UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ

EMPREENDEDORISMO:

A MANUTENÇÃO DE AERONAVES COMO OPÇÃO

Curitiba 2008

JARDIEL ROCHA DE OLIVEIRA

EMPREENDEDORISMO:

A MANUTENÇÃO DE AERONAVES COMO OPÇÃO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requis i to para obtenção de grau de Tecnólogo de Manutenção de Aeronaves, da Universidade Tuiut i do Paraná. Or ientador Prof . Me. Luis Antonio Verona

Curitiba 2008

SUMÁRIO

RESUMO.....................................................................................................................4

1 INTRODUÇÃO .........................................................................................................5

2 PROBLEMA .............................................................................................................7

3 OBJETIVO................................................................................................................8

3.1 OBJETIVOS EPECÍFICOS .........................................................................8

4 REFERÊNCIAL TEÓRICO.......................................................................................9

4.1 PLANO DE MARKETING ..........................................................................20

4.2 CRONOGRAMA...........................................................................................41

4.3 CUSTOS .......................................................................................................43

5 CONCLUSÃO.........................................................................................................44

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..........................................................................47

RESUMO

O presente trabalho descreve o empreendedorismo na forma de constituição de uma empresa de táxi aéreo, com rotas regionais para o interior do Estado do Paraná. Visa demonstrar a competência na definição de metas e estratégias, onde também será executada manutenção das aeronaves, habil idades e conhecimentos adquiridos no transcorrer do curso ora encerrado. As hipóteses são a de condição de manutenção das operações em condições adversas, econômica e socialmente, em locais que necessitam de l igações sistemáticas aéreas. Por meio de estudo de empreendedorismo, foram pesquisadas as regulamentações, os custos de empreendimento, as rotas, a aeronave que se aplica, entre outras condições necessárias. O trabalho serviu como forma de exercitar os conceitos apreendidos, bem como verif icar as possibil idades de empreendimento.

1 INTRODUÇÃO

Todos sabem que uma companhia não vive apenas aos

números, a única coisa que separa as companhias que ficaram em

primeiro lugar é uma cultura interna profundamente enraizada.

A cultura que deverá ser concebida nas condições a que este

trabalho se propõe é a de uma fi losofia diferenciada na administração

empresarial como um todo, a da valorização das pessoas, através da

motivação e determinação de responsabil idades e autonomia.

Não há dúvidas de que a soberania requer confiança e

segurança. Um líder deve ter a segurança de que, quando chegar o

momento decisivo, quem assumir o comando exercerá o bom senso.

Exercer o bom senso e fazer a coisa certa quando a situação é

duvidosa resulta de uma clara compreensão dos princípios diretivos da

empresa. O objetivo e as estratégias comerciais da empresa, junto com

a sua missão, visão, valores e f i losofia, definem os princípios. Esta

forma estratégica de administrar é o ponto central de desenvolvimento

deste trabalho, que se baseará nas principais ferramentas de marketing

para descrição e desenvolvimento deste projeto empreendedor.

Muito além da condição de descrever a estratégia de

implantação da empresa, este trabalho tem por objetivo delinear uma

nova forma de atuação para o mercado brasileiro, baseado no endo-

marketing1. Este princípio rege que enquanto as maiorias das

organizações são tediosas e rígidas, esta pretende ser o oposto, uma

1 Estratégia, p lano e gestão das ações de comunicação interna e externa ao projeto, Estratégia, p lano e gestão das ações de treinamento para a nova real idade organizacional , ambiental , tecnológica ou dos processos.

organização que ousa l ibertar a imaginação e a energia das pessoas,

tornando o trabalho divertido, onde os funcionários têm liberdade de

agir, com responsabil idade.

No fi lme Coração Valente , Will iam Wallace luta para ajudar os

escoceses a acreditarem o suficiente neles mesmos e na causa da

l iberdade. Mesmo tendo morrido no final, Wallace inspirou a união do

povo e o verdadeiro início da luta contra o exército britânico. Seu

compromisso e lealdade não foram direcionados apenas a Wallace,

mas, sobretudo a causa que ele ajudou a inspirar, mesmo que o homem

fosse heróico, a causa o superava. Uma causa valiosa é sempre maior

do que os indivíduos que a criam, o tempo dará seu veredicto sobre o

sucesso ou não do tema proposto na causa.

Assim também o é quando se propõem a investir na aviação

comercial. Altos custos, investimentos em dólar e condições de

mercado que enfrentam uma sazonalidade evidente. Mas mesmo assim,

além de um tema instigante, é comprovadamente lucrativo.

Propor-se a iniciar uma companhia aérea é um grande desafio,

principalmente quando este desafio vem acompanhado de condições e

estratégias que caracterizam um espírito contraditório aos princípios

que são padrões administrativos atuais.

Por ser este um tema estimulante, em todas as suas

peculiaridades – técnicas e teóricas, foi o escolhido para o

desenvolvimento deste trabalho de conclusão de curso que ora se

apresenta.

PROBLEMA

Quais as condições envolvidas nos procedimentos de

implantação regulamentar de uma empresa de transporte aéreo?

3 OBJETIVO

Desenvolver o projeto de implantação regulamentar de uma

companhia de transporte aéreo regional.

3.1 OBJETIVOS EPECÍFICOS

1. Compreender a regulamentação específica para implantação de uma

empresa de transporte aéreo regional.

2. Verif icar as necessidades do mercado para recepção de tal projeto.

3. Especif icar os elementos necessários para o projeto.

4 REFERÊNCIAL TEÓRICO

É importante evidenciar nesta fase do trabalho, as

especif icidades que caracterizam as empresas de aviação que realizam

o transporte de passageiros e cargas.

Toda aviação civi l brasileira é regida pelo Código Brasileiro de

Aeronáutica, o qual emana das leis internacionais de regulamentação

da aviação civi l mundial, regidas pela Convenção de Chicago e

representadas na figura da Organização Internacional de Aviação Civi l

(OACI), que tem como representante brasileiro a Agência Nacional de

Aviação Civi l (ANAC), a autoridade que regulamenta e f iscaliza a

aviação no Brasil.

As normas que regem a operação do transporte aéreo são

extremamente claras e dispostas ao público e empresários dispostos a

investir nesta área. Os Regulamentos Brasileiro de Homologação

Aeronáutica (RBHA), para o transporte de passageiros são os de

número 119, 135 e 121. O RBHA 119 estabelece normas gerais

necessárias para homologação da empresa e estabelece as diferenças

básicas entre as empresas e seus objetivos. O RBHA 135 estabelece

normas para operação de táxi aéreo, onde será localizada a operação

da empresa que ora se propõem até o momento que sejam seguidos

todos os trâmites necessários para alcançar o RBHA 121, que é o

transporte aéreo regular de passageiros.

Pelo porte da aeronave proposta para compra, um Brasíl ia –

EMB120, que realiza o transporte de até 30 passageiros e obedecendo

as regras iniciais para operação a que a empresa se propõe, as regras

a serem obedecidas para constituição da companhia, serão as do

RBHA 135, satisfazendo as condições a seguir:

Fases para constituir uma empresa de táxi aéreo

A Portaria nº 190/GC-5, de 20 de março de 2001 é o

documento que aprovou as Instruções Reguladoras para autorização e

funcionamento das empresas de táxi aéreo.

1ª Fase: Autorização para funcionamento jurídico:

As pessoas físicas ou jurídicas que se propuserem a explorar

a atividade de táxi aéreo deverão solicitar, através de requerimento

dirigido ao Diretor-Geral da autoridade aeronáutica, a Portaria de

autorização para funcionamento jurídico.

A Portaria de autorização para funcionamento jurídico é o ato

administrativo unilateral, emanado da autoridade aeronáutica,

revogável a qualquer tempo independente de interpelação, que autoriza

a pessoa jurídica a se constituir como empresa de táxi aéreo.

A autorização para funcionamento jurídico não capacita a

empresa a explorar os serviços aéreos. Entretanto, a empresa poderá

registrar o contrato social na Junta Comercial, obter o cartão CNPJ,

transferir aeronave junto ao Registro Aeronáutico Brasileiro (RAB),

contratar funcionários e iniciar o processo para obter o Certif icado de

Homologação de Operador Aéreo (CHOA).

A autorização para funcionamento jurídico tem a validade de

12 (doze) meses, improrrogável, período no qual a empresa deverá

solicitar sua Portaria de autorização para operar. A empresa que não

se constituir neste período será revogada. Entretanto, se for do seu

interesse, poderá fazer novo pedido, argumentando sobre os motivos

pelos quais não completou suas constituição.

2ª Fase: Autorização para operar:

A empresa detentora da autorização para funcionamento jurídico

que estiver em condições de iniciar suas atividades, deverá

solicitar a ANAC a "verif icação das condições para operar". Esta

verif icação é imprescindível e antecede a emissão da Portaria de

autorização para operar.

A Portaria de autorização para operar é o ato administrativo

unilateral, emanado da autoridade aeronáutica, revogável a

qualquer tempo independente de interpelação, que autoriza a

empresa de táxi aéreo a iniciar suas atividades operacionais.

A autorização para operar tem validade de até 05 (cinco) anos,

podendo ser renovada por igual período, em função do

cumprimento do objetivo social e das demais condições previstas

na Portaria nº 190/GC-5, de 20 de março de 2001.

Como obter a autorização de funcionamento jurídico de uma

empresa de Táxi Aéreo

Efetuar uma busca prévia da razão social a ser realizada junto à

Divisão de Táxi Aéreo e de Serviço Aéreo Especializado - PL-1.

Efetuar o pagamento dos serviços indenizáveis através de guia de

depósito do Banco do Brasil, no valor previsto na tabela de

emolumentos do ANAC.

Solicitar autorização para funcionamento jurídico ao Diretor-Geral

de Aviação Civi l , de acordo com a Portaria 190/GC5, de 20 de

março de 2001, dando entrada com o requerimento no Protocolo

do Subdepartamento de Infra Estrutura (SIE) da ANAC ou em

qualquer uma das gerências regionais, anexando os seguintes

documentos para compor o processo:

1. guia de depósito dos serviços indenizáveis, paga ( código

98 );

2. atos constitutivos formalizados em, no mínimo, 05 (cinco)

vias, contendo as cláusulas obrigatórias previstas no Art.

4º, inciso II, alíneas "a", "b", "c" e "d" da Portaria nº

190/GC5, de 20 de março de 2001;

3. documento contendo a especif icação da aeronave, própria

ou arrendada, a ser empregada no serviço;

4. indicação do aeródromo que servirá de sede operacional;

5. cópia da Carteira de Identidade e Cartão de Identif icação do

Contribuinte dos sócios e acionistas com direito a voto; e

6. certidões previstas no Art. 4º incisos VIII, IX e X da Portaria

nº 190/GC5, de 20 de março de 2001.

Na existência de pessoa jurídica como sócia, o processo deverá

conter:

1. cópia do contrato social e da últ ima alteração contratual,

quando tratar-se de sociedade l imitada (LTDA);

2. cópia do estatuto social atualizado e o últ imo boletim de

subscrição de ações com direito a voto com a completa

qualif icação dos acionistas envolvidos, quando tratar-se de

sociedade anônima (S/A);

3. últ imo balanço patrimonial;

4. demonstrativo de resultados do exercício; e

5. cópia do Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ).

A autorização para funcionamento jurídico tem validade de 12

(doze) meses e não autoriza o início das operações. A emissão

da Portaria para funcionamento jurídico acarreta, somente, no

pagamento da publicação no Diário Oficial da União.

Esse prazo de 12 (doze) meses é considerado suficiente para a

empresa organizar-se nas áreas operacional, jurídica, econômica

e técnica, providenciando:

1. O registro do Contrato Social na junta comercial

competente.

2. A inscrição no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas.

3. A integralização do Capital social mínimo, definido pela

Portaria nº 916/DGAC/03.

4. A aquisição ou arrendamento de aeronave(s)

apropriada(s) à atividade solicitada.

5. O registro dessa(s) aeronave(s) na categoria

correspondente ao serviço de táxi aéreo (TPX).

6. Os serviços de Agente de Segurança de Vôo credenciado

pelo SIPAER.

7. Os serviços de pilotos devidamente habil i tados para a

execução do serviço pretendido.

8. A coletânea de regulamentação normativa em vigor para

os serviços de táxi aéreo

9. As ações imediatas junto ao STE (TE-1) para receber o

Certif icado de Homologação de Operador Aéreo (CHOA),

conforme o RBHA 119.

Como obter a Portaria de autorização para operar uma empresa de táxi

aéreo

Solicite, através de requerimento dirigido à Divisão de Táxi

Aéreo e de Serviços Aéreos Especializados (PL-1), a realização

da "verif icação das condições para operar", conforme consta da

Portaria 190/GC 5, de 20 de março de 2001.

A verif icação das condições para operar somente poderá ser

solicitada pala empresa que:

1. Registrar o contrato social na Junta Comercial;

2. Obter o cartão CNPJ;

3. Possuir a escrituração comercial em processamento,

considerando todos os fatos contábeis até então

reconhecidos e material izados através dos Livros

Diários e Razão, na fase pré-operacional, independente

da forma de tributação que a empresa optou junto ao

Poder Fazendário;

4. Possuir aeronave, própria ou arrendada, registrada na

categoria prevista e homologada para o serviço

autorizado;

5. Possuir a regulamentação normativa referente à

atividade autorizada;

6. Ter as sedes social e operacional já instaladas; e

7. Ser detentora do Certif icado de Homologação de

Operador Aéreo (CHOA).

A autorização para operar tem validade de até 05 (cinco)

anos, contados a partir da data da publicação da portaria no

Diário Oficial da União, podendo ser renovada por igual

período em função do cumprimento do objetivo social e das

demais condições previstas nas Instruções Reguladoras para

autorização e funcionamento das empresas de táxi aéreo e

de serviços aéreos especializados, aprovadas pela Portaria

nº 190/GC5, de 20 de março de 2001.

A emissão da Portaria de autorização para operar acarreta,

somente, no pagamento da publicação no Diário Oficial da

União.

As principais dif iculdades encontradas pelos empresários

têm sido relacionadas com:

1. O cumprimento de normas técnicas sobre as aeronaves,

incluindo sua homologação de acordo com o serviço a

ser prestado. A esse respeito, é importante conhecer as

exigências do Subdepartamento Técnico da ANAC

inseridas no RBHA 119 e nas Instruções de Aviação

Civil (IAC) para a manutenção do CHOA;

2. A manutenção da aeronave em condições técnicas

adequadas ao seu emprego seguro, observando as

normas referentes aos serviços a serem realizados em

oficinas autorizadas;

3. A atualização dos pilotos com as normas operacionais

e suas habil i tações para os serviços prestados;

4. A contratação dos serviços de um agente de segurança

de vôo;

5. O envio regular do relatório econômico e estatístico,

em atenção à Portaria 218/SPL/90;

6. O registro da aeronave nas categorias correspondentes

aos serviços autorizados. As normas do Registro

Aeronáutico Brasileiro (RAB) devem ser conhecidas e

observadas;

7. As solicitações para alterações contratuais, conforme

as Portarias 190/GC5, 218/SPL.

ASPECTOS MERCADOLÓGICOS ESSENCIAIS

Cada empresa tem suas características específicas e, com

certeza, seus processos de atendimento irão refletir essas diferenças.

No entanto, existem alguns aspectos essenciais que, mesmo sendo

tratados de maneira diferentes, devem ser compreendidos e colocados

em prática da forma mais adequada ao negócio. São eles: a

compreensão das necessidades dos clientes, a comunicação durante o

atendimento, a percepção, a empatia e o treinamento.

Primeiramente, compreender o cl iente signif ica entender suas

necessidades e as formas como eles se relacionam com o mundo. Para

isso, as empresas devem obter informações preciosas de diversos

t ipos, como vontades, hábitos, possibil idades e, principalmente,

expectativas do cliente em relação ao serviço oferecido. Portanto, esta

deve ser uma atividade incessante na empresa, envolvendo todos os

empregados, especialmente a equipe de vendas. Mas não basta

somente obter informações, é preciso refletir sobre elas para tomar

decisões conscientes e coerentes com os aspectos percebidos.

A comunicação é um processo inerente ao ser humano. É

através dela que o indivíduo ou grupo interage com outros indivíduos

ou grupos, recebendo suas impressões sobre o que foi comunicado.

Portanto, o processo de comunicação é composto de quatro elementos:

emissor, receptor, mensagem e retorno, também conhecido como feed-

back. Além disso, o processo de comunicação realiza-se por vários

meios, através da fala, da escrita e da expressão corporal.

É importante perceber que os meios de comunicação

influenciam uns aos outros. Assim, não basta simplesmente a

comunicação verbal ocorrer, pois outros meios podem fazer com que a

mensagem seja compreendida de forma diferente daquela que se

deseja transmitir.

Outros dois aspectos importantes na questão do atendimento

ao cl iente são a percepção e a empatia. De forma bastante simples

pode-se dizer que a percepção é a maneira como se avalia uma

pessoa, e a maneira adequada de tratar os clientes é deixar de lado as

impressões pessoais e os preconceitos.

Já a empatia é a capacidade de colocar-se no lugar da outra

pessoa e de ver o mundo sob o seu ponto de vista. Ao colocar-se nessa

posição, passa a ser possível identif icar vários fatores que podem ser

considerados na realização de uma negociação posit iva. Outro aspecto

importante na questão da empatia é a capacidade de escutar. Escutar

signif ica prestar atenção ao que o outro diz e não simplesmente ouvir.

Uma pessoa só se torna excelente profissional na profissão

que desempenha se conseguir combinar experiência e capacitação. É

importante prestar ao cl iente todas as informações necessárias sobre

os serviços e suas implicações. Além de conhecer os serviços, os

funcionários deverão inteirar-se de todos os processos que acontecem

em todas as áreas da companhia. Para que a excelência no

atendimento aconteça, o empresário deve desenvolver maneiras de

estimular e motivar os funcionários. Assim, fatores como remuneração,

premiação, incentivos, benefícios, reconhecimento e um ambiente de

satisfação devem ser tratados com muita atenção e zelo, pois

contribuem muito para o desempenho de todos, especialmente

daqueles que tem contato com os cl ientes.

4.1 PLANO DE MARKETING

Uma das ferramentas mais importantes no processo de

gestão de marketing é o desenvolvimento de um Plano de Marketing.

Inúmeras empresas, de diversos tamanhos e setores, f icam literalmente

perdidas por não possuírem um guia que oriente sua atuação no

mercado.

1. Missão da Organização

Satisfazer as necessidades dos cl ientes, realizando o

transporte aéreo que estes necessitam, de forma segura e efetiva.

2. Análise de Mercado

A aviação brasileira, a despeito dos reveses que enfrenta,

observa cenários posit ivos, principalmente no que tange a aviação de

pequeno porte e a regional. Este t ipo de aviação se util iza de

aeronaves de pequeno porte, para o transporte de até no máximo 30

passageiros, operando em aeroportos de pequeno porte ou tradicionais.

Preenchendo duma lacuna da aviação que até o momento desconhecia,

a aviação de pequeno porte atende a cl ientes e usuários com poder

aquisit ivo alto, que necessitam fazer deslocamentos frequentes e

rápido, preterindo o deslocamento terrestre.

Esta tendência é verif icada nas cidades do interior dos

estados, onde a agricultura e a agropecuária são a estrutura de

desenvolvimento de uma economia forte e que é o destaque da

capital ização globalizada que se observa no país.

A mudança de hábitos que se observa é na condição de

deslocamento rápida e segura, que permitirá a mobil idade de atender a

negócios e eventos no interior e capital do estado. Com as dimensões

que se apresentam no estado do Paraná, pelo deslocamento terrestre,

esta situação torna-se difíci l. Apesar das condições diferenciadas

proporcionadas atualmente pelos meios de comunicação, o habito de

empresários do agronegócios, é o de se fazer presente pessoalmente

em todos os negócios a serem efetivados, desta forma é possível se

dizer que as necessidades advêm da cultura que se apresenta.

A busca de satisfação desta necessidade é a procura cada vez

mais constante pelo transporte aéreo que se observa nas cidades

consideradas “pólos” do interior do estado do Paraná, e que tem rota

de l igação com a capital ou outras importantes cidades do país. Mesmo

assim, o crescimento evidente de outras cidades denota a condição

essencial de implantação de serviços de transporte aéreo que

proporcionem a satisfação das necessidades de transporte rápido e

seguro.

O ano que se apresenta tem perspectivas de crescimento que

denotam a condição posit iva na implantação do referido projeto.

Economicamente, a estabil idade do dólar, o crescimento das

exportações e os investimentos externos que se observam no país,

proporcionam estabil idade e segurança. A polít ica tem evento para o

ano de 2006, com as eleições majoritárias, portanto, este ano de 2005

é posit ivamente seguro para a alocação das l inhas aéreas, o que

também proporcionará eventuais l igações rápidas e tendência a

valorização do interior do estado no ano pré-eleitoral.

Para a implantação deste projeto, a escolhas das cidades a

serem atendidas não evidencia concorrência, por não apresentar

l igação sistemática de l inhas aéreas. Devido a distância existentes das

demais cidades atendidas por l inhas aéreas e a localização geográfica

privi legiada nas regiões a serem atendidas, pode-se verif icar uma forte

tendência a concretização do projeto.

As cidades a serem atendidas – Umuarama, Paranavaí,

Guarapuava e Pato Branco, possuem condições econômicas de

sustentabil idade do projeto, pelo desenvolvimento e projeção que

apresentam no âmbito estadual. Os pontos fracos podem ser

considerados o fato de uma companhia já ter tentado esta l igação

sistêmica e declinado do projeto. Quanto a esta questão, é importante

evidenciar o fato de que a referida companhia aérea que abandonou as

rotas, não apresentava um projeto e aeronaves adequadas.

3. Objetivos de Mercado

Os objetivos que se apresentam para o próximo ano são o de

estruturação definit iva das l igações sistêmicas, através das estratégias

a serem implantadas, a f im de efetivar a operação para o RBHA 121. É

necessário pela regulamentação aeronáutica, que se comprove a

efetiva sustentabil idade econômica do projeto ora apresentado, para

que ocorra a homologação da empresa como linha aérea regional.

Efetivamente, este primeiro ano almeja-se a equiparação ao

transporte terrestre que atende a classe média e alta em deslocamento

pelo interior do estado para a capital – no caso, os ônibus versão

“leito”.

A partir de então, com o transporte aéreo regional do Paraná

tornando-se hábito, a empresa objetivará e desenvolverá novas

estratégias mercadológicas.

O objetivo inicial é demonstrar e tornar hábito entre os

habitantes do interior do estado do Paraná a uti l ização do transporte

aéreo realizado por uma aeronave nova, com tripulação treinada e que

permita o deslocamento diário e ininterrupto, permitindo ir e vir de sua

cidade do interior a capital do estado no mesmo dia, demonstrando

eficácia dos objetivos.

Esta mudança de hábitos é possível através de uma revisão e

consideração das condições posit ivas que tornam evidente a

necessidade de re-adaptação da cultura interiorana aos tempos de

globalização, sem perder de vista os valores locais.

4. Estratégia de Marketing

A receita do sucesso não é secreta, o que deve nortear as

ações da empresa resumem-se na palavra “discipl ina”. Desde o início

do projeto deste empreendimento, é necessário ter em mente um

objetivo claramente definido e uma estratégia bem pensada: a empresa

existe para ter lucros, garantir a segurança no emprego de seus

funcionários e tornar o vôo possível para o bolso de todas as pessoas.

É precípuo objetivo de a empresa manter pequena e constante

sua participação no mercado da aviação regional, atendendo um nicho

de mercado, mantendo baixos os custos de manutenção e aumentando

a rentabil idade. É necessário – neste caso, abster-se das

oportunidades de ampliação do mercado, o que pode reverter no

aumento proporcional dos custos. Concentrando-se na rentabil idade e

não na participação do mercado, a companhia demonstrará a disciplina

de sobreviver sem os segmentos de mercado que não fazem parte do

seu nicho – que é atender a pequenas e destacadas cidades do interior

do estado do Paraná.

A companhia tem por objetivo precípuo operar em trechos

curtos - interior do Estado do Paraná, diariamente com ida e volta. A

idéia é transportar o passageiro para a capital do estado, proveniente

de cidades menores, proporcionando-lhe a oportunidade de satisfazer

suas necessidade – seja de outros vôos ou de realização de negócios.

Evitando as rotas já operadas e cidades maiores, onde já existe l igação

sistemática, a empresa evita “seguir a mult idão”, e atender a novos

cl ientes.

O próximo ponto da estratégia é manter as tarifas sempre

baixas, uti l izando-se da situação favorável de operar uma aeronave

nova, em aeroportos que não cobrem altas taxas de ocupação. Esta

também é a condição precípua de descobrir mercados caros e mal

servidos, explorando tarifas abaixo da média de mercado e atendendo

ao novo nicho de mercado.

A clareza da proposta e sua disciplina em manter o enfoque

estratégico ajudam a empresa as tomar decisões excelentes e

lucrativas. A missão e a meta da empresa influenciaram diretamente o

t ipo de equipamento adquirido para operar nos aeródromos escolhidos.

Estas decisões causam um impacto forte mesmo sendo um plano

básico. Os treinamentos das tripulações e mecânicos são simplif icados,

condicionados e direcionados a conhecer a aeronave, o turbohélice

Brasíl ia EMB- 120.

Estas estratégias resultam em uma atitude nada conformista,

a empresa assumiu uma atitude anti-convencional, que a auxil iou a

simplif icar os negócios e concentrar-se na melhoria da qualidade dos

serviços oferecidos ao cliente.

A empresa tem a real consciência de que está ingressando no

mercado aeronáutico, mas com total estrutura e responsabil idade.

Sempre resistindo a tentação de ser algo que não é, os funcionários

tem discernimento de que a arrogância é a areia movediça do sucesso.

Ao exercitar uma disciplina orientada para a humildade, a empresa

pretende concentrar-se em seus objetivos e nas metas estratégicas, a

f im de que se torne sucesso.

Em resumo, podem-se definir as estratégias de marketing

desta companhia aérea em:

i. Viver dentro do orçamento;

i i . Administrar os bons tempos para o período de vacas

magras;

i i i . Definir missão e objetivos. Não obedecer a padrões

convencionais, criar os próprios;

iv. Manter a simplicidade, promover a eficácia dos

sistemas e da vida;

v. Nem sempre o maior é o melhor, não confundir

participação no mercado com rentabil idade;

vi. No auge do sucesso, procurar coisas que possam ser

melhoradas;

vi i . Ser modesto: o sucesso nem sempre vem dos próprios

atos e raramente é irreversível.

5. Composto de Marketing

O serviço caracteriza-se pela uti l ização de uma aeronave

nova, tr ipulação bem treinada e bases motivadas, operando em rotas

inovativas, com tarifas baixas, regularidade e pontualidade.

As vendas de passagem e transporte de cargas será realizado

sem pré abaixo da média do mercado para os trechos operados,

obedecendo à regulamentação aeronáutica e buscando a lucratividade

e efetividade da empresa.

As condições de comercialização obedecerão às normas do

mercado de aviação, primando pela simplicidade e praticidade, como a

não reserva de passagens, emissão de t icktes via internet e passagens

simplif icadas, do t ipo extrato.

A comunicação com o mercado consumidor será realizada da

forma mais efetiva possível, com visitas diretas aos eventuais e

principais cl ientes, acordos com prefeituras e organizações de classe,

anúncios em outdoor e principais meios de comunicação vigentes na

região, que possam atingir o cliente, de forma efetiva.

A mensagem a ser direcionada ao cliente e usuário é o da

rapidez, segurança e eficácia nos transportes aéreos a serem

implantados na região, promovendo a oportunidade de superação das

necessidades e desejos dos clientes.

6. Controle e Acompanhamento

Uma empresa que de fato pretende adquirir a cultura da ação

baseada no planejamento tem que ter algum sistema de

acompanhamento. Relatórios de desempenho interno ou pesquisas de

mercado, alinhados com os objetivos e metas são muito importantes.

Duas ou três revisões anuais do plano também são recomendáveis.

Mas não exagere! A energia dispensada ao controle não pode ser maior

do que aquela uti l izada na implementação.

De acordo com a cultura e a f i losofia corporativa da empresa,

a burocracia esgota o espírito empreendedor, desacelera a organização

e restringe a ação competit iva. Ou seja, a burocracia cria um estado

mental de dependência, que faz as pessoas obedecerem a ordens, e

só. Em vez de encorajar os funcionários a assumir o domínio e a

responsabil idade, a burocracia os ensina a transferir a

responsabil idade. A flexibil idade, por outro lado, dá a soberania, o

domínio e a responsabil idade aos que estão mais próximos da ação. A

empresa permite que os funcionários tenham um alto poder de decisão

e autoridade.

Mesmo necessitando atender mensalmente ‘as exigências da

regulamentação aeronáutica, que é imperativa em alguns tipos de

relatórios concernentes a esta operação aérea, a empresa primará por

não deixar com que estas exigências burocráticas contaminem as

estratégias determinadas de flexibil idade e efetividade.

Plano de Posicionamento de Marcas

A globalização e a rápida evolução tecnológica dos últ imos 10

anos que tem equiparado produtos e serviços fez das marcas um

diferencial competit ivo fundamental. As empresas não podem mais

sustentar seu processo de diferenciação apenas em aspectos técnicos

e funcionais. A construção e a gestão de uma marca, no entanto, é um

desafio cada vez maior. Margens reduzidas levam a orçamentos de

marketing menores que tem que ser uti l izados com toda eficácia

possível. As alternativas de mídia e comunicação, no entanto, são

inúmeras e atualmente o cl iente/consumidor é bombardeado

diariamente por milhares de mensagens. Se por um lado a marca

assume uma importância jamais vista, o desafio para sua construção

também nunca foi tão grande.

Análise do Ambiente, do Mercado e da Marca

Conforme o mapa que se apresenta a seguir, a escolha da

marca foi realizada visando à simplicidade a ser sempre explorada pela

companhia. O fato de a marca ser uma aeronave em situação de

decolagem, denotará confiança e certeza do sucesso da companhia,

além da segurança no meio de transporte aéreo.

Ilustração 1 - Mapa de rota

A escolha da rota acima apresentada é a valorização de

aeródromos e cidades não atendidas pelas tradicionais companhias que

operam no mercado aéreo atual. A tendência já vem se demonstrando a

algum tempo, é o crescimento econômico efetivo das cidades

pretendidas, além da projeção e representatividade polít ica regional

que as mesmas apresentam. A bem destas mudanças, configuram-se

também, mudanças de hábitos dos habitantes das cidades a serem

atendidas e toda região que as circunda.

As cidades pretendidas apresentam aeródromos com estrutura

e capacidade para receber a aeronave a ser operada, e não existe

pretensão de outra companhia operar estes municípios, visto que os

objetivos das mesmas não são a atuação neste nicho de mercado.

Em se tratando de uma marca nova, descreva um pouco quais

você acredita serão os pontos fortes/fracos da nova marca no mercado.

A marca que ora se apresenta, já possui tradição e confiabil idade no

transporte terrestre de passageiros, atendendo a diversas empresas e

cl ientes de renome, possuindo ainda certif icações importantes para o

meio no qual opera. A confiabil idade nos serviços prestados até então,

a simplicidade na atuação e a forma padronizada de atuação que se

apresentará, a aeronave nova que será adquirida e estará em operação

– traduzindo confiança e segurança, são os pontos fortes que se

verif ica. O ponto franco que tem influência direta, seria a re-

configuração da visão deturpada que a companhia aérea que fazia a

operação nestas cidades anteriormente deixou, em razão da retirada

das operações se maiores explicações.

Sistema de Identidade de Marca

a) Atributos do Produto/Serviço

Quais as principais características que os produtos/serviços que a

marca vai endossar deverão ter. Serão simples ou sofisticados,

modernos ou tradicionais, resistentes, confiáveis, etc. Seja coerente e

realista.

b) Símbolos e Imagens

Ilustração 2 - Logomarca

A companhia adotará a marca esti l izada acima, com a

representação de uma aeronave – do porte da escolhida para a

operação, decolando de um aeródromo. À frente, apresenta-se o nome

da companhia proposta. As cores são as uti l izadas pela empresa – os

tons de azul, variando para os tons de degradê.

c) Valores Corporativos

Em qualquer organização, a cultura é a manifestação do

passado no presente: os desafios, os sucessos, os erros e as l ições

apreendidas. A cultura se transforma na memória da organização, guia

o comportamento e fornece um senso de identidade, estabil idade e

l imites coletivos. Dentro destes l imites, as pessoas reconhecem a

conveniência de seus pensamentos, comportamentos e ações e

determinam as normas e os valores a partir das regras e crenças gerais

da empresa. Com a f i losofia coletiva, em que os valores estão divididos

e entusiasticamente abraçados, os funcionários podem tomar decisões

que afetam a companhia de forma posit iva.

d) Personalidade da Marca

A cultura de uma companhia, como a personalidade de uma

pessoa, direciona sua reputação. Não é nenhuma novidade que as

empresas cuja cultura honra cl ientes, funcionários e acionistas têm

excelente reputação.

A idéia da cultura coletiva é muito importante para o

funcionamento eficaz das organizações atuais e não pode ser

considerada uma “mania”. A cultura é o fator que mantém a

organização unida. Ela abrange crenças, expectativas, normas, ri tuais,

padrões de comunicação, símbolos, heróis e estruturas de recompensa.

A cultura não tem nada a ver com fórmulas mágicas e planos secretos,

é uma combinação de múltiplos elementos.

Os componentes de construção da cultura desta companhia

são:

- Rentabil idade;

- Custos baixos;

- Espírito de família;

- Diversão;

- Amor;

- Trabalho árduo;

- Individualidade;

- Soberania;

- Serviço respeitado;

- Igualitarismo;

- Bom senso / bom julgamento;

- Simplicidade;

- Altruísmo.

4. Implementação da Identidade da Marca

a) Proposição de Posicionamento de Marca

É importante que a cultura empresarial al ie-se a cultura local

da comunidade onde a empresa atuará. As cidades do interior ainda

estão impregnadas por uma cultura famil iar e com a companhia

construindo e mantendo-se fi le a este espírito famil iar, a empresa

poderá ser caracterizada como a Companhia Aérea Regional por todas

as comunidades ‘as quais serve.

A companhia acredita que os funcionários que compreendem

este objetivo trabalham com mais afinco para envolver as comunidades,

além de ser um bom negócio, é uma boa administração. A cidadania

coletiva adequada é sempre discutida em termos de se fazer o que é

correto. Para tanto, estão estabelecidos os parâmetros:

- Mostrar a gratidão a comunidade, por apoiar o

empreendimento;

- Dar mais do que apoio f inanceiro – quando solicitado

ou necessário. Dar o coração e o tempo;

- Transformar os serviços comunitários em eventos

coletivos para os funcionários;

- Ser voluntário para o bem maior e aperfeiçoar-se

nisso.

b) Programas de Construção de Marca

A propaganda e o marketing serão usados para criar e reforçar

o espírito da mistura diferente de gente, aviões e desempenho. As

pessoas não deverão comprar as passagens porque o marketing é

ostensivo, mas porque ela chamará a atenção da mente das pessoas

para aquela vantagem que está sendo oferecida. Em outras palavras, o

marketing não deve funcionar porque vende vôos e destinos, e sim

porque ele ajuda as pessoas a descobrirem as vantagens de voar pela

companhia.

Como princípios a serem observados no marketing e nas

campanhas publicitárias, observar-se-á:

- Fazer o marketing para os funcionários, não apenas

para o cliente;

- Promover a cultura da empresa, além dos serviços;

- Procurar formas diferentes e criativas para contar

histórias;

- Usar a história corporativa como forma de construir o

espírito, o atendimento e o desempenho;

- Fazer com que cada pessoa tenha sua parte de

responsabil idade no cumprimento das promessas

feitas pelo marketing e pela propaganda;

Apresentação da aeronave a ser adquirida.

Turboélice pressurizado para 30 passageiros e uso em linhas

aéreas regionais, o Brasíl ia foi lançado, como projeto, em abri l de 1980

e seu primeiro protótipo voou em julho de 1983. Diferentemente do

Bandeirante, que iniciou sua carreira no Brasil e só depois foi

exportado, o Brasíl ia entrou diretamente em operação no exterior, em

outubro de 1985, o que demonstra a confiança do mercado nos

produtos da Embraer. Um dos líderes de venda em sua categoria, com

mais de 350 unidades já comercializadas e em operação, o Brasíl ia

está equipado com motores Pratt & Whitney dotados de hélices

quadripás, tem velocidade máxima de cruzeiro de 583 Km/h e alcance

de 1.482 Km.

Alcance

O seu alcance com uma carga paga equivalente ao peso de 30

passageiros é de cerca de 800 milhas náuticas.

Configuração Interna

A configuração interna foi concebida para receber até 30

passageiros, distribuídos em duas fi leiras de assentos: a da direita

contendo poltronas duplas e a da esquerda, poltronas individuais.

Especif icações | Dimensões

Comprimento 20,00 m 65 ft 7 in

Altura 6,35 m 20 ft 10 in

Envergadura 19,78 m 64 ft 11 in

Especif icações | Performance

Velocidade máxima de cruzeiro 584 km/h 315 kts

Alcance, 30 pax. Com 91 kg cada, LRC

(alternativa 185 km + 45 min), ISA 1.481 km 800 nm

Teto de serviço 9.754 m 32,000 ft

Distância de decolagem (peso max., nível

do mar, ISA) 1.560 m 5,118 ft

Distância de pouso (nível do mar, ISA) 1.380 m 4,528 ft

Pressurização 483 hPa 7 psi

Grupo

Motopropulsor

Motor: Dois Pratt & Whitney PW118B

turboélice, 1.800 SHP cada.

Especif icações | Pesos

Peso máximo de rampa 12.070 kg 26,609 lb

Peso máximo de decolagem 11.990 kg 26,433 lb

Peso máximo de pouso 11.700 kg 25,794 lb

Peso máximo de zero combustível 10.900 kg 24,030 lb

Peso básico operacional 7.580 kg 16,711 lb

Carga paga máxima 3.320 kg 7,319 lb

Combustível máximo 2.600 kg 5,732 lb

Especif icações | Interior e compartimento de bagagem

Largura da cabine 2,10 m 6 ft 11 in

Altura da cabine 1,76 m 5 ft 9 in

Volume do compartimento de

bagagem 6,30 m³ 222 ft³

Capacidade do compartimento de

carga 700 kg 1,543 lb

4.2 CRONOGRAMA

O cronograma de planejamento e execução do projeto f ica

assim definido:

AÇÕES PROCESSOS TEMPO

Pesquisa de mercado 30 dias

Estruturação do Plano de

Marketing e de Marca 30 dias

Definição da aeronave a ser

operada e pesquisa no mercado

para compra

30 dias

Planejamento

Projeção de custos 30 dias

Compra e regularização da

aeronave

30 dias

Contratação de funcionários

técnicos e administrativos

60 dias

Instauração jurídica da empresa 60 dias

Instauração operacional da

empresa junto à autoridade

aeronáutica

60 dias Execução

Instalação das bases

operacionais e administrativas

60 dias

Continuidade Operação provisória da

companhia

1 ano

Operação como táxi aéreo (a

partir deste prazo é realizada a

transformação para Linha Aérea

Regular)

5 anos

As ações acima descritas poderão de realizadas em

combinação, para promover a otimização dos processos, sendo que

estas não influenciem na qualidade dos serviços realizados.

De acordo com as estratégias traçadas durante o trabalho e

observando as tendências do mercado, o cronograma poderá sofrer

alterações.

4.3 CUSTOS

Os custos abaixo relacionados são baseados em uma projeção

média para o mercado, podendo sofrer alterações segundo a variação

da moeda americana ou mesmo da sazonalidade dos serviços e

produtos contratados.

PRODUTOS/SERVIÇOS CUSTO

Pesquisa de Mercado / projeções e

planejamentos

R$ 50.000,00

Compra da aeronave US $ 1.400.000,00

Instauração comercial e técnica da

companhia

R$ 30.000,00

Instalação das bases US $ 50.000,00

Campanha inicial de marketing R$ 75.000,00

5 CONCLUSÃO

A abertura de uma empresa tem grande importância na

sociedade em que vivemos, pois gera diversos benefícios como

empregos e divisas para o país. Por outro lado, sempre que uma

empresa fecha, também ocorrem impactos na sociedade. As pessoas

ficam sem seus empregos, o governo deixa de arrecadar tr ibutos e todo

investimento realizado no negócio é perdido.

A análise dos motivos pelos quais uma empresa fecha suas

portas pode conter diversas razões, como por exemplo, a falta de

planejamento do negócio, as dif iculdades em administrar a empresa, as

dif iculdades em atender às necessidades do mercado, etc. e se os

problemas podem ser os mais diversos possíveis, a empresa deve ser

bastante ágil para responder a todo momento às exigências do

mercado.

Oportunidades. Esta é a palavra-chave para a empresa

permanecer no mercado. Diferente do que muita gente pensa, uma

idéia de negócio não signif ica uma oportunidade de negócio. Uma idéia

somente se transforma em oportunidade quando seu propósito vai ao

encontro de uma necessidade do mercado, ou seja, quando existem

potenciais cl ientes.

Uma oportunidade também tem seu tempo, isto é, seu

momento correto. Por exemplo, um produto / serviço que num primeiro

momento traduz o aproveitamento de uma grande oportunidade, um ano

depois pode estar ultrapassado e não ser mais lembrado pelos

consumidores. Se a empresa que o comercializa não estiver preparada

para melhorar, atualizar ou até mesmo mudar o produto / serviço,

poderá estar entrando na “f i la” das empresas que irão desaparecer.

Assim, uma empresa somente poderá permanecer no mercado

se ela está aproveitando as oportunidades que se apresentam. E fazer

isso exige uma postura do empreendedor de sempre estar atento ao

que está acontecendo ao redor de seu negócio. Se considerar-se a

empresa como se fosse uma árvore, a atitude do empreendedor, neste

caso, seria a de olhar para a f loresta, ou para o todo, ou para o

sistema, como se costuma dizer.

Na prática, esta postura signif ica participar de várias

atividades relacionadas ao setor de negócios, no qual a empresa atua,

procurar estar atualizado das questões relacionadas com o segmento

no qual a empresa atua, participar de reuniões e encontros com

clientes e associações, conversar com concorrentes, empregados,

fornecedores e empresários de outros setores. Procurar compreender

as tendências de mercado, situações econômicas, polít icas, sociais,

etc.

Este hábito se constrói com o tempo e ajuda o empreendedor

a ter muitas idéias. Quando uma destas idéias resulta na constatação

de uma oportunidade, a empresa tem um momento especial para

transformar todo seu potencial em “lucro”.

Definit ivamente de acordo com os princípios conclusivos

demonstrados, a empresa caracterizou a oportunidade de negócio em

um nicho de mercado diferenciado de sua atuação inicial. Cercando-se

de todos os cuidados necessários para um investimento seguro,

desenvolveu – através deste trabalho, um projeto estruturado dentro

das regras mercadológicas atuais, com grandes chances de sucesso.

Sendo assim, a companhia está pronta para atuar no mercado

de aviação regional, obedecendo a:

- Atenção ao ambiente de negócios;

- Formulação de idéias;

- Constatação de oportunidade potencial;

- Coleta de informações para maior segurança sobre a

oportunidade existente e geração de aprendizado;

- Planejamento dos recursos necessários para o

aproveitamento da oportunidade;

- Execução do Planejamento;

- Análise dos resultados;

- Atenção ao novo ambiente de negócios.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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STONER James A. F, FREEMAN R. Edward. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil.