UNTERNEHMER ERZÄHLEN - arbeitsagentur.de...Liebe Leserinnen und Leser, „Wir erzählen bei Faktor A Geschichten vom Gelingen“, antworte ich für gewöhnlich auf die Frage, was

UNTERNEHMER ERZÄHLEN

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WIE UNTERNEHMER KRISEN MEISTERN

Wie aus der Biathletin die Unternehmerin und Gastronomin Kati Wilhelm wurde - und warum das manchmal schwerer ist, als mit einem Kleinkalibergewehr auf Skiern eine Zielscheibe zu treffen. PLUS: „Vom Hörsaal auf den Chefsessel“, „Der Rücktritt als Chance“ und weitere Unternehmer-Geschichten vom Gelingen – und der Zeit davor.

Der Langlauf zu mir selbst

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Liebe Leserinnen und Leser,

„Wir erzählen bei Faktor A Geschichten vom Gelingen“, antworte ich für gewöhnlich auf die Frage, was unser Online-Maga-zin so besonders lesenswert macht. Heute möchte ich diesen Satz konkretisieren: Wir erzählen mit besonderem Interesse gerade auch das, was vor dem Gelingen passiert. Denn die meisten Unternehmergeschichten beginnen nicht mit schwarzen Zahlen von Tag eins, sondern sie erzählen von Suchenden: Was ist der richtige Weg für meinen Betrieb? Wie stelle ich mich so auf, dass meine Mitarbeiter und ich ein Produkt erschaffen, das über den Tag hinaus Bestand hat?

In dieser Extra-Ausgabe von Faktor A „Unternehmer erzählen“ lassen wir sieben Frauen und Männer zu Wort kommen, die freimütig von den verschlungenen Pfaden berichten, die sie im Lauf ihrer Karrieren beschritten haben. Da ist zum Beispiel die beeindruckende Geschichte von Robin Hellwinkel, der mit 23 aus dem Hörsaal heraus Geschäftsführer des Familien-betriebs wurde, weil sein Vater überraschend gestorben war. Er beweist damit, dass er schon früh verstanden hatte, was unternehmerische Verantwortung bedeutet, gerade in Familienbetrieben. Fasziniert hat mich auch Thorsten Zellmann, der sich als Manager bei Bosch eine Karriere erarbeitet hatte, um die ihn viele beneideten. Dann wurde er Milchbauer. Und glücklich.

Sind wir nicht alle manchmal kurz davor, es wie Thorsten Zellmann zu machen? Und dann tun wir es doch nicht. Was also macht ihn so besonders?

Viel Freude beim Lesen!

Kurt Eikemeier, Chefredakteur

EDITORIALFaktor A - www.faktor-a.info

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Faktor ADas Online-Magazin für Arbeitgeber und Führungskräfte

Mitreden können: Führungsfragen, Zukunft der Arbeit, Azubi-Suche und die ganze Arbeitswelt





ROBIN HELLWINKEL

„Und plötzlich war ich Chef“Vom Hörsaal auf den Chefsessel: Robin Hellwinkel musste nach dem überraschenden Tod seines Vaters Verantwortung überneh-men - und rettete 40 Jobs.

EMANUEL SCHMOCK

Kurskorrektur in letzter MinuteWenn Schnelligkeit zum Problem wird: Mogli wuchs und wuchs und verkaufte Bioprodukte in 20 Länder - bis Emanuel Schmock merkte, dass die Qualität litt. Sein Co-Chef stieg aus, Schmock bremste ab - und rettete so das Unternehmen.

KATI WILHELM

„Die Gastronomie ist wie ein Wettkampf“Olympiagold - und dann? Kati Wilhelm eröffnete ein Restaurant in der thüringischen Provinz und musste lernen: Selbstmotivation ist das eine - Mitarbeiter zu begeistern das andere.

THORSTEN ZELLMANN

Vom Manager zum MilchbauernEr reiste um die ganze Welt, fuhr schicke Dienstwagen und verant-wortete wichtige Projekte: Thorsten Zellmann war zufrieden als Manager bei Bosch. Dann wurde er Milchbauer.

HERMANN ARNOLD

Der Rücktritt als ChanceLass den Prakti machen: Hermann Arnold übergab seine Füh-rungsposition bei Haufe-umantis an einen Kollegen, der einmal sein Praktikant war. Seitdem ist Arnold erfolgreicher denn je.

LILLI HEINZE

Von schwierigen Kunden lernenAufwendige Dekorationen und verspielte Floristik: Voller Elan machte sich Lilli Heinze mit FourSeasons Dekoration selbständig. Gleich zu Beginn musste sie lernen, dass der Umgang mit fordern-den Kunden ein besonderes Maß an Selbstbewusstsein benötigt.

PETRA JENNER

„Das hat weh getan“Sie kam an die Spitze - und aus guten Kollegen wurden plötzlich Konkurrenten. Warum ist das so - und warum bereitet einen niemand auf Führungspositionen vor, fragte sich Jenner? Heute ist sie angekommen - beruflich und persönlich.

Die glor- reichenSie haben viel erreicht und aus Fehlern gelernt. Sieben Unternehmer erzählen ungeschönt, wie sie erfolgreich wurden - und was andere davon lernen können.

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Richtig führenWer ganz oben steht, trägt Verantwortung: Für den Unternehmenserfolg, für die Zukunft der Mitarbeiter, für beständige Innovationen. Wie kann das gutgehen?

TEST

Bin ich ein guter Chef?Führungsqualität und Wertschätzung im Unternehmen tragen heu-te wesentlich zum Erfolg bei. Vielleicht stellen Sie sich selbst in der einen oder anderen Situation die entscheidende Frage: „Was für ein Chef bin ich?“ Antworten gibt unser Selbsttest.

SEBASTIAN STOCKEBRAND

Acht typische Fehler junger ChefsAlles selber machen wollen, schlecht über Kollegen reden, sich nicht abgrenzen: Der Frankfurter Führungsexperte Sebastian Sto-ckebrand kennt die Fallstricke frischgebackener Chefs - und weiß, wie die Nachwuchsstars sie vermeiden können.

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Nach meiner Karriere als Biathletin habe ich mir einen großen Traum erfüllt: Ich habe mein eigenes Restaurant in mei-ner Heimatstadt in Thüringen eröffnet. Seit nun vier Jahren bin ich Chefin die-

ses gastronomischen Betriebs, zweifache Mutter, ne-benbei noch Sportexpertin bei der ARD und Referentin zum Thema Entscheidungen. Der Spagat zwischen die-sen Rollen ist meine größte Herausforderung.

Früher hat es mich gefordert für Wettkämpfe zu trainieren. Monatelang bereitete ich mich auf den gro-ßen Tag vor: Berg hochfahren, Skiroller laufen, Schie-

ßen üben, immer und immer wieder, auch bei fünf Grad minus im strömendem Regen. Ich trainierte zwischen vier und acht Stunden am Tag. Das war oft furchtbar langweilig, gerade wenn man zwei Stunden laufen soll und nicht mal schießen darf. Da habe ich mich dann im-mer selbst motiviert: Ich setzte mir kleine Ziele, lief ei-nen Berg in einem anderen Rhythmus hoch, änderte den Laufstil und dachte daran, wie es war, als ich mich zuletzt selbst überwunden habe. Das machte mich dann immer stolz und motivierte mich. Über all dem schweb-te der Glaube an die nächste Medaille. Und es hat dann ja auch öfter für Gold gereicht.

„Die Gastronomie ist wie ein Wettkampf“

DIE GLORREICHEN 7 | KATI WILHELM

Sie gehörte zu den weltweit besten Biathletinnen, gewann mehrfach Gold bei Olympischen Spielen. Dann suchte Kati Wilhelm eine neue Herausforderung und eröffnete ein Restaurant.





Küche statt Kleinkaliber

Aber nun hat sich mein Leben geändert. Als Che-fin eines gastronomischen Betriebs muss ich mich anders motivieren. Anfangs waren mein Team und ich ganz euphorisiert. Das Heimatlon liegt mitten im Thüringer Wald, im überschaubaren 5000-Einwoh-ner-Städtchen Steinbach-Hallenberg, eine heimelige Atmosphäre, viel Holz, eine offene Küche, und ein großer italienischer Holzofen, in dem wir eine Mi-schung aus Flammkuchen und Pizza backen. Wir räuchern den Lachs selbst, entwickeln eigene Kreati-onen wie Senfbalsam und spezielle Gewürzmischun-gen. Das ist mutig für einen Standort, mitten im Thü-ringer Wald. Die Gäste mussten erstmal akzeptieren, dass sie hier nicht wie sonst überall Klöße und Roula-den bekommen. Das, was wir hier im Heimatlon ma-chen, ist neu.

Es war und ist eine große Herausforderung für mich, Chefin zu sein. Das war ich nie. Ich musste nie-mandem sagen, was er tun soll. Jetzt sage ich als Nicht-Gastronomin den Profis in der Küche und im Service wo es langgeht. Zu meinen Angestellten ein freundschaftliches Verhältnis zu pflegen ist mir wichtig, aber ich bin auch die, die dann Kritik übt, wenn das Lager mal nicht aufgeräumt ist oder beim Einkauf zu viel Geld ausgegeben wurde. Das ist oft ein Drahtseilakt für mich.

Im Heimatlon selbst packe ich überall mit an. Ich bin hinterm Tresen, im Service, ich putze, räume auf

– und habe wirklich unterschätzt, was noch alles an administrativer Arbeit dazugehört. Mein Tag hat ge-fühlt 30 Stunden. Das sind dann manchmal die Mo-mente in denen ich an der Entscheidung, das Lokal zu eröffnen, zweifle. Aber dann schau ich in die ge-mütliche Stube, auf unsere wilde, kreative Speise-karte und sehe meine motivierten und professionel-len Angestellten, die das alles mit mir gestemmt haben. Die Gastronomie passt einfach zu mir, denke ich.

Ehrgeizige Athletin, ehrgeizige Gastronomin

Es ist wie damals im Wettkampf. Nur dass hier die Gäste das Eichmaß für gute Leistung sind. Sie ge-ben mir jetzt die Rückmeldung, ob es gut geschmeckt hat oder nicht, ich kann es ihnen manchmal sogar an-sehen. Die sportliche Komponente kommt auch hin-zu: Wenn ich am Abend im Service anpacke, ist das natürlich auch körperlich anstrengend.

Bei der Umsetzung meiner Wünsche und Ziele war ich schon immer sehr ehrgeizig. Ich wollte schon als Kind nie Mittelmaß sein, weder in den Schulfä-chern noch im Sport. Meine Eltern haben mich dabei immer unterstützt, aber nie zu etwas gezwungen.

Manche Eigenschaften eines Leistungssportlers werde ich weiterhin behalten. Ich mache mir nach wie vor Gedanken darüber, in welchen Bereichen ich noch besser sein kann. Das ist eine Art Leistungs-druck – wie damals im Sport, aber einer, der mich nicht überfordert, sondern täglich anspornt und am Ende hoffentlich glücklich macht.

DIE GLORREICHEN 7 | KATI WILHELM

ZUR PERSON

Drei Mal Gold, drei Mal Silber, einmal Bronze: Das ist die Medaillen-Bilanz von Kati Wilhelm - um nur Olympia zu nennen. Die 1976 geborene Biathletin gehört zu den erfolgreichsten deutschen Sportlerinnen der vergangenen Jahre. Seit der Weltcupsaison 2010/11 begleitet Kati Wilhelm für Das Erste die Übertragungen von Biathlon-wettbewerben als Expertin. Im thüringischen Städtchen Steinbach-Hallenberg hat sie das Restaurant „Heimatlon“ eröffnet, dessen Spezialität knusprige Ur-Fladen aus dem Holzofen sind.

heimatlon.de

Heimelig und im Zeichen der Gründerin: Wilhelms Restaurant „Heimatlon“

Fotos: Bernd Günther



http://www.heimatlon.de



Manche Chefs unterliegen früher oder später der Illusion, sie seien die Besten, Schnellsten und Klügs-ten. Als ich mein Unternehmen umantis 13 Jahre lang führte, hielt

ich mich zwar nicht für unersetzlich, doch bei Grün-dern ist die Gefahr groß, dass sie sich für zu wichtig halten und damit die Entwicklung des Unternehmens gefährden. Eine Zeit lang saß ich auf einem einfachen Holzstuhl, um mir und den Mitarbeitern zu bewei-sen, dass ich mich nicht für etwas Besseres hielt. Ei-nige wussten noch Monate nach Eintritt ins Unter-nehmen nicht, dass ich ihr Chef bin. Ich fragte mich jedes Jahr, ob ich noch der richtige Chef für die zu-künftigen Herausforderungen bin. Irgendwann merkte ich, dass es einen anderen in unserem Unter-nehmen gab, der besser geeignet war.

Damals leiteten mein Kollege Marc Stoffel und ich jeweils ein zeitkritisches Projekt. Ich bin der klas-sische Gründer, der vorangeht und sich mit der Ma-chete einen Weg durch den Dschungel bahnt. Aber es braucht auch Typen, die den Weg wesentlich breiter machen. Ich erledigte in der Projektphase viel selbst und achtete darauf, meine Leute nicht zu überfor-dern. Marc Stoffel mutete seinem Team unheimlich viel zu. Das war überhaupt nicht mein Stil. Das Er-gebnis: Stoffel war nach innen gesehen wesentlich erfolgreicher – und sein Team war stolz auf die Leis-tung. Ich hatte mein Team durch Rücksicht kleinge-halten – und mir wurde bewusst, dass das auch ge-nerell meine Haltung in der Unternehmensführung war.

Warum versuchte ich nicht, mich zu verbessern? Es war vermutlich die größte Herausforderung meiner

Der Rücktritt als Chance

Für Hermann Arnold bedeutet gute Führung, auch zu wissen, wann ein anderer dran ist.

DIE GLORREICHEN 7 | HERMANN ARNOLD

Der Unternehmensgründer Hermann Arnold übergab seine Führungsposition beim Soft-ware-Hersteller Haufe-umantis an einen Kollegen, der einmal sein Praktikant war. Der 42-Jährige hatte erkannt, dass er sich zum Führen in der nächsten Phase des Unterneh-menswachstums nicht eignet – und ist seitdem erfolgreicher denn je.





Karriere, zu erkennen, dass ich das nicht will. Denn das war ich nicht, und das wollte ich auch nicht sein. Ein anderer macht es besser, warum soll ich mich ver-biegen? Ich sah es als Chance für das Unternehmen und für mich, zurückzutreten. Ich wollte meinen Nachfolger unterstützen. Ich wäre weiterhin im Team und könnte ihm offenes Feedback geben – das ist viel wert für einen neuen Firmenchef.

Rücktritt kann das Unternehmen voranbringen

Nach einer 100-tägigen Auszeit vom Unterneh-men hatte ich eine neue Rolle angenommen. Es war interessant zu sehen, was sich nun veränderte. Kurz bevor Marc Stoffel die Leitung übernahm, hatten wir ein Treffen mit zwei potenziellen Partnern. Erst rede-ten beide nur mit mir und beachteten ihn kaum. Dann erwähnten wir den bevorstehenden Wechsel, und plötzlich änderte sich die Situation: Da hätte ich den Raum verlassen können, ohne dass es ihnen aufgefal-len wäre. Das war ernüchternd, aber es zeigte mir: Ob wir Gehör finden oder nicht, hängt stärker von unserer Rolle als von unserer Persönlichkeit ab. Als Chef sollte man sich das immer klarmachen. Eines Tages fragte mich mein Nachfolger, warum viele Projekte ohne ihn nicht vom Fleck kämen. „Das hat weniger mit deiner Intelligenz zu tun als damit, dass du CEO bist und die Mitarbeiter von dir Entscheidungen erwarten“, gab ich ihm zu bedenken.

Ich stieß nicht immer auf Gegenliebe mit meiner Entscheidung, den Chefposten abzugeben. Im Rahmen einer Konferenz in Berlin stellte ich mich als Ex-CEO vor. Schon während des Redens schalteten die meisten Zuhörer innerlich ab. Ich sagte, dass ein zeitweiliges Zurücktreten sowohl die Führungskraft als auch das Unternehmen voranbringt, aber diese Botschaft ist nicht wirklich angekommen.

Zurücktreten ist kein Gesichtsverlust

Es gibt so viele veraltete Vorstellungen über Füh-rung: etwa, dass man ein Berufsleben lang nur auf-steigt oder sich obenhält. Oder dass nur Chefs richtig gut verdienen. Ein differenzierteres Karriereverständ-nis und ein weniger rigides Lohngefüge würden auch das Problem entschärfen, dass Angestellte über 55 oft kaum mehr eine Chance haben. Die männlichen Zu-hörer meines Vortrags verließen den Raum, als hätte ich einen Virus. Nur ein paar Frauen kamen später auf mich zu und gratulierten mir zum Mut, über meine Niederlage zu reden.

Aber es tut sich was. Lufthansa hat entschieden, Führungspositionen nur noch temporär zu beset-zen. In Vereinen und Freiwilligen-Organisationen ist das Zurücktreten ins Glied schon lange akzep-

tiert. Auch im Unternehmen Haufe-umantis hat sich etwas in den Köpfen der Mitarbeiter verändert. Dort haben mehr als zehn Leute ihre Führungsverant-wortung abgegeben und wieder Projektaufgaben

übernommen – das begann sogar schon vor mir. Eine von ihnen erntete sogar stehenden Beifall an einem unserer Strategie-Wochenenden. Das Zurücktreten ist nicht leicht. Oft fließen Tränen, aber wir müssen lernen, dass so ein Schritt kein Gesichtsverlust ist. Diese Mitarbeiterin wird später wieder Führungs-aufgaben übernehmen – davon bin ich überzeugt –, und sie wird es dann noch viel besser machen.“

Fotos: PR

ZUR PERSON

Hermann Arnold ist Mitgründer und Verwaltungs-ratspräsident der Softwarefirma Haufe-umantis AG. Bis 2013 war der 42-Jährige ihr Geschäftsführer und baute sie von einem Start-up zu einem 100 Mitarbeiter starken Unternehmen auf. Er arbeitet nach wie vor in seiner Firma und beschäftigt sich außerdem in zahlreichen Vorträgen mit Fragen zum Mitarbeitermanagement und den Auswir-kungen des Internets auf die Führungszusammenarbeit.

umantis.com

„OB WIR GEHÖR FINDEN ODER NICHT,

HÄNGT STÄRKER VON UNSERER ROLLE

ALS VON UNSERER PERSÖNLICHKEIT AB.“

HERMANN ARNOLD

DIE GLORREICHEN 7 | HERMANN ARNOLD



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Es war 1998 und ich machte meinen bis da-hin größten Karrieresprung. Vorher war ich Channel-Managerin beim internationa-len Software-Unternehmen Informix bei München. Drei Jahre später wurde ich Mit-

glied der Geschäftsleitung und Manager Partner Sales für Deutschland, Österreich, Schweiz und osteuropäi-sche Länder.

Ich habe mich gefreut und gelitten, denn von einer Sekunde auf die andere wurde ich für meine Mana-ger-Kollegen von einer geschätzten Kollegin zu einer Widersacherin, viele gingen auf Distanz. Zahlreiche Kollegen, die mir etwas bedeutet hatten, verhielten sich

plötzlich abweisend oder zumindest anders. Es war doch nur ein neuer Titel, dachte ich.

Was ist jetzt anders?

Mir kamen Gerüchte zu Ohren: „Warum ist die plötzlich hochgekommen? Die hatte doch eine Affäre mit dem und dem“. Manche Ressortleiter und Kolle-gen aus der Geschäftsleitung schauten von oben auf mich herab, immer darauf lauernd, dass ich Fehler mache. Das hat weh getan, aber ich fühlte, wie sich mein Widerstand regte, vielleicht ein bisschen naiv, nach dem Motto „Das Gute wird siegen“. Voller Elan

DIE GLORREICHEN 7 | PETRA JENNER

Dass es manchmal schmerzt, erfolgreich zu sein, erfuhr Petra

Jenner am eigenen Leib. Eine der größten Herausforde-

rungen der ehemaligen Geschäftsführerin von Microsoft

Schweiz liegt schon ein paar Jahre zurück.

„Das hat weh getan“





vertraute ich auf meine Leistungsbereitschaft. Frü-her oder später würde sich alles wieder beruhigen, dachte ich.

Informix war ein Hype-Unternehmen in einer Hy-pe-Epoche der IT-Entwicklung. Die Branche boom-te und blähte sich immer mehr auf. Alle arbeiteten wie im Fieber auf den nächsten Umsatzrekord hin. Jeder wollte einem Milliarden-Unternehmen ange-hören. Börsenexperten sahen in dem Unternehmen einen Anlagekandidaten mit extremen Zuwächsen, entsprechend war ihre Erwartungshaltung – und ihr Druck auf das Unternehmen. Die Umsätze stie-

gen, der Zwang, schnelle Deals abzuschließen, wur-de größer. Immer mehr Millionen wurden benötigt, aber wir wussten alle, dass sich das Unternehmen gerade überhitzte. Ich ahnte, dass bald eine andere Zeit kommen würde. Das unangenehme Gefühl in der Magengrube ließ nicht nach.

Einerseits mochte ich das Gefühl „angekommen zu sein“, es geschafft zu haben. Aber ich hatte noch keine Routine im selbstverständlichen Umgang mit Statussymbolen und konnte mich noch nicht selbst-sicher in der Umgebung bewegen. Also neigte ich dazu, mein Defizit mit extrem geschäftsmäßiger Kleidung und extremer Aufmerksamkeit zu kom-pensieren. Jedes berufliche Thema war mir willkom-men, Hauptsache ich konnte meine innere Unsicher-heit hinter fachlichen Diskussionen verstecken.

Der große Krach

Auf die Führungsposition wird man in Unterneh-men nicht wirklich vorbereitet. Oft wusste ich nicht, wie ich mich verhalten soll. Was ist angemessen? Wen kann ich fragen? Meinen Chef konnte ich nicht ansprechen, weil er der Typ war, der es nicht sonderlich schätzte, wenn man ratlos war.

Ich war gerade mal ein paar Monate in meiner neuen Position, da krachte es. Im März 1998 wurde der Börsenhandel für Informix-Aktien ausgesetzt. Als ich an diesem Morgen ins Büro kam, ahnte ich nicht, was los war, aber dann überschlugen sich die Ereignisse. Der Vorstandsvorsitzende wurde abge-setzt, ein neuer CEO und ein neuer Finanzchef wur-den angekündigt. Fast alle weiteren Vorstände wur-den gefeuert. Phil White, der einstige CEO, wurde später festgenommen und ging ins Gefängnis. Der Autor Steve Martin schrieb in seinem Buch über den Informix-Skandal, er sei „seiner, Gier, seinen Lügen und der Lust an der Macht“ gescheitert.

Diese Ereignisse waren mit Abstand das Drama-tischste, was ich in meinem beruflichen Leben bis-her erlebt habe. Der einstige Börsenliebling stand vor dem Abgrund. Ich wusste nicht, was mit mir pas-sieren würde.

Menschlicher Zugang zum Team

Aber es ging weiter. Mit einer um die Hälfte redu-zierten Mannschaft. Die meisten meiner Kollegen wa-ren freiwillig gegangen, diejenigen, die blieben, waren motiviert bis in die Haarspitzen. Es war ein Team, bei dem jeder wusste, was zu tun ist, jeder hatte am glei-chen Strang gezogen! Eine kleine Oase inmitten der Wüste eines doch eher erstarrten Betriebsklimas war entstanden. Das setzte große Energien frei. Das darauf folgende Jahr brachte eine Konsolidierung: Mein Team und ich haben alle Ziele geschafft, sie sogar übererfüllt, und das unter widrigsten Bedingungen.

Das Gefühl, in einer Führungsrolle zu sein und doch auch einen normalen menschlichen Zugang zum Team zu haben, hat mich sicherer werden lassen. Es hat dazu geführt, dass ich mich in meinem Ansinnen alles hu-maner zu gestalten, bestärkt fühlte. Mein Team hatte sich ohne Druck und Ermahnungen selbst motiviert und fühlte sich als wertvoller Teil des großen Ganzen. Das sind prägende Erfahrungen, die mich stark ge-macht haben in der Überzeugung, dass Führungskräfte endlich ihre Mitarbeiter mit ihrem gesamten Potential wahrnehmen und die Menschen für ihre Leistungen würdigen müssen. Nur so vermeiden wir, dass uns der Sprung auf der Karriereleiter dermaßen geneidet wird. Im besten Fall ändert sich durch einen Karrieresprung auf menschlicher Ebene gar nichts. Im besten Fall.“

Zusammengefasst aus „Mit Verstand und Herz - Authentisch und

erfolgreich: Führungskraft ist weiblich“ von Petra Jenner,

Ariston, 2012.

Fotos: Christian Beutler/dpa

DIE GLORREICHEN 7 | PETRA JENNER

ZUR PERSON

Petra Jenner, frühere CEO von Microsoft Schweiz und heute Vice President Innovation & Transformation Europe Central bei Salesforce, gehört zu den einflussreichsten Frauen im deutschsprachigen Wirtschaftsraum. Nach Jahren als Geschäftsführerin verschiedener Unterneh-men leitete Petra Jenner zunächst Microsoft Österreich, 2011 übernahm sie die Geschäftsleitung von Microsoft Schweiz. Sie hält flexible Arbeitsformen und -modelle in einer Arbeitswelt für unerlässlich, die den Mitarbeitern immer mehr abverlangt und in der die Grenzen zwischen Beruf und Privatleben zunehmend verschwimmen.





Ich saß mitten in einer Vorlesung im französi-schen Lille, als ich vom Tod meines Vaters er-fuhr. Es war Sommer 2013, und ich studierte Wirtschaft. Die Nachricht war ein Schock. Sein Tod kam plötzlich, niemand hatte etwas

von seiner Krankheit gewusst.Mein Vater war ein Fels in der Brandung, er hat

sich Schwäche nie anmerken lassen. Am nächsten Tag packte ich meine Sachen und fuhr nach Deutschland.

Ich war durcheinander: Einerseits trauerte ich um meinen Vater, andererseits versuchte ich, mir die Übernahme seines 40-köpfigen Betriebs vorzustellen. Es stand fest, dass ich sein Nachfolger sein würde, aber mit meinen 23 Jahren war ich überhaupt nicht da-rauf vorbereitet. Mein Vater war ein durchsetzungs-starker, charismatischer Mann, der sein Unternehmen Neumärker im autoritären Stil führte. Gern besiegelte er Geschäfte mit einem Handschlag. Ich bin eher der

nachdenkliche, analytische Typ. Einer, der es struktu-riert und geordnet haben möchte.

Struktur statt Chaos

In der Firma fand ich ein ziemliches Chaos vor. Mein Vater hat nie einen Computer benutzt, viele Un-terlagen waren unvollständig, es existierte auch kaum ein Vertrag. Die Herausforderung war es, das Unter-nehmen von Grund auf neu zu strukturieren. Um nicht direkt in seine Fußstapfen zu treten, zog ich erst mal in das Besucherzimmer. Ich wollte mich abgrenzen und glaube auch, dass es für die Angestellten besser war, den neuen Chef in einer anderen Umgebung zu sehen. Einige Mitarbeiter kannten mich seit meiner Kindheit, andere aus einem Praktikum, das ich in der Firma absolviert hatte. Jetzt war ich plötzlich Chef.

Zunächst führte ich eine Warenkontrolle ein. Die

„Und plötz lich war ich Che f“

Robin Hellwinkel ist Geschäftsführer der Firma Neumärker, einem Hersteller für Gastronomiegeräte in Nordrhein-Westfalen.

DIE GLORREICHEN 7 | ROBIN HELLWINKEL

Robin Hellwinkel wurde nach dem Tod seines Vaters plötzlich Geschäftsführer der Firma Neu-märker. Mit 23 Jahren. Wie hat er die Herausforderung gemeistert, ein blutjunger Chef zu sein?





gab es vorher nicht, und so kamen über die Jahre hin-weg viele defekte Sendungen an, deren Reklamations-fristen abgelaufen waren. Die Mitarbeiter haben meis-tens auf Anweisung meines Vaters gehandelt. Ich wollte, dass sie ab jetzt mitdenken und Verantwortung für ihren Arbeitsbereich übernehmen. Ich führte Fee-dback- und Teamgespräche ein, fragte die Mitarbeiter nach ihrer Meinung über ihre Vorgesetzten und bat regelmäßig um Verbesserungsvorschläge.

Sehr oft stieß ich aber auf Widerstand: „Das haben wir schon immer so gemacht“, hieß es. Die Mannschaft akzeptierte mich nicht gleich als Chef. Veränderungen setzten sie unter Druck.

Zum Chef im Zeitraffer

Doch parallel zu den Umstrukturierungsmaßnah-men geschahen viele Dinge, die der Belegschaft be-stätigten, dass die Stoßrichtung gut war. Es ging bergauf mit der Marke Neumärker. Ich entwickelte ein Waffeleisen, das gefüllte Waffeln herstellen kann, den Diamantgrill, der Hitze speichert, und eine Plat-

te, die sich bis auf minus 30 Grad abkühlen lässt und mit der man gerolltes Eis herstellen kann. Diese Ide-en zeichnen unser Unternehmen heute weltweit aus.

Was manche durch lange Berufserfahrung, meh-rere Jobwechsel und Führungskräfte-Coachings ge-lernt haben, musste ich mir im Zeitraffer aneignen. Die Übergangsphase vom Chefsohn zum Chef würde ich so beschreiben: Nach einer anfänglichen Trauer-phase gab es im Unternehmen eine euphorische Stimmung, die einen Neuanfang herbeisehnte. Als es um konkrete Veränderungen ging, kamen die ersten Widerstände. Jetzt, nach vier Jahren, akzeptieren sie mich als Vorgesetzten.

Als Chef erfährt man nie direkt, ob alle zufrieden

sind. Man bekommt weder Lob noch Zuspruch für sein Handeln. Das muss man aushalten können. Ich fühle mich dadurch bestätigt, dass ich seltener höre, dass es im Betrieb Konflikte gibt. Das ist der Beweis für mich, dass es gut läuft. Mein Ziel ist es, die Marke Neumärker noch größer zu machen und als Unter-nehmen zu expandieren.

Ich weiß nicht, ob mein Vater die neuen Anforde-rungen der Technik ebenfalls meistern könnte. Doch auch wenn ich nicht seinen Weg gehe, denke ich, dass er stolz auf mich wäre.

DIE GLORREICHEN 7 | ROBIN HELLWINKEL

ZUM UNTERNEHMEN

Außen unscheinbar, innen lecker: Die Produkte des Hemeraner Familienbetriebes Neumärker bereiten Men-schen überall in Deutschland sowie in Europa und bis in den Nahen Osten hinein häufig Gaumenfreude. Das seit 1894 bestehende Unternehmen mit rund 35 Mitarbeitern ist ein führender Hersteller von Back-, Grill- und Bratge-räten für die Gastronomie. Wo in professioneller Größen-ordnung Waffeln oder Crêpes gebacken, auf Kontaktgrills Fleisch oder Würstchen gegrillt werden, ist die Wahr-scheinlichkeit groß, dass die dazu notwendigen Geräte aus Hemer stammen. Zudem vertreibt die Neumärker GmbH als Handelsware auch vieles, was ansonsten in der Restaurant-Gastronomie oder im Imbiss-Geschäft gebraucht wird.

neumaerker.de

Neumärker: Professionelle Geräte für Leckereien fast jeder Art

Fotos: PR

Fels in der Brandung: Vierzig Jahre lang hatte Wolfgang Hellwinkel das Unternehmen bis zu seinem frühen Tod erfolgreich geführt.



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Wir dachten, wir seien unschlagbar. Unter der Marke Mogli brachten wir vor ein paar Jahren 30 ver-schiedene Bio-Lebensmittel für Kinder auf den Markt, boten Kur-

se in Baumpflege, Baumpatenschaften, Kochrezepte, luden ein zu Waldexkursionen, in denen Familien ler-nen, wie man ohne Spielzeug Zeit verbringt, entwi-ckelten ein Kindermagazin. Mit zwölf Mitarbeitern

und ohne große Investoren wollten wir aus der Marke ein Universum machen.

Die Idee war eigentlich toll: Eltern sollten ein Be-wusstsein dafür bekommen, dass ihre Kinder unbe-dingt in die Natur gehören. Ich wuchs auf einem Bio-Bauernhof in einer 68er-Kommune auf und war fast immer draußen. Meine Eltern waren so was wie Hippies, und ich besuchte nie einen Kindergarten. Mit sechs Jahren fuhr ich Trecker und half bei der Ernte.

Kurs korrektur in letzter Minute

Seit 2012 vertreibt Emanuel Schmock erfolgreich Bio-Snacks unter dem Namen Mogli. Auf den anfänglichen Enthusiasmus

folgte jedoch bald Ernüchterung. Der Unternehmer musste sich von einigen Mitarbeitern trennen und so manche Idee

begraben. Was hat er daraus gelernt?

DIE GLORREICHEN 7 | EMANUEL SCHMOCK





Das war eine schöne Zeit, die mich sehr geprägt hat. Heute sind Stadtkinder im Durchschnitt nur noch eine Stunde pro Tag draußen und kennen die Natur kaum, geschweige denn gesunde Ernährung.

Damals arbeiteten wir bei Mogli ganze Nächte durch. Unsere Produkte fanden sich schnell in Super-märkten und Bioläden wieder. Irgendwann verkauften wir in 20 verschiedene Länder und wurden immer be-kannter. Das war gut, doch während die Nachfrage stieg, mussten wir ja auch das Qualitätsniveau halten. Das ließ die Kosten in die Höhe schießen. Wir hatten einfach zu wenig Kapital und zu wenig Personal. Ne-benbei war nicht mal klar, was eigentlich die Identität unserer Marke war. Wir boten so viel an, dass nie-mand mehr wusste, wofür wir stehen. Nach zwei Jah-ren stießen wir an unsere Grenzen.

Ein neues Konzept für Mogli

Trotzdem war es gut, dass wir gezwungen wurden, Konzept und Strategie neu zu überdenken. Denn nun trafen wir eine Entscheidung: Armin wurde Teilhaber

von Mogli und kümmert sich heute mehr um seine an-deren Unternehmen. Zwar schläft man ruhiger, wenn man sich die Verantwortung teilt, aber eine klare Aus-richtung ist früher oder später in jedem Unternehmen wichtig. Das war uns beiden klar. Für mich, der gern im Team entscheidet und den Konsens liebt, war es ein Lernprozess, die Meinung zu sagen, auch wenn sie an-dere vor den Kopf stößt. Ich trennte mich von einem Teil des Sortiments und schaltete einen Gang runter, nahm mir vor allem Zeit, um über das Markenprofil nachzudenken. Am meisten schmerzte es mich, dass ich mich von der Hälfte der Belegschaft trennen muss-te. Solche Entscheidungen fallen mir bis heute schwer. Aber genau daran ist das Unternehmen gewachsen.

Wir bieten mit Mogli nun hauptsächlich Snacks für unterwegs. Das passt zu unserer Botschaft, Kinder wieder mehr in die Natur zu bringen. Wir verfolgen das große Thema „Unterwegs sein“ und bieten in die-sem Rahmen auch Waldtage, an denen Kinder nach Tierspuren suchen, Hütten bauen und barfuß über Moos und Erde laufen. Wir haben ein paar stille Inves-toren gefunden, aber sie haben keinen Einfluss auf un-ser Tun. So fühlt es sich richtig an.

Die Krise vor ein paar Jahren war heilsam für mich und das Unternehmen. Zwar arbeite ich immer noch viel. Aber ich habe meine Idee gerettet – und wir sind wieder zwölf Mann im Team.

„WIR HATTEN UNS

VÖLLIG VERZETTELT.“

EMANUEL SCHMOCK

DIE GLORREICHEN 7 | EMANUEL SCHMOCK

Fotos: PR

Mogli stellt Bio-Snacks für Kinder her

ZUR PERSON

Der ehemalige Waldorf-Schüler Emanuel Schmock hat nach dem Studium an einer privaten Wirtschaftsuni in Köln und verschiedenen Stationen in der Naturkost-Bran-che zuletzt mehrere Jahre lang in verantwortlicher Posi-tion beim Schweizer Bio-Babynahrungshersteller Holle gearbeitet. Aufgewachsen ist er auf einem Demeter-Hof innerhalb einer anthroposophischen Arbeits- und Lebens-gemeinschaft, seinen Zivildienst verbrachte er in einer Camphill-Gemeinschaft in den USA. Seitdem hat ihn das Thema Öko-Landbau nicht mehr losgelassen.

mogli .de



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Vom Manager

zum Milch- bauern

DIE GLORREICHEN 7 | THORSTEN ZELLMANN

Er reiste um die ganze Welt, fuhr schicke Dienstwagen und

verantwortete wichtige Projekte: Thorsten Zellmann war zufrieden

als Manager bei Bosch. Dann wurde er Milchbauer.





Mein Vater war 45 Jahre lang Milch-bauer in seiner Molkerei im Taunus und hat das ganze Jahr 130 Kühe und 60 Hektar Land versorgt. Er liebte diese Tätigkeit – so wie ich

meine leitende Funktion als Industrie-Manager bei Bosch Rexroth. Damals hatte ich beruflich auf der gan-zen Welt zu tun. Ich entwickelte Automobilkomponen-ten und Antriebe für Produktionsmaschinen, leitete Projekte in China, Mexiko, den USA und führte ein ru-heloses, aber abwechslungsreiches Leben.

Dann, vor sechs Jahren, erkrankte mein Vater. Er rief mich an und war ganz niedergeschlagen. ‚Thors-ten, ich muss den Hof verkaufen‘, sagte er und ich konnte hören, wie weh ihm das tat. Und dann antwor-tete ich zu meinem eigenen Erstaunen: ‚Das musst du nicht, ich kann dir helfen‘.

Das hätte er nie erwartet. Er sah mich ja kaum noch, weil ich ständig unterwegs war. Doch meine Lie-be zur Landwirtschaft hatte ich ja auch als Ingenieur nie verloren. Ich bin promovierter Agrarwissenschaft-ler und habe mich auch nebenberuflich immer mit Umweltschutz und nachhaltiger Landwirtschaft be-schäftigt.

Zunächst änderte sich beruflich nichts für mich. Erstmal kümmerte ich mich nur nebenbei um den Bir-kenhof und merkte immer mehr, wie sehr ich die Land-wirtschaft vermisst hatte. Hier hatte ich meine ganze Kindheit verbracht. Leider wurde mir schon bald die Arbeit zu viel und ich musste mich ernsthaft fragen, ob ich dieses Doppelleben noch weiterführen kann. In die-ser Zeit traf ich eine Entscheidung, die gleichzeitig die größte Herausforderung meines Berufslebens war: Ich

verließ Bosch. Das zu entscheiden hat mir schlaflose Nächte beschert, aber am Ende war der Entschluss un-umkehrbar. Das wollte ich, das war ich!

Investition in die eigene Molkerei

Meine Kollegen konnten das natürlich nicht verste-hen. Wie kann ein erfolgreicher Ingenieur bei den heu-tigen Milchpreisen in eine Molkerei investieren? Sie hatten ja recht: Der Verfall der Milchpreise ist katast-rophal. Bei 21 Cent pro Liter kann man nicht einmal die Fixkosten decken. Doch ich bin niemand, der die Dinge dem Zufall überlässt. Ich habe mir meine Ge-schäftsidee gut überlegt, bevor ich das Risiko einge-gangen bin.

Ich hatte erfahren, dass die Nachfrage nach regio-nalen Produkten in den Supermärkten recht hoch ist. Die hochwertige Milch vom Birkenhof könnte ich an ausgewählte Händler liefern und dafür, so sagte es mir ein Filialleiter, etwas mehr Geld verlangen. Das leuchtete mir ein und vor allem deshalb wagte ich den Sprung in die Selbstständigkeit. Ich nahm einen Kre-dit von rund einer halben Million Euro auf und steckte das Geld in den Aufbau der Molkerei.

Behördliche Auflagen kosten Zeit – und Geld

Die Umstellung lief gut. Ich schaffte mir einen Pasteurisator an, der die Milch kurzzeitig erhitzt und wieder abkühlt, erwarb einen Homogenisator und eine Abfüllanlage – alles aus Edelstahl in eigens dafür aus-gestatteten Räumen, die man nur im Kittel und mit Haarnetz betreten darf.


Kühe statt Kollegen: Zellmann mit seinem wichtigsten Kapital - den Tieren.

Melkroboter statt Handarbeit - nur so bleibt Zellmann konkurrenzfähig




⬆ nach oben

Die Hofmilch kam gut an. Gleich nach der öffentli-chen Präsentation während des Apfelprobiertags in Misselberg wollte ich die Ware in vier Märkte liefern.

Doch die Behörden machten mir einen Strich durch die Rechnung. Sie verlangten mehrfach Nachweise über die einwandfreie Funktion der Molkerei, was zu-sammengenommen etwa vier Monate dauerte. In die-ser Zeit entgingen mir alle Einnahmen, mit denen ich bereits gerechnet hatte.

Das waren wieder harte Monate und auch da einige schaflose Nächte. Doch das ist nun vorbei. Die Aufla-gen sind erfüllt, inzwischen verkaufe ich wöchentlich rund 3500 Liter Milch an Supermärkte, Hotels, Dorflä-den und Schulen im Umkreis. Wenn dies stabil läuft, möchte ich mich gerne um weitere Produkte wie Quark und Joghurt kümmern.

Ein Leben als Milchbauer – kein Bilderbuchidyll

Meinem Vater geht es wieder gut, aber er kann nicht wieder voll in den Betrieb einsteigen. Manchmal steht er schmunzelnd vor dem Melkroboter, der so still und leise seine „Mädchen“ melkt. Er selbst hatte ja noch eine herkömmliche Melkmaschine benutzt, was viel aufwendiger war.

Heute trotten die Milchkühe in ihrem Boxenlauf-stall selbstständig zum Melken. Sie werden dabei vom süßlich schmeckenden Kraftfutter angelockt. Am Computer kann ich neben der Milchmenge auch den Fett- und Eiweißgehalt der Milch ablesen. Das Beson-

dere an meiner Milch ist, dass diese Komponenten je nach Saison variieren und der Kunde schmecken kann, welche Jahreszeit wir gerade haben. So sollten Lebensmittel sein, finde ich.

Obwohl ich mich intensiv um meine Milchkühe und die Nachzucht von den Jungtieren kümmere, bin ich kein Träumer. Die moderne Landwirtschaft hat nichts mit einem Bauernhof-Idyll aus dem Bilderbuch zu tun. Ich bewege mich im ständigen Spagat zwi-schen artgerechter Haltung und Wirtschaftlichkeit. Das ist eine große Herausforderung, und das wird es auch immer bleiben. Aber genau das will ich.“


Fotos: PR

„ICH BIN KEIN TRÄUMER.“

THORSTEN ZELLMANN

Zufriedene Gesichter: Thorsten Zellmann mit einer Mitarbeiterin bei der Arbeit.

ZUM UNTERNEHMEN

Rund eine halbe Million Euro steckte Thorsten Zellmann in den Aufbau seiner eigenen Hofmolkerei. Auf 42 Quadratmetern verarbeitet er rund 3.500 Liter Milch pro Woche, die seine rund 70 Kühe geben. Verkauft wird das Produkt mit dem Namen „Endlich Hofmilch“ vor allem bei Supermärkten in der Region, die sich damit laut eigenen Aussagen neue Kundenschichten erschlossen haben. Daneben beliefert Zellmann auch direkt Schulen und Hotels mit seiner Milch. Mittelfristig will der promo-vierte Agrarwissenschaftler und Molkereibesitzer auch Quark, Joghurt und Käse herstellen. Außerdem möchte er mit einer Webcam im Kuhstall interessierte Kunden über seine Homepage am Alltag seiner wichtigsten Mitarbeiterinnen teilhaben lassen.

zel lmanns-birkenhof.de


http://zellmanns-birkenhof.de



Ich wollte nie selbstständig sein. Eigentlich. Vor der großen Verantwortung hatte ich einen Hei-denrespekt. Wenn meine Schwester mir nicht so gut zugeredet hätte, würde ich heute noch als Hobby Dekoarbeiten anbieten und keinen

Cent damit verdienen. Doch meine Schwester machte mir Mut und half mir, meine Ängste vor Steuererklä-rungen, Betriebskostenaufstellungen, Rechtsfragen und Papierkram zu überwinden. Dafür bin ich ihr bis heute dankbar. Und: Ich bin jetzt mein eigener Chef.

Ich kündigte meinen festen Job als medizinisch-tech-nische Radiologieassistentin und sprang ins kalte Was-ser. Es fühlte sich gar nicht so schlimm an. Mit meinem Unternehmen FourSeasons Dekoration, einem Anbieter

für Event-Dekoration und Floristik, stattete ich Hochzei-ten aus, fand Kooperationspartner, die mich weiteremp-fahlen, investierte in den ersten Jahren die Einnahmen direkt wieder ins Unternehmen und konnte es kontinu-ierlich aufbauen. Es war nicht einfach, aber ich glaubte an die Idee und machte immer weiter.

Wenn der Kunde am Selbstbewusstsein kratzt

Was mir aber kein Existenzgründer-Handbuch der Welt hätte beibringen können: wie man mit schwieri-gen Kunden umgeht. Ich war gerade zwei Jahre selbst-ständig, als mir eine Kundin im Gespräch geradezu entglitt. Sie wollte eine üppig ausgestattete Hochzeit

Von schwie ri gen Kun den lernen

Lilli Heinze hatte nie vor, sich selbständig zu machen, Deko war nur ihr Hobby. Erst durch die Überzeugungsarbeit ihrer Schwester wagte sie den Sprung ins kalte Wasser.

DIE GLORREICHEN 7 | LILLI HEINZE

Aufwendige Dekorationen und verspielte Floristik: Mit FourSeasons Dekoration bedient Lilli Heinze den wachsenden Bedarf an opulenter Hochzeits- und Veranstaltungsgestaltung. Den Umgang mit Gegenwind lernte die Unternehmerin gleich zu Beginn.





DIE GLORREICHEN 7 | LILLI HEINZE

und zeigte mir Bilder aus dem Internet, von monströ-sen amerikanischen Blumenbouquets und opulent ge-deckten Tischtafeln für mehr als 200 Gäste. Ihr Bud-get deckte die Kosten bei Weitem nicht. Leider war sie davon überzeugt, dass ich damit gut arbeiten könne. „Wie kommen Sie auf so einen Wucherpreis bei so ei-nem Blumengesteck?“, sagte sie, als es konkreter wur-de, und dieser Ton zog sich durch das ganze Gespräch.

Mein Magen krampfte sich zusammen, ich schwitzte. Solche Kunden gehen einem unmittelbar ans Selbstbewusstsein. „Bin ich wirklich teuer? Ma-che ich keine gute Arbeit? Nehme ich Wucherpreise?“, fragte ich mich. Ich war vollkommen durcheinander.

Die Situation war so neu für mich und so extrem, dass ich in eine Art Überlebensmodus wechselte. Ich schnappte mir ein Blatt Papier und schrieb haarklein auf, aus welchen Kosten sich ein Strauß Blumen zu-sammensetzt. Ich tat das für die Kundin, aber auch für mich. Um mir selbst zu bestätigen, dass ich richtig lie-ge und nicht profitgeil bin.

„Hauptsache, man verliert den Kunden nicht“

Unter anderen Umständen wäre ich eingeknickt. Jeden Kunden empfindet man doch als Wertschätzung seiner Arbeit. „Natürlich, kriegen wir hin!“, sagte ich oft in der Anfangszeit, in der man so sensibel auf Wün-sche oder kleine Nuancen im Tonfall reagiert. Haupt-sache, man verliert den Kunden nicht.

Ich rechnete mit dem Verlust des Auftrags, mit ei-nem bösen Eintrag auf meiner Homepage oder einem Wutausbruch. Aber plötzlich war die Kundin ganz still. Und dann – erstaunlicherweise – entschuldigte sie sich. Sie bat mich, den Auftrag weiterhin zu übernehmen. Von da an hatte ich kein einziges Problem mehr mit ihr.

Diese Grenzerfahrung war nötig, denke ich im Nachhinein. Denn ich habe danach nie wieder etwas Ähnliches mit Kunden erlebt. Ich denke, ich habe durch diese Situation ein anderes Auftreten bekom-men, strahle mehr Selbstsicherheit und Erfahrung aus. Ich verhandle auch besser, weil ich mir meines Wertes bewusster bin. In gewisser Weise bin ich der Kundin dankbar.

Lilli Heinze war medizinisch-technische Radiologieassistentin, bevor sie sich als Floristin selbständig machte. Mit ihrem Unternehmen FourSeasons dekoriert sie vor allem bei Hochzeiten.

Fotos: Simone Kellner Photography

ZUM UNTERNEHMEN

Lilli Heinze ist Four Seasons und Four Seasons ist Lilli Heinze: Die Gründerin führt das Unternehmen in Eigen-regie - und setzt auf ein enges Verhältnis zum Kunden. Schließlich geht es oft um den wichtigsten Tag in dessen Leben. FourSeasons Dekoration ist ein Unternehmen für Veranstaltungen und Events - mit Schwerpunkt auf Hoch-zeiten. Dabei dekoriert Lilli Heinze mit Kollegen und Netz-werkpartnern Events. Heinzes Marketinggeheimnis ist die Weiterempfehlung. Für die Zukunft des Unternehmens wünscht sich die Gründerin einen großen Showroom mit angebauter Lagerhalle, tolle Mitarbeiter und zufriedene Häuser und Kunden.

fourseasons-dekoration.de

EIn Händchen für die Deko: Hochzeitstisch von Lilli Heinze



http://fourseasons-dekoration.de



1. Zu viel Respekt gegenüber dem Vorgänger haben

20 Jahre war sein Vorgänger im Amt. Das lief gut, denkt die junge Führungskraft. Warum überhaupt etwas ändern an den Abläufen? Sie sollten als junge Führungskraft auf keinen Fall die Hände in den Schoß legen. Gerade wenn Ihr Vorgänger pensioniert wurde. Oft hat sich in den letzten Jahren ein Reformstau ge-bildet, weil sich Chef und Mitarbeiter gegenseitig in Ruhe gelassen haben. Große Veränderungen waren nicht erwünscht. Ihr Vorgänger wurde ursprünglich vielleicht auch einmal wegen guter Leistungen be-fördert – sein Stil ist aber ein ganz anderer als Ihrer! Man kann jemanden nicht eins zu eins kopieren. Das wirkt aufgesetzt. Bleiben Sie authentisch und prüfen Sie in den ersten Wochen, wo Sie zum Beispiel die Zu-sammenarbeit mit anderen Abteilungen verbessern können, das bringt schon viele Veränderungen mit

sich, ohne dass die Mitarbeiter das Gefühl haben, dass nur ihre Abteilung betroffen ist. Setzen Sie auf keinen Fall gleich neue Verantwortlichkeiten fest. Schauen Sie sich die Abläufe erst an und entscheiden dann, wo man eingreifen muss.

2. Über gute und schlechte Mitarbeiter urteilen

Für die neue Führungskraft ist es offensichtlich, wer in der Abteilung etwas leistet und wer nicht. In Teambesprechungen rutschen ihr gegenüber Letzte-ren manchmal negative Randbemerkungen heraus. Den geschätzteren Mitarbeitern gegenüber ist sie deutlich zugewandter. Egal ob Sie im Unternehmen befördert wurden oder von außerhalb kommen – es schürt Abneigung Ihnen gegenüber, wenn Sie schlecht über andere Mitarbeiter reden. Das kommt auch bei

8 ty pi sche Feh ler jun ger Chefs

EXPERTENTIPPS | JUNGE FÜHRUNGSKRÄFTE

Der Frankfurter Führungsexperte Sebastian Stockebrand kennt die Fallstricke frischgebackener Chefs. Hier kommentiert er acht Beispiele für typisches Fehlverhalten in der Anfangszeit.

Jung und Chef - kann das gutgehen? Mit ein paar Tricks lassen sich die schlimmsten Fehler vermeiden.






den hofierten Kollegen nicht gut an. Wenn Sie wirklich ein Leistungsdefizit bei einem Mitarbeiter vermuten, sprechen Sie unter vier Augen mit Ihm. Sagen Sie ihm sachlich, wie sie seine Leistung wahrnehmen. Solche Gespräche kann man positiv einleiten: „Ich finde es toll, dass Sie immer so sorgfältig arbeiten…“. Dann konkreter: „Sie liegen aber 20 Prozent unter dem Durchschnittswert in der Abteilung. Wie können wir das gemeinsam verbessern? Welche Vorschläge haben Sie?“ Ganz wichtig: Zum Abschluss einen Termin ver-einbaren, an dem die vereinbarte Etappe betrachtet und weitere Schritte festgelegt werden.

3. Alles selber machen wollen

Ein Kollege arbeitet nicht effizient genug an der Ausarbeitung komplexer Projekte. Kurzerhand erle-digt die Führungskraft einen Großteil der Aufgabe selbst. Sie sind als Führungskraft für die Leistung des gesamten Teams verantwortlich. Da liegt es manch-mal nahe, Aufgaben selbst zu übernehmen. Doch je größer Ihr Team ist, desto weniger Fachaufgaben kön-nen Sie bewältigen. In Krisensituationen und Ausnah-mefällen ist das in Ordnung – als Dauerzustand nicht. Ein gutes Team muss auch funktionieren, wenn der Chef im Urlaub ist. Sie können die schlechten Leistun-gen eines Mitarbeiters sicher kompensieren – aber wie sieht es bei dreien aus? Dann leidet Ihre Kernaufgabe! Sprechen Sie mit dem betroffenen Mitarbeiter klar und offen über Ihre Einschätzung seiner Arbeit und Ihre

Erwartungshaltung. Schauen Sie, was er braucht, um die Leistungen zu bringen. Oft wundert man sich, was in diesen Gesprächen herauskommt: da hemmt einen Mitarbeiter etwa die Angst, Fehler zu machen. Fach-

lich ist er aber genauso auf der Höhe wie Sie. Angst kann man in einem einzigen Gespräch schon deutlich mildern.

4. Privates auf später verschieben

Es gibt viel zu tun. Da bleibt kaum Zeit, jeden Mit-arbeiter erstmal einzeln kennenzulernen. Das ergibt sich im Laufe der Zeit, denkt die Führungskraft und widmet sich den fachlichen Fragen. Sie sollten sich in den ersten 100 Tagen nicht ausruhen, aber der Laden läuft zunächst auch ohne Sie! Nehmen Sie sich in den ersten zwei Wochen unbedingt Zeit für das gegenseiti-ge Kennenlernen jedes einzelnen Mitarbeiters. Wenn Sie auf eine Party gehen, begrüßen Sie auch erst den Gastgeber und gehen dann zum Büfett. Der erste Ein-druck kann sich dauerhaft auf die Arbeitsbeziehung auswirken. Erzählen Sie in den Gesprächen etwas von sich selbst, Ihrem Werdegang, was Ihnen wichtig ist. Fragen Sie den Mitarbeiter danach, welche Berufser-fahrung er hat, was heute schon gut läuft, was unbe-dingt geändert werden muss und was seine Erwartun-gen sind.

5. Wie man mit Gegenwind von den „Alten“ umgeht

Die Führungskraft fühlt sich in ihrer Autorität durch ein paar Alteingesessene untergraben. Auf Ver-änderungsvorschläge reagieren sie stets ablehnend, bieten aber auch keine Alternativen. Die Führungs-kraft beschließt, die „Querulanten“ zu ignorieren. Jeder amerikanische Präsident bekommt nach seiner Wahl eine 100-tägige Schonfrist von Medien und po-litischen Gegnern. Sie selbst sollten sich auch so eine Schonfrist gönnen, in der Sie sich nicht überfordern – egal wie stark der Gegenwind ist. Erwarten Sie keine Wunder in der ersten Zeit, sondern bringen Sie Ihre Vorschläge geduldig immer wieder ein. Es dauert hun-dert Jahre bis ein Wald wächst und einen Tag bis er niederbrennt. So ist es auch mit dem Vertrauen unter Menschen. Sollten einige Kollegen weiterhin schwie-rig sein, suchen Sie sich Verbündete für Themen, die Sie durchsetzen wollen. So wie Politiker um Mehrhei-ten werben, brauchen Sie sich auch nicht zu schade sein, für Ihre Ideen zu werben. Loten Sie vor wichtigen Meetings aus, wer auf Ihrer Seite steht und bitten Sie diese Kollegen um Unterstützung. Machen Sie deut-lich, welche Kosten auf das Unternehmen zukommen, wenn man sich Veränderungen verweigert. Damit bringen Sie „Querulanten“ in die Verantwortung und damit unter Handlungsdruck. Nur Nein sagen, reicht dann nicht mehr.

Junge Chefs sollten lernen, nicht alles selbst machen zu wollen.






6. Dem Renovierungs-Wahn erliegen

Alles muss neu! So lautet das Fazit der Antrittsre-de. Die Mannschaft ist ziemlich vor den Kopf gestoßen. Dabei ist eine Reform der Abteilung doch so wichtig. War sie nicht der Grund, warum der Neue seinen Pos-ten überhaupt bekommen hat? Machen Sie jetzt bloß nicht den großen Macker. Wer das bisher Geleistete nicht würdigt, braucht sich nicht wundern, wenn die Mitarbeiter nicht auf seiner Seite sind. Ihre Botschaft an sie lautet ja: Ihr habt bisher alles falsch gemacht! Nutzen Sie Vergleiche, wenn Sie überzeugen wollen: Der Golf I war ein hervorragendes Auto. Doch der Ge-schmack, das Fahrverhalten und die Komfortbedürf-nis der Kunden haben sich weiterentwickelt und des-

halb muss das neue Modell genau daran angeglichen werden. In Ihrer Antrittsrede sollten Sie deutlich ma-chen, dass das, was die Mannschaft geleistet hat, der Grundstein für den Erfolg des Unternehmens ist. Das motiviert. Jeder fühlt sich dann wertgeschätzt.

7. Wie Sie mit Zielen umgehen können

Das Management hat der jungen Führungskraft einige Zielvorstellungen mitgegeben. Um möglichst transparent zu bleiben – denn Aufrichtigkeit ist ja wichtig – sagt sie gleich in den ersten Sitzungen, bis wann welche Aufgaben und Projekte umgesetzt sein müssen. Klar, als junge Füh-rungskraft fühlt man sich von den vielen Aufgaben ganz schön unter Druck gesetzt! Bewahren Sie Ruhe – Ihr Vor-gänger hat auch nur mit Wasser gekocht. Wie wurden Auf-gaben und Projekte denn bisher umgesetzt? Manche Ziele lassen sich einfach nicht in ein paar Monaten erreichen.

Das muss man unbedingt genau prüfen und das Gespräch mit den Mitarbeitern suchen, sobald man merkt, dass sich bestimmte Ziele nicht – aber vielleicht einzelne Etappen – erreichen lassen. Wichtig ist, dass Sie schlechte Nachrich-ten immer mit Vorschlägen verbinden, wie man es besser machen kann. Wenn das neue Buchungssystem nicht in drei Monaten eingeführt werden kann, zeigen Sie, wie Sie durch geschickte Prozessoptimierungen die Bearbeitungs-zeiten schon jetzt erheblich verkürzen können.

8. Sorgen aus dem Büro mit nach Hause nehmen

Die erste Zeit als Führungskraft ist hart. Aber die Arbeit bleibt in der Firma und soll sich nicht auf das Privatleben auswirken. Und so schweigt sich die Füh-rungskraft in Freundeskreis und Familie über die wirklichen Probleme im Job aus. Alles in sich hineinzu-fressen und gleichzeitig übersteigerte Erwartungen an sich selbst zu haben, ist ungesund. Es kann ein gutes Ventil sein, sich vor Vertrauten zu öffnen. Oft bekommt man dann einen klareren Blick auf die eigene Situation. Aber übertreiben Sie es nicht. Wenn die Ehefrau sich Ihre Sorgen jeden Abend zwei Stunden anhören muss, Ihnen aber nie direkt helfen kann, wird das zur Bezie-hungsprobe. Vielleicht finden Sie im oder außerhalb des Unternehmens einen Coach, mit dem Sie offen darüber sprechen können, was Sie als Führungskraft bewegt. Profis können Ihnen dann auch noch Lösungswege aus der Stressfalle nennen. Das bietet sich immer an.

Zu viel Respekt vor dem Vorgänger ist für junge Chefs nicht gut.

ZUR PERSON

Sebastian Stockebrand, 45, hat in verschiedenen Unterneh-men der Finanzbranche gearbei-tet, dabei größere IT-Projekte ge-managt und Abteilungen geleitet. Seit 2007 ist er als Coach und

Trainer für Führungskräfte und Projektleiter tätig, dabei hat er sich insbesondere auf die Einstiegsphase, also die ersten 100 Tage als Führungskraft spezialisiert. Er ist Au-tor und Sprecher des Business-Hörreihe „Das Abenteuer Coaching“. Der Diplom-Kaufmann lebt mit seiner Familie in Frankfurt am Main.

stockebrand-bc.de

Fotos: Getty Images, PR

Illustrationen: Karsten Petrat



http://www.stockebrand-bc.de



1. Ein Präsentationstermin bei einem wichtigen Kunden steht an. Ihr wichtigster Mitarbeiter meldet sich krank, die Piloten streiken, und der Rechner stürzt ständig ab. Bleiben Sie gelassen?

a) Nichts bringt mich aus der Ruhe. (5)b) Fast nichts. Der Streik war zu viel. (4)c) Wenn es so dick kommt, kann ich schon

mal explodieren. (3)d) Wie soll man denn, bitte, in einer solchen Situation

als Chef ruhig bleiben? (2)

2. Bei dem Termin entpuppt sich ein bislang unauffälliger Mitarbeiter überraschend als eloquenter Experte, der den Termin rettet. Loben Sie ihn und geben ihm Anerkennung?

a) Noch im Aufzug nach dem Termin lobe ich ihn vor allen Kollegen. (4)

b) Ich warte auf einen günstigen Moment und lobe ihn dann unter vier Augen. (3)

c) Er hat seinen Job gemacht, dafür wird er bezahlt. Wenn es besonders gut läuft, erwähne ich das auch mal. (2)

d) Nicht geschimpft ist gelobt genug. (1)

3. Im Nachhinein stellt sich heraus: Der Compu-ter stürzte wegen eines Bedienfehlers ab, den Sie zu verantworten haben. Geben Sie den Fehler öffentlich zu?a) Sofort – und zwar noch beim Kunden. (3)b) Wenn die Gelegenheit günstig ist, erwähne ich den

Fehler. (2)c) Nur, wenn es sich nicht vermeiden lässt. (1)d) Fehler? Ich bin hier der Chef. Ohne mich hätte es den

Termin gar nicht gegeben. (0)

Welcher Cheftyp sind Sie?

TEST | WELCHER CHEFTYP SIND SIE?

In manchen Unternehmen herrscht immer noch die jahrzehntealte Kultur von Befehl und Gehorsam. Immer mehr Chefs aber haben erkannt, dass sich etwas ändern muss. Sie sorgen für ein Klima, in dem sie mit ihren Kollegen vertrauensvoll zusammenarbeiten können. Anspruch und Wirklichkeit klaffen dabei mitunter noch weit auseinander. Mit ein paar Fragen kommen Sie sich schnell selbst auf die Spur: Welcher Typ Chef sind Sie?






4. Wie sich herausstellt, hat der stille Mitarbeiter noch mehr Fähigkeiten, die nur nie abgerufen werden. Kennen und fördern Sie die Stärken Ihrer Mitarbeiter?

a) Ich versuche in regelmäßigen Gesprächen Potenziale zu identifizieren. (5)

b) Wenn jemand positiv auffällt, rufe ich ihn zu mir und gebe ihm neue Aufgaben. (3)

c) Wer etwas gut kann, kann auf eigene Initiative zu mir kommen, um neue Aufgaben übertragen zu bekom-men. (2)

d) Im Job gilt: Klappern gehört zum Handwerk. Wer sich nicht profiliert, der hat schon. (1)

5. Von den meisten Ihrer Mitarbeiter kennen Sie den Vornamen und das ungefähre Alter. Aber wissen Sie, in welchen Familienverhältnisse Ihre Mitarbeiter leben?

a) Ja, ich schreibe mir zu jedem engen Mitarbeiter ein paar Details auf. (4)

b) Ich versuche mir den Namen der Ehefrau oder des Partners zu merken. (3)

c) Wenn es sich ergibt, frage ich danach. (2)d) Nein, Job ist Job, und privat ist privat. (1)

6. Bei der Weihnachtsfeier spielt zu Ihrer großen Überraschung einer Ihrer Mitarbeiter als Allein-unterhalter Klavier. Kennen Sie die Hobbys und Interessen Ihrer Mitarbeiter?

a) Wir haben ein Gesetz: In der Kantine nur Privates. So erfahre ich einiges über die Mitarbeiter. (6)

b) Wenn es sich zufällig ergibt, frage ich auch mal was Privates. (3)

c) Nein, und sie interessieren mich auch nicht, solange sie uns im Job nicht weiterbringen. (1)

7. Nach der fast schiefgegangenen Präsentation (Frage 1) bekommen Sie den Auftrag, Ihr Kunde ist begeistert, die Zukunft Ihrer Firma gerettet. Können Sie Ihre Begeisterung auf Ihre Mitarbeiter übertragen?

a) Ja, mein Team und ich gehen gemeinsam durch dick und dünn. Wenn uns etwas gelingt, ist geteilte Freude doppelte Freude. (7)

b) Wenn etwas außergewöhnlich Gutes passiert, spendiere ich mal eine Flasche Sekt. (5)

c) Nicht jeder Erfolg muss gefeiert werden. (3)d) Arbeit ist der Austausch von Zeit und Geld. Emotio-

nen bringen uns geschäftlich nicht weiter. (1)

Addieren Sie nun bitte Ihre Punkte, die jeweils in Klammern hinter Ihren Antworten stehen. Auf der nächsten Seite finden Sie eine detaillierte Auswertung Ihres Ergebnisses.

Herausgeber: Bundesagentur für Arbeit (BA), Regensburger Straße 104, 90478 Nürnberg, www.arbeitsagentur.deChefredaktion BA: Kurt Eikemeier ([email protected])Verlag: TERRITORY Content to Results GmbH, Bei den Mühren 1, 20457 Hamburg, www.territory.de

Verlagskoordination: Birte Kleinebenne Chefredaktion: Jochen Brenner, V. i. S. d. P. Gestaltung: Dirk Heurich, Katharina Werle (Bildredaktion) Mitwirkende dieser Ausgabe: Esther Werderinghaus, Julia Holzapfel Titelfoto: Barmer

Feedback bitte an: [email protected]

© Faktor A 2017 TERRITORY Content to Re-sults GmbH, Hamburg, für sämtliche Beiträ-ge. Nachdruck, Aufnahme in Online-Dienste, Internet und Verviel-fältigung auf Datenträger wie CD-ROM,

DVD-ROM etc. nur nach schriftlicher Zu-stimmung des Verlags. Für unverlangt einge-sandte Manuskripte und Fotos übernehmen Verlag und Redak tion keine Haftung.

IMPRESSUM

Alternativ können Sie den Test auch online durchführen:

faktor-a.info/chef-test



http://www.territory.de

mailto:redaktion%40faktor-a.info?subject=Feedback%20%22Unternehmer%20erz%C3%A4hlen%22

http://faktor-a.info/chef-test




DIE AUSWERTUNG

Welcher Cheftyp sind Sie?

Illustrationen: Orlando Hoetzel

7 BIS 14 PUNKTE:TRAUEN SIE SICH! FÜHREN KANN SPASS MACHEN

Ihre Führungskompetenz ist ausbaufähig. Nehmen Sie sich ab sofort Zeit, Ihre Mitarbeiter kennenzulernen. Bemühen Sie sich, andere Menschen aus deren Sicht zu verstehen. Bemühen Sie sich, andere Menschen so zu behandeln, wie Sie gern selbst behandelt werden möchten. Sie müssen Ihren Mitarbeitern möglichst viele Gelegenheiten bieten, sich einzubringen, Verant-wortung zu übernehmen und mitzudenken, dann folgen sie Ihnen gerne. Die Ergebnisse werden Ihnen recht geben.

15 BIS 21 PUNKTE:SIE BEGREIFEN FÜHRUNG ALS AUFGABE, ZÖGERN ABER MANCHMAL NOCH Sie liegen mit Ihrer Punktzahl im Mittelfeld. Vieles machen Sie richtig, Sie misstrauen aber immer wieder Ihren Instinkten. Trauen Sie sich, auf Ihre Mitarbeiter offen zuzugehen. Wenn es Ihnen gelingt, Ihre Mitarbeiter mit positiver Einstellung anzustecken, werden Sie auch noch bessere Ergebnisse erzielen. „Damit Menschen wirklich gut sind in dem, was sie tun, muss ihnen die Aufgabe Spaß machen“, sagt Führungsexperte Gerald Hüther.

22 BIS 34 PUNKTE:AKTIVE FÜHRUNG BEREITET IHNEN FREUDE

Sie haben ein gutes Ergebnis erzielt. Ihre Mitarbeiter werden dankbar sein, einen Chef zu haben, der ihre Belange kennt, vertritt und auf sie eingeht. „Das menschliche Gehirn ist für kreatives Problemlösen optimiert, nicht zum Abarbeiten von Routi-ne“, sagt auch Hirnforscher Gerald Hüther. „Allzu leicht verlieren Mitarbeiter ihre Freude am kreativen Problemlösen. Das passiert überall dort, wo versucht wird, vorhandene Ressourcen bis zum Letzten auszunutzen, wo Angst geschürt, Druck gemacht, genau vorgeschrieben und kontrolliert wird.“



http://faktor-a.arbeitsagentur.de/richtig-fuehren/gerald-huether-mitarbeiter-motivieren/

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