Université de CaenUFR sciences économiques -gestion

Master 2 entreprenariat et DU création d’activités2011 - 2012

Les facteurs de succ ès de l’entreprise

Francis DAVID

• Présentation• Parcours Professionnel• Tribunal de commerce • Expérience

Les Facteurs de succ ès de l’entreprise

Objectif de l’intervention

Plan de lPlan de l ’’ interventionintervention

Difficultés et risques Quelles solutions1ère partie 2ème partie

À la naissance de l’entreprise

Pendant la vie de l’entreprise

La vraie réussite de l’entreprise

Le chef d’entreprise

La boîte à outils

Atouts des petites entreprises

Quelques recommandations

Les 9 outils d’un bon comportement entrepreneurial

En complément : mon expérience au Tribunal de commerce

Conclusion

L’entreprise

« l’entreprise industrielle et commerciale est un ensemble d’hommes et de capitaux choisis, organisés et dirigés en vue de concourir - en des circonstances données, pour le plus longtemps possible, et au meilleur coût – à la conception, à la réalisation, à la diffusion et à la vente avec profit d’un produit ou d’un service ».

Entreprendre : c ’est prendre des risques

Sources de difficultés (et risques)

• À la création

• À la reprise

• À la transmission familiale

Pendant la vie de l’entreprisesources de difficultés inhérentes

• Au dirigeant• Au personnel• À l’immobilier-matériel-immatériel• Au financement• Aux achats et charges externes• Aux ventes et au marché• À la communication et à l’information• À la non-qualité• À l’Etat• A la législation• Aux sites multiples

L’irréalisme du Dirigeant

« Pour beaucoup le luxe suprême de ceux qui ont réussi est de pouvoir enfin maîtriser

les faits »

Quelles solutions ?

Face à ces difficultés et risques

La vraie r éussite de l’entreprise

La vraie réussite d ’une entreprise est de durer,

de prendre sa place dans l’environnement économique, de vivre et de se d évelopper

La création d ’entreprise est essentielle dans le tissu économique :Elle contribue au d éveloppement de la

Région ainsi qu ’à son dynamisme .

Jean JAURES : réflexion sur les chefs (mars 1890)

« Il n’y a pas de classe dirigeante que courageuse. A toute époque, les classes dirigeantes se sont constituées par le courage, par l’acceptation consciente du risque. Dirige celui qui risque ce que les dirigés ne veulent pas risquer. Est respecté celui qui, volontairement accomplit pour les autres les actes difficiles ou dangereux. Est un chef celui qui procure aux autres la sécurité en prenant pour soi les dangers. Le courage, pour l’entrepreneur, c’est l’esprit de l’entreprise et le refus de recourir à l’Etat ; pour le technicien, c’est le refus de transiger avec la qualité ; pour le directeur du personnel ou le directeur d’usine, c’est la défense de la maison, c’est, dans la maison, la défense de l’autorité et, avec elle, celle de la discipline et de l’ordre »

Le chef d ’entreprise

« Être dirigeant n’est pas un état, c’est un métier qu’il faut savoir exercer le plus efficacement possible car il conditionne la réussite de l’entreprise »

Robert PAPIN : fondateur et Directeur d ’HEC Entrepreneurs« Qu’il s’agisse d’une PME ou d’une grande entreprise, son dirigeant doit être un meneur d’hommes capable de déléguer de véritables responsabilités à ses collaborateurs, de les motiver, de les former afin qu’ils aient envie d’atteindre des objectifs ambitieux. Le dirigeant performant doit être en même temps un stratège ouvert sur son environnement pour y détecter les opportunités, afin de les exploiter, et les dangers, pour s’en protéger. Enfin un patron digne de ce nom doit maîtriser quelques concepts de gestion financière qui lui permettront de surveiller sa structure financière et sa rentabilité pour mieux négocier avec ses banquiers ou avec ses associés »

La bo îte à outils

• Projet de l’entrepreneur et de l’entreprise

• Plan de reprise• Transmission familiale

• En phase op érationnelle, l’entrepreneur doit observer un certain nombre de règles tant vis-à-vis de lui-même, que vis-à-vis de ses collaborateurs, pour prendre en compte efficacement les difficultés rencontrées et mettre en place les solutions ad équates.

• Son propre comportement a valeur d’exemple pour son environnement tant interne qu ’externe, avec effet positif ou n égatif sur cet environnement.

La bo îte à outilsles solutions concernant

• Le dirigeant• Le comportement• La communication• Le plan d ’activité• Le financement• Le tableau de bord• La formation• Les experts extérieurs

Management terrain• Parmi ces bonnes pratiques, un management très

“terrain” des équipes de vente. Ainsi, les directeurs commerciaux des entreprises les plus performantes consacrent 65% de leur temps à des missions de vente (notamment auprès des grands comptes) et à coacher leurs équipes, là où les managers des entreprises en difficulté n’y passent pas la moitié de leur temps (40%). La raison? «Ces managers sont mobilisés sur les tâches administratives et budgétaires parce que ces dernières disposent rarement de processus, d’outils efficaces et robustes leur permettant de consacrer davantage de temps à la vente et aux vendeurs», constate Philippe Trouchaud, associé de PricewaterhouseCoopers.

• Par ailleurs, avoir une bonne vision de sa clientèle permet aux directions commerciales d’utiliser pleinement les différents canaux de vente – Internet, vente directe et téléphone– et de mixer la meilleure stratégie en fonction de l’efficacité et des coûts.

« Faire faire peut être plus profitable que faire soi-même »

L’entreprise ne nait pas championne de la performance

Elle le devient

Dans certaines situations l’humilitécommandera de faire appel à une

flottille de secours :

• Conseils• Partenaires• Organismes professionnels• Tribunal de commerce

Atouts des petites entreprises

Quelques recommandations qui ont valeur de commandement

Les 9 outils d ’un bonComportement entrepreneurial

A l’usage du chef d’entreprise

Les 9 outils• Travailler• Gérer• Décider• Anticiper• Écouter• Communiquer• Former• Déléguer• Contrôler

Le Tribunal de commerce

• Statistiques• Critères d’une situation difficile• La prévention des difficultés des

entreprises

La Prévention

• Le mandat ad hoc• La conciliation• La sauvegarde

financière acc élérée• La sauvegarde

Les proc édures collectives

• Le redressement judiciaire• La liquidation judiciaire

Conclusion

• Votre comp étence et votre comportement doivent vous éviter de recourir à l’une ou l’autre de ces proc édures, dans la mesure o ù vous ferez vôtres les recommandations que nous avons d étaillées précédemment.

D’une manière g énérale, ne tardez pas à agir devant les difficultés ; la

rapidité à elle seule contribue àrégler bien souvent une partie du

problème rencontré.

Soyez attentifs

• Aux clignotants de votre tableau de bord qui s ’allument

• Aux interrogations et observations de vos collaborateurs

• Aux observations de vos conseils• Aux informations qui remontent du

terrain

Puis

Analysez, comprenez et

prenez les d écisions utiles

Gérer une entreprise n ’est pas tellement différent de la gestion de

votre budget personnel.Ne dépensez pas ce que vous n ’avez

pas gagn é et si vous recourez àl’emprunt faites le en respectant de

strictes équilibres financiers.

La bo îte à outils, dont nous avons examin é ensemble le contenu, doit vous accompagner en permanence

pour être utilis ée dès que nécessaire.

Grace à elle, vous pourrez remplir efficacement et complètement le rôle

humain et économique que vous avez volontairement choisi .

Merci pour votre attention et pour votre participation.

Je vous souhaite bon vent et bonne navigation.