UNIVERSITATEA HYPERION

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

MASTER „ LEADERSHIP SI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE „

LUCRARE DE DISERTATIE

COORDONATOR STIINTIFIC:

Conf.univ.dr. ANA MARIA GRIGORE

ABSOLVENT:

MIHAELA TANASE

BUCURESTI

2010

UNIVERSITATEA HYPERION

FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

Politici de retentie a personaluluiMASTER „ LEADERSHIP SI MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE „

POLITICI DE RETENTIE

A PERSONALULUI

COORDONATOR STIINTIFIC:

Conf.univ.dr. GRIGORE ANA MARIA

ABSOLVENT:

TANASE MIHAELA

BUCURESTI

2010

2

Politici de retentie a personalului

CUPRINS

Cuvânt-înainte..................................................................................................

Capitolul 1Funcţiunea de resurse umane şi managementul resurselor umane…………………...4

1.1. Evoluţia funcţiunii de personal şi dezvoltarea managementului resurselor umane…..51.2. Locul si rolul resurselor umane in cadrul organizatiei……………………………….. 91.3. Principalele activitati ale M.R.U……………………………………………………..111.4. Continutul actual al functiunii de resurse umane…………………………………….14

Capitolul 2Politici si strategii din domeniul resurselor umane……………………………………15

2.1. Tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane………………………………...152.2. Politici de personal si rolul acestora in domeniul resurselor umane………………….182.3. Aplicarea politicilor de resurse umane………………………………………………..20

2.4. Politici specifice de retentie a personalului……………………………… …………..23

Capitolul 3Motivarea personalului…………………………………………………………………...26

3.1. Motivatia personalului…………………………………………………………………263.2. Evaluarea performantelor si promovarea personalului………………………………...293.3. Rolul coaching-ului în dezvoltarea resurselor umane…………………………………35

Capitolul 4Politici de retentie a personalului in Banca Comerciala Romana- studiu de caz……..38

Anexe – ROF, ROI, Proiecte sociale ale BCR…………………………………………..57

Concluzii si sugestii………………………………………………………………………..59

Bibliografie…………………………………………………………………………………60

3

Politici de retentie a personalului

Capitolul1Funcţiunea de resurse umane

şi managementul resurselor umane

Primele mentiuni ce fac trimitere la importanta Resurselor Umane le avem de la utopistul specialist R. Owen (1820-1850). Interesul pentru Managementul Resurselor Umane a aparut la confluenta cu dezvoltarea psihologiei, sociologiei, stiintelor juridice, cercetarilor operationale, statisticii etc.Fondatorii disciplinei sunt personalitati cu rezonanta in pionieratul managementului, sociologiei, psihologiei. Fr. Taylor(a fost preocupat de bunastarea angajatilor ce depinde de indeplinirea viguroasa a sarcinilor specifice -1915); Elton Mayo (fondator al scolii relatiilor umane -1931); H. Maslow (a devenit cunoscut pentru studiul nevoilor umane pe care le ierarhizeaza conform “piramidei trebuintelor”sau “scarii lui Maslow”-1936); Peter Drucker (pune accentul pe necesitatea unui “Creative Leadership”-1955) ; Mc Gregor, in anii’60, s-a preocupat de pregatirea managerilor ca pentru lupta (fivefighters).

Pe parcursul timpului se pot individualiza patru etape în evoluţia funcţiunii de personal :

1. faza liberală2. faza psihosocială3. etapa contractelor4. etapa de integrare

Faza liberală (1885-1915) corespunde sistemului lui Taylor şi se caracterizează printr-o abordare individualistă din punct de vedere economic, juridic şi social .Sub aspect economic: Muncitorul îşi închiriază forţa sa de muncă pe care o oferă pe piaţa muncii şi care este supusă legii cererii şi ofertei ca orice marfă. Salariul diferă în raport cu intensitatea cererii de muncă din partea întreprinderii şi a ofertei de lucru din partea lucrătorilor ajungându-se la un salariu de echilibru.Din punct de vedere juridic se utilizează contractul de muncă individual, negociat între întreprindere şi salariat. Deşi, s-ar părea că este o egalitate juridică între cei doi parteneri, în realitate are loc o dublă inegalitate, respectiv una juridică (salariatul nu cunoaşte în totalitate drepturile sale în comparaţie cu patronatul) şi alta economică (dată de disproporţiile privind raporturile de forţă dintre cei doi parteneri).

Pe plan social , lucrătorii sînt consideraţi ca având în mod exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivaţiile sînt de natură pur materială. Datorită acestor caracteristici, faza liberală a avut, ca esenţă a politicii de personal dintr-o întreprindere, determinarea modului de salarizare astfel încât salariul să fie cît mai stimulativ.

Faza psihosocială (între cele 2 războaie mondiale) are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care să se umanizeze munca , acordându-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Principalele procedee utilizate în faza psihosocială se referă la :- constituirea grupelor de muncă astfel încât să existe o viaţă socială la întreprindere;- studiul factorilor de ambianţă, cum ar fi : temperatura, umiditatea, iluminatul, zgomotul

4

Politici de retentie a personalului- determinarea ritmurilor de lucru şi a regimului pauzelor ;

- adaptarea unui stil de conducere participativ caracterizat prin: consultarea lucrătorilor, creşterea autonomiei grupelor de lucru, aplicarea sistemului de sugestii(propunerile făcute de lucrători şi utilizate de conducerea întreprinderii erau recompensate prin acordare de prime) .

Etapa contractelor porneşte de la faptul că se poate ameliora climatul intern din întreprindere prin reducerea numărului de surse de conflict pe o anumită perioadă dată, ca urmare a angajamentelor din contractele colective semnate cu sindicatele.

În prezent, etapa contractelor cuprinde preocupări de la trei nivele :

- în întreprindere, prin semnarea convenţiilor colective între unitate economică şi sindicat;- la nivel de ramură sau subramură economică prin semnarea unor convenţii colective, privind ansamblul unităţilor economice, între sindicatele patronatului şi ale lucrătorilor- pe plan interprofesional, privind acorduri referitoare la: regimul de pensii, sistemul de pregătire, indemnizaţia de şomaj etc.

Etapa contractelor se deosebeşte de faza liberalismului tradiţional prin:

- acordurile respective au un caracter temporar şi nu definitiv;

- acordul stabileşte un raport între cel care angajează şi sindicat şi nu contract direct cu un salariat izolat .

În etapa contractelor, politica de personal nu poate fi condusă in mod unilateral de către compartimentul de personal ci numai de către conducerea întreprinderii. Negocierea unor convenţii durabile obligă întreprinderea să definească o politică socială pe termen mediu .

Etapa de integrare. Prin prisma MRU integrarea este definită ca fiind totalitatea procedeelor, metodelor şi tehnicilor prin care se urmăreşte apropierea sau coincidenţa intereselor individuale ale lucrătorilor cu obiectivele întreprinderii. Ca metode, tehnici şi procedee de integrare ale salariaţilor în politica generală a întreprinderii sînt : conducerea prin obiective; acţionariatul salariaţilor, sistemele de cointeresare a lucrătorilor; cercurile de calitate; elaborarea unui proiect al întreprinderii; formarea şi sistemul de promovare profesională etc.

Parcurgând aceste etape, funcţiunea de personal şi-a îmbogăţit conţinutul şi domeniul său de preocupări, înregistrându-se :

- o modificare a locului său în structura întreprinderii, devenind o funcţiune strategică legată nemijlocit de conducerea generală a unităţii;- cerinţe noi faţă de lucrătorii ce se ocupă cu activităţile specifice funcţiunii, competenţe ridicate pe multiple planuri (pregătire superioară, cunoştinţe de ştiinţe sociale, capacitate de negociere);- schimbări în însăşi denumirea funcţiei de conducere: şeful de personal este înlocuit de către un director al RU sau director al relaţiilor sociale, denumiri ce reflectă varietatea crescută a atribuţiilor şi preocupărilor din domeniul respectiv .

Pe baza acestor elemente s-a schimbat însăşi concepţia tradiţională asupra personalului, de la personalul considerat ca o sursă de costuri ce trebuie minimizată, la personalul considerat ca o resursă a cărei utilizare trebuie optimizată .

5

Politici de retentie a personalului

1.1. Evoluţia funcţiunii de personal şi dezvoltarea managementului resurselor umane

O perioada indelungata de timp, intreprinderea a urmarit cu prioritate obtinerea profitului in urma comercializarii produselor sale, avand astfel doar o finalitate financiara, pe care o atingea prin indeplinirea functiei sale economice (satisfacerea unei cereri solvabile prin comercializarea produselor sale). Prin urmare, problemele relatiilor umane din cadrul unitatii economice erau considerate ca accesorii, fiind incredintate unui sef de personal care se ocupa de aspectele administrative, juridice si disciplinare ale fortei de munca.Datorita evolutiei conceptiilor si a raporturilor de forte, finalitatea sociala a activitatii organizatiilor este inteleasa si acceptata de tot mai multi manageri, ceea ce a antrenat o schimbare majora cu privire la locul si rolul resurselor umane in cadrul societatii, in general si implicit in cadrul unei organizatii. Treptat, domeniile de activitate si tipul preocuparilor compartimentelor de personal s-au extins, determinand schimbarea locului si rolului lucratorilor respectivi in cadrul unitatii. Prin urmare, importanta functiunii de personal a crescut, determinand modificari chiar in structura compartimentelor respective: serviciul sau biroul de personal a devenit directia de resurse umane, subordonat conducatorului unitatii. In acest sens, unii specialisti in domeniul managementului resurselor umane considera ca dintre toate functiunile intreprinderii, functiunea de personal este cea care a cunoscut evolutia cea mai spectaculoasa in decursul ultimelor decenii.

Evoluţia funcţiunii de personal a fost determinată de o serie de factori, dintre care o influenţă majoră au avut-o următorii:

a) factorii tehnici;b) factorii economici;c) factorii sociologici.

a) Factorii tehniciEvoluţia metodelor şi tehnicilor de producţie a determinat schimbări importante în

metodele de gestiune a personalului. Dezvoltarea mecanizării producţiei la începutul secolului XX , a avut drept consecinte cresterea dimensiunilor unitatilor de preductie, necesitand metode administrative riguroase de gestiune a efectivelor de lucratori. De asemenea , s-a resimţit necesitatea raţionalizării muncii, în scopul creşterii productivităţii muncii. În acest sens, inginerul si specialistul american F. W. Taylor şi succesorii săi ,Gantt si Gilbreth etc.au fost primii care s-au preocupat prioritar de activităţile din sfera producţiei şi apoi de sarcinile administrative ce le reveneau angajaţilor din birouri. Lucrarile lor marcheaza imbogatirea continutului functiunii de personal si sunt cuprinse in cadrul etapei organizarii stiintifice a muncii.

Aceasta etapa, desi a schimbat continutul functiunii de personal, s-a caracterizat prin faptul ca acorda o importanta limitata oamenilor din întreprindere, serviciul de personal avand atributii exclusiv juridice si administrative: incadrarea in munca ,plata salariilor, concedieri, elaborarea ROI,etc.

Atenţia prioritară acordată aspectelor tehnice şi de producţie, formele de organizare a muncii, absenţa relaţiilor umane şi existenţa unor sisteme de salarizare conflictuale (fixarea ritmului benzii rulante, calculul primelor în funcţie de timpul lucrat etc.) au condus la apariţia unor fenomene de insatisfacţie a salariaţilor. În consecinţă, au apărut o serie de disfuncţionalităţi, caracterizate prin

conflicte colective de muncă (greve); absenteism cronic; accidente de muncă;

6

Politici de retentie a personalului procentaj ridicat al rebuturilor; dispariţia unor meserii etc.Făcând abstracţie de aceste aspecte, organizarea ştiinţifică a muncii rămâne o etapă de

referinţă în evoluţia funcţiunii de personal spre managementul resurselor umane.Schimbările tehnice ulterioare au permis şi au solicitat îmbogăţirea conţinutului funcţiunii de personal. Astfel, aplicarea noilor tehnici de producţiesi ritmul rapid au solicitat utilizarea mâinii de lucru superior calificate,precum si lucratori care sa se adapteze la numeroase meserii si care sa fie apti sa-si creasca domeniul de competenta. Aceasta evoluţie a calificarilor a ridicat pentru departamentul de resurse umane noi probleme care, implicit au amplificat continutul functiunii de personal in evolutia sa spre managementul resurselor umane.

A treia revoluţie industrială (informatică, electronică, telecomunicaţii, biotehnologii etc.) a determinat schimbări tehnice rapide cu efecte directe asupra creşterii productivităţii muncii. Productia unor intreprinderi stagneaza datorita saturatiei pietei sau recesiunii economice din anumite tari, aparand surplusuri de personal fata de cerintele normale ale activitatii. Gestiunea supraefectivelor de personal ridica probleme complexe, fiind necesare anumite decizii privind oprirea incadrarilor, dezvoltarea somajului partial,folosirea contractelor de munca cu durata determinata,etc.

Influenţa factorilor tehnici asupra evoluţiei funcţiunii de personal poate fi pusă în evidenţă şi prin intermediul investiţiilor ridicate ce trebuie realizate la nivelul unui loc de muncă. Acestea solicită o folosire cât mai eficientă a resurselor pentru recuperarea cheltuielilor făcute, apărând astfel necesitatea abandonării modalităţilor tradiţionale de lucru, conform unui orar fix şi reorientarea pentru găsirea unor noi soluţii de organizare a muncii: lucrul în trei schimburi; program de lucru variabil în cursul zilei sau al săptămânii; constituirea unor echipe specializate pentru anumite activităţi la sfârşit de săptămână etc.

Aparitia socio-economiei, a determinat amplificarea preocuparilor in domeniul managementului resurselor umane.Aceasta presupune ca schimbarile tehnice dintr-o întreprindere sa se bazeze pe studiul prealabil al mplicatiilor asupra resurselor umane si pe un plan de actiune in acest sens care sa insoteasca aplicarea noilor solutii tehnice.

În concluzie, putem afirma că factorii tehnici au avut o contribuţie importantă în evoluţia funcţiunii de personal şi în dezvoltarea managementului resurselor umane, în special, prin preocupările pe care le-au determinat în legătură cu organizarea ştiinţifică a muncii; evoluţia calificărilor; existenţa supra-efectivelor de salariaţi; stabilirea programului de lucru şi apariţia socio-economiei.

b) Factorii economici Daca in prima jumătate a secolului al XX-lea, cand tarile occidentale au trecut la o economie bazata pe consumul de masa, accentul se punea pe cerintele de ordin cantitativ ale productiei si mai putin pe cele calitative, transformarile economice de dupa deceniul cinci al secolului XX, au determinat inversarea acestei ordini. Relansarea cresterii economice, dezvoltarea din ce in ce mai mult a productiei si amplificarea concurentei au determinat saturarea pietei pentru anumite bunuri ( mai ales pentru cele de folosinta indelungata ). In aceste conditii, cumparatorii au devenit din ce in ce mai sensibili la raportul calitate-pret al produselor. Intreprinderile au fost nevoite sa depuna un triplu efort pentru: inovare; productivitate si calitate in conditiile asocierii corespunzatoare a resurselor umane la obiectivele intreprinderii. Astfel, managementul resurselor umane este din ce in ce mai mult perceput ca un factor de baza al rezultatelor economice, iar strategia sociala devine una din componentele strategiei globale ale intreprinderii.

7

Politici de retentie a personaluluiNoile restrictii economice ( concurenta, internationala tot mai ridicata, cresterea mai rapida a preturilor decat a salariilor,etc ), au determinat necesitatea unei flexibilitati privind efectivele de salariati, programele de lucru, individualizarea profesiilor si a salariilor, dezvoltarea negocierilor,etc.

Toate acestea au largit considerabil domeniul managementului resurselor umane, dandu-i o noua perspectiva.

c) Factorii sociologici

Pe masura evolutiei conceptiilor privind raporturile dintre om si munca sa, politicile de personal au cunoscut o modificare a continutului lor, in special pe baza psihologiei industriae. Desi etapa organizarii stiintifice a muncii a evidentiat o serie de aspecte referitoare la recunoasterea apartenentei omului la un grup social si la considerarea motivatiilor sale ( profesionale, intelectuale, psihologice), contributia cea mai importanta privind integrarea factorilor psihosociologici in managementul resurselor umane a avut-o scoala relatiilor umane. Aceasta a pus in centrul preocuparilor sale teoria psihosociologica a organizatiilor, cu accent pe relatiile dintre indivizi in cadrul grupurilor de lucru, respectiv teme referitoare la : factorii de ambianta si relatiile lor cu productivitatea muncii, comunicatiile interpersonale, fenomenele de natura psihosociala care apar in grupurile mici, relatiile informale, conflictele sociale, s.a.

Un moment de referinta in cadrul scolii umane il reprezinta cercetarile lui Elton Mayo, efectuate la uzinele Western Electric (SUA) in perioada 1927-1932. Studiind influenta factorilor de ambianta asupra productivitatii muncii, Elton Mayo a constatat ca in anumite echipe, desi factorii de mediu deveneau nefavorabili, nivelul productivitatii muncii se mentinea si aceasta datorita unor elemente de natura psihosociala: nivelul informarii in cadrul grupului, natura relatiilor privind incadrarea in munca si formarea grupului, etc.

Preocuparile sociologice au fost continuate de scoala sistemelor sociale, care a considerat intreprinderea ca o organizatie sociala, analizand nevoile omului in procesul muncii pentru a stabili relatiile ce functioneaza necorespunzator in întreprindere, principiile privind politica sociala si organizarea umana a unitatilor economice.

Pe baza analizelor psihosociologice efectuate, s-a ajuns la concluzia ca raporturile dintre oameni in cadrul activitatii lor sunt foarte variate din doua motive:

Conducerea generală a întreprinderii (Strategia globală a unităţii)

Managementul resurselor umane din întreprindere (Strategia socială a unităţii)

Obiectivele

organizaţiei

Integrarea

aspectelor sociale

Motivarea şi obţinerea adeziunii la obiectivele unităţii

Adaptarea şi formarea lucrătorilor, în funcţie de nevoile unităţii

Fig. 1. 1. Locul managementului resurselor umane în conducerea generală a întreprinderii

8

Politici de retentie a personalului1) – faptul ca munca insasi difera de la un lucrator la altul, ea putand fi o activitate

agreabila sau nu, in functie de modul in care intreprinderea se ocupa de continutul muncii si conditiile de lucru;

2) – diversitatea motivatiilor umane care sunt legate de natura aspiratiilor oamenilor, de personalitatea lor, gradul de cultura si instruire, mediul de lucru,s.a.

Aceasta eterogenitate a motivatiilor ridica probleme privind stabilirea variantelor de politici sociale diferentiate pe categorii de lucratori.

In concluzie, se poate aprecia ca studiile psihosociologice au determinat o evolutie in continutul muncii, atat in cadrul compartimentelor de personal cat si in cadrul celorlalte compartimente functionale ale intreprinderii, impunand modificarea metodelor si tehnicilor de conducere, noi forme de organizare a muncii,etc. Aceasta evolutie marcheaza trecerea de la cadrul strict localizat al functiunii de personal la managementul resurselor umane, care priveste intreaga întreprindere prin prisma conducerii sale generale.

Parcurgând aceste etape, funcţiunea de personal a evoluat, şi-a îmbogăţit conţinutul şi domeniul de preocupări. Astfel, identificăm:

modificarea locului acestei funcţiuni în structura organizaţiilor, ea devenind astfel o funcţiune strategică legată nemijlocit de conducerea generală a companiilor;

apariţia unor cerinţe noi cu privire la salariaţii care îşi desfăşoară activitatea în domeniul resurselor umane: pregătire superioară, cunoştinţe în domeniul ştiinţelor sociale, capacitate de negociere;

lărgirea sferei instrumentelor utilizate în domeniul resurselor umane (indicatori sociali, bilanţ social etc.);

apariţia unor schimbări în însăşi denumirea funcţiei de coordonator al activităţilor de resurse umane la nivelul organizaţiei. Şeful de personal este înlocuit de către un director sau manager de resurse umane, denumire ce reflectă diversitatea sporită a atribuţiilor specifice domeniului resurselor umane.

Pe fondul unor asemenea evoluţii, s-au înregistrat o serie de schimbări în ceea ce priveşte concepţia tradiţională cu privire la personal. Din sursă de costuri ce trebuie minimizată, personalul a devenit o resursă a cărei utilizare trebuie optimizată.

1.2. Rolul şi locul resurselor umane în cadrul resurselor organizaţieiCapitalul uman, ca factor central de producţie în orice teorie economică, reprezintă stocul

de cunoştinţe şi de calificare, utile şi valoroase, întruchipate în forţa de muncă, rezultând dintr-un proces de educaţie şi de pregătire profesională.

Dintre toţi factorii de producţie folosiţi ca resurse în activitatea de obţinere a bunurilor şi serviciilor, capitalul uman, resursele umane sunt primordiale pentru atingerea obiectivelor oricărei organizaţii şi, în consecinţă, trebuie să se bucure de o atenţie deosebită. O serie de caracteristici ale resurselor umane susţin această afirmaţie.

1

1 Gavrilă T., Lefter V. – Managementul general al firmei, ediţia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 2004

9

Politici de retentie a personalului

Astfel :

Resursele umane constituie principala resursă actuală şi de perspectivă a organizaţiei, cea care îi determină hotărâtor potenţialul de acţiune.

Resursele umane au un potenţial de creştere şi dezvoltare practic nelimitat; ele sunt rare, valoroase, dificil de asigurat şi de înlocuit.

Calitatea resurselor umane ale organizaţiei determină calitatea activităţii acesteia, succesul ei, nivelul de competitivitate pe care îl are.

Resursele umane presupun investiţii continue din partea organizaţiei, care se dovedesc în timp cele mai rentabile. În acest sens, J. Naisbitt şi R. Aburdene afirmă: „...în noua societate informaţională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar ca resursă strategică ".

Resursele umane presupun decizii manageriale printre cele mai dificile, pentru că în luarea acestor decizii trebuie să se ţină seama de factori psihologici – individuali, sociologici - organizaţionali şi situaţionali specifici. În domeniul resurselor umane, managerii se confruntă frec-vent cu dileme decizionale, în care se confruntă argumente de ordin psihologic şi moral cu argumente economice.

Potenţialul apreciabil pe care îl prezintă resursele umane ale organizaţiei trebuie cunoscut în detaliu, evaluat corect, cultivat şi stimulat prin mijloace adecvate. Orice individ reprezintă o entitate biologică al cărei potenţial intelectual şi fizic real se dezvăluie cu dificultate.

Resursele umane prezintă o adaptabilitate la situaţii diverse foarte variabilă de la un individ la altul, precum şi o relativă inerţie la schimbări. Schimbările din cadrul şi din exteriorul organizaţiei afectează ierarhiile, poziţiile individuale sau colective, conţinutul muncii, tehnologiile de lucru, climatul organizaţional etc. şi induc, în mod firesc, rezistenţa celor afectaţi. Această rezistenţă are rădăcini adânci, care ţin de natura umană, de conservatorismul acesteia şi de reactivitatea ei la tot ce înseamnă schimbare a distribuţiei puterii în cadrul organizaţiei, a comportamentelor consacrate, a culturii firmei, într-un cuvânt a tot ce înseamnă discontinuitate faţă de ordinea existentă a lucrurilor.

Resursele umane sunt marcate profund de factorul timp, în sensul că procesele de învăţare, de dobândire a experienţei, de schimbare a mentalităţilor şi comportamentelor reclamă perioade mai lungi sau mai scurte; factorul timp diferenţiază, de asemenea, sensibil valorile economice şi cele sociale împărtăşite de generaţiile tinere şi de cele mai vârstnice de pe piaţa muncii.

Resursele umane au tendinţa de socializare, de organizare şi desfăşurare a activităţii în grup, ceea ce face să se dezvolte relaţii care determină comportamentele individuale şi pe cele organizaţionale.

Eficacitatea utilizării resurselor umane determină eficacitatea utilizării celorlalte resurse ale organizaţiei.

Managementul resurselor umane conferă specificitatea cea mai marcantă a managementului general al unei organizaţii.

De asemenea, mai adaug că, în condiţiile contemporane, deşi sub influenţa determinantă a progresului ştiinţei şi tehnicii au loc unele procese precum: reducerea timpului de muncă, substituirea accelerată a muncii prin capitalul tehnic, înlocuirea mai largă a activităţilor manuale şi a unor funcţii intelectuale prin automatizarea, robotizarea şi informatizarea producţiei, procese cu influenţă directă asupra productivităţii muncii, rolul resursei umane în activitatea economică sporeşte.

10

Politici de retentie a personaluluiToate caracteristicile menţionate evidenţiază rolul deosebit de important şi locul

primordial, de resursă strategică pe care resursele umane îl ocupă în cadrul organizaţiei. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, concurând într-un mediu aflat în permanentă schimbare, dificultăţile tot mai mari cu care se confruntă organizaţiile, dar mai ales succesul lor sunt din ce în ce mai mult puse pe seama rolului resurselor umane şi a managementului acestora.

1.3. Principalele activitati ale M.R.U.

Despre M.R.U. putem vorbi de abea în anii 80 când conceptul apare în universităţile americane, iar specialiştii în domeniu conştientizează necesitatea dezvoltării culturii organizaţionale, aptă de a genera performanţe pe termen lung. Funcţiunea de personal încetează de a mai fi o anexă, conferindu-i-se acelaşi statut ca şi celorlalte funcţiuni ale organizaţiei. Ca urmare a acestei noi optici, are loc o descentralizare a obiectivelor operaţionale ale funcţiunii de personal.

Odată cu anii 90 intrăm în perioada de avânt a M.R.U., fiind vorba despre transformarea sa dintr-un domeniu îngust, strict definit, într-o funcţiune strategică a organizaţiei.

Apare acum o nouă orientare, denumită devoltare organizaţională, înţeleasă ca o strategie de creştere a eficienţei organizaţionale prin determinarea unor schimbări pe termen lung, implicândşi resursele umane. Dintre achiziţiile acestei perioade , cităm ( cf. Aurel Manolescu ) :

Modificarea loculuişi rolului funcţiunii de personal, devenită o funcţiune strategică, legată nemijlocit de dezvoltarea viitoare a organizaţiei.

Abordarea sistemică a problematicii resurselor umane, tratarea interdisciplinară

Apariţia de noi cerinţe faţă de personalul acre îşi desfăşoară activitatea în cadrul Departamentului de resurse umane, respectiv- cunoştinţe în domeniul ştiinţelor comportamentale, capacitate de negociere, pregătire superioară, etc..

În opoziţie cu abordarea factorului uman sub formă de costuri s-a trecut la tratarea personalului

ca un capital de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară a organizaţiei .Putem afirma, în concluzie că sc opul managementului resurselor umane este de a garanta că organizaţiile se pot bucura de succes prin intermediul oamenilor.

Activităţile M.R.U.

In vederea realizării scopului menţionat, ACTIVITĂŢILE de bază ale managementului resurselor

umane– sunt :

ORGANIZAREA

GESTIUNEA PROCURAREA DEZVOLTAREA

11

Politici de retentie a personalului MANAGEMENTUL RECOMPENSELOR MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI MANAGEMENTUL RAPORTURILOR DE MUNCĂ

Organizarea resurselor umane- presupune, pe de o parte, proiectarea organizatorică,ce constă în asigurarea resurselor cerute pentru toate activităţile necesare, gruparea lor într-un mod adecvat cooperării, comunicăriişi luării deciziilor – toate acestea reflectându-se în ORGANIGRAMĂ. Pe de altă parte, organizarea presupune şi proiectarea posturilor, adică stabilirea conţinutului şi r ăspunderilor aferente acestuia, cuprinse în FIŞA POSTULUI.

Gestiunea resurselor umane presupune : evidenţa contractelor de muncă s i a actelor adiţionale, a dosarelor salariaţilor, completarea cărţilor de muncă pentru a fi la zi, calculul zilelor de concediu, eliberarea de adeverinţe la cererea salariaţilor, etc.

Procurarea resurselor umane se realizează pe baza unei planificări, urmând apoi procesele de selecţieşi recrutare, astfel încât să nu existe deficit de personal în nici un sector, iar posturile să fie ocupate de cei care au competenţele şi abilităţile cerute pentru a o face.

Dezvoltarea resurselor umane presupune, pe de o parte, dezvoltarea managerială,adică asigurarea unor posibilităţi de învăţare pentru manageri în ideea amplificării capacităţii lor de a lucra cu oamenii, cât şi managementul carierei, constând în identificarea nevoilor angajaţilor, planificarea şi dezvoltarea carierelor pentru cei cu potenţial, programarea şi monitorizarea activităţilor Centrelor de Pregătire şi Perfecţionare Profesională.

Managementul recompenselor constă în conceperea unor structuri de remunerare echitabile şi flexibile, implementarea de diverse sisteme motivaţionale de fidelizare a angajaţilor, introducerea recompenselor nonfinaciare.

Managementul performanţei presupune monitorizarea performaneţelor angajaţilor şi evaluarea lor în conformitate cu criterii clar stabilite.

Managementul raporturilor de muncă presupune crearea unui climat pozitiv în raporturile angajat- angajator şi în echipele de lucru, consilierea managerilor, raporturile cu sindicatul, etc..

În conţinutul managementului resurselor umane au fost adăugate şi alte domenii de activitate, şi anume:

- managementul strategic al resurselor umane;- managementul resurselor umane internaţional sau multinaţional;- planificarea carierei;- comportamentul organizaţiei;- negocierile colective;- evaluarea funcţiei de resurse umane.

După concepţia lui Wayne F. Cascio managementul resurselor umane necesită dezvoltarea şi evaluarea programelor în cel puţin cinci domenii:

- umanizarea postului;- recompense legate de performanţă;

12

Politici de retentie a personalului- programe de muncă flexibile;- planuri de recompense flexibile;- planificarea carierei. În literatura franceză Jean Marie Peretti arată ca funcţia de personal presupune următoarele aspecte:- administrarea curentă;- gestiunea resurselor umane;- formarea;- dezvoltarea socială;- gestionarea costurilor de personal;- informare şi comunicare.

Din literatura de specialitate românească mentionez opinia autorilor Octavian Jaba şi Valentin Niţă conform căreia managementul resurselor umane trebuie să răspundă la cerinţele a cel puţin şase domenii:

a) administrarea personalului, ce cuprinde sarcini referitoare la pregătirea şi actualizarea dosarelor individuale, consemnând evoluţia profesională a fiecărui salariat; relaţiile cu serviciile administrative exterioare însărcinate cu folosirea personalului şi inspecţia muncii; pregătirea fişelor de plată a salariilor; calculul cheltuielilor sociale;

b) gestiunea personalului, ce grupează gestiunea numărului de personal, gestiunearemunerării, gestiunea formării;

c) comunicarea socială şi informarea, care sunt determinate în parte de legislaţia socială. Comunicarea socială internă este destinată salariaţilor şi reprezentanţilor lor. Ea trebuie să încurajeze dezbaterile, sugestiile şi chiar creativitatea;

d) condiţiile de muncă se referă, în primul rând, la ameliorarea condiţiilor de viaţă în cadrul întreprinderii şi, în al doilea rând, la reducerea numărului de accidente de muncă;

e) relaţiile sociale, ce se referă la legăturile cu partenerii sociali (directorii de resurse umane ce negociază şi semnează acordurile şi veghează la aplicarea lor);

f) analiza climatului social, ce caracterizează ambianţa de muncă. Sub acest aspect, directorul de resurse umane are datoria de a veghea asupra climatului social, detectând insatisfacţiile şi riscurile de conflict. Plecând de la această analiză (audit social) el trebuie să propună o politică de motivare a personalului.

1. Consider concludentă şi afirmaţia preluată după Douglas McGregor, conform căreia „managementul resurselor umane cuprinde activităţile organizaţionale care vizează fluxul de personal din firmă, condiţiile de menţinere şi de dezvoltare a acestuia

2. Elementele componente ale acestor activităţi sunt prezentate succint, după cum urmează:• Asigurarea cu resurse umane:

- planificarea resurselor umane- proiectarea şi descrierea postului- analiza şi redescrierea postului- recrutarea resurselor umane- selecţia resurselor umane- angajarea şi adaptarea în organizaţie

• Menţinerea resurselor umane:- relaţiile de muncă- motivarea şi recompensarea- protecţia şi securitatea muncii

- evaluarea posturilor de muncă; -punerea la punct a unui sistem de remunerare; -administrarea avantajelor sociale;

13

Politici de retentie a personalului 1

• Dezvoltarea resurselor umane:- orientarea şi pregătirea profesională- dezvoltarea profesională şi cariera- evaluarea performanţelor resurselor umane

1.4. Conţinutul actual al funcţiunii de resurse umane

În concepţia managementului resurselor umane, această funcţiune are o dublă finalitate:

realizează integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale întreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltării umane şi sociale cu restricţiile economice ale unităţii;

coordonează diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a resurselor umane. În literatura de specialitate sunt menţionate următoarele subdomenii ale managementului resurselor umane: administrarea personalului; gestiunea personalului; calculul costurilor cu personalul; formarea profesională; dezvoltarea socială; informarea şi comunicarea; îmbunătăţirea condiţiilor de muncă; relaţiile sociale; conducerea resurselor umane; relaţiile externe.

Evoluţia de la funcţiunea tradiţională de personal, la cea de resurse umane: Tabelul 1.1

Elementede referinţă

Funcţiuneade personal (tradiţional)

Funcţiuneade resurse umane

1 2 3Natura sarcinilor – administrarea

personalului (încadrare, salarizare…);

– aplicarea prevederilor dreptului muncii.

– administrarea personalului;– definirea şi aplicarea unei politici sociale;– politica relaţiilor de muncă;– politica de integrare şi motivare;– comunicare şi negociere etc.

Cunoştinţele necesare

– juridice şi administrative

– juridice şi administrative;– economice, psihologice, psihosociologice etc.

Perspectiva privind problemele studiate

– termen scurt – termen scurt;– termen mediu: elaborarea unor planuri de

pregătire profesională şi a unor planuri de carieră;

– termen lung: strategia necesarului de resurse umane.

Pregătirea profesio-nală a responsabilului de resurse umane

– jurist – diplomă de învăţământ superior (în unele cazuri specializarea „Managementul resurselor umane”).

Priorităţi – respectarea legislaţiei;

– calculul salariilor;– aplicarea metodelor şi

tehnicilor de organizare a muncii.

– integrarea strategiei sociale în politica generală a întreprinderii;

– dezvoltarea umană şi socială a întreprinderii ca organizaţie;

– implicarea personalului în realizarea unor proiecte organizaţionale.

Titularul funcţiei de conducere

Şef de personal – director al resurselor umane;– director al relaţiilor sociale;

1 Moldovan – Scholz, M. - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 200014

Politici de retentie a personalului– director al dezvoltării umane şi sociale.

Capitolul 2Politici si strategii din domeniul resurselor umane

2.1. Tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane

Teoria şi practica managerială pune în evidenţă o varietate tipologică apreciabilă de strategii ce conturează, în fapt, calea sau modalitatea prin care firmele pot să-şi asigure îndeplinirea obiectivelor organizaţionale, precum şi permanenta adaptare la schimbare. Strategia resurselor umane desemnează direcţia orientării managementului firmei în fundamentarea ansamblului de activităţi legate de planificarea, recrutarea, perfecţionarea, evaluarea şi remunerarea personalului, precum şi protecţia şi sănătatea acestuia. In concepţia multor autori, ca, de exemplu, Michael Armstrong, strategiile de personal definesc intenţiile organizaţiei în ceea ce priveşte direcţiile de dezvoltare a resurselor umane, precum şi necesităţile sau cerinţele ce trebuie satisfăcute în acest domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaţionale.După George T. Milkovich şi John W. Boudreau', strategiile resurselor umane ale unei organizaţii se referă la concepţia fundamentală a acesteia privind angajaţii săi; reflectă tipul de decizii din domeniul resurselor umane, decizii care sunt legate direct de condiţiile organizaţionale şi de mediu.Datorită caracterului deosebit de complex al strategiilor, numeroşi specialişti îndomeniu, ca, de exemplu, Boxall (1993), sugerează, totodată, o serie de alte aspectecare trebuie avute în vedere la formularea strategiile din domeniul resurselorumane, astfel:

• în cadrul unei organizaţii nu există o singură strategie în domeniul resurselorumane;

• strategia globală a organizaţiei poate avea o influenţă importantă asupra strate-giilor din domeniul resurselor umane, însă aceasta constituie numai unul dinfactori;

• implicit sau explicit, factorii care influenţează strategiile din domeniul resur-selor umane evidenţiază o serie de negocieri şi compromisuri istorice;

• ca răspuns la schimbările sau evoluţiile contextuale, managementul poate săîncerce să schimbe semnificativ modelele istorice ale strategiilor din domeniulresurselor umane, dar nu toate conducerile vor răspunde în acelaşi mod sau cuaceeaşi eficacitate.

Indiferent de domeniile în care pot fi dezvoltate strategii de personal, marea majoritate a specialiştilor menţionează o problemă deosebit de importantă, şi anume, aceea de a da un sens general obiectivelor de personal prin elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane în concordanţă cu nevoile organizaţiei şi ale angajaţilor săi.Unele obiective strategice, pe termen lung, în domeniul personalului suntmenţionate, de exemplu, de G. A. Cole :

• satisfacerea necesarului de resurse umane al organizaţiei pe următorii cinciani, atât ca număr de angajaţi, cât şi pe categorii;

• menţinerea remuneraţiilor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea,păstrarea şi motivarea angajaţilor;

• realizarea unor relaţii armonioase între manageri şi cei aflaţi în răspundereaacestora;

15

Politici de retentie a personalului1

• asigurarea mijloacelor şi dotărilor necesare pentru a se menţine şi perfecţionacunoştinţele şi competenţele forţei de muncă;

• asigurarea unui sistem corespunzător de comunicare;Strategiile de personal se stabilesc după ce se cunoaşte strategia globală sau de ansamblu a

organizaţiei, avându-se în vedere condiţiile concurenţiale sau evoluţiile contextuale.

Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat. Strategiile de personal sunt strategii parţiale, care se referă numai la anumite activităţi din cadrul organizaţiei, şi anume, la acelea care aparţin funcţiunii de resurse umane.

Marea varietate a organizaţiilor în general şi a firmelor în special, precum şi a concepţiilor diferiţilor specialişti se reflectă şi în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane.Astfel, o interesantă abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane o prezintă Rolf Buhner1, care, în funcţie de gradul de dependenţă faţă de strategia firmei, deosebeşte trei tipuri de strategii de personal, şi anume:

• strategia de personal orientată spre investiţii;• strategia de personal orientată valoric;• strategia de personal orientată spre resurse.

A. Dupa dependenta lor fata de strategia organizatiei:

a) strategia de personal orientata spre investitii: Acest tip de strategie de personal are în vedere deciziile privind investiţiile din cadrul firmei. Dacă, în viziunea tradiţională, strategia investiţională se limita, îndeosebi, la aspectele economice şi tehnice, în prezent, pentru realizarea ei corespunzătoare se au în vedere, tot mai mult, şi aspectele privind resursele umane.

Prin această orientare, înseşi resursele umane devin obiect sau element de investiţii pentru dezvoltarea ulterioară, sau viitoare a firmei.

Avantaje:- Diminuarea rezistentei la schimbare- Inlesnirea planificarii programelor de masuri privind utilizarea eficienta a resurselor umane- Reducerea cheltuielilorde pregatire si angajare a personalului in momentul promovarii de noi tehnologii si proceduri- Sensibilizarea personalului fata de programele de dezvoltare a strategiei firmei- Cresterea capacitatii de adaptare a firmei la modificarile impuse de piata, activitatea de personal fiind anticipativa si continua.

b) strategia de personal orientata valoric: Această strategie de personal are în vedere cerinţa de bază care constă în respectarea intereselor, dorinţelor sau aspiraţiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenţialului acestuia.

In prim plan se situeaza resursele umane carora li se acorda mai multa importanta decat altor resurse fara a cadea in pericolul orientarii unilaterale spre personal si a sub-evaluarii aspectelor legate de concurenta

Aspecte de luat in calcul:

1 Cole G.A. – Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 2000

16

Politici de retentie a personalului

- vointa de echitate si dreptate (de asigurare) - principiul performantei - realizarea personalului in cadrul/afara muncii - relatiile sociale - informarea si comunicarea facuta deschis si la timp - dorinta de siguranta

c) strategia de personala orientata spre resurse: posibilitatile de asigurare cu resurse umane influenteaza semnificativ strategia firmei, functia de personal contribuind semnificativ la stabilirea obiectivelor firmei si la realizarea acestora. Conform acestei strategii pot fi elaborate tipuri de strategii globale ale firmei care pot fi realizate cu resursele umane existente.

In cadrul acestor strategii, problemele resurselor umane sunt deja incluse in strategia generala a firmei. Promovarea acestui tip de strategie presupune inversarea raportului scop-mijloace.Intrebarea traditionala “ce personal e necesar pentru a realiza strategia firmei ?” devine o intrebare de tipul “pe ce piata se poate patrunde utilizand personalul actual?” (impune un effort de creativitate si o accelerare a functiei de previziune).In dezvoltarea resurselor umane va trebui realizata o reactie rapida si flexibila in vederea adaptarii la mediul concurential. Mentinand deci in firma resursele umane, va trebui proiectat un nou demers strategic.Acest tip de strategie impune o modificare a atitudinii manageriale care va trebui sa armonizeze strategia financiara a firmei catre strategia de personal orientate spre resurse, care poate fi premiza realizarii de noi afaceri.

B. Dupa marimea cheltuielilor alocate de catre organizatie in dezvoltarea angajatiilor sai:

strategia de conciliere- potrivit careia la nivelul organizatiei se cheltuiesc sume de bani a caror marime desi insuficienta poate duce la aplanarea sau inlaturarea conflictelor aparute ca urmare a lipsei de preocupare a organizatiei pentru pregatirea angajatiilor sai;

strategia de supravietuiere – la nivelul organizatiei se constata un fond social a carui marime esi insuficienta poate rezolva problemele angajatiilor institutiei respective;

strategia salturi sau hei-rup – se cheltuiesc sume importante dar au caracter ocazional doar in situatia declansarii a unor stari de criza;

strategia investitionala – fondurile alocate pentru dezvoltarea angajatiilor sunt mari si folosite in permanenta

1

1 www.preferatele.com

www.preferatele.com17

Politici de retentie a personaluluiC. In functie de decalajul de performanta acoperit de activitatea de trening si dezvolare:

strategia corectiva („reactiva”) – potrivit acesteia se urmareste diminuarea decalajelor dintre performantele obtinute pe un post la un moment dat si ceea ce ar fi trebuit sa se obtina pe acelasi post la acelasi moment;

strategia proactiva – se urmareste reducerea decalajului dintre performantele obtinute pe un post la un anumit moment si performantele dorite pe acelasi post intr-un moment viitor imediat;

strategia procesuala – conform accesteia se urmareste acoperirea decalajului dintre performantele obiectivelor pe un pot la un moment dat si performantele dorite pe acelasi post intr-un viitor indepartat.

D. Dupa etapele carierei pe care le parcurge un individ intr-o organizatie:

strategia de socializare – consta in faptul ca obiectivul principal ar fi integrarea noilor angajati in cultura organizationala, colectivul respectiv;

strategia de specializare – are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor componente specifice postului ocupat;

strategia de dezvoltare - obiectivul este dezvoltarea pe verticala (promovarea) sau pe orizontala ( rotirea pe posturi aflate la acelasi nivel dar cu specific diferit);

strategia de salarizare – obiectivul consta in faptul ca anumiti angajati in care organizatia a facut investitii substantiale vor fi folosite pe post de mentori pentru asi instrui ceilalti membri.

2.2. Politici de personal si rolul acestora in domeniul resurselor umane

Spre deosebire de strategii, politicile au in vedere un orizont de timp mai redus, un grad mai pronuntat de detaliere si, in plus, contin o serie de elemente suplimentare de natura operationala. Daca in cazul strategiilor vorbim de o acomodare a lor in functie de evolutia factorilor externi, politicile sunt supuse unui proces mult mai acut de modificare, datorat schimbarilor contextuale.

O importanta deosebita o au acele atribute ale politicilor ce le confera acestora finalitatea dorita, si anume:

- concordanta cu obiectivele, strategiile si politicile generale ale firmei;

- reflectarea setului de valori al organizatiei privind atitudinea fata de factorul uman;

- cuprinderea unei arii cat mai extinse din problematica de personal;

- concordanta cu prevederile legale si contractuale in materie, inclusiv cele aferente contractului colectiv de munca;

18

Politici de retentie a personalului - caracterul participativ al elaborarii lor, mai ales pentru cei ce urmeaza sa le aplice;

- corelarea procedurilor specifice domeniului;

- transparenta si adecvare, orientarea catre angajati si climatul de succes;

- definire clara si redactare accesibila.

Toate preocupările legate de anticiparea evoluţiilor resurselor umane sunt completate, de multe ori, de activităţi de elaborare şi punere în aplicare a unor politici adecvate. Întrebaţi despre existenţa politicilor în domeniul managementului resurselor umane, cei mai mulţi manageri vor fi înclinaţi să răspundă afirmativ. Ei vor avea însă dificultăţi atunci când vor încerca să descrie natura şi conţinutul acestora. În general, aceste politici se presupun a fi cunoscute de către cei care îşi asumă responsabilităţi manageriale, chiar dacă ele nu sunt întotdeauna scrise.În organizatiile unde există sindicat, politicile de personal sunt totdeauna incluse în diverse clauze ale convenţiei colective de muncă, clauze care acoperă aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea, promovarea, tratarea justă şi echitabilă a forţei de muncă pornind de la o bază individuală şi colectivă etc.Prezentarea unor astfel de politici nescrise şi asociate unor reglementări existente nu este suficientă pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la luarea deciziei în domeniul utilizării eficiente şi valorizante a resurselor umane. De aceea, fără a aluneca într-o formalizare excesivă şi fără a încuraja birocraţia, se recomandă elaborarea în scris şi difuzarea politicii de management al resurselor umane.

1

Politica de management al resurselor umane reflectă intenţiile, aptitudinile şi obiectivele managementului de vârf în domeniul procurării, dezvoltării şi păstrării resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmărite, a mijloacelor folosite şi este, totodată, un ghid de orientare şi acţiune pentru cei care îşi asumă responsabilităţi manageriale.

Pentru a clarifica noţiunea de politică managerială în domeniul resurselor umane, pot fi reţinute următoarele exemple.

a) În domeniul selecţiei personalului: refuzul angajării candidaţilor care au o legătură de rudenie cu lucrătorii existenţi în organizaţie.

Motivele adoptării unei astfel de politici pot fi următoarele:– grija de a evita influenţa pe care o poate exercita o legătură de rudenie asupra deciziei

de angajare şi promovare;– păstrarea obiectivităţii şi a spiritului de echitate. Selectarea unui candidat pentru un

post trebuie să răspundă, atât cât este posibil, unor criterii obiective şi trebuie efectuată în mod profesionist.

b) În domeniul promovării pot fi adoptate politici în care:– meritul personal constituie criteriul de bază pentru a decide o promovare. În condiţii

egale, preferinţa se poate îndrepta către lucrătorul cu cea mai mare vechime;

– se va urmări în primul rând, atât cât este posibil, să se promoveze lucrătorii din interiorul întreprinderii, înainte de a se recurge la candidaţii din exterior.

c) În domeniul formării, obiectivul principal poate fi acela de a asigura fiecărui salariat posibilitatea ca, de 5-6 ori în viaţa sa profesională, să beneficieze de un sprijin de formare

1 Baiesu Marina- Managementul Resurselor Umane 2009

19

Politici de retentie a personaluluiorientat în raport cu obiectivele întreprinderii şi competenţele, respectiv, dorinţele individului.În elaborarea sau reformularea politicilor din domeniul resurselor umane, iniţiativa revine managerului acestui domeniu, dar aprobarea finală este dată de echipa managerială a companiei. În vederea elaborării politicilor în domeniul resurselor umane, trebuie să se culeagă şi să se prelucreze următoarele informaţii:– natura problemelor cu care se confruntă responsabilii ierarhici în cazul în care ei decid în

domeniul angajării, alocării efectivelor, formării, promovării, precum şi a problemelor care apar în respectarea convenţiei colective şi în aplicarea reglementărilor interne;

– natura plângerilor formulate de lucrători şi funcţionari cu privire la tratarea echitabilă şi justă a indivizilor;

– rezultatele anchetelor psihosociologice care evidenţiază satisfacţia sau insatisfacţia, în raport cu ansamblul condiţiilor de muncă, care predomină în organizaţie;

– evantaiul cererilor sau revendicărilor sindicale, delimitând pe cele care pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa negocierilor;

– natura plângerilor (nemulţumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale procedurii de recurs şi fac obiectul unei audieri în faţa unui consiliu de arbitraj sau a unui arbitru, dacă organizaţia este sindicalizată.

Dispunând de aceste informaţii, directorul de resurse umane poate pregăti o primă redactare a politicilor, având grijă să precizeze pentru fiecare:

obiectivul vizat; secvenţa de activităţi ce trebuie efectuate pentru punerea în aplicare a politicii; procedurile şi reglementările asociate aplicării politicii; categoria de personal vizată de această politică; condiţii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrării în vigoare, durata

etc.).Aprobarea politicilor de către echipa managerială nu este întâmplătoare. În acest fel, managementul organizaţiei se angajează şi sprijină politica din domeniul resurselor umane care, în aceste condiţii, capătă o greutate mai mare.

2.3. Aplicarea politicilor de resurse umane

Pentru a fi aplicată, o politică trebuie să fie comunicată, de preferat, în scris. Această modalitate permite o mai mare uniformitate în planul interpretării conţinutului şi oferă posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci când anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizaţiile de mari dimensiuni, unde există o mai mare mobilitate la nivelul poziţiilor manageriale, această precauţie este chiar extrem de necesară.De asemenea, politica trebuie să fie difuzată şi explicată tuturor celor implicaţi în punerea sa în aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de informare.Aplicarea unei politici implică, în egală măsură, un aspect de „control”, o supraveghere exercitată de directorii de resurse umane şi de colaboratorii acestora. Aceştia vor verifica realismul şi eficacitatea politicii şi în acest sens, vor răspunde la următoarele întrebări:

În ce măsură politica facilitează sau nu, atingerea obiectivului vizat? Prin aplicarea sa, politica se înscrie în prevederile (dispoziţiile) legislative privind

nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de muncă, igiena şi securitatea personalului?

20

Politici de retentie a personalului În ce măsură politica, atât sub raportul conţinutului său, cât şi sub raportul aplicării

sale, este compatibilă cu filosofia de management din organizaţie şi cu caracteristicile acesteia.

Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane să dea un răspuns la această ultimă întrebare, se pot utiliza două grile de observare (tabelul 2.3 şi tabelul 2.3.1.), care pun în relaţie caracteristicile unei organizaţii şi conţinutul politicilor în domeniul managementului resurselor umane. Acest instrument se bazează pe ipoteza că, unui tip de organizaţie îi corespund anumite politici de management al resurselor umane.Raţionamentul porneşte de la luarea în considerare a două tipuri de organizaţii: tipul conservator şi tipul inovator.

Grilă de observare a politicilor de management al resurselor umaneîntr-o organizaţie de tip conservator:

Indicatori de conservatorism organizaţional

Aspecte ale managementului resurselor umane

Conţinutul politicilor de resurse umane

– Conducătorii sunt adepţii teoriei X (McGregor);

– Luarea deciziei este centralizată şi nu se bazează pe participarea celor interesaţi;

– Comunicarea se face în sens unic, de la vârf către bază.

PROCURAREARESURSELORUMANE

Selecţia indivizilor are drept criteriu de bază calificarea de ordin tehnic şi se efectuează cu ajutorul unor teste psihometrice sau a unor probe practice adecvate.

– Autoritatea se circumscrie pe aria postului;

– O diviziune accentuată a muncii şi o descriere detaliată a sarcinilor;

– Formalism în raporturile sociale; Multiplicarea regulilor şi procedurilor;

– Rezolvarea conflictelor se face prin arbitraj;

– Obiectivele sunt determinate unilateral;

– O centralizare a controlului administrativ.

PĂSTRAREARESURSELORUMANE

Motivarea personalului se face doar prin instrumente de ordin monetar (salarii, remunerare după randa-ment, împărţirea profitului, avantaje sociale);Aplicarea strictă a reglementărilor privind întârzierile şi absenţele; Menţinerea orarelor fixe de muncă;Promovarea în funcţie de vechime;Asigurarea performanţei la locul de muncă;Menţinerea unui sistem convenţional de apreciere a personalului.

– Schimbările se produc în urma unor crize majore.

DEZVOLTAREARESURSELORUMANE

Formarea salariaţilor în vederea creşterii productivităţii muncii;Stabilirea de planuri de carieră fără consultarea celor interesaţi;Accentuarea dobândirii abilităţilor de ordin tehnic.

Grila de observare a politicilor de management al resurselor umane într-o organizaţie de tip inovator

21

Politici de retentie a personalului

Indicatorii unei organizaţii de tip inovator

Aspecte ale managementului resurselor umane

Conţinutul politicilor de resurse umane

– Managerii îmbrăţişează teoria Y (McGregor);

– Luarea deciziilor este difuzată în cadrul organizaţiei;

– Schimb de informaţie şi comunicare în cele două sensuri.

PROCURAREARESURSELORUMANE

Atragerea unui personal cu nivel profesional ridicat, capabil totodată să asigure creşterea interacţiunii sociale;

Selectarea unui personal capabil să pună în aplicare filosofia şi practicile de management.

– Modul de conducere adaptat indivizilor şi situaţiilor concrete;

– Flexibilitate în descrierea şi execuţia sarcinilor;

– Deschidere şi onestitate în raporturile interpersonale;

– Rezolvarea conflictelor prin discuţii şi negociere.

PĂSTRAREARESURSELORUMANE

Motivarea personalului, punând accentul mai ales pe instrumentele de ordin psihologic şi apoi pe cele monetare. Acest fapt conduce la asumarea de către salariaţi a unor responsabilităţi sporite şi oferă posibilităţi mai mari de realizare în muncă;Structurarea sarcinilor, astfel încât să favorizeze autonomia indivizilor sau a grupurilor implicate în executarea lor;Implicarea indivizilor în evaluarea randamentului şi a potenţialului propriu.

– Consultarea şi negocierea în determinarea obiectivelor;

– Responsabilităţi de control partajate;

– Schimbările anticipate fac obiectul unei consultări sau al unei „decizii colective”.

DEZVOLTAREARESURSELORUMANE

Se oferă indivizilor, ocazia de a dobândi o anumită polivalenţă, dacă ei doresc acest lucru, dacă organizaţia o cere;

Se permite indivizilor să formuleze propriul lor plan de dezvoltare;

Se caută să se concilieze planurile de dezvoltare individuale cu exigenţele organizaţiei pe termen lung.

Managerul de resurse umane este responsabil cu gestionarea eficientă a resurselor umane dintr-o organizaţie.

Principalele sale direcţii de acţiune sunt: consilierea celorlalţi manageri în probleme de resurse umane; coordonarea desfăşurării activităţilor de resurse umane; coordonarea elaborării politicilor şi programelor de resurse umane; coordonarea personalului din cadrul departamentului de resurse umane; elaborarea strategiei de resurse umane; monitorizarea costurilor de personal; monitorizarea sistemului de relaţii de muncă din cadrul organizaţiei; organizarea activităţii departamentului de resurse umane; reprezentarea compartimentului de resurse umane.

În funcţie de natura activităţii, de mărimea organizaţiei, de filosofia managerială existentă, managerul de resurse umane îşi asumă diverse roluri:

de reprezentare; de lider; de contactare de persoane; de monitorizare; de diseminare de informaţii;

22

Politici de retentie a personalului de purtător de cuvânt; de întreprinzător; de identificare a unor disfuncţionalităţi; de alocare de resurse (strateg); de negociator.

Pentru a putea fi un bun manager de resurse umane, un individ trebuie să cumuleze următoarele calităţi şi abilităţi:

să aibă viziune economică; să fie un bun cunoscător al naturii umane; să aibă tact, diplomaţie; să fie perseverent în realizarea acţiunilor sale; să fie răbdător şi să asculte opiniile tuturor celor cu care lucrează; să fie empatic; să aibă spirit de echipă; să aibă charismă; să posede capacitate de inovare şi creativitate; să dispună de abilităţi interpersonale; să manifeste corectitudine în relaţiile cu toţi angajaţii companiei al cărei salariat este; să cunoască foarte bine afacerea organizaţiei; să dispună de cunoştinţe de legislaţia muncii.

Managerul de resurse umane nu lucrează însă singur. În funcţie de activitatea desfăşurată, în practică, pot fi întâlnite următoarele categorii de specialişti de resurse umane:

specialişti în planificarea resurselor umane; specialişti în recrutarea şi selecţia resurselor umane; specialişti în analiza, proiectarea şi evaluarea posturilor; specialişti în evaluarea performanţelor; specialişti în soluţionarea conflictelor de muncă; specialişti în salarizarea personalului; specialişti în protecţia muncii; specialişti în dezvoltarea resurselor umane; specialişti în comunicarea cu angajaţii.

2.4. Politici specifice de retentie a personalului

Corespunzător domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane sau ale funcţiunii de personal, pot fi evidenţiate o serie de politici de resurse umane specifice, ca, de exemplu:

• politica oportunităţilor egale sau a egalităţii şanselor constituie un principiu de baza în practica relaţiilor cu angajaţii, deoarece, în esenţă, sereferă la tratamentul corect şi echitabil pentru fiecare angajat şi reflectă intenţia fermă a unei organizaţii de a garanta oportunităţi egale tuturor membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă.

Politica respectivă se referă, totodată, la posibilitatea oferită angajaţilor de a avea un acces echitabil la posturile existente, la oportunităţile de promovare şi de pregătire profesională, precum şi la alte servicii oferite de angajator. De asemenea, poate să prevadă disponibilitatea organizaţiei de a încerca, prin toate mijloacele de care dispune, să ofere oportunităţi egale şi acelora cu

23

Politici de retentie a personaluluiincapacităţi fizice. în acest sens, în politica organizaţiei trebuie să existe menţiunea că „aceasta este o organizaţie a oportunităţilor egale".Un aspect important al politicii oportunităţilor egale sau de egalitate a şanselor îl reprezintă, după unii autori, ca, de exemplu, G. A. Cole, monitorizarea, pentru ca pornind de la unele informaţii legate de angajaţi, organizaţia să poată stabili unde anume ar putea să apară situaţii de discriminare arbitrară. De exemplu, ca urmare a monitorizării procesului de recrutare, pot fi luate măsuri pentru sporirea numărului de cereri de angajare din partea candidaţilor aparţinând diferitelor categorii minoritare.

• politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de exemplu:- menţinerea explicită ca organizaţia este dedicată profesionalismului în tot

ceea ce face;- angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecărui angajat;

- dorinţa organizaţiei de a promova din interior, dar şi intenţia acesteia de arealiza, din când în când, o infuzie de personal nou, de „sânge sau sufluproaspăt";

- intenţia organizaţiei de a evita prin toate mijloacele şomajul; dacă şomajul nupoate fi evitat, asigurarea celor în cauză de un tratament corect şi echitabil,inclusiv sprijin în obţinerea unui post;

- dreptul angajaţilor de a fi informaţi asupra obligaţiilor lor, precum şi asupraurmărilor nerespectării disciplinei; dreptul la tratament echitabil în problemede disciplină;

- maniera în care organizaţia tratează problemele majore ale sănătăţii perso-nalului, ca, de exemplu: sănătatea fizică generală, sănătatea psihică/emo-ţională, aspectele sociale sau speciale ale sănătăţii personalului (alcoolismul,fumatul, consumul sau abuzul de droguri, îmbolnăvirile de SIDA şi altele);

- dezaprobarea fermă a organizaţiei faţă de hărţuirea la locul de munca îngeneral şi faţă de hărţuirea sexuală în particular, deoarece fiecare individ aredreptul de a i se respecta demnitatea personală la locul de muncă; aceastacu atât mai mult cu cât orice persoană care este considerată oarecum vulne-rabilă poate deveni victima unui caz de hărţuire.

• politica de dezvoltare a angajaţilor, care trebuie să exprime obligaţia sauangajamentul organizaţiei de a dezvolta continuu calificările angajaţilor pentrua le da posibilitatea să-şi sporească permanent contribuţia şi să avanseze încarieră;

• politica implicării şi participării, care exprimă convingerea organizaţiei căantrenarea sau implicarea cât mai profundă şi cât mai eficace a membrilor săieste una dintre căile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obţine succesulcompetiţional. Această politică va reglementa şi maniera în care organizaţiaintenţionează să comunice cu angajaţii, cu atât mai mult cu cât comunicareadefectuoasă sau lipsa comunicaţiilor constituie una dintre principalele cauze,sau surse de conflict;

• politica recompenselor asigură cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă dinvaloarea nou creată să revină angajaţilor; asigură concentrarea intereselorpartenerilor sociali; exprimă o anumită filosofie colectivă, egalitară sau indivi-duală, acoperind, totodată, şi alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de recom-pense, retribuirea performanţei, raportul între echitatea internă şi externă, tipul

24

Politici de retentie a personaluluistructurii salariale, abordarea flexibilă sau flexibilitatea sistemelor derecompense etc.;

• politica „relaţiilor cu angajaţii" exprimă drepturile angajaţilor de a-şireprezenta şi susţine interesele în faţa managerilor prin sindicate, asociaţii desalariaţi sau alte forme de reprezentare; în acest context, subliniem faptul cănoţiunea de „relaţii cu angajaţii", care are în vedere toate relaţiile şi rapor-turile reciproce, atât formale, cât şi informale, care se stabilesc între angajaţi,are o sferă mai mare decât noţiunea de „relaţii de muncă" care se limitează lareglementarea raporturilor respective prin intermediul negocierii;

• politica de protecţie sau siguranţă şi sănătate prezintă felul în care orga-nizaţia intenţionează să asigure locuri şi sisteme de muncă sigure şi sănătoase;

• politica de utilizare care indică intenţiile organizaţiei privind îmbunătăţireafolosirii resurselor umane în general şi creşterea productivităţii în special,precum şi reducerea costurilor cu personalul.

După cum am mai menţionat, politicile de personal se concretizează în programesau proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse în aplicare, trebuie săfie înţelese, acceptate şi deci credibile.

1

Capitolul 31 Manolescu A., Lefter V., Deaconu A. (editori) – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2007

25

Politici de retentie a personalului

Motivarea personalului

„Unui om este mult mai uşor să-i dezvolţi calităţile decât să-înlături defectele”"Cultivă-i omului calităţile, ca să-şi inunde defectele”

3.1. Motivatia personalului

Putem defini motivaţia ca un proces intern, individual, introspectiv,care energizează, direcţionează şi susţine un anume comportament.Motivaţia este o "forţă" personală care determină un anume comportament.

Moralul unui angajat se referă la atitudinea faţă de muncă, faţă de superiori şi faţă de organizaţia din care face parte. Moralul ridicat - ca atitudine pozitivă în raporturile de muncă – este rezultatul principal al satisfacerii nevoilor prin locul de muncă, sau ca rezultat al locului de muncâ. O necesitate care ar putea fi satisfăcută prin locul de muncă este recunoaştea rolului important şi contribuţia avute într-o organizaţie (satisfacţia muncii). O altă nevoie, satisfăcută, de data aceasta, ca rezultat al locului de muncă, este securitatea financiară. Un moral ridicat conduce la dedicare totală şi la loialitate în favoarea organizaţiei. Un moral scăzut poate conduce la absenteism, dezinteres faţă de muncă, rată scăzută a productivităţii şi, ca rezultat, angajaţii părăsesc compania pentru a căuta locuri de muncă la alte firme, în speranţa că vor afla acolo mai multă satisfacţie prin motivaţie.

Motivarea consta in corelarea necesitatilor, aspiratiilor si intereselor personalului din cadrul firmei cu realizarea obiectivelor si exercitarea sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor atribuite.

G.A. Cole, unul dintre specialistii britanici în domeniul managementului resurselor umane, ofera urmatoarea definitie sintetica : “Motivatia este un proces în care oamenii aleg între forme alternative de comportament în vederea atingerii scopurilor personale.”

Motivatiile desemneaza acele elemente – formale sau informare, de natura economica sau moral-spirituala – pe care proprietarii si managerii le administreaza salariatilor firmei satisfacandu-le anumite necesitati individuale si de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, actiunile si comportamentele lor sa contribuie la desfasurarea activitatilor si indeplinirea ovbiectivelor firmei.

Tipul de motivare desemneaza ansamblul de motivatii, delimitate in functie de anumite criterii, folosite in mod repetat de manageri intr-o optica specifica, care se bazeaza, constient sau inconstient pe anumite ipoteze privind conditionarea motivationbala a performantelo salariatilor firmei.

Tipuri/forme de motivare:

26

Politici de retentie a personalului1. pozitiva - mariri de salariu, prime, cote parti din profit, multumiri , laude, ceremonii,

acordarea de titluri, promovari;

2. negativa - reduceri de salariu, amenzi, retrogadari, amenintari verbale, mustrari;

3. cognitiva - are in vedere latura, dimensiunea intelectuala a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaste, de a opera si “controla” mediul in care isi desfasoara activitatea;

4. afectiva – are in vedere ca salariatul sa se simta bine la locul de munca si in cadrul firmei, sa fie apreciat si simpatizat de colegi, sefi, subordonati, sa se manifeste fata de el simpatie si consideratie;

5. intrinseca – determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in cadrul firmei intrucat din aceste procese el obtine satisfactii ce tin de personalitatea lui;

6. extrinseca – determinarea salariatului sa se implice, sa depuna efort si sa obtina rezultate in firma pentru ca acestea vor genera din partea organizatiei anumite reactii formale si informale, economice si moral-spirituale care ii vor produce satisfactii;

7. economica – salarii, prime, gratificatii, penalizari la salarii, imputari financiare in caz de erori

8. moral spirituala – acordarea de catre manageri a increderii in salariati, exprimarea de multumiri si laude, lansarea de avertismente, mustrari si invective, acordarea de titluri onorifice.

Dupa cum putem observa, elementul comun în analiza motivaţiei îl reprezintă nevoile salariaţilor. In acest sens, semnificativă este teoria nivelurilor ierarhice ale nevoilor dezvoltată de Abraham Maslow, care a clasificat nevoile umane în mai multe categorii, care pot fi structurate pe cinci nivele,conform piramidei lui Maslow( fig.3.1)

Autoreali-zare,

autodepăşire

Stimă de sine

Nevoi privind apartenenţa la grup

Nevoi de securitate, siguranţă

Nevoi fiziologice

Nevoi personale

Nevoi sociale

Nevoi economice

27

Politici de retentie a personalului

Reprezentându-le într-o forma piramidala , Maslow sustine ca ele trebuie satisfacute începând de la baza si sfârsind cu cele de la vârf. Respectând aceasta ordine, descriu pe scurt fiecare din aceste categorii:

1. Nevoile fiziologice - sunt nevoi de baza precum hrana, adapostul, odihna,

îmbracamintea si toate celelalte care determina si asigura existenta si supravietuirea. Toate sunt

esentiale si sunt asigurate la nivel organizational printr-o salarizare corespunzatoare, conditii bune

de munca, program de lucru rezonabil etc.

2. Nevoile de securitate fizica si sociala (siguranta) - implica o atentie deosebita pentru conditiile de securitate a muncii, pentru modificarea salariilor în functie de inflatie, pentru sporuri determinate de conditii speciale de lucru si pentru asigurarea unei pensii la încheierea activitatii profesionale.

3. Nevoile sociale sau de asociere - cuprind nevoia de prietenie si afectiune, de apartenenta sau asociere la un grup, de solidaritate, în general de satisfacere a relatiilor interumane. În cadrul activitatii profesionale, acestea se manifesta prin dorinta de a contacta si colabora cu ceilalti angajati, de a crea legaturi puternice în cadrul echipei de munca etc.

4. Nevoile de stima si recunoastere sociala - se refera la nevoia fiecarui om de a fi ceva mai mult decât un simplu membru al unui grup, de a avea o imagine favorabila în proprii sai ochi dar si în fata celorlalti, care sa-l respecte si sa-i aprecieze realizarile. La nivel organizational, aceste nevoi sunt satisfacute în momentul încununarii cu succes a unui proiect sau al promovarii într-o noua functie. Aceste momente dau nastere sentimentului de putere, încredere în sine si prestigiu.

5. Nevoile de autoactualizare sau afirmare si realizare personala - reprezinta cel mai înalt nivel ierarhic al piramidei, cuprinzând nevoile de perfectionare a talentelor de creatie si a achizitiilor deosebite în domeniul profesional, însemnând utilizarea la maximum a propriului potential.

Dezvoltând si modificând teoria ierarhiei nevoilor a lui Maslow, Frederick Herzberg a ajuns la concluzia ca exista 2 grupuri de factori ce influenteaza sentimentele angajatului fata de munca sa:

a) - factori motivatori (intrinseci sau de continut): - Autoactualizare - Recunoastere - Munca pentru sine- Responsabilitate - Avansare

›Factorii motivatori ce conduc la un grad de satisfactie extrema

b) - factori igienici (extrinseci sau de context): - Relatii interpersonale - Politica firmei

28

Politici de retentie a personalului- Control - Salarii - Conditii de munca

›Factorii igienici ce conduc la un grad de insatisfactie extrema.

Punctul central al acestei teorii a lui Herzberg consta în afirmarea discontinuitatii între factorii care produc satisfactia si cei care produc insatisfactia în activitatea profesionala (vezi descrierea de mai sus). Noutatea consta în faptul ca, spre deosebire de conceptia traditionala care considera toti factorii ca putând determina atât satisfactii cât si insatisfactii, Herzberg sustine ca satisfactia în munca este determinata numai de un anumit tip de factori, si anume cei motivatori, iar insatisfactia este produsa de un alt tip de factori, numiti igienici. Factorii motivatori sunt strâns legati de specificul muncii si actioneaza în directia mobilizarii oamenilor pentru a lucra mai bine. Factorii de igiena sau de întretinere nu tin atât de continutul muncii în sine cât de conditiile în care aceasta este prestata. Acestia nu genereaza satisfactia, dar daca nu ating un nivel corespunzator, dau nastere la nemultumiri. Principala critica adusa acestei teorii se refera la faptul ca, în sens empiric, Herzberg a fost preocupat mai mult de satisfactia în munca decât de comportamentul în procesul muncii.

3.2. Evaluarea performantelor si promovarea personalului

Performanţa este – poate mai mult decât în oricare altă perioadă – o cerinţă fundamentală, în condiţiile unei concurenţe economice ce devine din ce în ce mai acerbă cu fiecare zi.Evaluarea performanţelor are o influenţă deosebită asupra activităţii economico-sociale şi a climatului organizaţional din cadrul unei firme cu efecte directe asupra creşterii eficienţei şi a productivităţii. Acest proces constituie o parte deosebit de importantă a sistemului de management în general şi a sistemului managementului resurselor umane în special.Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă un proces care serveşte organizaţiei dar şi fiecărui salariat în scopul creşteri productivităţii muncii, a calităţii precum şi a perfecţionării competenţelor profesionale. Cu alte cuvinte, aprecierea performanţelor profesionale se află la baza tuturor deciziilor de personal, oferind totodată posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, precum şi a necesităţii unor cursuri de formare şi perfecţionare profesională.Evaluarea performanţelor constă în aprecierea gradului în care angajaţii îşi îndeplinesc responsabilităţile ce le revin, în raport cu postul ocupat.Aprecierea performanţelor reprezintă una dintre activităţile de bază a managementului resurselor umane, desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin. Evaluarea performanţelor a fost descrisă ca fiind procesul prin care este evaluată contribuţia unui angajat al organizaţiei pe durata unei anumite perioade de timp.Evaluarea performanţelor este considerată o acţiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind performanţa obţinută.Ea este definită ca fiind un sistem formal şi structurat de măsurări şi evaluări, influenţând atribuţiile profesionale ale angajatului, comportamentul şi alte aspecte precum nivelul absenteismului, descoperirea gradului său de productivitate şi a ceea ce poate face el pentru a putea lucra mai eficient în viitor, pentru beneficiul său, al organizaţiei şi al societăţii în general.De asemenea, evaluarea performanţelor reprezintă un proces sistematic şi deosebit de complex, prin care se efectuează analize şi aprecieri atât asupra comportamentului în muncă şi a

29

Politici de retentie a personaluluiperformanţelor obţinute de membrii unei organizaţii, cât şi asupra potenţialului sau capacităţii de dezvoltare a acestora (Manolescu A., 1995, p. 390)1.În practică, procesul de evaluare cunoaşte o serie de particularităţi determinate de condiţiile concrete în care ea se efectuează, de scopurile urmărite şi de metodele utilizate.Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atât pentru organizaţie, cât şi pentru indivizi numai dacă este efectuată în mod corect. Posibilitatea cunoaşterii valorii profesionale dă celui evaluat încredere în propriile-i forţe şi creează posibilitatea autoanalizei în faţa semnelor de întrebare ridicate, constituind în acelaşi timp şi un factor psihologic motivaţional, generator al unei atitudini pozitive faţă de muncă. Informaţiile despre calitatea factorului uman oferă date utile despre calitatea sistemelor de selecţie şi repartiţie a personalului şi despre procesul de instruire.În general, se apreciază ca performanţă toate rezultatele activităţii ce deţin un rang maxim fie în ordinea individuală, fie în cea colectivă. Termenul de performanţă înseamnă o realizare deosebită într-un domeniu de activitate. Performanţei îi sunt asociate o serie de factori care interacţionează: aptitudinile, însuşirile de personalitate, sistemele de valori, calităţile fizice, interesele, motivaţiile, vârsta, sexul, nivelul de şcolarizare, experienţa, orizontul cultural, mediul social, sistemul de recompense, sistemul de instruire şi control etc.Analiza modului în care organizaţiile evaluează performanţele propriului personal, ne conduce la ideea că nu există o procedură ideală, metodele şi tehnicile utilizate fiind expresia acţiunii unor factori cum ar fi istoria şi cultura organizaţiei, mărimea, domeniul de activitate, orientările strategice şi metodele folosite pentru angajarea, salarizarea şi promovarea personalului (Mathis R., 1997, p. 162)2.Evaluarea performanţelor poate avea un rol benefic atât pentru organizaţie, cât şi pentru indivizi numai dacă este efectuată în mod corect.Evaluarea performanţei reprezintă o sursă importantă de informaţii referitoare la salariaţii care au rezultate bune şi, în acelaşi timp, oferă date despre sectoarele care necesită unele îmbunătăţiri.Totodată, evaluarea performanţelor permite depistarea punctelor slabe, a potenţialului şi a nevoilor de instruire a angajaţilor. Pe de altă parte, angajaţii pot fi informaţi cu privire la progresele înregistrate şi deprinderile pe care ei trebuie să le dobândească pentru a beneficia de eventuale recompense sau de promovarea în funcţie.

Procesul de evaluare a performanţelor

Aurel Manolescu (1995, p. 398)3 consideră că acest proces continuu, sistematic şi autoreglator conţine următoarele etape principale:

definirea obiectivelor evaluării performanţelor; stabilirea politicilor de evaluare a performanţelor; stabilirea periodicităţii evaluării; mediatizarea internă a procesului; alegerea standardelor şi criteriilor de performanţă; alegerea metodelor şi tehnicilor de evaluare; evaluarea propriu-zisă; sintetizarea informaţiilor achiziţionate şi analiza acestora; comunicarea rezultatelor evaluării performanţelor; adoptarea măsurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.

1 Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 19952 Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997

3 Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 1995

30

Politici de retentie a personalului

Criterii de evaluareO evaluare validă şi adecvată a performanţei se dezvoltă pornind de la o analiză a muncii, astfel încât să poată fi identificate cele mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitate şi tipurile de activităţi specifice fiecărui post. Odată ce acestea au fost descrise cu precizie, se trece la dezvoltarea criteriilor performanţei.Criteriul care defineşte performanţa în muncă este construit din elemente specifice, alese aşa încât să exprime gradul în care cei ce execută activitatea în cauză să reuşească să întrunească cerinţele detaliate şi impuse de sarcinile de muncă, exigenţele şi particularităţile activităţii solicitate. Criteriile de apreciere a competenţei profesionale sunt diferite de la o profesie la alta. Există profesii în care performanţa poate fi exprimată nemijlocit, criteriile de evaluare fiind obiective şi altele, în care acestea sunt mai mult subiective.Una din cele mai importante decizii legate de evaluarea profesională se centrează pe tipul de criteriu ales. Există trei categorii de criterii de bază ale performanţei.

Criteriile bazate pe trăsături – se centrează pe caracteristicile personale ale angajatului. Factori ca loialitatea, independenţa, capacităţile comunicaţionale, aptitudinile de lider, iniţiativa sunt adesea luaţi în considerare în procesul de evaluare. Acest tip de criterii de performanţă spune multe în legătură cu ceea ce o persoană este, dar eşuează în a arăta ceea ce realizează sau nu realizează o persoană la locul de muncă. Cele mai multe dintre criteriile bazate pe trăsături sunt subiective şi, de obicei, legătura dintre trăsături şi performanţă este slabă. Aceasta se datorează, în mare parte, influenţei factorilor situaţionali şi imposibilitatea de a defini cu acurateţe trăsăturile.

Criteriile bazate pe comportamente – se centrează pe modul în care munca este efectuată. Asemenea criterii sunt importante îndeosebi pentru muncile care implică contacte interpersonale. De exemplu, modul în care un psiholog deschide discuţia cu un client este extrem de important pentru succesul şedinţei de consiliere. Criteriile comportamentale sunt deosebit de importante pentru dezvoltarea angajaţilor. Criteriile comportamentale sunt mai puţin adecvate pentru muncile în care performanţa efectivă poate fi atinsă folosind mai multe comportamente diferite. Totuşi, identificarea celor mai adecvate comportamente poate servi ca ghid pentru majoritatea acţiunilor angajaţilor.

Criteriile bazate pe rezultate – au crescut în popularitate odată cu creşterea importanţei productivităţii şi a competitivităţii internaţionale. Acest tip de criterii pune în prim plan ceea ce a fost îndeplinit sau produs şi mai puţin felul în care a fost produs. Criteriile bazate pe rezultate sunt adecvate atunci când nu este foarte important modul în care au fost atinse obiectivele, dar ele nu pot fi utilizate pentru orice tip de muncă. Astfel, numărul cazurilor rezolvate anual de un avocat poate fi calculat cu uşurinţă, dar nu ne spune nimic referitor la calitatea serviciilor oferite sau la modul de finalizare a cazurilor. În plus, este imposibil de prevăzut timpul necesar rezolvării fiecărui caz. Criteriile de evaluare nu se exclud reciproc. În practică, multe dintre sistemele de evaluare utilizează o combinaţie a acestor criterii.

Responsabilitatea evaluării

O problemă foarte importantă este aceea a categoriilor de evaluatori care pot efectua evaluarea performanţelor. În majoritatea organizaţiilor, departamentul de resurse umane are responsabilitatea conceperii şi implementării programelor de evaluare a performanţelor. Deosebit de important este însă gradul de interacţiune, de cunoaştere a persoanei care va fi evaluată. De aceea, de cele mai multe ori superiorul direct are un rol deosebit în acest proces.

31

Politici de retentie a personaluluiÎn funcţie de poziţia din ierarhia organizaţională sau faţă de persoana celui evaluat pot fi identificate în practică diferite variante:

Evaluarea de către superiorii direcţi. În general, evaluarea de către şeful direct este cea mai des întâlnită opţiune pentru evaluarea performanţelor. Raţionamentul care sprijină această opţiune porneşte de la faptul că şeful direct este persoana cea mai autorizată să aprecieze cât mai obiectiv performanţele subordonaţilor, deoarece se află în cea mai bună poziţie pentru a-i observa şi evalua. Un alt motiv este acela că el este cel mai în măsură să relaţioneze performanţele individuale cu obiectivele departamentale şi organizaţionale; în plus, el este responsabil pentru performanţele profesionale ale subordonaţilor.

Evaluarea de către şeful direct are însă şi dezavantaje. În primul rând, deoarece şeful deţine controlul asupra recompenselor şi pedepselor, aceasta îi face pe subordonaţi să se simtă ameninţaţi. Mai mult, şeful direct poate să nu posede aptitudinile de relaţionare interpersonală necesare pentru a oferi un feedback de calitate sau nu are pregătirea necesară pentru a evalua în mod obiectiv contribuţia subordonaţilor săi.

Activităţile managerului înainte, în timpul şi după evaluare

(după Cascio Wayne R., 1989, p. 332)

Activităţile managerului înainte, în timpul şi după evaluareÎnainte

- Comunică frecvent cu subordonaţii despre performanţa acestora- Se instruieşte în tehnici de evaluare a performanţelor- Foloseşte o abordare de tipul „rezolvarea problemelor”- Încurajează subordonaţii să se pregătească pentru evaluare

În timpul- Încurajează participarea subordonaţilor- Evaluează performanţa, nu personalitatea sau manierismul- Este specific- Ascultă activ- Stabileşte de comun acord viitoarele obiective

După - Discută frecvent cu subordonaţii despre performanţele acestora- Evaluează periodic progresul în atingerea obiectivelor- Oferă recompense în legătură directă cu performanţa

Evaluarea de către subordonaţii direcţi. În practică s-a constatat că evaluarea de către subordonaţii direcţi poate oferi informaţii extrem de valoroase referitoare la capacitatea managerială a şefilor lor. Această modalitate de evaluare îi poate determina pe manageri să acorde o mai mare atenţie nevoilor subordonaţilor şi permite îmbunătăţirea performanţelor şi a potenţialului managerial, precum şi evidenţierea eventualelor situaţii conflictuale sau identificarea managerilor incompetenţi.Totodată, evaluarea de către subordonaţi are şi anumite dezavantaje. Principalul dezavantaj constă în faptul că managerii pot fi prinşi într-un „concurs de popularitate”, încercând să atragă bunăvoinţa subordonaţilor sau, dimpotrivă, pot avea reacţii negative faţă de această situaţie. De cealaltă parte, datorită fricii de represalii, subordonaţii nu evaluează întotdeauna în mod obiectiv şi corect performanţa şefului, existând tendinţa de supraevaluare. Pentru a proteja caracterul confidenţial al evaluării, evaluarea trebuie să fie efectuată de cel puţin 3-4 subordonaţi şi înmânată altcuiva decât şefului evaluat.

32

Politici de retentie a personaluluiEvaluarea de către colegi de pe poziţii egale. Punctul forte al evaluării de către colegii de

pe poziţii egale este reprezentat de faptul că aceştia lucrează împreună cu cel evaluat şi au o perspectivă nedistorsionată cu privire la performanţa acestuia, deoarece comportamentele manifestate în faţa colegilor sunt mai naturale şi mai aproape de realitate, iar ocaziile de a observa aceste comportamente sunt mai numeroase. Această modalitate de evaluare este deosebit de eficientă, în special în organizaţiile care pun accent pe lucrul în echipă deoarece: membrii echipei îşi cunosc performanţele profesionale mai bine decât oricine; presiunea colegilor este un factor motivator puternic pentru membrii echipei; membrii echipei care ştiu că vor fi evaluaţi de către colegi vor fi mai productivi; evaluarea de către colegi implică numeroase opinii şi nu depinde de o singură persoană.Problema principală este aceea că implicarea colegilor în evaluarea performanţelor poate crea neînţelegeri şi conflicte; de aceea, de cele mai multe ori, aceştia evită să-i critice pe cei cu care lucrează, în special când se lucrează în echipă. În plus, în majoritatea cazurilor, aceştia nu au pregătirea necesară pentru a face această evaluare.

Evaluarea de către comisii de evaluare. Multe organizaţii folosesc comisii de evaluare. Aceste comisii sunt compuse de obicei din şeful direct al celui evaluat şi alţi trei sau patru superiori. Utilizarea mai multor evaluatori poate fi benefică. Chiar dacă pot apărea discrepanţe în evaluările diverşilor şefi, media acestora tinde să fie obiectivă, corectă şi completă.

Autoevaluarea. Această metodă reprezintă un instrument eficient de autodezvoltare, autodepăşire, de identificare a punctelor tari şi slabe, precum şi de evaluare a propriului potenţial. Schuler şi Huber (1993, p. 290) identifică un set de şapte întrebări la care ar trebui să răspundă un angajat în contextul autoevaluării:

Pe o scară de la 1 la 10, unde se situează performanţa mea? Care sunt punctele forte ale muncii mele? Care sunt punctele slabe? De ce nu am obţinut 10? Unde pot ajunge în cariera mea în următoarele 8 luni sau în următorii 4 ani? De ce abilităţi, cursuri de formare sau perfecţionare am nevoie pentru a ajunge

acolo? Ce pot face pentru aceasta, începând de mâine?Autoevaluarea poate fi influenţată însă de o serie de distorsiuni generate de tendinţa de

supraevaluare prin acordarea de calificative înalte, datorită filtrării informaţiilor prin propriul sistem de valori şi a raportării permanente la imaginea de sine.

Evaluarea computerizată. O tendinţă recentă în aria evaluării performanţelor profesionale este reprezentată de utilizarea computerelor şi a Internetului în strângerea şi prelucrarea datelor privind performanţele angajaţilor.Progresele din domeniul tehnologiilor informatice au făcut posibilă colectarea şi analiza continuă a informaţiilor referitoare la performanţele profesionale ale angajaţilor. Astfel, managerii au acces la informaţii în orice moment şi pot genera rapoarte privind performanţele profesionale ale subordonaţilor după diferite criterii.

Metode de evaluare a performanţelor

Necesitatea evaluării performanţelor a generat elaborarea a numeroase metode şi tehnici de apreciere. Au existat multe încercări de clasificare a acestor metode, dar o taxonomie cvasicompletă este propusă de Pitariu H. (2000, p. 53)1:

a) Scale de evaluare: scale grafice, scale de evaluare cu paşi multipli, scale standardizate, scala pe puncte;

1Pitariu, H.D., Managementul resurselor umane – Masurarea performantelor profesionale, Editura ALL, Bucuresti, 1994

33

Politici de retentie a personaluluib) Sisteme de comparare a persoanelor: sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit,

sistemul comparării pe perechi, sistemul distribuirii forţate, sistemul comparării între grupuri;

c) Liste prescalate: metoda intervalelor aparent egale, metoda evaluărilor sumative;d) Descrieri comportamentale: scale de evaluare cu ancore comportamentale, scale de

evaluare standard mixte, scale de observare a comportamentului, scale comportamentale rezumative;

e) Alte tipuri de scale şi tehnici de evaluare: evaluarea prin alegere forţată, tehnica incidentelor critice, listele de responsabilităţi, notarea binară, metoda aprecierii obiective – Zapan, tehnica „feedback 360”.

La acestea, alţi autori adaugă: eseurile scrise, analiza unui anumit domeniu, testele de aptitudini, de personalitate sau de performanţă şi managementul prin obiective.

Feedback-ulEvaluarea performanţelor are o influenţă puternică asupra vieţii sociale, a climatului general dintr-o organizaţie, cu efecte nemijlocite asupra productivităţii muncii. Calificativul obţinut reprezintă o sursă de informaţii faţă de care managerii şi subordonaţii nu pot rămâne indiferenţi şi în baza căreia se pot pune semne de întrebare şi se pot lua o serie de decizii cu caracter individual şi organizaţional.Feedback-ul despre propria activitate profesională poate conduce la îmbunătăţiri substanţiale ale performanţelor viitoare, reducând incertitudinea şi oferind o imagine unitară propriei valori profesionale. În muncă feedback-ul are la bază o serie de motive, dintre care (Pitariu H., 2000, p. 154)1:

- corectarea erorilor – feedback-ul se află la baza obţinerii informaţiilor referitoare la calitatea şi cantitatea propriei performanţe şi a corectării acesteia;

- trebuinţa de autoevaluare – Festinger preciza că oamenii manifestă un impuls inerent spre autoevaluare;

- motivaţia eficacităţii – reprezintă tipul de motivaţie de a acţiona eficient, de a se autodepăşi;

- reducerea incertitudinii – este cunoscut faptul că o situaţie, indiferent de natura ei, care conţine elemente neclare, ambigue, declanşează un conflict la nivelul experienţial al individului, conflict care poate fi aplanat prin aducerea de noi informaţii referitoare la acea situaţie, reducându-se în acest mod incertitudinea şi nesiguranţa.

Studiile de specialitate prezintă ca o concluzie generală faptul că aportul feedback-ului la sporirea performanţelor profesionale este unul semnificativ, înregistrându-se în medie o îmbunătăţire a rezultatelor .

3.3. Rolul coaching-ului in dezvoltarea resurselor umane

« Coaching-ul este un comportament care presupune doar o singură experienţă: experienţa de a şti sa-ţi ajuţi echipa ! »

(John Whitmore)

1

34

Politici de retentie a personalului

Pornind de la principiul antrenamentului, ca în orice sport de performanţă, coaching-ul presupune o antrenare continuă a echipei, care are la bază două elemente importante: Constientizarea (să vreau să fac) şi Responsabilitatea (să-mi asum ce fac!).

Scurt istoricCoachingul nu este o disciplina noua, recent inventata. Metoda s-a nascut pornind de la sport (coach = antrenor). S-a observat ca sportivii au rezultate mai bune atunci cand primesc întrebari deschise, legate de cum îsi pot îmbunatati performanta, în loc sa primeasca solutii pentru „corectare” din partea antrenorului. Devin astfel tentati sa se gandeasca la ce pot face mai bine sau diferit data viitoare, în loc sa fie focusati asupra a ceea ce au gresit. Este folosit de multa vreme în sport si chiar în afaceri, de catre manageri vizionari, care stiu cum sa-si dezvolte echipa -nu abuzand de puterea pe care o au, ci crezand în ei, provocandu-i, oferindu-le sprijin si feedback pozitiv, mai mult decat negativ. Tehnica coachingului este si o calitate înnascuta, dar si o abilitate ce poate fi dezvoltata. Începand cu anii '80, în Statele Unite s-a dezvoltat pe scara larga si a devenit o metoda de lucru apreciata în cadrul corporatiilor. Metoda se înrudeste cu alte discipline – training, consultanta - prin similaritatea scopurilor si tipurile de consiliere, dar se si diferentiaza. Coachingul abordeaza clientul din punctul de vedere al obiectivelor, circumstantelor, contextului, pe cand consultantii încearca sa ofere clientului solutii bazate pe experientele lor, cu accent pe sfaturi. Coachul nu analizeaza trecutul, ci ajuta la întelegerea mai buna a prezentului. Tehnica coachingului are drept principiu de baza convingerea ca orice om are în el toate resursele necesare atingerii obiectivelor benefice pe care si le propune. Opereaza atat cu latura constienta a mintii, cat si cu subconstientul, în functie de tipul si metoda de coaching. Nu se axeaza pe conceptul de personalitate, considerand ca limiteaza viziunea asupra fiintei umane si asupra accesului la potentialul ei imens, din care, o parte este aproape întotdeauna latent. Primul demers de tip coaching a fost „discutia socratica” – abordata de filosoful Socrate, care, prin adresarea întrebarilor potrivite, îsi ajuta discipolii sa descopere adevarul. Coaching nu înseamna sfaturi, ghidare sau diagnosticare. Inseamna ghidare printr-o serie de întrebari, care îl vor ajuta pe cel care le primeste sa atinga performante, sa isi transforme perspectiva asupra felului in care gandesc,simt si actioneaza.Scopul coachingului este de a obtine un aranjament excelent in acest puzzle numit viata, profesie sau performanta umana…

35

Politici de retentie a personalului

1

Coachingul are ca scop sustinerea si ghidarea clientului pentru ca acesta sa isi poata stabili si atinge oboectivele in modul cel mai convenabil cu putinta, scopul final fiind:

- mentinerea sau cresterea performantei;

- atingerea excelentei, intr-un anumit domeniu/context;

- dezvoltarea potentialului personal.

Beneficii pentru individ si organizatie- individul intrat intr-un proces de coaching va constientiza nivelul la care se afla,

aceasta fiind linia de start in dezvoltarea lui personala si profesionala( presupune asumare si angajament);

- isi va stabili obiective clare si realiste, stiind in mod precis de unde pleaca, precum si etapele necesare pe care le va avea de parcurs;

- ca invata sa fie proactiv, deschis si flexibil, contructiv si organizat. Fiind acompaniat de un coach profesionist, va capata incredere in fortele proprii, va dobandi cunostinte si abilitati noi, isi va exersa calitati si abilitati mai putin dezvoltate. Toate acestea duc la constructia motivatiei;

- pentru organizatie, cel mai de pret bun este potentialul uman- tocmai datorita posibilitatilor infinite pe care le ofera. Cele mai performante , dinamice si de succes companii sunt cele care au capital uman de top. Aceasta inseamna angajati implicati, dinamici, creativi, flexibili, increzatori in ei si performanti.

- Beneficiile finale sunt cresterea performantei, productivitatii si profitului.

Clasificare

A. Dupa metoda folosita:

1 www.mastercoach.ro

36

Politici de retentie a personalului- coaching nespecific: coachul foloseste diferite metode, apartinand unor sisteme

diferite, pe baza unei strategii personale de lucru, prin care el stie cum poate obtine rezultate foarte bune;

- coaching specific: coachul foloseste un sistem anume, cu o denumire specifica, de tipul NLP , focusing, elemente de psihologie pozitiva, etc;

- coaching informal: coachingul bazat pe principii spirituale ( rar folosit in Romania, dar foarte des folosit in tarile occidentale)

B. Dupa nivelul de actiune :

- coaching facilitativ : se adreseaza preponderent mintii constiente si rationale a clientului (ex-coaching motivational) si este caracterizat de o evolutie gradata;

- coaching transformativ: opereaza atat cu mintea constienta cat si cu subconstientul si permite, in principiu, transformari rapide in randamentul personal, datorita aceesului la imensele resurse ale subconstientului clientului.

Coachingul la nivel international *

In tarile cu o buna dezvoltare economica, coachingul de business este unul din elementele de baza pentru cresterea performantei si a profitului companiilor. Aproape fiecare companie cu o cultura organizationala matura si bine structurata apeleaza la un coach, care faciliteaza imbunatatirea rezultatelor unora dintre angajati si a companiei, in general.

Foarte multi dintre managerii vestici apeleaza la serviciile unui coach profesionist cu care dezvolta, in timp, o relatie de parteneriat stabila, in conditiile in care traim intr-o societate in care trebuie sa ne adaptam la schimbari care se petrec extrem de rapid, venim in contact cu o cantitate tot mai mare de informatie si deseori timpul alocat pentru luarea deciziilor devine tot mai restrans.

Anumite studii au aratat ca trainingul de calitate combinat cu coachingul ridica productivitatea cu pana la 86%, in timp ce trainingul,singur, ar genera cresteri,in medie, de 23%.

In acest context, singura solutie este dezvoltarea potentialului propriu si tocmai in aceasta sta forta si valoarea coachingului!

Asadar, coachingul a aparut din nevoia de performanta si din constientizarea faptului ca schimbarea este inerenta, atat la nivel de individ, cat si de organizatie.

De aceea, desi nu putem controla existenta schimbarii, putem controla directia si sensul in care schimbarea se va desfasura, la nivel individual si organizational.

37

Politici de retentie a personalului

1

Capitolul IV

STUDIU DE CAZ- BANCA COMERCIALA ROMANA

Scurt istoric

Banca a luat fiinta la 1 Decembrie 1990, desprinsa din BNR. Semnificaţia înfiinţării Băncii Comerciale Române avea să rezolve o problemă importantă a economiei prin preluarea operaţiunilor de natură comercială pe care se va baza şi le va dezvolta puternic în viitor.La plecare, în 1990, Banca Comercială Română dispunea de cele mai slabe condiţii de lucru, fără nici o bază materială, proceduri sau o echipă cu experienţă în domeniul comercial. Toate aceste piedici au fost depăşite, iar rezultatele obţinute au devenit din ce în ce mai bune o dată cu trecerea anilor. În primii ani, totul s-a învăţat din mers. Principalul domeniu de activitate al bancii este “intermedierea monetara”( cod CAEN 651). Activitatea principala a bancii consta in “alte activitati de intermedieri monetare” (cod CAEN 6512).BCR are un numar de »8.200 angajati,in toata tara. Este banca cea mai puternica de pe piata, avand rolul de lider.Cu un numar de clienti de aprox. 5.5 milioane, BCR ofera o gama extrem de larga de produse si servicii, venite in ajutorul clientilor sai.Principalii concurenti ai sai sunt: BRD, Raiffeisen, ING. Urmeaza Piraues Bank, s. a.

1 Auerbach,Jeffrey,2005

38

Politici de retentie a personalului

Strategia BCR

Ca parte a iniţiativei calitatea servirii, se doreste optimizarea proceselor interne, astfel încât să creasca satisfacţia clienţilor prin îmbunătăţirea timpului de răspuns la cerinţele acestora; micşorarea timpului de aprobare pentru credite şi utilizarea la maximum a potenţialului forţei de vânzare prin creşterea cunoştinţelor despre produse. Iniţiativele cunoaşterea clientului & managementul riscului şi vânzări încrucişate sunt în strânsă legătură şi vor avea ca urmare măsuri luate pentru a se îmbunătăţi cunoştinţele despre nevoile clienţilor şi managementul relaţiilor. Cunoaşterea clienţilor va fi îmbunătăţită printr-o înţelegere mai bună a segmentelor de clienţi pe baza nevoilor lor şi prin dezvoltarea unor modele de servire dedicate precum şi a ofertei de produse. În plus, implementarea unui sistem de scoring bazat pe istoricul clientului şi dezvoltarea unui model de pricing ajustat în funcţie de risc vor contribui la îmbunătăţirea managementului riscului şi la servirea clienţilor în funcţie de nevoile acestora.Ca o consecinţă a îmbunătăţirii cunoaşterii clienţilor, BCR va putea să îşi îmbunătăţească în continuu calitatea portofoliului de credite.Predominanţa tranzacţiilor cash pe piaţă determină dorinta de a fi cei care vom convinge consumatorii să se îndrepte spre mediul electronic. Propunerea este concentrarea pe dezvoltarea, promovarea şi vânzarea de soluţii bancare electronice şi de management al numerarului, precum şi pe creşterea utilizarii cardurilor.

39

Politici de retentie a personaluluiBCR se aşteaptă ca în urma aderarii la UE, România să acceseze fonduri semnificative care vor genera noi oportunităţi de afaceri. În această privinţă, banca îşi propune să faciliteze accesarea fondurilor europene în special pentru clienţii IMM dar nu numai, în cadrul domeniilor energie, protecţia mediului, infrastructură, industrie, servicii şi turism.

Ca parte a modelului 5C, strategia si cultura BCR va pune accent pe partea de Control. Astfel, se va continua investirea şi susţinerea tuturor segmentelor de clienţi care înregistrează o creştere solidă cu riscuri controlabile şi acceptabile.

Training

Clienti: Orientarea catre clienti externi Vanzarea consultativa Standarde de calitate

Comunitate: Informarea noilor angajati Implicare personala Evenimente de training pentru clientii din grupul tinta stabilit

Companie: Orientarea catre performanta Cultura organizationala – comportamente de dorit

5. Control: Controlul eficient al bugetului aferent in planificarea si implementarea programelor

Programe de training privind Conformitatea pentru toti angajatii BCR

40

Colegi Spirit de echipa Servicii pentru clienti interni Coaching Impartasirea experientelor de succes

Politici de retentie a personaluluiAbordările de Resurse Umane şi IT vor susţine dezvoltarea strategiei de business punând bazele capitalui uman şi informaţional.Din această perspectivă, în aria Resurse Umane se va pune accentul pe programele de training şi pe îmbunătăţirea managementului performanţelor individuale, cultura de leadership urmând a fi promovată în toată organizaţia.

Strategia BCR este strâns legatată de valorile organizaţionale şi de modelul celor 5C :(Colegi, Clienti, Companie, Comunitate şi Control) care descriu misiunea şi scopul nostru faţă de toate părţile interesate. BCR trebuie să ne diferenţieze pe piaţă prin adoptarea unei abordări “orientate către client”, astfel încât să isi atinga scopul de a-si ajuta clienţii să îşi îndeplinească aspiraţiile.Strategia BCR poate fi sumarizată în 5 iniţiative strategice care reprezintă pilonii dezvoltării în perioada următoare:

- calitatea servirii, - cunoaşterea clientului şi managementul riscului, - vânzări încrucişate, - canalele de distribuţie, - eficienţă.

BCR este o banca foarte apropiata de comunitate. Exista o serie de actiuni la care iau parte angajatii, iar acest lucru este foarte benefic pentru toata lumea. Implicarea directa a angajatilor in aceste actiuni, are un impact psihologic imens. Mentionez cateva dintre acestea:

- Banca pentru Alimente; - BCR Sperante - Livada BCR - Finantele Mele - Marea Enciclopedie - Salvati Copiii . - STOP CO2; - Junior Achievement - Scoala de bani( vezi anexe- poze )

Principalele aspecte privind managementul in BCR:

Valorile :

Calitate – calitatea este principiul fundamental care ne ghidează în activitatea noastră zilnică Orientarea c ătre client – discutăm cu clienţii noştri, înţelegem nevoile lor şi ne dedicăm îndeplinirii acestora într-o manieră responsabilă, prin oferirea unor produse şi servicii adecvate

Profesionalism şi integritate – BCR sprijină un climat în care primează conduita bazată pe etică şi profesionalism

Eficienţă – răspundem cu promptitudine cerinţelor clienţilor şi colegilor noştri şi creştem continuu rentabilitatea băncii

41

Politici de retentie a personaluluiRecunoaşterea şi răsplătirea performanţei – încurajăm şi răsplătim performanţa, competenţa şi loialitatea

Lucrul în echipă – venim în sprijinul colegilor atunci când aceştia au nevoie de ajutor şi împărtăşim din cunoştinţele şi experienţa noastrăAceste aspecte duc indirect la retentia personalului.

Noutatea pe care a adus-o board-ul BCR este reprezentata de transparenta cu care ei se apropie de salariati. In continuare, voi da cateva exemple:- sondajul de opinie al angajatului;- expunerea pe intranet a tuturor noutatilor zilnice, cat si a reglementarilor;- postarea tuturor posturilor vacante;- explicarea periodica a situatiei financiare a bancii;- participarea la chat cu presedintele ( unde orice salariat ii poate adresa in timp real intrebari sau ii poate spune “orice” ). Primeste si raspuns.Resursa umana este extrem de importanta, in cadrul BCR, cultura organizationala reprezentand clar acest lucru.

Misiunea organizatiei

“Sa fim cea mai buna banca din Romania care isi ajuta clientii sa isi atinga aspiratiile”

Rezultate ale sondajului de opinie al angajtului BCR: „Grad ridicat de loialitate –Banca este percepută ca un promotor al standardelor ridicate la orice

nivel. 77% dintre cei care au completat chestionarul sunt mândri că lucrează în cadrul acestei organizaţii si considera că locul lor este în BCR . În ceea ce priveşte imaginea internă a BCR, aproape 90% consideră că BCR este una dintre cele mai bune bune organizaţii din industria bancară. Experienţa, notorietatea şi tradiţia pe piaţa bancară sunt principalele puncte tari ale BCR.

Plata se face pe măsura rezultatelor – majoritatea considera că salariul şi/ sau bonusurile primite sunt în legătura directă cu evaluarea performanţei şi că, în acelaşi timp, salariul este văzut ca fiind pe măsura activităţilor şi responsabilităţilor postului . 75% au dat raspunsuri peste medie, din care 49% cred ca sunt recompensati în funcţie de performanţa lor (acest procent fiind semnificativ peste norma românească) şi doar 29% voi cred ca nu primesc un salariu pe măsura activităţilor şi responsabilităţilor postului lor.

Responsabilităţile şi criteriile de evaluare ale fiecarui post sunt bine definite – responsabilitătile şi atribuţiile fiecărui post sunt clar definite, iar evaluarea activitătii se realizează pe baza unor criterii bine cunoscute. 72% susţin că posturile sunt bine definite, având sarcini şi atribuţii clare, iar 88% cunosc impactul pe care îl are activitatea lor asupra rezultatelor bancii.

Zonele unde se considera că lucrurile ar putea fi îmbunatatite in BCR sunt:

Comunicare şi Colaborare – Deşi 80% consideră colaborarea ca fiind bună în cadrul echipei / departamentului din care fac parte, acest aspect nu se aplică în colaborarea cu alte structuri/ departamente din cadrul bancii – doar 55% voi sunt satisfăcuţi de acest aspect. De asemenea, doar 44% consideră eficientă comunicarea dintre administraţia centrală şi reţeaua teritorială.

Creşterea echitătii în modul în care se face remunerarea – deşi 65% cunosc principiile şi criteriile sistemului de remunerare, doar 25% consideră că există echitate în modul în care angajaţii bancii sunt plătiţi. Mai mult, doar 37% consideră că există oportunităţi de dezvoltare şi creştere în companie, iar 41% sunt de părere că pot evolua în carieră, bazându-se pe performanţă profesională.

42

Politici de retentie a personalului Conducerea ar trebui să creeze, împreuna cu angajaţii, un cadru general pentru creşterea

implicării şi a gradului de răspundere – atât conducerea cât şi angajaţii ar trebui să cunoască şi să înţeleagă diferitele punctele de vedere şi ar trebui să aibă o imagine clară asupra delimitării responsabilităţilor fiecăruia. Deşi 80% consideră că echipa de management comunică obiectivele şi rezultatele băncii, doar 33% sunt de părere că managementul cunoaşte realităţile din teritoriu şi doar 39% cred că echipa de management reuşeşte să motiveze angajaţii în a obţine performanţa.

Pentru ca se ţine cont de părerea angajatilor, exista deja în derulare o serie de proiecte şi iniţiative ce raspund la mai multe dintre aceste chestiuni de interes. Iată o serie de exemple:

Pentru creşterea nivelul de comunicare:

o Road Show-uri pe subiecte specifice (valori, orientare către client, etc.) concepute pentru a promova şi a intensifica procesul de comunicare între liniile funcţionale.

o Open House – discuţii informale între membrii Comitetului Executiv şi angajaţii pe poziţii

de execuţie, din diferite zone ale băncii. o Prânzuri cu ocazia zilei de naştere – lunar, membrii Comitetului Executiv invită la prânz

angajaţi care îşi sărbătoresc ziua de naştere în acea lună o Discuţii online cu membrii Comitetului Executiv – comunicare directă, online, cu toţi

angajaţii pe subiecte selectate de aceştia. o Activităţi în folosul comunităţii – ajută oamenii să lucreze mai bine împreună şi

intensifică sentimentul de mândrie şi de a face parte din această organizaţie.

Pentru promovarea unui sistem de remuneraţie echilibrat şi corect: o Niveluri de salarizare – „greutatea” fiecarui post este definită şi evaluată în concordanţă

cu metodologia HAY, bazată pe descrierea individuală a postului, pentru a permite o comparaţie corectă pentru toate funcţiile din bancă. Fiecare post are asociat un scor HAY (care este corelat cu un anumit nivel salarial), depinzând de „greutatea” sa.

o PDS – Sistemul de Performanţă şi Dezvoltare Profesională are scopul de a creşte perfomanţele individuale, având două secţiuni principale: 80% - nivelul de performanţă al obiectivelor individuale ale angajatului şi 20% - evaluarea nivelului de conduită profesională a angajatului.

o Reward Committee – toate ofertele emise către candidaţi (interni şi externi), selectaţi în urma unui proces de recrutare, care prezintă excepţii de la politica standard de remunerare a BCR fac subiectul aprobării membrilor Comitetului Executiv.

Pentru creşterea gradului de implicare şi de răspundere la toate nivelurile: o Premiile Star BCR – Acest program oferă o recunoastere formală a angajaţilor şi/ sau

echipelor care au transpus valorile BCR în activitatea lor, având contribuţii semnificative la rezultatele departamentului sau ale business-ului în general.

o Proiectul AS – Implementarea unui nou model de servire a clienţilor pentru fiecare

segment de clienţi pentru a asigura un nivel înalt de calitate a serviciilor oferite. o Diverse competiţii între linii diferite de business, menite să creasca nivelul de

performanţa.

43

Politici de retentie a personalului

BCR – o banca in schimbare

IERI....

O cultura conservatoare cu accent etalist Perceputa ca o banca solida, dar inceata Focalizare slaba spre nevoile reale ale clientilor Inceputul schimbarii ( restructurare, reorganizare procese de business, oameni noi )

AZI.....

Parte a unui grup bancar de succes O banca puternica, cu rezultate spectaculoase O banca in transformare, in schimbare O conducere puternica, deschisa schimbarii Angajati noi si vechi, care lucreaza in echipa

MAINE.....

O banca moderna, orientata pe servicii, cu focus puternic pe client Tehnologiile noi cu rol important in remodelarea business-ului Angajati atasati valorilor bancii, bine dezvoltati si recompensati, pregatiti pentru parteneriatul cu clientul Meseria de bancher capata noi valente

Resursele umane- pilon al performatei in business

Procesul de schimbare organizationala de pana acum include:

- regandirea strategiei de RU, pe baze noi, care sa sustina business-ul;- atragerea de oameni noi, experti, deschisi la schimbare;- redefinirea anumitor procese de RU ( recrutare-dezvoltare, integrare a noilor

angajati, etc );- reintregirea functiunilor de RU ( ex. Training )- redefinirea relatiei cu sindicatele;- introducerea de procese si concepte noi ( managementul performantei, consultanta

juridica pe probleme de legislatia muncii, managementul talentelor, cataloage de training si dezvoltare, etc );

- dezvoltarea unor programe de internship pentru atragerea si retinerea tinerilor de exceptie.

Obiective ale departamentului de resurse umane :

- sa fie un motor al modernizarii bancii;

44

Politici de retentie a personalului- sa continue implementarea programelor incepute;- sa faca permanent follow-up;- sa ofere consiliere si consultanta clientilor interni;

Primirea si integrarea noilor colegi:

Induction Day are ca scop ancorarea noului venit în realitatea, procesele, sistemul de reglementări şi valori al organizaţiei, în vederea obţinerii performanţei aşteptate într-un timp cât mai scurt şi creării atitudinii de încredere a salariatului în acţiunile şi intenţiile companiei. De multe ori, lipsa unei informări suficiente şi la timp a noilor angajaţi poate să le creeze acestora frustrare şi chiar demotivare încă din primele zile petrecute în companie, să le îngreuneze activităţile pe care le desfăşoară. Primirea noilor angajaţi este foarte importantă.O mulţime de colegi, într-un montaj filmat transmit mesaje de “Bine ai venit în BCR!”.

Pe parcursul unei zile, noul venit în BCR află despre identitatea noastra, despre Erste Grup, despre istoricul BCR, despre misiune, valori şi cei 5C, despre sistemul de performanţa şi dezvoltare şi despre principiile de calitate ale băncii noastre. Nu în ultimul rând află informaţii utile despre programul de lucru, ţinută, drepturi şi beneficii. Prima zi de curs se încheie printr-un moment dulce numit “tortul BCR”, fotografii cu noua echipă, dar şi cu câteva teme pentru perioada următoare, pentru a-i determina sa îşi cunoască cât mai repede echipa, colegii din bancă cu care vor lucra şi pentru a se integra cât mai repede şi uşor.

Universitatea BCR- un sprijin real in dezvoltarea profesionala si personala

“Societatea informationala in care omenirea se incadreaza ireversibil este definita ca o societate a cunoasterii si, in acelasi timp, ca o societate a organizatiilor”

( Peter Drucker, 1992 )

Universitatea BCR a luat fiinta pe 4 octombrie 2005, fiind prima universitate corporativa din Romania. Universitatea BCR ofera angajatilor bancii conditii speciale de pregatire si de autodezvoltare, prin integrarea trainingului cu managementul cunoasterii si managementul schimbarii, in stransa legatura cu managementul si dezvoltarea carierei. Aceasta noua abordare

45

Politici de retentie a personaluluipune accent pe instruirea continua a angajatilor aliniind procesul de invatare cu viziunea si strategia companiei, cu un impact pozitiv direct asupra performantelor de afaceri ale bancii si ale clientilor sai, prin cresterea calitatii solutiilor oferite la problemele clientelei. Universitatea BCR are menirea de a transforma invatarea individuala in cunoastere organizationala.

Cateva viziuni ale Managementul Cunoasterii din cadrul UBCR:

Traim intr-o societate a cunoasterii. Intemeierea pe cunoastere inseamna, pentru organizatii, atingerea stadiului deplinei maturitati. In existenta acestor organizatii, fundamentale sunt procesele cuprinse generic in sintagma celor 3 “I:

- inovare ( crearea de cunostinte noi );- invatare ( asimilarea de cunostinte noi );- interactivitate parteneriala referitoare la cunoastere

Pentru a putea face fata ratei actuale de schimbare si de globalizare, organizatiile trebuie sa utilizeze 4 resurse importante –

- a ) angajatii;- b) cunostintele lor combinate;- c) o cultura organizationala coerenta, axata pe impartasirea informatiei- d) simt al scopului

Acest lucru nu trebuie sa se realizeze individual, ci in colectiv. Intregul este mai mare decat suma partilor si aceasta conduce echipele catre reusita. Supravietuirea organizatiilor a devenit atat de dificila, intr-un mediu caracterizat de impredictibilitate crescanda, incat existenta lor depinde de mobilizarea permanenta a fiecarui strop de inteligenta disponibil.

Nucleul M.C. il constituie arta de a mobiliza si de a pune laolalta resursele intelectuale ale tuturor angajatilor organizatiei

Singurul avantaj competitiv sustenabil provine din a invata mai repede decat concurenta.

Scopul Managementului Cunoasterii este de a aduce oamenii intr-o postura care sa le permita sa se dezvolte si de a le oferi forta pentru a-si imbunatati performantele, ceea ce presupune cresterea inteligentei colective a organizatiei.

Retentia personalului BCR

Asa cum spuneam si mai devreme, in cadrul BCR, o importanta aparte o au angajatii, deoarece ei sunt cei care aduc succesul si imaginea BCR.In continuare, spre exemplificare, o mare parte din actiunile si procesele desfasurate, cu scopul de a motiva si implicit, pastra cel mai bun personal:

- pachet de recunoastere: plan cariera ,feed-back,training,bonusuri;- recunoastere publica , celebrarea succesului ( Premiile STAR BCR );

46

Politici de retentie a personalului- postarea pe Infonet a unui clasament semestrial al primilor 50 de consilieri, cu poze si

recunoasterea lor la conferintele de management regional; pentru non-performeri propunerea unui plan individual de dezvoltare;

- promovarea angajatilor cu performante deosebite ca modele de comportament “role models” pentru business;

- promovarea unei imagini de banca activa , prin actiuni ce pot influenta imaginea BCR;- sistem complet de dezvoltare,recunoastere,motivare si relationare a angajatilor;- implicarea in actiuni sociale , ca voluntari;- infiintarea unei fundatii pentru o mai mare implicare in comunitate - implicarea BCR in viata angajatului: a) – invitatii bal vienez b) - invitatii BCR Open Tenis c) – felicitari electronice de ziua angajatului / implinirea unui numar de ani de la data angajarii d) – Family Day – angajatii si familiile lor petrec timp impreuna intr-un spatiu liber ( parc) / o zi cand toti angajatii isi pot aduce copiii la birou e) – gradinita / “after school” pentru copiii BCR f) – asigurare medicala privata g) – conditii mai bune la creditare / asigurare , s.a.

- premii “Angajatul lunii”, “Sucursala lunii”;- cresterea eficientei prin training, avand ca scop imbunatatirea competentelor;- reevaluarea personalului vizat la concediere,in vederea ocuparii posturilor vacante din

subsidiare;- posibilitatea de a organiza un concurs de cunostinte financiare la nivel national –

Olimpiada BCR;

DE CE?

Deoarece vrem sa fim organizatia in care cei mai buni oameni lucreaza cu mandrie si

placere!

47

Politici de retentie a personalului1

Anexa 1 : Proiecte sociale ale BCR

Banca de Alimente BCR este partener principal în proiectul “Banca de Alimente”, iniţiat de Crucea Roşie România în septembrie 2009. “Banca de Alimente” îşi propune să colecteze şi să distribuie alimente greu perisabile, provenite din donaţii şi sponsorizări, către persoanele cu posibilitati materiale reduse (pensionari, persoane cu dizabilităţi, familii monoparentale etc.). Proiectul se adresează persoanelor defavorizate din ţara noastră, fiind o soluţie imediată pentru ameliorarea situaţiei acestora. Cei care doresc să ajute, pot să cumpere produsele cu însemnele “Banca de Alimente” din magazinele partenere. Mai apoi, alimentele sunt lăsate în recipientele speciale amplasate lângă casele de marcat, de unde vor ajunge la cei ce au nevoie de ele.Implicarea BCRPe lângă ajutorul financiar iniţial de 10.000 de Euro, BCR participă în proiect şi cu donaţii de alimente şi acţiuni de voluntariat. Totodată, la invitaţia BCR, Metro si Real au intrat în proiect, alături de celelalte magazine partenere, Carrefour şi Mega Image.

Banca pentru alimente ( proiect initiat impreuna cu Crucea Rosie)

1 Intranet : https://ubcronline.bcr.wan

48

Politici de retentie a personalului

BCR Sperante

BCR Speranţe îşi propune să sprijine educaţia muzicală a unor copii şi tineri talentaţi dar cu mijloace financiare insuficiente. Proiectul a fost iniţiat de către BCR şi good.bee, în parteneriat cu Radio România, Fundaţia ERSTE, Salvaţi Copiii şi Romani CRISS.în cadrul proiectului BCR Speranţe vor fi sprijiniţi în prima fază 17 copii, care au fost selectaţi pentru talentul lor muzical deosebit, de către un juriu de specialitate format din compozitori şi oameni de radio. Copiii selectaţi în urma audiţiilor care au avut loc în 8 oraşe din ţară sunt talentaţi în diferite genuri muzicale, de la muzică clasică şi pop, până la muzica tradiţională românească.Primii paşi în susţinerea şi promovarea talentului micilor artişti s-au făcut prin înregistrarea unui CD cu 12 melodii cântate de aceştia. Imaginea proiectului este Loredana, care interpretează alături de copii imnul campaniei, „Voi Cânta”, inclus pe CD.Momentul lansării proiectului a fost marcat printr-o gală festivă organizată la Teatrul de Operetă Ioan Dacian din Bucureşti, pe 22 octombrie, orele 19:00, în cadrul căreia copiii au facut dovada talentului lor muzical. Alături de copii au urcat pe scenă numeroşi artişti locali care s-au alăturat proiectului BCR Speranţe - Angela Similea, Nico, Paula Seling, Daniela Condurache, Alexandru Tomescu, Horia Mihail, Răzvan Suma (Romanian Piano Trio), Damian Drăghici, Andra, Dinu Iancu Sălăjanu, Alexandrina Halic şi Elena Gheorghe.Spectacolul a marcat totodată debutul campaniei de strângere de fonduri pentru susţinerea financiară a copiilor. Eforturile de strângere de fonduri pentru proiectul BCR Speranţe sunt

49

Politici de retentie a personaluluisusţinute printr-o amplă campanie de comunicare care se adresează partenerilor de afaceri ai băncii şi comunităţilor în care BCR este prezentă.

Livada BCR

50

Politici de retentie a personaluluiBCR nu plantează doar copaci, plantează pomi fructiferi. Cei 500 de meri şi pruni au fost plantaţi pe terenul Asociaţiei Prietenia, un ONG care are în grijă peste 30 de copii şi tineri cu dizabilităţi.

Finanţele Mele (www.finantelemele.org) este un program de educaţie financiară pentru elevi dezvoltat de banca noastră împreuna cu Junior Achievement România pe o perioadă de trei ani, care oferă elevilor din licee informaţii despre: etapele unei planificări financiare corecte, elementele unui buget personal adecvat vârstei, principii de economisire şi investiţii, tipuri de investiţii, credit – avantaje şi dezavantaje, tipuri de credite şi costurile unui credit şi despre ce înseamnă resursele umane şi o carieră în sistemul bancar.

Ne-am propus să devenim leader în sprijinirea educaţiei în România!

Astfel, pas cu pas, încercăm să ne apropiem de acest obiectiv. Pe lângă proiectele de voluntariat demarate, ne-am gândit să recompensăm cele mai bune 250 de şcoli din România şi pe cei mai buni elevi ai lor, premianţii cu premiul întâi, prin donarea setului de 6 volume ale « Marii Enciclopedii a Cunoaşterii », în cadrul unui proiect iniţiat de BCR , cu sprijinul Fundaţiei

51

Politici de retentie a personalului"Mereu Aproape" şi al Ziarului ‘’Financiarul ‘’. O parte dintre aceste volume au intrat în bibliotecile şcolilor iar cealaltă parte a fost înmanată copiilor, ca recompensă pentru rezultatele obţinute pe parcursul anului şcolar.Circa 15.000 de volume ale acestei colecţii au ajuns în bibliotecile copiilor merituoşi. În paginile celor 6 cărţi, elevii pot regăsi informaţii utile despre evoluţia civilizaţiei umane din cele mai vechi timpuri şi până în zilele noastre. Formatul înclude fotografii, reproduceri, ilustraţii şi hărţi, fiind un suport atractiv de studiu.

BCR este partenerul strategic al Organizaţiei Salvaţi Copiii România. În această calitate, susţinem activităţile organizaţiei destinate îmbunătăţirii accesului la educaţie a grupurilor vulnerabile, implicandu-ne activ în programul „A doua şansă”, menit să reintegreze copiii care muncesc în şcoli şi societate. Începând cu luna decembrie 2008, peste 1500 de copii au beneficiat de consiliere socială, suport material, asistenţă medicală, consiliere psihologică, integrare în adăposturi, activitaţi educative şi de socializare în cele 15 centre ale organizaţiei Salvaţi Copiii România. Totodată, familiile acestor copii au beneficiat de asistentă socială, consiliere juridică, informaţii despre formare profesională, angajare sau continuarea studiilor.Nici noi şi nici alţii nu putem face totul dacă suntem Singuri! Dar împreună putem să aducem zâmbetul pe chipurile întunecate de foame, griji sau chiar durere ale acestor copii!

52

Politici de retentie a personalului

53

Politici de retentie a personalului

Scoala de bani

Proiect susţinut de Banca Comercială Română (BCR); − disponibil pe internet la adresa www.scoaladebani.ro; Imbină lecţiile de teorie propriu-zisă cuprinse în două ghiduri de lucru -„Ghidul de conversaţie între buzunar şi ban", respectiv "Ghidul de creştere a banilor", cu lecţii online, elemente de divertisment şi instrumente utile în gestionarea portofelului familiei; ghidurile se găsesc pe adresa www.scoaladebani.ro; Pe termen mediu şi lung, Şcoala de bani îşi propune să devină cea mai importantă comunitate pe internet a oamenilor dornici să înveţe cum să îşi îndeplinească aspiraţiile, folosindu-şi banii cu responsabilitate. Scopul proiectului este să dezvolte responsabilitatea cu privire la gestionarea propriilor bani, un element cheie pentru echilibrul personal şi social. Proiectul „Şcoala de bani" a demarat prin lansarea pe internet, la începutul lunii octombrie 2009, a unui manifest intitulat „Cum ajungi falit în 10 paşi". Acesta surprinde cu umor atitudini reale dar şi exagerate faţă de bani şi gestionarea lor defectuoasă. Manifestul a circulat pe internet timp de mai multe zile şi a

54

Politici de retentie a personaluluistârnit curiozitatea a mii de oameni. Vă rugăm reţineţi acest link şi accesaţi-l de pe calculatoarele personale: http://www.youtube.com/watch?.

BCR Second Life

55

Politici de retentie a personalului

BCR este prima bancă din România care a deschis o sucursală virtuală în Second Life. Unitatea BCR este plasată, cum altfel, chiar în mijlocul evenimentelor, respectiv centrul Pieţei Revoluţiei din Bucureştiul Virtual, locul favorit de întâlnire şi de petrecere a timpului pentru toţi utilizatorii români.

Clădirea BCR este realizată exact după modelul sucursalelor din realitate, iar în interior utilizatorii găsesc un mediu extrem de interactiv .

DE CE ?

Deoarece dorim sa fim banca in care toti sa lucreze cu placere si mandrie!

56

Politici de retentie a personalului

Anexa 2: ROF al BCR- dispozitii generale

DISPOZITII FINALE

Atributiile, sarcinile, limitele de autoritate si responsabilitatile prevazute in prezentul regulament nu sunt limitative, ele urmand a fi completate pe parcurs cu cele rezultate, in mod expres sau implicit, din legi, decrete, hotarari si alte acte normative, din reglementarile interne ale Bancii sau cele stabilite prin dispozitii ale conducerii ierarhice.Pentru fiecare functie existenta in structura entitatii functionale se va intocmi o fisa de post cadru cuprinzand ariile de responsabilitate si liniile de raportare si monitorizare, care se inscriu in domeniul de activitate al entitatii, urmarindu-se evitarea potentialelor conflicte de interese. Acestea se vor intocmi prin grija coordonatorului de entitate functionala, in termen de 45 zile de la data aprobarii structurii organizatorice si ori de cate ori intervin modificari in responsabilitatile alocate.

Directia Managementul Schimbarilor Organizationale, impreuna cu entitatile functionale din administratia centrala a Bancii, va lua masuri de completare sau modificare a prezentului regulament, ca urmare a aparitiei unor dispozitii legale care impun aceasta.Directorii executivi/ Sefii de departament independent din Banca Comerciala Romana vor lua masuri pentru actualizarea fisei postului, anual sau ori de cate ori este necesar, pentru posturile la care au intervenit modificari in datele cuprinse in aceasta fisa.Prezentul regulament a fost aprobat de Consiliul de supraveghere al Bancii Comerciale Romane. Prezentul regulament se actualizeaza in mod continuu, pe baza hotararilor Consiliului de supraveghere, respectiv Comitetului executiv (in functie de nivelul de autoritate stabilit prin reglementarile Bancii) ale Bancii Comerciale.

57

Politici de retentie a personalului

Anexa 3- ROI al BCR

REGULAMENT DE ORDINE INTERIOARA -BCR

Cuprinde:

Cap. I : Dispozitii generaleCap. II : Respectarea principiului nediscriminarii si demnitatiiCap. III : Drepturile si obligatiile bancii / angajatoruluiCap. IV : Drepturile si obligatiile salariatilorCap. V : Disciplina muncii in unitate si accesul salariatilorCap. VI : Reguli privind protectia, igiena, securitatea si sanatatea in muncaCap. VII: Protectia salariatelor gravide si lauze la muncaCap. VIII : Solutionarea cererilor / reclamtiilor cu privire la raporturile de muncaCap. IX: Masurile administrativeCap. X : Comisia de disciplinaCap. XI : Abateri disciplinare si sanctiuniCap. XII : Procedura disciplinaraCap. XIII : Dispozitii finale

58

Politici de retentie a personalului

Concluzii si sugestii

Desi traverseaza o perioada mai dificila, salariatii BCR sunt oameni loiali si care accepta noile provocari, desi acestea nu sunt intotdeauna placute. ( la 31 Decembrie 2006, BCR avea 11.091 salariati, iar in prezent sunt aproximativ 8.200 salariati).

Insa, fiecare isi cunoaste rolul si se bucura ca face parte dintr-o asemenea organizatie. In urma sondajului de opinie la nivel de holding, se arata clar ca inafara de colegii din Austria, BCR are cea mai mare rata de retentie.

Dupa privatizare, cultura BCR s-a schimbat , iar acest lucru s-a datorat noii mentalitati si a noilor valori adaugate. Stim cu totii ca cel mai greu este sa schimbi mentalitatea unei persoane. Desi , la inceput, oamenii au fost reticenti, au constientizat faptul ca pentru a creste, e nevoie de mai mult decat un ordin “dat de sus” si de un program standard. E nevoie de adaptabilitate si flexibilitate. Ceea ce speram noi, reusim, cu fiecare zi sa adaugam un plus de valoare.

59

Politici de retentie a personalului

Bibliografie

1. Gavrilă T., Lefter V. – Managementul general al firmei, ediţia a doua, Editura Economică, Bucureşti, 20042. Moldovan – Scholz, M. - Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 20003. Cole G.A. – Managementul personalului, Editura CODECS, Bucureşti, 20004. Baiesu Marina- Managementul Resurselor Umane 20095. Manolescu A., Lefter V., Deaconu A. (editori) – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 20076. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactica si Pedagogica, Bucuresti, 19957. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 19978. Pitariu, H.D., Managementul resurselor umane – Masurarea performantelor profesionale, Editura ALL, Bucuresti, 19949. www.mastercoach.ro - Auerbach,Jeffrey,200510 www.bcr.ro11.www.preferatele.com12. Intranet : https://ubcronline.bcr.wan13. http://www.youtube.com/watch

60