UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ZDRAVSTVENE VEDE · Aleksandra Tišič: Medicinska sestra vodja negovalnega tima V ABSTRACT Theory: Leading, which is one of the functions of management,

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA ZDRAVSTVENE VEDE

MEDICINSKA SESTRA VODJA NEGOVALNEGA

TIMA

(Diplomsko delo)

Maribor, 2013 Aleksandra Tišič

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA ZDRAVSTVENE VEDE

Mentorica: mag. Marina Brumen, viš. med. ses., univ. dipl. ekon.

Aleksandra Tišič: Medicinska sestra vodja negovalnega tima

III

POVZETEK

Teoretično izhodišče: Vodenje, ki je ena izmed funkcij managementa, je proces v katerem

vodja vpliva na svoje podrejene z namenom, da se dosežejo zastavljeni cilji. Naloge vodje niso

samo načrtovanje, organiziranje, koordiniranje, nadziranje in delegiranje dela, ampak tudi

motiviranje zaposlenih in vzpodbujenje takšnih medsebojnih odnosov v timu, ki temeljijo na

medsebojnem zaupanju, sodelovanju, vzajemni pomoči ter pošteni in odprti komunikaciji.

Namen: Namen diplomskega dela je predstaviti vodenje kot funkcijo managementa, ter

medicinsko sestro kot vodjo negovalnega tima. Z raziskavo smo želeli ugotoviti kateri stil

vodenja medicinske sestre največkrat uporabljajo, kako motivirajo svoje podrejene, katere so

najpomembnejše lastnosti vodij, ter spoznati dejavnike, ki vplivajo na uspešnost timskega

dela.

Metoda: Z raziskovalno metodo anketnega vprašalnika je bila opravljena raziskava v

organizacijskih enotah UKC Maribor, kjer je bilo anketiranih 45 medicinskih sester (v

nadaljevanju anketiranci), ki delujejo na področju vodenja negovalnih timov, vodenja

zdravstvene nege oddelka in vodenja zdravstvene nege klinike.

Rezultati: Rezultati raziskave so pokazali, da anketiranci pri svojem delu najpogosteje

uporabljajo združevalni in demokratični stil vodenja. Svoje podrejene motivirajo predvsem z

ustvarjanjem pozitivne klime v timu, z ustno pohvalo posameznikov in celotnega negovalnega

tima, s podajanjem povratnih informacij o opravljenem delu, ter z omogočanjem članom

negovalnega tima, da soodločajo pri odločitvah. Najpomembnejše lastnosti, ki jih mora imeti

dober vodja in ki si jih anketiranci pripisujejo tudi sebi so poštenost, odgovornost in pozitiven

pristop. Na uspešnost timskega dela pa po mnenju anketirancev najbolj vplivata odprta in

poštena komunikacija ter pozitivna klima v timu.

Sklep: V zdravstvenih organizacijah je pomembno, da imamo ustrezno usposobljene vodje

negovalnih timov. Vodenje, spodbujanje timskega dela in motivacija zaposlenih so pomembne

veščine vodij, ki vplivajo na dosego zastavljenih ciljev, ter hkrati na kvaliteto opravljene

zdravstvene nege. Zato smo podali naslednje predloge za klinično okolje: izobraževanja iz


IV

področja vodenja in motivacije, ter pridobivanje informacij vodij od svojih podrejenih o

zadovoljstvu z njihovim vodenjem.

Ključne besede: vodja, vodenje, lastnosti vodje, stili vodenja, tim, motivacija, medicinska

sestra.


V

ABSTRACT

Theory: Leading, which is one of the functions of management, is a process in which the

subordinates are influenced by their leader in order to achieve wanted objectives. Leader’s

responsibilities are not only planning, organizing, coordinating, supervising and delegating

work, but also motivating employees and encouraging such relationships in a team that are

based on mutual trust, cooperation, mutual assistance, and honest and open communication.

Purpose: The purpose of this thesis is to present leading as a function of management, and

nurse as a nursing team leader. With this study, we wanted to determine which style of

leadership nurses often use, how they motivate their subordinates, which are the most

important characteristics of leaders, and learn about the factors that influence the effectiveness

of teamwork.

Method: A survey was conducted, with the research method of a questionnaire, in

organizational units of UKC Maribor, where 45 nurses (hereinafter interviewees) were

interviewed, which are working in the field of nursing management team, nursing department

management and health care clinics management.

Results: The results of the study showed that interviewees most commonly use integrated and

democratic management style in their work. They motivate their subordinates primarily by

creating a positive atmosphere of the team, with verbal praise of individuals and the entire

nursing team, by providing feedback on the work, and by allowing members of the nursing

team to co-determine decisions. The most important characteristics of a good leader that the

interviewees also apply to themselves are honesty, responsibility and positive attitude. The

success of teamwork is, according to the interviewees, most strongly affected by open and

honest communication and a positive climate in the team.

Conclusion: It is important, in health care organizations, that we have adequately trained

nursing team leaders. Leading, promoting teamwork and motivating the employees are

important skills which affect the achievement of wanted objectives and also the quality of the

provided nursing care. Therefore, these are the following suggestions for clinical environment:


VI

education in the field of leadership and motivation, and obtaining information by the leaders

from their subordinates regarding the satisfaction with their leadership.

Keywords: leader, leadership, leader’s characteristics, leadership styles, team, motivation,

nurse.


VII

KAZALO

1 UVOD ....................................................................................................................................... 1

1.1 Namen diplomskega dela ............................................................................................................... 2

1.2 Cilji diplomskega dela .................................................................................................................... 2

2 VODJA IN VODENJE V ZDRAVSTVENI NEGI ................................................................. 3

2.1 Temeljne sposobnosti za vodenje ................................................................................................... 5

2.1.1 Delitev moči ............................................................................................................................ 6

2.1.2 Intuicija ................................................................................................................................... 7

2.1.3 Poznavanje samega sebe ......................................................................................................... 8

2.1.4 Vizija ....................................................................................................................................... 9

2.1.5 Skladnost vrednot .................................................................................................................. 10

2.2 Lastnosti vodij .............................................................................................................................. 10

3 MODELI VODENJA ............................................................................................................. 16

3.1 Situacijski modeli vodenja ........................................................................................................... 16

3.1.1 Fiedlerjev kontingenčni model .............................................................................................. 16

3.1.2 Hersey - Blanchardov situacijski model vodenja .................................................................. 19

3.1.3 Housejev model poti in ciljev ................................................................................................ 20

3.1.4 Model vodenja 4D ................................................................................................................. 21

3.1.5 Participativni model vodenja ................................................................................................. 22

3.2 Transakcijsko vodenje .................................................................................................................. 23

3.3 Transformacijsko vodenje ............................................................................................................ 24

4 STILI VODENJA ................................................................................................................... 26

5 TIM ......................................................................................................................................... 30

5.1 Negovalni tim ............................................................................................................................... 31

5.2 Vloga vodje tima .......................................................................................................................... 32

5.3 Vloge v timu ................................................................................................................................. 33

5.4 Učinkovit tim ............................................................................................................................... 36

6 MOTIVACIJA ........................................................................................................................ 38

6.1 Vloga vodje pri motivaciji ............................................................................................................ 39

7 RAZISKOVALNA METODOLOGIJA ................................................................................. 43


VIII

7.1 Raziskovalna vprašanja ................................................................................................................ 43

7.2 Raziskovalne metode.................................................................................................................... 43

7.3 Postopki zbiranja podatkov .......................................................................................................... 43

7.4 Raziskovalni vzorec ..................................................................................................................... 44

7.5 Raziskovalno okolje ..................................................................................................................... 44

7.6 Etični vidik ................................................................................................................................... 44

8 REZULTATI .......................................................................................................................... 45

9 RAZPRAVA ........................................................................................................................... 65

10 SKLEP .................................................................................................................................. 68

ZAHVALA ................................................................................................................................ 70

LITERATURA .......................................................................................................................... 71

PRILOGE .................................................................................................................................... 1

PRILOGA 1: ANKETNI VPRAŠALNIK ........................................................................................... 1

PRILOGA 2: SOGLASJE SLUŽBE ZDRAVSTVENE NEGE UKC MARIBOR ZA DOVOLJENJE

IZVAJANJA RAZISKOVALNE NALOGE V ORGANIZACIJSKIH ENOTAH UKC MARIBOR 8


IX

KAZALO SLIK

Slika 1: Fiedlerjev kontingenčni model ..................................................................................... 18

KAZALO TABEL

Tabela 1: Spol vodij ................................................................................................................... 45

Tabela 2: Starost vodij ............................................................................................................... 46

Tabela 3: Stopnja izobrazbe vodij ............................................................................................. 47

Tabela 4: Delovno mesto vodij .................................................................................................. 48

Tabela 5: Delovna doba vodij .................................................................................................... 49

Tabela 6: Vodje – število podrejenih ......................................................................................... 50

Tabela 7: Kaj anketiranim pomeni biti vodja negovalnega tima ............................................... 51

Tabela 8: Lastnosti, ki jih mora po mnenju anketirancev imeti dober vodja ............................ 52

Tabela 9: Lastnosti, ki si jih pripisujejo vodje .......................................................................... 54

Tabela 10: Načini s katerimi vodje motivirajo svoje podrejene ................................................ 56

Tabela 11: Kako pogosto anketirani vodje pohvalijo svoje podrejene ...................................... 58

Tabela 12: Načini vodenja, ki jih vodje uporabljajo pri svojem delu........................................ 59

Tabela 13: Dejavniki, ki po mnenju anketiranih vodij vpliva na uspešnost timskega dela ....... 61

Tabela 14: Zadovoljstvo anketiranih vodij s svojim vodenjem ................................................. 63

Tabela 15: Ali so po mnenju anketiranih vodij člani negovalnega tima zadovoljni z njihovim

vodenjem ................................................................................................................................... 64


X

KAZALO GRAFOV

Graf 1: Spol vodij ...................................................................................................................... 45

Graf 2: Starost vodij ................................................................................................................. 46

Graf 3: Stopnja izobrazbe vodij ................................................................................................. 47

Graf 4: Delovno mesto vodij ..................................................................................................... 48

Graf 5: Delovna doba vodij ....................................................................................................... 49

Graf 6: Vodje – število podrejenih ............................................................................................ 50

Graf 7: Kaj anketiranim pomeni biti vodja negovalnega tima .................................................. 51

Graf 8: Lastnosti, ki jih mora po mnenju anketirancev imeti dober vodja ................................ 53

Graf 9: Lastnosti, ki si jih pripisujejo vodje .............................................................................. 55

Graf 10: Načini s katerimi vodje motivirajo svoje podrejene ................................................... 57

Graf 11: Kako pogosto anketirani vodje pohvalijo svoje podrejene ......................................... 58

Graf 12: Načini vodenja, ki jih vodje uporabljajo pri svojem delu ........................................... 60

Graf 13: Dejavniki, ki po mnenju anketiranih vodij vpliva na uspešnost timskega dela .......... 62

Graf 14: Zadovoljstvo anketiranih vodij s svojim vodenjem .................................................... 63

Graf 15: Ali so po mnenju anketiranih vodij člani negovalnega tima zadovoljni z njihovim

vodenjem ................................................................................................................................... 64


1

1 UVOD

Vodenje je ena iz med funkcij managementa, ki je strokovno zahtevna in odgovorna ter se

nanaša na ljudi, njihove zmožnosti in je vedno povezana z uspešnostjo organizacij. Vodenje je

najpogosteje definirano kot sposobnost vplivanja na ljudi, da si z vsemi svojimi sposobnostmi

in znanji prizadevajo za dosego postavljenih ciljev.

Mayer v: Kovač et al., (2004, str. 11) definira vodenje kot proces, v katerem vodja na podlagi

svojih posebnih sposobnosti, osebnostnih lastnosti in znanja, z zanj značilnim ravnanjem

vpliva na ljudi, da bi vzajemno dosegli dogovorjene cilje.

Uspešen vodja mora v veliki meri razviti medosebne, tehnične in komunikacijske spretnosti,

pomembne pa so tudi ostale sposobnosti, kot so delitev moči, intuicija, sposobnost načina dela

in drugo. Učinkovito lahko vodi tisti, ki je visoko motiviran za delo, hrepeni po izražanju moči

in usmerjanju drugih, zaželeno pa je, da se ob tem tudi sam neprestano spreminja, uči in

razvija osebnostne lastnosti, ki pripomorejo k boljšemu delu zaposlenih in doseganju višjih

poslovnih ciljev organizacije (Videotop d.o.o., 2009).

Vodje uporabljajo pri svojem delu različne stile vodenja, ki se nanašajo na določen način

vedenja, ki ga vodje uporabljajo, ko delajo z ljudmi. Vodje morajo poznati različne načine

vodenja, da lahko stil vodenja prilagodijo različnim situacijam v katerih se znajdejo. Z

izbranim stilom vodenja, ki ga vodja uporablja pri svojem delu vpliva na ljudi oziroma

sodelavce, z namenom da bi dosegli postavljene cilje.

Največji delež zaposlenih v javnem zdravstvu predstavljajo zaposleni na področju zdravstvene

nege, katerega so nosilke in tudi izvajalke medicinske sestre in v veliki meri je prav od

njihovega dela odvisna kakovost dela in zadovoljstvo zaposlenih ter tudi pacientov. Da bo

kvaliteta opravljenega dela visoka, pa je odvisno od tega, kako medicinske sestre vodje

negovalnih timov organizirajo delo, motivirajo in sodelujejo s člani negovalnega tima ter

ustvarjajo pozitivno klimo v timu. Vsekakor pa je pomembno tudi znanje vsakega

posameznika.


2

Najpogostejše funkcije vodilnih medicinskih sester so na eni strani: vodenje, reševanje

problemov, reševanje konfliktov, delegiranje, komuniciranje, neposredno organiziranje,

odločanje, načrtovanje, planiranje in na drugi strani: strokovni standardi, informacijski sistem,

dokumentiranje, motiviranje, nadzor, evalvacija, procesiranje sprememb in supervizija

(Kersnič v: Lorber, 2011, str. 61).

Dan danes je motivacija eden izmed najpomembnejših dejavnikov, ki pripomore k uspešnosti

in učinkovitosti posameznika, tima ali organizacije, česar se direktorji podjetij in organizacij

vse bolj zavedajo. Zato je ena izmed pomembnejših nalog vodij motiviranje podrejenih, saj

motivirani zaposleni delo opravljajo kakovostneje in bolj zavzeto. Motiviranje je torej proces,

s katerim vodje spodbujajo delavce z določenimi sredstvi, da z zadovoljstvom opravijo dane

naloge kakovostno.

1.1 Namen diplomskega dela

Namen diplomskega dela je predstaviti vodenje kot funkcijo managementa, ter medicinsko

sestro kot vodjo negovalnega tima, ter z raziskavo ugotoviti kateri stil vodenja medicinske

sestre največkrat uporabljajo, kako motivirajo svoje podrejene, katere so najpomembnejše

lastnosti vodij, ter spoznati dejavnike, ki vplivajo na uspešnost timskega dela.

1.2 Cilji diplomskega dela

Zastavili smo si naslednje cilje:

predstaviti vodenje,

predstaviti medicinsko sestro kot vodjo negovalnega tima,

opisati ter ugotoviti kateri stil vodenja vodje največkrat uporabljajo,

opisati ter ugotoviti katere lastnosti vodij so najpomembnejše pri vodenju,

opisati motivacijo in vlogo vodje pri motiviranju,

predstaviti tim ter različne vloge v timu,

ugotoviti kateri dejavniki vplivajo na uspešnost negovalnega tima.


3

2 VODJA IN VODENJE V ZDRAVSTVENI NEGI

Poslovna uspešnost in učinkovitost vsake organizacije je v veliki meri odvisna od

učinkovitosti, znanja in sposobnosti vodij.

Vodenje (angleško Leadership, nemško Führen), ki jo strokovna literatura opisuje kot eno

izmed funkcij managementa je najpogosteje definirano kot proces, pri katerem vodja vpliva na

druge z namenom, da bi uporabili vsa svoja znanja in sposobnosti za dosego skupnega cilja. Je

zelo pomembna, kompleksna, strokovno zahtevna in odgovorna naloga vodij, kajti vodenje je

delo z ljudmi in ne samo organiziranje, koordiniranje, nadziranje in delegiranje nalog.

Voditelj naj bi skozi funkcijo vodenja prepričal zaposlene, da lahko z dobrim delom

zadovoljijo svoje potrebe in želje, da imajo možnost izkoristiti svoje potenciale in da istočasno

prispevajo k doseganju ciljev tima, oddelka in organizacije (Marolt, 2003, str. 829). Za to pa je

potrebno, da vodja pozna posameznikove vrednote, cilje, pričakovanja in osebnostne lastnosti

zaposlenih.

Če hoče vodja biti učinkovit pri svojem delu mora obvladovati tri ključna področja vodenja

(Račnik, 2010, str. 12):

Strokovna usposobljenost: poznavanje delovnih procesov in delovnih nalog za vsakega

neposredno podrejenega.

Vodstvene spretnosti: koordiniranje, delegiranje, razvijanje kompetenc pri zaposlenih,

vodenje sestankov, upravljanje s časom, timsko delo, vzpodbujanje inovativnosti,…

Komunikacijsko – motivacijske spretnosti: razvita čustvena inteligenca, sposobnost delati z

različnimi tipi ljudi, učinkovito podajanje informacij in navodil, pravilno podajanje kritike

in pohvale, motiviranje sodelavcev glede na njihove vrednote,…

Z učinkovitim vodenjem, bo vodja vplival na zadovoljstvo zaposlenih, njihovo ustvarjalnost,

uspešnost in produktivnost dela.

Dela in ravnanja v procesu vodenja (Kovač et al., 2004, str. 20):

načrtovanje lastnega dela,


4

nadziranje,

obveščanje, sporočanje in sporazumevanje,

dajanje vrnitvenih sporočil,

usmerjanje sodelavcev k določenem ravnanju,

delegiranje nalog,

usklajevanje nalog,

spodbujanje motivacije za delo,

vrednotenje in nagrajevanje dela,

odločanje in soodločanje,

sodelovanje v kariernem razvoju sodelavcev,

preprečevanje in reševanje konfliktov.

Branden (2000, str.53) pravi da je glavna naloga vodje, da prepričljivo izrazi vizijo tega, kar

mora organizacija doseči in da v njeno izpolnjevanje pritegne vse zaposlene. Skela Savič

(2008a, str. 7) trdi, da je vzpostavljanje kulture sodelovanja, vključevanja, timskega dela,

inovativnosti in nenehnega izboljševanja ena temeljnih nalog vodij, ki pa niso naravno dane,

ampak si jih mora vodja pridobiti na osnovi izobraževanj in usposabljanj.

Sodoben razvoj stroke zdravstvene nege in potrebe po obvladovanju kompleksnih pojavov v

organizaciji službe zdravstvene nege v posameznih zdravstvenih inštitucijah narekujejo

potrebo po vzpostavitvi sodobnega sistema vodenja in optimalne angažiranosti zaposlenih v

zdravstveni negi (Brumen, 1999, str. 57). Zato je pomembno, da vodje učinkovito in ustrezno

vodijo zaposlene, ter jih motivirajo, da zdravstvene storitve opravljajo kakovostno, varno in

učinkovito, saj lahko s pravilnimi ali nepravilnimi ravnanji in odločitvami vplivajo na

kvaliteto zdravstvene nege v negovalnem timu. Poleg tega in sistematičnega spremljanja

kazalnikov kakovosti z negovalnimi vizitami vodja zdravstvene nege opravlja interni

strokovni nadzor, spremlja racionalizacijo izvedbe postopkov in uporabo standardov v praksi

(Zrim, 2007, str. 561).


5

Medicinske sestre skupaj z zdravstvenimi tehniki sestavljajo negovalne time, ki jih vodijo

medicinske sestre. Medicinska sestra vodja negovalnega tima mora delovati kot

spodbujevalec, motivator, usklajevalec in svetovalec, sposobna mora biti prilagoditi način

vodenja danim okoliščinam (Bernot, 2007, str. 550).

Česen (2003, str. 131) pravi, da je potrebno javni zdravstveni zavod kot organizacijski sistem

upravljati in voditi k doseganju ciljev, kar pa delajo vodje, ki morajo v mejah pristojnosti

sprejemati odločitve in jih posredovati kot delovne naloge sodelavcem, hkrati pa jih mora tudi

usmerjati in spodbujati, da bodo naloge opravili.

Dober vodja v zdravstveni negi deluje v okviru ciljev politike timskega dela in pri tem

upošteva vrednote organizacije, interese in želje ljudi ter poudarja odgovornosti in

povezovanje med sodelavci (Skela Savič v: Bernot, 2007, str. 551).

Bistvo vodenja v zdravstveni negi je predvsem v ugledu, moči in vplivu vodij, ki naj bi jih le ti

imeli, da bi jim zaposleni sledili k ciljem. Različne zahteve in spremembe pa od vodij

zdravstvene nege zahtevajo določene spretnosti, ki jih morajo učinkovito vnesti v stile vodenja

(Jooste v: Peterka Novak, 2007, str. 542).

2.1 Temeljne sposobnosti za vodenje

Sposobnosti človeka so tiste osebne lastnosti človeka, ki kažejo v kolikšni meri je človek

učinkovit in uspešen pri opravljanju določenega dela. Oblikujejo se na temelju dedne

dispozicije, pod vplivom lastne aktivnosti in okolja. Psihologi sposobnosti delijo v skupine, te

so: fizične sposobnosti, senzorne sposobnosti, psihomotorne sposobnosti in intelektualne

sposobnosti.

Lipičnik (1994a, str. 445) navaja, da so sposobnosti človekova potencialnost za razvoj

določenih zmožnosti. Same po sebi sicer predstavljajo določene zmožnosti, ki odločilno

vplivajo na reševanje problemov s povsem neznanimi rešitvami, vendar se izražajo predvsem

v kombinaciji z znanjem, itd.


6

Delodajalci vedo, da sposobnosti skupaj z motiviranostjo, znanjem in veščinami vplivajo na

učinkovitost dela, na storilnost in uspešnost ter določajo mejo in domet posameznikovih

dosežkov. Še tolikšna motiviranost in znanje pa ne nadomestita primanjkljaja sposobnosti.

Sposobnosti so potencial za to, da smo pri delu uspešni, niso pa nujno zagotovilo, da bo res

tako, potrebni so še znanje, motiviranost in druge lastnosti. Delodajalci in delavci pa se morajo

zavedati, da ves delovni čas ne morejo delati na zgornji meji svojih sposobnosti, saj tak način

dela vodi v izgorevanje in izčrpanost. Obenem pa vsi posamezniki pri delu ne izkoristijo vseh

svojih potencialov (Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje, 2008).

Tudi pri vodenju ni dovolj, da vodja pozna samo teoretična področja o vodenju, ampak mora

imeti tudi temeljne sposobnosti za vodenje. Uspešni vodje pri svojem delu uporabljajo nekaj

temeljnih sposobnosti za vodenje, ki jih pridobijo tekom svojega dela na osnovi lastnih

izkušenj. Možina (2002b, str. 502) pravi, da uspešni vodje znajo deliti moč, imajo intuicijo in

sposobnost za usklajevanje vrednot, dobro poznajo samega sebe in imajo sposobnost vizije.

Da bo vodja lahko razvil sposobnosti s katerimi bo lahko vplival na druge in postal uspešen

vodja, mora ustvarjati medsebojno spoštovanje, občutek solidarnosti, zaupanja in pripadnosti,

ter vnašati občutke samozavesti, hkrati pa ne sme postati vzvišen, čeprav se zaveda svojih

sposobnosti (Krause, 1999, str. 60).

2.1.1 Delitev moči

Doseči sodelovanje vsakega zaposlenega, da s svojim znanjem, prizadevnostjo, idejami in

inovativnostjo prispeva k večji učinkovitosti in uspešnosti organizacije, je danes cilj vseh

organizacij (Marolt, 2003, str. 827).

Delitev moči nastane kadar vodja zna deliti moč, vpliv in kontrolo s sodelavci, člani tima. S

tem jih pritegne k soodločanju in opredeljevanju delovnih ciljev in tako dobijo člani tima

občutek lastne vrednosti in pripadnosti organizaciji, hkrati pa večjo samospoštovanje, delo pa

postane zanje zanimivo in stimulativno ter je hkrati kakovostneje opravljeno (Možina, 2002b,

str. 502-503). Vendar pa mora vodja jasno povedati svojim članom tima, katere so njihove

dolžnosti in odgovornosti.


7

Potrebna pa je tudi precejšna mera občutka lastne vrednosti, da smo pripravljeni svojo moč

deliti, biti dojemljivi za različnosti in sprejemati talente drugih, da nikoli ne prevzemamo

njihove odgovornosti in da pogosto izražamo svoje zaupanje v njihove sposobnosti (Branden,

2000, str. 67).

Torej je bistvo delitve moči s svojimi sodelavci v tem, da vodje svoje sodelavce motivirajo s

povečanjem njihove avtoritete pri opravljanju določene naloge, s tem se le ti izkažejo ter tudi

osebno rastejo. Obenem pa morajo vodje dati sodelavcem dovolj informacij o dodeljenem

delu, pa tudi zaposleni morajo biti pripravljeni odgovorno sprejeti in ravnati z dodeljeno večjo

odgovornostjo.

2.1.2 Intuicija

Intuicija je neposredna notranja zaznava, neposredno dojemanje po neki spremembi in

ukrepanju v neki situaciji. Je poseben psihološki pojav, ko se v nas pojavi védenje o nečem ali

nekom brez predhodnega empiričnega znanja, izkušnje ali uporabe razuma. Pogosto zajema

tudi občutke, na primer, ko oseba nenadno začuti ali ve, da nečesa ne sme narediti. Pri intuiciji

večinoma ni vnaprejšnjega miselnega procesa, pojavi se nenadoma v našem umu ali pa s

skorajda prisilno močjo začutimo, kaj moramo storiti (Zajc, 2012, str. 1). Prav tako lahko

človek z razvitim intuitivnim občutkom razbere informacije, na primer iz intonacije glasu,

mimike ali gestah sogovorca in tako razume marsikaj česar sogovorec ne želi ali pa ne more

razkriti.

Dobri vodje imajo intuitivni občutek za potrebne spremembe v kraju in času, hitro se odzivajo

na zahteve okolice in potrebe članov, hitro ugotovijo, kaj se splača v določenih okoliščinah, in

izrabijo priložnosti, ki se ponujajo v timu ali zunaj njega (Možina, 2002b, str. 503). Vodilni

delavci se med seboj močno ločijo po intuiciji, lastnosti, ki jo človek ima ali je nima in z njo

načrtno, neposredno spoznava in dojema stvari (Česen, 2003, str. 132).

Intuicija vodjem najbolj pomaga (Durrum Robinson, 1997):

kadar je premalo podatkov, ali ni dovolj časa, da bi se podatki zbrali,


8

kadar je preveč informacij ali pa so si podatki nasprotujoči,

kadar podatki govorijo v prid več-im možnostim enako,

kadar je potrebno odločitve sprejeti v trenutku, brez zbiranj in predelav podatkov,

kadar skupna vizija več ni tako močna in/ali pa je vizija neprimerna ali zastarela, ter je

treba določiti novo navdihujočo vizijo.

Intuitivna izkušnja nastane brez našega vpliva, želje ali volje, prav tako je tudi ni mogoče

namenoma izzvati ali ponoviti, čeprav bistveno vpliva na naš način vedenja in delovanja.

2.1.3 Poznavanje samega sebe

Poznavanje samega sebe je sposobnost spoznavati in ugotavljati svoje prednosti in

pomanjkljivosti, da lahko premagamo oziroma odpravimo slabosti. Pomembno je da vlagamo

v svoje prednosti in jih nadgrajujemo. Tiste slabe, ki pa negativno vplivajo na naše delo in jih

je potrebno nujno odpraviti pa odpravimo, na ostale pa enostavno pozabimo ter jih

nadomestimo z drugimi ljudmi, katerih prednosti pokrijejo naše slabosti. Obstaja več načinov

spoznavanja samega sebe in sicer samoanaliza, informacije iz strani okolja, delo v skupinah in

supervizijske skupine. Poznavanje samega sebe je po trditvah Brestwooda in Schumanna prvi

korak k izoblikovanju vodje (Bower v: Vovk Jojić, 2003, str. 267).

Bistveno je, da vsak spozna samega sebe ter ozavesti kje se vidi v prihodnosti, kaj želi doseči

v svojem življenju. Vsi pravi podjetniki ustvarjajo povsem nov profil, z lastno vizijo,

sposobnostmi, cilji in mestom, kjer se vidijo v prihodnosti, ne ozirajoč se na druge že uspešne.

Ni univerzalnega recepta za vse, vsak ima povsem svoj lastni recept, kako lahko uspe.

Iskrenost in poznavanje samega sebe, sta torej bistvena. Ne glede na področje, kje želimo biti

uspešni, je pomembno, da se spoznamo in da spoznamo na kakšen način funkcioniramo. Z

opazovanjem samega sebe, lahko bistveno povečamo našo dodano vrednost ter obenem

uživamo v delu (Kos, 2010).

Organizacije, ki imajo vodenje za pomembno, poudarjajo ustvarjanje izzivnih priložnosti za

mlade managerje, s tem pa jim omogočajo, da razvijajo svoje sposobnosti in postanejo uspešni


9

vodje. Pomembna je povratna informacija nadrejenih in sodelavcev o uspešnosti, saj daje

možnost za večji vpogled v poznavanje samega sebe (Možina, 2002b. str. 503).

2.1.4 Vizija

Vizija je sposobnost predstavljati si drugačno, boljše stanje in poti, načine za uresničevanje le-

tega. (Možina, 2002b, str. 503). Branden (2000, str. 67) pravi, da je za ustvarjanje vizije, ki je

stvarna, spodbudna in vključuje pot v neznano, potrebna precejšna mera samozaupanja in

samospoštovanja.

Vodenje preprosto zahteva vizijo in menedžer brez vizije ne more biti »vodja«. Lahko je dober

upravljavec, lahko je učinkovit nadzornik, ne more pa postati vodja, ki mu bodo ljudje sledili.

Učinkoviti menedžerji in vodje znajo osebne vizije preko široke razprave privesti do skupne

vizije. Obenem pa imajo tudi potrebne sposobnosti za uresničitev tega načrta. Vedo v katero

smer mora iti podjetje ali organizacija in zakaj ter kako tja priti. Zraven jasne predstave o tem,

kaj želijo doseči, imajo dovolj zaupanja v svoje sodelavce, da jim omogočijo soustvarjanje

vizije ter jim vlivajo moč, da jo lahko s skupnimi prizadevanji res dosežejo (Musek Lešnik,

2006b).

Učinkoviti vodje, znajo vizijo predstaviti zaposlenim na takšen način, da jo sprejmejo in da jih

vzpodbudi k uresničevanju te vizije oziroma ideje. Uresničevanje skupne vizije ljudi motivira

in jih navduši k bolj zavzetemu delu, pripomore pa tudi k boljšim medsebojnim odnosom.

Vodji, ki nima vizije in je brez cilja, sodelavci po navadi ne sledijo, saj ne vedo kaj naj delajo.

Čeprav je vizija o prihodnosti mnogo bolj pomembna za top managerja v pridobitni

organizaciji, mora imeti tudi voditelj v javni zdravstveni službi predstavo o »boljšem jutri« in

o možnih poteh za njegovo uresničenje (Česen, 2003, str. 132). In kot pravi Vovk Jojić (2003,

str. 269) delovna organizacija brez vizije nima prihodnosti in vsak oddelek bi moral slediti

viziji razvoja.


10

2.1.5 Skladnost vrednot

Vsaka oseba ter prav tako tudi organizacija ima nekaj čemur pripisuje veliko načelno vrednost

in mu zato daje tudi prednost. Skladnost vrednot pomeni, da je vodja na eni strani sposoben

razumeti pomembna organizacijska načela za vrednote organizacije in po drugi strani

odkrivati tudi vrednote zaposlenih in jih združiti v skladno celoto. Če te skladnosti ni pride do

neuspešnosti pri delu, saj se znajdejo zaposleni s svojimi interesi in pričakovanji na eni strani

in vodja s svojimi organizacijskimi načeli in zahtevami dela na drugi strani (Možina, 2002b,

str. 503).

Za visoko kakovost, učinkovitost in uspešnost je pomembno, da so cilji podjetja usklajeni z

njegovimi organizacijskimi vrednotami in z vrednotami njegovih ljudi, te pa z vrednotami

podjetja. Če podjetje deluje v »duhu« tistega, kar ima samo in njegovi ljudje za dobro in

vredno truda, svojim ljudem zagotavlja primerne pogoje za razvoj zadovoljstva in pozitivnega

odnosa do sebe, sodelavcev in podjetja. Zato je razjasnjevanje vrednot pomemben korak na

poti k izboljšanim dosežkom in uspešnosti. Ko ljudje v podjetju začnejo razmišljati o njihovih

vrednotah, se jim odpre priložnost, da se pri delu sistematično osredotočijo na najgloblje in

najpomembnejše vrednote – organizacijske in osebne. Če se naloge, zadolžitve in ravnanja

zaposlenih razlikujejo z njihovimi osebnimi vrednotami in organizacijskimi vrednotami ter

vrednotami podjetja, lahko nastopi stres, negativizem, občutek krivde, pesimizem, jeza,

občutek frustriranosti (Musek Lešnik, 2006a).

2.2 Lastnosti vodij

Osebnostne lastnosti ljudi predstavljajo relativno trajne značilnosti, po katerih se posamezniki

razlikujemo med seboj. Razvrščamo jih v štiri področja osebnostne strukture: temperament,

značaj, sposobnosti in telesna zgradba (Kovačik, 2009, str. 9). Na njih vplivajo dednost,

vzgoja in okolje v katerem živimo in delamo.

Uspešnost vodje je odvisna od njegovih osebnostnih lastnosti in značilnosti, saj so to prvine, ki

lahko vplivajo na podrejene tako pozitivno kot negativno (Bernot, 2007, str. 551).


11

Uspešni vodje so prizadevni, imajo dovolj samozaupanja, probleme znajo analizirati in jih

reševati, hkrati pa so se zmožni učiti iz težav. Svoje podrejene znajo poslušati, sprejemati

njihove predloge in zamisli, znajo jih vzpodbuditi k delu, ter jih tudi pohvaliti za dobro

opravljeno delo. Marolt (2003, str. 829) navaja pomembno individualno sposobnost voditelja,

to je, da zna pritegniti ljudi, da so pripravljeni z vso zavzetostjo dosegati cilje tima ali enote.

Opisali bomo tiste lastnosti vodij, ki se nam zdijo, da jih mora imeti vsak dober vodja, hkrati

pa smo jih tudi uporabili v anketnem vprašalniku:

Poslušnost: Ko poslušamo, se ne osredotočamo zgolj na besede, ampak tudi na čustva

sogovornika. Dober poslušalec zna najti skupne točke s sogovornikom. Dobri vodje – torej

ljudje, ki jim drugi želijo slediti si vzamejo čas, da svojega sogovornika začutijo (Maxwell,

2006, str. 81). Ko vodja prisluhne, pridobi ideje, znanje, modrost, spoštovanje in zaupanje

drugih, kar koristi celotni organizaciji in jo pripravi na izpolnitev vizije in dosego ciljev. Če pa

vodja ne posluša svojih podrejenih, to kvari odnos med njim in podrejenimi, kar pa seveda ne

koristi organizaciji (Maxwell, 2009, str. 53). Večina slabih vodij noče poslušati, ne prisluhnejo

tegobam in predlogom svojih sodelavcev, dobri vodje pa vedo, da je bolje najprej poslušati in

nato govoriti. Le če vodja zna prisluhniti svojim sodelavcem in jih razumeti bo vzpostavil

dober odnos.

Pogum: Maxwell (2006, str. 50) pravi, da pogumna dejanja pogosto prinesejo nepričakovane

pozitivne rezultate. Vodja, ki je pogumen izkoristi vsako, tudi najmanjšo priložnost,

pripravljen je storiti nekaj, čeprav se lahko pojavijo tudi težave s katerimi se bo mogel

spoprijeti, ter sprejema odločitve za katerimi zmeraj stoji. Krause (1999, str. 97) pravi, če

vodji splahni pogum se bo spoštovanje njegovih sodelavcev in podrejenih zmanjšalo. Prav

tako pa takšnim vodjem podrejeni niso pripravljeni slediti, in le če je vodja dovolj pogumen in

ima zaupanje vase mu podrejeni sledijo in jim hkrati dovolijo, da jih vodi.

Maxwell (2006, str. 47) navaja štiri resnice o pogumu:

Pogum se začne z notranjo bitko.

Pogum pomeni, da naredimo prav, ne le površno.


12

Pogum vodje vzbudi prednost pri ljudeh, ki mu sledijo.

Bolj ste pogumni, bolj boste napredovali v življenju.

Komunikativnost: Z komunikacijo se izmenjujejo informacije, izkušnje, mnenja, znanje med

sodelujočimi in je osnova za dobre medsebojne odnose. Ni pomembno, da vodja samo govori,

ampak tudi kako pove, da se izraža jasno, tako da ga drugi razumejo, pomembno je tudi

kakšno mimiko izraža, kakšno držo telesa ima, vsekakor pa mora znati tudi poslušati. Pogoj za

uspešno in učinkovito delovanje, sodelovanje, pozitivno klimo in obstoj tima je vsekakor

pomembna dobra, zadostna in kakovostna medsebojna komunikacija med vodjo in ostalimi

člani tima. Branden (2000, str. 85) pravi, kadar se pogovarjate s sodelavci, bodite pristni v tej

izkušnji. Glejte jih v oči, aktivno poslušajte, ponudite primerno povratno informacijo in dajte

sogovorniku občutek, da ga poslušate in sprejemate. Ne glede na to s kom se pogovarjate,

ohranite spoštljiv ton. Ne dovolite si, da bi bili poniževalni, vzvišeni, sarkastični ali

obtožujoči.

Dajanje pobud: Vodja mora dajati pobude, da se dosežejo postavljeni cilji. Pomembno je, da

vodja spodbuja pri sodelavcih njihove pozitivne značilnosti in odpravlja negativne. Priznava

talente in dosežke, ki jih ima zaposleni in jih tudi primerno nagradi z pohvalo, priznanjem ali

kako drugače. Zaposlenim daje naloge, ki jih spodbujajo, navdihujejo, preizkušajo in razširjajo

njihove zmožnosti, pove jim kako naj izboljšajo svoje delo vendar ne na žaljiv način, ampak

tako da poudari njihove sposobnosti. Vodja naj tudi spodbuja zaposlene k sodelovanju v

izobraževalnih programih, ki širijo njihovo znanje in veščine, kar zelo pripomore k uspešnosti

tima in organizacije.

Odgovornost: Odgovornost pomeni, da vodja sprejema dolžnosti in obveznosti, ki izhajajo iz

zaupanja in moči, ki mu je bila dodeljena. Med obveznostmi so najpomembnejše nedvoumna

pozornost, odločno delovanje in neizmerna skrb za dobrobit podrejenih (Krause, 1999, str. 9).

Vodja mora prevzeti popolno odgovornost za svoje dejanja, ter dejanja tima ki ga vodi, saj je

on odgovoren za to, komu dodeli nalogo za izvedbo, da preveri ali njegovi podrejeni razumejo

kakšna je njihova odgovornost in če je njihovo razumevanje enako njegovemu, ter da preveri

pravilnost izvajanja. Vodja naj ne išče izgovorov in opravičil, naj ne zvrača krivde na druge


13

sodelavce, ampak se naj sooči s posledicami in premisli kaj lahko stori, da izboljša trenutno

situacijo. Branden (2000, str. 111) pravi, kadar ljudje ravnajo odgovorno, je to dosežek zanje

in prednost za organizacijo, v kateri delajo.

Pozitiven pristop: Maxwell (2006, str. 91) pravi, če bi radi postali učinkovit vodja, morate na

stvari gledati pozitivno. Tako boste bolj zadovoljni, vplivali pa boste tudi na način

komuniciranja drugih z vami. Od nas je odvisno kakšen pristop bomo izbrali in na podlagi

tega kako bomo ravnali. S pozitivnim pristopom bomo lažje uresničili zastavljene cilje,

izboljšali bomo medsebojne odnose v timu, sami pa se bomo bolje počutili.

Samozavest: Je lastnost, ki nam pove koliko se spoštujemo, cenimo, zaupamo vase, v lastna

dejanja, presoje in sposobnosti. Samozavesten človek se zaveda svojih dobrih lastnosti hkrati

pa pozna svoje pomanjkljivosti. Če imamo dovolj samozaupanja in pozitivnega mnenja o sebi,

bomo bolj uspešni in zadovoljni in če verjamemo vase se bomo lotili tudi najtežjih nalog.

Samozavest je v poslovnem življenju osnova uspeha: vera vsakega posameznika v svoje

sposobnosti in v sposobnosti ostalih članov skupine (Krause, 1999, str. 80).

Odločnost: Odločni ljudje zaupajo sebi, znajo se pogumno, tvegano in hitro odločati ter

samozavestno in jasno izražati svojo voljo in mnenja. Odločnost je lastnost, ki bi jo moral

imeti vsak, ki je na vodstvenem položaju, kajti neodločni oziroma obotavljivi ljudje na

vodstvenem položaju se z težavo odločajo, kar pa negativno vpliva na organizacije, kjer je

potrebno sprejemati pomembne odločitve.

Ustvarjalnost: Je razmišljanje, ki nas privede do novih zamisli, idej in če hočemo biti

ustvarjalni moramo upoštevati tudi svoje zaposlene, njihova mnenja in jih spodbujati k

razmišljanju, kar je za reševanje problemov nujno potrebno. Ustvarjalnost je odkrivanje

problemov, je izzivalna, neprilagodljiva, uporna in prevratniška v odnosu do sveta in družbe

ter poteka na zavestnih in nezavestnih procesih (Trstenjak v: Bohinc, Gradišar, 2003, str. 908).

Možina (1994a, str. 528) pravi, če pride do sprememb, uspešni vodje na osnovi svojih zamisli

raje napravijo drugačno strategijo, kot pa da bi spreminjali obstoječo. Skratka, ne dajo se

omejevati z ovirami in procedurami, ampak zavestno sprejemajo izzive in iščejo najboljše poti

k ciljem.


14

Ego: Vodja potrebuje ego, ki je dovolj zdrav, da se ne počuti ogroženega ob vsakem srečanju,

ego torej, ki ne deluje iz strahu in zaradi obrambe samega sebe, tako da se lahko vodja usmeri

v naloge in rezultate, ne pa v lastno poveličevanje ali samozaščito (Branden, 2000, str. 54).

Vodja, ki nima zdravega ega vse zasluge pripisuje sebi, ne pusti drugim, da opravi neko delo,

čeprav jo zna opraviti, ampak jo raje opravi sam, da lahko pove, da je on zaslužen za uspeh ali

da je edini, ki obvlada neko delo. Pravi vodja si ne lasti vseh zaslug, ampak je zadovoljen, ko

vidi nagrado za delo, ki pripada njegovim podrejenim (Maze, Majcen Dvoršak, 2011, str. 53).

Poštenost: Pošten človek ravna v skladu z določenimi normami in načeli. Govorimo resnico in

držimo obljube, naj bo opazna skladnost med tem kar delamo in kar izražamo ne le v odnosu z

domačimi in sodelavci ampak tudi pacienti. Vzdržujmo poštenost in odkrit odnos, naj bodo

naše misli usklajene z besedami in dejanji.

Razumevanje zaposlenih: Pomeni, da ljudi jemljemo takšne kakršni so in ne takšne kakršni

mislimo da so, ali takšne kakršne bi si mi želeli da so. Razumevanje sodelavcev in njihovega

vedenja, je ključni dejavnik pri oblikovanju učinkovite klime v delovnem okolju. Vodja, ki

zna ravnati z ljudmi, razume, kako ljudje razmišljajo in čutijo (Maxwell, 2006, str. 106). Maze

in Majcen Dvoršak (2011, str. 52) pravita, da mora biti uspešen vodja v sozvočju s svojimi

ljudmi, razumeti mora tako njih, kot njihove probleme. Z ljudmi ne moremo vzpostaviti

dobrega odnosa, če jim ne prisluhnemo in jih ne razumemo in če želimo biti učinkovitejši pri

povezovanju z ljudmi, jih moremo razumeti (Maxwell, 2009, str. 52).

Samokontrola: Je sposobnost, da obvladamo svoja čustva, vedenja in želje. Na primer, ko

nekomu brez premisleka rečemo nekaj s čimer ga užalimo, s tem negativno vplivamo na odnos

s to osebo, če se to zgodi v službi, pa še na delovno storilnost. Premislimo preden kaj storimo

ali izrečemo, kajti odgovorni smo za svoje odločitve in dejanja. Človek, ki ne more

kontrolirati sebe, nikoli ne more kontrolirati drugih. Samokontrola je skupek zgledov za ljudi,

katerim sledijo tudi tisti najbolj inteligentni (Maze, Majcen Dvoršak, 2011, str. 51).

Sodelovanje: Učinkovit vodja mora biti odprt in dostopen dejstvom, znanju, informacijam in

mnenjem, ki vplivajo na uspešnost poslanstva organizacije (Branden, 2000, str. 54). In prav

doseči sodelovanje vsakega zaposlenega, da s svojim znanjem, prizadevnostjo, idejami in


15

inovativnostjo prispeva k večji učinkovitosti in uspešnosti organizacije, je danes cilj vseh

organizacij (Marolt, 2003, str. 827). Za dosego zastavljenih ciljev mora vodja sodelovati s

svojimi podrejenimi, doseči zaupanje in odkritost, z njimi razpravljati, govoriti in poslušati, saj

to pripomore k boljšim odločitvam, rešitvam in izboljšavam in brez njihove pomoči mu bo

težko uspelo. Na vsakega zaposlenega naj gleda kot na svetovalca, nekoga, ki lahko ponudi

nekaj izvirnega in novega.

Zanesljivost: Zanesljivost pomeni izpolnjevanje obljub in dogovorov ter zagotavljanje

povratnih informacij sodelavcem. Zanesljiv človek, je oseba na katerega se lahko zanesemo in

nam ne vzbuja dvoma, da se nam bo izneveril oziroma, da ne bo uresničil tisto kar nam je

obljubil. Torej vodja naj drži obljube in dela to kar govori, naj bo zanesljiv in dela tisto, kar

pričakuje od drugih.

Empatija: Je naravna danost in se je ne da naučiti. Pomeni sposobnost se vživljanja v duševno

doživljanje druge osebe, vendar pri tem ne gre za sodoživljanje. S sposobnostjo empatije vodja

razume podrejene in tako lahko iz njih izvleče najboljše, kar se v njih skriva. Empatija v

poklicu medicinske sestre je pomembna sposobnost, ki ji omogoča ustreznejše vrednotenje

pacientovih potreb. V prihodnosti naj bi bila empatija ena izmed najpomembnejših lastnosti, ki

se bo vedno bolj upoštevala pri zaposlitvi, izbiri kadra, napredovanju, ipd.


16

3 MODELI VODENJA

3.1 Situacijski modeli vodenja

V šestdesetih letih se je povečalo empirično proučevanje procesa vodenja. Ker rezultati o

povezanosti med posameznim stilom vodenja in uspešnostjo skupine niso zadovoljili

pričakovanj raziskovalcev so iskali nove modele vodenja, da bi našli ključne dejavnike za

vodenje. Tako se je pojavila situacijska teorija vodenja. Situacijske teorije vodenja temeljijo

na predpostavki, da rezultati vodenja niso funkcija določenih lastnosti vodje, temveč je uspeh

vodenja odvisen od interakcije med situacijo, vodjem in vodenimi. Torej sta uspešnost in

učinkovitost vodenja odvisni od analitičnih sposobnosti posameznega voditelja pri analizi

nalog, situacije ter skupine in njegovi sposobnosti za prilagajanje stila vodenja danim

razmeram (Kovač et al., 2004, str. 32).

Možina (2002b, str. 521) meni, da je prav situacija najbolj kritična pri določanju najboljšega

načina vodenja. Torej če želimo uspešno voditi, moramo vedeti, da različne situacije, kot so

zapletenost dela, lastnosti vodje, zrelost in potrebe zaposlenih, odločanje in odnosi med člani v

skupini ali timu, zahtevajo različne načine vodenja. Pri situacijskih modelih je osnova

situacija, izbira oziroma način vodenja pa se prilagodi situaciji.

Pri situacijskem vodenju se vodja ne opredeli za en stil vodenja. Poznati mora prednosti in

slabosti različnih stilov, da lahko v določenih okoliščinah izbere in uporabi tistega, ki je

najprimernejši (Srića, 2001, str. 161).

3.1.1 Fiedlerjev kontingenčni model

Fiedlerjev kontingenčni model poudarja, da je uspešno vodenje odvisno od tega, kako se

ujemajo situacije, v kateri vodja dela in njegovim stilom vodenja. Torej vodenje bo uspešno,

če bo pravi način vodenja uporabljen v pravi situaciji. Možina (2002b, str. 522) pravi, da vodja

mora vedeti, kakšen način vodenja uporablja, analizirati mora situacijo in nato doseči

usklajenost med obstoječo situacijo in stilom vodenja, to pa lahko doseže tako, da spremeni

situacijo ali pa način svojega dela, kar pa ni zmeraj lahko.


17

Fiedler na osnovi svojega proučevanja razlikuje dva stila vodenja (Kovač et al., 2004, str. 33):

Usmerjenost k nalogam (v ospredje postavlja doseganje ciljev in rešitev problema).

Usmerjenost k zaposlenim (v ospredje postavlja dobre medčloveške odnose v skupini).

Za lažjo pomoč, pri odločitvi kateri stil vodenja bo najboljši, je Fiedler opredelil tri situacijske

spremenljivke (Možina, 2002b, str. 523):

Odnos skupine do vodje: kako je skupina sprejela vodjo. Če ga spoštujejo in mu ne

nasprotujejo, vodja nima težav s sodelavci, kadar pa ga ne marajo in mu ne zaupajo, pa se

mora vodja zanašati na formalno avtoriteto.

Zapletenost dela: kako je delo sestavljeno. Enostavno in rutinsko, je po navadi natančno

opredeljeno, kjer se vodja lahko sklicuje na predpisane standarde. Ter zapleteno, kjer mora

vodja razložiti in pojasniti delo, ter usmerjati sodelavce.

Moč položaja: koliko ima vodja legitimne moči, ki izhaja iz uradnega položaja v podjetju,

nagrajevalne moči, ki omogoča vodji, da sodelavce nagrajuje, moč pritiska, kjer vodja

uporabi kaznovanje in sankcije, referenčna moč, ki je odraz osebnostnih lastnosti vodje, ter

ekspertna moč, ki se nanaša na strokovno znanje vodje.


18

Slika 1: Fiedlerjev kontingenčni model

Vir: Možina (1994a, str. 537)

Slika Fiedlerjevega kontingenčnega modela nam prikazuje na levi strani tri situacijske

spremenljivke ter osem stolpcev, ki prikazujejo možne kombinacije treh situacijskih

spremenljivk. Stolpci so razporejeni od najbolj ugodne do najmanj ugodne kombinacije za

vodjo. Iz slike lahko razberemo, da je za vodjo katerega je vodenje usmerjeno k delu, najbolj

ugodno v situacijah, ki ga prikazujeta stolpec 1 in 2, kjer je dober odnos skupine do vodje,

visoka zapletenost dela ter velika moč položaja. Najslabši pa v situacijah ki nam ga prikazuje

stolpec 8, kjer so vse situacijske spremenljivke neugodne in najbolje je, če vodja uporabi način

vodenja usmerjen v delo, če želi vsaj kaj doseči. Stolpci 4, 5, 6 in 7 predstavljajo situacije, ki

so najugodnejše za vodje z načinom vodenja, ki je usmerjeno v odnose, kljub temu, da so

situacije dokaj raznolike.

Kljub temu, da je bil Fiedlerjev kontingenčni model deležen številnih kritik, lahko avtorju

pripišemo zasluge za razširitev in poglobitev raziskovanja procesov vodenja, saj je bil prvi, ki

je vključil v preučevanje stilov vodenja tudi situacijske dimenzije (Kovač et al., 2004, str. 36).


19

3.1.2 Hersey - Blanchardov situacijski model vodenja

Njun model poudarja, da je vodenje odvisno od nadzornega in podpornega načina vedenja

vodje in se spreminja glede na stopnjo zrelosti članov skupine (Možina, 2002b, str. 524). Torej

nas uči, da naj vodja način vodenja prilagoditi zrelosti sodelavcev, le ta pa ni mišljena kot

starost, ampak se nanaša na sposobnost posameznika za izvedbo in dosego ciljev, ki pa se

razlikuje od naloge do naloge.

Za nadzorno vedenje je značilna enosmerna komunikacija vodje, kjer vodja natančno pove

zaposlenim kaj in na kakšen način morajo narediti. Za podporno vedenje pa je značilna

dvosmerna komunikacija med vodjo in zaposlenimi, kjer vodja posluša in spodbuja člane tima

k soodločanju in jim pomaga pri opravljanju nalog. Hersey- Blanchardov model poudarja

možnost prilagajanja vodij spreminjajoči se situaciji, zato mora vodja stalno pregledovati

stopnjo izkušenosti članov, da lahko ugotavlja najbolj primerne kombinacije podpornega ali

nadzornega načina vedenja in s takšnim načinom vodenja lahko tudi neizkušeni član tima, z

izbiro ustreznega načina vodenja postane uspešen (Možina, 2002b, str. 526).

Avtorja sta se osredotočila pri razvoju svojega modela predvsem na preučevanje učinkovitosti

posameznih stilov vodenja, pri tem pa razlikujeta štiri učinkovite stile (Kovač et al., 2004, str.

46):

Ukazovalen – zapovedovalen – vodja definira vlogo posameznika ter izvajanje nalog

(enosmerna komunikacija).

Podporni – vodja poskuša oblikovati dvosmerno komunikacijo s pomočjo racionalne

argumentacije ter socio-emocionalne podpore.

Participativni – vodja in sodelavec odločata skupaj, vodja nudi samo še socio-

emocionalno podporo.

Delegativni – vodja prenese pooblastila na sodelavce in omeji kontakte samo na občasne

kontrole.


20

Model Herseya in Blancharda ima zasluge za uvedbo novega dejavnika v situacijske modele

vodenja, to je zrelost posameznikov. Vendar, je tudi njun model bil deležen kritike, da

zanemarja ostale situacijske dejavnike.

3.1.3 Housejev model poti in ciljev

Housejev model poti in ciljev poudarja, da uspešni vodje pojasnjujejo poti in sredstva, s

katerimi zaposleni po eni strani dosegajo organizacijsko zastavljene cilje po drugi strani pa so

z delom, ki ga opravljajo, zadovoljni (Lobnikar, Pagon, 2003 str. 646). Naloga vodje je, da

postavi in pojasni cilje, ki jih je zastavil, pokaže najboljšo pot za dosego ciljev ter, da odstrani

vse možne ovire, ki se pojavijo na poti za dosego ciljev, prav tako pa, da člane tima spodbuja

in jim pomaga dosegati visoke delovne cilje.

Model loči štiri načine vodenja (Možina, 2002b, str. 528):

Izzivalni način – vodja postavlja razmeroma visoke, izzivalne cilje in pričakuje, da jih

bodo člani dosegli.

Usmerjevalni način – vodja natanko pove, kaj od članov pričakuje, in jim nudi vso pomoč

pri izvajanju nalog.

Svetovalni način – vodja se posvetuje s člani in jih sprašuje za mnenja, preden sprejme

odločitve.

Prijateljski način – vodja je prijazen in razumevajoč do članov skupine, z njimi ustvarja

pozitivno delovno vzdušje.

Osnovni sestavini Housejevega modela poti in ciljev (prav tam, str. 529):

Lastnosti zaposlenih (potrebe in sposobnosti zaposlenih): Kadar zaposleni kažejo potrebo

po priznanju, pohvali bodo raje sprejeli svetovalni ali prijateljski način vodenja. Če pa so

samostojni in se želijo izkazati, bodo raje sprejeli izzivalni ali usmerjevalni način vodenja.

Značilnost dela (sestavljeno delo, enostavno delo): Zaposleni bodo zavračali usmerjevalni

način vodenja, če so naloge preproste in ponavljajoče. Svetovalni ali prijateljski način

vodenja bi bila primernejša, povečala bi zadovoljstvo pri delo, storilnost pa bi ostala


21

najmanj enaka. Usmerjevalni ali izzivalni način vodenja sta primernejša pri zapletenih

nalogah.

Housejev model poti in ciljev poudarja, da mora vodja glede na razmere in potrebe članov

skupine izbrati svoj način vodenja, če hoče biti uspešen. Zaposleni pa bodo določen način

vodenja sprejeli, ko bodo spoznali, da imajo od njega korist.

3.1.4 Model vodenja 4D

Model vodenja 4D izhaja iz opredelitve učinkovitosti vodenja kot stopnje, s katero vodja

dosega rezultate, ki se od njega pričakujejo. Poudarja razliko med uspešnostjo (delati prav,

dosegati rezultate, najbolje uporabljati razpoložljive vire) in učinkovitostjo (izpolnjevati

dolžnosti, delati stvari na pravi način, reševati probleme) (Možina, 2002b, str. 526).

Model temelji na dveh glavnih elementih vedenja vodij: usmerjenost k odnosom do

sodelavcev in usmerjenost k nalogam. Pri vodjih je poudarjena enkrat ena, enkrat druga ali pa

obe malo ali veliko in tako so nastali štirje načini vodenja (prav tam, str. 527):

Združevalni vodja: Je močno usmerjen k odnosom in k nalogam. Značilna je usmerjenost v

prihodnost, je naklonjen timskemu delu in se enači z zaposlenimi. Primeren je za delo, kjer

je potrebno tesno sodelovanje in kreativnost, neprimeren pa za rutinska dela.

Zadržani vodja: Usmerjenost v naloge in odnose je nizka. Takšen vodja popravlja napake

podrejenih, z njimi malo komunicira, upošteva tradicijo, pravila in postopke. Primeren je

za administrativna, računovodska, statistična dela,…

Zavzeti vodja: Je bolj usmerjen k odnosom do sodelavcev in manj k nalogam. Dober je v

medsebojnih odnosih, odprt je do sodelavcev, pomembna mu je komunikacija s sodelavci,

spore poskuša blažiti. Primeren je za vodenje strokovnih del.

Prizadevni vodja: Je bolj usmerjen k nalogam in manj k odnosom do sodelavcev. Vede se

gospodovalno, sodelavce ocenjuje predvsem po njihovih delovnih rezultatih. Primeren je

za delo, kjer je potrebno dajati veliko navodil, ne znajde pa se v situacijah kjer nima

oblasti.


22

Kateri način vodenja bo vodja izbral je odvisno od vsakega posameznika, vendar po navadi

uporabljajo več načinov. Zato je pomembno, da poznajo svoj način vodenja in učinkovitost

vsakega načina posebej, kajti le tako bo lahko izbral najučinkovitejši stil glede na situacijo v

kateri se znajde.

3.1.5 Participativni model vodenja

Participativni model vodenja je eden od novejših modelov v situacijskih modelih vodenja, pri

katerem se vodja o posameznih odločitvah posvetuje s podrejenimi (s posamezniki ali

celotnim timom). Model določa pravila, ki omogočajo zaposlenim, da sodelujejo v procesu

odločanja v različnih situacijah in poudarja, da je učinkovitost odločanja odvisna od odločitve,

ki jo je vodja sprejel in sprejemljivosti odločitve pri članih tima ter, da si večjo pozornost

zasluži situacija in ne toliko vodja (Možina, 2002b, str. 529).

Da bo vodja sprejel najboljšo odločitev, mora preučiti situacijo in nato izbrati enega od petih

načinov odločanja (prav tam, str. 529):

Avtokratični način 1: Vodja odloča sam.

Avtokratični način 2: Vodja povpraša za mnenje člane tima, vendar se odloči sam.

Konsultativni način 1: O situaciji se vodja posvetuje s člani tima in jih povpraša o

njihovem mnenju ter ga oceni, vendar se odloči sam.

Konsultativni način 2: Vodja in člani se sestanejo kot tim in razpravljajo o situaciji, vendar

odloča vodja.

Timski način: Vodja in člani se sestanejo kot tim in razpravljajo o situaciji, odloča tim.

Katerega od petih načinov odločanja izbrati so vodji v pomoč naslednja vprašanja, na katera

mora odgovoriti po naslednjem vrstnem redu (prav tam, str. 529):

Pomembnost kvalitete: Kako pomembna je ta odločitev za kvaliteto dela?

Pristanek članov: Kako pomembno je, da na to odločitev pristanejo člani tima?

Informiranost vodje: Ali imam kot vodja dovolj informacij za dobro odločanje?

Sestavljenost problema: Ali je problem zelo zapleten?


23

Verjetnost pristanka: Če sam odločim o tem, kolikšna je verjetnost, da bodo člani pristali

na odločitev?

Skladnost ciljev: Ali bi bili cilji članov med seboj skladni, ko bi reševali ta problem?

Možnost konflikta: Ali je možen konflikt med člani tima zaradi želene rešitve problema?

Informiranost tima: Ali imajo člani zadosti informacij, da bi lahko uspešno sodelovali pri

odločanju?

Model pa ne pride v poštev v primeru, ko člani nimajo dovolj informacij, da bi lahko

sodelovali, ko niso zainteresirani za odločanje, imajo različne cilje in ko si med seboj ne

zaupajo, oziroma si nasprotujejo. Prav tako tudi nekateri vodje niso pripravljeni delovati po

tem modelu, ker nimajo sposobnosti, da bi svoje vedenje prilagodili različnim situacijam (prav

tam, str. 531).

3.2 Transakcijsko vodenje

Transakcijsko vodenje je dogovarjanje med vodjo in zaposlenimi o materialnih, kadrovskih,

socialnih in drugih ugodnostih, ki jih dobi delavec, če dela dobro. Temelji predvsem na

pogojnem nagrajevanju in je usmerjeno v kratkoročno doseganje ciljev. Transakcijski vodja

ureja stvari tako kot so predpisane, po pravilih. Svoje podrejene stimulira tako, da jih ustrezno

nagradi, kadar dosežejo dogovorjene rezultate. Želje in potrebe zaposlenega vodji niso

ključnega pomena, prav tako ne da veliko na njihov osebnostni razvoj. Motivacija zaposlenih

pri transakcijskem vodenju je v najboljšem primeru na povprečni ravni. Od zaposlenih lahko

vodja s transakcijskim načinom vodenja le redko pričakuje, da bodo nekaj naredili

samoiniciativno ali da bodo naredili več kot so se dogovorili (Račnik, b.d.).

Transakcijski vodja deluje na podlagi (Možina, 2002b, str. 532):

Nagrajevanja: pogaja se o nagrajevanju za prizadevno delo, obljublja nagrade za uspehe,

daje priznanje za dosežke.

Vodenja z izjemami (aktivno): spremlja dogajanja in išče odstopanja od pravil in

standardov, odloča se za korektivne akcije.


24

Vodenja z izjemami (pasivno): v dogajanje posega le, če standardi niso doseženi.

Vodenja brez vajeti (laissez faire, izraz izhaja iz francoščine in pomeni prepustiti stvari):

odpoveduje se odgovornosti in se izogiba timskemu načinu dela.

Celotno transakcijsko vodenje pa temelji na (Kot, 2011) :

Nagradi: Če boš naredil, boš dobil v naprej dogovorjeno nagrado ali ugodnost.

Kazni: Če ne boš to uspešno realiziral, potem dobiš tako imenovano negativno stimulacijo

ali boš v najskrajnejšem primeru odpuščen.

Transakcijsko vodenje je precej podobno klasičnemu načinu vodenja, kjer je vodja nadrejeni

in ki ureja stvari tako kot so predpisane.

3.3 Transformacijsko vodenje

Transformacijsko vodenje je spodbujanje zaposlenih k idealom in moralnim vrednotam, ki naj

bi zaposlene navduševale za reševanje problemov pri delu (Možina, 2002b, str. 531). Ta način

vodenja vodje uporabljajo, kadar imajo vizijo in veliko željo po uresničitvi te vizije. Ena

izmed glavnih značilnosti transformacijskega vodje je motiviranje zaposlenih, prizadeva si za

razvijanje poslanstva tima in za razširitev koristi zaposlenih ter, da bi zaposleni svoje interese

podredili koristim organizacije. Vodja vidi zaposlene kot celovite osebe, ki želijo pri svojem

delu zadovoljevati svoje ključne vrednote in potrebe. Zaposleni so s takšnim vodjem

zadovoljni, posledično pa so tudi delovni rezultati boljši, saj lahko izrazijo svojo ustvarjalnost,

so bolj aktivni in s tem doživljajo večjo osebno zadovoljstvo pri opravljanju dela (Račnik,

b.d.).

Transformacijski vodja deluje na podlagi (Možina, 2002b, str. 532):

Karizme: predstavi vizijo in smisel poslanstva, vliva ponos, dosega spoštovanje in

zaupanje.

Inspiracije: navdihuje visoka pričakovanja, uporablja simbole za usmerjanje k ciljem,

izraža pomembne namene na preprost način.


25

Intelektualne spodbude: razvija ustvarjalnost, racionalnost in sistematično reševanje

problemov.

Upoštevanja posameznika: kaže osebno zanimanje za razvoj posameznika, obravnava

vsakega zaposlenega kot osebnost, jih uvaja in jim svetuje.

Rezultati študij kažejo na bistveno prednost transformacijskega vodenja pred transakcijskim

zaradi večje produktivnosti, večjega zadovoljstva sodelavcev in manjšega števila odhodov

zaposlenih iz organizacije (Skela Savič, 2008b, str. 16). Hkrati pa v literaturi zasledimo, da

veliko avtorjev navaja, da je za uspešno delo potrebno tako transformacijsko vodenje kot

transakcijsko vodenje ter, da ju ne smemo obravnavati kot nasprotujoča si pristopa.


26

4 STILI VODENJA

Vodja se pri svojem delu ne sme zanašati samo na svoje znanje in osebnostne lastnosti.

Pomembno je, da obvlada tudi sposobnost pravilnega načina ravnanja z ljudmi v določenih

okoliščinah. Ta sposobnost vodje, ki vpliva na njegovo vedenje že posega na področje, ki ga

lahko imenujemo stil vodenja (Treven, 2001, str. 159).

Stil vodenja lahko opredelimo kot relativno trajen vzorec vplivanja na ljudi z namenom

vzajemnega doseganja postavljenih ciljev (Kovač, et al., 2004, str. 22). Stil se nanaša na

določen vzorec vedenja, ki ga vodja uporablja, ko dela z ljudmi. Ni enega samega

učinkovitega stila vodenja, vsi stili imajo prednosti in slabosti. Vsak stil vodenja je v določeni

situaciji lahko odličen v drugi situaciji pa lahko vodi v katastrofo. Zato je pomembno, da

vodja pozna različne tehnike in stile vodenja, jih obvlada in prilagodi različnim okoliščinam

oziroma situacijam. Seveda pa je stil vodenja odvisen tudi od osebnostnih lastnosti, vrednot,

prepričanj in kompetenc vodje.

Treven (2001, str. 159) navaja, da lahko stil vodenja opredelimo kot hierarhični odnos vodje in

njegovih podrejenih, ki se vzpostavi zato, da bi lahko vodja opravljal dve med seboj prepleteni

funkciji:

Upravljanje procesa: odločanje, načrtovanje, organiziranje, spremljanje izvedbe, nadzor,

vrednotenje uspešnosti, usmerjanje, reševanje problemov. To funkcijo opravlja vodja z

namenom čim uspešnejšega uresničevanja ciljev.

Upravljanje ljudi: motivacija, sodelovanje, komunikacija, spoštovanje, razumevanje,

podpora, svetovanje. To funkcijo pa vodja opravlja zaradi čim večje motivacije in

zadovoljstva zaposlenih.

Uspešen vodja se mora zavedati pomembnosti obvladovanja različnih tehnik in stilov vodenja.

Glede na okoliščine mora biti sposoben uporabiti določen model ali kombinacijo več-ih, da bo

lahko vplival in usmerjal delovanje sodelavcev (Štular, b.d.).


27

Avtokratski stil vodenja

Za ta stil vodenja je med zaposlenimi in vodjo značilen odnos direktor – podložniki. Vodja se

odloča sam, od svojih sodelavcev pričakuje le, da mu sledijo, saj verjame, da pozna najboljšo

rešitev in pot do zastavljenega cilja. Je nepopustljiv, zahteven, nestrpen in neizprosen ima

formalno avtoriteto, ki se kaže v ukazovanju svojim podrejenim. Od zaposlenih zahteva

predvsem poslušnost, zato se ga le ti po navadi bojijo. Komunikacija je enosmerna (od zgoraj

navzdol), s svojimi sodelavci se zelo malo posvetuje. Podrejeni se ga po navadi bojijo in ga ne

marajo, izvršujejo le naloge, njihova motivacija je zmanjšana.

Birokratski stil vodenja

Birokratski stil vodenja je zvrst zadržanega stila vodenja. Temelj tega stila vodenja

predstavljajo formalizacijski elementi organizacije, ki poglabljajo neosebno povezavo med

vodjem in vodenim (Kovač, et al., 2004, str. 24). Razlike med vodjo in podrejenimi so velike.

Vodja je po navadi trden, natančen, vljuden, zanesljiv, vztrajen, racionalen ter hoče biti vzor

sodelavcem. Daje videz trdosrčnosti, nepopustljivosti in togosti, prav tako pa so zelo

disciplinirani pri vodenju organizacije. Od sodelavcev zahteva strogo spoštovanje in

upoštevanje predpisanih pravil in postopkov dela, torej delavec je le sredstvo za delo.

Demokratični stil vodenja

Vodja v odločanje vključuje svoje podrejene in jim s tem omogoča vplivanje na doseganje

zastavljenih ciljev. Vodja posluša njihova mnenja, jih motivira, spodbuja k pripombam,

predlogom, jih obvešča o važnejših zadevah ter dovoljuje kritiko. Komunikacija je dvosmerna,

ki jo vodja tudi spodbuja. Vzdušje med sodelavci je sproščeno in prijateljsko, kjer vlada

visoka stopnja kohezije. Ta stil vodenja kratkoročno ne prinaša veliko zadovoljstva,

dolgoročno pa je učinkovit, ker je za delavce najbolj vzpodbuden.

Dezerterski stil vodenja

Je manj uspešen zadržani stil vodenja. Vodjem s tem stilom je pomembno da upošteva

predpise, zato si ne prizadeva za dosego boljših rezultatov in dosega le minimalne rezultate s


28

katerimi je zadovoljen. Vodja se izogiba se svojim obveznostim, je ozkosrčen, ni

komunikativen in ni ustvarjalen, s tem pa ovira tudi druge pri ustvarjalnosti.

Izvrševalski stil vodenja

Je združevalni stil vodenja. Vodja se pri odločanju poslužuje skupinskega dela, sodelavce

spodbuja k večji učinkovitosti, ter poskuša izrabiti vse zmožnosti svojih sodelavcev. Dobro

usklajuje delo in aktivnosti, ljudi prepričuje naj se sami zavežejo za dosego določenih ciljev.

Zelo se trudi, da bo organizacija, ki jo vodi uspešna.

Karizmatični stil vodenja

Moč karizmatičnega voditelja izhaja iz posebnih osebnih značilnosti. Karizmatični voditelj ne

pozna namestnika, predhodnika in ne naslednika. Posebno mesto imajo karizmatični vodje v

kriznih situacijah, v katerih so v ospredju upanje in vera v rešitev zapletenih situacij. Opira se

na svoje osebnostne lastnosti (Kovač, et al., 2004, str. 23). Na svoje podrejene vpliva s svojo

karizmo in osebnostjo, da mu ti ves čas sledijo, slabost tega je le, da mu sledijo tudi v

negativnih dejanjih.

Kompromisarski stil vodenja

Ta stil ni najbolj uspešen. Vodjo zanimajo ljudje in naloge vendar pa je omahljiv in neodločen,

izogiba se odločitvam in konfliktom, sprejema nedoločene kompromisne odločitve. Poudarja

odnose in delovne razmere v nepravilnih razmerah in ker je dvoličen, mu sodelavci ne zaupajo

preveč saj v njih vzbuja dvome.

Liberalni stil vodenja

Je tako imenovani sistem individualne svobode. Za ta stil vodenja je značilno, da vodja

opravlja le nekatere obveznosti, vsa pobuda in odgovornost pa je prepuščena sodelavcem.

Torej lahko rečemo, da vodenja pravzaprav ni, saj je vključevanje vodje v odločanje

minimalno. Sodelavcem so prepuščene odločitve, da delajo kolikor hočejo in znajo, izbirajo si

delo in tempo dela, da samostojno rešujejo probleme. Ta stil vodenja se obnese le tam, kjer


29

imajo ljudje visoko moralo in motiv za osebno rast, ter tam kjer posameznike druži skupni cilj.

Skupina ali tim prav tako ni homogen, ampak je skupek posameznikov.

Misijonarski stil vodenja

Je manj ugoden socialno usmerjen stil vodenja. Značilno za vodjo je, da nastopa kot misijonar.

Je prijazen, ljubezniv, prisrčen , rad ugaja drugim ljudem in je tudi odvisen od drugih. Izogiba

se konfliktom v organizaciji, zato ga bolj kot vodenje organizacije zanima mir in nekonfliktno

ozračje med sodelavci. Je bolj ali manj pasiven in ne daje navodil za delo, ter se izogiba

vzpodbujanju, rezultati ga ne zanimajo preveč.

Patriarhalni stil vodenja

Ta stil izhaja iz odnosa oče – otroci. Vodja skrbi za svoje podrejene, zagotavlja socialno

varnost in je pravičen, hkrati pa od njih pričakuje lojalnost, zvestobo in poslušnost. Vodja ne

deli pristojnosti, zato ni vmesnih organizacijskih ravni. Prav tako za izvajanje procesov

vodenja ne potrebuje organizacijskih strukturnih razsežnosti, saj njegova moč izhaja iz

pozicije položaja. Ta stil je možen le v preprostih in nezahtevnih organizacijah.

Razvijalski stil vodenja

Je zvrst socialno usmerjenega stila vodenja. Vodja pri sodelavcih skuša vzbuditi samostojnost

pri delu, z njimi sodeluje, jih posluša, poskuša razumeti in podpirati, jim pomaga, upošteva

njihova mnenja. Vodja podrejenim zaupa zato tudi oni njemu. Daje velik poudarek na

komunikacijo. Zanj je značilno, da dobro rešuje probleme in ustvarja ozračje velikega

medsebojnega zaupanja.


30

5 TIM

Ljudje smo družbena bitja, ki težimo k življenju v družbi in oblikovanju družbenih odnosov,

zato tudi pri delu težimo k sodelovanju, saj nekatere naloge ne zmoremo opraviti sami. Kljub

temu pa se najdejo tudi ljudje, ki jim bolj ustreza, če lahko delo opravljajo sami.

Kavčič (1994, str. 154) navaja naslednjo definicijo tima: Team je delovna skupina sestavljena

iz dveh ali več oseb, ki ima opredeljeno specifično delovno nalogo ali cilj; za izvedbo te

naloge oziroma za doseganje tega cilja so člani tima skupno odgovorni na podlagi notranje

samokontrole in vzpostavljanja posebne notranje klime, ki jo karakterizira visoka pripadnost

skupnemu cilju, visoka kooperativnost in visoki delovni standardi.

Možina (1994b, str. 601) opredeli tim, kot skupino za katero je značilno, da njeni člani

sodelujejo pri odločanju in v medsebojni pomoči pri opredeljevanju in doseganju ciljev.

Timsko delo ima prednost pred individualnim delom, saj člani v timu spoznavajo medsebojno

odvisnost in vedo, da so osebni in timski cilji najuspešnejše dosegljivi z vzajemno pomočjo.

Ker sodelujejo pri postavitvi ciljev, delo sprejemajo za svojo, kljub temu pa razumejo, da

mora vodja včasih sam sprejeti končno odločitev, ko je treba hitro ukrepati. K uspešnosti tima

člani prispevajo z izvirnostjo, znanjem, medsebojnim zaupanjem, podporo drug drugega, s

spodbujanjem drug drugega k izražanju mnenj, predlogov, občutkov in nesoglasij.

Komunikacija je med člani v timu odprta in poštena, konflikte sprejemajo kot normalen pojav

v medčloveških odnosih in se trudijo, da bi jih hitro razrešili.

Timsko delo pomeni večjo fleksibilnost in prilagodljivost nastajajočim spremembam okolja,

saj lahko timi hitro uspešno in učinkovito izvedejo zapletene delovne naloge, ki jih

posameznik ne zmore. Timi povečujejo vrednost organizacijam, višjo kakovost storitev,

produktivnost, povečujejo ustvarjalni nemir, inovativnost in pozitivno vplivajo na

zadovoljstvo zaposlenih (Musič, 2007, str. 593). Hkrati pa skozi timsko delo člani razvijajo

sebe, svoje potenciale in tudi zase dosežejo več kot, če bi delali samostojno.


31

Nekaj lastnosti tima (Kavčič, 1994, str. 154):

Člani tima so prepričani, da gre za skupen cilj, ki ga je mogoče doseči le z visoko stopnjo

sodelovanja.

Člani jemljejo cilj kot svoj in so ga tudi sami sooblikovali.

Poudarek je na novih idejah, izvirnosti, talentih,…

V timu prevladuje klima zaupanja, medsebojnega spodbujanja, kritika je zaželena in

relativno prijetna.

Konflikti so sprejeti kot normalen pojav, člani tima jih jemljejo kot sredstvo za razvoj na

višjo kakovostno raven.

Razvito je komuniciranje vsakega z vsakim, ni formalnih ovir ali zadržkov, odprto in

neposredno komuniciranje je eden temeljev delovanja tima.

Člani v timu soodločajo o vseh zadevah, pomembnih za tim.

Vodja v timu je le prvi med enakimi.

5.1 Negovalni tim

Negovalni tim je delovna skupina ljudi, ki ga sestavljajo medicinske sestre in zdravstveni

tehniki. Delo negovalnega tima je kontinuirano in traja štiriindvajset ur na dan, kar pomeni, da

se izvajalci zdravstvene nege menjujejo. Usklajevanje in povezovanje zdravstvene nege v

negovalnem timu omogoča dosledno poročanje v pisni in ustni obliki, ki je potrebno zaradi

sprotnega spremljanja procesa zdravstvene nege, možnosti takojšnjega videnja odstopanj in

reagiranja nanje. Dokumentirana dejstva pa imajo tudi arhivsko vrednost. V negovalnem timu

je vzpostavljena delitev dela, ki omogoča racionalizacijo in specializacijo v zdravstveni negi,

glede na stopnjo strokovne izobrazbe (Verčko Pernat, et al., 2003, str. 19) .

Medicinska sestra je samostojna strokovna delavka, odgovorna za izvajanje zdravstvene nege,

ki jo tudi sama izvaja. Deluje v negovalnem in zdravstvenem timu ter si z ostalimi

zdravstvenimi delavci in sodelavci deli naloge v procesu zdravstvenega varstva. Je nosilka

zdravstvene nege in vodja negovalnega tima, ki deluje kot spodbujevalec, motivator,

usklajevalec ali svetovalec. Verjeti mora v spremembe, odkriti potrebo po izzivu in energijo


32

usmerjati v neprestano inoviranje. Sposobna mora biti prilagoditi način vodenja danim

okoliščinam, imeti mora vizijo in cilj, ki ju mora posredovati ostalim članom negovalnega

tima tako, da jih pritege, da ji bodo sledili. Vodilne medicinske sestre so odgovorne za

učinkovito in uspešno delo v svojem timu, na oddelku ali enoti. Prepoznati morajo znati

tradicionalne odlike poklicne prakse in vse potrebe, ki so nujne za vzpostavitev pozitivnega

strokovnega partnerstva z ostalimi strokovnjaki v zdravstvu (Bernot, 2007, str. 559).

Tehnik zdravstvene nege je zdravstveni delavec, ki je usposobljen za vrsto strokovnih nalog v

okviru zdravstvene nege. Strokovna dela izvaja pri zdravih in bolnih ljudeh v vseh življenjskih

okoljih in obdobjih. Je član negovalnega tima, ki po navodilih medicinske sestre izvaja

negovalne intervencije v procesu zdravstvene nege (Verčko Pernat, et al., 2003, str. 20).

Musič (2007, str. 594) navaja, da nagel razvoj medicine in zdravstvene nege, pojavljanje novih

zdravstvenih tehnologij in oblik zdravljenja, celostna obravnava bolnikov in procesne metode

dela zahtevajo pri zagotavljanju in nudenju zdravstvene oskrbe timski pristop.

5.2 Vloga vodje tima

Vsak član tima ima svoje osebnostne značilnosti, vedenjske vzorce ter znanja, zato je

pomembna vloga vsakega člana tima, vendar ključna vloga pripada vodji, ki mora najti načine,

da bodo člani tima sodelovali čim bolj sinergično v korist oddelka ali organizacije.

Vodenje tima je zahtevno delo in dejstvo je, da noben tim ne more funkcionirati brez vodenja.

Vodja mora biti angažiran, svoje zaposlene mora motivirati jim zaupati, ter kar najbolje

izkoristiti njihove sposobnosti in talente. Voditi jih mora z jasnimi cilji in navodili, ki bodo

dostopni in jasni vsem sodelavcem. Sposobni vodje timov, ki imajo smisel za sodelovanje,

lahko dosežejo fantastične uspehe tima in posameznikov s tem, da jih spodbujajo in jim

pomagajo (Brekić, 1994, str. 127).

Možina (2002c, str. 565) pravi, da mora vodja tima zbirati informacije, spodbujati izmenjavo

mnenj, odkrivati probleme in ugotavljati, kdaj bo najbolj primeren trenutek, da bi jih rešili, da


33

bi prišli do skupne odločitve. Poudarja tri pomembnejše vidike dela vodje v timu, ti so:

ravnanje ob nesoglasjih, ravnanje s časom ter ravnanje ob spremembah.

Z namenom, da vodja doseže občutek sinergije vsak dan opravlja naslednje dejavnosti (Tudor,

Srića v: Srića, 2001, str. 155):

ocenjuje značilnosti, nagnjenja, znanje in sposobnosti članov tima,

vsakomur zagotavlja priložnost, da uporabi svoje znanje,

pomaga pri oblikovanju vsakega posameznega delovnega mesta,

strokovno spremlja, nadzira in pomaga pri izvedbi posameznih nalog,

spodbuja, usmerja in dokončuje integracijo tima,

vzpostavlja pogoje za dobro komunikacijo znotraj tima,

razvija timsko kohezijo,

prizadeva si prehiteti neželene konflikte,

omogoča trajno strokovno izpopolnjevanje vsakega člana tima,

ustvarja pogoje za trajno izboljševanje dela in procesov,

obvešča tim,

podpira vzdušje zavezništva, zaupanja in razumevanja,

preučuje mehanizme motivacije in motivira člane tima,

podpira svobodno prikazovanje idej, problemov in občutkov,

zagotavlja spoštovanje skupnih norm, standardov in predpisov.

Uspešni vodja si razlaga in interpretira sistem vrednot v kulturi, v kateri deluje njegova

organizacija, ter ga prilagaja in včasih tudi spreminja z namenom doseganja učinkovitosti in

uspešnosti organizacije (Srića, 2001, str. 148).

5.3 Vloge v timu

Možina (2002c, str. 567) trdi, da člani v tim ne prinašajo samo strokovnega znanja, da je to

včasih celo drugotnega pomena in da je bistveno, kako se med seboj ujemajo v vlogah.


34

Dolgoletne raziskave angleškega psihologa dr. Mereditha Belbina so pokazale, da naj bi bilo

devet različnih timskih vlog v idealnem timu (Račnik, 2008):

Snovalec, inovator

Je poosebljen idejni vodja, ustvarjalen in domiseln, ima veliko predlogov. Rad sodeluje pri

reševanju obsežnih, zapletenih in težavnih problemov. Vendar po navadi najraje delajo sami

zase, ločeno od drugih članov tima, težko se sporazumevajo z drugačnimi ljudmi.

Iskalec virov

Je tipična poslovna oseba. Je družaben in komunikativen tako znotraj kot zunaj tima, dobro

zna navezovati nove stike. Ves čas išče in raziskuje nove priložnosti, trende. Zna se dobro

pogajati, je radoveden, rad se sooča z izzivi. Njihova slabost je, da jih hitro mine navdušenje,

nato pa izgubijo interes.

Koordinator, usklajevalec

Rojen je za menedžerske in vodstvene naloge saj je sposoben dobro voditi tim, spodbujati

posameznike k delu in skupnim ciljem, zna optimalno izkoriščati razpoložljive vire. Je zrel,

samozavesten in poln zaupanja, miren, ima vse pod kontrolo. Čeprav ni najinteligentnejši v

timu, je razgledan in uživa ugled v timu in izven njega.

Tvorec, izzivalec

Ljubi izzive in pritiske, saj najbolje deluje pod pritiskom. Je visoko motiviran in vztrajen, ima

veliko potrebo po uspehu. Za tim in okolico je večinoma moteč in naporen, ker rad izziva

druge člane tima, je provokativen, povzroča razburjenje je nestrpen, trmast in včasih

napadalen. Manjka mu človeškega razumevanja. Vendar,ko projekt zastane ali se cilji

odmaknejo in ostali člani odnehajo, je on gonilna sila, ki stvari premakne iz mrtve točke.

Opazovalec, ocenjevalec

Zmeraj kritično in do potankosti pretehta, obdela in analizira vse dejavnike in možnosti, zato

izbira pravilne odločitve in se redko kdaj zmoti. Je resen, bister, preudaren in zmožen pravilne


35

presoje. Razmišlja strateško in dolgoročno. Odločitve sprejema razumsko. Zaradi svoje

resnosti in preudarnosti pozablja na sodelavce, manjka mu navdiha in sposobnosti za

motiviranje drugih.

Sodelovalec, timski delavec

Je prisrčen, razumevajoč, zna prisluhniti drugim, zavzema se za druge, ter ima sposobnost, da

se hitro prilagaja različnim situacijam in ljudem. V timu je zelo priljubljen, pomembno mu je

vzdušje v skupini, preprečuje medsebojne spore in konflikte in s tem omogoča drugim

učinkovito opravljanje dela. Vendar mu pri delu manjka odločnosti, zato se v kritičnih

trenutkih težko opredeli.

Izvajalec, garač, izvrševalec

Je discipliniran, zanesljiv, marljiv, praktičen, dobro organiziran, usmerjen v akcijo, rad trdo

dela. Zvest je svoji organizaciji in skupini. Zmeraj opravi vse dolžnosti. Njegovo vodilo je, da

se dela in da se vse opravi. Ni fleksibilen, saj se počasi odziva na nove priložnosti, preveč

vztraja pri starih načelih in vztraja pri svojem načinu dela.

Dovrševalec, zaključevalec nalog

Je skrben, natančen, vesten, vztrajen, ne potrebuje veliko zunanje spodbude in ne mara

površnosti in netočnosti. Motivira ga zaskrbljenost, čeprav daje vtis umirjenosti. Skrbi, da bo

vsaka naloga izpeljana do konca in v predvidenem roku, da se ne delajo napake in se česa ne

izpusti. Ne loteva se nalog, ki jih ni mogoče dokončati. Nepogrešljiv je pri nalogah, ki

zahtevajo veliko natančnosti in koncentracije. Vendar je njegova slabost, da si velikokrat dela

nepotrebne skrbi.

Strokovnjak, specialist

Usmerjen je k cilju, predan, umirjen, notranje motiviran, popolnoma je predan delu, ponosen

je na svoje tehnično in strokovno znanje. Prisega na moč znanja in se izmika površinskim in

nestrokovnim razpravam. Svoje znanje neprestano nagrajuje. Zaradi svojega strokovnega


36

znanja je v timu nenadomestljiv, saj je strokovnjak za odgovore na specifična in tehnična

vprašanja. Ne zanima se za druge ljudi in njihovo delo.

Nekateri ljudje so dobri v različnih vlogah. Čeprav prevladuje ena, so prav tako lahko primerni

za drugo in v timih z manj kot devetimi člani nastopajo nekateri v več kot eni vlogi.

5.4 Učinkovit tim

Timski način dela vsekakor ni zagotovilo, da bo tim učinkovit. Možina (2002c, str. 559)

navaja, da sta za sestavo in razvoj uspešnega tima sta pomembni dve komponenti: izbor

članov in usposabljanje tima. Člani tima morajo biti ustrezno usposobljeni za delo ki ga

opravljajo, svoja znanja pa morajo ves čas nadgrajevati. V timu se mora ustvariti sproščena

klima, brez strahu pred vodjo in sodelavci, ter dobri medsebojni odnosi z odprtostjo in

odkritostjo v medsebojnem obnašanju, kar pa vpliva tudi na dobro medsebojno sodelovanje.

Učinkovit tim si oblikuje ustrezno pot, metodo dela za doseganje pričakovanih rezultatov.

Najprej si morajo člani tima seveda zastaviti jasne cilje, izbrati pomembne informacije,

sprejeti dobre odločitve in se potem pripravljeni lotiti akcije (Mazovec, 1994, str. 636).

Posledica učinkovitega tima niso le uspešni rezultati ampak tudi zadovoljni zaposleni.

Ključni dejavniki, ki odločajo o učinkovitosti tima (Kavčič, 1994, str. 163):

Jasen in navdušujoč cilj – če želimo imeti uspešen tim, moramo imeti jasno opredeljene cilje

in skupno vizijo, ki je dovolj jasna vsem članom in so jo tudi sprejeli za svojo. Ta vizija pa

mora biti usklajena z opredelitvijo poslanstva organizacije, katere del je tim. Tim ne more biti

uspešen, če so cilji opredeljeni nejasno, tako, da ni mogoče natančno vedeti, kdaj so doseženi

in kdaj ne.

Struktura, ki ustreza nalogi – struktura tima mora biti usklajena z delovno nalogo. Timi za

izvajanje delovnih nalog morajo imeti strukturo, ki temelji na jasnih načrtih za delo. Ključna je

jasna opredelitev delovnih nalog in nedvoumna razdelitev vlog. Uspeh je odvisen od tega,

kako posamezni član tima upošteva skupen načrt.


37

Kooperativna klima – je kritični dejavnik uspešnosti timskega dela. Kooperativno klimo je

mogoče razumeti kot »timski duh«, torej kot lojalnost in predanost timu. Podlaga za

ustvarjanje spodbudne, kooperativne klime v timu je ustrezno opredeljena delovna naloga s

cilji, ki jih je tim sprejel kot dobre. Drugi ključni element za ustvarjanje kooperativnega

vzdušja v timu je visoka stopnja zaupanja med člani tima. Zaupanje lahko opredelimo kot

posledico štirih dejavnikov: poštenosti, odprtosti vsakega posameznega člana, konsistentnosti

v vedenju in spoštovanja drugih.

Usposobljeni člani – tim je pri izvajanju dodeljene delovne naloge lahko uspešen le, če so

člani tima za nalogo ustrezno usposobljeni. Kakšno znanje je v timu potrebno, je odvisno od

delovne naloge, ki pa jo morajo opraviti čim hitreje in čim bolj učinkovito. Zaposleni se

morajo glede na zahteve in potrebe organizacij konstantno usposabljati in izobraževati.

Spodbudno vodenje – vodenje tima je nedvomno kritični dejavnik njegove uspešnosti.

Vodenje je proces vplivanja na aktivnosti posameznika ali skupine v prizadevanjih za dosego

danega cilja.

Zunanja podpora in priznanje – dinamika dela v timu je precej pod vplivom tega, koliko

priznanja dobi tim iz svojega okolja znotraj podjetja in tudi koliko iz okolja podjetja v celoti.

Zunanja podpora se najjasneje izraža v tem, ali tim dobi potrebna sredstva (denar, materiale,

ljudi) iz okolja ali ne.


38

6 MOTIVACIJA

V današnjem času se direktorji in vodilni v podjetjih in različnih organizacij vse bolj zavedajo

pomembnosti motivacije zaposlenih, ki je bistvenega pomena za obstoj in učinkovito

delovanje podjetja ali organizacije. Zato morajo medicinske sestre znati motivirati svoje

podrejene, kajti kadar so zdravstveni delavci motivirani in zadovoljni s svojim delom, to

pozitivno vpliva na pacientovo zadovoljstvo in na koncu tudi na organizacijsko učinkovitost

(Frank, 2007, str. 30).

Motivacija je notranji proces, zagon, akcija, ki sili ljudi, da delajo stvari, ki zadovoljujejo

njihove potrebe, je torej kompleksna sila, sestavljena iz različnih dejavnikov, ki spodbujajo,

usmerjajo, vzdržujejo in organizirajo aktivnost posameznika v organizaciji v začrtani smeri k

doseganju ciljev (Musek v: Gorišek, 2011, str. 35).

Motiviranje je proces spodbujanja delavcev z določenimi sredstvi, da bodo učinkovito in z

lastnim pristankom opravili dane naloge ali delovali v smeri postavljenih ciljev; na primer z

različnimi nagradami, priznanji ali drugimi oblikami stimulacije, ki delujejo v smeri

pozitivnega motiviranja in ki zadovoljujejo osebne potrebe (Uhan, 1999). Hkrati pa želimo z

motiviranjem zadovoljiti temeljne potrebe ljudi, kot so občutek pripadnosti, samospoštovanje,

sposobnost za ohranjanje idealov, občutek, da so priznani in da nekaj dosegajo (Vila, Kovač,

1997, str. 294).

Če želimo vedeti, kaj zaposlene motivira, jih spodbuja k dobremu delu, moramo poznati in

razumeti njihove potrebe in lastnosti, torej njihove motive. Motiv je razlog ali hotenje, da

človek dela, je potreba, ki je usmerjena k določenemu cilju. Glede na nastanek v človekovem

življenju ločimo motive na podedovane, te človek prinese s seboj na svet in pridobljene, ki si

jih je človek tekom življenja pridobil. Glede na razširjenost med ljudmi ločimo univerzalne, ti

se pojavljajo pri vseh ljudeh, regionalne, ki jih srečujemo pri določenih ljudeh na nekem

območju ter individualni motivi, ki jih srečamo samo pri posameznikih.

Glede na vlogo, ki jih imajo motivi v človekovem življenju ločimo primarne in sekundarne

motive:


39

Primarni biološki motivi oziroma potrebe: potreba po hrani, vodi, izločanju, spanju, počitku,

fizični celovitosti, seksualne potrebe, itd. Ti motivi morajo biti zadovoljeni, saj omogočajo

človeku preživetje. So podedovane in univerzalne, zato jih srečamo pri vseh ljudeh. Glede na

značilnosti te skupine motivov je nemogoče zavestno vplivati na njihov nastanek (Lipičnik,

1996, str. 25).

Primarni socialni motivi oziroma potrebe: potreba po družbi, spremembi, uveljavljanju, itd.

Tudi ti motivi morajo biti zadovoljeni, sicer lahko pride do usodnih motenj pri človekovem

življenju v družbi. V glavnem so ti motivi pridobljeni, in se jih je človek navzel iz svojega

okolja. Po svojih značilnostih, sodi ta skupina motivov med tiste, na katere lahko zavestno

vplivamo in tako do neke mere zavestno spreminjamo vedenje ljudi v družbi (Lipičnik, 1994b,

str. 491).

Sekundarni motivi ali potrebe: interesi, stališča, navade, potreba po alkoholu, narkomanija, itd.

Ti motivi so individualnega značaja, so pridobljeni in se nanašajo na socialni del človekovega

življenja (Lipičnik, 1996, str. 27).

Na grobo pa lahko razdelimo motive na notranje in zunanje motive. Notranji motivi (želja po

uspehu, dokončanje neke naloge) so v človeku samem, medtem, ko so zunanji motivi (plača,

neka korist, večja avtonomija, več prostega časa) izven človeka (Vila, Kovač, 1997, str. 93).

Notranje motivirani ljudje so močnejši in uspešnejši od tistih, ki jih motivirajo le zunanji

motivi.

Zaposlene je treba motivirati tako, da se onemogoči kakršno koli medsebojno razlikovanje

razen po uspešnosti, saj je prav potreba po razlikovanju, žareča želja po izstopanju po

uspešnosti eden najmočnejših motivov zaposlenih (Krause, 1999, str. 47).

6.1 Vloga vodje pri motivaciji

Motiviranje drugih je ena izmed najpomembnejših nalog vodij, saj so motivirani zaposleni

bolj učinkoviti, delo opravljajo kakovostneje, imajo boljšo storilnost, pripravljeni so

sodelovati in sprejemati spremembe, manj pa je tudi odsotnosti na delu.


40

Vodje timov morajo pri svojem delu vzdrževati želeno raven motivacije in ker smo si ljudje

med seboj različni in nas motivirajo različni motivi, mora vodja spoznati vsakega

posameznika individualno, ugotoviti motive vsakega posameznika ter mu nato dodeliti delo.

Sodelavce mora spoštovati, ter jih obravnavati enako torej delovati pravično, omogočiti jim

mora sodelovanje pri odločanju, ter pomagati pri razvoju in pridobitvi novih znanj hkrati pa ga

pohvaliti za dobro opravljeno delo. Da bo pa vodja motiviral svoje podrejene suvereno

potrebuje znanja iz področja psihologije vodenja ter komunikacijske spretnosti.

Vodja ljudi motivira tako, da jim da možnost dokazati svoje zmožnosti, spretnosti in znanja,

hkrati pa jim nuditi možnosti, vzpodbude, in podporo z ustreznim vodenjem, strukturiranjem

delovnega procesa ter nagrajevanjem na osnovi kompetenc (Gorišek, 2011, str. 43).

Najtrši oreh, s katerim se srečujejo vodje je, kako pomagati zaposlenim spoznati povezavo

med njihovimi notranjimi motivi in zahtevami dela. Ko zaposleni spoznajo, kako so njihove

potrebe, cilji, pričakovanja skladajo s cilji organizacije, bodo postali bolj produktivni, saj je to

v njihovem interesu (prav tam, str. 38).

V vsaki organizaciji pa se najdejo tudi zaposleni, ki niso motivirani za delo in nemotiviranost

ljudi ni lahko prepoznati. Zaposleni ne povedo zmeraj kako se počutijo in redko povedo, da

niso zadovoljni, zato je naloga vodje, da povabi zaposlenega na pogovor, mu prisluhne, ga

povpraša o njegovih željah in pričakovanjih, ter tako ugotovi, zakaj je zaposleni nezadovoljen

in se domisli kako bi ga motiviral. Ukvarjanje z razlogi za slabo storilnost in prizadevanje, da

bi odpravili odklonilni odnos do dela, kot tudi razumevanje potreb posameznikov, vse to so

ključne sestavine v procesu motiviranja ljudi, da bi bolje delali (Keenan, 1996, str. 12). Kadar

pa je motivacija zaposlenega za delo visoka, se mora vodja truditi ohranjati njihovo zagnanost

za delo.

Motivirati je mogoče s plačo, z možnostmi uveljavljanja, izobraževanja in urjenja ter tudi z

možnostmi napredovanja, z ugodnim delovnim okoljem, z obogatenim delom, obrobnimi

ugodnostmi ipd. (Kralj, 2001, str. 186).


41

Predstavila bom na kakšne načine lahko vodja motivira svoje zaposlene, z upoštevanjem

materialnih in nematerialnih pristopov motivacije. Saj se s pravo mero pozitivnega oziroma

negativnega materialnega nagrajevanja kot tudi nematerialnega nagrajevanja, da vplivati na

želeno vedenje delavcev, kot so: pripravljenost na nadurno delo, na izmensko delo, dežurno

službo ali dežurno pripravljenost, nadomeščanje sodelavcev ipd. (Česen, 2003, str. 144).

Danes imajo vedno večjo vlogo in veliko večji učinek predvsem nematerialne oziroma

nedenarne nagrade, med katerimi so najbolj priporočljiva uporaba naslednjih (Mihalič, 2006,

str. 216):

napotitve na izobraževanja, izpopolnjevanja in usposabljanja,

horizontalno in vertikalno napredovanje,

omogočanje bolj odgovornega in zahtevnejšega dela,

dodatni prosti dnevi,

omogočanje soudeležbe pri lastništvu,

javna izpostavitev dosežkov pred sodelavci,

zagotovitev boljših delovnih pogojev,

dajanje večje podpore in izkazovanja zaupanja,

omogočanja večjih izzivov pri delu,

različne simbolične nagrade in

stalno navdušenje in vzpodbujanje pri delu, čestitanje za dosežke in dajanje podpore,

izkazovanje zaupanja, izražanje pohvale pri opravljanju nalog in del.

Nematerialno motiviranje (nagrajevanje) je predvsem osredotočeno na človeško potrebo po

uspehu, pohvali, priznanju, odgovornosti, ugledu in osebni rasti (Gorišek, 2011, str. 43).

Mnogi mislijo, da čim višje bodo plačali zaposlene, tem bolj bodo motivirani, vendar pa lahko

denar resnično motivira ljudi samo toliko, da zjutraj vstanejo in odidejo na delo (Keenan,

1996, str. 16). Zaletej Strugar (2003, str. 1068) pravi, da se je izkazalo, da ne samo višina,

ampak predvsem razlog za plačo vpliva na delavčevo zavzetost za delo. Vendar pa denar


42

motivira na krajši rok hkrati pa so vodje pri motivaciji z plačo velikokrat nemočni, ker s

plačami nimajo nič.


43

7 RAZISKOVALNA METODOLOGIJA

7.1 Raziskovalna vprašanja

V diplomskem delu smo si zastavili štiri raziskovalna vprašanja:

Raziskovalno vprašanje 1: Kateri stil vodenja vodje negovalnega tima največkrat

uporabljajo?

Raziskovalno vprašanje 2: Na kakšen način vodje motivirajo svoje člane negovalnega

tima?

Raziskovalno vprašanje 3: Katere osebnostne lastnosti se zdijo vodjem najpomembnejše

pri delu z negovalnim timom?

Raziskovalno vprašanje 4: Kaj po mnenju vodij najbolj vpliva na uspešnost timskega dela

v zdravstveni negi?

7.2 Raziskovalne metode

Pri izdelavi teoretičnega dela diplomskega dela smo uporabili deskriptivno (opisno) metodo

dela, z analizo dostopne domače in tuje literature. V empiričnem delu diplomskega dela je

raziskava temeljila na kvantitativni metodologiji, kjer smo podatke pridobili s pomočjo

anketnega vprašalnika. Le ta je sestavljen iz 11 vprašanj zaprtega in 4 vprašanja polodprtega

tipa. Za računalniško obdelavo smo uporabili računalniška programa Microsoft Word in

Microsoft Excel.

7.3 Postopki zbiranja podatkov

Podatke smo zbrali s pomočjo kvantitativne tehnike, kjer smo kot instrument zbiranja

podatkov uporabili anketni vprašalnik. Ta je vseboval 11 vprašanj zaprtega tipa in 4 vprašanja

polodprtega tipa.


44

7.4 Raziskovalni vzorec

V raziskavi je sodelovalo 45 medicinskih sester, ki delujejo na področju vodenja negovalnih

timov, vodenja zdravstvene nege oddelka in vodenja zdravstvene nege klinike.

7.5 Raziskovalno okolje

Raziskavo smo izvedli v organizacijskih enotah Univerzitetnega kliničnega centra Maribor.

7.6 Etični vidik

Pred začetkom raziskave smo si pridobili pisno soglasje vodstva Službe zdravstvene nege

UKC Maribor, za izvedbo raziskave. Anketirancem je bila zagotovljena anonimnost,

seznanjeni so bili z prostovoljnim sodelovanjem v raziskavi in s tem z možnostjo odklonitve

sodelovanja v raziskavi.


45

8 REZULTATI

Vsako anketno vprašanje je predstavljeno z grafom in s tabelo, ter s kratkim komentarjem

podatkov.

Tabela 1: Spol vodij

Spol Število podanih odgovorov Odstotki (%)

Ženski 41 91,11%

Moški 4 8,89%

SKUPAJ 45 100%

Graf 1: Spol vodij

V raziskavi je sodelovalo 45 (100%) anketirancev, od tega 41 (91,11%) anketirancev ženskega

spola in 4 (8,89%) anketiranci moškega spola.

91,11%

8,89%

Ženski

Moški


46

Tabela 2: Starost vodij

Starost Število podanih odgovorov Odstotki (%)

Do 30 let 1 2,22%

Od 31 do 40 let 12 26,67%

Od 41 do 50 let 20 44,44%

50 let in več 12 26,67%

SKUPAJ 45 100%

Graf 2: Starost vodij

Od anketiranih vodij je 1 (2,22%) vodja star do 30 let, 12 (26,66%) anketiranih vodij je starih

od 31 do 40 let, 20 (44,44%) anketiranih vodij je starih od 41 do 50 let, ter 12 (26,66%)

anketiranih vodij je starih 51 in več let.

2,22%

26,67%

44,44%

26,67%

Do 30 let

31 do 40 let

41 do 50 let

Nad 51 let


47

Tabela 3: Stopnja izobrazbe vodij

Stopnja izobrazbe Število podanih odgovorov Odstotki (%)

Višja strokovna šola 1 2,23%

Visokošolska strokovna 29 64,44%

Univerzitetna izobrazba 13 28,89%

Magisterij, doktorat 2 4,44%

SKUPAJ 45 100%

Graf 3: Stopnja izobrazbe vodij

Od anketiranih ima 1 (2,22%) vodja dokončano višjo strokovno šolo, 29 (64,44%) anketiranih

vodij ima dokončano visokošolsko strokovno izobrazbo, 13 (28,88%) anketiranih vodij ima

dokončano univerzitetno izobrazbo, ter 2 (4,44%) anketirani vodji magisterij ali doktorat.

2,23%

64,44%

28,89%

4,44%

Višja strokovna šola

Visokošolska strokovna izobrazba

Univerzitetna izobrazba

Magisterij, doktorat


48

Tabela 4: Delovno mesto vodij

Delovno mesto Število podanih odgovorov Odstotki (%)

Vodja negovalnega tima 9 20%

Vodja zdravstvene nege oddelka 31 68,89%

Vodja zdravstvene nege klinike 5 11,11%

SKUPAJ 45 100%

Graf 4: Delovno mesto vodij

9 (20%) anketiranih vodij dela na mestu vodje negovalnega tima, 31 (68,88%) anketiranih

vodij dela na mestu vodje zdravstvene nege oddelka, ter 5 (11,11%) anketiranih vodij na

mestu vodje zdravstvene nege klinike.

20%

68,89%

11,11%

Vodja negovalnega tima

Vodja zdravstvene nege oddleka

Vodja zdravstvene nege klinike


49

Tabela 5: Delovna doba vodij

Delovna doba Število podanih odgovorov Odstotki (%)

Do 5 let 1 2,23%

Od 6 do 10 let 5 11,11%

Od 11 do 20 let 11 24,44%

20 in več let 28 62,22%

SKUPAJ 45 100%

Graf 5: Delovna doba vodij

V raziskavi prevladujejo vodje z delovno dobo 21 in več let in sicer 28 (62,22%) vodij od vseh

anketiranih, sledi 11 (24,44%) anketiranih vodij z delovno dobo 11 do 20 let, nato 5 (11,11%)

anketiranih vodij z delovno dobo 6 do 10 let, ter 1 (2,22%) anketirani vodja z delovno dobo do

5 let.

2,23%

11,11%

24,44%

62,22%

Do 5 let

6 - 10 let

11 - 20 let

21 in več let


50

Tabela 6: Vodje – število podrejenih

Število podrejenih Število podanih odgovorov Odstotki (%)

Do 10 podrejenih 8 17,78%

Od 11 do 20 podrejenih 12 26,67%

21 in več podrejenih 25 55,55%

SKUPAJ 45 100%

Graf 6: Vodje – število podrejenih

8 (17,78%) anketiranih vodij ima do 10 podrejenih, 12 (26,67%) anketiranih vodij ima 11 do

20 podrejenih, 25 (55,55%) anketiranih vodij ima 21 in več podrejenih.

17,78%

26,67% 55,55%

Do 10

Od 11 do 20

21 in več podrejenih


51

Tabela 7: Kaj anketiranim pomeni biti vodja negovalnega tima

Trditev Pomembnost

trditve

Število odgovorov

(%)

Povprečna ocena

1 2 3 4 5

Delegiranje nalog 5 1 5 18 16 45 (100%) 3,86

Kontroliranje dela 2 0 2 18 23 45 (100%) 4,33

Planiranje dela 0 0 1 5 39 45 (100%) 4,84

Organiziranje dela 0 0 0 1 44 45 (100%) 4,97

Enakopraven član

negovalnega tima

0 0 2 6 37 45 (100%) 4,77

Motiviranje podrejenih 0 0 0 7 38 45 (100%) 4,84

Odločanje 1 1 5 12 26 45 (100%) 4,35

Vodenje sestankov, predaje

službe

0 0 3 8 34 45 (100%) 4,68

Nadzor 1 0 1 15 28 45 (100%) 4,53

Reševanje problemov 0 0 0 6 39 45 (100%) 4,86

Delitev dela 0 0 3 13 29 45 (100%) 4,57

Graf 7: Kaj anketiranim pomeni biti vodja negovalnega tima

Anketiranci se v večini strinjajo z vsemi trditvami, med katerimi se najbolj strinjajo z

organiziranjem dela (povprečna ocena 4,97), najmanj se pa strinjajo z delegiranjem nalog

(povprečna ocena 3,86).

3,86

4,33

4,84

4,97

4,77

4,84

4,35

4,68

4,53

4,86

4,57

0 1 2 3 4 5 6

Delegiranje nalog

Kontroliranje dela

Planiranje dela

Organiziranje dela

Enakopraven član negovalnega tima

Motiviranje podrejenih

Odločanje

Vodenje sestankov, predaje službe

Nadzor

Reševanje problemov

Delitev dela


52

Tabela 8: Lastnosti, ki jih mora po mnenju anketirancev imeti dober vodja

Lastnost Pomembnost lastnosti Število odgovorov

(%)

Povprečna ocena

1 2 3 4 5

Poslušanje 0 0 0 2 43 45 (100%) 4,95

Pogum 0 0 1 11 33 45 (100%) 4,71

Komunikativnost 0 0 0 2 43 45 (100%) 4,95

Dajanje pobud 0 0 1 8 36 45 (100%) 4,77

Odgovornost 0 0 0 0 45 45 (100%) 5

Pozitiven pristop 0 0 0 1 44 45 (100%) 4,97

Samozavest 0 0 0 8 37 45 (100%) 4,82

Odločnost 0 0 0 5 40 45 (100%) 4,88

Ustvarjalnost 0 0 0 9 36 45 (100%) 4,8

Ego 2 8 15 10 10 45 (100%) 3,4

Poštenost 0 0 0 0 45 45 (100%) 5

Razumevanje

zaposlenih

0 0 0 2 43 45 (100%) 4,95

Samokontrola 0 0 0 3 42 45 (100%) 4,93

Sodelovanje 0 0 0 2 43 45 (100%) 4,95

Zanesljivost 0 0 0 1 44 45 (100%) 4,97

Empatija 0 0 1 3 41 45 (100%) 4,88


53

Graf 8: Lastnosti, ki jih mora po mnenju anketirancev imeti dober vodja

Po mnenju anketirancev se zdijo skoraj vse dane lastnosti pomembne. Kot najpomembnejši

lastnosti, ki ju mora imeti dober vodja so označili poštenost in odgovornost (povprečna ocena

5), kot najmanj pomembno pa so iz med danih lastnosti označili ego (povprečna ocena 3,4).

Dva anketiranca sta dodala še komentar pod drugo, kjer lahko dodajo še svoja mnenja, in sicer

eden je dodal, da mora imeti dober vodja veliko znanja in samoiniciativnosti. Drugi pa je

dodal toplino in prijaznost.

4,95

4,71

4,95

4,77

5

4,97

4,82

4,88

4,8

3,4

5

4,95

4,93 4,95

4,97

4,88

Poslušanje

Pogum

Komunikativnost

Dajanje pobud

Odgovornost

Pozitiven pristop

Samozavest

Odločnost

Ustvarjalnost

Ego

Poštenost

Rzumevanje zaposlenih

Samokontrola

Sodelovanje

Zanesljivost

Empatija

0 1 2 3 4 5 6


54

Tabela 9: Lastnosti, ki si jih pripisujejo vodje

Lastnost Prisotnost lastnosti Število odgovorov

(%)

Povprečna ocena

1 2 3 4 5

Poslušanje 0 0 0 12 33 45 (100%) 4,73

Pogum 0 0 6 23 16 45 (100%) 4,22

Komunikativnost 0 0 1 16 28 45 (100%) 4,6

Dajanje pobud 0 0 0 18 27 45 (100%) 4,6

Odgovornost 0 0 0 3 42 45 (100%) 4,93

Pozitiven pristop 0 0 0 3 42 45 (100%) 4,93

Samozavest 0 0 0 22 23 45 (100%) 4,51

Odločnost 0 0 1 20 24 45 (100%) 4,51

Ustvarjalnost 0 0 0 19 26 45 (100%) 4,57

Ego 1 6 18 14 6 45 (100%) 3,4

Poštenost 0 0 0 3 42 45 (100%) 4,93

Razumevanje

zaposlenih

0 0 0 7 38 45 (100%) 4,84

Samokontrola 0 0 0 11 34 45 (100%) 4,75

Sodelovanje 0 0 0 4 41 45 (100%) 4,91

Zanesljivost 0 0 0 7 38 45 (100%) 4,84

Empatija 0 1 0 6 38 45 (100%) 4,8


55

Graf 9: Lastnosti, ki si jih pripisujejo vodje

Anketirani vodje si najbolj pripisujejo lastnosti kot so poštenost, odgovornost in pozitiven

pristop (povprečna ocena 4,93), najmanj si pa pripisujejo ego (povprečna ocena 3,4).

En anketiranec je dodal, da si pripisuje tudi toplino, prijaznost in nasmejanost.

4,73

4,22

4,6

4,6

4,93

4,93

4,51

4,51

4,57

3,4

4,93

4,84

4,75

4,91

4,84

4,8

Poslušanje

Pogum

Komunikativnost

Dajanje pobud

Odgovornost

Pozitiven pristop

Samozavest

Odločnost

Ustvarjalnost

Ego

Poštenost

Razumevanje zaposlenih

Samokontrola

Sodelovanje

Zanesljivost

Empatija

0 1 2 3 4 5 6


56

Tabela 10: Načini s katerimi vodje motivirajo svoje podrejene

Način motivacije Izbor načina Število odgovorov

(%)

Povprečna

ocena 1 2 3 4 5

Ustna pohvala posameznika 0 0 0 7 38 45 (100%) 4,84

Ustna pohvala celotnega

negovalnega tima

0 0 1 10 34 45 (100%) 4,73

Pozornost 0 0 5 17 23 45 (100%) 4,4

Spodbuda 0 0 1 11 33 45 (100%) 4,71

Priznanje 0 0 5 14 26 45 (100%) 4,46

Povratna informacija o

opravljenem delu

0 0 1 10 34 45 (100%) 4,73

Soodločanje s člani

negovalnega tima

0 0 1 12 32 45 (100%) 4,68

Kontroliranje dela 0 1 11 15 18 45 (100%) 4,11

Pozitivna klima v timu 0 0 0 6 39 45 (100%) 4,86

Upoštevanje želj sodelavcev 0 0 4 20 21 45 (100%) 4,37

Graja in kritika 11 11 12 6 5 45 (100%) 2,62


57

Graf 10: Načini s katerimi vodje motivirajo svoje podrejene

Anketirani vodje najpogosteje motivirajo svoje podrejene tako, da ustvarjajo pozitivno klimo v

timu (povprečna ocena 4,86) in ustno pohvalijo posameznika (povprečna ocena 4,84), najmanj

pa se poslužujejo graj in kritik (povprečna ocena 2,62).

En anketiranec je dodal, da motivira svoje podrejene tudi s prijaznostjo, z zaupanjem ter s

spoštovanjem želj podrejenih.

4,84

4,73

4,4

4,71

4,46

4,73

4,68

4,11

4,86

4,37

2,62

Ustna pohvala posameznika

Ustna pohvala celotnega negovalnega tima

Pozornost

Spodbuda

Priznanje

Povratna informacija o opravljenem delu

Soodločanje s člani negovalnega tima

Kontroliranje dela

Pozitivna klima v timu

Upoštevanje želj sodelavcev

Graja in kritika

0 1 2 3 4 5 6


58

Tabela 11: Kako pogosto anketirani vodje pohvalijo svoje podrejene

Pogostost pohvale

podrejenih

Število podanih odgovorov Odstotki (%)

Za vsako dobro opravljeno

delo

33 73,33%

Ob vsaki priložnosti 10 22,22%

Ko se spomnim 2 4,45%

Jih ne pohvalim, saj vedo

kaj je njihovo delo

0 0%

SKUPAJ 45 100%

Graf 11: Kako pogosto anketirani vodje pohvalijo svoje podrejene

Večina 33 (73,33%) anketiranih vodij pohvali svoje porejene za vsako dobro opravljeno delo,

10 (22,22%) anketiranih vodij pohvali svoje podrejene ob vsaki priložnosti, 2 (4,45%)

anketirani vodji pohvalita svoje podrejene ko se spomnita. Nihče od anketiranih vodij pa jih

nikoli ne pohvali (0%).

73,33%

22,22% 4,45% 0%

Za vsako dobro opravljeno delo

Ob vsaki priložnosti

Ko se spomnim

Jih ne pohvalim, saj vedo kaj je njihovo delo


59

Tabela 12: Načini vodenja, ki jih vodje uporabljajo pri svojem delu

Način vodenja

Pogostost izbire

(vsak anketirani je

izbral 3 načine

vodenja)

Pogostost izbire

načina vodenja

glede na število

anketiranih (%)

Konfliktom se izogibam, držim se standardnih

predpisov. Strogo ločujem nadrejeni – podrejeni.

0

0%

Zagovarjam timsko delo in se enačim s

sodelavci. Moje vodenje je usmerjeno tako k

nalogam kot k odnosom.

33

73,33%

Velik poudarek dajem na medsebojne odnose. 16 35,55%

Velik poudarek dajem k delovnim nalogam. 1 2,22%

Moje vodenje je usmerjeno k doseganju čim

boljših rezultatov, to pa zahtevam tudi od

sodelavcev.

14

31,11%

Odločam se sam/a, od drugih pa pričakujem, da

mi sledijo.

0

0%

V odločanje vključujem tudi svoje podrejene in s

tem možnost njihovega vplivanja na doseganje

ciljev. Poslušam njihova mnenja, jih obveščam o

važnejših zadevah ter motiviram.

31

68,88%

Od svojih sodelavcev zahtevam strogo

spoštovanje predpisanih pravil in postopkov

dela.

0

0%

Pri sodelavcih skušam vzpodbuditi samostojnost

pri delu, jih poslušam, poskušam jih razumeti in

podpirati, jim zaupam.

25

55,55%

Pri odločanju se poslužujem skupinskega dela,

sodelavce spodbujam k večji učinkovitosti.

10

22,22%

Sem prijazen, ljubezniv, izogibam se konfliktom. 2 4,44%

Odločitve prepuščam drugim. 0 0%


60

Graf 12: Načini vodenja, ki jih vodje uporabljajo pri svojem delu

33 (73,33%) anketiranih vodij zagovarja timsko delo in se enači s sodelavci, njihovo vodenje

je usmerjeno tako k nalogam kot k odnosom, torej pri svojem delu uporabljajo združevalni stil

vodenja. 31 (68,88%) vodij uporablja demokratični stil vodenja tako, da v odločanje vključuje

tudi svoje podrejene in jim s tem daje možnost vplivanja na dosego ciljev, prav tako poslušajo

njihova mnenja, jih obveščajo o važnejših zadevah ter jih motivirajo. 25 (55,55%) vodij

uporablja pri delu razvijalski stil vodenja, in sicer pri sodelavcih skušajo vzpodbujati

samostojnost pri delu, jih poslušajo, poskušajo jih razumeti in podpirati in jim zaupajo.

0%

73,33%

35,55%

2,22%

31,11%

0%

68,88%

0% 55,55%

22,22%

4,44%

0%

Zadržani stil vodenja

Združevalni stil vodenja

Zavzeti stil vodenja

Prizadevni stil vodenja

Dobrohotni avtokratski stil vodenja

Avtokratski stil vodenja

Demokratični stil vodenja

Birokratski stil vodenja

Razvijalski stil vodenja

Izvrševalski stil vodenja

Misijonarski stil vodenja

Kompromisarski stil vodenja


61

Tabela 13: Dejavniki, ki po mnenju anketiranih vodij vplivajo na uspešnost timskega

dela

Dejavnik Pogostost

dejavnika

Število odgovorov

(%)

Povprečna

ocena

1 2 3 4 5

Medsebojno sodelovanje med

člani tima

0 0 0 7 38 45 (100%) 4,84

Medsebojno zaupanje med člani

tima

0 0 0 5 40 45 (100%) 4,88

Sprotno reševanje problemov 0 0 0 6 39 45 (100%) 4,86

Znanje vseh članov negovalnega

tima

0 0 2 11 32 45 (100%) 4,66

Dober vodja 0 0 0 12 33 45 (100%) 4,73

Pozitivna klima v timu 0 0 0 4 41 45 (100%) 4,91

Odprta in poštena komunikacija 0 0 0 4 41 45 (100%) 4,91

Povratne informacije o

uspešnosti dela

0 0 0 7 38 45 (100%) 4,84

Pohvala za uspešno opravljeno

delo

0 0 0 9 36 45 (100%) 4,8

Velikost tima 3 3 11 12 16 45 (100%) 3,77

Dobri medsebojni odnosi 0 0 0 9 36 45 (100%) 4,8

Jasno opredeljeni cilji 0 0 0 12 33 45 (100%) 4,73

Redni timski sestanki 0 0 2 14 29 45 (100%) 4,6


62

Graf 13: Dejavniki, ki po mnenju anketiranih vodij vplivajo na uspešnost timskega dela

Po mnenju anketiranih vodij vplivajo na uspešnost timskega dela vsi podani dejavniki. Vendar

so kot najpomembnejša dejavnika izpostavili odprto in pošteno komunikacijo (povprečna

ocena 4,91) in pozitivno klimo v timu (povprečna ocena 4,91). Kot najmanj pomemben

dejavnik izmed podanih možnosti pa so izbrali velikost tima (povprečna ocena 3,77).

En anketiranec je dodal, da vpliva na uspešnost timskega dela tudi zaupanje, spoštovanje in

prijaznost.

4,84

4,88

4,86

4,66

4,73

4,91

4,91

4,84

4,8

3,77

4,8

4,73

4,6

Medsebojno sodelovanje med člani tima

Medsebojno zaupanje med člani tima

Sprotno reševanje problemov

Znanje vseh članov negovalnega tima

Dober vodja

Pozitivna klima v timu

Odprta in poštena komunikacija

Povratne informacije o uspešnosti dela

Pohvala za uspešno opravljeno delo

Velikost tima

Dobri medsebojni odnosi

Jasno opredeljeni cilji

Redni timski sestanki

0 2 4 6


63

Tabela 14: Zadovoljstvo anketiranih vodij s svojim vodenjem

Zadovoljstvo s svojim

vodenjem

Število podanih odgovorov Odstotki (%)

Zelo zadovoljen 22 48,89%

Delno zadovoljen 23 51,11%

Nezadovoljen 0 0%

SKUPAJ 45 100%

Graf 14: Zadovoljstvo anketiranih vodij s svojim vodenjem

23 (51,11%) anketiranih vodij je delno zadovoljnih s svojim delom, 22 (48,89%) anketiranih

vodij pa je zelo zadovoljnih s svojim delom. Nihče pa ni nezadovoljen s svojim delom.

48,89%

51,11%

0%

Zelo zadovoljen

Delno zadovoljen

Nezadovoljen


64

Tabela 15: Ali so po mnenju anketiranih vodij člani negovalnega tima zadovoljni z

njihovim vodenjem

Ali so po mnenju anketiranih

vodij člani negovalnega tima

zadovoljni z njihovim vodenjem

Število podanih

odgovorov

Odstotki (%)

Da 36 80%

Ne 0 0%

Ne vem 9 20%

SKUPAJ 45 100%

Graf 15: Ali so po mnenju anketiranih vodij člani negovalnega tima zadovoljni z

njihovim vodenjem

Po mnenju anketiranih vodij, jih 36 (80%) meni da so člani negovalnega tima zadovoljni z

njihovim vodenjem, 9 (20%) anketiranih vodij pa ne ve ali so člani negovalnega tima

zadovoljni z njihovim vodenjem.

80%

0%

20% Da

Ne

Ne vem


65

9 RAZPRAVA

Zaposleni na področju vodenja se vedno bolj zavedajo pomembnosti veščin, ki jih morajo

imeti, da bodo svoje podrejene lahko vodili tako, da bodo cilji čim prej in kakovostno

doseženi.

Raziskava je potekala v organizacijskih enotah UKC Maribor. Anketni vprašalnik, je bil

razdeljen 50-tim medicinskim sestram, ki delujejo na področju vodenja negovalnih timov,

vodenja zdravstvene nege oddelka in vodenja zdravstvene nege klinike (v nadaljevanju

anketiranci), od tega je bilo vrnjenih 45 anketnih vprašalnikov.

V anketi je sodelovalo 41 (91,11%) anketirancev ženskega spola in 4 (8,88%) anketiranci

moškega spola. Od tega je bil 1 (2,22%) anketiranec star manj kot 30 let, 12 (26,66%)

anketirancev je bilo starih od 31 do 40 let, 20 (44,44%) anketirancev je bilo starih od 41 do 50

let in 12 (26,66%) anketirancev starih več kot 50 let. Dokončna stopnja izobrazbe je bila pri 1

(2,22%) anketirancu višja strokovna šola, pri 29 (64,44%) anketirancih visokošolska

strokovna izobrazba, pri 13 (28,88%) anketirancih univerzitetna izobrazba in pri 2 (4,44%)

anketirancih magisterij ali doktorat. 9 (20%) anketirancev dela na mestu vodje negovalnega

tima, 31 (68,88%) anketirancev na mestu vodje zdravstvene nege oddelka, ter 5 (11,11%)

anketirancev na mestu vodje zdravstvene nege klinike. Delovna doba anketirancev je pri 1

(2,22%) anketirancu do 5 let, 5 (11,11%) anketirancev ima delovno dobo od 6 do 10 let, 11

(24,44%) anketirancev ima delovno dobo od 11 do 20 let in pri 28 (62,22%) anketirancih je

delovna doba 21 in več let. Število podrejenih, ki jih imajo anketiranci je pri 8-ih (17,78%)

anketirancih do 10 podrejenih, 12 (26,67%) anketirancev ima 11 do 20 podrejenih, ter 25

(55,55%) anketirancev ima 21 in več podrejenih.

Anketiranci so se s posameznimi trditvami kaj jim pomeni biti vodja negovalnega tima

večinoma strinjajo. Od navedenih trditev se najbolj strinjajo z organiziranjem dela (povprečna

ocena 4,97). Nato sledijo trditve po vrstnem redu od strinjanja do nestrinjanja in sicer:

reševanje problemov, motiviranje podrejenih, planiranje dela, enakopravnost v negovalnem

timu, vodenje sestankov in predaje službe, delitev dela, nadzor in odločanje. Najmanj pa se

strinjajo s trditvijo delegiranje nalog (povprečna ocena 3,86).


66

Pomembno je kakšne lastnosti imajo vodje, kajti od njih je odvisno kako bo vodja reagiral v

neki situaciji in kako bo uspešen pri reševanju nalog, hkrati pa le-te vplivajo na podrejene

tako, da zaposleni delo opravljajo bolje in dosegajo postavljene cilje. Raziskava je pokazala,

da se lastnosti, ki bi jih po mnenju anketirancev moral imeti dober vodja in lastnosti, ki si jih

anketiranci pripisujejo sebi kot vodji negovalnega tima skoraj identične. In sicer kot

najpomembnejši lastnosti, ki ju mora imeti dober vodja so označili poštenost in odgovornost

(povprečna ocena 5), kot najmanj pomembno pa so iz med danih lastnosti označili ego

(povprečna ocena 3,4). Sebi anketiranci najbolj pripisujejo lastnosti, ki so poštenost,

odgovornost in pozitiven pristop (povprečna ocena 4,93), najmanj pa si pripisujejo ego

(povprečna ocena 3,4).

Ena izmed pomembnih nalog vodij je vsekakor motivacija zaposlenih. Raziskava je pokazala,

da anketiranci najpogosteje motivirajo svoje podrejene z ustvarjanjem pozitivne klime v timu

(povprečna ocena 4,86), ter ustno pohvalo posameznikov (povprečna ocena 4,84). Najmanj pa

jih motivirajo z grajo in kritiko (povprečna ocena 2,62). Kako pogosto anketiranci pohvalijo

svoje podrejene jih je 33 (73,33%) odgovorilo, da za vsako dobro opravljeno delo, 10

(22,22%) anketirancev pohvali svoje podrejene ob vsaki priložnosti, 2 (4,45%) anketiranca pa

pohvalita svoje podrejene kadar se spomnita. Pohvala je vsekakor učinkovito orodje za

motivacijo podrejenih, saj krepi navdušenje in predanost delu.

Anketiranci so izbrali med danimi možnostmi 3 načine vodenja, ki jih najpogosteje

uporabljajo. Najpogosteje 33 (73,33%) uporabljajo način vodenja pri katerem zagovarjajo

timsko delo in se enačijo s sodelavci, njihovo vodenje je usmerjeno tako k nalogam kot k

odnosom. Naslednji način vodenja, ki ga anketiranci najpogosteje uporabljajo je način vodenja

pri katerem v odločanje vključujejo tudi svoje podrejene in jim s tem dajejo možnost vplivanja

na doseganje ciljev, hkrati pa tudi poslušajo njihova mnenja, jih obveščajo o važnejših

zadevah ter motivirajo 31 (68,88%). Tretji najpogostejši način vodenja, ki ga uporabljajo je,

ta, da pri sodelavcih skušajo vzpodbuditi samostojnost pri delu, jih poslušajo, poskušajo

razumeti in podpirati ter jim zaupajo 25 (55,55%).


67

Na uspešnost timskega dela vplivajo različni dejavniki. Po mnenju anketirancev najbolj

vplivata na uspešnost timskega dela odprta in poštena komunikacija (povprečna ocena 4,91) in

pozitivna klima v timu (povprečna ocena 4,91), nato jim sledijo: medsebojno zaupanje med

člani tima, sprotno reševanje problemov, medsebojno sodelovanje med člani tima, povratne

informacije o uspešnosti dela, pohvala za uspešno opravljeno delo, dobri medsebojni odnosi,

dober vodja, jasno opredeljeni cilji, znanje vseh članov tima, redni timski sestanki ter na

koncu kot najmanj pomemben dejavnik izmed podanih možnosti, so anketiranci izbrali

velikost tima (povprečna ocena 3,77).

S svojim vodenjem je zelo zadovoljnih 22 (48,89%) anketiranih, 23 (51,11%) anketiranih

vodij je delno zadovoljnih s svojim delom. Hkrati pa 36 (80%) anketiranih meni, da so člani

negovalnega tima zadovoljni z njihovim vodenjem, 9 (20%) anketiranih pa ne ve ali so člani

negovalnega tima zadovoljni z njihovim vodenjem. Pomembno je, da vodja dobi povratne

informacije o tem ali so njegovi podrejeni zadovoljni z njegovim vodenjem, kajti le tako bo

lahko spremenil ali prilagodil vodenje podrejenim.


68

10 SKLEP

Raziskovalno vprašanje 1: Kateri stil vodenja vodje negovalnega tima največkrat

uporabljajo?

Iz rezultatov raziskave smo ugotovili, da medicinske sestre vodje negovalnih timov pri svojem

delu zagovarjajo timsko delo in se enačijo s sodelavci, njihovo vodenje je usmerjeno tako k

nalogam kot tudi k odnosom, torej največkrat uporabljajo združevalni stil vodenja. Na drugem

mestu pogostosti uporabljenih stilov vodenja je demokratični stil vodenja, saj v odločanje

vključujejo tudi svoje podrejene in s tem jim dajejo možnost vplivanja na dosego ciljev.

Poslušajo njihova mnenja, jih obveščajo o važnejših zadevah ter jih motivirajo.

Raziskovalno vprašanje 2: Na kakšen način vodje motivirajo svoje člane negovalnega tima?

Medicinske sestre vodje negovalnih timov motivirajo svoje podrejene predvsem z

ustvarjanjem pozitivne klime v timu ter z ustno pohvalo posameznika. Motivirajo jih tudi s

povratnimi informacijami o opravljenem delu, z ustno pohvalo celotnega tima, s

spodbujanjem, z možnostjo soodločanja članov tima, s priznanji, s pozornostjo, z

upoštevanjem želj podrejenih in s kontroliranjem dela. Pa tudi s prijaznostjo, z zaupanjem ter s

spoštovanjem želj podrejenih.

Raziskovalno vprašanje 3: Katere osebnostne lastnosti se zdijo vodjem najpomembnejše pri

delu z negovalnim timom?

Iz rezultatov je razvidno, da se vodjem zdita najpomembnejši osebnostni lastnosti pri delu z

negovalnim timom poštenost in odgovornost. Prav tako se jim zdijo zelo pomembne lastnosti

tudi zanesljivost, pozitiven pristop, sodelovanje, razumevanje zaposlenih, komunikativnost in

poslušnost.

Raziskovalno vprašanje 4: Kaj po mnenju vodij najbolj vpliva na uspešnost timskega dela v

zdravstveni negi?

Na uspešnost timskega dela po mnenju vodij najbolj vpliva pozitivna klima v timu ter odprta

in poštena komunikacija, prav tako pa tudi medsebojno zaupanje in sodelovanje med člani


69

negovalnega tima ter sprotno reševanje problemov in podajanje povratnih informacij o

uspešnosti dela podrejenim.

Pri izdelavi diplomskega dela smo spoznali kako pomembno je v zdravstvenih organizacijah,

da imamo ustrezno usposobljene vodje negovalnih timov, saj je vodenje pomembna in

odločilna veščina vodij, da se dosežejo zastavljeni cilji, hkrati pa vplivajo na kvaliteto

zdravstvene nege v negovalnem timu. Vodje imajo velik vpliv na dosego dobrih rezultatov in

zadovoljstvo zaposlenih z učinkovito in pravilno izbiro stila vodenja, glede na situacijo v

kateri se znajdejo. Sodelovanje, timsko delo in motivacija zaposlenih pa so bistvenega pomena

za učinkovito delovanje zavoda kot celote, s poudarkom na kakovostni obravnavi pacientov.

Ker je za učinkovito delovanje zdravstvenih organizacij pomembno da imamo usposobljene

vodje, predlagamo kot možnost izboljšave izobraževanja v obliki seminarjev iz področja

vodenja za zaposlene vodje, z namenom, da utrdijo znanja iz področja vodenja, ter spoznajo

uporabnost in izbiro različnih stilov vodenja v različnih situacijah. Na seminarjih pa bi vodje

imeli tudi možnost izmenjav izkušenj o uporabnosti in uspešnosti uporabljenih stilov v

situacijah v katerih so se že znašli. Ter izobraževanja iz področja motivacije, z namenom, da

bi vodje lažje ugotovili kaj motivira posameznega zaposlenega, ter predvsem, katere

nematerialne nagrade lahko vse uporabijo za motiviranje zaposlenih. Saj je motiviranje

zaposlenih je ena izmed pomembnejših nalog vodij, hkrati pa motivirani zaposleni delo

opravljajo uspešneje in kakovostneje. Iz rezultatov raziskave je razvidno, da kar nekaj vodij ne

ve ali so njihovi podrejeni zadovoljni z njihovim vodenjem. Zato bi kot možnost izboljšave

predlagali tudi, da vodje povprašajo svoje podrejene o zadovoljstvu z njihovim vodenjem.

Vodje lahko s pridobljenimi povratnimi informacijami spremenijo oziroma izboljšajo tiste

stvari, ki motijo njihove podrejene, če je seveda le to mogoče.


70

ZAHVALA

Iskreno se zahvaljujem spoštovani mentorici gospe mag. Marini Brumen, viš. med. ses., univ.

dipl. ekon. za vse strokovne nasvete pri izdelavi in oblikovanju diplomskega dela.

Posebno zahvalo namenjam svoji družini, predvsem staršema očetu Andreju in mami Metki,

za vso podporo in vzpodbude v času celotnega študija.

Zahvaljujem se tudi UKC Mariboru za izvedbo raziskave v organizacijskih enotah UKC

Maribor ter vsem, ki so sodelovali v anketi.

Vsem iskrena hvala za vso pomoč in podporo!


71

LITERATURA

Bernot, M. Prikaz inovativnega vodenja oddelka in dela z zaposlenimi. V: Filej, B, Kersnič, P

(ur). 6. mednarodni kongres zdravstvene in babiške nege Zdravstvena in babiška nega -

kakovostna, učinkovita in varna. Ljubljana: Zbornica zdravstvene in babiške nege Slovenije -

Zveza društev medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije, 2007: 550 - 559.

Bohinc, M, Gradišar, M. Analiza dejavnikov organizacijskega razvoja zdravstvene nege. V:

Florjančič, J, Ovsenik, M, Ferjan, M, Leskovar, R, Kovač, J, Ljubič, T. (ur). Management in

razvoj organizacije: zbornik 22. mednarodne znanstvene konference o razvoju organizacijskih

ved. Kranj: Moderna organizacija, 2003: 908.

Branden, N. Samozavestno vodenje. Ljubljana: Inštitut za razvijanje osebne kakovosti, 2000.

Brekić, J. Strategija sodelovanja – teamsko delovanje. V: Florjančič, J. (ur). Globalni in

kadrovski management. Kranj: Moderna organizacija, 1994: 127.

Brumen, M. Vodenje in management človeških virov v zdravstveni negi. V: Kersnič, P, Filej,

B, Pretnar Kunstek, V. (ur). Zdravstvena nega za 21. stoletje: zbornik predavanj in posterjev 2.

kongresa zdravstvene nege. Ljubljana: Zbornica zdravstvene nege Slovenije – Zveza društev

medicinskih sester in zdravstvenih tehnikov Slovenije, 1999: 57.

Česen, M. Management javne zdravstvene službe. Ljubljana: Center za tehnološko

usposabljanje, 2003.

Durrum Robinson, A. Intuition: A Cricital Leadership Skill. 1997. Dosegljivo na:

http://www.mdkariera.si/intuicija/iskanje-dela/tuji/109-intuition-a-critical-leadership-skill

(10.1.2013).

Frank, B. Motivating Youraelf and Others for a Satisfying Career. V: Patronis Jones, RA. (ur).

Nursing leadership and management: theories, processes and practice. Philadelphia: F. A.

Davis, 2007: 30.

http://www.mdkariera.si/intuicija/iskanje-dela/tuji/109-intuition-a-critical-leadership-skill


72

Gorišek, K. Učinkovito nematerialno nagrajevanje zaposlenih. V: Kaučič, BM, Vidnar, N,

Majcen Dvoršak, S. (ur). Odličnost v zdravstvu – odprti za nove ideje: zbornik prispevkov z

recenzijo. Ljubljana: Zbornica zdravstvene in babiške nege Slovenije – Zveza strokovnih

društev medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije, 2011: 35 - 43.

Kavčič, B. Teamsko delo kot konkurenčna prednost. V: Florjančič, J. (ur). Globalni in

kadrovski management. Kranj: Moderna organizacija, 1994: 154.

Keenan, K. Kako motiviramo. Ljubljana: Mladinska knjiga, 1996.

Kos, B. Poznavanje samega sebe na poslovnem področju. 2010. Dosegljivo na:

http://www.blazkos.com/poznavanje-samega-sebe-na-poslovnem-podrocju.php (15.1. 2013).

Kot, M. Trije stili vodenja. 2011. Dosegljivo na:

http://problemjeizziv.blogspot.com/2011/08/trije-stili-vodenja.html (28.11.2012).

Kovač, J, Mayer, J, Jesenko, M. Stili in značilnosti uspešnega vodenja. Kranj: Moderna

organizacija, 2004.

Kovačik, A. Človek v socialnem okolju: gradivo za študente – 2. del. 2009. Dosegljivo na:

http://xa.yimg.com/kq/groups/23195491/1989973780/name/CSO_gradivo_2_del.pdf

(12.11.2012).

Kralj, J. Temelji managementa in naloge managerjev. Koper: Visoka šola za management v

Kopru, 2001.

Krause, DG. Zgled vodje. Ljubljana: Taxus, 1999.

Lipičnik, B. Človeški viri in ravnanje z njimi. V: Možina, S. (ur). Management. Radovljica:

Didakta, 1994a: 445.

Lipičnik, B. Motivacija in motiviranje. V: Možina, S. (ur). Management. Radovljica: Didakta,

1994b: 491.

Lipičnik, B. Reševanje problemov namesto reševanja konfliktov. Ljubljana: Zavod Republike

Slovenije za šolstvo, 1996.

http://www.blazkos.com/poznavanje-samega-sebe-na-poslovnem-podrocju.php

http://problemjeizziv.blogspot.com/2011/08/trije-stili-vodenja.html

http://xa.yimg.com/kq/groups/23195491/1989973780/name/CSO_gradivo_2_del.pdf


73

Lobnikar, B, Pagon, M. Stili vodenja slovenskih podjetnikov. V: Florjančič, J, Ovsenik, M,

Ferjan, M, Leskovar, R, Kovač, J, Ljubič, T. (ur). Management in razvoj organizacije: zbornik

22. mednarodne znanstvene konference o razvoju organizacijskih ved. Kranj: Moderna

organizacija, 2003: 646.

Lorber, M, Skela Savič, B. Vpliv vodenja na zaposlene v zdravstveni negi. V: Kaučič, BM,

Vidnar, N, Majcen Dvoršak, S. Odličnost v zdravstvu – odprti za nove ideje: zbornik

prispevkov z recenzijo. Ljubljana: Zbornica zdravstvene in babiške nege Slovenije – Zveza

strokovnih društev medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije, 2011: 61.

Marolt, J. Vloga funkcije voditeljstva pri izboljševanju kakovosti. V: Florjančič, J, Ovsenik,

M, Ferjan, M, Leskovar, R, Kovač, J, Ljubič, T. (ur). Management in razvoj organizacije:

zbornik 22. mednarodne znanstvene konference o razvoju organizacijskih ved. Kranj:

Moderna organizacija, 2003: 827 - 829.

Maze, H, Majcen Dvoršak, S. Vodenje z zgledom – vloga menedžmenta v zdravstvu. V:

Kaučič, BM, Vidnar, N, Majcen Dvoršak, S. Odličnost v zdravstvu – odprti za nove ideje:

zbornik prispevkov z recenzijo. Ljubljana: Zbornica zdravstvene in babiške nege Slovenije –

Zveza strokovnih društev medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije, 2011:

51 - 53.

Mazovec, A. Organiziranje dela v skupini, teamu. V: Možina, S. (ur). Management.

Radovljica: Didakta, 1994: 636.

Maxwell, JC. 21 nepogrešljivih lastnosti vodje. Ljubljana: Lisac & Lisac, 2006.

Maxwell, JC. Zlata pravila vodenja. Ljubljana: Orbis, 2009.

Mihalič, R. Management človeškega kapitala. Škofja Loka: Mihalič in Partner, 2006.

Možina, S. Dinamika vodenja. V: Možina, S. (ur). Management. Radovljica: Didakta, 1994a:

528 - 537.

Možina, S. Skupine, teami. V: Možina, S (ur). Management. Radovljica: Didakta, 1994b: 601.


74

Možina, S. Učeča se organizacija – učeči se management. V: Možina, S. (ur). Management

nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta, 2002a: 15.

Možina, S. Vodja in vodenje. V: Možina, S. (ur). Management nova znanja za uspeh.

Radovljica: Didakta, 2002b: 502 - 531.

Možina, S. Delo v teamu, skupini. V: Možina, S. (ur). Management nova znanja za uspeh.

Radovljica: Didakta, 2002c: 565, 567.

Musek Lešnik, K. Pomen organizacijskih vrednot za podjetje. 2006a. Dosegljivo na:

http://www.ipsos.si/web-data/Templates/podjetje-vrednote-

pomenorganizacijskihvrednotzapodjetje.html (10.1. 2013).

Musek Lešnik, K. Vodenje in vizija. 2006b. Dosegljivo na: http://www.ipsos.si/web-

data/Templates/podjetje-vizija-vodenjeinvizija.html (10.1.2013).

Musič, D. Timsko delo v zdravstvu. V: Filej, B, Kersnič, P. (ur). 6. mednarodni kongres

zdravstvene in babiške nege Zdravstvena in babiška nega - kakovostna, učinkovita in varna.

Ljubljana: Zbornica zdravstvene in babiške nege Slovenije - Zveza društev medicinskih sester,

babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije, 2007: 593.

Peterka Novak, J. spremembe pri vodenju v zdravstveni negi v sodobnem času. V: Filej, B,

Kersnič, P. (ur). 6. mednarodni kongres zdravstvene in babiške nege Zdravstvena in babiška

nega - kakovostna, učinkovita in varna. Ljubljana: Zbornica zdravstvene in babiške nege

Slovenije - Zveza društev medicinskih sester, babic in zdravstvenih tehnikov Slovenije, 2007:

542.

Rčnik,M. Postani najboljši vodja. 2010. Dosegljivo na: http://www.vodja.si/knjiga-za-vodje/

(4.12. 2012).

Račnik, M. Oblikovanje in razvoj tima – Team Building and Development. 2008. Dosegljivo

na: http://www.vodja.net/index.php?blog=1&p=179&more=1&c=1&tb=1&pb=1 (7.7.2012).

Račnik, M. Transakcijsko ali transformacijsko vodenje? (b. d.). Dosegljivo na:

http://www.creatoor.com/transakcijsko-ali-transformacijsko-vodenje (30.11.2012).

http://www.ipsos.si/web-data/Templates/podjetje-vrednote-pomenorganizacijskihvrednotzapodjetje.html

http://www.ipsos.si/web-data/Templates/podjetje-vrednote-pomenorganizacijskihvrednotzapodjetje.html

http://www.ipsos.si/web-data/Templates/podjetje-vizija-vodenjeinvizija.html

http://www.ipsos.si/web-data/Templates/podjetje-vizija-vodenjeinvizija.html

http://www.vodja.si/knjiga-za-vodje/

http://www.vodja.net/index.php?blog=1&p=179&more=1&c=1&tb=1&pb=1

http://www.creatoor.com/transakcijsko-ali-transformacijsko-vodenje


75

Skela Savič, B, Pagon, M, Lobnikar, B. Model dejavnikov in kriterijev uspešnega vodenja. V:

Florjančič, J, Ovsenik, M, Ferjan, M, Leskovar, R, Kovač, J, Ljubič, T. (ur). Management in

razvoj organizacije: zbornik 22. mednarodne znanstvene konference o razvoju organizacijskih

ved. Kranj: Moderna organizacija, 2003: 606.

Skela Savič, B. Ali vemo, kje smo in kaj potrebujemo na področju vodenja? V: Skela Savič,

B, Kaučič, BM. (ur). Vodenje, motivacija in čustvena inteligenca vodje v zdravstvu: zbornik

predavanj z recenzijo. Jesenice: Visoka šola za zdravstveno nego Jesenice, 2008a: 7.

Skela Savič, B. Ali so potrebne spremembe na področju vodenja zaposlenih v slovenskem

zdravstvu? V: Skela Savič, B, Kaučič, BM. (ur). Vodenje, motivacija in čustvena inteligenca

vodje v zdravstvu: zbornik predavanj z recenzijo. Jesenice: Visoka šola za zdravstveno nego

Jesenice, 2008b: 16.

Srića, V. Vodenje. V: Fortuna, V. (ur). Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV

Založba, 2001: 148 - 161.

Štular, S. Educa – Vodenje tima, motiviranje in komuniciranje. (b. d.). Dosegljivo na:

http://www.agencija-poti.si/si/izobrazevanje/23410,23454/podrobno.html (3.12.2012).

Uhan, S. Misli o motivaciji. 1999. Dosegljivo na: http://www.delavska-

participacija.com/Html/clanki-

iskanje.asp?Avtor=&Naslov=&sort=AvtorPonder&Sklop=1&Submit=Iskanje&besede=&stevi

lka=%25&letnik=%25&offset=260 (20.8.2012).

Verčko Pernat, S, Kisner, N, Rozman, M, Klasinc, M. Zdravstvena nega 1: učbenik za 1.

letnik. Maribor: Obzorja, 2003.

Videotop d.o.o.. 10 lastnosti dobrega vodja. 2009. Dosegljivo na:

http://www.poslovnisvet.si/clanki/vodenje/10-lastnosti-dobrega-vodje (3.12.2012).

Vila, A, Kovač, J. Osnove organizacije in managementa. Kranj: Moderna organizacija, 1997.

Vovk Jojić, M. Kako voditi tim zdravstvene nege. V: Kersnič, P, Filej, B. (ur). Zbornik

predavanj in posterjev 4. kongresa zdravstvene nege »globalizacija in zdravstvena nega«.

http://www.agencija-poti.si/si/izobrazevanje/23410,23454/podrobno.html

http://www.delavska-participacija.com/Html/clanki-iskanje.asp?Avtor=&Naslov=&sort=AvtorPonder&Sklop=1&Submit=Iskanje&besede=&stevilka=%25&letnik=%25&offset=260




http://www.poslovnisvet.si/clanki/vodenje/10-lastnosti-dobrega-vodje


76

Ljubljana: Zbornica zdravstvene nege Slovenije – Zveza društev medicinskih sester in

zdravstvenih tehnikov Slovenije, 2003: 269 - 270.

Zajc, K. Intuicija – vedenje skrito v nas. 2012. Dosegljivo na: http://www.viva.si/Alternativna-

in-naravna-pomo%C4%8D/1907/Intuicija-vedenje-skrito-v-nas?index=1 (8.11.2012).

Zaletej Strugar, N. Vpliv organizacijskih dejavnikov na zadovoljstvo zaposlenih z delom ter

organizacijske posledice. V: Florjančič, J, Ovsenik, M, Ferjan, M, Leskovar, R, Kovač, J,

Ljubič, T. (ur). Management in razvoj organizacije: zbornik 22. mednarodne znanstvene

konference o razvoju organizacijskih ved. Kranj: Moderna organizacija, 2003: 1068.

Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje. Sposobnost določa domet dosežkov. 2008.

Dosegljivo na: http://apl.ess.gov.si/eSvetovanje/Samoocena/Lastnosti/Sposobnosti.aspx

(10.1.2013).

Zrim, M. Vloga srednjega managementa zdravstvene nege pri uvajanju in spremljanju

kazalcev kakovosti v praksi. V: Filej, B, Kersnič, P. (ur). 6. mednarodni kongres zdravstvene

in babiške nege Zdravstvena in babiška nega - kakovostna, učinkovita in varna. Ljubljana:

Zbornica zdravstvene in babiške nege Slovenije - Zveza društev medicinskih sester, babic in

zdravstvenih tehnikov Slovenije, 2007: 561.

http://www.viva.si/Alternativna-in-naravna-pomo%C4%8D/1907/Intuicija-vedenje-skrito-v-nas?index=1

http://www.viva.si/Alternativna-in-naravna-pomo%C4%8D/1907/Intuicija-vedenje-skrito-v-nas?index=1

http://apl.ess.gov.si/eSvetovanje/Samoocena/Lastnosti/Sposobnosti.aspx


1

PRILOGE

PRILOGA 1: ANKETNI VPRAŠALNIK

Sem absolventka Fakultete za zdravstvene vede Univerze v Mariboru in pripravljam

diplomsko delo z naslovom »Medicinska sestra vodja negovalnega tima«. Vljudno Vas

prosim, da izpolnite vprašalnik in mi tako pomagate pri izdelavi diplomskega dela.

Sodelovanje v anketi je anonimno, zato Vas prosim, da odgovarjate odkrito in brez zadržkov.

Aleksandra Tišič

Navodila za izpolnjevanje!

Natančno preberite anketni vprašalnik in ustrezno obkrožite po vašem mnenju najbolj ustrezni

odgovor.

1) Spol:

a) ženski

b) moški

2) Starost:

a) do 30

b) 31 – 40

c) 41 – 50

d) 51 in več let

3) Izobrazba:

a) višja strokovna šola

b) visokošolska strokovna

c) univerzitetna izobrazba


2

d) magisterij, doktorat

4) Delovno mesto:

a) vodja negovalnega tima

b) vodja zdravstvene nege oddelka

c) vodja zdravstvene nege klinike

5) Delovna doba

a) do 5 let

b) 6 – 10 let

c) 11 – 20 let

d) 21 in več let

6) Število podrejenih:

a) do 10

b) 11 – 20

c) 21 in več podrejenih

7) Kaj Vam pomeni biti vodja negovalnega tima? (obkrožite)

S pomočjo navedene lestvice izrazite svoje strinjanje oz. nestrinjanje s posameznimi

trditvami. 1- nikakor se ne strinjam, 2 - se ne strinjam, 3 - niti se ne strinjam, niti se

strinjam, 4 - se strinjam, 5 - popolnoma se strinjam.

Delegiranje nalog 1 2 3 4 5

Kontroliranje dela 1 2 3 4 5

Planiranje dela 1 2 3 4 5

Organiziranje dela 1 2 3 4 5

Enakopraven član negovalnega tima 1 2 3 4 5

Motiviranje podrejenih 1 2 3 4 5


3

Odločanje 1 2 3 4 5

Vodenje sestankov, predaje službe 1 2 3 4 5

Nadzor 1 2 3 4 5

Reševanje problemov 1 2 3 4 5

Delitev dela 1 2 3 4 5

8) Katere lastnosti po vašem mnenju mora imeti dober vodja? (obkrožite)



strinjam, 4 - se strinjam, 5 - popolnoma se strinjam

Poslušanje 1 2 3 4 5

Pogum 1 2 3 4 5

Komunikativnost 1 2 3 4 5

Dajanje pobud 1 2 3 4 5

Odgovornost 1 2 3 4 5

Pozitiven pristop 1 2 3 4 5

Samozavest 1 2 3 4 5

Odločnost 1 2 3 4 5

Ustvarjalnost 1 2 3 4 5

Ego 1 2 3 4 5

Poštenost 1 2 3 4 5

Razumevanje zaposlenih 1 2 3 4 5

Samokontrola 1 2 3 4 5

Sodelovanje 1 2 3 4 5

Zanesljivost 1 2 3 4 5

Empatija 1 2 3 4 5

Drugo:_________________________________________________________________


4

9) Katere lastnosti pripisujete sebi kot vodji negovalnega tima? (obkrožite)




Poslušanje 1 2 3 4 5

Pogum 1 2 3 4 5

Komunikativnost 1 2 3 4 5

Dajanje pobud 1 2 3 4 5

Odgovornost 1 2 3 4 5

Pozitiven pristop 1 2 3 4 5

Samozavest 1 2 3 4 5

Odločnost 1 2 3 4 5

Ustvarjalnost 1 2 3 4 5

Ego 1 2 3 4 5

Poštenost 1 2 3 4 5

Razumevanje zaposlenih 1 2 3 4 5

Samokontrola 1 2 3 4 5

Sodelovanje 1 2 3 4 5

Zanesljivost 1 2 3 4 5

Empatija 1 2 3 4 5

Drugo:________________________________________________________________


5

10) Kako motivirate svoje podrejene? (obkrožite)




Drugo:_________________________________________________________________

11) Kako pogosto pohvalite svoje podrejene? (ustrezno obkrožite 1 trditev)

a) za vsako dobro opravljeno delo

b) ob vsaki priložnosti

c) ko se spomnim

d) jih ne pohvalim, saj vedo kaj je njihovo delo

12) Kateri način vodenja uporabljate? (obkrožite tiste 3, ki vas najbolj označujejo)

a) Konfliktom se izogibam, držim se standardnih predpisov. Strogo ločujem nadrejeni

– podrejeni.

Z ustno pohvalo posameznika 1 2 3 4 5

Z ustno pohvalo celotnega negovalnega tima 1 2 3 4 5

S pozornostjo 1 2 3 4 5

S spodbujanjem 1 2 3 4 5

S priznanjem 1 2 3 4 5

S povratno informacijo o opravljenem delu 1 2 3 4 5

Soodločanje s člani negovalnega tima 1 2 3 4 5

S kontroliranjem 1 2 3 4 5

S pozitivno klimo v timu 1 2 3 4 5

Z upoštevanjem želj sodelavcev 1 2 3 4 5

Z grajo in kritiko 1 2 3 4 5


6

b) Zagovarjam timsko delo in se enačim s sodelavci. Moje vodenje je usmerjeno tako

k nalogam kot k odnosom.

c) Velik poudarek dajem na medsebojne odnose.

d) Velik poudarek dajem k delovnim nalogam.

e) Moje vodenje je usmerjeno k doseganju čim boljših rezultatov, to pa zahtevam tudi

od sodelavcev.

f) Odločam se sam, od drugih pa pričakujem da mi sledijo.

g) V odločanje vključujem tudi svoje podrejene in s tem možnost njihovega vplivanja

na doseganje ciljev. Poslušam njihova mnenja, jih obveščam o važnejših zadevah

ter motiviram.

h) Od svojih sodelavcev zahtevam strogo spoštovanje predpisanih pravil in postopkov

dela.

i) Pri sodelavcih skušam vzpodbuditi samostojnost pri delu, jih poslušam, poskušam

jih razumeti in podpirati, jim zaupam.

j) Pri odločanju se poslužujem skupinskega dela, sodelavce spodbujam k večji

učinkovitosti.

k) Sem prijazen, ljubezniv, izogibam se konfliktom.

l) Odločitve prepuščam drugim.

13) Kateri dejavniki po vašem mnenju vplivajo na uspešnost timskega dela?




Medsebojno sodelovanje med člani tima 1 2 3 4 5

Medsebojno zaupanje med člani tima 1 2 3 4 5

Sprotno reševanje problemov 1 2 3 4 5

Znanje vseh članov negovalnega tima 1 2 3 4 5

Dober vodja 1 2 3 4 5


7

Pozitivna klima v timu 1 2 3 4 5

Odprta in poštena komunikacija 1 2 3 4 5

Povratne informacije o uspešnosti dela 1 2 3 4 5

Pohvala za uspešno opravljeno delo 1 2 3 4 5

Velikost tima 1 2 3 4 5

Dobri medsebojni odnosi 1 2 3 4 5

Jasno opredeljeni cilji 1 2 3 4 5

Redni timski sestanki 1 2 3 4 5

Drugo:________________________________________________________________

14) Ali ste zadovoljni s svojim vodenjem? (ustrezno obkrožite)

a) zelo zadovoljen

b) delno zadovoljen

c) nezadovoljen

15) Mislite da so člani negovalnega tima zadovoljni z vašim vodenjem? (ustrezno

obkrožite)

a) da

b) ne

c) ne vem

Za sodelovanje se Vam iskreno zahvaljujem!


8

PRILOGA 2: SOGLASJE SLUŽBE ZDRAVSTVENE NEGE UKC MARIBOR ZA

DOVOLJENJE IZVAJANJA RAZISKOVALNE NALOGE V ORGANIZACIJSKIH

ENOTAH UKC MARIBOR

Documents

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ZDRAVSTVENE VEDE · Aleksandra Tišič: Medicinska sestra vodja negovalnega tima V ABSTRACT Theory: Leading, which is one of the functions of management,