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Universität Konstanz
Fachbereich für Wirtschaftswissenschaften
Die Balanced Scorecard alsInstrument
des Banken-Controlling
Vorgelegt von: Dipl. Wirtsch.-Inf. Jürgen Harengel
Erster Gutachter: Prof. Dr. Manfred Timmermann
Zweiter Gutachter: Prof. Dr. Günter Franke
Dissertation zur Erlangung eines Doktorgrades (Dr. rer. pol.)
Stand: August 2000
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 1
Abbildungsverzeichnis __________________________5
Abkürzungsverzeichnis__________________________9
1 Einleitung__________________________________11
1.1 Problemstellung __________________________________________ 11
1.2 Ziele der Arbeit___________________________________________ 12
1.3 Vorgehensweise___________________________________________ 13
2 Banken-Controlling _________________________16
2.1 Controlling_______________________________________________ 16
2.2 Entwicklungsstand des Banken-Controlling ___________________ 21
2.2.1 Aufgaben des Banken-Controlling ___________________________ 21
2.2.1.1 Infrastruktur __________________________________________________ 23
2.2.1.2 Prozessfunktion________________________________________________ 25
2.2.1.3 Managementbereich ____________________________________________ 26
2.2.2 Banken-Controlling im Wandel _____________________________ 27
2.2.2.1 Marktorientierung ______________________________________________ 27
2.2.2.2 Globalisierung _________________________________________________ 30
2.2.2.3 Shareholder Value Ansatz ________________________________________ 32
3 Das Konzept der Balanced Scorecard___________34
3.1 Die Balanced Scorecard als spezielles Kennzahlensystem ________ 34
3.1.1 Kennzahlen _____________________________________________ 34
3.1.2 Kennzahlensysteme _______________________________________ 35
3.1.3 Performance Measurement _________________________________ 39
3.2 Die grundlegende Idee der Balanced Scorecard ________________ 43
3.3 Die Elemente des Konzepts der Balanced Scorecard ____________ 55
3.3.1 Die vier typischen Perspektiven einer Balanced Scorecard ________ 55
3.3.1.1 Finanz-Perspektive______________________________________________ 55
3.3.1.2 Kunden-Perspektive_____________________________________________ 57
3.3.1.3 Interne Prozess-Perspektive _______________________________________ 63
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 2
2
3.3.1.4 Lern- und Entwicklungsperspektive ________________________________ 67
3.3.2 Die Nutzung der Balanced Scorecard als strategisches
Managementsystem ___________________________________________ 70
3.3.3 Vorgehen bei der Einführung einer Balanced Scorecard __________ 79
3.3.4 Die Grenzen einer Balanced Scorecard________________________ 80
3.4 Zur wertorientierten Fundierung der Balanced Scorecard _______ 87
3.4.1 Das Konzept einer wertorientierten Unternehmensführung ________ 89
3.4.1.1 Methode nach Rappaport _________________________________________ 89
3.4.1.2 Methode nach Copeland/Koller/Murrin______________________________ 92
3.4.1.3 Methode nach Lewis ____________________________________________ 93
3.4.1.4 Methode nach Stewart___________________________________________ 95
3.4.2 Verbindung von Strategie- und Wertmodell ____________________ 99
3.4.3 Vorteile einer Verbindung von Shareholder Value-Ansatz und
Balanced Scorecard-Konzept ___________________________________ 103
4 Entwicklung von Balanced Scorecards für das
Bankgeschäft ________________________________106
4.1 Grundlagen _____________________________________________ 106
4.1.1 Entwicklung der Bankenmärkte ____________________________ 106
4.1.2 Geschäftsfeldstrategien einer Bank __________________________ 116
4.1.2.1 Geschäftsfelder einer Bank ______________________________________ 116
4.1.2.2 Retailgeschäft_________________________________________________ 121
4.1.2.3 Firmenkundengeschäft__________________________________________ 124
4.1.2.4 Handelsgeschäft _______________________________________________ 128
4.2 Entwurf einer idealtypischen Balanced Scorecard für das
Retailgeschäft einer Bank ______________________________________ 132
4.2.1 Von den Strategien zu den strategischen Zielen der Balanced
Scorecard___________________________________________________ 132
4.2.1.1 Strategische Ziele für die Lern- und Entwicklungsperspektive ___________ 132
4.2.1.2 Strategische Ziele für die interne Perspektive ________________________ 133
4.2.1.3 Strategische Ziele für die Kundenperspektive ________________________ 137
4.2.1.4 Strategische Ziele für die finanzielle Perspektive _____________________ 139
4.2.2 Kennzahlen zur Operationalisierung der strategischen Ziele ______ 139
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 3
3
4.2.2.1 Kennzahlen für die Lern- und Entwicklungsperspektive________________ 139
4.2.2.2 Kennzahlen für die interne Perspektive _____________________________ 142
4.2.2.3 Kennzahlen für die Kundenperspektive_____________________________ 145
4.2.2.4 Kennzahlen für die finanzielle Perspektive __________________________ 147
4.2.3 Graphische Darstellung der Balanced Scorecard _______________ 151
4.3 Entwurf einer idealtypischen Balanced Scorecard für das
Firmenkundengeschäft einer Bank ______________________________ 155
4.3.1 Von den Strategien zu den strategischen Zielen der Balanced
Scorecard___________________________________________________ 155
4.3.1.1 Strategische Ziele für die Lern- und Entwicklungsperspektive ___________ 155
4.3.1.2 Strategische Ziele für die interne Perspektive ________________________ 157
4.3.1.3 Strategische Ziele für die Kundenperspektive ________________________ 159
4.3.1.4 Strategische Ziele der finanziellen Perspektive _______________________ 166
4.3.2 Kennzahlen zur Operationalisierung der strategischen Ziele ______ 167
4.3.2.1 Kennzahlen für die Lern- und Entwicklungsperspektive________________ 167
4.3.2.2 Kennzahlen für die interne Perspektive _____________________________ 170
4.3.2.3 Kennzahlen für die Kundenperspektive_____________________________ 172
4.3.2.4 Kennzahlen für die finanzielle Perspektive __________________________ 175
4.3.3 Graphische Darstellung der Balanced Scorecard _______________ 181
4.4 Entwurf einer idealtypischen Balanced Scorecard für das
Handelsgeschäft einer Bank ____________________________________ 182
4.4.1 Von den Strategien zu den strategischen Zielen der Balanced
Scorecard___________________________________________________ 182
4.4.1.1 Strategische Ziele für die Lern- und Entwicklungsperspektive ___________ 182
4.4.1.2 Strategische Ziele für die interne Prozessperspektive __________________ 184
4.4.1.3 Strategische Ziele für die Kunden- und Reputationsperspektive __________ 186
4.4.1.4 Strategische Ziele für die finanzielle Perspektive _____________________ 188
4.4.1.5 Strategische Ziele für die Risikoperspektive _________________________ 188
4.4.2 Kennzahlen zur Operationalisierung der strategischen Ziele ______ 192
4.4.2.1 Kennzahlen für die Lern- und Entwicklungsperspektive________________ 192
4.4.2.2 Kennzahlen für die interne Perspektive _____________________________ 193
4.4.2.3 Kennzahlen für die Kunden- und Reputationsperspektive_______________ 195
4.4.2.4 Kennzahlen für die finanzielle Perspektive __________________________ 198
4.4.2.5 Kennzahlen für die Risikoperspektive ______________________________ 198
4.4.3 Graphische Darstellung der Balanced Scorecard _______________ 201
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 4
4
4.5 Nutzung einer Balanced Scorecard auf Konzernebene _________ 202
4.5.1 Konzerne und ihre Organisation ____________________________________ 202
4.5.2 Variante 1: Integrierte Balanced Scorecard____________________________ 204
4.5.3 Variante 2: Nutzung der Balanced Scorecard als Planungs- und
Kontrollinstrument ____________________________________________________ 205
4.5.4 Fazit __________________________________________________________ 207
5 Realisierung einer Balanced Scorecard mittels
innovativer Informationstechnologien ___________209
5.1 Data Warehouse-Technologie ______________________________ 210
5.1.1 Einordnung und Begriffsbestimmung ________________________ 211
5.1.2 Komponenten eines Data Warehouse ________________________ 217
5.1.3 Architekturvariante eines Data Warehouse____________________ 231
5.2 OLAP - Technologie ______________________________________ 233
5.2.1 Einordnung und Begriffsbestimmung ________________________ 234
5.2.2 Multidimensionalität als zentraler Bestandteil der
OLAP-Konzeption ___________________________________________ 234
5.3 Nutzung von Data Warehouse und OLAP für die Balanced
Scorecard ___________________________________________________ 241
5.3.1 Aufbau eines Controlling Data Warehouse____________________ 241
5.3.2 Nutzung eines OLAP-Endbenutzertools ______________________ 253
6 Fallstudie Deutsche Bank 24 _________________256
6.1 Rahmenbedingungen _____________________________________ 256
6.2 Definition der BSC _______________________________________ 258
6.3 Umsetzung der BSC ______________________________________ 270
6.4 Erfahrungen aus dem Projekt ______________________________ 281
7 Zusammenfassung und Ausblick______________288
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 5
5
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1-1: Aufbau der Arbeit ______________________________________________ 15
Abb. 2-1: Aufgabenfelder des Controlling ____________________________________ 17
Abb. 2-2: Teilbereiche des strategischen Controlling ___________________________ 21
Abb. 2-3: Aufgabenwürfel des Banken-Controlling ____________________________ 22
Abb. 2-4: Informationsversorgungspyramide _________________________________ 24
Abb. 2-5: Neues Verständnis des Controllers als Informationsmanager und Berater ___ 27
Abb. 2-6: Strategisches Controllingdreieck ___________________________________ 28
Abb. 3-1: Gesamtziel- und –planungsmodell __________________________________ 38
Abb. 3-2: Methodischer Aufbau der Balanced Scorecard ________________________ 45
Abb. 3-3: Verbindung der Strategie mit den Vorgaben für einzelne Mitarbeiter ______ 48
Abb. 3-4: Ursache-Wirkungs-Kette und Wertorientierung in der Balanced Scorecard _ 49
Abb. 3-5: Service-Profit-Kette _____________________________________________ 51
Abb. 3-6: Dimensionen der BSC ___________________________________________ 52
Abb. 3-7: Zusammenhang der Kundenkennzahlen _____________________________ 59
Abb. 3-8: Wertangebot einer Bank __________________________________________ 63
Abb. 3-9: Wertkette im Dienstleistungsunternehmen ___________________________ 64
Abb. 3-10: Personalkennzahlen ____________________________________________ 68
Abb. 3-11: Barriere zwischen Strategie und operativen Zielen ____________________ 73
Abb. 3-12: Überblickschema bei der Erstellung einer Balanced Scorecard __________ 76
Abb. 3-13: Performance Measurement als Zyklus ______________________________ 77
Abb. 3-14: Qualität, Rentabilität und Kundenzufriedenheit ______________________ 83
Abb. 3-15: Bausteine des Wertmanagements im Überblick ______________________ 88
Abb. 3-16: Shareholder Value-Analyse nach Rappaport _________________________ 91
Abb. 3-17: Shareholder Value-Analyse nach Copeland/Koller/Murrin ______________ 93
Abb. 3-18: Shareholder-Value Analyse nach Lewis ____________________________ 95
Abb. 3-19: Shareholder Value-Analyse nach Stewart ___________________________ 97
Abb. 3-20: Verfahrensmerkmale der unterschiedlichen Methoden der Shareholder
Value-Analyse ______________________________________________________ 98
Abb. 3-21: Verbindung von Strategie- und Wertmodell, _______________________ 100
Abb. 3-22: Strategiebewertung – vereinfachtes Beispiel ________________________ 101
Abb. 3-23: Integration von Shareholder Value-Ansatz und Balanced Scorecard _____ 105
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 6
6
Abb. 4-1: Entwicklung der Bankenmärkte ___________________________________ 106
Abb. 4-2: Kundensegmentierung bei Banken ________________________________ 111
Abb. 4-3: Vertriebswege einer Bank _______________________________________ 114
Abb. 4-4: Gegenüberstellung von Commercial Banking und Investment Banking ____ 118
Abb. 4-5: Abgrenzung der betrachteten Geschäftsfelder ________________________ 120
Abb. 4-6: Strategische Ansätze im Retailgeschäft _____________________________ 123
Abb. 4-7: Kennzahlen für das Retailgeschäft _________________________________ 151
Abb. 4-8: Beziehungen zwischen den Strategien und den strategischen Zielen ______ 153
Abb. 4-9: Balanced Scorecard für das Retailgeschäft __________________________ 154
Abb. 4-10: Wichtigkeit und Zufriedenheit von Firmenkunden in bestimmten Bereichen
der Servicequalität __________________________________________________ 160
Abb. 4-11: Beurteilungskriterien für Kundenbeziehungen ______________________ 163
Abb. 4-12: Firmenkundenportfolio ________________________________________ 164
Abb. 4-13: Zuordnung der strategischen Ziele zu den Perspektiven und den Strategien 167
Abb. 4-14: Definition der RORAC-Kennzahl ________________________________ 179
Abb. 4-15: Definitionen der RAROC-Kennzahl ______________________________ 179
Abb. 4-16: Balanced Scorecard für das Firmenkundengeschäft __________________ 181
Abb. 4-17: Anzahl der 1998 beschäftigten Analysten und beobachteten Unternehmen
in führenden Investmentbanken ________________________________________ 185
Abb. 4-18: Reputation europäischer Research-Abteilungen nach einer Umfrage unter
350 Großanlegern aus dem Jahre 1997 __________________________________ 187
Abb. 4-19: Zuordnung der strategischen Ziele zu den Perspektiven und den Strategien 191
Abb. 4-20: Auslastung der Analysten führender Investmentbanken _______________ 194
Abb. 4-21: Balanced Scorecard für das Handelsgeschäft einer Investmentbank ______ 201
Abb. 4-22: Nutzung der Balanced Scorecard je nach Konzerntyp _________________ 208
Abb. 5-1: Beispiel einer Subjektorientierung von Daten ________________________ 213
Abb. 5-2: Beispielhafte Integration und Vereinheitlichung von Daten, _____________ 215
Abb. 5-3: Merkmal Dauerhaftigkeit ________________________________________ 216
Abb. 5-4: Schematischer Aufbau eines Data Warehouse ________________________ 218
Abb. 5-5: Beispiel: Verdichtungsebenen der Dimension Zeit ____________________ 220
Abb. 5-6: Der Transformationsprozess mit seinen vier Teilprozessen _____________ 227
Abb. 5-7: Architekturkomponenten und Datenflüsse bei analytischen
Informationssystemen _______________________________________________ 231
Abb. 5-8: Hierarchische Strukturierung der Zeitdimension ______________________ 235
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 7
7
Abb. 5-9: Hierarchien in der Dimension der Produkte („Produkthierarchie“) _______ 236
Abb. 5-10: Dreidimensionaler OLAP-Würfel ________________________________ 237
Abb. 5-11: Darstellung multidimensionaler Modelle bei mehr als drei Dimensionen
mittels Streckensegmenten ___________________________________________ 239
Abb. 5-12: Unterschiedliche Sichtweisen des OLAP-Würfels betrieblicher
Entscheidungsträger als Beispiel _______________________________________ 240
Abb. 5-13: Beispielhafte Entstehung eines OLAP-Würfels mit einer Darstellung
einer Drehung _____________________________________________________ 241
Abb. 5-14: Selektion der operativen Systeme ________________________________ 243
Abb. 5-15: Nur Kennzahlen mit eindeutigem Bezug auf strategische Ziele sind
Bestand1teil einer BSC ______________________________________________ 247
Abb. 5-16: Zusätzliche Informationen für das Controlling Data Warehouse ________ 248
Abb. 5-17: Der Transformationsprozess mit seinen vier Teilprozessen ____________ 251
Abb. 5-18: Controlling Systemarchitektur mit Balanced Scorecard als Ergebnis _____ 255
Abb. 6-1: Legitimationsgesicherter Einstieg für die Anwender der BSC ___________ 257
Abb. 6-2: Die 5 Phasen zur Implementierung einer BSC _______________________ 258
Abb. 6-3: Cockpitsicht auf die vier Topstrategien _____________________________ 260
Abb. 6-4: Strategische Ziele der Deutschen Bank 24 __________________________ 261
Abb. 6-5: Möglichkeit der Kommentierung der BSC-Berichte ___________________ 263
Abb. 6-6: Wertschaffung durch hohe Profitabilität ____________________________ 264
Abb. 6-7: Wachstum durch Qualitäts- und Serviceführerschaft __________________ 265
Abb. 6-8: Höchste Effektivität von Vertriebs- und Service-Center ________________ 266
Abb. 6-9: Konsequentes Management der Kernressourcen ______________________ 267
Abb. 6-10: Drill-down der Strategie „Vertrieb und Service Center“ _______________ 268
Abb. 6-11: Überführung der Strategie in Aktionen zur Konkretisierung ____________ 269
Abb. 6-12: Aktuelles Cockpit der BSC bei der Deutschen Bank 24 _______________ 270
Abb. 6-13: Benutzerverwaltung und Pflege der Schwellenwerte für die Messgrößen _ 271
Abb. 6-14: Status-Profil der strategischen Ziele der Deutschen Bank 24 ___________ 272
Abb. 6-15: Notwendige Erweiterung der Schnittstellen für das Controlling-DWH ___ 273
Abb. 6-16: Drill-down-Möglichkeit des OLAP-Reportingtools – ohne Detaildaten ___ 274
Abb. 6-17: Drill-down-Möglichkeit des OLAP-Reportingtools – mit Detaildaten ____ 275
Abb. 6-18: Sicht auf die Regionen der Deutschen Bank 24 durch Drill-down _______ 276
Abb. 6-19: Detailansicht der Messgröße RAROC im Zeitverlauf _________________ 277
Abb. 6-20: Ist- und Planwerte der Erträge im zeitlichen Verlauf _________________ 278
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 8
8
Abb. 6-21: Entwicklung der vier Top-Strategien der DB24 im Zeitverlauf _________ 279
Abb. 6-22: Balanced Scorecard der Deutschen Bank 24 - Gesamtüberblick _________ 280
Abb. 6-23: Erfahrungen bei der Einführung der BSC in der DB24 ________________ 284
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 9
9
Abkürzungsverzeichnis
ABC Activity Based Costing
AICPA American Institute of Certified Public Accounts
APT Arbitrage Pricing Theory
BSC Balanced Scorecard
CAPM Capital Asset Pricing Model
CFROI Cash Flow Return on Investment
CIS Chefinformationssystem
CLI Customer Loyality Index
CSI Customer Satisfaction Index
DB24 Deutsche Bank 24
DEA Data Envelopment Analysis
DM Data Mining
DSS Decision Support System
DWH Data Warehouse
DWHDB Data Warehouse-Datenbank
DWHMS Data Warehouse-Managementsystem
EBIS European Business Information System
EIS Executive Information System
ERM Entity-Relationship-Modell
EUS Entscheidungsunterschtützungssystem
EVA Economic Value Added
F&E-Projekt Forschungs- und Entwicklungsprojekt
FASMI Fast Analysis of Shared Multidimensional Information
FIS Führungsinformationssystem
GAAP Generally Accepted Accounting Principles
GBM Geschäftsbereichsmerkmal
GER Geschäftsstellenrechnung
GuV Gewinn- und Verlustrechnung
HCI Happy Customer Index
HGB Handelsgesetzbuch
HTP Horizontal Table Partitioning
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 10
10
IAS International Accounting Standard
IDV Individuelle Datenverarbeitung
IRS Information Retrieval System
KUKA Kundenkalkulation
MDB Multidimensionale Datenbanken
MDBMS Multidimensionale Datenbankmanagementsysteme
MIS Management Information System
MOLAP Multidimensionales OLAP
ODBC Open DataBase Connectivity Standard
OLAP On-Line Analytical Processing
OLTP On-Line Transaction Processing
PCC Profit-Cost-Center
QPK Quantum Performance-Konzept
RAROC Risk Adjusted Return on Capital
RDBMS Relationale Datenbankmanagementsysteme
RoE Return on Equity
ROI Return on Investment
ROLAP Relationales OLAP
RORAC Return On Risk Adjusted Capital
UBR Unternehmensbereichsrechnung
VaR Value at Risk
VLR Vertriebsleistungsrechnung
VTP Vertical Table Partitioning
ZVEI Zentralverband der Elektronischen Industrie e.V.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 11
11
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Während zu Beginn der achtziger Jahre die Diskussion um das Bank-Controlling haupt-
sächlich von Akzeptanz und Durchsetzungsproblemen geprägt war, so ist das Bank-
Controlling mittlerweile zu einer fest verankerten Funktion innerhalb des Bankbetriebes
geworden. Heute liegen die Aufgabengebiete und Kompetenzen des Controllers in der In-
formationsversorgung der Bank. Er unterstützt somit durch systematische Informationsbe-
schaffung, -verarbeitung, -speicherung und –übermittlung die Planung und Kontrolle.
Durch diese ureigensten Aufgaben des Controlling sollen die Koordinations- und Adapti-
onsfähigkeit der Bank sichergestellt werden.
In den letzten Jahren haben Entwicklungen in der Unternehmensumwelt die Banken dazu
gezwungen, sich neu auszurichten. Beispielhaft seien an dieser Stelle die rasante technolo-
gische Weiterentwicklung, die Globalisierung der Märkte und der steigende Druck der
Konkurrenz erwähnt. Vor diesem Hintergrund ist auch eine Anpassung des Steuerungsin-
strumentariums erforderlich. Hier ist der Bank-Controller in seiner Rolle als Innovator und
Berater des Management gefordert. Es gilt, neue Ansätze aus Theorie und Praxis aufzu-
greifen und sich Methodenkenntnisse anzueignen, um die Entscheidungsträger bestmöglich
unterstützen zu können. Dabei haben sich folgende Schwerpunkte im Bank-Controlling
herauskristallisiert:
• Etablierung eines „Performance Measurement“
• Weiterentwicklung des strategischen Controllings
• Verbesserung des Selbstcontrollings
• Weiterentwicklung des Risikomanagement
Die traditionellen Berichts- und Kennzahlensysteme, die auf finanzielle Größen aufbauen,
genügen nicht mehr den Ansprüchen des Management. Die Kritik an diesen Systemen be-
zieht sich hauptsächlich auf die Vergangenheitsorientierung, die fehlende Marktorientie-
rung und die Tatsache, dass zukünftige Leistungstreiber nicht berücksichtigt werden. Für
diese Aufgaben sind die operativen traditionellen Systeme nicht mehr zeitgemäß, teilweise
sogar kontraproduktiv. Stattdessen gewinnt die strategische Ausrichtung und Planung im-
mer mehr an Bedeutung. Eigenschaften wie Flexibilisierung, Schnelligkeit und Lernfähig-
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 12
12
keit werden als wichtige strategische Erfolgsfaktoren betrachtet. Um diese Faktoren in ei-
nem Unternehmen gezielt fördern zu können, ist die entsprechende Erfassung von Leistun-
gen und Leistungspotentialen eine grundlegende Voraussetzung.
Dieser Thematik nahmen sich Ende der achtziger Jahre die Vertreter der „Performance
Measurement“-Bewegung an. Die wohl bekannteste und am weitesten verbreitete Weiter-
entwicklung dieses Ansatzes ist die „Balanced Scorecard (BSC)“ von Kaplan und Norton.1
Mit Hilfe der BSC sollen die Strategien eines Unternehmens operationalisiert werden, da-
mit aus den Strategien operative Handlungen abgeleitet werden können und der Erfolg der
Strategien überprüft werden kann. Die BSC stellt ein in sich geschlossenes System von
Kennzahlen dar. Im Gegensatz zu traditionellen Kennzahlensystemen finden sich hier nicht
nur Kennzahlen aus der Finanzperspektive, sondern auch aus der Kundenperspektive, der
internen Prozessperspektive, der Lern- und Entwicklungsperspektive und gegebenenfalls
weiteren Perspektiven wieder.
Insbesondere in den USA, aber auch in Deutschland wenden immer mehr Unternehmen die
BSC an. Bei Banken sind bisher erst wenige Erfahrungen mit dem neuen Konzept und sei-
ner konkreten Umsetzung gemacht worden.
1.2 Ziele der Arbeit
Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Möglichkeiten der Ausgestaltung und Realisierung
einer BSC in einer Bank zu untersuchen. Dabei sind sowohl klassisch betriebswirtschaftli-
che als auch technisch-organisatorische Aspekte zu berücksichtigen. Im klassisch be-
triebswirtschaftlichen Bereich ist zu prüfen, ob sich BSCs für Banken überhaupt formulie-
ren lassen. Auch ist zu prüfen, inwieweit bereits ähnliche Konzepte im Bankencontrolling
realisiert wurden. Unter technisch-organisatorischen Aspekten ist letztendlich zu untersu-
chen, wie die Anwendungsarchitektur einer Bank weiterzuentwickeln ist, um eine BSC zu
realisieren. Dabei sind die Potentiale neue Technologien wie z. B. eines Data Warehouse
besonders zu berücksichtigen.
1 Vgl. Kaplan/Norton (1997).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 13
13
In Anlehnung an Ulrich2 liegt dieser Arbeit ein praxisorientiertes Verständnis der Be-
triebswirtschaftslehre als angewandete Wissenschaft zu Grunde. Nach diesem Grundver-
ständnis ist es Ziel betriebswirtschaftlicher Forschung, konkrete Aussagen für das Gestal-
ten der betrieblichen Wirklichkeit zu entwickeln. In diesem Sinne sollen in der vorliegen-
den Arbeit konkrete Vorschläge für die Ausgestaltung und Realisierung einer BSC in einer
Bank erarbeitet werden.
Aus funktionaler Sicht lässt sich die Arbeit dem Controlling und der Wirtschaftsinformatik
und damit zwei Teildisziplinen der Betriebswirtschaftslehre zuordnen. Die BSC lässt sich
als spezifisches Instrument des Controllings3 verstehen. Die Wirtschaftsinformatik4 be-
schäftigt sich mit der Entwicklung betrieblicher Informationssysteme. Als ein solches An-
wendungssystem ist die DV-Unterstützung für eine BSC gedacht. Aus institutioneller Per-
spektive ist die Arbeit der Bankbetriebslehre zuzurechnen. Die Bankbetriebslehre beschäf-
tigt sich u. a. mit dem Bankencontrolling und seiner DV-Unterstützung.
1.3 Vorgehensweise
Die Arbeit ist in sieben Kapitel gegliedert, wobei das erste eine Einleitung und das letzte
eine Zusammenfassung der Arbeit enthält. Das zweite Kapitel beschäftigt sich zunächst
mit den grundlegenden Begriffen des Controllings, die im Rahmen dieser Arbeit von Be-
deutung sind. Danach wird auf die zunehmende Dynamik der Umwelt und deren Folgen
für das Controlling eingegangen. Bezüglich der Klärung und Abgrenzung des Themas
Bank-Controlling wird ein Schwerpunkt auf die Besonderheiten von Banken und die sich
daraus ergebenden Konsequenzen für das Controlling in einer Bank gelegt. Abschließend
werden einige Entwicklungstendenzen beschrieben, die in der Zukunft im Bank-
Controlling eine große Rolle spielen werden. Das dritte Kapitel behandelt das Konzept der
BSC. In diesem Zusammenhang wird die BSC als Instrument des Performance Measure-
ment vorgestellt und diskutiert. Grundlage der BSC sind die Strategien des Unternehmens
oder eines Geschäftsbereiches. Aus diesem Grund erfolgt in Kapitel 4 zuerst eine Analyse
des Bankenmarktes und der Bankenorganisation. Die Ergebnisse dieser Analyse führen zur
Entwicklung von Strategien für ausgewählte Geschäftsfelder von Banken. Diese Strategien
bilden die Grundlage der BSC. Darauf aufbauend wird für typische Geschäftsfelder einer
2 Vgl. Ulrich (1984), S. 178-191.3 Vgl. Küpper/Weber/Zünd (1990).4 Vgl. (1998), S. 1.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 14
14
Großbank eine BSC entworfen. In Kapitel 5 werden innovative Technologien zur Unter-
stützung des Controlling vorgestellt, die auch bei der Umsetzung einer BSC Verwendung
finden können. Es wird auf die notwendige Weiterentwicklung der Banken-
Anwendungsarchitektur eingegangen und die Erweiterung der Systeme und der Datenbasis
beschrieben, um die BSC in einer Großbank einführen zu können. Kapitel 6 beschreibt die
Einführung der BSC bei der Deutschen Bank 24. In einem Fallbeispiel wird die BSC defi-
niert und deren Umsetzung beschrieben. Erste Erfahrungen aus dem Projekt und der Ein-
führung der BSC werden festgehalten.
In Abbildung 1-1 ist der Aufbau der Arbeit noch einmal im Überblick dargestellt.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 15
15
1. Einleitung
7. Zusammenfassung und Ausblick
2. Banken- Controlling
3. Das Konzept der Balanced Scorecard
4. Entwicklung von Balanced Scorecards für das Bankgeschäft
5. Realisierung einer Balanced Scorecard mittels innovativerInformationstechnologien
ControllingEntwicklungs
-stand Banken-
BalancedScorecard
Kennzahlen-systeme
WertorientierteFundierung der
BSC
Aggregations-niveau einer
BSC
Banken imWandel
Geschäftsfeld-strategien
Entwurf BSC
DataWarehouseTechnolgie
On-LineAnalyticalProcessing
NeueSystem-
architektur
6. Praktische Umsetzung am Beispiel der Deutschen Bank 24
-Rahmen-bedingungen
Definition Umsetzung Erfahrungen
Controlling
Abb. 1-1: Aufbau der Arbeit
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 16
16
2 Banken-Controlling
2.1 Controlling
Dieses Kapitel soll die grundlegenden Themen im Bereich des Controlling behandeln5, die
im Verlauf der Arbeit relevant sein werden. Es sollen in erster Linie begriffliche Definitio-
nen getroffen werden, um einen einheitlichen Sprachgebrauch sicherzustellen und eine
inhaltliche Grundlage für die Behandlung von Kennzahlensystemen zu schaffen.
Der Begriff „Controlling“ wird in der Praxis und Wissenschaft teilweise unterschiedlich
aufgefaßt und gibt bis heute Anlaß zur Diskussion. Die Anfänge gehen zurück auf das Jahr
1880, als erstmals in den Vereinigten Staaten die Stelle eines „Comptrollers“ ausgeschrie-
ben wurde, dessen Aufgabengebiet im finanzwirtschaftlichen Bereich lag.6 Zunächst eta-
blierte sich das Controlling nur in den Vereinigten Staaten, insbesondere zur Zeit der
Weltwirtschaftskrise.
Erst nach dem Zweiten Weltkrieg fand die Funktion des Controllers auch in Deutschland
Verbreitung. Controlling zählt nunmehr zu den „bedeutsamsten Neuerungen, die im Be-
reich der Unternehmensführung während des letzten Jahrhunderts aufgetreten sind“7. Seit-
her unterliegt das Controlling in seiner Entwicklung kontinuierlichen Veränderungen.8 So
ist es nicht verwunderlich, daß sich bis heute keine eindeutige Definition herauskristalli-
siert hat. Unter Berücksichtigung diverser Autoren und aktueller Tendenzen soll hier fol-
gende allgemeine Definition verwendet werden.9
Controlling ist ein Subsystem der Führung, das Planung, Kontrolle
und Informationsversorgung koordiniert.
5 Vgl. im Detail: Hemmerling (1998), S. 4 ff.6 Vgl. Horváth/Reichmann (1993), S. 131 oder Hauschildt/Schewe (1993), S. 15.7 Schierenbeck/Seidel/Rolfes (1988), S. 3.8 Vgl. Reichmann (1997), S. 1f.9 Vgl. etwa Horváth (1994), S. 25 ff., Weber (1995), S. 3 ff., Zünd (1985), S. 32.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 17
17
Trotz ihrer Einfachheit umfaßt diese Definition alle wesentlichen Aspekte des heutigen
Controlling und bestimmt somit das umfangreiche Aufgabenfeld eines Controllers. Dieser
Sachverhalt läßt sich in Anlehnung an Grotheer wie folgt verdeutlichen.10
Planung und Kontrolle
Finanzbuch-haltung
Informations-versorgung
Management Accounting
+DXSWJOHLV
1HEHQJOHLV
Koordin
atio
ns-
und Moder
a-
tionsf
unktio
n
Abb. 2-1: Aufgabenfelder des Controlling11
Bei den Aufgaben des Controlling differenziert man häufig zwischen folgenden Berei-
chen:12
• Ziele (strategisch, operativ)
• Verrichtung (systembildend, systemkoppelnd)
• Objekt (Informationsversorgung, Planung und Kontrolle)
10 Vgl. etwa Grotheer (1996), S. 237 oder Horváth (1994), S. 25 ff.11 Vgl. Grotheer (1996), S. 237.12 Vgl. Horváth/Seidenschwarz (1988), S. 38f.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 18
18
Im Zusammenhang, daß das Controlling die Zielerreichung eines Unternehmens verbes-
sern soll13, lassen sich einige Kernmerkmale des Controlling aufzählen, die die große Be-
deutung in einem Unternehmen verdeutlichen sollen.14
• Zukunftsorientierung des betrieblichen Rechnungswesens
• Permanenter Soll-Ist-Vergleich
• Moderation von Gewinnmanagement und Informationsversorgung
• Integrierte Planungs- und Kontrollrechnung
• Organisationsform betrieblichen Lernens
• Orientierung auf Analyse, Ganzheits- und Innenaspekt
Im weiteren soll jedoch nicht näher auf die Darstellung des allgemeinen Controlling und
dessen Aufgaben und Ziele eingegangen werden.15 Stattdessen wird auf das strategische
Controlling eingegangen.16 Das Adjektiv „strategisch“ wird im folgenden im Sinne von
„langfristiges Planen zum Erreichen bestimmter Ziele“ verwendet.17 Das klassische Con-
trolling ist jedoch operativ orientiert, d.h. der Controller beschäftigt sich im Rahmen einer
Einjahres- oder Mehrjahresbudgetierung mit seinem Erfolgsziel mittels Kosten- und Erlös-
rechnung. Gleichzeitig verwendet er die daraus gewonnenen Daten für die Informations-
versorgung des Managements.
Die Hauptaufgabe des strategischen Controlling besteht darin, die strategische Unterneh-
mensführung in ihrer Aufgabe durch Informationen, Planung und Kontrolle zu unterstüt-
zen. Daraus leiten sich für das Controlling die Ziele ab, die Koordination innerhalb des
Unternehmens, sowie die Adaptionsfähigkeit und Reaktionsschnelligkeit zu gewährleisten.
Doch das klassische Controlling hat wegen seiner vorwiegend operativen Ausrichtung
nicht unbedingt die geeigneten Instrumente, um diesen Anforderungen gerecht zu werden.
Diese Defizite des operativen Controlling hinsichtlich der strategischen Zielrichtung gilt es
auszugleichen, indem man versucht, den Blickwinkel zu erweitern: einerseits zeitlich, d.h.
weiter in die Zukunft blickend, und andererseits inhaltlich, d.h. die Umwelt des Unterneh-
13 Vgl. Christians/Klement (1996), S. 340.14 Vgl. Schierenbeck/Seidel/Rolfes (1988), S. 9ff.15 Vgl. etwa Horváth (1994), S. 25 ff., Weber (1995), S. 14 ff. oder Reichmann (1997), S. 1f.16 Vgl. Kapitel 2.1.1.17 Vgl. Pfohl (1981), S. 122 oder Köllhofer (1988), S. 811 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 19
19
mens fokussierend. Dabei ist das strategische Controlling als sinnvolle Ergänzung zum
herkömmlichen Controlling zu sehen, die beide nebeneinander koexistieren und miteinan-
der verzahnt werden müssen.18
Doch die zunehmende Verbreitung der strategischen Planung in den Unternehmen nährt
die Diskussion, inwieweit das Controlling den neuen Aufgaben, die mit der strategischen
Planung einhergehen, gerecht wird.19 Insbesondere die Informationsversorgung und die
Beratungsfunktion scheinen nicht mehr adäquat zu sein. Es wird davon ausgegangen, daß
die Integration der strategischen Planung im Controlling zweckmäßig ist.20 Formal gesehen
unterstützt die strategische Planung die Realisierung des Unternehmensleitbildes durch
Informationen zur Steuerung, Lenkung und Überwachung der Geschäftspolitik.21 Daraus
läßt sich das Ziel der strategischen Planung ableiten, langfristige Erfolgspotentiale zu
identifizieren und aus diesen Vorteile zu ziehen, um somit die langfristige Unternehmense-
xistenz sicherzustellen.
Neben der Planung ist aber auch die strategische Kontrolle ein entscheidender Aufgaben-
bereich des strategischen Controlling. Erst durch die ständige Überprüfung der Planungs-
voraussetzungen und –informationen, sowie der Anfangsbedingungen können Verände-
rungen der Umwelt erkannt werden, so daß durch eine entsprechende Ursachenanalyse
darauf reagiert werden kann.22 Somit ist die strategische Kontrolle ein entscheidendes In-
strument für die Adaptionsfähigkeit eines Unternehmens.
Eine Grundvoraussetzung für die strategische Planung und Kontrolle ist die Versorgung
mit den relevanten Informationen. Allgemein spricht man in diesem Zusammenhang von
der strategischen Informationsversorgung, die die Aufgaben der Informationsbedarfser-
mittlung, -beschaffung, -speicherung, -aufbereitung und –weitergabe einschließt. Das ope-
rative Controlling kann diese Aufgabe nur unzureichend erfüllen, da es durch seine ver-
gangenheitsbezogenen und nach „innen“ gerichteten Informationen des internen Rech-
nungswesens bestenfalls eine Auskunft über die gegenwärtige Position und Verfassung des
18 Vgl. Grotheer (1995), S. 137 f.19 Vgl. Reichmann (1997), S. 408 f. oder Horváth (1994), S. 238 f.20 Vgl. Horváth (1994), S. 238 f.21 Vgl. Köllhofer (1988), S. 811.22 Vgl. Reichmann (1997), S. 414 f.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 20
20
Unternehmens liefern kann. Aber gerade Informationen über die Umwelt und die zukünfti-
gen Entwicklungen sind von entscheidender Bedeutung, so daß das Controlling auch hier
gefordert ist.23 Während man beim operativen Controlling von der Feed-back-Funktion
spricht, handelt es sich beim strategischen Controlling um eine Feed-forward-Funktion.
Trotz unterschiedlicher Ausrichtungen von operativem und strategischem Controlling sind
beide Bereiche als gleichwertig anzusehen und bedingen einander sogar. Beide Bereiche
des Controlling machen nur dann Sinn, wenn sie miteinander verknüpft werden. Die Grün-
de dieser Verflechtung liegen in der Komplexität der realen Umwelt, so daß ein gesamt-
heitliches, vernetztes Denken unter operativen und strategischen Gesichtspunkten erfor-
derlich ist. Dies wird durch folgendes Wortspiel deutlich:24
• Doing the right things: Strategischer Aspekt (Verbesserung der Effektivität),
bei dem auch die Frage nach der operativen Machbarkeit mitschwingt.
• Doing things right: Operativer Aspekt (Verbesserung der Effizienz), der erst
in Übereinstimmung mit den strategischen Zielen Sinn macht.
Hinsichtlich der Unterstützungsaufgabe für die strategische Unternehmensführung, die das
Controlling wahrnimmt, läßt sich das strategische Controlling wie folgt definieren:25
„Strategisches Controlling ist die Koordination von strategischer
Planung und Kontrolle mittels der strategischen Informations-
Versorgung.“
Trotz der notwendigen Verzahnung von operativem und strategischem Controlling sollen
noch zwei wesentliche Unterschiede angesprochen werden. Im Gegensatz zum operativen
Controlling steht beim strategischen Controlling eine starke Umweltorientierung im Vor-
dergrund.26 Ein weiteres Unterscheidungsmerkmal bildet der Zeithorizont, der bei der
strategischen Planung viel weiter in die Zukunft gerichtet ist und somit besondere Anforde-
rungen an die Informationsversorgung stellt. Je weiter sich die Planung in die Zukunft er-
23 Vgl. Hauschildt/Schewe (1993), S. 27 f. oder Reichmann (1997), S. 416 ff.24 Vgl. Rösner (1994), S. 226.25 Horváth (1994), S. 239.26 Vgl. Coenenberg/Baum (1987), S. 34.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 21
21
streckt, desto größer ist die Unsicherheit der zugrundeliegenden Prognosen, was wiederum
eine ständige Kontrolle unverzichtbar macht.
Strategische Informationsversorgung
Strategische KontrolleUrsachenanalyse
Prüfung der Ausgangssituation
Strategische PlanungUnternehmensstrategie Stärken-/Schwächenanalyse Chancen-/Risikenanalyse
Abb. 2-2: Teilbereiche des strategischen Controlling
2.2 Entwicklungsstand des Banken-Controlling
2.2.1 Aufgaben des Banken-Controlling
In den den nun folgenden Abschnitten sollen die spezifischen Aufgaben des Banken-
Controlling angeschnitten werden. Folgende Aufgaben des Banken-Controlling werden als
Kernbereiche bezeichnet:27
• Infrastruktur
• Prozessfunktion
• Managementbereich
27 Vgl. Schaperjahn/König (1994), S. 54 f. oder Ringel (1994), S. 36 f.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 22
22
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Abb. 2-3: Aufgabenwürfel des Banken-Controlling28
Die Aufgaben des Banken-Controlling werden durch Schierenbeck in drei Dimensionen
dargestellt, die er in Form eines Würfels veranschaulicht.29 In der Abbildung soll in erster
Linie zum Ausdruck gebracht werden, daß es sich bei den Controllingaufgaben um kom-
plexe, meist mehrdimensionale Gebilde handelt, und daß Probleme nicht isoliert betrachtet
werden können. Vielmehr existieren mannigfaltige Interdependenzen zwischen den Auf-
gabengebieten, die es erforderlich machen, bei Problemlösungen alle Dimensionen zu be-
rücksichtigen.30
28 Vgl. Schierenbeck (1997), S. 5 und Schaperjahn/König (1994), S. 54.29 Vgl. Schierenbeck (1997), S. 4.30 Vgl. Schierenbeck (1997), S. 4.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 23
23
2.2.1.1 Infrastruktur
Eine der Hauptaufgaben des Controllers in einer Bank ist die Sicherstellung einer effizien-
ten Informationsversorgung.31 Dabei muß das Ziel sein, „die richtige Information zur
rechten Zeit dem richtigen Nutzer in geeigneter Form“32 effizient zur Verfügung zu stel-
len.33
Das Rechnungswesen einer Bank ist heutzutage ohne EDV nicht mehr vorstellbar. Die
Unmengen an Daten und die Komplexität des Bankbetriebes sind die Probleme, mit denen
sich der Controller auseinandersetzen muß. Er nimmt dabei eine systemgestaltende Rolle
ein, indem er in Zusammenarbeit mit dem IT-Bereich die entsprechenden technischen Vor-
aussetzungen beeinflußt. Dabei sind insbesondere die Sicherstellung einer stimmigen Da-
tenbasis und einer hohen Flexibilität des Systems von Bedeutung. Aber auch bei der Schaf-
fung der organisatorischen sowie planungs- und kontrollrelevanten Voraussetzungen eines
Informationsversorgungssystems greift das Banken-Controlling aktiv ein.34
Ziel eines modernen Controlling ist es, die Datenflut effizient auszuwerten und für den
jeweiligen Adressaten entsprechend aufzubereiten, getreu dem Motto: „So wenig wie
möglich – so viel wie nötig.“35 So einfach sich die Lösung auch anhören mag, so steckt
das Controlling dennoch in einem Dilemma. Gerade die Informationen mit strategischem
Charakter sind sehr komplex und häufig nur qualitativ zu beschreiben.
Al-Ani spricht in diesem Zusammenhang von einem „Circulus Virtiosus“, der wie folgt zu
umschreiben ist:
„Strategisches Management wird in der Strategieformulierung durch mangelhafte Infor-
mationsversorgung behindert, die EDV [... und das Controlling ...] können aber keine
31 Vgl. Hauschildt/Schewe (1993), S. 16 f. Häufig wird in diesem Zusammenhang der Ausdruck „Informati-
onsmanagement“ synonym verwendet, was aber aufgrund unterschiedlicher Definitionsmöglichkeiten
nicht unproblematisch ist. Bezüglich der Unterscheidung vgl. Horváth (1994), S. 689.32 Rösner (1994), S. 227.33 Vgl. Schierenbeck (1997), S. 12 oder Porter/Millar (1985), S. 149 ff.34 Vgl. Schierenbeck (1997), S. 6.35 Rösner (1994), S. 227.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 24
24
strategischen Informationssysteme konzipieren, weil ihnen die Kenntnisse der Unterneh-
mensziele fehlen."36
Demzufolge bleibt dem Controlling bislang nichts anderes übrig, als sich auf die „hard-
facts“ des internen Rechnungswesens zu beschränken und diese den Entscheidungsträgern
als Informationsgrundlage zu bieten.
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Entscheidungsvorbereiter
Führungskräfte
Unternehmensleitung<
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Abb. 2-4: Informationsversorgungspyramide37
Zu diesem Zweck stehen dem Controller Instrumente wie Management Information Sy-
stem (MIS), Executive Information System (EIS) oder Decision Support System (DSS) zur
Verfügung, deren Zusammenhänge in der Pyramide verdeutlicht werden.38 Zur Bedeutung
dieser Systeme sei auf Kapitel 5 der Ausarbeitung verwiesen. Seit Anfang der neunziger
36 Al-Ani (1996), S. 16.37 Vgl. Rösner (1994), S. 230.38 Zu den einzelnen Informationsystemen sei auf das Kapitel 5 dieser Arbeit verwiesen.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 25
25
Jahre gibt es Bestrebungen, diesen Mangel zu beheben und dem Management vermehrt
auch „soft-facts“ zur Verfügung zu stellen.39
2.2.1.2 Prozessfunktion
Eine weitere Aufgabe des Banken-Controlling besteht darin, ein Planungs- und Kontrollsy-
stem zu gestalten und in allen Führungsebenen zu etablieren. Dies ist neben der Informati-
onsversorgung die ursprünglichen Aufgabe des Controllers. Dabei ist zu beachten, daß
diese beiden Teilaufgaben nicht isoliert betrachtet werden können, sondern als Ziel gelten
muß, ein komplexes, hierarchisch vermaschtes Regelkreismodell zu entwerfen und zu inte-
grieren.40 Dieser Steuerungsprozess ist im Sinne der Kybernetik als revolvierender konti-
nuierlicher Zyklus zu verstehen, der insbesondere durch die Informationsversorgung unter-
stützt werden muß. Folgende Phasen können hierbei unterschieden werden:41
• Ziel- und Problemanalyse
• Erarbeitung von Entscheidungsvorlagen
• Kontrolle und Abweichungsanalyse
Die Instrumente, die dem Controller hierbei zur Verfügung stehen, reichen von einfach
strukturierten Soll-/Ist-Vergleichen bis hin zu komplexen Prozessmodellen und –simula-
tionen. Hierbei kommt dem Controlling vor allem die Aufgabe der Koordination zwischen
dem Planungs-, Kontroll- und dem Informationsverarbeitungssystem zu.42
In diesem Zusammenhang muß auch der Begriff des „Selbst-Controlling“ erwähnt wer-
den.43 Im Hinblick auf den „Total-Quality-Aspekt“ ist es nicht mehr zeitgemäß, daß das
ökonomische Methodenwissen allein im Controllingbereich Anwendung findet, sondern
daß der Controllinggedanke bis hin zur untersten Ebene zu etablieren ist. So ist es die „...
vornehmste Aufgabe des Controllers [...], sich selbst überflüssig zu machen.“44 Obwohl
diese Äußerung etwas überspitzt ist, verdeutlicht sie die Notwendigkeit, daß das Control-
39 Vgl. Al-Ani (1996), S. 16.40 Vgl. Schierenbeck (1994), S. 9 f.41 Vgl. Schierenbeck (1997), S. 16 ff.42 Zum Thema „Koordination als Funktion des Controlling“ vgl. Horváth (1994), S. 112 ff.43 Vgl. Weber (1998), S. 6.44 Schaperjahn/König (1994), S. 65.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 26
26
ling nicht erst in der Controllingabteilung anfängt. So ist in Japan die Funktion des Con-
trollers westlicher Prägung nicht bekannt, weil von der Gesamtheit aller Mitarbeiter dessen
Leistung erbracht werden soll. Auch wenn dies in einer Bank nicht realisierbar ist, so ver-
deutlicht dieses Beispiel, daß nur durch Zusammenarbeit von Controlling und anderen
Mitarbeitern gemäß dem „Vier-Augen-Prinzip“ Entscheidungen und Prozesse optimiert
werden können.45
2.2.1.3 Managementbereich
Als Stabsstelle übernimmt das Controlling automatisch eine Beraterrolle des Bankmana-
gements. Die Aufgabe besteht darin, durch Sachinformationen und Methodenwissen Ent-
scheidungen vorzubereiten. Aber auch bei der Entscheidungsfindung hat der Controller
eine wichtige Aufgabe, nämlich die des „neutralen Gutachters“.46 Ihm kommt auch die
schwere Rolle der Moderation und der Konfliktlösung bei Unternehmensentscheidungen
zu, was hohe Anforderungen an die Person des Controllers stellt.
Der Bereich der Managementunterstützung ist vielfältig und läßt sich schlecht eingrenzen,
ohne dabei bestimmte Aspekte zu vernachlässigen. Inhaltlich lassen sich die Kernaufga-
benfelder jedoch folgendermaßen beschreiben:47
• Portfolio-Management (Moderation von Markt- und Wettbewerbspolitik)
• Bilanzstruktur-Management (Risikopolitische Optimierung und
Rentabilitätsplanung)
• Budget-Management (Feinsteuerung der Bankrentabilität)
Diese Untergliederung ist jedoch nicht als starre Einteilung zu werten, sondern als An-
haltspunkt, um einen groben Überblick über das derzeitige Banken-Controlling zu bieten.
Dies impliziert, daß gerade in der heutigen Dynamik der Umwelt das Controlling sich den
Veränderungen anpassen muß, ja sogar eine Vorreiterrolle übernehmen soll.
45 Vgl. Muff (1997), S. 9 f.46 Vgl. Schaperjahn/König (1994), S. 56.47 Vgl. Schierenbeck (1994), S. 17 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 27
27
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Abb. 2-5: Neues Verständnis des Controllers als Informationsmanager und Berater48
2.2.2 Banken-Controlling im Wandel
2.2.2.1 Marktorientierung
Die hohe Marktdynamik und die sich schnell verändernden Umweltbedingungen erfordern
einen Wandel im Controlling. Die traditionellen Ansätze sind nicht mehr zeitgemäß und es
wird deutlich, daß ein „Sichtwechsel“ im Controlling stattfinden muß. Wurde bislang
durch das Rechnungswesen primär „nach innen“ geschaut, so muß das heutige Controlling
sein Augenmerk „nach außen“ verlagern.49 Die Orientierung am Kunden, aber auch die
Konkurrenz, ist heutzutage mindestens genauso wichtig wie die Optimierung interner Pro-
zesse und Kostenstrukturen. In diesem Zusammenhang sind in den letzten Jahren Metho-
den entwickelt worden, die gerade diese Marktorientierung unterstützen.
48 Vgl. Flesch/Gerdsmeier (1998), S. 300.49 Vgl. Faßbender (1994), S. 437 ff. oder Weber (1998), S. 2 f.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 28
28
Während das Konzept des „Target Costing“ den Kunden und dessen Bedürfnisse im Mit-
telpunkt sieht, konzentriert sich das „Benchmarking“ auf die Konkurrenzsituation des Un-
terne
Stra-tegische
Erfolgsfaktoren
Benchmarking
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Abb. 2-6: Strategisches Controllingdreieck50
Das „Target Costing“ oder auch strategische Zielkostenmanagement genannt, hat seinen
Ursprung in den siebziger Jahren in Japan und wurde in den achtziger Jahren in den USA
aufgenommen. Schließlich faßte Ende der achtziger Jahre dieser Ansatz auch in Europa
Fuß.51 Dabei handelt es sich um ein umfassendes Managementkonzept, das Kostenpla-
nung, -steuerung und –kontrolle beinhaltet. Hauptaugenmerk liegt beim „Target Costing“
nicht allein auf objektiven Zielkosten, sondern vielmehr auf der Einbeziehung von Kunden
und Lieferanten schon zu Beginn der Planungsphase. Dabei erhalten die Bedürfnisse der
Kunden in bezug auf Kosten, Qualität und Zeit die höchste Priorität, so daß man von einer
umfassenden Marktorientierung sprechen kann. Beim „Target Costing“ unterscheidet man
daher zwischen „harten“ Funktionen, die der objektiven Aufgabenerfüllung dienen, und
50 Vgl. Franz (1997), S. 103 oder Weber (1998), S. 1.51 Vgl. Horváth (1994), S. 477 ff. oder Hoffjan/Liske (1995), S. 55 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 29
29
„weichen“ Funktionen, die einer subjektiv unterschiedlich wahrgenommenen Kundennut-
zen beschreiben.52
Das beschriebene Vorgehen setzt voraus, daß eine hinreichende Markt- bzw. Kundenseg-
mentierung vorgenommen wird, um somit den tatsächlichen Kunden ansprechen zu kön-
nen. Damit das Controlling an die entsprechenden Informationen gelangt, ist eine intensive
Kooperation zwischen Controlling, Marketing und Vertrieb nötig. In den späteren Phasen
des „Target Costing“ ist entsprechend eine Zusammenarbeit mit dem Forschungs- und
Entwicklungsbereich sowie mit der Produktion von großer Bedeutung. Es läßt sich fest-
halten, daß nicht das „Rechnen“ die Hauptaufgabe des Controllers ist, sondern eher die
Moderation und Koordination einer heterogenen Gruppe im Unternehmen.53
Im Hinblick auf den zweiten Marktteilnehmer, den Konkurrenten, gab es in den letzten
Jahren eine erfolgversprechende Entwicklung: Unter „Benchmarking“ wird der kontinu-
ierliche Vergleich von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und Methoden unterschied-
licher Unternehmen verstanden, um Unterschiede und Möglichkeiten der Verbesserung
aufzuzeigen. Hierbei sollte sich ein Unternehmen an den jeweils „Klassenbesten“ orientie-
ren, mit dem Ziel, selbst „Klassenbester“ zu werden.54
Auch bei dieser neuen Konzeption steht die Marktorientierung im Vordergrund. Sämtliche
Bereiche eines Unternehmens werden entweder mit den direkten Konkurrenten oder auch
mit Unternehmen aus anderen Branchen verglichen, so daß durch die Offenlegung der
Unterschiede eine Verbesserung initiiert werden kann. Hierbei ist nicht die Ableitung von
Zielvorgaben entscheidend, sondern das „Lernen“ bestimmter Methoden und Vorgehens-
weisen von anderen Unternehmen nach dem Motto: „Auch der vermeintlich Beste lernt
noch vom vermeintlich Schlechtesten!“55 Insbesondere bei der Informationsgewinnung für
das „benchmarking“, aber auch bei der Umsetzung der daraus gewonnenen Erkenntnisse
ist das Controlling involviert und hat darüber hinaus die Funktion einer permanenten Kon-
trolle sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens.
52 Vgl. Horváth (1994), S. 478.53 Vgl. Weber (1998), S. 3.54 Vgl. Horváth (1994), S. 585 ff. oder Herter (1993), S. 53 f.55 Vgl. Weber (1998), S. 3.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 30
30
2.2.2.2 Globalisierung
Im Rahmen der Globalisierung ändert sich einiges im Controlling, um auf den internatio-
nalen Märkten konkurrenzfähig zu bleiben. Ein Beispiel ist die Rechnungslegung eines
international tätigen Unternehmens. Um an der New Yorker Börse notiert zu werden, ist es
Voraussetzung, einen Jahresabschluß nach den „Generally Accepted Accounting Prin-
ciples“ der USA (US-GAAP) vorzulegen.56 Der Gesetzgeber in Deutschland hat endlich
eine Änderung des Handelsgesetzbuches (HGB) beschlossen, nach der börsennotierte Un-
ternehmen entbunden sind, zwei Jahresabschlüsse vorlegen zu müssen, um einer Doppel-
belastung entgegenzuwirken.57 Dementsprechend ist ein Abschluß nach international aner-
kannten Rechnungslegungsgrundsätzen, z.B. der „International Accounting Standard
(IAS)“, in Zukunft für ein Unternehmen ausreichend.
Im Vordergrund dieser Internationalisierung der Rechnungslegung stehen dabei zwei
Aspekte:
1. Den ausländischen Bilanzadressaten soll die Finanzanalyse erleichtert werden, da
durch eine Harmonisierung der Rechnungslegung eine gleiche Ausgangsbasis geschaf-
fen wird.
2. Den inländischen Unternehmen soll die Möglichkeit gegeben werden, an ausländischen
Kapitalmärkten tätig zu werden.
Sowohl bei IAS als auch bei US-GAAP steht die Informationsfunktion im Vordergrund,
während der Abschluß nach HGB mehrere Funktionen erfüllt und somit Kompromisse
geschlossen werden. Ziel der Rechnungslegung nach IAS und US-GAAP ist es, wirt-
schaftliche Sachverhalte in ökonomisch zutreffender Art und Weise rechnerisch abzubil-
den und dadurch den Informationsbedarf des Kapitalmarktes zu decken.58 Hieraus ergeben
sich bezüglich der Informationsgewinnung und –verarbeitung neue Aufgaben für den
Controller.
56 Vgl. Mandler (1997), S. 134 ff.57 Vgl. Kapitalaufnahmeerleichterungsgesetz, das am 24. April 1998 in Kraft trat und § 292 HGB58 Vgl. Mandler (1997), S. 137.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 31
31
Auch bei der Kostenrechnung hält die Internationalisierung Einzug in deutsche Unterneh-
men. Seit Beginn des Jahrhunderts wird zwischen internem und externem Rechnungswe-
sen unterschieden. Die Gründe liegen in der Rechnungslegung nach HGB, da durch viel-
fältige Wahlmöglichkeiten und das Vorsichtsprinzip das Jahresergebnis „unscharf“ darge-
stellt wird.59 Deshalb etablierte sich die Kostenrechnung mit ihren vielfältigen kalkulatori-
schen Kosten, um mit dem Betriebsergebnis ein „wahres“ Bild des Unternehmens zu lie-
fern. Im angelsächsischen Raum war dies nicht der Fall, da sich bei der Rechnungslegung
eine marktorientierte Bewertungsphilosophie durchgesetzt hatte.
In diesem Zusammenhang sei auf die Entwicklung des „Activity Based Costing (ABC)“
hingewiesen, die sich in den USA seit Mitte der achtziger Jahre herausgebildet hat. Dieser
Ansatz löst mehr und mehr die traditionellen Kostenrechnungssysteme ab. Auslöser dieser
Entwicklung waren die immer schneller steigenden Gemeinkosten, die teilweise fünf- bis
zehnmal höher waren als die Fertigungskosten und somit die reelle Kostensituation enorm
verzerrten.60 Gründe hierfür sind in den schnellen Entwicklungen der modernen Ferti-
gungs-, Logistik- und Informationstechnologien zu suchen und die damit einhergehenden
Tendenzen zu hochtechnologisierten indirekten Leistungsbereichen innerhalb der Unter-
nehmen.61
In Deutschland wurde das Konzept des ABC teilweise übernommen und den hiesigen Ver-
hältnissen angepaßt, so daß es unter dem Namen „Prozesskostenrechnung“ weit verbreite-
ten Anklang fand.62 Methodisch gesehen handelt es sich bei der „Prozesskostenrechnung“
um eine kombinierte Ist- und Plankostenrechnung auf Vollkostenbasis, wobei auch Vor-
schläge existieren, die das Verfahren auf Teilkostenbasis stellen.63 Hauptmerkmal ist die
Aufteilung des Gesamtunternehmens in einzelne, unterscheidbare Aktivitäten, die dann zu
Teil- und Hauptprozessen aggregiert werden. Als eine logische Erweiterung wird das Pro-
zesskostenmanagement verstanden, dessen Ziel es ist, „... das eigene Unternehmen mit
seinen Aktivitäten langfristig strategisch in optimaler Weise in den Wertschöpfungsketten
59 Vgl. Weber (1998), S. 3.60 Vgl. Kaplan (1995), S. 63 oder Reichmann (1997), S. 466.61 Vgl. Reichmann (1997), S. 465 f.62 Zur Abgrenzung von ABC und Prozesskostenrechnung vgl. Horváth (1994), S. 487 f.63 Vgl. Reichmann (1997), S. 466.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 32
32
zu positionieren und die eigenen Aktivitäten auf die Aufgaben innerhalb der Wertschöp-
fungsketten abzustimmen.“64
2.2.2.3 Shareholder Value Ansatz
Neben den Kunden und den Konkurrenten existiert noch eine Vielzahl anderer „Stakehol-
der“, auch Anspruchsgruppen genannt, des Unternehmens, die mehr und mehr größere
Berücksichtigung einfordern.
Neben der allgemeinen Öffentlichkeit und die damit einhergehende soziale, ökonomische
und ökologische Verantwortung wächst die Bedeutung der Anteilseigner am Unternehmen,
da die Unternehmen bei großen Investitionen auf die Gunst dieser Gruppe angewiesen
sind. Die Tatsache, daß den Anteilseignern mit dem veröffentlichten Jahresabschluß nur
eine mangelhafte Aussage über die tatsächlichen Erfolgspositionen geboten wird, veran-
laßte viele Unternehmen, sich mit dem „Shareholder-Value-Ansatz“ zu beschäftigen. In
den vergangenen Jahren wurde festgestellt, daß die Aktionäre gerade Informationen über
die zukünftigen Entwicklungspotentiale von Unternehmen nachfragten.65 Doch ein Jahres-
abschluß kann diese Art von Informationen nicht bieten, da er einerseits vergangenheitsbe-
zogen ist und andererseits Risikopositionen vernachlässigt. Gerade diesen Mißstand greift
das „Shareholder-Value-Konzept auf, denn hierbei geht es in erster Linie um die Frage,
welche Auswirkungen strategische Maßnahmen auf den Unternehmenswert haben. Im
Mittelpunkt stehen dabei die Kapitalkosten unter Berücksichtigung des systematischen
Risikos.66 Das „Shareholder-Value-Modell“ wird zum wesentlichen Baustein des zentralen
Controllingsystems, in dem es eine Klammer für alle Controllingsubsysteme bildet. Dieser
Sachverhalt spiegelt sich in den Planungs-, Investitionsrechnungs- und Kostenrechnungs-
verfahren wider.67 Da somit das „Shareholder-Value-Modell“ wichtige Informationen zur
Unternehmensführung liefert, ist es unabdingbar, daß sich das Controlling intensiv damit
auseinandersetzt und entsprechendes Konzept- und Methodenwissen erwirbt. Da sich hin-
ter diesem Einsatz eine Philosophie verbirgt, muß der Controller die Integration des kapi-
talmarktbezogenen Denkens in die Planung und Berichterstattung bewerkstelli-
64 Horváth (1994), S. 485.65 Vgl. Weber (1998), S. 4 oder Michel (1996), S. 79 ff.66 Vgl. Horváth (1994), S. 446 ff.67 Vgl. Fundel (1997), S. 269 f.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 33
33
gen.68Gleichzeitig wird das Aufgabenfeld des Controllers erweitert. Das interne und exter-
ne Rechnungswesen rücken näher zusammen und auch finanzwirtschaftliche und steuerli-
che Aspekte müssen vermehrt mit einbezogen werden.69
68 Vgl. Weber (1998), S. 5.69 Vgl. Fundel (1997), S. 269 f.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 34
34
3 Das Konzept der Balanced Scorecard
3.1 Die Balanced Scorecard als spezielles Kennzahlensystem
Nachdem die Bedeutung strategischer Informationen angesprochen und der Bedarf an ih-
nen begründet wurde, sollen nun Kennzahlen als eine Form strategischer Informationen
und Kennzahlensysteme als eine Methode der Informationsgewinnung behandelt werden.70
3.1.1 Kennzahlen
Kennzahlen lassen sich wie folgt charakterisieren:
„Kennzahlen werden als jene Zahlen betrachtet, die quantitativ
erfaßbare Sachverhalte in konzentrierter Form als Information
erfassen.“71
Das Ziel von Kennzahlen ist, komplizierte Strukturen und Prozesse sowie komplexe Sach-
verhalte in einem Unternehmen in relativ einfacher Art und Weise darzustellen.72 Hier
steht vor allem der Aspekt der Komprimierung im Vordergrund, da einerseits die Anzahl
der Kennzahlen möglichst gering und sie selbst möglichst einfach gehalten werden sollen,
aber andererseits sollen sie die Realität möglichst originalgetreu und unverfälscht wieder-
geben.73
Auch die Quantifizierbarkeit spielt hierbei eine zentrale Rolle und es sind sowohl Vor- als
auch Nachteile damit verbunden. Ein Vorteil liegt darin, dass auf metrischen Ratioskalen
„gemessen“ und abgetragen wird. Dadurch sind alle arithmetischen Operationen mit den
Kennzahlen erlaubt, wodurch Differenzen und auch Quotienten Informationsgehalt
besitzen.74 Eine Verknüpfung von verschiedenen Kennzahlen ist deshalb möglich und im
70 Vgl. im Detail: Hemmerling (1998), S. 47 ff.71 Reichmann (1997), S. 19.72 Die von Weber aufgezeigte Generierungsmethodik verspricht eine signifikante Reduktion der Komplexität,
„da lediglich relevante Sachverhalte mit Kennzahlen abgebildet und ausgewiesen werden.“ Vgl. We-
ber/Kummer/Großklaus/Nippel/Warnke (1997), S. 442.73 Vgl. Horváth (1994), S. 555 ff.74 Vgl. Backhaus (1996), S. 15 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 35
35
Hinblick auf die Komprimierung äußerst sinnvoll, doch muss stets ihre Sinnhaftigkeit
überprüft werden. Allerdings setzt dies voraus, dass eine exakte Definition der Messgrößen
vorliegt, die sogenannte Kennzahlennormung, so dass Missverständnisse durch
unterschiedliche Erhebung oder Interpretation weitestgehend ausgeschlossen werden.75 Die
gebräuchlichsten Kennzahlen in der Praxis sind Verhältniskennzahlen, die in Form von
Gliederungs-, Beziehungs- und Indexzahlen vorkommen.
Kennzahlen können im Unternehmen viele Funktionen übernehmen, da sie aufgrund ihrer
Eigenart vielseitig verwendet werden können. So werden mit Hilfe von Kennzahlen exter-
ne Analysen durchgeführt, wie Bilanzanalysen oder Betriebsvergleiche. Kennzahlen finden
auch in der internen Unternehmensanalyse breite Anwendung, indem sie im zeitlichen
Verlauf beobachtet und ausgewertet werden. Außerdem dienen Kennzahlen als normative
Informationen, d. h. sie werden als Zielvorgabe an die untergeordneten Instanzen weiter-
geleitet und ermöglichen gleichzeitig eine Kontrolle76 in Form von Soll-/Ist-Vergleichen.77
Der Aussagewert von Kennzahlen ist nur begrenzt,78 da ihre Ermittlung von der Genauig-
keit der Messmethode und von stochastischen Schwankungen beeinflusst wird. Außerdem
lassen einzelne Kennzahlen unterschiedliche Interpretationen zu, da weitere Informationen
für eine genaue Beurteilung des Sachverhalts fehlen.79
3.1.2 Kennzahlensysteme
Die Nachteile einzelner Kennzahlen werden durch Kennzahlensysteme behoben. Unter
Kennzahlensystemen versteht man eine geordnete Gesamtheit von Kennzahlen, die in
sachlich sinnvoller Beziehung zueinander stehen und somit einen bestimmten Sachverhalt
vollständig beschreiben sollen.80 Dabei wird zwischen Ordnungssystemen, die Kennzahlen
75 Detaillierte Ausführungen über Messgrößen, Anforderungen des Managements an die Messgrößen und
deren Messmethoden finden sich in Juran (1989), S. 89 ff.76 Die operative Kontrolle über Kennzahlen ist als wichtiger Bestandteil des operativen Managements weit
verbreitet und in aller Tiefe untersucht. Vgl. u. a. Weber (1998), S. 199 ff.; Reichmann (1997); Schott
(1991).77 Vgl. Horváth (1994), S. 555 ff.78 Vgl. Horváth (1994), S. 555 ff.79 Vgl. Weber (1997), S. 442 ff.80 Vgl. Horváth (1994), S. 555 oder Reichmann (1997), S. 22 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 36
36
in sachlicher oder empirischer Hinsicht zusammenfassen, und Rechensystemen, deren
Kennzahlen in einem mathematischen Zusammenhang stehen und die Struktur einer Pyra-
mide aufweisen, unterschieden. Bei der letzten Gruppe handelt es sich um deduktiv aufge-
baute Systeme, die eine Spitzenkennzahl auf logische Weise aus einer breiten Datenbasis
ermitteln.
Kennzahlensysteme haben die Aufgabe, die Entscheidungsträger durch Informationsver-
dichtung und Zusammenfassung für unterschiedliche Entscheidungsebenen mit hinrei-
chender Genauigkeit und Aktualität zu informieren und dadurch eine Interpretation und
Ursachenforschung der verschiedensten Sachverhalte zu ermöglichen. Somit hat ein Kenn-
zahlensystem gleichzeitig die Funktion eines analytischen Instruments und eines Pla-
nungsinstruments für die Unternehmenssteuerung. Die in der Praxis am verbreitetsten
Kennzahlensysteme sind:81
• DuPont-System82
• Pyramid Structure of Ratios
• Zentralverband der Elektronischen Industrie e.V. (ZVEI)-Kennzahlensystem
• Rentabilität-Liquidität – Kennzahlensystem von Reichmann/Lachnit
Alle Systeme greifen dabei auf finanzielle Kennzahlen zurück, um die Rentabilität oder
Liquidität eines Unternehmens berechnen zu können. Anhand von Spitzenkennzahlen wer-
den Aussagen über die Effizienz eines Unternehmens getroffen. Ein Vorteil besteht darin,
dass für die Erklärung und Interpretation von Veränderungen dieser Spitzenkennzahlen
aufgrund der mathematischen Zusammenhänge auf die unteren Ebenen der hierarchischen
Systempyramide zugreifen kann.83
81 Vgl. Reichmann (1997), S. 25 ff; Horváth (1994), S. 556 ff.82 Ausgehend vom Ziel Gewinnmaximierung bildet der Return on Investment die Basis- oder Leitkennzahl.
Durch schrittweise Analyse können die finanziellen Haupteinflussfaktoren des Erfolgs des Unternehmens
analysiert, durch die Gegenübersetzung mit unternehmensinternen bzw. –übergreifenden (z. B. Branchen-
vergleich) Soll- bzw. Vergleichswerten Schwachstellen erkannt und entsprechende Gegenmaßnahmen
eingeleitet werden. Vgl. Heigl (1978), S. 103.83 Vgl. Reichmann/Lachnit (1976), S. 708 f.; Weber (1998b), S. 197 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 37
37
Die Relevanz und das Interesse dieser Kennzahlensysteme in der Praxis war ein Anlass, sie
auf ihre Konsistenz zu prüfen und theoretisch zu fundieren. Den Ausgangspunkt für diese
Überlegungen stellt das betriebswirtschaftliche Zielsystem dar. Heinen schreibt dazu:
„Bei der Formulierung und Festlegung betriebswirtschaftlicher
Ziele sind drei Dimensionen zu berücksichtigen: der Inhalt, das
angestrebte Ausmaß und der zeitliche Bezug der Ziele.“84
Wird von einem Oberziel ausgegangen und leitet man von diesem entsprechende Unter-
ziele ab, so spricht man von einer Zielhierarchie. Aufbauend auf der Analyse von Zweck-
Mittel-Beziehungen werden die Ziele (Wirkungen) mit den Mitteln (Ursachen) verknüpft.85
So ergeben sich aus den Unterzielen der Ebene n (Zn) entsprechend die Mittel der Ebene n,
die zum Erreichen der Ziele nötig sind. Das Aufbrechen der Ziele wird dann abgebrochen,
wenn ein Grad der Operationalität von Zielen erreicht ist, der eine unmittelbare Realisation
durch ein Mittel ermöglicht.86 Zur Zielerreichung sind entsprechende Pläne (P) zu erstellen
und die damit verbundenen Kontrollprozesse (K) einzuleiten. Beide stellen zusammen die
Mittel dar. In der folgenden Abbildung wird die sich daraus ergebenden Zweck-Mittel-
Beziehungen in Form eines Gesamtzielmodells und Gesamtplanungsmodells verdeutlicht.
84 Heinen (1971), S. 103.85 Vgl. Kupsch (1979), S. 68.86 Vgl. Reichmann (1997), S. 40.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 38
38
=LHOKLHUDUFKLH 3ODQ��XQG�.RQWUROOV\VWHP
Legende:
Z1
Z21 Z22
Zn1 Zn2 Znr Zns
P1
P21 P22
Pn1 Pn2 Pnr Pns
K21 K22
Kn1 Kn2 Knr Kns
Zn:
Pn:
Kn:Zweck-Mittel-Beziehung
Deduktion
Ziele der Ebene n
Plan der Ebene n
Kontrollprozesseder Ebene n
K1
Abb. 3-1: Gesamtziel- und –planungsmodell87
Werden die Kontrollmaßnahmen mit Kontrollinhalten gefüllt, so kann man diese jeweils
durch entsprechende Kennzahlen ausdrücken. Daraus leitet sich ein Kennzahlensystem
durch theoretische Überlegungen aus dem Plan- und Kontrollsystem der Zielhierarchie ab.
Es muss jedoch darauf geachtet werden, dass die Ansprüche an ein Kennzahlensystem hin-
sichtlich der Informationsaufgabe berücksichtigt werden, d. h. ab einer gewissen „Tiefe“
muss ein Abbruchkriterium festgelegt werden, um somit die Übersichtlichkeit und Rele-
vanz des Kennzahlensystems zu wahren.88 Ein entscheidendes Kriterium für die Qualität
eines so abgeleiteten Kennzahlensystems ist die Forderung, dass alle wichtigen entschei-
dungsrelevanten Sachverhalte mit hinreichender Genauigkeit wiedergegeben werden, wo-
bei die Bedeutung jeder einzelnen Kennzahl überprüft werden sollte.89
87 Vgl. Reichmann (1997), S. 42 f.88 Zur Modellbildung und Einordnung von Kennzahlensystemen vgl. Reichmann (1997), S. 43 ff.89 Vgl. Reichmann (1997), S. 42 f.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 39
39
3.1.3 Performance Measurement
Der Grund für das große Interesse an neuen Kennzahlensystemen liegt hauptsächlich darin,
dass die traditionellen Systeme, die sich häufig auf finanzielle Spitzenkennzahlen konzen-
trieren, in einem stark dynamischen und turbulenten Umfeld versagt haben.90 Eine Studie
in den USA bestätigt, dass die Dynamik der Märkte einerseits häufig das Scheitern tradi-
tioneller Systeme verursacht und andererseits zum auslösenden Motiv für den Einsatz von
nicht-monetären Kennzahlen wird.91 Eine oft geübte Kritik92 besagt, dass trotz einer gege-
benen Informationsüberfrachtung, zumeist von monetären Größen, die relevanten Infor-
mationen nicht verfügbar seien.93 In den „Performance-Measurement“-Konzepten94 sind
die Schwachstellen der traditionellen Systeme die Ansatzpunkte für Verbesserungen und
Erweiterungen. Folgende Kritikpunkte werden aufgeführt:95
• Kurzfristigkeit der finanziellen Kennzahlen
• Vergangenheitsorientierung der finanziellen Kennzahlen
• Fehlende Strategieeinbindung
• kaum Berücksichtigung der „Stakeholder“-Ansprüche
• keine ausreichende Messung der Leistungsverbesserung und –potenziale
90 Vgl. Brown/Laverick (1994), S. 89 ff., Walker (1996), S. 24 f. oder Gleich (1997), S. 114.91 Vgl. Klingebiel (1996), S. 80.92 Stata ktitisiert 1989 die starke Finanzbasis traditioneller Informationsysteme und beschreibt die Praxis: „To
address this issue, we designed what we call a division scorecard that reports only the barest of financial
information and places greater emphasis on quality improvement goals.“ Vgl. Stata (1989), S. 71.93 Eccles/Noriah/Berkley referieren zum Beleg der These für den Einsatz nicht-monetärer Kennzahlen u. a.
die Inhalte eines Kennzahlenprojektes bei General Electric im Jahre 1951, in dem acht verschiedene
Kennzahlentypen vorgeschlagen – aber nicht in vollem Umfang implementiert – wurden: Profitabilität,
Marktpositionen, Produktivität, Produktführerschaft, Personalentwicklung, Mitarbeitereinstellung, öffent-
liche Verantwortung und Balance zwischen lang- und kurzfristigen Zielen. Vgl. Eccles/Noriah/Berkley
(1992), S. 156 ff.94 Eccles fordert 1991 nicht-finanzielle Kennzahlen wie Qualität, Kundenzufriedenheit, Innovationsneigung
und Personalentwicklung und prognostiziert, daß „within the next five years, every company will have to
redesign how it measures business performance.“ Vgl. Eccles (1991) und die entsprechenden Ausführun-
gen bei Eccles/Noriah/Berkley (1992), S. 156 f.95 Vgl. Brown/Laverick (1994), S. 89 ff., Fisher (1992), S. 31 ff., Michel (1997), S. 275 oder Kaplan/Norton
(1992), S. 71 f.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 40
40
Doch die Unzufriedenheit mit rein finanziellen Kennzahlen ist bekannt,96 schon in den
fünfziger Jahren versuchte man, die Schlüsselindikatoren für die Leistungen eines Unter-
nehmens zu erfassen.97 Das Ergebnis waren nicht-monetäre Kennzahlen, die auch in den
heutigen „Performance Measurement“-Ansätzen Anwendung finden.98 Seit den achtziger
Jahren befassen sich Wissenschaftler und Praktiker aus dem Controlling- und Management
Accounting-Bereich vorwiegend im angloamerikanischen Raum mit dieser Problematik,
für die sich der Name „Performance Measurement“ etabliert hat.99
Wie eine mögliche Übersetzung „Leistungsmessung“ schon impliziert, ist das Ziel des An-
satzes, die Effektivität und Effizienz der Leistung und der Leistungspotenziale unter-
schiedlicher Objekte im Unternehmen zu messen und zu bewerten.100 Hierzu dienen quan-
tifizierbare Maßgrößen verschiedenster Dimensionen, wie z. B. Kosten, Zeit, Qualität, In-
novationspotenziale, Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Die damit gewonnenen Infor-
mationen sollen dazu dienen, einen kontinuierlichen Leistungsverbesserungsprozess zu
ermöglichen, der sich schließlich auch auf das finanzielle Ergebnis positiv auswirken
soll.101
Ein wichtiger Aspekt ist die Verbesserung der Kommunikationsprozesse102 und der Mitar-
beitermotivation. Mit Hilfe des „Performance Measurement“ werden die Sach- und For-
96 Vgl. Michel (1997), S. 275.97 Lauzel/Cibert konzipieren 1959 die Tableaux de Board als System finanzieller und nicht-finanzieller
Kennzahlen für den Unternehmenserfolg. Diese sind in Frankreich weit verbreitet und wurden in den acht-
ziger Jahren weiterentwickelt. Vgl. Schott (1981), S. 291; Gray/Pesqueux (1993), , S. 61 ff.98 Vgl. Eccles (1991), S. 132.99 Kaplan weist 1987 zusammen mit Johnson darauf hin, dass nicht finanzielle, operative Kennzahlen vor
dem Entstehen eines modernen Rechnungswesens eine große Rolle gespielt haben, und fordern entspre-
chend „more extensive use of nonfinancial indicators [...] that were the origin of management acconting
systems.“ Vgl. Johnson/Kaplan (1987) und die entsprechenden Ausführungen bei Eccles/Noriah/Berkley
(1992), S. 157.100 Weber postuliert im deutschsprachigen Raum 1985 den Aufbau einer geordneten, prinzipiell gleichbe-
rechtigten Leistungsrechnung neben der Kostenrechnung, die u. a. als Basis von nicht-monetären Kenn-
zahlen verwendet werden kann. Vgl. Weber (1985), S. 29 f.101 Vgl. Kaufmann (1997), S. 421.102 In vielen Studien wurde gezeigt, dass Kennzahlen von Managern in hohem Maß als Kommunikations-
mittel und als Durchsetzungsinstrument von bereits getroffenen Entscheidungen genutzt werden. Vgl. u. a.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 41
41
malziele anspruchsgruppen- und objektgerecht formuliert, Strategien stärker operationali-
siert, quantifiziert und komplementär verknüpft.103 Die wichtigsten Merkmale von „Per-
formance Measurement“-Ansätzen können wie folgt zusammengefasst werden:
• Sie sind ein wesentlicher Bestandteil der Informationsversorgung der verschiedenen
Einheiten und Ebenen auf Basis von Leistungsindikatoren.
• Sie ermöglichen eine kontinuierliche, systematische Erfassung und Verbesserung von
Leistungen und Leistungspotenzialen.
• Sie verbessern die strategische Ausrichtung.
• Sie orientieren sich an den Interessen und Ansprüchen der unterschiedlichen „Stake-
holder“.
• Sie stellen ein System von begrenzter Anzahl an monetären und nicht-monetären
Kennzahlen dar.
Es sind verschiedene Voraussetzungen nötig, um ein „Performance Measurement“-
Konzept zu entwerfen und erfolgreich in einem Unternehmen zu implementieren. Eccles
schlägt in seinen Veröffentlichungen ein Konzept vor, wie ein prinzipielles Vorgehen aus-
sehen könnte, um ein „Performance Measurement“-System in einem Unternehmen einzu-
führen:104
1. Zunächst sind die Voraussetzungen für ein „Performance Measurement“-Konzept zu
prüfen. Vor allem ist eine geeignete Informationsinfrastruktur zu etablieren. Dies bein-
haltet die Bereitstellung einer entsprechenden Technologie, sowie die Definition, wer
welche Informationen, wie und von wem zur Verfügung gestellt bekommt.
2. Der wohl wichtigste Teil eines solchen Konzeptes ist die Modellierung der Leistungs-
prozesse und Wirkungszusammenhänge, die ein Unternehmen abbilden sollen. Daraus
leiten sich Auswahl, Definition und Erfassung von quantifizierbaren Input-, Prozess-
und Output-Messgrößen ab, die nicht-finanzieller, aber auch finanzieller Art sein kön-
nen. Dabei ist eine hohe Korrelation dieser Größen mit den jeweiligen Objektzielen
und Strategien von großer Bedeutung. Damit dies erreicht wird, sollte deshalb auf die-
Homburg/Weber/Aust/Karlshaus (1998); Cooper/Hayes/Wolf (1981); Ansari/Euske (1987); Collins
(1982).103 Vgl. Klingebiel (1996), S. 81.104 Vgl. Eccles (1991), S. 133 ff. und Eccles (1992), S. 43 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 42
42
sen Teil viel Sorgfalt verwendet werden und mit den betroffenen Stellen ausgiebig über
die Leistungsprozesse und die dazugehörigen Messgrößen diskutiert werden. In dieser
Phase sind auch Erhebungszeitpunkte und –kosten zu eruieren, sowie eine Überprüfung
auf Relevanz der Messgrößen vorzunehmen.
3. Der nächste Schritt beinhaltet die Festlegung, welche Perfomance-Berichte für welchen
Empfänger entworfen werden. Wichtig ist hierbei eine sinnvolle Abwägung zwischen
Informationsbedarf und Informationsfülle. In diesem Zusammenhang sollten auch die
Frequenzen der unterschiedlichen Berichte festgelegt werden, in denen sie zur Verfü-
gung stehen. An dieser Stelle ist eine enge Zusammenarbeit zwischen dem Controlling
und dem IT-Bereich nötig, da die entsprechenden Erhebungsmöglichkeiten, Medien
und Darstellungsformen abgeklärt werden müssen.105
4. Ein sehr schwieriger, aber unverzichtbarer Schritt, ist die Einbeziehung eines leistungs-
angepassten Anreizsystems für Mitarbeiter.106 Hierdurch muss zum Ausdruck gebracht
werden, dass die erbrachte Leistung der Mitarbeiter nicht nur finanziell, sondern auch
durch die nicht-monetären Messgrößen bewertet wird. Nur so kann die Ernsthaftigkeit
eines neuen „Performance Measurement“-Systems glaubhaft unterstrichen werden.
5. Der letzte und sich immer wiederholende Schritt ist ein ständiges Überdenken der ei-
genen Position und eine Überprüfung, ob das verwendete Meßsystem adäquat ist. Dies
spiegelt die Philosophie des „Performance Measurement“ wider, dass ein Unternehmen
die Veränderungen der Umwelt registriert und sich entsprechend ständig anpasst, so-
wohl hinsichtlich der Leistungsprozesse, aber auch der Messgrößen. Dies ist die Vor-
aussetzung für eine lernende Organisation.
In den letzten Jahren entstanden einige dieser Konzepte, die teilweise von Wissenschaft-
lern, Beratungsfirmen oder Praktikern aus Unternehmen entwickelt wurden. Dabei erlang-
ten die folgenden Ansätze großes Interesse und finden bereits in der Praxis Anwendung:107
• Data Envelopment Analysis (DEA), (Charnes, Cooper, Rhodes)
• Quantum Performance-Konzept (QPK), (Hronec)
• Balanced Scorecard-Ansatz (BSC), (Kaplan, Norton)
105 Vgl. Ewing (1995), S. 27 f.106 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 211 f.107 Vgl. zu den einzelnen Konzepten Gleich (1997), S. 116.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 43
43
Umfangreiche Untersuchungen über den Anwendungsstand und die Wirkungseffekte ste-
hen bislang noch aus. Vielmehr befindet man sich noch in einer methodischen Orientie-
rungsphase, in der unterschiedliche Modelle und Vorgehensweisen in Unternehmen er-
probt werden. In diesem Zusammenhang erscheinen zahlreiche Erfahrungsberichte über
die Einführung und Verwendung von „Performance Measurement“-Ansätzen. Kritisch
muss man hier jedoch eine Positivauswahl unterstellen und berücksichtigen, dass diese
durch einen hohen Grad an Pragmatismus geprägt sind.108
Im Rahmen dieser Arbeit soll die Balanced Scorecard von Kaplan und Norton näher unter-
sucht werden, da ihr zur Zeit die größte Aufmerksamkeit widerfährt. Im Mittelpunkt steht
hierbei eine mögliche Anwendung dieses Konzeptes als Controlling-Instrument für Ban-
ken.
3.2 Die grundlegende Idee der Balanced Scorecard
Die Ursprünge des Konzeptes gehen auf das Jahr 1990 zurück, als David Norton, Ge-
schäftsführer des Nolan Norton Institute (Forschungsinstitut der Wirtschaftsprüfungsge-
sellschaft KPMG), in Zusammenarbeit mit Robert Kaplan und Vertretern aus zwölf US-
Unternehmen eine Studie109 über die neuartigen „Performance Measurement“-Ansätze
durchführte. Das Ergebnis war die „Balanced Scorecard“ (BSC), die in einem Artikel 1992
erstmals vorgestellt wurde.110 Vor allem im US-amerikanischen Raum findet das Konzept
seit der Veröffentlichung des ersten Artikels in der Harvard Business Review 1992 starke
Beachtung.111 Die Breite der Anwendungen reicht von mittelständischen Unternehmen,112
staatlichen Institutionen113 und Organisationen im Gesundheitswesen114 bis hin zu Joint
108 In der Literatur dominiert die Propagierung und Verbreitung des Konzepts. Vgl. Kaufmann (1997); Mi-
chel (1997); Guldin (1997); Horváth (1997); Horváth/Kaufmann (1998). Eine tiefergehende wissenschaft-
liche Diskussion und eine darauf aufbauende konzeptionelle Würdigung des Konzepts stehen noch aus.
Vgl. Drysdale (1996), S. 56 f.109 Vgl. Hoffecker/Goldenberg (1994), S. 6 f.110 Kaplan/Norton (1992), S. 71-79.111 Erste Beispiele für die Umsetzung der Balanced Scorecard, die in der Literatur und auf Konferenzen auf-
geführt werden, sind u. a. die Unternehmen Breuninger, 3M Deutschland und Siemens Nixdorf.112 Vgl. Chow/Haddad/Williamson (1997), S. 21 ff.113 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 173 ff. und Wise (1997), S. 47 ff.114 Vgl. Forgione (1997), S. 55 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 44
44
Ventures115 und Akquisitionen116. Als ein Vertreter der „Performance Measurement“-
Bewegung greift auch die BSC die Kritikpunkte der traditionellen Systeme auf und ver-
sucht, durch neue Kennzahlen die komplexe Aufgabe der Unternehmensführung zu er-
möglichen.
Im Einzelnen lassen sich folgende Gründe für die Einführung einer BSC aufführen:
• Verbesserte Leistungsmessung
• Identifikation von Leistungstreibern
• Klarheit und Konsens über Strategie117 durch Top-Down-Planung
• Kommunikation der Strategie nach „unten“118
• Initiative zur Veränderung der Organisation
• Strategisches Feedback und Lernende Organisation119
Gerne wird auch der Vergleich zwischen der BSC und einem Flugzeug-Cockpit herange-
zogen, wo der Pilot (Manager) auf einen Blick die wichtigsten Daten zur Steuerung des
Flugzeugs (Unternehmens) ablesen kann.120
115 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 167 ff.; Keating (1996), S. 11; Migliorato/Natan/Norton (1996), S. 45 ff.116 Vgl. Migliorato/Natan/Norton (1996), S. 48.117 Kaplan/Norton (1997), S. 35 f.: „Dieses Buch nähert sich dem Begriff Strategie aus der Richtung der
Markt- und Kundensegmente [...] . Dieser Ansatz folgt der Branchen- und Wettbewerbsanalyse, die Mi-
chael Porter in seinen sehr populären Strategiebüchern formuliert. Den Erfolg dieses Ansatzes haben wir
in Dutzenden von Unternehmen beobachten können, wie wir in den folgenden Kapiteln noch zeigen wer-
den. Andere Unternehmen stellen sich dem Wettbewerb durch die Nutzung besonderer Potentiale, Res-
sourcen und Kernkompetenzen [...] . [Die Balanced Scorecard] kann jeden Ansatz zur Formulierung einer
Strategie für Geschäftseinheiten nutzen – mit der Kundenperspektive oder den besonderen internen Pro-
zeßpotentialen angefangen [...].“118 Genau an dieser Stelle liegt das Potenzial der BSC im Rahmen der strategischen Willensbildung. Es er-
folgt keine Nutzung von Kennzahlen zur Ableitung von Entscheidungen, vielmehr werden die Führungs-
kräfte im Rahmen des Prozesses zur Erstellung von Hypothesen über Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge
dazu angeregt, ihr implizites Wissen („unternehmerisches Gespür“) und ihre internen Modelle zu explizie-
ren und dem kritischen Diskurs im Team auszusetzen. Vgl. Weber (1998), S. 349. Zum Begriff des inter-
nen oder auch mentalen Modells: Senge (1990), S. 235 und Kim (1993), S. 39. Zum Begriff des impliziten
Wissens vgl. Polanyi (1962), , S. 86 f.; Polanyi (1985), S. 14; Nonaka/Takeuchi (1995), S. 8 ff.119 Vgl. Senge (1990), S. 233 ff. und de Geus (1997), S. 49 ff.120 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 1 f.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 45
45
Zusammenfassend lässt sich die Zielsetzung der BSC wie folgt beschreiben:
Die Balanced Scorecard ist ein Kennzahlensystem aus finanziellen und nicht-
finanziellen Größen, die die verschiedenen Dimensionen (Kunden, Finanzen, inter-
ne Prozesse, Innovation) eines Unternehmens gleichberechtigt nebeneinander dar-
stellen soll. Durch die BSC sollen alle Mitarbeiter und Manager motiviert und in
die Lage versetzt werden, die Unternehmensstrategie erfolgreich umzusetzen.121
Die BSC, die etwa mit „ausgewogener Berichtsbogen“ übersetzt werden könnte,122 besteht
idealerweise aus etwa 15 bis 25 Kennzahlen, die unterschiedliche Dimensionen eines Un-
ternehmens widerspiegeln sollen.123
Strategie Strategische Ziele Kennzahlen und Zielwerte
Als Hauslieferant Branchenführer werden.
- Kundenzufriedenheit erreichen - Erwartungen der Aktionäre erfüllen - ...
- Kapitalrendite > 12 % - Anzahl der Verbesserungs- vorschläge pro Mitarbeiter >3 - Fehlerquote < 1 % - ...
Was sind die entscheidenden Erfolgsfaktoren?
Wie können diese gemessen werden?
Abb. 3-2: Methodischer Aufbau der Balanced Scorecard 124
Dabei muss berücksichtigt werden, dass es sich bei den Kennzahlen der BSC nicht um
diagnostische Kennzahlen handelt, die im großen Umfang für operative Zwecke verwendet
121 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 7 ff.122 Horváth (1994), S. 581.123 Eine optimale Anzahl an Kennzahlen in der BSC lässt sich nicht bestimmen, doch haben Erfahrungswerte
gezeigt, dass der oben angegebene Bereich sinnvoll ist. Vgl. etwa Kaplan/Norton (1997), S. 156 f.; But-
ler/Letza/Neale (1997), S. 247 oder Ewing (1995), S. 22.124 Vgl. Guldin (1997), S. 293.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 46
46
werden, sondern um strategische Kennzahlen, die die Aufmerksamkeit der Manager auf
jene Faktoren lenken sollen, die für die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens relevant
sind.125 Neben den Kennzahlen sollten auch entsprechende Ziele, Vorgaben und Maßnah-
men bezüglich dieser Dimension auf der BSC erscheinen.
Die von Kaplan und Norton vorgeschlagenen Dimensionen der BSC sind nur Anhalts-
punkte. In den letzten Jahren hat sich in einigen Unternehmen eine fünfte Dimension eta-
bliert, die man als „ökologische Perspektive“ bezeichnen könnte, andere Unternehmen
verwenden hingegen nur drei Dimensionen.126 Insofern steckt keine Gesetzmäßigkeit hin-
ter der BSC, sondern sie ist vielmehr als eine Schablone zu verstehen, die jeweils unter-
nehmens- und branchenspezifisch anzupassen ist.127 Es haben sich im Verlauf der Studie
von Kaplan und Norton folgende vier Dimensionen herauskristallisiert, die man im Regel-
fall als kritisch für den Erfolg eines Unternehmens bezeichnen könnte:128
• Finanzielle Perspektive
Hier sollten traditionelle monetäre Kennzahlen verwendet werden, um den wirtschaftlichen
Erfolg der vergangenen Perioden zu dokumentieren. Im Mittelpunkt stehen die Aspekte der
Rentabilität sowie der Liquidität. Indirekt sind diese Informationen ein Hinweis, ob die
Unternehmensstrategie und die daraus abgeleiteten Maßnahmen erfolgreich waren oder
nicht.
• Kundenperspektive
An dieser Stelle sollen Kunden- und Marktsegmente identifiziert werden, die für das Un-
ternehmen wichtig sind. Entsprechend dieser Analyse können darauf aufbauend Kennzah-
len für die Zufriedenheit der Kunden sowie für Gewinn- und Marktanteile festgelegt wer-
125 Zu den Unterschieden von diagnostischen und strategischen Kennzahlen vgl. Simons (1995), Kapitel 4.126 Vgl. Brunner/Sprich (1998), S. 32 und Butler/Letza/Neale (1997), S. 247. Im Folgenden soll nicht näher
auf diese Perspektive eingegangen werden, da sie für eine Bank unerheblich ist.127 „Man sollte jedoch bedenken, daß die Scorecard als Schablone und nicht als Zwangsjacke gedacht ist. Es
gibt keine mathematische Formel, die beweist, daß vier Perspektiven notwendig und ausreichend sind. Wir
müssen noch sehen, wie Unternehmen mit weniger als vier Perspektiven zurechtkommen. Je nach Bran-
chenbedingungen und Geschäftstrategie könnte sogar eine weitere Perspektive notwendig werden.“ Kap-
lan/Norton (1997), S. 33.128 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 24 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 47
47
den. Dadurch soll sichergestellt werden, dass das Unternehmen die Möglichkeit hat, sich
besser am Markt zu orientieren.129
• Interne Geschäftsprozessperspektive
Zielsetzung in diesem Bereich muss es sein, kritische Prozesse anhand zweier Einfluss-
faktoren zu identifizieren: Kundenbedürfnisse und Erwartungen der Anteilseigner. Ausge-
hend von dieser Analyse müssen auf diese Prozesse Verbesserungsschwerpunkte gelegt
werden. Dies beinhaltet nicht nur die existierenden Prozesse, vielmehr fördert die BSC
auch die Entwicklung neuer Prozesse. Die BSC erweitert außerdem den Begriff der Wert-
kette in der Hinsicht, dass auch der Innovationsprozess völlig neuer Produkte und Dienst-
leistungen integriert wird. Somit soll sichergestellt werden, dass auch ein langfristiger
Aspekt der Wertschöpfung berücksichtigt wird.
• Lern- und Entwicklungsperspektive
Hier geht es um die Identifikation und Schaffung einer Infrastruktur im Unternehmen, die
ein kontinuierliches Wachstum und Lernen ermöglicht. Diese Entwicklung betrifft drei
Bereiche im Unternehmen: Menschen, Systeme und Unternehmenskultur. Es muss darauf
geachtet werden, dass Wachstum und Lernen dieser drei Elemente aufeinander abgestimmt
sind.
Allerdings ist das Konzept der BSC nichts grundlegend Neues. Vielmehr muss man es als
eine Synthese aus traditionellen, finanziellen Kennzahlen und neuen, nicht-monetären
Kennzahlen sehen. Hierbei sollen die Kennzahlen nicht nur als Verhaltens- und Erfolgs-
kontrolle verstanden werden,130 sondern als Kommunikationsmittel für Unternehmensstra-
tegie131 und somit auch als Motivation für die Mitarbeiter.132
129 Untersuchungen haben ergeben, dass Kundenzufriedenheit für viele Unternehmen bislang auf wenig In-
teresse stößt. Nur 50% der Dienstleistungsunternehmen führen regelmäßig Umfragen dazu durch und nur
7,9% verbinden die Kundenzufriedenheit mit der Vergütung. Vgl. hierzu Schäfer (1998), S. 86 f.130 Entsprechend muss die Scorecard nach Kaplan/Norton als „Kommunikations-, Informations- und Lernsy-
stem und nicht als Kontrollsystem“ Verwendung finden. Kaplan/Norton (1997), S. 24.131 Explizit sehen Kaplan/Norton den Fokus der Balanced Scorecard als „primarily a mechanism for strategy
implementation, not for strategy formulation“. Kaplan/Norton (1997), S. 23, S. 15 und S. 184.132 Vgl. Hoffecker/Goldenberg (1994), S. 12 ff., Kaplan/Norton (1994), S. 96 ff. oder Kaplan/Norton (1993),
S. 134 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 48
48
Unternehmensstrategie: Branchenführer werden
strategische Ziele:
Prozess der Kreditvergabe verbessern
Investmentgeschäft ausbauen
...
Abteilung 1 Bearbeitungszeit < 0,7 Tage
Bearbeitungszeit Mitarbeiter A
Abteilung 2 Bearbeitungszeit < 0,5 Tage
Abteilung ... ...
A: < 0,2 Tage
Bearbeitungszeit Mitarbeiter B ...
...
Bearbeitungszeit < 2Tage Fehlerquote < 1% ...
B: < 0,15 Tage
Kennzahlen und Zielvorgaben:
Abb. 3-3: Verbindung der Strategie mit den Vorgaben für einzelne Mitarbeiter
Eine der zentralen Voraussetzungen, die der BSC zugrunde liegen, stützt sich auf Ursache-
Wirkungs-Beziehungen.133 Am besten lässt sich dies an einem Beispiel verdeutlichen:
Eine Mindestrentabilität ist ein klassisches Hauptziel eines Unternehmens. Um die-
ses Ziel zu erreichen, scheint in der heutigen Zeit eine Kundenorientierung als ge-
eigneter Anhaltspunkt, d. h. man versucht, die Kundenbedürfnisse besser und
schneller zu befriedigen. Dies wird erreicht durch die Verbesserung der internen
Geschäftsprozesse, die positive Auswirkungen sowohl auf die Qualität der Produk-
te, als auch auf die Entwicklungs-, Produktions- und Lieferzeiten hat. Das setzt al-
133 „Die Folge von Hypothesen über die Ursache-Wirkungs-Beziehungen [zwischen den einzelnen Kennzah-
len] [...] muß deutlich werden. Jedes Kriterium, das für eine Balanced Scorecard gewählt wird, sollte ein
Element einer solchen Kette von Ursache-Wirkungs-Beziehungen sein, das dem Unternehmen die Be-
deutung der Unternehmensstrategie vermittelt.“ Kaplan/Norton (1997), S. 144.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 49
49
lerdings voraus, dass die Mitarbeiter gefördert und dass Systeme und Prozesse
weiterentwickelt werden.
Diese logische Schlussfolgerung lässt sich in beide Richtungen formulieren und begrün-
den. Die Ursache-Wirkungs-Beziehungen, die anhand des Beispiels erläutert wurden, wer-
den in der BSC aufgegriffen und bilden das gedankliche Fundament.134
Finanzielle Perspektive RoI
Kundenperspektive
Interne Perspektive
Lern- und Entwicklungsperspektive Fachwissen der Mitarbeiter
Kundentreue
Prozessdurchlaufzeit
Pünktliche Lieferung
Prozessqualität
Abb. 3-4: Ursache-Wirkungs-Kette und Wertorientierung
in der Balanced Scorecard 135
134 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 246. Horváth verweist ergänzend auf die Arbeit von Juran und die Mög-
lichkeit, über sogenannte Planungsmatrizen die Prozessperspektive aus der Kundenperspektive abzuleiten.
Danach wird die erste Matrix durch die Dimensionen Kunden in den Zeilen und Kundenbedürfnisse in den
Spalten aufgespannt. In den Schnittstellen werden Codes eingetragen, um die Intensität der Beziehungen
aufzuzeigen. In einer zweiten Matrix werden die Kundenbedürfnisse in die Zeilen übertragen und den
Produkteigenschaften gegenübergestellt., die zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse notwendig sind. Die
dritte Matrix stellt die Beziehung zwischen Produkt- und Prozesseigenschaften, die vierte schließlich zu
Prozessregelungseigenschaften her. Vgl. Juran (1993), S. 36 f und Horváth (1996), S. 560 f. Auch Hor-
váth/Kaufmann kommen zu dem Schluss: „Die gegebenen Ursache-Wirkungszusammenhänge zu identifi-
zieren, stellt die größte Herausforderung beim praktischen Einsatz einer BSC dar.“ Horváth/Kaufmann
(1998), S. 48.135 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 29.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 50
50
Es wird insbesondere dadurch deutlich, dass die Dimensionen der BSC den einzelnen Stu-
fen der Kette von Ursache und Wirkung entsprechen. Daraus folgern Kaplan und Norton,
dass die exakte und korrekte Formulierung eines Geschäftsmodells die elementare Voraus-
setzung für die erfolgreiche Implementierung einer BSC ist. Nur so können die kritischen
Erfolgsfaktoren ermittelt und durch Kennzahlen beschrieben werden. Hier sei darauf hin-
gewiesen, dass die Abbildung eines Geschäftsmodells auf ein Kennzahlensystem zur Folge
hat, dass diese Kennzahlen ähnlich den Ursache-Wirkungs-Beziehungen miteinander ver-
knüpft sind.
Während Kaplan und Norton auf ihre Erfahrungen mit einigen Firmen zurückgreifen, ha-
ben sich Wissenschaftler wie z. B. Heskett intensiver mit den Ursache-Wirkungs-
Beziehungen auseinandergesetzt. In einer Studie von Heskett sind die Beziehungen zwi-
schen Mitarbeitermotivation, Produktivität, Kundenzufriedenheit und Rentabilität unter-
sucht worden.136 Das Ergebnis ist in einer „Service-Profit-Kette“ zusammengestellt wor-
den, wie sie in der folgenden Abbildung zu sehen ist.
InterneService-qualität
Mitarbei-terzu-
friedenheit
Mitarbeiter-treue
Mitarbeiter-produktivität
ExterneService-Leistung
Kunden-zufrieden-
heit
Kunden-loyalität
Umsatz-wachstum
Rentabilität
• Infrastruktur• Organisation• Arbeitsumfeld• Mitarbeiterauswahl• Fortbildung• Anreizsystem• Unternehmenskultur
• Serviceangebot• Servicequalität
• Kundenbefriedigung • Treue• Wiederholte geschäftl. Kontakte• Empfehlung
InterneService-qualität
Mitarbei-terzu-
friedenheit
Mitarbeiter-treue
Mitarbeiter-produktivität
ExterneService-Leistung
Kunden-zufrieden-
heit
Kunden-loyalität
Umsatz-wachstum
Rentabilität
• Infrastruktur• Organisation• Arbeitsumfeld• Mitarbeiterauswahl• Fortbildung• Anreizsystem• Unternehmenskultur
• Serviceangebot• Servicequalität
• Kundenbefriedigung • Treue• Wiederholte geschäftl. Kontakte• Empfehlung
InterneService-qualität
Mitarbei-terzu-
friedenheit
Mitarbeiter-treue
Mitarbeiter-produktivität
ExterneService-Leistung
Kunden-zufrieden-
heit
Kunden-loyalität
Umsatz-wachstum
Rentabilität
• Infrastruktur• Organisation• Arbeitsumfeld• Mitarbeiterauswahl• Fortbildung• Anreizsystem• Unternehmenskultur
• Serviceangebot• Servicequalität
• Kundenbefriedigung • Treue• Wiederholte geschäftl. Kontakte• Empfehlung
136 Vgl. Heskett (1994), S. 164 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 51
51
Abb. 3-5: Service-Profit-Kette137
Diese Untersuchung ergänzt die BSC, indem sie einerseits die Grundannahmen über die
Ursache-Wirkungs-Beziehungen bestätigt und andererseits die Planung einer BSC erleich-
tert.
Oben wurden bereits die Nachteile der traditionellen Kennzahlensysteme erörtert. Problem
der Systeme war, dass ausschließlich ein Suboptimum im finanziellen Bereich angestrebt
wird.138 Darunter können andere Ziele eines Unternehmens, die Kundenorientierung oder
das Innovationspotential, leiden. Obwohl die BSC gerade hier ansetzt, muss im Manage-
ment darauf geachtet werden, dass auch bei der BSC keine Suboptimierung in einer der
vier Perspektiven stattfindet. Die besten Ziele und Kennzahlen können auch auf schlechte
Weise erreicht werden. Eine rechtzeitige Lieferung kann durch einen hohen Lagerbestand
„erkauft“ werden und zufriedene Kunden durch immense Kosten. Obwohl die Kennzahlen
der BSC idealerweise in einem engen Zusammenhang stehen und aus einer gemeinsamen
Strategie abgeleitet werden, ist auf eine ausgeglichene Gewichtung der Kennzahlen –
„Balanced“ – zu achten, so dass einige Ziele möglichst nicht zu Lasten anderer erreicht
werden.139
Die BSC versucht zu klären, welche elementaren kritischen Faktoren für das Unternehmen
wichtig sind. Die folgende Abbildung soll einen Überblick über die Dimensionen der Ba-
lanced Scorecard liefern.
137 Vgl. Heskett (1994), S. 166.138 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 158 f.139 Vgl. Guldin (1997), S. 292.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 52
52
Kunden
Vision und Strategie„Wie sollen wir gegenüber
unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“
Finanzen
„Wie sollen wir gegenüber Teilhabern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben?“
Interne Geschäftsprozesse
„In welchen Geschäftspro-zessen müssen wir die Besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen?“
Lernen und Entwicklung
„Wie sollen wir gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen?“ Interne Orientierung
Externe Orientierung
Abb. 3-6: Dimensionen der BSC140
Folgt man den vorgestellten Gedanken, so stellt sich die Frage, ob finanzielle Kennzahlen
nicht redundant und demzufolge überflüssig sind.141 Zudem geben sie nur vergangenheits-
orientierte Informationen über das finanzielle Abschneiden eines Unternehmens wieder,
ohne einen tatsächlichen Überblick über die gegenwärtige Situation zu bieten. Für die
Kundenorientierung im dynamischen Markt können finanzielle Kennzahlen schlechte Er-
folgsrichtlinien darstellen. Kennzahlen die helfen, interne Prozesse zu optimieren und die
Kundenbedürfnisse berücksichtigen, seien ausreichend, da durch diese sich der finanzielle
Erfolg automatisch einstellt.
Einige wenige Unternehmen, deren Kennzahlen für Kundenzufriedenheit und interne Pro-
zesse eine deutliche Verbesserung ausdrückten, schnitten in finanzieller Hinsicht schlecht
140 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 9.141 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 31.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 53
53
ab.142 Daraus lässt sich folgern, dass die BSC keinen Automatismus beinhaltet, sondern nur
Möglichkeiten aufzeigt, wie man Leistungen und Leistungspotenziale messen kann. Alle
Bestrebungen, die im Rahmen der BSC initiiert werden, müssen zumindest langfristig auch
finanziellen Erfolg bringen.143 Aus den Potenzialen, die sich durch die BSC ergeben kön-
nen, muss ein Unternehmen finanzielle Vorteile ziehen.144 Werden Qualitäts- und Produk-
tivitätsverbesserungen erzielt, gewinnt das Unternehmen freie Ressourcen, die es sinnvoll
einsetzen sollte. Denn tut es dies nicht, so bleiben die Kosten meist auf gleichem Niveau,
ebenso wie die Umsätze, d. h der finanzielle Erfolg bleibt aus, obwohl freie Kapazitäten
und Ressourcen vorhanden sind. Auch bei der Verbesserung der Kundenzufriedenheit ist
darauf zu achten, dass ein Nutzen daraus gezogen wird; entweder durch den Zugewinn
neuer Kunden oder durch höheren Umsatz bei den alten Kunden. Deshalb sind die finan-
ziellen Kennzahlen der BSC für Manager ebenso wichtig wie die nicht-monetären Kenn-
zahlen. Verbesserungen von Qualität, Produktivität und Kundenzufriedenheit sind Wege
zum Ziel, jedoch nicht das Ziel selbst.
Nicht nur von Unternehmen wird die BSC als hilfreiches Instrument der Informationsver-
sorgung angesehen, sondern auch von führenden Wirtschaftsprüfern. Ein Sonderkomitee
für das Berichtswesen des „American Institute of Certified Public Accounts“ (AICPA) hat
sich mit der Problematik des heutigen Berichtswesens beschäftigt. Man kam zum Schluss,
dass die finanziellen Kennzahlen nur ein Spiegelbild der Vergangenheit darstellen, wäh-
rend die Ansprüche von externen „Stakeholdern“, wie Investoren, Banken und Anteilseig-
nern, weit darüber hinausgehen. Für diese Gruppen sind nicht-monetäre Kennzahlen, die
über die zukünftige Wertschöpfung eines Unternehmens Aufschluss geben können, von
großem Interesse.145 Auch dieser Aspekt ist bei der Einführung und Verwendung einer
BSC zu berücksichtigen, denn die für den internen Gebrauch gewonnenen Informationen
können ebenso für die Kommunikation mit externen Anspruchsgruppen verwendet werden.
Es wurde bereits festgestellt, dass eine Verknüpfung der BSC mit einem Anreizsystem
unverzichtbar ist, denn nach wie vor stellen finanzielle Anreize ein wirkungsvolles – wenn
142 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 31.143 Vgl. Eccles (1992), S. 42 f.144 Ist das Unternehmen eine Aktiengesellschaft, sollte die Zielerreichung zu einer Verdopplung oder mehr
des Aktienkurses führen. Kaplan/Norton (1997), S. 218.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 54
54
auch nicht unumstrittenes – Instrument dar, um die Führungskräfte zum Erreichen gewisser
Ziele zu motivieren. Dabei können Unternehmen auf die verschiedenen Kennzahlen der
BSC zurückgreifen, indem Prämien an die Zielerreichung der BSC geknüpft werden.146 So
kann ein Unternehmen die große Bedeutung der BSC unterstreichen. Welche Kennzahlen
im Einzelnen mit welcher Gewichtung berücksichtigt werden, ist sehr unterschiedlich und
hängt von der strategischen Ausrichtung des Unternehmens ab. Die Formulierung und
Ausgestaltung eines solchen Anreizsystems kann sehr flexibel sein und verschiedene Um-
stände berücksichtigen. Von einer oder mehreren Kennzahlen ist hier alles denkbar. Ein
Gelingen eines solchen Anreizsystems147 setzt die sorgfältige Auswahl der Kennzahlen der
BSC und das Ausschließen jeglicher Manipulation voraus. Zwar ist die Leistung des Ein-
zelnen nicht durch die BSC messbar, jedoch werden viele Sachverhalte und Maßnahmen
durch sie durchsichtiger und besser verwertbar.148
145 Je nach Branchenbedingungen und Geschäftsstrategie könnte sogar eine weitere Perspektive (Stakeholder-
Perspektive) notwendig werden. Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 176.146 Vgl. Ewing (1995), S. 27.147 Vgl. Kossbiel (1994), S. 75-93.148 Vgl. Winter (1997), S. 615-629.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 55
55
3.3 Die Elemente des Konzepts der Balanced Scorecard
3.3.1 Die vier typischen Perspektiven einer Balanced Scorecard
Nachdem das Konzept der BSC vorgestellt wurde, sollen nun die einzelnen Perspektiven
der BSC näher erläutert werden.
Die BSC darf man sich nicht als eine ad hoc-Sammlung von Kennzahlen aus verschiede-
nen Bereichen vorstellen, vielmehr muss sie vor dem Hintergrund einer Modellierung der
Geschäftsprozesse gesehen werden.149 Aus diesem Grund sollten die Kennzahlen gemäß
den Ursache-Wirkungs-Beziehungen miteinander verknüpft sein und so eine gemeinsame
strategische Ausrichtung haben. Daraus lässt sich ableiten, dass die BSC vorwiegend zur
strategischen Informationsversorgung verwendet wird. Die Balanced Scorecard soll nach
Kaplan/Norton also den strategischen Führungsprozess im Unternehmen unterstützen bzw.
als Handlungsrahmen für diesen Prozess dienen.150 Im Folgenden werden mögliche Kenn-
zahlen auf ihre Verwendbarkeit in der BSC eines Finanzdienstleisters überprüft.
3.3.1.1 Finanz-Perspektive
Finanzwirtschaftliche Kennzahlen stellen einen wichtigen Teil der BSC dar. Die verschie-
denen Teilaspekte der Unternehmensziele können unter dem finanzwirtschaftlichen Ziel
subsumiert werden, denn schließlich ist der wirtschaftliche Erfolg eines Unternehmens für
dessen Existenz notwendig. Somit müssen die langfristigen finanziellen Ziele den Fokus
für alle anderen Ziele und Kennzahlen der BSC darstellen.
149 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 18 und Horváth (1997), S. V.150 Vgl. auch Kaplan/Norton explizit: „Die Balanced Scorecard schafft einen neuartigen Rahmen zur Integra-
tion von strategischen Maßnahmen. Sie [...] füllt die Lücke, die in den meisten Managementsystemen
klafft: der Mangel an systematischen Prozessen zur Durchführung und Rückkopplung der Unternehmens-
strategie. Managementprozesse, die in der Verbindung mit der Scorecard geschaffen wurden, befähigen
die Organisation dazu, sich immer wieder an die Strategie anzupassen und sie zu verfolgen [...].“ Kaplan /
Norton (1997), S. 18 f. Ähnlich Horváth im Vorwort zur deutschen Übersetzung: „[Die Balanced Score-
card] hat die Funktion, den gesamten Planungs-, Steuerungs- und Kontrollprozeß der Organisation zu ge-
stalten.“ Horváth (1997), S. V.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 56
56
Die finanziellen Kennzahlen erlangen eine Doppelfunktion innerhalb der BSC. Einerseits
definieren sie die wirtschaftliche Leistung eines Unternehmens, die durch die Strategie
festgelegt wird, andererseits dienen sie als Endziele für alle anderen Kennzahlen und Di-
mensionen der BSC. Also ist die finanzwirtschaftliche Strategie, die von der jeweiligen
Stufe des Unternehmenslebenszyklus abhängt, der erste Anhaltspunkt für den Entwurf ei-
ner BSC. Allgemein unterscheidet man zwischen der Wachstums-, Reife- und Erntephase
eines Unternehmens.151
An dieser Stelle wird davon ausgegangen, dass sich die meisten Geschäftseinheiten in der
Reifephase befinden, d. h. Schwerpunkte liegen auf Rentabilität und Liquidität. Dement-
sprechend sind die herkömmlichen Kennzahlen, wie ROI, Shareholder Value, Deckungs-
beitrag oder Betriebsergebnis, geeignete Messgrößen, um die finanzielle Leistung bewer-
ten zu können. Dem finanzwirtschaftlichen Ziel können treibende Faktoren zugeordnet
werden, die sich in drei Gruppen unterteilen lassen:
• Ertragswachstum und –mix
Die wohl gebräuchlichsten Kennzahlen für diese Kategorie sind die Umsatzrate und der
Marktanteil in den jeweiligen Kundensegmenten. Die Zielsetzung hängt von der jeweiligen
Strategie des Unternehmens ab. Versucht ein Unternehmen, neue Produkte zu etablieren
oder neue Kunden und Märkte zu erschließen, so sind Kennzahlen, wie Prozentsatz der
Erträge aus neuen Produkten („Vertriebsleistung“) oder aus neuen Kunden- und Markt-
segmenten, sinnvoll. Entsprechend sind die Kennzahlen für neue Produkt- und Servicemix
bzw. für neue Preisstrategien zu wählen. Gebräuchliche Kennzahlen in diesem Bereich
sind: Anteil an Zielkunden, Cross Selling oder Rentabilität von Kunden oder Produktlini-
en.
• Kostensenkung und Produktivitätsverbesserung
Obwohl die Ziele Kostensenkung und Flexibilität mit den Kundenwünschen oft in Konflikt
stehen, ist darauf zu achten, dass beide Ziele gleichermaßen in der BSC Beachtung finden.
Um die Senkung der Einheitskosten zu dokumentieren, sind als Kennzahl die Kosten pro
Transaktion denkbar. Bei Banken ist die Wahl der Kommunikationskanäle ein Ansatz-
punkt. Unter dem Kostenaspekt sind direkter Schalterservice, Bankautomaten und Electro-
nic Banking zu vergleichen. Die Senkung der Verwaltungskosten ist bei Banken ein wich-
151 Vgl. Hofer/Schendel (1978).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 57
57
tiger Aspekt, doch sollte man davon absehen, nur die Kostenseite zu betrachten, da dies
einseitig als „Last“ für das Unternehmen angesehen würde, die langfristig zu beseitigen ist.
Vielmehr macht es Sinn, die Produktivität der Verwaltung zu messen und zu bewerten,
indem man Input- und Outputgrößen quantifiziert und vergleicht. Das kann durch das
„Activity Based Costing“ bewirkt werden. Eine weitere Möglichkeit bietet der direkte
Vergleich der Kostenstrukturen mit Konkurrenten, wie er durch das Benchmarking gezo-
gen wird. So können Informationen über Verbesserungen gewonnen werden, die in Form
von Kostensenkungssätzen in der BSC integriert werden können.
• Vermögensverwendung
Neben der Steigerung des Ertrags und der Minimierung der Kosten ist es auch nötig, das
zur Verfügung stehende Vermögen optimal zu nutzen. In Bezug auf die BSC heißt das,
spezifische Treibergrößen zur besseren Vermögensnutzung zu identifizieren. Im Banken-
geschäft bedeutet dies eine abgestimmte gleichzeitige Optimierung der Aktiv- und Passiv-
geschäfte.
Bei Banken sollten nicht nur die Rentabilität oder die Liquidität berücksichtigt, sondern
auch dem Aspekt des Risikos Rechnung getragen werden.152 So empfiehlt es sich, nicht
nur die Höhe der Rückflüsse durch Kennzahlen auszudrücken, sondern auch deren „Qua-
lität“, indem die Diversifizierung der Einnahmen bezüglich ihrer Art sowie ihrer räumli-
chen und zeitlichen Verteilung in der BSC aufgenommen werden sollte. Für eine Bank
könnte es sinnvoll sein, eine Steigerung des Anteils aus Erlösen, die aus gebührenpflichti-
gen Dienstleistungen stammen („Provisionen“), anzustreben, um die Fluktuation und somit
das Risiko der Erlöse aus dem Einlagengeschäft zu vermindern. Weiterhin können Kenn-
zahlen integriert werden, die das Ausfall- oder Marktrisiko beschreiben.153
3.3.1.2 Kunden-Perspektive
Der Kernpunkt dieser Perspektive liegt in dem Erkennen von relevanten Kunden- und
Marktsegmenten, denn diese Segmente stellen die Erfolgsquellen des Unternehmens dar.
Es kann nicht Ziel eines Unternehmens sein, alle potentiellen Kundenkreise bestmöglich
bedienen zu wollen, da die Gefahr besteht, dass am Ende kein Kundensegment zufrieden-
152 Vgl. Schierenbeck (1994), S. 414-433.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 58
58
gestellt wird. Auch der populäre Slogan, „der Hauptzulieferer für die Kunden zu werden“,
ist kritisch zu hinterfragen, denn schließlich können nicht alle Unternehmen „Hauptzuliefe-
rer“ für die gleiche Kundengruppe werden.
Deshalb ist es notwendig, die für das eigene Unternehmen relevanten Kunden und Märkte
zu identifizieren, auf denen man konkurrieren kann und will. Da die Märkte der potentiel-
len und existierenden Kunden meist heterogen sind, muss durch eine Marktstudie heraus-
gefunden werden, welche Bedarfe hinsichtlich Preis, Qualität, Funktionalität, Image, Zeit
und Service bestehen. Das soll heißen, dass man nicht in jeder Kategorie der „Beste“ sein
muss, sondern sich auf „seine Kundengruppe“ konzentriert, deren Bedarfe am besten er-
füllt werden können. In Bezug auf die BSC wird zwischen zwei Gruppen von Kennzahlen
unterschieden: die Kernkennzahlen und die Kennzahlen der Wertangebote.
Bei den Kernkennzahlen handelt es sich um solche Werte, die die Kundenzufriedenheit,
-treue, -akquisition, -rentabilität und den Marktanteil wiedergeben. Diese Größen stehen in
Verbindung zueinander, wie in der nachstehenden Abbildung verdeutlicht wird. Auch
wenn diese Kennzahlen und ihre Zusammenhänge für alle Unternehmen prinzipiell gelten,
so müssen diese dennoch jeweils auf das Unternehmen und die speziellen Umstände abge-
stimmt werden.
153 Vgl. Albrecht (1998), S. 259-273.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 59
59
Kunden-rentabilität
Kunden-akquisition
Kunden-treue
Marktanteil
Kunden-zufriedenheit
Abb. 3-7: Zusammenhang der Kundenkennzahlen154
Die Kundenzufriedenheit ist eine nicht einfach zu ermittelnde Größe. Gerade im Massen-
kundengeschäft einer Bank ist ein Feedback der Kunden nur mit großem Aufwand zu be-
kommen.155 Auch eine aussagekräftige Auswertung von Kundenbefragungen erfordert ein
Höchstmaß an Know-how und Professionalität, so dass sich auf diesen Bereich Meinungs-
forschungsinstitute spezialisiert haben.156 Wichtig für ein Unternehmen ist es zu erfahren,
welchen Wert die Zielkunden auf gewisse Kriterien legen.
Zum einen ist für viele Kunden der Faktor „Zeit“ ausschlaggebend. Bankkunden schätzen
es, wenn sie nicht eine Woche, sondern nur einige Minuten auf die Bearbeitung eines Kre-
dit- oder Hypothekenantrags warten müssen oder keine Wartezeit am Bankschalter bzw. –
automaten in Kauf nehmen müssen. Aber auch Öffnungszeiten und Verfügbarkeit von
Bankdienstleistungen sind bei den Kunden für ihre Zufriedenheit ausschlaggebend.157
154 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 66.155 Vgl. Homburg/Daum (1997), S. 185-191.156 Vgl. Töpfer (1996), S. 109 ff. oder Homburg/Werner (1996), S. 157 ff.157 Vgl. Benölken (1996), S. 30 ff., Durstberger (1995), S. 40 ff. oder Gierl/Spazal (1998), S. 507 f.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 60
60
Während die Qualität für Produkte und Dienstleistungen in den achtziger Jahren noch ein
entscheidender Wettbewerbsvorteil war, so hat sich dies in den neunziger Jahren zu einer
Notwendigkeit gewandelt,aus der kein besonderer Vorteil mehr zu erwarten ist. Nichtsde-
stotrotz stellt die Qualität für den Kunden eine wichtige Eigenschaft dar, die in erhebli-
chem Maße seine Zufriedenheit beeinflusst. In Banken ergibt sich folgendes Problem:
Wenn Kunden nicht mit einer Dienstleistung zufrieden sind, wenden sie sich nur selten mit
einer Beschwerde an die Bank, sondern wandern zur Konkurrenz ab. D. h. eine Bank erhält
ein Feedback in Form von zurückgehenden Marktanteilen, unter Umständen erst zu spät,
um darauf reagieren zu können. Deshalb sind in Banken Kennzahlen über die Qualität ihrer
Dienstleistung sehr wichtig.158 Dazu könnten Angaben über fehlerhafte Transaktionen ge-
hören oder auch ein Konzept von Service-Garantien.159 Solche Service-Garantien haben
zwei Vorteile: Erstens ist die Gefahr eines Kundenwechsels zur Konkurrenz geringer, da
der Kunde sein Entgelt zurückerhält, eventuell einen Bonus dazu. Zweitens wird hierdurch
eine systematische Erfassung von Fehlern der Dienstleistungen möglich, was die Voraus-
setzung für eine Qualitätsverbesserung ist.
Beim Preis kommt es hauptsächlich darauf an, ob eine Niedrigpreisstrategie verfolgt wird
und für welche Produktstrategie man sich entscheidet. Werden Massendienstleistungen
angeboten, bei denen der Preis für die Kunden ausschlaggebend ist, so sollte man sich an
den Konkurrenzpreisen orientieren, um festzustellen, ob das eigene Produkt zu wettbe-
werbsfähigen Preisen angeboten werden kann. Aber nicht immer ist die Niedrigpreisstrate-
gie sinnvoll. Wenn die Bank ihre Dienstleistungen durch andere Faktoren differenzieren
kann und somit Kundenwünschen entgegenkommt, wird häufig auch ein höherer Preis ak-
zeptiert.160
Eine Methode zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit ist der „Customer Satisfaction In-
dex“ (CSI).161 In diesem mehrstufigen Verfahren werden zunächst gemäß einer ABC-
Analyse die für die Kunden am wichtigsten empfundenen Kriterien ermittelt. Aufgrund
dieser Analyse können Prioritäten festgelegt werden und es wird versucht festzustellen,
158 Zur Analyse der Qualität von Dienstleistungen vgl. Gierl/Spazal (1998), S. 507.159 Vgl. zur Service-Qualität etwa Hart (1988), S. 54 ff.160 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 78 f.161 Eine ausführliche Diskussion des CSI findet man u. a. bei Töpfer (1996), S. 129.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 61
61
wie Kunden hinsichtlich ihrer Präferenzen die Leistung des eigenen Unternehmens und die
der Konkurrenten beurteilen. Aufgrund von Soll-/Ist-Werten lässt sich der CSI als In-
dexwert berechnen. Einerseits gibt diese statistisch erfasste Kennzahl Aufschluss über die
tatsächliche Kundenzufriedenheit, andererseits bietet der CSI eine Orientierungshilfe für
strategische Positionierungsentscheidungen und zeigt Ansatzpunkte zur Erhöhung der Zu-
friedenheit des Unternehmens auf.162 Ein anderer Ansatz bezieht sich auf den „Happy Cu-
stomer Index“ (HCI), bei dem die Bedienungs- und Beratungsfreundlichkeit durch Test-
kunden bewertet wird.163
Der Marktanteil lässt sich relativ einfach ermitteln, indem das Volumen des Zielmarktseg-
ments mit dem eigenen Anteil an diesem verglichen wird, wobei natürlich auch absolute
Veränderungen des Zielmarktsegments zu berücksichtigen sind. Die Kundentreue ist ein
wichtiger Faktor für ein Unternehmen, dieser lässt sich relativ leicht über die existierenden
Kunden und deren Verhalten ermitteln. Eine Möglichkeit, die Kundentreue zu analysieren,
bietet der „Customer Loyalty Index“-Ansatz (CLI).164 Mit der Hilfe der Messung von neu
gewonnenen Kunden lässt sich eine Kennzahl zur Kundenakquisition generieren, die zu-
sätzlich Aussagen über die Wirksamkeit der Marketingaktivitäten bietet.
Mit dem Aspekt der Kundenrentabilität wird die Verknüpfung zur finanziellen Perspekti-
ven hergestellt. Ziel dieser Kennzahl ist es zu erfahren, ob es sich lohnt, die einzelnen
Kundensegmente in der entsprechenden Qualität und zu dem bisherigen Preis zu bedienen.
Denn Kundenzufriedenheit kann nicht Selbstzweck sein, vielmehr muss sie stets vor dem
Hintergrund der Rentabilität realisiert werden. In diesem Zusammenhang ist aber auch der
Aspekt des Cross Selling zu berücksichtigen, denn ein Kunde kann unterschiedlichste Pro-
dukte und Dienstleistungen nachfragen, die sich in der Summe als rentabel erweisen, ohne
dass jedes einzelne Produkt rentabel sein muss.
Die zweite Gruppe von Kundenkennzahlen beschäftigt sich mit den Wertangeboten der
Kundenperspektive. Unter Wertangeboten wird die Summe aller Aspekte verstanden, die
ein Unternehmen seinem Kunden bietet, um Kundentreue und –zufriedenheit zu erreichen.
Zum einen zählen dazu die Dienstleistung, deren Eigenschaften und der damit verbundene
162 Vgl. Homburg/Werner (1996), S. 158 oder Töpfer (1996), S. 129.163 Vgl. Guldin (1997), S. 298 ff.164 Vgl. Homburg/Werner (1996), S. 160 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 62
62
Service, die sich in Preis, Qualität, Funktionalität und Zeit ausdrücken. Zusätzlich spielen
noch zwei weitere Faktoren eine Rolle: Kundenbeziehungen und Image.
Zu den Kundenbeziehungen gehört in erster Linie der Service, der mit der Dienstleistung
einhergeht. Im Bankbereich können folgende Schlüsselelemente für die Kundenbeziehun-
gen aufgeführt werden:165
• Kompetente Beratung
• Erreichbarkeit und Verfügbarkeit
• Schnelle Reaktion auf Kundenwünsche
Hier wird ersichtlich, durch welche Faktoren sich Dienstleistungen von den Konkurrenz-
produkten differenzieren lassen. Das Kundenbewusstsein diesbezüglich wird sich in Zu-
kunft weiter verschärfen, so dass Kennzahlen für diese Faktoren sehr wichtig erscheinen.
Unter dem Image und der Reputation eines Unternehmens werden die immateriellen Fak-
toren verstanden, die der Kunde mit seiner Kaufentscheidung einbezieht. Ziel eines Unter-
nehmens muss es sein, sich der Zielkundengruppe möglichst positiv darzustellen und somit
den Kunden zu beeinflussen. Am Ende des Entwurfs der Kundenperspektive sollten in der
BSC die Zielkundengruppen sowie die Kennzahlen für Marktanteil, Kundenzufriedenheit
(CSI, HCI), -akquisition und –treue (CLI) klar definiert sein. Auch diese Kennzahlen sind
vergangenheitsorientiert und weisen somit die gleichen Schwächen auf wie die finanziellen
Kennzahlen. Doch aufgrund der Informationen, die sie liefern, können Unternehmen ihre
Wertangebote gegenüber dem Kunden aktiv gestalten, indem sie die Dienstleistungseigen-
schaften, die Kundenbeziehungen und das Image den entsprechenden Kundensegmenten
anpassen.
Ein mögliches Wertangebot einer Bank und die entsprechenden Kennzahlen der Kunden-
perspektive könnten wie folgt aussehen:
165 Vgl. Benölken (1996), S. 31 f. oder Durstberger (1995), S. 40 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 63
63
Dienstleistungseigenschaften Image Kundenbeziehungen
Angebots-spektrum
Fehler-losigkeit
SchnellerService
Kompetenz Bequem-lichkeit
SchnelleReaktion
Kern-kenn-zahlen
Fehler-index
Zufriedenheitder Kunden(Umfrage, CSI)
Trans-aktions-zeiten
Marktanteil AkquisitionneuerKunden
Kundentreue(CLI)
Zeit bis zurErfüllung desKundenwunsches
Wertangebot einer Bank
Strateg.Kenn-zahlen
Abb. 3-8: Wertangebot einer Bank166
3.3.1.3 Interne Prozess-Perspektive
Im Gegensatz zu den herkömmlichen Performance Measurement-Systemen, die die existie-
renden Geschäftsprozesse durch Kennzahlen wie finanzieller Beitrag, Qualität, Ausbeute,
Durchlaufzeiten, Ausschuss usw. bewerten, geht die BSC einen ganz anderen Weg.167 Zu-
nächst werden die Kunden- und Anteilseignerziele identifiziert, so dass darauf aufbauend
die Geschäftsprozesse ermittelt werden, die zur Erreichung dieser Ziele wichtig sind. Dazu
gehören auch völlig neue Prozesse, die noch nicht im Unternehmen vorkommen, sondern
erst entwickelt und implementiert werden müssen. Gerade dies ist der Vorteil der BSC im
Vergleich zu den anderen Kennzahlensystemen, denn neben einer Verbesserung der beste-
henden Prozesse werden neue Handlungsbedarfe aufgezeigt.
166 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 72.167 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 89 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 64
64
Die Grundvoraussetzung für die geschilderte Vorgehensweise ist die exakte Definition von
vollständigen Wertschöpfungsketten der internen Geschäftsprozesse. Diese beginnen mit
der Innovationsphase von Produkten und enden unter Umständen erst mit der Entsorgung
nach der Produktlebensdauer. Dabei ist darauf zu achten, dass in jeder einzelnen Phase die
Kunden- und Anteilseignerziele im Vordergrund stehen sollten. Durch die explizite Be-
handlung des Innovationsprozesses wird sichergestellt, dass der gesamte Geschäftsprozess
als Ganzes berücksichtigt wird. Andere Performance Measurement-Systeme hingegen zie-
len nur auf die isolierte Verbesserung einzelner Betriebsprozesse ab, so dass die Gefahr
besteht, dass die Gesamtleistung des Unternehmens wenn überhaupt nur minimal verbes-
sert wird. Die BSC leitet in einem Top-Down-Prozess aus den Kunden- und Anteilseigner-
zielen die kritischen Prozesse ab, die eventuell neu sein können, um somit die Gesamtper-
formance in der Wertschöpfungskette zu verbessern. In der folgenden Abbildung ist eine
solche Wertkette dargestellt, wie sie von der BSC gefordert wird.
Kunden-wunsch
?
Kunden-wunsch
befriedigt
!
Identifi-zierungvonMärktenundKunden-wün-schen
Schaf-fungdes Dienst-leist-ungsan-gebotsund derVertriebs-wege
Herstel-lung derDienst-leistung undVermark-tung
Aus-lieferungder Dienst-leistung undBeratung
DemKundendienen /Service
Beratung
Innovations-prozess
Betriebs-prozess
Kundendienst-prozess
Abb. 3-9: Wertkette im Dienstleistungsunternehmen168
168 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 93.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 65
65
Hier wird deutlich, dass die Betriebsprozesse nur ein Teil der zu betrachtenden Aktivitäten
sind und die BSC einen umfassenden Ansatz zur Bewertung und Verbesserung des ge-
samten Geschäftsprozesses bietet. Im Folgenden soll kurz auf die einzelnen Phasen einge-
gangen werden.
In den Untersuchungen von Kaplan und Norton hat sich herausgestellt, dass sich der Inno-
vationsprozess zu einem kritischen internen Prozess entwickelt hat, bei dem es insbesonde-
re auf Effektivität, Effizienz und Termintreue ankommt.169 Der erste Schritt besteht darin,
durch Marktforschung latente Marktvolumen und Preisvorstellungen zu ermitteln. Einige
Autoren sprechen in diesem Zusammenhang auch vom Auffinden von „weißen Flecken“,
die durch neue Produkte abgedeckt werden können, die vor den Konkurrenten auf den
Markt gebracht werden. Diese Informationen sind ausschlaggebend für die Forschungs-
und Entwicklungstätigkeiten eines Unternehmens.170 Im Dienstleistungsbereich ist dies
häufig mit der Aufgabe verbunden, neue Technologien zu erschließen, um dem Kunden
neue oder verbesserte Dienstleistungen anbieten zu können. Es ist jedoch schwierig, geeig-
nete Kennzahlen für den Innovationsprozess zu finden. Ein wesentliches Problem liegt in
der Erfassung der Input- und Output-Größen, da diese sich unter Umständen erst nach ei-
ner mehrjährigen Forschungs- und Entwicklungsphase feststellen lassen. Denkbar sind
Kennzahlen wie: Prozent des Umsatzes aus neuen Produkten, Vergleiche der Anzahl an
Neuprodukten mit der der Konkurrenz, Time-to-Market oder Zeitspanne bis zur Entwick-
lung der nächsten Generation.
Mit der Phase des Betriebsprozesses sind alle Aktivitäten vom Eingang einer Bestellung
bis zur Auslieferung der Produkte gemeint. Diese internen Prozesse sind meist repetitiver
Art und bieten somit eine gute Möglichkeit für Messungen und Optimierung. Folgende
Faktoren spielen dabei eine große Rolle: Zykluszeit, Kosten und Qualität. Über die Opti-
mierung der Betriebsprozesse existieren unzählige Veröffentlichungen, so dass darauf an
dieser Stelle nicht näher eingegangen wird.171 Doch auch andere Aspekte können bei der
Bewertung von internen Prozessen wichtig sein, wie Flexibilität oder Kundenfreundlich-
169 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 100 ff.170 Vgl. hierzu auch den Ansatz des „Target Costing“.171 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 112 ff., Thommen (1991), S. 377 ff. oder Gabler Wirtschaftslexikon,
Stichwort: „Produktionsprozeßplanung“.
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keit bei der Leistungserbringung. Es ist jedoch darauf zu achten, dass hier keine Redun-
danzen auftreten, da diese Aspekte auch in der Kundenperspektive behandelt werden.
Zu dem Kundendienst gehören in der Regel alle Maßnahmen, die nach dem Verkauf einer
Dienstleistung anfallen, um dem Kunden zu dienen. Hierzu zählen Bearbeitung von Feh-
lern und Reklamationen, Finanzierungsmöglichkeiten sowie zusätzliche Beratung und Be-
treuung. Für diese Leistungen eines Unternehmens gelten prinzipiell die gleichen Faktoren
(Qualität, Zykluszeit und Kosten) wie für die internen Betriebsprozesse.
Bei einer Bank sollten die Dienstleistungen im Mittelpunkt der Untersuchungen stehen.
Dabei sind zwei Ziele von großer Bedeutung:
1. Die Fähigkeit, neue Produkte für Zielkunden zu schaffen.
2. Die Produktivität des Personals zu erhöhen und dadurch eine Vertiefung der Beziehung
zwischen der Bank und den Kunden zu erreichen.
Für das erste Ziel könnten beispielhaft folgende Kennzahlen in einer BSC etabliert werden:
• Investitionen in neue Technologien bzw. neue Dienstleistungen
• Ertrag aus neuen Produkten oder ROI neuer Produkte
• Anteil neuer Vertriebskanäle
Bei dem zweiten Ziel ist darauf zu achten, dass hier Überschneidungen mit der Kundenper-
spektive bestehen können. Dies hat den Vorteil, dass Synergieeffekte bezüglich der Aus-
wertung der Kundenzufriedenheit genutzt werden können. Folgende Kennzahlen sind
denkbar:
• Erfassen der häufigsten Fehler im Servicebereich
• Verkaufskontakte oder neuer Umsatz pro Verkäufer
• Cross Selling-Kennziffer
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 67
67
Dies sind nur wenige Beispiele, wie man Kennzahlen im Bereich der internen Prozessper-
spektive wählen kann, die als Anhaltspunkte dienen sollen.172
3.3.1.4 Lern- und Entwicklungsperspektive
Das Ziel dieser Perspektive ist es, eine Infrastruktur zu schaffen, damit die hohen Ziele der
anderen drei Perspektiven erreichbar sind.173 Dies geschieht bei der BSC durch die Förde-
rung einer lernenden und wachsenden Organisation.174 Hauptkritikpunkt an den traditio-
nellen Systemen ist ihre Vergangenheitsorientierung. Gerade hier unterscheidet sich die
BSC, indem sie zukunftsgerichtete Investitionen fordert und unterstützt. Dabei umfasst der
Begriff nicht nur Investitionen in Anlagen und F&E-Projekte, bedeutend sind vor allem die
in Personal und Systeme sowie in die Unternehmenskultur. Diese drei Kategorien werden
im Folgenden näher beleuchtet.
Die Managementphilosophie hinsichtlich der Rolle des Mitarbeiters im Unternehmen hat
sich in den letzten fünfzehn Jahren erheblich gewandelt. Trennte man zuvor die Unterneh-
menselite, Manager und Ingenieure von den restlichen Mitarbeitern, die vorwiegend routi-
nemäßige und repetitive Arbeiten verrichteten, so ist dies heute nicht mehr zeitgemäß,
denn der Druck auf die Unternehmen verlangt es, dass alle Mitarbeiter ihre Potenziale an
Kreativität und Denkleistung ausschöpfen. Hier gilt es, die Mitarbeiter entsprechend zu
fördern, damit sie sich von Routine-Sachbearbeitern zu proaktiven, zuverlässigen und en-
gagierten Mitarbeitern entwickeln können.
Wie in der folgenden Abbildung zu sehen ist, steht die Mitarbeiterzufriedenheit im Mittel-
punkt dieser Betrachtung. Sie ist in den meisten Unternehmen heute ein sehr wichtiges
Thema, da sie eine Voraussetzung für Produktivitätssteigerung, Qualität und Kundenser-
vice ist. Nach Umfragen sind folgende Umstände für die Mitarbeiterzufriedenheit mitver-
antwortlich: Mitbestimmung, Leistungsanerkennung, Handlungsfreiheiten, Unterstützung
u. v. m.175 Die in der Abbildung aufgezeigten Einflussfaktoren bilden die Kernfaktoren der
Mitarbeiterzufriedenheit. Die Personalpotenziale sollen das Verhältnis von zukünftigen
172 Eine für eine Bank einsatzfähige BSC wird in den Kapiteln 4 und 5 erarbeitet.173 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 121 ff.174 Vgl. Probst/Büchel (1994); Garvin (1993), S. 78-91.175 Vgl. Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: „Arbeitszufriedenheit“.
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Erfordernissen und aktuellen Kompetenzen der Mitarbeiter verdeutlichen. Eine Verbesse-
rung dieses Faktors ist durch gezielte intensive Weiterbildungen der Mitarbeiter zu errei-
chen und lässt sich durch eine Kennzahl „Weiterbildungsmaßnahmen pro Mitarbeiter“ ver-
deutlichen. In Bezug auf das Personal können folgende Einflussfaktoren auf die Leistungs-
fähigkeit festgestellt werden:
Mitarbeiter-zufriedenheit
Mitarbeiter-produktivität
ArbeitsklimaPersonal-potentiale
TechnologischeInfrastruktur
Ergebnisse
Mitarbeiter-treue
Abb. 3-10: Personalkennzahlen176
Von der Mitarbeiterzufriedenheit lassen sich Leistungstreiber wie Mitarbeitertreue und –
produktivität ableiten. Ein Unternehmen sollte bestrebt sein, wertvolle Mitarbeiter, in die
vermutlich auch viel investiert wurde, langfristig an sich zu binden, um ihren intellektuel-
len Wert nutzen zu können. Hierfür ist die Fluktuationsquote eine weit verbreitete Kenn-
zahl. Bei der Produktivität versucht man den Output in Relation zu den Mitarbeitern zu
setzen, wie in der Kennzahl „Ertrag pro Mitarbeiter“. Problematisch wird dieses Vorgehen,
wenn entweder der subjektiv spürbare Druck für die Mitarbeiter zu hoch oder eine Steige-
rung durch eine Reduktion der Mitarbeiter erkauft wird. Eine Modifikation solcher Kenn-
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 69
69
zahlen ist möglich, indem die Kosten einbezogen werden, so dass die Wertschöpfung pro
Mitarbeiter gemessen wird. Im Einzelfall ist jedoch zu prüfen, ob eine Kennzahl für die
Mitarbeiterproduktivität sinnvoll ist.
Eine wichtige Voraussetzung für die lernende und wachsende Organisation sind adäquate
Informationssysteme, die in der Lage sind, den Mitarbeitern exakte und termingerechte
Informationen zur Verfügung zu stellen. Nur so ist es möglich, dass Prozesse optimiert
werden können und auch ein Feedback an den entsprechenden Stellen ankommt. Gerade
im Rahmen des Total Quality-Managements oder von Reengineering-Maßnahmen sind
solche Rückkopplungen unverzichtbar. Als Kennzahl wird häufig die Informationsdek-
kungsziffer verwendet, die die erhältlichen Informationen im Verhältnis zu dem ange-
nommenen Informationsbedarf ausdrückt. Da die Informationen anwendergerecht bezüg-
lich der Genauigkeit, dem Detaillierungsgrad, der Darstellungsform und dem zeitlichen
Bezug sein sollten, lassen sich daraus Kennzahlen über die Qualität der Informationen
durch Befragung der Betroffenen ermitteln.177
Neben dem Personal und den Informationssystemen ist die Unternehmenskultur ein ent-
scheidendes Kriterium für die Lern- und Entwicklungsperspektive. Allgemein versteht man
unter Unternehmenskultur ein für das Unternehmen spezifisches Denk- und Handlungsmu-
ster, das von gemeinsamen Wertvorstellungen und Normen geprägtist.178 Die Motivation
der Mitarbeiter äußert sich zwar in vielerlei Hinsicht, ist jedoch schlecht quantifizierbar, so
dass eine Messung nur indirekt anhand einiger Merkmale stattfinden kann. Eine häufig
benutzte Kennzahl ist die Anzahl der Fehltage von Mitarbeitern, die jedoch bestenfalls
einen Anhaltspunkt bietet. Weit verbreitet ist es, die Mitarbeiterinitiative in der Anzahl der
Verbesserungsvorschläge und der umgesetzten Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiterzu
messen. Die Kennzahl kann durch eine verbesserte Kommunikation, ein verbessertes An-
reizsystem und die Anerkennung durch die Unternehmensführung gesteigert werden.
Zukünftiges Wachstum und Erfolg eines Unternehmens hängen in hohem Maße von sei-
nem Innovationspotential ab. Um dies zu verbessern sind vor allem Investitionen in das
Personal, die Systeme und die Unternehmenskultur notwendig. Allerdings ist festzustellen,
176 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 124.177 Vgl. Wurl/Mayer (1999), S. 5 ff.178 Vgl. Ulrich/Fluri (1986) oder Thommen (1991), S. 786 f.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 70
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dass es oft an geeigneten Kennzahlen mangelt, die die geschilderten Faktoren hinreichend
widerspiegeln. Es ist ein allgemeines Problem der BSC, dass wichtige Kennzahlen nicht
erkannt und somit nicht in die BSC integriert werden können.
„If you can´t measure it, you can´t manage it!“179
Daraus lässt sich schließen, dass nicht mit der ersten Einführung einer BSC die Probleme
des Performance Measurement behoben sind, sondern dass kontinuierlich daran weiterge-
arbeitet werden muss. Die Tatsache, dass für die Lernperspektive nur wenige Kennzahlen
vorhanden sind, bedeutet jedoch nicht, dass diese Perspektive im Vergleich zu den anderen
drei vernachlässigbar ist, sondern nur, dass großer Handlungsbedarf besteht. Erst die Er-
fahrung bei der Anwendung der BSC werden dazu beitragen, die fehlenden Kennzahlen zu
finden und die BSC zu vervollständigen. Diese Arbeit ist ein erster Schritt auf diesem
Weg.
3.3.2 Die Nutzung der Balanced Scorecard als strategisches Managementsy-
stem
Ein häufig betrachtetes Problem in der Praxis ist die Divergenz zwischen den Strategien
des Top-Managements und der Aktivitäten auf der operativen Ebene. Das Hauptproblem
ist die mangelhafte Übersetzung und Kommunikation der Unternehmensstrategie:
• Eine Studie der Unternehmensberatung Renaissance Worldwide von Norton ergab,
dass in den USA nur 71 % bzw. in Großbritannien 59 % der Führungskräfte die Vision
des Unternehmens verstehen. Beim mittleren Management sinkt der Anteil auf 40 %,
bei den verantwortlichen Mitarbeitern in der Linie auf unter 10 % („vision barrier“).
Nur 43 % der befragten Unternehmen geben an, dass zwischen der langfristigen Strate-
gie und der kurzfristigen Budgetierung ein starker Zusammenhang vorliegt. Bei den
verbleibenden Unternehmen besteht keine oder nur eine schwache Verbindung („ope-
rations barrier“).180
179 Kaplan/Norton (1997), S. 223.180 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 186.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 71
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• Eine 1998 vom CFO-Magazine veröffentlichte Befragung von 500 Lesern identifiziert
ebenfalls gravierende Mängel: 57 % der Befragten geben an, dass ihr Unternehmen
über keine klar definierte Strategie verfügt. 53 % konstatieren, dass eine klare Verbin-
dung der Strategie mit der operativen Planung fehlt. 45 % bemängeln die fehlende per-
sönliche Verantwortung für Ergebnisse, 34 % die fehlende Existenz von aussagefähi-
gen Leistungskennzahlen.181
• Für den deutschsprachigen Raum existiert eine Untersuchung von Raffée/Fritz aus den
Jahren 1989/1990. Die Studie kommt zum Ergebnis, dass im Bereich des normativen
Managements kunden- bzw. absatzmarktbezogene Grundhaltungen und Unterneh-
mensziele die führende Rolle spielen. Im Gegensatz hierzu sind die am meisten vor-
herrschenden Unternehmensstrategien durch ein wenig kundenorientiertes Innovations-
und Technologiedenken sowie durch Produktions- und Kostenorientierung gekenn-
zeichnet. Die Autoren kommen folglich zum Ergebnis, dass ein Defizit in der Umset-
zung strategischer Ziele und Grundhaltungen besteht.182
• Weber/Goeldel/Schäffer bestätigen die Defizite. Grundlage ihrer Ausführungen sind
Erkenntnisse aus einem dreijährigen Arbeitskreis, in dem u. a. die Planungsprozesse
von acht deutschen Konzernen analysiert und verglichen werden.183 Sie kommen zu
folgendem Ergebnis: „Es gibt keine ausreichende Verbindung zwischen strategischer
und operativer Planung. Eine wesentliche Ursache hierfür ist die mangelnde Kommu-
nikation der strategischen Ziele gegenüber operativ Verantwortlichen. Dadurch fehlt
aber die Brücke zur Umsetzung der Ziele in die operative Planung und in die sich spä-
ter anschließende Ausführung.“184
Zwischen den traditionellen Leistungsmessgrößen und der Strategie besteht oftmals kein
direkter Zusammenhang, sie sind – wie in Abbildung 3-8 verdeutlicht wird – durch eine
Mauer voneinander getrennt. Auch nicht-monetäre Kennzahlen verkommen häufig zu Be-
gleitinformationen auf operativer Ebene. In einigen Fällen können durch diese Barrieren
181 Vgl. Lazere (1998), o. S. Anmerkung: CFO = Chief Financial Officer.182 Vgl. Raffée/Fritz (1992), S. 303 ff.183 Vgl. Weber/Goeldel/Schäffer (1997b), S. 273 f.184 Weber/Goeldel/Schäffer (1997b), S. 274.
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72
sogar Zielkonflikte auftreten185, die fatale Auswirkungen auf die Leistungsfähigkeit des
ganzen Unternehmens haben können.186
Das liegt häufig an einem oder mehreren der folgenden Hindernisse, die verhindern, dass
eine Unternehmensstrategie erfolgreich umgesetzt wird:187
• Visionen und Strategien sind nicht umsetzbar
• Keine Verknüpfung der Strategien mit den Zielvorgaben
• Keine Verbindung zwischen der Strategie und der Ressourcenallokation
• Nur operationales Feedback
185 Führungskräfte werden idealtypisch durch die BSC dafür sensibilisiert, ihr eigenes Modell – Ka-
plan/Norton sprechen von einer „theory of business“ – kritisch zu hinterfragen und Sensitivitäten sowie
Zielkonflikten eine größere Bedeutung beizumessen. Modellbildung ist so die Basis für die eigentliche
strategische Willensbildung. Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 260; Senge (1990), S. 313 f. und de Geus
(1997), S. 56 ff.186 Vgl. Horváth (1994), S. 585.187 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 184 ff.
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73
OperativeZiele und
Meßgrößen
Strategienund
Visionen
Bala
nced
S
core
card
Innovation
Wert-orientierung
Kunden-zufriedenheit
Marktführer
. . .
SchlechteKomponenten
Steigerungder Effizienz
Minimum anBeschäftigten
Kosten-minimierung
HoherLagerbestand
Zeitarbeiter
Abb. 3-11: Barriere zwischen Strategie und operativen Zielen188
Diese Missstände der Strategieumsetzung werden von der BSC aufgegriffen. Das entschei-
dend Neue bei der BSC ist die Einbeziehung der Unternehmensvision und -strategie.189
Dieses Konzept wird heute als Performance Management-Ansatz190 verstanden, da es weit
über die eigentliche Leistungsmessung hinausgeht.191 Die strategische Zielsetzung sollte
durch die BSC in operativ messbare Kennzahlen „übersetzt“ werden, wobei finanzielle und
nicht-finanzielle Kennzahlen gleichbedeutend nebeneinander existieren. Ebenso sollte ein
Gleichgewicht zwischen extern orientierten Daten für Teilhaber oder Kunden und internen
Informationen für Prozesse, Innovationspotenziale oder Mitarbeiter herrschen.
188 Vgl. Hoffecker/Goldenberg (1994), S. 11.189 Vgl. Brunner/Sprich (1998), S. 33.190 Vgl. Klingebiel (1998), S. 1-15.191 Vgl. Brunner/Sprich (1998), S. 33 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 74
74
War die BSC zunächst als Instrument zur Leistungsmessung konzipiert worden, so hat sie
sich inzwischen zu einem strategischen Managementsystem weiterentwickelt. Einige inno-
vative Unternehmen sind bereits dazu übergegangen, die BSC als ein solches Instrument
zu verwenden, indem sie durch die BSC ihre Strategien und Visionen verfolgen und sie
operationalisierbar machen.192 Eine wichtige Voraussetzung für die Verwendung der BSC
als strategisches Managementsystem ist, dass die Kennzahlen aus einem top down-Prozess
hergeleitet werden, um sicherzustellen, dass die Strategie auch wirklich miteinbezogen
wird.193 Die strategische Aufgaben der BSC können in vier Schritte unterteilt werden:194
1. Klärung und Herunterbrechen von Vision und Strategie
Hierbei kommt es in erster Linie darauf an, dass das Top-Management einen Konsens über
die zu verfolgenden strategischen Ziele findet. Dabei ist wichtig, dass auf einen einheitli-
chen Sprachgebrauch geachtet wird, denn im Gegensatz zum ROI werden Begriffe wie
Kundennähe und Innovationspotenziale unterschiedlich interpretiert. Die BSC hilft bei der
Beseitigung von Missverständnissen insofern, dass man sich über die Kennzahlen zu den
jeweiligen Zielen verständigen muss, wodurch klare Definitionen der Ziele erreicht wer-
den. Weiterhin hilft die BSC, die wenigen kritischen Einflussfaktoren zu identifizieren und
die entsprechenden Gewichtungen zu erkennen. Damit dieser erste Schritt erfolgreich ab-
läuft, ist es ratsam, funktionsübergreifende Teams für diese Aufgabe zusammenzustellen,
da nur so ein umfassendes Bild des Unternehmens vermittelt werden kann.195
2. Kommunizieren und Verknüpfen von strategischen Zielen und Maßnahmen – Perfor-
mance Measurement –
Die vom Top-Management festgelegten Ziele und Kennzahlen dienen als Anhaltspunkte
und Verständigungshilfen für die verschiedensten Bereiche im Unternehmen. In Anleh-
nung an die allgemeinen Kennzahlen, die die Strategie widerspiegeln, können spezifische
Kennzahlen für einzelne Geschäftseinheiten abgeleitet werden, die einerseits im Einklang
mit der Unternehmensstrategie sind, andererseits aber speziell die Leistung in einem Be-
reich messen. Die BSC fördert auch den Dialog, sowohl in horizontaler als auch in verti-
192 Vgl. Kaplan/Norton (1996), S. 75 ff.193 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 204 f. und S. 216.194 Vgl. Brunner/Sprich (1998), S. 33 ff. oder Kaplan/Norton (1997), S. 117.195 Vgl. Ewing (1995), S. 19 f. und Dusch/Möller (1997), S. 117.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 75
75
kaler Richtung. Dies ist eine entscheidende Voraussetzung für die Reaktions- und Adapti-
onsfähigkeit von Unternehmen.
3. Planung und Festlegen von Zielen und Abstimmung strategischer Initiativen - Perfor-
mance Budgeting -
Das Management sollte für einen Zeitraum von drei bis fünf Jahren die Ziele in Form der
BSC festlegen. Somit kann sichergestellt werden, dass die strategischen Zielvorgaben in
die operative Planung196 mit eingehen. Gleichzeitig wird den Mitarbeitern vermittelt, wel-
che Ziele in quantitativer Form anzustreben sind. Haben die Mitarbeiter die Ziele mittels
der BSC verstanden und unterstützen sie auch diese Ziele, so fällt es ihnen leichter, sich
daran zu orientieren, d. h. sie werden motiviert. Gleichzeitig dienen solche Vorgaben ei-
nem kontinuierlichen Lernprozess innerhalb des Unternehmens. Ein Teil der Planung ist
die Budgetierung, die ebenfalls der zielgerichteten Beeinflussung des Unternehmens
dient.197 Die Budgetierung erlaubt es, die Prozesse und Zusammenhänge in monetäre
Messgrößen zu übersetzen, Überprüfungen durchzuführen und Vergleiche anzustellen so-
wie eine Ressourcenallokation zu steuern.
4. Verbesserung von strategischem Feedback und Lernen - Performance Improvement -
Die BSC verschafft dem Management die Möglichkeit, einerseits die Verwirklichung der
Strategie zu überwachen und andererseits diese gegebenenfalls anzupassen oder grundle-
gend zu ändern. Die BSC-Kennzahlen geben durch ihre konkreten, quantitativen Werte
wieder, ob man hinsichtlich der vier Dimensionen die gesetzten Ziele erreicht hat. Strategi-
sche Ziele werden konkretisiert, damit sie erreich- bzw. befolgbar werden („translating
strategy into action“).198 Gleichzeitig hat das Management aber auch eine Rückkopplung
bezüglich ihrer Strategie,199 wodurch ein regelmäßiges Überprüfen der strategischen Aus-
196 Weiterführende Literatur bzgl. der Gestaltung des strategischen und des operativen Planungsprozesses
liegt zahlreich vor. Vgl. u .a. Goeldel (1997), S. 87 ff.; Hamprecht (1996), S. 73 ff.; Mintzberg (1994), S.
329 ff.; Quinn/Mintzberg/James (1988); Hungenberg (1993), insbesondere S. 238.; Franz (1993), S. 189
ff.; Rabl (1990); Rau (1985), S. 291 ff.; Köhler/Uebele (1981); Szyperski/Müller-Böling (1980), S. 357 ff.;
Keppler/Bamberger/Gabele (1975).197 Vgl. Brunner/Sprich (1998), S. 33.198 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 238 f.199 Strategische Kontrolle besteht aus drei Elementen: der strategischen Durchführungskontrolle, der Prämis-
senkontrolle und der möglichst ungerichteten strategischen Überwachung. Vgl. Schreyögg/Steinmann
(1985), S. 391 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 76
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richtung des Unternehmens ermöglicht wird. Auch die ursprünglichen Ursache-Wirkungs-
Beziehungen können hier bestätigt, variiert oder verworfen werden. Gerade in der heutigen
Zeit erscheint dies ein wichtiger Faktor zu sein, um die Anpassungsfähigkeit des Unter-
nehmens zu ermöglichen.
Perspektive
Strategische ZieleBestimmung der strategischen Zielsetzungen innerhalb der Perspektiven, die zum Erreichen der Gesamtzielsetzung führen
Finanziell KundenInterne
ProzesseLernen und Entwicklung
Strategien
KennzahlenIdentifikation jener Kennzahlen, die den Erreichungsgrad der strategischen Ziele messen
MaßnahmenplanFestlegung von Maßnahmen die zur besseren Erfüllung
Abb. 3-12: Überblickschema bei der Erstellung einer Balanced Scorecard
Doch bei dieser Abfolge handelt es sich nicht um einen linearen Prozess, der nur einmalig
abläuft, vielmehr ist dies der Anfang einer dauerhaften Serie von Managementprozessen.
Jede Stufe wird zwar immer wieder durchlaufen, aber nicht an der gleichen Stelle. Bei je-
der „Umrundung“ sollte eine Verbesserung und Entwicklung stattfinden, auf die im darauf
folgenden Zyklus aufgebaut wird.200
Es stellt sich die Frage wie die Kennzahlen der BSC als strategisches Planungs- und Kon-
trollinstrument verwendet werden können. Die BSC ist eben nicht nur eine Sammlung von
diversen Kennzahlen, sondern soll bestimmte Sachverhalte und Zusammenhänge offen
legen, um dem Management die relevanten Informationen bereitzustellen, die für die
Steuerung eines Unternehmens nötig sind. Ein Instrument ist die Korrelationsanalyse, die
200 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 268 f.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 77
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Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge der BSC-Kennzahlen bestätigen soll. Können ent-
sprechende Korrelationen nachgewiesen werden, so erhält das Management Aufschluss
über die „Stellräder“, die betätigt werden müssen, um ihre Ziele zu erreichen. So könnte
bei einigen Unternehmen festgestellt werden, dass Mitarbeitermoral, Kundenzufriedenheit
und Return on Equity tatsächlich positiv miteinander korrelieren.201
Performance
Measurement
Perf
orm
ance
Bud
getin
g
Performance
Improvement
BSCKommunikationund Verknüpfung
Feedbackund Lernen
Pla
nung
und
Fes
tleg
ung
Her
unte
rbre
chen
von
Vis
ione
n
Abb. 3-13: Performance Measurement als Zyklus202
Eine weitere Möglichkeit, die BSC für die strategische Planung zu nutzen, ist die Szena-
riotechnik auf der Grundlage der BSC und dem damit verbundenen Unternehmensmo-
dell.203 Hierdurch können vor allem Überlegungen über die Treiber des strategischen Er-
folgs erneuert und stimuliert werden. Um einen Rückschluss auf die Wirksamkeit der
201 Vgl. Eccles (1992), S. 42 oder Kaplan/Norton (1997), S. 246 ff.202 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 10.203 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 249.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 78
78
Strategie zu erhalten204, kann man einzelne erfolgreiche Beispiele, sogenannte Erfolgssto-
ries, herausgreifen und als Indiz für eine richtige Strategie werten. Mit der BSC können
solche Erfolgsstories dokumentiert und auch kommuniziert werden. Hierbei ist der letzte
Punkt entscheidend, weil dadurch eine Motivation der Mitarbeiter initiiert wird und diese
mehr als zuvor hinter der Unternehmensstrategie stehen.
Auch eine erfolgreiche Verknüpfung des BSC-Ansatzes mit einem wertorientierten Ansatz,
dem Shareholder Value-Ansatz, ist möglich.205 Hierbei ergänzen sich die beiden Metho-
den, da die BSC die „soft facts“ bereitstellt und die Strategie von oben nach unten vermit-
telt, während der Shareholder Value-Ansatz206 ein ideales finanzielles Konzept zur Wert-
steigerung bietet.207 Diese Instrumente sind nur einige Beispiele, wie die BSC als strategi-
sches Planungs- und Kontrollinstrument fungieren kann. Dabei ist darauf hinzuweisen,
dass die BSC ein sehr flexibles Instrumentarium bietet und sich somit universell mit her-
kömmlichen Planungs- und Kontrollsystemen verknüpfen lässt.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die BSC einen neuartigen Rahmen zur Integration
von strategischen Maßnahmen schafft. Einer der wichtigsten Aspekte der BSC ist die Ver-
ständigung auf einen Sprachgebrauch, so dass die häufig nebulös formulierten Strategien in
präzise und unmissverständliche Vorstellungen übersetzt werden können. Erst dadurch ist
es möglich, dass Unternehmensstrategien explizit und kompromisslos in operative Ziele
und Maßnahmen heruntergebrochen werden können. Durch die gleichzeitige Verwendung
vergangenheitsorientierter finanzieller Kennzahlen und zukunftsorientierter Leistungstrei-
ber deckt die BSC die vier erfolgskritischen Dimensionen Kunden, Finanzen, interne Pro-
zesse sowie Lern- und Entwicklungsprozesse ab. Da die BSC auch eine strategische Rück-
kopplung ermöglicht, eignet sie sich als strategisches Managementsystem. Sie dient jedoch
hauptsächlich der Strategieumsetzung und -überwachung, nicht der Strategieentwicklung
und -formulierung.
204 Sonst kommt es zur Scheinrationalität, die viele strategische Planungen in der Praxis kennzeichnet. Vgl.
Weber/Goeldl/Schäffer (1997b), S. 276; Goeldel (1997a), S. 101 f. und S. 214 f.205 Vgl. Michel (1997), S. 273 ff.206 Vgl. zum Thema Shareholder Value: Rappaport (1995); Hoffmann/Wüest (1998), S. 187-195; Knor-
ren/Weber (1997).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 79
79
3.3.3 Vorgehen bei der Einführung einer Balanced Scorecard
Das theoretische Konzept der BSC erscheint konsistent. Doch versucht man diesen Ansatz
im Unternehmen umzusetzen, so ergeben sich vielfältige Probleme. Es ist ein Vorteil, daß
mittlerweile einige Erfahrungsberichte vorliegen, die gerade über diese kritische Phase der
Einführung und Umsetzung der BSC berichten.208 An dieser Stelle sollen nur einige wich-
tige Aspekte herausgegriffen werden.
Es ist äußerst wichtig, dass die BSC in einem Top Down-Prozess hergeleitet und einge-
führt wird. Erfahrungen haben gezeigt, dass die Unterstützung und Teilnahme der obersten
Führungsebene entscheidend für die BSC ist.209 Steht der Vorstand nicht hinter dem Kon-
zept, so ist es schon zu Beginn zum Scheitern verurteilt.210 Dies liegt in erster Linie daran,
dass die BSC neben einer neuen Art der Leistungsmessung häufig auch Veränderungen
und Reorganisationen des Unternehmens mit sich bringt, die natürlich nur vom obersten
Management entschieden werden können. Deshalb ist es im Vorfeld abzuklären, welche
Ziele man mit der BSC verfolgen will: als ein erweitertes Kennzahlensystem oder als ein
Instrument der Unternehmenssteuerung.
Obwohl jede BSC, die in einem Unternehmen eingeführt wird, einzigartig ist, kann man
ein prinzipielles Vorgehen erkennen, das mehr oder minder bei allen BSC-Projekten ein-
gehalten wurde.211 Erfahrungswerte haben gezeigt, dass der erste Entwurf einer BSC in-
207 Vgl. Michel (1997), S. 274 f.208 An dieser Stelle seien die Veröffentlichungen von Ewing (1995) und Butler/Letza/Neale (1997) erwähnt,
die detailliert die Implementierung einer BSC vom ersten Entwurf bis zur Einführung und Überprüfung
der BSC beschreiben. Vgl. aber auch Kaplan/Norton (1993), S. 138 ff. und Kaplan/Norton (1996a), S. 77
ff.209 So sollen Manager die Zielvorgaben für die Kennzahlen für drei oder fünf Jahre setzen. Kaplan/Norton
(1997), S. 218.210 „Die Neigung, die konzeptionelle Gesamtsicht von Zeit zu Zeit kritisch zu überprüfen, ist üblicherweise
gering. Je häufiger die konzeptionelle Gesamtsicht in Frage gestellt wird, desto größer ist die Gefahr, daß
das hinter der Gesamtsicht stehende Commitment einer Erosion unterliegt und nicht mehr Ernst genom-
men wird. Was mühsam erarbeitet und durchgesetzt wurde, wird nicht so schnell wieder in Frage gestellt
[...]“. Kirsch/Esser/Gabele (1979), S. 324.211 Vgl. Eccles (1991), S. 133 ff., Eccles (1992), S. 43 ff., Kaplan/Norton (1997), S. 290 ff. oder Ka-
plan/Norton (1993), S. 138 f.
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nerhalb von 16 Wochen erstellt werden kann.212 Doch dies ist nur der erste Schritt, denn
die Implementierung, Etablierung sowie die kontinuierliche Verbesserung können sich
über mehrere Monate und sogar Jahre erstrecken. Außerdem ist in der Philosophie der BSC
verankert, dass ein ständiges Feedback einen kontinuierlichen Veränderungsprozess be-
wirkt, so dass sich die BSC in einer Evolution den Veränderungen über die Zeit anpasst.
Eine Möglichkeit, die BSC erfolgreich zu implementieren, besteht darin, nicht etwa in ei-
nem großen Umbruch die neue Leistungsmessung einzuführen, sondern sukzessiv in meh-
reren Schritten.213 Man kann sich zunächst auf einige Bereiche oder Dimensionen be-
schränken und nach und nach die BSC mit Leben füllen. Die Vorteile liegen darin, dass
man
• wertvolle Erfahrungen sammeln kann,
• die Verwendung der BSC im überschaubaren Rahmen erlernt und
• sich durch erste Teilerfolge selbstverstärkende Effekte entwickeln.
3.3.4 Die Grenzen einer Balanced Scorecard
Nachdem nun ein prinzipielles Vorgehen beschrieben wurde, sollen im Folgenden einige
Probleme bei dem Entwurf und der Implementierung einer BSC angesprochen werden, wie
sie bei einigen Unternehmen auftraten.
Ein kritischer Aspekt ist das Akzeptanzproblem, das häufig bei Top Down-Planungen an-
zutreffen ist. Es muss von der obersten Führungsebene sichergestellt werden, dass alle
Mitarbeiter, die mit der BSC arbeiten sollen, die Intention sowie die Art und Herleitung der
Informationen verstehen. Nur ein frühzeitiges Miteinbeziehen aller Betroffenen kann mög-
liche Bedenken und Vorbehalte zerstreuen und die Nutzung der BSC vereinfachen.214 Es
ist sogar denkbar, dass Vorschläge der Endanwender, insbesondere hinsichtlich der Prä-
sentation, die BSC verbessern könnten.
212 Horváth (1997b), S. VI: „Das Buch [von Kaplan/Norton] ermöglicht durch seine klare Anwendungsorien-
tierung – unterstützt durch die vielen nachvollziehbaren Beispiele – eine rasche Implementierung auch in
der deutschen Praxis.“213 Vgl. Guldin (1997), S. 296.214 Vgl. Ewing (1995), S. 19 oder Butler/Letza/Neale (1997), S. 244.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 81
81
Die BSC kann auf vielfältige Art und Weise sinnvoll in einem Unternehmen eingesetzt
werden. Angefangen vom reinen Kennzahlensystem bis hin zum umfassenden Manage-
mentsystem sind alle Varianten denk- und durchführbar. Hat man sich für eine Form der
BSC und die damit verbundenen Aufgaben entschieden, so ergibt sich das Problem, dass
entsprechend der Zielsetzung die Schwerpunkte bei der Implementierung gewählt werden
müssen. Wird die BSC als Kennzahlensystem zur Leistungsmessung verwendet, muss auf
die Erfüllung der Merkmale von strategischen Informationen großer Wert gelegt werden.
Soll die BSC der Strategieumsetzung dienen, so sollte der Schwerpunkt auf der Überset-
zung der Vision und Strategie in operative Ziele und Maßnahmen liegen.
Derzeit liegt eine Reihe von Veröffentlichungen über die BSC vor.215 Neben den Beiträgen
von Kaplan und Norton wurden Erfahrungsberichte von Unternehmen und Beratungsfir-
men publiziert, die ihre Entwicklung und Implementierung der BSC beschreiben. Kritisch
ist hier jedoch anzumerken, dass eine Positivauswahl zu unterstellen ist und somit ein nicht
repräsentatives Bild der BSC gezeichnet wird. Deshalb sollen an dieser Stelle einige
Überlegungen angestellt werden, die manche Aussagen über die BSC kritisch hinterfragen
oder Ungereimtheiten aufzeigen.
Ein Kritikpunkt ist der hohe Grad an Pragmatismus, der der BSC zugrundeliegt. Aus den
Schwächen der traditionellen Kennzahlensysteme hat man die Anforderungen an ein neues
Performance Measurement-System abgeleitet. Diese empirisch-deduktive Vorgehensweise
dient jedoch im allgemeinen in der betriebswirtschaftlichen Forschung nur zur Entdeckung
neuer Hypothesen und kann insofern nur dem Beschreibungs- und Entdeckungszusam-
menhang zugeordnet werden.216 Eine systematische Ableitung des Kennzahlensystems aus
einer Zielhierarchie, wie es bei einigen traditionellen Kennzahlensystemen vorzufinden ist,
findet bei der BSC nicht in stringenter Art und Weise statt, weshalb auch die Erklärungs-
kraft der BSC-Variablen in Frage gestellt werden muss.217 Die empirische Ermittlung von
Korrelationen zwischen den Kennzahlen durch Korrelationsanalysen verdeutlicht den in-
duktiven Charakter der BSC.
215 Vgl. u .a. Kaufmann (1997); Michel (1997); Guldin (1997); Horváth (1997b); Horváth/Kaufmann (1998).216 Vgl. Bea/Dichtl/Schweitzer (1997), S. 58 ff.217 Eine tiefergehende wissenschaftliche Diskussion und eine darauf aufbauende konzeptionelle Würdigung
des Konzepts stehen noch aus. Vgl. Drysdale (1996), S. 56 f.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 82
82
Die von Kaplan und Norton vorgeschlagenen Korrelationsanalysen weisen darauf hin, dass
Zusammenhänge zwischen den Kennzahlen auf statistische Weise belegt werden sollen.
Diese Beziehungen dürfen jedoch nicht als Ursache-Wirkungs-Beziehungen im Sinne von
Kosiol missgedeutet werden.218 Statistisch gesehen mag eine positive Korrelation für einen
Zusammenhang zwischen Variablen sprechen, aber dies ist nicht mit Kausalität gleichzu-
setzen, denn eventuelle Scheinkorrelationen werden nicht überprüft.219 Tatsächliche Ursa-
che-Wirkungs-Beziehungen, die deduktiv abgeleitet werden, sind in der heutigen Form der
BSC nicht implementiert, so dass die theoretische Fundierung der BSC noch aussteht. Es
existieren aber Ansätze, die sich wissenschaftlich mit dieser Thematik auseinandersetzen,
wie die von Heskett entworfene Service-Profit-Kette.220 Es scheint dennoch ein Nachhol-
bedarf in der wissenschaftlichen Forschung und Fundierung der BSC zu bestehen. Ein Bei-
spiel für diese Problematik ist die von Kaplan und Norton unterstellte positive Korrelation
zwischen Qualität, Kundenzufriedenheit und Rentabilität.221 Die tritt jedoch nicht zwangs-
läufig ein, wie in der folgenden Abbildung verdeutlicht werden soll. Im Idealfall aber mag
eine Verbesserung der Qualität auch die Kundenzufriedenheit erhöhen und dies kann eine
positive Auswirkung auf das finanzielle Ergebnis haben (durchgezogene Linie).
218 Der im Rahmen der Wirtschaftstheorie verwendete Begriff der Ursache-Wirkungs-Beziehungen kann
nicht mit Korrelationen zwischen den Variablen gleichgesetzt werden. Erst die wissenschaftliche Ermitt-
lung eines exakt definierten Aussagesystems lässt Rückschlüsse auf Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu.
Vgl. Kosiol (1978), S. 135 f.219 Vgl. Weber (1995), S. 84.220 Vgl. (1994), S. 164 ff.221 Vgl. Eccles (1992), S. 42 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 83
83
A) B)
Qualität
Kundenzufriedenheit
Rentabilität
+
-
Kundenzufriedenheit
Abb. 3-14: Qualität, Rentabilität und Kundenzufriedenheit222
Doch dieser Schluss zeigt nur einen möglichen Zusammenhang zwischen den Größen.
Zwei weitere Beziehungen zwischen den Variablen, die in der Praxis festgestellt wurden,
sind in der Abbildung dargestellt. Ein weiterer Schwachpunkt der BSC in diesem Zusam-
menhang sind mögliche Veränderungen über einen bestimmten Zeitraum in den Korrela-
tionen der Kennzahlen. Zwar beziehen sich Kaplan und Norton ständig auf die hohe Dy-
namik der Umwelt, und darauf dass dies durch die Kennzahlen der BSC erfasst wird, doch
eine Veränderung des Unternehmensmodells und der vorausgesetzten Zusammenhänge der
Kennzahlen wird kaum explizit berücksichtigt und stillschweigend als konstant definiert.
Walker weist in seinem Artikel auf die Problematik der statischen Berichtsform der BSC
hin.223 Erstens besteht die Gefahr, dass Manager sich schnell an die immer gleichen Be-
richte gewöhnen und dadurch nicht mehr sensitiv genug auf Wertveränderungen reagieren.
Zweitens muss die Dynamik der Unternehmensumwelt auch in der Form und in den Kenn-
222 Vgl. Eccles (1992), S. 43.223 Vgl. Walker (1996), S. 24.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 84
84
zahlen der BSC zum Ausdruck kommen. Eine mögliche Lösung ist das „Dynamic Mana-
gement Reporting“, das eine Erweiterung der BSC darstellt.224
Die Überprüfung der elementaren Voraussetzungen erscheint bisher nur unzureichend zu
sein und eine empirische Untersuchung diesbezüglich steht bisher noch aus.225 Die aus der
praktischen Erfahrung stammenden Voraussetzungen für Performance Measurement-
Systeme streifen diesen Bereich nur, indem sie auf die organisatorischen und technischen
Voraussetzungen eingehen. Ein Problembereich sind die zuvor geschilderten Unterneh-
mensmodelle und Ursache-Wirkungs-Beziehungen, unter denen die Aussagen und Vor-
schläge der BSC praktikabel und nutzbringend sind. Aber auch hinsichtlich der einzelnen
Perspektiven ist zu untersuchen, von welchen Voraussetzungen die BSC ausgeht. Ein Bei-
spiel ist die interne Prozessperspektive der BSC. Die Erfahrung zeigt, dass bei erfolgrei-
chen Implementierungen der BSC in den meisten Fällen bereits Total Quality-
Managements und Activety Based Costing eingeführt waren. Entsprechend der Besonder-
heiten von Banken muss untersucht werden, ob die Instrumente des Bank-Controlling mit
einer BSC verknüpft werden können. Da viele Kennzahlen der BSC auf diesen Instrumen-
ten aufbauen, bleibt zu untersuchen, ob sie nicht etwa zwingende Voraussetzungen für eine
Einführung einer BSC sind.
Obwohl sich die BSC in der heutigen Form in der Praxis schrittweise etabliert, ist das noch
kein Grund, die BSC als Universalinstrument zur Unternehmensführung darzustellen, wie
dies in vielen Veröffentlichungen getan wird. Während die BSC von idealisierten Unter-
nehmensmodellen ausgeht, sind diese in der Realität nicht immer vorzufinden. Wie sich
die BSC auf ein Unternehmen auswirkt, das nicht diesen idealen Voraussetzungen ent-
spricht, ist nicht bekannt. Statt dessen wird die BSC häufig als Instrument angepriesen, das
entsprechend den Gegebenheiten angepasst werden muss. Doch wie dies im Einzelnen zu
geschehen hat, wird nur an ausgewählten Unternehmen demonstriert, bei denen die Im-
plementierung der BSC erfolgreich verlief. Die BSC bietet mit ihren vier Dimensionen nur
einen Anhaltspunkt, um herauszufinden, welche Prozesse, Bereiche und Sachverhalte im
Unternehmen so bedeutend sind, dass deren Leistung gemessen werden muss, was wieder-
um Ausgangspunkt für Verbesserungen darstellt. Anfang der neunziger Jahre wurden in
einer Studie über US-Unternehmen Motive und Gründe analysiert, warum nicht-monetäre
224 Vgl. Walker (1996), S. 25 ff.225 Vgl. Klingebiel (1996), S. 84.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 85
85
Kennzahlen so attraktiv für Manager sind und welche Vorteile sie gegenüber finanziellen
Kennzahlen bieten.226
Ein weiteres Problem, das von der BSC nur unzureichend behandelt wird, ist die gleich-
zeitige Optimierung aller Kennzahlen der BSC. Es muss davon ausgegangen werden, dass
die verfolgten Ziele nicht alle in komplementärer oder indifferenter Beziehung zueinander
stehen.227 Vielmehr ist anzunehmen, dass einige Kennzahlen untereinander konkurrierend
sind. Nach Meinung einiger Autoren ist dies aber auch gleichzeitig ein Vorteil der BSC,
denn durch sie kommen diese Konflikte an die Oberfläche und zwingen zur inhaltlichen
Auseinandersetzung. Die zeitliche Verzögerung der gegenseitigen Einflüsse bleibt eben-
falls unberücksichtigt.228 Hier fehlt bei der BSC eine genaue Untersuchung, wie eine Op-
timierung der Gesamtleistung eines Unternehmens erreicht werden kann. Es liegt nach wie
vor im Ermessen der Führung, Haupt- und Nebenziele zu definieren und die Zielerreichung
zu überwachen. Hier gibt die BSC dem Manager durch ihre Kennzahlen aus den verschie-
denen Perspektiven lediglich die Möglichkeit, Zusammenhänge, Zielbeziehungen und Kor-
relationen zwischen einzelnen Prozessen im Unternehmen zu erkennen und darauf zu rea-
gieren229 Diese Komplexität und die Tatsache, dass die BSC ein sehr mächtiges Gedan-
kengebäude darstellt, ist auch ein Grund dafür, warum eine Implementierung der BSC eine
Vielzahl an Ressourcen bindet. Deshalb ist darauf zu achten, dass der neue Ansatz nicht
allzu visionär gestaltet wird.230 Auch muss die Tatsache berücksichtigt werden, dass bei
einer Bank der finanzielle Bereich dominierend ist. Hier sollte kritisch hinterfragt werden,
ob diese Gewichtung nicht auch in der BSC zum Ausdruck gebracht werden muss, oder ob
an der „Gleichberechtigung“ aller Kennzahlen festgehalten werden soll. Hierin besteht
insbesondere bei Banken die Schwierigkeit, dem Aspekt der Ausgeglichenheit zu genügen
und gleichzeitig den Prioritäten des Bankgeschäfts zu entsprechen.
Ein weiteres Problem, das häufig in der Praxis auftritt, bezieht sich auf die Informations-
gewinnung im Rahmen der BSC. Kaplan und Norton geben an, dass in den ihnen bekann-
226 Vgl. Fisher (1992), S. 31 ff.227 Vgl. Dusch/Möller (1997), S. 119. Zu Zielbeziehungen allgemein vgl. Thommen (1991), S. 99 f.228 Vgl. Eccles (1992), S. 43.229 Vgl. Dusch/Möller (1997), S. 120. Eine Möglichkeit, diese Zusammenhänge zu verdeutlichen, bieten
Wirkungsketten-Diagramme, wie sie beim „Vernetzten Denken“ üblich sind. Vgl. hierzu Gomez (1983),
S. 482 f.230 Vgl. Guldin (1997), S. 300.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 86
86
ten Unternehmen für ca. 20 % der Kennzahlen keine Daten zur Verfügung standen.231 Nun
stellt sich die Frage, ob Kennzahlen, für die es keine Daten gibt, überhaupt Sinn machen,
oder ob es etwa besser ist, nur auf Kennzahlen zurückzugreifen, für die eine Datenerhe-
bung unproblematisch ist. Da aber in der BSC die Kennzahlen nicht beliebig zusammen-
geworfen werden, muss eine Ersetzung von Kennzahlen genau überlegt werden, denn die
neuen Kennzahlen müssen in das entworfene Unternehmensmodell passen. Natürlich ist
hier auch der Kostenaspekt bei der Gewinnung von Informationen zu berücksichtigen. Hier
muss man im einzelnen Fall abwägen, wie wichtig eine Kennzahl im Gesamtzusammen-
hang der BSC ist und wie teuer die Ermittlung der Daten wird.
Ein Hauptanliegen der BSC ist die Einbindung von zukunftsorientierten Kennzahlen in ein
Kennzahlensystem. Durch eine ausgewogene Mischung aus vergangenheits- und zukunfts-
orientierten Werten soll dem Management ein Instrument an die Hand gegeben werden,
das eine strategische Ausrichtung ermöglicht. Fraglich ist, ob die Frühindikatoren wirklich
ausreichend sind, um zukünftige Entwicklungen abschätzen zu können. Die Kundenzufrie-
denheit und –wünsche werden häufig als Frühindikatoren verwendet, aber es stellt sich die
Frage, wie weit sie in der Zukunft Bestand haben, denn letztlich sind diese Informationen
bestenfalls am Tag ihrer Erhebung aktuell. Beispielsweise können leistungsfähige, gut aus-
gebildete Mitarbeiter das Unternehmen verlassen und innovative Produkte Risiken bergen.
Hinsichtlich der hohen Dynamik der Umwelt ist anzumerken, dass die BSC zum gewissen
Teil zukunftsorientiert ist, aber kein Allheilmittel darstellt, das die Zukunft fest im Griff
hat. Nach wie vor sind die Manager auch bei der BSC auf Interpretationen, Schätzungen
und Prognosen über die Zukunft angewiesen, und dies impliziert immer Unsicherheit.
Deshalb ist zu überlegen, ob nicht neben der BSC auch ein spezielles Frühwarnsystem
Anwendung findet.
231 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 223.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 87
87
3.4 Zur wertorientierten Fundierung der Balanced Scorecard
Unter Wertmanagement soll nachfolgend die zielgerichtete, aktive und systematische Be-
einflussung des Eigentümerwertes (Shareholder Value) eines Unternehmens verstanden
werden. Das Konzept des Wertmanagements ist charakterisiert durch
• eine langfristige Ausrichtung, die die nachhaltige Wertentwicklung zum Ziel hat,
• den expliziten Einbezug von Mitarbeitern, Kunden und Geschäftspartnern des Unter-
nehmens,
• die Operationalisierung hochaggregierter wertorientierter Spitzenkennzahlen zur Steue-
rung bis auf die Ebene operativer Prozesse,
• Managementprozesse und Instrumente, die die Realisierung der Wertziele in der ope-
rativen Umsetzung unterstützen.
Nachfolgende Abbildung zeigt die Bausteine des Wertmanagements im Überblick:
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 88
88
Wertorientiertes Unternehmensmodell• Bestimmung des Unternehmenswertes• Vergleich von internem Wert und externemWert (bei AG)• Bewertung von Geschäftsbereichen• Bestimmung der finanziellen Werttreiber /Sensitivitätsanalyse des Unternehmenswertes
Balanced Scorecard• Ableitung von strategischen Zielen aus derStrategie• Identifikation von Leistungsindikatoren, diedie strategieschen Ziele quantitativ beschreiben• Bestimmung von Zielwerten undRealisierungsmaßnahmen• Bottom-up Performance Messung
Strategiebewertung und Wertreiberanalysen• Bewertung der Strategie mit dem ShareholderValue• Aufdecken von Wertlücken• Anstoß wertsteigernder Programme undProblemlösungen• Identifikation der operativen Werttreiber
Wertorientierte Controlling-, Anreiz- undVergütungssysteme• Integration in den strategischen und operativenPlanungsprozess• Integration in das Berichtswesen• Einbindung in das Investitionscontrolling• DV-Unterstützung• Schulung der Mitarbeiter und ChangeManagement• Wertorientiertes Anreiz- und Vergütungssystem
Abb. 3-15: Bausteine des Wertmanagements im Überblick232
Wertmanagement im hier verstandenen Sinne ist nicht mit kurzfristiger Gewinnoptimie-
rung gleichzusetzen. Portfoliooptimierung ist vor allem in großen Konzernen eine perma-
nente Aufgabe im Rahmen des Wertmanagements. Daneben muss es dem Management
aber gelingen, nicht mit einmaligen Kraftakten, sondern als Daueraufgabe mit den defi-
nierten Geschäften Werte für die Anteilseigner zu schaffen. Dies wird beim Konzept des
Wertmanagements durch die Integration der in Abbildung 3-15 gezeigten Bausteine er-
reicht.233
232 Vgl. Michel (1999), S. 372.233 Vgl. Michel (1999), S. 372.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 89
89
3.4.1 Das Konzept einer wertorientierten Unternehmensführung
Mit der Shareholder Value-Analyse wurde in den letzten zwei Jahrzehnten ein Instrumen-
tarium geschaffen, das den betriebswirtschaftlichen Methodenvorrat wesentlich bereichert
hat. In der ersten Phase der Entwicklung dominierte der Einsatz der Shareholder Value-
Analyse für die (externe) Beurteilung von Unternehmenswerten. In den letzten Jahren wird
die Shareholder Value-Analyse zunehmend auch als (internes) Controlling-Instrument ein-
gesetzt. Zu den wichtigsten internen Anwendungsfeldern zählen die Unterstützung der
Strategieplanung durch Quantifizierung von Strategien, die strategische Überwachung und
Leistungsmessung sowie die Gestaltung von Anreiz- und Entgeltsystemen.234
Für die Nutzung des Shareholder Value-Gedankengutes für das Controlling stehen vier
Verfahrensgruppen, d. h. unterschiedliche Methoden der Shareholder Value-Analyse, zur
Auswahl.
3.4.1.1 Methode nach Rappaport
Bei der Methode von Rappaport235 handelt es sich um eine Kapitalwertmethode. Als Out-
putgröße wird der Shareholder Value verwendet. Wesentliche Charakteristika sind:
• Wertgeneratoren zur Bestimmung der freien Cash Flows
• Residualwert
• Diskontierungsfaktor/Kapitalkosten
• Sensitivitätsanalyse
Die Ermittlung des freien Cash Flows erfolgt auf Basis von Wertgeneratoren. Die Wertge-
neratoren stellen wenige wertbestimmende Bewertungsparameter zur Ermittlung der freien
Cash Flows dar. Damit wird das Zahl der für die Shareholder Value-Analyse zu ermitteln-
den Größen beschränkt. Bei Verwendung der Wertgeneratoren ergibt sich der freie Cash
Flow aus folgender Formel:236
234 Vgl. Hoffmann/Wuest (1998), S. 187.235 Vgl. Rappaport (1995).236 Vgl. Rappaport (1995), S. 53.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 90
90
Freier Cash Flow =
[(Umsatz des Vorjahres) * (1+Wachstumsrate des Umsatzes) * (betriebliche Gewinnmar-
ge) * (1-Gewinnsteuersatz)] - (Zusatzinvestition ins Anlagevermögen und ins Nettoum-
laufvermögen)
Neben dieser allgemeinen Wertgeneratorenstruktur haben andere Autoren bereits bran-
chenspezifische Lösungen für Wertgeneratoren vorgestellt (z. B. für Ölexplorationsunter-
nehmen).237
Der Residualwert ist jener Wert, der nach der Planungsperiode anfällt.238 Für Rappaport
gibt es zwei Varianten des Residualwertes: den Liquidationswert und den Fortführungs-
wert. Der Liquidationswert stellt die Summe der einzeln erzielbaren Verkaufserlöse von
Vermögensgegenständen des Unternehmens dar. Der Fortführungswert wird mit Hilfe der
Formel der ewigen Rente wie folgt berechnet:
Fortführungswert =
Cash Flow der letzten Periode des Planungszeitraumes / Kapitalkostensatz
Diese Methode unterstellt, dass die periodisch anfallenden Cash Flows gerade der Verzin-
sung des Fortführungswertes zu den Kapitalkosten entsprechen. Das Unternehmen ist nicht
mehr in der Lage, eine über den Kapitalkosten liegende Verzinsung zu erwirtschaften, da
die Wettbewerbsvorteile durch Mitbewerber neutralisiert wurden. Der Fortführungswert
sollte dem Liquidationswert grundsätzlich vorgezogen werden.239
Der Kapitalkostensatz ist das gewichtete Mittel aus Eigen- und Fremdkapitalkosten. Zur
Ermittlung der Eigenkapitalkosten kommt entweder das Capital Asset Pricing Model
(CAPM) oder die Arbitrage Pricing Theory (APT) zum Einsatz.240
Der Shareholder Value ergibt sich aus dem Barwert der freien Cash Flows des Planungs-
zeitraumes, dem Barwert des Residualwertes sowie den Cash Flows aus betriebszweck-
237 Vgl. Steiner/Maßner/Rees (1994), S. 199 ff.238 Vgl. Rappaport (1995), S. 63.239 Vgl. Hoffmann/Wuest (1998), S. 187.240 Vgl. Rappaport (1995), S. 60 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 91
91
fremden Aktivitäten abzüglich des Marktwertes des Fremdkapitals. Zusätzlicher Sharehol-
der Value wird geschaffen, wenn der Wert des Eigenkapitals wächst.
Ein wesentliches Merkmal der Methode nach Rappaport ist die Durchführung von Sensiti-
vitätsanalysen, um die Auswirkung der Veränderung von einem oder mehreren Wertgene-
ratoren auf den Shareholder Value zu simulieren.241 Die Sensitivitätsanalyse hilft, die
Auswirkungen von möglichen Abweichungen zwischen Planung und Realität transparent
zu machen.
• Dauer derWertsteigerung
•Umsatzwachstum•betrieblicheGewinnmarge•Gewinnsteuersatz
•Investitionen insNettoumlaufver-mögen•Investitionen insAnlagevermögen
• Kapitalkosten
Diskontierungssatz FreieCash Flows
Wert der Strategie Wert nach Strategie
(Residualwert)
Wert der Cash Flowsaus betriebsfremden
Aktivitäten
Unternehmenswert Marktwert desFremdkapitals
Eigentümerwert
+
-
Inputdaten
Outputdaten
+
Abb. 3-16: Shareholder Value-Analyse nach Rappaport242
241 Vgl. Rappaport (1995), S. 73 ff.242 Vgl. Rappaport (1995), S. 79.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 92
92
3.4.1.2 Methode nach Copeland/Koller/Murrin
Die Methode nach Copeland/Koller/Murrin243 gleicht in vielen Zügen der Methode nach
Rappaport. Das vorgestellte Verfahren der Shareholder Value-Analyse ist ebenfalls ein
Kapitalwertverfahren.
Wesentliche Bestandteile der Methode sind:
• Freier Cash Flow
• Fortführungswert
• Diskontierungsfaktor
Die Ermittlung der freien Cash Flows erfolgt indirekt auf Basis von Daten einer Plan-
Gewinn- und Verlustrechnung (indirekte Ermittlung der freien Cash Flows).244 Neben de-
taillierten Berechnungsschemata für die Ermittlung freier Cash Flows wird eine Vor-
gangsweise vorgestellt, die sich auf die Bestimmung weniger wertbestimmender Faktoren
beschränkt.245 Durch das Ableiten des freien Cash Flows vom Jahresüberschuss der Ge-
winn- und Verlustrechnung ist diese Methode auch für einen Unternehmensexternen an-
wendbar.
Der Unternehmenswert resultiert aus periodisch ermittelten freien Cash Flows sowie einem
Fortführungswert für jene Perioden, für die ein individueller freier Cash Flow nicht mehr
ermittelt werden kann. Bei der Ermittlung des Fortführungswertes differenzieren
Copeland/Koller/Murrin zwischen Cash Flow-basierten Verfahren und nicht Cash Flow-
basierten Verfahren.246
Der Kapitalansatz von Copeland/Koller/Murrin entspricht dem von Rappaport.247
243 Vgl. Copeland/Koller/Murrin (1993)244 Vgl. Copeland/Koller/Murrin (1993), S. 130.245 Vgl. Copeland/Koller/Murrin (1993), S. 177 ff.246 Vgl. Copeland/Koller/Murrin (1993), S. 228 ff.247 Vgl. Copeland/Koller/Murrin (1993), S. 193.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 93
93
Inputdaten
Outputdaten
Operatives Ergebnis vor Zinsen und Steuern- Ertragsvolumen+ Veränderung Steuerrückstellungen
= Operatives Ergebnis nach Steuern+ Abschreibungen
= Freier Cash Flow vor Finanzierung
Wachstumsrate
Investitionsrate
Fortführungs-wert
Nicht betriebs-notwendigeWertpapiere
Kapital-kosten
Barwertoperativer freier
Cash Flow
Wert desinvestierten Kapitals
Marktwert desFremdkapitals
Wert desEigenkapitals
Abb. 3-17: Shareholder Value-Analyse nach Copeland/Koller/Murrin248
3.4.1.3 Methode nach Lewis
Bei der Methode nach Lewis249 handelt es sich um eine interne Zinssatzmethode. Als Out-
putgröße wird der Cash Flow Return on Investment (CFROI) verwendet. Der CFROI stellt
die durchschnittliche Verzinsung aller Projekte eines Geschäftsfeldes dar. Ermittelt wird
der CFROI als Gegenüberstellung der abgezinsten Brutto Cash Flows und des Residual-
wertes (Cash In) mit der Bruttoinvestitionsbasis (Cash Out).250
Wesentliche Bestandteile der Methode sind:
• Bruttoinvestitionsbasis
• Brutto Cash Flow
248 Vgl. Copeland/Koller/Murrin (1993), S. 240 ff.249 Vgl. Lewis/Stelter (1994).250 Vgl. Lewis/Stelter (1994), S. 40.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 94
94
• Nutzungsdauer des Sachanlagevermögens
• Residualwert
• Diskontierungsfaktor
Die Bruttoinvestitionsbasis stellt die Summe des zu verzinsenden Kapitals dar. Hergeleitet
wird diese Basis über das betriebsnotwendige Vermögen.251 Die Bruttoinvestitionsbasis
entspricht jenem Investment, das derzeit genutzt wird, um Cash Flows zu erzielen.
Der Brutto Cash Flow stellt den Zahlungsmittelüberschuss nach Steuern, vor Zinsen und
vor Investitionen dar. Die Ermittlung des Brutto Cash Flows erfolgt stets indirekt auf Basis
der Gewinn- und Verlustrechnung. Die Brutto Cash Flows werden für den Planungszeit-
raum als konstant angenommen. Der Planungszeitraum wird aus der (durchschnittlichen)
Nutzungsdauer aller abschreibbaren Anlagen abgeleitet. Die (durchschnittliche) Nutzungs-
dauer entspricht dem abschreibbaren Bruttoanlagevermögen, das zum jährlichen Abschrei-
bungsaufwand ins Verhältnis gesetzt wird.252
Der Residualwert ermittelt sich aus der Summe der nicht abschreibbaren Aktiva und beruht
auf der Annahme, dass am Ende der (durchschnittlichen) Nutzungsdauer das abschreibbare
Anlagevermögen abgebaut wurde und lediglich das nicht abschreibbare Vermögen noch
vorhanden ist.
Da es sich beim CFROI um einen internen Zinsfuß handelt, wird der Diskontierungsfaktor
solange variiert, bis die Summe der Barwerte der Brutto Cash Flows und des Residual-
wertes mit der Bruttoinvestitionsbasis übereinstimmt. Der CFROI entspricht dem Diskon-
tierungsfaktor (internen Zinssatz). Die Kapitalkosten stellen den Vergleichsmaßstab zum
CFROI dar. Sie berechnen sich aus gewichteten Fremd- und Eigenkapitalkosten. Als Me-
thoden werden das CAPM bzw. vom Markt abgeleitete Verfahren253 diskutiert. Zur Be-
stimmung des Geschäftsrisikos wird ein Kriterienraster i. S. eines Scoring-Modells vorge-
stellt.254 Ein positiver Shareholder Value wird geschaffen, wenn der CFROI über den Ka-
pitalkosten liegt.
251Vgl. Lewis/Stelter (1994), S. 42 und S. 236252 Vgl. Lewis/Stelter (1994), S. 260.253 Vgl. Lewis/Stelter (1994), S. 81 ff.254 Vgl. Lewis/Stelter (1994), S. 86.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 95
95
Mit Ausnahme der Kapitalkosten und der für die Bruttoinvestitionsbasis erforderlichen
Wiederbeschaffungswerte werden alle Daten aus dem Rechnungswesen (Jahresabschluss)
gewonnen. Damit ist diese Methode auch für externe Analysten anwendbar.
Nicht-abschreib-bareAktiva
Anlagevermögen- kum. Abschreibungen+ stille Reserven
Umlaufvermögen- nicht zinstragendesFremdkapital
Brutto-investitions-basis
Barwert
Jährliche Brutto Cash Flows
CFROI
Inputdaten
Outputdaten
Abb. 3-18: Shareholder-Value Analyse nach Lewis255
3.4.1.4 Methode nach Stewart
Bei der Methode nach Stewart256 handelt es sich um eine Variation des Kapitalwertverfah-
rens. Als Outputgröße wird der „Economic Value Added“ (EVA) bzw. der Barwert aller
Economic Value Added verwendet. Der EVA kann als Residualeinkommen beschrieben
werden.257
255 Vgl. Lewis/Lehmann (1992), S. 10.256 Vgl. Stewart (1991).257 Vgl. Bühner (1994), S. 45.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 96
96
Wesentliche Bestandteile der Methode sind:
• die Rendite
• das eingesetzte Kapital
• die Kapitalkosten
Der EVA wird nach folgender Formel ermittelt:258
EVA = (Rendite – Kapitalkosten) * eingesetztes Kapital
Die Rendite stellt das periodisch ermittelte Verhältnis des Einzahlungsüberschusses zum
eingesetzten Kapital dar. Aus dem Jahresüberschuss der Gewinn- und Verlustrechnung
wird ein Ergebnis vor Zinsen und nach Steuern errechnet. Dieses Ergebnis wird um unbare
Positionen korrigiert.259 Die Methode ist nur dann für Unternehmensexterne anwendbar,
wenn aus dem Jahresabschluss die Grundlagen für die o. a. Korrekturpositionen ersichtlich
sind.
Das eingesetzte Kapital setzt sich aus den nominellen Eigen- und Fremdkapitalpositionen
und den Eigen- und Fremdkapitaläquivalenten (z. B. Abschreibungen von Goodwill, Bar-
wert der nicht kapitalisierten Leasingraten) zusammen. Dadurch soll der „ökonomische
Buchwert“ des Kapitals ermittelt werden.260
Die errechnete Rendite wird den Kapitalkosten gegenübergestellt. Die Kapitalkosten sind
aus anteiligen Fremd- und Eigenkapitalkosten gewichtet. Bei der Ermittlung der Eigenka-
pitalkosten kommt das Capital Asset Pricing Model (CAPM) zum Einsatz.261
258 Vgl. Stewart (1991), S. 137.259 Vgl. Stewart (1991), S. 112 ff.260 Vgl. Stewart (1991), S. 154.261 Vgl. Stewart (1991), S. 434 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 97
97
Inputdaten
Outputdaten
Ergebnis vor Zinsenund nach Steuern
Anfangskapital
Anfangskapital Rendite pro Periode Kapitalkosten
Residualeinkommen
BarwertResidualeinkommen
Anfangskapital
Unternehmenswert
+
X ( )-
. .
Kapitalkosten
Abb. 3-19: Shareholder Value-Analyse nach Stewart262
In der statischen Betrachtung wird dann ein Mehrwert geschaffen, wenn die Spanne zwi-
schen der Rendite und den Kapitalkosten positiv ist. Eine dynamische Betrachtung des
Verfahrens entsteht durch Abzinsung der periodisch ermittelten EVAs mit den Kapitalko-
sten. Für Perioden, die außerhalb des Planungszeitraumes liegen, wird ein Residualwert
(ewige Rente) zum Ansatz gebracht.263 Um eine Vergleichbarkeit des Modells mit den
anderen Verfahren der Shareholder Value-Analyse herzustellen, wird abschließend dem
Barwert der EVAs das eingesetzte Anfangskapital hinzugefügt.264
262 Vgl. Stewart (1991), S. 321.263 Vgl. Stewart (1991), S. 323.264 Vgl. Stewart (1991), S. 314 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 98
98
Verfahrensmerkmale
Instrumentelle Basis
Verfahren
Rappaport Copeland et al. Lewis Stewart
Kapitalwert-verfahren
Kapitalwert-verfahren
InternesZinssatz-verfahren
Kapitalwert-verfahren
Input-größen
Outputgrößen ShareholderValue
ShareholderValue
Cash FlowReturn onInvestment(CFROI)
EconomicValue Added(EVA)
Bestimmungder freienCash Flows
Bestimmungdes Residual-wertes
Verzinsungs-basis
Diskon-tierungsfaktor /Kapitalkosten
Direkt(Wertreiber)
Indirektbzw. direkt(Wertreiber)
Indirekt(konstant)
Indirekt
- Fortführungs-wert (ewigeRente)
- Liquidations-wert
- LangfristigeDetailplanung- Fortführungs-wert(wachsendeCash Flows)- Wertfaktoren- Liquidations-wert
- Summe dernichtabschreibbarenAktiva
- Fortführungs-wert (ewigeRente)
Marktwert desKapitals
Marktwert desKapitals
Brutto-investitions-basis
„ökono-mischer“Buchwert desKapitals
Capital AssetPricing Model(CAPM)
ArbitragePricing Theory(APT)
Capital AssetPricing Model(CAPM)
Vom MarktabgeleiteteVerfahren
Capital AssetPricing Model(CAPM) -(alternativeErmittlung desBeta-Faktors)
Capital AssetPricing Model(CAPM)
ArbitragePricing Theory(APT)
Abb. 3-20: Verfahrensmerkmale der unterschiedlichen
Methoden der Shareholder Value-Analyse265
265 Vgl. Hoffmann/Wuest (1998), S. 193.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 99
99
3.4.2 Verbindung von Strategie- und Wertmodell
Die alleinige Berechnung des Shareholder Value bringt einem Unternehmen noch keine
Wertsteigerung. Wichtig ist die Erweiterung der finanziellen Sichtweise um die inhaltli-
chen Aspekte von Werterzeugung und Wertvernichtung. Es muss die Frage beantwortet
werden, mit welchen unternehmerischen Aktivitäten Werte geschaffen werden können und
wie das Unternehmen bzw. die Organisation dazu motiviert werden kann. Der Wert eines
Unternehmens wird sehr stark durch seine Zukunft bestimmt bzw. durch die Annahmen
über seine Zukunft. Die vorhandene Substanz stellt in den meisten Fällen nur einen
Bruchteil des wirklichen Wertes dar. Der Unternehmenswert hängt nicht vom Wert des
Vermögens ab, sondern davon, was man daraus in der Zukunft macht. Unternehmen brau-
chen Strategien, um ihre Zukunft zu gestalten. Die erfolgreiche Umsetzung bewährter
Strategien steigert den Unternehmenswert. Um dies im Sinne des oben definierten Wert-
managements aktiv und systematisch anzugehen, sind zwei wesentliche Voraussetzungen
zu schaffen.
Zum einen ist der Prozess der Strategiefindung, Strategieformulierung und Strategieumset-
zung aktiv und systematisch zu gestalten. Die Balanced Scorecard bringt die Strategie bzw.
ihre Entwickler aus ihrem „Elfenbeinturm“ heraus und macht sie für alle im Unternehmen
erlebbar. Zum anderen müssen die Effekte klar herausgearbeiteter Strategiealternativen
bzw. strategischer Entscheidungen auf den Unternehmenswert quantitativ dargestellt wer-
den. Strategiebewertung und Werttreiberanalysen unterlegen Strategieentscheidungen mit
harten Fakten.
Eine vollständige Balanced Scorecard bildet das Strategiemodell eines Unternehmens ab.
Da die Strategien zur Wertsteigerung des Unternehmens führen sollen, ist eine Verbindung
mit dem Unternehmenswertmodell sinnvoll.266 Auf diese Weise kann eine fundierte Be-
wertung von Strategien mit dem Shareholder Value-Ansatz durchgeführt werden. Die Aus-
richtung am Shareholder Value beginnt in der Finanzperspektive der Balanced Scorecard.
Hier werden unmittelbare Shareholder Value-Ziele und dazugehörige Messgrößen veran-
kert. Auch in den anderen Perspektiven der Balanced Scorecard werden konsequent zu
jedem strategischen Ziel Messgrößen definiert. Da die Strategie zur Wertsteigerung führen
soll, machen auch diese nicht finanziellen Messgrößen Aussagen über die Wertentwick-
266 Vgl. Michel (1997)
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 100
100
lung eines Unternehmens. Hier wird ein wichtiger Link zwischen Strategie und Wert her-
gestellt.
Meßgrößen der BSC Wertorientiertes Unternehmensmodell
- ROCE- Umsatzrentabilität- Umsatzwachstum- Cash Flow •
- Umsatz / Kunde- Kundenzufriedenheit- Kundenbindungsindex- Umsatzanteil A-/B-Kunden,Kundenprofita-bilitaät- Preisindex⊇
- Cross Selling Ratio- # first to market Produkte- Kosten ÷- Distributionskosten
- Umsatzanteil neuerProdukte ≠- # verfügbarer strategischerInformationen- Mitarbeiterzufriedenheit,Fluktuationsrate, Anteilinterne Besetzungen
Discounted Cash Flow(DCF) - Rendite
Kapitalrenditez.B. ROCE Free Cash Flow Wachstum Kapitalkosten
BruttoCash Flow • Investitionen EK-Kosten FK-Kosten
CapitalEmbloyed
OperatingProfit
Überleitungs-psitionen
Anlage-vermögen
Netto-Umlauf-vermögen Umsatz ≠ Kosten ÷
EK EK-Zinsen
FK FK-Zinsen
Immat.Vermögens-gegenstände
Grund-stücke,
Gebäude
Maschinenund
Anlagen
Forde-rungen
VorräteVerbindl.Lief. und
Leist.Menge
Preis⊇Vertrieb Ent-
wick-lung
Be-schaff-
ung
Ferti-gung
Lo-gistik
Abb. 3-21: Verbindung von Strategie- und Wertmodell267, 268
Die strategischen Ziele und Messgrößen der Balanced Scorecard sind in einem Ursache-
Wirkungs-Netzwerk miteinander verbunden,269 welches ein wichtiger Baustein in einem
vollständigen Strategie- und Unternehmenswertmodell ist. Das Ursache-Wirkungs-
Netzwerk führt die strategischen Ziele zu einer einzigen Strategie zusammen und ermög-
licht zusätzlich eine rechnerische Verknüpfung der Messgrößen und der dahinterstehenden
strategischen Ziele, wie im ebenfalls im oben dargestellten Strategie- und Wertmodell ab-
gebildet wird. So können die quantifizierten Zielvorgaben nach oben bis zur Shareholder
Value-Spitzenkennzahl verdichtet werden. Über Simulationen kann man frühzeitig prüfen,
267 Vgl. Michel (1999), S. 376.268 Der Discounted Cash-Flow (DCF) unter der Verwendung von freien Cash Flows und eines marktorien-
tierten Kapitalkostensatzes hat als Kapitalwert sein Einsatzfeld vor allem bei der Bewertung von Strategi-
en. Es wird mit zukunftsbezogenen Zahlen und Mehrjahresbetrachtungen gearbeitet. Istwerte können nicht
ermittelt werden.269 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 28 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 101
101
ob Strategien, strategische Ziele, Messgrößen und die dafür gesetzten Zielwerte in ihrem
Ergebnis den Anforderungen von Eigentümern und Investoren Rechnung tragen. Auf diese
Weise wird der Shareholder Value bottom-up rechenbar.
Szenario: Internationale Marktdurchdringung
Balanced Scorecard (Ausschnitt):
Shareholder Value
← Die Programme zur Kundenpenetration werdenintensiviert.
↑ Zusätzliches Marketing-Budget: 90 Mio
→ Wachstum: 5% jährlich
Basisplan Szenario
2,622Mio
3,603Mio
Pro
zess
eK
unde
nF
inan
zen
Umsetzung einer brand nameMarketingstrategie (Bekanntheitsgrad)
Best Practice Vertriebsprozesse(Prozesskosten in % von Umsatz)
Präsenz auf relevantenWeltmärkten (Marktanteile)
Faszinierende Produkteund Dienstleistungen
(Wachstum Stamm- u. Erstkunden)
Erfolgreiche Plazierung(Absatz)
UmsatzwachstumCash Flow Profitabilität
Rendite-erwartungen
Freier Cash Flow (Mio DM)
Jahre
220
200
180
160
140
120
100
80
1998 1999 2000 2001 2002
Abb. 3-22: Strategiebewertung – vereinfachtes Beispiel270
Die Balanced Scorecard liefert allerdings kein in sich geschlossenes, deterministisch re-
chenbares Modell des Unternehmens.271 Es ist also nicht immer mathematisch exakt darzu-
stellen, welche Auswirkungen die Veränderung operativer Messgrößen auf die finanziellen
Größen haben. Ebenso sind die Ursache-Wirkungs-Beziehungen der Balanced Scorecard,
die bei der Strategiebewertung in Simulationsmodellen zum Tragen kommen, vielfach
nicht per se durch mathematische Formeln zu beschreiben. Dadurch entsteht eine gewisse
Unschärfe bei der Prognose von Strategiealternativen auf den Unternehmenswert. Dieses
Unschärfeproblem liegt aber in der Natur der Sache und sollte nicht vom Aufbau und der
Anwendung solcher Modelle abhalten.
270 Vgl. Michel (1999), S. 377.271 Vgl. Kaufmann (1997).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 102
102
Die für die Strategiebewertung relevanten Verbindungen müssen durch möglichst realisti-
sche und hinreichend fundierte Annahmen hergestellt und dann durch entsprechende Algo-
rithmen abgebildet werden. Die Fundierung kann durch Heuristiken und vor allem durch
das breite Erfahrungswissen eines funktionsbereichsübergreifenden Managementteams
erreicht werden. Pragmatische Vorgehensweisen zur quantitativen Verknüpfung in mode-
rierten Management-Workshops führen häufig zu sehr guten Resultaten. Der Prozess der
Erarbeitung von Annahmen und Zusammenhängen selbst ist ebenso nützlich einzustufen
wie seine Ergebnisse. Das Managementteam schärft hierbei sein gemeinsames Strategie-
verständnis und nebenbei müssen Strategiealternativen systematisch und konsequent
durchdacht werden. So werden Entscheidungssituationen für alle Beteiligten transparent
und nachvollziehbar. Damit ist gleichzeitig die Grundlage für konkrete Planungen und sich
anschließende Performance Measurement-Prozesse gelegt.
Das integrierte Wert-Strategie-Modell ermöglicht systematische Werttreiberanalysen. Un-
ter Werttreibern versteht man die Stellgrößen zur Steigerung des Unternehmenswertes. Die
Analyse der Werttreiber soll dem Management aufzeigen, welchen Einfluss die einzelnen
Stellgrößen auf den Unternehmenswert haben, um Prioritäten bei wertsteigernden Maß-
nahmen und bei der Strategiefindung setzen zu können. Sensitivitätsanalysen und Simula-
tionen mit dem beschriebenen integrierten Strategie- und Wertmodell filtern die Größen
mit dem größten Hebeleffekt auf den Shareholder Value heraus.
Bei Wertreiberanalysen sind zwei Ebenen zu differenzieren. Die finanziellen Wertreiber
haben mehr den Charakter von nachlaufenden Indikatoren (lagging indicators) für die
Wertentwicklung. Im Vordergrund steht hierbei basierend auf dem Ansatz von Rappa-
port272 die Beobachtung von Umsatzwachstum, Gewinnmarge und Investitionen in Anlage-
und Umlaufvermögen sowie damit zusammenhängende Kennzahlen. Auch wenn die finan-
ziellen Werttreiber eher das Resultat vorauslaufender Einflussgrößen sind, so spielen sie
für das Wertmanagement doch eine wichtige Rolle, selbst wenn sie nicht unmittelbar Ge-
genstand der Unternehmensstrategie sind. Beispiele können sein:
• Höhe von Umlauf- und Anlagevermögen: Die Beeinflussung der Kapitalbindung durch
ein konsequentes Asset Management hat in vielen Unternehmen einen beachtlichen
Einfluss auf den Wert.
272 Vgl. Rappaport (1986), S. 50 ff. und S. 76 f.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 103
103
• Produktionskosten: Ein konsequentes Kostenmanagement z. B. durch die systematische
Realisierung von Lern- und Erfahrungskurveneffekten gehört zum Basisrepertoire der
Wertsteigerung.
Die sogenannten operativen Werttreiber sind nicht-finanzielle Stellgrößen der Wertsteige-
rung. Sie haben häufig den Charakter von vorläufigen Indikatoren (leading indicators) für
die Wertentwicklung. Operative Werttreiber sind sehr konkret und damit für das operative
Management handhabbar. Es handelt sich dabei in der Regel um sehr geschäfts- bzw. stra-
tegiespezifische Steuerungsgrößen, die bis auf die Ebene von Unternehmensprozessen de-
finiert werden können und in vielen Fällen mit den nicht-finanziellen Messgrößen der Ba-
lanced Scorecard identisch sind. Da sie mit den abstrakteren finanziellen Wertreibern kor-
relieren, sind sie als wertorientierte Zielgrößen für das operative Management geeignet.
Solche operativen Wertreiber können z. B. sein:
• „Time to Market“ als Indikator für die Innovationsgeschwindigkeit.
• „Lieferzuverlässigkeit“ als Indikator für die logistische Leistungsfähigkeit.
• „Anzahl der ergebniswirksamen Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter“ für das
strategische Ziel „Kontinuierlichen Verbesserungsprozess verankern“.
• „Bekanntheitsgrad (Ranking im Weltmaßstab)“ für das strategische Ziel „Markenna-
men erfolgreich etablieren“.
3.4.3 Vorteile einer Verbindung von Shareholder Value-Ansatz und Balanced
Scorecard-Konzept
Zusammenfassend lassen sich durch die Verbindung des Shareholder Value-Ansatzes mit
der Balanced Scorecard folgende Vorteile nennen:
a) Der ursprünglich noch stärker finanziell geprägte Shareholder Value-Ansatz wird durch
ein konsistentes und erprobtes Konzept der Strategieformulierung und -operationaliserung
ergänzt:
- Nicht-finanzielle Einflussfaktoren des Geschäfts finden Berücksichtigung.
- Der Fokus wird auf die wertbestimmenden Gestaltungsbereiche des Geschäfts gelegt.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 104
104
- Die Bereiche, in denen die eigentlichen Werte geschaffen werden und in denen die
Driver der Wertentwicklung zu finden sind, finden unmittelbar Eingang in die finan-
zielle Bewertung.
b) Die Balanced Scorecard wird mit Messgrößen gefüllt, die systematisch aus der Spitzen-
kennzahl Shareholder Value abgeleitet werden:
- Operationalisierung des Shareholder Value-Ansatzes auf breiter Basis.
- Transparenz über die Wertentwicklung auf allen Unternehmensebenen.
- Grundlage für die Partizipation der Mitarbeiter an der Wertentwicklung des Unterneh-
mens.
c) Die Strategien werden top to bottom mit dem Shareholder Value-Ansatz bewertet:
- Nicht wertsteigernde bzw. wertvernichtende Strategien werden vermieden.
- Der Wertsteigerungsgedanke findet in der Strategieumsetzung Eingang.
- Wertsteigernde Problemlösungen werden initiiert.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 105
105
In nachfolgender Abbildung ist die Integration von Shareholder Value-Ansatz und Balan-
ced Scorecard dargestellt:
Top downAbleitungrelevanter
wertorientierterMeßgrößen
Bottom upPerformanceMessung für
Strategien undInitiativen
Unternehmens- / Geschäftsmodell
GuV
Bilanz
Cash Flow
Shareholder Value Plan Ist
Shareholder ValueWertsteigerungDCF Rendite
Visionund
Strategie
KundenStrategische ZieleMeßgrößenZielwerteMaßnahmen
Lern- u. EntwicklungStrategische ZieleMeßgrößenZielwerteMaßnahmen
GeschäftsprozesseStrategische ZieleMeßgrößenZielwerteMaßnahmen
FinanzenStrategische ZieleMeßgrößenZielwerteMaßnahmen
←
↑
Abb. 3-23: Integration von Shareholder Value-Ansatz und Balanced Scorecard273
273 Vgl. Michel (1997), S. 286.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 106
106
4 Entwicklung von Balanced Scorecards für das Bankgeschäft
4.1 Grundlagen
4.1.1 Entwicklung der Bankenmärkte
Durch viele neue Entwicklungstendenzen am Bankenmarkt befindet sich das Bankgewerbe
in einem Transformationsprozess.274 Die wichtigsten dieser Entwicklungen sowie deren
Folgen für die Banken sollen hier näher erläutert werden.
Banken-markt
Zunehmende Internationalisierung
Weiterentwicklung der Informations-
technologie
No
n- u
nd
N
earban
ksÄ
nd
erun
g d
es K
un
den
verhalten
s
Abb. 4-1: Entwicklung der Bankenmärkte
Zunehmende Internationalisierung
Seit dem 01. Januar 1993 ist der europäische Binnenmarkt realisiert. Einhergegangen da-
mit ist auch eine Liberalisierung des Kapitalverkehrs und eine Harmonisierung des
274 Vgl. im Detail: Wißmann (1999), S. 2 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 107
107
Bankrechtes. Durch die Prinzipien „Freiheit der Niederlassung“, „Heimatlandkontrolle“
und „Einmalige EG-Banklizenz“ ist es für europäische Banken nun einfacher möglich, in
den deutschen Markt einzudringen.275 Auch Banken aus Übersee, speziell aus den USA,
drängen auf den europäischen Markt und profitieren von der zunehmenden Internationali-
sierung des Kapitalverkehrs. Diese Banken bevorzugen eine Nischenpolitik, z. B. im In-
vestmentgeschäft oder im Privatkundengeschäft. Dem gegenüber besteht für die deutschen
Banken die Chance, auf dem gewachsenen gemeinsamen Binnenmarkt und in Übersee ihre
Auslandsaktivitäten auszuweiten. Die Markteintrittsbarrieren eines fremden Marktes kön-
nen durch den Preis oder durch innovative Produkte überwunden werden.276 Der Erfolg ist
dabei unterschiedlich: Während einige Banken durch eine Nischenpolitik erfolgreich sind,
z. B. die Citibank im Privatkundengeschäft, bleibt der Erfolg im Massengeschäft aufgrund
fehlender Distributionsdichte meistens aus.277 Durch die gestiegene Anzahl potentieller
Anbieter verschärft sich der Wettbewerb.
Die Öffnung der osteuropäischen Länder erschließt den Banken ganz neue Märkte, die
jetzt bearbeitet werden müssen. Der Erfolg wird dabei in hohem Maße von der politischen
und wirtschaftlichen Entwicklung der Länder abhängen.
Durch die zunehmende Internationalisierung vieler Unternehmen und des Kapitalverkehrs
sind diese nicht mehr auf Banken aus dem eigenen Land als Partner angewiesen, sondern
können sich auch der Banken aus ihrem internationalen Geschäftsfeld bedienen.
Weiterentwicklung der Informationstechnologie
Neue Informations- und Kommunikationstechnologien, insbesondere das Internet, haben
weltweit sehr stark an Bedeutung gewonnen. Diese neuen Technologien üben auch einen
großen Einfluss auf den Bankenmarkt aus:278
• Die neuen Technologien ermöglichen weltweit schnellere und kostengünstigere Käufe
aller Art, Zahlungen und Finanztransaktionen.
• Die Markteffizienz globaler Märkte steigt durch größere Markttransparenz.
275 Vgl. Goschin (1993), S. 32.276 Vgl. Krönung (1996), S. 177.277 Vgl. Grehl (1993), S. 19 ff. oder Morschhäuser (1993), S. 22 ff.278 Vgl. Reus/Prinz. (1996), S. 1 f.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 108
108
• Auch kleine oder bisher regional beschränkte Banken und Unternehmen können via
Internet weltweit präsent sein; die bisherigen Vorteile Größe, flächendeckende Organi-
sation und Multinationalität verlieren vermutlich an Bedeutung.
• Die Markteintrittsbarrieren sinken wegen der geringen Investitionskosten für einen On-
line-Dienst.
• Die Leistungen der Banken werden besser vergleichbar, wodurch der Parameter „Preis“
insbesondere im Massengeschäft an Bedeutung gewinnt.
• Die Technologieakzeptanz in der Bevölkerung wächst. Dadurch erschließen sich den
Banken neue Vertriebswege und Kostensenkungspotenziale.
Diesen Veränderungen müssen sich die Banken stellen, um die Erfolgs- und Rationalisie-
rungspotenziale nutzen und im Wettbewerb bestehen zu können.
Markteintritt von Non- und Nearbanks
Das Eindringen von Non- und Nearbanks verstärkt den Wettbewerb am Bankenmarkt.279
Der Eintritt wird durch die zunehmende Deregulierung und Liberalisierung des Banken-
marktes erleichtert. Die neuen Wettbewerber sind gekennzeichnet durch geringere Fixko-
sten und durch die Nutzung modernster Informationstechnologien.280 Sie nutzen den Ban-
kenmarkt zur Erschließung von neuen Wachstumsquellen und um ihre Diversifizierung
voranzutreiben. Häufig bieten Non- und Nearbanks ihren Kunden direkt am „point of sale“
oder über elektronische Märkte die Finanzdienstleistungen an. Diese Möglichkeiten wer-
den auch immer stärker genutzt: Autohersteller und Warenhäuser bieten Konsumentenkre-
dite an, Versicherungen bieten Produkte zur Geldanlage an. Weitere Gefahr für die Banken
besteht durch Unternehmen mit hoher Informationsverarbeitungskompetenz. Diese können
über die elektronischen Märkte an die Kunden herantreten und aufgrund ihrer Kompetenz
viele Transaktionen sehr viel kostengünstiger durchführen.281 Für die Non- und Nearbanks
gilt, dass damit der Schritt zum eigentlichen Bankgeschäft mit Einlagen und Krediten
279 Unter Nonbanks versteht man z. B. Warenhäuser, Autohersteller oder Versandhäuser. Nearbanks sind
z. B. Leasinggesellschaften, Versicherungen oder Finanzmakler.280 Vgl. Reus/Prinz (1996), S. 31.281 Vgl. Bernet (1994), S.10.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 109
109
leicht vollzogen werden kann.282 Als Beispiel sei hier die Gründung einer Bank durch die
Automobilhersteller Opel und Volkswagen genannt.
Änderung des Kundenverhaltens
Auch ein sich änderndes Kundenverhalten beeinflusst den Bankenmarkt. Die Markttrans-
parenz hat für die Kunden deutlich zugenommen. Dieses hat bei den Kunden ein erhöhtes
Kosten- und Renditebewusstsein bei gleichzeitig wachsenden Ansprüchen an die Beratung
zur Folge; unter den Banken entsteht ein verstärkter Preis- und Konditionenwettbewerb.
Die verbesserte Information der Kunden bewirkt einen höheren Anspruch an die Bankpro-
dukte. Die Banken müssen darauf mit hoher Qualität ihrer Produkte reagieren. Außerdem
hat die Bankloyalität der Kunden eindeutig abgenommen.283 Viele Kunden unterhalten
mehrere Bankverbindungen und sind bereit, für ein gutes Konkurrenzangebot die Bank zu
wechseln. Für die Banken bedeutet diese zurückgehende stabile Kundenbasis, dass ihr
Preisspielraum sowohl im Aktiv- wie auch im Passivbereich zurückgeht und sie verstärkt
um jeden Kunden werben müssen. So beeinflussen die erläuterten Wettbewerbsbedingun-
gen die Ergebnisse der Banken. Die erhöhte Konkurrenz und das veränderte Kundenver-
halten bewirken, dass der Absatzpreis sinkt, der Beschaffungspreis dagegen steigt: Die
Marge verschlechtert sich für die Banken.284 Um diesem entgegenzuwirken, wird die Aus-
richtung am Kunden angestrebt. Schon Schmalenbach forderte eine stärkere Kundenorien-
tierung der Banken.285 In heutiger Zeit wird sogar das Überleben der Bank vom Erfolg der
Kundenorientierung und damit von der Kundenzufriedenheit abhängig gemacht.286 Denn
gerade eine langfristige Kundenbindung und Kundenzufriedenheit haben einen stark posi-
tiven Einfluss auf den Ertrag und die Rentabilität; als Argumente werden angeführt:287
282 Vgl. Berndt (1995), S. 369. Bill Gates, Inhaber von Microsoft, sagt allerdings, dass sein Unternehmen in
der eigenen Branche genug Herausforderungen hat. Vgl. Gates (1995), S. 265.283 Vgl. Süchting (1991), S. 36.284 Die Zinsmarge befand sich 1997 nach Aussage der Bundesbank auf einem historischen Tief. Vgl. o.V.,
Handelsblatt, 19.08.1998, S. 17.285 Vgl. Schmalenbach (1910/1911), S. 375 f.286 Vgl. Krupp (1992), S. 8.287 Vgl. Heskett/Jones/Loveman/Sasser/Schlesinger (1994), S. 164 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 110
110
• Ausnutzung von cross selling-Möglichkeiten,288
• Neugeschäfte durch Weiterempfehlung,
• geringe Marketingkosten für die Akquisition von Neukunden.
Einflüsse des Wettbewerbs am Bankenmarkt auf die Struktur der Banken
Starken Einfluss auf die Bankorganisation übt die erhöhte Kundenorientierung der Banken
aus.289 Während bis vor einigen Jahren die Banken im Kundengeschäft noch vornehmlich
der traditionellen Spartenorganisation folgten, so geht heute der Trend zur Divisionsbil-
dung durch Segmentierung nach Kundengruppen. Ziel der Segmentierung ist es, Kunden-
gruppen mit homogenen Bedürfnissen zu bilden, so dass eine optimale Betreuung der je-
weiligen Kundengruppe möglich ist.290 Wie weit die Spezialisierung geht, ist dabei eine
Kosten-Nutzen-Frage der einzelnen Bank. Bei Großbanken erfolgt die Segmentierung nach
Retailkunden, Privatkunden, Firmenkunden und Global Players.291 Aus der Segmentierung
heraus werden dann Produktstrategien und Maßnahmebündel entwickelt, um die Erwar-
tungen jeder Gruppe zu erfüllen und ein Höchstmaß an Zufriedenheit zu erreichen.292 In-
nerhalb der Kundensegmente können an die jeweilige Gruppe angepasste Leistungsbündel
angeboten werden. So werden nicht mehr allen Kunden alle Leistungen angeboten, son-
dern für jede Kundengruppe steht ein auf die speziellen Bedürfnisse abgestimmtes Ange-
bot bereit, um so eine optimale Problemlösung zu ermöglichen.293 Die cross selling-
Möglichkeiten werden dadurch erhöht. Diese Differenzierung senkt die Kosten der Bank
und ermöglicht eine optimale Ausschöpfung der Ertragspotenziale des Kunden.294
288 Unter cross selling soll im Folgenden die Überleitung von Kunden einer Sparte, z. B. Kredit, zu einer
anderen Sparte, z. B. Wertpapier oder Versicherung, innerhalb eines Geschäftsbereiches, z. B. im Retail
Banking, verstanden werden.289 Vgl. Terrahe (1995), S. 674.290 Vgl. Morgen (1995), S. 510.291 Das Retailgeschäft entspricht dem Massengeschäft, Privatkunden sind sehr vermögende Kunden, Firmen-
kunden sind kleine und mittlere Unternehmen und Global Player sind international ausgerichtete Konzer-
ne.292 Vgl. Morgen (1995), S. 510.293 Vgl. dazu auch die Aussage von Pauluhn, B. in: o. V., Eine neue Ära, Forum (1998b), S. 16.294 Vgl. Terrahe (1995), S. 674.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 111
111
Kundensegmentierungvon Banken
Retail-
banking
Private
Banking
Firmen-
kunden
Global
Player
Abb. 4-2: Kundensegmentierung bei Banken
Eine dezentrale Profitcenter-Struktur unterstützt die Kundenorientierung. Entscheidungen
können so rasch und kompetent vor Ort getroffen werden; dieser unbürokratische Ent-
scheidungsprozess trägt zu einer wesentlichen Effizienzsteigerung bei.295 Durch eine Pro-
fitcenter-Struktur entsteht allerdings ein hoher Aufwand an Kommunikation und Koordi-
nation; an das Management werden sehr hohe Anforderungen gestellt. Ebenso sind die
Gefahren zu beachten: Zerfall der Bank in autonome Einheiten, Orientierung an kurzfristi-
gen Erfolgen und fehlende Berücksichtigung der Gesamtbankinteressen bei Entscheidun-
gen im Profitcenter.296 Daher muss jede Bank selbst den Grad der Dezentralisierung festle-
gen.
Unterstützt wird die Neuorganisation durch eine neue Ablauforganisation. Die Kosten sol-
len gesenkt und eine hohe Kundenzufriedenheit erreicht werden. Daher bestehen an die
Geschäftsprozesse einer Bank erhöhte Qualitäts- und Effizienzanforderungen. Diese An-
295 Vgl. Steinmann (1995), S. 491.296 Vgl. Steinmann (1995), S. 491.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 112
112
forderungen sollen erfüllt werden, indem nicht mehr einzelne Tätigkeiten betrachtet wer-
den, sondern indem der gesamte Geschäftsfallprozess im Vordergrund steht, z. B. vom
Kreditbegehren bis zur abgeschlossenen Verarbeitung.297 Mit dieser Betrachtungsweise
werden ganze Wertketten analysiert und können mit dem Ziel der Kundenorientierung neu
gestaltet werden. Unnötige Tätigkeiten werden eliminiert, viele Schnittstellen fallen weg
und die Prozesse werden stärker automatisiert. Durch die gesteigerte Qualität und Effizienz
wird die Kundenzufriedenheit gesteigert und die Kosten für die Bank werden gesenkt.
Zusätzlich zur Aufbau- und Ablauforganisation müssen auch die Vertriebsformen über-
dacht werden. In der Vergangenheit wurden fast alle Bankprodukte über das Filialnetz
vertrieben. Dementsprechend gut ausgebaut ist dieses Netz vieler Banken in Deutsch-
land,298 es verursacht hohe Kosten und bindet Ressourcen. Durch die bisher fehlende Seg-
mentierung und der damit verbundenen Minder- und Fehlauslastung von Ressourcen ist ein
Teil der Filialen defizitär und auf die Beratung wird durchschnittlich nur 18 Prozent der
Kapazität verwendet.299
Notwendig ist somit eine Allokation der Ressourcen nach den Bedürfnissen der Kunden
unter Berücksichtigung der Kosten für die Bank. Um dieses zu gewährleisten, muss auch
in den Filialen eine Segmentierung erfolgen: Die gehobenen Privat- und Firmenkunden mit
speziellen Beratungswünschen werden von hochqualifizierten und damit teuren Beratern
betreut, während dem Kunden im Massengeschäft standardisierte Produkte aus einer ge-
strafften Produktpalette angeboten werden.300 Auch hier muss der Trend davon weggehen,
allen Kunden alle Leistungen anzubieten. In den Filialen muss eine Trennung von Verkauf
und Produktion erfolgen, damit die Mitarbeiter301 sich auf die Beratung konzentrieren kön-
nen. In der Praxis wird dies z. B. über Beratungscentren oder Finanzshops realisiert.302 Um
den Kunden noch mehr entgegenzukommen, müssen die Öffnungszeiten den Wünschen
der Kunden angepasst und der mobile Vertrieb in Form des Außendienstes muss ausgebaut
werden.
297 Vgl. Steinmann (1995), S. 491.298 Die OECD bezeichnet Deutschland aufgrund der Filialdichte sogar als „overbanked“. Vgl. Goschin
(1993), S. 174.299 Vgl. Betsch (1996), S. 11.300 Vgl. Morgen (1995), S. 511.301 Aus Gründen der Praktikabilität wird in der gesamten Arbeit nur die männliche Form verwendet, wobei
der Einbezug der weiblichen Anrede als gegeben zu sehen ist.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 113
113
Neue Vertriebsformen entstanden mit der Weiterentwicklung des Electronic Commerce.
Unter Electronic Commerce sollen hier sämtliche Produkte und Leistungen verstanden
werden, die ohne persönlichen Kontakt verkauft bzw. erbracht werden, also von der Aus-
zahlung am GAA, über das Angebot der Direktbank, bis hin zum Internet Banking. Die
Direktbank ist entstanden, um auf das erhöhte Kostenbewusstsein der Kunden zu reagie-
ren. In diesem Zusammenhang soll aber auf die Gefahren insbesondere für Großbanken
hingewiesen werden.303
• Dem eigenen Mutterinstitut werden Kunden abgeworben.
• Kunden lassen sich in der Filiale beraten, führen das Geschäft aber über die Direktbank
aus.
Profitabel scheinen Direktbanken nur für Banken ohne ein ausgedehntes Filialnetz sein zu
können. Außerdem benötigen Direktbanken eine Mindestzahl an Kunden. Da diese Anzahl
noch von keiner Direktbank erreicht ist, werden nur wenige überleben.304 Es ist daher ab-
zuwarten, ob diese Strategie beibehalten werden kann oder ob sie nur eine Zwischenstufe
zum Internet-Banking ist.305 Einen neuen Weg geht z. B. die Deutsche Bank im Massenge-
schäft: Die Filialen werden mit der Direktbank unter dem Dach einer neuen Bank zusam-
mengeführt.306 Durch die bessere Auslastung der Ressourcen, insbesondere bei der Direkt-
bank, und durch Kostensenkungen, z. B. durch eine stärkere Automatisierung und durch
weniger individuelle Betreuung, soll auch das Massengeschäft rentabel gestaltet werden;
für die Kunden soll dadurch der Service und die Kundennähe verbessert werden.
Ein Vertriebsweg der Zukunft ist das Internet. Dieser Vertriebsweg ist sehr kostengünstig
und flächendeckend. Eine kundenorientierte und benutzerfreundliche Präsentation begün-
stigt die Kontaktaufnahme und fördert die Nachfrage.307 Die Entwicklung ist aber bisher
hinter den Erwartungen zurückgeblieben, da ein Ausbau des Internet-Banking insbesonde-
302 Vgl. Schröder (1997), S. 3 ff. und Schüller (1998), S. 4 ff.303 Vgl. Reus/Prinz (1996), S. 1.304 Vgl. o.V., Hamburger Abendblatt, 29.10.1998, S. 25.305 Vgl. Reus/Prinz (1996), S. 42.306 Dieses neue Tochterinstitut bekommt den Namen Deutsche Bank 24 und vereint die Retailbank der Deut-
schen Bank mit der Bank 24.307 Vgl. Bartmann (1995), S. 7.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 114
114
re durch starke Sicherheitsbedenken verzögert wird.308 Doch mit zunehmender Verbesse-
rung der Technik und Verbreitung des Personalcomputers wird das Internet an Bedeutung
gewinnen. Die Banken sollten dafür sorgen, dass sie auch in diesem Bereich gut positio-
niert sind, um sich die Potenziale in diesem Bereich zu sichern.
Auch wenn das Filialnetz aufgrund der Entwicklung neuer Vertriebswege in Frage gestellt
und gewiss auch an Bedeutung verlieren wird, so bleibt es doch für die absehbare Zukunft
der Hauptvertriebskanal.309
Multichannel-Banking
Call Center
Filialnetz Internet-/Online-Banking
Mobiler Vertrieb
Abb. 4-3: Vertriebswege einer Bank
In den letzten Jahren kam es gerade im Bankenbereich zu nationalen und internationalen
Fusionen und Übernahmen. Zum einen sind sie in der Allfinanzpolitik der Banken begrün-
det.310 Ein anderes Motiv ist die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit. Die Institute erwar-
308 Vgl. Keller/Steinert (1998), S. 42 ff.309 Vgl. Schüller (1998), S. 4 ff.310 Im Rahmen der Allfinanzpolitik werden alle Dienstleistungen aus den Bereichen Bank, Versicherung und
Bausparen aus einer Hand, d. h. von einem Institut angeboten. Ein Beispiel für eine derart motivierte
Übernahme ist der Kauf der Versicherung „Deutscher Herold“ durch die Deutsche Bank.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 115
115
ten von einer Fusion bzw. einer Übernahme neben Kosten- und Ertragssynergien auch eine
Erweiterung der Produkt- und Kundenkompetenz und damit eine Stärkung ihrer Geschäfts-
felder.311 Die internationalen Zusammenschlüsse sind damit zu begründen, dass die Ban-
ken dadurch einen Zugang zu fremden Märkten und den entsprechenden Distributionska-
nälen bekommen; der Aufbau eines eigenen europa- oder gar weltweiten Filialnetzes er-
scheint unrealistisch.312
Die bisherige Organisationsform der Großbanken als Universalbank hat sich bewährt und
ist auch für die Zukunft geeignet: cross selling-Möglichkeiten werden genutzt, Skalener-
träge werden erzielt und der Kundenservice erfolgt aus einer Hand.313 Aber auch die Uni-
versalbank muss sich in Zukunft auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren, um ihr natio-
nales und internationales Standing zu verbessern.314 Unter Kernkompetenzen werden die
Geschäftsfelder und Prozesse verstanden, in denen sich ein Unternehmen besonders aus-
zeichnet und sich von den Wettbewerbern differenzieren kann. Ein gutes Standing bedeu-
tet, dass die Bank ein hohes Ansehen bei den Kunden genießt und eine ausgezeichnete
Bonität vorweisen kann. Den undifferenzierten Wettbewerber, der alles anbietet, wird es
nicht mehr geben. Vor diesem Hintergrund scheinen Fusionen notwendig, um das interna-
tionale Geschäft auszubauen. Dabei ist jedoch zu beachten, dass auch wirklich die Syner-
gieeffekte genutzt und die Kernkompetenzen der Bank verstärkt werden, da sonst nur Vo-
lumen addiert wird. Für alle Bereiche, die nicht zur Kernkompetenz gehören, sollte über-
prüft werden, ob nicht durch ein Outsourcing Kosten eingespart werden können.
311 Vgl. Dombret (1998), S. 632.312 Vgl. Kajüter (1994), S. 198. Auch die Übernahme der amerikanischen Bank „Bankers Trust“ durch die
Deutsche Bank erfolgte aus diesen Motiven: Die Deutsche Bank stärkt ihre Kompetenz im Investmentge-
schäft und erhält Zugang zum amerikanischen Markt.313 Vgl. Schultze-Kimmle (1994), S. 83.314 Vgl. Flesch (1995), S. 40.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 116
116
4.1.2 Geschäftsfeldstrategien einer Bank
„Die Formulierung einer Wettbewerbsstrategie besteht wesentlich darin, ein Unternehmen
in Bezug zu seinem Umfeld zu setzen.“315 Die Strategie verdeutlicht, wie das Unternehmen
den Wettbewerb bestreiten wird und worin die Ziele des Unternehmens bestehen. Der
Zweck einer Strategie liegt darin, eine Position zu finden, in der das Unternehmen sich am
besten gegen den Wettbewerb schützen und ihn beeinflussen kann.316 Entwickelt wird eine
Strategie zum einen, indem das Geschäftsfeld analysiert wird. Als Ergebnis erhält das Un-
ternehmen Kenntnisse über seine eigenen Stärken und Schwächen, über die potentiell ein-
träglichsten Marktbereiche und über die Chancen und Risiken der Branchentrends. Auf
Grundlage dieser Kenntnisse kann die Strategie formuliert werden. Andererseits kann auch
für das gesamte Unternehmen eine Strategie entwickelt werden. Durch eine Analyse des
gesamten Unternehmensumfeldes sollen die zukünftigen Ertragspotenziale des Unterneh-
mens erkannt und verbessert werden.
Auch die Banken verfolgen in ihren Geschäftsfeldern Strategien. Am Beispiel der typi-
schen Segmentierung im Kundengeschäft der deutschen Großbanken wird im Folgenden
gezeigt, welche Strategien für das jeweilige Segment geeignet sind. Dazu werden zunächst
das Kundensegment und die Kundenansprüche beschrieben. Anschließend wird erläutert,
welche Strategien eine Bank verfolgen sollte, um erfolgreich zu sein.
4.1.2.1 Geschäftsfelder einer Bank
Die Unterscheidung der Begriffe Commercial Banking und Investment Banking317 ist auf
den 1933 in Amerika verabschiedeten Glass-Steagall-Act zurückzuführen. Nach dem Bör-
seneinbruch von 1929 und den daraus resultierenden Zusammenbrüchen zahlreicher Ban-
ken erschien es dem Gesetzgeber notwendig, eine durch Arbeitsteilung gekennzeichnete
Bankenstruktur durchzusetzen. Von 1934 an mussten sich die US-amerikanischen Banken
entscheiden, ob sie als sogenannte Commercial Banks im traditionellen Spar- und Kredit-
geschäft oder als Investment Banks im Wertpapiergeschäft tätig sein wollten.318
315 Vgl. Porter (1995), S. 25.316 Vgl. Porter (1995), S. 25 f.317 Vgl. im Detail: Tigges (2000), S. 8 ff.318 1987 gestand die Federal Reserve Bank auch amerikanischen Geschäftsbanken zu, in begrenztem Umfang
Wertpapiere zu emittieren und mit diesen zu handeln. Der Gesamtgewinn aus diesem Geschäftsbereich
durfte jedoch 10 % nicht übersteigen. 1997 wurde diese Obergrenze auf 25 % erhöht. Seit Oktober diesen
Jahres gilt auch diese Beschränkung nicht mehr, so dass der Glass-Steagall-Act als faktisch aufgehoben
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 117
117
Mit Ausnahme von Großbritannien hat es im europäischen Bankensystemen eine derart
strikte Trennung zwischen Commercial und Investment Banking nie gegeben.319 Soge-
nannte Universalbanken wickelten hier sowohl Kreditgeschäfte als auch Wertpapierge-
schäfte für ihre Kunden ab. Dennoch hat sich trotz fehlender organisatorischer Trennung
die Terminologie zur Abgrenzung der besagten Aufgabenbereiche auch in Kontinentaleu-
ropa durchgesetzt. Nachfolgend werden zunächst die wichtigsten Unterschiede zwischen
dem Commercial- und dem Investmentgeschäft einer Geschäftsbank erläutert und an-
schließend die Geschäftsfelder der beiden Bereiche vorgestellt.
Die wichtigsten Unterschiede zwischen dem Investment Banking und dem Commercial
Banking lassen sich anhand verschiedener Kriterien darstellen. So sind die Kapitalgeber im
kommerziellen Bankgeschäft in erster Linie Sparer, die ihr Geld bei der Bank anlegen und
Ansprüche erlangen, die in Form von Zinszahlungen abgegolten werden. Die Bank wird
dabei ihrer Rolle als Intermediär gerecht, indem sie dieses Geld anderen Unternehmen in
Form von Krediten zur Verfügung stellt. Investmentbanken hingegen orientieren sich stär-
ker an institutionellen Anlegern bei der Kapitalbeschaffung. Sie handeln mit verbrieften
Forderungen, die an den Kapitalmärkten weiterveräußert werden.
gilt. Trotz der Annäherung der Geschäftsfelder lässt sich in der amerikanischen Bankenlandschaft immer
noch eine klare Trennung zwischen dem Investment Banking und dem Commercial Banking erkennen.
Vgl. Schierenbeck/Hölscher (1998), S. 533.319 Vgl. Achleitner (1999), S. 6 f.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 118
118
Kapitalgeber
Kapitalform
Funktion
Marktrisiken
Beziehungsart
•Sparer
•Kredite
•Entscheidungsträger•Kontrolleur
•Übernahme durch Bank
•Relationship-Orientierung
Commercial Banking
Stabilität Wandel
Investment Banking
• Institutionelle Investoren
•Wertpapiere
•Berater•Analyst
•Weitergabe an Markt
•Transaktions-Orientierung
Abb. 4-4: Gegenüberstellung von Commercial Banking und Investment Banking320
Ein weiterer Unterschied liegt in der funktionellen Ausrichtung der Geschäftsbereiche.321
Während die Bank im Commercial Banking-Geschäft als Entscheidungsträger bei der Ver-
gabe von Krediten und der Festlegung von Konditionen agiert, treten Investmentbanken als
Berater und Analysten auf. Daraus lassen sich auch die Unterschiede der eingegangenen
Marktrisiken ableiten. Banken im Commercial Banking-Geschäft übernehmen auch länger-
fristige Risiken, die sie durch internalisierte Portfolioansätze diversifizieren. Investment-
banken hingegen übernehmen kurzfristige Risiken bzw. beraten hinsichtlich der Risikomi-
nimierung. Schließlich unterscheiden sich die Geschäftsbereiche in der Art der Kundenbe-
ziehung. Tendenziell unterhält die Commercialbank ein sehr intensives Verhältnis zu ihren
Kunden und richtet ihr Dienstleistungsprogramm vollständig auf die Wünsche des Kunden
aus. Die Investmentbank dagegen orientiert sich in erster Linie an der qualitativ hochwer-
320 Vgl. Achleitner (1999), S. 11.321 Vgl. Achleitner (1999), S. 11.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 119
119
tigen Erstellung eines bestimmten Dienstleistungs- oder Produktangebots, konzentriert sich
dabei aber nicht auf die einzelne Kundenbeziehung.322
Schierenbeck versteht unter Commercial Banking das traditionelle Einlagen-, Kredit- und
Zahlungsverkehrsgeschäft der Geschäftsbanken.323 Neben den klassischen Kernprodukten
haben aber insbesondere für nicht-private Kunden der Bank auch Dienstleistungen wie
beispielsweise das Risiko-, Währungs- und Liquiditätsmanagement zunehmende Bedeu-
tung erlangt. Sowohl eine Ausweitung der Produktpalette als auch Tendenzen zu einem
Allfinanzkonzept, die sich an den Anforderungen der einzelnen Kundengruppen orientie-
ren, lassen sich erkennen. Entsprechend orientiert sich auch die Einteilung des Commercial
Banking in einzelne Geschäftsfelder sehr stark an der Segmentierung nach Kundengrup-
pen. So unterscheidet beispielsweise die Deutsche Bank im Commercial Banking-Geschäft
zwischen folgenden Kundengruppen:
• Retailkunden (Privatkunden ohne größere Vermögensbestände und ohne besonde-
ren Beratungsbedarf)
• Privatkunden (Vermögende Privatkunden, die einer speziellen Beratung bedürfen)
• Firmenkunden (kleinere und mittlere Unternehmen ohne besonders ausgeprägtes
internationales Geschäftsfeld)
• Global Player (international vertretene Konzerne mit großem Bedarf an Finanz-
dienstleistungen)
Im Investment Banking-Geschäft orientiert sich die Einteilung in einzelne Geschäftsfelder
in erster Linie an den jeweiligen Tätigkeiten des Finanzintermediärs. Dies begründet sich
erstens aus der ohnehin starken Konzentration auf die Gruppe der nicht privaten Kunden324
und zweitens aus der tendenziell stärkeren Produktorientierung (Transaktionsorientierung)
dieses Geschäftsbereichs.325 Entsprechend lassen sich folgende Geschäftsfelder des In-
vestment Banking identifizieren:326
322 Vgl. Roggemann (1998), S. 373.323 Vgl. Schierenbeck (1999a), S. 334 ff.324 Nicht private Kunden sind Industrieunternehmen, Finanzdienstleister, öffentliche Organisationen und
institutionelle Investoren.325 Vgl. Roggemann (1998), S. 373ff. und Süchting (1991), S. 9 ff.326 Vgl. Achleitner (1999), S. 19 f.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 120
120
• Corporate Finance (Börsenemissionen, Privatisierungen)
• Mergers&Aquisition (Beratung und Abwicklung von Unternehmenskäufen und
-verkäufen)
• Sales&Trading (Der Verkaufs- und Handelsbereich)
• Capital Markets (Das Kapitalmarktgeschäft)
• Asset Management (Vermögensverwaltung)
• Principal Investment (Eigengeschäft der Investmentbanken)
InvestmentBanking
Comm ercialBanking
Corporate Finance
Mergers&Acquisitions
Sales&Trades
Asset Management
Capital Markets
Principle Investment
Privatkund
en
Firmenkunden
Retail-K
unden
Global Player
Segmentierung nach Kundengruppen
Segmen
tierung n
ach Geschäftstätigkeit
Abb. 4-5: Abgrenzung der betrachteten Geschäftsfelder
Die Abbildung fasst die Einteilung der Geschäftsbereiche in einzelne Geschäftsfelder in
einem Überblick zusammen. Dabei ist im Bereich des Commercial Banking das Firmen-
kundengeschäft und Retailgeschäft und im Bereich des Investment Banking das Handels-
geschäft besonders hervorgehoben. Für diese exemplarischen und banktypischen Ge-
schäftsfelder sollen im folgenden Kapitel Strategien erläutert werden, auf deren Grundlage
anschließend Balanced Scorecards abgeleitet werden.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 121
121
4.1.2.2 Retailgeschäft
Unter Retailkunden werden diejenigen Privatkunden zusammengefasst, die kein größeres
Vermögen oder Einkommen haben und daher keine speziellen Beratungen benötigen, son-
dern hauptsächlich standardisierte Produkte nachfragen.327 Retail Banking wird oft auch
mit dem Massengeschäft gleichgesetzt.328 Die Vermögens- bzw. Einkommensgrenzen legt
jede Bank individuell fest. 329 Unabhängig von der genauen Abgrenzung ist dem Retailge-
schäft der größte Teil der Kundschaft einer Großbank zuzuordnen. Nach der typischen
Segmentierung deutscher Großbanken gehören zu den Retailkunden alle Kunden, deren
frei verfügbares Vermögen eine bestimmte Grenze nicht überschreitet. Diese Grenze diffe-
riert je nach Kunde und liegt zwischen 100.000 DM und 200.000 DM frei verfügbarer
Mittel. 330
Das Retail Banking galt traditionell als defizitäre Sparte und musste über Quersubventio-
nierung finanziert werden.331 Die Banken stehen somit vor der Entscheidung, auf das Re-
tail Banking zu verzichten oder dieses Kundensegment profitabel zu gestalten.332 Ein
wichtiger Grund, warum die Großbanken die letztere Strategie bevorzugen, ist darin zu
sehen, dass die Banken durch das Retailgeschäft zinsgünstige Einlagen erhalten.333 Dass
das Retail Banking rentabel gestaltet werden kann, zeigen spezialisierte Banken in den
USA mit einer Eigenkapitalrendite von 20%.334
Über die Erwartungen des Retailkunden sind sich die Banken weitgehend einig: Der Kun-
de fordert Produkte, die seine Bedürfnisse befriedigen, die einfach, schnell und kundennah
327 Vgl. Adrion (1997), S. 11.328 In Abgrenzung zum Retailgeschäft werden unter Private Banking Bankgeschäfte mit vermögenden Pri-
vatkunden verstanden, die aufgrund ihres Vermögens eine sehr spezielle Beratung benötigen. Bei den
deutschen Großbanken zählen die Kunden zu den sehr vermögenden Privatkunden, deren frei verfügbares
Vermögen im Gegensatz zu den Retailkunden die Grenze von 100.000 DM bis 200.000 DM überschreitet.329 Vgl. Harengel/Hess (1999), S. 239 f.330 Vgl. Harengel/Hess (1999), S. 239 f.331 Vgl. Adrion (1997), S. 20.332 Das Geschäft mit den Private Banking-Kunden gilt im Vergleich zum Retail Banking als attraktiver. Das
Anlagevolumen weltweit wird auf bis zu 20 Billionen USD geschätzt, die Wachstumsrate liegt bei unge-
fähr elf bis fünfzehn Prozent. In diesem Bereich wird mit wenigen Kunden ein Großteil der Erträge einer
Bank erwirtschaftet. Dementsprechend groß ist in diesem Segment auch die Konkurrenz. Vgl. Platzek
(1998), S. 648 und 650;333 Vgl. Bernet (1995a), S. 38.334 Vgl. Adrion (1997), S. 333.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 122
122
zu beziehen sind, die billig und sicher sind und die für ihn maßgeschneidert erscheinen; für
individuelle Beratung und persönlichen Service ist der Kunde nicht bereit, eine Zusatzprä-
mie zu zahlen.335 Diese Forderungen implizieren, dass die Qualifikation der Mitarbeiter im
Retail Banking einen geringen Stellenwert einnehmen.
Für das Retail Banking lassen sich folgende Strategien ableiten:
Anstreben der Kostenführerschaft
Untersuchungen haben gezeigt, dass gerade im Retail Banking der Preis eine entscheiden-
de Variable ist.336 Über niedrige Preise können Banken also Wettbewerbsvorteile erzielen.
Allerdings ist zu beachten, dass aufgrund des harten Preiskampfes unter den Banken eine
autonome Preispolitik nur schwer möglich ist; der vom Markt vorgegebene Preis ist oft
eine Obergrenze für den eigenen Preis. Um Wettbewerbsvorteile zu erzielen, sollte die
Bank versuchen, optimales Retail Banking zu minimalen Kosten anzubieten. Wenn die
Kostenvorteile an den Kunden weitergegeben werden, kann die Bank den Preis anderer
Banken unterbieten. Das Leistungsangebot der Bank sollte auf die Basisprodukte reduziert
werden, die von den Retailkunden auch gewünscht werden. Diese Straffung der Produkt-
palette, verbunden mit einer möglichst weitgehenden Standardisierung der Produkte, führt
zu einer Kostenreduktion.337 Durch Kombination der angebotenen Basisprodukte kann
jeder Kunde seine individuellen Wünsche erfüllen. Unterstützt wird die Kostenreduktion
durch stärkere Automatisierung der Geschäftsprozesse und indem der Einsatz von Technik
in der Kundenbedienung forciert wird. Dabei darf die Bank einen psychologischen Aspekt
nicht übersehen: Trotz der Standardisierung muss der Kunde immer das Gefühl haben,
individuell betreut zu werden338. Deshalb ist es notwendig, für die Basisprodukte kosten-
günstige Standardisierungen vorzunehmen; auch für individuelle Produkte können günstige
Konditionen angeboten werden, wenn die Erstellung durch optimierte Prozesse kostengün-
stig möglich ist.339
335 Vgl. Bernet (1995b), S. 42.336 Vgl. Adrion (1997), S. 236.337 Vgl. Doerig (1996), S. 147.338 Vgl. Adrion (1997), S. 39.339 Vgl. von Boehm-Bezing (1994), S. 12.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 123
123
Optimierung der Kundennähe
Die Kundenbindung wird durch Kundennähe erhöht: Der Kunde muss die gewünschte Lei-
stung am gewünschten Ort zur gewünschten Zeit erhalten können. Banken erreichen Kun-
dennähe durch ein ausgeklügeltes Filialnetz und indem der Ausbau des Electronic Com-
merce, z. B. in Form von Geldautomaten oder Home Banking, forciert wird.340 Die Bank
ist dann in der Lage, zeit- und ortsunabhängig Bankdienstleistungen anzubieten.
Angebot eines kompletten Services aus einer Hand
Es ist wichtig, alle nachgefragten Produkte anbieten zu können, damit der Kunde nicht
Kontakt zur Konkurrenz aufnimmt. Daher betreiben viele Banken eine Allfinanzstrategie.
Die Produktpalette wird nicht übermäßig erweitert, wenn standardisierte Produkte ange-
boten werden. Der Kunde kann dann unter Ausnutzung von cross sellling-Möglichkeiten
umfassend von einer Bank betreut werden. Dabei ist auch auf Qualität zu achten. Durch
eine schnelle und fehlerfreie Erfüllung der Kundenwünsche kann eine Bank die Kunden-
bindung verstärken.
Reduzierung derKosten
Ausweiten derKundenbindung
Standardisierender Produkte
Automatisieren derProzesse
Erhöhen derFilialauslastung
Schaffen zeit- undortsunabhängiger
Angebote
Implementierenneuer Vertriebs-
wege
Ergänzen desAngebots(Allfinanz)
Abb. 4-6: Strategische Ansätze im Retailgeschäft341
340 Vgl. Adrion (1997), S. 119.341 Vgl. Harengel/Hess (1999), S. 239 f.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 124
124
4.1.2.3 Firmenkundengeschäft
Das Firmenkundengeschäft stellt ein typisches Geschäftsfeld aus dem Bereich des Com-
mercial Banking dar. Zu den Firmenkunden zählen alle kleineren und mittelgroßen Unter-
nehmen, deren internationales Engagement im Gegensatz zu den global agierenden Kon-
zernen weniger ausgeprägt ist. Dieses traditionelle Geschäftsfeld der Banken ist nach wie
vor für die großen europäischen Banken von großer Bedeutung, da der größte Teil der Ge-
schäftskunden diesem Segment angehört.342 Das Aufgabenspektrum im Firmenkundenge-
schäft umfasst die gesamten Dienstleistungen aus dem Bereich des Commercial Banking,
vom einfachen Girokonto bis hin zu Beratungsdienstleistungen in betriebswirtschaftlichen
Fragen. Als besonders wichtig für das Zufriedenstellen der Firmenkunden werden Lö-
sungskompetenz, Servicequalität und die individuelle Beratung sowohl in finanziellen als
auch in betriebswirtschaftlichen Fragen angesehen.343
Zunehmende Disintermediation, Konkurrenz und Kundenansprüche haben die Margen des
Firmenkundengeschäfts in den letzten Jahren kontinuierlich sinken lassen und so auch die
Attraktivität dieses Geschäftsfeldes für die Banken stark verringert.344 Dieser Zustand, in
Verbindung mit den zunehmenden Rentabilitätsansprüchen der Eigenkapitalgeber,345
zwingt die Banken zur kontinuierlichen Profitabilitätsverbesserungen. Die Versuche, die
Einnahmen zu steigern und gleichzeitig die Kosten zu senken, sind vielfältig. So hat es
beispielsweise Anfang der neunziger Jahre Ansätze gegeben, durch eine gezielte Ver-
schlankung der Prozesse die Produktivität der Banken zu steigern.346 Zusätzlich versuchten
die Kreditinstitute durch eine konsequentere Kundenorientierung, die Kunden stärker an
die Bank zu binden und durch eine Intensivierung der Geschäftsbeziehung die Profitabilität
der einzelnen Kundenverbindungen zu steigern. Bevor Strategien für das Firmenkundenge-
schäft vorgestellt werden, soll auf einige, für dieses Geschäftsfeld spezifische Einflüsse
und Umstände eingegangen werden, die neben den allgemeinen Rahmenbedingungen die
strategische Ausrichtung dieses Geschäftsfeldes maßgeblich beeinflussen.
342 Bei der Deutschen Bank gehören 96 Prozent der Geschäftskunden zum Mittelstand. Vgl. Juncker (1995),
S. 8.343 Vgl. Ehresmann (1996), S. 30.344 Vgl. Schmidt-Chiari (1993), S. 642.345 Vgl. Lehmann (1999), S. 305.346 Vgl. Endres (1993), S. 162 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 125
125
So besagt die sogenannte 80:20 Regel, dass im Firmenkundengeschäft mit nur 20 % der
Kunden ca. 80 % des Ertrages erwirtschaftet wird.347 Dennoch vereinnahmen die restlichen
80 % der Kunden einen großen Teil der Ressourcen der Bank. Um diese Quersubventionie-
rung defizitärer Kundenbeziehungen und damit uneffiziente Allokation von Ressourcen
abzustellen, erscheint eine konsequente Kundensegmentierung als wichtiger Ansatz zur
Steigerung der Rentabilität im Firmenkundengeschäft. Des weiteren unterstützt diese The-
se auch die Wichtigkeit der sogenannten Haus- bzw. Hauptbankfunktion des Instituts. Da
intensive Kundenbeziehungen ein Mehrfaches an Erträgen bei vergleichsweise geringen
Kosten erbringen,348 stellt die Intensität der Kundenbeziehung einen Indikator für die Pro-
fitabilität dar. Schließlich sei die enorme Bedeutung der Dienstleistungsqualität im Ge-
schäft mit Firmenkunden betont. So schätzen Firmenkunden die Servicequalität, d. h. die
schnelle, fehlerfreie und reibungslose Geschäftsabwicklung neben kompetenter Beratung
und maßgeschneiderten Lösungen für ihre Probleme als die wichtigsten Eigenschaften der
Bank.349 Nachfolgend sind Strategien aufgeführt, die auf Basis dieser Erkenntnisse als be-
sonders vielversprechend im Firmenkundengeschäft angesehen werden.
Qualitätsführerschaft
Die Produkt- und Dienstleistungsqualität stellt einen besonders wichtigen Wettbewerbs-
faktor im Firmenkundengeschäft der Banken dar.350 Qualität schafft Vertrauen in die
Kompetenz und Leistungsbereitschaft der Bank.351 Durch eine hohe Kundenloyalität wer-
den Eintrittsbarrieren für die Konkurrenz geschaffen und gleichzeitig die Erträge durch
eine geringere Preissensibilität gesteigert. Um eine Qualitätsführerschaft auf- und ausbauen
zu können, müssen in allen Bereichen der Dienstleistungserstellung exzellente Leistungen
erbracht werden. Qualitätsmerkmale, die für den Kunden einen ausnehmend hohen Wert
haben, das Qualitätsempfinden also sehr nachhaltig beeinflussen, sind dabei mit besonders
hoher Priorität zu behandeln.352 So stellt z. B. die schnelle, fehlerfreie und kostengünstige
Abwicklung des Zahlungsverkehrs eine wichtige Größe für den Kunden dar; aber auch die
kompetente Beratung in betriebswirtschaftlichen Fragen ist eine Dienstleistung, die von
den Firmenkunden honoriert wird und nach der sie die Bank bewerten. Letztendlich sind es
347 Vgl. Schmoll (1997), S. 598 ff.348 Vgl. Bürkner/Woerz (1993), S. 725.349 Vgl. Ehresmann (1996), S. 30.350 Vgl. Schierenbeck (1999a), S. 528.351 Vgl. von Boehm-Bezing (1994), S. 12.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 126
126
die Berater, die den Kunden die hohe Qualität der Produkte vermitteln müssen und für den
Erfolg der Geschäftsbeziehung verantwortlich sind.353
Kundenoptimiertes Leistungsangebot
Firmenkunden stellen hohe und heterogene Ansprüche an die Bank. Die Produktpalette
reicht von der Abwicklung des Zahlungsverkehrs über die Versorgung mit Liquidität bis
hin zu hochkomplexen Projektfinanzierungen.354 Während im Bereich der Standardpro-
dukte ein scharfer Preiswettbewerb herrscht und die Margen in den Verlustbereich treibt,
sind die Banken bei komplexeren Dienstleistungen in der Lage, sich über andere Faktoren
zu differenzieren und größere Profite zu erwirtschaften.355 Um das Vertrauen der Kunden
für diese rentablen Geschäfte zu erlangen, muss der Kunde kontinuierlich von der Kom-
petenz und Leistungsbereitschaft der Bank überzeugt werden. Grundvoraussetzung dafür
ist, dass die Bank für alle Bedürfnisse des Kunden Produkte anbietet, und gegebenenfalls
ein speziell für den Einzelnen entwickeltes Individualprodukt erstellt.356 Während bei den
Standardprodukten Preiswettbewerb herrscht, sind die Kunden bereit, für Qualität und in-
dividuelle Problemlösungen mehr zu zahlen.357 Nachgefragt werden zunehmend auch Ser-
viceleistungen, die für die Banken eigentlich artfremd sind, z. B. Marktanalysen oder Ver-
mittlung von Auslandskontakten.358
Andererseits verlangen Kostenaspekte eine Standardisierung bzw. Straffung im Basispro-
duktbereich. Deshalb ist es notwendig, für die Basisprodukte kostengünstige Standardisie-
rungen vorzunehmen; auch für individuelle Produkte können günstige Konditionen ange-
boten werden, wenn die Erstellung durch optimierte Prozesse kostengünstig möglich ist.359
Um diesem Trade Off gerecht zu werden, „[...] wird vielfach die Straffung der Produktpa-
lette in einer logisch, modularen Form vorgeschlagen. Dadurch sollen komplexe Produkte
durch die kostengünstigere Kombination von vorgefertigten Bausteinen zusammengesetzt
352 Vgl. Müller (1998), S. 28.353 Vgl. Platzek (1998), S. 652.354 Vgl. Schmidt-Chiari (1993), S. 641.355 Vgl. Rometsch (1996), S. 588.356 Vgl. Rometsch (1998), S. 313.357 Vgl. Ehresmann (1996), S. 31.358 Vgl. Juncker (1995), S. 11.359 Vgl. von Boehm-Bezing (1994), S. 12.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 127
127
werden.“360 Parallel muss im Sinne des Allfinanzkonzeptes die Dienstleistungsbreite weiter
ausgedehnt werden. So stehen Banken insbesondere kleineren Unternehmen beratend in
Steuer-, Versicherungs-, Betriebs- und Technologiefragen zur Seite. Diese kostenlosen
bzw. auf Provisionsbasis abgerechneten Leistungen binden einerseits den Kunden stärker
an die Bank, stellen aber auch eine Einnahmequelle dar, die in Anbetracht der sinkenden
Margen im traditionellen Kreditgeschäft zunehmende Bedeutung erlangt. Den Banken er-
öffnen sich dadurch neue Chancen im Provisionsgeschäft und im cross selling.361
Konzentration auf rentable Kunden
Vor dem Hintergrund, dass nur mit einem geringen Anteil der Firmenkunden der Hauptteil
des Bankergebnisses erwirtschaftet wird, erscheint eine gezielte Kundensegmentierung als
eine wesentliche Voraussetzung für eine Rentabilitätssteigerung.362 Ziel der Kundenseg-
mentierung ist es, alle Kundenbeziehungen bezüglich ihres Potenzials einzuschätzen, um
so die Betreuungsintensität auf das Ertragspotenzial einzustellen. Dabei sind zahlreiche
Varianten entwickelt worden, von denen sich die meisten an der sogenannten ABC-
Analyse orientieren.363 Ein wichtiges Ziel der Segmentierungsbestrebungen ist es, jene
Kundenbeziehungen aufzuzeigen, die einen hohen Deckungsbeitrag erbringen. Diese Kun-
den müssen stärker an die Bank gebunden und so von den Abwerbungsbestrebungen der
Konkurrenz abgeschirmt werden.
Für den zukünftigen Erfolg der Bank sind auch jene Kunden wichtig, denen die Segmentie-
rung zwar großes Potenzial einräumt, deren derzeitiger Deckungsbeitrag jedoch verhält-
nismäßig gering ausfällt. Diese Kunden gilt es besonders zu umwerben, um sie als Haus-
bankkunden zu gewinnen. Zielsetzung dieser Strategie ist der Aufbau eines Kundenportfo-
lios, das eine möglichst homogene und profitable Geschäftsentwicklung des gesamten
Kundenstammes verspricht.
360 Schmidt-Chiari (1993), S. 650.361 Vgl. Heintzeler (1996), S. 117.362 Vgl. Schmoll (1999), S. 378ff.363 Nach dieser Analyse werden die Kunden in drei Gruppen eingeteilt. (A)-Kunden sind die Idealkunden der
Bank, sie tragen maßgeblich zum Erfolg der Bank bei. (B)-Kunden sind Kunden, deren Deckungsbeitrag
negativ oder nur schwach positiv ist, deren Potenzial aber größere Deckungsbeiträge verheißt. (C)-Kunden
sind jene Kunden, die weder jetzt noch zukünftig Profite vermuten lassen.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 128
128
Verschlankung des Dienstleistungsprozesses
Der Grundgedanke der Verschlankungsbestrebungen vieler Institute besteht darin, durch
eine Neuorganisation der bankinternen Prozesse die Wertschöpfungskette der Dienstlei-
stungserstellung zu vereinfachen und zu verkürzen und damit die Beratungs- und Service-
qualität zu steigern.364 Dazu müssen sowohl die einzelnen Prozessabschnitte optimiert und
effizienter gestaltet als auch Reibungsverluste an den Prozessübergängen minimiert wer-
den. Es reicht also in der Regel nicht aus, die bestehenden Prozesse zu optimieren. Viel-
mehr muss auch die Gesamtstruktur der Dienstleistungserstellung genau analysiert, über-
flüssige Aktivitäten müssen abgeschafft und Umwege abgebaut werden, um so die Ge-
samtorganisation zu straffen und durch effizientere Strukturen und Prozesse Kosten zu
senken.365
4.1.2.4 Handelsgeschäft
Der Handelsbereich, auch Sales&Trading genannt, empfiehlt potenziellen Investoren ad-
äquate Anlagestrategien bzw. die Disposition einzelner Wertpapiere.366 Der Handel führt
diese Aufträge des Kunden sowie den Kauf und Verkauf von Wertpapieren auf eigene
Rechnung durch. Letzteres erfolgt, um durch die Ausnutzung kurzfristiger Preisunterschie-
de (Arbitragegeschäfte) oder in der Erwartung von Preisveränderungen Gewinne zu erzie-
len. Kunden dieses Geschäftsfeldes sind in erster Linie Unternehmen, Banken und institu-
tionelle Anleger, deren Zielsetzung sowohl die Optimierung des Anlageportfolios als auch
das Erzielen von Gewinnen darstellt. In den nachfolgenden Kapiteln soll das Sa-
les&Trading-Geschäft auch einfach als Handelsgeschäft der Investmentbanken bezeichnet
werden. Das beinhaltet sowohl den Handel mit Wertpapieren für Kunden als auch den Ei-
genhandel.
In Kontinentaleuropa spielte das Handelsgeschäft der Investmentbanken aufgrund der ge-
ringen Kapitalmarktorientierung bis Ende der achtziger Jahre eine untergeordnete Rolle.
Seit Anfang der Neunziger haben – nicht zuletzt wegen der sinkenden Attraktivität des
herkömmlichen Kreditgeschäfts – die klassischen Universalbanken ihr Engagement im
gesamten Investment Banking-Bereich kontinuierlich ausgedehnt. Durch gezielte
Markteintrittsstrategien wurden Investmentbanken hinzugekauft oder intern Investmen-
364 Vgl. Endres (1993), S. 164 f.365 Vgl. Bürkner/Woerz (1993), S. 729.366 Vgl. Achleitner (1999), S. 20.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 129
129
tabteilungen aufgebaut.367 Dabei konnten die Marktanteile insbesondere im Handels- und
Emissionsgeschäft kontinuierlich gesteigert werden. Mittelfristiges Ziel der im Rahmen der
Universalbanken immer stärker werdenden Investmentabteilungen ist das Aufschließen zu
den großen amerikanischen Investmenthäusern, die nach wie vor den internationalen In-
vestment Banking-Markt dominieren.368
Um diese ehrgeizigen Ziele erreichen zu können, müssen in den einzelnen Geschäftsfel-
dern die kritischen Erfolgsfaktoren identifiziert und konsequent verbessert werden. Als
besonders wichtige Faktoren im Handelsgeschäft der Investmentbanken gelten die Reputa-
tion und der damit in engem Zusammenhang stehende Bedarf an hochqualifizierten und
spezialisierten Mitarbeitern. Als Wettbewerbsvorteil der europäischen Banken können die
stark verwurzelten Beziehungen der typischen Universalbanken mit ihren Kunden angese-
hen werden, die eine gute Basis für die Geschäfte des Investment Banking darstellen. Auf
dieser Grundlage sollen die wichtigsten Strategien erläutert werden:
Aufbau von Reputation
Im tendenziell eher transaktionsorientierten Investment Banking-Geschäft369 können Un-
ternehmen in der Regel nicht auf ihre eigenen Erfahrungen mit der Investmentbank zu-
rückgreifen, sondern müssen sich auf die Referenzen der Bank verlassen. Aus diesem
Grund sind die sogenannten Track Records (Referenztransaktionen) und Leaguage Tables
(Ranglisten) entstanden, mit deren Hilfe die Investmentbanken ihren bisherigen Erfolg für
potenzielle Kunden transparent darstellen wollen. Reputation, gemessen an der Stellung
innerhalb dieser Ranglisten, ist einerseits der Beleg für den unternehmerischen Erfolg der
Bank und andererseits Maßstab für die Qualifikation der Bank und damit Grundlage für
zukünftige Aufträge. Die einzige Möglichkeit zum sukzessiven Aufbau von Reputation ist
der kontinuierliche, nachhaltige und öffentlichkeitswirksame Beweis von Kompetenz, un-
terlegt von einem hohen Bekanntheitsgrad und der damit zusammenhängenden Größe in
Form eines bedeutenden Marktanteils.
367 Beispielsweise übernahm die Deutsche Bank das britische Investmenthaus Morgan Grenfell und die
Dresdner Bank Kleinwort Benson.368 Vgl. Pawelka (1998), S. 14-17.369 Vgl. Roggemann (1998), S. 373.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 130
130
Internationale Expansion
Um im internationalen Investment Banking-Geschäft konkurrieren zu können, ist die glo-
bale Präsenz der Investmentbank eine wesentliche Voraussetzung.370 Als ausschlaggeben-
de Gründe lassen sich sowohl die steigenden Ansprüche der weltweit orientierten Kund-
schaft als auch das fortschreitende Zusammenwachsen der internationalen Finanzmärkte zu
einem globalen Handelsplatz anführen.371 Zusätzlich verlangen auch immer mehr Investo-
ren die globale Kompetenz der Bank bei der internationalen Diversifizierung ihrer Anla-
gen. Schließlich eröffnen sich insbesondere in Regionen jenseits der Hauptfinanzzentren
Geschäftsoptionen, die einerseits die Möglichkeit zur Differenzierung gegenüber der Kon-
kurrenz und andererseits attraktive Margen für den Eigenhandel anbieten.372 Nicht zuletzt
fördert eine globale Orientierung die Reputation und den Bekanntheitsgrad der Bank und
wirkt sich so auch positiv auf das Geschäft auf dem Heimatmarkt aus. Zum Ausbau der
internationalen Präsenz sollte zunächst die Position in den Schlüsselfinanzzentren wie New
York, Tokio und London weiter ausgebaut werden. Anschließend kann die Präsenz auf
Nebenmärkten sukzessiv gesteigert werden.373
Ausbau des Mitarbeiterpotenzials
Die starke Abhängigkeit der Investmentbanken von hochqualifizierten Experten liegt
hauptsächlich darin begründet, dass die Reputation der Bank oftmals direkt mit den han-
delnden Personen bzw. Teams in Verbindung gebracht wird. So bestehen beispielsweise
Unternehmen im Mergers&Akquisitions-Geschäft darauf, dass die Transaktion von einem
bestimmten Team durchgeführt wird.374 Auch kommt es vor, dass abgeworbene Anlagebe-
rater einen Großteil der von ihnen betreuten Kunden „mit zur Konkurrenz nehmen“. Ziel
der Bank muss es also sein, einen Stamm qualifizierter Mitarbeiter aufzubauen und zu
halten. Besonders letzteres erweist sich oftmals als Problem, da das Wissen der Berater
sehr punktuell und nahezu unabhängig vom Arbeitsplatz ist. Die nahezu einzige Möglich-
keit, gute oder beziehungsreiche Mitarbeiter an die Bank zu binden, liegt in der Bezah-
lung.375 Dies hat in Verbindung mit der Knappheit an Beratern in den letzten Jahren zu
370 Vgl. Pawelka (1998), S. 14-15.371 Vg. Achleitner (1999), S. 73-74.372 Vgl. Pawelka (1998), S. 14-15.373 Vgl. Pawelka (1998), S. 14-15.374 Vgl. v. Hodenberg/Meyer-Horn (1998), S. 553.375 Vgl. Vopel (1999), S. 163.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 131
131
einem explosionsartigen Anstieg der Gehälter und damit auch der Personalkosten der In-
vestmentbanken geführt.376
Verstetigung der Erträge
Das Investment Banking-Geschäft ist starken Schwankungen ausgesetzt. Die Erfahrungen
aus der Vergangenheit haben gezeigt, dass auf Jahre hoher Profitabilität konjunkturell
schwächere Phasen folgen können, die Verluste einbringen.377 So führte beispielsweise der
Börsencrash des Jahres 1987 zu einer regelrechten Marktbereinigung, als 20 % der Wert-
papierhäuser entweder ganz vom Markt verschwanden oder gezwungen waren, durch eine
Fusion die Existenz zu retten. Diese hohe Volatilität resultiert aus der starken Konvergenz
einiger Geschäftsfelder des Investment Banking mit der konjunkturellen Situation des
Marktes.
Besonders anfällig für dieses Phänomen sind jene Investmentbanken, die sich besonders
stark auf ein bestimmtes Geschäftsfeld spezialisiert haben. Viele Investmenthäuser versu-
chen deshalb, durch eine gezielte Diversifizierung ihres Geschäftsportfolios die hohe Vo-
latilität der Gesamterträge zu senken. Aber auch der Ausbau des Anlage-Managements und
des Provisionsgeschäfts mit Aktien (Brokerage) trägt aufgrund der inhärenten Stabilität
tendenziell zur Verstetigung der Erträge bei.378 Zusätzlich bietet der Eigenhandel eine
Möglichkeit für die Investmentbanken, starke Ausschläge in den anderen Geschäftsberei-
chen auszugleichen (gewissermaßen zu hedgen). Grundvoraussetzung für ein stabiles Er-
tragswachstum ist aber nicht zuletzt ein effizientes Risikomanagement, das mögliche Er-
tragseinbrüche quantifiziert und somit zumindest teilweise beherrschbar macht.
376 Vgl. Achleitner (1999), S. 78-79.377 Vgl. Achleitner (1999), S. 82-83.378 Vgl. Achleitner (1999), S. 85.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 132
132
4.2 Entwurf einer idealtypischen Balanced Scorecard für das Retailgeschäft
einer Bank
4.2.1 Von den Strategien zu den strategischen Zielen der Balanced Scorecard
In vorherigen Kapitel wurden für das Retail Banking folgende Strategien abgeleitet: Ko-
stenführerschaft, Kundennähe, kompletter Service. Um die Strategien verfolgen zu können,
müssen sie in strategische Ziele übersetzt werden.379 Daher werden nun konkrete strategi-
sche Ziele definiert.
4.2.1.1 Strategische Ziele für die Lern- und Entwicklungsperspektive
In diesem Kapitel werden strategische Ziele beschrieben, die auf keiner speziellen Strate-
gie basieren, sondern die als Voraussetzung für den Erfolg jeder Strategie angesehen wer-
den können und die dem Aufbau von Erfolgspotenzialen für die Zukunft dienen. 380
Motivierte Mitarbeiter
Durch Motivation der Mitarbeiter sind positive Leistungsbeiträge zu erzielen; gleichzeitig
werden die Möglichkeiten des einzelnen Mitarbeiters entfaltet.381 Diese positiven Lei-
stungsbeiträge sind notwendig, damit die anspruchsvollen Ziele der BSC erfüllt werden
können. Nur wenn die Mitarbeiter sich für die Erfüllung einsetzen, können die angestreb-
ten Veränderungen mit Erfolg durchgesetzt werden. Die Notwendigkeit der Motivation ist
dabei unabhängig von den verfolgten Strategien, denn letztendlich sind es die Mitarbeiter,
die die operativen Tätigkeiten durchführen und so den Erfolg einer jeden Strategie beim
Kunden zu verantworten haben. Aufgabe der Führungskräfte muss es daher sein, Bedin-
gungen zu schaffen, durch die die Motivation der Mitarbeiter verbessert wird. Instrumente
zur Motivation sind Vergütung, Selbständigkeit in der Aufgabenerfüllung, Karrieremög-
lichkeiten oder Inhalt der Tätigkeit.382 Gelingt die Motivation, dann baut die Bank ein Er-
folgspotenzial für die Zukunft auf: ihre Mitarbeiter.
Zugang zu Informationen
Banken gehören zu den klassischen Informationsbearbeitern. Durch den hohen Stellenwert
der Informationen werden sie gleichgesetzt mit den traditionellen Produktionsfaktoren Ar-
379 Vgl. im Detail: Wißmann (1999), S. 34 ff.380 Vgl. Harengel/Hess (1999), S. 239 f.381 Vgl. Burgard (1993), S. 980.382 Vgl. v. Stein/Kerstien/Gärtner (1993), S. 778.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 133
133
beit, Kapital sowie Grund und Boden.383 Als Bearbeiter von Informationen ist eine Bank
darauf angewiesen, dass sie über aktuelle und umfassende Informationen verfügt, wenn sie
im Wettbewerb erfolgreich sein will. Es werden interne und externe Informationen benö-
tigt. Interne Informationen sind z. B. Kundendaten, Statistiken, eigene Analysen, Prozess-
daten, Produktdaten. Externe Daten sind z. B. Konjunkturdaten, Börsentrends, Aktivitäten
der Konkurrenz. Durch die Kenntnis dieser Informationen können der Verkauf effizienter
gestaltet, Fehler und Wartezeiten minimiert und fundierte Entscheidungen getroffen wer-
den. Zusätzlich sollten den Mitarbeitern auch Informationen darüber gegeben werden, in-
wieweit sie zur Erfüllung der Ziele der BSC beigetragen haben. So wird die Identifikation
mit den Zielen und die Motivation erhöht.
Ein Problem liegt darin, aus der Menge an internen und externen Informationen die rele-
vanten Daten herauszufiltern. Daher ist die Voraussetzung dafür, dass die Mitarbeiter sinn-
voll mit den Informationen arbeiten können, die Schaffung von bedarfsgerechten Zu-
griffsmöglichkeiten.384 Wenn diese Voraussetzung geschaffen ist, dann können Probleme
um so besser gelöst werden, je umfassender die Informationen sind. Ein Problem bei der
Umsetzung ist, dass für bestimmte, als notwendig erachtete Informationen noch keine Da-
tenbasis vorliegt. Diese muss im Laufe der Zeit aufgebaut werden. Auch die Verfügbarkeit
von Informationen ist an keine Strategie gekoppelt, denn die Notwendigkeit der Informati-
on ergibt sich aus der Tätigkeit einer Bank und nicht aus einer einzelnen Strategie. Der
Zugang zur Information durch den Aufbau einer effizienten Informationsverarbeitung stellt
ebenfalls ein Erfolgspotenzial für die Zukunft dar.
4.2.1.2 Strategische Ziele für die interne Perspektive
Die strategischen Ziele „Konzentration auf die Basisprodukte“, „Forcierung der Automati-
sierung“ und „Erhöhung der Filialauslastung“ werden aus der Strategie „Kostenführer-
schaft“ abgeleitet, das Ziel „Stärkere Nutzung kostengünstiger Vertriebswege“ aus den
Strategien „Kostenführerschaft“ und „Kundennähe“, die Ziele „Allfinanzangebot“ und
„Servicequalität“ aus der Strategie „Kompletter Service“.
Konzentration auf die Basisprodukte
Ein Faktor für den Erfolg der Strategie ist die Straffung der Produktpalette. Zunächst müs-
sen die Basisprodukte im Retail Banking identifiziert werden. Dieses kann z. B. dadurch
383 Vgl. Priewasser (1996), S. 93.384 Vgl. Priewasser (1996), S. 93.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 134
134
geschehen, dass der Umsatz- oder Ertragsanteil der bisherigen Produkte untersucht und
eine Grenze festgelegt wird: Die Produkte, die zusammen z. B. 80 %des Umsatzes ausma-
chen, bilden die Basisprodukte. Da auch bei Banken näherungsweise die 20:80-Regel gilt,
ist deren Anteil an der gesamten Produktpalette relativ klein. Bei den restlichen Produkten
muss anschließend untersucht werden, welche von ihnen weiterhin angeboten werden sol-
len, um die Ansprüche der Kunden befriedigen zu können; alle Produkte, die diese Kriteri-
en nicht erfüllen, sollten herausgenommen werden. Auf diese Weise wird die Produktpa-
lette gestrafft. Durch das verringerte Angebot werden die Kosten gesenkt, da zum einen die
Ressourcen385 für die nicht mehr angebotenen Produkte frei werden, zum anderen die Res-
sourcen für die angebotenen Produkte stärker ausgelastet werden und damit effizienter
genutzt werden können. Beim Verkauf ist dann darauf zu achten, dass ein möglichst großer
Anteil an Basisprodukten abgesetzt wird. So werden die Kosten gesenkt und das Produk-
tangebot kann eventuell noch weiter reduziert werden.
Forcierung der Automatisierung
Unter Automatisierung soll hier jeder Einsatz von EDV und Technik verstanden werden.
In allen Bereichen der Bank ist es möglich (oder wird es in Zukunft möglich sein), die
Automatisierung zu erhöhen: Transaktionen wie Ein- und Auszahlungen oder Überwei-
sungen können an Selbstbedienungsautomaten erledigt werden, der Absatz der Banklei-
stungen kann über das Internet oder eine Direktbank erfolgen, in der Kreditsachbearbei-
tung können elektronische Akten angelegt werden. Ziel der Automatisierung ist es, Kosten
zu sparen, Fehler zu reduzieren und Bearbeitungszeiten zu verkürzen. Entscheidend ist der
Kosteneffekt. Insbesondere der Ersatz von Personalkosten durch Abschreibungen und
EDV-Kosten führt zu diesem Effekt. Wo der Einsatz von Technik dem Mitarbeiter Aufga-
ben abnimmt oder erleichtert, kann entweder Personal eingespart werden oder es kann Per-
sonal mit geringerer Qualifikation eingesetzt werden. Zusätzlich können durch die Auto-
matisierung viele Transaktionen oftmals günstiger und schneller abgewickelt werden. In
diesem Zusammenhang sollte auch folgender Aspekt beachtet werden: Wenn durch die
Automatisierung die Bearbeitungszeit und die Fehlerquote sinken, so steigt die Kundenzu-
friedenheit; die Kundenbindung wird erhöht.
Kosten werden durch die Automatisierung dann eingespart, wenn die gesunkenen Kosten
im Personalbereich und die positiven Effekte der erhöhten Kundenbindung die gestiegenen
385 Unter Ressourcen werden hier alle Kostenfaktoren verstanden, die für das Angebot eines Produktes not-
wendig sind: Mitarbeiterkapazität, Software, technische Ausstattung, Kapitalbindung usw.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 135
135
Sachkosten überkompensieren. Dabei ist es problematisch, den Effekt der erhöhten Kun-
denbindung zu quantifizieren. Damit positive Kosteneffekte eintreten, ist oftmals eine be-
stimmte Anzahl an Transaktionen oder Kunden erforderlich. Insbesondere der Technikein-
satz rentiert sich nur bei einem hohen Auslastungsgrad, da durch die Sachkosten hohe Fix-
kosten entstehen. So arbeiten die meisten Direktbanken trotz reduzierter Personalkosten
mit Verlusten, weil sie zu wenige Kunden haben.386 Daher bietet sich eine verstärkte Au-
tomatisierung gerade für eine Großbank an, da eine Großbank die erforderliche Mindestan-
zahl an Kunden bzw. Transaktionen durch ihren großen Kundenstamm eher erreichen kann
als eine Regionalbank. Durch die schnelle Weiterentwicklung der Technik sind insbeson-
dere in der Zukunft noch große Kostensenkungspotenziale zu erwarten. Diese Potenziale
muss eine Bank frühzeitig erkennen und nutzen, um sich im Wettbewerb zu behaupten.
Erhöhung der Filialauslastung
Das Filialnetz stellt einen großen Kostenblock dar. Deshalb müssen auch hier die Kosten
gesenkt werden. Das kann insbesondere erreicht werden, indem die Filialen besser ausge-
lastet werden. Die Anzahl der Verkaufskontrakte pro Mitarbeiter muss erhöht werden, um
so einen höheren Ertrag zu erzielen. Reine Serviceleistungen, wie z. B. Auszahlungen oder
Annahme von Überweisungen, sind zu minimieren, indem die Kunden vermehrt die
Selbstbedienungsautomaten nutzen. Aus Kostengründen sollte versucht werden, die Filial-
dichte zu optimieren, das heißt, unrentable Filialen eventuell zu schließen und durch
Selbstbedienungsautomaten zu ersetzen. Die negativen Effekte, wie z. B. Kundenabgänge,
Verringerung des Kundenkontaktes oder erschwerte Gewinnung von Neukunden, müssen
gegen die positiven Kosteneffekte abgewogen werden. Zusätzlich sollte auch in den Filia-
len eine Kundensegmentierung erfolgen.
Stärkere Nutzung kostengünstiger Vertriebswege
Der erste Aspekt dieses Ziels ist die Senkung der Kosten. In den Filialen, dem traditionel-
len Vertriebsweg im Retail Banking, werden große Personal- und Sachressourcen vorge-
halten, die oftmals nicht vollständig ausgelastet werden. Alternative Vertriebswege sind
Selbstbedienungsautomaten, Außendienstmitarbeiter, die Direktbank oder das Internet.
Durch Automatisierung, geringeren Personal- und Sachkapitaleinsatz und höhere Ausla-
stungsquoten entstehen bei diesen Vertriebswegen geringere Kosten als bei den Filialen.
Wichtig ist natürlich, dass eine Mindestanzahl an Kunden die alternativen Vertriebswege
386 Vgl. o.V., Hamburger Abendblatt, 29.10.1998, S. 25.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 136
136
nutzen, damit die positiven Kosteneffekte eintreten. Eine Bank kann Kosten einsparen,
wenn sie den Anteil alternativer Vertriebswege erhöht. Voraussetzung dafür ist, dass durch
die Forcierung der Automatisierung entsprechende technische Möglichkeiten geschaffen
worden sind. Somit ergänzen sich diese beiden Ziele.
Ein weiterer Aspekt ist die Erhöhung der Kundennähe. Viele Kunden möchten die Ban-
kleistungen orts- und zeitunabhängig erhalten können. Dieser Service ist mit dem traditio-
nellen Vertrieb über die Filialen nicht möglich. Der Begriff der Kundennähe ist neu zu
definieren. Während Kundennähe früher bedeutete, dass der Weg zur Filiale für den Kun-
den möglichst kurz war, so verliert mit der Entwicklung neuer Vertriebswege die räumli-
che Distanz an Bedeutung. Das trifft gerade den persönlichen Kontakt im Retail Banking,
da hier vermehrt Standardprodukte mit geringer Beratungsintensität verkauft werden sol-
len. Unter Kundennähe ist heute vielmehr zu verstehen, dass der Kunde zu jeder Zeit und
an jedem Ort die gewünschte Leistung in Anspruch nehmen kann. Um den Wünschen der
Kunden nachkommen zu können, muss die Bank also die angesprochenen alternativen
Vertriebswege ausbauen. Trotzdem bleibt das Filialnetz in absehbarer Zukunft der Haupt-
vertriebskanal.387 Bei der Optimierung der Filialdichte unter Kostengesichtspunkten muss
daher auch immer beachtet werden, dass die räumliche Distanz zu den Kunden nicht zu
groß wird, denn viele Kunden tätigen noch ausschließlich in den Filialen ihre Geschäfte
oder sie nutzen zwar die modernen Vertriebswege, wollen aber zugleich bei ihrer Filiale
bleiben.388 Zu beachten ist aber, dass dieser Anteil an Kunden beständig abnehmen wird.
Eine Bank sollte in der Lage sein, ihren Kunden auch mit den alternativen Vertriebswegen
Kundennähe zu vermitteln und so die Kundenbindung zu erhöhen.
Allfinanzangebot
Kunden haben einen großen Bedarf an Finanzdienstleistungen: Anlagen, Kredite, Bauspa-
ren, Versicherungen oder Wertpapiere. Für die Bank bestehen folgende Vorteile, wenn sie
versucht, alle diese Bedürfnisse zu befriedigen, wenn sie also eine Allfinanzstrategie be-
treibt:
• Die Kundenbindung wird durch die umfassende Betreuung erhöht und wirkt sich positiv
auf Folgegeschäfte aus.
387 Vgl. Schüller (1998), S. 5.388 o. V., Eine neue Ära, Forum (1998), S. 15.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 137
137
• Durch den zusätzlichen Verkauf von Dienstleistungsprodukten steigen die Erträge und
die Rentabilität des Retail Banking wird verbessert.
Da aber anderseits mit der Strategie „Konzentration auf die Basisprodukte“ eine Straffung
der Produktpalette gefordert wird, muss darauf geachtet werden, dass das Produktangebot
nicht zu stark ausgeweitet wird und möglichst aus weitgehend standardisierten Produkte
besteht.
Servicequalität
Ein nicht zu vernachlässigender Aspekt der Leistungserstellung ist die Qualität. Kunden
erinnern sich länger an negative Aspekte eines Geschäftes, z. B. fehlerhafte Abwicklung
oder lange Bearbeitungszeiten, als an die positiven Aspekte, z. B. günstige Preise. Um die
Kundenbindung zu erhöhen und Folgegeschäfte abschließen zu können, gehört zu einem
kompletten Service auch eine entsprechende Qualität, denn nur dann wird der Kunde mit
seiner Bank zufrieden sein und sich gut betreut fühlen.
4.2.1.3 Strategische Ziele für die Kundenperspektive
Angebot des besten Preis-Leistungsverhältnisses
Dieses strategische Ziel lässt sich aus der Strategie „Kostenführerschaft“ ableiten. Als
wichtigster Wettbewerbsparameter hat der Preis eine besondere Bedeutung für den Erfolg
im Retail Banking. Das Ziel der Bank muss es also sein, möglichst niedrige Preise anzu-
bieten. Dieses ist nur möglich, wenn die Leistungserstellung geringe Kosten verursacht.
Allerdings sollte beachtet werden, dass ein niedriger Preis allein noch keine Wettbewerbs-
vorteile bringt, wenn er mit einer hohen Fehlerquote, einer geringen Produktqualität oder
einem zu geringen Produktangebot verbunden ist. Da auch im Retail Banking von den
Kunden eine angemessene Qualität erwartet wird, wird sich in diesen Fällen eine hohe
Fluktuation bei ihnen einstellen,389 die positiven Effekte einer langfristigen Kundenbin-
dung können nicht genutzt werden. Die Qualität ist als eine Nebenbedingung für den Er-
folg im Retail Banking anzusehen. Das heißt, dass eine Bank beim Angebot und bei der
Kalkulation ihrer Leistungen beide Aspekte, Preis und Qualität, beachten muss. Dieses
strategische Ziel ist ein Ziel der Kundenperspektive, denn seine Erfüllung beeinflusst di-
rekt die Beziehung zum Kunden.
389 Vgl. Adrion (1997), S. 127.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 138
138
Erhöhung der Kundenzufriedenheit
Dieses strategische Ziel lässt sich nicht direkt aus einer der Strategien ableiten. Vielmehr
ist es ein Oberziel, welches alle Unternehmen verfolgen sollten. Wie bereits beschrieben,
sind die Ansprüche der Kunden an die Banken gestiegen. Überdies hat sich der Wettbe-
werb am Bankenmarkt verstärkt. Um die Kunden langfristig an die eigene Bank zu binden,
ist es zwingend erforderlich, dass der Kunde mit der Bank zufrieden ist. Ein in allen Be-
langen zufriedener Kunde hat keinen Grund, die Bank zu wechseln. Voraussetzung ist,
dass die Bank die Ansprüche ihrer Kunden kennt, um entsprechende Maßnahmen ergreifen
zu können. Indem die bisher erläuterten strategischen Ziele erfüllt werden, sollen die An-
sprüche des Kunden erfüllt werden, um dadurch eine hohe Kundenzufriedenheit zu errei-
chen.
Steigerung der Kundenrentabilität
Ein spezielles Problem im Retail Banking ist, dass viele Kunden nicht rentabel sind. Ziel
muss es daher sein, die Erträge pro Kunde zu steigern und die Kosten zu senken. Wenn das
strategische Ziel „Kundenzufriedenheit“ erfüllt wird, dann werden auch die Erträge pro
Kunde steigen. Die Kosten werden gesenkt, wenn die strategischen Ziele erfüllt werden,
die sich aus der Strategie „Kostenführerschaft“ ableiten lassen. Das Ziel „Kundenrentabi-
lität“ ist also ein Ergebnis, welches sich aus der Erfüllung anderer Ziele ergibt.
Trotzdem ist dieses Ziel als eigenständiges für das Retail Banking wichtig. Wenn die Ziele
der internen Perspektive erfüllt werden und sich eine hohe Kundenzufriedenheit einstellt,
dann werden die Erträge steigen, die Kosten sinken und das Retail Banking wird rentabler.
Es kann aber sein, dass immer noch ein Großteil der Kunden unrentabel ist, während mit
den ohnehin schon rentablen Kunden noch höhere Erträge erwirtschaftet werden. Unter
diesen Bedingungen wäre die Überlegung angebracht, sich von den unrentablen Kunden zu
trennen. Da dieses Vorgehen für eine Großbank nicht in Frage kommt, kann daraus nur
gefolgert werden, dass die Rentabilität aller Kunden anzustreben ist. In diesem Fall ist
auch eine Strategie sinnvoll, wie sie z. B. die Deutsche Bank verfolgt: Im Retail Banking
in die „europäische Liga vorzustoßen“.390 Das Ziel „Kundenrentabilität“ sollte also erfüllt
werden, um zu überprüfen, ob die Maßnahmen zur Kostensenkung und Ertragssteigerung
auch beim einzelnen Kunden erfolgreich sind.
390 Vgl. o.V., Deutsche Bank setzt sich im Retail-Geschäft hohe Ziele, Handelsblatt, 9./10.10.1998, S. 22.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 139
139
4.2.1.4 Strategische Ziele für die finanzielle Perspektive
Die strategischen Ziele dieser Perspektive sind „Ertragswachstum“ und „Kostensenkung“.
Diese beiden finanziellen Ziele sind typisch für alle Unternehmen des privaten Sektors.
Höchste Priorität muss die Erzielung von Gewinnen haben; alle anderen Ziele können nur
gesetzliche oder freiwillige Nebenziele sein.391 Gewinne ergeben sich als Überschuss der
Erträge über die Kosten. Also müssen die Erträge gesteigert und die Kosten gesenkt wer-
den. Das gilt auch für das Retail Banking. Nur ein Unternehmen, welches Gewinne erzielt,
kann die notwendigen Investitionen tätigen, um auch in Zukunft wettbewerbsfähig zu sein.
Im Bankensektor sind hier besonders Investitionen in den Ausbau neuer Vertriebswege zu
erwähnen. Gewinne werden aber auch immer wichtiger, um Übernahmen zu finanzieren
bzw. um feindliche Übernahmen durch fremde Institute abzuwehren.
4.2.2 Kennzahlen zur Operationalisierung der strategischen Ziele
Im Folgenden werden Kennzahlen abgeleitet, mit denen die strategischen Ziele operatio-
nalisiert werden können. Dabei ist anzumerken, dass die Kennzahlen nicht danach entwik-
kelt werden, ob sie bereits ermittelt werden können, sondern danach, ob sie sinnvoll sind.
Einige Kennzahlen werden bei verschiedenen deutschen Banken schon verwendet, für an-
dere sind die Daten verfügbar. Allerdings werden auch Kennzahlen in die BSC eingear-
beitet, für die es noch kein Datenmaterial gibt. In diesen Fällen müssen erst noch die ent-
sprechenden Voraussetzungen geschaffen werden.
4.2.2.1 Kennzahlen für die Lern- und Entwicklungsperspektive
Ergebnis der Vorgesetztenbeurteilung durch Mitarbeiter
Ein Grund für die geringe Motivation von Mitarbeitern und die daraus resultierende Gefahr
eines Stellenwechsel ist die Unzufriedenheit mit den Vorgesetzten. Durch regelmäßige
Beurteilung der Vorgesetzten durch die Mitarbeiter kann ermittelt werden, wie zufrieden
die Mitarbeiter sind und was die Vorgesetzten an ihrem Verhalten bzw. Führungsstil ver-
bessern können. Solche Beurteilungen werden bei den meisten deutschen Banken bereits
regelmäßig durchgeführt. Nur wenn die Vorgesetzten es schaffen, die Mitarbeiter zu moti-
vieren, können die ehrgeizigen Ziele der BSC erfüllt werden. Und hierfür ist es notwendig,
dass die Mitarbeiter mit ihren Vorgesetzten zufrieden sind.
391 Vgl. Schmidt (1993), Sp. 4800.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 140
140
Verbesserungsvorschläge pro Mitarbeiter
Diese Kennzahl gibt Aufschluss über die Motivation der Mitarbeiter, sie sollte möglichst
hoch sein. Verbesserungsvorschläge können nur dann gemacht werden, wenn ein Mitar-
beiter sich in die Probleme seiner Aufgaben hineindenkt und an einer Verbesserung für
sich oder für die gesamte Bank interessiert ist. Über Verbesserungen machen sich nur mo-
tivierte Mitarbeiter Gedanken. Ein niedriger Wert signalisiert eine geringe Motivation. Als
Ergebnis werden sich die Werte für die Kennzahlen „Fluktuationsrate“ und „Produktivität“
verschlechtern. Die Umsetzung der Vorschläge kann hingegen zu Kostensenkungen oder
Serviceverbesserungen führen. Bei den meisten deutschen Banken existiert bereits ein Sy-
stem zur Erfassung der Verbesserungsvorschläge.
Aktualität der Kundeninformationen
Ein Berater braucht möglichst aktuelle Informationen, um einen Kunden effizient betreuen
zu können. Idealerweise kann er sich zu jedem Zeitpunkt darüber informieren, welche Ge-
schäfte der Kunde bei seiner Bank abgeschlossen hat. Zu diesen Informationen gehören
neben Daten von Versicherungs-, Bauspar- und Wertpapiergeschäften auch Daten über
Geschäfte, die über andere Vertriebskanäle getätigt wurden, z. B. die Direktbank. So ist der
Berater in der Lage, schnell auf Veränderungen zu reagieren und entsprechende Maßnah-
men zu ergreifen.
Besonders wichtig sind aktuelle Informationen auch für die Führungskräfte. Je aktueller sie
über die Entwicklungen in ihrem Bereich informiert sind, desto zielgerichteter können sie
darauf reagieren. Durch aktuelle Informationen werden der Verkauf und die Entscheidun-
gen effizienter; es werden also die Voraussetzungen dafür geschaffen, die Produktivität zu
steigern. Die Aktualität kann ermittelt werden, indem alle zur Verfügung stehenden Infor-
mationssysteme auf ihre Aktualität hin analysiert werden und dann ein Durchschnitt für
den Geschäftsbereich gebildet wird. Entsprechende Analysen wurden bei vielen Banken
bisher noch nicht durchgeführt und müssten neu eingeführt werden.
Anzahl der Kundeninformationen
Je mehr Informationen vorhanden sind, desto genauer ist das Bild über den Kunden. Unter
der Voraussetzung, dass bedarfsgerechte Zugriffsmöglichkeiten bestehen, kann durch die
Informationen die Produktivität gesteigert werden, da eine bessere Betreuung der Kunden
möglich ist. Diese Kennzahl zeigt also an, ob die Basis für eine effiziente Informationsver-
arbeitung gegeben ist, nämlich die Informationen selbst. Die Effizienz selbst wird dann in
der Kennzahl „Produktivität“ deutlich. Auch für diese Kennzahl muss eine Analyse der
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 141
141
Informationssysteme eingeführt werden. Die Analyse kann zusammen mit der Ermittlung
der Aktualität geschehen.
Fluktuationsrate bei den Mitarbeitern
Diese Kennzahl ist ein Maß für die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Der Wert der Kennzahl
sollte möglichst niedrig sein, daraus kann auf eine hohe Zufriedenheit geschlossen werden.
Die Ab- und Zugänge der Mitarbeiter sind der Personalabteilung bzw. den Abteilungslei-
tern bekannt. Diese Daten müssen zusätzlich zu der aktuellen Mitarbeiterkapazität hinter-
legt werden, um so die Fluktuationsrate ermitteln zu können. Die Aufgabe der Bank ist es,
die Arbeitsbedingungen so zu gestalten, dass die Mitarbeiter motiviert sind. Wenn die
Fluktuationsrate niedrig ist, dann sind die Mitarbeiter mit ihrem Arbeitsplatz zufrieden und
in den meisten Fällen auch motiviert; die Produktivität wird gesteigert. Eine hohe Fluktua-
tionsrate hat noch weitere negative Auswirkungen. Neue Mitarbeiter müssen sich erst in
die Arbeitsprozesse einarbeiten. Dadurch entsteht die Gefahr, dass mehr Fehler gemacht
werden oder dass die Bearbeitungszeiten zunehmen; so wird die Kundenzufriedenheit ne-
gativ beeinflusst. Auch wenn der persönliche Kontakt zum Kunden im Retail Banking
nicht die hohe Bedeutung wie z. B. im Privat Banking hat, so verschlechtert sich doch die
Kundenbindung, wenn der Kunde sich ständig an neue Berater gewöhnen muss.
Mitarbeiterproduktivität
Für die Ermittlung der Mitarbeiterproduktivität sind jeweils eigene Kennzahlen für ver-
schiedene Stellen notwendig. Für Mitarbeiter im Verkauf ergibt sich die Produktivität als
Volumen im Neugeschäft dividiert durch die Mitarbeiterkapazität, für Mitarbeiter in der
Sachbearbeitung als Anzahl der bearbeiteten Prozesse dividiert durch die Mitarbeiterkapa-
zität. Über die Produktivität soll zum einen auf die Motivation der Mitarbeiter geschlossen
werden. Nur bei hoher Motivation wird eine hohe Produktivität erzielt. Im Verkauf sollte
das Volumen zur Berechnung verwendet werden, da diese Größe am besten das Engage-
ment der Mitarbeiter verdeutlicht. Würden die Erträge als Messgröße verwendet, so hätte
das den Nachteil, dass diese Kennzahl für Mitarbeiter, die zwar engagiert und motiviert
sind, aber wegen anderer Einflussfaktoren, z. B. starker Wettbewerb, keine hohen Erträge
erzielen können, einen schlechten Wert liefert. Die Ertragsseite wird dann in der eigenen
Kennzahl „Erträge pro Mitarbeiter“ berücksichtigt.
Die Produktivitäten geben außerdem Aufschluss darüber, wie gut die Leistungen der Mit-
arbeiter sind. Hohe Leistungen und damit hohe Produktivitäten sind die Voraussetzung für
das Erreichen der strategischen Ziele der internen Perspektive. Wesentliche Einflussfakto-
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 142
142
ren der Produktivität sind der Zugang zu Informationen und die Motivation der Mitarbei-
ter. Für die Produktivität der Sachbearbeiter ist allerdings noch die Anzahl der bearbeiteten
Prozesse zu ermitteln. Da die meisten Prozesse mit EDV-Unterstützung durchgeführt wer-
den, kann bei den EDV-Programmen eine Variable eingeführt werden, die die Anzahl regi-
striert.
4.2.2.2 Kennzahlen für die interne Perspektive
Potenzieller Anteil des Electronic Commerce
Für die Ermittlung des potentiellen Anteil des Electronic Commerce wird analysiert, wel-
che Produkte und Leistungen über den Vertriebsweg Electronic Commerce bezogen wer-
den können. Deren Anzahl wird dann durch die Anzahl sämtlicher Produkte und Leistun-
gen dividiert. Eine solche Analyse wird bei fast allen Banken bisher noch nicht durchge-
führt, ist aber ohne großen Aufwand möglich. Der sich daraus ergebende Anteil sollte
möglichst hoch sein. Kunden nutzen nur dann den kostengünstigen Electronic Commerce,
wenn dort sämtliche nachgefragten Produkte angeboten werden. Diese Kennzahl ist also
ein Maß dafür, wie stark der Electronic Commerce in der Bank ausgebaut ist. Sie beein-
flusst damit auch den Ausnutzungsgrad des Electronic Commerce. Ein hoher Wert zeigt,
dass in der Bank zumindest das Potential dafür geschaffen wurde, die Nutzung der kosten-
günstigen Vertriebswege auszubauen.
Anteil vermittelter Produkte pro Mitarbeiter
Die Ermittlung erfolgt, indem die Anzahl der vermittelten Produkte durch die Anzahl der
verkauften Produkte dividiert wird. Die Kennzahl kann aus dem „Vertriebsleistungsreport“
oder „Neugeschäftsreport“ bei fast allen Banken gebildet werden. In diesem Report werden
die Daten des Neugeschäftes gesammelt und analysiert. Um die Erträge der Bank zu erhö-
hen, muss der Absatz von Provisionsprodukten ausgebaut werden, denn bei den Zinspro-
dukten ist aufgrund der geringen Marge kaum eine Steigerung möglich. Für den einzelnen
Berater heißt das, dass er seinen Kunden neben den Produkten, für die er verantwortlich
ist, z. B. Kredite und Bausparen, auch andere Produkte anbietet, z. B. Versicherungen. In
diesem Fall vermittelt er den Kunden an einen für die Versicherungen verantwortlichen
Berater. Wenn der Wert dieser Kennzahl sehr hoch ist, dann nutzen die Berater aktiv die
cross selling-Möglichkeiten, das strategische Ziel „Allfinanzangebot“ wird verfolgt, das
Ertragspotential wird erhöht und die Kundenbindung wird durch die intensivere Betreuung
verstärkt.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 143
143
Verkaufskontrakte pro Mitarbeiter
Diese Kennzahl zeigt, wie stark die Filiale zum Verkauf von Bankleistungen genutzt wird
und wie effektiv die Verkäufer arbeiten. Sie ist damit auch ein Maß für die Auslastung der
Filialen. Ein hoher Wert zeigt an, dass die Serviceleistungen in der Filiale nur noch einen
kleinen Teil der Mitarbeiterkapazität beanspruchen, die Mitarbeiter sich somit auf den
Verkauf konzentrieren können und dabei den entsprechenden Erfolg haben. Wenn viele
Geschäfte getätigt werden, dann werden auch eher die cross selling-Möglichkeiten inner-
halb des Geschäftsbereiches ausgenutzt. Die Anzahl der verkauften Produkte kann aus dem
„Vertriebsleistungsreport“ übernommen werden.
Automatisierungsgrad
Mit dieser Kennzahl wird ermittelt, wie viel Prozent eines Prozesses automatisiert sind.
Hier sind die Verkäufe und die Sachbearbeitung einzubeziehen. Dafür ist über den gesam-
ten Geschäftsbereich ein Durchschnitt zu bilden. Die dazu notwendigen Analysen der Pro-
zesse müssen bei den Banken noch installiert werden. Der Wert der Kennzahl sollte mög-
lichst hoch sein, wobei ein Wert von 100 % in einigen Bereichen möglich ist bzw. teilwei-
se schon erreicht wird, z. B. bei Überweisungen an Selbstbedienungsautomaten. Ein hoher
Automatisierungsgrad ermöglicht es, die Fehleranzahl zu reduzieren und den Anteil des
Electronic Commerce auszubauen. Problematisch sind die Bankleistungen, bei denen ver-
schiedene Grade möglich sind, z. B. die Auszahlung am Geldautomat im Gegensatz zur
Auszahlung an der Kasse. In diesen Fällen sollte der bessere Wert in die Berechnung ein-
gehen, so dass die Kennzahl das Potenzial der Automatisierung angibt. Der tatsächliche
Grad bei diesen Leistungen wird bei der Kennzahl „Ausnutzungsgrad des Electronic
Commerce“ berücksichtigt.
Anteil der Produkte, die 80 %392 des Volumens erbringen
Da es ein strategisches Ziel ist, die Produktpalette zu straffen, sollte dieser Anteil mög-
lichst hoch sein, da dann eine starke Konzentration auf die Basisprodukte erfolgt, die Ko-
sten gesenkt werden und die Kundenrentabilität verbessert wird. Ein Wert von 27:100 sagt
aus, dass nur 27 der insgesamt 100 Produkte 80 % des Volumens erbringen. Daher sollte
versucht werden, die restlichen 73 Produkte möglichst weit abzubauen und damit den Wert
der Kennzahl zu erhöhen. Das Volumen sollte als Messgröße verwendet werden, da ein
hohes Volumen auch eine starke Nachfrage bedeutet. Stark nachgefragte Produkte müssen
392 Die Grenze wurde in Anlehnung an die 20:80-Regel gewählt. Es sind aber auch höhere oder niedrigere
Grenzen möglich.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 144
144
aber auch weiterhin angeboten werden, damit die Bedürfnisse der Kunden befriedigt wer-
den können. Für ein Produkt mit einem hohen Volumen und einem geringen Ertrag muss
überlegt werden, wie der Ertrag gesteigert werden kann bzw. ob ein Ersatz durch ein er-
tragsstärkeres Produkt möglich ist.
Anteil der Produkte, die 80 Prozent der Erträge erbringen
Diese Kennzahl entspricht der vorigen Kennzahl, nur dass jetzt der Ertrag als Messgröße
verwendet wird. Indem der Ertrag gesondert berücksichtigt wird, soll verhindert werden,
dass Produkte, die nur ein geringes Volumen, dafür aber einen hohen Ertrag aufweisen,
nicht mehr angeboten werden.
Ausnutzungsgrad des Electronic Commerce
Der tatsächliche Anteil des Electronic Commerce bei der Bank wird mit dieser Kennzahl
abgebildet. Da eine strategische Zielsetzung des Retail Banking lautet, den Electronic
Commerce auszubauen, sollte dieser Anteil möglichst groß sein. Ein hoher Wert signali-
siert, dass die Bank mit Erfolg die kostengünstigen Vertriebswege des Electronic Commer-
ce nutzt und damit die Kundenrentabilität verbessert. Ermittelt wird die Kennzahl, indem
die Anzahl aller Bankleistungen, die über den Vertriebsweg Electronic Commerce abge-
setzt werden, durch die Gesamtzahl der Bankleistungen im Geschäftsbereich dividiert
wird. Unter dem Oberbegriff Bankleistungen sind hier die Absatzleistungen, wie z. B.
Einlagen oder Kredite, und die Serviceleistungen, wie z. B. Auszahlungen oder Überwei-
sungen, zusammengefasst.
Cross selling-ratio innerhalb des Geschäftsbereiches
Die cross selling-ratio des Retail Banking wird ermittelt, indem die Erträge aus dem Provi-
sionsgeschäft durch die Gesamterträge dividiert werden. Durch diese Kennzahl wird aus-
gedrückt, wie ausgeprägt die Kundenbetreuung ist bzw. wie weit das Allfinanzkonzept
umgesetzt ist. Je höher der Anteil des Provisionsgeschäftes ist, desto größer ist der Wert.
Ein hoher Provisionsanteil sagt aus, dass viele Geschäfte in den Sparten Bausparen, Versi-
cherung und Wertpapiere abgeschlossen wurden. Die Kundenbetreuung ist also sehr inten-
siv und die Kundenbindung wird verstärkt. Aus der engeren Kundenbindung resultiert ei-
nerseits, dass weniger Kunden die Bank verlassen. Andererseits wird der Marktanteil posi-
tiv beeinflusst, denn durch das Allfinanzangebot können mehr Neukunden gewonnen wer-
den als bei ausschließlichem Angebot von Zinsprodukten.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 145
145
Anzahl der Fehler
Die Fehleranzahl ergibt sich aus den Summen der aufgetretenen Fehler bei internen und
externen Prozessen. Um die Kennzahl noch aussagekräftiger zu machen, sollten auch lange
Wartezeiten, z. B. bei der Bedienung oder bei Kreditanträgen, als Fehler in die Berechnung
einfließen. Wenn dann eine niedrige Fehleranzahl erreicht wird, bietet die Bank eine hohe
Servicequalität und die Ansprüche der Kunden in Bezug auf eine schnelle und reibungslose
Geschäftsabwicklung werden erfüllt. Die Kundenabgänge werden zurückgehen, die Kun-
denbindung wird verstärkt und der Marktanteil kann erhöht werden, wenn die Servicequa-
lität langfristig sehr hoch ist. Bei fast allen Banken ist bereits ein Beschwerdemanagement
installiert. Damit soll die Beseitigung der festgestellten Fehler gewährleistet werden. Die
im Kundenbereich aufgetretenen Fehler werden also schon erfasst. Wichtig ist nun, dar-
über hinaus auch die interneren Fehler mit einzubeziehen.
4.2.2.3 Kennzahlen für die Kundenperspektive
Preisindex
Für jedes Produkt und für jede Leistung der Bank muss ein eigener Wert gebildet werden,
indem der eigene Preis durch den niedrigsten Preis eines Wettbewerbers dividiert wird. Bei
Zinsprodukten müssen die Kredit- und Einlagezinsen mit den Angeboten von Wettbewer-
bern verglichen werden. Der Vergleich mit dem günstigsten Wettbewerber erscheint inso-
fern sinnvoll, als dass es für die Kunden durch die zunehmende Markttransparenz immer
einfacher wird, den günstigsten Anbieter zu ermitteln und dort das Geschäft abzuschließen.
Die einander gegenübergestellten Produkte bzw. Leistungen müssen weitgehend überein-
stimmen, um die Aussagekraft der Kennzahl nicht zu beeinträchtigen. Für den gesamten
Geschäftsbereich ist dann der Durchschnitt zu bilden. Dabei können Produkte und Leistun-
gen mit großer Bedeutung für das Bankgeschäft stärker gewichtet werden. Der Preis ist der
wichtigste Wettbewerbsparameter im Retail Banking. Ein niedriger Index bedeutet, dass
die Bank mit ihren Preisen wettbewerbsfähig ist. Neue Kunden können gewonnen, der
Marktanteil kann ausgebaut werden und die Kundenabgänge verringern sich, da der niedri-
ge Preis den Kundenwünschen entspricht. Voraussetzung für niedrige Preise sind niedrige
Kosten. Alle Ziele und daraus abgeleitete Maßnahmen der internen Perspektive, die auf
Kostensenkungen abzielen, haben einen positiven Einfluss auf den Preisindex. Während
der eigene Preis bekannt ist, sind zur aktuellen Ermittlung des niedrigsten Marktpreises
jeweils neue Marktanalysen notwendig.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 146
146
Anzahl der Beschwerden
Diese Kennzahl ist ein Maß für die Zufriedenheit der Kunden. Je niedriger der Wert ist,
desto zufriedener sind die Kunden mit ihrer Bank und desto eher können der Marktanteil
erhöht und die Kundenabgänge verringert werden. Allerdings können Kunden auch unzu-
frieden sein und die Bank wechseln, ohne sich zu beschweren. Dieser Aspekt wird in der
noch zu erläuternden Kennzahl „Volumenswachstum“ berücksichtigt. Die Anzahl der Be-
schwerden ist einfach zu ermitteln, wenn die Mitarbeiter die Beschwerden protokollieren.
Bei den Banken werden sie vielfach durch das Beschwerdemanagement erfasst. Neben den
Beschwerden über Fehler bei der Geschäftsabwicklung sollten auch die über zu hohe Prei-
se festgehalten werden. So wird der gesamte Leistungsbereich der Bank erfasst und die
Analyse der Beschwerden kann Aufschluss darüber geben, wo es Verbesserungsbedarf
gibt.
Kundenzufriedenheit
Eine hohe Kundenzufriedenheit ist Voraussetzung für Erfolg im Wettbewerb und äußert
sich in einem großen Marktanteil und wenigen Kundenabgängen. Neben diesen Indikato-
ren sollte aber auch die Meinung der Kunden berücksichtigt werden. Durch Umfragen bei
den Kunden kann ein Index zur Zufriedenheit ermittelt werden. Die Kunden können bspw.
für die Bankleistungen Noten vergeben. Gerade bei einer Großbank dürfte es aber unmög-
lich sein, regelmäßig alle Kunden zu befragen. Auch könnten sich die Kunden durch zu
häufige Umfragen belästigt fühlen. Daher bietet es sich an, die Umfragen immer nur bei
einem Teil der Kunden durchzuführen. Über einen längeren Zeitraum gesehen wird so je-
der Kunde einmal befragt. Bei fast jeder Bank werden Umfragen zur Kundenzufriedenheit
durchgeführt, so dass diese Ergebnisse verwendet werden können.
Anteil der rentablen Kunden
Diese Kennzahl soll anzeigen, inwieweit das Ziel „Kundenrentabilität“ erfüllt ist. Für jeden
Kunden müssen die Kosten den Erträgen gegenübergestellt werden. Die Anzahl der renta-
blen Kunden ist dann durch die Gesamtkundenzahl zu dividieren. Bei verschiedenen Ban-
ken sollen mit Hilfe der Prozesskostenrechnung leistungsspezifische Kostensätze ermittelt
werden.
Anzahl der Kundenabgänge
Wie bereits dargelegt wurde, ist eine langfristige Kundenbindung anzustreben. Viele Kun-
denabgänge bewirken, dass die positiven Effekte einer langfristigen Kundenbindung nicht
genutzt werden können. Bei einer hohen Kundenzufriedenheit wird diese Kennzahl den
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 147
147
gewünschten niedrigen Wert annehmen. Da durch langfristige Kundenbindungen die Ko-
sten gesenkt und die Erträge gesteigert werden können, wirkt sich eine niedrige Anzahl bei
den Kundenabgänge positiv auf die Finanzkennzahlen aus.
Anzahl der Kundenzugänge
Es muss das Ziel der Bank sein, neben wenigen Kundenabgängen auch viele Kundenzu-
gänge zu haben. Sind die Zugänge größer als die Abgänge, so wird der Marktanteil ausge-
baut. Wenn die Bank viele Neukunden gewinnen kann, ist sie in der Lage, ihre Stärken den
bisherigen Nichtkunden zu vermitteln und diese davon zu überzeugen. Es werden zusätzli-
che Geschäfte getätigt, wodurch die Erträge steigen. Wichtig ist, dass die Neukunden nicht
über zu große Preiszugeständnisse gewonnen werden und dadurch die zusätzlichen Erträge
eventuell geringer sind als die zusätzlichen Kosten.
Marktanteil
Der Marktanteil wird berechnet, indem die Anzahl der Kunden der Bank durch die Anzahl
der Kunden im gesamten Retailmarkt dividiert wird. Für einzelne Regionen oder Länder
kann der jeweilige Anteil getrennt berechnet werden. Die Marktforschung ermittelt durch
Marktanalysen die Kundenzahl des Gesamtmarktes. Ein großer Marktanteil hat für die
Bank folgende Vorteile:
• Durch einen hohen Bekanntheitsgrad können neue Kunden einfacher gewonnen werden.
• Die Bank erhält ein großes Volumen an zinsgünstigen Einlagen.
• Wenn ein Großteil der Kunden rentabel ist, dann steigt der Ertrag mit steigendem
Marktanteil.
• Die für einige Bereiche erforderliche Mindestanzahl an Kunden bzw. Transaktionen
wird erreicht.
Die Kosten und Erträge der Bank sind auch vom Marktanteil abhängig, so dass dieser die
Finanzkennzahlen beeinflusst.
4.2.2.4 Kennzahlen für die finanzielle Perspektive
Volumenswachstum
Die Kennzahl signalisiert, ob die bisherigen Maßnahmen bezüglich der Kundenzufrieden-
heit und der Kundenbindung erfolgreich sind. Ein gestiegenes Volumen bedeutet, dass
mehr Geschäfte abgeschlossen wurden; das Ertragspotential ist gestiegen. Indem die Ver-
triebsleistung gesondert durch die Größe „Neugeschäft“ gemessen wird, kann differenziert
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 148
148
werden, welcher Anteil des Wachstums auf das Altgeschäft, welcher auf das Neugeschäft
entfällt. Die Kennzahl berücksichtigt auch, dass zum Teil Kunden ihre Unzufriedenheit
nicht äußern, sondern die nächsten Geschäfte bei anderen Banken tätigen. Wenn die Kenn-
zahl für einzelne Filialen oder Verkäufer gebildet wird, dann können die Kunden selektiert
werden, bei denen sich die Volumen negativ entwickelt haben. Dort kann die Bank dann
gezielt versuchen, der Entwicklung entgegenzuwirken.
Bruttoperformance vor Risiko
Die Auswirkung der bisherigen Maßnahmen auf den Ertrag wird durch diese Zahl verdeut-
licht. Die Bruttoperformance entspricht dem Zinsergebnis plus dem Provisionsergebnis.
Jede Ertragssteigerung ist sinnvoll, solange sie nicht durch die damit verbundene Kosten-
steigerung überkompensiert wird. Dieser Aspekt wird in den Kennzahlen „RoE“ und „cost
income ratio“ berücksichtigt.
Bruttoperformance nach Risiko
Diese Kennzahl gibt den absoluten Ertrag nach Berücksichtigung des Risikos durch Stan-
dardrisikokosten an. Die Standardrisikokosten werden in der Regel aus Erfahrungswerten
der Vergangenheit ermittelt. Die Risikokosten sollten einbezogen werden, um zu verhin-
dern, dass höhere Erträge nur durch höhere Risiken und damit durch den Aufbau von Ver-
lustpotenzialen erzielt werden.
Erträge pro Mitarbeiter
Während die Bruttoperformance eine absolute Kennzahl darstellt, wird hier die Bruttoper-
formance pro Mitarbeiter berechnet. Dazu ist für jede Ebene bzw. für jeden Bereich, z. B.
für eine Filiale, die Bruttoperformance zu ermitteln und durch die entsprechende Mitar-
beiterkapazität zu dividieren. So wird zum einen die Produktivität der Mitarbeiter durch
den Ertrag gemessen. Im Gegensatz zur Kennzahl „Mitarbeiterproduktivität“ wird jetzt
deutlich, ob sich die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter für die Bank auch
finanziell auszahlt. Zum anderen ist ein Vergleich der unterschiedlichen Bereiche möglich.
Kosten pro Mitarbeiter
Hier werden die Kosten jedes Bereiches durch die entsprechende Mitarbeiterkapazität di-
vidiert. Die Kosten setzen sich aus den Sach- und Personalkosten zusammen, die dem Be-
reich direkt zuzurechnen sind. Mit der Kennzahl wird nun deutlich, mit welchem Aufwand
die Erträge pro Mitarbeiter erwirtschaftet werden. Außerdem ist wiederum ein Vergleich
zwischen verschiedenen Bereichen möglich. Insbesondere ist auch bei internen Abteilun-
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 149
149
gen, z. B. der Controlling- oder Personalabteilung, denen keine Erträge zugerechnet wer-
den, ein Vergleich der Kostenintensität möglich. Wenn diese Kennzahl mit der Kennzahl
„Erträge pro Mitarbeiter“ verglichen wird, kann ermittelt werden, ob höhere Kosten pro
Mitarbeiter, z. B. durch eine zentral gelegene Filiale, durch höhere Erträge kompensiert
werden. Oder ob höhere Erträge pro Mitarbeiter, z. B. durch einen Kundenstamm mit ho-
hem Einkommensniveau, auch höhere Kosten verursachen.
cost-income-ratio
Die Kennzahl wird ermittelt, indem die Kosten durch die Erträge dividiert werden. Die
Erträge werden durch die Bruttoperformance ausgedrückt. Bei den Kosten dürfen nur die-
jenigen Kosten einbezogen werden, die dem Retail Banking direkt zuzurechnen sind. Nicht
bei allen Kostenarten wird dieses möglich sein, da z. B. die Filialeinrichtungen auch von
Privat- oder Firmenkunden genutzt werden. In diesen Fällen sollte geprüft werden, ob die
Kosten nicht nach einem sinnvollen Schlüssel verteilt werden können, z. B. nach der An-
zahl der Nutzungen. Die nicht verteilten Kosten müssen von allen Geschäftsbereichen ge-
tragen werden. Die Kennzahl gibt an, wie wirtschaftlich die Bank arbeitet und erlaubt ei-
nen Rückschluss auf den Gewinn. Je niedriger die cost income ratio ist, desto mehr Ertrag
wird pro Kosteneinheit erwirtschaftet und desto höher ist der Betrag, der zur Deckung der
nicht verteilten Kosten zur Verfügung steht. Mit der cost income ratio wird also verdeut-
licht, welche Auswirkungen die Verfolgung der strategischen Ziele auf die Wirtschaftlich-
keit und den Gewinn der Bank hat.
Return on Equity
Der Return on Equity (RoE) entspricht der Eigenkapitalrendite und wird ermittelt, indem
der Jahresüberschuss vor Steuern in Prozent des jahresdurchschnittlich eingesetzten Eigen-
kapitals ausgedrückt wird. Diese Kennziffer stellt die Ertragslage der Bank dar und ist so-
mit wichtig für die Anteilseigner. Je höher der Wert ist, desto höher wird das eingesetzte
Eigenkapital verzinst und desto eher werden die Ansprüche der Anteilseigner befriedigt.
Nur wenn ein Unternehmen eine attraktive Rendite bietet, kann es problemlos weiteres
Eigenkapital am Kapitalmarkt aufnehmen. Da diese Kennzahl von vielen Unternehmen
aller Branchen verwendet wird, ist so ein Vergleich mit anderen Unternehmen und anderen
Geschäftsbereichen möglich. Beispielsweise wurde bei der Deutschen Bank der RoE für
die Gesamtbank erstmals 1997 im Jahresabschluss verwendet, er soll in Zukunft auch für
die einzelnen Geschäftsbereiche ermittelt werden.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 150
150
Economic Profit
Der Economic Profit soll den Beitrag des Geschäftsbereiches zum Unternehmenswert in
der Berichtsperiode messen; seine Steuerung gegenüber der Vorperiode gibt die Wert-
schaffung an. Er ist definiert als Performance nach Standard-Risiko-Kosten + Kapitalnut-
zen ./. Kapitalkosten, wobei der Kapitalnutzen und die Kapitalkosten auf das Ökonomische
Kapital berechnet werden. Die Kennzahl übersetzt die Sichtweise des Aktionärs in eine
interne Steuerungsgröße, indem der geschäftliche Erfolg mit den Renditeerwartungen des
Aktionärs unter Berücksichtigung des eingegangenen Risikos in Beziehung gesetzt wird.
Risk Adjusted Return on Capital (RAROC)
Diese Kennzahl ist definiert als Summe nach Standardrisikokosten + Kapitalnutzen divi-
diert durch das durchschnittliche Ökonomische Kapital.
Standardrisikokosten
Standardrisikokosten sind definiert als Standardkosten für alle einbezogenen Risiken (zzt.
Kreditrisiken und Operative Risiken).
Risk Income Ratio
Die Kennzahl bezeichnet das Verhältnis von Standardrisikokosten zur Brutto-Performance.
Sie soll ausdrücken, in welchem Maß die erzielte Bruttoperformance durch (statistisch)
erwartete Verluste, die dem Geschäft typischerweise innewohnen, wieder aufgezehrt wird.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 151
151
Perspektive Kennzahlen
Lern- und Entwicklungsperspektive Fluktuationsrate, Anzahl Verbesserungsvorschläge, Be-
wertung Vorgesetzte, Anzahl Mitarbeiter in Job-Rotation,
Aus- und Weiterbildung pro Mitarbeiter, Nachfolgeplanung
in %
Interne Perspektive Anzahl betreuter Kunden/Konten pro Mitarbeiter, Zeit am
Kunden, Anteil der verkauften (neuen) Produkte pro Kun-
de, Anteil maschinell erteilter Zahlungsaufträge, Bearbei-
tungszeit eines Kreditantrags, Prozesskosten Kreditantrag,
Cross Selling Ratio, Nutzung elektronischer Vertriebswege
(Vertriebswegsteuerung)
Kundenperspektive Veränderung des Marktanteils, Anzahl neuer Kunden, An-
zahl verlorener Kunden, Kostenpreisindex, Kundenzufrie-
denheitsindex, Anzahl Kundenbeschwerden, Anteil renta-
bler Kunden, Anteil A-Produkte
Finanzperspektive Erträge pro Mitarbeiter, Kosten pro Mitarbeiter, Cost Inco-
me Ratio, Bruttoperformance vor Risiko, Bruttoperfor-
mance nach Risiko, Return on Equity, Economic Profit,
Risk Income-Ratio
Abb. 4-7: Kennzahlen für das Retailgeschäft393
4.2.3 Graphische Darstellung der Balanced Scorecard
Aus den erläuterten Strategien für das Retail Banking wurden nun strategische Ziele abge-
leitet. Als Voraussetzung für alle Strategien wurden der Zugang zu Informationen und mo-
tivierte Mitarbeiter angesehen. Wenn die Ziele erfüllt werden, stellen sich als Ergebnis
Kundenzufriedenheit, Ertragswachstum, Kostensenkung und damit letztendlich Kunden-
rentabilität ein. Diese Beziehungen werden nochmals in nachfolgender Abbildung ver-
deutlicht.
Anschließend wurden Kennzahlen entwickelt, die die strategischen Ziele operationalisieren
sollen. Die Kennzahlen und die strategischen Ziele bilden zusammen die BSC für das Re-
tail Banking.
393 Vgl. Harengel/Hess (1999), S. 239f.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 152
152
Horizontal ist die BSC nach den Perspektiven gegliedert. Auf der linken Seite stehen die
strategischen Ziele für jede Perspektive, in der Mitte und rechts die Kennzahlen. Die rech-
ten Kennzahlen sind die Frühindikatoren, die die Spätindikatoren in der Mitte beeinflussen.
Durch die Pfeile wird verdeutlicht, welche Beziehungen zwischen den Kennzahlen beste-
hen. Es wurden aus Übersichtsgründen nur die wichtigsten Beziehungen dargestellt; alle
anderen Beziehungen sind indirekt über andere Kennzahlen berücksichtigt. So hängt z. B.
der Ertrag pro Mitarbeiter auch von der Anzahl der Verkaufskontrakte ab. Diese Bezie-
hung wird über die Kausalkette der Kennzahlen „Ertrag pro Mitarbeiter“, „Marktanteil“,
„cross selling ratio“ und „Anzahl der Verkaufskontrakte“ erfasst.
Mit der vorliegenden BSC sind die Strategien für das Retail Banking operationalisiert wor-
den und es können konkrete Handlungen abgeleitet werden. Die Kennzahlen sind über
Kausalketten untereinander verbunden, mit dem Ziel, den finanziellen Erfolg zu verbes-
sern. Für alle Ebenen des Geschäftsbereiches können eigene Zielwerte gebildet werden und
schließlich werden Spät- und Frühindikatoren in einem ausgewogenen Verhältnis verwen-
det. Somit werden die Ansprüche an eine BSC durch die vorliegende BSC erfüllt.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 153
153
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Abb. 4-8: Beziehungen zwischen den Strategien und den strategischen Zielen
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 154
154
StrategischeZiele
Ergebniskennzahlen,Spätindikatoren
Leistungstreiber,Frühindikatoren
Finanzen
• Ertragswachstum• Kostensenkung
Kunden
• Kundenzufriedenheit• Bestes Preis-
Leistungsverhältnis• Kundenrentabilität
Intern
• KostengünstigeVertriebswege
• Konzentration aufBasisprodukte
• Forcierung derAutomatisierung
• Servicequalität• Allfinanzangebot• Erhöhung der
Filialauslastung
Lernen/ Entwicklung
• Motivierte Mitarbeiter• Zugang zu
Informationen
Wird hauptsächlich beeinflusstvon (unterschiedliche Linienartnur aus Darstellungsgründen)
cost-income-ratio
RoE
Marktanteil
Kundenabgänge
Kundenzufriedenheit
Preisindex
Anzahl derBeschwerden
cross-selling-ratioinnerhalb des
Geschäftsbereiches
Automatisierungsgrad
Fluktuationsratebei den
Mitarbeitern
Anteil der Produkte,die 80 Prozentdes Volumens
erbringen
Verkaufskontraktepro Mitarbeiter
Potentieller Anteil ElectronicCommerce
Anzahl der Fehler
Ausnutzungsgrad desElectronic Commerce
Aktualität der Kunden-informationen
Anzahl der Kunden-informationen
Verbesserungsvorschlägepro Mitarbeiter
Mitarbeiterproduktivität
Ergebnis der Vorge-setztenbeurteilungdurch Mitarbeiter
Bruttoperformancenach Risiko
Anteil derrentablen Kunden
Volumenswachstum(davon: Neugeschäft)
Anteil vermittelterProdukte pro Mitarbeiter
Kundenzugänge
Anteil der Produkte,die 80 Prozent des Ertrages
erbringen
Bruttoperformancevor Risiko
Erträge pro Mitarbeiter
Kosten pro Mitarbeiter
Abb. 4-9: Balanced Scorecard für das Retailgeschäft
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 155
155
4.3 Entwurf einer idealtypischen Balanced Scorecard für das Firmenkunden-
geschäft einer Bank
4.3.1 Von den Strategien zu den strategischen Zielen der Balanced Scorecard
Die strategischen Ziele, die auch als Meilensteine bei der Umsetzung einer Strategie ver-
standen werden können, stellen das Bindeglied zwischen den Strategien und den Kenn-
zahlen der Balanced Scorecard dar.394 Zum Ableiten der strategischen Ziele werden die
Strategien auf die einzelnen Perspektiven der Balanced Scorecard projiziert und so die je-
weils wichtigen Faktoren für diese Sicht identifiziert. Auf Grundlage der bereits darge-
stellten Strategien werden nachfolgend strategische Ziele für das Firmenkundengeschäft395
einer Geschäftsbank erläutert.
4.3.1.1 Strategische Ziele für die Lern- und Entwicklungsperspektive
Qualifikation der Firmenkundenbetreuung ausbauen
Die Aufgabe der Firmenkundenbetreuung ist, Vertrauen beim Kunden aufzubauen, die
Geschäftsbeziehung nach und nach zu intensivieren und so die Rentabilität kontinuierlich
zu steigern.396 Das Anforderungsprofil an den Firmenkundenbetreuer ist vielfältig und
stellt hohe Ansprüche an die soziale, fachliche und unternehmerische Kompetenz.397
Fachliche Kompetenz muss der Betreuer sowohl in dem von ihm vertretenen Fachgebiet,
dem Bankgeschäft, als auch in dem Geschäftsfeld des Kunden aufweisen. Die zunehmende
Komplexität beider Teilbereiche stellt den Berater dabei vor immer größere Herausforde-
rungen. Der Einsatz von Beratungsteams oder die Zusammenarbeit mit Experten eines be-
stimmten Fachgebietes unterstützen den Berater zwar dabei, den ständig wachsenden An-
forderungen gerecht zu werden, entbinden ihn jedoch nicht von der Notwendigkeit, die
individuelle fachliche Kompetenz permanent auszubauen. Die soziale Kompetenz des Be-
treuers determiniert das Verhältnis zum Kunden und zu anderen Mitarbeitern der Bank.398
394 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 2.395 Vgl. im Detail: Tigges (2000), S. 30 ff.396 Vgl. Gierl (1999), S. 388.397 Vgl. Müller/Schnittler (1993), S. 149.398 Vgl. Müller/Schnittler (1993), S. 150 f.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 156
156
Dabei fordert der zunehmende Einsatz von Beratungsteams, ohne deren Unterstützung die
Bewältigung immer komplexerer Aufgaben nicht möglich wäre, sowohl Teamfähigkeit als
auch Führungsqualitäten. Die dritte wichtige Eigenschaft eines erfolgreichen Firmenkun-
denbetreuers stellt die unternehmerische Kompetenz dar. Ziel des Firmenkundenbetreuers
ist es, eine dauerhafte Beziehung zum Kunden aufzubauen und so eine vorteilhafte Ge-
schäftsbeziehung für beide Seiten zu gestalten. Dazu muss er in der Lage sein, Situationen
aus Sicht des Kunden, des Unternehmers, zu betrachten und zu bewerten, was nicht nur
unternehmerisches Denken voraussetzt, sondern auch die Fähigkeit, langfristige gemein-
same Zielsetzungen der kurzfristigen Maximierung des eigenen Nutzens (bzw. des Nutzens
der Bank) vorzuziehen.
Zum Ausbau der Mitarbeiterpotenziale ist sowohl eine gezielte Personalentwicklung als
auch die Neugewinnung qualifizierter Mitarbeiter notwendig. Während die fachliche Qua-
lifikation durch konsequente Weiterbildung nachhaltig beeinflusst werden kann, lassen
sich Qualifikationen im unternehmerischen und sozialen Bereich hauptsächlich durch eine
gezielte Einstellungsstrategie erreichen.399
Motivation des Firmenkundenbetreuers
Neben der Qualifikation ist es hauptsächlich die Motivation des Firmenkundenbetreuers,
die den Erfolg der Kundenbeziehung nachhaltig beeinflusst. Betreuer im Firmenkundenge-
schäft tragen hohe Verantwortung und müssen wichtige Entscheidungen in kürzester Zeit
treffen. Sie handeln eigenständig, als Unternehmer im Unternehmen.400 Um die Natur des
Unternehmers weiterzuentwickeln, müssen Entscheidungsspielräume ausgedehnt und die
leistungsbezogene Entlohnung forciert werden. Dies geschieht in erster Linie durch eine
stärkere Anbindung der Erfolgsvergütung an Zielvereinbarungen und Zielerreichung, ori-
entiert an den finanziellen und strategischen Zielen der Bank.401 Ziel sollte es sein, die
Firmenkundenberater zu ermutigen, ihre Kompetenz gemäß ihres Fachwissens, ihrer Fä-
higkeiten und ihres Verantwortungsbewusstseins zur Optimierung des Kundennutzes und
damit auch des Banknutzens einzusetzen.402
399 Vgl. Müller/Schnittler (1993), S. 153 ff.400 Vgl. Feldhaus/Renzielhausen (1998), S. 279.401 Vgl. v. Tippelskirch (1998), S. 364.402 Vgl. Dambmann (1999), S. 301.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 157
157
Konzentration auf den Beratungsprozesses/Zeit am Kunden intensivieren
Das Anforderungsniveau an die Firmenkundenbetreuer ist hinsichtlich ihrer fachlichen,
sozialen und unternehmerischen Kompetenz sehr hoch.403 Hochqualifizierte Firmenkun-
denbetreuer sind daher als eine knappe und teure Ressource der Bank anzusehen. Diese
muss möglichst effizient genutzt werden. Folglich sollten Firmenkundenbetreuer ihre Ar-
beitszeit nicht mit Aufgaben verbringen, die nur am Rande die Betreuung des Kunden be-
treffen, sondern sich auf ihr Hauptaufgabengebiet – die Betreuung der Kunden – konzen-
trieren. Dazu müssen sie von Aufgaben außerhalb des Kernbereiches befreit und bei der
Durchführung ihrer eigentlichen Aufgaben bestmöglich unterstützt werden. Dies kann z. B.
durch die Einstellung zusätzlicher Sachbearbeiter, aber auch durch den Ausbau informa-
tions- und kommunikationstechnischer Systeme geschehen.
Forcierung der Weiterbildung
Das internationale Finanz- und Bankgeschäft ist laufenden Umwälzungen unterworfen.
Um den hohen Anforderungen der Firmenkunden gerecht zu werden, muss die Qualifikati-
on der Mitarbeiter ständig ausgebaut und an neue Rahmenbedingungen angepasst werden.
Neben rechtlicher und fachlicher Qualifizierung ist insbesondere die informationstechno-
logische Weiterbildung zu forcieren, da die hohe Dynamik in diesem Technologiebereich
ein training on the job nahezu unmöglich macht. Vielmehr müssen gezielte Schulungs-
maßnahmen auf breiter Mitarbeiterbasis durchgeführt werden. Die entstehenden Kosten
sollten sich verhältnismäßig schnell durch eine geringere Fehlerquote, kürzere Bearbei-
tungszeiten und nicht zuletzt durch eine bessere Ausschöpfung der Hard- und Softwarepo-
tenziale amortisieren.
4.3.1.2 Strategische Ziele für die interne Perspektive
Steigerung des Anteils beratungsintensiver Produkte
Die Produktpalette im Firmenkundengeschäft erstreckt sich über ein breites Spektrum von
Produkten und Dienstleistungen.404 Auf der einen Seite stehen Basisprodukte, die von na-
hezu allen Banken angeboten werden; die einzige Differenzierungsmöglichkeit ist der
Preis. Auf der anderen Seite stehen beratungsintensive Dienstleistungen, die den speziellen
403 Vgl. Müller/Schnittler (1993), S. 149.404 Vgl. Schierenbeck (1993), S. 115 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 158
158
Anforderungen und Bedürfnissen des Kunden angepasst sind. Die individualisierten
Dienstleistungen sind im Gegensatz zu den Standardprodukten vergleichsweise profitabel
und tragen so überdurchschnittlich zur Profitabilität der Kundenbeziehung bei.
Gleichzeitig ist aber auch der strategische Nutzen von Produkten, die speziell auf den
Kunden zugeschnitten sind, nicht zu vernachlässigen. Individualisierte Dienstleistungen
intensivieren die Geschäftsbeziehung und damit auch die Bindung des Kunden an die
Bank, was wiederum der Konkurrenz ein Eindringen in die Beziehung erschwert. Ziel der
Bank sollte es daher sein, den Anteil dieser Produkte bzw. Produktpakete zu steigern. Vor-
aussetzung ist zunächst eine Produktpalette, die möglichst genau die Bedürfnisse der Fir-
menkunden abbildet.405 In einem zweiten Schritt müssen diese Dienstleistungen von einer
kompetenten Firmenkundenbetreuung vermittelt und ausgeführt werden.
Automatisierung
Die Automatisierung stellt im Firmenkundengeschäft einen wichtigen Rationalisierungs-
und Kostensenkungsfaktor dar. Durch den gezielten Einsatz von IT-Anwendungen werden
Bearbeitungszeiten verkürzt, Fehler vermieden und Kosten gesenkt. Der vermehrte Einsatz
informationstechnologischer Hilfsmittel ermöglicht den Mitarbeitern der Bank, sich auf
Beratungs- und Betreuungsaufgaben zu konzentrieren und vermindert den ineffizienten
Einsatz qualifizierten Personals für Standardaufgaben. Neben den Einsparungspotenzialen
für die Bank bedeutet eine zunehmende Automatisierung eine große Nutzensteigerung für
die Kunden. Ein hoher technischer Standard ermöglicht den Firmenkunden nicht nur eine
bequeme Abwicklung ihrer finanziellen Geschäfte, sondern eröffnet auch große Zeit- und
Kostensenkungspotenziale. Beispielsweise stellt die automatisierte Abwicklung des Zah-
lungsverkehrs über das Internet für viele Firmenkunden eine schnelle, einfache und preis-
werte Alternative zur schriftlichen Abwicklung der Transaktionen dar.406
Cross Selling forcieren
Wie bereits erwähnt, erstrecken sich die Bedürfnisse der Firmenkunden über ein breites
Spektrum von Dienstleistungen. Aufgabe des Firmenkundenbetreuers ist es, zusätzliche
Möglichkeiten zur Intensivierung der Geschäftsbeziehung zu identifizieren und dem Kun-
den zu unterbreiten. Die kontinuierliche Ausweitung und Vertiefung des Dienstleistungs-
405 Vgl. Schmidt-Chiari (1993).406 Vgl. Theilmann/Fotschki (1999), S. 247.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 159
159
angebots steigert nicht nur die Rentabilität der Kundenbeziehung, sondern vertieft auch das
Verständnis des Firmenkundenbetreuers bezüglich der Probleme und Ansprüche des Kun-
den, und verbessert so die Dienstleistungsqualität. Das Ziel der Cross Selling-Aktivitäten
ist, alle rentablen Kundenbeziehungen zu einer Hausbankverbindung auszubauen. Die
Cross Selling-Aktivitäten stellen also das Mittel dar, um die in der Kundenperspektive an-
visierten Zielsetzungen zu erreichen.
Ausbau der Kundeninformationssysteme
Detaillierte Kundeninformationen stellen einen wichtigen Faktor für die erfolgreiche Fir-
menkundenbetreuung dar. Bei zunehmender Komplexität der Geschäfte sind die Firmen-
kundenbetreuer dabei zunehmend auf die Unterstützung technischer Informationssysteme
angewiesen. Durch sogenannte Kundeninformationssysteme sollen dem Betreuer detail-
lierte Informationen über den Kunden und sein Umfeld zur Verfügung gestellt und so eine
qualitativ hochwertige Beratung in Verbindung mit schnellen und risikoarmen Entschei-
dungen garantiert werden. Ein Problem der in den meisten Banken vorhandenen Systeme
ist die fehlende Integration der Daten.407 Die relevanten Informationen sind zwar in den
verschiedenen Systemen vorhanden, oftmals jedoch in unterschiedlichen Formaten und
geographisch getrennt abgelegt. Diese Problematik soll durch neue Konzeptionen gelöst
werden. Ziel dieser Systeme ist es, dem Firmenkundenbetreuer die Möglichkeit zu geben,
auf alle den Kunden betreffenden Daten in kompakter und aufbereiteter Form zuzugreifen.
Aufgrund der hohen Investitionen in diese neuen Technologien bietet sich, vor allem für
große Banken, die Möglichkeit zur Schaffung von Wettbewerbsvorteilen gegenüber kleine-
ren Banken.
4.3.1.3 Strategische Ziele für die Kundenperspektive
Steigerung der Kundenzufriedenheit
Die Kundenzufriedenheit stellt die zentrale Größe der Kundenperspektive in der Balanced
Scorecard für das Firmenkundengeschäft einer Geschäftsbank dar. Sie steigert die Loyali-
tät und schließlich auch die Rentabilität der Kundenbeziehung.408 Aber auch die Zahl der
Neukontakte kann durch die Weiterempfehlung zufriedener Kunden positiv beeinflusst
407 Vgl. Steiner (1999), S. 320.408 Vgl. Bürkner/Woerz (1993), S. 725.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 160
160
werden.409 Andererseits kann ein unzufriedener Kunde dem Ruf der Bank erheblichen
Schaden zufügen. Um die Sensibilität der Bank für die Zufriedenheit ihrer Kunden zu stei-
gern, ist im Rahmen zahlreicher Untersuchungen versucht worden, die wichtigsten Deter-
minanten der Kundenzufriedenheit zu ermitteln.
1,382,61Weitergabe von Zinssenkungen an die Kunden20
1,422,67Angemessene Kreditzinsen19
1,792,99Gebührenstruktur im Zahlungsverkehr18
1,332,00Fehlerfreie Abwicklung des Zahlungsverkehrs17
1,492,12Schnelle Abwicklung des Zahlungsverkehrs16
1,422,43Unterstützung in wirtschaftlich kritischen Phasen15
1,502,25Schnelligkeit der Kreditentscheidung14
1,342,05Unbürokratische Lösungen13
1,862,53Individuelle und maßgeschneiderte Problemlösungskonzepte12
2,112,62Kenntnis der besonderen Gegebenheiten und Probleme der Branche11
2,152,55Aktive Information über effektive Zahlungsverkehrstechniken10
2,302,65Beratung zu unternehmerischen Fragen9
2,012,73Aktive und aktuelle Informationen über Markt und Zinsentwicklung8
2,692,48Know-how im Auslandsgeschäft7
1,862,26Qualität der Finanzierung- und Investitionsberatung6
2,252,46Beratungsqualität bei Kapitaleinlagen5
1,531,84Betreuung durch gleichbleibende Ansprechpartner4
1,151,72Einhaltung und Umsetzung mündlicher Zusagen und Vereinbarungen3
1,641,60Freundliche und zuvorkommende Bedienung2
1,651,92Regelmäßiger und partnerschaftlicher Kontakt zum Betreuer1
Mittelwert
Wichtigkeit
Mittelwert
ZufriedenheitAspekte der Servicequalität
Abb. 4-10: Wichtigkeit und Zufriedenheit von Firmenkunden in bestimmten
Bereichen der Servicequalität410
Die Abbildung stellt beispielhaft die Ergebnisse einer von Müller411 durchgeführten Unter-
suchung bezüglich der Wichtigkeit bestimmter Bankeigenschaften und der ermittelten Zu-
friedenheit der Firmkunden im untersuchten Fall dar. Dabei zeigt ein großer Wert eine ho-
he Zufriedenheit bzw. Wichtigkeit der jeweiligen Eigenschaft an.
Letztlich verbleibt aber die wichtigste Aufgabe beim Firmenkundenbetreuer, der jeden
Kunden hinsichtlich seiner spezifischen Bedürfnisse und Prioritäten einschätzen muss. Um
eine hohe Kundenzufriedenheit sicherzustellen, sind jene Leistungen zu verbessern, die aus
409 Vgl. Schmoll (1999) S. 378 ff.410 Vgl. Müller, W. (1998).411 Vgl. Müller, W. (1998), S. 26 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 161
161
Sicht der Kunden als besonders wichtig angesehen werden, die aber auf einem Leistungs-
niveau erbracht werden, das nicht zufriedenstellend ist. Sicher ist, dass sich negative Erfah-
rungen immer stärker einprägen als positive; hat der Kunde bereits negative Erfahrungen
gemacht, ist ein Vielfaches an Energie notwendig, um sein Vertrauen zurückzugewinnen.
Exakte Abstimmung des Produktangebots auf die Kundenbedürfnisse
Ein perfekt abgestimmtes Produktangebot ist einerseits Grundlage für Zufriedenheit und
Loyalität des Kunden; andererseits stellt es aber auch eine Möglichkeit zur Produktivitäts-
steigerung dar, da durch den Verzicht auf überflüssige Produkte die Dienstleistungspalette
gestrafft und Kosten gesenkt werden.412 Um angemessen auf die ständigen Veränderungen
der Kundenbedürfnisse reagieren zu können, muss die Bank eine hohe Sensibilität für neue
Bedürfnisse und Anforderungen der Kunden entwickeln. Als Informationsquellen dienen
dazu Untersuchungen und Befragungen, aber auch Kundengespräche und nicht zuletzt die
Beobachtung der Konkurrenz. Neben der Einrichtung neuer Dienstleistungen, muss aber
auch der konsequente Verzicht auf Produkte durchgesetzt werden, die den Ansprüchen der
Kunden nicht mehr entsprechen und damit das Produktportfolio unnötig belasten.
Verbesserung der Kommunikation
Im Firmenkundengeschäft stellt eine intensive und effiziente Kommunikation aufgrund der
eng verflochtenen Beziehungen zwischen der Bank auf der einen und dem Kunden auf der
anderen Seite eine entscheidende Determinante für die Qualität der gesamten Beziehung
dar.413 Aus einer Verbesserung der Kommunikation lassen sich verschiedene Vorteile ab-
leiten. Das Qualitätsempfinden des Kunden wird gestärkt, da er besser über das Leistungs-
angebot und den Dienstleistungsprozess informiert ist. Außerdem steigt die Dienstlei-
stungsqualität selbst, da die Bank gezielter und schneller auf die Anforderungen des Kun-
den reagieren, Fehler reduzieren und Missverständnisse abbauen kann. Nicht zuletzt er-
möglicht ein intensiver Informationsaustausch eine bessere Einschätzung des Kunden
durch den Kundenbetreuer und senkt damit tendenziell die Risikokosten der Geschäftsbe-
ziehung.
Die Kommunikationsqualität wird erstens von der Leistungsfähigkeit der technischen
Kommunikationssysteme und zweitens von der kommunikativen Kompetenz der Firmen-
412 Vgl. Schmidt-Chiari (1993), S. 642.413 Vgl. Instenberg-Schieck (1998), S. 464.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 162
162
kundenbetreuung beeinflusst. Sowohl die technische als auch die personelle Schnittstelle
der Bank zum Kunden ist zu optimieren, beide sind aufeinander abzustimmen. Aus techni-
scher Sicht müssen Kapazitäten geschaffen und Plattformen ausgebaut werden, um einen
komfortablen und reibungslosen Datenaustausch zwischen Bank und Kunde zu ermögli-
chen. Ein Beispiel zur Verbesserung der Bank-Kunden-Kommunikation stellt der Aufbau
sogenannter Service-Center dar.414 Hier wird dem Kunden die Möglichkeit gegeben, sich
zu informieren, Produkte und Leistungen abzurufen, aber auch Kritik an der Dienstlei-
stungserstellung zu äußern. Im Hinblick auf die kommunikative Kompetenz der Firmen-
kundenbetreuung sollte durch die Auswahl geeigneter Mitarbeiter und durch die Forcie-
rung adäquater Qualifizierungsmaßnahmen ein Höchstmaß an Kommunikationsqualität
sichergestellt werden.
Strategische Ziele bezogen auf die Kundensegmentierung
Nachfolgend werden einige strategische Ziele vorgestellt, die auf der von Schmoll vorge-
schlagenen Segmentierung von Firmenkunden basieren.415 Zielsetzung einer Kundenseg-
mentierung ist es, sämtliche Kunden(-beziehungen) nach bestimmten Kriterien in ein Port-
folio einzuordnen. Diese Kategorisierung dient dazu, den verschiedenen Kundentypen,
ihren Anforderungen und Eigenschaften entsprechend, gerecht zu werden.
Schmoll schlägt zur Segmentierung der Kunden zwei Dimensionen vor.416 Die erste erfasst
den gegenwärtigen Beitrag des Kunden zum Erfolg der Bank. Die zweite soll das Potenzial
des Kunden ausdrücken, indem anhand von bestimmten Kriterien der zukünftige Dek-
kungsbeitrag des Kunden eingeschätzt wird.
414 Vgl. Tigges (1999), S. 613.415 Vgl. Schmoll (1997), S. 598 ff.416 Vgl. Schmoll (1997), S. 598 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 163
163
Hauptkriterium
• Erzielter Kundendeckungsbeitrag
Hilfsgrößen
• Habensumsätze pro Jahr
• Geschäftsvolumen pro Jahr
• Durchschnittliche Guthabenstände/Veranlagungen
• Auslandsumsätze bei der Bank
• Höhe des Kreditengagements
• Anzahl der in Anspruch genommenen Bankprodukte
• Nutzung höherwertiger Produkte
Hauptkriterium
• Zukünftiger Deckungsbeitrag
Hilfsgrößen
• Gegenwärtiger/Geplanter Firmenumsatz
• Zukunftschance der Branche
• Marktposition innerhalb der Branche
• Wachstumspotential des Unternehmens
• Auslandsorientierte Geschäftstätigkeit
• Innovationsorientierung
• Investitionsneigung
Kriterien zur Beurteilung der bisherigen Geschäftsverbindung
Kriterien zur Beurteilung des zukünftigen Geschäftspotentials
Abb. 4-11: Beurteilungskriterien für Kundenbeziehungen417
Das Portfolio, in der Kunde eingeordnet wird, stellt in der Abszisse den derzeitigen und in
der Ordinate den zukünftigen Deckungsbeitrag dar.
417 Vgl. Schmoll (1997), S. 599.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 164
164
Gegenwärtiges Ergebnis
B1-Kunde (potentieller Idealkunde)
Ausschöpfbares Erlöspotential
C-Kunde (Karteikunde)B2-Kunde
(Mitnahmekunde)
A-Kunde (Idealkunde)
niedrig
hoch
niedrig hoch
Abb. 4-12: Firmenkundenportfolio418
Je nach Einordnung im dargestellten Portfolio ergeben sich vier unterschiedliche Bank-
Kunden-Beziehungen:
• A-Kunden sind jene Unternehmen, die sowohl gegenwärtig einen hohen Dek-
kungsbeitrag erbringen als auch über ein hohes Geschäftspotenzial verfügen.
• B1-Kunden weisen zum Erhebungszeitpunkt einen verhältnismäßig geringen Dek-
kungsbeitrag auf, verfügen jedoch über exzellente Geschäftspotenziale. Sie stellen
also potenzielle A-Kunden der Zukunft dar.
• B2-Kunden tragen zum gegenwärtigen Deckungsbeitrag zwar bei, jedoch ist das
Potenzial zur Geschäftsausweitung begrenzt.
• C-Kunden tragen derzeitig weder in großem Umfang zum Deckungsbetrag der
Bank bei, noch verfügen sie aller Wahrscheinlichkeit nach über Geschäftspotenzial
für die Bank.
418 Vgl. Schmoll (1997), S. 599.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 165
165
Diese Segmentierung stellt die Grundlage für die nachfolgend aufgeführten strategischen
Ziele dar.
Immunisierung der A-Kundenbeziehungen
Firmenkunden, die bereits hohe Ergebnisse einbringen und auch zukünftige Geschäfts- und
Erlöspotenziale haben, sind die Idealkunden der Bank.419 Aufgrund ihrer Bonität und ihrer
Wachstumsaussichten sind sie jedoch auch begehrte Kunden für Konkurrenzinstitute und
werden entsprechend stark umworben. Die Bindung dieser Kunden muss daher ausgebaut
und gegen die Angriffe der Konkurrenz immunisiert werden.420 Dies geschieht in erster
Linie durch den Betreuer, der geschäftlich wie auch persönlich eine enge Beziehung zum
Kunden unterhält. Das Produktangebot sollte auf die individuellen Wünsche des Kunden
ausgerichtet sein. Zusätzlich muss der Kunde auf neue innovative Produkte aufmerksam
gemacht werden, die seine Probleme noch vollständiger und effektiver lösen.
Intensivierung der B1-Kundenbeziehung
Firmenkunden, die im Verhältnis zu ihrem Geschäftsumfang einen eher niedrigen Dek-
kungsbeitrag aufweisen, nutzen die Bank als Nebenbankverbindung. Sie tätigen ihre
Hauptgeschäfte aber mit einem anderen Institut. Um das gesamte Geschäftspotenzial dieser
Kunden zu nutzen,421 muss die Nebenbankverbindung zur Hauptbankverbindung ausge-
baut werden. Dazu muss das Volumen der Geschäfte mit diesen Kunden konsequent aus-
gebaut werden. Die wichtigste Voraussetzung ist neben der qualitativ hochwertigen Ab-
wicklung der Transaktionen eine überdurchschnittliche Betreuungsintensität. Parallel dazu
müssen Alternativangebote zur Konkurrenz ausgearbeitet und zu einem günstigen Zeit-
punkt unterbreitet werden.422 Oft ist es auch notwendig, wiederholt besondere Leistungen
oder Sonderkonditionen anzubieten.
Abbau der C-Kundenbeziehungen
Schließlich gibt es auch eine nicht geringe Anzahl von Kunden, deren Deckungsbeitrag
zum Geschäftserfolg der Bank in Gegenwart und Zukunft als nicht zufriedenstellend ange-
419 Vgl. Schmoll (1999), S. 380.420 Vgl. Schmoll (1999), S. 380.421 Vgl. Schmoll (1999), S. 378 ff.422 Vgl. Schmoll (1999), S. 378 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 166
166
sehen wird. Dennoch belegen Praxisbeobachtungen, „[...] dass Firmenkundenbetreuer ei-
nen Teil ihrer Zeit mit diesen Kunden verbringen [...]“423, also Ressourcen verbrauchen,
die mit großer Wahrscheinlichkeit nicht wieder zurückgeführt werden können. Investitio-
nen in Form von Betreuungsaufwand sollten deshalb konsequent zurückgefahren werden
bzw. durch eine standardisierte und rationelle Betreuung minimiert werden. Ziel der Bank
ist es, eine möglichst geringe Anzahl von Kundenbeziehungen dieser Art zu haben.
4.3.1.4 Strategische Ziele der finanziellen Perspektive
Die wichtigste Zielsetzung in der finanziellen Perspektive besteht darin, die Gesamtrenta-
bilität des Firmenkundengeschäfts zu steigern. Da die Eigenkapitalrentabilität als die aus-
sagekräftigste Größe unter den Rentabilitätskennzahlen angesehen wird,424 stellt ihre Stei-
gerung das zentrale strategische Ziel dieser Perspektive dar. In direktem Zusammenhang
mit der Verbesserung der Eigenkapitalrentabilität steht eine Reihe weiterer Größen, die als
Parallelziele angesehen werden können (so z. B. die Steigerung der Produktivität oder des
Gewinns). Diese Größen werden bei den Erläuterungen zu den Kennzahlen detailliert be-
schrieben, so dass hier auf weitere Ausführungen verzichtet wird.
Aus den erläuterten Strategien für das Firmenkundengeschäft sind strategischen Ziele ab-
geleitet worden, die als Grundlage für die im Folgenden zu entwickelnden Kennzahlen
dienen. Zum besseren Überblick fasst nachfolgende Abbildung die Beziehungen zwischen
den Strategien und den strategischen Zielen zusammen. Dabei kommt es vor, dass be-
stimmte Ziele zum Erreichen mehrerer Strategien dienen. So fördert eine verbesserte
Kommunikation beispielsweise sowohl die Qualität des Dienstleistungsprozesses als auch
deren Effizienz.
423 Schmoll (1999), S. 380.424 Die Eigenkapitalrentabilität gilt als wichtigster Indikator für die Wertsteigerung eines Unternehmens und
stellt damit die Grundlage für die börsliche Bewertung dar (Vgl. Schierenbeck (1999a) S. 420).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 167
167
Finanzperspektiv e Kundenperspek tiveIntern e
ProzessperspektiveLern- und
Entwicklungspersp.
Qualitäts -führerschaft
• Steigerung derPerformance
• Kundenzufr iedenhe it• Produktange bot
optimie ren• Kommunikation
verbessern
• Qualifikation derBetreuung
• Weiterbildung• Motivation
• Automatisie rung• Kundeninforma tions-
systeme a usba uen
Strategien
Kunden-optimiertes
Leistu ngsangeb ot
• Produktange botoptimie ren
• Qualifikation derBetreuung
• Automatisie rung• Kundeninforma tions-
systeme a usba uen
Konzen trationauf rentable
Kunden
• Kunden-segmentie rung
• Qualifikation derBetreuung
• BeratungsintensiveProdukte
• Cross Selling
Verschlanku ngdes
Dienstleistungs -Prozesses
• Steigerung derProduktivität
• Kommunikationverbessern
• Automatisie rung• Konzentration auf
Beratung• Motivation
Abb. 4-13: Zuordnung der strategischen Ziele zu den Perspektiven und den Strategien
4.3.2 Kennzahlen zur Operationalisierung der strategischen Ziele
Für die strategischen Ziele werden nun Kennzahlen abgeleitet, mit denen diese operationa-
lisiert werden, um so den Erreichungsgrad der strategischen Zielsetzungen zu quantifizie-
ren. Zum Teil sind diese Kennzahlen auch in herkömmlichen Controlling-Systemen wie-
derzufinden bzw. können im Rahmen von Untersuchungen oder Erhebungen (Marktanaly-
sen, Mitarbeiterbefragungen, etc.) ermittelt werden.
4.3.2.1 Kennzahlen für die Lern- und Entwicklungsperspektive
Mitarbeiterzufriedenheit(sindex)
Die Zufriedenheit der Mitarbeiter ist ein grundlegender Faktor für den Erfolg im Firmen-
kundengeschäft. Nur zufriedene Mitarbeiter sind motiviert, unterstützen ein gutes Arbeits-
klima und wirken positiv auf den Kunden ein. Diese Kennzahl ist sowohl Leistungstreiber
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 168
168
als auch Ergebnisgröße. Eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit sorgt für niedrige Fluktuati-
onsraten und eine hohe Motivation.
Fluktuationsrate bei den Mitarbeitern
Eine Kennzahl, in der sich die Mitarbeiterzufriedenheit äußert, ist die Fluktuationsrate un-
ter den Mitarbeitern. Primär ist ein niedriger Wert ein deutlicher Indikator für eine hohe
Mitarbeiterzufriedenheit, also ein Zeichen für ein gutes Arbeitsklima und eine hohe Moti-
vation. Die Fluktuationsrate hat aber auch großen Einfluss auf andere wichtige Erfolgs-
faktoren. So ist eine niedrige Fluktuationsrate der Firmenkundenbetreuer für das Verhältnis
der Bank zum Kunden von entscheidender Bedeutung. Ständig wechselnde Betreuer ver-
schlechtern nicht nur die Qualität der Beratung, sondern können sogar das Abwandern
ganzer Kundengruppen zur Folge haben. Wenn z. B. ein Betreuer, der die Bank verlässt,
bestimmte Kunden besonders stark an sich gebunden hat, besteht die Gefahr, dass diese
aus Verärgerung zur Konkurrenz abwandern oder dem Betreuer zu einer anderen Bank
folgen.
Letztlich entsteht immer ein negativer Eindruck beim Kunden, der erfährt, dass sein Be-
treuer die Bank oder die Abteilung verlassen hat. Eine hohe Fluktuationsrate bedeutet au-
ßerdem, dass ständig neue Mitarbeiter eingearbeitet werden müssen. Dadurch steigen ten-
denziell die Bearbeitungszeiten und die Fehlerwahrscheinlichkeit. Nicht zuletzt ist eine
hohe Fluktuationsrate auch ein hoher Kostenfaktor. Zum einen werden neue Mitarbeiter
erst nach der Einarbeitungszeit produktiv, des weiteren stellen die von der Bank ausgebil-
deten Mitarbeiter Investitionen des Institutes dar, die im Falle der Abwanderung verloren
gehen.
Die Fluktuationsrate der Mitarbeiter sollte nicht nur für einzelne Abteilungen, sondern
auch für den gesamten Geschäftsbereich berechnet werden. Die einfachste Berechnungs-
möglichkeit dieser Kennzahl ist, die Summe der Abgänge und der Zugänge durch die Ge-
samtzahl der Mitarbeiter zu dividieren. Welche Berechnungsmethode letztlich angewandt
wird, hängt davon ab, ob eher die Aussagekraft über die Mitarbeiterzufriedenheit im Vor-
dergrund steht oder primär die Auswirkungen auf den Geschäftsablauf. So müsste im er-
sten Fall die Kennzahl von solchen Abgängen bzw. Zugängen bereinigt werden, die un-
freiwillig waren oder durch äußere Umstände verursacht worden sind; im zweiten Fall ist
dies unerheblich. Eine weitere Variationsmöglichkeit wäre, eine spezielle Kennzahl allein
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 169
169
für die Firmenkundenbetreuer zu erstellen, da diese für den Erfolg der Kundenbeziehung
eine herausragende Bedeutung haben.
Prozentualer Anteil der Entlohnung aus leistungsbezogener Arbeit
Je höher der leistungsbezogene Anteil der Gehälter, desto stärker ist der motivierende Ef-
fekt der Bezahlung.425 Der Mitarbeiter soll zum Unternehmer im Unternehmen werden; nur
so kann die Mischung aus Leistungsbereitschaft und Verantwortungsbewusstsein optimiert
werden. Das Einkommen aus leistungsbezogener Arbeit stellt den Gewinn des einzelnen
Unternehmers dar und ist somit eine Kennzahl sowohl für den Erfolg des Unternehmens
als auch für den des Angestellten. In Bereichen, in der eine direkte leistungsbezogene Be-
zahlung nicht möglich ist, sollte ein angemessenes Prämiensystem zur Berechnung der
Bezüge installiert werden. Der prozentuale Anteil der leistungsbezogenen Bezahlung sollte
aber im gesamten Unternehmen ähnlich hoch liegen.
Ausgaben pro Mitarbeiter für Weiterbildung
Diese Kennzahl gibt an, welche Mittel zur fachlichen Weiterbildung zur Verfügung stehen.
Ein hoher Wert dieser Kennzahl deutet darauf hin, dass der durchschnittliche Mitarbeiter
ein hohes Maß an Weiterbildung genießt. Ein niedriger Wert bei vergleichsweise hohen
Gesamtausgaben bedeutet tendenziell, dass ein Großteil der Weiterbildungsinvestitionen
auf eine kleine Gruppe beschränkt ist.
Nettoberatungszeit pro Firmenkundenbetreuer
Diese Kennzahl ist eine Messgröße für die Intensität, mit der sich Firmenkundenbetreuer
auf ihre Kernaufgaben − die Beratung und Betreuung der Firmenkunden − konzentrieren.
Dazu wird für jeden Firmenkundenbetreuer die Gesamtberatungszeit innerhalb eines be-
stimmten Zeitraumes summiert und mit Referenzwerten verglichen. Ist der Wert gering, so
ist dies ein Indiz für den Verzehr von Beratungskapazitäten in nicht auf die Firmenkun-
denbetreuung ausgerichteten Bereichen und damit auch ein Zeichen für eine ineffiziente
Ressourcenallokation. Die Nettoberatungszeit im Verhältnis zur Gesamtarbeitszeit des
Firmenkundenbetreuers bereinigt die Kennzahl um die Komponente der Gesamtarbeitszeit
des Firmenkundenbetreuers und normiert das Ergebnisintervall auf Werte zwischen Null
und Eins. Sie stellt folglich den prozentualen Beratungsanteil des Firmenkundenbetreuers
dar.
425 Vgl. Schierenbeck (1999a), S. 532 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 170
170
Kundenportfoliowert pro Firmenkundenbetreuer
Eine wichtige Aufgabe eines Kundenbetreuers ist es, nicht nur zum gegenwärtigen Zeit-
punkt einen möglichst hohen Deckungsbeitrag für die Bank zu erwirtschaften, sondern
durch den gezielten Aufbau von Kundenbeziehungen auch den zukünftigen Erfolg sicher-
zustellen. So sind die Kunden jedes Betreuers nach ihrem Potenzial einzuschätzen und die
geschätzten Deckungsbeiträge der nächsten drei Jahre aufzusummieren. Obwohl die Kenn-
zahl bei einer hohen Aggregationsstufe an Aussagekraft verliert, hilft sie auf tieferen Ebe-
nen strategisch schwache Portfolien zu identifizieren und gegensteuernde Maßnahmen zu
ergreifen.
Deckungsbeitrag pro Firmenkundenbetreuer
Der erwirtschaftete Deckungsbeitrag pro Kundenbetreuer ist ein Maß für die Performance
der Kundenbetreuung. Ein hoher Deckungsbeitrag ist ein Indikator für hohe Motivation,
effiziente Systeme und eine gute Auslastung des Betreuers. Diese Kennzahl ist somit ein
Spätindikator für die Lern- und Entwicklungsperspektive.
4.3.2.2 Kennzahlen für die interne Perspektive
Bearbeitungs- und Entscheidungsgeschwindigkeit
Die Bearbeitungsgeschwindigkeit ist eine Messgröße, mit der die Performance bei der
Auftragsabwicklung festgestellt werden soll. Ein hoher Wert ist ein Zeichen für hohe Effi-
zienz in der Dienstleistungsbearbeitung und führt zu gesteigerter Kundenzufriedenheit und
niedrigen Kosten. Zur Ermittlung der Kennzahl wird die Zeit vom Auftragseingang bis zur
vollständigen Erledigung der zehn wichtigsten Basisdienstleistungen errechnet. So könnte
beispielsweise die durchschnittliche Entscheidungsdauer zur Gewährung größerer Kredite
ermittelt werden.
Anzahl der Fehler
Die Anzahl der Fehler ist ein wichtiger Indikator für die Prozessstabilität der internen Ab-
läufe der Bank. Der heutige Automatisierungsgrad erlaubt kaum noch nachträgliche Kor-
rekturen, sobald ein Vorgang erst einmal initiiert ist. Des weiteren fallen bestimmte Fehler
innerhalb der hochkomplexen Betriebsstrukturen unter Umständen erst sehr spät auf. Den-
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 171
171
noch können kleine Fehler zum Scheitern wichtiger Transaktionen führen bzw. Fehlent-
scheidungen verursachen, die weitreichende Folgeschäden nach sich ziehen. Deshalb sollte
sowohl in der Transaktionsabwicklung als auch bei der IT-Unterstützung des Betreuers
konsequent auf die Vermeidung von Fehlern hingearbeitet werden.
Anzahl und Volumen der Internet-Transaktionen
Diese Kennzahl misst die Anzahl bzw. das Volumen der Transaktionen, die über das Inter-
net ausgeführt werden, sie stellt somit einen Indikator für den Einführungserfolg neuer
Kommunikations- bzw. Geschäftsabwicklungsprozesse dar. Sie dient als Leistungstreiber
sowohl für Kostensenkungen, die anhand der neuen Technologien verwirklicht werden
können, als auch für die Zufriedenheit der Kunden, deren Geschäfte schneller und zuver-
lässiger ausgeführt werden.
Anzahl Kunden pro Kundenbetreuer
Diese Kennzahl misst, wie intensiv die Betreuung der Kundschaft ausgestaltet ist. Ein de-
finierter Durchschnittswert sollte als Vergleichsmaßstab für die Güte der Beratung dienen.
Ein Ansteigen dieser Größe kann darauf hindeuten, dass Produktivitätssteigerungen nicht
in eine hochwertigere Beratung fließen, sondern von einer zusätzlichen Belastung des Be-
treuers aufgezehrt werden. Insbesondere im Hinblick auf eine angestrebte Intensivierung
der Kundenbeziehungen sollte eine Verringerung dieser Kennzahl bzw. (bei verbesserten
Kommunikationsbedingungen) ein gleichbleibendes Niveau angestrebt werden. Eine höhe-
re Aussagekraft wird erzielt, wenn die Kundenbetreuer nach der durchschnittlichen Größe
des Unternehmens bzw. dem durchschnittlichen Betreuungsaufwand gruppiert werden, und
man dann diesen Gruppen Kennzahlen zuordnet.
Beratungsaufwand pro Kunde
Auch diese Kennzahl ist ein Indikator für die Intensität der Firmenkundenbetreuung im
Hinblick auf den einzelnen Kunden. Je höher der Wert dieser Kennzahl, desto besser wer-
den die Firmenkunden betreut, und desto höher ist auch die Wahrscheinlichkeit, dass Ge-
schäftbeziehungen intensiviert werden. Berechnet wird diese Kennzahl, indem das Ge-
samtberatungsvolumen durch die Anzahl der Kunden dividiert wird. Die Beratungsauf-
wände und somit die Beratungsintensität sollte im Firmenkundengeschäft maximiert wer-
den. Hierzu ist eine Fokussierung der Firmenkundenbetreuer auf die Beratung bei gleich-
zeitiger Entlastung von „Nicht-Beratungtätigkeiten“ notwendig.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 172
172
Preisindex bei Standardprodukten
Der Preisindex stellt das Verhältnis der eigenen Preise zu denen der Konkurrenz dar. Zur
Ermittlung sind verschieden Varianten möglich. Eine besteht darin, die eigenen Preise von
Basisprodukten mit den Preisen des preiswertesten Konkurrenzanbieters ins Verhältnis zu
setzen und anschließend den Durchschnitt zu bilden. Dabei kann sowohl der Kostenführer
als auch der Branchendurchschnitt oder der stärkste Konkurrent als Orientierungspunkt
dienen. Ziel der Bank sollte eine Preispolitik sein, die beim Kunden den Eindruck eines
fairen Preis-Leistungsverhältnisses entstehen lässt. Dabei sollte im Rahmen einer passiven
Preispolitik426 der Preisindex weder nach unten noch nach oben von den Konkurrenzwer-
ten ausbrechen.
4.3.2.3 Kennzahlen für die Kundenperspektive
Kundenzufriedenheit
Die Kundenzufriedenheit stellt eine der wichtigsten Kennzahlen der Balanced Scorecard
dar. Mit ihr wird die Qualität der Geschäftsbeziehung aus Sicht des Kunden gemessen. Sie
ist also auch ein Maß für die Loyalität bzw. die Abwanderungsbereitschaft des Kunden.
Zur Bestimmung dieser Kennzahl sind regelmäßige Umfragen notwendig. Dabei sollte sich
auf jene Kunden konzentriert werden, die eine Hausbank- oder eine hausbankähnliche Be-
ziehung zur Bank haben, da diese einerseits das wichtigste Klientel der Bank darstellen
und anderseits, aufgrund ihrer engen Beziehung zur Bank, Probleme und Missstände be-
sonders gut kennen. Zur Befragung sollte das Dienstleistungsangebot in unterschiedliche
Kategorien (wie z. B. Engagement der Mitarbeiter, Kompetenz, Preise etc. ) unterteilt und
von den Kunden gewichtet und benotet werden.427 Aus dem Ergebnis können zum einen
Rückschlüsse auf die Gesamtzufriedenheit der Kunden mit den Leistungen der Bank gezo-
gen werden. Des weiteren können durch eine detailliertere Analyse solche Faktoren, die
dem Kunden besonders wichtig sind, von der Bank aber nicht zufriedenstellend erfüllt
wurden, identifiziert und zielgerichtet verbessert werden.
Abweichung der durch die Betreuer geschätzten von der wirklichen Zufriedenheit
426 Vgl. Dolff/Tober (1993), S. 665.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 173
173
Diese Kennzahl ist ein Maß dafür, wie gut die Betreuer einerseits die Wünsche und Vor-
stellungen der Kundschaft und andererseits die Stärken und Schwächen der eigenen
Dienstleistung einschätzen können. Grobe Abweichungen in bestimmten Bewertungskate-
gorien sind ein Zeichen für die Probleme der Betreuer, sich in die Lage des Kunden hin-
einzuversetzen und ihn wirklich zu verstehen. Starke Abweichungen können auch auf
mangelnde Kommunikation zwischen Kunde und Betreuer hindeuten. Zur Ermittlung die-
ser Kennzahlen schätzt jeder Betreuer die Zufriedenheit und die Wichtigkeit der Dienstlei-
stungen anhand des Kundenfragebogens ein. Anschließend wird die Abweichung der
Schätzungen zum wirklichen Ergebnis festgestellt.
Anzahl gefährdeter rentabler Kundenbeziehungen
Zur Bestimmung dieser Kennzahl werden zuerst die Kundenbeziehungen, die als beson-
ders gefährdet angesehen werden, identifiziert. Dazu werden auf der Basis von Erfah-
rungswerten bestimmte Verhaltensmuster (wie z. B. eine starke Abnahme des Cross Sel-
ling-Erfolges oder ein plötzlicher Einbruch des Geschäftsvolumens) ausgewertet und je-
dem Kunden eine Wahrscheinlichkeit der Abwanderung zugeordnet. 428 Liegt diese Wahr-
scheinlichkeit über einem bestimmten Grenzwert, so wird der Kunde der Gruppe der ab-
wanderungsgefährdeten Kunden zugeordnet. Ähnlich wie die Anzahl der Beschwerden hat
diese Kennzahl eine Art Alarmfunktion. So zeigt ein plötzlicher Anstieg der gefährdeten
Kundenbeziehungen, dass eine bestimmte Maßnahme oder ein bestimmter Missstand mas-
siven Unmut hervorgerufen und so die Abwanderungsbereitschaft bestimmter Kunden
massiv erhöht hat. Diesen Umstand gilt es abzustellen. Jedoch ist diese Kennzahl auch ein
Maßstab für die langfristigen Kundenbindungsbestrebungen der Firmenkundenbetreuung.
Eine große Anzahl gefährdeter Kundenbeziehungen ist einerseits ein Zeichen für ein er-
höhtes Ertragsrisiko, da die Gefahr des plötzlichen Abwanderns einer großen Zahl von
Kunden permanent besteht. Andererseits zeugt die Abwanderungsbereitschaft einer signi-
fikanten Anzahl von Kunden von einer immanenten Unzufriedenheit innerhalb der Kund-
schaft.
Durchschnittliche Geschäftsbeziehungsdauer
427 Vgl. Kornmesser/Schreiber (1998), S. 139.428 Vgl. Steiner (1999), S. 320.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 174
174
Die Profitabilität einer Kundenbeziehung steigt oftmals mit ihrer Bestandsdauer.429 Lang-
jährige Kunde-Bank-Beziehungen werfen in der Regel ein Mehrfaches an Erträgen bei
vergleichsweise geringen Kosten ab. Die durchschnittliche Geschäftsbeziehungsdauer ist
ein Spätindikator für die Fähigkeit der Bank, Kundenloyalität aufrechtzuerhalten. Um eine
möglichst gute Aussagekraft zu erreichen, sollte die Kennzahl anhand des Branchendurch-
schnitts von branchenweiten Trends bereinigt werden.
Anzahl der Beschwerden
Beschwerden sind Extremausschläge der Unzufriedenheit einzelner Kunden. Sie sind
deutliche Zeichen für eine erhebliche Störung der Kunde-Bank-Beziehung. Die Anzahl der
Beschwerden ist in jedem Fall zu minimieren, da Vertrauensverluste, die einmal zu einer
Beschwerde geführt haben, nur sehr schwer wieder ausgeglichen werden können. Anderer-
seits muss durch ein effektives Beschwerdemanagement unmittelbar auf das Problem rea-
giert werden,430 da Kunden, die nicht an einer Weiterführung der Geschäftsbeziehung in-
teressiert sind, sich nicht bemühen werden, eine Beschwerde einzureichen. Die Beschwer-
denanzahl kann sich sowohl langfristig als auch kurzfristig von verändern. Ein kurzfristiger
Anstieg bedeutet, dass ein bestimmter Prozess zusammengebrochen ist bzw. nicht mehr
das gewünschte Resultat hervorbringt. In diesem Fall muss die Ursache möglichst schnell
gefunden und der Fehler behoben werden. Eine langfristig hohe Anzahl von Beschwerden
bezüglich eines bestimmten Missstandes ist dagegen ein Zeichen dafür, dass der Prozess
trotz stabilen Laufes nicht richtig funktioniert. In diesem Fall sind in der Regel strukturelle
Veränderungen notwendig.
Abwanderungen profitabler Kunden
Ein wichtiger Spätindikator für die Kundenzufriedenheit ist die Anzahl der abgewanderten
Kunden. Besonders schmerzhaft trifft die Bank die Migration jener Kunden, die als derzei-
tige oder zukünftige Hausbankkunden einen wichtigen Anteil am Deckungsbeitrag tragen
bzw. tragen sollten. Zur Ermittlung dieser Kennzahl wird die Anzahl derjenigen abgewan-
derten Kunden erhoben, die als rentabel eingestuft worden sind. Ein hoher Wert muss auf
jeden Fall als Alarmsignal verstanden werden. Andererseits sollten Frühindikatoren, wie
z. B. die Kundenzufriedenheit und die Anzahl gefährdeter Kundenbeziehungen, rechtzeiti-
ge Maßnahmen ermöglichen und böse Überraschungen in Grenzen halten.
429 Vgl. Bürkner/Woerz (1993), S. 725.430 Vgl. Schröder (1999), S. 95.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 175
175
Kennzahlen zur Verbessung des Kundenportfolios
Um nachhaltig die Kundenstruktur der Bank zu verbessern, sollte auf der Grundlage einer
Kundensegmentierung die Zusammensetzung des Kundenportfolios beobachtet und analy-
siert werden. Im Rahmen der Balanced Scorecard können auf Basis dieser Einordnung
Kennzahlen wie Anzahl, Geschäftsvolumen und Deckungsbeitrag der jeweiligen Kunden-
gruppen Aufschluss über Struktur, Querfinanzierung, Wachstum und Wachstumspotenzial
des Kundenstamms geben. Im Folgenden sind beispielhaft Kennzahlen aufgeführt, die,
basierend auf Schmolls431 Segmentierungsansatz, Aufschluss über Veränderungen im
Kundenportfolio geben:
Anzahl der gewonnen A-Kunden aus B1-Beziehungen
Diese Kennzahl gibt an, inwieweit es den Kundenbetreuern gelungen ist, Nebenbankbezie-
hungen zu Hausbankbeziehungen auszubauen, d. h. die Cross Selling-Aktivitäten auszu-
dehnen und die Rentabilität einzelner Kundenbeziehungen nachhaltig zu steigern.
Anzahl und Wachstum der A-Kunden
Ziel der Bank ist es, eine möglichst große Zahl von Kunden dieser Kategorie zu gewinnen,
da diese Beziehungen am intensivsten und folglich auch am profitabelsten sind.
Anteil der C-Kunden an der Gesamtkundschaft
Ziel der Bank ist eine möglichst geringe Anzahl von C-Kunden in ihrem Firmenkunden-
portfolio. Eine hohe Anzahl an C-Kunden bedeutet, dass ein großer Teil der Kunden so-
wohl zum gegenwärtigen Zeitpunkt als auch mit hoher Wahrscheinlichkeit in Zukunft un-
profitabel ist. Darum sollte diese auf ein niedriges Niveau gebracht und dort gehalten wer-
den.
4.3.2.4 Kennzahlen für die finanzielle Perspektive
Die nachfolgenden Kennzahlen der finanziellen Perspektive orientieren sich zum Teil am
Geschäftsbericht der Deutschen Bank des Jahres 1998, der in Übereinstimmung mit den
431 Vgl. Schmoll (1997), S. 598 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 176
176
Internationalen Accounting Standards (IAS) erstellt wurde.432 Ziel dieser Vorgehensweise
ist die Vergleichbarkeit der Geschäftsbereichsergebnisse mit den konzernweiten Kennzah-
len.
432 Vgl. o. V.: Geschäftsbericht 1998, Deutsche Bank AG, S. 51 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 177
177
Volumenswachstum
Diese Kennzahl misst den bisherigen Erfolg der Bank zur Steigerung des Geschäftsvolu-
mens. Ein gesteigertes Volumen bedeutet mehr abgeschlossene Geschäfte und damit ein
höheres Ertragspotenzial. Durch die Differenzierung nach Alt- und Neukundengeschäft
können einerseits die Maßnahmen zur Intensivierung bestehender Kundenbeziehungen,
und andererseits der Erfolg der Vertriebsleistung überprüft werden. Die Kennzahl kann auf
verschiedenen Aggregationsstufen ermittelt werden. So besteht beispielsweise die Mög-
lichkeit, dass einzelne Filialen oder Betreuer Kunden mit negativem Wachstum selektieren
und gezielt versuchen können, der Entwicklung entgegenzuwirken.
Performance nach Risiko
Die Performance nach Risiko misst den absoluten Ergebnisbeitrag aus dem operativen Ge-
schäft. Sie berechnet sich als Differenzbetrag aus Erträgen und Kapitalnutzen einerseits,
sowie Kosten und Risikovorsorge andererseits.433 Erträge und Kapitalnutzen setzen sich im
Firmenkundengeschäft aus dem Zins- und Provisionsergebnis zusammen. Die Kosten be-
rücksichtigen sowohl direkte als auch indirekte434 Aufwendungen des Betriebsbereichs.
Eigenkapitalrentabilität (Return on Equity)
Die Eigenkapitalrentabilität ist die oberste Bezugs- bzw. Steuerungsgröße im weit ver-
breiteten Return of Investment-Analysekonzept.435 Neben der Eigenkapitalrentabilität vor
Steuern hat auch die Eigenkapitalrendite nach Steuern eine große Bedeutung für die Bank.
Sie bestimmt das Wachstum des Eigenkapitals der Unternehmung (aus eigener Kraft). Die
Eigenkapitalrentabilität errechnet sich aus dem Verhältnis des Reingewinns zum Eigenka-
pital. Sie gilt als Benchmark für die Unternehmensperformance und ist somit eine wichtige
Basis für die Bewertung des Unternehmens an der Börse. Genau wie der Economic Profit
ist die Eigenkapitalrentabilität innerhalb der Gesamtbank eine Kennzahl zur Bewertung der
Geschäftsbereiche untereinander.436
433 Vgl. o. V.: Geschäftsbericht 1998, Deutsche Bank AG, S. 137.434 Indirekte Kosten sind Kosten, die sich keinem Geschäftsbereich direkt zuordnen lassen, und über be-
stimmte Verteilungsschlüssel den verursachenden Stellen zugeordnet werden. Vgl. o. V.: Gabler Wirt-
schaftslexikon (1998).435 Vgl. Schierenbeck (1999a), S. 420.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 178
178
Anteil am Gesamtbetriebsergebnis der Bank
Der Anteil des Firmenkundengeschäfts am Gesamtergebnis der Bank ist eine Maßzahl,
die die Bedeutung des Bereichs für das Ergebnis der Gesamtbank angibt. Sie berechnet
sich, indem die Performance des Geschäftsbereichs durch das Ergebnis (Betriebsergeb-
nis) der Gesamtbank geteilt wird.
Aufwand/Ertrags-Relation
Diese Kennzahl wird berechnet, indem die im Geschäftsbereich entstandenen Kosten durch
die Erträge dividiert werden. Sie gibt an, wie wirtschaftlich in dem Geschäftsbereich gear-
beitet wird und erlaubt so einen Rückschluss auf den Gewinn. Je niedriger der Wert dieser
Kennzahl ist, desto höher ist die Produktivität des Geschäftsbereichs und desto wirtschaft-
licher wird gearbeitet.
Economic Profit
Der Economic Profit ist der Beitrag des Geschäftsbereiches zum Unternehmenswert in der
Berichtsperiode.437 Seine Veränderung gegenüber der Vorperiode gibt die Wertschaffung
an. Ziel dieser Kennzahl ist es, die Sicht des Aktionärs in eine innere Steuerungsgröße zu
übersetzen, indem der geschäftliche Erfolg, unter Berücksichtigung des eingegangenen
Risikos, mit den Renditeerwartungen des Aktionärs in Beziehung gesetzt wird. Berechnet
wird diese Größe, indem zur Performance nach Risiko der Kapitalnutzen addiert und an-
schließend die Kapitalkosten subtrahiert werden. Zur Performancemessung des Geschäfts-
bereichs auf Konzernebene kann zusätzlich der Economic Profit des Firmenkundenbe-
reichs ins Verhältnis zum Gesamt-Economic-Profit gesetzt werden. Das Verhältnis zum
Vorjahr gibt das Wachstum an.
RORAC und RAROC
Um das Ergebnis auch unter Berücksichtigung des Risikos messen zu können, werden un-
ter dem Begriff Risk Adjusted Profitability Measurement (RAPM) die Kennzahlen
RORAC und RAROC zusammengefasst:438
436 Vgl. Schierenbeck (1999a), S. 420.437 Vgl. Harengel/Hess (1999), S. 243.438 Vgl. Schierenbeck (1999b), S. 474.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 179
179
Dabei steht RORAC für Return On Risk Adjusted Capital. Bei der Ermittlung dieser
Kennzahl werden die Erträge eines Bankgeschäfts (bzw. einer Geschäftseinheit) ins Ver-
hältnis zum zugeordneten Risikokapital gesetzt.439 Das Risikokapital ist nach Schierenbeck
„[...] der kleinstmöglichste Betrag, der investiert werden muss, damit die Rückzahlung des
übrigen, einer Bank zur Verfügung stehenden Kapitals unter Berücksichtigung einer er-
warteten Mindestrendite mit einer bestimmten vorgegebenen Wahrscheinlichkeit sicherge-
stellt ist.“440
talRisikokapi
nisNettoergebRORAC =
Abb. 4-14: Definition der RORAC-Kennzahl
Zur Berechnung der RAROC Kennziffer wird (anders als beim RORAC) der risikoberei-
nigte Ertrag (risc adjusted return) ins Verhältnis zum Risikokapital gesetzt. Der risikobe-
reinigte Ertrag ist das erzielte Nettoergebnis abzüglich einer (Ziel-)Risikoprämie. Die
Kennziffer RAROC erklärt also, inwieweit einzelne Geschäftspositionen zu einer Verbes-
serung oder Verschlechterung eines Ziel-RORAC beigetragen haben.441 Daraus folgt, dass
der RAROC auch als Differenz aus Ist-RORAC und Ziel-RORAC interpretiert werden
kann.
talRisikokapi
ieRisikoprämRORAC
talRisikokapi
ieRisikoprämnisNettoergebRAROC −=−=
ZielRORACIstRORACRAROC −=
Abb. 4-15: Definitionen der RAROC-Kennzahl
Performance nach Risiko pro Kunde
Diese Kennzahl errechnet sich, indem die Performance nach Risiko durch die Anzahl der
Firmenkunden geteilt wird; sie stellt den durchschnittlichen Erfolg des Geschäftsbereichs
439 Vgl. Schierenbeck (1999b), S. 474.440 Schierenbeck (1999b), S. 474.441 Vgl. Schierenbeck (1999b), S. 475.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 180
180
pro Kunden dar. Primär dient sie als Zielgröße für die durchschnittliche Kundenprofitabi-
lität und ist somit ein Maß für den Cross Selling-Erfolg in Bezug auf bestehende Kunden-
beziehungen. Gleichzeitig ist sie eine Orientierungshilfe bei der Performancemessung ein-
zelner Geschäftsbeziehungen. Liegt der Gesamterfolg beispielsweise unter dem Durch-
schnitt, so sollten die Bemühungen zur Profitabilitätsteigerung intensiviert werden.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 181
181
4.3.3 Graphische Darstellung der Balanced Scorecard
StrategischeZiele
Ergebniskennzahlen,Spätindikatoren
Leistungstreiber,Frühindikatoren
Finanzen
• Eigenkapitalrentabilität• Produktivitätssteigerung
Kunden
• Kundenzufriedenheit• Produktangebot
optimieren• Kommunikation
verbessern• Kundensegmentierung
Intern
• Anteil beratungsinten-siver Produkte steigern
• Automatisierung• Cross Selling forcieren• Ausbau der Kunden-
informationssysteme
Lernen/ Entwicklung
• Qualifikation ausbauen• Motivation der Berater• Konzentration auf
Beratung• Weiterbildung
RoE
Economic Profit
Performance nach Risiko
Anteil am Gesamtergebnis
Aufwand-/Ertragsrelation
RORAC und RAROC
Segmentierungskennzahlenzur Verbesserung
des Kundenportfolios
Abwanderung profitabler Kunden
Anzahl der Bearbeitungsfehler
Bearbeitungs- undEntscheidungsgeschwindigkeit
Anzahl der Kunden proKundenbetreuerBeratungsaufwand pro Kunde
Preisindex bei Basisprodukten
Fluktuationsrate bei denMitarbeitern
Kundenportfoliowert proFirmenkundenbetreuer
Deckungsbeitrag proFirmenkundenbetreuer
Kundenzufriedenheit
Schätzung der Zufriedenheit durchdie Betreuer
Anzahl der Beschwerden
Anzahl gefährdeterKundenbeziehung
Automatisierungsgrad
Anzahl/Volumen derInternettransaktionen
Anteil variablesGehalt
Ausgaben für Weiterbildungpro Mitarbeiter
Nettoberatungszeit proFirmenkundenbetreuer
DurchschnittlicheGeschäftsbeziehungsdauer
Mitarbeiter-zufriedenheitsindex
Wird hauptsächlich beeinflusstvon (unterschiedliche Linienartnur aus Darstellungsgründen)
Abb. 4-16: Balanced Scorecard für das Firmenkundengeschäft
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 182
182
4.4 Entwurf einer idealtypischen Balanced Scorecard für das Handelsge-
schäft einer Bank
Das Handelsgeschäft zeichnet sich einerseits durch hohe Rentabilität, andererseits aber
auch durch ein erhöhtes Risikopotenzial aus. Die internationalen Finanzmärkte ermögli-
chen es den Händlern der Bank durch den Einsatz von Hebelwirkungen, Geschäfte mit
jeder erdenklichen Chancen-Risiko-Konstellation abzuschließen. Unter dem Druck zu
permanenter Rentabilitätssteigerungen ist die Gefahr, dass Händler unverhältnismäßig
hohe Risiken eingehen und dadurch im schlimmsten Fall sogar die Existenz der Bank
gefährden, nicht zu verharmlosen.442 Deshalb erscheint es bei der Erstellung einer Ba-
lanced Scorecard für das Handelsgeschäft einer Investmentbank als notwendig, eine
zusätzliche Perspektive einzuführen, deren Kennzahlen die spezifischen Risiken dieses
Geschäftsfeldes explizit berücksichtigen. Diese Sicht wird im Folgenden als Risikoper-
spektive bezeichnet. Zusätzlich wird der großen Bedeutung der Reputation im gesamten
Investment Banking-Geschäft Rechnung getragen, indem anstelle der klassischen Kun-
denperspektive eine Kunden-/Reputationsperspektive Anwendung findet.
4.4.1 Von den Strategien zu den strategischen Zielen der Balanced Score-
card
Analog zum Firmenkundengeschäft werden nachfolgend die oben aufgeführten Strate-
gien für das Handelsgeschäft der Investmentbanken in strategische Ziele und Kennzah-
len übersetzt. Dabei ist die Risikoperspektive aufgrund ihrer Verwandtschaft zur finan-
ziellen Sicht an zweiter Position aufgeführt.
4.4.1.1 Strategische Ziele für die Lern- und Entwicklungsperspektive
Mitarbeiterpotenzial ausbauen
Ein qualifizierter Mitarbeiterstamm stellt einen wichtigen Wettbewerbsfaktor im In-
vestment Banking-Geschäft dar.443 Die hohen Ansprüche an die analytischen und intel-
lektuellen Fähigkeiten der Investment Banker in Verbindung mit der geforderten zeitli-
442 Vgl. Vopel (1999), S. 160.443 Vgl. Achleitner (1999), S. 77.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 183
183
chen und räumlichen Flexibilität, haben qualifizierte Spitzenkräfte zu einem kritischen
Erfolgsfaktor im internationalen Investment Banking-Geschäft werden lassen.
Der gezielte Aufbau von qualifiziertem Personal ist eine der wichtigsten Voraussetzun-
gen für die ehrgeizigen Wachstumsziele der deutschen Großbanken. Während sich kurz-
fristig in erster Linie das Abwerben qualifizierter Mitarbeiter von der Konkurrenz an-
bietet, sollte der langfristige Ausbau des Personalstammes sowohl durch interne Wei-
terbildungsmaßnahmen als auch durch gezielte Recruitingprogramme sichergestellt
werden. Ziel ist es, sowohl auf dem Arbeitsmarkt als auch beim Universitätsrecruiting
Talente zu finden, die einerseits den hohen Anforderungen des Investment Banking ent-
sprechen, und andererseits das Gehaltsgefüge der Investmentbanken nicht zusätzlich
belasten.
Steigerung der Mitarbeiterbindung
Im Investment Banking-Geschäft besteht, insbesondere aufgrund des derzeitigen Man-
gels an hochqualifizierten Fachkräften die permanente Gefahr, dass wichtige Lei-
stungsträger die Bank verlassen. Die Gründe finden sich einerseits in den attraktiven
Angeboten, die expandierende Banken hochqualifizierten oder beziehungsreichen In-
vestment Bankern unterbreiten und andererseits im geringen Maß an Möglichkeiten der
Banken, Mitarbeiter langfristig an das eigene Institut zu binden. Obwohl die Vergütung
auch zukünftig die bedeutendste Größe der Bindung hochqualifizierter Kräfte darstellt,
müssen auch andere Komponenten wie die Unternehmenskultur oder Entwicklung-
schancen gestärkt werden, um die Attraktivität des Institutes, unabhängig von der Ent-
lohnung, zu steigern.
Einordnung der strategischen Ziele in die Strategien
Analog zum Firmenkundengeschäft werden abschließend auch für das Investment Ban-
king-Geschäft die strategischen Ziele der einzelnen Perspektiven den Strategien zuge-
ordnet.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 184
184
4.4.1.2 Strategische Ziele für die interne Prozessperspektive
Innovative Produkte
Das Investment Banking-Geschäft zeichnet sich durch eine Fülle neuer Produkt- und
Prozessideen aus.444 Angetrieben von der ständigen Veränderung der Rahmenbedingun-
gen bietet die enge Verzahnung der Investmentbanken mit Kunden, Kapitalmarkt und
Gesetzgebung immer neue Möglichkeiten zur Optimierung der Produktpalette. Ver-
stärkt wird die ständige Suche nach neuen Möglichkeiten zur Produkt- bzw. Prozess-
verbesserungen durch die Tatsache, dass Innovationen im Finanzdienstleistungsgeschäft
nicht patentrechtlich geschützt werden können, erfolgreiche Ideen also unmittelbar von
der Konkurrenz kopiert werden. Nur eine Investmentbank, die ihren Kunden permanent
neue Ideen und Lösungsansätze anbieten kann, erwirbt das Ansehen der Kunden als
kompetenter und innovativer Dienstleister. Außerdem vermehren innovative Produkte
auch die Möglichkeit, in den Veröffentlichungen populärer Fachzeitschriften Erwäh-
nung zu finden, was zur Steigerung des Bekanntheitsgrades führt und so zum Reputati-
onsaufbau beitragen kann.
Ausbau der Informations- und Abwicklungssysteme
Die Aufgabe der Informationstechnologie in der Investmentbank besteht weitgehend
darin, die einzelnen Abteilungen mit marktrelevanten Informationen zu versorgen, bei
der Evaluierung der Daten zu unterstützten und die sichere und effiziente Abwicklung
der Handelgeschäfte zu gewährleisten.445 Zur Informationsbeschaffung werden externe
und interne Datenquellen herangezogen, deren Inhalte es schnell und zuverlässig an die
empfangenden Stellen der Bank zu verteilen gilt.446 Der Bedienungskomfort und die
Funktionalität für die Benutzer sollten dabei kontinuierlich verbessert bzw. erweitert
werden. So wird nicht nur ein Höchstmaß an Effizienz bei der Auswertung der Daten
sichergestellt; auch die Arbeitsbedingungen und die damit verbundene Mitarbeiterzu-
friedenheit können positiv beeinflusst werden.
444 Vgl. Achleitner (1999), S. 65.445 Vgl. Bongartz/Bußmann (1997) S. 330.446 Vgl. Willgosch (1999), S. 303.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 185
185
Ausbau der Research Aktivitäten
Die Fähigkeit, Informationen über den Markt und die Marktteilnehmer zu beschaffen
und in verwertbares Wissen zu transformieren, stellt eine der grundlegenden Qualifika-
tionen einer Investmentbank dar. Aus diesem Grund unterhalten die großen Institute
sogenannte Research-Abteilungen, die kontinuierlich Informationen über die am Markt
notierten Unternehmen zusammentragen und bewerten. Nachfolgende Abbildung gibt
einen Überblick über die Anzahl der beschäftigten Analysten der jeweiligen Banken
und die Zahl der regelmäßig analysierten Unternehmen.447
2810 212 Salomon Smith Barney 9
2027 191 Credit Suisse First Boston 10
3378 250 Robert Fleming 8
3189 255 ABN Amro Hoare Govett 7
2482 256 HSBC James Capel 6
3215 271 UBS 5
1971 277 Deutsche Morgan Grenfell 4
2685 279 Auerbach Grayson 3
4584 361 SBC Warburg 2
4669 438 Merrill Lynch 1
Beobachtete Aktien
Zahl der Analysten
Bank/Brokerhaus 1998
Abb. 4-17: Anzahl der 1998 beschäftigten Analysten und beobachteten
Unternehmen in führenden Investmentbanken448
Die Research-Abteilungen versorgen nicht nur die einzelnen Bereiche der Bank mit
Informationen, sondern generieren zusätzlich Provisionseinnahmen durch den Verkauf
der Analyseergebnisse an Fondsmanager anderer Institute bzw. direkt an Kunden. Zu-
sätzlich gelten die Kompetenz und die Aktivitäten der Research-Abteilung als wichtige
Indikatoren für die Reputation und den Bekanntheitsgrad der Investmentbank.
447 Vgl. Vopel (1999), S. 174.448 Vgl. Vopel (1999), S. 175.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 186
186
Um eine optimale Informationsversorgung für die einzelnen Geschäftsbereiche der
Bank sicherzustellen, muss die Research-Abteilung sowohl qualitativ als auch quantita-
tiv weiter ausgebaut werden. Anschließend kann die Anzahl der Aktien im Fokus der
Bankanalysten gesteigert und, zur Forcierung der Internationalisierung, der Anteil der
ausländischen Aktien sukzessiv erhöht und damit das Wissen über die jeweiligen
Märkte erweitert werden.449
4.4.1.3 Strategische Ziele für die Kunden- und Reputationsperspektive
Ausbau der internationalen Präsenz
Die wichtigsten Kunden der Investmenthäuser stellen große multinationale Unterneh-
men und Institutionen dar, die global ausgerichtete Produktions- und Absatzstrategien
verfolgen.450 Diese benötigen zur Ausübung ihrer weltweiten Aktivitäten auch interna-
tional tätige Finanzhäuser. Während die Präsenz in den Schlüsselfinanzzentren New
York, London, Tokio und Frankfurt inzwischen eine Grundvoraussetzung für das Ge-
schäft mit global agierenden Kunden darstellt, erwecken auch Märkte jenseits der gro-
ßen Finanzzentren zunehmend die Aufmerksamkeit der Finanzmarktakteure. Folglich
entwickelt sich die globale Präsenz mehr und mehr zum kritischen Erfolgsfaktor im
Investment Banking-Geschäft.451 Um diesen Wettbewerbsfaktor auszubauen, sollte aus-
gehend von einer starken Position am Heimatmarkt zunächst die Stellung an den zen-
tralen Finanzstandorten gefestigt werden. Auf Grundlage dieser Fixpunkte kann an-
schließend sukzessiv und chancenorientiert die Präsenz in den Nebenmärkten ausgebaut
werden.
Reputation steigern
Die Reputation stellt einerseits das wertvollste, andererseits aber auch das am schwie-
rigsten zu beeinflussende Gut einer Investmentbank dar. Der wichtigste, allgemein an-
erkannte Beleg für die Reputation einer Investmentbank, ist der wiederholte Beweis
ihrer Kompetenz in Form von zufriedenen Kunden und erfolgreich abgeschlossenen
449 Europäische Institute konzentrierten sich in den vergangenen Jahren trotz internationaler Ansprüche in
der Regel auf die regionale Abdeckung der „Heimatmärkte“, Vopel (1999), S. 174.450 Vgl. Achleitner (1999), S. 21.451 Vgl. Pawelka (1998), S. 15.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 187
187
Geschäften. Diesen Beweis versuchen die Investmentbanken durch herausragende Plat-
zierungen in Rang- und Referenzlisten zu erbringen.452 Diese Rankings stellen einen
wichtigen Orientierungspunkt bei der Auftragsvergabe in den meisten Geschäftsfeldern
des Investment Banking dar. Im Handelsgeschäft der Banken spielt die Leistung der
Research-Abteilung eine besonders wichtige Rolle. Ziel der Bank sollte deshalb eine
führende Position in entsprechenden Auflistungen namhafter Fachzeitschriften sein.
Nachfolgende Abbildung stellt beispielhaft ein vom Institutional Investor veröffent-
lichtes Ranking der Research-Abteilungen führender Investmentbanken dar.
10Deutsche Morgan Grenfell (D)9
10HSBC James Capel (GB/HK)10
11ABN Amro Hoare Govett (NL)8
13Dresdner Kleinwort Benson (D)7
13BZW (GB)6
19Goldman Sachs (USA)5
24Nat West Securities (GB)4
34USB (CH)3
41Merrill Lynch (USA)2
46SCB Warburg (CH)1
PunkteBank/Brokerhaus1997
Abb. 4-18: Reputation europäischer Research-Abteilungen nach einer
Umfrage unter 350 Großanlegern aus dem Jahre 1997453
Bekanntheitsgrad erhöhen
Zum Reputationsaufbau gehört einerseits der wiederholte Beweis der fachlichen Kom-
petenz; andererseits muss diese Kompetenz auch an potenzielle Kunden kommuniziert
werden. Ein hoher Bekanntheitsgrad stellt dafür eine wichtige Basis dar und kann als
Katalysator zum Reputationsaufbau fungieren. Die Möglichkeiten zur Steigerung des
Bekanntheitsgrades gehen von Mailing-Aktionen über vermehrte Auftritte in den Medi-
452 Vgl. Achleitner (1999), S. 65.453 Vopel (1999), S. 178.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 188
188
en bis hin zu fachspezifischen Beiträgen in der Fachpresse.454 Zusätzlich veranstalten
Investmentbanken Fachseminare oder entsenden Gastredner zu entsprechenden Veran-
staltungen, um auf ihr Leistungsspektrum in einem bestimmten Geschäftsfeld aufmerk-
sam zu machen. Viel Aufsehen erregen aber auch spektakuläre Projekte, beispielsweise
der Börsengang ehemals staatlicher Unternehmen oder die Fusion großer Aktiengesell-
schaften.
4.4.1.4 Strategische Ziele für die finanzielle Perspektive
Die strategischen Ziele der finanziellen Perspektive konzentrieren sich auf die Steige-
rung der Eigenkapitalrentabilität, die auch in diesem Geschäftsfeld die zentrale Zielgrö-
ße darstellt. Zusätzlich kann, durch eine konsequente Mehrung des Gesamtertrages
(Performancesteigerung), der Anteil am Ergebnis der Gesamtbank erweitert werden, um
so das interne und externe Wachstum zu forcieren. Da diese rein finanziellen Ziele di-
rekt von Kennzahlen abgebildet werden, soll an dieser Stelle auf eine ausführliche Er-
läuterung verzichtet werden.
4.4.1.5 Strategische Ziele für die Risikoperspektive
Die Kennzahlen der Risikoperspektive basieren auf den von Schierenbeck formulierten
Zielsetzungen (Kalküle) für das Risikomanagement in Banken.455 Demnach muss zum
einen sichergestellt werden, dass die von der Bank übernommenen Risiken auch getra-
gen werden können, d. h. im Verlustfall mit ausreichend Haftungskapital unterlegt sind
(Tragfähigkeitskalkül). Zum anderen ist die Bank, im Interesse ihrer Aktionäre, ver-
pflichtet, nur solche Geschäfte abzuschließen, deren Ertragsaussichten die Risikoüber-
nahme rechtfertigen (Risiko-Chancen-Kalkül).
Daraus leitet sich die Aufnahme strategischer Ziele und Kennzahlen in die Balanced
Scorecard ab, die zur Absicherung der einzelnen Geschäftsfelder dienen und die Per-
formance im Verhältnis zum Risiko sicherstellen. Zusätzlich sollen durch den Ausbau
stabiler Ertragsquellen wie beispielsweise dem Provisionsgeschäft, die Verstetigung der
Einnahmen herbeigeführt und so auch langfristige Ertragsrisiken gesenkt werden.
454 Vgl. Achleitner (1999), S. 156.455 Vgl. Schierenbeck (1999b), S. 2.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 189
189
Schließlich zielt eine effektive Compliance-Organisation auf den Abbau rechtlicher
Risiken.
Sicherung der Risikotragfähigkeit
Eine Möglichkeit der gezielten Steuerung der Risikotragfähigkeit der Bank bietet die
Value at Risk-Methode.456 Grundüberlegung dieses Konzepts ist die Annahme, dass der
maximale Verlust einer Geschäftsposition mit einer definierten Wahrscheinlichkeit ei-
nen bestimmten Wertbetrag nicht überschreitet. Aus Sicht des Risikomanagements stellt
der Value at Risk den Betrag dar, mit dem die Bank eine Vermögensposition unterlegen
muss, um unerwartete Risiken abzufangen. Die Bewertungseinheiten des Value at Risk
können sowohl einzelne Geschäfte (wie z. B. Firmenkredite, Aktien oder auch komple-
xe Derivatkonstruktionen) sein, als auch Aggregate, die unter Berücksichtigung von
Korrelationseffekten das Risikopotenzial über Teilportfolios oder ganze Geschäftsberei-
che hinweg bis hin zur Konzernspitze zusammenfassen.457
Im Rahmen des Risikomanagements der Gesamtbank werden den einzelnen Geschäfts-
feldern Anteile an der geplanten Risikoaufnahme der Bank eingeräumt (d. h. Eigenka-
pital zugeordnet, das die risikobehafteten Positionen der Geschäftseinheit absichert).
Dieses Risikokapital stellt die Obergrenze des - von der Geschäftseinheit eingesetz-
ten -− Value at Risk dar und darf nicht überschritten werden. Deshalb muss sich das
Risikomanagement der einzelnen Geschäftsfelder der kontinuierlichen Überwachung
des Value at Risk widmen und ohne Zeitverlust auf Überschreitungen vorher definierter
Grenzwerte reagieren.
Sicherung der Risikorentabilität
Des weiteren soll im Rahmen der Risikoperspektive sichergestellt werden, dass die risi-
kobehafteten Geschäfte der Bank auch die erwarteten Profite generieren. Dazu eignen
sich insbesondere die, schon im Rahmen des Firmenkundengeschäfts vorgestellten,
456 Der Value at Risk ist die „[...] in Geldeinheiten geschätzte, maximale negative Wertveränderung einer
Vermögensposition, die mit einer bestimmten Wahrscheinlichkeit (Konfidenzniveau) innerhalb eines
festgelegten Zeitrahmens und unter der Annahme eines bestimmten Risiko- bzw. Marktszenarios nicht
überschritten wird.“, Hörter (1998), S. 201 f.457 Hörter (1998), S. 202.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 190
190
Kennzahlen, RORAC und RAROC. Dabei sollten insbesondere in Universalbanken sehr
strenge Maßstäbe bei der Entscheidung bezüglich einzelner Geschäfte angelegt werden,
da negative Auswirkungen hochspekulativer Geschäfte einzelner Abteilungen oder Mit-
arbeiter dem Gesamtruf der Bank erheblichen Schaden zufügen können.458
Verstetigung der Ergebnisse
Um den starken Schwankungen der Ergebnisse im gesamten Investment Banking-
Geschäft entgegenzuwirken, versuchen die Investmentbanken, ihre Geschäftsfeldport-
folien zu diversifizieren und so die Abhängigkeit von der Entwicklung eines bestimm-
ten Geschäftsfeldes zu reduzieren.459 Ziel ist neben der Volatilitätssenkung der Ergeb-
nisse auf Gesamtbankbasis auch eine Stabilisierung des Erfolges innerhalb der einzel-
nen Geschäftsfelder. Im Eigenhandel der Investmentbanken kann durch eine konse-
quente Diversifizierung des Geschäftsportfolios ein definiertes Risiko-Chancen-
Verhältnis aufgebaut und aufrechterhalten werden. Zusätzlich sollten stabile Einnahme-
quellen wie beispielsweise das Provisionsgeschäft ausgeweitet werden, um sowohl eine
stabile Ergebnisentwicklung als auch eine geringe Abhängigkeit von konjunkturellen
Schwankungen im Gesamtmarkt zu erreichen.
Effektive Compliance Organisation
Weiteres Risikopotenzial liegt in den rechtlichen und wirtschaftlichen Konsequenzen,
die durch rechtswidriges Verhalten von Bankmitarbeitern ausgelöst werden. Grundlage
sind in der Regel Informationsvorsprünge gegenüber Kunden oder anderen Marktteil-
nehmern, die zum eigenen Vorteil oder zum Vorteil der Bank ausgenutzt werden.460
Dies ist zum Beispiel der Fall, wenn die Bank Eigenhandelsgeschäfte in Kenntnis einer
von ihr betreuten Unternehmensübernahme tätigt, oder Mitarbeiter der Bank kursrele-
vante, vertrauliche Informationen zur persönlichen Gewinnerzielung missbrauchen.
Zur Überwachung derartiger Handlungen unterhalten die Banken sogenannte Com-
pliance-Abteilungen, die die bankinternen Aktivitäten auf widerrechtliche Aktionen
überprüfen. So werden beispielsweise Listen geführt, die Namen von Unternehmen ent-
458 Vgl. Schierenbeck (1999b), S. 470 ff.459 Vgl. Achleitner (1999), S. 84 f.460 Vgl. Ehrler (1997), S. 1.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 191
191
halten, über die kursrelevantes Wissen in der Bank vorhanden ist, infolge dessen die
Gefahr eines Insiderhandels bestehen könnte. Die Compliance-Abteilung hat die Auf-
gabe, solche Transaktionen rechtzeitig zu erkennen und zu unterbinden, so dass die Ge-
fahr eines Rechtsbruchs grundsätzlich ausgeschlossen werden kann.
Finanzperspektive u.Risikoperspektive
Reputations-perspektive
InterneProzessperspektive
Lern- undEntwicklungspersp.
Aufbau vonReputation
• Risikotragfähigkeitä• Effektive Compliance
Organisation
• Ausbau derinternationalenPräsenz
• Bekanntheitsgraderhöhen
• Reputation steigern
• Mitarbeiterpotenzialausbauen
• Mitarbeiterbindungerhöhen
• Innovative Produkte
Strategien
InternationaleExpansion
• InternationalesWachstum
• Ausbau derinternationalenPräsenz
• Mitarbeiterpotenzialausbauen
• Ausbau derInformationssysteme
• Globale Ausrichtungder Analyseabteilung
Ausbau desMitabeiter-potenzials
• Bekanntheitsgraderhöhen
• Mitarbeiterpotenzialausbauen
• Mitarbeiterbindungerhöhen
Verstetigung derErträge
• Verstetigung derErgebnisse
• RisikorentabilitätMarktanteil ausbauen
• Nutzung bestehenderKundenbeziehungen
• Mitarbeiterbindungerhöhen
Abb. 4-19: Zuordnung der strategischen Ziele zu den Perspektiven und den Strategien
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 192
192
4.4.2 Kennzahlen zur Operationalisierung der strategischen Ziele
Nachfolgend werden Kennzahlen erläutert, die die strategischen Ziele für das Handels-
geschäft der Investmentbanken operationalisieren.461
4.4.2.1 Kennzahlen für die Lern- und Entwicklungsperspektive
Fluktuationsrate bei den Mitarbeitern
Die Summe aus Mitarbeiterzu- und -abgängen stellt auch im Handelsgeschäft des In-
vestment Banking einen Indikator für die Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung dar.
Insbesondere in Zeiten eines akuten Mangels an qualifizierten Fachkräften auf dem Ar-
beitsmarkt bedeutet eine hohe Fluktuationsrate steigende Personalkosten, da neu ausge-
handelte Verträge in der Regel kostenintensiver sind als die vorherigen. Ziel der Bank
sollte es deshalb sein, die Fluktuationsrate durch gezielte Mitarbeiterbindungsmaßnah-
men gering zu halten.
Mitarbeiterabgänge
Eines der wichtigste Ziele der Investmentbank stellt die Bindung hochqualifizierter
Mitarbeiter an das Institut dar. Die Anzahl der Mitarbeiter, die die Bank freiwillig in-
nerhalb eines bestimmte Zeitraumes verlassen, ist Ausdruck für die Fähigkeit der Bank,
die Mitarbeiter zu binden. Ziel ist es, diese Kennzahl möglichst gering zu halten.
Personalkostenanteil an Gesamtkosten
Nicht zuletzt müssen die Personalkosten beobachtet werden, da diese neben den IT-
Kosten den Haupt-Kostenfaktor in sämtlichen Geschäftsfeldern des Investment Banking
wiedergeben.462 Der Anteil der Personalausgaben sollte im angemessenen Verhältnis zu
den Gesamtaufwendungen stehen. Nimmt die Kennzahl im Vergleich zur Konkurrenz
einen auffällig hohen Wert an, so stellt sich die Frage, ob entweder ein Personalüber-
hang besteht oder überdurchschnittlich gut bezahlt wird. In jedem Fall sollte das Miss-
verhältnis abgestellt werden. Oftmals ist ein hoher Personalkostenanteil auch ein Zei-
461 Vgl. im Detail: Tigges (2000), S. 57 ff.462 Vgl. Achleitner (1999), S. 78.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 193
193
chen für ein verstärktes Engagement einer Bank, den Personalstamm auf- bzw. auszu-
bauen.
4.4.2.2 Kennzahlen für die interne Perspektive
Anzahl der beobachteten Unternehmen pro Analyst
Die Anzahl der regelmäßig bewerteten Unternehmen pro Analyst ist eine Kennzahl für
die Intensität, mit der sich die Mitarbeiter der Research-Abteilung mit den von ihnen
beobachteten Unternehmen auseinandersetzen und somit ein Leistungstreiber für die
Research-Performance der Bank. Ein geringer Wert kann eine besonders intensive Be-
obachtungsaktivität des Analysten signalisieren, jedoch auch als dessen zu geringe
Auslastung interpretiert werden. Dagegen lässt sich von einer auffällig hohen Ausprä-
gung dieser Kennzahl auf eine tendenzielle Überlastung des Analysten schließen, was
auf eine abnehmende Research-Qualität hindeuten kann. Nachfolgende Abbildung zeigt
typische Auslastungsgrade der Research-Abteilungen führender Investmenthäuser.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 194
194
13,2Salomon Smith Barney9
10,6Credit Suisse First Boston10
13,5Robert Fleming8
12,5ABN Amro Hoare Govett7
9,6HSBC James Capel6
11,8UBS5
7,1Deutsche Morgan Grenfell4
9,6Auerbach Grayson3
12,6SBC Warburg2
10,6Merrill Lynch1
Anzahl Unternehmen pro
AnalystBank/Brokerhaus1998
Abb. 4-20: Auslastung der Analysten führender Investmentbanken463
Investitionen in die Informationstechnologie
Die Informationstechnologie stellt neben dem Mitarbeiterstamm den wichtigsten Er-
folgsfaktor der Bank dar.464 Um diese auf dem aktuellsten technischen Entwicklungs-
stand zu halten, muss permanent in den Ausbau der informationstechnischen Systeme
investiert werden. Das Investitionsvolumen in die Informationstechnologie bietet die
Möglichkeit, die Fokussierung der Bank auf diese Zielsetzung zu messen. Zwar lässt
sich anhand des Investitionsvolumens nicht die reale Effizienzsteigerung der IT-
Systeme messen, jedoch gibt diese Kennzahl, im Vergleich zu Vorjahreswerten oder
Konkurrenzaufwendungen, einen guten Anhaltswert für das Engagement der Bank in
diesem Bereich. Zusätzlich kann der prozentuale Anteil der IT-Investitionen an den Ge-
samtinvestitionen im Investmentbereich ermittelt und so die relative Wichtigkeit der
Informationstechnologie bestimmt werden.
463 Vgl. Wirtschaftswoche 14/1998, S. 164.464 Vgl. Achleitner (1999), S. 79.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 195
195
Abwicklungsgeschwindigkeit
Die Geschwindigkeit, mit der die über das Kommunikationssystem eingegebenen Auf-
träge abgewickelt werden, stellt eine Kennzahl für die Leistungsfähigkeit der Prozesse
im Handelssystem der Investmentbanken dar. Eine schwache Performance bei der Ab-
wicklung der Geschäfte bedeutet im Hinblick auf die hohe Dynamik der Finanzmärkte
einen signifikanten Wettbewerbsnachteil gegenüber der Konkurrenz. Ziel der Bank
sollte es deshalb sein, diese Kennzahl ständig zu steigern und Spitzenplätze im Ver-
gleich zum Wettbewerb einzunehmen.
Ausfälle der Abwicklungssysteme
Ein Ausfall der Computersysteme kann in einem hochdynamischen Geschäftsbereich
wie dem Handel mit Wertpapieren enorme Verluste für die Kunden und die Bank selbst
verursachen. Ausfälle sind aus diesem Grund mit höchster Priorität zu unterbinden. Als
Kennzahl kann die Ausfallzeit, gewichtet mit der Tragweite des Fehlers, ermittelt wer-
den.
Anteil neuer Produkte am Gesamterfolg
Zur Ermittlung dieser Kennzahl wird die Performance nach Risiko der Produkte, die in
den letzten drei Jahren eingeführt worden sind, mit der Performance des gesamten Ge-
schäftsfeldes ins Verhältnis gesetzt. Die entstandene Kennzahl stellt einen Spätindikator
für das Innovationsengagement der Bank dar. Als besonders wichtig erscheint die kon-
sequente Abgrenzung wirklicher Innovationen von alternierten Standardprodukten.
4.4.2.3 Kennzahlen für die Kunden- und Reputationsperspektive
Marktanteil
Ein ausgeprägter Marktanteil465 ist ein Indikator für einen hohen Bekanntheitsgrad der
Bank und zeigt das Potenzial zur Kostensenkung durch Größenersparnisse und Ver-
bundvorteile an. Gleichzeitig unterstützt er die Akquisition neuer Kunden, da die Zu-
sammenarbeit mit einem bekannten und starken Partner für die Unternehmen gute Bo-
465 Definition von „Marktanteil“: Prozentualer Anteil eines Unternehmens am Gesamtumsatz aller An-
bieter (oder Nachfrager) auf einem relevanten Markt. Vgl. Gablers Wirtschaftslexikon (1998).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 196
196
nität und starken Rückhalt bedeutet. Der Marktanteil sollte sowohl auf internationaler
Ebene als auch für spezielle regionale Märkte bestimmt werden. Allerdings kann die
Zielsetzung, einen möglichst hohen Marktanteil zu erreichen, zu Konflikten mit anderen
Kennzahlen, z. B. der Rentabilität, führen, weil sie tendenziell dazu verleitet, auch un-
rentable oder besonders risikobehaftete Kundenbeziehungen einzugehen.
Anzahl der Referenzkunden
Die Geschäftsbeziehung namhafter Unternehmen mit der Bank gilt als allgemein aner-
kannter Referenz- bzw. Kompetenzbeweis im Investment Banking-Geschäft. Ziel der
Bank sollte deshalb eine möglichst große Anzahl von Kunden sein, die eine besondere
Rolle in einer bestimmte Branche oder einer bestimmten Region spielen. Dazu eignen
sich insbesondere Markt- oder Technologieführer, die ihrerseits ein hohes Maß an Re-
putation genießen und durch ihre Geschäftstätigkeit mit der Bank potenziellen Kunden
suggerieren, dass es sich bei dem Institut um einen kompetenten Partner handelt. Zur
Messung des Erfolges bei der Referenzkundengewinnung sollten Kennzahlen herange-
zogen werden, die das Erreichen einer bestimmten Zielsetzung widerspiegeln. So
könnte sich die Bank zum Ziel setzen, in jeder Branche jeweils den Marktführer als
Kunden zu gewinnen oder aber einen bestimmten Markteinteil unter den jeweils größten
hundert Unternehmen eines Landes zu erlangen.
Performance der Research-Abteilung
Zur Feststellung der Qualität von Research-Abteilungen veröffentlichen diverse Fach-
zeitschriften regelmäßig Statistiken und Umfragen.466 Diese Beurteilungen stellen eine
wichtige Kennzahl für die nach außen dokumentierte Analyseleistung der Investment-
bank dar. Eine nicht zufriedenstellende Bewertung kann sowohl auf Probleme bei der
Kommunikation der Analyseergebnisse als auch auf Defizite bei der Analyseerstellung
hindeuten. Gute Bewertungen hingegen sind ein Indikator für zufriedene Kunden und
fördern somit die Reputation der Bank.
Anteil der regelmäßig analysierten ausländischen Aktien
Abbildung 4-16 führt die Anzahl der Aktien auf, die von führenden Investmentbanken
regelmäßig analysiert und bewertet werden. Der Anteil der nicht auf dem Heimatmarkt
466 Vgl. Vopel (1999), S. 178.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 197
197
notierten Unternehmen ist eine Messgröße für den Grad der Internationalisierung der
Research-Abteilung der Investmentbank. Ist es ein Ziel der Investmentbank, die globale
Ausdehnung zu forcieren, so muss auch der Anteil ausländischer Aktien kontinuierlich
gesteigert werden.
Marketingkennzahlen
Zur gezielten Erhöhung des Bekanntheitsgrades der Investmentbank spielt ein effizien-
tes Marketing eine bedeutende Rolle. Der Erfolg der direkten und indirekten Maßnah-
men der Bank lässt sich anhand verschiedener Leistungstreiber ermitteln, die jeweils
von den gewählten Aktionen abhängen.467 Nachfolgend sind zwei Kennzahlen aufge-
führt, die beispielhaft für mögliche Messgrößen im Bereich des Marketing stehen.
Veröffentlichte Anlageempfehlungen pro Monat
Durch wiederholte Veröffentlichungen der Analyseergebnisse in einem bestimmten
Fachgebiet demonstriert die Bank ihre erhöhte Aufmerksamkeit bezüglich dieser Bran-
che oder Unternehmung. Dabei kommt dem Fernsehen und dem Internet eine zuneh-
mende Bedeutung zu. Als Kennzahl könnte beispielsweise die veröffentlichten Analy-
stenbewertungen der Bank auf bekannten Nachrichtensendern (beispielsweise N-TV
oder CNN) oder in unterschiedlichen Börsenmagazinen dienen. Aber auch die Frequen-
tierung der Internet-Seiten der Bank kann als Erfolgsindikator für die Marketingbemü-
hungen der Bank herangezogen werden.
Aufwendungen für Direkt-Marketing-Aktionen
Um den Bekanntheitsgrad der Investmentbank zu erhöhen, sollte auch auf traditionelle
Werbemaßnahmen nicht verzichtet werden. Unter Direkt-Marketing sind beispielsweise
Mailing-Aktionen zu verstehen, die darauf abzielen, den Kunden persönlich anzuspre-
chen. Broschüren und Anzeigen in Fachzeitschriften erhöhen den Bekanntheitsgrad und
suggerieren Aktivität und Engagement der Bank. Als Kennzahl für diese Aktivitäten
können die Ausgaben für direkte Werbung und für Marketingaktionen herangezogen
werden.
467 Vgl. Krämer (1998), S. 251.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 198
198
4.4.2.4 Kennzahlen für die finanzielle Perspektive
Analog zum Firmkundengeschäft stellt die Eigenkapitalrentabilität468 auch in den Ge-
schäftsfeldern des Investment Banking-Geschäfts eine zentrale Größe dar. Sie kann zur
Performancemessung der einzelnen Geschäftsfelder – in diesem Fall des Handelsge-
schäfts – herangezogen werden, ist aber ebenso wichtig zur Erfolgsmessung der ge-
samten Investment-Abteilung der Bank und kann somit zum Erfolgsvergleich mit kon-
kurrierenden (spezialisierten) Investmenthäusern herangezogen werden.469
Neben der Eigenkapitalrentabilität sind aber auch die Kennzahlen
• Volumenswachstum,
• Performance nach Risiko,
• Anteil am Gesamtergebnis der Bank,
• Aufwand/Ertrags-Relation,
• Economic Profit und
• Eigenkapitalrentabilität (RoE)
zur Messung des finanziellen Erfolgs von Bedeutung.
4.4.2.5 Kennzahlen für die Risikoperspektive
Rating der Bank
Ein Indikator für ein erfolgreiches Risikomanagement einer Geschäftsbank stellt die
Einstufung der Bank bei den internationalen Ratingagenturen (wie beispielweise Moo-
dy’s Investors Service oder Standard & Poor’s) dar.470 Diese untersuchen die Organisa-
tion, das Management und die Finanzkraft von Unternehmen und bewerten sie anhand
eines sogenannten Ratings. Ein gutes Rating kann als Beleg für exzellente Bonität ange-
sehen werden, es verringert die Refinanzierungskosten der Bank, da Kapitalgeber einem
minimalen Ausfallrisiko gegenüberstehen. Jedoch können riskante Engagements zu
einer Herabstufung auf der Ratingskala führen und dadurch nicht nur die Refinanzie-
rungskosten der Bank in die Höhe treiben, sondern auch der Reputation nachhaltigen
468 Unter Eigenkapital ist in diesem Fall das von der Gesamtbank in Anspruch genommene Eigenkapital
zu verstehen.469 Vgl. Achleitner (1999), S. 85.470 Vgl. Achleitner (1999), S. 448.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 199
199
Schaden zufügen.471 Ein gutes Rating der Bank kann somit als Demonstration eines
effektiven Risikomanagements angesehen werden und als Kennzahl in die Scorecard
einfließen.472
Value at Risk
Im Rahmen des Risikomanagements wird für jedes einzelne Geschäftsfeld der Bank
regelmäßig das Value at Risk ermittelt. Während in weniger dynamischen Geschäfts-
feldumgebungen wie dem Firmenkundengeschäft die Ermittlung dieser Kennzahl auf
Wochenbasis als ausreichend erscheint, verlangt die hohe Dynamik der Finanzmärkte
eine hochfrequente Bestimmung und Überwachung dieser Kennzahl.
Die Berechnung des VaR ist abhängig von der jeweiligen Bewertungseinheit. Allge-
mein wird anhand von Risikofaktoren bzw. Risikoparametern (Zins- oder Wechselkur-
sänderungsraten, Aktienrenditen, Ausfallquoten etc.) das Risiko der einzelnen Bewer-
tungseinheiten für ein zuvor definiertes Wahrscheinlichkeitsniveau473 quantifiziert. Die
unter Berücksichtigung von Korrelationszusammenhängen ermittelten Aggregationen
(beispielsweise dem VaR des Eigenhandels oder dem VaR des Portfolios eines Händlers
der Bank) werden ständig mit dem von der Gesamtbankebene zugeordneten Deckungs-
kapital verglichen. Übertritt der VaR-Wert einen bestimmten Grenzwert, so ermöglicht
ein Warnsystem die sofortige Reaktion.
RORAC und RAROC
Die RAPM-Kennzahlen (Risk Adjusted Profitability Measurement) stellen adäquate
Messgrößen zur Bestimmung der Rentabilität im Bezug auf das Risiko dar. Während
die RORAC-Kennzahl die Risikokapitalrendite einer Geschäftsposition angibt, stellt die
RAROC-Kennzahl die Differenz zwischen der erzielten und der geplanten Risikokapi-
talrendite dar.474 Aufgrund der hohen Dynamik im Handelsgeschäft der Bank sollte
ähnlich wie bei der VaR-Kennzahl eine hohe Erhebungsfrequenz sichergestellt sein.
471 Vgl. Vopel (1999), S. 160.472 Vgl. Vopel (1999), S. 160.473 Der auch als Konfidenzniveau bezeichnete Prozentsatz gibt die Wahrscheinlichkeit an, mit der ein
tatsächlich auftretender Verlust den ermittelte Value at Risc-Wert nicht übertrifft.474 So bietet die RAROC-Kennzahl beispielweise die Möglichkeit, eine bestimmte Mindest-
Risikokapitalrendite in die Kennzahl aufzunehmen.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 200
200
Abweichung des Ergebnisses von der geplanten Performance vor Risiko
Eine exakte Planung der zukünftigen Ergebnisse stellt eine wichtige Voraussetzung für
eine stabile Entwicklung des Geschäftsfeldes dar.475 So dient die Abweichung der rea-
len Performance vor Risiko von der geplanten Performance als ein Maß für die Fähig-
keit der Investmentbank, die Entwicklung des Marktes einzuschätzen und sich auf die
geänderten Rahmenbedingungen einzustellen. Ziel sollte eine möglichst geringe Abwei-
chung vom geplanten Ergebnis sein. Dabei müssen auch positive Abweichungen einer
kritischen Betrachtung unterworfen werden, da auch in diesem Fall die Geschäftsent-
wicklung falsch eingeschätzt oder möglicherweise sogar gute Ergebnisse durch erhöhte
Risiken „erkauft“ worden sind. Auch besteht die Möglichkeit, dass Planungsziele trotz
positiver Marktentwicklung bewusst konservativ gehalten werden, damit die Ergebnisse
ohne großen Aufwand realisiert und übertroffen werden können. Die Kennzahl kann auf
verschiedenen Aggregationsebenen ermittelt werden. Auf niedrigen Aggregationsstufen
können anhand dieser Kennzahl volatile und schwer einschätzbare Geschäftsportfolios
identifiziert und gezielt stabilisiert werden.
Anzahl der Insidervorfälle
Sowohl die von der Compliance-Abteilung verhinderten als auch die aufsichtsrechtlich
verfolgten Insiderfälle sind Indikatoren für die Effektivität der Compliance-Abteilung
und der Funktionstüchtigkeit der sogenannten Chinese Walls476 innerhalb der Bank. Ziel
ist, alle Geschäfte, bei denen der Verdacht auf Insiderwissen entstehen könnte, vor der
Ausführung zu identifizieren und zu verhindern. Somit sollte die Zahl der wegen even-
tueller Insiderprobleme verhinderten Geschäfte im Vergleich zu der Anzahl der behörd-
lich verfolgten einen möglichst hohen Wert annehmen.
475 Vgl. Schierenbeck (1997) S. 20.476 Chinese Walls sind durch organisatorische Maßnahmen umgesetzte Übereinkünfte, wonach sensible
Informationen, die in einem Geschäftsbereich anfallen oder erarbeitet werden, weder direkt noch indi-
rekt Personen zur Verfügung gestellt werden, die in anderen Geschäftsbereichen bzw. für andere Kun-
den tätig sind. Dabei wird erstens die Kommunikation vertraulicher Informationen beschränkt (need to
know-Prinzip); zweitens wird sichergestellt, dass innerhalb der Chinese Walls Entscheidungen im In-
teresse des Kunden fallen, selbst wenn sie im Konflikt mit dem Interesse von anderen Kunden oder
anderer Geschäftsbereiche stehen (independence principle). Vgl.: Deutsche Bank, Bankrechts-
Handbuch, (1997), S. 23.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 201
201
4.4.3 Graphische Darstellung der Balanced Scorecard
StrategischeZiele
Ergebniskennzahlen,Spätindikatoren
Leistungstreiber,Frühindikatoren
Finanzen
• Steigerung der Eigenkapitalrentabilität
• Internationales Wachstum
Reputation
• Ausbau der inter-nationalen Präsenz
• Reputation steigern• Bekanntheitsgrad
erhöhen
Intern
• Innovative Produkte• Ausbau der Research-
Abteilung• Ausbau der
Informations- und Abwicklungssysteme
Lernen/ Entwicklung
• Mitarbeiterpotenzial ausbauen
• Mitarbeiterbindung steigern
Risiko
• Risikotragfähigkeit• Risikorentabilität• Verstetigung der
Ergebnisse• Effektive Compliance
Organisation
RoE
Economic Profit
Performance nach Risiko
Anteil am Gesamtergebnis
Aufwand-/Ertragsrelation
RORAC und RAROC
Rating der Bank
Anzahl der Insidervorfälle
Value at Risk
Anzahl der analysierten Unternehmen pro Analyst
Ranking der ResearchAbteilung
Marketing Kennzahlen
Anzahl Referenzkunden
Marktanteil
IT-InvestitionenAusfälle Abwicklungssysteme
Anteil der analysierten ausländischen Aktien
Performance neuer Produkte
Mitarbeiterabgänge
Mitarbeiterfluktuation
Personalkosten an Gesamtkosten
Abwicklungsgeschwindigkeit
Wird hauptsächlich beeinflusstvon (unterschiedliche Linienartnur aus Darstellungsgründen)
Abweichung von der Plan-Performance
Abb. 4-21: Balanced Scorecard für das Handelsgeschäft einer Investmentbank
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 202
202
4.5 Nutzung einer Balanced Scorecard auf Konzernebene
In den vorangehenden Ausführungen war immer wieder das Geschäftsgeld der Bezugs-
punkt der Betrachtung. Nachfolgend soll noch untersucht werden, ob eine BSC auch auf
der Ebene von Konzernen sinnvoll eingesetzt werden kann.
In Folge der Dynamisierung der Umwelt hat eine Vielzahl der Unternehmen seit Beginn
der 70er Jahre ihre Geschäftstätigkeit auf neue Produkte und Märkte ausgeweitet. Um
die Komplexität dieser neuen Binnenstrukturen zu beherrschen, haben sich zunehmend
Konzerne herausgebildet.
Der Konzern ist in erster Linie eine Rechtsform. In Deutschland wurden im Jahr 1966
konzernbezogene Regelungen erstmals im Aktienrecht kodifiziert.477 Nach § 18 AktG
bilden mehrere rechtlich selbständige Unternehmen, die unter einheitlicher Leitung zu-
sammengefasst werden, einen Konzern. Zu unterscheiden sind Vertragskonzerne und
faktische Konzerne.
4.5.1 Konzerne und ihre Organisation
Vertragskonzerne beruhen auf einem Beherrschungsvertrag im Sinne des § 291 AktG.
Mit dem Abschluss eines Beherrschungsvertrags478 unterstellt sich ein Unternehmen
vollständig der Leitung einer Obergesellschaft, auch für den Fall, dass die Weisung den
Interessen des eigenen Unternehmens zuwiderlaufen. Basis für einen Beherrschungs-
vertrag ist in aller Regel eine Kapitalbeteiligung.
Bei einer Mehrheitsbeteiligung von bis zu 75 % besteht lediglich die Vermutung einer
einheitlichen Leitung. Die Vermutung über die Existenz eines derartigen faktischen
Konzerns kann anhand einer Analyse der faktischen Ausübung des Weisungsrechts wi-
derlegt werden (§§ 291, 319 AktG). Dieses faktische Weisungsrecht wird insbesondere
dann als gegeben angenommen, wenn das Unternehmen die Eckpfeiler seiner Ge-
schäftspolitik (z. B. das Jahresbudget) nicht ohne äußere Einflüsse festlegen kann.479
477 Vgl. Hoffmann (1993), S. 1-79.478 Vgl. Schubert/Küting (1981), S. 289 ff.479 Vgl. Coenenberg (1993), S. 408; Theis (1992), S. 196 ff.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 203
203
Konzerne stellen keine eigene Rechtsperson dar. Aus diesem Grund erfolgt eine Er-
folgsermittlung separat für jede Konzerngesellschaft. Anders sind die Rechnungsle-
gungsvorschriften in §§ 290 ff. HGB konzipiert.480 Sie sehen die Aufstellung eines
Konzernjahresabschlusses vor, der eine Informations-, nicht aber eine Gewinnermitt-
lungsfunktion hat. Der im deutschen HGB verwendete Konzernbegriff knüpft weitge-
hend am aktienrechtlichen Konzernbegriff an, wie er oben beschrieben wurde. Unter-
schiede sind im Detail zu finden, so reicht nach HGB z. B. schon die Vermutung einer
einheitlichen Leitung für die Einbeziehung eines Unternehmens in den Konzernjahres-
abschluss aus.
Das Aktien- und das Handelsrecht stecken den Rahmen für die organisatorische Struk-
tur eines Konzerns ab. Fragen der Konzernorganisation bilden den Schwerpunkt der
betriebswirtschaftlichen Analyse des Konzerns.481 Prägend für die Organisation eines
Konzerns ist die Entscheidungsverteilung. Ausgehend von der Rolle der Spitzeneinheit
lassen sich hierbei die nachfolgend beschriebenen drei Grundtypen unterscheiden.482
In einem Stammhauskonzern bildet die Konzernleitung keine eigenständige, rechtliche
Einheit, sondern wird von der Leitung der dominierenden, selbst am Markt operieren-
den Obergesellschaft ausgeführt. Typischerweise ist ein Stammhauskonzern aus dem
Stammhaus heraus gewachsen, dessen Geschäft im Konzern noch dominiert. Mit per-
sönlichen Anweisungen bzw. Plänen setzt die Konzernleitung hierarchische Koordinati-
onsinstrumente ein, sowohl auf der strategischen als auch auf der operativen Ebene. Der
Lufthansa-Konzern oder der BMW Konzern sind bekannte Beispiele für einen Stamm-
hauskonzern.483
In einer Managementholding werden strategische Entscheidungen für den Konzern und
für einzelne Konzernunternehmen getroffen sowie Ressourcen des Konzerns zur Be-
wältigung wichtiger Zukunftsaufgaben gebündelt. Darüber hinaus übernimmt die Hol-
480 Vgl. Moxter (1991), S. 109 ff.481 Vgl. von Werder (1995), S. 641-661; Hoffmann (1993), S. 1-79; Theisen (1991).482 Vgl. Bühner (1994), S. 396 ff.483 Vgl. Brützel (1994), S. 93-111.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 204
204
ding typischerweise die konzernweite Koordination von Finanzen, Personal sowie
Technologie. Die Verantwortung für das operative Geschäft liegt bei den Konzernun-
ternehmen. Zentrales Koordinationsinstrument der Konzernleitung sind auf finanzielle
und strategische Größen ausgerichtete Pläne. Für den Leistungsaustausch zwischen den
Konzernunternehmen werden in der Regel marktliche Koordinationsinstrumente (wie
z. B. interne Märkte) oder partiell marktliche Koordinationsinstrumente (wie z. B. Ver-
rechnungspreise) eingesetzt. Der Bertelsmann-Konzern oder die Daimler Benz-Holding
sind bekannte Beispiele für eine von einer Managementholding geführten Konzern.484
Aufgabe der rechtlich verselbständigten Konzernleitung in einem Konzern mit Finanz-
holding ist die alleine an finanziellen Zielen orientierte Steuerung des Portfolios an
Konzerngesellschaften. Die Konzerngesellschaften agieren weitgehend autonom und
werden von der Konzernleitung als Investitionsobjekt betrachtet. Auf die operative und
strategische Geschäftsführung der Konzerngesellschaften nimmt die Konzernleitung
keinen Einfluss. Die Koordination der Konzernunternehmen erfolgt durch hoch aggre-
gierte, auf finanzielle Ziele beschränkte Pläne. Zwischen den Konzernunternehmen fin-
det in der Regel kein nennenswerter Leistungsaustausch statt. Bekanntes Beispiel für
eine Finanzholding ist General Electric.485
4.5.2 Variante 1: Integrierte Balanced Scorecard
Eine erste Möglichkeit der Nutzung besteht im Einsatz der BSC als integrierendes In-
strument. Für einen Stammhauskonzern unterscheidet sich ein interner Funktionsbereich
in Fragen der Steuerung nicht von einer Tochtergesellschaft. Die rechtliche Struktur
beeinflusst den Koordinationsgrad der Steuerung nicht. Der Stammhauskonzern stellt
eine durchgängige Produktionsfunktion bzw. Wertschöpfungskette dar. Entsprechend
sollte die Abbildung der Leistungserstellung des Stammhauskonzerns auch in einer ein-
zigen Balanced Scorecard erfolgen.486 Die Kennzahlen werden für den Gesamtkonzern
in dessen Spitze aggregiert. Die Funktion der dezentralen Einheiten besteht in der Ein-
bringung von Detailwissen, das im Zusammenwirken mit dem Überblickswissen der
Zentrale zu konzernoptimalen Entscheidungen führt. Der Erstellungsprozess der Balan-
484 Vgl. Liedl (1991), S. 84-89.485 Vgl. Egger (1997), S. 213-229.486 Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 61.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 205
205
ced Scorecard unterscheidet sich in nichts von dem in einem nicht konzernierten Groß-
unternehmen. Aufgabe der Balanced Scorecard ist es primär, den Konzernwillen auf die
untergeordneten Bereiche „herunterzubrechen“. Der Zentrale wird so der „Durchgriff“
im Konzern erleichtert.487 Eine solche Form hierarchisch geprägter, integrierter Ge-
samtsteuerung mit der Balanced Scorecard stellt an die eigene Wissenbasis der Kon-
zernzentrale ebenso hohe Anforderungen wie an ihre Fähigkeit, Detailwissen unterge-
ordneter Einheiten verarbeiten zu könnern. Damit sind Dynamik und Komplexität des
Konzerngeschäfts enge Grenzen gesetzt.488
4.5.3 Variante 2: Nutzung der Balanced Scorecard als Planungs- und Kontrollin-
strument
Eine Managementholding löst einen Stammhauskonzern dann ab, wenn die soeben ge-
nannte Bedingung (z. B. in Folge vollzogener Diversifizierung) nicht mehr erfüllt ist.
Die Konzernzentrale kann sehr heterogenes Geschäft nicht in allen Einzelheiten steuern.
Dezentralen Einheiten muss daher ein Teil der Führungsaufgaben übertragen werden.
Von der Bedeutung für eine „interne Logik“ des Konzerns und der zentralen wie de-
zentralen Wissensbasen her liegt es nahe, sich in der Konzernspitze auf eine strategische
Rahmenplanung zu beschränken. In dem damit geschaffenen Rahmen erstellen die de-
zentralen Einheiten unter Berücksichtigung ihrer Produkt-Markt-Kombinationen und
ihrer Kernfähigkeiten eigenständige Scorecards.489
Die Balanced Scorecard der Zentrale führt die dezentralen Scorecards über finanzielle
und zentrale nicht-finanzielle Kennzahlen zusammen und ergänzt sie um Kennzahlen,
die sich auf die spezifische Wertschöpfung der Zentrale in der Realisierung finanzieller
und immaterieller Synergien beziehen. Die Anwendung der Scorecard in der Zentrale
ermöglicht so auch Transparenz bezüglich der Wertschöpfung des zentralen „Wasser-
kopfs“ und kann Ausgangs- und Bezugspunkt für den strategischen Dialog im Konzern
sein.490
487 Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 61.488 Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 62.489 Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 62.490 Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 62.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 206
206
Ist die Basis des Überblickwissens der Konzernzentrale und ihre Fähigkeiten, Detail-
wissen der führenden Einheiten zu verarbeiten, selbst auf der strategischen Ebene zu
gering, verbleibt als effiziente Möglichkeit nur, Portfolio-Gestaltungen auf der Basis
von Rendite-Risiko-Überlegungen anzustellen. Eine eigene Balanced Scorecard für die
Zentrale ist somit überflüssig; ihre Wertschöpfung ist auf die finanzielle Sphäre be-
schränkt. Die für die Portfolio-Überlegungen der Zentrale geeignete Grundlage sind die
finanziellen Ergebniskennzahlen, also die „Spitze“ der Balanced Scorecard. Die Ergeb-
nisse sind in ihrer Höhe und ihrem Risiko zu erfragen und zu beurteilen. Konzernweit
integriert werden die Balanced Scorecards der dezentralen Einheiten nicht. Als Konse-
quenz des Rückzugs der Konzernspitze auf die finanzielle Spitze entsteht für die Basi-
seinheiten ein Zwang zur dezentralen Einigung.491
Die Balanced Scorecards dienen allerdings der Konzernspitze als Informationsquelle
über die dezentralen Einheiten. Die Konzernspitze nimmt im Verhandlungsprozess die
Funktion des Investors ein, den es zu überzeugen gilt. In der Tat postulieren auch Ka-
plan/Norton für die von ihnen beispielhaft betrachtete Finanzholding FMC Corporation:
„Die Einführung der Balanced Scorecard bei FMC hat nun die Rolle der Ebene des Ge-
samtunternehmens verändert, die jetzt die Strategien der einzelnen Gesellschaften
überwacht und bewertet.“492 Das Bild des Investordialogs wird so leicht zum Vorwand
für eine der Finanzholding nicht angemessene Steuerungstiefe bzw. einen erweiterten
Durchgriff der zentralen Konzernplanung.493
Eine zu hohe Eingriffstiefe der Spitzeneinheit in die Steuerung der Basiseinheiten ver-
hindert aber eine Flexibilisierung und Mobilisierung der dezentralen Unternehmensfüh-
rung. Andererseits blockiert eine zu geringe Eingriffstiefe der Spitzeneinheit die Nut-
zung immaterieller oder operativer Synergien und konterkariert damit den Zweck der
Konzernbildung. Dieses Spannungsfeld muss die Konzernleitung proaktiv gestalten -
die Balanced Scorecard ist aber hierfür das falsche Instrument.494
491 Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 63.492 Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 162.493 Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 63.494 Vgl. Weber/Schäffer (1999), S. 64.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 207
207
4.5.4 Fazit
Der zugrundeliegende Konzerntyp nimmt entscheidenden Einfluss auf die Gestaltung
der Balanced Scorecard im Konzern.
• Die Steuerung eines Stammhauskonzerns kann über eine Balanced Scorecard bzw.
ein System sich überlappender Balanced Scorecards erfolgen, eine spezifische Sco-
recrad für die Zentrale ist überflüssig.
• In einer Managementholding führt hingegen eine spezifische Balanced Scorecard
der Zentrale die dezentralen Scorecards zusammen und ergänzt sie um Kennzahlen,
die sich auf die spezifische Wertschöpfung der Zentrale in der Realisierung immate-
rieller und finanzieller Synergien beziehen. Die zentrale Scorecard dient auch dem
internen Marketing der Unternehmensspitze und bildet den Ausgangspunkt für den
strategischen Dialog im Konzern.
• Eine Finanzholding als interner Investor benötigt wie der Stammhauskonzern keine
eigene Scorecard. Scorecards dienen aber auch hier als Basis für den Dialog zwi-
schen Investor und dezentralen Einheiten. Anders als in einer Managementholding
muss die zentrale Konzernplanung jedoch der Versuchung widerstehen, die Infor-
mationen der Balanced Scorecards auch zur Steuerung der dezentralen Einheiten zu
missbrauchen.
Nachfolgende Abbildung gibt über die Einsatzmöglichkeiten der Balanced Scorecard
einen Überblick:
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 208
208
Stammhaus-Konzern
Finanz-Holding
Integrierte Nutzung
BSC für denKonzern
Nutzung der BSC für das
Geschäftsfeld
JA(Steuerung
mit Konzern-BSC)
JA
NEIN
/
Management-Holding
NEIN
JA(Planung und Kontrolle mitHilfe der BSC
auf GB-Ebene)
Abb. 4-22: Nutzung der Balanced Scorecard je nach Konzerntyp
In der Abbildung ist der in der Großbankenlandschaft typische Konzerntyp der Mana-
gement Holding markiert.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 209
209
5 Realisierung einer Balanced Scorecard mittels innovativer Infor-
mationstechnologien
Im Umfeld des Informationsmanagements wird derzeit aus informationstechnologischer
Sicht kaum ein anderes Thema so intensiv diskutiert wie das des Data Warehouse
(DWH) und der im selben Kontext anzusiedelnden OLAP- und Data Mining-
Technologien.495
Die in diesem Zusammenhang geforderten Informationssysteme496 sollen „auf Knopf-
druck“ in der Lage sein, fundierte Informationen für Entscheidungsträger und Füh-
rungskräfte auf allen hierarchischen Ebenen, entsprechend ihrer jeweiligen Funktion
aufbereitet, als Entscheidungsgrundlage497 zur Verfügung zu stellen.498
Zur Klärung des Begriffs „Informationssystem“ sei die folgende allgemeine Definition
angeführt:499
„Ein Informationssystem ist ein Mensch/Aufgabe/Technik-System zum Beschaf-
fen, Herstellen, Bevorraten und Verwenden von Information, kurz: ein System
zur Informationsproduktion und Kommunikation für die Deckung von Informati-
onsnachfrage.“
Dabei werden mit „Mensch“ die personellen Aufgabenträger (Benutzer), mit „Aufgabe“
die zu unterstützenden betrieblichen Aufgaben und mit „Technik“ die verwendeten In-
formations- und Kommunikationstechniken bezeichnet. Der Begriff „Produktion“ soll
dabei auf die Analogie zur Herstellung materieller Güter in der Produktionswirtschaft
495 Vgl. Bullinger (1995b).496 Vgl. im Detail: Köcher (1998), S. 1 ff.497 Vgl. Gilmozzi (1998), S. 33.498 Unternehmen sind heutzutage mit immer schneller und dynamischer wachsenden Märkten, wechseln-
den wirtschaftlichen und sozialen Rahmenbedingungen und sich verkürzenden Innovationszyklen und
Entscheidungszeiträumen konfrontiert. Vgl. Gilmozzi (1998), S. 30.499 Rechenberg/Pomberger (1997).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 210
210
hindeuten. Mit „Kommunikation“ wird dabei der Austausch von Nachrichten in Form
von Daten zwischen Menschen (Mensch-Mensch-Kommunikation), Menschen und Ma-
schinen (Mensch-Maschine-Kommunikation) oder Maschinen (Maschine-Maschine-
Kommunikation) mit dem Zweck der Informationsübermittlung bezeichnet.500
Generelles Ziel von Informationssystemen ist es, eine Informationsproduktion und
Kommunikation so zu ermöglichen, dass die bestehende Informationsnachfrage befrie-
digt werden kann, somit sowohl ein Informationsdefizit als auch eine Informations-
überlastung vermieden wird.501
Der Informationsbedarf soll dabei aufbauend auf der Basis der bestehenden Anwen-
dungslandschaft abgedeckt werden. Dazu muss es möglich sein, interne und immer häu-
figer auch externe Daten sowohl system- als auch plattformübergreifend schnell und
flexibel auszuwerten.502
In den Unternehmen ist aus Sicht der Informationsversorgung, welche zu den Kernauf-
gaben des Controlling-Bereiches gehört503, die aktuelle Situation durch eine stetig an-
steigende Datenmenge504 bei einem gleichzeitigen Informationsdefizit gekennzeichnet.
Viele Unternehmen sind zwar im Besitz einer Vielzahl von Daten, sie sind jedoch oft
nicht in der Lage, diese sinnvoll und schnell zu nutzen, was zur Überwindung der Zeit-
schere zwischen kürzer werdenden Reaktionszeiten und länger werdenden Informati-
onsverarbeitungszeiten aber dringend benötigt wird.505
5.1 Data Warehouse-Technologie
Inhalt dieses Kapitels sind die im Kontext betrieblicher Informationssysteme506 aktuell
diskutierten Begriffe und Konzepte des DWH. Sie werden hier unter dem Oberbegriff
„Data Warehouse-Technologie“ zusammengefasst.507
500 Vgl. Rechenberg/Pomberger (1997).501 Vgl. Rechenberg/Pomberger (1997).502 Vgl. Eicker/Jung/Nientsch/Winter (1996).503 Vgl. Horváth (1996b), S. 106.504 Vgl. Fritz (1993): er spricht von „Datenüberflutung“.505 Vgl. Holten (1997).506 Vgl. Gluchowski/Chamoni (1998).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 211
211
5.1.1 Einordnung und Begriffsbestimmung
Das DWH, das vielfach auch unter den Bezeichnungen „Atomic Database“, „Informati-
on Warehouse“, „Business Information Resource“ und „Reporting Database“ bekannt
ist, wurde erstmals zu Beginn der 80er Jahre unter den Schlagworten „Data Supermar-
ket“ und „Super-Databases“ erwähnt. 508
Das Unternehmen IBM stellte 1988 ein internes Projekt unter der Bezeichnung „Euro-
pean Business Information System (EBIS)“ vor, das 1991 in „Information Warehouse
Strategy“509 umbenannt wurde und dessen Kern das Data Warehouse-Konzept bildete.510
Das in diesem Projekt entwickelte Konzept beinhaltet Produkte, Mechanismen und
Vorgehensweisen zur Überwindung der Heterogenität und Bewältigung der Informati-
onsexplosion. Als Ziel der Information Warehouse Strategy wird die Versorgung autori-
sierter Einzelpersonen mit zuverlässigen, zeitrichtigen, genauen und verständlichen Ge-
schäftsinformationen aus allen Unternehmensbereichen zum Zwecke der Entschei-
dungsunterstützung genannt. 511
Der zu diesem Konzept gehörende Begriff DWH wurde vor allem durch den Amerika-
ner William H. Inmon geprägt. In der Literatur wird er häufig auch als der „Vater des
Data Warehouse“ bezeichnet. Grund ist sein 1993 veröffentlichtes Buch „Building the
Data Warehouse“. 512
507 Vgl. im Detail: Winkler (1998), S. 17 ff.508 Vgl. o. V. (1994).509 Die Information Warehouse-Struktur wird wie folgt definiert: Eine Menge von Datenbankmanage-
mentsystemen, Schnittstellen und Werkzeugen zur Verwaltung und Verteilung exakter, verständlicher
Geschäftsinformationen zum richtigen Zeitpunkt. Die Informationen werden autorisierten Personen
und Anwendungen für die effiziente Entscheidungsunterstützung in Unternehmen zur Verfügung ge-
stellt. Vgl. IBM (1994).510 Vgl. Mucksch (1998).511 Vgl. Mucksch/Holthuis/Reiser (1996).512 Vgl. Behme (1997).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 212
212
In der Literatur findet man sehr häufig die Übersetzung des Begriffs DWH mit „Daten-
Warenhaus“, obwohl mit einem „Warehouse“ eher ein Lagerhaus513 oder ein Speicher
bezeichnet wird.
Mit der Bezeichnung „Warenhaus“ soll angedeutet werden, dass wie in einem Selbstbe-
dienungsladen alle relevanten Unternehmensdaten in wohl strukturierter Form zur Ver-
fügung stehen. Um bei der bildhaften Umschreibung des Begriffs „Data Warehouse“ zu
bleiben: Gefüllt wird dieses Warenhaus von den Lieferanten (den internen operativen
Systemen und externen Quellen). Archivierungs- und Datenbanksysteme sind das Zwi-
schenlager. Neben einem direkten Verkauf an Endverbraucher (Entscheidungsträger)
kann es sinnvoll sein, für spezielle Benutzergruppen besondere Sortimente oder Struktu-
ren in spezialisierten Warenhäusern vorzuhalten.514
Die Definition des Begriffs „Data Warehouse“ wird im allgemeinen auf W. H. Inmon
zurückgeführt. Er definiert ihn wie folgt:
„Ein Data Warehouse ist eine
• subjektorientierte,
• integrierte,
• dauerhafte und
• zeitorientierte
Datensammlung zur Unterstützung von
Managemententscheidungen.“ 515
Synonym kann dabei für „subjektorientiert“ auch „themenorientiert“, für „integriert“
„vereinheitlicht“ und für „dauerhaft“ auch „nicht-volatil“ verwendet werden.
Das DWH ist kein Produkt, sondern ein Konzept, wie eine logisch einheitliche und
konsistente Datensammlung als dispositive Datenbank zur Unterstützung des
Managements aufgebaut sein sollte.
513 Hannig/Schwab (1996), S. 4.514 Vgl. Groffmann (1997).515 Inmon (1993), S. 17.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 213
213
Die wesentlichen vier Merkmale des DWH-Konzepts werden im Folgenden genauer
behandelt:
� Subjektorientierung
Im Gegensatz zu den operativen Systemen, deren Anwendungen auf eine effiziente
Abwicklung des Tagesgeschäftes und deshalb auf Objekte wie „spezieller Kunden-
auftrag (wie zum Beispiel eine Kontoeröffnung)“ und ähnliches ausgerichtet sind,
findet bei der Auswahl der Unternehmensdaten, die ins DWH übernommen werden,
eine Konzentration auf inhaltliche Themenschwerpunkte wie z. B. Kunden und Pro-
dukte statt. Eine Orientierung an unternehmensbestimmenden Sachverhalten ist vor-
auszusetzen.
Anwendungen Subjekte
Lohnbuchhaltung
Kreditgewährung
Kontoeröffnung Produkt
Kunde
Mitarbeiter
OperationaleDV-Systeme
DataWarehouse
= Anwendungssystem = Datenbank
LEGENDE:
Abb. 5-1: Beispiel einer Subjektorientierung von Daten516
516 Vgl. Inmon (1993).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 214
214
Die Daten werden zum einen von den operativen Systemen und zum anderen von
externen Quellen wie z. B. Wirtschaftsinstituten, Statistischen Ämtern oder auch aus
dem Internet bezogen. Im Hinblick auf die Orientierung am Informationsbedarf sind
die Unternehmensdaten dabei aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten, d. h.
ein Entscheidungsträger muss unter unterschiedlichen Dimensionen relevante In-
formationen ableiten können.517
ó Integration
Die Integration der entscheidungsrelevanten Daten ist ein zentraler Aspekt bei der
Erstellung eines Data Warehouse, besonders wenn die Datenquellen eine große He-
terogenität aufweisen. Das Ziel ist dabei die Herstellung eines inhaltlich konsisten-
ten und einheitlich gestalteten Datenbestandes aus mehreren Datenquellen.
Zum einen sollen bei der Integration die Datenredundanzen und die damit verbun-
denen Inkonsistenzen im Datensystem eines Unternehmens, die hauptsächlich durch
das langjährige und größtenteils unabhängige Wachstum der einzelnen operativen
Systeme entstanden sind, beseitigt werden. Zum anderen müssen die Daten vor ihrer
Übernahme ins DWH bezüglich ihrer Struktur und ihres Formats vereinheitlicht
werden.
517 Vgl. Bold/Hoffmann/Scheer (1997).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 215
215
Verschiedene Formate der DatumsangabeAnwendung A - Datum (TT, MM, JJJJ)Anwendung B - Datum (JJ, MM, TT)Anwendung C - Datum (JJ/TT/MM)
Unterschiedliche MaßeinheitenAnwendung A - Entfernung in KilometerAnwendung B - Entfernung in Meilen
SynonymeAnwendung A - BilanzAnwendung B - UnternehmensbilanzAnwendung C - Aktuelle Bilanz
Datum (TT, MM, JJJJ)
Entfernung in Meilen
Bilanz
OperationaleDV-Systeme
DataWarehouse
Tra
nsfo
rmat
ion
Abb. 5-2: Beispielhafte Integration und Vereinheitlichung von Daten518,519
ì Dauerhaftigkeit
Während in den operativen Systemen die Datenbestände üblicherweise Satz für Satz
manipuliert werden, wird das DWH nur in bestimmten Abständen mit größeren Da-
tenmengen gefüllt. Ist die Übernahme fehlerfrei verlaufen und sind ggf. notwendige
Korrekturen durchgeführt worden, werden die im DWH gespeicherten Daten nicht
mehr verändert. Zugriffe auf diese Daten erfolgen ausschließlich lesend.520
In der Literatur wird für dieses Merkmal häufig der Begriff der „Nicht-Volatilität“
verwendet. Mit „Volatilität“ wird der Grad beschrieben, mit dem sich Daten im Lau-
fe der normalen Nutzung ändern. Gemessen wird dabei entweder die durchschnittli-
che Anzahl der Änderungen pro Zeiteinheit oder die absolute Anzahl der Änderun-
gen in bestimmten Zeiträumen. Unter Nicht-Volatilität ist daher zu verstehen, das
518 Vgl. Inmon (1993).519 Zur ausführlichen Behandlung der Thematik vgl. Spitta (1997).520 Vgl. Groffmann (1997).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 216
216
Daten, die fehlerfrei und korrekt ins DWH übernommen wurden, nicht mehr verän-
dert werden.521
ändern
löschen
einfügenändern
ersetzen
löschen
einfügen Daten-übernahme
Zugriff(nur lesend)
OperationaleDV-Systeme
DataWarehouse
Abb. 5-3: Merkmal Dauerhaftigkeit522
In diesem Zusammenhang ist aus Konsistenz und Integritätsgründen zu empfehlen,
die Erweiterung der Datenbasis sowie ggf. notwendige Veränderungen der Daten
eines DWH ausschließlich durch eine zentrale Stelle durchführen zu lassen.
ö Zeitorientierung
Die im DWH enthaltenen Daten stellen durch die regelmäßig durchgeführten Up-
dates eine Serie von Momentaufnahmen aus den operativen Systemen dar. Dadurch
sind im Laufe der Zeit sowohl aktuelle als auch historische Daten enthalten.
Wie bereits erwähnt wurde, dient ein DWH der Unterstützung von Managementent-
scheidungen. Dafür werden Daten und Informationen benötigt, die zum einen die
521 Vgl. Mucksch (1996).522 Vgl. Inmon (1993).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 217
217
Entwicklung eines Unternehmens über einen bestimmten Zeitraum repräsentieren
und zum anderen zum Erkennen und Untersuchen von Trends herangezogen werden
können. 523
Im Gegensatz zu den operativen Systemen müssen die Daten durch geeignete Zeit-
merkmale beschrieben werden. Ein Ansatz zur Herstellung des Zeitraumbezugs ist
es, die Daten mit sogenannten „Zeitstempeln“ zu versehen. Dazu wird in die ent-
sprechenden Schlüssel der Daten bei der Datenübernahme der jeweils betrachtete
Zeitraum als Zeitmarke mit eingebunden (z. B. Tag, Woche, Monat, ...). Diese
Zeitmarken können Zeitpunkte, abgeschlossene oder nicht abgeschlossene Zeiträu-
me kennzeichnen. 524
Verbunden mit dem Merkmal der Dauerhaftigkeit ist gewährleistet, dass sich alle er-
stellten Auswertungen und Analysen jederzeit nachvollziehen und reproduzieren
lassen.
5.1.2 Komponenten eines Data Warehouse
Aufbauend auf seiner Definition stellt W. H. Inmon die Struktur eines DWH dar. Idea-
lerweise besteht es aus vier Komponenten, der eigentlichen Datenbasis, den zur Daten-
gewinnung aus den unternehmensinternen und -externen Quellen geeigneten Transfor-
mationsprogrammen, einem Metadatenbanksystem sowie einem Archivierungssy-
stem.525 Diese vier Komponenten sind nachfolgend beschrieben und die Abbildung 5-10
zeigt den Zusammenhang zwischen ihnen im Überblick.
523 Vgl. Mucksch (1996).524 Vgl. Müller (1998).525 Vgl. Inmon (1993).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 218
218
Meta-daten-bank-system
UnternehmensinterneDaten
UnternehmensexterneDaten
Archivierte Detaildaten
Archivierungssystem
Datenbasis
Verdichtungsstufe 1
Verdichtungsstufe 2
Verdichtungsstufe N
Tra
nsfo
rmat
ions
prog
ram
me
Reports und Aalysen
Endbenutzertool
Abb. 5-4: Schematischer Aufbau eines Data Warehouse526
Die Datenbasis bildet den Kern des DWH-Konzepts. Die in ihr enthaltenen Daten las-
sen sich hinsichtlich ihrer Aktualität und Verdichtung in aktuelle Detaildaten, histori-
sche Detaildaten und Daten unterschiedlicher Verdichtungsstufen unterteilen. Als aktu-
elle Detaildaten werden die Daten bezeichnet, die direkt nach der Datenübernahme aus
den Quellen ins DWH gelangt sind und daher die höchste Aktualität aufweisen. Sie be-
inhalten die jüngsten Geschehnisse im Unternehmen und liegen häufig in einer sehr
detaillierten Form vor.
Bei jeder Übernahme von neuen Daten ins DWH veralten die bis dahin aktuellen Daten.
Sie sind nun „historische“ Daten. Da auf diese für gewöhnlich kaum noch zugegriffen
wird, werden sie aus dem On-Line-Betrieb genommen und auf Off-Line-Datenträgern
zur Verfügung gestellt.
526 Vgl. Mucksch/Holthuis/Reiser (1996).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 219
219
Die Daten unterschiedlicher Verdichtungsstufen stammen aus einer Zusammenfassung
von Detaildaten. So werden z. B. Detaildaten, die die Verkaufszahlen eines Tages dar-
stellen, in der Verdichtungsstufe 1 zu Verkaufszahlen von einer Woche zusammenge-
fasst (verdichtet). Auf entsprechend höheren Verdichtungsstufen erfolgt dann eine Zu-
sammenfassung der Verkaufszahlen von einem Monat, einem Quartal, einem Jahr, usw.
Die Zeitintervalle für die Datenübernahme sowie die Verdichtungsstufen sind jeweils
entsprechend den individuellen Anforderungen des Unternehmens abzustimmen.
Im Hinblick auf die Anforderungen an ein Data Warehouse, das die Basis für entschei-
dungsunterstützende Systeme bilden soll, sind bei der Konzeption der Datenbasis fol-
gende Gestaltungsmerkmale zu berücksichtigen:
� Granularität
Bereits bei der Übernahme der Daten in ein DWH wird darüber entschieden, welche
Daten übernommen und in welche Form sie transformiert werden sollen. Es stellt
sich dabei u. a. das Problem, wie detailliert die Daten ins DWH eingelesen werden
sollen. 527
Unter „Granularität“ versteht man in diesem Zusammenhang den Verdichtungsgrad
der Daten: eine hohe Verdichtung wird mit einer groben Granularität, eine niedrige
Verdichtung wird mit einer feinen Granularität bezeichnet.
Entsprechend kann man unter dem Begriff „Granularität“ auch den Detaillierungs-
grad der Daten verstehen: sehr detaillierte Daten haben eine niedrige Granularität,
weniger detaillierte Daten haben eine höhere Granularität.
Zur Verdeutlichung der Zusammenhänge dient als Beispiel die nachfolgende Abbil-
dung. Die Dimension Zeit ist dabei das Verdichtungskriterium: Auf der untersten
Ebene werden Daten tageweise erfasst, was in einem DWH meistens schon die de-
taillierteste Ebene ist (im Vergleich zu den operativen Systemen, die Daten stun-
den-, minuten- oder sogar sekundengenau aufzeichnen). Die Ebene Tag besitzt so-
mit auf der einen Seite die niedrigste Granularität, auf der anderen Seite die höchste
527 Vgl. Totok (1997).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 220
220
Detaillierung. Die Ebene Jahr besitzt dagegen die höchste Granularität und die nied-
rigste Detaillierung.
Jahr
Quartal
Monat
Tag
Detaillierungs-grad
Granularität /Verdichtungs-
grad
hoch
Grob /hoch
Fein /niedrig
niedrig
Abb. 5-5: Beispiel: Verdichtungsebenen der Dimension Zeit528
Bezüglich der Granularität der in einem DWH gespeicherten Daten bestehen aus
DV-technischer und betriebswirtschaftlicher Sicht unterschiedliche Anforderungen.
Aus DV-technischer Sicht ist eine möglichst hohe Granularität von Vorteil, da durch
den steigenden Verdichtungsgrad u. a. das Datenvolumen und somit der Speicher-
platzbedarf geringer wird. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist dagegen eine nied-
rige Granularität vorteilhaft, da dadurch die Möglichkeit geboten wird, bei Bedarf
sehr detaillierte Auswertungen und Analysen durchzuführen.529
Um diese gegensätzlichen Anforderungen zu erfüllen, empfiehlt es sich, eine mehr-
stufige Granularität einzusetzen. Dabei werden Daten nicht nur bei der Datenüber-
nahme verdichtet, eine Verdichtung erfolgt auch zeitraumbezogen. Das bedeutet,
dass im DWH befindliche Daten, die ein festgelegtes Alter erreicht haben, zu einer
528 Vgl. Totok (1997).529 Vgl. Mucksch (1996).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 221
221
höheren Verdichtungsstufe zusammengefasst werden. Die Verdichtung der Daten
steigt somit mit ihrem zunehmendem Alter.530
Die aktuellen, detaillierten Daten werden dabei nicht verdichtet. Sie sind die
Grundlage für zeitnahe Analysen. Die älteren Detaildaten werden zunächst archi-
viert, damit sie bei Bedarf für eventuelle detaillierte Auswertungen und Analysen
immer noch zur Verfügung stehen können. Anschließend werden sie auf festgeleg-
ten Ebenen verdichtet und in dieser Form auf einer höheren Verdichtungsstufe on-
line zur Verfügung gestellt. Entsprechend wird mit den bereits verdichteten Daten
verfahren.
ó Partitionierung
Ein weiteres wesentliches Gestaltungsmerkmal ist die „Partitionierung“, die auch
unter dem Begriff „Fragmentierung“ bekannt ist. Darunter ist zu verstehen, dass die
Daten in der Datenbasis so in mehrere kleine Datenbestände aufgeteilt werden, dass
die entstehenden Partitionen physisch selbständig und frei von Redundanzen sind.
Dadurch kann ähnlich wie bei der Bestimmung der Granularität der Daten die Ver-
arbeitungseffizienz eines DWH gesteigert werden.
Im Rahmen der Konzeption eines DWH sollte grundlegend festgelegt werden, ob
und in welcher Form Datenbestände partitioniert werden sollen. Werden in einem
großen Unternehmen tatsächlich alle Daten physikalisch in einer Datenbank gehal-
ten, so kann sich dies nachteilig auf die Restrukturierbarkeit, Indizierung, Reorgani-
sation oder Datensicherung auswirken.531
Im Vergleich zu einem solchen großen Datenbestand liegen die Vorteile kleinerer
Datenbestände darin, dass sie sich einfacher restrukturieren, indizieren, sichern und
reorganisieren lassen. Als nachteilig ist allerdings der gestiegene Aufwand bei der
Datenübernahme sowie bei der Erstellung des Datenmodells zu sehen. Problema-
530 Vgl. Mucksch (1998).531 Vgl. Totok (1997).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 222
222
tisch und aufwendiger sind dann auch komplexe Auswertungen und Analysen, da
dabei häufig auf Daten verschiedener Partitionen zugegriffen werden muss. 532
Betrachtet man die DV-technische Partitionierung, so wird zwischen einer Partitio-
nierung auf Systemebene und einer Partitionierung auf Programmebene unterschie-
den. Da sie im wesentlichen vom verwendeten Datenbankmanagementsystem ab-
hängt, wird auf diesen Punkt hier nicht näher eingegangen.
Im betriebswirtschaftlichen Kontext kann eine Partitionierung horizontal oder verti-
kal durchgeführt werden. Durch eine horizontale Partitionierung werden, logisch ge-
sehen, im Relationenmodell sehr große Tabellen in mehrere kleine Tabellen zerteilt,
die alle die gleiche Datenstruktur besitzen. Diese Technik wird als „Horizontal Ta-
ble Partitioning (HTP)“ bezeichnet. Ein Kriterium für eine horizontale Partitionie-
rung stellen unter anderem die Ebenen der betriebswirtschaftlichen Dimensionen
wie z. B. Zeit und Maßeinheiten dar. So lässt sich z. B. eine Partitionierung nach
Monaten oder Jahren vornehmen. Wenn dann Auswertungen auf Monatsebene
durchgeführt werden, erfolgen die Datenzugriffe auf die Monatstabellen und nicht
mehr auf eine große zentrale Tabelle. 533
Die vertikale Aufteilung der Daten erfolgt nach Themengebieten oder Unterneh-
mensbereichen. Diese Technik wird mit „Vertical Table Partitioning (VTP)“ be-
zeichnet. Eine Partitionierung kann dabei z. B. nach Ein- und Auszahlungen oder
nach Plan- und Ist-Werten erfolgen.534
ì Denormalisierung
Bei einem Datenbankentwurf wird üblicherweise zunächst ein konzeptionelles
Schema mit einem sogenannten semantischen Datenmodell konzipiert, bevor eine
Spezifikation und Realisierung im Datenbanksystem erfolgt.535 Das gängigste se-
532 Vgl. Mucksch (1996).533 Vgl. Meredith/Khader (1997).534 Vgl. Meredith/Khader (1997).535 Die Thematik des Datenbankentwurfs wird an dieser Stelle nicht näher betrachtet. Es wird vielmehr
auf Elmasri/Navathe (1994) und Batini/Ceri/Navathe (1992) verwiesen.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 223
223
mantische Modell ist das Entity-Relationship-Modell (ERM), mit dem eine ab-
straktere Beschreibung der Umwelt als mit dem Relationenmodell möglich ist. 536
In dem Zusammenhang der Umsetzung solcher Entwürfe ist der Prozess der Nor-
malisierung zu erwähnen. Darunter versteht man eine Zerlegung von Relationen
nach bestimmten Kriterien, so dass aber insgesamt der Informationsgehalt erhalten
bleibt. Dabei werden verschiedene Normalformen unterschieden.
Im Relationenmodell werden Daten meistens in der dritten Normalform dargestellt,
um u. a. Redundanzen zu vermeiden und Konsistenz sicherzustellen. Ein Relatio-
nenschema liegt in der dritten Normalform vor, wenn alle Attribute Schlüsselattri-
bute sind oder direkt von einem Schlüsselattribut abhängen sowie alle Attributwerte
atomar sind.537 Durch das Eliminieren von Redundanzen werden in Relationen er-
hebliche Geschwindigkeitsvorteile beim Aktualisieren und Einfügen von Datensät-
zen erzielt. Dies entspricht einer der Anforderungen an operationale Systeme. Be-
trachtet man das Merkmal der Nicht-Volatilität, so dürfen die Daten im DWH gera-
de nicht verändert werden.
Ein Nachteil der Normalisierung ist, dass bei bestimmten Abfragen sehr zeitauf-
wendige Operationen über mehrere Tabellen hinweg durchgeführt werden müssen.
Im DWH würde sich somit kein Geschwindigkeitsvorteil bei dieser Art der Vermei-
dung von Redundanzen ergeben. Im Gegenteil, bei bestimmten Abfragen müssten
sehr zeitaufwendige Operationen über mehrere Tabellen hinweg durchgeführt wer-
den. Dies ist ein Grund, bei der Implementierung teilweise auf die Normalisierung
zu verzichten.538
Außerdem wird auf das Kapitel 5.2.3.3 Architekturvarianten verwiesen. Die dort angeführten Aspekte
einer multidimensionalen Datenmodellierung finden auch entsprechend bei einer Konzeption eines
Data Warehouse auf Basis einer relationalen Datenbank Verwendung.536 Vgl. Rechenberg/Pomberger (1997).537 Vgl. Totok (1997).538 Vgl. Totok (1997).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 224
224
Unter Denormalisierung versteht man demnach die Rückführung von bereits in der
dritten Normalform befindlichen Relationen in vorherige Normalformen sowie die
Nichtdurchführung von Normalisierungsschritten auf der konzeptionellen Ebene.
Die Denormalisierung tritt im Rahmen des Data Warehouse-Konzepts in unter-
schiedlichen Formen auf. Eine Form der Denormalisierung ist die Zusammenfas-
sung von Tabellen. Durch die physische Zusammenlegung mehrerer kleiner Tabel-
len, die in einer engen Beziehung zueinander stehen und mit einer hohen Wahr-
scheinlichkeit zur Verarbeitung einer Auswertung oder Analyse benötigt werden,
sinkt die Anzahl der Datenbankzugriffe.539
Somit kann in Verbindung mit dem Gestaltungsmerkmal der Partitionierung eine
Entlastung der verwendeten Hard- und Software und eine Verbesserung des Ant-
wortverhaltens erfolgen. Gleichzeitig steigt damit aber auch der Speicherbedarf und
der Aufwand zur Erhaltung der referentiellen Integrität und Datenkonsistenz an.
Wie viele und welche Tabellen zusammengefasst werden, wird als die entscheiden-
de Frage gesehen. Es gilt, den optimalen Punkt zwischen verbesserter Zugriffszeit
und Mehrverbrauch von Speicherplatz zu ermitteln.
Die Transformationsprogramme sind eine wesentliche Komponente des Data Ware-
house-Konzepts. Sie dienen der Übernahme sowohl unternehmensinterner als auch
-externer Daten. Die internen Daten werden überwiegend aus den operativen Systemen
gewonnen, externe Daten werden z. B. von Wirtschaftsverbänden oder Marktfor-
schungsinstituten zur Verfügung gestellt.
Die Bereitstellung der Informationen für das DWH und somit für das Führungsinforma-
tionssystem erfolgt:540
539 Vgl. Mucksch (1996).540 Vgl. Stahlknecht (1997), S. 430.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 225
225
• Bei externen Daten (z. B. über Konkurrenzprodukte, Marktanteile, Wechselkurse,
Zinssätze) durch manuelle Direkteingabe, durch Direktabruf aus Online-Diensten
oder durch Zugriff auf Online-Datenbanken, insbesondere Wirtschaftsdatenbanken.
• Bei internen Daten entweder durch Direktübernahme aus den operativen Anwen-
dungssystemen, z. B. durch Dateitransfer, in der Regel verbunden mit Selektion
(Auswahl) und/oder Aggregierung (Verdichtung). Diese Selektion betrieblicher
Daten kann teilweise durch ABC-Analysen unterstützt werden. Kriterien für die
Aggregation ergeben sich aus der Organisationsstruktur, aus der Gliederung der Ko-
stenstellen und/oder aus den funktionalen Gegebenheiten des Vertriebs (Kunden-,
Artikelgruppen u. a.), der Produktion (Material, Produktionsanlagen u. a), des Per-
sonalwesens (Altersaufbau, Qualifikation u. a.).
• Manuelle Direkteingabe (Plan-Werte, Soll-Vorgaben u. a.)
Direkt eingegebene bzw. abgerufene Daten („Roh-Daten“) werden auch als primäre
Informationen, übernommene (d. h. vorverarbeitende) Daten als sekundäre Informatio-
nen bezeichnet.541
Entscheidend ist, dass die Transformationsprogramme auf die Erstellung einer subjekt-
orientierten, integrierten, dauerhaften und zeitorientierten Datensammlung, einem Data
Warehouse, als informative Datenbank ausgerichtet sind. Durch gezielte Umwandlun-
gen sollen damit aus den operativen Daten management-relevante Informationen ge-
wonnen werden.
Die durch die Transformationsprogramme realisierte Datengewinnung ist maßgeblich
für die Qualität der gespeicherten Daten und Informationen und somit für den Nutzen
des Data Warehouse. Idealerweise sind die Transformationsprogramme daher die einzi-
ge Schnittstelle des DWH zu den operativen DV-Systemen und den externen Daten-
quellen.
Neben den Funktionen zur Extraktion der Daten aus den verschiedenen operativen Sy-
stemen und der eigentlichen Transformation der Daten542 umfassen die Transformati-
541 Vgl. Stahlknecht (1997), S. 430.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 226
226
onsprogramme auch Funktionen zum Transport und Laden der Daten ins Data Ware-
house.
Unter dem Begriff „Transformation“ wird in diesem Zusammenhang der Prozess einer
betriebswirtschaftlichen Interpretation der operativen Daten verstanden.543 Dieser
Transformationsprozess lässt sich in die vier Teilprozesse Filterung, Harmonisierung,
Verdichtung und Anreicherung unterteilen. Er gilt als der anspruchvollste Teil einer
DWH-Implementierung.
Die in der nachfolgenden Abbildung gezeigten Sub-Prozesse der Transformation wer-
den nun im Einzelnen ausführlicher dargestellt. Für die systemtechnische Umsetzung
dieser Teilprozesse wird in der Praxis häufig der Begriff der „Datenpumpe“ verwen-
det.544
542 Der Datenextraktions- und Transformationsprozess wird auch als „Datenveredelungsprozess“ be-
zeichnet, vgl. Kirchner (1996).543 Vgl. Kemper/Finger (1998).544 Vgl. Hansen (1996).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 227
227
Unternehmens-interne Daten
Unternehmens-externe DatenKontokorrent Spar
......
AnreicherungBildung und Speicherung betriebswirtschaftlicher Kenngrößen
VerdichtungZusammenfassung gefilterter und harmonisierter Daten
HarmonisierungBetriebswirtschaftliche Abstimmung der gefilterten Daten
FilterungExtraktion aus den Datenbeständen & Bereinigung syntaktischer + inhaltlicher Defekte
Abb. 5-6: Der Transformationsprozess mit seinen vier Teilprozessen545
Das Metadatenbanksystem546 gilt als das Herzstück des DWH. Seine Hauptaufgabe ist
es, allen Benutzern trotz des Umfangs und der Vielfalt von Informationen im DWH ein
schnelles und sicheres Auffinden der benötigten Informationen zu ermöglichen. Nur so
kann der einzelne Benutzer selbstständig auf die Informationen zugreifen und diese
analysieren. Diese Metadaten, d. h. Daten über die Daten, sind in einer für den Benutzer
verständlichen Terminologie darzustellen. Damit kann er abrufen, wo welche Daten
vorhanden sind, wie er auf sie zugreifen kann und wie diese definiert sind. Der Benutzer
soll damit in die Lage versetzt werden, selbstständig die für eine bestimmte Aufgaben-
stellung benötigten Daten und so die benötigten Hintergrundinformationen wie z. B.
über Datenquellen und Verdichtung zu erhalten. Entsprechend sollen auch die DV-
Mitarbeiter bei der Administration des DWH unterstützt werden.547
545 Vgl. Kemper/Finger (1998).546 Alternativ wird es auch als „Business Data Dictionary (BDD)“ bezeichnet, vgl. Gronau (1997).547 Vgl. Mucksch (1996).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 228
228
Metadaten lassen sich grundsätzlich aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten und
klassifizieren.548 Operative Metadaten beinhalten Informationen über die operativen
Systeme. Solche Informationen können z. B. die Namen der Originaldatenquellen, die
Datenstrukturen (Feldbezeichnungen) und Dateiorganisationsformen, die Informationen
über den Transformationsprozess sowie die Zieldatenquelle nach der Datentransforma-
tion sein.
Die Metadaten des DWH-Konzeptes stellen die Verbindung zwischen den physischen
Daten des DWH mit dem konzeptionellen Geschäftsprozessmodell und den Werkzeu-
gen der Endbenutzer her. Benötigt werden dazu Metadaten über die Speicherorte und
-strukturen im Data Warehouse, um damit aus den verfügbaren Daten sinnvolle Infor-
mationen über die Geschäftsprozesse ableiten zu können. Außerdem sind die Bezeich-
nungen der entsprechenden Datenobjekte im Geschäftsmodell sowie die Dimensions-
hierarchien für unterschiedliche Auswertungen zu verwalten.
Das Metadatenbanksystem ist in das Datenbankmanagementsystem des DWH integriert.
Es enthält die DV-technischen und betriebswirtschaftlichen Informationen über alle
Komponenten des DWH und soll somit die Transparenz in allen Bereichen des DWH
gewährleisten.549 Damit beinhaltet es Metadaten über das dem DWH zugrunde liegende
Datenmodell und eine semantische und DV-technische Beschreibung aller gespeicher-
ten Daten. Des Weiteren wird die Herkunft aller Daten inklusive Historie über alle Da-
tenquellen, die seit der Einbindung eines Datenelements ins DWH genutzt wurden, do-
kumentiert. 550
Um zu vermeiden, dass Aggregationen und Konsolidierungen doppelt vorgenommen
werden, sind alle vorhandenen Verdichtungsstufen mit den entsprechenden Verdich-
tungsregeln in das Metadatenbanksystem eingebunden. Es enthält ferner auch die Meta-
daten über bereits bestehende Auswertungen und Analysen, die als Mustervorlage für
548 Vgl. Mucksch (1998).549 Die Metadatenbank dient als Informationskatalog, in dem die Metadaten in einer für den Anwender
verständlichen Terminologie vorliegen. Vgl. Behme (1997), S. 17.550 Vgl. Mucksch (1996).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 229
229
andere Aufgabenstellungen genutzt werden können, sowie über den gesamten Trans-
formationsprozess.
Metadaten enthalten Informationen über:
• Datenmodell und Informationsstruktur
• Definition der Informationsobjekte
• Herkunft der Daten
• Anwenderorientierte Beschreibung
• Aktualisierung
• Verwaltung historischer Daten
• Zugriffsrechte
Das Archivierungssystem hat als Aufgaben die Datensicherung und -archivierung. Die
Datensicherung dient wie im Bereich der operativen Systeme dazu, nach Software- oder
Hardwarefehlern die Einsatzbereitschaft des DWH in kurzer Zeit wiederherzustellen.
Idealerweise wird eine Sicherung des gesamten Datenbestandes inklusive sämtlicher
Verdichtungsstufen vorgenommen. Im Gegensatz zu den operativen Systemen ist es
aber in der Regel nicht notwendig, täglich die Daten zu sichern. Es empfiehlt sich eine
Intervallsicherung, die sich nach dem Zyklus der regelmäßigen Updates des DWH
richtet.551
Die zweite Aufgabe ist die Datenarchivierung: Durch die regelmäßige Übernahme von
Daten aus den operativen und externen Systemen kann der Umfang der Datenbasis des
Data Warehouses sehr schnell zunehmen. Besonders Daten mit einer niedrigen Granula-
rität nehmen viel Speicherplatz in Anspruch. Wie bereits geschildert, wird auf De-
taildaten, die nicht dem aktuellsten Stand entsprechen, in der Regel wenig zugegriffen.
Das Archivierungssystem hat daher die Aufgabe, diese als historisch bezeichneten De-
taildaten aus dem System auszulagern und sie auf Offline-Massenspeichern zu archivie-
ren. Dadurch wird das Datenvolumen des Online-Betriebs verringert und die histori-
schen Daten stehen dennoch, wenn auch nicht im Online-Betrieb, für spezielle Analysen
und Auswertungen zur Verfügung. Dieses zur Performancesteigerung genutzte Verfah-
ren wird entsprechend auch auf den unterschiedlichen Verdichtungsstufen angewendet.
551 Vgl. Totok (1997).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 230
230
Die Bereitstellung von historischen Daten ist ein wichtiger Bestandteil der DWH-
Technologie. Operative Daten werden permanent aktualisiert und die alten Werte dabei
überschrieben. Durch regelmäßige, meist tägliche Sicherung der Datenbestände in Un-
ternehmen existieren historische Daten zwar noch auf Backup-Medien, die für die Nut-
zer von Informationssystemen jedoch nur schwer zugänglich sind. Neben dem Zei-
taspekt ist die schwierige Lokalisierung der notwendigen Informationen ein Problem bei
der Nutzung dieser Daten.
Historische Daten sind für betriebswirtschaftlich orientierte Anwender und speziell für
Entscheidungsträger wertvolle Informationen. Auf ihrer Grundlage werden Zeitreihen,
Trends sowie Zukunftsprognosen berechnet. Daten über einen längeren Zeitraum hin-
weg wurden bisher meist nur in speziellen Bereichen gesammelt und sind dadurch auch
nur für einige wenige Berechnungen verwendbar. Das DWH soll die generelle Verfüg-
barkeit von historischen Daten realisieren. Die Verwendung von historischen Daten für
beliebige Berechnungen und flexible Ad hoc-Analysen ist ein Ziel des Konzeptes.
Historische Daten sind „teure“ Daten, da sie erhebliche Speicherkapazitäten belegen.
Sie werden in operativen Systemen aus Kostengründen, d. h. Mangel an Speicherplatz
und langsamere Datenzugriffe, nicht erzeugt. Wenn in herkömmlichen Datenbanksy-
stemen höchstens die Daten eines Zeitraumes von 60 bis 90 Tagen gespeichert werden,
so beträgt die Aufbewahrungsdauer historischer Daten im DWH ca. 5-10 Jahre. Die
Menge der gespeicherten historischen Daten hängt ab von:
• der Länge des zu dokumentierenden Zeitraumes,
• dem zu speichernden Detaillierungsgrad,
• der Häufigkeit der Datenextraktion aus operativen Systemen.
Um den Bedarf an Speicherplatz so gering wie möglich zu halten, ist eine zeitliche Prio-
risierung der Daten möglich. Mit zunehmendem Alter kann Speicherplatz durch Lö-
schen detaillierter Werte oder Auslagerung auf langsamere Speichermedien, wie Ma-
gnetbänder, wieder freigegeben werden.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 231
231
5.1.3 Architekturvariante eines Data Warehouse
In der nachfolgenden Abbildung wird beispielhaft ein Architekturschema eines analyti-
schen Informationssystems dargestellt, wie es sich in der betrieblichen Realität präsen-
tieren könnte. Die Bestandteile sind dabei im Sinne einer umfassenden information-
stechnologischen Referenzarchitektur idealtypisch angeordnet. Als Komponenten sind
neben dem zentralen DWH die Data Marts, also beispielsweise personengruppen- oder
abteilungsspezifische Datenbasen, die häufig auch im Sinne der OLAP-Forderungen
aufgebaut sind, sowie Data Mining-Komponenten vorhanden. Ebenso als Komponenten
anzusehen sind die Endbenutzertools.552
Zentrale Data Warehouse - Datenbank
Dezentrale Data Marts(z.B. OLAP-Server)
Transformationskomponenten
E n d b e n u t z e r t o o l s
OperativeSysteme
ExterneDaten
Abb. 5-7: Architekturkomponenten und Datenflüsse bei analytischen
Informationssystemen553
552 Vgl. Chamoni/Gluchowski (1997a).553 Vgl. Chamoni/Gluchowski (1997a).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 232
232
In Unternehmen sind häufig Architekturformen vorhanden, die z. B. einen oder mehrere
dieser Bausteine nicht abdecken und dennoch zufriedenstellend arbeiten. An dieser
Stelle soll dieses exemplarische Schema somit dazu dienen, einen logischen Gesamtzu-
sammenhang herzustellen.
Das zentrale DWH bildet die Basis eines analytischen Informationssystems. Es ist die
zentrale und redundante Sammel- und Konsolidierungsstelle von Daten aus sowohl in-
ternen als auch externen Datenquellen. Die Daten werden beim Import in das DWH
einem Transformationsprozess unterworfen, um eine subjektorientierte, integrierte, dau-
erhafte und zeitorientierte Datensammlung (informative Datenbank) zu erhalten.554
Neben dieser zentralen Datenbasis sind in dieser Abbildung auch dezentrale subjekt-
oder abteilungsspezifische Datenbanken (Data Marts) und/oder OLAP-Server für spezi-
elle multidimensionale Auswertungen vorhanden.
Das DWH ist dabei idealerweise die einzige Datenquelle sowohl für die Data Marts und
OLAP-Server als auch für Data-Mining-Systeme. Damit soll erreicht werden, dass ein
Großteil der Problemfelder beim Aufbau solcher Systeme speziell bei den Daten (z. B.
unvollständige Daten und irrelevante Datenfelder) so gut wie nicht mehr vorhanden
ist.555
Das DWH soll eine einheitliche Datengrundlage bilden und die enthaltenen Daten und
Informationen den jeweiligen Benutzern für Abfragen und Analysen entsprechend be-
reitstellen. Mit OLAP-Systemen sollen diese dann gezielt analysiert werden können.
Dabei sollen mit diesen Systemen die benötigten komplexen Datenbankabfragen ein-
fach und effizient ausgeführt werden können. Es ist prinzipiell möglich, dass durch in-
teraktive und explorative Abfragen komplexe, interessante und bisher unbekannte Zu-
sammenhänge entdeckt werden können. Data Mining-Systeme sollen gerade solche Zu-
sammenhänge eigenständig finden. Neben der primären Datenbereitstellung durch das
554 Vgl. Legner (1996).555 Vgl. Hagedorn/Bissantz/Mertens (1997).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 233
233
DWH sollte gerade für diese Systeme auch die Möglichkeit bestehen, Datenbestände,
die nicht im DWH enthalten sind, zu durchforsten.556
Wie bereits erläutert wurde, erfolgt die Datenübernahme in ein DWH in regelmäßigen
Zeitabständen. Bei diesen regelmäßigen Updates ist der für das jeweilige Unternehmen
ideale Punkt zwischen Aktualität der Daten und Ressourcenbelastung der operativen
Systeme durch Lese- und Kopiervorgänge zu bestimmen557. Ist beispielsweise bei den
OLAP- oder Data Mining-Systemen die benötigte Aktualität der Daten größer als die
der im DWH enthaltenen Daten, so sollte die Möglichkeit bestehen, über die Transfor-
mationsprogramme aktuellere Daten zusätzlich mit einzubeziehen.
5.2 OLAP - Technologie
Den Ansätzen zur Computerunterstützung des Managements liegt gemeinsam das Ziel
einer gezielten Auswertung unternehmensweit gespeicherter Informationen zugrunde.558
Die dabei für die Entscheidungsunterstützung benötigten betriebswirtschaftlichen Daten
sind von ihrer Natur her multidimensional. Typische Fragestellungen lauten z. B.: „Wie
hoch sind die Verkaufszahlen von Produkt P1 im Monat Februar diesen Jahres in der
Region Süd?“.559
Für diese Fragestellungen wurden im Laufe der Zeit DV-Werkzeuge entwickelt, die
eine mehrdimensionale Analysefunktionalität zur Verfügung stellen sollen.560 On-Line
Analytical Processing (OLAP) ist eine Weiterentwicklung dieser Ansätze mit dem
Schwerpunkt, dem Endanwender einen Datenbestand zur Verfügung zu stellen, aus dem
er selbständig und ohne spezielle DV-Kenntnisse Informationen abfragen und diese
dann vielfach seinen Bedürfnissen entsprechend strukturieren kann.561
556 Vgl. Petrak (1997).557 Vgl. Kapitel 5.2.2.2 Komponenten eines Data Warehouse.558 Vgl. Thiemann (1997).559 Vgl. Totok (1997).560 Vgl. im Detail: Winkler (1998), S. 42 ff.561 Vgl. Gilmozzi (1997).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 234
234
Innerhalb dieses Kapitels werden dazu im Hinblick auf die Ausrichtung dieser Arbeit
die wesentlichen Aspekte von OLAP dargestellt, die zum grundlegenden und prinzipi-
ellen Verständnis beitragen.
5.2.1 Einordnung und Begriffsbestimmung
Mit OLAP bezeichnet man ein Konzept zur analytischen multidimensionalen Daten-
auswertung. Diese soll „On-Line“ sowohl durch die Entscheidungsträger als auch durch
die sie unterstützenden Organe durchgeführt werden. Mit dem Begriff „On-Line“ ist
dabei auch der Aspekt kurzer Antwortzeiten verbunden, die möglichst das Niveau der
operativen Systeme erreichen sollen.562
Der wesentliche Inhalt von OLAP wird durch die Abkürzung FASMI (Fast Analysis of
Shared Multidimensional Information) beschrieben. Die einzelnen Buchstaben bedeu-
ten, dass Führungskräften bei schnellem („Fast“), im Mehrbenutzerbetrieb („Shared“)
nutzbaren Zugriff eine umfassende, multidimensionale Analyse aller betrieblichen In-
formationen möglich sein soll. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht spielt die – grafisch
durch einen (Hyper-)Würfel dargestellte – Mehrdimensionalität die entscheidende Rol-
le, die beispielsweise bei einer Umsatzauswertung nach Artikel- und Kundengruppen,
Vertriebsbereichen und Perioden gebraucht wird.563
Der Begriff „On-Line Analytical Processing (OLAP)“ wurde 1993 von Edgar F. Codd,
der sich 1972 durch die Entwicklung der Regeln des relationalen Datenmodells einen
Namen gemacht hat, geprägt. Er entwarf in Analogie zu den von ihm aufgestellten An-
forderungen an relationale Datenbankmanagementsysteme564 einen Katalog von zwölf
Grundregeln, die Analysewerkzeuge für OLAP befolgen sollen.565
5.2.2 Multidimensionalität als zentraler Bestandteil der OLAP-Konzeption
Im Gegensatz zu der eindimensionalen Listensicht auf Informationsobjekte in relatio-
nalen Datenbanken muss die konzeptionelle Sicht für betriebswirtschaftliche Auswer-
562 Vgl. Totok (1997).563 Vgl. Stahlknecht (1997), S. 434.564 Vgl. Codd (1982).565 Vgl. Codd/Codd/Sally (1993).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 235
235
tungen und Analysen multidimensional sein, da eine gleichzeitige Darstellung und
Speicherung mehrerer Dimensionen den analytischen Anforderungen der betriebswirt-
schaftlichen Anwender besonders nahe kommt. 566
Der Begriff „Dimension“ wird in diesem Zusammenhang folgendermaßen definiert: Die
in einer Datenbank abgelegten entscheidungsrelevanten Daten werden vom Benutzer in
Abhängigkeit von der Art der Analyse und vom betriebswirtschaftlichen Anwendungs-
gebiet nach Gebieten bzw. Umweltobjekten aggregiert oder konsolidiert. Diese Gebiete
oder Objekte werden dann klassifiziert und unter einem gemeinsamen Oberbegriff als
Dimension zusammengefasst. Typische Dimensionen sind beispielsweise Zeit, Produkt,
Vertriebsweg und Kenngröße.567
Jahr 1 Jahr 2 Jahr n . . . . . . . . . . . . . . .
1. Hj. 2. Hj.
Qrt. III Qrt. IVQrt. I Qrt. II
Abb. 5-8: Hierarchische Strukturierung der Zeitdimension
Die Dimensionen treten in hierarchischen Strukturen auf, die eine wesentliche Voraus-
setzung für eine Aggregation von Einzeldaten sind. Als ein Beispiel dient die Dimensi-
566 Vgl. Chamoni (1998).567 Vgl. Gluchowski (1997).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 236
236
on Zeit. Sie verfügt beispielsweise über die Hierarchieebenen Tag, Monat, Quartal und
Jahr. Als ein weiteres Beispiel ist in der folgenden Abbildung eine Produkthierarchie
dargestellt.568
Batterien Kopfhörer
Walkman RadioSonstigeHandyFax XYZ
Unterhaltungselektronik
Video AudioTelekommunikation
Abb. 5-9: Hierarchien in der Dimension der Produkte
(„Produkthierarchie“)569
Bei der Darstellung der Multidimensionalität wird zur Erklärung des zur Realisierung
zu entwickelnden Datenmodells häufig ein Würfel benutzt, durch den drei Dimensionen
visualisiert werden können. Jede Dimension entspricht dabei einer Variablen (z. B. Pro-
dukt, Zeit und Region), die einzelnen Elemente des Würfels sind die eigentlichen Da-
ten.570
568 Vgl. Soeffky (1997a).569 Vgl. Soeffky (1997a).570 Vgl. Tresch/Rys (1997).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 237
237
In der Literatur werden für einen solchen Würfel auch die Bezeichnungen „OLAP-
Würfel“, „Hyperwürfel“, „Data-Cube“, „Hyper-Cube“ und „Multi-Cube“ verwendet.571
Die folgende Abbildung zeigt beispielhaft einen solchen Würfel.
Zeit
Region
Pro
dukt
P1
P2
...
...
Jan Feb März ...
Süd
Mitte
West
...
Abb. 5-10: Dreidimensionaler OLAP-Würfel572
Die Anzahl der Dimensionen bei der OLAP-Konzeption ist definitionsgemäß nicht be-
schränkt. Bei häufig zur Beantwortung stehenden Fragen wie z. B. „Welche Händler
erzielen in welchen Regionen mit welchen Produkten in welchem Quartal den größten
Umsatz?“ oder „Welche Produkte wurden von verschiedenen Kundentypen in verschie-
denen Regionen im letzten Jahr bevorzugt gekauft?“ werden mehr als drei Dimensionen
benötigt.573
571 Vgl. Totok (1997).572 Vgl. Soeffky (1997a)573 Vgl. Soeffky (1997a)
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 238
238
Als eine Möglichkeit, diese höhere Multidimensionalität anschaulich darzustellen, wird
die Verwendung von Streckensegmenten für die einzelnen Dimensionen gesehen, wobei
jedes Mitglied innerhalb einer Dimension durch ein Intervall dieser Strecke repräsen-
tiert werden kann. Durch Multiplikation der Anzahl der Mitglieder in jeder Dimension
erhält man die Gesamtzahl möglicher Datenpunkte. In dem in der folgenden Abbildung
angeführten Beispiel ergeben sich so insgesamt 4*3*3*3*3=324 mögliche Datenpunkte,
die sich aber auch wieder als Punkte in einem Hyperwürfel interpretieren lassen, wenn
man den Würfel dabei als Metapher verwendet.574 Anhand dieser Darstellung ist es
recht einfach möglich, die Anzahl der Dimensionen bei der Erstellung des multidimen-
sionalen Datenmodells entsprechend den Fragestellungen anschaulich zu erweitern.575
574 In den weiteren Ausführungen werden die Begriffe „Würfel“ bzw. „Hyperwürfel“ als Metapher ver-
wendet. Das bedeutet, dass der Würfel an sich nicht nur auf drei Dimensionen beschränkt ist, wie es
die mathematische Definition verlangt, sondern dass er gedanklich auch aus mehr als drei Dimensio-
nen bestehen kann.575 Vgl. Soeffky (1997b).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 239
239
Jan
Feb
März
April
...
Telek.
Video
Audio
...
Privat
Firmen
Verwaltung
...
Europa
Asien
USA
...
Handel
Direkt
Sonstige
...
Zeit Produkte Kundentyp Verkaufsregion Verkaufskanal
Abb. 5-11: Darstellung multidimensionaler Modelle bei mehr als drei
Dimensionen mittels Streckensegmenten576
Ein wesentliches Leistungsmerkmal der OLAP-Konzeption stellt die Navigations-
möglichkeit im multidimensionalen Würfel dar, damit Informationen in verschiedenen
Perspektiven unter unmittelbarer Änderbarkeit von Datensicht und -aufriss sowie in
unterschiedlichen Detaillierungsgraden dargestellt werden können. Die Navigation
muss dabei in jeder Richtung über alle Dimensionen hinweg möglich sein. 577,578
Die nachfolgende Abbildung zeigt exemplarisch die unterschiedlichen Sichtweisen von
betrieblichen Entscheidungsträgern. Aus Controlling-, Produktmanagement- und Ge-
bietsleiter-Sicht werden dabei Schnitte im Würfel betrachtet. Die Ad-hoc-Sicht kann
beispielsweise von der Geschäftsleitung gewünscht sein, die sich für eine bestimmte
576 Vgl. Soeffky (1997b).577 Vgl. Gluchowski (1997).578 Vgl. Totok (1997); Bauer (1995).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 240
240
Ausprägung, die über alle Dimensionen hinweg reicht, interessiert. Dabei entsteht ein
kleinerer Würfel. 579
Regio
n
Pro
dukt
P1
P2
...
...
Jan Feb März ...Süd
Mitte
West
...
OLAP - Würfel
Zeit
Produktmanagement-SichtEin Produkt über alle Regionen
und den gesamten Zeitraum.
Produkt
Region
Zeit
Gebietsleiter-SichtAlle Produkte einer Region
über den gesamten Zeitraum.
Produkt
Region
Zeit
Controlling-SichtAlle Produkte über alle Regionenfür einen bestimmten Zeitraum.
Produkt
Region
Zeit
Ad hoc-SichtAuswahl von Produkten,Regionen und Zeitraum.
Produkt
Region
Zeit
Abb. 5-12: Unterschiedliche Sichtweisen des OLAP-Würfels betrieblicher Entschei-
dungsträger als Beispiel580
Eine beispielhafte Drehung eines OLAP-Würfels wird in nachfolgender Abbildung dar-
gestellt, mit der auch noch einmal die Entstehung des Würfels verdeutlicht werden soll.
Der Würfel beinhaltet die Verkaufszahlen aller Modelltypen in allen Farben in allen
Regionen und ist durch die Aneinanderreihung der Darstellung der Verkaufszahlen für
eine Region in Matrixform entstanden. Bei dem verwendeten Beispiel ändert sich bei
der dargestellten Drehung die Betrachtungsweise wie folgt: Präsentierte jede Scheibe
vor der Rotation die Verkaufszahlen einer Region in allen Modellen und Farben, so
579 Vgl. Bauer (1995).580 Vgl. Bauer (1995).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 241
241
werden nun von jeder Scheibe die Verkaufszahlen eines Modells in allen Regionen und
Farben dargestellt.581
6
3
4 3
5
5 4
5
2
3 7 1
6
3
4 3
5
5 4
5
2
3 7 1
6
3
4 3
5
5 4
5
2
6
3
4 3
5
5 4
5
2
6
3
4 3
5
5 4
5
2
GeänderteBetrachtungsweise durch
Drehung des Datenwürfels
Kombi
Coupé
Cabrio
6
3
4 3
5
5 4
5
2
Blau Rot Weiß
Kombi
Coupé
Cabrio
Blau Rot Weiß
OstNord
WestSüd
Blau Rot Weiß
KombiCoupé
Cabrio
Ost
Nord
West
Süd
6
3
4 3
5
5 4
5
2
6
3
4 3
5
5 4
5
2
3 7 1
Darstellung vonVerkaufszahlen für alle
Regionen als DatenwürfelDarstellung von
Verkaufszahlen für RegionOst in Matrixform
Abb. 5-13: Beispielhafte Entstehung eines OLAP-Würfels mit einer Darstellung
einer Drehung582
5.3 Nutzung von Data Warehouse und OLAP für die Balanced Scorecard
5.3.1 Aufbau eines Controlling Data Warehouse
Um für das Controlling die notwendigen Reports des Financial Accounting und Mana-
gement Accounting abdecken zu können, ist es notwendig, einen integrierten und abge-
stimmten Controlling-Datenhaushalt aufzubauen.583 Hierbei werden die Techniken des
Data Warehouse-Konzeptes584 angewendet. Entscheidend ist die Erkenntnis, dass die
581 Vgl. Thiemann (1997).582 Vgl. Thiemann (1997).583 Vgl. Zietsch (1995), S. 589.584 Vgl. Kapitel 5.2.2: Data Warehouse-Technologie
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 242
242
Managementsicht auf die Abläufe in einer Unternehmung von der Abwicklungssicht
deutlich abweichen kann, so dass operative Daten explizit in Managementinformationen
transformiert werden müssen. Das Data Warehouse dient dazu, diese Transformation
durchzuführen und den verschiedenen Führungs- und Steuerungsaufgaben zur Verfü-
gung zu stellen.585
In vielen deutschen Universalbanken ist die Controlling-Datenbasis in der Vergangen-
heit vor allem für Zwecke des Financial Accounting (Rechnungswesen und Bankauf-
sichtliche Meldungen) aufgebaut worden. Demzufolge liegt sein Fokus auf den Finanz-
kennzahlen, so dass es als „Financial Information Warehouse“ bezeichnet werden kann.
Dieser Datenhaushalt muss nun für die Zwecke des Management Accounting und insbe-
sondere der Balanced Scorecard weiter ausgebaut werden, ohne die tägliche Produktion
des Financial Accounting zu gefährden. Denn neben dem Reporting für die Rech-
nungslegung und Bankenaufsicht sind allen Managern auf jeder Führungsstufe einer
Unternehmung die nötigen Informationen bereitzustellen, um deren Auftrag erfüllen zu
helfen.586
Das DWH für Controlling ist ein integriertes Datenhaltungssystem und dient als Basis
für das komplette Reporting des Controlling, welches ein bereichsübergreifendes Con-
trolling ermöglicht.587 Damit verbunden ist die Forderung nach einer konzerneinheitli-
chen Begriffswelt.588 Das DWH beinhaltet alle Basisinformationen auf Einzelkonto-
bzw. Einzelgeschäftsebene, Hauptbuchkontosalden sowie diverse aggregierte, berichts-
nahe Informationen. Hierbei werden kunden- und kontobezogene Originalschlüssel der
operativen Systeme historisiert. Die Daten des Controlling-DWH sollen bis zu drei Jah-
ren auf kleinster Ebene verfügbar bleiben, um nicht nur Querschnittanalysen, sondern
auch Längsschnittanalysen zu ermöglichen.589 Das DWH-Datenhaltungssystem muss
darauf angelegt sein, Daten zeitnah und flexibel zu importieren, zu integrieren und für
585 Vgl. Leist/Winter (1998), S. 406.586 Vgl. Leist/Winter (1998), S. 405.587 Vgl. Zietsch (1995), S. 589.588 Vgl. Zietsch (1995), S. 590.589 Vgl. Leist/Winter (1998), S. 405.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 243
243
das Reporting berichtsorientiert zu exportieren. Dies alles mit möglichst geringem Auf-
wand.590
Nachfolgende Abbildung zeigt die Basisschnittstellen zu den operativen Systemen591,
die das Controlling-DWH als Inputschnittstellen für die Finanzkennzahlen benötigt. Das
Controlling-DWH wird somit als neue Schicht zwischen operativen Transaktionssyste-
men bzw. externen Informationsquellen und den Auswerte-/Reportingssystemen posi-
tioniert.592
O p e r a t i v e S y s t e m e
KontokorrentSpar-
geschäftAvale
PersönlicheHypotheken-
darlehen
Wechsel
Geld- undDevisenhandelPersönliche
KrediteFinanz-
buchhaltung
Transformation
ControllingData Warehouse
Zahlungs-verkehr
Effekten
Auslands-obligoPartner-
daten
Einzelwert-berichtigungen
InterneZinsrechnung
Abb. 5-14: Selektion der operativen Systeme
Die Transformationsprogramme sind eine wesentliche Komponente des Controlling-
DWH-Konzeptes. Sie dienen der Übernahme sowohl unternehmensinterner als auch
590 Vgl. Schölkmann (1994), S. 986 und Ackermann (1997).591 Von zentraler Bedeutung für Banken ist das alles verbindende Herz: die diversen operativen Systeme
(Buchungssysteme). Vgl. Penzel (1998), S. 8.592 Vgl. Meyer/Winter (1998).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 244
244
-externer Daten. Dieser Transformationsprozess besteht in einer betriebswirtschaftli-
chen Interpretation der operativen Daten und lässt sich in die vier Teilprozesse Filte-
rung, Harmonisierung, Verdichtung und Anreicherung unterteilen. Er gilt als der an-
spruchsvollste einer DWH-Implementierung.593 Die Bereitstellung der Controllingin-
formationen erfolgt nicht direkt aus den operativen Systemen, sondern durch Transfor-
mation und Ablage der Geschäftsfalldaten in einem Controlling-DWH. Dabei soll in
dem Controlling-DWH eine möglichst neutrale, fachbereichsunabhängige Sicht auf die
Basisinformationen abgebildet werden. Der Detaillierungsgrad der gesammelten Daten
entspricht dem kleinsten gemeinsamen Nenner zwischen allen Informations- und Re-
portingbedürfnissen der Bereiche. Dadurch wird eine einzige konsistente Datenbasis für
sämtliche nachfolgenden Auswertungsinstrumente realisiert, was eine entscheidende
Bedingung für nachvollziehbare und vergleichbare Resultate verschiedener Auswertun-
gen und Reports ist.594
Datentransformationen müssen durchgeführt werden, sobald Daten aus unterschiedli-
chen Quellsystemen stammen.595 Dabei müssen verschiedene Harmonisierungsmaß-
nahmen aufgrund unterschiedlicher Kodierungen der Quellsysteme596 und dem Auftre-
ten von Synonymen597 und Homonymen598 durchgeführt werden. Nach dieser Glättung
kann eine Zusammenführung der Daten im Controlling-DWH durchgeführt werden.
Dieses Erzeugen einer durchgängigen Schlüsselsystematik ist für den Bereich der Fi-
nanzkennzahlen relativ einfach, da die operativen Systeme die erforderlichen Schlüssel
mitliefern. Das Controlling-DWH akzeptiert jedoch die Heterogenität der operativen
Systeme, da die operativen Systeme auf die effiziente Abwicklung des Tagesgeschäfts
und nicht auf die Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen gerichtet sind.
Aus diesem Grund sind die Datenbanken der operativen Systeme meistens applikations-
593 Vgl. Kap. 5.2.2.2 Komponenten eines Data Warehouse.594 Vgl. Leist/Winter (1998), S. 407.595 Zur Unterstützung dieses Transformationsprozesses werden zunehmend Transformationstools wie
z. B. INFORMATICA eingesetzt, damit ein solcher Datenaustausch toolgesteuert und automatisch
funktioniert.596 In der Praxis liefern die Buchungssysteme die Informationen aber mehrfach und in unterschiedlichen
Formaten ab. Vgl. Penzel (1998), S. 8.597 Bei Synonymen handelt es sich um unterschiedliche Attributnamen bei gleicher Bedeutung.598 Bei Homonymen handelt es sich um gleiche Attributnamen bei unterschiedliche Bedeutung.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 245
245
spezifisch, nicht umfassend historisiert und auf einzelne Geschäftsprozesse oder sogar
Teilprozesse beschränkt.599
Durch eine solche Transformation und „Reinigung“ der Importdaten wird eine konsi-
stente Datenbasis mit einheitlicher Bedeutung der Daten erreicht. Diese Transformation
beinhaltet die Restrukturierung, Redefinition, Filterung, Ableitung, Fortschreibung und
Aggregation von Daten und Datensätzen.600 Auch die Schlüssel und Datenfelder aus
den heterogenen Liefersystemen werden harmonisiert. Somit haben alle aktuellen und
historischen Daten eine gleichartige Strukturbehandlung erfahren.
Eine besondere Komplexität dieser Transformations-Schnittstellen liegt an der täglich
überzuleitenden Datenmenge für das Controlling-DWH. So werden z. B. bei der Deut-
schen Bank 24 ca. 20 Millionen Geschäfte jeden Tag neu in das Controlling-DWH
übernommen. Das Datenvolumen steigt somit schnell in den Terrabyte-Bereich und
verlangt von Hardware und Software eine sehr hohe Leistungsfähigkeit.
Folgenden Leistungsmerkmalen muss das Controlling-DWH genügen:
• Standardisierte Import- und Exportschnittstellen.
• Homogene aktuelle und historisierte Datenhaltung.
• Den Zugriffsanforderungen angepasste Speichermethoden.
• Kapselung des Controlling-DWH und Bereitstellung von Zugriffsmethoden.
• Flexible und effiziente Wiederholbarkeit.
• Maschinelles Workflow- und Kontrollmanagement.
• Flexible und schnelle Erweiterung um neue Daten- und Strukturanforderungen.
Genau dieses Controlling-DWH muss nun wegen der zusätzlichen Anforderungen der
BSC ergänzt werden. Die Finanzkennzahlen können aus dem Fundus der Controlling-
Kennzahlen gewonnen werden. Liegen die für die BSC benötigten Daten nicht in den
operativen Systemen vor, so müssen andere interne oder externe Datenquellen ange-
599 Vgl. Leist/Winter (1998), S. 409.600 Vgl. Kap. 5.2.2.2.: Komponenten eines Data Warehouse und Abb. 5-12: Der Transformationsprozess
mit seinen vier Teilprozessen.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 246
246
zapft werden. Die Messgrößen601 der BSC ergeben sich nicht aus der Verfügbarkeit von
Daten, sondern aus den strategischen Zielen, die mittels geeigneter Messgrößen kon-
kretisiert werden müssen. Die Verwendung dieser Messgrößen soll die im Zielsystem
einer BSC verankerte Strategie weiter konkretisieren und einer Messung zugänglich
machen. Diese Messgrößen lassen sich aber nur dann identifizieren, wenn Klarheit über
die eigentlichen Ziele herrscht. Dadurch wird die Auswahl der Messgrößen zu einer
nachgelagerten Fragestellung. Denn die besten Messgrößen helfen nichts, wenn die zu-
grunde liegenden Ziele die falschen sind.
601 „Die Messgröße (Measurement) zeigt die Zielerreichung von strategischen Zielen an. Die Messgröße
bestimmt, wie die Zielerreichung gemessen werden soll und wird im Rahmen des BSC-Prozesses defi-
niert. Bei der Auswahl der Messgrößen gilt es die Darstellung der Zielerreichung als auch die damit er-
reichte Verhaltensbeeinflussung zu berücksichtigen. Dabei wird zwischen Messgrößen unterschieden,
die bereits im Unternehmen als Kennzahlen vorliegen und solchen, die erst implementiert werden müs-
sen. Oft werden als Synonyme die Begriffe Maßgröße, Kennzahlen oder Performance Indicators ver-
wendet.“ Horváth & Partner (2000), S. 343.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 247
247
Noch nicht vorhandenesDaten- und
Kennzahlenmaterial
VorhandenesDaten- und
Kennzahlenmaterial
Balanced Scorecard(Strategiebezug)
KonventionelleControlling-Berichte(Auftragserfüllung)
Abb. 5-15: Nur Kennzahlen mit eindeutigem Bezug auf strategische Ziele
sind Bestandteil einer BSC602
Vor allem die nicht-finanziellen Messgrößen liegen in den seltensten Fällen im Con-
trolling-DWH vor. Sie müssen aus verschiedensten Datenquellen herangeholt werden,
um die festgelegte Strategie auch wirklich messen zu können.603
Nachdem alle notwendigen Daten in den Datenhaushalt eingebracht wurden, dient die-
ser als breite Basis für beliebige Controlling-Reports. Wichtig ist hierbei, dass die Daten
602 Vgl. Horváth & Partner (2000), S. 28.603 Eine Reihe neuerer Studien kommt zu dem Schluss, dass Unternehmen von institutionellen Investoren
und Analysten nicht mehr nach reinen Finanzkriterien bewertet werden. Sie leiten ihre Unternehmens-
beurteilungen aus Shareholder-Value-basierten Bewertungsmodellen ab, die auf quantitativen Progno-
sen der wichtigsten Werttreiber beruhen. Es stellt sich heraus, dass die Prognosen der operativen Er-
gebnisse besser sind, wenn nicht-finanzielle Kennzahlen berücksichtigt werden. Vgl. Wefers (2000), S.
123.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 248
248
einer hohen Qualität und Verlässlichkeit genügen. Daten, an deren Qualität gezweifelt
wird, gehören somit nicht in das Controlling-DWH.604
Falls gewisse Kennzahlen für die BSC nicht in ausreichender Datenqualität herstellbar
sind, empfiehlt sich ein sukzessives Vorgehen, bei dem zuerst nur alle qualitativ hoch-
wertigen Kennzahlen in die BSC überführt werden. Eine Abstimmbarkeit der Finanz-
kennzahlen zu den Kennzahlen einer Bilanz und GuV muss hierbei gewährleistet sein.
Die Überprüfung der Qualität der Nichtfinanzkennzahlen ist mangels vergleichbarer
Berichte sehr viel schwieriger.
Zusätzliche Daten für die Balanced Scorecard
Lohn-undGehalts-system
Personal-entwicklungs-
system Risiko-kennzahlen
Treasury-system
Call CenterInformationen
Mitarbeiter-befragungen
Innovations-kennzahlen Reklamations-
management
Transformation
ControllingData Warehouse
Fehler-kennzahlen
Kunden-befragungen
Markt-zahlen
Seminar-verwaltung
Quality-Systeme
Zeit-erfassungs-
sytem
Workflow-systeme
ReengineeringKennzahlen
Reuters
Marketing-/Vertriebs-systeme
Abb. 5-16: Zusätzliche Informationen für das Controlling Data Warehouse
604 Einer Studie zufolge berücksichtigen Portfolio-Manager nicht-finanzielle Informationen in 35 % ihrer
Investitionsentscheidungen. Damit die nicht-finanziellen Informationen als Basis für wichtige Ent-
scheidungen akzeptiert werden, ist eine hohe Qualität dieser Daten notwendig. Vgl. Low/Siesfeld
(1998), S. 24.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 249
249
Durch die regelmäßige Übernahme von Daten aus den operativen und externen Syste-
men kann der Umfang der Datenbasis des Controlling-DWH sehr schnell zunehmen.
Besonders Daten mit einer niedrigen Granularität, die für detaillierte Analysen notwen-
dig sind, nehmen einen großen Speicherplatz in Anspruch.
Das Archivierungssystem des Controlling-DWH hat als Aufgabe die gesamte Datensi-
cherung und –archivierung.605 Die Datensicherung dient wie im Bereich der operativen
Systeme dazu, nach Software- oder Hardwarefehlern die Einsatzbereitschaft des Con-
trolling-DWH nach kurzer Zeit wiederherzustellen. Die Datenarchivierung muss die
historischen Daten für spezielle Analysen und Auswertungen zur Verfügung halten.
Gerade um wichtige Zeitreihenverläufe aufzustellen, sind die historischen Daten sehr
wichtig. Die Daten werden bei der BSC pro Monat komplett gespeichert. Sie sind so
aufgebaut, dass die Historie des jeweiligen Monats mit abgespeichert wird, um die Dar-
stellung von Zeitreihen in den Berichten zu ermöglichen.
Für das Controlling-DWH wird eine Ausgliederung aus den operativen Systemen zwin-
gend vorgenommen.606 Diese zwar redundante Datenhaltung dieser eigenständigen Da-
tenbank ist schon aus Performancegründen notwendig. Die operativen Systeme werden
dadurch entlastet, dass die vielfältigen Auswertungs- und Analyseabfragen auf die Da-
ten des Controlling-DWH zugreifen. Als Architekturvariante eines DWH wird die Form
des zentralen DWH ausgewählt.607 Es ist die zentrale und redundante Sammel- und
Konsolidierungsstelle von Daten aus sowohl internen als auch externen Datenquellen.
Das Hauptmerkmal dieser Architektur ist die zentrale, unternehmensweite und eigen-
ständige DWH-Datenbank. Zwei sogenannte „Middlewareschichten“ liegen ober- und
unterhalb des Controlling-DWH und stellen die unterschiedlichen Dienste der Plattfor-
men für die Applikationen bereit, als würden diese nur eine Plattform benutzen. Einer-
seits wird die Middleware dazu eingesetzt, um Daten plattformübergreifend ins Con-
trolling-DWH zu überführen, andererseits dient sie dem einheitlichen Zugriff auf die
Komponenten des Controlling-DWH für die unterschiedlichen Endbenutzertools.608
605 Vgl. Kap. 5.2.2.2 Komponenten eines Data Warehouse.606 Vgl. Kap. 5.2.2.3: Eigenständige Datenbank als Basis für ein Data Warehouse.607 Vgl. Kap. 5.2.2.4: Architekturvarianten eines Data Warehouse.608 Vgl. Abb. 5-13: DWH-Architekturvariante: Zentrales DWH
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 250
250
Diese Endbenutzertools oder auch Data Marts sind als fachbereichsspezifische Ablei-
tungen der neutralen DWH-Sicht zu verstehen. Die Daten eines Data Marts bzw. End-
benutzertools:609
• werden vollständig aus dem Controlling-DWH bezogen,
• sind meist stärker verdichtet und
• sind fachbereichsspezifisch aufbereitet, d. h. mit Transformationsregeln (Metho-
den) ergänzt, die nur der jeweilige Fachbereich benötigt und für die er die Ge-
schäftsverantwortung trägt (d. h. eine bestimmte Produktgruppierung oder die
Methode zur Bestimmung von Deckungsbeiträgen bestimmter Leistungen).
So können auf einem Controlling-DWH verschiedenste Controlling-Endbenutzertools
bzw. Data Marts aufsetzen, wobei der Datenfluss klar von den operativen Systemen in
ein Controlling-DWH und weiter in die Data Marts erfolgt.610
Für zentral organisierte Unternehmen bietet sich die Errichtung eines zentralen Con-
trolling-DWH an, da die vorhandene DV-Struktur und die Erfahrungen der Mitarbeiter
des DV-Bereichs die Umsetzung des DWH-Konzepts erleichtern und beschleunigen
können.
Täglich wird das Controlling-DWH aus den unterschiedlichsten Quellen mit krypti-
schen und unterschiedlich strukturierten Daten überflutet. Diese Daten sind nicht allge-
meinverständlich. Um sie wirklich nutzen zu können, müssen sie in Informationen um-
gewandelt werden. Das geschieht über die Metadatenbank und ihre Regelwerke.611 Sie
erkennen die Bedeutung der Daten, definieren ihre Relevanz, vereinheitlichen Struktu-
ren, machen sie vergleichbar und auswertbar. Es wird eine Ordnung hergestellt, die es
ermöglicht, in dem Datendickicht sinnvoll nach Informationen suchen zu können.
Die neu gewonnenen Informationen sind als solche immer noch wenig nutzbringend.
Dazu müssen sie erst in Wissen umgewandelt werden. Wissen ist mehr als das Verfüg-
609 Vgl. Leist/Winter (1998), S. 408.610 Vgl. Leist/Winter (1998), S. 408.611 Vgl. Kap. 5.2.2.2 Komponenten eines Data Warehouse.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 251
251
barmachen von Informationen. Wissen heißt, dass Informationen verstanden und be-
wertbar werden. So weiß man erst um die Bedeutung der Information „langfristige Kre-
dite in Euro von Unternehmen und Institutionen = 3 Milliarden“, wenn diese Informati-
on in eine Beziehung gesetzt wird (z. B. zeitlich zum Vorstichtag oder inhaltlich zu den
Spareinlagen).
In der Metadatenbank werden relevante, zeitlich relativ stabile Informationsbeziehun-
gen in Form von Berichtsdefinitionen verwaltet. Die Berichtserstellung basiert auf die-
sen Definitionen und aggregiert Informationen innerhalb der Beziehungen.
Unternehmens-interne Daten
Unternehmens-externe DatenKontokorrent Spar
......
AnreicherungBildung und Speicherung betriebswirtschaftlicher Kenngrößen
VerdichtungZusammenfassung gefilterter und harmonisierter Daten
HarmonisierungBetriebswirtschaftliche Abstimmung der gefilterten Daten
FilterungExtraktion aus den Datenbeständen & Bereinigung syntaktischer + inhaltlicher Defekte
Abb. 5-17: Der Transformationsprozess mit seinen vier Teilprozessen612
Metadaten sind somit „Wissensdaten“.613 Sie beschreiben Daten hinsichtlich ihrer Her-
kunft, Struktur, Bedeutung, Verwendung und Beziehung. Die Metadatenbank ist die
612 Vgl. Kemper/Finger (1998).613 Die Metadatenbank dient als Informationskatalog, in dem die Metadaten in einer für den Anwender
verständlichen Terminologie vorliegen. Vgl. Behme (1997), S. 17.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 252
252
Wissensdatenbasis für die Daten des Geschäftsdatenhaushaltes und des Reportings. Sie
steuert und betreibt die Prozesse im Gesamtsystem. Über ein Online-Tool ist neben der
Pflege der Metadaten auch ihr Wissenstand abfragbar.
Folgende Inhalte müssen in die Metadatenbank eingepflegt werden:
• Aufbau und Pflege des einheitlichen und verbindlichen Produktkataloges,
• Definition und Verwaltung von Dimensionen,
• Definition und Verwaltung von Standard- und Alternativhierarchien für das Re-
porting,
• Definition von Berichtspositionen,
• Definition von Datenextrakten in die Reportingsysteme,
Diese Metadatenbank ist auch für die non-finanziellen Kennzahlen zu verwenden, die
für die Erstellung einer Balanced Scorecard notwendig sind. Die einheitliche Definition
von Produkten und Berichtsabgrenzungen für alle Reports an zentraler Stelle hilft ent-
scheidend, die Abstimmbarkeit und Qualität des Reportings zu erhöhen. Die Definition
der Messgrößen für die strategischen Ziele wird in der Metadatenbank abgelegt. Mit
Hilfe dieser abgelegten Regeln werden die Kennzahlen erstellt.
Über das Online-Pflegetool auf dieser Metadatenbank wird das Controlling in die Lage
versetzt, Aufbauorganisationen, Produktstrukturen, Dimensionen, Berichtsabgrenzun-
gen oder die Definitionen der Messgrößen zu verändern. Diese veränderten Metadaten
wirken direkt auf die im Controlling-DWH liegenden Informationen und passen diese
den neuen Gegebenheiten an. Somit ist eine große Flexibilität auch im Reporting ge-
währleistet. Eine Transparenz der strategischen Ziele und die Berechnung der jeweili-
gen Messgrößen ist für die Akzeptanz bei den Kunden der BSC sehr wichtig.614 Eine
solche Metadatenbank ermöglicht dies.
614 Zum Beispiel die genaue Definition der „Kundenzufriedenheit“ oder der „Systemverfügbarkeit“ und
deren Messgrößen ist für die Kunden der BSC von großem Interesse und hoher Wichtigkeit. Nur so
kann eine Akzeptanz und ein Verständnis mit diesen neuen Kennzahlen erreicht werden.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 253
253
Gerade für die BSC ist eine schnelle Integration zusätzlicher Datenquellen notwendig,
um auf alle ihre Veränderungen reagieren zu können. Neue Strategien und neue Kenn-
zahlen müssen schnell in die Metadatenbank und somit in den BSC-Report integriert
werden können, damit die BSC ein flexibles Steuerungsinstrument wird.
5.3.2 Nutzung eines OLAP-Endbenutzertools
OLAP-Endbenutzertools werden primär zur Analyse sowohl aktueller als auch histori-
scher Daten, die in den unterschiedlichen Verdichtungsstufen vorliegen können, und zur
Darstellung der Ergebnisse bzw. der Ausgabe der Informationen von den Benutzern
eingesetzt. Sie sind demnach hauptsächlich Werkzeuge für Abfragen, zur Berichtser-
stellung, zur Datenanalyse, zur Darstellung von Diagrammen und Grafiken oder zur
Geschäftsplanung.
Die Endbenutzertools müssen einen einfachen Zugang zu den relevanten Informationen,
die nach den unterschiedlichen Betrachtungs- und Sichtweisen in einer entsprechenden
Form und Terminologie darzustellen sind, gewährleisten, wobei die benutzten Verfah-
ren dem Anwender verborgen bleiben sollen. Es muss dabei zum einen die Möglichkeit
bestehen, die erlangten Ergebnisse mit entsprechenden grafischen und interaktiven
Werkzeugen zu visualisieren, z. B. als Balkendiagramm oder Tortendiagramm, und zum
anderen durch die Einbindung der Ergebnisse in andere Anwendungen weiterzuverar-
beiten.
Mit Hilfe von On-Line Analytical Processing Tools (OLAP-Tools) wird der umfangrei-
che DWH-Datenbestand ausgewertet. Im Endbenutzer- bzw. Reportingtool werden
multidimensionale OLAP-Würfel aufgebaut, die aus den vielfältigen Informationen des
Controlling-DWH fertige Kennzahlen und Reports darstellen. Auswertungsdimensionen
wie die Unternehmensorganisation, die Produktstruktur und die Zeitstruktur können frei
gewählt werden. Ein wesentliches Leistungsmerkmal der OLAP-Konzeption stellt die
Navigationsmöglichkeit im multidimensionalen Würfel dar, damit Informationen in
verschiedenen Perspektiven unter unmittelbarer Änderbarkeit von Datensicht und
-aufriss sowie in unterschiedlichen Detaillierungsgraden dargestellt werden können. Die
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 254
254
Navigation muss dabei in jeder Richtung über alle Dimensionen hinweg möglich
sein.615
Für das umfangreiche Reporting eines Unternehmens können auch mehrere OLAP-
Reportingtools eingesetzt werden, um den Anwendern ein spezifisches Angebot bieten
zu können. Wichtig ist hierbei nur, dass alle Reportingwerkzeuge auf dem gleichen in-
tegrierten und abgestimmten Datenhaushalt aufsetzen, um eine Abstimmbarkeit und
Vergleichbarkeit der Berichte zu gewährleisten.
Mit der skizzierten Systemarchitektur ist sichergestellt, dass alle Reports und Analysen
aus der gleichen Datenbasis, nämlich dem Controlling-DWH, entstammen und den An-
wendern zeitnah und raumunabhängig zur Verfügung stehen. Eingesetzt werden soll die
Browser-Technologie. Mit den Browsern soll es möglich sein, die Inhalte der Datenbe-
stände zu inspizieren. Typische Browser, mit denen sich die Reports anzeigen und di-
stributieren lassen, sind Netscape und Microsoft Explorer. Der Weg zu einem global
verfügbaren Informationssystem, bei dem eine hohe Anzahl von Anwendern über die
global verfügbare Web-Technologie auf Informationen des Unternehmens beliebig zu-
greifen kann, bringt globalen Unternehmen einen großen Vorteil. Moderne JAVA- oder
HTML-Frontends ermöglichen es dem Anwender, auf sämtliche Daten zugreifen zu
können.
Das BSC-Reporting wird ebenfalls als OLAP-Endbenutzertool auf dem Controlling-
DWH aufgesetzt, um alle Vorzüge bzgl. einer einheitlichen und integrierten Datenbasis
zu gewährleisten.
Nachfolgende Abbildung verdeutlicht die anzustrebende schichtenartige616 Controlling-
Systemarchitektur für eine Bank, die den neuen und flexiblen Anforderungen des Con-
trolling voll Rechnung trägt.
615 Vgl. Abb. 5-22: Unterschiedliche Sichtweisen des OLAP-Würfels betrieblicher Entscheidungsträger
als Beispiel.616 Die Applikationsarchitektur einer Bank ist schichtenartig aufgebaut. Die Schichten unterteilen sich in
Frontend-Applikationen zur Kundenberatung und –betreuung, in Abwicklungs- und Verwaltungs-
applikationen zur Verwaltung von Krediten, Devisen, Kapitalanlagen usw. sowie den Zahlungsver-
kehr, in Basis-Applikationen wie Kundenbuchhaltung und die Schicht des Data Warehouse, welche als
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 255
255
OperativeSysteme
Provisionen Zinsen
Meta
Daten-
bank
Mengen Kosten Bruttoperformance
Transformationskomponenten
ControllingDWH
Volumen
ZusätzlicheDaten
BankaufsichtGuV
UBRKUKA
Bilanz Kosten
GER
VLR
Kundenzufriedenheit
Neugeschäft
Risiko Prozesse
Wertgeschäft
BSC
Personal
KundenbefragungenUnternehmenswert
Marktanteil
Vertriebsleistung
Kündigungsquote
Mitarbeiterbefragungen Reklamationsquote
Qualitätsindex
Markenbekanntheit
Produktivitätsindex
Fluktuation
Auslastungsgrad Fehlbearbeitungen
Automatisierungsgrad
FehlzeitenSystemverfügbarkeit
Call Center
Ausbildung
BSC-ReportingtoolControlling-Reporting
Abb. 5-18: Controlling Systemarchitektur mit Balanced Scorecard als Ergebnis
Führungsinformationssystem und als Controlling-Basisdatenhaushalt dient und auf die anderen
Schichten zugreift. Vgl. Leist/Winter (1998), S. 134.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 256
256
6 Fallstudie Deutsche Bank 24
Nachfolgend findet sich eine Fallstudie zur Konzeption und Realisierung einer Balan-
ced Scorecard im Bankensektor. Dargestellt sind Rahmenbedingungen, fachliche Kon-
zeption, technische Umsetzung sowie erste Erfahrungen aus dem Projekt. Die Daten
wurden im Sommer 2000 aufgenommen und von den Projektbeteiligten validiert.
6.1 Rahmenbedingungen
Die Deutsche Bank 24 (DB24) ist eine Tochter der Deutschen Bank AG. Das gesamte
Retailbankinggeschäft der Deutschen Bank wurde dort mit dem Online-Banking der
Bank 24 zusammengebracht, um das Beste beider Kreditinstitute in einem neuen Institut
zu vereinigen. Zur Zeit hat die DB24 ca. 10 Millionen Kunden, die zu einem immer
größer werdenden Anteil die Vorzüge des Online-Bankings nutzen. Die somit insgesamt
ca. 17 Millionen Kundenkonten der DB24 dienen somit als Basis für die Finanzkenn-
zahlen des Controllings.
Zurzeit werden, um einige der Kernsteuerungssysteme des Management Accounting der
DB24 zu nennen, Controllingapplikationen für eine Unternehmensbereichsrechnung
(UBR), Geschäftsstellenrechnung (GER), Kundenkalkulation (KUKA), Planung und
Vertriebsleistungs-/Neugeschäftssteuerung (VLR) eingesetzt. Alle Steuerungsinstru-
mente und Reports greifen auf das einheitliche Controlling-DWH zu, damit Abstim-
mungsprobleme gerade zum Rechnungswesen (Bilanz und GuV) nicht auftreten und
eine hohe Datenqualität gewährleistet ist. Durch den Einsatz moderner OLAP-
Reportingtools können die verschiedenen Controlling-Reports bis aufs Konto detailliert
und verschiedene Analysen durchgeführt werden. Somit hat der User (Top-Management
oder Kundenbetreuer) eine sehr detaillierte und umfangreiche Wissensbasis zur Verfü-
gung.
Diese wichtigen Controlling-Berichte werden nun um die BSC für die erfolgsorientierte
Unternehmenssteuerung ergänzt. Demzufolge nutzt die BSC auch die gleichen Legiti-
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 257
257
mationssysteme wie die anderen Controllinganwendungen und ermöglicht somit dem
Kunden der BSC einen einfachen und gewohnten Einstieg:
Anmeldebildschirm
Abb. 6-1: Legitimationsgesicherter Einstieg für die Anwender der BSC
Aufgesetzt wurde das Projekt im Herbst 1999 mit einem gemeinsamen Team aus Perso-
nen der Fachabteilung und des IT-Bereiches. Die BSC für die DB24 ist seit April 2000
in einem Pilotstatus und soll im Herbst 2000 bundesweit eingesetzt werden.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 258
258
6.2 Definition der BSC
Die Modellierung der BSC orientierte sich an die 5 Phasen des Horváth & Partner-
Modells.
StrategischeGrundlagen klären
OrganisatorischenRahmen schaffen
Eine BSCentwickeln
Roll-outmanagen
KontinuierlichenBSC-Einsatzsicherstellen
Voraussetzungenüberprüfen
Strategische Stoß-richtung festlegen
BSC in Strategieent-
wicklung integrieren
BSC-Architektur
bestimmen
Projektorgani-
sation festlegen
Projektablaufgestalten
Information,
Kommunikation
und Partizipation sicherstellen
Methoden und
Inhalte stand-ardisieren und
kommunizieren
Kritische
Erfolgsfaktorenberücksichtigen
Strategische
Ziele ableiten
Ursache-/Wirkungs-
beziehungen
aufbauen
Messgrössenauswählen
Zielwerte
festlegen
Strategische
Aktionenbestimmen
BSC unternehmens-weit einführen
BSC auf nachge-
lagerte Einheiten
herunterbrechen
BSCs zwischenden Einheiten
abstimmen
Qualität sichernund Ergebnisse
dokumentieren
BSC in Management-
und Steuerungs-systeme integrieren
BSC in das
Planungssystemintegrieren
Mitarbeiter mit
Hilfe der BSC
führen
BSC in dasBerichtssystem
integrieren
BSC mit Share-
holder Valueverknüpfen
BSC und Target
Costing verbinden
BSC durch EDV
unterstützen
Abb. 6-2: Die 5 Phasen zur Implementierung einer BSC617
Da die Balanced Scorecard in erster Linie ein Konzept zur Umsetzung von vorhandenen
Strategien ist, werden zuerst alle strategischen Ziele des Geschäftsbereiches festgehal-
ten. Durch die Mitwirkung des Topmanagements618 als „Strategieproduzenten“ sind alle
strategischen Ziele der DB24 dokumentiert worden. Die Überzeugung und Begeisterung
bei den Betroffenen - dem Topmanagement als „Produzenten“ und den Mitarbeitern als
„Kunden“ der BSC - sind Voraussetzungen für eine erfolgreiche BSC-Implementierung,
damit die Akzeptanz und die Einbettung der BSC in den Strategieprozess gelingt. Die
617 Vgl. Horváth & Partner (2000), S. 56.618 Bei der Einführung der BSC bedarf es der aktiven Beteiligung des Top-Managements. Vgl. Kotter
(1996).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 259
259
Umsetzung der Strategie erfolgt über Initiativen und Programme, die den einzelnen
Strategie-Elementen zugeordnet sind. Diese Initiativen sind der Motor der Umsetzung.
Nach Ansicht von Kaplan und Norton haben sie eine Schlüsselrolle bei der Zuordnung
von finanziellen Ressourcen und Mitarbeitern. Durch Initiativen kann die Verbindung
zwischen Budgets und der Strategie hergestellt werden. Der Erfolg der Umsetzung wird
über die den Strategie-Elementen zugeordneten Kennzahlen verfolgt.
Einer amerikanischen Untersuchung zufolge scheitert die erfolgreiche Strategieumset-
zung meistens an einer der folgenden Barrieren:619
• Strategie-Barriere:
Die Strategie wird nicht operationalisiert. Nur 40 % des mittleren Managements und
5 % der übrigen Mitarbeiter verstehen die Strategie des Unternehmens.
• Zielkongruenz-Barriere:
Nur 50 % des Top-Managements und 20 % des mittleren Managements haben ein
Bonussystem, das direkt mit den mittel- bis langfristigen Zielen der Strategie ver-
bunden ist.
• Management-Barriere:
85 % der Management-Teams verbringen weniger als eine Stunde pro Monat mit
Strategiediskussionen.
• Ressourcen-Barriere:
60 % der Ressourcen der Unternehmen haben keinen Bezug zur Strategie.
Die BSC ist sicher nicht das Allheilmittel für diese Probleme, aber ihre Architektur er-
laubt es, bei richtiger Anwendung vielen dieser Unzulänglichkeiten zu begegnen. Um
diesen Barrieren rechtzeitig entschlossen entgegen zu treten, wird die Einführung der
Balanced Scorecard bei der Deutschen Bank 24 forciert und als strategisches Manage-
ment-System mit folgenden Aspekten eingesetzt:620
• Transparent formulierte Strategien,
• Kommunikation der Strategie innerhalb des gesamten Unternehmens,
619 Vgl. Norton (1996).620 Vgl. Kaplan/Norton (1997).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 260
260
• Abstimmung der Unternehmensstrategie mit den Zielen der Mitarbeiter,
• Verbindung von Strategie-Elementen und jährlichem Budget,
• Identifizierung und Abstimmung strategischer Initiativen sowie
• Regelmäßige Performance-Kontrollen mit Rückmeldungen und der daraus
eventuell notwendigen Strategieanpassungen.
Der erste Schritt der Strategiedokumentation kann sinnvollerweise im Rahmen eines
Workshops mit dem Top-Management stattfinden.
Folgende vier Strategien wurden bei der DB24 für die BSC festgelegt:
• Wertschaffung durch hohe Profitabilität,
• Wachstums durch Qualitäts- und Serviceführerschaft,
• Höchsten Effektivität von Vertrieb und Service Center,
• Konsequentes Management der Kernressourcen.
S tartans icht, S tatus der4 S trategien
Abb. 6-3: Cockpitsicht auf die vier Topstrategien
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 261
261
In einem nächsten Schritt werden die Strategien durch geeignete strategische Ziele621
unterlegt. Die strategischen Ziele müssen definiert und abgestimmt werden.
Wachstums-potential
erschließen
HoheProfitabilität
Qualitäts-und
Serviceführerschaft
Markenziele undProduktführerschaft
erreichen
HöchsteVertriebseffektivität
Höchste Service-Center Effektivität
Optimierung desVertriebswegemix
Straffeoperative PlanungWandel zum
modernenDienstleister
Optimierung Bilanz-struktur / Kapitaleinsatz
VertriebsorientiertesPersonalkonzeptInformationstechnologie
verbessern
Abb. 6-4: Strategische Ziele der Deutschen Bank 24
Das Konzept der BSC führt zu einer zweigliedrigen, sequentiellen Methodik: Zunächst
muss die verbal ausformulierte Zielsetzung geklärt werden. Erst darauf aufbauend wer-
den Messgrößen, Zielwerte und strategische Aktionen622 als Grundlagen zielorientierter
621 Generell beschreibt ein Ziel einen für die Zukunft erwünschten Zustand. Diesen Zustand kann man
zunächst verbal erläutern („Den Kunden unserer Produkte in kürzester Zeit zur Verfügung stellen“),
ihn dann aber auch über Messgrößen und Zielwerte konkretisieren („Lieferzeit weniger als 36 Stun-
den“).622 Strategische Aktionen (Initiatives) dienen zur Erreichung der strategischen Ziele im Rahmen der BSC.
Sie können einzelne Maßnahmen, Maßnahmenbündel, verschiedenste Arten von Projekten sowie Auf-
gaben umfassen. Sie unterscheiden sich teilweise erheblich in den erforderlichen Realisierungsauf-
wendungen. Zur Differenzierung und Bearbeitung der strategischen Aktionen ist daher eine Gruppie-
rung und differenzierte Behandlung erforderlich. Als Synonym wird oft auch der Begriff strategische
Initiativen, Maßnahmen oder Projekte verwendet. Vgl. Horváth & Partner (2000), S. 341.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 262
262
Führung definiert. Die Besonderheit besteht darin, dass sie sich auf jene Zielsetzungen
bezieht, die sich unmittelbar aus der Strategie ergeben. Dabei ist zu beachten: Eine
Strategie enthält nicht alle denkbaren, sondern nur einzelne, ausgewählte Zielsetzungen.
Dazu gehören jene Zielsetzungen, die das Unternehmen im Markt positionieren, und
nicht jene, die das Unternehmen zur Aufrechterhaltung des laufenden Geschäftes benö-
tigt. Nach Priorisierung der Ziele werden Zielverantwortliche bestimmt, die die Umset-
zung der jeweiligen Strategie verantworten und auch die Abweichungen festlegen, wann
ein Ziel den Status rot, gelb oder grün erhält.623 Experten oder der Manager selbst über-
nehmen die Verantwortung für die zugeordneten Initiativen und die zugeordneten
Kennzahlen. In vielen Fällen wird daran eine variable Leistungsvergütung der Mitar-
beiter gekoppelt, die man über die Zielvorgaben der Kennzahlen misst. Die Verant-
wortlichen verfolgen in der BSC die Umsetzung ihrer „Objectives“ und deren Initiati-
ven im Zeitverlauf und prüfen die zugeordneten Kennzahlen. In periodischen Abständen
werden sie einer Kontrolle unterzogen: Es werden Analysen erstellt und verbale Beur-
teilungen in der BSC abgelegt. Ein entsprechend gesetzter Status signalisiert den Zu-
stand. Wesentlich dabei ist, dass die Beurteilungen durch das Expertenwissen an Aussa-
gekraft gewinnen und daher Fehlentwicklungen bei der Strategieumsetzung frühzeitig
erkannt werden.
Nachfolgende Abbildung verdeutlicht die Möglichkeit von Kommentierungen zu den
Berichten der BSC:
623 Das Festlegen von Grenzwerten und das farbliche Anzeigen des Status wird auch als „Traffic
Lighting“ bezeichnet.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 263
263
E mail, mit derMöglichkeit, B erichte zu
kommentieren und zuverschicken
Abb. 6-5: Möglichkeit der Kommentierung der BSC-Berichte
Mit Hilfe der Ursache-Wirkungs-Ketten können die Verantwortlichen den Einfluss ne-
gativer Entwicklungen auf die Gesamtstrategie abschätzen. Alle beteiligten Personen
und Gruppen sind über ein Feedbacksystem miteinander verbunden und können Kom-
mentare über den Status und die Beurteilungen austauschen. Sie sollten direkt auf der
BSC abrufbar sein. Anders als bei normalen Reporting-Systemen findet sich eine von
den direkten Verantwortlichen mit Zahlen, Fakten, Beurteilungen und Kommentaren
interpretierte Sicht der Strategie. Der Prozess wird von Kaplan und Norton als strategi-
sches Lernen der Führungskräfte bezeichnet.624
624 Kaplan/Norton (1996).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 264
264
Nachfolgende Abbildungen zeigen die Hinterlegung der Strategien mit strategischen
Zielen und deren Messgrößen.
Wertschaffung durch hohe Profitabilität
· Unternehmenswert (in Mrd EURO)Kern der Unternehmensstrategie; mehrperiodige Betrachtung der erzielten Wertschaffung.
· ROE (in %)Return on Equity mit der Basis des gesamten Eigenkapitals.
· C/I-Ratio (in %) Zentrale Größe zur Messung der Kosteneffizienz.
· Ergebnis vor Steuern (in Mio. EURO)Darstellung des periodischen Unternehmenserfolges als absolute Größe.
· Ergebnis vor Steuern/MAK (in TEURO)Darstellung des periodischen Unternehmenserfolges als absolute Größe.
Abb. 6-6: Wertschaffung durch hohe Profitabilität
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 265
265
Wachstum durch Qualitäts- und ServiceführerschaftWachstumspotenziale erschliessen
· Marktanteil (in %)Darstellung des Wachstums im Vergleich zum Wettbewerb. Marktanteil aktiver Bankverbindungen.
· Erträge (in Mio. EURO)
Abbildung der absoluten Ertragsentwicklung im absoluten Zeitvergleich und Messung des Zielerreichungsgrades von Wachstumzielen. Als Basis dienen bestehende Ertragsreports.
· Vertriebsleistung (in Mio. EURO)
Zukunftsbezogene Barwertbetrachtung des Neugeschäfts; davon-Position als Ausweis für kanalübergreifende Vertriebstätigkeit. Basis ist der bestehende Vertriebsleistungsreport.
· Nettoneukunden (in TStck.)
Stellhebel zur Steigerung des Ergebnis-/Ertragspotenzials und zur Erreichung von Wachstumszielen. (Zielsegmente annahmegemäß mit hohem Ergebnispotenzial). Berechnung wird anhand der im operativen System verfügbaren Kunden-stammnummern durchgeführt.
· Economic Profit / Potential (in %)
Ausschöpfung des Ertrags-/Ergebnispotenzials durch die Vertriebseinheiten; neben Neukundenakquisition zweiter Stellhebel zur Erreichung der Wachstumsziele. Unterjährige Berechnung auf Basis Standardkosten-sätze und Ist-Erträge.
Qualitäts- und Serviceführerschaft
· Kundenbindung (extern) (in Pkte.)
Die Kundenbindung (Kündigungsquote) als Kernindikator zur Messung der Kundenorientierung und als Indikator für Ertrags-/Ergebnisverluste durch Kundenabgänge. Berechnung auf Basis des Ausmeldedatums und Berechnung der Profitabilität anhand des positiven Economic Profit.
· Kundenzufriedenheit (intern) (in Pkte.)
Indikator für Qualitäts- und Serviceführerschaft; ermöglicht Transparenz über den Zusammenhang zwischen Zufriedenheit der Bankkunden und Qualität der internen Leistungsbeziehung (z.B. Ursachen-/Schwachstellenanalysen).
· Qualitätsindex (in Pkte.)
Einhaltungsgrad definierter Service Level Agreements (SLA) ist Hauptbestandteil der Servicequalität. Messung der Service-Center über Einhaltung dieser definierten SLAs (Durchlauf-/Bearbeitungszeiten). Kontinuierliche Überprüfung der Einhaltung des Serviceversprechens ggü. Kunden in den Vertriebseinheiten durch Testkäufe; Frühwarnindikator im Hinblick auf Kundenzufriedenheit.
Markenziele und Produktführerschaft erreichen
· Markenbekanntheit (ungestützt) (in %)
Messgrösse für die Ausweisung der Marktwahrnehmung durch die Endkunden; Indikator zur Werbeerfolgskontrolle. Berechung durch die spontane Bekanntheit des Gesamtlogos in % der Bevölkerung.
· Empfehlungsbereitschaftsindex (in %)
Indikator zur Messung der Produktakzeptanz und ProduktG8attraktivität im Vergleich zum Wettbewerb durch Ausweisung der Weiterempfehlungsbereitschaft. Produktranking wird ermittelt im Wettbewerbsvergleich durch Kunden-/Nichtkundenbefragung (Weiterempfehlungsbereitschaft).
Abb. 6-7: Wachstum durch Qualitäts- und Serviceführerschaft
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 266
266
Höchste Effektivität von Vertrieb und Service CenterHöchste Vertriebs-Effektivität
· Vertriebsleistung pro MAK (in TEURO)
Indikator für Effektivität des Vertriebes; zusätzlich Indikator zur Erfolgskontrolle von Massnahmen zur Steigerung der Vertriebsleistung (Marketing, Schulung). Basis ist der existierende Vertriebsleistungsreport im Controlling.
· Anteil profitabler Kunden (SRK) (in %)
Indikator für Effektivität des Vertriebes; zusätzlich Indikator zur Erfolgskontrolle von Massnahmen zur Steigerung der Vertriebsleistung (Marketing, Schulung). Basis ist der existierende Vertriebsleistungsreport im Controlling.
· Cross-Selling-Quote (in %)
Indikator für Effektivität des Vertriebes; zusätzlich Indikator zur Erfolgskontrolle von Massnahmen zur Steigerung der Vertriebsleistung (Marketing, Schulung). Basis ist der existierende Vertriebsleistungsreport im Controlling.
Hohe Service-Center-Effektivität
· Produktivitätsindex Kredit Service Center (KSC) (in %)
(Istkosten / Standardkosten x Anzahl Transaktionen); ermöglicht Service-Center-Vergleiche unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Engagement-Strukturen.
· Kosten pro Bearbeitungs-Service-Center (BSC) -Transaktion (in EURO)(Direkte Kosten / Anzahl der Transaktionen); Kernindikator für Kosteneffizienz.
· Produktivitätsindex BSC (in %)
(Istkosten / Standardkosten x Anzahl Transaktionen); ermöglicht Service-Center-Vergleiche unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Engagement-Strukturen.
Optimierung Vertriebswegemix
· Durchdringung Online-Kunden (in %)Die Online-Nutzung ist sowohl Stellhebel für "Wirtschaftlichkeit" als auch ("ertragsseitig") den Erfolg der Zielgruppenpenetration.
· ZV-Automatisierungsgrad (in %)
Erfolg des Multikanal-Konzeptes ist davon abhängig, dass es gelingt Kunden in einer für die Bank profitablen Produkt- und Kanalnutzung zu bewegen; Indikator ist einer der Kanalsteuerungsstellhebel zur Ergebnisverbesserung im stationären Vertrieb.
Abb. 6-8: Höchste Effektivität von Vertriebs- und Service-Center
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 267
267
Konsequentes Management der KernressourcenEffektives Bilanzstruktur-/Risk-Mgmnt.· Treasury-Ergebnis (in Mio. EURO) Indikator für den Erfolg der Liquiditätssteuerung.
· Solvabilitätskoeffizient (in %)Indikator zur Überprüfung der Eigenkaptal-Ausstattung des Unternehmens. Haftendes Eigenkapital (Kern- und Ergänzungskapital) / Risk Weighted Assets (RWA)
· Liquiditätsgrundsatz (in %)Indikator zur Messung der Liquiditätsstruktur lauf Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen.
Effektives Personalmanagement
· Abweichung vom Ø-Leistungsfaktor (in %)Indikator für die Leistungsgüte der Mitarbeiter und den Grad der Zielerreichung bzgl. der Zielergebnisgespräche.
· Überfällige Zielv.-/Jahres-Gespräche (in %)
Indikator für die Einhaltung von Mindeststandards der Mitarbeiterführung. Messung durch die Anteile überfälliger Mitarbeiter-Beurteilungs, Zielverinbarungs- und Jahresendgespräche.
· MA-Zufriedenheitsindex (in %)
Ergebnis MA-Befragung anhand einfachen Fragebogens. Zentraler Indikator zur Messung der Unternehmenskultur und des Mitarbeiter-Committments. Zeitnahe Feststellung von akutem Handlungsbedarf in bezug auf Defizite in der Mitarbeitermotivation.
· Fehlzeitenquote (in %)
Indikator für die zeitnahe Feststellung von akutem Handlungsbedarf in Bezug auf Defizite in der Mitarbeitermotivation. Berechung durch Anteil der Fehlzeiten pro Mitarbeiter.
· Qualifizierungstage pro MAK (in Tagen)
Inputorientierter Indikator zur Beurteilung der Entwicklung von Mitarbeiterkompetenz. Implizite Massnahme: Hohe Effektivität der abgebildeten Massnahmen zur Aus- und Weiterbildung.
Effektives IT-Management
· Ist IT-Aufwand/Plan IT-Aufwand (in %)Planeinhaltung der IT-Kosten für das laufende Jahr. Die IT-Kosten sind ein wichtiger Bestandteil (auch in der Höhe) der Kostenplanung eines Jahres.
· IT-Aufwand/Ertrag (in %) Anteil der IT-Kosten am Ertrag der Bank.
· Kostenanteil Neuentwicklungen (in %)Anteil der Investitionen in neue zukunftträchtige Technologien, um den IT-Service für den Kunden auszudehnen und zu verbessern.
· Systemverfügbarkeit (in %)
Erfolgskritisch für alle Bereiche der Bank; Indikator für die technische Verfügbarkeit von "Basis-Servicetechnologie" und potentiellen "Nein-Leistungen" durch Ausfälle. Beispiel: Ausfallquote der Selbstbedienungs-Terminals.
Abb. 6-9: Konsequentes Management der Kernressourcen
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 268
268
Durch den Aufbau eines solchen ausgewogenen Zielsystems entsteht konsequenterwei-
se auch ein ausgewogenes Messgrößensystem.
Drill-down einer
S trategie
Abb. 6-10: Drill-down der Strategie „Vertrieb und Service Center“
Messgrößen konkretisieren strategische Ziele, oftmals bringen sie sie erst auf den Punkt.
„Schwammige“ Formulierungen erhalten durch die Messgröße ihre Eindeutigkeit. Un-
terschiedliche Interpretationen des Zieles werden eingeschränkt. Das in der BSC fest-
gelegte Zielsystem ermöglicht außerdem ein präzises Hinterfragen der strategischen
Aktionen hinsichtlich ihres Beitrages zur Strategieumsetzung. Es ist jedoch ein Miss-
verständnis zu glauben, dass die Entwicklung der richtigen Unternehmensstrategie für
Firmen zu entscheidenden Wettbewerbsvorteilen führt. In Wirklichkeit ist die Formulie-
rung der Strategie weniger als die erste Hälfte des Weges. In der Mehrzahl der Fälle
- schätzungsweise in 70 % - treten die Probleme bei der mangelhaften Umsetzung
auf.625
625 Vgl. Ram (1999).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 269
269
1 2 3 4 5
Seh
r al
lgem
ein
Seh
r ko
nkr
et
Strategie Bestimmung derstrategischen Ziele
(z.B. Kundenperspektive)
Über die Definition strategischer Ziele und die Festlegung von strategischen Aktionenwerden strategische Alternativen zunehmend eliminiert und dadurch ein gemeinsamesVerständnis der Strategieumsetzung erzeugt.
Auswahl derMessgrössen
Einigung überZielwerte
Festlegungder strategischen
Aktionen
Mehr Personalmit Kundenkontakt
AusbildungService
BessereKundendatenbank
+ 10 %
+ 25 %
+ 50 %
Anzahl derNeukunden
Kundenzufriedenheits-index
Häufigkeit derKundenbeschwerden
Kundenanforderungenschneller abwickeln
Betreuungsqualitätverbessern
Betreuung potentiellerKunden intensivieren
Wir sind eine unabhäng-ige Bank im Weltmarktund praktizieren eineoffene partnerschaft-liche Zusammenarbeitmit Kunden und Liefer-anten.
Abb. 6-11: Überführung der Strategie in Aktionen zur Konkretisierung626
Häufig ist die Flexibilität und Steuerungsfähigkeit eines Unternehmens aufgrund einer
Überzahl an Projekten und Initiativen eingeschränkt.627 Der Überblick über die Bedeu-
tung und Sinnhaftigkeit einzelner Projekte und Initiativen geht dabei verloren. Dies hat
nicht nur finanzielle Auswirkungen, sondern verhindert zugleich einen effektiven Ein-
satz der Mitarbeiter-Ressourcen. Die Zuordnung von Projekten zu Zielen des Zielsy-
stems schafft Klarheit darüber, ob Projekte einen Beitrag zur Strategierealisation leisten
– und wenn ja, welchen. Leisten Projekte keinen oder nur einen geringen Strategiebei-
trag, so muss ihre Bedeutung für die Aufrechterhaltung des laufenden Geschäfts, also
für die Unterstützung von Basiszielen, geprüft werden. Leistet eine strategische Aktion
auch hier nicht ausreichend Unterstützung, ist die Aktivität als solches in Frage zu stel-
len.
626 Vgl. Horváth & Partner (2000), S. 50.627 Vgl. Horváth & Partner (2000).
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 270
270
6.3 Umsetzung der BSC
Um einen grafikgestützten Einstieg in die BSC zu ermöglichen, wird folgendes BSC-
Cockpit bei der Deutschen Bank 24 erstellt:
Cost IncomeCost Income Ratio Ratio
Ergebnis vorErgebnis vorSteuernSteuern
ErträgeErträge
NettoneukundenNettoneukunden
KundenbindungKundenbindung
TreasuryTreasury-Ergebnis-Ergebnis
SolvabilitätskoeffizientSolvabilitätskoeffizient
LiquiditätsgradLiquiditätsgrad
Vertriebsleistung pro MAKVertriebsleistung pro MAK
Durchdringung Durchdringung Online-KundenOnline-Kunden
ZV-AutomatisierungsgradZV-AutomatisierungsgradWer
tsch
affu
ng
du
rch
Wer
tsch
affu
ng
du
rch
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ho
he
Pro
fita
bili
tät
Pro
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Hö
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enK
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ress
ou
rcen
MonatMonatMärz 00März 00- Gesamtbank -- Gesamtbank -
RoERoE
MonatMonatMärz 00März 00
01/2000 ggü. Nullmessung
>= +10% ggü. Plan >=1 bis +10% ggü. Plan +1 bis -1% ggü. Plan <=-1 bis -10% ggü. Plan <= -10% ggü. Plan
01-03/01-03/20002000
01-03/01-03/20002000
ggü. Plan 2000
ggü. Durchschnitt Top 3 Regionen
Einzelmonate 02/00 und 01/00
Einzelmonate 02/00 und 01/00
&2&.3,7�3(5)250$1&(�0$1$*(0(17
FiktivesBeispiel
Abb. 6-12: Aktuelles Cockpit der BSC bei der Deutschen Bank 24
Eine Ampel- und Pfeilfunktion gibt dem Anwender optische Signale im Hinblick auf
besonders günstige oder ungünstige Abweichungen in Bezug auf eine oder mehrere
Vergleichsgruppen. Ab welchen Schwellenwerten diese Ampel- und Pfeilfunktion rea-
giert, kann spezifisch vorgegeben werden.
Nachfolgende Abbildung zeigt die Möglichkeit der Benutzerverwaltung und der Pflege
der Schwellenwerte für die Messgrößen auf:
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 271
271
Adminstration, nur fürausgewählte B enutzer, mit der
Möglichkeit einer B enutzer-verwaltung sowie einer
E instellungsmöglichkeit derGrenzwerte für S tati rot, gelb
oder grün für jede Messgröße,hier nur beispielhaft
angedeutet
Abb. 6-13: Benutzerverwaltung und Pflege der Schwellenwerte für die Messgrößen
Das Controlling-DWH musste nach Definition der benötigten Messgrößen um die feh-
lenden Basisdaten ergänzt werden. Gerade Datenquellen aus dem Personal-, Treasury-
und Kreditbereich wurden genutzt, um die verschiedenen auch nicht-finanziellen Kenn-
zahlen der BSC bestimmen zu können. Über die Transformationskomponente wurden
diese Daten in das Controlling-DWH eingestellt.
Betrachtet man das Beispiel, dass alle Kennzahlen der BSC einer Organisationseinheit
Profit-Cost-Center (PCC) zugeordnet werden sollen, so ist festzustellen, dass bei den
Finanzkennzahlen anhand eines bereits in den operativen Systemen vorhandenen Ge-
schäftsbereichmerkmales (GBM) eine eindeutige Zuordnung zum PCC leicht möglich
ist. Bei den Personalkennzahlen muss durch den Umweg über die vorhandene Personal-
nummer der Mitarbeiter die Zugehörigkeit zum Geschäftsbereich ermittelt werden. Nur
dann gelingt es, eine Kennzahl wie die Mitarbeiterfluktuation unter dieser Organisati-
onseinheit gemäß den Geschäftsbereichen auszuweisen. Bei den Nichtfinanzkennzahlen
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 272
272
liegt oft keine Schlüsselsystematik vor, sodass dies in der Transformationskomponente
des Controlling-DWH nachgeholt werden muss.
Die Lieferfrequenz der Daten ist größtenteils monatlich, da eine monatliche vollauto-
matische Erstellung der BSC in einem ersten Schritt als ausreichend gesehen wird.
S tatus-Profil der
s trategischen Z iele
Gesamtbank
Abb. 6-14: Status-Profil der strategischen Ziele der Deutschen Bank 24
Um eine große Flexibilität der Schnittstellen und der zu gewinnenden Daten herzustel-
len, wurde eine SAS-Lösung für die Datenbereitstellung implementiert. Die Daten wer-
den entweder mit einer SAS-INTRANET Anwendung erfasst (z. B. der manuell be-
rechnete Unternehmenswert) oder aus dem Controlling-DWH als Liefersystem mit SAS
gelesen. Dabei werden folgende SAS-Produkte verwendet: SAS-ACCESS für den Zu-
griff auf DB2-Daten, SAS-CONNECT, um Daten von unterschiedlichen Rechnern zu
lesen. Gerade in der Phase des „Erfahrungsammelns“ und der stetigen Verände-
rung/Justierung der BSC, der strategischen Ziele, der Messgrößen und deren Daten-
quellen bietet sich eine programm- und ablauftechnisch flexible Lösung wie SAS an.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 273
273
Systemverfügbarkeit =Download aus dem Intranet der DB
Überfällige Ziel-/Ergebnisgespräche =Schnittstelle zum Personalsystem Peoplesoft
Unternehmenswert =Manuelle Berechnung und Eingabe
über Intranet-Frontend
RAROC =Schnittstelle zum Risk-System
der Deutschen Bank
Vertriebsleistung =Schnittstelle zum vorhandenen
Vertriebsleistungsreport
Markenbekanntheit =Manuelle Eingabe über Intranet-Frontend
Kostenmarge =Schnittstelle zum SAP-System
Treasury-Ergebnis =Schnittstelle zum Treasury-System
Zahlungsverkehr-Automatisierungsgrad =Schnittstelle zum Kontokorrent-System
Fehlzeitenquote =Schnittstelle zum Personal-Controlling
Qualifizierungstage pro MAK =Schnittstelle zur Seminarverwaltung
IT-Aufwand =Schnittstelle zur SAP-Projektplanung
IT-Ertrag =Schnittstelle zur Unternehmenbereichs-
rechnung
Kundenzufriedenheit =Schnittstelle zum Kundenbefragungstool
Abb. 6-15: Notwendige Erweiterung der Schnittstellen für das Controlling-DWH
Nachdem die BSC bzgl. der strategischen Ziele und der Messgrößen definiert ist, stellt
sich die Datenbereitstellung und -beschaffung häufig als Problemfaktor der Implemen-
tierung der BSC dar. Qualitativ hochwertige Kennzahlen aus dem Nichtfinanzbereich
sind häufig nur schwer zu bekommen, Schnittstellen zu den heutigen Controlling-
Datenbanken existieren nicht und müssen komplett neu implementiert werden. Eine
Vielzahl führungsrelevanter externer Quellen liegt nur in unstrukturierter Textform vor.
Im Internet gibt es eine große Menge professioneller Informationsanbieter, deren Bei-
träge für die strategische Unternehmensführung genutzt werden können. Dies umfasst
beispielsweise Marktanalysen, Erwartungen von Finanzanalysten, Studien, Presseerklä-
rungen von Wettbewerbern oder Anforderungen an neue Produkte und Dienstleistun-
gen. Damit mögliche Empfänger solcher Informationen zum einen gezielt Aufträge zur
Informationsbeschaffung erteilen können und zum anderen nicht in einer Informations-
flut untergehen, muss das Controlling-DWH die empfängerspezifische Speicherung der
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 274
274
Informationen auf beliebigen Merkmalskombinationen vornehmen. Solche Analysen
sollten beliebigen Strategie-Elementen (z. B. der Finanzperspektive) zugeordnet sein.
Um die OLAP-Technologie im Reporting nutzen zu können, wurden die Dimensionen
• strategisches Ziel,
• Zeit und
• Aufbauorganisation (regionale Struktur)
implementiert.
Drill-T abelle, hier kannsowohl in der Zeit wie
in der Aufbauorga-nisation gedrillt werden
Abb. 6-16: Drill-down-Möglichkeit des OLAP-Reportingtools – ohne Detaildaten
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 275
275
Drill-T abelle miteingeschalteten
Detaildaten
Abb. 6-17: Drill-down-Möglichkeit des OLAP-Reportingtools – mit Detaildaten
Falls die Wertschaffung auf Gesamtbankebene besondere Auffälligkeiten zeigt, kann
durch Anwendung der OLAP-Technologie bis auf Region, Filiale oder Profit Cost
Center (PCC) geforscht werden, wo genau die Auffälligkeiten liegen. Durch diese Ursa-
chenforschung wird ein gezieltes Gegensteuern und Eingreifen des BSC-Anwenders bei
Auffälligkeiten möglich. Die BSC lässt sich somit interaktiv analysieren. Der Einzel-
kontendurchgriff ermöglicht, ausgehend von verdichteten Daten auf Regionsebene, den
Durchgriff auf die darunter liegenden Daten der Kunden- bzw. Kontenebene. Damit
können beispielsweise ungewöhnliche Wertentwicklungen oder größere Abweichungen
analysiert werden. Mit Hilfe einer Excel-Exportfunktion können aus der Datenbank
ausgewählte Daten zur Weiterverarbeitung auf den PC geladen werden. Aus diesen
Daten können zusätzliche individuelle Sonderberichte erstellt werden.
Ein denkbarer Drill-down ist der hinsichtlich der regionalen Struktur. Die nachfolgende
Abbildung zeigt das Ergebnis eines solchen Drill-down von der Gesamtbankebene eine
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 276
276
Ebene tiefer zur Regionalstruktur. Zu sehen ist ein Planvergleich der Regionen bezüg-
lich der Strategie „Wachstum durch Qualitäts- und Serviceführerschaft“.
Direkt-vertrieb
Süd
Nord-ost
Nord-west
Nord
Süd-west
Mitte
West
Monat03/2000
WACHSTUM DURCH QUALITÄTS- UNDWACHSTUM DURCH QUALITÄTS- UNDSERVICEFÜHRERSCHAFTSERVICEFÜHRERSCHAFT
01-03/2000
Monat03/2000
01-03/2000
Monat03/2000
01-03/2000
Erträge Vertriebsleistung NettoneukundenMonat
03/2000 *Best
Practice **
Kundenbindung
1
7
5
8
8
1
3
2
5
6 6
6
2
6
2
2
8
Stationärer undStationärer undmobiler Vertriebmobiler Vertrieb
PlanvergleichPlanvergleich - Regionen 01-03/2000 - - Regionen 01-03/2000 -
>= +10% ggü. Plan >=1 bis +10% ggü. Plan +1 bis -1% ggü. Plan <=-1 bis -10% ggü. Plan <= -10% ggü. Plan
** Vergleichsbasis: Best Practice = Durchschnitt der Top 3 Regionen im Berichtsmonat
2
4
6
3
3
1
7
2
6
5
4
4
8
7
1
2
4
5
3
8
7
2
1
3
6
4
5
7
8
2
1
3
6
4
5
7
8
4
7
5
2
7
7
1
6
1
5
* Vergleichsbasis: Plan 2000
banking
brokerage
1
2
3
4
5
6
7
8
1
1
1
1
1
1
1
1
03/00 02/00
nicht verfügbar
nicht verfügbar
nicht verfügbar
nicht verfügbar
Ost
&2&.3,7�3(5)250$1&(�0$1$*(0(17
FiktivesBeispiel
Abb. 6-18: Sicht auf die Regionen der Deutschen Bank 24 durch Drill-down
Falls diese Detailsicht noch immer nicht ausreichen sollte, ist auch ein Drill-down auf
einzelne Messgrößen wie z. B. den RAROC für eine spezifische Region möglich, um
dessen zeitlichen Verlauf analysieren zu können.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 277
277
Zeitlicher Verlauf derIs t- und Plan-Werte
Abb. 6-19: Detailansicht der Messgröße RAROC im Zeitverlauf
Ein solcher Drill-down ist bei der BSC der Deutschen Bank 24 bzgl. der Dimension
Aufbauorganisation bis auf Ebene des Kundenbetreuers möglich. Im spezifischen
Cockpit wird an Messgrößen und Kennzahlen nur das angezeigt, was der Empfänger
seines spezifischen BSC-Cockpits auch wirklich beeinflussen kann.
Eine Integration in das Berichtswesen und ein damit verbundenes laufendes Monitoring
der Zielerreichung ist so gegeben. Ebenfalls soll das System in die Mitarbeiterführung
verankert werden, um die operationalen Ziele und strategischen Aktionen in persönli-
chen Zielvereinbarungsgesprächen zu verwurzeln.
Durch die Einbettung der BSC in die Controlling-Systemarchitektur stehen dem An-
wender alle relevanten Informationen stets zur Verfügung. Führungskräfte, aber auch
Mitarbeiter wollen nachvollziehen können, was genau mit den strategischen Zielen ge-
meint ist, wie die Messgrößen aufgebaut sind, welche strategischen Aktionen warum
ergriffen werden, wie der Stand ihrer Umsetzung ist. Dank dem Einsatz von OLAP-
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 278
278
Technologie ist ein einfaches Navigieren zur Beantwortung dieser Fragestellungen
möglich. Damit wird die Softwarelösung zu einem wichtigen Bestandteil des Kommu-
nikationsmixes, um die Strategie im Unternehmen bekannt und transparent zu machen.
Is t- und Planwerte
im zeitlichen Verlauf
Abb. 6-20: Ist- und Planwerte der Erträge im zeitlichen Verlauf
Der strategischen Führung genügt es nicht alleine, die Daten zur BSC verfügbar zu ha-
ben. Vielmehr ist durch diese Lösung gewährleistet, dass Daten umfassend analysiert
werden können. Drill-downs, statistische Auswertungen oder grafische Darstellungen
müssen durch eine BSC-Software unterstützt werden. So kann die Ermittlung von Kor-
relationen zwischen den strategischen Zielen eine wichtige Information für Führungs-
kräfte darstellen, z. B. zwischen dem Kundenzufriedenheitsindex und dem Marktanteil.
Sind Korrelationen bekannt, können Simulationen durchgeführt werden, bei denen Ver-
änderungen von bestimmten Zielwerten in ihrer Auswirkung auf andere Zielwerte un-
tersucht werden können.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 279
279
Grafische Ans icht aufdurchschnittlichen
S tatus der 4 S trategiender DB 24, Dars tellung
nach Zeit oderDimens ion mö glich,Feinheitsgrad der X-
Achse (z. B . Jahr,Quartal oder Monat) is t
veränderbar
Abb. 6-21: Entwicklung der vier Top-Strategien der DB24 im Zeitverlauf
Ein regelmäßiges Reporting der BSC ist durch die Bereitstellung des Controlling-DWH
und eines OLAP-Endbenutzertools gewährleistet. Das Vorhandensein eines Control-
ling-DWH bei der Deutschen Bank vereinfachte die IT-seitige Einführung der BSC für
die DB24 sehr.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 280
280
Zeitliche Entwicklung Quervergleich Vj.- Plan-Vergleich
Feb 00 Jan 00 Dez 99 Ø10-12/99 Ø7-12/99 Ø1-12/99 Min
Feb 00 Max
Feb 00kum.
lfd. Jahr+/- ggü. kum.
Vj. in % anteil. Plan+/- ggü. ant.
Plan in %
Wertschaffung durch hohe Profitabilität· Unternehmenswert (in Mrd EURO)· ROE (in %)· C/I-Ratio (in %)· Ergebnis vor Steuern (in Mio. EURO)· Ergebnis vor Steuern/MAK (in TEURO)
Wachstum durch Qualitäts- und Serviceführerschaft
Wachstumspotenziale erschliessen· Marktanteil (in %)· Erträge (in Mio. EURO)· Vertriebsleistung (in Mio. EURO)· Nettoneukunden (in TStck.)· Economic Profit / Potential (in %)Qualitäts- und Serviceführerschaft· Kundenbindung (extern) (in Pkte.)**· Kundenzufriedenheit (intern) (in Pkte.)· Qualitätsindex (in Pkte.)Markenziele und Produktführerschaft erreichen· Markenbekanntheit (ungestützt) (in %)· Empfehlungsbereitschaftsindex (in %)
Höchste Effektivität von Vertrieb und Service Center
Höchste Vertriebs-Effektivität· Vertriebsleistung pro MAK (in TEURO)· Anteil profitabler Kunden (SRK) (in %)· Cross-Selling-Quote (in %)Hohe Service-Center-Effektivität· Produktivitätsindex KSC (in %)· Kosten pro BSC-Transaktion (in EURO)· Produktivitätsindex BSC (in %)Optimierung Vertriebswegemix· Durchdringung Online-Kunden (in %)· ZV-Automatisierungsgrad (in %)
Konsequentes Management der Kernressourcen
Effektives Bilanzstruktur-/Risk-Mgmnt.· Treasury-Ergebnis (in Mio. EURO)· Solvabilitätskoeffizient (in %)· Liquiditätsgrundsatz (in %)Effektives Personalmanagement· Abweichung vom Ø-Leistungsfaktor (in %)· Überfällige Zielv.-/Jahres-Gespräche (in %)· MA-Zufriedenheitsindex (in %)· Fehlzeitenquote (in %)· Qualifizierungstage pro MAK (in Tagen)Effektives IT-Management· Ist IT-Aufwand/Plan IT-Aufwand (in %)· IT-Aufwand/Ertrag (in %)· Kostenanteil Neuentwicklungen (in %)· Systemverfügbarkeit (in %)
Abb. 6-22: Balanced Scorecard der Deutschen Bank 24 - Gesamtüberblick
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 281
281
6.4 Erfahrungen aus dem Projekt
Da die Deutsche Bank 24 eine der ersten Banken überhaupt ist, die eine BSC im Einsatz
hat, können für nachfolgende Projekte in anderen Geschäftsbereichen der Deutschen
Bank oder auch in anderen Banken, sehr hilfreiche Erfahrungen gewonnen werden. Bei
der erfolgreichen BSC-Einführung in der DB24 ist es möglich geworden, die Zielset-
zung der Strategie top-down in kürzester Zeit auf allen Stufen des Unternehmensberei-
ches kommunizierbar und messbar zu machen. Die gemeinsame Arbeit in den Berei-
chen der DB24 fördert das bereichsübergreifende Verständnis für die wichtigsten Er-
gebnistreiber im Unternehmensbereich und ermöglicht eine intensive Nutzung von Sy-
nergiepotenzialen.
Eine Integration des Konzeptes in das Shareholder Value-Konzept ist bei der Umset-
zung wichtig, um eine integrative und für alle Führungsfunktionen der DB24 umfassen-
de Ausrichtung an der Wertsteigerung zu erreichen.
Das Konzept der BSC ist als intuitiv eingängig zu bewerten. Insbesondere die Struktu-
rierung in vier Perspektiven trägt nachhaltig zum intuitiven Verständnis und einer hohen
Anschaulichkeit des Konzeptes bei. Das Management kann so die BSC gut dazu nutzen,
strategisches Denken und Handeln im Unternehmen zu fördern und Widerstand gegen
Veränderungen zu minimieren. Die Motive der in der DB24 für die Einführung Verant-
wortlichen werden von der BSC getroffen. In der wertorientiert geführten DB24 kann
die Umsetzung der Strategie in die operative Planung durch die BSC erfolgen. Das
BSC-Konzept ist erfolgsversprechend, da es weniger zu einer 100 %-Lösung verleitet
und auf eine große Akzeptanz gestoßen ist.
Die finanzielle Berichterstattung, die auf dem Rechnungswesen basiert, spielt im Mana-
gement der DB24 eine große Rolle. In unserer heutigen Informationsgesellschaft, in der
es insbesondere aber auch darum geht, immaterielle Werte zu schaffen, Bindungen zu
Kunden zu sichern oder strategische Allianzen mit externen Partnern herzustellen, muss
ein derartiges, traditionelles Managementvorgehen modifiziert werden. Gerade im Ban-
kenbereich besteht heute ein verstärkter Bedarf nach Mitarbeitern mit analytischen Fä-
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282
higkeiten, die in der Lage sind, flexibel und schnell auf Kunden- und Marktbedürfnisse
zu reagieren. Wie gut die geschäftspolitischen Visionen und Strategien der DB24 jedem
einzelnen Mitarbeiter vermittelt sind, wird immer mehr zum entscheidenden Erfolgs-
faktor im Wettbewerb.
Ein Grund für mögliche Probleme bei der Strategieplanung und –umsetzung in der
DB24 mag auch darin liegen, dass es bislang kein Lösungsmodell gab. Um dieses Pro-
blem bei der DB24 in den Griff zu bekommen, wurde eine Methodik benötigt, die
• die Ressourcen und die Aufmerksamkeit des Managements auf die Strategie aus-
richtet,
• erlaubt, Strategien in ein ausgewogenes Zielsystem zu überführen und es dadurch zu
konkretisieren,
• erlaubt, Ziele zu operationalisieren, Zielerreichungsgrade festzulegen und Maßnah-
menpläne zu bestimmen,
• erlaubt, die Management- und Controllingsysteme konsistent auszurichten.
Die BSC bietet eine solche Methodik, indem sie eine dreifache Balance schafft zwi-
schen
• Strategieformulierung und –umsetzung,
• finanziellen und nicht finanziellen Steuerungsgrößen,
• Planung und Kontrolle.
Dem Management der DB24 kam hier eine Doppelrolle zu. Es musste sich neben der
Strategiefindung auch für die –umsetzung verantwortlich zeigen. Die BSC bietet sich
für Letzteres als ideale Methode an, um beispielsweise auch wertorientierte Unterneh-
mensstrategien („Shareholder value“) in der Praxis umzusetzen. Der Einsatz der BSC
muss jedoch wie bei dem Fallbeispiel der DB24 vom Top-Management ausgehen. Trotz
des mit der BSC verfolgten Einbezugs aller Mitarbeiter in die Strategieumsetzung han-
delt es sich um einen Top-down-Ansatz, der nur von der obersten Managementebene in
Gang gesetzt werden kann.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 283
283
Mit Hilfe der Informationstechnologie sollen Management und Mitarbeiter der DB24
sehr genau über Kunden, Produkte, Mitarbeiter, Marktbedürfnisse, Technologietrends
sowie Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens im Wettbewerb informiert
sein. Die Herausforderung besteht nun darin, Informationen nicht als Ansammlung von
Daten zu verstehen, sondern als produktiven Faktor und diese Philosophie durch den
Aufbau einer strategischen Controlling-Systemarchitektur in der Deutschen Bank zu
verankern. Die BSC liefert für den Aufbau und die Verbesserung dieses aus Daten-
sammlung, Informationsbereitstellung, Informationsanalyse, Wissensvermittlung und
Aktionsplanung bestehenden Prozesses wertvolle Impulse. Durch ihre multidimensio-
nale Sichtweise auf die geschäftspolitischen Kernfelder Finanzen, Kunden, Geschäfts-
prozesse und Mitarbeiter sowie die Verknüpfung von Strategiefindung und –umsetzung
lässt sich die BSC ideal in eine Controlling-Systemarchitektur einbinden, die folgende
Bausteine umfasst:
• Data Warehouse Technologie für eine saubere Datenbasis,
• Web-Technologie als intuitives Front-End,
• OLAP-Technologie zum Verifizieren und zur genauen Analyse von Informationen.
Die Gründe, warum sich die DB24 entschlossen hat, eine BSC einzuführen, sind viel-
fältig. Hier steht aber nicht eine reine „Cost cutting-Überlegung“ dahinter. Vielmehr
werden mit dem Einsatz der BSC Wachstumsstrategien verfolgt, die Entwicklung der
DB24 vorangetrieben und die Unternehmensstrategie zu „Jedermanns Job“ gemacht.
Insbesondere im dritten Aspekt liegt die enorme Hebelwirkung. Der in diesem Zusam-
menhang oft gebrauchte Slogan „von den 10 zu den 10000“ bedeutet in letzter Konse-
quenz, dass die Unternehmensstrategie keine „geheime Kommandosache“ der oberen
Führungsebene bleibt, sondern jeder Mitarbeiter die Strategie in seinen täglichen Ar-
beitsoperationen lebt. Insofern ist eine rein am Shareholder Value orientierte Unterneh-
menssteuerung lediglich ein Teil des BSC-Ansatzes, abgedeckt in dessen finanzieller
Perspektive.
Zum Beispiel eine Kundenperspektive bei der BSC in der Unternehmenskultur der
DB24 installiert zu haben, bedeutet viel mehr als nur die reine Messung von Kundenzu-
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284
friedenheit. Sie verlangt auch, Kunden und Märkte zu verstehen und daraus die richti-
gen Strategieentscheidungen zu treffen und umzusetzen.
Die BSC ist alsKommunikationsinstrument
zu verstehen.
Verknüpfen von variablenVergütungs- und Anreiz-elementen mit der BSC.
Die BSC ist kein reinesKennzahlensystem, sondern ein
integrativer Managementprozess.
BSC fördert und fordert diestrategische Steuerung eines
Unternehmens.
BSC übersetzt Strategien inkonkrete Aktionen und setzt
Schwerpunkte.
Top down-Orientierung der BSC: Vorgabe von
Zielen und Maßnahmen.
Verbinden von BSC-Ansatz mit dem Shareholder
Value-Ansatz ist wichtig.
Jede BSC muss so individuell sein wie das
individuelle Unternehmen.
BSC ist nicht Strategie-generierungs-, sondern Strategierealisierungs-
instrument.
BSC ist nicht „Einmalaktion“,sondern muss kontinuierlich
erstellt und verbessert werden.
BSC ersetzt nicht die diagnostischenFeinsteuerungsinstrumente desControlling, sie ergänzt diese.
IT-Unterstützung ist der zweite Schritt, den ersten muss
das Management tun.
Abb. 6-23: Erfahrungen bei der Einführung der BSC in der DB24
Nach Erfahrungen anderer Unternehmen dauert es normalerweise zwei bis drei Jahre bis
durchschlagende Erfolge mit der Einführung der BSC sichtbar werden. Schließlich
muss das Verhalten einer gesamten Organisation auf die Unternehmensstrategie ge-
richtet und auf eine gemeinsame Linie gebracht werden. Die BSC der DB24 wurde des-
halb so gestaltet, dass aus einer „High-Level-Scorecard“ in einem kaskadierenden Pro-
zess individuelle Scorecards für die einzelnen Geschäftseinheiten (z. B. Kredit Service
Center oder Finanzcenter) bzw. Mitarbeiter entwickelt werden. Dies erfordert einen
enormen Kraftakt und das intensive Gespräch mit den Mitarbeitern. Alle Mitarbeiter der
DB24 beschäftigen sich monatlich mit ihren individuellen Scorecards und denken über
die Unternehmensstrategie nach und darüber, wie sie das Ergebnis künftig positiv be-
einflussen können.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 285
285
Das Feedback aus monatlichen Mitarbeiter-Treffen erzeugt ein strategisches Lernen in
der DB24. Das kann bedeuten, dass es notwendig wird, die Strategie zu überdenken,
wenn sich Umweltbedingungen ändern. Dies zeigt ganz deutlich, dass es sich bei der
BSC um ein Management-Projekt und nicht um ein Systemprojekt handelt. Darum führt
es zwangsläufig zum Scheitern, wenn ein Unternehmen eine BSC von einem externen
Berater entwickeln lässt, ohne die Mitarbeiter zu Beteiligten zu machen. Demzufolge
wurden von der ersten Minute an Mitarbeiter der DB24 in die Entwicklung der BSC
eingebunden.
Das bisherige Management-Informationssystem (Vertriebsleitungsrechnung, Unterneh-
mensbereichsrechnung, Geschäftsstellenrechnung, Kundenkalkulation, Regionale
Marktanalyse usw.) der DB24 wird durch die BSC nur ergänzt, die weniger detailliert,
dafür aber stärker strategisch ausgerichtet ist. Wie beim traditionellen Reporting üblich,
wird auch die BSC monatlich erstellt und aktualisiert. Nutzeneffekte der BSC zeigen
sich bei der DB24 wie folgt:
• Die ständige Strategiediskussion entfällt.
• Strategische Aspekte werden aus vier Perspektiven betrachtet.
• Projekte und Aktionen werden schlüssig auf die strategischen Ziele ausgerichtet.
• Der Einbezug mehrerer Hierarchieebenen aus verschiedenen Funktionsbereichen
fördert die Geschlossenheit.
• Die Beweggründe für die Wahl der Maßnahmen zur Strategieumsetzung werden
explizit genannt.
Auf diese Weise lässt sich die Mitunternehmerschaft von Führungskräften und Mitar-
beitern in der DB24 forcieren und der Beitrag des Einzelnen zur Steigerung des Unter-
nehmenserfolges steigern.
Ein wesentlicher Erfolgstreiber der BSC-Einführung bei der DB24 ist die Devise, mit
der Erarbeitung zu beginnen bzw. voranzuschreiten und erst im zweiten Schritt nach
Perfektion zu suchen. Zielgrößen und Kennzahlen werden durch den Einsatz der BSC
ohnehin laufend weiterentwickelt. Die BSC schafft somit eine Plattform für den Kaizen-
Ansatz kontinuierlicher Verbesserungsprozesse.
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Im durchgeführten Projekt haben sich folgende Faktoren als erfolgsentscheidend her-
ausgestellt:
• Aktive Einbindung und klares Bekenntnis des Top-Managements zur BSC ist
unerlässlich.
• Die Zielformulierungen müssen konkret, präzise, kommunizierbar, leicht ver-
ständlich und herausfordernd sein.
• Die Definition der Strategien, strategischen Ziele und Messgrößen muss allen
Beteiligten klar sein. Das dazugehörende Regelwerk sollte transparent in einer
Metadatenbank abrufbar sein. Anpassungen des Regelwerks müssen auf einfa-
chem Weg möglich gemacht werden, um die Flexibilität des neuen Steuerungs-
instruments nicht einzuschränken.
• Eine Verknüpfung der BSC mit dem Mitarbeiter-Zielvereinbarungssystem ist
notwendig. So wird den Mitarbeitern gezeigt, welchen Zielbeitrag sie leisten
können und sollen. Die Effektivität der Mitarbeiterführung wird dadurch erhöht.
• Der Einsatz der BSC und der Shareholder Value-Ansatz sind zu verknüpfen.
BSC und Wertmanagement-Konzepte ergänzen sich hervorragend zur strategi-
schen Steuerung.
• Konsequente Organisation des Datenstroms und Reportings, damit eine maschi-
nelle Erstellung der BSC möglich wird.
• Frühzeitiges Einbinden der IT-Abteilung, um die IT-technische Umsetzung der
BSC zu klären. Ein gemeinsames Team von der ersten Minute an ist zu emp-
fehlen.
• Integration in bestehende Controlling-Systeme (Controlling-DWH), um die Ab-
stimmbarkeit zu anderen Berichten und die Akzeptanz zum Kunden zu gewin-
nen.
• Mit der Einführung der BSC sollte eine Verschlankung des Berichtswesens für
das Top-Management einhergehen.
Der erfolgreiche Einsatz der BSC für die DB24 zeigt deren mögliche Umsetzbarkeit für
die Bankenlandschaft. Als Ergänzung zu den detaillierten Steuerungsinstrumenten des
Controlling der DB24 etabliert sich die BSC als wichtiges Managementsystem. Auch in
anderen Geschäftsbereichen der Deutschen Bank (z. B. im Firmenkundengeschäft) wird
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 287
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über ein Einsatz einer individuellen BSC nachgedacht. Somit befindet sich der BSC-
Ansatz auf dem besten Weg, das klassische Managementsystem für die Deutsche Bank
von morgen zu werden.
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7 Zusammenfassung und Ausblick
Die Arbeit zeigt, dass der Ansatz der BSC auch für Banken anwendbar ist, sie präsen-
tiert erstmalig konkrete Vorschläge für die Ausgestaltung und die Realisierung einer
BSC in einer Bank. In der Literatur gibt es solche Untersuchungen bezüglich der Aus-
gestaltung und Realisierung einer BSC in einer Bank bisher nicht.
Von den sieben Kapiteln ist das erste eine Einleitung und das letzte eine Zusammenfas-
sung der Arbeit. Kapitel 2 beschäftigt sich mit den Grundlagen des Banken-Controlling
und arbeitet das Konzept der BSC in das Banken-Controlling ein.
Die verschiedenen Elemente des Konzepts der BSC werden in Kapitel 3 vorgestellt. Für
die BSC typische Perspektiven und die Nutzung der BSC als strategisches Manage-
mentsystem werden beschrieben. Eine notwendige Integration der BSC in das Konzept
der wertorientierten Unternehmensführung („Shareholder Value“) wird vorgenommen.
Hiezu wird in einem ersten Schritt das Shareholder Value-Konzept vorgestellt und an-
schließend auf die Vorteile einer Verbindung von Shareholder Value-Ansatz und BSC-
Konzept eingegangen. Als Resultat ergibt sich eine Integration beider Ansätze, bei der
der ursprünglich noch stärker finanziell geprägte Shareholder Value-Ansatz durch ein
konsistentes und erprobtes Konzept der Strategieformulierung und -operationalisierung
ergänzt wird. Die BSC wird mit Messgrößen gefüllt, die systematisch aus der Spitzen-
kennzahl Shareholder Value abgeleitet werden. Außerdem können die Strategien „top to
bottom“ mit dem Shareholder Value-Ansatz bewertet werden.
Das Kapitel 4 beschäftigt sich neben einer Analyse des Bankenmarktes und der Ban-
kenorganisation mit verschiedenen Geschäftsfeldern einer deutschen Universalbank.
Für die Geschäftsfelder Retailbanking, Firmenkundengeschäft und Handelsgeschäft
werden idealtypische BSCs entwickelt. Solche konkreten Banken-BSCs liegen in der
Literatur bislang nicht vor. Ausgehend von den Strategien als Grundlage der BSC wer-
den für diese banktypischen Geschäftsfelder strategische Ziele entwickelt und deren
Operationalisierung mittels Kennzahlen in einer BSC unter Berücksichtigung des Per-
formance Measurement-Gedankens aufgezeigt. Es wird gezeigt, dass alle Geschäftsfel-
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289
der individuelle Strategien und somit individuelle BSCs besitzen. Während die BSC für
die Commercial Banking-Geschäftsfelder des Retailbankings und des Firmenkundenge-
schäfts noch gewisse Ähnlichkeiten aufweisen, unterscheidet sich die BSC für das Han-
delsgeschäft stark von den beiden Scorecards für das Retail- und Firmenkundenge-
schäft. Die unternehmensbereichsspezifische BSC schließt mögliche Ursache-
Wirkungs-Beziehungen ein. Denkbare sofortige Realisierungen in der Bankenpraxis
werden anhand dieses Kapitels möglich. Darüber hinaus wird in diesem Kapitel auf die
mögliche Nutzung der BSC auf Konzernebene eingegangen. Es kann festgehalten wer-
den, dass der zugrundeliegende Konzerntyp entscheidenden Einfluss auf die Gestaltung
der BSC im Konzern nimmt.
Die Realisierung der BSC mittels innovativer Informationstechnologien ist Thema des
Kapitels 5. In einem ersten Schritt werden verschiedene Technologien wie Data Ware-
house und OLAP vorgestellt und deren Einsatzmöglichkeit bei einer Realisierung der
BSC durchleuchtet. Der Aufbau einer Controlling-Systemarchitektur wird beschrieben
und auf die Komponenten Controlling-DWH und OLAP-Endbenutzertool detailliert
eingegangen. Es zeigt sich, dass eine Integration der Balalanced Scorecard in die beste-
hende Controlling-Systemarchitektur sinnvoll ist. Ein solcher Integrationsansatz lag
bislang in der Literatur nicht vor. Die Einführung der BSC löst hier positive Impulse
aus, um die Controllingsysteme noch kundengerechter zu entwickeln und der Bank und
den Mitarbeitern die gewünschten Informationen zukommen zu lassen. Aus den finanz-
orientierten Controlling-Datenhaushalten werden umfassende Controlling-
Datenhaushalte mit Informationen aus allen Bereichen der Bank. Dieses Controlling-
DWH dient als umfassende Datenbasis auch für die BSC. Eine schnelle und erfolgrei-
che Umsetzung einer BSC ist in großen Teilen von der Leistungsfähigkeit der Informa-
tionstechnologie abhängig. Bereits vorhandene Data Warehouse- und OLAP-
Technologien unterstützen diese Einführung sinnvoll und können zu einer umfassenden
Systemarchitektur mit einer BSC als Ergebnis weiterentwickelt werden.
Die mögliche Umsetzung einer BSC im Bankenbereich wird anhand der Einführung der
BSC für die Deutsche Bank 24 in Kapitel 6 aufgezeigt. Die für die Deutsche Bank 24
typische BSC wird ausgehend von den Strategien der Deutschen Bank 24 definiert und
umgesetzt. Detailliert werden die strategischen Ziele beschrieben und die einzelnen
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 290
290
Kennzahlen der BSC definiert, hinterfragt und erste Erfahrungen aus dem Projekt fest-
gehalten.
Die positiven Erfahrungen aus dem Projekt mit der Deutschen Bank 24 weisen darauf
hin, dass die BSC auf dem besten Weg ist, das klassische Managementsystem der Deut-
schen Bank zu werden und die bisher vorhandenen detaillierten Management-
Informationssysteme aufgrund des stärkeren Strategiebezuges sinnvoll ergänzt. Auch in
anderen Geschäftsbereichen der Deutschen Bank ist angedacht die BSC einzuführen.
Für nächste Arbeiten bieten sich folgende Fragestellungen an:
• Eine Verknüpfung der BSC mit einer leistungsgerechten Vergütung der Mitarbeiter
ist sinnvoll. Es bleibt zu untersuchen, wie die BSC in typische Personalführungs-
konzepte eingearbeitet werden kann. Eine Integration des BSC-Konzeptes in Ziel-
vereinbarungs-, Beurteilungs- und Jahresgespräche ist ebenso notwendig wie eine
leistungsgerechte Bezahlung gemäß den Zielen der BSC. Die Messungenauigkeit
bei den nicht-finanziellen Messgrößen der BSC verursacht häufig noch eine gewisse
Scheu davor, die finanziellen Anreize mit der Zielerreichung zu korrelieren. Die
Verknüpfung der unterschiedlichen Konzepte solltehergestellt werden und auch die
Frage geklärt sein, welcher Anteil der variablen Vergütung auf die Erreichung der
BSC-Ziele fällt.
• Die Erarbeitung von Ursache-/Wirkungsketten zwischen den Zielen erfolgt häufig
intuitiv. Zu viele und zu komplexe Ursache-/Wirkungsketten werden in der BSC
abgebildet, sodass eine Operationalisierung unmöglich wird. Es wird nicht zwischen
schwachen Zusammenhängen und starken unterschieden. Somit ist zu untersuchen,
ob eine Kategorisierung der Zielbeziehungen auf Basis von Expertenschätzungen als
effektiver eingestuft werden kann. Es stellt sich die Frage, wie Beziehungen zwi-
schen den Zielen von BSCs auf unterschiedlichen Ebenen transparent gehalten wer-
den und ob Ursache-/Wirkungsketten in der Komplexität mehrerer Ebenen einer
BSC überhaupt noch beherrschbar sind.
Die Balanced Scorecard als Instrument des Banken-Controlling 291
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• Denkbar ist auch der Einsatz der BSC für große Projekte, deren Steuerung ähnlich
wie bei Geschäftseinheiten funktioniert. Eine Modifizierung der BSC für diesen
Aufgabenbereich ist möglich, muss aber noch detailliert werden.
• Bezüglich einer technischen Weiterentwicklung der Systeme muss an der Integrati-
on von externen Daten gearbeitet werden. Gerade das Internet bietet eine Fülle in-
teressanter und neuer Informationen, die in die Datenbasis der Informationssysteme
integriert werden müssen. Hier ist zu untersuchen, wie eine sinnvolle Integration ge-
staltet werden kann, auch um eine Überflutung des Controlling-Datenhaushaltes mit
sinnlosen Informationen zu vermeiden. Ansatzpunkte können z. B. intelligente
Agenten sein.
• Die Controlling-Systeme müssen noch stärker in lernende Systeme umgebaut wer-
den. Gerade das Durchführen von Simulationen und Prognosen wird in der Zukunft
des Controlling eine immer wichtiger werdende Stellung einnehmen. Hier ist zu be-
antworten, welche Schritte dafür notwendig sind und wie Simulationen und Progno-
sen das Konzept der BSC ergänzen können.
Erste Überlegungen zu diesen Fragestellungen liegen bereits vor.
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