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UNIVERSIDADE SANTA CECÍLIA
FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
FACULDADE DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ANA CAROLINA TOMBA
ANDRÉ RENAN GOTO PERRELLA
GUSTAVO FAÚLA AVELAR
MAYARA VENTURA GONÇALVES
VINÍCIUS MACIEL MENDES
VITOR HUGO PERES DA SILVA
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPAMENTO PARA MOTORIZAÇÃO DE CADEIRA
DE RODAS MANUAL
Santos - SP
Dezembro/2015
UNIVERSIDADE SANTA CECÍLIA
FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA
FACULDADE DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ANA CAROLINA TOMBA
ANDRÉ RENAN GOTO PERRELLA
GUSTAVO FAÚLA AVELAR
MAYARA VENTURA GONÇALVES
VINÍCIUS MACIEL MENDES
VITOR HUGO PERES DA SILVA
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPAMENTO PARA MOTORIZAÇÃO DE CADEIRA
DE RODAS MANUAL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para obtenção do título de Engenheiro Mecânico à Faculdade de Engenharia Mecânica e Engenheiro de Produção à Faculdade de Engenharia de Produção da Universidade Santa Cecília, sob a orientação do Prof. Dr. José Carlos Morilla.
Santos - SP
Dezembro/2015
ANA CAROLINA TOMBA ANDRÉ RENAN GOTO PERRELLA
GUSTAVO FAÚLA AVELAR MAYARA VENTURA GONÇALVES
VINÍCIUS MACIEL MENDES VITOR HUGO PERES DA SILVA
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPAMENTO PARA MOTORIZAÇÃO DE CADEIRA DE RODAS MANUAL
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para obtenção do título de Engenheiro Mecânico à Faculdade de Engenharia Mecânica e Engenheiro de Produção à Faculdade de Engenharia de Produção da Universidade Santa Cecília, sob a orientação do Prof. Dr. José Carlos Morilla.
Data da aprovação:__/__/__
Banca Examinadora
_________________________________________________________
Prof. Dr. Francisco de Assis Correa
_________________________________________________________
Prof. Dr. Mario S. Nogueira Neto
_________________________________________________________
Eng°. Wilson Passos
_________________________________________________________
Prof. Dr. José Carlos Morilla
Coordenador
DEDICATÓRIA
Aos familiares e amigos pelo apoio, incentivo e compreensão com as ausências
durante nossa jornada acadêmica.
AGRADECIMENTOS
Prof. Ms. Fernando Marques Fernandes, que nos incentivou e auxiliou no
desenvolvimento da parte mecânica do nosso projeto.
Prof. Irineu da Penha Ressureição, que esteve sempre disponível para nos
orientar no desenvolvimento do produto.
Prof. Dr. José Carlos Morilla, que nos orientou no decorrer de todo o projeto.
Prof. Dr. Francisco de Assis Corrêa, nos auxiliou na realização da pesquisa de
mercado.
Prof. Dr. José Luis Alves de Lima, por nos ajudar no planejamento do processo de
produção.
No meio da confusão, encontre a simplicidade. A partir da discórdia, encontre a harmonia. No meio da dificuldade reside a oportunidade.
(Albert Einstein)
RESUMO
Este projeto desenvolve um equipamento para motorização de cadeira de rodas manual, bem como realiza uma análise exequível de sua produção e viabilidade econômica. O propósito deste é melhorar o desempenho e eficiência do cadeirante com a consequente diminuição no desgaste físico, possibilitando a redução expressiva do tempo de percurso do usuário em médias distâncias, o que facilitaria as atividades cotidianas. A realização da pesquisa de mercado forneceu os dados necessários para identificação do público alvo, perfil do consumidor, valor do produto, bem como o preço considerado ideal, seu interesse e aceitação. Neste projeto serão abordados pontos essenciais a serem estudados para a inserção do produto no mercado, a serem citados: estudos técnicos relativos à escolha de materiais, estudos econômicos para averiguar a viabilidade, com análise de cenários que consideram aplicação de capital próprio ou financiamento com determinada instituição financeira. Será também abordada a demanda anual, definição do ciclo de vida do produto, planejamento de produção, layout da fábrica e passos para a criação da empresa responsável pela comercialização deste. Por fim, os dados obtidos serão consolidados e avaliados para determinação de ações corretivas e preventivas para melhoria no projeto, bem como a pontuação de possibilidades para projetos futuros embasados no trabalho em questão. Em paralelo ao desenvolvimento teórico será confeccionado um protótipo do produto, a fim de se obter uma melhor análise técnica de sua fabricação, design, desempenho e limitações.
Palavras-chave: Cadeira de rodas; Motorização; Planejamento empresarial.
ABSTRACT
This Project develops equipment for motorization of manual wheelchair, as well as performs an analysis of feasible production and economic viability. The purpose of this is to improve performance and efficiency of wheelchair user with the consequent reduction of physical stress enabling an expressive decrease in travel time at medium distances, which would facilitate the execution of daily activities. The market research provided necessary information to identify the target public, consumer profile, product value, considered ideal price, interest and acceptance. In this Project will be discussed key points to insert the product on market, to be cited: technical studies related to material choice, economical studies to ascertain the viability, with different scenario analysis that considers the application of equity or financing with a financial institution. Will also be addressed the annual demand, product’s lifecycle definition, production planning, factory layout and steps to start up the responsible company for the product’s marketing. Finally, the information obtained will be consolidated and evaluated for determination of corrective and preventive actions to improve Project, as well as notes of possibilities to future projects grounded in this monograph. In parallel to the theoretical development will be produced a prototype of product in order to obtain a better technical analysis of its manufacture, design, performance and limitations
Keywords: Wheelchair; Motorization; Corporate planning.
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - Número de habitantes por cidade da Baixada Santista ......................... 21
TABELA 2 - Grau de confiança ................................................................................. 22
TABELA 3 - Número de cadeirantes e amostra por cidade ....................................... 23
TABELA 4 - Demanda por cidade ............................................................................. 28
TABELA 5 - Dimensionamento compatível ............................................................... 35
TABELA 6 - Especificações técnicas ........................................................................ 36
TABELA 7 - Consumo de energia mensal ................................................................. 46
TABELA 8 - Caminho crítico...................................................................................... 51
TABELA 9 - Enquadramento da empresa ................................................................. 72
TABELA 10 - Alíquotas aplicadas ao Simples Nacional ............................................ 73
TABELA 11 – Materiais ............................................................................................. 75
TABELA 12 - Custo de mão de obra direta ............................................................... 75
TABELA 13 - Custo de energia ................................................................................. 75
TABELA 14 - Custos variáveis totais ......................................................................... 75
TABELA 15 - Depreciação de materiais .................................................................... 77
TABELA 16 - Custos fixos gerais .............................................................................. 77
TABELA 17 - Custo de mão de obra indireta ............................................................ 78
TABELA 18 - Custos fixos totais ............................................................................... 78
TABELA 19 - Demonstrativo de Resultados para cenário 1 ...................................... 79
TABELA 20 - Resultado da simulação de financiamento .......................................... 80
TABELA 21 - Custos fixos totais (com empréstimo) .................................................. 81
TABELA 22 - Demonstrativo de resultado do exercício para cenário 2 ..................... 82
TABELA 23 - Resultado do valor presente líquido .................................................... 82
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelos de cadeira de rodas .................................................................... 14
Figura 2 - Mecanismos utilizados para motorização de cadeira de rodas manual .... 16
Figura 3 - Equipamento Bikemoto WS Liberty ........................................................... 17
Figura 4 - Equipamento Riomobility© FireflyTM........................................................... 17
Figura 11 - Análise SWOT......................................................................................... 31
Figura 6 - Ciclo de vida de um produto ..................................................................... 33
Figura 7 – Projeto do produto .................................................................................... 36
Figura 8 – Projeto e dimensionamento do suporte da bateria ................................... 37
Figura 9 – Braço e engate ......................................................................................... 37
Figura 10 - Dimensionamento do braço com engate ................................................. 38
Figura 11 - Carenagem ............................................................................................. 39
Figura 12 - Projeto e dimensionamento da roda ....................................................... 39
Figura 13 - Projeto e dimensionamento do guidom .................................................. 40
Figura 14 - Projeto e dimensionamento geral do equipamento ................................. 40
Figura 15 - Equipamento acoplado à cadeira de rodas manual ................................ 41
Figura 16 - Cadeia de Suprimentos ........................................................................... 43
Figura 17 - Localização do galpão ............................................................................ 45
Figura 18 - Diagrama PERT e CPM .......................................................................... 51
Figura 19 - Arranjo físico funcional ............................................................................ 55
Figura 20 - Fluxograma do processo de produção .................................................... 57
Figura 21 - Planta baixa da fábrica ............................................................................ 58
Figura 22 – Organograma ......................................................................................... 62
Figura 23 - Tipos de produção .................................................................................. 64
Figura 24 - Cartões Kanban ...................................................................................... 67
Figura 25 – Logomarca ............................................................................................. 71
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ABNT Associação Brasileira de Normas e Técnicas
ATO Assembly to order
BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CONITEC Comissão Nacional de Incorporação de Tecnologias
CNPJ Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica
CPM Critical Path Method
ERP Enterprise Resource Planning
ETO Engineering to order
IBC Instituto Benjamin Constant
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IP&M Instituto de Inteligência em Pesquisa e Mercados
MG Motors & Generators
MTO Make to order
MTS Make to stock
NEMA National Electrical Manufacturers Association
NIRE Número de Identificação do Registro da Empresa
PERT Program Evaluation and Review Technique
QTD Quantidade
SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
VPL Valor presente líquido
LISTA DE SÍMBOLOS
A Altura
Ah Ampère-hora
C Comprimento
CD Capacidade Disponível
cm Centímetro
E Erro máximo de estimativa
h Hora
kg Quilograma
km Quilômetro
kW Quilowatt
L Largura
m Metro
Nm Newton-metro
n Número de indivíduos da amostra
p Proporção populacional de indivíduos que pertence à categoria que será
estudada
q Proporção populacional de indivíduos que não pertence à categoria que será
estudada
Q Quantidade de unidades fabricadas em uma unidade de tempo
T Tempo de disponibilidade da máquina
V Volt
W Watt
Zα/2 Valor crítico que corresponde ao grau de confiança desejado
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................... 13
2 CONCEITO DO PRODUTO E DO MERCADO ................................................... 19
2.1 Identificação de público-alvo ........................................................................... 19
2.2 Definição dos objetivos da pesquisa ............................................................... 19
2.3 Pesquisa de Mercado ...................................................................................... 20
2.3.1 Metodologia .................................................................................................. 21
2.3.2 Definição da Amostra ................................................................................... 21
2.3.3 Tabulação e análise de dados ..................................................................... 23
2.3.4 Definição da Demanda ................................................................................. 27
2.3.5 Concorrência ................................................................................................ 29
2.3.6 Vantagem Competitiva ................................................................................. 29
2.3.7 Fatores ganhadores de pedidos ................................................................... 30
2.3.8 Fatores Qualificadores ................................................................................. 30
2.4 Introdução do produto no mercado .................................................................. 32
2.4.1 Estratégia de comercialização ..................................................................... 32
2.4.2 Ciclo de vida ................................................................................................. 32
3 DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO ............................................................... 35
3.1 Modelos compatíveis ....................................................................................... 35
3.2 Características Técnicas ................................................................................. 35
3.2.1 Estrutura ....................................................................................................... 36
3.2.2 Caixa ............................................................................................................ 38
3.2.3 Direção ......................................................................................................... 39
3.3 Tecnologia do produto ..................................................................................... 41
4 PROJETO DA FÁBRICA .................................................................................... 42
4.1 Projeto da rede de operações ......................................................................... 42
4.1.1 Fornecedores de primeira, segunda e terceira camadas ............................. 42
4.2 Grau de integração vertical / horizontal ........................................................... 43
4.3 Decisão entre comprar ou fazer ...................................................................... 44
4.4 Localização da operação ................................................................................. 44
4.5 Custo do Local ................................................................................................. 45
4.6 Custo do Transporte ........................................................................................ 45
4.7 Custo da Energia ............................................................................................. 46
4.8 Habilidades de mão de obra ............................................................................ 47
5 TECNOLOGIA DO PROCESSO ......................................................................... 48
5.1 Tecnologia do processamento de materiais .................................................... 48
5.2 Tecnologia do processamento de informações ............................................... 49
6 CAPACIDADE PRODUTIVA ............................................................................... 50
6.1 Capacidade de projeto .................................................................................... 50
7 ARRANJO FÍSICO - LAYOUT ............................................................................ 54
7.1 Variações de arranjo físico .............................................................................. 54
7.2 Definição do modelo de arranjo físico do projeto ............................................. 54
7.3 Processo de produção ..................................................................................... 55
7.3.1 Maquinário ................................................................................................... 56
7.3.2 Fluxo de produção........................................................................................ 56
7.4 Fábrica ............................................................................................................ 57
8 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 59
8.1 Funções ........................................................................................................... 59
8.1.1 Função estratégica ....................................................................................... 59
8.1.2 Função comercial ......................................................................................... 59
8.1.3 Função contábil financeira ........................................................................... 60
8.1.4 Função produção ......................................................................................... 60
8.1.5 Função logística ........................................................................................... 60
8.1.6 Função recursos humanos ........................................................................... 60
8.1.7 Aspectos legais ............................................................................................ 61
8.2 Centros de custo ............................................................................................. 61
8.3 Organograma .................................................................................................. 62
8.4 Administração da produção ............................................................................. 62
8.4.1 Sistema de informação para funções logísticas ........................................... 64
8.4.2 Planejamento e controle da produção .......................................................... 65
8.4.3 Indicadores de desempenho ........................................................................ 67
9 DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA................................................................ 69
9.1 Abertura de empresa ....................................................................................... 69
9.2 Dados da empresa .......................................................................................... 70
9.3 Identidade da Empresa ................................................................................... 70
9.4 Identidade da Marca ........................................................................................ 70
9.5 Posicionamento ............................................................................................... 71
10 VIABILIDADE ECONÔMICA ........................................................................... 72
10.1 Enquadramento da empresa ........................................................................... 72
10.1.1 Impostos e taxas consideradas ................................................................. 73
10.2 Cenários .......................................................................................................... 73
10.2.1 Investimento sem restrição de capital ....................................................... 74
10.2.2 Investimento com restrição de capital ....................................................... 79
10.3 Comparativo de cenários ................................................................................. 82
11 CONCLUSÃO .................................................................................................. 84
12 REFERÊNCIAS ............................................................................................... 87
13
1 INTRODUÇÃO
Este projeto trata do estudo da viabilidade mercadológica para
desenvolvimento de produto que tem por escopo a melhoria da qualidade de vida de
pessoas com necessidades especiais, notadamente os cadeirantes.
Pessoa portadora de deficiência é aquela que apresenta de forma
permanente qualquer redução de capacidade ou disfunção, seja ela de ordem física,
psicológica, anatômica ou mental que a torne incapaz de exercer atividades dentro
do que é considerado normal para sociedade. (IBC, 2015)
De acordo com o Censo Demográfico do ano de 2010, realizado pelo Instituto
Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), 23% da população brasileira apontou
possuir alguma deficiência. Cerca de treze milhões de brasileiros, correspondentes a
7% da população, se declarou deficiente motor.
A deficiência motora é caracterizada por incapacidade ou dificuldade
permanente em termos de mobilidade de coordenação motora geral ou fala em
decorrência de má formação congênita ou lesões nervosas, neuromusculares e
osteoarticulares. As doenças ou lesões que afetam quaisquer sistemas,
isoladamente ou em conjunto, podem produzir quadros de limitações físicas de grau
e gravidade variáveis, segundo os segmentos corporais afetados e o tipo de lesão
ocorrida. Os portadores de deficiência motora necessitam de equipamentos
especiais para sua locomoção, como próteses, órteses, cadeiras de rodas e outros.
A utilização de tais aparelhos auxiliares proporciona a independência e autonomia
destas pessoas para se locomoverem, manipular objetos e trabalhar. (CAOPIPPD,
2015)
Para auxiliar na inclusão, autonomia e superação das dificuldades
enfrentadas no cotidiano e relacionadas à acessibilidade, um dos aparelhos muito
utilizados por indivíduos portadores de deficiência motora é a cadeira de rodas. O
primeiro protótipo registrado data do século VI a.C. e consistia na combinação de
uma cama infantil com um conjunto rodas. O modelo antigo mais notável foi utilizado
por Felipe II, rei da Espanha, no século XIV, produzido a partir de uma cadeira
comum, onde foi inserida uma roda em cada perna, juntamente com mecanismos
para inclinação e repouso dos pés para maior conforto da realeza. (SILVA, 2015)
A precursora das cadeiras de rodas modernas, um exemplar manual e
dobrável, regularmente patenteada com a marca Everest&Jennings®, foi
14
desenvolvida pelo engenheiro Harry C. Jennings, em 1933 e comercializada por
décadas até o surgimento de concorrentes. O modelo original de Jennings, depois
de estudado e melhorado, culminou na versão de sucesso de George Klein, uma
cadeira de rodas elétrica, patenteada pelo Conselho Nacional de Pesquisas do
Canadá e lançada no ano de 1955. (BRONZINO, 1999), (BURDEN, 2011)
Com o passar do tempo os modelos citados anteriormente foram otimizados e
podem ser encontrados no mercado até os dias atuais, com variações como
tamanho, material e adequação ao quadro clínico do deficiente. A cadeira de rodas
manual, item (a) da Figura 1, é movida a propulsão humana e indicada para
deficientes com total controle de tronco e mobilidade dos membros superiores,
enquanto que o modelo elétrico, item (b) da Figura 1, utiliza um motor alimentado
por um conjunto de baterias, combinado com um joystick ou guidão para o controle
de movimentos e é indicado para pacientes com incapacidade de deambulação,
ausência de controle de tronco, porém com cognição, audição e visão preservados.
Figura 1 - Modelos de cadeira de rodas Fonte:
(a) <Http://www.farmaciasaude.pt/site/index.php?option=com_content&view=article&id=531:cadeiras-de-rodas&catid=1:product-ortopedia>
(b) <http://www.rodaviva.com.br/cadeiras-de-rodas-motorizada.htm>
Além dos modelos existentes no mercado, há equipamentos desenvolvidos
para a adaptação de cadeiras de rodas manuais, que apresentam diferentes formas
para sua motorização. (CONITEC, 2015),
Cadeira de rodas manual (a) Cadeira de rodas elétrica (b)
15
Segundo o trabalho publicado por Filho et al.(2010), são encontradas algumas
iniciativas na literatura científica e técnica quanto à utilização de cadeiras de rodas
manuais adaptadas. Estas apresentam diferentes mecanismos para motorização da
roda traseira, algumas fazem uso de correntes e outras, de correias para transmitir o
movimento do motor a uma polia conectada aos eixos traseiros. O dispositivo da
patente US 4037676, item (a) da Figura 2, publicada no ano de 1977, empregava
transmissão de movimento por atrito. Na patente US 5094310, item (b) da Figura 2,
de 1992, a polia é fixada à roda, o que evita a necessidade de instalação de um
mancal, facilitando a desmontagem da cadeira.
Em 1994, foi patenteado um mecanismo que utilizava motores diretamente
instalados nas rodas, substituindo os mancais da cadeira por uma sede pra fixação
do eixo do motor, US 5350032, item (c) da Figura 2. A patente US 6371502, item (d)
da Figura 2, publicada no ano de 2002, apresenta um arco dentado fixo à roda que
se conecta a uma engrenagem no motor, possui um sistema de alavanca que
desacopla o motor da roda e acionamento por botões, diferente das demais patentes
mencionadas, que utilizam joystick para controle de movimentação. Um método
distinto para adaptação das cadeiras de rodas convencionais é a utilização de um
rebocador composto por motor, baterias e guidão para o controle de direção, patente
US4503925, item (e) da Figura 2, concedida em 1985.
16
Figura 2 - Mecanismos utilizados para motorização de cadeira de rodas manual Fonte:
<http://patentimages.storage.googleapis.com/pages/US4037676-2.png> <http://patentimages.storage.googleapis.com/pages/US5094310-1.png> <https://patentimages.storage.googleapis.com/pages/US5350032-1.png>
<http://www.invention.net/pdf/6371502.pdf> <http://patentimages.storage.googleapis.com/pages/US4503925-1.png>
Na década de 2010 é possível encontrar dispositivos que utilizam dos
mesmos conceitos citados no parágrafo anterior, contudo com mecanismos
modernizados. No mercado em geral, há poucos fabricantes de equipamentos para
motorização de cadeiras de rodas convencionais. Um dos fabricantes que mais se
destaca no mercado nacional é a Bikemoto, com o modelo WS Liberty, Figura 3, que
consiste em um sistema de rebocador movido a motor elétrico, com sistema de
engate oneclick – previamente instalado na cadeira de rodas, com acelerador
eletrônico e freio a disco, suporta até cento e quarenta quilogramas de carga e
bateria com autonomia de trinta quilômetros.
17
Figura 3 - Equipamento Bikemoto WS Liberty Fonte: <http://www.bikemoto.net/>
No mercado internacional o fabricante RioMobility© disponibiliza variados
modelos para motorização de cadeira de rodas, entre outros, o equipamento
FireflyTM, representado na Figura 4, utiliza o mesmo mecanismo do similar nacional,
porém com bateria de autonomia de vinte e quatro quilômetros.
Figura 4 - Equipamento Riomobility© FireflyTM
Fonte: <http://shop.riomobility.com/Firefly-Electric-Handcycle-8-E.htm>
Em paralelo aos equipamentos atualmente comercializados, este projeto
desenvolve um sistema para adaptar a cadeira de rodas manual de modo a torná-la
uma cadeira de rodas elétrica. Com isso, pode-se viabilizar uma maior comodidade
ao cadeirante, com expressiva melhoria no desempenho e eficiência do usuário com
a consequente redução do desgaste físico, facilitando sobremaneira a atividade
cotidiana, inclusive e, principalmente, quando necessária a alternância de modal
para o transporte público. Além do que, possibilita a redução expressiva do tempo
de percurso do cadeirante em médias distâncias.
Apesar do Censo de 2010 não disponibilizar dados específicos a respeito do
número de cadeirantes no Brasil, ele fornece informações sobre a população
incapacitada de caminhar ou de subir escadas. Na região da Baixada Santista, que
contempla as cidades de Bertioga, Cubatão, Guarujá, Itanhaém, Mongaguá,
18
Peruíbe, Praia Grande, Santos e São Vicente, este número corresponde a seis mil
novecentos e vinte e quatro habitantes ou 0,42% da população da área estudada.
Este projeto apresenta como diferencial um dispositivo de reboque composto
por um motor elétrico alimentado por uma bateria e acionado por um sistema de
aceleração no guidom que é totalmente independente da cadeira de rodas. Sem a
necessidade de instalação prévia, seu dispositivo de acoplamento é compatível com
os principais modelos encontrados no mercado.
Pela simplicidade do sistema de acoplamento, e considerando-se ainda a sua
compacidade, este projeto proporciona a praticidade na transposição da cadeira de
rodas convencional para elétrica sempre que houver necessidade por parte do
cadeirante, bem como seu retorno à cadeira convencional.
Ainda, ao utilizar o acionamento pelo sistema de borboletas, possibilita a
condução do equipamento por pessoas com reduzidas força e destreza.
Este projeto foi desenvolvido levando-se em consideração as pesquisas
relativas ao número absoluto de pessoas com necessidades especiais em nível
regional e potenciais usuários do sistema a ser implantado.
Inicialmente, foi efetuada uma pesquisa de mercado com o público alvo para
determinação da demanda em função do preço. Em seguida, foi elaborado o projeto
do produto e seu protótipo, cujo desempenho mostrou-se satisfatório. Passo
seguinte foi elaborada planilha de custos com a finalidade de apuração da
viabilidade econômica, a determinação da planta fabril, seu tamanho, disposição e
localização, bem como o planejamento de controle da produção e logística de
distribuição.
Este projeto visa solucionar as necessidades imediatas dos cadeirantes
servindo como parâmetro para o desenvolvimento e aprimoramento de projetos
futuros.
19
2 CONCEITO DO PRODUTO E DO MERCADO
O desenvolvimento de um produto para um mercado é mais do que uma
forma de empreendedorismo, visando transformar uma ideia ou conceito em um
projeto, em seguida fabricá-lo e empregar esforços para sua venda ao consumidor
final. Para a fabricação e inserção de um produto no mercado, são analisadas
diversas implicações, como ambientais, de saúde e segurança ao consumidor e
também ao indivíduo que trabalha na construção deste. (BARBOSA, 2009)
Para o sucesso de um produto é necessário conhecer a sua aceitação no
mercado, se este já possui similares de competidores ou se é um produto inovador,
que leva aos consumidores a criarem novos hábitos ou desejos. Devem ser
utilizados planos ou metodologias de pesquisa de perfil de consumidor a fim de
assegurar que as características requeridas para os produtos sejam atendidas.
(BARBOSA, 2009)
2.1 Identificação de público-alvo
Público-alvo corresponde ao grupo de consumidores para os quais o produto
desenvolvido é direcionado. Diversos critérios podem ser considerados para a
definição deste: faixa etária, localização geográfica, classe social, comportamento,
deficiências, gênero, entre outros. A melhor forma para obtenção de um resultado
mais próximo da realidade é a utilização de mais de um critério. A partir da definição
do público-alvo, o apontamento das necessidades do produto e o atendimento aos
requerimentos dos consumidores toma uma maior clareza. (BRITO, 2012)
Para o produto desenvolvido neste projeto, o público-alvo é composto por
pessoas portadoras de deficiência motora, com mobilidade total de tronco e
membros superiores.
2.2 Definição dos objetivos da pesquisa
Para realização de uma pesquisa de mercado, é necessário ter um plano de
propósitos para esta, ou seja, a definição clara de seus objetivos primários e
secundários (DIAS, 2012). Estes objetivos são traçados a fim de trazer informações
20
necessárias para traçar o perfil do consumidor e as características requeridas no
produto. A determinação de tais objetivos é obtida por formulações de hipóteses.
(SAMARA; BARROS, 2007)
Os objetivos da pesquisa de mercado devem ser detalhados e específicos,
em razão de serem utilizados como base na elaboração de formulários ou roteiros
para a coleta de dados. Trata-se de um processo lógico, onde primeiramente é
indicado o que é necessário saber (objetivo) e por decorrência, como obter as
respostas (questionário). (SAMARA; BARROS, 2007)
Neste projeto, é apontado como objetivo primário o conhecimento dos
indivíduos portadores de deficiência motora, bem como o interesse em adquirir o
produto, seu valor e o preço considerado ideal para compra deste.
Como objetivos secundários, são citados: a identificação dos perfis
demográficos dos entrevistados; extensão da lesão do deficiente; conhecimento dos
hábitos de locomoção e aceitação do produto.
2.3 Pesquisa de Mercado
A pesquisa de mercado visa a obtenção de dados de forma quantitativa,
sistemática e objetiva. É de extrema importância no diagnóstico da tomada de
decisão de compra do público-alvo, ademais, é fundamental para conhecimento e
avaliação de componentes de atitudes perante públicos de interesse do
desenvolvedor do projeto ou produto. Dividida em etapas, tem seu início na definição
do problema e seu término na análise dos resultados obtidos, com posterior
interpretação destes. (SAMARA; BARROS, 2007)
Na pesquisa apresentada por este projeto, o universo previamente definido
para a coleta de dados foi baseado na região da Baixada Santista, localizada no
Estado de São Paulo, onde é pretendido dar-se o início das atividades da fabricação
e comercialização do produto. Abrange as cidades mencionadas na Tabela 1 a
seguir, juntamente com o número de habitantes de cada uma destas.
21
TABELA 1 - Número de habitantes por cidade da Baixada Santista
Cidade Número de habitantes Percentual
Santos 419.400 25%
Bertioga 47.645 3%
Cubatão 118.720 7%
Guarujá 290.752 17%
Itanhaém 87.057 5%
Mongaguá 46.293 3%
Peruíbe 59.773 4%
Praia Grande 262.051 16%
São Vicente 332.445 20%
TOTAL 1.664.136 100%
Fonte: IBGE (2010)
2.3.1 Metodologia
Segundo o Instituto de Inteligência em Pesquisa e Mercados (IP&M) a
pesquisa de mercado quantitativa é utilizada para determinar resultados objetivos e
generalizados que permitam ser projetados universalmente.
Este foi o método utilizado neste projeto a fim de indicar quantas pessoas
possuem características e interesses em comum. Um questionário (Apêndice A –
Pesquisa de Mercado) composto por catorze perguntas objetivas e claras foi
disponibilizado em clínicas de fisioterapia e centros de reabilitação de deficientes
físicos da Baixada Santista com a finalidade de se obter uma uniformidade dos
resultados.
2.3.2 Definição da Amostra
Uma amostra por estratos pode ser mais apropriada quando a população
apresenta subgrupos com características em comum. O cuidado a ser tomado ao
fazer esse tipo de amostragem é garantir que esse grupo realmente tenha traços
similares, caso haja algum erro esses dados podem não representar a população.
(LARSON; FARBER, 2010)
22
A expressão (1) é utilizada para determinar o tamanho de uma amostra com
base na estimativa da proporção populacional. (LEVIN, 1987)
n=N×p×(Za 2⁄ )²
p×q(Za 2⁄ )2+(N-1)×E²
(1)
Sendo:
n = Número de indivíduos da amostra;
Zα/2 = Valor crítico que corresponde ao grau de confiança desejado;
p = Proporção populacional de indivíduos que pertence à categoria que será
estudada;
q = Proporção populacional que não pertence à categoria que será estudada
(q=1-p);
E = Erro máximo de estimativa.
Os valores de confiança são encontrados na Tabela 2 a seguir:
TABELA 2 - Grau de confiança
Grau de confiança A Zα/2
90% 0,1 1,645
95% 0,05 1,96
99% 0,01 2,575 Fonte: LEVIN (1987)
O Grau de confiança adotado foi de 95%.
Quando as proporções populacionais p e q são desconhecidas adota-se 0,5
para cada uma delas.
O erro máximo de estimativa (E) adotado foi de 5% (ou 0,05).
A partir dos conhecimentos mencionados anteriormente, é realizado o cálculo
da amostra adotando como valores:
Zα/2 = 1,96
p = 0,5
q = 0,5
E = 0,05
A expressão (2) apresenta a fórmula para cálculo da amostra utilizando os
dados calculados previamente para este estudo.
23
n=6.924 × 0,5 × 0,5 × (1,96)²
0,5 × 0,5 × (1,96)2 + (6.924 − 1) × (0,05)²=364,016 (2)
A resultante dos cálculos desenvolvidos na expressão antecedente foi uma
amostra de 365 pessoas distribuídas proporcionalmente conforme a população das
nove cidades da Baixada Santista como é exposto na Tabela 3 a seguir.
TABELA 3 - Número de cadeirantes e amostra por cidade
Cidade Número de cadeirantes
Percentual de cadeirantes
Amostra
Santos 1.745 25% 92
Bertioga 198 3% 10
Cubatão 494 7% 26
Guarujá 1.210 17% 64
Itanhaém 362 5% 19
Mongaguá 193 3% 10
Peruíbe 249 4% 13
Praia Grande 1.090 16% 57
São Vicente 1.383 20% 73
TOTAL 6.924 100% 364
Fonte: IBGE (2010); Autores (2015)
2.3.3 Tabulação e análise de dados
No âmbito da pesquisa mercadológica, a tabulação é um procedimento
técnico que auxilia na organização e sintetização dos dados de cada variável
levantada nos formulários, determina a distribuição empírica e calcula as estatísticas
necessárias a fim de agilizar e facilitar na extração das conclusões. A análise de
dados se refere à descrição do quadro de tabulação. (DIAS, 2012); (SAMARA;
BARROS, 2007)
No projeto em questão, a tabulação adotada foi a de modelo simples, onde o
entrevistado pode optar por apenas uma resposta. O número de respostas é igual ao
número de entrevistas.
Os resultados estão apresentados no formato de gráficos e tabelas, conforme
segue. Foram destacados os dados mais relevantes para a execução do produto.
Aceitação do produto no mercado
24
De acordo com o Gráfico 1, o grau de interesse no produto ofertado foi de
100%, não houve nenhuma rejeição de qualquer participante da pesquisa de
mercado.
Gráfico 1 – Grau de interesse no produto
Fonte: Autores (2015)
Faixa etária de cadeirantes
Os resultados colhidos mostram que a maior parte dos cadeirantes é menor
de idade, conforme verificado na Gráfico 2. A idade mínima constatada na pesquisa
foi de 11 anos de idade.
Gráfico 2 - Faixa etária
Fonte: Autores (2015)
Utilização de transporte público
Uma das questões mais importantes é a respeito do percentual que utiliza
transporte público e sua opinião a respeito.
32%
68%
Grau de interesse no produto
Possui interesse Possui muito interesse
78%
22%
Faixa etária
Menor de 18 anos
25
Segundo os dados coletados, a maior fatia dos entrevistados, cerca de 85%,
faz uso do transporte público para locomoção, Gráfico 3.
Gráfico 3 - Utilização de transporte público
Fonte: Autores (2015)
Ainda com relação ao transporte público, os entrevistados foram questionados
a respeito da qualidade destes e verificou-se que em sua grande maioria, os
entrevistados consideram o transporte público muito ruim, ou seja, com uma
estrutura para atendimento ao deficiente físico muito ruim. As proporções das
repostas estão mostradas no Gráfico 4.
Gráfico 4 - Transporte público para deficientes
Fonte: Autores (2015)
Percepção de Valores
85%
15%
Utilização transporte público
Sim Não
15%
38%
47%
Transporte público para deficientes
Boa Ruim Muito Ruim
26
Analisando os gráficos de renda familiar e percepção de valor, Figuras 9 e 10
respectivamente, é observado que a maior parte da amostra entrevistada possui
uma renda familiar correspondente entre dois e cinco salários mínimos e que a
percepção de valores em relação ao produto oferecido gira em torno de R$2.000,00
a R$3.000,00.
Deve ser levada em consideração a parcela de 23% dos entrevistados que
pagariam até R$1.000,00 no produto em questão. Esta percepção poderia ser
diferente caso o produto fosse testado e verificado antes da realização da pesquisa
de mercado. No momento da coleta de informações, foram apenas apresentados
desenhos e indicações de funcionamento do equipamento.
Gráfico 5 - Renda familiar
Fonte: Autores (2015)
Gráfico 6 - Percepção de valor
Fonte: Autores (2015)
29%
64%
8%
Renda familiar
de 1 a 2 salários mínimos de 2 a 5 salários mínimos
de 5 a 10 salários mínimos
23%
19%43%
14%
1%
Percepção de valor
Menos que R$ 1000,00 Entre R$ 1000,00 e R$ 2000,00
Entre R$ 2000,00 e R$ 3000,00 Entre R$ 3000,00 e R$4000,00
Entre R$ 4000,00 e R$ 5000,00
27
Tomada de decisão
A pesquisa de mercado foi elaborada cuidadosamente a fim de avaliar o
mercado ao qual o produto deste projeto será inserido, seu público alvo, sua
aceitação e a percepção de valor. Os resultados permitiram uma tomada de decisão
relativa à viabilidade de inserção do produto no mercado, ao perfil do público alvo e
o valor de mercado do produto aceitável. Após ser concluída pôde-se avaliar uma
aceitação de 100% do equipamento de motorização de cadeira de rodas manual no
mercado sendo classificado como interessante ou muito interessante e 43% dessa
amostra sugeriu que o valor do produto seja entre R$ 2000,00 e R$ 3000,00. Com
os resultados da pesquisa, também foi observado que o modelo de cadeira de rodas
mais utilizado é da marca Ágile, devido a incentivo governamental.
A partir das conclusões tomadas, o projeto será adequado às características
requeridas pelo mercado, bem como o ajuste no valor final do produto, sem excluir
os quesitos de qualidade e segurança para os usuários e colaboradores.
2.3.4 Definição da Demanda
De acordo com de Paula (2013), a demanda pode ser compreendida como a
estimativa de um volume total a ser comprado por um grupo de clientes definido,
tanto quanto suas características de consumo, em determinado ambiente de
marketing e sob um programa de marketing definido.
Estudos realizados por Kotler (2006) apresentam oito tipos distintos de
demanda:
Demanda negativa: ocorre quando o mercado rejeita ou até mesmo evita o
produto;
Demanda inexistente: ocorre quando o mercado não sente interesse pelo
produto ou não conhece seus possíveis benefícios;
Demanda latente: dá-se esta designação quando os produtos apresentam
espaço para inovações, pois não conseguem atender todas as
necessidades dos consumidores;
Demanda em declínio: caracterizado pela redução gradativa da demanda
de um produto, podendo beirar sua extinção no mercado;
28
Demanda irregular: acontece quando há sazonalidade na procura de um
produto, geralmente condicionada pelas estações do ano;
Demanda plena: dá-se quando a empresa atinge o total de vendas de sua
capacidade produtiva;
Demanda excessiva: ocorre quando a empresa não é capaz de atender a
toda a demanda;
Demanda indesejada: caracterizada pelo desenvolvimento de produtos que
trazem malefícios ao consumidor.
A demanda deste projeto pode ser considerada demanda em declínio, visto
que o público-alvo é restrito a usuários de cadeiras de rodas, tendo uma previsão de
diminuição das vendas com o passar do tempo, após a inserção do produto no
mercado.
Devido à percepção de valor que foi obtida na pesquisa de mercado,
observou-se um potencial de mercado devido à aceitação ser de 100% dos
participantes, a demanda anual do produto foi definida de acordo com a maior faixa
de percepção de valor entre os entrevistados, sendo assim foi considerado que o
mercado potencial a ser trabalhado representa 58%, ou seja, o preço do
equipamento acima de R$ 2.000,00. É possível verificar esta demanda na Tabela 4.
TABELA 4 - Demanda por cidade
Cidade Cadeirantes Aceitação (%) Demanda Demanda
anual
Santos 1.745 58% 1.012 202
Bertioga 198 58% 115 23
Cubatão 494 58% 287 57
Guarujá 1.210 58% 702 140
Itanhaém 362 58% 210 42
Mongaguá 193 58% 112 22
Peruíbe 249 58% 144 29
Praia Grande 1.090 58% 632 127
São Vicente 1.383 58% 802 160
TOTAL 6.924 58% 4016 804
Fonte: Autores (2015)
29
Após análise da Tabela 4, constatou-se que a cidade de Santos é a que
possui a maior demanda, visto que possui um maior número de cadeirantes, seguido
por São Vicente, Guarujá e Praia Grande.
2.3.5 Concorrência
Concorrência é um processo dinâmico em que empreendedores buscam
descobrir oportunidades latentes de lucro e aproveitar se delas antes que outros o
façam. É uma busca constante pela superação de seus rivais, em todos os âmbitos.
(SOTO, 2014)
O conhecimento do que o mercado deseja, quais pontos fortes e fracos de
seus adversários, quais as características dos produtos existentes e a percepção da
empresa, do mercado, ou da combinação de ambos são fundamentais para que o
profissional de Marketing possa adotar estratégias que irão tomar a fatia de mercado
de seus concorrentes e eliminar a possibilidade de sua recuperação. (MENSHHEIN,
2006)
Segundo Kotler (2006) a concorrência pode ser dividida em quatro tipos:
Concorrência de marcas: empresas oferecem produtos e serviços
semelhantes aos mesmos clientes por preços similares;
Concorrência setorial: empresas que fabricam o mesmo tipo ou classe de
produtos independente do seu nível de qualificação;
Concorrência de forma: empresas fabricantes de produtos que oferecem os
mesmos serviços;
Concorrência genérica: empresas que competem pelo dinheiro de seus
consumidores, independentemente do tipo de produto ou serviço a ser
oferecido.
2.3.6 Vantagem Competitiva
Segundo Porter (1986) uma empresa deve definir as ações defensivas e
ofensivas que criarão uma posição vantajosa para a organização. Para isso ele
apresenta três estratégias competitivas genéricas:
30
Liderança no custo total: seu objetivo é uma maior participação no mercado
a partir de uma redução de custos em relação aos concorrentes. Ela cria
uma maior flexibilidade para a empresa, melhorando seu poder de
negociação podendo proporcionar uma alta em sua margem de lucros;
Diferenciação: proporciona a vantagem competitiva, pois estimula a
lealdade de seus clientes através da oferta de serviços e produtos com a
qualidade desejada por seus consumidores além de disponibilizar
características diferenciadas dos produtos já existentes no mercado;
Enfoque: esta estratégia visa o direcionamento dos esforços para nichos
especializados do mercado. Refere-se a uma abordagem da liderança de
custo ou diferenciação em ambiente competitivo específico.
2.3.7 Fatores ganhadores de pedidos
São os critérios considerados decisivos para a aquisição de um produto ou
serviço. Tais fatores contribuem diretamente e significativamente para a realização
de um negócio. (FUSCO e SACOMANO, 2007)
Com base em estudos realizados nos objetivos do projeto, bem como na
pesquisa de mercado, os fatores ganhadores de pedido para o produto em questão
são: preço, qualidade e design compacto.
2.3.8 Fatores Qualificadores
Não influi diretamente na tomada de decisão, porém são igualmente
importantes aos outros fatores, pois o desempenho da produção da empresa deve
estar acima de um determinado nível de qualificação para que seja considerada por
seus clientes como potencial fornecedor. (FUSCO e SACOMANO, 2007)
2.3.8.1 Análise SWOT
A ferramenta SWOT (termo originário da língua inglesa, com significado de
Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (em tradução livre: Forças,
Fraquezas, Oportunidades e Ameaças) é um instrumento extremamente utilizado no
31
planejamento estratégico, onde são relacionadas questões internas e externas
relativas ao produto ou organização. (BASTOS, 2015)
Figura 5 - Análise SWOT
Fonte: Autores (2015)
Os quadrantes da Figura 11 representam os itens conforme descrito a
seguir:
Forças: Descrevem quais as competências mais fortes do produto. Tem
como principal aspecto as vantagens competitivas. Quanto mais vantagem
em relação à concorrência, mais relevante será para a análise SWOT. Para
este projeto, são citados como forças: produto inovador, tecnologia
aplicada, acessibilidade.
Fraquezas: Representam as aptidões que interferem ou prejudicam o
produto. As fraquezas citadas devem ser analisadas isoladamente, a fim de
mitigar os possíveis problemas. Como fraqueza deste projeto, é destacado
ser um produto novo no mercado, onde não há aceitação real do produto,
apenas uma previsão de demanda.
Oportunidades: São forças externas que influenciam de maneira positiva no
produto. Não há controle sobre estas forças. Como exemplo, são citados a
falta de similares nacionais; escassez de diversidade no mercado.
Ameaças: Antagonicamente às oportunidades, ameaças são forças
externas que influenciam negativamente o produto, a serem citados:
possibilidade de fabricação por concorrentes; nacionalização de
equipamentos importados.
32
2.4 Introdução do produto no mercado
Os próximos tópicos abordarão a inserção do produto no mercado e o ciclo
de vida deste.
2.4.1 Estratégia de comercialização
De acordo com Reis (2007), as organizações necessitam desenvolver
estratégias específicas para as diferentes fases do ciclo de vida de um produto,
visando assegurar seu sucesso e aumentar sua duração no mercado. Independente
da estratégia, todo produto padecerá pela superação de um concorrente ou pela
substituição do produto já existente.
Devido à restrição do público alvo, a principal estratégia de comercialização
do produto apresentado é a de venda direta ao cliente, via e-mail, website ou
televendas.
A divulgação do produto ocorrerá por distribuição de folders em lojas
especializadas e clínicas de reabilitação, bem como através de representação
comercial.
2.4.2 Ciclo de vida
Conforme conhecimentos de Kotler e Keller (2006), quando admitido que
um produto possua um ciclo de vida, são considerados quatro fatores:
Os produtos possuem vida limitada;
As vendas dos produtos permeiam diferentes estágios, com desafios e
oportunidades diferenciadas;
Os lucros sofrem variações de acordo com o estágio do ciclo de vida;
Em cada estágio do ciclo de vida, faz-se necessário adotar diferentes
estratégias de produção, marketing, compras, financeiras e recursos
humanos.
33
Ainda atentando aos pensamentos de Kotler e Keller (2006), o ciclo de vida
possui um formato curvo, em aspecto de sino (Figura 6). Esta curva é dividida em
quatro estágios, descritos respectivamente a seguir.
Figura 6 - Ciclo de vida de um produto
Fonte: Adaptação de Kotler e Keller (2006)
Introdução: período de desenvolvimento de produto ou baixo crescimento
de vendas, visto que o produto ainda está em fase de inserção no
mercado. É a fase em que não há retorno financeiro, pois o produto ainda
requer investimentos. O produto deste projeto se enquadrará nesta fase;
Crescimento: período em que há um conhecimento do produto por parte
do mercado consumidor. Nesta fase ocorre o aumento de vendas, o que
favorece na obtenção de lucros;
Maturidade: nesta fase há a desaceleração do crescimento das vendas,
visto que os consumidores potenciais já foram abordados. Os lucros nesta
fase tendem a se estabilizar ou diminuir, devido ao aumento da
concorrência. Faz-se necessária uma alteração na estratégia para que o
produto não entre na fase de declínio;
Declínio: período em que o produto se torna obsoleto. A empresa para de
realizar investimentos em distribuição, desenvolvimento e propaganda.
Nesta fase, é estudada a possibilidade de renovação do produto ou
substituição no mercado.
Para o aumento do ciclo de vida do produto desenvolvido neste projeto, é
requerido um plano de ação para os próximos anos, visto que a demanda tende a
34
diminuir com o passar do tempo. Dentre as estratégias a serem adotadas, são
citadas:
Promover um marketing intenso para disseminação do conhecimento do
produto ao público;
Desenvolvimento contínuo de melhorias na parte técnica e no design do
produto, aprimorando cada vez mais suas funções e vantagens
competitivas;
Atualização constante de pesquisas de mercado qualitativas, para
averiguar as principais necessidades do público alvo.
35
3 DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
O produto será desenvolvido de acordo com as necessidades observadas
na pesquisa de mercado e atendendo aos requisitos de qualidade e segurança para
o usuário.
3.1 Modelos compatíveis
A partir de dados obtidos na pesquisa de mercado, foram consideradas as
medidas de cadeira de rodas manual de maior utilização na região da Baixada
Santista para o dimensionamento do equipamento de motorização.
O equipamento é desenvolvido para cadeiras de rodas que se enquadrem
nas características apresentadas na Tabela 5.
TABELA 5 - Dimensionamento compatível
Característica Dimensão mínima (m)
Dimensão máxima (m)
Altura 0,88 1,15
Largura 0,61 0,71
Comprimento 0,70 1,00 Fonte: Autores (2015)
3.2 Características Técnicas
As características técnicas pertinentes ao produto desenvolvido são
divididas em três categorias:
Estrutura: composto pelo suporte da bateria, garfo e engate. Tem como
função conectar o sistema de motorização à cadeira de rodas manual;
Caixa: composta por bateria, módulo controlador e carenagem. Tem como
função armazenar e proteger os componentes de aceleração do sistema;
Direção: composta por eixo, rodas, motor e guidom. Tem como função
promover o controle do sistema pelo usuário.
As especificações técnicas gerais do equipamento são expostas na Tabela 6.
36
TABELA 6 - Especificações técnicas
Propriedade Grandeza
Velocidade máxima 7 km/h
Carga máxima suportada 180 kg
Massa do equipamento 10 kg
Autonomia da bateria 4 horas
Torque 120 N x m
Dimensões (A x L x C) 850 x 720 x 1040 mm Fonte: Autores (2015)
O projeto do equipamento para motorização da cadeira de rodas manual
está representado pela Figura 7, a seguir.
Figura 7 – Projeto do produto
Fonte: Autores (2015)
Todos os componentes foram dimensionados e testados no software
SOLIDWORKS para verificação de tensões e funcionalidade. O relatório dos testes
executados com o software está disponibilizado no Apêndice B – Relatório
SOLIDWORKS.
3.2.1 Estrutura
A estrutura do projeto é composta pelo suporte da bateria e o braço com
engate, que serão descritos nos tópicos a seguir.
37
3.2.1.1 Suporte da Bateria
O suporte da bateria, representado na Figura 8, esboço e
dimensionamento respectivamente, é o suporte para os componentes elétricos e
garfo do equipamento. Fabricado em Aço ABNT 1020.
Figura 8 – Projeto e dimensionamento do suporte da bateria
Fonte: Autores (2015)
3.2.1.2 Braço e Engate
As Figuras 9 e 10 apresentam respectivamente o esboço e
dimensionamento do braço e engate a ser utilizado para acoplar o equipamento à
cadeira de rodas manual. Serão utilizados dois braços fabricados em Aço ABNT
1020.
Figura 9 – Braço e engate
Fonte: Autores (2015)
38
Figura 10 - Dimensionamento do braço com engate
Fonte: Autores (2015)
3.2.2 Caixa
A caixa tem por função abrigar os materiais elétricos que propulsionam
movimento ao equipamento.
3.2.2.1 Materiais elétricos
O kit elétrico possui finalidade de impelir movimento ao equipamento. É
composto principalmente por um motor elétrico de roda com engrenagem, de
36V/48V e 250W, bateria de lítio de 36V e 8Ah de alto desempenho, com autonomia
de 4 horas; freio com sistema OFF, carregador de bateria lítio bivolt e acelerador
com indicador de carga da bateria.
3.2.2.2 Carenagem
A carenagem funciona como a proteção e suporte para o motor e bateria. O
material escolhido para a fabricação da carenagem é fibra de vidro (Figura 11).
39
Figura 11 - Carenagem
Fonte: Autores (2015)
3.2.3 Direção
A direção é composta por guidom, rodas e pneus. Tem por função conduzir o
equipamento conforme necessidade do usuário.
3.2.3.1 Rodas e pneus
O equipamento é composto por uma roda fabricada em aço ABNT 1020 e
possui diâmetro de 14 polegadas.
O pneu utilizado é feito de borracha natural, com diâmetro tubular de 44
milímetros e diâmetro interno de 298 milímetros (Figura 12).
Figura 12 - Projeto e dimensionamento da roda
Fonte: Autores (2015)
40
3.2.3.2 Guidom
O guidom é produzido em Aço ABNT 1020 e interliga o sistema de direção à
roda. Este também suporta as manoplas que controlam a aceleração do
equipamento.
Representação do esboço e dimensionamento na Figura 13.
Figura 13 - Projeto e dimensionamento do guidom
Fonte: Autores (2015)
3.2.3.3 Projeto geral
Os dimensionamentos gerais do equipamento são verificados na Figura 14,
apresentada a seguir.
Figura 14 - Projeto e dimensionamento geral do equipamento
Fonte: Autores (2015)
41
3.3 Tecnologia do produto
O equipamento de motorização possui características que visam proporcionar
ao usuário cadeirante uma maior liberdade quanto à locomoção urbana. Através do
sistema de engate rápido o usuário consegue facilmente conectar o equipamento à
cadeira de rodas manual. O acionamento do motor é feito ao girar uma chave
posicionada na manopla, dando mais segurança ao usuário contra furtos.
O controle de direção do equipamento dar-se-á através do guidom e o
controle de velocidade será realizado através de um acelerador na manopla,
utilizando um sistema de borboleta para frenagem.
A Figura 15 apresenta o equipamento acoplado em uma cadeira de rodas
manual.
Figura 15 - Equipamento acoplado à cadeira de rodas manual
Fonte: Autores (2015)
42
4 PROJETO DA FÁBRICA
O projeto de fábrica é essencial para toda organização. Contempla os
espaços operacionais das atividades fabris e permite implementar de forma
otimizada todos os seus processos produtivos. (NEUMANN, 2015)
4.1 Projeto da rede de operações
Todas as operações são parte de uma rede interconectada de clientes,
fornecedores, clientes de clientes e fornecedores de fornecedores, desta forma,
nenhuma operação ou parte dela pode ser vista isoladamente. (SLACK E LEWIS,
2008)
4.1.1 Fornecedores de primeira, segunda e terceira camadas
A rede total de suprimentos se refere ao conjunto total da dinâmica de
operações envolvida nos relacionamentos de fornecedores e clientes. Já os grupos
de operações que fornecem diretamente para operação e análise são chamados de
fornecedores de “primeira camada”. Estes, por sua vez, são alimentados por outros
fornecedores ditos de “segunda camada”, os quais podem também vir a atuar como
de “primeira camada” para outros itens. Quando há a necessidade de alimentação
dos fornecedores de “segunda camada” por outros fornecedores, estes recebem o
nome de fornecedores de “terceira camada” e assim sucessivamente. (FUSCO e
SACOMANO, 2007)
A esquematização do processo é verificada na Figura 16, a seguir.
43
Figura 16 - Cadeia de Suprimentos
Fonte: PIRES, 2011
4.2 Grau de integração vertical / horizontal
Silva et al. (2005) afirmam que as decisões relativas aos graus de
integração estão relacionadas ao que a empresa irá fabricar internamente e ao que
ela irá adquirir por meio de terceirização. Estes aspectos diferenciam os métodos de
integração como vertical ou horizontal.
A integração vertical é definida como a centralização de todas as
necessidades da empresa e a não realização de parcerias para a obtenção do
produto final, ou seja, todos os estágios da produção são realizados pela própria
fabricante. Este método visa diminuir custos, riscos e proporciona facilidade na
coordenação das atividades e ações. (PORTER, 2004)
Em contraste com a integração vertical, a integração horizontal envolve a
fusão de dois ou mais produtos finais em uma única empresa. As principais razões
que levam uma empresa a optar por este tipo de integração são tanto aumentar seu
poder de mercado quanto aproveitar a economia de escala e escopo, levando à
economia de custos na produção de um item. (BAYE, 2008)
Em síntese, a integração vertical envolve a fusão de duas ou mais fases de
produção em uma única empresa, enquanto a integração horizontal envolve a fusão
de dois ou mais produtos finais. (BAYE, 2008)
Para a empresa desenvolvida neste projeto, as fases de produção
compreendem a fabricação e montagem do equipamento, bem como a venda em
modalidade de varejo do produto. Neste primeiro momento, não há a necessidade
de incorporação das empresas fornecedoras de materiais para a verticalização do
44
processo, bem como não há também a necessidade de aquisição de empresas
concorrentes no mercado nacional.
4.3 Decisão entre comprar ou fazer
A tomada de decisão entre fazer ou comprar pode determinar o sucesso ou
não de uma empresa. Para efetuar a escolha, os gestores incialmente realizam uma
comparação entre custos de terceirização de produtos e serviços e custos de
produção própria. No entanto, para uma melhor tomada de decisão é necessário
realizar um estudo macro e integrado entre as variáveis mercadológicas, entre elas:
tipo de produto e tipo de demanda. (DIAS apud SAMPAIO, 2013)
Em suma, a decisão entre comprar ou fazer depende de um estudo
econômico e estratégico. Quando bem executado, proporciona vantagens
competitivas em relação aos concorrentes. (DIAS apud SAMPAIO, 2013)
Analisando as variáveis mercadológicas, a decisão tomada para este
projeto é a de adquirir a parte elétrica dos componentes, e também terceirizar o
serviço de estampagem da carenagem, enquanto que a parte mecânica será de
fabricação própria. Esta é uma decisão visando a não alteração da estratégia do
negócio, que é a produção mecânica do equipamento. No caso de ser realizada a
produção da parte elétrica ou do processo de estampagem do produto seria
necessário o investimento em mão de obra qualificada, ambiente de trabalho
adaptado, maquinário específico e uma maior expertise da atividade.
4.4 Localização da operação
Objetivando uma localização estratégica com base no estudo da demanda
da região da Baixada Santista, nos custos do local, no investimento inicial para a
reforma do local e na logística das operações, o local mais apropriado para a
instalação da fábrica é situado na cidade de Santos, Rua Lucas Fortunato, no bairro
Vila Mathias e conta com 600 m² de área útil.
Incluindo uma previsão futura, a localização é interessante devido à
facilidade de acesso ao porto de Santos, já pensando na logística do
empreendimento e numa possível expansão dos negócios.
45
Na Figura 17 a seguir, é apresentada a vista aérea da localização.
Figura 17 - Localização do galpão
Fonte: Google Maps (2015)
4.5 Custo do Local
O custo do local engloba o aluguel mensal e o investimento para a reforma
e adequação da fábrica.
A locação mensal do galpão é de R$ 10.500,00 e os custos iniciais para a
reforma e compra de mobiliário é estimado em R$ 50.000,00.
4.6 Custo do Transporte
De acordo com Bilhalva (2009), o transporte representa um dos elementos
mais importantes do custo logístico e tem um papel fundamental na prestação de
serviço ao cliente.
Para este projeto, o modal de transporte a ser utilizado é o rodoviário, visto
que as distâncias entre as cidades da Baixada Santista são curtas e não há
compatibilidade de uso de outro modal, por exemplo, o aeroviário ou aquaviário.
Dentro do modal de transporte rodoviário, há duas alternativas para a
entrega do equipamento ao cliente final: realizar as entregas de modo a verticalizar o
processo, fazendo uso de veículo próprio ou terceirizar o serviço através de uma
transportadora.
O custo de transporte próprio engloba a aquisição de um veículo comercial,
contratação de motorista e ajudante, pagamento de impostos e taxas, custos com
46
combustível, seguro, manutenções e possíveis multas de trânsito. Em contrapartida,
o custo de um transporte terceirizado é apenas o do aluguel do veículo, visto que os
demais custos já estão inclusos neste valor.
Analisando todas as vertentes e visando uma melhor qualidade na entrega,
com menores custos, a opção escolhida para a entrega dos equipamentos aos
clientes finais é através de transportadora. O custo para tal é estimado em
R$ 942,85 por viagem pela empresa Menfer Log, situada em Santos. Em vista de
realizar as entregas quinzenalmente, o custo mensal do transporte é de
R$ 1.885,70.
4.7 Custo da Energia
O custo estipulado para a energia elétrica mensal foi calculado com base
na tarifa convencional para empresas da CPFL (abreviação de Companhia
Piratininga de Força e Luz).
O valor do megawatt hora adotado é de R$ 238,73.
A Tabela 7 a seguir apresenta a especificação do custo mensal dos
equipamentos que consomem energia elétrica. O custo total de energia elétrica para
a fábrica é de R$ 888,23.
TABELA 7 - Consumo de energia mensal
Descrição Qtd. Potência
(kW)
Tempo de operação (h/mês)
Tarifa (R$/kW)
Custo (R$/mês)
Ar Condicionado 6 1,40 176 0,24 352,94
Computador 5 0,30 176 0,24 63,02
Lâmpadas 70 0,04 176 0,24 117,65
Furadeira de coluna 2 0,25 176 0,24 21,01
Pistola de tinta 2 0,65 176 0,24 54,62
Esmerilhadeira 2 0,82 176 0,24 68,91
Maquina de solda TIG 1 5,00 176 0,24 210,08
TOTAL 88 1.232 0,24 888,23
Fonte: Autores (2015)
47
4.8 Habilidades de mão de obra
Para a produção dos equipamentos serão necessários alguns parâmetros
para a qualificação e avaliação de habilidades de mão de obra, visando manter a
qualidade do produto.
No setor administrativo todos os cargos serão ocupados por engenheiros
de produção. Enquanto que no setor operacional serão necessários colaboradores
com diferentes qualificações:
Almoxarife: Nível médio, com conhecimento em estoques e picking e
habilidade na função;
Mecânicos: Nível técnico em fabricação mecânica, com experiência e
habilidades na função;
Auxiliar de mecânico: Nível técnico em manutenção mecânica;
Soldador: Nível técnico em Soldagem e certificações na área;
Pintor: Nível médio e qualificação em pintura industrial;
Auxiliar de almoxarife: Nível médio.
48
5 TECNOLOGIA DO PROCESSO
SLACK (2008) afirma que as tecnologias de um processo são máquinas,
equipamentos e dispositivos utilizados na cadeia produtiva que auxiliam na
transformação de materiais e informações de maneira a atingir os objetivos
estratégicos desta.
5.1 Tecnologia do processamento de materiais
As tecnologias de processamento de materiais estão diretamente ligadas à
indústria e seus processos em busca de melhorias e inovações nas atividades fabris.
Englobam as máquinas, equipamentos, ferramentas e materiais capazes de otimizar
a produção e melhorar a qualidade dos bens produzidos. (CAXITO, 2008)
Neste projeto serão explanadas as tecnologias de processamento de
materiais empregadas de acordo com suas etapas de produção.
O processo de fabricação do equipamento para motorização da cadeira de
rodas tem início com a dobra das barras de aço ABNT 1020 utilizando uma
dobradeira manual e posterior ajuste através de martelos, alicates e lixadeira. Em
paralelo, ocorre a junção do garfo com a roda, não há emprego de nenhum processo
tecnológico, apenas o encaixe manual. Passo seguinte, para a finalização da parte
estrutural do projeto, faz-se o uso de um torno manual.
Após a conclusão da montagem da estrutura do equipamento, ocorre o
processo de solda para fixação das partes montadas separadamente, através de
uma máquina de solda TIG, que funciona por meio de soldadura a arco elétrico,
utilizando eletrodos de tungstênio. É o tipo de solda mais adequado a ser aplicado
em aços inoxidáveis e alumínio.
A pintura será realizada por meio de pistolas manuais. Para ajustes finais
durante o processo de junção do kit elétrico à estrutura, faz-se o uso de um torno
manual a fim de adequar as medidas para perfeito encaixe.
49
5.2 Tecnologia do processamento de informações
Inicialmente aplicada nas funções administrativas, a tecnologia do
processamento de informações foi posteriormente expandida para o setor
operacional. Abrange a coleta de dados, sua manipulação e transformação em
informações e subsequente distribuição desta para todos os envolvidos nas
atividades empresariais, disseminando o conhecimento de maneira rápida, precisa e
em tempo real. (CAXITO, 2008), (PRANDO, 2015)
A utilização de um sistema de informação de base de dados única e capaz
de realizar trocas de informações possibilita uma estrutura padronizada, estabelece
de maneira mais eficaz os processos de gerenciamento baseado em conhecimento,
o que permite análises consistentes dos negócios e operações mais eficientes
voltadas aos clientes. (PRANDO, 2015)
Em suma, os sistemas de informações beneficiam os usuários devido à
redução de retrabalho e custos, o que gera aumento na confiabilidade das
informações, agilidade na obtenção de dados e segurança nas tomadas de decisão.
(CAXITO, 2008), (PRANDO, 2015)
Visando uma parametrização dos processos, a fim de atender as
necessidades deste projeto, o software para controle de informações a ser
implantado será o Freedom ERP. A predileção por este software provém de sua
gratuidade, adequação à legislação tributária brasileira, crescimento da base de
dados ilimitado e possibilidade de investimentos em recursos de infraestrutura
gradativos.
50
6 CAPACIDADE PRODUTIVA
Capacidade produtiva é o máximo nível de atividade de valor computado
em um período de tempo definido, que o processo pode ser realizado sob condições
normais de operação. (BORGES, et al. 2013, apud SLACK, 2009)
Slack et al. (2009) descreve que a capacidade produtiva pode ser dividida
de duas maneiras: capacidade de projeto e capacidade efetiva.
A capacidade de projeto representa a capacidade de produção de uma
linha considerando o tempo total de disponibilidade, ou seja, o tempo máximo de
operação.
A capacidade produtiva efetiva, em contrapartida à capacidade produtiva
de projeto considera os tempos de parada para manutenção, dificuldades no
processo, etc.
6.1 Capacidade de projeto
Para a realização dos cálculos de capacidade de produção, é necessário,
primeiramente, o conhecimento de todas as atividades do processo, bem como o
sequenciamento e tempo de duração de cada uma destas.
Na fabricação do equipamento de motorização da cadeira de rodas
manual, as atividades da cadeia de processo são do seguinte escopo e duração:
A. Picking: separação dos materiais utilizados em cada posto de trabalho.
Duração: 15 minutos;
B. Montagem A: montagem do acoplamento do engate na armação do
equipamento. Duração: 15 minutos;
C. Soldagem: Processo de solda dos componentes instalados na Montagem A.
Duração: 20 minutos;
D. Montagem B: junção das rodas no eixo e instalação dos itens para frenagem.
Duração: 25 minutos;
E. Montagem C: instalação da armação do engate no eixo principal do
equipamento. Duração: 20 minutos;
F. Pintura: pintura para tratamento de superfície da carenagem e barras de aço.
Nesta etapa também são realizados os acabamentos nas peças
separadamente. Duração: 120 minutos;
51
G. Montagem final: instalação da parte elétrica, motor, manoplas e carenagem
na armação e eixo do equipamento. Duração: 40 minutos.
Com base nas atividades descritas previamente, foi elaborado um
diagrama de dependência em formato de rede, denominado PERT (sigla da língua
inglesa para Program Evaluation and Review Technique), que em tradução livre
significa Técnica de Avaliação e Revisão de Projetos. O diagrama é ilustrado na
Figura 18.
Figura 18 - Diagrama PERT e CPM
Fonte: Autores (2015)
A linha em destaque na Figura 18 representa o CPM (sigla de origem
inglesa para Critical Path Method), que representa o caminho crítico do projeto, ou
seja, o caminho no qual o processo apresenta uma maior duração, devido a
gargalos da linha de produção.
A partir da análise das atividades, é verificado que o caminho crítico
contém as atividades presentes na Tabela 8 e os pontos de gargalo são
identificados como atividades F e G, pintura do equipamento e montagem final,
respectivamente.
TABELA 8 - Caminho crítico
Item Atividade Duração (min)
A Picking 15
B Montagem A 15
C Soldagem 20
E Montagem C 20
F Pintura/Secagem 120
G Montagem final 40
Duração total 230
Fonte: Autores (2015)
52
Para o projeto, foi considerado um regime de operação de 9 horas diárias,
em atividade de segunda a sexta-feira, com 1 hora de pausa para almoço. Ademais,
foram considerados também 20 minutos para eventuais saídas dos colaboradores
dos postos de trabalho, como por exemplo: ida à copa ou ao banheiro. O total de
tempo de operação diário é, portanto, de 460 minutos.
Pelo caminho crítico, um equipamento para motorização de cadeira de
rodas manual leva 230 minutos para ser fabricado.
De acordo com Slack et al. (2009), a capacidade produtiva teórica de um
projeto é resultante da expressão:
𝐶𝐷 = 𝑄 𝑥 𝑇 (3)
No qual:
CD = Capacidade Disponível;
Q = Quantidade de unidades fabricadas em uma unidade de tempo;
T = Tempo de disponibilidade da máquina.
Para o projeto, os valores adotados para o cálculo da quantidade de
unidades fabricada por dia são:
CD = 460 minutos
T = 230 minutos
O resultado obtido utilizando a Expressão 3 demonstrada acima, mostra
que a capacidade de produção é de 2 equipamentos completos por dia equivalente a
528 equipamentos anuais, desconsiderando as paradas de produção em feriados.
Para que ocorra um aumento na capacidade da produção e visando não
aumentar os custos, a mão de obra das montagens A e B será utilizada na soldagem
e na montagem C. Não obstante, foi adotado o processo de que, quando o
equipamento chegar à atividade de pintura os postos de montagem A e B
recomeçam a operação.
Como a finalização do equipamento necessita de mais 160 minutos após a
montagem C, a capacidade disponível para tal deve desconsiderar este tempo. O
tempo de disponibilidade da máquina é contado apenas até a entrega do
equipamento ao setor de pintura.
Sendo assim, foi adotada a Equação 3 para o cálculo da nova demanda, a
partir dos valores a seguir utilizados:
53
CD = 290 minutos
T = 70 minutos
O resultado obtido é de que, executando a métrica adotada, a produção
aumentaria 200%, o que resulta em quatro equipamentos completos por dia,
totalizando 1056 equipamentos anuais. Levando em consideração que a demanda
projetada é de 804 equipamentos anualmente e a capacidade produtiva da fábrica é
de 1056 equipamentos anualmente, a demanda será suprida com 76% de utilização
da fábrica.
54
7 ARRANJO FÍSICO - LAYOUT
De acordo com os conceitos definidos por Slack et al. (2009), o arranjo
físico ou layout de uma produção diz respeito ao posicionamento dos recursos
transformadores em relação aos outros e também a alocação das tarefas de
operação. Ambos os critérios estabelecerão o padrão do fluxo da cadeia produtiva à
medida que ocorre o progresso da fabricação.
7.1 Variações de arranjo físico
Em sua maioria, os arranjos físicos são derivados de quatro tipos básicos
de arranjo físico (SLACK, 2009):
Arranjo físico posicional ou de posição fixa: neste modelo, os produtos a
serem transformados não se movem ao longo do ciclo, mas sim os
equipamentos que trabalham na transformação e operadores;
Arranjo físico funcional: neste tipo de arranjo, os recursos ou processos
similares são alocados próximos uns dos outros;
Arranjo físico celular: ocorre uma pré-seleção dos recursos transformados,
para movimentação até uma parte específica da produção (designada
como célula), na qual todos os recursos necessários para atender às
requisições imediatas de processamento se encontram. Geralmente, este
tipo de arranjo é utilizado em casos de produção de fluxo complexo;
Arranjo físico por produto, em fluxo ou em linha: envolve a localização de
recursos produtivos inteiramente segundo a conveniência do produto a ser
fabricado. Os recursos de produção seguem um fluxo ao longo da linha de
processos, onde as atividades coincidem com a sequência na qual os
processos foram fisicamente arranjados.
7.2 Definição do modelo de arranjo físico do projeto
O arranjo físico é definido a partir de objetivos estratégicos de uma
operação ou processo, a serem destacados por pertencerem a todas as operações:
segurança inerente, extensão do fluxo, clareza do fluxo, conforto para os
55
funcionários, coordenação gerencial, acessibilidade, uso do espaço e flexibilidade
em longo prazo. (SLACK, 2009)
Para o desenvolvimento deste projeto, o arranjo físico escolhido foi o
arranjo físico funcional, por apresentar variedade de produção relativamente alta,
com um fluxo contínuo e baixo de produção e diferenciação nos requisitos do
produto. Os processos serão arranjados fisicamente com a mesma sequência em
que as atividades deverão ocorrer. A Figura 19 ilustra um modelo de arranjo físico
funcional.
As vantagens da escolha de um modelo de arranjo físico funcional são a
alta flexibilidade de variações e produtos, solidez dos processos quando ocorre
interrupção de etapas e uma melhor e maior supervisão de equipamentos e
instalações. No entanto, o processo também apresenta desvantagens, como a baixa
utilização de recursos, possibilidade de elevado estoque em processo ou fila para
atendimento à demanda e a complexidade do fluxo de operações, que pode ser de
difícil controle. (SLACK, 2009)
Figura 19 - Arranjo físico funcional
Fonte: MOREIRA (2008)
7.3 Processo de produção
Caxito (2008 apud SLACK et al. 1996) afirma que para o êxito de uma
produção o primeiro passo a ser tomado é a definição do processo de produção e
suas tecnologias, que são: máquinas, equipamentos e dispositivos que auxiliam na
transformação de materiais e informações a fim de atingir os objetivos estratégicos
da empresa.
56
7.3.1 Maquinário
O maquinário e mobiliário será distribuído da seguinte forma na linha de
produção:
Montagem A: bancada, dobradeira manual e jogo de ferramentas,
composto por martelinho, martelete, chaves de fendas, chaves Philips e
alicates de corte e pressão e lixadeira;
Montagem B: bancada e jogo de ferramentas;
Montagem C: duas bancadas, furadeira de coluna, dois tornos manuais e
jogo de ferramentas;
Solda: bancada e máquina de solda TIG;
Pintura: bancada e duas pistolas de tinta;
Montagem final: bancada, mesa coordenada, torno manual e jogo de
ferramentas.
7.3.2 Fluxo de produção
O processo de produção se concentra principalmente na montagem do
equipamento. O início do fluxo se dá após a chegada das peças e itens
intermediários para fabricação do equipamento de motorização da cadeira de rodas
manual, que são recepcionadas pelo almoxarife responsável por sua verificação e
armazenagem para controle do estoque. O mecânico responsável ou seu auxiliar
fazem o picking no almoxarifado e encaminham as respectivas peças para os
setores de montagem A e B.
As montagens A e B são realizadas paralelamente e há um mecânico
responsável e um auxiliar de mecânica em cada setor. Na montagem A é feito o
engate na armação do equipamento e encaminhado para processo de solda,
enquanto que na montagem B a roda é instalada do eixo. Na etapa C, o engate e a
armação resultantes do setor A e a roda com eixo são montados.
O equipamento resultante desse processo passa pela pintura juntamente
com a carenagem. Em seguida vão para a secagem e então são enviados para a
montagem final em que são instaladas na estrutura o kit elétrico, o motor e as
manoplas do guidom.
57
Há uma verificação dos componentes e funcionamento final do
equipamento antes de ser enviado ao setor de embalagens e finalmente ser
acondicionado no estoque.
Na Figura 20 subsequente é demonstrado o fluxograma do processo.
Figura 20 - Fluxograma do processo de produção
Fonte: Autores (2015)
7.4 Fábrica
A fábrica será instalada em um galpão de 600 m² situado na cidade de
Santos e sua planta está representada na Figura 21 em sequência.
58
Figura 21 - Planta baixa da fábrica
Fonte: Autores (2015)
Em busca do aumento da capacidade produtiva e diminuição do tempo
ocioso dos colaboradores, a planta foi projetada com corredores espaçosos e
ambientes estrategicamente posicionados de acordo com a necessidade da cadeia
produtiva.
Ademais dos ambientes operacionais que comportam as atividades de
picking, estocagem, montagens, solda, pintura, embalagem e estocagem de produto
final, há a estrutura da parte administrativa, localizada na entrada da fábrica a fim de
proporcionar um melhor atendimento aos clientes e fornecedores. Esta estrutura
conta com uma sala de reunião, bem como recepção e cinco postos administrativos
de trabalho, compostos de materiais de escritório e computadores.
No âmbito sanitário a fábrica comportará dois banheiros com acessibilidade
para deficientes físicos, sendo um masculino e um feminino e também uma copa
para os colaboradores fazerem refeições em local limpo e apropriado.
59
8 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A definição da estrutura organizacional de uma empresa está diretamente
ligada com a designação e formalização das responsabilidades, autoridades,
comunicações e decisões das funções organizacionais. Objetivando o sucesso da
empresa a partir do alcance de metas preestabelecidas, os relacionamentos internos
da companhia devem ser bem definidos de acordo com os níveis hierárquicos
através da estruturação de atividades e processos. (REZENDE, 2008)
8.1 Funções
Com a finalidade de mapear de maneira mais adequada as atividades
ocorridas nas organizações, são realizadas segregações por funções ou
departamentos, o que acarreta numa melhor estruturação do fluxo operacional e
administrativo.
Para o projeto deste estudo, a organização será segregada conforme
tópicos subsequentes.
8.1.1 Função estratégica
Está diretamente ligada ao planejamento e controle da produção, a gestão
da qualidade e tomada de decisões estratégicas de acordo com as previsões de
demanda e capacidade de produção com embasamento nos estudos de Marketing
visando atingir as metas da empresa. Um gerente de produção será incumbido deste
ofício. (REZENDE, 2008)
8.1.2 Função comercial
As atividades da função comercial são: o planejamento e gestão do
marketing, o relacionamento com clientes e fornecedores, bem como pesquisas de
mercado e desenvolvimento do mesmo, vendas, faturamento e contratos. É
composta por um profissional de marketing e um vendedor. (REZENDE, 2008)
60
8.1.3 Função contábil financeira
Responsável pela administração do capital da empresa, movimentações
bancárias, contas a pagar e a receber, orçamentos e fluxo de caixa. Também
administra a contabilidade, ativos fixos, livros fiscais e pagamentos de impostos. O
responsável será um contador ou engenheiro de produção capacitado em análise
financeira. (REZENDE, 2008)
8.1.4 Função produção
Diretamente responsável pelo processo de produção e manutenção de
equipamentos. Esta função será composta pelo seguinte quadro de colaboradores:
dois mecânicos, um auxiliar de mecânico, um soldador e um pintor. (REZENDE,
2008)
8.1.5 Função logística
Todas as atividades que envolvem os fornecedores, necessidade de
suprimentos, recepção, embalagens, expedição de materiais e/ou produtos e
controle e manutenção de estoque integram esta função que terá como encarregado
um gestor um almoxarife e um auxiliar e são subordinados ao gestor estratégico.
(REZENDE, 2008)
8.1.6 Função recursos humanos
Tem como funções as atividades de recrutamento e seleção de pessoal,
bem como toda a sua administração: definição de cargos, salários, benefícios,
capacitação de funcionários, assistência social, segurança e medicina do trabalho. O
gestor da área deve ser um profissional capacitado em gestão de pessoas.
(REZENDE, 2008)
61
8.1.7 Aspectos legais
Em vista de reduzir custos de salários para a empresa, a resolução de
aspectos jurídicos se dará através de contrato com uma empresa de assessoria
jurídica. O valor mensal estipulado para o serviço é de R$ 2.000,00.
As competências desta assessoria são de se responsabilizar por eventuais
ações trabalhistas, litigiosas ou consensuais; análise e formatação de contratos
como forma de se resguardar diante de fornecedores e prestadores de serviços;
assessoria contábil para questões tributárias e eventuais intercorrências.
8.2 Centros de custo
Em uma empresa, a alocação das despesas deve ser realizada através da
divisão de setores e atividades em centros de custo, a fim de se obter um maior
controle sobre os gastos. São definidos como as menores unidades de uma
organização para acumulação dos custos. (SCHIER, 2006) (NOGUEIRA, 2011)
Para este projeto, os centros de custo foram definidos conforme descrito a
seguir:
Operacional: serão alocados os custos para a fabricação dos
equipamentos. Engloba a compra de peças, manutenção de máquinas e
demais gastos pertinentes ao setor;
Administrativo: serão alocados os custos relacionados à administração e
manutenção da fábrica. Como exemplos para alocação de custos são
citados: materiais de escritório, telefone, internet, serviços de limpeza,
recursos humanos e tecnologia da informação;
Comercial: alocação de custos relacionados a eventos, promoção da marca
e despesas gerais relacionadas à publicidade;
Estratégico: o centro de custo denominado Estratégico comportará os
custos relacionados à gestão da empresa. São os custos originados pela
gerência e diretoria.
Os lançamentos de despesas para os centros de custo devem ocorrer
diariamente, enquanto o fechamento e balanço destes ocorrem uma vez ao mês, a
62
fim de verificar de maneira mais eficaz as oportunidades de redução de custo ou
necessidade de investimentos.
8.3 Organograma
A estrutura interna de uma empresa, com a segregação por departamentos
e níveis hierárquicos é visualizada através da elaboração de um organograma. Nele,
constam as definições de cargos, atividades e responsabilidades pertencentes a
cada indivíduo que compõe o quadro de colaboradores da empresa.
Na Figura 22 a seguir, está representado o organograma para a empresa
do projeto:
Figura 22 – Organograma
8.4 Administração da produção
Slack et. al (2009) simplifica o conceito de administração da produção ao
dizer que se trata do modo que uma empresa ou indústria produz bens ou serviços a
serem comercializados. É o gerenciamento de recursos destinados à produção e
fornecimento de bens e serviços.
A administração da produção é dada a partir das entradas e insumos
provenientes de fornecedores externos, onde são armazenados em forma de
estoque primário até sua utilização no processo produtivo. (CHIAVENATO, 2005)
Gerente
Controle de Qualidade
Analista de Marketing
Supply Chain
Almoxarife
Auxiliar de Almoxarifado
Vendedor
Mecânico
Auxiliar de mecânico
Soldador Pintor
Analista de RH
63
A produção transforma materiais e matérias primas em produtos acabados.
Após o processamento destes na cadeia produtiva, os produtos finais são estocados
em depósitos até sua entrega a clientes e consumidores. Em busca de melhores
resultados, são necessários ajustes no sistema produtivo, composto por
almoxarifado, produção e depósito que devem funcionar no mesmo compasso,
obedecendo ao mesmo ritmo e cadência. (CHIAVENATO, 2005).
Os sistemas produtivos podem ser classificados em quatro maneiras
distintas, de acordo com o nível de interferência que o comprador pode ter no
produto final. (PIRES, 2004)
Produção para estoque (MTS – Make to stock): a produção é feita com
base em previsões de vendas. Visto que são geralmente produtos
padronizados, a possibilidade de interferência do cliente é inexistente,
salvo na pesquisa de mercado;
Produção sob encomenda (MTO – Make to order): a produção ocorre
mediante produtos firmados em carteira, ou seja, produz-se apenas após a
confirmação da venda. Nesta modalidade, a interação com o cliente
costuma ser extensiva e o produto está sempre sujeito a modificações,
mesmo que ainda em fase de produção;
Montagem sob encomenda (ATO – Assembly to order): neste sistema
híbrido o produto é fabricado em duas etapas. A primeira etapa tem por
base a demanda de componentes intermediários que são estocados até o
fechamento da venda, momento em que ocorre a interação com o cliente e
possibilita uma customização limitada do produto. Após a confirmação de
venda, dá-se o início da segunda etapa de produção, em que o produto é
finalizado;
Engenharia sob encomenda (ETO – Engineering to order): similar à
produção sob encomenda, o processo também se inicia após a
confirmação da venda. Neste sistema, o projeto do produto também é
desenvolvido pelo fabricante, a fim de suprir todas as necessidades do
cliente, ou seja, há um elevado nível de interação com o cliente e produto
tende a ser altamente customizado.
A figura 23 a seguir representa os tipos de produção
64
Figura 23 - Tipos de produção
Fonte: Pires (2004)
Fundamentada na análise dos conceitos anteriormente desenvolvidos, o
sistema produtivo adotado para este projeto é o de produção para estoque por
apresentar maiores vantagens em relação aos demais, como a padronização da
produção e potencial redução de custos e ciclos produtivos, utilizando como
premissa a previsão de demanda.
8.4.1 Sistema de informação para funções logísticas
Baseado no texto de Couto (2009), os métodos logísticos oferecem
vantagem competitiva no mercado por serem essenciais para um melhor
atendimento ao cliente, que apresenta níveis de exigência e excelência cada vez
mais refinados e redução de custos da empresa.
Ainda de acordo com o autor supracitado, foram desenvolvidos sistemas de
informação para auxílio na tomada de decisões logísticas a fim de otimizar o
atendimento ao mercado consumidor, visando fornecer o produto ou serviço correto,
em tempo hábil e no local correto.
Um sistema de informação da cadeia logística, segundo Bowersox et al.
(2014), inicia, monitora e auxilia a tomada de decisões a partir do relato das
atividades necessárias para a realização de operações futuras e planejamentos
logísticos. Para este controle, os sistemas de ERP (Enterprise resource planning, em
tradução livre Planejamento de recursos empresariais) são geralmente a base do
65
sistema logístico, pois mantém os processos atualizados, bem como os históricos de
atividades e permitem um monitoramento de desempenho mais eficaz a partir da
localização de atividades críticas, como atendimento a pedidos e reabastecimentos
de mercadorias e matérias primas.
Para a empresa deste projeto, será utilizado o software Freedom, o mesmo
utilizado para controle de atividades dos demais setores da empresa. Nele, serão
armazenados pedidos para fornecedores e clientes, onde será informada a data de
solicitação e entrega; localização e quantidade solicitada. Também será possível
verificar a quantidade de matéria prima em estoque, cronogramas de entrega de
produtos e estoque de equipamentos efetivamente finalizados.
8.4.2 Planejamento e controle da produção
A partir da estratégia adotada e os objetivos traçados pela empresa são
desenvolvidos planos para sua realização onde serão definidos os recursos
necessários, sendo eles humanos, de conhecimento ou físicos. Para tal, faz-se
necessário um controle que corrigirá possíveis desvios e auxiliará na identificação de
melhorias do sistema. Este processo é denominado Planejamento e Controle da
Produção. (CAXITO, 2009)
Em conformidade com a literatura publicada por Chiavenato (2005), o
planejamento e controle de produção possui quatro diferentes etapas que devem se
articular de maneira lógica e integrada. São elas:
Projeto de produção: define como o sistema de produção deverá funcionar
e quais as dimensões para se estabelecer os parâmetros básicos do
planejamento e controle. Determina a quantidade e tipos de máquinas,
equipamentos e materiais necessários, bem como disponibilidade de
pessoal para o sistema produtivo;
Coleta de informações: detalha e quantifica os aspectos definidos durante a
primeira fase;
Planejamento da produção: definição da capacidade produtiva e da
previsão de vendas a ser atendida. Tem por finalidade aumentar a
eficiência e eficácia do processo produtivo é segregado em formulação do
plano mestre de produção (MPS – Master Production Schedule),
66
implementação por meio da programação da produção e execução por
meio das emissões de ordens;
Controle da produção: é a fase na qual é realizado o acompanhamento,
monitoramento, avaliação e regulagem das atividades produtivas com o
propósito de atender os objetivos definidos previamente. Atua sobre os
aspectos de qualidade, quantidade, tempo e custos.
O MPS apresenta a capacidade produtiva da empresa dentro de um
determinado período de tempo. Para aprimorar o MPS e o controle de produção é
indispensável o emprego de uma ferramenta de gestão como o Kanban ou MRP.
Por se tratar de uma ferramenta de maior simplicidade e menor custo, o
projeto adotará o Kanban como modelo de gestão. A orientação deste é no sentido
de reduzir os tempos de partidas de máquinas e produzir apenas as quantidades
necessárias para suprir a demanda. (DIAS, 2006)
O funcionamento da técnica Kanban ocorre por meio de cartões que
representam as atividades de um fluxo pré-estabelecido. Conforme a evolução do
processo os cartões mudam de fase e sempre que uma nova atividade é
identificada, um novo cartão é criado. Por ser uma técnica que relaciona o número
de atividades ao número de cartões, um novo processo só pode ser iniciado quando
um cartão estiver disponível. Em suma, o Kanban identifica, entende e promove os
ajustes com velocidade para que não ocorram interrupções no fluxo do processo.
(DIAS, 2006) (GODOY, 2014)
O Kanban é uma das técnicas que complementa o sistema de fabricação
no ambiente Just in time (em tradução livre do inglês, “na hora certa”). Este sistema
visa o trabalho com o mínimo possível de materiais em trânsito durante o processo
produtivo e trabalha com a meta de estoque zero.
A figura 24 apresenta um modelo de nivelamento de produção utilizando
cartões Kanban
67
Figura 24 - Cartões Kanban
Fonte: Portal Workbook (2014)
O funcionamento da técnica Kanban neste projeto será determinado por
dois quadros que estarão respectivamente no almoxarifado e no estoque final e
serão alimentados por cartões vermelhos, verdes e amarelos. Cada peça que sair do
almoxarifado estará acompanhada de um cartão colorido até chegar ao estoque
final. As primeiras peças que sairão do almoxarifado estarão acompanhadas de
cartões vermelhos que ao longo do processo indicarão níveis elevados de matéria
prima, o cartão amarelo, níveis médios e o cartão verde indicará a necessidade de
reposição de estoque inicial. Em contrapartida quando chegarem ao estoque final os
cartões indicarão o oposto, o vermelho indicará baixo estoque, amarelo médio e
verde indicará que a produção diária máxima foi atingida.
8.4.3 Indicadores de desempenho
Com o avanço da competitividade do mercado e o aumento do nível de
excelência exigida pelos consumidores, as organizações passaram adotar posturas
estratégicas, dentro das quais são definidos os objetivos e metas a serem atingidos
a fim de oferecer novas e rápidas soluções para as questões apresentadas e
conhecer seu posicionamento em relação à concorrência. (SOARES; RATTON,
1999) (FISCHMANN; ZILBER, 1999).
O acompanhamento dos objetivos e metas a serem cumpridos é essencial
e realizado através de indicadores de desempenho, que são índices qualitativos e/ou
quantitativos desenvolvidos dentro de cada empresa de acordo com sua realidade,
de maneira que apresente dados relevantes para as organizações. Os indicadores
são geralmente diferenciados por áreas, como financeira, operacional, de mercado,
68
de tempo, etc. Estes indicadores compõe uma rede de informações que deve ser
acessada por cada indivíduo que tenha a responsabilidade de tomada de decisões
para a organização. (ANDRÉ, 2009) (SOARES; RATTON, 1999).
Estendendo os conceitos dos autores anteriormente citados, o
desenvolvimento de um sistema de medição através de indicadores, quando
aplicado de maneira consistente em uma organização, pode contribuir de modo
decisivo para implementações e consolidações de estratégias de melhorias de
desempenho, estimulando mudanças necessárias, inclusive mudanças na cultura
organizacional quando preciso.
Para a Free Way, empresa estudada neste projeto, os indicadores mais
relevantes e precisos para análises são: pontualidade, produtividade, qualidade e
lucratividade.
O quesito pontualidade englobará se as entregas estão ocorrendo no
tempo determinado. O indicador de produtividade fornecerá informações a respeito
do andamento da produção, a produção diária, e tempos de ociosidade dos postos,
do mesmo modo que analisará a organização a fim de agilizar as atividades fabris.
A qualidade será indicadora das inspeções e aprovações pelas quais os
equipamentos serão submetidos, com o intuito de verificar se os níveis de
excelência estão sendo atendidos e também fornecerá dados de reclamações ou
devoluções dos consumidores insatisfeitos com o produto. Já o indicador de
lucratividade apresentará informações a respeito das perdas e ganhos da empresa
como um todo.
69
9 DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA
Segundo a análise desenvolvida por Melnisk (2008) a respeito das
definições de empresa (Alberto Asquini in Perfis da Empresa), a empresa é um
conceito multifacetado, variando de acordo com sua identificação em um dos quatro
perfis:
Subjetivo;
Objetivo;
Funcional;
Corporativo.
A empresa desenvolvida neste projeto apresenta um perfil funcional, onde
o empreendimento confunde-se com a atividade econômica realizada, objetivando
lucros a partir da organização de recursos dirigidos para um determinado escopo
produtivo.
9.1 Abertura de empresa
A formalização de um negócio é o primeiro passo para o desenvolvimento
e possível sucesso de uma empresa. Para tal, como a empresa estará situada na
cidade de Santos, faz-se necessário tomar uma série de atitudes legais a nível
nacional e estadual, bem como algumas ações competentes ao município. (PORTAL
BRASIL, 2011).
Após a execução de todas as etapas, a empresa poderá operar
normalmente. As etapas principais são pontuadas em sequencia:
Consulta de viabilidade: é realizada na Junta Comercial de São Paulo
Registro do NIRE (Número de Identificação do Registro da Empresa).
Registro do CNPJ (Cadastro Nacional de Pessoa Física)
Emissão da Inscrição Municipal
Emissão do alvará do corpo de bombeiros e alvará de funcionamento
Cadastro na Previdência Social
Solicitação de aparato fiscal para emissão de notas fiscais
70
9.2 Dados da empresa
Nome Fantasia: Free Way
Razão Social: Free Way – Equipamentos de Acessibilidade EPP
Sócios: Ana Carolina Tomba, André Renan Goto Perrella, Mayara Ventura
Gonçalves, Vinicius Maciel Mendes e Vitor Hugo Peres da Silva.
Endereço: Rua Lucas Fortunato, Vila Mathias – Santos, SP
Contato: [email protected]
9.3 Identidade da Empresa
De acordo com Capriotti (2005) a identidade de uma empresa é composta
pela junção das características, valores e crenças pelas quais a organização se
identifica e se diferencia das concorrentes no mercado. Este conjunto é segregado
em três itens: missão, visão e valores.
As seguintes doutrinas serão adotadas pela Free Way:
Missão: Desenvolver sistemas de motorização para cadeiras de rodas
manuais, garantindo segurança, conforto, performance, agilidade e prazer
na locomoção dos usuários.
Visão: Ser referência no mercado nacional de equipamentos para
acessibilidade de deficientes físicos.
Valores: Respeito ao ser humano e à necessidade individual de cada um a
partir de atendimento personalizado e eficaz; disseminar valores éticos, o
compromisso e a responsabilidade social entre líderes e colaboradores,
bem como entre fornecedores e clientes; maximizar a lucratividade
mantendo a qualidade, organização e transparência da empresa.
9.4 Identidade da Marca
Segundo Tuleski (2009), a marca de uma empresa está diretamente ligada
à atribuição de características tangíveis e intangíveis, simbolizados em um nome e
logomarca a fim de gerar influencia e valor para os consumidores.
71
O nome Free Way (em tradução livre: Caminho Livre) foi escolhido por
retratar a liberdade do usuário ao utilizar o equipamento, fazendo a alusão de abrir
caminhos e diminuir a dependência do usuário quanto ao desgaste físico ou até
mesmo a utilização de transportes públicos.
A logomarca da empresa é constituída pelo nome Free Way no centro e
ladeado por um par de asas (Figura 25). Esta representação faz menção ao
significado das asas em diversas culturas, onde este símbolo representa o alçar voo,
a liberdade, leveza e conquista.
Figura 25 – Logomarca
Fonte: Autores (2015)
9.5 Posicionamento
Segundo Kotler, o posicionamento de uma empresa é o ato de desenvolver
sua oferta e imagem, com a finalidade de destacar a marca e melhorar a percepção
dos clientes quando comparada com concorrentes.
O posicionamento da empresa será o de manter a qualidade dos produtos,
respeitando a necessidade dos clientes e se destacando através de um atendimento
diferenciado, proporcionando resultados rápidos e eficazes para a satisfação do
consumidor.
72
10 VIABILIDADE ECONÔMICA
A finalidade da realização de uma análise de viabilidade econômico-
financeira de um projeto é a de interpretar e avaliar as perspectivas de desempenho
financeiro deste. Em sua fase precedente, faz-se necessário um estudo para efetivar
a sua implantação através da análise de perspectiva de desempenho e estimativas
de orçamentos do projeto. Desta forma, é tomada a decisão da melhor alternativa, a
fim de cobrir todos os custos envolvidos e tornar o projeto exequível.
(RODRIGUES;ROZENFELD, 2008)
10.1 Enquadramento da empresa
O Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES)
define que o enquadramento de uma empresa é constituído a partir da análise da
receita operacional bruta anual de uma empresa, conforme verificado na Tabela 9, a
seguir.
TABELA 9 - Enquadramento da empresa
Classificação Receita operacional bruta anual
Microempresa Menor ou igual a R$ 2,4 milhões
Pequena empresa Maior que R$ 2,4 milhões e menor ou igual a R$ 16
milhões
Média empresa Maior que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90
milhões
Média-grande empresa Maior que R$ 90 milhões e menor ou igual a R$ 300
milhões
Grande empresa Maior que R$ 300 milhões Fonte: BNDES (2015)
A empresa idealizada neste projeto apresenta um faturamento anual de
R$ 2.412.000,00, e receita operacional bruta de R$ 2.399.940,00, conforme cálculos
apresentados nos itens subsequentes. Desta maneira, é enquadrada como pequena
empresa.
73
10.1.1 Impostos e taxas consideradas
De acordo com o Código Tributário Nacional, o regime tributário aplicado a
micro e pequenas empresas é o simples nacional. Nesta modalidade, os impostos
são recolhidos de maneira unificada e repassados automaticamente para as contas
do Estado, Município e União. (PORTAL TRIBUTÁRIO, 2015)
Os impostos incidentes sobre as operações de comércio e indústria são:
Imposto Renda da Pessoa Jurídica (IRPJ)
Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI)
Contribuição Social sobre o Lucro Líquido (CSLL)
Contribuição para o Financiamento da Seguridade Social (COFINS)
Contribuição para o PIS/Pasep
Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e Sobre
Prestações de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de
Comunicação (ICMS)
A Tabela 10 em sequencia apresenta as alíquotas incidentes para o regime
adotado, vigentes a partir de 1º de janeiro de 2012, variáveis de acordo com as
diferentes faixas de receita operacional bruta anual.
TABELA 10 - Alíquotas aplicadas ao Simples Nacional
Impostos Alíquotas
IRPJ 0,53%
IPI 0,50%
CSLL 0,53%
COFINS 1,58%
PIS/Pasep 0,38%
ICMS 4,00%
TOTAL 7,52% Fonte: Portal Tributário (2015)
10.2 Cenários
A análise da viabilidade econômica da empresa será elaborada através do
estudo de dois cenários com diferentes formas de investimento, sendo uma delas
74
sem restrição de capital inicial e outra com restrição, adotando uma previsão de
cinco anos de exercício.
10.2.1 Investimento sem restrição de capital
O primeiro cenário a ser simulado não fará uso de empréstimos de
instituições financeiras, adotando assim o princípio de que os investidores possuem
todo o capital necessário para o início das atividades fabris.
10.2.1.1 Receita bruta
A receita bruta, para fins contábeis, é definida como o produto da venda de
bens e serviços deduzida da incidência do IPI, sendo a receita total decorrente das
atividades da empresa. (SCHIER, 2010)
Ao adotar os conceitos acima explanados para a realização dos cálculos de
receita bruta, o resultado final mostrou que o faturamento da empresa é de
R$ 2.412.000,00, e o valor bruto arrecadado é de R$ 2.399.940,00, após dedução
de 0,5% de IPI.
10.2.1.2 Receita líquida
A partir da receita bruta calculada, são deduzidos os impostos incidentes
sobre a venda de mercadorias ou serviços, bem como abatimentos e descontos
incondicionais, resultando na receita líquida de venda. (SCHIER, 2010)
No projeto estudado, os impostos incidentes sobre a venda são: IPI, ICMS,
PIS e COFINS, resultando numa alíquota total de 6,46%. Este valor, abatido do
montante da receita bruta, resulta em R$ 2.256.184,80 representando a receita
líquida.
10.2.1.3 Custos variáveis
Nogueira (2011) afirma que, em contrapartida aos custos fixos, os custos
variáveis são diretamente proporcionais aos níveis de produção ou volume de
75
vendas efetivas de bens e serviços de uma empresa. São compostos por matérias
primas, insumos produtivos e custo de estoque.
A Tabela 11 a seguir ilustra os custos variáveis adotados para o projeto, a
Tabela 12 apresenta o custo de mão de obra direta, ou seja, que participa
ativamente da produção e a Tabela 13 apresenta o custo com energia.
Na Tabela 14 é possível verificar os custos variáveis totais.
TABELA 11 – Materiais
Itens Qtd Valor Unit Total por
equipamento Total
mensal
Kit de Conversão 1 1.435,00 1.435,00 96.145,00
Carenagem 1 280,00 280,00 18.760,00
Rolamentos 4 4,70 18,80 1.259,60
Tubos 6m 1 81,00 81,00 5.427,00
Abraçadeiras 2 34,00 68,00 4.556,00
Total 1.882,80 126.147,60
Fonte: Autores (2015)
TABELA 12 - Custo de mão de obra direta
Itens Qtd Valor unitário Total mensal
Mecanico 3 3.893,44 11.680,32
Auxiliar de mecanico 2 2.130,78 4.261,56
Soldador 1 3.159,00 3.159,00
Pintor 1 2.130,78 2.130,78
Total 21.231,66
Fonte: Autores (2015)
TABELA 13 - Custo de energia
Itens Qtd Valor unitário Total mensal
Energia 1 888,30 888,30
Total 888,30
Fonte: Autores (2015)
TABELA 14 - Custos variáveis totais
Custos Mensal Total ANO 1
Custos variáveis totais 148.267,56 1.779.210,72 Fonte: Autores (2015)
76
10.2.1.4 Margem de contribuição
A margem de contribuição indica qual o lucro obtido após as deduções dos
custos diretos da operação. Em outras palavras, representa qual o montante que
resta da receita para cobrir os custos fixos e consequentemente obter lucro. Pode
ser analisada tanto unitariamente quanto para toda a capacidade produtiva.
(SCHIER, 2010)
A expressão 3 apresenta o cálculo a ser utilizado para verificação da
margem de contribuição anual:
MC=ROB-I-CVT (3)
Em que:
MC = Margem de contribuição
ROB = Receita operacional bruta
I = Deduções de impostos
CVT= Custo variável total
Para a empresa em questão, a expressão resulta em:
MC=2.399.940,00 - 155.036,12 - 1.779.210,72 (4)
Logo, a margem de contribuição para o primeiro ano será de
R$ 465.693,16.
10.2.1.5 Custos fixos
De acordo com Nogueira (2011), também chamados de custos estruturais,
os custos fixos são aqueles que não sofrem variação em relação ao volume de
produção de bens ou serviços de uma empresa. Custos fixos são compostos por
depreciação, aluguel de espaço e maquinário, salários da mão de obra indireta,
telefone, internet e contratação de serviços terceirizados.
Nas tabelas abaixo, são apresentados os cálculos de depreciação de bens
(Tabela 15), custos fixos gerais (Tabela 16) e custos com mão de obra indireta
(Tabela 17). A Tabela 18 apresenta a consolidação dos valores.
77
Para o cálculo da depreciação, foi adotado um período de cinco anos para
todos os equipamentos diretamente ligados à produção, visto que é o tempo previsto
de vida útil da fábrica.
TABELA 15 - Depreciação de materiais
Item Qtd Valor
unit. (R$) Valor total
(R$) Depreciação
(meses)
Valor depreciado
(R$/mês)
Pistola de Tinta 2 250,00 500,00 60 8,33
Torno de Bancada 3 300,00 900,00 60 15,00
Mesa Bancada 4 2.400,00 9.600,00 120 80,00
Mesa Coordenada 1 1.300,00 1.300,00 120 10,83
Jogo de Ferramentas 4 1.800,00 7.200,00 60 120,00
Máquina de Solda - TIG 1 760,00 760,00 60 12,67
Dobradeira Manual 1 1.300,00 1.300,00 60 21,67
Furadeira de Coluna 2 900,00 1.800,00 60 30,00
Lixadeira 2 340,00 680,00 60 11,33
Computadores 5 1.200,00 6.000,00 60 100,00
Impressora 1 250,00 250,00 60 4,17
Roteadores 2 150,00 300,00 60 5,00
Telefone 2 59,90 119,80 60 2,00
Ar condicionado 3 1.500,00 4.500,00 60 75,00
Material para reforma 1 57.000,00 57.000,00 300 190,00
Consumíveis para reforma
1 4.840,10 4.840,10 300 16,13
TOTAL 20 74.350,00 97.049,90
702,13
Fonte: Autores (2015)
TABELA 16 - Custos fixos gerais
Item Qtd Valor Unitário
(R$) Total ao mês
(R$) Total ao ano
(R$)
Investimento 1 65.000,00 65.000,00 65.000,00
Aluguel 1 10.500,00 10.500,00 126.000,00
Limpeza 1 3.000,00 3.000,00 36.000,00
Jurídico 1 2.000,00 2.000,00 24.000,00
Despesas administrativas 1 200,00 200,00 2.400,00
Transportes 2 3.771,40 7.542,80 90.513,60
Internet + Telefone 1 169,90 169,90 2.038,80
Água 1 300,00 300,00 3600,00
Material de copa/limpeza 1 200,00 200,00 2.400,00
Embalagem 67 3,98 266,66 3.199,92
TOTAL 89.179,36 355.152,32 Fonte: Autores (2015)
78
TABELA 17 - Custo de mão de obra indireta
Cargo Qtd Valor Unitário
(R$) Total ao mês
(R$) Total ao ano
(R$)
Auxiliar de almoxarife 1 2.130,78 2.130,78 25.569,36
Almoxarife 1 2.277,67 2.277,67 27.332,04
Assistente de RH 1 2.865,22 2.865,22 34.382,64
Engenheiro de produção 1 9.829,11 9.829,11 117.949,32
Analista de marketing 1 4.783,78 4.783,78 57.405,36
Comprador 1 4.630,89 4.630,89 55.570,68
Vendedor 1 3.012,11 3.012,11 36.145,32
TOTAL 29.529,56 354.354,72 Fonte: Autores (2015)
TABELA 18 - Custos fixos totais
Custos Total ANO 1
Custos fixos totais 733.547,04 Fonte: Autores (2015)
10.2.1.6 Ponto de equilíbrio
Schier (2010) relata que o ponto de equilíbrio é um indicador de segurança,
pois determina o momento em que a empresa iguala sua receita a seus custos,
apresentando a quantidade mínima de bens ou serviços a ser vendida para que não
tenha prejuízo.
Para o cálculo do ponto de equilíbrio, é adotada a expressão 4:
PE=CF
MCx100
(4)
Em que:
PE = Ponto de equilíbrio
CF = Custo fixo
MC = Margem de contribuição
Ou Seja, o ponto de equilíbrio para o cenário 1 é:
PE=733.547,04
465.693,16x100
(5)
A resultante da equação mostra que o ponto de equilíbrio corresponde a
157,51% no primeiro ano. Ao calcular este percentual sob a receita bruta, é obtido o
valor de R$ 3.780.145,49, o que corresponde à venda de 1.260 equipamentos. O
79
Ponto de equilíbrio maior que 100% indica que a capacidade produtiva do projeto é
inferior a produção capaz de suprir as necessidades de sua comercialização.
10.2.1.7 Demonstrativo de Resultado do exercício para cenário 1
TABELA 19 - Demonstrativo de Resultados para cenário 1
Fonte: Autores (2015)
10.2.2 Investimento com restrição de capital
No segundo cenário a ser analisado presume-se que os investidores não
possuem o capital necessário para o início das atividades fabris, sendo
indispensável a utilização de um empréstimo realizado em uma instituição financeira
a ser definida.
O projeto apresentado utilizou como base para empréstimo, o simulador de
apoio financeiro de crédito rotativo do Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social.
DRE - CENÁRIO 1 (SEM SOLICITAÇÃO DE EMPRÉSTIMO) INFLAÇÃO IMPOSTO ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
6,00%
DEMANDA 804 804 804 804 804
PREÇO 3.000 3.180 3.371 3.573 3.787
FATURAMENTO BRUTO 2.412.000 2.556.720 2.710.123 2.872.731 3.045.094
(-) IPI 0,50% 12.060 12.784 13.551 14.364 15.225
RECEITA OPERACIONAL BRUTA 2.399.940 2.543.936 2.696.573 2.858.367 3.029.869
IMPOSTOS (PIS+COFINS+ P&D+ Abatimentos...) - 143.036 - 151.619 - 160.716 - 170.359 - 180.580
(-) DESCONTOS - - - - -
(-) ICMS 4,00% - 95.998 - 101.757 - 107.863 - 114.335 - 121.195
(-) PIS 0,38% - 9.120 - 9.667 - 10.247 - 10.862 - 11.514
(-) COFINS 1,58% - 37.919 - 40.194 - 42.606 - 45.162 - 47.872
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA 2.256.904 2.392.318 2.535.857 2.688.008 2.849.289
CUSTOS OPERACIONAIS 1.779.211 1.885.963 1.999.121 2.119.068 2.246.213
DESPESAS ADMINISTRATIVAS 709.507 687.077 728.302 772.000 818.320
RESULTADOS EXTRAORDINARIOS - - - - - 51.050
PERDA NA VENDA DE IMOBILIZADO - - - - -
PERDA NA DESATIVACAO DE BENS - - - - -
GANHO NA VENDA DE IMOBIL. - - - - - 51.050
CUSTO TOTAL 2.488.718 2.573.041 2.727.423 2.891.069 3.013.483
LUCRO ANTES DE JUROS, IMPOSTOS, DEPRECIAÇÃO E
AMORTIZAÇÃO- 231.814 - 180.723 - 191.566 - 203.060 - 164.194
DEPRECIAÇÃO 8.426 8.426 8.426 8.426 8.426
LUCRO OPERACIONAL - 240.240 - 189.149 - 199.992 - 211.486 - 172.620
DESPESAS FINANCEIRAS - - - - -
RECEITAS FINANCEIRAS - - - - -
RESULTADO FINANCEIRO - - - - -
LUCRO ANTES DOS IMPOSTOS - 240.240 - 189.149 - 199.992 - 211.486 - 172.620
IR/CSLL - - - - -
IRPJ 0,53% - - - - -
CSLL 0,53% - - - - -
RESULTADO DO PERÍODO - 240.240 - 189.149 - 199.992 - 211.486 - 172.620
80
TABELA 20 - Resultado da simulação de financiamento
Investimento inicial
Juros mensal
Prazo (meses)
Total de juros (R$)
Total (R$) Parcelas (R$)
241.000,00 1,34% 48 82.973,12 323.973,12 6.749,44 Fonte: BNDES (2015)
Na Tabela 20 acima, é demonstrado o valor necessário para início das
atividades fabris a ser requerido como empréstimo, bem como o percentual de juros
fixos e prazo de financiamento.
A fim de amenizar os impactos nos resultados financeiros, o prazo de
financiamento escolhido foi o de parcelamento do crédito em quarenta e oito meses.
10.2.2.1 Receita bruta
A receita bruta também não sofre alterações com relação ao primeiro
cenário, sendo totalizada em R$ 2.399.940,00.
10.2.2.2 Receita líquida
Tendo em vista que a receita bruta é equivalente ao primeiro cenário e a
incidência de impostos sobre a venda é constante, a receita líquida não sofrerá
variação. Desta forma, o resultado será de R$ 2.256.184,80.
10.2.2.3 Custos variáveis
Os custos variáveis são iguais aos custos apresentados para o cenário 1,
verificados nas Tabelas 11, 12, 13 e 14.
10.2.2.4 Margem de contribuição
Conforme apresentado no tópico 10.2.1.4, a margem de contribuição é
calculada em relação ao custo variável da produção, que é imutável para ambos os
cenários. Sendo assim, a margem adotada é a mesma de R$ 465.693,16.
81
10.2.2.5 Custos fixos
Os custos fixos do cenário 2 são o montante apresentado nas Tabelas 15,
16, 17 e 18 apresentadas anteriormente, somados ao valor do parcelamento do
empréstimo para início das atividades.
O montante total para este cenário é de R$ 814.540,32 no primeiro ano,
conforme demonstrado na Tabela 21 subsequente.
TABELA 21 - Custos fixos totais (com empréstimo)
Custos Total ANO 1
Custos fixos totais 814.540,32 Fonte: Autores (2015)
10.2.2.6 Ponto de equilíbrio
Utilizando a expressão 4 citada previamente no tópico 10.2.1.6, é obtido o
seguinte resultado:
PE=814.540,32
465.693,16x100
(6)
O ponto de equilíbrio para o segundo cenário é de 174,91%. O resultado da
equação sendo maior que 100% indica que a capacidade produtiva do projeto é
inferior à necessidade de comercialização dos equipamentos. Neste caso, seria
necessária a produção anual de 1.400 equipamentos a fim de não gerar prejuízo
para a empresa.
10.2.2.7 Demonstrativo de Resultado do exercício para cenário 2
82
TABELA 22 - Demonstrativo de resultado do exercício para cenário 2
Fonte: Autores (2015)
10.3 Comparativo de cenários
Um conceito muito utilizado para realização de comparativo de cenários
financeiros é o método do valor presente líquido (VPL), em que são avaliados os
custos e a renda esperada ou realizada de um projeto em momentos diferentes. A
análise consiste em eliminar as diferenças no tempo e apresentar os valores
equivalentes num mesmo momento. O melhor projeto a ser executado é aquele que
apresentar o maior valor presente líquido. (KRUGMAN; WELLS, 2014)
O cálculo do valor presente líquido para os dois cenários analisados foi
realizado diretamente no software Microsoft Excel e o resultado obtido é
apresentado na Tabela 23 subsequente, com a utilização de uma taxa de desconto
de 15% ao ano.
TABELA 23 - Resultado do valor presente líquido
Cenário VPL
Cenário 1 - Sem restrição de capital -690.166
Cenário 2 - Com restrição de capital -921.400 Fonte: Autores (2015)
DRE - CENÁRIO 2 (COM SOLICITAÇÃO DE EMPRÉSTIMO) INFLAÇÃO IMPOSTO ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 ANO 5
6,00%
DEMANDA 804 804 804 804 804
PREÇO 3.000 3.180 3.371 3.573 3.787
FATURAMENTO BRUTO 2.412.000 2.556.720 2.710.123 2.872.731 3.045.094
(-) IPI 0,50% 12.060 12.784 13.551 14.364 15.225
RECEITA OPERACIONAL BRUTA 2.399.940 2.543.936 2.696.573 2.858.367 3.029.869
IMPOSTOS (PIS+COFINS+ P&D+ Abatimentos...) - 143.036 - 151.619 - 160.716 - 170.359 - 180.580
(-) DESCONTOS - - - - -
(-) ICMS 4,00% - 95.998 - 101.757 - 107.863 - 114.335 - 121.195
(-) PIS 0,38% - 9.120 - 9.667 - 10.247 - 10.862 - 11.514
(-) COFINS 1,58% - 37.919 - 40.194 - 42.606 - 45.162 - 47.872
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA 2.256.904 2.392.318 2.535.857 2.688.008 2.849.289
CUSTOS OPERACIONAIS 1.779.211 1.885.963 1.999.121 2.119.068 2.246.213
DESPESAS ADMINISTRATIVAS 709.507 687.077 728.302 772.000 818.320
RESULTADOS EXTRAORDINARIOS - - - - - 51.050
PERDA NA VENDA DE IMOBILIZADO - - - - -
PERDA NA DESATIVACAO DE BENS - - - - -
GANHO NA VENDA DE IMOBIL. - - - - - 51.050
CUSTO TOTAL 2.488.718 2.573.041 2.727.423 2.891.069 3.013.483
LUCRO ANTES DE JUROS, IMPOSTOS, DEPRECIAÇÃO E
AMORTIZAÇÃO- 231.814 - 180.723 - 191.566 - 203.060 - 164.194
DEPRECIAÇÃO 8.426 8.426 8.426 8.426 8.426
LUCRO OPERACIONAL - 240.240 - 189.149 - 199.992 - 211.486 - 172.620
DESPESAS FINANCEIRAS 80.993 80.993 80.993 80.993
RECEITAS FINANCEIRAS - - - - -
RESULTADO FINANCEIRO 80.993 80.993 80.993 80.993 -
LUCRO ANTES DOS IMPOSTOS - 321.233 - 270.142 - 280.985 - 292.479 - 172.620
IR/CSLL - - - - -
IRPJ 0,53% - - - - -
CSLL 0,53% - - - - -
RESULTADO DO PERÍODO - 321.233 - 270.142 - 280.985 - 292.479 - 172.620
83
Os fluxos obtidos nos comparativos de cenários variam de acordo com as
entradas ou saídas de caixa, sendo positivos ou negativos demonstrando o
rendimento esperado do projeto.
Como citado anteriormente, o melhor cenário é o que apresenta o maior
valor presente líquido. Neste estudo, ficou comprovado que, apesar de o cenário 1
apresentar um maior valor de VPL este ainda é negativo, ou seja, para os valores
adotados, o projeto é inviável economicamente, visto que o retorno em ambos os
cenários é menor que o investimento inicial.
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11 CONCLUSÃO
Este trabalho abordou o desenvolvimento e estudo de inserção de um novo
modelo de equipamento para motorização de cadeira de rodas manual, em que o
principal objetivo foi o de possibilitar maior mobilidade e independência aos
cadeirantes.
Para avaliação da aceitação do produto pelo público alvo, foi realizada uma
pesquisa de mercado quantitativa, distribuída para usuários de cadeiras de rodas
manuais em clínicas de reabilitação. A partir deste estudo, constatou-se a aceitação
do produto, tamanho de mercado, características socioeconômicas dos
consumidores, bem como o valor considerado ideal para a compra.
Após a tabulação dos resultados da pesquisa, foi realizado o estudo para a
inserção do produto no mercado, a iniciar pela conceituação, estratégia de
comercialização e o ciclo de vida do produto, baseado na demanda calculada. Nesta
etapa, também foram analisadas as vantagens competitivas, tomando por base a
análise SWOT como ferramental, onde foram pontuadas as forças e fraquezas do
produto em relação à concorrência direta, indireta e ao próprio consumidor.
Passo seguinte foi desenvolvido o projeto do produto utilizando os objetivos
do projeto e as tabulações de resultados da pesquisa de mercado. O projeto foi
inicialmente realizado em um software de simulação de engenharia, onde se
constataram os melhores materiais e dimensionamentos para atender ao maior
número de cadeiras de rodas possível. Em se tratando de necessidade de
minimização de custos, a preferência foi pela compra de um kit de conversão elétrica
para bicicletas para posterior adaptação para utilização no equipamento e fabricação
da estrutura deste. Foi estipulada uma velocidade máxima de 7 km/h e capacidade
de carga máxima de 180 quilogramas. Os testes no simulador atenderam às
expectativas e foi constatado que o modelo elaborado é compatível com 99,5% dos
modelos de cadeira de rodas manuais existentes no mercado da baixada santista. A
partir deste ponto, foi iniciada a construção do protótipo, a fim de testar a ergonomia
do produto.
Com a definição dos componentes a serem utilizados na construção do
produto, foram determinadas as atividades pertencentes à cadeia de produção.
Levando em consideração que todas as etapas do processo são manuais com o
auxílio de máquinas e ferramental básico, procurou-se minimizar os tempos de cada
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processo para maximizar a produção. A determinação da ordem e da duração de
cada atividade foi estimada após direcionamento de profissionais dos setores de
produção e mecânica.
Após o conhecimento e estudo de todas as atividades foi elaborado um
diagrama de PERT e CPM, no qual foi possível identificar o caminho crítico da
operação fabril. Com a definição do tempo de fabricação de um produto, foi
estimada a produção anual de 804 equipamentos, baseado na demanda
fundamentada na aceitação do produto pela faixa de valor determinada. No entanto,
é possível expandir a produção para atendimento de demanda de 1056
equipamentos anuais.
Com os dados de PERT e CPM, foi constatado que o arranjo físico que
atende as necessidades da fábrica é o modelo de arranjo funcional, pois a fábrica
não possui variedade de produto e tem baixa produção anual. Com o objetivo de
aproveitar ao máximo todos os recursos disponíveis e necessários para a produção,
foi projetado um layout simples, porém funcional e que atende ao fluxo de produção.
No projeto da fábrica também foram definidos os fornecedores de primeira e
segunda camada, decisões entre comprar ou fazer e levantamento dos custos para
a instalação e manutenção do ambiente fabril.
Em paralelo ao desenvolvimento do produto foi dado início à elaboração da
empresa, a fim de definir claramente o papel do produto na sociedade e com o
objetivo de construção de uma marca de sucesso no ramo. O nome da empresa e
seu logotipo tiveram como fundamento o principal objetivo do projeto. Foram
estipuladas a missão, visão e valores da organização, que direcionaram suas
características sociais.
Para a empresa, foram definidas as principais funções para a estrutura
organizacional, com posterior elaboração de organograma para melhor visualização
e entendimento da hierarquia organizacional. Foi pontuado também nesta fase, o
sistema de produção a ser adotado, sistema de informação para verificação de
dados interna, bem como os indicadores de desempenho. A formação desta
estrutura de maneira sólida possibilitou a viabilização do acompanhamento de
maneira rápida e precisa do desenvolvimento empresarial.
Na finalização do projeto, levantaram-se os custos fixos e variáveis, bem
como necessidades de investimentos iniciais para uma posterior análise de
viabilidade financeira da organização. A análise foi baseada no estudo de dois
86
cenários financeiros, em que um há restrição de capital inicial para investimento e
outro não.
O resultado das análises de cenários considerando o preço final do
equipamento compatível com o maior percentual apontado pela tabulação da
percepção de valor, demonstrou que o projeto é inviável com ou sem restrição de
capital.
No andamento do projeto, foram levantadas algumas possibilidades de
inovação do produto, como por exemplo, a personalização do equipamento,
desenvolvimento de sistema para cadeirantes com pouca mobilidade dos membros
superiores e associação a entidades que prestam serviços sociais, a fim de atingir
um maior número de usuários e despertar interesse para aquisição do produto. Há
também a possibilidade de realização de estudo para ampliação da comercialização
para mercado estadual e nacional, visto que o produto apresenta alguns diferenciais
vantajosos com relação aos existentes no mercado.
O equipamento para motorização de cadeira de rodas manual é um
produto que possibilita ao cadeirante uma maior mobilidade, independência e
liberdade. A realização deste trabalho atendeu parcialmente às expectativas
desejadas em seu início, devido à inviabilidade econômica constatada desfecho do
projeto, e foi essencial para conhecimento e compreensão de assuntos abordados
durante o curso, no âmbito de criação de projeto de produto, desenvolvimento de
estratégias, planejamento e controle de uma produção e criação e manutenção de
uma empresa.
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94
Apêndice A – Pesquisa de Mercado
Pesquisa de Mercado
Projeto de Graduação – Engenharia Mecânica e Engenharia de Produção
Universidade Santa Cecília
Projeto de produto: “Equipamento para motorização de cadeira de rodas
manual”
Este questionário tem como objetivo coletar dados e informações a respeito de
indivíduos portadores de deficiência física que fazem uso de cadeiras de rodas
manual para locomoção. Ele faz parte de um Trabalho de Conclusão de Curso da
Universidade Santa Cecília – Faculdade de Engenharia de Produção e Engenharia
Mecânica. Todas as informações fornecidas neste questionário são de caráter
sigiloso, sendo usadas apenas como base de dados. Para quaisquer informações,
dúvidas ou sugestões, favor encaminhar e-mail para: [email protected].
O projeto consiste em um equipamento elétrico para motorização de cadeira de
rodas manual, com sistema totalmente independente, ou seja, não requer instalação
prévia. O sistema será compatível com os principais modelos de cadeiras de rodas
comercializados. O acionamento do motor será realizado por alavanca.
1. Gênero:
☐Feminino
☐Masculino
2. Faixa etária:
☐Menor de 18 anos
☐De 18 a 19 anos
☐De 20 a 24 anos
☐De 25 a 29 anos
☐De 30 a 39 anos
☐De 40 a 49 anos
☐Mais de 50 anos
95
3. Altura:
☐Menor que 160 cm
☐De 160 a 169 cm
☐De 170 a 179 cm
☐De 180 a 189 cm
☐Mais de 189 cm
4. Possui mobilidade de tronco e membros superiores?
☐Total
☐ Parcial
☐Nenhuma
5. Faixa salarial?
☐Menos de 01 salário mínimo
☐De 01 a 02 salários mínimos
☐De 02 a 05 salários mínimos
☐De 05 a 10 salários mínimos
☐Mais de 10 salários mínimos
6. Cidade onde reside?
☐Bertioga
☐Cubatão
☐Guarujá
☐Itanhaém
☐Mongaguá
☐Peruíbe
☐Praia Grande
☐Santos
☐São Vicente
☐Outra. Qual? ______________________________________________________.
7. Distância percorrida diariamente em vias públicas (calçadas, ruas, etc.):
96
☐Não percorre
☐De 0 a 5 quilômetros
☐De 5 a 10 quilômetros
☐Mais que 10 quilômetros
8. Utiliza transporte público?
☐Não utiliza
☐Utiliza às vezes. Para longas distâncias
☐Utiliza sempre
9. Como considera o atendimento do transporte público para portadores de
deficiência motora?
☐Muito ruim
☐Ruim
☐Razoável
☐Bom
☐Muito bom
Justifique:___________________________________________________________
___________________________________________________________________
10. Qual a marca e modelo da cadeira que utiliza?
Marca:_________________________________________________
Modelo:________________________________________________
A respeito do produto apresentado, gentileza avaliar:
11. Demonstrou algum tipo de interesse na proposta
☐Nenhum interesse
☐Pouco interesse
☐Médio interesse
☐Muito interesse
97
12. Quanto pagaria pelo equipamento?
☐Menos de R$ 1.000,00
☐Entre R$ 1.000,00 e R$ 2.000,00
☐Entre R$ 2.000,00 e R$ 3.000,00
☐Entre R$ 3.000,00 e R$ 4.000,00
☐Entre R$ 4.000,00 e R$ 5.000,00
☐Mais de R$ 5.000,00
13. Qual a velocidade máxima que considera ideal para o equipamento?
☐Menos de 05 km/h
☐Entre 05 e 10 km/h
☐Mais de 10 km/h
14. Gostaria de apresentar alguma crítica ou sugestão ao projeto?
☐Não
☐Sim. Qual?________________________________________________________
___________________________________________________________________
