, e quanto mais rígido for às

convicções, mais suscetíveis será de mudá-las.

99

4.4 RESUMO DA ANÁLISE

Para se ter uma ideia de forma resumida e direta entre os estilos de

liderança e os tipos de líder nos três filmes analisados, segue quadro abaixo,

aonde é possível visualizar tais comparações. O quadro separa estilos de

liderança / maturidade de liderados e tipos de líder, divididos por filmes, sem

levar em conta a quantidade em que os mesmos aparecem nos filmes.

Quadro 18 – Comparação Estilos de Liderança x Tipos de Líder nos Filmes

Fonte: Elaborado Pelo Autor

Nessa perspectiva, os filmes, que foram escolhidos devido a sua

relevância, complexidade da narrativa, pertinência com o tema e também por

acessibilidade, apresentam estilos de liderança variados que vão desde o

persuasivo, passando, por estilos de compartilhamento, delegar e com

exemplos do estilo determinista. Da mesma forma que, os líderes se

comportam de uma forma autocrática, democrática, liberal, indeciso, situacional

e emergente, fazendo com que suas características sejam amplamente

exploradas na narrativa dos filmes.

Em termos comparativos, o filme 01 (“Um estranho no ninho”), conta

com estilos de liderança como E1, E2,E3 e E4 em grande parte, assim como,

tipos de líder autoritário, democrático, situacional e emergente predominando

todo o filme. O filme 02 (“Sucesso a qualquer preço”), predomina com estilos

100

E1, E2 e E3, com níveis de maturidade de liderados variando entre M1 e M4,

permeando com tipos de líder autoritário, liberal, indeciso e situacional. Já o

filme 03 (“Amor sem escalas”), apresenta os estilos de liderança E1, E2, E3 e

E4, com tipo de líder variando entre autoritário, democrático e liberal.

Assim é possível traçar um panorama no que diz respeito a liderança

(estilos x tipos de líder) nos 03 filmes elencados como objeto de estudo dessa

pesquisa.

101

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

De acordo com o apresentado, o estudo teve como objetivo principal

analisar os diferentes estilos de liderança e tipos de líderes em filmes norte-

americanos de décadas distintas, caracterizando suas variações com o passar

do tempo. A navegação desse estudo, conforme pode ser visto, foi guiada pelo

modelo de liderança situacional.

Os filmes analisados sob essa ótica foram: Um Estranho no Ninho

(1975) de Milos Forman, porém ambientado em 1963; Sucesso a Qualquer

Preço (1992) de James Foley e Amor Sem Escalas (2009) de Jason Reitman.

Quanto aos objetivos específicos, propostos em número de três, pode-se

observar que o primeiro objetivo específico, “Identificar os estilos de liderança

que aparecem nos filmes”, foi concluído, todos os estilos, como diretivo (E1),

persuasivo (E2), colaborativo (E3) e de delegar (E4), ou seja estilos de 1 a 4,

segundo modelo situacional ora utilizado. Os quatro estilos aparecem em dois

filmes, Um Estranho no Ninho e Amor sem Escalas, à exceção do segundo

filme, Sucesso a Qualquer Preço, em que o estilo E4 não aparece e tem como

predominante é o E2 com variações fortes para o estilo diretivo E1. Já no

primeiro filme, Um Estranho no Ninho, são identificados os 4 estilos, com

predominância para o estilo E1, diretivo e E2. E no filme terceiro filme, Amor

Sem Escalas, todos os estilos aparecem, com uma predominância maior do E2

para o E4.

Assim, o segundo objetivo específico, “Identificar os tipos de lideres que

se apresentam nos filmes”. Os tipos autoritário e situacional, aparecem nos

três filmes, enquanto o tipo democrático, aparece no filme 01 (“Um Estranho no

Ninho”) e no filme 03 (“Amor sem Escalas”). O tipo de líder liberal, aparece

somente no filme 02 (“Sucesso a Qualquer Preço”). O emergente também só

aparece em um filme, o filme 01, assim como o tipo indeciso que aparece

somente no filme 02.

O último objetivo específico é, “Comparar a variação dos estilos e tipos

de liderança nas três décadas distintas: 1960, 1992 e 2000”.

Para esse objetivo, foram observados padrões das épocas

apresentadas nos filmes e como elas poderiam agir no personagem para

102

influenciar seu modus operandi no que influencia os estilos de liderança e os

tipos de líder..

Foi observado que na década de 1960, devido a fatores sociais como

estar entre duas guerras, a segunda guerra mundial e a guerra do Vietnã e em

plena guerra fria com a União Soviética, existia uma tendência a um estilo de

liderança evidentemente muito mais autocrático e diretivo, devido ao próprio

contexto social da época, com tipos de líder autoritário, porém dando abertura

para o líder democrático, situacional e emergente.

Na década de 1990, conhecida também como “a década perdida” devido

a estagnação econômica vivida na américa latina na década de 1980 quando

se verificou uma forte retração da produção industrial e um menor crescimento

da economia como um todo. Para a maioria dos países, a década de 1980 é

sinônimo de crises econômicas, volatilidade de mercados, problemas de

solvência externa e baixo crescimento do PIB.

Obviamente, que essa crise, devido a interligação dos países, reflete de

uma forma global e cria se uma tendência de estilo persuasivo na forma de

liderar, que aparece fortemente em várias esferas. Os tipos de líder que mais

aparecem também é o tipo autoritário e situacional, dando espaço também

para tipos indecisos e liberais.

Nos anos 2000, é uma década de transição e das tecnologias da

informação, uma época muito mais impessoal, aonde os contatos virtuais são

mais valorizados. Porém uma época mais solta, mais livre, porém um período

do “politicamente correto”, o que possivelmente afastaria estilos mais diretivos

como em décadas passadas, certamente atitudes de liderança mais ríspidas se

transformariam em processo por assédio moral. Houve certamente uma

evolução para estilos passando de persuasivos e mais colaborativos e de

delegar poderes, ou seja, descentralizadores. Mais uma vez, no que se refere

a tipos de líder, o tipo autoritário aparece, dividindo espaço com o democrático

e situacional.

Dessa forma, é observado que todos os objetivos, como geral e

específicos foram atendidos nesse estudo.

As principais limitações desse estudo se deram no âmbito de que o

mesmo poderia ter analisado mais filmes de outras décadas, como

ambientados, partir do início do século vinte até os anos atuais. Dessa forma,

seria possível uma análise mais abrangente de formas de liderança, inclusive

103

com as representações sociais em todo esse hiato. E que também seria

bastante interessante, acrescentar a esse estudo, uma análise de gênero.

Como a representação masculina e feminina com o passar dos anos no estilo

de liderar e nos tipos de líder.

Esse estudo pode contribuir para a academia no sentido de acrescentar

via o cinema um retrato visual da evolução dos estilos de liderança com o

passar de décadas a mostra das representações sociais e para o mercado,

seria uma forma de apresentar essas representações para treinamentos e

workshops em organizações.

A medida que as pessoas se veem em exposição, buscam referências

no que é de seu domínio, definindo um perfil de liderança que se baseie em

características pessoais e que independa do meio, visto que esses traços são

considerados natos. Essas construções parecem oferecer explicações mais

acessíveis sobre a liderança, e trazem-na para um universo conhecido.

Para um maior aprofundamento em estudos futuros, é sugerido que se

adentre mais na pesquisa entre liderança e cinema, visto que a bibliografia é

escassa e esse assunto pode ser mais aprofundado e dar uma grande

colaboração para o estudo da liderança e da administração como um todo.

Finalizando, vale ressaltar que esse estudo, definitivamente aproxima a

administração, a liderança situacional e os tipos de líder de uma forma objetiva

e incontestável.

Geralmente existe uma tendência entre os investigadores de considerar

que as interpretações de uma dada análise de conteúdo indicam ser mais uma

causa de um fenómeno do que uma reflexão sobre isso.

104

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107

ANEXO A - DIÁLOGOS “UM ESTRANHO NO NINHO”

Diálogo Spivey 01

Dr. Spivey: Vamos ser honestos, um pouco.

McMurphy: Diga.

Dr. Spivey: Acha que há algo errado com a sua cabeça?

McMurphy: Nada. Sou uma maravilha da ciência moderna.

Dr. Spivey: Ficará aqui um tempo para ser avaliado.

Dr. Spivey: Vamos estudá-lo.

Dr. Spivey: Vamos determinar as medidas... adequadas, e receberá o

tratamento

necessário.

Diálogo Ratched 01

Enfermeira Ratched: Muito bem, senhores, vamos começar.

Na úItima sexta-feira, falamos do Sr. Harding e sua

esposa.

O Sr. Harding diz que ela o deixava inseguro... porque

atraía

olhares masculinos na rua.

Certo, Sr. Harding?

Sr. Harding: Está certo.

Enfermeira Ratched: E acha que... talvez ela tivesse razão... em procurar

sexo, mas

não disse como.

O Sr. Harding disse a esposa: "Eu a odeio. "Não quero

mais vê-

la. "Você me traiu."

Alguém quer falar a respeito?

Enfermeira Ratched: Sr. Scanlon, quer começar hoje?

Tem certeza?

Billy, e você?

Billy: Não Senhora.

Enfermeira Ratched: Sr. Cheswick?

108

Sr. Cheswick: Eu?

Enfermeira Ratched: Sim.

Nenhum dos homens aqui tem uma opinião sobre isto?

Certo.

Diálogo Ratched 02

Enfermeira Ratched: Os pacientes não devem entrar no posto.

McMurphy: Eu só queria...

Enfermeira Ratched: Quando estiver lá fora, discutiremos seu problema.

Enfermeira Ratched: Os pacientes não devem entrar no posto, certo?

McMurphy: Sim, senhora. Posso passar, Hardente? Obrigado.

McMurphy: Desculpe, senhorita. Será que poderia abaixar o volume, para

conversarmos?

Enfermeira Ratched: A música é para todos.

McMurphy: Sei, mas não poderia abaixar um pouco o volume... e assim não

precisaríamos gritar?

Enfermeira Ratched: O que não deve notar é... que temos muitos idosos...

que não

ouvirão a música se abaixarmos o volume.

A música é tudo que têm.

Enfermeira Ratched: Sua mão está manchando a janela.

McMurphy: Desculpe, moça.

Enfermeira Ratched: Tudo bem.

Enfermeira auxiliar: Sr. McMurphy? Seu remédio.

McMurphy: O que há nessa pílula?

Enfermeira auxiliar: Só remédio. É bom.

McMurphy: Não gosto de tomar algo, sem saber o que é.

Enfermeira Ratched: Tudo bem, enfermeira. Se o Sr. McMurphy não quer

tomar o

remédio oralmente... podemos providenciar para que

tome de

outro jeito.

Enfermeira Ratched: Acho que não gostaria.

McMurphy: Pode me dar.

Enfermeira Ratched: Ótimo.

109

Diálogo Ratched 03

Cheswick: Sra. Ratched!

Enfermeira Ratched: Sim, Sr. Cheswick?

Cheswick: Eu lhe fiz uma pergunta!

Enfermeira Ratched: Ouvi sua pergunta. E vou responder assim

que o senhor se acalmar.

Enfermeira Ratched: Está calmo, Sr. Cheswick?

Cheswick: Estou.

Enfermeira Ratched: Ótimo.

Como sabem, o Sr. McMurphy... montou um cassino no

banheiro.

A maioria perdeu os cigarros para ele.

Sem mencionar uma boa quantia em dinheiro.

Por isso... seus privilégios no banheiro foram

suspensos... e

seus cigarros racionados.

Sr. Martini?

Martini: Como vamos recuperar nosso dinheiro?

Enfermeira Ratched: Não vão recuperar o dinheiro.

Isto acabou.

Se tivessem obedecido as regras, não o teriam

perdido.

Sentem-se, senhores. Sentem-se.

Diálogo Ratched 04

Billy: Srta. Ratched.

Posso explicar tudo.

Enfermeira Ratched: Por favor, Billy, explique tudo.

Billy:Tudo?

Enfermeira Ratched: Não está envergonhado?

Billy: Não.

Enfermeira Ratched: O que me preocupa é... como sua mãe irá reagir.

Billy: Bem, você... não precisa... contar a ela.

Enfermeira Ratched: Não preciso?

110

Sua mãe e eu somos amigas, você sabe.

Billy: Por favor... não... conte a minha mãe.

Enfermeira Ratched: Não deveria ter pensado nisso antes de levar

aquela mulher... para aquela sala?

Billy: Não, não. Não a levei.

Enfermeira Ratched: Ela o arrastou a força?

Billy: Ela arrastou. Todos arrastaram.

Enfermeira Ratched: Todos? Quem?

Diga quem o arrastou.

Billy: McMurphy.

Diálogo 01 McMurphy (E1)

McMurphy: Chefe, venha comigo.

Vamos mostrar a estes caras quem é doido.

Certo? Espere. Fique aqui.

Agarre a cerca. Segure a cerca.

Aqui. Com força.

Bem forte, assim.

Isso mesmo. Certo.

Levante. Isso.

Certo, conseguiu?

Certo. Empurre!

Diálogo McMurphy 02 (E2)

McMurphy: Certo, Chefe. É a úItima chance. O que diz?

É só levantar a mão. É tudo de que precisamos hoje.

Levante a mão.

Mostre a ela que você pode. Mostre que ainda pode.

Os rapazes levantaram a mão.

Basta levantar a sua, Chefe. Por favor?

Deve haver alguém aqui que não seja totalmente louco.

Cheswick: Mac!

Chefe! O Chefe!

McMurphy: Enfermeira Ratched!

Veja! O Chefe levantou a mão!

111

Diálogo McMurphy 03(E3)

McMurphy: Segurem seus anzóis, porque aí vêm os peixes!

Um peixe aqui pra você.

Este é seu, Martini.

Por que está rindo, Martini?

Você não é idiota!

Você não é um pirado rapaz, é um pescador!

Agora, peguem seu anzol.

Entenderam?

Peguem... e... empurrem inteirinho.

Assim.

Esperem. Empurrem pelos olhos, aqui.

Direto.

Martini: Pelo olho?

McMurphy: Não se preocupe, ele está morto, Martini.

Passe o treco, está vendo?

E amarre, puxando para fazer um laço.

Muito bom!

Muito bom, Sr. Fredrickson.

Bom trabalho.

Diálogo McMurphy 04 (E4)

McMurphy: Cheswick!

Venha cá, depressa.

Cheswick: Às ordens, Cap! Quero dizer, Mac.

McMurphy: Calma, Charlie. Já pilotou um destes?

Cheswick:Se já pilotei um...

McMurphy: Sim.

Cheswick: Não, Mac.

McMurphy: É superdivertido.

Cheswick: Superdivertido?

McMurphy: Aqui, ponha as mãos no leme.

Ponha as mãos em cima.

McMurphy: Nunca fiz isto.

Segure aqui, pra não cair.

112

Firme, assim.

Cheswick:Firme?

McMurphy: Firme.

Isto vai direto.

Como uma flecha.

Cheswick: Direto, Mac?

McMurphy: Direto, certo.

Cheswick: Mas... Não é muito firme, Mac!

Aonde vamos?

McMurphy: Direto!

Continue!

Diálogo Chefe 01

Chefe: Disseram que você fugiu.

Sabia que não iria sem mim.

Estava te esperando.

Agora podemos ir, Mac.

Me sinto grande, como uma montanha.

Ah, não!

Não vou sem você.

Não vou te deixar assim.

Você vem comigo.

- Vamos.

113

ANEXO B - DIÁLOGOS “SUCESSO A QUALQUER PREÇO”

Diálogo Blake 01

Blake: Como todos sabem, o primeiro prêmio é um Eldorado da Cadillac.

Alguém quer ver o segundo prêmio? O segundo prêmio é um conjunto

de

facas. O terceiro prêmio, é ser demitido.

Entenderam? Não estão rindo agora?

Vocês têm contatos. Mitch & Murray pagaram muito por eles.

Façam que estes nomes vendam as coisas.

Não conseguem fechar o negócio com os contatos que recebem, não

conseguem fechar nada, vocês são mesmo nada.

Saia na rua, chapa, porque está de saída.

Moss: Os contatos são fracos.

Blake: Os contatos são fracos?

Os malditos contatos são fracos?

Você é fraco.

Estou fazendo isso há 15 anos.

Moss: Qual é o seu nome?

Blake: Vá se fuder, este é meu nome!

Sabe por quê, cara?

Porque você veio aqui num Hyundai.

Eu vim num BMW de U$80.000.

Este é meu nome.

E seu nome é ''Está desejando.''

Estão me escutando, vermes?


Williamson: Não faço as regras. Eles me pagam para administrar o escritório.

Se não gostar das regras, Dave, a porta está ali!

Dois contatos para hoje, duas fichas de contatos para amanhã.

Como ouviram, no fim do mês, o melhor vendedor ganha o

Eldorado.


114

Williamson: Sr. Lingk? James Lingk? O seu contrato saiu.

Não há nada a se preocupar.

Roma: John, John...

Williamson: Seu contrato saiu para o banco.

James Lingk: Descontou meu cheque?

Levene: Sr. Williamson...

Williamson: O cheque foi descontado.

O contrato foi arquivado e depositado no banco, temos seguro de

qualquer

forma, como já sabe.

James Lingk: Descontou meu cheque?

Roma: Não estou sabendo disso,não.

Williamson: Embora, tenho certeza que podemos...

Roma: Desconheço.

James Lingk: Meu Deus. Não me siga...

Diálogo Moss 01

Moss: Se alguém quer esses contatos, tem que pegá-los hoje à noite.

Hoje à noite é a hora.

É no momento que a oportunidade se apresenta.

Você tem que entrar ali hoje à noite.

Você.

George: O quê?

Moss: Você.

George: Eu?

Moss: Você tem que entrar.

Tem que pegar as fichas.

George: Eu?

Moss: Não recebe algo por nada.

Eu o incluí nisso.

Tem que entrar. É seu papel.

Moss: Vou ao cinema.

Depois vou tomar um drinque no Como lnn com um amigo.

George: Dave.

George: Quer que eu entre no escritório hoje à noite e roube as fichas?

115

Moss: É.

George: Não.

Moss: Ah, vai sim, George.

Diálogo George 01

George: Não consigo fechar um negócio com eles.

... Tenho que sair.

George:Não consigo fazer uma visita.

Moss: Já tentou?

George:Já, tem algo errado comigo.

Moss: O que é?

George: Não consigo ir até o fim.

Diálogo Levene 01 (E2)

Levene: Alô? Aqui é Sheldon Levene.

Por favor, escute bem... tenho pouco tempo agora.

Só posso falar com uma Sra. Nyborg.

É a Sra. Nyborg. Por favor, escute bem, Sra. Nyborg.

Estou ligando da Consolidated Properties de Arizona.

Nosso computador escolheu a senhora dentro dos milhares que

escrevem

pedindo informações sobre os imóveis.

Agora, pela lei federal, como deve já saber, o prêmio tem que ser

entregue,

mesmo que não façam parte do nosso plano de desenvolvimento

imobiliário.

O único requisito, é claro, é que a senhora e seu esposo têm que

assinar ao

mesmo tempo para receber o prêmio.

Agora, estarei nessa área hoje e talvez amanhã.

Quando seria uma hora boa para eu me encontrar com a senhora e

seu marido?

Claro que posso aguardar.

116


Roma: Um cara vem até você, você liga. Manda uma ficha.

Eu tenho estes terrenos que gostaria que você olhasse.

O que significa? O que você quer que signifique?

Entende o que estou dizendo?

Algumas coisas acontecem com a gente.

Que bom que o conheci.

Estou feliz que o conheci, James.

Quero lhe mostrar uma coisa.

Pode ser interessante para você, ou talvez não.

Não sei. Não sei mais.

O que é? Flórida.

Os Highlands de Glengarry. Flórida.

Porra. E talvez seja a verdade.

É isso que disse.

Mas olhe aqui.

O que é isso? É um terreno.

Agora escute o que vou lhe dizer agora.


Roma: Seu idiota.

Você, Williamson, estou falando com você, bosta.

O que fez me custou 6.000 dólares.

6.000 dólares e um Cadillac. De verdade.

O que vai fazer?

O que vai fazer, seu bundão?

Você é merda.

Onde aprendeu a trabalhar, seu idiota estúpido?

Quem te disse que poderia trabalhar com homens?

Poderia?

Vou pegar seu emprego, idiota.

Vou à central.

Vou falar com o Mitch e o Murray.

Vou falar com Lemkin! Não me importa quem é seu tio, quem você

conhece,

117

de quem está puxando o saco, está indo para fora. Juro...

Quer aprender a primeira regra

já saberia, se tivesse passado um dia da sua vida trabalhando?

Nunca abra a boca até saber qual é o assunto.

118

ANEXO C - DIÁLOGOS “AMOR SEM ESCALAS”


Ryan: Tente não levar para o lado pessoal.

Steve: Não é... pessoal.

Ryan: Steve, quero que leia bem este folheto explicativo.

Analise-o a seriamente.

Encontrará boas respostas aqui.

Tenho certeza que o folheto explicativo vai ajudar muito.

Steve: Obrigado... Pelo folheto explicativo.

Ryan: Todos que construíram um império ou mudaram o mundo sentaram aí

onde está.

E porque sentaram aí foram capazes de fazê-lo.

Esta é a verdade.


Assistente: Escritório de Ryan Bingham.

Ryan: Me reservou um Dodge Stratus em Kansas City?

Assistente: Estão sem sedans grandes.

Ryan: Você tentou...?

Assistente: Sim, lembrei-os que você é membro ouro nº 1 e os anos no

programa.

Estão movendo montanhas para conseguir um Chrysler Sebring.

Ryan: Bem justo. Outras mensagens?

Assistente: Sua irmã Kara ligou.

Disse que precisa falar sobre o casamento de sua irmã.

Disse que você estava voando e que não sabia seu destino final.

Ryan: Muito bem.

Assistente: E você tem convite para dar palestra no GoalQuest em Vegas.

Ryan: GoalQuest 20?

Às vezes, faço palestras para grupos. Do tipo motivacional. Mas

GoalQuest?

Estamos falando da nata, a nível de Tony Robbins.

Assistente: Tem um holograma nele. Eles o chamam "Dois X".

119

Ryan: Bom, vou ver isso...


Ryan: Pelo amor de Deus!

Natalie: O quê?

Ryan: Siga-me.

Natalie: Eu gosto muito da minha bagagem.

Ryan: É exatamente isso que é: bagagem.

Sabe quanto tempo perde num check-in?

Natalie: Eu não sei. 5, 10 minutos?

Ryan: 35 minutos por voo.

Viajo 270 dias por ano. São 157 horas.

São 7 dias ao todo.

Quer jogar fora uma semana de trabalho?

Você não precisa disso. Desculpe, mas não precisa disso. Não precisa

daquilo.

Há travesseiros no avião.

Esse mesmo... têm melhores lá. Vou me livrar disso.

Te encontro na segurança.

Natalie: Obrigada.


Ryan: Natalie, o que acha que fazemos aqui?

Natalie: Preparamos os desempregados para obstáculos emocionais e físicos

na busca

de emprego, enquanto minimizamos os problemas legais.

Ryan: Isso é o que vendemos, não o que fazemos.

Natalie: Certo. O que fazemos?

Ryan: Queremos tornar o limbo tolerável.

Ajudamos as almas feridas a atravessar o rio do terror até verem a

esperança.

Aí paramos o barco, empurramo-los na água e os fazemos nadar.

Natalie: Realmente impressionante. Vai escrever isso em seu livro?

120


Craig: Como vai meu guerreiro da estrada?

Ryan: Ei. A 20 minutos de entrar num mundo de êxtase.

Craig: Muito bons resultados em Phoenix, Ry.

E sabia que a Big Auto vai cortar mais 10 até o fim do mês?

Ryan: Não brinca.

Craig: O Natal já chegou. Queria você em 5 lugares de vez, mas quero-o de

volta em

Omaha no fim de semana, certo?

Ryan: Pensei ser necessário em toda parte.

Do que está falando?

Craig: Entenderá.

Hoje dei a 1ª cagada em 2 semanas. Aleluia.

Ryan: Esse sou eu desligando na sua cara.

Craig: Ótimo, adoro esse som.


Craig: Excelente, aí está sua chance. Viaje com ela, mostre a mágica, teste-a.

Ryan: Não sou um maldito guia turístico.

Craig: Lá vamos nós.

Bingham, aqui está o barco e aqui está você. Quer ficar no barco?

Ryan: Quero. Sozinho.

Craig: Estamos tocando o sino e reunindo todos.

Se quiser viajar mais um pouco, ótimo. Mas não estará sozinho, certo?

Me informe.

Diálogo Alex 01

Ryan: Está satisfeita com a Maestro?

Alex: Sim, estou.

Ryan: São meio avarentos com as milhas. Eu gosto da Hertz.

Alex: Não, a Hertz demora para trocar os veículos. Não dirijo carros com mais

de 30 mil Km.

Ryan: A Maestro não tem checkout instantâneo. Estaciono e vou embora.

Alex: A Hertz não garante a navegação.

Ryan: Engraçado, não parece precisar se orientar.

121

Alex: Eu odeio pedir informação. Por isso uso a navegação.

Ryan: Eu sou Ryan.

Alex: Sou Alex.

Diálogo Kara 01

Kara: Como vão as viagens?

Ryan: Não podia estar melhor.

Kara: Ótimo. E, Ryan?

Ryan: Diga.

Kara: Nem queria pedir isso, sei como se sente fazendo coisas para os outros

Mas o

casamento de Julie é em 3 semanas e precisamos de sua ajuda.

Ryan: Em quê?

Kara: Estamos enviando kits para as pessoas, assim podem imprimir fotos de

Julie e

Jim em cartões, como daquele gnomo do filme francês.

Ryan: Por quê?

Kara: Por que é o casamento de Julie e ela acha divertido. Importa o porquê?

Ryan: Como está Julie?

Kara: Devia ligar, ela acha que você virou fumaça.

É horrível como vive isolado.

Ryan: Isolado? Estou cercado!

Kara: Seu assistente disse que você iria à Las Vegas.

Ryan: Ele disse?

Kara: Pode fazer uma foto montagem na frente da pirâmide Luxor?

Ryan: O lugar é um lixo. Ninguém fica lá.

Kara: Não estou pedindo que se hospede, pode apenas fazer a droga da foto?

Ryan: Tentarei fazer o melhor.

Kara: Obrigada por se esforçar.


Natalie: Olá, Sr. Samuels.

Eu desejaria estar aqui com melhores notícias.

No entanto, o seu cargo aqui na Wertheimer não está mais disponível.

Sr. Samuels: Do que está falando?

122

Natalie: Você está sendo dispensado.

Sr. Samuels: Simples assim? Quem é você?

Natalie: Meu nome é Srta. Keener e estou aqui hoje para falar sobre suas

opções.

Sr. Samuels: Trabalhei nessa empresa por 17 anos e enviam uma aluna de 4ª

série para

me demitir?

Que porra é essa?

Natalie: É perfeitamente normal ficar chateado.

Entretanto, quanto mais cedo se convencer que maiores

oportunidades...

Sr. Samuels: Maiores oportunidades? Tenho 57 anos, porra.

Natalie: Qualquer pessoa que 'nunca' construiu um império ou mudou o mundo

sentou

onde você está agora. E é porque se sentaram aí que foram capazes

de fazê-lo.


Natalie: Preciso que volte ao seu escritório e junte as suas coisas pessoais.

Sr. Samuels, isso é tudo que podemos discutir agora.

Sr. Samuels.

Sr. Samuels.

Sr. Samuels! (sendo ríspida)

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UNIVERSIDADE POTIGUAR UnP PRÓ-REITORIA ACADÊMICA - …§ão-Mestra… · exploratory research , using the method of analysis of documentary content. The films were chosen: One Flew