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UNIVERSIDADE POTIGUAR - UnP
PRÓ-REITORIA ACADÊMICA - PROACAD
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - PPGA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
FERNANDO LUÍS DIAS VARELLA
EXPLORAÇÃO, EXPLOTAÇÃO E AMBIDESTRIA COMO FERRAMENTAS
ESTRATÉGICAS EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO PÚBLICO
NATAL/RN
2017
FERNANDO LUÍS DIAS VARELLA
EXPLORAÇÃO, EXPLOTAÇÃO E AMBIDESTRIA COMO FERRAMENTAS
ESTRATÉGICAS EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO PÚBLICO
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação Stricto Sensu em
Administração, da Universidade Potiguar,
como requisito para obtenção do título de
Mestre em Administração na Área de
Concentração Gestão Estratégica de
Negócios.
Orientador: Prof. Manoel Pereira da Rocha Neto, Dr.
NATAL/RN
2017
Varella, Fernando.
GESTÃO ESTRATÉGICA: exploração, explotação e ambidestria em uma instituição de ensino público /Fernando Luís Dias Varella. – Natal, 2017 123f.
Orientador: Prof. Manoel Pereira da Rocha Neto, Dr. Dessertação(Mestrado em Administração). – Universidade Potiguar. Pró-Reitoria Acadêmica – Núcleo de Pós-Graduação. Bibliografia: f. 28 - 56
1. Gestão de desempenho – Dissertação. 2. Exploração. 3.
Explotação. 4. Ambidestria organizational. I. Título.
FERNANDO LUÍS DIAS VARELLA
EXPLORAÇÃO, EXPLOTAÇÃO E AMBIDESTRIA COMO FERRAMENTAS
ESTRATÉGICAS EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO PÚBLICO
Dissertação apresentada ao Programa de
Pós-Graduação em Administração da
Universidade Potiguar, como requisito
para obtenção do título de Mestre.
Aprovado em: 21/06/2017
BANCA EXAMINADORA
____________________________________________
Prof.º Manoel Pereira da Rocha Neto, Dr.
Orientador – UnP
____________________________________________
Prof.ª Laís Karla da Silva Barreto - Dra.
Examinadora Interna – UnP
____________________________________________
Prof.ª Lucia de Fátima Lucio Gomes da Costa - Dra.
Examinadora Externa – IFRN
Dedico esta monografia à gestão do IFRN;
à minha esposa por compreender a minha
em tantos momentos; aos meus filhos por
serem parte da minha motivação em
querer ser melhor a cada dia; aos meus
educadores, aos meus pais e,
principalmente, a Deus que, na sua
misericórdia, permitiu que eu levasse a
efeito este trabalho.
AGRADECIMENTOS
A Deus, por tudo que Ele proporcionou em minha vida.
A gestão do IFRN que, por meio da Reitoria, teve a feliz iniciativa em promover parceria
com a UnP, oferecendo bolsa de incentivo aos seus servidores.
A todos mestrandos, colegas de turma, pelos saberes compartilhados.
Aos eminentes professores do curso de mestrado, pela tamanha dedicação e
competência, sempre demonstrando preocupação em oferecer o melhor aos seus discípulos.
Em especial, ao meu orientador, Prof. Manoel Pereira da Rocha Neto, cujas
orientações foram de fundamental importância para meu crescimento profissional. Não posso
deixar de registrar a sua destacada paciência e tolerância, características tão presentes em
sua personalidade, haja vista que, naqueles momentos difíceis, de trabalho intenso, causando
muitas vezes, cansaço, ele estava ali, ao meu lado, me encorajando e me estimulando a
prosseguir nessa caminhada árdua, mas, sobretudo, gratificante.
Na pessoa de Glícia Xavier, agradeço a todos que integram a UnP, profissionais esses
que disponibilizaram toda a estrutura dessa conceituada Instituição, tão necessária à
realização de nosso trabalho.
À minha querida esposa, Devânia Varella, aos meus estimados filhos, Luís e Otávio
Varella, pela renúncia ao lazer, às viagens, numa prova incontestável de compreensão, de
paciência e de apoio ao meu trabalho de mestrado.
Ao meu saudoso pai, João Varella, homem integro, do qual herdei ensinamentos que
me fizeram crescer como cidadão.
À minha mãe, Eunice Varella, mulher forte, valorosa, que me deixou lições de vida,
pautadas na moralidade e na ética.
Por último, mas nem por isso mesmo com menos apreço, à minha admirável sogra,
Dona Izabel, um exemplo a ser seguido por todos aqueles que desejam vencer na vida, apesar
das adversidades que permeiam a existência humana, sempre foi generosa como pessoa.
RESUMO
A ciência administrativa vem, ao longo do tempo, aperfeiçoando a gestão nas organizações, seja através de modelos mentais, teorias, métodos entre outros artifícios. Autores contemporâneos (POPADIUK; SANTOS, 2016; MIRANDA, 2014) defendem que o diferencial competitivo na empresa pode ser potencializado através da aplicação de princípios (KAPLAN; NORTON, 2001) relacionados à gestão de desempenho somado a exploração, explotação e ambidestria. Nessa perspectiva, este trabalho procurou perceber, no âmbito IFRN Campus Natal-Central, atividades ensejadas por Balanced Scorecard (BSC), exploração, explotação e ambidestria a práticas exercidas pela gestão. O estudo contou com estatística descritiva para análise dos resultados pertinentes às vinte assertivas inseridas no questionário destinado aos 64 ocupantes função gratificada ou cargo de direção e análise de conteúdo para compreensão das entrevistas aplicados aos representantes dos três grupos de gestão (Estratégico, Tático e Operacional). Em posse desses resultados, foi possível demonstrar que a unidade pesquisada vem ao longo do tempo empreendendo recursos significativos na melhoria do seu potencial informatizado, fortalecendo, com isso, atividades administrativas e a tendência para uma organização com foco na estratégia. Foi identificada vulnerabilidade quanto ao papel do líder, e percebido fatores atenuantes quanto à participação do grupo Operacional na tomada de decisão estratégica; tais resultados impossibilitam compreender a unidade como uma organização que utiliza princípios do BSC em sua plenitude. Da mesma forma, foi inviável inseri-la em um contexto de empresa ambidestra, ao coletar a visão dos gestores e gestoras, uma vez que várias assertivas foram rejeitadas por parte seus respondentes; mesmo assim, os estudos demonstram alinhamento do Campus servindo como objeto norteador para sua gestão ou de outras na efetivação de políticas destinadas à implementação de uma cultura orientada à estratégia.
Palavras-chaves: Gestão de desempenho. Exploração. Explotação. Ambidestria
organizational.
ABSTRACT
The administrative science has, over time, perfecting the management in organizations, either through mental models, theories, methods, among other alternatives. Contemporary authors (POPADIUK; SANTOS, 2016; Miranda, 2014) argue that the competitive edge in business can be enhanced through the application of principles (Kaplan and Norton, 2001) related to the management of performance plus the exploration, exploitation and ambidestria. From this perspective, this study sought to understand, within IFRN Natal-Central Campus, activities ensejadas by Balanced Scorecard (BSC), exploration, exploitation and ambidestria to practices exercised by the management. The study was descriptive statistics for analysis of the results pertinent to the twenty statements entered in the questionnaire for 64 occupants gratified function or position of direction and content analysis for understanding the interviews applied to representatives of three groups of management (Strategic, Tactical and Operational). In possession of these results, it was possible to demonstrate that the unit searched comes over time by undertaking significant resources in improving its potential on, strengthening, with this, administrative activities and the tendency for an organization with a focus on strategy. Was identified vulnerability regarding the role of the leader, and perceived mitigating factors on the participation of the operational group in strategic decision making; such results make it impossible to understand the unity as an organization that uses principles of the BSC in its fullness. In the same way, it was not feasible to embed it in a context of company ambidestra, to collect the vision of managers and managers, since many assertions were rejected by your respondents; even so, studies demonstrate alignment of the Campus serving as guiding object to its management or other in the effectuation of policies designed to implement a culture geared to the strategy.
Keywords: Performance Management. Exploration. Exploitation. Organizational
Ambidexterity.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Síntese da quantidade de artigos publicados sobre o tema....................24
Quadro 2 - Síntese da quantidade de dissertações e teses sobre o tema................25
Quadro 3 - Arquétipos de regimes de aprendizagem de uma visão de competência
....................................................................................................................................51
Quadro 4 - Cargo e função de gestão no IFRN - Campus Natal Central ..................60
Quadro 5 - Etapas para análise de conteúdo ............................................................63
Quadro 6 - Assertivas direcionadas aos gestores do IFRN Campus Natal-Central em
consonância com os princípios de Kaplan e Norton (2001) ......................................64
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Organograma do Campus Natal-Central (48 funções) .............................34
Figura 2 - Ilustração de como funciona a Internet no IFRN .......................................35
Figura 3 - Estrutura de funcionamento do SUAP ......................................................41
Figura 4 - Mapa de atuação do SUAP em todo o Brasil ..............................................42
Figura 5 - Princípios de Kaplan e Norton para empresa guiada pela estratégia .......44
Figura 6 - Relações significativas após análise de correlação referente aos resultados
das assertivas Q1 a Q20 ...........................................................................................70
Figura 7 - Correlação entre assertivas do 1º princípio ..............................................73
Figura 8 - Resultados em gráficos das assertivas Q1 a Q4 (1 discordo totalmente e 5
concordo totalmente) conforme 1º Princípio (traduzir a estratégia em termos
operacionais) .............................................................................................................74
Figura 9 - Resultados em gráficos de barras das assertivas Q5 a Q8 (1 discordo
totalmente e 5 concordo totalmente) conforme 2º Princípio (alinhar a organização à
estratégia) ..................................................................................................................78
Figura 10 - Resultados em gráficos de barras das assertivas Q9 a Q12 (1 discordo
totalmente e 5 concordo totalmente) conforme 3º Princípio (transformar a estratégia
em tarefa de todos) ....................................................................................................83
Figura 11 - Resultados em gráficos de barras das assertivas Q13 a Q16 (1 discordo
totalmente e 5 concordo totalmente) conforme 4º Princípio (converter a estratégia em
processo contínuo) ....................................................................................................86
Figura 12 - Resultados em gráficos de barras das assertivas Q17 a Q20 (1 discordo
totalmente e 5 concordo totalmente) conforme 5º Princípio (mobilizar a mudança por
meio da liderança executiva) ......................................................................................90
Figura 13 - Correlação entre assertivas dos princípios 1 e 2 (Q4 e Q6) ......................91
Figura 14 - Correlação entre assertivas dos princípios 2, 3 e 4 (Q8, Q9 e Q13) .........92
Figura 15 - Correlação entre assertivas dos princípios 3 e 4 (Q10 e Q15) .................94
Figura 16 - Correlação entre assertivas dos princípios 4 e 5 (Q14, Q17 e Q16) .........95
LISTA DE TABELA
Tabela 1 - Aspectos Demográficos da pesquisa (questões Q22 e Q23) .....................68
Tabela 2 - Análise de correlação entre os resultados de todas as assertivas .............69
Tabela 3 - Pesquisa de dados quanto traduzir a estratégia em termos operacionais
....................................................................................................................................71
Tabela 4 - Pesquisa de dados quanto alinhar a organização à estratégia ................76
Tabela 5 - Pesquisa de dados quanto transformar a estratégia em tarefa de todos
....................................................................................................................................79
Tabela 6 - Pesquisa de dados quanto converter a estratégia em processo contínuo
....................................................................................................................................85
Tabela 7 - Pesquisa de dados quanto mobilizar a mudança por meio da liderança
executiva ....................................................................................................................89
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BSC Balanced Scorecard
CEFETS Centros Federais de Educação Tecnológica
CGU Controladoria-Geral da União
CPD Centro de Processamento de Dados
EITS Escolas Industriais e Técnicas
EMPARN Empresa de Pesquisa Agropecuária do Estado do RN
ENEM Exame Nacional do Ensino Médio
ERP Enterprise Resouce Planning
ETFS Escolas Técnicas Federais
FUNDEB Fundo de Manutenção e Desenvolvimento da Educação Básica
GC Gestão do Conhecimento
GSTI Gerenciamento de Serviços de Tecnologia da Informação
HBS Harvard Business School
IDEB Índice de Desenvolvimento da Educação Básica
IDEMA Instituto de Desenvolvimento Sustentável e Meio Ambiente do RN
IF Institutos Federais
IFRN Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do RN
IGARN Instituto de Gestão das Águas do Estado do Rio Grande do Norte
INEP Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira
MEC Ministério da Educação e Cultura
OCDE Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
PDI Plano de Desenvolvimento Institucional
PDTI Plano Diretor de Tecnologia da Informação
PIB Produto Interno Bruto
PNE Plano Nacional de Educação
SAEB Sistema Nacional de Avaliação da Educação Básica
SETEC/MEC Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica do MEC
SIAFI Sistema Integrado de Administração Financeira
SIGE Sistema Integrado de Gestão Empresarial
SUAP Sistema Unificado de Administração Pública
TCU Tribunal de Contas da União
TI Tecnologia da Informação
TIC Tecnologia da Informação e Comunicação
UERN Universidade Estadual do Rio Grande do Norte
UFRN Universidade Federal do Rio Grande do Norte
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................15
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO........................................................................................16
1.2 PROBLEMA DA PESQUISA ...............................................................................20
1.3 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................22
1.4 OBJETIVOS ........................................................................................................23
1.4.1 Objetivo geral...................................................................................................26
1.4.2 Objetivos específicos......................................................................................26
2 REFERENCIAL TEÓRICO......................................................................................27
2.1 A EDUCAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL.................................................................27
2.1.1 Processo de avaliação das instituições de ensino......................................29
2.1.2 A evolução do ensino técnico nos últimos 100 anos..................................30
2.1.3 O papel do IFRN para a rede federal de ensino............................................32
2.1.4 O significado do IFRN – Campus Natal Central para os demais campi do
IFRN...........................................................................................................................33
2.2 SISTEMAS TECNOLÓGICOS E BOAS PRÁTICAS PARA NOVA
ADMINISTRAÇÃO......................................................................................................37
2.2.1 Tecnologia da informação e comunicação (TIC) para uma melhor
gestão........................................................................................................................38
2.2.2 Enterprise Resouce Planning (ERP) .............................................................39
2.2.3 Sistema Unificado de Administração Pública (SUAP) ................................40
2.2.4 O Balanced Scorecard (BSC) voltado a estratégia........................................43
2.2.5 Alinhamento do SUAP com os Planos de Desenvolvimento do IFRN.......45
2.3 AMBIDESTRIA ORGANIZACIONAL....................................................................47
2.3.1 Ambidestria organizacional e sua aplicabilidade na administração..........49
2.3.2 Investimentos em exploração e explotação gerando impactos na
construção do conhecimento organizacional........................................................52
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS...............................................................56
3.1 QUANTO À ABORDAGEM..................................................................................56
3.2 QUANTO AOS OBJETIVOS................................................................................57
3.3 QUANTO AOS PROCEDIMENTOS.....................................................................58
3.3.1 Universo da pesquisa.....................................................................................59
3.3.2 Plano de coleta de dados...............................................................................59
3.3.3 Tratamento dos dados....................................................................................62
4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS.....................67
4.1 RESULTADOS OBTIDOS COM APLICAÇÃO DO QUESTIONÁRIO..................67
4.1.1 Traduzir a estratégia em termos operacionais..............................................70
4.1.2 Alinhar a organização à estratégia.................................................................75
4.1.3 Transformar a estratégia em tarefa de todos.................................................78
4.1.4 Converter a estratégia em processo contínuo...............................................83
4.1.5 Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva..................................86
4.1.6 Análise de correlação entre assertivas de princípios diferentes................90
4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS DAS ENTREVISTAS...........................................96
4.2.1 Uso da tecnologia e seu aproveitamento (1º questionamento) ...................97
4.2.2 Periodicidade das reuniões gerenciais em face do fortalecimento da
revisão anual dos indicadores (2º questionamento) ...........................................100
4.2.3 Continuidade e comprometimento dos serviços de gestão (3º
questionamento) ....................................................................................................103
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................108
REFERÊNCIAS........................................................................................................114
APÊNDICES.............................................................................................................118
15
1 INTRODUÇÃO
Ao longo dos últimos anos, o Governo Federal vem adotando políticas de
controle dos recursos cada vez mais eficiente, sejam através de sistemas
informatizados, entre os quais sobressai a implantação do Sistema Integrado de
Administração Financeira (Siafi), seja por meio de fiscalização exercida pelos órgãos
de controle, tais como o Tribunal de Contas da União (TCU), controle externo, ou
Controladoria-Geral da União (CGU), órgão atuante na defesa do patrimônio público
por meio das atividades de controle interno. Além desses, foi oportunizado pela CGU
à população o Portal da Transparência do Governo Federal, ferramenta virtual
disponível na internet, desde 2004, destinada a informar o cidadão sobre a forma
como o dinheiro público está sendo utilizado, provendo, com isso, a possibilidade de
qualquer um fiscalizar os recursos empregados pela gestão pública.
Em face desse novo panorama, a aplicação de técnicas que auxiliem na
preservação e economia dos recursos é concebida como algo de grande valia para
aqueles que buscam gerir, de forma eficiente, a coisa pública. Nesse sentido, são
apresentados conceitos teóricos norteadores da gestão; uns mais conservadores,
outros, obedecendo uma linha menos mecanicista (KAPLAN; NORTON, 2001), com
novas formas de relações entre aquelas que compõem a organização, trazendo à
discussão a necessidade de compreender diversos fatores, capazes de interferir na
longevidade da instituição. Seguindo essa linha mais contemporânea, são
apresentados construtos que versam sobre exploração, explotação e ambidestria
(MOM, 2006; MIRANDA, 2014; POPADIUK, 2016); tais modelos empreendem a
necessidade de definir, de forma equilibrada, os recursos considerados mais
prioritários que são alvo dos investimentos, selecionando aquele que venha prover
novos produtos ou aprimorar os já existentes.
Muitos trabalhos científicos concernentes à exploração, à explotação e à
ambidestria vêm, ao longo das últimas décadas, ganhando notoriedade entre o meio
cientifico internacional, no âmbito do Brasil, o assunto tem motivado alguns
pesquisadores a falar sobre o tema, entre esses poucos, destaca-se Silvio Popadiuk,
pós-doutor e professor pela Universidade Presbiteriana Mackenzie (cidade de São
Paulo, SP). Ele apresenta entre uma de suas linhas de pesquisa, estudos
16
relacionados à gestão do conhecimento com foco na exploração e explotação.
Seguindo esse mesmo raciocínio, Miranda (2014), sob a orientação de Popadiuk,
defendeu uma tese relacionando exploração, explotação e ambidestria com a
metodologia, baseada nos estudos de Robert Kaplan e David Norton, denominada de
Balanced Scorecard (BSC).
Apesar de os referidos estudos abarcarem, predominantemente, instituições
privadas que visam a ganhos econômicos, alinhar essas práticas ao modelo de
organizações públicas ou sem fins lucrativos pode proporcionar resultados
significativos para a melhoria do desempenho dessas organizações diante do seu
público-alvo. Nessa perspectiva, é possível compreender a importância de uma
gestão estratégica como objeto norteador de seus dirigentes e provedora de
possibilidades acertadas na tomada de decisões de alto nível gerencial, podendo,
assim, surtir efeito positivo para otimizar o seu capital intelectual e social ao longo de
sua existência.
Os Institutos Federais desempenham um papel alinhado à transformação
social, cultura essa que foi agregada durante sua existência centenária numa
perspectiva de vida melhor para aqueles menos afortunados, ativismo político de seus
servidores e alunos, ou mesmo, devido às suas contribuições científicas no campo da
pesquisa e extensão. Tais fatos fizeram com que os seus agentes percebessem as
mudanças com a introdução de um novo modelo de gestão, consequentemente,
transformando suas atitudes, tornando bons receptores e replicadores do
conhecimento organizacional.
A gestão atenta a essas novas mudanças vem utilizando, na administração
pública, estratégias para fomentar o uso de boas práticas na gestão do conhecimento
em seus diversos setores de atuação, consequentemente, direcionando ações que
promovam a melhoria da produção do conhecimento interno e o intercâmbio para
geração do conhecimento, advindo de outros parceiros.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
O Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Rio Grande do Norte
(IFRN), uma instituição centenária, é órgão da Administração Pública Federal
17
subordinado ao Ministério da Educação e Cultura (MEC). Em sua função social,
apresenta elementos voltados à educação profissional e tecnológica, contendo uma
conduta comprometida com a formação humana integral, visando, sobretudo, à
transformação da realidade na perspectiva da igualdade e da justiça social. Seu
ambiente institucional, voltado à geração e à transferência do conhecimento,
apresenta cenário ideal para que este possa multiplicar-se de forma ampla e
democrática.
Em consonância com essa nova conjuntura, em meados de 2006, motivado por
um anseio organizacional, e pela colaboração de gestores, professores e alunos do
curso de Tecnologia da Informação (TI), foi possível materializar uma expectativa
institucional que culminou com um protótipo do Sistema Unificado de Administração
Pública (Suap); à época, o sistema foi elaborado para atender, apenas, à integração
entre os setores de Almoxarifado e Patrimônio, mas, com o passar dos anos, foram
agregadas novas funcionalidades, culminado, hoje em dia, um produto com divisões
por áreas de atuação (administração; tecnologia da informação; gestão de pessoas;
ensino), contendo, abaixo de cada uma delas, módulos específicos para atender às
diversas demandas institucionais. Por exemplo: na área de administração, foram
inseridos os módulos de cadastramento, reserva de salas, patrimônio, almoxarifado,
protocolo, entre outros. O Suap está em operação há mais de década auxiliando a
administração do IFRN a gerir os diversos Campi do estado; sua consolidação é
reconhecida pela comunidade interna e externas, inclusive, transpassando a fronteira
estadual, tornando um produto conhecido e utilizado por parte da rede dos Institutos
Federais.
Para chegar ao patamar em que o Suap se encontra, muitos recursos foram
empreendidos, tanto do ponto de vista humano quanto de material; a equipe de
desenvolvimento TI necessitou ser ampliada consideravelmente, muitos cargos foram
criados para poder prover uma estrutura de apoio ao sistema. Ademais, foram
empregados recursos na área de infraestrutura com a efetivação de um Centro de
Processamento de Dados (CPD), capaz de suprir demandas geradas devido à
ampliação do parque computacional e ao aumento do tráfego de informações na rede.
Portanto, foram investimentos como esses realizados pelos gestores do IFRN que
propiciaram a obtenção de um sistema capaz de atender às demandas administrativas
18
e ensejar a melhoria da transferência de informação no âmbito organizacional,
contribuindo, assim, para a construção do conhecimento institucional.
Conforme Fialho (2001), a gestão estratégica do conhecimento depende,
diretamente, da gestão de infraestrutura de TI, visto que, apenas, com uma tecnologia
adequada, é possível prover o acesso às pessoas para que elas consigam romper
com antigos paradigmas e criar novas formas de viver, atravessando as barreias do
dia a dia e inventando formas de aperfeiçoamento sucessivo. Em observação à ênfase
na tecnologia empregada, o autor ressalta a importância exagerada atribuída, apenas,
à tecnologia. Isso pode gerar a negligência de outras fontes importantes de
informação, geralmente as empresas não identificam qual a cultura organizacional
precisa mudar para poder permitir que as ações tecnológicas consigam efetividade
(FIALHO, 2001).
Vislumbrando perspectivas favoráveis a um modelo inovador de gerenciamento
empresarial orientado à estratégia, em 1992 foram introduzidos, pelos professores da
Harvard Business School, conceitos que abarcam o BSC, passando esses estudos a
ser debatidos no âmbito acadêmico e por empresas que prestavam consultoria ao
mercado. À época do surgimento dessa nova metodologia, um fator imprescindível
fortaleceu a adesão dos estudos pela comunidade cientifica e empresarial, foi a
perceptível limitação ensejada pelo sistema tradicional que avaliava o desempenho,
passando então essa nova metodologia a se fortalecer como ferramenta de gestão
para empresas em diversos ramos de atuação. Tais estudos propiciaram o surgimento
de cinco princípios comuns às organizações, tendo sido identificados pelos autores
como princípios da organização, orientada na estratégia, tangendo pontos que
procuram mobilizar a mudança por meio da liderança executiva; traduzir a estratégia
em termos operacionais; alinhar a organização à estratégia; transformar a estratégia
em tarefa de todos; converter a estratégia em processo contínuo (KAPLAN; NORTON,
2001).
Outro estudo que pode apresentar alinhamento à organização orientada à
estratégia faz referência a modelos denominados de exploração, explotação e
19
ambidestria organizacional1; incluindo estudos iniciados por Duncan (1974); na
década de 1970, havia um modelo destinado às organizações inovadoras. O autor
prescrevia a necessidade de investimento equilibrado em duas situações distintas,
mostrando um processo de inovação dividido em dois momentos: o primeiro,
denominado fase de iniciação da inovação, foi quando se previu uma maior
complexidade e menor grau de controles (formalização e centralização), já no
segundo momento, denominado de implementação, a situação se invertia,
necessitando, para tanto, de um maior nível de formalização e centralização nos
processos; nesse momento o nível de complexidade era baixo, haja vista que eram
exigidas poucas ações de criação nessa etapa (DUNCAN, 1974).
No início da década de 1990, estudos efetivados por March (1991) corroborou
as descobertas de Duncan (1974); ele inseriu, na literatura, um direcionamento de
recursos em atividades relacionadas ao processo de inovação, denominado de
exploration (exploração); outros, destinados ao processo de implementação, foi
definido como exploitation (explotação). Tais estudos deu início à possibilidade do
entendimento de que a ambidestria organizacional acontece quando a organização
apresenta equilíbrio entre exploração e exportação. Para isso, exige do gestor uma
visão holística e moderadora, cabendo a ele mitigar conflitos de interesse para alocar
recursos que possibilitassem harmonia entre investimentos destinados à criação de
novos produtos e o melhoramento daqueles já existentes (MARCH, 1991).
Atualmente, inúmeras contribuições foram agregadas à literatura acerca da
exploração, explotação e ambidestria; entre elas, estão os relevantes estudos de Mom
(2006) ao identificar, no ambiente organizacional, novas formas da construção do
conhecimento. O autor, através de pesquisas empíricas realizadas com três empresas
de grande porte, identificou fatores combinatórios, capazes de inibir a criação do
conhecimento. Tais achados evidenciavam pontos vulneráveis no âmbito estratégico,
podendo, com isso, apresentar atenuadores do desempenho organizacional (MOM,
1 Ambidestria organizacional surgiu na literatura científica após estudos realizados por Duncan (1974),
mas foi através das relevantes contribuições de Mach (1991) que possibilitou identificar exploitation (construto exploração) como a capacidade da organização em proporcionar adaptação, refinamento e eficiência em seus produtos ou serviços; exploration (construto explotação) a habilidade da gestão em pesquisar, inovar, criar, descobrir, experimentar novos produtos e serviços; e a ambidestria organizacional o equilíbrio entre esses dois construtos.
20
2006). Outra contribuição considerada relevante está em curso no Brasil através da
linha de pesquisa, proposta pelo Dr. Sílvio Popadiuk. Em sua atuação, como professor
adjunto da Universidade Presbiteriana Mackenzie, ele empreende a ambidestria nas
organizações, ou seja, uma abordagem mais viável do que buscar apenas
simultaneidade entre duas ações; ele entende que a ambidestria faz alusão “à busca
síncrona de ambos, exploração e explotação, contrastando com o equilíbrio pontuado
que sugere períodos cíclicos de exploração e explotação” (POPADIUK; SANTOS,
2016, p. 3).
Ambos os referidos autores (MON, 2006; POPADIUK, 2016) evidenciam, em
suas obras, a relação da exploração, explotação e ambidestria às atividades de cunho
estratégico nas organizações. Nesse sentido, é possível indagar, à luz dessa ótica,
oportunidades promissoras quanto à utilização dessas práticas na gestão, cabendo
àqueles que a compõe assumir o papel de colocar em prática esses instrumentos
norteadores em prol da organização. Assim, identificam-se as necessidades
organizacionais para aplicar os recursos, de forma equilibrada, visando à melhoria dos
sistemas de informação, capacitações dos agentes que promoverão a evolução do
capital intelectual da empresa, entre outras demandas. Ao procurar buscar, em sua
tomada de decisão, a harmonização para o emprego dos recursos, a gestão, valendo-
se desses estudos, poderá mitigar as incertezas enquanto estiver almejando o ponto
de equilíbrio e uma melhor performance em suas ações. Neste sentido, entender a
essência da ambidestria em organizações orientadas à estratégia poderá fomentar
uma cultura, capaz de propiciar ao gestor ferramentas diferenciadas para o sucesso
e longevidade de sua instituição.
1.2 PROBLEMA DA PESQUISA
As instituições de ensino público exercem papel primordial na atenuação do
arcabouço social da desigualdade entre ricos e pobres criada em toda a história
brasileira, podendo ser protagonistas na inclusão de uma grande parte da população
que não usufrui de um ensino de excelência. Promover um ensino gratuito e de
qualidade é dever do Estado e, principalmente, direito daqueles menos abastados,
garantia essa respaldada constitucionalmente. Ao cidadão é previsto que a educação
deve atender a princípios de igualdade de condições, liberdade de aprender, ensinar
21
e pesquisar, pluralismo de ideias, gratuidade do ensino em estabelecimentos oficiais,
garantia do padrão de qualidade, entre outros (IFRN, 2016).
Inserida nessa conjuntura, a rede dos Institutos Federais vem, ao longo do
tempo, revelando bons resultados quanto ao alinhamento, previsto na Constituição
Federal de 1988. Apesar disso, não implica dizer que eles estejam imunes a
problemas conjunturais em suas gestões; muitos institutos, certamente, já vivenciaram
diversas dificuldades em sua existência, superando-as, sejam de ordem política,
econômica ou estrutural. Ao mesmo tempo que os desafios são superados, é
fortalecida a gestão dessa rede, por meio de prática administrativa, aperfeiçoamento
de legislação, implementação de novas tecnologias, além de outras novidades
ensejadas (IFRN, 2016).
Integrado a essa rede, o IFRN emerge em um cenário nacional como um dos
protagonistas de uma boa gestão; suas ações de vanguarda auxiliam o fortalecimento
da rede, provendo um aporte tecnológico para consecução dos resultados, almejados
pelo Ministério da Educação. Um exemplo disso é a utilização do Suap por parte dos
Institutos Federais no Brasil, o sistema vem mostrando uma boa aceitação pela rede.
Por ser um sistema de administração unificado, ele consegue compartilhar diversas
tarefas administrativas, podendo, assim, otimizar procedimentos em favor da
eficiência do serviço público. Como esse produto foi criado e é mantido pelo IFRN, é
imputado a esse instituto o papel de oportunizar melhorias no sistema em consonância
com as demandas organizacionais internas (IFRN) ou externas (outras organizações);
para tanto, bons investimentos foram necessários (IFRN, 2016).
Em conformidade com essa necessidade de lançar produto, capaz de gerar
novas demandas ou atender às existentes, além de prover, de forma eficiente, a
manutenção dos produtos já em operação, são inseridas teorias abarcadas por
exploration, exploitation e ambidestria organizacional. Relacionando esses estudos a
outras técnicas, aptas a mensurar o envolvimento dos agentes no processo
estratégico, pode-se obter, com isso, respostas capazes de atenuar aos anseios de
gestores, geridos e outros interessados na construção propositiva de políticas mais
alinhadas ao que se espera da organização. Nessa perspectiva, foi almejado, nesta
monografia, relacionar conceitos de exploração, explotação e ambidestria aos cinco
22
princípios propostos na metodologia inferida pelo Balanced Scorecard (BSC). Assim,
ao propositar essa simbiose entre modelo e metodologia, procurou-se saber: qual a
percepção dos gestores do IFRN Campus Natal-Central em relação à efetividade
da gestão estratégica em seu ambiente laboral?
1.3 JUSTIFICATIVA
Existe uma percepção institucional acerca do Sistema Unificado de
Administração Pública (Suap) que identifica o alinhamento do produto com as boas
práticas administrativas. Por ser um produto que faz parte do grupo dos programas de
código aberto (Software Livre) e ter sido idealizado pela equipe de desenvolvimento
do IFRN, constatou-se, a possibilidade de apresentar uma compatibilidade maior com
as demandas institucionais, haja vista que o seu surgimento foi motivado com base
nessas necessidades. A sua aceitação pela comunidade do IFRN é cada vez maior
ao longo do tempo, sendo citado por inúmeras vezes nas ações da gestão;
recentemente, foi utilizado como o maior articulador na elaboração do Plano de
Desenvolvimento Institucional 2014-2018 (2016). O Suap foi adotado pelos
formuladores do plano como sistema de informação, capaz de chegar a todos os
interessados; assim, um módulo específico, “foi a ferramenta escolhida para a coleta
das contribuições da comunidade, visto que todos os servidores e discentes possuem
acesso ao sistema” (IFRN, 2016, p. 226).
Ao apostar no desenvolvimento do sistema, a gestão do IFRN apresenta a
instituição como uma casa que valoriza a utilização de softwares livres na
administração, proporcionando viabilidade econômica e flexibilidade em sua
adequação, tendo, como objeto norteador, uma maior autonomia na gestão do
sistema e, com isso, poder prover uma ferramenta gratuita ao meio corporativo. Ações
dessa natureza possuem grande afinidade com atividades de exploração, haja vista
que as teorias relacionadas aos estudos de Duncan (1974) mostram atividades que
remetem à “inovação de produtos e/ou serviços” como uma dessa ações. Além disso,
utilizando, como referência, o próprio Suap para comparar práticas relacionadas à
ambidestria organizacional, é possível perceber que atividades relacionadas a
explotação podem ser identificadas no âmbito do sistema; uma delas diz respeito ao
refinamento, e isso é identificado nas atualizações do sistema (DUNCAN, 1974).
23
Em sintonia com a intervenção das novas tecnologias para que a organização
obtenha excelência em seus serviços, o fator humano deve ser ressaltado, o agente
precisa estar motivado para poder gerar conhecimento, além de se fazer necessário
prover um equilíbrio na tomada de decisão, utilizando, como balizador, uma
proporcionalidade correta de ações, voltadas ao fortalecimento institucional a curto,
médio e longo prazo. Para tanto, alguns estudos respaldados na exploração,
explotação e ambidestria procuram identificar fatores de influência na formação do
conhecimento e na melhoria competitiva das organizações (MOM, 2006).
O conhecimento nas organizações também possui separações que, segundo
Choo (2003), são divididas em três tipos: o conhecimento tácito, capital inerente aos
indivíduos de forma bem particular, por isso, de difícil formalização e transmissão (o
autor considera esse conhecimento a força motriz da organização que
busca inovação); o conhecimento explícito, é capaz de ser compilado e repassado às
outras pessoas, valendo-se de meios de comunicação, formando uma base dos
procedimentos operacionais e normas organizacionais; por último, o conhecimento
cultural, que diz respeito à história transmitida durante toda a existência da
organização (CHOO, 2003).
Sobre a percepção do conhecimento tácito e explicito, foi desenvolvida uma
complementação por Popadiuk e Choo (2006), utilizando esse entendimento no viés
da exploration e exploitation. Ao abordarem o tema, os autores consideram a
existência de uma relação direta entre atividades de exploration e o conhecimento
tático, já as atividades de exploitation encontravam consonância com o conhecimento
explícito. Esse paralelismo desenvolvido pelos autores possibilitou-os ensaiar que
existe nessa relação influências mútuas, podendo com isso, na mudança de
atividades de exploração, alterar não somente as atividades de explotação, mas
também o conhecimento tático e explícito da organização (POPADIUKA; CHOO,
2006).
Segundo autores, como Probst, Raub e Romhardt (2002), existe um ciclo
dinâmico que envolve a gestão do conhecimento; esse dinamismo requer dos
gestores um poder de adaptação quase instantâneo, exigindo a capacidade de
deliberar ações a tempo, atendendo aos anseios da comunidade interna e externa
24
pertinentes à organização (PROBST; RAUB; ROMHARDT, 2002).
Apresentados dois elementos fundamentais para a constituição do proposto
trabalho: ambidestria organizacional e gestão do conhecimento orientado pela
estratégia, pode-se proferir que a pesquisa proporciona, em seu teor, significativa
importância para a gestão do IFRN Campus Natal-Central, haja vista que sua
pretensão reside em identificar os pontos fortes e fracos acerca da utilização das
ferramentas tecnológicas e da utilização de técnicas que promovam a fluidez desses
elementos e, com base nesses, gerar conhecimento que subsidie os gestores no
processo de desenvolvimento organizacional.
Segundo estudos efetivados por Miranda (2014), em periódicos nacionais e no
periódico Strategic Management Journal (SMJ) sobre pesquisas que relacionavam a
ambidestria organizacional à gestão do conhecimento com foco na estratégia, várias
publicações foram identificadas, no período de 2002 a 2013, totalizando 84
publicações de artigos relacionados ao tema, conforme demonstrado no quadro 1. A
autora ressalta que, em sua revisão, na literatura não foram localizados artigos que
relacionassem conceitos pertinentes à ambidestria organizacional (explotação,
exploração) com a medição do desempenho, proposto pelo modelo do BSC,
identificando, à época, uma necessidade de desenvolver uma Tese sobre essa
relação (MIRANDA, 2014).
Quadro 1 - Síntese da quantidade de artigos publicados sobre o tema.
Fonte: (MIRANDA, 2014, p. 20).
25
Os referidos estudos efetivados por Miranda (2014) reforçam o interesse em
falar sobre o tema que constitui objeto desta pesquisa; a autora contribui com essa
motivação ao identificar escassas produções acadêmicas a esse respeito, instigando,
com isso, interesse para que pesquisadores possam contribuir com os estudos
científicos na área em questão. No período de 1999 a 2013, a autora identificou um
número ínfimo de dissertações e teses sobre o referido tema, contabilizando, apenas,
dez trabalhos no banco de teses da Capes em 2014, conforme demonstrado no
quadro 2. Tais achados motivaram a autora a pesquisar sobre o tema, e, apesar do
crescente interesse acadêmico a nível internacional, ainda era pouco difundido
nacionalmente, sobretudo quando focava “a relação entre a explotação, exploração,
ambidestria e o desempenho organizacional, cuja operacionalização seja feita
mediante o conceito do BSC” (MIRANDA, 2014).
Quadro 2 - Síntese da quantidade de dissertações e teses sobre o tema.
Fonte: (MIRANDA, 2014).
Por fim, o trabalho gera conhecimento capaz, de contribuir. Diretamente, para
a melhoria do desempenho na gestão do Campus alvo da pesquisa; nele, é
apresentado aos gestores interessados um estudo sobre os resultados obtidos após
a aplicação de questionário que abordava os cinco princípios de Kaplan e Norton
(2001) vinculados ao modelo BSC, concomitante a isso, o estudo estabelece relação
desses resultados com ações de exploração e explotação na perspectiva da
ambidestria organizacional. Além do mais, a proposta apresentada nesta pesquisa, é
justificada devido à existência incipiente de trabalhos relacionados ao tema em
26
questão, podendo com isso, contribuir para a área da ciência administrativa.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Geral
Analisar a visão dos gestores do IFRN Campus Natal-Central em relação à
efetividade da gestão estratégica em seu ambiente de trabalho.
1.4.2 Específicos
Verificar, na percepção dos gestores do IFRN Campus Natal-Central, a
existência de exploração, explotação e ambidestria em princípios orientados à
estratégia.
Relacionar atividades de exploração, explotação e ambidestria sob domínio do
IFRN Campus Natal-Central com princípios orientados à estratégia.
● Detectar o papel participativo na tomada de decisão estratégica daqueles que
fazem parte da gestão no IFRN Campus Natal-Central.
● Identificar, na gestão do IFRN Campus Natal-Central, pontos fracos e fortes
concernentes à transferência do conhecimento pautado na estratégia.
27
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Neste capítulo são apresentadas teorias, necessárias para o embasamento
científico das inferências explanadas ao longo da dissertação, quando acontece a
exposição de fatos pertinentes à evolução da educação técnica em terras brasileiras
e no Estado do Rio Grande do Norte. Ademais, são apresentados conceitos,
mudanças de paradigmas, identificação do IFRN e, ainda, centro de fomentação para
geração de conhecimento, novas tendências de mercado para o avanço competitivo
e sustentabilidade das organizações.
2.1 A EDUCAÇÃO PÚBLICA NO BRASIL
Garantido como direito universal pela Constituição Federal de 1988, a
educação é vista, no capítulo III da Carta Magna, como dever do estado e da família,
cabendo apoio da sociedade para um pleno desenvolvimento dos indivíduos. Nela,
estão presentes: a igualdade de condições para o acesso e permanência na escola;
liberdade de aprender, ensinar, pesquisar e divulgar o pensamento, a arte e o saber;
gratuidade do ensino público em estabelecimentos oficiais; garantia de padrão de
qualidade, entre outros direitos. Em seu art. 214, prevê a criação do Plano Nacional
de Educação (PNE), instrumento de duração decenal, capaz de estabelecer diretrizes,
objetivos, metas e estratégias de implementação para traçar a longo prazo, uma
política de manutenção e desenvolvimento dos diversos níveis de ensino (BRASIL,
2014).
A evolução dos investimentos na educação pública brasileira vem,
gradativamente aumentando nas últimas décadas, se, em 1970, o Estado brasileiro
investia, em média, 2% do PIB (Produto Interno Bruto) no ensino, duas décadas
depois, esses investimentos passaram para 3,7%, culminando, no ano de 2014, em
valores na ordem de 5,2% do PIB brasileiro, valores acima da média dos países da
Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico ( OCDE ou The
Organisation for Economic Co-operation and Development), apresentando, nesse ano
algo em torno de 4,8% de investimento em Educação. Mas o comprometimento maior
do PIB em educação não implica deduzir que os valores reais investidos são
superiores, haja vista que é necessário atentar aos valores nominais do PIB de cada
28
país. Pode-se citar, como exemplo, os investimentos por aluno em educação nos
quatro países pertencentes à OCDE que apresentam PIB bem superiores ao do Brasil;
são eles: Correia do Sul; Portugal; Japão; EUA. Esses países obtiveram uma média
de investimento em educação, no ano de 2010, na ordem de US$ 6.704, enquanto o
Brasil investiu, apenas, US$ 958 (VECCHIA, 2014).
Não obstante os investimentos tímidos na educação, em relação aos países
mais avançados, o Estado brasileiro aponta para uma nova conjuntura quanto ao
direito à educação pública universal. Além disso, outro desafio de tamanha grandeza,
é promover um conhecimento libertador, aquele que não deixa o indivíduo à mercê de
um destino traçado pelo seu contexto social, oferecendo condições para que os
menos afortunados possam competir em pé de igualdade com os mais abastados.
Esse desafio remete aos ensinamentos de Paulo Freire (1967), considerado por
muitos autores como um dos pensadores mais importantes da pedagogia mundial. Ao
abordar a educação quanto à conjuntura nacional, alertava todos para a necessidade
de “uma educação para a decisão, para a responsabilidade social e política”,
provocando em todos que tinham acesso aos seus ensinamentos a percepção de
compreender que o modelo existente apresentava falhas em seus métodos,
consequentemente, pouco eficiente em seus resultados. Nesse sentido, criou-se uma
verdadeira legião de homens sem senso crítico e expressividade social (FREIRE,
1967, p. 88).
Um recurso instituído em favor da educação brasileira, desde o século
passado, e que perdura até os dias atuais é o PNE, instrumento que só tomou força
de lei em 2001; antes disso, era visto somente como uma carta de intenção. Foi pela
da Lei nº 10.172, de 9 de janeiro de 2001 (PNE 2001-2010) que teve início um
processo obrigatório de ações voltadas à melhorias da educação; a Lei foi sancionada,
porém obteve nove vetos, evitando obrigações jurídicas e enfraquecendo o Plano,
mesmo assim, permaneceram as obrigações de sua validade jurídica. Em consecução
do segundo PNE, o então Presidente da República, nos últimos dias de 2010,
encaminha ao Congresso Nacional um projeto aprovando o PNE 2011-2020, após um
processo que perdurou vários anos, passando por avaliação de diversos setores da
sociedade, emendas das duas casas legislativas e outras polêmicas que
procrastinaram o processo. Foi somente, em 2014, que o plano foi aprovado com a
29
entrada em vigor da Lei nº 13.005, de 25 de junho de 2014, ato pelo qual a Presidenta
da República aprova o Plano Nacional de Educação 2014-2024. Apesar do grande
distanciamento na homologação entre um plano e outro, significativos avanços foram
alcançados com a aprovação desse segundo PNE; um deles trata da reserva de 10%
do PIB para a educação, e outro prevê a utilização da metodologia custo-aluno-
qualidade para que possibilite o alcance das metas até 2024 (BRASIL, 2014).
2.1.1 Processo de avaliação das instituições de ensino
Destinar percentuais relevantes do PIB em educação assegura recursos
necessários à manutenção e à expansão das vagas nas instituições de ensino público
em todo o país. Mas, apenas, isso somente não garante a qualidade dos serviços
prestados à população; por isso, o governo adotou o Índice de Desenvolvimento da
Educação Básica (Ideb), instrumento idealizado, em 2007, pelo Instituto Nacional de
Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira (Inep) com o intuito de mensurar a
qualidade do ensino nacional e, com isso, determinar metas para a sua melhoria.
Funcionando como um indicador nacional, ele utiliza como base para a sua
formulação dois componentes principais: a taxa de rendimento escolar (aprovação) e
as médias de desempenho nos exames aplicados pelo Inep (MEC, 2016).
O poder Executivo ao encaminhar o segundo PNE para aprovação pelo
Legislativo, definia o Ideb como condição central para avaliação da educação,
inferindo que a média do índice se transformava na meta de avaliação da qualidade.
Mas, devido às várias interferências dos parlamentares, o sistema de avaliação findou
em uma abrangência maior, considerando inclusive, fatores referentes ao perfil dos
alunos e a percepção de outros atores sociais. Outro ponto observado a respeitos dos
debates, acerca do PNE 2014-2024, foi a sua pequena semelhança às discussões,
travadas na construção do plano anterior aprovado por lei, tendo semelhança maior
“ao processo de discussão do Fundo de Manutenção e Desenvolvimento da Educação
Básica e de Valorização dos Profissionais da Educação (Fundeb)”, haja vista que, na
preparação do primeiro plano, o diálogo ficou restrito ao governo federal, aos
parlamentares e aos “interlocutores prioritários”, diferentemente das discussões
tratadas no âmbito do Fundeb; nesse caso, houve as participações de diferentes
representações sociais (BRASIL, 2014).
30
Com o aprimoramento das discussões, surgiu a possibilidade de construir, no
segundo PNE, o Sistema Nacional de Avaliação da Educação Básica (Saeb), uma
ação coordenada pela União e com a colaboração dos demais entes federativos. O
Sistema foi constituído com a ideia de prover subsídios, necessários à mensuração
da qualidade da educação; com isso, nortear o direcionamento de políticas públicas
para a melhoria do ensino. O PNE 2014-2024 prevê prazo máximo de dois anos para
o referido sistema gerar os seguintes indicadores: rendimento escolar e avaliação
institucional. Ele, também, reafirma a prerrogativa de o Inep em efetuar a elaboração
e os cálculos para construção do Ideb e demais indicadores tratados na projeção do
referido plano (BRASIL, 2014).
2.1.2 A evolução do ensino técnico nos últimos 100 anos
Data do ano de 1909 o surgimento das primeiras escolas técnicas criadas por
força de lei. Pelo decreto nº 7.566, de 23 de setembro daquele ano, o então presidente
Nilo Peçanha aprovou a implementação do ensino profissional, científico e tecnológico
no âmbito federativo. Essa ação presidencial criou por todo o Brasil dezenove Escolas
de Aprendizes de Artífices, destinadas a atender uma camada da população
desprovida de recursos financeiros com o ensino profissional primário. Nessa época
quando se deu a criação das primeiras escolas técnicas, pelo fato de o país apresentar
uma indústria incipiente (grande parte da economia era baseada em atividades rurais),
as escolas apresentavam um papel muito mais de inclusão social do que de atender
às demandas de mercado. Transcorridos quase trinta anos, o Estado brasileiro, pela
Constituição de 1937, reconheceu o papel do ensino técnico como fator estratégico
para a melhoria da economia nacional e das condições de vida dos trabalhadores. A
referida Constituição, promulgada pelo presidente, à época, Getúlio Vargas,
transformou as Escolas de Aprendizes Artífices em Liceus Industriais, a quem cabia a
função de trabalhar, alinhados aos projetos de expansão do governo (PORTAL
BRASIL, 2014).
Cinco anos após a transformação em Liceus, seguida de uma profunda
reforma, promovida pelo então ministro da Educação e Saúde, nova denominação foi
atribuída à instituição, passando a se chamar de Escolas Industriais e Técnicas
(EITS). Esse modelo prevaleceu até 1959, quando foram transformados em Escolas
31
Técnicas Federais (ETFS), ganhando, com isso, autonomia pedagógica e
administrativa. Aproximadamente, dois anos após haver alcançado esses avanços, a
lei Diretrizes e Bases da Educação equiparou o ensino promovido nas escolas
técnicas ao ensino acadêmico, desconstruindo com esse ato a ideia de que o ensino
ali ofertado era destinado, apenas, às pessoas carentes.
Com a aceleração do crescimento econômico na década de 1970, houve uma
forte expansão do ensino técnico, culminando, em 1978 com a criação dos três
primeiros Centros Federais de Educação Tecnológica (Cefets), mas, somente após
16 anos de sua criação, foi que os Cefets viraram a unidade padrão da Rede Federal
de Ensino Profissional, Científico e Tecnológico. No ano de 2008, como forma de
substituição dos Cefets, o governo reorganizou a educação técnica com a criação dos
Institutos Federais de Educação, Ciência e Tecnologia, incorporando sua trajetória
histórica e o reconhecimento de seus 102 anos de existência (PORTAL BRASIL,
2014).
Nos últimos anos, houve uma destacada expansão dos Institutos Federais (IF),
possibilitando interiorizar, cada vez mais, o ensino público de qualidade. São
percebidos esses avanços ao comparar a evolução dos pontos de ensino por todo o
país durante dois períodos. Assim, é possível identificar que, no primeiro período entre
1909 a 2002, foi contabilizada a existência de 140 unidades de ensino, atendendo a
120 municípios do país; no segundo momento, entre 2003 a 2016, o governo federal
adotou uma postura de expansão e interiorização do ensino; nesse período, foram
construídos, entre 2003 a 2010, 214 campi em diversos municípios brasileiros; entre
2011 a 2014, o governo efetivou a construção de mais 208 novas unidades,
totalizando, ao final do período, 562 em operação. Em maio de 2016, a presidenta da
República, Dilma Rousseff, assinou projeto de lei que expandia ainda mais as
universidades e Institutos Federais em todo o país; nessa ocasião, o então ministro
da Educação, Aloizio Mercadante, assinou portaria ministerial, autorizando o
funcionamento de mais 61 unidades de Institutos Federais. Com esse feito, foi
possível chegar a um total de 644 unidades em funcionamento, um aumento de 460%
em relação ao primeiro período (MEC, 2016).
32
2.1.3 O papel do IFRN para a rede federal de ensino
O estado do Rio Grande do Norte foi um dos beneficiados com a criação das
Escolas de Aprendizes Artífices em 1909; sua construção se deu na capital do estado,
Natal. A sua proposta inicial foi de oferecer formação para operários e contramestres
mediante dois cursos: primário e de desenho. Em abril de 1912, ocorreu a primeira
cerimônia para homenagear os formandos que obtiveram os melhores resultados. O
evento ocorreu com toda pompa possível no salão nobre do Aeroclube do Rio Grande
do Norte, situado na capital do estado, e os três melhores resultados foram agraciados
com as seguintes premiações: Prêmio Rio Branco, Prêmio Pedro de Toledo e Prêmio
Alberto Maranhão. Esse evento contou com a presença de diversas personalidades
da sociedade, tendo sido agraciadas com o canto dos aprendizes ao entoarem o Hino
Nacional e do Trabalhador (MEDEIROS NETA; RODRIGUES, 2012).
Avocando os dias atuais acerca da cultura existente no IFRN, considerando
todo o histórico centenário, desde a sua criação com as primeiras Escolas de
Aprendizes Artífices, alguns estudiosos sobre o tema perceberam o valor institucional
acumulado ao longo do tempo, realçando o episódio da primeira homenagem, em
1912, como “comportamentos louváveis e desempenho exemplar dos aprendizes
artífices diante da sociedade natalense”, sinalizando, à época, que a instituição
demonstrava ser capaz do fortalecimento dessa cultura mediante o transcorrer dos
anos (MEDEIROS NETA; RODRIGUES, 2012).
O IFRN mantém uma estreita relação de confiança e respeito com a sociedade
norte-rio-grandense, alinhado ao desenvolvimento tecnológico e científico do estado;
suas ações constituem referência de qualidade na educação e sua estrutura física é
uma das melhores do Rio Grande do Norte entre as do ensino público e privado.
Representada por diversos campi situados em regiões estratégicas do estado, alguns
desses estão constantemente aparecendo entre os primeiros lugares no Exame
Nacional do Ensino Médio (Enem). Resultados como esses são frutos de diversas
ações ao longo do tempo. Em uma delas ocorrida em 1990, em que o panorama exigia
uma resposta aos anseios das novas transformações tecnológicas, científicas e
culturais pela qual a sociedade brasileira passava, um grupo de servidores da
instituição desenvolveu um projeto-pedagógico inovador, sendo implantado em 1995.
33
O sucesso desse projeto foi tanto que, pouco tempo depois, a Secretaria de Educação
Profissional e Tecnológica do Ministério da Educação (Setec/MEC) autorizou a
utilização desse novo modelo como experiência pioneira (PEGADO, 2010).
Possuindo uma estrutura multicampi com atuação de 21 campi por toda a
região norte-rio-grandense, o IFRN apresenta 131 cursos do ensino técnico em nível
médio à pós-graduação, atendendo mais de 31 mil alunos com ensino público de
qualidade. Seu ambiente institucional voltado à geração e à transferência do
conhecimento, apresenta cenário favorável a ações direcionadas à responsabilidade
social e sustentabilidade, sendo seu reconhecimento como instituição sustentável,
aprovado, em 2014, pelo Ministério do Meio Ambiente por meio do agraciamento com
Selo “A3P: Verde” de Sustentabilidade na Administração Pública, premiação conferida
em reconhecimento às práticas sustentáveis da instituição (IFRN, 2016).
A instituição desempenha papel significativo na construção contributiva da
educação pública do Estado do Rio Grande do Norte, uma vez que se empenha para
fomentar a ciência e tecnologia perante os estudantes por ela atendida, gerando
transformações sociais e inclusão daqueles menos afortunados. Além dessas
contribuições diretas, o IFRN promove ações sociais importantes na pesquisa e
extensão, seja mediante parcerias que contribuem para o melhoramento ambiental,
promoção de sustentabilidade às empresas embrionárias, ou fomentando projetos,
capazes de gerar inclusão e cidadania àqueles em situação de vulnerabilidade social.
2.1.4 O significado do IFRN – Campus Natal Central para os demais campi do
IFRN
O mais antigo Campus do IFRN, o Campus Natal-Central é visto, pela
comunidade acadêmica, como modelo para os demais; algumas ações institucionais,
antes de difundidas para as outras unidades, são testadas nesse Campus. Exemplo
disso é a utilização do Suap, nas rotinas administrativas; durante muito tempo, os
módulos do programa foram testados nesse ambiente, para, posteriormente, ser
replicados aos demais Campi.
Ademais, o Campus Natal-Central possui a estrutura administrativa mais
completa entre todos os Campi do IFRN, apresentando, atualmente, uma estrutura de
34
gestão, compreendendo: uma direção geral; uma chefia de gabinete; 12 diretorias
(acadêmicas e administrativas) e 50 funções de coordenações e secretarias.
Por possuir uma estrutura administrativa complexa, é considerada uma unidade
de ensino referência para a comunidade acadêmica do IFRN, se tornando modelo
para as demais. A figura 1 apresenta, em forma de organograma a estruturação dos
cargos e funções primordiais que compõem essa unidade.
Figura 1 - Organograma do Campus Natal-Central (48 funções).
Fonte: (IFRN, 2016).
Outro ponto relevante que diferencia o Campus Natal-Central entre as demais
35
unidades diz respeito à infraestrutura de TI, mais precisamente, no tocante à Internet
e conectividade. O IFRN, para prover a comunicação dos seus computadores,
apresenta uma topologia de rede do tipo estrela, ou seja, todas as transferências de
dados são obrigadas a passar por uma unidade central de processamento, no qual a
localização dessa unidade, denominada Datacenter, encontra-se inserida no Campus
Natal-Central. Com isso, existe uma ligação de todos os campi ao Campus Natal-
Central através de “enlaces de rádio de 15 Mbps, em uma rede dedicada, com 100%
de garantia de banda garantida”. A figura 2 demonstra, visualmente, como isso
acontece na prática (IFRN, 2016).
Figura 2 - Ilustração de como funciona a Internet no IFRN.
Fonte:(IFRN, 2016).
36
Além de uma estrutura administrativa e um ativo de TI superior às demais
unidades, o Campus Natal-Central apresenta diversas ações de sustentabilidade.
Para Babieri e Cajazeira (2012) é primordial que os gestores estejam atentos à
responsabilidade social empresarial proferindo seus atos no exercício de suas
funções. Além de responderem administrativa/criminalmente, é com amparo dela que
o agente é capaz de realizar escolha de forma sustentável. Outro ponto importante
considerado pelos autores, apesar de o IFRN não ser uma organização voltada para
fins econômicos, é a necessidade da atenuação dos conflitos de interesses entre os
proprietários das empresas e seus administradores quanto à definição do emprego
dos recursos organizacionais. Os autores definem esses conflitos como pontos que
incorporam algo bem maior, denominado de “problema de agência”, isto é, situação
que “ocorre entre uma pessoa ou organização (agente) contratada por outra pessoa
ou organização (principal) para agir em seu nome ou no seu interesse” (BARBIERI;
CAJAZEIRA, 2012). Fazendo uma analogia, no âmbito do IFRN, os gestores têm a
sociedade como seu “contratante” e a ela devem respostas positivas.
Em consonância com essa perspectiva, várias ações de sustentabilidade vêm
sendo adotadas ao longo do tempo pelos gestores do IFRN; entre elas, duas são
apresentadas de forma exemplar, a primeira escolhida, por ter impacto nacional, foi
denominada de “Mulheres Mil”, um projeto idealizado ainda em 2005, ancorado no
pensamento inclusivo e na coragem de diversos atores brasileiros e canadenses, os
quais tiveram aporte na parceria do IFRN Campus Natal-Central (Cefet a época) com
faculdades do Canadá. Nesse período, ocorreu por meio do projeto de extensão, um
treinamento para camareiras. O sucesso do projeto foi tanto que motivou a Agência
Canadense para o Desenvolvimento Internacional (CIDA) a imprimir esforços em
conjunto com governo brasileiro para expandir o projeto aos Institutos Federais de
Alagoas, Amazonas, Bahia, Ceará, Maranhão, Paraíba, Pernambuco, Piauí, Roraima,
Rondônia, Sergipe e Tocantins (ROSA, 2011).
A outra ação em evidência por sua capacidade de retorno social e, no que se
refere à preservação do meio ambiente, teve a participação de servidores do Campus
Natal-Central é o “Programa Água Azul”. Responsável em medir de forma periódica a
qualidade da água no Rio Grande do Norte, bem como atender aos aquíferos, praias,
entre outros reservatórios do estado, esse programa conta com a parceria do Instituto
37
de Desenvolvimento Sustentável e Meio Ambiente do Estado do Rio Grande do Norte
(Idema), Instituto de Gestão das Águas do Estado do Rio Grande do Norte (Igarn) e
Empresa de Pesquisa Agropecuária do Estado do Rio Grande do Norte (Emparn),
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), da Universidade Estadual do
Rio Grande do Norte (UERN) e a participação do IFRN através de seis docentes
vinculados à Diretoria Acadêmica de Recursos Naturais do Campus (GORVENO DO
RN, 2016).
2.2 SISTEMAS TECNOLÓGICOS E BOAS PRÁTICAS PARA NOVA
ADMINISTRAÇÃO
Os valores estão em mutação; essa afirmativa é contemporânea. Hoje, ao
contrário de tempos atrás, os jovens são também detentores da informação,
dominadores de uma tecnologia, muitas vezes, alheia aos mais velhos e, devido a
essa nova conjuntura, “pela primeira vez na história os mais velhos não são os
detentores do saber da tribo” (KARNAL, 2016). Nesse processo de difusão das novas
tecnologias, a Tecnologia da Informação (TI) exerce papel protagonista nessa nova
era. Por meio da TI que as organizações obtêm vantagens competitivas em um
mercado cada vez mais exigente (ALBANO, 2001).
Nesse sentido, torna-se questão de sobrevivência, respostas imediatas às
mudanças mercadológicas. A visão voltada apenas à estrutura mecanicista não
encontra espaço na nova administração; ela é vista, apenas, como parte de um todo,
e o homem representa um dos ativos mais importantes nesse cenário. Entender que,
na ausência dos seus serviços, a organização deixa de manter sob o seu domínio um
dos seus mais preciosos recursos é fundamental para mudança paradigmática
institucional, tendo como premissa a valorização do capital intelectual da corporação
(HANDY, 1995).
Entender a complexidade de um ambiente organizacional utilizando, apenas,
uma abordagem teórica, certamente, é renegar a existência das incertezas
determinantes para o sucesso ou fracasso de qualquer corporação. Mas é possível
utilizar uma determinada teoria para orientar a empresa em seus objetivos
norteadores. Apreciando, como ponto de alinhamento a Teoria Contingencial
38
estudada por Lawrence e Lorsch (1967), pode-se constatar que os trabalhos dos dois
pesquisadores de Harvard procuraram descobrir qual era a reação das organizações
ao lidar com variadas situações de mercado e economia. Esse conceito é relevante,
na medida em que as incertezas competitivas entre organizações, cuja verdade ou
falsidade tem reconhecimento, apenas, através das experiências e evidência,
deixando de lado a proposição da razão como base para resolução dos problemas
são certamente concepções contemporâneas (LAWRENCE; LORSCH, 1967).
Apesar de o IFRN ser uma instituição pública que não possui interesse
econômico próprio, para nortear suas ações, ela pode ser afetada por algumas ações
de mercado e da própria economia, uma vez que o governo federal pode utilizar esses
dois referenciais para prover ou não políticas de investimentos destinadas à
instituição. Considerando esse panorama, é necessário que os gestores estudem a
conjuntura antes da tomada de decisão, uma vez que as incertezas de mercado e
outros fatores não previsíveis nas leis que regem os Institutos Federais, podendo
impactar resultados desastrosos em suas gestões.
2.2.1 Tecnologia da informação e comunicação (TIC) para uma melhor gestão
As organizações, sejam elas governamentais ou não, cada vez mais procuram
aperfeiçoar seus processos administrativos e controlar, adequadamente, seus
recursos. Utilizar uma boa estratégia de mercado é primordial para atingir os anseios
organizacionais. Aliado a isso, existe a necessidade protuberante de utilização da
Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) a afim de fazer a gestão de seus
empregados, o controle financeiro, o acesso às informações organizacionais, ou
mesmo na pesquisa para identificar o grau de satisfação de seus clientes. A gestão
da informação aliada à tecnologia propicia um composto, capaz de gerar
melhoramento no processo de inteligência competitiva e atenuação das incertezas na
tomada de decisão (TARAPANOFF, 2006).
A TIC apresenta vários recursos tecnológicos, facilitadores de atividades
rotineiras ou não; geralmente, são aplicativos divididos por áreas de atuação e agem
de forma integrada para obter um resultado específico. São utilizadas nas mais
variadas atividades humanas, podendo estar presente nas rotinas de vultosas
39
corporações ou, até mesmo, em uma taba indígena, em lugar remoto da floresta
amazônica, provendo, de forma dinâmica e instantânea, a comunicação daquele que
estiver “conectada à rede”. Vivencia-se uma conjuntura virtualizada, munida pelo
advento das novas tecnologias, a qual não apenas facilita o processo de cooperação
entre os indivíduos (hoje qualquer pessoal pode ser um transmissor de notícias), mas
também contribui para um abrandamento de tempo e espaço nas relações entre as
pessoas, provendo a aprendizagem de forma autônoma e democrática.
Prevendo o dinamismo que estava por vir, pertinente à difusão das redes
sociais iniciada em 2004, Castells (2006) anunciava que a característica marcante da
nova geração não estava baseada em centralizar a informação, mas, na utilização
desses recursos para gerar conhecimento visando a proporcionar um diferencial
competitivo. Segundo o autor, as redes de comunicação passaram a ter maior
consistência nas relações interpessoais, fortalecendo, consecutivamente, as redes
informais dentro e fora do ambiente organizacional (CASTELLS, 2006).
Em apoio à utilização da tecnologia como aporte na resolução dos problemas
administrativos, Magalhães e Pinheiro (2007) informam que o Gerenciamento de
Serviços de Tecnologia da Informação (GSTI) é percebida como um “instrumento pelo
qual a área pode iniciar a adoção de uma postura proativa em relação ao atendimento
das necessidades da organização” fortalecendo uma linha de pensamento que
defende o uso do GSTI como instrumento, capaz de alocar, adequadamente, os
recursos, minimizando, assim, as falhas e evitando problemas de operação
(MAGALHÃES; PINHEIRO, 2007, p. 29).
2.2.2 Enterprise Resouce Planning (ERP)
Popularmente conhecido, no Brasil, como Sistema Integrado de Gestão
Empresarial (SIGE), os ERP são divididos em dois tipos: sistema aberto (permite
interferência do ambiente externo e também interfere nesse ambiente) e sistema
fechado (não sofre influência do meio, tampouco altera com suas ações internas). Os
sistemas de informação podem ter, em sua estrutura, subsistemas, com as mesmas
características de interdependência, tendo o papel de auxiliar o sistema a atingir os
objetivos desejados (ROSINI, 2003).
40
O ERP foi popularizado mundialmente devido a sua versatilidade operacional.
Esses sistemas sincronizam os dados, integram subsistemas e controlam, em tempo
real, as informações processadas pela da tecnologia da informação. Surgiu com o
conceito de um sistema de informações único para atender a todas as demandas da
organização, dividindo as áreas de atuação da empresa por módulo, e, entre eles,
havendo interação e compartilhamento. A sua utilização induz alteração
comportamental, haja vista que os setores não trabalham independentes,
consequentemente, uma ação indevida em um departamento interfere diretamente
em outro. Através dessa regulação automática, induz, na organização, o aumento do
nível de comprometimento entre os usuários do sistema (RICCIO, 2001).
Segundo Mendes (2003), os SIGE oferecem uma ampla funcionalidade, capaz
de propiciar a integração das atividades no ambiente da organização; esses
softwares, geralmente, possuem uma estrutura sistêmica, dividida em módulos que
podem ser selecionados de acordo com as necessidades de um determinado setor da
organização. Os mais usuais, no mercado, são os módulos que englobam: gestão
financeira, contábil, fiscal, gestão de pessoas e planejamento (MENDES, 2003).
2.2.3 Sistema Unificado de Administração Pública (Suap)
Em 2006, a equipe de TI do antigo Centro Federal de Educação Tecnológica
do Rio Grande do Norte (Cefet-RN), hoje, IFRN, iniciou um projeto institucional que
culminou com o Sistema Unificado de Administração Pública (Suap).
O Suap, um sistema desenvolvido pelo IFRN (iniciado, a época do Cefet), é
apresentado ao público como plataforma, capaz de integrar, por meio de seus
módulos, diversas áreas estratégicas do Instituto, com uma estrutura multicampi,
portanto, capaz de atender às demandas dos usuários mediante um único endereço
disponível na Web (https://Suap.ifrn.edu.br/). O Suap surge como um sistema em
constantes modificações, ora para aperfeiçoar os módulos existentes, ora para criação
de módulos (BEZERRA, 2013).
Ele pode ser comparado a um ERP, pelo fato de possuir elementos que o
caracteriza como Sistema Integrado de Gestão Empresarial. O Suap mantém uma
estrutura dividida em módulos que se integram a diversos departamentos do IFRN;
41
sua divisão está organizada por área de atuação, conforme ilustrado na figura 3,
totalizando sete áreas: Administração, Tecnologia da Informação, Gestão de Pessoas,
Desenvolvimento Institucional, Extensão e Pesquisa (IFRN, 2016).
Figura 3 - Estrutura de funcionamento do Suap.
Fonte: Adaptação (DAVENPORT, 1998, p. 124).
O referido sistema é capaz de prover o gerenciamento de serviços de
tecnologia da informação no âmbito do IFRN e em outras organizações
governamentais ou não; ele pertence à modalidade de software livre e está inserido
no grupo dos sistemas abertos. A sua composição apresenta subsistemas integrados
que permite o reaproveitamento de informações visando otimizar os processos
manuais.
Autores, como Burch e Grudnitski (1989), compreendem a necessidade de
integração como fator preponderante nas constantes necessidades organizacionais
de coordenar, de forma sincronizada, as ações dentro e fora do ambiente corporativo,
entendendo que as organizações precisam ser vistas como único sistema, dividido
por partes independentes, formando um todo unificado (BURCH; GRUDNITSKI,
1989).
O Suap emancipou. Um produto que foi concedido, com base na produção
42
tecnológica do IFRN, deixa de pertencer, apenas, ao domínio do seu criador e passa,
mediante parcerias de cooperação sem ônus para aquisição do sistema, a fazer parte
da realidade na gestão de outros institutos da rede federal de ensino. Ultimamente,
são mais de quinze Institutos Federais que utilizam o sistema em suas rotinas
administrativas e acadêmicas. A Figura 4 mostra o mapa de atuação do Suap em todo
o Brasil (BEZERRA, 2013).
Figura 4 - Mapa de atuação do Suap em todo o Brasil.
Fonte: (BEZERRA, 2013).
Ao delinear ações da gestão do IFRN, visando soluções nativas para suprir
suas demandas, é possível vislumbrar que a instituição possui alinhamento do seu
quadro funcional a atividades relacionadas à inovação, haja vista que a criação de um
novo software é capaz de oportunizar a melhoria gerencial, fato esse que pode ser
comprovado devido à longevidade e à abrangência do Suap. Esse produto, além de
ter um caráter inovador, é compreendido como algo maturado, uma vez que, para se
manter atrativo, há mais de uma década, seja atendendo às demandas internas, ou
mesmo às de outras instituições. Muitos foram os esforços empreendidos no
refinamento em seus módulos, ou mesmo, na descoberta de outros, situações que
foram acontecendo à medida que o sistema evoluía.
43
2.2.4 O Balanced Scorecard (BSC) voltado à estratégia
Reconhecida como uma metodologia sofisticada por diversas empresas que
fazem uso desse instrumento, o Balanced Scorecard (BSC) foi apresentado ao mundo
por dois professores de Harvard Business School (HBS), Robert Kaplan e David
Norton no início dos anos 90 e, ao longo do tempo, vem ganhado cada vez mais
adeptos devido à sua versatilidade e integração com software de apoio como ERP.
Esse instrumento, popularmente conhecido como BSC, possui uma metodologia de
medição e gestão de desempenho muito apreciada no meio empresarial e acadêmico;
além de outras funcionalidades, ele oferece orientações ao gerenciamento e execução
de atividades estratégicas no âmbito das organizações, fazendo uso de princípios, tais
como: traduzir a estratégia em termos operacionais; alinhar a organização à
estratégia; transformar a estratégia em tarefa de todos; converter a estratégia em
processo contínuo; mobilizar a mudança por meio da liderança executiva (KAPLAN;
NORTON, 2006).
Nem sempre decisões tomadas por grupos gestores em uma empresa são
vistas como algo benéfico aos seus trabalhadores; quando usado o BSC, na tradução
dessa estratégia, é possível melhorar a compreensão daquele afetado em relação ao
que foi decidido, permitindo uma maior participação desse agente na efetivação do
resultado que possa acontecer em virtude da tomada de decisão. Esse método, além
de esclarecer decisões através de um modelo capaz de mapear as relações de causa
e efeito, ele permite atenuar os conflitos entre gestores com visões diferentes de
estratégia. Essas ações corroboram outras, gerando, assim, sinergia capaz de prover
valorização da organização e diferencial competitivo (KAPLAN; NORTON, 2001).
O modelo do BSC, apresentado por Kaplan e Norton (2001) tem como
orientação principal a organização focada na estratégia (SFO - The Strategy Focused
Organization), os autores apresentam possibilidade de ferramenta capaz de nortear o
gestor na tomada de decisão; com isso, alinhar a sua empresa à estratégia,
objetivando alcançar diferencial competitivo e ascensão econômica. Os autores
sistematizaram o modelo por meio de 5 princípios inter-relacionados, os quais ao
serem efetivados, no seio da organização, provocam impactos positivos, almejados
por todos os interessados no sucesso da corporação. Na figura 5, têm-se os princípios
44
que uma organização orientada à estratégia precisa perseguir, conforme versa a
proposta de BSC, defendida pelos autores (KAPLAN; NORTON, 2001).
Figura 5 - Princípios de Kaplan e Norton para empresa guiada pela estratégia.
Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (2001).
Estudos relacionados à implementação do BSC nas empresas da indústria,
comércio e serviço, vêm identificando ganhos econômicos satisfatórios para aquelas
que incorporaram essa metodologia em sua gestão. Os resultados remetem ao eixo
econômico que sustentam as organizações com fins lucrativos, mas o ganho que a
organização atinge com a prática da ferramenta não apenas orbita o aumento do
capital financeiro, mas também fortalece os ativos intangíveis que compõe a própria
corporação. Kaplan e Norton (2001) perceberam que, apenas, ganhos econômicos
não poderiam retratar a vitalidade de uma organização, outras perspectivas deveriam
constar para essa definição; sendo assim, eles ensaiaram que, para um melhor
entendimento, era preciso atentar não somente aos ganhos financeiros, mas também
priorizar a perspectiva cliente, processos internos, inovação e aprendizado (KAPLAN;
45
NORTON, 2001).
Utilizando, como perspectiva, o melhoramento do capital intelectual para
fortalecimento da gestão organizacional, instituições sem fins lucrativos vêm adotando
essa prática, no plano estratégico, mas, em alguns casos, por serem instituições
públicas, fatores econômicos podem ser mitigados em face de outros de maior
relevância, segundo determinados gestores; tal fenômeno é combatido por Kaplan e
Norton (2001), haja vista que os autores defendem que, mesmo sendo sem fins
lucrativos, uma organização orientada à estratégica deve ser capaz de priorizar, com
igual importância, aspectos financeiros, clientes entre outros, subordinando essas
perspectivas à missão organizacional (KAPLAN; NORTON, 2001).
2.2.5 Alinhamento do Suap com os Planos de Desenvolvimento do IFRN
O Sistema Unificado de Administração Pública (Suap) tem facilitadores que
possibilitam, aos seus usuários, uma iteração mais efetiva entre os departamentos
internos e externos das respectivas unidades de trabalho. Por se tratar de um produto
que alcança toda a comunidade acadêmica (servidores, alunos, parceiros,
extensionistas), ligada à instituição e, sobretudo, passível de alterações, ou seja, em
tempo hábil, ele pode ser modificado visando alinhar as estratégias da gestão do
IFRN. Essa particularidade pode provocar o fortalecimento das relações entre
gestores e geridos, das aferições dos desempenhos e uma melhor implantação de
planos de desenvolvimentos organizacionais.
Autores, como Kaplan e Norton (2001), defendem a utilização do Balanced
Scorecard (BSC) como instrumento importante para esse melhoramento; eles
enfatizam a necessidade de as unidades de negócios estarem alinhadas para obter
resultados satisfatórios. Além disso, elas podem criar sinergia por intermédio da
relação interna das unidades, ou seja, aumento da força competitiva, ocasionada por
um melhor alinhamento entre setores. Esses resultados podem ser almejados através
de uma metodologia de aferição e gestão de desempenho, promovida por tal
instrumento (KAPLAN; NORTON, 2001).
O Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) é um recurso da
administração pública criado com base no decreto presidencial e tem como objeto
46
norteador ser um instrumento de diagnóstico, planejamento e gestão dos recursos e
processos de TI dos órgãos e entidades da administração pública federal direta,
autárquica e fundacional. Em 29 de agosto de 2014, foi aprovado pelo Conselho
Superior (Consup) do IFRN o PDTI do instituto. Nele, o Suap é citado por diversas
vezes, tendo como as mais relevantes (IFRN, 2013):
● Quanto ao objetivo estratégico da TI, aprimorar o processo de desenvolvimento
e da priorização de demandas.
● Quanto à Análise SWOT2, é entendido como uma força, nele o sistema é visto
como recurso administrativo integrado e de desenvolvimento próprio. Também
é visto como uma oportunidade, devido à adoção do Suap pelos demais
Institutos da rede.
● Quanto ao Plano de Metas e Ações, foi pensado o desenvolvimento da
documentação dos módulos, no que concerne ao registro dos processos de
uso de todos os módulos e a realização de treinamentos voltados aos usuários
do sistema. Desenvolvimento de novos módulos. Integração do Suap com
outros sistemas utilizados no IFRN (Comprasnet, SCDP, AD). Implementação
e melhorias dos módulos existentes.
Outro plano que precisa ser relevado na gestão do Suap é o Plano de
Desenvolvimento Institucional (PDI) do IFRN, exigido por força de lei, Decreto nº
5773/2006, o PDI é um documento que, além de ser utilizado como instrumento
norteador para a gestão, também define a natureza e os anseios organizacionais.
Nele, além de conter metas que envolve o Suap, refere-se ao sistema como aliado
que auxiliou na participação democrática da comunidade, pelo módulo PDI, no
momento da construção do plano, ressaltando que “idealizou-se uma sistemática que
fosse capaz de chegar a todos os interessados”. Assim, a comissão optou em usar o
próprio sistema de informação do Instituto, já que ele apresentava essa capilaridade
(IFRN, 2016, p. 225).
Seguem algumas metas do PDI a serem perseguidas no quinquênio 2014-2018
2 Análise SWOT é uma ferramenta clássica da administração para analisar o panorama das
organizações por seus gestores, ela é comumente utilizada como base na gestão estratégica das empresas, SWOT é a sigla em inglês dos termos Strengths (pontos fortes), Weaknesses (pontos fracos), Opportunities (oportunidades para o seu negócio) e Threats (ameaças para o seu negócio).
47
que envolve o Suap:
● O registro no Suap das atividades de extensão por meio de um edital de fluxo
contínuo.
● A criação do sistema de acompanhamento de estágio pelo Suap, com inserção
de dados do discente e da orientação realizada pelo professor e pelos setores
de estágios dos campi.
● Na gestão de desempenho individual, informatização dos processos avaliativos
com a criação de módulos apropriados ao Suap.
● Na gestão de desempenho institucional, criação de processos administrativos
eletrônicos com tramitação, instrução, notificação e consulta via Suap.
● Relacionado à TI, contribuir para a informatização de todos os processos
internos administrativos e acadêmicos da Instituição, mediante o
aperfeiçoamento do Suap.
● Em relação a estratégias de gestão econômico-financeira, buscar uma iteração
mais efetiva com o Sistema Integrado de Administração Financeira (Siafi).
Pela utilização de sistemas informatizados no gerenciamento das informações
do Campus em estudo, é evidenciado alinhamento significativo da unidade com as
novas tecnologias. Além disso, aliam-se os planos de desenvolvimento (PDI e PDTI),
promovidos ao longo dos últimos anos a esses recursos, haja vista a utilização do
Suap como instrumento colaborativo para o atingimento das metas almejadas pela
gestão. Tais indicadores demonstram consonância das ações de seus gestores com
princípios estratégicos, uma vez que as utilizações desses recursos podem
proporcionar melhores condições na introdução de modelos e metodologias capazes
de oferecer eficiência organizacional, diferencial desejado. Quanto à gestão, utiliza
método como o BSC ou modelo relacionado à exploração, explotação e ambidestria.
2.3 AMBIDESTRIA ORGANIZACIONAL
Obedecendo a uma tendência da nova administração que procura amparo nas
tecnologias visando encontrar o perfeito sincronismo entre a aquisição de novos
materiais e a melhor utilização dos já existentes - desafio constante enfrentado pelos
gestores na atualidade - compreender o ambiente organizacional e seu dinamismo é
fundamental para a boa gestão dos recursos, sejam eles ativos tangíveis ou
48
intangíveis. Em consonância com esse entendimento, Certo e Peter (2006) ressaltam
que os gestores precisam considerar a gestão estratégica como um fator ambiental
interno e externo à organização, cabendo-lhes a capacidade de saber lidar com as
diversidades mercadológicas para alcançar os objetivos almejados (CERTO; PETER,
2006).
Estudos relacionados à ambidestria, nas organizações, tiveram maior
evidência após o modelo apresentado por Duncan (1974), concernente à
“organizational ambidexterity” e sua relevância às empresas inovadoras. O modelo
mostrava duas dimensões: uma denominada de “iniciação de criação”, a outra
“implementação”. A primeira, como estava relacionada com o criar, necessitava da
organização níveis complexos e menos controles burocráticos. Já a implementação
exigia um nível elevado de controle, formalizando e centralizando os processos
visando conseguir resultados esperados e a minimização das incertezas. Nessa
dimensão, evidenciava um nível mais baixo de complexidade, capaz de propiciar
amenização do conflito entre as funções, prejudiciais a essa etapa (DUNCAN, 1974).
Essas duas dimensões possuem particularidades distintas, embora sejam
consideradas por vários estudiosos como suprassumo fundamental para manter as
organizações competitivas em um mercado cada vez mais exigente. March (1991)
levanta uma discussão quanto ao momento da escolha em investir nas ações de
criação de produtos ou melhoramento dos já existentes. Evidentemente que muitos
defendem a necessidade de investimentos em ambas, mas, para uma organização
que visa a um melhor retorno econômico a curto prazo, talvez investir em ações de
melhoramento de um produto seja o mais vantajoso; no momento, esse trade-off
apresentado pelo autor, chama a atenção dos gestores para as políticas que utilizarão
os recursos da organização, seja em investimentos para produzir algo novo ou
melhorar os já existentes, uma vez que uma decisão tomada erradamente pode gerar
consequências irreparáveis à saúde da organização (MARCH, 1991).
Assim, é possível compreender que os primeiros estudos atinentes à existência
de exploração e explotação já evidenciavam dois polos fundamentais na construção
de um modelo norteador para a gestão em uma organização, sendo compreendido
ora como uma dicotomia, capaz de prover sucesso aos negócios; ora como, a
49
necessidade vital de priorizar investimentos a curto prazo em detrimento daqueles que
apresentassem demora no retorno financeiro. Portanto, ao se referirem acerca desses
dois pontos em suas inferências, esses pioneiros consideravam o equilíbrio no
direcionamento dos recursos fator primordial na consecução do diferencial
competitivo, identificando esse como fator classificatório para uma gestão ambidestra.
2.3.1 Ambidestria organizacional e sua aplicabilidade na Administração
Quase duas décadas após o modelo proposto por Duncan (1974), o pós-
graduado, na área de Negócios pela Universidade de Stanford, James G. March,
publicou um artigo preconizando que a ambidestria tinha papel preditivo no
desempenho organizacional. Foi, nesse momento, por meio do seu trabalho
apresentado na revista Organization Science, que foi introduzido, na literatura, o termo
“exploração” para definir a dimensão da criação, proposta por Duncan (1974) e o
termo “explotação” para referenciar a dimensão relacionada ao refinamento do
produto apreciado. March (1991) destacou que é primordial a organização dar
importância às duas funções, caso almeje alcançar os objetivos institucionais de
maneira excelente, visto que, para esse autor, somente um equacionamento
equilibrado entre essas duas funções permitirá uma condição de ambidestria
organizacional em suas ações (MARCH, 1991).
Ao ampliar os estudos de Duncan (1974), March (1991) possibilitou que a
definição de ambidestria organizacional está ancorada no equilíbrio entre as ações de
exploração (exploration), definidas por Duncan (1974) como iniciação, e explotação
(exploitation), anteriormente chamada de implementação.
Na opinião dos autores (DUNCAN, 1974; MARCH,1991), as atividades para serem
classificadas como exploração, devem estar ligadas diretamente à:
a) Variação
b) Busca
c) Tomadas de decisões com riscos
d) Experimentação
e) Flexibilidade
f) Descoberta
50
g) Inovação de produtos e/ou serviços
Já as atividades que se caracterizam, segundo os mesmos (DUNCAN, 1974;
MARCH,1991), como explotação são direcionadas à (ao):
a) Refinamento
b) Escolha
c) Produção
d) Eficiência
e) Seleção
f) Implementação
g) Execução das atividades-fim da organização
Autores contemporâneos (MARTINS, 2013; MIRANDA, 2014; POUPADIUK, 2016)
comumente citam, em seus trabalhos, as relevantes contribuições de March (1991) a
literatura sobre exploração, explotação e ambidestria; entre eles, tem-se Thomas
Johannes Maria Mom (2006), PhD em Gestão Estratégica e autor da obra, intitulada
Managers’ Exploration and Exploitation Activities The Influence of Organizational
Factors and Knowledge Inflows. Em seus estudos, pesquisou a relação da ambidestria
organizacional para a construção do conhecimento organizacional; nessa monografia,
especificamente, o autor, valendo-se da análise quantitativa e qualitativa, procurou
demonstrar a necessidade de aumentar a percepção de como as empresas podem
gerenciar e organizar seus recursos tanto direcionado para criação de algo novo
quanto aprimorar suas atividades existentes; com isso, procurar obter melhores
resultados para o fortalecimento do conhecimento organizacional (MOM, 2006).
Já em estudos efetivados por Gilsing (2003) sobre o processo de aprendizagem
das duas perspectivas que permeiam a exploração e explotação, definida por March
(1991), colaboraram com sugestão, fazendo com que esses dois elementos
apresentem atuações simultâneas, ou seja, ambidestria. Segundo Gilsing (2003),
alguns elementos são necessários para uma melhor compreensão das ações que
dependam do trade-off (quando acontece o conflito para escolha da melhor decisão)
entre exploração e explotação. Nesse sentido, é possível perceber que ao gestor
diante de um mercado, cada vez mais, competitivo, tendo como fundamental
51
importância manter a vitalidade e longevidade da organização, é atribuído a função
de propiciar a escolha adequada na tomada de decisão, devendo ter competência
suficiente para priorizar aquela de melhor resultado em curto, médio ou longo prazo.
Desse modo, seu objeto norteador poderá contar com orientações estratégicas e
técnicas inovadoras, fazendo com que haja diminuição das incertezas e
enriquecimento do capital intelectual. O autor delineia um arquétipo no quadro 3 com
algumas características, utilizadas por diversos regimes de aprendizagem do
conhecimento nas organizações (GILSING, 2003).
Quadro 3 - Arquétipos de regimes de aprendizagem de uma visão de competência.
EXPLORAÇÃO EXPLOTAÇÃO
VISÃO DE COMPETÊNCIA
Objeto de aprendizagem Nova base de conhecimentos Elementos específicos da base de conhecimento existente
Processo de aprendizado Pesquisa expansiva Atividades repetitivas
Atores Novas combinações de atores Combinações de atores existentes
Entrada - insights sobre limites de base de conhecimento existente - novas capacidades
Capacidades de refinar resolução para problemas
Saída
- novo conhecimento - novas ideias e crenças - demos, produtos experimentais
-Melhor compreensão de questões específicas - adaptações dos produtos - melhorias nos processos - normas técnicas
Fonte: (GILSING, 2003, p. 54).
Retomado os ensinamentos de Mom (2006), ele buscou estudar gestores de três
grades empresas, sendo uma do setor de serviços financeiros (Rabobank), outra da
indústria de eletrônicos (Philips), e a última do setor de contabilidade e consultoria
financeira (Deloitte). Nessa pesquisa, o autor procurou identificar fatores de “influxos”
de conhecimentos intraorganizacionais e a persuasão dos gestores de influência nas
ações de explotação e explotação, discutindo fatores organizacionais como
características comuns de capacidades combinatórias para estruturar a investigação
sobre quais fatores podem inibir ações dos gestores quanto à geração ou à otimização
do conhecimento (MOM, 2006).
Tradicionalmente, constata-se, nas organizações mais conservadoras, um
fluxo continuo para transmissão do conhecimento; geralmente, é o chefe imediato que
se apresenta como replicador, a ele é conferido o protagonismo para solucionar
52
impasses e direcionar os seus subordinados para melhores caminhos, seguindo,
assim, uma linha top-dow (de cima para baixo), outra forma de fluxo do conhecimento
tradicional é a bottom-up (de baixo para cima); em que, os gestores utilizam as
informações que partem, geralmente, daqueles que estão na base da cadeia
hierárquica para tomada de decisões. Mom (2006) apresenta uma linha diferente
dessas supracitadas, identificando o influxo do conhecimento horizontal como
proposta a qual o conhecimento pode partir de colegas na mesma unidade
organizacional ou provenientes de outros departamentos ou unidades do mesmo nível
hierárquico. Assim, utilizando as discussões travadas a esse respeito, o autor indagou,
em sua obra aqui, referida o seguinte questionamento: “How do organizational factors
and knowledge inflows of managers influence managers’ exploration activities and
exploitation activities? ” Ou seja, o autor procurou entender como os fatores
organizacionais e influxos do conhecimento dos gestores influenciam outros gestores
em atividades de exploração e explotação (MOM, 2006, p. 7).
Após uma vasta pesquisa na literatura existente sobre ambidestria
organizacional, Mom (2006) verificou uma falta de compreensão sobre exploração e
explotação em relação à definição de um conceito em nível gerencial, como eles se
relacionam entre si, como esses podem ser medidos, ou mesmo, como podem ser
entendidos na perspectiva de ferramentas motivacionais. O autor reforça que a
literatura indica uma passível tendência em estudar o processo de relação das
empresas com o gerenciamento da ambidestria em nível gerencial, mas, segundo o
autor, deveria não só investigar como fatores e fluxos de conhecimento têm impacto
organizacional diretamente sobre as atividades de exploração e explotação dos
gestores, mas também sobre como esses fatores impactam nos fluxos de
conhecimento dos gestores, ou seja, investigar como e quando os fluxos de
conhecimento intercedem na relação de transferência do saber (MOM, 2006).
2.3.2 Investimentos em exploração e explotação gerando impactos na
construção do conhecimento organizacional
Muitos pesquisadores procuram compreender os resultados que podem ser
alcançados pela de efetivação da ambidestria organizacional, e se isso pode interferir,
diretamente, na competitividade entre empresas. Em pesquisa realizada por Martins,
53
Rossetto e Añaña (2013), visando identificar os efeitos da exploração e explotação
em 151 vinícolas brasileiras, foi possível perceber, através de uma análise
quantitativa, a concordância com a teoria de March (1991) quanto ao papel preditivo
das ações da ambidestria organizacional. Os autores ressaltam que “quanto maior for
o investimento nessas práticas (ambidestria, exploração ou explotação)
correspondente será a performance das empresas”. A apesar de concordar com essa
premissa, os autores chamam atenção para pesquisas mais substanciais nesse
campo, haja vista a necessidade de literatura que abarque os impactos causados pela
ambidestria nas organizações (MARTINS; ROSSETTO e AÑAÑA, 2013, p. 13).
Estudos empíricos anteriores já abordavam o tema, conforme pesquisa
realizada com o objetivo de procurar entender o papel da aprendizagem estratégica
como ponte necessária para obter novas oportunidades de negócios (exploração) e
outras estratégias que buscassem através da eficiência (explotação) vantagem para
um melhor desempenho de lucro. Siren, Kohtamaki, Kuckertz (2012) demonstraram,
em seus estudos, que não somente a ambidestria organizacional interfere diretamente
no desempenho econômico da empresa, mas também requer, investimentos no
aprendizado dos seus gestores estratégicos, uma vez que esses são os articuladores,
capazes de assegurar a exploração e explotação de forma equilibrada e,
principalmente, alinhada aos interesses econômicos de seus Stakeholders (SIREN;
KOHTAMAKI; KUCKERTZ, 2012).
Levando em consideração os aspectos pontuados, é importante ressaltar que
as organizações fazem parte de um ambiente dinâmico e globalizado, sendo elas
susceptíveis a esse ambiente, podendo assim sofrer modificações benéficas ou
indesejáveis. É imprescindível, portanto, tratar da ambidestria organizacional
considerando esses aspectos. Autores, como Kurtz e Varvakis (2013), ao pesquisar
de forma sistêmica na literatura, trabalhos que abordassem orientação estratégica em
ambientes turbulentos, ancorados na ambidestria, eles conseguiram perceber que
muitos tratavam do tema de forma superficial, não chegando, de forma imperativa, a
um resultado consistente (KURTZ; VARVAKIS, 2013).
Os referidos autores, analisando vários construtos relacionados aos impactos
da ambidestria nas organizações e um panorama de elevada turbulência, foi possível
54
proferir que “ a ambidestria parece estar fortemente ligada à visão no curto prazo
(exploitation) e no longo prazo (exploration) ”, cabendo aos gestores uma análise
estratégica para a tomada de decisão necessitando ser norteadas pela leitura precisa
do ambiente externo, podendo com isso, atenuar a incerteza de mercado e predizer
oportunidades de novos negócios (KURTZ; VARVAKIS, 2013).
Estudos efetivados por Popadiuk e Santos (2016) visando a uma conexão entre
explotação, exploração, ambidestria com o desempenho organizacional vêm
demonstrando bons resultados; os autores fazem, nesses estudos, uma moderação à
luz da estratégia e identificam coeficientes significativos nessas relações. Isso ocorreu
quando pesquisaram 119 empresas brasileiras dos setores da indústria, comércio e
serviço, dividindo-as em grupo classificado de Prospectoras/Analíticas (empresas
exploradoras) ou Defensoras/Reativas (empresas explotadoras). Apesar de chegar à
conclusão em alguns casos que necessitava de amostras superiores para uma
definição mais precisas, eles enfatizaram que “considerando-se apenas a relação
estrutural entre ambidestria e desempenho organizacional, verificou-se a existência
de coeficiente significativo, independentemente do grupo relacionado ao tipo de
orientação estratégica” (POPADIUK; SANTOS, 2016, p. 15).
Abordando perspectiva pertinente, Miranda (2014) defendeu a tese na qual
relacionava o desempenho organizacional à ambidestria. Mediante estudos teóricos e
ponderações baseadas em experiência com pesquisas realizadas, pode efetivar um
trabalho que incluía explotação, exploração, ambidestria e BSC visando identificar
ações com diferencial competitivo entre as organizações. Esse estudo contou com a
resposta de 249 trabalhadores do comércio, indústria e serviços, e, apesar da
limitação amostral, identificou que o conhecimento organizacional é obtido por meio
de uma mistura entre tácito e explícito, duas formas de reter conhecimentos
relacionados a exploração e explotação respectivamente (MIRANDA, 2014).
Os estudos efetivados por Miranda (2014), também disponibilizaram para a
ciência administrativa ferramentas que podem ser úteis para auxiliar o gestor na
consecução de resultado capaz de promover a organização ao patamar de diferencial
competitivo. A referida autora ressalta o papel da busca com atividade de exploração
e o de gerenciamento como de explotação; na medida em que essas estratégias são
55
utilizadas de forma simultânea, é identificado a ambidestria na empresa. A autora
reforça que tais ferramentas podem identificar pontos frágeis na organização, com
possibilitando assim, no plano estratégico, a tomada de decisão saneadora no
combate dessas deficiências, podendo para isso, contar também com ajuda de
mensuradores de desempenho como BSC (MIRANDA, 2014).
Ao tomar conhecimento das experiências de outros pesquisadores a respeito
das teorias estudadas, foi possível vislumbrar alinhamento positivo entre exploração,
explotação, ambidestria nas organizações orientadas na estratégia. Tal fenômeno
possibilita conjugar princípios relacionados ao BSC com atividade de explotação ou
de explotação, haja vista que ambas aplicadas às atividades de gestão almejam o
diferencial competitivo, seja através da inovação para atender às demandas
existentes ou criando novas demandas, seja através da otimização dos produtos e
serviços efetivados pela empresa no intuito de melhorar o desempenho financeiro.
Mas não é somente possível limitar os referidos estudos ao domínio das empresas
que visam aos resultados econômicos, possibilitando aplicabilidade da metodologia
estratégica em sinergia com exploração e explotação na área de atuação de empresas
públicas. Isso gerou novas possibilidades de ferramentas para aqueles que anseiam
evidenciar a excelência em sua organização, ou mesmo, lidar melhor com os
percalços acometidos à gestão, principalmente, quando ela é fadada a lidar com a
escassez de recursos potencializados em tempos de crises econômicas ou mudanças
de políticas governamentais.
56
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A seguir, serão apresentados, neste capítulo, procedimentos metodológicos
que delinearam a presente pesquisa, enfatizando a abordagem, os objetivos e os
procedimentos adotados para consecução dos resultados e análise dos dados que
foram coletados mediante de dois instrumentos básicos, ou seja, questionário e
entrevista.
3.1 QUANTO À ABORDAGEM
Foi utilizada, no trabalho, uma abordagem quantitativa para suprir demandas
estruturais e qualitativa visando atender a aspectos processuais. Segundo Flick
(2009), a utilização dessas duas formas de pesquisa pode prover uma visão mais
ampla do objeto de estudo; tanto a pesquisa qualitativa pode apoiar a quantitativa e
vice-versa. Em consonância com esse entendimento, o estudo procurou alicerçar-se
na pesquisa de campo e documental de forma alinhada aos objetos que delimitam as
indagações inferidas para consecução dos resultados almejados (FLICK, 2009).
Pertinente à abordagem quantitativa, foi pesquisada a visão dos gestores do
IFRN Campus Natal-Central em relação à efetividade da gestão estratégica em seu
ambiente de trabalho. Dessa forma, por meio de uma pesquisa de campo utilizando
como instrumento, um questionário no formato estruturado do tipo Likert de cinco
pontos, foi possível coletar a impressão dos respondentes a respeito de 20 assertivas
relacionadas aos princípios defendidos por Kaplan e Norton (2001). Com isso, os
dados coletados demonstraram a visão da maioria dos gestores acerca do seu
ambiente laboral, quantificando, em percentual, a propensão da gestão em prover a
melhoria de princípios, orientados pela estratégia, podendo, assim, apresentar
subsídio necessário para identificar pontos fracos e fortes no âmbito administrativo
dessa instituição.
Quanto à abordagem qualitativa, apesar de haver, por parte de alguns autores,
questionamentos referentes ao seu uso em trabalho científico, pelo fato de poder
apresentar interpretações pessoais e, com isso, conclusões tendenciosas em seus
pareceres, comprometendo a veracidade dos fatos, mesmo assim, a presente
pesquisa utilizou essa abordagem como instrumento complementar em sua
57
composição. Para tanto, foi levado em consideração a interpretação de Yin (2001) e
outros autores que têm o mesmo entendimento no tocante à defesa da pesquisa
qualitativa, ou seja, independentemente do método (quantitativo ou qualitativo),
questões relacionadas ao tipo da abordagem depende diretamente do pesquisador,
caso ele não tenha conhecimento ou as habilidades necessárias para realizar estudos
de natureza científica, o método utilizado não surtirá efeito de forma satisfatória (YIN,
2001).
Outro ponto que merece ser ressaltado sobre a abordagem qualitativa é que
entre os autores especialistas no tema, não existe consenso acerca da sua estrutura,
muitos autores sugerem modelos vão desde a simples leitura até uma compreensão
mais ampla do assunto abordado. No entanto, Creswell (2014), por compreender que
não existe esse entendimento consensual que abarque um modelo capaz de suprir a
necessidade em uma abordagem qualitativa, transfere ao pesquisador qualitativo a
opção de escolha entre a pesquisa narrativa; pesquisa fenomenológica; pesquisa da
teoria fundamenta; pesquisa etnográfica; pesquisa de estudo de caso (CRESWELL,
2014).
Entre as cinco propostas sugeridas pelo autor, é evidente que uma se adapta
melhor à composição do presente trabalho. Assim, por se tratar de um estudo focado,
apenas, no IFRN Campus Natal-Central, foi utilizado uma pesquisa de estudo de caso,
não probabilístico, como objeto delimitador do trabalho.
3.2 QUANTO AOS OBJETIVOS
Ao optar entre as cinco propostas endossadas por Creswell (2014) para o
atingimento das metas apresentadas nos objetivos geral e específicos da pesquisa,
foi adotada, como abordagem para consecução desses resultados, a pesquisa de
estudo de caso. Nesse modelo o autor infere a ausência de um formato padrão para
poder nortear o pesquisador quanto à estrutura proposta. Mesmo assim, considera
importante atentar para “estrutura geral” ou “estrutura embutida”, sendo essa última a
de maior aproximação com os anseios da presente pesquisa, haja vista que essa
estrutura pode apresentar o caso em um contexto macro e, na sequência, ir
delimitando a situação ao objeto estudado, portanto, afunilando o ambiente da
58
pesquisa (CRESWELL, 2014).
O trabalho apresentou, em sua composição, dados extraídos de fontes
primárias, tendo em vista a necessidade da obtenção de informações acerca de um
grupo específico determinado pelo objeto da pesquisa. Outros estudos foram,
também, necessários para dar sustentação aos achados e a definição de possíveis
entendimentos sobre os fenômenos ocorridos; nesse caso, foi feito estudo
bibliográfico em livros, artigos, periódicos e anais que tratam sobre o assunto
pesquisado.
Nesse sentido, decidiu-se por uma pesquisa descritiva, uma vez que a pesquisa
foi embasada pela metodologia reflexiva, na qual se pretendeu extrair dos seus
pesquisados os conhecimentos empíricos sobre o tema em uma concepção
interpretativa. Na opinião de Vergara (2008), esse tipo de método é compreendido
como: a visão que o pesquisador tem sobre o objeto estudado, sua “capacidade de
autocrítica acerca da sua autoridade como intérprete e como autor”. A adoção dessa
metodologia pretende justificar o fato da ligação que abarca o pesquisador com o
assunto pesquisado, uma vez que ele exerceu cargo de gestão no IFRN Campus
Natal-Central durante mais de quatro anos, podendo com isso, corrobora para o
aprofundamento dos estudos, utilizando, como base de apoio, métodos científicos
validados e sua experiência sobre a problemática analisada (VERGARA, 2008, p.
185).
3.3 QUANTO AOS PROCEDIMENTOS
Com a utilização de métodos tanto quantitativo quanto qualitativo, a presente
pesquisa mostra um estudo voltado ao universo estudado, dividido em três grupos,
distribuídos da seguinte forma: O primeiro grupo foi daquele ocupante de cargo de
direção geral (gestor máximo do IFRN Campus Natal-Central) o qual será denominado
de “Estratégico”; o segundo grupo foi composto pelos ocupantes de cargo de direção
representantes das diretorias acadêmicas, administrativas e chefia de gabinete, este
grupo foi denominado de “Tático”; o terceiro e último grupo foi daqueles ocupantes de
função gratificada; esse grupo representa aquele que mais se aproxima do público-
alvo da organização, sendo composto por coordenadores (a) e secretários (a) no
59
âmbito do Campus aqui referenciado; esse grupo foi denominado de “Operacional”.
3.3.1 Universo da pesquisa
Foi realizada uma pesquisa censitária, envolvendo 64 gestores do IFRN
Campus Natal-Central, ocupantes de cargo de direção (CD) e função gratificada (FG)
em atividade regular no período quando decorreu a coleta dos dados. As opiniões dos
gestores foram coletadas de duas formas: a primeira através da aplicação de
questionário, o qual foi apresentado em formato estruturado e seus itens avaliados
por meio de uma escala do tipo de Likert de cinco pontos; a segunda mediante
entrevista semiestruturada aplicada a um representante de cada grupo de gestão
(operacional, tático e estratégico) conforme quadro 4. A escolha do representante de
cada um dos três grupos gestores ocorreu de forma aleatória por meio de um
“sorteador” disponível na internet (AUGUSTO, 2009).
O trabalho analisou situações intrínsecas à área de Gestão Estratégica de
Pessoas; para isso, foram adotados modelos já utilizados por outros pesquisadores,
sendo que, para a presente pesquisa, estes foram adaptados à realidade da
organização estudada. Os instrumentos foram direcionados para avaliar a percepção
do grau de investimento tecnológico realizado pelo IFRN nos últimos anos e o grau de
envolvimento dos gestores, escopo da pesquisa, quanto às boas práticas de gestão.
3.3.2 Plano de coleta de dados
Existem inúmeros meios de coletar informação. Lakatos e Marconi (2010), em
sua obra, apresentam uma diversidade de procedimentos utilizados nas coletas de
dados em uma pesquisa cientifica, a elaboração do instrumento pode variar conforme
as circunstâncias ou o tipo de investigação a ser cometida. Eles pontuam alguns
exemplos, entre eles estão: questionário; coleta documental; observação; entrevista;
medidas de opiniões e de atitudes; técnicas mercadológicas; testes; análise de
conteúdo e história de vida entre outros (MARCONI; LAKATOS, 2010).
A pesquisa trouxe dados primários como elementos primordiais para o alicerce
do trabalho, tendo em vista que eles só surgiram a partir da aplicação dos
questionários para os 64 gestores e a realização das entrevistas com três gestores,
60
representantes dos referidos grupos, sendo que, no caso dos entrevistados, eles
foram contemplados para se pronunciar acerca das dúvidas surgidas após o
tratamento dos resultados obtidos com a intervenção do questionário. Nesse
momento, mantendo um contato maior entre o pesquisador e seu público-alvo,
Vergara (2000) define a pesquisa de campo dizendo que “é a investigação empírica
realizada no local onde ocorre ou ocorreu o fenômeno ou que dispõe de elementos
para explicá-lo” (VERGARA, 2000, p. 48).
Quadro 4 - Cargo e função de gestão no IFRN - Campus Natal Central.
Fonte: Suap (2016)
61
Inicialmente, para atender à análise quantitativa e promover a consecução das
informações foi utilizado um formulário eletrônico disponibilizado na web página da
empresa Google. Com esse recurso tecnológico foi enviado para os e-mails de todos
os gestores do Campus um questionário estruturado fechado de escala de Likert cinco
pontos. Assim, foi possível solicitar a opinião de todos os 64 gestores a respeito das
assertivas em relação aos 5 princípios de Kaplan e Norton (2001) adaptados para a
instituição pesquisada. Utilizando, para tanto, uma abordagem quantitativa com intuito
de favorecer a análise dos dados primários através de um corte-transversal (cros-
sectional), isto é, o questionário ficou disponibilizado durante único período, 1º a 5 de
maio 2016, para todos os gestores do IFRN Campus Natal-Central.
Após a análise dos resultados, advindos da aplicação do questionário, foi
desenvolvida uma entrevista com roteiro semiestruturado centrada no problema, e foi
aplicada para um representante de cada grupo (Estratégico, Tático, Operacional). O
roteiro contou com perguntas peculiares às atribuições dos gestores e serviu para
identificar a impressão desses entrevistados quanto às dúvidas surgidas após a
análise dos resultados quantitativos, uma vez que é, por meio desse recurso, que o
pesquisador pode estar mais próximo do seu pesquisado e, assim, poder esclarecer
possíveis dúvidas. Conforme Moreira (2002, p. 54), uma entrevista pode ser
compreendida como “uma conversa entre duas ou mais pessoas com um propósito
específico em mente”. O pesquisador utiliza-se desse artifício para conseguir adquirir
informações pertencentes aos entrevistados. As entrevistas podem ser classificadas
em estruturadas, não estruturadas ou completamente abertas e semiestruturadas,
sendo esta última uma combinação de perguntas abertas e fechadas, proporcionando
ao entrevistado discorrer sobre o tema questionado (MOREIRA, 2002).
Dados bibliográficos foram utilizados para sustentar a teoria do autor quanto à
definição e à contextualização referente aos temas abordados no âmbito da pesquisa.
Nesse sentido, foram utilizados estudos bibliográficas com o intuito de extrair
informações que subsidiou as argumentações, defendidas pelo pesquisador, o qual
utilizou, principalmente, de fontes advindas de livros, artigos, periódicos e anais que
trataram sobre o assunto em questão.
62
3.3.3 Tratamento dos dados
O questionário foi limitado ao escopo do objeto da pesquisa, no qual ele
continha 20 assertivas quanto à visão dos gestores conforme vistas no quadro 6 e
outras 3 perguntas relacionadas à identificação dos respondentes. As respostas foram
limitadas entre os números de 1 a 5, sendo o número 1 representante daquele que
“discordo totalmente” e o número 5 “concordo totalmente”. A escolha desse limite
inferido ao instrumento teve, como amparo, as premissas defendidas por Marcone e
Lakatos (2010), no qual as autoras ressaltam a necessidade da utilização de uma
escala restrita para aplicação de questionários quanto à obtenção de resultados mais
precisos. Para tanto, atenta-se a sua limitação e extensão, e as autoras, nessa última,
sugerem conter entre 20 a 30 questões e, ainda, para evitar desestímulo do
respondente, que o tempo médio seja, aproximadamente, 30 minutos para suas
respostas (MARCONI; LAKATOS, 2010).
Para a consecução dos objetivos da pesquisa, um dos instrumentos utilizados
foi o uso de entrevista centrada no problema. É um tipo que permite ao investigador
formular perguntas que o subsidie com resposta as suas indagações de forma mais
substancial. Segundo Flick (2009), esse tipo de entrevista está caracterizado por três
pontos centrais; são eles: centralização do problema; orientação ao objeto e
orientação ao processo. O autor também chama a atenção para adoção de um guia
de entrevista que deve ser planejado visando nortear o pesquisador nos momentos
oportunos, evitando que o entrevistado desvie o foco do objeto da pesquisa. Dessa
forma, algumas estratégias de comunicação fazem necessárias no processo de
diálogo, construído entre o entrevistador e o entrevistado. Flick (2009) identifica-as
como: a entrada convencional, as induções gerais e as perguntas ad hoc, ou seja,
perguntas destinadas a um fim específico (FLICK, 2009).
Portanto, essa segunda fase da pesquisa tratou os dados coletados nas
entrevistas através de uma análise de conteúdo seguindo as etapas apresentadas no
quadro 5, conforme orientação de Bardin (2010), o qual enfatiza a necessidade de
compreender, na comunicação imediata, significados que ultrapassam esse limite.
Para tanto, o autor apresenta dois objetivos básicos para aqueles que pretendem
utilizar a análise de conteúdo em suas pesquisas; são eles: a superação de incerteza
63
e o enriquecimento da leitura. Essas orientações são apresentadas por Bardin (2010,
p. 31) como “polos, desejo de rigor e necessidade de descobrir, de adivinhar, de ir
além das aparências”, servido de “linha de força”, capaz de atender a sua evolução
no decorrer do tempo e o seu aprimoramento. Além disso, são apresentadas duas
funções para a análise de conteúdo, uma perpassa pela função “heurística”,
“enriquecendo a tentativa exploratória”, e outra, a função de “administração da prova”,
ou seja, utiliza a análise de conteúdo como forma de interpelar os métodos de análise
sistemática a uma confirmação ou negação de hipótese estudada (BARDIN, 2010).
Quadro 5 - Etapas para análise de conteúdo. Fases Objetivo de cada fase
Pré-análise Este é o momento de organizar todo material a ser analisado, sistematizando as primeiras ideias surgidas na composição do trabalho, contemplando assim: vasta leitura; seleção de documentos; identificação dos objetivos; escolhas de indicadores (BARDIN,2010).
Exploração do material
É o momento de explorar o material e determinar categorias, além disso, contabiliza-se as frequências das unidades de registro e de contexto, apresentadas no decorrer do conteúdo analisado. A exploração do material é considerada etapa de grande relevância, momento em que, possibilita dar ou não sustentação daquilo que se defende durante a análise (BARDIN, 2010).
Tratamento dos resultados, inferência e
interpretação.
A última fase, faz referência a manipulação dos resultados das inferências e da interpretação do que foi achado durante a análise de conteúdo. É neste momento que os resultados são condensados, extraindo dos mesmos as informações mais relevantes para composição da pesquisa, podendo, com isso, surgir do autor, interpretações inferenciais e reflexões sobre o tema em questão (BARDIN, 2010).
Fonte: Elaborado a partir de Bardin (2010).
A formulação das assertivas, inferidas no instrumento da pesquisa, teve como
base os cinco princípios de Kaplan e Norton (2001), visando alinhar as afirmativas
presentes, nas inquirições, aos fatores relacionados ao (1º) traduzir a estratégia em
termos operacionais; (2º) alinhar a organização à estratégia; (3º) transformar a
estratégia em tarefa de todos; (4º) converter a estratégia em processo contínuo; (5º)
mobilizar a mudança por meio da liderança executiva (KAPLAN; NORTON, 2001).
Além das contribuições referentes aos estudos dos autores supracitados,
considerou-se, na composição das questões referentes à presente pesquisa, os
estudos realizados por Russo, Parisi, Silva e Weffort (2013). Com isso, foi possível
ensaiar as afirmações pretendidas na presente pesquisa, sendo apresentadas no
quadro 6, ou seja, adaptadas para formulação das questões Q1 a Q20 (RUSSO,
PARISI, et al., 2013).
64
Quadro 6 - Assertivas direcionadas aos gestores do IFRN Campus Natal-Central em consonância com os princípios de Kaplan e Norton (2001).
1º Princípio (traduzir a
estratégia em termos
operacionais)
( Q1 ) Os objetivos estratégicos do IFRN no qual abordam a missão, visão, diretrizes estratégicas e valores éticos, comunicam eficientemente.
( Q2 ) Pode-se afirmar que o Suap promoveu uma mudança no processo de gestão e que, após a sua implementação, os gestores passaram a conhecer melhor suas equipes de trabalhos, podendo identificar com mais precisão os esforços daqueles que estão mais alinhados com as estratégias organizacionais. ( Q3 ) Nos últimos cinco anos, muitos investimentos foram aplicados por parte da gestão do IFRN no melhoramento dos sistemas de informação, principalmente no que diz respeito ao Suap, podendo assim, com a intervenção desses, melhor identificar as relações de causa e efeito, com isso, resolver de forma mais ágil os problemas administrativos.
( Q4 ) Os meios de informação utilizados no IFRN auxiliam no processo de estruturação e comunicação da estratégia organizacional.
2º Princípio (alinhar a
organização à estratégia)
( Q5 ) No instituto, as informações providas pelo grupo Operacional (coordenadores e secretários) subsidiam o grupo Tático e Estratégico (Diretores e Chefe de Gabinete). ( Q6 ) A sua unidade de trabalho (ambiente sob sua gestão) foi desenvolvida como desdobramento de ações estratégicas corporativo e nesse processo foram respeitadas as características locais e a entrega de valor para o cliente final (alunos e sociedade). ( Q7 ) A tecnologia da informação existente no instituto é adequada para as necessidades do desdobramento de uma metodologia de medição e gestão de desempenho para as diretorias da estratégia empresarial, de planejamento e da gestão estratégica. ( Q8 ) O número de painéis e de indicadores gerados no instituto é adequado para o entendimento dos objetivos estratégicos bem como facilita o processo de gestão.
3º Princípio (transformar a estratégia em
tarefa de todos)
( Q9 ) O instituto realiza esforços constantes para que toda a organização compreenda a estratégia, promovendo para tanto treinamentos e capacitações sobre questões estratégicas e o uso de alguma metodologia de medição e gestão de desempenho. ( Q10 ) O instituto associa o ato de atingir seus objetivos estratégicos ao investimento individual ou de equipes promovendo ações de qualificação e treinamentos. ( Q11 ) A estrutura da remuneração proporciona o efetivo comprometimento das pessoas com os objetivos estratégicos de alto nível. ( Q12 ) As estruturas de TI disponíveis no IFRN comunicam claramente o feedback das ações estratégicas, com base no uso de uma metodologia de medição e gestão de desempenho.
4º Princípio (converter a
estratégia em processo contínuo)
( Q13 ) O instituto realiza regularmente reuniões gerenciais de acompanhamento e avaliação da estratégia e a partir delas propaga o aprendizado estratégico para toda a organização.
( Q14 ) No instituto existe uma revisão anual dos indicadores, ajustando-os às novas necessidades da estratégia. ( Q15 ) No instituto, os recursos financeiros para os projetos (iniciativas estratégicas da metodologia de medição e gestão de desempenho) são garantidos pela integração entre o planejamento e o orçamento.
( Q16 ) No instituto existe o alinhamento entre as metas financeiras do orçamento e as metas propostas pelos gestores.
5º Princípio (mobilizar a
mudança por meio da
liderança executiva)
( Q17 ) As lideranças do instituto estão diretamente envolvidas e comprometidas com o processo de deflagração e implementação da estratégia pelo uso de uma metodologia de medição e gestão de desempenho.
( Q18 ) No instituto, a metodologia de medição e gestão de desempenho não sofre nenhum tipo de perda ou descontinuidade com a mudança de pessoas nos níveis gerenciais e na alta direção.
( Q19 ) No instituto, a gestão de projetos é realizada por meio do Suap e o uso da metodologia é efetivo.
( Q20 ) No instituto, a gestão da estratégia é realizada a partir de uma gerência específica.
Fonte: Adaptação (RUSSO, PARISI, et al., 2013).
65
O questionário foi aplicado com todos os 64, gestores ocupantes de cargo ou
função na gestão do Campus pesquisado, conforme identificados no quadro 4;
desses, 39 responderam. Foi disponibilizado um período de cinco dias para que os
gestores pudessem preencher os formulários, todos foram avisados diariamente, por
meio do e-mail institucional quanto à existência da pesquisa; após finalizado o período
de coleta dos dados, foi identificada a quantidade de respondente para dar
continuidade ao processo de análise dos dados, na situação em que, ao final do
período, não tivesse atingido o percentual de 60% do universo. A coleta seria
prorrogada por igual período, caso não ocorrido haja vista que foi obtido o percentual
aceitável.
Quanto à forma de análise dos dados, foi utilizada estatística descritiva com
auxílio do aplicativo Excel, Microsoft Office 2013. A utilização dessa ferramenta
facilitou na identificação da média, mediana, moda, desvio padrão, variância e
coeficiente de correlação Pearson (r) das variáveis. Esse último é o coeficiente que
mensura o grau de aproximação dos valores extraídos de duas variáveis em torno de
uma reta linear, podendo apresentar uma correlação positiva (aquela que varia entre
-1 até 0) ou uma correlação negativa (aquela que varia entre -1 até 0). Correa (2003)
ressalta que, quanto maior for a aproximação do resultado encontrado com a unidade
(-1 ou +1), maior será o grau de correlação dessas variáveis; quanto mais próximo do
valor de zero, maior será a tendência de não haver relação entre elas. Outro ponto
importante, destacado pela autora, é a possiblidade de apresentar o coeficiente de
correlação através de percentagem, ou seja, multiplicando o valor de r por 100. Dessa
forma, os resultados são apresentados de maneira que facilite a compreensão
(CORREA, 2003).
Correa (2003) também descreve que, em termos práticos, são adotados
critérios de mensuração dos níveis fracos, fortes e perfeito; a autora mostra os valores
maiores que “0” e menores de 30% (0<|r|<0,3) como correlação fraca e de baixa
relação entre as variáveis, valores iguais ou maiores que 30% e menores que 60%
(0,3 |r|< 0,6) como uma correlação fraca, mas possível de ser considerada quanto sua
correlação e, por fim, valores iguais ou maiores que 60% e iguais ou menores que
66
100% são considerados uma correlação que varia de média para forte, ou seja, existe
uma relação significativa entre as variáveis (CORREA, 2003).
Em face do exposto, o presente trabalho utilizou, apenas, as correlações que
variam de média para forte, uma vez que são essas que possuem relações
significativas. Embora todas as respostas dos participantes, referentes aos grupos
Estratégico, Tático e Operacional, tenham sido confrontadas para permitir ao
pesquisador fazer uma leitura sobre os achados, as assertivas, previamente
constituídas no instrumento da pesquisa, foram tidas como objetos norteadores para
construção do roteiro da entrevista, sendo essa, considerada objeto de apoio para o
fortalecimento e composição de um parecer do autor a respeito da problemática
estudada.
67
4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo visa verificar, no âmbito administrativo do IFRN Campus Natal-
Central, a existência de exploração, explotação e ambidestria em princípios orientados
à estratégia. Ademais, foi feita relação entre eles com intuito de demonstrar
alinhamento dos achados. Detectar o papel participativo dos agentes na tomada de
decisão foi outro ponto ensejado nesse momento; aqui é apresentado a impressão
desses gestores e gestoras quanto ao seu papel transformador, podendo, com isso,
mediante a visão daqueles que compõem os cargos e funções do Campus, identificar,
na unidade estudada, pontos fortes e fracos ali presentes. Após a análise dos
resultados decorrentes da aplicação dos 5 princípios de Kaplan e Norton (2001), foram
identificadas correlações entre variáveis do mesmo princípio e de princípios
diferentes. Para tanto, duas atividades de prospecção dos dados primários foram
executadas nesta pesquisa: a primeira através de um questionário eletrônico; a
seguinte por intermédio de entrevista centrada no problema.
Dessa forma, procurou-se inicialmente, a partir da consecução dos dados
gerados com a aplicação dos questionários, interpretar os resultados obtidos no
primeiro momento; em seguida, com o auxílio desses, nortear e delimitar as perguntas
ensejadas ao grupo predefinido de gestores; esse momento foi caracterizado como a
segunda fase da coleta dos dados. Na sequência, tendo como pretensão uma melhor
sistematização para apresentação dos resultados e análise dos dados, esses dois
momentos aparecem nos subcapítulos 4.1 e 4.2 respectivamente.
4.1 RESULTADOS DOS QUESTIONÁRIOS
Com a aplicação do questionário envolvendo os 64 servidores ocupantes de
cargo ou função na gestão do IFRN Campus Natal-Central, obteve-se resposta de 39
gestores, percentual, superou a marca de 60% dos respondentes em todos os três
níveis organizacionais (estratégico, tático e operacional), conforme mostra a tabela 1
(Aspectos Demográficos). É possível identificar, nesse levantamento (tabela 1), um
percentual superior a 57% de respondentes com mais de três anos ocupando cargo
ou função de gestão. Tais resultados demonstram que a maioria vem acompanhado
a Direção Geral (Grupo Estratégico) desde o início de sua gestão, haja vista que essa
apresenta mandato de 4 anos, podendo ser eleita por mais um período.
68
Tabela 1 - Aspectos Demográficos da pesquisa (questões Q22 e Q23).
Com intuito de possibilitar uma melhor compreensão do objeto estudado, os
resultados obtidos das assertivas (Q1 a Q20) ficaram seccionados em 5 tabelas, as
quais seus percentuais para cada ponto de Likert foram expressos conforme
resultados coletados. Em consonância com essa explanação, foram gerados
conjuntos de gráficos de barra, representando cada um dos 5 princípios propostos por
Kaplan e Norton (2001), possibilitando, com isso, uma melhor percepção visual dos
dados apresentados.
Ao perpassar pelos referidos princípios que abordam traduzir a estratégia em
termos operacionais (1º), alinhar a organização à estratégia (2º), transformar a
estratégia em tarefa de todos (3º), converter a estratégia em processo contínuo (4º) e
mobilizar a mudança por meio da liderança executiva (5º), foram identificados nas
assertivas Q1 a Q20 pontos congruentes que permeiam teorias relacionadas à
exploração, à explotação e à ambidestria na organização alvo da pesquisa.
Nesse sentido, foram identificadas essas aproximações e distinguidas as
assertivas que melhor representavam ações de refinamento dos produtos a curto
prazo (explotação), criação de novos produtos que obtiveram efeitos a longo prazo
(exploração) e a simultaneidade dessas duas ações (ambidestria). Ademais foram
feitas correlações com todas as variáveis conforme demonstrado da tabela 2; com
Tempo gestão no cargo ou função Quantidade de gestor Percentual
Menos de 1 ano. 6 15.4%
Entre 1 e 3 anos. 10 25.6%
Entre 3 e 5 anos. 10 25.6%
Entre 5 e 7 anos. 6 15.4%
Acima de 7 anos. 7 17.9%
Grupos de gestão Quantidade de respondente por grupo Percentual de respondente por grupo
Estratégico (Diretoria Geral) 1 100%
Tático (Diretorias e Chefia de Gabinete) 9 69%
Operacional (Coordenações e Secretárias) 29 61%
Q22 - Tempo de gestão no cargo ou função
Q23 - Divisão por grupo (estratégico, tático ou operacional)
69
isso, foi possível identificar aquelas que apresentam relações significativas, ajudando,
assim, possibilitar discussões e argumentações a respeito do objeto estudado e
subsidiar nas inferências ao longo do texto.
Tabela 2 - Análise de correlação entre os resultados de todas as assertivas.
Com a consumação da análise de correlação dos dados referentes às
assertivas Q1 a Q20, foi possível elaborar um extrato que demonstrasse todas as
relações significativas entre essas variáveis; os resultados obtidos culminaram na
elaboração da figura 6, nela é possível identificar dois grupos, exploração e
explotação, ambos apresentam relações significativas tanto para variáveis internas,
como apresentam as mesmas relações para variáveis entre os grupos.
Assim, a figura 6, ao contrário da tabela 2, apresenta, apenas, as relações entre
as assertivas consideradas significativas, ou seja, aquelas que atingiram percentual
igual ou superior a 60%. Em posse desses resultados, foi possível efetivar a
separação entre as correlações do mesmo princípio e princípios diferentes,
proporcionando, com isso, maior clareza ao analisar os resultados obtidos, haja vista
a importância em relacionar possíveis atividades de exploração, explotação e
Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Q11 Q12 Q13 Q14 Q15 Q16 Q17 Q18 Q19 Q20
Q1 100%
Q2 44% 100%
Q3 50% 67% 100%
Q4 43% 50% 67% 100%
Q5 31% 5% 18% 14% 100%
Q6 43% 38% 41% 62% 13% 100%
Q7 46% 26% 46% 52% 34% 30% 100%
Q8 46% 36% 41% 35% 22% 34% 23% 100%
Q9 51% 33% 46% 31% 4% 40% 10% 60% 100%
Q10 43% 28% 40% 10% 19% 12% 14% 34% 54% 100%
Q11 53% 41% 41% 34% 18% 36% 11% 39% 54% 58% 100%
Q12 52% 49% 32% 37% 23% 25% 44% 30% 32% 53% 50% 100%
Q13 55% 33% 34% 49% 15% 55% 13% 65% 67% 31% 53% 27% 100%
Q14 40% 54% 50% 43% -2% 29% 2% 48% 52% 51% 42% 48% 48% 100%
Q15 53% 33% 27% 25% 4% 41% 26% 42% 50% 60% 50% 46% 51% 49% 100%
Q16 31% 44% 30% 12% -11% 31% -20% 37% 46% 56% 46% 37% 40% 56% 59% 100%
Q17 38% 43% 35% 30% -2% 35% -7% 51% 59% 51% 48% 47% 54% 69% 51% 73% 100%
Q18 34% 28% 31% 33% 1% 40% -2% 33% 33% 50% 43% 34% 29% 59% 53% 58% 62% 100%
Q19 44% 40% 19% 27% 11% 36% 16% 36% 50% 40% 47% 48% 49% 47% 53% 38% 46% 37% 100%
Q20 30% 4% -1% -3% 25% -6% 11% 24% 11% 53% 28% 39% 17% 23% 32% 33% 23% 15% 34% 100%
5º Princípio
Relações significativas
1º Princípio
2º Princípio
3º Princípio
4º Princípio
70
ambidestria a princípios norteados pela estratégia; além disso, é pauta primordial da
pesquisa verificar a percepção dos gestores e gestoras do IFRN Campus Natal-
Central a respeito da efetividade dessas ações no âmbito do seu ambiente de trabalho.
Figura 6 - Relações significativas após análise de correlação referente aos
resultados das assertivas Q1 a Q20.
Fonte: elaborado pelo autor.
A seguir, têm-se as análises separadamente para cada princípio aqui ensejado,
tomados como balizadores para o que se propõe a estudar. Assim, conforme visto na
figura 6, as assertivas são separadas entre princípios e grupos, proporcionando uma
verificação modulada acerca da existência de exploração, explotação e ambidestria
em princípios orientados à estratégia.
4.1.1 Traduzir a estratégia em termos operacionais.
Abordando o 1º princípio que corresponde traduzir a estratégia em termos
71
operacionais, a tabela 3 traz quatro assertivas com a seguinte separação, nas
respostas extraídas em Q2 e Q3 são apresentados aspectos relacionados à
exploração, enquanto Q1 e Q4 explotação. Nesses dois casos (tabela 3), foram
observados moda e mediana no ponto 4 (concorda parcialmente), demonstrando
tendência central em torno desse quesito, ou seja, todas as variáveis se mostraram
favoráveis ao que foi afirmado. Ao analisar a medida de dispersão dos dados na
referida tabela, identifica-se valores de variância e desvio padrão nas assertivas Q1 e
Q3, demonstrando que, nesses dois casos, são apresentados os menores índices de
dispersão do 1º princípio, confirmando uma tendência maior de os respondentes
escolherem a alternativa mais próxima à média.
Analisados, apenas, os percentuais favoráveis (concorda totalmente ou
parcialmente), verificou-se que mais de 60% dos gestores concordam com as
assertivas, por consequência dessa análise. Assim, é possível perceber na visão dos
respondentes que são desenvolvidas, no âmbito administrativo do IFRN Campus
Natal-Central, ações positivas quanto traduzir a estratégia em termos operacionais.
Ao relacionar essas assertivas com atividades de exploração e explotação, vê-se que,
nesse princípio, acontece ambidestria organizacional, uma vez que se constatou a
presença da “eficiência” e “implementação” nas assertivas Q1 e Q4 respectivamente,
apontando aspectos relacionados à explotação, e foi, igualmente, percebida a
presença de exploração voltada à “inovação de produtos/serviços” e “tomadas de
decisão com riscos” nas assertivas Q2 e Q3 respectivamente.
Tabela 3 - Pesquisa de dados quanto traduzir a estratégia em termos operacionais.
1º Princípio (traduzir a
estratégia em termos
operacionais)
( Q1 ) Os objetivos estratégicos
do IFRN no qual abordam a
missão, visão, diretrizes
estratégicas e valores éticos,
comunicam eficientemente.
( Q2 ) Pode-se afirmar que o
SUAP promoveu uma mudança
no processo de gestão e que,
após a sua implementação, os
gestores passaram a conhecer
melhor suas equipes de
trabalhos, podendo identificar
com mais precisão os esforços
daqueles que estão mais
alinhados com as estratégias
organizacionais.
( Q3 ) Nos últimos cinco anos,
muitos investimentos foram
aplicados por parte da gestão do
IFRN no melhoramento dos
sistemas de informação,
principalmente no que diz
respeito ao SUAP, podendo
assim, com a intervenção
desses, melhor identificar as
relações de causa e efeito, com
isso, resolver de forma mais
ágil os problemas
administrativos.
( Q4 ) Os meios de informação
utilizados no IFRN auxiliam no
processo de estruturação e
comunicação da estratégia
organizacional.
1 (discordo totalmente) 0% 0% 0% 2,56%2 2,56% 10,26% 7,69% 5,13%3 33,33% 25,64% 17,95% 23,08%4 41,03% 38,46% 46,15% 35,90%
5 (concordo totalmente) 23,08% 25,64% 28,21% 33,33%Média 3,8462 3,7949 3,9487 3,9231Moda 4 4 4 4
Desvio padrão 0,8124 0,9509 0,887 1,0101Nº de respondentes 39 39 39 39
Total que concordam 64% 64% 74% 69%
72
Outro ponto a ser observado, após a classificação dos dados extraídos das
quatro variáveis mencionadas, foi o coeficiente de correlação de Pearson (r) em duas
situações as quais se encontram na figura 7. A primeira demonstra uma relação
significativa de 67% entre a afirmativa que remete ao papel transformador do Suap
para um melhor gerenciamento dos recursos humanos (Q2) e o reconhecimento de
investimentos feitos nos últimos anos, voltados ao melhoramento dos sistemas
informatizados (Q3). Notadamente essas duas variáveis se relacionam positivamente,
tendo, como pontos cruciais, os investimentos e seus efeitos, provocando mudanças
comportamentais ao serem implementadas na organização.
Tais mudanças implementam ferramentas fortalecedoras na administração do
IFRN Campus Natal-Central, amplificando a gestão do conhecimento e apresentando
indícios de uma organização exploradora e explotadora, haja vista que ações dessa
natureza remetem aos ensinamentos de Popadiuk e Santos (2016) quando os autores
trazem à tona duas situações: a primeira, discorrendo sobre empresas prospectoras
(exploradora), salientando que elas possuem características que permeiam iniciativas
para ampliação de seus bens e serviços, bem como estão abertas às novas
descobertas, fazendo uso das múltiplas tecnologias visando suprir as necessidades
organizacionais. A segunda situação, evidenciada pelos autores, aborda empresas
defensoras (explotadora); nesse caso, são aquelas que procuram manter protegidos,
em seus domínios, bens e serviços, evitando mudanças radicais, e apresentam
predominância na utilização de controles (restringindo a liberdade de criação),
estrutura funcional e autoridade de linha (POPADIUK; SANTOS, 2016).
Em face dos resultados, identifica-se um entendimento de que o Suap havia
promovido mudanças no processo de gestão do IFRN Campus Natal-Central (Q2), e
que esse resultado apresenta relação significativa com a eficiência do sistema de
informação (Q3). Nesse sentido, é o Suap entendido como ferramenta capaz de
prover condições de auxiliar na resolução dos problemas administrativos através da
identificação de relações de causa e efeito. O referido sistema, também, traz um
diferencial importante na implementação do gerenciamento e execução de atividades
estratégicas no âmbito da instituição pesquisada; ele, por ser um produto
desenvolvido e refinado na própria organização, pode, a qualquer tempo, ser
modificado a ponto de atender às demandas no uso do BSC.
73
Figura 7 - Correlação entre assertivas do 1º princípio.
Fonte: elaborado pelo autor.
A segunda situação apresentada, também, na figura 7 identifica coeficiente
idêntico à relação anterior; nela as assertivas Q3 e Q4 mostram relação significativa
(67%). É percebida, nesse caso, uma reafirmação da assertiva que permeia os meios
de informação como fonte de subsidiar os processos de estruturação estratégica da
organização. As relações entre tais assertivas imprimem uma visão favorável quanto
ao princípio que faz menção traduzir a estratégia em termos operacionais, ratificando
tudo o que foi abordado nas referidas afirmativas. Esses elementos convergem para
uma interpretação de que a organização estudada tem, nesse quesito, a capacidade
de transformar recursos intangíveis em ganho institucional.
Ao representar, por meio de gráfico de barras, os percentuais dos resultados
para cada assertiva mencionada, é possível obter uma melhor visão sobre cada
variável. Na figura 8, são apresentados os gráficos referentes ao 1º princípio; a
assertiva Q1 procurou identificar eficiência na transmissão dos objetivos estratégicos,
missão, visão, diretrizes estratégicas e valores éticos segundo a compreensão dos
gestores; em resposta, houve uma concordância de 64% dos respondentes a respeito
da afirmação. Já na assertiva Q2, em sua afirmativa, evidenciou o Suap como um
instrumento que promoveu mudança no processo de gestão do IFRN Campus Natal-
Central. Nesse caso, houve 64% dos respondentes que concordaram com a
afirmação, um percentual de 25% de imparciais e 10% de gestores que discordaram
74
da questão.
Figura 8 - Resultados em gráficos das assertivas Q1 a Q4 (1 discordo totalmente e 5
concordo totalmente) conforme 1º Princípio (traduzir a estratégia em termos
operacionais).
Fonte: elaborado pelo autor.
Outro ponto factível de perceber, na figura 8, agora no gráfico da assertiva Q3,
é o percentual de 74% dos respondentes que ratificam a existência de investimentos
em sistemas de informação gerando melhorias administrativas; um quarto dos
respondentes ficou imparcial e 10% discordaram da assertiva. Tais resultados
corroboram com uma tendência positiva dos respondentes em ratificar o 1º Princípio
(traduzir a estratégia em termos operacionais). Visualizando o último gráfico da figura
8, identifica-se, na assertiva Q4, uma situação similar às demais apresentadas,
atingindo percentual de 69% de aprovação. Esse resultado ratificou que os meios de
informação, utilizados no IFRN Campus Natal-Central, auxiliam no processo de
estruturação e comunicação da estratégia organizacional.
Mediante à apreciação dos resultados, faz-se referência a Kaplan e Norton
(2006) quanto a necessidade da utilização de Mapas Estratégicos e BSC para nortear
os grupos gestores de poder decisório maior (tático e estratégico) na missão de
75
envolver os seus subordinados para que eles possam ajudar a organização no
processo de implementação da estratégia traçada, seja na produção de informações
necessárias à adequação dos recursos com o que foi planejando, seja atenuando os
conflitos ali surgidos; assim, possíveis perdas são mitigadas na unidade de negócio.
Os autores, também, fazem menção à necessidade do alinhamento dessa unidade
com a de serviço, provendo, com isso, sinergia, capaz de agregar valor significativo
ao patrimônio tangível e intangível da organização (KAPLAN; NORTON, 2006).
4.1.2 Alinhar a organização à estratégia.
Analisando os dados que constam na tabela 4, são percebidas duas situações
vulneráveis do ponto de vista dos gestores participantes da pesquisa: a baixa adesão
na assertiva Q5, mostrando, apenas, 43% de aprovação; e uma mediana e moda
centrada no ponto 3 da escala, demonstrado, com isso, uma predominância dos
indecisos. A média também manteve próxima desse valor, tendo sido reforçada com
a medida de dispersão da variância e do desvio padrão, ambos com valores inferiores
a uma unidade. Situação similar foi identificada na assertiva Q8 (49% de aprovação),
diferenciando, apenas, quanto à moda, nesse caso ela foi 4, mas, apesar disso, ao
evidenciar as medidas de tendências central, percebem-se média e mediana
direcionadas ao ponto 3 da escala (imparciais).
Com os resultados negativos advindos das assertivas Q5 e Q8, infere-se que
a maioria não concorda com a afirmativa de que as informações passadas pelos (a)
coordenadores (a) interferem na decisão dos (a) diretores (a) do Campus, ou na
existência adequada de painéis e indicadores para um melhor entendimento da
estratégia disseminada. Tais resultados requerem cuidados, uma vez que é primordial
manter fluxo de comunicação efetivo entre todos os níveis de gestão, haja vista que
os fluxos de conhecimento podem interferir, diretamente, na organização, servindo,
assim, de orientação para o gestor deliberar sobre atividades de exploração e
explotação na alocação dos recursos, quando ele escuta todos os níveis de gestão, é
dada a possiblidade de captar com, mais fidelidade, os anseios de todos os
interessados (MOM, 2006).
Encontrar o trade-off visando a um equilíbrio perfeito entre ações de
76
investimentos exploração e explotação no intuito de obter sucesso institucional,
permeia a missão do gestor enquanto dirigente e tomador de decisões, cabendo-lhe
o papel de decidir qual investimento é prioritário, seja de curto ou longo prazo. Mas,
para que isso ocorra, com incertezas mais atenuadas, faz necessário o uso de
ferramentas, capazes de alinhar a organização à estratégia, ajudando, assim, no
atingimento das metas esperadas (MARCH, 1991).
A tabela 4, ao versar sobre alinhar a organização à estratégia, enseja
assertivas (Q5 a Q8), pertinentes ao BSC; nela, além de identificadas as referidas
variáveis rejeitadas, foram constatadas duas situações positivas, sendo uma referente
a adequação da unidade de trabalho dos respondentes (Q6) e, a outra diz respeito ao
suporte tecnológico a favor da estratégia e gestão (Q7); ambos os casos, apesar de a
medida de dispersão em Q7 superar uma unidade (variância de desvio padrão),
trazem resultados positivos. Ao estabelecer relação das variáveis com ações de
explotação, exploração e ambidestria na organização estudada, foi possível verificar
que, entre as quatro afirmações elencadas, apenas Q6 revelou traços relacionados à
exploração, ou seja, uso da “flexibilidade” para adaptar a unidade às características
locais.
Tabela 4 - Pesquisa de dados quanto alinhar a organização à estratégia.
As assertivas Q5, Q7 e Q8 foram relacionadas à explotação, sendo a primeira
voltada ao “refinamento”, uma vez que procurou afirmar a existência do repasse de
informações pelo grupo operacional para os grupos tático e estratégico no intuito de
uma retroalimentação do processo de gestão. Quanto às outras duas, foi percebida a
2º Princípio (alinhar a
organização à
estratégia)
(Q5) No instituto, as informações
providas pelo grupo Operacional
(coordenadores e secretários)
subsidiam o grupo Tático e
Estratégico (Diretores e Chefe
de Gabinete).
(Q6 ) A sua unidade de trabalho
(ambiente sob sua gestão) foi
desenvolvida como
desdobramento de ações
estratégicas corporativo e
nesse processo foram
respeitadas as características
locais e a entrega de valor para
o cliente final (alunos e
sociedade).
( Q7 ) A tecnologia da informação
existente no instituto é
adequada para as necessidades
do desdobramento de uma
metodologia de medição e
gestão de desempenho para as
diretorias da estratégia
empresarial, de planejamento e
da gestão estratégica.
( Q8 ) O número de painéis e de
indicadores gerados no instituto
é adequado para o
entendimento dos objetivos
estratégicos bem como facilita o
processo de gestão.
1 (discordo totalmente) 7,69% 7,69% 0% 2,56%2 2,56% 2,56% 5,13% 17,95%
3 (imparciais) 43,59% 20,51% 20,51% 30,77%4 38,46% 43,59% 46,15% 38,46%
5 (concordo totalmente) 7,69% 25,64% 28,21% 10,26%Média 3,359 3,7692 3,9744 3,359Moda 3 4 4 4
Desvio padrão 0,9594 1,1112 0,8425 0,9864Nº de respondentes 39 39 39 39
Total que concordam 46% 69% 74% 49%
77
relação delas com ações de “implantação”, seja quando Q7 afirma que existe no IFRN
uma tecnologia da informação que atende às demandas organizacionais, seja quando
a assertiva Q8 realça a efetividade de painéis e indicadores no âmbito do Campus.
Ponderando os resultados pertinentes às assertivas relacionadas à explotação,
nesse caso ligado à implementação, são percebidas, no conteúdo dos resultados de
Q7 e Q8, controvérsias entre elas, ou seja, quando é afirmada a adequação da
tecnologia da informação para suprir anseios de implementação da estratégia no
Campus (Q7), este tem aprovação de 74%, mas, em contraponto, a isto, ao afirmar
que o número de painéis e de indicadores são adequados para o entendimento dos
objetivos estratégicos (Q8), uma minoria de 49% dos respondentes aprovam essa
afirmação. As duas situações possibilitam inferir que, no tocante aos aparatos
tecnológicos, implantados na unidade (Suap e estrutura de rede), a impressão dos
respondentes é positiva, mas, ao serem indagados quanto painéis e indicadores, a
coisa se reverte, demonstrado fragilidade neste quesito ao se pensar em uma
organização voltada a estratégia, uma vez que painéis e indicadores são vistos como
demonstradores de panorama em um ambiente regido por BSC (KAPLAN ; NORTON,
2001)
Ao visualizar todos os gráficos desse princípio na figura 9, constata-se,
segundo a visão dos gestores participantes da pesquisa, que, embora o IFRN Campus
Natal-Central detenha a tecnologia da informação adequada, existe fragilidade na
perspectiva em alinhar o instituto à estratégia, seja ela no tocante a ações
relacionadas ao envolvimento e interferência do grupo operacional nos outros níveis
de gestão (Q5), seja devido à insuficiência de painéis e indicadores que norteia seus
gestores (Q8).
Foram consideradas, simultaneamente, duas situações nesse segundo
princípio, sendo a primeira referente aos resultados constantes da assertiva Q6,
questão com percentual de 69% dos respondentes que concordam sobre a existência
de diálogo nas implantações de políticas locais, demonstrando, com isso,
aproximação à “flexibilidade” (ação de exploração) por parte da gestão do IFRN
Campus Natal-Central, a segunda situação faz referência aos resultados positivos,
obtidos em Q7, assertiva alinhada com explotação, mais precisamente, “implantação”,
78
tendo sido identificado um percentual de 74% de aprovação daqueles que acreditam
existir uma TI, adequada às necessidades do desdobramento de uma metodologia de
medição e gestão de desempenho no Campus. Esses dois aspectos ao serem
avaliados positivamente demonstra uma possibilidade da ação ambidestra, haja vista
que, para isso ocorrer, provavelmente, houve investimentos de curto e longo prazo.
Figura 9 - Resultados em gráficos de barras das assertivas Q5 a Q8 (1 discordo
totalmente e 5 concordo totalmente) conforme 2º Princípio (alinhar a organização à
estratégia).
Fonte: elaborado pelo autor.
Concluídas as apresentações quanto ao percentual de aprovação de todas as
quatro assertivas desse princípio, procedeu-se à análise de correlações entre elas,
tendo sido percebido a inexistência de relação significativa entre elas, abstendo-se
assim em fazer qualquer comentário a esse aspecto.
4.1.3 Transformar a estratégia em tarefa de todos.
O princípio, ora abordado, procura identificar se os gestores do IFRN Campus
Natal-Central concordam com as afirmações Q9 a Q12, inseridas no instrumento da
pesquisa e apresentadas da tabela 5; essas assertivas estão alinhadas à efetivação
de deliberações, tomadas em um plano estratégico, e sua absorção por todos aqueles
79
que estão no campo de abrangência daquelas decisões.
A tabela 5 apresenta assertiva rejeitada para Q9 e Q11, apenas 41% e 49%
respectivamente concordam com o que foi afirmado; ambos os casos obtiveram uma
tendência central para mediana e média próxima ao ponto 3, indicando concentração
maior de indecisos, moda 3 para Q9 e 4 para Q11; essa última, embora apresente
maior repetição daqueles que concordam (moda 4 em Q11), não conseguiu evitar uma
avaliação negativa. Foram identificadas, na medida de dispersão para média 3,38
(Q9) e 3,33 (Q11), variância e desvio padrão próximo a 1, demonstrando uma
variabilidade dos dados superior às apresentadas nas assertivas Q10 e Q12 do
mesmo princípio.
Tabela 5 - Pesquisa de dados quanto transformar a estratégia em tarefa de todos.
Esse resulta possibilita uma leitura sobre a situação percebida pelos
respondentes; seguindo o que foi apresentado, é possível apreender que, para prover
uma gestão orientada a estratégia no IFRN Campus Natal-Centrais, ações de
mobilização necessitam ser intensificadas visando difundir essa prática em toda
organização, haja vista que tal campanha não é vista pela maioria daqueles que
compõem a gestão do Campus. Outro ponto identificado pelos respondentes como
insuficiente foi a ineficácia do sistema de remuneração em virtude de motivar os
gestores estratégicos de alto nível para o atingimento dos objetivos institucionais.
Esse resultado remete à interpretação de duas situações possíveis; uma, inclusive,
segue “ao pé da letra”, ou seja, valores remuneratórios para aqueles ocupantes de
Cargo de Direção (CD) são muito aquém da responsabilidade exercida; a outra, ou
3º Princípio
(transformar a
estratégia em tarefa de
todos)
( Q9 ) O instituto realiza esforços
constantes para que toda a
organização compreenda a
estratégia, promovendo para
tanto treinamentos e
capacitações sobre questões
estratégicas e o uso de alguma
metodologia de medição e
gestão de desempenho.
( Q10 ) O instituto associa o ato
de atingir seus objetivos
estratégicos ao investimento
individual ou de equipes
promovendo ações de
qualificação e treinamentos.
( Q11 ) A estrutura da
remuneração proporciona o
efetivo comprometimento das
pessoas com os objetivos
estratégicos de alto nível.
( Q12 ) As estruturas de TI
disponíveis no IFRN comunicam
claramente o feedback das
ações estratégicas, com base
no uso de uma metodologia de
medição e gestão de
desempenho.
1 (discordo totalmente) 7,69% 2,56% 0% 0%2 5,13% 2,56% 25,64% 7,69%
3 (imparciais) 46,15% 30,77% 25,64% 38,46%4 23,08% 48,72% 38,46% 46,15%
5 (concordo totalmente) 17,95% 15,38% 10,26% 7,69%Média 3,3846 3,7179 3,3333 3,5385Moda 3 4 4 4
Desvio padrão 1,091 0,8568 0,9823 0,7555Nº de respondentes 39 39 39 39
Total que concordam 41% 64% 49% 54%
80
seja, o sistema de remuneração não é fator decisivo para o comprometimento desses
gestores.
Ao contrário das anteriores, as assertivas Q10 e Q12 foram ratificadas com
percentual de 64% e 54% respectivamente, sendo que, em ambos os casos, foi
encontrada uma tendência central 4 para moda e mediana, média 3,72 para Q10 e
3,54 para Q12, e uma medida de dispersão com variância e desvio padrão inferior a
0,9, demonstrando uma variabilidade dos dados menor que as apresentadas nas
assertivas negadas (Q9 e Q11). Em face dos resultados, infere-se que a maioria dos
respondentes reconhece esforço da gestão do Campus na promoção de qualificação
e treinamentos visando almejar os objetivos estratégicos traçados para organização.
Além disso, em Q12 foi confirmado pela maioria que a estrutura de TI comunica
claramente, o feedback das ações estratégicas; tal resultado conflita com o que foi
negado em Q9, possibilitando tecer uma impressão acerca do conflito. Provavelmente,
mediante a acareação das duas afirmativas, exista um sistema de TI, capaz de
atender às demandas, mas não exista mobilização satisfatória para a conscientização
do papel da estratégia na instituição.
Utilizando o artifício de alinhar as assertivas desse princípio com exploração,
explotação e ambidestria organizacional, foram identificadas, apenas, em Q9, ações
pertinentes ao grupo de exploração, apresentando, em seu texto, matéria que pode
ser alinhada à “descoberta”, fazendo alusão ao esforço organizacional direcionado a
treinamentos e capacitações sobre questões estratégicas e, estes investimentos
podem promover a criação de conhecimentos e produtos para organização. Ao
apresentar resultado negativo de 41% de aprovação, a referida afirmativa inspira
preocupação, uma vez que a tal deficiência pode gerar demanda para investimentos
em exploração, exigindo do gestor uma escolha que nem sempre é possível devido à
existência de outras prioridades, sejam elas a longo ou curto prazo.
Quanto às ações alinhadas à explotação, foi identificada, em Q10, aproximação
com questões relacionadas ao “refinamento”, uma vez que remete ao investimento
individual ou de equipes promovendo ações de qualificação e treinamentos, sendo
esse público diretamente responsável em prover o produto ofertado pela instituição,
ou seja, a prestação de serviço para sociedade através do ensino de excelência. O
81
resultado obtido com a aplicação do questionário demonstra que a maioria dos
respondentes reafirma sobre Q10; 64% deles perceberam esses investimentos, contra
um percentual de aproximadamente 5% que discordam e de 30% que se mostraram
imparciais.
A assertiva Q11 apresentou minoria de 49% dos respondentes que ratificaram
a afirmação, ao relacioná-la à ação de explotação, uma vez que é percebido
alinhamento da assertiva com ações de “seleção”, atribuindo-lhe um sistema de
remuneração, diferenciado por meio do Plano de Carreira dos técnicos e professores
que fazem parte da instituição. Assim, é previsto melhoramento da remuneração por
meio do avanço da escolaridade (ensino médio, graduação, mestrado, doutorado) e
capacitação em cursos relacionados à área de atuação específica ou adjacentes onde
o servidor se insere.
Em consequência a esses estímulos, é provavel que aconteça o reforço do
conhecimento institucional e a estimulação da seleção entre aqueles mais ou menos
determinados; entretanto o resultado obtido demonstra que a maioria não concorda
com a afirmação de que a estrutura da remuneração proporciona o efetivo
comprometimento das pessoas com os objetivos estratégicos de alto nível, sendo
identificado, nas respostas, um percentual de 25,6% de indecisos e a mesma
percentagem daqueles que discordam, parcialmente, com a afirmativa.
Assim, foi identificado, em Q11, um percentual de 51% dos gestores que não
concordam com a existência de relação satisfatória entre o que é percebido em termos
de remuneração e a motivação financeira promovida para o comprometimento dos
agentes no atingimento do objetivo estratégico organizacional. Tal situação remete às
limitações devido à burocracia do regime público, impossibilitando promover outros
tipos de remuneração a não ser aquela prevista em lei. Outros fatores também podem
interferir nessa adesão; estudos demonstram a existência de colaboradores com visão
principiante acerca da estratégia. Além dessa barreira, tais estudos identificaram a
mesma fragilidade quanto aos incentivos vinculados à estratégia, ou mesmo, a uma
cultura organizacional, capaz de dedicar tempo para aqueles agentes que se propõem
a discutir, estrategicamente, o rumo da organização (MIRANDA, 2014).
82
A última questão desse princípio, a assertiva Q12, ao afirmar que as estruturas
de TI disponíveis no IFRN comunicam claramente o feedback das ações estratégicas,
além de procurar identificar a percepção dos gestores quanto a transformar a
estratégia em tarefa de todos, apresentando um viés direcionado à “eficiência”
pautada na explotação, tema abordado na literatura acerca da ambidestria
organizacional. É importante ensejar que, apesar de quase 54% dos respondentes
concordarem com a assertiva, desses, apenas 7,96% concordam totalmente. Outro
ponto a ser observado na questão é a média de 3,5 e a moda 4; esses dois resultados
demonstram fragilidade quanto à ratificação dos respondentes em relação à afirmação
aqui referida, principalmente quando se analisa o resultado de 0,75 do desvio padrão,
o menor entre todas do segundo princípio. Esse resultado esse que demonstra maior
homogeneidade dos dados de Q12, ou seja, eles estão mais próximos da média.
Ao apresentar os gráficos na figura 10 (assertivas Q9 a Q12), pode-se verificar
que, na maioria dos resultados, as respostas variavam entre 3 (imparciais) e 4
(concordo parcialmente). O caso de Q9 chama atenção para a negação ao que foi
afirmado e ao grande número de indecisos (moda 3) em reconhecer os esforços
organizacionais para promover a conscientização sobre as estratégias da gestão, já
em Q10, é percebida, visualmente, uma tendência favorável dos respondentes quanto
ao instituto associar o ato de atingir seus objetivos estratégicos ao investimento
individual ou de equipe, assertivas aparentemente similares, mas que apresentaram
resultados contrários. Pelos resultados, é permitido inferir que existe reconhecimento
quanto aos investimentos em treinamentos e capacitações, mas esses não surtem
efeitos desejados para uso de uma metodologia de medição e gestão de desempenho
adequada à realidade do Campus (Q9).
Outro fato curioso apresentado, na figura 10, assertiva Q11, foi a simetria das
respostas 2 e 3, discordantes e indecisos respectivamente, ambos os resultados
foram de 25,6%, demonstrado uma parcela considerável daqueles que não
concordam que a estrutura da remuneração proporciona o efetivo comprometimento
das pessoas com os objetivos estratégicos de alto nível. Por fim, na mesma figura,
vê-se, no gráfico Q12, uma tendência de os respondentes orbitarem entre a
imparcialidade (3) ou a concordância parcial (4) da assertiva Q12, ou seja, apesar da
maioria ratificar que as estruturas de TI disponíveis, no IFRN, comunicam, claramente,
83
o feedback das ações estratégicas, com base no uso de uma metodologia de medição
e gestão de desempenho, constata-se um percentual ínfimo daqueles que concordam
totalmente e um acúmulo considerável de resposta, com tendência à imparcialidade,
comprovando, assim, fragilidades nessa afirmação.
Ao verificar o coeficiente de correlação entre todas as assertivas desse terceiro
princípio, novamente foi constatado um percentual inferior a 60%, demonstrando um
nível de relação não considerável, sendo desprezado nessa discussão.
Figura 10 - Resultados em gráficos de barras das assertivas Q9 a Q12 (1 discordo
totalmente e 5 concordo totalmente) conforme 3º Princípio (transformar a estratégia
em tarefa de todos).
Fonte: elaborado pelo autor.
4.1.4 Converter a estratégia em processo contínuo.
No quarto princípio (tabela 6) compreendendo uma organização voltada à
estratégia, são afirmadas ações que permeiam estudos inerentes ao desenvolvimento
organizacional por meio de avaliações constantes, revisões e integração entre o
planejado e o orçamento, processo de incorporação da estratégia entre outros.
Analisando as respostas das assertivas Q13 a Q16 existentes na referida tabela, foi
possível identificar rejeição por parte dos respondentes apenas naquela que faz
84
alusão à prática de reuniões gerenciais de acompanhamento e avaliações estratégica
e, também, seus resultados quanto à disseminação de uma cultura que fomente a
estratégia no âmbito do Campus. Nesse caso, foi identificada uma minoria de 44%
que ratificam a afirmação Q13, demonstrando baixa adesão daqueles gestores que
acreditam que isso realmente acontece. Os resultados dessa assertiva despontaram
uma tendência central para mediana e média próxima ao ponto 3, indicando
concentração maior de indecisos; quanto a medida de dispersão para 3,38 da média
identificada, foi identificado desvio padrão e variância próximo a 1, demonstrando
variabilidade semelhante a Q14 (aprovada por 62%) e um pouco maior que as das
assertivas Q15 e Q16 (aprovadas por 54% e 59% respectivamente).
Ao analisar as assertivas Q13 a Q16 na perspectiva da exploração, explotação
e ambidestria, é possível perceber que grande parte delas apresenta alinhada com
ações de exploração, sendo tal fato observado ao identificar traços de
“experimentação”, “descoberta” e “tomadas de decisão com risco” nas afirmações
Q13, Q14 e Q15 respectivamente. Considerando existir, na afirmativa Q13,
alinhamento com exploração, mais precisamente direcionado à experimentação, é
possível afirmar que, nesse quesito, existem fragilidades quanto à possibilidade de a
organização efetivar ações que foram definidas em um plano estratégico, fazendo com
que essas não sejam incorporadas, de forma universal, à organização.
Com relação aos indicadores anuais, afirmando que o IFRN atualiza-os
anualmente, visando ajustá-los às realidades emergentes, a assertiva Q14 traz um
percentual de 62% dos respondentes que ratificam a afirmação. Conduzindo a análise
da referida questão, respaldada na exploração, segundo estudos relacionados à
ambidestria organizacional, é possível perceber alinhamento dela mesma com ações
de “busca”, uma vez que, na realização da revisão anual, são perseguidas novidades
que melhor se adapte aos objetivos estratégicos da organização. Além de apresentar
esse percentual, a tabela 6 informa que a referida assertiva teve o ponto 4 como moda,
reforçando uma tendência de concordância dos gestores do IFRN Campus Natal-
Central quanto a prática de uma revisão anual dos indicadores em consonância com
a estratégia, traçada para a organização. O gráfico Q14 (figura 11) explicita essa
tendência ao apresentar uma maior concentração de resposta no ponto 4, no qual,
somada ao ponto 5, possibilita identificar predominância daqueles que ratificam a
85
afirmação.
Finalizando o bloco das assertivas do 4º princípio que possam estar
relacionadas às ações de exploração, segundo estudos pertinentes à ambidestria
organizacional, tem-se a Q15, afirmando que são garantidos os recursos financeiros,
destinados a projetos devido à integração do planejamento e orçamento, caso esse
possa estar relacionado a “tomadas de decisões com risco” (exploração), haja vista
que, apenas, a gestão do IFRN não garante a realização do que foi planejado,
podendo outros agentes (governo, mercado, prestadores de serviços) frustrar as
expectativas iniciais. A tabela 6 demonstra que essa assertiva teve um percentual de
quase 54% de respondentes concordantes, mesmo tendo obtido uma moda 3 que
indicou maioria para os indecisos, essa diferença é imperceptível vista através tanto
da referida tabela quanto do gráfico Q15 (figura 11); mesmo assim, ao visualizar o
referido gráfico, pode-se constatar uma tendência dos respondentes a ratificar o que
foi afirmado na questão.
Tabela 6 - Pesquisa de dados quanto converter a estratégia em processo contínuo.
A última assertiva desse princípio que pretende identificar se o IFRN Campus
Natal-Central converte a estratégia em processos contínuos foi a Q16. Essa
afirmativa, diferentemente das outras desse princípio, ficou mais bem enquadrada em
ações de explotação direcionada à “implementação”, já que procurou a confirmação
dos gestores sobre a existência de um alinhamento entre as metas financeiras do
orçamento e as metas propostas por eles. A tabela 6 demonstra que Q16 apresenta
um percentual de quase 59% de aprovação sobre o que foi afirmado, uma moda 4 e
um desvio padrão 0,83 (o menor entre as quatro assertivas do princípio). O resultado
4º Princípio (converter
a estratégia em
processo contínuo)
( Q13 ) O instituto realiza
regularmente reuniões
gerenciais de acompanhamento
e avaliação da estratégia e a
partir delas propaga o
aprendizado estratégico para
toda a organização.
( Q14 ) No instituto existe uma
revisão anual dos indicadores,
ajustando-os às novas
necessidades da estratégia.
( Q15 ) No instituto, os recursos
financeiros para os projetos
(iniciativas estratégicas da
metodologia de medição e
gestão de desempenho) são
garantidos pela integração
entre o planejamento e o
orçamento.
( Q16 ) No instituto existe o
alinhamento entre as metas
financeiras do orçamento e as
metas propostas pelos gestores.
1 (discordo totalmente) 2,56% 2,56%2 15,38% 12,82% 10,26% 7,69%
3 (imparciais) 38,46% 23,08% 35,90% 33,33%4 28,21% 43,59% 35,90% 43,59%
5 (concordo totalmente) 15,38% 17,95% 17,95% 15,38%Média 3,3846 3,6154 3,6154 3,6667Moda 3 4 3 4
Desvio padrão 1,0161 1,0161 0,9066 0,8377Nº de respondentes 39 39 39 39
Total que concordam 44% 62% 54% 59%
86
de aprovação, ao ser simplificado no gráfico Q16 da figura 11, faz perceber uma
tendência favorável dos respondentes em concordarem com o que foi afirmado.
Quanto à análise de correlação entre as quatro assertivas desse princípio, foram feitas
e não encontradas relações aceitáveis para formulação de comentários, ou seja, não
foi identificada a existência de relação significativa entre Q13, Q14, Q15 e Q16.
Figura 11 - Resultados em gráficos de barras das assertivas Q13 a Q16 (1 discordo
totalmente e 5 concordo totalmente) conforme 4º Princípio (converter a estratégia em
processo contínuo).
Fonte: elaborado pelo autor.
4.1.5 Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.
O último princípio, abordado neste trabalho, está diretamente dependente
daqueles que lideram a organização, fazendo analogia a um dito popular que diz “o
olho do dono é que engorda o gado”, pode-se entender que o negócio só será
promissor se houver participação efetiva daqueles em posição de liderança. Nessa a
essa perspectiva, quanto às organizações focadas na estratégia, foram lançados, na
tabela 7, os resultados das assertivas Q17 a Q20 que procuram identificar se aqueles
que fazem parte da gestão do IFRN Campus Natal-Central concordam com tais
afirmações, direcionadas aos seus líderes.
87
O 5º princípio apresentou todos seus resultados negativos, conforme
demonstrado na tabela 7, denotando, com isso, preocupação quanto à capacidade
da gestão mobilizar a mudança por meio da liderança executiva, haja vista que a
maioria dos respondentes não estão de acordo com o que foi afirmado sobre o papel
da liderança na instituição, obtendo percentual positivo de apenas 49% para a
situação em que é afirmado o envolvimento dos líderes no processo de deflagração e
implementação da estratégia (Q17). Ademais, foi identificado um percentual de 44%
ao afirmar sobre a não existência de perdas no processo de medição e gestão por
motivo de substituição das lideranças (Q18), já verificando outra assertiva que remete
a efetividade da gestão de projetos pelo Suap, tendo, nesse caso, a maior rejeição
entre todas as afirmativas, foi identificado apenas 26% de respondentes que
concordam com a existência de efetividade (Q19); por fim, foi identificado um
resultado de 41% daqueles que concordam com assertiva Q20, demonstrando,
também, rejeição à existência de uma gerência específica voltada à estratégia.
Para a maioria dos gestores que responderam à pesquisa, diante do panorama
desfavorável apresentado a respeito do resultado ensejado ao princípio aqui referido,
é importante trazer, à tona os ensinamentos de Kaplan e Norton (2001) quanto à
situação identificada. Os autores compreendem que, do 1º ao 4º princípio, existe uma
concentração no referencial, uso das ferramentas e, também, reafirmação para
justificar o uso do BSC; ao perpassar por essas etapas, é consolidado um
entendimento à cultura organizacional em que, para obter sucesso com a implantação
dessa metodologia, ela não pode ser vista como apenas um projeto de mensuração
de desempenho. A organização parte de uma situação gestora menos estratégica
para, através de mobilização interna, uma focada em governança, enfatizando o
trabalho em equipe e abordagens de boa compreensão, fazendo com que essa
mudança de natureza não estruturada favoreça a implantação do novo modelo
(KAPLAN; NORTON, 2001).
Estudos relacionados à ambidestria organizacional demonstram que ações de
gestão para produzir efeitos, a curto prazo, estão mais alinhadas com a explotação,
podendo ser compreendidas por atividades do dia a dia ou melhoramento de produtos
já lançados no mercado. Ao analisar o 5º princípio no que tange à disponibilidade do
IFRN para mobilizar as mudanças por meio de seus líderes executivos, foram
88
identificadas, em todas as assertivas desse princípio, ações relacionadas à
explotação, sendo divididas da seguinte forma: Q17 e Q20 alinhada à “seleção”; Q18
alinhada à “produção”; Q19 alinhada à “eficiência”.
Outro ponto comum entre todas as questões e encontrado, na tabela 7, está
relacionado ao resultado de uma moda 3 (imparcialidade), apenas a assertiva Q18
apresentou moda 4, mas, mesmo assim, nessa assertiva, houve uma aprovação de
apenas 43%, indicando que os respondentes não ratificaram que, no instituto, a
metodologia de medição e a gestão de desempenho não sofrem nenhum tipo de perda
ou descontinuidade com a mudança de pessoas nos níveis gerenciais e na alta
direção. Assim, pose-se afirmar, através dos referidos resultados que, havendo
substituição dos líderes, a produção sofrerá perdas.
As demais assertivas desse princípio, além de apresentarem moda 3, indicando
maioria na alternativa que expressava a imparcialidade, os gestores do IFRN
reprovaram a afirmativa quanto ao envolvimento das lideranças no processo de
deflagração e implementação da estratégia (Q17), obtendo, apenas, um percentual
de 48% daqueles que concordam com o que foi afirmado. A questão Q19 foi a que
apresentou o menor percentual de aprovação, apenas 25% dos respondentes
concordam que, no instituto, a gestão de projetos é realizada por meio do Suap e o
uso da metodologia é efetivo. Esse resultado vai de encontro ao que foi respondido,
anteriormente, sobre o Suap nas assertivas Q2 e Q4. Ambas as assertivas do 1º
princípio, nos dois resultados, houve maioria aprovando o sistema com algo
transformador e capaz de atender às demandas organizacionais, mas quando é
afirmado no tocante à gestão de projetos, identifica-se baixa “eficiência” em sua
operacionalização.
A assertiva Q20 é a última questão do 5º princípio; ela afirma que a gestão da
estratégia, no IFRN, é realizada com base em uma gerência específica; nesse caso,
o que foi afirmado no quesito não corresponde à realidade, e segundo a visão da
maioria dos gestores participantes da pesquisa, esse grupo não concorda com o que
foi dito, haja vista que a tabela 7 traz um percentual de apenas 41% dos respondentes
que concordam com o que foi afirmado. Um dos grandes responsáveis por essa
reprovação é o elevado percentual de indecisos, obtendo, também, 41%. Esse
89
resultado demonstra uma quantidade considerável daqueles que optaram pela
imparcialidade em vez de ratificarem ou reprovarem o que foi afirmado. Observando
tanto essa assertiva quanto as demais desse princípio, na figura 12 (gráficos Q16 a
Q20) uma protuberância da alternativa 3, demonstrando que existe, no princípio que
abarca a mobilização de mudanças por meio da liderança executiva, um significativo
número de indecisos, que não concordou com as referidas afirmativas.
Além disso, nesse princípio, foi identificada uma relação significativa entre as
assertivas Q17 e Q18, conforme observado na figura 8; entre elas, identificou-se um
coeficiente com percentual de 62%, essa correlação demonstra afinidade entre as
respostas quanto à confirmação dos baixos resultados daqueles respondentes que
concordam com as afirmações apresentadas, ou seja, em Q17 não se afirma que as
lideranças do instituto estão diretamente envolvidas e comprometidas com o processo
de deflagração e implementação da estratégia (apenas 48% concordam) e, em Q18,
não se afirma que a metodologia de medição e gestão de desempenho não sofre
nenhum tipo de perda ou descontinuidade com a mudança de pessoas nos níveis
gerenciais (apenas 43% concordam), ambas as afirmações não foram ratificadas pela
maioria dos respondentes.
Tabela 7 - Pesquisa de dados quanto mobilizar a mudança por meio da liderança
executiva.
Os resultados demonstrados, tanto na tabela 7 quanto nos gráficos Q17 a Q20
(figura 12), exprimem que a maioria dos gestores do IFRN Campus Natal-Central não
concordam com afirmações de que as lideranças executivas do instituto conseguem
mobilizar a mudança por meio de suas lideranças. Essa tendência em rejeitar a todas
5º Princípio (mobilizar
a mudança por meio da
liderança executiva)
( Q17 ) As lideranças do instituto
estão diretamente envolvidas e
comprometidas com o
processo de deflagração e
implementação da estratégia
pelo uso de uma metodologia
de medição e gestão de
desempenho.
( Q18 ) No instituto, a
metodologia de medição e
gestão de desempenho não
sofre nenhum tipo de perda ou
descontinuidade com a
mudança de pessoas nos níveis
gerenciais e na alta direção.
( Q19 ) No instituto, a gestão de
projetos é realizada por meio do
SUAP e o uso da metodologia é
efetivo.
( Q20 ) No instituto, a gestão da
estratégia é realizada a partir de
uma gerência específica.
1 (discordo totalmente) 5,13% 5,13% 10,26% 2,56%2 10,26% 20,51% 12,82% 15,38%
3 (imparciais) 35,90% 30,77% 51,28% 41,03%4 28,21% 30,77% 23,08% 30,77%
5 (concordo totalmente) 20,51% 12,82% 2,56% 10,26%Média 3,4872 3,2564 2,9487 3,3077Moda 3 4 3 3
Desvio padrão 1,0972 1,0935 0,9445 0,9502Nº de respondentes 39 39 39 39
Total que concordam 49% 44% 26% 41%
90
afirmativas desse princípio identifica a existência de fragilidade no tocante ao papel
estratégico das lideranças no âmbito da organização pesquisada. Assim, é necessária
a tomada de decisão por parte da gestão estratégica para correções das possíveis
falhas que, porventura, estejam acarretando essa impressão.
Figura 12 - Resultados em gráficos de barras das assertivas Q17 a Q20 (1 discordo
totalmente e 5 concordo totalmente) conforme 5º Princípio (mobilizar a mudança por
meio da liderança executiva).
Fonte: elaborado pelo autor.
4.1.6 Análise de correlação entre assertivas de princípios diferentes.
Após identificar, em cada princípio, as relações significativas entre as referidas
assertivas, ou seja, cada um dos cinco princípios teve suas análises de correlação
feitas de forma independentes; agora, é a vez de analisar as relações entre princípios
diferentes. Portanto, apesar de algumas figuras apresentarem as correlações do
mesmo princípio, essas não serão evidenciadas nesse momento. Inicialmente, é
apresentada, na figura 8, um extrato das correlações abordadas a seguir.
Quanto às assertivas do 1º princípio, foi identificada apenas uma relação
significativa com assertivas de outros princípios, sendo identificada correlação de 62%
entre Q4 e Q6, como demonstrado na figura 13. Além disso, essas assertivas fazem
91
parte daquelas que foram ratificadas pelos respondentes, no qual apresentaram
percentual igual ou superior a 68% de aprovação. Analisando a correlação entre elas,
é possível perceber alinhamento entre as duas, a primeira afirma atividades que estão
ligadas a traduzir a estratégia em termos operacionais, a seguinte, alinhar a
organização à estratégia, ambas versam sobre o processo de comunicação dentro da
unidade, seja pelo amparo dos meios tecnológicos (Q4), seja através de técnicas que
possam escutar o ambiente para prover ações estratégicas (Q6).
Figura 13 - Correlação entre assertivas dos princípios 1 e 2 (Q4 e Q6).
Fonte: elaborado pelo autor.
Em posse desses resultados, pode-se verificar, na figura 13, a existência da
relação positiva significativa entre as duas referidas assertivas. Essa correlação
enseja uma opinião a respeito das duas afirmações, ou seja, no entendimento da
maioria dos gestores, havendo uma melhoria nos meios de informação para
disseminar os objetivos estratégicos, provavelmente, haverá consequência positiva
quanto à flexibilidade da gestão na implementação de ações dessa natureza.
No 2º princípio, além de apresentar relação significativa em uma das suas
assertivas (Q6) com uma do 1º princípio, caso visto anteriormente, é demonstrada, na
figura 14, a assertiva Q8; nela, é possível perceber duas relações significativas entre
92
os resultados obtidos; a primeira traz um percentual de 60% na correlação com Q9, e
a segunda, um percentual de 65% com Q13. Esses resultados demonstram uma
relação significativa da assertiva imbuída no princípio que trata de alinhar a
organização à estratégia (2º princípio) com as assertivas dos princípios que buscam
transformar a estratégia em tarefa de todos e converter a estratégia em processo
contínuo, princípios 3º e 4º respectivamente.
Ao verificar os percentuais de aprovação de todas as assertivas envolvidas
nessa análise (Q8 com 48%, Q9 com 41% e Q13 com 41%), verifica-se que nenhuma
obteve maioria, não havendo com isso, ratificação do que foi afirmado no instrumento
da pesquisa. Esse resultado pode indicar uma fragilidade institucional no tocante ao
processo de comunicação e ao alinhamento dos recursos humanos com a estratégia
organizacional. É provável que isso seja um obstáculo para o fortalecimento do
conhecimento organizacional.
Figura 14 - Correlação entre assertivas dos princípios 2, 3 e 4 (Q8, Q9 e Q13).
Fonte: elaborado pelo autor.
Identificar possíveis vulnerabilidades nos processos acerca do domínio da
empresa, possibilita investimentos mais equilibrados por parte de seus gestores. Ao
alinhar atividades de explotação com o que foi afirmado em Q8, permite inferir que
nesse quesito, existe carência desses investimentos. O mesmo foi identificado ao
93
relacionar as assertivas Q9 e Q13 com as ações de exploração, ambas as afirmações
foram negadas por maioria dos respondentes, corroborando, assim, a necessidade de
investimentos nessas áreas. Como a assertiva Q8 mantém relação significativa com
as demais aqui referidas, é possível afirmar que, na visão da maioria dos gestores,
havendo melhorias no número de painéis e uma melhor adequação dos indicadores,
provavelmente ações relacionadas à compreensão e aprendizado da estratégia
organizacional sofrerão impactos positivos.
O 3º princípio apresenta semelhança com o 2º no tocante à quantidade de
relações significativas; ambos tiveram três relações dessa natureza com assertivas
de outros princípios. Uma vez que já foi contemplada na análise de correlação entre
Q8 e Q9 (princípio anterior), essa será excluída nesse momento, passando, então,
para análise entre Q9 e Q13 conforme demonstrado na figura 14. Essa correlação
significativa tem um percentual de 67%, sendo identificada uma relação positiva entre
essas duas assertivas. Ademais, verifica-se que ambas foram rejeitadas como
verdade por maioria dos respondentes, portanto, é possível predizer que existe
necessidade de investimento no IFRN Campus Natal-Central acerca da promoção de
ações que fortaleçam a adesão dos seus agentes em torno das estratégias traçadas
pela gestão e, também, possibilite que essas se tornem parte da cultura
organizacional.
Analisando a correlação entre as assertivas Q10 e Q15 constante da figura 15,
sendo essa última pertencente ao princípio (4º) que versa sobre “converter a
estratégia em processo contínuo”, é possível perceber uma relação significativa
positiva de 60%, sendo ambas aprovadas quanto às suas afirmações, a primeira
(Q10) obteve um percentual de 64% e a seguinte (Q15) de quase 54%. A correlação
entre as referidas assertivas remete a uma relação positiva entre a promoção de
treinamentos para os servidores e o planejamento dos recursos no âmbito do IFRN
Campus Natal-Central, sendo que, na afirmativa Q15, objetiva-se citar esse
planejamento no tocante a projetos e à integração do planejamento com o orçamento
(Q10). Mesmo assim, é possível dizer, após analisadas as respostas da maioria dos
respondentes, que a organização, para obter sucesso no atingimento dos objetivos
estratégicos, fatores relacionados a uma perspicaz relação entre planejar em virtude
do orçamento constituem uma das formas mais seguras para a condução dos
94
negócios e tomada de decisões sustentáveis.
Os resultados, identificados na figura 15, imprime, de forma positiva, a
presença de investimentos em treinamentos e capacitação (79% concordam) por
parte da instituição pesquisada, no qual a assertiva Q10 identifica essa percepção sob
a orientação do princípio que versa sobre transformar a estratégia em tarefa de todos.
Um caso que faz relação significativa com ações habituais da gestão diz respeito a
vincular planejamento e orçamento na consecução de operacionalização dos projetos
almejados (Q15); essa percepção dos gestores pesquisados encontra amparo no
princípio que versa sobre converter a estratégia em processo contínuo. Portanto,
apesar de identificar fragilidade, nos princípios 3 e 4, quanto à melhoria da
comunicação para obter maior adesão dos agentes envolvidos no processo
estratégico da organização, foi possível identificar, na correlação entre Q10 e Q15,
uma boa aceitação no tocante aos investimentos em qualificação, treinamento e
alinhamento entre planejamento e orçamento.
Figura 15 - Correlação entre assertivas dos princípios 3 e 4 (Q10 e Q15).
Fonte: elaborado pelo autor
A figura 16 versa sobre a relação significativa entre assertivas pertencentes aos
princípios 4º e 5º, converter a estratégia em processo contínuo e mobilizar a mudança
por meio da liderança executiva respectivamente. Verifica-se perceber que a assertiva
Q14 tem uma relação significativa positiva de 69% com a assertiva Q17, sendo a
primeira aprovada por, aproximadamente, 62% dos respondentes; e a seguinte,
rejeitada, também, pela maioria, apenas 49% concordam com o que foi afirmado. Em
posse desses resultados, deduz-se que, nessa correlação, apenas as atividades de
revisão anual foram percebidas positivamente, mas não foi possível ensaiar a mesma
95
análise quanto às questões relacionadas ao envolvimento das lideranças e ao seu
comprometimento no processo de deflagração e implementação estratégica no IFRN
Campus Natal-Central. Assim, é provável que exista algum ou alguns “líderes” nessa
unidade de ensino que não representa de forma propositiva, o seu papel, não
servindo, portanto, de exemplo positivo para os demais. Mesmo obtendo esses dois
resultados antagônicos, existe uma relação significativa positiva entre esses dois
casos, implicando dizer que, na mudança positiva em uma dessas duas variáveis (Q14
ou Q17), provavelmente, a outra também sofrerá efeitos benéficos.
Figura 16 - Correlação entre assertivas dos princípios 4 e 5 (Q14, Q17 e Q16).
Fonte: elaborado pelo autor
Dando seguimento à análise das relações significativas apresentadas na
assertiva Q17, sendo que, agora, em relação a Q16, assertiva esta que teve
aprovação de aproximadamente 59% dos respondentes e, em consonância com a
assertiva Q14, pertencente ao princípio converter a estratégia em processo contínuo
(4º), é possível identificar, na figura 16, um percentual de 73% na correlação entre as
assertivas Q17 e Q16; esse resultado demonstra fragilidade no alinhamento entre o
papel positivo da liderança no Campus e a utilização consciente dos recursos
96
financeiros, os quais, para serem utilizados, consideram-se as metas propostas pelos
gestores. Nesse caso, percebe-se fragilidade por parte de Q17 (49% concordam com
a assertiva) e a possibilidade de ela interferir ou ser interferida por ações que
envolvam alinhamento entre as metas financeiras do orçamento e as metas propostas
pelos gestores do IFRN Campus Natal-Central.
Mediante os dados analisados, foi possível identificar que as afirmações,
propostas pelo instrumento da pesquisa, tiveram situações favoráveis à Gestão do
IFRN Campus Natal-Central e, em outros casos, as assertivas foram rejeitadas pela
maioria dos gestores respondentes, sinalizando com isso, existir no ambiente de
trabalho desses julgadores, algo que necessita de maior atenção no tocante à
administração dos recursos públicos.
Com o intuito de buscar transpassar os resultados obtidos com a aplicação dos
questionários, a seguir são apresentados os resultados das entrevistas aos
representantes dos grupos Estratégico, Tático e Operacional. Assim, é possível, com
o auxílio desses gestores, atenuar as dúvidas surgidas, nessa análise e, também,
subsidiar, com material necessário, o pesquisador para uma melhor interpretação em
suas inferências sobre o objeto de estudo.
4.2 ANÁLISE DOS RESULTADOS DAS ENTREVISTAS
Após as análises referentes aos dados coletados, mediante a aplicação do
questionário, algumas indagações emergiram, naturalmente, como forma de tentar
compreender o objeto estudado, na expectativa de preencher essas lacunas,
utilizando uma entrevista centrada no problema.
Nesse sentido, utilizou-se um guia com perguntas previamente elaboradas e
delimitadas pelos questionamentos emergentes. As perguntas foram direcionadas aos
três grupos de gestão (Estratégico, Tático e Operacional), cabendo a um
representante de cada grupo, responder ao roteiro das perguntas, determinado para
a referida entrevista. Por motivo de preservação do sigilo quanto à identidade dos
entrevistados, foi definido aleatoriamente a identificação desses gestores como G1,
G2 e G3.
97
4.2.1 Uso da tecnologia e seu aproveitamento (1º questionamento)
Ao analisar as respostas inerentes ao 1º princípio, foi possível identificar uma
tendência em reconhecer de forma positiva os meios tecnológicos existentes no IFRN
Campus Natal-Central, subsidiando, por meio de seus recursos, uma melhor
circulação das informações inerentes ao processo estratégico da instituição. Em
contraponto a essa benesse, tem-se, na assertiva Q5 (2º princípio), uma opinião da
maioria a qual não concorda com a afirmativa de que as informações transmitidas
pelos (a) coordenadores (a) interferem na decisão dos (a) diretores (a) do IFRN
Campus Natal-Central (Q5 – aprovação de 43%).
Mediante essas informações, o entrevistador fez o seguinte questionamento
aos representantes dos três grupos de gestão: sobre a tomada de decisão estratégica,
os gestores do IFRN levam em consideração os canais de comunicação existente e a
opinião dos seus subordinados? Ao serem indagados sobre essa dúvida, foram
obtidas as seguintes respostas:
Na verdade, eu posso dizer sim e não ao mesmo tempo, depende do setor, por exemplo, eu vou falar aqui pela minha área, a gente tenta escutar bastante os operacionais para que possamos elaborar estratégia para mitigar certos problemas, eu estou falando aqui no meu setor… a gente tenta padronizar, fazemos eventos, escuta as demandas de cada setor, os problemas que estão vivenciando, a gente tem grupos que utiliza a ferramenta de WhatsApp, enfim, deveria ser utilizado até fóruns, né? A gente poderia utilizar o Suap para que em momentos de fóruns a gente pudesse discutir diversas temáticas… mas assim, a gente tem uma ferramenta muito boa que é o WhatsApp e com as demais que provocamos surgem as notas técnicas (G1, 2017).
Sim! Aqui, no caso nosso, aqui na diretoria, isso aí é levando em consideração sim! Nós temos quinzenalmente uma reunião, não obrigatoriamente de 15 e 15 dias, mas sempre que tem alguma coisa nova, uma tomada de decisão nova, essa assertiva ela vem de cima para baixo... Nós na medida do possível, nós ratificamos a decisão que vem lá de cima (G2, 2017).
Sim! Sim! Até porque, quem está na ponta, né? É que está lidando diretamente com os problemas, é a mesma coisa da Reitoria, a Reitoria está no plano estratégico, mas os problemas acontecem onde? Nos Campi, né! Os diretores que têm o domínio do que está acontecendo em cada Campus, então esses elementos chegam para Reitoria com objetivo de se pensar nesse macro político, aí quando eu trago para realidade do Campus, também é dentro dessa
98
perspectiva… esses elementos quando chega para gestão, para o plano estratégico, você tem elementos para repensar a suas práticas, ver onde existem os gargalos, e como a gente pode atacar a partir do que foi diagnosticado, né? Ações que possam minimizar ou fazer com que essas situações, que são problemáticas para dentro do Campus, elas possam ser sanadas (G3, 2017).
Ao analisar o conteúdo dos trechos transcritos acima, verifica-se uma tendência
dos entrevistados, quando se referem aos seus ambientes de trabalho, em negar o
resultado obtido com a aplicação do questionário no que concerne à assertiva Q5.
Todos confirmaram, de certa forma, a existência por parte da gestão em utilizar as
informações do grupo operacional como subsídio na tomada de decisões estratégicas.
Apesar disso, constatou-se, na fala do G2, uma tendência verticalizada na
transferência das informações organizacionais, ou seja, a tomada de decisão é
produzida pelo Colégio Gestor e acatada pelos níveis operacionais.
Apenas na fala de G1, a seguir, é possível constatar a concordância com a
negação, relatada na coleta dos dados. Apesar de ele informar que, em seu setor,
existe uma sensibilidade na escuta dos anseios, proveniente dos gestores
operacionais e, como forma de aproximação da gestão estratégica com a realidade
que acontece nos diversos setores, utiliza essas informações como fonte de subsídio
na tomada de decisões. É possível perceber, na fala de G1, que existe, em alguns
setores, uma falta de cultura que favoreça o diálogo entre os níveis de gestão.
A nossa área a opinião é escutada, mas eu percebo nas reuniões de gestores que alguns setores do nosso Campus não têm essa cultura de escutar o operacional… mas eu percebo sim que a gente está precisando escutar, eu estou falando agora de uma forma geral, no Campus Natal-Central, escutar mesmo! Algo que eu percebo, acho que por isso essa porcentagem é baixa, é, eu estou falando de um setor que eu sei que tem, mas existem outros setores que não escutam, né? Né que não escutam, mas talvez não tem essa prática, a instituição peca muito nessa prática de reuniões, que é justamente aquele momento de saber o que está acontecendo no setor e aí tentar elaborar estratégia para contornar qualquer tipo de situação (G1, 2017).
Ao diagnosticar a presença de conteúdo que ratifica o resultado negativo obtido
na assertiva Q5, pode-se verificar que esse ponto revela vulnerabilidade da
organização em questão quanto ao quesito escutar o operacional como fonte de
orientação para decisões estratégicas, cabendo uma atenção especial por parte de
99
seus gestores para que medidas corretivas sejam colocadas em prática. Como forma
de combater essa fragilidade, G1 aponta a capacitação dos gestores como uma das
soluções a serem seguidas no âmbito do IFRN Campus Natal-Central, argumentando
o seguinte:
Uma coisa que a gente precisa é capacitar realmente os nossos servidores, muitos assumem função, né? São gestores, mas às vezes eles não são preparados para tal, é uma coisa que eu percebo! Você acaba sendo gestor assim, do nada! É, você tem, assim, uma certa responsabilidade e acaba sendo convidado a assumir função, mas você não foi capacitado para isso (G1, 2017).
A proposição inferida por G1 encontra consonância nos ensinamentos de
Duncan (1974) quando o autor defende, para o acontecimento de ações ligadas à
exploração, pontos pertinentes à “descoberta” e à “inovação de produtos e/ou
serviços”, cabendo a gestão prover condições necessárias para o afloramento e
maturação dessas práticas como cultura da organização, sendo essas alinhadas
diretamente com a necessidade de treinamentos específicos. No tocante a
explotação, o autor aponta, entre outras definições, o “refinamento” e a “eficiência” em
que ambas, para acontecer de forma plena, precisam da ajuda de profissionais bem
capacitados, haja vista que eles necessitam conhecer técnicas compatíveis às
funções desempenhadas (DUNCAN, 1974). Esses pré-requisitos são reafirmados ao
perpassar pela obra de March (1991) quando o autor faz referência ao papel preditivo
da ambidestria organizacional, podendo, com isso, atenuar as incertezas na tomada
de decisão e prover diferencial competitivo (MARCH, 1991).
Dessa forma, perceber fragilidade institucional quanto ao papel de escutar
aqueles que estão mais perto do público-alvo da organização, ou seja, o grupo
Operacional, remete a um estado de alerta para aqueles que estão nos grupos Tático
e Estratégico. Além da demanda apresentada por G1, justificando a necessidade de
um prévio treinamento para capacitar os novos gestores, outros fatores,
provavelmente, foram determinantes para uma percepção negativa da assertiva Q5;
a ausência de regularidade nas reuniões operacionais, tratada logo a seguir, é algo
que chama a atenção para essa análise de causa e efeito. Um outro ponto relevante
que merece registro, nesse momento, é o fato de essa assertiva apresentar
alinhamento com o grupo de explotação, atividades relacionadas a ações a curto
100
prazo, mais precisamente com o “refinamento”, no qual essa, mediante a sua
necessidade de melhoramento dos produtos já oferecidos pela organização, depende
de um bom canal de comunicação entre os diversos níveis de gestão (MOM, 2006).
4.2.2 Periodicidade das reuniões gerenciais em face do fortalecimento da
revisão anual dos indicadores (2º questionamento).
Um outro ponto chamou atenção ao percorrer o 4º princípio (converter a
estratégia em processo contínuo); nele, foram identificadas, ao analisar as assertivas
Q13 e Q14, duas situações antagônicas, ou seja, a primeira assertiva identifica uma
negação da maioria dos respondentes (43% de aprovação) ao serem provocados
quanto à periodicidade das reuniões gerenciais de acompanhamento e avaliação da
estratégia; ao contrário disso, foi identificada, na assertiva Q14, uma aprovação por
61% dos respondentes quanto à afirmativa de que no instituto existe uma revisão
anual dos indicadores, ajustando-os às novas necessidades da estratégia.
Em face dessas duas situações identificadas ao analisar as referidas
assertivas, surgiram os seguintes questionamentos, demandados para os
entrevistados: em sua opinião, existe periodicidade das reuniões da gestão no IFRN
Campus Natal-Central? Elas englobam todos os níveis de gestão (Estratégico, Tático
e Operacional)? Qual seria a melhor frequência para o acontecimento desses
encontros? Essas perguntas instigaram os entrevistados a fazer as seguintes
ponderações acerca da existência de reuniões rotineiras:
Esse tipo de reunião tático/estratégico nós temos semanalmente, nas quartas feiras, geralmente a gente, quando acontece algum problema, aí existe a convocação do diretor para que a gente discuta algumas ações, né? Com relação ao tático/operacional, temos também, algumas diretorias acadêmicas, sistematicamente, elas têm as suas reuniões, agora, praticamente operacional, eu acho difícil, e é o que exatamente deveria ter, é ela que vai subsidiar o tático, que por sua vez, subsidiária o estratégico… Mas eu percebo que a operacional em muitos setores, ela não tem, né? Mas está começando a ter. Alguns gestores, houve mudança de alguns gestores, aí às vezes eles terminam fazendo cursos de capacitação que alerta da necessidade dessas reuniões, da periodicidade dessas reuniões, que é importante escutar a base para elaborar estratégia que contorne qualquer tipo de situação (G1, 2017).
Olha! Eu, confesso que, assim a nível, a esse nível gerencial com
101
estratégico e tático, eu só me lembro de ter uma reunião a cada semestre, acho que todo semestre tem reunião… que eu me lembre essas frequências seria semestral, que é quando, geralmente, quando começa o semestre, a gente tem esse encontro com toda a cúpula, inclusive com a presença do Reitor, Diretor Geral e os diretores para esclarecimentos, eu acho essa frequência é interessante! Eu não vejo muito, até porque, a frequência com os diretores ela é bem mais (faz menção às reuniões do Colégio Gestor do IFRN Campus Natal-Central), ela é bem maior, né? E aí é como te falei, os diretores sempre traz o que tem de novo, ele traz a cada quinzena… eu acho que atende, não vejo necessidade de mudar essa frequência (G2, 2017).
Olha! É, quando eu falo do plano estratégico, né? A gente tem reuniões toda semana para discutir as questões estratégicas do Campus , que é a reunião do Colégio Gestor do Campus, isso acontece toda semana, salvo quando a gente tem algum compromisso de agendar que não pode fazer reunião… como a gente trabalha nessa perspectiva, descentralizar as ações, aí cabe a cada um dos diretores, a partir das demandas que são levantadas nessa reunião macro, de fazer a discussão no seu espaço… porque você tem que descentralizar essas ações, até porque a gente não pode, pela dimensão do Campus, ter até um espaço adequado para a gente está discutindo isso com todo mundo, com toda a comunidade(G3, 2017).
Constata-se, no conteúdo apresentado, um discurso mais propositivo quando
se trata de acusar a existência das rotinas no plano estratégico (Diretor-Geral) com o
tático (diretores acadêmicos, administrativos); todos os três gestores entrevistados
confirmaram que existe, semanalmente uma rotina de reunião desses grupos. Já no
que concerne à existência de periodicidade das reuniões de gestão englobando o
operacional, G1 informou que, em seu setor, existe entre tático e operacional, mas
percebe que, em outras diretorias, o mesmo não acontece. O gestor G2, ao ser
questionado sobre o mesmo assunto, informou da existência semestral de uma
reunião englobando todos os níveis de gestão. Por fim, é apresentada uma justificativa
da parte de G3 quanto à necessidade de descentralização das ações e, cabendo a
cada diretor replica as informações para os operacionais, a dificuldade para
operacionalização de uma reunião que englobasse todos os níveis de gestão, uma
vez que dependeria de espaços onde comportasse todos os gestores.
Nesse sentido, é possível afirmar que foi identificada uma periodicidade
semanal em reuniões nos níveis mais elevados da gestão (estratégico e tático), mas,
ao contrário disso, não foi possível identificar com clareza a frequência das reuniões
que englobasse todos os ocupantes de cargo ou função de gestão. Mesmo assim,
após análise do material coletado nas entrevistas e com base nos relatos dos
102
entrevistados, foi possível entender que, pelo fato de existir essa frequência semanal,
a recusa da assertiva Q13 não está alinhada as práticas adotadas pela gestão do
Campus. Assim, essa não aceitação por parte da maioria dos gestores está
relacionada à uma percepção daqueles que não receberam, dos seus chefes
imediatos, as informações estratégias, disseminadas pelo Colégio Gestor, uma vez
que foi identificado, no discurso de G3, o modelo descentralizado de gestão, cabendo
a cada diretor repassar as decisões estratégicas, adotadas pelo colegiado.
No tocante à frequência das reuniões relacionadas ao grupo operacional, G1
enfatiza da seguinte forma a necessidade da utilização dessa cultura na instituição:
Aí a pergunta é qual seria a melhor frequência? Eu já acho assim, que o grupo estratégico/tático uma vez por semana já está de bom tamanho, e a questão operacional, poderia ser também… se a gente tivesse essas reuniões semanais, a gente conseguiria elaborar estratégias mais eficientes, mais pontuais, e talvez nem precisasse de reuniões de âmbito maiores de poder de decisão, que é o tático/estratégico, para contornar essas situações, se a gente tivesse essa cultura (G1, 2017).
Já o G3 justifica que a instituição está começando a adotar práticas de reuniões
que englobam todos os níveis de gestão, e, apesar de defender a descentralização
na gestão, ele acredita que é necessário promover encontros com todos os gestores
do Campus. Tal perspectiva é defendida, em seu discurso, da seguinte forma:
Só que a partir desse ano de 2016, a gente começou a fazer um planejamento que possa atender melhor isso aí, e em alguns momentos a gente possa ter um envolvimento melhor das pessoas, a gente possa todo mundo junto, né? Por exemplo, agora no mês de novembro, dezembro, um evento que a gente tinha coordenadores de cursos, coordenadores de áreas do Campus, para que a gente esteja discutindo o Campus como um todo. A ideia da gente agora, qual é? Que a gente possa uma vez por ano, duas vezes por ano, ter essa reunião que a gente possa englobar todo mundo, mas que continue também nessa perspectiva de descentralizar as ações, até porque a gente acredita também quando você descentraliza, você consegue discutir com mais propriedade determinadas questões, e isso aí pode retornar para o Grupo Gestor, ne? Para que a gente possa fazer as inferências que são necessárias, para que a gente possa repensar o nosso planejamento ou validar o que foi planejado (G3, 2017).
Duncan (1974) define que a “experimentação” está atrelada a ações de
exploração. Ao relacionar essa definição com a afirmativa em que o instituto realiza
regularmente reuniões gerenciais de acompanhamento e avaliação da estratégia e,
103
com base nelas, propaga o aprendizado estratégico para toda a organização (Q13)
empreende que essa assertiva está mais alinhada aos grupos Táticos e Estratégico,
ou seja, grupos esses que se reúnem, semanalmente, através das reuniões do
Colégio Gestor (situação comprovada na fala dos gestores entrevistados), com o
objetivo de traçar estratégias institucionais voltadas a solucionar demandas
emergentes ou se preparar para possíveis dificuldades, previsíveis durante os anos
vindouros. Tais encontros remetem aos ensinamentos do March (1991) quanto ao
papel preditivo da ambidestria organizacional, uma vez que a existência de reuniões
regulares entre os gestores (Tático e Estratégico) pode resultar em ações tanto de
exploração quanto de explotação.
Mas, não apenas, encontros regulares dos níveis de gestão mais elevados
garantem que as decisões tomadas pelo Conselho geraram impactos positivos na
organização, ou mesmo, serão absorvidas pelos gestores do grupo Operacional. Mom
(2006) destaca, em sua obra, a necessidade de outra alternativa de transferência do
conhecimento para melhor prover os gestores na tomada de decisão. Além dos fluxos
tradicionais, ele ressalta a necessidade da existência do influxo do conhecimento
horizontal como fator norteador para os gestores na tomada de decisão. Dessa forma,
é necessário a sensibilidade dos gestores envolvidos no processo decisório para
prover a aderência necessária às novidades identificadas e utilizar essa sinergia de
forma positiva na construção do conhecimento organizacional (MOM, 2006).
4.2.3 Continuidade e comprometimento dos serviços de gestão (3º
questionamento).
Ao entrevistar os representantes da gestão sobre a continuidade recusada pela
maioria das respostas apresentadas, na assertiva Q18, foi almejado verificar a
percepção desses agentes acerca de ações intrínsecas à exploração, explotação e
ambidestria em princípios orientados à estratégia. Considerando que, no último
princípio, sobre “mobilizar a mudança por meio da liderança executiva”, foi
identificada, ao coletar os dados referentes a referida assertiva (Q18), uma negação
ao se afirmar: a metodologia de medição e gestão de desempenho não sofre nenhum
tipo de perda ou descontinuidade com a mudança de pessoas nos níveis gerenciais e
na alta direção (43% de aprovação). Além disso, foi verificada, na assertiva Q17, a
104
mesma negação ao afirmar sobre o envolvimento das lideranças no processo de
deflagração e implementação da estratégia (48% de aprovação).
Em face desses resultados negativos, foi formulado a seguinte pergunta aos
gestores entrevistados: em sua opinião, existe justificativa para a recusa dessas
afirmativas por parte da maioria dos respondentes? Ao serem questionados sobre as
duas rejeições referentes às assertivas Q17 e Q18, os três gestores entrevistados
responderam à indagação da seguinte forma:
Eu tenho esse sentimento que perde, perde um pouco a descontinuidade, mas não era para acontecer, né? Por que nós fazemos, a instituição faz planejamento, tem planejamento anual… na verdade não há uma intenção descontinuar, de forma alguma, todo mundo quer que continue, até porque, quando a gestão vai assumir, sempre tem um planejamento prévio, tem que cumprir o que foi planejado (G1, 2017).
Eu acho que não existe, cada gestor tem sua forma de agir, o seu se modo de pensar, com certeza existe diferença, isso aí eu não tenho dúvida… pois é, eu acredito, não é para interferir, se aquela estratégia já está posta, e de repente um gerente entra no meio do processo, cabe muito mais a ele se adequar aquele processo, ou cabe a ele mudar esse processo, só que essa mudança é um pouco mais difícil, uma vez que o processo já está iniciado, posso dizer que isso não acontece aqui, né? Pelo menos nesses 5 anos que estou aqui, não tenho visto isso acontecer, aqui na nossa diretoria (G2, 2017).
Eu fico preocupado em relação a isso aí, a esses dados, porque primeiro, dizer que a saída de um gestor tem a perda da continuidade nas ações, eu não percebo muito assim, pode ser até que você tem alguém que exerce uma função mais estratégica, que ele detenha muito esse conhecimento para ele, e ele não faça que esse conhecimento orbite com as outras pessoas ao seu redor, né? Mas eu não percebo muito isso, não, na instituição… Eu até me preocupo um pouco com essa questão da perda de continuidade, com isso, de repente, você pode perder até a qualidade das ações que são prestadas pela instituição. Eu não vejo muito isso, eu não consigo perceber muito isso, e se isso acontece, né? É, eu acho que acende uma luz vermelha aí, para que a gente possa discutir isso com mais profundidade com as pessoas que fazem parte desse grupo que estão no plano estratégico (G3, 2017).
Analisando o conteúdo das entrevistas, foi identificada a existência de
planejamento nas ações da gestão do Campus, constituindo um objeto norteador para
atenuar possíveis perdas de continuidade nos serviços quando substituído algum
gestor. Dos três entrevistados, os gestores G2 e G3 não acusaram existir essa perda
105
de continuidade nos serviços, sendo esse resultado fator de preocupação para o
último. Já o entrevistado G1 alegou que isso existe, mesmo sabendo que não era para
acontecer, uma vez que o fato de haver um planejamento pré-definido subsidia o novo
gestor dar continuidade às atividades sem prejuízo para a administração. Mesmo
assim, ele percebe que as interrupções acontecem no âmbito do Campus e, com essa
constatação, procura justificar essa falta da seguinte forma:
Às vezes o gestor que está assumindo, aí volta aquela perguntinha lá, ele não tenha sido capacitado para ser gestor e, às vezes, ele não sabe nada, ele cai de paraquedas no setor, aí o fato dele cair, acaba perdendo um pouco a continuidade… tem muitas pessoas que assumiram cargo de gestão, né? No âmbito do Campus, que não teve no início uma orientação, cursos realmente voltados para ser gestor… o fato de não ter continuidade em um ou outro setor, e aí talvez seja o sentimento aí, é o fato da pessoa assumir sem ter um conhecimento
prévio daquela realidade (G1, 2017).
Foi identificado, na entrevista com G1, um discurso em defesa de mais
treinamentos, voltados para a área de gestão, destinados àqueles pretensos a ocupar
cargo ou função gestores. Talvez essa necessidade institucional, exposta por ele,
possa buscar integração com o que foi dito a seguir por G3 quanto à rejeição da
maioria ao avaliar a assertiva Q17 (As lideranças do instituto estão diretamente
envolvidas e comprometidas com o processo de deflagração e implementação da
estratégia pelo uso de uma metodologia de medição e gestão de desempenho).
Ademais, confirmar que os resultados negativos, obtidos dessa assertiva, são
justificados; ele compreende que essa carência é histórica, sendo que, ao longo dos
últimos anos, as ações são tomadas para atenuar essa impressão.
Eu acho, com relação a esse ponto, a gente precisa melhorar um pouco mais, essa, essa mensuração desses elementos, às vezes, é igual na sala de aula, né? Você faz uma avaliação, e ela é como fosse o final de tudo, né? E você não tem o feedback de fazer uma análise mais aprofundada do que foi levantado para que você possa repensar as suas ações. Eu, nesse ponto, eu concordo! Nós precisamos melhorar essa eficiência de você está lidando com esses dados… nisso aí eu concordo, acho que há uma carência, que é histórica na verdade! Não é algo que é recente, eu acredito que melhorou um pouco isso (G3, 2017)
O gestor, ao perceber essa carência institucional, imprime preocupação em
aperfeiçoar mecanismos que favoreçam a organização para o alcance desse objetivo.
Mas, para conseguir tais resultados, fatores relacionados ao envolvimento de todos
106
precisam ser considerados, Fernandes (2013) evidencia a necessidade do
fortalecimento do lado intangível das organizações, para tanto, fatores relacionados à
competência dos trabalhadores, seus valores, suas crenças e como esses se
relacionam com os outros implicam, de forma positiva ou não, a formação do capital
intelectual da organização. Nesse sentido, efetivar o mapeamento dessas categorias
é algo propositivo para ser discutido no plano estratégico (FERNANDES, 2013).
A utilização de ações alinhadas à ambidestria organizacional pode propiciar
facilitadores que atenuem os obstáculos relacionados ao impedimento da
implementação de uma estratégia que favoreça a aderência de uma metodologia de
medição e gestão de desempenho no Campus. Estudos empíricos realizados por
Mom (2006) identificaram que as organizações mais conservadoras adotam um fluxo
contínuo na transmissão do conhecimento; o autor, ao questionar esses
procedimentos, sugere a utilização de influxos, capazes de abrandar as relações
interpessoais, podendo, com isso, tornar mais amigável o entendimento do avaliador
acerca do avaliado e vice-versa (MOM, 2006).
É provável que a fala de G3 encontre respaldo nas novas tendências da gestão;
atualizar o modelo das relações organizacionais tem relevância significativa para
diferenciação competitiva das empresas. Handy (1999) defende, em sua obra, “Além
do Capitalismo” uma substituição do modelo mecanicista na relação do homem com
a organização para um modelo que valorize o capital intelectual; ele exalta que um
dos mais preciosos ativos sobre o domínio das empresas é o conhecimento humano,
um recurso intangível de difícil mensuração e controle. O autor, ao visitar diversas
escolas em suas pesquisas de campo, entrevistando os empregados, inicialmente
perguntava as pessoas sobre a quantidade de trabalhadores existentes na
organização, tendo como resposta unânime a quantidade que excluía da contabilidade
os estudantes. O autor ressalva que essa visão excludente remete ao entendimento
de que o discente é, apenas, um produto para ser oferecido ao mercado (HANDY,
1999).
Tal visão pode ser somada aos questionamentos de alguns autores sobre a
forma desumanizada das organizações mais conservadoras nas relações de trabalho.
Ademais, identificar os Stakeholders, no ambiente organizacional, propicia uma
107
melhor democratização no processo decisório, permitindo que os agentes envolvidos
possam opinar sobre temas relevantes para o desenvolvimento coletivo, ou mesmo,
sinalizar para problemas do cotidiano, sejam eles causados por deficiência na
prestação dos serviços ou estrutura física. Assim, quando G3 demonstra preocupação
quanto à necessidade de um melhoramento no processo de medição e gestão de
desempenho, talvez, para que isso aconteça, de fato, alguns instrumentos de gestão
precisem ser modernizados. Neste sentido, utilizar como objeto norteador o
desenvolvimento sustentável seja a melhor escolha; para tanto o gestor pode contar
com o apoio dos princípios vinculados à sustentabilidade econômica, social e
ambiental (BARBIERI; CAJAZEIRA, 2012).
108
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nestas considerações finais, evidencia-se o que mais chamou atenção ao
longo do trabalho, ou seja, os pontos alinhados com que foi perseguido no objeto da
pesquisa, seja verificando a percepção dos gestores e gestoras acerca da existência
exploração, explotação e ambidestria ao relacioná-los com princípios estratégicos,
seja coletando a impressão dos pesquisados sobre seu papel para uma gestão
estratégica no Campus, ou, ainda, identificando na gestão, pontos fracos e fortes
concernentes à transferência do conhecimento pautada na estratégia. Assim, foi
apresentado subsídio contributivo visando à melhoria da gestão acadêmica e
administrativa do IFRN Campus Natal-Central e de outras unidades ou organizações.
Tais considerações apresentadas, a seguir, são baseadas na sustentação teórica,
abordada ao longo do texto, nas evidências identificadas com a análise dos resultados
colhidos a partir da aplicação dos instrumentos da pesquisa (questionário e entrevista)
e no conhecimento tácito do autor.
É notório que o IFRN Campus Natal-Central surge como prestador de
relevantes serviços à sociedade norte-rio-grandense, além de ser uma referência no
ensino, pesquisa e extensão, servindo, de modelo, inclusive, para outros Institutos
Federais da rede. Em face desse reconhecimento, torna-se simplório analisar essa
organização, apenas, na perspectiva econômica, haja vista que ela não possui essa
finalidade. Nesse sentido, quando se procura identificar, na gestão, aspectos
relacionados à exploração, à explotação e à ambidestria, ou mesmo, quando são
relacionados esses aspectos com princípios que norteiam as organizações focadas
na estratégia, faz-se o ensaio comparativo visando incorporar novas práticas à gestão
estratégica das pessoas, ocupantes de cargos ou funções no âmbito do referido
Campus.
Resultados, presentes nos estudos realizados, demonstram uma gestão atenta
às questões relacionadas ao desenvolvimento sustentável do Campus, seja através
de atividades de extensão e pesquisa voltadas à responsabilidade social e ambiental,
seja na aplicação de recursos para a criação e aperfeiçoamento do Suap, provendo
com ele, otimização nos processos administrativos e melhor controle dos ativos
existentes, mitigando repetições de trabalhos e potencializando eficiência no combate
109
ao desperdícios de recursos financeiros.
Ao relacionar esses resultados aos efeitos decorrentes da aplicação do
questionário e da entrevista, constataram-se, do ponto de vista estratégico, situações
favoráveis e outras pouco favoráveis, possibilitando, assim, comparar ações
praticadas na gestão do IFRN Campus Natal-Central a atividades relacionadas ao
BSC. Além disso, ao comparar as assertivas dos princípios ensejados por Kaplan e
Norton (2001) com a exploração e explotação, foi possível identificar ambidestria no
princípio que versa sobre traduzir a estratégia em termos operacionais (1º), haja vista
o equilíbrio e aprovação encontrados, apenas, nesse caso. Tais resultados previstos,
ao longo da análise e interpretação dos dados contemplaram o escopo da pesquisa
quanto ao propósito inicial do trabalho. A seguir, serão pontuados todos esses
elementos visando especificar, com mais clareza, os objetivos obtidos no âmbito da
pesquisa.
Nos últimos anos, o Campus Natal-Central apresentou-se de forma
protagonista quanto aos investimentos de recursos, destinados ao aperfeiçoamento
de práticas administrativas no âmbito do IFRN, seja através dos incentivos na área de
desenvolvimento de sistema informatizado (Suap), estruturação do parque
tecnológico e ativos de rede (datacenter), ou por meio do desenvolvimento de uma
estrutura administrativa complexa, capaz de atender às diversas demandas
institucionais.
Esses investimentos são reconhecidos pelos gestores no momento em que a
maioria deles aprovam as assertivas Q2 (69%), Q3 (74%) e Q7 (74%); todas versam
sobre o uso do Suap e as transformações ocasionadas por intervenção desse sistema
integrado de gestão. Tais resultados são vistos como algo positivo quando se pensa
em introduzir, na cultura organizacional, uma metodologia voltada à estratégia. Alguns
pesquisadores fazem menções, em suas obras, à relação imprescindível entre o ERP
e o BSC na construção dessa cultura. Dessa forma, ao investigar os investimentos e,
nesse caso, encontrar resultados que sinalizam a destinação de recursos para uma
das áreas essenciais, na formação estratégica da organização, possibilita imprimir que
a gestão do Campus está alinhada às novas tendências da administração do ponto
de vista tecnológico.
110
Ao proceder à leitura dos resultados acerca dos investimentos no treinamento
de pessoal para proporcionar um arranjo capaz de estar inserido dentro do domínio
das organizações com foco na estratégia, constatou-se, nas assertivas Q9 (41%) e
Q13 (44%), uma predominância negativa dos respondentes, tendo sido identificada,
apenas, em Q10 (64%), uma situação favorável sobre a associação feita entre
investimentos em capacitação e treinamentos para alcançar objetivos estratégicos.
As outras afirmações negadas (Q9 e Q13) fazem referência à existência de esforços
frequentes por parte da gestão do Campus visando difundir um costume na
organização com foco na estratégia e a frequência de reuniões gerenciais com intuito
em propagar essa cultura.
Os resultados insuficientes, presentes na organização estudada acerca do
referido tema, são reafirmados ao analisar o conteúdo da fala de G1 no tocante a
necessidade de treinamento específico para gestores. Provavelmente, esse seja o
maior desafio para a gestão do Campus, ou seja, adotar uma política de capacitação
efetiva para servidores propensos a assumir cargo de gestão. É possível inferir essa
conclusão devido haver identificado, na fala de todos os gestores entrevistados (G1,
G2 e G3) uma coerência em afirmar a existência semanal de reunião do grupo
estratégico com o tático (Colégio Gestor do IFRN Campus Natal-Central). Assim,
quanto à rejeição identificada em Q13, provavelmente ocorreu devido a uma
interpretação errônea por parte dos respondentes, ou seja, não chegar até eles de
forma efetiva as deliberações ocorridas no plano estratégico/tático, ocasionando,
assim, uma impressão negativa sobre o que foi afirmado na referida questão.
Tal argumentação encontra sustentação no que foi evidenciado e nos
resultados obtidos no princípio que versa sobre mobilizar a mudança por meio da
liderança executiva (5º); nesse, todas as afirmativas foram negadas, demonstrando
fragilidade quanto ao papel do líder estratégico na organização estudada. Nesse
sentido, é corroborada a ideia de empreender mais recursos, direcionados à melhoria
da atuação desses gestores no âmbito do IFRN Campus Natal-Central.
Ao cosntatar fragilidade quanto ao papel da liderança no Campus, é possível
afirmar que isso pode acarretar um desdobramento prejudicial ao processo de
mobilização para mudança de cultura na organização, inclusive no tocante à escuta
das demandas organizacionais, oriundas dos grupos mais próximos das atividades
111
fins, atenuando um canal de comunicação entre a gestão e os usuários, operadores e
outros interessados. Nesse sentido, romper barreiras desse tipo pode propiciar o
alinhamento da gestão com princípios estratégicos (2º princípio), possibilitando o
fortalecimento do capital intelectual, consequentemente, agregando maior valor ao
conhecimento organizacional.
Dessa forma, foi identificada, pelos resultados providos em Q5 uma situação
que inspira cuidado ao detectar fragilidade no canal de diálogo entre o grupo
Operacional e os demais, exigindo dos gestores táticos uma atenção especial na
transmissão das decisões estratégicas, tomadas pelo Colégio Gestor ao repassar
para as coordenações e secretarias.
Ao analisar todos os dados pertinentes ao capítulo anterior, foi possível
identificar atividades promissoras do ponto de vista estratégico e outras que que
podem ser consideradas ameaças para implementação de uma gestão estratégica
alinhada aos princípios norteadores do BSC. Nesse sentido, observa-se, inicialmente,
os pontos fracos, identificados no trabalho acerca dessas perspectivas; são eles:
deficiência no canal de comunicação entre o grupo Operacional e os grupos Tático e
Estratégico; número de painéis e indicadores aquém das expectativas; mobilizações
em virtude de a compreensão estratégica não ser percebida pela maioria dos
gestores; estrutura remuneratória não motiva o comprometimento daqueles em níveis
mais altos de gestão; baixo reconhecimento da existência de reuniões direcionadas
ao acompanhamento e avaliação da estratégia; reprovação de todas as assertivas
pertinentes ao princípio que alude mobilizar a mudança por meio da liderança
executiva (5º princípio).
Além dos pontos negativos encontrados na pesquisa, foram detectados pontos
positivos, capazes de alinhar algumas ações da organização à atividades com foco
na estratégia; são eles: aprovação de todas as assertivas pertinentes ao princípio que
alude traduzir a estratégia em termos operacionais (1º princípio); consolidação do
Suap como ferramenta transformadora e de boa utilidade para gestão estratégica;
atenção e respeito às características locais na instalação das unidades de trabalho;
existência de tecnologia da informação, capaz de suprir as demandas necessárias
para implementação do BSC.
112
Conforme visto na sustentação teórica do presente trabalho, as relações entre
estudos da estratégia e aqueles que permeiam ambidestria, no âmbito das
organizações, foram sendo construídos visando fortalecer a argumentação em torno
do que foi apresentado no capítulo anterior. Nesse sentido, ao analisar os resultados,
advindos da aplicação do questionário e a construção de dois grupos (figura 8),
exploração e explotação, dividindo, com isso, as assertivas pertinentes a cinco
princípios elencados por Kaplan e Norton (2001), foi possível criar relação entre uma
metodologia (BSC) e construto (exploração, exportação e ambidestria),
proporcionando, com isso, uma reflexão sobre a intervenção dessas ferramentas de
forma coligada ao propósito de gerar diferencial positivo na construção de uma gestão,
capaz de atender as demandas peculiares, ou mesmo, prover novas demandas
latentes.
As relações inferidas possibilitam comentários a respeito da ambidestria,
identificada no 1º princípio e da sua situação favorável à estratégia na organização.
Mentalizando, de forma simplificada, o entendimento sobre exploração, explotação e
ambidestria, colocando essas definições alinhadas aos princípios que tange às
organizações com foco na estratégia, é possível identificar a existência de sinergia
entre esses elementos. Outro ponto importante a ser considerado quanto a essas
relações, faz referência aos percentuais significativos de correlação positiva,
identificados entre as assertivas desses princípios, enfatizando uma aderência maior
entre os resultados.
Não somente foram elencadas relações em que as assertivas foram ratificadas,
casos em que as afirmações foram negadas, também passaram por essa reflexão;
um exemplo disso é representado na análise da assertiva Q5. Nessa situação, foi
constatada uma deficiência dos grupos mais estratégicos em escutar os seus
subordinados; essa assertiva foi relacionada com “refinamento” (explotação), haja
vista a capacidade de ela proporcionar uma retroalimentação de informação, servindo,
assim, de sensor importante na construção do conhecimento organizacional. Portanto,
em virtude do que foi exposto, é possível perceber que as relações induzidas têm mais
afinidades do que o contrário, sendo cabíveis estudos mais aprofundados pertinentes
a essa temática.
Com base nessa perspectiva e, principalmente, compreendendo as limitações
deste trabalho, é possível incentivar outros pesquisadores a tecer uma agenda que
113
priorize estudos quantitativos ou qualitativos para relacionar o grau de influência entre
os construtos exploração, explotação e ambidestria com metodologias relacionadas
ao BSC para potencializar a gestão estratégica de pessoas. Assim, é de grande valia
para a ciência essas experimentações empíricas na construção do saber acadêmico,
principalmente, quando se constata que tal assunto ainda é incipiente no meio
científico, principalmente quando se procura detectar o grau de influência dessa
sinergia para construção do saber humano e o fortalecimento do patrimônio imaterial
nas organizações públicas, haja vista que boa parte dos referidos estudos utilizam em
seus experimentos empresas privadas.
Por fim, os estudos efetivados no IFRN Campus Natal-Central identificam, em
determinado princípio (1º), uma situação de simultaneidade entre as suas quatro
assertivas, sendo duas alinhadas à exploração, e duas a explotação, mas esse foi um
caso isolado, nos outros quatro princípios, isso não ocorreu; sendo assim, não foi
possível identificar a instituição como ambidestra dentro da perspectiva estudada, haja
vista que, para tanto, outros fatores teriam de ser contemplados minimamente. Ao
relacionar o construto pertinente à ambidestria organizacional aos princípios
direcionados a ações de empresas com foco na estratégia, constatou-se o seguinte:
no que concerne ao uso de ferramentas tecnológicas, para traduzir a estratégica em
termos operacionais, os resultados sinalizam para impactos favoráveis, mas quando
se pontua o papel da liderança no processo de mobilização, os dados revelam
pessimismo quanto aos seus impactos, sendo esse último dito como um sinal de alerta
para que os gestores do Campus possam dar atenção necessária à sua correção.
114
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118
APÊNDICES
119
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO ESTRUTURADO FECHADO
120
121
122
123
APÊNDICE B - ROTEIRO PARA ENTREVISTA CENTRADA NO PROBLEMA
UNIVERSIDADE POTIGUAR - UnP
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO - MPA
PESQUISA DE CAMPO – ÁREA OPERACIONAL
ORIENTADOR: PROF. MANOEL PEREIRA DA ROCHA NETO, DR.
MESTRANDO: FERNANDO LUÍS DIAS VARELLA
FOCO NA ESTRATÉGIA E AÇÕES DE EXPLORAÇÃO, EXPLOTAÇÃO E
AMBIDESTRIA EM UMA INSTITUIÇÃO DE ENSINO PÚBLICO FEDERAL
Após as análises referentes aos dados coletados, através da aplicação do
questionário, algumas indagações emergiram naturalmente como formar de tentar
compreender o objeto estudado, na expectativa de preencher essas lacunas, faz-se o
uso de uma entrevista centrada no problema.
Para tanto, será utilizado um guia com perguntas previamente elaboradas e
delimitadas pelos questionamentos emergentes. As perguntas foram direcionadas aos
três grupos de gestão (Estratégico, Tático e Operacional), cabendo a um
representante de cada grupo, responder o roteiro das perguntas que foi determinado
para a referida entrevista. Por motivo de preservação do sigilo quanto a identidade
dos entrevistados, será definido aleatoriamente a identificação desses gestores como
G1, G2 e G3.
1) Uso da tecnologia e seu aproveitamento (1º questionamento)
Ao analisar as repostas inerentes ao 1º princípio, foi possível identificar uma
tendência em reconhecer de forma positiva os meios tecnológicos existentes no IFRN
Campus Natal-Central, no qual esses subsidiam através dos seus recursos uma
melhor circulação das informações inerentes ao processo estratégico da instituição,
em contraponto a essa benesse, temos na assertiva Q5 (2º princípio) uma opinião da
maioria a qual não concorda com a afirmativa de que as informações passadas pelos
124
(a) coordenadores (a) interferem na decisão dos (a) diretores (a) do IFRN Campus
Natal-Central (Q5 – aprovação de 43%). Mediante a essas informações, sobre a
tomada de decisão estratégica, os gestores do IFRN levam em consideração os
canais de comunicação existente e a opinião dos seus subordinados?
2) Periodicidade das reuniões gerenciais e face ao fortalecimento da revisão
anual dos indicadores (2º questionamento)
Um outro ponto intrigante chamou atenção ao percorrer o 4º princípio (converter
a estratégia em processo contínuo), nele foi identificado, ao analisar as assertivas Q13
e Q14, duas situações antagônicas, ou seja, a primeira assertiva identifica uma
negação da maioria dos respondentes (43% de aprovação) ao serem provocados
quanto a periodicidade das reuniões gerenciais de acompanhamento e avaliação da
estratégia e, ao contrário disso, foi identificado na assertiva Q14 uma aprovação por
61% dos respondentes quanto a afirmativa de que no instituto existe uma revisão
anual dos indicadores, ajustando-os às novas necessidades da estratégia. Essas duas
situações inferem para as seguintes indagações: em sua opinião, existe periodicidade
nas reuniões da gestão no IFRN Campus Natal-Central? Elas englobam todos os
níveis de gestão (Estratégico, Tático e Operacional)? Qual serial a melhor frequência
para o acontecimento desses encontros?
3) Continuidade e comprometimento dos serviços de gestão (3º
questionamento)
O último princípio versa sobre “mobilizar a mudança por meio da liderança
executiva”, nele foi identificado ao coletar os dados referente a assertiva Q18 uma
negação ao se afirmar sobre: a metodologia de medição e gestão de desempenho
não sofre nenhum tipo de perda ou descontinuidade com a mudança de pessoas
nos níveis gerenciais e na alta direção (43% de aprovação). Além disso, foi
verificado na assertiva Q17 a mesma negação ao afirmar sobre o envolvimento das
lideranças do no processo de deflagração e implementação da estratégia (48% de
aprovação). Em fronte a esses resultados negativos, perfaço a seguinte indagação:
em sua opinião, existe justificativa para a recusa dessas afirmativas por parte da
maioria dos respondentes?
