UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

UPORABA METOD IN TEHNIK PRI PROJEKTIH,

SOFINANCIRANIH IZ EU

Ljubljana, september 2012 MAJA MAHNE

IZJAVA O AVTORSTVU

Spodaj podpisana MAJA MAHNE, študentka Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani,

izjavljam, da sem avtorica magistrskega dela z naslovom UPORABA METOD IN

TEHNIK PRI PROJEKTIH, SOFINANCIRANIH IZ EU, pripravljenega v sodelovanju s

svetovalcem doc.dr. Aljažem Staretom.

Izrecno izjavljam, da v skladu z določili Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah (Ur. l.

RS, št. 21/1995 s spremembami) dovolim objavo magistrskega dela na fakultetnih spletnih

straneh.

S svojim podpisom zagotavljam, da

je predloženo besedilo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;

je predloženo besedilo jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili

za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni,

da sem

poskrbela, da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam

v magistrskem delu, citirana oziroma navedena v skladu z Navodili za izdelavo

zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, in

pridobila vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti (v pisni ali grafični

obliki) uporabljena v tekstu, in sem to v besedilu tudi jasno zapisala;

se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot

mojih lastnih – kaznivo po Zakonu o avtorskih in sorodnih pravicah (Ur. l. RS, št.

21/1995 s spremembami);

se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega magistrskega dela dokazano

plagiatorstvo lahko predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v

Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom.

V Ljubljani, 6.9.2012 Podpis avtorice:__________________

i

KAZALO

UVOD ................................................................................................................................... 1

1 PROJEKTI IN MANAGEMENT PROJEKTOV ....................................................... 3

1.1 Projekti in projektni management ............................................................................. 3

1.2 Faze projekta.............................................................................................................. 4

1.2.1 Snovanje projekta ............................................................................................. 5

1.2.2 Priprava projekta .............................................................................................. 7

1.2.3 Izvedba projekta ............................................................................................... 9

1.2.4 Zaključek projekta .......................................................................................... 10

1.3 Koraki projektnega managementa ........................................................................... 10

1.3.1 Planiranje projekta .......................................................................................... 12

1.3.1.1 Časovno planiranje .................................................................................. 12

1.3.1.2 Planiranje virov ....................................................................................... 14

1.3.1.3 Planiranje stroškov .................................................................................. 14

1.3.1.4 Management tveganj................................................................................ 16

1.3.2 Organiziranje projekta .................................................................................... 18

1.3.3 Vodenje ljudi .................................................................................................. 20

1.3.4 Kontroliranje projekta .................................................................................... 22

2 METODE IN TEHNIKE MANAGEMENTA PROJEKTOV ................................. 23

2.1 Nabor metod in tehnik po fazah projekta ................................................................ 23

2.2 Podrobnejša opredelitev metod in tehnik snovanja in priprave ............................... 27

2.2.1 WBS tehnika .................................................................................................. 27

2.2.2 Tehnika mrežnega planiranja ......................................................................... 30

2.2.2.1 Mrežni diagram........................................................................................ 30

2.2.2.2 Gantogram ............................................................................................... 32

2.2.3 CPM metoda ................................................................................................... 34

2.2.4 Tehnika izdelave miselnega vzorca ................................................................ 37

2.2.5 Metoda logičnega okvirja ............................................................................... 39

3 EMPIRIČNA RAZISKAVA O UPORABI METOD IN TEHNIK PRI

PROJEKTIH SOFINANCIRANIH IZ EU ............................................................... 45

3.1 Metodologija raziskave............................................................................................ 45

3.1.1 Izbor spremenljivk in uporaba merskih lestvic .............................................. 46

3.1.2 Metoda analize ............................................................................................... 46

3.2 Raziskovalne hipoteze ............................................................................................. 47

3.3 Značilnosti vzorca.................................................................................................... 48

3.4 Rezultati empirične raziskave .................................................................................. 52

3.4.1 Poznavanje metod in tehnik PM ..................................................................... 52

3.4.2 Uporaba metod in tehnik PM ......................................................................... 53

3.4.3 Izdelava planov EU projektov ........................................................................ 55

3.4.4 Spremembe projektov in odstopanja od projektnega plana ........................... 57

ii

3.4.5 Vpliv poznavanja in uporabe metod in tehnik PM na učinkovitost EU

projektov ........................................................................................................ 60

3.5 Potrditev/zavrnitev hipotez in razprava ................................................................... 63

SKLEP .................................................................................................................................65

LITERATURA IN VIRI ....................................................................................................67

KAZALO SLIK

Slika 1: Faze projekta ............................................................................................................. 5

Slika 2: Proces in vsebina snovanja projekta ......................................................................... 6

Slika 3: Priprava projekta – proces in dokumenti .................................................................. 8

Slika 4: Koraki projektnega managementa .......................................................................... 11

Slika 5: Matrična organizacija .............................................................................................. 19

Slika 6: Matrika pristojnosti in odgovornosti ....................................................................... 20

Slika 7: Hierarhični prikaz WBS ......................................................................................... 28

Slika 8: Puščični mrežni diagram poteka ............................................................................. 31

Slika 9: Enostaven aktivnostni mrežni plan s prikazano kritično potjo ............................... 32

Slika 10: Prikaz mrežnega gantograma ................................................................................ 33

Slika 11: enostaven mrežni plan s prikazano kritično potjo ................................................. 35

Slika 12: Primer miselnega vzorca, ki ga generira MindManager ....................................... 38

Slika 13: Vertikalna in horizontalna logika .......................................................................... 44

Slika 14: Delež institucij po pravno-organizacijski strukturi ............................................... 48

Slika 15: Področja delovanja institucij ................................................................................. 49

Slika 16: Prikaz deleža projektov na centraliziranih programih .......................................... 50

Slika 17: Prikaz deleža projektov decentraliziranih programov .......................................... 50

Slika 18: Funkcije na EU projektih ...................................................................................... 51

Slika 19: Delež oseb, ki se je s področja PM strokovno usposabljalo ................................. 52

Slika 20: Prikaz poznavanja metod in tehnik ....................................................................... 53

Slika 21: Delež uporabe metod in tehnik pri EU projektih .................................................. 54

Slika 22: Uporaba metod in tehnik v PM ............................................................................. 54

Slika 23: Časovno planiranje EU projektov ......................................................................... 55

Slika 24: Stroškovno planiranje EU projektov ..................................................................... 56

Slika 25: Časovna stiska na projektih .................................................................................. 56

Slika 26: Izdelava planov po odobritvi sofinanciranja ......................................................... 57

Slika 27: Poslovne prvine, ki pri EU projektih povzročajo največ težav ............................. 58

Slika 28: Večje spremembe pri izvedbi EU projektov ......................................................... 58

Slika 29: Manjše spremembe pri izvedbi EU projektov ...................................................... 59

Slika 30: Projektna odstopanja (stroški) ............................................................................... 59

Slika 31: Projektna odstopanja (ure) .................................................................................... 60

Slika 32: Uporaba metod in tehnik za izboljšanje učinkovitosti izvedbe EU projektov ...... 62

Slika 33: Ukrepi za izboljšanje učinkovitosti izvedbe EU projektov ................................... 62

iii

KAZALO TABEL

Tabela 1: Faze projekta po različnih avtorjih ........................................................................ 4

Tabela 2: Metode in tehnike po fazah ................................................................................. 25

Tabela 3: Primer 1 logičnega okvirja .................................................................................. 41

Tabela 4: Primer 2 logičnega okvirja .................................................................................. 41

Tabela 5: Logični okvir iz leta 1979 .................................................................................... 42

1

UVOD

Z vstopom Slovenije v članstvo Evropske unije (v nadaljevanju EU), je republika pridobila

pravico do koriščenja evropskih sredstev za razvoj, večjo konkurenčnost ter zmanjšanje

razlik med državami članicami. S tem so se slovenskim organizacijam in podjetjem odprle

nove možnosti koriščenja nepovratnih sredstev za razvojne, investicijske, socialne ali

druge vrste projektov. Koriščenje EU sredstev se je v Sloveniji sicer izboljšalo, saj je bilo

črpanje do leta 2011 več kot 50 %, do konca finančne perspektive 2007–2013 pa naj bi

Slovenija izkoristila okoli 80 % evropskih sredstev. Po besedah Cirajeve (2007, str. 52) so

razlogi za dosedanji neuspeh že pri prijavi na razpis in sicer v nepopolno izpolnjene

projektne dokumentacije ter administrativne ovire za prijavo, Horvatova (2008, str. 22) ter

Verhovnik, Filipič, Štern in Zelenič (2006) pa pod razloge za neuspešno črpanje sredstev

štejejo med drugimi tudi nekakovostno pripravljen projekt ter neobvladovanje projektnega

managementa. Rezultati in praksa, torej nakazujeta na pomanjkanje znanj projektnega

managementa.

Literatura termina »EU projekt« kot takega ne pozna. Z opredelitvijo EU projekti mislim

projekte, ki so sofinancirani s sredstvi Evropske komisije oziroma so bili za ta sredstva

pridobljena nepovratna sredstva. Splošne značilnosti evropskih projektov so predhodna

prijava projekta na javni razpis za sofinanciranje, omejen proračun in omejena terminska

izvedba s pogodbo o sofinanciranju ter notranja in zunanja kontrola projekta in poročanje.

Imajo pa evropski projekti tudi svoje specifike. Ena izmed specifik je, da evropski projekt

zahteva predhodno prijavo sofinancerju, kar pomeni, da je ob prijavi projekta že

pripravljen plan projekta. Značilnost EU projektov je tudi ta, da sta fazi snovanja in

priprave velikokrat združeni oziroma med njima ne obstaja stroga ločnica.

Projekt, kot enkratni splet aktivnosti za doseganje planiranih ciljev, kot ga opredeljuje

Hauc (2002, str. 43) pa je podprt z različnimi metodami in tehnikami, s katerimi lažje

obvladujemo projektne aktivnosti. Danes se je spekter metod in tehnik, s katerimi se

opredeljuje, povezuje, analizira ali načrtuje aktivnosti v projektu zaradi računalniške

podpore še povečal in izboljšal. Tehnike omogočajo jasen grafičen prikaz, optimalnejše

načrtovanje nosilcev in sredstev, lažje in podrobno načrtovanje in zniževanje stroškov in

trajanja projekt (Rozman & Stare, 2008, str. 72–76).

Tudi sama delujem na EU projektih, kot projektni manager ali član projektne ekipe. V

sodelovanju z mnogimi na EU projektih sem spoznala, da slabo poznajo stroko

managementa projektov, da so projektnim timom mnogokrat nepoznane metode in tehnike

ter da imajo zaradi tega velikokrat problem učinkovito izpeljati projekt, velikokrat tudi za

to, ker manager projekta ni nekdo, ki je za to usposobljen in izobražen, pač je to oseba, ki

poleg rednega dela opravlja naloge managerja projekta. Sem mnenja, da je v teoriji razvitih

mnogo različnih metod in tehnik, katerih uporaba bi projektnim managerjem olajšala

2

obvladovanje projektov, se pa le te v praksi, po mojih izkušnjah relativno malo

uporabljajo. Dejansko uporabo metod in tehnik bom preverila z empirično raziskavo med

organizacijami, ki že izvajajo EU projekte, ali so jih izvajali v preteklosti.

S pomočjo proučevanja literature in empirične raziskave želim potrditi ali ovreči naslednje

hipoteze:

1. Izvajalci EU projektov slabo poznajo metode in tehnike projektnega managementa.

2. Metode in tehnike projektnega managementa se v praksi na projektih sofinanciranih s

strani EU ne uporabljajo pogosto. Izmed vseh metod in tehnik projektnega

managementa, se najpogosteje uporabljata WBS in gantogam.

3. Plani projektov so velikokrat površni in nenatančni, saj so narejeni hitro, v časovni

stiski.

4. Plani projektov so velikokrat drugačni od dejanske izvedbe, zato je pri izvedbi EU

projektov veliko sprememb projekta.

5. Izvedba projektov bi bila učinkovitejša, če bi poznali in uporabljali metode in tehnike

projektnega managementa.

V okviru magistrskega dela bom najprej raziskala metode in tehnike, ki jih opredeljuje

strokovna literatura, z empirično raziskavo ugotovila dejansko uporabo metod in tehnik v

praksi ter nato analizirala šest, po mojem mnenju najprimernejših metod za snovanje in

pripravo EU projektov ter predstavila moje predloge za boljše planiranje EU projektov.

Namen magistrskega dela je dvigniti zavedanje o pomembnosti stroke managementa

projektov ter zavedanje o pomembnosti poznavanja in uporabe metod in tehnik s ciljem, da

bo v Sloveniji več sofinanciranih EU projektov ter da bodo le ti učinkovitejši.

Cilj magistrskega dela je analizirati trenutno stanje v Slovenji, torej ugotoviti uporabo

orodij in tehnik v fazi snovanja in priprave evropskih projektov v praksi ter ugotoviti ali

obstaja povezava med uporabo metod in tehnik in učinkovito izvedbo evropskega projekta.

Na koncu bom podala predloge izboljšav, s katerimi bodo organizacije lahko bolje

planirale ter posledično učinkoviteje izvedle EU projekte. Menim, da bom na koncu

magistrskega dela razvita sposobnost boljšega planiranja EU projektov skozi uporabo

metod in tehnik snovanja in priprave.

Magistrsko delo je sestavljeno iz treh poglavij, tematika pa je dodatno razčlenjena v

podpoglavjih. Osnove projekta in managementa projektov so predstavljene v prvem

poglavju, kjer sem se osredotočila predvsem na jasno predstavitev faz projekta ter korakov

projektnega mangementa. Predstavljen je teoretično-analitičen pregled strokovne literature,

znanstvenih razprav, raziskav ter strokovnih člankov domačih in tujih strokovnjakov s

področja projektnega managementa V stroki projektnega managementa je razvitih veliko

3

različnih ter tudi med seboj podobnih metod in tehnik, s katerimi si lahko projektni tim

izboljša proces planiranja in izvajanja projekta. V drugem delu naloge je predstavljena

razlika med osnovnima pojma metoda in tehnika ter v nadaljevanju predstavljene metode

in tehnike snovanja in priprave projekta, kot so WBS (angl. Work Breakdown Strucutre),

metoda kritične poti, mrežni diagram poteka, miselni vzorec (angl. Mind Map), gantogram

ter logični okvir projekta oziroma v angleščini poznan kot Logical Framework Approach.

Tretji del vsebuje ugotovitve empirične raziskave, ki sem jo opravila v institucijah, katere

izvajajo projekte sofinancirane s strani EU. Magistrsko delo sem zaključila s sklepnimi

ugotovitvami in spoznanji.

1 PROJEKTI IN MANAGEMENT PROJEKTOV

1.1 Projekt in projektni management

Projekt je nedvomno beseda, ki se pogosto uporablja v vsakdanjem življenju, ima pa glede

na namembnost oziroma vlogo, časovno in ciljno usmerjenost različen pomen.

Da bi pojem projektni management sploh pravilno razumeli, moramo prvo opredeliti

pojem projekt, ki pa v teoriji nima enotnega opisa, in tudi ni jasno in enotno opredeljen, s

čimer se strinjata tudi Rozman in Stare (2008, str. 3).

Splošni slovarji (SSKJ, 2000; Slovenski pravopis, 2001) opredeljujejo projekt kot zasnovo,

zamisel, načrt ali kot osnutek ali predlog, predvsem na gradbenem in umetnostnem

področju.

Za lažje in bolj jasno razumevanje, kaj projekt sploh je, navajam le nekaj osnovnih

definicij različnih avtorjev:

- širše lahko projekt opredelimo kot podjem (širšo dejavnost, delo), ki ga sestavlja

skupina med seboj povezanih aktivnosti; za katerega je značilna neponovljivost

projektnega procesa, v katerem nastaja učinek (proizvod) projekta; enkratnost

proizvoda ali storitve; časovna omejenost celotne dejavnosti in sodelovanje različnih

sodelavcev ali sredstev v projektu (Rozman, 2002, str. 5).

- Verzuh (2003, str. 5) opredeljuje projekt kot delo, začasne narave, katerega rezultat je

unikaten izdelek in storitev.

- Projekt je kombinacija organizacijskih potencialov, združenih z namenom ustvariti

določeno novost, ki bo podjetju zagotavljala sposobnost oblikovanja in uresničevanje

strategije. Vsi projekti imajo določen življenjski ciklus in potekajo kot zaporedje

posameznih faz (Cleland, 1999, str. 5).

4

- Je zaporedje edinstvenih, kompleksnih, med seboj povezanih aktivnosti, ki imajo en

cilj ali namen, so končane v določenem času, v omejenem proračunu in v skladu s

specifikacijo (Wysocki & McGary, 2003).

Večina avtorjev se oprijema kar definicije projekta ameriškega inštituta za projektni

management – Project Managment Institute (2004, str. 4, 5), ki opredeljuje projekt kot

začasno prizadevanje ali trud za dosego edinstvenega produkta, storitve ali rezultata, pri

čemer začasno opisuje, da ima vsak projekt svoj začetek in konec.

Iz slednjega lahko povzamem, da je projekt enkraten in zaključen proces določenih, med

seboj povezanih aktivnosti, ki se izvajajo za doseganje določenega cilja. Omejujejo ga

osnovne prvine, kot so čas, stroški in kakovost.

1.2 Faze projekta

Preden se lotim opredelitve faz projekta, moram najprej opozoriti na dejstvo, da še vedno

ne obstaja stroga meja med fazami projekta in funkcijami oziroma koraki projektnega

managementa. Mnogi avtorji proces projektnega managementa enačijo s fazami projekta,

kar pa predstavlja zmedo in neusklajenost stroke.

Tabela 1: Faze projekta po različnih avtorjih

Burke,

Charvat

Cleland,

Frame,

Dinsmore

Kerzner Lewis Merdith

& Mantel Thomsett

Turner &

Simister

Morris &

Pinto,

Milošević

Wysocki

&

McGary

Snovanje Snovanje Snovanje Snovanje Snovanje

& izbira

Študija

izvedlji-

vosti

Predlog,

študija

izvedlji-

vosti

Začetek

Definira-

nje

obsega

Začetek Planiranje Planiranje

Definira-

nje Planira-

nje

Izdelava

analiz

Definira-

nje Planiranje

Razvoj

plana Planiranje

Strateško

planiranje

Razvoj

proizvoda

Izvedba

Testiranje

Izvedba Kontroli-

ranje

Načrtova-

nje

proizvoda Izvedba in

kontroli-

ranje

Izvedba

in

kontroli-

ranje

Sprožitev

plana

Izvedba izvedba

Izgradnja

in

testiranje

Kontroli-

ranje

napredo-

vanja

Predaja Zaključek Zaključek Zaključek Ocena in

zaključek Predaja Zaključek Zaključek zaključek

Vir: A. Stare, Obvladovanje sprememb v izvedbi projekta, 2010, str. 35

5

Tabela prikazuje različno pojmovanje faz projekta različnih avtorjev, ki pa so si po opisu

med seboj zelo podobne. Nekateri avtorji jih podrobneje razdelijo, drugi združijo v eno.

Za jasno razdelitev, kaj so faze projekta in kaj je proces projektnega managementa bom v

nadaljevanju uporabila razdelitev po Staretu (2010, str. 33–37), in sicer so faze projekta

snovanje, priprava, izvedba in zaključek, funkcije oz. koraki projektnega managementa pa

planiranje, organiziranje, vodenje ljudi in kontroliranje, pri čemer faza priprave projekta

vključuje planiranje in organiziranje, faza izvedbe pa vodenje in kontroliranje. Vsi koraki

managementa se pojavijo v vseh fazah projekta, saj je projekt smiselno planirati in

organizirati tudi v fazi priprave in ne le izvedbe.

Slika 1: Faze projekta

Vir: A. Stare, Obvladovanje sprememb v izvedbi projekta, 2010, str. 37.

1.2.1 Snovanje projekta

Faza snovanja je prva faza projektnega cikla, v kateri se preuči potreba po projektu. Prične

se z opredelitvijo problema in ideje, ugotovitev potreb ali priložnosti, oceno pričakovanih

učinkov ter definiranje namena projekta. V tej fazi se po navadi izdela študijo izvedljivosti

oz. oceno okvirnih aktivnosti in z njimi povezanimi stroški.

Stare (2011b, str. 88) opozarja, da je to faza, ki je značilna le za interne projekte ter da je

faza snovanja sicer del projekta, aktivnosti te faze pa niso del projektnega managemeneta.

Proces snovanja prikazuje Slika 2. Po navadi snovanje začne s predhodno pobudo, idejo ali

potrebo. S predlogom rešitve se presodi smotrnost projekta, s predlogom projekta pa

natančneje predstavi problematiko, predlagano rešitev, koristi projekta, usklajenost s

strategijo organizacije ter način merjenja učinkov projekta. Če je projekt tržne narave, se

opredeli tudi tržni vidik projekta. Stare (2011b, str. 93) pravi, da je predlog projekta

sestavljen iz dveh dokumentov in sicer pobude projekta ter ugotovitev študije izvedljivosti.

Menim, da je izdelava študije izvedljivosti odvisna glede na vrsto, velikost in

kompleksnost projekta ter pogostost izvajanja projektov v organizaciji ter da je bolj

priprava izvedba snovanje zaključek

Odločitev o Odločitev o Odločitev o

Snovanju pripravi izvedbi

6

pogosta izdelava predloga projekta (predvsem pri manjših združbah), ki ga po navadi

potrdi naročnik projekta oziroma direktor družbe.

Slika 2: Proces in vsebina snovanja projekta

Vir: A. Stare, Projektni management – teorija in praksa, 2011b, str. 90.

Kje je ločnica med snovanjem in pripravo projekta je pri nekaterih projektih težko

opredeliti, kar dokazujejo tudi različne trditve avtorjev. Ta meja je tudi pri evropskih

projektih precej zabrisana.

Faza snovanja evropskega projekta se kot samostojna faza le redko pojavlja. Kot že

omenjeno v uvodu, je specifika EU projektov predvsem ta, da sta fazi snovanja in priprave

projekta velikokrat združeni. Stroge ločnice med tema fazami ni, bi pa lahko dejali, da je

snovanje opredeljeno kot potreba ali namera, ki bi jo organizacija v bodoče rada realizirala.

Definirano je le področje projekta in glavni namen projekta. V fazi snovanja projekta po

Odločitev o

snovanju

Odločitev o

pripravi

Pobuda projekta

- Problem/priložnost

- Predlog rešitve

Poslovna študija:

koristi, tveganja

Okvirni stroški

projekta

Alternative

rešitev

Obseg

projekta

Uporabne

zahteve

Tehnične

zahteve

Poslovni

kazalniki

projekta

Zmožnosti

izvedbe

Predlog projekta

Priprava specifikacij

Študija izvedljivosti

Naročilo projekta:

skrbnik, manager in ožji tim,

okvirni plan, proračun, obseg

in specifikacije

7

navadi organizacije iščejo vire, s katerim bi financirali ali so-financirali projekt ter iščejo

ustrezne projektne partnerje, se z njimi dogovarjajo o okvirnih stroških projekta, zbirajo

idejne rešitve in predloge in izdelajo grob plan aktivnosti.

Priprava evropskega projekta se načeloma začne z dogovorom ali podpisom o sodelovanju

partnerjev. Takrat se po navadi partnerji odločijo, ali bodo za pripravo projektne

dokumentacije najeli zunanjo projektno pisarno, ali bodo prijavo izvedli znotraj projektne

ekipe.

Kot zanimivost pri evropskih projektih lahko dodam tudi to, da je zelo pomembna

projektna prijava, kjer se natančno opredeli kaj in kdaj se bo izvajalo, kakšni bodo

doseženi cilji in rezultati, ter s kakšnimi stroški se bo cilje doseglo. To pa pomeni, da je

projekt z vidika obsega in stroškov zelo težko spreminjati. Projekt je uspešen, če s

planiranimi viri dosežemo vse rezultate projekta znotraj omejenega časovnega okvirja, saj

je časovni zamik zaključka projekta (oziroma zadnjega datuma) pri evropskih projektih

skoraj nemogoč, saj je končni datum opredeljen v pogodbi o sofinanciranju ter hkrati vezan

na evropski program. Te aktivnosti tako bolj spadajo že pod pripravo projekta kot pod fazo

snovanja.

1.2.2 Priprava projekta

Priprava projekta se po navadi začne z naročilom projekta, pri EU projektih, ki imajo

interno projektno pisarno pa s sporazumom projektnih partnerjev. Pripravo projekta

nekateri avtorji, med njimi tudi Hauc (2002, str. 120) imenujejo zagon projekta, zato se v

literaturi in praksi lahko srečamo tudi s tem izrazom.

Kadar večina avtorjev opisuje fazo priprave ali zagon projekta, pišejo le o planiranju

projekta, organiziranja pa ne omenjajo kot del faze priprave projekta, na kar opozarja tudi

Stare (2010, str. 36–39).

Bistvo priprave projekta je, da projektni tim izdela natančen akcijski plan izvedbe projekta.

Izdela se podroben plan stroškov, plan nabave, plan virov ter planira in organizira

projektno ekipo, kar prikazuje Slika 3, kjer je natančno predstavljen proces priprave

projekta in dokumentacije.

Priprava projekta zajema planiranje virov, ki vključuje opredelitev vrst in količin potrebnih

virov za izvedbo projekta. Načrtovanje virov zajema opredelitev človeških virov,

materialnih virov, opreme in storitev. Semolič (1999, str. 20) priporoča planiranje virov z

optimizacijo plana virov, glede na razpoložljivost potrebnih virov.

8

Slika 3: Priprava projekta – proces in dokumenti

Vir: A. Stare, Projekt 35 – projektni management, 2011a.

Priprava projekta, vključuje tudi natančno planiranje ekonomike projekta. Tu je predvsem

pomembno planiranje likvidnostnih virov organizacije za financiranje obveznosti projekta.

Pri evropskih projektih je namreč sofinanciranje z zamikom ali celo na koncu projekta, kar

pomeni, da mora organizacija imeti delno ali v celoti zaprto finančno konstrukcijo.

Kljub najboljšemu planiranju projekta, pa se manager ne mora izogniti tveganjem. Le-ta so

vedno prisotna, odločitev managerja pa je, ali bo le ta prezrl ali ne. Da bi managerji

uspešno obvladovali tveganja, je prvo potrebno tveganja prepoznati in ovrednotiti ter

pripraviti plan ukrepov (oziroma plan obvladovanja tveganj, kot je razvidno na Sliki 3), s

čimer se strinja tudi Stare (2010, str. 82).

Iz slike 3 je razvidno, da naj bi manager projekta izdelal tudi plan komunikacij, ki ga sicer

priporočam tudi jaz, vendar pa sem mnenja, da se ga v praksi ne uporablja prav pogosto.

Deležniki

projekta

Plan

nabave

Plan

stroškov

Obremenitev

virov

Poslovnik projekta

Plan

financiranja

Pristojnosti

odgovornosti

(RAC)

Terminski

plan (CPM) Management

kakovosti

Obseg

del,

aktivnost

i (WBS)

Proračun,

mejniki in

končni rok

Obseg

proizvodov in

specifikacije

Proces

obravnave

sprememb

Plan

komunika-

cij

Management

dokumenta-

cije

Plan

tveganj

Projektna

organizacija

Viri,

stroški

Zaposleni,

oprema,

material,

podizvaja-

lci, …

Interno naročilo projekta

PRIPRAVA ELABORAT PROJEKTA

9

Končen dokument, ki nastane v fazi priprave projekta je elaborat projekta oziroma pri

projektih sofinanciranih s strani EU, projektna prijava oziroma razpisna dokumentacija.

Da je pri evropskih projektih faza priprave projekta bistvenega pomena, se strinja tudi

Wostner (2005, str. 255). V projektni prijavi se predstavi projektni plan, ki se po navadi

deli na tri sklope. V prvem delu izpolni priložene obrazce, v drugem delu se opredeli

projekt, njegovo povezanost z EU strateškimi usmeritvami, namen projekta in cilji ter

rezultati projekta. V zadnjem delu se priloži obvezne in neobvezne priloge, ki jih zahteva

razpisovalec. Razpisne dokumentacije načeloma vsebujejo vse tri zgoraj naštete sklope, se

pa seveda med seboj razlikujejo glede na potrebe razpisovalca javnega razpisa.

Po pregledu vseh prijetih prijavnih dokumentacij, sofinancer nato javno objavi seznam

odobrenih vlog, ki bodo v okviru dotičnega javnega razpisa sofinancirane z evropskimi

sredstvi. Prijavitelj s sofinancerjem sklene pogodbo o sofinanciranju in projekt dobi zeleno

luč za izvedbo in projekt preide v naslednjo fazo, tj. faza izvedbe.

1.2.3 Izvedba projekta

Po potrditvi elaborata projekta sledi najobsežnejša faza, faza izvedbe. V tej fazi se porabi

največ sredstev, sodeluje največ ljudi in je potrebnega največ usklajevanja in časa. V

praksi se izvedba projekta začne s tako imenovanim »kick-off« sestankom, kjer se na

podlagi plana projekta deležnik (posameznik ali organizacija, ki so aktivno udeleženi pri

projektu in imajo določen interes) projekta dogovorijo pomembnosti projekta ter

povezanosti s strateškimi in poslovnimi cilji podjetja, predstavijo se ključne osebe

projekta, predstavi obseg, cilji, mejniki in strategija projekta ter razmerja med deležniki na

projektu. S »kick-off« sestankom se projekt tudi uradno potrdi ter tako dobi veljavo pri

deležnikih projekta.

V fazi izvedbe naj bi se projekt izvajal v skladu s planom izvedbe projekta. Pričakovanje,

da bo izvedba potekala brez težav in sprememb projekta, je seveda nerealistično. Tu naj se

oprem na citat avtorja Bartolommno De San Concordio: »Vsak načrt, ki ni dovzeten na

spremembe, je slab.«. Bistveno pri tem je, da smo tveganja in spremembe načrtovali ter

predhodno imeli izdelan plan ukrepov ali t.i. plan B, kot se v praksi velikokrat izražamo.

Temeljni dokument, ki označuje uradni začetek evropskega projekta je pogodba o

sofinanciranju oziroma odločba o dodelitvi nepovratnih sredstev, ki jo za uspešno

prijavljen projekt prejme prijavitelj. Izvedba evropskega projekta je kompleksna predvsem

pri projektih, kjer sodeluje več partnerjev. Timsko delo predstavlja izziv, saj so pri

nekaterih vrstah projektov (bilateralni ali transnacionalni) partnerji tudi iz drugih držav,

tako da se lahko pojavljajo že osnovne ovire pri komunikaciji (izražanje v tuje jeziku,

10

dialekti, kultura izražanja, …). V takih primerih se komunikacija najpogosteje izvaja preko

elektronske pošte, uporabe e-konference ali telefona.

Posebnost pri izvajanju evropskih projektov je postavka informiranja in poročanja, ki

zahteva dodatno usposobljenost kadra, saj mora prejemnik evropskih sredstev upoštevati

skupna pravila informiranja in poročanja skrbniku projekta oziroma razpisovalcu

evropskih sredstev.

1.2.4 Zaključek projekta

Proti koncu projekta, mora projektni manager skrbeti za nadzorovano realizacijo projekta.

Pri projektih vedno obstaja tveganje dodatnega dela ali pomanjkanja časa ali denarja.

Preden se projekt preda naročniku je po navadi potrebno pregledati in dopolniti veliko

število dokumentov ter pripraviti zaključno poročilo. Poleg tega je pametno pripraviti tudi

kratko zgodovino izvajanja projekta, da se lahko v prihodnje vodje projekta in projektni

managerji učijo iz izkušenj pridobljenih na posameznem projektu. Različna poročila se

posreduje različnim interesnim skupinam ter deležnikom projekta za nadaljnjo razpravo o

uspešnosti projekta. S tem se šteje da je projekt tudi uradno končan.

Zaključek projekta je najbolje opisati s slednjimi mislimi Stareta (2011a): »Projekt se

zaključi, ko naročnik s prevzemom potrdi ustreznost rezultatov, projektni tim pa izdela

zaključno poročilo projekta. Po potrjenem zaključnem poročilu se projekt formalno

zaključi, s čimer se tudi razpusti projektni tim.«

1.3 Koraki projektnega managementa

Z možnostjo koriščenja evropskih sredstev, se je večina organizacij tako prvič soočila s

pojmom projekt in projektni management. Tu moram poudariti na nedoslednost uporabe

pojma projektni management tudi pri projektih sofinanciranih iz EU, na katero opozarjata

tudi Rozman in Stare (2008, str. III). Tako evropski in slovenski birokrati, kot tudi

prijavitelji, zamenjujejo besedo projektni management z vodenjem ali upravljanjem

projekta.

Heldman (2003) projektni managment opredeljuje kot proces izpolnjevanja zahtev projekta

za zadovoljitev potreb stranke z načrtovanjem, izvajanjem, spremljanjem in kontroliranjem

rezultatov projekta. S podobno opredelitvijo se strinja tudi Lewis (1995) ter poudarja, da

morajo biti glavni cilji projekta izpolnjeni v časovnem, stroškovnem in zmogljivostnem

okvirju (t.i. trikotnik projektnega managmenta). Pri tem Lester (2003, str. 2) opozarja na

navajanje pojma zmogljivost (angl. Performance), za katerega nekateri avtorji raje

uporabljajo izraz kakovost (angl. Quality ali Quality performance), princip obeh pa je isti,

da so operativne zahteve projekta izpolnjene.

11

V literaturi obstajajo različne variante trikotnika projektnega managementa, kar devet1

različnih vrst, vse pa predstavljajo povezavo med PM s cilji projekta. Bistvo tega je, da se

projekt izvede znotraj planiranih stroškov in kakovosti v omejenem času. Pri tem Lester

(2003) dodaja, da je četrta prvina varnost, predvsem pri projektih v letalstvu, železnici ali

rudarstvu, Nemec-Pečjak (2006, str. 5) pa osnovnim prvinam – času, stroškom in

zmogljivosti dodaja še prvine tveganja, vrednosti in kakovosti.

Različni avtorji navajajo različne korake managementa, najpogosteje pa se uporablja

slednja delitev (glej Slika 4):

- planiranje,

- organiziranje,

- vodenje,

- kontroliranje.

Tudi projektni management je z vidika procesov enak splošni opredelitvi managementa in

vsebuje zgoraj naštete korake, se pa razlikuje po vsebini, načinu vodenja ter različnih

orodjih in tehnikah. Stare (2011b, str. 38) celo opozarja, da je največja razlika v planiranju,

saj manager projekta ne načrtuje ciljev, pač pa jih prejme od naročnika projekta.

Slika 4: Koraki projektnega managementa

Vir: A. Stare, Projekt 35 – projektni management, 2011a..

1 Stare (2011b, str. 40) navaja osem različnih variant trikotnika PM. Deveta najdena različica je po avtorju

Lester (2003, str. 2).

PLANIRANJE

(Proizvod), aktivnosti, čas, viri, stroški, tveganja

ORGANIZIRANJE

Razmerja, vloge, pristojnosti in odgovornosti

VODENJE (tima, ljudi)

Motiviranje, timsko delo, komuniciranje

KONTROLIRANJE

Izvedba, kakovost, čas, stroški

PR

IPR

AV

A

IZV

ED

BA

12

1.3.1 Planiranje projekta

»Planiranje je tista managerska funkcija, ki ima pred ostalimi določeno prvenstvo.

Planiranje definiramo kot vnaprejšnje zamišljanje vsega procesa dela in njegovega

rezultata in skrb, da se ves proces stvarno izvede v skladu s to vnaprej zamišljeno podobo«

(Dimovski, Penger & Žnidaršič, 2003, str. 94).

Za uspešno izveden projekt je dobro in natančno planiranje nujno potrebno. Plan projekta

ne samo, da predstavlja zemljevid, kako se bo delo na projektu opravilo, ampak je tudi

orodje za sprejemanje odločitev, koordinacija izvedbe in kontroliranje projekta.

Kako zelo je pomemben plan projekta zagovarjata tudi Wysocki in McGary (2003), ki

pravita, da so v planu projekta predstavljene različne možnosti, pristopi, urniki, potrebni

viri izmed katerih projektni manager izbere najboljše alternative. Planiranje projekta po

njunem mnenju prinaša slednje prednosti:

- zmanjševanje negotovosti,

- večje razumevanje projektnih ciljev in rezultatov,

- izboljšanje učinkovitosti.

Na podlagi potrjenega predloga projekta, manager projekta pripravi t.i. plan projekta. To je

dokument, ki opredeljuje projekt z vidika časa, stroškov, kakovosti ter odgovarja na

vprašanja »zakaj«, »kaj«, »kdo«, »kje«, »kako« in »za koliko«.

1.3.1.1 Časovno planiranje

Časovno planiranje projekta pove, kdaj mora biti določena aktivnost opravljena. Nanaša

izdelavo terminskega plana projekta. To pomeni, da je pred izdelavo terminskega plana

potrebno projekt razčleniti na posamezne aktivnosti s pomočjo WBS tehnike, jim določiti

medsebojne povezave ter jih prikazati v mrežnem diagramu. Vsaki aktivnosti se nato

določi rok, do katerega mora biti aktivnost izvedena.

PMBOK (2004, str. 123) navaja šest korakov časovnega managementa projekta, in sicer:

1. definiranje aktivnosti,

2. definiranje razmerij med aktivnost,

3. oceno potrebnih virov,

4. oceno trajanja aktivnosti,

5. razvoj terminskega plana,

6. kontrola terminskega plana.

13

Večina strokovnjakov za definiranje aktivnosti priporoča uporabo WBS tehnike, ki na

jasen, strukturiran način predstavi delo, ki ga bo potrebno opraviti v okviru posameznega

projekta. Pri tem si lahko pomagamo z oceno strokovnjakov ali lastnimi izkušnjami na

podobnih projektih. Strukturirana členitev projekta in mejniki projekta (to so pomembni

dogodki v življenjskem ciklu projekta, ki jim želimo slediti) predstavljajo vhodno

informacijo za projektnega managerja, da lahko planira razmerja in potek posameznih

aktivnosti. Veliko aktivnosti se namreč pri projektih lahko izvaja istočasno ali pa so si

aktivnosti med seboj pogojene in se ena aktivnost ne more začeti, če se druga ne konča.

Določanje trajanja aktivnosti po navadi izdela manager projekta ali celo projektna skupina

skupaj ter temelji na podlagi preteklih izkušenj in znanj, preteklih podobnih projektov,

ocen strokovnjakov ali skupinske ocene projektnega tima. Gido in Clements (2003, str.

144–164) svetujeta, naj trajanje aktivnosti oceni oseba, ki je zadolžena za določeno

aktivnost in le-to dobro pozna. Pri večjih projektih naj bi izkušen strokovnjak prevzel

planiranje trajanja posameznega delovnega paketa.

Na trajanje aktivnosti v veliki meri vpliva obseg dodeljenih sredstev. Povečanje sredstev za

zmanjšanje trajanja aktivnosti pa učinkuje le do določene točke t.i. »točke srečanja« (angl.

Crashpoint). Na primer povečanje števila oseb za določeno delo, od te točke naprej pa

povečanje sredstev lahko negativno vpliva na obseg trajanja aktivnosti (na primer

povečanje števila oseb do te mere, da si mora skupina omisliti način dela, pravila in

odgovornosti). Pri oceni trajanja aktivnosti mora projektni manager imeti v mislih tudi

nelinearno razmerje med večanjem sredstev in zmanjšanjem trajanja aktivnosti. Podvojitev

sredstev ne razpolovi trajanja aktivnosti. Projektni manager mora paziti tudi na tveganje,

kako bo na rezultat vlivalo dodajanje sredstev (npr. povečanje števila oseb na določeni

aktivnosti lahko negativno vliva na rezultat, saj imajo osebe različne delovne navade,

različno stopnjo zavezanosti za projekt, zato obstaja možnost da si bodo osebe hodile v

napoto, ter imele slabe medsebojne odnose) (Wysocki & McGary, 2003).

Sodobne računalniške aplikacije omogočajo nešteto možnih oblik izdelave terminskega

plana, najpogosteje pa se uporabljajo grafično v obliki gantograma (angl. Gantt chart),

uporabo metode CPM ali metode PERT. Več o tehnikah in metodah bom predstavila v 2.

poglavju tega magistrskega dela.

Pri evropskih projektih se terminski plan pripravlja za vsak delovni paket (je del

retrogradne razčlenitve projekta, je mini projekt, ki se ga lahko spet razdeli na aktivnosti;

skupaj z ostalimi paketi tvori celoto na primer obveščanje in informiranje javnosti o

projektu) posebej. Pri zahtevnejših projektih razpisovalec zahteva celo terminski plan

posamezne aktivnosti. Obrazec ali osnovno orodje (po navadi tabela v Microsoft Excel

programu) za izdelavo terminskega plana je velikokrat že razvit s strani razpisovalca in

prilagojen predvsem njihovim potrebam.

14

1.3.1.2 Planiranje virov

Planiranje virov vključuje opredelitev vrst in količin potrebnih virov za izvedbo projekta.

Načrtovanje virov zajema opredelitev človeških virov, materialnih virov, opreme in

storitev. Pri planiranju virov si pomagamo z optimizacijo plana virov, glede na

razpoložljivost potrebnih virov (Semolič, 1999, str. 20).

Izredno pomembno je načrtovanje kritičnih virov na kar opozarja kar nekaj avtorjev, med

njimi tudi Nemec-Pečjak (2006, str. 35). To so tisti viri, ki jih je najtežje dobiti, so

relativno dragi ali so zasedeni na drugih projektih (izvajalci, redki materialni viri, …).

Pri planiranju virov se projektni manager sooča z dvema možnima situacijama. Kadar je

omejeno (dano) trajanje projekta, mora manager optimalno razporediti vire (na primer

tako, da bo strošek najmanjši) oziroma, kadar so omejeni (dani) viri in jih mora manager

načrtovati tako, da bo projekt čim prej zaključen.

Za potrebe načrtovanja projekta na časovni skali, se potrebuje vhodne podatke kot so

spisek aktivnosti, povezanosti in trajanje aktivnosti ter podatek o razpoložljivosti virov (na

primer številu in strukturi zaposlenih, količini surovin, številu strojev, itd.). Vse zbrane

podatke se nato lahko uporabi pri dopolnjevanju mrežne časovne karte (Rozman & Stare,

2008, str. 99–100).

Pri opredelitvi virov si managerji lahko pomagajo z (Nemec-Pečjak, 2006, str. 35–42):

- načrtovanjem kritičnih virov,

- histogramom razpoložljivosti in zmogljivosti virov,

- terminskim planom po izvajalcih,

- histogramom zasedenosti in izravnava virov.

1.3.1.3 Planiranje stroškov

Stroški so poleg časa in kakovosti ena najpomembnejših poslovnih prvin, ki lahko močno

vplivajo na končno izvedbo projekta. Strošek predstavlja vrednost vira pomnoženega s

ceno vira. Po izdelavi terminskega plana projekta ter plana virov lahko projektni manager

skupaj s projektnim timom planira stroške projekta. Projektni manager mora v prvi fazi

ugotoviti vrsto (posredni ali neposredni stroški) in višino stroškov projekta, da lahko v

drugi fazi planira ustrezne finančne vire za financiranje projekta.

V planu obvladovanja stroškov je po priporočilih PMBOK (2004, str. 158–159) potrebno

opredeliti:

15

- merske enote posameznih kategorij stroškov,

- natančnost ocenjevanja stroškov,

- nivo kontrole stroškov,

- največja dopustna odstopanja stroškov od planiranih,

- obliko poročil o stroških,

- opis vseh treh procesov obvladovanja stroškov.

Osnovna cilja, ki ju zasledujemo pri planiranju stroškov sta minimazacija stroškov pri

danem trajanju oziroma minimalno povečanje stroškov pri čim krajšem trajanju projekta.

Zniževanje stroškov pri danem trajanju projekta je možno z uporabo grafično-numerične

metode, pri kateri se najprej podaljša vse nekritične aktivnosti, pri čemer je potrebna

pazljivost, da katera izmed aktivnosti ne postane bolj kritična od druge kritične aktivnosti.

Projektni manager lahko spreminja tudi trajanje kritičnih aktivnosti, vendar mora pri tem

upoštevati, da podaljšanje ene kritične aktivnosti hkrati pomeni skrajšanje druge kritične

aktivnosti. Priporočljivo je, da podaljšamo tiste aktivnosti, pri katerih se stroški močno

znižajo oziroma skrajšamo aktivnosti pri katerih se stroški zelo malo povišajo. Rozman in

Stare (2008, str. 105–107) sta prepričana, da se projekt splača skrajševati toliko časa,

dokler to zahteva manjše stroške kot pa je s tem pridobljena korist.

Kadar projektni manager želi čim krajše trajanje projekta ob minimalnem povečanju

stroškov, upošteva linearno povezanost stroškov in časa. Aktivnosti je možno skrajšati z

dodelitvijo novih sredstev, vendar le do višine najkrajšega možnega časa izvedbe določene

aktivnosti (Dobnik, 2004, str. 12).

Pri planiranju stroškov se projektni manager lahko poslužuje t.i. inženirske metode

ocenjevanja stroškov oziroma od spodaj navzgor, parametričnega ocenjevanja, ali analogne

metode oziroma metoda od vrha navzdol. Slednja temelji na zgodovinskih podatkih ali

primerjavah s podobnimi projekti. Po besedah Semoliča (2006, str. 29) je metoda primerna

pri snovanju projekta in ne določitvi končne ocene stroškov, saj se točnost ocene giblje

med -10 in +25 %. Pri parametrični metodi se oceni stroški s pomočjo matematičnega

modela. Tudi ta metoda se uporablja v začetni fazi snovanja in priprave projekta.

Milošević (2003, str. 237–243) navaja kot slabost te metode predvsem dolg čas za pripravo

modela, kot prednost pa hitrost in nizki stroški. Tretja metoda je od spodaj navzgor, kar

pomeni, da se stroške planira na najnižjem nivoju WBS-a. Je izredno natančna ocena, ki se

jo po navadi izdela izvajalec zadolžen za posamezno aktivnost. Vhodni podatki pri tej

metodi so podatki o obsegu projekta, podatki o potrebah po posameznem viru in vrstah

vira, njihovih cenah ter urnih postavkah ter trajanju posameznih aktivnosti. Kot osnova za

planiranje se uporablja WBS, izjema so le stroški materiala, ki se jih planira s pomočjo

plana uporabe materiala.

16

Pri evropskih projektih razpisovalci pogosto zahtevajo jasno finančno konstrukcijo

projekta. To pomeni popis stroškov vsakega delovnega paketa ali celo aktivnosti na nižjih

nivojih strukture delovnih paketov ter plan finančnih virov, ki ali v celoti ali delno

pokrivajo predvidene stroške projekta. Težava velikokrat nastane pri planiranju točnih

stroškov dela, saj cena dela velikokrat ni znana, saj je povezana z določitvijo, katera

dotična oseba bo delala na projektu in kakšno funkcijo bo opravljala. V tem primeru, se

velikokrat planira povprečen strošek skupine virov. Kadar pa so pri evropskih projektih v

naprej znane osebe in funkcije na projektu pa se strošek dela planira natančneje in se pri

izdelavi plana stroškov dela upošteva dejansko urno postavko.

1.3.1.4 Management tveganj

Izvajanje projektov je vedno povezano s tveganjem, da projekt ne bo potekal po

načrtovanih smernicah in s tem ogrozil uspešnost projekta. Da je v slovenski kulturi

načrtovanje tveganj le priložnostna dejavnost pri projektih in ne sistematična, opozarja

Stare (2004, str. 10) ter ob enem navaja, da se morajo zato projektni timi ustrezno

pripraviti za prepoznavanje tveganj ter razviti metode, kako ukrepati v primeru tveganja.

Pri visoko-tehnoloških projektih velja analiza tveganj celo za pravilo in ne izjemo. Pri

načrtovanju projektnih ciljev moramo upoštevati dejavnike, kot so tehnologija, okolje,

medsebojne odnose znotraj projektnega tima, kulturo podjetja ter vzročna razmerja, ki

lahko vplivajo na uspešnost projekta (Wysocki, 2004).

Tveganja se delijo na poslovna, le ta so povezana z vodstvom podjetja in s pravilno izbiro

projekta in projektnih ciljev ter projektna tveganja, kar pomeni, da je tveganje povezano s

pravilno opredelitvijo časa, stroškov, virov in kakovostjo projekta, za kar pa je odgovoren

projektni manager. Semolič (2004, str. 13) navaja tudi druga tveganja, ki lahko ogrozijo

uspešnost projekta in sicer pravna tveganja, politična, socialno-psihološka, itd.

Podlaga za prepoznavanje tveganj sta seznam in opis dejavnosti projekta, kar omogoča

porazdelitev virov različnih nepovezanih tveganj, porazdelitev odgovornosti in ukrepanje

ob posameznih nezaželenih dogodkih. Da bi managerji uspešno obvladovali tveganja, je

prvo potrebno tveganja prepoznati in ovrednotiti ter na tej podlagi pripraviti plan ukrepov.

Stare (2004, str. 11–12) navaja več možnosti obvladovanja tveganj in sicer tveganja lahko

sprejmemo, lahko se jim izogibamo, jih znižujemo ali ublažimo, jih delimo ali prenesemo

na drugo osebo ali organizacijo.

Koristi, ki se pridobijo z obvladovanjem tveganj so lahko (Stare, 2004, str. 12–14):

- organizacijske (manj napak ter zamud, določitev odgovornosti za tveganje, odločanje

na podlagi dejstev, več možnih poti do cilja, jasna slika tveganosti projekta, manj

17

negativnih presenečenj),

- tržne (večji uspeh projekta zaradi razumevanja ciljev in zavestnega sprejemanja

tveganj, manjša verjetnost za prekoračitve stroškov in časa) ali

- strateške (pridobitev zaupanja kupcev, višja raven in zanesljivost odločanja, napredno

vodenje, boljše sodelovanje z naročniki ter izboljšanje ugleda podjetja)

Kadar govorimo o obvladovanju tveganj po navadi govorimo o procesu managiranja

tveganj, ki je sestavljen iz šestih faz (PMBOK, 2004, str. 252):

1. Planiranje tveganj (angl. Risk Management Planning).

2. Prepoznavanje tveganj (angl. Risk identification).

3. Kakovostno vrednotenje tveganj (angl. Qualitative Risk Analysis).

4. Količinsko vrednotenje tveganj (angl. Quantitative Risk Analysis).

5. Ukrepanje (angl. Risk Rresponse Planning).

6. Kontroliranje tveganj (angl. Risk Monitoring and Control).

Proces planiranja tveganj definira, kako se bo pristopilo in obravnavalo tveganja na

projektu, največkrat v obliki sestankov projektnega tima, kjer razvije načrt, kako s tveganji

postopati. Prepoznavanje tveganj determinira, katere vrste tveganj lahko projekt ogrozijo.

Tveganja se lahko ugotovijo s pomočjo strukturiranega pregleda projektne dokumentacije

in ostalih dokumentov (predhodni projektni plani, predpostavke, …). Viharjenje možganov

(angl. Brainstorming) je najpogostejša uporabljena metoda, katere cilj je sestaviti obsežen

seznam tveganj. S tehniko WBS (angl. Work Breakdown Structure) pa se tveganja še

razčleni na posamezne vrste. Delfi tehnika se uporablja v primeru, kadar pri prepoznavanju

tveganj želimo doseči konsenz med strokovnjaki. Tehnika s pomočjo vprašalnikov

omogoča, da se razvijejo in povzamejo ideje. Tehniko se tudi uporablja za zmanjševanje

nepotrebnega medsebojnega vpliva in pristranskosti.

Ostale tehnike in metode, ki jih opredeljujeta Wysocki in McGary (2003) so še SWOT

analiza, intervjuji med deležniki projekta ter metoda odkrivanja vzrokov, ki tveganja

razdeli glede na vzrok nastanka. Na podlagi znanja in zgodovinskih podatkov se lahko

razvije kontrolni seznam, iz predpostavk, hipotez ali scenarijev pa analiza predpostavk. Za

lažjo identifikacijo tveganj se uporabljajo tudi slednje diagramske tehnike; diagram vzrok-

posledica, znan kot Ishikawa ali ribja kost, diagram procesa in diagram vpliva. Tveganja se

nato še ovrednoti, najgosteje z oceno strokovnjakov ali projektnega tima, z uporabo

matrike verjetnosti in vpliva, oceno kakovosti podatkov za tveganja, kategorizacije tveganj

ali oceno nujnosti.

18

1.3.2 Organiziranje projekta

Projektni management bo učinkovit le ob dobro strukturirani projektni organizaciji. Glede

na to, ali se v organizaciji izvajajo projektni procesi, ki so po izvedbi tipski in se izvajajo v

okviru istega projektnega področja, ali pa so projekti samo enkratni in neponovljivi, je

odvisno, kakšna je projektna organizacija. Glede na to ločimo:

- občasno projektno organizacijo, ki jo oblikujemo le za čas projekta,

- stalno projektno organizacijo, ki je stalen del organizacije podjetja.

Razlika med stalno (linijsko) organizacijo in projektno, je da mora projekta organizacija

obvladovati projekte kot časovno omejene procese, medtem ko linijska obvladuje

kontinuirane procese. Problemi, ki nastajajo v praksi, so v usklajevanju rednih operativnih

planov poslovanja s projektnim ali strateškim planom.

Obstaja več vrst organizacijskih struktur kot so (čista) projektna organizacija, vplivno

projektna organizacija, matrično projektna organizacijo in druge, vendar večina avtorjev

(Stare, 2011b, str. 169; Lester, 2003; Kerzner, 2003) zagovarja ravno matrično

organiziranost, ki odpravlja slabosti funkcijske in projektne strukture.

Matrična projektna organizacije je nastala z združitvijo dobrih lastnosti funkcijske in

projektne organizacijske strukture. Člani projektnega tima lokacijsko ostanejo na oddelku

in opravljajo redno delo ter hkrati del svojega delovnega časa delujejo na projektu.

Prednosti matrične organizacije so predvsem v optimalni obremenitvi zaposlenih, večji

prilagodljivosti spremembam, dobrih vertikalni in horizontalnih komunikacijskih in

informacijskih tokovih ter ohranitvi stika s stroko zaposlenih. Ima pa slednja oblika

slabosti dvojnega vodenja ter zaradi tega tudi težje usklajevanje v večprojektnem okolju ter

nedorečene pristojnosti managerjev (Stare, 2011b, str. 167–171).

Nekateri standardi projektnega managementa razlikujejo med močno matrično strukturo in

šibko matrično strukturo. Pri močni matrični organizaciji ima manager projekta visoko

avtoriteto in kontrolo nad porabo virov ter je v celoti odgovoren za projekt, medtem ko naj

bi v šibki imel manager projekta le osnovno pristojnost in manjše odgovornosti. Običajno

je v okviru šibke matrične strukture določena posebna oseba, koordinator projekta, ki skrbi

za koordinacijo, spremljanje izvedbe ter kontrolo.

19

Slika 5: Matrična organizacija

Vir: A. Stare, Projektni management – teorija in praksa, 2011b, str. 169.

Zanimivost pri evropskih projektih, kjer sodeluje več (tujih) organizacij je v formuliranju

projektne organizacije. S strani projektnih partnerjev se po navadi že v fazi snovanja določi

managerja projekta na nivoju celotnega projekta, managerje projekta na nivoju projektnega

partnerja (kdaj se uporablja izraz tudi koordinator projekta) ter okvirno projektno ekipo, ki

bo zadolžena za uspešno izvedbo projekta. Načeloma vsak partner (organizacija oziroma

vodstvo organizacije) sam interno določi projektno ekipo znotraj svoje organizacije,

imenuje managerja projekta na nivoju partnerja ali koordinatorja projekta (ki je odgovoren

na nivoju svoje organizacije ter poroča managerju celotnega EU projekta) ter tudi določi

mesto in odgovornosti ostalih članov ekipe. Lahko bi rekli, da se projektna organizacija

oblikuje na dveh nivojih, najprej znotraj posamezne organizacije ter nato še na nivoju

projektnega konzorcija. Pri takih vrstah projektov se navadno imenuje tudi projektni odbor

ali projektni svet, ki je sestavljen iz projektnih managerjev partnerjev ter ima nadzorno in

posvetovalno funkcijo v zvezi s strateškimi vprašanji projekta.

Projektna ekipa je načeloma sestavljena iz notranjih oseb (zaposlenih) ter včasih tudi

zunanjih strokovnjakov. Zaposleni so za čas projekta delno ali v celoti na projektu ter

igrajo dvojno vlogo – vlogo člana projektnega tima, kjer poročajo projektnemu managerju,

ter zaposlenega v običajnem delovnem okolju, kjer so odgovorni linijskemu managerju.

MANAGEMENT

ZDRUŽBE

FUNKCIJSKI

MANAGER

FUNKCIJSKI

MANAGER

FUNKCIJSKI

MANAGER

PROJEKTNI

TIM

MANAGER PROJEKTA

20

Stare (2011b, str. 177–180) predlaga, da se za osebe na projektu se dodelijo vloge,

odgovornosti ter razmerja med njimi, v matriki pristojnosti in odgovornosti (Slika 6). Za

lažje delovanje predlaga da se v organizaciji razvije sistem delovanja ali poslovnik

projekta, kjer se opredeli način delovanja in »pravila igre«

Slika 6: Matrika pristojnosti in odgovornosti

Aktivnosti A.S. PM

A.K.

PC B.S. Pr.

Com.

A.K.

CD

Določena oblika in obseg povzetkov O P P

Opis programskih sklopov S K, P O

Vsebina poziva za pridobitev

povzetkov

O P P

2. najava: distribucija (+ poziv za

oddajo povzetkov)

S O

Zbiranje povzetkov S O

Pregled in izbira povzetkov K P P O S

Obveščanje avtorjev o uvrstitvi K O

Navodila za oddajo referatov O P

Navodila za predstavitev prispevkov O S P S

Preliminarni urnik kongresa O S, P S, P S S

Zbiranje referatov O S

Moderatorji programskih sklopov O S S, P S

Končni urnik O S P

Priprava vsebine končnega programa O S, P P S

Oblikovan končni program, zbornik K P P

Navodila za moderatorje O S, P

Legenda: O – odgovoren, S – sodeluje, P – potrdi, K – koordinira

Vir: A. Stare, Projekt 35 – projektni management, 2011a.

1.3.3 Vodenje ljudi

Vodenje v širšem smislu (velikokrat v literaturi imenovano kot uveljavljanje plana), kot ga

opredeljujejo Rozman, Kovač in Koletnik (1993, str. 196), pomeni kadrovanje, vodenje v

ožjem smislu, komuniciranje in motiviranje, vodenje v ožjem pomenu pa pomeni vplivanje

na obnašanje posameznika ali skupine ter s tem usmerjanje njihovega delovanja k

postavljenim ciljem.

Teorija pozna več stilov vodenja (avtoritativni, demokratični), ki pa so v konkretnem

primeru odvisni od osebnostnih značilnosti vodje, okoljskih značilnosti tudi od značilnosti

21

samega projekta (Semolič, 1999, str. 11). Stili vodenja vključujejo vzorce vedenja,

komunikacijo, odnos do konfliktov ter kritik, načinov kontrole, načine in procese odločanja

ter način delegiranja. Stare (2011b, str. 197) opozarja, da je element vodenja še posebej

pomemben v matričnih organizacijah, kjer se mora manager projekta prilagajati in

usklajevati z linijskimi managerji.

Zore (2002, str. 29) navaja štiri glavne dejavnike stilov vodenja ljudi pri izvajanju

projektov: osebnost projektnega managerja, osebnost članov, situacije ter pritisk

nadrejenih, Stare (2011b, str. 199) pa med pomembnejše dejavnike vodenja tima navaja

vodenje, timsko delo, motiviranje in komuniciranje.

International Project Management Association ( v nadaljevanju IPMA) v tretji verziji

priročnika ICB IPMA Competence Baseline Version 3.0. (2006, str. 83) navaja kar petnajst

vedenjskih kompetenc, ki naj bi jih imel vsak projektni manager. Pri tem poleg

pomembnosti vodenja ljudi in motivacije, izpostavljajo še samoobvladovanje, odprtost,

vztrajnost, sprostitev, ustvarjalnost, usmerjenost k rezultatom, učinkovitost, zanesljivost,

ter druge veščine. Maxwell (2003, str. 221–222) v svoji knjigi predstavlja 21 zakonov o

vodenju, ki vplivajo na ekipo. Najpomembnejši so:

- vodja naj ne omejuje organizacije,

- vodje so vplivnejši od ostalih,

- komunicirajo učinkoviteje kot drugi,

- ustvarjajo zagon in se trudijo, da bi dvignili projektni tim na višjo raven,

- se dobro povezujejo z ljudmi,

- okoli sebe zbirajo močnejše ljudi od njih samih,

- pooblaščajo člane ekipe,

- znajo dobro »prodati« svojo vizijo,

- razumejo in uporabljajo čas učinkoviteje kot drugi,

- učinkovito določajo prioritete.

Kakšen stil vodenja bo na projektu izbral manager projekta, je odvisno predvsem od vrste

projekta, oblike organizacije, velikost in kompleksnosti projekta ter osebnostnih lastnosti

projektnega managerja in članov projektnega tima. Vodenje tima je še posebej pomembno

v konfliktnih situacijah, v času sprememb ter takrat, kadar udeleženci v projektu ne vedo

natančno o določenih aktivnostih. Vodja mora v projektni organizaciji razviti in vzpostaviti

formalne in neformalne komunikacijske mreže med člani projektnega tima ter omogočiti

pretok informacij in znaj. Izredno pomemben element komuniciranja so tudi redni ali

izredni sestanki projektnega tima. Dejstvo je, da ni projekta, ki bi »tekel« brez težav in

določenih trenj med člani projekta. Zavedati se je treba, da so konflikti neizogibna reč na

projektih, kar pa ni nujno slabo. Sem mnenja, da so »normalni« konflikti celo zaželeni, kar

22

pomeni, da člani projektnega tima ob njihovem delu aktivno sodelujejo, razmišljajo in

iščejo najboljše rešitve.

Projektni manager ima pri evropskih projektih še večji izziv vodenja ljudi. Elementi

motiviranja, timskega dela in komuniciranja so podvrženi drugačnim okoliščinam.

Projektni timi nekaterih evropskih projektov so sestavljen iz tujih partnerjev, člani pa se

velikokrat medsebojno ne poznajo vse do prvega sestanka po potrditvi sofinanciranja

projekta. Komunikacija pri takih vrstah projektov v večini poteka preko elektronskih orodij

iz različnih lokacij po Evropi.

1.3.4 Kontroliranje projekta

Funkcija kontroliranja je zadnja funkcija v procesu managementa in vključuje tri korake –

ugotavljanje trenutnega stanja izvedbe, primerjava stanja s planom in ugotavljanje

morebitnih odstopanj, ter izvedbo korektivnih ukrepov, s katerimi se (ponovno) zagotovi

izvedba v okviru ciljev, kljub trenutnim odstopanjem. Najobičajnejša področja kontrole

projekta so rezultati dela, roki, stroški, kakovost in tveganja. Kerzner (1998, str. 790) poleg

kontrolo stroškov in rokov projekta uvršča med kontrolo projekta tudi kontrolo kakovosti

učinkov projekta ter med tem opozarja, da je potrebno omenjene prvine gledati skupaj,

povezane v celoto.

Pri kontroli izvedenih aktivnosti se lahko projektni manager poslužuje kontrole s

primerjavo dejansko opravljenega dela in seznama aktivnosti po WBS ali po diagramu

predvidenim mejnikov. Kadar želi projektni manager tudi podatek ali so bile aktivnosti

izvedene tudi v časovnih okvirjih, lahko uporabi pregled z uporabo gantograma.

V okviru izvajanja projekta je izjemno pomembna redna kontrola stroškov. Kontrola

stroškov je v osnovi računovodska funkcija in vsebuje zbiranje vseh stroškov, ki so nastali

ob izvedbi projekta. Stroške se kontrolira v okviru posameznega nadzornega mesta ali na

ravni delovnih paketov ali aktivnosti. Največkrat se jih kontrolira po posameznih vrstah

stroškov (Jeraj, 2010, str. 18).

Najpogostejši vzroki za odstopanja stroškov so (Rozman & Stare, 2008, str. 223):

- neustrezna ocena stroškov v fazi planiranja,

- napake, problemi, zamude ali dodatne aktivnosti,

- prepozna ali neučinkovita kontrola,

- podražitve,

- nepravilnosti pri zapisovanju porabljenih ur,

- izstavljanje računov pogodbenih strank za še ne izvedeno delo,

- vnaprej izvedena naročila, ki so bila načrtovana za kasnejši čas.

23

Najpreprostejša naloga managerja je spremljanje stroškov z analizo odstopanj. S pomočjo

terminskega plana stroškov primerjamo višino planiranih in dejanskih stroškov ter

ugotavljamo stroškovne odmike. Analiza je učinkovita, kadar sta stroškovni in terminski

plan med seboj usklajena in prikazana skupaj. Ima pa analiza tudi nekatere pomanjkljivosti

in sicer v praksi velikokrat stroškovni in terminski plan nista usklajena, dejanske

stroškovne učinkovitosti se ne da oceniti, saj analiza ne pove, kaj je bilo dejansko tudi

opravljeno, nižji dejanski stroški od planiranih nujno ne pomenijo da projekt ne napreduje

po planu in obratno. V grobem pove le, ali je projekt v okviru odobrenih sredstev.

Nadgradnja analize odmikov je analize mejnikov. Slednja vključuje tudi obseg projekta, ki

mora biti z dosego posameznega mejnika opravljen. V šestdesetih letih prejšnjega stoletja

so začeli za kontrolo stroškov projekta uporabljati tehniko prislužene vrednosti – EVA

(angl. Earned Value Technik ali Earned Value Reporting). Analiza primerja dejansko

opravljeno delo s planiranim delom, izraženo v denarnih enotah. Analiza je primerna tako

za kontrolo posameznih aktivnosti kot tudi za kontrolo celotnega projekta.

Spremljanje izvajanje projekta ni le delo projektnega managerja, pač pa celotnega tima,

zato naj bi projektni manager spodbujal k čim zgodnejšem odkrivanju problemov. Rozman

in Stare (2008, str. 217) sta mnenja, da zgodnejše odkrivanje problemov pomeni hitrejše

ukrepanje in manjši vpliv problemov na izvedbo projekta.

Evropski projekti imajo pri funkciji kontrole eno dodatno posebnost in sicer zunanjo

kontrolo. To je revizija tehničnega sekretariata ali tehnične službe razpisovalca javnega

poziva, ki pred potrditvijo t.i. faznega poročila (vmesnega poročanja) pregleda do sedaj

izvedeno delo. Fazno poročilo obsega poročanje o vsebinski in finančni izvedbi projekta.

Z vmesnim kontroliranjem evropskega projekta se sofinancerji prepričajo, da se projekt

izvaja skladno s planiranim.

2 METODE IN TEHNIKE MANAGEMENTA PROJEKTOV

2.1 Nabor metod in tehnik po fazah projekta

Besedi tehnika in metoda, sta se zaradi prevodov iz angleščine v slovenščino velikokrat

prevajale po subjektivni oceni strokovnjakov ali dobesednega prevoda, in so zato

velikokrat med seboj prepletene, združene ali zamenjane. V stroki projektnega

managementa je moč zaslediti tudi uporabo besede orodje, ki je prav tako uporablja kot

sopomenka besedi metoda ali tehnika.

SSKJ (2000) opredeljuje metode kot: »obliko načrtnega, premišljenega dejanja, ravnanja

ali mišljenja za dosego kakega cilja; način, postopek.« Slovenski pravopis metodo prav

tako opredeljuje kot »način ali postopek.«

24

SSKJ (2000) opredeljuje tehniko kot »dejavnost, ki se ukvarja s konstruiranjem in

izdelovanjem strojev, delovnih priprav, materialnih dobrin; kot izdelki te dejavnosti; kot

strojna in druga oprema, potrebna za opravljanje kakega dela, dejavnosti; kot urejen,

ustaljen način, postopek opravljanja kakega dela, dejavnosti.«

Orodje ima v SSKJ (2000) več pomenov, in sicer kot »predmet, ki se uporablja pri

fizičnem delu, kot »nekaj kar omogoča, olajšuje opravljanje nekega dela«, dejavnosti ter v

slabšalnem pomenu besede.

Iz slednjega bi lahko sklepali, da sta metoda in tehnika torej sopomenki, saj ju večina

slovarjev in pravopisov opredeljuje kot način ali postopek za dosego cilja, vendar pa se

strokovnjaki s tem ne bi ravno strinjali.

Po besedah Nemec-Pečjaka (2006, str. 1) so metode načini, postopki in ravnanja,

podkrepljena s teoretičnimi ugotovitvami in uvedena v uporabno obliko. Za obvladovanje

najpomembnejših prvin (časa, virov in stroškov) so bile razvite metode s področja

managementa projektov. Vzporedno pa so se razvile tudi različne tehnike projektnega

managementa. To so urejeni, ustaljeni načini dela na določenem področju.

Kaj je tehnologija, tehnika ali metoda je raziskoval Orbanič (2008), ki pravi, da tehnologija

obravnava način kako narediti, je postopek ali metoda, tehnika pa opredeljuje s čim

narediti (sredstvo). Podobno opredelitev najdemo tudi v pedagoški metodologiji, ki metodo

označuje kot pot in način raziskave ter pomeni način raziskave, način mišljenja, dela ali

delovanja, tehnika pa je pripomoček za merjenje določenih značilnosti objektov.

Kothari (2004, str. 7) je predstavil razliko med metodami in tehnikami na raziskovalnem

področju. Trdi, da se raziskovalne tehnike nanašajo na vedenje in instrumente, ki jih

uporabljamo pri izvajanju dejavnosti (kot so izvajanje opazovanj, snemanje podatkov, …).

Raziskovalne metode pa se nanašajo na ravnanje in instrumente, ki se uporabljajo pri izbiri

in izgradnji raziskovalne tehnike. Ob enem tudi navaja, da so metode opredeljeno bolj

splošno in da metode ustvarjajo različne tehnike. Tudi Cencič (2009, str. 42) opozarja, da

metode niso tehnike ter ob tem navaja, da se metoda nanaša na celoten proces raziskovanja

(npr. metoda obdelave podatkov, tehnika zbiranja podatkov).

Iz slednjega lahko povzamem, da je metoda izraz, ki opredeljuje način dela predvsem s

splošnega vidika in odgovarja na vprašanje »kako narediti« ter je znanstveno dokazana.

Težje je opredeliti tehniko, saj jo nekateri avtorji opredeljujejo kot način dela, drugi kot

pripomoček ali sredstvo, ki odgovarja na vprašanje »s čim narediti« oziroma »kaj in kako

uporabiti«. Iz literature bi lahko sklepali, da sta si besedi tehnika in orodje lahko

sopomenki, kar pa ovrže slednji praktični primer. Mrežno planiranje naj bi veljalo za

25

tehniko, gantogram pa za orodje. V tem primeru torej ne moremo govoriti o sopomenkah,

čeprav se gantogram v literaturi velikokrat zasledi tudi v kontekstu tehnike PM.

V stroki projektnega managementa je razvitih veliko različnih ter tudi med seboj podobnih

metod in tehnik, s katerimi si lahko projektni tim izboljša proces planiranja in izvajanja

projekta. V Tabeli 2 so prikazane najpopularnejše tehnike in metode po fazah projekta. Iz

tabele lahko ugotovimo, da obstajajo tehnike in metode, s katerimi si lahko pomagamo

skozi celoten cikel projekta.

Tabela 2: Metode in tehnike po fazah

Področje Snovanje Priprava Izvedba Zaključek

Namen in

objekt

OBS in PBS

tehnika,

tehnika izdelave

miselnega

vzorca, metode

za iskanje

strateških

usmeritev,

metoda

logičnega okvirja

PBS tehnika,

Top-down

metoda, Bottom-

up metoda,

metoda

projektnega tima,

metoda podtima,

metoda logičnega

okvirja

Čas

WBS tehnika,

tehnika mrežnega

planiranja,

matrična tehnika,

PERT tehnika,

GERT tehnika,

Delfi tehnika,

razširjena Delfi

tehnika,

ostale tehnike

ocenjevanja

stroškov, metoda

CPM, metoda

primerjave

Tehnika

mrežnega

planiranja,

CPM metoda

Tehnika

mrežnega

planiranja

»se nadaljuje«

26

»nadaljevanje«

Področje Snovanje Priprava Izvedba Zaključek

Stroški in

ekonomika

Top-down

metoda

(analogna

metoda), Metoda

parametrično

ocenjevanje

Bottom-up

metoda

(inženirska

metoda),

metoda

parametrično

ocenjevanje,

CBS tehnika

Metoda

prislužene

vrednosti

Viri RBS tehnika

Tveganja

Metoda

viharjenje

možganov2

Metoda

viharjenje

možganov, Delfi

tehnika, tehnika

intervju

deležnikov,

metoda

odkrivanja

vzrokov,

diagramske

tehnike

Kadri RBS tehnika,

vloge po Belbinu

Motivacijske

tehnike

Vir: K. Schwalbe, An Introduction to Project Managment, 2008; T. Hegazy in W. Menesi, Critical Path

Segments Scheduling Technique, 2010, str. 1078 – 1085; P. Patanakul, B. Iewwonogcharoen in D. Milosevic,

An emirical study on the use of project management tools and techniques across project life-cycle and their

impact on project success, 2010, str. 41 – 65; M. Šepec Jeršič, Priprava in vodenje projektov (PPP, 2008; R.

K. Wysocki, in R. McGary, Effective Project Management (3rd

ed.) 2003; B. Semolič, Struktura znanj

projektnega managementa, 2004; M. Nemec-Pečjak, Metode in tehnike projektnega managementa (gradivo

za delavnico), 2006; D. Z. Milošević, Project Management ToolBox: Tools and Techniques for Practicing

Project Manager, 2003, str. 237 – 243; Norwegian Agency for Development Cooperation, The Logical

Framework Approach (LFA): Handbook for objectives-oriented planning (4th

ed.), 1999, str. 3 – 15; R.

Rozman in A. Stare, Projektni management ali ravnateljevanje projekta, 2008, str. 74 – 114.; K. Örtengren,

The Logical Framework Approach – A summary of the theory behind the LFA method, 2004, str. 3 – 8; H.

Kerzner, Project management - A System to Approach to Planning, Scheduling, and Controling (8th

ed.),

2003, str. 395 – 485.

Metode in tehnike projektnega managementa dobijo svoj pravi pomen predvsem ob

pravilni uporabi le-teh, na kar opozarjajo tudi Patanakul in ostali (2010, str. 41–43) ter

2 V literaturi zasledimo tudi izraz tehnika viharjenja možganov.

27

hkrati navaja, da je uporaba določenih metod in tehnik PM odvisna tudi od tega, kateri cilj

projekta projektni manager zasleduje in v kateri fazi življenjskega cikla projekta se

uporablja.

2.2 Podrobnejša opredelitev metod in tehnik snovanja in priprave

Namen planiranja projektov je v usklajevanju aktivnosti tako, da krajšajo čas trajanja

projekta, znižujejo potrebno število zaposlenih, obseg sredstev in stroškov.

V nadaljevanju so predstavljene tehnike in metode, ki so največkrat uporabljene v literaturi

in za katere menim, da bi bile za namene snovanja in priprave EU projektov

najprimernejše:

- WBS tehnika,

- tehnika mrežnega planiranja,

- CPM metoda oziroma metoda kritične poti,

- tehnika izdelave miselnega vzorca ter

- metoda LFA oziroma logični okvir.

2.2.1 WBS tehnika

Nemec-Pečjak (2006, str. 5) pravi, da je členjenje ciljev projekta v bistvu členjenje obsega

projekta, kjer je poleg tradicionalnega trikotnika (čas, stroški in zmogljivosti ali viri)

potrebno upoštevati tudi kakovost, tveganja in vrednost projekta.

Tudi tu zasledimo nedoslednost stroke pri prevajanju, saj je moč zaslediti več različnih

poimenovanj (npr: retrogradna členitev projekta, struktura projekta, strukturirana členitev

projekta, razčlenjenost dela, itd.). Menim, da je najprimernejše poimenovanje WBS,

poimenovanje po Nemec-Pečjak (2006, str. 6), in sicer strukturirana členitev dela oziroma

dejavnostna členitev projekta, s čimer se strinja tudi Stare (2011b, str. 108).

Najpogostejša uporabljena tehnika projektnega dela je t.i. retrogradno strukturiranje nalog

oziroma bolj znan angleški izraz Work Breakdown Strucutre. Bistvo te tehnike je

hierarhična razčlenitev projektnih ciljev na aktivnosti ter nadaljnja razčlenitev aktivnosti na

naloge.

28

Slika 7: Hierarhični prikaz WBS

projektni cilj nivo #0

aktivnost aktivnost aktivnost nivo #1

aktivnost aktivnost aktivnost nivo #2

aktivnost

naloga#1 naloga#2 naloga #3 ….naloga nivo #n

delovni paket

Vir: R. K. Wysocki in R. McGary, Effective Project Management, 2003.

Verzuh (2005, str. 113–114) opredeljuje WBS kot tehniko, ki ogromen seznam projektnih

aktivnosti, poenostavi v manjši grafični prikaz ali kot prikaz kazala. Vhodni podatki za

prikaz WBS-a so podatki iz opisa projekta in ugotovitve managementa tveganj. Tehnika

omogoča pridobitev detajlnih podatkov o obsegu projekta, omogoča spremljanje in

kontrolo projekta, omogoča natančnejši popis stroškov in oceno trajanja bistvenih

elementov (oprema, delo, material, ...) ter omogoča planiranje projektnega tima.

V slovenski praksi je uveljavljeno načelo tristopenjske členitve projekta in sicer na stopnje

(faze), aktivnosti in operativne naloge. Aktivnosti se členi do delovnih paketov, to je do

ravni, ko so jasno opredeljeni obseg aktivnosti, možni izvajalec ter ocena časa za izvedbo.

Wysocki in McGary (2003) sta mnenja, da razčlenitev celotnega načrta projekta na

29

delovne pakete omogoča boljšo oceno trajanja projekta, določitvi potrebnih virov ter

zagotavlja predviden urnik dela.

WBS ima več ravni uporabe in se pri projektih lahko uporablja kot (povzeto po Wysocki &

McGary, 2003):

1. Orodje za miselni proces oziroma orodje za oblikovanje in planiranje; managerju

projekta in projektnemu timu pomaga pri vizualizaciji kako se bo projekt dejansko

odvijal ter predstavlja možne alternative

2. Oblikovno-arhitekturno orodje; pomaga kot slikovit prikaz dela na projektu in

povezavo med aktivnostmi.

3. Orodje za načrtovanje; tehnika retrogradnega strukturiranja nalog projekta omogoča

projektnemu timu podrobno predstavitev nalog projekta, katere je potrebno opraviti.

4. Orodje za projektno poročanje; WBS se uporablja kot struktura za projektno poročanje,

kot tudi pri doseganju mejnikov projekta.

Posebno pozornost je potrebno nameniti tudi oblikovanju in razvoju WBS-a, saj je to lahko

osnova za nadgradnjo matrike odgovornosti, stroškovnika, organizacijske strukture, ciljev,

analize tveganj, časovnega urnika ali kontrole projekta.

Wysocki in McGary (2003) hkrati navajata kar nekaj predlogov, kako ustvariti WBS. Ena

izmed metod je t.i. »Top-Down metoda« oziroma metoda od zgoraj navzdol, ki se začne z

opredelitvijo ciljev določenega področja projekta in se nadaljuje s členitvijo dela na

aktivnosti. Tak pristop omogoča natančno določitev potrebnega časa, stroškov ter

potrebnih virov za doseganje cilja. Metoda dela, ki najbolj vključuje sodelovanje celotnega

tima pri kreiranju WBS je metoda projektnega tima. Na vsakem prvem nivoju se določi

najkompetentnejšega člana projektnega tima, da razčleni projektno delo upoštevajoč

pripombe in komentarje članov projektnega tima. Kadar na projektu čas igra pomembno

vlogo, projektni managerji uporabijo metodo podtima oz. delovnih skupin. Projektni tim se

razdeli na toliko podskupin kolikor je planiranih aktivnosti na prvem nivoju (angl. First-

level activities). Delovno skupino vodi vsebinski vodja, planiranje WBS-a pa izvaja

celotna ekipa. Pri tej metodi je potrebno biti previden, da skupna ne vsebuje preveč oseb,

saj lahko to vodi do nereda. Naslednja metoda, ki je bolj podobna viharjenju možganov

(ang. Brainstorming), kot metodi WBS-a, je metoda »Bottom-Up« oziroma od spodaj

navzgor. Prvi koraki te metode so enaki kot pri pristopu Top-Down. Projektni tim skupaj

razčleni cilje področja na aktivnosti, nato pa se tim razdeli na toliko skupin kot je

definiranih aktivnosti področja. Znotraj vsake skupine se s pomočjo viharjenja možganov

definira aktivnosti in naloge nižjih nivojev, ki jih je potrebno narediti znotraj aktivnosti

posameznega področja.

30

2.2.2 Tehnika mrežnega planiranja

Mrežno planiranje (imenovano tudi mrežna analiza ali mrežno programiranje) pomeni

postavitev grafičnega modela projekta in njegova usmeritev k ciljem. Metode in tehnike

mrežne analize omogočajo natančno oceno stroškov ter osredotočenje pozornosti na

kritične dejavnosti. Fišer (2007, str. 28) pravi, da s pomočjo mrežnega planiranja projekt

spremljamo po dejavnostih, obvladujemo projekt in sprotno kontroliramo izvajanje in

stroške. Mrežno planiranje zagotavlja racionalno izvedbo časa, saj je možno določene

aktivnosti izvajati vzporedno.

Wysocki in McGary navajata dve možnosti izdelave terminskega plana projekta:

a) mrežni diagram,

b) gantogram.

Tako mrežni diagram (nekateri avtorji uporabljajo tudi izraz mrežni plan), kot tudi

gantogram, sta orodji, ki se uporabljata pri mrežnem planiranju.

2.2.2.1 Mrežni diagram

Mrežni diagram zagotavlja vizualno postavitev zaporedja projektnega dela. Vključuje

podrobne informacije o projektu in služi kot analitično orodje za časovno planiranje

projekta in managementa virov projekta. Poleg tega mrežni diagram omogoča izračun

najzgodnejšega možnega konca projekta, kar pa gantogram ne omogoča.

Mrežni diagram grafično prikaže, kako so aktivnosti (realne in navidezne) med seboj

povezane in prepletene. Stare (2011b, str. 114) navaja dve vrsti prikaza mrežnega

planiranja in sicer puščični prikaz (angl. Arrow diagram oziroma TOA, task-on-the-

narrow), kjer se s puščicami prikazuje aktivnosti, s krogci pa označuje začetek in konec

aktivnosti ter aktivnostni prikaz mrežnega diagram (angl. Precedence diagram method oz.

precedence logic diagram), pri katerem se uporablja pravokotnike, ki predstavljajo

aktivnosti, linije med njimi pa povezavo. Aktivnosti v mrežnem diagramu si med seboj

lahko sledijo neodvisno ena od druge ali odvisno, lahko se združujejo ali razdružujejo, ali

med seboj spojijo. Diagram poteka od leve proti desni, pri čemer dolžina puščice ne

pomeni trajanja aktivnosti.

31

Slika 8: Puščični mrežni diagram poteka

Vir: R. Rozman in A. Stare, Projektni management ali ravnateljevanje projekta, 2008, str. 88.

Kadar se mrežni diagram obogati s trajanjem aktivnosti govorimo o časovnem mrežnem

diagramu. Za vsako aktivnost na projektu se potrebuje informacije o trajanju aktivnosti,

potrebno je izračunati prvi možni začetek in konec ter zadnji možni začetek in konec, da ne

bi prišlo do podaljšanja projekta. Prvi možni začetek aktivnosti se vpiše v levi spodnji del

kroga, prvi možni zaključek pa v krog, ki označuje zaključek aktivnosti. V nekaterih

dogodkih se steka večje število aktivnosti in naslednja aktivnost se lahko prične šele, ko so

vse predhodne aktivnosti zaključene. V levo polovico kroga se vpiše največji čas od prvih

možnih zaključkov aktivnosti. Vsaka aktivnosti ima tako prvi možni začetek in zaključek

ter svoj zadnji možni začetek in zaključek. Najkasnejše možne začetke in konce se vpiše v

desne polovice krogce. Kadar imajo aktivnosti enak prvi in zadnji možni začetek ali konec,

aktivnosti nimajo časovnih rezerv in so kritične aktivnosti, ki skupaj predstavljajo kritično

pot. Kadar časovni mrežni diagram prikažemo na časovni skali (ko je dolžina puščice

sorazmerna trajanju aktivnosti) govorimo o mrežni časovni karti. Rozman in Stare (2008,

str. 89–97) pravita, da je to koordinatni sistem, kjer abcisa predstavlja trajanje, vodoravne

razdalje pa časovni interval.

1

2

3

6 7 8

0 4

9 13

14 12 11 5

10

32

Prednosti časovne karte so (Fišer, 2007, str. 28):

- dobro orodje za načrtovanje in kontrolo,

- enostavna za predstavitev in razumevanje,

- prikazuje napredovanje aktivnosti,

- glavne aktivnosti so enostavno razumljive,

- daje osnovo za načrtovanje virov aktivnosti (zaposleni, sredstva ,itd.).

Slika 9: Enostaven aktivnostni mrežni plan s prikazano kritično potjo

Vir: M. Nemec-Pečjak, Metode in tehnike projektnega managementa (gradivo za delavnico), 2006, str. 28.

Kritična pot je natančneje opredeljena v točki 2.2.3.

2.2.2.2 Gantogram

Eno najpomembnejših in najstarejših orodij, ki služi za načrtovanje terminskega plana je

gantogram (angl. Gantt chart). Imenuje se po Henry L. Ganttu, ki ga je razvil pred slabimi

stotimi leti. Gantogram, temeljno delovno sredstvo, kot ga imenuje Stare (2011b, str. 116),

je namenjeno predvsem časovnemu planiranju, uporablja pa se ga tudi pri kontroliranju

izvedbe projekta.

Gantogram grafično prikazuje časovni razpored na horizontalni osi in na vertikalni osi

posamezne aktivnosti. Trajanje določene aktivnosti je prikazano z razpotegnjeno vrstico

nanizane druga pod drugo, kar daje prednost pred uporabo mrežnega diagrama.

33

Newell & Grashina (2004) pravita, da je prednost gantograma tudi v konkretno prikazanih

datumih začetka in konca aktivnosti, jasno vidnih sklopi projekta z mejniki, časovne

rezerve nekritičnih aktivnosti ter krajšanje aktivnosti s prekrivanjem aktivnosti. Jasno

prikazuje tudi stanje aktivnosti na določen dan v fazi izvedbe projekta. Gantogram se lahko

uporablja tudi v povezavi z histogramom virov in v povezavi z določanjem mejnikov

projekta. Ima pa gantogram po mnenju omenjenih avtorjev določeno pomanjkljivost in

sicer ne prikazuje logične povezanosti med aktivnostmi. Z zgornjimi trditvami se ne

strinjata Nemec-Pečjak (2006, str. 27) in Stare (2011b, str. 116), ki pravita, da so moderna

računalniška orodja izničila pomanjkljivosti gantograma, in le ta sedaj omogoča tudi

povezave med aktivnostmi.

Wyscocki in McGary (2003) navajata dve pomanjkljivosti gantograma, v primerjavi z

mrežnim diagramom, in sicer pomanjkanje podrobnih informacij o projektu ter

pomanjkanje informacij o izkoriščenosti virov. Gantogram projektnemu managerju ne

omogoča podatkov ali se aktivnosti lahko zaključijo v najkrajšem možnem času, zato

avtorja priporočata uporabo mrežnega diagrama. Tudi Lewis (1995) opozarja na eno

pomanjkljivost gantograma in to je zamuda ene izmed aktivnosti in kako zamuda vpliva na

ostale aktivnosti. Mrežni gantogram je prikazan na Sliki 10.

Slika 10: Prikaz mrežnega gantograma

Vir: M. Nemec-Pečjak, Metode in tehnike projektnega managementa (gradivo za delavnico), 2006, str. 27.

Datum spremljanja

Kritično

Naloga D

Naloga C

Naloga B

Naloga A

Naloga E

sosledje

načrtovano

izvedeno členitev

34

Lewis (1995) opozarja na prednost uporabe gantograma z vidika komuniciranja znotraj

tima. Gantogram jasno prikazuje naloge in njihovo povezanost ali so-odvisnost, katere

morajo člani projektnega tima opraviti znotraj določenega urnika.

Gantogram je torej vsestransko in nepogrešljivo orodje pri izdelavi časovnega plana

projekta, ki se je z leti nadgradil v t.i. mrežni gantogram, ki odpravlja pomanjkljivosti

klasičnega gantograma in upošteva prednosti mrežnega diagrama.

S tehniko mrežnega planiranja si projektni manager pomaga v fazi planiranja projekta,

implementacije in kontrole. Uporaba orodij mrežnega planiranja v praksi je priporočljiva,

saj na vizualen način predstavi glavnino projekta. Uporabo tehnike mrežnega planiranja

praksi zagovarjata tudi Wysocki in McGary (2003). Mrežno planiranje je uporabno pri EU

projektih kot tudi pri velikih projektih, saj daje jasno sliko o aktivnostih razmerjih in tako

pomaga projektni ekipi pri nadaljnjih odločitvah o planu projekta. Z uporabo modernih

računalniških podpor se uporaba orodij mrežnih tehnik še olajša, saj se avtomatično

posodablja glede na status aktivnosti.

2.2.3 CPM metoda

CPM metoda (angl. Critical Path Method) ali metoda kritične poti je orodje, ki

projektnemu managerju na časovnem diagramu pomaga prepoznati aktivnosti, ki nimajo

časovnih rezerv in njihova zamuda lahko ogrozi izvajanje projekta. Te aktivnosti se

imenujejo kritične aktivnosti, povezava več kritičnih aktivnosti pa se imenuje kritična pot.

Metodo CPM je v petdesetih letih razvila korporacija Dupont. Metoda je predvsem

primerna za projekte, pri katerih je trajanje aktivnosti znano in naloge jasno definirane. Z

ugotovitvijo trajanja aktivnosti in njihove povezanosti ter prepletenosti, se izračunajo

časovne rezerve. Aktivnosti brez časovnih rezerv ali aktivnosti z nizkimi rezervami

predstavljajo aktivnosti, katerim je potrebno posvečati večjo pozornost, saj zakasnitev

dogodkov lahko resno ogroža celotno trajanje projekta, opozarjata Newell in Grashina

(2004).

Pomembno pri CPM metodi je torej trajanje aktivnosti. Wysocki in McGary (2003)

navajata šest metod in tehnik za ocenjevanje trajanja aktivnosti, in sicer:

1. Metoda primerjave z drugimi aktivnostmi; nekateri projekti imajo med seboj enake

aktivnosti, zato si projektni manager lahko pomaga z oceno trajanja aktivnosti drugih

projektov.

2. Preučevanje zgodovinskih podatkov; iskanje trajanja aktivnosti drugih projektov iz

zapisanih virov (na primer kratka zgodovina izvajanja projekta, poročilo projekta,

zvezek projekta, ..).

35

3. Iskanje mnenja strokovnjaka; v primeru, kadar organizacija prvič uporablja določeno

tehnologijo pri oceni trajanja aktivnosti uporabi mnenje zunanjih strokovnjakov.

4. Tehnika Delfi pride v poštev, kadar podjetje nima strokovnega mnenja zunanjih

izvajalcev. Metoda Delfi je skupinska metoda, ki je primerna za ugotavljanje mnenja

znotraj določene skupine ljudi in za ugotavljanje ocene trajanja aktivnosti.

5. Tri-točkovna tehnika oziroma PERT, upošteva optimistično, pesimistično in najbolj

realno oceno trajanja aktivnosti.

6. Razširjena oblika Delfi tehnike kombinira tehniko Delfi in Tri-točkovno tehniko.

Člani projektnega tima podajo optimistično, pesimistično in realno oceno, rezultati se

strnejo, večji ekstremi pa odstranijo. Izračuna se povprečje za vsako od treh ocen, ki

predstavljajo pesimistično oceno trajanja, optimistično oceno trajanja in najbolj

verjetno oceno trajanja aktivnosti.

CPM metodo se v literaturi velikokrat primerja s tehniko PERT (angl. Program Evaluation

and Review Technigue). Metoda kritične poti ima tako po Kerznerju (2003, str. 456) v

primerjav s PERT sledeče značilnosti:

- metoda kritične poti upošteva le eno časovno oceno in sicer normalen čas, medtem ko

PERT uporablja tri časovne ocene (optimistično, pesimistično in najbolj verjetno),

- PERT omogoča izračun verjetnosti za zaključek v določenem roku,

- obe metodi dovoljujeta uporabo tudi navideznih aktivnosti,

- PERT se uporablja predvsem za raziskovalno-razvojne dejavnosti, medtem ko se CPM

uporablja bolj pri gradbenih projektih.

Slika 11: enostaven mrežni plan s prikazano kritično potjo

Vir: A. Stare, Projekt 35 – projektni management, 2011a.

A1

6W

A8

5W

A4

9W

A3

7W

A7

6W A2

3W

A9

4W

A5

2W

A6

4W

36

Določitev kritične poti bi lahko razdelili na pet aktivnosti:

- projekt se razčleni na aktivnosti,

- za vsako aktivnost se oceni trajanje,

- ugotovi se odvisnosti in relacije med aktivnostmi,

- izdela se mrežni diagram,

- poišče kritično pot.

»Kritična pot kot najdaljša pot v mrežnem diagramu s svojim časom trajanja definira čas

trajanja projekta. Vsaka časovna sprememba kritičnih aktivnosti lahko ima za posledico

spremembo roka zaključka projekta. V mreži je lahko več kritičnih poti, ki so vse enako

dolge« (Kroflic, 2009, str. 17).

Če poznamo kitične aktivnosti potem vemo, katere projektne aktivnosti lahko krajšamo ter

katerim je potrebno nameni večjo pozornost. Zamujanje kritičnih poti pomeni avtomatsko

zamujanje celotnega projekta, na kar opozarja tudi Stare (2011b, str. 116).

Metoda kritične poti poudarja posamezne aktivnosti v projektu in da odgovor na vprašanja,

koliko časa traja aktivnost, kdaj se prične in zaključi ali koliko izborov potrebuje. Osnovni

pojmi za izračun kritične poti so slednje spremenljivke aktivnosti:

- najzgodnejši začetek aktivnosti i (angl. earliest start) – SiE,

- najzgodnejši konec aktivnosti i (angl. earliest finish) – FiE,

- najkasnejši začetek aktivnosti i (angl. latest start) – SiL,

- najkasnejši konec aktivnosti i (angl. latest finish) – FiL,

- čas trajanja aktivnosti i – di.

Kadar najzgodnejši začetek (konec) ni enak najkasnejšemu začetku (koncu), pravimo, da

ima aktivnost časovno rezervo.

Ima pa slednja metoda tudi nekatere omejitve na katere opozarjata tudi Rozman in Stare

(2008, str. 112–113):

- CPM predpostavlja, da so aktivnosti med seboj neodvisne,

- CPM predpostavlja, da se vsaka aktivnost v celoti zaključi preden se prične druge,

- CPM v procesu planiranje preveč pozornosti namenja kritičnim aktivnostim in

zanemarja nekritične aktivnosti.

Na nekatere slabosti CPM, predvsem z vidika programske podpore, opozarja tudi Hegazy

(2010, str. 1078–1085). Tradicionalna CPM je sicer primerna za namene organiziranja in

poročanja, ni pa primerna podpora pri sprejemanju odločitev. Največje probleme

37

predstavljajo več kompleksna razmerja med aktivnostmi, netočne terminske kalkulacije ter

težavna terminska analiza med izvajanjem projekta. Za odpravo teh pomanjkljivosti so

strokovnjaki razvili t.i. segmentno metodo kritične poti (v tuji literaturi poimenovana kot

Critical Path Segments Scheduling Technique ali Critical Path Segments Mechanism v

nadaljevanju CPS), ki v prvi vrsti omogoča predstavitev trajanja aktivnosti z uporabo

posameznih časovnih segmentov (na primer aktivnost, ki traja tri dni, je opredeljena s

tremi segmenti, kjer vsak segment predstavlja en dan), kar omogoča neposredno pretvorbo

zapletene povezave SS (angl. Start-to-start), FF (angl. Finish-to-finish) v preprost odnos

FS (angl. finish-to-start), preprostejši način predstavitve namena razmerij med aktivnostmi

ter s poročanjem dnevnega odstotka časovnih segmentov posredovati jasno informacijo za

morebitno pospešitev. Hkrati omogoča sledenje virov ter fleksibilnejšo alokacijo virov.

Prednosti CPS so tudi omogočanje boljšega prikaza napredovanja aktivnosti ter uporabo

mehanizmov za upoštevanje omejitev projekta pri CPS analizi.

2.2.4 Tehnika izdelave miselnega vzorca

Tehnika je najbolje opisana kot grafično smetišče naših možganov. Miselni zemljevid

(angl. Mind Map) ali pri nas bolj uporabljen izraz miselni vzorec je učinkovit sistem

beleženja misli na papirju. Je preprost možganski proces, ki stimulira nove ideje in

povezave.

Schwalbe (2008, str. 122) svetuje uporabo tehnike izdelave miselnega vzorca pri

načrtovanju WBS-a. Kot zelo uporabno tehniko, ki se uporablja za členjenje na stopnji

zasnov za kompleksne projekte in projekte v izredno kratkih rokih izvedbe, ga omenja tudi

Nemec-Pečjak (2006, str. 5).

Začne se z osrednjo mislijo, naslovom, besedo ali simbolom, o katerem želimo sprožiti

miselni proces. Predstavlja zapis ključnih besed v obliki, kjer je v središču zapisana

osrednja misel. Čas iskanja idej, se omeji na 5–7 minut, to je optimalni čas ko naši

možgani delujejo maksimalno. Zapišemo vsako idejo, četudi ni ravno povezana z osrednjo

mislijo. Miselni vzorec nato oblikujemo kot razvejano drevo ali kot sončni žarki.

Miselni vzorec lahko poljubno delamo na roko, z uporabo zapiskov, predstavitev ali celo z

uporabo programske opreme za oblikovanje miselnega vzorca (na primer MindManager, ki

ga je razvil Buzan Centre). »Izumitelj« miselnih vzorcev je angleški psiholog, Tony

Buzan, eden vodilnih strokovnjakov na področju preučevanja delovanja možganov, ki

priporoča uporabo miselnega vzorca predvsem pri malih projektih.

38

Slika 12: Primer miselnega vzorca, ki ga generira MindManager

Vir: R. K. Wysocki in R. McGary, Effective Project Management, 2003

Prednosti uporabe miselnega vzorca (Lewis & Evans, 2008, str. 2):

- obvladovanje sprememb in kompleksnosti,

- obvladovanje časa,

- postavljanje prioritet – zmanjšanje stresnih situacij,

- generiranje idej,

- obvladovanje množičnih informacij,

- izboljšanje zmogljivosti tima.

Miselni vzorec na enostaven in slikovit način, omogoča planiranje in spremljanje projekta

po delovnih sklopih ali aktivnostih ter odgovornostih. Tehnika je priporočljiva predvsem

pri majhnih in enostavnih projektih.

Selection

Leadership

Training

Team Type

The Role of the

Team Development

Profile

Teams: The

key to

successful

TQM

Skils Requred

Role Compatibility

Pragmatism

Eligibilty and Suitability

Organizational Deficiency

Emotional Inteligence

Manager Lead

Self-Directed

Self-Designing

Purpose

Life of the Team

Importance

Lead Time

Ownership

Constant

Learning

Flexibility

Purpose

Goals

TQ Skills

Team Skills

Internal

External

39

2.2.5 Metoda logičnega okvirja

»Logični okvir je mednarodno uveljavljen standard za zasnovo, načrtovanje, izvajanje in

za spremljanje projektov. Uporaba metode logičnega okvirja omogoča zasnovo

kakovostnega projekta z logičnimi povezavami med vsebinskimi sestavinami projekta«

(Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje, 2009 str. 24).

Metoda LFA (angl. Logical Framework Aproach) je bila razvita s strani Agencije Vlade

Združenih držav Amerike (v nadaljevanju ZDA) za mednarodni razvoj leta 1969, grafično

pa sta jo zasnovala Leon J. Rosenberg in Lawrence D. Posner. Med leti 1969 in 1979 so

uporabnost metode LFA preverjale številne svetovne agencije, ter jo v večini tudi potrdile

kot uporabno metodo pri načrtovanju, izvajanju in kontroli projektov. Vse od takrat jo kot

metodo LFA uporablja veliko mednarodnih in nacionalnih agencij ter nevladnih

organizacij, Komite za podporo pri razvoju (angl. The Organization for Economic Co-

operation and Development, v nadaljevanju OECD), pa jo celo med svojimi članicami

promovira. V Sloveniji se nas je večina izvajalcev z njo podrobneje seznanila z uvedbo

programa Phare (pobuda EU, ki zagotavlja državam srednje in vzhodne Evrope finančno

pomoč za podporo procesa ekonomske preobrazbe), saj jo je le-ta zahteval kot obvezno

metodo projektnega načrtovanja.

Evropska komisija ga v svojem priročniku Project Cycle Management Handbook (2002,

str. 33) definira kot eno glavnih orodij za projektno planiranje in obvladovanje projektov

ter je hkrati opredeljen kot tehnika identificiranja in analize trenutne situacije, s katero na

enostaven način opredelimo cilje in aktivnosti ter tudi orodje za kontrolo izvedbe in

evalvacije projekta.

Smernice AusGuideline 3.3. (2005, str. 1) avstralske vlade (angl. Australian Government

AusAID), opredeljujejo logični okvir kot analitično, predstavitveno in managersko orodje,

ki pomaga projektnim managerjem pri:

- analiziranju obstoječega stanja med pripravo aktivnosti,

- vzpostavitvi logične hierarhijo sredstev, s katerimi se bodo dosegali cilji,

- identificirati potencialna tveganja za doseganje ciljev in trajnostne rezultate,

- ugotoviti, način spremljanja in ocenjevanja dosežkov in rezultatov,

- oblikovanju povzetka aktivnosti v standardni obliki,

- spremljanju in pregledovanju aktivnosti med izvajanjem projekta.

Večina avtorjev povzema trditve drugih, da je logični okvir orodje, primerno za vse faze

projektnega cikla, le malo avtorjev pa izpostavlja dejstvo, da je pri izdelavi logičnega

okvirja potrebnih izdelati predhodne analize, če želimo, da je metoda resnično primerna za

obvladovanje in spremljanje projekta. Örtengren (2004, str. 7) opredeljuje devet predhodni

40

korakov, ki so nujni, če želimo da je logični okvir metoda, uporabna v celotnem

življenjskem ciklu projekta, in sicer:

1. opredelitev vsebine projekta,

2. analiza deležnikov,

3. analiza problema/problematike,

4. analiza ciljev,

5. plan aktivnosti,

6. plan virov,

7. definiranje kazalnikov,

8. analiza tveganj in management tveganj,

9. analiza predvidevanj.

Logični okvir na poenostavljen način odgovori na temeljna vprašanja kot so:

- Zakaj naj se projekt izvaja?

- Kaj so projektni cilji?

- Kako se bo projekt izvajal?

- Kateri zunanji faktorji so ključni za doseganje ciljev?

- Kje najdemo ustrezne vire za doseganje ciljev?

- Kakšna sredstva potrebujemo?

- Kakšni so stroški projekta?

- Katere predpogoje je potrebno doseči, da se lahko projekt začne?

Logični okvir je v naprej definirana dvodimenzionalna tabela, ki zahteva horizontalno in

vertikalno usklajenost definicij. Z logičnim okvirjem se zagotavlja logična notranja

struktura projektov, njihovo spremljanje, vrednotenje in preverjanje rezultatov. Matriko

logičnega okvirja se izpolnjuje od zgoraj navzdol ter iz leve proti desni. Najprej se v prvem

stolpcu predstavi logiko projekta. Določi se splošne cilje projekta ter oblikuje specifične

cilje, s katerimi bomo dosegli namen projekta. Nato se določi rezultate, ki so potrebni za

doseganje ciljev ter posamezne aktivnosti za doseganje rezultatov. Logičnost in skladnost

projekta se preverja v obratni smeri kot je jih zapiše; torej ali aktivnost vodi do želenih

rezultatov ter ali rezultati, ki jih želijo doseči vodijo do zapisanih ciljev, s katerimi bo

dosežen namen projekta.

V literaturi obstaja več različnih matrik logičnega okvirja, ki se razlikujejo predvsem v

pojmovanju področij, osnovna matrika okvirja in logika, pa sta pri vseh enaki. Tabela 3 in

Tabela 4 prikazujeta dve različici logičnega okvirja.

41

Tabela 3: Primer 1 logičnega okvirja

Logika za

pobudo

Objektivno

preverljivi

kazalniki

Viri informacij

in sredstva Predvidevanja

Splošni cilji

Specifični

cilji/namen

Pričakovani

rezultati

Aktivnosti Sredstva Viri/stroški

Predpogoji

Vir: Razpisi. info, 2012.

Tabela 4: Primer 2 logičnega okvirja

Logika za

pobudo

Objektivno

preverljivi

kazalniki

realizacije

Viri informacij

in sredstva

preverjanja

Predvidevanja

Splošni

cilji

Specifični

cilji

Pričakovani

rezultati

Dejavnosti

Vir: Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje, Priročnik za upravljanje projektov na področju

zaposlovanja invalidov in drugih funkcionalno oviranih oseb, 2009, str. 25.

42

Pri opredelitvi osnovnih pojmov logičnega okvirja moram najprej opozoriti na precejšnjo

zmedo in neusklajenost. Ugotovila sem, da obstaja množica podobnih formatov logičnega

okvirja, ki se razlikujejo pri opredelitvi pojmov namen, cilji, splošni in specifični cilji,

rezultati. Tako na primer pri nekaterih primerih logičnega okvirja srečujemo izraz namen,

ki ga nekateri uvrščajo pod splošni cilj (Kobal, 2006, str. 36) ter drugi pod specifični cilj

(Ščepec Jeršič, 2008). Ker sem sklepala, da so razlike nastale predvsem zaradi

dobesednega prevoda iz angleščine v slovenščino, in ne toliko zaradi nepoznavanja

osnovnih pojmov managementa projektov, sem pregledala še angleške verzije logičnega

okvirja. Ugotovila sem, da je tudi angleških inačic logičnega okvirja ogromno, ki se prav

tako razlikujejo v opredelitvi goal, outcomes, objective, outpust, results ter purpose

(Practical Concepts Incorporated, 1979, str. II-2–II-3; Örtengren, 2004, str. 11–15;

Australian Government, 2005, str. 14–23).

Tabela 5 prikazuje angleško verzijo logičnega okvirja iz leta 1979, s katero si lahko

pomagamo pri jasnejši opredelitvi osnovnih pojmov. Angleška verzija v prvem stolpcu

opredeljuje namen (angl. goal) oziroma bolj podrobneje namen programa (angl. program

goal). Namen predstavlja nek splošni cilj h kateremu naj bi projekt prispeval. Stare (2011b,

str. 14) opredeljuje namen kot nekaj, kar se nadejaš, da boš dosegel (dolgoročnejši cilj).

Tudi Šepec Jeršič (2008) opredeljuje prvo kategorijo logičnega okvirja kot splošni cilj –

širši in dolgoročnejši cilj, h katerega uresničitvi bo pripomogel projekt.

Tabela 5: Logični okvir iz leta 1979

Vir: Practical Concepts Incorporated, The Logical Framework, 1979, str. I–5.

NARRATIV

SUMMARY

OBJECTIVELY

VERIFIABLE

INDICATORS

MEANS OF

VERIFICATONS

IMPORTANT

ASSUMPTIONS

Program goal: the

broader objective to

which this project

contributes

Project purpose

Outputs

Inputs: Activities

and Types of

Resources

43

Druga kategorija je angl. project purpose, ki dobesedno pomeni namen projekta. Vendar

pa je potrebno pri tem upoštevati tudi obrazložitev besede purpose, ki so jo v Practical

Concepts Incorporated – v nadaljevanju PCI (1979, str. II–2) opredelili kot razlog za

ustvarjanje rezultatov oziroma proizvodov. Če je rezultat vlaganja v proizvodnjo izdelek,

je namen lahko dobiček oziroma dolgoročnejši cilj ali namen programa v tem primeru

konkurenčnost družbe. Stare (2011b, str. 14–15), pravi, da je namen projekta korist ali celo

posredni cilj, ki se izraža v daljšem časovnem obdobju in se neposredno ne uresniči preko

projekta.

Tretja kategorija so rezultati (angl. Outputs). To so v projektnem jeziku, proizvodi, s

katerimi dosežemo cilje. Vse, kar je potrebno storit, da bi dosegli rezultate, z uporabo

človeških, tehničnih ali finančnih virov, pa imenujemo aktivnosti (angl. Activities), ki jo v

slovenski praksi nekateri avtorji prevajajo tudi kot dejavnosti.

Razliko med kategorijami goal, project purpose in outputs najlažje prikažemo kar s

praktičnim primerom, ki so ga za ponazoritev prikazali tudi v PCI (str. II–4). Izobraževalni

projekt, katerega rezultat (angl. Output) so usposobljeni in izobraženi učitelji. Doseganje

višje stopnje usposobljenosti in izobraženosti predstavlja namen projekta (angl. Purpose

oziroma Project Purpose). Zagotavljanje ustrezne delovne sile in zadovoljitev potreb po

ustrezni delovni sili v lokalnem okolju pa predstavlja višji, bolj splošni in dolgoročnejši cilj

(angl. Goal), za dosego katerega pa se po navadi morajo izvesti tudi drugi projekti.

Kategorija goal je po navadi povezana z neko širšo potrebo, na primer potrebo programa

ali sektorja. V primeru EU projektov, bi lahko rekli, da kategorija goal predstavlja

kategorijo cilj EU programa.

Kazalniki (angl. Indicators) določimo merske enote, s katerimi bomo spremljali uspešnost

projekta ter z njimi merili odstopanja od izhodiščnega stanja. Kazalnik je potrebno določiti

za vsak cilj posebej. Viri informacij za kazalnike (angl. Means of Verifications)

predstavljajo bazo podatkov iz katere bomo črpali informacije o kazalnikih. To so lahko

obstoječe baze (davčne, statistične, bančne, itd.) ali lastne, ki jih oblikujemo skozi sistem

poročanja in spremljanja. Viri in sredstva povedo, kje in v kakšni obliki lahko najdemo

informacije o doseganju ciljev in rezultatov.

Pojma predvidevanja in nevarnosti (angl. Assumptions and Risks) so v projektnem jeziku v

tveganja, ki jih lahko opredelimo s pomočjo analize tveganj. Če zanemarimo ali premalo

pozornosti posvetimo zadnjemu stolpcu logičnega okvira, ima to lahko posledice pri

izvajanju projekta.

Iz napisanega predlagam, da se pri uporabi matrike logičnega okvirja poslužuje matriko, ki

je prikazana v Tabeli 4. Kot opombo navajam le, da bi bilo smotrno zamenjati besedo

44

dejavnosti z besedo aktivnosti, saj menim, da je le ta bolj primerna in tudi v praksi

projektnega managementa večkrat uporabljena.

Posebnost logičnega okvirja pa je tudi v njegovem branju. Logični okvir je sestavljen iz

štirih stolpcev in štirih ali petih vrstic, odvisno od števila ravni ciljev, ki naj bi jih projekt

dosegal.

Slika 13: Vertikalna in horizontalna logika

Vertikalna logika (branje prvega do četrtega stolpca, od zgoraj navzdol ali obratno)

definira kaj projekt želi doseči, pojasnjuje vzorčna razmerja med različnimi ravnmi ciljev

in določa pomembne domneve in negotovosti, ki so zunaj nadzora projektnega managerja.

Horizontalna logika (branje vrstic matrike) se nanaša na merjenje rezultatov in sredstev, s

specifikacijo ključnih kazalnikov in virov, ki se jih bo preverilo.

Logični okvir je še posebej primeren za evropske projekte, kjer je potrebno poleg

splošnega opisa projekta, dobro utemeljiti zakaj bi se projekt izvajal z vidika doseganja

splošnih ciljev EU programa, na katerega se prijavlja organizacija. Je format, ki ga po

navadi zahtevajo institucije pri prijavi na evropske programe, v katerem kratko in jedrnato

predstavimo projekt ter omogočimo primerljivost s podobnimi projekti. Matrika nas

usmerja, da projekt oblikujemo tako, da je logičen, skladen ter ob enem omogoča hitro

kontrolo logičnosti projekta. Kot projektni manager pa se pri tem moramo zavedati, da je

logični okvir pripomoček za celovito planiranje projekta le ob predhodnih analizah in

planih projekta.

45

3 EMPIRIČNA RAZISKAVA O UPORABI METOD IN TEHNIK PRI

PROJEKTIH, SOFINANCIRANIH IZ EU

3.1 Metodologija raziskave

Tretje poglavje magistrskega dela je namenjeno predstavitvi empirične preverbe

teoretičnih podlag o tem, kakšna je uporaba metod in tehnik pri projektih sofinanciranih s

strani EU v Sloveniji. Glede na poznano dejstvo, da so največje težave pridobivanja

evropskih sredstev ravno v slabo pripravljenih projektih in nepoznavanje projektnega

managementa, ter tudi lastnih izkušenj kot projektni manager EU projektov, sem v

nadaljevanju opredelila temeljne hipoteze in trditve, ki sem jih želela preveriti z empirično

raziskavo. S pomočjo predhodno zastavljenega cilja, metod raziskave in zbiranja podatkov,

sem izdelala anketni vprašalnih, s katerim sem izvedla spletno anketiranje ciljne populacije

– osebe, ki delujejo ali so že delovale na EU projektih.

Glavni cilj empirične raziskave je analiza trenutnega stanja v Slovenji, torej ugotoviti

uporabo orodij in tehnik v fazi snovanja in priprave evropskih projektov v praksi ter

ugotoviti ali obstaja povezava med uporabo metod in tehnik in učinkovito izvedbo

evropskega projekta. Z empirično analizo bom dobila statistično podprto osnovo za

posploševanje raziskovalnih ugotovitev o vzorcu na celotno populacijo in oblikovati

predloge izboljšav, s katerimi bodo organizacije lahko bolje planirale ter posledično

učinkoviteje izvedle EU projekte.

Podatki za raziskavo v magistrskem delu so bili pridobljeni s pomočjo spletne ankete, na

katero so odgovarjali tako projektni managerji EU projektov, kot drugi člani projektnega

tima. Glavna prednost spletne ankete je njena anonimnost. Če zajamemo dovolj velik

nabor anketirancev, lahko rezultate posplošimo na celotno populacijo. Anketa predstavlja

eno najcenejših metod pridobivanja podatkov, ni geografsko omejena ter z njo relativno

hitro zajamemo velik del izbrane populacije.

Ima pa anketa kot metoda zbiranja primarnih podatkov tudi določene slabosti. Bistvena

slabost je interpretacija odgovorov na odprta vprašanja, zato sem se le teh v raziskavi

izognila. Pomanjkljivost spletne ankete je tudi razumevanje vprašanj anketiranca in

odzivnost ter doslednost pri izpolnjevanju.

Anketa, ki je prikazana v Prilogi 4, je bila razdeljena na dva ločena dela, in sicer se je prvi

del nanašal na splošne podatke o pravno-organizacijski obliki institucije v okviru katere

delujejo anketiranci, področje delovanja institucije, vrste EU projektov na katere se

institucija najpogosteje prijavlja ter anketirančeva najpogostejša vloga na EU projektih.

Drug del ankete pa se je nanašal na vprašanja s področja managementa EU projektov in

uporabe metod in tehnik pri planiranju in izvajanju EU projektov. Elektronsko sporočilo s

46

povezavo na spletno anketo je bilo razposlano na različne slovenske institucije (društva,

podjetja, zasebni in javni neprofitni zavodi, občine, visokošolski zavodi, univerze in

fakultete, lokalne skupnosti, VEM točke, RRA, …), za katere se je smatralo, da delujejo,

ali so v preteklosti delovali na EU projektih. Prav tako je bilo sporočilo poslano tehničnim

službam in nosilcem EU programov, s prošnjo, da spletni naslov posredujejo prejemnikov

EU sredstev. Pri razpošiljanju spletnega naslova sem uporabila tudi svojo socialno mrežo

(sodelavci, partnerji na bodočih in sedanjih EU projektih, prijatelji in znanci, sorodniki, …)

ter jih prosila, da sporočilo posredujejo svoji socialni mreži. Pri širjenju vzorca sem

uporabila tudi socialna omrežja, kjer sem nagovorila osebe, ki imajo izkušnje z EU

projekti, da podajo svoje mnenje. Anketa je bila poslana tudi kontaktom projektnih pisarn

in svetovalcev za pripravo EU projektov. Zaradi metode snežne kepe, tako ni možno

izračunati natančne stopnje odziva, je pa bila anketa z moje strani posredovana na več kot

400 različnih elektronskih naslovov. Anketa je bila pred samo izvedbo tudi testirana pri

petih osebah, ki so testno anketo rešili in podali njihovo mnenje in predloge izboljšav.

Anketa je bila aktivna mesec dni, in sicer od 10.5. do 10.6.2012. V tem času je bilo

zabeleženih 313 klikov na anketo, od tega 133 ustrezno izpolnjenih anket.

3.1.1 Izbor spremenljivk in uporaba merskih lestvic

V hipotezah magistrskega dela sem med drugimi navedla, da bi uporabe metodi in tehnik

povečala učinkovito izvedbo EU projektov, zato sem najprej določila spremenljivke, ki

prikazujejo učinkovito izvedbo. Odvisne spremenljivke, s katerimi smo merili učinkovito

izvedbo projekta, so bile dodatne ure dela na projektu, podražitev stroškov ter poslovne

prvine, s katerimi imajo anketiranci pri izvedbi EU projektov, največ težav (ali je to čas –

projekt zamuja, finance – bistvena podražitev projekta, viri – težave s planiranjem in

pridobivanjem virov ali tveganja – pojav nepričakovanih dogodkov. Ostale spremenljivke,

ki sem jih merila v raziskavi, so predstavljale neodvisne spremenljivke.

Vprašanja so v bila zaprtega tipa z lestvico več izborov ter preprosto kategorno lestvico. Za

merjenje odvisnih spremenljivk sem uporabila razmernostno lestvico in sicer, kot dejansko

izvedbo projekta in prvotnim planom. Anketirane sem pozvala, da med ponujenimi

odgovori izberejo, za koliko odstotkov se projekti podražijo glede na načrtovano oziroma

koliko dodatnih ur so na projektu porabili več kot so načrtovali.

3.1.2 Metoda analize

Za potrebe potrditve ali zavrnitve prvih štirih hipotez (od H1 do H4) sem podatke

analizirala s pomočjo frekvenčnih porazdelitev ter deleža izraženega v odstotkih. Za

ugotavljanje pete hipoteze – poznavanje in uporaba metod in tehnik vpliva na uspešnost

projekta, pa sem za preverjanje uporabila multivariantno analizo, natančneje ugotavljanje s

pomočjo analize korelacij. Z izračunanim Pearsonovim koeficientom korelacije sem

47

preverila, ali poznavanje in uporaba posamezne metode ali tehnike zmanjša (ali zviša)

vpliv na učinkovito izvedbo projekta, pri čemer pozitivna vrednost Pearsonovega

koeficienta pomeni, da dvig vrednosti neodvisne spremenljivke povzroči dvig vrednosti

odvisne spremenljivke. Pri tem se vrednost koeficienta giblje od 0 do 1, višja vrednost pa

pomeni večji vpliv neodvisne spremenljivke na odvisno. Negativna vrednost Pearsonovega

koeficienta pomeni, da višja vrednost neodvisne spremenljivke povzroči znižanje odvisne.

3.2 Raziskovalne hipoteze

Oblikovala sem pet raziskovalnih hipotez, ki sem jih želela preveriti in jih s pomočjo

analize zbranih podatkov tudi potrditi ali zavrniti.

Hipoteza 1 (H1): Izvajalci EU projektov slabo poznajo metode in tehnike projektnega

managementa. Predpostavka temelji iz lastnih izkušenj, da se kljub masi strokovne

literature, kjer so opredeljene metode in tehnike, le te v praksi ne uporabljajo, zaradi

nepoznavanja stroke PM. Velikokrat se metode in tehnike pri snovanju in planiranju

projekta ne uporabljajo tudi za to, ker razpisovalci tega ne zahtevajo.

Hipoteza 2 (H2): Metode in tehnike projektnega managementa se v praksi na

projektih sofinanciranih s strani EU ne uporabljajo pogosto. Izmed vseh metod in

tehnik projektnega managementa, se najpogosteje uporabljata WBS in gantogam.

Hipoteza 3 (H3): Plani projektov so velikokrat površni in nenatančni, saj so narejeni

hitro, v časovni stiski. Dejstvo je, da ima vsak javni razpis ali javno povabilo omejen rok

prijave. To iz izkušenj pomeni, da se velikokrat plani EU projektov izvajajo v časovni

stiski.

Hipoteza 4 (H4): Plani projektov so velikokrat drugačni od dejanske izvedbe, zato je

pri izvedbi EU projektov veliko sprememb projekta. Trditev predstavlja rezultat

slabega planiranja projekta.

Hipoteza 5 (H5): Izvedba projektov bi bila učinkovitejša, če bi poznali in uporabljali

metode in tehnike projektnega managementa. Menim, da bi z uporabo sodobnih

računalniških metod in tehnik projekte planirali bolje in natančneje, kar bi pomenilo tudi

učinkovitejšo izvedbo EU projektov in posledično manj sprememb. Preverila sem mnenje

anketirancev v zvezi s podano hipotezo.

48

3.3 Značilnosti vzorca

Ker sem raziskovala uporabo metod in tehnik PM pri projektih sofinanciranih s strani EU,

sem bila osredotočena na populacijo oseb v Sloveniji, ki v okviru svoje institucije izvajajo

EU projekte ali so jih izvajali v preteklosti.

V vzorec je bilo vzetih 133 enot, od tega največ anketiranih (31,6 %) deluje v neprofitnih

javnih zavodih, 20,3 % v neprofitnih zasebnih zavodih, 14,3 % v družbah z omejeno

odgovornostjo, 3,8 % je samostojnih podjetnikov posameznikov, manj kot odstotek pa je

zaposlenih v delniških družbah. Veliko anketirancev (29,9 %) deluje v institucijah druge

pravno-organizacijske oblike, kot so društva, občine, lokalne skupnosti, zbornice, itd.

Slika 14: Delež institucij po pravno-organizacijski strukturi

Iz Slike 15 so razvidna področja delovanja institucij, v okviru katerih delujejo anketirane

osebe. Največ (23,3 %) anketiranih deluje na področju izobraževanja, 18,8 % jih deluje na

področju storitvene dejavnosti, 12,8 % na področju raziskava in razvoja ter 11,3% na

področju okolja. Tretjina (30,8 %) anketiranih je označilo, da delujejo na drugih področjih,

med katerimi prevladuje področje javne službe (lokalna samouprava, javna uprava,

ministrstvo) ter področje kulture in umetnosti.

49

Slika 15: Področja delovanja institucij

V okviru raziskave me je zanimalo tudi, na katere vrste programov (centralizirani ali

decentralizirani) se institucije največkrat prijavljajo. Centralizirane oziroma komunitarne

programe izvajajo različni direktorati Evropske komisije v skladu s sprejetim programom

dela in programskimi cilji. V okviru teh razpisov organizacije neposredno prijavljajo svoje

projekte na ustrezen direktorat Evropske komisije. Decentralizirani programi pa so

programi, ko se finančna sredstva delijo preko decentraliziranih razpisov na državnem

nivoju. Decentralizirani razpisi so objavljeni s strani pristojnih nacionalnih institucij –

ministrstev, agencij in skladov.

Slika 16 in Slika 17 prikazujeta vrste programov, na katere se institucije najpogosteje

prijavljajo. Tu so anketirane osebe imele možnosti odkljukati več odgovorov, saj se

institucije po navadi prijavljajo na več različnih evropskih programov. Izmed anketiranih

oseb, se kar v 27,5 % institucij, v okviru katerih delujejo, ne prijavljajo na centralizirane

programe. Ta odstotek me niti ne preseneča, saj so centralizirani programi po navadi

zahtevnejši. Le-ti zahtevajo sodelovanje več partnerjev iz različnih držav, projektne prijave

pa se največkrat izdelujejo v angleškem jeziku. Institucije, v okviru katerih delujejo

anketirane osebe, največkrat (45,8 %) izvajajo projekte iz področja izobraževanj in

usposabljanj, kamor spadaj program Vseživljenjskega učenja (angl. Life long learning).

Četrtina institucij izvaja EU programe iz področja inovacij, raziskav in razvoja ter

konkurenčnosti, druga četrtina pa iz področja okolja in kulture. Projektov iz področja

transporta ne izvajajo v nobeni instituciji, v okviru katere delujejo anketirane osebe, 10 %

pa jih deluje na drugih programih kot so 6. okvirni program, norveški sklad ali švicarski

prispevek.

50

Slika 16: Prikaz deleža projektov na centraliziranih programih

________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Evropski sklad za regionalni razvoj (v nadaljevanju ESRR) je decentraliziran program, na

katerega se prijavlja večina institucij, skoraj 60 % institucij. V okviru programa

evropskega socialnega sklada (v nadaljevanju ESS) in programa teritorialnega sodelovanja

je izvajalo projekte polovica anketiranih, dobra četrtina (29,0 %) pa je izvajalo projekte v

okviru kohezijskega sklada, kamor se po navadi prijavljajo občine. 6,1 % institucij, v

okviru katerih delujejo anketirane osebe, nimajo izkušenj s projekti decentraliziranega

programa, 2,3 % pa institucij pa izvaja oziroma je izvajalo projekte drugih

decentraliziranih programov, kot na primer program Phare, ki se je izvajal v prejšnjem

finančnem obdobju.

Slika 17: Prikaz deleža projektov decentraliziranih programov

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

0,00% 20,00% 40,00% 60,00%

drugo

projekti izobraževanja in usposabljanja LLL

projekti inovacij, R&R ter konkurenčnosti

projekti za mlade

projekti na področju kulture in okolja

projekti na področju transporta

na centraliziran program se še nismo prijavili

centralizirani programi

0% 20% 40% 60% 80%

drugo

ESRR

ESS

kohezijski sklad

evropsko teritorialno sodelovanje

na decentraliziran projekt se še nismo prijavili

decentralizirani programi

51

Slika 18 prikazuje najpogostejše vloge oziroma funkcije na EU projektih. V okviru EU

projektov, ki jih izvajajo ali so jih izvajale anketirane osebe, jih polovica (49,6 %) opravlja

naloge projektnega managerja. 21,8 % vprašanih na EU projektih deluje na funkciji

koordinatorja projekta, slabih 15 % pa opravlja naloge člana projektne ekipe. 7,5 %

anketiranih opravlja naloge projektne pisarne, slabih 5 % pa je pri EU projektih v funkciji

naročnika projekta.

Slika 18: Funkcije na EU projektih

Ker je hipoteza o slabem poznavanju metod in tehnik projektnega managementa izvirala

tudi iz predpostavke, da je večina projektnih managerjev in članov projektne ekipe

priučenih iz prakse in ne strokovno izobraženih, me je zanimalo, koliko anketiranih oseb,

se je dejansko strokovno izobraževalo ali usposabljalo za managiranje projektov.

Iz Slike 19 vidimo, da se je s področja projektnega managementa izobraževala dve tretjini

anketiranih oseb, tako da ravno ne moremo trditi, da slabo poznavanje metod in tehnik PM

izvira iz pomanjkanja strokovnega usposabljanja.

52

Slika 19: Delež oseb, ki se je s področja PM strokovno usposabljalo

3.4 Rezultati empirične raziskave

3.4.1 Poznavanje metod in tehnik PM

V teoretičnem delu sem natančneje predstavila pet različnih metod ali tehnik planiranja

projektov, katere se lahko uporablja tudi pri pripravi EU projekta. Poznavanje in uporabo

metod in tehnik PM pri projektih sofinanciranih iz EU, sem želela preveriti med

slovenskimi projektnimi managerji in ostalimi člani projektne ekipe.

Raziskava je pokazala, da sta se dve tretjini anketiranih strokovno izobraževali in

usposabljali s področja PM, v kolikšni meri pa anketirani poznajo metode in tehnike PM,

pa prikazuje Slika 20.

Anketirane osebe najbolj poznajo tehniko izdelave miselnega vzorca ter logičnega okvirja,

najmanj pa metodo kritične poti. Izmed vseh vprašanih, jih 13,4 % ne pozna nobene izmed

naštetih metod in tehnik PM (hipoteza H1).

53

Slika 20: Prikaz poznavanja metod in tehnik

3.4.2 Uporaba metod in tehnik PM

Uporaba metod in tehnik PM naj bi olajšala fazo snovanja in priprave projekta ter tudi

omogočala natančnejšo izvedbo in kontrolo izvedbe projekta.

Koliko se metode in tehnike, ki so opisane v teoretičnem delu dejansko uporabljajo v

praksi pri projektih sofinanciranih s strani EU, sem preverjala z raziskavo in ugotovila, da:

- je na to vprašanje odgovorilo 127 anketiranih (N=127),

- 69 % vprašanih pri pripravi EU projekta uporablja eno ali več metod ali tehnik PM

(glej Slika 21),

- se najpogosteje uporablja tehnika izdelave miselnega vzorca (37 %) in metoda

logičnega okvirja (37 %),

- se najmanj uporablja metoda CPM (8 %),

- kar 69% vseh vprašanih uporablja lastno tabelo, izdelano v Micfosoft Excel programu.

54

Slika 21: Delež uporabe metod in tehnik pri EU projektih

Slika 22: Uporaba metod in tehnik v PM

___________________________________________________________________

___________________________________________________________________

Hipoteze (H2), da se pri projektih sofinanciranih s strani EU metode in tehnike PM

ne uporabljajo pogosto lahko potrdim, da se izmed vseh metod in tehnik PM

najpogosteje uporablja gantogram ter tehnika WBS pa ne morem potrditi.

Pri tem naj kot zanimivost omenim, da je uporaba metod in tehnik odvisna predvsem od

vrste projektov. Tako sta na primer Shash in Al-Abdullatif (1993, str. 22) v svoji raziskavi

ugotovila, da sta pri gradbenih projektih v Savdski Arabiji najpogosteje uporabljeni ravno

metoda CPM ter gantogram. Pri izvajanju EU projektov, sem s pomočjo analize korelacij

ugotovila, zanemarljivo, pozitivno linearno povezanost (r = 0,184), med programom ESRR

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

gantogram

strukturirana členitev dela - WBS

metoda kritične poti - CPM

miselni vzorec

mrežno planiranje (mrežni diagram)

logični okvir

lastna excel tabela

metod in tehnik ne uporabljamo

Drugo:

55

in metodo CPM ter šibko, pozitivno linearno povezanost (r = 0,263), z uporabo Micfosoft

Excel tabele. Šibka, pozitivna povezanost (r = 202), je tudi pri uporabi logičnega okvirja in

projekti evropskih teritorialnih sodelovanj.

3.4.3 Izdelava planov EU projektov

V prvem in drugem poglavju tega magistrskega dela sem predstavila pomembnost dobrega

in natančnega planiranja ter metode in tehnike, ki se uporabljajo pri izdelavi plana

projekta. V okviru raziskave sem predpostavljala, da so plani EU projektov narejeni

površno in v časovni stiski, predvsem zaradi omejenega časovnega roka prijave projekta in

težje koordinacije v primeru več projektnih partnerjev.

Slika 23 prikazuje kako podrobno anketiranci časovno planirajo projekt, Slika 24 pa

prikazuje, kako natančno planirajo stroške projekta. Rezultati kažejo, da jih več kot tretjina

(36,6 %) izdela podroben plan aktivnosti z izvajalci, druga tretjina (35,9 %) pa izdela

okvirni terminski plan z izvajalci. 25,2 % anketiranih planira le faze oziroma delovne

sklope projekta, 2,3 % pa določi le začetni in končni datum. Pri planiranju stroškov

projekta jih polovica (53,4 %) planira stroške po posameznih aktivnostih in vrstah

stroškov, ostala slaba polovica (42,7 %) pa planira stroške po sklopih aktivnostih. Iz

slednjega lahko povzamem, da se stroške EU projektov planira natančneje, kot se časovno

planira projekt.

Slika 23: Časovno planiranje EU projektov

56

Slika 24: Stroškovno planiranje EU projektov

Pri vprašanju, kolikokrat jim pri planiranju EU projekta zmanjkuje časa in je plan projekta

izdelan v časovni stiski, je 37 % anketiranih odgovorilo, da jim pri planiranju projekta in

pripravi prijave velikokrat zmanjkuje časa. Slabim 15 % oseb, pa jim omejen časovni okvir

oddaje projektne prijave ne povzroča težav, saj jim časa za pripravo prijave skoraj nikoli

ne zmanjka.

Slika 25: Časovna stiska na projektih

Velikokrat, kar je potrdila tudi raziskava, so plani projekta prilagojeni zahtevam razpisne

dokumentacije, zato me je dodatno zanimalo tudi, kako natančno je planiranje v primeru,

kadar je EU projekt potrjen. Da po podpisu pogodbe o sofinanciranju izdelajo natančen

operativni plan z aktivnostmi, izvajalci ter stroški, je potrdilo 42,5 % anketiranih. Ostalih

23,6 % naredi grob operativni plan, 33,9 % anketiranih pa posebnega plana ne izdelajo

oziroma v 26,8 % sledijo planu iz projektne prijave in v 7 % vsakotedensko planirajo in

plan izdelujejo sproti. Hipotezo H3, da so plani izdelani v časovni stiski in zaradi tega

57

površni in nenatančni, kar posledično vpliva na ponovno (natančnejše) planiranje

projekta, lahko potrdim.

Slika 26: Izdelava planov po odobritvi sofinanciranja

3.4.4 Spremembe projektov in odstopanja od projektnega plana

Učinkovitost izvedbe projekta se lahko meri s spremenljivkami, ki se izrazijo kot

spremembe projekta ali odstopanja od projektnega plana, in sicer v povečanju števila ur

dela, dvigu stroškov ali zamudi projekta.

Najprej me je zanimalo, s katero poslovno prvino imajo anketiranci pri EU projektih

največ težav. Večina anektiranih (skupaj 65 %) ima največ težav z viri (planiranje in

pridobivanje ustreznih virov) in časom (zamude na projektu). 24 % so kot težavo pri

projektih opredelili tveganja (nepričakovani dogodki na projektih, ki jih niso predvideli),

desetina anketiranih pa ima težave s podražitvijo projekta.

58

Slika 27: Poslovne prvine, ki pri EU projektih povzročajo največ težav

Slika 28 in Slika 29 prikazujeta pojav večjih in manjših sprememb na projektih. Večje

spremembe so opredeljene kot bistvene spremembe projekta kot na primer sprememba

ciljev, rezultatov ali sprememba projektnega partnerja. Manjše spremembe pa so

spremembe prerazporeditve finančnih sredstev med postavkami projekta, zamenjava člana

projektnega tima ali manjše vsebinske spremembe.

Raziskava je pokazala, da večina (44 %) na EU projektih nima večjih sprememb. Pri

približno 10 % projektov ima večje spremembe 23 % vprašanih oziroma med 10 in 25 %

projektov ima 22 % vprašanih večje spremembe. 3 % organizacij ima večje spremembe

pri skoraj vsakem projektu.

Slika 28: Večje spremembe pri izvedbi EU projektov

Drugačna slika je pri manjših spremembah projekta, saj le te niso prisotne pri 3 %

organizacij. Zanimivo je dejstvo, da so manjše spremembe del skoraj vsakega projekta pri

tretjini vprašanih (31 %). Manjše spremembe se pojavljajo tudi v veliki meri (pri približno

59

25–50 % projektov) pri ostalih 14 % organizacij. Okoli 10 % projektov ima manjše

spremembe pri 30 % organizacij.

Slika 29: Manjše spremembe pri izvedbi EU projektov

Hipotezo H4, da je pri EU projektih veliko sprememb lahko potrdimo predvsem pri

spremembah, ki so manjšega obsega.

Koliko se projekti razlikujejo od načrtovanih stroškov in načrtovanih ur dela prikazujeta

Slika 30 in Slika 31. Raziskava je pokazala, da organizacije relativno dobro planirajo

stroške projekta, saj so pri 63 % organizacij EU projektih izpeljani v okviru planiranih

stroškov, pri 26 % organizacij pa porabijo okoli 10 % več sredstev od planiranih. Slabše

planirajo porabo ur na projektov, saj jih kar 35 % porabi med 10 in 25 % več ur kot

načrtovano.

Slika 30: Projektna odstopanja (stroški)

60

Slika 31: Projektna odstopanja (ure)

3.4.5 Vpliv poznavanja in uporabe metod in tehnik PM na učinkovitost EU

projektov

Ali uporaba metod in tehnik PM vpliva na učinkovito izvedbo EU projektov sem

preverjala z analizo korelacij.

Najprej sem ugotavljala povezanost med poznavanjem posameznih metod in tehnik ter

dodatnim strokovnim usposabljanjem (Priloga 7), kjer sem ugotovila, da sta spremenljivki

neznatno, negativno linearno povezani, kar pomeni, da če so se osebe dodatno

usposabljale, ne poznajo logičnega okvirja (r = -0,178), tehnike WBS (r = -0,178) ter

gantograma (r = -0,219). Na prvi pogled, je ugotovitev malo nesmiselna, lahko pa jo

komentiram s spoznavanjem, da usposabljanja za EU projekte v večini vključujejo vsebine,

kako pravilno in učinkovito pripraviti projektno prijavnico, ne oziroma slabše pa vključuje

teme s področja managementa PM in metod in tehnik PM. Podobna ugotovitev je tudi pri

povezanosti uporabe metod in tehnik ter dodatnim strokovnim usposabljanjem s področja

PM, kar prikazuje Priloga 9. Osebe, ki so usposabljale s področja PM ne uporabljajo WBS

(r = -0,255), uporabljajo pa lastno Micfosoft Excel tabelo (r = 0,178). Analiza korelacij je

tudi pokazala šibko linearno povezanost med poznavanjem mrežnega planiranja in

gantograma, tehnike WBS, CPM ter miselnega vzorca, šibko linearno povezanost med

poznavanjem logičnega okvirja in miselnega vzorca (glej Priloga 8).

Pri preverjanju povezanosti med poznavanjem in uporabo metod in tehnik PM ter stroški in

dodatnimi urami, pomembnejšega vpliva nisem ugotovila. Pri analizi torej ni prišlo do

bistvenih odstopanj stroškov in ur dela, za kar lahko iščemo vzroke ali v ohlapnih planih

(višje planirani stroški), ali v prilagajanju porabe sredstev v času izvedbe projekta, kar je

velikokrat rezultat zaradi nižjega sofinanciranja s strani razpisovalca ali nepriznavanju

določenih planiranih stroškov. Da uporaba metod in tehnik PM torej vpliva na učinkovito

izvedbo EU projektov (hipoteza H5) ne morem dokazati, saj je vzorec tistih, ki

61

uporabljajo posamezne metode in tehnike premajhen (le 22 % jih uporablja gantogram, 23

% WBS, 8 % CPM, miselni vzorec 34 %, mrežno planiranje 19 % ter logični okvir 37 %).

Zaradi neizrazitih korelacij, v nadalje nisem analizirala regresije.

Je pa analiza korelacij pokazala šibko povezanost med natančnim planiranjem stroškov in

časa s podražitvijo izvedbe projekta (Priloga 9). Iz tega bi lahko sklepali, da slabše, ko so

planirani stroški in terminski načrt projekta, večja je možnost, da se projekt na koncu

podraži. Analiza je tudi pokazala, da če uporabljajo metode in tehnike PM, po navadi ne

naredijo dodatnega operativnega plana (Priloga 11). Pri preverjanju odvisnosti med

spremembami in podražitvijo projekta (Priloga 11), sem ugotovila srednjo, pozitivno

linearno povezanost med spremenljivkama (r = 0,424), kar pomeni, da večji pojav

bistvenih sprememb podražijo projekt (se stroški povečajo). Neznatna pozitivna linearna

odvisnost je tudi med pojavom bistvenih sprememb in natančnim planiranjem stroškov, kar

lahko razložimo, da če ne določijo ciljev, tudi ne morejo določiti stroškov.

Hkrati sem ugotavljala povezanost tudi med različnimi vrstami programov/projektov ter

učinkovito izvedbo – stroški in dodatnimi urami (Priloga 12). Analiza je pokazala šibko,

negativno odvisnost (r = -0,236) med programi evropskega teritorialnega sodelovanja ter

podražitvijo projekta. Rezultat bi lahko povezali z razlago, da je program evropskega

teritorialnega sodelovanja dalj časa trajajoč program, ki se je izvajal tudi že v prejšnji

finančni perspektivi (kar posledično pomeni, da imajo organizacije več izkušenj iz

tovrstnih programov) in zajema širok obseg prijaviteljev (na program se lahko prijavijo

tako občine, gospodarski subjekti, NVO-ji ter druge institucije zasebnega ali javnega

prava). Pri analizi v katerih programih bolj uporabljajo metode in tehnike in pri katerih

manj (Priloga 14), sem ugotovila zanemarljivo, pozitivno linearno povezanost (r = 0,184),

med programom ESRR in metodo CPM ter šibko, pozitivno linearno povezanost (r =

0,263), z uporabo Micfosoft Excel tabele. Šibka, pozitivna povezanost (r = 202), je tudi pri

uporabi logičnega okvirja in projekti evropskih teritorialnih sodelovanj.

Pri analizi korelacij uporabe posameznih metod in tehnik PM in posameznih poslovnih

prvin (Priloga 13), je analiza pokazala le neznantno oz. šibko linearno povezanost uporabe

metod in tehnik ter projektnih tveganj. Uporaba tehnike WBS in logičnega okvirja

povečuje možnost pojavov tveganj oziroma pri projektih, kjer se tehnike ne uporabljajo se

možnost pojava projektnih tveganj zmanjšuje; korelacija je tu negativna in šibka.

Nepričakovano odvisnost spremenljivk lahko skušam pojasniti le z domnevo, da

anketiranci oziroma udeleženci EU projektov ne razumejo pojma projektno tveganje.

Slika 32 in Slika 33 prikazujeta analizo strinjanja anketirancev s hipotezo, da uporaba

metod in tehnik vpliva na uspešnost projekta oziroma bi z uporabo metod in tehnik lahko

izboljšali planiranje projekta ter posledično učinkoviteje izvedli EU projekt. Anketiranci v

večini (55 %) menijo, da bi uporaba metod in tehnik PM le včasih olajšala planiranje in

62

posledično pripomogla k večji učinkovitosti izvedbe. 25 % anketiranih potrjujejo hipotezo,

20 % pa se s hipotezo ne strinja. Premajhen vzorec je tudi v okviru odvisnih spremenljivk,

saj 63 % vprašanih projekte izpelje v okviru planiranih stroškov.

Slika 32: Uporaba metod in tehnik za izboljšanje učinkovitosti izvedbe EU projektov

Zanimalo me je tudi mnenje anketirancev, s katerim ukrepom, bi najboljše izboljšali

izvedbo projekta (Slika 33). Kar 57 % oseb je mnenja, da je najboljši ukrep za izboljšanje

izvedbe projekta, izkušnje projektnega managerja in članov projektne ekipe. Da formalno

usposabljanje s področja PM vpliva na izboljšanje izvedbe projekta meni 17 % oseb, da

uporaba metod in tehnik izboljšala izvedbo projekta pa se strinja 15 % anketiranih. Med

drugimi odgovori sem med najpogostejšimi zasledila še pravočasno financiranje in večjo

disciplino države pri izplačevanju zahtevkov, osebno rastjo ter vestnim sodelovanjem vseh

projektih partnerjev.

Slika 33: Ukrepi za izboljšanje učinkovitosti izvedbe EU projektov

63

3.5 Potrditev/zavrnitev hipotez in razprava

Hipoteza 1 (H1): Izvajalci EU projektov slabo poznajo metode in tehnike projektnega

managementa, se POTRDI. Raziskava je sicer pokazala, da se je 68 % anketiranih

strokovno izobraževalo iz področja PM, vendar izmed naštetih metod in tehnik zelo malo

poznajo metode in tehnike, ki bi jih po mojem mnenju moral poznati vsak projektih

manager, to so CPM, WBS in gantogram. Med najbolj poznanimi metodami in tehnikami

PM sta logični okvir in miselni vzorec. Vprašanje o poznavanju metod in tehnik je bilo

namenjeno vsem, tistim, ki so se usposabljali s področja PM in tistim, ki se niso dodatno

strokovno usposabljali. Mogoče bi bilo dobro ugotoviti delež poznavanja metod in tehnik

tistih, ki so se strokovno usposabljali in tako dobili tudi odgovor, ali so metode in tehnike

del usposabljanj in če da, katere se najpogosteje omenja na izobraževanjih.

Hipoteza 2 (H2): Metode in tehnike projektnega managementa se v praksi na

projektih sofinanciranih s strani EU ne uporabljajo pogosto. Izmed vseh metod in

tehnik projektnega managementa, se najpogosteje uporabljata WBS in gantogam.

Hipoteza se v prvem delu POTRDI, saj je raziskava pokazala relativno slabo uporabo

metod in tehnik PM pri projektih sofinanciranih s strani EU, predvsem tehnik mrežnega

planiranja, gantograma in metode CPM. Drugi del hipoteze se ZAVRNE, saj WBS in

ganotgram nista najpogosteje uporabljeni tehniki in metodi PM.

Hipoteza 3 (H3): Plani projektov so velikokrat površni in nenatančni, saj so narejeni

hitro, v časovni stiski, se POTRDI. Velikokrat, kar je potrdila tudi raziskava, so plani

projekta narejeni v časovni stiski. Podpisu pogodbe o sofinanciranju skoraj polovica

vprašanih (42,5 %) izdela nov ali dodaten natančen operativni plan z aktivnostmi, izvajalci

ter stroški.

Hipoteza 4 (H4): Plani projektov so velikokrat drugačni od dejanske izvedbe, zato je

pri izvedbi EU projektov veliko sprememb projekta, lahko POTRDIM LE DELNO.

V primeru manjših sprememb, kot so prerazporeditev finančnih sredstev znotraj postavk

projekta, zamenjava projektnega tima ali manjše vsebinske spremembe, hipotezo lahko

potrdim, saj je raziskava pokazala, da so manjše spremembe del skoraj vsakega EU

projekta kar v 31 %. V primeru večjih sprememb, pa hipoteze ne morem potrditi, saj je

raziskava pokazala, da skoraj polovica (44 %) anketiranih nima večjih sprememb na

projektu.

Hipoteza 5 (H5): Izvedba projektov bi bila učinkovitejša, če bi poznali in uporabljali

metode in tehnike projektnega managementa. Pomembnejšega vpliva uporabe metod in

tehnik na učinkovito izvedbo nisem odkrila. Hipoteze zaradi premajhnega vzorca, ki

uporabljajo posamezne metode in tehnike, ne morem NE POTRDITI NE ZAVREČI.

64

Raziskava o uporabi metod in tehnik PM pri projektih sofinanciranih iz EU, je pokazala

sicer dobro poznavanje in relativno dobro uporabo nekaterih metod in tehnik, vendar nizko

uporabo tehnike mrežnega planiranja, ki je po mojem mnenju, poleg tehnike WBS, ena

najuporabnejših in najprimernejših tehnik PM. Presenečena sem bila predvsem pri nizkem

odstotku (22 %) uporabe gantograma, enega temeljnih orodij za projektno planiranje in

spremljanje izvedbe.

Mogoče bi bilo v okviru dodatnih raziskav ali podobnih raziskovalnih nalogah ugotoviti

razloge za nizko uporabo metod in tehnik, kot je tehnika WBS, metoda CPM in tehnika

mrežnega planiranja (gantogram). Ali je mogoče iskati razloge v vsebinah izobraževanj, ki

dajo večji poudarek na projektni prijavi kot pa planiranju in izvedbi projekta.

Moje mnenje, ki izvira predvsem iz izkušenj dela na EU projektih je, da je mogoče iskati

razloge za nizko uporabo omenjenih metod in tehnik, tudi v tem, da razpisovalci javnih

razpisov ne zahtevajo ali priporočajo uporabo omenjenih metod in tehnik. Bolj so

naklonjeni metodi LFT oziroma logičnemu okvirju, kar je pokazal tudi višji odstotek (37

%) uporabe logičnega okvirja v raziskavi. Bojim pa se, da glede na to, da smo se večina z

logičnem okvirjem srečali pri projektih sofinanciranih s strani EU, da metode ne

razumemo v celoti in njeno uporabo, kot instrument za celovit, ciljem usmerjen sistem

planiranja, ne izkoriščamo v polni meri. Logični okvir je več kot smo matrika dimenzije 4

x 4, ki jo zahteva razpisovalec javnega poziva.

V magistrskem delu sicer nisem omenjala računalniških podpor, ki omogočajo uporabo

metod in tehnik na preprostejši način ter poznavanje in uporabe le teh tudi nisem preverjala

v empirični raziskavi, lahko pa predvidevam, da nizka uporaba zgoraj omenjenih metod in

tehnik, lahko izvira tudi iz poznavanja in uporabe računalniški aplikacij kot podpora ali

orodje za projektni management.

Značilne korelacije med uporabo metod in tehnik PM in učinkovito izvedbo EU projektov

sicer nisem odkrila, vendar pa sem vseeno mnenja, da metode in tehnike olajšajo delo na

projektih, kar posledično pomeni boljše planiranje, manj napak pri izvedbi, manj

sprememb ali časovna usklajenost in posledično nižji stroški celotnega projekta, vsi ti

dejavniki pa so dejavniki uspešnosti projekta. Mogoče bi bilo v nadaljnjih raziskavah

dobro spremeniti metodo raziskovanja uporabe metod in tehnik in njenega vpliva na

učinkovito izvedbo projekta. Zanimiva bi bila analiza določenega števila projektov ter

metoda osebnega intervjuja, kjer lahko natančneje zastavimo vprašanje oziroma ga z

anketirancem pokomentiramo. S to metodo se izognemo slabi interpretaciji odgovorov na

vprašanja, dvoumnemu razumevanju vprašanj in slabši odzivnosti ter doslednost pri

izpolnjevanju vprašalnika.

Metode in tehnike PM so bile razvite z namenom, da management projektov postane

natančnejše ter da si projektni managerji olajšajo planiranje, izvedbo in nadzor projektov.

65

Vse dokler metod in tehnik projektni managerji ne začnemo ustrezno uporabljati, nam

bodo le-te breme in dodatno delo. Z redno uporabo metod in tehnik ter seveda ustrezno

računalniško podporo, ki le to omogoča, lahko projektni management postane preprostejši,

definitivno pa natančnejši.

Da bi uporaba metod in tehnik, predvsem tehnike WBS-a ter mrežnega planiranja, pri

projektih postala vsakdanjik, pa je potrebno začeti spreminjati svoj način delovanja. Odreči

se papirju in kupu projektnih map, ki jih pri EU projektih ne primanjkuje ter začeti z

uporabo informacijskih orodij za management projektov.

Hkrati tudi predlagam, da bi uporabo metod in tehnik PM, spodbujale tudi državne in

evropske institucije, ki so nosilci ali tehnični sekretariati evropskih programov, kar pa

seveda pomeni dodatno usposobljenost iz PM evropskih in nacionalnih birokratov.

SKLEP

Po proučitvi strokovne literature sem spoznala, da je v stroki projektnega managementa še

precej nejasnosti in nedorečenih stvari. Že pri opredelitvah kaj je projekt, katere so faze

projekta in kaj so funkcije projektnega managementa, najdemo ogromno definicij in tez, ki

velikokrat nimajo enakega pomena ali so si celo nasprotujoče.

Prav tako sem ugotovila, da ni jasne definicije kaj so metode PM in kaj so tehnike. Tudi na

tem področju je zmeda, saj literatura ne navaja jasnih in primerljivih trditev. Tako je na

primer tehnika viharjenja možganov nekje opisana kot tehnika drugje kot metoda, besedi

tehnika in metoda pa se velikokrat uporabljata tudi kot sopomenki. V magistrskem delu

sem ugotavljala ločnico med metodo in tehniko, ni pa bil to namen magistrskega dela, zato

tudi nisem preučila vso možno literaturo na to temo. Res pa je tudi, da ni prav veliko

literature, ki bi jasno opredeljevala razliko med tehniko in metodo. V ta namen odpiram

razpravo za strokovnjake iz področja PM, da se na strokoven način jasno opredeli kaj je

tehnika in kaj metoda ter da se slednje mogoče ponazori tudi s primerom. Jaz sem v

magistrskem delu podala svoja spoznanja, primere in predloge imenovanja posameznih

metod in tehnik, ki izvirajo iz teoretično-analitičnega pregleda strokovne literature.

Empirična raziskava je pokazala, da projektni managerji in člani širše projektne ekipe, ki

delujejo na projektih sofinanciranih s strani EU, dobro poznajo nekatere metode in tehnike

PM, med njimi se na prve dve mesti uvrščata tehnika izdelave miselnega vzorca in metoda

logičnega okvirja. Poznavanje metod in tehnik, kot so tehnika mrežnega planiranja, metoda

CPM ali tehnika WBS, katerih uporabo v praksi zagovarjajo tudi številni avtorji, pa so

manj poznane metode in tehnike ter tudi manj uporabljene pri projektih sofinanciranih s

strani EU. Razlog za tak rezultat lahko izvira tudi iz neformalnih izobraževanj, saj imamo

v Sloveniji izobraževanja in celo certifikat »vodja EU projekta«, kjer je večji poudarek na

vsebinah kako je potrebno izdelati prijavo projekta, manj pa o samem planiranju in izvedbi

66

EU projekta. Dilema, ki se pojavlja, ki bi jo z nadaljnjimi podobnimi raziskavami lahko

preverili je, ali na omenjenih izobraževanjih udeležence seznanijo z gantogramom, kritično

potjo, WBS tehniko, itd.

Na podlagi raziskave, sem tudi ugotovila, da se EU projekte bolje planira in spremlja z

vidika stroškov, saj se tu pojavlja manj težav in manj odstopanj, slabše pa se projekte

planira in izvaja z vidika časa. Projekti ali aktivnosti velikokrat zamujajo, saj projektni

managerji velikokrat ne izdelajo podrobnih terminskih planov projekta. Zaradi površnega

planiranja prihaja pri EU projektih tudi do manjših sprememb in dejanska izvedba se

velikokrat razlikuje od planov.

Menim, da bi s pomočjo projektnih informacijskih sistemov, ki omogočajo uporabo orodij

za management projektov, planiranje EU projektov bilo natančnejše, še učinkovitejša pa bi

bila izvedba projekta, saj orodja zagotavljajo aktualne informacije o predvidenih in

dejansko doseženih stroških, o planiranih in doseženih rokih, o potrebnih in uporabljenih

virih. Orodje mora biti primerno za vse vrste projektov, omogočati reševanje čim večjega

obsega nalog ter beležiti informacije in potek dela (Kerin, 2006, str. 23). Vse to pa mora

seveda opraviti dotična oseba, ki mora imeti znanja in sposobnosti za delo z orodjem za

podporo projektnemu managementu. Le tako bo IS za podporo projektnemu managementu

predstavljal ustrezen nadomestek za pisno sledenje projektu in ustrezno orodje za večjo

uporabo metod in tehnik PM pri projektih sofinanciranih s strani EU.

67

LITERATURA IN VIRI

1. Australian Government, AusAID. (2005). AusGuideline 3.3: The Logical Framework

Approach. Najdeno 10. April 2012 na spletnem naslovu

http://www.ausaid.gov.au/ausguide/Documents/ausguideline3.3.pdf

2. Cencič, M. (2009). Kako poteka pedagoško raziskovanje – primer kvantitativne

empirične neeksperimentalne raziskave. Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za

šolstvo.

3. Ciraj, A. M. (2007). Črpanje sredstev iz strukturnih skladov Evropske unije in

slovensko malo in srednje podjetništvo (diplomsko delo). Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.

4. Cleland, I. D. (1999). Project Management – Strategic design and implementation.

New York: McGraw-Hill.

5. Dimovski, V., Penger, S., & Žnidaršič, J. (2003). Sodobni management. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

6. Dobnik, J. (2004). Planiranje projektov in projekt priprave zastopstva za naravne

silirne dodatke (diplomsko delo). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

7. European Commission. (2002). Project Cycle Management Handbook. Freiburg:

Particip GmbH

8. Fišer, N. (2007). Analiza investicije v poslovno stanovanjski objekt (specialistično

delo). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

9. Gido, J., & Clements, P. J. (2003). Successful Project Management (2nd

ed.). Mason

(OH): South-Western, a division of Thomson Learning.

10. Hauc, A. (2002). Projektni management. Ljubljana: GV Založba.

11. Hegazy, T., & Menesi, W. (2010). Critical Path Segments Scheduling Technique.

Journal of Construction Engineering and Management, 136(10), 1078–1085.

12. Heldman, K. (2003). Project Management JumpStart. Alameda (CA): Sybex Inc.

13. Horvat, S. (2008). Sofinanciranje projektov iz evropskih virov: primer turističnega

kompleksa Plavi horizont v Črni Gori (magistrsko delo). Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.

14. International Project Management Association. (2006). ICB IPMA Competence

Baseline Version 3.0. Nijkerk: International Project Management Association

15. Jeraj, I. (2010). Kontrola projektov na primeru podjetja Teleg-m d.o.o. (diplomsko

delo). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

16. Kerin, A. (2006). Projektni informacijski sistemi v okviru programa Slo-Cert (gradivo

za delavnico). Ljubljana: ZpmEduca.

17. Kerzner, H. (2003). Project management – A System to Approach to Planning,

Scheduling, and Controling (8th

ed.). New York: Wiley Publishing.

18. Kobal, J. (2006). Evropska finančna sredstva za slovenska podjetja. Ljubljana: Verlag

Dashöfer.

68

19. Kothari, C. R. (2004). Research metodology – Method and Techniques (2nd

ed.) New

Delhi: New Age International Publishers.

20. Krofic, M. (2009). Planiranje projektov z metodama CPM in PERT (diplomska

naloga). Ljubljana: Fakulteta za gradbeništvo in geodezijo.

21. Lester, A. (2003). Project Planning and Control (4th

ed.). Burlington: Elisevier

Butterworth-Heinemann.

22. Lewis, C., & Evans, R. (2008). Mind mapping for a Business Advantage. Aleksandria:

American Society for Training & Development.

23. Lewis, J. P. (1995). Fundamentals of Project Management. AMACOM Books.

24. Maxwell C. J. (2003). 17 nespornih zakonov o skupinskem delu. Ljubljana:

Lisac&Lisac.

25. Milošević, D. Z. (2003). Project Management ToolBox: Tools and Techniques for

Practicing Project Manager. Hoboken (N.J.): John Wiley & Sons, Inc.

26. Nemec-Pečjak, M. (2006). Metode in tehnike projektnega managementa (gradivo za

delavnico). Ljubljana: Združenje za projektni management.

27. Newell, N. W., & Grashina, M. N. (2004). The Project Management Question and

Answer. New York: Amacom.

28. Norwegian Agency for Development Cooperation. (1999). The Logical Framework

Approach (LFA): Handbook for objectives-oriented planning (4th

ed.). Najdeno 8.

marca 2012 na spletnem naslovu http://www.norad.no/en/tools-and-

publications/publications/publication?key=109408

29. Orbanič, J. (2008) Opredelitev pojmov, vsebine in pomen LT. Najdeno 5. maja 2012 na

spletnem naslovu http://egradiva.fl.uni-

mb.si/Logisticne_tehnologije/Opredelitev%20pojmov,%20vsebine%20in%20pomena

%20logisti%C4%8Dne%20tehnologije.pdf

30. Örtengren, K. (2004). The Logical Framework Approach – A summary of the theory

behind the LFA method. Stockholm: Swedish International Development Agency.

31. Patanakul, P., Iewwonogcharoen, B., & Milosevic, D. (2010). An emirical study on

the use of project management tools and techniques across project life-cycle and their

impact on project success. Journal of General Management, 35(3), 41–65.

32. Podatki o črpanju. Najdeno 5. maja 2012 na spletnem naslovu http://www.eu-

skladi.si/skladi/crpanje-evropskih-sredstev/podatki-o-crpanju.

33. Practical Concepts Incorporated. (1979). The Logical Framework – a manager guide

to a scientific approach to design & evaluation. Washington: Practical Concepts

Incorporated.

34. Project Managment Institute. (2004). A Guide to the Project Management Body of

Knowledge (PMBOK Guide) (3rd

ed.). Newtown Square: Project Management

Institute.

35. Razpisi.info. Najdeno 10. aprila 2012 na spletnem naslovu

http://www.razpisi.info/index?action=article&path=/advices/advices_advices

69

36. Rozman, R. (2002). Projektni management (gradivo za izbirni predmet). Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

37. Rozman, R., & Stare, A. (2008). Projektni management ali ravnateljevanje projekta.

Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

38. Rozman, R., Kovač, J., & Koletnik, F. (1993). Management. Ljubljana: GV Založba.

39. Schwalbe, K. (2008). An Introduction to Project Managment. Massachusetts: Cangage

Learning.

40. Semolič, B. (1999). SZPM – struktura znanj projektnega managementa. Ljubljana:

ZPM- slovensko združenje za projektni management.

41. Semolič, B. (2004). SZPM – struktura znanj projektnega managementa. Ljubljana:

Slovensko združenje za projektni management.

42. Semolič, B. (2006). Ekonomika projektov (prosojnice). Ljubljana: INova.

43. Shash, A., & Al-Abdullatif, A. M. (1993). A Survey of Planning and Controlling

Techniques used by Construction Contractors in Saudi Arabia. Cost Engineerign,

35(2), 19–23.

44. Slovenska akademija znanosti in umetnosti,

Znanstvenoraziskovalni center Slovenske akademije znanosti in umetnosti, &

Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša ZRC SAZU. (2000). Slovar slovenskega

knjižnega jezika (spletna izdaja). Najdeno dne 15. december 2011 na spletnem naslovu

http://bos.zrc-sazu.si/sskj.html

45. Slovenska akademija znanosti in umetnosti,

Znanstvenoraziskovalni center Slovenske akademije znanosti in umetnosti, &

Inštitut za slovenski jezik Frana Ramovša ZRC SAZU. (2001). Slovar slovenskega

knjižnega jezika (spletna izdaja). Najdeno dne 15. december 2011 na spletnem naslovu

http://bos.zrc-sazu.si/sp2001.html

46. Stare, A. (2004). Koristi obvladovanja tveganj pri projektih. Ljubljana: Projektna

mreža Slovenije.

47. Stare, A. (2010). Obvladovanje sprememb v izvedbi projekta. (doktorska disertacija).

Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

48. Stare, A. (2011a) Projekt 35 – projektni management, najdeno 22. marec 2012 na

spletnem naslovu http://projektni-management.si/

49. Stare, A. (2011b). Projektni management – teorija in praksa. Ljubljana: Agencija

POTI d.o.o.

50. Šepec Jeršič, M. (2008). Priprava in vodenje projektov (PTT). Najdeno 8. junija 2012

na spletnem naslovu

http://www2.arnes.si/~recsi/Bovec/4_Priprava%20in%20vodenje%20projektov.pdf

51. Verhovnik, J., Filipič, L., Štern, B., & Zelenič, A. (2006). Pridobitev nepovratnih

sredstev iz strukturnih skladov EU. Maribor: Forum Media.

52. Verzuh, E. (2003). Portable MBA in Project Management. Hboken: Wiley Publishing.

53. Wostner, P. (2005). Kako do denarja EU. Ljubljana: GV Založba.

70

54. Wysocki, R. K. (2004). Project Management – Process Improvement. Norwood:

Artech Hause, Inc.

55. Wysocki, R. K., & McGary, R. (2003). Effective Project Management (3rd

ed.).

Indianapolis: Wiley Publishing.

56. Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje. (2009). Priročnik za upravljanje

projektov na področju zaposlovanja invalidov in drugih funkcionalno oviranih oseb.

Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za zaposlovanje.

57. Zore, L. (2002). Analiza stanja projektnega managementa v slovenskih podjetjih

(magistrsko delo). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

PRILOGE

i

KAZALO PRILOG

Priloga 1: Slovar kratic ........................................................................................................ 1

Priloga 2: Slovar izrazov ..................................................................................................... 1

Priloga 3: Primer logičnega okvirja za potrebe prijave na EU projekt ............................... 2

Priloga 4: Vprašalnik ........................................................................................................... 3

Priloga 5: Frekvenčne porazdelitve ..................................................................................... 7

Priloga 6: Analiza korelacij med poznavanjem posameznih metod in tehnik PM ter

strokovnim usposabljanjem in poznavanjem posameznih metod in tehnik PM

ter podražitvijo projekta .................................................................................... 16

Priloga 7: Analiza korelacij med poznavanjem posameznih metod in tehnik PM ............ 17

Priloga 8: Analiza korelacij med uporabo posameznih metod in tehnik PM ter strokovnim

usposabljanjem in uporabo posameznih metod in tehnik PM ter podražitvijo

projekta ............................................................................................................. 17

Priloga 9: Analiza korelacij med podražitvijo projekta ter strokovnim usposabljanjem in

natančnim planiranjem projekta ....................................................................... 18

Priloga 10: Analiza korelacij med projektnimi spremembami ter dodatnimi stroški,

natančnim planiranjem...................................................................................... 19

Priloga 11: Analiza korelacij med različnim EU programi in podražitvijo projekta .......... 20

Priloga 12: Analiza korelacij med uporabo posameznih metod in tehnik ter

različnimi poslovnimi prvinami ........................................................................ 21

Priloga 13: Analiza korelacij med uporabo posameznih metod in tehnik ter različnimi

EU programi ..................................................................................................... 22

1

Priloga 1: Slovar kratic

Kratica Polno poimenovanje

PMBOK Guide A Guide to the Project Management Body

of Knowledge

PMI Project managment Instutute

WBS Work Breakdown Structure

PBS Product Breakdown Structure

CBS Cost Breakdown Structure

RBS Resource Breakdown Structure

CPM Critical Path Method

LFM Logical Framework Method

PM Projektni managment

IPMA International Project Management

Assossiation

EVA Earned Value Technique

PERT Program Evaluation and Review

Technigue)

GERT Graphical Evaluation and Review

Technigue

SWOT Strenghts, weaknesses, opportunities and

threats analysis

RAC, RAM Responsibilitiy and competence matrix

CPS Critical Path Segments Mechanism

IS Informacijski sistem

Priloga 2: Slovar izrazov

Angleško Slovensko

Project management Institute (PMI) Inštitut za projektni management

Project management Projektni management

Milestone Mejnik

Work Breakdown Structure (WBS) Členitev projekta na aktivnosti

Product Breakdown Structure (PBS) Struktura proizvoda oz. vsebinska členitev

projekta

Organizational Breakdown Structure (OBS) Organizacijska členitev dela

Cost Breakdown Structure (CBS) Členitev stroškov projekta

Project Scope Obseg projekta

»se nadaljuje«

2

»nadaljevanje«

Angleško Slovensko

Kick of meeting Vzpostavitveni sestanek

Gantt chart Ganotgram

Logical Framework Approach (LFA) Metoda logičnega okvirja

Crtitical path method Metoda kritične poti

Mind Map Miselni vzorec, miselni zemljevid

Brainstorming Viharjenje možganov

Critical Path Segments Mechanism (CPS) Segmentna metoda kritične poti

Strenghts, weaknesses, opportunities and

threats analysis (SWOT)

Analiza prednosti, slabosti, priložnosti in

nevarnosti

Priloga 3: Primer logičnega okvirja za potrebe prijave na EU projekt

Logika za pobudo

Objektivno

preverljivi

kazalniki

realizacije

Viri informacij in

sredstva

preverjanja

Predvidevanja

Splošni

cilji

Kateri so splošni širši

cilji projekta?

Kateri so ključni

kazalniki, ki

se nanašajo na splošne

cilje?

Kateri viri informacij

so na voljo za

preverjanje po

kazalnikih?

Specifični

cilji

Katere specifične cilje

bo projekt dosegel in s

tem prispeval k

splošnim ciljem?

Kateri kazalniki jasno

prikažejo, da je bil

specifični cilj projekta

dosežen?

Kateri viri informacij

so že na voljo, ali se

jih lahko zbere?

Kakšne metode so

potrebne za pridobitev

teh informacij?

Kateri dejavniki in

pogoji so potrebni

za dosego ciljev, ki

pa so izven

koristnikove

odgovornosti?

(zunanji pogoji)

Katera tveganja je

potrebno

upoštevati?

Pričakovani

rezultati

Rezultati so proizvodi s

katerimi nameravamo

doseči specifični cilj.

Kateri so pričakovani

rezultati? (naštejte jih)

S katerimi kazalniki se

bo merilo, ali je

projekt dosegel in v

kakšni meri

predvidene rezultate in

učinke?

Kateri viri informacij

so na voljo za te

kazalnike?

Kateri so zunanji

pogoji, ki morajo

biti izpolnjeni, da

bodo pričakovani

rezultati doseženi v

predvidenem času?

Dejavnosti

Katere so ključne

dejavnosti, ki jih je

treba izvesti in v

katerem zaporedju, da

bodo pričakovani

rezultati doseženi?

(dejavnosti razvrstite

po rezultatih)

Sredstva:

Katera sredstva so

potrebna za izvedbo

teh dejavnosti: n.pr.

osebje, oprema,

usposabljanje, študije,

dobava, prostori za

delovanje, itd.

Kateri viri informacij

so na voljo o poteku

projekta?

Stroški: Kakšni so

projektni stroški?

Kako se delijo?

(razčlenitev v

finančnem načrtu

projekta)

Kateri predpogoji

so nujni za pričetek

projekta? Kateri

pogoji izven

koristnikovega

neposrednega

nadzora morajo

biti izpolnjeni za

izvedbo

načrtovanih

dejavnosti?

Vir: http://www.rec-lj.si/projekti/Phare_bd/dokumenti/razpis/Logicni_okvir.xls, 2012.

3

Priloga 4: Vprašalnik

VPRAŠALNIK: UPORABA METOD IN TEHNIK

Spoštovani projektni managerji, projektne managerke!

Sem študentka bolonjskega magistrskega študija na Ekonomski fakulteti in v okviru magistrske

naloge, ki jo izvajam pod mentorstvom dr. Aljaža Stareta, raziskujem uporabo metod in tehnik

projektnega managementa pri projektih sofinanciranih s strani EU.

Cilj magistrske naloge je analizirati stanje v Sloveniji, torej ugotoviti uporabo orodij in tehnik

snovanja in priprave EU projektov. Na podlagi rezultatov bom oblikovala oceno stanja in podala

predloge izboljšav, s katerimi bodo organizacije lahko bolje planirane EU projekte ter posledično

učinkoviteje izvajale EU projekte.

Zavedam se, da izpolnjevanje vprašalnikov ni preveč zabavno opravilo in da smo v stiski s

časom, a vseeno upam, da se boste moji prošnji odzvali in našli nekaj minut časa za

izpolnitev vprašalnika. Vsem sodelujočim pri anketi bom posredovala Analizo rezultatov ankete

in link na magistrsko nalogo, kjer si boste lahko prebrali več o praktični uporabi metod in tehnik

PM pri planiranju EU projektov.

Prosim, če si vzamete nekaj minut in s klikom na Naslednja stran pričnete z izpolnjevanjem

ankete. Anketo lahko izpolnite do junija 2012.

Hvala za vaše sodelovanje !

Maja Mahne

Q1 - 1. Organizacijska oblika vaše organizacije:

neprofiten zasebni zavod

neprofiten javni zavod

družba z omejeno odgovornostjo – d.o.o.

delniška družba – d.d.

samostojni podjetnik posameznik

Drugo:

Q2 - 2. Na katerem področju deluje vaša organizacija?

izobraževanje

raziskave in razvoj

4

okolje

storitvena dejavnost

proizvodnja

Drugo:

Q3 - 3. Vaša najpogostejša vloga/funkcija na projektu?

projektni manager (vodja projekta)

koordinator projekta

član projektnega tima

naročnik

projektna pisarna

Drugo:

Q4 - 4. Ali ste za delo na projektih dodatno strokovno usposabljali (npr. certificiranje, seminarji, delavnice,

šolanje, ...) ?

da

ne

Q5 - 5. V okviru katerih CENTRALIZIRANIH evropskih programov vaša organizacija najpogosteje izvaja

oz. je že izvajala projekte?

na CENTRALIZIRAN program se še nismo prijavili

projekti izobraževanja in usposabljanja – Life long learning (Leonardo da Vinci, Grundtvig, Erasmus,

Comenius)

projekti inovacij, raziskav in razvoja in konkurenčnosti (7. okvirni prgram, CIP, Eureka, ...)

projekti za mlade (Youth in Action, drugi, ...)

okolje in kultura (Life +, Cultura, ...)

transport (Marco Polo, ...)

Drugo:

Q6 - 6. V okviru katerih DECENTRALIZIRANIH EU programov vaša organizacija najpogosteje izvaja oz.

je že izvajala projekte?

na DECENTRALIZIRAN program se še nismo prijavili

Evropski sklad za regionalni razvoj – ESRR (OP krepitve regionalnih razvojnih potencialov, OP razvoja

okoljske in prometne infrastrukture)

Evropski socialni sklad – ESS (npr: Absolvent – aktiviraj in zaposli se, Z roko v roki, Mladi raziskovalci

iz gospodarstva, e-VEM, e- Zdravje, ...)

kohezijski sklad (okoljski projekti, projekti prometne infrastrukture)

evropsko teritorialno sodelovanje (čezmejni operativni programi, transnacionalno sodelovanje,

5

medregionanalno sodelovanje)

Drugo:

Q7 - 7. Ali vam pri prijavi na javni razpis in izdelavi projektne prijave kdaj zmanjkuje časa in je plan zaradi

tega izdelan v naglici, nepopolno ali pomanjkljivo?

da, velikokrat

le redko

skoraj nikoli

Q8 - 8. Kako natančno časovno planirate EU projekt?

izdelamo podroben plan aktivnosti in izvajalcev

izdelamo okvirni terminski plan z izvajalci

planiramo faze/del.sklope aktivnosti projekta

določimo le začetni in končni datum

Q9 - 9. Kako natančno planirate stroške projekta?

planiramo stroške po posameznih aktivnostih in vrstah stroškov (delo, storitve, material, oprema,

posredni stroški, ..)

planiramo stroške po sklopih aktivnosti oz. kot zahteva razpisna dokumentacija

planiramo skupne stroške po sklopih aktivnosti

ocenimo le končne skupne stroške

Q10 - 10. Ali pri pripravi projekta uporabljate metode ali tehnike projektnega managmenta?

da

ne

Q11 - 11. Katere izmed spodaj naštetih metod in tehnik poznate?

gantogram

WBS – strukturirana členitev dela

CPM – metoda kritične poti

miselni vzorec

mrežno planiranje (mrežni diagram)

logični okvir

nobene izmed naštetih

6

Q12 - 12. Katere metode in tehnike pri pripravi projekta najpogosteje uporabljate?

gantogram

strukturirana členitev dela oz. WBS (angl. Work Breakdown Structure)

metoda kritične poti - CPM (angl. Critical Path Method)

miselni vzorec

mrežno planiranje (mrežni diagram)

logični okvir

lastna Excel tabela

metod in tehnik ne uporabljamo

Drugo:

Q13 - 13. V primeru, kadar je EU projekt potrjen, ali po podpisu pogodbe o sofinanciranju izdelate dodaten,

poseben operativni plan oz. akcijski plan, kjer natančneje opredelite kdaj, kaj, kdo, kako, zakaj, ... ali je

izvedba prepuščena improvizaciji in vsakotedenskemu planiranju?

posebnega plana ne izdelamo, sledimo planu v projektni prijavi

posebnega plana ne naredimo, delamo ga sproti (vsakotedensko planiranje)

da, a naredimo le grob operativni plan (sklopi aktivnosti)

da, naredimo natančen operativni plan (aktivnosti, izvajalci, stroški)

Q14 - 14. Kolikokrat se vam zgodi, da pride do bistvenih sprememb projekta (spremembe ciljev, rezultatov,

celotne vrednosti projekta ali spremembe projektnega partnerja)?

večjih sprememb na projektih nimamo skoraj nikoli

pri približno 10 % projektov

pri približno 10-25 % projektov

pri približno 25-50 % projektov

večje spremembe so del skoraj vsakega projekta (nad 50 %)

Q15 - 15. Kolikokrat na EU projektih pride do manjših sprememb (prerazporeditev finančnih sredstev,

zamenjava članov projektnega tima, manjše vsebinske spremembe, ...)

manjših sprememb nimamo

pri okoli 10 % projektov

pri približno 10-25 % projektov

pri približno 25-50 %

manjše spremembe so del skoraj vsakega projekta (nad 50 %)

Q16 - 16. Ali lahko ocenite koliko dodatnih ur ali dodatnega dela (več ur/dela od plana) ste v povprečju

porabili na EU projektih ?

7

nič ali skoraj nič

okoli 10 % več od planiranega

med 10-25 % dodatnih ur oz. dela

med 25-50 % dodatnih ur oz. dela

nad 50 %

Q17 - 17. Ali lahko ocenite v povprečju za koliko % se vam EU projekt-i v izvedbi podražili glede na

načrtovano?

izpeljani so v okviru planiranih stroškov

porabimo do 10 % več sredstev

porabimo od 10 do 25 % več sredstev

porabimo od 25 do 50 % več sredstev

porabimo nad 50 % dodatnih sredstev

Q18 - 18. Lahko ocenite, katera poslovna prvina vam pri projektih povzroča največ težav?

čas – projekt velikokrat zamuja

finance – projekt se velikokrat podraži

viri – po navadi imamo težave z planiranjem in pridobivanjem ustreznih virov (ljudje, delovna sredstva,

fin. viri)

tveganja – pri izvajanju velikokrat naletimo na nepričakovane dogodke

Q19 - 19. Menite, da bi vam (večja) uporaba metod in tehik PM olajšala planiranje in pripomogla k večji

učinkovitosti izvedbe EU projekta?

da

včasih

ne

Q20 - 20. S katerim ukrepom menite, da bi najbolje izboljšali izvedbo projekta?

z uporabo metod in tehnik pri pripravi projekta

z formalnim usposabljanjem iz področja projektnega managmenta

z izkušnjami

Drugo:

Priloga 5: Frekvenčne porazdelitve

Q1 1. Organizacijska oblika vaše organizacije:

8

Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa

1 (neprofiten zasebni zavod) 27 20 % 20 % 20 %

2 (neprofiten javni zavod) 42 32 % 32 % 52 %

3 (družba z omejeno odgovornostjo - d.o.o.) 19 14 % 14 % 66 %

4 (delniška družba - d.d.) 1 1 % 1 % 67 %

5 (samostojni podjetnik posameznik) 5 4 % 4 % 71 %

6 (Drugo:) 39 29 % 29 % 100 %

Veljavni Skupaj 133 100 % 100 %

Q2 2. Na katerem področju deluje vaša organizacija?

Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa

1 (izobraževanje) 31 23 % 23 % 23 %

2 (raziskave in razvoj) 17 13 % 13 % 36 %

3 (okolje) 15 11 % 11 % 47 %

4 (storitvena dejavnost) 25 19 % 19 % 66 %

5 (proizvodnja) 4 3 % 3 % 69 %

6 (Drugo:) 41 31 % 31 % 100 %

Veljavni Skupaj 133 100 % 100 %

Q3 3. Vaša najpogostejša vloga/funkcija na projektu?

Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa

1 (projektni manager (vodja projekta)) 66 50 % 50 % 50 %

2 (koordinator projekta) 29 22 % 22 % 71 %

3 (član projektnega tima) 19 14 % 14 % 86 %

4 (naročnik) 6 5 % 5 % 90 %

5 (projektna pisarna) 10 8 % 8 % 98 %

6 (Drugo:) 3 2 % 2 % 100 %

Veljavni Skupaj 133 100 % 100 %

Q4 4. Ali ste ste za delo na projektih dodatno strokovno usposabljali (npr. certificiranje, seminarji, delavnice,

šolanje,...) ?

Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa

1 (da) 90 68 % 68 % 68 %

9

2 (ne) 43 32 % 32 % 100 %

Veljavni Skupaj 133 100 % 100 %

Q5 5. V okviru katerih CENTRALIZIRANIH evropskih programov vaša organizacija najpogosteje izvaja

oz. je že izvajala projekte?

Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa

Q5a na CENTRALIZIRAN program se še nismo

prijavili

0 95 71 % 73 % 73 %

1 36 27 % 27 % 100 %

Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %

Q5b

projekti izobraževanja in usposabljanja - Life

long learning (Leonardo da Vinci, Grundtvig,

Erasmus, Comenius)

0 71 53 % 54 % 54 %

1 60 45 % 46 % 100 %

Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %

Q5c

projekti inovacij, raziskav in razvoja in

konkurenčnosti (7. okvirni prgram, CIP,

Eureka,...)

0 98 74 % 75 % 75 %

1 33 25 % 25 % 100 %

Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %

Q5d projekti za mlade (Youth in Action, drugi,...)

0 114 86 % 87 % 87 %

1 17 13 % 13 % 100 %

Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %

Q5e okolje in kultura (Life +, Cultura,...)

0 98 74 % 75 % 75 %

1 33 25 % 25 % 100 %

Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %

Q5f transport (Marco Polo,...)

0 131 98 % 100 % 100 %

1 0 0 % 0 % 100 %

Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %

Q5g Drugo:

0 121 91 % 92 % 92 %

10

1 10 8 % 8 % 100 %

Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %

Q6 6. V okviru katerih DECENTRALIZIRANIH EU programov vaša organizacija najpogosteje izvaja oz. je

že izvajala projekte?

Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa

Q6a na DECENTRALIZIRAN program se še

nismo prijavili

0 123 92 % 94 % 94 %

1 8 6 % 6 % 100 %

Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %

Q6b

Evropski sklad za regionalni razvoj - ESRR

(OP krepitve regionalnih razvojnih potencialov,

OP razvoja okoljske in prometne infrastrukture)

0 53 40 % 40 % 40 %

1 78 59 % 60 % 100 %

Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %

Q6c

Evropski socialni sklad - ESS (npr: Absolvent

- aktiviraj in zaposli se, Z roko v roki, Mladi

raziskovalci iz gospodarstva, e-VEM, e-

Zdravje,...)

0 67 50 % 51 % 51 %

1 64 48 % 49 % 100 %

Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %

Q6d kohezijski sklad (okoljski projekti, projekti

prometne infrastrukture)

0 93 70 % 71 % 71 %

1 38 29 % 29 % 100 %

Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %

Q6e

evropsko teritorialno sodelovanje (čezmejni

operativni programi, transnacionalno

sodelovanje, medregionanalno sodelovanje)

0 70 53 % 53 % 53 %

1 61 46 % 47 % 100 %

Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %

Q6f Drugo:

0 128 96 % 98 % 98 %

11

1 3 2 % 2 % 100 %

Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %

Q7 7. Ali vam pri prijavi na javni razpis in izdelavi projektne prijave kdaj zmanjkuje časa in je plan zaradi

tega izdelan v naglici, nepopolno ali pomanjkljivo?

Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa

1 (da, velikokrat) 49 37 % 37 % 37 %

2 (le redko) 62 47 % 47 % 85 %

3 (skoraj nikoli) 20 15 % 15 % 100 %

Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %

Q8 8. Kako natančno časovno planirate EU projekt?

Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa

1 (izdelamo podroben plan aktivnosti in izvajalcev) 48 36 % 37 % 37 %

2 (izdelamo okvirni terminski plan z izvajalci) 47 35 % 36 % 73 %

3 (planiramo faze/del.sklope aktivnosti projekta) 33 25 % 25 % 98 %

4 (določimo le začetni in končni datum) 3 2 % 2 % 100 %

Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %

Q9 9. Kako natančno planirate stroške projekta?

Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa

1 (planiramo stroške po posameznih aktivnostih in

vrstah stroškov (delo, storitve, material, oprema,

posredni str.,..))

70 53 % 53 % 53 %

2 (planiramo stroške po sklopih aktivnosti oz. kot

zahteva razpisna dokumentacija) 56 42 % 43 % 96 %

3 (planiramo skupne stroške po sklopih aktivnosti) 3 2 % 2 % 98 %

4 (ocenimo le končne skupne stroške) 2 2 % 2 % 100 %

Veljavni Skupaj 131 98 % 100 %

Q10 10. Ali pri pripravi projekta uporabljate metode ali tehnike projektnega managmenta?

Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa

1 (da) 88 66 % 69 % 69 %

2 (ne) 39 29 % 31 % 100 %

Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %

12

Q11 11. Katere izmed spodaj naštetih metod in tehnik poznate?

Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa

Q11a gantogram

0 73 55 % 57 % 57 %

1 54 41 % 43 % 100 %

Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %

Q11b WBS - strukturirana členitev dela

0 87 65 % 69 % 69 %

1 40 30 % 31 % 100 %

Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %

Q11c CPM - metoda kritične poti

0 100 75 % 79 % 79 %

1 27 20 % 21 % 100 %

Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %

Q11d miselni vzorec

0 46 35 % 36 % 36 %

1 81 61 % 64 % 100 %

Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %

Q11e mrežno planiranje (mrežni diagram)

0 64 48 % 50 % 50 %

1 63 47 % 50 % 100 %

Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %

Q11f logični okvir

0 58 44 % 46 % 46 %

1 69 52 % 54 % 100 %

Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %

Q11g nobene izmed naštetih

0 110 83 % 87 % 87 %

1 17 13 % 13 % 100 %

Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %

13

Q12 12. Katere metode in tehnike pri pripravi projekta najpogosteje uporabljate?

Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa

Q12a gantogram

0 99 74 % 78 % 78 %

1 28 21 % 22 % 100 %

Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %

Q12b strukturirana členitev dela oz. WBS (angl. Work

Breakdown Structure)

0 98 74 % 77 % 77 %

1 29 22 % 23 % 100 %

Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %

Q12c metoda kritične poti - CPM (angl. Critical Path

Method)

0 117 88 % 92 % 92 %

1 10 8 % 8 % 100 %

Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %

Q12d miselni vzorec

0 84 63 % 66 % 66 %

1 43 32 % 34 % 100 %

Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %

Q12e mrežno planiranje (mrežni diagram)

0 103 77 % 81 % 81 %

1 24 18 % 19 % 100 %

Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %

Q12f logični okvir

0 80 60 % 63 % 63 %

1 47 35 % 37 % 100 %

Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %

Q12g lastna excel tabela

0 40 30 % 31 % 31 %

1 87 65 % 69 % 100 %

Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %

Q12h metod in tehnik ne uporabljamo

0 88 66 % 69 % 69 %

14

1 39 29 % 31 % 100 %

Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %

Q12i Drugo:

0 124 93 % 98 % 98 %

1 3 2 % 2 % 100 %

Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %

Q13

13. V primeru, kadar je EU projekt potrjen, ali po podpisu pogodbe o sofinanciranju izdelate dodaten,

poseben operativni plan oz. akcijski plan, kjer natančneje opredelite kdaj, kaj, kdo, kako, zakaj,... ali je

izvedba prepušena improvizaciji in vsakotedenskemu planiranju?

Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa

1 (posebnega plana ne izdelamo, sledimo planu v

projektni prijavi) 34 26 % 27 % 27 %

2 (posebnega plana ne naredimo, delamo ga sproti

(vsakotedensko planiranje)) 9 7 % 7 % 34 %

3 (da, a naredimo le grob operativni plan (sklopi

aktivnosti)) 30 23 % 24 % 57 %

4 (da, naredimo natančen operativni plan (aktivnosti,

izvajalci, stroški)) 54 41 % 43 % 100 %

Veljavni Skupaj 127 95 % 100 %

Q14 14. Kolikokrat se vam zgodi, da pride do bistvenih sprememb projekta (spremembe ciljev, rezultatov,

celotne vrednosti projekta ali spremembe projektnega partnerja)?

Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa

1 (večjih sprememb na projektih nimamo skoraj

nikoli) 55 41 % 44 % 44 %

2 (pri približno 10% projektov) 29 22 % 23 % 68 %

3 (pri približno 10-25% projektov) 27 20 % 22 % 90 %

4 (pri približno 25-50% projektov ) 9 7 % 7 % 97 %

5 (večje spremembe so del skoraj vsakega projekta

(nad 50%)) 4 3 % 3 % 100 %

Veljavni Skupaj 124 93 % 100 %

Q15 15. Kolikokrat na EU projektih pride do manjših sprememb (prerazporeditev finančnih sredstev,

zamenjava članov projektnega tima, manjše vsebinske spremembe,...)

Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa

1 (manjših sprememb nimamo) 4 3 % 3 % 3 %

2 (pri okoli 10% projektov) 37 28 % 30 % 33 %

3 (pri približno 10-25% projektov) 27 20 % 22 % 55 %

4 (pri približno 25-50%) 17 13 % 14 % 69 %

5 (manjše spremembe so del skoraj vsakega projekta

(nad 50%)) 39 29 % 31 % 100 %

Veljavni Skupaj 124 93 % 100 %

15

Q16 16. Ali lahko ocenite koliko dodatnih ur ali dodatnega dela (več ur/dela od plana) ste v povprečju porabili

na EU projektih ?

Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa

1 (nič ali skoraj nič) 28 21 % 23 % 23 %

2 (okoli 10% več od planiranega) 38 29 % 31 % 53 %

3 (med 10-25% dodatnih ur oz. dela) 43 32 % 35 % 88 %

4 (med 25-50 % dodatnih ur oz. dela) 11 8 % 9 % 97 %

5 (nad 50%) 4 3 % 3 % 100 %

Veljavni Skupaj 124 93 % 100 %

Q17 17. Ali lahko ocenite v povprečju za koliko % se vam EU projekt-i v izvedbi podražili glede na načrtovano?

Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa

1 (izpeljani so v okviru planiranih stroškov ) 78 59 % 63 % 63 %

2 (porabimo do 10% več sredstev) 32 24 % 26 % 89 %

3 (porabimo od 10 do 25% več sredstev) 11 8 % 9 % 98 %

4 (porabimo od 25 do 50% več sredstev) 1 1 % 1 % 98 %

5 (porabimo nad 50% dodatnih sredstev) 2 2 % 2 % 100 %

Veljavni Skupaj 124 93 % 100 %

Q18 18. Lahko ocenite, katera poslovna prvina vam pri projektih povzroča največ težav?

Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa

1 (čas - projekt velikokrat zamuja) 37 28 % 30 % 30 %

2 (finance - projekt se velikokrat podraži) 13 10 % 11 % 41 %

3 (viri - po navadi imamo težave z planiranjem in

pridobivanjem ustreznih virov (ljudje, delovna

sredstva, fin. viri))

43 32 % 35 % 76 %

4 (tveganja - pri izvajanju velikokrat naletimo na

nepričakovane dogodke) 30 23 % 24 % 100 %

Veljavni Skupaj 123 92 % 100 %

Q19 19. Menite, da bi vam (večja) uporaba metod in tehik PM olajšala planiranje in pripomogla k večji

učinkovitosti izvedbe EU projekta?

Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa

1 (da) 31 23 % 25 % 25 %

2 (včasih) 68 51 % 55 % 80 %

3 (ne) 24 18 % 20 % 100 %

Veljavni Skupaj 123 92 % 100 %

16

Q20 20. S katerim ukrepom menite, da bi najbolje izboljšali izvedbo projekta?

Odgovori Frekvenca Odstotek Veljavni Kumulativa

1 (z uporabo metod in tehnik pri pripravi projekta) 19 14 % 15 % 15 %

2 (z formalnim usposabljanjem iz področja

projektnega managmenta) 21 16 % 17 % 33 %

3 (z izkušnjami) 70 53 % 57 % 89 %

4 (Drugo:) 13 10 % 11 % 100 %

Veljavni Skupaj 123 92 % 100 %

Priloga 6: Analiza korelacij med poznavanjem posameznih metod in tehnik PM ter

strokovnim usposabljanjem in poznavanjem posameznih metod in tehnik PM ter

podražitvijo projekta

16. Ali lahko

ocenite koliko

dodatnih ur ali

dodatnega dela

(več ur/dela od

plana) ste v

povprečju

porabili na EU

projektih ?

17. Ali lahko

ocenite v

povprečju za

koliko % se vam

EU projekt-i v

izvedbi podražili

glede na

načrtovano?

4. Ali ste se za

delo na

projektih

dodatno

strokovno

usposabljali?

4. Ali ste se za delo na

projektih dodatno strokovno

usposabljali ?

Pearson Correlation ,053 -,020 1

Sig. (2-tailed) ,555 ,822

N 124 124 133

11. katere metode in tehnike

PM poznate: gantogram

Pearson Correlation -,062 ,004 -,219*

Sig. (2-tailed) ,491 ,962 ,013

N 124 124 127

11. . katere metode in

tehnike PM poznate: WBS -

strukturirana členitev dela

Pearson Correlation ,010 -,052 -,178*

Sig. (2-tailed) ,913 ,567 ,045

N 124 124 127

11. . katere metode in

tehnike PM poznate: CPM -

metoda kritične poti

Pearson Correlation -,049 ,010 ,012

Sig. (2-tailed) ,587 ,908 ,896

N 124 124 127

11. . katere metode in

tehnike PM poznate: miselni

vzorec

Pearson Correlation ,154 ,063 -,145

Sig. (2-tailed) ,089 ,486 ,103

N 124 124 127

11. . katere metode in

tehnike PM poznate:

mrežno planiranje (mrežni

diagram)

Pearson Correlation ,077 ,040 ,022

Sig. (2-tailed) ,398 ,660 ,804

N 124 124 127

11. . katere metode in

tehnike PM poznate: logični

okvir

Pearson Correlation -,029 -,270** -,178

*

Sig. (2-tailed) ,746 ,002 ,045

N 124 124 127

11. . katere metode in

tehnike PM poznate:

nobene izmed naštetih

Pearson Correlation -,039 ,089 ,223*

Sig. (2-tailed) ,666 ,328 ,012

N 124 124 127

17

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Priloga 7: Analiza korelacij med poznavanjem posameznih metod in tehnik PM

11. katere

metode in

tehnike PM

poznate:

gantogram

11. katere

metode in

tehnike PM

poznate:

WBS

11. katere

metode in

tehnike PM

poznate:

CPM

11. katere

metode in

tehnike PM

poznate:

miselni

vzorec

11. . katere metode

in tehnike PM

poznate: mrežno

planiranje (mrežni

diagram)

Pearson

Correlation

,389** ,277

** ,331

** ,322

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,002 ,000 ,000

N 127 127 127 127

11. . katere metode

in tehnike PM

poznate: logični okvir

Pearson

Correlation

,117 ,111 ,129 ,230**

Sig. (2-tailed) ,190 ,213 ,149 ,009

N 127 127 127 127

11. . katere metode

in tehnike PM

poznate: nobene

izmed naštetih

Pearson

Correlation

-,338** -,267

** -,204

* -,522

**

Sig. (2-tailed) ,000 ,002 ,021 ,000

N 127 127 127 127

Priloga 8: Analiza korelacij med uporabo posameznih metod in tehnik PM ter

strokovnim usposabljanjem in uporabo posameznih metod in tehnik PM ter

podražitvijo projekta

16. Ali lahko

ocenite koliko

dodatnih ur ali

dodatnega dela

(več ur/dela od

plana) ste v

povprečju

porabili na EU

projektih ?

17. Ali lahko

ocenite v

povprečju za

koliko % se vam

EU projekt-i v

izvedbi podražili

glede na

načrtovano?

4. Ali ste za

delo na

projektih

dodatno

strokovno

usposabljali?

12. Katere metode in

tehnike PM uporabljate:

gantogram

Pearson Correlation -,057 ,031 -,164

Sig. (2-tailed) ,527 ,731 ,065

N 124 124 127

12. Katere metode in

tehnike PM uporabljate:

strukturirana členitev dela

oz. WBS (angl. Work

Breakdown Structure)?

Pearson Correlation -,057 -,087 -,255**

Sig. (2-tailed) ,527 ,338 ,004

N 124 124 127

12. Katere metode in

tehnike PM uporabljate:

CPM (angl. Critical Path

Method)

Pearson Correlation -,101 -,088 ,048

Sig. (2-tailed) ,266 ,331 ,590

N 124 124 127

18

12. Katere metode in

tehnike PM uporabljate:

miselni vzorec

Pearson Correlation ,165 ,072 -,138

Sig. (2-tailed) ,068 ,429 ,121

N 124 124 127

12. Katere metode in

tehnike PM uporabljate:

mrežno planiranje (mrežni

diagram)

Pearson Correlation -,042 ,024 -,118

Sig. (2-tailed) ,643 ,792 ,186

N 124 124 127

12. Katere metode in

tehnike PM uporabljate:

logični okvir

Pearson Correlation ,071 -,013 -,111

Sig. (2-tailed) ,430 ,886 ,215

N 124 124 127

12. Katere metode in

tehnike PM uporabljate:

lastna excel tabela

Pearson Correlation ,041 -,076 ,178*

Sig. (2-tailed) ,654 ,404 ,045

N 124 124 127

12. Katere metode in

tehnike PM uporabljate:

metod in tehnik ne

uporabljamo

Pearson Correlation -,068 ,023 ,161

Sig. (2-tailed) ,452 ,799 ,071

N 124 124 127

12. Katere metode in

tehnike PM uporabljate:

Drugo:

Pearson Correlation ,092 -,037 -,107

Sig. (2-tailed) ,307 ,685 ,229

N 124 124 127

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Priloga 9: Analiza korelacij med podražitvijo projekta ter strokovnim

usposabljanjem in natančnim planiranjem projekta

7. Ali vam pri

prijavi na javni

razpis in

izdelavi

projektne

prijave kdaj

zmanjkuje časa

in je plan zaradi

tega izdelan v

naglici,

nepopolno ali

pomanjkljivo?

8. Kako

natančno

časovno

planirate EU

projekt?

9. Kako

natančno

planirate

stroške

projekta?

10. Ali pri

pripravi projekta

uporabljate

metode ali

tehnike

projektnega

managementa?

16. Ali lahko ocenite

koliko dodatnih ur ali

dodatnega dela (več

ur/dela od plana) ste v

povprečju porabili na

EU projektih ?

Pearson

Correlation

-,170 ,117 ,081 -,068

Sig. (2-tailed) ,059 ,196 ,372 ,452

N 124 124 124 124

17. Ali lahko ocenite v

povprečju za koliko %

se vam EU projekt-i v

izvedbi podražili glede

na načrtovano?

Pearson

Correlation

-,112 ,192* ,243

** ,023

Sig. (2-tailed) ,216 ,032 ,007 ,799

N 124 124 124 124

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

19

Priloga 10: Analiza korelacij med projektnimi spremembami ter dodatnimi stroški, natančnim planiranjem

16. Ali lahko

ocenite koliko

dodatnih ur ali

dodatnega dela

(več ur/dela od

plana) ste v

povprečju porabili

na EU projektih ?

17. Ali lahko

ocenite v

povprečju za

koliko % se vam

EU projekt-i v

izvedbi podražili

glede na

načrtovano?

7. Ali vam pri prijavi

na javni razpis in

izdelavi projektne

prijave kdaj

zmanjkuje časa in

je plan zaradi tega

izdelan v naglici,

nepopolno ali

pomanjkljivo?

8. Kako natančno

časovno planirate

EU projekt?

9. Kako

natančno

planirate

stroške

projekta?

10. Ali pri

pripravi

projekta

uporabljate

metode ali

tehnike

projektnega

managementa?

13. V primeru, kadar je EU projekt potrjen,

ali po podpisu pogodbe o sofinanciranju

izdelate dodaten, poseben operativni plan

oz. akcijski plan, kjer natančneje

opredelite kdaj, kaj, kdo, kako, zakaj, ...

Pearson

Correlation

,073 -,016 -,054 -,131 -,053 -,220*

Sig. (2-tailed) ,420 ,857 ,547 ,143 ,553 ,013

N 124 124 127 127 127 127

14. Kolikokrat se vam zgodi, da pride do

bistvenih sprememb projekta (spremembe

ciljev, rezultatov, celotne vrednosti

projekta ali spremembe projektnega

partnerja)?

Pearson

Correlation

,156 ,424**

-,079 ,069 ,184*

,069

Sig. (2-tailed) ,084 ,000 ,383 ,448 ,041 ,447

N 124 124 124 124 124 124

15. Kolikokrat na EU projektih pride do

manjših sprememb (prerazporeditev

finančnih sredstev, zamenjava ?lanov

projektnega tima, manj?e vsebinske

spremembe,...)

Pearson

Correlation

,080 ,067 -,026 -,009 ,060 -,032

Sig. (2-tailed) ,374 ,458 ,772 ,924 ,510 ,728

N 124 124 124 124 124 124

18. Lahko ocenite, katera poslovna prvina

vam pri projektih povzroča največ težav?

Pearson

Correlation

,107 -,011 ,014 -,089 ,014 -,158

Sig. (2-tailed) ,240 ,900 ,876 ,329 ,876 ,081

N 123 123 123 123 123 123

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

20

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Priloga 11: Analiza korelacij med različnim EU programi in podražitvijo projekta

16. Ali lahko

ocenite koliko

dodatnih ur ali

dodatnega dela

(več ur/dela od

plana) ste v

povprečju

porabili na EU

projektih ?

17. Ali lahko

ocenite v

povprečju za

koliko % se vam

EU projekt-i v

izvedbi podražili

glede na

načrtovano?

6. decentralizirani programi: na

DECENTRALIZIRAN program se še nismo

prijavili

Pearson Correlation ,042 ,057

Sig. (2-tailed) ,644 ,531

N 124 124

6. decentralizirani programi: Evropski sklad za

regionalni razvoj - ESRR (OP krepitve regionalnih

razvojnih potencialov, OP razvoja okoljske in

prometne infrastrukture)

Pearson Correlation ,040 -,015

Sig. (2-tailed) ,656 ,870

N 124 124

6. decentralizirani programi: Evropski socialni

sklad - ESS (npr: Absolvent - aktiviraj in zaposli

se, z roko v roki, mladi raziskovalci iz

gospodarstva, e-VEM, e- Zdravje, ...)

Pearson Correlation -,133 -,148

Sig. (2-tailed) ,141 ,101

N 124 124

6. decentralizirani programi: kohezijski sklad

(okoljski projekti, projekti prometne infrastrukture)

Pearson Correlation ,065 ,003

Sig. (2-tailed) ,473 ,975

N 124 124

6. decentralizirani programi: evropsko teritorialno

sodelovanje (čezmejni operativni programi,

transnacionalno sodelovanje, medregionalno

sodelovanje)

Pearson Correlation -,146 -,236**

Sig. (2-tailed) ,106 ,008

N 124 124

21

6. decentralizirani programi: Drugo: Pearson Correlation -,009 ,156

Sig. (2-tailed) ,917 ,084

N 124 124

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Priloga 12: Analiza korelacij med uporabo posameznih metod in tehnik ter različnimi poslovnimi prvinami

Q18zamuda Q18podražitev Q18viri Q18tveganja

12. Katere metode in tehnike

PM uporabljate: gantogram

Pearson Correlation ,067 -,124 -,032 ,053

Sig. (2-tailed) ,464 ,173 ,725 ,561

N 123 123 123 123

12. Katere metode in tehnike

PM uporabljate: strukturirana

členitev dela oz. WBS (angl.

Work Breakdown Structure)?

Pearson Correlation -,060 ,003 -,113 ,188*

Sig. (2-tailed) ,509 ,978 ,212 ,037

N 123 123 123 123

12. Katere metode in tehnike

PM uporabljate: CPM (angl.

Critical Path Method)

Pearson Correlation -,008 -,084 ,041 ,024

Sig. (2-tailed) ,929 ,353 ,655 ,793

N 123 123 123 123

12. Katere metode in tehnike

PM uporabljate: miselni vzorec

Pearson Correlation -,109 ,081 ,035 ,020

Sig. (2-tailed) ,230 ,375 ,704 ,823

N 123 123 123 123

12. Katere metode in tehnike

PM uporabljate: mrežno

planiranje (mrežni diagram)

Pearson Correlation -,133 ,174 ,086 -,078

Sig. (2-tailed) ,143 ,054 ,346 ,390

N 123 123 123 123

12. Katere metode in tehnike

PM uporabljate: logični okvir

Pearson Correlation -,005 -,107 -,120 ,216*

Sig. (2-tailed) ,956 ,238 ,185 ,017

N 123 123 123 123

12. Katere metode in tehnike

PM uporabljate: lastna excel

tabela

Pearson Correlation -,125 ,121 ,097 -,061

Sig. (2-tailed) ,170 ,184 ,288 ,506

N 123 123 123 123

22

12. Katere metode in tehnike

PM uporabljate: metod in tehnik

ne uporabljamo

Pearson Correlation ,060 ,056 ,137 -,257**

Sig. (2-tailed) ,508 ,536 ,131 ,004

N 123 123 123 123

12. Katere metode in tehnike

PM uporabljate : Drugo:

Pearson Correlation ,126 -,054 -,005 -,090

Sig. (2-tailed) ,164 ,550 ,953 ,323

N 123 123 123 123

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).

Priloga 13: Analiza korelacij med uporabo posameznih metod in tehnik ter različnimi EU programi

6.

decentralizirani

programi : se še

nismo prijavili

6. decentralizirani

programi:

Evropski sklad za

regionalni razvoj

- ESRR (OP

krepitve

regionalnih

razvojnih

potencialov, OP

razvoja okoljske

in prometne

infrastrukture)

6. decentralizirani

programi:

Evropski socialni

sklad - ESS (npr:

Absolvent -

aktiviraj in zaposli

se, Z roko v roki,

Mladi raziskovalci

iz gospodarstva,

e-VEM, e-

Zdravje, ...)

6. decentralizirani

programi:

kohezijski sklad

(okoljski projekti,

projekti prometne

infrastrukture)

6. decentralizirani

programi:

evropsko

teritorialno

sodelovanje

(čezmejni

operativni

programi,

transnacionalno

sodelovanje,

medregionalno

sodelovanje)

6.

decentralizirani

programi: Drugo:

12. Katere metode in

tehnike PM

uporabljate:

gantogram

Pearson

Correlation

,121 -,021 ,004 ,077 -,076 -,083

Sig. (2-tailed) ,175 ,817 ,963 ,389 ,393 ,355

N 127 127 127 127 127 127

12. Katere metode in

tehnike PM

uporabljate:

strukturirana členitev

dela oz. WBS (angl.

Pearson

Correlation

,033 ,110 ,023 -,019 ,057 -,085

Sig. (2-tailed) ,713 ,220 ,797 ,836 ,521 ,344

N 127 127 127 127 127 127

23

Work Breakdown

Structure)?

12. Katere metode in

tehnike PM

uporabljate: CPM

(angl. Critical Path

Method)

Pearson

Correlation

,057 ,184*

-,056 ,070 -,155 -,045

Sig. (2-tailed) ,521 ,038 ,530 ,435 ,082 ,612

N 127 127 127 127 127 127

12. Katere metode in

tehnike PM

uporabljate: miselni

vzorec

Pearson

Correlation

,046 ,088 ,022 ,164 ,101 -,111

Sig. (2-tailed) ,608 ,324 ,804 ,066 ,259 ,213

N 127 127 127 127 127 127

12. Katere metode in

tehnike PM

uporabljate: mrežno

planiranje (mrežni

diagram)

Pearson

Correlation

,148 -,089 -,036 -,044 ,034 -,075

Sig. (2-tailed) ,097 ,320 ,684 ,624 ,702 ,401

N 127 127 127 127 127 127

12. Katere metode in

tehnike PM

uporabljate: logični

okvir

Pearson

Correlation

,029 -,025 ,153 ,011 ,202*

-,119

Sig. (2-tailed) ,744 ,780 ,086 ,902 ,023 ,182

N 127 127 127 127 127 127

12. Katere metode in

tehnike PM

uporabljate: lastna

excel tabela

Pearson

Correlation

-,059 ,263**

-,005 ,174 ,190* -,229

**

Sig. (2-tailed) ,509 ,003 ,952 ,051 ,033 ,009

N 127 127 127 127 127 127

12. Katere metode in

tehnike PM

uporabljate: metod in

tehnik ne uporabljamo

Pearson

Correlation

-,086 ,034 -,183* -,014 -,107 ,234

**

Sig. (2-tailed) ,336 ,707 ,040 ,879 ,232 ,008

N 127 127 127 127 127 127

12. Katere metode in

tehnike PM

uporabljate: Drugo:

Pearson

Correlation

,190* -,081 ,053 ,014 -,041 -,024

Sig. (2-tailed) ,033 ,363 ,553 ,873 ,648 ,787

N 127 127 127 127 127 127

**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

24

*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).