Embed Size (px)
Citation preview
Universitatea "Ştefan cel Mare" SuceavaFacultatea de Inginerie Mecanică, Mecatronică şi
Management
MMaannaaggeemmeennttuull ccaalliittăăţţiiii
Conf. dr. ing. ec. Alexandru POTORACŞef lucr. dr. ing Dorel PRODAN
2
Introducere
Cursul de Managementul Calităţii este destinat studenţilor de la Facultatea de
Inginerie Mecanică – Specializarea Inginerie Economică, dar poate fi util şi celor de la
alte facultăţi/specializări. Sunt definite şi abordate conceptul de calitate şi calitate totală,
precum şi cel de management al calităţii şi al calităţii totale. Se prezintă relaţia furnizor –
client şi importanţa orientării tuturor activităţilor economice spre obiectivul fundamental:
satisfacerea necesităţilor clientului. Se descriu elementele de bază ale standardelor ISO
9000, funcţiile managementului calităţii, strategiile de implementare a acestuia,
documentele şi instrumentele managementului calităţii totale. În final se prezintă unele
elemente de bază privind sistemele de asigurare a calităţii şi despre certificarea
produselor, serviciilor şi proceselor.
Obiectivele disciplinei:
Formarea unor specialişti capabili să stăpânească problematica calităţii
totale, precum şi a managementului acesteia şi să contribuie la
implementarea sistemelor calităţii în întreprinderi de profil.
Cursul de Managementul Calităţii este destinat studenţilor de la Facultatea de
Inginerie Mecanică, dar poate fi util şi celor de la alte facultăţi. Sunt definite şi
abordate conceptul de calitate şi calitate totală, precum şi cel de management
al calităţii şi al calităţii totale. Se prezintă relaţia furnizor – client şi importanţa
orientării tuturor activităţilor economice spre obiectivul fundamental:
satisfacerea necesităţilor clientului. Se descriu elementele de bază ale
standardelor ISO 9000/ 9001, funcţiile managementului calităţii, strategiile de
implementare a acestuia, documentele şi instrumentele managementului
calităţii totale. În final se prezintă unele elemente de bază privind sistemele
de asigurare a calităţii şi despre certificarea produselor, serviciilor şi
proceselor.
3
Cuprins
1 Definirea calităţii...................................................................................................................61.1 Conceptul de calitate şi evoluţia acestuia............................................................................61.2 Definiţii ale calităţii.............................................................................................................7
2 Clientul şi furnizorul.............................................................................................................82.1 Clientul.................................................................................................................................82.2 Furnizorul.............................................................................................................................92.3 Relaţia furnizor – client......................................................................................................10
3 Conceptul de calitate totală................................................................................................113.1 Definirea şi obiectivele calităţii totale...............................................................................113.2 Principiile calităţii totale....................................................................................................143.3 Etape de implementare.a calităţii totale.............................................................................153.4 Sistemul calităţii şi calitatea totală.....................................................................................173.5 ISO 9000/9001............................................................................................................ .......19
4 Conceptul de management al calităţii şi management al calităţii totale.......................214.1 Definirea conceptului de managementul calităţii...............................................................214.2 Funcţiile managementului calităţii.....................................................................................234.3 Definirea conceptului de management al calităţii totale....................................................234.4 Principiile de bază ale managementului calităţii totale......................................................254.5 Etapele către managementul calităţii totale. Avantajele implementării.............................26
5 Managementul calităţii totale – sarcină prioritară a firmei...........................................275.1 Managementul strategic al calităţii (MSQ)........................................................................275.2 Funcţia „calitate”...............................................................................................................285.3 Costurile calităţii................................................................................................................29 5.3.1 Definire. Componente de bază.................................................................................29 5.3.2 Depistare şi evidenţiere............................................................................................315.4 Marketing şi managementul calităţii totale........................................................................335.5 Implementarea calităţii totale.............................................................................................345.6 Auditul calităţii..................................................................................................................35 5.6.1 Conceptul de audit al calităţii..................................................................................35 5.6.2 Domeniul auditului calităţii.....................................................................................36 5.6.3 Structura şi planificarea auditului............................................................................37 5.6.4 Concluzii privind auditul calităţii............................................................................385.7 Managementul resurselor umane.......................................................................................39
4
5.8 Îmbunătăţirea continuă.......................................................................................................41 5.8.1 Definire. Generalităţi...............................................................................................41 5.8.2 Principii de bază......................................................................................................41 5.8.3 Fazele îmbunătăţirii continue..................................................................................43
6 Managementul calităţii.......................................................................................................456.1 Funcţiile managementului calităţii.totale...........................................................................45 6.1.1 Planificarea calităţii..................................................................................................45 6.1.2 Controlul calităţii.....................................................................................................46 6.1.3 Îmbunătăţirea calităţii..............................................................................................466.2 Managementul prin politici................................................................................................466.3 Organizarea activităţilor referitor la calitatea....................................................................476.4 Strategii pentru implementare a managementului calităţii totale......................................50
7 Documentele managementului calităţii.............................................................................517.1 Manualul calităţii...............................................................................................................527.2 Planul calităţii....................................................................................................................537.3 Procedurile sistemului calităţii...........................................................................................537.4 Instrucţiuni de lucru...........................................................................................................547.5 Înregistrările calităţii..........................................................................................................55
8 Instrumentele calităţii şi ale managementului calităţii....................................................568.1 Instrumentele calităţii.........................................................................................................56 8.1.1 Aspecte generale......................................................................................................56 8.1.2 Graficele...................................................................................................................57 8.1.3 Histogramele............................................................................................................59 8.1.4 Diagrama de corelaţie..............................................................................................59 8.1.5 Analiza prin stratificare............................................................................................62 8.1.6 Diagrama cauză – efect............................................................................................63 8.1.7 Diagrama Pareto.......................................................................................................63 8.1.8 Fişa de control..........................................................................................................66 8.1.9 Indicatori statistici....................................................................................................678.2 Instrumentele managementului calităţii.............................................................................67 8.2.1 Generalităţi...............................................................................................................67 8.2.2 Diagrama de afinitate...............................................................................................68 8.2.3 Diagrama de relaţii...................................................................................................69 8.2.4 Diagrama tip arbore.................................................................................................69 8.2.5 Diagrama matrice.....................................................................................................70 8.2.6 Diagrama de săgeţi...................................................................................................70 8.2.7 Diagrama PDPC (arborele de decizii)......................................................................71 8.2.8 Diagrama de analiză matrice – date.........................................................................67
9 Certificarea produselor, serviciilor şi proceselor.............................................................729.1 Generalităţi.........................................................................................................................729.2 Certificarea calităţii produselor, serviciilor şi proceselor..................................................739.3 Certificarea sistemelor calităţii..........................................................................................74
5
10 Sisteme de asigurare a calităţii........................................................................................74
11 Europa comunitară a managementului calităţii totale .................................................75
Bibliografie .............................................................................................................................78
6
1 Definirea calităţii
1.1 Conceptul de calitate şi evoluţia acestuia
Începând cu anii 80 întreprinderile occidentale, în special cele americane, au
înţeles două aspecte neglijate până atunci:
- importanţa calităţii şi satisfacerii clienţilor din acest punct de vedere pentru
succesul întreprinderii;
- necesitatea considerării calităţii nu numai ca obiectiv unic, ci şi ca obiectiv de
management.
1.2 Definiţii ale calităţii
Calitatea reprezintă o latură esenţială a produselor şi serviciilor. În conformitate
cu STAS ISO 8402 – 1995, calitatea reprezintă ansamblul de proprietăţi şi caracteristici
ale unui produs sau serviciu care îi conferă acestuia aptitudinea de a satisface
necesităţile exprimate sau implicite ale clientului.
Dicţionarele sau literatura de specialitate oferă numeroase alte definiţii ale
calităţii, ca de exemplu:
Calitatea este satisfacerea clientului („customer satisfaction”);
Calitatea este aptitudinea de a fi corespunzător utilizării („fitness for use”);
Calitatea este ceea ce clientul e dispus să plătească în funcţie de ceea ce
obţine şi valorifică.
7
2 Clientul şi furnizorul
2.1 Clientul
Pentru a încerca o definiţie, putem spune că, în sens general, clientul este
utilizatorul produsului sau serviciului şi poate fi o persoană, un grup de persoane, o
secţie de producţie, o societate comercială, etc. Noţiunea de client acoperă două
aspecte:
Clientul extern este beneficiarul produsului realizat de o întreprindere;
Clientul intern este orice persoană, grup, secţie, etc. ce se află în relaţie de
predare – primire în cadrul procesului de producţie.
Satisfacerea clientului este atinsă atunci când sunt îndeplinite cerinţele
fundamentale, componente ale triunghiului calităţii: calitate, cost, piaţă, Figura 2,
[Că98].
Figura 2 Componenetele triunghiului calităţii
2.2 FurnizorulPentru a realiza produsele sale, pe care le va vinde unor clienţi, în calitate de
furnizor, întreprinderea cumpără produse şi servicii. În rolul de cumpărător, ea are
calitatea de client, iar persoanele sau societăţile de la care cumpără au calitatea de
furnizor. Aceştia din urmă trebuie să furnizeze produsul care face obiectul contractului,
corespunzător cerinţelor specificate de întreprindere.
2.3 Relaţia furnizor – clientLa rândul ei, întreprinderea este furnizor pentru clienţii cărora li se adresează cu
produsele sale rezultând astfel o succesiune de relaţii furnizor – client, Figura 3,
[Că98], [An93], care evidenţiază rolul important al furnizorului în asigurarea calităţii.
Calitate
Cost Piaţă
8
Orice defect al produsului livrat de furnizor se va repercuta asupra calităţii produsului
final.
Figura 3 Relaţia furnizor - client
În orice firmă sau organizaţie există lanţuri ale calităţii ce pot fi rupte când o
verigă nu răspunde cerinţelor clientului extern sau intern, Figura 4, [Pr98].
De menţionat că astfel de accidente îşi fac apariţia la interfaţa dintre organizaţii şi
clienţii externi.
În managementul calităţii, în modelele clasice (tradiţionale), furnizorii şi clienţii
erau un fel de adversari în jocul în care preţul avea rolul determinant, Figura 5, [Că98].
Întrucât ambii au ca obiectiv fundamental satisfacerea clientului final, ei vor
acţiona împreună pentru atingerea acestui obiectiv. Furnizorul este conştient că
supravieţuirea lui depinde de clientul lui direct, supravieţuirea acestuia de următorul
client, etc.
Client extern (organizaţie externă)
furnizor
furnizori
client
Furnizori externi (organizaţie externă)
Figura 4 Lanţurile calităţii
Furnizor Client
Întreprindere
Client Proces Furnizor
9
Figura 5 Relaţia furnizor – client cu modelul tradiţional de
management
Supravieţuirea tuturor componentelor lanţului furnizor – client depinde de
satisfacerea clientului final. Ca urmare, relaţia furnizor – client, în modelul modern al
managementului calităţii poate fi descrisă de Figura 6, [Că98].
Figura.6 Relaţia furnizor – client, în managementul calităţii totale.
Furnizor Preţ Client
Furnizor Client
Produse noi
Tehnologie
Costuri
Pregătire personal
Logistica
Retea informaticăInvestiţiiControl proces
Planificare pe termen lung
Preţ
10
3 Conceptul de calitate totală
3.1 Definirea şi obiectivele calităţii totale
Calitatea totală reprezintă un nou model evolutiv de management care include
practici, instrumente şi metode de angrenare a întregului personal, având ca obiectiv
satisfacerea rapidă a clientului într-un mediu aflat într-o schimbare continuă, [Că98].
Calitatea totală poate fi definită ca un ansamblu de principii şi metode reunite
într-o strategie globală, pusă în aplicare într-o societate comercială pentru a îmbunătăţi
calitatea produselor şi serviciilor sale; calitatea funcţionării sale, precum şi calitatea
obiectivelor sale, [Ci99]. Scopul aplicării strategiei calităţii totale este dezvoltarea
întreprinderii, asigurarea rentabilităţii acesteia, satisfacerea şi atragerea spre fidelitate a
clienţilor.
Calitatea totală cuprinde, [Ci99]:
- toate funcţiile întreprinderii (societăţii comerciale);
- toate activităţile funcţiilor;
- toţi colaboratorii, indiferent de scara ierarhică;
- toate relaţiile furnizor – client din întreprindere;
- toate îmbunătăţirile din domeniul calităţii;
- tot ciclul de viaţă al produsului;
- toate pieţele actuale şi potenţiale.
Caracteristicile calităţii totale sunt:
- generalizarea noţiunii de calitate;
- generalizarea relaţiei furnizor – client;
- considerarea tuturor nevoilor clienţilor (anticiparea eventualelor exigenţe,
acţionarea pentru politica „zero” defecte, dezvoltarea încrederii pe baza „asigurării
calităţii”;
- aplicarea instrumentelor de urmărire, evaluare şi regularizare a activităţii.
Dacă comparăm câteva trăsături ale conceptului clasic (tradiţional) de calitatecontrolată şi ale celui modern de calitate totală vom observa o serie de diferenţe
esenţiale, conform Tabelulului 1.
Prin urmare obiectivul calităţii totale îl reprezintă asigurarea competitivităţii
intreprinderii prin satisfacerea clientului, având ca bază îmbunătăţirea continuă cu
participarea întregului personal, Figura 7, [Că98].
11
Tabelul 1 Comparaţia dintre conceptul de calitate controlată şi calitate cotală
Calitate controlată Calitate totală
Control postproces Control apriori
Acţionează mai mult asupra efectelor Acţionează asupra cauzelor
Câmp de activitate: produsul Câmp. de activitate: întreprinderea
Clientul = cumpărătorul Clientul = utilizatorul
Static Dinamic
Calitate fără preţ, cu orice preţ Evaluare economică
Nivelul de calitate acceptabil Refuzul noncalităţii, principiul „zero”
defecte
Controlul este atribuit cuiva Controlul este problema tuturor dar
responsabilitate ) individuală
Lipsă de încredere Încredere
Calitatea costă Calitatea este răsplătită
Figura 7 Obiectivele calităţii totale
Satisfacerea clientului
Produs atractiv Calitatea adecvată Preţ competitiv
Îmbunătăţirea continuă
Calitatea totală
Obiectivprioritar
Piloni debază
Forţamotrice
Filosofia
12
3.2 Principiile calităţii totale
Calitatea totală are la baza o serie de principii, şi anume, [Că98]:
1. Satisfacerea clientului – acest principiu presupune satisfacerea clientului
extern, a cumpărătorului produsului întreprinderii şi în egală măsură a clientului intern
cu o condiţie a lucrului bine făcut de la început până la sfârşit.
2. Muncă riguroasă şi constantă în scopul obţinerii rezultatelor dorite în toate
etapele şi la toate nivelurile : cercetare, proiectare, industrializare, marketing,
planificare, management.
3. Adeziunea personalului stimulată prin activităţi de formare, instruire,
educare şi exprimată prin participare şi comunicare. Adeziunea personalului e o latură
esenţială a calităţii totale şi totodată cel mai dificil de determinat datorită complexităţii
caracterului uman.
4. Îmbunătăţirea continuă, numită KAIZEN în japoneză, (cu semnificaţia KAI –
schimbare şi ZEN – bună), reprezentând motorul noului model de management.
Aceasta se constituie într-un principiu de acţiune având rolul de dinamizare a tuturor
compartimentelor şi departamentelor şi îmbunătăţire a tuturor proceselor.
3.3 Etapele de implementare a calităţii totale
1. Motivarea şi convingerea echipei manageriale prin efectuarea unui diagnostic
de calitate
2. Formarea structurii „calitate” în întreprindere
3. Câştigarea adeziunii conducerii tuturor serviciilor (
4. Formarea conducerii
5. Formarea personalului:
6. Implicarea personalului:
7. Implementarea cercurilor calităţii
8. Lansarea acţiunii
9. Îmbunătăţirea continuă a calităţii
3.4. Sistemul calităţii şi calitatea totală
13
Un sistem al calităţii este definit de standardele ISO 9000 ca reprezentând
„ansamblul de structuri organizatorice, responsabilităţi, proceduri, procedee şi resurse
angrenate în punerea in aplicare a managementului calităţii”.
Obiectivul este eliminarea cauzelor de apariţie a defectelor în toate fazele din
bucla calităţii, Figura 8, [An93], [Ci95], în vederea atingerii celei mai bune eficienţe
economice.
[1] MARKETING
prospectare piaţă
[10] Scoatere din uz
[9] Asistenţă tehnică
[8] Punere în funcţiune
[7] Vânzare şi distribuire
Figura 8 Bucla calităţii producţiei
3.5 ISO 9000/9001
Standardele ISO 9000 definesc un sistem al calităţii reprezentând ansamblul
structurilor organizatorice, responsabilităţilor, procedurilor, proceselor şi resurselor
angajate în punerea în practică a managementului calităţii.
Datorită cererii la nivel internaţional, iniţial îndeosebi în industria de apărare,
precum şi în alte domenii de producţie cum ar fi industria nucleară, în 1987 a fost
elaborat standardul internaţional pentru sistemele calităţii ISO 9000. Sub această
formă standardul era utilizat numai de către firmele din sfera producţiei. Ulterior pentru
a-l face aplicabil nu numai în sectoarele comerciale angajate în domeniul producţiei,
standardul a fost revizuit şi adoptat oficial în 1994 de către Organizaţia Internaţionala de
Standardizare.
[2] Concepţie
[3] Aprovizionare
[4] Producţie
[5] Încercare şi inspecţie
[6] Ambalare, depozitare
ClientConsumatorUtilizator
FurnizorProducător
14
Iniţial existau trei părţi principale ale standardului ISO 9000: ISO 9001, ISO 9002
şi ISO 9003, fiecare conţinând o serie de clauze referitoare la proiectare, dezvoltare,
fabricaţie, inspecţie, testări, montaj şi service.
Începând din anul 2000, Organizaţia Internaţionala de Standardizare procedează
la o sistematizare a standardelor ISO 9001 înglobând toate cele trei părţi ale ISO 9000,
respectiv ISO 9001, ISO 9002 şi ISO 9003 din 1994. Numărul de proceduri se reduce
faţă de varianta anterioară, în acest sens existând proceduri documentate pentru:
- controlul documentelor;
- controlul produselor neconforme;
-controlul înregistrărilor calităţii;
- audituri interne ale calităţii;
- acţiuni corective;
- acţiuni preventive.
Standardul este structurat pe opt capitole, după cum urmează:
C1 – Domeniul de aplicare;
C2 – Referinţe normative;
C3 – Termeni şi definiţii;
C4 – Sistemul de management al calităţii;
C5 – Responsabilităţile managementului;
C6 – Managementul resurselor;
C7 – Realizarea produsului;
C8 – Măsurarea, analiza şi îmbunătăţirea.
La noi, această ultimă versiune a standardului apare în anul 2001, standardul
denumindu-se SR FN ISO 9001-2001.
Câteva avantaje ale introducerii unui sistem eficient al calităţii au fost deja
precizate. Pe lângă câştigurile deja enumerate, mai pot fi menţionate:
- eliminarea riscurilor provocate de o livrare defectuoasă;
- recunoaşterea publică a angajamentului firmei în ceea ce priveşte calitatea şi
atragerea de mai mulţi clienţi;
- îmbunătăţirea continuă a calităţii prin procedurile unui audit intern,
- asigurarea unei protecţii sporite în legătură cu răspunderea juridică privind
produsul livrat, etc.
15
4. Conceptul de Management al Calităţii şi Management alCalităţii Totale
4.1 Definirea conceptului de Management al Calităţii
Managementul Calităţii reprezintă, în mod sintetic, procesul, de identificare şi
administrare a activităţilor necesare pentru realizarea obiectivelor în domeniul calităţii
ale unei firme.
Conform seriei ISO 8402/95 managementul calităţii reprezintă ansamblul
activităţilor funcţiei generale de management care determină politica în domeniul
calităţii, obiectivele şi responsabilităţile în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar
fi: planificarea, controlul, asigurarea şi îmbunătăţirea calităţii.
Câteva elemente esenţiale privind planificarea, controlul şi îmbunătăţirea calităţii
sunt următoarele, [Pr98]:
Planificarea calităţii:- stabilirea obiectivelor calităţii;
- identificarea clienţilor;
- descoperirea necesităţilor clienţilor;
- dezvoltarea caracteristicilor produsului;
- dezvoltarea caracteristicilor procesului.
Controlul calităţii:- alegerea subiectelor de control;
- alegerea unităţilor de măsură;
- stabilirea obiectivelor;
- crearea unui cenzor;
- măsurarea performanţelor;
- interpretarea diferenţelor;
- acţiuni faţă de diferenţe.
Îmbunătăţirea calităţii:- dovedirea necesităţii îmbunătăţirii;
16
- identificarea proiectelor;
- organizarea echipelor de lucru;
- diagnosticul cauzelor;
- remedierea defecţiunilor;
- lupta cu rezistenţa la schimbare;
- controlarea şi păstrarea controlului asupra îmbunătăţirilor efectuate.
Se observă că cele trei procese manageriale (planificare, control, îmbunătăţire)
pot fi definite şi caracterizate printr-o secvenţă de activităţi şi procese diferite.
4.2 Funcţiile managementului calităţii (vezi şi finalul paragrafului precedent )
Conceptul de trilogie a calităţii, definit de J. M. Juran, [Ju92], [Ju00], însumează
trei funcţii principale ale Managementului Calităţii.
- planificarea calităţii;
- ţinerea sub control a calităţii;
- îmbunătăţirea calităţii.
4.3 Definirea conceptului de Management al Calităţii Totale
Managementul Calităţii Totale este un sistem de activităţi desfăşurate în scopul
de a mulţumi clienţii, a creşte gradul de motivare şi satisfacere al angajaţilor, a asigura
rate înalte de revenire şi costuri mai mici, [Pr98]. Acest sistem de management al firmei
vizează cooperarea permanentă a tuturor salariaţilor pentru a îmbunătăţi calitatea
produselor şi serviciilor sale, calitatea funcţionării sale şi calitatea obiectivelor sale, în
scopul obţinerii satisfacţiei clienţilor şi atragerii lor spre fidelitate, precum şi în scopul
obţinerii rentabilităţii pe termen lung a firmei, în acord cu exigentele societăţii.
Dacă Asigurarea Calităţi îşi propune ca obiectiv principal prevenirea
neconformităţilor, Managementul Calităţii Totale se referă la îmbunătăţirea continuă,
la prevenirea defectelor şi problemelor (abateri de la nevoile, dorinţele şi exigenţele
clientului), deci Managementul Calităţii Totale include în sfera sa AsigurareaCalităţii, [Ci99].
Conform seriei ISO 8402/95, Managementul Calităţii Totale reprezintă un mod
de management al unei organizaţii concentrate asupra calităţii, bazat pe participarea
17
tuturor membrilor acesteia şi care vizează un succes pe termen lung prin satisfacerea
clientului, precum şi avantaje pentru toţi membrii organizaţiei.
4.4 Principii de bază ale Managementului Calităţii Totale
Vom porni de la elementele de bază ale programului de calitate (o politică
orientată spre calitate şi un plan adecvat de acţiune), precum şi de la conceptele de
bază, respectiv: definirea calităţii, zero defecte, prevenire şi măsurare a
neconformităţilor.
Principiile Managementului Calităţii Totale vor fi:
- І. Angajamentul managementului;
- П. Adeziunea întregului personal;
- Ш. Îmbunătăţirea raţională a calităţii.
4.5 Etapele către Managementul Calităţii Totale. Avantajele implementării.
Modelul conceptual al Managementului Calităţii Totale presupune
funcţionarea lanţului din Figura 9.
Figura 9 Lanţul Managementului Calităţii Totale
Asigurare delocuri demuncă
Îmbunătăţireaproductivităţii
Reducereacosturilor
Reducereapreţurilor
ExtindereaPieţii
Reinvestire
Îmbunătăţirea calităţii
Consolidareapoziţiei pe
piaţă
18
De menţionat că lanţul Managementului Calităţii Totale funcţionează numai dacă
acţiunea este avansată de la început şi presupune parcurgerea următoarelor etape:
- înţelegerea calităţii;
- angajarea în calitate;
- politica în calitate;
- organizare pentru calitate;
- măsurarea costurilor calităţii;
- planificare pentru calitate;
- proiectare pentru calitate,
- sistem pentru calitate;
- capabilitatea calităţii;
- controlul calităţii;
- echipe de lucru în calitate;
- formare în calitate;
- implementarea calităţii.
19
5 Managementul Calităţii Totale – sarcină prioritară a firmei
5.1 Managementul Strategic al Calităţii (MSQ)
Managementul Strategic al Calităţii este procesul de stabilire a unei game largi
de obiective din domeniul calităţii, precum şi de definire a modului de abordare şi
atingere a acestor obiective. El este dezvoltat, implementat şi condus de către
managementul la vârf, [Ju92], [Ju00].
Caracteristicile de bază ale Managementului Strategic al Calităţii, universal
adoptate sunt:
1. Concentrarea asupra nevoilor clientului – care evidenţiază deopotrivă
punctele tari şi slăbiciunile, oportunităţile şi pericolele potenţiale (aşa numitele analize
SWOT: STRENGTHS, WEAKNESSES, OPPORTUNITIES, THREATS );
2. Conducerea de către managementul la vârf pentru a dezvolta obiectivele şi
strategiile calităţii;
3. Transpunerea strategiei în planurile anuale de afaceri;
4. Implementarea unei acţiuni la nivelul departamentelor, în loc de a le lăsa în
sarcina departamentului calitate.
Ciclul clasic managerial îşi are originea în Franţa anului 1920 când Henry Fayol
precizează cele cinci elemente (funcţii) ale managementului:
- planificare;
- organizare;
- comandă;
- coordonare;
- control.
Specialiştii japonezi utilizează o abordare numită planul „HOŞIN”, conform căreia
ciclul managerial este construit pe următoarele patru elemente:
- planificare;
- execuţie;
- verificare;
- acţiune:
20
5.2 Funcţia „Calitate”
Funcţia de calitate reprezintă ansamblul tuturor activităţilor prin care se asigură
o capacitate optimă de a realiza produse şi servicii care să corespundă necesităţii
utilizatorului, indiferent de locul în care se desfăşoară respectivele activităţi (în interiorul
sau în afara întreprinderii).
Figura 10 reprezentând spirala progresului în calitate, prezintă principalele
componente ale funcţiei „calitate”:
Figura 10 Spirala progresului în calitate
RESURSE UMANE Formare
Prospectarepiaţă
Proiectare Specificaţii
Aprovizionare
Planificarea şi pregătirea fabricaţiei
Furnizori
Producţie Controlul Proceselor
Inspecţii, încercări
DISTRIBUŢIE
Desfacere EN-GROS Logistică
Desfacere cuamănuntul
Utilizare Service
FEEDBACK
21
5.3 Costurile calităţii
5.3.1 Definire. Componente de bază
Costurile referitoare la calitate, numite sintetic Costul calităţii sunt costurile
necesare asigurării unei calităţi adecvate a produselor şi serviciilor, incluzând totodată
şi pierderile suferite de întreprindere atunci când nu s-a realizat o calitate
corespunzătoare (costurile non calitate).
Deşi nu întotdeauna simplu de determinat, întrucât nu diferă fundamental de
celelalte costuri, cum ar fi cele pentru mentenanţă, proiectare, producţie, etc. şi costurile
calităţii pot fi, în principiu, prevăzute, măsurate şi analizate.
Pentru aceasta, costurile calităţii pot fi separate în trei categorii, [Pr98]:
interne
costurile căderilor
externe
Categorii costuri de evaluare
costuri de prevenire.
5.3.2 Depistare şi evidenţiere
O abordare destul de eficientă, deşi nu atotcuprinzătoare (exhaustivă), propusă
de John Oakland, în „Total quality management”- U.K.92 ia în considerare cele trei
componente ale costurilor: de prevenire (p), de evaluare (e) şi datorate căderilor (c)pentru următoarele activităţi:
p
asigurarea Q: e
c p
cercetare, proiectare, dezvoltare: e
c
producţie;
22
marketing, vânzări;
aprovizionare;
service;
depozitare, transport şi distribuţie;
controlul materialelor;
p
mentenanţă şi inginerie: : e
c
Pe lângă costurile aferente activităţilor sus menţionate, se vor mai considera şi
costurile/cheltuielile următoare:
- salarii şi recompense;
- materiale consumabile;
- deprecierea echipamentului;
- alte cheltuieli;
management al calităţii.
5.4 Marketing şi Managementul Calităţii Totale
Implementarea Managementului Calităţii Totale necesită amplificarea şi
integrarea activităţilor de marketing în procesul pentru:
Calitatea în analiza şi studiul pieţei
Calitatea în publicitate
5.5 Implementarea Calităţii Totale
Parcurgerea ciclului managerial pentru calitate presupune îndeplinirea
următoarelor etape, [Pr98], [An93]:
1. Decizia pentru calitate;
2. Pregătirea – elementele acestei faze sunt prezentate în Figura 11;
3. Start – de o mare importanţă în asigurarea unui start corespunzător sunt
proiectele pilot şi evident succesul acestora;
4. Extinderea;
23
5. Integrarea – în acest moment (etapă) calitatea nu mai reprezintă un program
ci o parte componentă a planului de afaceri.
Figura 11 Faza de pregătire a implementării calităţii totale, [Pr98]
Motivarea şi decizia pentru calitate
Pregătirea managementului la vârf
Constituireaconsiliuluipentru calitate
Atingereaobiectivelorlegate decalitate
Formarea unorlideri pentruimplementareacalităţii
Dezvoltarea următoarelor activităţi:- elaborarea unei strategii pt calitate- fixarea obiectivelor pe termen - scurt
- mediu- lung
- dezvoltarea planurilor de calitate- implementarea acestor planuri
Identificareaproiectelor pilot şi a echipelor necesare
Asigurarea:- evaluării;- revizuirii sistemelor de management;- proiectării infrastructurii manageriale;- punerii la curent a întregii organizaţii cu deciziile
luate .
24
5.6 Auditul calităţii
5.6.1 Conceptul de Auditul al Calităţii
Un Audit al Calităţii reprezintă procesul de comparare a performanţelor
realizate în domeniul calităţii cu performanţe standard impuse. Esenţială în activitatea
de audit (A) este independenţa auditorului, respectiv lipsa oricărei legături a acestuia cu
procesele şi structurile auditate, [Pr98].
Conform SR ISO 8402/95, Auditul Calităţii reprezintă examinarea sistematică şi
independentă cu scopul de a stabili dacă activităţile referitoare la calitate şi rezultatele
aferente satisfac dispoziţiile prestabilite precum şi dacă aceste dispoziţii sunt
corespunzătoare realizării obiectivelor.
5.6.2 Domeniul auditului calităţii
Un Audit al Calităţii va urmări, [Mi98]:
- competenţa sistemului – dacă procedurile sunt realiste şi adecvate pentru
organizaţie;
- conformitatea sistemului – dacă procedurile sunt urmate corect, întotdeauna,
de întregul personal;
- performanţa sistemului – dacă operarea procedurilor aduce rezultatele dorite.
Întrucât rareori un Audit al Calităţii poate pătrunde în profunzimea tuturor
aspectelor sistemului, un Audit al Calităţii eficient este cel ce realizează un echilibru
între abordarea de ansamblu, care este relativ superficială la nivelul întregii arii auditate
şi investigaţiile ţintite sau aleatorii profunde, în cadrul cărora un anumit aspect este
studiat în detaliu.
De subliniat încă o dată că auditurile sistemelor de calitate îmbracă cele două
aspecte esenţiale:
- audituri ale planurilor şi procedurilor;
- audituri în legătură cu modul în care sunt acestea duse la îndeplinire.
Tabelul 2 dă câteva exemple de sarcini specifice auditate:
25
Tabelul 2 Exemple de sarcini specifice auditate
Scopul sau activitatea Exemple de sarcini specifice auditate
Documentaţie tehnică Analiza ultimelor date oferite de operatori
Instrucţiuni de lucru Existenţa unor instrucţiuni scrise adecvate
Maşini şi unelteUtilizarea maşinilor şi uneltelor specificate
Analiza modului de asigurare a mentenabilităţii
Calibrarea echipamentului
Existenţa unor proceduri de calibrare şi respectarea
graficelor de calibrare
Documentaţia pentru inspecţie
Existenţa instrucţiunilor adecvate
Funcţionarea FEEDBACK-lui
Modul de utilizare a rezultatelor inspecţiei de personalul de
producţie
Manipularea şi depozitarea
materialelor
Respectarea procedurilor de manipulare a materialelor
Prevenirea deteriorării în timpul manipulării
Controlul zonelor de depozitare
5.6.3 Structurarea şi planificarea auditului
Exceptând unele situaţii speciale când se urmăreşte surprinderea unor nereguli
şi a persoanelor care sunt la baza acestora, auditurile sunt planificate şi anunţate.
Sintetizând, schema logică de desfăşurare a activităţilor de audit cuprinde:
- iniţierea;
- planificarea;
- implementarea;
- raportarea;
- desăvârşirea.
5.6.4 Concluzii privind auditul calităţii
Strategia şi politica privind Auditul Calităţii poate fi cuprinsă în aşa-numitul
Manual al auditului calităţii.
26
5.7 Managementul resurselor umane
Organizarea şi conducerea personalului de o manieră care să permită
valorificarea la maximum a potenţialului său reprezintă unul din pilonii de bază ai
conceptului Calităţii Totale.
Există trei principii care stau la baza managementului modern al resurselorumane, [Că98]:
1. Managementul resurselor umane este factorul hotărâtor în succesul pe
termen lung al întreprinderii;
2. Resursele umane sunt nelimitate, respectiv oamenii sunt capabili să facă
minuni dacă:
- responsabilităţile lor sunt tratate corespunzător;
- sunt implicaţi în rezolvarea obiectivelor întreprinderii;
- sunt bine instruiţi, educaţi şi antrenaţi;
- au convingerea că succesul pe care îl deţin se va repercuta pozitiv asupra lor;
- sunt motivaţi corespunzător.
3. Dezvoltarea şi valorificarea resurselor umane necesită focalizarea asupra
însuşirilor pozitiv şi nu asupra defectelor angajaţilor.
27
5.8 Îmbunătăţirea continuă
5.8.1 Definire. Generalităţi.
Îmbunătăţirea continuă (KAIZEN) este un mecanism de management inventat
de către japonezi şi care prezintă următoarele caracteristici:
- antrenează toţi angajaţii întreprinderii;
- este permanent;
- necesită investiţii reduse;
- presupune un grad ridicat de motivaţie a personalului;
- îmbunătăţirea este rezultatul a nenumărate creşteri mici realizate în mod
continuu, prin eforturile tuturor.
5.8.2 Principii de bază
Principiile de bază ale îmbunătaţirii continue sunt, [Că98]:
1. Îmbunătăţirea continuă integrează toate departamentele şi persoanele din
întreprindere, toate componentele procesului de realizare a produselor şi serviciilor.
2. Îmbunătăţirea continuă constă într-o succesiune de îmbunătăţiri şi menţineri
la nivel, Figura 12.
3. La baza îmbunătăţirii continue se găseşte managementul, care stabileşte
regulile necesare pentru organizare şi funcţionare.
Figura 12 Schema îmbunătăţirii continue
Menţinerea lanivel
Îmbunătăţiri
Timp
Nivelul Q
28
4. Regulile stabilite trebuite să îndeplinească condiţiile:
- să fie obiective şi simple;
- să fie baza instruirii şi îmbunătăţirii;
- să valorifice experienţa pozitivă;
- să menţină nivelul calităţii;
- să fie baza de control;
- să fie elementul fundamental al prevenirii.
- 5. Managementul trebuie să fie orientat spre proces şi acţiune
3. La baza îmbunătăţirii continue se găseşte managementul, care stabileşte
regulile necesare pentru organizare şi funcţionare.
Observaţie: Spre deosebire de îmbunătăţirea obţinută prin inovare tehnologică
(numită în japoneză KAIRYO) care se bazează pe salturi mari şi investiţii substanţiale,
strategia KAIZEN, a îmbunătăţirii graduale presupune investiţii limitate dar o mare
implicare umană, Figura 13.
Figura 13 Tipuri de îmbunătăţire continuă
5.8.3 Fazele îmbunătăţirii continue
O metodă de organizare şi desfăşurare a activităţilor de activităţilor de
conducere, orientată în direcţia îmbunătăţirii continue este ciclul PDCA (Plan – Do –
Check – Act – respectiv Planifică – Execută – Verifică – Acţionează), prezentat în
Figura 14, [Pr98], [Că98].
Timp
Nivelul Q
KAIZEN
KAIRYO
29
Figura 14 Ciclul PDCA şi metodologia de abordare a fazelor componente
După cum se vede şi din figură, fiecare fază cuprinde mai multe etape:
I. Plan (planifică):1 - identificarea problemei şi planificarea;
2 - observaţii şi analize;
3 - izolarea cauzelor reale;
4 - definirea acţiunilor corective.
II. Do (execuţia):1 – pregătire;
2 – aplicare;
3 – verificarea modului de aplicare.
III. Check (verificarea):1 – verificarea rezultatelor;
2 – compararea cu obiectivele.
IV. Act (acţiunea):1 – standardizarea şi consolidarea regulii;
2 – pregătirea fazei următoare.
După parcurgerea completă a ciclului PDCA este necesar să se asigure
menţinerea nivelului de calitate atins. Pentru aceasta se aplică aşa – numitul ciclu demenţinere la nivel care presupune respectarea sistemului de reguli prin standardizarea
avansului atins, verificarea faptului dacă normalizarea este efectivă şi introducerea
eventualelor corecţii pentru atingerea acestui obiectiv.
A P
DC
1
2
3
4
12
2
1 32
1
30
De menţionat că metodologia PDCA trebuie aplicată şi în interiorul fazelor care
compun acest ciclu aşa cum rezultă şi din Figura 15, [Pr98], [Că98], [Ci95].
Figura 15 Aplicarea PDCA la fazele sale componente
A P
C D
A P
C D
A P
C D
A P
C D
ACT DO
PLAN
CHECK
31
6 Managementul calităţii
6.1 Funcţiile Managementului Calităţii Totale
Într-o întreprindere industrială funcţiile Managementului Calităţii Totale sunt
următoarele, [Pr98]:
Planificarea calităţii;
Organizarea activităţii referitoare la calitate;
Selecţia şi instruirea personalului;
Monitorizarea calităţii în procesul de fabricaţie;
Controlul calităţii.
Sintetizând, J. M. Juran (expert american de origine română în domeniul calităţii),
consideră că Managementul Calităţii are la bază trei funcţii (procese) manageriale de
bază ce constituie aşa – numita trilogie a calităţii (trilogia lui Juran), [Ju92], [Ju00]:
I. planificarea calităţii;
II. controlul calităţii;
III. îmbunătăţirea calităţii.
Cele trei procese manageriale ale trilogiei calităţii sunt interdependente şi sunt
subordonate obiectivului fundamental, respectiv satisfacerea clientului prin realizarea
unei calităţi adecvate a produselor şi serviciilor.
6.1.1 Planificarea calităţii
6.1.2 Controlul calităţii
6.1.3 Îmbunătăţirea calităţii
6.2 Managementul prin politici
În sensul cel mai larg al cuvântului, politica reprezintă felul de a înţelege şi de
acţiona într-un anumit domeniu în vederea atingerii unor scopuri. Politica în domeniul
calităţii este un element al politicii generale şi se referă la obiectivele organizaţiei
privitoare la calitate, aşa cum sunt ele exprimate oficial de către managementul de vârf.
32
6.3 Organizarea activităţilor referitoare la calitate
Structura organizatorică a întreprinderii este reprezentată, formalizat, printr-o
organigramă care evidenţiază canalele de autoritate şi responsabilitate. Structurile
organizatorice pot fi clasificate în:
A: structuri în linie;B: structuri de staff;C: structuri matriceale.A. Într-o structură organizatorică în linie, atribuţiile specifice în domeniul calităţii
sunt grupate pe compartimente (unităţi) funcţionale. Figura 17 prezintă organigrama
unei astfel de structuri:
Figura 17 Structură organizatorică în linie
B. În structura organizatorică în care responsabilităţile pentru calitate sunt
deţinute de staff, poate exista un şef al compartimentului „asigurarea calităţii” care îl
informează asupra problemelor privind calitatea pe directorul întreprinderii. În acest
caz, şeful compartimentului asigurării calităţii va avea responsabilitatea generală în
domeniul calităţii, Figura 18.
C. Structura organizatorică matricială există în situaţiile care implică proiecte
mari şi complexe, de mare durată, cum ar fi: construcţia unui avion sau a unei centrale
Director general
Şefcompartimentmarketing
Şef compartimentfinanciar-contabil
Şef compartimentcercetare-dezvoltare
Şefcompartimentproducţie
Responsabilitatepentru calitate în
marketing
Responsabilitatepentru calitate în
finanţe
Responsabilitatepentru calitate în
cercetare -dezvoltare
Responsabilitatepentru calitate în
producţie
33
nucleare. În acest caz sarcinile sunt specializate şi de aceea poate exista un manager
pentru asigurarea calităţii pentru fiecare proiect (figura 19):
Figura 18 Structură organizatorică de staff
Figura 19 Structură organizatorică matriceală
Director general
Şef compmarketing
Şef compfinanciar-contabil
Şef compasigurarea
calităţii
Şef compcercetare -dezvoltare
Şef compproducţie
Manager pentrufiabilitate şi
mentenabilitate
Manager ptasigurarea şiîmbunătăţirea
calităţii
Supervizorpentru
fiabilitate
Supervizorpentru
mentenabilitate
Manageripentru
controlulcalităţii
Supervizorpt asigcalităţii
Supervizor ptîmbunătăţirea
calităţii
Supervizorpt
metrologie
Supervizor ptcontrolul
materialelelor
Supervizorpt contro
lul calităţii
Supervizoral
controluluiîn procese
Director adjunctpentru asigurarea
calităţii
Manager pt asigurareacalităţii la proiectul I
Manager pt asigurareacalităţii la proiectul II
Manager pt asigurareacalităţii la proiectul III
Supervizorpt
asigurareacalităţii
Supervizorpt
asigurareacalităţii
Supervizorpt asigcalităţii
Supervizorpt controlul
calităţii
Supervizorpt controlul
calităţii
Supervizorpt
controlulcalităţii
34
6.4 Strategii pentru implementarea managementului calităţii totale
După cum s-a menţionat Calitatea Totală este o strategie globală destinată
obţinerii unor produse/servicii de calitate la un cost cât mai mic pentru client, iar
Managementul Calităţii Totale este un sistem de activitate destinat să asigure
satisfacerea cerinţelor clienţilor cu beneficii ridicate şi costuri scăzute pentru clienţi.
Procesul de implementare a Managementului Calităţii Totale într-o
întreprindere poate fi dezvoltat în patru etape:
1.Identificarea informaţiilor şi pregătirea activităţilor;
2.Înţelegerea obiectivelor Calităţii Totale de către managerii la nivel superior şi
angajarea lor în implementarea Managementului Calităţii Totale;
3.Elaborarea schemei de îmbunătăţire a calităţii;
4.Analiza critică.
Cele 14 faze pentru implementarea Calităţii Totale pot fi sintetizate astfel:
1. Asigurarea îmbunătăţirii continue a calităţii produselor şi serviciilor;
2. Adoptarea unei noi filosofii a managementului, pentru stabilitatea economică;
3. Renunţarea la controlul 100% al produselor (înlocuirea acestora cu practici
de prevenire a defectelor şi de îmbunătăţire continuă);
4. Renunţarea la relaţii cu furnizorii bazate numai pe consideraţii de preţuri
scăzute;
5. Îmbunătăţirea continuă a sistemului de producţie şi a serviciilor;
6. Folosirea metodelor moderne de instruire a întregului personal;
7. Adoptarea metodelor moderne de conducere şi de supraveghere a
personalului;
8. Crearea unui climat de încredere; înlăturarea fricii şi promovarea inovaţiilor;
9. Înlăturarea barierelor dintre compartimentele întreprinderii şi persoane;
10. Eliminarea sloganelor, afişelor şi apelurilor;
11. Eliminarea standardelor de muncă care impun „norme cantitative”;
12. Crearea condiţiilor ca personalul să fie mândru de munca şi de realizările
sale;
13. Introducerea unui program energic de instruire şi recalificare a personalului;
14. Angajarea permanentă a conducerii la vârf în procesul îmbunătăţire continuă.
15.
35
7 Documentele managementului calităţii
Documentele principale necesare implementării sistemului calităţii într-o
organizaţie sunt, [Pr98]:
1. manualul calităţii;
2. planurile calităţii;
3. procedurile sistemului calităţii;
4. instrucţiunile de lucru;
5. înregistrările calităţii.
7.1 Manualul calităţiiEste documentul în care sunt anunţate politicile generale ale calităţii, procedurile
şi practicile generale ale unei organizaţii în domeniul calităţii. Acesta este organizat,
uzual, pe următoarele secţiuni, [Pr98]:
- secţiuni generale;
- secţiuni administrative;
- secţiuni tehnologice.
7.2 Planul calităţiiPlanul calităţii este un document ce precizează practicile, resursele şi
succesiunea activităţilor relative la calitate, privind un anumit produs sau serviciu (SR
ISO 8402-95). Conform ISO 9004 – 94, acesta trebuie să trebuie să definească:
Obiective (estetică, fiabilitate, caracteristici, etc.);
Fazele şi etapele proceselor de producţie;
Atribuirea responsabilităţilor;
Proceduri şi instrucţiuni de lucru specifice;
Programe de încercări, examinări şi auditări;
Evaluarea gradului de realizare a obiectivelor calităţii;
Alte acţiuni necesare pentru realizarea obiectivelor calităţii.
7.3 Procedurile sistemului calităţii
36
Procedurile sistemului calităţii descriu modul în care sunt puse în practică
obiectivele politicii în domeniul calităţii. Ele sunt uzual concepute sub formă de
proceduri scrise, denumite şi proceduri documentate şi conţin de regulă:
- scopul şi domeniul de aplicare a unei activităţi cu incidenţă asupra calităţii;
- ce, cine, când, unde şi cum trebuie efectuată calitatea (materiale, documente,
echipamente, personal, grad de calificare al acestuia, teste, etc.).
7.4 Instrucţiuni de lucru
Informaţiile şi îndrumările la nivelul locurilor de muncă sunt furnizate personalului
prin intermediul instrucţiunilor de lucru.
7.5 Înregistrările calităţii
Înregistrările calităţii sunt documente care furnizează dovezi obiective privind
gradul de satisfacere a condiţiilor referitoare la calitate, putând fi grupate în două
categorii:
1.înregistrările calităţii produsului;
2.înregistrările privind funcţionarea sistemului calităţii.
37
8 Instrumentele calităţii şi ale managementului calităţii
8.1 Instrumentele calităţii (cele şapte instrumente statistice)
8.1.1 Aspecte generale
În general, pentru a rezolva problemele calităţii trebuie să se aplice metoda cea
mai adecvată. Pentru aceasta trebuie să se parcurgă sistematic şapte paşi pentru a
stabili atât cauza problemei cât şi modul optim de soluţionare al acesteia, [Op05],
[Că98], [Ju02],:
1. identificarea problemei;
2. stabilirea obiectivului de îmbunătăţire;
3. analizarea cauzelor;
4. formularea propunerilor de îmbunătăţire;
5. aplicarea planului de îmbunătăţire;
6. evaluarea rezultatelor îmbunătăţirii;
7. asigurarea că problema nu se va mai repeta.
Cele şapte instrumente statistice care se pot aplica în cadrul acestui ciclu sunt
următoarele:
1 – graficele;
2 – histograma;
3 – diagrama de corelaţie;
4 – analiza prin stratificare;
5 – diagrama cauză – efect;
6 – diagrama PARETO;
7 – fişa de control.
8.1.2 Graficele
Graficele sunt uzual reprezentări plane ce permit înţelegerea uşoară a situaţiei,
respectiv datelor analizate. Au avantajul simplităţii, identificării rapide a tendinţelor şi
caracteristicilor analizate şi al transmiterii, sub o formă uşor de reţinut a informaţiilor
dorite.
38
Câteva tipuri de grafice utilizate în domeniul calităţii sunt următoarele, [Tr94],
[Pr98], [Că98]:
1. Graficul de bare, Figura 20 – compară mărimea diferitelor cantităţi.
0
5
10
15
20
25
30
35
40
1 2 3
Figura 20 Graficul de bare
2. Graficul de linii, Figura 21 – studiază schimbările în timp.
0
5
10
15
20
25
30
1 2 3 4 5
Figura 21 Graficul de linii
3. Graficul sau diagrama de sectoare, Figura 22 – compară un ansamblu de
date prelucrate şi reprezentate prin sectoare într-un cerc.
39
Figura 22 Graficul sau diagrama de sectoare
4. Graficul bandă, Figura 23 – are aceleaşi funcţiuni ca şi graficul de sectoare,
reprezentarea făcându-se pe o bandă divizată pe lungime de la 0 la 100%.
Figura 23 Graficul bandă
5 Graficul GANTT, Figura 24 – programează şi urmăreşte dezvoltarea în timpa unui plan.
FazeTrim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
a
b
c
d
Figura 24 Graficul GANTT
0 100%
Timp
40
8.1.3 Histogramele
Histogramele sunt grafice ce reprezintă distribuţia datelor, Figura 25
valorile argumentului
frec
venţ
a ab
solu
tă s
au re
lativ
ă
Figura 25 Histograma
8.1.4 Diagrama de corelaţie
Presupunând că avem două tipuri de date notate cu x sau cu y, dacă la creşterea
lui x, y creşte sau descreşte, spunem că între ele există o corelaţie. Dacă la creşterea
lui x, y creşte avem o corelaţie pozitivă, dacă la creşterea lui x, y descreşte avem o
corelaţie negativă, iar dacă la creşterea lui x, y are o distribuţie întâmplătoare rezultă că
între ele nu există corelaţie.
Figura 26 prezintă câteva tipuri de diagrame de corelaţie, [Că98], [Pr98], [Tr94].
a) b)
41
c) d)
e)
Figura 26 Tipuri de diagrame de corelaţie
f) g)
Figura 26 Tipuri de diagrame de corelaţie (continuare)
a) corelaţie puternic pozitivă; b) corelaţie pozitivă; c), d), e) nu există corelaţie; f)
corelaţie negativă; g) corelaţie puternic negativă
Analiza diagramei se face în raport cu distribuţiile punctelor. Pentru aceasta se
trasează o linie verticală, respectiv orizontală corespunzătoare medianei variabilei x,
respectiv y. Cele două linii împart diagrama în patru domenii, Figura 27, [Că98].
42
Figura 27 Exemplu de analiză utilizând diagrama de corelaţie
În continuare se numără punctele de pe cele patru domenii fără a se considera
cele de pe mediane: nI, nII, nIII, nIV.
Se calculează:
nIVnIIn
nIIInIn
În funcţie de diferenţa nnN se evaluează, din tabele, tipul corelaţiei şi
probabilitatea de eroare.
8.1.5 Analiza prin stratificare
Când se analizează cauza unui efect sau a împrăştierii repartiţiei măsurătorilor
efectuate, este adesea necesară examinarea datelor grupate pe:
- tip de maşină;
- tip de material;
- tip de metodă de prelucrare;
- pe operatori, etc.
Metoda de grupare a datelor pe caracteristici comune de date se numeşte
stratificare.
Figura 28 redă o histogramă combinată reprezentând repartiţia valorilor
diametrului unor piese de tip ax prelucrate pe două maşini de rectificat diferite (zona
haşurată este rebut, având diametrul mai mic decât diametrul minim). Cum obţinerea
diametrului exterior se face pe două maşini diferite se va întocmi histograma stratificată
pentru cele două maşini:
43
d (diametrul)
Frec
venţ
a
dmin dmax
Figura 27 Exemplu de analiză prin stratificare
d (diametrul)
Frec
venţ
a
d (diametrul)
Frec
venţ
a
dmin dmax dmindmax
Figura 27 Exemplu de analiză prin stratificare (continuare)
Histogramele stratificate obţinute evidenţiază că numai maşina I rebutează
piesele, astfel încât cercetările ulterioare se vor orienta asupra rectificării diametrului
exterior pe această maşină pentru a izola şi îndepărta cauza abaterii.
8.1.6 Diagrama cauză – efect
Diagrama cauză – efect, denumită şi diagrama ISHIKAWA sau diagrama în
schelet de peşte se întocmeşte în vederea stabilirii relaţiei existente între efecte şi
cauze şi permite identificarea cauzelor unei probleme, [Tr94], [Pr98], [Că98].
I II
44
Figura 28 Schema generală a unei diagrame cauză – efect
Figura 29 Diagramă cauză – efect pentru evidenţierea factorilor ce influenţează preciziadimensiomală la prelucrarea pe maşini-unelte
Factoriobiectivi şisubiectivi
Cauza I
cauzăcauză
Cauza II
cauză
cauză
Problema derezolvat(EFECTUL)
Factoriobiectivi şisubiectivi
Cauza III Cauza IV
cauză
cauză
MU Dispozitiv Ap. demăsură
Operator
Preciziadimensională
uzură
Imprecizie geo.
temp
reglaj
rigiditate
Vibr.
Etc.
aşezare
precizia
uzură
reglaj
Etc.
Sculă
Etc.
temp
uzură
reglaj
geometrie
material
Piesă
Etc.
Preciziasemifabricat
semifabricat
Caracteristicefizico - mecanice
Parametriii regimuluide aşchiere
Etc.
forţe
Adâncimede aşchiere
avans
viteză
45
8.1.7 Diagrama PARETO
Diagrama Pareto este un grafic specializat ce evidenţiază frecvenţa relativă a
diferitelor probleme sau caracteristici (rebuturi, defecte, reclamaţii, greşeli, erori,
reparaţii, etc.). Diagrama prezintă informaţii în ordine descendentă, de la aceea cu
frecvenţa cea mai mare, la aceea cu frecvenţa cea mai mică, [Pr98], [Ba88], [Că98]..
În vederea trasării diagramei Pareto, trebuie parcurse următoarele etape:
1. Stabilirea elementelor de studiat şi culegerea datelor;
2. Calcularea frecvenţelor cumulate şi tabelarea datelor;
3. Trasarea graficului de bare (pentru fiecare defect se construieşte o bară de
înălţime corespunzătoare frecvenţei defectului);
4. Trasarea liniei numerelor (frecvenţelor) cumulate;
5. Trasarea unei scări procentuale pe verticală, în extrema dreaptă a diagonalei.
Procentul de 100% corespunde ultimului punct al liniei frecvenţei cumulate.
Tabelul 3, respectiv Figura 30, prezintă un exemplu de aplicare al acestei
metode în cazul unor piese de tip „arbore” care au condiţii strânse de precizie în ceea
ce priveşte diametrul exterior.
Tabelul 3 Date necesare trasării diagramei Pareto
Nr. crt.Tipul
defectului
Nr. defecte Nr. cumulat
de defecte
Procent
cumulat
1 defectiv < dmin 100 100 50%
2 defectiv > dmax 50 150 75%
3Rugozitatea
prea mare20 170 85%
4 Alte defecte 30 200 100%
Figura 30 Diagrama Pareto
46
8.1.8 Fişa de control
Un proces este sub control dacă variabilele caracteristice au evoluţii în limite
normale, sau în afara controlului, în caz contrar. Este foarte important să cunoaştem în
care dintre cele două situaţii se găseşte procesul la un moment dat, în vederea stabilirii
acţiunii corespunzătoare.
Când procesul este sub control, parametrii lui se menţin între două limite:
inferioară şi superioară. Pentru a vedea dacă un proces este sub control este necesar
să stabilim cele două limite şi să comparăm valoarea caracteristicii cu acestea, [Că98].
Evoluţia în timp a procesului e urmărită cu ajutorul fişei de control numită şi
graficul capacităţii procesului sau graficul de „timp”, [Ba88].
Graficul capacităţii procesului este o diagramă a variaţiei mediei X şi a
amplitudinii R a caracteristicii de calitate în timp. Succesiunea etapelor pentru crearea
unei fişe de control RX , este următoarea, [Că98]:
1 – culegerea datelor, pe o perioadă de timp dată;
2 – reprezentarea pe un grafic a punctelor definite de perechile de variabile
(timp, valoare a caracteristicii);
Figura 31 Exemplu de fişă de control
3 – trasarea liniilor orizontale corespunzătoare valorilor limită superioare şi
inferioară ale caracteristicii şi construirea de histograme orizontale în partea dreaptă a
graficului pentru analizarea distribuţiei caracteristicii pe perioada controlată.
Limita inf timp
Limita superioară
Valoarea caracteristicii
47
8.1.9 Indicatori statistici
Evident, analiza populaţiei statistice investigate va trebui să se facă, în primul
rând, pe baza parametrilor statistici de tendinţă (medie, mediană, valoare centrală,
modul) şi a indicilor de împrăştiere (amplitudine, dispersie, abatere standard), [Ba88].
Dintre aceştia, media aritmetică şi abaterea medie pătratică sunt cel mai des
utilizaţi.
8.2 Instrumentele managementului calităţii
8.2.1 Generalităţi
Cele şapte instrumente statistice au un caracter reactiv întrucât defecţiunile sunt
evidenţiate de datele culese şi determină reacţii pentru corectarea lor. Pentru
îmbunătăţirea calităţii şi realizarea obiectivelor calităţii totale e necesar să se ajungă de
la calitatea reactivă la cea activă, motiv pentru care, alături de cele şapte instrumente
statistice trebuie utilizate cele şapte instrumente de management al calităţii. Acestea
sunt, [Că98]:
1. diagrama de afinitate;
2. diagrama de relaţii;
3. diagrama tip arbore;
4. diagrama în matrice;
5. diagrama cu săgeţi (PERT);
6. arborele de decizii (PDPC);
7. analiza prin matrice – date. (PCD).
8.2.2 Diagrama de afinitate
Diagrama de afinitate este recomandată pentru a sintetiza, clasifica şi structura
ideile slab definite şi se construieşte pe baza datelor verbale provenite din diferite surse
şi privind diferite fapte, idei, observaţii, opinii asupra diferitelor probleme sau situaţii.
Pentru crearea unei astfel de diagrame se parcurg etapele, [Că98]:
48
1 – stabilirea obiectivelor;
2 – culegerea datelor verbale;
Figura 32 Exemplu de diagramă de afinitate
3 – crearea cartelei de date (fiecare dată se scrie pe o bucată de hârtie –
“cartelă”);
4 – organizarea cartelelor de date – prin aşezarea cartelelor pe o foaie de
dimensiuni mai mari;
5 – crearea cartelei de afinitate prin etichetarea fiecărui grup de cartele cu un titlu
scurt, dar complet, referitor la caracteristicile grupului;
6 – ordonarea în grupuri de cartele de afinitate şi prepararea diagramei de
afinitate.
Diagrama de afinitate este utilă atunci când se abordează o temă (problemă)
asupra căreia nu se ajunge la o concluzie. Figura 32 prezintă schema unei diagrame
de afinitate, [Că98].
TEMA
Cartelă de afinitate
Cartelă de afinitate C.A.
C. A.
C. A.
C. A.
C. A.C. A.
49
8.2.3 Diagrama de relaţiiDiagrama de relaţii este folosită pentru a diferenţia relaţiile între cauză şi efect.
Succesiunea etapelor de realizare a diagramei de relaţii este următoarea, [Că98]:
1. Desenarea problemei;
2. Scrierea pe cartele a cauzelor problemelor;
3. Distribuirea, gruparea şi ordonarea cartelelor în acord cu relaţiile cauză – efect
şi trasarea unor săgeţi cu sensul de la cauză la efect.
4. Determinarea relaţiilor dintre toate cartelele.
5. Identificarea şi marcarea cauzelor principale şi dezvoltarea soluţiilor pentru
problema dată.
8.2.4 Diagrama de tip arboreDiagrama tip arbore are rolul de a detalia aspectele problemei de la general la
particular şi se dezvoltă în următoarea succesiune de paşi, [Că98]:
1. Fixarea obiectivului;
2. Dezvoltarea măsurilor primare şi crearea astfel a unor ramuri de primul nivel;
3. Dezvoltarea măsurilor secundare;
4. Dezvoltarea măsurilor de ordin mai înalt;
5. Verificarea relaţiilor dintre obiective şi măsuri;
6. Trasarea diagramei.
Figura 33 prezintă un exemplu de diagramă tip arbore, [Tr94], [Că98].
nivel nivel nivel
Figura 33 Exemplu de diagramă tip arbore
MăsuriPlanuri
Măsuri,planuri
Măsuri,Planuri
Obiectiv
Al doileanivel
Primulnivel
Al treileannnnivel
50
8.2.5 Diagrama matrice
Diagrama matrice are rolul de a evalua, selecţiona şi decide asupra unei
probleme date, într-o formă logică şi se foloseşte pentru a determina relaţiile între cauze
şi rezultate sau între metode şi obiective, când fiecare dintre acestea constă din două
sau mai multe elemente. Rezultatele şi cauzele se ordonează pe o planşă de tip
matrice, cu linii şi coloane. Relaţiile dintre două elemente se identifică la intersecţiile
liniilor şi coloanelor corespunzătoare şi se marchează cu simboluri prestabilite, [Că98].
8.2.6 Diagrama cu săgeţi (PERT)Diagrama cu săgeţi sau diagrama PERT (Program Evaluation and Review
Technique) este folosită pentru planificarea unei activităţi şi este indispensabilă la
elaborarea proiectelor pe termen lung.
Succesiunea fazelor de realizare a unui proces şi relaţia sa cu un alt proces se
reprezintă prin reţeaua de săgeţi şi punctele de legătură.
Succesiunea de etape este următoarea, [Că98]:
1. Listarea operaţiilor necesare;
2. Scrierea fiecărei operaţii pe o cartelă şi ordonarea în funcţie de legăturile
dintre ele, pe o foaie de hârtie, a cartelelor;
3. Trasarea diagramei cu săgeţi, numerotarea nodurilor şi scrierea mărimi
timpilor necesari pentru realizarea fiecărei operaţii ( Figura 34 ):
Figura 34 Exemplu de diagramă cu săgeţi (diagramă PERT)
TEMA
1 2 3 5 8 9
4
6
cartelă
cartelă cartelă
C
C
C
C
7
C
C C
3 2
2 3 1
3
2 1
33
51
După trasarea diagramei se identifică pe aceasta drumul critic (traseul ce implică
cel mai mare timp) şi se încearcă sortarea întregului program prin luarea unor măsuri
pentru reducerea duratei drumului critic.
8.2.7 Diagrama PDPC (arborele de decizii)
Diagrama PDPC (Process Decision Program Chart) este folosită pentru
identificarea alternativelor la o soluţie, [Că98]. Este utilă pentru a planifica lanţurile
posibile de evenimente când problema nu este foarte clară. Tehnica de construire a
diagramei PDPC este aceeaşi ca şi în cazul diagramei arbore.
În Figura 35 se prezintă un exemplu de diagramă PDPC (arbore de decizii).
Figura 35 Exemplu de diagramă PDPC (arbore de decizii)
8.2.8 Diagrama PCA sau diagrama de analiză matrice – date
Diagrama PCA (Principal Component Analysis) serveşte pentru analiza datelor
prezentate într-o diagramă astfel încât să se poată cuantifica clar influenţa definiţilor
factori şi fenomene. Este unicul din cele cinci instrumente de management care se
bazează pe prelucrări complexe de date numerice.
52
9. Certificarea calităţii produselor, serviciilor şi proceselor
9.1 Generalităţi
Certificarea poate constitui un argument major în serviciul întreprinzătorilor,
consumatorilor, legiuitorilor, permiţând fiecăruia să-şi atingă obiectivul în cadrul
economiei moderne.
9.2 Certificarea calităţii produselor, serviciilor şi proceselor
Certificarea este activitatea unei organizaţii autorizate, independente, în
vederea determinării, verificării şi atestării scrise a conformităţii calităţii (produs,
serviciu, proces) prin confirmarea superiorităţii caracteristicilor acestora, în comparaţie
cu anumite caracteristici prestabilite, [Pr98].
Certificarea presupune parcurgerea următorilor paşi, [Pr98]:
- adresarea unei cereri, însoţită de un dosar tehnic, unui organism de
certificare;
- instrumentarea dosarului de către organismul de certificare;
- efectuarea auditului la întreprindere;
- acordarea sau refuzul certificatului de conformitate şi a dreptului de utilizare a
mărcii de conformitate;
- supravegherea (periodică) a întreprinderii şi a calităţii produselor certificate.
9.3 Certificarea sistemelor calităţii
Dacă producătorul realizează o producţie diversificată, atunci nu se mai justifică
certificarea calităţii pe produs, datorită costurilor financiare necesare.
Încrederea în competenţa producătorului se dovedeşte, în aceste cazuri prin
certificarea de sistem, denumită şi certificare de întreprinzător.Certificarea sistemului calităţii unui producător reprezintă atestarea, de către
un organism de certificare, a conformităţii cu un standard european de referinţă din
seria ISO 9000.
53
Certificarea sistemelor calităţii presupune parcurgerea următoarelor patru faze,
[Pr98]:
- pregătirea auditului;
- examinarea documentaţiei sistemului calităţii;
- efectuarea auditului de certificare;
- acordarea certificării şi supravegherea respectării condiţiilor certificării.
10. Sisteme de asigurare a calităţii
Sistemul de asigurare a calităţii reprezintă ansamblul de structuri
organizatorice, responsabilităţi şi proceduri, procese şi resurse, care au ca scop
implementarea managementul calităţii. Practic sistemul de asigurare a calităţii este un
manualul prin care furnizorul se poate asigura şi îşi poate asigura partenerul de afaceri
că produsul este conform cu condiţiile specificate, [Ju02].
De aceea, furnizorul trebuie să stabilească si să menţină un sistem al calităţii.
Documentaţia de bază a sistemelor calităţii exte prezentată în Figura 36, [Că98].
Figura 36 Documentaţia de bază a sistemelor calităţii
Implementarea unui sistem de asigurare a calităţii într-o întreprindere necesită
parcurgerea următoarelor etape:
1.Alegerea şi dezvoltarea sistemului standard adecvat;
2. Implementarea şi rafinarea sistemelor prin instruire şi educare;
3.Start implementare;
4.Audit intern;
5.Analiză efectuată de management;
6. Îmbunătăţirea continuă a sistemului.
Nivelul 1 Manualul Calităţii
Nivelul 2Procedurile
Sistemului Calităţii
Nivelul 3 Instrucţiuni delucru
Nivelul 4 Grafice de control,registre, documente
54
11. Europa comunitară a managementului calităţii totale
Factorii determinanţi ai competitivităţii sunt astăzi capitalul uman, tehnologiile
moderne şi o exploatare eficientă a avantajului unei pieţe mari.
Aceste lucruri le-a avut în vedere Europa de vest prin constituirea unui spaţiu
economic integrat, în condiţiile competitivităţii internaţionale, concurenţiale, în special
americane şi japoneze.
Modelul european al Managementului Calităţii Totale, prezentat în Figura 37
evidenţiază că procesele dintr-o organizaţie şi angajaţii acesteia sunt mijloacele care
fac posibilă obţinerea rezultatelor. Acest model a fost dezvoltat de Fundaţia
Europeană pentru Managementul Calităţii, fondată în 1988. Fiecare din cele nouă
elemente din model constituie câte un criteriu ce poate fi folosit pentru evaluarea
progresului organizaţiei în implementarea Managementului Calităţii Totale, [Op05].
Figura 37 Modelul european al Managementului Calităţii Totale
Conducerea administrativă
Politica şi strategiaManagementul
angajaţilor Resursele
PROCESE
Satisfacţia clienţilorSatisfacţiaangajatilor
Impactul asuprasocietăţii
Rezultatele afacerii organizaţiei
Mijloace
Rezultate
55
Bibliografie
[Ba88] BARON,T., Calitate şi fiabilitate, Editura Tehnică, Bucureşti, 1988, vol.I.
şi II
[Pa82] PANAITE, V., MUNTEANU, R., Control statistic şi fiabilitate,
E.D.P.Bucureşti, 1982.
[Pr98] PRUTEANU,O., ş.a., Managementul Calităţii Totale, Editura Junimea,
Iaşi, 1998
[Că98] CĂNĂNOIU,N., ş.a., Sisteme de asigurare a calităţii, Editura Junimea,
Iaşi, 1998.
[Ci99] CIOBANU,M., ş.a., Ingineria calităţii, Editura Printech, 1999.
[Mi98] MIRAMAS,M., ELHORN,P., Certificarea ISO 9000, Editura Teora, 1998.
[Ci95] CIUREA, DRĂGULĂNESCU, N., Managementul Calităţii Totale, Editura
Economică, 1995
[Gr89] GRAUVOGEL,J., Le Management de la Qualite, Editura Hermes, 1989
[An93] ANTONESCU,V., CONSTANTINESCU,D., Managementul calităţii totale,
Of. Inf. Documentară pt. Ind. Constr. de Maşini, Bucureşti, 1993
[De90] DELPHIN, P., Regard sur la Qualite Totale, Center Rhone-Alpes, 1990
[Tr94] TRANDAFIR,M., ANTONESCU,V., Calitatea, Of. Inf. Documentară pt.
Industria Constructoare de Maşini, Bucureşti, 1994.
[Ju92] JURAN,J.M., ş.a., Quality Planning and Analysis, Mc. GrawHill, Inc.
Singapore, 1992
[Ju00] JURAN, J.M., Planificarea calităţii, Editura Teora, 2000
[Ju02], JURAN J. M. ; trad. de Dan Balanescu: - Suprematia prin calitate :
Manualul directorului de firma - Bucuresti : Teora, 2002. (III 177330).
[Op05] Constantin OPREAN, Claudiu Vasile KIFOR, Octavian SUCIU -
Managementul integrat al calitatii, Sibiu, Editura Universitatii "Lucian Blaga" din Sibiu,
2005. - 547 p.- ISBN 973-739-034-2 : (T3 18516).
