UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA ELEKTROTEHNIKO

RAČUNALNIŠTVO IN INFORMATIKO

Alojz Lauko

UPORABA DOBRIH PRAKS PRI

NAČRTOVANJU INTEGRACIJE

INFORMACIJSKIH SISTEMOV

Diplomsko delo

Maribor, avgust 2016

UPORABA DOBRIH PRAKS PRI

NAČRTOVANJU INTEGRACIJE

INFORMACIJSKIH SISTEMOV

Diplomsko delo

Študent: Alojz Lauko

Študijski program: VS ŠP Računalništvo in informatika

Smer: Informatika

Mentor: red. prof. dr. Marjan Heričko , univ. dipl. inž.

Lektorica: Vesna Bukovec, profesorica slovenščine

i

ii

Uporaba dobrih praks pri načrtovanju integracije

informacijskih sistemov

Ključne besede: integracija, informacijski sistemi, dobre prakse, združevanje, poslovno

informacijske arhitekture

UDK: 004.775:334.76(043.2)

Povzetek

V poslovnem svetu vlada velika konkurenca na trgu. Združevanja in prevzemi podjetij so

pogosta praksa, saj močnejšemu konkurentu, poleg višjega tržnega deleža, prinašajo

številne prednosti. V diplomski nalogi se osredotočamo na združevanje podjetij s stališča

informatike. Da se združevanje izvede hitro in s čim manj zapleti, je treba ustvariti

integracijski načrt. Podjetja lahko v ta namen najamejo zunanje izvajalce ali pa se s

pomočjo poslovno-informacijskih arhitektur sami lotijo načrtovanja in izvedbe integracije.

Diplomsko delo podaja pregled dobrih praks združevanja s stališča informatike in osvetli

kritična področja, njihovo poznavanje pa pripomore k lažjemu soočanju z izzivi

združevanja v prihodnosti.

iii

The use of best practices for information system

integration planning

Key words: integration, information systems, best practices, merger, business information

architecture.

UDK: UDK: 004.775:334.76(043.2)

Abstract

In the business world, there is a strong competition on the market. Mergers and

acquisitions are common practices. Stronger competitor not only gets higher market

share, but also many other advantages. In our thesis, we focus on the merger in terms of

informatics. If we want the merger to be carried out swiftly and with minimal

complications, it is necessary to create an integration plan. In order to merge, enterprises

can employ external contractors or undertake the planning and execution of integration

themselves. Business information architecture can help them with that. Our thesis provide

an overview of merging best practices from the standpoint of informatics and light up

critical areas. That knowledge helps, when facing the challenges of merger in the future.

iv

KAZALO VSEBINE

1 UVOD .......................................................................................... 1

2 ZDRUŽEVANJE PODJETIJ ...................................................... 4

2.1 Vloga informatike in IT pri združevanju podjetij ................................ 6

3 INTEGRACIJA INFORMACIJSKIH SISTEMOV V

PRIMERU ZDRUŽEVANJ IN PREVZEMOV PODJETIJ ..... 10

3.1 Proces .................................................................................................. 10

3.2 Integracija ........................................................................................... 10

3.2.1 Vrste integracije ............................................................................................. 11

3.2.2 Postopki integracij ......................................................................................... 12

3.2.3 Integracijski načrt .......................................................................................... 14

3.2.3.1 Izbira ekipe ............................................................................................. 14

3.2.3.2 Struktura načrta ...................................................................................... 16

3.2.3.3 Zastavljeni cilji in prioritete ................................................................... 16

3.2.3.4 Sledenje in pisanje poročil ..................................................................... 18

4 POSLOVNO-INFORMACIJSKE ARHITEKTURE .......... 19

4.1 Zachmanov koncept ............................................................................ 20

4.2 Metodologija TOGAF ....................................................................... 23

4.3 Gartner – vodilna praksa na področju raziskav informacijske

tehnologije ....................................................................................................... 29

5 PREGLED DOBRIH PRAKS ................................................ 33

5.1 Združevanje in človeški viri ............................................................... 33

5.2 Združevanje in upravljanje s podatki ................................................. 36

5.3 Aplikacije, omrežja in komunikacija .................................................. 38

5.4 Izzivi na področju varnosti ................................................................. 48

5.5 Kritične točke in spopadanje z njimi .................................................. 51

6 SKLEP ....................................................................................... 55

7 LITERATURA IN VIRI .......................................................... 57

v

KAZALO SLIK

SLIKA 3.1: Prioritetni deli podjetij za integracijo ............................................................. 17

SLIKA 4.1: Poslovno-informacijski arhitekturni načrt ....................................................... 20

SLIKA 4.2: Zachmanovo ogrodje ....................................................................................... 21

SLIKA 4.3: Faze razvoja ADM ........................................................................................... 24

SLIKA 4.4: Zgradba podjetja ............................................................................................ 25

SLIKA 4.5: TOGAF podjetniški kontinuum ...................................................................... 27

SLIKA 4.6: Gartnerjeva raziskovalna shema v petih korakih ............................................ 30

SLIKA 5.1: Primer tabele pri izbiri kadrov glede na izkušnje . .......................................... 35

SLIKA 5.2: Primer omrežja LAN ...................................................................................... 40

SLIKA 5.3: Primer omrežja WAN v podjetju .................................................................... 41

SLIKA 5.4: Primer telefonske povezave . ........................................................................... 43

SLIKA 5.5: Štirje koraki za načrt integracije omrežij ........................................................ 44

SLIKA 5.6: Problemi pri integraciji omrežij ....................................................................... 52

KAZALO TABEL

Tabela 3.1: Ekipe in naloge posameznih enot ..................................................................... 15

vi

SEZNAM UPORABLJENIH AKRONIMOV

ADM –Architecture Development Method

ATM – Asynchronous Transfer Mode

BPMN –. Business Process Management Notatiton

CRUD – Create, Read, Update, Delete

ERP – Enterprise Resource Planning

FR– Frame Relay

IBM – International Business Machines Corporation

IDEF – Integrated Definition of Function Modeling

IP – internetni protokol

IS – informacijski sistemi

IT – informacijske tehnologije

LAN –Local Area Network

MPLS – Multiprotocol Label Switching

PIA – poslovna informacijska arhitektura

SIB – Standards Information Base

TOGAF – The Open Group Architecural Framework

TRM – tehnično referenčni model

UML – Unified Modelling Language

VDI – Virtual Desktop Infrastructure

VPN – Virtual Private Network

WAN – Wide Area Network

1

1 UVOD

Organizacije se združujejo, da bi dosegle boljše poslovne cilje in si olajšale predor na nova

tržišča. Brez kakovostne informacijske podpore je doseganje ciljev oteženo, saj lahko

zamiki pri procesiranju informacij povzročijo zamudne odzive na dogodke, s tem pa

kasnejši prihod na tržišče in/ali slabšo obdelavo poslovnih podatkov.

Združevanje organizacij prinaša potrebo po novem skupnem informacijskem sistemu

(glede na potrebe izmenjanih informacij) oziroma samo integracijo v že obstoječega, saj je

le tako mogoče pridobiti in uskladiti tok informacij. Večje organizacije, ki želijo vključiti

druga podjetja v svoj informacijski sistem (v nadaljevanju IS), pri tem naletijo na različne

izzive, ki jih je za dobro in nemoteno poslovanje treba nasloviti hitro in kakovostno.

Poslovni svet pri združevanju velikokrat pozabi na oddelek informacijskih tehnologij (IT)

in na IS, ki ju vključi v sam proces združevanja malce prepozno, to pa ima posledice. Te

so običajno prekoračitve rokov in višji stroški združitev [4].

Hitro se pokaže potreba po integracijskem modelu, ki odvisne organizacije vodi pri

integraciji v nov skupen informacijski sistem lastniške družbe. IT je treba vključiti že na

samem začetku, kajti le tako bo model dobro pripravljen in jasno predstavljen poslovni

strani [4]. Gre za neprestano spreminjanje in prilagajanje informacijskih tehnologij

podjetju. Naloga informatike in vseh sodelujočih je, da prehod poteka čim bolj nemoteno

in hitro. Postopek integracije mora biti premišljen, tako da podjetje čim manj čuti prehod.

Prav zato se nam zdi relevantno naše pisanje nameniti modelu integracije.

2

V sklopu diplomskega dela smo želeli:

- raziskati, kako potekajo različni procesi združevanja z vidika IT;

- preučiti obstoječo literaturo in dobre prakse informatike ter integracijske modele, ki jih

le-te predlagajo za združevanje podjetij in njihovih informacijskih sistemov;

- predstaviti prednosti in slabosti združevanja;

- na podlagi podane literature izpostaviti probleme in kritične točke pri procesu

združevanja;

- identificirati izzive pri združevanju podjetji s stališča IT in IS;

- pripraviti nabor alternativ, ki jih je treba analizirati in sprejeti na področju IT in IS.

Diplomska naloga naj bi prispevala k boljšemu razumevanju celotnega poteka združevanja

s stališča informatike. Pregled dobrih praks, iz katerih so preučeni predlogi in obravnavani

problemi, opozarja na dileme, ki nastanejo pri procesu združevanja.

Predpostavljamo, da ima lastniška organizacija že zgrajeno oziroma izdelano poslovno

infrastrukturno arhitekturo (PIA), kar omogoča, da se osredotočimo na sam proces

združevanja. Dodatno smo predpostavili, da ima eno od sodelujočih podjetij IS, ki ga bo

integriralo v drugo lastniško podjetje.

Zavedamo se, da dobre prakse združevanja informacijskih sistemov že obstajajo, da jih je

treba prilagoditi in da brez nadzora sistemskega arhitekta ne gre. Ta mora nadzirati celoten

postopek, da bo združevanje steklo karseda nemoteno.

V tej diplomski nalogi smo se omejili predvsem na informatiko in na to, kako združitev

poteka z vidika le-te.

3

Diplomsko delo je, vključno z uvodom, sklepom, viri in literaturo, sestavljeno iz sedmih

poglavij. Najprej se bomo v drugem poglavju posvetili združevanju podjetij, predvsem z

vidika informatike. Ko bomo ugotovili, kakšna je vloga informacijskega oddelka pri

procesih združevanj, bomo v tretjem poglavju prešli na pojasnjevanje in definiranje

procesov integracije, ki se dogajajo znotraj podjetij v združevanju. Pojavila se bo tudi

potreba po pojasnjevanju nekaterih drugih pojmov. Raziskali bomo, kako potekajo različni

procesi združevanja z vidika IT in podrobneje raziskali integracijski načrt. Četrto poglavje

bo namenjeno raziskovanju in definiranju vlog poslovno-informacijskih arhitektur.

Spoznali bomo vlogo ogrodij Zachman in TOGAF, v grobem pa tudi vodilno prakso

podjetja Gartner na področju raziskav informacijske tehnologije. V petem poglavju bomo

preučili dobre prakse s področja integracije informacijskih sistemov v podjetjih, ki se

združujejo. Pregled različnih področij iz dobrih praks bo izpostavil problematična področja

in omogočil, da na koncu, po osvetlitvi kritičnih točk, sestavimo priporočila, kako se z

njimi spopadati oziroma preprečiti njihov nastanek. Sledi sklepno razmišljanje ter seznam

literature in virov, uporabljenih v diplomskem delu.

4

2 ZDRUŽEVANJE PODJETIJ

V današnjem podjetniško-poslovnem svetu vlada huda konkurenca. Vedno znova se

pokaže kruta poslovna logika, ki deluje po pravilu močnejšega, iznajdljivejšega,

prilagodljivejšega, konkurenčnejšega in navsezadnje uspešnejšega. Na eni strani se

podjetja združujejo, saj želijo povečati svojo moč na trgu, na drugi strani pa morajo

nemalokrat manj konkurenčna podjetja priznati poraz proti uspešnejšim tekmecem in se

združiti z njimi. Seveda nas zanima le-to, kar se dogaja na področju informatike, pa

vendarle bi radi na začetku orisali razmere, ki bodo vodile k temu, kar se bo kasneje

dogajalo na našem področju. Če ne bi bilo združevanj in prevzemov, tudi področje IT ne bi

imelo toliko novih izzivov in priložnosti. Združevanja so torej skupni začetni dejavnik, ki

povzročijo številne spremembe, tako na IT kot na drugih področjih.

Na združevanje podjetij lahko gledamo kot na vplivno orodje, s katerim se lahko podjetje

močno okrepi, da se lahko spopada s trgom in konkurenco na njem. Na tak način združi

prednosti dveh ali več podjetij in tako izloči težave, ki so jih do zdaj pestile. Podjetje lahko

z združitvijo doseže razširitev na druge trge, poveča obseg raziskav in razvoja. Morda

poveča dosedanje proizvodne linije in odpre nove itd. [20].

V današnjem svetu nič ni zastonj, vsaka najmanjša dejavnost v poslovnem svetu nekaj

stane, še posebej so drage združitve podjetij, ki poleg denarja zahtevajo veliko časa,

vloženega truda in naporov. Ker gre pri združitvah za dolgotrajen in denarno izčrpen

proces, pri katerem moramo biti pripravljeni na nenehno srečevanje z vedno novimi

ovirami in problemi, je pomembno, da se ga lotimo pravilno. Seveda je še pomembneje, da

pred tem pretehtamo in dobro razjasnimo, zakaj se je neko podjetje pripravljeno združiti z

drugim [25].

5

Da bi prišli do pravih odgovorov, se je treba vprašati, zakaj smo se odločili za združevanje

in kaj so tiste prednosti, ki nam jih bo združevanje prineslo. Nekaj splošnih razlogov, ki

govorijo v korist združitvi podjetij, je povzetih po zapiskih Boba Renauda [30]:

z združitvijo se bo povečala zmogljivost podjetja, stroški pa se bodo zmanjšali;

manjše oz. manj uspešno podjetje se združi z večjim, da bo bolj prodrlo na trg;

podjetje si zagotovi rast tržnega deleža, ne da bi si ga res zaslužilo. Močnejše podjetje

kupi konkurenta in ga s tem omeji pri proizvodnji, ta pa se ne more več širiti

(horizontalna združitev);

če podjetje pridruži enega od svojih dobaviteljev, se bodo stroški nabave močno znižali

(vertikalna združitev);

z združitvijo se lahko odpravi konkurenca in pridobi večji tržni delež.

Če povzamemo, je cilj združevanja povečati in izboljšati poslovanje oz. uspešnost podjetja.

Tako bo povečano (nemalokrat pa tudi čisto na novo nastalo) podjetje uspešneje

premagovalo konkurenco na trgu. Udeleženi podjetji se z združitvijo rešita problemov in si

omogočita boljšo prihodnost [21].

Besede McClureja se zdijo kot dober obet za prihodnost brez problemov, a vendar se z

njim ne gre čisto strinjati. Seveda se podjetja združujejo, da bi se izognila težavam ali se v

prihodnosti kot večja lažje soočala z izzivi, ki jih čakajo, ne moremo pa reči, da bo že sama

združitev odpravila vse njihove probleme. Eno so poslovne težave, ki so pripeljale do

združitve in ki se na nestalnem, nenehno spreminjajočem se trgu, znajo ponavljati, drugi pa

so problemi, ki zadevajo nas – problemi, ki z združitvijo (oz. že v fazi razmišljanja,

načrtovanja in izvedbe združitve) šele nastanejo. Obojim se je nemogoče izogniti.

Zunanjim silam (silam trga) je še posebej težko kljubovati, več lahko storimo v podjetju

samem. Notranje probleme lahko zmanjšamo, če se zavedamo pomembnosti vseh

najmanjših segmentov in oddelkov v podjetju, jim znamo prisluhniti ter njihove izzive

ustrezno nasloviti.

6

Podjetje tvorijo majhni segmenti, ki vsak po svoje prispevajo k harmoničnemu delovanju

podjetja kot celote. Upamo si trditi, da je komunikacija ključnega pomena, tako pri

združevanju kot pri kasnejšem delovanju podjetja, zato je v podjetju nujno posebno

pozornost nameniti oddelku za informatiko in informacijske tehnologije. Njegova vloga

zna biti v podjetništvu, še posebej pri združevanjih podjetij, ključnega pomena, prav tako

je relevantna za potrebe diplomskega dela.

2.1 Vloga informatike in IT pri združevanju podjetij

Omenili smo že, da je vloga komunikacij in tehnologij v modernem svetu, torej tudi v

podjetništvu in nadalje pri združitvi podjetij, ključnega pomena. Dostikrat se zdi kot nekaj

samoumevnega oz. kot nekaj, kar ne prinaša nujno takojšnjih vidnih pozitivnih učinkov in

dobičkov (kot na primer proizvodnja, ki postreže z otipljivim končnim produktom

določene vrednosti). Zato ni nič čudnega, da večkrat ostaja v ozadju, čeprav se kasneje to

izkaže kot netaktna poteza, česar pa se mladi menedžerji vse pogosteje zavedajo [20].

Kadar se menedžerji dogovarjajo o združitvah, pogosto pozabijo na IT. Najbolj jih zanima

finančna, pravna in proizvodna plat. Zelo priporočljivo je, da menedžerji karseda hitro

vključijo ljudi z oddelka IT, ki imajo znanje o IS, da lahko le-ti sodelujejo pri sami

združitvi, saj se bo tako povečal uspeh same združitve [20]. Ne le, da bo sama združitev

potekala bolj gladko, tudi kasneje bo podjetje s pomočjo strokovnjakov IT, ki se bodo

vključili že med združitvijo, lažje in boljše začelo funkcionirati kot nova celota.

Oddelek IT je zelo pomemben del podjetja. Njegova prepletenost in sodelovanje sega v vse

dele in pore podjetja ter tako skrbi, da njihove operacije potekajo nemoteno. Tako kot ima

IT vsakodnevni močan vpliv na delovanje podjetja, ima velik vpliv tudi pri združevanju.

Nekateri dejavniki, na katere IT vpliva pri procesu združevanja, so [Congnizant 2015, 3]:

7

doseganje manjših stroškov (z združitvijo stroškov IT);

optimiziranje infrastrukture IT, opreme in arhitekturnega modela;

izboljšanje komunikacije in zagotovitev neprekinjene podpore uporabnikom;

omogočanje pregleda nad samim postopkom združevanja.

Čeprav raziskave kažejo, da je kar 50 % združevanja povezano z IT in njenimi vplivi, je ta

oddelek še vedno v mnogih primerih v proces združevanja vključen prepozno. Različni

pozitivni vplivi pravočasnega in zadostnega vključevanja, ki so se pokazali v uspešno

združenih podjetjih, so lahko motiv podjetjem v začetni fazi združitve. Dobri vodje bi se

morali zavedati pomembnosti IT in znati izkoristiti vse njene prednosti in potenciale. Da bi

vodje lahko dosegli vse zgoraj naštete rezultate, morajo vključiti oddelek IT že takrat, ko

razmišljajo o združevanju podjetij. IT mora zavzeti strateško vlogo, ne pa se zgolj omejiti

na združitev dveh podjetji in njunih informacijskih sistemov. IT lahko pomaga pri

oblikovanju rešitev in iskanju načinov, kako bo arhitekturni model videti v prihodnosti in

kakšni bodo njegovi procesi po združitvi. Samo integracijo (pojasnjeno v nadaljevanju) je

potrebno načrtovati mnogo prej, preden se dogovor zaključi. Tu pa zopet nastopi oddelek

IT. Le z dobrim načrtovanjem bomo vedeli, kateri IS, podatki in procesi so tisti, ki jih je

smiselno ohraniti in katere ne [4].

Oddelek IT je v podjetju ključnega pomena in v procesu združevanj podjetij brez njega ne

gre. Opravlja tri bistvene naloge. Prva izmed njih je zagotavljanje zmožnosti za nemoteno

opravljanje običajnih operacij podjetja skozi celotno integracijsko fazo prehajanja podjetja

v novo celoto. Druga naloga oddelka IT je njegova lastna reorganizacija oziroma združitev

z novim oddelkom IT, ki že obstaja znotraj pridružene enote (podjetja). Bistven razlog,

zakaj je to treba storiti, se skriva v zmanjšanju stroškov, saj novo podjetje ne potrebuje

dveh ločenih oddelkov IT, ki bi delovala vsak zase, temveč enega okrepljenega in

zmožnega sodelovati z ostalimi enotami v podjetju. Najpomembnejša tretja naloga oddelka

IT je vezana na samo združevanje oziroma integracijo. Skozi celoten integracijski proces

mora oddelek IKT zagotavljati primerno podporo IT vsem enotam podjetja, poleg tega pa

dodatno vzpostavlja še (na novo oblikovano) informacijsko arhitekturo, ki bo kos

dolgoročnemu poslovnemu delovanju združenega podjetja [5].

8

Če naj bodo te prioritetne naloge oddelka IT učinkovito izpolnjene, je potrebna konstantna

komunikacija med vodjo oddelka in menedžerji, ki mora potekati že od najzgodnejših faz

združevalnega procesa [5].

Pri delu oddelka IT je zelo pomembno, da le ta razpolaga z zanesljivimi in izčrpnimi

informacijami. Vodje podjetij, ki se združujejo, morajo prepoznati to nujnost, saj bo le tako

oddelek lahko opravil svojo nalogo ob združevanju. Glavni sklopi informacij so [13]:

Splošne informacije, pod katere spadajo informacije o namenu združevanja,

organizacijska struktura podjetja, industrijski obrati (če obstajajo). Pod ta sklop lahko

uvrstimo tudi informacije o možnosti razširitve – geografska lega podjetja in seveda

vpliv IS na podjetje ter na poslovno strategijo podjetja, ki ga bo prevzelo.

Informacije o IS, kamor spadajo informacije o strojni in programski opremi. Glede

strojne opreme nas zanima predvsem število, vrsta in moč računalnikov, glede

programske opreme pa predvsem fleksibilnost programskih rešitev in možnost

nadgradnje. Ne smemo pozabiti tudi na podatkovne baze in omrežje. Pri podatkovnih

bazah moramo paziti, da bodo zadovoljile potrebo po prostoru za shranjevanje

podatkov, ki so pomembni za podjetje. Omrežje pa mora biti dovolj zmogljivo, da bo

zadovoljilo potrebe zdajšnjih in pa prihodnjih zahtev IS.

Informacije o reorganizaciji. Spremembe, ki se bodo zgodile, je treba konfigurirati in

predvideti probleme, ki lahko nastanejo. Kot smo že omenili, gre pri združevanju za

obsežen proces, ki obsega vse dele podjetja, zato je dobro in nujno biti čim bolj

pripravljen na raznovrstne izzive, ki jih reorganizacija prinaša.

9

Le s pravočasnim oz. zgodnjim vključevanjem oddelka IT v združevalni proces in z oskrbo

tega oddelka s točnimi in pravočasnimi informacijami bo le ta lahko razumel strateške cilje

in se za njihovo uresničitev tudi ustrezno in pravočasno pripravil. Tako vodje oddelkov IT

kot vodje podjetij morajo skupaj skrbno načrtovati celoten proces in tako začrtati izvedljiv

načrt, razdelan po točkah in majhnih korakih, ki bodo ob koncu združevanja povezali

celotno podjetje v funkcionalno celoto. Pomembno je, da si vodje podjetja in vodje

oddelkov IT zaupajo, saj bodo le s tesnim sodelovanjem lahko izpolnili skupne cilje [5].

10

3 INTEGRACIJA INFORMACIJSKIH SISTEMOV V

PRIMERU ZDRUŽEVANJ IN PREVZEMOV PODJETIJ

V procesu združevanja in prevzema podjetij se slej kot prej srečamo s procesom

integracije, s katerim bomo prišli do zastavljenega cilja. V nadaljevanju bomo razložili

nekaj pojmov, ki jih je dobro izpostaviti, saj se vežejo tako na integracijo kot na združitev

podjetij.

3.1 Proces

Prvi izmed pojmov, ki jih moramo spoznati, je proces. »Proces je skupek med seboj

povezanih aktivnosti, ki vplivajo na doseganje rezultatov, ti rezultati pa so lahko storitve

ali izdelki« [36]. V podjetju je veliko aktivnosti, ki jih lahko opredelimo kot proces, ampak

nas zanimajo le tiste, ki bodo izboljšale produkte oz. storitve.

Pri izgradnji ali prenovi procesa si lahko pomagamo z osnovnimi značilnostmi procesa.

Vsak proces je treba poimenovati, določiti cilj in lastnika. Določimo mu tudi začetek in

konec izvajanja. Treba je definirati tudi vhodne in izhodne aktivnosti, zaporedje in korake

izvajanja samega procesa ter pojasniti, kaj se zgodi v primeru neskladnosti. Procese je

treba nenehno izboljševati, da so le ti učinkoviti [17]. Za primer bi podali primer procesa,

ki ga imajo skoraj vsako podjetje – to je nabava blaga.

Sedaj, ko smo spoznali proces, lahko z njim razložimo pojem integracija, ki pa igra

osrednjo vlogo pri združevanju podjetij.

3.2 Integracija

S pojmom integracija lahko opišemo sistem, stanje ali proces [14]. Seveda govorimo o

računalniški integraciji, ki poskuša karseda optimalno povezati različne komponente med

seboj. Gre torej za povezavo namenskih, komunikacijskih in sistemskih oprem v delujočo

celoto.

11

Cilj vsake integracije je zbrati vse podatke na enem podatkovnem modelu. Z integracijo se

skušamo približati velikemu I-ju, kar pomeni, da bi se vsi zbrani podatki shranili samo

enkrat. Tak model se večinoma kaže kot utopija, čeprav si ga podjetja zelo želijo uresničiti.

Če bi bil veliki I izvedljiv in bi bili posredovani podatki shranjeni samo enkrat, bi podjetja

bistveno zmanjšala probleme z integriteto, seveda pa tudi znižala stroške vzdrževanja

sistema [14].

Problem velikih podjetij je širok nabor njihovih podatkov, ki so za poslovanje zelo

pomembni. Da lahko obdelujejo vso količino podatkov, morajo vse združiti v obstoječi IS.

Ta postopek, ki smo ga že omenili, se imenuje integracija. Z integracijo se bo izboljšala

celostna podoba organizacije, saj bo lahko vodstvo na raznih področjih izboljšalo stvari, na

katere prej niso bili pozorni. Izboljšalo se bo tudi delovanje organizacije, saj se bo povečal

tok informacij in s tem zagotovilo boljše razumevanje in komuniciranje na delovnem

mestu, kar lahko vodi v povečano uspešnost opravljanja del na posameznih delovnih

mestih. Zaradi poenotenja različnih programskih oz. informacijskih rešitev, dokumentov in

procesov se zelo poenostavi kompleksnost [32]. Z integracijo poskrbimo, da aplikacije, ki

niso bile namenjene za procesiranja istih informacij, počnejo preko nekega vmesnika ravno

to [14].

Da bi integracija podjetja stekla kolikor se da uspešno, se mora podjetje pripraviti in

izpolniti številne naloge, ki so zapisane v integracijskem načrtu. Integracijski načrt se od

podjetja do podjetja razlikuje in je tako za vsako podjetje specifičen. Razdelimo ga lahko

na več delov, ki vsebujejo več procesov. Več o njem bomo izvedeli v podpoglavju 3.2.3.

Najprej se posvetimo različnim vrstam integracije, ki nastopijo ob različnih združitvah.

3.2.1 Vrste integracije

Glede na vrsto združitve imamo tudi različne možnosti integracije, s katerimi dosežemo

zastavljen cilj [13]:

12

Celostna integracija – gre za dve podjetji, ki imata enak IS ter standardizirano

programsko opremo. Podjetja, ki se odločajo za takšno integracijo, spadajo v isto

panogo, zato so postopki integracije iz skupnih začetnih pozicij olajšani [6]. Pri

celostni integraciji gre za centralizirano strukturo računalniškega sistema, kjer so

podatki shranjeni na enem mestu, do njih pa imamo omejen dostop (integrirano

podjetje nima direktnega dostopa).

Delna integracija je pristop, kjer uporabljamo centralni in porazdeljeni sistem. Nekaj

programske opreme je standardizirane, nekaj pa je distribuirane na lokalnih

računalnikih, kar pomeni, da ima integrirano podjetje podatke shranjene lokalno.

Minimalna integracija – tukaj imata podjetji vsaka svoj IS. Vsako podjetje skrbi za

svoje komponente, neodvisno od druge. Edina povezava, ki jo imata njihova

informacijska sistema, je vmesnik za prenos in obdelavo podatkov. Potrebuje se za

poslovanje oziroma za prikaz finančnih poročil in lastništva.

3.2.2 Postopki integracij

Kot obstaja več različnih možnosti integracije, ki so seveda odvisne od individualnega

poslovanja podjetij v združevalni fazi, obstaja tudi več različnih postopkov integracije

[34]:

Direktni prehod

Podjetje, ki se odloči za direktni prehod, mora do dobrega preizkusiti nov sistem, saj se v

določenem trenutku popolnoma opusti stari sistem in se ta takoj nadomesti z novim. Če

želimo, da bo integracija dobro stekla, mora podjetje vse skupaj dobro načrtovati. Za

takšen prehod je zelo pomembno, da izberemo pravi trenutek, na primer v času praznikov,

novega leta ali pa kolektivnega dopusta. Takšen prehod je zelo uporaben, kadar gre za

uvajanje rešitev na poslovnem področju ali pri delu s strankami, kjer ni druge možnosti.

13

Paralelni tek

Velja za bolj previden prehod, saj se v tem primeru kljub vpeljavi novega sistema še vedno

vzdržuje stari. To omogoča preverjanje rezultatov starega in novega sistema ter

odpravljanje možnih napak. Takšen prehod pride v poštev predvsem na finančnih

področjih, kjer se morajo rezultati starega sistema skladati z novim. Njegova slaba lastnost

je, da nekaj časa obstaja dvojno delo, saj se vzdržujeta dva sistema.

Pilotni tek

Je zelo podoben paralelnemu teku, razlika med njima je samo v tem, da se pri tem načinu

sistem preizkusi na podatkih iz preteklosti. Če bo na primer podjetje uvedlo sistem na

začetku novega koledarskega leta, bodo sistem testirali na podatkih iz zadnjih dveh

mesecev in nato primerjali rezultate in odpravili morebitne napake ter pomanjkljivosti.

Spet pride do iste težave kot pri paralelnem teku, saj se obseg dela poveča.

Fazni prehod

V faznem prehodu se lahko uporabita tako direktni prehod kot paralelni tek. V tem

prehodu se izbere del oziroma izsek nekega področja, ki ga z direktnim prehodom ali

paralelnim tekom integriramo. Nato postopoma nadaljujemo, dokler se integracija ne

zaključi. Primer bi bil sistem za rezerviranje kart na železnici. »To pomeni, da bomo v prvi

fazi vpeljali nov sistem zgolj na določenem številu železniških postaj. Ko se bo sistem tu

dobro vpeljal, bomo v naslednji fazi sistem razširili na izbrano število novih postaj« [34].

Ne glede na to, za katero od možnosti integracije se odločimo, potrebujemo načrt. Le z

dobrim integracijskim načrtom se bomo držali zastavljene poti in uspešno izvedli

integracijo samo.

14

3.2.3 Integracijski načrt

Integracijski načrt je dokument, s katerim izpostavimo, kdaj in na kakšen način se bodo

podjetja, njihovi procesi, zaloge in obveznosti združili. Za izdelavo takšnega načrta ne

obstaja univerzalen recept, saj pri vsakem podjetju združitev poteka drugače. Kljub temu

pa obstajajo navodila, kaj naj bi integracijski načrt vseboval, da bo združitev dosegla

zadane cilje [23].

Da bi integracija podjetja stekla, kolikor se da uspešno, se mora podjetje pripraviti in

izpolniti številne naloge, ki so zapisane v integracijskem načrtu. Pripravo načrta moramo

začeti kolikor se da hitro. Načrt se običajno začne izdelovati, ko se začnejo resna pogajanja

o združitvi, saj bodo le tako lahko udeleženci pri združitvi vedeli, kaj pričakovati od

integracije [23].

3.2.3.1 Izbira ekipe

Najpomembnejši del vsakega oddelka informacijskih komunikacijskih tehnologij so ljudje.

Prav zato je izbira prave, kvalificirane ekipe tako zelo pomembna. Kadar sestavljamo

integracijski načrt, je treba vključiti prave ljudi, s katerimi bomo združitev pripeljali do

zastavljenega cilja. Ti ljudje morajo biti visoko motivirani in talentirani, saj bodo zaradi

zahtevnosti in povišanega obsega dela prisiljeni delati nadure, da bo delo opravljeno.

Zaradi visoke obremenitve članov ekipe, predvsem tistih najbolj kreativnih in nadarjenih,

je treba njihovo delo nadzirati in ekipo motivirati, da pravilno razporedi delo in pazi na

vsakega člana posebej ter mu skuša biti karseda v podporo [23].

Vsak sodelujoči ima pri združevanju oz. integraciji svojo nalogo. Da si bodo sodelujoči

razdelili naloge, je treba zaposlene razdeliti po enotah, jih poimenovati in dodeliti naloge.

Primer take razdelitve je naveden v tabeli 3.1. Na levi strani so poimenovanja enote znotraj

skupine, na desni pa opisi nalog posamezne enote [22]:

15

Tabela 3.1: Ekipe in naloge posameznih enot.

Naziv. Opis – naloge.

Izvršna ekipa. Sestavljajo jo najbolj izkušeni izvršitelji v podjetju. Njihova

naloga je vodenje skozi vse načrtovane procese.

Organizacijski odbor. Sestavlja ga ena ali največ pet oseb iz izvršne ekipe. Njihova

naloga je iskanje pokroviteljev, odločanje o ključnih strateških

zadevah in potrjevanje integracijskih načrtov.

Vodja integracijske ekipe. Vodja je navadno neka nadrejena oseba z veliko izkušnjami.

Njegova naloga je olajšati delo integracijski ekipi in jih pravilno

voditi skozi celoten proces integracije, ves čas pa mora

organizacijskemu odboru poročati o napredku.

Integracijska ekipa. Sestavljajo jo številni operativni, finančni in administrativni

izvršitelji. Njihove funkcije so prepoznavanje mejnikov,

dodeljevanje sredstev, priprava ključnih projektnih odločitev.

Vodje delovnih skupin. So menedžerji srednje ravni obeh podjetij. Njihova naloga je

olajšanje in vodenje članov delovne skupine ter koordiniranje

aktivnosti z drugimi delovnimi skupinami. O napredku poročajo

integracijski ekipi.

Funkcionalno-procesna

delovna skupina.

V njej sodeluje eden ali največ deset članov. Ti opravijo večino

dela pri razvijanju integracijskih načrtov. Vsaka skupina

pokriva svoje procese podjetja: finance, proizvodnja, trženje itd.

Skupina, odgovorna za

komunikacijo.

Naloga te skupine je izgradnja načrta komunikacije, tako da bo

ta potekal nemoteno čez celotno načrtovanje integracije.

Lahko se zgodi, da v kakšnem podjetju pri izdelavi načrta katera od teh funkcij ne pride v

poštev ali pa se prekriva. Važno je le, da vsi udeleženi vedo, kaj so njihove naloge in

odgovornosti, ki se jih morajo držati.

16

3.2.3.2 Struktura načrta

Večina podjetij je razdeljena na funkcije, ki jih posamezne službe opravljajo, kot so na

primer trženje, storitve, finance itd. Prav zaradi tega je priporočljivo, da je načrt

strukturiran na podoben način. Tako bo vodja integracije združevanja lahko hitreje dodelil

določeno delo ustreznim ekspertom, ki opravljajo neko funkcijo v podjetju. Lahko pa se

zgodi, da bo z združevanjem nastala nova funkcija podjetja, ki pa bo združevala več prej

omenjenih funkcij. V tem primeru bodo imeli člani ekipe navzkrižno funkcionalnost in

zaradi tega lahko pride do zmede. Da bi se temu izognili, je pomembno, da je integracijski

načrt jasen oz. da je vsakemu članu ekipe razumljivo, kaj je njegova naloga. Le tako bo

integracija stekla karseda gladko [23].

3.2.3.3 Zastavljeni cilji in prioritete

Vsak integracijski načrt združevanja mora imeti zastavljeni manjše cilje oz. naloge, ki jih

moramo izpolniti, da bomo z integracijo združevanja sploh prišli do želenega rezultata. Le

na tak način se bomo znašli v integraciji. Tako bomo vedeli, kako daleč smo z integracijo

in kaj nas še čaka, pa tudi to, kdaj bo integracija zaključena. Za primer smo podali

naslednje zastavljene cilje [23]:

IT – vsi zaposleni imajo enoten sistem do dostopa informacij (preko telefonskega in

elektronskega sistema);

trženje – vsi zaposleni na oddelku trženja uporabljajo iste postopke za sprejem,

obdelavo in zaključitev naročila oz. storitve;

zahteve novih strank – npr. vključiti želimo deset novih strank, zato jih je treba

obvestiti o naši ponudbi in do določenega datuma pridobiti naročila vsaj od sedmih.

17

Ker vemo, da je združevanje IT/IS proces, ki traja dalj časa, zaradi tega pa ne moremo

prekiniti delovanja podjetja in se osredotočiti le na integracijo, moramo izbrati prioritete

oz. določiti, kateri deli podjetja imajo prednost pri integraciji. Z napačnim pristopom k

integraciji lahko ogrozimo podjetje, zato je potrebna dobra odločitev glede »žrtvovanja«

oddelkov, ki bodo imeli izgube zaradi integracije. Z integracijo poskušamo čim manj

vplivati na produktivnost podjetja. To nam bo uspelo le, če se bomo pravilno odločili,

katere dele podjetja bomo najprej integrirali [5]. Prioritete lahko predstavimo z različnimi

grafi in tehnikami. Na sliki 3.1 se lepo vidi pomembnost delov podjetja, ki imajo prednost

v samem procesu integracije:

SLIKA 3.1: Prioritetni deli podjetij za integracijo [5].

Slika 3.1 prikazuje primer prioritetnih področij pri integraciji. Vertikalno nam graf pove,

kakšen vpliv ima dejavnost na podjetje, horizontalno pa so dejavnosti razvrščene po

zahtevnosti oz. težavnosti integracije. Odtenek barve pove, katera dejavnost ima prednost

pred drugo. Temnejša kot je barva, višja je prioriteta. Velikost posameznih krogcev

nakazuje, kje bomo dobili največ prednosti v konkurenčnem poslovanju.

18

3.2.3.4 Sledenje in pisanje poročil

Pomembno je, da imamo vse informacije o nalogah integracije združene v enem

dokumentu. Tako bo oseba, ki je odgovorna za nadzor celotnega poteka integracije, vedela,

kdaj je bil narejen napredek in kdaj je nastal kakšen problem, ki ga bo treba odpraviti. Če

koordinatorja nimamo, lahko zadeve hitro uidejo izpod nadzora in proces integracije se

hitro zaplete [23].

V procesu integracije bo prišlo do veliko kritičnih aktivnosti, ki jih bomo lažje reševali z

jasno dokumentacijo, komunikacijo in z jasnim ciljem. Ker je največkrat težava ravno v

komunikaciji med vpletenimi, je treba k odprtemu dialogu spodbujati sodelujoče v

integracijskem procesu iz obeh strani [18].

19

4 POSLOVNO-INFORMACIJSKE ARHITEKTURE

S poslovno-informacijsko arhitekturo (PIA) si lahko v procesu integracije podjetja, ki se

združujejo, zelo olajšajo svoje delo. V tem poglavju bomo poskušali definirati vlogo

poslovno-informacijskih arhitektur.

Čeprav diplomska naloga temelji na predpostavki, da imata podjetji, ki bosta združili

IS/IT, urejene poslovne procese, bi na kratko definirali, kaj sploh poslovno-informacijska

arhitektura je. Mogoče bi jo najlažje opisali s kratko definicijo Lankhorsta, ki pravi, da je

»poslovno-informacijska arhitektura skladna celota načel, metod in modelov, ki se

uporabljajo pri oblikovanju in realizaciji strukture podjetja – organizacije, ta pa zajema

poslovne procese, infrastrukturo in informacijski sistem« [19].

Arhitektura zajema bistvene elemente poslovanja, s katerimi želimo prikazati celovit

pregled podjetja. Zaradi medsebojne povezanosti elementov je potreben dober pretok

informacij, da je posamezen element optimalen za podjetje. Le tako bomo omogočili

maksimalno fleksibilnost posameznih elementov in podjetja v celoti.

W. W. Keller je predlagal delitev poslovno-informacijske arhitekture na tri pristope [16]:

pragmatični poslovni pristop, ki je v veliko pomoč vodstvu pri strateškem načrtovanju

in razpolaganju s sredstvi IT;

akademski pristop, ki se najprej vpraša, kaj je poslovno-informacijska arhitektura

nekega podjetja in nato najde metode, s katerimi bo zgradil poslovno arhitekturo;

pristop gradnje IT, ki jo lahko razdelimo na tri dele: strateške naloge (za daljše obdobje

3−5 let), operacijske naloge (ki jih opravljajo razvijalci dnevno) in osnovne naloge

(postavimo osnovne standarde podjetja). Vse skupaj lahko predstavimo z manjšim

meta modelom (slika 4.1), saj si s tem močno zmanjšamo nejasnosti.

20

SLIKA 4.1: Poslovno-informacijski arhitekturni načrt [16].

Paziti je potrebno, da ne pretiravamo, saj preveč optimirana arhitektura ne pripelje podjetja

kot celote do želenega cilja. Lahko se zgodi, da je arhitektura na določenem področju

optimalna, na primer, da imamo zelo dobro optimirano tehnično podporo, ki je učinkovita

z zelo nizkimi stroški, pa vendar je takšna podpora za podjetje kot celoto preveč toga in

neprilagodljiva, v primeru, da potrebuje ravno nasprotno. Za arhitekturo je zelo

pomembno, da je usklajena z vizijo oziroma cilji podjetja, saj bo le tako arhitekturni načrt

učinkovit [19]. Poslovno-informacijsko arhitekturo nam dobro predstavi Zachmanov

koncept predstavitve posameznih delov oz. procesov podjetja, ki ga bomo podrobneje

razčlenili v nadaljevanju.

.

4.1 Zachmanov koncept

Raziskovalec John A. Zachman je v podjetju IBM leta 1987 predlagal način

konceptualizacije, ki vključuje informacije o gradnji arhitekture sistemov. Ta način se

imenuje Zachmanovo ogrodje (ang. Zachman Framework) [9].

21

Zachman svojo IT-taksonomijo razlaga na primerih gradbene industrije, saj so različni

dokumenti in skice podobni kot pri gradnji stavbe. Poudaril je, da organizacija nima ene

arhitekture, ampak ima namesto tega celo vrsto diagramov in dokumentov, ki predstavljajo

različne vidike, poglede in faze. Povedano na kratko, Zachmanovo ogrodje je analitični

model ali razvrstitev sheme, ki organizira opisne predstavitve [9].

SLIKA 4.2: Zachmanovo ogrodje [37].

Kot vidimo na sliki 4.2, se Zachmanovo ogrodje deli na dve dimenziji. Prva dimenzija so

vloge akterjev ali kot jih Zachman opisuje »igralci« (ang. players in the game). Druga

dimenzija pa je bolj opisno naravnana glede na projekt. V tem delu projekta nastopijo

vprašanja, kot so: kaj, kako, kje, kdaj in zakaj. Druga dimenzija je neodvisna od prve.

Zavedati se moramo, da je tako za graditelja kot za lastnika nujno, da poznata odgovore na

vprašanja, ki se začnejo s KAJ. Odgovori so glede na to, kdo postavlja vprašanja (graditelj

ali lastnik), seveda drugačni [26].

22

Zachman domneva, da obstaja šest opisnih gradnikov, ki potekajo vodoravno. Ti gradniki

so: podatki, funkcije, omrežje, osebje, čas in motivacija [26]. V tem delu se glede projekta

vprašamo [26]:

1. »Kaj« narediti s potrebnimi podatki, kako naj bodo shranjeni in kakšna je njihova

struktura.

2. »Kako« bomo podrobno opredelili operativno poslovanje informacijskega sistema.

3. »Kje« bo geografska pozicija operacij informacijskega sistema.

4. »Kdo« opravlja določeno delo (kdo je kje zaposlen) in kakšni so odnosi med

posameznimi izvajalci del.

5. »Kdaj« oziroma v kakšnem časovnem okviru bodo načrtovani dogodki izpeljani, kar

nam bo pomagalo določiti merila učinkovitosti in obseg potrebnih virov v podjetju.

6. »Zakaj« je nujno potrebno vprašanje, saj z njim odkrijemo motivacijske vidike

poslovnega sistema in razloge, zakaj oziroma kako preidemo iz začetnega stanja v

ciljno stanje.

Tu je še šest pogledov akterjev, ki potekajo navpično. Ti so: planer, lastnik, oblikovalec,

graditelj, zunanji izvajalec ter podjetje. V tem delu je najpomembnejše, da znamo

odgovoriti na vprašanje kaj. Zavedati se moramo, da bo za vsakega udeleženega odgovor

drugačen [26].

Kot vidimo na sliki 4.2, sta ti dve dimenziji postavljeni v mrežo. Če se premikamo z leve

proti desni, potem spreminjamo različne strategije, vse z vidika enega igralca. Kadar se po

tabeli pomikamo od zgoraj navzdol, pa spreminjamo poglede igralcev [31].

Zachmanova mreža ni celostna rešitev za gradnjo arhitekturnega načrta. Čeprav se imenuje

ogrodje, gre bolj za taksonomijo, s katero lahko organiziramo in/ali urejamo razne

dokumente ali modele. Ne predpisuje namreč postopkov oziroma procesov, po katerih bi

morali sestavljati načrt, in ne pove, ali je arhitektura, ki jo ustvarjamo, najboljša.

Zagotavlja pa taksonomijo, ki razjasni marsikaj, predvsem morebitne zaplete v

komunikaciji med udeleženci [31].

23

Dobra lastnost Zachmanovega ogrodja je ta, da ga lahko uporabimo z vsako drugo

arhitekturno metodo, kot ga na primer uporablja ogrodje TOGAF (ang. The Open Group

Architectural Framework).

4.2 Metodologija TOGAF

TOGAF je arhitekturna metoda in vir informacij, ki omogoča oblikovanje, vrednotenje in

gradnjo pravilne poslovne arhitekture. V njej so združene metode in orodja, s katerimi si

lahko pomagamo in sestavimo najrazličnejše poslovno-informacijske arhitekture [16].

TOGAF je hitro postala ena izmed najbolj razširjenih metod za razvijanje poslovne

arhitekture. Sprva so jo razvijali na ministrstvu za obrambo v Združenih državah Amerike

(ang. US Department od Defense), nato pa jo je sredi leta 1990 prevzela Odprta skupina

(ang. Open Group). Prva specifikacija je bila predstavljena leta 1995, verzija TOGAF 9 je

izšla leta 2009 [15].

Ključni element TOGAF je metoda za razvoj arhitekture ADM (ang. Arhitecture

Development Method), ki pomaga arhitektom pri definiranju poslovnih zahtev in hkrati

razvijati arhitekturo, ki bo te zahteve zadovoljila [16]. Metoda ADM omogoča zanesljiv in

dokazljiv razvoj arhitekture ter arhitekturne poglede, ki arhitektom zagotavljajo, da so

kompleksni zahtevki ustrezno obravnavani [2]. V nadaljevanju bomo na kratko opisali te

procese.

24

4.2.1 Metoda ADM

SLIKA 4.3: Faze razvoja ADM [28].

Slika 4.3 prikazuje faze razvoja arhitekture TOGAF. Na sliki ni predhodne faze, v kateri je

vsem večjim predstavnikom podjetja treba predstaviti procese TOGAF. Izpolniti moramo

tri pogoje [15]:

procesi morajo biti razumljivi vsem;

procese TOGAF je potrebno spremeniti tako, da se ujemajo s kulturo podjetja;

postaviti je treba vodstveni sistem, ki bo imel pregled nad bodočim arhitekturnim

delom.

V tej fazi morajo biti znani: poslovna filozofija, poslovni modeli in strateški načrti

podjetja, ki jih je treba dokumentirati z uporabo ogrodja TOGAF. Ko je ta faza zaključena,

se lahko lotimo faze A.

25

Faza A – vizija arhitekture

Vsebuje razloge za arhitekturni projekt, proračun in osnovne informacije podjetja. Arhitekt

bo moral v tej fazi definirati področje projekta, poiskati zaplete, dokumentirati zahteve

podjetja in ustvariti visoko raven razčlenjenosti za osnovno ter za ciljno arhitekturo [15].

Podjetniška arhitektura bo zajemala vse segmente podjetja (od leve proti desni ang.

business, application, data and technical architecture), ki so prikazani na sliki 4.4. Končni

izdelek v fazi A se bo imenoval arhitekturna vizija, posredovali pa ga bomo naprej v fazo

B.

SLIKA 4.4: Zgradba podjetja [31].

Faza B – poslovna arhitektura

Glavni cilji faze B so: postaviti cilj in pot poslovne arhitekture ter opraviti analizo vrzeli

med njima. Za boljši pregled si lahko pomagamo z različnimi notacijami, kot so na primer

BPMN, IDEF ali pa UML [15].

Faza C – arhitektura informacijskih sistemov

V fazi C se osredotočimo na arhitekturo informacijskega sistema (podatki in aplikacije). V

tej fazi TOGAF opisuje podrobne korake, s katerimi opredelimo vloge aplikacijske

arhitekture. Daje tudi navodila za aplikacijsko uporabo in načrt, kako podatke predstaviti

uporabnikom [15].

26

TOGAF v tej fazi definira devet korakov [31]:

1. Razvoj osnovne poti podatkovno-arhitekturnih opisov.

2. Pregled in ocenitev principov, referenčnih modelov, različnih pogledov in orodij.

3. Ustvarjanje arhitekturnih modelov, vključno z logičnimi podatkovnimi modeli,

podatkovno-menedžerskimi procesnimi modeli in pa relacijskimi modeli, ki prikazujejo

podjetniške funkcije za CRUD (ustvariti, brati, posodobiti, brisati ali ang. Create, Read,

Update, Delete) podatkovne operacije.

4. Izbira podatkovno-arhitekturnih gradnikov.

5. Spremljanje določenih mejnih pogledov, od arhitekturnega modela do njegovih

gradnikov.

6. Pregled kriterijev, kot so zmogljivost, zanesljivost, varnost in integriteta.

7. Dokončanje podatkovne arhitekture.

8. Opravljanje mejne/vplivne analize.

9. Izvedba analize vrzeli.

Iz te faze bomo dobili ciljno informacijsko in aplikacijsko arhitekturo, ki je zelo

pomembna pri gradnji našega modela.

Faza D – tehnološka arhitektura

V tem delu se ukvarjamo z razvojem tehnološke arhitekture (ang. Technology

Architecture), za katero je predpogoj zaključek poslovne in IS arhitekture. S fazo D

zaključimo tehnični del arhitekture, ki je pomemben pri infrastrukturi in podpori nove

predlagane arhitekture [31]. Predstavljena je v svojem mini okvirju, ki podrobno opisuje,

kako graditi temelje tehnologije podjetja [15].

Faza E – priložnosti in rešitve

V fazi E se lotimo začetnega načrtovanja implementacije, ocenimo različne

implementacijske možnosti, identificiramo večje implementacijske projekte in ocenimo

podjetniško priložnost. Metodologija TOGAF priporoča, da se najprej osredotočimo na

projekte s kratkotrajnim izplačilom in tako ustvarimo spodbudo za dolgotrajne projekte

[31].

27

Faza F – planiranje migracije

Faza F je zelo povezana s fazo E. V tej fazi delamo z jedrom podjetja, da bi projekt, ki smo

ga v fazi E identificirali, razvrstili po prioritetah, ki ne vsebujejo samo dejavnika vrednosti

in prednosti, temveč tudi dejavnik tveganja [31].

Faza G – upravljanje implementacije

V fazi G bomo s prioritetnim seznamom projektov, ki smo ga naredili v fazi F, naredili

arhitekturno specifikacijo za implementacijo projektov. Ta specifikacija bo vsebovala

odobritvene kriterije in pa seznam tveganj ter problemov, ki lahko nastanejo pri

implementaciji [31].

Faza H – upravljanje sprememb arhitekture

V fazi H, ki je hkrati tudi zadnja, z raznimi novimi artefakti, kreiranimi v fazi G,

izboljšujemo oziroma spreminjamo arhitekturno spremenjeni vodstveni proces [31].

Ko smo zaključili z vsemi temi fazami, lahko cikel ponovimo. Eden izmed ciljev prvega

cikla je prenos informacij. Večkrat bomo šli skozi te faze, bolj bomo samostojni in manjša

bo potreba po TOGAF arhitektu. Dokončanih pa bo vedno več faz [31].

Pri TOGAF se dobro zavedajo, da je nemogoče izdelati eno splošno arhitekturo, ki bo za

dlje časa zadovoljila vse potrebe sodelujočih. Zaradi tega mora arhitekt poznati več

sorodnih podjetniških arhitektur, ki so namenjene za različna področja v podjetju, a so

vendar nekako povezane v skupno mapo, imenovano podjetniški kontinuum (ang.

Enterprise Continuum). Skozi vse te arhitekture nas vodi s procesom ADM, tako kot

vidimo na sliki 4.5 [31].

SLIKA 4.5: TOGAF podjetniški kontinuum [31].

28

Temeljne arhitekture (ang. Foundation Architectures) so arhitekture generičnih storitev in

funkcij, ki zagotavljajo osnovo, na kateri bo mogoče graditi posebne arhitekture in njihove

gradnike. So na prvem nivoju, v katerem so najbolj splošne arhitekture. Te arhitekture

vsebujejo tehnično referenčni model (ang. Technical Reference Model – TRM), ki

zagotavlja model in taksonomijo generičnih storitev platforme. Sestavlja jih tudi baza

informacij o standardih (ang. Standards Information Base – SIB), ki vsebuje zbirko odprtih

industrijskih standardov. Ti se lahko uporabljajo za opredelitev posebnih storitev in ostalih

delov posebne poslovne arhitekture [2].

Pogoste sistemske arhitekture (ang. Common System Architectures) so principi, ki so

sestavni del večine podjetij [31].

Industrijske arhitekture (ang. Industry Architectures) so posebne arhitekture, saj se v njih

nahajajo principi, značilni za eno vrsto podjetij, kot je na primer farmacevtska industrija

[31].

Organizacijske arhitekture (ang. Organizational Architectures) predstavljajo zadnji nivo,

ki je pa najbolj specifičen. Na tem nivoju so principi, ki se vežejo samo na eno podjetje

[31].

Velika prednost metodologije TOGAF je njena elastičnost, saj lahko določene faze

pustimo nedokončane, jih preskočimo ali preoblikujemo tako, da nam bodo koristile. V

tem primeru ne smemo biti presenečeni, če bosta dva specialista TOGAF za isto podjetje

uporabljala različne procese. TOGAF je samo pripomoček oziroma orodje, ki pove, kako

ustvariti poslovno arhitekturo, ne bo pa nam povedala, kako ustvariti dobro poslovno

arhitekturo. Za slednjo so zadolženi zaposleni in TOGAF specialisti [31].

TOGAF proces za ustvarjanje arhitekture (ADM) se zelo dobro dopolnjuje z

Zachmmanovim ogrodjem. Zachman s svojo taksonomijo pove, kako kategorizirati

posamezne načrte v podjetju, TOGAF pa ponudi proces, kako jih ustvariti [31].

29

4.3 Gartner – vodilna praksa na področju raziskav informacijske

tehnologije

Gartner v primerjavi z ostalimi metodologijami in predhodno opisanima pristopoma zelo

izstopa. Če smo Zachmanovo ogrodje opredelili kot taksonomijo, TOGAF pa kot proces,

ne moremo isto reči tudi za Gartner. Gartner je namreč praksa, ki jo uporabljajo in izvajajo

najboljše raziskovalno-svetovalne ustanove IT in njihovi izvrstni strokovnjaki na tem

področju. Gartner v bistvu sledi vsem strogo začrtanim metodologijam, ki smo jih opisali,

jih nekako povzema oziroma uporablja pri svojem delu, a je vendarle več kot to.

Opredeljujejo ga praktične veščine, ki so se izoblikovale skozi številna leta izkušenj na

področju informatike, skozi nenehno izpopolnjevanje in vlaganje v dolgoročni odnos med

vsemi sodelujočimi, ki oblikujejo skupne rešitve na področju IT [31]. V Gartnerju

strokovnjake zanimajo dobre prakse, s katerimi si pomagajo in stremijo k odpravi

pomanjkljivosti ter navsezadnje k popolnosti delovanja poslovno-informacijske arhitekture

njihovih strank.

Za družbo Gartner je najpomembnejši proces vitalnosti. Zanima jih sicer dobro oblikovana

taksonomija (ne glede na to, katero izberemo), pa tudi dobro utečeni procesi, kot

najpomembnejše pa vzdrževanje vsega tega, kar smo vzpostavili. Zagovarjajo nenehno

delo, ustvarjanje in prilagajanje poslovno-informacijske arhitekture. Da bi le ta delovala

popolno, je na njej potrebno nenehno delati. In ker je v uporabi osebja, je le-to treba

vključiti, saj predstavljajo življenje vsake organizacije oziroma podjetja. Poslovno-

informacijska arhitektura (za katero se morajo zaposleni truditi, da jo ohranjajo vitalno) pa

mora po prepričanjih družbe Gartnerja ljudi v podjetju/organizaciji tudi združevati, saj

drugače sploh nima pomena. Z njeno pomočjo moramo stremeti k temu, da so lastniki

podjetja, strokovnjaki IT in tehnološki implementatorji v sinergiji. Le tako dosežemo

uspeh podjetja, ki pa se na koncu seveda kaže v izmerljivih številkah [31].

Gartner je eno najuspešnejših IT raziskovano-svetovalnih podjetij, saj daje velik poudarek

interpretaciji in analizam hitro spreminjajočega se trga. Le z dobro in pravočasno analizo je

omogočen realen vpogled na sedanje stanje na trgu. Na dobri podlagi se lahko nato

oblikujejo rešitve, ki dajejo odgovore, kako se pripraviti na prihodnost [11].

30

Gartner svoje uspehe dosega s pomočjo več kot 1600 analitičnih raziskovalcev in

svetovalcev ter več kot 7600 ostalih sodelavcev. Sodeluje z več kot 10 000 podjetji po

celem svetu [12].

Pri svojem raziskovanju strokovnjaki raziskovalno-svetovalnega podjetja Gartner sledijo

natančno določenim korakom, ki se jih lotevajo z veliko mero natančnosti in

profesionalnosti. Eden glavnih načinov, kako se pri Gartnerju lotevajo raziskovanja, je

viden na sliki 4.6. Krog prikazuje raziskovalne korake, metodologije, ki poudarjajo pomen

logike in se vedno znova uporabljajo, da bi zagotovile kar najbolj verodostojne rezultate

raziskav.

SLIKA 4.6: Gartnerjeva raziskovalna shema v petih korakih [11].

Prvi korak je scenarij. Na tej točki si je treba postaviti vprašanja o prihodnosti, da bi lahko

predvideli, kakšni izzivi nas čakajo. Primer vprašanja: »Kakšne motnje tehnologije lahko

pričakujemo v prihodnosti (npr. v 5−10 letih) in kakšen vpliv bodo le te imele?« Ker je

Gartner neodvisno podjetje, lahko za razliko od drugih podjetij, ki težijo k točno

31

določenemu rezultatu raziskav, razišče in odkrije številne neželene scenarije, ki se utegnejo

zgoditi. Tako so v prednosti pred drugimi, saj so bolje pripravljeni. Naslednji korak so

raziskave. Takoj ko so scenariji opredeljeni, lahko analitiki začnejo (in)formalne raziskave

o IT uporabnikih, ponudnikih tehnologije in ostalih vpletenih. Ker ima Gartner velik nabor

strank, je v prednosti, saj so njihove raziskave širše. Tretji korak raziskovanja se imenuje

prepoznavanje vzorcev. Analiza podatkov iz različnih virov omogoča prepoznavanje novih

vzorcev na trgu. To vedenje služi za osnovo pri spreminjanju predpostavk in pri

posodabljanju scenarijev. Četrti korak, »zalezovanje konja«, je razpravljalne narave. O

izsledkih raziskav debatira in razpravlja skupina analitikov, ki se poskuša interpretacije

lotiti z več različnih zornih kotov. Zaradi različnih profilov strokovnjakov iz številnih

ekspertnih področij je razpravljalna skupnost odlično teoretsko in praktično podkovana.

Strokovnjaki iz skupine skupaj oblikujejo najprimernejši zaključek, ki ga bodo podali svoji

stranki oz. naročniku. V zaključnem koraku, ki se imenuje iskanje in potrditve,

strokovnjaki preverijo svoje ugotovitve s pomočjo zunanjih in notranjih virov. V tem

koraku se teži k doseganju soglasja, v najslabšem primeru pa se ugotovitve ovržejo in

raziskava se ponovi [11].

Gartnerjeve raziskovalne metode so zelo različne in inovativne, zato dosegajo velik uspeh

pri iskanju odgovorov, ki se skrivajo na velikem trgu. Metode so prilagojene tako, da kar

najhitreje in natančno poiščejo enostavne rešitve glede investitorskih prioritet IT in ostalih

vprašanj. Večini metod je skupno, da ponujajo grafične povzetke, ki olajšajo končne

odločitve na podlagi rezultatov. Med Gartner metode sodijo [11]:

čarobni kvadrant, ki daje odgovore na to, kakšne so konkurenčne pozicije

ponudnikov;

metoda kritične zmogljivosti, s katero lahko v globino raziščemo tržne ponudbe;

hypo cikel ponudi grafičen prikaz obnašanja tehnologij, ki jih podjetje želi uvesti,

da bi pomagali znižati tveganje pri investiranju v tehnologije, ki morda ne bodo

delovale po pričakovanih merilih;

tržna ura IT je ogrodje, ki podjetjem pomaga pri evalvaciji in določitvi prioritet

glede investiranja v IT;

32

tržni vodnik se osredotoča na trende, ki se pojavljajo na trgih, tako malih, zrelih,

kot tistih, ki so se šele začeli pojavljati;

prodajna ocena pomaga izbrati ponudnike na podlagi tega, kako se njihova

ponudba sklada s poslovno strategijo določenega podjetja;

ocena IT ponudi vpogled v to, kako tehnologija IT, ki jo podjetje že poseduje in

uporablja, (ne)deluje v korist podjetja;

delitev trga pokaže na tržne deleže podjetij znotraj tridesetih ključnih trgov po

svetu;

tržna napoved podjetjem ponudi vpogled v to, kje se skrivajo potencialne tržne

priložnosti v prihodnosti;

ocenjevalni kriteriji dajejo, v kombinaciji z nekaterimi drugimi (zgoraj

navedenimi) metodami, okvir za standarde, s katerimi si lahko podjetje pomaga, da

izbere najboljše ponudnike.

Poleg sistematičnega pristopa k raziskovanju in uporabi inovativnih metod pa tudi Gartner

podpira zgledovanje po že uveljavljenih in uspešnih podjetjih. Tako so na nek način cilji

pristopa Gartner, podobni ciljem našega diplomskega dela. Tudi mi se želimo (tako kot

Gartner) osredotočiti na dobre prakse integracije informacijskih sistemov v primeru

združitve/prevzemov podjetij. Pregled le-teh bo v našem glavnem poglavju pokazal, na kaj

je treba biti pozoren, čemu se je treba bolj/manj posvetiti in kje tičijo kritične točke.

33

5 PREGLED DOBRIH PRAKS

Dobre prakse so izraz dosedanjega dobrega dela na različnih področjih, iz katerih se lahko

pri svojem delu veliko naučimo. Ker je nekdo že prešel skozi procese, ki nas šele čakajo in

je pri tem dosegel uspeh, se lahko zgledujemo po njegovih načinih in smo hkrati pozorni

na pasti, na katere nas opozarja. Seveda v tem sklopu govorimo o dobrih praksah pri

združevanju podjetij s stališča informatike, kar je tudi naš glavni namen v diplomskem

delu. Pregled različnih segmentov iz dobrih praks nam bo pokazal problematična področja,

ki nastanejo ob združevanju podjetij (z vidika informatike) in nam hkrati omogočil nabor

alternativ. Pri pregledu dobrih praks smo našo pozornost usmerili v štiri glavna

podpoglavja: združevanje in človeški viri, združevanje in upravljanje s podatki, aplikacije,

podatkovni strežniki, omrežja in komunikacija ter izzivi na področju varnosti. Za

zaokrožitev tematskega sklopa sledi še pregled najbolj pogostih kritičnih točk združevanja

in integracije, pa tudi finalni povzetek v obliki predlogov za izvajanje združitve z vidika

informatike.

5.1 Združevanje in človeški viri

Zaposleni so ključni člen vsake organizacije oziroma podjetja. Prav zaradi tega ni čudno,

da tudi pri sami združitvi podjetij predstavljajo eno izmed ključnih področij. Z združitvijo

se bo podoba podjetja drastično spremenila, spremenila pa se bodo tudi delovna mesta.

Nekatera se bodo preoblikovala, nekatera pa preprosto ne bodo več na voljo. Zaposleni

bodo tako deležni večjih sprememb, te pa ljudje običajno težje prenašamo. Kot kažejo

izsledki iz že združenih podjetij, je možno vse omiliti s pravim pristopom. Zaposlene je

treba seznaniti s samo združitvijo in jim podati pravočasne in pravilne informacije o tem,

kaj bo sama združitev pomenila za njih. Da bomo opremljeni z informacijami in pravilnimi

odgovori, si lahko pomagamo z nekaj osnovnimi vprašanji, ki jih zaposleni največkrat

postavljajo. Ali moje delovno mesto še obstaja? Kakšna je nova prerazporeditev delovnih

mest? Ali me boste premestili? Na ta in podobna vprašanja je treba čim prej odgovoriti, saj

bomo le na tak način lahko zadržali talentirane oz. dobre zaposlene [6].

34

Zaposleni so za podjetje izrednega pomena. Prav zaradi tega jih moramo imeti v mislih od

samega začetka do konca združitve. Ne samo zgodnje informiranje in zgodnje odpravljanje

strahov, pomembno je tudi racionalno vključevanje in upravljanje zaposlenih med

združevanjem, kakor tudi korekten odnos, ki bo navsezadnje utrdil zaupanje zaposlenih v

podjetje in vodstvo, menedžerjem pa zagotovil kar najbolj tekoč prehod pri združevanju. V

nadaljevanju bomo analizo predlogov glede upravljanja človeških virov oziroma

zaposlenih razdelili na tri veje, kakor predlagata Debeer in Moor [6].

Upravljanje kadrov

Upravljanje kadrov zahteva veliko mero premišljenosti. Najprej je tu vidik izplačil plač, ki

naj bo ob združevanju podjetij čim bolj nemoten. Paziti je potrebno, da ne prekinemo

intervala izplačila plač in povračila stroškov zaposlenim, oziroma ga ne po nepotrebnem

spreminjamo. Če pa so spremembe plačnega režima neizogibne, je treba zaposlene karseda

hitro obvestiti in jih na to pripraviti. V praksi se pogosto uporabljajo informacijski

intervali, ki zaposlene seznanjajo z dogajanjem. Tedensko obveščanje o dogajanju in

spremembah, dvotedensko in/ali štiritedensko obveščanje pred pričakovanimi

spremembami so najboljši načini komuniciranja z zaposlenimi.

Ker spremembe običajno povezujemo z negativnim predznakom, je pomembno, da se

trudimo zaposlenim spremeniti pogled na njih. Spremembe v podjetju bodo lažje sprejeli,

če jim ponudimo razne ugodnosti in bonuse. Tudi o tem jih moramo redno obveščati, kar je

najbolje izvesti tako, da te novosti zapišemo na interno spletno stran, dostopno kadrom.

Vse v zvezi s tem zahteva veliko načrtovanja in komunikacije.

Zaradi spremembe strukture podjetja je treba delovna mesta in njihove zaposlene

hierarhično razporediti in jim pojasniti njihove naloge in odgovornosti. Ker je tu še

vprašanje varnosti in zaupnosti, je zaposlenim treba dodeliti razne pristojne dostope, od

omrežja, aplikacij, do fizičnih dostopov do prostorov in objektov (razne kartice).

Pridobivanje kadrov

Ker bo pri združitvi podjetij prišlo do spremembe strukture podjetja, obsega poslovanja in

do sprememb IS, bo treba pridobiti nove zaposlene. Ti morajo imeti ali pridobiti znanje o

novem IS, tehnologijah in različnih spretnostih iz novih delov poslovanja, ki bodo v

podporo operacijam podjetja. Za dobro izbiro kadrov so zelo pomembni intervjuji s

35

kandidati. Tako se bomo lažje odločili, koga bomo zaposlili ali premestili. Pomembno je,

da zgodaj prepoznamo potrebe po delovnih mestih in pravočasno naredimo kadrovski

načrt, ki bo v skladu s potrebami in proračunom.

V kadrovskem načrtu mora biti nujno vključen tudi seznam ekspertov določenih področij,

ki jih bomo potrebovali. Primer takega seznama, ki nam bo v pomoč pri izbiri kadrov,

prikazuje slika 5.1. [33].

SLIKA 5.1: Primer tabele pri izbiri kadrov glede na izkušnje [33].

Racionalizacija kadrov

Če želimo, da bomo združitev pripeljali do cilja, je treba upoštevati, da je ključnega

pomena tudi ohranitev zaposlenih. Te lahko, glede na namembnost, razdelimo v dve

skupini. Prva skupina zaposlenih je namenjena za dolgoročen uspeh organizacije. Tukaj

gre za višje sodelavce, razvijalce in zaposlene, ki bodo pripomogli k dolgoročnemu uspehu

podjetja. Druga skupina zaposlenih je namenjena za kratkoročne uspehe. Ti imajo »staro«

znanje (znanje o podjetju pred združitvijo) in bodo v pomoč za lažji prehod pri združitvi.

Podjetja morajo opraviti ocene združevanja. V tej oceni se mora skrivati sklop meril, ki bo

v pomoč kadrovskim službam pri opredelitvi človeških virov, za kratkoročne in dolgoročne

potrebe podjetja.

Ko je združitev objavljena, se je treba pogovoriti o spremembah v strukturi podjetja in

določiti vodje, prav tako pa narediti načrt za kratkoročne in dolgoročne cilje ter prepoznati

potrebe po novih delovnih mestih. Zavedati se moramo, da se bodo zahteve za določeno

delovno mesto med združevanjem razlikovale od tistih na koncu združevanja, zato bodo

določena delovna mesta le prehodna. Takih bo precej tudi na oddelku informatike, sploh

pri umestitvi in zagonu skupnega informacijskega sistema.

36

Da bo informacijski sistem deloval in da se bo uporabljal, moramo izvesti usposabljanja

tako za nove uporabnike, kot tudi za tiste obstoječe, ki imajo kakršno koli povezavo z

integrirano družbo [34]. Če na primer integriramo neko družbo v tujini, se morajo

zaposleni, ki jim nudijo storitve, naučiti jezika, novi uporabniki pa se morajo naučiti delati

z IS. Seveda bo moral vodja integracije poskrbeti še za opravila, kot so priprava

dokumentacije, izdelava učnega načrta in pa seveda izvajanje seminarjev.

Pri tem moramo paziti, da začnemo izobraževanje pravi trenutek in ga tudi zaključiti

pravočasno. Najboljši čas za zaključevanje izobraževanja je hkrati z integracijo, saj je

takrat znanje sveže in lahko uporabniki začnejo kar z uporabo IS. Če smo bili prehitri z

izobraževanjem, lahko uporabniki veliko pozabijo, še preden začnejo uporabljati IS. V

primeru, da smo bili pri izobraževanju prepočasni, pa ne bo nihče uporabljal IS, dokler ne

zaključi z usposabljanjem, kar pa seveda spet ni dobro.

5.2 Združevanje in upravljanje s podatki

Hitrost je pri združevanju podjetij in integraciji njihovih informacijskih sistemov ključnega

pomena. Zavedati se je treba, da je združevanje ali razdruževanje podatkov na drugi strani

časovno najbolj zahteven in zapleten proces, ki čaka informacijsko ekipo. Če se tega

procesa ne lotimo in ga opravimo pravilno, lahko naša dejanja privedejo do usodnih

posledic za podjetje in za njihovo poslovanje [8].

Ker so podatki za podjetje izrednega pomena in so hkrati precej izmuzljivi, jih je treba

ustrezno zaščititi, saj se lahko med procesom združevanja hitro poškodujejo ali izgubijo.

Pomembno ali smiselno je, da vlogo varovanja podatkov prevzamejo raziskovalci, ki jih

delimo na dve vrsti [8]:

stevard ali oskrbnik predstavlja osebo, ki do dobro pozna podatke celotnega podjetja in

njihove domene, tako iz poslovnega vidika, kakovosti, dobaviteljev kot z vidika

potrošnikov;

izvršilni lastnik pomaga oskrbniku pri izvrševanju in upoštevanju priporočil za podatke

na višji ravni (pri vodstvu).

37

Priporočljivo je, da oblikujemo ekipo ljudi, posebej zadolženih za upravljanje in varovanje

podatkov. Ti specialisti aplikacij in varnostniki IT naj pokrivajo vsa področja v podjetju, ki

smo jih predhodno, na podlagi velikosti in kompleksnosti podjetja, tudi definirali. Ekipa

upraviteljev in varnostnikov naj podpira in oskrbuje stevarda oz. oskrbnika z raznimi

analizami ter priporočili s poslovnega in informacijskega vidika [8].

Zaradi zaupnosti podatkov, ki je lahko med samim združevanjem ogroženo, je treba

povečati zahteve po varnosti. To lahko naredimo na dva načina, in sicer tako, da postavimo

varno sobo, v kateri se pregledajo in testirajo občutljivi podatki, preden jih spustimo v

sistem. Drugi način je maskiranje oz. avtomatsko spreminjanje ali brisanje občutljivih

podatkov. Zaradi kratkih časovnih rokov in pa razvijajočih se procesov, osebje večkrat

ubere bližnjice in improvizira pri upravljanju s podatki, kar zna biti z varnostnega vidika

precej zaskrbljujoče. Priporočljivo je, da se tako vedenje zaposlenih čim prej prepreči. To

lahko storimo tudi tako, da damo večji poudarek komuniciranju, spremljanju različnih

vlog, dodeljevanju in spremljanju odgovornosti in pa nadzoru nad upravljanjem s podatki.

Posebno pozornost je treba posvetiti tudi arhiviranju podatkov in zahtevam podjetja z

vidika, ki ga je treba upoštevati med samim procesom združevanja. Podatki morajo biti

arhivirani v takšni obliki oz. formatu, da so dostopni neodvisno od aplikacij, ki lahko

postanejo med samim procesom transakcije nedostopne. Možno je, da se bodo zaradi tega

pojavile zahteve po razvoju procesov, ki bodo omogočili, da bo dostop do arhiviranih

podatkov sploh možen [8].

Pri združevanju podjetij se lahko zgodi, da bosta nekaj časa (ali celo vse do samega

zaključka integracije) v podjetju vzporedno delovala dva informacijska sistema. Podjetja

pa nimajo samo IS, temveč tudi manjše aplikacije, ki so prav tako pomembne za

poslovanje, kar zadeve še bolj zaplete. Vse skupaj lahko privede do redundance podatkov

in različnih vrzeli, izgube podatkov. Da bi se te težave rešili, je smiselno ustvariti ekipo za

upravljanje s podatki. Ta bo skrbela za podatke, za njihovo pravilno shranjevanje, ki jih bo

varovalo pred izgubo. Da bo ekipa uspešna, morajo biti njeni člani vsestranski oz. črpati

znanje iz različnih segmentov podjetja, naj bo to nabava, trženje, komerciala, proizvodnja

itd. Različni profili specialistov iz raznovrstnih segmentov podjetja najbolj dobro vedo,

kateri podatki so pomembni za podjetje oz. za samo poslovanje. Člani ekipe

38

naj imajo poleg arhiviranja še druge zadolžitve. Ena pomembnejših nalog je pravilno

razvrščanje podatkov po pomembnosti, da jih lahko primerno zaščitijo in to zaščito tudi

primerno nadzorujejo, obvladujejo [8].

Urejenost podatkov je odvisna od jasnega razumevanja pravil in dela s podatki v podjetju.

Dobro je, da imamo ta pravila zapisana oziroma jih uporabimo kot standard, kar bo zelo

olajšalo delo s podatki. O določenem podatku je treba imeti kar nekaj informacij. Najprej

moramo imeti jasen opis podatka in njegovega pomena (na ravni polja ali tabele −

programski vidik). Vedeti je pomembno tudi to, kako se podatek posodablja in kdo oz. kje

se uporablja ter pod kakšnimi pogoji oz. kakšnim pravilom mora zadoščati (velikost,

format itd.). Tu so še pomembne informacije o tem, kako se bo stari podatek razlikoval v

primerjavi z novim (stari in novi IS), kakšne velikosti ali obsegi obstajajo, kako jih

arhivirati in posodabljati oz. očistiti in kakšna je njihova prioriteta ter na kakšnem nivoju

zaupnosti morajo biti arhivirani [8].

Kot smo že omenili, je upravljanje s podatki eden izmed ključnih izzivov, s katerimi se

soočajo podjetja pri združevanju. Poleg tega so ti izzivi na lestvici nujnosti precej visoko,

zato se je potrebno s tem začeti ukvarjati v najkrajšem možnem času. To je možno doseči

le z zgodnjim identificiranjem in analizo podatkovnih sredstev (aplikacij, raznih medijev

za shranjevanje itd.), učinkovitim upravljanjem podatkov in njihovim lastništvom ter z

osredotočenjem na skladnost podatkov in na njihovo kakovost [8].

5.3 Aplikacije, omrežja in komunikacija

Naloga oddelka IT je tudi ta, da poišče rešitve, kako najbolje zadovoljiti na novo

ustvarjeno okolje in procese, saj se bo podjetje zaradi združitve zelo spremenilo (od števila

novih uporabnikov, aplikacij itd.). Zaradi tega je treba narediti analizo trenutnega stanja, ki

vsebuje informacije o trenutni infrastrukturi. Vključuje tudi telekomunikacijo, omrežja,

podatkovni prostor, aplikacije in pa zmožnosti kriznega centra. To analizo bodo

strokovnjaki IT primerjali z analizo novega IS in tako prepoznali morebitne vrzeli med

njima, ki jih bo treba zapolniti [6].

39

Upravljanje z omrežji

Omrežje je za podjetje in njegovo poslovanje ena izmed najpomembnejših komponent, saj

omogoča, da zaposleni preko njega komunicirajo in sodelujejo. Preko omrežij, ki delujejo

v podjetju, se prenašajo podatki od in med entitetami. V nadaljevanju bomo na kratko

povzeli nekaj najbolj uporabljenih omrežij, s katerimi se srečamo v podjetjih, saj je pri

združevanju in integraciji treba upoštevati tudi omrežni vidik. Omrežje lahko razdelimo na

tri načine [33].

Lokalno omrežje (LAN − ang. local area network) je sestavljeno iz strojne opreme

(serverji) in posebne programske opreme, ki omogoča računalnikom, da pošiljajo in

sprejemajo podatke. Omrežje LAN pokriva območje v velikosti pisarne ali kar celega

poslopja. Na omrežje se lahko povežemo z žicami ali brezžično. Žično se povežemo s

posebnim omrežnim kablom do razdelilnika (switch), brezžično pa preko radijskih

valov, ki jih oddaja »wifi« usmerjevalnik. Omrežna arhitektura, ki jo vidimo na sliki

5.2, opredeljuje enega ali več računalnikov kot strežnike (file server), drugi računalniki

pa so odjemalci (user). Odjemalci, strežniki in tiskalniki so povezani preko

usmerjevalnika ali razdelilnika z modemom. Vsak odjemalec ima svoj edinstveni

naslov, ki mu pravimo IP (ang. internet protocol). Naloga usmerjevalnika je, da

posreduje podatke do pravilnega odjemalca − IP. V primeru združitev je zelo

pomembno sinhronizirati bazen z IP naslovi, da ne pride do kakršnihkoli zapletov [33].

40

SLIKA 5.2: Primer omrežja LAN [33].

Javno komunikacijsko omrežje (WAN − ang. wide area network) je širokopasovno

omrežje, ki pokriva večje geografsko območje v primerjavi z LAN omrežjem. Dober

primer omrežja WAN bi bil internet. Omrežje WAN sestavljata dve ali več omrežij

LAN, ki so povezana s posebno povezavo. Tako omrežje je nujno v podjetju, ki ima

poslovalnico ali proizvodnjo na drugi lokaciji, morda celo v drugi državi. Če imata oba

dela podjetja na svoji lokaciji vzpostavljeno omrežje LAN, se lahko prek interneta in

virtualnega zasebnega omrežja (VPN) povežeta in tako nemoteno poslujeta. Primer je

prikazan na sliki 5.3. [33]. Pri združevanju se podjetja v povezavi z omrežjem WAN

soočajo s številnimi izzivi, ki se jih je treba lotiti z veliko mero natančnosti.

41

SLIKA 5.3: Primer omrežja WAN v podjetju [33].

Omrežje WAN lahko poteka javno preko interneta ali pa zasebno, preko omrežnih

ponudnikov, ki imajo porazdeljena omrežja po celotnem geografskem območju. WAN

ponuja številne tehnološke rešitve, med katerimi so najpogosteje uporabljene naslednje

[33]:

o VPN (ang. virtual private network) je navidezno zasebno omrežje. Gre za način, s

katerim povežemo dve zasebni omrežji (LAN) preko javnega omrežja (internet).

Povezava VPN za internet deluje kot dodeljena povezava, tako da ves promet, ki

gre skozi internet, ostane inkriptiran. Temu načinu prenašanja podatkov pravimo

tuneliranje in je ena izmed najbolj popularnih metod WAN, saj je cenovno zelo

ugodna, ker se za povezavo uporablja internet.

o ATM (ang. asynchronous transfer mode) je način asinhronega prenosa. Podatke

prenaša po navideznih poteh in kanalih, kar stori tako, da pretvori digitalne podatke

v majhne celične enote in jih asinhrono prenese skozi transakcijsko pot. Ta

tehnologija je za enkrat še v uporabi, vendar jo vse bolj zamenjujejo.

o FR (ang. frame relay) – preklapljanje okvirov. Uporablja se za robustne povezave

med LAN povezavama. FR ne zagotavlja celovitosti podatkov in zavrže pakete, če

je omrežje preobremenjeno, vendar v praksi še vedno dostavi podatke z visoko

zanesljivostjo. FR deluje tako, da pošlje okvir do določenega cilja preko virtualnih

42

vezij in razdelilnikov. Tako nastanejo logične poti. FR vsebuje dve vrsti vezja:

permanentna in preklopna. Permanentna vezja vzpostavi administrator, namenjena

pa so povezavi od točke a do točke b. Na drugi strani se preklopna virtualna vezja

vzpostavijo dinamično, tako je povezava bolj fleksibilna. FR zaradi učinkovite

pasovne širne in visoke zanesljivosti ponuja široko ponudbo določitve poti.

o Tehnologija Ethernet je postala priljubljena kot WAN produkt, saj je z vidika

opreme ekonomična in prilagodljiva, kar podjetjem omogoča, da lahko po potrebi

povečujejo pasovno širino. Sprva je bila namenjena omrežjem mobilnih

operaterjev, potem pa so spremenili protokole in povečali pasovno širino ter tako

postala priljubljeno WAN omrežje.

o MPLS (ang. multiprotocol label switching) je večprotokolna komutacija z

zamenjavo nalepke. Razvili so ga, da bi odpravil potrebo po posebni tehnologiji,

plasti podatkovnih povezav, ki jo uporabljajo ATM, FR in Ethernet. MPLS se

uporablja v visoko zmogljivih telekomunikacijskih omrežjih za prenos podatkov iz

ene točke v omrežje, kjer je druga točka. MPLS doda svojo nalepko na paketek, ki

vsebuje več oznak. Označeni paketki uporabijo funkcijo »lookup« na nalepkah,

namesto na tabelah IP. Naslednje odločitve se izvajajo samo na nalepki, paket

ostane nespremenjen. Tako se lahko paketki prenašajo po katerem koli

transportnem mediju. Lahko se zgodi, da bo MPLS zamenjal vse ostale zgoraj

omenjene tehnološke rešitve.

Telefonsko omrežje običajno obsega telefone in fiksno telefonsko opremo, ki je

potrebna za glasovno komuniciranje v podjetju in izven njega. V večini primerov je

telefonsko omrežje grajeno na strežnikih, ki se imenujejo izmenjave (ang. Exchanges),

njihova naloga je procesiranje telefonskih klicev. Ti strežniki usmerjajo klice na

določeno številko in povežejo njihov klic. Če je klicani nedosegljiv, strežnik preveže

klic na drugi strežnik, dokler povezava ni vzpostavljena. Opisano je vidno na sliki 5.4

[33].

43

SLIKA 5.4: Primer telefonske povezave [33].

Čeprav so takšna omrežja še vedno v uporabi, jih počasi zamenjuje telefonija IP. Ta je

cenovno ugodnejša rešitev, saj podjetjem ni treba postavljati dodatnega omrežja. Telefonija

IP uporablja omrežja LAN in WAN. Komuniciranje oz. prenos glasovnih podatkov od

pošiljatelja do prejemnika poteka preko IP [33].

Združevanje podjetij prav gotovo prinaša spremembe tudi na področju omrežja, strežnikov.

Prav gotovo bo kmalu prišlo do sprememb kapacitet zahtevanega prostora, zaradi novih

uporabnikov in aplikaciji pa se bo obremenilo tudi omrežje. Lahko se zgodi, da bodo

potrebne tudi kakšne infrastrukturne ali lokacijske spremembe. Na manjše ali večje

spremembe morajo biti strokovnjaki IT pripravljeni, saj je nemoteno delovanje podjetja

odvisno od dobre podpore IT. Poslovanje podjetja je lahko z izpadi omrežja,

preobremenjenim ali prepočasnim omrežjem ali pa s premalo strežniškega prostora

onemogočeno. Teh nevšečnosti se znebimo z natančnim planiranjem, s katero začnemo

čim prej oz. odvisno od zahtevnosti in velikosti združevanja [6].

44

Pri samem planiranju se je dobro ravnati po preizkušenih korakih, pridobljenih iz dobrih

praks [33]:

1. Pregledati konfiguracije omrežja podjetij, ki se bodo združevala.

2. Narediti pregled IT omrežnih komponent, ki jih bo treba integrirati zaradi združitve.

3. Določiti strategije integracije za vsako IT omrežno komponento.

4. Ustvariti projektni plan, ki bo podprl integracijski proces pri združitvi.

Štirje koraki za plan integracije omrežij so shematsko prikazani na sliki 5.5 [33]. Sledenje

tem korakom nas bo privedlo do dobro zastavljenega načrta, s katerim si bomo močno

olajšali pot do zastavljenega cilja − združitve dveh podjetij (z vidika informatike).

SLIKA 5.5: Štirje koraki za načrt integracije omrežij [33].

45

Aplikacije

IS sestoji iz mnogih manjših sistemov in aplikacij, ki opravljajo različne zahteve in tako

skrbijo, da podjetje normalno posluje in deluje. Seveda je treba pri združevanju podjetij

vse te aplikacije in sisteme posodobiti, prilagoditi ali zamenjati. Za izvedbo integracije

aplikacij obstajajo različne metode [10]:

Metoda, ki deluje na ravni storitev preko uporabniškega vmesnika – ta metoda deluje

na način nameščanja, tako da samodejno poda kodo v strežniške aplikacije in v

obstoječi sistem [10].

Metoda integracije, ki deluje na ravni podatkov – deluje podobno kot zgoraj opisana

metoda (metoda uporabniškega vmesnika), razlika je le v tem, da je specifično

zasnovana za obdelavo podatkov. S to metodo lahko neopazno vključimo podatke v

pripravljene aplikacije [10]. Integracijo lahko dosežemo na dva načina. Prvi je s

spremembo programske kode, ki bo omogočala branje oziroma razumevanje podatkov

vseh aplikacij v podjetju. Če izberemo drugi način, moramo ustvariti podatkovni

format, ki ga bosta razumela oba programa, tako pošiljatelj kot odjemalec [24].

Metoda integracije – deluje na način združevanja več med seboj podobnih aplikacij v

eno samo, zaradi česar predstavlja zelo specifičen proces [10]. Postopek, s katerim

lahko to dobro opravimo, se imenuje »strganje zaslona«. Pri tem se uporablja tako

imenovana povezovalna (ang. middleware) tehnologija oz. povezovalno programje, s

katerim program zbere informacije, ki jih uporabnik vnese na spletno stran ali kakšen

drugi skupni uporabniški vmesnik [24].

Metoda integracije aplikacij – gre za najboljšo obliko integracije, kjer integriramo

okvir druge aplikacije in obdržimo integriteto podatkov [10].

46

Po zaključku transakcije združevanja se bo oddelek IT znašel v situaciji, kjer bosta dve

različni aplikaciji opravljali isto nalogo ali pa isti proces (primer sistem za izplačilo plač).

Da bi na čim lažji način rešili ta problem, je treba imeti ogrodje, ki podpira odločitvene

procese. Poslovna strategija in vodenje, bosta v kombinaciji z nizom razvojnih kriterijev

dali strukturo in doslednost pri racionalizaciji aplikacij.

Sama podpora aplikacij je odvisna od različnih dejavnikov, kot so na primer strategije

integracije, reorganizacija procesov ter racionalizacija procesov. Tehnološko osebje mora

tesno sodelovati s človeškimi viri in jih izobraževati, da je zagotovljena podpora znanja o

novih aplikacijah. Treba je opraviti analizo sistema za reševanje problemov, da se ugotovi,

ali je zadovoljiv in ali so povečane obremenitve še znosne (za sistem in za zaposlene), ali

je treba opraviti kakšne spremembe [6].

Cilj racionalizacije aplikacij je stroškovno učinkovita podpora poslovnih procesov v

celotnem podjetju, kar pa bo mogoče s pomočjo enostavnega standardiziranja portfeljev

tehnologij. Dobre prakse ponujajo nekaj iztočnic, ki jih je dobro upoštevati za dobro

racionalizacijo aplikacij [35]:

Službi za programski menedžment je treba ponuditi program in model upravljanja.

Naloga te službe je skrbeti za nadzor in uskladitev racionalizacije aplikacij, ki

podpirajo združitev. Nadzirati mora tudi vse vplive zunanjih dejavnikov, skrbeti za

varnost na podjetniški ravni in nadzirati ključna tveganja, povezana z zahtevki za

racionalizacijo. Ustvarjen model bo poskrbel za predvidene zaplete, ki jih lahko

povzročijo nove aplikacije, ki so vpeljane v sistem.

Napisati je potrebno knjigo strateških načrtov glede združevanja, v katero je dobro

vključiti informacije, ki nam koristijo med procesom združevanja aplikacij. Knjiga bo

ponujala podatke o pristopih načrtovanja, analiziranja in načrtovanja prehodov končnih

aplikacij.

47

Opraviti je potrebno ocenitev nabora aplikacij, kjer ponovno pregledamo cilje

aplikacijskega portfelja, med seboj povezane poslovne procese, razne licence, pogodbe,

popis stroškov za podporo in naredimo listo inventarja aplikacij. Dobro je uporabiti

standardne obrazce oz. predloge za zbiranje podatkov.

Čaka nas še definiranje končnega portfelja. Treba je oceniti zmožnosti IT podjetja, s

katerim se želimo združiti in ugotoviti, ali sovpada z našimi skupnimi cilji. Razkriti je

treba aplikacije, ki nam bodo pomagale do zastavljenih ciljev. Ne smemo tudi pozabiti

na aplikacije, ki so nujno potrebne, da podjetje sploh lahko obratuje. Ni se dobro držati

»domačih« aplikacij, raje usmerimo misli v standardizirane platforme, ki pokrivajo

celotno strategijo IT. Najbolje je opraviti točkovanje aplikacij, ki bo temeljilo na

funkcionalnosti aplikacije, podpori in ceni. Tako bomo prišli do odgovorov, kaj na poti

do zastavljenega cilja (ne)obdržati.

Na podlagi analiz in raznih točkovnih tabel pripravimo načrt oz. vzorec za

racionalizacijo aplikacij. Ta načrt mora vsebovati vse vmesne cilje in zaključne datume

procesov. Upoštevati je potrebno zunanje in notranje dejavnike, npr. davčne strategije

in strategije povezovanja trgov. Načrt se pripravi vnaprej, pregledati pa ga morata obe

poslovno zainteresirani strani.

Z racionalizacijo aplikacij lahko dosežemo neko sinergijo. Medtem ko standardiziramo,

zmanjšujemo in poenostavljamo aplikacijski portfelj, kar lahko zelo zmanjša stroške

združevanja in skrajša čas združevanja [35].

Komunikacijske naprave

Združevanje podjetij je dobra priložnost za prevetritev obstoječega starega režima in

njegovo poživitev. Sem spada tudi osvežitev vseh komunikacijskih naprav in orodij, ki se

uporabljajo v samem podjetju. Tu so mišljene tako klasične naprave kot razni spletni

portali, telefonski odzivniki, spletne strani, e-poštni naslovi itd., saj so komunikacijske

naprave in orodja v tesni povezavi s poslovanjem v podjetju in ključnega pomena za

komuniciranje zaposlenih s strankami in poslovnimi partnerji. Glede na to, da se podjetje

48

z združitvijo spreminja v novo celoto, je treba posodobiti celo paleto informacij, tako za

zaposlene kot za zunanje člene, povezane s podjetjem [6].

Posodobiti je potrebno vse kanale, preko katerih podjetje komunicira. Najprej so tu

telefonske linije. Interaktivni glasovni odzivniki, ki uporabniku ob klicu sporočijo pravilne

in točne informacije (na primer o delovnih časih), so prav gotovo ena izmed stvari, ki jih je

treba osvežiti. Posodobiti je potrebno tudi bazo telefonskih številk.

Vse spletne portale in spletna mesta, ki jih podjetje uporablja, je treba preveriti in jih

oskrbeti s točnimi informacijami. Posodobiti je potrebno tako interne kot eksterne

informacije na portalu tako, da podprejo zahteve zaposlenih in strank. Eksterno je treba

spremeniti vse, kar je novega in je za stranke pomembno (npr. razni logotipi, splošne

informacije delovnega časa itd.), interno pa predvsem informacije, namenjene prehodu

podjetja v novo celoto, podpori uporabnikov, razne povezave do učnega gradiva ter

informacije o poslovni politiki. Odvisno od zahtevnosti spletne strani in informacij, ki jih

podjetje ponuja na njej, le to počasi in postopno prenavljamo. Ko je ta tranzicija končana,

je treba staro spletno stran preusmeriti oz. preslikati na novo.

Spremembe so pričakovane tudi na področju elektronske pošte. Ker v podjetjih in drugod

zelo veliko zaposlenih uporablja za poslovanje e-pošto, mora prehod na nove naslove steči

brezhibno. Da se pomembni poslovni kontakti ne bi izgubili, se morajo stari naslovi še kar

nekaj časa obdržati. Ta varnostni čas določi podjetje [6].

5.4 Izzivi na področju varnosti

Pri procesu združevanja je podjetje precej izpostavljeno, zaradi česar obstaja možnost

odtekanja informacij oz. lahkega dostopa do informacij, ki jih lahko kdo zlorabi in s tem

škoduje podjetju. Da bi se temu izognili, morajo vodje o varnosti podatkov razmišljati že v

zgodnjem obdobju združevanja. Razmišljati morajo predvsem o tem, katere informacije in

sistemi so kritični za transakcijo in kako jih temu primerno zaščititi [3].

49

Da bodo vodje prišli do pravih rešitev, morajo do potankosti poznati podjetji, ki se

združujeta. V veliko pomoč so jim lahko seznami inventarja, urniki zaposlenih in diagrami,

ki prikazujejo infrastrukturo podjetja. S poznavanjem drobnih segmentov si lažje ustvarijo

celostno podobo podjetja in si s tem močno olajšajo delo [3].

Ker se pri združevanju podjetij srečamo z novo zaposlenimi delavci in pa tudi z novimi

tehnologijami, je nujno, da upoštevamo vnaprej določene varnostne ukrepe. Posebna skrb

mora biti namenjena dodeljevanju pravic posameznikom oz. dostopnosti do podatkov, ki

smo jo omenili že v podpoglavju združevanje in upravljanje s podatki. Neupoštevanje

ukrepov lahko povzroči odtekanje informacij. Če na primer uhajajo informacije o strankah,

lahko to vodi do tožb, nepooblaščen dostop do informacij (nedovoljeni dostopi do raznih

poslovnih modelov, orodij itd.) pa lahko povzroči padec javne podobe podjetja in s tem

posledično izgubo konkurenčne prednosti [3].

Dobre prakse nam predlagajo štiri predloge oz. sklope, na podlagi katerih se lahko dodelijo

pravice uporabnikom [3]:

Zaščita podatkov – uporabnikom je treba dodeliti pravice, s katerimi dostopajo do

podatkov. Nepooblaščen dostop lahko privede do napačnega prenosa podatkov, ki

lahko končajo v napačnih rokah.

Skladnost – pravice, ki jih dodelimo uporabnikom, morajo biti utemeljene na podlagi

zakonskih pooblastil. Tako lahko za uporabnike ali podjetja, ob ugotovljenih kršitvah,

sledijo ustrezni pravni ukrepi.

Začasno neprekinjeno poslovanje − nanaša se na dostope do aplikacij in sistemov, ki so

potrebni za nemoteno delovanje med samim procesom združevanja. Ko bo ta proces

zaključen, se ukinejo tudi pravice do teh dostopov. Primer za to so dostopi do starih e-

poštnih naslovov, ki so uporabnikom dovoljeni še nekaj časa po združitvi, nato pa nič

več.

Dolgoročna poslovna funkcionalnost – tukaj se dodelijo pravice oz. dostop zaposlenim,

ki bodo uporabljali IS in razne aplikacije po dokončanem združevanju podjetij. S tem

bodo lahko nemoteno opravljali svoje delo v novo oblikovanem podjetju. Pravice se

določajo glede na delovno mesto, ki ga zaposleni opravlja.

50

Da ne bi prišlo do zlorabe podatkov, aplikacij in omrežja, moramo uporabnikom dodeliti

pravice, ki jih potrebujejo za nemoteno delo na njihovem delovnem mestu, vsem drugim,

ki jih ne potrebujejo, pa odvzeti. Pravice oz. dostopnost lahko ločimo tako, da vzpostavimo

ločeno aplikacijo in preko nje dostopamo do podatkov, lahko pa tudi zahtevamo

spremembe s kodiranjem in osebje IT nam bo priredilo aplikacijo. Ker vemo, da je

združevanje dolgotrajen proces in da ne bodo vsi sistemi in aplikacije združene ali

prenovljene kar čez noč, je treba zagotoviti dostopnost do podatkov. Dobre prakse

ponujajo primer rešitve z infrastrukturo virtualnega namizja (ang. VDI – Virtual Desktop

Infrastructure). To je še posebej primerno takrat, ko zaposleni med samim procesom

združevanja hitro menjavajo delovna mesta. Z VDI lahko uporabniki dostopajo do

potrebnih sistemov in aplikacij, ne da bi potrebovali celoten dostop do IS in omrežja.

Glede na svojo funkcionalnost je VDI odlična, pa vendar le začasna rešitev, ki lahko

podjetju med samim procesom združevanja privarčuje kar nekaj časa. Še ena metoda, s

katero lahko zmanjšamo tveganje zaščite podatkov, je uvedba certificiranih dostopov. S

certifikati povemo, kdo ima dostop do katerega sistema in kdo je tisti, ki je dostop dodelil.

Na ta način se učinkovito poveča nadzor nad dogajanjem [3].

Na varnost v podjetju v zelo veliki meri vplivajo zaposleni. Med procesom združevanja pa

so ravno zaposleni pod največjim pritiskom, saj se jim naenkrat poveča obseg dela, lahko

so negotovi glede dela v prihodnosti, njihovih služb itd. Velika verjetnost je, da kateri od

zaposlenih išče novo zaposlitev in jih bo zato v bližnji prihodnosti treba zamenjati.

Novo zaposleni ljudje v tako hitrem času še ne morejo razviti velike pripadnosti podjetju,

zato je v povezavi z njimi in dodeljevanju pravic potrebno še posebej paziti. Zaupanje se

običajno gradi počasi in postopoma. Pomembno je tudi to, da je obojestransko, saj bodo le

tako zaposleni do podjetja lojalni, vodje pa bodo lahko računali na zaupanja vredne

zaposlene. Pomemben je stik nadrejenih z zaposlenimi in učinkovita komunikacija med

njimi. Vodje morajo od zaposlenih pridobiti čim več povratnih informacij, jih tehtno

preučiti in tudi upoštevati. Sodelovanje in obojestranska korektnost bosta ustvarila

zaupanja vreden odnos med nadrejenimi in podrejenimi. Vodjem se bodo razkrile potrebe

po podeljevanju pravic, ki jih bodo zaupanja vrednim zaposlenim tudi lažje odobrili in jih

v zvezi z njimi (glede na delovno mesto) tudi ustrezno izobrazili [3].

51

5.5 Kritične točke in spopadanje z njimi

Vpeljevanje novega IS v podjetje je proces, ki lahko zajema širok nabor ljudi, sodelujočih

pri tem, zaradi česar lahko pride tudi do številnih napak oziroma težav. Nekaj smo jih tudi

izpostavili in dodali primer.

Pri sami integraciji smo morali paziti, da so točke oziroma kritična območja dobro

postavljena. Da bi izpolnili vse zahteve, smo morali do postavljenih točk priti v pravem

času in v skladu s proračunom [1]. Primer: Za namestitev operacijske in programske

opreme na računalnike smo imeli tri dni časa, za to pa sta bili zadolženi dve osebi. Zahteve

so bile izpolnjene, končano je bilo v pravem času in pa v območju proračuna.

Veliko težavo lahko povzročijo tudi urgentne poslovne zahteve, saj je pot integracije

natančno začrtana. Če je na primer kakšno stvar treba narediti prej, kot je bila načrtovana,

lahko pride do zapleta in do odvečnega dela [27]. Primer: Zaposlenim v integriranem

podjetju so morali dostaviti nekaj računalnikov pred dogovorjenim rokom, kar je

povzročilo težavo, saj naročene opreme še ni bilo. Ker so napako morali odpraviti, so jim

poslali rabljene računalnike. Nadalje so se težave kar vrstile. Računalniki so slabo delovali

in uporabniki so bili nezadovoljni, to pa je vplivalo na samo poslovanje podjetja in

povzročilo več dela na klicnem centru za pomoč uporabnikom. Seveda mora biti načrt

zgrajen tako, da se ga ni potrebno povsem do potankosti držati.

Problem lahko povzročijo tudi zunanji izvajalci, če seveda ti sodelujejo pri integraciji. Ker

vodja nima velikega nadzora nad njimi, lahko to zunanji izvajalci izkoriščajo na različne

načine. Primer: Zamujanje s postavitvijo internetnih mreže v podjetju [1].

Težave lahko predstavljajo tudi slaba komunikacija med sodelujočimi ali nejasna navodila.

Primer so lahko naknadne želje po spremembah (dodali bi še eno delovno mesto, v pisarni

pa ni dovolj delovnega prostora, vtičnic za napetost ali pa za internet, uporabnik nima

naložene ali pa ima naloženo napačno programsko opremo). Navodila morajo biti jasna

vsem, saj se bomo le na tak način izognili različnim problemom [1].

52

Kritični so tudi problemi s strojno opremo, takrat ko smo precenili sposobnosti strežnikov

za aktivno delovanje novih uporabnikov in shranjevanje njihovih podatkov. Podjetje mora

v tem primeru dokupiti nove strežnike ali zakupiti več strežniškega prostora, kar

predstavlja večji strošek integracije. To lahko samo integracijo tudi ogrozi.

Problemi, s katerimi se lahko srečamo pri samem združevanju omrežij podjetij, so številni.

Nekaj jih je definiranih v tabeli na sliki 5.6 [33].

SLIKA 5.6: Problemi pri integracij omrežij [33].

Uporabnike je treba pripraviti na prenovo, saj se neradi soočijo z nečim, kar je novo in

nepričakovano. Neznano lahko v njih vzbuja strah , zato je potrebno spremeniti

njihovo mišljenje o opravljanju dela [29]. Lahko se zgodi tudi, da zaposleni ne bodo

uporabljali IS, kot bi ga morali.

53

Glede na to, da je področij, kjer lahko pri integraciji in združevanju naletimo na kritične

točke zares veliko (nekaj smo jih povzeli iz dobrih praks v prejšnjih podpoglavjih petega

sklopa diplomskega dela, nekaj pa v tem podpoglavju), je smiselno, da se z njimi

seznanimo, ko pregledujemo dobre prakse. Če bomo vedeli, kje nas kritične točke čakajo,

in če bomo upoštevali nasvete, zbrane iz dobrih praks, bomo nanje lahko pripravljeni ali pa

se jim bomo celo lahko izognili, še preden bi utegnile nastopiti. Možnost za njihov

izostanek oz. možnost, da se jim izognemo, bomo povečali, če skozi proces združevanja

podjetja upoštevamo ključne faktorje, zbrane na podlagi številnih dobrih praks [7]:

zgodnje vključevanje IT;

omogočanje konstantne pripravljenosti IT in oddelka za informatiko ter skrb za to, da

je IT vnaprej pripravljena na prihajajoče aktivnosti v povezavi s procesom združevanja

in/ali prevzema;

nadzor nad dogajanjem, še prej pa postavitev in upoštevanje strukturiranega programa;

osredotočanje na to, da čim bolj zmanjšamo vsakršna tveganja;

učinkovito obvladovanje stroškov;

omogočanje sodelovanja med skupnimi deležniki;

osredotočanje na to, da se v podjetju zadrži čim več talentov.

Pomembnosti IT v podjetju pod nobenim pogojem ne gre spregledati. Prav zaradi tega je

zgodnje vključevanje nujno. IT in ekipo, ki se z njo ukvarja, je treba pripraviti na

združevanje, pri tem pa se ne sme pozabiti na pomembnost IT v novonastalem podjetju.Tu

gre za dvojno prilagajanje. Najprej se mora IT prilagoditi razmeram, ki jih bo ustvaril

proces združevanja in/ali prevzema, nato pa se mora prilagoditi in oblikovati še na podlagi

poslovne strategije prihodnosti, ki determinira na novo nastalo podjetje. Da bi se izognili

nevšečnostim, se je treba zavedati, da so stroški IT, ko govorimo o preoblikovanju podjetij,

lahko zelo visoki. Če se tega ne zavedamo in na tej podlagi naredimo neustrezen

stroškovni načrt, lahko imamo kasneje velike težave. Primer le teh so daljši časovni roki,

zaradi večje kompleksnosti problema, pa tudi premalo človeških virov in višji stroški.

Aktivnosti, ki zajemajo IT, so običajno bolj kompleksne, kot predvidevamo, zato je treba

pustiti nekaj »rezervnega prostora«, predvsem pa ji nameniti skrbno pripravo in

načrtovanje. Dober načrt je nujen tudi takrat, ko se odločamo

54

o začasnih rešitvah IT, ki so nujne le v času procesa združevanja. Dobre prakse kažejo, da

je bolje implementirati čim manj takih kratkoročnih rešitev IT (oz. le v nujnih primerih),

saj močno povišajo stroške, po združitvi pa bodo popolnoma neuporabne [7].

IT naj bo vključen v vse faze združevanja. Najbolje je določiti zaupanja vrednega člana iz

ekipe informatikov, ki ima že dolg staž in je strokovnjak na svojem področju. Njegova

prisotnost in nadzor bosta poskrbela, da bodo aktivnosti IT dobro zastopane skozi celoten

proces združevanja. Dobra zastopanost bo pripomogla tudi k boljši komunikaciji med

zaposlenimi in nadrejenimi, kar pa je nujen element, da se izognemo številnim težavam.

Čeprav se bomo težavam v povezavi z visokimi stroški težko izognili, pa jih lahko

omilimo, če pravočasno opravimo vse raziskave IT, potrebne za združevanje in odločitve,

povezane s tem. Dobro je poznati vse zahteve in potrebe podjetja, ki bo nastalo. Le z

dobrim poznavanje celotnega poteka bomo lahko določili višino stroškov in časovno oceno

procesa. Z natančno določitvijo teh dveh dejavnikov se bomo izognili stroškom, povezanih

s kaznimi zaradi zamud, dodatnimi delovnimi pogodbami itd. IT načrtovanje mora

temeljiti na čim več informacijah, saj bomo tako lahko dobili tudi vpogled v delo, ki nas

čaka, ko bo proces združitve zaključen. Spremembe, ki čakajo podjetje, naj IT oddelek

sprejme kot pozitivne in jih izkoristi, da bi se tudi sam izboljšal, postal učinkovitejši,

preprostejši itd. Spremembe naj se kažejo tudi v izboljšanju arhitekture, infrastrukture ali

aplikativnih strategij [7]. Vsekakor naj združitev vodi v izboljšanje podjetja IT, da bo

lahko sledilo času, ki na svetovnem globalnem trgu teče zelo hitro.

55

6 SKLEP

Podjetja se združujejo iz različnih razlogov, ki pa jih bolj ali manj narekuje trg. Združitve

so drage in dolgotrajne, predvsem pa zahtevajo veliko mero organiziranosti in načrtovanja.

Vidikov načrtovanja integracije podjetja v fazi združevanja je veliko, mi pa smo se v

diplomskem delu osredotočili na stališče informatike, da bi s tem prispevali k lažjemu

razumevanju celostnega poteka združevanja s tega vidika. Nesporno je, da podjetja v

procesu združevanja nujno potrebujejo dobro informacijsko podporo. Prav zaradi tega je

treba področju informatike oz. informacijskih tehnologij in informacijskih sistemov pri

načrtovanju in izvedbi procesa integracije podjetij nameniti ustrezno pozornost in ga

vključiti od samega začetka. Neupoštevanje te nujnosti nemalokrat privede do visokih

stroškov, časovnih zamud itd. Pomembne vloge informatike in IT pri združevanju podjetij

se zaveda vse več menedžerjev.

Združevanju na področju informatike/IS lahko poteka na več načinov, odvisno od tega,

kakšnim ciljem sledi podjetje. Poznamo celostno (centralizirano), delno (distribuirano) ali

minimalno integracijo. Pristopi so različno zahtevni in dolgotrajni. Pri združevanju je prav

tako treba izbrati ustrezni prehod. Podjetje lahko preide na popolnoma nov sistem z

direktnim prehodom ali s previdnejšimi načini, kot so paralelni tek, pilotni tek ali fazni

prehod. Ustreznost prehoda podjetje določi na podlagi svojih potreb. Ne glede na to, kaj

podjetje izbere, pa za izvedbo potrebuje integracijski načrt, ki mora biti skrbno sestavljen.

Vsebovati mora številne elemente, od izbora ekipe, strukturne opredeljenosti do definiranih

ciljev in prioritet itd.

Glede na značilnosti in vlogo ogrodij, kot so Zachman in TOGAF lahko že vzpostavljena

poslovno informacijska arhitektura znatno olajša načrtovanje integracije IT/IS, pa tudi

poslovanja podjetij, saj je enostavneje poiskati skupne točke, definirati nove cilje, ključne

kazalnike uspeha kot tudi potrebno informacijsko podporo. Hkrati je enostavneje uskladiti

in preslikati poslovne cilje v konkretne aplikacije, podatkovne strukture, omrežja in drugo

informacijsko infrastrukturo ter uporabiti priporočila in dobre prakse. Vsekakor pa lahko v

procesu integracije koristno uporabimo tudi metodo ADM, ki po fazah definira razvoj

arhitekture. Stopnje razvoja so jasno definirane in tako v veliko pomoč arhitektom.

56

Načrtovanje integracije si lahko olajšamo tudi z vključevanjem metod, ki jih uporablja

Gartner – vodilna praksa na področju raziskav informacijske tehnologije. Veliko se je

mogoče naučiti iz dobrih praks, ki smo jih v diplomskem delu tudi preučili in na tej

podlagi izluščili nasvete za ukrepanje. Pri integraciji je treba imeti v mislih številna

področja, od človeških virov, upravljanja s podatki, aplikacij, omrežij, komunikacij,

varnosti itd. Na vseh teh področjih nas pri združevanju in integraciji čakajo kritične točke,

ki se jim je mogoče izogniti, če upoštevamo pravila, oblikovana na osnovi dobrih praks.

V diplomskem delu smo tako pod drobnogled postavili združevanje podjetij z vidika

informatike in izzive, ki nas na tem področju čakajo. Raziskali smo različne procese

združevanja (z vidika IT), na osnovi dobrih praks informatike prikazali kritične točke in

oblikovali priporočila, ki jih le-te predlagajo. Če bomo v prihodnosti soočeni z izzivi

združevanja podjetij in integracije IT/IS, nam bodo pridobljena znanja ter spoznanja in

izkušnje drugih v veliko pomoč.

57

7 LITERATURA IN VIRI

[1.] Bennatan, E. M. On time, within budget: software project management practies and

techiques. New York: Wiley, 2000.

[2.] Blevins, J. T., Spencer, J., Waskiewicz, F. TOGAF ADM and MDA The Power of

Synergy, 2004. Dostopno na: http://vincentvanrooijen.com/container

%5CArchitecture%5CEnterprise%20Architecture%5CTOGAF%5CTOGAF%20ADM

%20and%20MDA%20-%20The%20power%20of%20Synergy%20-%20MDA-

TOGAF-R1-070904.pdf [16. 1. 2012].

[3.] Caruso, D., Moynihan, K., Clark, J., Fox, J., Joy, J., Kaufman, S. IT Risk, Security

and Controls in M&A; Identifying and Managing Common Considerations. V Roehl-

Anderson, J. M. (ur.). M&A Information Technology Best Practices. Canada: John

Wiley & Sons, 2013, str. 283–302.

[4.] Cognizant. The Role of IT in Supporting Mergers and Acquisitions, 2015. Dostopno

na: https://www.cognizant.com/content/dam/Cognizant_Dotcom /article_content/

Services/the-role-of-IT-in-supporting-mergers-and-acquisitions-codex1042.pdf [6. junij

2016].

[5.] Dawson, D., Waller, S., Mavros, K. The Role of IT in Successful Merger Integration,

2010. Dostopno na: http://www.strategyand.pwc.com/media/file/ The_Role_of_IT

_in_Successful _Merger_Integration.pdf [3. marec 2016].

[6.] DeBeer, C., Moore, M. H. Merger and Acquisitions IT Strategy, Approach, and

Governance: IT and Its Customers. V Roehl-Anderson, J. M. (ur.). M&A Information

Technology Best Practices. Canada: John Wiley & Sons, 2013, str. 47–66.

[7.] Dihu, H., Orawski, N., Calvin, J., Bates, L., Metro, B., Niederhelman, E. M&A IT,

Summing It All Up. V Roehl-Anderson, J. M. (ur.). M&A Information Technology Best

Practices. Canada: John Wiley & Sons, 2013, str. 463–491.

[8.] Elsing, S. Data Implications of Mergers and Acquisitions. V Roehl-Anderson, J. M.

(ur.). M&A Information Technology Best Practices. Canada: John Wiley & Sons, 2013,

str. 167–173.

58

[9.] Frankel, S., Harmon, D. P., Mukerji, J., Odell, J., Owen, M., Rivitt, P., Rosen, M.,

Soley, R. M. The Zachman Framework and the OMGs Model Driven Architecture.

Business Process Trends, september 2003 Dostopno na:

http://petros.omg.org/mda/mda_files/09-03-WP_Mapping_MDA_to_ Zachman_

Framework1.pdf [9. februar 2016)].

[10.] Freeman, A. 4 Basic Concepts of Enterprise Application Integration, 2014.

Dostopno na: http://geekswithblogs.net/angfreeman/archive/2014/03/25/4-basic-

concepts-of-enterprise-application-integration.aspx [20. 8. 2016].

[11.] Gartner. Gartner Research Methodologies; Technology-related insights for your

critical business decisions, 2015. Dostopno na:

http://www.gartner.com/imagesrv/research/methodologies/methodologies_brochure_14

[15. 7. 2016].

[12.] Gartner, 2016. Dostopno na: http://www.gartner.com/technology/about.jsp [20. 7.

2016].

[13.] Giacomazzi, F., Panella, C., Pernici, B., Sansoni, M. Information systems

integration in mergers and acquisitions: A normative model. Information Management,

32 (1997), 6, str. 289–302.

[14.] Gulledge, T. 2006. What is integration? Industrial Management & Data Systems,

106, (2006), 1, str. 5–20.

[15.] Harris, D., Varveris, L. Establishing Itself As the Definitive Method for Building

Enterprise Architectures in the Commercial World, 2004. Dostopno na:

http://www.developer.com/design/article.php/3374171 [15. 2. 2012).

[16.] Keller, W. Togaf 9.1 Quick Start Guide for IT Enerprise Architects, 2012.

Dostopno na: http://www.objectarchitects.biz/TOGAF9/TOGAF_9_1_Quickstart

_(V0_9).pdf [6. 7. 2016].

[17.] Kovačič, A., Bosilj Vukšić, V. Management poslovnih procesov: prenova in

informatizacija poslovanja s praktičnimi primeri. Ljubljana: GV Založba, 2005.

[18.] Lake, D., Schiavon, M. Integration Management Office Best Practices. V Roehl-

Anderson, J. M. (ur.). M&A Information Technology Best Practices. Canada: John

Wiley & Sons, 2013, str. 393–403.

[19.] Lankhorst, M. Enterprise Architecture at Work. Berlin: Springer, 2009.

59

[20.] Lohrke, F. T., Frownfelter-Lohrke, C., Ketchen, Jr., D. J. 2015. The role of

information technology systems in the performance of mergers and acquisitions.

Business Horizons, 59 (2015), 1, str. 7–12.

[21.] McClure, B. Mergers and accquisitions: Definition, 2016. Dostopno na:

http://www.investopedia.com/university/mergers/mergers1.asp?o=40186&l=dir&qsrc=

1&qo=serpSearchTopBox&ap=investopedia.com [6. 7. 2016].

[22.] Merger Integration, 2016. Dostopno na: https://www.mergerintegration.com [12. 7.

2016].

[23.] Merger Integration. The Post-Merger Integration Plan — Combining Resources,

Assets, and Processes, 2016. Dostopno na:

https://www.mergerintegration.com/strategy-planning/post-merger-integration-plan-

merging-businesses [9. 7. 2016].

[24.] MuleSoft. 2016. Applications Integration; Synchronous vs. Asynchronous

Communication in Applications Integration, 2016. Dostopno na:

https://www.mulesoft.com/resources/esb/applications-integration [20. 8. 2016].

[25.] Nance-Nash, S. 5 Things You Need to Know Before Merging, 2013. Dostopno na:

http://quickbooks.intuit.com/r/money/5-things-you-need-to-know-before-merging/ [17.

7. 2016].

[26.] Op't Land, M., Proper, E., Waage, M., Cloo, J., Steghuis, C. Enterprise

Architecture: Creating Value by Infromed Governance. Berlin: Springer, 2009.

[27.] Prokom. Integracija, 2014. Dostopno na: http://www.prokom.si/integracija.html

[20. 4. 2014].

[28.] Qualified audit partners. The Open Group Architecture Framework (TOGAF),

2016. Dostopno na: http://www.qualified-audit-

partners.be/index.php?cont=772&lgn=3 [17. 7. 2016].

[29.] Rant, Ž. Ljudje v procesni organizaciji. Organizacija; revija za management,

informatiko in kadre, 35, 2002, 5, str. 296–302.

[30.] Renaud, B. Why do companies merge with or acquire other companies? 2016.

Dostopno na: http://www.investopedia.com/ask/answers/06/mareasons.asp [6. 7.

2016].

60

[31.] Sessions, R. A Comparison of the Top Four Enterprise-Architecture

Methodologies, 2007. Dostopno na: http://msdn.microsoft.com/en-

us/library/bb466232.aspx [16. 2. 2012].

[32.] Tič, D., Strašek, V. Integracija sistema vodenja organizacije. Celje: Četisk, 2004.

[33.] Van der Marel, H. The Role of IT networks in Mergers and Acquisitions:

Management of Technology Master Thesis. Houten: Delf University of Technology,

Faculty of Technology, Policy and Management, Section Information and

Communication Technology, 2011.

[34.] Vintar, M. Informatika. Ljubljana: Paco, 1996.

[35.] Whiteneck, C., Mukherjee, J., Veterano, T., Iyer, V. Using M&A to Streamline the

Applications Portfolio. V Roehl-Anderson, J. M. (ur.). M&A Information Technology

Best Practices. Canada: John Wiley & Sons, 2013, str. 175–198.

[36.] Wikipedia. Process, 2016. Dostopno na: https://en.wikipedia. org/wiki/Process [20.

5. 2016].

[37.] Zachman, J. A. Excerpted from The Zachman Framework: A Primer for Enterprise

Engineering and Manufacturing, 2003. Dostopno na:

http://www.businessrulesgroup.org/BRWG_RFI/ZachmanBookRFIextract.pdf [5. 2.

2016].

61

62

63