SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

UPRAVLJANJE JAVNIM SVEUČILIŠTIMA U REPUBLICI

HRVATSKOJ

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Teorija organizacije

Mentor: Prof. dr. sc. Marija Kaštelan Mrak

Student: Gordana Blagojević Zagorac

Studijski smjer: Poduzetništvo

JMBAG: 0062004009

Rijeka, rujan, 2013.

SADRŽAJ

1. Uvod ......................................................................................................................... 1

2. Upravljanje- teorijske osnove.................................................................................. 3

2.1. Općenito o upravljanju ................................................................................... 3

2.2. Upravljanje i menadžment ............................................................................. 4

2.3. Korporativno upravljanje ............................................................................... 6

2.3.1. Korporativno upravljanje i neprofitne organizacije ............................ 12

2.4. Sveučilišno upravljanje ................................................................................ 17

2.4.1. Upravni odbori i njihova uloga u sveučilišnom upravljanju ............... 19

2.4.2. Senat i njegova uloga u sveučilišnom upravljanju .............................. 21

2.4.3. Uloga države u sveučilišnom upravljanju .......................................... 22

2.4.4. Financiranje sustava visokog obrazovanja ......................................... 28

3. Sveučilišno upravljanje u Republici Hrvatskoj ................................................... 31

3.1. Zakonodavni okvir ....................................................................................... 36

3.2. Komponente sustava sveučilišnog visokog obrazovanja u

Republici Hrvatskoj .................................................................................... 39

3.2.1. Hrvatski Sabor ................................................................................... 41

3.2.2. Vlada Republike Hrvatske .................................................................. 41

3.2.3. Nacionalno vijeće za znanost i Nacionalno vijeće za

visoko obrazovanje ........................................................................... 43

3.2.3.1. Područna znanstvena i umjetnička vijeća i matični odbori ......... 45

3.2.4. Savjet za financiranje znanstvene djelatnosti i visokog obrazovanja ... 45

3.2.5. Odbor za etiku u znanosti i visokom obrazovanju ............................... 46

3.2.6. Agencija za znanost i visoko obrazovanje .......................................... 46

3.2.7. Rektorski zbor .................................................................................... 47

3.3. Sveučilišna upravljačka tijela ....................................................................... 47

3.3.1. Rektor sveučilišta ............................................................................... 48

3.3.2. Senat .................................................................................................. 49

3.3.3. Sveučilišni savjet ............................................................................... 53

3.3.4. Upravljačka tijela sveučilišnih sastavnica ........................................... 54

3.3.4.1. Fakulteti i umjetničke akademije ................................................ 54

3.3.4.2. Sveučilišni odjel ......................................................................... 54

3.3.4.3. Sveučilišni institut ...................................................................... 55

3.4. Financiranje sveučilišta u Republici Hrvatskoj i financijsko upravljanje ...... 60

3.4.1. Izvori financiranja .............................................................................. 58

3.4.2. Model izrade proračuna za institucije visokog obrazovanja ................ 62

3.4.3. Školarine ............................................................................................ 65

3.4.4. Programski ugovori ............................................................................ 67

3.4.5. Sustav unutarnjih financijskih kontrola............................................... 70

4. Utjecaj Zakona o izmjenama i dopuna Zakona o znanstvenoj djelatnosti

i visokom obrazovanju (NN94/13) na postojeći model poslovnog upravljanja

u sklopu hrvatskog sveučilišnog sustava ............................................................ 71

5. Zaključak ............................................................................................................... 75

LITERATURA .......................................................................................................... 81

POPIS ILUSTRACIJA ............................................................................................. 84

1

1. UVOD

Upravljanje je uvijek iznimno važna tema, poglavito dio upravljanja koji se odnosi na

javni sektor. Naime, javni sektor karakterizira odsustvo konkretnog vlasnika, odnosno vlasnik

institucija u sklopu javnog sektora je država kao relativno apstraktan subjekt, te je stoga i sam

problem upravljanja u sklopu javnog sektora mnogo kompleksniji.

Predmet istraživanja ovoga rada bili su modeli upravljanja koji se primjenjuju na javnim

sveučilištima u Republici Hrvatskoj. Poseban naglasak dan je na financijsko upravljanje,

odnosno model financiranja visokih učilišta u RH. Naime, javna sveučilišta u Hrvatskoj, kao

dio javnoga sektora trenutačno prolaze kroz vrlo teško ekonomsko razdoblje koje dijelom

proizlazi iz stanja gospodarstva koje je negativno utjecalo na dio proračuna koji je namijenjen

visokom obrazovanju i istraživanju, kao i na donacije privatnoga sektora. Javna sveučilišta u

Hrvatskoj, ali i drugdje u Svijetu suočena s oskudicom resursa, sve većim troškovima i s

istovremeno sve većom potražnjom za uslugama visokoga obrazovanja, moraju donijeti

kritičnu odluku kako postići svoju misiju uz istovremeno najbolje korištenje ograničenih

resursa.

Svrha ovoga rada bila je istaknuti prednosti i nedostatke modela upravljanja koji se

primjenjuju na javnim sveučilištima u Republici Hrvatskoj, te dati eventualne prijedloge za

izmjenu postojećih modela.

Ovim radom nastojalo se dati odgovore na slijedeća pitanja:

1. Koju ulogu u upravljanju javnim sveučilištima u Republici Hrvatskoj imaju osnivač,

odnosno država s jedne strane i izvođač, odnosno sama sveučilišta i njihove pravne

sastavnice s druge strane?

2. Kakvo je razgraničenje strateškog i operativnog upravljanja javnim sveučilištima u

Republici Hrvatskoj?

3. Koliko je organizacija upravljanja javnim sveučilištima u Republici Hrvatskoj

kompleksna, odnosno kakve su horizontalna i vertikalna raščlamba funkcija?

U prvom dijelu, Uvodu, formulirani su predmet i svrha istraživanja.

U drugome dijelu, Upravljanje- teorijske osnove, dan je pregled definicija upravljanja,

analizirani su elementi upravljačkog procesa, kao i utjecaj kompleksnosti samoga sustava na

upravljački proces.

2

U trećem dijelu, Upravljanje hrvatskim sveučilišnim sustavom, analiziran je hrvatski

sveučilišni sustav, njegov zakonodavni okvir, komponente hrvatskog sveučilišnog sustava,

upravljačka tijela hrvatskih javnih sveučilišta, te model financiranja hrvatskog sustava

visokog obrazovanja i znanstvene djelatnosti.

U četvrtom dijelu, Utjecaj Zakona o izmjenama i dopunama Zakona o znanstvenoj

djelatnosti i visokom obrazovanju (NN 94/13) na postojeći model poslovnog upravljanja

u sklopu hrvatskog sveučilišnog sustava, analiziran je značaj Zakona o izmjenama i

dopunama Zakona o znanstvenoj djelatnosti i visokom obrazovanju za sveučilišno upravljanje

u Republici Hrvatskoj. Navedeni Zakon na snagu je stupio 30. srpnja 2013.

Peti, ujedno i posljednji dio, Zaključak, predstavlja sintezu istraživanja na temelju koje su

predloženi neki od modela upravljanja koji bi bili primjenjivi u sklopu hrvatskog sveučilišnog

sustava.

3

2. UPRAVLJANJE- TEORIJSKE OSNOVE

Pregledom literature nailazi se na mnoštvo kontradiktornih definicija, odnosno različitih

shvaćanja pojma upravljanja, kao i različitih naziva kojima se označava upravljanje. Kako bi

se smanjila konfuzija, a samim time i povećala efikasnost i efektivnost poslovanja potrebno je

shvatiti značenje pojma upravljanje, razlikovati različite podvrste upravljanja, kao i poznavati

razliku između upravljanja i menadžmenta.

2.1. Općenito o upravljanju

U engleskom se jeziku za upravljanje najčešće koriste pojmovi governance i

management, ali i pojmovi administration i leading, iako se pojam leading uglavnom koristi

za označavanje samo jedne od funkcija menadžmenta- vođenje/rukovođenje. U ovome radu,

kao engleska inačica upravljanja korišten je pojam governance, budući da je i H. Fayol, kao

jedan od najvažnijih predstavnika klasične teorije organizacije, upravljanje označio upravo

izrazom governance.

Engleska riječ governance je stara riječ kojoj su se davala različita značenja sve od

Shakespearea pa do danas. Kao i kod mnogih drugih tema, odnosno pojmova, izvor konfuzije

oko upravljanja (engl. governance) počinje s njegovom definicijom. Ukoliko se analiziraju

pojašnjenja riječi upravljanje i upravljati dana u rječnicima, tada se može uočiti da njihovu

jezgru čini ideja o smjeru/usmjeravanju i kontrola. Naime, prema Oxford rječniku upravljati

(to govern) znači:

1) poduzeti, biti na vlasti, zapovijedat, kontrolirati, voditi, nositi, nadzirati

2) obuzdavati, provjeravati, kontrolirati, zaustaviti, držati pod kontrolom, inhibirati

3) odlučiti, odrediti, voditi, utjecati, poljuljati, podcrtati

Mnogi autori upravo definicije dane u rječnicima uzimaju kao referentnu točku za

definiranje upravljanja, pa je tako Lynn definirao upravljanje kao djelovanje ili način

vladanja, odnosno usmjeravanje, vođenje ili reguliranje pojedinaca, organizacija ili nacija u

njihovu ponašanju ili djelovanju (Lynn, 2010). Poput Lynna, i Hughes je dao široku definiciju

upravljanja i upravljanje definirao kao vođenje organizacije, način kako organizirati, kako

postaviti procedure da bi organizacija mogla biti vođena (Robichau i Waters, 2011). Vidljivo

je da se ovakve široke definicije upravljanja mogu primjenjivati u različitim kontekstima kako

na mikro, tako i na makro razinama.

4

Posljednjih nekoliko desetljeća pojmu upravljanja su davana različita značenja i različite

specifične značajke izvan onih koje se mogu standardno naći u rječnicima, te je tako Bevir

opisao čak 50 različitih koncepata upravljanja (Robichau i Waters, 2011).

Iako se različite definicije upravljanja u mnogočemu razlikuju, može se uočiti da one

često uključuju riječi kao što su kontrola, mreža, upravljači, pravila, poredak, organi,

korporacija i organizacija. Kako bi se smanjila konfuzija, u ovome radu pažnja će biti

usmjerena na korporativno (engl. corporate governance), odnosno sveučilišno upravljanje

(engl. university governance) budući da rad govori o upravljanju javnim sveučilištima koja

mogu biti smatrana neprofitnim javnim korporacijama.

2.2. Upravljanje i menadžment

Menadžment (engl. management) je vrlo složeni pojam, te ga je moguće promatrati i

definirati s različitih aspekata, kao što su poslovni proces, nosioci određenih funkcija u

poduzeću, vještina, znanstvena disciplina, profesija ili funkcija u poduzeću, iako je većina

autora prihvatila procesni pristup definiranja menadžmenta prema kojemu je menadžment

proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojem pojedinci, radeći zajedno u skupinama,

efikasno ostvaruju odabrane ciljeve (Weihrich i Koontz, 1998, p. 4).

Pojam upravljanja u hrvatskoj literaturi često se izjednačava s pojmovima rukovođenje i

menadžment, odnosno nabrojeni pojmovi se često koriste kao sinonimi. Međutim, iako je

razlike među pojmovima ponekad teško definirati, naročito u praksi, upravljanje se ne može

izjednačavati s menadžmentom i upravo ne razlikovanje tih dvaju pojmova u praksi često

dovodi do ostvarivanja ispodprosječnih rezultata poslovanja (www.poslovniforum.hr).

Za upravljanje se može reći da je vezano za vlasnike ili interesne skupine ljudi, koji

predstavljaju kompaniju, tvrtku ili bilo koju drugu vrstu institucije i manifestira volju tih

interesnih skupina, dok je menadžment vezan uz posrednike, zastupnike, ovlaštenike i sl..

Upravljačko tijelo kao nosioc funkcije upravljanja usmjerava menadžment u svim aspektima i

nadzire ukupno funkcioniranje organizacije. Isto tako, upravljačko tijelo imenuje menadžere i

daje im ovlasti da administriraju organizacijom, odnosno menadžment dolazi tek poslije

upravnog tijela i dužan je težiti ostvarenju njegovih želja (www.differencebetween.net).

Razumijevanje razlike između upravljanja i menadžmenta temelji se na fiducijarnoj

odgovornosti.

5

Ako govorimo o javnim Sveučilištima kao neprofitnim organizacijama, onda njihova

upravljačka tijela imaju odgovornost da organizacija djeluje u najboljem interesu javnosti, baš

kao što su Upravni odbori korporacija odgovorni dioničarima. Današnji Upravni odbori imaju

5 primarnih uloga: odabir predsjednika uprave, odnosno glavnog izvršnog direktora (engl.

chief executive officer- CEO), odobravanje glavnih politika, donošenje glavnih odluka,

nadgledanje performansi i nastupanje u ulozi vanjskih odvjetnika. Uloga menadžmenta koji je

predvođen CEO-om je da vodi organizaciju u skladu s direktivama Upravnog odbora. Iako su

uloge Upravnog odbora i menadžmenta razumljive, linija razgraničenja između njih nije

uvijek tako jasna u praksi (Bader, 2008).

Razlike između upravljanja i menadžmenta mogu se prikazati i pomoću tzv. plan-do-

check modela koji omogućuje definiranje upravljanja pomoću strukture organizacije i njene

funkcije. Plan-do-check model (shema 1) se temelji na tri međusobno povezana djelovanja,

planiranju djelovanja ili odgovornosti (3% ukupnoga rada)

činjenju (ili isporuci) potrebnih zadataka ili usluga (95% posla)

provjeri onoga što se dogodilo i koliko je dobro obavljeno (2% posla)

Shema 1. Prikaz plan-do-check modela

Izvor: Community Work Training and Support Trust

Ključ za razumijevanje međuodnosa u sklopu plan-do-check modela:

Provoditelj provjere - provoditelj planiranja: Što se očekuje da će izvršioc učiniti?

Provoditelj provjere - izvršitelj: Što je zaista učinjeno?

Izvršitelj - provoditelj provjere: To je ono što smo učinili.

Provoditelj planiranja - izvršitelj: To je ono što želimo da učiniš.

Provoditelj planiranja - provoditelj provjere: Da li su učinili ono što smo od njih tražili?

Izvršitelj - provoditelj planiranja: To je ono što ćemo učiniti.

6

Razlikovanje upravljanja i menadžmenta s funkcionalnog stajališta polazi od uloga ili

dužnosti unutar pojedine grupe.

1. Planiranje podrazumijeva donošenje odluke o tome što će se raditi i kako. Ono

uključuje:

donošenje strateških odluka o usmjerenju grupe

planiranje izvora financiranja, potrebne količine novaca i načina na koji on

može biti potrošen

planiranje kako će osoblje biti raspoređeno i nadzirano

kreiranje etičkih principa grupe koji će ukazivati na to kako se svi trebaju

ponašati

kreiranje adekvatnih politika koje će služiti kao putokaz u isporuci usluga

Ovi zadatci su odgovornost Uprave.

2. Činjenje uključuje implementaciju planova i metoda za njihovo izvršenje. Ovi zadatci

su odgovornost menadžmenta/osoblja.

3. Kontrola uključuje:

praćenje performansi osoblja

periodičnu evaluaciju efektivnosti usluga po završetku programa ili u

određenim vremenskim intervalima

provjeru ukupne učinkovitosti poslovanja

prikupljanje relevantnih informacija

Ovi zadatci su odgovornost Uprave.

Prema plan-do-check modelu planiranje i kontrola su zadatci Uprave, odnosno dio su

upravljanja, dok je činjenje zadatak menadžmenta. Međutim, iako su brojni autori nastojali

povući liniju razgraničenja između upravljanja i menadžmenta, u praksi je vrlo često to

gotovo nemoguće učiniti.

2.3. Korporativno upravljanje

Izraz korporativno upravljanje (engl. corporate governance) je relativno mlad i prvi put se

spominje u literaturi 1981 g. u radu G. Siedela „Corporate governance under the foreign

Corrupt Practices Act“, iako su na tu temu još 1932. godine govorili Berle i Means

(Donaldson i Davis, 1991). I dok je upravljanje sinonim za autoritet, usmjeravanje i kontrolu,

izraz korporacija upućuje na to da su analizirane organizacije bile velike korporacije koje

7

obilježava dispergirano vlasništvo, ograničena odgovornost vlasnika i razdvajanje vlasništva i

kontrole. Od 1981. godine do kraja 20. stoljeća objavljen je vrlo mali broj radova o

korporativnom upravljanju, da bi nakon toga došlo do naglog porasta broja radova koji su

govorili o toj temi. Takav iznenadan interes akademske zajednice za korporativnim

upravljanjem povezan je s deregulacijom i usponom laissez-faire politike čime je nastao strah

od posljedica smanjenja državne kontrole. Nadalje, zabrinutost je rasla i zbog pojave velikih

konglomerata u kojima su menadžeri kao predstavnici vlasnika imali sve veću moć, te zbog

ekonomskih transakcija koje su premašivale granice nacionalnih ekonomija te su samim time

regulatorni instrumenti razvijeni na bazi nacionalne ekonomije bili neučinkoviti Propast

velikih američkih korporacija 2002. godine, a što je za posljedicu imalo otpuštanje velikoga

broja ljudi, još je jedan od čimbenika zbog kojih je korporativno upravljanje postalo vrlo

važna tema, kako u praksi, tako i u znanstvenoj literaturi (Mason i O`Mahony, 2008).

Za razliku od malih, tzv. poduzetničkih poduzeća koja imaju jednog, odnosno mali broj

vlasnika koji samostalno mogu upravljati poduzećem (vlasnik inicira, odobrava, implementira

i kontrolira odluke, te snosi kompletan rizik za njihove posljedice), u velikim organizacijama

s mnogobrojnim vlasnicima nužno je da se dio procesa upravljanja prenese s vlasnika na

menadžere, odnosno takve organizavcije karakterizira odvajanje kontrole i vlasništva (pojam

koji su uveli Berle i Means 1932. godine). Upravo odnosom između vlasnika/dioničara i

menadžera bavi se ekonomska teorija poduzeća, odnosno agencijska teorija. Osnovne

pretpostavke agencijske teorije su da će ugovorne stranke djelovati u skladu s vlastitim

interesima, te da svi sudionici imaju slobodu uči u ugovorni odnos ili sklopiti ugovor negdje

drugdje. Agencijska teorija eksplicitno smatra menadžere agentima dioničara za koje se često

upotrebljava izraz principal, a njihov odnos je zamišljen kao ugovorni i temeljen na tržišnoj

razmjeni (Ping i Cheng Wui Wing, 2011). Polazeći od toga, mnogi autori smatraju da je

mehanizme korporativnog upravljanja moguće svrstati u dvije grupe: internu i eksternu u

odnosu na organizaciju (shema 2).

8

Shema 2. Razdvajanje kontrole i vlasništva- model bilance

Izvor: izrada studenta prema Gillan, 2006, p. 382

Na lijevoj strani sheme 2 prikazani su unutarnji, a na desnoj strani vanjski mehanizmi

upravljanja. Na čelu unutarnjeg sustava upravljanja nalazi se Upravni odbor, koji je, kao

predstavnik dioničara/vlasnika, zadužen za savjetovanje i nadgledanje menadžmenta i ima

obvezu da zaposli, otpusti i kompenzira viši menadžment. S druge strane, vanjske mehanizme

upravljanja čine dioničari i vjerovnici.

Kao alternativu ekonomskim teorijama poduzeća istraživači su predložili koncept

upravljanja baziran na interesnim skupinama. Prema Colley-u i suradnicima svaka poslovna

organizacija ima više interesnih skupina i njihove potrebe se moraju uzeti u obzir kako bi se

ostvario održivi uspjeh organizacije (Colley i sur., 2005). Iako je istina da investitori ulažu

novac u poslovanje kako bi ostvarili određeni profit, interesi investitora (vlasnika) ne bi se

trebali brkati s ciljem poslovanja poduzeća, a to je zadovoljavanje potreba njegovih interesnih

skupina. Potrebe interesnih skupina mogu se promatrati hijerarhijski, pa bi se na najvišoj

razini nalazile potrebe kupaca koje poduzeće zadovoljava svojim robama ili uslugama. Na

slijedećoj (nižoj) razini nalaze se zaposlenici samoga poduzeća koji razvijaju i izvršavaju

poslovni proces, a njihove potrebe trebale bi se promatrati u kontekstu sigurnosti posla,

zadovoljstva poslom, dobrim uvjetima rada, itd. Slično tome, potrebe kreditora, dobavljača i

distributera također se moraju uzeti u obzir. Nadalje, poduzeće mora zadovoljiti i potrebe

zajednice u kojoj djeluje, u smislu plaćanja poreza, očuvanja okoliša, poštivanja zakona i

sudjelovanja u upravljanju zajednicom (Ping i Cheng Wui Wing, 2011).

Prošireni okvir korporativnog upravljanja prikazan je na shemi 3.

9

Shema 3. Okvir korporativnog upravljanja

Izvor: izrada studenta prema Iskander i Chamlou, 2000, p.5.

U središtu cijeloga sistema nalazi se Upravni odbor, kao unutarnja snaga koja treba osigurati

dugoročnu vijabilnost korporacije i osigurati nadzor menadžmenta. Vanjske snage

predstavljaju politika, tržišta, zakoni i regulative. Vanjske snage ojačavaju unutarnje

mehanizme korporativnog upravljanja.

Ono što predstavlja problem ovoga modela je da su direktori kompanija zakonski dužni

zastupati najbolje interese dioničara (vlasnika), a ne interesne različitih interesnih skupina.

Prema tome, tradicionalne definicije korporativnog upravljanja su dosta uske i uglavnom

naglašavaju odnos vlasnika (dioničara) i menadžmenta. Za razliku od njih, novije definicije

upravljanja naglašavaju ulogu i drugih interesnih skupina u ponašanju različitih institucija.

Opće prihvaćenu definiciju korporativnog upravljanja dao je OECD 1999. godine koja je

2004. godine nadopunjena i ona glasi: “Korporativno upravljanje je skup odnosa između

menadžmenta kompanije, njene Uprave, njenih dioničara (vlasnika) i drugih interesnih

skupina koji osigurava strukturu putem koje se postavljaju ciljevi kompanije i sredstva za

ostvarivanje tih ciljeva, kao i određuju mehanizmi monitoringa performansi (www.oecd.org).

Interesne skupine mogu biti interne i eksterne. U današnjim korporacijama, glavne eksterne

interesne skupine su dioničari, vjerovnici, kreditori, dobavljači, kupci i lokalna zajednica na

koju utječu aktivnosti korporacije, dok su glavne interne interesne skupine članovi Upravnog

10

odbora, menadžeri i ostali zaposlenici. Iz OECD-ove definicije proizlazi da se korporativnim

upravljanjem specificira raspodjela prava i odgovornosti između različitih sudionika

kompanije, kao što su menadžeri i dioničari i ostale zainteresirane strane, te se specificiraju

pravila i procedure za donošenje odluka o poslovanju društva. Na taj način, korporativno

upravljanje pruža strukturu pomoću koje se postavljaju ciljevi organizacije, određuju sredstva

za postizanje tih ciljeva, te pomoću koje se prate performanse organizacije. OECD-ovu

definiciju prihvatila su mnoga međunarodna i nacionalna tijela, poput Svjetske Banke i

Europske Komisije koja je naglasila da osnovni problem korporativnog upravljanja proizlazi

iz potencijalno različitih interesa menadžera i vlasnika (dioničara) (www.worldbank.org i

www.ec.europa.eu/index_en.htm).

Definicija korporativnog upravljanja dana od strane OECD-a, kao i njene varijacije koje

nešto više naglašavaju ulogu nevlasničkih interesnih skupina poput zaposlenika i dobavljača,

u konačnici smatraju da je glavni cilj korporativnog upravljanja maksimizacija profita

dioničara (vlasnika), glavni akteri su menadžeri i vlasnici (dioničari), a glavni problem je

principal-agent problem, odnosno kako osigurati da agent (menadžer) ne iskorištava svoju

moć i da radi u interesu vlasnika. U tim definicijama u obzir nisu uzete šire interesne skupine,

odnosno one ne uključuju socijalne zahtjeve upravljanja koji nalažu da snaga korporacije u

velikoj mjeri ovisi o legitimnosti šireg skupa društvenih snaga. Drugim riječima, za razliku od

tradicionalnog shvaćanja korporativnog upravljanja, moderno shvaćanje treba prepoznati da je

donošenje pravila vezano kako za zakon, tako i za socijalne snage koje proizlaze iz moralnih i

etičkih uvjerenja zajednice. Također, ne mogu se unaprijed odrediti akteri uključeni u

korporativno upravljanje, već oni ovise o konkretnoj (političkoj) situaciji, a upravljanje

uključuje usklađivanje interesa među zainteresiranim stranama (Mason i O`Mahoney, 2008).

OECD je postavio i smjernice, odnosno predložio osnovne principe korporativnog

upravljanja koje se vrlo često upotrebljavaju kao referentne (OECD Principles of Corporate

Governance, 1998 i 2004).

To su:

Prava i jednaki tretman dioničara

Organizacije trebaju poštivati prava dioničara i pomoći im da ta prava i ostvare. One im mogu

pomoći u ostvarivanju njihovih prava putem otvorenog i efektivnog komuniciranja, odnosno

informacija i putem poticanja dioničara da sudjeluju na važnim sastancima.

11

Interesi drugih interesnih skupina

Organizacije trebaju biti svjesne da imaju pravnu, ugovornu, socijalnu i tržišnu odgovornost

prema nedioničarskim interesnim skupinama koje uključuju zaposlenike, investitore,

kreditore, dobavljače, kupce i lokalnu zajednicu

Uloga i odgovornosti Uprave

Uprava treba posjedovati dovoljno relevantnih vještina i razumijevanja kako bi ocijenio

performanse menadžmenta. Uprava također treba posjedovati odgovarajuću razinu

neovisnosti i predanosti.

Poštenje i etičko ponašanje

Poštenje treba biti temeljna nit vodilja prilikom odabira korporacijskih službenika i članova

Uprave. Organizacije trebaju razviti kodeks ponašanja njihovih direktora i menadžera koji će

promicati etičko i odgovorno donošenje odluka

Otkrivanje informacija i transparentnost poslovanja

Organizacije trebaju imati jasne i javno poznate uloge i odgovornosti kao Uprave, tako i

menadžmenta. Također trebaju implementirati procedure kako bi se financijski izvještaji

kompanije mogli nezavisno provjeriti i kako bi se mogao očuvati njihov integritet. Odavanje

informacija koje se tiču materijalnih stvari kompanija treba biti dozirano i pravodobno kako bi

se investitorima osigurao pristup jasnim i činjeničnim informacijama

Danas je većina vodećih kompanija prihvatila da „dobro korporativno upravljanje“

uključuje svijest o okolišu, okolišnim standardima i ljudskim pravima (Ruggie, 2006). Prema

ovome konceptu, lokalna zajednica se pridružuje dobavljačima, zaposlenicima i vladinim

regulatornim tijelima kao legitimna interesna skupina ali bez ikakve pravne prepoznatljivosti.

Moderne kompanije moraju biti svjesne da je upravljanje kompatibilno s dugoročnom

maksimizaciju vrijednosti interesnih skupina.

Korporativno upravljanje se odnosi na sustav prema kojemu su korporacije usmjerene i

kontrolirane. Upravljačke strukture određuju raspodjelu prava i odgovornosti između

različitih sudionika u korporaciji (Upravnog odbora, menadžera, dioničara/vlasnika,

vjerovnika i dr), te određuju i pravila i procedure za donošenje odluka (Tricker, 2009). U

Svijetu postoje različiti modeli korporativnog upravljanja, a dva osnovna su Anglo-Američki i

Europski model korporativnog upravljanja. Dok prvi naglašava interese dioničara, drugi

prepoznaje i interese zaposlenika, menadžera, dobavljača, kupaca, ali i lokalne zajednice. U

12

sjedinjenim Američkim Državama korporacijama upravljaju Upravni odbori (engl. Board of

directors) koji imaju moć izabrati izvršnog direktora (CEO). Izvršni direktor ima velike

ovlasti upravljanja korporacijom na dnevnoj bazi, ali za veće odluke poput zapošljavanja

neposrednih počinitelja, podizanje novaca, preuzimanja drugih tvrtki, velikih kapitalnih

investicija i sl. treba odobrenje Upravnog odbora. Upravni odbor postavljaju vlasnici i

Upravni odbor je njima odgovoran, ali je u velikom broju korporacija malim dioničarima

podzakonskim aktima unutar same korporacije onemogućeno da imaju ikakav utjecaj na

sastav Uprave.

2.3.1. Korporativno upravljanje i neprofitne organizacije

Iako je korporativno upravljanje tema koja je izrazito popularna već godinama,

korporativno upravljanje u neprofitnim organizacijama je relativno slabo istraženo (Ostrower

i Stone, 2005). U potrazi za boljim performansama i povećanjem razine odgovornosti sve je

više pritisaka da se korporativno upravljanje primjenjuje i u javnom sektoru, odnosno javnim

neprofitnim organizacijama poput sveučilišta. Analitičke modele korporativnog upravljanja u

neprofitnim organizacijama moguće je razviti polazeći od različitih teorijskih pretpostavki.

Budući da većina ekonomskih teorija korporativnog upravljanja maksimizaciju profita uzima

kao jedini cilj, te je teorija korporativnog upravljanja reducirana na prevođenje tog cilja u

djelovanje menadžera, neki autori ekonomsku perspektivu, koja je temelj u analizi

korporativnog upravljanja u profitnim organizacijama, smatraju neprikladnom za analizu

upravljanja u neprofitnim organizacijama (Shleifer i Vishny, 1997). No, ekonomski pristup

upravljanju može se primijeniti i na neprofitne organizacije, kao i na profitne, unatoč

mnogobrojnim ciljevima neprofitnih organizacija (Ben-Ner i Van Hoomissen, 1993).

Jensen i Meckling su 1976. godine u ekonomsku teoriju poduzeća uveli koncept

agencijskog problema koji proizlazi iz disperzije vlasništva i separacije vlasništva i kontrole,

odnosno proučavali su kako se menadžere može potaknuti da rade u najboljem interesu

vlasnika. Naime, prema tom konceptu sve strane osim vlasnika (koji ostvaruju pravo na profit,

ali i snose cjelokupan rizik poslovanja) u potpunosti su zaštićene ugovorima, te je stoga jedino

logično zaštititi interese vlasnika, odnosno njihovu imovinu koju su uložili u poduzeće i to na

način da im se da pravo da kontroliraju poduzeće, odnosno da donose odluke koje će

maksimizirati profit. Polazeći od njihovih pretpostavki, korporativno upravljanje je bilo

fokusirano na odnose između vanjskih investitora (vlasnika) i unutarnjih menadžera, odnosno

analiziranje problema upravljanja je bilo zasnovano na agencijskom modelu. Prema tome

13

modelu investitor (principal) svoje pravo na donošenje odluka prenosi na menadžera (agenta),

a ključno pitanje je u kojem opsegu trebaju vlasnici koji su relativno tolerantni na rizik (jer ga

mogu diverzificirati) prenijeti rizik na menadžere koji su na rizik manje tolerantni. Postoji

nekoliko predloženih načina rješenja ovoga pitanja. Ukoliko se menadžerima da fiksna plaća

tada oni ne snose nikakav rizik, ali nemaju niti poticaja. S druge strane, ukoliko se kompletni

rizik prenese na menadžere (npr. proda im se poduzeće za fiksni iznos) tada oni imaju

poticaja, ali nemaju nikakvoga osiguranja. Optimalno rješenje nalazi se negdje između ova

dva ekstrema (Prendergast, 1999). Iako je agencijski model prihvatljiv za analizu

korporativnog upravljanja u profitnim organizacijama, on je teško primjenjiv pri analizi

upravljanja u neprofitnim institucijama (Miller, 2002), iako su postojali pokušaji njegove

primjene i na neprofitne privatne organizacije (Fama i Jensen, 1983). Naime, prema

agencijskom modelu korporativno upravljanje je izrazito simplificirano i usredotočeno na

rješavanje problema odnosa vlasnika i menadžera.

U stvarnome svijetu ugovori između različitih subjekata unutar poduzeća su najčešće

nepotpuni, odnosno ne uključuju sve moguće situacije koje su bitne za ugovorne strane, te ne

definiraju sve moguće obveze ugovornih strana u svim situacijama (Tirole, 1999), a poduzeća

postoje kao institucionalni aranžmani za upravljanje nepotpunim ugovorima (Speckbacher,

2005). Grossman i Hart (Grossman i Hart, 1986g ) vlasništvo definiraju kao pravo na

donošenje odluka u svim situacijama koje nisu definirane ugovorom, a na poduzeće gledaju

kao na skup materijalne imovine ne uzimajući u obzir nematerijalnu imovinu poput ljudskih

resursa, znanja i sl., što je neprihvatljivo gledište sa stajališta neprofitnih institucija poput

sveučilišta. Liberalnije ekonomske teorije poduzeća koje se razvijaju posljednjih godina, na

poduzeće gledaju kao na kombinaciju materijalne imovine i ljudi, odnosno shvaćaju poduzeća

kao kooperaciju različitih ljudi koji su nešto uložili u poduzeće (novac, znanje, vrijeme, itd.) i

očekuju nešto za uzvrat. Drugim riječima, pored vlasnika koji ulažu materijalnu imovinu u

poduzeće i snose rizik, postoje i druge interesne strane (stakeholders) poput zaposlenika,

dobavljača itd., koji također ulažu nešto u poduzeće (svoje znanje, prekovremene sate koji

nisu plaćeni i drugu nematerijalnu imovinu), te samim time uz vlasnike također snose rizik

poslovanja. Bazirajući se na teoriji nepotpunih ugovora, smatraju da povrat na uloženo

unaprijed ne može biti točno definiran (Rajan i Zingales, 1998), odnosno ne postoji pisani

ugovor koji je primjenjiv i koji može specificirati povrat na uloženo. Spremnost na određene

ulaganje ovisi o očekivanjima u vezi povrata na uloženo, a ono je nejasno budući da su

ugovori nepotpuni (Speckbacher, 2005). Upravo zbog nepotpunosti ugovora svaka interesna

14

skupina će tijekom ugovornog odnosa nastojati poduzimati akcije koje će joj pomoći da

ostvari svoje vlastite ciljeve.

Prema teoriji interesnih skupina (engl. stakeholder theory), interesna skupina je svaka

grupa ili pojedinac koji utječe na poduzeće ili poduzeće na njega utječe (Freeman, 2010). No,

budući da je ova definicija interesnih skupina izrazito široka, te da se gotovo svakog

pojedinca ili grupu onda može smatrati interesnom skupinom, može se reći da je stranka

interesna skupina određene organizacije ako i samo ako stranka (Speckbacher, 2005):

- investira u poduzeće, a investicija je specifična za poduzeće, odnosno vrijedi više

unutar poduzeća nego izvan njega

- stvara vrijednost za organizaciju (njegova investicija promiče, odnosno doprinosi

ostvarivanju ciljeva organizacije)

- zahtjevi stranke za povrat na uloženo su nezaštićeni zbog nepotpunosti ugovora

Prema ovakvoj definiciji interesnih skupina, interesne skupine predstavljaju vlasnici, ali i

zaposlenici i dobavljači. No, dok teorije korporativnog upravljanja profitnih organizacija

pretpostavljaju hijerarhiju među interesnim skupina i na vrhu piramide se nalaze

vlasnici/dioničari, situacija vezana za neprofitne organizacije nije toliko jasna. Naime,

uvriježeno mišljenje je da najvažnija interesna skupina ima rezidualno pravo na kontrolu što

podrazumijeva pravo na dređivanje primarnih ciljeva poduzeća, pravo na definiranje

korporativne strategije, te pravo na donošenje svih menadžerskih odluka. Drugim riječima,

može se reći da rezidualno pravo na kontrolu predstavlja pravo na donošenje odluka u svim

situacijama koje nisu definirane zakonom, odnosno ugovorom između ugovornih strana. Ta

prava mogu biti delegirana ili prodana nekome drugome, a za mnoge autore ona predstavljaju

vlasništvo (Tirole, 1999). Budući da grupno odlučivanje predstavlja veliki trošak, razne

interesne skupine svoja rezidualna prava na kontrolu dobrovoljno prenose vlasnicima,

odnosno dioničarima (Zingales, 1998). Nadalje, uz rezidualno pravo na kontrolu, glavna

interesna skupina je stranka koja:

- je ostvarila najveću, najvažniju i najspecifičniju investiciju za poduzeće

- je izložena je visokom riziku zbog nemogućnosti zaštite svojih zahtijeva putem

ugovora

Ukoliko se definicija interesne skupine, odnosno glavne interesne skupine primjeni na

neprofitne organizacije, tada se može reći da se prema tim definicijama i zaposlenike i

donatore i korisnike dobara/usluga takvih institucija može smatrati interesnim skupinama,

15

odnosno primarnim tj. glavnim interesnim skupinama, odnosno da neprofitne organizacije

imaju više primarnih interesnih skupina. Budući da glavna interesna skupina ima pravo na

donošenje odluka, uključivanje većeg broja interesnih skupina u proces donošenja odluka u

neprofitnim organizacijama izrazito bi povećalo troškove. Čak i u slučaju jedne glavne

interesne skupine, zbog heterogenosti te skupine u pogledu misije neprofitne organizacije,

troškovi naknadnog pregovaranja mogu se izrazito povećati.

Iz svega navedenoga slijedi da bi upravljački sustav u neprofitnim organizacijama trebao

definirati ograničenja i mehanizme koji će (Speckbacher, 2005):

- zaštititi vitalne investicije specifične za poduzeće od izvlaštenja, te maksimizirati

poticaje za specifične investicije koje doprinose ostvarenju svrhe postojanja poduzeća

- minimizirati troškove pregovaranja između različitih interesnih skupina

- optimalno alocirati rizik između svih uključenih strana

Davanje rezidualnih prava na kontrolu je najefektivniji i najvažniji upravljački mehanizam za

zaštitu specifičnih investicija, odnosno pružatelji takvih investicija trebaju imati pravo

donositi odluke u svim situacijama koje nisu specificirane ugovorom ili zakonom.

Učinkovitost ostvarenja rezidualnih prava na kontrolu ovisi o odnosu troškova i koristi koje

ima nositelj takvih prava. U slučaju raspršenosti vlasništva (veliki broj malih dioničara) ta

prava često nisu efektivno korištena jer je svakome od nositelja tih prava njihovo ostvarenje

veći trošak nego korist, te se svatko od njih nada da će onaj drugi na sebe preuzeti izvršenje

rezidualnih prava na kontrolu (tzv. racionalna apatija). Najčešće primarne interesne skupine

(nositelji rezidualnih prava na kontrolu) žele ostvariti svoje pravo na donošenje važnih

strateških odluka, ali ne i pravo na administrativno donošenje svakodnevnih odluka. Kako bi

prilikom donošenja odluka troškovi pregovaranja ostali relativno niski potrebno je da grupa

(interesna skupina) koja ima rezidualna prava na kontrolu bude homogena. Nadalje, čak i u

slučaju relativno homogenih, ali mnogobrojnih primarnih interesnih skupina (kao što je to u

slučaju dispergiranog vlasništva), pojedinačno donošenje svakodnevnih odluka i kontrola

značile bi preveliki trošak, odnosno u tome slučaju ostvarivanje rezidualnih prava na kontrolu

ne bi bilo efektivno. U tim slučajevima efektivnije je dio rezidualnih prava na kontrolu

prenijeti na menadžere. Način na koji organizacije alociraju korake procesa odlučivanja na

agente je izrazito važan.

Odlučivanje je vrlo složen proces koji obuhvaća nekoliko faza. U širem smislu, proces

odlučivanja uključuje četiri glavna koraka:

16

1. Inicijacija, odnosno generiranje prijedloga za korištenje resursa i strukturiranje

ugovora

2. Ratifikacija, odnosno izbor koji će od prijedloga biti implementiran

3. Implementacija, odnosno provedba ratificiranog prijedloga

4. Nadzor, odnosno mjerenje performansi i nagrađivanje

Budući da se najčešće prvi i treći korak procesa odlučivanja (inicijacija i implmentacija)

delegiraju na agente (menadžere) uobičajeno ih je svesti pod zajednički naziv- menadžment

odlučivanja (engl. decision management). Isto tako, kontrola odlučivanja (engl. decision

control) zajednički je naziv za ratifikaciju i nadzor, kao drugi i četvrti korak procesa

odlučivanja (Fama i Jensen, 1983).

U neprofitnim, naročito kompleksnim neprofitnim organizacijama nužno dolazi do

odvajanja vlasništva i kontrole i to iz nekoliko razloga. Kao prvo, karakteristika neprofitnih

organizacija je da one imaju mnogo interesnih skupina, te bi bilo neefikasno da one imaju

rezidualno pravo na kontrole. Nadalje, karakteristika kompleksnih organizacija je da su

specifične informacije raspršene mnogobrojnim agentima, i u tim slučajevima odluke iniciraju

i implementiraju agenti nosioci specifičnih informacija, njihova ratifikacija i kontrola

alocirane su na druge agente (one koji posjeduju specifične informacije potrebne za

ratifikaciju i nadzor nad provođenjem odluke) ili mnogo rjeđe same nositelje rezidualnog

rizika. Zajednička karakteristika difuznog menadžmenta odlučivanja, kao i kontrole

odlučivanja, kao što je to slučaj u velikim neprofitnim organizacijama poput sveučilišta, je da

postoji formalna hijerarhija odlučivanja gdje agenti na višoj razini ratificiraju i kontroliraju

odluke inicirane i implementirane od strane agenata na nižoj razini, što još više smanjuje

mogućnost oportunističkog ponašanja. Formalnu hijerarhiju kompleksnih organizacija

karakteriziraju i informacije koje pruža manje formalan nadzor između agenata međusobno,

odnosno zajednički sistem nadzora. Naime, oni u međusobnim interakcijama dobivaju

relativno jeftine informacije o svojim kolegama koje direktno nisu dostupne agentima na

višim razinama, a koriste se u procesu kontrole i time idu u prilog interesima nositelja

rezidualnog rizika. Zajednički apeks sistema kontrole odlučivanja u organizacijama u kojima

agenti koji odlučuju ne snose većinu posljedica svojih odluka je Upravni odbor koji ima

ovlasti da zaposli, otpusti i kompenzira menadžere na najvišim razinama i da nadzire i

ratificira najvažnije odluke čime je omogućeno razdvajanje menadžmenta i kontrole

odlučivanja čak i na najvišim razinama organizacije (Fama i Jensen, 1983).

17

Jedan od mehanizama kojime je moguće reducirati asimetriju informacija, te kontrolirati

agencijske troškove je vanjsko izvještavanje koje pomaže primarnim interesnim skupinama da

procijene da li se sredstva koja su uložili koriste na primjereni način.

2.4. Sveučilišno upravljanje

Općenito, sveučilišta su centri učenja i podučavanja, ali i centri istraživačkih aktivnosti. U

posljednje vrijeme u svijetlu brzih promjena okruženja, pred sveučilišta se postavljaju novi

izazovi koji zahtijevaju i nove pristupe upravljanju. Broj studenata je enormno porastao i

unutarnja struktura modernih sveučilišta je postala slična strukturi manjih gradova.

Istovremeno ona pružaju usluge svojim „kupcima“, odnosno pružaju stalni dotok

kvalificiranih diplomanata koji posjeduju najnovija znanja i vještine, omogućuju usavršavanje

postojećih zaposlenika, te pružaju konzultantske usluge, a svojom istraživačkom djelatnošću

olakšavaju rješavanje industrijskih i komercijalnih problema. Iako su istraživačka sveučilišta

uglavnom fokusirana na podučavanje i istraživanje, ona imaju i široki raspon dodatnih

aktivnosti koje proizlaze iz znanja i sredstava akumuliranih za podučavanje i istraživanje.

Sveučilišno upravljanje je relativno nova paradigma i omogućuje očuvanje integriteta

sveučilišta i poboljšanju sveučilišne učinkovitosti. Prema Margisonu i Considineu (2000)

sveučilišno upravljanje se bavi utvrđivanjem vrijednosti unutar sveučilišta, njihovim

sustavima odlučivanja i sustavima za alokaciju resursa, njihovom misijom i svrhom

postojanja, obrascima autoriteta i hijerarhije, te odnosima sveučilišta kao institucije s drugim

akademskim sferama, zajednicom, državom i poslovnim svijetom.

Sveučilišno upravljanje slično je korporativnom upravljanju jer oba dijele isti osnovni

princip, a to je podjela moći i odgovornosti. Čak neki autori sveučilišta nazivaju akademskim

korporacijama (Geiger, 2007). No, isto tako postoje i razlike između korporativnog i

sveučilišnog upravljanja, stoga modele korporativnog upravljanja, bez adekvatne prilagodbe,

nije moguće direktno primijeniti na sveučilišta (Barakonyi, 2007).

Glavni strukturalni elementi sistema korporativnog upravljanja su: investitori/dioničari,

menadžeri i Upravni odbor (shema 4). Dioničari ulažu novac i stoga snose rizik poslovanja,

ali nemaju nadležnost nad svakodnevnim poslovima. Menadžeri vode organizaciju, ali nemaju

odgovornost za pribavljanje sredstava. Upravni odbor predstavlja dioničare i štiti njihove

interese, utvrđuje glavne strateške pravce, formulira osnovne organizacijske politike i

osigurava praćenje poslovanja. Korporacijama u osnovi upravlja Upravni odbor koji nadgleda

vrhovni menadžment uz suglasnost dioničara, te je njegov glavni zadatak da usmjerava

18

menadžment. Kako bi Upravni odbor bio u mogućnosti izvršiti sva svoja zaduženja,

neophodno je da nadzire i promatra događanja kako unutar, tako i izvan organizacije.

Shema 4. Model korporativnog upravljanja

Izvor: izrada studenta prema Barakonyi, 2007, p. 75.

Masovna edukacija, smanjenje financijske potpore države, sve veći tržišni utjecaji i porast

institucionalne autonomije prisilile su sveučilišta na primjenu novih modela upravljanja.

Upravljanje i menadžment u kontekstu sveučilišta nisu jednaki onima u sklopu korporativnog

upravljanja iz jednostavnog razloga: sveučilišta nisu korporacije (Barakonyi, 2007).

Sveučilišta su specifične organizacije iz više razloga:

Za razliku od korporacija, identitet vlasnika sveučilišta nije jasan. Tko su oni? Da li je

to društvo, vlada, ministarstvo obrazovanja, porezni obveznici, lokalna zajednica ili

netko drugi? Koji su njihovi interesi? Kako se agencijska teorija može primijeniti na

sveučilišno upravljanje?

Upravljanje se mora odvijati na različitim razinama (država, sveučilište, fakulteti,

odjeli, zavodi, vijeća i odbori).

Sveučilišta su organizacije temeljene na znanju, a njihovi zaposlenici su pretežito

visokoobrazovani pojedinci s vlastitim nezavisnim razmišljanjima itd.

Sve specifične karakteristike sveučilišta moraju se uzeti u obzir prilikom kreiranja i

provođenja modela upravljanja na sveučilištima.

19

Shema 5. Model sveučilišnog upravljanja

Izvor: izrada studenta prema Barakonyi, 2007, p. 77.

Za razliku od modela korporativnog upravljanja prikazanog na shemi 4, model sveučilišnog

upravljanja sadrži četiri elementa, kao što je i prikazano na shemi 5.

2.4.1. Upravni odbori i njihova uloga u sveučilišnom upravljanju

Upravni odbor je uobičajeno vrhovno upravno tijelo koje je odgovorno ministarstvu za

svoj uspješan rad, a njegove ovlasti se zakonski uglavnom vrlo široko definiraju. Nakon što su

postavljeni zakonski okviri, njegove detaljnije ovlasti se detaljnije definiraju statutima svakog

pojedinog sveučilišta. Općeniti princip je da je uloga Upravnih odbora ograničena na strateški

menadžment, te da oni trebaju stvoriti substrukture za nadzor operativnih zadataka

dodijeljenih drugima. Upravni odbori su uglavnom odgovorni za (Kwickers, P., 2005):

- obećavajući strateški smjer institucije

- izbor i imenovanje izvršnih djelatnika

- utvrđivanje misije sveučilišta i praćenje njegovih aktivnosti

- superviziju i motivaciju sveučilišnog menadžmenta

- financijsku dobrobit sveučilišta

- efikasno i efektivno korištenje resursa

- solventnost sveučilišta

- uvjete za izbor i zapošljavanje djelatnika

20

- zaštitu imovine sveučilišta, blagostanje njegovih zaposlenika, za istraživanje,

predavanje i studente

- odobravanje godišnjih rektorovih izvješća o prihodima i rashodima

- odnose sa industrijom i tržištem, te za reputaciju sveučilišta

- utvrđivanje i održavanje visokih standarda ponašanja i poštenost zajedno sa senatom

Iako se veličina i sastav Upravnog odbora značajno razlikuju među zemljama, postoji

generalni trend prema manjem broju članova koji ne pripadaju akademskoj zajednici. Upravni

odbori najčešće su sastavljeni od (Kwickers, P., 2005):

- rektora- predsjednika Upravnog odbora (ponekad samo kao član s pravom glasa)

- predstavnika profesora i djelatnika

- nekoliko predstavnika studenata

- članovi iz industrije, trgovine, profesionalci imenovani od strane vlade, koji posjeduju

stručna znanja financijskog menadžmenta, a predstavljaju zahtjeve društva (uglavnom

čine većinu)

Nadalje, i način izbora članova Upravnog odbora znatno varira među različitim zemljama, sve

od modela gdje država sama određuje članove Odbora do modela u kojima država nema

nikakvoga utjecaja na izbor članova.

Zakonodavstvo najčešće definira status predsjednika Odbora kao glavnog izvršnog direktora

(CEO) sveučilišta, a koji ima potpunu diskreciju u kreiranju menadžerske strukture (iako

članovi odbora mogu iskazati želju za sudjelovanjem u izvoru najviše razine menadžmenta).

Rektor je odgovoran za prezentaciju prijedloga upravnom tijelu (misije, strategije, godišnjeg

budžeta), te za implementaciju odobrene strategije i taktičkih odluka (Bargh i sur., 2000).

Načini izbora predsjednika Upravnog odbora prikazani su u tablici 1.

U većini europskih zemalja (osim Norveške, Austrije i Danske), rektora bira senat bez

ikakvog centralnog odobravanja. Ukoliko je Odbor taj koji je odgovoran za izbor rektora, tada

je on odgovoran i za njegovu učinkovitost u upravljanju sveučilištem.

21

Tablica 1. Načini izbora predsjednika Upravnog odbora (izrada studenta prema Fielden, 2008,

p. 39)

Predsjednika

Upravnog odbora bira

predsjednik države

Predsjednika

Upravnog odbora bira

nadležni ministar

Predsjednika

Upravnog odbora bira

Upravni odbor

Predsjednik Upravnog

odbora određuje se

putem izbora

Direktno bez

prethodnih

konzultacija

Direktno bez

prethodnih

konzultacija

Samostalno pravo

izbora Članovi Senata

Nakon prethodnih

konzultacija

Nakon prethodnih

konzultacija

Preporučuje nekoliko

kandidata ministru

Cjelokupno akademsko

osoblje

Odobrava izbor

Upravnog odbora ili

Senata sveučilišta

Preporučuje jednog

kandidata ministru

Cjelokupno akademsko

osoblje uz odobrenje

ministra

Izabire jednoga od

malobrojnih

ponuđenih od strane

Upravnog odbora

Predstavnih države je

član Upravnog odbora i

pomaže u izboru

predsjednika

Članovi izvršne vlasti su tajnici, prorektori, financijski i drugi direktori, dekani i pročelnici

odjela. Oni su odgovorni za ispunjavanje strateških ciljeva i planova, budžeta itd. Uloga

tajnika je najvažnija uloga nakon uloge rektora i obuhvaća tajničke, menadžerske i

savjetodavne odgovornosti. Tajnika imenuje Odbor. Dekane imenuje ili fakultetsko vijeće ili

rektor i dekani su stoga njima i odgovorni. Dekani zastupaju fakultetske interese u

sveučilišnom vijeću ili senatu.

2.4.2. Senat i njegova uloga u sveučilišnom upravljanju

Uloga Senata je tradicionalno ograničena na akademske poslove s tim da je njegov

autoritet u vezi akademskih pitanja može nadjačati autoritet Upravnog odbora. Međutim, u

nekim zemljama došlo je do promjene tog osnovnog načela, te je Upravni odbor postao

najistaknutije tijelo, dok je Senat njemu postao podložan. No, valja istaknuti da u stvarnosti

Upravni odbor ima velikih problema u odlučivanju o akademskim pitanjima ukoliko postoji

čvrst stav Senata. Uloga Senata u sistemu sveučilišnog upravljanja u novije vrijeme je

22

ograničena na savjetovanje upravnih tijela u vezi akademskog razvoja i potrebnih resursa

(Fielden, 2008).

Senat je odgovoran za:

- tekuće akademske aktivnosti, uključujući i akademske standarde,

- razmatranje razvoja sveučilišnih aktivnosti i sredstava potrebnih za njihovo ostvarenje,

te

- pružanje savjeta rektoru i Odboru u vezi s tim pitanjima

Članovi Senata su u većini zemalja članovi akademske zajednice.

2.4.3. Uloga države u sveučilišnom upravljanju

Praktički svaka država razvija stratešku viziju vlastitog sustava visokog obrazovanja, bilo

u obliku master plana ili izjave o misiji. Relevantnost tih strateških izjava u vezi financiranja

od strane države i u vezi organizacije sustava visokog obrazovanja znatno varira između

država i mnogi strateški planovi ostaju samo izjave o namjeri, a u manjoj mjeri su naputci za

djelovanje.

Najvažnija uloga države u visokom obrazovanju je definiranje njegove vizije i strategije što

uključuje davanje odgovora na slijedeća pitanja (Fielden, 2008):

- kome je namijenjeno visoko obrazovanje?

- koji su njegovi osnovni ciljevi u našoj državi?

- koje ciljeve treba postaviti u pogledu sudjelovanja u visokom obrazovanju?

- kako će ti ciljevi biti ostvareni:putem kojega oblika institucije, kojim modelom i u

koje vrijeme?

- koja je uloga, ukoliko ona postoji, privatnog sektora i zajednice?

Budući da je visoko obrazovanje prepoznato kao ključ nacionalne gospodarske

konkurentnosti i ukupnog prosperiteta, država opravdano definira viziju visokog obrazovanja

i kreira strategiju za ostvarenje te vizije.

Važnost države u upravljanju javnim sveučilištima proizlazi i iz karakterizacije

sveučilišnih outputa kao javnih, odnosno privatnih dobara. Sveučilišta su organizacije koje

istovremeno proizvode i javna dobra- edukacija i privatna dobra- istraživanje (Johnes, 1993).

Sveučilišno obrazovanje ima mnogo karakteristika koje su tipične za privatna dobra budući da

23

je konkurentno u konzumaciji (proizvodnja dodatne jedinice ne može postići uz nulti trošak),

broj studenata je moguće ograničiti na temelju selekcijskih kriterija i/ili školarina (edukacija

je isključivo dobro), te stvara značajne privatne beneficije u smislu većih prihoda i društvenog

statusa. No, ipak se čini da je intervencija države važna iz tri razloga. Prvo, obrazovanje

stvara pozitivne eksternalije jer njegove koristi uživa šira javnost. Sveučilišta najčešće uz

nastavnu djelatnost obavljaju i istraživačku djelatnost koja je u velikoj mjeri javno dobro.

Štoviše, društvo ima tendenciju da bude glavni primatelj tih pozitivnih eksternalija (manja

stopa kriminala, bolje javno zdravlje i produktivnija radna snaga vode k nižim društvenim

troškovima i većim poreznim prihodima) (Salerno, 2004). Drugo, obrazovanje je dobro čija

kvaliteta može biti ocijenjena tek nakon dužeg vremenskog perioda, te stoga studenti i njihovi

roditelji imaju manje informacija za ocjenu njegove kvalitete od onih koji educiraju. Ova

asimetrija informacija predstavlja prepreku za ispravno funkcioniranje tržišta, te je stoga

potrebna državna intervencija (Propper, 1993). Kao treće, pravna vrijednost naslova studija ne

može se zanemariti i ima važne posljedice za ponudu sveučilišnih nastavnih usluga.

Uzimajući u obzir sve nabrojene razloge, državna intervencija je tradicionalno sveprisutna.

Država djeluje kao regulator (zakonodavna vlast), financijer i u nekim slučajevima kao

direktni upravitelj sveučilišnih institucija. No, državna intervencija je i predmet mnogih

kritika zbog toga što birokraciju često prati neučinkovitost (Propper, 1993). U današnje

vrijeme uloga države se mijenja i to zbog decentralizacije procesa donošenja odluka što vodi

k nastanku autonomnih sveučilišta. Stoga država ima sve više marginalnu ulogu u

obrazovanju, iako bi trebala i dalje imati važnu ulogu u financiranju sveučilišta i studenata,

kao i u regulaciji cjelokupnoga sektora.

S aspekta uloge države u sveučilišnom upravljanju postoje dva idealna, suprotna modela

sveučilišnog upravljanja: tržišni model i centralistički model.

U tržišnom modelu, institucije visokog obrazovanja, poput korporacija, postavljaju

vlastite cijene za svoje istraživačke i nastavne usluge bez ikakve državne intervencije. Ova

vrsta modela sveučilišnog upravljanja, u nedostatku evaluacije, pati od problema vezanih uz

asimetriju informacija kao što je ranije opisano. Nadalje, izbor studenata je barem djelomično

posljedica njihovih financijskih mogućnosti.

Centralistički model je model u kojemu država financira i centralizirano upravlja visokim

obrazovanjem i regulira sveučilišne aktivnosti putem određivanja školarina i kriterija za upis.

24

Ovaj model je često predmetom kritika zbog neučinkovitosti i neekonomičnosti države da

prikladno upravlja kompleksnim sustavom poput visokog obrazovanja.

U stvarnosti, najčešće se nalaze modeli sveučilišnog upravljanja koji su prijelazni oblici

između ova dva, a karakterizira ih mješavina državne intervencije i institucionalne

autonomije. Prema Clarku (1983) postoje tri vrste odnosa između države i sveučilišta:

kontrola od strane države, slobodno tržište i naposljetku upravljanje sveučilištima po

principima autoregulacije. Prva dva Clarkova modela odgovaraju ranije opisanim modelima,

tržišnom i centralističkom, dok treći predstavlja sustav upravljanja u kojemu sveučilištima

upravljaju njegovi zaposlenici. U tom potonjem slučaju, čini se da je izuzetno važan učinak

propisa u javnom sektoru. Braun i Merrien (1999) su tendenciju sustava visokog obrazovanja

prema tržišnom modelu nazvali „The new managerialism“, a najvažnije karakteristike toga

sustava su:

- sveučilišta se smatraju subjektima koji posjeduju vlastitu autonomiju u podučavanju,

istraživačkoj djelatnosti i pružanju usluga, iako imaju javnu ulogu putem proizvodnje

društveno korisnih dobara.

- država ima važnu ulogu u određivanju strateških ciljeva sustava i na taj način

ograničava autonomiju sveučilišta. Država ocjenjuje upotrebu javnih sredstava i

stupanj ostvarenja postavljenih ciljeva, što znači da su rezultati sveučilišta podvrgnuti

procesu kontrole.

S ekonomskog stajališta ovaj model predstavlja kvazi-tržište koje neophodno mora imati

određene karakteristike kako bi funkcioniralo. Na strani ponude, proizvođači moraju ispuniti

zahtjeve postavljene od strane države ili u suprotnom ne mogu ući na tržište i dobiti javne

subvencije. Nadalje, cilj proizvođača ne smije biti maksimizacija profita, oni trebaju biti

neprofitne organizacije. Na strani potražnje, mogućnost stjecanja visokog obrazovanja ne

smije se odigravati kroz plaćanje školarina, već u obliku državnih subvencija studenata

individualno, a visina subvencija se određuje ili putem formula na temelju broja studenata ili

putem vaučera. Nadalje, moraju postojati i određeni uvjeti u okruženju: struktura tržišta mora

biti kompetitivna (više proizvođača i više potrošača), i proizvođači i potrošači moraju biti

sposobni iskoristiti najkompletnije i najpouzdanije informacije, a transakcijski troškovi

moraju biti svedeni na minimum (Propper, 1993).

Model sveučilišnog upravljanja kojeg karakterizira mješavina državne intervencije i

institucionalne autonomije često se naziva i modelom zajedničkog upravljanja (engl. shared

25

governance). Zajedničko upravljanje definira se kao društveni sistem samoupravljanja u

kojemu je odgovornost za donošenje odluka snose one na koje te odluke utječu, odnosno

donošenje odluka je podijeljeno među onima koji su tim odlukama pogođeni (Schuetz, 1999).

Da bi zajedničko upravljanje bilo uspješno, ono zahtijeva predanost, vrijeme i trud svih

sudionika, uključujući Odbore, administratore, fakultete, nastavnike i studente.

Devedesetih godina prošlog stoljeća došlo je do promjena u modelu zajedničkog upravljanja

budući da su studenti postali kritičniji prema uslugama koje im se pružaju, moderna

sveučilišta su zamijenila tradicionalne institucije visokog obrazovanja, a odgovornost i

dokumentiranost performansi je porasla zbog većeg naglaska na kontrolu troškova i bolje

studentske ishode.

Postoje četiri osnovna modela zajedničkog upravljanja (Hogan, 2006, p. 1):

1. Jednodomno upravljanje (engl. unicameral governance)- upravljanje putem jednog

upravnog tijela koje je odgovorno i za administrativna i akademska pitanja

2. Dvodomno upravljanje (engl. bicameral governance)- upravljanje putem dva upravna

tijela: Upravni odbor i senat sveučilišta/prosvjetno vijeće. Ovaj model zajedničkog

upravljanja je najčešći u praksi

3. Trodomno upravljanje (engl. tri-cameral governance)- upravljanje putem tri upravna

tijela: Upravni odbor, senat i sveučilište/prosvjetno vijeće

4. Hibridno upravljanje- spoj upravljanja, obično jednodomnog. Institucije koje koriste

ovaj model su tipično tehnološke institucije, institucije koje nude on-line edukaciju

kao primarnu i institucije koje oko 50% tečajeva imaju na webu, a uglavnom se

samostalno financiraju

Ono što predstavlja izazov za zajedničko upravljanje je identifikacija područja odgovornosti

različitih sudionika u procesu upravljanja, prije nego što odluke budu donesene ili bilo kakve

akcije poduzete. Da bi upravljanje bilo učinkovito potrebna je suradnja administratora s

fakultetima, zaposlenicima, senatom i zajednicom u okruženju u kojemu je autoritet svake

grupe jasno razumljiv (Hogan, 2006).

Granice nacionalnog sistema visokog obrazovanja nije uvijek lako postaviti, budući da visoko

obrazovanje može zadirati u domašaj ministarstava ili agencija koje nisu direktno povezane s

obrazovanjem. Iz toga proizlazi da bi mnoge središnje vladine agencije mogle imati

upravljačke ovlasti nad sustavom visokog obrazovanja. Granice aktivnosti unutar visokog

26

obrazovanja se mijenjaju i sve je više korisnika visokog obrazovanja koji nisu u dobnoj

skupini od 18-24 godine, što zahtijeva od zakonodavstva da omogući fleksibilnost institucija u

sustavu visokog obrazovanja. Nadalje, potrebno je u obzir uzeti i sve veću ulogu privatnog

sektora kao pružatelja usluga visokog obrazovanja.

Opseg zakona koji se odnose na visoko obrazovanje ovisi o nacionalnom kontekstu i

političkim prioritetima. U mnogim europskim zemljama broj zakona je naglo porastao zbog

potrebe prilagodbe Bolonjskoj deklaraciji. Jedan od glavnih elementa zakona koji se odnose

na visoko obrazovanje je definiranje pravnog statusa javnih sveučilišta. Kao što je već ranije

navedeno, postoji cijeli spektar rangiranja statusa sveučilišta, od kompletne kontrole putem

države pa sve do potpune neovisnosti i autonomije. No, valja naglasiti da i u situaciji

centralističkog modela treba postojati određeni stupanj slobode budući da se centralno ne

može kontrolirati sve, a s druge strane i u tržišnom modelu država treba zadržati barem

stratešku kontrolu nad sektorom. Sveučilišta ne mogu imati neograničenu autonomiju ukoliko

se žele postići interesi države i zaštititi njeni građani, iako postoje snažni internacionalni

pritisci za povećanje autonomije javnih organizacija (Fielden, 2008).

Glavna problematika sustava visokog obrazovanja je pitanje tko treba upravljati

cjelokupnim sustavom visokog obrazovanja.

U posljednje vrijeme događaju se promjene u smislu delegiranja ovlasti središnje države na

druge niže državne razine (regionalne vlasti), delegiranje na druga međutijela ili naposljetku

delegiranje ovlasti direktno na same institucije visokog obrazovanja. Iako se delegiranjem

ovlasti ministarstva obrazovanja rasterećuju, ona ne bi trebala niti u kojem slučaju delegirati

ovlasti koje se odnose na:

- postavljanje osnovnih politika i utvrđivanje veličine i oblika sektora visokog

obrazovanja

- strateško planiranje sektora visokog obrazovanja

- pregovaranje s ministarstvom financija o ukupnim sredstvima potrebnim za sektor

visokog obrazovanja

- koordinaciju s drugim ministarstvima

Povećanjem broja međutijela s jedne strane rasterećuje se centralna država, ali istovremeno

cjelokupni sustav upravljanja postaje znatno kompleksniji što implicira i veću tromost

27

sustava, teže prilagođavanje promjenama okoline, sporiji proces donošenja odluka, veće

troškove kontrole i nadzora i sl.

Broj međutijela koja sudjeluju u upravljanju sustavom visokog obrazovanja ovisi o odluci

ministarstva visokog obrazovanja koje ovlasti će delegirati. Najčešće su ta tijela povezana s

ministarstvom obrazovanja, ali su pravne osobe s vlastitim odborom i nezavisnim članovima

koji dolaze kako iz sustava visokog obrazovanja, tako i iz industrije i trgovine. Njihovo

financiranje je moguće ili putem ministarstva znanosti ili putem samih sveučilišta ili se odvija

na temelju usluga koje pružaju.

Osnovni princip institucionalne autonomije je da institucije bolje posluju ukoliko same imaju

kontrolu nad svojom sudbinom. No, ukoliko institucije imaju veliki stupanj autonomije,

postavlja se pitanje koliko sveučilišni profesori imaju menadžerskoga znanja i koliko su

sposobni samostalno upravljati takvim kompleksnim sustavom. Jedno od osnovnih pitanja

koje se postavlja pred državu je kako uravnotežiti autonomiju koju zahtijevaju sveučilišta i

odgovornost koju zahtijeva država, te kako se mogu rezultati i ishodi pratiti i kako se može

poticati odgovornost sveučilišta. Glavna područjima u kojima ministarstvo obrazovanja ili

međutijela trebaju imati direktnu kontrolu su:

- pregled statuta sveučilišta prije davanja autonomije

- postavljanje gornje granice broja studenata koje financira država

Nadalje, država često zadržava i kontrolu u:

- određivanju visina plaća akademskog osoblja

- imenovanju predsjednika sveučilišta- predsjednika sveučilišnog odbora

Dok izravni nadzor sve više slabi, tako države razvijaju sve kompleksnije nadzorne sustave.

Postoje tri osnovne mogućnosti kao zamjena izravnom državnom nadzoru:

- provođenje kontrole putem odobravanja strategije sveučilišta,

- sklapanje ugovora s sveučilištem prema kojemu bi sveučilište trebalo ostvariti

određene rezultate u zamjenu za financiranje ili

- kreiranje sustava regulacije i izvještavanja o performansama.

Država također može utjecati na sveučilišta nudeći im određena sredstva u zamjenu za

prihvaćanje određenih politika.

Upravljanje istraživačkim aktivnostima sveučilišta može biti izrazito kompleksno ili izrazito

jednostavno, što u velikoj mjeri ovisi o organizacijskom modelu i državnim financijama

28

(Salmi i Hauptman, 2006), ali i drugim okolnostima. Vrlo mali broj sveučilišta može

samostalno financirati svoju istraživačku djelatnost i ona uglavnom ovisi o državi, različitim

donacijama i industriji. Polazeći od pretpostavke da će se većina nastavnog osoblja

sveučilišta baviti i istraživačkom djelatnošću, te je time i unaprijediti, u nekim državama

sredstva za istraživačku djelatnost dodjeljuje ministarstvo znanosti ili međutijelo zajedno s

sredstvima za nastavnu djelatnost. U drugim zemljama, sveučilišta dobivaju sredstva za

istraživačku djelatnost iz različitih izvora na temelju različitih kriterija. Uloga ministarstva

znanosti u određivanju strategije istraživačke djelatnosti sveučilišta je pod snažnim utjecajem

nacionalne politike.

2.4.4. Financiranje sustava visokog obrazovanja

Sveučilišta mogu biti financirana na različite načine, od kojih su najzastupljeniji (Fielden,

2008, p. 28):

- sredstva za nastavnu i istraživačku djelatnost od strane države

- financiranje istraživačkih projekata od strane različitih državnih tijela

- studentske školarine

- prihodi ostvareni na temelju istraživačkih ugovora, ugovora o edukaciji ili na temelju

konzultatntskih usluga

- viškovi ostvareni od pružanja usluga, poput iznajmljivanja prostora za konferencije

- prihodi od ulaganja, darovanja i sl.

Države se razlikuju prema tome na koji način financijski upravljaju ustanovama visokog

obrazovanja u dva područja: u načinu na koji alociraju sredstva i u načinu na koji provode

financijsku kontrolu i nadzor.

1. Alokacija sredstava

Država može koristiti barem pet različitih metoda za alokaciju sredstava za edukaciju na

sveučilišta (Fielden, 2008, p. 29):

a. Kao dio proračuna – sveučilišta se tretiraju kao državne agencije, a njihovi zaposlenici

kao državni službenici, te se određeni dio proračuna izdvaja za njihovo financiranje.

b. Godišnjim pregovaranjem – ukoliko su sveučilišta nezavisni entiteti tada oni mogu

pregovarati s državom oko godišnjeg proračuna. Ukoliko ne postoji formula na temelju

koje država dodjeljuje sredstva sveučilištima, tada ovaj model obično uključuje

dodavanje ili oduzimanje određenog postotka od prošlogodišnjeg budžeta.

29

c. Formulom po studentu – ukoliko ministarstvo želi izbjeći pregovaranje, tada ono može

razviti formule na temelju kojih dodjeljuje sredstva sveučilištima, a koje se temelje na

broju studenata i prosječnom trošku po studentu u prošloj godini.

d. Financiranje na temelju performansi – ovaj model se sve više primjenjuje i to najčešće na

način da se dio sredstava sveučilištima dodjeljuje na temelju broja studenata koji su

završili, a ne upisali studij. To znači da sveučilište neće dobiti sredstva za podučavanje

onih studenata koji nisu uspjeli diplomirati.

e. Kompetitivni model- prema ovome modelu ministarstvo ili međutijelo utvrdi sredstva za

posebne namijene i institucije visokog obrazovanja se međusobno natječu za ta sredstva.

Bez obzira na način na koji se određuje iznos sredstava koji će država dodijeliti

sveučilištima, sveučilišta taj iznos najčešće dobivaju kao jednokratnu isplatu. To znači da

sveučilišta nisu povrgnuta kontroli na koji način troše dodijeljena sredstva, odnosno imaju

potpunu slobodu odlučiti na koji način će potrošiti dobiveni paušal.

2. Financijska kontrola i nadzor

Postoji značajan jaz između financijskog upravljanja u centralističkim modelima

sveučilišnog upravljanja i u modelima u kojima sveučilišta imaju potpunu autonomiju.

Različiti pristupi financijskoj kontroli prikazani su u tablici 2.

30

Tablica 2. Razlike u pristupu financijskoj kontroli u centralističkom i tržišnom modelu

sveučilišnog upravljanja (izrada studenta prema Fielden, 2008, p. 35).

CENTRALISTIČKI MODEL POTPUNA AUTONOMIJA SVEUČILIŠTA

Godišnji budžet Određuje ga ministarstvo ili drugo

financijsko tijelo Određuje ga Upravni odbor

Troškovi

Kontrola svake definirane stavke

rashoda; institucije ne mogu

mijenjati troškove između

različitih stavaka

Potpuna sloboda alokacije i trošenja

sredstava prema potrebama, ali unutar

svote koju je odredilo nadležno

ministarstvo

Manja potrošnja od

predvižene na kraju

obračunskog

razdoblja

Vraćanje svih nepotrošenih

sredstava Ministarstvu visokog

obrazovanja ili Ministarstvu

financija

Sloboda zadržavanja svih nepotrošenih

sredstava

Eksterna zarada iz

nedržavnih izvora

Odricanje od svih eksterno

stečenih sredstava u korist

Ministarstva visokog obrazovanja

ili Ministarstva financija

Sloboda zadržavanja i trošenja ukupne

sume koja je zarađena

Školarine

Školarina se ne naplaćuje ili

ukoliko se naplaćuje ona mora biti

u fiksnom iznosu i u potpunosti

predana Ministarstvu financija

Institucije imaju slobodu određivanja

visina školarina i pravo na njihovo

zadržavanja bez ikakvog utjecaja na

sredstva koja su institucijama

dodijeljena od strane države

Nedostatak centralističkog modela je da zahtijeva veliki broj djelatnika ministarstva visokog

obrazovanja koji se istovremeno preopterećuju, te da se sustav nadzora i kontrole odvija

centralizirano što troši mnogo vremena za odobravanje i provjeru planiranih rashoda

institucija. Taj način financijske kontrole je izrazito zahtijevan, nefleksibilan i neučinkovit, te

smanjuje fleksibilnost institucija u upravljanju.

Od institucija koje imaju potpunu autonomiju kroz dodjelu bloka bespovratnih sredstava

očekuje se da tijelu koje ih financira dostavljaju pouzdana i pravovremena izvješća o načinu

trošenja dodijeljenih sredstava, kao i druga statistička izvješća o performansama. Ovaj način

predstavlja pomak od modela u kojemu ministarstvo unaprijed planira rashode i oslanja se na

financijsku zrelost institucija u upravljanju dodijeljenim sredstvima.

31

3. SVEUČILIŠNO UPRAVLJANJE U REPUBLICI HRVATSKOJ

Sustav obrazovanja u Republici Hrvatskoj (RH) sastoji se od predškolskog odgoja,

osnovnog obrazovanja, srednjeg obrazovanja i visoke naobrazbe. Kvalitetna visoka naobrazba

preduvjet je uspješnog društva, te je stoga razumljivo da znanstvena djelatnost i visoko

obrazovanje predstavljaju djelatnosti od posebnog interesa za Republiku Hrvatsku i sastavni

su dio međunarodnog, posebno europskoga, znanstvenoga, umjetničkog i obrazovnog

prostora (www.mzos.hr).

Djelatnost visokog obrazovanja u Republici Hrvatskoj obavljaju visoka učilišta. Visoka

učilišta su sveučilišta te fakulteti i umjetničke akademije u njegovom sastavu, veleučilišta i

visoke škole. Prema podatcima objavljenim na mrežnim stranicama Agencije za znanost i

visoko obrazovanje (www.azvo.hr) u RH postoji ukupno 122 visoka učilišta, od čega ih je 32

u privatnom vlasništvu, a 90 u vlasništvu države (grafikon 1).

Grafikon 1. Odnos visokih učilišta u Republici Hrvatskoj prema vlasništvu

Izvor: samostalna izrada studenta prema podatcima objavljenim na www.azvo.hr

Nadalje, AZVO navodi da od ukupno 122 visoka učilišta u Republici Hrvatskoj, 10 je

sveučilišta, od čega 3 privatna i 7 javnih. Fakulteta i akademija s statusom ustanova ukupno je

67, od čega niti jedan nije u privatnom vlasništvu, zatim postoji 15 veleučilišta, od čega su 2 u

privatnom vlasništvu, te ukupno 30 visokih škola, od čega ih je 27 u privatnom vlasništvu

(grafikon 2).

32

Grafikon 2. Odnos visokih učilišta u Republici Hrvatskoj prema vrsti

Izvor: samostalna izrada studenta prema podatcima objavljenim na www.azvo.hr

Navedenih sedam javnih sveučilišta u RH može se podijeliti u 3 skupine.

Prva skupina uključuje tri relativno mala i nova sveučilišta osnovana u posljednjih desetak

godina (Sveučilište Jurja Dobrile u Puli, Sveučilište u Dubrovniku te Sveučilište u Zadru) i ta

sveučilišta broje svega nekoliko tisuća studenata. Karakteristika ove skupine sveučilišta je da

su ona pravno integrirana, odnosno njihove sastavnice nemaju status pravnih osoba, te posluju

kao podružnice sveučilišta, u ime i za račun sveučilišta.

Drugu skupinu čine nešto veća sveučilišta u Splitu, Rijeci i Osijeku, koja su osnovana 1970-ih

godina. Ova sveučilišta su miješani oblik sveučilišta. Iako većina sastavnica ovih sveučilišta

33

ima status pravne osobe, jedan dio sastavnica posluju kao podružnice. Pa tako, od ukupno 16

sastavnica Sveučilišta u Rijeci, njih čak 12 ima pravnu osobnost. Slična situacija može se

opaziti i na Sveučilištu Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku, gdje od ukupno 21 sastavnice,

njih čak 16 ima pravnu osobnost. Najveći udio sastavnica s pravnom osobnošću može se

opaziti na Sveučilištu u Splitu, gdje njih samo 3, od ukupno 18 posluju kao podružnice, dok ih

čak 15 ima pravnu osobnost.

Ono što razlikuje ova sveučilišta međusobno je činjenica da je jedino Sveučilište u Rijeci u

svojem Statutu predvidjelo funkcionalnu integraciju sastavnica. Pa tako prema Statutu

Sveučilišta u Rijeci svi fakulteti i umjetničke akademije, te ostale sastavnice Sveučilišta sa

statusom pravne osobe prenose u cijelosti na Sveučilište zadaće iz područja:

- strategije Sveučilišta,

- plana izgradnje kapitalnih objekata,

- međunarodne suradnje i

- proračuna Sveučilišta i njegovih sastavnica

Nadalje, sve znanstveno-nastavne sastavnice prenose na Sveučilište dio svojih zadaća iz

slijedećih područja:

- nabava iz sveučilišnog proračuna,

- utvrđivanje polaznih elemenata za politiku plaća i zajedničkih kriterija za kolektivno

pregovaranje i sklapanje kolektivnih ugovora na razini Sveučilišta i pojedinih sastavnica,

- informacijski sustav,

- knjižnični sustav,

- pitanja studentskog standarda,

- reforma kurikuluma i pokretanje multidisciplinarnih studijskih programa,

- uvođenje ECTS sustava te studentskih isprava,

- utvrđivanje studijskih kapaciteta i upisnih kvota,

- odnosi s javnošću o pitanjima koja se odnose na utvrđene funkcije Sveučilišta,

- izdavačka djelatnost,

- unaprjeđenje kvalitete rada,

- pokretanje znanstvenih istraživanja i kolaborativnih znanstvenih programa

- pomoć studentima u prevladavanju razvojnih i akademskih teškoća te

- razvoj znanstvene infrastrukture.

34

Treću skupinu javnih sveučilišta u RH čini samo Sveučilište u Zagrebu, kao najstarije te

daleko najveće i najbrojnije hrvatsko sveučilište čije sastavnice su gotovo sve pravne osobe

(www.unizg.hr). Upravo iz tog razloga OECD-ovo izvješće o visokom obrazovanju u

Hrvatskoj (2008) ističe kao bitnu karakteristiku sustava visokog obrazovanja u Hrvatskoj

njegovu visoku koncentriranost u Zagrebu, te izrazitu dezintegriranost hrvatskih javnih

sveučilišta. Naime, prema podatcima AZVO-a, u akademskoj godini 2009/2010 preko 50%

ukupnog broja studenata na javnim sveučilištima u RH (149.520) studiralo je na Sveučilištu u

Zagrebu (grafikon 3).

Grafikon 3. Odnos broja studenata na javnim sveučilištima u RH u akademskoj godini

2009/2010

Izvor: samostalna izrada studenta prema podatcima objavljenim na www.azvo.hr

Prema podacima Državnog zavoda za statistiku (www.dzs.hr), akademske godine 2009./10.

na visokim učilištima u Hrvatskoj je bilo zaposleno na temelju ugovora o radu ili angažirano

na temelju ugovora o djelu 15.863 nastavnika i suradnika u nastavi, s tim da je Sveučilište u

Zagrebu imalo najveći broj zaposlenih, a Sveučilište u Puli najmanji broj zaposlenih (grafikon

4).

35

Grafikon 4. Broj nastavnika i suradnika u nastavi na javnim sveučilištima RH u akademskoj

godini 2009/2010

6408

1701

2174

1555

309 358 269

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

Sveučilište u

Zagrebu

Sveučilište u

Rijeci

Sveučilište u

Splitu

Sveučilište J.

J.

Strossmayera

u Osijeku

Sveučilište u

Dubrovniku

Sveučilište u

Zadru

Sveučilište

Jurja Dobrile u

Puli

Izvor: samostalna izrada studenta prema podatcima objavljenim na www.dzs.hr

Nadalje ukoliko se promotri odnos broja akademskog osoblja (nastavnici i suradnici u

nastavi) na javnim sveučilištima u RH (grafikon 5) može se zaključiti da je raspodijela

nastavnika približna raspodijeli studenata koja je prikazana na grafikonu 3.

Grafikon 5. Odnos broja nastavnika i suradnika u nastavi na javnim sveučilištima RH u

akademskoj godini 2009/2010

Izvor: samostalna izrada studenta prema podatcima objavljenim na www.dzs.hr

36

Odnos broja nastavnika i suradnika u nastavi prema broju studenata na javnim sveučilištima u

prosijeku je u akademskoj godini 2009/2010 iznosio oko 1:13.

Iako sveučilišta, zajedno sa svojim sastavnicama čine svega 22,2% visokih učilišta u RH,

upravo je sustav sveučilišta okosnica hrvatskog sustava visokog obrazovanja budući da je u

njemu, prema podatcima Državnog zavoda za statistiku, zaposleno više od 85% svih hrvatskih

visokoobrazovanih nastavnika i suradnika u nastavi, te na njima studira više od 75% svih

hrvatskih studenata. Iz navedenih podataka može se zaključiti da je pitanje kvalitete i razvoja

sustava hrvatskih sveučilišta ključno za razvoj hrvatskog sustava visokog obrazovanja, kao i

za strateški razvoj Republike Hrvatske u cjelini.

3.1. Zakonodavni okvir

Sustav visokog obrazovanja, uključujući i sustav sveučilišta, u Republici Hrvatskoj

reguliran je prvenstveno Zakonom o znanstvenoj djelatnosti i visokom obrazovanju (ZZDVO-

Narodne novine, br. 123/2003, 105/2004, 174/2004, 2/2007, 46/2007, 45/2009 i 63/2011) koji

je donesen i stupio je na snagu u kolovozu 2003. godine čime su prestali važiti Zakon o

visokim učilištima i Zakon o znanstvenoistraživačkoj djelatnosti. Nadalje, zakonodavni okvir

razvoja sustava znanosti i visokog obrazovanja čine i: Zakon o Hrvatskoj zakladi za znanost

(Narodne novine, br. 117/2001, 45/2009, 92/2010 i 78/2012), Zakon o akademskim i stručnim

nazivima i akademskom stupnju (Narodne novine, br. 107/7 i 118/12) i Zakon o osiguravanju

kvalitete u znanosti i visokom obrazovanju (Narodne novine, broj 45/2009), te provedbeni

propisi koji iz njih proizlaze. Donošenjem ZZDVO-a trebale su se unijeti korijenske promjene

u sustav visokog obrazovanja.

Uvođenjem ZZDVO-a uspostavljen je binarni sustav visokog obrazovanja koji s jedne

strane podupire stručno obrazovanje u sklopu veleučilišta, visokih škola i iznimno sveučilišta

i s druge strane akademsko obrazovanje koje se provodi isključivo na sveučilišt ima. Glavne

razlike između institucija visokog obrazovanja je ta da sveučilišta, za razliku od institucija

koja pružaju usluge stručnog obrazovanja, su obvezna obavljati i istraživačku djelatnost, a

njihovi nastavnici moraju imati odgovarajući rang u znanstvenoj zajednici, te uključiti svoja

znanstvena znanja i istraživanja u obrazovni proces. Sveučilištima je dozvoljeno samostalno

obavljanje njihovih studijskih programa nakon početne akreditacije, te formiranje sastavnih

jedinica poput fakulteta i akademija koji su pravno samostalni entiteti, odnosno imaju pravnu

osobnost.

37

Prema Zakonu o znanstvenoj djelatnost i visokom obrazovanju (NN 123/03, članak 53.,

stavak 1.) sveučilišta su obrazovne ustanove koje povezivanjem znanstvenog istraživanja,

umjetničkog stvaralaštva, studija i nastave razvijaju znanost, struku i umjetnost, pripremaju

studente za obavljanje profesionalnih djelatnosti na temelju znanstvenih spoznaja i metoda

kao i umjetničkih vrijednosti, obrazuju znanstveni i umjetnički pomladak, sudjeluju u

ostvarivanju društvenih interesa studenata te promiču međunarodnu, posebice europsku

suradnju u visokom obrazovanju te znanstvenoj i umjetničkoj djelatnosti.

Javna sveučilišta u Republici Hrvatskoj su javne ustanove čiji je osnivač Republika Hrvatska.

Prilikom osnivanja javnog sveučilišta, RH je dužna od Ministarstva znanosti, obrazovanja i

sporta zatražiti ocjenu skladnosti odluke, sporazuma, odnosno ugovora o osnivanju sa

zakonom, a ministarstvo je dužno svoju ocjenu dostaviti u roku od mjesec dana. Javna

sveučilišta osnivaju se aktom o osnivanju kojega donosi osnivač, odnosno RH.

Jedne od važnijih odredbi ZZDVO-a su one odredbe kojima se povećava razina autonomije

sveučilišta u Republici Hrvatskoj. Naime, autonomija sveučilišta je, uz akademsku slobodu i

akademsku samoupravu, temelj na kojemu počiva visoko obrazovanje i znanstvena djelatnost

u RH. I dok akademska samouprava na visokim učilištima u RH obuhvaća utvrđivanje pravila

studiranja i upisa studenata, izbor čelnika i nastavnika, i upravljanje resursima s kojima

raspolažu visoka učilišta, autonomija sveučilišta se odnosi na (ZZDVO, članak 4., stavak 5.):

– uređenje unutarnjeg ustroja,

– utvrđivanje obrazovnih, znanstvenih, umjetničkih i stručnih programa,

– financijsku autonomiju u skladu s ZZDVO,

– odlučivanje o prihvaćanju projekata i međunarodnoj suradnji,

– ostale oblike autonomije, sukladno ZZDVO

Stupanjem na snagu ZZDVO-a se pravo odlučivanja o većini značajnih segmenata sustava

visokog obrazovanja, poput odlučivanja o uvjetima i postupku upisa studenata, utvrđivanje

visina školarina, utvrđivanje upisnih kvota, raspodjela sredstava iz državnog proračuna putem

cjelovitog iznosa (tzv. lump sum financiranje), utvrđivanja uvjeta napredovanja na studiju,

vođenje postupka izbora na radna mjesta i drugo, stavilo u nadležnost sveučilišta. Međutim,

preduvjet za preuzimanje novih, značajnih funkcija vezanih za autonomno odlučivanje je

promjena organizacijske strukture sveučilišta budući da je organizacijska struktura sveučilišta

u RH obilježena dezintegracijom koja proizlazi iz pravne osobnosti njegovih sastavnica.

38

Prema ZZDVO-u, predviđeni oblici integracije sveučilišta su funkcionalna i pravna

integracija, novi pojmovi uvedeni u sustav visokog obrazovanja u RH.

Funkcionalna integracija definirana je ZZDVO-om na slijedeći način (NN 123/03, članak 53.

stavka 2.): „Sveučilište integrira funkcije svojih sastavnica, posebno fakulteta, akademija i

odjela te putem svojih tijela osigurava njihovo jedinstveno i usklađeno djelovanje u skladu sa

strateškim i razvojnim odlukama o akademskim pitanjima i o profiliranju znanstvenih

istraživanja te jedinstveno i usklađeno djelovanje u financijskom poslovanju i pravnom

prometu, investicijama, razvojnim planovima te u nastupu prema vanjskim partnerima u

znanstvenim djelatnostima i visokom obrazovanju. Sveučilište osigurava unutarnju i vanjsku

mobilnost studenata i nastavnika, racionalno korištenje ljudskih i materijalnih resursa, razvoj

multidisciplinarnih studija te nadzor i stalni rast kvalitete kao i konkurentnosti nastavnoga,

znanstvenoga, umjetničkog i stručnog rada. Sveučilište razvija jedinstveni informacijski i

knjižnični sustav.“. Iz navedenog proizlazi da su područja koja bi trebala biti obuhvaćena

funkcionalnom integracijom: pravni promet, financijsko poslovanje, investicije, razvojni

planovi, te nastupanje prema vanjskim partnerima.

Pojam pravne integracije još je slabije definiran ZZDVO-om i spominje se samo u jednoj

odredbi članka 114. stavka 6. ZZDVO-a koja glasi: „Pravno integriranje sveučilišta započinje

danom stupanja na snagu ovoga Zakona, a završit će se najkasnije do 31. prosinca 2007.“.

Budući da konkretne radnje provođenja pravne integracije nisu propisane, Ustavni sud je

svojom Odlukom ukinuo spomenutu odredbu (Odluka U-I/1707 / 2006 od 20. prosinca 2006.

godine).

Iz navedenoga, može se uočiti da ZZDVO, iako je predvidio povećanje integriranosti

sveučilišta s ciljem provođenja novih sveučilišnih ovlasti, propustio je propisati značenje svih

predviđenih oblika integracije. Naime, iz navedene definicije funkcionalne integracije nije

jasno da li sveučilišta trebaju funkcionirati kao upravna tijela, što proizlazi iz djela definicije

funkcionalne integracije koji kaže da sveučilište treba osigurati jedinstveno i usklađeno

djelovanje svojih sastavnica u skladu s strateškim i razvojnim odlukama ili pak kao pružatelji

usluga, odnosno servisi što bi se dalo zaključiti iz dijela definicije funkcionalne integracije

koji kaže da sveučilišta razvijaju jedinstveni informatički i knjižnični sustav, osiguravaju

mobilnost studenata i sl.

Nadalje, ZZDVO-om nije propisan način na koji će sveučilišta odlučivati o tijeku svoje

integracije. Iako funkcionalna integracija podrazumijeva prenošenje dijela ovlasti sa

sastavnica na sveučilište, stupanj u kojemu će to biti i realizirano ovisi o interesu pojedinih

39

sastavnica što posredno jača njihov položaj u odnosu na sveučilište i time ograničava

donošenje odluka na razini sveučilišta. Naime, prema ZZDVO-u sveučilište kao sastavnice

može imati fakultete, umjetničke akademije, odjele i institute te druge sastavnice (npr.

zaklade, fondacije, udruge, studentske centre, zdravstvene ustanove, knjižnice, tehnologijske

centre, itd.), a sastavnice iako mogu funkcionirati kao ustanove ili podružnice sveučilišta,

najčešće funkcioniraju kao samostalne pravne osobe. Način upravljanja, te djelovanje

pojedinih sastavnica, posebice njihove ovlasti u pravnom prometu i poslovanju se propisuju

statutom sveučilišta, te aktom o osnivanju i općim aktima samih sastavnica što daje

sastavnicama veliku moć u odlučivanju o stupnju integracije, a što posljedično ograničava

autonomiju samoga sveučilišta i smanjuje manevarski prostor za njegovo upravljanje. Odluke

o statusnim promjenama pojedinih sastavnica donosi senat i to dvotrećinskom većinom, a

statutom se detaljnije propisuje postupak provođenja statusnih promjena. Budući da članove

sveučilišnih senata čine uglavnom čelnici sastavnica sveučilišta (vidi tablicu 3), za očekivati

je da će integraciju sastavnica sveučilišta biti izrazito teško provesti.

3.2. Komponente sustava sveučilišnog visokog obrazovanja u Republici Hrvatskoj

Sustav sveučilišnog visokog obrazovanja u RH ima nekoliko komponenti, a raspodjela

prava i obveza među njima regulirana je Zakonom o znanstvenoj djelatnosti i visokom

obrazovanju. Za razliku od drugih visokih učilišta u RH, sveučilišta imaju nešto širi raspon

odgovornosti s obzirom na činjenicu da obavljaju i znanstvenu djelatnost.

Najvažnije komponente sustava sveučilišnog visokog obrazovanja u RH, te njihove najbitnije

obveze i prava prikazani su na shemi 6.

40

Shema 6. Najvažnije komponente sustava sveučilišnog visokog obrazovanja u RH

Izvor: samostalna izrada studenta

41

Na vrhu sustava visokog obrazovanja u RH, pa tako i sveučilišnog sustava nalaze se Hrvatski

sabor kao nositelj zakonodavne vlasti i Vlada RH kao nositelj izvršne vlasti. Ostale

komponente sveučilišnog sustava u RH čine: Nacionalno vijeće za znanost zajedno sa svojim

matičnim odborima i područnim vijećima, Nacionalno vijeće za visoko obrazovanje, Odbor za

etiku, Agencija za znanost i visoko obrazovanje, Savjet za financiranje znanstvene djelatnosti

i visokog obrazovanja, Rektorski zbor te sveučilišta zajedno sa svojim sastavnicama.

3.2.1. Hrvatski Sabor

Nositelj zakonodavne vlasti u Republici Hrvatskoj je Hrvatski sabor kao predstavničko

tijelo građana čiji članovi se biraju neposredno, tajnim glasovanjem na razdoblje od četiri

godine i to na temelju općeg i jednakog biračkog prava.

Hrvatski sabor ima radna tijela u kojima se raspravlja se o prijedlozima i poticajima za

donošenje zakona i drugih akata, prati se, u okviru djelokruga radnog tijela, rad Vlade i drugih

tijela čiji rad nadzire Sabor, raspravlja se o izvješćima tijela i ustanova koja ona temeljem

zakona podnose Saboru, te se raspravlja se o predstavkama i prijedlozima koje građani

podnose Saboru. Nakon provedene rasprave zauzima se stajalište, odnosno utvrđuju se

prijedlozi akata i o tome se izvješćuje Sabor. Članovi radnog tijela, osim zastupnika, mogu

biti i znanstveni, stručni te javni djelatnici koji nemaju pravo odlučivanja na sjednici. Stalno

radno tijelo Sabora zaduženo za visoko obrazovanje i znanost je Odbor za obrazovanje,

znanost i kulturu koje ima jedanaest članova, šest imenovanih članova, predsjednika i

potpredsjednika. U djelokrugu su Odbora za obrazovanje, znanost i kulturu poslovi

utvrđivanja i praćenja provođenja politike, a u postupku donošenja zakona i drugih propisa

ima prava i dužnosti matičnoga radnog tijela u područjima koja se odnose na visoko

obrazovanje i znanstvenu djelatnost (www.sabor.hr).

3.2.2. Vlada Republike Hrvatske- Ministarstvo znanosti, obrazovanja i sporta

Vlada Republike Hrvatske obavlja izvršnu vlast u skladu s Ustavom i zakonima i

odgovorna je Saboru. Vlada predlaže zakone i druge akte Hrvatskom saboru, predlaže državni

proračun i završni račun, provodi zakone i druge odluke Hrvatskoga sabora te donosi uredbe

za izvršenje zakona. Članove Vlade predlaže osoba kojoj je Predsjednik Republike povjerio

mandat za sastav Vlade. Vlada RH odgovorna je Saboru za svoj rad i odluke koje donosi. U

sklopu Vlade RH, za područje znanosti i visokog obrazovanja zaduženo je Ministarstvo

znanosti, obrazovanja i sporta (www.vlada.hr).

42

Ministarstvo znanosti, obrazovanja i sporta (MZOS) je upravno tijelo odgovorno za

planiranje, financiranje i praćenje cjelokupnog sustava visokog obrazovanja u RH. Ono

provodi upravni nadzor nad zakonitošću rada i općih akata visokih učilišta i drugih

znanstvenih organizacija i to na način koji ne narušava autonomiju sveučilišta i ne ometa

redoviti rad visokih učilišta i drugih znanstvenih organizacija. Na temelju rezultata nadzora

Ministarstvo može obustaviti izvršenje nezakonitih odluka i radnji visokih učilišta i

znanstvenih organizacija (www.mzos.hr).

Za obavljanje poslova iz djelokruga visokoga obrazovanja u Ministarstvu je ustrojena Uprava

za visoko obrazovanje u kojoj se ustrojavaju (www.mzos.hr):

Sektor za poslovanje visokih učilišta i studentski standard

Sektor za razvoj visokog obrazovanja

Sektor za poslovanje visokih učilišta i studentski standard

Ovaj sektor obavlja upravne i stručne poslove vezane uz provođenje zakona i drugih propisa

iz područja visokog obrazovanja; izradu podloga za donošenje odluka o financiranju visokog

obrazovanja, praćenje izdataka za zaposlene i troškove visokih učilišta, praćenje popune

radnih mjesta na javnim visokim učilištima; prati i analizira provedbu upisa studenata,

uspješnost procesa visokog obrazovanja, angažman nastavnika i ostalih djelatnika visokih

učilišta, sukladno zakonom propisanim uvjetima; priprema i predlaže izvješća o uvjetima za

početak rada visokih učilišta, izvješća o vrednovanju visokih učilišta i studijskih programa,

vodi Upisnik visokih učilišta, registar studijskih programa; izrađuje odgovarajuće upute

kojima se regulira i unaprjeđuje proces visokog obrazovanja; vodi baze podataka o visokom

obrazovanju, analizira i provodi isplatu subvencija troškova studija za preddiplomske,

diplomske i poslijediplomske sveučilišne studije, te obavlja poslove vezane uz studentski

standard (www.mzos.hr).

Sektor za razvoj visokog obrazovanja

Sektor za razvoj visokog obrazovanja obavlja strateške, razvojne, analitičke, međunarodne i

informacijske poslove, te sudjeluje u vođenju Operativne strukture za predpristupne i

strukturne fondove Europske unije, posebice u dijelovima programiranja i strateškog

planiranja, ugovaranja i provedbe projekata, te praćenja provedbe i vrednovanja programa

Europske unije u resoru visokog obrazovanja. Sektor u sklopu svojih nadležnosti uključuje i u

poslove financijskog upravljanja i kontrole, te računovodstva fondova Europske unije. Sektor

obavlja poslove vezane uz razvoj i provedbu projekata iz Europske unije te drugih fondova i

državnog proračuna Republike Hrvatske. Sektor upravlja provedbom Hrvatskog

43

kvalifikacijskog okvira i vodi registar Hrvatskog kvalifikacijskog okvira. Sektor koordinira

pripremu i izradu prijedloga nacionalnih stajališta za potrebe Europskog vijeća, Vijeća

Europske unije i drugih međunarodnih tijela u kojima sudjeluje Republika Hrvatska. Sektor je

nadležan za razvoj javnih politika u sustavu visokog obrazovanja (www.mzos.hr).

MZOS usko surađuje s drugim odgovornim tijelima, kao što su Nacionalno vijeće za

znanost, Nacionalno vijeće za visoko obrazovanje, Savjet za financiranje znanstvene

djelatnosti i visokog obrazovanja, Rektorski zbor, Vijeće veleučilišta i visokih škola i

Nacionalni odbor za etiku. Osim toga, MZOS usko surađuje s drugim nezavisnim

institucijama poput Agencije za znanost i visoko obrazovanje, kao i drugim partnerima

(www.mzos.hr).

3.2.3. Nacionalno vijeće za znanost i Nacionalno vijeće za visoko obrazovanje

Nacionalno vijeće za znanost najviše je stručno i savjetodavno tijelo Hrvatskog sabora

koje se brine za razvitak i kvalitetu cjelokupne znanstvene djelatnosti i sustava znanosti u

Republici Hrvatskoj, dok najviše stručno tijelo koje se brine za razvitak i kvalitetu

cjelokupnog sustava visokog obrazovanja Republike Hrvatske predstavlja Nacionalno vijeće

za visoko obrazovanje. Oba Vijeća imaju predsjednika i dvanaest članova, od čega je određeni

broj izvan sustava znanstvene djelatnosti i visokog obrazovanja. Mandat predsjednika i

članova je četiri godine. Na svoje sjednice Vijeća pozivaju ministra te po potrebi druge

članove Vlade Republike Hrvatske, koji mogu sudjelovati u raspravi bez prava glasa. Članove

Nacionalnog vijeća za znanost i Nacionalnog vijeća za visoko obrazovanje i njihove

predsjednike imenuje i razrješava dužnosti Hrvatski sabor na prijedlog Vlade Republike

Hrvatske. Kandidate za članove i predsjednika Nacionalnog vijeća za znanost i Nacionalnog

vijeća za visoko obrazovanje utvrđuje Vlada Republike Hrvatske na temelju prijedloga koje

podnose znanstveni instituti, Rektorski zbor, sveučilišni senati, Vijeće veleučilišta i visokih

škola, Hrvatska akademija znanosti i umjetnosti, Hrvatska gospodarska komora, udruge

poslodavaca, sindikati u znanosti te znanstvenici i članovi akademske zajednice na temelju

javno objavljenog poziva za predlaganje kandidata. Državni dužnosnici ne mogu biti članovi

Nacionalnog vijeća za znanost ni Nacionalnog vijeća za visoko obrazovanje (ZZDVO, NN

123/03).

Zadaće Nacionalnog vijeća za znanost su (ZZDVO, NN 123/03):

1. raspravlja o pitanjima koja imaju važnost za znanstvenu djelatnost te predlaže i potiče

donošenje mjera za njezino unaprjeđenje,

44

2. daje prethodno mišljenje na pravilnik o vrednovanju znanstvenih organizacija koji donosi

ministar nadležan za poslove znanosti i visokog obrazovanja (u daljnjem tekstu: ministar),

3. prati razvitak i utvrđuje znanstvena i umjetnička područja, polja i grane,

4. imenuje područna znanstvena i umjetnička vijeća te matične odbore za pojedina polja,

5. pobliže utvrđuje uvjete za stjecanje znanstvenih zvanja (znanstveni suradnik, viši

znanstveni suradnik i znanstveni savjetnik), u skladu s ZZDVO-om,

6. utvrđuje uvjete koje trebaju ispuniti znanstvene organizacije da bi dobile ovlaštenje za

provođenje postupka izbora u znanstvena zvanja,

7. predlaže proglašavanje znanstvenih centara izvrsnosti i provodi njihovo vrednovanje,

8. daje mišljenje o osnivanju znanstveno-tehnologijskih parkova

Zadaće Nacionalnog vijeća za visoko obrazovanje (ZZDVO, NN 123/03):

1. predlaže i potiče donošenje mjera za unaprjeđenje visokog obrazovanja,

2. daje suglasnost na uvjete Rektorskog zbora i Vijeća veleučilišta i visokih škola za

stjecanje znanstveno-nastavnih, umjetničko-nastavnih i nastavnih zvanja

Nacionalno vijeće za znanost i Nacionalno vijeće za visoko obrazovanje zajednički (ZZDVO,

NN 123/03):

1. predlažu Vladi Republike Hrvatske kriterije i odnose raspodjele proračunskih sredstava za

znanstvenu djelatnost i visoko obrazovanje,

2. raspravljaju pitanja vezana uz policentrični sustav znanstvene djelatnosti i visokog

obrazovanja u Republici Hrvatskoj te predlažu i potiču mjere za njegov razvoj,

3. predlažu i potiču sudjelovanje drugih subjekata, posebno drugih tijela državne uprave,

tijela jedinica lokalne i područne (regionalne) samouprave te gospodarskih subjekata u

sustavu znanstvene djelatnosti i visokog obrazovanja,

4. predlažu mjere i poduzimaju aktivnosti za afirmaciju i napredovanje znanstvenog i

nastavnog pomlatka,

5. imenuju članove Savjeta za financiranje znanstvene djelatnosti i visokog obrazovanja, te

6. predlažu članove Odbora za etiku.

Za svoj rad Nacionalno vijeće za znanost i Nacionalno vijeće za visoko obrazovanje

odgovorni su Hrvatskom saboru kojem najmanje jednom godišnje podnose izvještaj.

45

3.2.3.1. Područna znanstvena i umjetnička vijeća i matični odbori

Nacionalno vijeće za znanost imenuje područna znanstvena i umjetnička vijeća i matične

odbore iz redova istaknutih znanstvenika, umjetnika i profesora odgovarajuće struke na

vrijeme od četiri godine. Prijedloge za članove područnih vijeća i matičnih odbora daju

Rektorski zbor, sveučilišta, znanstveni instituti te članovi akademske zajednice i znanstvenici

na temelju javnog poziva za predlaganje kandidata za područna vijeća i matične odbore.

Zadaća područnih vijeća je sudjelovanje u razmatranju pitanja iz nadležnosti Nacionalnog

vijeća za znanost vezano za pojedina znanstvena i umjetnička područja.

Matični odbori sudjeluju u postupku izbora u znanstvena zvanja te donose konačnu odluku o

izboru u znanstveno zvanje. Odluka o izboru u znanstveno zvanje temelj je za izbor u

znanstveno-nastavno zvanje.

Sastav područnih vijeća i matičnih odbora te način njihova rada uređuje se detaljnije

pravilnikom koji donosi Nacionalno vijeće za znanost, pri čemu se vodi računa o pravičnoj

regionalnoj zastupljenosti. Članovi matičnih odbora su osobito svjetski priznati znanstvenici.

3.2.4. Savjet za financiranje znanstvene djelatnosti i visokog obrazovanja

Savjet za financiranje znanstvene djelatnosti i visokog obrazovanja je stručno tijelo

Nacionalnog vijeća za znanost i Nacionalnog vijeća za visoko obrazovanje. Savjet čini

petnaest članova i to tako da su u njemu tri člana sa znanstvenih instituta, šest članova sa

sveučilišta, dva člana s veleučilišta, dva predstavnika sindikata te dva predstavnika koje u

Savjet imenuje ministar. Članove Savjeta zajednički imenuju Nacionalno vijeće za znanost i

Nacionalno vijeće za visoko obrazovanje većinom ukupnog broja glasova obaju tijela na

temelju prijedloga Rektorskog zbora, Vijeća veleučilišta i visokih škola, javnih znanstvenih

instituta, sveučilišta, veleučilišta i visokih škola te Ministarstva i sindikata. Mandat članova

Savjeta traje četiri godine (ZZDVO, NN 123/03).

Na temelju prijedloga Savjeta za financiranje znanstvene djelatnosti i visokog obrazovanja

Nacionalno vijeće za znanost i Nacionalno vijeće za visoko obrazovanje utvrđuju kriterije za

raspodjelu proračunskih sredstava za znanstvenu djelatnost i visokog obrazovanja.

Posebne zadaće Savjeta za financiranje znanstvene djelatnosti i visokog obrazovanja su

sljedeće (ZZDVO, NN 123/03):

- daje mišljenje nacionalnim vijećima o prijedlogu proračuna kojeg ministar podnosi Vladi,

- prati i izvještava nacionalna vijeća o provođenju tzv. Lump sum modela financiranja visokih

učilišta,

46

- daje mišljenje nacionalnim vijećima o potrebi i zahtjevima za kapitalnu izgradnju, razvojne

programe i širenje mreže studijskih programa i institucija u aspektima potrebnih financijskih

sredstava,

- očituje mišljenje nacionalnim vijećima o zahtjevima i pitanjima iz područja financiranja

studenata, sindikata, visokih učilišta i drugih tijela i institucija,

- prati kretanje troškova te predlaže Nacionalnom vijeću za visoko obrazovanje mjere za

unapređenje studentskog standarda,

- prati i podnosi izvješća nacionalnim vijećima o kretanju u području financiranja znanstvene

djelatnosti i visokog obrazovana u svijetu te obavlja i druge poslove utvrđene i drugim

zakonskim propisima

3.2.5. Odbor za etiku u znanosti i visokom obrazovanju

Hrvatski sabor, na prijedlog Vlade, imenuje Odbor za etiku u znanosti i visokom

obrazovanju koji ima 9 članova, od kojih su šest iz redova istaknutih znanstvenika i

sveučilišnih profesora, a tri su osobe primjerenog ugleda u javnosti na mandat od četiri

godine. Članove Odbora predlažu Nacionalno vijeće za visoko obrazovanje, Nacionalno

vijeće za znanost, Hrvatska akademija znanosti i umjetnosti, Rektorski zbor, Vijeće

veleučilišta i visokih škola, znanstvene organizacije, sveučilišta, ministar te druge

organizacije i osobe sukladno oglasu kojim se poziva na predlaganje članova Odbora.

Predsjednika Odbora biraju članovi između sebe. Zadaća Odbora je promicanje etičkih načela

i vrijednosti u znanosti i visokom obrazovanju, te donošenje etičkog kodeksa kojim utvrđuje

etička načela u visokom obrazovanju, znanstvenom radu, objavljivanju rezultata, odnosima

među znanstvenicima, nastavnicima i drugim sudionicima u znanstvenom i obrazovnom

procesu, postupcima i radnjama vezanim za tržišno natjecanje, te odnosu prema javnosti i

sredstvima javnog priopćavanja (ZZDVO, NN 123/03).

3.2.6. Agencija za znanost i visoko obrazovanje

Agencija za znanost i visoko obrazovanje je nezavisno nacionalno tijelo nadležno za

procjenu znanstvenih istraživanja i osiguranje kvalitete u visokom obrazovanju. Od 2009.

godine Agencija je zadužena za prikupljanje informacija o hrvatskom visokom obrazovanju i

znanstvenim dostignućima, za pružanje podrške u provođenju državne mature, te za

administriranje centraliziranih programa (ZZDVO, NN 123/03 i NN 63/11). Tijela AZVO-a

su upravno vijeće, ravnatelj i stručno vijeće.

47

Agencijom upravlja Upravno vijeće koje ima predsjednika i osam članova. Predsjednika i

sedam članova Upravnog vijeća imenuje Hrvatski sabor (predsjednika i dva člana predlaže

Vlada RH, a po jednog člana predlažu Rektorski zbor, Vijeća veleučilišta i visokih škola,

Nacionalno vijeće za visoko obrazovanje, Nacionalno vijeće za znanost i Hrvatski studentski

zbor), a Agencija imenuje jednog člana iz reda svojih zaposlenika. Ravnatelja Agencije

imenuje Upravno vijeće na temelju javnog natječaja. Stručno vijeće ima jedanaest članova

koje, na prijedlog ravnatelja, imenuje Upravno vijeće Agencije, a prijedlog kandidata na

zahtjev Agencije dostavljaju ista tijela koja predlažu članove Upravnog vijeća, s izuzetkom

Vlade RH. Upravno vijeće usvaja izvješće o radu koje sastavlja ravnatelj Agencije i

prosljeđuje ga osnivaču Agencije (www.azvo.hr).

3.2.7. Rektorski zbor

Prema ZZDVO-u (ZZDVO, NN 123/03) svi rektori javnih sveučilišta u RH čine Rektorski

zbor u čijem radu sudjeluje i predstavnik Vijeća veleučilišta i visokih škola, ali bez prava

odlučivanja. Rektorski zbor donosi poslovnik kojim uređuje svoj rad i način odlučivanja.

Rektorski zbor odlučuje o pitanjima od zajedničkog interesa za djelovanje i razvoj sveučilišta

u Republici Hrvatskoj, te

– propisuje nužne uvjete za ocjenu nastavne i stručne djelatnosti u postupku izbora na

znanstveno-nastavna, umjetničko-nastavna i nastavna zvanja odnosno radna mjesta,

– predlaže članove područnih znanstvenih i umjetničkih vijeća i matičnih odbora,

– predlaže članove Savjeta za financiranje znanstvene djelatnosti i visokog obrazovanja,

– razmatra problematiku rada i razvoja sveučilišta i o tome donosi preporuke i mišljenja,

– obavlja druge poslove koje mu povjere sveučilišta.

3.3. Sveučilišna upravljačka tijela

Na temelju Zakona o znanstvenoj djelatnosti i visokom obrazovanju i pratećim

propisima, sveučilišta svoje aktivnosti organiziraju u skladu s njihovim statutom, a putem

brojnih akata regulirana su specifična područja (npr. financijska pitanja, etički kodeks i

slično). Ona imenuju predstavnike u Rektorski zbor, predlažu kriterije za izbor akademskog

osoblja, usko surađuju s Vijećem za znanost i Vijećem za visoko obrazovanje reguliraju druga

pitanja iz područja odgovornosti akademske institucije.

Kao upravna tijela sveučilišta, ZZDVO (NN 123/03) navodi rektora, senat i

sveučilišni savjet. Kao dodatno upravljačko tijelo sveučilišta, jedino Sveučilište u Zagrebu

48

svojim statutom ima predviđen Rektorski kolegij. Sveučilište može imati i druga stručna i

savjetodavna tijela čije se osnivanje, sastav i nadležnost uređuju statutom ili drugim općim

aktom. Uz to, sveučilište svojim statutom može vođenje poslovanja ili njegova dijela povjeriti

određenom tijelu. Ukoliko se statutom sveučilišta, odnosno pravnih osoba ne predvide tijela

upravljanja ili njihov sastav na način predviđen ZZDVO-om, ona se kažnjavaju novčanom

kaznom za prekršaj, kao i fizička osoba i odgovorna osoba u pravnoj osobi.

3.3.1. Rektor sveučilišta

Rektor Sveučilišta je čelnik Sveučilišta i u svom radu ima prava i obveze ravnatelja

ustanove.

Za rektora sveučilišta može biti izabrana samo osoba u znanstveno-nastavnom zvanju

redovitog profesora i koja je djelatnik dotičnog sveučilišta. Rektor sveučilišta bira se tajnim

glasovanjem, većinom glasova ukupnog broja članova biračkog tijela čiji sastav je propisan

statutom sveučilišta. Izborno tijelo svih javnih sveučilišta u RH, sukladno njihovim statutima,

čini Senat. Izuzetak predstavlja Sveučilište u Zadru prema čijem Statutu biračko tijelo, uz

Senat čini i Sveučilišno Vijeće. Međutim, Statut Sveučilišta u Zadru ne navodi sastav, kao niti

prava i obveze Sveučilišnog vijeća, niti se ono navodi kao upravljačko tijelo Sveučilišta.

Budući da sastav senata javnih sveučilišta u RH znatno varira (vidi tablicu 3), može se

zaključiti da se i sastav biračkog tijela znatno razlikuje od sveučilišta do sveučilišta.

Kandidate za rektora Sveučilišta u Zadru, Puli i Dubrovniku predlažu stručna vijeća

sveučilišnih odjela, ali i svaki redoviti profesor zaposlen na navedenim sveučilištima može

istaknuti svoju kandidaturu. Kandidate za rektora Sveučilišta u Rijeci, Splitu i Osijeku

predlažu vijeća znanstveno-nastavnih, odnosno umjetničko-nastavnih sastavnica, s tim da

kandidata za rektora Sveučilišta u Rijeci, uz navedena vijeća, može predložiti i 5% nastavnika

sveučilišta u znanstveno-nastavnom zvanju, a Sveučilišta u Splitu najmanje 20 znanstveno-

nastavnog osoblja s punim radnim vremenom. Prijedlog kandidata za rektora Sveučilišta u

Zagrebu izrađuju jedno ili više vijeća područja (jedno vijeće može istaknuti najviše jednoga

kandidata) ili najmanje tri vijeća znanstveno-nastavnih, odnosno umjetničko-nastavnih

sastavnica.

Mandat rektora traje četiri godine s mogućnošću jednog reizbora. Postupak izbora i

razrješenja rektora prije isteka mandata definiran je statutom sveučilišta. Rektor u svome radu

ima prava i obveze ravnatelja ustanove, te saziva i predsjedava sjednicama senata. Rektor

može imati jednog ili više prorektora koje imenuje senat, na način predviđen statutom

49

sveučilišta. Rektor je član senata po položaju, a prorektori sudjeluju u radu senata bez prava

glasovanja.

Nadalje, rektor može obustaviti od izvršenja odluku dekana i ostalih čelnika sastavnica

sveučilišta, ako je protivna zakonu ili statutu sveučilišta, te sukladno statutu sveučilišta, rektor

može u statutom utvrđenim slučajevima nepoštivanja zakona, drugih propisa, statuta ili na

njima utemeljenih sveučilišnih odluka, suspendirati dekana ili drugog čelnika sastavnica

sveučilišta i postaviti vršitelja dužnosti s odgovarajućom kvalifikacijom, no za potvrdu odluke

rektora potrebna je većina ukupnog broja članova senata.

3.3.2. Senat

Senat je izborno stručno tijelo, te tijelo koje donosi odluke, a bira se sukladno statutu

Sveučilišta, na način kojim se osigurava zastupljenost svih znanstveno-nastavnih sastavnica

sveučilišta i različitih područja znanosti i umjetnosti. Zaposlenici u znanstveno-nastavnim

zvanjima čine najmanje 60% članova senata. Studentski predstavnici, koje sukladno statutu

sveučilišta biraju sami studenti, čine najmanje 10% članova senata iz redova studenata

preddiplomskih i diplomskih studija, te najmanje 5% iz redova studenata poslijediplomskih

studija. Ostali zaposlenici zastupljeni su u senatu sukladno statutu. Na sjednice senata poziva

se i predstavnik sindikata u djelatnosti znanosti i visokog obrazovanja, koji sudjeluje u radu

senata bez prava glasa. Sukladno statutima javnih sveučilišta u RH, na sjednicama senata

sudjeluju i prorektori, ali bez prava glasa (ZZDVO, NN 123/03).

Između javnih sveučilišta u RH postoje značajne razlike u broju članova, trajanju mandata i

sastavu senata (Statuti javnih sveučilišta u RH). Sveučilište u Rijeci, iako po veličini drugo

sveučilište u RH ima najmanji broj članova Senata, svega 20, što je manji broj čak i od onoga

malih sveučilišta poput Sveučilišta u Zadru, Puli i Dubrovniku. S druge strane, Sveučilište u

Zagrebu ima najveći broj članova, čak 70 (tablica 3). Veliki broj članova senata, iako

omogućuje zastupljenost svih ili barem najvažnijih interesnih skupina u senatu, može se

očekivati da će produljiti vrijeme donošenja odluka, odnosno da će otežati postizanje

dogovora. Te je stoga, kako bi se odredio optimalni broj članova senata, nužno odrediti

koristi, odnosno troškove koje implicira veliki, odnosno mali broj članova senata. Trajanje

mandata članova senata iznosi 4 godine, s izuzetkom Sveučilišta u Rijeci na kojemu trajanje

mandata članova senata iznosi 3 godine i Sveučilišta u Puli na kojemu trajanje članova

mandata senata iznosi dvije godine (tablica 3). Nadalje, ukoliko se promatra sastav senata

javnih sveučilišta u RH, iako svaki od njih odgovara zakonskim okvirima, oni se u

mnogočemu razlikuju.

50

Tablica 3. Broj članova senata i sastav senata javnih sveučilišta u RH (samostalna izrada studenta)

SVEUČILIŠTE

BROJ I

TRAJANJE

MANDATA

ČLANOVA

SENATA

SASTAV SENATA

Sveučilište u

Zagrebu

70 članova,

4 godine

- rektor (1)

- zaposlenici u znanstveno-nastavnim i umjetničko-nastavnim zvanjima, i to 8 iz biomedicinskog, 5 iz biotehničkog, 9 iz društvenog, 7 iz

humanističkog, 5 iz prirodoslovnog, 15 iz tehničkog i 4 iz umjetničkog

područja (53)

- studenti preddiplomskih i diplomskih studija, i to po jednog člana iz svakog područja i jednog predstavnika Studentskog zbora (8)

- studenti poslijediplomskih studija, i to po jednog iz umjetničkog područja, jednog iz društvenog i humanističkog područja, jednog iz

tehničkog i prirodoslovnog područja, te jednog iz biomedicinskog i

biotehničkog područja (4)

- članovi koji se biraju između drugih zaposlenika, od kojih je najmanje jedan predstavnik izabran u nastavno zvanje, sa strukturom predstavnika

istovjetnoj onoj u prethodnoj točci (4)

Sveučilište u

Rijeci

20 članova,

3 godine

- rektor (1)

- predstavnici svake znanstveno-nastavne i umjetničko-nastavne sastavnice izabrani u znanstveno-nastavno i umjetničko-nastavno zvanje, u pravilu

čelnici navedenih sastavnica (14)

- predstavnici studenata sve tri razine studija (3)

- predstavnici svake ostale sastavnice (2)

Sveučilište u

Splitu

32 člana, 4

godine

- rektor (1)

- čelnici svake od znanstveno-nastavnih i nastavnih sastavnica, ravnatelj Sveuĉilišne knjižnice i ravnatelj Studentskog centra u Splitu (14)

- predstavnik osoba u znanstveno-nastavnom i zvanju redoviti profesor iz svakog od područja znanosti (7) i predstavnik osoba u umjetničko-

nastavnom zvanju redoviti profesor (1), a koji nisu čelnici sastavnica

- predstavnik izvanrednih profesora, docenata, suradnika i djelatnika u nastavnim zvanjima, a koji nije čelnik sastavnice (1)

- predstavnici studenata sve tri razine studija (7)

- predstavnik ostalih zaposlenika (1)

Sveučilište u

Osijeku

25 članova,

4 godine

- rektor (1)

- nastavnici u znanstveno-nastavnim ili umjetničko-nastavnim zvanjima, i to u pravilu dekani odnosno pročelnici i to prema područjima (17)

- predstavnici studenata (3)

- predstavnici ostalih zaposlenika (4) - Gradske i sveučilišne knjižnice Osijek, Studentskog centra u Osijeku, Studentskog centra u Slavonskom

Brodu, i jedan član iz reda nastavnika u nastavnom, suradničkom i

stručnom zvanju te administrativno-stručnog i tehničkog osoblja

Sveučilište u

Dubrovniku

21 član,

4 godine

- rektor (1)

- pročelnici sveučilišnih odjela (6) i predstavnici zaposlenika izabranih u znanstveno-nastavno zvanje po pojedinom sveučilišnom odjelu (6)

- ravnatelj Instituta za more i priobalje (1)

- predstavnik zaposlenika izabranih u znanstveno ili znanstveno-nastavno

zvanje s Instituta za more i priobalje (1)

- predstavnik zaposlenika Sveučilišta s izborom u nastavno zvanje (1)

- predstavnik zaposlenika Sveučilišta s izborom u suradničko zvanje (1)

- predstavnik ostalih zaposlenika Sveučilišta (1)

- predsjednik i zamjenik Studentskog zbora Sveučilišta (2)

- predstavnik studenata poslijedilomskih studija Sveučilišta (1)

51

SVEUČILIŠTE

BROJ I

TRAJANJE

MANDATA

ČLANOVA

SENATA

SASTAV SENATA

Sveučilište u Puli

23 člana,

4 godine

- rektor (1)

- pročelnici Sveučilišnih odjela (5)

- predstavnici nastavnika u znanstveno-nastavnim i umjetničko-nastavnim zvanjima izabranih po područjima (9)

- predstavnik nastavnika u nastavnim zvanjima (1)

- predstavnik u suradničkim zvanjima (1)

- predstavnik ostalih zaposlenika uz uvjet da ima najmanje višu stručnu

spremu (1)

- predstavnika studenata sve tri razine studija (3)

- rukovoditelj Sveučilišne knjižnice (1)

- ravnatelj Studentskoga centra (1)

Sveučilište u

Zadru

26 članova,

2 godine

- rektor (1)

- članovi iz redova radnika u znanstveno-nastavnim zvanjima redovitog ili

izvanrednog profesora, iznimno iz redova docenata (16)

- studentski predstavnici iz redova studenata sve tri razine studija (6) - predstavnici radnika iz redova nastavnika, suradnika i izvannastavnog

osoblja (3)

Članove Senata Sveučilišta u Rijeci i Sveučilišta u Osijeku, uz predstavnike studenata i

rektora čine uglavnom čelnici sastavnica sveučilišta, dok članove senata ostalih sveučilišta u

RH čine i predstavnici zaposlenika izabranih u određena znanstveno-nastavna, odnosno

umjetničko-nastavna zvanja prema znanstvenim područjima (tablica 3).

Tablica 4. Način izbora predstavnika u senate javnih sveučilišta u RH (samostalna izrada studenta)

Kriterij izbora ZG RI ST OS DU PU ZD

Zastupljenost prema znanstveno-nastavnim i

umjetničko-nastavnim sastavnicama

+

+

+ + +

+ -

Zastupljenost po znanstvenim i umjetničkim

područjima

+ - + + - + -

Zastupljenost prema vrstama zaposlenika + - + + + + +

Zastupljenost prema broju studenata + + + + + + +

Zastupljenost prema ostalim sastavnicama - + + + + + -

52

Stoga se može zaključiti da se način odabira članova senata među sveučilištima u RH

razlikuju (tablica 4).

Senat, sukladno statutu, odlučuje o svim akademskim, stručnim, znanstvenim i umjetničkim

pitanjima, uključivši odlučivanje o organizaciji znanstvene, stručne i nastavne djelatnosti,

izboru nastavnika, o razvojnim i poslovnim pitanjima, a u okviru svoje nadležnosti, senat

posebice:

1. odlučuje o obrazovnoj, znanstvenoj, umjetničkoj i stručnoj djelatnosti,

2. odlučuje o akademskim pitanjima,

3. odlučuje o razvojnim i istraživačkim planovima,

4. utvrđuje studijske kapacitete i upisnu politiku, određuje upisne kvote te utvrđuje

standarde studiranja i nadzire njihovo poštovanje,

5. provodi ili povjerava sastavnicama provedbu postupka stjecanja doktorata,

6. dodjeljuje počasne doktorate,

7. bira profesore emerituse i znanstvenike emerituse,

8. odlučuje o uvjetima studiranja i studentskom standardu,

9. koordinira međunarodnu suradnju,

10. odlučuje o izdavačkoj djelatnosti,

11. donosi statut te druge opće akte sveučilišta, ako statutom sveučilišta nije određeno

drugačije,

12. bira rektora te na njegov prijedlog imenuje prorektore,

13. imenuje članove drugih tijela sveučilišta kada je to određeno statutom ili drugim

općim aktom,

14. potvrđuje izbor dekana fakulteta i umjetničkih akademija i pročelnika sveučilišnih

odjela,

15. imenuje čelnike drugih sastavnica sveučilišta, ako statutom sveučilišta ili aktom o

osnivanju i statutom sastavnice nije određeno drugačije,

16. bira nastavnike i suradnike, ako statutom ili na njemu utemeljenom propisu nije

određeno drugačije,

17. odlučuje o osnivanju, osnovama ustroja i ukidanju sastavnica sveučilišta te usklađuje

njihov rad i poslovanje,

53

18. odlučuje o osnivanju znanstveno-tehnologijskih parkova i drugih trgovačkih društava,

19. vodi financijsku politiku i donosi proračun sveučilišta, raspravlja o financijskim

izvješćima i prihvaća završni račun te odlučuje o kapitalnim ulaganjima,

20. obavlja i druge poslove predviđene statutom i drugim općim aktima.

Odlučivanje o pojedinim pitanjima iz nadležnosti senata statutom se može povjeriti

odgovarajućim sastavnicama sveučilišta. Statutom sveučilišta može se, radi osiguranja

integriranosti nastavnog i znanstvenog procesa na sveučilištu, predvidjeti pravo suspenzivnog

veta na pojedine odluke nadležnih tijela sastavnica o tim pitanjima, ali tako da se ne naruše

njihove akademske slobode i akademska samouprava.

3.3.3. Sveučilišni savjet

Sveučilišni savjet je tijelo koje brine za ostvarivanje djelatnosti sveučilišta prema aktu

o osnivanju i statutu. Posebice, sveučilišni savjet brine o razvoju sveučilišta i njegovoj

interakciji s društvom u kojemu djeluje te raspravlja i potvrđuje strateške i razvojne odluke

senata, sukladno statutu sveučilišta. Sveučilišni savjet nadzire izvršavanje zadaća sveučilišta,

posebno zakonitost njegova rada, racionalnu uporabu kadrovskih i materijalnih resursa,

ostvarivanje odluka senata te obavlja druge poslove predviđene aktom o osnivanju i statutom.

Sveučilišnom savjetu ne mogu se dati nadležnosti kojima bi se utjecalo na autonomiju

sveučilišta.

Sveučilišni savjet ima šest ili dvanaest članova i to polovicu članova (među kojima je

najmanje jedan student) koje imenuje senat, dok drugu polovicu članova imenuju osnivač,

tijelo (ili tijela) jedinice lokalne samouprave i gospodarska komora (HGK). U sveučilišnom

savjetu ne mogu biti članovi senata i čelnici sastavnica sveučilišta. Članovi sveučilišnog

savjeta biraju između sebe predsjednika savjeta. Postupak kandidiranja članova sveučilišnog

savjeta i njihovog razrješenja, trajanje mandata, način zamjene članova kojima je članstvo u

sveučilišnom savjetu prestalo prije isteka mandata te način donošenja odluka utvrđuju se

statutom sveučilišta. U radu sveučilišnog savjeta sudjeluje rektor bez prava glasa. Sveučilišni

savjet najmanje jednom godišnje podnosi izvješće osnivaču. O podnesenom izvješću

obavještava se senat sveučilišta. U slučaju težih nepravilnosti u radu sveučilišta, posebice ako

nadležna tijela ne otklone uočene nepravilnosti, sveučilišni savjet može sazvati senat radi

raspravljanja odnosnog pitanja, može izvijestiti osnivača o nepravilnostima, može predlagati

potrebne mjere, uključivši izmjene akta o osnivanju, statuta i drugih općih akata sveučilišta.

54

3.3.4. Upravljačka tijela sveučilišnih sastavnica

Kao što je ranije već navedeno, sastavnice sveučilišta mogu biti fakulteti, umjetničke

akademije, odjeli i instituti te drugo. Okvire njihova ustroja i upravljačka tijela također

propisuje ZZDVO. Sve sastavnice sveučilišta mogu sudjelovati u pravnom prometu pod

nazivom sveučilišta i svojim nazivom, ako je tako utvrđeno statutom sveučilišta.

3.3.4.1. Fakulteti i umjetničke akademije

Prema ZZDVO-u fakultet i umjetnička akademija imaju:

– dekana,

– vijeće (fakultetsko vijeće i vijeće akademije) te

– druga tijela predviđena statutom sveučilišta, svojim statutom ili drugim općim aktom.

Dekana fakulteta ili umjetničke akademije bira i razrješava vijeće s mandatom, na način i u

postupku utvrđenim statutom sveučilišta ili drugim općim aktom. Dekan predstavlja i zastupa

fakultet ili umjetničku akademiju i ima prava i obaveze sukladno statutu sveučilišta i statutu

fakulteta ili umjetničke akademije. Dekanu u radu pomažu prodekani te statutom utvrđena

druga tijela. Dekan je odgovoran za zakonitost, provedbu statuta i odluka sveučilišnih tijela na

fakultetu ili umjetničkoj akademiji. Vijeće fakulteta i umjetničke akademije čine nastavnici,

suradnici i studenti, u skladu sa statutom fakulteta ili umjetničke akademije. Studentski

predstavnici, koje sukladno statutu biraju sami studenti, čine najmanje 15% ukupnog broja

članova Vijeća.

Vijeće, sukladno statutu sveučilišta:

1. donosi odluke o akademskim, znanstvenim, umjetničkim i stručnim pitanjima,

2. bira i razrješuje dekana i prodekane,

3. donosi statut i druge opće akte,

4. obavlja druge poslove utvrđene statutom sveučilišta, statutom visokog učilišta ili

drugim općim aktom.

3.3.4.2. Sveučilišni odjel

Sveučilišni odjel se osniva kao sastavnica sveučilišta koja sudjeluje u izvedbi

studijskih programa te razvija znanstveni, umjetnički i stručni rad u jednom znanstvenom

polju ili interdisciplinarnom znanstvenom području te sudjeluje u izvedbi studija. Sveučilišni

odjel ima pročelnika, stručno vijeće i druga tijela čiji se sastav, način osnivanja, djelokrug

55

rada i ovlasti utvrđuju statutom sveučilišta i općim aktima odjela. Pročelnika bira i razrješava

stručno vijeće s trajanjem mandata, na način i u postupku utvrđenim statutom sveučilišta.

3.3.4.3. Sveučilišni institut

Sveučilišni institut je sastavnica sveučilišta koja se osniva radi obavljanja znanstvene

djelatnosti u jednom ili više srodnih znanstvenih polja, u pravilu povezano s procesom

visokog obrazovanja na sveučilištu. Sveučilišni institut može obavljati i visokostručni rad, te

sudjelovati u nastavi sukladno općim aktima sveučilišta. Sveučilišni institut ima ravnatelja,

stručno vijeće i druga tijela čiji se sastav, način osnivanja, djelokrug rada i ovlasti utvrđuju

statutom sveučilišta i općim aktima sveučilišnog instituta. Ravnatelja imenuje senat

sveučilišta a trajanje mandata, način i postupak se utvrđuje statutom sveučilišta. Unutarnji

ustroj sveučilišnog instituta, njegova tijela i njihove ovlasti te ostala pitanja rada sveučilišnog

instituta uređuju se statutom i/ili općim aktima sveučilišnog instituta.

Shematski prikaz prava i obveza, kao i međusobnog odnosa sveučilišnih sastavnica,

sveučilišnih upravljačkih tijela i države kao osnivača dan je na shemi 7.

56

Shema 7. Shematski prikaz prava i obveza, te međusobnih odnosa sveučilišnih sastavnica,

sveučilišnih upravljačkih tijela i države

Izvor: samostalna izrada studenta

Iz sheme 7 vidljivo je da je sustav sveučilišnog visokog obrazovanja, odnosno sustav

upravljanja u sklopu sustava sveučilišnog visokog obrazovanja izrazito složen, te da se sastoji

57

od mnogo međusobno povezanih razina. Na shemi 7 nije prikazano financijsko upravljanje,

koje će zbog svoje složenosti, te razlika koje postoje između javnih sveučilišta u RH biti

posebno obrađeno.

Kako bi se dobio pregledniji uvid u upravljačku strukturu sveučilišnog sustava u Republici

Hrvatskoj, na shemi 8 prikazane su sve komponente sustava s njihovim međusobnim

odnosima, odnosno prikazan je način izbora/imenovanja članova pojedinih struktura, te je dan

i pregledni prikaz hijerarhije odgovornosti unutar cjelokupnog sustava.

58

Shema 8. Pojednostavljeni prikaz upravljačke strukture hrvatskog sveučilišnog sustava

Izvor: samostalna izrada studenta

59

Iz sheme 8 vidljivo je da je upravljačka struktura sveučilišnog sustava u RH postavljena na

način da onaj koga se bira je za svoj rad odgovoran onome koji ga bira. Izuzetak predstavlja

sveučilišni savjet, budući da, iako sveučilišni senat pojedinačno bira najveći broj članova

sveučilišnog savjeta, sveučilišni savjet izvješće o radu podnosi MZOS-u koji određuje samo

1/6 članova savjeta, dok se senat samo obavještava o podnesenom izvješću.

Organizacijska struktura sveučilišnog sustava u Republici Hrvatskoj postavljena istovremeno

odozgo prema dolje i odozdo prema gore. Naime, fakultetska vijeća (članovi akademske

zajednice) biraju dekana fakulteta, dekani čine senat sveučilišta koji zatim bira rektora

sveučilišta koji za je za svoj rad odgovoran sveučilišnom senatu. Sveučilišni senat bira ½

članova sveučilišnog savjeta koji nadzire rad sveučilišta. Ovaj dio sustava postavljen je

odozdo prema gore. S druge strane (odozgo prema dolje) Sabor imenuje članove AZVO-a,

Nacionalnih vijeća i odbora za etiku koji su nadređeni sveučilištu. Isto tako, kao što je ranije

napomenuto, uz sveučilišni senat 1/6 članova sveučilišnog savjeta imenuju MZOS, odnosno

struktura nadređena sveučilištu.

Raspodjela zadataka unutar sustava nije potpuno precizirana, budući da o nekim pitanjima

istovremeno odlučuje više različitih organa, što dodatno komplicira cjelokupni sustav.

Primjerice, o uvjetima za izbor u znanstvena zvanja odlučuje Nacionalno vijeće za znanost,

dok o uvjetima za izbor u znanstveno-nastavna zvanja odlučuje rektorski zbor, a jedno je s

drugim neraskidivo povezano, budući da izboru u znanstveno-nastavno-zvanje mora

prethoditi izbor u odgovarajuće znanstveno zvanje. Upravo su nedavne nesuglasice

Rektorskog zbora i Nacionalnog vijeća za znanost oko Pravilnika za izbor u znanstvena

zvanja, koji je na posljetku i stavljen van snage, dokaz tomu.

Rektor sveučilišta trebao bi upravljati sveučilištem na način na koji će sveučilište ostvarivati

vlastiti strategijski plan u okviru nacionalnog strateškog plana visokog obrazovanja. No,

budući da rektora bira senat kojeg čine članovi akademske zajednice, rektor ima odgovornost

da sveučilištem upravlja na način na koji će se najbolje ostvariti interesi akademske zajednice.

Budući da se interesi akademske zajednice ne moraju nužno poklapati s nacionalnim

interesima, postoji opasnost da rektor sveučilišta, nastojeći zadovoljiti interese svojega

biračkog tijela, nacionalnu strategiju stavlja u drugi plan.

60

3.4. Financiranje sveučilišta u Republici Hrvatskoj i financijsko upravljanje

Stupanjem na snagu Zakona o znanstvenoj djelatnosti i visokom obrazovanju 2003.

godine, određivanje upisnih kvota, kao i određivanje visina školarina delegirani su na

sveučilišta, a također je novim zakonom uveden i tzv. lump sum model financiranja

sveučilišta kojime je sveučilištima omogućeno da dodijeljena im sredstva raspoređuju

samostalno (ZZDVO- NN 123/03, 198/03, 105/04, 174/04, 46/07, 63/11).

3.4.1. Izvori financiranja

Prema ZZDVO-u (NN 123/03, 198/03, 105/04, 174/04, 46/07, 63/11) visoka učilišta,

instituti i druge znanstvene organizacije mogu se financirati samo iz izvora koji ne narušavaju

njihovu autonomiju, a ZZDVO kao izvore financiranja prepoznaje:

1. sredstava osnivača,

2. državni proračun Republike Hrvatske (putem MZOS-a),

3. proračun županija, gradova i općina,

4. Nacionalnu zakladu za znanost, visoko školstvo i tehnologijski razvoj Republike

Hrvatske,

5. vlastite prihoda ostvarenih na tržištu od školarina, istraživačkih, umjetničkih i stručnih

projekata, elaborata, ekspertiza, nakladničke i drugih djelatnosti,

6. sveučilišne i ostale zaklade, ostvarene dobiti trgovačkih društava i drugih pravnih

osoba

7. izravna ulaganja pojedinaca, trgovačkih društava i drugih pravnih osoba,

8. donacije i ostalo

Visoka učilišta u pravilu ostvaruju prihode iz državnog proračuna i obavljanjem vlastite

djelatnosti (vlastiti prihodi). Prihode što ih ostvare obavljanjem vlastite djelatnosti, visoka

učilišta nisu u obvezi uplaćivati u državni proračun, jer je na temelju odredbi članka 52.

Zakona o proračunu (Narodne novine 87/08) i članka 40. Zakona o izvršavanju Državnog

proračuna Republike Hrvatske za 2009. godinu (Narodne novine 149/08, 44/09, 86/09 i

95/09) propisano da se obveza uplata vlastitih prihoda u državni proračun ne odnosi, između

ostalog, na znanost i visoko obrazovanje.

Najvažniji izvor financiranja hrvatskih javnih sveučilišta je državni proračun RH, što je

vidljivo iz podataka prikazanih u tablici 5. Javna ulaganja u visoko obrazovanje u odnosu na

61

BDP u RH u prosijeku iznose svega 0,95% BDP-a što je znatno niže od prosjeka europskih

zemalja.

Tablica 5. Prihodi i primitci visokih učilišta u RH u 2009. godini u kunama (samostalna

izrada studenta prema podatcima Državnog ureda za Reviziju)

PRIHODI I PRIMITCI Ostvareno

U % od

ukupnih

prihoda i

primitaka

1. Prihodi iz proračuna 3.206.805.907,00 72,42 %

1.1. Prihodi za financiranje rashoda poslovanja 2.570.445.325,00

1.2. Prihodi za financiranje rashoda za nabavku

nefinancijske imovine 614.582.321,00

1.3. Drugi prihodi iz proračuna 21.778.261,00

2. Prihodi ostvareni obavljanjem poslova na tržištu 898.135.814,00 20,28 %

2.1. Prihodi od obavljanja osnovnih poslova vlastite

djelatnosti 784.316.759,00

2.2. Prihodi od obavljanja drugih poslova vlastite

djelatnosti 113.819.055,00

3. Prihodi od imovine 13.171. 197,00 0,3 %

4. Drugi prihodi poslovanja 242.883.842,00 5,49 %

5. Prihodi od prodaje imovine 2.880.234,00 0,07 %

6. Primitci 64.097.231,00 1,44 %

UKUPNO 4.427.974.225,00 100 %

U 2009. godini ukupni ostvareni prihodi i primici svih visokih učilišta u RH iznosili su

4.427.974.225,00 kn. Vrijednosno najznačajniji prihodi su ostvareni iz proračuna u iznosu

3.206.805.907,00 kn i u ukupnim prihodima i primicima sudjeluju sa 72,4%. U okviru njih,

najznačajniji su prihodi za financiranje rashoda poslovanja, koji su ostvareni u iznosu

2.570.445.325,00 kn i pretežno se odnose za financiranje rashoda za zaposlene (plaće i

naknade za zaposlene), materijalne rashode, rashode za usluge, znanstveno-istraživačke

projekte, te druge rashode poslovanja (tablica 5).

Prihodi ostvareni obavljanjem poslova na tržištu su ostvareni u iznosu 898.135.814,00 kn i u

ukupnim prihodima i primicima sudjeluju s 20,3%. Odnose se na prihode od obavljanja

62

osnovnih poslova vlastite djelatnosti (školarina za studije, upisnina, naknada za razredbeni

postupak, naknada za promocije, izdavanja uvjerenja i potvrda, te od drugih osnovnih poslova

vlastite djelatnosti u koje su jednim dijelom uključeni i prihodi od projekata namijenjenih

tržištu) u iznosu 784.316.759,00 kn i od prihoda od obavljanja drugih poslova vlastite

djelatnosti (prihodi od najma, prihodi od pružanja usluga, prihodi od izdavačke djelatnosti, te

drugi vlastiti prihodi od obavljanja drugih poslova) u iznosu 113.819.055,00 kn (tablica 5).

Ukupni rashodi svih visokih učilišta u RH u 2009. godini iznosili su 4.328.138.579,00 kn, od

čega su najveći dio činili izdatci za zaposlene (54,7 %), materijalni rashodi (26,5 %), te rahodi

za nabavku nefinancijske imovine (16,2 %).

3.4.2. Model izrade proračuna za institucije visokog obrazovanja

Javna sveučilišta u RH financiraju se iz državnog proračuna uzimajući u obzir (ZZDVO):

- kapacitet sveučilišta

- cijena pojedinog studija

- ocjena o kvaliteti studija na temelju provedenog vrednovanja (prema Zakonu o osiguranju

kvalitete u znanosti i visokom obrazovanju)

Kriterije za raspodjelu proračunskih sredstava za znanost i visoko obrazovanje utvrđuju

Nacionalno vijeće za znanost i Nacionalno vijeće za visoko obrazovanje na temelju prijedloga

Savjeta za financiranje znanstvene djelatnosti i visokog obrazovanja. Ministar, uvažavajući te

kriterije, izrađuje prijedlog proračuna za financiranje znanosti i visokog obrazovanja na

temelju prikupljenih prijedloga proračuna visokih učilišta. Prijedlog obuhvaća ukupne iznose

za pojedino visoko učilište, te iznose za financiranje znanstvenih projekata, kolaborativnih

znanstvenih programa, suradničkih radnih mjesta i nabavku znanstvene opreme te iznose

troškova rada Nacionalnog vijeća za znanost, Nacionalnog vijeća za visoko obrazovanje,

Agencije i drugih tijela. Prije podnošenja prijedloga Vladi Republike Hrvatske, ministar mora

pribaviti mišljenje Nacionalnog vijeća za znanost i Nacionalnog vijeća za visoko obrazovanje

i predočiti ga Vladi Republike Hrvatske.

Sredstva se iz državnog proračuna doznačuju sveučilištima preko Ministarstva znanosti,

obrazovanja i športa, a namijenjena su pokrivanju troškova plaća zaposlenika, materijalnih

troškova, osnovnih segmenata znanstvenog, umjetničkog i stručnog istraživanja te služba za

potporu istraživačima (knjižnica, odjela za informacijske tehnologije, studentskih domova),

stipendija i kredita, radnih i životnih uvjeta zaposlenika i osoblja te financijske pomoći za

naknade, razvoj i investicije. Sredstva iz državnog proračuna doznačuju se korisnicima u

63

ukupnom iznosu (tzv. lump sum model financiranja), a korisnici ih svojim proračunom

raspoređuju za pojedine namjene, sukladno statutu i drugim općim aktima. Među statutima

javnih sveučilišta u RH postoje značajne razlike u opsegu kojim se definira financijsko

poslovanje sveučilišta. Pravilnicima o financijskom poslovanju trebalo se pobliže utvrditi

način i kriterije izrade proračuna, te postupak njegova donošenja. Sveučilište u Zagrebu,

Sveučilište u Osijeku i Sveučilište u Puli imaju na svojim mrežnim stranicama objavljene

Pravilnike o financijskom poslovanju (prema Zakonu o ustanovama svi propisi moraju biti

javno dostupni i objavljeni na mrežnim stranicama ustanove), dok pravilnici kojima se

regulira financijsko poslovanje drugih javnih sveučilišta u RH nisu dostupni na njihovim

mrežnim stranicama, iako su pripadajućim statutima predviđeni, što ukazuje na mogućnost da

niti ne postoje. Sveučilište u Rijeci, iako ima napisan Pravilnik o financijskom poslovanju, on

nikada nije stupio na snagu. Kao razlog tome, Rektor Sveučilišta u Rijeci navodi

nemogućnost njegove primjene budući da financijsko upravljanje niti na višim instancama ne

funkcionira na način predviđen ZZDVO-om (osobna komunikacija s rektorom Sveučilišta u

Rijeci).

Takozvani model cjelovitog javnog financiranja visokih učilišta znači da se alokacije

institucijama doznačuju u obliku ukupnih godišnjih svota za aktivnosti institucije, a one ih

dalje autonomno raspodjeljuju u skladu sa svojim pojedinačnim proračunima. Neka od

doznačenih sredstava predodređena su za ulaganja u razvojne programe i kapitalne investicije

u sklopu „središnjeg“ sveučilišnog proračuna, međutim većina sredstava je namijenjena

pokrivanju troškova izvođenja nastave na sveučilišnim sastavnicama (fakultetima, odsjecima

itd.): 67% svih sredstava pokriva plaće zaposlenika i kratkoročne ugovore (Hunjak, 2008, str

98-99).

Na neintegriranim sveučilištima djelotvorna implementacija modela cjelovitog proračuna

može biti problematična. Premda se dogovorena sredstva iz javnog proračuna sveučilištima

doznačuju u cjelovitom iznosu, pravni status fakulteta onemogućava sveučilištima upravljanje

ovim sredstvima na bilo koji drugi način osim raspodjelom po povijesnoj metodi, što

umanjuje mogućnost strateškog iskoraka u nova područja i aktivnosti kao i financijskog

nagrađivanja učinkovitosti (osobna komunikacija s rektorom Sveučilišta u Rijeci).

Prilikom dogovora o cjelovitom (lump-sum) proračunu s Ministarstvom, većina sveučilišta

prilaže sljedeće informacije: broj studenata, iznos materijalnih troškova i broj zaposlenih.

Ukupno gledano, kao što navodi ranije izvješće Hunjaka (2008), sveučilišta ne dostavljaju

nikakve pokazatelje uspješne provedbe svojih aktivnosti koji bi poslužili kao kriteriji prilikom

64

alokacije javnih sredstava. Rezultat je činjenica da ukupni iznosi javnog financiranja ovise o

„povijesnoj“ metodi financiranja (na temelju alokacije iz prethodne godine), uz neznatna

povećanja sredstava s obzirom na rast BDP-a (osobna komunikacija s MZOS-om i rektorom

Sveučilišta u Rijeci).

Proračun sveučilišta donosi senat na prijedlog rektora. Sastavnice sveučilišta dio vlastitih

prihoda izdvajaju u proračun sveučilišta za kapitalna ulaganja i razvojne programe, sukladno

općim aktima sveučilišta. Vlastita sredstva sveučilište može koristiti jedino u svrhu

unaprjeđenja vlastite djelatnosti.

Model izrade proračuna za sveučilišta prikazan je na shemi 9.

Shema 9. Model izrade proračuna za sveučilišta

OSNIVAČ (RH)

SVEUČILIŠTE

Predlaže prorađun Senatu

Senat

Rektor

Sveučilišni

savjet

MZOSUtvrđuju kriterije za raspodjelu

proračunskih sredstava za visoko

obrazovanje i znanost

Nacionalno vijeće za

visoko obrazovanje i

Nacionalno vijeće za

znanost

Predlaže kriterije za raspodjelu proračunskih

sredstava za visoko obrazovanje i znanost

Savjet za financiranje

znanstvene djelatnosti

i visokog obrazovanja

Vlada RH

Prijedlog proračuna za visoko

obrazovanje i znanost

Daju mišljenje o prijedlogu proračuna

za visoko obrazovanje i znanostP

redl

aže

pror

ađun

min

istru

Doz

nač

ava

pror

ačun

ska

sred

stva

sveuč

ilišt

u u

ukup

nom

izno

su

SASTAVNICE

SVEUČILIŠTA

Doznačavaju proračunska sredstva sastavnicama

Dio vlastitih prihoda uplaćuju u proračun sveučilišta

Predlažu Senatu proračun

OSNIVAČ (RH)

SVEUČILIŠTE

Predlaže prorađun Senatu

Senat

Rektor

Sveučilišni

savjet

MZOSUtvrđuju kriterije za raspodjelu

proračunskih sredstava za visoko

obrazovanje i znanost

Nacionalno vijeće za

visoko obrazovanje i

Nacionalno vijeće za

znanost

Predlaže kriterije za raspodjelu proračunskih

sredstava za visoko obrazovanje i znanost

Savjet za financiranje

znanstvene djelatnosti

i visokog obrazovanja

Vlada RH

Prijedlog proračuna za visoko

obrazovanje i znanost

Daju mišljenje o prijedlogu proračuna

za visoko obrazovanje i znanostP

redl

aže

pror

ađun

min

istru

Doz

nač

ava

pror

ačun

ska

sred

stva

sveuč

ilišt

u u

ukup

nom

izno

su

SASTAVNICE

SVEUČILIŠTA

Doznačavaju proračunska sredstva sastavnicama

Dio vlastitih prihoda uplaćuju u proračun sveučilišta

Predlažu Senatu proračun

Izvor: samostalna izrada studenta

65

Unatoč zakonski predviđenim kriterijima za utvrđivanje iznosa i raspodjelu proračunskih

sredstava za znanstvenu djelatnost i visoko obrazovanje, u praksi se raspoređeni iznosi

najčešće temelje na povijesnim podatcima, odnosno odgovaraju iznosima dodijeljenim

prethodnih godina i ne postoji konzistentan mehanizam raspodijele sredstava koji se temelji

na ranije navedenim kriterijima. Nadalje, iako zakonodavni okvir predviđa da se sredstva

dodjeljuju sveučilištima u ukupnome iznosu, a sveučilišta imaju autonomiju u njihovoj

alokaciji bez konzultacije s MZOS-om, u praksi je većina dodijeljenog iznosa već unaprijed

alocirana za plaće osoblja putem kolektivnih ugovora, a što ograničava sredstva dostupna za

slobodnu alokaciju. Stoga se uloga sveučilišta uglavnom svodi na distribuciju proračunskih

sredstava po povijesnoj metodi (osobna komunikacija s rektorom Sveučilišta u Rijeci i

MZOS-om).

3.4.3. Školarine

Kao što je ranije navedeno, sveučilišta se uz sredstva iz državnog proračuna, mogu

financirati i iz vlastitih izvora, a najznačajniji dio vlastitih izvora čine upravo školarine.

Dok se sustav školarina u 1990-im godinama temeljio na razlici između kvota studenata koji

studiraju uz potporu Ministarstva (koji studiraju besplatno) s jedne, i studenata koji plaćaju

studij s druge strane, posljednjih su godina sveučilišta u Hrvatskoj razvila vlastite sustave

varijabilnih školarina na temelju uspjeha i napretka na studiju, takozvani „linearni

model“školarina. Prema linearnom modelu, koji je prvi razvilo i uvelo Sveučilište u Zagrebu

za preddiplomske programe u akademskoj godini 2007./2008., studentima se naplaćuju viši ili

niži iznosi školarina koji se na početku studija izračunavaju prema njihovom uspjehu na

razredbenom ispitu i uspjehu iz srednje škole, a narednih godina prema njihovom uspješnom

izvršavanju obveza na kolegijima te postignutim ocjenama. Pored činjenice da su iznosi

školarina varijabilni, najveća razlika u odnosu na prethodni sustav je sljedeća: studenti koji

studij upišu povrh kvote studenata koji studiraju uz potporu Ministarstva plaćaju puni iznos

školarina (na isti način kao i u prethodnom sustavu), međutim studenti koji studij upišu unutar

subvencionirane kvote također mogu plaćati školarine. Sastavlja se rang-lista ovih studenata

prema ranije opisanim kriterijima uspješnosti te im se školarine naplaćuju po linearnom

modelu (Doolan i sur., 2012).

Iako su linearni model samostalno razvila i uvela sveučilišta, on je 2010. usvojen i na

nacionalnoj razini odlukom Vlade. Prema toj odluci, država će u potpunosti financirati prvu

godinu preddiplomskih studija, to jest svi studenti koji studij upišu unutar ukupne

(sveučilišne) upisne kvote u akademskoj godini 2010./2011. neće plaćati školarinu u prvoj

66

godini studija. Nakon toga će plaćati iznose prema linearnom modelu na temelju prikupljenih

ECTS bodova. Kriteriji za status obveze ili oslobođenja od plaćanja se, dakle, temelje na

akademskom uspjehu, dok se drugi čimbenici, poput socioekonomskog statusa studenata, ne

spominju. Na sjednici Rektorskog zbora visokih učilišta Republike Hrvatske krajem

akademske godine 2009./2010. detaljno je iznesen linearni model na bazi ECTS bodova i

predloženo je njegovo uvođenje na sva sveučilišta. Važno je primijetiti kako nijedna od

partnerskih zemalja Europske unije, kao ni sveučilišta u projektnom konzorciju, nemaju

iskustva s linearnim modelom školarina. Nije jasno je li takav model dosad primijenjen igdje

osim u Hrvatskoj (Doolan i sur., 2012).

Još jedan aspekt financijskog upravljanja jest način na koji se određuju i reguliraju iznosi

školarina. U Hrvatskoj za maksimalne iznose školarina na preddiplomskim programima ne

postoje ograničenja ni stroža regulacija od strane države, niti kriteriji za njihovu provedbu.

Ipak, iznosi i kriteriji se načelno dogovaraju u suradnji sveučilišta, koje predstavlja Rektorski

zbor, i Ministarstva znanosti, obrazovanja i športa, a kasnije ih određuju sveučilišni senati.

Senati su središnja upravna tijela sveučilišta, a njihovi su članovi čelnici svih sastavnica. Oni

izglasavaju odluke vezane uz školarine. Senati svoj rad temelje na zaključcima i prijedlozima

Rektorskog zbora. Kad je riječ o definiranju kriterija za određivanje maksimalnih iznosa

školarina, sveučilišta najčešće ističu troškove resursa za održavanje nastave: radno vrijeme

nastavnika, knjižnične resurse i administrativne troškove. U praksi, međutim, proces

koordinacije na nacionalnoj razini između Ministarstva znanosti, obrazovanja i športa i

Rektorskog zbora rezultira velikim razlikama u iznosu školarina na pojedinim visokim

učilištima. Nije, stoga, posve jasno kako se preporučeni maksimalni iznosi školarina za

preddiplomske programe izračunavaju. Međutim, u praksi te prema informacijama

prikupljenima u ovom istraživanju, godišnji iznosi koji se naplaćuju studentima na

preddiplomskim programima razlikuju se od sveučilišta do sveučilišta (osobna komunikacija s

MZOS-om).

Kad je riječ o školarinama na doktorskim programima, Sveučilišta u pravilu ne naplaćuju

školarine vlastitim asistentima u nastavi i znanstvenim novacima, no naplaćuju ih svim

ostalim studentima - uključujući asistente i znanstvene novake zaposlene na drugim

sveučilištima i institucijama, u kom slučaju školarinu zajednički financiraju Ministarstvo i

poslodavac. Studenti doktorskih programa koji nisu zaposleni u sustavu visokog obrazovanja i

istraživanja plaćaju puni iznos školarina. Iznosi školarina mogu biti vrlo različiti, a iznose

preddiplomskih školarina premašuju višestruko.

67

3.4.4. Programski ugovori

Prvi značajniji pomak u smislu financiranja sustava visokog obrazovanja i znanosti u

RH, u posljednje 23 godine napravljen je uvođenjem programskih ugovora. Pozitivan iskorak

programskih ugovora je osiguranje višegodišnjeg financiranja koje nosi izvjestan i jasan okvir

subvencioniranja uz manje administrativno opterećenje te pružanje okvira za programiranje

rada na visokim učilištima u skladu s ciljevima razvoja sustava visokog obrazovanja u

Republici Hrvatskoj. Kao važan pozitivan rezultat treba istaknuti i razvoj kompetencije za

projektno programiranje na visokim učilištima, razvijanje suradničkog odnosa između

predstavnika visokih učilišta, studenata i Ministarstva te razmjena iskustava i stajališta o

potrebi unapređenja sustava visokog obrazovanja, kao i razvoja zakonodavnog okvira.

Koncem 2012. godine sa svim javnim sveučilištima u RH sklopljeni su tzv. pilot programski

ugovori o punoj subvenciji participacije redovitih studenata u troškovima studija u

akademskim godinama 2012./2013., 2013./2014. i 2014./2015. Namjera je bila da se

ugovorima, uz financijska sredstva, definiraju i razvojni ciljevi javnih visokih učilišta te

indikatori kojima bi se pratilo njihovo ostvarivanje. Također je zamišljeno da se o svim

aspektima ugovora zajednički dogovaraju i pregovaraju predstavnici javnih visokih učilišta,

studenata i Ministarstva. Kao rezultat zajedničkih dogovora i pregovora definirani su ciljevi

od kojih su visoka učilišta odabirala one koji odgovaraju njihovim strategijama i kapacitetima

(www.mzos.hr). Dogovoreni popis obveznih ciljeva uključuje:

Stjecanje kvalifikacija u razdoblju predviđenome studijskim programom;

Olakšanje pristupa studiju i potpora pri studiju za studente slabijega socijalno-

ekonomskog statusa i studente s invaliditetom;

Povećanje broja osoba sa završenim studijem u tehničkim, biomedicinskim,

biotehničkim i prirodnim (STEM) područjima te u informatičko-komunikacijskom

području i u interdisciplinarnim studijima vezanim uz ova područja;

Olakšanje pristupa i osiguravanje kvalitete studija za studente starije od 25 godina;

Studijski programi utemeljeni na principu ishoda učenja s ECTS bodovima

procijenjenim na temelju radnog opterećenja studenata potrebnog za stjecanje

predviđenih ishoda učenja i u skladu s potrebama osobnog razvoja pojedinaca te

društvenog i gospodarskog razvoja Hrvatske.

Odluku o sudjelovanju u procesu pripreme programskih ugovora visoka učilišta donosila su

samostalno, sukladno vlastitom interesu. Također su samostalno odlučili žele li sklopiti

68

ugovore o programskom financiranju ili će im Ministarstvo nastaviti subvencioniranje prema

prijašnjemu modelu. Visoka učilišta samostalno su odabirala i rezultate koje žele u

trogodišnjem razdoblju ostvariti u sklopu odabranih ciljeva te su istaknula indikatore uz

pomoć kojih će se mjeriti ostvarivanje utvrđenih rezultata (www.mzos.hr).

Subvencije se odnose samo na redovne studente i to one:

- koji u akademskoj godini 2013./2014. iii 2014./2015. prvi put upisuju prvu godinu studija na

Sveucilistu

- koji su u trenutku kada upisuju akademske godine 2012./2013.,2013./2014. i 2014./2015., u

prethodnoj akademskoj godini stekli najmanje 55 ECTS bodova na nekom od akreditiranih

studijskih programa Sveučilišta, odnosno iznimno 30 ECTS bodova u slučaju utvrđenog

60%-tnog ili većeg invaliditeta

Subvencija iznosi 3.650,00 kn po redovitome studentu, a sredstva potrebna za financiranje

subvencije utvrđuju se na temelju sljedećih kriterija:

- na temelju upisnih kvota za redovite studente koji u akademskoj godini 2013./2014. iii

2014./2015. prvi put upisuju prvu godinu studija na Sveučilištu, koje samostalno odredi

Sveučilište, a koje mogu rasti najvise do 5% godisnje u vremenu trajanja Ugovora

- na temelju broja redovitih studenata koji su u prethodnoj akademskoj godini stekli najmanje

55 odnosno 30 ECTS bodova

Ovaj ugovor ne odnosi se, i niti jednom njegovom odredbom ne utjeće, na iznos i raspodjelu

sredstava za rad Sveučilišta koja se osiguravaju u Državnom proračunu Republike Hrvatske

za provedbu programa osnovne djelatnosti visokih učilista.

Provedbu programskih ugovora nadziru povjerenstva koja čine predstavnici visokih učilišta i

Ministarstva te koja će i u procesu provedbe imati mogućnosti pregovarati i dogovoriti

prilagodbu i unaprjeđenje ranije dogovorenih okvira programskih ugovora (www.mzos.hr).

U pogledu financiranja znanstvene djelatnosti, također je napravljen pomak, te je Vlada

Republike Hrvatske u lipnju ove godine donijela Odluku o namjenskom višegodišnjem

financiranju znanstvene djelatnosti na javnim sveučilištima i javnim znanstvenim institutima

u Republici Hrvatskoj u 2013., 2014. i 2015. godini (NN 69/13). Ovom Odlukom utvrđena su

sredstva za namjensko višegodišnje institucijsko financiranje znanstvene djelatnosti na javnim

sveučilištima i javnim znanstvenim institutima u Republici Hrvatskoj u 2013., 2014. i 2015.

godini. Potrebna sredstva dodjeljivat će se temeljem ugovora koja su javna sveučilišta i javni

znanstveni instituti sklopili s Ministarstvom znanosti, obrazovanja i sporta dana 18. srpnja

69

2013. godine. Ugovorima, koji su sklopljeni na tri godine, utvrđeni su pokazatelji znanstvene

djelatnosti koji su temelj za raspoređivanje sredstava, i to:

1. Broj znanstvenika zaposlenih u ekvivalentu punog radnog vremena (FTE) po područjima

znanosti

2. Znanstvena produktivnost, koja uključuje:

Broj znanstvenih radova objavljenih u časopisima u bazi Web of Science

Broj znanstvenih radova objavljenih u časopisima u bazi Scopus ( za društvene i

humanističke znanosti)

Broj ostalih radova u kategorijama A1 i A2, te

Znanstvene autorske knjige

3. Nacionalni i međunarodni kompetitivni znanstveni projekti i mobilnost, što uključuje:

Broj ugovorenih međunarodnih kompetitivnih znanstvenih projekata

Vrijednost ugovorenih međunarodnih kompetitivnih znanstvenih projekata

Broj ugovorenih nacionalnih kompetitivnih znanstvenih projekata

Vrijednost ugovorenih nacionalnih kompetitivnih znanstvenih projekata

Broj ulazne i izlazne mobilnosti (duža od mjesec dana)

4. Broj sudjelovanja u aktivnostima popularizacije znanosti

5. Suradnja institucije s gospodarskim subjektima, tijelima državne uprave i jedinicama

lokalne i regionalne uprave i samouprave, civilnim sektorom i nevladinim udrugama:

1. Broj ugovorenih projekata

2. Vrijednost ugovorenih projekata

Nacionalno vijeće za znanost je predložilo da se prilikom izračuna za pojedino područje

znanosti koriste i sljedeći koeficijenti:

područje biomedicine i zdravstva i područje prirodnih znanosti: 2,7

područje biotehničkih znanosti: 2,6

područje tehničkih znanosti: 2,5

područje humanističkih znanosti, društvenih znanosti, interdisciplinarno područje

znanosti i umjetničko područje: 1,2

Sredstvima će ustanove autonomno raspolagati namjenski za znanstvenu djelatnost, te će ih

autonomno interno raspoređivati ustrojbenim jedinicama, odnosno zaposlenicima.

Za provedbu ove Odluke osiguran je ukupni iznos od 150.000.000,00 kuna, i to s godišnjim

iznosom od 50.000.000,00 kuna. Doznačena sredstva javna sveučilišta i javni znanstveni ne

70

mogu koristiti za podmirivanje rashoda za zaposlene, za kapitalna ulaganja i podmirivanje

osnovnih materijalnih troškova redovnog poslovanja.

U 2013. za ugovorno institucijsko financiranje znanstvene djelatnosti sveučilišta osiguran je

iznos od gotovo 41,6 milijuna kuna, od čega je Sveučilištu u Zagrebu pripalo 25,9 milijuna

kuna, Sveučilištu Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku 2,9 milijuna kuna, Sveučilištu u Splitu

5,1 milijun kuna, Sveučilištu u Rijeci 6,2 milijuna kuna, Sveučilištu u Zadru 670 tisuća kuna,

Sveučilištu Jurja Dobrile u Puli 330 tisuća kuna te Sveučilište u Dubrovniku 470 tisuća kuna

(www.mzos.hr).

3.4.5. Sustav unutarnjih financijskih kontrola

Sustav unutarnjih financijskih kontrola u javnom sektoru je cjelokupan sustav

financijskih i drugih kontrola uspostavljen od čelnika korisnika proračuna s ciljem uspješnog

upravljanja i ostvarenja zadaća korisnika proračuna. Sastoji se od financijskog upravljanja i

kontrole, te unutarnje revizije, a propisan je odredbama Zakona o sustavu unutarnjih

financijskih kontrola u javnom sektoru (Narodne novine 141/06), Pravilnikom o provedbi

financijskog upravljanja i kontrola u javnom sektoru (Narodne novine 35/08) i Pravilnikom o

unutarnjoj reviziji korisnika proračuna (Narodne novine 35/08).

Visoka učilišta su internim propisima (statuti, pravilnici, odluke), kojima se reguliraju

pojedina područja poslovanja, djelomično odredila sustav unutarnjih financijskih kontrola,

međutim većina visokih učilišta nije uspostavila sustav u skladu s navedenim propisima

(www.revizija.hr).

Većina visokih učilišta nije ustrojila unutarnju reviziju. Unutarnja revizija je tijelo

sproračunskog korisnika koje neovisno i objektivno utvrnuje ostvarivanje cjelovitih zadaća i

funkcija proračunskog korisnika, upozorava na nepravilnosti i neusklanenosti sa zakonskim i

drugim propisima kojima je utvrneno njihovo poslovanje, te predlaže mjere za njihovo

otklanjanje i mjere za poboljšanje i unaprenenje poslovanja proračunskog korisnika. Obveza

uspostave unutarnje revizije je propisana odredbama članka 17. navedenog Zakona i članka 2.

Pravilnika o unutarnjoj reviziji korisnika proračuna, kojom je propisano da su korisnici

proračuna koji zapošljavaju više od 50 zaposlenika, a imaju godišnjerashode i izdatke veće od

30.000.000,00 kn u obvezi uspostaviti unutarnju reviziju (www.revizija.hr).

Sva sveučilišta, s iznimkom Sveučilišta u Dubrovniku, imaju uvedene određene postupke

interne financijske kontrole (www.revizija.hr).

71

4. UTJECAJ ZAKONA O IZMJENAMA I DOPUNAMA ZAKONA O

ZNANSTVENOJ DJELATNOSTI I VISOKOM OBRAZOVANJU (NN 94/13) NA

POSTOJEĆI MODEL POSLOVNOG UPRAVLJANJA U SKLOPU HRVATSKOG

SVEUČILIŠNOG SUSTAVA

Zakon o izmjenama i dopunama Zakona o znanstvenoj djelatnosti i visokom obrazovanju

na snagu je stupio osam dana od dana objave u Narodnim novinama (NN 94/13), odnosno 30.

srpnja 2013. godine.

Cilj i svrha ovoga zakona bila je stvaranje daljnjih preduvjeta za izgradnju znanstvenog i

inovacijskog sustava usmjerenog na javno dobro, potrebe društva u cjelini, s osobitim

naglaskom na povećanje konkurentnosti Republike Hrvatske na međunarodnoj razini te

prilagodbe obvezama koje za Republiku Hrvatsku proizlaze iz članstva u Europskoj uniji

(www.mzos.hr). Nadalje, zakonom se nastojala povećati razina autonomije i odgovornosti

sveučilišta za postizanje ciljeva koje su sveučilišta definirala u svojim strategijama, naravno u

skladu s nacionalnom strategijom razvoja znanosti i visokog obrazovanja.

Prema novom zakonu, Nacionalno vijeće za znanost i Nacionalno vijeće za visoko

obrazovanje prestaju postojati, te se formira novo Nacionalno vijeće za znanost, visoko

obrazovanje i tehnološki razvoj koje će preuzeti većinu dosadašnjih obveza Nacionalnog

vijeća za znanost i Nacionalnog vijeća za visoko obrazovanje. Nadalje, prema novome

zakonu, zadaće Nacionalnog vijeća za znanost, visoko obrazovanje i tehnološki razvoj, uz

dosadašnje zadaće koje su imali Nacionalno vijeće za znanost i Nacionalno vijeće za visoko

obrazovanje, su i:

- utvrđivanje minimalnih uvjeta radnih obveza za znanstveno, znanstveno-nastavna i

umjetničko-nastavna zvanja o kojima se podnosi izvješće u skladu s ovim Zakonom,

- donošenje kriterija izvrsnosti za odabir znanstvenika i nastavnika za produljenje ugovora o

radu nakon 65 godina života, u skladu s ovim Zakonom,

- propisivanje minimalnih uvjeta radnih obveza za reizbor na znanstvena, znanstveno-

nastavna, umjetničko-nastavna, nastavna i stručna radna mjesta, u skladu s ovim Zakonom,

Iz toga proizlazi da će se novom Nacionalnom vijeću za znanost, visoko obrazovanje i

tehnološki razvoj iskazivati veća odgovornost za usmjeravanje i praćenje visokog

obrazovanja, znanstvene djelatnosti i inovacijskog sustava u Republici Hrvatskoj, te mu se

povećava uloga u donošenju i usmjeravanju javnih politika u visokom obrazovanju, znanosti i

tehnologiji. Nadalje, stavljanje određivanje kriterija izvrsnosti za odabir znanstvenika i

72

nastavnika za produljenje ugovora o radu nakon 65 godina života u nadležnost Nacionalnog

vijeća za znanost, visoko obrazovanje i tehnološki razvoj, što bi trebalo kao posljedicu imati

njihovu podrobniju specifikaciju, čini jedan o preduvjeta za zapošljavanje novih asistenata i

poslijedoktoranada.

Ovim se zakonom određuje i nadležnost i ustroj novog Nacionalnog vijeća za znanost, visoko

obrazovanje i tehnološki razvoj, te bi ono trebalo imati predsjednika i šesnaest članova, od

kojih su četiri znanstvena savjetnika u trajnom zvanju zaposlena u znanstvenim institutima,

sedam redovitih profesora u trajnom zvanju, dva profesora visoke škole te dvije osobe iz

područja gospodarstva i dvije osobe iz poduzetništva. U radu Nacionalnog vijeća sudjeluje i

predstavnik reprezentativnih sindikata u znanosti i visokom obrazovanju bez prava

odlučivanja. Nadalje, članove novoga Nacionalnoga vijeća više ne predlaže Vlada RH, već

Odbor za obrazovanje, znanost i kulturu Hrvatskoga sabora, a i dalje ih imenuje Sabor.

Članovi Nacionalnog vijeća i dalje ne mogu biti državni dužnosnici, ali prema novom zakonu,

niti čelnici znanstvenih organizacija, visokih učilišta i članovi drugih najviših stručnih tijela

koja se brinu za razvitak i kvalitetu cjelokupnog sustava znanosti i visokog obrazovanja.

Nacionalna zaklada za znanost, visoko školstvo i tehnologijski razvoj Republike Hrvatske

mijenja svoj naziv i postaje Hrvatska zaklada za znanost .

Uz postojeća znanstvena zvanja, znanstveni suradnik, viši znanstveni suradnik i znanstveni

savjetnik, dodaje se još jedno- znanstveni savjetnik u trajnom zvanju. Nadalje, dok prethodni

zakon nije propisivao minimalni broj godina provedenih u nižem znanstvenom zvanju koje su

potrebne za izbor u više znanstveno zvanje, prema novome zakonu osoba može biti izabrana u

više znanstveno zvanje samo ukoliko je najmanje pet godina bila u nižem znanstvnom zvanju.

Prvi puta se u Zakonu o znanosti i visokom obrazovanju spominje riječ poslijedoktorad, koja

označava osobu sa završenim posljediplomskim sveučilišnim studijem. S takvom osobom

institucija može sklopiti ugovor o radu na određeno vrijeme od maksimalno četiri godine i to

na suradničkom radnom mjestu poslijedoktorand. Za mjesto poslijedoktoranda, institucija je

obveza raspisati javni natječaj, za razliku od mjesta višeg asistenta na koje se osoba birala

automatizmom, odnosno odmah po stjecanju doktorata znanosti, bez provođenja natječaja.

Stari zakon predviđano je ocjenu rada asistenata od strane mentora, a u slučaju negativnog

izvješća predviđen je bio redoviti otkaz ugovora o radu. U novome zakonu, uz ocjenu rada

asistenta od strane mentora, predviđa se i ocjena rada mentora od strane asistenta, odnosno

poslijedoktoranda. Mentore ocjenjuje znanstvena institucija na kojoj je mentor zaposlen i to

73

na temelju njegova vlastita izvješća o radu, ali i izvješća od strane asistenta ili

poslijedoktoranda kojemu je on mentor. Vrednovanje se provodi najmanje jednom u dvije

godine. Mentor koji je dva puta ocijenjen negativno, ne može više biti imenovan za mentora.

Poslijedoktorand najmanje jednom u dvije godine izvješće znanstvenom vijeću o svom radu

temeljem kojeg se vrednuje njegova uspješnost u znanstvenom ili umjetničkom te nastavnom

radu.

Jedna od velikih novosti koje je donio Zakon o izmjenama i dopunama Zakona o znanstvenoj

djelatnosti i visokom obrazovanju (NN94/13) je ta da se ukida obveza napredovanja na

radnim mjestima, te se time omogućava znanstvenicima i sveučilišnim nastavnicima izbor

razvoja karijere sukladno njihovim sklonostima i potrebama institucija. Dodatno, propisuje se

postupak reizbora u isto zvanje odnosno na radno mjesto na način da stručno povjerenstvo

ovlaštene znanstvene organizacije odnosno visokog učilišta podnosi svakih pet godina

znanstvenom vijeću javnog znanstvenog instituta odnosno stručnom vijeću visokog učilišta

izvješće o radu za zaposlenika.

Prema novome zakonu, u radu Rektorskog zbora sudjeluje i predstavnik privatnih sveučilišta,

ali bez prava glasa, dok su prema starom zakonu Rektorski zbor činili rektori svih javnih

sveučilišta u RH i predstavnik Vijeća veleučilišta i visokih škola, ali bez prava glasa.

U pogledu financiranja sustava znanosti i visokog obrazovanja, novim zakonom došlo je do

izmjena izvora financiranja, ali one su više kozmetičke naravi. Nadalje, prije predočavanja

prijedloga proračuna, Ministar, za razliku od staroga zakona, više nije dužan pribavii

mišljenje Nacionalnog vijeća. Ono što je značajno je da se ovim zakonom prvi puta

eksplicitno spominju ugovori, kao novi, institucijski način financiranja javnih znanstvenih

instituta i sveučilišta. Predviđeno je da se ugovorima uređuje višegodišnje stabilno temeljno

financiranje dijela djelatnosti (npr. znanstvene djelatnosti) javnih znanstvenih instituta i

sveučilišta.

U zakonu se mijenja definicija izvanrednih studija s ciljem jasnog naznačavanja da studenti

izvanrednih studija imaju druga značajna opterećenja pored studija te oni za koje visoko

učilište mora osigurati posebne uvjete i načine izvođenja.

Jasno se definiraju dvije vrste poslijediplomskih i tri vrste stručnih studija. Ovakvo

razlikovanje vrsta studija u praksi postoji u Republici Hrvatskoj otkad je Zakon o znanstvenoj

djelatnosti i visokom obrazovanju donesen, no postojeći Zakon ostavlja nekoliko nejasnoća i

mogućnost višestrukih interpretacija, koje se ovom promjenom razjašnjavaju. Također se

74

definira da se na prvoj i drugoj razini stručnih studija mora ukupno steći najmanje 300 ECTS

bodova, čime se te razine studija izjednačuju sa sveučilišnim studijima te s europskim

standardima za dvije razine studija. Također, u praksi je vidljivo da postoje nejasnoće oko

tumačenja značenja integriranih studija, posebice u području uvjeta za završavanje studija,

stjecanje kvalifikacije i akademskih ili stručnih naziva. U tekstu predloženog zakona predlaže

se jasnija definicija integriranih studija.

U sustavu visokog obrazovanja postoje raznolike prakse dodjeljivanja i korištenja ECTS

bodova. U predloženom zakonu razjašnjava se definicija i korištenje europskoga sustava

prikupljanja i prijenosa bodova (ECTS). U predloženoj varijanti hrvatska definicija ECTS-a

usklađuje se s europskim standardom. .

Jasnije se definira obveza visokih učilišta za vođenje evidencija i zbirki podataka, te se

definira vođenje nacionalnih zbirki podataka. Razjašnjavaju se propisani minimalni podaci o

studentima, polaznicima stručnog usavršavanja i zaposlenicima visokih učilišta. Zakonom se

ojačava uloga i ovlasti Odbora za etiku u znanosti i visokom obrazovanju, radi podizanja

profesionalne odgovornosti i ugleda hrvatske znanstvene zajednice u zemlji i inozemstvu.

Iako je Zakon o izmjenama i dopunama Zakona o znanstvenoj djelatnosti i visokom

obrazovanju, naoko donio mnogo promjena, u svojoj biti on neće značajnije utjecati na

postojeći model poslovnog upravljanja u sklopu hrvatskog sveučilišnog sustava.

75

5. ZAKLJUČAK

Javna sveučilišta u Republici Hrvatskoj trenutačno prolaze kroz vrlo teško ekonomsko

razdoblje koje dijelom proizlazi iz stanja gospodarstva koje je negativno utjecalo na dio

proračuna koji je namijenjen visokom obrazovanju i istraživanju, kao i na vlastite izvore

financiranja. Stoga ona moraju prilagoditi vlastite modele poslovnog upravljanja kako bi

postigla svoju misiju, uz istovremeno najbolje korištenje ograničenih resursa. Iz navedenog

proizlazi važnost analize hrvatskog sveučilišnog sustava, kao i modela upravljanja koji se u

sklopu njega primjenjuju, a što je upravo i bila svrha ovoga rada.

Koncept upravljanja kroz godine se znatno mijenjao, sve od ekonomskih teorija koje su u

središte stavljale odnos vlasnika i menadžera, pa do koncepta upravljanja baziranog na

interesnim skupinama prema kojemu svaka poslovna organizacija ima više interesnih skupina,

te se i njihove potrebe (uz interese vlasnika i menadžera) moraju uzeti u obzir kako bi se

ostvario održivi uspjeh organizacije.

Sveučilišno upravljanje je relativno nova paradigma i omogućuje očuvanje integriteta

sveučilišta i poboljšanju sveučilišne učinkovitosti. Prema Margisonu i Considineu (2000)

sveučilišno upravljanje se bavi utvrđivanjem vrijednosti unutar sveučilišta, njihovim

sustavima odlučivanja i sustavima za alokaciju resursa, njihovom misijom i svrhom

postojanja, obrascima autoriteta i hijerarhije, te odnosima sveučilišta kao institucije s drugim

akademskim sferama, zajednicom, državom i poslovnim svijetom.

Sveučilišno upravljanje slično je korporativnom upravljanju jer oba dijele isti osnovni princip,

a to je podjela moći i odgovornosti. Čak neki autori sveučilišta nazivaju akademskim

korporacijama (Geiger, 2007). No, isto tako postoje i razlike između korporativnog i

sveučilišnog upravljanja, te modele korporativnog upravljanja, bez adekvatne prilagodbe, nije

moguće direktno primijeniti na sveučilišta.

Masovna edukacija, smanjenje financijske potpore države, sve veći tržišni utjecaji i porast

institucionalne autonomije prisilile su sveučilišta na primjenu novih modela upravljanja.

Unatoč tome što se okolina u kojoj današnja javna sveučilišta u Republici Hrvatskoj posluju

mijenja, javna sveučilišta i dalje posjeduju određene vrlo bitne značajke koje treba uzeti u

obzir prilikom kreiranja modela sveučilišnog upravljanja, a to su:

- javna sveučilišta u Republici Hrvatskoj su javne institucije čiji osnivač je Republika

Hrvatska. Samim time, identitet vlasnika sveučilišta nije jasan. Da li je vlasnik javnog

76

sveučilišta društvo, vlada, ministarstvo obrazovanja, porezni obveznici, lokalna

zajednica ili netko drugi? Koji su njihovi interesi?

- hrvatska javna sveučilišta nemaju dioničare, ali zato imaju mnogo interesnih skupina

čije potrebe moraju zadovoljiti,

- upravljanje se odvija na različitim razinama (država, sveučilište, fakulteti, odjeli,

zavodi, vijeća i odbori),

- sva javna sveučilišta su neprofitne institucije čiji primarni cilj nikako nije

maksimizacija profita, već podučavanje i istraživanje, što ukazuje na važnost

akademskog osoblja koje u tom smislu čini jedan od temeljnih resursa javnih

sveučilišta,

- javna sveučilišta su institucije koje stvaraju intelektualni kapital, te stoga njihove

performanse treba prvenstveno ocijeniti kroz etičke i moralne standarde, kao i kroz

društvene potrebe i dogovorene vrijednosti, te

- sveučilišta su organizacije temeljene na znanju, a njihovi zaposlenici su pretežito

visokoobrazovani pojedinci s vlastitim nezavisnim razmišljanjima itd.

Karakteristika trenutačnog modela upravljanja na hrvatskim javnim sveučilištima je da se ono

odvija po principu zajedničkog upravljanja (engl. shared governance), budući da ga

karakterizira mješavina državne intervencije i institucionalne autonomije kojoj se sve više

teži.

Državna intervencija očituje se u propisivanju zakonodavnog okvira znanstvene djelatnosti i

visokog obrazovanja u RH (temeljni pravni akt je ZZDVO), financiranju sveučilišta davanju

akreditacija institucijama visokog obrazovanja, davanju dopusnica za izvođenje studija, i

drugome.

S druge strane, sveučilištima se donošenjem ZZDVO-a 2003. godine dalo pravo odlučivanja o

većini značajnih segmenata sustava visokog obrazovanja, poput odlučivanja o uvjetima i

postupku upisa studenata, utvrđivanje visina školarina, utvrđivanje upisnih kvota, utvrđivanja

uvjeta napredovanja na studiju, vođenje postupka izbora na radna mjesta, raspodjela sredstava

iz državnog proračuna putem cjelovitog iznosa (tzv. lump sum financiranje) i drugo, čime se

nastojao povećati stupanj njihove autonomije. No, javna sveučilišta u hrvatskoj (s izuzetkom

tri najmlađa i najmanja sveučilišta) karakterizira pravna dezintegriranost, što uvelike

ograničava stupanj njihove autonomije, budući da ona niti mogu adekvatno upravljati

77

ljudskim resursima (djelatnici sklapaju ugovore o radu sa sastavnicama, a ne sa sveučilištem),

niti sredstvima dobivenim iz državnog proračuna (iako se dogovorena sredstva iz javnog

proračuna sveučilištima doznačuju u cjelovitom iznosu, pravni status fakulteta onemogućava

sveučilištima upravljanje ovim sredstvima na bilo koji drugi način osim raspodjelom po

povijesnoj metodi). Ograničenje financijskom upravljanju predstavljaju i kolektivni ugovori

kojima su utvrđene plaće zaposlenika u sustavu visokog obrazovanja i znanosti.

Proces upravljanja hrvatskim javnim sveučilištima odvija na tri razine: razini države, razini

sveučilišta i na razini sveučilišnih sastavnica.

Na razini države, najvažnije komponente predstavljaju Sabor kao nositelj zakonodavne vlasti i

Vlada kao nositelj izvršne vlasti, odnosno Ministarstvo znanosti, obrazovanja i sporta koje

financira, planira i prati cjelokupni sustav visokog obrazovanja i znanosti u Republici

Hrvatskoj. Nadalje, na državnoj razini nalaze se i stručna tijela Sabora, Nacionalno vijeće za

znanost i Nacionalno vijeće za visoko obrazovanje, Agencija za znanost i visoko obrazovanje

kao nezavisno nacionalno tijelo koje provodi vanjsko vrednovanje, osiguravanje kvalitete i

akreditacija, te Odbor za etiku brine se o etičkim pitanjima vezanim za znanost i visoko

obrazovanje

Na razini sveučilišta, kao upravljačka tijela uz rektora postoje senat i sveučilišno vijeće,

odnosno hrvatska javna sveučilišta primjenjuju dvodomni sustav zajedničkog upravljanja.

Senat uglavnom čini akademsko osoblje sastavnica, te određeni postotak studenata i senat

predstavlja tijelo za donošenje odluka i biračko tijelo za izbor rektora. Sveučilišni savjet

predstavlja nadzorno tijelo koje prati poslovanje sveučilišta i rektora i koje izvještava

osnivača o poslovanju sveučilišta. Svi rektori javnih sveučilišta u RH čine Rektorski zbor, kao

koordinativno tijelo u sustavu upravljanja hrvatskim javnim sveučilištima.

Većinu znanstveno nastavnih sastavnica hrvatskih javnih sveučilišta čine fakulteti. Upravna

tijela fakulteta su dekani fakulteta i fakultetska vijeća koja biraju dekana. Dekan je odgovoran

za fakultet i za svoj rad odgovara fakultetskom vijeću. Dekan jednom godišnje mora podnijeti

izvješće o radu senatu i fakultetskom vijeću.

Financiranje hrvatskih javnih sveučilišta odvija se uglavnom putem sredstava dobivenih iz

državnog proračuna (u prosjeku oko 70%), dok manji dio čine vlastiti izvori financiranja. Od

vlastitih izvora financiranja, najvažniju komponentu predstavljaju školarine, čiju visinu

sveučilišta mogu autonomno određivati (iako postoji načelno mišljenje o maksimalnoj visini

školarina koje dogovaraju Rektorski zbor i MZOS). Novost u financiranju sveučilišta u RH

predstavljaju programski ugovori koje sklapaju sveučilišta s MZOS-om, te putem kojih se

78

sredstva dodjeljuju sveučilištima, ali uz uvjet ispunjenja određenih ciljeva, te na temelju

određenih kriterija. No, posljedice ukoliko ciljevi ne budu ispunjeni, praktički ne postoje.

Iz svega do sada navedenog može se zaključiti da sustav upravljanja hrvatskim javnim

sveučilištima karakterizira odsustvo kriterija za procjenu efikasnosti poslovanja sveučilišta, a

što predstavlja osnovu za procjenu kvalitete sveučilišnog upravljanja. Nadalje, ne postoje

adekvatni sustavi praćenja rezultata i ishoda, te mehanizmi poticanja odgovornosti sveučilišta.

Tendencija Republike Hrvatske, te hrvatskih javnih sveučilišta da se u svrhu postizanja

zadanih ciljeva i ostvarenu misije sve više oslanjaju na nedržavne izvore financiranja dovodi u

pitanje samu ideju o sveučilištu kao takvome, kao i ulogu samog akademskog osoblja u

cjelokupnom sustavu.

Iz navedenoga proizlazi zaključak da je sustav upravljanja na hrvatskim javnim sveučilištima

potrebno modificirati.

Prije svega, država bi i dalje trebala biti osnovni izvor financiranja sveučilišta u Republici

Hrvatskoj budući da visoko obrazovanje i znanstvena djelatnost stvaraju veliku količinu

eksternalija, ali bi se financiranje trebalo temeljiti na efikasnosti poslovanja svakoga od

sveučilišta. Efikasnost, odnosno djelotvornost poslovanja predstavlja sposobnost ostvarivanja

rezultata i ciljeva poslovanja. Ona se uobičajeno mjeri odnosom rezultata (efekata) i ulaganja

(utroška). Stoga bi prije svega bilo potrebno odrediti parametre koji predstavljaju inpute,

odnosno outpute za javna sveučilišta, ali bi se iznos godišnjih sredstava trebao određivati za

minimalno dvogodišnje razdoblje, budući da zbog specifičnosti outputa postoji mogućnost

nerealne procjene rezultata u kratkim vremenskim razdobljima. Kao inpute, prikladno bi bilo

uzeti iznos sredstava koje je određeno sveučilište dobilo na raspolaganje od strane države u

utvrđenom vremenskom razdoblju u kojemu će se mjeriti i rezultati poslovanja. S druge

strane, outputi proizlaze iz svrhe visokog obrazovanja i pridružene znanstvene djelatnosti i oni

su višestruki, a jedan dio njih odnosi na znanstvenu, a drugi dio na nastavnu djelatnost. Stoga

bi kao outpute prikladno bilo uzeti:

- broj objavljenih znanstvenih radova korigiranim s faktorom odjeka, pri čemu treba

uzeti u obzir i specifičnost znanstvenog područja,

- broj doktorskih disertacija (potrebno bi bilo da u evaluaciju doktorskih disertacija

budu uključene i osobe koje nisu zaposlenici sveučilišta, kako se ne bi broj disertacija

povećavao na uštrb kvalitete),

79

- broj studenata koji su u promatranom vremenu upisani na prvu godinu studija i to

uzimajući u obzir upisne kvote koje je odredilo Ministarstvo. Upisne kvote,

Ministarstvo bi trebalo određivati na temelju podataka koji proizlaze iz analize tržišta

rada. Sveučilišta bi mogla upisivati studente i iznad tih kvota, te time namicati

školarine kao vlastite prihode, ali s tim da država treba propisati da je sveučilište

dužno na određeni broj na taj način upisanih studenata proporcionalno povećati i broj

nastavnika, kako povećanje broja studenata iz financijskih razloga ne bi utjecalo na

kvalitetu izvođenja nastave. Sveučilište bi bilo autonomno u određivanju visina

školarina, s time da bi Ministarstvo trebalo odrediti maksimalne iznose koji se ne

smiju prijeći.

- broj uspostavljenih međunarodnih kolaboracija kako u znanstvenom, tako i u

nastavnom smislu (broj međunarodnih projekata, broj nastavnika koji se usavršavaju

na drugim institucijama, itd.), te

- kvalitetu nastave. Najbolji način procjene kvalitete naobrazbe koju su dobili studenti

dalo bi tržište rada, no budući da je to vrlo teško praktički izvedivo, naročito u RH,

smatram da bi ocjena nastavnika i nastave od strane studenata također bila adekvatan

pokazatelj kvalitete naobrazbe (studentske ankete). Iako i trenutno na hrvatskih javnim

sveučilištima formalno postoje studentske ankete, one praktički nemaju nikakvog

utjecaja, budući da nastavnik koji je loše ocijenjen ne snosi nikakve posljedice. Kada

bi rezultati studentskih anketa utjecali na financiranje sveučilišta od strane

ministarstva, tada sveučilištu nikako ne bi bilo u cilju zadržati nastavnike s lošim

rezultatima anketa

Preduvjet za ocjenjivanje efikasnosti sveučilišta je da su sveučilišta autonomna u svome

poslovanju, odnosno imaju veliku slobodu odlučivanja. To znači da bi svim sastavnicama

prije svega trebalo ukinuti pravnu osobnost, kako bi sveučilišta imala slobodu u

raspoređivanju financijskih sredstava, kao i slobodu u upravljanju ljudskim resursima.

Nadalje, kolektivni ugovori bi i dalje trebali postojati, ali bi se trebala predvidjeti mogućnost

da sveučilišta mogu umanjiti, odnosno uvećati plaću djelatniku ukoliko kvaliteta njegova

znanstvenog ili nastavnog rada znatno odstupaju od postavljenih standarda (oni bi trebali biti

centralno određeni), odnosno ne bi se trebalo čekati da prođe razdoblje od 5 godina do

reizbora kako bi se djelatniku koji ne ispunjava postavljene standarde dao otkaz ugovora o

radu.

80

Rektora sveučilišta ne bi trebao birati senat, već ministar nadležnog ministarstva budući da bi

time rektor bio više motiviran ispuniti strateške ciljeve visokog obrazovanja postavljenih od

strane države. Rektor bi za svoj rad bio odgovoran direktno nadležnom ministru. Senat bi i

dalje bio izborno tijelo koje donosi odluke. Senat bi trebao imati dva sastava, ovisno o vrsti

odluke koju donosi. U užem sastavu senat bi trebali činiti samo čelnici sastavnica (naravno uz

rektora kao predsjednika senata) i oni bi odlučivali o pitanjima koja su od presudne važnosti

za sveučilište, primjerice strategiji sveučilišta, proračunu sveučilišta i sl. Manjim brojem

članova pojednostavilo bi se donošenje odluka, a s druge strane kvaliteta odluka ne bi bila

ugrožena jer bi u donošenju odluka sudjelovali oni koji su i kompetentni za donošenje odluka

iz navedenih područja. U širem sastavu, senat bi uz čelnike sastavnica činili i predstavnici

studenata, te predstavnici neakademskog i akademskog osoblja, s tim da bi se trebalo voditi

računa da svaka skupina nastavnika i suradnika u nastavi s obzirom na svoj ukupni broj ima

predstavnike u senatu. U ovom sastavu, senat bi odlučivao o akademskim pitanjima,

primjerice upisnim kvotama, visini školarina, dodatnim uvjetima za napredovanja i sl. Iako bi

veći broj članova zakomplicirao proces donošenja odluka, bitno je u donošenje odluka

uključiti predstavnike grupacija na koje se te odluke direktno odnose. Čelnike sastavnica

trebao bi odrediti rektor sveučilišta, te bi čelnici za svoj rad njemu bili odgovorni.

Sveučilišnom savjetu trebalo bi dati veće ovlasti, i on bi uz funkciju pasivnog promatrača

trebao imati i aktivnu ulogu, te bi senat trebao njegovu suglasnost za sve odluke koje donosi u

užem sastavu. Članove sveučilišnog savjeta imenovali bi kao i dosada senat, država, jedinice

lokalne samouprave i HGK, ali bi i vijeće svake od sastavnica trebalo imenovati po jednoga

člana u sveučilišnom savjetu, budući da vijeća sastavnica prema ovome modelu ne bi birala

svoje čelnike koji bi bili članovi senata.

Unatoč nastojanju da se Zakonom o izmjenama i dopunama Zakona o znanstvenoj djelatnosti

i visokom obrazovanju poveća efikasnost poslovnog upravljanja na hrvatskim javnim

sveučilištima, smatram da taj Zakon neće dovesti do nikakvih promjena postojećeg modela

upravljanja.

81

LITERATURA

Knjige

Bargh, C. i sur. 2000, University Leadership. The Role of the Chief Executive., Open

University Press, Buckingham.

Braun, D. i Merrien, F. X. 1999, Towards a new model of governance for universities? A

comparative view, Jessica Kingsley, London.

Clark, B.R. 1983, The higher education system: Academic organizations in cross national

perspective, University of California Press, Berkeley.

Colley, J.L., i sur. 2005, What is Corporate Governance?, McGraw- Hill, New York.

Freeman, R.E. 2010, Strategic management: a stekeholder aproach, Oxford University Press,

Oxford.

Geiger, R. L. 2007, Corporate academia, University of Chicago Press, Chicago.

Iskander, M.R. i Chamlou, N. 2000, Corporate governance: A framework for implementation,

World Bank Group, Washington.

Johnes, G. 1993, The economics of education, Macmillan, London.

Lynn, L.E. 2010, "Has Governance Eclipsed Government?" u The Oxford Handbook of

American Bureaucracy, ed. R. F. Durant, Oxford University Press, Oxford.

Marginson, S. i Considine, M. 2000, The Enterprise University: Power, Governance and

Reinvention in Australia, Cambridge University Press, Cambridge.

OECD Principles of Corporate Governance 1998, OECD Publications, Paris.

OECD Principles of Corporate Governance 2004, OECD Publications, Paris.

Ostrower, F. i Stone, M. M. 2006, „Governance: Research Trends, Gaps, and Future

Prospects“ u The Nonprofit Sector: A Research Handbook, ed. W.W. Powel i R. Steinberg,

Yale University Press, New Haven i London.

Propper, C. 1993, „Quasi-markets and regulation“, u Quasimarkets and social policy, ed. W.

Bartlett i J. Le Grand, Macmillan, London.

Salerno, C. 2004, „Rapid expansion, extensive deregulation: The development of markets for

higher education in The Netherlands“, u Markets in higher education: Rhetoric or reality?,

ed. P. Teixeira, B. Jongbloed, D. Dill i A. Amaral, Kluwer Academic Publishers, Dordrecht.

82

Tricker, A. 2009, Essentials for Board Directors: An A-Z Guide, Bloomberg Press, New

York.

Weihrich, H. i Koontz, H. 1998, Menedžment, Mate, Zagreb.

Zingales, L. 2008, "Corporate governance" u The New Palgrave Dictionary of Economics.

Second Edition, eds. S. N. Durlauf i E. B. Lawrence, Palgrave Macmillan, London.

Ostali izvori

Bader, B. S. 2008, „Distinguishing Governance from Management“, Great Boards, vol. VIII,

no. 3, str. 1-5.

Barakonyi, K. 2007, „University governance- overview and criticsm on the hungarian

situation“, 4th

DRC (Danube Rectors’ Conference), Summer School on Regional Co

operation, Pecs, Hungary, str. 73-84.

Ben-Ner, A. i Van Hoomissen, T. 1993, „The Governance of Nonprofit Organizations: Law

and Public Policy“, Nonprofit Management and Leadership, vol. 4, no. 4, str. 393–414.

Donaldson, L. i Davis, J. H. 1991, „Stewardship theory or agency theory: CEO governance

and shareholder returns“, Australian Journal of Management, vol. 16, no. 1, str. 49-64.

Fama, E. F. i Jensen, M. C. 1983, „Separation of ownership and control“, Journal of Law and

Economics, vol. 26, no. 2, str. 301-325.

Fielden, J. 2008, „Global Trends in University Governance“, Education Working Paper

Series no. 9, The World Bank Group, Washington.

Gillan, S. L. 2006, „Recent developments in corporate governance: An overview“, Journal of

Corporate Finance, vol. 12, no. 3, str. 381-402.

Grossman, S. J. i Hart, O. D. 1986, „The Costs and Benefits of Ownership: A Theory of

Vertical and Lateral Integration“, Journal of Political Economy, vol. 94, no. 4, str. 691-719.

Hogan, E. 2006, Governance models, [Online], dostupno na: www.macewan.ca

Jensen, M. C. i Meckling W. H. 1987, „Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency

Costs and Ownership Structure“, Journal of Financial Economics, vol. 3, no. 4, str. 305-360.

Kwickers, P. 2005, „Governing governance-organization low and network- process design“,

International journal for education law and policy, vol. 1, no. 1-2, str. 73-87.

83

Mason, M. i O`Mahony, J. 2008, „Post-traditional corporate governance“, Journal of

Corporate Citizenship, no. 31, str. 31-44.

Miller, J. L. 2002, „The board as a monitor of organizational activity: The Applicability of

Agency Theory to Nonprofit Boards”, Nonprofit Management and Leadership, vol. 12, no. 4,

str. 429-450.

Ping, Z. i Cheng Wui Wing, A. 2011, „Corporate Governance: A Summary Review on

Different Theory Approaches“, International Research Journal of Finance and Economics,

no. 68, str. 7-13.

Prendergast, C. 1999, „The Provision of Incentives in Firms“, Journal of Economic

Literature, vol. 37, no. 1, str. 7-63.

Rajan, R. G. i Zingales, L. 1998, „Power in a Theory of the Firm“, The Quarterly Journal of

Economics, vol. 113, no. 2, str. 387-432.

Robichau, R. W. i Waters, R. 2011, „The Mosaic of Governance: Creating a Picture

with Definitions, Theories, and Debates”, Policy Studies Journal, vol. 39, str. 113-131.

Ruggie, J. G. 2006, „Human rights policies and Management Practices of Fortune Global

500 Firms: Results of Survey“, Corporate Social Responsibility Initiative, Working Paper, no.

28, J. F. Kennedy School of Government, Harvadr University, Cambridge, str. 1-34.

Salmi, J. i Hauptman, A. M. 2006, „Innovations in Tertiary Education Financing: A

Comparative Evaluation of Allocation Mechanisms“, Education Working Paper Series no. 4,

The World Bank Group, Washington.

Schuetz, P. 1999, Shared governance in community colleges, Eric Digests, [Online], dostupno

na: http://eric.ed.gov/?id=ED433077

Shleifer, A. i Vishny, R. W. 1997, „A Survey of Corporate Governance“, Journal of Finance,

vol. 52, no. 2, str. 737-783.

Siedel, G. J. 1981, „Corporate Governance under the Foreign Corrupt Practices Act",

Quarterly Review of Economics and Business, vol. 21, no. 3, str. 43-48.

Speckbacher, G. 2008, „Nonprofit versus corporate governance: An economic approach“,

Nonprofit Management and Leadership, vol. 18, no. 3, str. 295‐320.

Tirole, J. 1999, „Incomplete contracts: Where do we stand?“, Econometrica, vol. 67, no. 4,

str. 741-781

84

POPIS ILUSTRACIJA

Sheme stranica br.:

1. Prikaz plan-do-check modela 5

2. Razdvajanje kontrole i vlasništva- model bilance 8

3. Okvir korporativnog upravljanja 9

4. Model korporativnog upravljanja 18

5. Model sveučilišnog upravljanja 19

6. Najvažnije komponente sustava sveučilišnog visokog obrazovanja u RH 40

7. Shematski prikaz međusobnih odnosa sveučilišta, njegovih upravljačkih

tijela i sastavnica, te Republike Hrvatske 56

8. Pojednostavljeni prikaz upravljačke strukture hrvatskog sveučilišnog sustava 58

9. Model izrade proračuna za sveučilišta 64

Grafikoni

1. Odnos visokih učilišta u Republici Hrvatskoj prema vlasništvu 31

2. Odnos visokih učilišta u Republici Hrvatskoj prema vrsti 32

3. Odnos broja studenata na javnim sveučilištima u RH u akademskoj

godini 2009/2010 34

4. Broj nastavnika i suradnika u nastavi na javnim sveučilištima

RH u akademskoj godini 2009/2010 35

5. Odnos broja nastavnika i suradnika u nastavi na javnim

sveučilištima RH u akademskoj godini 2009/2010 35

85

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom UPRAVLJANJE JAVNIM SVEUČILIŠTIMA

izradila samostalno pod voditeljstvom prof. dr. sc. Marije Kaštelan Mrak, a pri izradi

diplomskog rada pomagao mi je i doc. dr. sc. Nenad Vretenar. U radu sam primijenila

metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i koristila literaturu koja je navedena na kraju

diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili

parafrazirajući navela u diplomskom radu na uobičajen, standardan način sam citirala. Rad je

pisan u duhu hrvatskog jezika.

Suglasna sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.

Student:

Gordana Blagojević Zagorac