Upravljanje konfliktima u makroorganizacionim promenamascindeks-clanci.ceon.rs/data/pdf/0350-0373/2010/0350-03731001043K.pdf · Kljuĉne reĉi: makroorganizacione promene, otpori

Originalni naučni članak UDK: 316.485.6:373.51

Kneţević Sneţana

Janko M. Cvijanović

Aleksandar Zeremski

Upravljanje konfliktima u

makroorganizacionim promenama

Rezime: U radu su date teorijsko metodološke osnove istraţivanja konflikta i analiza

rezultata empirijskog istraţivanja upravljanja konfliktima (primenom Thomas-Kilmann conflict mode instrument, odnosno TKI upitnika) u jednoj beogradskoj srednjoj tehniĉkoj školi.

Kljuĉne reĉi: makroorganizacione promene, otpori promenama, srednja tehniĉka škola

Summary:This issue deals with theoretical and methodological foundation and analyses

of result of empirical conflict management research (application of Thomas-Kilmann conflict mode instrument) in one Belgrade secondary technical school.

Keywords: organizational conflicts, conflict management, secondary technical school

1. UVOD

re nekoliko godina, u najgledanijem programu svih vremena na ovim prostorima, Dnevniku 2, moglo se ĉuti kako je vlasnik privatnog preduzeća:

”…na opšte zadovoljstvo svojih radnika, ponovo uveo samoupravljanje. Time je vešti privatnik povećao produktivnost vlastitog preduzeća...”

Rad je primljen 8. maja 2009. godine i na zahtev recenzenata, bio je jednom na

reviziji kod autora

Ţelezniĉka tehniĉka škola, Beograd, [email protected]

Fakultet za poslovne studije, Megatrend Univerzitet, Beograd

Ekonomski institut, Beograd

Rad predstavlja deo rezultata istraţivanja na projektu 149011 „Determinisanje

dimenzija organizacione strukture u funkciji kvantifikacije uticaja najvaţnijih kontingentnih faktora preduzeće“ finansiranog od strane MNTR

P

SS .. KK nn ee žž ee vv ii ćć ,, JJ .. MM .. CC vv ii jj aa nn oo vv ii ćć ,, AA .. ZZ ee rr ee mm ss kk ii UU pp rr aa vv ll jj aa nn jj ee kk oo nn ff ll ii kk tt ii mm aa uu .. .. ..

44

Na stranu ĉinjenica da se moţe dovesti u pitanje, potencijalno konfliktno, jukstaponiranje reĉi privatnik i samoupravljanje u istu reĉenicu smislenog sadrţaja (sic!) nešto drugo trebalo bi da zasmeta u prezentaciji ovakve novotarije: opšta neobaveštenost, (ili, neznanje) koja se proteţe sve do novinara privredne rubrike RTS-a. Ipak, dok se od novinara i urednika ne oĉekuje više od zadovoljavajućeg nivoa obaveštenosti, od privatnika i drugih uĉesnika u privrednom miljeu bi se, u nekoj zakonima ureĊenijoj zemlji, oĉekivalo više od demonstriranja jugo-nostalgije pri reklamiranju sopstvenog preduzeća. Pomenuti privatnik je intuitivno, ne znajući i pogrešno ih imenujući, primenio savremene metode menadţmenta.

Svi autori teorije organizacije istiĉu potrebu sistemskog pristupa i izbegavanja generalizacije. I mada se autor rada u potpunosti slaţe sa tim, svesno i namerno će pribeći jednoj. Pisac Borislav Pekić je kroz reĉi jednog od svojih Njegovana rekao sledeće: “Mi smo jedini narod koji je svoj najveći nedostatak ponosno stavio u nacionalni Grb”, što priliĉno govori o mentalitetu na ovim prostorima i nije daleko od pameti ukljuĉiti taj homo balcanicus-sindrom u svako ozbiljno razmatranje. U društvu u kome se konflikti još uvek rešavaju sekirom (odnosno pištoljem kao modernim varijetetom), a politiĉarima Betoven i Šopen “uţivo sviraju na uvce”, popularizacija Menadţmenta konfliktima bila bi Sizifov posao, a primena, recimo TQM-a Nemoguća misija. A da se naši novopeĉeni privatnici ne bi previše oslanjali na sumnjivu intuiciju, vrlo široko “opismenjavanje” je više nego potrebno, naroĉito u uslovima promene privrednog sistema, vlasniĉke transformacije i reorganizacije preduzeća. Sve ovo pod pretpostavkom da je Skupština donela potrebne zakone za normalnu transformaciju, što nas opet vraća na Pekićevu opservaciju o našim naravima zbog kojih smo u tranziciji zaglavljeni kao u Zoni sumraka.

Mada ovaj uvod moţda deluje pesimistiĉki, (a malo opreznog pesimizma u uslovima Nebeske Srbije nije na odmet), ipak nije baš sve tako crno. Imamo primer Ministarstva prosvete koji kroz projekat Samovrednovanje u školama uvodi upravljanje kvalitetom obrazovnog procesa. MeĊutim, propuštajući da prosvetne radnike adekvatno obaveste o tome, stvorili su prostor za generisanje konflikata.

U svakodnevnim situacijama se konflikti smatraju generalno lošim, kao nešto što se mora suzbijati, rešavati i izbegavati po svaku cenu. Neki za menadţment konfliktima kaţu da je lepši naziv za “zavadi pa vladaj” . Kad je u pitanju organizaciona teorija, stvari su drugaĉije: konflikti nisu uvek nepoţeljni, njima se upravlja a ne manipuliše. Tako kaţe teorija. Da li je tako u praksi, zavisi najpre od karakteristika nacionalne kulture, od karakteristika organizacije i organizacione kulture, od liĉnosti pojedinaca i od karaktera interakcija izmeĊu njih, odnosno u grupi.

U organizacijama uvek ima konflikata. Ĉak i kad je poslovanje uspešno a organizacija stabilna, u njoj postoji odreĊeni nivo konflikata, bilo nekontrolisanih ili namerno izazvanih. U uslovima velikih organizacionih promena (projektovanje nove organizacije), koje predstavljaju diskontinuitet sa prošlošću, i nisu ni rutinske ni postupne, nivo konflikata moţe da poraste zbog straha i zabrinutosti

II nn dd uu ss tt rr ii jj aa 11 // 22 00 11 00 ..

45

zaposlenih za ishod promena i njihove posledice. Agent promena, odgovoran za realizaciju projekta promena, mora da bude svestan uzroka, uslova i mesta generisanja konflikata i naĉina njihovog rešavanja kako bi zadrţao kontrolu nad njima. Ako to ne uspe, konflikti mogu imati negativne efekte na promene.

Tema ovog rada su konflikti, njihove karakteristike i implikacije na projektovanje nove organizacije, odnosno na organizacionu promenu obrazovnog sistema koja je u toku.

2. ORGANIZACIONE PROMENE I KONFLIKTI

”Ništa nije tako teško izvesti, ni toliko podloţno preispitivanju uspeha,

ni opasno za izvoĊenje kao postavljanje novog poretka stvari.” Machiavelli

“Savremena preduzeća karakterišu dinamiĉne zavisnosti izmeĊu promenljivih zahteva okruţenja i organizacionih i socijalnih promena u samom preduzeću.”

I Janićijević u [5] , pominje radikalne promene u okruţenju: “Stabilan privredni rast tokom 60-tih i poĉetka 70-tih je zamenjen turbulentnim promenama u svetskoj i nacionalnim ekonomijama. Sve veći broj iznenadnih i radikalnih promena u sredini preduzeća naterali su i njih same da se radikalno i brzo menjaju.” Dakle, on ukazuje na fenomen radikalnih promena strukture, ĉak i svrhe, misije, poslovne strategije i celog identiteta i najvećih kompanija, (kao što je General Electric) koje su iznudile potpuno novi pristup istraţivanju organizacionih promena – organizacionu transformaciju. Kao zanimljivu ĉinjenicu istiĉe da se transformacione promene odvijaju skoro istovremeno i u kapitalistiĉkim zemljama zapadnog bloka i u bivšim (tu smo i mi) komunistiĉkim zemljama istoĉnog bloka, naravno, iz razliĉitih razloga. Razlozi za transformaciju na Zapadu su promene u privrednim sistemima razvijenih zemalja kojima se većina preduzeća nije prilagodila (neoliberalna ekonomska politika). Na Istoku su to kolaps socijalistiĉkog privrednog sistema, odnosno opšta privatizacija koja je donela vlasniĉku i organizacionu transformaciju.

Cvijanović smatra da su “organizacione promene forsirano prilagoĊavanje neadekvatne organizacione strukture izmenjenim zahtevima okruţenja, odnosno ţeljenom funkcionisanju organizacionog sistema.”

Dakle, u uslovima promene privrednog sistema i vlasniĉke transformacije, preduzeća su primorana na organizacione promene, na prilagoĊavanje promenjenim zahtevima okruţenja.

Prema vrsti, intenzitetu, obimu, promene mogu biti:

- postepene, planirane, parcijalne, inkrementalne, primenjive u svim delovima organizacije (ali retko istovremeno u svim), promene pojedinih komponenti


46

organizacije, koje su voĊene sa vrha, i sa ciljem povećanja efektivnosti i zdravlja organizacije; takva vrsta promena se zove organizacioni razvoj (OD);

- sveobuhvatne, radikalne kvalitativne, revolucionarne promene, promene svih delova preduzeća, svih sistema, na svim nivoima i u svim aspektima, diskontinualne, brze, dugo se pripremaju ali se odvijaju u kratkom roku, promene karaktera a ne stanja, ukljuĉuju celu organizaciju, sve njene komponente i dimenzije; menja se paradigma organizacije, menjaju se stavovi i vrednosti ĉlanova, menja se organizaciona kultura; takva vrsta promena se zove organizaciona transformacija (OT);

Model organizacionih promena koji daje Cvijanović “teţi da bude suplementaran postojećim modelima projektovanja i organizacionih promena i koji obezbeĊuje širu osnovu za razumevanje, predviĊanje i realizaciju organizacionih promena.” Model organizacionih promena je dao u dvanaest blokova. Taj model ćemo upravo tako iskoristiti za analizu uzroka i uslova nastanka konflikata. Mada Cvijanović organizacione promene shvata kao “dugoroĉan i sveobuhvatan proces svesnog, namernog i kontrolisanog razvoja i promene organizacije sa ciljem da se poboljša efektivnost i efikasnost organizacije, ali i kvalitet ţivota i humanost uslova rada u njoj”, model treba shvati kao razuman i široko postavljen akademski vodiĉ koji upućuje na šta sve treba obratiti paţnju pri uvoĊenju promena (i kvalitativnih – promene sistema, i kvantitativnih – promene stanja sistema) i koji zadovoljava svaku vrstu promena.

Uspeh i trajnost promena zavisi od najvaţnijeg resursa – ljudskog potencijala. Cvijanović u [9] kaţe da “promene ne mogu biti uspešne bez promene u ljudima koji ĉine organizaciju”. Istog je stava i Janićijević kada kaţe “da organizaciona transformacija podrazumeva promenu svesti, mišljenja i ponašanja ljudi”. Randolph Blackburn kaţe: “Ljudski potencijali su kamen temeljac svake organizacije, ali i izvor mnogih organizacionih problema. Menadţeri ĉesto sa tugom komentarišu kako bi bilo lako rukovoditi organizacijom kada ne bi postojali problemi ljudskog faktora.”

Organizacione promene, bilo razvojne ili transformacione, su stalna pojava u organizaciji. Svaka promena, bez obzira na karakter, obim i brzinu, menja uspostavljene odnose, menja stanje, ĉime se stvara klima za konflikte. Zato su konflikti stalno prisutni u organizacijama.

Kljuĉni nosilac promena je agent promena. Svaki projekat promena mora precizno da definiše mesto i ulogu agenta promena. Promenama je teško upravljati. Od agenta promena se oĉekuje da ide ispred promena, da ih predviĊa, da ih realizuje, pazeći na ravnoteţu izmeĊu kontinuiteta i samih promena, da ih stimuliše i na kraju stabilizuje. Strategija agenta je odbacivanje prošlosti i inovativnost. Agent promene moţe biti pojedinac, tim ili celo preduzeće. Najĉešće je to neko iz TOP menadţmenta (vrh hijerarhije) ili neko “sa strane”. Prednost spoljašnjeg agenta promene je što moţe da pruţi objektivniju perspektivu nego unutrašnji, domaći agent. MeĊutim, nedostatak je ĉesto nedovoljno razumevanje organizacije koju menja. Šta agent promena menja kada realizuje projekat promena? Prema Cvijanoviću, promene se dešavaju u svim aspektima organizacije ali su najvaţnije promena strukture,


47

sistema i procesa i organizacione kulture. Prema Robbinsu, moţe da se menja struktura, tehnologija, fiziĉko okruţenje i ljudi. I upravo je ova ĉetvrta komponenta onaj teţi deo. Svaki pokušaj uticaja na ljude ima psihološku osnovu i znaĉi zadiranje u organizacionu kulturu. Cvijanović istiĉe etiĉku dimenziju: da li menadţment moţe da menja organizacionu kulturu? Da, ako su promene male, plitke, parcijalne; ne, ako su promene duboke jer na kulturu utiĉe previše faktora koji ne mogu svi da se kontrolišu. Organizacionu kulturu, kao socijalni sistem, opasno je destabilizovati jer se postiţu kontraefekti. Jedan od kontraefekata su konflikti.

MeĊutim, radikalne promene svih delova preduzeća karakteristiĉne za vlasniĉku transformaciju, odnosno prilagoĊavanje preduzeća promenjenom okruţenju (celokupnom privrednom sistemu), zahtevaju i promenu organizacione kulture. U literaturi se kao naĉin promene organizacione kulture pominje Lewin-ov model: ODMRZAVANJE, PROMENE, STABILIZACIJA. Novi koncept kulture ne sme biti suprotstavljen faktorima okruţenja, inaĉe će promene propasti.

Idealna organizacija treba da bude mesto gde dolaze motivisani ljudi da bi izvršili unapred postavljene ciljeve. U stvarnosti, to se retko dešava. Mnogo je verovatnije da će konflikti, neefikasno rukovoĊenje, organizacione promene ili neki drugi poremećaj formirati uslove daleko od idealnih. Javiće se poremećaj harmonije potreban za opštu efikasnost.

Organizacije moraju da se menjaju. Pronalaţenje potrebne promene je brz i lak zadatak. Implementacija te promene je teţak zadatak. Pri implementiranju promena, organizacije moraju da budu brze i efektne a konflikti mogu da ugroze brzinu implementacije promena.

Dakle, tokom promena generišu se konflikti. Neki od njih bi mogli da ugroze pozitivne efekte promena. Zbog toga je više nego potrebno da agent promene bude upoznat sa naĉinima njihovog nastanka, uzrocima, metodama kontrole i rešavanja ili upravljanja.

3. KONFLIKTI

3.1. Osnovni pojmovi Uvreţeno je shvatanje da konflikte treba izbegavati jer ukazuju na probleme. Ovakvom tradicionalnom shvatanju se suprotstavilo moderno shvatanje zasnovano na ljudskim odnosima (human relations) da su konflikti prirodni i neizbeţni ishodi zajedniĉkog rada i da nisu obavezno loši, da ĉesto imaju potencijal da postanu pozitivna sila u radnom uĉinku. MeĊutim, postoje još modernija shvatanja da su konflikti ne samo pozitivni već su apsolutno neophodni za dobar radni uĉinak. Robbins to shvatanje naziva interakcijski pristup.

Tradicionalno shvatanje: Prva shvatanja konflikata su bila da su oni loši. DovoĊeni su u vezu da sa izrazima: nasilje, destrukcija, neracionalnost, da bi se


48

podvukla negativna konotacija. Konflikti su loši i treba ih izbegavati. Ovakvo shvatanje je bilo u skladu sa stavovima društava tridesetih, ĉetrdesetih godina prošlog veka. Konflikt je viĊen kao neprijatan proizvod loše komunikacije, nedostatka otvorenosti i poverenja meĊu ljudima i kao propust menadţera da odgovori potrebama i zahtevima zaposlenih.

U svetlu današnjih saznanja, oĉigledno je da je ovo priliĉno pojednostavljen pogled na ponašanje ljudi koji stvaraju konflikte: “pošto su konflikti za izbegavanje, da bi se poboljšale performanse grupe i organizacije, potrebno je delovati na uzroke konflikata”. Iako danas postoje dokazi da ne postoji veza izmeĊu smanjenja nivoa konflikata i povećanja performansi, ipak mnogi i dalje konfliktnu situaciju vrednuju pomoću ove teorije.

Human relations-pristup: Ovo shvatanje je dominiralo od kasnih ĉetrdesetih do sredine sedamdesetih. Pristalice ovog shvatanja smatraju da su konflikti prirodne pojave u organizacijama. Pošto su neizbeţni, bolje ih je prihvatiti. Ne mogu da se eliminišu a u nekim sluĉajevima su ĉak i korisni za performanse.

Interakcijski pristup: Pristalice ovog shvatanja idu korak dalje. Ne samo da prihvataju konflikte, kao prethodnici, već ih ohrabruju. To opravdavaju tvrdnjom da harmoniĉna, mirna, skladna i kooperativna grupa postaje apatiĉna, statiĉna i slepa za potrebne promene i inovacije. Smatraju da lideri treba da odrţavaju minimalan nivo konflikta i da upravljaju njime, u meri koja grupu ĉini ţivom, samokritiĉnom i kreativnom. Dakle, neoprezno bi bilo, ili vrlo naivno oznaĉiti konflikte kao dobre ili loše. Da li je konflikt dobar ili loš, zavisi od njegovih posledica.

3.1.1. Konstruktivni i destruktivni konflikti Interakcijski pristup ne tvrdi da su svi konflikti dobri. Tvrdi da neki konflikti podrţavaju ciljeve grupe i poboljšavaju njihove performanse – to su funkcionalni, konstruktivni oblici konflikata. Postoje i konflikti koji smanjuju performanse grupe – to su disfunkcionalni, destruktivni oblici konflikta. Razliku izmeĊu njih je teško utvrditi, jer je nejasna i neprecizna. Ni jedan oblik konflikta nije prihvatljiv ili neprihvatljiv pod svim uslovima. Vrsta i nivo konflikta koji u jednoj grupi u jednom trenutku prave zdravo i pozitivno okruţenje u drugom trenutku ili u drugoj grupi mogu biti vrlo nefunkcionalni.

Kriterijum kojim se konflikti klasifikuju kao funkcionalni ili nefunkcionalni su performanse grupe. Pošto grupe postoje zbog postizanja ciljeva, funkcionalnost konflikta se definiše na osnovu njegovog uticaja na grupu (ne na pojedinca). Naravno, uticaji na pojedinca i na grupu retko se iskljuĉuju, pa neĉije liĉno shvatanje konflikta moţe (a i ne mora) da utiĉe na efekte konflikta na grupu. Zato je nebitno kako ĉlan grupe shvata konflikte. Ako konflikt podrţava ciljeve grupe – on je funkcionalan.


49

3.1.2. Podele konflikata

Ne postoji jednostavna i jedinstvena definicija konflikta. Postoje razliĉita tumaĉenja i razliĉita znaĉenja pojma, pa razni autori razliĉito definišu konflikte.

Sukobi i konflikti su jedna od odlika ĉovekovog ponašanja, ali odraţavaju i sadrţaj njegove svesti, i nesvesnih, iracionalnih procesa.

Sukobi i konflikti su oblik interakcije u preduzeću, borba izmeĊu pojedinaca, formalnih i nefo-rmalnih grupa, timova, organizacionih delova i sl..

Sukobi i konflikti u organizaciji su situacije u kojoj jedna od sukobljenih strana ostvaruje svoje ciljeve i interese na raĉun druge sukobljene strane.

Konflikti su izraz narušene ravnoteţe ili stanja neravnoteţe u organizacionom ponašanju i meĊusobnim odnosima zaposlenih, organizacionih grupa ili delova organizacije.

Konflikt je proces koji poĉinje kada jedna strana uvidi da je druga strana negativno raspoloţena ili poĉinje to da bude u vezi neĉega do ĉega je drugoj strani vrlo stalo.

Konflikti su jedan od oblika interakcije unutar grupa.

Konflikt je svaki sukob ideja, potreba, ţelja, pozicija i interesa.

Skoro sve definicije jasno impliciraju postojanje interakcije više strana.

Prema [6], svaki sukob u organizaciji karakterišu tri elementa:

- za sukob su potrebne dve strana;

- strane u sukobu mogu biti pojedinci ili grupe;

- interesi sukobljenih strana su suprotstavljeni.

Konflikti se javljaju stalno, svakodnevno, izmeĊu pojedinaca ili grupa. Skoro svaka komunikacija pruţa mogućnost za konflikt. Robins ukazuje na postojanje taĉke kada interakcija prerasta u konflikt (poĉetne taĉke konflikta): - zainteresovane strane moraju da opaze, registruju konflikt;

- da li konflikt postoji, zavisi od percepcije;

- ako niko nije svestan konflikta, onda on i ne postoji;

Svaki konflikt ima poĉetak, razvoj, vreme trajanja, kraj i intenzitet. Ta dinamiĉnost, evolutivnost je ono što je zajedniĉko konfliktima. Evolutivnost konflikta pominju i [4], kada kaţu da je: ”potrebno iskoristiti evolutivni potencijal konflikata”. Ono što je razliĉito je uzrok njihovog nastanka i posledice koje su rezultat toga. Konflikti retko imaju samo jedan uzrok, ali uprkos tome, vrlo je korisno pogledati sledeći tok:

- Razliĉitost: u potrebama, ţeljama, prioritetima, vrednovanjima, shvatanjima, emocijama, ponašanju.


50

- Neslaganje: nastaje kada se uporede vlastite potrebe, prioriteti, stavovi, vrednosti...sa tuĊim.

- Problem: nastaje kada neslaganje proizvede posledice, za jednu ili obe strane.

- SvaĊa: kada obe strane shvate razlike i probleme.

- Konflikt: kada sve strane pribegnu korišćenju moći i šire svaĊu u cilju postizanja pobede.

- Nasilje: kada sve strane ĉine štetu ili koriste tuĊe resurse da bi pobedile, ili da ne bi izgubile.

- Rat: korišćenje nasilja da bi se uništio izvor moći druge strane.

I Robins u kaţe da konfliktno ponašanje ima intenzitet, jaĉinu, nivo, i prema tom kriterijumu postoje: manja neslaganja i nesporazumi; osporavanje i izazivanje druge strane; verbalni napadi; agresivni fiziĉki napad; sveobuhvatni napori da se druga strana potpuno uništi. Prva tri su prigušeni, indirektni i kontrolisani oblici tenzije, kraj niza pretstavlja konflikte jakog intenziteta a to su napadi, nemiri, ĉak i ratovi.

Razni autori daju razliĉite podele konflikata:

1. J. Hatch: a) sukobi unutar pojedinca; b) sukobi izmeĊu pojedinaca; c) sukob izmeĊu pojedinca i grupe; d) sukob izmeĊu grupa;

2. B.J.Hodge, W.P.Anthony: a) intrapersonalni, b) inerpersonalni; c)intragrupni; d) intergrupni;

3. March i Simon: a) sukob u pojedincu; b) intraorganizacijski; c) interorganizacijski;

4. Boţinov, Ţivković i Cvetković: 1. sa stanovišta organizacionog ponašanja: a) personalni (individualni, grupni); b) organizacioni; i 2. sa stanovišta hijerarhijskog nivoa: a) horizontalni; b) vertikalni;

5. Altman, Valenzi i Hodgetts: a) konflikti na individualnom nivou; b) konflikti na organizacionom nivou;

Kada pojedinac prvi put ulazi u organizaciju, on je punoletna formirana liĉnost, sa oblikovanim sistemom vrednosti, stavovima, ubeĊenjima, navikama (kao polovna kola). U zavisnosti od karakteristika svoje liĉnosti, u većoj ili manjoj meri se prilagoĊava i prihvata pravila ponašanja u organizaciji. Formalno je dodeljen bar jednoj grupi, a verovatno je postao ĉlan više neformalnih. Ponašanje pojedinaca u grupi je više od prostog zbira svake pojedine akcije. Grupna dinamika (komunikacione šeme, grupno odluĉivanje, ponašanje lidera, dinamika moći, konfliktne interakcije) determiniše njegov doprinos unutar grupe i van nje, u interakciji sa drugima. Svaka grupa je podskup organizacionog sistema, tako da je korisno poznavati pravila grupne dinamike i njihovu primenu u celoj organizaciji. Iz navedenih razloga konflikate ćemo razmatrati na individualnom, grupnom i organizacionom nivou.


51

3.2. Konflikti na individualnom nivou Autori [6] i [2] uzroke konflikata vide u razliĉitim interesima, tj. ţeljama pojedinaca, za ĉije ostvarenje postoje realne ili nerealne prepreke. Po pravilu, do konflikta dolazi uvek kada su potrebe, ţelje i aspiracije za sredstvima veće od mogućnosti. Zato su uzroci konflikata i u pojedincima-uĉesnicima u konfliktu, i u sredini koja svojim zahtevima postavlja prepreke. Iza svakog interesa i ţelje leţi neka potreba. Potrebe su osnovne jedinice ljudskog delovanja i definisane su kroz ljudsku prirodu. Vrlo ĉesto ih nije lako prepoznati. U teoriji se najviše pominje Skala potreba po Maslowu.

Smatramo da u organizacionom smislu koncept potreba i njihovo zadovoljavanje treba povezati sa motivacijom a da nezadovoljene potrebe i ţelje pojedinaca nisu jedini uzrok pojavljivanja konflikta na ovom nivou. To je grubo pojednostavljivanje.

Altman, Valenzi i Hodgets kao oblike konflikata na individualnom nivou navode:

- frustracije: pojedinac oseća frustraciju svaki put kada je spreĉen da dostigne ţeljeni cilj; frustracija pokreće odbrambene mehanizme: agresiju (omalovaţavanje izvora frustracije), povlaĉenje ili kompromis; organizacije su pune ovakvih situacija.

- konflikt ciljeva: kada ţeljeni cilj ima i pozitivan i negativan aspekt ili kada postoji više suprotstavljenih ciljeva; oblici su: sukob duplog privlaĉenja (oba cilja su podjednako pozitivna), sukob duplog odbijanja (ni jedan cilj ne izgleda privlaĉno), i sukob privlaĉenja-odbijanja (najĉešći oblik konflikta).

Ambivalentno ponašanje je vrlo ĉesto na organizacionoj sceni: menadţeri su u poĉetku vrlo sigurni u svoje odluke i planove, ali kako se pribliţava trenutak implementacije javlja se nesigurnost i ţelja da se sve izmeni. Ako agent promena popusti tom porivu, posledice po organizaciju mogu biti vrlo ozbiljne (Klajnov efekat, na primer). Konflikte ciljeva pominje i Cvijanović: “konflikti izmeĊu ciljeva pojedinaca i cele organizacije su veliki i vaţni. Ako istovremeno postoje formalni i neformalni sistem odnosa, onda se ponašanje pojedinca ne moţe definisati samo preko formalnih normi nego i preko individualnog ponašanja”.

- konflikt uloga: svi imamo veći broj uloga, veći broj oĉekivanih oblika ponašanja (šema). Uloga u kući je drugaĉija nego na poslu. Kada oĉekivano ponašanje jedne uloge utiĉe na drugu, imamo sukob uloga. Ovakva situacija stvara stanje unutrašnjeg konflikta za one koji ţele da ispune oĉekivanja dve, najĉešće suprotstavljene, uloge.

Sliĉnog stava je i Robins kada kaţe da je sukob uloga “kada ispunjenje jedne uloge oteţava ispunjenje druge”. Vrhunac je kada su oĉekivanja dve ili više uloga kontradiktorna. Konflikti nastali zbog razliĉitih oĉekivanja u organizaciji


52

utiĉu na ponašanje. Povećavaju se unutrašnje tenzije i frustracije. Odgovori na to mogu biti birokratski, povlaĉenje u sebe, pregovaranje ili redefinisanje situacije. Kao zanimljiv detalj Robins navodi “Zimbardoov zatvor”, eksperimentalno istraţivanje kako i koliko brzo ljudi prihvataju uloge. Psiholog na Stanford univerzitetu, Filip Zimbardo sa saradnicima je osmislio “zatvor”. Angaţovali su emocionalno stabilne i fiziĉki zdrave studente koji su imali normalnu proseĉnost na testu liĉnosti. Nasumice su im dodelili uloge ĉuvara i zatvorenika i postavili osnovna pravila ponašanja. Ĉuvarima je reĉeno da odrţavaju red i mir i da nije dozvoljeno fiziĉko nasilje. Zatvorenici su bili u ćelijama, izlazili su samo za hranu, toalet, veţbanje i sl. Imali su dozvoljene posete. Simulacija je trebala da traje dve nedelje. Na poĉetku prve nedelje nije bilo merljivih razlika izmeĊu ĉuvara i zatvorenika, meĊutim vrlo brzo su se ĉuvari uţiveli u svoju ulogu a zatvorenici prihvatili njihov autoritet. Drugog dana ĉuvari su ugušili pobunu, posle ĉega su zatvorenici postali pasivni. Ponašali su se onako kako su ĉuvari od njih traţili, potpuno nemoćni i inferiorni. Svaki od ĉuvara je u nekom trenutku iskusio neki oblik autoritativnog i nasilnog ponašanja. Eksperiment je prekinut posle šest dana zbog patoloških oblika ponašanja uĉesnika (koji su izabrani kao normalni, proseĉni i emocionalno stabilni). Kao i većina ljudi, uĉesnici eksperimenta su iz medija nauĉili stereotipne koncepte ĉuvara i zatvorenika, ideje o moći i nemoći su doneli iz kuće, škole i drugih socijalnih sistema. Zato su tako brzo i lako pretpostavili karakteristike uloga koje su igrali a koje im inaĉe nisu svojstvene.

U [6] je koncept individualnog nivoa malo drugaĉije postavljen. Autori posmatraju personalne konflikte kao “konflikte koji proistiĉu iz liĉnosti pojedinca i odnosa izmeĊu zaposlenih na radnom mestu, u grupi ili timu. U ovu grupu spadaju sukobi motiva, ciljeva i mogućnosti njihovog ostvarenja. Tu su i sukobi koji predstavljaju sukobe izmeĊu liĉnosti u istoj ili razliĉitim grupama koje su u interakciji.” Smatramo da su individualni konflikti oni koje pojedinac ima “sa samim sobom i svojim JA”. Interakcija sa drugim pojedincem ili pojedincima spada u opšte aspekte grupe i grupnog ponašanja (razlika je samo u broju uĉesnika) i kao takve ih treba prouĉavati.

TakoĊe smatramo da agent promene treba da poznaje konflikte na individualnom nivou iz dva razloga: da bi ih predvideo, prepoznao i rešio kod drugih pojedinaca (saradnika, ĉlanova tima, podreĊenih), ali isto tako da bi zadrţao kontrolu nad sopstvenim ponašanjem (uvoĊenje promena je stresan posao). Dobrim poznavanjem konflikata biće u situaciji da ih brţe reši, kontroliše i ukloni njihovo eventualno usporavajuće dejstvo na promene. Sa kakvim uspehom će kontrolisati konflikte ovog nivoa, zavisiće i od njegovog poznavanja koncepta liĉnosti. Stepen predvidljivosti ponašanja zavisi od stepena poznavanja karakteristika liĉnosti, ali i od stepena formalizacije u organizaciji.

Kada zaposleni prvi put ulaze u organizaciju, na njegovo ponašanje će uticati karakteristike liĉnosti koje je stekao u drugim socijalnim sistemima (porodica, škola). Svaki zaposleni je razliĉit i drugaĉije socijalizovan. Najoĉiglednije razlike su: godine, pol, braĉni status, liĉna interesovanja, sposobnosti. Mali broj menadţera je u stanju TO da izmeni, a imaju veliki uticaj na ponašanje zaposlenih. U ovom radu ćemo samo navesti nezavisne varijable liĉnosti (po


53

Robinsu): biografske karakteristike, radnu sposobnost, liĉnost, uĉenje, percepciju, stavove i sistem vrednosti, stil odluĉivanja i motivaciju.

Prema tome, da bi agent promena bio uspešan u upravljanju konfliktima na ovom nivou potrebno je njegovo dobro poznavanje koncepta liĉnosti odnosno nezavisnih varijabli ponašanja. I upravo je to onaj teţi deo. Mada je ponašanje ljudi u organizacijama u dobrom stepenu predvidljivo (zbog visokog stepena formalizacije), ipak, zbog “liĉnog prtljaga” svakog pojedinca pojavnost razliĉitih oblika ponašanja je oĉekivana pa “menadţeri mogu da se suoĉe sa mnogim paradoksima koji su na prvi pogled iracionalni i bez oĉitog rešenja. MeĊutim, iza svakog oblika ponašanja uvek postoji neka logika.”

3.3. Konflikti na grupnom nivou

Ponašanje pojedinca u grupi nije samo prost zbir svake pojedine akcije. Ĉlanovi

grupe teţe da saraĊuju jedni sa drugima, jake meĊusobne veze smanjuju nivo

konflikata. MeĊutim, kada meĊusobni odnosi pojedinaca, grupa ili organizacionih

jedinica nisu usklaĊeni a posao jednih zavisi od drugih, imamo uzrok konflikta.

Robins grupu definiše kao dva ili više pojedinaca u meĊudejstvu i meĊuzavisnosti koji rade na realizaciji pojedinaĉnog cilja. Vaţnost grupnog aspekta organizacije vidi i Cvijanović kada kaţe da su “grupna atmosfera i timski rad produktivniji“ Grupa je podskup šireg organizacionog sistema a grupno ponašanje moţe da se primeni na celu organizaciju. Radna grupa u organizaciji nije sluĉajan skup ljudi. Ima strukturu koja oblikuje ponašanje. Poznavanjem strukture moguće je predvideti veliki deo (ne u celosti) ponašanja unutar grupe i performanse grupe.

Poslednja istraţivanja pokazuju da nema standardizovanog naĉina nastanka grupe, ali sa stanovišta konflikata, zanimljiv je (sada već zastareli) petofazni model razvoja grupe:

1. formiranje: ĉlanovi grupe probaju razne oblike ponašanja; faza je gotova kada poĉnu o sebi da razmišljaju kao o delu grupe; karakteristiĉna je velika nesigurnost.

2. pregrupisavanje: ovo je faza konflikata; prihvata se grupa ali se javljaju otpori; konflikti se javljaju i oko kontrole grupe; faza je gotova kada je jasno izraţena hijerarhija u grupi i kada se ustanovi voĊa.

3. normiranje: stvaranje veza unutar grupe, porast njene kohezivnosti; javlja se jak osećaj pripadnosti; faza je gotova kada se uĉvrsti struktura grupe.

4. realizacija: struktura grupe je u funkciji, energija grupe je usmerena ka realizaciji cilja; za stalne grupe, ovo je poslednja faza razvoja.

5. zakljuĉivanje: privremeni timovi se po završetku zadatka raspadaju.

Na prvi pogled bi se moglo zakljuĉiti da je grupa sve efektivnija i efikasnija kako napreduje kroz faze. I mada je ova pretpostavka generalno taĉna, ipak je


54

efektivnost grupe mnogo sloţenija nego što to ovaj model pokazuje. Na primer, pod odreĊenim uslovima, visok nivo konflikata moţe da poboljša performanse grupe. Ili, grupe ne slede baš uvek redom faze; nekad se nekoliko faza pojavljuje istovremeno. Veliki problem sa ovim petofaznim modelom je što on ignoriše organizacioni kontekst koji kroz strukturu i strukturiranje rada ustanovljava uloge, zadatke i informacije potrebne za rad grupe. Ĉlanovi grupe ne moraju da dodeljuju uloge, da iznalaze resurse, da rešavaju konflikte i da postavljaju norme – to već postoji. U uslovima kada grupa funkcioniše u stabilnom jakom organizacionom kontekstu, petofazni model ima vrlo ograniĉenu primenu. MeĊutim, pri organizacionim promenama kada se stara (neadekvatna) struktura ruši a nova još nije stabilizovana, agent promena bi, ako je upoznat sa ovim modelom, mogao da izbegne poneko iznenaĊenje koje bi moglo da se iznedri iz tog organizacionog interregnuma.

Veliki broj novijih studija pokazuje da se grupe ne razvijaju prema univerzalnom nizu faza, ali da se u vremenu formiranja grupe i naĉinu promene njenog funkcionisanja uoĉava doslednost. UtvrĊeno je da se pravac razvoja grupe definiše na prvom sastanku, da je prva faza grupnih aktivnosti inercija, da se tranzicija dešava taĉno na sredini ţivotnog veka grupe i da izaziva velike promene a posle nje dolazi druga faza relativne ravnoteţe. Ovakav prikaz razvoja grupe se zove model stepenastog (skokovitog) uravnoteţenja. Najzanimljiviji rezultat istraţivanja je svakako zapaţanje da svaka grupa poĉinje tranziciju u istom trenutku svog ţivota – taĉno na polovini. Ukratko reĉeno, ovaj model prikazuje razvoj grupe kao smenjivanje dugih perioda inercije i kratkog perioda revolucionarnih promena. Ili, reĉima iz prvog modela, grupa polazi kombinacijom formiranja i normiranja, prolazi kroz period niskih performansi, ulazi u pregrupisavanje, nastaje period visokih performansi i na kraju gašenje.

Zašto su neke grupe uspešnije od drugih? Odgovor je veoma sloţen i ukljuĉuje varijable kao što su: sposobnost ĉlanova, veliĉinu grupe, nivo konflikata, unutrašnji pritisak na ĉlanove da se prilagode normama grupe. Cvijanović kaţe da najveći uĉinak imaju male, ĉvrsto strukturirane i kontrolisane radne grupe (4-10 ĉlanova). U takvoj grupi nema anonimnosti, uspeh ili neuspeh se brzo sazna, postoji dobra komunikacija. Efikasnost organizacije (i naravno, svakog njenog dela) zavisi od toga kako organizacija primenjuje znanja, odnosno koliko je uspešno upravljanje znanjem. U uslovima organizacionih promena (pod pretpostavkom da je u “staroj” organizaciji postojala karta snova ili nešto bar pribliţno tome), pred agentom promena je zadatak strukturiranja delova nove organizacije, odnosno radnih grupa sa minimalnim nedostacima potrebnih znanja. U suprotnom, ne samo da će porasti nivo nefunkcionalnih konflikata nego će i grupe biti neefikasne.

Kljuĉnu ulogu na pojavu konflikata imaju procesi u grupi: komunikacione šeme, ponašanje lidera, dinamika moći, konfliktne interakcije. Zbog toga će ovi aspekti biti obraĊeni u posebnim poglavljima.


55

3.3.1. Proces konflikta

Robbins proces konflikta daje u pet faza:

1.potencijalni sukobi ili nesklad; 2. saznanje i personalizacija; 3. namere; 4. ponašanje; 5. posledice

FAZA 1

Potencijalni sukobi ili nesklad

FAZA 2

Saznanje i personalizacija

FAZA 3

Namere

FAZA 4

Ponašanje

FAZA 5

Posledice

- Komunikacija - Struktura - Lične varijable

Opažanje konflikta

Osećanje konflikta

Ka rešavanju konflikta:

- saradnja - kompromis - izbegavanje

- Ponašanje strana u konfliktu

- Reakcije drugih

Porast performansi grupe

Opadanje performansi

grupe

Slika 1: Proces konflikta (preuzeto i prevedeno iz [7], str 437)

Faza 1: potencijalni sukobi ili nesklad

Postojanje neke potrebe samo po sebi ne vodi konfliktu, ali je neophodno kao uslov za pojavu konflikta. Uslovi za pojavu konflikta se grupišu u tri kategorije: komunikacija, struktura i liĉne varijable. Komunikacija moţe da bude izvor konflikta, bilo zbog semantiĉkih teškoća, nerazumevanja ili šuma u komunikacionom kanalu. Zabluda je da je loša komunikacija glavni izvor konflikata. Loša komunikacija nije izvor svih konflikata i nije jedini izvor. Ipak, Robbins upućuje da postoje dokazi koji pokazuju da problemi u procesu komunikacije smanjuju saradnju i stimulišu nerazumevanje. Semantiĉke teškoće, nedovoljna razmena informacija i šum u komunikacionom kanalu su prepreke dobroj komunikaciji i potencijalni izvori konflikta. Semantiĉke teškoće nastaju kao rezultat razliĉitih obuka, selektivne percepcije i netaĉnih informacija o drugima. I evo ĉudnih rezultata: mogućnost konflikta raste i kada komunikacije ima premalo i kada je ima previše. Struktura odnosno veliĉina, stepen struĉnosti, jasnoća u procenjivanju, usklaĊenost ciljeva ĉlanova, stil lidera, sistem nagraĊivanja, stepen zavisnosti meĊu grupama utiĉu na pojavu konflikata. Što je grupa veća i što je više specijalizovana, verovatnija je pojava konflikata. Što je jasnoća u procenjivanju manja, odnosno, što ima više dvosmislenosti, to je mogućnost pojave konflikata veća. Grupe unutar organizacije imaju razliĉite ciljeve. Razliĉitost ciljeva je izvor konflikta. Stil lidera moţe da bude izvor konflikata, sistem nagraĊivanja takoĊe a zavisnost jedne grupe od druge naroĉito. Liĉne varijable: postoje dokazi da odreĊeni tipovi liĉnosti vode konfliktima (autoritativni, dogmatski tipovi, koji ne pokazuju ni malo poštovanja). MeĊutim, kao izvor konflikata najvaţnija liĉna varijabla je razliĉitost sistema vrednosti. Razliĉite vrednosti se najbolje ilustruju na pitanjima predrasuda, shvatanja doprinosa grupi, nagraĊivanja i vrednovanja rada.

Faza 2: saznanje i personalizacija

Ako uslovi iz prve faze utiĉu na nešto do ĉega je jednoj strani stalo, nastaje nesklad i ulazi se u drugu fazu. Postavljeni uslovi mogu da dovedu do konflikta


56

samo ako je jedna ili više strana pogoĊena njima i toga je svesna. Dakle, potrebna je percepcija. MeĊutim, sama svest o postojanju konflikta i njegovo opaţanje ne znaĉi i njegovu personalizaciju. A moţe da postane svestan da izmeĊu njega i B ima neslaganja, ali zbog toga uopšte ne mora da promeni odnos prema B. Kada se strane u konfliktu emotivno angaţuju, nastaje nerviranje, frustracija, nasilje (bar sa jedne strane). U fazi dva se definiše tema konflikta. U procesu konflikta postoji trenutak kada strane odluĉuju o sadrţaju konflikta. Ovo davanje smisla je jako vaţno, jer će od naĉina definisanja konflikta zavisiti njegovo rešavanje. Percepcija najviše zavisi od emocija. Negativne emocije će dovesti do smanjenja poverenja, do negativnih tumaĉenja. Pozitivne emocije će dovesti do pokušaja iznalaţenja rešenja konflikta.

Faza 3: namere

IzmeĊu percepcije i emocija i poslediĉnog ponašanja su namere. Namere su odluke da se reaguje na odreĊeni naĉin. Ako se znaju namere druge strane, moguće je reagovati odgovarajućim ponašanjem. Mnogo je konflikata izbilo zbog pogrešnog tumaĉenja namera druge strane. Osim toga, tipiĉno je da postoji raskorak izmeĊu namera i ponašanja, tako da ponašanje ne odraţava uvek taĉno neĉije namere. Namere su opšte smernice za strane u konfliktnoj situaciji. One definišu ciljeve svake strane. Nisu fiksne, menjaju se tokom trajanja konflikta kao reakcija na ponašanje druge strane. Istraţivanja pokazuju da ljudi imaju uroĊene karakteristiĉne naĉine rešavanja konflikata. Kenneth L. Thomas i Ralph H. Kilman u “Conflict and negotiation processes in organization” identifikuju nekoliko vrsta namera koje vode rešavanju konflikta. To su:

- takmiĉenje: teţi se zadovoljavanju sopstvenih interesa, bez obzira kako to utiĉe na ostale strane u konfliktu;

- - saradnja: sve strane u konfliktu teţe da zadovolje svaĉije zahteve i tragaju za svima pogodnim rešenjem;

- izbegavanje: na konflikt se odgovara povlaĉenjem, potiskivanjem, ignorisanjem druge strane u konfliktu;

- prilagoĊavanje: radi smirivanja protivnika njegovi interesi se stave iznad sopstvenih; jedna strana se ţrtvuje;

- kompromis: kada svaka strana u konfliktu napravi ustupak, odustane od neĉega;

Faza 4: ponašanje

U ovoj fazi konflikt postaje vidljiv. Strane u konfliktu zauzimaju stavove, deluju i reaguju na akcije suparnika. Ponašanje u konfliktu je obiĉno nastavak poĉetnih namera, ali moţe da se dobije stimulus i iz drugih izvora pa onda ponašanje odstupa od primarnih namera. Faza 4 se smatra dinamiĉkim delom procesa koji ukljuĉuje direktnu interakciju. Primer: A traţi nešto od B, B ne da, A zapreti, onda i B zapreti i tako dalje. Ako konflikt postane disfunkcionalan, šta strane u konfliktu mogu da urade? Ili, koje opcije postoje ako je konflikt mali i treba da se poveća? Tehnikama menadţmenta konfliktima se kontroliše i upravlja nivoom konflikata.


57

Faza 5: ishodi

Akcija i reakcija izmeĊu strana u konfliktu imaju posledice koje mogu biti funkcionalne i disfunkcionalne. Ako rezultat konflikta vodi povećanju performansi grupe, onda je funkcionalan. U suprotnom je disfunkcionalan. Funkcionalni ishodi: teško je zamisliti situacije u kojima su konflikti funkcionalni. To je zbog toga što je prva laiĉka asocijacija na reĉ konflikt u stvari nasilje, a ono ni u kom obliku nije funkcionalno. MeĊutim, ima mnogo situacija u kojima umereni nivo konflikta poboljšava efekte grupe. Konflikt je konstruktivan kada poboljšava kvalitet odluke, stimuliše kreativnost, inovativnost, ohrabruje interesovanja i radoznalost meĊu ĉlanovima grupe, ako postaje sredstvo za otvaranje, otkrivanje problema i smanjenje napetosti. Konflikti poboljšavaju kvalitet odluĉivanja jer omogućavaju iznošenje svih gledišta, ĉak i onih neuobiĉajenih, ili stavova manjine, oni su lek za grupno mišljenje. Ne dozvoljavaju pasivno “aminovanje” na odluke koje su zasnovane na slabim pretpostavkama, nedovoljnom razmatranju svih vaţnih alternativa, i sliĉno. Konflikt ruši status quo, pogoduje stvaranju novih ideja, povećava verovatnoću da će grupa pozitivno odgovoriti na promene. Kada grupa preispituje odluke ĉlanova i kada ĉlanovi imaju razliĉite interese, iznalaze se kvalitetnija rešenja za razne probleme nego u homogenoj grupi. To vodi do zakljuĉka da će povećanje kulturnih razlika radne snage biti dobra za organizaciju. Heterogenost grupa i ĉlanova organizacije povećava kreativnost, poboljšava kvalitet odluĉivanja i većom fleksibilnošću ubrzava promene. Disfunkcionalni ishodi: destruktivne posledice konflikta unutar grupe ili organizacije su dobro poznate. Nekontrolisani konflikti raĊaju nezadovoljstvo koje vodi razbijanju veza unutar grupe i na kraju njenom uništavanju. Neţeljene posledice su nazadovanje komunikacije, smanjenje kohezivnosti grupe, potĉinjavanje ciljeva grupe ciljevima najjaĉeg u grupi. Konflikt moţe da uništi grupu. Karakter konflikta zavisi od vrste aktivnosti grupe. Što je zadatak grupe manje rutinski, to je konflikt unutar grupe konstruktivniji. Grupe koje probleme rešavaju pomoću novih pristupa imaće veće koristi od konflikta nego grupe koje obavljaju rutinske zadatke. Grupe u organizaciji nisu izolovane, utiĉu jedne na druge i potrebna im je koordinacija. Stepen koordinacije zavisi od stepena meĊuzavisnosti. Primenom pravila i procedure, hijerarhije, preciznim planiranjem i jasnoćom cilja, uspostavljanjem “veze” izmeĊu grupa, formiranjem radnog tima od ĉlanova raznih grupa (kao privremene mere), formiranjem stalnog tima, integracijom grupa (odeljenja) i sliĉnim merama na nivou organizacije, smanjuju se konflikti izmeĊu grupa.

3.4. Konflikti na organizacionom nivou

Svi autori se slaţu da su konflikti neizbeţni. Neki idu i korak dalje pa kaţu da, ako se njima pametno upravlja, mogu da postanu razlog povećanja efikasnosti organizacije.

Prema Altmanu, Valenzi i Hodgetsu konflikti na organizacionom nivou su:


58

- institucionalni: nastaju kao rezultat strukturiranja radnih zadataka, odnosno kreiranjem formalne strukture. Organizacija se moţe definisati kao celishodna diferencijacija i koordinacija zadataka, što je, u suštini organizaciona struktura. Za projektanta, organizaciona struktura je statiĉna varijabla. Posle podele i koordinacije rada, artikuliše se makroorganizaciona struktura kao skelet, sastavljen od organizacionih celina koje se meĊusobno i unutar sebe povezuju. U praksi se projektovana makrostruktura popunjava mikro i infrastrukturom, uspostavljaju se odnosi izmeĊu pojedinaca i grupa, odnosi sa okruţenjem i neformalni odnosi. Svaka celina makrostrukture ima svoj interes i mehanizme harmonizacije, svaka “vuĉe na svoju vodenicu”. Razliĉite interese imaju i razliĉiti hijerarhijski nivoi poĉetne strukture. Tako se poĉetna projektovana (funkcionalna, predmetna ili kombinovana) makrostruktura deformiše u jednu od Mincbergovih konfiguracija. Cvijanović kaţe da je problem strukturiranja i harmonzacije vaţan deo projektovanja organizacionih promena. Efektna i efikasna interakcija poslovanja i harmonizacija ponašanja zavisi od velikog broja faktora (naroĉito od strukturnih) koji imaju funkciju vertikalne i horizontalne harmonizacije. Prema tome, smanjenje institucionalnih konflikata koji imaju negativne efekte postiţe se trajnom harmonizacijom (unapred) i povremenom harmonizacijom (po potrebi).

- pojavni: ovi konflikti imaju personalne i socijalne uzroke. Mogu da se jave kao organizacioni konflikti formalnog i neformalnog, koji nastaju kada ciljevi ova dva aspekta postanu nekompatibilni, ali mogu nastati i zbog nepodudarnosti statusa (ako pojedinac niţeg hijerarhijskog poloţaja ima znanja veća od pretpostavljenog koji ima viši poloţaj). Konflikt statusa nastaje i kada je radni zadatak manje zahtevan od sposobnosti visoko obuĉenih i obrazovanih pojedinaca i kada izostanu simboli statusa. Pojavne konfliktne situacije su personalne i socijalne prirode jer ukljuĉuju individualne i grupne norme. Pojavnost konflikta zavisi od percepcije situacije. Cvijanović sistem formalnih i neformalnih odnosa vidi kao integralnu strukturu sistema. Neformalni odnosi imaju drugi izvor ali se razvijaju paralelno sa formalnim i to u interakciji sa njim. Za nastanak neformalnih odnosa, osnovni preduslov je ponašanje ĉlanova. Ĉesta je pojava neformalnih odnosa u formalnim grupama ĉija formalna struktura ima nedostatke, kada oni imaju jak povratni uticaj na sve ĉlanove organizacije. “Za proces oblikovanja organizacije, ovo su vaţne pretpostavke jer gustina formalnih i neformalnih odnosa ograniĉava taj proces. Za ispunjenje cilja obe strukture (i formalne i neformalne) potrebna je izvesna ravnoteţa meĊu njima, koja je naroĉito znaĉajna za komunikacioni sistem i sistem rukovoĊenja organizacijom” .

Pretpostavka potpune racionalnosti organizacionog sistema iskljuĉuje mogućnost nastupanja konfliktnih situacija izmeĊu formalnog i neformalnog sistema odnosa - ĉlanovi organizacije se i formalno i neformalno ponašaju u skladu sa organizacionim ciljem. U racionalnom modelu organizacije neformalni odnosi mogu da se ignorišu jer se ne razlikuju od formalnog sistema. Naglasimo da je ovo (uz pretpostavku stacionarnosti i zatvorenosti sistema) idealizacija


59

realne situacije i da je za agenta promena znaĉajna samo kao teorijska osnova. Realna organizacija je neracionalna, a ĉovek kao najvaţniji deo tog sistema je iracionalan. U otvorenom, evolutivnom, neracionalnom sistemu se ne zna dejstvo svih veliĉina. I zato Cvijanović, mada proces oblikovanja organizacione strukture vidi kao racionalan i logiĉan problem, istiĉe potrebu da svaki projektant (agent promena) mora da bude svestan otvorenih i skrivenih konflikata, borbe za moć i drugih aktivnosti usmerenih ka ili protiv organizacionih promena, jer promena organizacione strukture podrazumeva promenu strukture moći, statusa pojedinaca i grupa i sl. Naglasimo i to da i organizaciona kultura kao neformalni aspekt organizacije takoĊe moţe biti uzrok nastanka konflikata, i to u situacijama kada organizaciona kultura nije homogena, odnosno kada postoji jedna dominantna i više subkultura.

3.4.1. Komunikacija

Najĉešći izvor konflikata je loša komunikacija. Komunikacija se definiše kao prenošenje znaĉenja (smisla) izmeĊu pojedinaca, ali nije samo to. Mora da postoji i razumevanje smisla. Ideja, ma koliko bila dobra je nekorisna dok se ne prenese drugom i dok je drugi ne razume. Savršena komunikacija bi bila kada bi preneta ideja u primaocu izazvala identiĉnu mentalnu sliku kao kod onoga ko je poslao.

Informacije kroz organizaciju teku kroz komunikacione radne mreţe. To su komunikacioni kanali koji mogu da budu formalni i neformalni. Formalne mreţe slede lanac autoriteta i ograniĉene su na zadatak. Neformalne mreţe se rasprostiru slobodno u svim pravcima i preskaĉu nivoe autoriteta. Karakteristike informacija koje se prenose neformalnom mreţom su nepostojanje formalne kontrole, primaju ih svi zaposleni i više im se veruje.

Verbalnu komunikaciju ĉesto komplikuje i neverbalna komunikacija. Govor tela, intonacija, izrazi lica sami za sebe nemaju taĉno i univerzalno znaĉenje, ali kombinovano sa verbalnim sadrţajem amplifiraju ili kontradiktiraju poruku.

Prepreke efektnoj komunikaciji su:

- filtriranje: onaj koji poruku šalje, prepravlja je da u oĉima primaoca bolje izgleda.

- selektivna percepcija: primalac selektivno u proces dekodiranja unosi svoja interesovanja i oĉekivanja.

- odbrambeni stav: kada se poruka shvati kao pretnja, odgovor je aktiviranje odbrambenih mehanizama koji obavezno unazaĊuju komunikaciju.

- jezik: zaposleni u organizaciji imaju razliĉito poreklo i prema tome razliĉite govorne šeme, specijalisti jedne oblasti imaju svoj ţargon, tehniĉki reĉnik. Jezik moţe da se razlikuje i po vertikali.


60

3.4.2. Lider

Robbins kaţe da ima više definicija leadershipa nego onih koji su pokušali da ga definišu (razlike se uglavnom odnose na pitanje primene prinude i da li postoji razlika izmeĊu lidera i menadţera). On leadership definiše kao sposobnost uticaja na grupu u pravcu postizanja ciljeva. Izvor uticaja moţe biti formalan, ali i izvor uticaja van formalne strukture organizacije takoĊe moţe biti jako vaţan. Abraham Zeleznik (Harvard Business School) kaţe da su lider i menadţer dve razliĉite osobe. Razlikuju se u motivaciji, liĉnosti, kako misle i delaju. Menadţer zauzima bezliĉan, pasivan stav prema ciljevima, lider liĉan, aktivan stav. John Kotter smatra isto ali iz drugih razloga: menadţer se “rve” sa sloţenošću, odrţava red i doslednost, realizuje planirano, oblikuje rigidnu organizacionu strukturu i prati odstupanje rezultata od planiranog. Nasuprot njemu, lider se bavi promenom, postavlja pravac razvoja, viziju budućnosti, mobiliše ljude da podele tu viziju i savladaju prepreke. Za efektivnost organizacije, Kotter smatra da su potrebna oba tipa. Istog autora navodi i Cvijanović: menadţment podrazumeva planiranje, organizovanje i kontrolisanje a leadership proizvodi kretanje i promene. Prihvatajući razliku izmeĊu menadţmenta i leadershipa, konstatovaćemo da je za organizacione promene bitno da agent promena ima osobine lidera. Tokom brzih strukturnih promena preţivljava jedino lider promena. Cvijanović kaţe da je umetnost liderstva u ovladavanju promenama, smanjenju konflikata i dostizanju maksimalnih potencijala. Sa stanovišta teme ovog rada, dodaćemo još jednu dimenziju – upravljanje konfliktima.

3.4.3. Moć

“

Moć je mogućnost osobe A da prisili osobu B da uĉini nešto što B bez intervencije A ne bi uĉinila. Stiĉe se intelektualnim sposobnostima, u procesu ispunjenja nekog cilja, na ekonomskoj osnovi ili bivanjem na pravom mestu u pravo vreme. Weber moć vidi kao harizmatsku dominaciju (kvalitet lidera), tradicionalnu dominaciju i racionalno-legitimnu dominaciju (birokratska, zakonima legalizovana moć). Kada se u realnoj organizaciji struktura moći ne poklapa sa formalnim autoritetom, nastaje problem, odnosno, imamo konflikte. Sa stanovišta konflikata, interesantne su dimenzije moći po Lukesu:

1. jednodimenzionalan pogled: ovo je tradicionalan pristup. Moć se definiše u okvirima otvorenih konflikata zbog suprotnih interesa pri donošenju odluka. Konflikti se rešavaju tako što jedna strana prevlada. Promena ponašanja slabijeg, onog koji je izgubio, praćena je vidljivim otporom.

2. dvodimenzionalan pogled: podrazumeva otvorene konflikte zbog sukoba interesa ali i skrivene, latentne konflikte. Onaj ko ima moć, kontroliše proces odluĉivanja bez obzira da li je došlo do otvorenog sukoba ili ne. Onaj ko ima moć, ne dozvoljava da se suprotne preferencije artikulišu i pojave. Moć se ispoljava kao sposobnost da se promeni ponašanje ostalih, ne samo na bazi prevladavanja interesa već i na bazi supresije tih interesa. Sukob interesa postoji, ali ne izbija na površinu. Sukob je latentan, promena ponašanja otvorena a otpor takoĊe.


61

3. trodimenzionalan pogled: postojanje moći se ne utvrĊuje jedino postojanjem vidljive promene ponašanja i sukobom interesa, nego i kontrolom kulturnih vrednosti i normi kojima se oblikuje individualno i grupno ponašanje. Moć se ne kreira samo prevladavanjem interesa i potiskivanjem tuĊih interesa već i kontrolom i aktivnim oblikovanjem tih interesa. Da bi se interakcija opisala kao moć, nije potreban sukob interesa (otvoren ili latentan), niti je potreban konflikt. Ali, postojanje konsenzusa i odsustvo konflikta ne znaĉi da nema moći. Moć moţe da se ispolji kao sposobnost oblikovanja mišljenja i ponašanja drugih (ovo je najefikasniji oblik moći karakteristiĉan za ideološka društva).

Janićijević u [5] navodi strukturalni i kulturalni oblik moći. Strukturalna moć (ostvarena-realna i potencijalna-latentna) se zasniva na kontroli resursa; kulturalna na kognitivnoj zavisnosti. Moć je najefikasnija kada ne mora da se upotrebi.

3.4.4. Upravljanje konfliktima

Generalno je mišljenje da je stvaranje funkcionalnih konflikata teţak posao. Ĉesta je pojava da oni koji su na vrhu izbegavaju konflikte, ne vole da ĉuju loše vesti ni da izgovore nešto negativno. Sedam od deset ljudi zanemi kada je njihovo mišljenje u suprotnosti sa šefovim, i dozvoliće da on pogreši iako znaju da nije u pravu. Robins ovakvu antikonfliktnu kulturu u savremenoj takmiĉarskoj globalnoj ekonomiji vidi kao neodrţivu. Velike kompanije primenjuju razne metode da ohrabre svoje zaposlene da izazivaju sistem. HP odaje priznanje ljudima koji idu protiv glavne struje, koji se drţe svog mišljenja i ideje, ĉak i kada je ono potpuno odbaĉeno. IBM ima formalni sistem koji ohrabruje raspravu. Royal Dutch Shell Group i General Electric imaju “Ċavoljeg advokata”. Ono što je zajedniĉko kompanijama koje uspešno kreiraju funkcionalne konflikte je da nagraĊuju one koji raspravljaju, a kaţnjavaju one koji izbegavaju raspravu.

Altman, Valenzi i Hodgets smatraju da su najveći problem konflikti koji su kombinacija meĊuljudskih i meĊugrupnih konflikata (što je u skladu sa njihovom podelom konflikata) i daju sledeću klasifikaciju metoda rešavanja konflikata:

o Rešavanje problema: kroz razgovor iznaći i istaći zajedniĉku osnovu za dalje napore. Mada je metoda vrlo korisna, potpuno je neefikasna kada je uzrok konflikta razliĉit sistem vrednosti;

o Usaglašavanje cilja: pretpostavljanje jednog višeg cilja koji zahteva kooperaciju svih strana u konfliktu;

o Proširenje resursa: ograniĉenost resursa je ograniĉavajući faktor;

o Povlaĉenje: povlaĉenje iz interakcije ili potpuno zatvaranje jedne strane u konfliktu;

o Izbegavanje: ovo spada u površna i privremena rešenja konflikta;

o Kompromis: obostrano odustajanje od neĉega, što dovodi do kratkotrajnih rešenja jer ni jedna strana nije zadovoljna. Konflikt će verovatno opet izbiti.


62

Robins daje širu klasifikaciju tehnika menadţmenta konfliktima, praveći pri tom razliku izmeĊu tehnika za suzbijanje i tehnika stimulisanja konflikata.

Tehnike rešavanja konflikata su:

o Rešavanje problema: sastanak strana u konfliktu radi identifikovanja i rešavanja problema kroz diskusiju;

o Viši cilj: zadavanje zajedniĉkog cilja koji ne moţe da se ostvari bez saradnje svih strana u konfliktu;

o Proširenje resursa: kada konflikt nastane zbog manjka resursa, njihovo proširenje moţe da bude rešenje;

o Povlaĉenje: povlaĉenje iz konflikta ili njegovo suzbijanje;

o ZaglaĊivanje: umanjenje razlika i naglašavanje zajedniĉkih interesa strana u konfliktu;

o Kompromis: svaka strana u konfliktu odustane od neĉega;

o Autoritativna komanda: korišćenje formalnog autoriteta u rešavanju konflikta;

o Izmena ljudskih varijabli: tehnikama za menjanje ponašanja, raznim treninzima menjaju se stavovi i ponašanje koje dovodi do konflikta;

o Izmena strukturnih varijabli: izmena formalne organizacione strukture i šeme interakcija strana u konfliktu kroz redizajn posla, premeštaje i sliĉno.

Tehnike stimulisanja konflikata:

o Komunikacija: primenom dvosmislenih, pretećih poruka povećati nivo konflikta;

o DovoĊenje nekoga sa strane: u grupu se dovodi zaposleni ĉije se poreklo, vrednosti i upravljaĉki stil razlikuje od ostalih ĉlanova grupe;

o Restrukturiranje organizacije: preraspodela i prepovezivanje radnih grupa, menjanje pravila i propisa, povećanje meĊuzavisnosti i sliĉne izmene će uzdrmati status quo;

o Angaţovanje “Ċavoljeg advokata”: nekoga da stalno kritikuje, da se stalno protivi stavu većine u grupi.

Stimulisanje konflikata je kontroverzna tema. Zbog rasprostranjenog shvatanja da konflikti smanjuju performanse, teško se prihvataju tehnike stimulisanja sa pozitivnog aspekta. Robins tvrdi da na smanjenje performansi utiĉu ekstremne vrednosti nivoa konflikata (ili izrazito niska, ili izrazito visoka) pa je u skladu sa tim neophodno nivo konflikata odrţavati na optimalnom nivou. Optimalan nivo je onaj koji spreĉava stagnaciju, stimuliše kreativnost, inicira promene, a ne umanjuje koordinaciju, produktivnost i efektivnost organizacije. Kada je nivo konflikata optimalan, ravnodušnost i apatija su minimalne, motivacija raste kroz stvaranje kreativnog okruţenja koji ĉini posao izazovnijim.


63

3.4.5. Merenje konflikata

Najpoznatiji i najšire primenjivan metod za merenje konflikata je Thomas-Kilmann Conflict mode instrument (TKI). Uspešno se primenjuje više od 30 godina. Kreiran je tako da meri ponašanje pojedinca u konfliktnim situacijama. Ponašanje se prikazuje na dve ose: asertivnost (teţnja da se zadovolje sopstveni interesi) i kooperativnost (teţnja da se zadovolje interesi drugih). Ove dve dimenzije definišu pet modula (naĉina) rešavanja konflikata (slika 2):

1. takmiĉenje: asertivan i nekooperativan naĉin, orijentisan na moć 2. saradnja: aseretivan i kooperativan naĉin, iznalaţenje kreativnog

rešenja 3. kompromis: srednje asertivan i srednje kooperativan naĉin,

iznalaţenje prihvatljivog rešenja 4. izbegavanje: neasertivan i nekooperativan naĉin, povlaĉenje iz

konflikta 5. prilagoĊavanje: neasertivan i kooperativan naĉin, orijentisan na

interese drugih

TKI instrument se sastoji od 30 pitanja. Kada se upitnik obradi, ispitanik stiĉe uvid u to koji naĉin rešavanja konflikata preovladava u njegovom ponašanju i koja je frekvencija primene. Svoje rezultate poredi sa rezultatom normativne grupe (normativni uzorak). Rezultati se grupišu u tri kategorije: visoki, srednji i nizak procenat (slika 3). Prvi normativni uzorak sa 400 uĉesnika su uradili Thomas i Kilmann još 1977. godine. U cilju proširenja reprezentativnosti normativne grupe, a da bi se promene u zanimanjima i sve veće razlike meĊu njima odrazile na TKI, CPP, Inc. je izvršio osavremenjavanja uzorka. Novi normativni uzorak je sveobuhvatniji po polu, ţivotnom dobu, etniĉkoj pripadnosti, zanimanjima i bolje predstavlja radnu snagu SAD u opštem smislu.

3.5. Nacionalna kultura

Teorijski deo rada o konfliktima ćemo završiti osvrtom na ono što se kolokvijalno naziva “mentalitetom” a u organizacionoj nauci nacionalnom kulturom. Budući da


64

je nacionalna kultura jedan od uticajnih faktora okruţenja na organizacionu kulturu, i uzimajući u obzir dimenzije nacionalne kulture koje je dao Hofstede, onda moţemo da zakljuĉimo da je u ovoj Zemlji ĉuda sve moguće, pa i to da tranzicione promene traju dve decenije. Hofstedeovo istraţivanje nacionalne kulture je obuhvatilo i tadašnju SFRJ, te bi sada taĉnije bilo upotrebiti mnoţinu – nacionalne kulture, ali ćemo zadrţati jedninu jer smatramo da, iako su se granice promenile, ljudi nisu. Dakle, “našu” nacionalnu kulturu karakterišu: velika distanca moći, visok stepen kolektivizma, dominantne ţenske vrednosti i visok stepen izbegavanja rizika. Interesantno je Hofstedeovo zapaţanje da nacionalne kulture nose u sebi modele, koncepte koje zaposleni imaju o organizaciji, a što najviše zavisi od distance moći i stepena izbegavanja rizika. Ove dve dimenzije bi svakako trebale da su u vidokrugu svakog agenta promena koji se na ovim prostorima prihvati zahtevnog posla implementacije organizacionih promena.

4. PROJEKTOVANJE NOVOG OBRAZOVNOG SISTEMA I KONFLIKTI

Potreba promene obrazovnog sistema, odnosno projektovanje novog, kompatibilnog evropskim okvirima i uopšte zahtevima vremena i društva „otkrivena“ je 2001. godine. Shodno tome, Ministarstvo prosvete i sporta pokreće niz konsultacija i analiza sa relevantnim grupama. Rezultat tih koraka je formulisanje opšte strategije pod nazivom KVALITETNO OBRAZOVANJE ZA SVE. Strategija direktno korespondira sa razvojnim strategijama Evropske unije i prioritetima UNESCА koji kao kljuĉno pitanje obrazovanja vide njegov kvalitet i otvorenost za širi broj korisnika. Tako smo dobili situaciju da se promene obrazovnog sistema dešavaju istovremeno i u zemljama u tranziciji i u razvijenim zemljama. Pomenuta Strategija MP je do 2002. godine detaljno razraĊena, a 2003. je usvojen novi Zakon o osnovama sistema obrazovanja i vaspitanja. U maju 2005. je formulisan dokument pod nazivom STRATEGIJA MINISTARSTVA PROSVETE I SPORTA kao nastavak opštih smernica iz 2001. godine. Osnovni strateški principi navedeni u dokumentu su: otvorenost, kontrola kvaliteta, fleksibilnost, efikasnost. Pokrenute su aktivnosti na poboljšanju kvaliteta obrazovanja uz njegovo osavremenjivanje. Pokrenuti su takoĊe projekti izrade standarda znanja i obezbeĊenja kvaliteta kroz razvojno planiranje i evaluaciju i samoevaluaciju nastavnog procesa. Kao specifiĉni ciljevi su navedeni modernizacija, decentralizacija, dostupnost i racionalizacija. Data je projekcija kakav sistem obrazovanja treba da bude: funkcionalan, prilagodljiv na promene i potrebe društva, efikasan i kvalitetan. Na prvi pogled, izgleda kao da je organizaciona promena obrazovnog sistema paţljivo pripremljena i isplanirana i da će se odvijati brzo i temeljno. Zbog sloţenosti i veliĉine obrazovnog sistema i zbog obima zahvata koji podrazumeva promenu takvog sistema, vremenski okvir u kome se mogu oĉekivati vidljivi rezultati meri se godinama. Implementacija promena je prvobitno isplanirana do 2009. godine (?) pa novim akcionim planom pomerena do 2010. Navešćemo neke aktivnosti: razvoj nove strukture obrazovnog sistema; razvoj novih fleksibilnih i otvorenih nastavnih planova i programa koji su u skladu sa zahtevima lokalnog okruţenja; razvoj


65

nove politike udţbenika; razvoj autonomije obrazovnih institucija; uvaţavanje ekonomskih potreba u obrazovanju; obezbeĊenje i praćenje kvaliteta obrazovanja i njegovih rezultata; izgradnja ekonomiĉnog, decentralizovanog i efikasnog sistema upravljanja…

MeĊutim, sama ĉinjenica da politiĉke prilike uslovljavaju ekonomsku konstrukciju u smislu da se za preduzimanje planiranih koraka ĉekaju donacije, ne govori u prilog prethodne konstatacije. Tako sada imamo da se planirana brza promena “razvodnila”, da se za kljuĉni korak izrade standarda zanimanja (kad je o srednjem struĉnom obrazovanju reĉ) ĉeka izrada nomenklature zanimanja (što nije u nadleţnosti MP), a o usklaĊivanju potreba privrede i ponuda obrazovanja nema ni govora. Prvi ciklus KARDS programa implementacije novih, oglednih obrazovnih profila je upravo završen, prva generacija srednjoškolaca je maturirala, a formalne i neformalne povratne informacije o efektima tog koraka su apsolutno kontradiktorne. Analizom zadataka svih sektora MP daje se zakljuĉiti da se mnogi sektori bave istim pitanjima sa razliĉitim ingerencijama, pa se neizbeţno kao asocijacija nameće narodna poslovica o bebi i mnogo babica. Svi se bave planiranjem, malo njih stvarnom implementacijom. Radni timovi koji se bave obukom nastavnika za prelazak na modularni sistem nastavnih programa, a koji imaju edukativnu i konsultativnu ulogu, su dobili naziv “nosioci promena”. Prvobitno isplanirana promena prelaska na modularni oblik planova i programa je, zbog otpora zaposlenih, ublaţena tako da sada imamo “mutanta” – pola u modularnom a pola u predmetnom sistemu. Vruć kolaĉ racionalizacije mreţe srednjih struĉnih škola (ĉitati: gašenje) se samo pominje kao planirana aktivnost, ne pominje se kako će biti realizovana, koji su principi racionalizacije, koliki je obim i sliĉno. Samo taj segment reforme će predvidljivo i jasno da izazove velike probleme u implementaciji promene. Mogućnost gubitka posla kod mnogih zaposlenih izaziva veliku nesigurnost, izaziva pojavu konflikata u svim oblicima i na svim nivoima, izaziva velike otpore. Zbog nedefinisanog kriterijuma racionalizacije mreţe struĉnih škola, rivalitet izmeĊu srodnih škola, jer jedne drugima predstavljaju konkurenciju, moţe da se prepozna kao konflikt na organizacionom nivou. Zadatak formulacije kurikuluma za nove ogledne obrazovne profile je prepušten radnim grupama na nivou škola, pa u atmosferi nerutinskog zadatka mogu da se jave konflikti na grupnom nivou. Konflikte na individualnom nivou ne treba ni da podvlaĉimo primerom (dovoljno je pretpostaviti lošu obaveštenost).

Za agenta promene obrazovnog sistema bilo bi vrlo korisno kada bi u svakom trenutku implementacije promena mogao da dobije povratnu informaciju o konfliktima koje promene izazivaju meĊu zaposlenima. Ovu tvrdnju moţemo opravdati sledećom ĉinjenicom: zbog veliĉine i sloţenosti sistema, funkcija agenta (nosioca) promena je hijerarhijski podeljena na više lica i nivoa. Najniţi nivo su eksterni i interni nosioci imenovani u svakoj srednjoj školi koja je uvela ogledne obrazovne profile. Sledeći hijerarhijski nivo su Sektor za razvoj i Sektor za srednje obrazovanje Ministarstva prosvete. Ovde se naše iskustveno poznavanje problematike završava, ali ćemo pretpostaviti da je poslednji nivo sam ministar prosvete. Dakle, u svakoj školi koja bude uvodila nove obrazovne profile i novi naĉin realizacije nastavnog procesa biće delegirana dva nosioca promena: interni – sa zadatkom praćenja i upravljanja procesom promena u


66

školi, i eksterni – sa zadatkom povezivanja sa višim hijerarhijskim nivoom i socijalnim partnerom škole. Praksa u prvom ciklusu KARDS-a je da to budu nastavnici iz škole. Bez obzira na ĉijenicu da tako izabrani nisioci promena poznaju svoju školu i kolege, podvlaĉimo potrebu poznavanja problematike konflikata, njihovog rešavanja i upravljanja njima.

Menadţment konfliktima pretpostavlja postojanje jasne slike o pojavnim oblicima, vrstama i prirodi konflikata. Jedan od naĉina za dobijanje te slike je TKI. MeĊutim, primena TKI instrumenta podrazumeva postojanje normativne grupe i njenih rezultata kao referentnih za poreĊenje. Problem je što ne postoji definisana normativna grupa na nivou drţave, nomenklatura zanimanja je u procesu modernizacije, pa ne postoje ni referentni podaci za poreĊenje.

Za svrhe ovog rada smo TKI upitnikom testirali zaposlene u Ţelezniĉkoj tehniĉkoj školi. U nedostatku relevantnih podataka za poreĊenje, a u ţelji da ipak skrenemo paţnju kolegama (naroĉito budućim internim i eksternim nosiocima promena) na problematiku rešavanja konflikata, kao referentne rezultate za poreĊenje smo uzeli zbirni rezultat svih uĉesnika ispitivanja. Iako je na ovaj naĉin napravljena vrlo gruba greška u postupku, rezultat ispitivanja je vrlo indikativan i prezentovan je Nastavniĉkom veću. Svaki pojedinac je, poredeći svoje rezultate upitnika sa zbirnim rezultatom na nivou škole, mogao da utvrdi kojim dominantnim naĉinom rešava konflikt i koliko je njegovo ponašanje u konfliktu usaglašeno sa naĉinom ponašanja većine. Na slici 4. je prikazan zbirni rezultat TKI testiranja za Ţelezniĉku tehniĉku školu.

Od 62 nastavnika Ţelezniĉke tehniĉke škole, upitnik je uradilo 50, jedan upitnik nije korektno popunjen. Rezultat dakle ukljuĉuje 49 upitnika. Analizom podataka moţemo da uoĉimo sledeće: visok stepen povlaĉenja, izbegavanja i srednje visok stepen kompromisa kao naĉin rešavanja konflikata; saradnja koja je najkreativniji oblik rešavanja konflikata je zabrinjavajuće niska.

Slika 4: referentni rezultat TKI za Železničku tehničku školu

Sa velikom sigurnošću moţemo pretpostaviti da su u školama koje su uvele novi naĉin rada, i da će u školama koje se tek spremaju da to urade, koraci i aktivnosti implementacije promena obrazovnog sistema generisati konfliktne situacije meĊu zaposlenima. Organizaciona priroda obrazovnog sistema zahteva kreativna rešenja. Rekli smo da je optimalan nivo konflikata onaj koji spreĉava


67

stagnaciju, stimuliše kreativnost, inicira promene ne umanjujući koordinaciju i efektivnost organizacije, minimalizuje apatiju i ravnodušnost, povećava motivaciju kroz kreativno okruţenje.

Ako pogledamo rezultate TKI ispitivanja ŢTŠ, ovakva slika rešavanja konflikata nije dobra. Visok procenat (oko 90%) izbegavanja, povlaĉenja iz konflikta kao neasertivno i nekooperativno rešavanje, ne korespondira prethodno navedenom. Pre se moţe reći da ovako visok stepen izbegavanja podrazumeva strah od promena, nedostatak kritiĉkog mišljenja i javnog iznošenja stava, visok stepen nezainteresovanosti, nemotivisanosti i svakako nedostatak sposobnosti za brzu transformaciju. Pojedinci ne prepoznaju svoje interese, ne vide perspektivu liĉne afirmacije i nezainteresovani su za interese drugih. U literaturi vezanoj za TKI se ĉesto pojedinim naĉinima rešavanja konflikata ezopovski pripisuju ţivotinje i njihovi atributi. Povlaĉenje iz konflikta je „kornjaĉa“, što treba da asocira na sporost, uĉaurenost i osećaj bespomoćnosti kao obrasce ponašanja. Za veliku većinu zaposlenih Ţelezniĉke tehniĉke škole reforma obrazovnog sistema je udaljeni tutanj bitke koja ih ne ugroţava. Kada aktivnosti reforme postanu sveobuhvatne, kada ogledni obrazovni profili postanu obavezna realnost, zaposleni Ţelezniĉke tehniĉke škole će morati da se suoĉe sa direktnim frontom konkurencije i racionalizacijom mreţe škola. I nosioci promena u školi, i menadţment će imati velikih problema da mobilišu nastavnike za aktivno uĉešće u implementaciji promena.

Ako u razmatranje ukljuĉimo i karakteristike nacionalne kulture, smelo ćemo zakljuĉiti da će slika 4. biti u velikoj meri sliĉna za veliki broj škola. Velika distanca moći i visok stepen izbegavanja rizika upravo korespondiraju sa izbegavanjem kao naĉinom rešavanja konflikata, a to je već problem drugog hijerarhijskog nivoa nosioca promena. A uzimajući u obzir ĉinjenicu da je prvobitno planiran (i verovatno najvaţniji) modularni oblik nastave zbog velikog otpora nastavnika izmenjen, nameće se oprezno pitanje: DA LI TEKUĆA PROMENA OBRAZOVNOG SISTEMA UPRAVO ULAZI U KLAJNOV EFEKAT?

LITERATURA

1. Altman S. Valenzie E. Hodgets R. : Organizational behavior – theory and

practice, Florida international university, Academic press 1985

2. Vidović S. Radovanović M. : Spremno u sukobe (recepti za bolje bavljenje sobom, drugima, meĊusobnim odnosima i konfliktima), Deutsche Gessellschaft für Technische Zusammenerbeit, Beograd 2004

3. Vuksanović S. : STRATEGIJA MINISTARSTVA PROSVETE I SPORTA za period 2005-2010, Beograd 2005

4. Espejo, Schuhmann, Schwaninger and Bilello: Organizational transformation and learning, John Wiley and Sons, West Sussex, England 1996

5. Janićijević N. : Korporativna transformacija, Beograd 1994


68

6. Jovanović-Boţinov M. Ţivković M. Cvetkovski T. : Organizacione promene, Megatrend, Beograd 2003

7. Robins S. P. : Organizational behavior, Prentice hall 1998

8. Thomas L.K. Kilman H.R. : Thomas-Kilman conflict mode instrument, CPP, Inc. www.cpp.com

9. Cvijanović J. : Organizacione promene, Ekonomski institut, Beograd 2004

10. DIREKTOR ŠKOLE 4/1992: Blackburn R. : Managing organizational behavior

11. KVALITETNO OBRAZOVANJE ZA SVE – IZAZOVI REFORME OBRAZOVANJA U SRBIJI, Ministarstvo prosvete i sporta, Beograd 2004

12. HRESTOMATIJA: Cvijanović J. : Projektovanje organizacije,

13. HRESTOMATIJA: Kopelman R.E. : Managing productivity in organizations,

14. HRESTOMATIJA: Kets de Vries M.F.R. : Organizational paradoxes,

15. ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL: E. van der Vliert, B.Kabanoff: Toward theory-based measurements of conflict managment, 1990, Vol 33. No 1. 199-209

Documents

Upravljanje konfliktima u makroorganizacionim promenamascindeks-clanci.ceon.rs/data/pdf/0350-0373/2010/0350-03731001043K.pdf · Kljuĉne reĉi: makroorganizacione promene, otpori