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Unternehmensführung. Ziele: …den Managementprozess verstehen können …Unternehmenskonzepte kennen …sachbezogene Managementaufgaben verstehen …personenbezogene Managementaufgaben verstehen. Welche Eigenschaften sollte der Leiter eines Unternehmens haben und warum?. - PowerPoint PPT Presentation
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Mag. Karin Kilian 1
Unternehmensführung
Ziele:…den Managementprozess verstehen können…Unternehmenskonzepte kennen…sachbezogene Managementaufgaben verstehen…personenbezogene Managementaufgaben verstehen
BVW 3. Jahrgang 2
Welche Eigenschaften sollte der Leiter eines Unternehmens haben und warum?
BVW 3. Jahrgang 3
Unternehmensführung/Management
Zielorientierte Gestaltung Steuerung Entwicklung eines Unternehmens Lösung vielfältiger Probleme im
Unternehmensgeschehen Wandlung Changemanagement Institutionelle Unternehmensführung Funktionale Unternehmensführung
BVW 3. Jahrgang 4
Institutionelle Unternehmensführung
U-Leitung
Bereichsleitung
Gruppenleitung
Ausführung
Führungs- ebenen
„Leanmanagement“ = wenig Führungsebenen (flache Organisation)
BVW 3. Jahrgang 5
Qualifikation einer Führungskraft
Fachkompetenz (Fachwissen)
Führungskompetenz (Kommunikation, Motivation)
Emotionale Kompetenz (wie jmd. mit sich selbst umgeht)
Soziale Kompetenz (wie jmd. mit anderen umgeht – „Empathie“
BVW 3. Jahrgang 6
Führungsaufgaben
Sachbezogene Aufgaben
Ziele vereinbaren Maßnahmen zur
Erreichung planen, entscheiden, Durch-führung organisieren
Ergebnisse kon-trollieren und beurteilen
PersonenbezogeneAufgaben
Kommunikation Motivation
Lob Kritik Anreize schaffen Intrinsische/extrinsische
Motivation
BVW 3. Jahrgang 7
ManagementkreisZiele vereinbaren
organisieren
planen und entscheiden
kontrollieren beurteilen
Kommunikation, Motivation
BVW 3. Jahrgang 8
Unternehmenskonzepte
Marktorientierte Unternehmensführung Qualitätsorientierte Unternehmensführung Ökologieorientierte Unternehmensführung Wertorientierte Unternehmensführung
Shareholder-Value-Ansatz Balanced-Scorecard-Ansatz
Internationale Unternehmensführung
BVW 3. Jahrgang 9
Sachbezogene Aufgaben
Voraussetzungen, dass sachbezogene Aufgaben erfolgreich erfüllt werden können: Vision, Mission, Leitbild, U-Kultur bilden einen
Führungsrahmen Unternehmensziele und Bereichsziele
(wo wollen wir hin?) Unternehmensstrategie (wie gehen wir vor?) Organisationsstruktur (Aufgaben- und
Kompetenzverteilung) Kontroll- und Beurteilungssystem
BVW 3. Jahrgang 10
Die Vision
Vorstellungsbild der angestrebten Zukunft (5-10 J.) Emotional So formuliert, als ob es schon eingetreten wäre. Detaillierte Vorstellung der Zukunft des
Unternehmens, einzigartig, unverwechselbar. Produkt-Markt-Konzeptionen Erfolgspotenziale, Erfolgsfaktoren
Grundlage: Analyse, Prognosen (z.B. Szenario-technik)
BVW 3. Jahrgang 11
Die Mission
Was wollen wir? Wozu sind wir da? Was ist die Aufgabe des Unternehmens in
der Gesellschaft? Wie wollen wir gesehen werden? Findet sich im Unternehmensleitbild wieder.
BVW 3. Jahrgang 12
Das Unternehmensleitbild
Wertvorstellungen, Einstellungen und Verhaltensweisen des Unternehmens und seiner Mitarbeiter.
Wie geht man im Unternehmen miteinander, mit den Kunden und mit den Lieferanten um?
Einstellung des Unternehmens in Bezug auf Umwelt, wirtschaftliche, soziale und ökologische Verantwortung
Corporate Identity
BVW 3. Jahrgang 13
Corporate Identity (CI)
= Das nach innen und nach außen schlüssig dargestellte Selbstverständnis des Unternehmens.
CD: Corporate Design (Logo, äußeres Erscheinungsbild)
CB: Corporate Behaviour (Verhalten) CC: Corporate Communication
BVW 3. Jahrgang 14
Mission/Vision-Beispiele
Mission
Das ART DECO HOTEL MONTANA ist Inbegriff für herausragende Hotellerie, für Individualität und für Lebensgefühl. Das spezielle Ambiente und unsere motivierten Mitarbeiter setzen Maßstäbe in innovativer und dynamischer Hotellerie. Wir verpflichten uns täglich aufs Neue zu "business excellence" und teilen mit unseren Gästen die Leidenschaft für die Suche nach dem, was ein Hotelerlebnis einzigartig und damit erfolgreich macht.
Vision:Wir wollen bis 2008 mit einem gesundheitsbetonten F&B-Angebot als erlebnisreichster Gastronomiebetrieb unserer Kategorie im Einzugsbereich gelten.
Mission:Unser geschultes Team garantiert mit höchsten Standards in Produktion und Service und einem flexiblen F&B-Angebot unseren Gästen gastronomische Erlebnisse.
BVW 3. Jahrgang 15
Unternehmenskultur
Gesamtheit der Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeiter aller Stufen und somit des Unternehmens prägen.
Wie wird die Vision, das Leitbild gelebt? Unternehmensgrundsätze/Führungsgrund-
sätze (wie sollen sie gelebt werden?)
BVW 3. Jahrgang 16
U-Grundsätze des „Schindlerhofs“ zum Thema Mitarbeiterorientierung
Wir verfolgen gemeinsame und gemeinsam erarbeitete Unternehmensziele. Daher beschäftigen wir in allen Bereichen die besten und fähigsten Mitarbeiter der gesamten Branche. Freundlichkeit, Flexibilität, Leistungsbereitschaft und Fachwissen sind beispielhaft. Da alle Mitunternehmer/innen mit am Erfolg des Unternehmens teilhaben, erzielen sie höchste Anerkennung und Einkommen. Bei Auswahl und Schulung unserer Lehrlinge legen wir elitäre Maßstäbe an. Jedes Teammitglied erhält die Möglichkeit zur persönlichen und beruflichen Weiterbildung. Somit wird das Unternehmen zur geistigen Heimat, in der alle Mitunternehmer/innen ihre Persönlichkeit entfalten und persönliche Nutzen ziehen können!
BVW 3. Jahrgang 17
Weitere Begriffe
Unternehmensziele:qualitativ, quantitativ, messbar
Strategien:Handlungsanweisungen, wie und mit welchen Ressourcen die Ziele erreicht werden sollen?
Werbeslogan:soll kurz und bündig ein Produkt/eine Dienstleistung dem Kunden schmackhaft machen
BVW 3. Jahrgang 18
Führung mit Zielen – Ziele vereinbaren
Zielsystem einführen Ziele MIT Mitarbeitern vereinbaren Durch die Art der Führung dafür sorgen, dass
die Ziele erreicht werden (Grundsatzgespräch)
BVW 3. Jahrgang 19
Das Zielsystem
Geschäfts-führung
Bereich A Bereich B Bereich C
Stelle 1 Stelle 2 Stelle 3
Unternehmensziele
Bereichssziele
Stellenziele
BVW 3. Jahrgang 20
Das Zielsystem
Oberziel = von Unternehmensleitung gesetzt Abgeleitete Ziele = vom Oberziel abgeleitete, arbeitsfähige,
messbare und verifizierbare (überprüfbare) Teilziele
Oberziel – Umsatzsteigerung um mindestens 5 %/Jahr
Abgeleitete Ziele
Maßnahmen und Mittel
Abteilung(wer?)
Termin(wann?)
Pro Markt mindestens 5 neue Kunden mit 5% US-Anteil
Neue Kunden akquirieren
Außendienst Ab sofort
BVW 3. Jahrgang 21
Dadurch wird Folgendes erreicht:
Jahresziele bestimmen in Form von Monatszielen die Aktivitäten der Mitarbeiter
Unvollständige, überflüssige Jahresziele werden eliminiert oder ergänzt
Jeder MA hat eine kfr. Ergebniskontrolle, Selbststeuerung
Vorgesetzte haben Unterlagen zur Kontrolle und jährlichen Leistungsbeurteilung
BVW 3. Jahrgang 22
Phasen der Zielvereinbarung
Persönliche Ziele sollten sich im Rahmen der Sachziele erreichen lassen!
Vorbereitungsphase Verhandlungsphase Abstimmungsphase Genehmigungsphase Kontrollphase Auswertungsphase
BVW 3. Jahrgang 23
Grundsatzgespräch
1 x pro Jahr Leistungsbeurteilung des abgelaufenen
Jahres Gemeinsame Festlegung der Ziele für
kommendes Jahr Überprüfung der ablauforganisatorischen
Verhältnisse (Funktionendiagramm)
BVW 3. Jahrgang 24
Planen und Entscheiden
Planen:gedankliches vorwegnehmen verschiedener Maßnahmen zum Erreichen der Unternehmensziele
Entscheiden:Beurteilen der verschiedenen Maßnahmen und Auswahl der voraussichtlich am besten geeigneten.
BVW 3. Jahrgang 25
VisionWas wollen wir bis wann erreichen?
MissionWas ist unser Auftrag?
Ziele
Strategische Planung
Handlungspläne Ressourcen
Umwelt, Mitbewerber,..
Rückwirkungen aus operativer EbeneÜbergang zur
operativen Planung
Externe Analyse
Interne Analyse
Strategische Planung
Externe Analysen: Welche Chancen, welche Risiken ergeben sich
aufgrund des unternehmerischen Umfeldes?(ökonomisches, technologisches, soziales und ökologisches Umfeld)
Branchenanalyse:Bedrohung durch Mitbewerber?Verhandlungsstärke der Kunden?Bedrohung durch Ersatzprodukte/ –leistungen?Verhandlungsstärke der Lieferanten?
BVW 3. Jahrgang 26
Strategische Planung
Interne Analysen: Stärken-/Schwächen-Profil SWOT-Analyse
BVW 3. Jahrgang 27
Stärken (S) Schwächen (W)
Risiken (T)Chancen (O)
Interne Analyse
Externe Analyse
BVW 3. Jahrgang 28
Strategien
Legen langfristigen Entwicklungsrichtungen des Gesamtunternehmens, seiner Märkte und Produkte fest
Strategien sind streng vertraulich
Bsp: Investitionen an einem bestimmten Standort, Entscheidung, ob en Markt bearbeitet werden soll,…
BVW 3. Jahrgang 29
Einteilung von Strategien
Organisatorischer Geltungsbereich:Unternehmensstrategien,…
Funktionsbereich:Absatzstrategien, Produktionsstrategien, Finanzierungsstrategien,…
Regionaler Geltungsbereich:lokale, multinationale, globale Strategien,..
BVW 3. Jahrgang 30
Absatzstrategien als Grundtypen von Strategien
Wettbewerbsstrategiennach Michael E. Porter
Portfolio-Strategiengemeinsam mit Produktlebenszyklus
WachstumsstrategienMit welchen Produkten will das Unternehmen auf welchen Märkten wachsen?
BVW 3. Jahrgang 31
Wettbewerbsstrategien(nach Porter)
Strategische Maßnahmen, mit dem Ziel, gefestigte Wettbewerbspositionen zu schaffen.
Strategie der Kostenführer-
schaft
Absatz großer Mengen, Fixkosten-
degression
Differenzierungs-strategie
Produkt mit einzigartigen Merkmalen,
Qualität, Innovation
Konzentrations-strategie
Konzentration auf Produkte oder
Märkte (Nischenpolitik)
BVW 3. Jahrgang 32
Portfoliostrategie /-analyse
Marktanteil
hoch
niedrig
Wachstum
?
niedrig hoch
Strategische Geschäftsfelder
BVW 3. Jahrgang 33
Fragezeichen Einführungsphase Hohe finanzielle Mittel Wachstumsstrategie
oder Rückzugsstrategie
Marktanteil
hoch
niedrig
Wachstum
?
niedrig hoch
BVW 3. Jahrgang 34
Marktanteil
hoch
niedrig
Wachstum
?
niedrig hoch
Stars In Wachstumsphase Hohe finanzielle
Mittel, die sie selbst erwirtschaften
Marktanteil halten oder etwas ausbauen
BVW 3. Jahrgang 35
Milchkühe Späte Wachstums-
phase/Reifephase Erwirtschaften
Überschüsse Gewinne abschöpfen Geringe Rückgänge
akzeptierenMarktanteil
hoch
niedrig
Wachstum
?
niedrig hoch
BVW 3. Jahrgang 36
Armer Hund Späte Reifephase,
Rückgangsphase Weder Gewinne noch
Verluste Könnten Fragezeichen
werden – investieren Negative Aussichten -
RückzugMarktanteil
hoch
niedrig
Wachstum
?
niedrig hoch
BVW 3. Jahrgang 37
Entscheidungen treffen
intuitiv
rational
BVW 3. Jahrgang 38
Instrumente der rationalen Entscheidungsfindung
Scoring-MethodeKriterien (mit Gewichtung), Multiplikation = Ergebnis
Modell A Modell BKriterien Gewichtung Punkte Ergebnis Punkte ErgebnisKosten 50% 6 3 4 2km-Stand 30% 3 0,9 8 2,4Alter 10% 1 0,1 7 0,7Farbe 10% 9 0,9 1 0,1 100% 1-10 P. 4,9 5,2
BVW 3. Jahrgang 39
Organisation
= alle Maßnahmen zur Erzielung eines planmäßigen Zusammenwirkens aller Mitarbeiter zum Erreichen der Unternehmensziele.
Aufbauorganisation (Organigramme, Stellenbeschreibungen)
Ablauforganisation (=Prozessorganisation)
BVW 3. Jahrgang 40
Aufbauorganisation Gliederung in Stellen und Abteilungen
Hoteldirektor(General Manager)
Beherbergung(Residentmanager)
F&B(F&B-Manager)
Rezeption(Front-Office)
Reservierung(Reservation)
Etage(Housekeeping)
Küche
Restaurant
Bar
BVW 3. Jahrgang 41
Aufbauorganisation Gliederung in Stellen und Abteilungen
Hoteldirektor(General Manager)
Beherbergung(Residentmanager)
Rezeption(Front-Office-Manger)
Rezeptionistin
Nachtportier
Kalssier
Controller
BVW 3. Jahrgang 42
AufbauorganisationElemente
Stelle Aufgaben, die 1 Person zugeordnet sind
Stellenbeschreibung Liste aller Aufgaben, Unterordnung, Überordnung, Anforderungen
Abteilung alle Stellen unter einheitlicher Führung
BVW 3. Jahrgang 43
= Graphische Darstellung der Aufbauorganisation
Elemente: Stelle: führt aus, empfängt
Weisungen Instanz: übergeordnet, hat
Weisungsbefugnis Verbindungslinien:
Weisung, Information keine Entscheidungsbefugnis
AufbauorganisationOrganigramm
Rezeptionist
Front-Office-Manger
BVW 3. Jahrgang 44
AufbauorganisationOrganigramme
Einlinienfunktionale Organisationsform Stablinienfunktionale Organisationsform Mehrlinienfunktionale Organisationsform Divisionale Organisationsstruktur od.
Spartenorganisation Matrixorganisation
BVW 3. Jahrgang 45
Einliniensystem
FunktionsbereicheFunktionen der Stelleninhaber = Grundlage für Gliederung der Orga-nisation
Jeder MA hat nur 1 Vorges. – klare Abgrenzungen
Kompetenzen/Verantwort-ung bei Instanzen
Überlastung der Führungs-kräfte (mangelnde Delegation)
U-Leitung
Einkauf Verkauf
Stelle
Stelle
Stelle
Stelle
BVW 3. Jahrgang 46
Stabliniensystem
Bildung von beratenden, informierenden, kontrollierenden Spezialeinheiten
Entlastung der Führungskräfte
Kompetenzüberschreitung des Stabes mögl.
Informelle Macht von Stäben durch Info-Vorsprung gegenüber Entscheidungsträgern
U-Leitung
Einkauf Verkauf
Stelle
Stelle
Stelle
Stelle
Stab
BVW 3. Jahrgang 47
Mehrliniensystem Mehrfachunterstellungen,
Stäbe übernehmen manchmal Linienfunktion
Geringe Gefahr der fachlichen Überforderung der Vorgesetzten (durch Stäbe)
Kompetenzüberschneidungen zw. Haupt- und Fachvor-gesetztem
Größere Dynamik der Führungskräfte
Probleme bei Abgren-zungen, Weisungen, Konfliktpotential
Überforderung der MA
U.-Leitung
Einkauf Verkauf
Stelle Stelle Stelle Stelle
Stab
Stab
BVW 3. Jahrgang 48
Spartenorganisation Sparten nach Objektprinzip Je Sparte eigene
Funktionsbereiche Größeres Gewicht auf
Sparteninteresse Gefahr der Isolierung der
Sparten Doppelarbeit in
Funktionsberechen Mangelnde Koordination
zwischen Sparten Zentralabteilungen:
Personalwesen, Verwaltung, Finanzierung,...
U-Leitung
Produkt 1 Produkt 2
Einkauf
Verkauf
Einkauf
Verkauf
Zentral-abt.
BVW 3. Jahrgang 49
Matrixorganisation
Gliederung nach Objekt-/Funktionsprinzip
Tendenz zur Zentralisierung von Funktionsbereichen an Spitze
Flexibler, anpassungsfähiger
Gefahr eines organisator. Durcheinander
Verzögerung von Entscheidungsprozessen
U-Leitung
Personal-wesen
Produkt-politk
Sparte A
Sparte B
Verwalt. A
Vertrieb A
Verwalt. B
Vertrieb B
BVW 3. Jahrgang 50
Ablauforganisation(Prozessorganisation)
… regelt längerfristig, wie Arbeitsabläufe bzw. Geschäftsprozesse zw. den Abteilungen und Stellen zu erledigen sind.
Sie regelt: Aufteilung der Arbeit (wer macht was, wann, wo?) Gliederung der Arbeitsabläufe (Gesamtprozess wird
zerlegt in Teilprozesse) Kommunikation zwischen Stellen und Abteilungen
(Intranet, Formulare, wer informiert wen?)
BVW 3. Jahrgang 51
Vorteile einer guten Prozessorganisation:
Kostenersparnis Zeitersparnis Qualitätsverbesserung
Hilfsmittel = Aufgabenfolgepläne (siehe B. S. 34)
BVW 3. Jahrgang 52
Aufgabenstellung:
Entwickelt selbst einen Aufgabenfolgeplan seitens des Hotels für eine Reservierung eines Gastes.
BVW 3. Jahrgang 53
Trends in der Entwicklung von Organisationsstrukturen Von der funktionalen zur Spartenorganisation Von der Hierarchie zur Heterarchie (Netzwerkmodell –
keine Trennung zw. lenkenden u. gelenkten Teilen) Von der Delegation von Arbeit zur Delegation von
Kompetenzen Vom rigiden Ordnungssystem zum Chaosmanage-ment Vom Organ zum Organismus (hin zum
Leanmanagement) Formelle/informelle Organisation
DAS GANZE IST MEHR ALS DIE SUMME SEINER TEILE !!!
BVW 3. Jahrgang 54
Kontrolle und Leistungsbeurteilung
Voraussetzung dafür sind eindeutig und messbar formulierte Ziele!!!
Verantwortungsbereiche von Mitarbeiter und Führungskraft
Mitarbeiter: Handlungs- und Entscheidungsverant-wortung
Führungskraft: Führungsverantwortung (für Qualifikation seiner MA, ihre Unterweisung und Information, ihre Kontrolle und Beurteilung)
BVW 3. Jahrgang 55
Begriffe
Kontrolle:Feststellen der Abweichung von Plan- und Istzustand
Controlling:Steuern und regeln. Teilfunktion der Unternehmensführung.
Revision:Nachträgliche, kritische Prüfung durch Personen, die außerhalb des geprüften Bereiches stehen.
BVW 3. Jahrgang 56
Grundsätze der Kontrolle
Kontrolle hat nichts mit Misstrauen zu tun Durch Delegation werden Aufgaben und
Verantwortung dem MA anvertraut – prüfen, ob Vertrauen gerechtfertigt war. Ist bei gewissenhafter Arbeit motivierend!
Kontrollen müssen systematisch vorgenommen werden.
BVW 3. Jahrgang 57
Bei Kontrollen ist zu beachten…
dass festgelegt ist, was kontrolliert wird (Basis sind immer die delegierten Aufgaben, Ziele, Richtlinien,…)
dass festgelegt wird, was genau kontrolliert werden muss und was sich automatisch ergibt
dass Schwerpunkte festgelegt werden (besonders wichtige od. gefährliche Aufgaben bzw. Ziele)
BVW 3. Jahrgang 58
Kontrollarten
Nach dem Umfang Nach dem Objekt Nach dem Bezug
Stichprobenkontr.
Gesamtkontrolle
Ergebniskontr.
Verhaltenskontr.
Selbstkontrolle
Fremdkontrolle
BVW 3. Jahrgang 59
Stichprobenkontrolle MA wird über Ziel der Stichprobenkontrolle informiert Entsprechend dem Kontrollplan (was, wie, wann), wird MA
überraschend kontrolliert Bei Kontrolle wird so wenig wie mögl. in Arbeitsvorgang
eingegriffen Besonderheiten des MA werden berücksichtigt Vorgang wird vollständig geprüft MA hat anschließend die Gelegenheit sich zu äußern Kontrolle wird nicht zur Durchsetzung der eigenen Vorstellungen
missbraucht Konsequenzen werden gezogen Wesentliche Ergebnisse werden notiert Neuerlicher Kontrolltermin wird festgelegt.
BVW 3. Jahrgang 60
Ergebniskontrollen
Welches Ergebnis wird erwartet - Schaffung klarer Maßstäbe
Besprechung mit Mitarbeitern Zeitintervalle für Ergebniskontrollen festlegen Zeitpunkt der Kontrolle MA mitteilen und MA bitten
alle erforderlichen Unterlagen bereitzuhalten Kontrolle durchführen Ergebnisse sorgfältig auswerten Konsequenzen daraus ziehen Wesentliche Ergebnisse festhalten
BVW 3. Jahrgang 61
Kontrollgespräche
Führungskraft ist zur Kontrolle verpflichtet!!! Wohlwollende Grundhaltung, nicht
Fehlersuche sondern Positives würdigen MA nicht auffordern, Fehler von sich aus
einzugestehen MA nicht überrumpeln Führungskraft sollte offene Fragen stellen
(nicht Suggestiv- oder Fangfragen)
BVW 3. Jahrgang 62
Kontrolle
Kontrolle ist nie Selbstzweck!Die wirtschaftlichen Aspekte müssen dabei immer im Auge behalten werden.
Wichtig: Selbstkontrolle der Mitarbeiter !!!