UNIVERSITÉ FRANÇOIS – RABELAIS DE TOURS · GRH & TIC : un processus de « modernisation » ... 3.2 Le « triple impact » des TIC sur la GRH ... (TIC) sur la Gestion des Ressources

UNIVERSITÉ FRANÇOIS – RABELAIS DE TOURS

ÉCOLE DOCTORALE « Sciences de l'Homme et de la Société »

Laboratoire VALLOREM

THÈSE présentée par :

Abdallah Thierno DIALLO

soutenue le : 17 décembre 2012

pour obtenir le grade de : Docteur de l’université François – Rabelais de Tours

Discipline/ Spécialité : Sciences de Gestion

GRH & TIC : un processus de « modernisation »

de la gestion des ressources humaines à la mairie de Paris

Impacts des technologies de l’information

et de la communication

THÈSE dirigée par : Monsieur Franck BRILLET Professeur des Universités, université François – Rabelais de Tours

RAPPORTEURS : Madame Véronique CHANUT Professeur des universités, université de Paris II Panthéon – Assas Monsieur Jean-Marie PERETTI Professeur des universités, université de Corte et à l’ESSEC Paris.

JURY : Madame Jocelyne ABRAHAM Maître de conférences HDR, université de Tours Monsieur Franck BOURNOIS Professeur des universités, université de Paris II Panthéon – Assas Madame Annabelle HULIN Maître de conférences, université de Tours.

AT DIALLO GRH & TIC Thèse de Doctorat

SOMMAIRE

Remerciements Résumé Introduction Générale Première partie Deuxième partie Conclusion

Introduction générale............................................................................................................... 8

Première partie TIC : enjeux et effets organisationnels .................................................... 17

CHAPITRE I : Source d’innovation ou de changement....................................................... 18

1. Les enjeux d’une « modernisation » de la GRH ......................................................... 18

1.1 En quoi consiste la « modernisation » de la GRH ........................................... 18

1.2 L’influence technologique................................................................................ 20

1.3 Recherche de cohérence dans la « modernisation » de la GRH....................... 21

2. Les modalités d’une « modernisation » de la GRH .................................................... 27

2.1 Le jeu des acteurs ............................................................................................. 27

2.2 Le processus d’appropriation et d’apprentissage ............................................. 34

2.3 L’acceptabilité et la gestion des contradictions................................................ 39

3 Le processus de « modernisation » ............................................................................. 44

3.1 Les « régulations » et la « réorganisation du temps de travail » ...................... 44

3.2 Le « triple impact » des TIC sur la GRH ........................................................ 51

4 Formulation d’une problématique et proposition de modèle ...................................... 60

4.1 Problématique................................................................................................... 60

4.2 Modèle.............................................................................................................. 61

CHAPITRE II - Effets des TIC : GRH et Changement........................................................ 63

1. TIC et GRH ................................................................................................................. 63

1.1 Intranet et GRH ................................................................................................ 63

1.2 Les enjeux et les limites de l’intranet RH ........................................................ 67

1.3 L’implication de la GRH.................................................................................. 69

2. TIC et Changement...................................................................................................... 70

2.1 TIC et structure organisationnel ....................................................................... 70

2.2 TIC et GRH : Vers l’E-RH............................................................................... 71

Conclusion de la 1ère partie ................................................................................................. 80

Deuxième partie Le cas d’un processus de « modernisation » de la GRH au sein de la mairie de Paris ........................................................................................................................ 82

Introduction .......................................................................................................................... 83

CHAPITRE III : Méthodologie & présentation du terrain de recherche.............................. 85

1. Choix épistémologique................................................................................................ 85

1.1 La dimension épistémologique......................................................................... 85

1.2 L’exploration au service de l’objet de recherche ............................................. 88

1.3 L’orientation méthodologique.......................................................................... 89

2. Choix méthodologique et collecte des données........................................................... 93

2.1 Les études de cas .............................................................................................. 93

2.2 1ère Phase : Recherche exploratoire en deux étapes ......................................... 99

2.3 2ème Phase : étude longitudinale de cas ......................................................... 101

2.4 Le design ........................................................................................................ 102

3 Présentation du terrain : Mairie de Paris ................................................................... 106


3.1 L’organisation Mairie de Paris ....................................................................... 106

3.2 Le personnel et la fonction ressources humaines ........................................... 107

3.3 Les outils informatiques utilisés comme supports avant le projet de « modernisation » de la GRH ................................................................................ 111

CHAPITRE IV : Résultats & implications managériales et théoriques ............................. 113

1. Analyse des données : triangulation des données...................................................... 113

1.1 Issues des entretiens ....................................................................................... 113

1.2 Issues de l’observation participante ............................................................... 118

1.3 Issues de l’intranet RH ................................................................................... 121

2. Constats généraux...................................................................................................... 127

2.1 Les différents usages technologiques ............................................................. 127

2.2 Les facteurs d’influence du processus d’appropriation.................................. 130

2.3 Les évolutions au sein de la GRH .................................................................. 134

3. Observation générale des résultats relatifs à l’enquête de terrain ............................. 137

3.1 Acteurs clés de la « modernisation » ............................................................. 137

3.2 Les problématiques d’action .......................................................................... 139

3.3 Les évolutions organisationnelles constatées ................................................. 140

4. Vers une « modernisation » de la GRH..................................................................... 142

4.1 La « modernisation » de la gestion du temps de travail................................. 142

4.2 Le projet de « modernisation » de la GRH .................................................... 147

4.3 Les performances de l’outil et les difficultés rencontrées.............................. 151

5. Implication & prolongements théoriques et managériaux......................................... 157

5.1 La confrontation des données de terrain avec le cadre théorique................... 157

5.2 Dans la « modernisation » de la GRH............................................................ 157

5.3 Validation du modèle d’analyse avec le cadre théorique ............................... 162

Conclusion .......................................................................................................................... 167

CONCLUSION GENERALE : Apports et limites de la recherche ................................... 168

Bibliographie......................................................................................................................... 179

ANNEXES............................................................................................................................. 189


4

REMERCIEMENTS

A Monsieur Franck BRILLET, directeur de la thèse, professeur des universités à l’IAE de

Tour, pour les éclaircissements indispensables à la conduite de la recherche, son amabilité, sa

disponibilité, son accompagnement durant toute la recherche et le partage de moments fort

motivants.

A Madame Véronique des GARETS, directrice du VALLOREM, professeur des universités à

l’IAE de Tours, pour m’avoir donné une seconde chance, cette marque de confiance fut

essentielle pour la continuité de cette recherche.

A Madame Jocelyne ABRAHAM, maître de conférences HDR à l’IAE de Tours, pour ses

conseils lors des journées de recherche doctorale et pour avoir accepté d’être membre du jury.

A Madame Annabelle HULIN, maître de conférences à l’IAE de Tours, pour son aide

précieuse, ses conseils judicieux, et pour avoir accepté d’être membre du jury.

A Monsieur Franck BOURNOIS, professeur des universités à l’université Paris II Panthéon-

Assas, pour avoir accepté d’être membre du jury.

A Madame Véronique CHANUT, professeur des universités à l’université Paris II Panthéon-

Assas, pour avoir accepté d’être membre rapporteur de la thèse.

A Monsieur Jean-Marie PERETTI, professeur des universités à l’université de Corte et à

l’ESSEC Business School Paris la défense, pour avoir accepté d’être membre rapporteur de la

thèse.

A Monsieur Didier TZWANGUE, chef de la mission conseil en organisation et aménagement

du temps de travail de la mairie de Paris, pour sa sympathie, son étroite collaboration et pour

toute la documentation laissée à ma portée.


5

A Madame Nadine BOURGAIN, adjointe à la proviseure du Lycée Municipal d’Adultes de

Paris, pour sa disponibilité et sa collaboration, notamment pour la relecture et la correction de

la thèse, nous ayant apporté un regard extérieur essentiel pour cette recherche.

A Monsieur Christophe ELIE DIT-LE COSAQUE, maître de conférences à l’université Paris

Dauphine, pour sa collaboration.

A Monsieur Jean-Marc HAURY, PRAG à l’université Paris 8, pour ses enseignements et son

soutien.

A toutes les personnes auditées ou observées, pour leur disponibilité, leur accueil et leur

confiance, qui m’ont permis de construire cette recherche. En particulier aux membres du

service informatique de la DRH de la mairie de Paris, ainsi qu’aux responsables des différents

projets : projet de refonte des SIRH, mission pour l’aménagement du temps de travail. Qu’ils

en soient ici remerciés.

A mon père, que j’ai perdu très jeune, à ma sœur ainée, docteur Seynabou DIALLO, à ma

mère, à tous mes frères et sœurs, pour m’avoir enseigné le volontarisme et la détermination.

Enfin, aux diverses personnes qui m’ont offert de leur temps et ont contribué à l’élaboration

de la thèse.


6

RESUME

L’objet de cette recherche est d’observer l’impact des Technologies de l’Information et de la

Communication (TIC) sur la Gestion des Ressources Humaines (GRH). Après une revue de la

littérature, nous présenterons les résultats d’une étude empirique conduite au sein d’une

organisation publique, la Mairie de Paris. L’objectif est de décrire des pratiques de

« modernisation » de la GRH dans une organisation et d’analyser les changements induits.

A travers cette étude de cas, nous envisageons de mettre en lumière les grandes lignes du

processus d’appropriation des nouveaux outils technologiques, notamment Chronogestor

(gestion du temps de travail) et HR Access (gestion administrative, paie, gestion des carrières)

par les acteurs. Ce qui nous permettra, in fine, de ressortir le rôle et la place de la FRH à la

Mairie de Paris. Pour cela, nous présenterons dans un premier temps le projet RH 21, puis les

outils de gestion du temps de travail et leur impact organisationnel et managérial.

Mots Clés : Processus de « modernisation » GRH, acteur, changement organisationnel,

appropriation, TIC, organisation, ressources humaines, structure, Mairie de Paris.

Abstract

The object of this research is to observe the impact of the information technology on the

HRM. After a review of the academic literature, we present the results of an empirical

research conducted at the city council of Paris. The view is to describe the “modernisation” of

the HRM practices and to analyse the induced changes.

Through this case study we plan to clarify the broad outline of the process of appropriation of

the new technological tools, in particular Chronogestor (time’s management) and the HR

Access (working time for administrative management and pays, the management of the

careers). What will enable us, in fine, to arise the role and the place of the FRH to the Town

hall of Paris. For that, we will present the project RH 21 initially, then the management tools

of the working time and their organizational and managerial impact.

Key Words: Process of “modernization” of the human resources management, actor,

organizational change, configuration, TIC, organization, human resources, structure, the town

hall of Paris.


7


8

Introduction générale


9

Introduction Avec le développement des Technologies de l’information et de la communication (TIC), la

fonction ressources humaines (FRH) connaît de profondes transformations tant au point de

vue de son contenu, de sa structuration que de son positionnement. On parle d’ailleurs de

« E-RH ».

La gestion des ressources humaines (GRH) voit apparaître, dans de nombreuses entreprises,

des chantiers importants de transformation centrés sur la « redéfinition des missions de la

fonction, du contenu des prestations qu’elle apporte à ses salariés, ses managers

opérationnels et la direction de l’entreprise » (Peretti, 1997)1. Les chercheurs en ressources

humaines emploient souvent le terme : du « E-Management au E-RH ». L’E-RH se caractérise

par un rôle croissant des intranets, un recours aux TIC pour les activités fondamentales de la

gestion des ressources humaines, le développement du e-recrutement et celui du e-learning.

Nous assistons en effet dans ce domaine à une réelle mutation. D’une fonction jusqu’à présent

connue pour être plutôt centrée sur la gestion administrative du personnel, la GRH évolue vers

un autre stade, à savoir « une fonction créatrice de valeur, mettant l’accent sur sa

contribution stratégique et le développement de prestations à valeur ajoutée pour les

managers opérationnels » (Lepak, 1998). Cette transformation favorisée par les TIC en

général et l’intranet en particulier contribue à modifier les organisations.

Concomitamment, le développement de l’E-RH, caractérisé par un recours croissant aux TIC,

en particulier les Systèmes d’Informations Ressources Humaines (SIRH) et Intranet conduit à

une réorganisation complète de la gestion des ressources humaines.

L’objet de cette thèse consistera à aborder la question sous l’angle stratégique, tout en

considérant le directeur des ressources humaines (DRH) tantôt comme un acteur du

changement organisationnel, tantôt comme un support des changements.

Ce phénomène de changement organisationnel a d’ailleurs attiré l’attention de nombreux

chercheurs au cours des dernières décennies. Ces problématiques sont largement présentes

dans les travaux d’auteurs tels que Kalika (1995, 2000, 2002, 2003), Louart (1995, 1996,

1999) et Desreumaux (1992, 1996). En prenant chacun en compte des caractéristiques

1 Peretti J.M. (2001), E-RH et renouvellement des pratiques managériales, Ressources Humaines et Management, Mai, n° 2, p. 16-18.


10

différentes pour l’appréhender, ces auteurs ont tous permis, à leur manière, de comprendre

plus avant les variables qui déterminent cette tendance.

A ce sujet, plusieurs recherches ont par ailleurs fait apparaître des facteurs de contingence

pouvant engendrer ou limiter les mouvements de configurations et reconfigurations

organisationnelles (comme la taille Blau (1964), l’environnement Mintzberg (1982), la

technologie Woodward (1965), dont les travaux fondateurs ont été suivis et complétés par

Reix (1990, 1999)).

D’autres ont permis d’établir un lien entre l’organisation en tant que système complexe et

l’ensemble de ses sous-systèmes (Cornet (1995, 1996), Chambrier (1996, 1997), Laval

(2000)).

Ces différents travaux nous semblent éclairants dans le cadre de cette recherche. Ils nous

permettront d’apporter un regard nouveau et complet sur le sujet.

Pour cela, nous relierons les aspects fonctionnels relatifs au changement organisationnel sous

l’influence du facteur technologique. Nous aborderons les différents courants : « Que ce soit

ceux qui en observent les raisons » (par exemple dans le management de l’innovation : le

concept de l’adoption et de l’appropriation technologique) ou ceux qui en « décrivent les

processus » (les approches systémiques, de la contingence ou des configurations) (Gunia,

2002). Pour la recherche en cours, nous nous appuierons sur les auteurs récents qui utilisent

ces modèles en relation avec la gestion des ressources humaines.

Notre étude fera le lien entre différents travaux mettant en perspective la double dimension

du changement :

- celui des organisations en rapport avec les technologies d’information et de communication ;

- celui de la fonction ressources humaines au sein de ces organisations2.

Ainsi, l’objectif de la thèse est d’identifier les impacts que peuvent avoir les technologies de

l’information et de la communication sur l’organisation de la Mairie de Paris et les

transformations qu’elles induisent au sein de la GRH notamment. Dans cette perspective,

nous nous situons dans la lignée des travaux de Vaujany (2000) et de Kalika (2002), mais

également de ceux de Peretti (1997), Ruel et Boundarouk (2004) et de Lepak & Snell (1998).

2 La fonction ressources humaines participe à cette évolution structuro-stratégique. Elle prend des formes tantôt stabilisées, tantôt instables, suivant un processus temporel de changements à travers lesquels les missions, contenus et poids stratégique se transforment.


11

L’étude des relations entre les TIC au sein des configurations organisationnelles constitue une

démarche d’une telle envergure qu’elle conduit généralement les chercheurs à s’intéresser à

des questions ciblées. Certains traitent par exemple de l’impact des TIC sur l’autonomie du

travail (Layé, 1999 ; Coulon, 1999) ; d’autres encore de leur influence sur le nombre de

niveaux hiérarchiques (Reix, 1990 ; Huault, 1997) ; d’autres étudient plus spécifiquement les

processus d’implantation des TIC dans les organisations (Besson, 1999 ; Chomienne, 1999).

Au sein des organisations, les études relatives aux organisations publiques sont encore peu

nombreuses alors que celles-ci vivent pleinement de tels changements.

Il est donc important de s’attarder sur ce que ces relations peuvent provoquer dans ce type

d’organisation. Pour cela, il nous a semblé pertinent de porter notre analyse sur l’une d’entre

elles : la Mairie de Paris. L’étude de telles relations au sein de cette organisation souligne et

révèle de nombreux éléments qui induisent d’avoir une réflexion sur :

→ le choix des activités externalisées ou internalisées. Dans le cas spécifique de la

marie de Paris, elles déterminent le choix d’automatisation croissante d’un certain

nombre d’activités ; dans ce sens, celles-ci vont guider les arbitrages entre intégration

organisationnelle, recours aux prestataires extérieurs ou automatisation ;

→ la part des missions données aux domaines opérationnels et celle réservée à la

sphère organisationnelle ; c’est ici que va s’observer le degré de partage, de

décentralisation et de déhiérarchisation de la fonction ;

→ la configuration générale des entreprises et leur niveau d’adaptabilité.

En ce qui concerne ce cas d’organisation et afin de la comprendre, nous avons jugé pertinent

de mener une recherche action sur plusieurs années. Ce choix nous a permis de pouvoir

analyser les facteurs qui expliquent l’émergence, la maintenance ou l’évolution

organisationnelle, et plus particulièrement :

→ les acteurs internes et leurs comportements socio-politiques (du mode de

gouvernance aux styles de management) ; une place privilégiée est accordée aux

acteurs dans cette recherche car leurs actions sont loin d’être neutres dans les

processus de changement organisationnel ;

→ les effets contextuels (socio-économiques, réglementaires, etc.). Les configurations

organisationnelles ne peuvent s’envisager indépendamment des environnements

auxquels elles sont confrontées et dont elles dépendent. Pour la mairie de Paris, nous

nous situons dans le secteur public qui a ses spécificités propres ;


12

→ la nature et l’intensité de diffusion des technologies d’information et de

communication, en particulier l’Intranet, en mettant l’accent sur les aspects techniques

tout autant que sur les phases principales de transfert ou d’appropriation et leurs

conséquences organisationnelles visibles.

Dès lors, se profile le cadre de cette recherche.

Trois axes d’interrogations caractérisent cette recherche action au sein de la Mairie de Paris :

• 1) en quoi l’introduction de TIC au sein d’une organisation telle que la mairie

de Paris nécessite de passer d’une logique d’administration du personnel à une

véritable gestion des ressources humaines ?

• 2) en quoi l’introduction des TIC au sein d’une organisation nécessite

l’adoption d’outils spécifiques et la mobilisation d’acteurs pour constituer un

véritable dispositif de RH (de Vaujany 2000) ?

• 3) l’introduction des TIC est-elle source de changement organisationnel ? Et

ses effets sur la GRH nécessitent-ils la mise en place d’une gestion et d’un

accompagnement spécifique du changement (Kalika, 2002)3 ?

Contexte et cadre théoriques de la recherche

Le changement organisationnel est une constante au sein de l’entreprise et les TIC sont

souvent source de changement sur la structure de la fonction Ressources Humaines. En effet,

les technologies de l’information et de la communication posent parfois la question de la

disparition de la fonction ressources humaines dans les entreprises telle qu’elle était

jusqu’alors connue (Laval, 2005)4 ; les TIC apparaissent comme support des outils de GRH.

D’autres études soulignent que « les technologies de l’information » ont ou « auront un

impact puissant sur les activités, la place et le rôle de la DRH » (Huault, 1998)5, car

l’introduction des TIC dans l’entreprise modifie les situations individuelles et collectives de

travail mais également les processus opérationnels sur lesquels s’articulent ces situations. Ce

qui donne lieu à des modifications, souvent importantes, de la chaîne de valeur de l’entreprise.

3 Kalika. M. et al. (2002), Le e-management : vers l’entreprise virtuelle, éditions Liaisons Paris. 4 Kalika. M. et al. (2005), Management, Cas et Applications, Paris, Vuibert. 5 Huault I. (1998), Les nouvelles dimensions du management. La gestion des ressources humaines dans les

nouvelles organisations, Cahiers Français, Management et organisation des entreprises, n°287, juillet août septembre, pp.73-78.


13

La gestion des ressources humaines comme les autres domaines des sciences de gestion

n’échappe pas à cette tendance, annoncée dès 2000 par Kalika : «…. Tous les secteurs, tous

les métiers, toutes les fonctions de l’entreprise ont été, sont ou seront bouleversés par

Internet » 6.

Cet impact peut être de 3 types (Ruel et Boundarouk, 2004) :

1) opérationnel avec la mise en place du SIRH (bases de données, automatisation des

activités administratives…) ;

2) relationnel (ou transactionnel) avec le développement de l’E-RH. Dans ce cas, il

concerne des activités RH plus sophistiquées et interactives. L’accent n’est plus mis

sur l’administratif mais sur des outils RH supportant des activités spécialisées et des

process managériaux (recrutement, formation, évaluation, rémunération) ;

3) transformationnel : il s’agit de réorganiser la FRH en équipe virtuelle afin de lui

confier un rôle et des activités plus stratégiques.

L’enjeu pour l’entreprise est de renforcer la cohérence entre son développement

technologique et sa GRH (Laval, 2000). Ainsi, l’introduction des TIC au sein d’une

organisation impose de passer d’une logique d’administration du personnel à une véritable

gestion des ressources humaines.

L’objet de recherche

L’objet même de cette recherche se focalise sur les dimensions stratégiques et

organisationnelles de l’impact (Lepack & Snell, 1998) des TIC au sein de l’organisation

publique : la Mairie de Paris. Il s’avère que notre expérience au sein de cette organisation

nous a permis de bien appréhender l’actualité de notre sujet et les enjeux qu’il révèle au sein

de cette même organisation.

C’est avec la mise en application de la loi sur les 35 heures et, pour répondre au défi de la

nouvelle réorganisation du temps de travail, que la mairie de Paris a lancé dès 2002 la

« modernisation » des temps de travail avec la mise en œuvre d’un nouveau progiciel de

gestion des temps. En décembre 2003, ce projet voit le jour, et dès cet instant, les effets des

TIC sur la GRH au travers de ses pratiques se sont fait ressentir.

6 Kalika M. (2000), Le management est mort, vive le e – management !, Revue Française de Gestion, n°129, juin-juillet-août, pp. 80-90.


14

Il devenait donc important d’observer les changements opérés au sein de la GRH de la mairie

de Paris grâce à l’introduction d’une technologie nouvelle ainsi que la réorganisation de ses

pratiques de gestion RH.

Au regard de ce contexte, notre question centrale de recherche s’intéressera à la mise en

œuvre de TIC et ses effets sur la gestion des ressources humaines d’une organisation.

Plus précisément, il s’agira d’étudier au sein de la mairie de Paris l’introduction d’un

SIRH (HR Access) et d’un logiciel de gestion des temps (Chronogestor), afin d’en

analyser les effets sur la gestion des ressources humaines de cette organisation.

La dimension TIC sera, dans ce cas d’étude, appréhendée au travers de la mise en œuvre de

deux outils :

. le premier, Chronogestor, outil de gestion des temps, avec lequel le service RH se double

d’une fonction de centre d’appel au service des usagers ; sa mission de conseil sur les

programmes et d’assistance pour les procédures se voient renforcée.

. le second, HR Access le nouveau SIRH, contribuant à l’amélioration de la qualité de la

gestion des ressources humaines ; ce qui a conduit à la création, d’une part, d’un pôle de

pilotage ayant pour mission l’information et l’aide à la décision du DRH par des analyses

(tableaux de bord) et des prévisions ou anticipations, d’autre part, d’un bureau des relations

sociales (relations avec les syndicats et observatoire social) et, enfin, à l’élargissement de la

démarche GPEEC (Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences) à

la logique compétence / métiers.

Le positionnement épistémologique

Nous nous inscrivons dans le courant constructiviste qui considère que la réalité est construite

et la théorisation n’est pas une fin mais un moyen. « Chacun a ses philosophies, qu’il soit ou

non conscient du fait, et nos philosophies ne valent pas grand-chose. Cependant l’impact de

nos philosophies sur nos actions et nos vies est souvent dévastateur. Ainsi, tenter d’améliorer

par la critique nos philosophies devient une nécessité. Karl Popper. » (Huault et al, 2001)7.

Cette réalité se construit par le jeu de l’interaction entre les acteurs, les faits et le sens donné

aux faits. La situation sociale est en perpétuelle construction et reconstruction. Le rôle du

chercheur constructiviste est ainsi d’établir le lien entre l’observation des faits, la mobilisation

7 Huault. I. et al. (2001), Finance Contrôle Stratégie, Volume 4, n° 3, septembre, pp.31-55.


15

d’un corpus théorique et l’interprétation des faits pour arriver à une compréhension puis à une

explication des phénomènes étudiés.

C’est cette approche constructiviste qui a guidé le processus de cette recherche en l’orientant

naturellement vers une démarche exploratoire.

Concomitamment à cette posture constructiviste, nous sommes également dans une démarche

interprétativiste. Cette démarche interprétative a pour dessein de comprendre les pensées et

les actions des individus en situation sociale. « La connaissance de la réalité est obtenue par

des constructions sociales comme le langage, la conscience, le sens partagé, les documents et

bien d’autres artefacts encore ». (Klein et Myers, 1999).

De cette façon, l’objet de cette recherche s’est voulu porteur d’une interrogation qui ne prête

pas à des interprétations multiples (Quivi et Van Campenhoudt, 1988) et qui peut se résumer

autour de la question de recherche suivante : En quoi la mise en œuvre de TIC a-t-elle des

effets sur la gestion des ressources humaines d’une organisation ?

Par voie de conséquence, nous avons adopté tout au long de cette recherche un processus

itératif fait d’allers-retours entre nos champs théoriques et notre terrain, processus itératif

d’autant plus dynamique dans le cadre de l’exploration. En effet, l’exploration est le processus

d’élaboration des connaissances que nous avons choisi de suivre pour aborder notre objet de

recherche. Nous ne sommes pas dans une démarche de test mais bien dans l’exploration car le

questionnement autour de la « modernisation » de la gestion des ressources humaines à la

mairie de Paris est émergent. C’est aussi cela qui nous semble être la démarche la mieux

adaptée pour répondre à la question de recherche. Nous avons souhaité explorer le sens que

prend la notion de « modernisation » appliqué aux organisations. Ce qui nous a permis

d’appréhender l’objet dans sa dimension théorique et empirique. Ensuite, nous avons investi

le terrain pour explorer le sens donné par les acteurs à notre objet de recherche.

Le choix méthodologique

Compte tenu du cadre exploratoire de cette recherche, ainsi que du positionnement

épistémologique adopté, nous avons opté pour une méthode d’analyse de type qualitatif. Le

recours à cette méthode s’explique par plusieurs raisons, parmi lesquelles la spécificité du

domaine d’application de l’étude (le secteur public) et l’objet même de l’étude.


16

Dans cette volonté d’accès au réel et afin de mieux appréhender les logiques d’adoption des

technologies nouvelles et l’appropriation qui en est faite par les individus, nous avons mené

notre recherche qualitative en 2 phases :

• 1ère phase : exploration au moyen d’entretiens semi-directifs centrés. Le but étant

d’interviewer les acteurs afin de mesurer l’évolution réelle au sein de la gestion des

ressources humaines de la mairie de Paris. L’aspect opérationnel à travers l’outil (les

SIRH) a été envisagé ; ainsi que l’aspect relationnel à partir du partage d’informations

(facilitation du partage de l’information et la communication interne entre autres) ;

mais également l’aspect transformationnel (performance, rapidité dans le traitement de

l’information et son efficacité) ;

• 2ème phase : étude de données diverses issues, soit de l’observation participante

(situation de salarié de la mairie de Paris), soit de l’Intranet RH de la mairie de Paris,

mais encore de la documentation interne et d’informations formelles ou informelles

(analyse qui a permis d’opérer la triangulation des données).

Afin de mieux circonscrire la question centrale qui a animé cette recherche - interactions et

effets des TIC sur la GRH, nous envisageons, dans une première partie, de présenter le cadre

des éléments théoriques mobilisés. Ces éléments présentés seront utiles pour comprendre le

contexte et les enjeux théoriques et managériaux du sujet. Ces points nous amèneront, dans

une seconde partie, à présenter l’étude empirique qui a été menée dans le cadre de ce travail.

Cette seconde partie, qui précisera les méthodologies de collecte et d’analyse des données,

présentera, entre autres, les principaux résultats de la recherche et leurs discussions.


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Première partie TIC : enjeux et effets

organisationnels


18

Pour Reix (1990)8, le débat sur les effets organisationnels des technologies de l’information et

de la communication est loin d’être nouveau. Les travaux menés aboutissent à des résultats

controversés. Il est donc important, dans le cadre de cette étude, de préciser la nature des

relations qui existent entre les technologies de l’information et de la communication et la

GRH.

CHAPITRE I : SOURCE D’INNOVATION OU DE

CHANGEMENT

Il est important dans cette revue de la littérature de comprendre l’impact des TIC sur la GRH

et de le considérer comme une source d’innovation ou de changement.

1. Les enjeux d’une « modernisation » de la GRH

La globalisation des marchés, la rapidité des mutations technologiques, l’intensité de la

concurrence entre les firmes et la complexité des relations entre les différents acteurs tant

internes qu’externes à l’entreprise font que l’environnement des entreprises est perçu comme

turbulent. La crise de 2008 en illustre cette tendance. Dans ce contexte, les entreprises sont

invitées à réfléchir sur la mise en œuvre de solutions techniques innovantes pour améliorer

leur capacité compétitive et se prémunir contre la concurrence intense.

1.1 En quoi consiste la « modernisation » de la GRH

Le changement organisationnel semble être comme une « constante » faisant partie intégrante

de la vie des entreprises, comme nous l’avons annoncé plus haut. Dans cette optique, les

problématiques d'actions des acteurs de la GRH, leur rôle, leur mission, la structuration et le

positionnement sont modifiés. Il ne faut cependant pas croire à un caractère révolutionnaire

des évolutions de la GRH, mais bien plus à un changement de contexte d'action face aux

modifications de l'organisation.

Pourtant, dans une autre perspective, il est possible que certains changements motivés

(imposés, nécessités) par différents facteurs requièrent le développement des TIC. Ici, le rôle

des RH sera fondamental car elles devront entreprendre des choix en harmonie avec les

objectifs de l’organisation.

8 Reix R. (1990), L’impact organisationnel des nouvelles technologies de l’information, Revue Française de Gestion, n°77, janvier-février, pp.100-106.


19

En dehors de l'impact des TIC dans les changements intervenant en GRH, il est possible

d'aller plus loin en reprenant les travaux de Louart (1995), pour lequel toute GRH dépend à la

fois :

- des contextes organisationnels, notamment des structures internes et de leurs

environnements ;

- des différents acteurs en présence, avec leurs champs d'influence et leurs rapports de

pouvoir ;

- des problématiques par lesquelles ces acteurs vont agir ensemble ;

- des systèmes de gestion qui incluent les processus opérationnels et les techniques en usage,

ainsi que les outils disponibles ou en voie d'être mis en œuvre.

La figure suivante résume ces interactions :

Figure 4 : Interaction des variables déterminantes de la GRH (Louart, 1995).

Alors, la GRH se modifie avec les évolutions organisationnelles, tandis qu'elle est elle-même

catalyseur du changement. En fait, sous l'influence des évolutions organisationnelles, la GRH

change et fait changer.


20

Relativement à cette GRH au service du changement, Louart précise que : « Atteindre

l'objectif précédent demande d'agir conjointement sur les problématiques, les acteurs, et les

processus de gestion. Car c'est dans le système conçu globalement, dans les interactions

tissées entre ces trois pôles que se situe l'énergie du changement. Toute intervention partielle

manquera du dynamisme dont elle a besoin pour s'incarner dans l'action. »

Ainsi, comme nous l’avons évoqué plus haut dans un contexte mouvant et face à de nouvelles

contraintes environnementales, les entreprises doivent faire évoluer leurs modes de

management. La FRH modifie ses contraintes et objectifs et se transforme concomitamment

aux évolutions organisationnelles. Par exemple, il est clairement identifié, dans la réalité

organisationnelle, un éclatement, une décentralisation de la fonction. Certains travaux

poussent à l'extrême le phénomène en prônant même la disparition de la fonction.

1.2 L’influence technologique

Kalika et al. (2006) s’est également posé la question de savoir si les TIC vont provoquer la

disparition de la FRH dans les entreprises ? Le développement actuel de la présence des TIC

comme support des outils de GRH combiné aux changements organisationnels et

environnementaux que connaissent les entreprises conduit en effet à se poser cette question.

Avant d’analyser les effets des TIC sur la fonction RH, il convient de préciser quelques

termes.

Pour Kalika, les TIC intègrent des applications multiples qu’il serait vain de vouloir définir de

façon limitative, tant elles sont évolutives. Elles comprennent les technologies traditionnelles

liées aux systèmes d’information, mais aussi les technologies Internet et de téléphonie

mobile : communication électronique, intranet, Internet, groupware, équipes virtuelles, outils

permettant le nomadisme des salariés et le télétravail.

La GRH développe des méthodes, procédures, techniques et outils de gestion. Pour l’auteur,

le développement de la GRH doit assumer quatre fonctions :

- une fonction d’administration : pilotage du système d’information sociale, suivi de la

réglementation, de la paye, des statistiques, des relations avec les organismes sociaux, de

l’évolution du personnel ;


21

- une fonction de régulation : résolution des problèmes quotidiens, réponse aux situations de

crise (accidents du travail, incendie, grève, etc.), accueil et écoute des salariés, gestion directe

d’activités spécialisées (par exemple le recrutement) ;

- une fonction d’expertise : intervention à la demande et réalisation d’études dans le domaine

du droit, des relations sociales, du changement. Le service RH peut, grâce à sa connaissance

du personnel, fournir une prestation de conseil auprès des différents acteurs de l’entreprise,

notamment auprès de l’encadrement opérationnel pour les activités RH dont il a la charge ;

- une fonction de management : participation du DRH aux décisions opérationnelles et

stratégiques dans les équipes de direction, orientation des décisions de la direction pour une

meilleure prise en compte des aspects sociaux (par exemple l’organisation du travail, la

structure des emplois). Et les TIC, modifient profondément la façon de travailler, notamment

au travers du nomadisme des salariés. Ce n’est pas tant la nature de ces technologies, mais

surtout les modifications des caractéristiques de l’information qui importent. Les TIC ont

accru les degrés d’accessibilité, de disponibilité et d’indexation de l’information et ont rendu

son origine plus diverse, plus immatérielle, plus interactive. Les TIC transforment ainsi

fondamentalement les relations au temps et à l’espace. Chaque individu réagit selon sa

culture, ses caractéristiques sociodémographiques, son emploi et ses enjeux personnels. Il

appréhende à sa manière le temps et l’espace du travail.

Aujourd’hui, nous assistons à la numérisation du management de l’entreprise. L’utilité, réelle

ou perçue, des TIC, leur utilisation par les salariés et managers ne peuvent être ignorées par

les professionnels des RH. Cela modifie le contexte dans lequel la fonction se déploie. La

nécessité d’adapter le développement de celle-ci à la stratégie de l’entreprise (alignement

stratégique) suscite également un processus d’évolution. Le contenu même de la fonction RH

se modifie grâce ou à cause de l’émergence de l’E-RH.

1.3 Recherche de cohérence dans la « modernisation » de la GRH

Tout processus de changement entraîne dans l’organisation des bouleversements à de

multiples niveaux. De ce fait, il est primordial de maintenir une certaine cohérence avec

l’existant, car en tout état de cause, le changement n’affecte pas l’ensemble de l’entreprise au

même moment, ni avec la même intensité. Pour la réussite du projet, en GRH l’organisation

doit entreprendre l'élaboration d'une nouvelle démarche stratégique qui lui permet d'occuper

une place centrale au niveau du design organisationnel et de nouveaux modes de relations du

travail.


22

Au niveau de la politique

Les politiques de ressources humaines jouent un rôle clé pour faciliter le développement d'une

culture nouvelle et le lancement réussi des projets particuliers liés aux TIC. Les politiques de

ressources humaines constituent un élément actif du processus de changement. Ce qui place

les ressources humaines et les acteurs de l’organisation au cœur des changements, notamment

ceux induits par les TIC. Voici, à titre d'exemple, une formulation de la mission intégratrice

de la fonction ressources humaines : « ce qui est essentiel c’est de promouvoir le souci, la

volonté et l'engagement des membres de la haute direction pour qu'une gestion éclairée des

ressources humaines soit incorporée à sa direction stratégique en tant qu'élément clé ».

(Henriet, 1999). En effet, ce sont les politiques mises en œuvre qui vont permettre ou non

l’appropriation et le développement des TIC dans l’entreprise, et par là-même, permettre aux

changements organisationnels afférents d’avoir lieu.

Pour Henriet, l'examen de diverses questions s'impose lorsque l'on s'intéresse aux

transformations organisationnelles. « Quelles sont les implications des transformations

organisationnelles sur les politiques de gestion des ressources humaines ? Et, inversement,

comment ces politiques des ressources humaines participent-elles à la transformation des

organisations ?».9

Il est vrai que ces deux questions soulèvent de nombreux problèmes, qui s'avèrent être au

cœur des préoccupations, non seulement des acteurs organisationnels, mais également des

chercheurs. Elles méritent un intérêt particulier, d'autant que l'introduction massive des

technologies de l'information engendre elle aussi des questionnements similaires quant à leur

importance et aux enjeux qui en découlent.

A ce titre, les politiques RH jouent un rôle d’assouplissement des structures mécanistes par

l’instauration de groupe de projets, la participation des utilisateurs à certains processus de

changement ou la mise en place de groupes semi autonomes. Ce qui permet l’acheminement

progressif vers des structures où il y a moins de cadres, plus de coopération et de

transversalité. Les TIC participent à ce mouvement qui induit des mutations profondes des

différentes fonctions incarnant les systèmes de gestion de l’organisation. Cela conduit à des

9 Henriet B. (1999), La gestion des ressources humaines face aux transformations organisationnelles, Revue Française de Gestion, n°124, juin-juillet-août, pp.82-93.


23

mutations observables au sein de la GRH. Ces mutations proviennent à la fois de l’utilisation

croissante des TIC dans le processus de travail mais également des politiques RH qui sont

mises en place pour accompagner le changement. La GRH doit faire face à des mécanismes

complexes et avoir une réactivité quasi immédiate, dans la gestion des rémunérations, dans la

GPEC, dans la gestion du temps de travail, dans la gestion de la mobilité interne, avec une

communication interne adaptée à l’évolution ou au changement. Ainsi, les TIC vont participer

et aider les SRH à anticiper et mettre en œuvre les changements nécessaires à sa structuration

et à son bon fonctionnement.

Au niveau contextuel

L'analyse contextuelle fournit ici un cadre d'analyse pertinent accordant une place décisive au

contexte d'action. Au regard de l'enrichissement de notre cadre d'analyse, complété par les

travaux de Defelix (1998)10, l'approche par les conventions constitue une piste d'exploration

pertinente. Defelix souligne que : « les transformations de la fonction Ressources Humaines,

tant au niveau de la structuration de ses rôles que de la politique qu'elle conduit, peut être lue

comme une transformation des dispositifs cognitifs collectifs : la fonction Ressources

Humaines, en évoluant, constitue un dispositif stabilisant certaines conventions, tout en

cherchant elle-même, par l'énoncé de ses politiques, à mettre en place de nouvelles

conventions d'effort. Toutes ces conventions peuvent se lire au niveau du contexte interne (où

elles orientent des comportements), du contenu (par un certain nombre d'outils de gestion, les

conventions sont soumises à transformation), et du processus (les conventions évoluent) ».

Ainsi, on peut considérer la convention comme étant un système de règles collectives,

informant l’individu sur le comportement correct ou normal à adopter dans une situation

d’incertitude donnée.

Le courant conventionnaliste forme un corpus théorique hétérogène, ayant fait l’objet de

multiples développements, en économie, en sociologie et en gestion. Selon Gomez (1997)11,

« l’entreprise est un espace de régulation dans le cadre duquel des règles régissant l’activité

sont établies. Ces règles concourent à établir un ensemble de savoirs et de pratiques

partagées par les acteurs qui leur assurent à la fois une ligne de conduite et une mesure de

10 Defelix C. (1998), L'éclatement comme processus dynamique : genèse et développement d'une fonction

ressources humaines, Actes du IXe Congrès de l'AGRH, 19-20 novembre, Université de Versailles Saint-Quentin-en-Yvelines. pp.455-469. 11 Gomez P.Y. (1997), Mémoire en vue de l’obtention du diplôme d’habilitation à diriger des recherches en

sciences de gestion, Université Paris Dauphine.


24

leur action ». L’objet de la théorie des conventions est de montrer comment s’établissent des

convictions partagées sur la manière de rationaliser les comportements. Puisque l’un des

enjeux de la « modernisation » de la GRH est l’acceptabilité par les acteurs des nouveaux

outils technologiques modifiant le cadre de travail, d’où le recours à la théorie de la

convention.

A l’origine de la convention : l’incertitude

Une situation d’incertitude radicale désigne une situation dans laquelle la prise de décision

rationnelle et indépendante sur la conduite à tenir est impossible pour l’individu. L’incertitude

résulte de l’incapacité des acteurs à anticiper les conséquences futures d’une décision ou d’un

comportement, soit parce qu’ils n’ont pas de référentiel d’action tiré d’une expérience passée,

soit parce que les résultats de leur action dépend des choix simultanés et imprévisibles des

autres individus (ce qui est le cas par exemple de toute situation de communication). Pour

éviter une situation de blocage de l’action, l’individu doit se référer à une convention. A cet

égard, l’usage des TIC dans le but de la modernisation des pratiques de GRH est porteur

d’incertitude. Nombreuses sont les recherches ayant mis en évidence cette incertitude, sans

pour autant la caractériser comme telle. Celle-ci a plusieurs origines :

L’équivocité des TIC : Selon Weick (1990), les TIC sont équivoques en ce sens qu’il existe

de multiples façons de concevoir et d’utiliser une technologie donnée. Celle-ci est soumise à

une interprétation, à une construction de sens de la part des acteurs quant à la nature même de

la technologie, ses buts et la façon dont elle doit être utilisée. Il n’existe donc pas une et une

seule façon d’utiliser une technologie donnée. Dans le même sens, Orlikowski (1992), à

travers le concept de flexibilité interprétative, a mis en évidence cette propriété intrinsèque

des TIC, tout en précisant que les différentes technologies laissaient une marge

d’interprétation plus ou moins large aux acteurs.

La flexibilité interprétative ou l’équivocité de la technologie est donc source d’incertitude :

- d’une part, pour l’utilisateur : « comment doit-il utiliser la technologie dans un contexte

social donné ? » (l’organisation, le groupe de travail, avec un client ou un public donné).

S’agissant d’un système de vidéoconférence, Rice et al. (1998) 12 ont montré qu’au départ,

les utilisateurs sont dans l’incertitude quant aux protocoles de communication à suivre.

Par exemple, lorsqu’ils arrivent au milieu d’une conversation informelle entre des

personnes qu’ils connaissent, les appelants ne savent pas s’ils doivent annoncer leur

12 Rice, Gatticker, (2001), New media and organization structuring, in Jablin F.M. et Putman L.L., The new handbook of organizational communication, Sages Publications, pp.544-581.


25

présence, se déconnecter discrètement ou simplement se joindre à la conversation en

cours. Ces incertitudes rendent l’utilisation des systèmes de vidéo communication source

de risque social ;

- d’autre part, pour le « gestionnaire », qui n’a aucun moyen d’anticiper les usages

développés par les utilisateurs. Alors que les investissements des organisations en TIC

sont motivés par le potentiel d’amélioration de la performance qu’elles offrent, leur

impact sur la performance individuelle et organisationnelle demeure totalement

imprévisible et reste tributaire de l’appropriation qu’en feront les utilisateurs (De Sanctis

et Poole, 1994).

L’ambiguïté de l’environnement légal : Les normes se construisent au fur et à mesure de la

jurisprudence, en d’autres termes à mesure que des conflits liés aux usages émergent. A titre

d’exemple, la mairie de Paris n’a statué qu’en 2006 sur la question du « droit » à l’utilisation

de la messagerie électronique à des fins personnelles. Et pourtant, ce droit existe depuis 2001.

Le gestionnaire des TIC comme l’utilisateur n’ont donc pas toujours une connaissance précise

de ce que la loi considère comme un comportement « normal » ou non. L’incomplétude ou

l’ambiguïté du droit peut donc rendre nécessaire une forme d’autorégulation au sein de

l’entreprise.

L’adhésion des acteurs à la convention

Bien qu’évolutive, la convention est un mode de résolution stable et récurrent d’un problème

donné : « elle s’impose de manière récurrente et systématique pour régler un problème

d’incertitude donné » (Gomez, 1997). Dès lors qu’un comportement objectivement rationnel

est impossible en situation d’incertitude, la théorie des conventions postule que l’individu

décide en observant et en imitant les autres. Par conséquent, en situation d’incertitude, les

acteurs-utilisateurs d’une organisation imitent les comportements qualifiés de normaux. Cette

adoption du comportement ne fait que renforcer la régularité de celui-ci et s’impose alors

comme un comportement normé. On observe en fait une co-production des conventions et des

comportements.

Il reste cependant à comprendre comment et pourquoi les acteurs adoptent ou non une

convention, font évoluer leurs comportements ou non ?


26

Pour y répondre, reprenons les travaux de Defelix (1999)13. Pour lui, les acteurs adoptent une

convention lorsqu’ils sont convaincus qu’il s’agit du « comportement normal », c’est à dire du

comportement adopté par la majorité. Dès lors, la théorie des conventions se présente comme

une théorie de “la conviction”. Elle s’intéresse aux techniques qui permettent qu’une

conviction se généralise et devienne règle de rationalisation pour les individus qui s’y

réfèrent.

Puisque les évolutions observées au sein de la GRH découlent en partie des politiques de

ressources humaines mises en place, comme nous l’avons déjà précisé, le succès de ces

politiques va dépendre des individus qui s’y réfèrent. La mise en place d’un nouvel outil

technologique est certes importante. Cependant, pour la réussite du processus de

modernisation, il faut que les individus soient convaincus que les nouvelles techniques sont

meilleures pour y adhérer. La conviction qu’ont les individus que ces techniques sont

meilleures fait que les nouvelles règles se généralisent et se rationalisent à leurs yeux.

13 Defelix C. (1999), Contextualisme, conventions et analyse des tensions organisationnelles : une application à

la fonction ressources humaines. Note de recherche ESA / CERAG. Université Pierre Mendès France, Grenoble. Décembre.


27

2. Les modalités d’une « modernisation » de la GRH

Les personnes qui utilisent les TIC travaillent pour la plupart sur une abstraction de la réalité

qui s’affiche sur un écran. Certains individus s’en accommodent très bien. D’autres n’arrivent

pas à se représenter la réalité au-delà des données affichées sur l’écran et se sentent exclus du

monde du travail. Les comportements adoptés face au changement peuvent être observés à

divers degrés. Mais ils ne sont pas systématiquement en opposition avec le processus de

‘modernisation’, autrement, les acteurs organisationnels s'interrogent sur leur devenir au sein

même de l'organisation, mais ne réagissent pas toujours négativement face au processus de

‘modernisation’ en cours.

2.1 Le jeu des acteurs

Les jeux de pouvoir, les intérêts individuels, les stratégies d'acteurs, ont été traités de

multiples façons par un nombre important d’auteurs (Burns et Stalker 1961), (Crozier et

Friedberg 1977), (Nizet et Pichault, 1995), etc. Ces auteurs fournissent des éléments

permettant une réflexion relative à la compréhension des logiques d’action des acteurs au sein

de l’organisation. On se rend compte que l'organisation est constituée d’un ensemble de

composantes parmi lesquelles le jeu des acteurs occupe une place décisive. Les médiations,

compromis, oppositions, règles informelles entre les différents acteurs conditionnent le

fonctionnement et les dispositifs de la structure organisationnelle, les comportements des

membres de l'organisation, mais également la démarche, la mise en œuvre et l’aboutissement

des processus de changement. Dans ce contexte, Francfort et al. (1995)14 soulignent que :

« chaque acteur est qualifié par les incertitudes du contexte organisationnel quotidien auquel

il est confronté, les enjeux qu’il poursuit et les ressources qu’il détient grâce à sa position

dans l’organisation ». La référence à la position dans l’organisation n’est pas neutre. Elle

indique que la structure formelle, dans laquelle l’action des membres de l’organisation prend

sens, guide les initiatives, les comportements et les stratégies de chacun.

Parallèlement à la structure formelle précitée, toute organisation est composée également

d’une structure informelle résultant des jeux entre les acteurs et des aspects sous-jacents aux

relations qu’ils peuvent avoir. « Cette structure informelle, non déclarée en tant que telle,

occupe une place pourtant importante, voire même dans certains cas plus importante que la

14 Francfort I., Osty F., Sainsaulieu R et Uhalde M. (1995), Les mondes sociaux de l’entreprise, Desclée de Brouwer, Sociologie économique, p.144.


28

structure formelle ». Crozier et Friedberg (1977)15 caractérisent le système dans lequel se

mettent en place ces jeux d'acteurs « le système d'action concret » , qui correspond dans les

faits à la superposition d'une structure informelle à une structure formelle. Nizet et Pichault

(1995)16 soulignent à ce propos que « les formes d’organisation du travail sont le reflet de

jeux de pouvoirs internes ». Cette argumentation montre à quel point structure formelle et

structure informelle s’imbriquent pour donner sens à l’action dans le contexte organisationnel.

Ces mécanismes doivent être identifiés correctement dans l’analyse du processus de

modernisation. Le fait de prendre en compte uniquement la seule structure formelle, ne

permet pas une conduite du changement satisfaisante dans le sens où une grande partie des

aspects, à savoir les contenus informels de la structure, aura été ignorée. Lors du processus de

modernisation de la GRH, les mécanismes de coordination seront remis en cause et les acteurs

organisationnels y verront une menace de leurs zones de pouvoir et d'autonomie

précédemment acquises dans la structure en place. Sans pour autant ignorer que les acteurs

organisationnels sont généralement, mais pas systématiquement, prêts à accepter certains

choix en matière de réorganisation, mais à la condition qu’ils ne se sentent pas lésés. Sinon,

c’est là qu’apparaîtront des résistances de la part de ces acteurs dans le but de préserver des

positions organisationnelles.

Defélix et Couty (1997), lors de leur étude de cas sur France Télécom, précisent que :

« Prescrire de nouveaux modes de coordination, c'est envisager une nouvelle construction des

liens par les acteurs (l'organisation formelle change, les régulations de contrôle aussi) et

déstabiliser par un certain type de lien social ». La structure formelle est en fait mise en place

pour canaliser les buts et jeux stratégiques de chacun, pour répondre aux objectifs de

l’organisation et non aux objectifs des acteurs.

La réalisation des buts de chacun dans l’organisation n’en est pas moins importante, mais la

priorité est accordée légitimement à l’entité organisationnelle. Les acteurs feront alors au

mieux dans ce contexte pour concilier objectifs personnels et objectifs communs. Ils

répondront aux attentes de l’entreprise tout en maximisant ou en préservant leurs intérêts. Le

processus de « modernisation » va être ainsi une remise en cause de la structure formelle et

15 Crozier M., Friedberg E. (1977), L’acteur et le système, Editions Seuil. 16 Nizet J., Pichault F. (1995), Comprendre les organisations. Mintzberg à l’épreuve des faits, Paris, Gaétan Morin Europe, pp. 204-207.


29

informelle de l'organisation. Les jeux de pouvoir vont s’y reconstruire, voire même s’y

renforcer. Et la recherche d’une meilleure structure en réponse à la confrontation à un

environnement spécifique ne prendra sa légitimité qu’une fois les jeux de pouvoirs identifiés

et les attentes de chacun analysées comme annoncé plus haut.

Le processus de changement devient un processus de décision où s'affrontent les rationalités

des acteurs organisationnels. Ainsi, la définition du problème et le diagnostic sont le lieu

d'affrontements entre groupes d'intérêts qui mobilisent leurs expertises pour légitimer et

imposer leur perception du problème : « les rationalités des ingénieurs de production, des

commerciaux, des financiers, des hommes de la recherche, sont très différentes. La lutte entre

ces groupes (...) a des raisons structurelles (...) mais est aussi une lutte de rationalité. La

solution d'un problème dépend de la manière dont il aura été défini. Selon la rationalité qui

s'appliquera, on pourra prévoir à peu près comment il sera résolu » (Crozier et Friedberg,

1977).

Les décisions prises lors du processus de « modernisation » ainsi que leurs conséquences

relèvent d'un construit social qui tente d'occulter le pouvoir au sein de l'organisation. « La

gestion du changement devient un acte d'arbitrage chargé de trouver et de négocier des

compromis acceptables par toutes les parties » (Brabet, 1993)17. Les solutions dépendent du

contexte spécifique dans lequel elles sont mises en place. Les acteurs vont profiter de ce

nouveau contexte organisationnel pour mettre en place des stratégies, leur permettant, soit de

conforter leur position, soit d’acquérir davantage d’influence.

Il apparaît alors que les stratégies émergentes dans ce processus ne sont plus le fait de la seule

direction, mais bien celle des interactions entre les membres de l’organisation. En fait, tous les

acteurs organisationnels y perçoivent un enjeu et vont interagir pour tenter d'influencer le

contenu et les modalités du processus de changement, de telle sorte qu’ils obtiennent un

repositionnement qui leur soit favorable (Peppard, 1996). Cela implique aussi que les

structures et les politiques de GRH ne peuvent plus s'envisager uniquement comme des

variables dépendantes (l'objet du changement) mais bien comme des variables structurantes

(indépendantes) qui vont conditionner l'attitude des acteurs à chaque étape du processus de

« modernisation » (Brabet, 1993). Ces structures et ces politiques sont d’une importance

17 Brabet J. (1993), La gestion des ressources humaines en trois modèles, in Brabet J. et al. , Repenser la gestion

des ressources humaines, Paris, Economica, pp.69-140.


30

décisive dans le sens où elles vont mobiliser les acteurs lors du processus de modernisation

pour tenter d'imposer leur vision du problème mais aussi pour justifier les attitudes de retrait

ou de soumission, et elles vont par là rythmer leurs jeux de pouvoir.

Par ailleurs, la compréhension des interactions qui se sont nouées entre structure, politiques de

GRH et contenu du changement, devrait éclairer ces jeux. Il ne faut donc pas négliger la place

et le rôle de la FRH dans le processus de modernisation qui cache de multiples enjeux

complexes. Si ces interactions et stratégies ne sont pas identifiées, le changement pourrait

avoir des conséquences très négatives sur l’organisation. En réalité, dans tout processus de

modernisation, l’objectif n’est pas de mener l’opération indépendamment des membres de

l’organisation, mais bien de leur accorder une place non négligeable, dans le sens où, dans

tous les cas, il est légitime pour l’acteur de s’affirmer dans la structure et de formuler des

stratégies individuelles ou collectives lui permettant de concilier la recherche de son intérêt

propre et l’atteinte des objectifs de l’organisation. Cette conciliation entre intérêts individuels

et collectifs nécessite la détention de zones de pouvoir au sein de la structure formelle.

Les difficultés du changement ressenties par les acteurs proviennent principalement du

renversement des rapports de pouvoir provoqué par le processus. Selon Brabet (1993), les

réactions à l'annonce d'un changement sont à la fois individuelles et collectives. Elles sont de

quatre types :

- réactions d'adhésion : le changement tel qu'annoncé fait écho immédiatement à une attente, à

une demande, à une « évidence » de toute l'organisation (rarement), ou d'une catégorie

d'acteurs (le plus souvent). Même dans ce type de réaction d'adhésion, on se gardera bien de

sauter le troisième temps, car nous en sommes ici au changement annoncé, et non pas encore

au changement vécu. Il est aussi possible de rencontrer des réactions d'acceptation

conditionnelle : les personnes (par exemple, les syndicats) ou groupes revendicatifs induiront

une négociation, afin de tenter de « monnayer » leur adhésion future ;

- réactions de déni : un acteur qui réagit par le déni ne voit pas en quoi ce changement le

concerne ; le changement est quelque chose d'extérieur à son univers de pertinence, ce

changement est quelque chose qui n'existe pas pour lui. Á la limite, cet acteur pourra admettre

que le changement soit intéressant pour telle ou telle partie de l'organisation, mais pas la

sienne. Ce type de réaction se rencontre dans les services qui ont une bonne estime d'eux-

mêmes. Ils ne voient pas pourquoi ils devraient changer ce qui fonctionne bien. Ils peuvent


31

devenir des opposants virulents si on tente de leur imposer un changement qu'ils estiment

injustifié ;

- réactions d'attente : quand l’acteur concerné ne sait pas trop s'il convient de s'avancer ou de

s'opposer, il préfère attendre et voir venir. Mais les acteurs qui manifestent ce type de réaction

ne pourront pas rester indéfiniment dans cette attente, et on ignore s'ils deviendront par la

suite adhérents ou opposants. Ils peuvent souhaiter rester en attente le plus longtemps

possible. Alors, cette attente est une réaction d'hostilité passive, qui peut devenir active s’ils

sont forcés dans leur choix. Ce type de réaction est fréquent dans les organisations qui ont

connu précédemment une succession rapide de changements. Le dernier changement est perçu

comme une mode, c'est à dire une préférence tant passagère qu’éphémère de la direction. Il

est donc urgent de ne rien faire, en attendant la mode suivante ;

- réactions d'hostilité : l'idée même d'un changement pousse les acteurs à la réticence, au

refus, à la résistance. Les degrés d'hostilité sont en effet très divers. Cependant, l'expérience

montre que l'existence de telles réactions, à condition de ne pas être trop massives et

radicales, ne présage en rien ni de l'échec, ni de la réussite d'ailleurs, de l'introduction d'un

changement. On rencontre souvent des réactions d'hostilité dues à un amalgame entre annonce

d'un changement, d'une part, et, peur de perdre ou d'être jugé négativement, d'autre part.

Les fondements de l'action humaine sont la recherche d'intérêts économiques mais aussi de

zones de pouvoir et d'autonomie constitutives d'une identité et d'une spécificité. « Les

individus veulent l'autonomie, l'équité, ils souhaitent se réaliser et donner sens à leur

travail » (Brabet, 1993).

La méfiance des acteurs et les opportunités potentielles conditionnant leurs comportements

sont soumis à un subtil équilibre entre ce que l’acteur pense perdre ou gagner dans le

changement. Les acteurs sont également sensibles à leur degré d’implication et de

participation dans ce changement. Plus ils se sentent impliqués dans le processus, moins ils

sont enclins à s’y opposer ou à formuler des résistances, car ils en comprennent de fait les

tenants et les aboutissants et trouvent leur positionnement par rapport à l’information dont ils

disposent.

Dans tout processus de changement, il faut s'attarder sur ce qui est en jeu au niveau des luttes

de pouvoir, de la sauvegarde d'espaces de liberté et d'espaces de négociation. Prendre en

considération les sens que les acteurs donnent à leurs attitudes par rapport au projet de


32

changement mais aussi aux évolutions perçues, sachant que ces attitudes ne sont

probablement pas stables mais dynamiques. D’après Cornet (1998)18, «… le paradigme

politique et le modèle de l'arbitrage managérial permettent un éclairage des échecs ou projets

réalisés difficilement, mais aussi des succès de certaines expériences de changement en

sortant du paradigme rationaliste. Toutefois, il reste incomplet parce que relevant encore

d'une certaine logique de cohérence, de rationalité même si celle-ci est limitée et définie

différemment». La divergence est reconnue mais le modèle d'action qui en découle repose sur

l'idée qu'« il est possible de réduire ces divergences, d'arriver à un consensus, d'intégrer

l'ensemble des enjeux » (Brabet, 1993). Il s'agit d'arbitrer, de négocier et de trouver des

compromis acceptables par tous les acteurs concernés « satisfaction conjointe d'intérêts

divergents » (Pichault, 1993).

C’est pourquoi, comme évoqué plus haut, le processus de modernisation est forcément lourd

et délicat, à la fois pour l’organisation et pour les membres qui la composent.

Il convient par conséquent d’identifier toutes les répercussions possibles de ce changement, et

la démarche doit être adaptée au contexte organisationnel. Il n’y a pas d’intervention

universelle envisageable. On peut juste proposer un certain nombre de démarches à suivre.

Brabet (1993) montre que l'expérience réussie d'introduction de projet de changement

managérial et organisationnel dans une organisation suggère que certaines conditions soient

réunies comme garantie minimale de cette réussite :

- l'implication de l'initiateur du projet de changement : le principal responsable de

l'organisation (quelle que soit la dénomination de sa fonction), doit personnellement

s'impliquer, durablement, et le faire savoir. Son entourage immédiat doit être préalablement

convaincu et doit s'impliquer aussi. Toute faille dans cette cohésion volontariste du staff de

direction sera immédiatement exploitée contre le projet de changement ;

- la participation de tous les acteurs impliqués : la démarche de préparation, de mise en place,

d'évaluation, de réactualisation doit impliquer si possible la totalité des personnels concernés,

ainsi que les partenaires, les clients de l'entreprise. Cette participation peut se concrétiser à

divers niveaux : information, proposition, discussion, négociation, décision. Un projet de

changement ne peut se réduire ni à un document rédigé par une personne, aussi compétente

soit-elle, ni à un ordre, même s'il est donné sous la forme atténuée d'une invitation ;

18 Cornet A. (1998), Le reengineering face à ses contradictions. Intégrer l'humain au centre du processus. Thèse de Doctorat, Université de Liège.


33

- une organisation communicante : décider d'un projet de changement nécessite la mise en

place d'une organisation adhocratique, c'est à dire spécifique à l'introduction d'un changement

bien précis, mais aussi à durée limitée au temps de l'introduction et de la consolidation de ce

changement concret. Cela pourra s'appeler « groupe de pilotage » du projet de changement.

Ce groupe sera différent des groupes déjà existants dans l'organisation. Souvent, ce groupe

associera des personnes de statuts hiérarchiques différents, et provenant de services divers.

Volontariat, transparence et conviction seront souvent les valeurs qui fonderont le climat

relationnel et les résultats de ce groupe. Il définira et/ou mettra en action une stratégie de

communication interne à l'organisation. En particulier, il créera ou activera des réseaux,

souvent « informels » (non-hiérarchiques). Il pourra créer des médias et des « événements » ;

- la clarification des enjeux lors de l'introduction du changement : le processus de

modernisation implique une clarification nécessaire pour la réussite du projet, c'est-à-dire qu'il

faut faire le point sur ce qu'il est possible d'imposer aux acteurs en place, mais également de

prévenir ou corriger les risques de résistances, d'incompréhension, de difficultés d'adaptation ;

- la désimbrication du contexte initial de l'organisation : un projet de changement ne peut être

« plaqué » sur une organisation. Il doit impérativement partir de l'existant, c'est-à-dire des

spécificités d'une organisation particulière (sa culture), avec son passé, (événements

marquants de la conscience collective), avec son présent (négociations en cours), et avec ses

perspectives d'avenir, variant selon la diversité des catégories professionnelles existantes dans

cette organisation, mais aussi hors d'elle, dans son environnement. Il est nécessaire d'opérer

une dissociation entre ce qui doit rester contrainte et ce qui peut devenir autonomie ;

- la gestion des régulations autonomes dans le processus de modernisation : les régulations

autonomes constituent un pilier dans la vie organisationnelle. Lors du processus de

modernisation, on observe des résurgences liées aux évolutions de ces régulations entre les

acteurs concernés par le changement. Il faut alors à la fois accompagner et soutenir des

régulations complémentaires, mais aussi tolérer des régulations parallèles et interpréter les

régulations d'opposition ;

- le projet de changement n'est pas une procédure mais un processus : un projet de

changement ne peut se mettre en place par l'application mécanique d'une procédure. C’est

pourquoi, il convient d’impliquer un maximum d’acteurs dans le processus de modernisation,

mais aussi d’y associer, en les sensibilisant, les responsables opérationnels. A ce niveau, la

FRH se doit de s’impliquer fortement. Cette implication va nécessiter de repenser son rôle et

ses missions au sein de l’organisation, puisque ce que l’on attend d’elle évolue.


34

2.2 Le processus d’appropriation et d’apprentissage

De nos jours, les savoirs se développent de plus en plus en liaison avec des outils

technologiques au sein des entreprises. L’apprentissage offre un cadre compréhensif

d’adoption externe et d’intégration fonctionnelle de l’entreprise à son environnement. La

gestion des connaissances dépend de l’environnement organisationnel, mais aussi de la

culture de l’entreprise, qui incite ou non à sa valorisation comme un actif immatériel difficile

à gérer. Pour Desanctis et Poole (1994), raisonner en terme de structure sociale revient à

envisager la technologie comme un objet social doté d’une fonction technique. Un processus

de structuration opère dans un environnement organisationnel, lui-même structurant sous

l’influence des interactions qu’il entretient avec les acteurs. Orlikowski (1992), pense que

l’inertie organisationnelle permet à court terme à l’entreprise de ne pas s’adapter

immédiatement aux technologies, au risque de se soumettre sur le long terme à une sélection

naturelle. L’information s’intègre comme un message ; la connaissance est le résultat d’un

processus cognitif qui donne du sens dans un contexte d’utilisation. Nelson et Winter (1982)19

ont néanmoins critiqué la rationalité qui fonde l’analyse néo-classique. Pour eux, l’entreprise

fonctionne sur la base de comportements routiniers assimilés à des codes, des répertoires de

connaissances individuels et collectifs, figurant dans des documents, des banques de données

ou des rapports. Ces comportements, souvent latents, ne sont pas nécessairement activés de

façon continue, tout dépend de l’environnement et de la stratégie d’entreprise. « L’entreprise

adopte généralement des stratégies d’exploitation et d’exploration dans une perspective

d’avantage compétitif » (March, 1991)20.

Les travaux de l’école sociotechnique, issus de recherches anglo-saxonnes, examinent les

relations entre les aspects technologiques, sociaux et organisationnels. Ils partagent avec la

sociologie des organisations une vision du fonctionnement de l’entreprise. L’outil est un

système sociotechnique qui dispose d’un environnement et d’une finalité, d’une structure.

« Les trajectoires personnelles des acteurs peuvent a posteriori bloquer tout changement,

sous l’influence plus ou moins explicite de l’organisation » (Crozier et Friedberg, 1977). La

performance d’un système dépend toujours de l’interaction entre les stratégies des acteurs et

les stratégies dégagées par l’organisation.

19 Nelson, R., Winter, S. G., (1988), An Evolutionary Theory of Economic Change, London, The Belknap Press of Harvard University Press. 20 March, J., (1991), Exploration and Exploitation in Organizational Learning, Organisation Science, n° 2, pp. 71-87.


35

Les travaux classiques consacrés à l’apprentissage organisationnel (Argyris et Schön, (1978),

Senge (1990), Nonaka et Takeuchi (1995))21 révèlent que les compétences sont définies par

des aptitudes obtenues a priori par le milieu professionnel. Une distinction doit donc être

opérée entre les savoirs tacites, qui se transmettent par l’imitation et l’expérience, et les

savoirs explicites, qui relèvent de la connaissance car ils peuvent être codifiés et transmis

directement. La recherche de sens fait souvent émerger des significations communes non

fondées sur des calculs rationnels. Dès lors, « poser en principe la rationalité de nos décisions

conduit souvent à une tautologie abstraite qui réduit le rôle de l’identité, de la recherche de

sens, de l’ambiguïté ou des contradictions dans la conduite de l’action et néglige

l’importance du passé » (March, 1998)22.

En premier lieu, les behavioristes23 montrent que l’apprentissage par l’expérience peut

conduire à une amélioration du comportement au fil du temps (Cyert et March (1963), Levitt

et March (1988)). Ce processus se déroule selon le principe de la rationalité adaptative. Ainsi

dans cette approche, si le système organisationnel connaît de mauvaises performances, il tente

de se corriger de manière graduelle (apprentissage incrémental par essais-erreurs). «En fait, à

partir des enseignements qu’elle tire de ses échecs, l’entreprise persévérante se rapproche

progressivement d’une connaissance parfaite du marché et des consommateurs et construit

ses succès futurs ». (March, 1998).

Certains auteurs comme Sitkin (1992)24 « soulignent aussi que l’échec permet de

déverrouiller une entreprise trop ancrée dans des schémas de pensées et d’actions

obsolètes ». Pour Miller (1993)25, « l’échec débouche donc sur une remise en cause des

pratiques et des procédures actuelles en attirant l’attention sur des problèmes qui étaient

autrefois survolés ». Effectivement, pour Argyris et Schön (1978)26, « le processus

d’apprentissage organisationnel se déclenche quand un décalage est perçu entre les résultats

obtenus et ceux qui étaient espérés ». Deux types d’apprentissage de nature différente peuvent

21 Nonaka, I., Takeuchi, H., (1995), the Knowledge Creating Company, Oxford, University Press. 22 March, J., (1998), Les mythes du management, Conférence à l’Ecole de Paris, 25 mai. 23 Au sens strict, le terme « béhaviorisme » renvoie aux travaux opérant un lien "mécaniste" entre un stimulus et une réponse de la part des individus (ex. : expériences de Pavlov). Ici, ce terme est entendu au sens de l’Ecole de la Carnegie (cf. théorie comportementale de la firme). 24 Sitkin S.B., 1992, Learning through failure : the strategy of small losses in B.M. Staw et L.L. Cummings éd., Research in Organizational Behavior : An Annual Series of Analytical Essays and Critical Reviews, Vol. 14, Greenwich, Conn. : JAI Press. 25 Midler C., 1993, L’auto qui n’existait pas. Management des projets et transformation de l’entreprise, Paris, InterEditions. 26 Argyris C. et Schön D., 1978, Organizational learning: a theory of action perspective, Addison Wesley.


36

alors être mobilisés : l’apprentissage en boucle simple, qui conduit à un changement d’action

sans entraîner de modifications des règles de décision ou des normes d’efficience préétablies,

et un apprentissage en boucle double qui suppose une modification de l’ensemble des normes,

règles de décisions ou principes d’arbitrage et implique l’émergence d’un nouveau schéma de

référence pour comprendre et gérer une activité.

Ces diverses visions de l’apprentissage organisationnel ne sont pourtant pas vraiment

opposées. Elles confirment que l’organisation peut être, d’une part, un accélérateur de

l’apprentissage en permettant la capitalisation des connaissances en vue de leur exploitation

et, d’autre part, un frein à l’apprentissage en vue de réduire les dépenses consacrées à

l’exploration lors des périodes d’incertitude. Seules des politiques hâtives et mal préparées de

rationalisation du travail conditionnent l’adaptation à long terme de l’entreprise et

découragent la cohésion collective, « sans qu’aucune négociation ne soit possible qui pourrait

la légitimer, au moins, comme opportune et sensée » (Alter, 2003).

Le constat que l’action collective rend l’apprentissage des outils technologiques déterminant

pour l’organisation est suffisant pour vérifier l’atteinte d’objectifs (efficacité) car les outils

sont doublement construits : par construction délibérée et par appropriation. La réalité d’un

outil inclut une perception du sens des comportements comme annoncé plus haut. Pour Reix

(2005), ceci devrait se faire avec des indicateurs de performance sociale propres à chaque

organisation, compte tenu des schémas organisationnels et des objectifs stratégiques. Ce

constat est néanmoins insuffisant pour établir une forte cohérence organisationnelle. En effet,

si l’on tente de passer d’une logique outil à une logique objet, la décision est difficile à

anticiper et la modélisation approximative. Il n’est pas surprenant dans ces conditions que les

outils technologiques soient l’objet de critiques parce qu’ils ne confèrent d’efficacité en soi

que si l’organisation sait déclencher les apprentissages adaptés. Le caractère stratégique des

connaissances s’incarne autant « dans le capital humain ou organisationnel que dans le

capital financier » Charreaux (1998). « L’apprentissage technologique, qui modifie certaines

caractéristiques de l’organisation, explique assez souvent les outils adoptés » (Kalika et al.,

2004)27.

27 Kéfi-Adbessalem, H., Kalika, M., (2004), Evaluation des systèmes d’information : une perspective

organisationnelle, Paris, Economica.


37

Aussi, afin de ne pas se préoccuper exclusivement de « l’impératif organisationnel » en

recherchant si les technologies ont des effets déterminés sur les organisations (Marciniak et

Rowe, 2005)28, il faut envisager les outils qui offrent une grande « flexibilité interprétative »

des usages aux besoins. Pour Kalika (1995), c’est la condition d’une observation efficace des

changements organisationnels basés sur les technologies, sans oublier que la souplesse, la

réactivité et l’ouverture ne donnent pas toujours naissance à de nouveaux modèles

d’organisation.

L’apprentissage des outils technologiques réside davantage dans la satisfaction de nouveaux

enjeux stratégiques que dans le changement organisationnel. Qu’il s’agisse du groupware, de

la gestion électronique de documents, du e-learning, de la messagerie électronique ou de

l’intranet, les choix motivés par des besoins opérationnels deviennent fréquemment de

nouveaux enjeux stratégiques. En effet, les débats sur les outils technologiques largement liés

aux attentes des entreprises, cherchent souvent à mesurer l’impact des nouvelles technologies

sur l’organisation et à observer ce qui se passe lors de la mise en place des outils.

Un premier courant doctrinal envisage l’acceptabilité de différents outils en matière

d’apprentissage en analysant « les diverses situations d’utilisation du salarié lors de la

recherche d’information ou de la résolution de problème dans le cadre de son activité

professionnelle » (Warshaw, 1999)29. « De nouveaux outils aux conséquences

organisationnelles imprévues entraînent généralement des résultats aléatoires » (Berry,

1983)30. Les fonctionnalités se heurtent souvent à des difficultés techniques, des problèmes de

communication ou des obstacles relationnels. Ils n’intègrent pas toujours l’apprentissage de

l’outil au regard des comportements individuels et collectifs « qui mémorisent et transforment

des représentations » (Reix et Rowe, 2002)31. Plus précisément, les résultats décevants des

technologies d’apprentissage invitent à admettre « la variété des usages dans la façon dont les

utilisateurs se les approprient » (Barley, 1986)32 et, à l’inverse, « à renforcer les

cloisonnements organisationnels » (Giddens, 1984).

28 Marciniak, R., Rowe, F. (2005), Systèmes d’information, dynamique et organisation, Economica, 2e édition. 29 Davis, F.D., Bagozzi, R. P., Warshaw, P. R. (1999), User Acceptance of Computer Technology : A comparison

of two theatricals models, Management Science, vol. 35, pp. 982-1003. 30 Berry, M. (1983), Une technologie invisible ? L’impact des instruments de gestion sur l’évaluation des

systèmes humains, CRG, Ecole Polytechnique. 31 Reix, R., Rowe, F. (2002), La recherche en Systèmes d’Information : de l’histoire au concept, Rowe, F., [éd], Faire de la recherche en systèmes d’information, Vuibert, pp.1-20. 32 Barley, S. R. (1986), Technology as an Occasion for Structuring : Evidence from Observations of CT scanners

and the social order of radiology departments, Administration Science Quarterly, vol. 31, n° 78, pp. 78-108.


38

Un second courant doctrinal s’intéresse aux relations entre la construction de savoirs et les

diverses combinaisons organisationnelles (Mintzberg, 1985). Ce courant insiste sur le

développement des communications informelles pour régler les problèmes posés par des

situations « simples ou délicates », et sur la standardisation des compétences pour limiter

l’absence de compétences spécialisées dans un environnement très complexe. Dans ce cas, la

standardisation des processus peut pallier l’incertitude de l’environnement. Les outils

technologiques renouvellent alors l’organisation du travail par l’impact qu’elles ont sur

l’information. Internet, intranet, bases de données, échanges de données, traitement des

fonctions administratives et commerciales, automatisation des processus, gestion électronique

de documents constituent des services qui permettent de gérer des situations abstraites et

complexes demandant un grand investissement intellectuel dans l’accomplissement de toutes

fonctions. La gestion du savoir met en cause la structure pyramidale des organisations qui,

paradoxalement, tend à industrialiser les services, qui se taylorisent. L’influence grandissante

de la technologie sur la GRH devient alors un enjeu important de la compétitivité des

entreprises.

Aussi, faut-il se demander si l’apprentissage des outils technologiques favorise la

« modernisation » de la GRH ?

A l’évidence, l’apprentissage n’est pas simplement lié aux technologies présentes dans

l’organisation, il facilite aussi l’accès à des informations nécessaires pour la prise de décision

en situation.

Au fond, le changement ne fait que déterminer en quel sens les organisations se modifient, dès

lors que les techniques se généralisent. Toute organisation n’est jamais à l’abri d’être

appréhendée par des outils contre performants, à l’origine de conflits, de dysfonctionnements

ou de comportements dissidents. Il ne faut pas méconnaître qu’une formalisation de l’activité

organisée relie de façon formelle « un certain nombre de variables issues de l’organisation et

destinées à instruire les divers actes de gestion » (Moisdon, 1997)33. L’apprentissage

organisationnel entraîne une meilleure adaptabilité des acteurs à la modernisation et aux

nouvelles mutations de l’organisation et de son environnement. Il fournit les bases de la

communication d’acceptabilité.

33 Moisdon, J. C. (1997), Du mode d’existence des outils de gestion, Les instruments de gestion à l’épreuve de

l’organisation, Paris, Seli Arslan.


39

2.3 L’acceptabilité et la gestion des contradictions

2.3.1 L’acceptabilité

La communication d’acceptabilité part du principe que, malgré l’augmentation de ses

fréquences d’apparition, le syndrome Nimby n’est pas inévitable et peut être surmonté par la

mise en œuvre d’une démarche appropriée. Un des principes de base de cette nouvelle

politique repose sur la théorie de la compensation.

o Principe de la compensation

D’origine anglo-saxonne, ce principe conduit à reconnaître la rationalité des acteurs sociaux.

L’apparition d’un rejet d’implantation ne résulterait pas d’un accès d’humeur émotionnel mais

du calcul effectué par des individus rationnels entre avantages que leur apporteront les

implantations des nouveaux outils technologiques et les inconvénients qui en seront les

conséquences.

En somme, l’individu développera inconsciemment ou non une étude de coût-avantage qui

l’amènera à prendre position. Tout en reposant sur des pratiques indiscutables, la

communication d’acceptabilité devra ainsi tout à la fois informer sur les espérances de gains

individuels, c’est-à-dire les avantages liés à l’implantation nouvelle et, dans le même temps,

communiquer sur les risques et impacts, dans l’objectif de réduire leur perception. Cela

implique comme première étape de ne pas isoler un volet dans l’action communicationnelle,

généralement la présentation des avantages, et de s’attacher aux deux pans du calcul, c’est-à-

dire également à la communication sur les nuisances.

En effet, un projet a ainsi davantage de chance d’être accepté si les acteurs et les dirigeants

ont le sentiment d’avoir contribué à sa réalisation. La perception d’être exclu du circuit

décisionnel et d’être placé devant le fait accompli est décisive pour la création d’une

opposition. Il suffit souvent d’un détail pour qu’un projet lourd soit ainsi immobilisé.

o Naissance et évolution du « Nimby »

Les paramètres de l’émergence du conflit sont assez bien localisés. Il est acté que la phase

préliminaire à l’annonce du projet est décisive puisque la rumeur et le sentiment du fait

accompli raidissent les positions et suscitent les premiers mécontentements.


40

De même, les conditions de développement et d’approfondissement du « Nimby » sont

connues. La faculté d’obtenir les informations, la possibilité de se faire entendre et de

respecter participent aux éléments qui influencent le déroulement du conflit. Le processus de

communication occupe donc une place centrale dans le dispositif d’émergence et de

développement. Toutefois, un facteur reste à considérer, celui du passage à l’acte. Une

sommation de mécontentement n’implique pas la naissance d’une opposition. Le sentiment,

aussi puissant soit-il, de se sentir dépossédé d’une partie de son environnement n’implique

pas automatiquement la constitution d’une structure de conflit.

En dehors des paramètres matériels plus ou moins mesurables, le « Nimby » ne prend souvent

sa force que dans l’implication personnelle forte de certains opposants capables d’assumer le

rôle de leader d’opinion. Cette minorité active, difficile à localiser au stade des premiers

travaux, aura pour tâche de canaliser les mécontentements et de les transformer en opposition,

voire en blocage. Certains projets lourds n’ont ainsi rencontré aucune contestation puisque, en

l’absence de canalisation et d’exacerbation des inquiétudes, les mécontentements se

transforment peu à peu en résignation. L’existence de personnalités extraverties disposant

d’un minimum de statut social et de niveau culturel pour bénéficier de ce que Bourdieu

(1987)34 appelle l’«effet» d’«oracle» (grâce auquel « le porte-parole fait parler le groupe au

nom duquel il parle »), et possédant souvent la disponibilité nécessaire à l’accomplissement

de leur action, est généralement déterminante à l’émergence d’un conflit.

Le renfort ultérieur de l’élu local, de la coordination spécialisée dans le type de conflit, ou

même du mouvement politique, pourront ensuite influer sur l’élargissement des blocages. Un

nombre multiple de facteurs peuvent aussi influer sur l’acceptation selon les logiques propres

à chaque interlocuteur.

S’il est nécessaire de connaître les acteurs, leurs logiques de fonctionnement et leurs relations,

il est également important de transformer les données en stratégies de réaction. Beaucoup

d’entreprises maîtrisent parfaitement les systèmes de veille technologique et d’intelligence

34 Bourdieu P. (1987), Choses dites, Editions de Minuit, p. 193.


41

économique, sans toujours imaginer que la stratégie de base de ces systèmes puisse être

utilisée à l’occasion d’un projet d’implantation.

2.3.2 La gestion des contradictions

Dans cette perspective d’acceptabilité, le conflit apparaît à la fois comme inévitable et

fonctionnel dans le sens où l'organisation est soumise à un processus constant d'adaptation.

Les mécanismes de gestion des conflits seront efficaces s'ils sont liés aux situations

auxquelles l’organisation est confrontée.

En effet, les perceptions du conflit dans l’organisation sont différentes selon les modèles.

Certains le voient comme destructeur, alors que d'autres le considèrent comme une dimension

naturelle.

En réalité, le conflit organisationnel est réellement inévitable. Mais l'objectif est moins de

chercher à l'annihiler qu’à lui accorder le pouvoir de stimuler les membres de l'organisation et

permettre ainsi l'aboutissement de résultats positifs. Quels qu'en soient les enjeux et les

aboutissements, le conflit organisationnel est soumis à la fois aux individus ou groupes

d'individus de l'organisation, mais également au contexte qui occupe une place très forte dans

l'émergence ou non du conflit. Plus que les individus eux-mêmes, « c'est le contexte qui

détermine fortement l’émergence et le déroulement du conflit » (Rondeau, 1990)35. Pour cet

auteur, ce contexte entend tous les aspects d'ordre implicite et explicite. Il s'agit en réalité des

règles, normes, pratiques des différents acteurs. Il n'empêche que derrière tout conflit sont

générées des dimensions cognitives et affectives, dont la compréhension et la prise en compte

permettront une résolution satisfaisante. Selon les enjeux sociologiques sous-jacents à la

situation de conflit, les réactions des acteurs peuvent être bien différentes.

35

Rondeau (1990) : « les exigences imposées par la situation conflictuelle semblent avoir un effet plus déterminant sur le déroulement du

conflit que les caractéristiques personnelles de l'acteur principal et ce, d'autant plus que la situation est critique ».


42

Thomas (1976), propose un schéma faisant apparaître les styles de comportement en situation

de conflit :

Figure 5 : les styles de comportement en situation de conflit Thomas (1976).

Cette figure fait apparaître les différents comportements pouvant être adoptés face à un

conflit. Ces comportements sont influencés par les acteurs eux-mêmes, le contexte d'action,

mais aussi par la perception que se fait chacune des parties de la situation. Ainsi, le conflit

apparaît comme un phénomène perceptuel bâti sur la réciprocité. Autrement dit, les parties

réagiront relativement à la perception qu'ils se font de l'autre mais aussi de la réaction de

l'autre face à la situation. Ceci peut se retrouver à tous les niveaux hiérarchiques de

l'organisation, et amener certains managers à construire leurs actions autour de la gestion des

contradictions.

Le fonctionnement de toute organisation est basé sur la recherche d'un équilibre. Mais il s'agit

d'un équilibre conflictuel, celui de la gestion des contradictions, celui des compromis entre les

forces en présence. Cet équilibre est fort difficile à acquérir, quelle que soit la structure

observée. Mais ce que l'on peut voir, c'est un renvoi quasi-systématique de cette gestion des

contradictions (avec les difficultés correspondantes) du niveau central vers la périphérie. A ce

niveau, il est inévitable de constater que la GRH est aux prises avec les impératifs qui lui sont

soumis, et c'est à elle (relativement à la position qu'elle occupe dans la structure) de mener à

bien cette tâche inévitable. C'est alors qu'elle doit parvenir à concilier aux mieux les intérêts et

objectifs organisationnels autant qu'individuels.


43

A ce niveau, de nombreuses contradictions se font jour, et plus l'organisation est complexe,

plus cette gestion, cette recherche d'équilibre, est difficile. La conciliation entre objectifs

humains et sociaux d'un côté, et managériaux et financiers de l'autre est compliquée, tout

autant que la recherche d'une harmonie satisfaisante entre les attentes des différentes

personnes concernées ou encore d'une cohérence interne et d'une adaptation externe. Il est

alors légitime de penser que cette gestion des contradictions est impossible à conduire.

Pourtant, pour Louart, « le paradoxe est que c'est possible en acceptant à la fois les

contrastes, les déséquilibres relatifs et l'instabilité. Toute GRH est toujours en crise, car elle

change à tout moment de contextes, de problèmes et de caractéristiques d'acteurs. Elle ne

peut équilibrer son déséquilibre qu'à travers le mouvement. Elle ne peut connaître et

dynamiser ses acteurs que par les pratiques organisationnelles où elles s'expriment.

Techniquement, elle doit accepter ses conflits, ses contradictions et ses choix toujours

incertains […]. L'important est de mettre l'accent sur trois composantes essentielles, autour

desquelles s'agenceront sans fin les variantes nécessaires et conflictuelles du contexte

d'action :

- les hommes ont besoin de trouver une orientation collective qui les mobilise au sein de leur

organisation, à travers des valeurs sociales et des objectifs opérationnels ;

- ils ont besoin de règles et de management appropriés, pour pouvoir agir ensemble sans

gaspiller leur implication, et pour se sentir solidaires ;

- ils ont besoin d'un contrat qui les respecte et qui réponde à leurs contributions par des

contreparties satisfaisantes. »

La gestion des contradictions constitue, en conséquence, une variable organisationnelle, dont

l'efficacité est complexe à trouver, et elle doit être menée par des personnes ayant des

compétences spécifiques (principalement situées au niveau de la FRH), tant au niveau

organisationnel qu'individuel, tant au niveau sociopolitique que technico-économique, etc.

Une fois les conflits et les contradictions identifiés, il est important de passer à l’étape

suivante, c’est-à-dire la régulation, première phase du processus de « modernisation », car la

mise en place de nouveaux outils technologiques dans le cadre de la modernisation des

pratiques de GRH nécessite d’arriver à un consensus.


44

3 Le processus de « modernisation »

3.1 Les « régulations » et la « réorganisation du temps de travail »

L'important est de comprendre le sens que les acteurs donnent aux structures en place, le

poids de l’histoire et la façon dont le contexte est mobilisé dans cette opération de création de

sens. Il s'agit également d’observer comment les acteurs composent avec les multiples

contradictions que traverse l'organisation. La fragilité des équilibres et les éléments qui les

perturbent retiendront également l'attention.

3.1.1 Les « régulations »

L'organisation est un lieu de régulations et de conventions entre les membres de l'entreprise.

Ces régulations et conventions permettent aux acteurs certains arrangements, coordinations,

accords, etc., et permettent également un fonctionnement et une structuration spécifique

canalisant les actions de chacun.

Dans une organisation, l’activité de régulation peut avoir beaucoup d’objets : elle porte sur les

méthodes de travail, mais aussi sur l’accès aux postes, la promotion, les salaires ; ou encore

sur « l’adoption d’une technique nouvelle et le partage des responsabilités qu’elle entraîne »

(Reynaud, 1988)36.

La mise en place, souvent implicite, de ces régulations correspond, par ailleurs, à une

réduction des marges de manœuvre des salariés ; ce qui sous-entend une omniprésence du

contrôle derrière des apparences masquées d'autonomie.

Les dispositifs de contrôle mis en place par l’organisation permettent une évaluation de ce que

l’on veut réaliser. Ils sont liés à la pertinence attendue, que l’on teste avec des critères variés :

rapports entre coûts et profits, mesures de production, appréciation des comportements ou

validation des savoir-faire acquis.

Ils ont des effets de vérification ou de sanction face aux résultats et aux types de tâches

effectués par ceux qui contribuent aux changements, ils montrent l’efficacité relative de ce qui

36 Reynaud J.D. (1988), Les régulations dans les organisations : régulation de contrôle et régulation autonome, Revue Française de Sociologie, janvier-mars, XXXIX-1, pp.5-18.


45

a été réalisé, en particulier la progression vers les objectifs. Ils indiquent des normes, des

standards, des formes de sanction, qui canalisent l’action.

Enfin, les dispositifs de contrôle ont aussi une double valeur d’incitation, dans la mesure où

tout contrôle clarifie les exigences finales et leur mesure ; par là même, ils conditionnent

l’orientation des acteurs qui sont sensibles aux rétributions internes et donc aux récompenses

escomptées. De plus, ils font pression par leur présence, leur visibilité opérationnelle et les

délais qu’ils imposent de façon précise. Dupuy et Kechidi (1996) 37 énoncent que « le sens

d'une règle se construit dans son application, ce qui appuie l'argument selon lequel toute

action dans l'organisation est fortement contextualisée ». Ces auteurs évoquent deux types de

régulations : les régulations autonomes et les régulations de contrôle.

Les régulations autonomes

Les règles permettent aux acteurs organisationnels de mettre en œuvre leurs actions, décisions

et comportements dans l'organisation. Elles ne vont rien déterminer mais plutôt constituer un

cadre interprétatif de l'action. Lors d'un changement organisationnel, il y a redéfinition des

règles préexistantes, et mise en œuvre de règles nouvelles, qui vont constituer un mode

d'ajustement nécessaire à la mise en place de ce changement. De Terssac (1992)38 considère

décisif le fait d’autoriser une marge de décision et d'autonomie aux salariés. Le respect de

cette régulation autonome permet, en cas de mauvais fonctionnement de la structure formelle,

un ajustement satisfaisant. Ce qui reprend d'ailleurs l’argument d’Alter (1990)39, qui montre la

nécessité d'accorder, concrètement, une certaine autonomie pour favoriser la réussite du projet

ou du moins en limiter l'échec.

De nombreux autres auteurs se positionnent dans le même axe de réflexion pour arriver à la

conclusion que les acteurs organisationnels ont besoin de flexibilité pour asseoir des actions

de marges de manœuvre qui permettent d'échapper au cadre établi, relativement rigide. Il y a

un besoin manifeste de sortir de la structure formelle pour s'affirmer, et construire

individuellement ou collectivement une structure parallèle faite de règles autonomes. Mais au-

delà de ces régulations autonomes, se dessinent les régulations de contrôle.

37 Dupuy C., Kechidi (1996), Interprétabilité des règles et confiance dans la dynamique des organisations, Sciences de la Société, n°39, octobre. 38 De Terssac G. (1992), Autonomie dans le travail, Paris, PUF. 39 Alter N. (1990), La gestion du désordre dans l'entreprise, Paris, L'Harmattan.


46

Les régulations de contrôle

Reynaud (1988) définit la régulation de contrôle comme étant une régulation pas toujours

exprimée de manière adéquate dans la réglementation officielle, mais qui se distingue par son

orientation stratégique.

De son côté, Alter (1995)40 entend que « l'organisation consiste à définir des procédures, des

étapes et des modalités de coordination et qu'elle a pour finalité de programmer, planifier et

standardiser les activités de travail menées collectivement ». Pour lui, cette régulation de

contrôle recherche la réduction de l'incertitude par la programmation. En fait, l'organisation a

pour but de prévoir et d'optimiser les ressources disponibles à un moment donné, et élabore

pour ce faire un programme rationnel, qui va réellement diminuer les incertitudes, mais d'un

autre côté va également réduire les marges de manœuvre des salariés.

Un exemple de nouvelles régulations dans le cadre de la « modernisation » des RH :

l’entreprise-réseau. Cette forme d’entreprise, qui tend à se multiplier est qualifiée par Veltz

(1999)41 comme un modèle basé sur :

- la répartition des activités en unités dotées d’une autonomie relative pilotée à travers la

formulation d’objectifs et de contrôle des résultats ;

- les relations entre les unités et leurs prescripteurs-contrôleurs s’opèrent sur le mode de

contrats ;

- les unités intégrant des savoirs professionnels et techniques multiples requièrent une

coopération et une coordination qui accompagnent la décentralisation des responsabilités.

De telles formes d’organisation du travail requièrent de nouvelles formes de régulation. Et à

Warnotte (2001)42 de préciser que : « la légitimité managériale dans l’entreprise réseau

tendrait à être fondée sur la dualité menaces / acceptation qui confère aux instruments de

gestion un rôle de plus en plus important dans le contrôle des actions individuelles. Preuve en

est la profusion d’instruments de plus en plus sophistiqués pour mesurer la performance des

personnes et des projets dans lesquels ils sont impliqués avec d’autres via diverses formes

nouvelles formes d’évaluation : appréciation à « 360° », « benchmarking », « balance

40 Alter N. (1995), Peut-on programmer l'innovation ?, Revue Française de Gestion, mars-avril-mai, pp.78-86. 41 Veltz P. (1999), Les organisations cellulaires en réseau : portée et limites d’une mutation, Paris, L’Harmattan. 42 Warnotte G. (2001), Théorie de la structuration sociale, mondialisation et processus émergents de contrôle

des ressources humaines dans les entreprises, in Autissier D. et Wacheux F., Structuration et management des

organisations, Gestion de l’action et du changement dans les entreprises, L’Harmattan, p.291.


47

scorecards », bilan des compétences dont le projet commun est de contrôler toujours

davantage la « valeur ajoutée » des ressources humaines ».

On voit bien là que l’existence et la prolifération de l’entreprise-réseau engendrent de

nouvelles formes de régulation, tout autant que de nouvelles formes de partage de pouvoir.

Les caractéristiques de ces changements en GRH impliquent effectivement de forts

changements en termes de variables politiques.

Nous venons de passer sommairement en revue les modes de régulation qu’il est possible

d’observer dans la sphère organisationnelle. Régulations qui sont en perpétuelle redéfinition

entre les acteurs organisationnels et qui ne demeurent nullement figées ; même si en période

d’inertie organisationnelle, elles sont moins visibles qu’au moment d’un changement.

3.1.2 La « réorganisation du temps de travail »

Une nouvelle organisation du temps de travail peut avoir des conséquences sur de nombreux

plans, à la fois économiques, organisationnels et sociaux.

Les mêmes questions s’imposent à chacun des acteurs (DRH, encadrement, représentants du

personnel, salariés) : Que peut-il avoir à gagner au changement, quels en sont les enjeux ?

Bien sûr, l’appréciation de chacun dépend de sa position, de sa stratégie, de ses intérêts

propres. Mais l’expérience montre qu’il est possible de construire des compromis, dans

lesquels la redistribution des avantages et des inconvénients amène tous les partenaires à

estimer la nouvelle situation globalement plus avantageuse pour eux. Il est donc important de

clarifier ces enjeux. Pepin (1998)43 met en évidence trois éléments :

- les logiques d’action, c’est-à-dire les résultats recherchés à travers une nouvelle

organisation. Ce sont les trois pôles : efficacité productive, gestion de l’emploi, amélioration

des conditions de travail et de vie ;

- la dynamique de l’évolution globale de l’organisation du travail, impulsée par les

changements sur le temps du travail ;

- enfin, le développement du dialogue social entraîné par la démarche de projet (cet enjeu

découle de la façon dont l’entreprise traite l’ensemble des dimensions).

43 Pepin M. (1998), Agir sur l’organisation du temps de travail, 2ème édition enrichie Actualisée Loi 35 heures Editions Liaisons, pp 14-15.


48

Ces dimensions sont la productivité, l’emploi et les conditions de travail.

Une meilleure efficacité de la production

Le travail est un facteur de production particulier, à organiser au mieux en fonction des

contraintes de l’environnement et des objectifs économiques de l’organisation. La

« modernisation » de la gestion du temps de travail répond alors à une stratégie de

performance et de compétitivité, à travers quatre types de facteurs :

- l’allongement de la durée d’utilisation des équipements, qui permet de rentabiliser les

investissements, d’augmenter la capacité de production des équipements existants et de lever

des goulets d’étranglement ;

- la souplesse d’adaptation aux variations d’activité, dont les avantages résident dans une

meilleure réactivité du marché (délais de réponse), une diminution des coûts de gestion de ces

variations d’activité (comparaison avec les réponses « classiques » : stocks, CDD, intérim,

chômage partiel, etc.) ;

- l’amélioration de la qualité de service, par une durée d’ouverture allongée, une adaptation

des prestations à des besoins diversifiés de la clientèle ;

- l’optimisation de l’efficacité des temps travaillés. Par exemple, par une harmonisation des

organisations du temps entre des services ou activités différents, ou par un meilleur taux

d’utilisation réelle des nouveaux outils mis en place.

Des effets positifs sur l’emploi

Le temps de travail est un des déterminants des besoins en emploi. Nous distinguerons les

dimensions quantitative et qualitative :

- les effets sur le volume d’emploi. Ils sont directement liés à la réduction collective du

temps de travail ou au développement du temps partiel (effet de « partage du travail »). Ils

sont aussi la conséquence indirecte de la réorganisation du temps sur l’activité de

l’organisation (par exemple, des gains de parts de marchés peuvent découler d’une meilleure

réactivité, ou d’un abaissement de prix de revient dû à une réduction des coûts d’utilisation

des équipements, ils entraînent alors un besoin d’emploi). Mais ils sont à apprécier par rapport

à la tendance qui aurait prévalu sans réorganisation. Cette situation de référence dépend des

perspectives d’activité (croissance, stabilité, récession) et des gains de productivité déjà

prévus par l’organisation (liés au changement technologique et à l’évolution de l’organisation


49

du travail). Il est fréquent d’estimer a priori l’impact sur l’emploi par un calcul proportionnel

à l’ampleur de la réduction du temps de travail44 ;

- les effets sur la qualité et la structure des emplois. La réorganisation du temps de travail

peut contribuer au développement de la politique de gestion des ressources humaines :

limitation de l’emploi précaire au profit d’un emploi plus stable (par exemple, transformation

d’emplois CDD ou intérimaires en CDI), car l’entreprise aura besoin des salariés ayant des

compétences multiples qui savent manipuler les nouvelles technologies mises en œuvre, d’où

un développement de la polyvalence, introduction de nouvelles compétences, rajeunissement

de la pyramide des âges, développement de certaines compétences stratégiques (choix de

répartition des emplois créés en fonction d’activités en développement).

Deux aspects essentiels apparaissent :

- d’une part, une nouvelle organisation du temps permet de développer la flexibilité

organisationnelle interne ; celle-ci offre des opportunités pour éviter les effets négatifs d’un

usage intensif de l’emploi précaire (coût des temps d’apprentissage des nouveaux outils

technologiques, risques de démotivation, moindres qualité et productivité),

- d’autre part, la réorganisation du temps de travail est aussi un levier d’action sur la

répartition des compétences dans l’organisation.

Des conditions de travail et de vie améliorées

Le temps de travail est une composante majeure de la situation vécue par les salariés. Il

structure la vie familiale et sociale ; il détermine partiellement les conditions de travail ; il a

des effets sur la santé. Même si elles ne sont pas toujours explicitement exprimées, des

attentes existent pour une meilleure organisation de ce temps de travail.

Simultanément, des risques réels sont à prendre en compte dès que l’on parle « d’aménager »

le temps de travail (flexibilité au détriment du salarié, horaires atypiques, intensification du

travail etc.).

44 L’effet de la RTT (réduction du temps de travail) se mesure par le rapport entre le nombre d’heures de réduction et le nouvel horaire (car les heures « libérées » sont remplacées par les salariés eux-mêmes à horaire réduit). Ainsi, passer de 39 à 35 heures entraîne un effet emploi théorique de 4/35 : 11,4% ; et passer de 39 à 32 heures un effet théorique de 7/32 : 21,9%. Les gains de productivité réduisent ces chiffres plafond. Les TIC entraînent un gain de productivité maximale et ont des effets positifs sur la réduction du temps de travail dans l’organisation puisqu’elles sont sources de performance et d’efficacité dans la réorganisation du temps de travail.


50

Cependant, les nouveaux outils technologiques constituent un moyen efficace pour répondre à

un certain nombre de ces contraintes :

- prise en compte de la charge de travail et des contraintes associées (travail répétitif, pression

du public, tâches administratives lourdes et délicates, etc.). Ces charges de travail seront

automatisées, cette évolution des activités donnera un nouveau sens au contenu, plus de

concentration et plus de valeur ajoutée pour l’organisation et les salariés ;

- accroissement de la qualité des fonctionnements d’équipe (maintien de temps collectifs, de

temps d’apprentissage, de possibilités de régulations internes, etc.) ;

- amélioration de la vie familiale et sociale, par la répartition du temps libéré, développement

de la souplesse (choix des horaires, repos à la carte, prise des congés, compte épargne-

temps,…), élargissement du LSRH (libre-service ressources humaines).

Notons en outre qu’il n’est pas nécessairement besoin de techniques d’aménagement du temps

de travail sophistiquées pour obtenir des améliorations sensibles, car le libre service fait partie

intégrante de l’outil.

En prenant le cas de la Mairie de Paris développé plus bas, la réorganisation du temps de

travail favorise également :

- la répartition des responsabilités et compétences (notamment les questions liées à la

délégation, à la polyvalence) ;

- les processus de coordination au sein des équipes de travail, entre équipes, entre unités de

production ;

- les systèmes de gestion, permettant le pilotage et l’évaluation de l’activité sur les sites

éloignés ;

- les relations entre unités de production et services d’appui ou périphériques ;

- les rôles de management (animation d’équipe, élaboration de règles, programmation

d’activité,…).

Aujourd’hui, avec la crise économique mondiale, la crise de la dette souveraine en Europe, la

réduction du temps de travail des cadres dirigeants est devenue une préoccupation répandue,

plusieurs de ces questions (la répartition des responsabilités, le redéploiement des

compétences, les rôles de management,…) prennent une acuité particulière.


51

Dans bien des cas, les entreprises ont déjà engagé des transformations de leurs organisations,

compte tenu de l’évolution des marchés ou des technologies. La réorganisation du temps de

travail apparaît-elle comme une opportunité de renforcer et de dynamiser ces stratégies

d’évolution ?

La réflexion sur le temps de travail amène en général à dissocier le temps de l’individu et le

temps de l’entreprise, et oblige à aborder les questions de répartition des responsabilités, de

travail collectif, de circulation des informations, des effets du LSRH, etc. Ici, nous mettons

l’accent sur la nécessité de revoir les principes d’organisation. La réorganisation du temps de

travail conforte donc une stratégie d’évolution de l’organisation globale. Sans oublier que la

réorganisation du temps de travail contribue à favoriser le dialogue social (un projet de

réorganisation du temps de travail crée du dialogue social dans l’entreprise. Le sujet du temps

concerne a priori tout le monde, et chacun y est peu ou prou sensibilisé).

En dépit des difficultés et avantages, force est de reconnaître que les projets de

développement de l’entreprise intègrent à la fois une modernisation de l’offre existante,

l’adaptation à de nouveaux marchés qui sont mondiaux et un projet transnational de recherche

et développement. Les DRH ont la volonté d’associer à l’innovation technologique de

l’entreprise une innovation sociale passant par la réduction du temps de travail et de faire des

gains de productivité. L’entreprise veut saisir l’opportunité de renforcer les niveaux de

compétences pour améliorer la qualité de ses prestations et sa réactivité face aux besoins de la

clientèle ou du public.

Ainsi, la « modernisation » de la gestion du temps de travail est un facteur indéniable du

processus global de « modernisation » de la GRH.

3.2 Le « triple impact » des TIC sur la GRH

Le niveau d’infusion technologique pour Zmud et Apple (1992) varie toutefois d’une

entreprise à l’autre : « si certaines conduisent des projets très ambitieux, d’autres investissent

modérément dans les TIC ». L’impact des TIC sur la GRH peut alors être « opérationnel,

relationnel et transformationnel » (Ruel et al., 2004). Il est opérationnel avec la mise en place

des systèmes d’information ressources humaines SIRH qui entraînent l’automatisation des

activités administratives. Il est transactionnel avec le développement de l’E-RH : dans ce cas,

l’accent n’est plus mis sur l’administratif mais sur des outils RH supportant des activités


52

spécialisées et des process managériaux (recrutement, formation, évaluation, rémunération).

Le dernier impact, transformationnel, concerne la réorganisation de la fonction en équipe

virtuelle dans le but de lui confier un rôle et des activités plus stratégiques, comme annoncé

dès l’introduction générale. Nous allons analyser ces impacts et leurs conséquences en termes

d’enjeux, pour l’organisation et pour les professionnels RH.

L’impact opérationnel et relationnel

Comme annoncé plus en avant, la notion de SIRH n’est pas nouvelle. Broderick et Boudreau

(1992), Kovach et Cathcart (1999), Tannenbaum (1990)45, donnent la définition suivante :

« un SIRH est un système utilisé pour acquérir, stocker, manipuler, analyser, trier, distribuer

des informations pertinentes concernant les ressources humaines dans une organisation ».

Hendrickson (2003) ajoute qu’il n’est pas limité aux aspects techniques (matériels

informatiques, applications logiciels) mais inclut aussi les individus, les procédures et

politiques, les données requises pour gérer la fonction RH. Mais une certaine confusion se

dégage quant à l’infiltration de la technologie dans la fonction RH.

Toute implantation d'un SIRH doit être étudiée avec précision et en interaction avec l'existant

de l'organisation et de la fonction dans laquelle il va être déployé.

Marier (1992) estime que tout SIRH doit produire les effets suivants :

- accroître la productivité en supprimant de nombreuses tâches administratives lourdes,

routinières ou répétitives qui incombent au personnel affecté à la mise à jour des dossiers des

employés ;

- améliorer l'efficacité en aidant les gestionnaires à prendre des décisions plus éclairées en

fonction des besoins ou des objectifs précis de l'entreprise ;

- instaurer un mécanisme de contrôle et de mesure en évaluant l'évolution du personnel au

sein de l'entreprise pour dresser un bilan social de l'entreprise ;

- faciliter la projection de différents scénarii concernant les ressources humaines, ce qui

permet d'intégrer la planification des ressources humaines à la planification stratégique de

l'entreprise.

45 Tannenbaum (1990), the HRIS is the system used to acquire, store, manipulate, analyze, retrieve and

distribute pertinent information regarding and organization’s, Human resources.


53

L'essentiel dans l'implantation d'un SIRH est la pertinence de la solution par rapport à

l'analyse des besoins réalisée en amont46. Cette analyse des besoins est une des étapes

essentielles et nécessaires à l'implantation réussie d'un SIRH.

Les autres étapes, sont selon Jacob47 :

- former une équipe responsable de l'implantation ;

- évaluer l'information disponible ;

- déterminer les besoins d'informatisation ;

- élaborer une stratégie d'implantation ;

- déterminer les spécifications du système ;

- analyser les besoins actuels et à venir ;

- déterminer s'il est nécessaire d'acheter un progiciel ou son propre système ;

- élaborer le plan d'implantation ;

- sensibiliser les principaux utilisateurs et stimuler leur participation ;

- codifier et convertir les données ;

- établir les normes et les procédures de soutien au système ;

- élaborer la documentation nécessaire aux utilisateurs ;

- former les utilisateurs ;

- évaluer les résultats auprès des utilisateurs ;

- effectuer un suivi.

On voit que les étapes à respecter sont nombreuses pour une mise en œuvre efficace d'un

SIRH. L’analyse en facilitera la réussite et son imbrication dans le système organisationnel

existant, notamment en matière de stratégies, qu'il s'agisse des stratégies ressources humaines

ou des stratégies de l'organisation.

Malgré l’inexorable développement des SIRH dans les opérations RH, différents auteurs

comme Hugues (2002), Licciardi (2003) et Tansley (2001) soulignent que l’utilisation de ces

systèmes n’est pas optimum et reste à un niveau administratif.

Pourtant, pour Harisson & Deans (1994), le SIRH comprend le fichier du personnel, mais

aussi des procédures de gestion prévisionnelle de l’emploi, de gestion du recrutement, de

gestion de la formation, la gestion des carrières et des compétences, la gestion des

46 La pertinence dépendra de la réponse à la question « Pourquoi implanter un SIRH ? ». Réponse éclairée par les interrogations comme : Quels sont les véritables besoins ? Quelles activités doivent être informatisées ? Qui fera fonctionner le système ? Qui l'utilisera ? Quel est le budget disponible ? Etc. 47 Jacob R., Ducharme J. dir (1995), Changement technologique et GRH, Montréal, Gaëtan Morin.


54

rémunérations48. Ces auteurs définissent SIRH comme « un système gérant un ensemble de

briques logicielles permettant d’automatiser un certain nombre de tâches liées à la gestion

des ressources humaines et d’en assurer un suivi ».

Kalika et al. (2006) soulignent que le quotidien de la FRH se traduit par des activités

opérationnelles et administratives (la gestion des congés, des absences, des salaires, etc. On

notera que les SIRH sont de plus en plus présents dans les entreprises. L’auteur relève

plusieurs types d’utilisation des TIC dans le travail RH qui peuvent être identifiés. Certaines

sont globales alors que d’autres sont plus spécifiques à certaines tâches :

- le LSRH, « Libre-Service Ressources Humaines », (Shrivastava et al., 2003), regroupe toute

une série d’applications administratives que les salariés peuvent utiliser en ligne à partir de

leur poste de travail. Citons, à titre d‘exemples : le fichier du personnel, les tableaux de bord

sociaux, la plate-forme de formation (dont le e-learning), la gestion des compétences et

carrières, la paie, la gestion des temps et des activités, etc.

- le e-learning consiste à développer des modules de formation qui sont disponibles sur

l’intranet de l’entreprise et utilisables à tout moment par les apprenants. Ils portent sur des

connaissances de base (comptabilité, fondamentaux de gestion) ou sur des applications

propres à un métier. Ainsi, L’Oréal a développé des modules de formation au marketing en

ligne sur son intranet. Ces formations en ligne peuvent, soit se substituer au programme

traditionnel en salle, soit en être complémentaires. Ainsi, avant un séminaire présentiel, les

participants doivent étudier seuls des connaissances de base en ligne. Au début du séminaire,

l’acquisition de ces connaissances peut être vérifiée ; après le séminaire, les travaux du groupe

peuvent se poursuivre sur un forum. Les catalogues et les inscriptions aux formations se font,

elles aussi, de plus en plus en ligne ;

- le e-recrutement : les entreprises sont de plus en plus nombreuses à afficher sur leur site

Internet une rubrique recrutement avec les postes disponibles et un menu interactif permettant

de déposer son CV ;

- les informations RH (circulaires) à destination de l’ensemble du personnel ou de certaines de

ses catégories sont désormais mises en ligne sur l’intranet ;

48 Basic employee information ; Applicant tracking ; Recruiting ; Equal employment opportunity / affirmative action ; Position control ; Performance management ; Compensation ; Payroll ; Benefits ; Training ; Carrer development/skill inventory ; Human resource planning.


55

- la gestion de la mobilité se fait, notamment dans les grands groupes internationaux aux

implantations géographiquement éclatées, à l’aide d’une rubrique à consulter sur l’intranet.

Les candidatures à la mobilité internationale sont traitées administrativement en ligne ;

- l’évaluation du personnel n’échappe pas à cette tendance à la numérisation. Les managers

sont sollicités pour remplir en ligne les formulaires conçus pour l’évaluation de leurs

collaborateurs. Ils peuvent aussi consulter les fiches de postes et les référentiels de

compétences ;

- la gestion des connaissances, notamment dans les cabinets conseils, fait l’objet

d’applications sur l’intranet. Certains groupes métiers (les spécialistes du service après-vente

ou d’un domaine spécifique) échangent leurs informations sur les forums qui leurs sont

réservés et alimentent des bases de données ;

- la communication interne, mais aussi plus généralement au sein de l'entreprise, se fait de

plus en plus par la voie du courriel ou des SMS. Certaines entreprises contactent leur

personnel par SMS ou transmettent les informations de licenciement par courriel ! On peut, en

résumé, distinguer trois types d’intranet dans les entreprises. Les intranets corporate se

destinent à l’information et à la communication interne ; les intranets GRH, support des

activités de GRH, sont caractérisés par des fonctionnalités du type mobilité et carrières,

formation, information RH, gestion des compétences. Et enfin, les intranets spécialisés sont

support d’une activité particulière (par exemple le Knowledge Management) ou réservés à une

communauté.

A titre d’exemple : à la « mairie de Paris les inspecteurs de la ville travaillent en nomades »,

ainsi, en plus de ces tâches soulevées par Kalika, les TIC permettent également de :

- fédérer l’accès à l’information avec un outil indépendant des systèmes de stockage et

d’administration des données ;

- créer des services en ligne à l’usage privé des collaborateurs d’une entreprise. Leur

environnement de travail exige des outils qui répondent aux groupes externes à leurs

structures respectives et des applications accessibles au travers d’Internet, ainsi que des

passerelles de communication avec le réseau d’intranet pour les collaborateurs itinérants ;

- mettre en place des ressources permettant de renforcer l’efficacité des collaborateurs

(sessions de formation et présentations sous forme de vidéo numérisées, journaux

électroniques, déclarations et communications officielles, etc.) ;

- expliquer, dans les grandes entreprises internationales, les ressources partagées entre le siège

et les filiales (les applications départementalisées en intranet peuvent être exploitées en se


56

servant d’Internet comme d’un simple véhicule de paquets d’informations) ; ce qui conduit à

développer des outils interactifs (libre-service RH) ou à automatiser des tâches

administratives à partir des réseaux intégrés. La mise en ligne de services RH interactifs se

réalise grâce au workflow. Il s’agit d’applications permettant la formalisation et la gestion des

processus de circulation des flux d’informations entre différents acteurs, permettant au salarié

de saisir les informations le concernant, par exemple sur sa situation personnelle, ses

demandes de congés, formation, et c.

L’impact transformationnel

Un SIRH doit être en mesure de fournir aux décideurs une aide précieuse dans la

formalisation des stratégies d'entreprise. Petit et al. (1993) définissent la gestion stratégique

comme : « le processus qui consiste dans l'élaboration et la mise en œuvre des moyens

appropriés en vue d'atteindre les objectifs d'une entreprise et de réaliser sa mission, dans un

environnement difficilement prévisible et fortement concurrentiel ». Grâce au déploiement

technologique, le rôle du DRH devient alors primordial dans la restitution d'une information

pertinente et claire pour l'atteinte d’objectif stratégique. D'où la nécessité de tenir compte des

besoins de l'organisation lors de l'implantation d'un tel système.

Comme nous l’avons défendu plus haut, le SIRH ne doit pas être conçu indépendamment des

aspects organisationnels, à la seule fin de la GRH, sans quoi, il est voué à l'échec. Donc, il est

nécessaire qu’il corresponde aux objectifs et priorités de l'organisation. Il doit être un outil

stratégique pour la FRH mais également pour la direction (même si les données exigées ne

sont pas les mêmes pour l'une et pour l'autre), et son développement doit être intégré dans les

stratégies retenues par la direction pour l'élaboration des systèmes d'information, afin qu'il soit

compatible avec d'autres systèmes en place.

Ce qui permet à l’implantation des SIRH de favoriser les modifications organisationnelles et

managériales. « Ces choix organisationnels ne sont pas neutres car, le réseau informatique

crée des liens (des relations d’information) qui court-circuitent le cheminement

hiérarchique » (Huault, 1996).

Laval (2000), considère que les changements technologiques ont un fort impact

organisationnel, notamment sur le management, la socialisation, la coordination et le contrôle.

Juger des effets produits sur l’organisation est plus délicat : le management, la fonction de

manager évolue vers un rôle de facilitateur. Ainsi, un chef de projet est responsable de


57

l’interface entre les utilisateurs et la technologie et se situe au centre du système de

communication. « Il s’investit dans la formation des participants, anticipe le changement

technologique et devient l’initiateur et le promoteur des TIC » (Coat & Favier, 1998).

Dumoulin (1999) étudie la mise en place et le fonctionnement d’équipes virtuelles dans

l’entreprise EHPT « joint-venture » créée par Hewlett Packard (US) et Ericsson (Suède) dans

le domaine des télécommunications avec des équipes réparties sur 10 sites dans le monde.

Les préconisations pour les managers concernent :

- l’organisation du travail : la formalisation et la coordination sont accentuées ;

- l’information et la communication : elles sont différenciées en termes de contenu et de forme

selon qu’il s’agit de l’activité ou de relations sociales. La confusion des genres49 est source de

malentendus ;

- le contrôle : il est délégué et centré sur les résultats ;

- la reconnaissance.

La socialisation, médiatisée par la technologie, découle notamment de la « confiance », de la

« motivation » (Favier et Coat, 1998) et de «l’excellence» (Amherdt & Su, 1997). C’est une

dimension sociale et cependant fondamentale du fonctionnement des équipes. Les individus

travaillent par média interposé, le face à face n’est plus systématique.

En reprenant les travaux de Kalika et al. (2006), trois évolutions peuvent être distinguées :

- une réduction du rôle et du poids de la FRH au sein de l’entreprise ;

- une externalisation partielle ou totale dans une perspective d’entreprise en réseau ;

- la naissance de la notion de département RH virtuel associée à l’organisation en réseau

construite sur des partenariats et qui est médiatisée par les technologies de l’information. Les

membres de l’équipe sont alors choisis en fonction de leurs compétences, indépendamment de

leur localisation physique et de leur appartenance à une organisation. Les activités sont dans

ce cas réalisées et coordonnées par voie électronique. Ces « cyber » départements

apparaissent dans le but d’associer simultanément la flexibilité, la réduction des coûts et

l’amélioration de la qualité de service.

Lepak et Snell (1998) classent les activités RH selon leur unicité (ou degré de spécificité), et

leur valeur stratégique. Il s’agit de mettre la RH virtuelle dans le contexte de la théorie des

49 Orlikowski & Yates (1994), Cf. la théorie des genres.


58

organisations et d’introduire les TIC afin d’élaborer un modèle de référence pour les

organisations dans une architecture globale de RH virtuelle. Pour ce faire, ils fournissent des

approches novatrices à la collaboration et à l’intégration stratégique des entreprises. Ils

considèrent que le pas du changement accélère les cycles de vie du produit, entraînant la

flexibilité, la réactivité et la rapidité. Ainsi, les entreprises se concentrent sur leurs

compétences clés, les rapports avec les gens et les nouvelles idées. Les acteurs constituent les

capitaux les plus importants d’une organisation. La FRH doit être structurée pour aider les

entreprises à être compétitives.

Ils considèrent la notion de RH virtuelle comme une structure réseau basée sur des

associations et accentuée par les TIC. Ces auteurs proposent un modèle qui permet d’aider

l’organisation à acquérir, développer et déployer le capital intellectuel :

Figure 6 : GRH virtuelle (Lepak et Snell, 1998) in Kalika et al. (2006).

Les activités RH peuvent s’étendre, de celles qui sont directement liées à l’entreprise, à celles

qui seront externalisées pour atteindre les objectifs de l’organisation. Les RH virtuelles

devront être structurées pour réaliser les quatre objectifs stratégiques : augmenter l’efficacité,

la flexibilité, la compétitivité et une stratégie orientée client. Les activités RH qui sont non

échangeables et uniques peuvent être considérées comme activités de noyau excluant

l’externalisation.

Pour Kalika et al. (2006), « l’externalisation des activités RH à faible valeur ajoutée et les

partenariats avec des acteurs externes (sous-traitance vers des cabinets prestataires de


59

services, lien avec les administrations) vont notamment participer à la transformation de la

fonction RH ». La fonction RH peut alors conserver une place centrale, dans la mesure où elle

joue un véritable rôle dans l’économie du savoir. L’auteur en décèle trois :

- elle est « régisseur du capital humain » ; il lui appartient d’obtenir pour celui-ci un retour

sur investissement optimal ;

- elle est « facilitatrice du savoir » et des flux de savoir ;

- elle est « créatrice de liens », qu’ils soient interfonctionnels, intra, inter-organisationnels,

interfirmes…

- Enfin, elle est « la spécialiste du déploiement rapide » puisque les configurations en capital

humain doivent être rapidement assemblées, déployées, démontées pour répondre à la

flexibilité du travail et de l’emploi.


60

4 Formulation d’une problématique et proposition de modèle

4.1 Problématique

Dans tout processus de changement, la conversation entre différents acteurs, la

communication en réseau sont prépondérants. Certains arriveront à assimiler facilement le

changement dans leur univers mental. La plupart devront d'abord "déconstruire" leur univers

de référence, avant de passer à l’étape suivante. Ainsi, la confrontation, les intérêts divergents

entre acteurs organisationnels devront être régulés. La formation à l’outil, une gestion

rigoureuse et performante des RH, sont des facteurs essentiels pour la réussite d’une

« modernisation » des pratiques de GRH.

Conséquemment, tout changement organisationnel implique une remise en cause plus ou

moins importante des réalités existantes par les mêmes acteurs au sein de l’organisation.

Ainsi, Lepak et Snell (1998) se sont demandé comment les entreprises parviennent à

coordonner les nouvelles activités avec les anciennes ? Comment elles vont résoudre les

différentes facettes de la modernisation des RH pour répondre à leurs objectifs ? Quelle sera

la nature des rapports entre salarié, dirigeant et professionnel RH ? Et enfin, quels en seront

les impacts ?

A cette dernière question, Ruel et al (2003) font ressortir le triple impact des TIC sur la FRH,

opérationnel, relationnel et transformationnel. Cependant, Kalika et al (2006) se posent la

question de savoir si les TIC vont provoquer la disparition de la FRH dans les entreprises ?

D’où notre problématique qui cherche à comprendre : En quoi la mise en œuvre de TIC a-t-

elle des effets sur la gestion des ressources humaines d’une organisation ?

Pour tenter d’y répondre, nous allons soumettre un modèle d’analyse dans la continuité des

travaux de ces auteurs avec les spécificités de notre secteur d’analyse, le secteur public, et

plus précisément la mairie de Paris.


61

4.2 Modèle

L’interprétation de la revue de la littérature nous permet de ressortir trois impacts :

Figure 7 : l’impact des TIC sur la GRH

Pour Kalika et al. (2006), cette triple évolution peut provoquer une externalisation partielle de

la FRH dans une « perspective d’entreprise en réseau » car elle conduit à la diminution du

« rôle et du poids » de la FRH au sein de l’organisation, voire à une automatisation croissante

des activités attachées jusqu’à présent à la FRH. D’où la nécessité de réorienter la fonction

vers des projets contribuant à la « création de valeur » pour l’entreprise afin de lui confier un

rôle et des activités plus stratégiques. Ce qui impose de passer au préalable d’une logique

d’administration du personnel à une véritable gestion des ressources humaines. C’est dans

cette perspective que nous proposons le modèle d’analyse ci-dessous :

TIC

TIC

Opérationnel

TIC

Relationnel

Transformationnel

GRH

GRH / Modernisation

E-RH

E-RH


62

Figure 8 : Modèle d’analyse : un processus de « modernisation » de la GRH

Fonctionnalités

Pilotage

Appropriation & utilisation

Gestion des RH

« Modernisation » de la

GRH ?

Structure, FRH, Acteurs, Contenu (politiques RH, politique de GRH)

TIC Références: Lepack & Snell (1998) Ruël & Bondarouk (2004) Kalika & al. (2006)


63

CHAPITRE II - EFFETS DES TIC : GRH ET CHANGEMENT

Le changement technologique est très influent sur l'organisation. Il faut alors éviter toute

source de divergence dans sa mise en œuvre. Pour cela, une implication forte de la GRH est

nécessaire pour mener à bien ce changement. Le but étant de faire concorder changement

technologique, organisationnel et social.

1. TIC et GRH

Dans les TIC qui touchent la GRH, l’Intranet regroupe en son sein une grande partie des

applications connues. Il peut cumuler une ou plusieurs applications des TIC au sein de

l’organisation.

Ainsi intégrées, les autres applications des TIC offrent à l’intranet un réseau interne

comportant toutes les fonctionnalités des TIC : « la communication interpersonnelle, le libre

accès à l’information et à la mémoire du groupe, la coordination, la collaboration » et

l’automatisation des processus administratifs (Matmati, 2002). L’Intranet est une technologie

générique constituant un outil clé de la GRH de l’entreprise, d’où l’intérêt dans cette étude

d’y consacrer une partie importante.

1.1 Intranet et GRH

C’est en 1992 que le mot « Intranet » fut employé pour la première fois, et cela par la presse

professionnelle informatique américaine (Helderlé et Romieux, 1998) 50. Au début, on y

découvre l’utilisation du terme « corporate Internet », remplacé par la suite par le terme

« Intranet ». Humeau (2005)51 souligne l’existence d’un consensus relatif pour faire remonter

l’apparition de l’Intranet au milieu des années 1990. Plus précisément, le concept d’Intranet

est apparu en mars 1996 dans un rapport de la société Forrester Research sous l’intitulé de

« Full service Intranet » (Germain, 1998) 52.

Conçu sur le modèle du mot Internet, l’Intranet associe la notion de réseau « net » pour

« network » en anglais, à celle de système interne « Intra ». L’Intranet désigne la transposition

50 Helderlé R. et Romieux W. (1998), Intranet : information et pouvoir partagés, Éditions Liaisons, Paris, 1998, pp. 161-165. 51 Humeau N. (2005), Intranet-Management, Éditions Economica, Paris, pp. 271-277. 52 Germain M. (1998), L’Intranet, Éditions Economica, Paris, pp. 108.


64

des standards, des protocoles et des outils en vigueur dans l’Internet au sein des réseaux

locaux privés d’entreprise (Courbon et Tajan, 1997) 53. La notion d’Intranet est donc

intimement liée à celle d’Internet. Entre Internet et Intranet, la différence est une question

d’échelle : mondiale pour l’Internet et locale pour l’Intranet, et d’utilisation : publique pour

l’Internet et privée pour l’Intranet. Pour le reste, très peu de différences, y coexistent les

mêmes protocoles et les mêmes applications, utilisées dans un contexte radicalement

différent.

Dans son sens original, l’Intranet peut être défini comme un Internet privé, appartenant à une

entreprise, permettant le partage des informations, dont l’accès est restreint exclusivement aux

membres de l’organisation et à toute autre personne bénéficiant d’une autorisation. L’Intranet

est un réseau privé d’entreprises utilisant les technologies de l’Internet, tels le courrier

électronique, les liens hypertextes et les moteurs de recherche mais en circuit privé

Westphalen (1998) 54. Plus précisément, il s’agit d’un réseau informatique interne qui fournit

un accès sécurisé et contrôlable pour les utilisateurs aux informations, bases de données et

ressources d’une entreprise ou d’une organisation grâce aux technologies ouvertes de

l’Internet (Gunia & Louart 2002) 55.

L’utilisation d’un intranet est assez aisée et surtout très conviviale. Le temps de formation est

réduit, la rapidité ainsi gagnée permettant une plus forte réactivité de l’entreprise. Comme

l'intranet s’intègre avec l’existant, il suffit de repenser les outils déjà en exploitation et de les

intégrer dans des interfaces de communication. Ceci constitue un avantage certain dans le

sens d’une réduction des temps de développement et de formation. Ce qui nous pousse à dire

qu’intranet permet à l’entreprise de s’affranchir du temps et de l’espace, grâce à l’information

qui se diffuse très rapidement.

Selon Vaast et Benghozi (2000)56, l’Intranet peut comporter plusieurs composantes

élémentaires (outil de messagerie, groupware, base de données, etc.) et remplir différentes

fonctionnalités. La profusion des outils techniques, projets et réalisations regroupés derrière le

53 Courbon J.-C. et Tajan S. (1997), Groupware et Intranet : Application avec Notes et Domino, InterEdition, Paris, 1997. 54 Westphalen M.-H. (1998), Communicator : guide de la communication d’entreprise, Dunod, Paris, 420 p. 55 Gunia N. et P. Louart (2002), Les NTIC dans l’organisation : Remodelage des structures organisationnelles et

renouveau des pratiques managériales des ressources humaines, Conférence AGRH, 14 mai 2002, pp.1-13. 56 Vaast E. et Benghozi P.-J. (2000), Intranets et entreprises : technologies, apprentissages et organisation de la

cohérence, 5e

Colloque de l’AIM, Montpellier, 8-10 novembre 2000.


65

terme Intranet cache une grande difficulté à en saisir la réalité. Les frontières sont floues et

dans la pratique la confusion est assez fréquente. Courbon & Tajan (1999) 57 proposent une

typologie des fonctionnalités possibles de l’Intranet résumées dans le tableau ci-dessous.

Fonctionnalités de l’Intranet Exemples de support

Communication interpersonnelle Messagerie et courrier électroniques

Forum de discussion

Accès à l’information Pages HTML

Bases documentaires

Coordination Agenda électronique

Collaboration Visioconférence

Edition conjointe de documents

Automatisation des processus administratifs Workflow

Tableau N°1 : Synthèse des fonctionnalités possibles de l’Intranet

D’après Courbon J.-C. et Tajan S. (1999)

Ces fonctionnalités ne sont pas sans incidences en matière de Ressources Humaines,

notamment lorsque l’on s’intéresse à la mise en place d’un intranet RH. Le développement de

l’utilisation de l’intranet au sein de la GRH se fait par le recours à plusieurs outils :

- un outil interne à la DRH : au sein de la DRH, sont concernés les documents de

référence, comme la documentation juridique, les documents de travail communs à

plusieurs personnes, la gestion des candidatures basée sur un système de workflow, la

gestion des compétences dotée d'un moteur de recherche permettant de retrouver un

savoir-faire enfoui dans des fichiers de plusieurs centaines ou milliers de salariés, ce

sont aussi les tableaux de bord alimentés automatiquement par le système de gestion des

RH et publiés dans les parties de l'intranet réservées au personnel de la DRH ;

- un outil de travail communicant avec les entités opérationnelles : à destination du

management de l'entreprise, la DRH pourra publier des notes et guides d'aide au

management, des tableaux de bords, ouvrir sa base de candidats présélectionnés,

travailler avec les directeurs des entités opérationnelles en utilisant des techniques de

57 Courbon J.-C. et Tajan S. (1999), Groupware et Intranet : vers le partage des connaissances, Dunod, Paris, 1999.


66

groupware accessibles via l'intranet, en s'affranchissant des barrières de lieux et

d'horaires, tout en garantissant un accès sécurisé et sélectif ;

- un vecteur de communication interne : depuis le livret d'accueil, jusqu'au règlement

intérieur, en passant par le journal interne, l'annuaire, le trombinoscope et

l'organigramme, l'intranet est un excellent vecteur pour la communication interne. Les

aspects pratiques, les sondages ou remontées d'informations, l'information de base sur

l'entreprise, son historique, ses succès, tout est facile à publier et immédiatement

disponible sur l'ensemble du réseau intranet de l'entreprise. Chaque entité ou direction

peut, dans le cadre d'une politique intranet définie par la direction, publier ses propres

informations, facilitant ainsi une meilleure communication transversale ;

- gestion des connaissances, documentation et formation : l'intranet va également se

révéler efficace dès lors qu'il s'agit de diffuser les connaissances de l'entreprise vers des

publics internes sélectionnés. Les projets, les méthodes, les références, le corpus de

documents techniques (qualité ou normatif), tout peut être mis en ligne, tout peut être

accessible de manière ergonomique, avec ou sans l'utilisation de techniques

sophistiquées de recherche ; des formations peuvent être mises en ligne, permettant aux

apprenants de se former à leur rythme et au moment où ils en ont besoin (formation just-

in-time).

Ainsi, la mise en place d'un intranet RH peut avoir deux buts distincts :

- un intranet « libre » qui est un outil diffusé dans l'organisation pour permettre à ses

membres d'échanger librement, indépendamment de toute contrainte de contrôle ;

- un intranet à intérêt managérial qui nécessitera une utilisation des acteurs

organisationnels dans le but de faire circuler l'information et d'enrichir la base de données. Il

s'agit là d'un outil de travail à proprement parler, dont il y a des attentes en termes d'activité et

de fonctionnement organisationnel. L’automatisation et le transfert de responsabilité

permettent aux experts de la GRH de se consacrer à des missions dites stratégiques, c’est-à-

dire directement liées au développement de l’entreprise ou de l’organisation qui l’exploite et

de sa compétitivité.

Un outil qui favorise l’apprentissage organisationnel. En effet, l’intranet RH regroupe les

fonctionnalités de groupware et de workflow. Le workflow peut être défini comme « un

ensemble de dispositifs techniques permettant la définition, l'administration, le pilotage et


67

l'exécution d'un flux d'informations au sein d'un groupe de travail » (Gunia, 2002)58. Le

groupware est un outil qui favorise l’apprentissage organisationnel du fait qu’il permet un

échange informationnel entre les membres de l’organisation. Cet apprentissage

organisationnel, via le groupware, est pris en compte par la fonction ressources humaines dans

l’élaboration de sa stratégie.

A l’heure des organisations apprenantes, le caractère décisif de l’apprentissage

organisationnel et de la formation constitue un enjeu majeur pour l’entreprise. Dans ce

domaine, le groupware représente une technologie support et permet de s’affranchir des

contraintes de temps et d’espace, autorisant ainsi, par exemple, l’accès à la formation d’une

grande partie des salariés. En ce sens, on peut donc considérer que le groupware modifie les

pratiques RH des organisations qui l’adoptent.

Outre les projets précédemment cités, il existe d’autres projets dans lesquels le groupware va

être directement utilisé par la fonction. C’est le cas, par exemple, du travail collaboratif sur

des projets ressources humaines qui s’appuie sur cette technologie, puisque les différents

acteurs de la fonction sont fréquemment éloignés géographiquement, surtout dans le cas de

grandes entreprises, de sites délocalisés ou de structures éclatées. La mise en œuvre et la

réussite du projet seront alors conditionnées par la qualité du travail collaboratif élaboré et

donc du groupware. Comme annoncé plus haut.

En ce sens, on perçoit, une fois de plus, l’incidence que cela peut avoir sur la GRH utilisatrice

de nombreux documents dans ses pratiques et processus.

1.2 Les enjeux et les limites de l’intranet RH

1.2.1 Les enjeux

Dans l’organisation, les enjeux pour les applications de l’intranet RH sont de : 1) fédérer

l'accès à l'information avec un outil indépendant des systèmes de stockage et d'administration

des données ; 2) créer des services en ligne à l'usage privé des collaborateurs de

l’organisation ; 3) mettre en place des ressources permettant de renforcer l'efficacité des

collaborateurs (sessions de formation et présentations sous forme de vidéo numérisées,

journaux électroniques, déclarations et communications officielles, etc.) ; 4) créer des

applications destinées à être ensuite accessibles au travers d'Internet ; 5) expliquer, dans les

58 Gunia N. (2002), La fonction ressources humaines face aux transformations organisationnelles des

entreprises : impacts des NTIC, Thèse de Doctorat en Sciences de Gestion, Université de Toulouse 1, 22 avril 2002, pp. 1-385.


68

grandes entreprises internationales, les ressources partagées entre le siège et les filiales (les

applications départementalisées en intranet peuvent être exploitées en se servant d'Internet

comme d'un simple véhicule de paquets d'informations) ; 6) constituer des réseaux de

distribution, aide à la vente au moyen d'outils interactifs ; 7) créer des passerelles de

communication avec le réseau de l'entreprise pour les collaborateurs itinérants

(développement du nomadisme) ; 8) développer une automatisation des tâches administratives

au travers des réseaux intégrés.

L'enjeu pour l’intranet RH est donc de permettre à l'organisation une meilleure diffusion et un

meilleur partage de l'information, d’améliorer la communication entre l'ensemble des acteurs

organisationnels. L’Intranet devient ainsi la technologie qui permet à l’organisation de

résoudre les enjeux auxquels se trouvent confrontés les professionnels de la GRH.

1.2.2 Les limites

Un des risques majeur de l’intranet RH est la mauvaise utilisation de la part des salariés

concernés. Cette mauvaise utilisation, caractérisée par « un manque d'intérêt ou par un

manque de compétences »59, peut avoir plusieurs causes :

- un manque de formation des acteurs organisationnels, même si l'intranet est un outil

relativement simple à utiliser, il n'en reste pas moins nouveau pour de nombreux salariés lors

de sa mise en œuvre. Il convient donc d'accorder une place importante à la formation des

acteurs ayant recours à l'intranet. Ceci est d'autant plus important que l'introduction d'une

nouvelle technologie dans l'entreprise peut aisément devenir source de clivage entre les

membres maîtrisant la technologie et les autres ;

- une mauvaise identification des besoins au début du projet entraîne pratiquement un

échec de celui-ci surtout si le projet est décidé unilatéralement par la direction, ce qui peut

entraîner des conséquences néfastes pour le projet ;

- chez certains acteurs, le projet intranet, comme tout projet d'introduction de nouvelles

technologies, peut provoquer la résistance, les sujets se sentant soit menacés, soit

incompétents face à ce changement technologique. Il est par conséquent important de corréler

changement technologique, organisationnel et social pour minimiser les risques d'échec du

projet, car la bonne marche de l’entreprise y est liée.

59 Diallo A. T. & Laval F. (2006), Intranet et GRH : Processus de modernisation de la gestion des ressources

humaines à la ville de Paris, 5ème journée d’étude et de recherche AGRH AIM sur le thème L’Homme,

l’organisation et la technologie, 16 mai 2006, Université Paris Dauphine.


69

1.3 L’implication de la GRH

L’implication de la GRH dans le processus de changement technologique est importante :

« La reconnaissance de la légitimité de la gestion des ressources humaines ne peut être

acquise que lorsque la direction de la fonction, consciente des grands enjeux de la stratégie

de l'entreprise, s'engage dans une interaction continue avec celle des autres fonctions afin

d'engendrer une prise en compte de l'élément humain dans tous les domaines, dont celui de la

technologie, et d'y contribuer utilement » (Jacob, 1995)60. Apparaît par conséquent la

nécessaire implication de la GRH. Elle est à même de connaître les différentes facettes de la

culture d'entreprise pour parvenir à se positionner de manière satisfaisante dans ces

changements tout en privilégiant le facteur humain dans cette évolution. Elle se doit de

participer activement pour favoriser l'adaptation humaine à l'introduction des TIC, avec tout

ce que cela comporte.

Ainsi, l’introduction des TIC dans la GRH se fait avec une volonté d’améliorer ses pratiques

et d’augmenter sa contribution à la « chaîne de valeur » de l’entreprise ou de l’organisation.

60 Jacob R., Ducharme J. dir. (1995), Changement technologique et GRH, Montréal, Gaétan Morin, pp. 326-329.


70

2. TIC et Changement

2.1 TIC et structure organisationnel

L'introduction des TIC entraîne des changements en profondeur au niveau structurel, à la fois

dans la manière de travailler (rythme, contenu du travail, etc.), mais également dans

l'organisation des entreprises. Par exemple, la gestion des entreprises dites « virtuelles » est

permise par le développement de ces technologies. Egalement, on voit se développer le

Supply Chain Management, qui grâce à la messagerie occupe une place importante dans la

réflexion stratégique. La considération de l'entreprise en tant que regroupement de processus

permet un changement efficace et efficient de l'organisation en rapport avec son

environnement à la fois interne et externe.

La structure pyramidale de type taylorien tend à disparaître. La diminution du nombre de

niveaux hiérarchiques, accompagnée de la disparition de plus en plus fréquente de la catégorie

des cadres intermédiaires, transforme la structuration des organisations de type pyramidal.

Chambrier (1996), dans son article retrace les résultats d’une recherche du MIT menée en

1992 qui fait apparaître : que « la variable déterminante de l’efficacité du changement

organisationnel n’est pas la technologie mais l’interaction de nouvelles technologies et plus

largement de nouveaux modes de production avec de nouvelles politiques en matière de

GRH ». Ainsi, dans les nouvelles formes organisationnelles, la GRH est plus participative

dans le processus de changement.

A ce sujet, il propose un schéma spécifiant la place de la GRH dans les nouvelles formes

organisationnelles. Les TIC permettent d’accentuer davantage le rôle de la GRH dans cette

nouvelle organisation.


71

Figure N°2 : Place de la GRH dans les nouvelles formes organisationnelles (Chambrier,

1996)

Ces mouvements de la GRH sont visibles dans de nombreuses recherches scientifiques qui

soutiennent la thèse selon laquelle ces changements vont dans le sens d’une meilleure

intégration de la GRH avec l’organisation. Cette intégration est davantage croissante avec

l’apport des TIC.

2.2 TIC et GRH : Vers l’E-RH

Les changements technologiques vont nécessairement avoir un impact décisif sur le rôle et la

place de cette fonction dans l'organisation. Elle doit correctement s'inscrire dans les enjeux et

objectifs organisationnels en privilégiant l'interdépendance fonctionnelle. Ceci lui permet

d'acquérir un rôle plus stratégique. Encore faut-il que les managers et la direction mettent

réellement tous les moyens en œuvre et le souhaitent vraiment. Autrement, qu’ils en soient

convaincus.

Par conséquent, les DRH conscients du caractère stratégique des actifs immatériels, modifient

leurs comportements de gestion afin d’éviter de perdre leur place. Le DRH est le plus à même

d'apprécier l'interaction entre la technologie et l'organisation du travail. En cela, il est en


72

mesure de prévoir les défis d'ordre organisationnel et humain pouvant émaner de

l'introduction d'une nouvelle technologie. Il est alors dans ce cas possible de juger des

aménagements organisationnels à mettre en œuvre pour rendre les structures aptes à faciliter

l'utilisation optimale des TIC, mais également d'envisager les programmes de formation

adéquats et de favoriser une culture d'apprentissage continu. L'essentiel de la démarche

demeure dans l'adaptation au contexte singulier de l'organisation et de la fonction. Il n'existe

aucune formule à succès. Chaque organisation étant spécifique et soumise à un contexte

particulier.

Ainsi, la FRH qui en pleine mutation, devient une fonction de plus en plus éclatée et partagée.

Eclatée avec un large mouvement de décentralisation et de réduction des services centraux,

avec simultanément une responsabilisation des acteurs au plus près. Ce qui modifie le mode

de management et accentue le développement, comme à la mairie de Paris, de gestionnaires

de proximités. Les TIC autorisent l’émergence d’une redistribution de ces missions

initialement prises en charge par la FRH, et qui sont de plus en plus décentralisées au niveau

opérationnel, voir même délocalisées hors des frontières de l’organisation, conduisant à une

externalisation ou une automatisation de certaines activités de la FRH, comme annoncé plus

haut.

Concrètement, dans la pensée académique, les mutations de la FRH se situent notamment au

niveau de l’évolution des structures de travail, des missions de la fonction qui peuvent être

décentralisées, externalisées ou conservées au sein même du service, et également au niveau

des rôles de chacun dans l’atteinte d’objectifs spécifiques.

Les TIC participent à l’évolution de la FRH. Elles participent également au renouvellement

des rôles et des missions des managers. Ce qui montre bien que la FRH a vraiment des rôles

importants à jouer au niveau de l’organisation par rapport à l’introduction des TIC, mais aussi

dans les services qu’elle a à rendre à l’organisation.

Lorsqu’on s’interroge sur le rôle que doit avoir la GRH face à de telles évolutions, on

s’aperçoit que non seulement ces interrogations interpellent les praticiens, mais également les


73

académiciens. Matmati (1999)61, par exemple, oriente une grande partie de ses travaux sur cet

axe de recherche et se pose la question suivante : « la fonction GRH doit-elle limiter son rôle

uniquement à l’introduction de ces technologies dans ses pratiques, pour gagner en efficacité

et qualité dans les prestations aux structures opérationnelles, ou doit-elle s’impliquer dans le

management de ces technologies étant donné leur impact sur l’organisation, les compétences

et les modes de management ?». Quant à Pichault (1996)62, il affirme que les nouvelles

attributions de cette fonction sont très faibles et ne pèsent pas considérablement dans les choix

organisationnels, « malgré l’évolution considérable de leur fonction, il faut bien admettre que

les responsables des ressources humaines pèsent encore relativement peu aujourd’hui sur la

vie des entreprises. La plupart du temps ils se situent en position de staff et n’interviennent

pas directement dans la conduite des projets de changement (ni dans la définition des

problèmes, ni dans l’inventaire des solutions, ni dans le choix proprement dit). Ils sont bien

souvent cantonnés dans des rôles d’exécution (sélection de personnel, licenciement),

d’accompagnement (plan de formation, politique de communication) ou de suivi (enquêtes de

satisfaction) des orientations stratégiques ».

Pourtant, il semble bien que les responsables des ressources humaines (RRH) soient

réellement investis de nouveaux rôles et soient par exemple conduits à s’impliquer dans des

projets de changement organisationnel et à adopter en conséquence une nouvelle vision des

attentes de l’organisation en matière de GRH.

En fait, la GRH doit être en harmonie avec son environnement, mais également se préoccuper

de la cohérence entre les activités et l’équilibre entre les systèmes de GRH.

Dans cette recherche de cohérence, le jeu des acteurs va dépendre des marges disponibles.

Certaines entreprises ont tellement de contraintes externes (justifiées ou non) qu'elles

s'estiment sans latitude d'action. Elles penchent alors pour une GRH techniciste, façonnée par

les exigences du « déterminisme environnemental », structurées par le droit et les TIC ; leurs

pratiques sont alors sous l'emprise directe de logiques financières considérées comme vitales

pour la survie ou la compétitivité.

61 Matmati M. (1999), Apports des nouvelles technologies de l’information et de la communication à la gestion

des ressources humaines, Les cahiers du management technologique, volume 9, n°3, septembre-décembre, pp.47-57. 62 Pichault F. (1996), Ressources humaines et changement stratégique. Vers un management politique, De Boeck Université.


74

Pour partie, ce sont les dirigeants eux-mêmes (acteurs dominants) qui décident de ces

interprétations, en jugeant qu'ils se garderont d'autant plus de flexibilité qu'ils en laisseront

moins aux autres.

Dans des situations plus ouvertes, l'encadrement, le DRH et les représentants du personnel

gardent des possibilités de concertation. Même en cas de stratégies imposées, ils peuvent alors

en négocier la mise en œuvre et en aménager les contraintes sociales.

Si le DRH est vassalisé, il court le risque de perdre son âme au service des autres. Si le DRH

sert l'organisation, il peut interpréter ses missions et se définir une stratégie. Si il sert les

autres (les dirigeants, les cadres, les actionnaires), il dépend de leurs propres rationalités, il est

obligé alors de dériver en support logistique interne (pour traiter « leurs » urgences) sans

pouvoir se targuer d'enjeux autonomes (que les autres n'ont pas toujours la possibilité de

comprendre ou l'envie d'accepter). On finit par lui reprocher d'être substituable, faute de lui

avoir permis d'être un partenaire stratégique.

Reprenant les travaux de Louart (1995)63, il apparaît qu'en GRH, il y a toujours des

changements à opérer et que pour les effectuer, il faut comprendre les facteurs constitutifs de

la GRH. Au premier rang de ces facteurs, il y a les hommes et leurs représentations.

Pour ce qui est des hommes, il existe deux niveaux de réalité : celui des événements et celui

des représentations que les personnes construisent à partir de ceux-ci.

Les sociologues ont fait ressortir le pouvoir des hommes et de leur stratégie (buts sous-

jacents) dans l'organisation ; mais ce pouvoir se heurte à trois limites :

- les individus sont habituellement rationnels ; mais leur rationalité s'inscrit dans des contextes

d'action assez complexes qui peuvent être interprétés (donc appliqués) de différentes façons ;

- d'un individu ou d'un groupe à l'autre, les marges de manœuvre réelles sont très variables ;

- les rationalités observables dépendent aussi des cadres de références des acteurs, c'est-à-dire

de leurs structures psychologiques internes.

63 Louart P. (1995), Succès de l'Intervention en Gestion des Ressources Humaines, Rueil-Malmaison, Editions Liaisons. pp. 38-39.


75

Deux pôles de rationalités sont mis en évidence : les rationalités sont à la fois technico-

économiques et sociopolitiques et toute organisation est un mélange de ces deux rationalités.

Les rationalités technico-économiques (RTE) représentent l'ensemble des objectifs

économiques, des méthodologies et des pratiques opératoires d'une organisation. Les objectifs

étant supposés communs et partagés, ces rationalités impliquent une recherche de cohérence

et d'efficacité collective ; elles utilisent les technologies et les méthodes comme des moyens

pour atteindre leurs fins. Les conflits sont externalisés sur l'environnement et sont

dépersonnalisés (la concurrence, les marchés, les contraintes, etc.).

Parallèlement, les rationalités sociopolitiques (RSP) correspondent aux représentations et

intérêts des différents acteurs ou groupes d'acteurs faisant partie de l'organisation. C'est la

base subjective et en partie tensionnelle des objectifs officiels ou des règles collectives.

Mentionnant quelques principes normatifs rencontrés dans la littérature de gestion, il rappelle

qu’« un changement doit pouvoir être piloté dans ses aspects politiques (pouvoir et moyens

matériels d'agir), technologiques (capacités requises) et psychosociaux (accord et implication

des personnes concernées) ».

En GRH, les innovations trouvent un accueil d'autant plus rapide que ceux qui les mettent en

œuvre ont un statut reconnu, la compétence requise et les moyens d'agir ; mais

l'environnement doit s'y prêter ou être aménagé en conséquence.

Ceux qui construisent une GRH réaliste ne décident rien sans un minimum de débat, en

faisant participer les acteurs et les membres concernés de l'organisation. « L'essentiel est de

resté ouvert le plus possible, avec le minimum de cohérence qui préserve une sensibilité à

l'environnement », c'est le sens du constructivisme.

Aussi, pour qu'un changement se fasse de façon efficace est-il bon d'intégrer dans la démarche

de changement, les problèmes et les enjeux du plus grand nombre possible d'acteurs.

L'évolution passe aussi par les conflits et les coopérations entre acteurs. Elle résulte de leurs

transformations cognitives et sociopolitiques. A ce sujet, la sociologie des organisations a

montré l'importance de faire participer l'ensemble des personnes concernées par une

intervention de changement, en particulier quand elle touche aux structures et aux

fonctionnements de la GRH. Est privilégiée « l'acceptabilité construite, dans ce qu'elle peut


76

engendrer d'accords, de coopérations ou du moins de neutralité par rapport aux interventions

en GRH ».

Un vrai changement est la prise en compte d'éléments de signification véritablement

nouveaux par un individu ou par un groupe. C'est un sens radicalement neuf qui, non

seulement émerge dans l'expérience du sujet, mais qui est également pris en compte par lui,

transformant ses perspectives, ses façons d'être et de penser, ses relations ou sa structure.

Pour sa part, Louart propose la schématisation suivante du changement :

Figure N°3 : scénarii du changement (Louart, 1996).

Louart souligne qu'« il est prudent d'encadrer les processus par des repères (règles,

procédures, passages obligés) ou des incitations (rappels d'objectifs, stimulations, soutiens

qui en canalisent le déroulement) ». Les technologies de l'information apparaissent comme

une source potentielle d'avantages compétitifs dans la FRH. La GRH doit relever de nouveaux

défis, faire face à de nouvelles mutations :

- les aspirations de la main-d’œuvre : la GRH doit tenir compte de l'évolution, des besoins,

des attentes et des valeurs des salariés ;


77

- les knowledge workers : avec les TIC, communiquer devient partie intégrante du travail, qui

réside de plus en plus dans l'échange d’informations. Aujourd'hui, on fait appel à l'intelligence

du salarié pour faire face aux exigences de qualité et d'innovation ;

- le knowledge management : « les travailleurs hautement qualifiés sont les nouveaux actifs

stratégiques de l'entreprise, elle doit donc chercher à les entretenir et les développer »

(Drucker, 1997)64. Les pratiques de GRH ont alors comme objectif de gérer les savoirs et de

faciliter la diffusion des connaissances ;

- la globalisation (décloisonnement de l'espace et gestion mondiale des ressources de

l'entreprise). Les pratiques de gestion des ressources humaines doivent répondre à deux

impératifs : la logique mondiale et la logique locale. Les principales difficultés sont la gestion

d'équipes de travail multiculturelles, la gestion de la diversité des salariés et la gestion de

l'équité ;

- l'e-business : les TIC modifient les règles de la concurrence (Ulrich,1996)65, les sources de

valeur résident dans une gestion innovante de l'information (Lévy, 2000)66, les professionnels

RH doivent donc adapter les ressources humaines, composante essentielle de la stratégie de

l'entreprise (Pfeffer, 1994)67 et leurs pratiques à ces nouvelles règles.

Parallèlement aux tendances observables au sein des structures globales, il est évident qu’un

phénomène analogue à l’échelle de la FRH est observé. En effet, « certaines activités, ne

faisant pas partie du cœur de compétences, sont transférées hors des frontières

organisationnelles pour un redéploiement des ressources professionnelles vers de nouveaux

rôles, à faibles coûts et à forte valeur ajoutée » (Lepak, 1998).

Sur le plan de la structuration des services de ressources humaines (SRH), on observe des

éclatements. La fonction spécialisée, auparavant centralisée pour des raisons d’économie,

explose au niveau des structures pour des raisons d’efficacité. On observe même dans de

nombreuses entreprises, le rattachement de plus en plus fréquent des acteurs de la GRH à des

unités opérationnelles qu’à des unités spécialisées. Les structurations internes des SRH

deviennent également plus souples, plus organiques et présentent un caractère plus éphémère

que les structurations par activité.

64 Drucker P. (1997), L'émergence de la nouvelle organisation, in Harvard Business Review, Le knowledge

management, Editions Organisation, pp. 11-33. 65 Ulrich D. (1996), Human Resource champions, Editions Harvard Business Scholl Press. 66 Lévy Calmann. Nora D. (1995), Les conquérants du cybermonde, chapitre 8 de l’ouvrage, Le bureau nomade. 67 Pfeffer J. (1981), Power in Organizations, Pitman Publishing Inc., Marshfield, Massachusetts.


78

Ce qui nous amène à formuler trois constats en relation avec les nouvelles caractéristiques de

la FRH :

- une nouvelle donne configurationnelle. Il s’agit de la décentralisation et de la

déhiérarchisation de la fonction, principalement pour plus de réactivité ;

- une nouvelle donne stratégique, notamment dans le but d’acquérir un avantage

concurrentiel, Il s’agit du recentrage sur le cœur des compétences, et par là même de

l’externalisation ou de l’automatisation de certaines activités jugées non stratégiques ;

- de nouvelles attributions au sein de la FRH. Il s’agit singulièrement des transformations sur

le contenu de la fonction.

Ainsi, Kalika et al (2006)68 proposent le modèle d’E-RH suivant :

Figure N°4 : Les TIC : des impacts multiples sur la GRH (Kalika et al., 2006). 68 Kalika et al (2006), GRH, mutations économiques et innovations technologiques, la gestion des ressources humaines, Cahiers français n° 333, juillet-août.


79

En résumé, il apparaît que la FRH est de plus en plus décentralisée, mais également

« déhiérarchisée », dans le sens où certaines missions sont confiées le plus souvent à des

opérationnels, ou même entièrement automatisées.

La question est alors de savoir quels vont être les acteurs impliqués dans ce changement ?

Sont-ce les dirigeants, les managers, les opérationnels ?

Après identification et prise en compte des multiples facettes de l’évolution, il faut tenir

compte des résistances des différents acteurs organisationnels. De ce fait, on peut s’interroger

sur la démarche la plus appropriée au contexte. Et même si le DRH conserve un « droit de

regard » (Gunia, 2002) sur ces activités, les initiatives de chacun en sont favorisées et les

circuits, parfois jugés inutiles, d’information et de décision en sont limités.

Le contexte peut être différent d’une situation à l’autre, pareillement faut-il éviter de vouloir

mettre tous les acteurs sur le même pied d’égalité face à ce changement. Il faut créer une

dynamique visant à faire émerger progressivement la nouvelle organisation sans « brusquer

le processus, tout en prenant en considération les attentes et les besoins des acteurs en

présence ». Cette démarche nécessite une implication du plus grand nombre pour que

personne ne se sente ni lésé ni ignoré dans le processus de changement. L’aspect humain

pouvant être aussi bien le frein que le moteur du changement.

A ce propos, Delavallée (2000)69 précise que les acteurs : « s’engageront de manière plus

importante dans le changement et utiliseront leur pouvoir, lié à leur autonomie accrue dans

les configurations organisationnelles actuelles, pour que les enjeux associés à leur situation

de travail future se traduisent de la manière la moins défavorable, ou la plus favorable selon

les cas, pour eux ». Ce qui nous amène une fois de plus à dire que le changement ne s’opérera

pas indépendamment des acteurs organisationnels. Ce sont eux qui vont permettre sa

réalisation, ainsi que son échec ou sa réussite.

69 Delavallée E. (2000), Construire les démarches participatives de changement, Personnel, n°408, mars-avril, pp.50-55.


80

CONCLUSION DE LA 1ERE PARTIE

La «modernisation» de la GRH a pour finalité de renforcer le degré d’intégration stratégique

de la FRH. C’est une nouvelle ambition pour la fonction qui conduit à la diminution du « rôle

et du poids » de la fonction. L’objet de cette première partie était de faire un zoom sur

la littérature qui traite le changement organisationnel et en particulier au sein de la GRH. Pour

ce faire, nous avons tenté d’éclairer la connaissance sur ce qui la caractérise, mais aussi les

enjeux et les modalités du processus, en nous attardant sur ce qui peut intervenir dans son

évolution.

Notre recherche, pour respecter un minimum de scientificité et de compréhension

relativement à des travaux antérieurs, se doit de s’appuyer sur des travaux ayant permis de

faire avancer les théoriciens dans la lisibilité des phénomènes organisationnels. Le cadre

d’analyse fondé sur plusieurs niveaux de lecture nous permet de poursuivre notre étude, de

même que le permet le recours à une méthodologie de l’étude singulière.

Notre choix ici était d'accorder une place décisive aux acteurs organisationnels, car ce sont

eux qui vont rythmer la réussite des choix organisationnels et accentuer ou pas le processus de

«modernisation» de la gestion des ressources humaines. Leurs comportements qui ne sont pas

neutres, déterminent les évolutions organisationnelles et technologiques des entreprises70.

L'objet n'est pas de nier tout effet des TIC sur les modèles organisationnels, mais de nuancer

la thèse d'un déterministe technologique.

Le cadre d'analyse que nous proposons d'utiliser prend ses sources dans une approche

systémique, mais se construit à partir de considérations contextualistes et constructivistes,

enrichies par des éléments théoriques périphériques. Nous tenterons à travers cette thèse

d’apporter une contribution intéressante, aux problématiques telles que :

→ les acteurs internes et leurs comportements socio-politiques ;

→ les effets contextuels (socio-économiques, réglementaires, etc.) ;

→ la nature et l’intensité de diffusion des technologies d’information et de communication au

sein de la Mairie de Paris et en particulier l’Intranet, Chronogestor et HR Access, en mettant

70 Zuboff (1988) insiste sur le fait que même si la technologie contribue à redéfinir le possible, elle ne peut déterminer quels choix seront faits et pour quelles raisons.


81

l’accent sur les aspects techniques tout autant que sur les phases principales de transfert ou

d’appropriation et leurs conséquences organisationnelles visibles.


82

Deuxième partie Le cas d’un processus de

« modernisation » de la GRH au sein de la mairie de Paris


83

INTRODUCTION

Les recherches en systèmes d’information se caractérisent généralement par l’opposition entre

les épistémologies positiviste et interprétativiste, (Galliers, 1992)71. Ainsi, la revue de la

littérature nous a permis d’effectuer une distinction entre les modèles de l’adoption, ancrés

dans une perspective positiviste de déterminisme technologique (TAM) (Davis, 1989), et les

travaux sur l’appropriation, cette dernière étant conceptualisée au moyen d’une approche

interprétativiste par les modèles structurationnistes (Orlikowski, 1992 ; Desanti et Poole,

1994). Les évolutions dans le domaine de la recherche en SI (systèmes d’information), et le

développement des logiques interactionnistes faisant une place plus grande à l’Homme,

semblent nécessiter un recours accru à la perspective interprétativiste.

Nous avons mis en évidence dans la revue de la littérature la nécessité d’une prise en

considération de l'interaction récursive entre la technologie, l'organisation et les individus.

Compte tenu de notre problématique, notre objectif dans cette recherche est d’observer le

processus de « modernisation » de la gestion des ressources humaines à la Mairie de Paris ;

d’analyser et d’interpréter les processus d’appropriation des technologies par les individus ;

de constater les changements en GRH et de comprendre comment sont vécus les changements

sur les conditions de travail induits par l’introduction de ces technologies.

Dans le chapitre 3, nous exposerons la méthodologie de la recherche, une recherche

qualitative constituée de 2 phases : une 1ère phase exploratoire, au moyen d’entretiens semi-

directifs centrés ; une deuxième phase à partir de données diverses issues de l’observation

participante, des données tirées de l’Intranet RH de la mairie de Paris, de la documentation

interne, des informations formelles ou informelles. La triangulation des données s’est

imposée. Pour finir ce chapitre, nous présenterons le terrain de recherche : la Mairie de Paris.

Le chapitre 4 présente les résultats et les implications. Nous effectuerons l’analyse des

données, interpréterons les constats et les observations du terrain et nous finirons sur la

« modernisation » de la gestion du temps de travail et le projet de modernisation de la GRH.

71 Galliers R. (1992), Information Systems Research : Issues, Methods and Practical Guidelines, Blackwell Company Editions.


84

La section5 de ce dernier chapitre traite de l’implication et des prolongements théoriques et

managériaux. Nous confronterons les données du terrain avec le cadre théorique en mettant en

exergue le modèle d’analyse et le cadre théorique.

La conclusion générale rappelle l’objet de la recherche et ressort les apports et les limites de

la thèse qui serviront de point de départ pour des recherches futures.


85

CHAPITRE III : METHODOLOGIE & PRESENTATION DU

TERRAIN DE RECHERCHE

1. Choix épistémologique

1.1 La dimension épistémologique

1.1.1 Une position constructiviste

Nous nous inscrivons dans le courant constructiviste, puisque parmi les postulats

épistémologiques principaux qui fondent les démarches constructivistes, nous adhérons au fait

que la réalité est construite et que la théorisation n’est pas une fin mais un moyen. La réalité

est construite et non donnée ; elle se construit par le jeu de l’interaction entre les acteurs, les

faits et le sens donné aux faits. La situation sociale est en perpétuelle construction et

reconstruction. La théorisation n’est pas une fin mais un moyen de parvenir à une

compréhension de la réalité. « La construction théorique vise à comprendre puis à expliquer

une situation » (Wacheux, 2005). Comme annoncé plus haut, la théorisation est également un

moyen de guider l’interprétation. Le rôle du chercheur constructiviste est d’établir le lien

entre l’observation des faits, la mobilisation d’un corpus théorique et l’interprétation des faits

pour arriver à une compréhension puis à une explication des phénomènes étudiés.

1.1.2 Une considération interprétativiste

Au-delà d’une posture constructiviste, nous sommes dans une démarche interprétativiste. La

recherche interprétative a pour dessein de comprendre les pensées et les actions des individus

en situation sociale. La recherche interprétative ne cherche pas à mettre en relation des

variables mais à mettre l’accent sur la complexité de la production de sens qui émerge des

situations. « Elle vise à comprendre les phénomènes à travers les significations que les

individus leur assignent. » (Boland, 1991).

Nous suivons le courant herméneutique et non phénoménologique de l’interprétativisme.

Rappelons que l’herméneutique est l’art d’interpréter les textes. L’interprétation est au service

de la compréhension d’un texte. Un texte est à la fois un produit du langage et un fait de

l’esprit de l’individu. Schleiermacher (1998) défend l’idée que « le texte est à la fois

déterminé par un contexte ; influencé par un langage, des circonstances, une culture et


86

déterminé par un individu en tant que production de son esprit. ». L’herméneutique dans son

principe fondamental nous sert à appréhender l’objet de recherche. Le principe fondamental

du cercle herméneutique est de comprendre un tout complexe à partir de la signification de

ses parties et des relations entre ses parties. Le processus d’interprétation part d’une

compréhension préalable des parties du tout pour revenir à une compréhension globale du tout

enrichie de la compréhension des parties.

Cette recherche exploratoire suit ce principe car le concept de « modernisation » appliqué aux

organisations est un aller-retour permanent entre le tout et les parties du tout, entre le concept

pris dans sa globalité et le concept pris dans ses spécificités, du fait qu’ici nous observons le

processus de « modernisation » de la GRH dans un secteur spécifique, celui du public la

mairie de Paris. Le cercle herméneutique permet grâce aux nombres des itérations de faire

émerger ce tout complexe de significations partagées (Klein et Myers, 1999). Le processus

d’interprétation vient alimenter le cercle herméneutique. La compréhension émerge d’un

processus itératif.

1.1.3 Une vision systémique

Tout système, que ce soit une cellule végétale, un organisme animal, une organisation, est

confronté à une même problématique qui répond à un impératif de survie : celle de

s’organiser, de maîtriser les rapports avec l’environnement, de conserver son identité tout en

étant capable d’évoluer. L’organisation existe à notre sens au sein d’un environnement tant

habilitant que contraignant. L’environnement de marché, le climat concurrentiel, le cadre

social, politique, légal, macro-économique et technologique posent des contraintes tout en

offrant des opportunités d’action.

Nous avons choisi d’approcher l’organisation dans son environnement. Cette vision globale

nous amène à considérer l’organisation en tant que système ouvert en interaction avec son

environnement. L’approche du concept de « modernisation » de la GRH appliqué aux

organisations est guidée par l’école de pensée systémique, dans la filiation des travaux de Von

Bertalanffy (1973), De Rosnay (1975) et Le Moigne (1978). La théorie de la contingence et

des systèmes fit prendre conscience de l’importance de l’environnement des organisations et

du besoin de gérer ses interdépendances complexes et dynamiques. « Cela amena à la

conscience la nécessité fondamentale pour les organisations à s’adapter aux conditions

imposées par leur environnement. » (Mc Cann, 2004). La systémique est une méthode qui


87

permet de relever le défi de la complexité omniprésente dans les systèmes qui nous entourent

et particulièrement au sein des organisations. L’approche systémique repose sur une approche

métaphorique de l’objet étudié : l’entreprise en tant qu’organisme vivant évoluant au sein de

son environnement. « L’analyse métaphorique est un moyen efficace de traiter avec la

complexité organisationnelle. » (Morgan, 1990). La « modernisation » est un concept large,

l’appliquer aux organisations en fait un objet complexe, aussi le recours à la métaphore

permet-il de réduire cette complexité et de l’approcher en suivant un cadre prédéfini. « Le

recours aux raisonnements analogiques ou aux métaphores est fréquent lorsque le processus

de production de la connaissance est l’exploration. » (Thiétart, 2003).

L’approche systémique offre un cadre d’analyse qui permet d’appréhender l’objet de

recherche. « Le procédé métaphorique est un dispositif de recherche en soi, il n’est donc pas

neutre sur la production de sens » (Morgan, 1990). Aussi, nous semble-t-il nécessaire de

rappeler brièvement les quatre concepts fondamentaux sur lesquels repose la systémique :

- avoir une vision systémique, c’est concevoir la globalité et la complexité d’un système en

considérant son interaction avec l’environnement, son organisation et ses mécanismes de

régulation ;

- un système est un tout non réductible à ses parties (Von Bertalanffy, 1973), une unité

globale organisée d’interrelations entre les éléments, actions ou individus. Un système

n’est pas la somme des éléments qui le composent comme nous inviterait à le croire le

raisonnement cartésien. Un système est un tout qui dépasse la somme de ses parties car du

tout émergent des qualités que ne possèdent pas les parties ;

- un système est un objet complexe, formé de composants distincts reliés entre eux par un

certain nombre de relations. La complexité d’un système tient de la composition même du

système, de ses éléments et des liaisons entre les éléments, la complexité d’un système

provient de l’incertitude et des aléas propres à son environnement et vient des rapports

antagonistes entre hasard et nécessité, ordre et désordre ;

- un système est un ensemble d’éléments en interaction dynamique, organisés en fonction

d’un but (De Rosnay, 1975). L’interaction est un concept fondamental qui dépasse la

simple relation causale, elle est le résultat d’une double relation dont l’une est caractérisée

de rétroaction. L’organisation est le concept central de la systémique qui recouvre à la

fois un état et un processus. L’organisation en tant qu’état décrit l’agencement des

relations entre les éléments du tout créant ainsi une nouvelle unité possédant des qualités

et des propriétés que n’ont pas ses éléments. L’organisation est aussi un processus par


88

lequel de l’énergie, de la matière, de l’information sont assemblées. Une organisation se

caractérise par son aspect structurel et fonctionnel.

D’un point de vue structurel, un système comprend une frontière plus ou moins floue, plus ou

moins perméable, qui le sépare de son environnement, des éléments plus ou moins

hétérogènes identifiables et dénombrables, un réseau de relations faisant circuler entre les

éléments des éléments physiques, chimiques, énergétiques, informationnels et de réservoirs

stockant des matières, de l’énergie et de l’information nécessaires au fonctionnement du

système.

D’un point de vue fonctionnel, un système est composé de flux de natures différentes, qu’ils

soient physiques, chimiques, énergétiques ou informationnels, de centres de décisions qui, en

recevant et traitant de l’information, les transforment en actions régulant ainsi le

fonctionnement et l’équilibre du système, des boucles de rétroaction ; forme particulière

d’interaction qui est une réaction à une action préalable, des délais de réaction ou de réponse

qui permettent l’ajustement du système du temps.

Ainsi, comme nous l’avons annoncé dès l’introduction générale, l’approche constructiviste

guide notre processus de recherche en l’orientant naturellement vers une démarche

exploratoire.

1.2 L’exploration au service de l’objet de recherche

1.2.1 L’exploration

L’exploration est le processus d’élaboration des connaissances que nous avons choisi de

suivre pour aborder notre objet de recherche. Le questionnement autour de l’impact des TIC

sur la GRH étant un des facteurs essentiels de la « modernisation » de la GRH à la mairie de

Paris, nous avons souhaité explorer le sens que prend la notion de « modernisation » appliqué

aux organisations à la fois sur le plan théorique et empirique. En respectant notre approche

constructiviste, et en nous appuyant sur la littérature de recherche pour mobiliser les concepts

et théories, nous avons appréhendé l’objet dans sa dimension théorique et empirique. Nous

avons investi le terrain pour explorer le sens donné par les acteurs. La production de

connaissances est un processus de construction.


89

Cette première démarche exploratoire avait pour objectif, non seulement la compréhension,

mais également la production de propositions valides. Elle a permis de clarifier l’objet de

recherche et la formulation de notre problématique de recherche.

1.2.2 L’objet de recherche

L’objet est un élément clé du processus de recherche. Notre projet traduit la volonté de

réfléchir sur le concept de la « modernisation » de la gestion des ressources humaines,

appliqué aux organisations et d’explorer le processus de « modernisation » de la gestion des

ressources humaines à la mairie de Paris.

L’objet de recherche est porteur d’une interrogation qui se reflète dans la formulation de la

question de recherche, construite de la manière suivante : « En quoi la mise en œuvre de

TIC a-t-elle des effets sur la gestion des ressources humaines d’une organisation ? », en

exprimant de manière claire et concise les objectifs assignés à la question de recherche. La

construction de l’objet de recherche comme nous l’avons annoncé plus haut est un processus

itératif fait d’allers-retours entre le champ théorique et le champ empirique et chaque étape du

processus de recherche peut induire une rétroaction sur la formulation de l’objet.

1.3 L’orientation méthodologique

1.3.1 L’approche qualitative au service de l’exploration

Le processus d’élaboration de connaissances s’appuie sur le choix d’une méthodologie.

L’approche qualitative est la démarche qui nous semble répondre le mieux à l’exploration. En

effet, la recherche qualitative fournit une description complète et profonde du phénomène

étudié dans un langage naturel, permet de saisir le phénomène dans un contexte singulier qui

ne commence pas par des hypothèses préétablies mais plutôt cherche à les découvrir selon un

processus de collecte et d’analyse d’informations. Elle permet d’utiliser le jugement critique

et la sagesse sans être limité par des catégories prédéterminées, elle permet également de

« faire émerger des catégories des informations collectées » (Berrios & Lucca, 2006).

Les méthodologies qualitatives sont plus courantes pour l’exploration parce que « plus

efficaces compte tenu de la finalité de la recherche » (Thiétart, 2003). La finalité de cette

recherche n’est pas de tester mais d’explorer le sens que prend la « modernisation » de la

GRH au sein des organisations et de clarifier l’impact des TIC sur la GRH à la mairie de

Paris.


90

L’approche qualitative est réputée fournir des données d’une richesse et d’une profondeur

incontestées, ce qui nous conduit naturellement à choisir cette méthode.

Les méthodes empiriques sont plus fréquemment utilisées pour explorer et élaborer de

nouveaux objets théoriques que pour les tester (Snow et Thomas, 1994). La dimension

empirique de la recherche est synonyme d’accumulation de données. « Les données sont des

représentations acceptées d’une réalité que l’on ne peut ni empiriquement ni théoriquement

embrasser » (Thiétart, 2003). Les données qualitatives constituent la meilleure stratégie de

découverte et d’exploration d’un nouveau domaine, de développement d’hypothèses (Miles et

Huberman, 2003).

Le questionnement autour du processus de « modernisation » de la GRH au sein du public est

d’actualité, aussi l’approche qualitative répond-t-elle à cette stratégie de découverte et

d’exploration.

1.3.2 Les outils méthodologiques choisis

Le choix des outils méthodologiques doit être cohérent avec la démarche de recherche et doit

pouvoir répondre aux objectifs du projet de connaissance. Les outils méthodologiques

permettent, d’une part, la collecte des données et, d’autre part, leur exploitation. La

complexité du terrain de recherche (la Mairie de Paris) nous oblige à investir plusieurs

directions afin de mener des séries d’entretiens plus ou moins ciblés. L’entretien est une

technique destinée à collecter, dans la perspective de leur analyse, des données discursives

reflétant l’univers mental conscient ou inconscient des individus (Thiétart, 2003).

Nous avons choisi de mener des entretiens individuels pour entrer en situation de

communication interpersonnelle avec les acteurs de l’organisation. D’ailleurs, nous avons

apprécié ce rôle du chercheur investigateur, qui au moyen d’un questionnement plus ou moins

directif, converse avec le sujet sur l’objet de recherche. Nous avons choisi de mener des

entretiens centrés pour saisir de façon spontanée les faits en relation avec notre

problématique. L’entretien centré ou entretien semi-directif centré (ESDC) est un mode

d’entretien dans lequel le chercheur amène le répondant à communiquer des informations

nombreuses, détaillées et de qualité sur les sujets liés à la recherche (Romelaer, 2005). La


91

conduite de l’entretien centré s’appuie sur le guide de l’interviewer qui recense les différents

thèmes en relation avec la problématique de recherche.

L’entretien centré nous a permis de collecter des données sur des événements ordinaires qui

surviennent dans des contextes naturels (Miles et Huberman, 2003). Le principal avantage des

entretiens est la validité des données produites. Les données ayant été générées spontanément

par le répondant ou en réponse à des questions ouvertes sont plus susceptibles de refléter ce

qu’il pense (Cossette, 1994). On obtient par ce moyen des données d’une richesse bien

supérieure aux autres méthodes. Le principal inconvénient est la fiabilité des données

produites car elles nécessitent un travail important en aval de la collecte qui met en jeu la

subjectivité du chercheur.

Dans le cadre d’une démarche exploratoire, le critère déterminant n’est pas le nombre mais la

saturation à la fois sémantique et théorique. La saturation sémantique est atteinte lorsque

l’échantillon des entretiens est suffisamment varié et que les entretiens n’apportent plus de

nouveaux descripteurs. La saturation théorique est atteinte lorsque les entretiens laissent

apparaître des descripteurs qui sont à la base de théories ou présents au sein de modèles.

Exploiter le matériel empirique nécessite de choisir une méthode d’analyse. Ce choix est à

considérer au plus tôt car des interactions peuvent exister entre la phase amont de collecte et

la phase aval d’analyse.

Nous avons opté pour l’analyse de contenu. « L’analyse de contenu repose sur le postulat que

la répétition d’éléments de discours - mots, expressions ou significations similaires - révèle

les centres d’intérêt et les préoccupations des acteurs » (Thiétart, 2003). Tout type de

communication verbale ou tout matériel écrit peut faire l’objet d’une analyse de contenu.

Nous avons privilégié une analyse sémantique de type thématique. Dans un premier temps,

notre démarche était exploratoire ; raison pour laquelle nous avons opté pour une analyse

semi-formatée où des thèmes sont figés tandis que d’autres émergent a posteriori (Romelaer,

2005). Ce type d’analyse permet de révéler des descripteurs du réel qui ont été occultés.

Le choix méthodologique répond, à notre sens, à l’impératif d’efficience, car l’approche

choisie nous permet d’observer l’objet au plus près et au mieux, pour, d’une part, le

symboliser et, d’autre part, garantir la validité des résultats.


92

1.3.3 L’accès aux terrains

L’approche méthodologique choisie a nécessité d’accéder à un terrain particulier, la Mairie de

Paris, pour constituer le matériel empirique. De façon réaliste et sur les conseils de notre

Directeur de recherche, nous nous sommes fixés comme objectif de réaliser un grand nombre

d’entretiens semi-directifs centrés, car un premier échantillon était disponible dans le cadre de

l’exploration, et cela, dès le mémoire de DEA en e-management. Par le jeu relationnel, nous

avons pu entrer en relation avec de nombreux autres acteurs.

Cependant, cela n’était pas suffisant car il nous était impossible de toucher toutes les couches

de l’organisation Mairie de Paris. En effet, ces entretiens se limitaient aux cadres dirigeants,

ce qui nous a conduits à mener une étude longitudinale. Nous avons compris la nécessité

d’intégrer la Mairie de Paris en tant qu’employé car c’était la seule possibilité pour toucher le

plus grand nombre de personnes. Il faut ajouter l’impératif de notre cadre de recherche qui

impose de faire le tour des différents services car les réalités diffèrent en fonction des

directions.

Cet échantillon présente une diversité intéressante en termes d’acteurs, de directions, de

services, de types d’emploi, de dimension géographique et culturelle. Cependant, des

contraintes de temps et de financement ne nous ont pas permis d’explorer davantage de

terrains. Cependant, dans nos projets futurs, nous comptons faire une étude comparative entre

la Mairie de Paris et celle de la Communauté d’Agglomération de Tours, par exemple.

Chaque entretien important a été retranscrit intégralement (cf. Annexes). Ils sont qualifiés

d’important, lorsque ces entretiens ont eu pour but d’approfondir ou de compléter des données

disponibles. La méthode utilisée dans le cadre de notre étude exploratoire fut complétée par

une étude longitudinale de cas.


93

2. Choix méthodologique et collecte des données

2.1 Les études de cas

Pour mener à bien cette recherche, nous nous sommes donc intéressés à des études de cas. Car

la méthode des cas définie comme « une analyse spatiale et temporelle d’un phénomène

complexe par les conditions, les évènements, les acteurs et les implications » (Wacheux,

1996)72 correspond le mieux à notre recherche pour appréhender des phénomènes complexes

et vastes qui constituent la « modernisation » de la GRH dans les organisations.

• Qu’est-ce qu’un cas ?

La méthode des cas est une stratégie de recherche qui est supportée par des postulats

épistémologiques et théoriques fondamentaux :

- en premier lieu, les situations sociales sont en grande partie dépendantes du contexte. Dans

notre recherche, l’observation s’est consacrée au cadre de la Mairie de Paris ;

- en deuxième lieu, même s’il existe des déterminismes sociaux, ils ne peuvent se réduire à

des causalités linéaires, probabilistes. La ville de Paris étant une administration locale

répondant à un environnement spécifique, une histoire particulière adopte la problématique

des TIC en fonction des réalités propres au secteur public ;

- enfin, les acteurs qui constituent l’administration de la ville de Paris n’étant pas

substituables, leurs modes d’appréhension de la réalité et d’action résultent d’une

combinaison des intentions, des capacités d’actions et de contraintes perçues au sein de leur

administration.

Cependant, force est de constater que la difficulté principale des études de cas consiste à

travailler avec des données provenant de plusieurs sources (documents, entretiens,

observation), dans lesquelles les contradictions internes sont fréquentes. Ainsi, c’est avec des

procédures rigoureuses, longues et difficiles, que l’on parvient à produire une représentation

et une explication. Mais cette difficulté est aussi une richesse.

72 Wacheux F. (1996), Méthodes qualitatives et recherche en gestion, éd. Economica, Paris. 6 Yin R.K. (1994), Case Study Research, Applied Social Research Methods, Beverly Hills, CA : Sage.


94

A partir de cette méthodologie, nous avons élaboré une image fidèle et valide de la réalité

observée, tout en essayant de trouver des solutions adaptées, afin de compléter et

d’approfondir notre problématique de recherche.

• Etapes de la résolution d’un cas

Il s’agit de répondre à la problématique posée, c'est-à-dire le pourquoi et le comment. La

méthode des cas autorise à aller sur le terrain avec un minimum de pré-structuration du plan

de recherche. Elle s’applique autant à une démarche exploratoire qu’à une volonté de

vérification d’hypothèses. Ici, il nous fallait un minimum de construit théorique pour aborder

le terrain de recherche. Ceci fut facilité grâce à la base déjà solidement constituée de notre

mémoire de Master.

La résolution de cas passe par l’identification des faits et des problèmes importants. Ensuite,

elle nécessite une classification des informations essentielles par comparaison. Il s’agissait de

dégager les problèmes centraux en les définissant de façon précise, d’examiner les problèmes

et de sélectionner les éléments indispensables pour l’étude de la problématique.

La dernière étape consiste à la rédaction du rapport. Les recommandations doivent être

claires, solidement étayées et sans ambiguïté. Le rapport nécessite un style direct, clair et

concis. Le cas doit suivre un fil conducteur et recourir aux annexes pour toutes les

démonstrations ou informations trop développées. En conformité avec cette démarche, nous

avons mis en annexes toutes les documentations ou informations longues ou complexes.

• Procédure de l’analyse

Un cas illustre de façon réaliste une situation vivante tirée de la vie des entreprises. C’est un

dossier contenant des données plus ou moins structurées, plus ou moins pertinentes. Ce n’est,

selon De Montmorillon (1997) 73, ni un « problème » ni un « exercice ». Il n’y a donc « pas de

solution unique » mais le plus souvent « un grand nombre de solutions possibles » plus ou

moins satisfaisantes.

La méthode des cas est un mode d’observation précis de thèmes préalablement définis par le

questionnement. Toutefois, les données d’un cas ne sont jamais nécessaires et suffisantes. Il

est nécessaire de confronter les données entre elles pour s’assurer de leur validité.

73 De Montmorillon B. (1997), Analyse d’organisation et gestion de l’entreprise, pp.83-93, éd. Litec.


95

Comme dans toute situation réelle, on ne peut exprimer des propositions sans tenir compte du

contexte humain dans lequel elles se situent. Sur le plan opératoire, la construction du

dispositif débute avec les objectifs généraux de la recherche. Ils peuvent émerger de

préoccupations personnelles, de motivations théoriques ou pratiques. Le nombre de cas

dépend des objectifs de la recherche. Comme il s’agit dans notre recherche d’explorer des

pratiques nouvelles, quelques cas suffisent pour entrer dans une logique de découverte.

Toute étude qualitative est spécifique, et les auteurs sur la méthodologie sont rarement

méthodiques dans leurs écrits, arguant que c’est l’expérience sur le terrain qui compte.

Cependant, le chercheur doit être capable de justifier ses choix, de les intégrer dans un projet,

et de définir le cadre général dans lequel l’étude de cas est déployée.

Résolution du cas

• Présentation de la société et de la problématique

La présentation finale est toujours une rationalisation, a posteriori de l’explication. Les

démarches exploratoires ont donné lieu à des critiques sur leur caractère scientifique. Mais les

outils permettent de les dépasser. L’explication doit être acceptée par les acteurs eux-mêmes.

Les critères classiques de validité des recherches scientifiques doivent permettre de démontrer

la pertinence et la fécondité des résultats.

Les rapports de cas présentent les évidences des situations observées. Ils contiennent la

présentation de la situation, la chronologie des événements et la contribution à la

compréhension des questions de recherche. Dans la recherche en cours, nos considérations

s’appuient sur le fait que les organisations, leurs structurations, leurs fonctionnements et leurs

évolutions sont bien trop complexes pour parvenir à une compréhension pertinente par un

champ d’analyse trop étroit. « Les organisations sont des systèmes sociaux complexes, où jeux

cognitifs, contexte politique, enjeux stratégiques individuels et collectifs, systèmes de

significations et de valeurs (…) ne font qu’en accentuer la complexité. » (Diallo & Laval,

2006). Elles sont un lieu de confrontation entre les préférences et les intérêts divergents dont

la résolution dépend du rapport de force entre les parties en présence.


96

Cette résolution relative à l’utilisation de la technologie génère un « processus

d’apprentissage en double boucle » (Argyris et Schön, 2002)74 car, « les pratiques RH

évoluent avec la technologie, selon un processus d’appropriation progressif des utilisateurs

(fonction RH, encadrement et salariés), tout en enrichissant les schémas mentaux présents

dans l’organisation ».

Il nous est clairement apparu qu’il est impossible de produire des cohérences ou des

optimisations forcées, ce qui nous amène à conclure que les managers se doivent de parvenir à

satisfaire des exigences contradictoires. Missions incombant le plus naturellement aux

managers des ressources humaines.

Relativement à ce contexte spécifique dans lequel évolue l’acteur organisationnel, il apparaît

clairement qu’en matière de changement, une participation active des différents membres au

processus de décision ainsi qu’un engagement de leur part dans les objectifs de l’organisation

sont indispensables. Les études de cas laissent la possibilité de mobiliser dans l’analyse

l’ensemble des connaissances disponibles dans les sciences sociales. L’étude de cas est l’une

des rares occasions de mettre en concurrence les multiples théories partielles accumulées.

• L’analyse du secteur

Pour arriver à la compréhension d’un phénomène, quel qu’il soit, il est possible d’emprunter

diverses voies, et donc diverses méthodologies de recherche. L’objet de recherche ne peut

cependant pas se prêter à l’utilisation de toutes les méthodes. Il est, par conséquent, nécessaire

d’adopter une méthodologie pertinente, permettant une approche de l’objet et de la question

de recherche efficace. Ce qui permet d’arriver à une meilleure connaissance du phénomène

étudié. « La méthode est une stratégie de recherche parce qu’elle est une manière d’aborder

la réalité d’un phénomène contemporain dans l’organisation » (Yin, 1994), dans lequel les

frontières entre la situation et le contexte sont floues.

Selon Mac Clintock et al. (1979), l’étude permet de saisir les situations dans leur ensemble.

Elle autorise l’examen approfondi des processus organisationnels et, enfin, permet de

comprendre les causalités complexes. On peut ajouter à ce triptyque la responsabilité de

maîtriser progressivement le phénomène étudié (par itération), donc une contextualisation 74 Argyris C. et Schön D. A. (2002), apprentissage organisationnel : théorie, méthode, pratique, De Boeck Université, Bruxelles.


97

possible de la problématique dans des situations de gestion concrète par l’utilisation dans les

explications de l’ensemble des variables observées.

Les analyses ont pour objectif principal de comprendre les comportements dans un contexte

spécifique. Elles permettent de contourner la critique forte aux approches généralistes, sur la

similarité des individus et des environnements où ils s’agitent quotidiennement. « La

construction explicative se définit comme une représentation simulée de la réalité et un

ensemble de propositions logiques raisonnées ». Elle contribue à l’accumulation des

connaissances, si la théorisation locale peut être reprise dans l’heuristique d’un programme de

recherche générique.

Les catégories génériques de l’analyse nécessitent une adoption à chaque projet de recherche.

« Néanmoins, le premier travail d’analyse consiste toujours à identifier les phases du

processus sur lequel porte l’étude. » (Mintzberg et al., 1967). « Un processus est une suite

logique de phases. » (Goquelin, 1967). Elles s’enchaînent de manières régulières. Cette

approche séquentielle construit un instrument pour déterminer la fidélité des observations.

Ces restrictions n’excluent pas l’identification de tendances, et c’est justement la

méthodologie de recherche pour laquelle nous avons opté qui nous permet de le faire

concrètement.

• L’expérimentation

Cette deuxième phase de notre recherche s’inscrit bien dans une approche inductive. « Les

recherches inductives présument que l’on découvre sur le terrain des régularités, à partir de

cas particuliers. Le chercheur induit de ses observations une formalisation théorique pour

construire une classification des objets raisonnée par l’expérience. Néanmoins, il doit

démontrer la possibilité d’une généralisation à des contextes plus larges, la plupart du temps

par des tests statistiques, et par une mesure du risque d’erreur. » (Wacheux, 1996). Nous

cherchons à observer sur le terrain des tendances, sans pour autant prétendre à l’exhaustivité.

Notre objectif est de cerner la problématique posée à travers cette étude de cas afin d’apporter

une contribution significative suite à une observation de la réalité organisationnelle. Aucun

test statistique ne sera réalisé, mais la validation de nos observations et des constats en

découlant sera faite par une vérification permanente et un affinement des résultats obtenus.


98

Notre démarche suppose donc un aller-retour systématique entre le cadre conceptuel et la

validation empirique. Ceci correspond bien au raisonnement inductif qui procède par le

passage du particulier au général, en tirant des conclusions à partir de données réelles.

Cependant dans notre étude, nous n’allons pas prétendre à une généralisation car notre

démonstration concerne un cas, celui de la mairie de Paris, et la situation peut être différente

en fonction de l’environnement auquel se situe l’organisation étudiée.

Comme annoncé plus haut, le choix d'une méthodologie de recherche est une étape à laquelle

tout chercheur est confronté pour aborder le thème qu'il veut traiter, la question à laquelle il

veut répondre, le problème qu'il souhaite résoudre. L'option entre une méthode hypothético-

déductive ou inductive, est la première interrogation rencontrée. Vient ensuite le choix, à

effectuer en termes d'approche qualitative ou quantitative. Tout ceci va en fait dépendre du

thème de la recherche. Mais c'est au chercheur d'opérer les choix les plus judicieux pour

rendre son travail le plus authentique possible, au sens de Quivy et Van Campenhoudt

(1988)75, qui précisent que l'authenticité dans une recherche constitue « une quête sincère de

la vérité. Non pas la vérité absolue, établie une fois pour toutes par les dogmes, mais celle qui

se remet toujours en question et s'approfondit sans cesse par le désir de comprendre plus

justement le réel dans lequel nous visons et que nous contribuons à produire ». L’importance

de la contextualisation qui empêche parfois de séparer clairement les phénomènes étudiés de

leur contexte, et qui ainsi présente des risques importants pour des chercheurs utilisant des

questionnaires standardisés, plaide également pour la recherche par étude de cas.

Cependant, il ne faut pas confondre l’étude de cas à finalité pédagogique rendue célèbre par la

Harvard Business School dans les années soixante, et la recherche par étude de cas. L’une des

présentations les plus complètes de cette méthode est due à Yin (1994)6. Il propose trois

phases : la préparation de la production de données, la production des éléments déterminants,

et l’analyse. Pour notre part, nous avons opté pour une étude longitudinale déterminée par un

suivi temporaire.

75 Quivy R., Van Campenhoudt L., (1988), Manuel de recherche en sciences sociales, Paris, Dunod, p.12.


99

2.2 1ère Phase : Recherche exploratoire en deux étapes

Point de départ en 2006 par l’étude sur la modernisation de la gestion du temps de

travail avec l’outil Chronogestor, suivi à partir de 2007 avec le projet de modernisation

de la GRH (RH 21 avec HR Access).

• Design de la recherche exploratoire

Une recherche qualitative au moyen d’entretiens semi-directifs centré a été menée. Plusieurs

niveaux de managers ont été interrogés : le Directeur des ressources humaines de la mairie de

Paris, Monsieur Michel YAHIEL ; les sous-directeurs (chargés de la modernisation, chargés

du personnel des ressources humaines) ; les chefs de projets ; la directrice du projet RH 21 ; le

chef de la mission de modernisation et de l’aménagement de la gestion du temps de travail ;

les middle-managers ; les managers opérationnels ; les chefs de secteurs ; les gestionnaires de

terrain ou de proximité.

Cette analyse qualitative a été menée de façon à la fois déductive et inductive :

- d’une part, conformément à l’approche déductive, les thèmes majeurs relatifs à la

diffusion, à l’utilisation, à l’adoption, à l’appropriation, à l’adaptation et à l’acceptation

des nouveaux outils RH ont été identifiés puisqu’il s’agissait d’un phénomène nouveau,

celui de « moderniser » la GRH de la mairie de Paris. De ce fait, ces thèmes avaient une

importance particulière76;

- d’autre part, conformément à l’approche inductive, d’autres thèmes ont émergé du corpus

de données formé par les retranscriptions des entretiens tels que les difficultés de certains

utilisateurs, les difficultés de déploiement dans certains services externes ou éloignés, le

processus de formation non approprié ou mal orienté, etc. La durée moyenne des

entretiens est d’une heure (leur amplitude s’étend de 30 minutes à 2 heures).

Un guide d’entretien a été réalisé préalablement, en s’appuyant sur la revue de la littérature et

en définissant les thèmes qui nous semblaient importants. Une première étude ayant été faite

lors du mémoire de master, cela nous a permis d’avoir quelques pistes afin de mener une

étude plus approfondie du dispositif de « modernisation » de la GRH à la mairie de Paris.

76 Ces thèmes étant inclus dans le guide d’entretien, Annexes n°1.


100

Chaque entretien débute par des questions générales relatives au répondant (présentation de

l’interviewé et de l’intervenant, rôle, responsabilités, ancienneté) et aux technologies mises en

place (il ne s’agissait pas toujours des mêmes technologies). Concernant le chef de la mission

de « modernisation » de la gestion du temps de travail, l’outil concerné était

CHRONOGESTOR ; pour la directrice de RH 21, il s’agissait d’une autre technologie, HR

Access. Le but est d’arriver à comprendre et à ressortir l’utilité de ces technologies pour la

mairie de Paris.

Le guide d’entretien contient également des thèmes et questions liés aux éléments suivants :

- les raisons de l’implémentation de ces nouvelles technologies dans une administration

comme la Mairie de Paris ;

- les objectifs visés ;

- les origines de la décision de « moderniser » la GRH par le biais technologique ;

- le rôle joué par les principaux acteurs et principales directions dans le processus de

« modernisation » de la GRH ;

- les contextes d’utilisation des nouvelles technologies (obligation, volontariat, incitations) ;

- le début de la mise en œuvre du projet ainsi que la planification de la décision d’adoption

par l’organisation ;

- le processus de diffusion pour Chronogestor (mis en place depuis décembre 2003) et de

diffusion et d’attribution pour HR Access (certaines fonctionnalités n’étant pas encore

disponibles) ;

- les comportements des utilisateurs par rapport à l’introduction et l’utilisation de ces

technologies, Chronogestor et ensuite HR Access, puis le projet RH 21 assez récent. Certaines

fonctionnalités datent de 2008 et d’autres sont toujours en stade de projet, d’où la variété des

questions posées. Des questions souvent changeantes puisqu’elles étaient construites en

fonction de l’état d’avancement du projet. Ce qui explique la nécessité d’être présent de façon

régulière sur le terrain, rendant la méthode longitudinale incontournable ;

- l’utilité perçue ;

- l’impact sur le management, l’organisation, les structures, les activités, les conditions de

travail, le ressenti des salariés ;

- la vision sur l’avenir ;

- les avantages et inconvénients, pour l’organisation et pour l’individu.


101

• Collecte et analyse des données

Cinquante-sept entretiens semi-directifs centrés ont été menés dans le cadre de cette

recherche, dans les différents services de la Mairie de Paris.

La direction des ressources humaines est la direction qui centralise toutes les activités de la

Mairie de Paris et gère les quarante-neuf mille fonctionnaires municipaux et les vingt mille

contractuels, vacataires et autres contrats régis par le droit privé. Afin d’avoir une étude

complète, nous avons fait le tour des différents services décisionnels de la DRH se trouvant

au cœur de la « modernisation » (les cadres dirigeants, les gestionnaires et les utilisateurs de

la DRH). Sachant par ailleurs qu’il fallait faire face à deux projets simultanés : la

« modernisation » de la GRH et l’aménagement du temps de travail, ce qui rendait difficile de

mener cette collecte à temps.

Nous avons retranscrit intégralement les cinquante-sept entretiens. Cependant, les 57 n’ont

pas été retenus. Seuls quarante-trois d’entre eux beaucoup plus complets ont été retenus et

nous ont permis d’acquérir la saturation sémantique (ayant touché tous les thèmes prédéfinis

pour la recherche).

La validité et la fiabilité de l’analyse des données ont été testées, notamment grâce à un

double codage des entretiens réalisé par un docteur en sciences de gestion sur la base de 8

entretiens sélectionnés (soit près de 20 % de l’échantillon final). Les résultats de ce double

codage ont été très satisfaisants, les taux de fiabilité (accord inter-codeurs) quantitatifs étant

systématiquement supérieurs à 89 % et les taux de fiabilité qualitatifs (accord sur

l’interprétation dans le cadre de la grille conceptuelle) étant tous égaux à 100 %.

Dans les parties annexes figure l’intégralité des 8 entretiens retenus et l’essentiel des 35

autres. On y trouvera les meilleurs moments de ces entretiens, qui ont permis en partie

d’obtenir les résultats propres à cette étude.

2.3 2ème Phase : étude longitudinale de cas

La première phase de recherche exploratoire nous a permis de mieux comprendre la façon

dont se pose notre problématique sur le terrain et a fait émerger certaines dimensions de notre

étude auxquelles nous n’avions pas pensé préalablement.


102

2.4 Le design

La seconde phase de recherche, qui débute en 2007, est une étude longitudinale de cas. Dans

l’impossibilité de traiter une partie des thèmes préalablement définis, l’étude longitudinale est

devenue une nécessité. Certains facteurs de l’évolution, en perpétuel mouvement (exemple du

projet RH 21 toujours en cours) nous imposent cette méthodologie. Pour atteindre l’objectif

assigné et réaliser une analyse pertinente de l’objet de la recherche, avec la volonté de faire

apparaître des éléments nouveaux par rapport aux travaux déjà entrepris par d’autres

chercheurs, nous avons opté dans la 2ème partie de notre recherche pour cette étude

longitudinale qui se détermine par un suivi temporaire.

Cette étude qui commence en 2007 fut l’objet d’une multitude de documentations, issues de

diverses sources. Pour rendre les données fiables, nous avons réalisé des analyses

approfondies. Par exemple, si la source documentaire provenait de la direction, on la

complétait en réalisant des entretiens courts mais efficaces. Par contre, si les informations

étaient acquises par des sources informelles, nous nous assurions de leur fiabilité en réalisant

une enquête de terrain, généralement auprès des responsables concernés. Quant aux données

issues de l’Intranet RH, pour valider ces données, nous avons rencontré des responsables de

l’information et de la communication afin de certifier leur fiabilité.

Cependant, cela ne fut pas toujours aisé car les responsables chargés de la « modernisation »

de la GRH sont souvent accaparés et peu disponibles. Notre volonté exprimée dès le départ

était de réaliser un maximum d’entretiens, mais à cause des contraintes de temps nos

possibilités en étaient réduites ; il nous arrivait dans certaines situations d’attendre des mois

avant d’obtenir un rendez-vous. Ainsi, dans un souci d’avancement et d’efficacité, nous avons

décidé de procéder à cette méthode assez originale dans notre science, mais tout à fait

pertinente.

La deuxième phase de notre recherche qualitative s’est constituée essentiellement à partir des

données issues de l’observation participante, de l’Intranet RH de la mairie de Paris, de la

documentation interne, des informations formelles ou informelles. Toutes ces données furent

analysées de manière utile et complétées par des entretiens semi-directifs, centrés dans

certains cas. L’objectif est d’arriver naturellement à la saturation sémantique. Par ailleurs,

notre statut de salarié de la mairie de Paris a facilité notre accès à la documentation.


103

• collecte des données

Le matériel empirique

Avant tout, il convient de souligner que participer à un certain nombre de réunions et observer

un milieu de travail sous-entend d’agir dans un climat de confiance nécessaire à une analyse

efficace. « Cependant, quelle que soit la forme (d’observation participante) retenue, selon le

mot d’Eileen Fairhust, « l’aptitude personnelle essentielle est d’être perçu comme quelqu’un

en qui l’on peut avoir confiance, quelle que soit l’attitude adoptée » ».77

Le matériel empirique ainsi obtenu résulte d’un climat de confiance qui s’est instauré peu à

peu en assistant de façon continue et répétitive aux différentes réunions et, surtout, en

participant ou en assistant aux réunions hebdomadaires régulièrement, soit toutes les semaines

de novembre à décembre 2006, et janvier 2007 pour la mise en place de l’outil de

« modernisation » de la GRH. Atteindre cette confiance s’est révélé d’autant plus difficile que

le sujet traité est confidentiel. La mise en place d’un tel système informatique est une décision

prise lors du conseil de Paris (organe législatif et exécutif de la mairie de Paris, composé

d’élus de la majorité et de l’opposition) donc politique. C’est par conséquent un milieu qui a

ses règles et demande une certaine discrétion. « La vocation de la science est

inconditionnellement la vérité. Le métier du politicien ne tolère pas toujours qu’on la dise ».78

La discrétion, l’assiduité et l’humilité sont des éléments essentiels pour mener à bien une

recherche-action dans un environnement comme celui-ci.

77 Usunier J.-C. (2000), Introduction à la Recherche en Gestion, Ed. Economica (2e Edition), p 164. 78 Weber M. (1959), Le Savant et le Politique, (Préface de Raymond Aron), Librairie Plon. p 37.


104

Activités de recherche Quantité Durée Rôle

- Réunions hebdomadaires de coordination (jeudi matin)

- Réunions avec les partenaires (prestataires de services)

- Observations sur Sites (DRH, DSI)

- Réunions externes

Maison de l’emploi

Jardins Publics

- Interviews :

. Mission de « modernisation »

. Directrice du projet RH 21

. Chef mission « modernisation » du temps

. Gestionnaires RH

. Directeur RH

. Bureau de l’information

. Gestionnaires de proximité

. Autres services & direction

Analyse Documentaire :

Comptes-rendus de réunions

- Documentations informatiques, cahiers des charges

algorithmiques, juridiques.

- Documents de travail

- Mails

- Courriers, site paris.fr, Intranet RH, etc.

10

5

2

2

1

1

57

17

3

5

12

2

10

4

4

Novembre

Décembre 2006

Janvier 2007

Novembre

Décembre 2006

Novembre 1 jour

Décembre ½ jour

Janvier 2007

2006-2009

2009-2012

Observation

Participation/

Observation

Observation

Observation

Entretiens

semi-directifs

centrés

(ESDC)

Immersion

dans

l’entreprise

(salarié)


105

Tableau 2 : Tableau récapitulatif du matériel empirique

Ci-dessous le schéma récapitulatif de notre recherche-action :

Figure 9 : Déroulement de la recherche : aller/retour entre analyse des pratiques et théories.

TERRAIN DE RECHERCHE : (MDP)

MAIRIE DE PARIS

PROCESSUS DE RECHERCHE

ART. /PUB. RESULTATS

RECHERCHE

OBSERVATION NON PARTICIPANTE ENTRETIENS Avril / Mai/ Juin 2004

REVUE DE LA LITTERATURE (1) Mars à Juillet 2005

MISSION «Modernisation» de la GRH et gestion du temps

Sites :

DRH (Direction des ressources humaines)

Mission de «modernisation» RH 21

Mission de «modernisation» gestion du temps

MEMOIRE Master E-

Management Avril/Mai/Juin/Juil

let/Août 2004

OBSERVATIONS / ENTRETIENS Septembre/Octobre/Novembre 2006 (Arrêt non souhaité du terrain). Reprise, Mars à Septembre 2007. Octobre 2007, arrêt de la recherche suite à un accident (incendie / domicile).

REVUE DE LA LITTERATURE (2) Reprise à partir d’Août 2008

A partir de 2011 : rédaction de la thèse & prise de contact (MDP) pour validation éventuelle. Mars 2009-2012 salarié MDP. Soutenance 2012.

ANALYSE DOC. / NOTES TERRAIN DE RECHERCHE MDP Mars à Août 2009

Recherche future

ETUDE DE CAS : Mairie de Paris (MDP)

FORMALISATION CONCEPTS Théorie / Modélisation

Août 2008 à Juin 2009

MISSION «Modernisation»

de la GRH

NOUVELLE ETUDE DE CAS Étude comparative éventuellement ?

THESE de Doctorat en Sciences de

Gestion 2006-2007 2009-2012

Publications: DIALLO AT &

LAVAL F (2006) DIALLO AT &

LAVAL F (2007) DIALLO AT

(2010) DIALLO AT

(2011) Multiples

presentations & interventions


106

3 Présentation du terrain : Mairie de Paris

3.1 L’organisation Mairie de Paris

La Mairie de Paris, première collectivité locale de France, compte plus de 60 000 agents, dont

près de 49000 fonctionnaires, d’après les chiffres de la direction des ressources humaines au

31 décembre 2011. La présentation du terrain portera sur l’organisation « Mairie de Paris »,

en passant par un aperçu de l’historique de sa constitution administrative.

• Petit rappel historique

Le 1er janvier 1968, le département de la Seine disparaît, faisant naître le département de

Paris. Il restait à franchir un pas en lui donnant un cadre administratif. La loi du 31 décembre

1975 fait de Paris une commune de droit commun, avec un maire élu pour 6 ans par les

conseillers de Paris désignés par les Parisiens lors des élections municipales. La collectivité

territoriale parisienne est une exception en France car elle est à la fois Commune et

Département. Le nombre d’élus à Paris est de 517, dont 163 conseillers d’arrondissement.

• L’organisation Mairie de Paris et son histoire

Depuis mars 1993, chacun des vingt arrondissements de Paris dispose d’un conseil

d’arrondissement présidé par un maire d’arrondissement.

Depuis le 25 mars 2001, date de son élection, Bertrand Delanoë est le 14e Maire de Paris. A la

fois Maire de la ville et Président du conseil général, il représente l’exécutif unique du conseil

de Paris et dirige, à ce titre, l’administration parisienne. Il délègue une part de ses pouvoirs à

ses adjoints chargés d’un domaine particulier.

Le conseil de Paris, siégeant en formation de conseil municipal, vote le budget. Il est le seul

habilité à lever l’impôt. Il décide des grands équipements.

La loi du 31 décembre 1982, dite PLM (Paris-Lyon-Marseille), a institué un conseil

d’arrondissement dans chacun des 20 arrondissements. Chaque arrondissement dispose d’un

conseil présidé par le Maire d’arrondissement, élu pour six ans, obligatoirement choisi parmi

les conseillers de Paris, membres du conseil d’arrondissement.


107

Le conseil d’arrondissement a des compétences limitées à son ressort territorial. Il est consulté

par le Maire de Paris, avant délibération du conseil de Paris, sur le plan local d’urbanisme des

sols, les projets de réhabilitation de zones industrielles et artisanales concernant

l’arrondissement. Egalement, il délibère sur l’implantation et le programme d’aménagement

des équipements de proximité, les crèches, gymnases, espaces verts, la construction ou le

prolongement du Tramway, etc. Enfin, il est saisi sur le montant des subventions attribuées

aux associations dont l’activité s’exerce dans le seul arrondissement.

La loi du 27 février 2002 sur la démocratie de proximité a créé de nouveaux organes

consultatifs : les conseils de quartiers, consultés sur toutes les questions concernant le

quartier. Elle a également institué, pour chaque arrondissement, une dotation de gestion locale

pour subvenir aux besoins des équipements de proximité dont ils ont la charge. Une dotation

d’animation locale complète cette première dotation.

Trois entités juridiques sont regroupées sous le terme générique : « Mairie de Paris » : la

commune de Paris, le Département de Paris et le Centre d’Action Sociale de la ville de Paris

(CASVP).

Les services municipaux et départementaux sont organisés en Directions79 sous la

coordination du secrétariat général.

3.2 Le personnel et la fonction ressources humaines

Pour notre recherche, nous nous intéresserons à la direction des ressources humaines de la

Mairie de Paris. Elle centralise l’action de tous les acteurs de la mairie de Paris et elle est au

cœur de la « modernisation » de la GRH.

Ci-dessous l’organigramme de la DRH.

79 A titre d’exemples : la direction des affaires scolaires (DASCO) ; la direction des parcs, jardins et espaces verts (DEVE) ; la direction de la protection de l’environnement (DPE) ; la direction de l’action sociale, de l’enfance et de la santé (DASES) ; la direction du développement économique de l’emploi et de l’enseignement supérieur (DDEEES) ; la direction des ressources humaines (DRH) ; la direction des systèmes et technologies de l’information (DSTI) ; la direction du logement et de l’habitat (DLH), etc.


108

Figure 10 : Présentation de l’organigramme de la direction des ressources humaines de la

Mairie de Paris (Source Mairie de Paris).

Les personnels de la Mairie de Paris sont pour la plupart des agents de droit public

(fonctionnaires, contractuels ou vacataires) qui peuvent relever de la fonction publique

territoriale (avec des spécificités parisiennes) ou de la fonction publique hospitalière. Il existe

également des agents de droit privé régis par les dispositions du code du travail.

Les gestionnaires des ressources humaines appliquent les dispositions du statut de la fonction

publique territoriale pour les congés, le temps partiel, les positions, la notation, les cessations

de fonctions, les stagiaires ; celles de la fonction publique de l’Etat pour l’organisation en


109

corps, le recrutement par concours, la formation professionnelle, les droits syndicaux, la

hiérarchie des sanctions disciplinaires, l’organisation des commissions administratives

paritaires par corps et le mode de désignation des représentants du personnel dans les

organismes consultatifs.

En outre, le Conseil de Paris est compétent pour fixer et faire évoluer les statuts particuliers et

les rémunérations des corps, à l’exception de ceux des administrateurs et des attachés

d’administration fixés par décret. Le Conseil supérieur des administrations parisiennes

(C.S.A.P.) a compétence pour les questions d’ordre général relatives aux personnels et

notamment pour examiner les projets de délibération fixant les statuts particuliers et les

classements hiérarchiques.

Certains fonctionnaires du Département et du CASVP sont soumis au statut général de la

fonction publique hospitalière.

Les agents contractuels recrutés sur contrat pour une période à durée déterminée relèvent

comme les fonctionnaires du décret n° 94-415 du 24 mai 1994 ou de la fonction publique

hospitalière.

Les agents vacataires sont recrutés pour une tâche déterminée et payés à la vacation. Des

textes spécifiques, fixant notamment les modalités de leur rémunération, leurs sont

applicables.

Les agents de droit privé sont régis par les dispositions du Code du travail, le cas échéant de

conventions collectives et du Code de la sécurité sociale.

Les activités de gestion des personnels et les responsabilités sont réparties entre la Direction

des Ressources Humaines, les Directions80 fonctionnelles et les Unités de Gestion Directe

(UGD) appelées gestionnaires de proximités.

80 Chaque direction fonctionnelle a en son sein un service RH généralement rattaché au directeur central et dans les mairies d’arrondissement au directeur de l’administration générale de la dite mairie. L’action du responsable RH des directions ainsi que des mairies d’arrondissement est coordonnée au sein de la direction des ressources humaines.


110

Les services centraux de la direction des ressources humaines ont en charge la gestion

collective des personnels (avancements de grade, reclassements, examens professionnels…)

ainsi que le pilotage de chaque domaine de gestion. Ils centralisent les décisions de gestion

individuelle (le reclassement, par exemple) et la gestion de certaines catégories de personnel

(agents détachés, agents mis à disposition de l’administration publique, par exemple la

préfecture de police, des départements d’outre-mer et c.). A ce niveau, la fonction RH est

organisée par domaines fonctionnels et/ou par types de population gérée.

En 2003, la direction des ressources humaines comportait notamment : les bureaux de gestion

de personnel (bureau des personnels d’encadrement supérieur, bureau des personnels ouvriers,

etc.), le bureau du recrutement, le bureau du statut, le secrétariat du conseil de discipline, le

bureau de la formation, le bureau des rémunérations, le bureau des pensions, le service de la

santé, hygiène et sécurité au travail, le service des affaires générales, la mission GPEEC81, la

mission communication interne, le bureau d’accueil et d’information des personnels, ainsi que

le service organisation et méthodes informatiques.

Aujourd’hui avec la « modernisation » de la GRH, une nouvelle sous-direction a vu le jour :

la sous-direction du réseau RH et des systèmes d’information, comprenant tous les bureaux

qui y sont rattachés. Dans chaque Direction, le service du personnel est chargé notamment du

suivi des effectifs, du dialogue social, de la mise en œuvre du statut et de l’élaboration des

plans de formation. Il assure la gestion collective de certaines populations (cas de populations

non gérées par les services centraux : corps particuliers à la direction que constituent les

administrateurs civils). Il prend les décisions de gestion individuelle se rapportant aux

procédures décentralisées. Il encadre les UGD qui effectuent, au niveau local, la mise à jour

des dossiers (situation personnelle et certains éléments de rémunération) et informent les

agents sur leurs droits et devoirs.

81 GPEEC (Gestion Prévisionnelle des Effectifs, des Emplois et des Compétences).


111

Ainsi, la GRH est mise en œuvre dans les différents niveaux d’organisation suivants :

Tableau 3 : Tableau récapitulatif de la répartition du personnel ressources humaines de la mairie de Paris (source Mairie de Paris).

3.3 Les outils informatiques utilisés comme supports avant le projet de

« modernisation » de la GRH

Les outils informatiques dédiés à la gestion des RH sont nombreux et hétérogènes. Il existait

un SIRH centralisé et des applications décentralisées au niveau des Directions et des UGD.

Les applications de conception centralisée (sur le site central de la direction des systèmes

d’information ou à la direction des ressources humaines) concernent la gestion des personnels

de l’ensemble des Directions. L’application SigaGip constituait ainsi le noyau de la gestion

administrative et de la paie. La coordination se faisait au niveau de la DRH.

Le SIRH centralisé était constitué de multiples applications hétérogènes peu communicantes.

Il est possible de mettre en relief cinq sous-systèmes s’y rattachant :

- le noyau : ce sont les applications de gestion et de paie développées à partir de Sigagip pour

la Ville, le Département et le CASVP. Les programmes et données étaient, pour la plupart,

propres à chaque entité juridique. Ces applications étaient utilisées pour :

Niveau Mise en œuvre de la gestion des ressources humaines

Central Les acteurs sont situés à la DRH (Commune et Département) et au

service central du personnel (CASVP)

Direction Chacune des Directions (ou Services pour le CASVP)

22 pour la Commune et le Département et 6 Services pour le CASVP.

Regroupement intermédiaire Niveau d’organisation supplémentaire défini par certaines directions,

nommé « sous-direction », « grand service », « service technique »,

« subdivision », « circonscription ».

Unité de Gestion Directe

(UGD)

400 pour la Commune et le Département, 56 pour le CASVP

Lieu de travail 1700 pour la Commune et le Département et 260 pour le CASVP


112

>la gestion et paie des personnels et assistantes maternelles,

>la gestion des accidents du travail,

>la gestion des retraités,

>la gestion des formations du CASVP ;

- le sous-système de mise à disposition de l’information (extracteurs et bases RAMIS)

permettait la restitution d’informations aux utilisateurs mais aussi l’alimentation de multiples

applications en aval. Environ 45 applications étaient alimentées par des données issues de ce

système ;

- le sous-système d’information décisionnel pour les accidents du travail (Oracle/Business

Object) ;

- le sous-système de documentation regroupant les bases documentaires Expresso, Barèmes,

Klimt, Nomos et Legos ;

- un sous-système regroupait différentes applications de gestion administrative et de

ressources humaines (environ une cinquantaine d’applications).

Certaines de ces applications étaient alimentées par le noyau (directement ou via RAMIS) :

>les applications développées en ADS (outil de génération de systèmes experts) : Entorse,

Sega, Paréo, Parasol, …

>les applications développées en DBase/Clipper : Handicap, Arrêtés, Pensionnés, Effectifs,

Flux, Médailles, Avancement, Gestion des formations Ville et Département, …

>les applications développées avec des outils divers : Gestion des CAP et du conseil de

discipline, Boniface-Bonipile, …

>d’autres n’avaient aucun lien avec le noyau : candidats, primes, …

>d’une manière générale, il n’existe, à partir de ces applications, aucune remontée

d’informations vers le noyau.

Les applications locales (environ une soixantaine) complétaient la couverture du système

d’information central dans les différentes Directions de la ville et au CASVP (principalement

pour la gestion des personnels spécifiques à une Direction, des temps et activités, de la

formation…). Elles étaient pour la plupart alimentées via RAMIS, les autres étant isolées. Il

était exceptionnel que ces applications remontent des informations vers le SIRH centralisé.

Pour toutes les raisons évoquées (archaïsme des systèmes, pluralité des logiciels,

hétérogénéité), La Mairie de Paris a jugé nécessaire de moderniser son système de gestion des

ressources humaines, notamment au point de vue technologique.


113

CHAPITRE IV : RESULTATS & IMPLICATIONS

MANAGERIALES ET THEORIQUES

1. Analyse des données : triangulation des données

1.1 Issues des entretiens

Les entretiens menés sont des entretiens semi-directifs centrés. L’entretien semi-directif

centré constitue une catégorie spécifique de l’entretien qui est le plus utilisé dans les

recherches en gestion. Selon Romelaer (2004), les avantages de l’entretien semi dirigé se

résument comme suit :

• discours « par paquets dont l’ordre peut être plus ou moins bien déterminé selon la

réactivité de l’interviewé » ;

• détermination de quelques points de repère pour l’enquêteur ;

• information de bonne qualité orientée vers le but poursuivi ;

• information recueillie dans un laps de temps raisonnable ;

• inférence modérée.

Effectivement, les entretiens ont fourni des informations ciblées sur notre sujet. De plus, ces

informations obtenues nous ont permis de répondre en partie à la problématique posée.

Ainsi, les caractéristiques principales de l’entretien semi directif centré définie par Romelaer

sont :

• la phrase d’entame qui doit être minutieusement préparée et qui doit être la seule

partie directive de l’entretien (pour nos entretiens, cette phrase d’entame se retrouve

à la partie présentation) ;

• le guide de l’interviewer qui va fournir les éléments de relance et de reformulation.

Les trois moments clés de l’entretien semi directif centré sont la préparation, le corps et la fin.

Sachant que « l’interviewer peut modifier son guide, ainsi que la conduite de l’entretien au

cours de l’entretien pour le rendre plus efficace par rapport à l’objectif ». Les entretiens

semi-directifs ont permis une grande collecte d'informations, ils ont été réalisés auprès des

DRH, mais également auprès des responsables de service et de bureau qui ont pu nous faire

part de leurs expériences à la mairie de Paris. Ainsi, ces entretiens nous ont permis de

collecter des informations de bonne qualité, dans la mesure où les DRH interrogés ont pu


114

exprimer leurs opinions et leur vécu dans l'organisation. Par la suite, la collecte d'informations

par le biais de documents internes d'entreprises a autorisé le traitement plus en profondeur de

certains aspects, notamment par la comparaison de documents anciens et récents, complétant

ainsi les données issues de l’entretien.

1.1.1 Les notions clés issues des entretiens

Quels sont les changements observés ?

• Homogénéisation des outils informatiques car « au niveau du service informatique de

notre direction, on a trois activités essentielles qu’il fallait regrouper : activité de

gestion des équipements informatiques et téléphoniques ; activité d’administration des

applications des GRH, à la fois le paramétrage du réglementaire et la gestion de la

confidentialité, et puis on a une activité d’administration des outils d’information

centre et pilotage, c’est-à-dire, l’étude de tout ce qui est institution. Donc, c’est la

mise en œuvre des outils de pilotage et l’extraction des données (les données

concernent en fait les bureaux, à notre niveau on a tout le travail d’extraction). »

Entretien n° 8.

• Accroissement du self-service. « Les salariés peuvent aller voir directement grâce au

système de badgeage les informations les concernant. Le nouveau système gère

effectivement les demandes de congés. Sur la gestion des congés, on donne la main

aux agents. On envisage ce qu’on peut faire avec HR Access qui offre des workflow,

des intégrations dans Intranet. On peut donner plein de fonctions à l’agent. Ils

peuvent faire des changements d’adresse, ils pourraient faire plein de choses. En fait

à la DRH dans un premier temps, on ne va pas donner à fond la possibilité d’utiliser

la saisie et la gestion de son propre dossier à l’agent mais c’est la finalité ». Entretien

n° 2.

• Développement des outils pour faire des économies sur la masse salariale. « On peut

dire que d’ici quelques années la ville de Paris, comme les autres fonctions publiques,

est supposée avoir un problème de ressources car on a un pique de vieillissement. Il y

a pas mal de départs à la retraite (papy-boom). Théoriquement, dans quelques années

le recrutement et le redéploiement des ressources devraient être un enjeu très

important, plus crucial qu’aujourd’hui. On est dans une préoccupation d’économie,

de maîtriser cette masse salariale qui augmente de façon inconsidérée. D’ici 5 ans, la


115

ville de Paris comme la plupart des fonctions publiques sera dans une préoccupation

de « comment j’arrive à faire face avec les ressources que j’ai ». Avoir mis en place

tous ces outils dans la deuxième phase du projet ; tous ces outils de pilotage, de

tableaux de bord, d’analyses, de prospective et de connaissances des compétences des

personnes. Ça peut devenir important, en fait ça sera important ». Entretien n° 7.

• Harmonisation et accessibilité. « Sur l’Intranet, c’est de l’information, on fait souvent

le bilan des compétences. Il y a une volonté surtout au niveau des cadres de mieux

prendre en compte leurs profils, leurs aspirations, leur passé, de façon à mieux gérer

leurs carrières. Attendez, je vais chercher sur l’Intranet. Voilà, le plan d’action des

cadres. C’est quelque chose qui est mis en place par la municipalité, par le secrétaire

général, il y a 6 mois à peu près. Ils ont fait des enquêtes au niveau des cadres pour

savoir quelles étaient leurs priorités en matière de formation, de mobilité. (…) Ce

n’est pas moi qui crée l’information, si ça vient dans mon bureau, je transmets à

Monique Dubail qui met sur le réseau, fait la mise en forme, etc., sous mon autorité

bien sûr. Moi, je ne suis qu’un outil en fait. Une certaine volonté de la municipalité à

encourager davantage les agents à acquérir plus de compétences. On le retrouve sur

l’Intranet ». Entretien n° 6.

• Automatisation des procédures administratives. « Il y a l’idée qu’on pourrait à travers

le module Intranet faire en sorte que quelqu’un pose une demande de congé

directement sur son compte via Intranet, que son supérieur hiérarchique valide via

son poste informatique, et que ça se transforme automatiquement sur le planning en

congé validé ». Entretien n° 3.

• Réorganisation de la GRH. « Il y a une réflexion sur les processus RH. Tout n’est pas

dans l’informatique. La DRH réfléchit à son organisation ; décentraliser la saisie vers

les agents, c’est le cas des congés ; on va essayer de décentraliser la gestion vers les

gestionnaires de proximité, c’est à dire le projet SI remet à plat les processus RH.

Pour qu’il soit un peu moins lourd, pour qu’il soit plus proche de l’agent, pour que la

saisie se fasse aux sources de l’information et pour qu’il soit plus homogène aussi »

Entretien n° 5.


116

• Assouplissement des procédures de GRH et la valorisation du personnel RH. « C’est

quelque part l’idée qu’on va plus descendre au niveau de l’agent et donc plus

valoriser l’agent. Sachant que les (RH) dans l’histoire, c’est quelque chose qui ont été

longtemps considérées uniquement comme une charge. Le personnel c’est une charge

pour la ville de Paris. C’est quand même 33% du budget de la ville de Paris. C’est

une part importante ; aujourd’hui la DRH et la ville sont dans l’idée que le capital

humain ce n’est pas seulement une charge. Ça peut être aussi une valeur, une valeur

réelle. Et qu’il faut s’arranger pour que la DRH de demain valorise le potentiel

humain et (que) ce soit vers ça qu’elle aille ». Entretien n° 9.

Quelles sont les difficultés ?

• Difficulté de fonctionnement : « Des blocages existent, ils sont de plusieurs natures.

Premièrement, ce n’est pas un blocage mais surtout une contradiction en ce moment

même à la DRH. D’un service à l’autre, les fonctionnements ne sont pas tout à fait

pareils. Il y a des endroits où on reste très traditionnel sur la manière dont circulent

les informations. On va utiliser beaucoup moins la messagerie et beaucoup plus la

voie hiérarchique avec papier. Donc, comme on est amené à travailler avec beaucoup

de services, il arrive qu’on sollicite quelqu’un par messagerie et que trois semaines

après on ait une note de service qui est signée, contre signée au niveau de la

hiérarchie, là il y a des fois un équilibre à trouver ». Entretien n° 3.

• Rapports divergents : « Il y a des agents de maîtrise qui peuvent y trouver une

« délégitimation » de leur pouvoir, ça crée du désordre. Mais ce n’est pas que j’insiste

sur cette idée, on a quand même trop longtemps laissé les gens se démerder tous seuls

avec les moyens du bord, donc il faut aussi les rassurer sur le fait que c’est un outil

avant tout à leur service et à celui du management. Ils vont pouvoir organiser le

travail de leur équipe sur des bases plus saines et équitables. Bon c’est un changement

qui implique un changement culturel fort ». Entretien n° 3.

• Incompétence ou refus : « Le déploiement de l’outil de suivi des temps dans les

services déconcentrés, on sent que ce n’est pas simple. Il y a de la résistance, en plus

il y a des modes de fonctionnement qui sont bousculés, les gens ne sont pas pressés en

plus, ils veulent des garanties, il y a des craintes qui sont légitimes. Ce n’est pas que


117

de la mauvaise volonté, il y a aussi une part de remise en cause des pouvoirs tels

qu’ils sont organisés, c’est vrai ». Entretien n° 3

• Désintérêt de certains dirigeants : « La résistance peut venir aussi du top management,

parce qu’on n’aime pas forcement trop se soumettre aux mêmes horaires que les

autres. En particulier, il y a sur l’outil de suivi des temps plein de fonctionnalités

qu’ils ne veulent pas utiliser, je dirais ce n’est pas une résistance, plutôt une approche

non challenge, un désintérêt pour l’ARTT en général et pour l’outil suivi des temps

aussi. Alors quand on est directeur d’une grande entité, la réduction de 10% du temps

de travail d’une équipe ça mérite réflexion ». Entretien n° 3

• Un manque d’arbitrage de certains dirigeants : « C’est vrai qu’une règle sans outil, on

peut facilement la contourner, mais une règle + l’outil ça devient redoutable. Là

aussi une difficulté c’est que les règles de l’ARTT plus l’outil qui est mis en place pour

permettre leurs meilleures applications a des conséquences. Il faut que l’encadrement

s’occupe plus des RH qu’auparavant ou des relations humaines. Donc on développe

des fonctions d’arbitrage, que ce soit entre les droits des individus et des nécessités de

continuer le service public, ou que ce soit les arbitrages entre individus à l’intérieur

d’une équipe. Toutes ces fonctions-là, plus proches du management et de la gestion

d’équipe dans l’aspect humain, déstabilisent les encadrants qui ont une vision

dossiers ou techniques. Par exemple, il y a une direction qui dit « nos cadres ne

veulent plus s’occuper des histoires RH, ils ne veulent faire que de la technique ».

C’est des ingénieurs, ça les emm… profondément tous ces trucs. On leur répond que

le rôle d’un encadrant c’est d’encadrer. L’outil de suivi des temps les oblige à faire

des arbitrages dont ils se dispensaient auparavant car chacun se débrouillait à la

bonne franquette ». Entretiens n° 2 et 3.

Qu’est-ce qu’il faut faire

. « Créer un cadre structurel qui permettra aux encadreurs de jouer réellement leur rôle

d’encadrant ». « Accroître le processus de formation et d’information chez les agents en

développant davantage le rôle du club des utilisateurs ». Entretien n° 11.

. « Discuter avec les personnes moins intéressées, leur expliquer l’enjeu, les motiver et les

rassurer sur l’importance et la nécessité des différents projets ». Entretien n° 13.


118

1.1.2 Les forces et les faiblesses

• Forces

Ces entretiens nous ont permis de répondre à un certain nombre de questions que nous nous

étions posées et de collecter des informations de bonne qualité. Il s’agit donc d’un processus

réfléchi et construit pour répondre à un but et un objectif bien déterminés. La recherche ne

peut se faire que dans un cadre spécifique et propre. La méthode qualitative est en effet une

manière de répondre à sa problématique. Notre choix sur cette méthode s’explique en partie

par sa pertinence, et son aspect rigoureux qui constitue en effet sa principale force.

• Faiblesses

La faiblesse majeure au niveau du contenu tient au fait de dégager des problèmes qui ne

touchent pas complètement le vif du sujet. Aussi, y a-t-il des points à développer davantage

mais qui n’ont pas été commentés par les interviewés.

L’autre faiblesse réside au niveau de l’articulation d’un certain nombre de points, par exemple

au niveau des risques de blocage. Cela va des dirigeants aux agents. Dans toute recherche,

l’objectif est de rester cohérent avec son objet de recherche, le danger de l’entretien semi

dirigé est l’éparpillement.

1.2 Issues de l’observation participante

1.2.1 Rôle des acteurs impliqués

Pour comprendre l’influence des décisions prises lors du processus de « modernisation », il

nous semble important de définir les rôles de chacun des groupes intervenant dans le système

d’information étudié.

Au fur et à mesure du déroulement des réunions hebdomadaires, des rôles sont reconnus

mutuellement et définis de façon implicite : certains comme « fournisseurs d’informations »,

d’autres comme « experts ». Les « fournisseurs d’informations » livrent leurs pratiques ; les

« experts » expliquent les contraintes chacun dans leur domaine d’expertise : droit,

homologation technique, finance. Il est à noter que les « experts » en informatique sont des

consultants, acteurs externes n’appartenant pas à la Mairie de Paris.


119

1.2.2 Analyses de la documentation

Le processus de « modernisation » représente un apprentissage organisationnel qui se

construit petit à petit via des négociations. Des interprétations en ressortent sous forme de

comptes rendus, de cahiers des charges (voir la partie Analyse documentaire, tableau ci-

dessus). Au niveau technologique, les différents acteurs internes reconnaissent la compétence

des consultants en informatique qui ont en charge l’aspect technique et le suivi de l’outil

nouvellement mis en place. Il s’agit d’une compétence admise de façon unanime et comme

allant de soi. Reconnus comme des professionnels de l’informatique, ils jouent un rôle

important et deviennent la plaque tournante entre les différents acteurs.

Selon leurs rôles, les acteurs s’appuient sur un certain nombre de régulations pour se repérer.

L’incertitude qui naît du terrain en cours de changement provoque des questionnements et des

peurs. « L’innovation peut signifier pour certains la fin d’un territoire, d’une identité, d’un

savoir-faire sans équivalent (donc indispensable au système) et que les routines protègent. »82

Les règles et normes existantes confortent. Elles sont utilisées sans contrainte dans un

environnement incertain. « De fait, dans un contexte d’incertitude radicale, les règles ne sont

pas envisagées comme des contraintes, mais comme des outils, des dispositifs cognitifs

collectifs (O. Favereau, 1989), car elles permettent l’action en palliant la rationalité illimitée

des agents. (F.Eymard-Duvernay, 1994). Elles autorisent donc des économies de savoir. »83

Effectivement, il ressort de notre étude que les acteurs internes se repèrent à partir des règles

des institutions qu’ils représentent, des pratiques et des règles informelles ; parce qu’il y a

incertitude en ce qui concerne les nouveaux systèmes d’information (Chronogestor et HR

Access).

Les consultants en informatique, quant à eux, se repèrent à partir des règles et contraintes

technologiques pour déterminer ou améliorer certaines fonctionnalités du nouveau système

d’information de qualité. C’est la régulation par la technique qui implique des contraintes très

fortes au point où il leur est souvent reproché d’être à la fois trop procéduraux et peu

communicants.

82 Bouvier A. (2004), Management et Sciences cognitives, Edition PUF, Que sais-je ? 1ère éd, Paris. 83 Isaac H. (1998), Les normes de qualité dans les services professionnels : une lecture des pratiques à travers la

théorie des conventions, Revue Finance Contrôle Stratégie, Vol. 1 n° 2, juin 1998.


120

D’autres régulations émergent de notre recherche : celles fondées sur le droit et les institutions

politiques qui ont un impact très important dans l’environnement étudié. Des problèmes se

posent alors pour certains usages qui entrent en conflit avec ces régulations : droits et libertés

individuelles… Certaines régulations techniques heurtent de front celles ancrées

institutionnellement : les badgeuses (les bornes internes installées pour accentuer le libre-

service dans le cadre de la « modernisation » de la gestion du temps de travail par exemple).

C’est ainsi que de nouvelles pratiques régulatrices résultent de ce processus.

L’analyse des différentes régulations ainsi menée nous amène à réfléchir sur l’intérêt

d’étudier cette interrogation : comment la mise en place d’un nouveau système d’information

permet d’innover en matière de régulation et d’action politique ? Plusieurs questions se

posent alors, qui concernent la légitimité des formes de représentation collective, la hiérarchie

des normes, des procédures de mise en compatibilité des normes… Les nouvelles pratiques

mises en place petit à petit ont des impacts sur le fonctionnement démocratique et affectent

l’organisation de l’administration Mairie de Paris. De même, le système modifie le

comportement des Parisiens et la façon dont l’administration l’utilise pour instaurer de

nouveaux rapports avec eux (par exemple pour s’inscrire à un concours administratif, il suffit

de se connecter sur www.paris.fr, sans avoir à se déplacer comme auparavant dans un

quelconque bureau). De même, pour s’informer sur l’actualité parisienne, il suffit de se

connecter à une borne externe installée dans les lieux publics. « Ainsi une voie de recherche

consiste à analyser comment s’organise la dialectique entre l’utilisation de la technologie

comme instrument de pouvoir et de domination et sa mobilisation en faveur de l’autonomie

des acteurs qui à travers leurs pratiques tissent de nouveaux liens au politique et de nouveaux

rapports liant espace privé et espace public. »84

Petit à petit, les réunions permettent d’élaborer des modèles. C’est un moyen de codifier les

pratiques, les souhaits exprimés des utilisateurs, et donc d’élaborer un référentiel afin d’établir

une preuve de la conformité de la qualité du nouveau système d’information. Autrement dit,

au cours du processus de « modernisation », les réunions sont un mode de construction de

référentiel normatif. Il s’agit du résultat de compromis entre les pratiques réelles, les besoins

exprimés, les représentations, les connaissances tacites, les normes techniques, les normes

institutionnelles et politiques. 84 Brousseau E. & Moatty F. (2003), Perspectives de recherche sur les TIC en sciences sociales, Revue Sciences de la société n° 59, mai 2003.


121

De plus, il semble essentiel dans ce compromis de partir du local pour remonter vers le

global. A plusieurs reprises, pendant les réunions, pour appuyer les pratiques réelles,

l’exemple du site d’Intranet de la DRH est cité. Il convient de souligner ici qu’une première

innovation est née sur ce site et qu’elle s’est propagée localement « par un jeu

d’alliances entre acteurs »85. Ainsi, tout au long du processus de « modernisation », les

experts tentent de trouver un juste milieu entre le « local » et le « global ». En réalité, les

acteurs opérationnels sont obligés de prendre en compte le « global » et, de l’adapter à leurs

contextes et leurs particularités.

1.3 Issues de l’intranet RH

Les sources documentaires fournies par la mairie de Paris correspondent à des

organigrammes, comptes rendus de réunions, journaux internes. Pour les compléter, nous

avons eu recours à des informations issues des discussions ou diffusées sur le site Intranet de

la DRH. La consultation de ce site, régulièrement mis à jour, a été sélective. « Une des

premières actions qu’a voulu le maire c’est de créer un service d’informations. Il a d’abord

créé un service d’informations des Parisiens puis ensuite il a souhaité créer un service

d’information des agents de la mairie de Paris, c’est pour ça que j’ai été recruté. Donc,

depuis 1977 jusqu’à 2001, je me suis occupé de l’information de l’ensemble du personnel.

Depuis 2001, je ne m’occupe plus de l’information de l’ensemble du personnel. Donc, de quoi

je m’occupe aujourd’hui, je m’occupe de l’information qui est émise par la DRH. Je suis

Monsieur communication des RH alors que précédemment j’avais en charge les

communications pour l’ensemble des directions et pour l’ensemble des personnels de la ville.

J’ai un petit peu rétrogradé ». Entretien n° 5.

Le recours à une multitude de modalités de collecte de données et la réalisation des

croisements nous permet de minimiser certaines évidences subjectives des faits observés sur

le terrain.

85 Alter N. (2000), L’innovation ordinaire, Ed. PUF, 2000, Quadrige.


122

Quels sont les apports de l’intranet RH dans la « modernisation » de la GRH ?

– L’Intranet au service de la communication interne et de la GRH

La communication se développe fortement au sein de la structure organisationnelle, et on

constate un essor de l’approche par finalités. Pour la directrice de RH 21, « la DRH de demain

fera plus de pilotage, ce qu’on n’arrive pas à faire actuellement. Vous avez vu, on en fait par

bribes, l’outil nous fait les statistiques, c’est vrai l’analyse n’est pas approfondie mais ça va

venir. Parce qu’en fait les gestionnaires sont pris par des problèmes, je dirais de gestion

courante. Donc je pense (que) grâce à l’extension de ce type d’outil par l’Intranet qui facilite

à la fois la communication et qui augmente les automatismes, eh bien, la DRH pourra se

consacrer beaucoup plus à faire du pilotage, à faire du conseil, à faire de l’organisation (…).

Je pense qu’elle fera surtout ces éléments-là. Si vous voulez, l’aspect réglementaire restera

(…), mais sa mise en œuvre sera facilitée. Ce qui permettra à la DRH de voir évoluer son

métier vers plus de pilotage et d’automatisme ». Entretien n° 4.

A en croire l’expérience de nombreuses entreprises, un large mouvement de restructuration

est en cours entraînant une remise en cause de l’existant dans un souci d’adaptation aux

nouveaux contextes auxquels les entreprises sont confrontées, et l’Intranet permet de faciliter

et même de favoriser ces élans.

- L’Intranet accélérateur de la mobilité interne

L’organisation de la mobilité interne au sein de la ville de Paris : le dispositif

Qui est concerné ? L’ensemble de l’encadrement inter directionnel de catégorie A, à

l’exception des cadres nommés sur des emplois fonctionnels.

Quelle mobilité ? Il faut entendre par mobilité, la mobilité fonctionnelle, c’est-à-dire la

possibilité pour chaque cadre de changer de fonctions, que ce soit sous la forme de mobilité

interne à une direction ou au sein de l’administration municipale.

La mobilité pourquoi ? La modernisation et le développement de l’administration

municipale reposent sur l’implication et l’enrichissement des capacités professionnelles de

chacun. La mobilité, qui est au cœur de cette évolution, contribue ainsi à l’essor et au

dynamisme de l’administration Mairie de Paris.


123

Pour se développer et se moderniser, l’administration doit se doter des compétences dont elle

a besoin. La mobilité des cadres contribue à cet objectif, en s’articulant sur plusieurs axes :

- mise en place de véritables parcours professionnels ;

- accroissement et enrichissement des compétences ;

- acquisition d’une pratique diversifiée de l’administration municipale et de son domaine

d’action ;

- élargissement des capacités de l’encadrement à piloter les projets.

Cet intérêt commun fait de la mobilité un atout pour l’encadrement comme pour la

collectivité. Mettre en place des règles de mobilité communes doit :

- favoriser les mouvements entre directions ;

- faciliter la fluidité des affectations ;

La mobilité à quel moment ? La mobilité des cadres est organisée selon des règles

communes et partagées par tous, que ce soit à l’occasion des mouvements internes

préparatoires à l’affectation des lauréats des concours ou examens professionnels, ou des

sorties d’école, ou tout au long de l’année.

Les règles de mobilité à la mairie de Paris

• Les principes

La mobilité peut avoir lieu à tout moment. Lorsque le changement envisagé rencontre

l’agrément de l’ensemble des partenaires concernés, la mobilité interne s’effectue. En

revanche, la direction d’origine peut émettre une réserve au départ du cadre. Lorsque ce

dernier a occupé le poste durant 3 ans à 5 ans, le droit à la mobilité se matérialise dans un

délai de 3 mois suivant la demande de mutation à partir du moment où la candidature

concernée a été retenue. Cette durée peut être prolongée d’un mois au plus, sous réserve de

l’accord du DRH. Au-delà de 5 ans d’occupation du poste, la nouvelle affectation se

concrétisera dans les 3 mois au plus qui suivent la demande de mutation, dès lors que la

candidature concernée a été retenue.

Cette règle des 3 mois ou plus n’intervient pas lorsque la demande de mobilité s’effectue dans

le cadre du mouvement interne préalable à l’affectation des sorties de concours ou d’école.


124

Des dispositions particulières, reposant sur ces principes généraux, sont prises pour tenir

compte de la situation des mairies d’arrondissement. Pour faciliter les mouvements vers ces

entités, le délai d’affectation est ramené à 2 mois. Il est porté à 4 mois maximum dans le sens

d’une mutation des mairies d’arrondissement vers d’autres services municipaux, afin de

faciliter les remplacements.

Le respect de ces principes repose sur celui des engagements suivants :

• Engagements

Les cadres. Chaque cadre à la responsabilité d’informer sa hiérarchie et la DRH de son

souhait de mobilité, afin d’anticiper la rédaction de la fiche de poste et la recherche d’un

remplaçant. Cette information peut intervenir notamment à l’occasion d’un entretien mené

auprès du service des ressources humaines de la direction ou du bureau des personnels

d’encadrement supérieur de la DRH, et devra être apportée au moins un mois avant la date à

laquelle la demande de mutation sera prise en compte.

Dans tous les cas, l’information doit être communiquée dès que l’agent a obtenu l’accord de

la direction d’accueil. L’agent concerné adressera une copie de sa demande de mutation à la

DRH.

Les directions. Les supérieurs hiérarchiques doivent recueillir les informations sur

d’éventuelles mobilités à l’occasion de l’entretien annuel de notation ou d’un entretien

spécifique, et transmettre ces informations au service des ressources humaines de chaque

direction (SRH décentralisés) ; établir les fiches de poste actualisées en liaison avec le SRH.

Les services des ressources humaines doivent informer la DRH de tous les postes vacants

ou susceptibles de l’être, en toute transparence ; recevoir les cadres à l’occasion d’entretiens

professionnels de carrière, pour notamment faire le point des projets de mobilité en rapport

avec le choix de l’agent ; transmettre à la DRH les fiches de postes actualisées ; par Intranet,

diffuser la liste des postes vacants d’encadrement transmise par la DRH, afin que les sous-

directeurs et les chefs de service ou de bureau puissent éventuellement aider leurs

collaborateurs dans leur recherche de mobilité.

La direction des ressources humaines préside à l’application des principes énoncés ci-

dessus, coordonne l’ensemble du dispositif et intervient pour résoudre des litiges éventuels.


125

Elle doit notamment assurer la diffusion des postes d’encadrement vacants ou susceptibles de

l’être dans la mesure où leurs titulaires auraient formalisé une demande de mutation ou de

détachement ; recevoir les cadres aux moments clefs de leur carrière (mobilité, promotion..).

Elle propose également un entretien de carrière aux cadres affectés sur le nième poste depuis

au moins 7 ans, elle aide les directions à apporter aux cadres en recherche de mobilité des

informations sur les postes (profils souhaités, sujétions particulières du poste, etc.). Elle veille

au respect de l’harmonisation des procédés de rémunération et aux perspectives de promotion

des cadres concernés par une mobilité ; elle demeure à l’écoute des cadres et des directions

pour arbitrer au mieux les cas particuliers dans la mesure où le dispositif retenu peut ne pas

recouvrir l’ensemble des situations possibles de mobilité (cas des demandes simultanées dans

un même service).

L’Intranet accélère la mobilité interne. « Alors, déjà on peut supposer qu’une même

approche en termes de droits et d’obligations facilite la mobilité interne, et Intranet permet

cela ». Entretien n° 5. Le projet de refonte des SIRH permet un développement des échanges

entre les gestionnaires de niveau central et les gestionnaires de proximité, accroît les

automatismes en accentuant l’information sur les postes vacants, favorisant ainsi la mobilité

interne. « Avec le projet de refonte, il a plus d’automatisme, une facilitation des procédures

de mise en œuvre. Actuellement, des procédures sont lourdes, telle que la gestion des

carrières (il y a le reclassement derrière. La gestion du reclassement, elle se fait par échange

de papier entre la DRH et le personnel décentralisé). Il y a des automatismes parce que

l’application est capable de nous générer le reclassement. Mais dans le nouveau SIRH, il y a

une facilitation de l’échange d’informations entre les gestionnaires du personnel et les

gestionnaires en central. Donc plus grande facilité, une rapidité et un automatisme plus

important. Déjà on a des postes vacants, (…) des fiches de poste qui contribuent à la mobilité.

Je pense (qu’)avec cette harmonisation des échanges, ça ne fera qu’accentuer davantage la

mobilité ». Entretien n° 6.

L’Intranet facilitateur de la gestion des compétences et des carrières

L'utilisation d'un intranet est relativement « simple » et surtout très conviviale. Le temps de

formation est réduit, la rapidité gagnée permet une plus forte réactivité de l'entreprise. Comme

l'intranet s'intègre avec l'existant, il suffit de repenser les outils déjà en exploitation et de les

intégrer dans des interfaces de communication. D’où un double avantage, pour le

développement et la formation.


126

A la ville de Paris, le processus d’automatisation de certaines données intégrées dans

l’Intranet facilite le travail des gestionnaires (développement du libre-service) et ainsi valorise

les agents RH. « On y voit notamment la prévision des futurs départs, on sait que la fonction

publique va connaître un creux avec les papy-booms qui vont aller à la retraite. La gestion

des compétences nous permet de mieux gérer en anticipant. Le départ des gens à la retraite

doit être géré, d’une part, et, d’autre part, nous devons également accroître les compétences

de nos agents. L’outil doit nous permettre de mieux gérer la mobilité interne au sein de notre

administration afin de mieux utiliser les compétences de chaque agent. Mettre les personnes

où elles sont nécessaires. Aujourd’hui on n’a pas de répertoire des compétences, ce qui veut

dire que quand on cherche une compétence précise, on est obligé de faire paraître des mails

qu’on envoie à la catégorie concernée pour dire qu’on a un poste : « est-ce que quelqu’un est

intéressé par ce poste ?». On pourrait aussi envisager, le projet étant toujours en cours,

d’avoir des recherches informatiques et des sélections par tri en fonction de la grille de

compétences qui serait établie par la ville, c’est le but ». Entretien n° 2.


127

2. Constats généraux

Dans un premier temps, nous allons donner des indications générales relatives au fait que

l’implantation de technologies dans la sphère organisationnelle peut provoquer des usages

différents. A ce niveau, il est à noter que ces résultats découlent en partie directement de nos

investigations sur le terrain, mais notre réflexion s’appuie également sur d’autres travaux

empiriques, et notamment sur une étude similaire menée par Laval (2005). Dans un second

temps, nous allons nous intéresser sur les facteurs d’influences du processus d’appropriation

et nous terminerons ce sous-chapitre sur l’évolution de la GRH à la Mairie de Paris.

2.1 Les différents usages technologiques

Le tableau suivant retrace quelques exemples concrets comparant les usages différents faits de

technologies similaires.

Technologie Usage « minimal » Usage « avancé »

Partage de

fichiers sur

un serveur

Le partage de fichiers est

exclusivement utilisé pour

transmettre des fichiers

de poste à poste. Il

remplace l'enregistrement

sur disquette pour

transmettre un fichier d'un

bureau à un autre.

Les informations sont organisées et

mutualisées par service sur le serveur.

Des documents ont évolué afin de

répondre aux besoins de plusieurs

utilisateurs tout en supprimant les

ressaisies. Les salariés savent

retrouver l'information pour la

réutiliser ou s'en servir comme aide à

la décision.

Messagerie

La messagerie est

essentiellement utilisée

sans pièces jointes « pour

ne pas déranger... ». Elle

est surtout utilisée par

l'encadrement pour

diffuser de l'information

vers les subordonnés.

Dans une entreprise, Lotus

La messagerie est utilisée pour

l'élaboration de documents collectifs

dans le cadre de groupes de travail, en

complément aux réunions de travail.

Certains groupes d'utilisateurs utilisent

certaines fonctions plus avancées de

Lotus notes : ils partagent des

plannings pour leurs réunions de

coordination. Dans une entreprise, la


128

notes est installé sur les

postes mais certains

groupes d'utilisateurs

utilisent uniquement la

fonction messagerie.

messagerie est mise en place par le

service informatique dans un objectif

d'échange d'informations. Au final,

certains utilisateurs l'utilisent aussi

pour sa fonction d'archivage des

messages et documents. Le service

informatique n'avait pas prévu cet

usage qui pose au final des problèmes

techniques de saturation des serveurs.

Logiciel de

gestion

Dans la plupart des cas

étudiés, c'est un logiciel qui

assure les fonctions

minimales de gestion de

production ou d’admi-

nistration.

Dans une entreprise, des applications

complémentaires ont été greffées sur

et autour du logiciel de gestion de

production ou d’administration. Ces

modules permettent de conserver des

informations qualitatives et de les

transmettre entre opérateurs ou

entre équipes. Dans d'autres cas, des

applications complémentaires per-

mettent l'extraction et la mise en forme

de données à la demande de multiples

utilisateurs.

L'application devient un outil essentiel

d'aide à la décision.

Bases

d’informations

via intranet

Un Webmaster a été recruté

et a publié 1 000 pages

d'information sur le site

Intranet de l'établissement.

Beaucoup des salariés

rencontrés ne voient pas à

quoi ces informations

peuvent leur servir dans

l’accomplissement de leur

travail car ils estiment ne

Des bases d'informations techniques

ont été développées dans l'entreprise.

Elles permettent de capitaliser à

partir des expériences et deviennent

de plus en plus une ressource centrale

d'information technique utilisée

quotidiennement par les gestionnaires

ressources humaines de la Mairie de

Paris.


129

Tableau 4 : Tableau récapitulatif des différents usages faits de technologies similaires.

Dans notre recherche d’observation participante, nous avons pu constater que les TIC

autorisent de véritables mutations de l’organisation. Lorsque l’on interroge des acteurs

organisationnels présents à la Mairie de Paris avant la mise en place de ces technologies, ils

s’accordent à dire que le développement de ces outils apparaît comme vecteur essentiel de

changement dans leur manière de travailler et de coopérer les uns avec les autres. Un des

arguments le plus fréquemment avancé est le gain de temps dont ils bénéficient grâce aux

technologies nouvelles. En fait, quelle que soit leur fonction au sein de l’organisation, ces

deux aspects sont systématiquement relatés.

Les acteurs ont également l’impression d’être davantage pris en considération dans le

processus de décision, notamment en raison de la mise en réseau et de la transversalité entre

les différentes fonctions. Un nombre plus important d’informations leur est accessible, et la

stratégie de l’organisation tout autant que le processus de décision leur semblent moins

opaques (même si cette impression émane, dans certains cas, d’une volonté implicite de la

hiérarchie).

Dans un registre similaire, on se rend compte que la mise en commun de ressources, la

redéfinition de l’accès à l’information, la complémentarité des expertises mises en commun,

favorisent de nouveaux processus de travail : l’exemple de la DDEEES86 où un dossier

partagé est créé. Ce dossier permet à toute la direction ainsi qu’aux structures extérieures

telles que les MDEE87 de partager et d’échanger des informations et des données dans le but

d’améliorer le service rendu aux Parisiens, facilitant indirectement la prise de décision.

86 DDEEES : Direction du Développement Economique, de l’Emploi et de l’Enseignement Supérieur. 87 MDEE : Maison Des Entreprises et l’Emploi.

pas en avoir besoin, « nous

ne sommes pas décideurs,

ces informations ne servent

à rien ». L'Intranet n'est

pas perçu comme un outil

de travail.


130

Les principaux enjeux inhérents à la mise en place des TIC sont généralement la mise en

place d'une nouvelle organisation du travail, plus collective, plus coopérative et plus

interactive, dans un souci de gain d’efficacité et d’efficience entre les membres du groupe.

Les types d’organisation rendus possibles par la mise en place de ces technologies, et plus

spécifiquement des technologies interactives et communicationnelles de type Groupware,

correspondent à des structures plus plates dans lesquelles les canaux de communication

habituels sont court-circuités au profit de populations d’acteurs n’ayant jusque-là accès qu’à

une certaine catégorie d’informations (pas toujours stratégique), mais également à des

structures plus flexibles et plus transversales dans lesquelles le lien au temps et à l’espace est

largement remis en cause par les nouvelles modalités de travail (de groupe).

De même, avec la standardisation de l’accès aux systèmes d’informations de l’entreprise, les

TIC offrent une dimension d’ouverture suffisante à chaque acteur pour requérir ou partager

rapidement la plus large variété d’informations nécessaires.

Cependant, ce recours facilité à l’information n’est pas considéré comme étant de bon augure

pour l’ensemble des acteurs organisationnels, certains se sentant dépossédés d’acquis leur

conférant une zone d’influence sur d’autres catégories d’acteurs ; à la Mairie de Paris, c’est le

cas des agents de maîtrise qui sont avant tout des hommes de terrain. Pendant l’observation

(des agents de maîtrise dans leur cadre de travail), nous avons remarqué un certain malaise,

voire même de la méfiance envers les nouveaux outils technologiques mis en place à la Mairie

de Paris.

2.2 Les facteurs d’influence du processus d’appropriation

Durant les différentes périodes d’observation, nous avons constaté que les utilisateurs n’ont

pas le même rythme de stabilisation des pratiques, et ne vont pas tous vers les bonnes

pratiques attendues. Tous les utilisateurs observés n’avaient pas une vision claire au

démarrage de leur utilisation de HR Access. Néanmoins, nous avons pu distinguer des

gestionnaires qui stabilisent rapidement leurs pratiques conformément aux bonnes pratiques

attendues, de ceux qui, au contraire, sont plus lents et ont des pratiques non conformes.

Nos premières analyses montrent que le processus d’appropriation des gestionnaires est

fortement influencé par des caractéristiques propres aux individus.


131

Les gestionnaires qui stabilisent rapidement leurs pratiques vers les bonnes pratiques

attendues sont des utilisateurs n’hésitant pas à réclamer de l’aide dès qu’ils rencontrent un

problème. « Je demande souvent à droite et à gauche, et il faut beaucoup de relations, et

s’entendre avec du monde » (Entretien réalisé auprès d’un UGD, Unité de Gestion Directe).

Ce sont des utilisateurs qui ont de fortes compétences métiers. Ils vont chercher sur HR

Access des informations qu’ils trouvaient sur leur ancien système pour réaliser leur activité.

Ils anticipent. La curiosité et la prise de risques sont alors des facteurs qui influencent

l’appropriation vers les bonnes pratiques attendues. Toutefois, à chacune de ces pratiques, ils

demandent une validation car ils sont soucieux de veiller à la conformité de l’usage.

Les UGD qui stabilisent leurs usages moins rapidement et ont tendance à aller vers de

mauvaises pratiques sont, pour la plupart, des UGD ayant des difficultés d’apprentissage. De

plus, ils demandent ou reçoivent peu d’aide et sont « nostalgiques » de leur ancien système

qu’ils maîtrisaient. Ce type d’UGD prend alors du retard sur leur processus d’appropriation et

peut, par la suite, gêner le fonctionnement de l’organisation.

• Les facteurs propres à HR Access et à son paramétrage

L’ergonomie du système est remise en cause dans cette étude. Malgré l’utilisation de

Windows XP par tous les UGD, leurs opinions sont mitigées sur la convivialité du système.

Durant l’observation des manipulations, nous pouvons nous rendre compte des difficultés que

les UGD rencontrent au niveau des onglets, des différentes fenêtres et des matchcodes.

L’apprentissage en est rendu plus difficile.

La restrictivité du système oriente le processus d’appropriation vers les usages attendus.

Cependant, cette restrictivité peut aussi être cause de détournement et influencer le processus

d’appropriation de l’utilisateur vers de mauvaises pratiques. Par exemple, sur HR Access, il

est impossible de créer de nouvelles rubriques sans en référer préalablement aux experts

informatiques. Le responsable de la cellule informatique reçoit un mail du gestionnaire pour

une commande urgente. Il va se charger prioritairement des flux informations. C’est

rétrospectivement que l’autorisation est donnée, ou la commande créée, et les ordres de

fabrication confirmés. Entre temps, le gestionnaire attend tout bonnement, ce qui engendre


132

une perte de temps et ralentit la productivité. Leur apprentissage se fait alors par analogie et

ils reprennent d’anciennes habitudes, à savoir la non réactivité et la passivité.

L’usage du système s’opère par test « grandeur nature ». En effet, dans les premières

transactions, les UGD sont confrontées à des problèmes de paramétrage, de données

manquantes, etc. Ils utilisent alors l’ancien système, toujours en fonction, pour consulter

certaines informations et comparer les données avant de valider leurs actions sur HR Access.

Si des dysfonctionnements ne sont pas réglés rapidement, il est possible d’observer des

transactions finalement formalisées sur l’ancien système.

Enfin, nous souhaitons souligner le rôle symbolique des documents d’impression, comme les

étiquettes pour les mairies d’arrondissement, les affiches à l’attention des Parisiens, les

factures, les bons de commande et de livraison, les documents PDF, etc. Ces documents, en

gagnant en qualité, satisfont l’attente de l’UGD et donne de la valeur à l’outil. Au contraire, si

l’utilisateur trouve que l’impression des documents n’est pas satisfaisante, il va retourner sur

l’ancien système pour effectuer son travail. Nous avons observé le cas plusieurs fois.

• Les actions de médiation

L’utilisateur clé88 est le médiateur, il est un facteur d’influence du processus d’appropriation.

Lors des premiers usages, dans la phase post-formation théorique, les utilisateurs clés peuvent

faire des interventions applicatives directement sur le poste de travail de l’UGD. Par notre

observation de ces formations in situ, nous avons pu nous rendre compte de leur richesse, car

l’UGD est en situation concrète, avec des données et des documents « réels ».

Il devient acteur de son apprentissage, prend des notes, fait des impressions écran. L’UGD par

la suite est autonome et son usage est conforme aux usages attendus.

Mais les utilisateurs clés disposent de peu de temps pour ce type d’accompagnement. Leur

principale fonction au démarrage est de pallier les problèmes liés aux mauvaises utilisations et

surtout aux dysfonctionnements du système, cela s’ajoutant à leurs tâches quotidiennes.

88 Les utilisateurs clés sont désignés par la DRH, pour leurs compétences métier et leur capacité de médiation. Ce sont généralement des RRH.


133

L’utilisateur clé doit donc maîtriser l’outil pour pallier tous ces problèmes. Si cette maîtrise

n’est pas effective, les premiers signes de détournement apparaissent. Les utilisateurs clés ne

peuvent en outre compter que sur eux-mêmes car les consultants n’assurent pas une présence

continue sur le projet, en raison du coût élevé de cette prestation et le budget alloué à la

« modernisation » très vite atteint. Ils sont amenés à faire avec les moyens du bord : « On

bricole mais on ne sait pas si c’est la meilleure manière de faire » (Entretien réalisé auprès

d’un des utilisateurs clé mis en place dans toutes les directions).

Dès le démarrage d’usage de l’outil, les relations se tendent du fait que certains utilisateurs

ont un processus d’appropriation plus lent. C’est le cas par exemple des services extérieurs

tels que ceux des parcs et jardins. L’UGD appartenant à la DRH est plus à l’aise avec les

nouveaux outils puisqu’il est au cœur du projet. En revanche, le gestionnaire des parcs et

jardins, par exemple, fait partie des utilisateurs ayant des difficultés d’apprentissage et dont

l’utilisateur clé est très peu disponible pour l’aider. De plus, les dysfonctionnements qui n’ont

pu être réglés par les utilisateurs clés freinent l’activité de ces utilisateurs. D’où un risque de

contournement du système, retardant encore son appropriation.

Ces problèmes d’appropriation individuelle des UGD et d’absence de réponses de la part des

utilisateurs clés sur des problèmes de fonctionnement créent un ralentissement de

l’organisation. L’appropriation a donc un fort impact sur le collectif.

• Vision du chercheur sur le processus d’appropriation du progiciel HR

Access

L’étude de la notion d’appropriation et de son emploi dans la mise en place d’un progiciel de

gestion comme HR Access, permet de mettre en évidence le fait que le processus

d’appropriation de l’utilisateur final peut donner lieu à des pratiques éloignées des pratiques

attendues. Elle permet aussi de relever un certain nombre de facteurs d’influence de

l’appropriation. Notre objectif a donc été d’identifier ces facteurs d’influence sur le processus

d’appropriation d’HR Access à la Mairie de Paris dans le cadre de la « modernisation » de sa

GRH.

Cette étude de cas révèle que les facteurs propres à l’individu et aux relations entre acteurs

tendent à influencer le processus d’appropriation de l’utilisateur final d’HR Access vers les

bonnes pratiques attendues. Les utilisateurs concernés par ce résultat sont des acteurs


134

compétents, motivés, prenant des risques et qui sont souvent en relation avec d’autres acteurs,

pour apprendre à faire usage de l’outil.

Cependant, des dysfonctionnements freinent le processus d’appropriation. En effet, la stabilité

et la qualité du système sont nécessaires pour que l’appropriation donne lieu à des usages

conformes. Comme nous l’avons vu, certains utilisateurs vont réclamer rapidement et

plusieurs fois des solutions aux problèmes rencontrés, tandis que d’autres vont se décourager

face à l’attente de réponse et développer des pratiques non conformes. Pour les uns et les

autres, la maîtrise de l’outil par l’utilisateur clé est primordiale afin de répondre aux

difficultés rencontrées par les UGD.

L’étude permet aussi de remettre en question l’efficacité de certaines actions de médiation,

notamment les actions informatives et formatives. En effet, les formations, les manuels de

formation, le mandant de développement ne semblent pas donner les effets attendus. Car on

observe que les utilisateurs, suite aux formations, sont dans l’incapacité de mener à bien

toutes les actions proposées par l’outil. La communication sur le projet lui-même s’avère peu

nécessaire outre mesure, et ne doit pas avoir lieu trop tôt. Les utilisateurs, en fait, semblent s’y

intéresser seulement quelques mois avant la mise en usage de l’outil HR Access comme point

d’entrée unique. Nous pouvons donc nous interroger sur la pertinence de ces actions ou sur la

manière de les rendre plus efficaces.

L’enjeu collectif de l’appropriation est mis en avant dans l’étude. Effectivement, le fait que

certains utilisateurs ont un processus d’appropriation qui donne lieu à de mauvaises pratiques

et que certains utilisateurs clés ne maîtrisent pas assez l’outil pour pallier les

dysfonctionnements provoque un ralentissement du fonctionnement de l’organisation.

2.3 Les évolutions au sein de la GRH

Au vu de nos investigations, la GRH semble prendre un virage stratégique. L’évolution

majeure rencontrée au sein de cette fonction est une certaine formalisation de la structuration.

Elle est longtemps restée inexistante à la mairie de Paris, dans le sens où de nombreuses

activités étaient prises en charge par certains acteurs organisationnels sans qu’existe

réellement un service « dédié » aux ressources humaines.


135

Paradoxalement, il apparaît que pour les fonctions initialement structurées et cloisonnées, un

certain partage et un décloisonnement de ces fonctions au sein de la structure

organisationnelle sont à l’œuvre. On observe ainsi une plus grande transversalité et une

redistribution des activités vers la hiérarchie intermédiaire (qui gagne en initiative et

apparemment en autonomie (mais sans visibilité évidente et claire)).

Divers projets témoignent de la volonté d'impulser des changements au sein du service, voire

même des nouvelles façons de travailler avec les autres services. De plus en plus, la mise en

place d'une politique RH se fait en collaboration avec les partenaires (qu’ils soient internes ou

externes à l’administration parisienne). Outre cela, on assiste à une diminution des activités

administratives prises en charge par la fonction et à la recherche d'un positionnement en tant

que prestataires de services pour les opérationnels (les UGD, gestionnaires de proximité).

Les RRH89 nous précisent que les changements engagés au sein de la fonction RH sont

globalement : une baisse des effectifs, un regroupement de certaines fonctions, une apparition

des consultants internes et une tendance à l’automatisation massive des tâches administratives

jugées répétitives et à faible valeur ajoutée voire même dans certains cas sous-traitées

(exemple des affiches publicitaires dans les mairies d’arrondissement). Cependant, ils

constatent qu’à la mairie de Paris, la fonction devient davantage stratégique. En raison de

cela, ils pensent que la gestion des RH doit être le fait des managers et non des spécialistes.

En réalité, la mise en œuvre des changements se fait via la direction des ressources humaines.

En revanche, la mise en exécution et la réalisation s'opèrent via les managers opérationnels

(UGD), qui gèrent les hommes et leurs évolutions de carrière.

Les managers ont un rôle de réalisation. Ils sont plus impliqués avec leurs équipes. La

direction des ressources humaines, quant à elle, a de plus en plus un rôle de support et de

conseil ; elle assume la mission de consultant, identifie les besoins et s'assure de la mise en

œuvre des projets. Son rôle change, elle est plus à l'écoute, et plus réactive. Les opérationnels

agissent avec le conseil et l'assistance des spécialistes RH.

89 RRH : Responsable des Ressources Humaines.


136

On observe malgré tout de nouvelles tendances, comme par exemple un management fondé

sur la responsabilisation, l’initiative, la créativité et la délégation de pouvoir, même si dans

certains cas, le discours dépasse largement la réalité.

De plus, les outils de GRH connaissent une forte « modernisation », d’où cette demande au

RRH d'avoir des compétences polyvalentes.

Nous avons également observé un renforcement de la position des managers opérationnels et

un recentrage sur le cœur de métier par l’externalisation de différentes missions comme décrit

précédemment ; ce qui corrobore l’étude menée par Laval : « de plus en plus, il est demandé à

la gestion des ressources humaines d’externaliser ou d’automatiser des activités pour se

recentrer sur son cœur de métier, et pour dégager une plus-value pour l’entreprise. » (Laval,

2005). Il est évident dans ces conditions que les RRH se posent la question de savoir jusqu’où

ils peuvent aller pour mener à bien leur mission.

Certes, des bouleversements évidents sont à l’œuvre au sein de la GRH. Cependant, on

remarque encore dans certains services externes de la mairie de Paris une nette persistance de

la représentation traditionnelle de la fonction.

Ainsi, les RRH considèrent que c’est à eux d’assumer certaines tâches, qui leur sont peu à peu

« retirées », et s’inquiètent des rôles que les directions veulent leur attribuer. Ils sont aussi et

surtout préoccupés par l’incertitude liée à la prise en charge de la GRH par les managers

opérationnels, qui peuvent manquer de savoir-faire ou de formation. Ils sont prêts à faire des

sacrifices, mais pas au prix d’alourdir encore leur charge de travail. En cela, les TIC leur sont

d’un soutien non négligeable.


137

3. Observation générale des résultats relatifs à l’enquête de terrain

3.1 Acteurs clés de la « modernisation »

Dans la majeure partie des cas, on observe, notamment dans les entreprises de grande taille,

l’existence réelle d’une FRH très formalisée et structurée. Bien qu’apparaisse un manque

d’existence (apparent) d’un véritable service RH. Généralement, la direction des ressources

humaines se trouve rattachée à la direction générale (surtout lorsque la politique de

l’entreprise se défend d’avoir une GRH stratégique et attribue à la fonction un rôle clé en

matière de coordination ou pilotage du changement, d’influence stratégique, etc.). Et dans de

nombreux cas, elle apparaît comme une fonction distribuée, n’intervenant plus que dans un

rôle d’appui et de conseil auprès de la ligne hiérarchique opérationnelle90. Il apparaît même

que la politique RH soit fréquemment définie en collaboration avec les opérationnels, même

si l’on observe parallèlement des difficultés de délégation de pouvoir91.

A la mairie de Paris, la FRH fait partie des responsabilités managériales. La secrétaire

générale de la Mairie de Paris, à ce titre chef de l’administration parisienne, est fortement

impliquée dans la gestion des ressources humaines. Le pilotage (au sens de l'analyse

modulaire de système) de la FRH est assuré par des stratèges. Les responsables opérationnels

sont également impliqués dans la planification et la réalisation des actions. Les spécialistes

des services de RH sont des conseils, des assistants, et ne se substituent en aucun cas aux

opérationnels.

Par ailleurs, une lente prise de conscience s'effectue : les effectifs de la direction des

ressources humaines diminuent, notamment à cause de la suppression progressive des tâches

administratives répétitives et l’automatisation des activités jugées non stratégiques pour la

Mairie de Paris, à laquelle s’ajoute la réduction d’effectifs dans le cadre de la politique

étatique de non remplacement d’un fonctionnaire parisien sur deux partant à la retraite, ou

encore le non renouvellement des agents contractuels, etc. La ligne managériale s'implique

d’autant plus, sous l’autorité et la pression du secrétariat général de la Mairie de Paris.

90 Cette tendance est observée dans environ un tiers des grandes entreprises françaises. 91 Il s’agit là d’une tendance qu’il serait possible de généraliser tant les cas d’entreprises refusant cette délégation de pouvoir sont nombreuses. Ce qui ne veut pas dire qu’elles ne le fassent pas, mais elles sont très réticentes, et l’évitent lorsqu’elles le peuvent. Dans d’autres cas, moins nombreux, cette délégation est envisagée par le management et donne des résultats satisfaisants.


138

Ce phénomène de « modernisation » (au vu des résultats d’une enquête récente) est

observable depuis plus de 20 ans pour les entreprises les plus « éclairées », représentant au

départ 2% des entreprises françaises, atteignant depuis quelques années 57% d’entre elles.

Pour les 41% restantes, soit elles ne gèrent pas leur RH, soit elles conservent une gestion

centralisée. Il n'est d'ailleurs pas certain que cette évolution soit le fait d'une vision « éclairée

». Beaucoup de directions d'entreprises ont pu modifier leur structure RH à la baisse tout

simplement pour des raisons de réduction de coûts.

Ces constats poussent à une interrogation sur la transformation, la place et le rôle de la FRH

dans la gestion des entreprises. De nombreux discours présentent de profondes évolutions,

mais il faut rester prudent car ces discours varient selon les interlocuteurs en présence, et dans

bon nombre d’entreprises, ces transformations ne sont pas le fait de la réalité.

On peut donc avancer que des évolutions significatives s’opèrent dans cette fonction, mais il

ne s’agit aucunement de généralités transposables à l’ensemble des administrations locales

françaises. Le cas de la Mairie de Paris s’explique par le fait qu’elle se trouve au cœur des

transformations opérées dans les grandes entreprises présentes à Paris (« effet

environnemental »), mais aussi par souci d’efficacité et d’adaptation, sans oublier

naturellement les facteurs économiques (coût du personnel, trop important pour le

contribuable parisien). La « modernisation » de la GRH est devenue une obligation pour elle,

à tel point que cette « modernisation » constitue aujourd’hui le cœur même de la structure

organisationnelle Mairie de Paris.

Ce qui motive l’interrogation sur le devenir même de cette GRH qui ne répondrait plus aux

objectifs qui lui étaient initialement assignés. En fait, la GRH prend en charge de nouvelles

missions et se voit attribuer de nouveaux rôles. Son partage et sa revalorisation lui permettent

de répondre de manière satisfaisante aux attentes des membres organisationnels relativement à

ces missions. Il n’en demeure pas moins que dans certaines entreprises, selon le contexte

d’action, la FRH puisse se trouver dans une situation délicate l’empêchant d’assurer

pleinement son rôle. Cela se produit quand, par exemple, la fonction perd de sa légitimité au

regard de projets antérieurs dans lesquels elle n’a pu régler favorablement les conflits émergés

au moment du changement organisationnel ou technologique. N’oublions pas que très

souvent, la DRH est inéluctablement proche, voire rattachée à la direction générale. Ce qui lui


139

confère une place discutable vis-à-vis des salariés ; bien que cette situation difficile dépende

largement des problématiques d’action de la gestion des ressources humaines dans

l’entreprise.

Ce constat est encore plus vivace à la Mairie de Paris puisque le directeur des ressources

humaines est considéré comme le véritable patron du personnel administratif parisien. Sur les

textes, c’est la secrétaire générale de la Mairie de Paris, mais en réalité elle est le lien entre le

politique et l’administration de la collectivité parisienne.

3.2 Les problématiques d’action

Les problématiques d’action recensent les motifs pour lesquels on organise la GRH dans

l’entreprise. En d’autres termes, il s’agit des objectifs assignés à la FRH dans la structure

organisationnelle.

Ces dernières années, les objectifs prioritaires du DRH est d’être l’acteur et le pilote du

changement afin de d’assurer à l’entreprise les moyens humains pour sa croissance. Pour les

années à venir, ces objectifs restent les mêmes, auxquels s’y rajoute la volonté de développer

les compétences des collaborateurs.

On observe également une intention de reconfigurer la fonction notamment dans le sens d’une

meilleure structuration, une volonté de répondre et d’anticiper d’une manière flexible les

besoins de l’entreprise. A la mairie de Paris, on considère la FRH comme une fonction

administrative et technique mais elle tend, comme annoncé plus haut, à devenir stratégique

notamment en occupant une place prépondérante dans les processus de changement et en

s’attachant à l’efficacité organisationnelle afin de s’adapter aux besoins de l’administration

parisienne.

Un des objectifs du projet de « modernisation » est de mettre en place une GRH plus efficace,

prête et évolutive. Ce qui traduit une réflexion sur le positionnement de la fonction au sein de

l’organisation. Cette réflexion est également à rapprocher des arguments avancés

précédemment sur le délicat positionnement de la FRH dans la structure organisationnelle. Le

fait de repenser sa structure, sa position et son rôle au sein de l’administration parisienne, lui

permet de légitimer son rôle dans une nouvelle optique, et dans une vision élargie de ce

qu’elle peut et doit apporter à la mairie de Paris.


140

Ainsi, selon Michel YAHIEL, directeur des ressources humaines de la mairie de Paris, nous

pouvons classer les activités de la GRH comme suit : « 1. pilote du changement

(responsabilité fondamentale du gestionnaire des RH : préparer demain) ; 2. garante du

climat social (importance de la motivation des équipes) ; 3. formation / compétences (deux

notions très proches, des variables d'ajustement). » Entretien n°9. A préciser également que

les missions relatives au recrutement sont en mutation car l’inscription dans les concours

administratifs se fait à partir du site www.paris.fr. En ce qui concerne les évolutions de la

fonction en rapport avec le développement des TIC, son constat est relativement tranché, dans

le sens où il n’établit pas clairement un lien de causalité.

Cependant, tous les cadres interviewés sont unanimes sur le fait que des transformations

profondes et réelles sont à l’œuvre, mais ils restent très nuancés et fortement prudents sur

l’impact des nouvelles technologies sur les mouvements en cours car le projet n’est pas

abouti.

3.3 Les évolutions organisationnelles constatées

La littérature révèle le passage fréquent d’une organisation verticale à une organisation

horizontale, avec diminution des niveaux hiérarchiques. On observe le passage d’une

organisation taylorienne à une organisation plus participative. Il y a par conséquent une

certaine déhiérarchisation et une certaine transversalité émergente, notamment pour davantage

de flexibilité et de réactivité, dans l’optique d’une recherche constante de performance.

Apparaît également une déstructuration au sein de la DRH à la mairie de Paris pour favoriser

les initiatives personnelles à travers des réseaux et des clubs qui sont mis en place dans le

cadre de la « modernisation ». La communication se développe fortement au sein de la

structure organisationnelle, et on constate un essor de l’approche par finalités (l’exemple des

MDEE où l’accent est mis avant tout sur la satisfaction des usagers parisiens). A en croire

l’expérience de nombreuses entreprises, un large mouvement de restructuration est en cours.

Ce qui va permettre une remise en cause de l’existant dans un souci d’adaptation aux

nouveaux contextes auxquels elles sont confrontées. Mais en réalité, ce mouvement est moins

large qu’il n’y paraît. « Et les projets de type BPR92

ne connaissent pas véritablement une

92 Business Process Reengineering.


141

intensification majeure dans les entreprises (en fait, on rencontre plutôt une utilisation non

pertinente du terme, et une méconnaissance du phénomène par les managers). » (Gunia,

2002).

Globalement, les entreprises ont tendance à évoluer vers une accentuation de la

décentralisation, concrétisée par la mise en place d’unités de taille moindre, relativement

autonomes et reliées les unes aux autres et avec l’extérieur par un système de management

contractuel permettant la formalisation de réseaux.93 D’une manière générale, quelques

tendances fortes ressortent de notre étude et font apparaître :

- une décentralisation des décisions opérationnelles qui sont prises plus près du terrain, avec

comme objectif principal la satisfaction des usagers parisiens et la réduction des délais ;

- une réduction du nombre de niveaux hiérarchiques, autorisée notamment par le

développement des technologies collaboratives et par la délégation des activités ;

- un allégement des équipes fonctionnelles centrales, dont une partie des missions est prise en

charge par des unités opérationnelles (déhiérarchisation), ou par des partenaires extérieurs

(externalisation) à la mairie de Paris, l’exemple de l’IDAP : organisme extérieur qui prend en

charge divers domaines, comme la gestion du pôle ressources documentaires et

d’informations.

D’autre part, il est évident que les TIC introduisent dans l’organisation un élan de

renouvellement des pratiques managériales. Elles entraînent des évolutions significatives dans

la GRH, puisque les outils de gestion sont différents et fortement évolutifs. Mais ces

technologies ne sont évidemment pas les seules en cause dans les mouvements

organisationnels en cours. D’autant qu’il est facile pour les directions de décider ou non de

l’accès des différents acteurs aux technologies de réseau. On a ainsi pu observer que la

prégnance de la hiérarchie, la rigidité managériale, l’environnement de travail de certaines

directions (l’exemple de la DEVE94) empêchent toute diffusion massive de ces nouveaux

outils de communication.

93 C’est le cas dans les entreprises comme Renault (qui a mis en place des unités élémentaires de travail) ou EDF (avec ses groupes responsables). 94 DEVE : Direction des Espaces Verts et de l’Environnement.


142

4. Vers une « modernisation » de la GRH

4.1 La « modernisation » de la gestion du temps de travail

1.1.1 Qu’est-ce que l’outil de suivi des temps ?

Définition : Application informatique gérant les règles relatives au temps de travail à l’échelle

de la mairie de Paris. Elle permet :

la gestion des temps de présence et d’absence des agents ;

la comptabilisation journalière du temps de travail pour les agents à horaires

variables ;

le calcul mensuel des droits à récupération ;

la gestion prévisionnelle des absences ;

la régularisation des anomalies ;

la consultation des comptes en libre-service.

1.1.2 Comment est-ce organisé ?

Serveur DSTI (Direction des Systèmes et Technologies d’Information)

Badgeuses

P2 P2 P2

Postes de travail des gestionnaires planificateurs


143

- Les différents acteurs

La DRH réalise :

les créations des fiches agents par l’intermédiaire du logiciel Sigagip et des

profils horaires ;

la supervision (pilotage du suivi des temps).

Les Directions se chargent de :

la gestion des congés et la régularisation des anomalies ;

l’affectation des profils horaires ;

la gestion des plannings de présence.

Les agents effectuent :

le badgeage (quand ils disposent de badgeuses) ;

la demande de congés ;

la consultation des différents comptes.

- Organisation du suivi des temps dans les directions

L’Encadrement est :

– responsable du respect des règles et des plannings de présence ;

– décisionnaire sur le traitement des anomalies et leur régularisation.

Les gestionnaires en tant qu’interface avec l’outil :

– saisissent les motifs d’absences ;

– lèvent les anomalies ;

– signalent à l’encadrement les situations anormales ;

– renseignent les agents sur leur situation.

Profil des gestionnaires :

– ils sont des gestionnaires de proximité ;

– ils ont un profil RH.

Bilan et difficultés

16 000 agents intégrés dans le système, dont 12 000 en horaires variables essentiellement sur

les sites administratifs des directions. Un système fiabilisé par 6 ans de fonctionnement :

– capable de prendre en charge tous les cycles de travail ;

– regroupant un réseau de 1000 gestionnaires répartis dans les directions et un

réseau AGTT de 60 responsables RH (club AGTT).


144

Des difficultés à déployer l’outil dans certains secteurs ouvriers

– complexité de certains cycles : exemple des équipements sportifs ;

– manque d’homogénéité des organisations, des modalités de gestion,

d’interprétation des règles ;

– persistance d’avantages non traités au moment du passage aux 35h.

Une réticence des directions

– à mobiliser des moyens pour mener le projet en interne ;

– à clarifier les règles mises en œuvre au niveau de chaque équipe opérationnelle

avec des conséquences supposées sur le climat social ;

– à s’engager dans une gestion et un suivi du temps de travail.

Construction d’une fonction de pilotage stratégique

• Création d’un infocentre Chronogestor composé d’un :

outil de gestion des temps qui respecte les règles relatives au temps de travail

et gestion du temps dans les services et les directions au quotidien ;

outil d’administration du système de gestion des temps suivi d’une gestion

régulière dans les services ;

outil de pilotage RH avec des tableaux de bord relatifs à l’absentéisme, la

gestion prévisionnelle des CET95, etc.

• Les préalables organisationnels se font par :

– une définition des rôles au sein de la DRH ;

– un portage au sein des SRH des directions ;

– une exploitation au sein des comités de direction.

4.1.1 Gestion des temps et management : les impasses

Droits individuels et nécessités de services entraînent des points de friction, dont les plus

importants sont :

les droits et prises des CA, JRTT & droits à récupération ;

les horaires & durées de présence quotidienne des agents en horaires variables ;

les plages fixes ;

la pause méridienne ;

95 CET : Compte Epargne Temps.


145

le CET.

Les causes de malaise de l’encadrement sont dues :

• à la méconnaissance des règles et des marges de manœuvre qu’elles permettent. Au

cas par cas, l’aménagement des temps de travail n’a souvent pas été traité ;

• aux difficultés à assumer dans le contexte des 35 heures des problèmes d’organisation

des équipes, de définition des délégations, de cloisonnement des services ;

• à l’adaptabilité des règles de l’ARTT dans leur univers de travail (exemple des cadres

dirigeants et des chargés de mission).

Approches organisationnelles et managériales. Elles dégagent la nécessité de :

• développer la concertation au sein des équipes : bilan de l’organisation du temps de

travail, réunions de service, entretiens annuels d’évaluation ou de notation ;

• construire des consensus autour de règlements intérieurs : périodes rouges ou périodes

bleues, taux de présence minimum, horaires de travail « utiles », quotas de JRTT à

consommer annuellement, délais de prévenance pour poser JRTT et CA.

• Enfin, engager des démarches de projet de service.

Le réseau AGTT96

Ce réseau est mis en place pour faciliter le déploiement et l’acceptation de l’outil

Chronogestor créé progressivement. Lancé à partir de l'année 2004, le réseau AGTT est

constitué de 65 correspondants AGTT qui appartiennent aux SRH des différentes directions.

Au sein de celles-ci, ils animent à leur tour un réseau de formateurs et de gestionnaires de

Chronogestor, respectivement au nombre de 120 et 1600 pour toute l’organisation Mairie de

Paris, qui gèrent au quotidien les droits et obligations relatifs au temps de travail des agents.

Le réseau s'appuie sur deux vecteurs de communication originaux : le club AGTT et la

messagerie AGTT. Le club AGTT réunit la mission OATT et ses correspondants toutes les six

semaines environ. Ces rencontres permettent de donner des informations sur les dispositifs

réglementaires, d'échanger avec les directions sur les pratiques, de trouver des réponses aux

questions liées au management et de rendre compte de points techniques relatifs à

l'application : évolutions techniques, corrections d'anomalies, idées pratiques, etc. La 96 AGTT : Aménagement Général du Temps de Travail. OATT : Organisation pour l’Aménagement du Temps de Travail.


146

messagerie AGTT est, quant à elle, un outil indispensable pour relier la mission OATT à

chacun des intervenants du réseau. Grâce à elle, des messages peuvent être adressés

simultanément à tous les correspondants pour les prévenir rapidement d'un problème

technique, par exemple. Elle permet aussi de répondre dans des délais courts à toutes les

interrogations posées par les "gestionnaires du temps".

4.1.2 L’impact de l’outil sur la GRH

Avec cet outil, le service RH se double d’une fonction de centre d’appels. Sa mission de

conseil sur les programmes et d’assistance pour les procédures est renforcée. « L’outil suivi

des temps permet d’avoir une information quasi instantanée quotidienne sur les soldes des

congés annuels, des JRTT… Toutes ces informations sont disponibles et facilement

accessibles, dès qu’on passe les badgeuses on a l’information immédiatement, rapide et

pratique. » Entretien n°6.

A travers cet outil, un suivi affiné des thèmes voués à être personnalisés devient réalisable :

gestion des carrières, plan de formation, organisation des temps de travail des agents,

rémunération des compétences, etc. Ils peuvent être rapidement regroupés à moindre coût,

situés par rapport à la moyenne et présentés au salarié via l’intranet. « Il y a l’essentiel, c’est à

dire vous avez un écran qui vous dit l’heure d’arrivée et de départ jour après jour avec le

temps que vous avez effectué, le crédit d’heures que vous avez acquis jour par jour et le

cumul, puis vous avez un autre écran qui vous donne vos comptes, vos soldes. Il y a les soldes

de congés annuels, le solde de JRTT, le solde de récupération et votre crédit d’heures. Ça

c’est quand même effectivement des progrès. » 97.

De ce fait, la comparaison des soldes individuels contribution-rétribution va faciliter le

management de proximité dans de nombreux domaines. L’élaboration d’un tel document

montre que le département GRH a une juste connaissance de l’évolution de la situation de

chaque salarié dans la structure. Une surveillance diachronique du corps social de l’entreprise

devient un objectif réaliste.

97 Entretien n°6 avec Monsieur Didier Tswangue, Chef de la mission de « modernisation » de la gestion du temps de travail.


147

Ainsi, l’outil Chronogestor permet de faciliter la gestion des temps à travers les badgeuses,

directement reliées à l’Intranet RH, synchronisées et mises à la portée des agents, ce qui

accentue la portée du libre-service. La transformation via cet outil est incontestable.

4.2 Le projet de « modernisation » de la GRH

Face à la diversité des statuts et à la complexité de la règlementation, l’organisation de la

gestion des ressources humaines est centralisée. Toutefois, compte tenu de la taille de

l’organisation, de ses activités et de leur dispersion géographique, une divisionalisation s’est

imposée, plus ou moins bien supportée par les outils informatiques. Ainsi, la refonte du SIRH

s’inscrit dans la continuité d’une réflexion sur la « modernisation » de la GRH. Nous

présenterons dans cette sous-section la réorganisation de la gestion des ressources humaines,

puis le nouveau SIRH de la Mairie de Paris.

• La réorganisation de la GRH

L’un des enjeux de la Mairie de Paris est de passer d’une gestion des personnels à une gestion

des ressources humaines, d’une gestion quantitative à une gestion qualitative, fondée sur la

prévision. Dans cette logique, le SIRH et la technologie Intranet contribuent ainsi à renforcer

le système de pilotage et de contrôle en matière de gestion administrative. Ils donnent plus de

fluidité aux relations entre les gestionnaires RH positionnés dans les Directions et la DRH.

Le principal enjeu de ce projet est l’amélioration de la qualité de la gestion des ressources

humaines, ainsi définie par la mission de « modernisation » comme :

- une simplification des procédures ;

- des réductions de délais dans le traitement des dossiers ;

- une homogénéisation des pratiques de gestion garantissant ainsi une égalité de traitement

entre les agents ;

- une clarification du rôle de chaque acteur de la fonction ;

- un renforcement du professionnalisme de l’ensemble des gestionnaires ressources humaines.

La nouvelle organisation interne de la DRH est conçue à partir d’une révision des principes de

répartition des responsabilités entre le niveau central et les Directions opérationnelles. Elle est

facilitée par la mise à disposition d’instruments d’analyse et d’aide à la décision contribuant

notamment à une meilleure maîtrise des effectifs et de la masse salariale. Ce projet de

« modernisation » conduit à :


148

- la création d’un pôle de pilotage, ayant pour mission l’information et l’aide à la décision du

DRH par des analyses (tableaux de bord DRH) et des prévisions ou anticipations ;

- la création d’un bureau des relations sociales (relations avec les syndicats et observatoire

social) ;

- l’élargissement de la démarche GPEEC aux logiques compétences métiers (mission GPEEC

de la DRH en relation avec les services RH des Directions).

La refonte du SIRH permet également l’augmentation des niveaux de contrôle et

d’automatisation de l’outil de gestion administrative et de paie (ce qui garantit la sécurité et la

fiabilité indispensables dans ces domaines, tout en apportant des gains de productivité). Enfin,

la modernité technique du progiciel support offre aux utilisateurs de meilleures performances

et une ergonomie plus intuitive.

• Le nouveau SIRH

Le SIRH sera présenté en trois points : 1) d’un point de vue général, en indiquant qu’il est

constitué de deux sous-systèmes ; 2) à partir des progiciels qu’il utilise ; 3) du point de vue de

l’interface utilisateur : le portail RH.

Les études menées sous la responsabilité du secrétariat général ont eu pour résultat de

s’orienter vers une dissociation du SIRH global en deux sous-systèmes : le premier assurant la

gestion administrative, la gestion des pensions et la paie (SI GA-PAIE), le second couvrant

l’ensemble des autres domaines (désigné par SI GRH). Le pilotage des RH est assuré par un

outil infocentre commun aux deux systèmes.

Le SIRH de la Mairie de Paris est développé à partir de progiciels du marché (dont HR Access

pour la paie et la gestion administrative), ceci afin d’offrir la couverture fonctionnelle la plus

complète possible et de minimiser les coûts, les délais de mise en œuvre et les risques

inhérents au développement.

Le nouveau système de gestion et de paie SI GA-Paie comprend les fonctions suivantes :

- gestion administrative : pour gérer le dossier individuel des agents (situation personnelle,

familiale et administrative, congés, absences, positions administratives, notation…), suivre

l’évolution réglementaire des statuts applicables aux personnels ;


149

- gestion des rémunérations : pour vérifier, valider et liquider la paye en mettant en œuvre la

réglementation en matière de rémunération, assurer les relations avec les organismes sociaux

et fiscaux, gérer les allocations retour à l’emploi ;

- gestion des pensions : pour déterminer le régime de retraite de l’agent et affilier les agents

fonctionnaires à la CNRACL98, gérer leur mise à la retraite, informer l’agent actif sur ses

droits à la retraite.

Le SI GA Paie permet, de plus, de mettre en place des contrôles individuels en amont et

contribue ainsi à une gestion plus juste des émoluments versés aux agents.

Dans une deuxième opération, en parallèle du premier sous-système, est conduit un projet de

gestion des ressources humaines (SI GRH) comprenant la gestion des parcours professionnels

et des postes, la gestion de la formation, la gestion du recrutement, la gestion en santé et

sécurité au travail, la gestion des relations sociales et la gestion des œuvres sociales.

Les droits d’usage du progiciel HR Access sont acquis par la Mairie de Paris.

Les modules HR Access listés ci-après sont disponibles depuis le 1er janvier 2006 :

- HRA Basic Unix / Oracle : Module de base de HR Access. Il comprend également

Impromptu de la société Cognos (version non Web) ;

- moteur de Paie et de GTA : Module de base de la paie HR Access ;

- HR Evolution : Module HR Access développé pour faciliter la migration entre

SIGAGIP/Personnel et HR Access, avec reprise des données de personnel, des archives de

paie SIGAGIP/Personnel, des archives de rappel SIGAGIP/Personnel, des rubriques de paie

SIGAGIP/Personnel ;

- PAP Secteur Public France : Pré-paramétrage HR Access Secteur Public adapté à la

législation française ;

- Client Web avec Open HR : Module HR Access permettant d’ouvrir à l’ensemble des

gestionnaires de personnel l’accès à l’application, sans avoir à installer et à maintenir des

exécutables sur leurs postes de travail ;

- HR Warehouse (Infocentre) Framework : Ensemble de pré-paramétrages de processus

permettant la définition dans HR Access des informations nécessaires dans un infocentre et

son alimentation. Ce module comprend également un univers Business Object de base ;

98 CNRACL : Caisse Nationale de Retraite des Agents des Collectivités Locales.


150

- Frais de déplacement ;

- Assistantes maternelles ;

- PRH : Module PC alimenté en batch depuis la base centrale, utilisé pour effectuer des

analyses, puis des simulations sur les effectifs et la masse salariale dans le futur ;

- self-service HR Access : Module HR Access permettant de décentraliser la consultation et la

saisie des données individuelles vers les agents au travers de postes micros connectés. Ce

module gère les cycles de validation par les hiérarchiques et les services centraux, la

confidentialité, leur paramétrage et la maintenance associée ;

- Moteur de Workflow IBM : ensemble des logiciels serveurs pour supporter le Module self-

service de HR Access et assurer son bon fonctionnement. Il est composé de licences Lotus

Domino, de licences Lotus Designer et de licences utilisateurs ;

- HR Access Portal : Portail HR Access.

Le portail HR Access est depuis le 01/01/2006 le portail RH et donc le point d’entrée unique

de toutes les applications de gestion des ressources humaines compatibles avec le portail. Il a

pour but de masquer à l’utilisateur l’hétérogénéité des outils RH (HR Access, progiciel de

GRH, applications RH diverses, outils d’infocentre, outils d’édition, …).

Ce portail présente, sous une interface unique, hautement personnalisable par l’utilisateur et

pour tous les agents de la ville, du Département et du CASVP :

- de l’information interne ou externe ;

- des supports de communication interne ;

- des accès aux applications métiers RH, lorsqu’elles sont de technologie web ;

- des accès aux applications décisionnelles ;

- un accès aux applications du self-service ;

- des liens avec des sites externes ;

- des services divers (annuaire, moteur de recherche, …).

Des compléments pour la gestion des espaces sont également mis en place : administration,

gestion des contenus, publication.

Chaque agent, en fonction de son profil, dispose à travers le portail de la palette de services

nécessaire à son activité. Quatre espaces ont été identifiés selon les différents profils recensés

à la Mairie de Paris (agents, managers, professionnels RH) :


151

- un espace collectif ;

- un espace personnel permettant à chaque agent de consulter sa situation personnelle,

d’utiliser les outils du self-service et de se constituer un espace type « ma page » ;

- un espace manager permettant à chaque manager de trouver l’ensemble des données

relatives à ses équipes et de consulter les tableaux de bord mis à disposition par sa Direction,

de valider les demandes effectuées par ses collaborateurs à travers le self-service ;

- un espace professionnel permettant à chaque agent s’occupant de RH d’accéder aux

applications et aux fonctions dont il a besoin, de consulter les bases documentaires, d’accéder

à la Hot Line, d’accéder aux fournisseurs via l’extranet si besoin (l’exemple des billets de

train SNCF) et permettant à chaque Direction ou à la DRH de mettre des informations à la

disposition de l’ensemble de la population Mairie de Paris (l’exemple des modalités de

participation aux vœux du Maire, fermeture des écoles le lendemain de l’ascension pour les

agents DASCO, promotions de voyages, places libres pour les visites médicales, …).

L’ensemble de ces espaces est sécurisé et lié au profil des agents. Ils sont accessibles depuis

les postes individuels et depuis des points d’accès collectifs.

Avec la mise en service du portail RH (correspondant à la deuxième phase du projet de

« modernisation » de la GRH), on passe du stade de projet au stade de réalisation. La mairie

de Paris parle de RH 21, le chiffre 21 pour signifier le 21ème siècle. Le nouveau SIRH

accompagne efficacement cette phase de la « modernisation » souhaitée par la collectivité

parisienne, qui s’est dotée des instruments d’analyse et d’aide à la décision contribuant au

pilotage des ressources humaines.

4.3 Les performances de l’outil et les difficultés rencontrées

Nous présenterons les résultats de cette recherche en trois points : les performances

techniques (d’après les indicateurs et données disponibles à ce jour), les changements

observés et enfin les difficultés rencontrées.

Les performances techniques s’analysent à la mairie de Paris en trois points : 1) Rapidité,

fiabilité ; 2) Ergonomie, design, profiling ; 3) Sécurité.

• Rapidité, fiabilité

A l’exception des requêtes de type infocentre, les temps de réponse des applications en mode

transactionnel sont inférieurs à 2 secondes pour au moins 80 % des transactions courantes.

Les transactions correspondant aux 20 % restants présentent des temps de réponse inférieurs à


152

10 secondes. Ces temps sont mesurés pour un utilisateur connecté en réseau local avec les

serveurs (poste connecté en 10 Mb/s sur hub ou Switch).

Lors des vérifications d’aptitudes, dans une configuration d’utilisateur isolé, et des

vérifications de service régulier, avec la charge, des tests de performances sont réalisés sur les

transactions suivantes :

- mise à jour de l’adresse personnelle d’un agent ;

- saisie d’une absence maladie et détermination des périodes à plein traitement et à demi-

traitement ;

- création d’un dossier de titulaire ;

- changement d’une affectation (au sens service) d’un agent ;

- suppression d’une autorisation d’absence.

Ces tests sont réalisés hors utilisation de l’infocentre. Les temps de réponse sont

comptabilisés à partir de la validation par l’utilisateur de la transaction jusqu’au moment où le

système lui redonne la main. Ils sont inférieurs à 2 secondes.

La mairie de Paris exécutait chaque mois, à une semaine d’intervalle, deux traitements batch

de calcul de paie. Le premier calcul de paie se décompose en une sauvegarde, le calcul de la

paie, la production des bulletins de paie comptables, une édition des états de traitement et des

listes d’alertes, le pré-mandatement (fictif), une nouvelle sauvegarde. Le deuxième calcul de

paie comprend : une sauvegarde, le calcul de paie des dossiers modifiés à la suite du premier

calcul, l’édition des bulletins de paie comptables sur les dossiers modifiés, l’édition des états

de traitement et des listes d’alerte, la fusion des deux paies, le pré-mandatement, la production

des bulletins de paie agent, les éditions post paie, la récupération des PM (propositions de

mandatement) mandatées, édition et création d’une bande virement, une nouvelle sauvegarde.

Le système actuel assure des traitements batch équivalents dans un délai maximal de 10heures

qui correspond à la plage d’exécution des batch de la mairie de Paris. Cette plage d’exécution

se positionnait entre 20h00 à 6h00. La contrainte de temps se situait entre la fin des mises à

jour des UGD, à 19h00, et la vérification du calcul de paie, le lendemain matin à 7h00.

En cas d’échec d’un traitement, il était recommencé le lendemain soir. S’il échouait à

nouveau, il était relancé le week-end.


153

• Ergonomie, design, profiling

Les applications destinées aux principaux utilisateurs RH (managers, professionnels RH,

utilisateurs du self-service) présentent une ergonomie de type Web, appréciée par les

utilisateurs.

Des profils utilisateurs ont été mis en place afin de pouvoir gérer des droits d’accès

différentiés par utilisateur :

- accès à une population définie en fonction de son ou ses codes service ;

- accès aux informations ;

- accès aux fonctions de l’application.

• Sécurité

La sécurité est une des préoccupations majeures des concepteurs du système. Les applications

réalisées s’appuient sur la plate-forme WSSO (Web Single Sign On) que la mairie de Paris a

mis en place dans le courant de l’année 2003. Cette plate-forme d’accueil des applications

trois tiers centralise l’authentification des utilisateurs lors de l’accès aux applications intranet

et implémente des profils d’accès aux applications. L’équipement chargé d’effectuer le

WSSO assure :

- l’identification de l’utilisateur à l’aide de différentes méthodes (nom /mot de passe, nom /

mot de passe non rejouable, certificats …) ;

- l’authentification de l’utilisateur ;

- la vérification de l’autorisation d’accès de l’utilisateur à l’application ;

- la vérification de conformité de la requête à la politique de sécurité ;

- la transmission de la requête au frontal Web de l’application puis la transmission de la

réponse du frontal Web au client Web.

Le WSSO transmet de plus à l’application Web l’identité de l’utilisateur sous forme d’un

« login » et peut transmettre des informations relatives à un profil utilisateur.

4.3.1 L’impact sur la GRH

Au-delà des aspects techniques, les changements réellement constatés peuvent se résumer,

selon les observations réalisées à la mairie de Paris, en quatre points :


154

- une homogénéisation des outils informatiques : le portail ressources humaines est le point

d’entrée unique de toutes les applications de gestion de ressources humaines compatibles avec

le portail. Il contribue à standardiser les processus de gestion ;

- un accroissement du libre-service à trois niveaux : celui des agents, celui des managers et

celui des professionnels RH. L’espace personnel permet à chaque agent de consulter sa

situation personnelle, d’utiliser les outils du self-service et de se constituer un espace du type

« ma page » ; l’espace manager permet à chaque manager de trouver l’ensemble des données

relatives à ses équipes et de consulter les tableaux de bord mis à disposition par sa Direction,

de valider les demandes effectuées par ses collaborateurs à partir du self-service ; l’espace

professionnel permet à chaque professionnel des RH d’accéder aux applications et aux

fonctions dont il a besoin, de consulter les bases documentaires, d’accéder à la « Hot Line »,

d’accéder aux fournisseurs via l’extranet si besoin ;

- un développement des outils de pilotage et des tableaux de bord pour répondre aux

contraintes de l’environnement. Ce qui implique une réorientation de la fonction du DRH qui

devient « pilote » et peut anticiper ;

- une automatisation de la saisie : avec la réorganisation du temps de travail et la mise en

place des badgeuses, le nombre d’heures effectuées ou le nombre de journées RTT ou de

congés sont calculés automatiquement. Ce qui contribue à un assouplissement des tâches

administratives et à une valorisation des agents RH, qui peuvent ainsi se consacrer à d’autres

activités à plus forte valeur ajoutée.

4.3.2 Les difficultés et conseils pour l’avenir

Toutefois, à ce stade du projet des difficultés se font jour :

- difficulté d’utilisation dans certains services : « d’un service à l’autre, les fonctionnements

ne sont pas tout à fait pareils. Il y a des endroits où on reste très traditionnel sur la manière

dont circulent les informations. » ;

- distance de certains dirigeants par rapport aux agents : « Il y a des agents de maîtrise qui

peuvent y trouver une certaine délégitimation de leur pouvoir, donc ça crée du désordre. » ;

- refus et incompétences chez certains agents : « Le déploiement de l’outil dans les services

déconcentrés n’est pas simple. Il y a de la résistance, surtout au niveau des agents qui ne sont

pas habitués aux nouveaux outils car ce sont des modes de fonctionnement qui sont

bousculés. » ;


155

- désintérêt d’un certain nombre d’acteurs à l’outil : « La résistance peut venir aussi du top

management, parce qu’on n’aime pas forcément trop se soumettre aux mêmes horaires ou

règles que les autres. » ;

- manque de motivation pour les activités RH et d’animation pour les équipes : « Toutes ces

fonctions, plus proches du management et de la gestion d’équipe dans l’aspect humain,

déstabilisent les encadrants qui ont une vision dossiers ou technique ».

Selon les premières évaluations, le nouveau SIRH accompagne efficacement la

« modernisation » de la GRH, souhaitée par la mairie de Paris. Toutefois la « performance »

comporte plusieurs dimensions et ne se limite pas à l’efficacité technique. Elle doit être

également fonctionnelle et organisationnelle. Haines et Petit (1997) proposent un cadre

intéressant concernant le succès d’un SIRH grâce à deux variables centrales : « la satisfaction

des utilisateurs » (attitude et croyance individuelles) et « l’utilisation du système »

(comportement individuel). Ils retiennent des variables individuelles (âge, sexe, formation,

caractéristiques de tâches à accomplir, expérience professionnelle, expérience et maîtrise de

l’informatique), des variables organisationnelles (taille de l’entreprise, fonctions de support

aux utilisateurs, expérience de l’organisation en informatique) et des variables propres au

système (engagement, formation, assistance, documentation, développement des applications,

nombre d’applications, accessibilité, mise en ligne, convivialité et utilité). A la mairie de

Paris, sur le plan fonctionnel, le SIRH met à la disposition des professionnels des outils

d’analyse et d’aide à la décision contribuant au pilotage des RH. Le LSRH et l’automatisation

des tâches progressent, mais il y a encore d’importantes marges de progrès. En effet, la

performance organisationnelle est insuffisante. Les observations réalisées révèlent des

phénomènes de résistance au changement de la part des salariés et des managers.

A la lumière des travaux menés en SI et en GRH sur l’impact des TIC sur la GRH, les

recommandations suivantes pourraient être faites :

- supprimer les tâches inutiles et simplifier les autres afin d’alléger les activités

opérationnelles et les procédures de gestion. Un analyste du travail pourrait, dans ce but :

décrire les méthodes de travail, les documents utilisés, les circuits de transmission des

informations, le degré d’automatisation des tâches ;

- quantifier le temps consacré par chaque acteur aux différentes tâches ;

- étudier la coordination et la communication entre les niveaux de l’organisation (central,

Direction, UGD) ainsi que les procédures de contrôle ;


156

- communiquer auprès de l’ensemble du personnel, former les utilisateurs et accompagner les

managers en difficulté : un dialogue doit s’instaurer avec les salariés les moins « intéressés »

afin de leur expliquer les enjeux du projet, de les rassurer sur l’importance et la nécessité du

changement. Le « club des utilisateurs » peut accroître son rôle auprès des salariés. Ils

peuvent diffuser plus d’informations et offrir une assistance et une formation adéquate ;

- enfin, des actions de formation et d’accompagnement devraient être spécifiques aux cadres

afin de les soutenir dans leur fonction d’animation des structures.


157

5. Implication & prolongements théoriques et managériaux

Dans les parties et chapitres qui ont précédé, nous avons fait apparaître diverses

caractéristiques fondatrices de notre recherche, propres à notre problématique, à la

méthodologie de recherche utilisée et aux résultats de terrain. Dans ce chapitre, nous

souhaitons confronter les données recueillies avec le cadre théorique défini dans la première

partie, de manière à infirmer ou confirmer les tendances décrites. L'objet de ce chapitre est de

rapprocher les éléments de terrain avec le cadre théorique précédemment établi.

Comme annoncé plus haut, nous réaffirmons la conscience du fait que l’analyse de la mairie

de Paris est vaste et que le domaine d’investigation ne peut se résumer à une recherche

doctorale, qui se révèle fortement restrictive. Une fois de plus, nous voulons insister ici sur les

apports tout autant que sur les limites de notre recherche, et faire apparaître que nos résultats

s’inscrivent bien dans la continuité de travaux déjà entrepris par ailleurs, mais également de

proposer des pistes de réflexion à même d’enrichir la compréhension de l’objet étudié.

5.1 La confrontation des données de terrain avec le cadre théorique

Relativement à nos enquêtes de terrain, certains constats ont pu être dressés. Et il convient de

les intégrer dans le cadre théorique qui a été privilégié dans cette recherche.

Notre but ici n'est pas de faire une lecture exhaustive des bases théoriques auxquelles nous

avons eu recours, mais plutôt d'infirmer ou de confirmer des aspects, si partiels soient-ils,

utilisés pour les besoins et l'intérêt de notre recherche.

5.2 Dans la « modernisation » de la GRH

Nous présenterons la confrontation des données de terrain avec le cadre théorique de cette

recherche en cinq points :

• L'approche évolutionniste

La première conclusion à apporter à cette approche est de confirmer que la nature des

connaissances et des compétences détenues par les entreprises représente un avantage


158

compétitif certain (Lepack, 1998). Ainsi, Nelson et Winter (1982)99 pensent que la différence

entre les entreprises vient de la nature des savoir-faire, connaissances spécifiques accumulés

par les entreprises. A ce propos, les TIC permettent une diffusion et un partage plus efficace

de l'information. En ce sens, elles autorisent un meilleur apprentissage collectif comme le

souligne Kalika (2004) déjà cité plus haut.

Les TIC permettent également de stocker et d'archiver les informations. Ce qui évite la perte

de capital immatériel avec le départ des membres organisationnels, notamment ceux qui

détiennent le plus de savoir dans la structure. Le développement du KM dans les enjeux

managériaux reflète bien cette tendance au sein de la mairie de Paris ; ce qui lui permet de

valoriser la capitalisation de la connaissance dans ses différents services.

Nous nous situons dans une approche évolutionniste. Cependant, nous devons prendre en

considération d’autres approches théoriques pour éclairer d’autres aspects de notre recherche,

si périphériques soient-ils. Le côté multidimensionnel ne peut qu’enrichir davantage notre

base théorique.

• L'approche conventionnelle

Nous avons observé sur le terrain que les acteurs ont une place importante dans la manière

dont se structurent les organisations. De ce fait, ils ne sont pas considérés comme étant

dépourvus de toute magnitude dans le système. Et pourtant, il est clair que les acteurs ont un

passé, des cadres référents qui leur sont propres indépendamment desquels ils ne peuvent agir

et décider. La structure détermine quelque part les choix et comportements des acteurs, mais

parallèlement à cet état de fait, les comportements et choix des membres organisationnels

influencent eux aussi les structures (Kalika, 1995). C'est pour cela qu'une attention

particulière a été portée sur les aspects informels des structures organisationnelles. Notre

enquête a confirmé le fait qu'il n’est pas possible de décider de tout en mettant en place tel ou

tel agencement interne. Car, indépendamment de ces contraintes de structures formelles, les

acteurs agissent et réagissent subjectivement relativement à leurs attentes, stratégies et

objectifs dans l'organisation.

99 Nelson R.R., Winter S.G. (1982), An evolutionary theory of economic change, Cambridge Massachusetts, The Belknap Press of Harvard University Press.


159

On ne peut nier qu'il existe dans l'entreprise des contrats implicites consentis entre les

exécutants. Partant de là, pour une gestion efficace, le manager (dirigeant, cadre opérationnel,

etc.) se doit de prendre en compte ces compromis et arrangements, pour décider des

aménagements internes et des distributions de responsabilités, de la manière la plus

satisfaisante à la fois pour les parties en présence et pour l'organisation.

On rejoint sur ce point plusieurs théoriciens dont Crozier (1964)100 qui défend l’idée que les

acteurs doivent, indépendamment de leur place dans la hiérarchie, saisir les sources

d'incertitudes qui se trouvent dans l'organisation pour parvenir à exercer une influence sur les

autres membres organisationnels.

• L'approche conflictuelle

L'enquête révèle que les tensions sont un des piliers de la vie organisationnelle. Il n'y a pas

d'entreprise qui fonctionne sans un minimum de conflits, d'opposition entre les acteurs. Les

tensions sont omniprésentes et émergent dans des situations bien particulières. Comme par

exemple, lors d'un changement ou d'une évolution des modes organisationnels. Il est

nécessaire d’observer cette résurgence des conflits, surtout si le changement est d'une

envergure particulièrement importante. Certains changements vont provoquer chez certains

acteurs un réflexe de défense, au même moment où pour d'autres il n'y a pas lieu de réagir.

En fait, la psychologie du travail nous apporte une aide pour comprendre que l’attitude des

acteurs concernés va être fondée sur la perception qu’ils ont des enjeux concrets du

changement. C’est-à-dire que leur réaction va résulter de ce qu’ils perçoivent des avantages

ou inconvénients que le changement peut engendrer dans leur situation de travail (Alter,

2002).

Il est fort nécessaire pour gérer au mieux le changement d’impliquer une majorité d’acteurs

dans le processus, et même, selon les cas, de désigner un « médiateur » (que l’on peut appeler

« agent de changement » ou d’aide à l’accompagnement du changement) dont la tâche sera de

faciliter les transformations grâce à une neutralité relative dans le processus de

« modernisation ». Neutralité relative, car, tout médiateur, qu’il soit interne (comme le DRH,

par exemple), ou externe (consultants) à la structure organisationnelle, ne pourra qu’être

100 Crozier (1964), déjà cité plus haut.


160

partiellement neutre dans le sens où, à un niveau ou à un autre, il sera forcément influencé par

les réalités conflictuelles et sera pris dans des jeux de pouvoir indépendants de sa volonté

d’action, qui peuvent le conduire à une mauvaise appréciation de la réalité du changement à

évaluer et mettre en œuvre.

A ce propos, à la mairie de Paris, les RRH sont désignés comme des agents de changement

capables de gérer aux mieux le phénomène de transformation organisationnelle, sous prétexte

qu’ils sont les mieux à même de répondre aux attentes des différents membres de

l’administration parisienne, de par notamment leur place soit disant stratégique dans la

communication interne.

Or, cette place est très difficile à occuper pour les acteurs de la FRH, mais néanmoins facilite

la tâche du secrétariat général de la mairie de Paris. Ceci tend à favoriser l’insertion de la

GRH dans les conflits organisationnels, tout en permettant à la secrétaire générale de la mairie

de Paris, Madame Véronique Bédague-Hamilius, de se décharger d’une tâche ingrate en

matière d’intégration du changement initié ou non par les TIC.

• L'approche structurationniste

En tenant compte d'une référence partielle au courant structurationniste, nous rejoignons de

nombreux auteurs qui avaient déjà constaté que dans divers milieux organisationnels,

l'utilisation d'une même technologie peut mener à des résultats différents. C'est ce que nous

avions appelé dans la partie précédente l'ambiguïté de la technologie. Ceci met bien en

évidence le fait que les caractéristiques du contexte d'implantation sont très importantes sur

les résultats d'appropriation et d'utilisation par les acteurs organisationnels.

Les conclusions de notre étude font clairement apparaître le fort pouvoir structurant des

nouvelles technologies. Elles modifient en profondeur les modes de fonctionnement et de

coordination au sein de l’administration parisienne, grâce au fait qu'elles permettent un

meilleur partage et une meilleure diffusion de l'information. Les processus de décision sont

modifiés et les structures formelles et informelles initialement en place délogées.

Pour autant, les technologies ne sont pas seules à participer au processus, et il est plus correct

d'affirmer que ces technologies accompagnent le mouvement d'évolution des organisations

telles qu'elles sont observées depuis quelques années.


161

• L'approche transactionnelle

Cette approche théorique constitue un apport intéressant relativement aux problématiques

d’automatisation, d’internalisation (ou de choix organisationnels internes de la firme), de

recours au marché (pour les entreprises marchandes), mais aussi de l’émergence de formes

d’organisations hybrides. Pour expliquer la diversité des structures organisationnelles,

l’économie des coûts de transaction avance l’hypothèse selon laquelle le choix d’une structure

organisationnelle répond avant tout à un critère d’efficacité : sera ainsi choisi l’arrangement

institutionnel qui minimise les coûts de production et les coûts de transaction.

Analyser les stratégies d’intégration, les modes d’accès aux nouvelles technologies

(développer soi-même ou en coopération, acheter une licence, etc.), les décisions

d’externalisation d’une activité, mais aussi le choix d’une organisation interne adaptée : telles

sont les questions centrales de l’économie des coûts de transaction. C’est en ce sens que ce

corpus théorique nous a apporté une aide intéressante, puisque la principale motivation de la

mairie de Paris dans le recours à ces modes de coordination est la recherche d’une nouvelle

GRH afin de réduire les coûts liés aux personnels. En externalisant par exemple le secteur

SAP à l’IDAP101, la mairie de Paris fait des économies à la fois par la réduction des coûts

mais aussi des personnels. Des personnels, qui désormais plus spécialisés, peuvent s’occuper

de la coordination et du suivi.

Le rôle pilote du DRH dans la « modernisation »

Le DRH accompagne le mouvement de transfert des compétences RH vers la base. Il apparaît

que les procédures de la direction des ressources humaines sont trop lourdes, souvent

anciennes, trop déconnectées des réalités du terrain. C'est à ce niveau que les TIC ont un rôle

à jouer. La direction des ressources humaines se décharge des tâches administratives. Ses

missions deviennent plus stratégiques, plus collectives également. Il s’agit d’ « adapter les

compétences aux métiers, définir les grandes orientations, conduire les changements »

(Michel Yahiel DRH de la mairie de Paris).

Le DRH continue de gérer les individus mais beaucoup plus en accompagnement du

management, en leur fournissant les grandes orientations, les bons outils et les bons services.

101 SAP : Services à la Personne. IDAP : Institut de développement des Activités de Proximité.


162

Bien entendu, les relations sociales restent une part importante du travail. La négociation

devient de plus en plus stratégique. Dans un monde où l'information est disponible partout en

temps réel, il est d'autant plus important de fixer clairement les règles du jeu avec les

partenaires sociaux, d’où toute la place des TIC qui participent par conséquent à l’évolution

de la manière de gérer. Elles participent également au renouvellement des rôles et missions

des managers au sein de la mairie de Paris. De même, les « restructurations » engagées au

sein de la mairie de Paris tendent à renouveler le rôle du DRH en lui attribuant souvent le rôle

de directeur de la communication interne en parallèle de ses fonctions de DRH. Attribution

privilégiée par le fait que le DRH est la plus à même de communiquer avec les salariés.

D’ailleurs, en matière de communication, on a pu observer que la mise en place du nouveau

SIRH motivait la curiosité des employés de pouvoir consulter à tout moment et de manière

actualisée les informations les concernant. Ceci permet un allégement des tâches

administratives de la fonction, libérant par la même du temps pour des activités plus

valorisantes. Ce constat nous amène une fois de plus à la conclusion que la mise en œuvre des

technologies nouvelles au sein de la GRH entraîne des transformations évidentes et

indéniables, soit directement, soit de manière moins directe, le tout étant fortement imbriqué,

qu’il s’agisse d’aspects internes ou externes (à la fonction elle-même ou à l’organisation).

5.3 Validation du modèle d’analyse avec le cadre théorique

La fonction ressources humaines est en pleine mutation, c'est une fonction de plus en plus

éclatée et partagée. Nos investigations de terrain ont tendance à mettre en évidence qu’il s’agit

d’une réalité bien établie. Il est clair que la GRH devient de plus en plus stratégique, qu’elle

occupe une place prépondérante dans le processus décisionnel de la mairie de Paris

comparativement à ce qu’elle a pu être par le passé.

Pour autant, cela ne signifie pas que les changements opérés à la mairie de Paris soient

généralisables ni même universels. Notre objectif dans cette recherche-action est de vérifier

sur le terrain si les constats présentés dans les travaux de différentes recherches sur ces thèmes

étaient valides, et de répondre à notre problématique de recherche. Par ailleurs, nous

souhaitions faire le point sur les modifications de la fonction en termes de contenu, de

positionnement et de structuration, puisque ces trois aspects sont fondamentaux et constituent

un facteur important en ce qui concerne l’avenir de la GRH au sein de l’organisation.


163

• Le contenu de la FRH

Ce que l’on constate dans les faits est une fonction éclatée, accompagnée d’un large

mouvement de décentralisation102 et de réduction des services centraux, avec simultanément,

une responsabilisation des acteurs au plus près du terrain. Les managers sont appelés à jouer

un rôle clé dans la gestion et le développement des compétences de leurs collaborateurs ; la

hiérarchie est précisément demandeuse d'outils et de savoir-faire pour remplir ce rôle, ce qui

engendre un développement de nouvelles technologies pour y répondre.

La FRH ne se conçoit plus comme un domaine particulier qu’il faut gérer à part, mais bien

comme une fonction intégrée, de mieux en mieux positionnée au sein de la structure

organisationnelle et articulée à la stratégie de la mairie de Paris103. De ce fait, ses

responsables, tout en développant des savoir-faire spécifiques, doivent avant tout être à

l'écoute de l'ensemble des acteurs dans le cadre des orientations stratégiques.

En se décentralisant et en se déhiérarchisant, la FRH permet aux acteurs organisationnels de

prendre en charge certaines activités jusque-là placées sous la responsabilité d’un membre de

la fonction. Ainsi, les individus eux-mêmes deviennent responsables du développement et de

l'entretien de leurs compétences104 ; compétence individuelle et compétence collective ne sont

pas réductibles mais ne sont plus antinomiques ; les individus et la hiérarchie ont une

responsabilité partagée.

Dans ce contexte où le développement des compétences de l’organisation constitue une

condition de la performance, le RRH joue alors un rôle d'interface et de conseil interne, en

devenant force d'appui (méthodologique notamment) des projets développés par les unités

opérationnelles.

Par ailleurs, le responsable des ressources humaines favorise le décloisonnement des

fonctions et se positionne sur des thèmes transversaux et sur la conduite de projets. Quant au

102 Dans une organisation comme la mairie de Paris (49000 fonctionnaires), les évolutions observées font apparaître une redistribution des activités entre les Directions opérationnelles. La gestion des ressources humaines y est pratiquée à différents niveaux : le DRH a un rôle de conseil, de stratège, et les UGD assurent la gestion quotidienne. 103 Tout au long de notre enquête à la mairie de Paris, nous avons pu relever que les aspects les plus développés de la fonction sont les aspects stratégiques, ainsi apparaît la volonté d’être autonome. 104 A la mairie de Paris, on demande aux salariés de remplir eux-mêmes les formulaires les concernant (en matière de formation, d’objectifs, de congés, etc.). Une autre tendance qui se généralise est celle d’une participation du salarié à l’élaboration de son entretien d’évaluation.


164

DRH, il peut jouer un rôle majeur de suivi des projets et assurer pour la secrétaire générale (la

patronne de l’administration parisienne) un feed-back sur les projets pilotés par les

responsables opérationnels.

Ainsi peut-on affirmer que la fonction du DRH a évolué, ainsi que son profil. Elle s'est

professionnalisée et outillée, si bien que les responsables ont appris à élaborer des cahiers des

charges105, à analyser les besoins, à construire des plans de formation, etc. Les outils utilisés

ne sont plus forcément des outils spécifiques mais cherchent à être en phase avec les pratiques

de l'ensemble de la structure. Le plus souvent, pour permettre cela, et légitimer les nouveaux

rôles des RRH, ces outils se sont fortement appuyés sur les TIC, et plus particulièrement sur

les technologies interactives comme l’Intranet RH de la mairie de Paris, HR Access ou

Chronogestor. Celles-ci permettent d’avoir un certain contrôle sur les activités automatisées,

externalisées ou sous-traitées, mais également de se décharger de missions à faible valeur

ajoutée pour la fonction tout autant que pour l’organisation.

Prenant l’exemple d’Intra-Paris, l’utilisation de l’intranet RH de la mairie de Paris autorise

une diffusion des informations émanant de la DRH mais également des autres entités

fonctionnelles (ce qui constitue un bon outil au service de la communication interne) ; par ce

biais, les salariés vont pouvoir être plus autonomes et responsabilisés. D’un autre côté,

l’extranet sera davantage utilisé dans la perspective d’une collaboration avec des experts

extérieurs à l’organisation, mais toujours dans un souci de respect de la sécurité des

informations transitant par cet outil de communication.

De même, la mise en place d’HR Access conçu pour la GRH est un formidable outil qui

permet un gain de temps, d’efficacité et de compétence de la gestion106.

Le contenu de la fonction est évolutive depuis déjà plusieurs années et ce phénomène ne

semble pas ralentir, mais au contraire prend de l’ampleur au sein de la mairie de Paris. Ce qui

entraine inéluctablement des répercussions sur le positionnement autant que sur la

structuration de la fonction dans l’organisation.

105 A l’annexe 2, figure un résumé du cahier des charges élaboré par la DRH dans le cadre de la « modernisation » de la gestion des ressources humaines à la mairie de Paris. 106 La mise en place d’HR Access a permis une plus grande transversalité, dans laquelle divers projets témoignent de la volonté d’impulser des changements au sein du service RH, de nouvelles façons de travailler avec les services.


165

• Le positionnement de la FRH

Le positionnement de la fonction dans l’organisation va guider les choix en matière de

structuration, tout autant que ce positionnement va, en partie, dépendre du contenu de celle-ci.

En fait, tout est imbriqué, de telle sorte que ces déterminants vont agir les uns sur les autres.

Pas de manière figée, mais plutôt selon une recomposition permanente, considérant par là que

la mairie de Paris est en perpétuelle évolution et que les renouvellements constituent quelque

peu la constante dans la vie de l’organisation (Rex, 2005). Ainsi, le positionnement de la

fonction à l’intérieur même de la structure organisationnelle, dans le processus décisionnel et

dans la stratégie de l’administration parisienne est remis en cause.

En effet, nous constatons des modifications au niveau du positionnement de la FRH

notamment, dans le processus décisionnel et par rapport à la stratégie de l’administration

parisienne. Processus décisionnel, puisque la direction des ressources humaines participe à

son élaboration, même si le dernier mot revient au conseil de Paris, qui fixe les grandes lignes

et les grandes orientations de la politique parisienne.

Aujourd’hui, les RRH deviennent avant tout de véritables stratèges au sein de

l’administration, car ils sont au cœur de l’évolution (la « modernisation »), ils y participent

directement ou indirectement à travers les conseils et suggestions donnés aux conseillers de

Paris pour les orientations et les stratégies adoptées par la mairie de Paris. De ce fait, la FRH

se trouve au centre des décisions prises par les politiques et le DRH occupe ainsi une place

privilégiée dans les organes administratifs et décisionnels de la mairie de Paris.

Effectivement, puisque le rôle premier des agents de la Mairie de Paris est d’être au service

des Parisiens et Parisiennes, la FRH sera, selon les services qu’elle octroie au public ainsi

qu’à ses agents, plus ou moins proche de la base ou du sommet hiérarchique. Depuis 2004, ses

missions prépondérantes sont les actions de formation dans le cadre de la « modernisation »,

la paie, l’administration du personnel et la gestion du temps de travail qui se sont

« modernisées » grâce aux nouvelles technologies interactives ; elle est alors davantage axée

vers le bas de l’échelle hiérarchique. A contrario, si son objectif est davantage économique et

stratégique, comme c’est le cas dans certains services (le commerce extérieur et les relations

internationales depuis que le Maire de Paris est le Président des grandes villes du monde), elle

se rapproche du sommet. Mais elle peut tout aussi bien rendre des services aux échelons


166

intermédiaires ; c’est le cas lorsque des activités sont partagées et qu’il y a opérationnalisation

de la fonction. De même, son positionnement dépend également des rapports qu’elle

entretient avec les partenaires à la fois externes et internes (externalisation/automatisation

forte ou faible, contrôlée ou non, imposée par l’environnement ou choisie, etc.). En effet, son

positionnement est dicté par la réponse à la question : « Pour qui la fonction ressources

humaines doit-elle proposer ses services, et quels sont-ils ? » (Barraud et al., 2000)107.

• La structuration de la FRH à la mairie de Paris

La structuration de la fonction ressources humaines tout comme son contenu et son

positionnement, sont touchés par les évolutions organisationnelles engagées depuis 2004.

Lorsque l’on parle de structuration, on insiste sur la manière dont la fonction s’organise pour

prendre en charge les missions qui lui sont assignées.

A la mairie de Paris, la GRH est réalisée dans une volonté de donner des réponses au Conseil

de Paris et à la secrétaire générale. Le plus souvent, pour régler des conflits ou aider à faire

accepter les changements entamés. Bien entendu, elle va aussi devoir répondre aux exigences

des salariés et des divers partenaires, mais ses actions sont dans la plupart des cas dictées par

les politiques siégeant au Conseil de Paris.

107 Barraud J., Kittel F., Moule M. (2000), La fonction ressources humaines, Paris, Dunod, p.38.


167

CONCLUSION

La confrontation des observations du terrain avec les bases théoriques fondant notre cadre de

recherche mettent en évidence l’importance d’avoir eu recours à un cadre multidimensionnel.

Même si notre base théorique (l’évolutionnisme) est la mieux appropriée pour la

compréhension de notre démarche. Cependant, il est nécessaire de prendre en compte diverses

considérations entrant totalement dans nos champs de recherche. Ainsi, nous avons pu vérifier

la pertinence de nos résultats au regard des variables décrites par les théoriciens partisans de

ces différentes approches.

L’objectif est de montrer qu’une recherche scientifique ne peut se cloisonner à l’utilisation

d’une seule base théorique, mais se doit d’emprunter plusieurs théories périphériques pour

comprendre plus en détail les déterminants de l’objet étudié. Nous avons mis en avant

l’évolution de la gestion des ressources humaines à la mairie de Paris grâce aux nouvelles

technologies de l’information et de la communication, mises à la disposition des acteurs. Sans

oublier la mise en place d’une politique adaptée pour favoriser la « modernisation » de la

GRH, même s’il reste encore des efforts à faire notamment dans l’accompagnement, la

formation, le suivi.


168

CONCLUSION GENERALE : APPORTS ET LIMITES DE LA

RECHERCHE

Apports théoriques de la recherche

Le travail de recherche présenté dans le cadre de ce doctorat relate des résultats recueillis sur

le terrain et mis en parallèle avec des bases théoriques pertinentes pour comprendre le

phénomène étudié. D’ailleurs, les sections précédentes ont été consacrées à la discussion de

ces résultats et font apparaître un certain nombre d’interprétations intéressantes au regard du

sujet étudié.

Cependant, mettre en exergue les apports d’une recherche reste un exercice délicat dans le

sens où le chercheur perçoit les failles éventuelles de son travail autant que ses forces. Mais il

n’en demeure pas moins que le lecteur reste le plus à même de les évaluer relativement à ses

critères, intérêts, compétences et motivations qui lui sont propres.

Pour nous aider à relater le mieux possible les apports de notre recherche, nous nous sommes

appuyé sur les travaux de Wacheux (2000) mais également de Igalens et Roussel (1998)108,

qui proposent une trame représentant un ensemble d’objectifs qu’une recherche en GRH est

susceptible de poursuivre.

• Enrichissement des résultats de recherches antérieures

Notre recherche contribue à la compréhension du changement organisationnel et fonctionnel

inhérent à la « modernisation » de la gestion des ressources humaines à la mairie de Paris,

ainsi qu’à celle de l’introduction des technologies interactives ayant facilité l’évolution de la

GRH au sein de cette collectivité.

Avant de parvenir à tirer des conclusions relatives à l’impact des TIC sur la GRH, il nous a

fallu appréhender le changement organisationnel, en comprendre les différentes facettes tout

autant que les différents facteurs impactant, ainsi que le rôle et le jeu des acteurs, les enjeux

de l’appropriation technologique et enfin les spécificités de l’administration Mairie de Paris.

Ainsi, il a été nécessaire de repérer les imbrications entre ces différents éléments. Ce qui nous

108 Igalens J., Roussel P. (1990), Méthodes de recherche en gestion des ressources humaines, Paris, Economica, pp.22-26.


169

a permis de dépasser l’étude menée par des auteurs comme Lepack et Snell (1998) et Ruël et

Bondarouk (2004), s’explique aussi par notre volonté de situer au centre des transformations

la FRH, et par la même, l’évolution de la GRH.

La singularité de notre recherche se situe dans sa particularité en termes de choix de critères

prépondérants dans la vision que l’on a de la structure organisationnelle, de ses mouvements

et des facteurs qui l’influencent et de notre terrain de recherche. Ainsi, la place particulière

qu’occupe le chercheur nous pousse à accorder une place première aux acteurs

organisationnels, mais également au contexte d’action.

Notre travail a permis d’étudier un phénomène spécifique en tentant de le comprendre et de

l’expliquer relativement à des aspects que d’autres chercheurs avaient utilisés de manière

isolée. Nous avons essayé d’être le plus objectif possible. En tant que chercheur et acteur en

même temps, il nous a fallu garder une certaine distance dans l’interprétation des facteurs

inhérents à la recherche-action. Ce sont tous ces aspects cumulés qui font que notre recherche

se distingue des précédentes et espère prétendre à une avancée dans la recherche scientifique

concernant ce domaine.

Nous avons positionné notre problématique à la lecture des travaux intégrant des dimensions

sur lesquelles nous souhaitions avoir des réponses sur le terrain, et nécessairement, nous

avons, s’il est possible de le décrire ainsi, fait un « mélange » de ces différentes dimensions

avec notre cadre théorique, de manière à obtenir un cadre d’analyse singulier autorisant un

rapprochement de ces différents travaux avec notre propre cadre.

• Enrichissement de la théorie évolutionniste

De ce qui vient d’être précisé découle la nécessité du recours à la théorie évolutionniste, tout

en l’enrichissant par des théories périphériques multiples permettant la prise en compte de

diverses approches pour la connaissance du phénomène étudié.

Ainsi pour enrichir notre cadre théorique, un cadre d’analyse triptyque incluant des approches

constructiviste, contextualiste et systémique a été établi. Puis, il a été enrichi avec la volonté

d’utiliser d’autres bases théoriques, ne serait-ce que de manière parcellaire, afin de parvenir à

une compréhension plus fine. Nous sommes conscients que les théories ayant été sollicitées,

ne l’ont été que partiellement et superficiellement parfois, mais, il est important de souligner


170

que notre logique exige un recours à une théorisation périphérique multiple, car nous

n’envisageons pas l’étude d’un phénomène aussi complexe que celui qui sous-tend cette

recherche, par une lecture linéaire, simpliste ou simplificatrice.

La confrontation des observations du terrain avec les bases théoriques fondant notre cadre

théorique mettent en évidence l’importance d’avoir eu recours à ce cadre multidimensionnel,

prenant en compte diverses considérations, mais entrant totalement dans nos champs de

recherche. Ainsi, nous avons pu vérifier la pertinence de nos résultats au regard des variables

décrites par les théoriciens partisans de ces différentes approches. L’un des objectifs de notre

base théorique est de constater l’évolution des facteurs organisationnels, ce constat nous

dirige naturellement à recourir à d’autres bases théoriques pour son enrichissement.

• Mise en œuvre d’instruments méthodologiques et théoriques singuliers

La mesure des phénomènes étudiés résultant d’une recherche scientifique est essentielle à la

fois pour le chercheur, les managers et l’organisation. Cela fait de la création d’instruments un

objectif très important de la recherche en gestion et, plus spécifiquement, en gestion des

ressources humaines. A ce propos, notre travail comporte des éléments qui concourent à

l’atteinte de cet objectif.

La revue de la littérature dans un premier temps, puis notre présence sur le terrain dans un

second temps, nous ont permis de dresser diverses typologies permettant aux lecteurs de se

positionner relativement au contexte particulier dans lequel il se trouve. Ainsi, nous avons

tenté de mettre au point un modèle permettant une large prise en compte des attentes des

managers en la matière. Nous avons fait de même en ce qui concerne les différentes missions

des membres de la FRH dans le cadre de la « modernisation » de la GRH et par la même

occasion, à l’instar des travaux déjà entrepris dans le domaine, donné des pistes, des conseils

aux décideurs. Dans cette optique, nous avons également souhaité éclairer les managers sur

différentes actions à mener pour conduire un changement organisationnel dit réussi.

Par la suite, d’un point de vue plus théorique, l’approche méthodologique de l’étude demeure

inéluctablement singulière dans le sens où la principale source de collecte de données est

basée sur une présence de longue durée à la Mairie de Paris, mais également par le fait que

nous sommes devenu par la suite chercheur et en même temps acteur du changement. Cela

sous-entend l’élaboration d’outils de collecte d’information précis et appropriés pour obtenir


171

des résultats significatifs et exploitables (cette étape nous a pris beaucoup de temps et a

nécessité de nombreux réaménagements), mais comprend également l’adaptation au

changement de statut qui était le nôtre aux cours de la recherche-action. Donc un traitement

des données approprié à notre nouveau statut, qui nécessitait un recul suffisant pour être le

plus objectif possible.

Apports managériaux

Toute recherche en sciences de gestion implique impérativement, en termes de résultats, la

formulation d’implications managériales. Une recherche, même si elle se doit d’apporter

scientifiquement une pierre de plus à l’édifice de la connaissance dans un domaine particulier,

se doit également, notamment en gestion, d’apporter des solutions managériales.

La mise en évidence des déterminants à la structuration des organisations et plus

particulièrement celle de la mairie de Paris, leurs évolutions, mais également la mise en

lumière d’un processus de « modernisation » de la GRH dans une collectivité locale,

participent pleinement à la résolution de problèmes concrets des managers. En cela, cette

thèse atteint l’objectif initialement fixé.

• La structuration des organisations et l’évolution structurelle de la mairie

de Paris

Dans de nombreuses entreprises, principalement celles dont la structure est importante, la

connaissance qu’ont les membres de leur organisation transite par la formalisation d’un

organigramme bien établi. Pourtant, tout n’est pas si simple, et notre travail permet d’avoir

une vision éclairée sur la notion de forme organisationnelle, mais aussi autorise une meilleure

compréhension des transformations structurelles des entreprises. Ainsi, en reprenant les

travaux de Mintzberg et autres chercheurs dont les problématiques de recherche intéressent

notre sujet, nous avons pu présenter des schémas intéressants pour aider à la compréhension

du phénomène de structuration et d’évolution organisationnelle, mais aussi fonctionnelle.

Nous avons mis en exergue la structure organisationnelle de la mairie de Paris et son

évolution.

• Une réorganisation du management en gestion des ressources humaines

En proposant un modèle de GRH prenant en considération plusieurs dimensions - tels que le

positionnement, la structuration ou le contenu de la fonction, les acteurs qui la composent,


172

l’appropriation faite des outils et enfin l’impact technologique -, l’objectif de dresser des

référentiels constitutifs de la GRH de manière à fournir un cadre dans lequel puisse se

positionner le manager au sein de la mairie de Paris est atteint. Dans la continuité de ses

propositions, nous avons fait un inventaire des évolutions recensées dans la fonction, en

termes de rôles et de missions, pour mieux enrichir notre étude et sortir un peu du cadre

spécifique de la mairie de Paris. Nous avons par exemple fait apparaître que le DRH a de plus

en plus tendance à avoir un rôle de stratège ou d’agent de changement, et que ses missions

tendent à se diversifier et à s’enrichir. Pour autant, notre objectif ici est de préciser ce que

nous avons observé dans la réalité organisationnelle. L’analyse que nous en faisons ne

constitue que des préconisations, par rapport auxquelles nous n’avons aucunement la volonté

de laisser croire qu’il n’y a qu’une seule façon de bien faire (Lawrence et Lorsch, 1967). Ce

que nous développons est valable à la mairie de Paris, de ce fait nous refusons toute

conclusion catégorique. Ce qui ne signifie pas que nous n’avançons pas des constats clairs

dans lesquels la prise de position se fait en fonction de la position hiérarchique. Cependant,

nous restons objectif dans nos dires sans forcément prendre de positions.

• L’impact des TIC sur la GRH et le rôle des acteurs

Une autre implication managériale de notre recherche tient au fait que, sans vouloir défendre

la thèse d’un déterminisme technologique fort, l’étude de terrain a clairement fait apparaître

que les TIC jouent un rôle non négligeable dans les transformations organisationnelles et

fonctionnelles que nous avons observées dans les différentes structures organisationnelles de

la mairie de Paris. Il arrive que ces technologies provoquent le changement lorsque leur

implantation nécessite un allégement de la structure ou une reformulation du rôle et de la

place de chacun. Mais nous avons également constaté que ces technologies peuvent venir en

soutien d’un changement déjà en cours dans l’organisation. Par ailleurs, l’imbrication existant

entre les dimensions organisationnelles et fonctionnelles fait que bien souvent le changement

de l’une de ces dimensions a des répercussions sur les autres. Ceci est d’autant plus évident

avec l’introduction des TIC. Pour cette raison, dans nos conclusions, nous préconisons la

simultanéité des changements techniques, organisationnels et sociaux ; en y incluant la prise

en compte de l’acteur et des facteurs sociologiques.

D’une manière générale, la prise de décision dans les entreprises ignore l’influence des

conséquences qu’elle peut avoir sur l’acteur en tant que personne ayant des attentes, des

intérêts individuels, des affectivités, etc. Pourtant, on voit clairement que ces aspects


173

individuels sont très importants dans la vie de l’entreprise et dans son bon fonctionnement. Et

ceci est d’autant plus confirmé que l’on se trouve dans une période de changement où une

remise en cause des acquis est évidente.

Ce que nous souhaitons mettre en évidence est que les aspects sociologiques des acteurs

organisationnels ne sont pas à ignorer. Au contraire, il devient de plus en plus crucial de les

intégrer dans les processus de prise de décision, dans le sens où il est demandé aux acteurs

organisationnels de plus en plus d’autonomie, de responsabilisation, de prise d’initiatives, etc.

Et dans cette perspective, il n’est pas possible d’envisager une bonne marche de l’entreprise et

une compatibilité entre ses besoins et les aspirations individuelles, sans une prise en compte

de certains facteurs déterminants comme ceux-ci : les acteurs et les facteurs sociologiques.

Limites de la thèse

• Les limites théoriques de la thèse

Les limites d’une recherche, quel qu’en soit le domaine, est à la fois pratique et théorique.

Dans le sens où une thèse ne peut prétendre à traiter un sujet dans son intégralité. En gestion

des ressources humaines, on ne peut avoir qu’une vision parcellaire de la réalité

organisationnelle, dans la mesure où toutes les organisations sont différentes et singulières et

qu’on ne peut faire surgir des investigations de terrain que des tendances non généralisables à

d’autres terrains. Il n’en demeure pas moins qu’ici apparaît un des objectifs de la recherche

scientifique qui consiste à nourrir la connaissance dans un domaine particulier.

Notre recherche sur l’impact des TIC sur la GRH à la mairie de Paris vient compléter certains

travaux déjà entrepris sur des sujets approchants, tout en restant original de par son approche

méthodologique, par le terrain de recherche (la mairie de Paris : une administration locale),

mais également par le recours à un cadre théorique basé sur des corpus différents que nous

avons tenté de rendre complémentaires. Dans notre logique, il est possible d’expliquer un

phénomène en ayant recours à une théorie centrale complétée de diverses théories

périphériques. Cela nous paraît la meilleure façon d’en avoir une vision plus claire. Pour

autant, dans cette optique, il est toujours possible d’aller plus loin dans la recherche

d’explications des faits par la théorie.


174

Ainsi, on peut clairement formuler deux reproches principaux à notre méthode :

- le premier tient au fait que nous sommes fondamentalement resté superficiel dans

l’utilisation des théories périphériques sur lesquelles nous nous appuyons dans notre travail ;

- le second concerne l’absence du recours à certaines théories pour tenter d’expliquer, ne

serait-ce que partiellement, un point supplémentaire de notre sujet. Par exemple, il aurait été

possible d’utiliser la théorie de la richesse des médias109 qui nous aurait permis de faire

apparaître certains aspects que nous avons laissés de côté110.

Le croisement de diverses bases théoriques est toujours un support intéressant à la

compréhension des phénomènes organisationnels. Cela met d’autant plus en évidence le fait

qu’il aurait été possible de baser ce travail de recherche sur d’autres bases que celles que nous

avons privilégiées, mais cela montre également, quel que soit le choix du corpus théorique

emprunté, qu’il est toujours possible d’émettre des réserves et critiques. De même que dans le

cadre de notre travail, il est possible de nous reprocher de ne pas nous être cloisonné à un

domaine scientifique, dans le sens où notre thème de recherche se trouve à l’interface de

plusieurs champs scientifiques.

La diversification des champs disciplinaires nous a poussé à limiter notre champ

d’investigations et à privilégier la communication interne, l’impact de l’outil technologique

sur les humains et son rôle dans leur quotidien, sans oublier les facteurs d’appropriation de

l’outil.

Une des difficultés rencontrées dans la thèse a été de vouloir mener de front des

problématiques liées à la fois à la gestion, mais également à l’information et à la

communication. Or, des lacunes sont apparues lorsque nous avons voulu traiter des aspects

techniques des TIC. Effectivement, cette thèse se veut résolument gestionnaire et le parcours

109 La théorie de la richesse des médias a été validée par des auteurs comme Rice et Shook (1988) ; Daft, Lengel et Trevino (1987), qui définissent la capacité d'un média à faciliter le partage du sens et à transmettre de l'information. La richesse de chaque média est fondée sur quatre critères : - le feedback : l'effet retour permet d'avoir un échange en temps réel ; - la multiplicité des signes: les signes verbaux (intonation de la voix) et non verbaux (caractéristiques vestimentaires, postures physiques, communication kinesthésique) peuvent enrichir l'échange ; - la variété du langage : les diversités des langages (scientifique, académique, littéraire, humoristique) valorisent l'échange ; - la personnalisation : les médias riches permettent de transcrire les émotions, les sentiments. 110 Pour illustrer notre propos, nous nous basons sur les travaux de Guilloux, Gauzente et Kalika (2000), Grandeurs et limites de la communication électronique : analyse d’un cas de projet de recherche marketing, CREPA, Cahier de recherche n°56.


175

universitaire effectué ne permettait pas une connaissance suffisamment vaste du domaine

d’investigation. Aussi a-t-il été nécessaire de recourir à une revue de la littérature importante

pour pouvoir appréhender les aspects techniques de manière convenable. Malgré cet effort,

des omissions peuvent être à déplorer. Par exemple, les spécialistes des sciences de

l’information et de la communication peuvent nous reprocher une certaine légèreté à la fois

dans la connaissance des techniques et technologies, mais également dans les détails et étapes

de leur mise en pratique. Parallèlement à cela, les gestionnaires émettront certainement des

réserves quant à la clarté des explications fournies, notamment en ce qui concerne

l’implantation de HR Access et de Chronogestor à la mairie de Paris, ou encore le détail de

ces technologies que nous avons présentées, car l’utilisation d’un langage spécifique et

quelque peu rébarbatif peut rendre obscure la compréhension du phénomène en gestion.

A cela, s’ajoutent un grand nombre de domaines propres à la gestion des ressources humaines

qui n’ont pas été traités ou approfondis dans cette recherche. Par exemple, la gestion de la

mobilité interne n’a pas été suffisamment approfondie, pourtant évoquée lors des entretiens

réalisés, car l’autre politique de la mairie de Paris est de favoriser la mobilité interne surtout

au niveau des cadres. De même, nous n’avons pas développé ceux qui touchent à la gestion

des carrières, autre maillon important de la politique de la mairie de Paris. Une thèse ne peut

aborder tous les domaines, c’est une étape importante de la recherche mais n’en constitue

aucunement la fin.

Il convient de préciser que cette recherche est avant tout une recherche en GRH. Le point de

départ de la recherche est d’analyser les mouvements organisationnels en cours, ce qui nous

situe dans une approche évolutionniste. Pourtant, l’évidence de notre positionnement

disciplinaire est difficile par notre passage nécessaire par les sciences de l’information et de la

communication. Pareillement, le passage par la sociologie ou la psychologie (puisque nous

accordons une place prépondérante à l’acteur dans l’organisation) peut rendre floue cette

distinction.

Cependant, notre position est très claire, il s’agit d’une thèse en gestion des ressources

humaines ayant nécessité des détours par d’autres champs disciplinaires. Elle a pour objectif

principal d’éclairer les membres de la FRH, et d’une manière plus générale, les managers sur

le devenir de la fonction au sein de l’organisation et plus particulièrement l’administration

parisienne, sous l’angle notamment de l’implantation des TIC dans les services fonctionnels.


176

• Les limites managériales et pratiques de la thèse

Limites pratiques

Un des aspects majeurs de ce que nous avons voulu observer dans cette étude est l’analyse de

l’impact des TIC sur les configurations organisationnelles. Conjointement au développement

des TIC, la mise en œuvre d’un projet de modernisation de la gestion des ressources

humaines.

Il est clairement identifié que la gestion des ressources humaines à la mairie de Paris se

modernise, mais il est difficilement vérifiable que ces transformations soient le fait du

développement massif de ces technologies nouvellement mises en place, même si elles y

contribuent largement. Ce dont on est sûr, c’est qu’elles modifient indéniablement les modes

de coordination, et les modes de gestion, et qu’elles engendrent de nouvelles méthodes

d’organisation du travail. Sur des aspects beaucoup plus structurants, il n’est pas évident de

vérifier qu’elles aient un tel poids de transformation. Une des pistes de réflexion prochaine

dont cette recherche constituera une base fondamentale sera de mettre au point une évolution

comparée entre la mairie de Paris et une autre municipalité, afin d’identifier de manière

satisfaisante le rôle des TIC dans les transformations en GRH.

La recherche menée ici était nécessaire pour comprendre le fonctionnement de

l’administration Mairie de Paris avec le renouveau technologique, les sous-systèmes de

gestion qui la composent et l’identification des éléments influençant ses modes de

structuration, parmi lesquels l’impact des technologies sur sa GRH.

Problème de généralisation

Une des principales limites de notre recherche est que nous présentons des résultats pouvant

être envisagés comme des généralisations, alors que ce n’est pas le cas. Tout d’abord,

l’échantillon sur lequel se basent nos conclusions n’est pas suffisamment vaste et représentatif

pour prétendre à cette généralisation, même si nous avons mené une étude sur une longue

durée. Par ailleurs, en plus de l’échantillon, nous n’avons pas pu mener une étude comparative

avec d’autres structures ou administrations semblables. C’est pour cette raison qu’il peut être

difficile pour le lecteur praticien de se positionner relativement aux constats généraux que


177

nous tirons de nos enquêtes et des propositions que nous émettons dans le cadre de ce

dépouillement.

Pourtant, l’objectif est bien de fournir aux managers un support leur permettant de se

positionner par rapport à leur contexte spécifique. Cependant, ils auront du mal à le faire car

ils n’auront pas d’éléments fondés sur une étude comparative pour avoir suffisamment de

recul dans leur prise de décision.

Nous avons tenté tout au long de la recherche d’avancer progressivement pour permettre aux

managers de suivre notre logique de compréhension et de perception de la réalité

organisationnelle, en mettant en avant les données d’une étude singulière : le cas spécifique de

la mairie de Paris. Mais il y a forcément des visions qui se glissent dans un travail d’une telle

ampleur, si bien que les gestionnaires trouveront que certains de nos points de vue peuvent

être éloignés des réalités, même si par la suite nous faisions partie des acteurs.

Problème de décalage dans les attentes des managers

Au sein d’une organisation, qu’elle soit publique ou privée, le changement est toujours

présent à un niveau ou à un autre et en rapport avec différents facteurs. Le courant

évolutionniste ayant bien cerné ce phénomène propose des outils pour comprendre et étudier

en profondeur les facteurs déterminants de ce processus ; notre recherche s’inscrit par

conséquent parfaitement avec les problématiques des managers qui se trouvent forcément

confrontés à ce phénomène.

Pourtant, une remarque qu’il est impératif d’avancer, même si elle n’est pas directement et

spécifiquement liée à notre recherche mais concerne la majorité des recherches en sciences de

gestion, est le fait qu’il puisse exister un certain décalage entre les attentes des managers

sensibles à l’apport de solutions claires et rapides dans leur quotidien, et les travaux des

chercheurs qui restent parfois nuancés, moins catégoriques, puisqu’ils proposent davantage

des recommandations et pistes de réflexion dans un domaine précis que des réponses

universelles aux problématiques de terrain.

Problèmes liés à notre méthodologie purement qualitative

Le fait que notre recherche soit qualitative fournit des explications intéressantes et

compréhensibles pour les managers, mais d’un autre côté, il est clair que la prise de décision


178

est fortement influencée par les « chiffres ». Dans ce sens, on aurait pu fournir davantage de

données chiffrées pour contenter ce point de vue, peut-être même pour offrir une meilleure

lisibilité de l’objet étudié.

Cependant, nous pouvons justifier par le fait que toute recherche scientifique consiste à faire

des choix, et qu’en la matière le nôtre a été de mener une recherche qualitative, correspondant

davantage à nos convictions et aux perceptions de l’analyse que nous avons souhaité

effectuer. De même, la priorité accordée à certains facteurs explicatifs (par exemple, en

termes de facteurs psycho et sociologiques, puisqu’une place primordiale était accordée aux

acteurs) impose en partie cette logique de traitement des données. Sachant par ailleurs que

notre prétention n’était certainement pas d’ignorer l’apport que pouvait avoir également une

étude quantitative, avec ses forces et ses limites aussi.


179

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189

ANNEXES

1) Entretiens

Les entretiens sont présentés par ordre d’importance des interlocuteurs pour les positions

qu’ils occupent dans l’organisation et leur éclairage sur l’objet de recherche.

. Entretien n° 1, avec M. Michel YAHIEL, directeur des ressources humaines de la ville de

Paris, réalisé en avril 2004 et mis à jour en 2009 par un second entretien.

. Guide des entretiens.

. Entretien n° 2, avec M. Didier TZWANGUE, chef de la mission conseil en organisation et

aménagement du temps de travail. 01/06/2004.

. Entretien n° 3, second entretien avec M. Didier TZWANGUE, 02/11/2005.

. Entretien n° 4, avec M. Patrice de CLINCHAMPS, responsable du service communication

à la Mairie de Paris, 01/06/2004.

. Entretien n° 5, second entretien avec M. Patrice de CLINCHAMPS, 02/11/2006.

. Entretien n° 6, avec Mme Marie-Georges SALAGNAT, responsable des SIRH de la ville

de Paris, directrice du projet de refonte des SIRH de la ville de Paris, 20/04/2004.

. Entretien n° 7, avec Mme Marie-Clotilde De DEVRIESTE, informaticienne au sein des

SIRH de la ville de Paris, adjointe de Mme Marie-Georges SALAGNAT, 01/06/2004.

. Entretien n° 8, avec Mme Bernadette COSSET, chef service informatique de la DRH de la

Mairie de Paris, 01/06/2004.

. Entretien n° 9, avec Madame Corinne PONS, adjointe au chef du bureau des personnels

d’encadrement supérieur, 16/12/2003.

2) Contexte

. Présentation générale de la Ville de Paris.

. Organisation générale, les populations de la Ville, statuts des personnels.

. Cartographie des applications anciennes.

. Le nouveau SIRH.


190

Entretien n° 1

La modernisation de la GRH

Michel Yahiel : « S’adapter pour anticiper »

Michel Yahiel, directeur des ressources humaines de la ville de Paris depuis octobre 2003. Il

évoque, tour à tour, les objectifs de la ville en matière de ressources humaines et les

perspectives de changement. Cet entretien a été réalisé en avril 2004 et mis à jour en 2009 par

un second entretien.

Q : Quels sont, à vos yeux, les objectifs de la politique des ressources humaines de la ville de

Paris ?

R : Tout d’abord, ils doivent bien entendu s’articuler étroitement avec les objectifs

d’ensemble de la municipalité. Notre rôle est de mettre en place une organisation qui garantit

la qualité du service rendu aux Parisiens, au meilleur prix. Notre responsabilité est donc

d’assurer, en quelque sorte, le versant humain des priorités municipales.

Au delà, nous sommes aussi très impliqués dans des objectifs plus sectoriels et tout à fait

concrets. L’exemple le plus emblématique est celui de la petite enfance. Ouvrir 4500 places

de crèche impacte de manière très concrète l’activité de la direction, avec des conséquences

sur le plan de charge de nombreux bureaux : PSS, recrutement, formation. Autre exemple : le

projet Paris propre ensemble, qui a nécessité du bureau du statut un montage juridique

complexe, décliné ensuite par les bureaux de gestion.

Ces deux dossiers sont aussi très significatifs de l’indispensable collaboration entre la DRH

et les autres directions de la vile en charge des métiers (DASES et DPE dans ces deux cas), et

pour laquelle le réseau RH joue un rôle irremplaçable.

Q : La DRH a-t-elle également des objectifs propres ?

R : Bien entendu. Sous l’égide de François DAGNAUD (battu en 2008 et remplacé par Maïté

ERRECART, adjointe au Maire de Paris chargée de l’administration générale) et du

secrétaire général (remplacé également, depuis 2008 c’est la secrétaire générale Madame

Véronique Bédague-Hamilius), la DRH mène actuellement un travail de fond, que je


191

résumerai en cinq axes. D’abord, tout ce qui concerne la maîtrise de notre environnement

démographique. La GPEEC doit nous permettre d’éclairer l’avenir de la politique des

ressources humaines, à trois ou cinq ans au moins, compte tenu des départs en retraite mais

aussi, et peut-être surtout, des besoins nouveaux de la collectivité en termes de compétences.

Ensuite, la maîtrise de la masse salariale. Elle représente un tiers du budget de

fonctionnement de la collectivité.

Suivre son évolution, fournir des éléments d’aide à la décision sont, évidemment, l’une des

missions majeures de la DRH. Toujours dans cette approche prospective, nous devons

travailler sur l’attractivité de la ville. Les attentes des jeunes ne sont pas les mêmes que celles

des générations précédentes. Nous avons des efforts à faire, notamment en matière sociale,

pour valoriser les acquis importants de notre gestion et moderniser certains services

aujourd’hui proposés.

Quatrième point, la formation. Nous faisons un gros investissement financier, mais nous

devons aussi le faire sur le plan qualificatif pour, sans doute, repenser sans cesse notre

action.

Enfin, le maire a souhaité la mise en place d’un plan d’actions en direction des cadres, qui

implique au premier chef la DRH, et dont plusieurs chantiers sont désormais opérationnels,

notamment en termes de mobilité ou d’entretiens de carrière.

Q : Comment pensez-vous parvenir à ces objectifs ?

R : Il faut s’appuyer sur le SIRH qui constitue une formidable opportunité, en somme, à la

fois un processus et un résultat. Dans les deux ans à venir, nous allons mener un travail

intensif. Cela nous donnera l’occasion, sur des exemples précis, de poser des questions

prioritaires et d’y répondre : qui fait quoi ? Quel est le rôle de la DRH ? Quel est celui des

directions ? Au passage, nous essaierons de simplifier tout ce qui peut l’être. Je sais

d’expérience que « simplifier, c’est compliqué ». Mais il s’agit d’une occasion exceptionnelle,

un rendez-vous à ne pas manquer.

Deuxième support, et non le moindre, pour aboutir à nos objectifs : le réseau RH. Nous

sommes la seule direction dotée d’un réseau. Nous devons le consolider, notamment au

travers d’une évolution des matinées RH, en systématisant les rencontres dans leur


192

périodicité et leur contenu, tout en améliorant la communication interne du réseau.

Q : Envisagez-vous une réorganisation de la DRH ?

R : Effectivement, pour parvenir à une meilleure adéquation avec les objectifs municipaux, il

s’avère nécessaire de faire évoluer la structure de la DRH. Une modification de

l’organigramme devrait être soumise, avant l’été, au CTP de la direction. La DRH est un

organisme vivant qui est amené à s’adapter régulièrement. C’est une démarche indispensable

pour passer d’une gestion des personnels, déjà très absorbante, à une gestion moderne des

ressources humaines.

Q : Qu’est-ce, pour vous, qu’une gestion moderne des ressources humaines ?

R : C’est un dispositif dans lequel on arrive à suivre au mieux les personnes, mais aussi à

faire valoir des valeurs collectives. Actuellement, cette gestion individuelle est de qualité,

mais nous sommes encore fragiles sur les autres fonctions. Car, il faut l’avouer, les journées

n’ont que 24 heures ! Beaucoup a déjà été fait ces dernières années. Par exemple, nous avons

mis en place rapidement et avec efficacité l’ARTT. Mais il reste des efforts à faire sur la

gestion du temps de travail. Nous avons su recruter en grand nombre et rapidement ;

pourtant il nous faudrait concevoir des modalités plus modernes de recrutement. En matière

de retraites, nous faisons de gros efforts pour expliquer et appliquer les nouvelles règles,

mais nous devons donc jouer un rôle croissant de conseil. S’agissant du dialogue social, nous

organisons, chaque année, plus de cent rencontres avec les organisations syndicales. En

revanche, nous sommes encore mal équipés pour anticiper et mener une véritable veille

sociale. De même, ce que l’on appelle les « œuvres sociales » et la santé au travail, devraient

sans doute faire l’objet d’une gestion plus dynamique. Bref, moderniser la fonction RH, c’est

tout à la fois maintenir la haute qualité qui fait, au meilleur sens de ce terme, la tradition de

cette maison, notamment en matière juridique et de gestion, et renforcer notre capacité

d’adaptation et d’anticipation. C’est aussi, sans doute, développer une culture de service et

de coopération. Ce qui suppose l’écoute, la disponibilité, mais aussi une très forte réactivité.

Q : Les gestionnaires des ressources humaines vont donc devoir s’adapter à ces nouvelles

fonctions ?


193

R : Effectivement, le métier des ressources humaines, car c’en est bien un, et pour tout dire

plusieurs, s’enrichit très rapidement. Le SIRH permettra de rationaliser des procédures

souvent lourdes et fastidieuses. Grâce à la simplification des tâches, à des structures plus

adaptées et un meilleur fonctionnement en réseau, nous pourrons nous consacrer davantage à

nos fonctions de conception, de prévision, d’évaluation.

Nous parviendrons à mieux fonder nos propositions, en amont des choix de l’autorité

politique, par exemple pour alimenter les instances du dialogue social et, dès lors, à mieux

répondre à l’évolution des missions des services, comme des attentes des agents.

Ce défi est, je le pense, assez considérable pour les équipes de la DRH et du réseau RH, mais

formidablement motivant. J’ai la conviction que nous avons, collectivement, les moyens et la

volonté de le relever.


194

GUIDE DES ENTRETIENS

L’ENTREPRISE :

Mairie de Paris. Direction des ressources humaines.

L’ANALYSE : - L’adaptabilité des différents agents à l’outil après deux ans d’utilisation. - La vision des gestionnaires de proximité en ce qui concerne l’outil et ses impacts sur leur travail. - Enfin, les résistances, les conflits d’intérêts de certains dirigeants ou utilisateurs.

Le CHERCHEUR : Q°1 : Quels ont été les changements observés à ce jour depuis le lancement du projet de modernisation des ressources humaines ? SQ1: Pouvez-vous me décrire les changements observés au sein de votre service ? SQ2 : Quels ont été les apports de l’Intranet RH ? SQ3 : Est-ce que les autres fonctions liées à l’Intranet RH ont eu des impacts dans votre service ? Q°2 : Comment réagit le personnel par rapport à ces changements ? SQ1 : Quels sont leurs apports pour la bonne marche de ces outils ? à la fois des agents et des responsables ? SQ2 : Comment réagissent-ils par rapport à la messagerie électronique, les forums de discussions qui devraient favoriser la communication interne au sein de toute la direction des ressources humaines ? SQ3 : Y a-t-il un risque de blocage de la part des salariés ? Q°3 : Quels sont les apports dans le suivi de l’évolution des agents ? et comment ils le conçoivent ? SQ1 : Est-ce que les agents l’utilisent pour se renseigner sur des questions pratiques, comme le nombre de jours de congé restants, ainsi que toutes les tâches qui alourdissent la partie administrative de la fonction RH ? SQ2 : Est-ce cela a accentué la formation en ligne au sein de votre service ? SQ3 : En ce qui concerne la gestion des compétences, quels ont été les apports ? SQ3 : Quels sont les apports dans le cadre de la mobilité interne ? Est-ce cela la favorise plus ou moins ? SQ4 : Quelles sont les nouveautés constatées par les gestionnaires de proximité ? SQ5 : Comment perçoivent-ils ces nouveautés ? Q°4: Quels sont les apports sur la culture d’entreprise ? SQ1 : Comment percevez-vous l’avenir avec le projet de modernisation des RH (le projet de refonte des SIRH, ainsi que le perfectionnement croissant de l’Intranet RH) ? SQ2. A quoi ressemble la DRH d’aujourd’hui ? Comment voyez-vous la DRH de demain ?


195

Entretien n° 2

Entretien du 01/06/2004, de 14h à 15h30, mené à la direction des Ressources Humaines de la

ville de Paris avec Monsieur Didier TZWANGUE, chef de la mission conseil en organisation

et aménagement du temps de travail.

Q. Présentation.

R. : Votre présentation est très claire, vous vous posez des questions normales, je vais essayer

d’être aussi très clair et répondre à ces questions.

Je m’appelle Didier TZWANGUE, je suis le chef de la mission conseil en organisation et de

l’aménagement du temps de travail. Une mission qui est née suite à la mise en œuvre et à

l’application de l’ARTT à la ville de Paris. Et qui a pour vocation à la fois de gérer tout ce

qui est le dispositif 35h, le dispositif réglementaire lié au 35h. Qui a pour mission de déployer

un outil de suivi des temps à la ville de paris ; un outil informatique de suivi des temps c’est

donc la gestion automatisée des temps de travail.

Et puis qui a aussi pour fonction de développer des approches conseil en organisation, de

développement des compétences managerielles, de plus une activité de conseil, de formation,

d’information. Concernant votre objet, je me sens concerné à deux niveaux. Premièrement, au

niveau du système informatisé de gestion des temps en sachant que ce système est au départ

un système Intranet qui fédère l’ensemble de la ville de paris, c’est-à-dire un des progrès

majeur institués. Par ce système, les règles du temps de travail sont appliquées de manière

identique quel que soit le service. En particulier les droits et obligations des agents sont

calculés sur les mêmes bases, qu’on soit à la DRH, à la direction de la production de

l’environnement, qu’on soit dans les parcs et jardins, il y a toujours une même base

d’application des droits et obligations liée au temps de travail. Et ça c’est déjà un progrès, ce

n’est pas de l’Intranet, c’est un système serveur-client mais l’intégration est importante.

D’ailleurs elle est tellement importante que pour le déplacement on a des difficultés avec

certaines directions parce que les pratiques sont parfois contradictoires avec les règles telles

qu’elles ont été définies lors du protocole d’accord cadre ARTT. L’outil lui est paramétré

selon les règles et l’interprétation qu’on en donne du protocole cadre ARTT d’où parfois des

difficultés. Pour être un peu plus concret, les obligations horaires sont calculées sur les


196

mêmes bases partout. Et par exemple le calcul des ARTT ou des autres récupérations se fait

sur les mêmes protocoles partout, alors comme il y a des endroits où on a des droits locaux

qui n’ont été reconnus dans le cadre des négociations ARTT ça peut poser des difficultés,

donc il y a l’adaptation de cette technique, cette technologie-là qui est une technologie Client-

serveur mais qui est quand même une technologie informatique et l’informatisation des temps

à l’échelle de la ville induit une homogénéisation de la gestion des temps de la ville de Paris.

Et ça donne une base de référence à tout le monde en termes de calcul de droits et

d’obligations. Aujourd’hui pour le déploiement, on a choisi un outil qui s’appelle CHONITIC

PD, c’est un outil client-serveur au départ. L’outil suivi des temps est conçu de la façon

suivante, il y a un logiciel qui est sur un serveur central qui est à la DSTI et il y a des

utilisateurs qui via le serveur sont reliés à ce serveur.

En plus sur le réseau, il y a des badgeuses qui enregistrent les mouvements aller- retour, les

mouvements de badge et qui sur cette base-là calculent le temps des agents. Les agents en

horaire fixe ne badgent pas, on suppose qu’ils ont fait le temps de travail par défaut. Ils ont

le temps de travail qui est indiqué dans leur cycle de travail. En fonction de ces données là,

l’outil calcule le nombre de jours de récupération ARTT auxquels ils ont droit et par mois.

Quand ils sont en horaire fixe, c’est quasiment calculé, on peut supposer que le résultat est

connu d’avance. Mais pas tout à fait parce qu’à la ville de Paris, il y a une règle qui veut que

certains jours d’absence soient calculés sur une base de 39 H ; donc de l’ancienne base du

temps de travail. Si on est absent par exemple pour un motif de formation, c’est calculé sur

une base de 39 H. Un jour de formation rapporte du crédit d’heures qui peut même se

transformer en JRTT à la fin du mois. Si on est absent pour maladie, évidement que cette

absence compense le temps dû journalier, mais ne rapporte pas de JRTT, ne rapporte pas de

récupération. Le nombre de JRTT peut être modifié à la baisse si on est souvent absent pour

cause de maladie ordinaire par exemple.

Pour les agents en horaires variables, le nombre de JRTT est calculé en fonction du temps

qu’on a effectué jour après jour. Il y a des gens qui travaillent en moyenne 7 heures, d’autres

en moyenne 8 heures. Ils n’ont pas évidemment le même nombre de JRTT à la fin du mois. Cet

outil fait tous ces calculs de manière homogène à l’échelle de la ville de Paris, c’est déjà un

premier changement parce que dans les premiers temps de l’application des 35 heures, les

lois d’habileté de calcul ont été très différentes d’une direction à l’autre. Exemple : il y a des

directions où on disait il y a des gens qui ont 20 JRTT par an et quand ils sont souvent


197

absents pour des maladies ordinaires, on enlève des JRTT. Pour beaucoup si quelqu’un est

malade 5 jours ça lui fera une demi-JRTT en moins. S’il n’est pas malade 5 jours on ne sait

pas comment calculer et ça c’était interprété d’une direction à une autre. Avec l’outil suivi

des temps c’est la règle selon laquelle c’est par l’acquisition, c’est à dire en fin de mois en

fonction du nombre d’heures qui ont été réellement comptabilisées qu’on arrête le nombre de

JRTT gagnés, donc on est sur l’acquisition au fur et à mesure et non pas sur la déduction.

Donc, c’est la technique mais l’interprétation et le mode de calcul sont les mêmes pour tous.

Selon le principe qui a été défini dans le protocole d’accord cadre. Donc ça c’est le premier

point.

Le deuxième point, je dirais que le changement que ça induit c’est sur la gestion elle-même.

Par exemple, la gestion des congés parce que l’organisation s’est bâtie autour de l’outil. Un

outil informatique ce n’est jamais un outil tout seul. C’est toujours une organisation qui est

bâtie autour de lui, et qui est modifiée à cause de cet outil, ou pour recevoir cet outil. Par

exemple, on ne savait pas et beaucoup de directions ne savaient pas comment étaient gérés

les congés annuels, par exemple des agents sur le terrain. Il y a des endroits où c’est géré de

manière très centralisée, et y a d’autre endroits où c’était quasiment l’agent qui gérait lui-

même ses congés, avec une capacité de contrôle qui pouvait être très aléatoire. Et qui oblige

à poser les congés de la même façon partout. Pareil pour les motifs d’absence par exemple, il

y a une liste de motifs d’absence qui est reconnue, qui a été paramétrée dans l’outil et on ne

peut plus mettre des motifs d’absence qui ne seraient pas des motifs réglementaires. Chose

qui pouvait arriver. La ville de Paris, c’est 40 000 agents dispersés sur un territoire

extrêmement vaste, avec une structuration de la collectivité extrêmement complexe, avec des

directions, des sous directions, des services, des départements, des secteurs etc. Donc il y

avait beaucoup d’interprétations locales qui pouvaient se développer.

A partir du moment où on adopte un outil suivi des temps pour tout le monde, ces outils ont

pris la place pour perdurer. Donc ça c’est le premier changement. A la fois l’interprétation

des règles, à la fois l’organisation qui a pour rôle de suivre et faire appliquer ces règles ont

tendance d’homogénéiser même s’il faut tenir compte des différences qu’il y a entre les

secteurs. Le troisième niveau qui me semble important, c’est que tous les services comme les

directions de la DRH, toute la ville, même le secrétariat général, disposeront d’outils de

pilotage, des tableaux de bord, des instruments d’analyse du point de vue de la manière dont

on peut rendre les congés annuels, de la manière dont on peut être présent ou absent, les

causes d’absentéisme, et vont avoir une base de données de toutes ces grandeurs-là et des


198

outils et des tableaux de bord qui vont être beaucoup plus pertinents qu’aujourd’hui. Donc à

la fois d’analyses, de connaissances, et éventuellement des bases pour développer des pôles

de GRH. Aujourd’hui par exemple, on n’a pas de données unifiées sur l’absentéisme dans une

collectivité qui comprend 40 000 agents, on comprend que ça peut avoir un intérêt quand

même.

Du point de vue de GRH, c’est un aspect extrêmement important, l’aspect pilotage, tableaux

de bord, statistiques, etc. Aujourd’hui, les seules statistiques fiables, c’est par exemple les

congés maladie car ça a une incursion sur la paie. Ensuite, il y a l’aspect réglementaire

appliqué de manière égale pour tous, l’organisation de suivi des temps qui tend à

s’homogénéiser à l’échelle de la ville et l’aspect tableaux de bord, données de pilotage et

données statistiques qui seront de meilleure qualité que ce dont on dispose aujourd’hui. Il y a

un autre aspect qui me semble important, c’est autant l’ARTT que l’outil, c’est que l’attention

portée par les agents eux-mêmes sur le temps de travail est d’une autre nature que celle des

dirigeants. Par exemple en ce qui concerne la pause méridienne, les gens font beaucoup plus

attention à la durée de leur pause méridienne qu’ils ne le faisaient avant.

Depuis les 35 heures, les agents portent beaucoup d’attention à leur temps de travail. C’est

vrai aussi dans le sens où il y a des cadres qui travaillaient beaucoup et qui se mettent à

compter leurs heures et à se comparer avec les autres. Il y avait des gens qui étaient très

laxistes sur leur temps de présence, surtout dans les secteurs administratifs, qui n’étaient pas

trop regardants sur la durée de leur pause. A partir du moment où le temps est comptabilisé,

ils font plus attention. Alors je dis ça c’est à la fois lié aux règles et c’est lié tout autant à

l’instrument qui permet de contrôler que les règles soient bien appliquées. Tant qu’il n’y avait

pas d’outil suivi des temps, les gens étaient sur du déclaratif, je suis arrivé à telle heure, je

suis parti à telle heure etc. Donc personne n’allait contrôler que c’était vrai. Et puis sur la

pause méridienne, pareil. A partir du moment où l’on met en place un système avec des

badgeuses on fait beaucoup plus attention. Alors on trouve déjà des moyens de contourner.

L’être humain a beaucoup d’imagination, c’est pour ça que l’homme s’est adapté aux

changements dramatiques...

Par ailleurs, dans l’outil P2, les informations que peuvent avoir les agents sur leur situation

sont données par les gestionnaires. Les gens qui ont pour vocation de rentrer les informations

dans le système via leur poste informatique qui lui-même est sur le réseau. Ils ont un code

d’accès. Il y a extension sur Intranet à P2 qui comporte plusieurs aspects. Premièrement,

l’information est obtenue via Intranet. On peut avoir un état de sa situation beaucoup plus


199

lisible et facilement accessible que par le gestionnaire, qui lui-même est obligé d’interroger

sa base de donnée ou par la badgeuse parce qu’elle comporte un petit écran où l’on peut

avoir quelques informations. Donc là il y a une extension, il y a un module Intranet de P2 qui

permet une consultation des comptes de sa situation beaucoup plus facile. Lorsque les agents

sont des agents qui travaillent dans le milieu administratif, ils l’ont en permanence. Ça c’est

déjà une facilité, qui est introduite par le module Intranet.

Ce module Intranet a une autre dimension beaucoup plus sophistiquée qu’on appelle le

Workflow, c’est à dire il y a l’idée qu’on pourrait à travers le module Intranet faire en sorte

que quelqu’un pose une demande de congé directement sur son compte via Intranet, que son

supérieur hiérarchique valide via son poste informatique, et que ça se transforme

automatiquement sur le planning en congé validé. Pour l’instant, on est pas tout à fait arrivé

là. Actuellement le module Intranet sert à la consultation des comptes par les agents eux-

mêmes, donc c’est purement de l’information. Eventuellement, ils peuvent badger par Intranet

quand les badgeuses tombent en panne ou dans les endroits où on ne peut pas installer des

badgeuses, s’ils sont en horaires variables. Mais toute la partie gestion de planning,

Workflow c’est après.

Q : Quand ?

R : Avant 2006, sinon peut être d’ici la fin d’année. On réserve le Workflow à l’avenir avec le

projet SIRH. Ça c’est sur le côté P2, en tant que mission AGTT on utilise aussi Intranet.

Il y a aussi le site de la DRH, donc la DRH comme toutes les autres directions a une partie

dédiée à la mission AGTT. Dedans on utilise une partie du site. Je vous ai dit qu’au fur et à

mesure qu’on décolle, le réseau on a des utilisateurs, c’est les utilisateurs en question. Il faut

animer ce réseau-là. On a un club des utilisateurs, alors on n’a pas tous les gestionnaires à

l’échelle de la ville de Paris. Le club central c’est le club en gros des responsables des RH et

de leur collaborateurs qui sont spécialisés dans l’ARTT, qui ont été chefs de projet ARTT ou

chefs de projet pour l’outil de déploiement de suivi des temps dans chacune des directions.

Ç’est un noyau de 100 à 120 personnes. Eux, ils font partie du club des utilisateurs et c’est à

eux d’animer ensuite un club interne dans chacune de leur direction pour informer leur

gestionnaire. Alors le club des utilisateurs a plusieurs vocations. La vocation de mettre tout le

monde au fait des évolutions de l’outil et des fonctionnalités, il a pour vocation d’organiser

des échanges, sur les pratiques. Les règles ça s’interprète, on veut homogénéiser les


200

pratiques aussi.

Comment on réagit par rapport à de telles situations ? D’où ce club, qui permet de créer un

cadre d’échanges entre les services RH. On veut à travers lui toucher la hiérarchie

opérationnelle des services. On développe des termes qui peuvent les intéresser

particulièrement. On a un club, on a aussi un bulletin AGTT qui fait la synthèse de ces

discussions. Et ce bulletin est édité à travers l’Intranet, ça c’est une évolution aussi à la

Mairie de Paris, c’est à dire la communication ne se fait plus par papier ça se fait à travers

un bulletin qui est disponible par Intranet sous forme PDF. Je vous montre, voilà c’est ça.

Chaque direction peut avoir accès à ce bulletin. C’est un bulletin partagé qui est sur le site

Intranet. Donc ça fédère plusieurs directions. On le met toujours sous format PDF, envoyé à

tous les gestionnaires. On peut l’envoyer aussi à tous les cadres. Donc la messagerie d’un

côté et l’outil Intranet de l’autre permettent une accessibilité à l’information, une animation

du débat d’une autre nature que ce qu’on avait jusqu'à présent.

En plus, ça permet une économie de papier assez importante. A mon niveau, je fais souvent

des présentations power point. J’ai mis sur Intranet une présentation PPT sur les règles, avec

un diaporama où j’explique comment sont calculés les droits, les JRTT... J’ai un diaporama

sur les cadres de l’ARTT, sous forme PPT sur le site Intranet. Sur le site, on a fait des flashes

AGTT. Mon secrétariat y travaille actuellement. Quand on a par exemple sur CHRONOTIC

P2 une nouvelle version ou des trucs qui ne marchent pas sur P2, ou s’il y a une procédure

qui évolue, on ne fait pas un article sur le bulletin puisqu’il est trimestriel. Mais on fait un

flash AGTT qui est disponible sur l’Intranet. C’est un flash qui dit, je ne sais pas moi il faut

compter les congés, il faut faire comme si comme ça, pas comme ça…

Alors, le fonctionnement c’est le suivant, les gens ont quand même l’habitude de recevoir des

messages. Le secrétariat de la mission AGRTT, envoie un mail à tous ses correspondants

disant qu’il y a un flash AGTT qui est consultable sur le site Intranet et qui porte sur telle ou

telle question. Voilà ce que je peux dire sur l’utilisation qu’on fait du système d’information

dans le cadre de l’ARTT.

Q : Comment vous organisez-vous à votre niveau ?

R : Au plan personnel, je gère mon temps de travail en fonction de mon planning, mes

obligations de ce point de vue là n’ont pas changé. Par contre, j’ai une information sur le

nombre de JRTT que j’ai gagnés, qui est immédiate. Depuis le début de l’année j’ai fait deux

GRTT/an et j’ai fait mes jours de récupération, je sais ça comme pour n’importe quel agent.


201

Mon temps de travail n’est pas impacté par ces moyens d’information. Il est affecté par le fait

que je travaille à déployer l’outil suivi des temps. C’est un travail en tant que tel qui pèse sur

mon emploi du temps, c’est sûr. Mais il n’y a pas de changement radical sur mes méthodes de

travailler. Sauf que je gagne beaucoup de temps, puisque mon boulot est basé sur la

communication, les échanges. Je gagne beaucoup de temps si j’ai un problème, j’envoie un

mail à la personne que je veux toucher. Pour monter des rendez-vous avec la personne que je

vais toucher. Pour monter ces RDV, je passe de moins en moins par mon secrétariat et de

plus en plus par des échanges de mails, et surtout à travers Outlook Express, il y a la

fonction…

Q : Calendrier partagé ?

R : C’est bien ça, c’est ce que j’utilise très souvent, je fais la liste des participants et

automatiquement, ils reçoivent le message, ils confirment ou ils infirment. Ça c’est des outils

qui font que ça va beaucoup plus vite, on gagne du temps. Il y a beaucoup de choses qui se

passaient autrefois par notes de services, qu’on faisait taper par la secrétaire bien sûr,

maintenant c’est beaucoup plus spontané avec la messagerie. Et même par rapport aux

supérieurs hiérarchiques, par exemple mon directeur et moi on communique énormément par

mail. Même si on a des projets à mettre en œuvre, on communique d’abord par mail avant de

faire le support papier. Je leur envoie d’abord par mail le support écrit, ils font leur

modifications ensuite ils me renvoient, on gagne beaucoup de temps.

Q : Comment réagit le personnel concernant le service existant ?

R : Des blocages existent, ils sont de plusieurs natures. Premièrement, ce n’est pas un

blocage mais surtout une contradiction en ce moment même à la DRH, d’un service à l’autre

les fonctionnements ne sont pas tout à fait pareils. Il y a des endroits où on reste très

traditionnel sur la manière dont circulent les informations. On va utiliser beaucoup moins la

messagerie et beaucoup plus la voie hiérarchique avec papier. Donc comme on est amené à

travailler avec beaucoup de services, il arrive qu’on sollicite quelqu’un par messagerie et que

trois semaines après on ait une note de service qui est signée, contre signée au niveau de la

hiérarchie, là il y a dès fois un équilibre à trouver.

Par ailleurs, la mission AGTT, c’est un peu franc-tireur. Comme on est un service avec de

tout nouveaux agents, on n’a pas de complexes à utiliser la messagerie. Mais, on voit que


202

cette forme de communication est parfois contradictoire avec les traditions de fonctionnement

habituel des services et de la hiérarchie. Pour l’instant, ça cohabite, ça peut faire des

tensions mais ça cohabite plus qu’autre chose. Ça produit souvent des situations marrantes,

mais il y a le traitement de l’urgence dans ces cas-là qu’on privilégie.

Par rapport à l’outil suivi des temps, il y a des résistances, il y a des endroits où on a été

contraints d’accorder des trucs pour acheter la paix sociale. Parce que c’est comme ça et ça

toujours été ainsi. En fait, il y a une très forte résistance au déploiement de l’outil suivi des

temps parce qu’il faut rediscuter un certain nombre de choses, un certain nombre de

modalités. On s’aperçoit d’ailleurs qu’il y a des services RH où les dirigeants ne savent pas

ce qui se passe sur le terrain. En particulier, ce qui a été négocié par ci et par là.

Alors, il y a aussi un autre secteur qui peut résister, c’est l’encadrement intermédiaire

opérationnel. En fait, il y a un problème de management des dirigeants opérationnels ;

souvent la haute hiérarchie ne veut pas savoir ce qui se passe en bas. Donc il faut qu’ils se

démerdent tout seuls, ils s’arrangent entre eux. Ça peut être des arrangements d’ailleurs en

faveur des agents, ça peut être aussi des secteurs ou c’est comme de l’arbitraire. L’outil suivi

des temps et tous ces moyens de communication peuvent remettre en cause des équilibres qui

existaient localement dans des services déconcentrés et des services opérationnels. Ça arrive,

on le voit. Quand on veut aborder le déploiement de l’outil de suivi des temps dans les

services déconcentrés, on sent que ce n’est pas simple. Il y a de la résistance, en plus il y a

des modes de fonctionnement qui sont bousculés, les gens ne sont pas pressés en plus, ils

veulent des garanties, il y a des craintes qui sont légitimes. Ce n’est pas que de la mauvaise

volonté, il y a aussi une part de remise en cause des pouvoirs tels qu’ils sont organisés, c’est

vrai. Par exemple à la DJS (direction de la jeunesse et des sports), la mise en place de l’outil

suivi des temps avec une lecture des cycles horaires qui est la même partout, ça peut susciter

des interrogations et des craintes de la part des agents de maîtrise. Ils ont souvent des

approches locales, pendant très longtemps ils se débrouillés tout seuls avec leurs équipes. Les

gens peuvent y trouver des intérêts. Par contre, ils auront une approche beaucoup plus

transparente, plus lisible de l’organisation de leur temps de travail par rapport à des droits.

Puis, il y a des agents de maîtrise qui peuvent y trouver une certaine délégitimation de leur

pouvoir, donc ça créé du désordre. Mais ce n’est pas que j’insiste sur cette idée, on a quand

même trop longtemps laissé les gens se débrouiller seuls avec les moyens du bord, donc il faut

aussi les rassurer sur le fait que c’est un outil avant tout à leur service et à celui du


203

management. Ils vont pouvoir organiser le travail de leur équipe sur des bases plus saines et

équitables. C’est un changement qui implique un changement culturel fort.

Q : Et au niveau de la hiérarchie ?

R : La résistance peut venir aussi du top management, parce qu’on n’aime pas forcément trop

se soumettre aux mêmes horaires que les autres. En particulier, il y a sur l’outil de suivi des

temps plein de fonctionnalités qu’ils ne veulent pas utiliser, je dirais ce n’est pas une

résistance, plutôt une approche nonchalante, un désintérêt pour l’ARTT en général et pour

l’outil suivi des temps aussi. Quand on est directeur d’une grande entité, la réduction de 10%

du temps de travail d’une équipe ça mérite réflexion. Cela a des conséquences, au dernier

niveau on s’écarte un peu des outils ; c’est vrai qu’une règle sans outil, on peut facilement la

contourner mais une règle plus l’outil ça devient redoutable. Là aussi une difficulté c’est que

les règles de l’ARTT avec l’outil mis en place pour permettre une meilleure application a des

conséquences, notamment il faut que l’encadrement s’occupe plus des RH qu’auparavant, ou

des relations humaines. Donc on développe des fonctions d’arbitrage, que ce soit entre les

droits des individus et les nécessités de continuer le service public, ou que ce soit les

arbitrages entre individus à l’intérieur d’une équipe. Toutes ces fonctions là, plus proches du

management et de la gestion d’équipe dans l’aspect humain, déstabilisent les encadrants qui

ont une vision dossiers ou technique. Par exemple, il y a une direction qui dit « nos cadres

veulent plus s’occuper des histoires RH, ils ne veulent faire que de la technique ». C’est des

ingénieurs, ça leur emmerde profondément tous ces trucs. On leur répond : le rôle d’un

encadrant c’est d’encadrer. L’outil de suivi des temps les oblige à faire des arbitrages dont

ils se dispensaient auparavant car chacun se débrouillait à la bonne franquette.

Les interrogations, les discussions, les réticences qui peuvent être parfois légitimes, elles

s’exercent en beaucoup d’endroits. Du fait de la mise en œuvre des 35h et de l’outil qui

permet d’assurer l’égalité de traitement.

Q : Quels sont les apports dans le suivi de l’évolution des agents ?

R : Le module Intranet de suivi des temps permet d’avoir une information quasi instantanée

quotidienne sur les soldes des congés annuels, des JRTT, etc. Toutes ces informations sont

disponibles et facilement accessibles. Dès qu’on passe les badgeuses, on a l’information

immédiatement, rapide et pratique. Autrement, quand on ne badge pas, on passe par son


204

gestionnaire. On interroge le gestionnaire qui, lui, interroge le serveur base de données.

Globalement, on a des informations sur le devoir, sur les obligations qui sont quand même

très fiables et mises à jour quotidiennement. Et ça va être encore amélioré avec le module

Intranet de consultation.

On met le self-service dans les rayons, il y a l’essentiel. C'est-à-dire, vous avez un écran qui

vous dit l’heure d’arrivée et de départ jour après jour, avec le temps que vous avez effectué,

le crédit d’heures que vous avez acquis jour par jour et le cumul ; puis vous avez un autre

écran qui vous donne vos comptes, vos soldes comme les soldes de congés annuels, le solde

de JRTT, le solde de récupération et votre crédit d’heures. Ça c’est effectivement des progrès.

Q : Est-ce que ça permet la formation en ligne ?

R : A ce sujet, je vous emmènerai voir la personne qui s’en occupe au bureau de la formation.

Je pense qu’il développe ça. Pour l’instant, la formation à l’outil gestion des temps (P2) se

fait essentiellement dans des salles avec des formateurs qui ont pour rôle de mieux former les

gestionnaires. Après, il y a la formation permanente, elle se fait essentiellement en ligne à

partir de l’Intranet à travers tous les bulletins qu’on a écrits, des flashes d’information,

éventuellement des piqûres de rappel. Alors, on a un autre projet, c’est en cours de

déploiement, de faire des formations complémentaires pour les gestionnaires quand il y a des

nouvelles versions qui arrivent, mais ce n’est pas du E-learning, on reste dans le classique.

Q : Quels sont les apports dans la gestion des compétences ?

R : Je sais que dans la nouvelle sous-direction qui concerne tous les réseaux de la ville, la

sous-direction de la modernisation et la gestion des réseaux, ça été créé, il n’y a pas encore

une semaine. Il y a une approche métiers dans la GPEC. Mais ce n’est pas dans mon

domaine. On veut développer les compétences managériales, je pense que c’est un gros

challenge, qui est rendu encore plus nécessaire depuis la mise en place de l’ARTT et le

développement de l’outil qui va avec ; ça nécessite un développement des compétences

managériales de tous les niveaux de la hiérarchie. Et pour ça, il faut trouver des méthodes

adaptées à la fois aux problèmes et à la fois aux spécificités des missions.

Q : Quels sont les rapports dans le cadre de la mobilité interne ?


205

R : Alors, déjà on peut supposer qu’une même approche en termes de droits et d’obligations

facilite la mobilité interne. C’est dire, quand vous avez un endroit qui est super privilégié,

vous avez du mal à le quitter par rapport à un autre endroit moins privilégié. Exemple, si on

est dans un endroit où on a 50 jours de congés annuels ou 60 jours avec les JRTT, par

rapport à un autre endroit où on applique strictement la règle, ce n’est pas pareil. L’idée est

qu’il y a une approche en termes de droits et d’obligations qui concerne le temps de travail,

ça peut être aussi un obstacle à la mobilité interne. C’est plus lié à l’application des règles de

l’ARTT que d’autre chose. Après, la mobilité est aussi facilitée par tous les outils de

communication moderne. Intranet en particulier met à la disposition de tous les agents les

opportunités de manière très simple. Dès que vous avez les postes à pourvoir, vous voyez

toutes les informations sur l’Intranet. Sur l’Internet aussi, sur Paris.fr on a également tous les

postes dans les autres collectivités et puis aussi dans les ministères, si on veut se faire

détacher. Ma collègue qui s’occupe de la mobilité interne vous en parlera.

Q : Est-ce qu’à l’avenir il y aura un Web RH pour toute la ville et à quoi ressemblera la DRH

de demain ?

R : Il y a un gros effort aujourd’hui, qui porte sur l’Intranet de la ville de Paris et puis le site

de la ville de Paris en direction des Parisiens que tout le monde peut consulter. Est-ce qu’il y

aura un Web RH pour la ville ? A terme oui, c’est vers ça qu’on évolue. La fonction DRH

devient de plus en plus un métier, y compris dans la fonction publique. C’est vrai, dans le

privé de plus en plus ça s’est professionnalisé ; avant il n’y avait pas de DRH, il y avait juste

des chefs du personnel. On prenait des anciens militaires. Maintenant, on a des DRH qui ont

un diplôme de DRH, c’est devenu un métier spécialisé. Il y a l’aspect professionnalisation qui

s’est développé dans le privé et commence à se développer de plus en plus dans le public et

dans les administrations. Je pense qu’on va y arriver. Dans le public, on a généralement des

administrateurs qui deviennent ensuite DRH. Dans la logique de l’administration, on devient

administrateur si on passe le concours, ou on est administrateur quand on sort de l’ENA, et

puis on devient par la suite DRH. Je pense qu’à l’avenir on va aller vers une

professionnalisation, une spécialisation de la fonction de DRH.

Q : Comment va évoluer la culture de l’entreprise sous l’impact des TIC ?

R : Ça c’est la futurologie que vous me demandez là. Je pense que l’entreprise c’est beaucoup


206

de choses différentes. Il y a un raccourcissement des processus de commande, des processus

administratifs, il y a un lien indéniable qui va s’accélérer. L’ajustement de l’offre à la

demande va être de plus en plus rapide. Je pense que c’est l’information disponible aussi, en

fait qu’il ne faut plus gérer l’information mais l’excès d’informations. Depuis mon bureau,

j’ai toutes les informations sur n’importe quel sujet quasiment, comme on ne gère pas les

trucs secrets, ça va. Le vrai problème, c’est comment je fais le tri et moins la recherche

d’information. Finalement, c’est plus une recherche de méthodes pour tirer les informations

pertinentes et utiles. Il va y avoir sûrement des logiciels qui vous trie l’information, c’est

surtout vers ça qu’on évolue. C’est à dire une culture complètement structurée par ces outils

modernes. Après pour l’entreprise, il faut savoir que la vitesse de l’information, la réactivité

demandée aux gens est de plus en plus grande, ce qui génère beaucoup de stress. Une autre

tendance est que le break entre vie privée et professionnelle a tendance à être mis en cause,

surtout pour les gens qui sont sur les outils. Parce qu’on exige d’eux d’être joignables à tout

moment. Et puis, le développement de ces outils bouleverse les rapports d’un certain nombre

de catégories au sein de l’entreprise. A la ville de Paris, par exemple à l’inspection générale

de Paris, les inspecteurs sont en télétravail. Ils n’ont plus de bureaux à eux. Ils ont une place

quand ils passent, mais en contrepartie ils bossent avec la ville de Paris par l’intermédiaire

de l’Intranet. Ils ont un accès Intranet, un ordinateur portable en général, et ils travaillent à

partir de n’importe quel endroit.

Il y a des entreprises qui se délocalisent, mais il y a aussi des employés qui se délocalisent

par rapport à l’entreprise. C’est aussi des éléments qui à mon avis vont se développer. Par

exemple dans le privé, on voit des parties entières qui sont délocalisées, voir l’exemple de la

BNP dont toute la partie informatique est en Inde. Donc, il y a des individus qui sont

délocalisés, c’est notre cas, mais il y a aussi des fonctions qui sont délocalisées dans le privé

en général. Ça, c’est rendu possible simplement à cause du développement de tous ces

systèmes d’informations.

Q : Avez-vous des choses à ajouter ?

R : Non, c’était intéressant, un échange vraiment intéressant. Je trouve votre sujet très

intéressant.


207

Entretien n° 3

Guide de l’entretien : second entretien avec Monsieur Didier TZWANGUE, chef de la

mission Organisation et Aménagement du Temps de Travail (OATT), du mercredi

02/11/2005.

Le second entretien avec Monsieur Didier TZWANGUE, chef service de la mission

organisation et aménagement du temps de travail, du mercredi 02/11/2005, de 15h à 16h40,

mené à la direction des ressources humaines de la ville de Paris, avait essentiellement pour

but de clarifier un certain nombre de paramètres nécessaires pour la suite et la compréhension

de l’objet de notre recherche, à savoir :

- L’adaptabilité des différents agents à l’outil après deux ans d’utilisation.

- La vision des gestionnaires de proximité en ce qui concerne l’outil et ses impacts sur leur

travail.

- Enfin, les résistances, les conflits d’intérêts de certains dirigeants ou utilisateurs.

Q : Quels ont été les changements observés depuis le lancement du projet de modernisation

des ressources humaines à ce jour ?

R : Par rapport à votre problématique, c’est une application qui gère les droits et obligations

des agents concernant le temps de travail. Parce que ces droits et obligations se sont

complexifiés avec le passage aux 35 heures, et qu’il y a beaucoup de variantes, de possibilités

qui se sont ouvertes aux agents ; il faut donc gérer les comptes de récupération d’ARTT dans

toutes leurs formes.

Mais cette application est d’abord gérée sur le mode client-serveur. Ce n’est pas tout à fait

une application Intranet ; il y a une fonctionnalité Intranet qui continue de se développer ;

disponible mais qui n’est pas utilisée aujourd’hui par tous les agents car ça nécessiterait une

transformation réelle de notre organisation. Nous restons sur une organisation qui est

structurée traditionnellement avec un chef de service qui donne des droits, valide les

demandes de congés par exemple, et un gestionnaire qui rentre les informations dans le

système, et en fonction de ces informations, il y a une mise à jour immédiate des droits et

obligations des agents en ce qui concerne les congés, les JRTT, les débits-crédits etc. Par


208

contre, la version Workflow qui existe sur le modèle Intranet ne concerne pour l’instant

qu’une partie du personnel, c’est-à-dire les cadres et les administratifs, elle n’est pas

totalement activée. Les demandes de congés virtuels qui seraient validées automatiquement

dans le système par le supérieur hiérarchique n’est pas aujourd’hui définitivement mise en

place.

Car l’organisation Mairie de Paris dans une grande partie n’est pas prête à assumer ce mode

de fonctionnement. On est peut être en retard par rapport à d’autres entreprises ou

collectivités qui se seraient appropriées le Workflow ; mais d’après ce que je sais, il y a peu

de collectivités qui fonctionnent en Workflow de manière générale. Puisque c’est quelque

chose qui concerne tous les agents et non une partie. Cependant, il peut y avoir des services

très particuliers, comme le service informatique, qui maîtrise mieux ces modes de

communication en Workflow. C’est l’un des rares services qui fonctionne 100% en Workflow.

Mais ce n’est pas très courant, à mon avis. Donc on est là aujourd’hui. Nous déployons un

outil qui permet de calculer les droits et obligations des agents de manière instantanée et

selon les mêmes règles à l’échelle de la Mairie de Paris. C’est un progrès au sens de l’égalité

de traitement des agents, c’est un progrès dans l’information des agents sur leur droits et

obligations puisque ça se fait instantanément, c’est un progrès également car ça fait des

économies de temps de traitement dans les services, c’est aussi un progrès qui accompagne

un autre pour 1/3 des agents qui sont en horaires variables.

Puisque les horaires variables ont été accompagnés par la mise en place des badgeuses. Les

autres agents sont gérés par CHRONOGESTOR, ça ne s’appelle plus P2 comme je vous

l’avais dit il y a un an ou un peu plus, c’est une nouvelle version. Donc ils sont gérés par

CHONOGESTOR sans qu’ils badgent. La formule badgeuse concerne 13000 agents alors

qu’on a 42000 à 43000 agents, pour le reste ils sont en horaires fixes. Les cycles horaires

sont paramétrés d’avance. Le gestionnaire ne rentre que les congés, les absences maladies,

les retards, etc. Si l’agent est en retard par rapport à son planning ou qu’il effectue des

heures au-delà de son horaire prévu, en fonction de ces informations ça remet à jour ses

droits de JRTT etc.

Donc voilà ce que c’est l’outil aujourd’hui et la modernisation de ce point de vue-là c’est de

pouvoir l’étendre à tous les agents, c’est déjà un gros sujet. C’est-à-dire sous un même outil

on aura l’ensemble des agents de la Mairie de Paris selon les règles du protocole d’accord

cadre ARTT. Et à ça, on ajoute un autre outil annexe, nommé Infocentre, qui serait lui l’outil

permettant à la fois d’avoir des tableaux de bord, par exemple sur l’absentéisme ; ces


209

tableaux de bord sont des outils de pilotage de la gestion des ressources humaines à l’échelle

de la ville de Paris et à l’échelle de chaque direction. Ça permettra aussi d’améliorer la

pertinence du bilan social car c’est un outil qui permet d’avoir des tableaux de bord sur des

données propres à la gestion des ressources humaines. C’est aussi un outil de gestion du

temps au sein des services puisque grâce à ça on saura par exemple comment se répartissent

les JRTT au cours d’une année ; comment peut se répartir le temps de présence des agents en

fonction des charges de travail par exemple, en particulier pour les agents en horaires

variables ; comment s’alimentent les CET (compte épargne temps), sujet qui est important car

il y a beaucoup d’agents qui ont ouvert des CET.

On a une vision très synthétique de l’état des CET. En un moment donné, ça permet de réagir

à des situations qui peuvent être compliquées à gérer. C’est un outil d’information mais aussi

de pilotage du système suivi des temps que nous avons au niveau de la mission et de la DRH.

On a une fonction d’administration du système, c’est-à-dire que si on s’aperçoit que des

anomalies ne sont pas levées pendant une durée trop longue dans un service, on interroge le

service et on les alerte sur la nécessité de lever les anomalies et de gérer le système.

C’est vrai que c’est une modernisation, c’est un outil très puissant, mais on n’est pas encore

totalement dans la communication Intranet. En tout cas pas de manière très développée, car

on est dans un outil qui permet d’avoir une vision plus directe et plus synthétique de ce qui se

passe concernant le temps de travail, qui permet de garantir une égalité de traitement entre

les agents et qui permet de sortir des statistiques fiables par rapport à des données qui

peuvent être stratégiques concernant la gestion des ressources humaines à l’échelle d’une

collectivité de 40000 agents, par exemple concernant l’absentéisme. Pour moi, c’est ça la

modernisation. Je voulais vous dire ça au préalable : l’outil lui-même ne transforme pas la

gestion des ressources humaines, ça donne des éléments. Les modalités de décisions restent

pareilles, même si elles peuvent gagner en pertinence avec une information beaucoup plus

fiable et un contrôle plus fiable et plus renforcé de la part de la DRH.

Q : Pouvez-vous me décrire les changements observés au sein de votre service ?

R : Ce qu’on peut dire est d’abord que le service gestion des temps a été créé autour de l’outil

à l’occasion du passage aux 35 heures. (Je vous passe le dernier numéro de RH info, vous

trouverez un dossier disant où on en est du déploiement de l’outil suivi des temps). Je ne


210

distinguerai pas la mise en place de l’outil de l’ARTT ; parce que l’ARTT a généré de

nouvelles règles et c’est plutôt autour des questions liées à ces règles que s’est mis en place

un réseau qui s’appelle le Club AGTT.

Le réseau, c’est le réseau des services RH à l’intérieur des directions qui sont chargées de

mettre en place les règles des 35 heures et qui sont chargées de les appliquer ou de les faire

appliquer et qui en même temps animent les réseaux d’utilisateurs internes à chaque

direction. L’outil qui s’est mis en place est CHRONOGESTOR, et avec la mise en place de

l’outil suivi des temps, concomitamment avec la mise en place des 35 heures, on a créé un

réseau autour de la mission OATT. Un réseau comprenant des correspondants des services

RH de chaque direction (60 à 80 personnes) qui sont dans le club AGTT. Ce sont les chefs des

services RH en gros et leurs collaborateurs les plus directs. Dans ce réseau à travers la

communication Intranet, ce n’est pas Intranet CHRONOGESTOR, mais l’Intranet qui a été

mis en place pour communiquer entre gens de la Mairie de Paris.

A travers le réseau Intranet on leur donne des instructions, des interprétations, des règles. On

leur faire part de toutes les évolutions du système CHRONOGESTOR. On les réunit

régulièrement dans le club AGTT pour leur permettre de discuter avec nous des problèmes

rencontrés, cela peut être réglementaire, ou relatif au management dans le cadre des 35

heures, et ça peut être également des problèmes plus techniques liés à CHRONOGESTOR. Ce

qu’on dire, c’est qu’Intranet a effectivement transformé les modes de communication dans le

cadre d’un réseau comme celui-là. L’Intranet c’est une modalité d’information des directions

avec des mises à jour permanentes, et pour nous à la mission, on a dans le site de la DRH un

sous-site qui est le site de la mission OATT.

Dans ce site, on met à jour régulièrement tous les aspects réglementaires liés à l’ARTT, on

fait état des projets liés à des questions d’organisation ou à des évolutions réglementaires, et

on met à la disposition des gens tous les manuels et procédures qui permettent de gérer

CHRONOGESTOR. C’est le même Intranet qu’utilisent les services des rémunérations, du

recrutement ou chaque direction car chaque direction à son site ou son sous-site Intranet

dans l’Intranet de la Mairie de Paris.

Q : Est-ce que les autres fonctions liées à l’Intranet RH ont eu des impacts dans votre

service ?

R : Oui, je prends par exemple le Secrétaire général qui a créé un blog sur l’Intranet de la


211

ville de Paris. C’est un outil de communication avec les cadres, je pense que l’accès à son

blog est limité aux cadres, je n’en suis pas sûr. On peut communiquer directement avec le

Secrétaire général en répondant aux informations ou aux réflexions qu’il émet dans son

propre blog. Et puis il y a des tas de documents que chaque direction peut communiquer à

l’ensemble des agents de la Mairie de Paris, consultables sur Intranet de la ville de Paris ou

de chaque direction. Et le site Intranet interne est complémentaire du site Internet de la ville

de Paris, consultable par l’ensemble des Parisiens.

Q : Comment réagit le personnel par rapport à ces changements ?

R : Par rapport à l’outil suivi des temps, il n’y a pas eu de contestations de la légitimité de cet

outil. Au bout de 2 à 3 ans d’utilisation, on peut dire que l’outil est rentré dans les mœurs au

moins pour les agents qui sont en horaires variables et qui badgent parce qu’il est fiable. Il

est incontestable qu’il transforme les badgeages en droits et obligations conformément aux

règles. C’est un outil auquel les gens se sont bien appropriés. C’est un mode d’appropriation

qui va au-delà de ce qu’on pouvait en espérer. De ce point de vu là, ça marche très bien.

Après pour l’implantation de l’outil dans des endroits très déconcentrés en horaires fixes, on

a parfois des difficultés parce qu’il y a une crainte de perte d’autonomie. Mais aussi une

crainte sans doute à cause des marges de manœuvres que se sont octroyées les agents et les

encadrants de proximité, qui ne seront pas possibles de garder dans le cadre du déploiement

de l’outil.

Donc, il y a un peu de défiance et il n’y a pas du tout de contestations au niveau des

syndicats sur la légitimité et la pertinence de la mise en place de l’outil. Puisque c’est

présenté comme un outil permettant d’avancer dans l’égalité de traitement des agents par

rapport aux règles qui ont été adoptées en 2001 ou à partir de 2002. Il y a vraiment une sorte

d’accord sur la validité de cet outil et sa pertinence. Après, je dirais que ça ne change rien

dans la vie des agents. Sur le fond, le cycle de travail reste pareil mais ça conforte leurs

droits. Ils apprécient d’avoir une information mise à jour en permanence et sont sensibles au

fait qu’il y a une égalité de traitement.

Pour le reste de l’Intranet, c’est-à-dire au-delà de l’outil suivi des temps plus globalement,

tous les agents qui disposent d’un PC se sont bien adaptés car ils peuvent consulter

facilement toutes les fonctionnalités, les informations qui sont dans l’Intranet. Je pense qu’il

est rentré dans les mœurs. Il a changé sans doute c’est vrai, à travers la messagerie et toutes

les nouvelles fonctionnalités, mais aussi de manière superficielle, le mode de gestion de


212

l’information à la Mairie de Paris ; qui était un mode très contrôlé, vertical et hiérarchique,

c’est toujours contrôlé mais ça pose des fois des problèmes car certains cadres peuvent se

sentir dépossédés du monopole de l’information.

Globalement, je pense que ça fonctionne bien et qu’il n’y a pas de problèmes spécifiques à

l’utilisation d’Intranet. C’est un outil dont tout le monde s’empare pour faire des

communications ciblées. Par exemple : la délégation à la modernisation envoie se lettre

Intranet à tous les cadres qui sont intéressés par sa réflexion. La direction des ressources

humaines met à la disposition son site Intranet à tous les services RH de toutes les directions,

donc ça renforce le côté réseau, c’est une vraie modernisation. Le fonctionnement en réseau

est bien impacté, de manière très favorable et très positif par l’appropriation et le

développement de l’outil Intranet.

Q : Quels sont les apports pour la bonne marche de ces outils ? À la fois des agents et des

responsables ?

R : Sur l’outil suivi des temps, l’apport des agents c’est de faire remarquer ce qui ne va pas ;

et ça remonte rapidement à travers Intranet. Puisqu’il suffit de faire un message adressé à la

mission AGTT pour qu’on traite quasiment en direct avec les bugs, les disfonctionnements.

Quand on a à déployer ou à paramétrer des horaires qui sont très compliqués, souvent on fait

appel à des groupes de travail. Nous discutons avec eux afin de nous mettre d’accord sur la

meilleure solution compte tenu des réalités de leurs horaires. A part ça, les agents ne se

préoccupent pas plus que ça de l’outil. C’est vrai qu’ils vérifient de temps en temps que les

compteurs sont à jour et pour le reste ils vivent leur vie.

Q : Comment réagissent-ils par rapport à la messagerie électronique, les forums de

discussions qui devraient favoriser la communication interne au sein de toute la direction des

ressources humaines ?

R : Il y a un forum de discussion qui a été mis en place par la délégation à la modernisation.

Donc, il y a un village de discussion avec des pièces, etc. Ça permet effectivement d’avoir des

échanges. J’y vais de temps en temps, ce n’est pas encore passé dans les mœurs. Je crois

aussi qu’ils ont voulu mettre cet outil de discussion pour les chefs de projet. Mais comme on

est en train de réfléchir à la fonction chef de projet à la Mairie de Paris, je pense que l’outil


213

sera utile et approprié et aussi pris en charge par les chefs de projet quand ils auront une

bonne compréhension de leur rôle et fonctions ainsi que sur leur rapport avec la hiérarchie.

Puisqu’ils ne savent pas encore ce qu’ils doivent dire librement ou s’ils devraient faire

d’abord une validation avec leur hiérarchie. Je pense que ça met plus en rapport

l’organisation au sens général de la Mairie de Paris que l’outil lui-même. L’outil devient en

ce moment un outil au service d’un projet organisationnel plus vaste. Ensuite, y a-t-il un

impact ? Sans doute. Mais je pense déjà qu’il faut clarifier la place qui est celle des chefs de

projet ou des directeurs de projet au fonctionnement hiérarchique habituel de la Mairie de

Paris et des directions. Il y a un côté interactif entre les deux. Je n’ai pas l’impression que le

site Intranet forum de discussion mis à la disposition des chefs de projet soit excessivement

utilisé.

Q : Y a-t-il un risque de blocage de la part des salariés ?

R : Non, je pense que parfois c’est au niveau des hiérarchies qu’on a des défiances parce

qu’on a l’impression que ça peut contourner les procédures de validation et de contrôle. Je

ne crois pas qu’il y a des blocages au niveau des agents, ça ne me semble pas être un vrai

problème.

Q : Quels sont les apports dans le suivi de l’évolution des agents ? Et comment ils le

conçoivent ?

R : Dans la mesure où ils ont une information beaucoup plus rapidement et beaucoup plus

claire, comme par exemple les dates des concours internes, les contenus de programmes,

c’est un apport apprécié par les agents l’Intranet, c’est quelque chose d’extraordinaire.

Cependant, je n’ai pas l’impression que ça bouleverse le fonctionnement de l’organisation

Mairie de Paris pour l’instant. Le problème est qu’on croit beaucoup encore au papier signé

tamponné qui a suivi la voie hiérarchique.

Q : Est-ce que les agents l’utilisent pour se renseigner sur des questions pratiques, comme le

nombre de jours de congé restants, ainsi que toutes les tâches qui alourdissent la partie

administrative de la fonction RH ?

R : Ce qu’on a à la disposition de tous les agents, c’est qu’ils peuvent consulter leurs comptes


214

par Intranet, c’est-à-dire un état précis de leur solde de JRTT, leurs congés annuels, etc.

C’est déjà un acquis du développement de l’outil suivi des temps. Ces informations sont mises

à jour quotidiennement. Par ailleurs, ils s’autonomisent dans la gestion de leurs comptes, ils

savent où ils en sont, ils ne le demandent plus à leur hiérarchie.

Q : Est-ce cela a accentué la formation en ligne au sein de votre service ?

R : Comme nous sommes dans une mission qui se développe sur des fonctions nouvelles, la

gestion des temps s’est introduite il y a 3 ans. Avant, on gérait les congés et c’est tout. Autour

de cette fonction nouvelle, il y a d’une part une appropriation des règles de gestion du temps.

Nous sommes comptables pour l’ensemble de la Mairie de Paris de l’application de ces

règles et de leur interprétation. On est obligé de répondre à des questions nouvelles en

permanence. On le fait souvent à travers Intranet, la messagerie, et dans le club AGTT. Par

exemple : on a réfléchi de la manière dont on gérait le temps de présence des agents en

horaires variables compte tenu des charges de travail. Est-ce qu’ils ont le droit d’être

présents comme ils le veulent ? Est-ce qu’il y a un aspect managérial à introduire au-delà de

la règle et du droit ? On a eu une réflexion là-dessus, c’est nous mêmes qui entretenons cette

réflexion, qui la développons avec notre réseau. Comme on est un service un peu pionner, on

ne fonctionne pas de manière totalement tayloriste. On a un fonctionnement d’équipe qui est

très développé. Cela s’est vu sur la construction du dossier de déploiement de l’outil suivi des

temps. Donc chacun apprend, ou auto-apprend si je puis dire, avec les collaborateurs ; à part

moi, c’est un service féminin. Donc on a quelqu’un qui a appris à confectionner un journal.

On a fait un bulletin AGTT ; donc il y a quelqu’un de son propre chef qui a fait une formation

à la confection du journal, quelqu’un joue le rôle de rédacteur en chef, tout ça c’est de l’auto-

apprentissage. Ce sont des compétences que les gens acquièrent sur le terrain

volontairement. Maintenant, avec la mise en place de l’infocentre, il y a eu des formations à

la gestion de l’infocentre qui ont été faites au sein de la mission afin de pouvoir faire des

requêtes sur des grandeurs gérées par CHRONOGESTOR. Après il y a une forte dimension

en terme d’autoformation sur les outils nécessaires à la gestion du temps. Que ça soit du

point de vue réglementaire, managériale où on manie des approches nouvelles par rapport

aux problèmes qui ont été gérés par les DRH jusqu’à présent.

Q : En ce qui concerne la gestion des compétences, quels ont été les apports ?


215

R : Par rapport à mon service, il y a une réflexion sur les métiers à la Mairie de Paris. Un

référentiel métiers est en train d’être élaboré (la sous directrice vous donnera sûrement un

exemplaire). Je crois qu’il y a toute une question sur l’évolution des métiers, des compétences

nécessaires à la modernisation, ça touche plus à des projets de service qu’au sujet qui vous

intéresse. Alors, est-ce qu’il y a des métiers spécifiques qui apparaissent autour de la gestion

de l’Intranet ? Oui le métier de webmaster qui existe au service de la communication interne,

il y a une cellule qui s’est chargée de la mise à jour du site Intranet. Ça c’est des métiers

nouveaux qui ont été pris en charge par des gens qui étaient là depuis longtemps et qui ont vu

leurs compétences évoluer. Ils ont fait de la formation pour être à même de mettre à jour le

site Intranet de la DRH et puis à l’échelle de la ville de Paris et à la DGIC (direction

générale de l’information et de la communication) qui aussi développe des compétences de

gestion de site Internet, Intranet, de conception, de mises à jour ; c’est en train de bouger. Ça

concerne une tranche limitée d’agents, c’est des nouvelles compétences qui sont en train de se

développer.

Q : Quels sont les apports dans le cadre de la mobilité interne ? Est-ce ça la favorise plus ou

moins ?

R : Je n’en sais rien, je pense qu’on peut consulter les offres de postes et d’ouvertures de

postes sur Intranet. Est-ce que ça a une influence sur les candidatures ou déclarations de

candidature ? Oui je pense, ça favorise la fluidité de l’information à l’échelle de la ville de

Paris. Donc la fluidité et la qualité de l’information ont sans doute des conséquences sur

l’aptitude des agents à postuler sur des nouvelles fonctions, essentiellement des agents

administratifs, les cadres, peut-être moins dans les fonctions ouvrières.

Q : Quelles sont les nouveautés constatées par les gestionnaires de proximité ?

R : Je suppose que c’est des moyens qui permettent des informations beaucoup plus fluides,

plus pertinentes, donc ça favorise la mobilité ou incite plus les gens à se porter candidats.

Q : Comment les agents perçoivent-ils ces nouveautés ?

R : Jusqu’à présent la mobilité, c’était presque péjoratif, c’est-à-dire « on n’est pas forcément

bon dans son poste… », une sorte de mentalité comme ça. Maintenant, cette perception


216

change. Est-ce que c’est l’Intranet ? Ou est-ce qu’une véritable politique de mobilité est mise

en place à l’échelle de la ville de Paris, en particulier par la DRH ? Je crois que c’est surtout

la politique de communication sur la mobilité pour en faire un élément positif de l’évolution

et de la modernisation de la ville plutôt qu’un élément négatif qui concerne l’appréciation

qu’on peut porter à un agent. Entre mobile et instable, il y a des fois un pas qui est vite fait

dans l’appréciation qu’on a d’un agent et ça c’est en train de changer. C’est aussi la

modernisation des outils de communication qui permet d’induire ce changement, car on met à

la disposition des agents plus facilement des informations sur leurs futurs, postes sur des

compétences qui sont demandées ; donc on les incite plus naturellement à se porter candidats.

Ils ont peut-être moins l’impression de sauter dans l’inconnu, et puis en même temps, il y a

une politique qui favorise la mobilité en particulier des cadres pour permettre

d’accompagner le changement. C’est important que les projets d’évolution de la ville de

Paris s’accompagnent avec une plus grande aptitude à la mobilité. L’outil Intranet à mon

avis facilite cette approche.

Q : Quels sont les apports sur la culture d’entreprise ?

R : Pour moi, il y a une forte identité d’appartenance à la Mairie de Paris, car la ville de

Paris se vit comme une fonction publique à part. Après, je pense que tous ces outils de

communication permettent d’ouvrir les yeux sur le fait qu’il y a pas mal de problèmes qu’on

peut partager avec d’autres collectivités, même si elles sont plus petites. Effectivement, il y a

de fortes appartenances à chaque direction. Quelqu’un qui est à la DPE, il s’identifie à son

métier autant qu’à la Mairie de Paris. Est-ce que tout va changer ? Ou renforcer la

perception d’appartenance à la Mairie de Paris ? Je pense que pour les cadres et pour

beaucoup de personnels administratifs, oui, ça renforce le sentiment d’appartenance à la

Mairie de Paris. Par exemple, l’outil suivi des temps renforce l’idée qu’il y a des règles de la

Mairie de Paris qui s’appliquent à tout le monde. Donc, ça participe à renforcer l’identité

Mairie de Paris au-delà du particularisme de toutes les fonctions. Pareil pour tout ce que

communique Intranet, ça renforce ce sentiment d’appartenance à une identité plus globale

qui est la Mairie de Paris. Après jusqu’à quel point, je ne sais pas le mesurer. Ce n’est pas le

même sentiment entre l’ouvrier de base et le cadre supérieur.

Q : Comment percevez-vous l’avenir avec le projet de modernisation des RH (le projet de

refonte des SIRH, ainsi que le perfectionnement croissant de l’Intranet RH) ? A quoi


217

ressemble la DRH d’aujourd’hui ? Comment voyez-vous la DRH de demain ?

R : Comme le disait Keynes, à long-terme on est tous morts. Je dirai, dans beaucoup de

collectivités locales et la Mairie de Paris parmi elles ; la DRH était jusqu’à présent matricée

par une gestion des carrières, gestion de la paie. Aujourd’hui, la DRH et les fonctions RH

dans les directions vont vers plus de professionnalisation sur les métiers RH. Avant, on avait

une approche très administrative et financière (la paie en fonction du budget, la gestion des

carrières) de toutes ces fonctions. Et maintenant, grâce aux outils mais aussi parce qu’il faut

rationaliser les fonctionnements compte tenu des difficultés budgétaires (qui ont tendance à

se durcir), vers une professionnalisation du métier ou des métiers RH. Je donne un exemple :

sur une entité qui comprend 40000 agents, jusqu’à présent on a géré les carrières, la paie,

maintenant, on gère le temps de travail, et ce n’est pas qu’une gestion administrative mais

aussi c’est avec une approche managériale avec des choix qui peuvent être opérés sur les

conséquences de telle ou telle option sur le fonctionnement des services. Ce n’est pas qu’une

gestion réglementaire, c’est aussi une gestion en terme d’opportunité par rapport à des

objectifs de la Mairie de Paris. On ne cherche pas simplement ce qui est possible

réglementairement mais on va chercher ce qui est opportun, compte tenu des objectifs que

peuvent se donner la Mairie de Paris, donc des approches plus stratégiques. Par exemple,

jusqu’à présent on gérait les arrêts maladies s’il y a un aspect gestion sur la paie ;

maintenant, on se pose des questions sur l’absentéisme maladie et on réfléchit sur ce qu’on

peut faire pour influencer la situation de la Mairie de Paris compte tenu de l’absentéisme

maladie. Quelle est la signification des différents taux d’absentéisme maladie ordinaire dans

les différentes directions ? On se pose des questions auxquelles on essaie de trouver des

solutions, souvent même sur le long-terme ; c’est bien une approche DRH plus

professionnelle sur le métier de DRH qu’on est en train de développer. Alors que jusqu’à

présent ce n’était pas une grande préoccupation. L’existence des outils d’information permet

aussi d’alimenter cette réflexion à un niveau stratégique. Tant qu’on n’avait pas les

indicateurs et les tableaux de bord, on pouvait difficilement avoir la réflexion stratégique.

Maintenant, on commence à avoir les indicateurs et les tableaux de bord, ce qui alimente et

nourrit l’approche stratégique.

Pareil pour les CET, qui a été mis en place au moment du passage aux 35 heures. Donc on a

remarqué qu’il y avait beaucoup de cadres qui ne prenaient pas leurs JRTT et qui versaient

tout dans leur CET presque de manière obsessionnelle. On se dit, s’ils atteignent leur

maximal, qu’est-ce qui va se passer ? Maintenant qu’on a l’infocentre, non seulement on peut


218

avoir une connaissance plus précise de la moyenne des CET, on a aussi une idée plus précise

des risques liés aux CET. On va pouvoir ainsi inciter les services où il y a beaucoup de cadres

qui alimentent trop vite leur CET à pousser à la régulation des prises de JRTT en cours

d’année et à la limitation de l’alimentation des CET. Comment inciter les cadres à prendre

leurs JRTT ou à utiliser leurs 35 heures de manière plus régulière en cours d’année ?

Comment limiter l’alimentation des CET ? Comment anticiper d’un point de vue

organisationnel d’éventuels départs de cadres ? Parce qu’ils peuvent partir plus vite à la

retraite grâce à leur compte CET, ou qu’à un moment donné, ils peuvent être amenés à partir

pour 3 mois de vacances ou bâtir des projets personnels.

On est dans des approches plus complexes, beaucoup plus professionnelles des questions

liées aux RH ; et plus seulement administratives et réglementaires. Je pense que la mise à

disposition d’outils, de tableaux de bord liés au temps de travail qui vont être interconnectés,

car il y a un projet RH 21 où tous les outils RH vont être interfacés entre eux, ça devrait

permettre d’avoir des instruments de pilotage stratégique beaucoup plus développés.

Entretien n° 4

Entretien du Mardi 01/06/2004, avec M. Patrice de CLINCHAMPS, responsable du service

communication à la Mairie de Paris, entretien qui a duré une heure de 12h30 à 13h30.

R. : Patrice de CLINCHAMPS, je suis à la ville de Paris depuis 24 ans. Je ne suis pas

fonctionnaire, je vous dis ça a parce que ça a de l’importance dans la mesure où je suis

journaliste. J’ai été recruté pour avoir, il y a 24 ans, créé en 1981 la revue d’information du

personnel à la ville de Paris. Elle n’existait pas avant, vous pouvez dire qu’il y a une histoire

à la Mairie de Paris. Jusqu’en 1978, je n’ai pas la mémoire, il n’y avait pas de Maire de

Paris. Le 1er

maire de Paris c’est en 1977 ; avant, il y avait le Conseil nommé par le

Gouvernement qui gérait Paris. Il y a moins de 30 ans, un maire est élu par les Parisiens.

Une des premières actions qu’a voulu le maire, c’est de créer un service d’information. Il a

d’abord créé un service d’information des Parisiens, puis ensuite il a souhaité créer un


219

service d’information des agents de la Mairie de Paris, c’est pour ça que j’ai été recruté.

Donc, depuis 1977 jusqu’à 2001, je me suis occupé de l’information de l’ensemble du

personnel. Depuis 2001, je ne m’occupe plus de l’information de l’ensemble du personnel.

Donc, de quoi je m’occupe aujourd’hui ? Je m’occupe de l’information qui est émise par la

DRH. Je suis Monsieur communication des RH, alors que précédemment j’avais en charge les

communications pour l’ensemble des directions et pour l’ensemble des personnels de la ville.

Alors, ça remonte en 2001. Au même moment, il y avait un nouveau Maire à Paris qui mettait

en place une nouvelle politique et parallèlement, il y avait de nouveaux instruments comme

Internet qui se développaient et qui nous demandaient d’envisager la communication vers les

personnels de manière nouvelle. J’ai créé et développé jusqu’en 2001. Chaque direction à la

ville avait son propre site Internet. Il n’y avait pas de liens entre les sites. Chaque direction

avait son propre site, la DRH avait son site, la direction des finances avait son site, etc. en

2001, la nouvelle équipe municipale a souhaité développer très largement l’Intranet et créer

un portail général pour tout le monde. Bon, ça était une révolution pour l’Intranet DRH,

puisqu’on s’est aperçu que ce qui intéressait l’ensemble des agents c’était 70% de

l’information qui venait de la DRH.

Ces informations, le nouveau service d’Intranet-Paris a souhaité qu’elles figurent dans le

portail généraliste. C’est à dire qu’en 2001-2002, on a vidé de l’essentiel de son contenu

l’Intranet DRH pour le mettre dans l’Intranet généraliste avec des liens. Je vous montre, c’est

structuré en quatre rubriques : une première qui comprend les grandes informations de la

ville ; une deuxième, les informations généralistes (propriétés, environnement,

communication, archivages, informations juridiques, des indications de la ville) mais la

troisième rubrique s’appelle RH c’est-à-dire que dès le portail généraliste, on a une rubrique

RH. Dans cette rubrique RH, il y a l’actualité, les postes vacants, la formation

professionnelle, concours, statuts, retraites, etc.

Donc, toutes ces informations-là viennent de chez moi, c’est à dire de la DRH. Mais son nom

se retrouve dans le portail généraliste. Egalement, dans le loisir social, il y un grand nombre

d’informations qui viennent de nous puisque la DRH a la tutelle sur les prestations sociales

réservées au personnel. Donc, vous voyez bien que la grande partie des informations du

portail généraliste vient de la DRH. D’où s’est posé le problème pour nous de savoir ce qu’on

allait mettre dans le site proprement de la DRH. A partir du portail généraliste, je peux aller

dans la DRH. Dans le portail DRH, j’ai toujours les 4 niveaux de la vie de la direction, j’ai

une rubrique qui s’appelle les Réseaux RH, Prestations de la DRH. On retrouve les


220

prestations sociales qu’on voyait de l’autre côté et enfin la documentation (des dossiers

thématiques, des bases de données qui servent essentiellement aux gestionnaires du

personnel).

Ce qu’il y a de nouveau depuis 3 mois, c’est qu’on a créé un univers qui s’appelle Réseau

RH ; c’est à dire l’univers qui doit accompagner l’ensemble des gestionnaires RH au travail.

C’est l’idée d’organiser la DRH non plus comme une organisation riche de réseaux. Il y a

dans chaque direction des correspondants formation, des correspondants chargés de

l’hygiène et de la sécurité, des correspondants SIRH, des UGD, c’est à dire des personnes qui

sont chargées des carrières et des personnels. Donc, vous voyez bien, nous avons restructuré

notre Intranet DRH en mettant en avant l’idée de Réseau et non plus seulement des

catalogues d’information ; c’est nouveau depuis 3 mois. Nous avons cassé l’ancienne

architecture. On a créé, on va plutôt, car c’est en cours actuellement pour les UGD, AGD,

c’est à dire les unités de gestion directe de la paie du mois.

Donc, ce sont vraiment des informations de gestion du réseau. On donne des informations sur

les dates limites de mise en route de la paie du mois de mai/juin. Si je regarde le calendrier

de la paie, c’est à peu près pareil : Rubrique rémunération, nous sommes en cours de

construction.

Dans le réseau, j’ai mis en place des outils, là c’est des dossiers de secours. Si je prends les

primes d’installation, je trouve des outils au service des gestionnaires du personnel :

formulaires, déclarations en vue de l’attribution de prime spéciale d’installation.

Il y a la demande de logement social, il va y avoir le formulaire de demande de logement

social. Le portail donne de l’information généraliste sur les carrières, postes vacants,

concours, etc. que moi je leur fournis comme informations mais c’est eux qui les mettent en

ligne alors que sur l’Intranet DRH, c’est plus un outil professionnel à l’usage des

gestionnaires. C’est ça la révolution des trois derniers mois. Si je prends les prestations, il y a

des outils mais ce qui est intéressant ce sont les bases documentaires, (parce que dossiers

thématiques, l’ARTT, au plan d’action cardes). A l’heure actuelle, c’est l’une des grandes

actions de la DRH. Motiver les cadres, le plan d’action cadres, il est là dans les documents,

mais il n’est pas encore en ligne, voyez, on va trop vite. Je veux dire modernisation de la

fonction RH. On a une commission de pilotage, ça se met en ligne mais toujours ça

n’intéresse que les gestionnaires du personnel. Tout le monde peut aller dessus mais un agent

n’a pas résorption de l’emploi précaire, là, il n’y a par exemple que les textes de loi, c’est

quelque chose qui est en cours.


221

Chaque fois que ce soit dans le réseau RH, prestation DRH, documentation ; ce sont

essentiellement si je veux tout savoir. Par exemple, le livret d’accueil c’est un document

qu’on a fait avec l’usage du personnel, là, c’est pareil si je veux connaître, il y a le sommet

qui va apparaître mais si je veux connaître les problèmes touchant à la mutation, il est là,

voilà, après je fais mutation et ensuite je vais connaître les changements liés à la mutation,

etc. à chaque fois que nous l’avons fait.

Là, je suis à nouveau sur la page d’accueil d’Intra-Paris, constatez par vous-même. Si vous

voulez, il y a bien d’autres choses qui se font à partir de l’Intranet ; moi, à mon niveau, je

m’en sers comme support d’information. Pour me résumer parce ce que j’ai toujours été un

peu compliqué. Il y a eu en 2001 avec l’arrivée de la nouvelle municipalité la volonté de

regrouper tous les Intranets des directions en un seul Intranet global. Avec un portail

d’accueil commun à l’ensemble des directions et à partir de ce portail d’aller à l’Intranet

propre à chaque direction, étant entendu qu’il y a une architecture, une maquette, une mise

en page qui est globale. Chaque Intranet de direction comme le portail généraliste se découpe

en 4 univers et on s’aperçoit que le portail généraliste, il y a 2 univers sur 4 qui sont

alimentés par des informations dont la source est à la DRH.

Dès lors, cette information qui était à la DRH se retrouve dans le portail généraliste. La DRH

a revu la structure de son Intranet en faisant de lui un outil d’informations plus professionnel

à l’intention des gestionnaires, alors qu’avant il était plus ouvert à l’ensemble des

personnels. Notre cible a donc changé. Elle est devenue plus étroite mais plus

professionnelle. Vous me suivez, je vous montre. En fait, vous arrivez au bon moment ou vous

arrivez trop tôt. Aujourd’hui, on est en plein changement. On avance.

Dans 6 mois ou un an on aura bien positionné le rôle de l’Intranet DRH et sa place dans

l’Intranet Ville. Alors qu’aujourd’hui, comme vous avez pu vous rendre compte, il y a une

partie qui est en construction et d’autres parties qui font encore doublon. Ce que nous

voulons éviter, c’est que sur le portail généraliste Intra-Paris et sur l’Intranet DRH il y ait les

mêmes informations mais redirigées de manière très différente, ce qui créait une confusion

chez les agents, donc il faudrait qu’on arrive à mettre de l’ordre chez nous.

Au moment où vous êtes arrivé dans mon bureau, j’avais sous les yeux un exemple type, c’est


222

un exemple concret. La ville est en train de mettre en place des aides pour les agents de façon

à faciliter leur accès à l’allocation d’appartements. Elle met en place deux aides, quand il y a

le dépôt de garantie qui demande généralement deux ou trois mois de loyer, la Ville avancera

pour les agents qui le souhaitent le montant du dépôt de garantie. La deuxième proposition

que leur fait la Ville c’est de garantir aux bailleurs qu’en tout état de cause, ils seront payés

car la Ville garantira les loyers impayés. Deux aides que met la ville en place pour faciliter

l’accès au secteur locatif. Cette information m’est arrivée vendredi soir. La question est de

savoir maintenant comment on va la placer ? Mais sur le contenu de l’information, ce n’est

pas mon problème. La question est de savoir comment elle va trouver sa place sur l’Intranet ?

A l’instant où je vous parle, je dis que ça concerne l’ensemble des agents, ce n’est pas la

GRH donc à mon niveau, ça a plus sa place dans le portail généraliste, mais comme il faut

informer les gestionnaires, ce que je me suis dit, c’est que moi je me contente de mettre

un lien c’est à dire je n’écris pas l’information, je veux mettre l’information en mettant Aide

Loca-Paris aux agents de la ville.

Pour en savoir plus, les gens que ça intéresse l’Intranet de la DRH, ils iront à l’Intranet

généraliste. Donc, ce qu’il faut, c’est qu’on mette les liens et qu’on sache bien qui fait quoi.

Le directeur souhaite (ce n’est pas moi qui fait la politique, naturellement, c’est avec le

directeur). Il souhaite que dans la mesure du possible, tout ce qui vient de la DRH figure sur

l’Intranet de la DRH.

C’est nous qui créons l’information. Il serait mieux que ce soit nous qui contrôlions

l’utilisation. Mais je sais qu’à la Ville, d’autres personnes disent que ce n’est pas les metteurs

d’informations qui doivent servir de repères de savoir, c’est le récepteur ; c’est à dire si le

récepteur c’est l’ensemble des agents, l’information doit être sur le portail ; si le récepteur

c’est l’ensemble des gestionnaires d’informations, elle doit être sur l’Intranet DRH. Vous

voyez bien, il y a deux politiques qui s’affrontent. L’une qui dit que c’est à celui qui est à

l’origine de l’information de gérer l’information. L’autre qui dit que c’est celui à qui

l’information est destinée qui saura où doit se trouver l’information. Et ça, ce n’est pas

totalement tranché au niveau de la ville.

C’est pour ça que je dis vous arrivez trop tôt ou au bon moment. Votre rôle aussi c’est

d’émettre des idées et des suggestions. Vous voyez bien qu’il y a un vrai problème. A titre

d’exemple, je vais vous prendre un sujet concret qu’on a eu il y a quelques mois. Le problème

de la retraite. Il y a la réforme de la retraite, la retraite ça intéresse l’ensemble des

personnels. L’information retraite doit être, normalement, si on écoute les décideurs de la


223

ville, sur l’Intranet de la ville Intra-Paris, parce que la retraite ça intéresse l’ensemble des

personnels.

Simplement, le bureau de gestion des pensions et des retraites se trouve à la DRH, c’est la

DRH qui est au courant de l’évolution de l’information. C’est la DRH qui est au contact de

l’évolution, donc il vaut mieux que ce soit elle qui gère le support Intranet où se trouve

l’information retraite. Et d’autres qui disent l’information retraite ça intéresse tout le monde,

il faut que ça soit sur le support Intranet généraliste. Là, il y a un arbitrage qui n’a pas

encore été totalement rendu. Chacun marche un peu sur les plates-bandes de l’autre.

Sur le site généraliste, on met « consulter le site de la DRH », si vous voulez en savoir plus. Il

faut qu’il y ait une parfaite coordination entre les deux. Il nous est arrivé entre les deux

d’écrire sur le même sujet des choses différentes mais pas contradictoires, mais de manière

différente.

Je vous amène après voir Monique Dubail, notre Webmaster, elle vous expliquera en détails

comment elle fait tout ça. On ira la voir ensemble. La grande question qu’on peut se poser :

Est-ce que l’Intranet RH c’est un outil d’information du personnel ou un outil d’information

des gestionnaires du personnel ? Nous, dans la ville, on veut faire les deux, c’est à dire le

portail est un outil d’information du personnel et à l’intérieur de l’Intranet de la ville de

Paris, on trouve l’autre Intranet des directions, qui est un outil d’information des

gestionnaires. Mais informer les gestionnaires, informer des usagers qui sont les agents sur le

même sujet ça peut créer des confusions. Il faut savoir qui pilote l’avion. Et moi de temps en

temps, je fais un mail à mon directeur pour lui dire qui pilote.

Q : La réponse ?

R : Lui, sa réponse est claire, si ça vient de la DRH, c’est la DRH (n’écrivez pas comme ça,

moi il me dit comme ça mais à vous il ne le dira pas de la même manière). C’est un pilote.

(Rires). Je vous dis il peut y avoir doublon comme sur les SIRH, c’est marqué ; pour en savoir

plus, il faut aller sur le site de la DRH, l’affaire est réglée, mais parfois ce n’est pas si évident

que ça. Alors prenons la rubrique handicap, il y a le protocole pour l’emploi des travailleurs

handicapés de la ville, il a été signé le 8 juillet dernier par Bertrand DELANOE. Et là, ça

intéresse tout le monde, le gestionnaire de la ville peut vouloir en savoir plus alors je vais sur

le site de la DRH. On a un vrai problème d’architecture. La question qu’on peut se poser

c’est : d’avoir voulu faire un seul Intranet Ville, est-ce la meilleure chose à faire ? Les

analyses ont prouvé que 70% des informations qui intéressent le personnel (c’est à dire


224

carrières, promotion, formation, prestations sociales), ces informations, c’est à dire 70% des

premiers choix des agents sont des informations qui sont générées par la DRH.

Alors, est-ce que la DRH doit gérer en direct ces informations sur son site ou les transférer

sue les sites généralistes, sur le portail ? C’est ce que nous faisons à l’heure actuelle. Mais

100% des informations qui intéressent les gestionnaires sont émises par la DRH. L’Intranet

facilite beaucoup, vous l’avez vu, nous avons des questionnaires, des dossiers en ligne, c’est à

dire quand un agent demande une prime, il peut tout de suite sortir sur son imprimante le

questionnaire qu’il doit remplir, il va voir ensuite son gestionnaire pour lui remettre son

questionnaire.

Au bout du compte, si c’est un outil à l’accélération des moyens, à l’accélération de la

diffusion, ça peut créer une confusion qui va jusqu’à la déresponsabilisation de l’intéressé

puisque plus personne de sait. Moi, je suis un agent, je vois une information sur l’Intranet, je

ne sais plus qui est l’émetteur. Je sais qu’elle se trouve sur le portail généraliste, je ne sais

pas qui l’a mise en forme. Je ne sais plus qui est l’émetteur, il n’y a pas de signature. Moi, je

trouve, parce que je suis un journaliste de la vieille école, quand je lis un article, et que je

trouve l’article intéressant ou au contraire l’article m’a rendu fou, je regarde quel est le nom

du journal, je regarde quel est le journaliste qui a fait l’article, là, j’ai des informations ;

c’est dans l’ensemble de l’Intranet de la Ville de Paris, je ne sais pas qui est l’émetteur. Si

quelque chose ne me plait pas, je ne peux pas me retourner contre l’émetteur, je ne le connais

pas. Puisque comme je vous l’ai dit, l’information qui se trouve sur Intra-Paris n’a pas été

fabriquée par Intra-Paris, elle a simplement été accueillie par Intra-Paris, ça c’est

l’information pour les agents.

Ce qui vous intéresse, c’est l’information des gestionnaires ; là on est en train de mettre en

place un outil professionnel à partir de bases documentaires de création de réseaux. Les

réseaux, tous les correspondants formation de la Ville étaient éparpillés à travers de la Ville,

pas de moyens de contact direct avec eux, les correspondants formation, sécurité, les

gestionnaires du personnel de toutes les directions, etc., on peut les joindre maintenant,

rapidement et leur balancer des informations, des outils, des circulaires. Ils savent, puisque

ces informations viennent de l’Intranet DRH, ils savent que nous en sommes émetteurs donc

c’est un outil à l’animation d’un réseau puisqu’une des grandes actions que veut mettre en

place le directeur des RH c’est renforcer les réseaux des RH à travers les directions, de bien


225

les organiser, de bien les animer, d’où la réalité de l’utilité de l’Intranet. Il y a un nouvel

organigramme de la DRH qui date de la semaine dernière (vous êtes en pleine actualité). Le

nouvel organigramme de la DRH reprend cette idée parce qu’il y a la création d’une nouvelle

sous-direction qui s’appelle sous-direction de la modernisation.

Avant, il y avait 3 sous directions. Il y avait une sous-direction qui s’occupe des RH, une qui

s’occupe des carrières, il y avait une sous-direction qui s’occupe des problèmes sociaux et de

santé. Il y eu la création d’une 4ème

sous-direction, ça date de la semaine dernière qui est la

sous-direction de la modernisation et des systèmes d’information. C’est en fait la mise en

place du bureau de la modernisation et du réseau RH. Vous voyez bien, il y a l’idée du réseau

RH qui est là. C’est faire de la DRH une direction de réseau dont l’Intranet devient l’outil

privilégié. Mais ça se met en place, je veux dire vous n’assistez pas à quelque chose de fini,

vous assistez à quelque chose qui est en gestation, en création. J’ai fait le tour. Est-ce que

vous avez des questions particulières ?

Q : Quelle sera l’évolution au niveau de la messagerie électronique ? Son apport ?

R : Au jour d’aujourd’hui, à la ville, c’est un apport très timide. Je pense que ça restera

toujours un apport limité. La ville de Paris c’est 40000 ou 43000 agents. Le nombre de

terminaux c’est 10 à 12000. Donc, aujourd’hui, en tout état de cause, il n’y a qu’une

personne sur quatre qui peut être jointe par la messagerie électronique. J’aurai même

tendance à dire, mais c’est une réflexion personnelle, ceux qui peuvent être joints par la

messagerie sont déjà ceux qui sont les mieux informés. La messagerie continue à favoriser les

favorisés, vous me comprenez ? En sens inverse, celui qui est tout au bout de la chaîne, qui

est l’agent d’exécution, le bûcheron, l’employé de cimetière ou dans un jardin, il n’a pas

accès à la messagerie électronique. Il est en bout de chaîne, il est déjà mal informé et

aujourd’hui la messagerie électronique va sûrement favoriser l’information des cadres et des

administrateurs et va peut-être, c’est un risque, accroître le fossé entre ceux qui sont bien

informés (les administrateurs et encadrement) et ceux qui sont moins bien informés, c’est à

dire le personnel d’exécution et de terrain. Je dis la messagerie électronique, c’est une

opinion personnelle, c’est un outil mais il ne faut pas que ça soit l’outil. C’est un outil parmi

d’autres. Il faut savoir quelles sont ses limites. C’est un avis personnel.



226

R : Nous faisons à l’heure actuelle, au niveau des agents, ce qu’on appelle le baromètre

social, c’est à dire qu’on a envoyé à l’ensemble des agents un questionnaire sur leurs

attentes, leurs aspirations, etc. On l’avait fait il y a deux ans. On le refait cette année pour

pouvoir mesurer l’évolution des comportements, des attentes des personnels au cours de ces

deux dernières années. Je crois bien qu’il y a une question ou deux sur l’Intranet. Je pense

que les résultats compte tenu de la structure de la ville et du fait qu’il y a qu’un agent sur

quatre qui peut avoir accès à la messagerie électronique, ne seront pas très bons, mais

comme je vous l’ai dit, c’est un avis personnel. C’est en cours d’exécution. Il y a deux ans, on

avait eu 12000 réponses sur 42000 agents questionnés. Ce qui serait intéressant, comme on a

posé les mêmes questions qu’il y a deux ans, on pourra mesurer l’avancée ou même le recul

sur certains points.

Q : Est-ce que ça permet de renseigner les salariés sur des questions pratiques telles que le

nombre de congés restants ?

R : A l’heure actuelle, le système de gestion du personnel, c’est à dire l’AGTT (gestion du

temps de travail), c’est un autre système. Je crois qu’ils travaillent actuellement sur la

possibilité aux agents d’interroger leurs comptes personnels. C’est prévu de développer le

self-service. Moi, par exemple, j’ai accès mais je demande à ma secrétaire le nombre de

congés qui me restent car elle a accès aussi au système.

Q : Est-ce que cela favorise la formation en ligne ?

R : Non, ça ne favorise pas la formation mais l’information sur la formation. Mais si

quelqu’un va sur les bases de données et les édite pour les lire, on peut dire que ça favorise

sa formation. Ces bases sont là pour servir de supports. Ce sont des supports d’information

pour les gestionnaires. Aujourd’hui, ce n’est pas une priorité. Ça peut le devenir mais ce

n’est pas mon problème.

Q : Quels sont les apports dans le cadre de la mobilité interne ?

R : Très bien, alors la mobilité est un problème aujourd’hui essentiellement au niveau des

cadres, qui prévoit qu’on va renforcer la mobilité des cadres. Voilà sur l’Intranet j’ai des


227

postes vacants, j’ai des informations sur les formations professionnelles, les codes de

perfectionnement j’ai donc des informations sur le poste et les compétences demandées donc

je peux postuler, et je l’aurais. Par exemple : je suis ingénieur en chef, il y a le poste vacant ;

j’ai le profil et puis le profil du poste. Donc, je cherche quels sont les postes vacants ; je veux

bouger, je bouge. Mais tout ça c’est assez nouveau, les personnes l’utilisent. Il y a une

information large, rapide qui est mise à jour en permanence donc ça devrait faciliter

davantage la mobilité interne.

Q : Et pour la gestion des compétences ?

R : C’est pareil, sur l’Intranet, c’est de l’information, on fait souvent le bilan des

compétences. Il y a une volonté surtout au niveau des cadres de mieux prendre en compte

leurs profils, leurs aspirations, leurs passés de façon à mieux gérer leurs carrières. Attendez,

je vais chercher sur l’Intranet. Voilà, le plan d’action des cadres. C’est quelque chose qui est

mie en place par la municipalité, par le secrétaire général, il y a 6 mois à peu près. Ils ont fait

des enquêtes au niveau des cadres pour savoir quelles étaient leurs priorités en matière de

formation, de mobilité. Il y a un certain nombre de choses qui ont été faites. Ce n’est pas moi

qui crée l’information, si ça vient dans mon bureau, je transmets à Monique Dubail qui met

sur le réseau, fait la mise en forme, etc. sous mon autorité bien sûr. Moi, je ne suis qu’un outil

en fait. Une certaine volonté de la municipalité à encourager davantage les agents à acquérir

plus de compétences. On le retrouve sur l’Intranet.

Q : A quoi ressemble la DRH de demain ?

R : Je pense, pour moi bien sûr, qu’on doit pouvoir externaliser 50% de ce que fait

actuellement la DRH. Je m’explique. Le recrutement dans des corps spécifiques qui

n’intéresse qu’une direction comme les auxiliaires de puériculture ou les bûcherons. Pour la

formation, c’est pareil. Il faut garder, centraliser la politique de formation horizontale qui

intéresse tout le monde, les réorganiser tout de même. Je pense qu’il faut surtout réorganiser

la DRH car l’évolution ou encore si vous voulez la modernisation de la fonction RH, c’est à

dire créer une structure réseau car c’est ça ce qu’ils veulent, va de pair avec une véritable

réorganisation de la structure en elle-même. Donc, la DRH de demain comme vous le disiez

n’aura plus qu’à piloter les projets. D’autant plus qu’ils songent à développer des outils

comme les tableaux de bord ou le self-service, cela ne fera qu’accentuer cet aspect des


228

choses.

Q : Auriez-vous des choses à ajouter ?

R : Je pense qu’on a fait le tour. Ce sujet est très intéressant, on a bien causé aussi.

J’aimerais avoir votre analyse là-dessus. Bon, je reste à votre disposition, contactez-moi

quand vous voulez. Je vous accompagne chez Monique Dubail.

Entretien n° 5

Guide de l’entretien : second entretien avec Monsieur Patrice De CLINCHAMPS, chef de

service Département de l’information et de la communication, du jeudi 02/11/2006.

Ce second entretien du 02/11/2006 avec Monsieur Patrice De CLINCHAMPS, chef de service

Département de l’information et de la communication avait essentiellement pour but de

clarifier un certain nombre de paramètres nécessaires pour la suite et la compréhension de

l’objet de notre recherche, compte tenu des évolutions qui ont eu lieu depuis notre premier

entretien.

Q : Quels ont été les changements observés depuis le lancement du projet de modernisation

des ressources humaines à ce jour ?

R : Je peux dire à la fois qu’il n’y a pas eu de changement ; puisque mon service à vocation

d’informer le personnel et je continue d’informer le personnel. Cependant, le changement se

situe dans la nature de l’information. Pour moi, la communication n’est qu’un outil au

service du management de l’entreprise. C’est comme le marteau, le bon ouvrier sera bien

servi et le mauvais va se taper sur les doigts. Moi je suis un bon outil mais c’est mon

directeur qui s’en sert ; si c’est un bon, il s’en sert bien et si c’est un mauvais il fait des

bêtises avec. Ce qui est vrai, je constate depuis qu’il y a une forte volonté de modernisation

de la gestion des RH à la ville ; le contenu de la communication a changé ; et la deuxième

raison est que les techniques ont changé. Le papier est de moins en moins présent et est


229

remplacé de plus en plus par d’autres supports d’information, principalement Intranet.

Q : Pouvez-vous me décrire les changements observés au sein de votre service ?

R : Les changements que j’ai pu observés ne sont pas dans mes méthodes de travail, je

travaille aujourd’hui comme j’ai travaillé avant, sauf que les outils se sont modernisés ou que

certains outils ont remplacé d’autres. Il est vrai que hier, j’aurais fait une plaquette sur les

conséquences de la loi sur la retraite à la ville ; aujourd’hui, je ne crée pas de plaquette mais

j’ai réservé un espace sur Intranet de la ville qui est actualisé en temps réel. C’est les moyens

d’expression qui ont changé, ce n’est pas mon travail fondamentalement. Depuis qu’il y a un

souci de modernisation à la ville, je suis plus sollicité qu’avant comme soutien ou comme

outil au service de cette modernisation. Il y a un grand chantier comme vous le savez, c’est

RH 21.

Vis-à-vis de ce chantier, lorsqu’il s’est présenté en moi, j’ai eu le même réflexe que les autres

chantiers il y a 3, 5 ou 10 ans. J’ai dit : il faut qu’on puisse s’identifier, c’est-à-dire créer un

logo qui viendra signer tout ce qui se trouve autour de RH 21. Je pense que vous avez dû voir

le logo, qui est aussi bien sur les clés USB qu’on remet aux formateurs que sur les cartables

qu’on remet aux agents en formation que sur leur documents de formation, ce qui montre

qu’on est dans un même effort de communication autour du RH 21, mais ça aurait pu être

autre chose. Je n’ai pas d’influence sur la modernisation des RH à la ville de Paris, je suis un

outil au service des RH. Un outil actif mais qui ne prend pas d’initiative.

Q : Quels ont été les apports de l’Intranet RH ?

R : Il faut dire d’abord dire : « quels sont les apports positifs et négatifs ? »

Les apports positifs : c’est sûrement la base documentaire, cette fantastique capacité de

magasiner de l’information, de la classer et de pouvoir à tout moment s’y référer. Plutôt que

d’aller dans les livres éparpillés à gauche et à droite, là on a tout sous la main, c’est vraiment

un très gros apport positif. Le deuxième apport positif : c’est la mise à jour en temps réel ; je

vous ai parlé de la retraite ; juste avant de venir, je parlais avec ma collaboratrice des 35

heures de la nécessité d’actualiser une brochure. Sur le papier, actualiser la brochure nous

prend un mois ou deux ; sur l’Intranet, une fois qu’on a les textes, ça prend 24 ou 48 heures.

La qualité d’information stockée, la rapidité avec laquelle on peut saisir l’information, c’est

vraiment positif.


230

L’apport négatif : c’est qu’à force de mettre tout sur l’Intranet, on finit par mettre n’importe

quoi. Tous les jours je suis interrogé par des personnes qui me posent des questions, je leur

dis : la réponse se trouve sur l’Intranet. Mais l’Intranet étant devenu tellement volumineux,

on ne parvient plus à retrouver son petit dans la masse d’informations. Aujourd’hui, nous

sommes dans une phase où on n’a pas encore domestiqué cet outil fantastique que peut être

Intranet.

Q : Est-ce que les autres fonctions liées à l’Intranet RH ont eu des impacts dans votre

service ?

R : Nous ce n’est pas Intranet RH particulièrement, mais c’est aussi les autres fonctions liées

à l’Intranet. L’Intranet est quelque chose de récent malgré tout ; à la ville chaque direction a

son site Intranet, ils sont globalement bien faits ; nous avons à la DRH le plus gros car tout

est coordonné à partir de là , nous avons surtout celui qui est le plus consulté. Régulièrement,

on sort des statistiques des sites de toutes les directions, le plus consulté c’est le nôtre et

curieusement le second site, c’est celui des affaires culturelles. Ce ne sont pas les directions

des finances ou d’autres, en comparaison le nôtre c’est parce que la préoccupation première

de chaque agent c’est sa carrière et s’il veut des réponses sur sa carrière, ses droits, ses

devoirs, c’est dans le site de la DRH qu’il le trouvera ; et puis les 35 heures font qu’on veut

du loisir et que le site des affaires culturelles offre cette possibilité de s’informer sur tout ce

qui est périphérique dans la ville de Paris. Voilà les conséquences, je pouvais dire que si

notre site est le plus visité, c’est parce que c’est le mieux fait, mais ça serait prétentieux. Mais

je pense que, entre autres, c’est parce qu’il est bien fait, lisible, que les gens y vont

facilement, mais ce n’est pas le premier critère.

Q : Comment réagit le personnel par rapport à ces changements ?

R : On fait tous les deux ans à la ville ce qu’on appelle un observateur social, c’est-à-dire on

pose des questions aux agents sur leur taux de satisfaction ou d’insatisfaction, sur leurs

comportements, leurs attentes, leurs désirs. On a fait ça la 1ère

fois en 2002, on la refait en

2004 et on le refera en 2006. Ce qui est intéressant, c’est que 75% des questions posées en

2002 ont été reposées en 2004, ce qui permet de mesurer l’évolution positive ou négative

selon le sujet. L’Intranet qui était en 2002 encore peu cité comme source d’informations a


231

explosé en 2004. C’est devenu en deux ans un média totalement reconnu et totalement

exploité. Il y a eu une véritable explosion d’Intranet, même s’il reste encore à faire. Il restera

encore à faire dans une collectivité locale pour une raison simple, c’est que près des 2/3 des

agents de la ville travaillent dans la rue (éboueurs, jardiniers, paveurs...) ; ceux qui

travaillent dans la rue n’ont pas la capacité à proximité de consulter l’Intranet. Aujourd’hui,

sur 43000 agents de la Mairie de Paris, on estime que plus de 12000 sont équipés d’un

terminal ; par voie de conséquence, moins des 2/3, non. On est en train de mettre en libre

consultation des bornes dans des lieux publics, mais pour le jardinier ça restera toujours un

support qui sera loin de son lieu de travail donc difficilement accessible même si leurs

comptes ont été créés.

Q : Quels sont leurs apports pour la bonne marche de ces outils ? A la fois des agents et des

responsables ?

R : Tout ce que je peux vous dire, c’est qu’ils ne consultent pas moi, Patrice De

CLINCHAMPS, mais ils consultent l’Intranet. Vu que le nombre de consultations va

régulièrement en grandissant, je pars du principe que je réponds à leur satisfaction, leurs

attentes. Plusieurs fois, j’ai eu un service ou un autre qui me demande de lui créer un espace

réservé pour parler des retraites, de la santé au travail, du recrutement à la ville. Donc les

différents chefs de service de la direction des RH sont intéressés pour être présents dans le

support ; d’un autre côté, je vois que le nombre de consultations augmente, donc je me dis

d’une manière un peu simpliste qu’il y a de plus en plus de demandeurs, il y a de plus en plus

de consultations au final, tout le monde est content donc je suis content.

Q : Comment réagissent-ils par rapport à la messagerie électronique, les forums de

discussions qui devraient favoriser la communication interne au sein de toute la direction des

ressources humaines ?

R : La messagerie électronique, c’est un autre sujet. Je pense qu’à l’heure actuelle, on réagit

mal. La messagerie électronique c’est un piège. Monsieur YAHIEL, directeur des ressources

humaines, disait, je pense qu’il exagère un peu mais je ne pense pas qu’il exagère beaucoup,

qu’il reçoit 450 messages/jour. Mon premier réflexe c’était de me dire qu’il exagère, mais

après tout je m’aperçois qu’en tant que chef de bureau, je lui envoie 1 ou 2 mails/ jour. Il y a

30 ou 40 chefs de bureau. Si chacun lui envoie 1 ou 2 messages/ jour, c’est déjà une centaine


232

de messages ; et puis il y a ses collègues directeurs qui lui envoient des messages et posent

des questions, ensuite les adjoints au Maire, les élus qui lui envoient également des messages

et posent des questions, ça fait une centaine, on est déjà à deux cents. En plus maintenant,

comme tout le monde à la ville a une adresse parfaitement identifiée, il y a des personnes qui

lui écrivent directement. C’est-à-dire des agents de base, au lieu d’écrire à leur chef

hiérarchique direct ou même à leur directeur de siège, ils écrivent directement au directeur

des ressources humaines. Même s’il ne reçoit pas 450 messages/jour, que ce soit 200 ou 300,

à mon avis c’est totalement inexploitable car il n’a pas le temps de consacrer la réflexion

nécessaire, de prendre du recul pour répondre correctement à chacun. Moi-même je lui

envoie des messages, souvent sa réponse à ce que je demande, c’est oui ou non. Quand même,

ça lui prend 2 à 3 minutes pour lire et pour répondre. Aujourd’hui, avec ce système où on

peut balayer tout le monde, on envoie à un destinateur et on fait une copie à 25. L’expéditeur

a l’impression de se débarrasser d’une question. J’ai posé la question à la hiérarchie, j’ai

informé tout le monde et puis ça va. Je dis l’expéditeur, il s’offre une bonne conscience, le

destinateur n’a pas le temps nécessaire pour regarder tout ça. La messagerie est un objet

pernicieux. Pour le forum de discussion je ne participe pas, je n’y vais jamais.


R : Oui, il y a des blocages. Ce blocage est à tous les niveaux. C’est surprenant ce que je vais

vous dire, mais à la ville il y a des salariés qui savent à peine lire et écrire. Ce n’est pas la

ville qu’il faut critiquer, mais c’est leur parcours. Heureusement que la ville est là pour leur

proposer des emplois où l’expression écrite ou orale n’est pas la priorité. Donc, il y a des

blocages. De temps en temps, je fais des brochures écrites sur papier, je me dis que j’emploie

un vocabulaire qui n’est pas le vocabulaire de monsieur tout le monde. De temps en temps, je

me suis amusé à chercher des synonymes. Dans la rue on vous dit « je cherche un emploi »,

souvent même « un taf », mais on ne vous parle pas de recrutement. Alors qu’à la ville, ça

s’appelle le bureau du recrutement. Je vais dire, les blocages ne sont pas dus à l’outil mais à

la culture du destinateur, du récepteur du message. A la ville, on a des récepteurs qui sont de

toutes cultures ou de toute absence de culture. Il faut réussir à s’adapter à tous. L’Intranet

n’est pas plus ni moins un bon outil de communication, c’est un problème de culture

d’éducation. J’ai un collaborateur qui aujourd’hui donne quelques cours de français pour les

préparations à concours, qui me dit la semaine dernière qu’il était horrifié du petit niveau de

connaissance des agents qu’il faisait venir. C’est un problème des techniques Intranets. Il y a


233

un certain nombre de métiers à la ville, un certain nombre de personnes qui ont échappé à

l’éducation nationale.

Q : Quels sont les apports dans le suivi de l’évolution des agents ? Et comment ils le

conçoivent ?

R : Je crois d’abord que ça donne la possibilité aux agents d’avoir des réponses à des

questions sans passer par la hiérarchie. J’ai été frappé depuis longtemps par la frilosité des

agents à poser des questions à leur hiérarchie directe. Exemple : je n’ose pas poser la

question à mon chef de savoir comment sont réparties les primes, parce qu’il va s’imaginer

que si je lui pose cette question c’est que je ne suis pas content de la manière dont j’ai des

primes. De tout temps, je me suis aperçu que les agents n’aiment pas poser la question ou les

questions qui les intéressent à leur supérieur hiérarchique. Donc, ils vont essayer de les poser

à côté. L’avantage de l’Intranet, c’est qu’on ne sait pas qui pose la question, on est libre ; et

si vous savez vous débrouiller dans cette masse de documents, vous trouverez la réponse à

votre question. Après, vous pouvez aller voir votre chef de service pour dire, voici ce que j’ai

lu sur Intranet. Donc ça c’est un déclic parfois dangereux. Mais ça permet à l’agent de mieux

apprécier sa situation, plus librement et sans contrainte. Est-ce que c’est bon pour son

évolution ?

Q : Est-ce qu’il l’utilise pour se renseigner sur des questions pratiques, comme le nombre de

jours de congé restants, ainsi que toutes les tâches qui alourdissent la partie administrative de

la fonction RH ?

R : Est-ce qu’Intranet a fait des économies d’emplois ? Je ne crois pas. Ce ne sont plus les

mêmes personnes qui s’occupent des mêmes choses. Ca a sûrement supprimé des emplois, des

tâches administratives répétitives qui se sont avérées inutiles, mais ça en a créé d’autres

ailleurs, moins sans doute. Je vais prendre un exemple qui reste RH, ça concerne plutôt les

Parisiens que les agents de la ville. C’est le problème du bureau de recrutement. Avant, pour

s’inscrire à un concours de la ville, il fallait remplir un dossier. Dans ce dossier, on vous

disait de donner un acte de naissance, des copies de vos diplômes, un extrait de casier

judiciaire, etc. Aujourd’hui, les gens peuvent s’inscrire par Intranet, donc ils n’envoient plus

aucun document. On a un moment pensé que toutes les personnes qui recevaient les dossiers,

qui les classaient, ne seraient plus utiles puisque l’Intranet peut le faire. Qu’est ce qu’il faut


234

faire maintenant, une fois que les gens sont admissibles, ils le savent à travers Intranet ? Il

faudrait les écrire pour leur demander leurs papiers. Et puis on recommence, avec moins de

monde car c’est juste ceux qui sont admis qui seront convoqués avec leurs papiers, c’est-à-

dire on a transféré des charges. Mais dans mes documents, je ne fais plus travailler le

maquettiste s’il n y a pas un support papier, mais par contre un Webmaster car j’utilise plus

un support Intranet ; ça a sûrement supprimé des tâches répétitives, donc des emplois, mais

on en créera d’autres. Notre politique, c’est moins d’effectifs et rendre en même temps le

personnel existant plus professionnel avec une forte contribution des outils particulièrement

Intranet.

Q : Est-ce que cela a accentué la formation en ligne au sein de votre service ?

R : S’informer, oui, mais se former non. Bien qu’on ait mis sur l’Intranet il y a 15 jours ou 3

semaines des supports de formation. Ce sont des documents, des supports de formation. Cela

dit aux gens qui ont eu une formation, si vous voulez voir les supports qui vous ont été

projetés par power point, vous les avez en ligne. C’est un accompagnement à la formation

mais ça ne remplace pas la formation.

Q : En ce qui concerne la gestion des compétences, quels ont été les apports ?

R : Je ne sais pas, la seule chose que je sais c’est que, souvent, le bureau d’encadrement

supérieur me demande de faire passer des modules sur la gestion des compétences, la

valorisation des acquis de l’expérience par exemple. Je le mets parce que je suis un outil,

mais les résultats de l’outil, je ne les connais pas.

Q : Quels sont les apports dans le cadre de la mobilité interne ? Est-ce que cela la favorise

plus ou moins ?

R : Ça devrait la faciliter, c’est un outil fantastique pour faire une bourse d’emplois. Le

secrétaire administratif aux affaires culturelles vous expliquera qu’il y a un poste au musée

ou à la sous-direction des arts plastiques. Je pense que le bouche à oreille fonctionne aussi

bien qu’Intranet à ce niveau parce que je ne pense pas qu’on met tout sur l’Intranet. Si

demain il y a une décision qui dit tous les postes vacants sans exception doivent

obligatoirement être sur Intranet, peut être ça changera. Aujourd’hui je ne suis pas sûr qu’il


235

y ait tout sur Intranet. C’est vrai qu’il y a un mouvement perpétuel, mais je pense que

l’essentiel se fait par relations, ce n’est pas l’Intranet le moteur le plus important.

Q : Quels sont les nouveautés constatées par les gestionnaires de proximité ?

R : Pour moi, la seule nouveauté c’est qu’il y a des agents qui considèrent l’Intranet comme

un support officiel. C’est un support qui émane de la hiérarchie, même si c’est fait par

quelqu’un qui est dans le système. Je prends le site de la DRH, mais c’est pareil quand je

prends celui des finances ou des affaires culturelles. Aujourd’hui, j’entends dire quand

quelqu’un n’est pas d’accord avec quelque chose, la réponse je l’ai lue sur Intranet.

L’Intranet a acquis une crédibilité au niveau de son contenu ; il y a deux ans, c’était une

curiosité, aujourd’hui c’est une crédibilité ce qui nous rend plus fragiles : si j’écris une

bêtise, la bêtise va être prise pour de l’argent comptant par ceux qui vont la lire. De la phase

expérimentale de curiosité, nous sommes passés dans un support qui a sa crédibilité, qui est

sérieux et ce qui est écrit sur Intranet c’est forcément vrai puisque c’est l’Intranet de la DRH.

On n’a plus droit à l’erreur.

Q : Comment les agents perçoivent-ils ces nouveautés ?

R : Les gestionnaires plutôt bien, mais en même temps ils sont un peu dépassés par le volume

d’informations. Je prends les gestionnaires du personnel. Ils reçoivent par messagerie des

quantités d’informations tous les jours, je les informe régulièrement sur ce que je vais mettre

sur l’Intranet, de façon à ce que personne ne vienne les voir avant qu’ils sachent ce qu’il y a

dessus. Mais ça va très vite, il y a une accélération. Un exemple simple : il y a l’arbre de noël

des enfants du personnel ; là-dessus, je reçois une information où on me dit le père ou la mère

qui est invité à l’arbre de noël pourrait prendre sa demi-journée non décomptée de son temps

de travail, et pour cela, j’explique les procédures. Si le gestionnaire du personnel n’a pas

reçu l’information avant que je la diffuse, cela peut créer des problèmes. Des agents de sa

mouvance lui disent « j’ai lu sur Intranet ». Comme maintenant c’est la voie officielle, le

gestionnaire leur dit « je ne suis pas au courant ». Il le sera sans doute après, c’est là tout le

côté pernicieux d’Intranet. Il faut donner le temps au circuit de faire son travail, donner le

temps à l’information de la lecture ; donc pour les gestionnaires, c'est à la fois un magnifique

outil pour leur information, et un outil qui va trop vite quant on doit gérer les agents.


236

Q : Quels sont les apports sur la culture d’entreprise ?

R : Si j’étais raisonnable, je vous dirais joker. Je n’ai pas envie de répondre à la question. La

question est de savoir : y a-t-il à la ville aujourd’hui une volonté de développer une culture

d’entreprise ? Cette question, je ne souhaite pas y répondre. Je suis assez réservé. Est-ce

qu’Intranet participe à cette culture d’entreprise ? Je crois qu’Intranet vit très bien qu’il y ait

ou pas de politique de culture d’entreprise. J’ai déjà beaucoup d’ennemis dans cette maison,

je n’ai pas besoin de m’en faire d’autres.

Q : Comment percevez-vous l’avenir avec le projet de modernisation des RH (le projet de

refonte des SIRH, ainsi que le perfectionnement croissant de l’Intranet RH) ? A quoi

ressemble la DRH d’aujourd’hui ? Comment voyez-vous la DRH de demain ?

R : L’avenir, on dit que c’est RH 21. Pour l’instant, on en est aux fondamentaux, mais

vraisemblablement fin 2006 début 2007, chaque agent pourra interroger lui-même son

dossier, consulter ses informations. Aujourd’hui les cadres, demain l’ensemble des agents.

Moi si j’ai envie d’avoir des renseignements sur ma carrière, je vais voir mon gestionnaire du

personnel. Ca m’est égal, c’est une femme gentille, ça ne me dérange pas. Demain très

certainement j’aurai plus besoin d’aller la voir, on a tout sur l’écran. Ça serait sûrement un

bien si j’arrive à décoder dans le bon sens les informations qui restent sur l’écran. Ça ne

serait pas forcément un bien si je ne sais pas interpréter les informations. Donc la

modernisation des RH (RH 21) va également permettre d’avoir des visions plus globales sur

qui sont ces 45000 personnes qui travaillent à la ville, quels sont leurs niveaux d’études, de

compétences. Comment est géré l’avenir des carrières ? Il y aura des outils qu’on ne possède

pas maintenant, ça serait intéressant. Je crois que RH 21 apportera indiscutablement pour la

gestion de l’entreprise. J’ose espérer que ça se fera tranquillement dans le temps et qu’on

sera prudent dans la divulgation de l’information. Pouvoir consulter et faire des projections

sur des informations concernant ma carrière en matière d’avancement, de retraite, mais je

n’ai pas forcément très envie que mes données intéressent mon voisin. Donc cette fantastique

capacité pour chacun d’avoir accès à l’information ne doit pas être pénalisante. Je n’ai rien

à cacher mais pas forcément envie que mon voisin de bureau compare mon salaire ou mes

primes avec les siens. Donc je crois que c’est comme toute conquête technique, c’est

forcément positif à terme mais il y a une période transitoire d’adaptation. Il faudrait corriger

les excès, ça se fera avec le temps. RH 21 veut dire 21ème

siècle. On n’est qu’à la 5ème

année,


237

il reste encore 95 ans pour digérer tout ça. Vous ne serez plus là ni moi pour le voir, ce qui

laisse largement le temps.

Q : Vous avez des choses à ajouter ?

R : Oui, ce que je crois intéressant dans la réflexion actuelle c’est qu’avant on gérait au

quotidien 45000 agents pour lesquels j’ai entendu des DRH dont la seule préoccupation était

qu’au jour le jour tout se passe bien. Aujourd’hui, il y a une nouvelle dimension, il faut que le

quotidien marche mais il ne suffit pas de gérer le quotidien, il faut préparer l’avenir. Je pense

qu’à propos de la mise en place de RH 21, qui est un prétexte ou une conséquence, il y a une

réflexion beaucoup plus en profondeur qui est : qui sommes-nous ? Pourquoi sommes-nous

là ? Quelle est notre formation ? Quel est notre profil ? Et quel est notre avenir ? Je trouve

assez fantastique ce qu’on a créé il y a un an, l’observatoire des métiers. Il est en train de

rendre ses premières conclusions seulement aujourd’hui. On ne sait pas le nombre de métiers

qu’il y a à la ville, je pense que c’est aux alentours de 300 à 400 métiers, on n’est pas encore

parvenu à les définir totalement. Parce qu’avant, ce n’était pas la préoccupation de définir

les métiers, il fallait remplir les tâches ; on recrutait, on formait éventuellement les

personnes, on les gérait. Aujourd’hui et c’est nouveau, et je suis là depuis un certain temps, il

y a une vision stratégique, on ne se contente plus de dire ça va aujourd’hui, pourvu que ça

soit pareil demain. Aujourd’hui, on se dit c’est bien mais préparons également l’avenir. Les

gens qui seront en place dans 10 ans, 15 ans, c’est aujourd’hui qu’il faut les recruter, c’est

comme ça qu’il faut les former pour que dans 10, 15 ans, ils puissent travailler dans tel sens.

Je crois que c’est la grande nouveauté des trois dernières années.

Entretien n° 6

Entretien du 20/04/2004 de 9h30 à 10h15, mené à la direction des ressources humaines de la

ville de Paris avec Madame Marie-Georges SALAGNAT, responsable des SIRH de la ville de

Paris, directrice du projet de refonte des SIRH de la ville de Paris.

Pour illustrer l’importance des SIRH dans la gestion des ressources humaines et comprendre


238

le changement organisationnel que cela peut engendrer. Puisqu’une étude sérieuse sur les

Intranets RH nécessite une étude détaillée sur les SIRH.

R : Je m’appelle Marie Georges SALAGNAT, je travaille à la ville de Paris depuis plus de 20

ans et actuellement je m’occupe du projet de refonte des SIRH de la ville de Paris, qui

comprend un volet gestion administrative paie et un volet pur GRH. Je suis le Directeur de

projet de cette refonte côté maîtrise d’ouvrage.

Q : A quoi sert ce projet de refonte ?

R : C’est une refonte du système. Aujourd’hui, on a un système d’Information qui est

vieillissant, qui s’appelle SIGAGIF, qui fait tourner la paie de soixante mille (60000)

personnes par mois ainsi que leur gestion administrative. La municipalité a décidé de

changer cet outil en raison de son obsolescence, mais aussi dans le cadre de la modernisation

de la fonction RH Entreprise Managériale. Cet outil est indispensable à une gestion plus

qualitative des agents.

Q : Quelles seront ces nouvelles fonctionnalités, ainsi que les liens avec l’Intranet RH ?

R : Il y aura deux volets des SIRH, le volet refonte qui s’occupe du SIRH et de ce qu’il va

devenir. Aujourd’hui on a déjà un Intranet RH, et cet Intranet est géré par le bureau qui

s’appelle le service d’organisation et de la mission informatique de la (DRH,) le SOMI, dont

je vais vous laisser les coordonnées, et ce bureau qui gère l’application existante est géré par

Bernadette CAUSSET qui vous donnera plus de détails.

Q : Concernant le projet de refonte, quelles sont vos motivations et les aboutissements du

projet ?

R : L’idée du projet SIRH, c’est de moderniser les outils. Deux parties importantes : la

gestion administrative et paie, et puis le domaine RH qui comprend essentiellement la

formation, le recrutement, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences et un

volet de pilotage. Pour ce faire, on a deux marchés séparés : un marché sur lequel on est en

train d’intégrer la gestion administrative et la paie, c’est un marché avec l’intégrateur KPG

MINI MILOGUE sur le produit HR ACESS ; et il y aura un autre marché de GRH qui sera


239

lancé et devrait reprendre les autres modules, c’est-à-dire les trois modules (recrutement,

GPEC et formation) et puis sûrement un autre produit sur le volet pilotage. Alors qu’est-ce

qu’on met derrière pilotage ? Pilotage de masse salariale, simulation des effectifs de départ à

la retraite, etc.

Q : Quelles sont les autres fonctions liées aux services RH ?

R : Il n’y a pas d’autres fonctions essentielles à la RH, simplement il y’a des fonctions plus

managériales qui seront également traitées. Par exemple, le suivi médical, le suivi des œuvres

sociales, ou le domaine d’hygiène et de la sécurité. Mais l’essentiel aujourd’hui des SIRH,

c’est ces cinq morceaux (gestion administrative, paie…). Aujourd’hui notre système

d’information est très tourné vers la gestion administrative et la paie.

Q : Comment réagit le personnel concernant le système existant ?

R : Aujourd’hui, le personnel constate des manques dans le système existant. Mais on va dire

quelque part qu’il est habitué à ce système. Le système de gestion administrative et paie

fonctionne bien car il est en œuvre à la ville depuis 25-30 ans, même s’il comprend des

lacunes pour tous les domaines de la RH pure, c’est à dire gestion de la formation, le

pilotage… Il faut s’avoir que la ville est en train de s’équiper. A l’heure actuelle, elle a des

logiciels disparates et ponctuels, elle n’a pas un vrai système d’informations qui regroupe

tout. Elle a plutôt des progiciels séparés ou des progiciels maisons, des progiciels spécifiques.

Q : Le nouveau système sera-t-il plus intégrateur ?

R : Il aura normalement un système qui permettra le pilotage, qui permettra d’interroger

l’ensemble des bases de données. Le but est d’homogénéiser les bases, les gérer de manière

plus cohérente.

Q : Comment gérez-vous les temps de travail ?

R : Le temps de travail est géré de manières différentes en fonction des agents de la ville. On

a d’une part les gens en horaire variable après l’accord des 35 heures et qui du coup vont

avoir un temps de travail comptabilisé par des pointages sur un outil qui s’appelle


240

CHONOTIC, et puis les autres agents de la ville en temps de travail fixe, je pense par

exemple aux personnels ouvriers qui vont être gérés aussi à terme par le biais de cet outil,

mais sans pointage. Et puis il y a des gens qui travaillent pour nous de manière très

ponctuelle, par des vacations. Ils sont rémunérés à l’acte et ne vont pas du tout être gérés par

le système de pointage de temps.

Q : Quels sont les changements observés ?

R : Au niveau du recrutement, aucun. Simplement, les gens qui habitent sur Paris sont assez

peu nombreux. Le fait d’avoir un accord ARTT permet aux gens de venir un nombre de jours

moins important, notamment pour les horaires variables. C’est un système qui permet aux

personnes de se déplacer moins souvent pour se rendre sur leur lieu de travail. On ne

constate pas d’habitude très différente depuis qu’on est sur le système de pointage,

simplement c’est une obligation réglementaire. Parce que le décret de 2000 indiquait que

pour avoir des horaires variables, il fallait avoir un décompte du temps. C’est quelque chose

qui a été mis en œuvre à la ville. On ne constate pas de modification majeure, parfois une

difficulté tout de même d’organisation puisque les agents travaillent moins de jours et donc

moins d’heures. L’accord ARTT s’est traduit par une augmentation des personnels, une

compensation partielle en recrutement.

Q : Et pour la messagerie électronique ?

R : Ma collègue vous donnera plus d’informations, c’est-elle qui l’a mise en œuvre. C’est un

outil pratique. On n’a pas beaucoup de forums de discussion à la ville, on communique

surtout par messagerie.


R : Pour les SIRH, il y a une conduite de changement très importante à mener car c’est un

système qui a besoin d’une grande fiabilité, au sens où il a beaucoup de contrôle interne. Ce

qui est aujourd’hui déjà fait, mais manuellement. Aujourd’hui les contrôles faits par les

agents, demain seront faits automatiquement par le système d’information. C’est plutôt un

point positif parce que ces gens vont faire des choses plus intéressantes que de contrôler à la

main. Simplement ça modifie beaucoup leurs attitudes. Donc on va les former au nouveau


241

produit qui a une ergonomie beaucoup plus sympathique que l’ancien. L’autre avec l’écran

noir, bicolore avec des caractères en vert ou en rouge, ce n’est pas très ergonomique, tandis

que le nouveau produit est beaucoup plus intuitif, plus visuel, plus agréable à manipuler ;

simplement c’est vrai que ça change. On pense qu’il n’y aura pas une grande résistance aux

changements parce qu’ils vont vers un mieux. Par contre évidemment, il y a une résistance

aux changements tant qu’ils ne sont pas habitués. Il va falloir les motiver et leur montrer

particulièrement ce que ce produit apporte dans leur travail, qu’est-ce qui rend leur travail

plus intéressant grâce au produit.


R : C’est déjà moins de contrôle manuel, c’est une visibilité plus grande de leurs propres

situations puisque dans le SIRH il est prévu de mettre en œuvre un self-service. Le self-service

c’est un moyen pour les agents d’accéder à leur propre dossier de manière plus simple par le

biais d’une borne ou d’un bureau, mais d’aborder leurs situations individuelles de manière

plus personnelle. C’est aussi un moyen de montrer aux gens qu’ils appartiennent tous à la

même entité, la ville de Paris. C’est un très bon outil de modernisation, un des apports outre

les contrôles manuels qui vont devenir automatiques. Sachant que contrôler des listes, ça n’a

jamais été très marrant. Si on le fait automatiquement, ça sera plus facile pour les agents.

Q : Est-ce que cela va permettre aux agents de se renseigner sur des questions pratiques,

comme le nombre de congés restants par exemple ?

R : Oui ça devrait permettre ça, simplement aujourd’hui il y a déjà un certain nombre de

renseignements qui sont sur l’Intranet ville de Paris (l’Intranet DRH,) des renseignements

généraux, là on devrait avoir des renseignements plus individuels. Les gens pourront faire

leurs demandes de formation par le biais du libre-service, etc.

Q : Au niveau de la formation, quels sont les changements que cela pourrait procurer ?

R : Pour l’instant, c’est prématuré car le cahier de charges est en cours de rédaction. Ça

pourrait nous aider d’avoir une gestion pluriannuelle de la formation.

Q : Est-ce cela permettrait la formation en ligne ?


242

R : Oui ça peut permettre l’e-learning, simplement il faut être prudent sur l’e-learning car

tout le personnel de la ville ne semble pas pouvoir accéder à ce type de système. Pour

accéder à l’e-learning, il faut être équipé. Il faut savoir que les personnels de la ville ne sont

pas complètement équipés. En fait chaque agent ne dispose pas d’un micro-ordinateur.

Ensuite ça sous-entend un minimum d’habilité et de manipulation du système d’information,

ce qui n’est pas le cas d’une partie des personnels. L’e-learning c’est une bonne chose mais

en aucun cas ça ne peut remplacer la formation réelle, classique ; c’est complémentaire. A la

ville en tout cas ça ne peut pas remplacer d’autant plus qu’on a des tas de formations qui sont

des formations techniques, ouvrières et ça, l’e-learning ne le maîtrise pas très bien encore.

Q : En ce qui concerne la gestion des compétences, quels sont les apports ?

R : On y voit notamment la prévision des futurs départs, on sait que la fonction publique va

connaître un creux sur les papy-booms qui vont aller à la retraite. La gestion des

compétences nous permettra de mieux gérer en anticipant le départ des gens et devrait nous

permettre aussi de mieux gérer la mobilité interne à l’administration, de mieux utiliser les

compétences là où elles sont nécessaires. Aujourd’hui, on n’a pas de répertoire des

compétences. Ce qui veut dire que quand on cherche quelqu’un, on est obligé de faire

paraître des mails qu’on envoie à la catégorie concernée pour dire qu’on a un poste, « est-ce

que quelqu’un est intéressé par ce poste ? ». On pourrait aussi envisager (c’est aussi assez

prématuré car le cahier des charges n’est pas complètement écrit) d’avoir des recherches

informatiques et des sélections par tri en fonction de la grille de compétence qui serait établie

par la ville. C’est le but. Même si on pense que la machine ne remplacera pas complètement

l’homme. Le fait qu’il est important, outre d’avoir des compétences techniques, d’avoir aussi

des compétences relationnelles, des compétences au sein d’une équipe. Il y a des choses qui

se mesurent assez difficilement tout de même. Il faut après la sélection qu’il y ait des

entretiens, des évaluations… Mais ça peut nous aider à gérer une population qui est

importante de manière plus efficace.

Q : Qu’est-ce que cela rapporte dans le cadre de la mobilité interne ?

R : Pour la mobilité interne, ça peut permettre aux gens d’avoir un vrai parcours

professionnel. Sachant que les gens qui sont ici sont fonctionnaires, ils sont assez nombreux.


243

On a quarante mille (40000) personnels permanents. Ça leur permet, sur les quarante ans

qui vont être la durée de leur carrière, d’acquérir des compétences et d’avoir un vrai

parcours professionnel. Pour moi, la mobilité ça sert à sans arrêt s’adapter, ce qui est quand

même le but de l’administration, s’adapter à l’usager, c’est aussi adapter les agents à des

nouvelles fonctions.

Q : Et la gestion des carrières ?

R : Elle est très liée à la mobilité interne. On peut aussi envisager par le biais des

compétences et par certaines formations d’avoir une espèce de corrélation entre les

compétences de départ de l’agent, les compétences acquises par les formations et par les

postes tenus au sein de l’administration, et que certains postes ne puissent être tenus que par

les gens qui ont ces trois compétences. Par exemple, le poste de chef de bureau nécessite un

certain nombre de capacités de départ, il nécessite aussi d’avoir une certaine formation en

management, il nécessite également d’avoir une certaine compétence en management sur le

terrain ou en encadrement d’équipe.

On peut estimer qu’on ne pourrait être chef de bureau que si on a ces trois (3) volumes, sinon

on ne peut pas. C’est une idée plus qualitative, pour mettre les gens au bon endroit, pour que

l’administration s’y retrouve vis à vis de l’usager, et pour que l’agent puisse avoir un vrai

parcours, plus à l’horizon. C’est aussi l’idée de valoriser les gens qui se donnent de la peine

aussi quelque part.

Q : Et pour le recrutement ?

R : Le recrutement pour la fonction publique, aujourd’hui c’est le concours. Le concours

c’est le principe qui est important pour la fonction publique, car il permet l’égalité d’accès de

tous les citoyens à ces fonctions. Le principe restera, même si la ville recrute des contractuels

pour des fonctions très particulières. Pour le concours, on a déjà un accès Internet (Paris.fr),

pour les contractuels il y a des parutions de postes. Il y a évidemment des parutions sur

l’Intranet de la ville (Intraparis).

Q : Est-ce qu’à l’avenir, il y aura pour toute la ville un web RH ?


244

R : Oui il y en a déjà, simplement il risque d’être remodelé notamment avec le self-service.

Sur l’intégration au poste de travail, on est en train d’écrire sur ce que ça va être. Je ne peux

pas vous dire exactement ce que ça va être puisqu’on est en train de le faire. L’orientation

c’est de se dire qu’on veut quelque chose d’homogène, et quelque chose qui touche l’agent.

Q : A quoi ressemblera le DRH de demain ?

R : A mon avis la DRH de demain est pilote, pilote de la politique. Elle la pilote d’autant

mieux si elle a des outils.

Q : Comment va évoluer la culture d’entreprise ?

R : C’est quelque part l’idée qu’on va davantage descendre au niveau de l’agent et donc plus

valoriser l’agent. Sachant que les RH dans l’histoire, c’est quelque chose qui a été longtemps

considéré uniquement comme une charge. Le personnel, c’est une charge pour la ville de

Paris, qui représente 33% du budget de la ville de Paris. C’est une part importante ;

aujourd’hui la DRH et la ville sont dans l’idée que le capital humain ce n’est pas seulement

une charge. Ça peut être aussi une valeur, une valeur réelle. Et qu’il faut s’arranger pour que

la DRH de demain valorise le potentiel humain et que ce soit vers ça qu’elle aille.

Entretien n° 7

Entretien du 01/06/2004 de 9h30 à 10h30, mené à la direction des ressources humaines de la

ville de Paris avec Madame Marie-Clotilde De DEVRIESTE, informaticienne au sein des

SIRH de la ville de Paris, adjointe de Madame Marie-Georges SALAGNAT du projet de

refonte des SIRH de la ville de Paris.

Pour illustrer l’importance des SIRH dans la gestion des ressources humaines et comprendre

le changement organisationnel que cela peut engendrer. Puisqu’une étude sérieuse sur les

Intranets RH nécessite une étude détaillée sur les SIRH.


245

R : Je m’appelle Marie-Clotilde De DEVRIESTE, je suis à la DRH au sein de la mission

SIRH. En tant qu’adjointe de madame SALAGNAT, je contribue donc à représenter la

maîtrise d’ouvrage sur ce projet de refonte des SIRH de la ville de Paris. Je m’occupe

particulièrement de la gestion des élus, c’est une forme de GRH assez particulière. Sinon, je

viens du monde des conseils en SI chez BOSSART. Je suis plutôt informatique SI (système

d’information), pas très fonctionnelle.

Q : A quoi sert votre projet de refonte ?

R : La refonte des SIRH de la ville de Paris, c’est un gros projet de refonte car on va sortir la

paie de 60000 agents, dont 40000 permanents et 20000 vacataires. C’est une grosse

population avec une diversité de métiers assez forte, plus forte que dans une entreprise

privée. Donc des populations avec des règles de gestion différentes donc c’est un gros projet

français des SIRH. Pour le moment, la ville de Paris s’occupe d’une première phase qui est la

gestion administrative et la paie. Et dans un second temps, on aura l’ouverture aux domaines

de formation, recrutements, emplois, compétences et outil de pilotage.

Q : Quelles seront ces nouvelles fonctionnalités, ainsi que les liens avec l’Intranet RH ?

R : Pour la première partie, la gestion administrative et la paie, on a déjà un moteur de paie

qui est SIGAGIP qui tourne bien depuis 30 ans. Les nouveautés fonctionnelles ne sont pas

énormes, on a payé les agents avec un outil plus moderne avec un peu plus de contrôle. Il y

aura des améliorations fonctionnelles sur certains points, par exemple le cas des agents trop

payés, on va leur demander le reversement. Moins d’erreurs de saisie. Pour la gestion

administrative (par exemple donnée individuelle, carrière, des informations comme les

médailles), on va se retrouver avec un système qui intègre par exemple la production des

arrêtés des pièces administratives (venant du privé on va penser au contrat). A la ville, c’est

le cas des contractuelles. On va mettre en place un minimum de Workflow, les demandes de

congés seront fait directement par les agents. Donner la saisie au niveau de l’agent (le self-

service), l’agent va commencer à accéder à sa propre gestion. C’est le tout début, au sein de

la ville. On a déjà un intranet dans lequel tous les gestionnaires peuvent se former à la

gestion des processus RH, trouver de la documentation, l’information sur les postes vacants.

On a des solutions faites en interne. Cet intranet sera mieux intégré avec le Progiciel cible.


246

Sur l’intranet, tout agent a déjà tout un panel de service et tout gestionnaire a déjà une offre

intranet qui lui permet d’aller sur les bons sites, qui lui permet d’accéder au service. On

continue dans cette lancée.

Q : Concernant le projet de refonte, quelles sont vos motivations et les aboutissements du

projet ?

R : Déjà la ville de Paris est confrontée à cette refonte parce que le système actuel est en fin

de vie, c’est une première contrainte d’obsolescence. La mise en place de ce nouveau système

c’est surtout le socle pour développer les domaines qui ne sont pas automatisés en gestion

administrative et paie. Mais le véritable enjeu fonctionnel, c’est la deuxième phase du projet

(formation, emplois et compétences, recrutement en ce qui concerne les annonces et la

mobilité et le système de pilotage des RH). Ce qui correspond à cet enrichissement de tous ces

domaines dans lesquels on a peu d’automatismes, qui sont plus qualitatifs.

Q : Quelles sont les autres fonctions liées au service RH ?

R : La DRH, c’est à peu près 500 personnes à la ville de Paris. On a des gestionnaires de

proximité dans chacune des autres directions. Donc on obtient une filiale de pas loin de 2000

personnes. Par ailleurs, les autres fonctions, on a tout ce qui est service médical, la gestion

des dossiers médicaux, les conditions d’hygiène et de sécurité, les maladies professionnelles,

la reconnaissance des maladies professionnelles et toute une surveillance qui souvent dans

les entreprises sont externalisées, mais à la ville de Paris, c’est fait par la DRH. On a aussi

tout un grand volet sur les œuvres sociales, ce sont les assistantes sociales, les aides, les

allocations, les colonies, les congés bonifiés (spécifiques à la fonction publique). On a

également le service d’assistante sociale qui reçoit les agents en difficulté. Mais aussi un

service des pensionnés (informations et assistance pour la détermination des droits).

Q : Comment réagit le personnel concernant le service existant ?

R : Les utilisateurs l’adorent. Comme tous les projets informatiques, un des risques d’échec

c’est la conduite du changement. Donc on a une équipe qui va expliquer aux utilisateurs à

quel point le système qui est plus compliqué à la saisie, qui a une ergonomie intranet, est plus

convivial. On est sur une version 5 HR Access. Donc le nouveau système sera 100% intranet.


247

Q : Comment gérez-vous les temps de travail ?

R : La ville de Paris est passée aux 35 heures. En même temps, on a mis en place des

badgeuses. Donc, tout le monde est passé à 35h avec un relevé du temps. Après, on va choisir

une formule de récupération du nombre d’heures qui dépassent les 35h sous forme de JRTT,

de jours de congé. Et certaines personnes ont la possibilité de faire les 35h en 4 jours dans la

semaine. Chaque agent a à sa disposition des modalités qui l’arrangent, souvent un petit peu

tous les jours etc. On a aussi des métiers avec des sujétions, c’est à dire des contraintes, par

exemple dans les parcs et jardins, ça va dépendre des périodes d’activités un peu plus fortes

l’été et un peu moins fortes l’hiver. Donc on fait une sorte d’organisation du travail dans ces

35h ou ces 1500 h annuelles. En fait, on organise le travail sur un peu plus d’activité l’été, un

peu moins l’hiver. Et ensuite, il y a des personnels qui font des sujétions et qui sont tenues de

faire 35h et qui en feront un petit peu moins l’hiver. En tout cas, on est passé à 35h dans des

conditions souples. Chaque agent décide, on est pour la plupart en horaires variables.


R : On va avoir le self-service dans le cadre de l’ARTT. Globalement, c’est marrant parce

qu’on a un certain mécontentement. Nous avons même été confrontés à des difficultés puisque

les cadres se mettent à compter leurs heures et à badger. Et avec des heures qui dépassent les

35h, ils n’ont pas la possibilité de prendre leurs jours de récupération. Ils ont exprimé un

certain mécontentement, c’est donc un effet permuté. On a eu des conditions très favorables

d’ARTT (je pense que la municipalité affiche qu’elle a embauché 1000 personnes). On a

quand même une augmentation de ressources associées à ces 35h, mais l’augmentation de

recrutement et la non modification de l’organisation font finalement qu’on a le même travail

qu’avant mais officiellement moins d’heures donc on est dans une sorte de situation un peu

instable.

Q : Quels sont les apports des messageries électroniques, les forums de discussions dans la

communication interne de l’entreprise ?

R : La messagerie électronique, c’est un outil vital, un outil qui nous permet de transgresser

et de faire sauter tous les échelons hiérarchiques. L’organisation d’avant où on allait voir la


248

1ère hiérarchie, qui allait voire la seconde, la troisième jusqu’à la remontée du plus haut

niveau d’information. Ça permet la plupart du temps d’obtenir une réponse rapide (on est

dans une administration publique et le poids de la hiérarchie étouffe l’administration), donc

ça allège. On est plus au niveau de la messagerie maintenant, on est aux outils de partage de

ressources (tel que One outille et Magnétique). Donc on met en place des espaces de travail

collaboratif maintenant pour des projets, même pour des différents groupes. Ça ne suffit plus

la messagerie. On met en place Magnétique dans le cadre des schémas directeurs

d’informatique. C’est un groupe d’inter-directions avec des personnes qui sont sur différents

réseaux de la ville. Comme ça, on partage des dossiers qu’on publie. On met en place des

outils comme One outille dans le cadre du projet. Non seulement, cela permet d’avoir des

dossiers partagés mais aussi de garder une traçabilité de ceux qui ont été publiés

contractuellement entre maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre. Nous, on va publier le cahier

des charges. Ça devient un outil de gestion des projets. On aura le système, on fera les tests,

on identifiera des anomalies, on publiera nos fiches d’anomalies de façon officielle et

contractuelle par cet outil One outille. Cela va au-delà du forum de mise en commun. Ça

permet de garder trace de tout ce qui s’est passé dans le cadre du projet.


R : Non, je ne crois pas, car au moment de la mise en place de la badgeuse, il y avait des

municipalités où les salariés ont refusé de badger. Et nous, on n’a pas eu de souci (bon c’est

un projet qui est encore en phase de généralisation), et on n’a pas eu ce blocage-là. Pour la

partie refonte des SIRH, les gens vont être perdus, mais ils accepteront car ils aiment leurs

fonctions. En même temps, on passe de SIGAGIP à HR Access d’IBM. C’est quand même le

même progiciel, donc ils accepteront de passer.


R : Normalement, une ergonomie plus conviviale. Tout à l’heure, je vous citais des

publications intégrées. Et essentiellement le gros plus, c’est les utilisateurs. En tout cas, la

maîtrise d’ouvrage deviendra autonome pour faire des analyses des requêtes.

Q : Est-ce que ça permet de renseigner les salariés sur des questions pratiques, comme le

nombre de jours de congé restants, toutes tâches qui alourdissent la partie administrative de la


249

fonction RH ?

R : Oui c’est directement dans Chronotic (vous verrez la personne qui s’en occupe).

Chronotic c’est notre progiciel de badgage. Les salariés peuvent aller voir directement grâce

au système de badgage. Le nouveau système gérera effectivement les demandes de congés.

Sur la gestion des congés, on va donner la main aux agents. On envisage qu’on peut avec HR

Access qui offre des Wokflows, des intégrations dans Intranet. On peut donner plein de

fonctions à l’agent. Ils peuvent faire des changements d’adresse, ils pourraient faire plein de

choses. En fait à la DRH dans un premier temps, on ne va pas donner à fond la possibilité

d’utiliser la saisie et la gestion de son propre dossier à l’agent mais c’est la finalité. Il faut

reconnaître qu’à la ville de Paris on a un très grand nombre d’ouvriers, on a peu de cadres.

Il faut demander à Madame COSSET le pourcentage des cadres. Donc ce sont des ouvriers,

ils n’ont pas forcément de micro-ordinateur. Ils n’ont pas forcément de borne, donc n’ont pas

la compétence nécessaire. Donc on a aussi une population de niveau ouvrier, des éboueurs,

des jardiniers, etc.

Q13 : Est-ce cela favoriserait la formation en ligne ?

R : Le bureau de la formation à la DRH fait déjà l’e-learning, c’est un axe de développement

très fort sur l’e-learning. On a déjà des opérations d’e-learning sur des logiciels de type

Word et tout ce qui est bureautique. C’est déjà mis en place depuis longtemps. Et

théoriquement, le projet est en cours mais je ne sais pas quand exactement cela aboutira. On

va dire, un jour la DRH se dotera d’un logiciel qui est lui-même producteur du e-learning. Ça

fait partie des projets à long terme. Pour le SIRH, dans sa phase gestion administrative et

paie, on a 1500 personnes à former. Donc on va faire du présentiel, les personnes en salle, et

je pense qu’on mettra en place des modules de piqûre de rappel ou rafraîchissement avec du

e-learning. Donc il y aura un passage où l’utilisateur aura un guide en ligne de la

manipulation de HR Access.

Q : En ce qui concerne la gestion des compétences, quels seront les apports ?

R : En gestion des compétences, tout est à faire. Dans le progiciel, on aura le module de

gestion des compétences. Aujourd’hui, on compte juste nos effectifs mais pas la compétence.

Donc on commence déjà à définir certains métiers et les compétences associées et tout sera


250

dans le module gestion des compétences. Donc on attend tout.

Q : Quels seront les apports dans le cadre de la mobilité interne ?

R : On attend plein de choses là-dessus. Aujourd’hui, l’intranet publie déjà des postes. Parmi

les axes de réflexion de la DRH, il y a la facilitation de mobilité. Il y a tout un problème à la

fonction publique de manque de mobilité parce que les règles de recrutement sont trop

verrouillées. Tout ce système d’information a son progiciel standard. Une fois qu’on connaît

nos individus et qu’on est capable de faire des rapprochements entre compétences détenues et

les compétences nécessaires sur un poste, ça devient plus facile. Avec le nouveau système, on

aura sans doute des fiches de postes publiées sur l’intranet un peu plus rigoureuses, plus

intégrées.

Q : Est-ce qu’à l’avenir, il y aura pour toute l’entreprise un Web RH ? A quoi ressemble le

DRH de demain ?

R : On a déjà le web RH ; théoriquement il y a le système d’information (SI) en parallèle. Il y

a une réflexion sur les processus RH. Tout n’est pas dans l’informatique. La DRH réfléchit à

son organisation, à décentraliser la saisie vers les agents. C’est le cas des congés, on va

essayer de décentraliser la gestion vers les gestionnaires de proximité. C'est-à-dire, le projet

SI remet à plat les processus RH. Pour qu’il soit un peu moins lourd, pour qu’il soit plus

proche de l’agent, pour que la saisie se fasse aux sources de l’information et pour qu’il soit

plus homogène aussi. C’est quand même 60000 agents, qui sont gérés un peu partout dans

toutes les directions de la ville. A quoi ressemblera, alors toute la filière RH de demain ? Tout

le monde utilisera ce SI et a priori avec des tâches un petit peu plus descendues vers le

gestionnaire de proximité. Et qu’est ce qui restera de la DRH ? Les 500 agents de la DRH, la

direction qui centralise théoriquement, elle essayera de devenir plus une direction de support

d’aide à la décision. Tout ce qui est des analyses de la prospective, des tableaux de bord,

enfin c’est plus une direction d’aide à la décision et de prévision qu’une direction de gestion

courante telle qu’elle est aujourd’hui.

Q : Comment va évoluer la culture d’entreprise sous l’impact des nouvelles technologies ?

R : On peut dire que d’ici quelques années, la ville de Paris comme les autres fonctions


251

publiques, est supposée avoir un problème de ressources car on a un pique de vieillissement,

il n y a pas mal de départs à la retraite (papy-boom). Théoriquement, dans quelques années le

recrutement et le redéploiement des ressources seraient un enjeu très important, plus crucial

qu’aujourd’hui. On est dans une préoccupation d’économie, pour maîtriser cette masse

salariale qui augmente de façon inconsidérée. D’ici 5 ans, la ville de Paris comme la plupart

des fonctions publiques sera dans une préoccupation de « comment j’arrive à faire face avec

les ressources que j’ai ? » Donc avoir mis en place tous ces outils dans la deuxième phase du

projet ; tous ces outils de tableaux de bord, d’analyses, de prospectives et de connaissances

des compétences des personnes. Ça peut devenir important, en fait ça sera important.

Entretien n° 8

Entretien du 01/06/2004 de 11h à 12h30, mené à la direction des ressources humaines de la

ville de Paris avec Madame Bernadette COSSET, chef service informatique de la DRH.

R : Je suis Bernadette COSSET, je travaille à la DRH de la Mairie de Paris. Je suis

responsable du service informatique de la DRH. Au niveau du service informatique de cette

direction, on a trois activités essentielles : activité de gestion des équipements informatiques

et téléphoniques ; activité d’administration des applications des GRH, c’est à la fois le

paramétrage du règlementaire et la gestion de la confidentialité ; et puis on a une activité

d’administration des outils d’information centre et pilotage, c’est l’étude de tout ce qui est

institution donc la mise en œuvre des outils de pilotage et l’extraction des données (les

données concernent en fait les bureaux, à notre niveau on a tout le travail d’extraction).

Pour venir à votre sujet, je vais déjà vous montrer le plan du site, c’est le plan du site

Intranet. Voilà, on dispose des deux, il y a le site Internet, paris.fr, et le site Intranet de la

DRH. Moi je vais m’attacher au site Intranet de la DRH car dedans on trouve des

applications qui ont été misse en place par mon service. Tout à l’heure, quand vous allez

rencontrer Monsieur De CLINCHAMPS, il vous expliquera en détails car c’est lui qui gère

l’ensemble de ces sites au niveau fonctionnel. Pour le recrutement dans paris.fr, on a une

rubrique qui s’appelle paris recrute, surtout tourné vers les Parisiens. C’est un peu un autre


252

objectif que l’Intranet. Sur paris.fr, il y a tout ce qui se passe à Paris. Sur paris recrute, vous

avez la possibilité de vous inscrire à des concours organisés par la ville de Paris.

L’inscription se fait directement par l’intermédiaire d’Internet.

Je pense que votre sujet c’est l’Intranet, donc je vais me concentrer surtout sur ça si vous le

voulez bien. Alors par rapport à la DRH, l’Intranet a quatre ou cinq ans, c’est nous qui

l’avons monté au service informatique, sous ma direction. Le but essentiel au départ, c’était

de diffuser de l’information au sein de tout le réseau RH donc, c’était la première mission.

Ensuite il s’est ajouté très vite un autre objectif, celui de commencer à faire de la GRH via

Intranet, alors on a commencé à développer des applications. Actuellement, il y a une lecture

de tout ce qui est fait. Au niveau du e-learning, sur la formation en ligne on est encore à son

balbutiement. Si vous voulez en fait ce qu’on fait au niveau de la formation relève surtout de

la diffusion de l’information et de la communication. On met en ligne un certain nombre de

documentations pour que les gens puissent faire une formation à une application quelconque,

grâce à la documentation correspondante.

Par rapport à l’Intranet, on voit bien quatre rubriques. Une rubrique qui concerne la vie de

la direction, donc de la DRH. Vous avez toute une rubrique qui a pour vocation d’établir la

communication avec les réseaux des RH. La ville de Paris c’est 42000 agents permanents,

vous imaginez bien la gestion RH, donc elle est en partie décentralisée. La DRH en central a

un certain nombre de tâches et de missions en matière de GRH, mais aussi dans les directions

la DRH pilote les réseaux qui ont vocation aussi à faire de la gestion des personnels de

proximité, d’où l’intérêt d’avoir ce domaine de réseau. On peut dire qu’il est à destination du

réseau RH. Vous avez aussi une autre rubrique qui concerne les prestations de la DRH, c’est

là que vous allez avoir un certain nombre d’applications mises en ligne. Elles sont dans les

prestations de la DRH au niveau du réseau RH quelquefois, sinon vous avez tout le domaine

de la documentation, évidemment à l’intention de la RH, mais aussi de la documentation qui

intéresse l’agent lui-même. En fait, tout agent de la ville de Paris a accès à l’Intranet et on ne

gère la confidentialité qu’au niveau de certaines applications. Donc soit en consultation, soit

en création sur un certain nombre d’applications quand on est gestionnaire, dans ce cas on

gère un mot de passe. Les rubriques (documentation, vie de la direction ou même prestations)

sont ouvertes à tous les agents de la ville. Alors que pour la rubrique Domaine réseau RH, il

faut être habilité pour pouvoir y accéder.

Q : Quelles sont les autres fonctions liées à ces quatre rubriques de votre Intranet RH ?


253

R : Je vais essayer de vous en dire quelques mots. Au niveau de la vie de la direction c’est-à-

dire la vie de la DRH, c’est là que vous allez trouver l’organigramme de la DRH et

l’annuaire. Potentiellement, tout agent de la ville peut aller regarder sur l’annuaire ou dans

l’organigramme, il pourra connaître ainsi comment la DRH est organisée, qui il peut

contacter, sur quel sujet etc. C’est principalement de la communication pure, vous voyez on a

la rubrique félicitations, personnel, ce genre de choses. Au niveau du réseau RH, on a mis en

ligne l’annuaire des acteurs RH. C’est à dire tous les gestionnaires des directions. Le réseau

UGD, unités de gestion directe, ça complète l’annuaire des acteurs RH, ce sont tous les

gestionnaires de proximité. Le réseau formation, ce sont tous les gens qui s’occupent du plan

de formation dans les directions. Le réseau SIRH, ce sont les gens qui sont dans les

directions ; les interlocuteurs privilégiés ; des gens comme vous venez de voir, Marie-Clotilde

DEVRIESTE, qui s’occupe plus spécifiquement du projet SIRH, vous avez vu aussi Madame

SALAGNAT. Vous avez tout le réseau hygiène santé et sécurité etc. C’est tous les intervenants

dans la santé et la sécurité au travail. Le réseau RH info, c’est tous les gens qui sont

supports pour la réalisation du journal de la RH. Les réunions RH, les matinées RH, réunions

thématiques, rencontres que la DRH organise. Vous avez aussi un certain nombre

d’applications DRH. En fait, il y en a trois, c’est nous qui les gérons. Vous avez une

application gestion des postes vacants. Là, on gère la confidentialité, pour y accéder il faut

nécessairement une habilitation particulière. Cette application est destinée à mettre en ligne

tous les postes qui sont vacants et permet aux agents de les consulter et d’avoir un certain

nombre d’informations. L’application gestion des effectifs, c’est pareil c’est une application

sur laquelle on gère des habilitations et une confidentialité particulière par direction, parce

qu’on fait un traitement des effectifs tous les mois. Donc, vous avez des gestionnaires

habilités qui vont travailler sur cette application qui n’est pas qu’une application statistique,

c’est aussi une application de gestion car les chiffres sortis de la DRH qui sont en ligne dans

cette application peuvent être affinés au niveau des directions ; donc là on a une gestion de

complémentarité. Dans cette gestion des effectifs, on gère à la fois les effectifs budgétaires et

réels. On y gère les agents « retraitables », dans ce cas il y a donc à la fois un côté statistique

qu’on sort automatiquement mais aussi une analyse par paramètre, par exemple : l’âge

moyen d’un éboueur au départ à la retraite, etc. Donc potentiellement la personne qui atteint

l’âge de la retraite se trouve automatiquement dans l’application au niveau du module

retraitant. En fait, la charge de la direction sera d’indiquer si la personne part réellement à

cette date, le trimestre éventuellement l’année. C’est une application statistique et de gestion ;


254

puisque le gestionnaire est amené à compléter l’information même si au départ c’est initialisé

à l’aide d’éléments statistiques.

Et puis dans cette application effective, vous avez une partie postes, c’est-à-dire la gestion

des emplois, des postes gagés, la nature du poste et le profil, c’est en lien avec l’application

gestion des postes vacants que je viens d’évoquer. Les fiches de poste, dans telle structure ;

par exemple ici, on lit qu’à à la sous-direction des actions familiales et éducatives, il y a un

poste vacant depuis telle date, etc. Donc là aussi, vous avez une application de gestion (je

vous sortirai un document si vous voulez).

On a une application de la gestion des remises des médailles, selon le nombre d’années vous

avez droit à l’attribution d’une médaille en récompense du travail que vous avez effectué dans

l’entreprise. Cette application de gestion des médailles c’est pareil, elle est alimentée à partir

d’éléments statistiques parce qu’il y a des règles, ce sont des traitements automatiques, mais

pour la gestion du dossier, il y a le rapport du supérieur hiérarchique aussi. Cette application

permet de remonter l’information de chaque direction. Vous imaginez bien, c’est un peu

décentralisé. Dans chaque direction, la gestion est remontée via cette application au niveau

de la DRH.

Ensuite, au niveau des prestations de la DRH, vous allez le voir en détails à mon avis avec les

personnes de la communication. Si toutefois elle ne montrait pas en détails, je pense que le

mieux c’est de vous mettre derrière l’écran et puis éventuellement elle vous fera des copies. Si

toutefois ce n’est pas le cas, vous revenez me voir, on se débrouillera autrement.

Les prestations. Si vous vous allez sur le site formation de la DRH, c’est indiqué l’offre de

formations à destination des agents. Un agent qui serait intéressé pour faire de la formation

ou qui se pose des questions sur l’offre, il va là. Dans le domaine pension, vous avez votre

carrière, ici vous avez les concours, les postes vacants, les pensions, les rémunérations. Si

vous allez dans la rubrique rémunération, vous aurez également un certain nombre

d’informations qui vous expliqueront comment est calculé un bulletin de paie etc. Vous aurez

aussi des outils comme Acrobate Reader. On a mis en ligne cette application car beaucoup de

gens dans les directions ont besoin d’utiliser une application automatique pour, par exemple,

calculer une ancienneté à partir certains saisis. Et puis vous avez le module de gestion du

temps. C’est la gestion avec la mise en œuvre de l’ARTT, ce n’est pas encore complètement

mis en œuvre, c’est en train de se faire. Comme on badge, il y a une application spécifique qui

permet de gérer le temps et cette application permet de calculer les jours d’ARTT que les

gens génèrent, via l’Intranet. Eh bien chaque agent peut consulter son compte AGTT. La

badgeuse enregistre depuis le début d’année, « j’ai fait tant d’heures de travail donc j’ai


255

généré tant d’ARTT » ; au lieu de le consulter sur la badgeuse, on le fait directement par

l’Intranet. Mais ça s’arrête pour l’instant à la consultation, on ne fait pas de Workflow mais

c’est prévu.

Après vous avez tous les domaines de la documentation. Les quatre bases documentaires sont

ouvertes à tous les agents mais elles sont très utiles aux gestionnaires du personnel. C’est un

peu les livres de chevet, les dispositions statutaires, procédures clins (c’est un nom un peu

barbare), c’est toute la base de procédure : la description un peu des process. Par exemple,

j’ai un agent que je gère qui a un arrêt maladie. En tant que gestionnaire du personnel, je ne

sais pas ce qu’il faut faire, donc j’interroge la base de procédure qui me donne les documents

de procédure d’arrêt de travail ou de congé maladie. Alors normalement, elle va vous les

montrer aussi. Vous avez un certain nombre de guides et de mémentos ; par exemple, le guide

de la notation, car vous savez que dans la fonction publique on note les gens chaque année, la

notation est faite par le supérieur hiérarchique. Dans le guide de la notation, on trouve des

réponses aux questions comme « quel est le rôle de la notation ? », « quelle est son

importance ? etc.

Le vade-mecum de l’encadrant, vous avez l’équivalent en papier remis à chaque encadrant.

Des indicateurs sont donnés sur le management d’équipe, la formation, les relations avec les

représentants du personnel, l’organisation du temps de travail, les aspects non professionnels

de la vie des agents, l’emploi des personnels de droit privé. Le but c’est d’aider les nouveaux

encadrants qui arrivent à la ville de manière à ce qu’ils soient d’abord informés des éléments

réglementaires, à ce qu’ils aient aussi des éléments, comme les contacts. Donc il y a des

informations vraiment très particulières. Moi, j’ai quelques années d’ancienneté à la ville,

vous le devinez bien quand je suis arrivée, s’il y avait ce genre de choses c’était déjà bien. En

fait, on a énormément progressé. Je pense qu’avec l’Intranet, on atteindra une marche

supplémentaire. Par exemple, le vade-mecum de l’encadrant c’est quelque chose qui existe

depuis 7, 8 ans, mais avant il n’était que sous format papier et la mise à jour était très

difficile, mais on pouvait l’emporter, le lire dans les transports. Le fait de l’avoir en ligne

nous permet de faire des mises à jour efficaces et rapides, donc je pense que c’est un plus.

Vous avez des dossiers thématiques aussi, tel que l’aménagement des temps de travail ; c’est

toutes les règles jusqu’à la mise en œuvre de l’ARTT.

Q : Comment réagit le personnel concernant l’utilisation de l’Intranet RH ?

R : Moi, je trouve en général que c’est plutôt positif. Nous on le voit en tant


256

qu’administrateurs d’application, car on administre la gestion et la paie du personnel. Donc

si vous voulez, on est amené à entrer en relation et à former les gestionnaires du personnel

qui vont utiliser l’application. Eh bien, quand on fait la formation et qu’on montre aux

gestionnaires du personnel le fonctionnement (c’est-à-dire toute cette partie-là), en leur

expliquant qu’ils vont avoir de la documentation qui vont les aider dans leur travail, je vais

vous dire, ils trouvent que c’est très convivial, et puis il y a des outils de recherche qui

facilitent beaucoup les choses pour eux. Quand on les amène sur les parties de l’Intranet qui

les intéresse ou qui intéresse leur travail, l’accueil est favorable c’est beaucoup plus

convivial, beaucoup plus ergonomique. Au niveau des agents, c’est un peu la même chose,

parce que les gens ont plus accès à l’information qu’auparavant ; autrefois, ils étaient un peu

obligés d’aller chercher eux-mêmes l’information ou de connaître éventuellement quelqu’un

pour y avoir accès.

Q : Comment gérez-vous les temps de travail avec l’Intranet ?

R : Les gens pointent. Il faut savoir qu’il y a des plages fixes, on est pratiquement tous en

horaires variables dans les bureaux et les services ; très souvent, on fait plus d’heures, ce qui

nous donne droit à des JRTT (jour de récupération du temps de travail). Vous avez par

ailleurs des gens selon leur profil horaire qui sont en horaires fixes. Parce qu’il y a des

métiers assez particuliers à la ville. Je vais vous diriger vers la personne qui est responsable

de l’ARTT, c’est mieux, il va vous expliquer plus clairement et en même temps je lui dirai de

vous donner le guide de l’ARTT. J’appelle déjà le Responsable de l’ARTT, il s’appelle Didier

TZWANGUE.


R : Je pense qu’il y a une meilleure information en ce qui concerne l’agent comme le

gestionnaire. Donc cette meilleure information est plus exigeante parce que comme l’agent

est bien informé, du coup ça professionnalise le gestionnaire. Quand vous avez en face de

vous un agent qui est ignorant de ses droits, en tant que gestionnaire vous êtes le seul

pourvoyeur de l’information. Tandis que là l’agent a de l’information via l’Intranet donc il

arrive auprès de son gestionnaire avec déjà de l’information. Les relations changent, ce n’est

pas de la même façon qu’on va le gérer. C’est un peu comme quand vous allez dans une

banque, ou un service quelconque. Si vous avez de l’information, vous n’êtes pas dans les


257

mêmes attitudes qu’une personne qui arrive complètement ignorante. Je trouve que ça

entraîne une professionnalisation du métier de gestionnaire du personnel et ça deviendra

beaucoup plus exigeant. En fait, c’est une valorisation réelle du métier de gestionnaire du

personnel.

Q : Quels sont les apports des messageries électroniques et des forums de discussion sur la


R : Déjà j’enlève forum de discussion parce qu’il n’est pas encore mis en place. La

messagerie électronique pour moi ça entraîne la rapidité de la diffusion de l’information et

des consignes. Au niveau des applications par exemple, on communique avec les

gestionnaires du personnel via la messagerie électronique, donc on gagne énormément de

temps, vous imaginez bien. Où et quand réunir les gestionnaires du personnel, ou si on a des

informations à leur communiquer par rapport à l’utilisation d’un outil, ça nous facilite bien

les choses. Donc je dirais c’est la rapidité de la diffusion de l’information et des consignes

aussi. Et si quelque chose de particulier se passe, on leur dit fait ça avant cette date, etc.

Mais la difficulté que je vois est liée à la messagerie en soi. C’est de diffuser la bonne

information au bon moment vers le bon agent. Car des fois le paradoxe c’est d’être envahi

par des messages et de ne plus pouvoir les gérer. Donc je pense qu’il faut mettre en œuvre

une discipline dans cet outil. La discipline, c’est la diffusion de la bonne information à la

bonne personne et au bon moment. Car par exemple, si vous diffusez une information en

disant dans 3 mois il va se passer ça et vous aurez ça à faire. Je pense que ça ne serait pas

aussi pertinent que s’il recevait la même information au moment approprié. Donc je pense

qu’il faut être très vigilant dans l’utilisation de cet outil.

Q : Y a t-il des risques de blocage de la part des salariés ? En ce qui concerne l’Intranet RH ?

R : Vous savez nous on est des gens un peu nomades, donc il faut déjà équiper les gens avec

l’équipement adéquat. A mon avis, il y a aussi un problème d’accompagnement, de formation

aux outils en question et ça ne peut se faire que progressivement. Comme vous le savez, il y a

une population, certains métiers où ce n’est pas encore dans leur culture d’avoir accès à ces

outils. Donc il peut y avoir ces dangers, il faut y remédier par l’accompagnement, la

formation etc.


258


R : Tel qu’il est, l’Intranet n’a posé aucune difficulté aux agents de s’adapter. C’est quelque

chose d’intuitif et de simple. Par contre, je pense que si vous interrogez des agents, en fait

vous verrez qu’il y a des gens qui ne le connaissent pas. Mais par rapport à une population

de gestionnaires du personnel, ce que j’ai pu voir c’est qu’il n’y avait aucune difficulté

d’adaptation. Au contraire, on avait des outils très lourds de gestion, des applications

traditionnelles, peu conviviales et peu intuitives, et là on tombe sur quelque chose d’intuitif et

les gens s’y adaptent très facilement. Par contre, il y a des gens qui pour l’instant ne sont pas

encore intégrés dans cette démarche. Car ce n’est pas leur moyen traditionnel d’aller

chercher de l’information. Il y a certains métiers où ils n’ont pas de micro-ordinateur, du

coup ils sont nettement moins familiers.

Q : Quelles sont les modalités techniques ?

R : C’est Internet exploreur, et puis on a un outil de mise en forme qui est un outil interne à la

ville. On utilisait FRONT PAGE jusque-là. Maintenant, c’est un outil interne LITESS.

Q : Est-ce cela permet de renseigner les salariés sur des questions pratiques comme le nombre

de congés restants, etc. ?

R : Pour l’instant pas beaucoup, ça n’allège pas encore complètement, c’est en cours. Il y a

certaines fonctions mais pas toutes encore. Je dirais, pour l’instant ça donne beaucoup de

renseignements pour les salariés en documentation générale, réglementaire ; mais au niveau

individuel, pas tout à fait encore. Bon on a un début de self-service avec l’ARTT, là vous avez

un début de consultation individuelle de votre temps de travail.

Q : Est-ce que cela favorise la formation en ligne ?

R : Il y a des essais effectivement de e-learning. Pour l’instant, ce sont des fiches de

procédure en ligne qui sont des compléments à des modules de formation que vous avez

suivis ; mais il n’y a pas encore véritablement du e-learning au sens strict du terme.


259

Q : Quels sont les apports dans la gestion des compétences ?

R : Et bien, c’est avec le projet de refonte SIRH, je pense que ça permettra aux gestionnaires

d’avoir une application beaucoup plus conviviale et en termes de gestion des compétences, je

pense que ça enrichira les compétences de chaque agent par rapport à l’utilisation de ce type

d’outil.

Pour nous, ça serait fonctionnel en 2006 avec les SIRH. On doit remodeler l’Intranet. En fait,

c’est prévu dans ce projet le développement du self-service. Il y aura un Workflow, pour

l’instant on a quelques applications.

Q : Quels sont les apports dans le cadre de la mobilité interne ?

R : Avec le projet de refonte, il y aura plus d’automatisme. Une facilitation des procédures de

mises en œuvre. Actuellement, des procédures qui sont lourdes telle que la gestion des

carrières ; il y a le reclassement derrière. La gestion du reclassement, elle se fait par échange

de papier entre la DRH et le personnel décentralisé. Il y a des automatismes parce que

l’application est capable de nous générer le reclassement en automatisme. Mais dans le

nouveau SIRH, il y aura une facilitation de l’échange d’informations entre les gestionnaires

du personnel et les gestionnaires en central. Donc plus grande facilité, une rapidité et un

automatisme plus important. Déjà on a des postes vacants, vous avez des fiches de poste qui

contribuent à la mobilité. Je pense qu’avec cette harmonisation des échanges, ça ne fera que

s’accentuer d’avantage.

Q : Est-ce qu’à l’avenir il y aura un web RH pour toute l’entreprise ?

R : C’est l’objectif, les gens du SIRH vous en ont parlé, j’imagine que c’est l’objectif.

Q : A quoi ressemblera la DRH de demain ?

R : Pour moi elle fera plus de pilotage, ce qu’on n’arrive pas à faire actuellement, vous avez

vu on en fait par bribes, on fait les statistiques, il n’y a pas assez d’analyses qui sont faites

derrière. Parce qu’en fait les gestionnaires sont pris par des problèmes de gestion courante.

Donc je pense que grâce à l’extension de ce type d’outil par l’Intranet, cela facilitera à la fois

la communication et augmentera les automatismes. Eh bien, la DRH pourra se consacrer


260

beaucoup plus à faire du pilotage, à faire du conseil, à faire de l’organisation, ce qu’elle n’a

pas toujours le temps de faire actuellement. Je pense qu’elle fera surtout ces éléments-là. Si

vous voulez l’aspect réglementaire restera, puisque pour gérer un agent public il y a une base

réglementaire effectivement, mais la mise en œuvre du règlementaire actuellement est très

lourde pour l’appliquer à chacun des agents ; elle en sera facilitée. Ce qui permettra à la

DRH de voir évoluer son métier vers plus de pilotage et d’automatisme.

Q : Comment va évoluer la culture de l’entreprise sous l’impact des NTIC ?

R : Pour moi, c’est du décloisonnement et de la transparence. Ça va être les principaux

apports auxquels les gens ne sont pas toujours prêts d’ailleurs. C’est un peu comme la

messagerie, si vous voulez les agents peuvent être informés en même temps que leur chef de

service par exemple. Les gens ne sont pas toujours prêts à ça. C’est principalement du

décloisonnement et de la transparence, donc du coup toute la gestion se fait de manière plus

structurée et plus transparente avec les outils informatiques. De toute façon, c’est la base de

l’outil informatique. Avec les nouveaux outils, je dirais que c’est un plus ; car on peut

désormais informatiser la communication, les échanges etc. Pour moi ça conduit vers ça le

décloisonnement et la transparence.

Q : Avez-vous des choses à ajouter ?

R : Non, on a fait le tour je pense. Personnellement il y a des choses que je n’avais pas vues ;

je trouve votre sujet très intéressant.

Entretien n° 9

Entretien du 16/12/2003 de 15h à 17h (15h-16h visite du lieu et 16h-17h l’entretien) mené à la

direction des ressources humaines de la ville de Paris avec Madame Corinne PONS, adjointe

au chef du bureau des personnels d’encadrement supérieur.

Pour illustrer l’importance de l’intranet RH de la Ville de Paris, comprendre le changement


261

organisationnel à travers le réseau Intranet de la Ville.

Q : Disposez- vous d’un site Internet ?

R : Oui, l’Internet Paris (paris.fr) et l’Intranet Mairie de Paris également.

Q : Recrutez-vous par Internet ?

R : C'est-à-dire que le recrutement à la fonction publique se fait par concours, qui est le mode

principal de recrutement. Il y a désormais sur Internet des informations sur les concours, des

possibilités de retirer des dossiers d’inscription et de faire des inscriptions par le biais

d’Internet. Sinon on peut aussi avoir des lettres de candidature spontanées par Internet. Des

personnes par exemple qui sont fonctionnaires d’autres administrations vont proposer leur

candidature pour bénéficier de ce qu’on appelle un détachement. C'est-à-dire, ils peuvent

aller d’une fonction publique à une autre fonction publique. C’est aussi un mode de

recrutement. On peut avoir aussi des informations par ce biais ; diffuser des fiches de poste

que l’on reçoit et faire une offre assez large de recrutement si on a besoin, soit de recruter,

soit de proposer à des cadres des offres de recrutement extérieures.

Par exemple, il n’y a pas très longtemps, le ministère de l’intérieur proposait des postes dans

les DOM-TOM. Des offres qui pouvaient être intéressantes, qu’on a diffusées à l’ensemble

des cadres de l’encadrement supérieur de la ville. Il y a également une offre interne de postes

pour les agents en fonction à la ville de Paris.

Q : Sinon, il n’existe pas d’autre biais ? Par exemple, à partir des entreprises ?

R : Assez peu. On est dans une administration, c’est le mode de recrutement de

l’administration. Il peut arriver que sur des emplois très techniques pour lesquels on ne peut

pas recruter des fonctionnaires, l’on recrute des agents contractuels. A la ville, l’offre sur la

mobilité interne se fait essentiellement par Intranet, et aussi par publication au bulletin

municipal officiel. Les demandes se font aussi par ce biais.

Q : Vous disposez d’un Intranet, quand et pourquoi cet Intranet a-t-il été créé ?

R : Ça existe depuis plusieurs années et il a été entièrement revu il y a juste quelques mois, en


262

2003. Les sites Intranet comme l’Internet de la ville ont été entièrement reconfigurés.

Q : Qu’est ce qui a changé ?

R : Une charte de présentation respectée par les Directions. Toutes les Directions sont

reliées, on peut visiter leur réseau, l’annuaire, l’actualité, les informations. Sur le site de la

DRH, il y a aussi ce qui concerne l’actualité des ressources humaines, leur évolution et puis

un certain nombre d’applications, des informations sur la bourse des postes à pourvoir qu’on

peut regarder par corps. On a tous les postes et on a aussi des documentaires très utiles pour

les DRH. On a les textes statutaires, par exemple on peut chercher tous les textes qui

s’appliquent sur les indemnités des agents selon le corps ou la hiérarchie sur la base

documentaire de l’Intranet. On a également les applications qui gèrent les projets de

délibération, l’attribution des médailles du travail, la gestion des postes vacants, les marchés,

les effectifs, les dossiers de formation, le barème des traitements etc.

Q : Pourquoi ce changement ?

R : Parce que le système s’est beaucoup enrichi, il y a beaucoup plus de choses et puis il y a

aussi la volonté d’avoir une identité commune. En effet, chaque Direction doit présenter la

même charte graphique, avec un certain nombre de rubriques identiques, comme

l’organigramme, les missions, etc. Ensuite, il y a ce qui fait la caractéristique de la direction.

L’Internet de la ville a été ainsi entièrement refondu et beaucoup plus enrichi.

Q : Quelles sont les fonctions des services RH qui s’attachent à l’Intranet ?

R : Le recrutement, la formation (car l’offre de formation aussi se fait par Intranet), il y a pas

mal d’actualités sur la formation. Par exemple, il y a un site de conférences qui est organisé

au profit d’une catégorie de personnel, les cadres supérieurs, dont l’inscription se fait via-

Intranet. Désormais, l’information sur la formation des cadres supérieurs se fait

essentiellement par ce biais. Elle est très pratique, rapide et touche tous les cadres.

Contrairement au circuit papier qui est toujours très lent, l’utilisateur peut se connecter en un

temps record très pratique. Bien que tous les services n’aient pas ce privilège, en particulier

les directions qui sont sur le terrain où les agents n’ont pas forcement accès à l’outil

informatique. Dans ce cas, l’information se fait autrement. Pour la gestion du personnel, on


263

fait des publications de poste mais tout ce qui est mobilité passe par Intranet. On a un réseau

de correspondants de gestion qui nous transmettent les données extérieures, les candidatures

via Intranet et aussi à travers les messageries. Sur les fonctions, il y a aussi la rémunération,

les barèmes de traitement, le système de rémunération à travers les indices, les échelons, le

montant des rémunérations pour chacun des corps, voilà les genres d’information mis à leur

disposition. Ensuite il y a ce qui est statutaire, les textes mais aussi tout ce qui a trait aux

retraites qu’on retrouve sur les bases documentaires.

Q : Comment réagit le personnel concernant l’utilisation de l’Intranet ?

R : Mis à part le fait que tout le monde ne soit pas connecté, c’est assez progressif. Pour

apprendre à manipuler et à naviguer sur Intranet, on essaie d’inviter tout le personnel à

s’inscrire à des formations gratuites qui leur sont offertes et rémunérées. Même les agents

utilisateurs ne connaissent pas toujours toutes les fonctionnalités. Souvent, il faut avoir la

curiosité de chercher les informations pour les découvrir. Par exemple, l’information sur les

vacances de poste est l’une des premières applications qui ont été mises en œuvre, la

formation ensuite. Sur d’autres aspects, ce n’est pas encore bien connu mais ça se développe

progressivement. En plus, il y’a aussi l’utilisation qu’en font les syndicats qui n’est pas la

même, eux aussi cherchent à informer les agents, il leur arrive d’utiliser l’intranet pour

faciliter leur communication.

Q : Est-ce que le personnel s’adapte ?

R : Oui, dès qu’ils savent qu’ils peuvent trouver des informations dans tel ou tel endroit, ils

s’y mettent naturellement.

Q : Comment gérez-vous votre temps de travail avec les flux d’information qu’entraîne

Intranet ?

R : C’est un peu dans tous les sens, surtout avec la messagerie. Le temps est très haché. Pire,

si vous êtes absent un jour, le lendemain vous avez 30 messages non traités avec des degrés

très divers, dans l’urgence et dans l’importance. On a tout type de message. Si on se dit, je

regarde à la fin, il y’a d’autres messages qui arrivent, du coup au lieu de rester 30 secondes

on reste une ou deux minutes. Tous les cadres se trouvent confrontés à ce problème.


264

Q : Quels sont les changements observés dans le recrutement depuis l’installation du réseau

Intranet de votre service ?

R : Nous constatons une économie de papier très importante pour les inscriptions, qui se font

en partie par Internet ; mais on a toujours des gens qui viennent chercher des dossiers

d’inscription. Sur la mobilité interne par contre, c’est devenu le mécanisme central. Sur les

concours de cadre l’inscription se fait en général par Internet. Pour le concours d’ingénieur

c’est la seule façon de faire c’est-à-dire l’inscription se fait uniquement par Internet.

Q : Quels sont les apports des messageries électroniques, les forums de discussion dans la


R : C’est très développé, les agents regardent leur messagerie le matin, le midi, le soir…

C’est vraiment cette forme de communication qui évite de faire le tour de tous les bureaux.

On a des réseaux, des bases qui nous permettent de toucher très vite tous les cadres, ainsi que

toute la direction des ressources humaines, c’est immédiat, vraiment très pratique. On reçoit

des notes, puis on les fait circuler. Cela permet de doubler, voire plus, la communication

interne, les contacts entre les dirigeants, les équipes. Par ailleurs, au niveau des autres

directions cela permet un partenariat très important. Un document qu’on envoie dans une

autre Direction est tout de suite traité et renvoyé. Les agents hésitent à téléphoner à leur chef

de Bureau par crainte de le déranger, ils préfèrent lui envoyer un mail, qui est plus commode

à leurs yeux. Cela a vraiment révolutionné la communication interne au sein de l’entreprise.

En plus en 2006 on aura un nouveau progiciel de gestion intégré qui sera plus large. Là

actuellement, c’est essentiellement la paie, la gestion de l’avancement. Dans le nouveau

progiciel, il y aura la formation, etc. Normalement cela sera complètement fonctionnel en

2006. Car actuellement le système existant n’est pas très commode, difficile. On va vers un

système plus facile d’utilisation avec beaucoup plus de facteurs. Je vous montre : comme vous

pouvez le constater vous-même on peut consulter, mettre à jour…, ça fonctionne très bien

mais tout se fait par code. Sur le futur système, les choses seront beaucoup plus lisibles. On

saura quel paramètre sera libellé et c…

Q : Ya-t-il un risque de blocage de la part des salariés ?


265

R : Non je ne crois pas car il y a maintenant quelques années que les gens utilisent le réseau

RH. L’Intranet, c’est un outil de plus, c’est le plus rapide, le plus convivial je crois que c’est

un plus.


R : C’est un nouveau système intégré, plus large, un outil de pilotage. Techniquement en

gestion on peut facilement coordonner l’évolution des agents, sur le salariat, sur les

évolutions, sur les projections. On sait exactement les personnes qui sont en absence, les

départs à la retraite, les sous-effectifs dans telle ou telle Direction.

Q : L’Intranet permet-il de renseigner les salariés sur des questions pratiques, comme le

nombre de jours de congé restants, toutes tâches qui alourdissent la partie administrative de la

fonction RH ?

R : Au sein de l’ARTT, on crée l’émancipation. On a aussi un système de besace avec

l’application derrière qui gère l’ensemble des choses. Effectivement maintenant on peut

directement interroger. Il y a deux personnes dans chaque bureau, chaque unité

administrative, qui sont chargées de suivre cette application. Eventuellement de corriger s’il

y a des problèmes de badges, quelqu’un qui est en congé, les renseignements sur

l’application. On a effectivement les soldes, les jours de congé, les ARTT. On sait exactement

combien d’heures ont été faites, ce qui te reste à faire. Pour les salariés qui n’ont pas accès,

ils peuvent directement demander aux personnes qui gèrent l’application dans leur service

pour savoir le nombre d’heures qu’il leur reste, etc.

Q : Est-ce qu’à l’avenir, il y aura pour toute l’entreprise un web RH ? A quoi ressemble le

DRH de demain ?

R : Je crois que ça va être le nouveau système intégré qui sera assez structuré par Internet,

certaines applications seront sur Internet. En fait, certains domaines ne sont pas tout à fait

accessibles pour l’instant, on a une impossibilité de connexion de synthèse ou d’accès rapide

à ces données. Sinon, en termes d’information, on est déjà entré dans ce contexte. De

meilleures communications, un accès à l’information de plus en plus transparent. Il y a les

textes, les procédures, les lois. Les agents sont mieux informés, on leur envoie régulièrement


266

des courriers, des notes… L’état d’esprit est meilleur. Cependant on continue toujours à faire

du papier. Je pense qu’à l’avenir on aura des outils plus performants, qui nous permettent de

faire des progrès dans la fiabilité des procédures mais aussi leur sécurité. Vous savez ces

procédures sont beaucoup tournées vers des questions de droit. Donc il faut professionnaliser

le réseau. C’est là le premier maillon auquel nous avons pensé et que nous enseignons à nos

agents. C’est aussi une revalorisation des agents de la (DRH). C’est certainement

l’argumentation de l’actualité du travail. C’est à nous de rendre nos agents plus

professionnels. Depuis maintenant quelques mois, nous avons lancé une vaste campagne de

sensibilisation qui commence à porter ses fruits. Autrefois nos agents disaient toujours « les

informations nous viennent d’en haut », beaucoup moins maintenant parce qu’ils se sentent

tous concernés et ça c’est grâce à l’Intranet. Je pense que le DRH de demain sera plus

accessible, plus souple, et en contact permanent avec son personnel, ça a déjà commencé et je

pense que ça ne peut que se développer davantage.

Q : Comment va évoluer la culture d’entreprise sous l’impact des nouvelles technologies ?

R : Je pense qu’elle a déjà évolué, d’abord pour consulter les informations. Je ne suis pas

sûre qu’on touche tout le monde parce qu’il y a encore des services sur le terrain qui ne sont

pas complètement reliés au réseau.

Q : Vous avez des choses à ajouter ?

R : Oui, en fait, je voulais vous rappeler qu’à la ville de Paris on est dans un système très

juridique, la gestion reste encore une grosse partie du travail. L’administration c’est

énormément de textes. C’est un ensemble de dispositions qui peuvent venir de l’histoire, de la

société. Pour l’instant on a encore des façons de faire, des dossiers plus ou moins secrets.

Même si par ailleurs on a des outils de communication très performants, le reste du travail

reste à faire. L’Intranet a permis la facilité, la rapidité de la diffusion. Comme je vous avais

dit, on peut faire des arrêtés, les diffuser immédiatement à tous les agents. Je pense que la

grande révolution c’est au niveau de la communication interne qui est essentielle en gestion

des ressources humaines.


267

CONTEXTE

1.1. Présentation générale de la Ville de Paris

Le projet de refonte du système d’information de la gestion des ressources humaines pour la

gestion administrative et la paie est un projet important pour la collectivité parisienne et porte

sur 3 entités juridiques différentes :

◆ la Commune de Paris,

◆ le Département de Paris,

◆ le Centre d’Action Sociale de la Ville de Paris (CASVP).

Ces trois entités juridiques sont regroupées sous le terme générique : « Mairie de Paris ». Les

services municipaux et départementaux sont organisés, sous la coordination du secrétariat

général, en Directions : à titre d’exemple, la direction des affaires scolaires, la direction des

parcs, jardins et espaces verts, la direction de la protection de l’environnement, la direction de

l’action sociale, de l’enfance et de la santé.

Le Centre d’Action Sociale de la Ville de Paris (CASVP) est un établissement public

autonome essentiellement subventionné par la collectivité parisienne.

Les personnels de la Mairie de Paris sont pour la plupart des agents de droit public

(fonctionnaires, contractuels ou vacataires) qui peuvent relever de la fonction publique

territoriale (avec des spécificités parisiennes), ou de la fonction publique hospitalière. Il existe

également des agents de droit privé régis par les dispositions du code du travail.

1.2. Organisation générale, les populations de la Ville

La Mairie de Paris comprend comme cités ci-dessous, des types d’agents différents définis en

fonction de leur relation avec leur employeur.

Les agents fonctionnaires

Les fonctionnaires de la Mairie de Paris relèvent de la fonction publique territoriale (avec

des spécificités) ou de la fonction publique hospitalière.

a) La plupart des fonctionnaires parisiens (Commune, Département, CASVP) sont des

fonctionnaires territoriaux soumis au statut général des personnels des administrations

parisiennes fixé par le décret n°94-415 du 24 mai 1994, en application de l’article 118 de la


268

loi n°84-53 du 26 janvier 1984. Ainsi, le Conseil de Paris est compétent pour fixer et faire

évoluer les statuts particuliers et les rémunérations des corps, à l’exception de ceux des

administrateurs et des attachés d’administration, fixés par décret. Le Conseil supérieur des

administrations parisiennes (C.S.A.P.) a compétence pour connaître toutes questions d’ordre

général relatives aux personnels et notamment pour examiner les projets de délibération fixant

les statuts particuliers et les classements hiérarchiques.

b) Une partie des fonctionnaires du Département et du CASVP sont soumis au statut général

de la fonction publique hospitalière. Chaque corps appartient à une seule entité juridique ;

néanmoins, l’article 118 de la loi du 26 janvier 1984 autorise la création de corps communs

aux différentes entités juridiques de la Mairie de Paris.

Les agents non titulaires

Les agents contractuels de la Mairie de Paris recrutés sur contrat pour une période à durée

déterminée relèvent, comme les fonctionnaires, du décret n° 94-415 du 24 mai 1994. Les

agents vacataires de la Mairie de Paris sont recrutés pour une tâche déterminée et payés à la

vacation. Des textes spécifiques, fixant notamment les modalités de leur rémunération, leurs

sont applicables.

Les agents de droit privé

Les agents de droit privé de la Mairie de Paris ne relèvent pas du décret n°94-415 du

24 mai 1994 portant dispositions statuaires relatives au personnel des administrations

parisiennes mais sont régis par les dispositions du Code du travail, le cas échéant de

conventions collectives, et du Code de la sécurité sociale.

Dans ces différents types de personnel, il est possible d’identifier des populations types :

AGENT DE DROIT PUBLIC

Agent relevant d’un régime de droit administratif. Les agents de droit public sont soumis au

statut de la Fonction Publique et au statut général des personnels des administrations

parisiennes fixé par le décret n°94-415 du 24 mai 1994, en application de l’article 118 de la

loi n°84-53 du 26 janvier 1984. Ils forment la grande majorité des personnels gérés. L’agent

de droit public peut exercer une activité à temps partiel.


269

AGENT DE DROIT PRIVE

Agent travaillant pour une collectivité publique et relevant du droit privé.

ELU

Elus, conseillers de Paris ou conseillers d’arrondissements, bénéficiant d’un double mandat

(conseil municipal et conseil général).

Processus et règles de gestion caractéristiques :

- gestion administrative réduite avec en particulier la gestion des mandats,

- rémunération pour chacun des mandats, avec possibilité de choisir le prélèvement à la

source.

FONCTIONNAIRE

Agent public nommé dans un emploi permanent et (ayant vocation à être) titularisé dans un

corps/grade de la hiérarchie administrative. Il peut effectuer, à titre accessoire, des vacations.

L’agent fonctionnaire peut être à temps incomplet (situation exceptionnelle).

AGENT NON TITULAIRE

Agent public recruté sur contrat pour répondre à certains besoins (assurer le remplacement

momentané de titulaires indisponibles, faire face temporairement à la vacance d’un emploi qui

ne peut être immédiatement pourvu, exercer des fonctions correspondant à un besoin

saisonnier, assurer des fonctions qu’aucun corps de fonctionnaires existant n’est susceptible

d’assurer, occuper un emploi du niveau de la catégorie hiérarchique A lorsque la nature des

fonctions ou les besoins le justifient) ou pour assurer une tâche déterminée et payée à la

vacation. L’agent non titulaire peut être à temps incomplet (situation exceptionnelle).

AGENT ELEVE

Agent public effectuant une scolarité (ex : École des Ingénieurs de la Ville de Paris…) avant

sa période de stage.


- gestion de la scolarité,

- gestion d’une double carrière pour l’agent titulaire par ailleurs,

- rémunération de l’agent sur l’indice d’échelon d’élève (sauf situation indiciaire plus

favorable en tant que titulaire d’un autre grade),

- l’agent élève occupe un emploi budgétaire.


270

AGENT STAGIAIRE

Agent public ayant vocation à être titularisé, effectuant sa période probatoire (le stage et

éventuellement une scolarité) dans un corps/grade correspondant au corps dans lequel il sera

titularisé.


- gestion de la période de stage,

- gestion du classement de l’agent stagiaire dans l’échelonnement indiciaire,

- l’agent stagiaire peut être titulaire dans un autre corps, il est alors accueilli en détachement,

- l’agent stagiaire peut avancer d’échelon,

- l’agent stagiaire occupe un emploi budgétaire.

FONCTIONNAIRE EN ACTIVITE

Fonctionnaire titulaire exerçant son activité à la Mairie de Paris. Le fonctionnaire en congé

rémunéré fait partie de cette population (congé maternité, CLM, de formation, de maladie…).


- la plupart des processus de gestion concerne cette population,

- l’agent fonctionnaire en activité occupe un emploi budgétaire.

FONTIONNAIRE MIS A LA DISPOSITION DE L’EXTERIEUR

Fonctionnaire titulaire continuant à être rémunéré par son administration mais exerçant son

activité dans une autre collectivité territoriale, une autre entité juridique de la Mairie de Paris,

un établissement public….

Une convention prévoit le remboursement (ou l’exonération) des sommes versées à l’agent.


- les mêmes processus de gestion que ceux applicables aux fonctionnaires en activité,

- l’agent fonctionnaire mis à disposition occupe un emploi budgétaire dans l’organisme qui le

rémunère.

FONCTIONNAIRE DETACHE

Fonctionnaire placé hors de son corps d’origine, continuant à bénéficier dans ce corps de ses

droits à l’avancement et à la retraite.



271

- l’agent détaché poursuit une double carrière,

- l’agent détaché est rémunéré par l’organisme d’accueil,

- l’agent libère l’emploi budgétaire dans sa situation d’origine sauf s’il est accueilli en qualité

d’agent fonctionnaire stagiaire ou détaché pour une courte durée.

FONCTIONNAIRE EN POSITION DE DISPONIBILITE

Fonctionnaire qui, placé hors de son administration, cesse de bénéficier de ses droits à

rémunération, à avancement et à retraite.


- suspension de l’ensemble des processus de gestion,

- l’agent n’occupe plus son emploi budgétaire, sauf cas des disponibilités de courte durée.

FONCTIONNAIRE EN POSITION DE CONGE PARENTAL

Fonctionnaire placé hors de son administration pour élever son enfant.


- suspension de la plupart des processus de gestion : l’agent ne perçoit pas de rémunération et

cesse d’acquérir des droits à retraite mais conserve ses droits à l’avancement réduits de

moitié,

- l’agent n’occupe plus son emploi budgétaire.

FONCTIONNAIRE HORS CADRE

Fonctionnaire qui, suite à un détachement dans certains emplois fonctionnels de l'Etat ou des

collectivités territoriales ou auprès de certains organismes, continue à exercer son activité

dans cet organisme (situation exceptionnelle).


- suspension de la plupart des processus de gestion : l’agent ne perçoit pas de rémunération et

cesse de bénéficier de ses droits à l’avancement et à la retraite dans l’organisme d’origine,

- l’agent n’occupe plus son emploi budgétaire.

FONCTIONNAIRE ACCUEILLI PAR VOIE DE DETACHEMENT

Fonctionnaire titulaire dans un autre corps accueilli dans un corps ou dans un emploi

fonctionnel de la Commune, du Département ou du CASVP.



272

- l’agent est rémunéré, noté, etc. par la collectivité d’accueil,

- l’agent a une double carrière, il bénéficie dans son corps d’accueil et dans son corps

d’origine de ses droits à l’avancement,

- l’agent occupe un emploi budgétaire dans l’organisme d’accueil.

FONCTIONNAIRE ACCUEILLI PAR VOIE HORS CADRE

Fonctionnaire qui, suite à un accueil en détachement dans certains emplois fonctionnels,

continue à exercer son activité (situation exceptionnelle).


- la plupart des processus de gestion s’appliquent à cette population. Acquisition des droits à

l’avancement et à la retraite de l’agent, dans son corps ou emploi d’accueil,

- l’agent en position de hors cadres occupe un emploi budgétaire au titre de la situation

d’accueil.

FONCTIONNAIRE ACCUEILLI PAR VOIE DE MISE A DISPOSITION

Fonctionnaire titulaire continuant à être rémunéré par son organisme d’origine exerçant son

activité à la Mairie de Paris ou fonctionnaire d’une entité juridique de la Mairie de Paris

exerçant son activité dans une autre entité juridique.

Une convention prévoit le remboursement (ou l’exonération) par la Commune, le

Département ou le CASVP des sommes versées à l’agent par son organisme d’origine.


- très peu de processus de gestion s’appliquent à cette population, rémunérée par

l’administration ou l’entité juridique d’origine et dont la carrière se poursuit dans son

administration d’origine,

- l’agent fonctionnaire mis à disposition occupe un emploi budgétaire dans l’organisme qui le

rémunère.

FONCTIONNAIRE A LA RETRAITE RELEVANT DE LA CNRACL

Fonctionnaire titulaire ayant définitivement cessé ses fonctions et fait valoir ses droits à

pension auprès de la CNRACL.


- gestion des droits des ayants droits de l’agent,

- suspension de la plupart des processus de gestion : la Commune, le Département et le


273

CASVP ne versent pas les pensions mais élaborent les dossiers de pension et permettent à

cette population de bénéficier des mesures statutaires la concernant, telles que les

reclassements.

AGENT EN CONGE DE FIN D’ACTIVITE

Agent titulaire ou non titulaire bénéficiant d’une retraite anticipée sous certaines conditions

d’âge et d’ancienneté. C’est une cessation définitive de fonctions.


- gestion des droits et constitution du dossier de retraite à la fin du congé de fin d’activité,

- gestion du revenu de remplacement versé par la Commune, le Département ou le CASVP,

- l’agent n’occupe plus d’emploi budgétaire.

ANCIEN AGENT EN RECHERCHE D’EMPLOI

Agent involontairement privé d’emploi et recherchant un nouvel emploi.


- gestion des allocations uniques dégressives versées par la Commune, le Département ou le

CASVP en application des conventions relatives à l’assurance chômage.

STAGIAIRE LICENCIE POUR INAPTITUDE PHYSIQUE

Agent fonctionnaire stagiaire licencié pour inaptitude physique suite à une maladie non

professionnelle ou à un accident autre qu’un accident de service. Cet agent perçoit une

pension d’invalidité.


- gestion complète de la pension d’invalidité payée par la Mairie de Paris via la Caisse des

Dépôts et Consignations et remboursée par la CNRACL.

AGENT CONTRACTUEL DE LA COMMUNE, DU DEPARTEMENT OU DU

CASVP

Agent public recruté sur contrat pour répondre à certains besoins (assurer le remplacement

momentané de titulaires indisponibles, faire face temporairement à la vacance d’un emploi qui

ne peut être immédiatement pourvu, exercer des fonctions correspondant à un besoin

saisonnier, assurer des fonctions qu’aucun corps de fonctionnaires existant n’est susceptible

d’assurer, occuper un emploi du niveau de la catégorie hiérarchique A lorsque la nature des

fonctions ou les besoins le justifient).


274

On distingue :

- les auxiliaires agent non titulaires qui n’ont pas pu bénéficier de mesures de titularisation,

- les contractuels CDI, anciens agents de droit privé ayant opté pour un statut de droit public,

- les contractuels à durée déterminée (remplaçants, occasionnels, COTOREP),

- les contractuels de longue durée (CLD), limités à 3 ans.


- gestion de contrat,

- la rémunération de l’agent contractuel est déterminée soit par référence à un échelonnement

indiciaire, soit égale à un montant qui peut être traduit en indice majoré. Certains contractuels

classés dans des « pseudo-grades » bénéficient d’une carrière (avancement d’échelon, ..),

- l’agent contractuel occupe un emploi budgétaire.

FONCTIONNAIRE DETACHE DANS UN EMPLOI DE CONTRACTUEL

Fonctionnaire titulaire dans une autre administration accueilli en détachement sur un emploi

de contractuel à la Commune, au Département ou au CASVP.


- processus de gestion caractéristique des contractuels,

- le fonctionnaire détaché sur un emploi de contractuel occupe un emploi budgétaire.

AGENT VACATAIRE

Agent public non titulaire recruté pour effectuer une tâche déterminée correspondant à un

besoin non permanent et payé à la vacation.

Processus et règles de gestion caractéristiques des vacataires :

- gestion de l’acte de recrutement (décision, contrat),

- processus de gestion caractéristiques des contractuels pour les agents vacataires effectuant

au moins un mi-temps,

- pas de gestion de carrière,

- rémunération en fonction des tâches effectuées (éléments variables),

- régime de cotisations différent selon que l’agent est ou n’est pas fonctionnaire par ailleurs,

- l’agent vacataire n’occupe pas d’emploi budgétaire.


275

APPRENTI

Agent de droit privé recruté par un contrat qui prévoit une formation sur le temps de travail

permettant à des jeunes de 16 à 25 ans d’acquérir une qualification professionnelle reconnue

par un diplôme.


- l’apprenti n’occupe pas d’emploi budgétaire,

- la rémunération tient compte entre autre de l’âge et du niveau de diplôme préparé.

AGENT DE MENAGE

Agent de droit privé recruté par contrat pour effectuer des tâches de ménage. Sont également

inclus dans cette population les agents de services journaliers des écoles.

Processus et règles de gestion spécifiques (droit privé) :

- gestion des contrats,

- l’agent de ménage a des droits particuliers au regard du droit à congé maladie et à congés

annuels,

- l’agent de ménage n’occupe pas d’emploi budgétaire.

CONTRATS LIES A LA SOLIDARITE

Agent de droit privé recruté dans le cadre de dispositifs de solidarité, d’aide à l’insertion

professionnelle ou de lutte contre le chômage, ce sont actuellement les contrats emploi

solidarité (CES), les emplois jeunes (CEJ), les contrats emplois consolidés (CEC).


- règles de gestion spécifiques à chaque nature de contrat,

- l’agent bénéficiant d’un contrat lié à la solidarité n’occupe pas d’emploi budgétaire.

STAGIAIRE DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE

Agent de droit privé effectuant un stage dans un organisme extérieur mais percevant une

bourse du Département de Paris.


- gestion administrative minimale,

- rémunération sous forme d’une bourse,

- cet agent n’occupe pas d’emploi budgétaire.


276

STAGIAIRE SCOLAIRE

Stagiaire accueilli pour un stage non rémunéré de durée très variable (quelques jours à plus de

six mois) dans le cadre de sa scolarité.


- processus de gestion réduits au minimum (assurance, carte de cantine),

- le stagiaire scolaire n’occupe pas d’emploi budgétaire.

1.3 Cartographie des applications anciennes

La cartographie représente l’ensemble des applications de gestion des ressources humaines

existantes. Elle est organisée en plusieurs modèles d’applications, par niveau de conception :

- un modèle des applications de conception centralisée qui comprend les applications en

production sur le site central DSTI ou à la DRH. Ces applications concernent les personnels

de l’ensemble des directions. Leur maîtrise d’ouvrage est la DRH, leur maîtrise d’œuvre la

DSTI.

- un modèle d’applications représentant l’organisation du noyau de gestion

administrative et de paie supporté par SigaGip.

- un modèle des applications de conception locale qui comprend les applications

majeures des directions. Ces applications concernent, en règle générale, les personnels de ces

directions. Leur maîtrise d’ouvrage est la direction concernée, leur maîtrise d’œuvre la DSTI.

Pour chaque modèle, sont décrits les fonctionnalités, l’environnement et les échanges

d’informations entre les applications qui le constituent.

1.4 Le nouveau SIRH

Le nouveau Système d’Information des Ressources Humaines (SIRH), est donc l’outil qui

permet la mise en œuvre des objectifs de la Mairie de Paris dans le domaine des ressources

humaines.

Les études menées sous la responsabilité du secrétariat général ont eu pour résultat de

s’orienter vers une dissociation du SIRH global en deux sous-systèmes : le premier assurant la

gestion administrative, la gestion des pensions et la paie (SI GA-PAIE), le second couvrant


277

l’ensemble des autres domaines (désigné par SI GRH). Le pilotage des RH est assuré par un

outil infocentre commun aux deux systèmes.

Le SIRH de la Mairie de Paris fut développé à partir de progiciels du marché (dont HR

ACCESS pour la paie et la gestion administrative), ceci afin d’offrir la couverture

fonctionnelle la plus complète possible et pour minimiser les coûts, les délais de mise en

œuvre et les risques.

Il avait effectué dans une première opération la mise en œuvre d’un nouveau système de

gestion et de paie (SI GA-Paie) qui comprend :

Une gestion administrative : Gérer le dossier individuel des agents : situation personnelle,

familiale et administrative, congés, absences, positions administratives, notation… Suivre

l’évolution réglementaire des statuts applicables aux personnels.

Une gestion des rémunérations : Vérifier, valider et liquider la paie en mettant en œuvre la

réglementation en matière de rémunération. Assurer les relations avec les organismes sociaux

et fiscaux. Gérer les allocations retour à l’emploi.

Une gestion des pensions : Déterminer le régime de retraite de l’agent et affilier les agents

fonctionnaires à la CNRACL, gérer leur mise à la retraite. Informer l’agent actif sur ses droits

à retraite.

Le SI GA Paie permet de plus de mettre en place des contrôles individuels en amont et

contribue donc à une gestion plus juste des émoluments versés aux agents.

Dans une deuxième opération, et en parallèle, un projet de gestion des ressources humaines

(SI GRH) comprenant la gestion des parcours professionnels et des postes, la gestion de la

formation, la gestion du recrutement, la gestion en santé et sécurité au travail, la gestion des

relations sociales et la gestion des œuvres sociales.


278

GRH & TIC : un processus de « modernisation »

de la gestion des ressources humaines à la mairie de Paris

Impacts des technologies de l’information

et de la communication


279

SOMMAIRE

Remerciements Résumé Introduction Générale Première partie Deuxième partie Conclusion

Introduction générale............................................................................................................... 8

Première partie TIC : enjeux et effets organisationnels .................................................... 17

CHAPITRE I : Source d’innovation ou de changement....................................................... 18

1. Les enjeux d’une « modernisation » de la GRH ......................................................... 18

1.1 En quoi consiste la « modernisation » de la GRH ........................................... 18

1.2 L’influence technologique................................................................................ 20

1.3 Recherche de cohérence dans la « modernisation » de la GRH....................... 21

2. Les modalités d’une « modernisation » de la GRH .................................................... 27

2.1 Le jeu des acteurs ............................................................................................. 27

2.2 Le processus d’appropriation et d’apprentissage ............................................. 34

2.3 L’acceptabilité et la gestion des contradictions................................................ 39

3 Le processus de « modernisation » ............................................................................. 44

3.1 Les « régulations » et la « réorganisation du temps de travail » ...................... 44

3.2 Le « triple impact » des TIC sur la GRH ........................................................ 51

4 Formulation d’une problématique et proposition de modèle ...................................... 60

4.1 Problématique................................................................................................... 60

4.2 Modèle.............................................................................................................. 61

CHAPITRE II - Effets des TIC : GRH et Changement........................................................ 63

1. TIC et GRH ................................................................................................................. 63

1.1 Intranet et GRH ................................................................................................ 63

1.2 Les enjeux et les limites de l’intranet RH ........................................................ 67

1.3 L’implication de la GRH.................................................................................. 69

2. TIC et Changement...................................................................................................... 70

2.1 TIC et structure organisationnel ....................................................................... 70

2.2 TIC et GRH : Vers l’E-RH............................................................................... 71

Conclusion de la 1ère partie ................................................................................................. 80

Deuxième partie Le cas d’un processus de « modernisation » de la GRH au sein de la mairie de Paris ........................................................................................................................ 82

Introduction .......................................................................................................................... 83

CHAPITRE III : Méthodologie & présentation du terrain de recherche.............................. 85

1. Choix épistémologique................................................................................................ 85

1.1 La dimension épistémologique......................................................................... 85

1.2 L’exploration au service de l’objet de recherche ............................................. 88

1.3 L’orientation méthodologique.......................................................................... 89

2. Choix méthodologique et collecte des données........................................................... 93

2.1 Les études de cas .............................................................................................. 93

2.2 1ère Phase : Recherche exploratoire en deux étapes ......................................... 99

2.3 2ème Phase : étude longitudinale de cas ......................................................... 101

2.4 Le design ........................................................................................................ 102

3 Présentation du terrain : Mairie de Paris ................................................................... 106


280

3.1 L’organisation Mairie de Paris ....................................................................... 106

3.2 Le personnel et la fonction ressources humaines ........................................... 107

3.3 Les outils informatiques utilisés comme supports avant le projet de « modernisation » de la GRH ................................................................................ 111

CHAPITRE IV : Résultats & implications managériales et théoriques ............................. 113

1. Analyse des données : triangulation des données...................................................... 113

1.1 Issues des entretiens ....................................................................................... 113

1.2 Issues de l’observation participante ............................................................... 118

1.3 Issues de l’intranet RH ................................................................................... 121

2. Constats généraux...................................................................................................... 127

2.1 Les différents usages technologiques ............................................................. 127

2.2 Les facteurs d’influence du processus d’appropriation.................................. 130

2.3 Les évolutions au sein de la GRH .................................................................. 134

3. Observation générale des résultats relatifs à l’enquête de terrain ............................. 137

3.1 Acteurs clés de la « modernisation » ............................................................. 137

3.2 Les problématiques d’action .......................................................................... 139

3.3 Les évolutions organisationnelles constatées ................................................. 140

4. Vers une « modernisation » de la GRH..................................................................... 142

4.1 La « modernisation » de la gestion du temps de travail................................. 142

4.2 Le projet de « modernisation » de la GRH .................................................... 147

4.3 Les performances de l’outil et les difficultés rencontrées.............................. 151

5. Implication & prolongements théoriques et managériaux......................................... 157

5.1 La confrontation des données de terrain avec le cadre théorique................... 157

5.2 Dans la « modernisation » de la GRH............................................................ 157

5.3 Validation du modèle d’analyse avec le cadre théorique ............................... 162

Conclusion .......................................................................................................................... 167

CONCLUSION GENERALE : Apports et limites de la recherche ................................... 168

Bibliographie......................................................................................................................... 179

ANNEXES............................................................................................................................. 189


281

Résumé

L’objet de cette recherche est d’observer l’impact des Technologies de l’Information et de la

Communication (TIC) sur la Gestion des Ressources Humaines (GRH). Après une revue de la

littérature, nous présenterons les résultats d’une étude empirique conduite au sein d’une

organisation publique, la Mairie de Paris. L’objectif est de décrire des pratiques de

« modernisation » de la GRH dans une organisation et d’analyser les changements induits.

A travers cette étude de cas, nous envisageons de mettre en lumière les grandes lignes du

processus d’appropriation des nouveaux outils technologiques, notamment Chronogestor

(gestion du temps de travail) et HR Access (gestion administrative, paie, gestion des carrières)

par les acteurs. Ce qui nous permettra, in fine, de ressortir le rôle et la place de la FRH à la

Mairie de Paris. Pour cela, nous présenterons dans un premier temps le projet RH 21, puis les

outils de gestion du temps de travail et leur impact organisationnel et managérial.

Mots Clés : Processus de « modernisation » GRH, acteur, changement organisationnel,

appropriation, TIC, organisation, ressources humaines, structure, Mairie de Paris.

Abstract

The object of this research is to observe the impact of the information technology on the

HRM. After a review of the academic literature, we present the results of an empirical

research conducted at the city council of Paris. The view is to describe the “modernisation” of

the HRM practices and to analyse the induced changes.

Through this case study we plan to clarify the broad outline of the process of appropriation of

the new technological tools, in particular Chronogestor (time’s management) and the HR

Access (working time for administrative management and pays, the management of the

careers). What will enable us, in fine, to arise the role and the place of the FRH to the Town

hall of Paris. For that, we will present the project RH 21 initially, then the management tools

of the working time and their organizational and managerial impact.

Key Words: Process of “modernization” of the human resources management, actor,

organizational change, configuration, TIC, organization, human resources, structure, the town

hall of Paris.