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UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP
PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - PPGA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
ANNAMARIA BARBOSA DO NASCIMENTO NÓBREGA
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS DO NUTRICIONISTA EM UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO TERCEIRIZADAS
EM NATAL - RN
NATAL 2011
1
ANNAMARIA BARBOSA DO NASCIMENTO NÓBREGA
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS DO NUTRICIONISTA EM UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO TERCEIRIZADAS EM NATAL - RN
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em
Administração da Universidade Potiguar,
como requisito parcial para obtenção de título
de Mestre na área de Concentração Gestão
Estratégica de Pessoas
ORIENTADORA: Profª Fernanda Fernandes
Gurgel, Drª.
Co-orientadora: Profª Lydia Maria Pinto
Brito, Drª.
NATAL
2011
2
N754c Nóbrega, Annamaria Barbosa do Nascimento.
Competências gerenciais do nutricionista em unidades de alimentação e nutrição terceirizadas em Natal-RN / Annamaria Barbosa do Nascimento Nóbrega. – Natal, 2011. 155f. Dissertação (Mestrado em Administração). – Universidade Potiguar. Pró-Reitoria de Pesquisa, Extensão e Pós-Graduação.
Bibliografia. f. 139-147.
1. Administração – Dissertação. 2. Competências
gerenciais. 3.Serviços de alimentação e nutrição. I. Título.
RN/UnP/BSFP CDU: 658(043.3)
3
PARECER DA COMISSÃO EXAMINADORA DE DEFESA DA DISSERTAÇÃO
DO MESTRADO DE:
ANNAMARIA BARBOSA DO NASCIMENTO NÓBREGA
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS DO NUTRICIONISTA EM UNIDADES DE
ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO TERCEIRIZADAS EM NATAL – RN
A comissão examinadora, composta pelas professoras abaixo listadas, sob a
presidência da primeira, considera a candidata Annamaria Barbosa do
Nascimento Nóbrega Aprovada.
Natal, 07/12/2011
_____________________________________ Profª Fernanda Fernandes Gurgel, Drª.
Universidade Potiguar - UnP Orientadora
_____________________________________ Lydia Maria Pinto Brito, Drª
Universidade Potiguar – UnP Co-orientador
_____________________________________ Profª Patrícia Whebber Souza de Oliveira, Drª.
Universidade Potiguar – UnP Examinador Interno
_____________________________________ Prof. José Arimatés de Oliveira, Dr.
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Examinador Externo
4
Dedico este trabalho ao meu esposo Christian Nóbrega e às minhas
filhas Nathalia Ávila e Mariana Ávila, pelo amor, compreensão, apoio e
incentivo para que eu pudesse concretizar este trabalho e alcançar meus
objetivos pessoais e profissionais.
À minha amada mãe Vera Maria, pelo amor, luta, torcida, orações,
conselhos e exemplos que foram os grandes alicerces para tudo o que me
tornei.
5
AGRADECIMENTOS
A DEUS,
Pela magia da vida, pela presença constante em todos os momentos
de minha vida, me trazendo força e fé nos momentos em que achei que iria
fraquejar.
AO MEU AMADO ESPOSO CHRISTIAN,
Pelos muitos anos de convivência, com amor e companheirismo,
estando sempre ao meu lado, acreditando e me dando todas as condições
possíveis para que eu pudesse enfrentar todos os desafios das nossas vidas.
ÀS MINHAS FILHAS NATHALIA E MARIANA
Pela oportunidade de exercer o papel de mãe, mesmo que muitas vezes
ausente. Mas o grande amor que nos une, permitiu a compreensão e a
aceitação de minhas ausências
À MINHA MÃE VERA,
Pelo amor incondicional, que não mediu esforços para me proporcionar
uma formação adequada, o que permitiu que eu pudesse alcançar meus
sonhos e metas.
AOS MEUS IRMÃOS ÁLVARO ALBERTO E ANDRÉ LUIZ,
Eu não poderia ter pessoas melhores neste mundo para ter como
irmãos...
AOS AMIGOS,
Os de longe e os de perto. Os de ontem, hoje e os de sempre. Pelo
apoio, torcida, incentivo, companhia, risadas e momentos de alegrias que
fizeram com que todo o caminho fosse menos duro de ser percorrido.
6
À UNIVERSIDADE POTIGUAR,
Pela oportunidade que me foi dada em poder realizar o Mestrado
Profissional em Administração.
A TODOS QUE FAZEM O CURSO DE GASTRONOMIA DA
UNIVERSIDADE POTIGUAR
Pelo apoio dado e incentivo na realização deste trabalho, em especial
aos amigos PRISCILA VANINI, JUSSELE LOURENÇO, MILDRED
NEGREIROS, GABRIEL CAMILO E CACAU WANDERLEY, pelo carinho e
cooperação sempre presentes.
AO DEPARTAMENTO DE NUTRIÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL
DO RIO GRANDE DO NORTE
Pelo apoio à realização deste mestrado, em especial aos amigos
INGRID BEZERRA, FÁBIO RESENDE, KARLA SUZANE, LARISSA SEABRA,
GIDYENNE BANDEIRA e PRISCILA ROLIM, pelo incentivo, torcida e amizade.
AOS PROFESSORES DO PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO DA UNIVERSIDADE POTIGUAR
Pela grande contribuição no processo de construção do conhecimento.
À PROFESSORA FERNANDA FERNANDES GURGEL
Por acreditar em minha capacidade, estimulando-me a pensar e
orientando-me de forma que pudesse concluir este trabalho.
À PROFESSORA LYDIA MARIA PINTO BRITO,
Pela imensa contribuição na construção de todo o referencial deste
trabalho, além do grande exemplo de pessoa e profissional.
À PROFESSORA TEREZA DE SOUZA,
Pela compreensão e cooperação em todo tempo, ajudando-me a
superar todas as dificuldades no cumprimento das atividades do mestrado.
7
AOS COLEGAS NUTRICIONISTAS
Objeto desta pesquisa, pela cooperação em atender às minhas
solicitações para a realização deste trabalho.
A TODOS,
Que puderam contribuir direta ou indiretamente na realização deste
trabalho e que não estão nominalmente citados, mas que certamente foram
imprescindíveis para o sucesso desta pesquisa.
8
Se o dinheiro for a sua esperança de
independência, você jamais a terá. A única
segurança verdadeira consiste numa reserva de
sabedoria, de experiência e de competência.
(Henry Ford)
9
RESUMO
Reconhecendo a importância das competências gerenciais dentro das organizações a fim de se conseguir um posicionamento estratégico do mercado competitivo, o gerente tem o desafio de possuir a capacidade de explorar estas competências e comportamentos específicos aos vários papéis gerenciais de modo a garantir a excelência para enfrentar os desafios do mundo dos negócios. A pesquisa teve como objetivo principal avaliar a percepção dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição Terceirizadas a respeito de suas competências gerenciais diante do modelo de Quinn et al. (2003). Para isto, foi caracterizado o profissional, assim como sua atividade gerencial dentro destes serviços, e também identificadas suas as percepções a respeito das competências gerenciais requeridas pela empresa e as efetivas em seu trabalho enquanto gestor. A pesquisa realizada foi de campo, descritiva, na qual se entrevistou, através de questionário semi-estruturado, 12 nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação Terceirizada. Os nutricionistas estudados têm como características predominantes ser do sexo feminino, idade até 35 anos, com pouco tempo de graduação e de atuação profissional, tendo remuneração próxima do mínimo estipulado para o profissional nutricionista. Os pesquisados atribuíram à prática profissional a capacidade de atuação como gestor. A maioria das empresas de alimentação coletiva apresenta estrutura de apoio à atividade gerencial, e a metade dos profissionais teve capacitação por parte da empresa. Na percepção das nutricionistas, as empresas requisitam um profissional voltado para a gestão das mudanças organizacionais, requerendo o desenvolvimento dos papéis gerenciais em plenitude de igualdade para o bom desempenho da organização. E em relação às competências efetivas do gestor, este desenvolve suas atividades voltadas ao desenvolvimento de um ambiente de trabalho produtivo, tendo o foco de seu trabalho para resultados. A percepção do profissional é que a empresa requer as competências em um nível superior aos que os profissionais apresentam, indicando a necessidade de uma melhor formação profissional e também a realização de capacitação por parte da empresa, para que se possa desempenhar a atividade gerencial de forma satisfatória.
Palavras-chave: Competência, Competências Gerenciais, Serviços de Alimentação e Nutrição, Papéis Gerenciais
10
ABSTRACT
Recognizing the importance of the managerial competences within organizations in order to achieve a strategic positioning on the competitive market scenario, the manager faces the challenges to be able to explore his competences and to have the specifics behaviors to ensure the excellence to face the challenges of the business world. The research prime aimed to evaluate the perceptions of the managers nutritionists of the outsourced units of food and nutrition about your management competences using the Quinn´s model (2003). For this, were characterized the professional, as well as it management activities within these services, and also identified their perceptions about the management competences required by companies and their effectives managerial competences in their field as a manager. The research was a field, descriptive, in which were interviewed, through a semi- structured questionnaire, twelve nutritionists that are managers of the outsourced units of food and nutrition. The main characteristic of the interviewed professionals was be females, with age under 35 years old, also they were recently graduated and has lower remuneration levels compared with the minimum for a senior nutritionist. The surveyed nutritionists have attributed to professional practice the ability to work as a manager. Most food service companies present a well structured support for the management activity and half of the interviewed professionals were trained by the companies. In the perception of nutritionists, companies have requested a professional able to manage the organizational changes, requiring the development of the managerial competences in plenitude of equality for the good performance of the company. And in relation to the effective competences of the manager, he develops his activities to improving the productive work environment, with the focus of his work results-oriented. The professional´s perception is that the companies require competences in a higher level than the nutritionists have, indicating the necessity of a better professional education and also trained actions by the company, for a satisfactory performance of the managerial activities.
Key-words: Competences, Managerial Competences, Food and Nutrition Services, Managerial Roles.
11
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE GRÁFICOS
LISTA DE QUADROS
LISTA DE TABELAS
ABREVIATURAS E SIGLAS
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................. 18
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO.............................................................................. 19
1.2 PROBLEMA / QUESTÕES DA PESQUISA ............................................... 20
1.3 JUSTIFICATIVA ......................................................................................... 22
1.4 OBJETIVOS ............................................................................................... 25
1.4.1 Objetivo Geral ........................................................................................ 25
1.4.2 Objetivos Específicos ............................................................................ 26
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................. 26
2 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................... 28
2.1 O TRABALHO DO PROFISSIONAL NUTRICIONISTA NAS UNIDADES DE
ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO ......................................................................... 28
2.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO MERCADO: AS MUDANÇAS NAS
ORGANIZAÇÕES ............................................................................................ 35
2.3 COMPETÊNCIAS ...................................................................................... 43
2.3.1 Origem .................................................................................................... 43
2.3.2 Definição e Evolução dos conceitos .................................................... 45
2.3.3 Tipologias das competências ............................................................... 49
2.4 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS ............................................................... 58
2.4.1 Gerência ................................................................................................. 58
2.4.2 Definições e Modelos de Competências Gerenciais .......................... 62
2.4.3 Competências gerenciais segundo o Modelo de Quinn et al. (2003) 70
12
3 METODOLOGIA .......................................................................................... 79
3.1 TIPO DE PESQUISA ................................................................................. 79
3.2 UNIDADES DE ANÁLISES / SUJEITOS DA PESQUISA .......................... 79
3.3 CARACTERÍSTICA DAS UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO ESTUDADAS. 81
3.4 INSTRUMENTO DE PESQUISA / PLANO DE COLETA DE DADOS ....... 81
3.5 TRATAMENTO DOS RESULTADOS ........................................................ 83
3.5.1 Tratamento Estatístico .......................................................................... 83
3.5.2.1 Ferramenta ........................................................................................... 84
3.5.2.2 Teste t .................................................................................................. 84
3.5.2.3 P – valor ............................................................................................... 84
3.5.2.4 Análise Gráfica ..................................................................................... 85
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ................................ 86
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO NUTRICIONISTA GESTOR DE UNIDADES DE
ALIMENTAÇÃO TERCEIRIZADA .................................................................... 86
4.2 ANÁLISE DA PERCEPÇÃO DO NUTRICIONISTA A RESPEITO DAS
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS .................................................................... 105
4.2.2 Competências Gerenciais Requeridas pelas Empresas de
Alimentação Coletiva ................................................................................... 108
4.2.3 O Nutricionista e a Percepção de suas Competências Gerenciais . 117
4.2.4 Papéis Gerenciais Requeridos x Papéis Gerenciais Efetivos ......... 126
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................ 135
REFERÊNCIAS.............................................................................................. 139
APÊNDICES .................................................................................................. 148
13
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - A Mobilização Profissional ................................................... 53
Figura 02 - Dez papéis que os Gerentes desempenham segundo Mintzberg .............................................................................
64
Figura 03 - Habilidades gerenciais em função do nível hierárquico do gerente de acordo com Robert Katz ....................................
69
Figura 04 - Quadro de valores competitivos: critérios de eficácia .......... 71
Figura 05 - As competências e papéis dos líderes no quadro de valores competitivos ............................................................
73
14
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 - Representação em barras das médias das habilidades requeridas e efetivas ..........................................................
106
Gráfico 02 - Histograma com representação da expectativa curva da distribuição normal para os dados dos papéis requerido e efetivo ..................................................................................
107
Gráfico 03 - Papéis das competências gerenciais requeridos, segundo o modelo de Quinn et al. (2003), na percepção dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas em Natal – RN.................................
112
Gráfico 04 - Box-plot representando a variabilidade entre os papéis das competências requerida pela empresa.................................
113
Gráfico 05 - Papéis das competências gerenciais requeridos, diante dos valores competitivos de Quinn et al. (2003), na percepção dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas em Natal – RN ..........
116
Gráfico 06 - Papéis das competências gerenciais efetivos, segundo o modelo de Quinn et al. (2003), na percepção dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas em Natal – RN...................................
120
Gráfico 07 - Box-plot representando a variabilidade entre os papéis das competências efetivas do gestor. ........................................
121
Gráfico 08 - Papéis das competências gerenciais efetivas, diante dos Valores competitivos de Quinn et al. (2003), na percepção dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas em Natal – RN...................................
125
Gráfico 09 - Box-plot representando a variabilidade entre as competências requeridas e efetivas.....................................
129
Gráfico 10 - Análise comparativa entre as competências requeridas e competências efetivas do nutricionista gestor de unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN .........
130
Gráfico 11 - Análise comparativa dos papéis requeridos pela empresa e efetivo, diante do quadro de valores competitivos de Quinn et al. (2003) ...............................................................
132
15
LISTA DE QUADROS
Quadro 01- A economia em transformação ............................................
38
Quadro 02 - Conceitos de Competências ................................................ 47
Quadro 03 - Proposta de definição de competência ................................ 52
Quadro 04 - Classificando os gerentes .................................................... 61
Quadro 05 - O gerente em transformação ............................................... 63
Quadro 06 - Competências Centrais e Elementos Específicos ............... 67
Quadro 07 - Indicadores de Competências Gerenciais ........................... 68
Quadro 08 - Características dos quatro modelos gerenciais.................... 70
Quadro 09 - Perfis gerenciais eficazes e Perfis gerenciais ineficazes ..... 77
Quadro 10 - Competências gerenciais e Papéis dos líderes segundo
Quinn et al. (2003) ...............................................................
82
16
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 - Número de Unidades de Alimentação e Nutrição em Natal – RN .....................................................................................
80
Tabela 02 - Mapeamento de empresas de alimentação coletiva para aplicação da pesquisa .........................................................
80
Tabela 03 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto ao sexo. ....................................................
86
Tabela 04 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto à faixa etária .............................................
88
Tabela 05 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto ao tempo de graduação ...........................
89
Tabela 06 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto à formação ...............................................
90
Tabela 07 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto ao tempo de atuação na área de alimentação coletiva ............................................................
92
Tabela 08 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto ao tempo de atuação em outra área da Nutrição. ...............................................................................
93
Tabela 09 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto à ocupação do cargo de gestor em outra empresa ...............................................................................
94
Tabela 10 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto ao salário recebido ...................................
95
17
Tabela 11 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto à atribuição do desenvolvimento da capacidade de gerenciar uma Unidade de Alimentação e Nutrição ................................................................................
97
Tabela 12 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto ao tempo de atividade na empresa ..........
100
Tabela 13 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto ao tempo que ocupa o cargo de gestor ....
101
Tabela 14 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto à existência de uma estrutura de apoio gerencial ..............................................................................
102
Tabela 15 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto à existência de capacitação para o exercício do cargo ................................................................
103
Tabela 16 - Competências gerenciais requeridas e efetivas, segundo o modelo de Quinn et al. (2003), na percepção do nutricionista gestor de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal ............................................
105
Tabela17 - Teste t para verificação da diferença entre as médias dos papéis de acordo com as competências requeridas pela empresa ...............................................................................
111
Tabela 18 - Teste t para verificação da diferença entre as médias dos papéis de acordo com as competências efetivas do gestor....................................................................................
119
Tabela 19 - Papéis gerenciais requeridos e efetivos, segundo a percepção dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN ..............
127
Tabela 20 - Teste t para verificação da diferença entre as médias das competências requeridas e efetivas em relação às competências estudadas .....................................................
128
18
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABERC – Associação Brasileira das Empresas de Refeição Coletiva
CFN – Conselho Federal de Nutricionistas
CRN – Conselho Regional de Nutricionistas
FNN - Federação Nacional dos Nutricionistas
MERCOSUL – Mercado Comum do Sul
PAT – Programa de Alimentação do Trabalhador
PME - Pequenas e médias empresas
R$ - Real
SRCH - Sistema de remuneração e carreiras por habilidades
UAN - Unidade de Alimentação e Nutrição
18
1 INTRODUÇÃO
Diversas mudanças ocorreram na economia e no mercado mundial
impactando de forma significativa na maneira das organizações estruturarem
seus modos de gestão para que possam sobreviver no segmento econômico
no qual estão atuando. Diante deste cenário, a mudança passou a ser assunto
dominante nas organizações, de modo que as instituições lutam para
sobreviver num ambiente cada vez mais inconstante, onde prevalece uma
flexibilidade das relações comerciais.
Observa-se, portanto, dentro das organizações, mudanças de
estratégias e redefinições de estruturas no qual são priorizados os processos
que envolvem a valorização do conhecimento em detrimento ao trabalho
braçal, que assumiu um papel secundário neste novo modelo de economia,
estando hoje a administração menos preocupada com a estrutura de comando
e controle, sendo evidente a necessidade de se ter profissionais com
competências que possam acompanhar as transformações que perpassam o
mundo dos negócios.
O trabalho não se configura mais apenas como o conjunto de tarefas
associadas descritivamente ao cargo, mas torna-se o prolongamento direto da
competência que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional
cada vez mais mutável e complexa (FLEURY e FLEURY, 2001).
O setor de Alimentação Coletiva vem se tornando um mercado
representativo na economia mundial, tendo o ritmo de vida moderno
contribuído significativamente para este crescimento (MATOS, 2000), de forma
que a cada dia este mercado vem se expandindo no Brasil e no mundo.
Dentro da dinâmica das Unidades de Alimentação no mercado atual,
Abreu et al. (2009) destacam que o mercado encontra-se cada vez mais
competitivo, pois de um lado, têm-se clientes mais exigentes e sofisticados, e
de outro, concorrentes mais agressivos e preparados. A combinação desses
fatores passou a conduzir a atual dinâmica organizacional voltada para o
aperfeiçoamento contínuo de produtos e serviços.
19
Ruas (2003) destaca que empresas do ramo alimentício deverão ter
como competências organizacionais operações logísticas de forma a obter o
menor custo, e melhor atendimento e maior flexibilidade, além de oferecer
relacionamento e valor agregado aos clientes, através da orientação para os
serviços.
Assim, os profissionais devem não somente saber executar o que é
prescrito, mas ir além da tarefa, agindo com competência nas situações de
imprevisto, sendo destacada a necessidade de uma instrumentalização em
saberes e capacidades, e o desenvolvimento das competências gerenciais
dentro das organizações determinará um novo posicionamento estratégico no
mercado, uma vez que o gestor será capaz de executar as ações em um nível
de habilidade que seja suficiente para alcançar o sucesso desejado.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
O mundo atual vive um momento de grande transição que se reflete na
busca incessante pelo incremento da competitividade e sucesso
organizacional, que segundo Wagner III (2000, p. 5), “baseia-se na habilidade
de produzir algum produto ou serviço tido como valioso por algum grupo de
consumidores, e fazer isso de tal modo que ninguém consiga imitá-lo”, tal
necessidade reflete diretamente no comportamento das organizações em
busca da qualidade, sendo este quesito essencial para a sobrevivência no
mundo dos negócios, levando as empresas a constantemente mudarem suas
estratégias, redefinirem seus mercados e repensarem suas estruturas.
Diversas mutações foram sofridas pelo meio ambiente organizacional
no qual o trabalho deixou de ser focado em meios e estruturas formalizadas e
que hoje se têm, de acordo com Robbins (2000), o trabalho projetado em torno
da aquisição e da aplicação das informações.
Segundo Fischer (2002) in Fleury (2002), toda e qualquer organização
depende, em maior ou menor grau, do desempenho dos seres humanos para
seu sucesso, de modo que as pessoas representam um ativo importante para a
20
organização e o desenvolvimento de suas competências pode representar um
importante diferencial competitivo (PRATA, 2008).
O termo competência possui várias definições, a maioria voltada para a
concepção da soma de conhecimentos e habilidades, ou na capacidade de um
indivíduo para resolver problemas, através da realização de atos definidos,
sendo utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar algum tipo
de atividade, e passou a fazer parte das em discussões acadêmicas e
empresariais, sendo associadas a diversos níveis de aplicação, pessoal e
organizacional (FLEURY & FLEURY, 2001), tal concepção evidencia as
diversas dimensões do conceito de competências, reforçando a idéia de que os
recursos internos da empresa constituem um dos principais fatores de
competição (PRATA, 2008).
Quanto à atividade gerencial, de acordo com Boog (2004), está
relacionada ao papel de tem a responsabilidade de atingir resultados com
pessoas e inovação, estando o sucesso organizacional na sua dependência.
Quinn et al. (2003) colocam para o gerente a necessidade de possuir a
capacidade de explorar e utilizar competências e comportamentos específicos
e intrínsecos a vários papéis gerenciais, de modo a garantir a excelência das
competências necessárias para enfrentar os desafios do mundo dos negócios,
e Prata (2008) ressalta que as competências e a atuação efetiva das gerências
são fundamentais para garantir a manutenção e o crescimento da organização
no mercado atual, no qual o alto nível de competição requer que as empresas
sejam coesas, ágeis e competitivas.
Desta forma, a partir do entendimento das exigências do mercado e
dos desafios que são impostos às atividades gerenciais, este estudo buscou
analisar as competências gerenciais dos nutricionistas gestores de Unidades
de Alimentação terceirizadas em Natal/RN, considerando a realidade deste
mercado naturalmente competitivo.
1.2 PROBLEMA / QUESTÕES DA PESQUISA
21
As Unidades de Alimentação e Nutrição, de acordo com Teixeira et al.
(2004), são órgãos de estrutura administrativa simples, porém de
funcionamento complexo, visto que, em geral, neles são desenvolvidas
atividades que se enquadram nas funções técnicas, administrativas,
comerciais, financeira, contábil e de segurança, funções estas imprescindíveis
a qualquer empresa, independente de seu tamanho ou personalidade jurídica.
Dentro deste contexto, o Conselho Federal de Nutricionista através da
Resolução nº 380/2005, ao definir as atribuições do Nutricionista por área de
atuação (CFN, 2005) descreve que é de competência do Nutricionista na área
de Alimentação Coletiva, no exercício de suas atribuições em Unidades de
Alimentação e Nutrição, planejar, organizar, dirigir, supervisionar e avaliar os
serviços de alimentação e nutrição.
Mezomo (2002) destaca o desenvolvimento destas atividades como
sendo relacionadas às Funções Administrativas descritas por Fayol, e que nas
Unidades de Alimentação também são vistas as funções técnicas, comercial,
contábil, financeira e de segurança, como descrito no estudo dos processos
administrativos.
Entretanto, sabe-se que os papéis gerenciais e as suas competências
relacionadas vão muito mais além do desempenho das funções do processo
administrativo, sendo os gerentes os agentes ou protagonistas deste processo.
Os diversos estudos a respeito das competências levam a relacioná-los
aos aspectos de desenvolvimento de conceitos, habilidades e atitudes;
capacitação; práticas de trabalho, capacidade de mobilizar recursos;
articulação de recursos; busca de melhores desempenhos; questionamento
constante; processos de aprendizagem individual; e relacionamento com as
outras pessoas (BITENCOURT, 2005).
Em se tratando de cargos gerenciais, estes exercem um papel de
responsabilidade quanto ao sucesso organizacional, uma vez que são os
articuladores das pessoas e resultados, atuando como canal de comunicação
mediante a coordenação das atividades de suas unidades com as demais
unidades de uma organização.
Uma das áreas onde a atuação do nutricionista brasileiro tem sido
frequentemente requerida é a de produção de refeições para atendimento ao
22
trabalhador da indústria, do comércio e do setor de serviços (BOOG et al.,
1988).
Esta realidade retrata a nova configuração do mercado de trabalho do
nutricionista, que de acordo com Ansaloni (1999), este se converteu de
profissional liberal, focado na área da saúde, para profissional organizacional,
necessitando de conhecimentos específicos da área de gestão, necessitando
de possuir uma série de competências tanto do ponto de vista pessoal como do
ponto de vista empresarial.
No presente trabalho a questão a ser investigada é: Qual a percepção
sobre as competências gerenciais, requeridas e efetivas, dos nutricionistas
gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição que possuem a terceirização
como modalidade de administração?
Diante dessa problemática, algumas questões são necessárias serem
investigadas para a compreensão do papel do nutricionista enquanto gestor de
uma Unidade de Alimentação e Nutrição que tem como modo de administração
da terceirização:
- Qual a percepção do nutricionista a respeito das suas competências
gerenciais?
- Qual a percepção do nutricionista a respeito das expectativas da
empresa em relação às suas competências gerenciais?
- Qual a relação entre as competências percebidas pelos sujeitos e os
papéis dos líderes a partir do modelo de Quinn et al. (2003) ?
1.3 JUSTIFICATIVA
As transformações no mundo contemporâneo provocaram mudanças
significativas em vários aspectos da vida humana, que podem também ser
percebidas na alimentação e nos hábitos alimentares das pessoas.
Fatores como a industrialização, a profissionalização das mulheres, a
elevação do nível de vida e de educação, o acesso mais amplo da população
ao lazer, a redução do tempo para o preparo e/ou consumo dos alimentos, o
23
aumento no número de viagens, fizeram com que as pessoas passassem a
usufruir cada vez menos do universo doméstico, podendo relacionar isto ao
aumento do mercado da alimentação fora de casa (AKUTSU et al., 2005).
Na segunda metade do século XX, a sociedade brasileira passou por
intenso processo de transformação devido ao desenvolvimento industrial.
Dentre as mudanças, destacam-se os novos hábitos sociais e a mudança no
padrão de consumo alimentar (SAVIO, 2002).
O desenvolvimento do hábito de "comer fora" pode ser analisado a
partir de duas perspectivas: a primeira enfoca o "comer fora" como atividade
social; a segunda, como uma necessidade imposta pelo modelo de força de
trabalho em que a mulher passou a ter papel relevante (AKUTSU et al., 2005).
A refeição fora de casa deixou de ser uma opção de lazer e passou a
ser uma questão de necessidade. É uma tendência inserida dentro do que se
pode chamar de terceirização dos serviços familiares, o que impacta
fortemente na geração de demanda pelos serviços de alimentação
(REBELATO, 1997).
A preferência atual dos consumidores por refeições mais convenientes
influenciou o mercado da alimentação coletiva, de modo que no Brasil, estima-
se que, de cada cinco refeições, uma é feita fora de casa, na Europa duas em
cada seis e, nos EUA, uma em cada duas. Esses números indicam que ainda
pode haver um grande aumento e desenvolvimento dos estabelecimentos que
produzem alimentos para consumo imediato no país (ZANDONADI et al.,
2007).
Segundo dados da Associação Brasileira de Refeições Coletivas
(ABERC), o segmento de refeições coletivas, no qual as prestadoras de
serviços estão inseridas, serviu em 2007 cerca de 7,5 milhões de refeições/dia,
e em 3 anos apresentou um incremento de 25,3% neste número, servindo em
2010, 9,4 milhões de refeições diariamente. Estes números revelam claramente
a força desse mercado, no qual se calcula para 2011 um aumento de 11,7%
em relação ao ano anterior, podendo chegar a valores superiores de 10,5
milhões de refeições /dia, reafirmando ser este um segmento de mercado com
grande potencial de expansão (ABERC, 2011).
Diante deste cenário, visando atender à demanda do mercado de
Alimentação Coletiva, têm-se as Unidades de Alimentação e Nutrição (UAN)
24
que de acordo com o CFN (2005), é definida como “unidade gerencial do
serviço de nutrição e dietética onde são desenvolvidas todas as atividades
técnico-administrativas necessárias para a produção de alimentos e refeições,
até a sua distribuição para coletividades sadias e enfermas, além da atenção
nutricional a pacientes na internação e em ambulatórios”.
Assim, Ribeiro (2002) descreve a UAN como um conjunto de áreas
com o objetivo de operacionalizar o provimento nutricional de coletividades,
ocorrendo dentro destas todos os processos administrativos, operacionais e de
controle, tal como uma unidade fabril ou indústria clássica, e que, segundo
Teixeira et al., (2004), pode ser considerado um subsistema que é responsável
por atividades fins ou meios.
Alves (2005) destaca que as atividades do Setor de Alimentação
Coletiva têm evoluído consideravelmente e que atualmente apresenta grande
crescimento e uma competitividade expressiva, e com este crescimento do
mercado de alimentação, torna-se imprescindível criar um diferencial
competitivo nas empresas por meio da melhoria da qualidade dos produtos e
serviços oferecidos, para que esse diferencial determine quais permanecerão
no mercado (AKUTSU et al., 2005).
As UANs estabelecidas em complexos industriais, empresas e escolas,
ou em qualquer outra segmentação, pode se encontrar sob diversas formas de
gerenciamento, dentre estas a auto-gestão e concessão, também conhecida
como terceirização (ABREU et al., 2009).
No sentido administrativo, terceirização significa descentralizar a
terceiro processos auxiliares ou atividade principal, tendo as empresas
recorrido a este tipo de administração, como meio de obter qualidade,
produtividade e competitividade no mercado.
Dentro da área de alimentação as empresas têm optado cada vez mais
confiar as atividades de alimentação a empresas terceirizadas, considerando
que, de acordo com Grangeiro (2000), a terceirização termina por ser uma
parceria consciente entre as empresas especializadas em determinados ramos,
e assim, nada mais coerente do que delegar esta atividade a empresas
especializadas em produzir refeições dentro dos critérios de qualidade
desejados, sendo necessário, neste modelo de empresa, um nutricionista que
apresente um perfil profissional de um administrador.
25
Teixeira et al. (2004) destacam que os serviços de terceiros vem sendo
largamente utilizado, não só nos refeitórios de indústrias, mas também por
serviços hospitalares, e as empresas prestadoras de serviços em sua maioria
foram criadas a partir de um esquema familiar, e posteriormente estruturadas
como empresas, e que a qualificação do pessoal técnico, operacional e
administrativo é que vai determinar uma maior ou menor possibilidade de
atendimento eficaz.
Em função disto, existe uma preocupação cada vez maior de se
implantar um sistema administrativo conveniente mais profissional em
Unidades de Alimentação, buscando a padronização e controle de qualidade
em bons níveis (LOBO, 2009).
Justifica-se a importância da presente pesquisa como forma de
identificar as necessidades das Unidades de Alimentação e Nutrição
Terceirizadas quanto ao perfil do seu gestor, podendo viabilizar estratégias que
possam minimizar os problemas normalmente encontrados nestas Unidades.
Outra forma de contribuição para o mercado será fornecer dados que
permitam aos Nutricionistas Gestores/Gerentes um melhor gerenciamento de
seus processos de capacitação e desenvolvimento de carreira, através da
descrição do papel gerencial para este segmento.
E por fim, o estudo da realidade local poderá servir como parâmetro
para o entendimento da gestão de Unidades de Alimentação e Nutrição de
outras localidades, contribuindo assim, com o crescimento científico sobre os
processos de gerenciamento das Unidades de Alimentação e Nutrição.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral
26
Avaliar a percepção dos nutricionistas de Unidades de Alimentação e
Nutrição Terceirizadas sobre as suas competências gerenciais requeridas e
efetivas para o exercício da gerência.
1.4.2 Objetivos Específicos
Identificar a percepção do nutricionista a respeito das expectativas
da empresa em relação às suas competências gerenciais;
Identificar a percepção do nutricionista a respeito das suas
competências gerenciais;
Verificar a relação entre as competências requeridas pela
empresa e as efetivas dos nutricionistas e os papéis gerenciais.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho encontra-se estruturado da seguinte forma:
No capítulo 1 é apresentada introdução do trabalho e as
especificidades do estudo, tendo elementos importantes como:
contextualização, problema e questões da pesquisa, justificativa, assim como
os objetivos gerais e específicos.
O capítulo 2 consta do referencial teórico utilizado para o
embasamento da pesquisa, no qual se levou em consideração a revisão de
literatura, assim como a pesquisa de estudos recentes sobre o tema das
competências gerenciais, objeto de estudo desta pesquisa.
27
Já o capítulo 3 descreve a metodologia adotada para a realização do
estudo, sendo descrita em detalhes o tipo de pesquisa, as unidades de
análises, o instrumento de pesquisa e plano de coleta de dados, bem como o
tratamento dado aos resultados.
O capítulo 4 apresenta a análise e interpretações dos resultados,
sendo divididos de acordo com os objetivos propostos neste estudo, expondo
as principais informações coletadas e analisando à luz dos diversos autores e
estudos abordando o mesmo tema proposto nesta pesquisa.
Em seguida, o capítulo 5 expõe as considerações finais, a limitação do
estudo e sugestões para a realização de futuros trabalhos a serem
desenvolvidos nesta temática, de modo que se possa aprofundar as questões e
dirimir os possíveis vieses encontrados nesta pesquisa.
Por fim, são contempladas as referências bibliográficas utilizadas como
elementos norteadores das análises e reflexões realizadas no desenvolvimento
deste estudo, bem como a apresentação dos apêndices necessários.
28
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 O TRABALHO DO PROFISSIONAL NUTRICIONISTA NAS UNIDADES DE
ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN), de acordo com Proença
(2009), realiza o fornecimento de refeições, que devem equilibradas
nutricionalmente, com bom nível de sanidade e adequada ao comensal.
Teixeira et al. (2004) descreveram que a UAN é um subsistema que
realiza atividades - fins ou meios. Sendo consideradas realizando atividades-
fins, aquelas em que o serviço colabora diretamente para a consecução do
objetivo final da organização, e como atividade-meio, quando suas ações
colaboram para a realização das atividades fins das entidades no qual estão
vinculadas.
De acordo com Furtado (1982), as UANs começaram a ser implantadas
no Brasil em 1940, determinando que empresas com mais de quinhentos
funcionários deveriam fornecer alimentação em refeitório aos mesmos, tendo
tido um crescimento significante em todo Brasil a partir de 1977, quando o
Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT) passou a ser divulgado e
implantado nas mais diversas empresas brasileiras (VEIROS, 2002).
O sistema de alimentação industrial foi estruturado para atender ao
PAT, podendo as empresas optar por diversas modalidades de serviços: a
autogestão, ou serviço próprio, na qual a empresa beneficiária assume toda a
responsabilidade pela elaboração das refeições, desde a contratação de
pessoal até a distribuição aos usuários, e a terceirização, ou serviços de
terceiros, no qual o fornecimento das refeições é formalizado por intermédio de
contrato firmado entre a empresa beneficiária e as concessionárias (VEIROS,
2002; TEIXEIRA, 2004; OLIVEIRA, 2007; PROENÇA, 2009).
As concessionárias da área de alimentação são hoje uma realidade no
mercado de trabalho, tanto pela praticidade como pela economia e
racionalização do trabalho, sendo pessoas jurídicas que desenvolvem suas
29
atividades na área de alimentação por autorização de contrato ou convênio
(OLIVEIRA, 2007).
“O processo de terceirização dos restaurantes pode ser considerado uma estratégia vantajosa na gestão dos Serviços de Alimentação Coletiva, favorecendo o funcionamento harmonioso e competente da empresa contratante, permitindo o alcance da qualidade em seu produto final ou do serviço a que se propõe” (MALLON e NEGRI, 2007).
Segundo a Teixeira et al. (2004), para os serviços terceirizados podem-
se encontrar três tipos de modalidades: comodato, refeições prontas
transportadas e refeições-convênios.
Para os autores, na modalidade de comodato, a empresa contrata os
serviços de uma empresa especializada, a qual utiliza as instalações da
primeira para o preparo de refeições. Na modalidade de refeição pronta e
transportada, a contratada entrega à empresa refeições já confeccionadas para
o consumo, e na modalidade de refeição-convênio, a empresa mantém
convênio com restaurantes comerciais para o fornecimento das refeições para
os funcionários mediante a apresentação de senhas ou tickets.
O número de empresas prestadoras de serviços que fornecem
refeições coletivas cresce a cada ano. Em 2003 a autogestão representava
0,30 milhões de refeições por dia, e as prestadoras de serviços 5,2 milhões.
Em estimativa de 2011, o número de refeições servidas em UANs cuja
modalidade é a auto-gestão, reduziu em 50%, e em situação oposta, as
prestadoras de serviços estão em franca expansão, tendo crescido mais de
50%, servindo neste ano cerca de 10,5 milhões de refeições (ABERC, 2011).
A distribuição dos nutricionistas por setores e subáreas de atuação no
Brasil revela que na alimentação coletiva em geral, 25% dos profissionais
nutricionistas estão atuando em concessionárias de alimentos, ou seja, em
empresas de terceirização, e quando se foca apenas a área de alimentação do
trabalhador, este percentual se eleva para 92,5% (CFN, 2006).
Em pesquisa realizada pelo CFN (2006) dentre as áreas de atuação
profissional do nutricionista no Brasil, na alimentação coletiva, as Unidades de
Alimentação e Nutrição se destacaram por absorver mais de 50% dos
nutricionistas, estando 28,5% destes profissionais, atuando no PAT.
30
Nesta mesma perspectiva, Letro e Jorge (2010) identificaram 43,3%
dos profissionais de nutrição atuando na área de alimentação coletiva.
Assim, em decorrência de toda a importância da alimentação
institucional, do incentivo do governo às empresas para participarem do PAT,
entre outros aspectos relacionados à alimentação coletiva, fortaleceu-se a
necessidade de formação de um profissional responsável pela alimentação e
todos os cuidados que a produção da mesma envolve, considerando sua íntima
relação com a saúde (VEIROS, 2002).
No cenário mundial, a emergência do campo da Nutrição, seja como
ciência, política social e/ou profissão, é um fenômeno relativamente recente,
característico do início do século XX (VASCONCELOS, 2002).
“No Brasil, a prática profissional do nutricionista tem envolvido ações diversas, não apenas voltadas para a doença, como para a promoção da saúde, como atesta a atuação do nutricionista nas áreas de esporte e também em comunidades. As leis e políticas que regem o setor, desde os anos 40, vêm organizando estas práticas no contexto da emergência de novos padrões de desenvolvimento econômico e industrial” (CRN, 2006).
A profissão do nutricionista no Brasil passou por mudanças
consideráveis devido ao plano de desenvolvimento adotado pelo país a partir
da década de quarenta. O emergente parque industrial brasileiro proporcionou
mudanças nas oportunidades de trabalho, o profissional antes com atuação
exclusivas à esfera pública, passa a se inserir no setor privado. Neste contexto
surgiu o Nutricionista-Administrador, ficando claro a interfaces da Nutrição com
outras áreas do conhecimento, principalmente a Administração (ANSALONI,
1999).
A regulamentação da profissão é datada de 24 de abril de 1967 pela
Lei nº. 5.276 que foi revogada em 2005 por uma nova legislação (Resolução
CFN n° 380/2005), na qual define as áreas de atuação do nutricionista como:
alimentação coletiva, nutrição clínica, saúde coletiva, docência, indústria de
alimentos, nutrição em esportes e marketing na área de Alimentação e Nutrição
(CFN, 2005).
A Resolução nº 380/2005, do Conselho Federal de Nutricionistas,
evidencia as áreas de atuação do profissional que possuem atividades que
31
passam a ser exclusivas do nutricionista, destacando as atribuições específicas
para cada área.
Para a área de Alimentação Coletiva estão definidas como
competências do profissional no exercício de suas atribuições em Unidades de
Alimentação e Nutrição as atividades de planejar, organizar, dirigir,
supervisionar e avaliar os serviços de alimentação e nutrição.
Desta forma, são tidas como competências e atividades de caráter
obrigatório do profissional nutricionista em Unidades de Alimentação e
Nutrição:
Planejar e supervisionar a execução da adequação de instalações
físicas, equipamentos e utensílios, de acordo com as inovações tecnológicas;
Planejar e supervisionar o dimensionamento, a seleção, a compra e
a manutenção de equipamentos e utensílios;
Planejar, elaborar e avaliar os cardápios, adequando-os ao perfil
epidemiológico da clientela atendida, respeitando os hábitos alimentares;
Planejar cardápios de acordo com as necessidades de sua clientela;
Planejar, coordenar e supervisionar as atividades de seleção de
fornecedores, procedência dos alimentos, bem como sua compra, recebimento
e armazenamento de alimentos;
Coordenar e executar os cálculos de valor nutritivo, rendimento e
custo das refeições/preparações culinárias;
Planejar, implantar, coordenar e supervisionar as atividades de pré-
preparo, preparo, distribuição e transporte de refeições e/ou preparações
culinárias;
Identificar clientes/pacientes portadores de patologias e deficiências
associadas à nutrição, para o atendimento nutricional adequado;
Coordenar o desenvolvimento de receituários e respectivas fichas
técnicas, avaliando periodicamente as preparações culinárias;
Estabelecer e implantar procedimentos operacionais padronizados e
métodos de controle de qualidade de alimentos, em conformidade com a
legislação vigente;
32
Coordenar e supervisionar métodos de controle das qualidades
organolépticas das refeições e/ou preparações, por meio de testes de análise
sensorial de alimentos;
Elaborar e implantar o Manual de Boas Práticas, avaliando e
atualizando os procedimentos operacionais padronizados (POP) sempre que
necessário;
Planejar, implantar, coordenar e supervisionar as atividades de
higienização de ambientes, veículos de transporte de alimentos, equipamentos
e utensílios;
Planejar, coordenar, supervisionar e/ou executar programas de
treinamento, atualização e aperfeiçoamento de colaboradores;
Promover programas de educação alimentar e nutricional para
clientes;
Participar da elaboração dos critérios técnicos que subsidiam a
celebração de contratos na área de prestação de serviços de fornecimento de
refeições para coletividade;
Acompanhar os resultados dos exames periódicos dos
clientes/pacientes, para subsidiar o planejamento alimentar;
Detectar e encaminhar ao hierárquico superior e às autoridades
competentes, relatórios sobre condições da UAN impeditivas da boa prática
profissional e/ou que coloquem em risco a saúde humana;
Elaborar o plano de trabalho anual, contemplando os procedimentos
adotados para o desenvolvimento das atribuições;
Efetuar controle periódico dos trabalhos executados; e
Colaborar com as autoridades de fiscalização profissional e/ou
sanitária
Como atividades complementares para este profissional a legislação
prevê que ele pode:
Participar do planejamento e gestão dos recursos econômico-
financeiros da UAN;
Participar do planejamento, implantação e execução de projetos de
estrutura física da UAN;
33
Implantar e supervisionar o controle periódico das sobras, do resto-
ingestão e analise de desperdícios, promovendo a consciência social,
ecológica e ambiental;
Participar da definição do perfil, do recrutamento, da seleção e
avaliação de desempenho de colaboradores;
Planejar, supervisionar e/ou executar as atividades referentes a
informações nutricionais e técnicas de atendimento direto aos
clientes/pacientes;
Planejar e/ou executar eventos, visando à conscientização dos
empresários da área e representantes de instituições, quanto à
responsabilidade dos mesmos na saúde coletiva e divulgando o papel do
Nutricionista.
Embora a legislação estabeleça diversas atividades técnicas para o
profissional nutricionista, Gambardella, Ferreira e Frutuoso (2000) destacaram
que a atuação do nutricionista tem se diversificado consideravelmente nos
últimos anos, e que o mercado de trabalho tem exigido, cada vez mais,
produtividade, criatividade e iniciativa, inovando os campos de atuação.
Em pesquisa realizada por Meneses, Peres e Waissman (2007)
apontaram que os nutricionistas relatavam o fato de as atividades exercidas na
produção serem essencialmente administrativas, onde a principal preocupação
patronal/mercadológica baseava-se na garantia de uma boa margem de lucro
para a empresa pela qual é contratado, ao invés de preocupar em produzir uma
alimentação saudável.
Para Boog et al. (1988) esta situação é originada em função das
empresas requererem do nutricionista para o atendimento às leis vigentes, mas
necessitarem, de fato, de um administrador, profissional que garanta o
atendimento às condições estabelecidas em um contrato de prestação de
serviços, que lhe garanta a manutenção do fornecimento dos serviços e uma
boa margem de lucro, assim, o compromisso do nutricionista, de fornecer
refeições de boa qualidade, choca-se com o compromisso do administrador, de
garantir uma boa margem de lucro à empresa. Cabendo ao nutricionista que
faz papel de administrador, confrontar-se com seus conhecimentos e
enquadrar-se no esquema da administração.
34
Diante disto, Ansaloni (1999) realizou uma pesquisa sobre a inserção
do nutricionista no centro do processo produtivo das organizações, revestido de
inúmeras ambigüidades ou dualidades, de modo que foi investigado se este é
profissional liberal ou ator organizacional, agente de saúde ou administrador,
trabalhador técnico ou gerente.
Dentro dos resultados encontrados, noventa por cento dos
nutricionistas da amostra se concentravam na área operacional das empresas
de refeições coletivas, e embora estes estivessem ligados aos setores ou
departamentos técnico-operacionais das empresas, situação que poderia
sugerir um desempenho marcadamente técnico, foi notável que todos eles
supervisionam outros empregados, além de desempenhar atividade
administrativa ou mesmo gerencial, em escala variável segundo os cargos
ocupados. De forma que, o grau de desempenho de atividades administrativas
surgiu na pesquisa como um indicativo da posição ocupada na hierarquia das
empresas: em posições mais elevadas é maior o desempenho de atividades
administrativas - e gerenciais - e menor a atividade técnica.
O autor concluiu que apesar da pressão para que assuma a função
gerencial, o discurso dos nutricionistas sinaliza que eles rejeitam ou sentem
dificuldade em atender alguns pressupostos básicos da função gerencial - a
coordenação de coletividades de empregados, o trabalho em equipe, a
supervisão de atividades, ou seja, os problemas que vivenciam, no exercício da
chefia, ao lidar com grupos de empregados.
A dificuldade apresentada pelos nutricionistas ao desempenhar a
atividade gerencial de Unidades de Alimentação e Nutrição, de acordo com
Boog et al. (1988), pode estar relacionado ao fato da formação do nutricionista
estar direcionada a um perfil profissional generalista e liberal, calcado no
modelo de profissões de saúde.
Desta forma, Ansaloni (1999) destacou que na atividade do
nutricionista em Alimentação Coletiva, há uma tendência ao abandono
progressivo dos aspectos técnicos e educacionais inerentes à profissão, em
prol do conhecimento administrativo e gerencial, sendo necessário um maior
desenvolvimento de competências que possam atender à demanda do
mercado.
35
2.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO MERCADO: AS MUDANÇAS NAS
ORGANIZAÇÕES
Diversas mudanças na economia e no mercado mundial ocorreram ao
longo da história que geraram impactos significativos nas organizações e na
maneira de administrá-las. Deste modo, Boog (2004) busca descrever e
compreender as tendências do meio ambiente através da visão de John
Naisbitt (Megatendências) e Alvin Tofler (A Terceira Onda).
As dez megatendências definidas por Naisbitt, segundo Boog (2004),
apesar de se referirem mais especificamente à realidade dos Estados Unidos,
são muitos aplicáveis ao nosso contexto.
Neste sentido, são descritas as mutações sofridas pelo meio ambiente
organizacional como sendo: de uma sociedade industrial para uma sociedade
de informação; de tecnologia forçada para alta tecnologia para grande contato
humano; da economia nacional à economia mundial; de curto prazo para longo
prazo; da centralização para a descentralização; da ajuda institucional para a
auto-ajuda; da democracia representativa para a democracia participativa; das
hierarquias para a comunicação lateral intensiva; do norte para o sul; do “isto
ou aquilo” para a opção múltipla. (BOOG, 2004 p. 15)
O futurista Alvin Toffler afirmava que a história da humanidade pode
ser dividida em “ondas” (ROBBINS, 2000), das quais a primeira foi a
agricultura, a segunda a industrialização e a terceira a informação (BOOG,
2004).
Em relação à Primeira Onda, até o fim do século XIX, Robbins (2000,
p.7) descreve que todas as economias eram agrárias, de forma que cerca de
90% das pessoas estavam empregadas em trabalhos relacionados com a
agricultura.
A Segunda Onda, a industrialização, que do final do século XIX até os
anos 60, a maioria dos países desenvolvidos tiveram suas sociedades
baseadas em máquinas (ROBBINS, 2000).
Na sociedade da Industrial, os pressupostos da Segunda Onda, são
bem caracterizados nos trabalhos de Max Weber e Frederick W. Taylor, no
qual são defendidas as idéias de padronização (fabricação de milhões de
36
produtos idênticos via linha de produção); especialização (em todos os níveis
de empresas, de hierarquia, de funções); sincronização (de horários, ritmos);
concentração (criação de gigantes empresariais); maximização (crescimento
sem limites) e centralização (centralização de poder) (BOOG, 2004).
Dentro desta perspectiva os pensamentos de Frederick Taylor, Henry
Fayol e Max Weber contribuíram para o desenvolvimento da Teoria Clássica,
que nos finais do século XIX, basearam a organização do trabalho, a estrutura
de relações de dependência hierárquica e estilo de gestão, que foram
sintetizadas por Tachizawa et al. (2006) em:
As organizações são entidades racionais destinadas a atingir
determinados objetivos, por meios de estruturas formalizadas e diferenciadas;
O design de uma organização é uma ciência, conseguida com
observação e experimentação, sendo as organizações concebidas como
máquinas, funcionando sem qualquer relação com o exterior;
As pessoas são seres econômicos, as quais procuram o máximo
dinheiro com o mínimo de trabalho, levando o trabalho a ser estruturado de
forma que evite o arbítrio individual e maximize o controle;
As emoções humanas devem ser eliminadas e afastadas do
funcionamento das organizações, por esta razão, a forma mais apropriada de
organizar o trabalho baseia-se na análise de funções e eliminação da
discricionariedade.
Nesta abordagem industrial nas organizações faz com que estas
possam ser planejadas à imagem das máquinas, sendo esperado que os seus
empregados se comportem essencialmente como se fossem partes destas
(MORGAN, 2009).
Entretanto, Toffler caracteriza os anos 90 como o fim da Segunda
Onda e início da Terceira Onda, como sendo a revolução da informação,
(BOOG, 2004) na qual está se “eliminando cargos industriais de baixa
qualificação e, ao mesmo tempo, criando abundantes oportunidades de
trabalho para especialistas técnicos cultos e qualificados, profissionais liberais
e outros “trabalhadores do conhecimento” (ROBBINS, 2000, p. 9).
Assim, Robbins (2000) reforça a idéia de que a informação encontra-se
na crista da terceira onda, de forma que os trabalhos são projetados em torno
da aquisição e da aplicação das informações, e as pessoas que atenderem a
37
estes requisitos de modo a preencher essas funções, serão bem remuneradas
pelos seus serviços.
O mundo do trabalho mudou, e vem ainda mudando, como destaca
Boog (2004, p. 15.) que “a única coisa constante é a mudança”.
“Entender as tendências socioculturais é importante, à medida que as empresas estão inseridas na sociedade e sofrem diretamente as influências dessas mudanças; e esse contexto de mudanças condiciona o modelo de gestão e os sistemas de apoio à gestão implantados” (COOPERS & LYBRAND, 1997, p. 27).
Diante deste cenário, a mudança se tornou assunto dominante com
que se defronta todo gerente (ROBBINS, 2000), de modo que tanto as
instituições públicas e privadas lutam para traçar um caminho em um ambiente
cada vez mais inconstante, onde a experiência perde rapidamente seu valor e
as referências familiares já não servem mais como exemplo (PRAHALAD e
HAMEL, 2005).
Essas mudanças em escala mundial estão provocando a renovação
das tecnologias aplicadas à gestão de negócios nas organizações em função
da necessidade de sobrevivência no segmento econômico no qual estão
atuando (TACHIZAWA et al., 2006).
Diversos processos contemporâneos como os da globalização, a
turbulência crescente, a complexidade maior das arquiteturas organizacionais e
das relações comerciais, a exigência de maior valor agregado dos produtos e
serviços, exigiram das organizações mais flexibilidade e maior velocidade de
resposta na estruturação das concorrências internas e no enfrentamento de
situações inusitadas e de complexidade crescente (DUTRA, 2007).
Dada a relevância deste cenário, dirigir o trabalho e trabalhador
intelectual vai exigir imaginação excepcional, coragem excepcional e liderança
de alta qualidade (DRUCKER, 2002, p. 204).
Desta forma, a administração hoje está menos preocupada com
“comando e controle” e dedica-se mais a criar equipes autogeridas (ROBBINS,
2000), com mais autonomia, com o perfil bem diferente do exigido até então de
obediência e submissão (DUTRA, 2007), sendo importantes, neste contexto,
abordagens de liderança, equipes de trabalho, sistema de recompensa e
38
criação de culturas eficazes (ROBBINS, 2000), dando às empresas a
oportunidade de moldar seu próprio destino, não estando fadada a ser
retardatária (PRAHALAD e HAMEL, 2005).
Nesta perspectiva as questões decisivas nas organizações, segundo
Robbins (2000) são as de pessoal, tecnologia, globalização e liderança, sendo
elas que determinam como as organizações irão competir e sobreviver.
O mesmo autor destaca que no inconstante mundo do trabalho, no qual
mudanças como a globalização, revoluções tecnológicas, crescimento ou
declínio de alguns setores do trabalho, diversidade cultural, mudanças nas
expectativas da sociedade, aumento do espírito empreendedor e clientes mais
inconstantes e exigentes, impulsionaram o surgimento de uma nova economia,
como descrito no quadro a seguir:
Quadro 01 - A economia em transformação
A Velha Economia A Nova Economia
Fronteiras nacionais limitam a competição
As fronteiras nacionais são quase insignificantes na definição dos limites de operação de uma organização
A tecnologia reforça hierarquias rígidas e limita o acesso às informações
As mudanças tecnológicas no modo como as informações são geradas, armazenadas, utilizadas e compartilhadas as tornam mais acessíveis.
As oportunidades de emprego se destinam aos trabalhadores industriais
As oportunidades de trabalho se destinam a trabalhadores do conhecimento.
A população é relativamente homogênea
A população é caracterizada pela diversidade cultural.
A empresa é alienada ao seu ambiente. A empresa aceita suas responsabilidades sociais.
A economia é conduzida por grandes corporações.
A economia é conduzida por empresas pequenas, empreendedoras.
Os consumidores adquirem aquilo que as empresas decidem fornecer-lhes.
As necessidades do cliente conduzem os negócios.
Fonte: Robbins (2000, p. 5)
Em função das mutações da economia apresentadas por Robbins
(2000), as organizações têm sofrido impactos que as tornaram mais flexíveis e
39
suscetíveis a seus ambientes, refletindo assim em algumas mudanças abaixo
descritas:
Primeiramente observa-se maior presença de cargos temporários no
lugar dos empregos estáveis, uma vez que, os funcionários permanentes
limitavam a flexibilidade da empresa, restringindo assim as opções gerenciais e
aumentando os custos para empresas que sofrem com altos e baixos dos
ciclos do mercado (ROBBINS, 2000).
Outro aspecto importante refere-se à mão de obra que de homogênea,
tornou-se diversificada. Essa diversidade, de acordo o mesmo autor, refere-se
a gênero, idade, raça e etnia, etc., tendo, com isso, a administração adaptado
sua prática de recursos humanos para refletir essas mudanças, merecendo
destaque as ações de treinamento, buscando a consciência e a compreensão
desta diversidade.
A qualidade nas organizações também foi impactada pelas mutações
da economia, uma vez que a reflexão tardia até então dominante, passou a
assumir um papel de aprimoramento contínuo e a satisfação do cliente tornou-
se essencial. Ressaltando que faz parte deste grupo (clientes) todas as
pessoas que atendem e interagem com outros na organização, sejam externos
ou internos (ROBBINS, 2000).
Este movimento em prol da qualidade provocou o surgimento da
cultura participativa, gerando envolvimento das pessoas nas decisões
direcionadas melhorias nos processos de trabalho, e a identificação de
indicadores de desempenho, servindo como padrão para a mensuração do
desempenho individual e das equipes (GRAMIGNA, 2002).
No tocante à empregabilidade, Robbins (2000) destaca que as grandes
corporações que outrora ofereciam a segurança no emprego, reduziram
drasticamente o número de funcionários, havendo com isto, o que passou a ser
conhecido como dowsinzing, que de acordo com Tachizawa et al. (2006), é um
movimento orientado para o “emagrecimento” da organização pela redução dos
custos com o pessoal.
Neste contexto Tachizawa et al. (2006) destacam também a
reestruturação ou reformulação do trabalho, que na verdade, tratou-se de uma
reação à fragmentação das tarefas até então praticada nas organizações, e
40
que Robbins (2000) ressalta que o trabalho antes definido pelos cargos, agora
são definidos em termos das tarefas a serem realizadas.
Esta reformulação do trabalho, de acordo com o Tachizawa et al.
(2006, p.173), pode “tornar-se a forma de rotação das funções quando o
emprego passa a desempenhar um cargo do mesmo nível hierárquico; o
alargamento de funções que traduz na agregação de diversas tarefas;
finalmente o enriquecimento de funções, ao contrário do anterior, consiste no
alargamento vertical do trabalho, significando aumento de autonomia e
responsabilidade. Além do retorno à idéia de valorização e de retenção de
talentos (GRAMIGNA, 2002).
As mudanças na economia e no mercado ainda provocaram o
redesenho dos processos, termo também conhecido como Reengenharia
(ROBBINS, 2000) que Tachizawa et al. (2006, p. 185) descrevem a definição
de Hammer e Champy como:
“repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos do desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade”.
A empresa dos anos 1960 ou 1970 procurava possuir e controlar o
máximo possível suas atividades operacionais, tendo a hierarquia responsável
pela eficiência e controle, e hoje esta hierarquia foi desmantelada a fim de
reduzir custos, melhorar e eficiência, aumentar a flexibilidade, de modo a
permitir que se concentrem nas funções que conseguem desempenhar melhor.
Assim, a empresa de hoje está terceirizando as funções; associando-se com
outras empresas, fornecedores e clientes; descentralizando a tomada de
decisões em unidades autônomas e substituindo departamentos independentes
por equipes independentes (ROBBINS, 2000).
O método tradicional de remunerar o trabalho das pessoas
correspondente à época de estabilidade, muitas vezes determinado pelo tempo
de serviço e pela posição hierárquica foi modificado para um pagamento
flexível e de ampla faixa (ROBBINS, 2000).
Sendo a ampliação de faixas salariais uma prática cada dia mais
utilizada, principalmente por empresas que reduziram o número de níveis
41
hierárquicos, ganhando flexibilidade na administração de salários e carreiras
(COOPERS & LYBRAND, 1997).
“Colaboradores que trabalham segundo o sistema de remuneração e carreiras por habilidades (SRCH) têm seus salários relacionados à amplitude, profundidade e características das habilidades que são capazes de efetivamente utilizar. A remuneração deixa de ser vinculada ao cargo e passa a ser ligada diretamente a pessoa” (COOPERS & LYBRAND , 1997, p. 103).
Por fim, outra mudança relevante apresentada por Robbins (2000), é
as empresas que participavam de múltiplos negócios, a fim de dispersar os
riscos, passaram a concentrar-se nas competências centrais.
Neste sentido, as organizações prósperas de hoje estão liquidando os
negócios periféricos, de modo a aproveitar seus pontos fortes, concentrando-
se, assim, naquilo que fazem melhor e que as torna especiais – suas
competências centrais ou core competences (ROBBINS, 2000).
Autores como Prahalad e Hamel (2005) mencionam que qualquer
empresa que queira captar uma fatia desproporcional dos lucros dos mercados
de amanhã, precisa desenvolver as competências que contribuirão de forma
significativa para o valor futuro do cliente, no qual essas competências
essenciais (core competences) são as portas para as oportunidades futuras.
Uma competência essencial é um conjunto de habilidades e
tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício ao
cliente, podendo ser apresentadas, segundo Robbins (2000), através de
pesquisa e desenvolvimento superiores, uma tecnologia exclusiva, eficiência
industrial ou um excelente atendimento ao consumidor. De modo que a
empresa possa ser vista não apenas como um portfólio de produtos ou
serviços, mas também como um portfólio de competências (PRAHALAD &
HAMEL, 2005).
Para ser considerada uma competência "específica" da organização,
uma habilidade precisa passar em três testes: (1) valor percebido pelo cliente;
(2) diferenciação entre concorrentes e (3) capacidade de expansão
(PRAHALAD & HAMEL, 2005).
Para se ter a competência essencial, é preciso o treinamento constante
dos funcionários, uso contínuo das competências, desdobrando e
42
reformulando-as de diversas formas e por último desenvolvendo as
competências, rompendo as barreiras funcionais, organizacionais para haver
trabalho em equipe (PRAHALAD & HAMEL, 2005).
Isto posto, as mudanças do mundo do trabalho e na economia estão
dando nova forma às organizações e principalmente redefinindo o cargo das
pessoas (ROBBINS, 2000), deixando claro que as pessoas devem buscar
mudanças de atitudes em suas práticas, e as empresas devem ter o
compromisso com o desenvolvimento dessas competências, para que estas
possam ser diferentes junto aos consumidores (PRAHALAD & HAMEL, 2005).
Esta reflexão é reforçada por Le Boterf (2003) quando afirma que “a
capacidade de inovação não reside mais prioritariamente no potencial industrial
ou nas despesas de pesquisa-desenvolvimento, mas no investimento nos
recursos raros que são as competências”.
Assim, Zarifian (2001) analisa três mutações principais, ocorridas no
mundo do trabalho, que justificam a emergência do modelo de competência
para gestão das organizações.
Primeiramente, é discutida a noção de incidente, como sendo aquilo
que ocorre de forma imprevista, não programada, vindo a perturbar o
desenrolar normal do sistema de produção, ultrapassando a capacidade
rotineira de assegurar sua auto-regulação, implicando que a competência não
pode estar contida nas predefinições da tarefa.
Em segundo plano, encontra-se a noção da comunicação, que implica
a necessidade de as pessoas compreenderem o outro e a si mesmas para
partilharem objetivos e normas organizacionais.
E por fim a noção dos serviços, trazendo à tona a necessidade central
de atendimento do cliente externo ou interno à organização, que precisa estar
presente em todas as atividades.
Diante destas situações, o conceito de competência assume
relevância, não só para se reverem as práticas de gestão de pessoas, mas
colocar luz na relação entre a estratégia, as funções críticas, as competências
essenciais e as competências das pessoas (FLEURY & FLEURY apud
ZARIFIAN, 2001).
43
2.3 COMPETÊNCIAS
2.3.1 Origem
De acordo com Fernandes (2006), a idéia de competência
organizacional surgiu a partir da evolução da chamada “visão da empresa
baseada em recursos”, no qual o trabalho pioneiro nessa área foi o livro Theory
of the growth of the firm, publicado por Edith Penrose, em 1959.
Nesta abordagem, a empresa é concebida como sendo um conjunto de
recursos cuja utilização é organizada por um quadro de referência
administrativo, no qual os produtos finais sendo produzidos pela empresa em
um dado momento representam apenas uma das múltiplas possibilidades pelas
quais a empresa poderia estar utilizando seus recursos (PENROSE, 1959, p.
150 apud FERNANDES, 2006).
A partir da década de 80, a literatura e a prática na área de
administração começam a enfatizar o papel da análise da indústria na
formulação da estratégia, no qual, o melhor ou pior desempenho dependem
fundamentalmente, do posicionamento dentro da indústria, e que retornos
superiores são obtidos quando uma empresa alcança posição de maior
rentabilidade e explora suas oportunidades (FERNANDES, 2006).
Ainda de acordo com o mesmo autor, a visão do posicionamento no
mercado foi dominante neste período e a excessiva atenção que se conferia às
forças da indústria foi bastante criticada, de modo que, autores sugeriram a
necessidade de que novas pesquisas desviassem o foco da questão do
posicionamento e olhassem para o conjunto de recursos que geram riqueza à
organização, retomando com isto as concepções iniciais de Penrose.
Na oportunidade, foram destacadas as idéias que a administração
estratégica consistia em desenvolver e explorar recursos valiosos e que as
estratégias de diversificação ocorrem mais pelo desejo de explorar
capacitações já existentes na empresa do que pelas imperfeições estruturais
de mercados (FERNANDES, 2006).
44
A partir de então, destaca o autor, alguns pesquisadores voltaram-se à
análise dessas características específicas, passando a adotar uma
considerável quantia de terminologias como “recursos”, “competências”,
“capacidades”, “ativos”, etc., que possuem semântica similar.
Para Zarifian (2001), o aparecimento do modelo da competência se
deu a partir da reflexão a respeito de um novo modelo de avaliação de mão-de-
obra.
O autor descreve que o modelo surgiu a partir de uma pesquisa
realizada em PME (pequenas e médias empresas) do setor moveleiro, nos
anos 1985/86, na qual viu emergir o que propôs a chamar de “modelo da
competência” enquanto modelo de gestão de recursos humanos.
O ponto de partida da análise foi a constatação da mudança no modelo
de julgamento avaliativo que as direções das empresas faziam da mão de obra,
uma vez que no primeiro momento, o desempenho do trabalhador era avaliado
pela sua aptidão física, passando então, a ser considerada a solicitação que
era feita a seu entendimento do processo de trabalho. Ou seja, passo-se da
solicitação do corpo à solicitação do cérebro.
A partir deste momento, de acordo com Zarifian (2001, p.22), “o
entendimento dos problemas de desempenho (qualidade, variedade, prazos) e
a capacidade de iniciativa local passaram a ser vistos como qualidades, que os
assalariados iriam precisar demonstrar, em ruptura com os modelos tayloristas
que estas mesmas gerências tinham desenvolvido e mantido por muitos anos.”
Em consequência disso, surgiu a nova avaliação da competência, que
buscava eliminar o a abordagem categorizadora e homogeinizadora da mão de
obra, em função da necessidade de se ter uma visibilidade mais fina e mais
real das qualificações e dos comportamentos utilizados no trabalho.
Outro ponto que impulsionou o surgimento do modelo da competência
foi o questionamento da classificação dos assalariados e a gestão a partir do
posto de trabalho, uma vez que estes apresentavam inconvenientes como a
formalização de uma abordagem rígida de situações de trabalho que não
traziam nenhuma informação pertinente e que valesse a pena explicitar
“publicamente” sobre as competências dos indivíduos que ocupavam
diferentemente os postos de trabalho (ZARIFIAN, 2001).
45
Deste modo, o autor destaca que, este novo modelo concernia a
diversos componentes das práticas de gestão de recursos humanos, a saber:
Novas práticas de recrutamento muito mais finas e rigorosas do que
anteriormente. Surgindo, neste contexto, a exigência de diploma que pudesse
garantir uma instrução mínima;
Novo tipo de compromisso no que concerne à mobilidade interna, de
forma que, a empresa comprometia-se a facilitar os desenvolvimentos de
competências e a instaurar um sistema de promoção profissional (horizontal e
vertical) que acompanhasse essas evoluções;
Insistência inédita da “responsabilidade” dos assalariados, através da
delegação de responsabilidades, nas funções mais atingidas por variações do
processo de produção e do mercado, e em funções dos potenciais de cada
indivíduo;
E por último, a modificação dos sistemas de classificação e de
remuneração.
Já Dutra (2001) descreve o surgimento do modelo de Gestão de
Pessoas com Base em Competências, a partir das transformações que a forma
de gerir pessoas sofreu ao longo dos últimos vinte anos. Em especial, a
alteração no perfil das pessoas exigido pelas empresas; o deslocamento do
foco da gestão de pessoas por meio de controle para o foco por meio do
desenvolvimento; e a maior participação das pessoas no sucesso da empresa.
Fundamentado nestas informações, o que se pode constatar nos
últimos anos, o tema competência entrou para a pauta das discussões
acadêmicas e empresariais, associado a diferentes instâncias de
compreensão, seja no nível da pessoa (a competência individual), das
organizações (core competences) e dos países (sistemas educacionais e
formação das competências) (FLEURY e FLEURY, 2001).
2.3.2 Definição e Evolução dos conceitos
O termo Competência é um termo com origem no latim, sendo
inicialmente relacionado à linguagem jurídica. Suas definições em dicionários
46
remetem primeiramente a esta associação, como descrito em Houaiss (2001,
p. 775): “aptidão de uma autoridade pública de efetuar determinados atos”, ou
“qualidade legítima de jurisdição ou autoridade, conferida a um juiz ou a um
tribunal, para conhecer e julgar certo feito submetido à sua deliberação dentro
de determinada circunscrição judiciária” e no Dicionário Aurélio (2004) como:
“faculdade que a lei concede a funcionário juiz ou tribunal para apreciar ou
julgar certos pleitos ou questões”
Bitencourt (2005) destaca que no fim da Idade Média, a expressão
competência era associada basicamente à linguagem jurídica, sendo
relacionada à faculdade atribuída alguém ou a uma instituição para apreciar e
julgar certas questões.
Com sua vulgarização do termo, este encontrou outras acepções como
as que são ainda descritas nos dicionário Houaiss da Língua Portuguesa
(HOUAISS, 2001): “soma de conhecimentos ou de habilidades”; “indivíduo de
grande autoridade num ramo do saber ou do fazer”; ou “capacidade objetiva de
um indivíduo para resolver problemas, realizar atos definidos e circunscritos”, e
no Dicionário Aurélio (2004) como sendo: “capacidade” ou “aptidão”
Deste modo, competência é uma palavra do senso comum, utilizada
para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa, sendo seu
oposto, não necessariamente uma negação desta capacidade, mas uma
conotação pejorativa ou depreciativa (FLEURY e FLEURY, 2001).
Dutra (2001) em primeiro momento define o que é competência,
atribuindo-a a diferentes elementos, nos quais de um lado têm-se a
organização como um conjunto próprio de competências, que são originadas
da gênese e do processo de desenvolvimento da organização e são
concretizadas no seu patrimônio de conhecimentos, e do outro lado as
pessoas, com seu conjunto de competências que pode ou não estar sendo
aproveitado pela empresa. Destacando que a organização e as pessoas, lado a
lado, propiciam um processo contínuo de troca de competências.
Neste sentido, Bitencourt (2005) apresenta as diferentes abordagens
das diversas correntes de estudos (americana, latino-americana, francesa,
australiana) e dos diversos autores sob a ótica da organização e das pessoas,
conforme descrito no quadro 2:
47
Quadro 02 - Conceitos de Competências
Autor Conceito Ênfase
1. Boyatizis (1982, p.23)
“Competência são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São comportamentos observáveis que determinam, em grande parte, o retorno da organização”
Formação,
comportamentos, resultados.
2. Boog (1991, p.16)
“Competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; significa capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade”
Aptidão,
Valores e Formação
3. Spencer e Spencer (1993, p. 9)
“Competência refere-se a características intrínsecas ao indivíduo que influencia e serve de referencial para seu desempenho no ambiente de trabalho”
Formação e Resultado
4. Sparrow e Bognanno (1994, p 3)
“Competências representam atitudes identificadas como relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de uma carreira profissional, ou do contexto de uma estratégia corporativa”
Estratégias, ação e resultados
5. Moscovicci (1994, p. 26)
“O desenvolvimento de competências compreende os aspectos intelectuais inatos adquiridos, conhecimentos, capacidades, experiências, maturidade. Uma pessoa competente executa ações adequadas e hábeis em seus afazeres, em sua área de atividade”
Aptidão e ação
6. Cravino (1994, p.161)
“As competências se definem mediante padrões de comportamentos observáveis. São as causas dos comportamentos, e estes, por sua vez, são a causa dos resultados. É um fator fundamental para o desempenho”
Ação e resultados
7. Parry (1996, p.411)
“Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.”
Resultado, formação
8. Sandberg
(1996, p.48)
“A noção de competência é construída a partir do significado do trabalho. Portanto, não implica exclusivamente na aquisição de atributos.”
Formação e
interação
9. Bruce (1996, p.6)
“Competência é o resultado final da aprendizagem.”
Aprendizagem individual e auto-desenvolvimento
10. Boterf (1997, p.267)
“Competência é assumir responsabilidade frente a situações de trabalho complexas, buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza singular.”
Mobilização e ação
11. Magalhães et al.
(1997, p.14)
“Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer determinada função.”
Aptidão e formação
12. Perrenoud (1998)
“A noção de competência refere-se a práticas do quotidiano que se mobilizam através do saber baseado no senso comum e do saber a partir de experiências.”
Formação e ação
13. Durand (1998, p.3)
“Conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito.”
Formação e resultados
14. Hase et al. (1998, p.9)
“Competência descreve as habilidades observáveis, conhecimentos e atitudes das pessoas ou das organizações no desenvolvimento de suas funções (...) A competência é observável e pode ser mensurada por meio de padrões.”
Ação e resultado
15. Dutra et al. (1998, p.3)
“Capacidade da pessoa de gerar resultados dentro dos objetivos estratégicos e organizacionais da empresa, se traduzindo pelo mapeamento do resultado esperado (output) e do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para seu atingimento (input).”
Aptidão, resultados,
formação
16. Ruas (1999, p.10)
“É a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação conhecimento, habilidade e formas de atuar (recursos de competências), a fim de atingir/superar desempenhos configurados na missão da empresa e da área.”
Ação e resultados
48
Autor Conceito Ênfase
17. Fleury e Fleury (2000, p.21)
“Competência: um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.”
Ação e resultados
18. Hipólito (2000, p. 7)
“O conceito de competência sintetiza a mobilização, integração e transferência de conhecimentos e capacidades em estoque, deve adicionar valor ao negócio, estimular um contínuo questionamento do trabalho e a aquisição de responsabilidades por parte dos profissionais e agregar valor em duas dimensões: valor econômico para a organização e valor social ao indivíduo.”
Formação, resultados, perspectiva
dinâmica
19. Davis (2000, pp. 1 e 15)
“As competências descrevem de forma holística a aplicação de habilidades, conhecimentos, habilidades de comunicação com o ambiente de trabalho (...) São essenciais para uma participação mais efetiva e para incrementar padrões competitivos. Focaliza-se na capacitação e aplicação de conhecimentos e habilidades de forma integrada no ambiente de trabalho.”
Ação e resultados
20. Zarifian (2001, p.66)
“A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constada quando de sua utilização em situação profissional a partir daí é passível de avaliação. Compete então á empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir.”
Aptidão, ação e resultados
21. Becker et al. (2001, p. 156)
“Competências referem-se a conhecimentos individuais, habilidades ou características de personalidade que influenciam diretamente o desempenho das pessoas.”
Formação e desempenho
22. Gramigna (2002)
“Repertórios de comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou organizações dominam melhor que outras, fazendo-as eficazes em uma determinada situação”
Formação, Aptidão, Resultados
23. Le Boterf (2003)
“Saber administrar uma situação profissional complexa” Ação, aptidão e desempenho
24. Boog (2004) “O termo competência tem muitos aspectos assemelhados ao termo competição. Competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; significa capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade”.
Ação, qualificação e aptidão
25. Ruas et al. (2005)
“A noção de competência aproxima-se mais da capacidade de combinar e mobilizar adequadamente recursos já desenvolvidos de que um stock de conhecimentos e habilidades”
Ação e resultados
Fonte: Adaptado de Bitencourt (2005)
Deste modo, os diversos estudos a respeito das competências, levam a
relacioná-los aos aspectos de: desenvolvimento de conceitos, habilidades e
atitudes (formação); Capacitação (aptidão); Práticas de trabalho, capacidade
de mobilizar recursos (ação); Articulação de recursos (mobilização); Busca de
melhores desempenhos (resultados); Questionamento constante (perspectiva
dinâmica); Processos de aprendizagem individual (auto-desenvolvimento); e
relacionamento com as outras pessoas (interação) (BITENCOURT, 2005).
Fleury e Fleury (2001) destacam que em sua maioria, autores norte-
americanos relacionam as competências a um estoque de qualificações –
conhecimentos, habilidades e atitudes, enquanto autores franceses defendem
49
que competência não é um conjunto de qualificações da pessoa, e sim as
realizações da mesma em um determinado contexto.
2.3.3 Tipologias das competências
É evidente que existe uma diversidade de definições e aplicações das
competências, entretanto Fleury e Fleury (2001, p. 187) afirmam que a noção
de competência aparece assim associada a verbos como: saber agir, mobilizar
recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber
engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão estratégica, e que tanto na
literatura acadêmica, como nos textos que fundamentam a prática
administrativa, a referência que baliza o conceito de competência é a tarefa e o
conjunto de tarefas pertinentes ao cargo.
Faz-se importante destacar que um elemento fundamental para a
caracterização da idéia de competência é o âmbito no qual ela se exerce, uma
vez que não existe uma competência sem a referência de um contexto no qual
ela se materializa (PERRENOUD, 2002).
Tomando como referência as dimensões da competência destacadas
por Fleury e Fleury (2001), nas quais estão englobadas as competências no
nível das pessoas (competência individual), das organizações (core
competences) e dos sistemas educacionais (formação das competências),
diversos autores dedicaram-se a descrevê-las de modo que é possível
observar e compreender as diversas abordagens e modelos de competências,
permitindo, assim, o entendimento do termo e suas respectivas aplicabilidades
ao mundo do trabalho.
Para Dutra (2007) a definição de competências como sendo o conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa
desenvolva suas atribuições e responsabilidade, possui um enfoque pouco
instrumental, uma vez que esses requisitos não garantem que elas possam
agregar valor à organização.
Baseado nesta visão, o conceito de competência é discutido em
paralelo com o conceito de entrega, uma vez que para efeitos de admissão,
50
demissão, promoção, aumento salarial, etc., a pessoa é avaliada e analisada
em função de sua capacidade de entrega para a empresa.
Durante os anos 80 e 90, autores como Le Boterf e Zarifian
contestaram a definição de competência associada ao estoque de
conhecimentos e habilidades das pessoas e procuraram associar este conceito
às suas realizações e àquilo que elas provêem, produzem e /ou entregam.
Para eles, o fato de a pessoa deter as qualificações necessárias para um
trabalho não assegura que ela irá entregar o que lhe é demandado (DUTRA,
2007).
Na reflexão a respeito das competências, inicialmente Le Boterf (2003)
destaca que a competência do profissional é saber administrar uma situação
profissional complexa, no qual o saber administrar está relacionado a saber
agir com pertinência; saber mobilizar saberes e conhecimentos em um contexto
profissional; saber integrar ou combinar saberes múltiplos e heterogêneos;
saber transpor; saber aprender e aprender a aprender e saber envolver-se.
Zarifian (2001) resume as mutações do conteúdo do trabalho em torno
de três conceitos: evento, comunicação e serviço, e explica como se dá a
aplicação das competências nestas situações impostas pelo mundo do
trabalho.
O evento é descrito pelo autor como sendo aquilo o que ocorre de
maneira parcialmente imprevista, inesperada, vindo perturbar o desenrolar
normal do sistema de produção, superando a capacidade da máquina de
assegurar sua auto-regulagem.
São exemplos destas situações: as panes, os desvios da qualidade, os
materiais que faltam, as mudanças imprevistas na programação da fabricação,
uma encomenda repentina de um cliente etc. Em resumo, tudo o que poderá
ser chamado de acaso.
A partir desta definição de evento Zarifian (2001) realiza uma reflexão
sobre em que consiste o trabalho e quais competências são esperadas neste
contexto, pois são em torno desses eventos que se recolocam as intervenções
humanas mais complexas e mais importantes.
Para o autor, trabalhar é, fundamentalmente, “estar em expectação
atenta a esses eventos, é “pressenti-los” e enfrentá-los, quando ocorrem.
51
Enfrentá-los com sucesso, dominando o evento, permitindo que a produção
seja retomada de acordo com os critérios previstos”.
Em consequência disto, o indivíduo deve confrontar o evento, deve
resolver os problemas que revela ou gera, de maneira que três procedimentos
podem ser distinguidos: a) Antes do evento: sua expectação atenta, sua
antecipação parcial; b) Durante o evento: a intervenção ativa e pertinente em
situação de evento e c) Depois do evento: o debruçar-se reflexivo sobre o
evento ocorrido, “com frieza”, para compreendê-lo, para analisar
profundamente as causas e os motivos que fizeram com que esse evento
ocorresse, para evitar que volte a ocorrer (ZARIFIAN, 2001, p. 41.).
Le Boterf (2003) corrobora com esta reflexão quando relaciona o “saber
agir com pertinência” como sendo um requisito essencial da competência
profissional, defendendo a idéia de que o profissional deve não somente saber
executar o que é prescrito, mas deve saber ir além do prescrito, uma vez que,
segundo ele, a competência se revela mais no saber agir do que no “saber
fazer”, uma vez que a competência existe verdadeiramente quando sabe
encarar o acontecimento, o imprevisto.
A competência requer uma instrumentalização em saberes e
capacidades, mas não se reduz a essa instrumentalização, uma vez que não
pode limitar-se ao estabelecimento de uma lista de conhecimentos ou de
habilidades nem mesmo à constatação de sua aplicação (LE BOTERF, 2003).
Em resumo, a competência só se manifesta na atividade prática, é
dessa atividade que poderá decorrer a avaliação das competências nela
utilizada (ZARIFIAN, 2001), e o profissional não é aquele que possui
conhecimentos ou habilidades, mas aquele que sabe mobilizá-los em um
contexto profissional (LE BOTERF, 2003).
A competência é uma representação de uma ação efetiva e legitimada
no ambiente de trabalho, uma vez que só pode ser reconhecida através de
uma ação concreta na situação real de trabalho e na relação com um
desempenho esperado (RUAS et al., 2005).
Entretanto, a qualificação do trabalhador não pode ser considerada
somente a efetivação prática das competências individuais, uma vez que o
exercício da competência não existe sem a profundidade dos conhecimentos
que poderão ser mobilizados na situação. Os conhecimentos não se limitam ao
52
nível de sua aplicabilidade, pois depende de um exercício reflexivo e
pressupõe-se que o sujeito mobilize suas aprendizagens em favor das
situações (RAMOS, 2000).
Competência é “o tomar iniciativa” e “o assumir responsabilidade” do
individuo diante de situações profissionais com as quais se depara, no qual
Zarifian (2001) descreve a importância de cada palavra utilizada nesta
definição, conforme quadro 03:
Quadro 03 - Proposta de definição de competência
Palavra Importância
Assumir A competência é “assumida”, resulta de um procedimento pessoal do indivíduo, que aceita assumir uma situação de trabalho e ser responsável por ela.
Tomar Iniciativa É uma ação que modifica algo que existe, que introduz algo novo, que começa alguma coisa, que cria
Assumir responsabilidade
O assalariado responde pelas iniciativas que toma e por seus efeitos, não apenas em razão das avaliações sociais de que será objeto, mas também em virtude de sua “disposição para assumir responsabilidade” pela situação
Sobre situações Uma situação comporta simultaneamente um conjunto de objetivos, implicações das ações e a maneira subjetiva que o indivíduo tem de aprender, se situar, enfrentar e determinar seu comportamento.
Entendimento prático Entender uma situação é saber avaliá-la levando em conta “comportamentos” de seus constituintes, sejam eles materiais (máquinas) ou humanos.
Se apóia em conhecimentos adquiridos
não há exercício da competência sem um lastro de conhecimentos que poderão ser mobilizados em situação de trabalho
E os transforma A dialética que se instaura entre competência e conhecimentos faz precisamente com que estes últimos modifiquem-se ao contato com problemas e implicações da situação real de trabalho.
Quanto maior for a diversidade das situações, mais intensamente serão modificados os conhecimentos
o indivíduo aprende melhor e mais rápido na medida em que se deve fazer em face a situações variadas
Mobilizar redes de atores
qualquer situação um pouco mais complexa excede as competências de um único indivíduo
Compartilhar as implicações de uma situação
os assalariados só se comunicarão entre si e só disponibilizarão suas competências se experimentarem o sentimento de participar das mesmas implicações de uma situação, e se forem avaliados pela chefia à base dessas implicações
Assumir campos de co-responsabilidades
a responsabilidade não é compartilhada (sob o risco de enfraquecer) todas as situações nas quais apenas uma pessoa enfrenta um evento exigem necessariamente que a responsabilidade seja assumida individualmente
Fonte: Adaptado de Zarifian (2001)
53
Entretanto, o profissionalismo, segundo Le Boterf (2003) se constrói na
articulação de “três domínios”: o sujeito, as situações profissionais e as
situações de formação, conforme esquematizado na figura 1:
Figura 01 - A Mobilização Profissional
Fonte: Le Boterf (2003, p. 50)
Diversos autores descrevem uma variedade de definições e aplicações
ao desenvolvimento da abordagem competência, nos quais serão
apresentados a seguir.
Rezende (2000) apresenta as competências dentro da perspectiva de
classificação quanto ao domínio e aplicação de conhecimentos e habilidades,
de modo que propôs as categorias de competências técnicas, competências
intelectuais, competências cognitivas, competências relacionais, competências
sociais e políticas, competências didáticas pedagógicas, competências
metodológicas, competências de lideranças e competências organizacionais.
Primeiramente, as competências técnicas referem-se ao domínio de
especialistas, como exemplo, competências específicas de um determinado
profissional, como um motorista de transporte de cargas.
No que diz respeito às competências intelectuais, estas estão contidas
na aplicação das aptidões mentais, como se pode requerer nas situações nas
quais se necessitam de discernimento das situações.
54
Já as competências cognitivas estão relacionadas à capacidade
intelectual e de domínio de conhecimentos, como o saber lidar com conceitos e
teorias, aplicar terminologias e elaborar classificações.
No tocante às competências relacionais, estas se desenvolvem nas
habilidades práticas de relações e interações, como saber relacionar-se em
diversos níveis e saber fazer-se representar em situações específicas,
interagindo com diferentes áreas.
Em relação às competências sociais e políticas, estas são voltadas
para as relações e participações na sociedade, que podem ser exemplificadas
com o saber manter relações e convivência com as pessoas, grupos, e
associações.
Para as competências didáticas pedagógicas, relacionam-se as
questões educacionais de ensino/aprendizagem, como o saber ensinar e
treinar a fim de obter resultados de aprendizagens. Saber planejar aulas de
acordo com preceitos pedagógicos pode ser um exemplo destas competências.
Nas competências metodológicas, estas estão inseridas no contexto da
aplicação de técnicas e meios de organização de atividades de trabalho, como
o saber organizar o trabalho da equipe e definir roteiros e fluxos de serviços,
elaborando normas de procedimentos.
Referente às competências de lideranças estas são as que reúnem
habilidades pessoais e conhecimentos técnicos utilizados para influenciar e
conduzir um grupo ou equipe.
Por fim, as competências organizacionais, que são as competências
aplicadas a diferentes objetivos e formas de organização e gestão empresarial
que se classificam em: competências essenciais (core competences);
competências de gestão (específicas do nível gerencial); competências
gerenciais (de conhecimentos de técnicas de administração); competências
requeridas pelos cargos (competências requeridas para ocupação de
determinados cargos).
Zarifian (2001) diferencia as seguintes competências em uma
organização:
Competência sobre processos, a qual inclui os conhecimentos do
processo de trabalho;
55
Competências técnicas, onde estão presentes os conhecimentos
específicos sobre o trabalho que deve ser realizado;
Competências sobre a organização, implicando o saber organizar os
fluxos de trabalho;
Competências de serviço, que responderá o questionamento de qual o
impacto que o produto e serviço terão sobre o consumidor final.
Competências sociais, a qual na verdade é o “saber ser”, incluindo neste
contexto, as atitudes que sustentam os comportamentos das pessoas a partir
do domínio da: autonomia, responsabilização e comunicação.
Gramigna (2002) descreve quatro tipos de competências: as
competências diferenciais, essenciais, básicas e terciárias.
As competências diferenciais são consideradas as competências
estratégicas que estabelecem a vantagem competitiva da empresa,
identificadas no estabelecimento da missão empresarial e descritas de forma
genérica. Sendo constituídas por um conjunto de capacitações que auxiliam a
empresa a alcançar seus resultados e fazer o diferencial no mercado.
As competências essenciais são aquelas identificadas e definidas
como as mais importantes para o sucesso do negócio e devem ser percebidas
pelos clientes.
São estas as competências essenciais (core competences) referidas
por Prahalad e Hamel (2005) como sendo as portas para as oportunidades
futuras, sendo descrita como uma trama, tecida com os fios de habilidades e
tecnologias distintas, e o que faz uma determinada organização destacar-se
perante as demais.
Já as competências básicas são as necessárias para manter a
organização funcionando, sendo mais percebidas pelo ambiente interno, quais
as estimulam e alicerçam o clima de produtividade.
Por fim, Gramigna (2002) cita as competências tercerizáveis como
sendo as que não estão ligadas à atividade fim da organização e que podem
ser repassadas a fontes externas com maior competência e valor agregado.
Para descrever o desenvolvimento de competência do ser humano, a
autora compara ao processo de crescimento de uma árvore, conforme descrito
a seguir:
56
A raiz da árvore corresponde às atitudes que é determinado pelo
conjunto de valores, crenças e princípios formados ao longo da vida.
O tronco corresponde ao conhecimento no qual é formado pelo
conjunto de informações que a pessoa armazena e lança mão quando precisa.
Gramigna (2002) destaca que quanto maior este conhecimento, mas a
competência se fortalece e permite que o profissional enfrente com flexibilidade
e sabedoria os diversos desafios de seu dia-a-dia.
Por último, a copa da árvore (com seus frutos, flores e folhas) está
relacionada às habilidades, que é tida como a capacidade técnica para obter
resultados positivos.
Já Le Boterf (2003) apresenta determinadas tipologias de competência,
tais como:
Competência linguística: esta competência está relacionada ao processo
de “saber falar”, havendo a necessidade do domínio linguístico, através do
emprego do léxico e das regras gramáticas que possibilitarão a um
desempenho linguístico satisfatório;
Competência profissional: que está relacionado ao saber agir,
caracterizado pelo domínio profissional através da aplicação de
conhecimentos declarativos e também procedimentais, o que proporcionará
práticas profissionais e desempenhos profissionais de excelência;
Competência comportamental: relacionada à capacidade de iniciativa e
resolução de problemas;
Competência Coletiva: que surge quando se encontra situações de
sinergia e cooperação entre as competências individuais;
Competência Jurídica: é a competência vinculada aos critérios que
permitem decidir sobre o sucesso da atividade;
Competência Tática: é a competência reconhecida durante a atividade;
Competência estética ou ética: é a competência cujos critérios de êxito
não podem ser descritos “senão posteriormente”, pois há um julgamento
posterior de conformidade a um “ideal”.
A emergência da noção de competência atende pelo menos a três
propósitos (RAMOS, 2000, p.39):
57
a) reordenar conceitualmente a compreensão da relação trabalho-
educação, desviando o foco dos empregos, das ocupações e das tarefas para
o trabalhador em suas implicações subjetivas com o trabalho;
b) institucionalizar novas formas de educar/formar os trabalhadores e
de gerir o trabalho internamente às organizações e no mercado de trabalho em
geral, sob novos códigos profissionais em que figuram as relações contratuais,
de carreira e de salário;
c) formular padrões de identificação de capacidade real do trabalhador
para determinada ocupação, de tal modo que possa haver mobilidade entre as
diversas estruturas de emprego em nível nacional e em nível regional.
Perrenoud (2002) destaca que em uma sociedade na qual o
conhecimento transformou-se no principal fator de produção, é natural que
muitos conceitos transitem entre os universos da economia e da educação, e a
qualificação torna-se um conceito central na relação trabalho-educação
(RAMOS, 2001).
Mesmo que o reconhecimento dos diplomas possuídos não tenha sido
obtido enquanto tal, o fato de uma relação ter sido explicitamente estabelecida
entre os níveis de emprego e os níveis de formação da Educação Nacional,
contribuiu para certo reconhecimento social da importância dos diplomas e fez
com que tanto as pessoas como os parceiros sociais percebessem o fato de
que o diploma tornava-se um dos referenciais indispensáveis da qualificação
profissional, de modo que, as carreiras de formação profissional estão mais
explicitamente voltadas para a aquisição de competências (ZARIFIAN, 2001).
O mesmo autor ainda destaca a diferença entre a escola e a situação
de trabalho, de forma que ao trabalhar, o assalariado é envolvido por
implicações de suas ações muito mais severas do que ao fazer um exercício
escolar.
Assim, a qualificação profissional deve, então, ser negociada, e seu
conteúdo deve ser tornado publico (ZARIFIAN, 2001), uma vez que a
qualificação estará apoiada sobre dois sistemas: a) as convenções coletivas,
que classificam a hierarquizam os postos de trabalho; b) o ensino profissional,
que classifica e organiza os saberes em torno dos diplomas (RAMOS, 2000).
58
2.4 COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
2.4.1 Gerência
A necessidade de gerenciar o trabalho humano vem sendo observada
em todos os capítulos da história, desde a construção das pirâmides egípcias e
da muralha da China, entretanto, é no surgimento do capitalismo industrial que
a figura do gerente emerge tal como é conhecida hoje, tendo como objetivo
principal, a geração de lucro (ESTHÉR, 2007).
Nos primórdios da administração, definia-se administrador como
alguém “responsável pelo trabalho de terceiros”, distinguindo-se assim a
função do administrador da do proprietário da empresa, (DRUCKER, 2002)
sendo os gerentes os trabalhadores instruídos, “de quem se esperam, em
virtude de sua posição ou seu conhecimento, e no decorrer normal de seu
trabalho, decisões que tenham impacto significativo no desempenho e nos
resultados de conjunto” (DRUCKER, 1990 apud ESTHÉR, 2007).
Buscando definição de gerentes, Robbins (2000) divide em duas
categorias as pessoas que trabalham em uma empresa: gerentes e
trabalhadores, no qual os gerentes são todas as pessoas que supervisionam
atividades de outras, tendo estas se reportando a eles.
Para Boog (2004) o termo gerente não significa apenas o título de
cargo ou posição hierárquica, mas estes exercem um papel que tem uma única
responsabilidade: atingir resultados com pessoas e com inovação. Estando o
sucesso organizacional na dependência de seu quadro gerencial.
Os gerentes constituem uma parcela significativa da força de trabalho
de quase todos os países, não sendo uma categoria de cargo insignificante,
uma vez que uma das coisas que os gerentes fazem é direcionar um grupo ou
uma organização (ROBBIN, 2000).
De acordo com Drucker (2002), os executivos compõem um recurso
fundamental e mais caro da empresa, além de ser o que mais rapidamente se
deprecia e mais constantemente precisa ser reposto.
59
Exemplificando esta reflexão, o mesmo autor refere que em uma
fábrica automatizada, pode não haver quase nenhum funcionário comum, mas
haverá sempre os gerenciadores.
Robbins (2000) destaca que os gerentes estabelecem uma liderança
formal esclarecendo as pessoas sobre o que se espera que elas façam,
atuando como canal de comunicação mediante a coordenação das atividades
de suas unidades com as demais unidades de uma organização.
As primeiras tentativas de cuidar teoricamente dos problemas
associados à organização do trabalho se deram com os economistas clássicos,
sendo seu trabalho continuado na fase final da Revolução Industrial por
pensadores como Andrew Ure e Charles Babbage (BRAVERMAN, 1977 apud
ESTHÉR, 2007).
Neste contexto é importante destacar a contribuição de Frederick
Taylor através da sistematização da organização do trabalho e da produção
através do Management Científico de Henri Fayol, pela definição do trabalho do
gerente nas organizações e de Max Weber através do estudo do poder e da
legitimidade como aparelho administrativo para servir de suporte à autoridade
(TACHIZAWA et al., 2006; ESTHER, 2007).
Para Taylor, o papel dos gerentes estava relacionado aos princípios do
Scientific Management – planejamento, preparação, controle e separação entre
a concepção e a execução do trabalho. De modo que os membros da direção
deveriam criar e desenvolver métodos científicos por meio do estudo exaustivo
de cada elemento do processo de trabalho, e após isto, selecionar
cientificamente os operários e controlá-los de forma que seu trabalho fosse
efetuado segundo os requisitos previamente definidos (TACHIWAZA et al.,
2006).
Já Fayol, através dos princípios da organização, foi quem efetivamente
se preocupou em definir o trabalho do gerente, entendendo que as diversas
atividades de uma empresa devem ser classificadas e separadas por função:
técnica, comercial, financeira, de segurança, de contabilidade e administrativa
(ESTHER, 2007).
O autor descreve quatorze princípios, sendo considerados como
universais, e que seriam mais observados e aplicados por ele em sua
experiência gerencial: divisão do trabalho; autoridade e a responsabilidade;
60
disciplina; unidade de comando; unidade de direção; subordinação do interesse
particular ao geral; remuneração do pessoal; centralização; hierarquia; ordem;
equidade; estabilidade do pessoal; iniciativa; e união do pessoal (TACHIZAWA
et al., 2006; ESTHER, 2007 ).
No que se refere à função administrativa, constitui responsabilidade
principal dos gestores a implementação destes princípios, tendo como
obrigações do management o planejamento, organização, comando,
coordenação e controle, e por fim, Max Weber procurou integrar o estudo das
organizações no desenvolvimento histórico-social, descrevendo que cada
época social caracterizou-se por determinado sistema político e por uma elite
que, para manter o poder e a legitimidade, desenvolveu determinado aparelho
administrativo para servir de suporte a sua autoridade (TACHIWAZA et al.,
2006, p. 61).
Para Weber (1999), nem toda a dominação se serve de meios
econômicos, nem muito menos tem fins econômicos, mas toda dominação de
pessoas requer normalmente um quadro de pessoas com cuja obediência se
pode contar. Esse quadro administrativo pode estar vinculado à obediência ao
senhor (ou aos senhores) por costume ou de modo puramente afetivo, ou por
interesses materiais ou por motivos ideais (racionais referentes a valores)
Para o autor (p. 141), há três tipos puros de dominação legítima:
De caráter racional: baseada na crença na legitimidade das ordens
estatuídas e do direito de mando daqueles que, em virtude dessas ordens,
estão nomeados para exercer a dominação (dominação legal);
De caráter tradicional: baseada na crença cotidiana na santidade
das tradições vigentes desde sempre e na legitimidade daqueles que, em
virtude dessas tradições, representam a autoridade (dominação tradicional);
De caráter carismático: baseada na veneração extra-cotidiana da
santidade, do poder heróico ou do caráter exemplar de uma pessoa e das
ordens por esta revelada ou criadas (dominação carismática).
No caso da dominação baseada em estatutos, obedece-se à ordem
impessoal, objetiva e legalmente estatuída e aos superiores por ela
determinados; no caso da dominação tradicional, obedece-se à pessoa
nomeada pela tradição em virtude de devoção aos hábitos costumeiros; e por
último, no caso da dominação carismática, obedece-se ao líder
61
carismaticamente qualificado como tal, em virtude de confiança pessoal em
revelação, heroísmo ou exemplaridade dentro do âmbito da crença nesse seu
carisma (WEBER, 1999).
No tocante à classificação dos gerentes, Robbins (2000) propõe uma
estrutura conforme descrito no quadro 04:
Quadro 04 - Classificando os gerentes
Fonte: Robbins (2000, p. 30)
Os gerentes operacionais ou de primeira linha são os de nível gerencial
mais inferior e são conhecidos, geralmente, por supervisores; na média
administração, encontram-se títulos de como chefe de departamento ou de
unidade; e na cúpula, ou próximo à cúpula de uma organização, os gerentes,
via de regra, têm títulos como presidente, presidente do conselho de
administração, diretor-superintendente, vice-presidente, diretor executivo,
administrativo ou operacional (ROBBINS, 2000).
A determinação de quais os postos de direção necessários deve ser
decorrência das operações e contribuições necessárias para que alcancem os
objetivos da empresa. O posto de determinado administrador existe porque a
tarefa com que a empresa se depara assim o exige (DRUCKER, 2002).
62
Ainda segundo o mesmo autor, cada posto deve contar sempre com
amplitude e dimensões gerenciais, considerando que o dirigente é alguém que
assume responsabilidades relativas aos resultados finais do empreendimento e
colabora para sua concepção, os postos devem sempre abranger o máximo de
desafio, de responsabilidade e de colaboração.
2.4.2 Definições e Modelos de Competências Gerenciais
Desde que a noção de competência no nível organizacional ganhou
destaque na pesquisa em administração, autores, consultores e executivos
procuram compreender a idéia de competência e, sobretudo, desenvolvê-la na
prática da organização (FERNANDES, 2006).
Como já foi citado anteriormente, competência tem significados, tanto
ligados à tarefa e aos seus resultados, como características das pessoas,
podendo a mesma ser classificada sob o ponto de vista pessoal –
competências essenciais – relacionadas ao indivíduo, à equipe e seu
desenvolvimento, e do ponto de vista empresarial – competências
organizacionais – essas relacionadas às estratégias corporativas (CUNHA e
NETO, 2006).
As organizações vivem hoje em um cenário de crescentes mudanças,
que decorrem das transformações ocorridas tanto no ambiente externo, através
dos processos de globalização (financeira, comercial e produtiva), como no
ambiente interno, através da necessidade de migrar do modelo tradicional de
gestão (taylorista-fordista) e do modelo hierárquico funcional (desenvolvido por
Fayol), para um modelo em que o foco é o mercado e, por conseqüência, a
atenção da gestão volta-se para os indivíduos e não para a estrutura, o cargo
ou a linha de produção (BONILAURI & KARAM, 2004).
Robbins (2000) ressalta o papel do gerente no contexto do mutável
mundo do trabalho, no qual não é apenas a economia, as organizações e os
cargos que estão passando por mudanças, mas o cargo gerencial também está
mudando, conforme apresentado no quadro 05.
63
Quadro 05 - O gerente em transformação
O Velho Gerente O Novo Gerente
Opera em clima de previsibilidade e estabilidade
Prospera no caos
O chefe O treinador
Deseja autoridade Dá poder
Acumula informação Compartilha informação
Trata todas as pessoas como iguais É sensível às diferenças
Fonte: Robbins (2000, p. 37)
É importante entender as competências dentro do contexto das
complexidades e demandas organizacionais, uma vez que o grau de
complexidade com que um indivíduo realiza seu trabalho depende de seu nível
de maturidade profissional, entretanto, também depende das necessidades
organizacionais, do espaço que a organização disponibiliza para o indivíduo
exercer sua competência (FERNANDES, 2006).
O conceito de complexidade permite-nos avaliar o nível da entrega e
da agregação de valor das pessoas, uma vez ao associar os conceitos de
complexidade às competências é possível definir, para cada competência,
diferentes níveis de complexidade de entrega (DUTRA, 2001).
Os postos de direção deve sempre ter por base uma tarefa que seja
essencial à realização dos objetivos da empresa, devendo sempre
compreender um serviço genuíno que contribua de modo visível e, se possível,
mensurável para o êxito do empreendimento, devendo os administradores ser
dirigidos e controlados pelos objetivos fixados para o desempenho, e não pelos
seus superiores (DRUCKER, 2002).
Ruas et al. (2005) destaca as competências gerenciais como sendo
aquelas que se pretendem que coloquem as propostas e projetos
organizacionais e funcionais (áreas) em ação.
Pessoas que estudam e escrevem sobre administração há muito
discutem sobre o melhor modo de qualificar o cargo de gerentes, (ROBBINS,
2000) de modo que várias abordagens são trazidas pelos diversos autores
como sendo modelos de competências gerenciais.
Tachizawa et al., (2006) destacam que Fayol em seus estudos atribui
os papéis gerenciais de planejamento, organização, comando, coordenação e
controle como sendo as responsabilidade principal dos gestores.
64
Entretanto, Maximiano (2006) refere que Mintzberg (1973) questiona o
pensamento de Fayol no que diz respeito aos papéis gerenciais, uma vez que,
em seus estudos, menciona que o administrador não apenas planeja, dirige,
organiza e controla. Os gerentes têm outras responsabilidades gerenciais além
do desempenho das funções do processo administrativo, sendo estes os
agentes ou protagonistas do processo administrativo.
O autor descreve que os estudos de Mintzberg permitem concluir que
há três aspectos básicos no trabalho de qualquer gerente: decisões, relações
humanas e processamento de informações; que o trabalho dos gerentes varia
de acordo com nível hierárquico, especialidade, tamanho da empresa,
conjuntura econômica e outros fatores; e o trabalho do gerente não consiste
apenas em planejar, organizar, dirigir e controlar, onde as funções do processo
administrativo diluem-se e combina-se com o desempenho dos papéis,
especialmente com os que envolvem a administração de recursos e a tomada
de decisões.
O termo papéis gerenciais diz respeito a categorias específicas de
comportamento gerencial, de forma que Henry Mintzberg, a partir de seus
estudos, concluiu que os gerentes executam 10 papéis diferentes, porém muito
inter-relacionados (ROBBINS, 2000).
Os 10 papéis de Mintzberg podem ser agrupados em torno de três
temas: relações interpessoais, transferência de informações e tomada de
decisões (ROBBINS, 2000), conforme descrito na figura 02:
Figura 02 - Dez papéis que os Gerentes desempenham segundo Mintzberg
Fonte: Maximiano (2006)
65
Maciel e Mendonça (2000) descrevem que os papéis interpessoais
decorrem do status e autoridade inerente aos cargos administrativos, são, em
sua maioria, de natureza social e legal, implicando no relacionamento do
gerente com representantes da organização, com os subordinados e com
indivíduos ou grupos externos à organização.
Já os papéis de informação, estes estão diretamente ligados às
informações recebidas pelos gerentes, com a finalidade de se inteirar do que
acontece na organização, e posteriormente transmitidas aos subordinados,
tornando-se o porta-voz da organização.
E por último, os papéis decisórios relacionam-se às tarefas de tomar
decisões, seja através das atividades de planejamento, solucionador de
problemas, alocador de recursos, negociador, dentre outras.
Para Robbins (2000) os proponentes da abordagem das habilidades
afirmam que não basta conhecer a administração de organizações e pessoas,
é preciso estar preparado para praticá-la, estando as habilidades gerenciais
envolvidas no contexto das aptidões ou comportamentos que são fundamentais
ao sucesso num cargo gerencial.
Deste modo, o autor propõe a identificação de habilidades gerais e, em
seguida, de habilidades específicas relacionadas à eficácia.
No que diz respeito às Habilidades Gerais, os gerentes eficazes
devem ser proficientes em quatro áreas gerais: habilidades conceituais,
habilidades interpessoais, habilidades técnicas e habilidades políticas,
conforme descrito a seguir: (ROBBINS, 2000, p. 34)
Habilidades conceituais: dizem respeito à aptidão mental para
analisar e diagnosticar situações complexas, ajudando os gerentes a perceber
como as coisas se relacionam e a tomar decisões acertadas.
Habilidades interpessoais: incluem a capacidade para trabalhar em
equipe, entender e motivar outras pessoas, tanto individualmente como em
grupo.
Habilidades técnicas: referem-se à aplicação de conhecimentos
especializados ou experiência.
Habilidade política: implicam a necessidade de ampliar sua posição,
construir uma base de poder e fazer contatos corretos.
66
No tocante às Habilidades Específicas, Robbins (2000) destaca seis
conjuntos de comportamentos que explicam mais de 50% da eficácia de um
gerente, a saber:
Controle do ambiente da organização e de seus recursos: através
da habilidade (tanto nas reuniões de planejamento e distribuição de recursos
como a tomada de decisão) na prevenção e na antecipação de mudanças
ambientais. Implicando em fundar as decisões sobre recursos no conhecimento
claro, atualizado e preciso dos objetivos organizacionais.
Organização e coordenação: os gerentes se organizam em torno de
tarefas, e sem seguida coordenam relações de interdependência entre as
tarefas, onde quer que essas relações existam.
Tratamento de informações: abrange a utilização de canais de
informação e comunicação para identificar problemas, compreender um
ambiente em transformação e tomar decisões eficazes.
Previsão de crescimento e desenvolvimento: envolve a garantia do
auto desenvolvimento, bem como o de seus funcionários, mediante a
aprendizagem contínua no trabalho.
Motivação dos funcionários: através do reforço dos aspectos
positivos da motivação de forma que os funcionários se sintam impelidos a
executar o trabalho, eliminando, ao mesmo tempo, os conflitos que possam
desmotivá-los.
Solução de problemas estratégicos: assumindo a responsabilidade
por suas próprias decisões e certificando-se de que os subordinados utilizem
efetivamente suas habilidades de tomada de decisão.
Robbins (2000, p.35) ainda apresenta a abordagem das Competências
Gerenciais originada no Reino Unido, conhecida como iniciativa de
padronização gerencial ou MCI (management charter initiative), na qual fixa
padrões genéricos de competências gerenciais.
Deste modo, o padrão descrito para o gerente da média administração
implica na relação das competências centrais e seus respectivos elementos
específicos associados, conforme quadro a seguir:
67
Quadro 06 - Competências Centrais e Elementos Específicos
Competência Central
Elementos Específicos
Iniciar e implementar mudanças e aprimoramento em serviços, produtos e sistemas
Identificar oportunidades para aprimoramento nos serviços, produtos e sistemas
Avaliar benefícios e desvantagens de mudanças propostas
Negociar e estabelecer acordo na introdução de mudanças
Implementar e avaliar mudanças nos serviços, produtos e sistemas
Introduzir, desenvolver e avaliar sistemas de garantia de qualidade
Monitorar, manter e melhorar a entrega de serviços e produtos
Estabelecer e manter suprimento de recursos na organização/departamento
Negociar e estabelecer acordos quanto a exigência do cliente
Manter e melhorar as operações segundo especificações de qualidade e funcionalidade
Criar e manter as condições necessárias para o trabalho produtivo
Monitorar o controlar o uso dos recursos
Controlar custos e ampliar valor
Monitorar e controlar atividades de conformidade com os orçamentos
Garantir a alocação eficaz de recursos para as atividades e projetos
Justificar propostas para despesas com projetos
Negociar e estabelecer acordo quanto a orçamentos
Recrutar e selecionar pessoal
Definir futuras necessidades (requisitos) de pessoal
Determinar especificações para reter pessoas de qualidade
Avaliar e selecionar os candidatos segundo requisitos de equipe e da organização
Desenvolver equipes, indivíduos e a si mesmo para melhorar o desempenho
Desenvolver e melhorar as equipes ao longo do planejamento e das atividades
Identificar, rever e melhorar atividades de desenvolvimento para os indivíduos
Planejar, distribuir e avaliar o trabalho realizado por equipes, indivíduos e por si mesmo
Fixar e atualizar objetivos de trabalho para equipes e indivíduos
Planejar atividades e determinar métodos de trabalho para alcançar objetivos
Distribuir trabalho e avaliar equipes, indivíduos e a si mesmo segundo objetivos
Fornecer feedback para as equipes e indivíduos sobre seu desempenho
Criar, manter e ampliar as relações eficazes de trabalho
Estabelecer e manter a confiança e apoio dos subordinados
Estabelecer e manter a confiança e apoio do gerente imediato
Estabelecer e manter relacionamento com os colegas
Identificar e minimizar conflitos interpessoais
Implementar procedimentos disciplinares e de reclamações
Aconselhar a equipe
Procurar, avaliar e organizar informações para a ação
Obter e avaliar informações para ajudar na tomada de decisões
Prever tendências e acontecimentos que afetarão os objetivos
Registrar e armazenar informações
Trocar informações para resolver problemas e tomar decisões
Conduzir reuniões e discussões em grupo
Contribuir com as discussões para resolver problemas e tomar decisões
Aconselhar e informar os outros
Fonte: Robbins (2000)
Gramigna (2002) optou em descrever as competências gerenciais,
categorizando em competências genéricas e especificas, apresentando
indicadores de competências gerenciais, conforme quadro a seguir:
68
Quadro 07 – Indicadores de Competências gerenciais
Competências Genéricas Indicadores de Competências Gerenciais
Qualidade de Fundo
Comunicação verbal e escrita
Capacidade para resolução de problemas
Planejamento e organização
Delegação
Formação de equipes
Sensibilidade
Uso da autoridade com responsabilidade e bom senso
Tenacidade, persistência
Habilidade negocial
Capacidade de análise e síntese
Sensatez
Criatividade
Aceitação de riscos
Decisão
Conhecimento técnico
Energia
Amplitude de interesses
Iniciativa
Tolerância ao estresse
Adaptabilidade
Autonomia
Ética
Respeito aos objetivos organizacionais
Qualidade nos contatos internos
Qualidade nos contatos externos
Formação e valorização dos colaboradores
Expressão de liderança
Sentido de interesse comum pela empresa e pelo grupo.
Personalidade/carisma
Adaptabilidade
Autonomia/capacidade de correr riscos
Ambição
Valorização dos demais colaboradores
Valorização dos bens confiados
Estabilidade diante do estresse
Disponibilidade
Atitude aberta
Criatividade
Atitude decisiva
Honestidade/integridade
Cultura pessoal
Fonte: Adaptado de Gramigna (2002)
O papel gerencial, na perspectiva de Boog (2004), é um papel
complexo no qual engloba as atividades gerenciais (o que ele faz), resultados
gerenciais (o que ele atinge) e as habilidades gerenciais (características
dirigidas). Estas últimas podem ser agrupadas em três blocos: habilidades
técnicas, habilidades humanas e habilidades conceituais.
As habilidades técnicas representam o conhecimento específico de um
cargo gerencial, normalmente associado à área funcional do gerente, como
exemplo, conhecimento de métodos, processos, demonstrativos contábeis,
legislação tributária, dentre outras relacionadas ao setor em que atua.
Já as habilidades humanas, estas representam a habilidade que o
gerente deve ter no trato com pessoas, englobando neste contexto, dimensões
como liderança, motivação, comunicação, de forma que se possa saber
trabalhar como uma equipe coesa.
69
Por fim, as habilidades conceituais, estas estão inseridas na
necessidade de o gerente ter a visão do todo, ter uma visão “macro”. Implica na
habilidade de olhar além das fronteiras de seu setor, entender as relações
entre os diversos setores e saber como a organização se relaciona com o meio
ambiente.
Neste sentido, Boog (2004, p. 131) apresenta os estudos de Robert
Katz, mostrando que estas habilidades mudam de peso relativo em função do
nível hierárquico do gerente, conforme apresentado na figura 03.
Figura 03 - Habilidades gerenciais em função do nível hierárquico do gerente de acordo com Robert Katz
Fonte: Boog (2004, p. 131)
Neste contexto, a carreira gerencial tem como características o domínio
crescente de habilidades humanas e conceituais, o que requer investimentos
em programas de treinamento e desenvolvimento de executivos, (BOOG, 2004)
a fim de aperfeiçoar os saber - fazer cognitivos descritos por Le Boterf (2003, p.
114), ou seja, as operações intelectuais necessárias à formulação, à análise e
à resolução de problemas, à concepção e à realização de projetos, à tomada
de decisão, à criação ou à invenção.
Nos últimos anos, surgiram vários rótulos diferentes para categorizar as
habilidades de ótimos gerentes, dos quais os mais populares estão a
inteligência emocional, competência interpessoal, inteligência social ou, puro e
simplesmente, “lidar com pessoas” (BALDWIM et al., 2008).
Para Ruas et al. (2005), competências gerenciais são um conceito
teórico relativamente preciso, relacionado ao desempenho do gestor, sendo
70
possível destacar alguns conhecimentos, habilidades e atitudes que constituem
um perfil gerencial atual, de modo que estão dentro deste contexto: Visão
sistêmica e estratégica; Domínio pessoal; Capacidade de trabalhar em equipe;
Habilidades humanas e interculturais; Criatividade; Flexibilidade; Capacidade
de inovação Comportamento ético; e Capacidade de aprender, liderar e educar.
2.4.3 Competências gerenciais segundo o Modelo de Quinn et al. (2003)
As competências gerenciais são trabalhadas por Quinn et al. (2003)
dentro de um modelo baseado em uma concepção mais ampla e integrada, de
forma que quatro modelos são desenvolvidos em um único arcabouço,
conforme apresentado no quadro 08:
Quadro 08 - Características dos quatro modelos gerenciais Metas racionais Processos internos Relações
Humanas Sistemas abertos
Símbolo $
Critérios de eficácia
Produtividade, lucro
Estabilidade, continuidade
Compromisso, coesão, moral
Adaptabilidade, apoio externo
Teoria referente a
meios e fins
Uma direção clara leva a resultados positivos
Rotinização leva à estabilidade
Envolvimento resulta em
compromisso
Adaptação e inovação contínuas levam à aquisição e
manutenção de recursos externos
Ênfase Explicitação de metas, análise
racional e tomada de iniciativas
Definição de responsabilidade,
mensuração, documentação
Participação, resolução de
conflitos e criação de consenso
Adaptação política, resolução criativa
de problemas, inovação,
gerenciamento da mudança.
Atmosfera Econômico-racional: “lucro-
líquido”
Hierárquico
Orientado a equipes
Inovadora, flexível
Papel do gerente
Diretor e produtor
Monitor e coordenador Mentor e facilitador Inovador e negociador /
mediador
Fonte: Adaptado de Quinn et al. (2003)
Os modelos apresentados por Quinn et al. (2003) são quatro
perspectivas ou domínio inteiramente diverso, entretanto, pode-se detectar
entre eles uma íntima inter relação e entrelaçamento, de modo que
71
representam quatro subdomínios de um construto maior: a eficácia
organizacional.
Todos os modelos desse arcabouço de eficácia organizacional são
interligados e nenhum desses modelos, isoladamente, proporciona a gama de
perspectivas, a amplitude de escolhas e a eficácia potencial decorrentes de se
considerá-los todos como parte de um arcabouço maior (QUINN et al., 2003).
Este construto é denominado por Quinn et al. (2003) de quadro de
valores competitivos, conforme apresentado na figura 03:
Figura 04 - Quadro de valores competitivos: critérios de eficácia.
Fonte: Quinn (2003, p. 13)
As relações entre os modelos podem ser entendidas em termos de dois
eixos, no qual o eixo vertical vai da flexibilidade ao controle, e o eixo horizontal
vai do foco organizacional interno ao foco organizacional externo, e cada
modelo insere-se num dos quatro quadrantes (QUINN et al., 2003).
De acordo com Quinn et al. (2003), cada modelo tem um oposto
percebido: o das relações humanas entra em ângulo contraste com os das
metas racionais; o modelo dos sistemas abertos opõe-se ao modelo dos
processos internos.
72
É importante destacar que o paralelo entre os modelos também são
importantes, considerando que:
- Modelos de relações humanas e sistemas abertos: compartilham a
preocupação com a flexibilidade;
- Modelos dos sistemas abertos e o das metas racionais: dão relevo ao
foco externo;
- Modelos das metas racionais e de processos internos: salientam o
controle;
- Modelos de processos internos e das relações humanas: têm em
comum a ênfase no foco interno.
Os quatro modelos do arcabouço representam os valores invisíveis
pelos quais pessoas, programas, políticas e organizações vivem e morrem, e
desta forma, os gerentes tendem a aprisionar-se ao seu próprio estilo e aos
valores culturais da organização, empregando estratégias muito similares numa
ampla variedade de situações (QUINN et al., 2003).
Diante da complexidade com que as pessoas se deparam no mundo
real, Quinn et al. (2003) propõem 03 desafios que deverão ser solucionados
para que se possa ampliar o pensamento e incrementar as possibilidades de
escolha e eficácia:
Desafio 1: Apreciar vantagens e desvantagens de cada um dos quatro
modelos.
Desafio 2: Adquirir e utilizar as competências de cada um dos
modelos.
Desafio 3: Integrar de maneira dinâmica as competências de cada um
dos modelos às situações gerenciais encontradas.
Baseado nestes desafios, Quinn et al. (2003) destacam que no
momento em que o indivíduo vence o desafio 1 e passar a compreender e
apreciar cada um dos quatro modelos, sugere que ele aprendeu algo no âmbito
conceitual e aprofundou sua complexidade cognitiva no tocante à liderança
gerencial.
E, nesta mesma concepção, quando o líder gerencial ultrapassar os
desafios 2 e 3, este estará adquirindo a complexidade comportamental, no qual
poderá explorar e utilizar competências e comportamentos dos diversos
modelos.
73
Fundamentado nestes modelos os autores descrevem oito papéis dos
líderes inseridos no quadro de valores competitivos, de modo que cada um dos
papéis compreende três competências, conforme descrito na figura 04.
Figura 05 - As competências e papéis dos líderes no quadro de valores competitivos
Fonte: Quinn et al. (2003, p. 17)
Nesta abordagem, os autores mostram que nos modelos das metas
racionais, nos quais estão inseridos os papéis de diretor e produtor.
Considerando que estes visam produtividade e lucro, espera-se que estes
desempenhem os papéis conforme descrito:
No papel de diretor, o gerente deve explicitar expectativas
organizacionais, de planejamento e delimitação de metas, por meio de
processos; definir problemas; selecionar alternativas; gerar regras e políticas e
fornecer instruções.
No que diz respeito ao papel de produtor, este deve ser orientado
para a tarefa; manter o foco no trabalho e exibir alto grau de interesse,
motivação, energia e ímpeto pessoal.
Dentro do modelo dos processos internos, têm-se os papéis de monitor
e de coordenador.
74
No papel de monitor, o gerente deve saber o que se passa em sua
unidade, observar se as pessoas estão cumprindo as regras, averiguar se o
setor está fazendo sua parte; dominar todos os fatos e detalhes, ser bom
analista, gostar de dados e formulários, valoriza a análise e respostas a
informações de rotina, realiza inspeções e vistorias, revisa relatórios e outros
documentos e ser analista.
Para o gerente no papel de coordenador, espera-se que forneça
sustentação à estrutura e ao fluxo do sistema, seja digno de confiança e
crédito, tenha entre seus traços comportamentais recursos diversos para a
facilitação do trabalho, como: agendamento, organização e coordenação dos
esforços da equipe, o enfrentamento de crises e a resolução de dificuldades de
ordem tecnológica, logística e doméstica.
Na abordagem do modelo das relações humanas, encontram-se os
papéis de facilitador e de mentor, de maneira que Quinn et al. (2003)
descrevem as competências necessárias como sendo:
No papel de facilitador, o gestor deverá fomentar os esforços
coletivos, promover coesão e o trabalho em equipe, administrar conflitos
interpessoais, ser orientado para processos, ter comportamento que incluem a
intervenção em disputas interpessoais, usar técnicas de resolução de conflitos;
reforçar a coesão e do moral coletivo, obter a colaboração e ter participação e
ajuda na solução de problemas do grupo.
No que tange ao papel de mentor, espera-se que o gerente possa
dedicar-se ao desenvolvimento das pessoas mediante uma orientação
cuidadosa e de empatia – papel do interesse humano, ser solícito, atencioso,
sensível, afável, aberto e justo, escutar e apoiar reinvidicações legítimas,
transmitir apreciações e distribuir elogios e reconhecimentos, considerar que as
pessoas são recursos a serem desenvolvidos, podendo contribuir para o
aprimoramento de competências, proporcionando oportunidades de
treinamento e planejar o desenvolvimento individual dos empregados.
Tomando como base o modelo dos sistemas abertos, Quinn et al.
(2003) destacam os papéis de inovador e de negociador.
Enquanto exercendo o papel de inovador, o gerente deveria
apresentar as características de ser encarregado de facilitar a adaptação e a
mudança, estar atento ao ambiente em transformação, poder identificar
75
tendências significativas, ser capaz de conceituar e projetar mudanças
necessárias, além de tolerar as incertezas e riscos, ser indutivo, em idéias, e
em insights intuitivos, ser sonhadores inteligentes e criativos, ser capazes de
enxergar longe, poder vislumbrar inovações e apresentá-las em embalagens
convidativas e convencer aos demais que são desejáveis e necessárias e ser
visionário e empreendedor.
No que diz respeito ao papel de negociador, o gestor deverá
preocupar-se particularmente com a sustentação da legitimidade exterior e a
obtenção de recursos externos, possuir imagem, aparência e reputação, ser
astuto politicamente, ter capacidade de persuasão, influência e poder,
encontra-se com pessoas de fora de sua própria unidade para representar,
negociar e adquirir recursos, vender e servir de intermediários e porta-vozes.
Desta forma, Quinn et al. (2003) descrevem que para atingir o que é
chamado de capacidade plena na atividade gerencial, requer mais que o mero
desenvolvimento de competências, mas requer a possibilidade de penetrar
uma situação, enxergá-la de perspectivas contrastantes e lançar mão de
competências antagônicas, sendo necessário mesclar competências opostas.
Os autores relataram que um gerente tornar-se capaz quando este não
só desempenham todos os oito papéis (no mínimo de maneira competente),
mas que tenha a capacidade de mesclar e equilibrar os diferentes papéis de
modo adequado, no qual essa capacidade envolve dois componentes:
repertório comportamental e diferenciação comportamental.
O repertório comportamental refere-se à quantidade de papéis de
liderança que um gerente é capaz de usar de forma eficaz, e a diferenciação
comportamental é a possibilidade de usar os papéis de seu repertório de
diferentes modos, de acordo com a situação.
Quinn et al. (2003) salientam que no século XXI, a complexidade
comportamental será cada vez mais importante para os líderes globais, cuja
habilidade para um desempenho corporativo superior deverão equilibrar a
rentabilidade e produtividade, continuidade e eficiência, comprometimento e
entusiasmo assim como a adaptabilidade e a inovação.
Referindo-se à capacidade plena de um gestor, os autores referem que
esta se dá através de um processo de aprendizagem e que só é possível
acontecer com o passar do tempo, existindo cinco etapas até o alcance desta.
76
O primeiro estágio, denominado de novato, o gestor aprende os fatos
e regras, sendo estas regras, como algo absoluto que nunca devem ser
violado. Este estágio corresponde ao aprendizado das várias funções de tarefa
e manutenção de grupo, e que o bom desempenho coletivo exige atenção de
ambos.
No segundo estágio, o principiante avançado, a experiência começa
a ser crucial, uma vez que começa a se deparar com situações da vida real,
havendo melhora no desempenho e é mostrada a capacidade de colocar em
prática dos fatos e as regras aprendidas. E através da observação de
determinados padrões básicos, há o reconhecimento dos elementos que não
são mencionados nas regras. Neste momento, começa-se a descoberta da
importância da compreensão das normas fundamentais, valores e culturas da
organização, os elementos que não estão descritos nos livros.
Quanto ao terceiro estágio, o gerente competente, este se dá na
medida que se ganha a competência, desenvolvendo uma melhor apreciação
da complexidade da tarefa e há o reconhecimento de um conjunto muito mais
amplo de elementos a ser considerados. Desenvolve-se a capacidade de
selecionar as tarefas mais relevantes e nelas se concentrar. Há uma confiança
maior na própria intuição, se dispondo o gerente, a correr riscos ou sugerir
novas abordagens.
Já no quarto estágio, o gerente proficiente, começa a atuar de forma
fluida e sem esforço, de forma que há uma leitura inconsciente da situação em
andamento e a compreensão das situações de forma holística e intuitiva.
Sendo considerados extremamente eficazes os gerentes que atingem esse
estágio.
Quinn et al. (2003) salientam que a proficiência não ocorre com
facilidade, pois é preciso prática e habilidade para se desenvolver a
sensibilidade a ponto de reconhecer padrões intuitivamente. Percebe-se que os
novatos tendem a seguir modelos clássicos de tomada de decisão, e na
medida em que aumentam a experiência e habilidades, esses modelos são
abandonados.
Por fim, o último estágio, o de gerente perito, tem o desempenho ótimo
convertido numa segunda natureza. Os que alcançam esse estágio não têm
mais consciência dos detalhes, pois adotam uma perspectiva holística, que
77
lhes proporcionam um entendimento profundo da situação. Estes gerentes
vêem e sabem intuitivamente coisas que escapam às pessoas comuns, sendo
capazes de elaborar e re-elaborar estratégias enquanto lêem indicadores em
transformação.
Neste caso, Quinn et al. (2003) apontam que o gerente transcende
plenamente todas as suas limitações naturais, conseguindo alternar entre os
vários papéis conforme necessário, estando apto a encarar se esforço as
contradições da vida organizacional.
Baseado no estudo dos valores competitivos, os autores apresentam
diversos perfis de gestores, a partir dos papéis e competências que mais se
fazem necessários no seu cotidiano. Descrevem o que denominam de perfis
eficazes e perfis ineficazes, conforme descrito no quadro 09:
Quadro 09 – Perfis gerenciais eficazes e Perfis gerenciais
ineficazes
Eficazes Ineficazes
Perfil Papéis Perfil Papéis
Realizadores agressivos
Menor nível no papel de facilitador
Adaptativos Caóticos
Destaque para os papéis de facilitador, mentor, inovador e produtor
Produtores Conceituais
Menor nível para o papel de monitor
Coordenadores irritantes
Maior escala no papel de monitor e coordenador; Menor escala no papel de diretor.
Agregadores pacíficos
Menores níveis para os papéis de negociador e produtor
Workaholics sufocantes
Destaque apenas para o papel de produtor
Mestres Níveis homogêneo nos oito papéis
Improdutivos extremos
Níveis homogêneos em escala inferior no desempenho dos oito papéis
Fonte: Adaptado de Quinn et al. (2003, p. 378-379)
Assim, Prata (2008) refere que o estudo desses oito papéis inseridos
nos quatro modelos permite que as descrições possam aplicar-se tanto a
gestores de primeiro escalão quanto àqueles situados em níveis mais
operacionais, e que vários pesquisadores têm utilizado estes modelos e papéis
78
para estruturar programas de desenvolvimento gerencial, uma vez que trata de
comportamentos específicos para a educação gerencial.
Fundamentado neste modelo, delineia-se a seguir a metodologia de
pesquisa percorrida para a realização deste estudo.
79
3 METODOLOGIA
3.1 TIPO DE PESQUISA
De acordo com Cervo e Bervian (2002) e Gil (2009), o estudo trata-se
de uma pesquisa de campo uma vez que busca aprofundamento das questões
propostas, e também irá se estudar um único grupo em termos de estrutura
social. Também pode considerar como de e natureza aplicada, pois visa
atender a uma finalidade prática.
Trata-se de um estudo do tipo descritivo, que possui como objetivo a
descrição das características de determinada população ou fenômeno e
estabelecer relações entre as variáveis e terá a utilização de técnicas
padronizadas de coleta de dados (GIL, 2009).
Segundo Vergara (2007), a pesquisa descritiva poderá expor
características de uma determinada população ou de um determinado
fenômeno, sendo possível estabelecer correlações entre variáveis e definir a
sua natureza.
3.2 UNIDADES DE ANÁLISES / SUJEITOS DA PESQUISA
No estudo realizado, as unidades de análise consistiam as Unidades
de Alimentação e Nutrição cuja modalidade de administração é a terceirização,
e que possuíssem registro junto ao Conselho Regional de Nutricionistas 6ª
Região (CRN 6) no qual o estado do Rio Grande do Norte é vinculado. E como
sujeitos da pesquisa, os nutricionistas gestores destas Unidades.
Assim, de acordo com o CRN 6, na região de Natal existem 14
empresas que possuem Unidades de Alimentação e Nutrição com a
modalidade de gestão de terceirização.
As 14 empresas juntas possuíam um universo de 23 Unidades de
Alimentação em Nutrição conforme tabela a seguir:
80
Tabela 01 - Número de Unidades de Alimentação e Nutrição em Natal-RN
Empresa Número de UANs
Empresa 1 03
Empresa 2 00
Empresa 3 01
Empresa 4 02
Empresa 5 08
Empresa 6 03
Empresa 7 00
Empresa 8 01
Empresa 9 00
Empresa 10 01
Empresa 11 01
Empresa 12 01
Empresa 13 01
Empresa 14 01
Total 23
Fonte: Conselho Regional de Nutricionista 6ª Região (CRN 6)
Tendo a informação de 14 empresas que atuam no ramo de alimentação
coletiva e que são cadastradas no CRN-6, manteve-se contato com as mesmas
para definir os campos de estudo conforme os critérios pré-estabelecidos: atuar
na região de Natal/RN, possuir nutricionista atuando como gestor, de forma que
o mapeamento destas informações está descrito na tabela 02.
Tabela 02 – Mapeamento das empresas de alimentação coletiva para aplicação da pesquisa
Situação da empresa Nº Empresas Nº de UAN
Não estão atuando mais em Natal/RN 03 00
Não possuem nutricionista atuando como gestor 02 04
Empresas que atuam em Natal/RN e possuem nutricionista como gestor
09 19
TOTAL 14 23
Fonte: Dados da pesquisa
Diante dos critérios previamente estabelecidos, foram contatados 19
nutricionistas, entretanto, apenas 15 concordaram em responder o questionário
da pesquisa, correspondendo a cinco empresas.
Da população que concordou em participar da pesquisa, três não
devolveram os questionários, restando assim, 12 respondentes.
81
3.3 CARACTERÍSTICA DAS UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO ESTUDADAS
As 12 Unidades de Alimentação e Nutrição pesquisadas estão situadas
na cidade de Natal e nos municípios que compõem a grande Natal (Macaíba,
Parnamirim e Extremoz), estando vinculadas a cinco empresas de alimentação
coletiva cadastradas no CRN-6 e possuem nutricionistas que atuam na função
de gerência.
Todas as empresas estudadas eram vinculadas ao Programa de
Alimentação do Trabalhador (PAT) e considerando que a modalidade de
gerenciamento é a terceirização, todas estão inseridas dentro de outras
empresas, em sua maioria indústrias.
Das cinco empresas, duas são empresas regionais, que atuam no
Nordeste, duas de atuação nacional, sendo uma a líder no mercado brasileiro,
e uma empresa multinacional de grande tradição no mercado de alimentação.
3.4 INSTRUMENTO DE PESQUISA / PLANO DE COLETA DE DADOS
Foi elaborado e aplicado um questionário estruturado, composto de duas
partes: a primeira contendo questões fechadas e abertas, a fim de coletar as
informações sócio-demográficas a respeito da população estudada.
(APÊNDICE I); e a segunda parte, com o propósito de realizar a medição da
percepção e do comportamento a respeito das possíveis competências
gerenciais descritas no modelo teórico de Quinn et al. (2003), através de
Escala Likert (1 - 7)
A proposta foi desenvolver uma pesquisa nos moldes de um survey, que
se caracteriza, segundo Gil (2009), pela interrogação direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer.
Os levantamentos realizados na pesquisa apresentam caráter de estudo
descritivo.
Para estruturação do questionário, adaptou-se o modelo teórico de Quinn
et al. (2003), que ancorou o trabalho na teoria das competências gerenciais, no
82
qual tem descrito os papéis gerenciais e suas respectivas competências
(APENDICE I).
Foram analisados os oito papéis gerenciais desenvolvidos por Quinn et al.
(2003) e suas 24 competências relacionadas, conforme o quadro 10.
Quadro 10 - Competências gerenciais e Papéis dos líderes segundo Quinn et al. (2003)
Modelo Papel Competências
Modelos dos Sistemas das
Metas Racionais
Diretor
1. Desenvolvimento e comunicação de uma visão 2. Estabelecimento de metas e objetivos 3. Planejamento e organização
Produtor
1. Produtividade do trabalho 2. Fomento de um ambiente de trabalho produtivo 3. Gerenciamento do tempo e do estresse
Modelo dos Processos Internos
Coordenador
1. Gerenciamento de projetos 2. Planejamento de trabalho 3. Gerenciamento multidisciplinar
Monitor
1. Monitoramento do desempenho individual 2. Gerenciamento do desempenho e processos
coletivos 3. Análise de informações com pensamento crítico
Modelos das
Relações Humanas
Facilitador
1. Constituição de equipes 2. Uso de um processo decisório participativo 3. Gerenciamento de conflitos
Mentor
1. Compreensão de si próprio e dos outros 2. Comunicação eficaz 3. Desenvolvimento dos empregados
Modelo dos Sistemas Abertos
Inovador
1. Convívio com a mudança 2. Pensamento criativo 3. Gerenciamento da mudança
Negociador
1. Constituição e manutenção de uma base de poder 2. Negociação de acordos e compromissos 3. Apresentação de idéias
Fonte: Adaptado de Quinn et al. (2003)
Cada grupo de três competências gerenciais delineia a característica
de um papel gerencial, de forma que a presença mais marcante de uma ou
mais competência poderá indicar qual papel melhor se evidencia na atividade
gerencial do grupo estudado.
É importante salientar que este modelo não tem o objetivo de apontar
os acertos ou erros, e sim classificar os gestores diante de realidades distintas,
como bem enfatiza Picchiai (2008) que a estrutura da organização, sua cultura,
seus valores, sua lógica das atividades, determinarão as competências
necessárias, de modo que as instituições selecionam o perfil necessário
adequado para seus objetivos.
83
Cada questão foi dividida em dois aspectos, que foram julgados pelos
respondentes: o que era requerido pela organização na visão deles; e o que
era competência efetiva, ou seja, que eles achavam que possuíam, podendo-
se estabelecer uma comparação entre o requerido e o efetivo segundo os
respondentes.
Para estudo do perfil em termos de eficácia dos papéis abordados no
modelo de Quinn et al. (2003), de acordo com a percepção dos gestores
pesquisados, adotou-se os critérios estabelecidos por Prata (2008), a saber:
a) Se a resposta estivesse entre 1 e 3,5 (exclusive), o exercício do
papel seria considerado como insatisfatório;
b) Se a resposta estivesse entre 3,5 (inclusive) e 4,5 (exclusive), o
exercício do papel seria classificado como mediano;
c) Se a resposta estivesse entre 4,5 (inclusive) e 7, o exercício do papel
seria tido como satisfatório.
A coleta de dados se deu em primeiro momento pelo contato telefônico
com os nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação Terceirizadas,
explicando o objetivo da pesquisa. Após a resposta positiva por parte dos
pesquisados, o instrumento de pesquisa (questionário) foi enviado por meio
eletrônico (email) aos respondentes, que após responderem reenviaram o
questionário ao pesquisador.
3.5 TRATAMENTO DOS RESULTADOS
3.5.1 Tratamento Estatístico
Para a realização das análises estatísticas, primeiramente foi realizada
a categorização das competências gerenciais de acordo com os seus
respectivos papéis de líderes, em seguida, foi obtida a média de cada
competência a partir da escala (1 – 7) percebido pelos nutricionistas
respondentes da pesquisa e baseado nestas médias, foram obtidas as médias
de cada papel.
84
3.5.2.1 Ferramenta
Para a análise dos dados obtidos através da amostra obtida foi
utilizado o programa computacional STATISTICA versão 7.0.
3.5.2.2 Teste t
O teste t é um teste de hipótese que usa conceitos estatísticos para
rejeitar ou não uma hipótese nula. Ele consiste em usar os dados da amostra
para calcular a estatística t e depois compará-la com a distribuição t de Student
para identificar a probabilidade de se ter obtido o resultado observado, caso a
hipótese nula seja verdadeira. A importância deste teste está em que a
distribuição t de Student surge naturalmente a partir de variáveis aleatórias que
seguem a distribuição normal, principalmente quando as amostras têm
dimensão inferior a 30 (FISCHER, 1987).
Para tanto foi verificada a normalidade dos dados e escolhido o teste t
para duas amostras independentes e para uma amostra. O teste t para duas
amostras independentes aplica-se sempre que se pretende comparar as
médias de uma variável quantitativa em dois grupos diferentes de sujeitos e se
desconhecem as respectivas variâncias.
Já o teste t para uma amostra testa se a média da população assume
um determinado valor, ou de outra forma, se uma dada amostra provém de um
universo com uma dada média
3.5.2.3 P – valor
85
Na estatística o p-valor ou nível descritivo é uma estatística utilizada
para sintetizar o resultado de um teste de hipótese. Formalmente, o p-valor é
definido como a probabilidade de se obter uma estatística de teste mais
extrema quanto àquela observada em uma amostra, assumindo a verdadeira
hipótese nula. O p-valor seria como a menor escolha que teríamos feito para o
nível de significância de forma que rejeitaríamos a hipótese nula e seu valor
torna-se significativo quando p-valor < 0,05 (HUBBARD, 2011).
3.5.2.4 Análise Gráfica
Os gráficos escolhidos para representação dos dados obtidos foram:
barra, histograma, box-plot e radar.
O gráfico de barras foi gerado para verificação de uma possível
visibilidade em diferenças significativas entre as habilidades requeridas e
efetivas. Já o histograma para verificação da normalidade dos dados, enquanto
que o box-plot e radar foram utilizados para verificação da variabilidade das
informações obtidas.
86
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
4.1 CARACTERIZAÇÃO DO NUTRICIONISTA GESTOR DE UNIDADES DE
ALIMENTAÇÃO TERCEIRIZADA
A caracterização sócio-demográfica dos nutricionistas gestores das
Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas foi segmentada em dois
aspectos específicos: o primeiro no que diz respeito à caracterização do
profissional, como: sexo, idade, tempo de graduação, formação, tempo de
atuação na área de alimentação coletiva, atuação em outra área da nutrição, se
ocupou o cargo de gestor em outras empresas faixa salarial, se já e a que
atribuiu a capacidade de gerenciar uma Unidade de Alimentação.
O segundo segmento da caracterização está relacionado à atividade
profissional na empresa na qual o nutricionista é gestor atualmente, como:
tempo que trabalha na empresa, tempo que ocupa o cargo, se na empresa em
que trabalha existe alguma estrutura de apoio para o gerenciamento da
unidade de alimentação e se a empresa forneceu algum tipo de capacitação
para a ocupação do cargo.
Os dados relacionados à distribuição do grupo estudado por sexo estão
apresentados na tabela 03 abaixo.
Tabela 03 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto ao
sexo.
Sexo Total %
Masculino 0 0%
Feminino 12 100%
Fonte: Dados da pesquisa
De acordo com a caracterização da população estudada, todos os 12
nutricionistas (100%) pertenciam ao sexo feminino. Este achado é compatível
87
com os resultados encontrados por Letro e Jorge (2010), que ao estudar a
inserção dos nutricionistas egressos do Centro Universitário do Leste de Minas
Gerais em sua amostra de 38 nutricionistas, todas eram do sexo feminino.
A predominância da mulher no exercício da profissão de nutricionista
também é descrita nos estudos de Ansaloni (1999), no qual uma amostra de 40
profissionais apresentou um percentual de 92,5% de mulheres.
Estes dados são também corroborados pelos resultados de pesquisa
realizada pelo Conselho Federal de Nutricionistas, sobre a inserção profissional
dos nutricionistas no Brasil, por meio de um estudo estratificado com 2492
nutricionistas distribuídos pelo Brasil entre os anos de 2003 e 2006, constatou
um percentual de 96,5% de profissionais do sexo feminino (CFN, 2006).
Archanjo e Brito (2005) relata uma característica marcante dos cursos
de Nutrição em todo o país como sendo a predominância de estudantes do
sexo feminino, e na cidade de Curitiba/PR, o número de mulheres estudantes
de nutrição no ano de 2001, nas 07 instituições superiores que oferecem
formação em Nutrição, ultrapassa o percentual de 95%.
Esta procura feminina pela Nutrição parece estar ligada ao surgimento
da profissão, ainda na década de 50, quando os primeiros cursos de nutrição
foram reconhecidos no Brasil, a profissão de nutricionista era apontada como
apropriada para mulheres, já que se constituía como uma extensão das
atividades femininas desenvolvidas no âmbito doméstico. E o profissional que
atua na gestão de unidades de alimentação e nutrição está diretamente ligado
ao espaço da cozinha, orientando e supervisionando os funcionários no
preparo dos alimentos, o que remete às atribuições identificadas como
afinidades naturalmente femininas à época do surgimento da profissão
(ARCHANJO & BRITO, 2005).
Assim como o nutricionista, outras profissões são tidas com
predominância do sexo feminino entre os seus profissionais, verificando-se um
crescimento da concentração das alunas em carreiras tidas como “femininas”,
que por serem definidas culturalmente como mais apropriadas à mulher.
Exemplificando esta reflexão, cabe citar os trabalhos de Castro e Yamamoto
(1998), que refere esta realidade dentro da área de psicologia; Craveiro e
Machado (2011) em relação ao assistente social; ou até mesmo a idéia de
88
Prado (1985), que as profissões de saúde são profissões predominantemente
femininas.
Em relação à idade, a distribuição percentual está apresentada na
tabela 04:
Tabela 04 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto à
faixa etária
Idade Total %
20 a 25 anos 1 8%
25 a 30 anos 9 75%
30 a 35 anos 1 8%
35 a 40 anos 0 0%
40 a 45 anos 0 0%
Acima de 45 anos 1 8%
Fonte: Dados da pesquisa
Ao se analisar a faixa etária, as nutricionistas pesquisadas
apresentaram uma característica predominante em relação à idade, na qual
83% possuíam idade inferior a 30 anos, revelando ser uma população jovem.
Informações semelhantes foram descritas nos estudos de Ansaloni
(1999), onde 85% dos nutricionistas estudados possuíam menos que 35 anos;
do CFN (2006) com 52,6% de profissionais distribuídos em todo o Brasil
tiveram idade inferior a 30 anos, e por Meneses, Peres e Waissman (2007)
com 53,3% entre 25 e 29 anos.
Boog et al. (1988) demonstram uma preocupação em relação à
característica relacionada à idade dos profissionais que ocupam cargos de
chefia em Unidades de Alimentação, uma vez que em serviços de alimentação
institucionais, muitas vezes o jovem já entra numa posição de chefia para a
qual ele ainda é imaturo, tendo como agravante para a situação o fato que, em
cargos de chefia, o nutricionista sempre vai ter como subordinados indivíduos
de baixo nível social e frequentemente muito mais experientes do que ele
próprio, podendo ser um fator complicador para o seu desempenho enquanto
gestor.
A característica da juventude dos profissionais de nutrição em unidades
de alimentação institucionais é também ressaltada em pesquisas de caráter
89
qualitativo, no qual Boog et al. (1988) apontam que as empresas demonstram
interesse por pessoas mais inexperientes pelo fato de que, na visão de
algumas empresas, o profissional quando amadurece, passa a pensar em
ganhos financeiros, tornando difícil a manutenção de condições precárias de
trabalho que são apontadas em diversos estudos, como baixos salários,
inadequações físicas e estruturais nas UANs, além da possibilidade da
“formação” deste profissional de acordo com as políticas de cada empresa.
Os percentuais relacionados ao tempo de graduação dos nutricionistas
estudados, estão apresentados na tabela 05.
Tabela 05 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto ao
tempo de graduação.
Tempo de graduação Total %
Menos de 1 ano 1 8%
1 a 3 anos 6 50%
3 a 6 anos 4 33%
6 a 9 anos 0 0%
mais de 9 anos 1 8%
Fonte: Dados da pesquisa
Neste aspecto, mais que 50% dos indivíduos estudados possuíam um
tempo de graduação menor que 3 anos, e o percentual sobe para 91% se
considerar os formados há menos de 6 anos.
Esta característica de pouco tempo de formação está compatível com
os números encontrados por Letro e Jorge (2010) que em sua amostra, 55,3%
tem de três a quatro anos de graduação, e 23,7% são recém formados; pelo
CFN (2006) e por Meneses, Peres e Waissman (2007) com 49,9% e 69%,
respectivamente, do total de nutricionistas graduados há menos de 5 anos; e
por Vasconcelos (1991) que identificou 61% dos nutricionistas formados há
menos de 3 anos.
Letro e Jorge (2010) observaram a inserção dos recém-formados no
mercado de trabalho evidenciando a busca por profissionais logo após a
conclusão da graduação, e esta inserção prematura dos recém graduados no
mercado de trabalho é objeto de reflexão no trabalho de Boog et al. (1988), no
qual é destacado o fato que estes têm a preferência das empresas, por estas
90
terem a oportunidade de moldarem a sua formação de acordo com as políticas
de cada instituição.
Outro ponto relevante mencionado nos estudos destes autores é que a
prematura inserção no mundo do trabalho dos profissionais recém formados
poderá de alguma forma comprometer a “complementação” da formação
destes, pois ao ingressarem em empresas prematuramente, perdem o contato
frequente com outros nutricionistas, fato que não ocorre com profissionais de
outras áreas como engenheiros, administradores, médicos, economistas, pois
estes não ingressam no seu primeiro emprego já como chefes sem terem
outros colegas da mesma profissão para discutir seus problemas.
É importante salientar que esta característica do pouco tempo de
graduação dos nutricionistas estudados é coerente com o achado em relação à
idade, no qual se encontrou uma população relativamente jovem ocupando as
funções de gestores de serviços de alimentação.
Estes dados levam a crer que pessoas jovens e inexperientes no
mercado de trabalho são mais bem aceitas pela conveniência de se manter
condições de trabalho e remuneração incompatíveis com as que profissionais
mais maduros e qualificados exigiriam para o exercício da mesma atividade,
como apontam os estudos de Meneses, Peres e Waismann (2007).
No aspecto formação acadêmica, investigou-se qual o nível em que se
encontravam os profissionais: se possuíam apenas graduação, ou se tinham
formação de pós-graduação lato ou stricto sensu, conforme apresentado na
tabela 06:
Tabela 06 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto à
formação.
Formação Total %
Graduaçaõ 8 67%
Especialização 4 33%
Fonte: Dados da pesquisa
No que diz respeito à formação, 67% dos nutricionistas pesquisados
apresentavam apenas a graduação em nutrição, e 33% possuíam algum curso
91
de pós graduação, sendo que estes apenas em nível lato sensu. Não foi
identificado nenhum indivíduo que possuísse mestrado ou doutorado.
Cabe salientar que dos 04 nutricionistas que referem ter cursos de
especialização, 03 deles encontram-se na área do conhecimento de gestão,
como a Gestão de Negócios de Alimentos, Gestão de Pessoas e
Gerenciamento em Serviços de Alimentação e Nutrição, o que pode indicar a
necessidade de aperfeiçoamento profissional na área para um melhor
desempenho na função de gestor, de forma que estes pudessem atender às
demandas requeridas pela área de atuação.
Meneses, Peres e Waissman (2007) identificaram 70% dos
nutricionistas em formação lato sensu, e CFN (2006) aponta no Brasil
percentuais de nutricionistas com especialização de 47,4%.
É importante salientar que o CFN (2006) quando realizou o cruzamento
dos dados da pesquisa com as áreas de atuação com relação aos cursos de
especialização, a área que apresentou um menor percentual de profissionais
com pós graduação, foi a área de alimentação coletiva.
Dentro desta perspectiva, percebe-se que os profissionais que atuam
na área de alimentação coletiva, pouco buscam a formação acadêmica
complementar, dedicando-se muitas vezes ao exercício da profissão no
mercado de trabalho.
Diante dos dados apresentados, ao realizar a análise das informações
de idade e tempo de graduação dos nutricionistas das Unidades de
Alimentação terceirizadas em Natal-RN, entende-se a baixa incidência de pós-
graduados, uma vez que a maioria dos profissionais é jovem e possuía menos
de 03 anos de formado, características incompatíveis com a formação stricto
sensu que requer cerca de dois a quatro anos para formação e obtenção do
título de mestre ou doutor.
Os dados referentes ao tempo de atuação na área de alimentação
coletiva estão apresentados na tabela 07.
92
Tabela 07 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto ao
tempo de atuação na área de alimentação coletiva.
Tempo de atuação na área de
alimentação coletiva Total %
Menos de 1 ano 0 0%
1 a 3 anos 8 67%
3 a 6 anos 3 25%
6 a 9 anos 0 0%
mais de 9 anos 1 8%
Fonte: Dados da pesquisa
A análise do tempo de atuação na área de alimentação coletiva do
grupo estudado é coerente com os números em nível nacional (CFN, 2006), de
modo que ambos os estudos apresentaram 75% dos nutricionistas atuando na
área em tempo inferior a 5 anos.
Convém ressaltar que o pouco tempo de atuação na área é compatível
com o tempo de graduação que de forma semelhante, apresentou um
percentual de 75% dos nutricionistas estudados.
Ao observar os números de nutricionistas de forma isolada, pode-se
observar que no grupo estudado, existe 01 profissional graduado a menos de 1
ano de graduação, entretanto, este tempo não é relatado no tempo de atuação,
ou seja, não existe nenhum profissional com o tempo de atuação inferior a 1
ano.
Fundamentado nestes dados, ficou evidenciado que este profissional,
em específico, poderia ter iniciado sua atuação na área de alimentação coletiva
antes mesmo de concluir o curso de graduação em nutrição.
É importante uma experiência profissional antes da conclusão de um
curso de graduação, uma vez que isto representa uma interface entre a vida
universitária e a vida no mercado de trabalho, o que pode propiciar ao aluno a
aplicação prática dos conhecimentos adquiridos na vida universitária. Essa
inserção do estudante no ambiente de trabalho tende a adequá-lo às
exigências do mercado, familiarizando-o com o contexto empresarial e suas
atividades na futura profissão.
No entanto, cabe ressaltar que, no caso do profissional nutricionista, o
exercício da responsabilidade técnica de uma Unidade de Alimentação e
93
Nutrição, por pessoas que não sejam graduadas em nutrição representa uma
ilegalidade perante o Conselho Federal de Nutricionistas, pois a
responsabilidade técnica no campo da alimentação e nutrição humanas é
exclusiva do Nutricionista, não podendo ser assumida por outro profissional
(CFN, 2005).
Outra questão avaliada nesta pesquisa é o fato do profissional ter ou
não atuado em outra área da nutrição que não seja em alimentação coletiva, os
números encontrados estão apresentados na tabela 08:
Tabela 08 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto ao
tempo de atuação em outra área da Nutrição.
Já atuou em outra área da Nutrição Total %
Sim 4 33%
Não 8 67%
Fonte: Dados da pesquisa
O número de nutricionistas que nunca atuou em outra área diferente da
alimentação coletiva representou a maioria dentre os pesquisados, sendo
compatível com as informações referentes ao pouco tempo de atuação
profissional da maioria dos entrevistados. Esses dados indicam que a maioria
dos profissionais nutricionistas estudados pode estar no seu primeiro emprego,
se considerarmos o tempo de graduação dos mesmos.
Cabe destacar os estudos de Meneses, Peres e Waissman (2007) no
qual observaram que o primeiro local de trabalho de todos os nutricionistas
estudados foi uma UAN, e mesmo aqueles que hoje não estão atuando como
nutricionistas de produção, exercendo suas atividades em outras áreas, já
trabalharam em uma cozinha industrial.
A área de alimentação coletiva é uma área de grande importância na
atuação do profissional nutricionista, a maioria das pesquisas realizadas com
profissionais de nutrição, esta aparece como sendo uma das que mais absorve
profissionais no mercado de trabalho, sendo encontrados percentuais
significativos como os de Letro e Jorge (2010), 40%; Gambardella, Ferreira e
Frutuoso (2000), 31% e Alves, Rossi e Vasconcelos (2003) com 28,9%.
94
Em relação às áreas de atuação, o CFN (2006) ao estudar a
mobilidade dentro das diversas áreas da Nutrição, apontou que os profissionais
que atuam na área de alimentação coletiva são os que apresentam menor
mobilidade, ou seja, 63,8% dos profissionais não apresentam mobilidade para
as outras áreas. Em contrapartida, esta área é a que mais recebe migração de
outras áreas da nutrição, principalmente da nutrição clínica.
Os resultados da presente pesquisa vão ao encontro desta realidade
descrita, de modo que 33% da população estudada migraram de outra área
para a área de alimentação coletiva. As áreas que os nutricionistas
pesquisados atuavam anteriormente, segundo a pesquisa, foram a área da
merenda escolar em primeiro lugar, com 17% (02 nutricionistas), seguidas da
área de nutrição clínica e docência, ambas com 8% (01 nutricionista) cada.
Na tabela 09 aparecem os números relacionados ao questionamento
se o nutricionista já havia ocupado o cargo de gestor na outra empresa no qual
já trabalhou.
Tabela 09 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto à
ocupação do cargo de gestor em outra empresa.
Ocupação do cargo de gestor em
outra empresa Total %
Sim 4 33%
Não 8 67%
Fonte: Dados da pesquisa
O número de profissionais que ocuparam o cargo de gestor em outra
experiência profissional é exatamente o mesmo número dos que relataram ter
tido outro emprego além do que está sendo o objeto de estudo, ou seja, todos
os nutricionistas nas ocupações anteriores desempenharam papel de liderança
como gestor.
As pesquisas realizadas por Letro e Jorge (2010), e CFN (2006)
apontam percentuais de nutricionistas que ocupavam cargos de chefia em
36,6% e 40% respectivamente.
Dentro deste contexto, está o papel do nutricionista-administrador
descrito por Boog et al. (1988); Ansaloni (1999); Gambardella; Ferreira e
95
Frutuoso (2000); e Meneses, Peres e Waissman (2007) que apontaram a forte
relação da nutrição com a área da gestão no mercado das Unidades de
Alimentação e Nutrição.
Esta realidade retrata a nova configuração do mercado de trabalho no
Brasil, que de acordo com Ansaloni (1999) o nutricionista de profissional liberal
se converteu a profissional organizacional, e seu novo papel de gerente e
supervisor passou a demandar conhecimentos específicos da área de gestão.
Ocasionando assim, uma ambígua conciliação de papéis, de modo que um
profissional da saúde passou a exercer atividade de caráter primordialmente
econômico tal como é a gerência de uma Unidade de Alimentação empresarial.
Ainda em relação aos aspectos pessoais do nutricionista, avaliou-se o
nível salarial dos profissionais, cujos dados estão expostos na tabela 10:
Tabela 10 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto ao
salário recebido.
Faixa salarial Total %
R$ 500,00 a R$ 1.000,00 0 0%
R$ 1.000,00 a R$ 1.500,00 5 42%
R$ 1.500,00 a R$ 2.000,00 4 33%
R$ 2.000,00 a R$ 2.500,00 2 17%
Acima de R$ 2.500,00 1 8%
Fonte: Dados da pesquisa
Tomando como referência o salário mínimo vigente no ano da
pesquisa, como sendo de R$ 545,00, pode-se considerar o maior percentual
(42%) de profissionais com salário variando de 1,8 a 2,8 salários mínimos,
seguidos (33%) daqueles que recebem de 2,8 a 3,7 salários, e em terceiro
lugar (17%) a faixa entre 3,6 a 4,6 salários, enquanto o maior salário recebido
apenas por um profissional (8%) foi acima de 4,6 salários mínimos.
De acordo com a Federação Nacional dos Nutricionistas (FNN, 2010) o
piso salarial nacional de referência é de três salários mínimos, o que equivale
no ano de 2011 a R$ 1.635,00. Isto posto, verifica-se que 42% dos
nutricionistas estudados apresentam faixa salarial abaixo do recomendado pela
Federação.
96
Estudos que relacionam a remuneração destes profissionais apontam
grande variação entre os salários. Letro e Jorge (2010) identificaram que 36,6%
dos profissionais recebem de um a três salários mínimos e 36,6% de três a
cinco salários mínimos, 10% menos que um salário mínimo e 13,3% de 5 a 10
salários mínimos.
Gambardella, Ferreira e Frutuoso (2000) encontraram resultados onde
59,1% dos nutricionistas recebiam salário igual ou acima do padrão,
considerado o piso de dez salários mínimos e 5,6% possuíam faixa salarial
inferior a seis salários mínimos, enquanto Vasconcelos (1991) aponta que 65%
dos profissionais ganham menos de 10 salários. Se for considerado o padrão
estipulado por estes autores, toda a população estudada está com salários
muito aquém do padrão descrito.
O estudo do CFN (2006) apontou que a área de alimentação coletiva
possui a segunda menor remuneração das áreas de atuação do nutricionista,
em todo Brasil, com uma média de 4,6 salários mínimos, em comparação com
este parâmetro, 92% dos nutricionistas gestores de empresas de alimentação
coletiva do tipo terceirizadas em Natal, está com remuneração inferior a esta.
Há de se considerar que, este estudo foi realizado em nível de Brasil,
no qual existem diferenças econômicas regionais que determinam de forma
significativa diferenças salariais, assim, no mesmo estudo quando analisado
por regionais, identificou-se que o CRN-6, no qual o Estado do Rio Grande do
Norte está inserido, é a regional que possui a 3ª menor remuneração dentre as
demais, tendo como valores médios em torno de 4,9 salários mínimos. Ainda
assim, os salários encontrados na presente pesquisa se encontravam em um
patamar inferior a este.
Esta baixa remuneração descrita nos trabalhos são motivos de grande
insatisfação por parte dos profissionais, de forma que Gambardella, Ferreira e
Frutuoso (2000) constataram que 21,3% dos nutricionistas manifestaram-se
insatisfeitos devido à baixa remuneração, e Letro e Jorge (2010) constaram
que 30% dos profissionais mostraram-se insatisfeitos com a profissão e dos
insatisfeitos, 89% referem-se à baixa remuneração.
Em todas as áreas há salários mais altos e mais baixos. Os resultados
levam a considerar que, não há uma área que remunere melhor,
97
provavelmente há uma seleção natural dos melhores profissionais que, em
qualquer área acabam sendo mais bem remunerados (BOOG et al., 1988).
É importante salientar que a renda média mensal varia de acordo com
o tempo de formação, local de atuação e carga horária semanal trabalhada, de
modo que o CFN (2006) observou que quanto maior o tempo de formação e de
atuação, mais elevado é o provento médio recebido pelos nutricionistas, ao
contrário dos que atuam há menos de cinco anos.
Deve-se considerar também a permanência da relação entre a nutrição
e as atividades consideradas naturalmente femininas, que segundo Archanjo e
Brito (2005) contribui para a desvalorização social e salarial do profissional.
Convém ressaltar também, a própria realidade do mercado de
alimentação coletiva, em especial aquele que possui a terceirização como
modelo de gestão, uma vez que a terceirização estaria intrinsecamente ligada à
precarização do trabalho, pois tem acarretado: menores salários, diminuição
dos níveis de proteção social do trabalho, ausência de benefícios ou salários
indiretos e níveis mais altos de rotatividade (CHERCHGLIA, 1999).
Dada a relevância da necessidade do desenvolvimento da capacidade
de gerenciamento por parte do profissional nutricionista gestor de Unidades de
Alimentação e Nutrição, estes foram questionados, de acordo com sua própria
percepção, sobre o que contribuiu para o desenvolvimento desta habilidade, de
modo que as repostas em termos percentuais estão apresentadas na tabela
11.
Tabela 11 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto à
atribuição do desenvolvimento da capacidade de gerenciar uma Unidade de Alimentação e Nutrição
Quanto à atribuição do desenvolvimento da capacidade
de gerenciar uma Unidade de Alimentação e Nutrição Total %
Formação em Nutrição 6 50%
Formação complementar à graduação 2 16,7%
Capacitação oferecida pela empresa 5 41,7%
Aprendizagem na prática profissional 12 100%
Fonte: Dados da pesquisa
98
Observando os percentuais encontrados, considerando que alguns dos
respondentes optaram por uma ou mais alternativa de resposta, o maior fator
determinante no desenvolvimento da capacidade de gerenciamento
apresentada pelos profissionais nutricionistas, foi a aprendizagem na prática
profissional, seguidos pela formação em Nutrição, a capacitação oferecida pela
empresa e formação complementar à graduação.
A aprendizagem em situação prática profissional foi apontada por todos
os nutricionistas e é destacada por diversos autores como sendo importante no
desenvolvimento das competências, conforme descrito por Zarifian (2001) e Le
Boterf (2003), quando mencionam que a competência profissional é a
combinação de conhecimento, de saber-fazer e de experiências que só se
manifestará diante de uma atividade prática em um contexto profissional.
Corroborando com esta realidade, Gondim (2008) em seus estudos
com gestores do setor hoteleiro, concluiu que a prática diária da profissão foi
considerada pelos seus pesquisados, a forma de aprendizagem mais
importante para o desenvolvimento de competências.
Embora a graduação em Nutrição tenha sido apontada como tendo
contribuído na formação da capacidade de gerenciamento por 50% dos
nutricionistas estudados, existem críticas à formação do profissional que muitas
vezes não direciona os conteúdos e currículos para o desenvolvimento destas
competências. Ansaloni (1999) ressalta que, mesmo com as inúmeras
adaptações curriculares efetuadas ao longo do tempo pelas escolas de
Nutrição, prevalece um perfil de profissional generalista e liberal, calcado no
modelo das profissões de saúde, e que segundo Boog et al. (1988), tal modelo
atende aos requisitos de ocupação de várias áreas de atuação, o que pode ser
relacionado como um dos possíveis responsáveis pelas deficiências do
nutricionista no gerenciamento de Unidades de Alimentação e Nutrição
industriais.
A capacitação dada pela organização foi tida como importante por
41,7% dos respondentes, e esta contribuição na formação das competências é
também destacada por autores que descrevem o papel da educação
corporativa e da aprendizagem organizacional.
99
As empresas reconhecem no conceito de educação corporativa o
“meio” que permite integrar um conjunto de ações capazes de estimular o
desenvolvimento das pessoas (BONILAURI & KARAM, 2004).
Meister (1999) destaca que a economia do conhecimento exige um
aprendizado contínuo para desenvolver qualificações mais amplas, e assim os
diversos setores da economia estão aumentando seu comprometimento com a
aprendizagem e a educação. De forma que o treinamento está sendo encarado
como um processo contínuo, e que as empresas estão começando a pensar
em seus funcionários como um capital humano que vale a pena ser
desenvolvido.
Assim, Bolzan (2007), em seus estudos concluiu que o
desenvolvimento das competências gerenciais, é em grande parte de
responsabilidade das empresas, uma vez que é ela quem identifica as que são
necessárias e faz com que seu funcionário seja estimulado a se desenvolver.
Gondim (2008) chegou à mesma conclusão quando seus estudos
mostraram que as competências mencionadas como relevantes pelos seus
pesquisados, não estavam diretamente relacionadas à formação, mas foram
resultantes de cursos oferecidos pela empresa ou de cursos buscados por
iniciativa própria.
A formação complementar à formação em Nutrição como sendo
responsável pelo desenvolvimento da capacidade de gerenciar uma Unidade
de Alimentação e Nutrição, foi apontada apenas por 16,7% dos nutricionistas
pesquisados. Este número é coerente com o número de profissionais que
relataram ter realizado pós-graduação que teve a administração como área do
conhecimento.
Neste sentido, os dados podem sugerir que a formação complementar
buscada pelos profissionais para aperfeiçoamento profissional pode contribuir
no processo de formação gerencial, sendo a educação continuada um
importante instrumento que poderá auxiliar os profissionais no mercado de
trabalho.
Meister (1999) destaca que a educação não mais termina quando o
aluno se forma na escola tradicional, e que na antiga economia, a vida de um
indivíduo era dividida em dois períodos: aquele em que ele ia para a escola e o
posterior a sua formatura, em que ele começava a trabalho. Agora, espera-se
100
que os trabalhadores construam sua base de conhecimento ao longo da vida, e
nessa abordagem, o aluno passa a ser encorajado a lutar continuamente para
adquirir novas qualificações e competência durante toda a vida profissional e a
responsabilizar-se pelo aprendizado dessas novas qualificações.
A segunda parte da caracterização está relacionada à atividade
profissional na empresa na qual o nutricionista é gestor atualmente. Assim, os
números relacionados ao tempo em que o nutricionista trabalha na empresa,
estão apresentados na tabela 12.
Tabela 12 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto ao
tempo de atividade na empresa
Tempo de trabalho na empresa Total %
Menos de 1 Ano 1 8%
1 a 2 anos 4 33%
2 a 3 anos 5 42%
3 a 4 anos 2 17%
4 a 5 anos 0 0%
Acima de 5 anos 0 0%
Fonte: Dados da pesquisa
A população estuda apresentou um tempo de serviço na empresa
relativamente baixo, no qual 83% dos nutricionistas entrevistados trabalham a
menos de 3 anos na Unidade de Alimentação e Nutrição pesquisada.
Estes números são compatíveis com a característica da população em
relação à idade jovem e ao tempo de graduação relativamente recente, levando
a supor que se trata possivelmente do primeiro emprego de alguns dos
profissionais pesquisados, assim como observado por Meneses, Peres e
Waissman (2007), que identificaram as UANs como sendo o primeiro local de
trabalho dos nutricionistas estudados.
Ainda nos estudos destes autores, os nutricionistas que atuam em
alimentação coletiva apontam certa rotatividade, uma vez que, em sua maioria,
quando adquirem uma certa experiência ou aparece uma oportunidade, ele
procura migrar para outras áreas de atuação.
Esta rotatividade está muitas vezes relacionada às condiçoes de
trabalho, no qual o nutricionista de produção, no exercício de suas atividades
101
no mercado de alimentação coletiva é mal remunerado, muito exigido e pouco
valorizado (MENESES, PERES & WAISSMAN, 2007).
No tocante ao tempo que ocupa o cargo de gestor, na tabela 13 estão
descritos os percentuais encontrados na pesquisa.
Tabela 13 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto ao
tempo que ocupa o cargo de gestor
Tempo que ocupa o cargo de gestor Total %
Menos de 1 ano 1 8%
1 a 2 anos 4 33%
2 a 3 anos 5 42%
3 a 4 anos 2 17%
4 a 5 anos 0 0%
Acima de 5 anos 0 0%
Fonte: Dados da pesquisa
De acordo com a tabela 13, percebe-se que todos os nutricionistas já
iniciaram as atividades nas empresas pesquisadas para ocupar o cargo de
chefia, pois os tempos de ocupação dos cargos são exatamente iguais ao
tempo em que os profissionais trabalham na empresa.
Esta prematuridade na ocupação do cargo de gestor por parte dos
nutricionistas pesquisados poderá ser um fator limitador no desempenho
econômico das empresas, uma vez que de acordo com o perfil identificado
neste estudo, a maioria é jovem, com pouca qualificação e inexperientes,
podendo estar relacionado o que Quinn et al. (2003) definiu como “gestor
novato”.
Estes autores ressaltam que para atingir o que é chamado de
capacidade plena na atividade gerencial, é necessário um processo de
aprendizagem e que só é possível acontecer com o passar do tempo e com a
aquisição de experiências práticas, de modo que os novatos tendem a seguir
modelos clássicos de tomada de decisão, e na medida em que aumentam a
experiência e habilidades, esses modelos são abandonados, até se tornarem o
que é descrito como gerente perito.
Ainda na perspectiva de identificar as condições de trabalho e de
estrutura para o desenvolvimento da atividade gerencial, questionou-se sobre a
102
existência de alguma estrutura de apoio por parte da empresa para a
administração do serviço, cujos percentuais estão apresentados na tabela 14.
Tabela 14 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto à
existência de uma estrutura de apoio gerencial.
Existência de estrutura de apoio para a Unidade de Alimentação e Nutrição no qual está vinculado
Total %
Sim 10 83%
Não 2 17%
Fonte: Dados da pesquisa
Para o gerenciamento da Unidade de Alimentação, a grande maioria
dos nutricionistas possui uma estrutura de apoio vinculada à empresa ou sede
o que poderá facilitar o desenvolvimento de algumas atividades técnicas e/ou
administrativas.
Para os nutricionistas que indicaram a existência de estruturas de
apoio à unidade, pode-se destacar por ordem de maior freqüência a existência
de sistemas de informática com sistemas de planejamento e controles,
presença de um supervisor hierarquicamente superior a fim de tratar de
questões estratégicas e a estrutura de um escritório regional com equipe
multidisciplinar atuando como suporte técnico.
Estas estruturas de apoio descritas nas entrevistadas apontam possível
necessidade que as empresas têm em manter um funcionamento mais
adequado e um gerenciamento mais eficaz das unidades de alimentação, se
considerarmos que as características de gestores novatos, como destacado
por Quinn et al. (2003), podem ser fator limitante para um bom desempenho
financeiro e operacional da empresa.
Por último, na tabela 15 estão explícitos os percentuais de profissionais
nutricionistas que tiveram algum tipo de capacitação para o exercício do cargo
de gestor de Unidades de Alimentação.
103
Tabela 15 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto à
existência de capacitação para o exercício do cargo.
Existência de capacitação por parte da empresa para o
exercício do cargo de gestor Total %
Sim 6 50%
Não 6 50%
Fonte: Dados da pesquisa
De acordo com os nutricionistas, metade teve capacitação para o
desempenho da função ao serem admitidos na empresa. Dentre as
capacitações oferecidas, segundo as respostas, estas estavam dentro do
âmbito do treinamento em relação a sistemas operacionais e/ou normas de
procedimentos técnicos específicos da empresa, mas nenhum relatou ter
recebido algum tipo de formação gerencial.
A capacitação para o exercício de cargos específicos nas
organizações, principalmente nos cargos de chefia, se faz necessária
principalmente para o desenvolvimento de algumas competências específicas
para o bom desempenho da organização. Dentre essas competências,
ressaltam-se as Competências Organizacionais, que são competências
críticas, na esfera empresarial, que precisam ser adquiridas e desenvolvidas
em suas principais áreas ou segmentos de negócios, para dar sustentação às
competências críticas empresariais (BONILAURI & KARAM, 2004).
Em se tratando de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas,
no qual o serviço de Alimentação tem o foco voltado para resultados (MALLON
e NEGRI, 2007), a capacitação e o preparo do nutricionista para atuação como
gestor é necessária para o sucesso e a manutenção da competitividade da
empresa, principalmente se considerarmos que a formação de Nutricionista
obtida na Universidade, fica aquém da necessidade do mercado quando se
refere à capacidade gerencial (ANSALONI, 1999).
Assim Boog et al. (1988) ressaltam a necessidade de um treinamento
para o recém-formado, treinamento esse que, valorizando e respeitando as
diretrizes da formação, e caracterizado por uma transparência de objetivos,
aprimore o profissional, ministrando os conhecimentos adicionais que a
empresa exige e que não podem ser priorizados no curso de graduação, que
104
tem as suas próprias diretrizes não determinadas unicamente pelo mercado de
trabalho, mas, sobretudo, pela filosofia de ensino de cada instituição.
105
4.2 ANÁLISE DA PERCEPÇÃO DO NUTRICIONISTA A RESPEITO DAS
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS
Na tabela 16 são apresentadas as médias relativas a cada uma das
questões utilizadas nesta pesquisa com o objetivo de sondar em que nível as
competências gerenciais são requeridas pela organização e o quão são
efetivamente utilizadas no comportamento dos nutricionistas gestores de
Unidades de Alimentação terceirizadas, segundo as suas próprias percepções.
Tabela 16 – Competências gerenciais requeridas e efetivas, segundo o modelo de Quinn et al. (2003), na percepção do nutricionista gestor de
Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal – RN
PAPEL COMPETÊNCIAS
REQUERIDAS EFETIVAS
Média Competências
Média Papel
Média Competências
Média Papel
Coordenador
Gerencia projetos da organização 5,42
5,75
4,42
4,97 Planeja o trabalho da organização 5,33 5,17
Gerencia a organização de forma multidisciplinar 6,50 5,33
Diretor
Planeja e organiza as ações da empresa 6,50
6,11
5,83
5,31 Estabelece metas e objetivos para empresa 6,00 4,67
Desenvolve e comunica a visão da empresa 5,83 5,42
Facilitador
Adota um processo decisório participativo 6,00
6,00
5,33
5,61 Estimula a constituição de equipes 6,25 6,25
Desenvolve gerenciamento de conflitos 5,75 5,25
Inovador
Convive frequentemente com as mudanças 6,92
6,42
6,42
6,03 Possui e desenvolve pensamento criativo 6,42 5,75
Trabalha no gerenciamento das mudanças 5,92 5,92
Mentor
Possui compreensão de si próprio e dos outros 5,67
6,00
5,92
6,06 Estimula o desenvolvimento dos empregados 6,00 6,00
Desenvolve comunicação eficaz 6,33 6,25
Monitor
Analisa as informações com pensamento crítico 6,00
6,25
5,58
5,81 Gerencia o desempenho e processos coletivos 6,25 6,08
Monitora o desenvolvimento individual do empregado 6,50 5,75
Negociador
Trabalha negociando acordos e compromissos 5,92
5,64
5,75
5,14 Apresenta idéias frequentemente 5,67 5,33
Busca manter uma base de poder 5,33 4,33
Produtor
Estimula o desenvolvimento de um ambiente de trabalho
produtivo 6,50
6,33
6,58
6,28 Trabalha focado na produtividade do trabalho 6,42 6,50
Trabalha no gerenciamento de tempo e de estresse 6,08 5,75
Fonte: Dados da Pesquisa
106
Conforme se pode observar na tabela 16, nenhuma das médias
apresentadas das competências requeridas e efetivas estava dentro do nível
de classificação considerado insatisfatório. (abaixo de 3,5).
As médias encontradas para os papéis dos líderes relacionados a cada
competência avaliada foram organizadas graficamente e apresentadas no
gráfico 01.
Gráfico 01 - Representação em barras das médias das habilidades requeridas e efetivas.
MÉDIA REQUERIDA
MÉDIA EFETIVA
CO
OR
DE
NA
DO
R
DIR
ET
OR
FA
CIL
ITA
DO
R
INO
VA
DO
R
ME
NT
OR
MO
NIT
OR
NE
GO
CIA
DO
R
PR
OD
UT
OR
0
1
2
3
4
5
6
7
Fonte: Dados da pesquisa
Destaca-se dentro do cenário apresentado no gráfico 01 que com
exceção das competências relacionadas ao papel de Mentor, todas as
habilidades efetivas estão abaixo das requeridas, entretanto, verifica-se que
essas diferenças não são tão acentuadas.
O fato de não se visualizar diferença significativa entre as habilidades
requeridas e efetivas, em primeiro momento, não se pode atribuir a algum
papel específico como sendo característica predominante na população
107
estudada, de modo que se faz necessária a realização de testes estatísticos
para verificação da presença, ou não, dessas diferenças.
Para tanto foi realizado o teste estatístico de normalidade, pois
segundo Cantelmo e Ferreira (2007), a necessidade de testar a hipótese de
normalidade multivariada fica evidenciada quando o pesquisador pretende
avaliar se as condições pressupostas para a validade da inferência que irá
realizar foram atendidas.
Assim a confirmação da normalidade dos dados foi verificada através
do gráfico 02, no qual se pode afirmar que os dados obedecem a uma
distribuição normal.
Gráfico 02 - Histograma com representação da expectativa curva da distribuição normal para os dados dos papéis requerido e efetivo.
Fonte: Dados da pesquisa
A suposição de normalidade dos dados amostrais ou experimentais é
uma condição exigida para a realização de muitas inferências válidas a respeito
de parâmetros populacionais, de forma que os testes de hipóteses foram
formulados sob a suposição de que a amostra tenha sido extraída de uma
população normal (CANTELMO & FERREIRA, 2007).
108
Se os dados de amostra de uma variável qualquer obedecer à
distribuição normal, isto significa que não se faz necessária uma amostra
grande para a análise, uma vez que numa amostra de padrão normal, a
tendência das amostras é obedecer à regra do desvio padrão. (CANTELMO &
FERREIRA, 2007). Isto implica que no caso desta pesquisa, uma pequena
amostra (menor que 30) já produz um efeito satisfatório quanto aos resultados.
Com a confirmação da normalidade dos dados realizou-se o teste t e
verificou-se que existe uma diferença significativa entre as habilidades
requeridas e efetivas no geral.
A partir destas análises, em busca de conclusões e visando atender
aos objetivos desta pesquisa, analisou-se em primeiro momento a percepção
dos nutricionistas quanto às competências requeridas pela empresa no qual os
mesmos estão vinculados, de modo que se pudessem associar estas
competências aos papéis gerenciais que deveriam ser desempenhado por eles.
No segundo momento, foram avaliadas as competências e seus
respectivos papéis, na percepção dos entrevistados, diante da ótica da
presença efetiva das mesmas nas atividades desenvolvidas por estes gestores.
E em seguida foi realizada a análise comparativa das competências
requeridas e efetivas de forma que se pudesse analisar se as competências
requeridas pela empresa estão efetivamente presentes no perfil gerencial do
gestor.
4.2.2 Competências Gerenciais Requeridas pelas Empresas de
Alimentação Coletiva
Visando atender ao primeiro objetivo deste trabalho, analisaram-se as
competências gerenciais requeridas para os gestores de Unidades de
Alimentação e Nutrição terceirizadas segundo suas próprias percepções.
A partir dos scores atribuídos para as questões relacionadas às
competências gerenciais, conforme apresentados anteriormente na tabela 16,
percebe-se que todas as 24 competências pesquisadas apresentaram um nível
de classificação satisfatória (entre 4,5 a 7,0), evidenciando uma visão e uma
109
percepção homogênea dos nutricionistas quanto às questões levantadas.
Esses valores encontrados na pesquisa assemelham-se aos achados por Prata
(2008) em seus estudos.
Embora todas as competências gerenciais estudadas estivessem
dentro do nível considerado satisfatório pelos respondentes, é importante
destacar e analisar aquelas que foram consideradas, em média, como os
extremos: “a mais requerida” e “a menos requerida” pelas empresas.
Dentre as competências requeridas pela organização, a que, na
opinião dos respondentes, obteve a maior média foi a necessidade do convívio
frequente com as mudanças, obtendo uma média de 6,92, em uma escala de 1
a 7.
A necessidade de conviver com as mudanças organizacionais foi
percebida pelos nutricionistas como sendo uma competência de maior
relevância requerida pela empresa. Isto posto, os dados indicam que estes
gestores têm ciência da dinâmica da economia e do mercado, no qual vêm
sofrendo constantes mutações, como bem aponta Boog (2004) quando refere
que no mundo organizacional “a única coisa constante é a mudança”.
A necessidade que as empresas vêm impondo aos seus gestores que
estejam preparados para mudanças frequentes é justamente para atender às
mutações em escala mundial que provocam renovação das tecnologias
aplicadas à gestão nas organizações, e que determinam a sobrevivência no
segmento econômico no qual atuam, fazendo com que as organizações
tornem-se mais flexíveis e suscetíveis a seus ambientes, determinando a
necessidade de se desenvolver habilidades que possam promover e facilitar a
adaptação à mudança, identificar as tendências e estar atento ao ambiente em
transformação (ROBBINS, 2000; TACHIZAWA et al., 2006).
Analisando os extremos das médias encontradas na pesquisa, diante
da percepção do nutricionista, duas competências gerenciais obtiveram a
menor média (5,33) dentre as demais: a necessidade de se realizar o
planejamento do trabalho da organização e a manutenção de uma base de
poder.
Estas competências apontadas como sendo as de menor relevância
dentro da organização, possivelmente estão relacionadas com o tipo de
atividade que o próprio profissional desenvolve dentro da empresa, uma vez
110
que geralmente este é um gestor de nível intermediário (ANSALONI, 1999),
não lhe cabendo a definição das estratégias organizacionais e o
estabelecimento de metas, ficando o profissional apenas com a tarefa de atingir
as metas que são impostas.
A pesquisa do CFN (2006) aponta que provavelmente por não
ocuparem cargos de chefia, os nutricionistas consideram freqüentemente seu
poder de decisão “médio”, como foi demonstrado em mais de 50% das
respostas dos pesquisados, embora a ocupação dos cargos de chefia tenham
atingido um percentual de cerca de 40%.
O nutricionista na alimentação coletiva geralmente é chefiado por
profissionais que não fazem parte da área de nutrição (BOOG et al. ,1988), e
que muitas vezes, como descreveu Meneses, Peres e Waissman (2007), têm
que travar uma verdadeira batalha com a direção no local de trabalho,
insistindo em realizar um procedimento corretamente, sendo “obrigado” a
enquadrar-se no esquema proposto pelo empregador, no qual o trabalho é
puramente administrativo, controla custos, cumpre metas, que na maioria das
vezes não é traçada por ele.
Na área de alimentação institucional prevalecem atividades
administrativas, na qual o volume de tarefas rotineiras impede, segundo os
profissionais pesquisados por Boog et al. (1988), uma diversificação de
atividades. As próprias empresas valorizam muito mais as atividades de
controle ao nível burocrático, o profissional não e incentivado a se atualizar
tecnicamente e nem chega a desempenhar todas as atividades técnicas
inerentes a sua habilitação profissional.
Após a análise das competências requeridas na percepção dos
pesquisados, buscou-se identificar que papel gerencial se faz mais presente
dentro do grupo, através da associação das competências e suas respectivas
médias.
Com a finalidade de confirmar ou refutar a validade desse
agrupamento, utilizou-se o teste t para verificação da diferença entre as médias
dos papéis para as competências requeridas pela empresa, de modo que se
possa afirmar a possível prevalência de determinado papel como sendo
predominante nos requisitos exigidos pela organização para a ocupação do
111
cargo de gestor de Unidade de Alimentação com tipo de gestão de
terceirização.
Tabela 17 - Teste t para verificação da diferença entre as médias dos papéis de acordo com as competências requeridas pela empresa.
Variable Mean N t-value df p
Inovador 6,420000 3 22,23953 2 0,002016
Produtor 6,330000 3 49,18914 2 0,000413
Monitor 6,250000 3 43,30127 2 0,000533
Diretor 6,110000 3 30,38585 2 0,001081
Facilitador 6,000000 3 41,56922 2 0,000578
Mentor 6,000000 3 31,49183 2 0,001007
Coordenador 5,750000 3 15,29667 2 0,004247
Negociador 5,640000 3 32,98678 2 0,000918
Fonte: Dados da pesquisa.
A partir da análise da tabela 17, verifica-se que dentro do grupo
competências requeridas houve uma diferença significativa entre os papéis, de
modo que se pode sugerir a existência de um papel predominante perante os
demais como sendo necessário dentro do segmento estudado.
Baseado nos dados das médias dos papéis requeridos pode-se
representar graficamente (gráfico 03) a distribuição de cada papel diante da
percepção da necessidade da empresa para em relação ao seu gestor.
Adotou-se a forma de gráfico do tipo “radar” para visualizar a
concentração de respostas de acordo com os agrupamentos realizados,
estando os oito papéis gerenciais nos vértices do gráfico.
112
Gráfico 03 - Papéis das competências gerenciais requeridos, segundo o modelo de Quinn et al. (2003), na percepção dos nutricionistas gestores
de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas em Natal – RN
Fonte: Dados da pesquisa
Observando as médias encontradas em cada um dos oito papéis, fica
evidente a predominância do índice satisfatório para todos os pontos
abordados, os valores variam levemente em torno da média 6 a 6,42, com
exceção dos scores obtidos para o papel coordenador e negociador, que se
encontra com um discreto deslocamento para baixo, com as médias de 5,75 e
5,64 respectivamente.
Resultados semelhantes foram encontrados por Prata (2008), no qual
encontrou mais que 75% das respostas dentro da classificação satisfatória,
evidenciando uma visão homogênea dos respondentes, com as médias
variando levemente em torno de 6,4, e o papel apontado como sendo
predominante na pesquisa é o de “produtores”, estando o papel de “monitor”
em menor evidência.
Embora os critérios de cada modelo pareçam ser conflitantes ou até
mesmo excludentes, Quinn et al. (2003) defendem a coexistência e a
complementaridade entre eles, pois diante da complexidade do mundo
113
corporativo contemporâneo, não só é possível como desejável um bom
desempenho concomitante dos quatro modelos antagônicos.
Apesar a homogeneidade das respostas relacionadas aos papéis
requeridos pela empresa, ao se representar as informações através do Box-plot
de variabilidade, percebe-se que existe uma considerável variabilidade das
médias dos papéis apontados.
Gráfico 04 - Box-plot representando a variabilidade entre os papéis das competências requerida pela empresa.
Fonte: Dados da pesquisa.
Diante da apresentação gráfica, verifica-se que o papel que se destaca
por concentrar os maiores índices de competências requeridas é o de
“Inovador”, pois possui a média em destaque e uma maior concentração das
respostas. Já o papel que possui a menor média é o “Negociador”.
Já a observação de Prata (2008) identificou que o perfil requerido pela
empresa pesquisada foi o de “produtores conceituais” evidenciando as
competências relacionadas a trabalho e o fomento a um ambiente de trabalho
produtivo, administração de tempo e do estresse de demandas decorrentes.
114
O papel do inovador, que obteve maior destaque nesta pesquisa
quando às competências requeridas, apresenta elementos importantes para o
perfil do gerente, que é a liderança e o empreendedorismo, são apontados por
Quinn et al. (2003) como necessários para facilitar a o processo de adaptação
à mudança.
A liderança é apontada por diversos autores como elemento
fundamental no desenvolvimento da atividade gerencial, e que para se dirigir o
trabalho e trabalhador intelectual atual se fazem importante a utilização de
elementos importantes como imaginação, coragem e liderança de alta
qualidade (DRUKER, 2002).
Autores como Prahalad e Hamel (2005) destacaram que os gestores
que não desenvolverem a capacidade de liderança e de se moldar aos
processos em mutação constante, estarão fadados a ser retardatários no
mercado competitivo.
A liderança também é destacada por Boog (2004) quando referiu que
o papel gerencial é um papel complexo no qual engloba as atividades
gerenciais, resultados gerenciais e as habilidades gerenciais, no qual esta
última pode ser agrupada em três blocos: habilidades técnicas, habilidades
conceituais e habilidades humanas, sendo esta a responsável pelas
dimensões como motivação e liderança, elementos importantes no
desenvolvimento do papel de inovador.
Dornelas (2003) atribui ao termo empreendedorismo, como sendo a
criação de uma nova organização ou inovação dentro de uma existente, e a
tarefa de um empreendedor no contexto atual é desafiadora, sendo que, muda-
se o cenário e as competências necessárias para fundar, gerir e perpetuar uma
empresa no mercado, envolvendo assim a capacidade de adaptação e
resposta ao ambiente externo e transição, envolve o uso da criatividade e o
gerenciamento das transformações organizacionais (QUINN et al., 2003).
Os gestores precisam estar preparados para pensar numa escala
maior e mais global (BARROS, 2007), e de acordo com Byham (2003), o gestor
deve utilizar o pensamento não-linear e holístico, criando as oportunidades de
sinergia, iniciando as mudanças e tomando as decisões enriquecedoras, o que
assegurará a sobrevivência da organização.
115
Para Robbins (2002), o empreendedor é aquele que percebe
oportunidades de crescimento nas circunstâncias mais comuns, não se abate
ao encontrar problemas, encara-os como desafios para o crescimento
contínuo; entusiasma-se, pois acredita que se existe um problema há solução.
A fim de aproveitar estas características, Barros (2007) concorda que a
empresa deverá promover espaço de evolução e aplicação desta competência
para seu corpo gerencial.
No que tange o papel de negociador, que se destacou neste estudo por
ter obtido a menor média, Quinn et al. (2003) descrevem que o seu foco são os
dotes sociais, apresentação e negociação das idéias com eficácia. Neste
sentido as competências atreladas ao papel de negociador podem ser descritas
como sendo a construção e manutenção de uma base de poder, a negociação
de acordos e compromissos e também apresentação de idéias, de forma que
sua preocupação é voltada para a sustentação da legitimidade exterior e a
obtenção de recursos externos.
O papel de negociador é pouco requerido para perfil de gestor do
nutricionista de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas, pelas
inúmeras situações de e organizações de trabalho e perfil dos profissionais já
referidos neste estudo, e apontado nas pesquisas de Boog et al. (1998),
Gambardella (2000) e Meneses, Peres e Waissman (2007), como a falta de
maturidade e pouca experiência profissional, assim como a falta de formação
acadêmica específica para o desenvolvimento mais eficaz deste papel.
Na perspectiva das competências gerenciais e dos papéis de líderes
requeridos pela empresa, segundo a percepção dos nutricionistas avaliados em
maior e em menor necessidade de aplicação na organização, se faz importante
inseri-los no quadro de valores competitivos descritos por Quinn et al. (2003),
conforme demonstrado no gráfico 05.
116
Gráfico 05: Papéis das competências gerenciais requeridos, diante dos valores competitivos de Quinn et al. (2003), na percepção dos
nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas em Natal – RN
Fonte: Dados da pesquisa
Ao inserir os achados da pesquisa no modelo de valores competitivos
estabelecido por Quinn et al. (2003), percebe-se que ambos os papéis,
requeridos pela empresa, destacados como sendo o de maior e de menor
médias apontadas segundo a percepção dos nutricionistas, encontram-se
dentro classificação do “Modelo dos Sistemas Abertos .
Embora possa parecer contraditório o fato do papel mais requerido
(Inovador) e o menos requerido (Negociador) estarem inseridos dentro do
mesmo contexto dos valores dos “Sistemas Abertos”, é importante ressaltar
que estes papéis possuem competências distintas e complementares.
No modelo dos sistemas abertos, as organizações se deparam com a
necessidade de competir num ambiente ambíguo e competitivo, e os processos
fundamentais são a adaptação política, a resolução criativa de problemas, a
inovação e o gerenciamento da mudança (QUINN et al., 2003).
Neste contexto, o gerente Inovador tem como principal desafio o
gerenciamento do processo de adaptação às mudanças, estando atento ao
117
ambiente em transformação, sendo capaz de tolerar as incertezas e os riscos
do mercado competitivo, além de ser visionário e empreendedor, como já
destacado anteriormente.
Em contrapartida o papel do Negociador, que é voltado para a
sustentação da legitimidade exterior, obtenção de recursos externos,
representação e negociação, não é normalmente requerido do nutricionista
gestor destas Unidades de Alimentação, conforme já foi discutido e
evidenciado neste estudo.
Diante disto, os papéis acima destacados, embora estejam dentro do
mesmo contexto de valor competitivo, possui focos distintos, de modo que
possa justificar os resultados desta pesquisa.
4.2.3 O Nutricionista e a Percepção de suas Competências Gerenciais
Atendendo ao terceiro objetivo da pesquisa, analisaram-se as
competências gerenciais efetivas dos gestores de Unidades de Alimentação e
Nutrição terceirizadas segundo suas próprias percepções.
Do mesmo modo que realizado para avaliar as competências
requeridas pela empresa, as médias da percepção das competências
gerenciais efetivas do nutricionista gestor de Unidades de Alimentação
terceirizada foram apresentadas na tabela 16.
Considerando os scores atribuídos pelos respondentes, das 24
competências pesquisadas 22 apresentaram um nível de classificação
satisfatória (entre 4,5 a 7,0), e apenas 02 competências estão com o nível
considerado como mediano (entre 3,5 a 4,5), não tendo nenhuma competência
sido identificada como insatisfatória.
As competências que foram classificadas como sendo de nível
mediano, segundo os respondentes, foram “Busca manter uma base de poder”
e “Gerencia projetos da organização” com as médias de 4,33 e 4,42
respectivamente.
Assim como, em relação à percepção quanto aos requisitos requeridos
pela empresa para o gestor, e os resultados apresentados por Prata (2008), as
118
competências tidas como efetivas nos nutricionistas gestores pesquisados,
apresentaram-se dentro de uma visão e um comportamento homogêneo pela
maioria.
De todas as competências efetivas do gestor, segundo sua percepção,
a que mais se destacou por apresentar maior média foi a “Estimula o
desenvolvimento de um ambiente de trabalho produtivo”, cuja média obtida foi
a de 6,58, em uma escala de 1 - 7.
A visão de que uma das maiores competências efetivas no nutricionista
gestor de Unidade de Alimentação e Nutrição é a necessidade de se estimular
o desenvolvimento de um ambiente produtivo, no qual o gestor tem que ser
orientado para a tarefa, mantendo o foco no trabalho, como bem descreve
Quinn et al. (2003).
A orientação para a tarefa é descrita por Robbins (2000) como sendo
parte da reestruturação ou reformulação do trabalho, que, segundo Tachizawa
et al. (2006), era anteriormente fragmentada dentro das organizações.
Bitencourt (2005) destacando as diferentes abordagens do conceito
competência das correntes de estudos de diversos autores, destaca que
Boyatizis (1982), Spencer e Spencer (1993), Sparrow e Bognanno (1994),
Cravino (1994), Parry (1996), Durand (1998), Hase et al. (1998), Dutra et al.
(1998), Ruas (1999), Fleury e Fleury (2000), Hipólito (2000), Davis (2000) e
Zarifian (2001), têm o resultado como sendo uma das ênfases de seus
respectivos conceitos.
Em relação à competência que apresentou a menor média dentre as
demais, destaca-se novamente a que o gestor “busca manter uma base de
poder”, uma vez que justamente esta competência foi a que apresentou menor
média dentre as competências requeridas pela empresa.
No momento em que os nutricionistas apontam que a manutenção da
base de poder é a competência que menos é requisitada pela organização e ao
mesmo tempo ela é pouco evidenciada nos seus próprios perfis gerenciais,
percebe-se que há uma consciência, por parte dos profissionais, da estrutura
organizacional no qual estão inseridos, quanto à limitação de sua autonomia,
dentro das atividades impostas pelo mercado de alimentação coletiva, para o
desempenho do papel de negociador como destacado anteriormente neste
119
estudo. E como não é requerida, não há esforço por desenvolvê-la, sendo um
ajuste natural ao ambiente.
Na aplicação do teste t, percebe-se que houve diferença significativa
entre os papéis tidos como efetivos pelos nutricionistas, de acordo com a visão
dos mesmos, ao responderem o questionário da pesquisa, conforme
demonstrado na tabela 18, de modo que se pode sugerir a existência de um
papel que pode ser considerado como predominante no perfil de competências
efetivas dos gestores estudados.
Tabela 18 - Teste t para verificação da diferença entre as médias dos papéis de acordo com as competências efetivas do gestor.
Variable Mean N t-value df p
Inovador 6,030000 3 29,988 2 0,001110
Produtor 6,276667 3 23,74431 2 0,001769
Monitor 5,803333 3 39,53756 2 0,000639
Diretor 5,306667 3 15,62512 2 0,004071
Facilitador 5,610000 3 17,48577 2 0,003255
Mentor 6,056667 3 60,94022 2 0,000269
Coordenador 4,973333 3 17,73052 2 0,003166
Negociador 5,136667 3 12,1964 2 0,006656
Fonte: Dados da pesquisa.
Os papéis percebidos como efetivos do nutricionista foram distribuídos
graficamente, de acordo com os agrupamentos propostos por Quinn et al.
(2003) e estão apresentados no gráfico 06.
120
Gráfico 06 - Papéis das competências gerenciais efetivos, segundo o modelo de Quinn et al. (2003), na percepção dos nutricionistas gestores
de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas em Natal – RN
Fonte: Dados da pesquisa
Baseado nas informações apresentadas no gráfico 06 percebe-se que
as médias encontradas para os papéis gerenciais efetivos, apontam uma
uniformidade menor do que aqueles apontados como sendo os requeridos, o
que demonstra uma visão mais crítica, por parte dos nutricionistas, em relação
às suas competências efetivas, uma vez que o gráfico apresenta mais pontos
com tendências para os valores inferiores.
Ao se representar as informações através do Box-plot de variabilidade,
percebe-se que existe uma considerável variabilidade das médias dos papéis
apontados como sendo características efetivas destes gestores.
121
Gráfico 07 - Box-plot representando a variabilidade entre os papéis das competências efetivas do gestor.
Fonte: Dados da pesquisa.
Baseados no que apresenta o gráfico 07 verifica-se que o papel que se
destaca por concentrar os maiores índices de competências efetivas é o de
“Produtor”, pois possui a média em destaque e uma maior concentração das
respostas, enquanto o papel que possui a menor média verificada é o papel de
“Coordenador”.
Nas pesquisas realizadas, utilizando-se do mesmo referencial teórico
para a construção dos objetivos desta pesquisa, Noro et al. (2007) encontraram
resultados semelhantes do presente estudo, no qual 71% dos gerentes
pesquisados se identificaram com as competências atreladas ao papel de
produtor, e que em relação às competências analisadas acima se destaca a
gerência do tempo e do estresse da equipe.
Neste contexto, destaca-se que os papéis de diretor e produtor fazem
parte do modelo de metas racionais no qual o fim almejado é a produtividade e
seus meios estão relacionados com metas e ao direcionamento. (NORO et al.,
2007)
122
Já Prata (2008) ao estudar as competências gerenciais efetivas em seu
trabalho, identificou o papel de inovador como tendo a média mais baixa (5,2) e
o papel de coordenador teve média mais elevada.
O papel de produtor assim como descreve Quinn et al. (2003), deve
remeter às atividades que sejam orientadas para as tarefas, mantenham o foco
no trabalho e possam exibir um elevado grau de interesse, motivação, energia
e ímpeto pessoal. Espera-se, deste modo, que o produtor aceite as
responsabilidades, realizem tarefas e possam sustentar uma elevada
produtividade pessoal, manifestando um desejo obsessivo pelo atingimento dos
objetivos.
Para tanto, o papel do produtor aborda três competências essenciais: o
trabalho produtivo, o fomento a um ambiente de trabalho produtivo e a
administração do tempo e do estresse/equilíbrio de demandas concorrentes
(QUINN et al., 2003).
Neste sentido, a percepção do nutricionista como sendo um gestor que
desempenha o papel de produtor dentro de um serviço de alimentação é
coerente com a realidade deste segmento de mercado, sendo organizações
prestadoras de serviços e que possuem bastante complexidade no seu
conceito de qualidade, e que de acordo com Magneé (2005), se trata de uma
empresa ou uma organização como qualquer outra, complexa, dinâmica,
repleta de processos cíclicos.
As empresas de alimentação coletiva em busca de melhor
desempenho organizacional impõem muitas vezes, um ritmo de trabalho
desgastante, podendo levar os trabalhadores a situações de stress, que
interferirão de forma significativa na saúde e na qualidade de vida das pessoas
(MATOS, 2000) de modo que o gestor deverá possuir competências suficientes
para administrar essas situações sem perder o foco na tarefa e no resultado,
como é destacado no modelo das metas racionais estabelecidos no quadro de
valores de Quinn et al. (2003).
É importante considerar que as UANs podem ser comparadas a uma
indústria que, a cada ciclo produtivo e a cada dia, produz um novo produto, que
necessita seguir padrões de higiene e segurança alimentar e tem uma
organização de produção relativamente dificultosa (SANTANA, 1996 apud
ALVES, 2005).
123
Segundo Matos e Proença (2003), nas UANs há uma pressão com
relação ao tempo da produção, pois o tempo é limitado e pouco flexível para se
produzir às refeições, sendo ajustado de acordo com os horários de
distribuição das refeições, que é predeterminada pelas funções desenvolvidas
na empresa onde a Unidade de Alimentação e Nutrição encontra-se inseridas.
Assim, a organização do trabalho em UAN é fortemente norteada por
princípios taylorista-fordista, estruturada com base em rotinas, roteiros, normas
técnicas e organogramas para a produção de refeições. O trabalho obedece a
uma "linha de montagem", cujo objetivo é fazer com que a matéria-prima siga
um fluxo contínuo pelas subáreas em tempo pré-determinado, sendo
transformada em alimentação e ser servida aos comensais (COLARES e
FREITAS, 2007).
A variedade de tarefas, a concomitância de atividades, o imediatismo
de processos e de produtos, a larga lista de insumos utilizados em cada
atividade, aliado à heterogeneidade de hábitos, a falta de comprometimento,
conhecimento, treinamento e adequação de colaboradores, acaba tornando o
dia-a-dia das dos serviços de alimentação um complexo contexto de estudo e
gerenciamento (RIBEIRO, 2002).
No processo de produção de refeições em UANs, observa-se também
que ocorre uma divisão de trabalho hierarquizada, envolvendo as diferentes
categorias que compõem os trabalhadores do processo. Além disso, a
produção na alimentação coletiva se diferencia de outros processos produtivos
pelo fato de ser uma indústria que a cada ciclo produtivo e a cada dia, fabrica
produtos diferentes, o que consequentemente leva a um aumento das
dificuldades na organização de sua produção (PROENÇA, 2009).
Assim, um bom gerenciamento geralmente consiste na habilidade de
planejar a operação inteligentemente e de selecionar as pessoas corretas para
desempenhar as tarefas de maneira adequada, para que as metas traçadas
sejam alcançadas, competências estas que fazem relação direta com as
desenvolvidas pelo gestor que desenvolve o papel de Produtor, conforme
descreve Quinn et al. (2003).
Em se tratando do papel que foi considerado como menor relevância
dentre os presentes no perfil do nutricionista gestor estando inserido no modelo
124
dos processos internos descritos por Quinn et al. (2003), foi o papel do gestor
coordenador.
O papel de coordenador está voltado para as atividades que forneçam
sustentação à estrutura e ao fluxo do sistema, e que estes sejam dignos de
confiança e de crédito, no qual se espera deste profissional, traços
comportamentais voltados à facilitação do trabalho, como agendamento,
coordenação de esforço de equipe, enfrentamento de crises e resolução das
dificuldades de ordem tecnológica, logística e doméstica (QUINN et al., 2003).
De acordo com os autores, o papel do coordenador compreende a
coordenação do trabalho de dois ou mais empregados, sendo atribuição cuidar
para que o trabalho transcorra com tranqüilidade e as atividades sejam
realizadas conforme sua importância relativa, com um mínimo de atrito entre os
indivíduos, grupos e unidades de trabalho, de forma que as pessoas
coordenadas por ele estejam corretamente colocadas em suas funções,
devendo este desempenhar atividades que envolvam descrição de cargos, de
tarefas e estruturação do trabalho.
Neste sentido, esta competência tendo sido apontada pelos
nutricionistas pesquisados como a que está menos presente em suas
atividades de gestor de uma Unidade de Alimentação, pode estar relacionada à
própria estrutura organizacional das empresas terceirizadas, no qual foi
identificada neste estudo, de acordo com o relato dos gestores, a existência de
setores específicos que tratam de processos burocráticos e funcionamento das
unidades.
Foi mencionado pelos pesquisados a existência de escritório central
com equipes que atuam como suporte em todos os processos da empresa, e
dentre eles, dos processos de coordenação da Unidade, fazendo com que o
papel do gestor coordenador seja menos requisitado neste contexto.
Inserindo os papéis identificados como efetivos nos gestores das
Unidades de Alimentação dentro do quadro de valores competitivos, construiu-
se o gráfico 08.
125
Gráfico 08 - Papéis das competências gerenciais efetivas, diante dos Valores competitivos de Quinn et al. (2003), na percepção dos
nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas em Natal – RN
Fonte: Dados da pesquisa
É importante ressaltar que os papéis de maior e menor média
apontados na pesquisa dentre as competências efetivas do gestor, de acordo
com a classificação de Quinn et al. (2003), estão inseridos dentro dos Modelos
das Metas Racionais e o Modelo dos Processos Internos respectivamente.
Segundo Noro et al. (2007) de todos os modelos de gestão no contexto
histórico, o primeiro modelo a se destacar foi o modelo de metas racionais, cujo
símbolo que melhor representa este modelo é o cifrão ($), uma vez que todas
as decisões são baseadas por considerações quanto ao “lucro líquido”, como
destaca Quinn (2003) na descrição de seus modelos de valores competitivos.
O modelo das metas racionais no qual se encontra inserido o papel
gerencial de “Produtor”, cuja presença foi identificada pelos pesquisados no
presente estudo como sendo o de maior relevância em sua atuação como
126
gestor de uma Unidade de Alimentação e tem como premissa básica a
produtividade e o lucro.
Já o Modelo dos Processos Internos, no qual se encontra a menor
média do papel gerencial efetivo dos nutricionistas pesquisados é o modelo
onde estão presentes os papéis gerenciais de “Monitor” e “Coordenador”, que
possuem como características os processos e mecanismos de controle e
avaliação dos processos e serviços dentro das organizações.
No caso dos serviços de alimentação coletiva terceirizados, como já
descrito neste estudo, apresenta em seu funcionamento toda uma estrutura
organizacional que apóia o gestor no sentido de fornecer toda uma condição de
funcionamento, controle e avaliação, sendo assim, de certa forma dispensável
esta atividade de forma efetiva ao nutricionista.
Fundamentado nestes dados, percebe-se que os nutricionistas de
Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas apresentaram nesta
pesquisa um comportamento de percepção coerente com a característica de
requisitos de competência efetiva para um gestor deste modelo de serviço.
4.2.4 Papéis Gerenciais Requeridos x Papéis Gerenciais Efetivos
Buscando atender ao último objetivo deste trabalho, foi realizada a
análise a respeito dos papéis gerenciais requeridos perante os papéis
gerenciais efetivos, ambos sob a percepção dos nutricionistas gestores de
Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas.
Para isto, a partir das médias das competências componentes de cada
papel, realizou-se a média de cada papel requeridos e de todos os papéis
efetivos conforme apresentado na tabela 19.
127
Tabela19 - Papéis gerenciais requeridos e efetivos, segundo a percepção dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição
terceirizadas de Natal/RN
PAPEL GERENCIAL MÉDIA DOS PAPÉIS REQUERIDOS MÉDIA DOS PAPÉIS EFETIVOS
Coordenador 5,75 4,97
Diretor 6,11 5,31
Facilitador 6,00 5,61
Inovador 6,42 6,03
Mentor 6,00 6,06
Monitor 6,25 5,81
Negociador 5,64 5,14
Produtor 6,33 6,28
Média Geral 6,06 5,65
Fonte: Dados da Pesquisa
Considerando a classificação adotada neste trabalho, de acordo com
os scores apresentados, pode-se constatar que todos os papéis tiveram suas
médias classificadas como satisfatórias (entre 4,5 e 7), não tendo sido
encontrado nenhum papel que correspondesse aos níveis mediano e
insatisfatório, mesmo tendo sido destacados por esses profissionais nesta
pesquisa a percepção de que não possuíam competências e formação
suficiente para ocupar o cargo de gestor de forma satisfatória, seja pela falta de
formação específica, imaturidade pessoal ou profissional.
Tomando como referência as competências requeridas, as médias em
níveis relativamente altos, configuram a consciência do profissional quanto à
necessidade que o mercado impõe para o profissional desenvolver de forma
satisfatória todas as atividades necessárias para um bom desempenho da
organização diante do mercado competitivo.
Diante do modelo apresentado por Quinn et al. (2003) o pleno domínio
das diversas competências representa a possibilidade da eficácia
organizacional, tão almejada pelas empresas, e desta forma, a percepção da
amplitude destas necessidades por parte da empresa quanto ao perfil gestor do
nutricionista, indica que estas possuem a noção da complexidade do a gestão
organizacional.
Na análise das competências efetivas do gestor, de acordo com a
média encontrada, os níveis de competência percebidos estão dentro do que
se pode classificar como satisfatório. Este achado pode parecer contraditório
quando confrontados com as informações obtidas ao longo da pesquisa, no
qual em alguns casos o profissional se diz pouco preparado para o
128
desempenho da função. Entretanto, deve-se considerar que por se tratar da
avaliação da auto-imagem profissional, é conveniente para o pesquisado uma
avaliação positiva de sua atuação enquanto gestor de uma Unidade de
Alimentação e Nutrição.
É importante mencionar que Chaves, Bastos e Nassif (2005) em seus
estudos revelaram que a maioria dos gerentes se considerou preparada para o
exercício da função gerencial. E ressaltam que os dados da pesquisa se
baseiam tão somente na auto-avaliação dos gerentes, ou seja, em sua própria
percepção, e neste sentido, deve-se considerar a possível ocorrência de um
viés de conveniência ou de idealismo na auto-avaliação dos gerentes. E
recomendam, para corrigir esse viés, a aplicação da pesquisa também com os
subordinados e superiores desses gerentes.
Teixeira (2006) em seus estudos observou que os gestores
pesquisados, se avaliaram com seu melhor nível de domínio nas competências
que foram apontadas por eles como sendo a de maior importância. O autor
entendeu que este tipo de avaliação é conveniente para o profissional, onde
mesmo tendo consciência de suas limitações, sempre tendem a se auto-avaliar
de forma satisfatória.
Neste sentido, Magalhães e Andrade (2001) apontam correlações entre
auto e hetero-avaliação, e indicam que essas avaliações podem diferir quanto à
intensidade, dependendo de quem julga.
Na aplicação do teste t e verificou-se que existe diferença significativa
entre as competências requeridas e efetivas, de acordo com a tabela 20, o que
poderá validar os números encontrados na presente pesquisa.
Tabela 20 - Teste t para verificação da diferença entre as médias das competências requeridas e efetivas em relação às competências
estudadas.
Fonte: Dados da pesquisa
Group 1 vc. Group 2
Mean Group 1
Mean Group 2
t- value
df p Valid N Group 1
Valid N Group 2
Requerida vs
Efetiva 6,062500 5,649306 2,768614 46 0,008087 24 24
129
Uma vez constatada a significância dos dados, e em busca da
visualização da diferença das competências requeridas e efetivas, a
variabilidade dos dados obtidos na pesquisa foi representada no gráfico 09.
Gráfico 09 - Box-plot representando a variabilidade entre as competências requeridas e efetivas.
Fonte: Dados da pesquisa
A partir da análise do Box-plot (gráfico 09) é possível visualizar que a
variabilidade existente entre os grupos papel requeridos e papel efetivo é
bastante acentuada, de modo que o conceito máximo das competências
efetivas está muito próximo ao conceito mínimo das competências requeridas
pela empresa.
O que se pode observar é que, de acordo com as médias gerais
obtidas, as competências requeridas (6,06) são superiores às competências
efetivas (5,65) para o perfil gerencial dos nutricionistas pesquisados, isto
aponta que, na percepção das nutricionistas, estas não possuem as
competências no mesmo nível em que elas são requisitadas para o bom
desempenho enquanto gestor de serviços de alimentação com as
características descritas neste estudo.
Mesmo com as médias estando numericamente muito próximas
(diferença de 0,41) uma da outra e estando classificadas como “satisfatórias”, é
130
importante destacar de acordo com o gráfico 09, nota-se que estas se
encontram em níveis de percepção diferente, estando os níveis de
competências efetivas aquém das competências requeridas,e olhando do outro
ângulo, as competências solicitadas estão acima dos que elas podem oferecer.
A concentração das respostas segundo os papéis gerenciais
requeridos e efetivos, está representada no gráfico 10.
Gráfico 10 - Análise comparativa entre as competências requeridas e competências efetivas do nutricionista gestor de unidades de
Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN
Fonte: Dados da pesquisa.
O gráfico 10 apresenta os papéis e suas variações de médias entre os
papéis gerenciais requeridos e efetivos, de forma que permite a visualização do
quanto os nutricionistas se consideram ainda aquém do que é solicitado pela
empresa para o desempenho da função de gestor.
Entretanto, é importante destacar que as médias da necessidade e o
atendimento destas necessidades das competências relacionadas ao papel de
Produtor e de Mentor estão muito próximas, o que se pode considerar que há
elevada utilização destas competências gerenciais requeridas no cotidiano de
trabalho destes profissionais. As demais competências efetivas não se
131
apresentam uniformemente distribuídas quanto às competências requeridas,
havendo consideráveis variações entre os diferentes papéis.
A diferença entre os diversos papéis baseados nas competências
efetivas é de se esperar, pois como apontou Picchiai (2008), quando referiu
que do ponto de vista psicológico (afetivo e cognitivo) é muito pouco provável
se encontrar uma pessoa que tenha possibilidade de desenvolver todas as
competências gerenciais, pois, muitas são contraditórias entre si enquanto
lógica ou racionalidade subjetiva, logo, a disparidade entre as competências é
esperada.
Morano (1973) apud Magalhães e Andrade (2001) descreveu que os
empregados são conscientes de suas aptidões fracas e de seus desempenhos
deficientes e além do mais, estão na melhor disposição para determinar suas
próprias necessidades de treinamentos.
Dentro desta lógica, o presente estudo apontou através da percepção
dos entrevistados esta necessidade de treinamento e capacitação por parte da
empresa com o objetivo de aprimorar o rol de competências efetivas e
aproximá-las ao nível requerido pela organização.
As nutricionistas quando questionadas que medidas poderiam ser
adotadas para minimizar as dificuldades encontradas no gerenciamento de
uma UAN, as respostas dadas apontaram como sendo necessária a
capacitação para o desenvolvimento de atividades administrativas;
treinamentos específicos e direcionados aos objetivos da empresa; mais
incentivo da empresa às iniciativas de capacitação e reciclagem profissional
para melhorar o desempenho individual e em conseqüência o resultado
organizacional.
Dias e Paiva (2011) identificaram em seus estudos que os enfermeiros
quando se auto-avaliaram em relação às suas competências gerenciais
efetivas, atribuíram parte da deficiência ao processo de formação dada pelas
instituições de ensino superior. Esta realidade também pode ser aplicada à
formação do nutricionista, como já descrito neste trabalho, ficando a formação
mais específica para os processos de aprendizagem organizacional e na
educação corporativa.
Campos (2007) concluiu em seus estudos que os resultados
encontrados nas pesquisas relacionadas ás competências poderiam servir
132
como base para treinamentos gerenciais que devem ser acrescentado em seu
conteúdo além das experiências dos dirigentes da empresa pesquisada.
Desta forma, Magalhães e Andrade (2001) apontaram o treinamento
como sendo uma forma de educação especializada, uma vez que tem como
propósito preparar o indivíduo para o desempenho eficiente de uma
determinada tarefa que lhe é atribuída. Neste sentido, referem que o
treinamento é uma função organizacional e compõe um somatório de atividade
que vão desde a aquisição de habilidade motriz até o desenvolvimento de
conhecimentos técnicos complexos, assim como à assimilação de novas
atitudes administrativas e à evolução de comportamentos em função de
situações complexas.
O gráfico 11 apresenta as competências requeridas e efetivas inseridas
no quadro de valores competitivos proposto por Quinn et al. (2003).
Gráfico 11 - Análise comparativa dos papéis requeridos pela empresa e efetivo, diante do quadro de valores competitivos de Quinn et al. (2003)
Fonte: Dados da pesquisa
No gráfico 11, as competências requeridas e efetivas estão
uniformemente inseridas entre os quatro valores competitivos descritos por
Quinn et al. (2003), de forma que se possa analisar o comportamento das
133
competências e papéis gerenciais de forma isolada e em conjunto dentro deste
construto.
As relações destes modelos podem ser entendidas em termos dos
eixos que vão da flexibilidade ao controle, e do foco organizacional interno ao
foco organizacional externo, de modo que Quinn et al. (2003) estabelece 03
desafios para que se possa ampliar o pensamento e incrementar as
possibilidades de escolha e eficácia: 1. Apreciar as vantagens e desvantagens
de cada um dos quatro modelos; 2. Adquirir e utilizar as competências de cada
um dos modelos e; 3. Integrar de maneira dinâmica as competências de cada
um dos modelos às situações gerenciais encontradas.
Assim, percebe-se que as competências requeridas estão
uniformemente distribuídas entre os quatro valores competitivos, de modo que
na percepção do nutricionista, as empresas de alimentação coletiva necessitam
que o profissional gestor seja produtivo e lucrativo, promova estabilidade e
continuidade da organização, tenham compromisso, coesão e moral e também
sejam flexíveis e adaptáveis às mudanças do mercado, atendendo ao que
Quinn et al. (2003) preconiza como Eficácia Organizacional.
Este nível ótimo de desempenho requerido pelos Serviços de
Alimentação e Nutrição, com o tipo de gestão terceirizado, de certa forma exige
que as nutricionistas sejam plenas nas atividades gerenciais, e estas percebem
claramente que as empresas cobram demais.
Destaca-se que todos os papéis são importantes para a liderança
gerencial eficaz, e a integração de saberes é um elemento importante, sendo o
caminho para a capacidade plena, devendo o gestor possuir uma visão
holística (PICCHIAI, 2008).
Diante dos papéis gerenciais descritos pelos autores, o perfil gerencial
requerido diante da percepção do nutricionista, sendo amplo e homogêneo nos
oito papéis, assemelha-se ao que Quinn et al. (2003) denominou de perfil de
“Mestre”, estando este classificado como um perfil gerencial eficaz.
Em contrapartida, quando analisada a percepção das competências
efetivas diante da análise, tendo os papéis de produtor, mentor, inovador,
monitor e facilitador, se destacado perante os demais, o perfil gerencial efetivo
está muito próximo ao que Quinn et al. (2003) denominaram de “Adaptativos
Caóticos”, sendo classificado como um perfil ineficaz.
134
As competências efetivas quando analisadas dentro do quadro de
valores competitivos, verifica-se que os maiores níveis de competências estão
inseridos nos modelos das Relações Humanas e das Metas Racionais.
É interessante analisar que estes dois modelos são considerados por
Quinn et al. (2003) modelos antagônicos, pois estão em eixos opostos no
quadro de valores e focam perspectivas diferentes, uma vez que enquanto o
modelo das Relações Humanas está orientado para as equipes, o das Metas
Racionais possui atmosfera econômico-racional, visando o lucro.
Para entender esta ambigüidade, se faz necessário analisar o mercado
de alimentação coletiva, como foi já realizado ao longo deste estudo. Assim,
baseado nas informações apresentadas, percebe-se que na prática o
profissional gestor de uma unidade de alimentação e nutrição é um profissional
que desenvolve suas atividades profissionais focado no lucro e na
produtividade, e para isto, ele necessita de uma atmosfera de equipe, de modo
que possa resolver os conflitos existentes na dinâmica destes serviços,
atendendo parte dos desafios propostos por Quinn et (2003) para o alcance da
eficácia organizacional.
135
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conforme apresentado, o presente estudo teve como objetivo principal
avaliar a percepção dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e
Nutrição terceirizadas de Natal/RN, sobre suas competências gerenciais
conforme modelo proposto por Quinn et al. (2003), percebido como referencial
de análise deste trabalho.
No que diz respeito às características dos profissionais nutricionistas
pesquisados, identificou-se que todas são do sexo feminino, sendo a maioria
jovem e com pouco tempo de graduação. Poucas possuem uma formação
além da graduação e também pouca experiência profissional, ocupando a
função de gestor pela primeira vez, e no tocante à remuneração, a maioria dos
pesquisados recebe o salário próximo ao limite mínimo recomendado para a
categoria profissional.
Quanto ao elemento responsável pelo do desenvolvimento da capacidade
de gerenciar, todas as entrevistadas relacionaram a aprendizagem na prática
profissional, em primeiro lugar, seguido pela formação em nutrição,
capacitação oferecida pela empresa e a formação complementar à graduação.
Para o gerenciamento da Unidade de Alimentação, a grande maioria
dos nutricionistas apontou a existência de uma estrutura de apoio vinculada à
empresa ou sede o que poderá facilitar o desenvolvimento de algumas
atividades técnicas e/ou administrativas como a existência de sistemas de
informática com sistemas de planejamento e controles, presença de um
supervisor hierarquicamente superior a fim de tratar de questões estratégicas e
a estrutura de um escritório regional com equipe multidisciplinar atuando como
suporte técnico.
De acordo com os respondentes, metade destes obteve capacitação
para o desempenho da função ao serem admitidos na empresa, cujo foco
foram os sistemas operacionais e/ou normas de procedimentos técnicos
específicos da empresa, não havendo nenhuma capacitação para a formação
gerencial.
136
Atendendo ao primeiro objetivo deste trabalho, na percepção das
nutricionistas, as competências gerenciais requeridas para os gestores de
Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas foram todas classificadas
como “satisfatórias”, e a competência que mais se destacou dentre as demais,
foi a necessidade do convívio frequente com as mudanças.
Em relação aos papéis gerenciais requeridos pela empresa, na visão
das nutricionistas, todos os papéis gerenciais apresentaram nível de
classificação satisfatório e com uma extensa uniformidade de médias entre
eles.Verificou-se que o papel que se destacou por concentrar os maiores
índices de competências requeridas é o de “Inovador.
Dentre as competências tidas como as menores médias requeridas
pela empresa, apontaram-se a necessidade de se realizar o planejamento do
trabalho da organização e a manutenção de uma base de poder.
O papel que apresentou a menor média foi o de “Negociador”, que está
atrelado às competências de construção e manutenção de uma base de poder,
negociação de acordos e compromissos e também apresentação de idéias, de
forma que sua preocupação é voltada para a sustentação da legitimidade
exterior e a obtenção de recursos externos.
Em resposta ao segundo objetivo da pesquisa, na percepção das
competências gerenciais efetivas dos gestores de Unidades de Alimentação e
Nutrição terceirizadas, a maioria das competências apresentou um nível de
classificação satisfatória, e apenas duas foram relacionadas ao nível
considerado como mediano, não tendo nenhuma competência sido identificada
como insatisfatória.
Das competências efetivas do gestor, a percebida como a que mais se
destacou por apresentar maior média foi a que exige do gestor a necessidade
de se estimular o desenvolvimento de um ambiente produtivo, sendo orientado
para a tarefa.
Em contrapartida, as competências que foram classificadas como
sendo de nível mediano, segundo os respondentes, foram “Busca manter uma
base de poder” e “Gerencia projetos da organização”.
O papel de produtor se destacou por concentrar os maiores índices de
competências efetivas, já o papel de “Coordenador” foi o menos presente no
perfil destes profissionais.
137
Os papéis, de maior e menor média, apontados na pesquisa das
competências efetivas do gestor estão inseridos dentro dos Modelos das Metas
Racionais e o Modelo dos Processos Internos respectivamente.
Para o último objetivo deste trabalho, realizaram-se a análise a respeito
dos papéis gerenciais requeridos perante os papéis gerenciais efetivos, ambos
sob a percepção dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e
Nutrição terceirizadas.
Em todos os papéis analisados, as competências requeridas sempre se
apresentaram em níveis maiores do que as competências efetivas do gestor.
As competências efetivas mesmo estando em níveis inferiores às
requeridas, ainda assim foram apontadas pelas nutricionistas, em sua maioria,
como sendo satisfatório. Este paradoxo pode ser considerado como um viés
desta auto-avaliação, uma vez que é conveniente para o pesquisado uma
avaliação positiva de sua atuação enquanto gestor de uma Unidade de
Alimentação e Nutrição.
Ao se analisar os perfis dos gestores identificou-se que em relação às
competências requeridas, estes podem ser classificados como “Gestores
Mestres”, estando dentro do que é tido como um perfil eficaz, e já no tocante às
competências efetivas, na percepção dos nutricionistas, estas estão próximas
ao perfil denominado de “Adaptativos Caóticos”, sendo reconhecido como um
perfil gerencial ineficaz.
Quando analisados os papéis dentro dos valores competitivos percebe-
se que as competências efetivas estão inseridos nos modelos das Relações
Humanas e das Metas Racionais, enquanto que as competências requeridas
estão uniformemente distribuídas entre os quatro valores competitivos.
O estudo das competências gerenciais do nutricionista gestor de
Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas se fez importante por ser
uma forma de se identificar as necessidades destes tipos de serviços quanto
ao perfil de seu gestor, podendo, a partir do entendimento de suas
necessidades minimizar os problemas encontrados na gestão destas Unidades.
Outra forma de contribuição, desta pesquisa, é fornecer dados que
permitam ao nutricionista gestores destes tipos de serviços um melhor
gerenciamento dos seus processos de capacitação e desenvolvimento de
carreira.
138
A limitação desta pesquisa está centrada na questão do tipo da
pesquisa (survey) que dá ênfase nos aspectos perspectivos, no qual os
levantamentos recolhem dados referentes à percepção que as pessoas têm
acerca de si mesmas, e se considerar que a percepção é subjetiva, pode-se
resultar em dados distorcidos.
Após a realização deste estudo e a partir das constatações
apresentadas, podem-se sugerir algumas linhas de pesquisas futuras que
possam contribuir para o avanço científico e para o entendimento das
competências e dos papéis gerenciais dentro das organizações.
Sendo assim sugere-se que sejam desenvolvidos estudos futuros nos
quais possam ser aplicadas hetero-avaliações, de modo que o profissional
possa ser avaliado pelos seus superiores e subordinados, corrigindo assim o
viés da auto-avaliação, que pode interferir na interpretação dos resultados
diante da realidade encontrada no mercado.
Outra sugestão de pesquisa que poderá ser desenvolvida é a avaliação
dos componentes curriculares dos cursos de graduação e sua participação na
formação de profissionais que tenham um perfil gerencial, considerando que a
gestão de uma Unidade de Alimentação e Nutrição é uma atribuição
regulamentada do profissional de nutrição, que muitas vezes não está
preparado para tal atividade.
139
REFERÊNCIAS
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148
APÊNDICES
149
UNIVERSIDADE POTIGUAR
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
Prezado (a) Nutricionista,
Venho, por meio desta, solicitar a V.Sa. a colaboração na pesquisa da
aluna Annamaria Barbosa do Nascimento Nóbrega, matrícula 200955032,
do Programa de Pós Graduação em Administração da Universidade Potiguar -
Mestrado Profissional em Administração com ênfase em Gestão Estratégica de
Pessoas. A referida pesquisa faz parte da dissertação de mestrado intitulada
“Competências Gerenciais do Nutricionista em Unidades de Alimentação
e Nutrição Terceirizadas em Natal – RN”.
A pesquisa consta de um questionário contendo duas partes, no qual a
primeiro se trata da pesquisa do perfil sócio-demográfico do nutricionista gestor
de Unidades de Alimentação e Nutrição e a segunda, com questões objetivas
relacionadas às competências de um gestor (requeridas e efetivas), segundo
modelo de Quinn (2003).
O trabalho está sob a orientação da professora Dra. Fernanda
Fernandes Gurgel e este preservará o sigilo de todas as informações dos
participantes da pesquisa.
Certos da vossa colaboração neste trabalho, agradecemos desde já.
Atenciosamente
Annamaria Barbosa do Nascimento Nóbrega (Aluno Pesquisador)
Profª Dra Fernanda Fernandes Gurgel (Professor Orientador)
150
PARTE 01
Este questionário é composto por questões objetivas e subjetivas
relacionadas ao perfil do Nutricionista gestor de Unidade de Alimentação
Terceirizada.
Por gentileza, assinale a resposta mais adequada ao seu caso e
responda às questões que se seguem:
1. Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
2. Idade: ___________
3. Formação:
( ) Apenas Graduado ( ) Especialização *
( ) Mestrado* ( ) Doutorado*
* Área: ____________________________
4. Tempo de graduação: _______________
5. Tempo de atuação na área de alimentação coletiva: _____________
6. Atuou em outra área da nutrição? ( ) Sim* ( ) Não
* Qual área? ____________________________________________________
7. Tempo que trabalha nesta empresa: __________________________
8. Qual o cargo que você ocupa nesta empresa? _________________
9. Tempo que ocupa o cargo: _______________________________
10. Já ocupou o mesmo cargo em outras empresas? ( ) Sim* ( ) Não
* Quanto tempo?_____________
151
11. Faixa salarial atual
( ) R$500,00 a R$1.000,00
( ) R$1.000 a R$ 1.500,00
( ) R$ 1.500,00 a R$2.000,00
( ) R$2.000,00 a R$2.500,00
( ) Acima de R$2.500,00
12. Na empresa que você trabalha existe alguma estrutura de apoio para o gerenciamento da Unidade de Alimentação e Nutrição que você está vinculado?
( ) Sim* ( ) Não
*Quais? __________________________________________________
13. Além da Graduação em Nutrição, possui alguma formação complementar?
( ) Sim* ( ) Não
* Qual? _________________________________________________
14. A empresa forneceu algum tipo de capacitação para você para ocupar este cargo?
( ) Sim* ( ) Não
* Qual? _________________________________________________
15. Você atribui que desenvolveu sua capacidade de gerenciar uma
( ) Formação em Nutrição
( ) Formação complementar à graduação
( ) Capacitação oferecida pela empresa
( ) Aprendizagem na prática profissional
16. Que tipo de ações você acha que poderiam melhorar sua atuação como gestor?
152
PARTE 02
Este questionário é composto por questões objetivas, das quais foram
destacadas as principais competências gerenciais descritas por Quinn (2003)
relacionadas ao papel do gestor nas organizações.
Adotou-se uma escala de 1 a 7, onde o conceito 1 corresponde à opção
de NUNCA e o 7 à opção de SEMPRE, e os demais dentro desta mesma
lógica, descrevendo assim a realidade encontrada.
A primeira coluna refere-se às competências que, na sua percepção, a
empresa requer de seu gestor, e a segunda coluna diz respeito de como você
se enxerga enquanto possuidor destas competências.
Favor indicar antes de cada frase o número que melhor corresponda à
sua realidade (requeridas pela empresa e efetiva do gestor), de acordo com a
escala abaixo:
1 2 3 4 5 6 7
Nunca Sempre
Requerida
pela
empresa
Efetiva do
gestor
Descrição das habilidades
1. Possui compreensão de si próprio e dos
outros
2. Analisa as informações com pensamento
crítico
3. Adota um processo decisório participativo
4. Planeja e organiza as ações da empresa
5. Estimula o desenvolvimento de um ambiente
de trabalho produtivo
6. Trabalha negociando acordos e
compromissos
7. Estimula a constituição de equipes
153
8. Gerencia projetos da organização
9. Trabalha focado na produtividade do trabalho
10. Apresenta idéias frequentemente
11. Estimula o desenvolvimento dos
empregados
12. Convive frequentemente com as
mudanças
13. Gerencia o desempenho e processos
coletivos
14. Trabalha no gerenciamento de tempo e de
estresse
15. Planeja o trabalho da organização
16. Desenvolve gerenciamento de conflitos
17. Possui e desenvolve pensamento criativo
18. Gerencia a organização de forma
multidisciplinar
19. Desenvolve comunicação eficaz
20. Estabelece metas e objetivos para
empresa
21. Busca manter uma base de poder
22. Trabalha no gerenciamento das mudanças
23. Desenvolve e comunica a visão da
empresa
24. Monitora o desenvolvimento individual do
empregado
