Upload
lyque
View
232
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
MIA ANĐELIĆ
UPRAVLJANJE LJUDSKIM
POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU
U ODGOJNO-OBRAZOVNOJ
USTANOVI
DIPLOMSKI RAD
RIJEKA, 2013.
SVEUČILIŠTE U RIJECI
EKONOMSKI FAKULTET
UPRAVLJANJE LJUDSKIM
POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU
U ODGOJNO-OBRAZOVNOJ
USTANOVI
DIPLOMSKI RAD
Predmet: Organizacijsko ponašanje
Mentor: dr.sc.Kaštelan Mrak Marija, redoviti profesor
Studentica: Mia Anđelić
Smjer: Financije i bankarstvo
JMBAG: 0115046188
Rijeka, rujan, 2013.
Sadržaj
1. Uvod..................................................................................................................1
1.1. Svrha, cilj i hipoteza rada......................................................................2
1.2. Metode rada..........................................................................................3
1.3. Sadržaj i struktura rada.........................................................................4
2. Upravljanje ljudskim resursima…................................................................5
2.1. Pojmovno određenje upravljanja ljudskim resursima...........................5
2.2. Planiranje i odabir ljudskih resursa.......................................................6
2.3. Praćenje i ocjenjivanje ljudskih resursa................................................8
2.4. Razvoj i edukacija ljudskih resursa.....................................................10
3. Razvoj teorija motivacije..............................................................................12
3.1. Maslowljeva teorija motivacije...........................................................12
3.2. Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije.....................................13
3.3. McGregorova teorija X i teorija Y.....................................................15
3.4. McClellandova teorija potreba............................................................16
3.5. Teorija pravednosti.............................................................................17
3.6. Teorija potkrjepljenja..........................................................................19
3.7. Teorija kognitivne evaluacije..............................................................20
3.8. Teorija postavljanja ciljeva.................................................................20
3.9. Teorija samoefikasnosti......................................................................21
3.10. Teorija potpore i teorija jednakosti.....................................................23
3.11. Teorija očekivanja...............................................................................24
4. Motivacija i tehnike motiviranja u upravljanju ljudskim potencijalim..26
4.1. Općenito o motivaciji.........................................................................26
4.2. Tehnike motivacije zaposlenih...........................................................29
4.3. Uloga menadžera u upravljanju ljudskim resursima...........................31
4.4. Stilovi rukovođenja.............................................................................33
5. Osnovna škola Vežica...................................................................................35
5.1. Općenito o Osnovnoj školi Vežica.....................................................35
5.2. Motivacija zaposlenih u Osnovnoj školi Vežica.................................35
5.2.1. Općeniti podaci o zaposlenicima u Osnovnoj školi Vežica................36
5.2.2. Zadovoljstvo poslom zaposlenika OŠ Vežica.....................................38
6. Zaključak.......................................................................................................51
7. Popis slika......................................................................................................53
8. Popis grafova.................................................................................................53
Literatura........................................................................................................55
Ostali izvori......................................................................................................55
1
1. Uvod
„Možete sanjati, stvarati, osmisliti i izgraditi
najljepše mjesto na svijetu, ali ono što pretvara
san u stvarnost jesu ljudi.“
Walt Disney
Tržište je utakmica u kojoj uspijevaju samo najbolji, bez milosti i bez razumijevanja za ona
poduzeća koja nisu uspjela. Opstanak, rast i razvoj poduzeća zavisi od toga jesu li
konkurentna ili ne, mogu li prodati proizvod i uslugu ili ne. Dobra privreda je zbroj dobrih,
efikasnih, uspješnih, profitabilnih poduzeća i poduzetnika koji sa konkurentnim proizvodima
nastupaju na tržištu. U uvjetima globalizacije poslovanja i turbulentnog okruženja, poduzeća
trebaju kreirati strategije konkurentnosti koje uključuju fleksibilnost, adaptabilnost i
sposobnost predviđanja promjena u okruženju.
Strateški je cilj poduzeća njegov opstanak, a sukladno takvoj koncepciji poduzeće ostvaruje
svoje ciljeve poslovanja, a to su profitabilnost te povećanje bogatstva dioničarima. Jedan od
osnovnih ciljeva poslovanja poduzeća je dugoročno maksimiziranje vrijednosti vlasničkih
ulaganja. Kod zadovoljavanja takvih ciljeva, poduzeće mora voditi brigu o zahtjevima i
ciljevima različitih interesnih skupina, kao što su vlasnici, zaposlenici, dobavljači, kupci,
vjerovnici, država, okolina i brojni ostali.
U velikom broju razvijenih zemalja, brojna poduzeća tretiraju upravljanje ljudskim resursima
investicijom koja omogućava integraciju poslovnih planova i vještina zaposlenika, a s ciljem
ostvarivanja ekonomskog rasta, proizvoda i usluga. Na taj način profitiraju i zaposlenici, jer
ostvaruju zadovoljavajuće naknade za rad te imaju brojne mogućnosti za dodatno učenje,
školovanje i razvoj svoje karijere.
Uloga svakog kvalitetnog menadžera je da adekvatno doprinese optimalnom korištenju
resursa u cilju ostvarivanja interesa i ciljeva poduzeća. Pri tome je najvažniji resurs čovjek.
Upravljanje ljudskim resursima (eng. Human Resources Management) je faza operativnog
menadžmenta putem koje menadžment poduzeća stvara cjelovite pretpostavke za visok
stupanj zadovoljstva angažiranih resursa. Svako poduzeće i njegov dugoročni razvoj uvelike
ovisi o kvaliteti njegovih ljudskih resursa. Zbog toga, adekvatno korištenje i ulaganje u
kvalitetu ljudskih resursa osnovni su faktori razvoja.
2
Kako motivirati ljude, često je pitanje u svakodnevnom životu. Teorijske postavke o
djelovanju niza vanjskih i unutrašnjih faktora na promjene u motivaciji može se pretvoriti u
čitav niz praktičnih savjeta. Neki od njih bi bili:
za povećanje motivacije potrebno je osigurati dovoljnu količinu uspješnih iskustava,
korisno je dozvoliti članovima tima prihvaćanje veće osobne odgovornosti za odluke
(vođenje dijela zadataka, dijela projekta, odlučivanje),
na motivaciju pozitivno djeluje pohvala (isticanje važnosti uloge svakog pojedinca za
postizanje zajedničkog cilja), nasuprot kritici,
motivacija je povezana s umijećem postavljanja realnih ciljeva (ciljevi dostupni uz
ulaganje određene količine napora),
njegovati potrebu za istraživanjem, koju posjeduju sva ljudska bića (postavljanje novih
zadataka, izmjena uloga u timu i slično.),
stvaranje stalnog izazova sposobnostima pojedinca i grupe, te prilagođenost zahtjeva
svim mogućnostima pojedinca.
Motivi pokreću ljudsku aktivnost, usmjeravaju je u određenom pravcu i održavaju sve dotle
dok se cilj ne ispuni. Menadžere je uvijek zanimao odgovor na vrlo jednostavno a važno
pitanje: što je to što pokreće ljudsku aktivnost? Otkrivanje toga odgovora bilo bi veoma
značajno za menadžere, koji bi mogli bolje motivirati ljude kojima upravljaju u poduzećima i
to u pravcu većeg ostvarivanja kako organizacijskih tako i individualnih ciljeva.
1.1. Svrha, cilj i hipoteza rada
Zaposlenici i pitanje njihove motivacije je jedno od pitanja vezanih za poslovanje poduzeća
koje se u posljednje vrijeme sve češće postavlja i sve više dobiva na značaju. Pored ostalih
izazova u upravljanju koji se zbog toga postavljaju, postavlja se i pitanje kako motivirati
zaposlene. Kada se na elementarne uvjete dodaju i posebne mjere za motiviranje zaposlenika,
s punim se pravom i sigurnošću može očekivati kontinuirano poboljšanje poslovnih procesa i
poslovnih rezultata.
Upravljanje ljudskim resursima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadatke vezane
uz ljude, njihovo pribavljanje, odabir, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja
zaposlenih. Glavni podsustavi funkcije ljudskih resursa mogu se svesti na zapošljavanje,
3
profesionalni razvoj, poticanje uspješnosti u radu, otkrivanje menedžerskih potencijala i
informiranje u području ljudskih resursa. Svaki podsustav sadrži niz procesa, nužnih za
ostvarivanje funkcije ljudskih resursa.
Ljudski resursi i mogućnosti koje nudi informacijska tehnologija predstavljaju osnovne
čimbenike razvoja, a osnovni princip koji oblikuje moderno poduzeće je odgovornost.
Funkcija upravljanja ljudskim resursima ima snažan utjecaj na razvoj cjelokupnog koncepta
kvalitete poslovanja, prvenstveno kroz unapređenje ljudskih resursa kroz proces obrazovanja i
razvoja. Osnovni princip koji zadovoljava suvremeni koncept kvalitete je da je čovjek
najvažniji resurs. Ljudi su osnovni resurs kojeg poduzeće ima i oni moraju biti polazna i
krajnja točka u unapređenju cjelokupne kvalitete poslovanja. Bez ljudi sa odgovarajućim
znanjem, sposobnostima i iskustvom ni najbolja ideja neće biti realizirana.
Svrha ovog rada je da se potpunije istraže i sagledaju neke od ključnih komponenti
upravljanja ljudskim resursima, pogotovo u pogledu motivacije zaposlenih, u svim bitnim
komponentama radnih procesa. Ljudi su i nosioci najvećeg dijela poslovnih procesa te činitelji
kako troškovnog, tako i ukupnog poslovnog rezultata. Upravo je iz toga razloga kvalitetno
upravljanje ljudskim resursima izuzetno značajno za ostvarivanje ukupnih poslovnih rezultata.
Cilj ovog rada je posebno obuhvatiti i analizirati proces upravljanja ljudskim resursima
(odabir, obrazovanje i obuku, razvoj, ocjenjivanje radne uspješnosti, nagrađivanje i
motiviranje zaposlenih) u osnovnoj školi. Pri tome su obrazovanje i obuka zaposlenih polazne
aktivnosti u konceptu upravljanja i izuzetno važne za ostvarivanje kvalitete pruženih usluga,
odnosno, izuzetno važne za uspješnu primjenu koncepta upravljanja kvalitetom.
Prema opisanoj svrsi i cilju rada kao hipoteza logično se nameće kako samo adekvatnom
strategijom motivacije vodstvo (ravnatelj) odgojno-obrazovne ustanove može značajno
doprinjeti usmjeravanju radnih napora prema dobrobiti ustanove, njezinih korisnika a time
(obzirom na prirodu djelatnosti) i šire zajednice.
1.2. Metode rada
Metode korištene u radu karakteristične su za istraživanja u području društvenih znanosti te
stoga svoju adekvatnu primjenu pronalaze i u ekonomskim znanostima. Imajući u vidu da se
osnovni metodološki principi društvenih znanosti zasnivaju na dijalektici, iz toga proizlaze i
osnovne metode – dijalektička i sintetička. Dijalektička metoda korištena je radi sagledavanja
međusobne povezanosti i uvjetovanosti pojava koje su predmet istraživanja. Sintetičke
4
metode korištene su zbog sagledavanja zakonitosti u području upravljanja ljudskim resursima,
kao i radi otkrivanja specifičnosti u upravljanju ljudskim resursima u školama.
Primjenom metoda će se omogućiti misaoni i logički postupak obrade relevantnih činjenica te
kompleksno i sveobuhvatno sagledavanje karaktera problema koji će se istražiti. Za izradu
rada koristit će se više općih znanstvenih metoda: metoda analize i sinteze, generalizacija i
specijalizacija, induktivna i deduktivna metoda te metoda kompilacije. Izvor podataka bit će
domaća i inozemna literatura, dakle knjige, znanstveni članci te ostali relevantni izvori
literature, koja se bavi predmetnom problematikom. Također, provedenom anketom u
Osnovnoj školi Vežica prikupili su se podaci koji će se obraditi i analizirati putem statističkih
metoda.
1.3. Sadržaj i struktura rada
Struktura rada je takva da se nakon uvodnog poglavlja u radu dalje definira pojam upravljanja
ljudskim resursima. U tom se poglavlju daje pojmovno određenje upravljanja ljudskim
resursima, prikazuje se način planiranja ljudskih resursa te način odabira potrebnih ljudskih
resursa.
Treće poglavlje ovoga rada govori o razvoju teorija motivacije. Prikazano je desetak teorija
motivacije, od onih temeljnih (Maslowljeva, Herzbergova dvofaktorska te McGregorova
teorija X i Y) do onih modernijih teorija motivacije (McClellandova teorija potreba, teorija
pravednosti, teorija potkrjepljenja, teorija kognitivne evaluacije, teorija postavljanja ciljeva,
teorija samoefikasnosti, teorija potpore, teorija jednakosti i teorija očekivanja). Za sve
navedene teorije navedene su osnovne značajke i postavke.
Četvrto poglavlje ovoga rada govori općenito o motivaciji i tehnikama motiviranja zaposlenih
u poduzećima. Daje se teoretsko pojašnjenje motivacije, opisuju se osnovne tehnike
motivacije zaposlenih, važnost praćenja i ocjenjivanja ljudskih resursa, uloga menadžera u
upravljanju ljudskim resursima te stilovi rukovođenja, kao jedan od veoma važnih uvjeta za
uspješno upravljanje ljudskim resursima i njihovo motiviranje.
Posljednje poglavlje ovoga rada prikazuje obradu rezultata provedene ankete u Osnovnoj
školi Vežica, u kojem se istraživalo o zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih učitelja i
nastavnika u toj školi. Sam anketni upitnik je bio sastavljen od 30 pitanja te je putem
statističkih metoda provedena analiza prikupljenih odgovara, a rezultati su primjereno grafički
prikazani.
5
U završnom poglavlju rada daju se završna razmatranja te se sumiraju i rezimiraju stavovi
izneseni u radu.
2. Upravljanje ljudskim resursima
Strategija upravljanja ljudskim resursima usklađena je sa strategijom poduzeća i osnovni cilj
svih procesa upravljanja ljudskim resursima jest osigurati da naši ljudski resursi budu
usklađeni i da imaju sposobnost postizanja postavljenih ciljeva.
2.1. Pojmovno određenje upravljanja ljudskim resursima
.Upravljanje ljudskim resursima je strategijski i koherentan pristup upravljanju najvrjednijim
sredstvima poduzeća, a to su ljudi koji rade u njemu, s namjerom ostvarenja planiranih i
postavljenih ciljeva poduzeća.
Upravljanje ljudskim resursima objedinjava brojne poslove, procese i zadatke vezane uz ljude,
njihovo pribavljanje, izbor, motiviranje, praćenje, ocjenjivanje, razvoj i brojne druge
aktivnosti. Ljudski resursi i mogućnosti koje nudi informacijska tehnologija su osnovni
faktori razvoja, a odgovornost je osnovni princip koji oblikuje modernu organizaciju. Razvoj
koncepta kvalitete poslovanja zahtijeva unapređenje funkcije menadžmenta ljudskih resursa u
cilju sveopćeg obrazovanja za sustav kvalitete.
Specifičnost ljudskih potencijala je da kvaliteta ljudi, njihove specifične sposobnosti, znanja i
vještine presudno određuju i ograničavaju izbor vanjske, konkurentske strategije i njezinu
uspješnu primjenu, kao i to da su mnogi programi upravljanja i razvoja ljudskih potencijala,
kao što su stalno obrazovanje i razvoj, motiviranje i nagrađivanja, u neposrednoj funkciji
uspješnog provođenja strategije. Glavno je obilježje upravljanja ljudskim potencijalima
njegova usmjerenost na budućnost, osiguravanje i razvoj ljudi u skladu s budućim položajem
organizacije i njezinim poslovnim potrebama uz eliminiranje slabosti što predstavlja stalno
unapređivanje poslovanja. Ono treba omogućiti i podržati ostvarivanje strategijskih ciljeva
organizacije (Tipurić, 1999.).
Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,
osiguravanje i razvoj ljudi u skladu s budućim položajem poduzeća i njezinim strateškim
poslovnim potrebama. Strategijsko upravljanje ljudskim resursima treba omogućiti i podržati
ostvarivanje strateških ciljeva poduzeća, a definira se kao cjelovito dugoročno planiranje i
6
upravljanje, kontrola i praćenje ljudskih potencijala, kako bi se osigurao maksimum dodane
vrijednosti i pozicioniranje za ostvarivanje ciljeva i misije poduzeća (Tipurić, 1999.).
Ljudski su resursi jedan od elemenata koji određuju vrijednost tvrtke, njima se obuhvaća i
naglašava značaj ljudi i njihovog znanja kao potencijala za uspjeh poduzeća te organizacija
poslovanja, inovativnost i odnosi s potrošačima. Poduzeća ulažu u obrazovanje zaposlenika,
zapošljavaju kvalitetne kadrove, uspostavljaju sustav ocjenjivanja, nagrađivanja i
unapređivanja kvalitetnih kadrova i provode ostale aktivnosti, jer na taj način zadržavaju i
povećavaju vrijednost intelektualnog kapitala poduzeća.
Upravljanje ljudskim resursima ima svoje specifične ciljeve, koji trebaju biti usklađeni sa
ciljevima poduzeća. To su poslovni ciljevi, socijalni ciljevi i ciljevi promjena i fleksibilnosti.
Poslovnim ciljem osigurava se maksimalan povrat uloženih investicija, a ulaganjem u ljude i
njihove potencijale, očekuje se njihova efikasnost i uspješnost u radu. Socijalnim ciljevima
zadovoljavaju se potrebe zaposlenih, podizanje kvalitete života. Važno je omogućiti
zaposlenima razumijevanje i praćenje kvantitativnih, kvalitativnih i strukturnih promjena, kao
i stvaranje i održavanje fleksibilnog potencijala zaposlenih (Bahtijarević-Šiber, 1999.).
Čimbenici koji su važni da zaposlenici na izvršnim i rukovodnim mjestima daju i prezentiraju
učinke koje poduzeće od njih očekuje ponajviše su izraženi kroz aktivnosti upravljanja
ljudskim resursima. Od navedenih aktivnosti upravljanja ljudskim resursima, kao najvažnije
se mogu istaknuti analiza radnog mjesta, planiranje potrebnih nedostajućih kadrova, proces
samog odabira i zapošljavanja kadrova, uvođenje novih zaposlenika u posao, tehnike
motivacije zaposlenika te uspjeh u otkrivanju menadžerskih potencijala. Ako se dogodi
situacija u poduzeću da menadžment svojim djelovanjem uspije osigurati sve ranije navedene
preduvjete, kvalitetu rada samih zaposlenika moguće je procjenjivati i vrednovati putem
ocjene radne uspješnosti, a ta se ocjena radne uspješnosti zatim može koristiti u svrhu
unapređenja rada na postojećem radnom mjestu, napredovanja, promjene radnog mjesta ili
otpuštanja.
2.2. Planiranje i odabir ljudskih resursa
Na temelju usvojene određene strategije poduzeća utvrđuju se potrebe za ljudskim resursima
koji su sposobni, korištenjem ostalih resursa i aktivnosti, obaviti poslove izvršavanjem
zadataka i osigurati ostvarenje ciljeva suvremenog poduzeća. Polazište za angažiranje
potrebnih ljudskih resursa čini, dakle, planiranje, koje uključuje sve aktivnosti koje su
7
potrebne da odgovarajući broj ljudi traženih osobina i karakterističnih znanja dođe na
odgovarajuće radno mjesto. Na taj se način ciljevi poduzeća mogu ostvarivati točno,
pravodobno i kvalitetno.
Prilikom procesa planiranja ljudskih resursa događaju se određeni procesi (Zekić, 2000.):
1) Definiranje ciljeva i planova. U ovom se procesu određuju zadaci i potrebne
aktivnosti, a time i ljudi određenih sposobnosti i znanja, a koji trebaju obaviti
planirane aktivnosti i zadatke, kako bi se ciljevi poduzeća ostvarili na učinkovit način.
2) Izučavanje postojećeg osoblja. Ovaj proces zahtijeva postojanje podudarnosti znanja
i sposobnosti postojećih zaposlenika, odnosno ljudskih resursa u poduzeću, sa
zahtjevima zadataka i poslova koji su im namijenjeni.
3) Utvrđivanje potrebe za zapošljavanjem. Ukoliko se dogodi situacija u poduzeću da
postojeći ljudski resursi ne zadovoljavaju potrebe poduzeća za ostvarivanje
postavljenih ciljeva, potrebno je utvrditi potrebe za dodatnim pribavljanjem ljudskih
resursa odgovarajućih znanja i sposobnosti.
4) Programiranje zapošljavanja. Ovaj proces podrazumijeva utvrđivanje mogućnosti
zapošljavanja novih ljudi u predviđenom vremenu i uz odgovarajuće troškove.
Završetkom procesa planiranja ljudskih resursa, poduzeće ima jasnu predodžbu o potrebnim i
raspoloživim ljudskim resursima te o mogućnostima usklađivanja stvarnog stanja s
logističkim potrebama poduzeća.
Ulaz u proces regrutiranja kadrova je dvostran - proces počinje sa pojedincem koji ima
odgovarajuće osobine, vještine i znanje potrebne organizaciji ili sa identificiranom prazninom
u znanju, tj. upražnjenim radnim mjestom u organizaciji (Harman, 2000.).
Jedna od najvažnijih dužnosti menadžera je voditi brigu o tome da odgovorni ljudi u
poduzeću rade svoj posao. Menadžeri donose brojne odluke, ali niti jedna nije toliko važna
koliko je važna odluka o odabiru zaposlenika, s obzirom da takve odluke određuju kapacitet
učinka poduzeća. Zbog toga je od iznimnog značaja da se odluka o odabiru zaposlenika
donese ispravno.
Za djelotvorno i uspješno promoviranje i donošenje kadrovskih odluka postoje neka osnovna
načela i koraci, a to su da se mora poći od središta zadatka, dakle treba se znati za što se
angažira novi zaposlenik. Također, mora se razmotriti veći broj potencijalnih kandidata, koji
se moraju ocijeniti na odgovarajući način, a iznimno je važno prikupiti informacije o
8
kandidatima iz više izvora, jer prosudba samo jedne osobe može biti pogrešna, primjerice pod
utjecajem predrasuda, trenutnog raspoloženja i brojnih drugih čimbenika (Drucker, 2005.).
Naravno, čak i kad se ispune svi navedeni koraci, neke od kadrovskih odluka mogu biti
promašene. Naime, ove odluke su najvećim dijelom visokorizične, ali se ipak moraju donositi.
Donošenje kadrovskih odluka je krajnje sredstvo pravilnog upravljanja poduzećem, jer takve
odluke otkrivaju kompetentnost menadžera, njegove vrijednosti te da li shvaća svoj posao
ozbiljno. Menadžeri koji se ne trude donijeti ispravne kadrovske odluke riskiraju mnogo više
od slabog učinka neadekvatnih zaposlenika, jer na taj način riskiraju i ugled svojeg poduzeća.
Pridobivanje kandidata za posao temelji se na planu ljudskih resursa i politike pridobivanja
kandidata. Kasnije dolazi do odabira zaposlenika i njegovog uvođenja u posao. Sam proces
selekcije, uz provedbu različitih testiranja, mora biti kvalitetno osmišljen i organiziran kako bi
ispunio svoju svrhu i ostvario cilj, a to je izbor najkvalitetnijeg kandidata.
2.3. Praćenje i ocjenjivanje ljudskih resursa
Praćenje i ocjenjivanje rezultata zaposlenih trajni je zadatak i sastavni dio politike upravljanja
i razvoja ljudskih potencijala u poduzeću. Taj proces predstavlja kontinuiranu aktivnost
vrednovanja i usmjeravanja pojedinačnih rezultata rada svakog pojedinca. Efikasno
provođenje tog procesa ima snažan utjecaj na poboljšanje zadovoljstva i poslovnih
sposobnosti.
Temeljna pretpostavka njegovog provođenja je izgrađen sustav upravljanja međuljudskim
odnosima. Praćenje i ocjenjivanje individualne uspješnosti važan je segment praćenja i
poboljšavanja ukupne uspješnosti poduzeća, jer je u upravljanju uspješnošću važno povezati
organizacijske ciljeve i rezultate individualnih ciljeva i rezultata rada (Bahtijarević-Šiber,
1999.).
Sustavom praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti stvaraju se osnove za donošenje
kvalitetnih odluka u segmentu nagrađivanja ljudskih resursa (varijabilni dio plaće i drugi
poticajni oblici nagrađivanja). Pravilna ocjena radne uspješnosti ljudskih resursa omogućava
stvaranje slike o ljudskim resursima organizacije i njenoj konkurentskoj sposobnosti. Važan
segment praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti jesu informacije temeljem kojih se vrši
raspoređivanje i profesionalno usmjeravanje ljudi na radna mjesta koja bolje odgovaraju
njihovim kompetencijama. Također, dobivaju se i značajni inputi za praćenje, razvoj i
upravljanje njihovim karijerama kao značajnim segmentima motivacije.
9
Praćenje i ocjenjivanje radne uspješnosti je planska i svrsishodna djelatnost, kojom se postižu
brojni ciljevi, a najznačajniji je povećanje ukupne sposobnosti i uspješnosti poduzeća, kao i
potpuna realizacija strategijskih ciljeva. Na slici broj 1. prikazani su ciljevi ocjenjivanja radne
uspješnosti u poduzeću.
Slika 1: Ciljevi ocjenjivanja radne uspješnosti
Ciljevi ocjenjivanja
radne uspješnosti
Poboljšanje radne
uspješnosti
Razvoj individualne
Izgradnja stimulativnog
sustava
Utvrđivanje kriterija selekcije
i vrednovanjaUtvrđivanje
potreba,planova i programa
Profesionalna orijentacija
Utvrđivanje individualnih i organizacijskh
potencijala
Utvrđivanje razlika sadašnjih i budućih potreba
Izvor: Bahtijarević - Šiber, F. Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 507.
Praćenjem i ocjenjivanje radne uspješnosti poduzeća dolazi se do objektivnih i preciznih
informacija o radnom angažmanu i rezultatima rada svih zaposlenih, što znači da je to u
interesu poduzeća, ali i pojedinaca. Temeljem takvih informacija menadžment poduzeća može
napraviti procjenu svog položaja u odnosu na konkurente i temeljem toga kreirati razvojne
ciljeve i strategije za njihovo ostvarivanje.
Proces ocjenjivanja radne uspješnosti obuhvaća periodično vrednovanje uspješnosti svih
članova, planiranje ciljeva i aktivnosti za poboljšanje. Ocjenjivači moraju biti kvalitetno
pripremljeni za ocjenjivanje te je poželjno da ga vrši veći broj kompetentnih ocjenjivača. Pri
tome je važno odrediti pokazatelje i kriterije ocjenjivanja. Sam proces ocjenjivanja ne smije
biti paušalan, već stručan i dokazan, a rezultati moraju biti mjerljivi, vidljivi, jasni i zasnovani
na planovima i propisima. Potrebno je naglasiti da je proces praćenja i ocjenjivanja radne
uspješnosti višedimenzionalan, a rezultati determiniraju odluke i postupke u gotovo svim
aspektima i područjima menadžmenta ljudskih resursa.
10
2.4. Razvoj i edukacija ljudskih resursa
„Postojeće znanje pred naletom novog permanentno zastarijeva i radnici znanja se moraju
redovno vraćati u škole.“(Garvey, Williamson, 2002.)
Kontinuirane tehnološke inovacije, brze promjene na tržištu, nužnost osiguranja kvalitete te
brojne druge promjene stavljaju novi naglasak na učenje kao jednu od osnovnih determinanti
uspješnog upravljanja cjelokupnim poslovanjem poduzeća, pa tako i školom.
Razvoj zaposlenih u poduzeću predstavlja kontinuirani proces koji uključuje formalno
obrazovanje, radno iskustvo, odnose sa drugim ljudima i ocjenu osobnosti i sposobnosti, a
koji pruža mogućnost i omogućava zaposlenom pripremu za buduće poslove. Budući na
činjenicu da je razvoj orijentiran na budućnost, taj proces uključuje edukaciju, koja ne mora
biti u vezi sa sadašnjim radnim mjestom zaposlenik, stoga takav proces zahtijeva
konceptualni, strateški i vizionarski pogled na poduzeće kao cjelinu i ljude koji u njemu rade.
Isto tako, svaki zaposlenik bi morao raditi na vlastitom razvoju i nije dovoljno da u poduzeće
samo unese sposobnosti koje posjeduje u danom trenutku, nego ih mora kontinuirano širiti,
kako bi se mogao prilagoditi dinamičnim promjenama u svijetu rada (Avelini Holjevac,
2002.).
Edukacija i učenje zaposlenika se može definirati kao proces kojim se stječu stručnost, znanje
i stavovi, koji se zatim prevode na uobičajenu formu ponašanja i performansi. Ključnu ulogu
u razvoju ljudskih resursa poduzeća ima obrazovanje i edukacija kadrova. Pod edukacijom se
najčešće podrazumijevaju aktivnosti koje imaju za cilj širenje ukupnih saznanja, razvoj
potencijala i promjenu vrijednosti i kulture. Obuka ili trening, međutim, predstavlja termin
koji se koristi kada se podrazumijeva planski napor poduzeća za poboljšanjem performansi
zaposlenih na njihovom radnom mjestu, a u cilju ostvarivanja i stjecanja specifičnih znanja,
sposobnosti i vještina, neophodnih za savladavanje radnih zadataka. Obuka se više orijentira
na sadašnjost, dok je edukacija usmjerena na budućnost te je širi pojam od obuke (treninga),
koja je u biti dio edukacije.
Funkcija profesionalnog razvoja obuhvaća razvoj karijere, edukaciju u poduzeću,
profesionalnu orijentaciju, sustav napredovanja i prekid radnog odnosa. Najvažnije točke i
aktivnosti u procesu razvoja ljudskih resursa u poduzeću su izbor radnog mjesta, uvođenje u
posao, sudjelovanje, školovanje uz rad i napredovanje. Veoma važan čimbenik profesionalnog
razvoja je motivacija. Ukoliko su glavni čimbenici profesionalnog razvoja prisutni u
poduzeću, javlja se motivacija, zadovoljstvo, proizvodnost i razvoj. Za čovjeka je od
11
iznimnog značaja razvoj karijere, s obzirom na činjenicu da se kroz posao postiže kvaliteta
života, socijalna jednakost, poštovanje, samokontrola te upravljanje vlastitom karijerom, stoga
je zaposleniku nužno pružiti savjetovanje i podršku.
Danas stalno obrazovanje postaje jedan od najvažnijih oblika upravljanja i razvoja ljudskih
resursa. Različite su metode redovno vezane uz specifične ciljeve i programe obučavanja i
obrazovanja. Instrukcije, rotacija posla, stručna praksa, mentorstvo te predavanja,
audiovizualne tehnike, konferencije, metoda slučajeva, neke su od brojnih metoda koje se
mogu primjenjivati pri obučavanju. Treba posvetiti veliku pažnju pri njihovom izboru, kao i
izboru trenera te odgovornog za uspješnost njezine primjene.
Poticanje uspješnosti na radu uključuje aktivnosti motivacije, kreativnosti i ocjenjivanja
uspješnosti. Motivacija za rad dominantni je problem u području upravljanja ljudskim
resursima. Bitan razlog potrebe koncipiranja radne motivacije jest potreba razumijevanja
mehanizama ponašanja kao osnove za izgradnju sustava motiviranja. Jedan od ključnih
strategijskih zadataka menadžera današnjice postaje uspješno upravljanje ljudskim resursima i
u kontekstu toga izgradnja cjelovitog sustava motivacije.
12
3. Razvoj teorija motivacije
Tokom povijesti su se mnogobrojni teoretičari i psiholozi bavili istraživanjem pojma
motivacije, definiranjem i otkrivanjem faktora koji motiviraju ljude. Motiviranje se u najužem
smislu može objasniti kao poticanje ljudi na ostvarivanje ciljeva tvrtke i osobnih ciljeva, a ti
se ciljevi međusobno isprepliću i često realizacija jednih neizravno, ali istodobno znači
realizaciju drugih.
Različite teorije motivacije i danas se pozivaju na mrkvu i štap. Ova se metafora odnosi na
upotrebu nagrada i kazni u cilju poticanja željenog ponašanja. Metafora dolazi od stare priče
koja govori o tome da ako se želi natjerati magarca da se pokrene, mora se ispred njega staviti
mrkvu ili ga otraga potjerati štapom. Unatoč svim istraživanjima i teorijama motivacije koje
su se pojavile posljednjih godina, nagrada i kazna se još uvijek smatraju snažnim
motivatorom. Stoljećima su nagrada i kazna često smatrane jedinom silom koja može
motivirati ljude.
Tijekom povijesti razvile su se brojne teorije motivacije te se one zasnivaju na različitim
pretpostavkama i stavljaju naglasak na različite dimenzije ljudskog ponašanja. Začetnikom
razvoja teorije motivacije smatra se Abraham Maslow i njegova teorija hijerarhije potreba, na
temelju koje su kasnije brojni teoretičari stvarali doprinos razvoju pristupa motivaciji. Među
takvim teorijama može se istaknuti Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije,
McGregorova teorija X i teorija Y, McClellandova motivacijska teorija, teorija kognitivne
evolucije, teorija postavljanja ciljeva, teorija jednakosti i brojne druge (Varga, 2011.).
3.1. Maslowljeva teorija motivacije
Jedan od prvih teoretičara teorije motivacije bio je Abraham Maslow, koji je razvio teoriju
baziranu na teoriji potreba. Prema Maslowu, individualno ponašanje ovisi o želji da čovjek
zadovolji jednu ili više od pet općih potreba, a to su fiziološke, sigurnosne, socijalne,
poštovanje samoga sebe te realizacija sposobnosti. Navedene se potrebe gradiraju i vrednuju
hijerarhijski, od nižih (fizioloških) prema najvišim (realizacija sposobnosti), što je Maslow
prikazao u obliku piramide. Pretpostavka na kojoj počiva Maslowljeva teorija hijerarhije je da
ljudi zadovoljavaju svoje želje i potrebe prema određenom redoslijedu te je iste moguće
hijerarhijski definirati i postaviti. Na slici broj 2. prikazan je redoslijed (hijerarhija) potreba.
13
Slika 2: Maslowljeva hijerarhija potreba
Potrebe za realizaciju
Fiziološke potrebe
Poštovanje samoga sebe
Socijalne potrebe
Potrebe za sigurnost
Izvor: Marušić, S. Upravljanje ljudskim potencijalima: 4. izdanje, Adeco, Zagreb, 2006., str. 322.
Potrebno je istaknuti da postoji i određena fleksibilnost u ovoj teoriji, jer se naglašava kako
nema konačnog i potpunog zadovoljenja neke potrebe, nego da je svako zadovoljenje
relativno i dovodi do nove potrebe. Snaga i značaj potrebe određena je njezinom pozicijom u
hijerarhiji i stupnjem u kojem su potrebe nižeg reda prve zadovoljene (Varga, 2011.).
Treba napomenuti i činjenicu da Maslowljeva teorija motivacije naglašava važnost i
raznolikost potreba koje ljudi žele zadovoljiti radom, odnosno zadovoljenje osobnih potreba
kroz dodirnu točku osobnih i organizacijskih ciljeva i njihovu realizaciju. Također, ova teorija
upozorava da osim egzistencijalnih potreba, ljude iznimno motivira i mogućnost osobnog
razvoja, stoga bi poduzeća i te kako morala voditi računa o tome. Dakle, Maslow je
pretpostavio da u svakom ljudskom biću postoji hijerarhija od pet potreba te ih je razdvojio na
potrebe višeg i nižeg reda. Maslowljeva teorija hijerarhije potreba najpoznatija je teorija
motivacije.
3.2. Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije
Frederick Herzberg je, zajedno sa svojim suradnicima, u značajnoj mjeri modificirao
Maslowljev pristup potrebama te je u svojoj teoriji ukazao na dvofaktorsku teoriju motivacije.
U toj se teoriji pretpostavlja da ljudi imaju dvije nezavisne kategorije potreba, od kojih svaka
različito utječe na ponašanje. Prvu kategoriju potreba čine higijenski faktori ili faktori
nezadovoljstva (npr. organizacijska politika, uvjeti rada, međuljudski odnosi, plaća, status,
sigurnost posla). Ako su ove potrebe zadovoljene, ljudi nisu nezadovoljni poslom, ali to još
uvijek ne znači da su zadovoljni. Drugu kategoriju potreba čine motivatori ili faktori
zadovoljstva (npr. postignuće, profesionalni razvoj, priznanje, odgovornost i napredovanje).
Neispunjenje ovih potreba ne mora uzrokovati neposredno nezadovoljstvo poslom (Varga,
2011.).
14
Dakle, osnova Herzbergove dvofaktorske teorije motivacije i klasifikacije faktora je mjerenje
zadovoljstva poslom. Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije bazirana je na dvije
temeljne pretpostavke. Prva pretpostavka je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni
krajevi jednakog kontinuuma, nego dva odvojena kontinuuma povezana s različitim
faktorima. Prema tome, suprotni kraj na kontinuumu zadovoljstva s poslom nije
nezadovoljstvo, nego odsutnost zadovoljstva, dok je kod nezadovoljstva suprotni kraj
kontinuuma odsutnost nezadovoljstva. Druga bitna pretpostavka modela jesu dvije različite
kategorije motivacijskih faktora: ekstrinzični ili higijenski i intrinzični, odnosno motivatori
(Bahtijarević, 1999.).
Na slici broj 3. prikazana je Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije. Vidljivo je da su
ekstrinzični (higijenski) faktori primjerice radni uvjeti, način ponašanja i stilovi vođenja
menadžera, sigurnost posla, beneficije te općenita politika poduzeća. Ispunjenje ovih faktora
sprječava nezadovoljstvo i polako usmjerava zaposlenika u područje u kojem nema niti
nezadovoljstva, ali niti zadovoljstva. Tek kada se ispune intrinzični faktori (motivatori), kao
što su izazovnost posla, postignuće, uspjeh, odgovornost, mogućnost razvoja, priznanje,
napredovanje i slično, dolazi se do razine visokog zadovoljstva zaposlenika. Isto tako, treba
naglasiti da ako se ne ispune ovi intrinzični faktori, ne mora nužno doći do nezadovoljstva
zaposlenika. Dakle, faktori koji dovode do zadovoljstva samostalni su i različiti od faktora
koji dovode do nezadovoljstva poslom. Stoga će menadžeri koji nastoje eliminirati faktore
koji mogu uzrokovati nezadovoljstvo, možda postići mir, ali ne nužno i motivaciju.
Slika 3: Herzbergova dvofaktorska teorija
Ekstrinzični - higijenski faktori Intrinzični faktori - motivatoriRadni uvjeti Izazovan posao
Menadžeri Postignuće i uspjeh
Sigurnost posla Odgovornost
Beneficije Mogućnost razvoja
Politika poduzeća Priznanje i napredovanje
visoko
nezadovoljstvo
nema niti
nezadovoljstva
niti zadovoljstva
visoko
zadovoljstvo
Higijenski faktori sprječavaju nezadovoljstvo
Motivatori koji vode zadovoljstvu
Izvor: Bahtijarević – Šiber, F. Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999.,
str. 575.
15
Potrebno je istaknuti kako Herzberg svojom dvofaktorskom teorijom izražava izravnu
povezanost zadovoljstva i radne uspješnosti, odnosno osim faktora zadovoljstva navodi i
faktore motivacije za rad i radnog ponašanja. Isto tako, naglašava nužnost oblikovanja
procesa rada na način da se omogući individualni razvoj pojedinca unutar poduzeća. S
obzirom da su posao i karakteristike posla osnovni izvori motivacije za rad, na motivaciju je
potrebno djelovati tako da se djeluje na posao, odnosno da posao koji zaposlenici obavljaju
bude što kreativniji te da potiče razvoj individualnih sposobnosti pojedinca. Stoga je ova
teorija motivacije veoma značajna, odmah poslije Maslowljeve.
3.3. McGregorova teorija X i teorija Y
Jedna od teorija motivacije i viđenja ljudske prirode opisana je sa dva skupa pretpostavki,
poznatih kao „Teorija X“ i „Teorija Y“, koje je razvio Douglas McGregor. Prema navedenoj
teoriji, upravljanje treba početi osnovnim pitanjem o tome kako menedžeri vide sebe u odnosu
na druge osobe. Teorija X i Teorija Y jesu dva skupa pretpostavki o ljudskoj prirodi. Tako je
jedna negativna i označena je kao teorija X, a druga je pozitivna i označena je kao teorija Y.
Pri tome postoje neke pretpostavke za svaku teoriju. Pretpostavke Teorije X su (Lazibat,
Dumičić, 2009.) :
prosječan čovjek ima ugrađenu odbojnost prema radu i izbjegavati će ga ako može,
dakle on je lijen i radit će što je manje moguće,
zbog odbojnosti prema radu većinu ljudi treba prisiljavati, kontrolirati, usmjeravati i
plašiti kaznom, kako bi ih se navelo da ulože adekvatan napor u ostvarenje
organizacijskih ciljeva,
prosječna osoba preferira usmjeravanje, želi izbjeći odgovornost, ima relativno malo
ambicija i želi sigurnost iznad svega,
prosječni zaposlenik je egocentričan, indiferentan za potrebe tvrtke te pruža otpor
svakoj promjeni.
Pretpostavke Teorije Y su (Lazibat, Dumičić, 2009.) :
trošenje fizičkih i mentalnih napora na poslu prirodno je isto kao igra ili odmor,
eksterna kontrola i prijetnja kaznom nisu jedina sredstva kojima se mogu proizvesti
napori potrebni za ostvarenje organizacijskih ciljeva,
16
stupanj predanosti ciljevima proporcionalan je veličini nagrade za njihovo ostvarenje,
prosječan čovjek ne samo da uči prihvatiti odgovornost već je i traži,
sposobnost iskazivanja relativno visokog stupnja mašte, dosjetljivosti i kreativnosti u
rješavanju organizacijskih problema je jako proširena među ljudima,
u uvjetima suvremenog industrijskog života intelektualni potencijali prosječnog
čovjeka samo su djelomično iskorišteni,
prosječan zaposlenik nije po prirodi ravnodušan na potrebe poduzeća,
zadaća je menadžera organizirati okolinu tako da zaposlenik može iskoristiti te
pozitivne osobine.
Dakle, navedeni skupovi pretpostavki su potpuno različiti i suprotni. Vidljivo je da je Teorija
X pesimistička i statična, te je u njoj kontrola nametnuta od strane nadređenih. Suprotno tome,
Teorija Y je optimistična, dinamična i fleksibilna, s naglaskom na vlastito usmjeravanje i
integraciju individualnih potreba s organizacijskim zahtjevima. Dakle, u Teoriji Y su ljudi
kreativne, sposobne i dinamične ličnosti, a za njihovu motivaciju su odgovorni menadžeri.
3.4. McClellandova teorija potreba
David McClleland 1960-ih godina daje postavke teorije motivacije, koja se naziva
McClellandovom teorijom stečenih potreba. Navedena teorija naglašava tri ljudske potrebe
(Varga, 2011.) :
Potreba za postignućem (eng. need for achievement). Ova potreba predstavlja želju
da se nešto napravi bolje ili učinkovitije, a polazi od pretpostavke da pojedince
motivira težnja za postignućem u radu, stoga takve pojedince karakterizira
postavljanje vrlo visokih ali ostvarivih ciljeva, kao i prihvaćanje izazova i
odgovornosti. Ljudi s velikom potrebom za postignućem imaju intenzivnu želju za
uspjehom i jednako intenzivan strah od neuspjeha.
Potreba za moći (eng. need for power). Ova potreba predstavlja želju za kontrolom,
utjecajem i odgovornošću za druge, a iskazuje se kod pojedinaca koje motivira želja
da utječu na druge te preuzimaju odgovornost za ponašanje podređenih, kao i za
donesene odluke. Ovakve osobe teže pozicijama vođe, često su dobri govornici i
skloni raspravljanju.
17
Potreba za pripadanjem (eng. need for affiliation). Navedena potreba predstavlja
želju za održavanjem bliskih, prijateljskih odnosa, a uključuje sklonost timskom radu i
suradnji. Ljudi s velikom potrebom za povezivanjem nastoje izbjeći odbačenost iz
skupine te preferiraju rad u grupama.
McClellandova teorija stečenih potreba je važna za menadžment, jer su istraživanja pokazala
kako ljudi koji imaju potrebu za moći i potrebu za povezivanjem u određenom odnosu postaju
uspješniji menadžeri od drugih. Dakle, poželjna veza za menadžera je visoka potreba za moći
i niska potreba za povezivanjem. Najvažnije stavke koje zaposlenici smatraju važnima su
učenje i izbor zadataka, klizno radno vrijeme te puno slobodnog vremena, zahvaljivanje, više
autonomije i autoriteta na radnom mjestu te vrijeme provedeno sa nadređenim.
3.5. Teorija pravednosti
Teorija pravednosti J. Stacyja Adamsa stavlja naglasak na percepciju ljudi, odnosno na
činjenicu da (ne)pravedno postupanje s njima u velikoj mjeri utječe na njihovu motivaciju i
radni učinak, što može dovesti do promjena u ponašanju. Važan faktor motivacije je
doživljavaju li pojedinci strukturu nagrađivanja kao pravednu. Dakle, riječ je o subjektivnom
sudu pojedinca o pravednosti nagrade koju on prima u odnosu na uložene inpute, a u
usporedbi s nagradama koje primaju drugi.
U važnije motivatore se ubraja financijska stimulacija, koju treba racionalno koristiti, pri
čemu je subjektivni sud pojedinca o pravednosti njegove nagrade u odnosu na druge članove
organizacije vrlo važan. Naime, niska ili nepravedna nagrada rezultira nezadovoljstvom,
smanjenjem aktivnosti ili napuštanjem organizacije. Pravedna nagrada odražava ujednačenost
izvršenja i radne aktivnosti, a više nego pravedna nagrada rezultira napornijim radom jer se
doživljava kao isplaćenom unaprijed. Osim toga, pri novčanom nagrađivanju treba uvijek
misliti na to da novac potiče ljudsku pohlepu, otupljuje savjest i može voditi ka neetičnom i
nezakonitom ponašanju (Mazzi, 2011.).
Ako ljudi osjećaju da su nepravedno nagrađeni tada mogu biti nezadovoljni, smanjiti kvalitetu
ili kvantitetu outputa ili napustiti organizaciju. Ako ljudi smatraju da su nagrade pravedne
tada će, vjerojatno, zadržati istu razinu outputa. Prema toj teoriji, osobe koje smatraju da se s
njima postupa nepravedno u odnosu na suradnike reagiraju na jedan od sljedećih načina
(Varga, 2011.) :
18
neki će radnici promijeniti način rada ovisno o nagradama koje za taj rad dobivaju,
neki će pokušati utjecati na promjenu nagrade za rad te tražiti povišicu ili bonuse
u situaciji kada propadnu pokušaji da se nepravda koja je nanesena zaposleniku
ispravi, zaposlenici su spremni promijeniti svoju percepciju nepravednosti.
određeni dio ljudi na nepravdu ili nezadovoljstvo neće reagirati, nego će radije dati
otkaz i otići ako smatraju da se s njima postupa nepravedno.
Slika 4: Osnovne komponente teorije pravednosti
Percipirani inputi
- ulaganja
znanjaPercipirani
outputi - ishodi
dob plaća
iskustvo u usporedbi s beneficije u usporedbi s
vještine postignuća
sposobnosti zadovoljstvo
energija prestiž
zalaganje priznanje
radni doprinos
Osjećaj
jednakosti ili
nejednakosti=
Percipirani
inputi i
outputi
drugih
Izvor: Bahtijarević – Šiber, F. Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999.,
str. 586.
Značaj ove teorije pravednosti za razvoj teorije motivacije jest u tome što upozorava
menadžere na važnost percepcija i stavova, a posebice percepcije pravednosti nagrađivanja
rada. Obveza je menadžera obrazložiti i argumentirati svoje odluke vezano uz podjelu nagrada
za rad, te davati zaposlenima povratne informacije o njihovu radu. Menadžeri moraju biti
sposobni stalno pratiti signale zaposlenika, osobito negativne koji impliciraju nezadovoljstvo
ljudi, kako bi mogli umanjiti ili ukloniti njihove uzroke, te time pozitivno djelovati na
motivaciju i radni učinak zaposlenika.
19
3.6. Teorija potkrjepljenja
Prema ovoj teoriji, motivacija je učenje. Ponašanje se uči pomoću procesa instrumentalnog
kondicioniranja – ponavlja se ono ponašanje koje je povezano s određenim željenim
posljedicama. Svaki put kad je određeno ponašanje nagrađeno željenom posljedicom, kaže se
da je ponašanje pozitivno potkrijepljeno. Na primjer, kad se pohvali zaposlenika za dobro
napravljen posao, on će težiti da ponovi svoje uspješno ponašanje. Ponekad je ponašanje
usmjereno uklanjanju neke neželjene posljedice, npr. zaposlenik će prestati kasniti na posao
kako bi izbjegao negodovanje rukovoditelja. Takvo je ponašanje negativno potkrijepljeno.
Ukoliko rukovoditelj želi ukloniti neka nepoželjna ponašanja, može primijeniti kaznu ili
gašenje. Kazna je primjena pritiska kojim se nastoji smanjiti pojava nekog ponašanja, npr.
svako kašnjenje na posao kažnjava se smanjenjem plaće. Kazna, međutim, ima kratkoročne
učinke. Nepoželjno ponašanje će biti potisnuto samo tako dugo dok rukovoditelj nadzire
situaciju odnosno dok traje prijetnja kazne. Vremenom će zaposlenik početi izbjegavati i
rukovoditelja i posao – slabije će surađivati, češće će izostajati s posla. Gašenje je postupak
uskraćivanja bilo kakve posljedice ponašanja, odnosno ignoriranje. Ovim se postupkom vrlo
sporo postiže promjena ponašanja.
Najbolji način za promjenu nepoželjnog ili neprimjerenog ponašanja je istovremeno
ignoriranje nepoželjnog i pozitivno potkrepljivanje poželjnog ponašanja, npr. odjelna sestra će
ignorirati kašnjenje osoblja, ali će pohvaliti točan dolazak na posao. Takav postupak,
međutim, dugo traje. Kako bi se ubrzao čitav proces promjene ponašanja zaposlenika,
jednostavno se može reći zaposlenicima što da rade (npr. da postave cilj), a što da ne rade. U
većini slučajeva to je dovoljno za izazivanje željenog ponašanja koje zatim treba pozitivno
potkrijepiti.
Osnovna je zamjerka ovoj teoriji što ne objašnjava individualne razlike u motiviranju ljudi.
Naime, ne postoje općenite nagrade koje bi djelovale na promjenu ponašanja svih ljudi. Neka
će posljedica nekom pojedincu predstavljati nagradu odnosno pozitivno potkrjepljenje, a
nekome neće.
20
3.7. Teorija kognitivne evaluacije
Teorija kognitivne evaluacije (eng. Cognitive Evaluation Theory – CET) je teorija koju su
predstavili Ryan i Deci 80-ih godina 20. stoljeća. U okviru tog pristupa ponašanje pojedinca
sagledava se kroz perspektivu njegove urođene potrebe za djelovanjem na vlastitu unutarnju i
vanjsku okolinu, kako bi zadovoljio široki raspon svojih potreba. Pri tom je čovjekovo
ponašanje uvelike motivirano potrebom za nezavisnošću o bilo kakvom obliku kontrole.
Teorija predlaže da uvođenje vanjskih nagrada, poput plaće za radni napor koji je pružao
intrinzično zadovoljstvo zbog užitka koji je donosio, ima tendenciju smanjiti ukupnu
motivaciju zaposlenih. Ukoliko se osoba bavi aktivnošću iz interesa za zadatak, zadovoljava
svoju potrebu za autonomijom i njezina je motivacija intrinzična. Jednako tako, motivacijsko
okruženje koje promovira usmjerenost na zadatak i napredak dovodi do naglaska na tzv.
informacijski aspekt aktivnosti, koji se odražava u djelovanju pojedinca na temelju povratnih
informacija o vlastitom ponašanju, a bez pritiska prema određenom ishodu aktivnosti.
Informacijski aspekt aktivnosti na taj način omogućuje i olakšava unutrašnju kontrolu
događaja, povezuje se s osjećajem autonomije te povećava osjećaj kompetentnosti i
intrinzičnu motivaciju.
3.8. Teorija postavljanja ciljeva
Ova teorija motivacije pretpostavlja da specifični i teški ciljevi, s povratnim informacija
dovode do viših performansi. Ako se faktori poput sposobnosti i prihvaćanja ciljeva drže
konstantnima, može se reći da što je cilj teži to će performanse biti veće. Ljude motiviraju teži
ciljevi jer usmjeravaju pozornost na trenutni zadatak te odvlače pozornost dalje od nevažnih
smetnji. Teško ostvarivi ciljevi pune ljude energijom jer moraju više raditi kako bi ih ostvarili
te ih ljudi upornije pokušavaju ostvariti.
Teorija postavljanja ciljeva objašnjava da u procesu pokretanja ljudske aktivnosti
najznačajniju ulogu imaju ciljevi. Osnovna ideja ove teorije jest da postavljanje cilja
predstavlja mehanizam motivacije, jer se time pojedinac stavlja u poziciju da uspoređuje svoje
sposobnosti sa onima koje su mu potrebne za ostvarenje cilja. Postavljen cilj mnogo više
motivira ljude nego kada im se kaže da rade najbolje što znaju, jer je taj zahtjev vrlo
neodređen i ljudi vrlo često ne znaju što je i koliko je to.
21
Kada postoji jasan cilj koji treba ostvariti, tada ljudi točno znaju koliko je napora potrebno
uložiti u njegovo ostvarivanje. Osnovne poruke za menadžere koje se mogu izvući iz teorije
postavljanja ciljeva su (Cascio, 2008.) :
Svaki pojedinac ili grupa u organizaciji uvijek trebaju imati postavljen jasan i
specifičan cilj svoje aktivnosti, jer će svatko bolje raditi ako ima točno određen cilj
nego ako ga nema. Poželjno je pritom da cilj bude specifičan i kvantificiran.
Postavljeni ciljevi trebaju biti teško ostvarivi ali ipak dostižni. Neostvarivi, kao i
previše lako ostvarivi ciljevi lako demotiviraju ljude.
Uvijek treba davati povratnu informaciju ljudima o ostvarivanju njihovih ciljeva, jer su
ljudi više motivirani ako znaju kako ostvaruju postavljene ciljeve.
Motivacija za ostvarivanje ciljeva se povećava ukoliko zaposleni sudjeluju u
ostvarivanju tih ciljeva.
3.9. Teorija samoefikasnosti
Stvarna kompetentnost, koja može uključivati sposobnosti, vještine, znanja, kvalifikacije,
osobine ličnosti i ostalo, vrlo je važna u prilagodbi pojedinca i vrste. Subjektivni doživljaj
vlastite kompetentnosti podjednako je bitan kao i stvarna kompetentnost. Stvarne sposobnosti,
iako nužne, nisu i dovoljne da bi osoba izvela neku akciju ili riješila određeni zadatak. Za
uspješno funkcioniranje potrebno je i uvjerenje da će se postojeće sposobnosti moći efikasno
upotrijebiti.
Samoefikasnost se određuje kao procjena pojedinca o vlastitim sposobnostima organiziranja i
izvršavanja određenih akcija potrebnih za ostvarenje željenih ishoda. To je percipirana
sposobnost ljudi da se prilagode situaciji u kojoj se nalaze. Uključuje prosudbe o vlastitoj
sposobnosti izvođenja ponašanja na adekvatni način koji zahtijeva određena situacija. Samoefikasnost se odnosi na povjerenje pojedinca da je sposoban obaviti neki zadatak. To je
prikazano na slici 5.
22
Slika 5: Odnos ponašanja, osobnih faktora i okoline
B
P E
Behavior (ponašanje)
Environment (okolina)Person (osoba)
Izvor: Bandura, A. Self-efficacy: The exercise of control, Freeman, New York, 1997.
Na događaje u okolini ljudi reagiraju kognitivno, afektivno i ponašajno. Kroz kognitivne
faktore postiže se kontrola nad vlastitim ponašanjem. Teorija o samoefikasnosti prvenstveno
uzima u obzir ulogu osobnih kognitivnih faktora, uključujući i efekte kognitivnih faktora na
emocije i ponašanje, ali i ulogu ponašanja, emocija i okolinskih faktora na kognitivne procese.
Potrebno je naglasiti da se procjene samoefikasnosti ne odnose na stvarne vještine koje netko
posjeduje, nego na procjene što netko može učiniti bez obzira na stvarne vještine koje ima.
Očekivanje samoefikasnosti važno je za pokretanje akcije i za ponašanje koje će dovesti do
ostvarenja cilja. Samoefikasnost snažno determinira buduće ponašanje i određuje količinu
napora koji će ljudi uložiti u određenim situacijama. Ono utječe na izbor aktivnosti, ustrajnost
pri sučeljavanju s poteškoćama, a što utječe na konačan ishod ponašanja. Prema tome će se
pojedinci koji posjeduju viši stupanj osobne efikasnosti lakše odlučiti na poduzimanje
potrebnih akcija, ulagat će više napora da bi ostvarili ciljeve i bit će ustrajniji ako se pojave
neočekivani problem.
23
3.10. Teorija potpore i teorija jednakosti
Kada bi se strogo gledao sadržaj teorije potpore, ona ne bi ni bila teorija motivacije. Ta
teorija ne uzima u obzir unutrašnje osjećaje, već tvrdi da je ponašanje uzrokovano okolinom,
odnosno posljedicama koje određeno ponašanje ima po pojedinca. Teorija potpore je
suprotstavljena teoriji postavljanja ciljeva, jer smatra da ponašanje uzrokuje potpora, a ne
neka potreba za rješavanjem zadatka. Pod potporom se misli na nagradu. Ova teorija govori o
tome da ljude treba navoditi da upravljaju njihovim akcijama te da je njihovo ponašanje
uvjetovano okolinom. Teorija potpore praktički ignorira unutrašnje stanje osobe i
usredotočuje se isključivo na to što se događa nakon što osoba poduzme neku akciju.
Teorija jednakosti uzima u obzir da su ljudi misaona bića i da uspoređuju napor koji oni
ulažu i nagrade koje dobiju za uzvrat s naporima i nagradama koje ulažu i dobivaju drugi.
Svaka nejednakost između tih čimbenika stvara napetost u pojedincu. Čak i ukoliko je
nagrađen za isti posao više od drugih, to u njemu stvara osjećaj krivnje i pogubno djeluje na
njegovu motiviranost. Za teoriju jednakosti je bitna distributivna pravda, odnosno pravednost
pri raspodjeli resursa te proceduralna pravda, odnosno pravednost procesa koji određuje
raspodjelu nagrada. Teorija jednakosti se bazira na tome što ljudi uspoređuju ono što su sami
uložili u svoje poslove i ono što su od njih dobili, s onim što su drugi uložili i dobili, pa zatim
reagiraju na način da eliminiraju nejednakost.
Dakle, prema teoriji jednakosti na motivaciju zaposlenih ne utječe samo odnos napora koje
oni ulažu i nagrada koje dobiju, već i usporedba vlastitih napora i nagrada sa naporima i
nagradama drugih u organizaciji ili izvan nje. Ova teorija kaže da su ljudi motivirani kroz
usporedbu s drugim ljudima s kojima rade.
Rezultat toga procesa može biti trojak (Luthans, 2005.) :
1) Jednakost/pravičnost: osoba percipira da je njen omjer inputa i outputa jednak
onome kod referentne osobe.
2) Potplaćenost: osoba percipira da je potplaćena, bilo zato što percipira da ulaže više
inputa od referentne osobe za istu nagradu ili zato što percipira da za isti uloženi input
dobiva manju nagradu od nje.
3) Preplaćenost: osoba percipira da je preplaćena zato što misli da ulaže manje napora
od referentne osobe za istu nagradu ili procjenjuje da dobiva veću nagradu od
referentne osobe za isti uložen napor.
24
O / Ia < O / Ib => nejednakost zbog potplaćenosti
O / Ia = O / Ib => jednakost
O / Ia > O / Ib => nejednakost zbog preplaćenosti
O / Ia => odnos između vlastitog outputa i inputa
O / Ib => odnos između tuđeg outputa i inputa
Potplaćivanje i pretplaćivanje bi trebalo izbjegavati jer to u konačnici dovodi do smanjivanja
učinka što može rezultirati padom učinkovitosti i rasprostranjenim nezadovoljstvom među
djelatnicima. Stoga bi djelatnike trebalo nastojati tretirati jednako (pravedno).
3.11. Teorija očekivanja
Jedna od teorija za koju mnogi autori smatraju da najbolje objašnjava način na koji su ljudi
motivirani jest teorija očekivanja. Nju je 60-ih godina 20. stoljeća razvio psiholog Victor
Vroom, a u okviru istraživanja motivacije u menadžmentu. On smatra da će ljudi biti
motivirani na akcije za ostvarenje cilja ako vjeruju u vrijednost cilja i ako mogu vidjeti da ono
što čine pomaže u njegovom ostvarenju.
Dakle, Vroomova teroija prepoznaje važnost različitih individualnih potreba i motivacija te
utvrđuje da pojedinci imaju osobne ciljeve različite od organizacijskih ciljeva, ali se ti ciljevi
mogu uskladiti. Ova teorija pretpostavlja kako ponašanje rezultira iz svjesnih izbora između
alternativa čiji je cilj maksimalizirati užitak, a minimalizirati neugodu. Teorija očekivanja
tvrdi kako pojedinci imaju različite ciljeve i mogu biti motivirani ako vjeruju da postoji
pozitivna veza između truda i izvedbe, da će zahtijevana izvedba dovesti do željenog cilja, da
će nagrada biti adekvatna za zadovoljenje neke njihove značajne potrebe te da je potreba
dovoljno snažna da se trud učini smislenim.
Teorija očekivanja tvrdi da će snaga tendencije da osoba djeluje na određen način ovisiti o
snazi očekivanja da će ta akcija dovesti do određenog rezultata i o privlačnosti tog rezultata za
osobu. Dakle, prema teoriji očekivanja važna su 3 odnosa, a to su odnos individualni napor –
individualna izvedba, odnos individualna izvedba – organizacijska nagrada te odnos
organizacijska nagrada - osobni ciljevi. To je prikazano na slici broj 6.
25
Slika 6 : Odnosi u teoriji očekivanja
Izvor: Vlastiti rad autora
Potrebno je istaknuti da većina radnika neće ostvariti visoku performansu, jer nemaju
potrebne vještine, a mnogi zaposlenici smatraju da je na njihovom poslu odnos između
performanse i nagrada slab. Također, u brojnim se poduzećima plaće često isplaćuju na
temelju staža, kooperativnosti pa i ulizivanja šefu. Isto tako, nije rijedak slučaj da zaposlenik
može dobiti povišicu na plaću na temelju svoga rada, ali on je radije želio promaknuće. Sve te
činjenice govore u prilog toma da je prema teoriji očekivanja nužno razumjeti ciljeve
pojedinca te vezu između truda i performanse, između performanse i nagrade i napokon
između nagrade i osobnih ciljeva.
Ova teorija se još naziva i VIE model motivacije, jer se temelji na tri uvjerenja koje pojedinac
može stvoriti o Vrijednosti (Valence), odnosno emotivnom značaju cilja, Očekivanju
(Expectancy) o mogućnosti izvođenja potrebnog zadatka i Instrumentalnosti
(Instrumentality), koja se odnosi na percepciju povezanosti izvedbe i cilja, odnosno hoće li
izvedba uistinu dovesti do cilja. Vroom sugerira kako su ova tri uvjerenja u psihološkoj
interakciji te zajedno kreiraju motivacijsku silu koja u konačnici potiče ponašanje. Dakle,
potrebno je najprije utvrditi globalni cilj koji se teži postići a nakon toga se utvrđuje niz
specifičnih ciljeva koji su nužni kako bi se postigao globalni cilj (Bandura, 1999.).
26
4. Motivacija i tehnike motiviranja u upravljanju
ljudskim potencijelima
Motivi pokreću ljudsku aktivnost, usmjeravaju je u određenom pravcu i održavaju sve dotle
dok se cilj ne ispuni. Motivacija zaposlenika jedna je od tehnika u upravljanju ljudskim
potencijalima u svrhu ostvarivanja ciljeva odgojno-obrazovne ustanove, a koje će se tehnike
motivacije primjeniti ovisi o odluci menadžera (ravnatelja) baziranoj na relevantnoj procjeni
metode motiviranja u svrhu postizanja najvećeg efekta, odnosno zadovoljnog zaoslenika s
krajnjim ciljem postizanja organizacijskih ciljeva. Jedan od glavnih zadataka je definiranje
organizacijskih ciljeva i sustava nagrađivanja, a uvjet za to je dobro poznavanje i
razumijevanje načina motivacije zaposlenika, te znanje i kompetencije o vođenju ljudi. Sustav
nagrađivanja i motiviranja ne može ovisiti o pojedinačnom ponašanju i stavovima menadžera
(ravnatelja), nego je sastavni dio poslovne i razvojne politike, definiranih pravila i normi
poslovnog sustava.
4.1. Općenito o motivaciji
Ljudski se motivi uglavnom zasnivaju na potrebama, bilo svjesnim ili podsvjesnim. Određene
potrebe su primarne (fiziološki zahtjevi za vodom, zrakom, hranom, stanom). Ostale se
potrebe, kao što su potreba za samopoštovanjem, statusom povezanosti s drugima, ljubavi,
postignućem i samodokazivanjem, mogu smatrati sekundarnima. Ove potrebe kod različitih
pojedinaca variraju u vremenu i intenzitetu.
Motivacija je pojam koji se uglavnom odnosi na cijeli skup nagona, zahtjeva, potreba, želja i
sličnih sila. Uspješni menadžeri motiviraju svoje podređene na način da oni čine stvari za koje
se nadaju da će zadovoljiti nagone i zahtjeve podređenih te ih potaknuti da se ponašaju na
poželjan način (Lazibat, Dumičić, 2009.).
Osoba može biti motivirana željom za ekonomskim dobrima i uslugama, ali istodobno može
željeti i samopoštovanje, status, osjećaj postignuća i slično. Motivatori su stvari koje
pojedinca potiču na djelovanje. Iako motivatori odražavaju želje, oni su na neki način nagrade
ili poticaji koji pojačavanju težnju za zadovoljenjem tih želja. Motivatori su, također, sredstva
pomoću kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili naglasiti jedna potreba na način da joj
se pridijeli prioritet nad drugim potrebama.
27
Motivacija zaposlenih nije samo ekonomski, psihološki i sociološki problem rada i ponašanja
na radu, nego predstavlja ponašanje usmjereno prema nekom cilju, a to je zadovoljenje
potreba. Poduzeća trebaju biti snažno zainteresirana za motivaciju zaposlenika, jer upravo je
profit poduzeća rezultat angažmana zaposlenika. Ukoliko je čovjek nemotiviran za rad, teško
će dati svoj veliki doprinos na radu, što neminovno vodi prema slabijim rezultatima
poslovanja poduzeća.
Motivacija je jedna od najvažnijih tema u menadžmentu. Razlog tome je vrlo jednostavan, jer
poduzeća i organizacije ostvaruju svoje postavljene ciljeve tako što zaposleni i menadžeri u
njima ostvaruju svoje radne učinke. Ostvarivanje učinaka zaposlenih i menadžera je rezultat
tri ključna faktora: sposobnosti zaposlenih da ostvare učinak, šanse zaposlenih da ostvare
učinak i volje ili motivacije zaposlenih da ostvare učinak. To je prikazano na slici broj 7.
Slika 7: Determinante učinka zaposlenih
Izvor: Ivancevich, J., Konopaske, R., Matteson, M. Organizational Behavior and Managment,
McGraw Hill, Boston, 2005., str. 137.
Sposobnost zaposlenih za ostvarivanjem učinaka postiže se njihovim obrazovanjem i obukom
na poslu. Priliku zaposlenima za ostvarivanjem učinaka pruža organizacijska struktura
poduzeća. Međutim, potrebno je naglasiti da zaposleni može biti kompetentan za ostvarivanje
učinka te mu organizacija može omogućiti ostvarivanje učinka, ali to sve skupa ipak neće
ništa vrijediti ako on nije motiviran za ostvarenje učinka.
Motivacija se može definirati kao proces pokretanja, usmjeravanja i održavanja ljudskog
ponašanja prema određenom cilju. Osnovni proces motivacije bazira se na tri elementa, a to
28
su potreba, pokret i nagrada. Potreba predstavlja stanje nedostatka, koji je neugodan i koji se
mora otkloniti. Pokret predstavlja akciju koju čovjek poduzima da bi otklonio nedostatak.
Konačno, nagrada predstavlja postizanje onoga čime se nedostatak može otkloniti
(Ivancevich, Konopaske, Matteson, 2005.).
Proces motivacije prikazan je na slici broj 8.
Slika 8: Proces motivacije
Izvor: Ivancevich, J., Konopaske, R., Matteson, M. Organizational Behavior and Managment,
McGraw Hill, Boston, 2005., str. 138.
Uzroci nekog određenog ponašanja čovjeka su unutarnji psihološki pokretači koji ga tjeraju
na neku aktivnost, stoga učinak nekog zaposlenika ne ovisi isključivo samo o njegovoj
sposobnosti, nego je uvelike važna i motivacija. Zadatak menadžera je shvatiti ljudsku
složenost i osobnost te u ovisnosti od specifičnih okolnosti u kojima poduzeće posluje izabrati
i primijeniti materijalne i nematerijalne motivacijske tehnike. Dugoročno gledano, svako će
poduzeće putem dobro postavljenih tehnika motivacije osigurati da zaposlenici ostvaruju
optimalne rezultate, a sve u cilju stabilnosti poslovanja i ostvarenja ciljanog profita.
Poduzeća koja su pravovremeno shvatila i prepoznala važnost ljudskih resursa, kao jedan od
temeljnih čimbenika uspjeha, uspješnija su od onih u kojima postoji loša uprava, koja još nije
shvatila značaj ljudskih potencijala i motivacijskih tehnika. Kontinuirano usavršavanje i
trening zaposlenika, stvaranje ugodnog okruženja te pravedan sustav nagrađivanja
zaposlenika su zadaci koje poduzeća moraju uspješno provoditi, kako bi stvorili povoljne
motivacijske osnove za svakog zaposlenog.
29
4.2. Tehnike motivacije zaposlenih
Danas postoje brojne motivacijske tehnike, ali se ona uglavnom mogu podijeliti na dvije
osnovne grupe, a to su materijalni i nematerijalni motivatori. Te se tehnike obično međusobno
kombiniraju, zavisno o okolnostima i značaju (Zekić, 2000.).
1. Materijalni motivatori. Materijalna, odnosno financijska kompenzacija sastavljena je
od različitih oblika motivacije koja su usmjerena na osiguranje i poboljšanje
materijalnog položaja zaposlenih i financijskih kompenzacija za rad. Uglavnom je
riječ o novcu kojeg zaposlenik dobiva, ali mogu biti i neizravni materijalni dobici koji
doprinose podizanju materijalnog standarda zaposlenika i koji se ne dobivaju u plaći
ili uopće u obliku novca (bonusi, plaćeni troškovi preseljenja, pravne usluge i slično).
S obzirom da nemaju svi zaposlenici iste preferencije, često se koristi fleksibilni
program kompenzacija, koji omogućuje zaposlenicima odabir onoga što im najviše
odgovara, čime se podiže svijest o brizi za njih i postiže da oni budu lojalni poduzeću.
2. Nematerijalni motivatori. Uz materijalne motivatore, koji čine osnovu motivacijskog
sustava poduzeća, često se u poduzećima razrađuje sustav nematerijalnih poticaja za
rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe zaposlenika. Za znatan broj ljudi sve važniji
postaju čimbenici kao što..su..razvoj..i..potvrđivanje,..uvažavanje,..status..i..drugo.
Nematerijalni motivatori su dizajniranje posla, participacija u odlučivanju, upravljanje
pomoću ciljeva, fleksibilno radno vrijeme, priznanje, usavršavanje i razvoj karijere te
brojne druge. Zajedno sa materijalnim motivatorima, ove strategije čine cjelovit
motivacijski sustav poduzeća.
Upravljanje ljudskim resursima poduzeća, kao jedna od strateških menadžerskih funkcija,
omogućava da se pravilnim razvojem zaposlenika, počevši od pravilnog izbora na
odgovarajuća radna mjesta, osigura stabilnost, rast i razvoj poduzeća, a samim time i profita.
Iz toga je razloga od velike važnosti osiguravanje i provođenje politike dobrih međuljudskih
odnosa, uključivanje zaposlenika u proces odlučivanja, davanje veće odgovornosti te
adekvatno i kvalitetno prosuđivanje njihovih zasluga, kako bi zaposlenici stekli potpuno
povjerenje u taj sustav. Navedene činjenice predstavljaju temelj prema izgradnji i razvoju
kvalitetnog i dugoročnog sustava motivacije u poduzeću, gdje će i zaposlenici i poduzeće
ostvariti svoje ciljeve, a čije ostvarenje nije pojedinačno moguće, s obzirom da tek zajedno
čine odgovarajuću cjelinu.
30
Zadovoljstvo na radu podrazumijeva stav o radu koji uključuje što zaposlenici misle i osjećaju
prema pojedinim aspektima rada u određenom poduzeću. Neosporna je činjenica da su
zaposlenici više motivirani ukoliko je veća vjerojatnost da će za svoje ponašanje i rad dobiti
odgovarajuću nagradu. Zadovoljstvo zaposlenika na radu značajno utječe na sveukupni
zaposlenikov odnos prema zalaganju na radu i izvršavanju radnih zadataka, kao i odnos prema
učenicima u školi. Tek ukoliko sustav nagrađivanja omogućava i školi i zaposleniku stabilne
rezultate i nagradu, postiže se optimalan omjer zadovoljstva na radu i nagrade.
Pored toga što su zadovoljstvo i stres psihološki faktori, njihovo djelovanje na rezultate
poduzeća (škole) je ekonomsko. Nezadovoljan zaposlenik proizvodi manje rezultata, a
negativni efekti su ti što nezadovoljni zaposlenici imaju tendenciju napuštanja poduzeća, a to
proizvodi dodatne troškove zapošljavanja novih ljudi (troškovi oglašavanja, selekcija kadrova,
obuka i uvođenje u posao).
Poduzeća mogu smanjiti fluktuaciju poduzimanjem nekih radnji, kao što su realističan prikaz
posla pri zapošljavanju (ne stvaraju se velika očekivanja), obogaćivanje posla koji djeluje na
zadovoljstvo zaposlenika, različiti programi nagrađivanja te stalni i bliski kontakti menadžera
sa novim radnicima (Bahtijarević-Šiber, 1999.).
Jedan od značajnih problema koji se pojavljuju u procesu motiviranja je otpor samih
zaposlenika, koji često ne vjeruju da je sustav stimulativnog nagrađivanja objektivan i pošten.
Iz toga je razloga jedan od najvažnijih preduvjeta uspjeha stimulativnog nagrađivanja zadobiti
povjerenje zaposlenika u takav sustav, a za što je opet neophodno da zaposlenici o njemu
budu dobro informirani.
Vrlo rašireni mehanizmi motivacije su sigurnost i stalnost zaposlenja, priznanja, napredovanje
u poslu, veća neformalnost i socijalna jednakost, uklanjanje formalnih barijera u komunikaciji
i slično. Strategija nagrađivanja i platna struktura moraju se bazirati na poticanju pojedinaca
da unapređenje vide u profesionalnom i osobnom razvoju, umjesto u napredovanju u
hijerarhiji prema sve višim platnim razredima. Budući da potrebe nisu samo materijalne, već
postoje i one socijalne i psihološke, sustav materijalne stimulacije potrebno je dopuniti
mehanizmima koji ukazuju na značenje svakog pojedinca za poduzeće i njegov individualni
doprinos.
Znanje i kreativnost, umjesto učinka i produktivnosti, postaju osnova efikasnosti i uspješnosti
suvremenog poduzeća te je logično da se pronalaze nove osnove motivacije. Učinak i
produktivnost se mogu postići sa postojećim znanjima i idejama, ali dodana vrijednost i rast
31
produktivnosti se omogućavaju stalnim učenjem te kreativnim tehnikama, pomoću kojih se
dolazi do novih poslovnih ideja i načina njihovog ostvarenja.
4.3. Uloga menadžera u upravljanju ljudskim resursima
Suvremeni kupci i klijenti u svim industrijama zahtijevaju sve kvalitetnije i efikasnije usluge,
stoga prilagođavanje tim potrebama od svakog poduzeća zahtijeva maksimalno korištenje
ljudskih potencijala bez dodatnih troškova. Dakle, nitko ne bi trebao zapošljavati nove ljude
ako sve zadatke mogu ispuniti postojeći, jer bi na taj način radio na svoju štetu i
zaposlenicima povjeravao zadatke za koje nisu stručni.
Menadžeri moraju predstavljati poveznicu između zaposlenika i poduzeća te obavljati svoje
funkcije u sklopu odjela upravljanja ljudskim potencijalima, čime se ostvaruje cjelovitost
sustava, zadovoljstvo zaposlenika i ciljevi poduzeća. Efikasnost zaposlenik postiže na način
da ga se postavi na mjesto gdje će se njegove sposobnosti najviše istaknuti, gdje će biti
zadovoljan poslom i gdje će mu biti omogućen razvoj i edukacija.
Iz tog razloga komunikacija treba biti aktivna. Menadžer treba uključivati pojedince u
spoznajne procese i kroz ispravan način mišljenja. Tada se može očekivati rezultat (mišljenje)
jer se dogodio podražaj (komunikacija). Na slici broj 9. prikazana je lepeza koristi koju
poduzeće može ostvariti od dobrog upravljanja ljudskim potencijalima. Vidljivo je da od
dobrog upravljanja ljudskim potencijalima raste tržišna vrijednost poduzeća, bolja je
komunikacija, bolje korištenje potencijala i ostale brojne prednosti.
Poduzeća počinju sve više voditi računa o zaposlenicima i opredjeljuju se za jedan širi i
fleksibilniji pogled na poslovanje i svijet, poštujući stav da svaki zaposlenik svojim znanjem
može doprinijeti uspjehu poduzeća. Nijedan ljudski potencijal se ne može prepoznati i
razvijati izvan socijalne grupe.
32
Slika 9: Korist od upravljanja ljudskim potencijalima
Korist od upravljanja ljudskim
potencijalima
Povećanje tržišne
vrijednosti
Motiviranje zaposlenih
Efikasnijiposlovni procesi
Unapređenjeimidža Stvaranje veće
vrijednosti
Bolje korištenje potencijala
Bolja komunikacija
Zadovoljni potrošači
Izvor: Hrvatska gospodarska komora, Priručnik za upravljanje intelektualnim kapitalom u tvrtkama,
Zagreb, studeni 2004.
Nažalost, često se događa da okolina ne prepoznaje potencijale svakog pojedinca. Stoga treba
stvarati prilike, kako u obiteljskoj zajednici, tako i u školskim klupama te na radnom mjestu.
Stvaratelji prilika u obiteljskoj zajednici su roditelji, a na radnom mjestu to su voditelji,
menadžeri. Uloga stvaratelja prilika ili aktivatora nije nimalo laka, no pruža veliko
zadovoljstvo u trenutku prepoznavanja nečijih potencijala. Stoga aktivator, kao nositelj
aktivacijske uloge, ne može drugačije kvalitetno niti djelovati, osim ako sa sugovornikom
(zaposlenikom) nema komunikaciju koja se iskazuje kroz aktivnu, a ne pasivnu ulogu
(Sladoljev, 2009.).
33
4.4. Stilovi rukovođenja
„Vojnik ima pravo na sposobnog zapovjednika“.(Drucker, 2005.)
Vodstvo je vještina donošenja i provedbe odluka, kao i znanost uspostavljanja procesa i
struktura koje vode do osobnog i organizacijskog uspjeha. To je znanost, umjetnost i tehnika
postojanja, nastajanja takve osobe ili organizacije sposobne ostvariti ciljeve koje ta osoba ili
organizacija želi. Kao rezultat vodstva, vođa i njegovi sljedbenici znaju što učiniti, kako to
učiniti i kad, a da im nitko ne naređuje ili objašnjava (Bebek, 2005.).
Vodstvo je proces utjecaja na aktivnosti pojedinca ili grupe u njihovom nastojanju da postignu
ciljeve u određenoj situaciji. Iz toga proizlazi da se proces vodstva sastoji od četiri ključne
varijable, a to su vođa, sljedbenici, ciljevi i okolina (Buble, 2000.).
Poduzeća su danas u velikoj mjeri drugačija. Uglavnom su fleksibilna i decentralizirana,
karakterizira ih timski rad, grupno odlučivanje, participacija zaposlenih u odlučivanju,
dijeljenje informacija, suradnja i slično. Stavlja se naglasak na inovativnost i brzu razmjenu
informacija. Dakle, poduzeća su uvidjela da se konkurentska prednost više ne temelji na
zemlji, na sirovinama, na tehnologiji koju posjeduju, na procesima koje provode, na
financijskim sredstvima koja su im dostupna, već da njihov opstanak ovisi isključivo o
ljudima koji za njih rade, o interakciji među njima, odnosno o sinergiji koju tvore. Za
uspješnost organizacije postaju presudni inteligencija, odanost i entuzijazam zaposlenih. U
svemu tome, važno je i na koji način su organizacije vođene (Pološki, 2003.).
Vođenje predstavlja funkciju menadžmenta koja je u najvećoj mjeri orijentirana na
pridobivanje zaposlenih kako bi zajedničkim radom ostvarivali ciljeve poduzeća. Vođa je
ključni čimbenik vodstva, koji se nalazi na čelu poduzeća kako bi potaknuo zaposlenike na
ostvarivanje cilja. Stil vođenja definira način kako vođa obavlja i vrši komunikaciju sa
zaposlenicima te način na koji oni komuniciraju s vođom.
Stilovi vođenja ovisni su o pojedincu, a mogu se manifestirati autokratskim ili demokratskim
ponašanjem. Tradicionalne osobine vođa su dominacija, znanje, inteligencija, samopouzdanje
i visoki radni kapacitet. Kod modernog vođe, međutim, prvenstveno se ističe osobina
ophođenja s ljudima. Vođa stvara vjeru, ima dugoročne ciljeve, planira što će se učiniti,
jednostavno čini prave stvari. Stilovi vodstva mogu se definirati kao specifičan način
ponašanja menadžera u okviru radnog procesa koji utječu na rezultate rada u određenoj
organizaciji. Vodstvo je vrlo važna funkcija menadžmenta koja se tiče međuljudskih aspekata,
34
a podrazumijeva komunikaciju, motiviranje, stilove vođenja te razumijevanje ponašanja i
stavova pojedinaca i skupina.
Komunikacija u poduzeću nužna je za interno funkcioniranje poduzeća, jer integrira logističke
procese unutar poduzeća, povezuje zasebne poslovne procese u jedinstveni poslovni sustav te
omogućuje eksterno uspostavljanje veza sustava u poduzeću s njegovim utjecajnim okružjem.
Komunikacijski proces, koji uključuje pošiljatelja, prijenos poruke kroz izabrani kanal te
primatelja, omogućujući razmjenu informacija sa što manje smetnji, predstavlja koordinaciju
napora u poduzeću za ostvarivanje ciljeva u dinamičnom okružju (Zekić, 2000.).
Komunikacija je važna za uspješno ostvarivanje funkcije vođenja. Kod komunikacije je važno
naglasiti da se prijenos informacija od pošiljatelja primatelju ostvari uz uvjet da primatelj
razumije tu informaciju. Najvažnija uloga i zadatak komunikacije u poduzeću je omogućiti
usmjeravanje aktivnosti i provođenje promjena važnih za razvoj i unapređivanje, jer bez
adekvatne i kvalitetne komunikacije nije moguće ostvariti rukovodne funkcije. Nije važna
količina informacija nego njihova kvaliteta, odnosno adekvatnost.
35
5. Osnovna škola Vežica
5.1. Općenito o Osnovnoj školi Vežica
Pučka škola u Podvežici započela je radom 8. rujna 1914. godine kao dvorazredna opća pučka
škola da bi već sljedeće godine imala 5 razreda. Poslije 2. svjetskog rata do 1960. godine radi
kao četverorazredna. Godine 1961. Osnovna škola Vežica započela je radom u novoj školskoj
zgradi koja je potpuno dovršena 1966. godine. Zbog postignutih rezultata te marljivog i
permanentnog stručnog, pedagoškog i odgojnog rada svojih zaposlenika niz godina bila je
oglednom i eksperimentalnom školom.
U travnju 2006. Godine, nakon pomne provjere svih kriterija i aktivnosti, OŠ Vežica
proglašena je Eko-školom, članicom brojne međunarodne obitelji škola koje su dobile zelenu
zastavu. U svibnju 2007. godine, škola je nakon dragovoljnog uključivanja u program 2006.
„Za sigurno i poticajno okruženje u školama“ i uspješno savladanih „Sedam koraka do
sigurne škole“ dobila priznanje „Škole bez nasilja“. U kolovozu 2007. godine nakon
zatraženog zahtjeva od Ministarstva znanosti, obrazovanja i športa škola je dobila rješenje o
osnivanju Osnovne škole za klasični balet i suvremeni ples. To je u povijesti grada prva
osnovna plesna škola. Danas ovu osnovnu školu pohađa cca 400 učenika te je u njoj
zaposleno 70 djelatnika, od čega 43 učitelja i nastavnika. Ciljevi škole u bliskoj budućnosti su
još više otvoriti vrata roditeljima i lokalnoj sredini, omogućiti što više izbornih predmeta i
izvannastavnih aktivnosti, kako bi se učenicima omogućilo kvalitetno provođenje slobodnog
vremena te osobni rast i razvoj u sposobne, uspješne i sretne ljude. Također, cilj je omogućiti
edukaciju o suvremenim i alternativnim oblicima rada što većem broju učitelja te uređivati i
oplemenjivati prostor škole za odgoj učenika za budućnost.
5.2. Motivacija zaposlenih u Osnovnoj školi Vežica
Za potrebe ovog rada provedeno je istraživanje motivacije zaposlenih u Osnovnoj školi
Vežica, a koje se provelo putem anketnog upitnika sa 30 pitanja. Ukupno je anketirano 32
nastavnika i učitelja, od čega 28 žena te 4 muškarca.
36
5.2.1. Općeniti podaci o zaposlenicima u Osnovnoj školi Vežica
Dobna struktura zaposlenih u OŠ Vežica je različita, a prikazana je u grafu broj 1.
Graf 1: Dobna struktura zaposlenih u OŠ Vežica
Izvor: provedeno anketno istraživanje autora
Vidljivo je da najveći broj zaposlenih ima između 45 i 54 godina starosti (38%), dok 31%
zaposlenih ima između 35 i 44 godina starosti. Starijih od 55 godina je 19% zapsolenih, dok
je njih 13% u starosti između 25 i 34 godine.
Graf 2: Vrsta radnog vremena zaposlenih u OŠ Vežica
Izvor: provedeno anketno istraživanje autora
U grafu broj 2. prikazana je vrsta radnog vremena zaposlenih u OŠ Vežica. Vidljivo je da 29
zaposlenika (91%) ima puno radno vrijeme u toj školi, jedan nastavnik (3%) radi pola radnog
37
vremena, dok 2 nastavnika (6%) radi na dvije škole. Takvo stanje radnog vremena je i
logično, s obzirom na dobnu strukturu zaposlenih.
U grafu broj 3. prikazana je razina plaće zaposlenih u OŠ Vežica.
Graf 3: Iznos plaće zaposlenih u OŠ Vežica
Izvor: provedeno anketno istraživanje autora
Vidljivo je da 25 zaposlenih nastavnika i učitelja (78%) ima plaću između 4.001 i 6.000 kuna,
dok 6 zaposlenih (19%) ima plaću između 6.001 i 8.000 kuna. Takva razina plaće sukladna je
i dobnoj strukturi zaposlenih, s obzirom da nastavnici dobivaju i određene dodatke na plaću s
obzirom na broj godina radnog staža. Samo jedan nastavnik ima manje od 4.000 kuna plaću i
to je onaj nastavnik koji radi na pola radnog vremena.
Na grafu broj 4. prikazana je dužina radnog staža zaposlenih učitelja i nastavnika u OŠ
Vežica.
Graf 4: Dužina radnog staža zaposlenih u OŠ Vežica
Izvor: provedeno anketno istraživanje autora
38
Vidljivo je da najveći dio zaposlenih (34%) ima manje od 10 godina radnog staža, između 11
i 20 godina radnog staža ima 31% zaposlenih, 22% zaposlenih ima između 21 i 30 godina
radnog staža u dotičnoj osnovnoj školi, dok 13% zaposlenih ima više od 30 godina radnog
staža u navedenoj školi.
5.2.2. Zadovoljstvo poslom zaposlenika OŠ Vežica
Kada je riječ o zadovoljstvu zaposlenika, u anketnom upitniku bio je znatan broj pitanja koja
se tiču motivacije zaposlenih, kao i pitanja o radnim uvjetima i ostalim čimbenicima koji
utječu na zadovoljstvo zaposlenika.
Na grafu broj 5. prikazano je mišljenje zaposlenika o iskorištenosti njihovih stručnih znanja
na radnom mjestu.
Graf 5: Dužina radnog staža zaposlenih u OŠ Vežica
Izvor: provedeno anketno istraživanje autora
Vidljivo je da 50% zaposlenika OŠ Vežica smatra da su njihova stručna znanja i sposobnosti
iskorištena do razine od 75%, 19% njih smatra da su njihova znanja i sposobnosti iskorištena
manje od 50%, a 28% zaposlenih da se njihova znanja i sposobnosti jako dobro koriste, čak i
do 100% razine. Ipak, zabrinjavajući je podatak da 22% zaposlenih smatra kako se njihove
sposobnosti koriste na razini manjoj od 50%, što znači da je njihov potencijal slabo iskorišten
te se tu mogu napraviti znatna poboljšanja. Zanimljivo je da to smatraju zaposlenici mlađe
životne dobi, što je i razumljivo, s obzirom da oni vjerojatno znaju i imaju veće vještine u
korištenju računala i stranih jezika, a koje možda zbog specifičnosti njihovog posla nisu u
39
adekvatnoj mjeri korištene, jer nisu motivirani za to, a možda nema niti prevelike potrebe za
time.
Na grafu broj 6. prikazani su razlozi za koje zaposlenici OŠ Vežica smatraju da su glavni
uzrok nedovoljne iskorištenosti njihovih stručnih znanja i sposobnosti.
Graf 6: Razlozi nedovoljne iskorištenosti stručnih znanja zaposlenih u OŠ Vežica
Izvor: provedeno anketno istraživanje autora
Vidljivo je da 39% zaposlenih kao glavni razlog nedovoljne iskorištenosti njihovih stručnih
znanja i sposobnosti vidi u neadekvatnoj opremi za rad, što je često isticano kao veliki
problem cjelokupnog obrazovnog sustava u Republici Hrvatskoj, jer zbog nedostatka novaca
često oprema i pribor u školama nisu na zadovoljavajućoj razini. Isto tako, 37% zaposlenih
učitelja i nastavnika smatra da su opterećeni nestručnim poslovima, koji im oduzimaju dosta
vremena a ne omogućuju korištenje njihovih potencijala u mjeri u kojoj bi to bilo optimalno.
16% zaposlenih za to krivi lošu organizaciju rada, a 8% ih smatra da nemaju adekvatnu
podršku suradnika. Ipak, potrebno je istaknuti da niti jedan nastavnik nije istaknuo loš
kolektiv kao ograničavajući čimbenik za iskazivanje stručnih znanja i sposobnosti, što ipak
ukazuje na činjenicu da je radna atmosfera i odnosi među zaposlenicima na visokoj razini.
Na grafu broj 7. prikazano je zadovoljstvo trenutnim radnim mjesto zaposlenika u Osnovnoj
školi Vežica. Vidljivo je da je najmanja ocjena 3 (ocjene su od 1 do 5), dakle niti jedan
zaposlenik nije ocijenio razinu svojeg zadovoljstva trenutnim poslom s ocjenom 1 ili 2, što
znači da su zaposlenici relativno zadovoljni trenutnim radnim mjestom. Vidljivo je da je 44%
40
zaposlenih svoje radno mjesto ocijenilo sa ocjenom 4, dok je po 28% zaposlenih dalo ocjenu
3 ali i ocjenu 5.
Graf 7: Zadovoljstvo trenutnim poslom zaposlenih u OŠ Vežica
Izvor: provedeno anketno istraživanje autora
Kada je riječ o zadovoljstvu visinom plaće, tu je situacija ipak malo drugačija nego kada je
riječ o zadovoljstvu poslom, a struktura odgovora na ovo anketno pitanje prikazana je u grafu
broj 8.
Graf 8: Zadovoljstvo trenutnom plaćom zaposlenih u OŠ Vežica
Izvor: provedeno anketno istraživanje autora
41
Vidljivo je da je 38% ispitanih dalo ocjenu 2, a isti broj ispitanika je dao ocjenu 3. Ocjenu 4 je
dalo 16% ispitanika, a samo jedan ispitanik (3%) je dao maksimalnu ocjenu 5. Dakle, vidljivo
je da je većina zaposlenika nezadovoljna razinom plaća, ali ovakva struktura odgovora je
očekivana, jer zaposlenici praktički uvijek smatraju da im je razina plaća niža od one za koju
misle da zaslužuju.
Kada je riječ o zadovoljstvu kolegama na poslu, struktura odgovora na ovo anketno pitanje
prikazana je u grafu broj 9.
Graf 9: Zadovoljstvo kolegama na poslu zaposlenih u OŠ Vežica
Izvor: provedeno anketno istraživanje autora
Vidljivo je da je 38% ispitanih dalo ocjenu 3, a isti broj ispitanika je dao ocjenu 4. Ocjenu 5 je
dalo 22% ispitanika, a samo jedan ispitanik (3%) je dao ocjenu 2, dok ocjenu 1 nije dao niti
jedan zaposlenik. Sve to govori u prilog činjenici da u OŠ Vežica vlada dobra radna atmosfera
i da su zaposlenici zadovoljni suradnjom sa svojim kolegama.
Na grafu broj 10. prikazano je zadovoljstvo radnim vremenom zaposlenika Osnovne škole
Vežica.
42
Graf 10: Zadovoljstvo radnim vremenom zaposlenih u OŠ Vežica
Izvor: provedeno anketno istraživanje autora
Vidljivo je da 47% zaposlenika zadovoljstvo radnim vremenom ocjenjuje sa 4 a 31%
zaposlenika ga ocjenjuje ocjenom 5, što znači da je skoro 80% zaposlenih iznimno zadovoljno
svojim radnim vremenom. Ocjenu 3 je dalo 16% zaposlenika, a samo su 2 zaposlenika dali
ocjenu 1 ili 2, dakle zanemariv broj zaposlenih je nezadovoljan svojim radnim vremenom.
Na grafu broj 11. prikazana je struktura odgovora zaposlenika Osnovne škole Vežica o tome
da li imaju strah od dobivanja otkaza, gdje ocjena 1 podrazumijeva veliki strah od otkaza, dok
ocjena 5 govori da se zaposlenik uopće ne boji otkaza.
Graf 11: Strah od dobivanja otkaza zaposlenih u OŠ Vežica
Izvor: provedeno anketno istraživanje autora
43
Vidljivo je da 38% zaposlenih daje ocjenu 4 a 34% zaposlenih daje ocjenu 5, što znači da
72% zaposlenika osjeća visoku razinu sigurnosti svojeg radnog mjesta, što je u današnje
vrijeme globalne ekonomske krize i visoke razine nezaposlenosti iznimno važno pitanje.
Također, 22% zaposlenika daje ocjenu 3, što znači da i oni osjećaju relativnu sigurnost, ali
ipak se malo boje budućnosti i kretanja na tržištu rada. Treba istaknuti i da je dvoje zaposlenih
(6%) dalo ocjenu 2, što znači da se znatno boje otkaza, a treba napomenuti da je riječ o onim
nastavnicima koji u navedenoj školi rade na pola radnog vremena, pa vjerojatno smatraju da
bi u situaciji smanjivanja broja zaposlenih oni bili najugroženiji.
Kada je riječ o općenitom zadovoljstvu organizacijom i poslovanjem Osnovne škole Vežica,
struktura odgovora ispitanika na to pitanje prikazana je u grafu broj 12.
Graf 12: Općenito zadovoljstvo organizacijom zaposlenih u OŠ Vežica
Izvor: provedeno anketno istraživanje autora
Vidljivo je da je 44% zaposlenih organizaciju ocijenilo ocjenom 3, dok je 38% zaposlenih
dalo ocjenu 4. Ocjenu 5 je dalo 13% zaposlenih, a ocjenu 2 tek 6% zaposlenih. Vidljivo je da
nitko nije dao najnižu ocjenu, a visoki postotak onih koji daju ocjenu 3 i više govori u prilog
činjenici da su zaposlenici visoko zadovoljni općenitom organizacijom posla u OŠ Vežica.
Na grafu broj 13. prikazana je struktura odgovora zaposlenika OŠ Vežica na pitanje da li
dolaze rado na posao.
44
Graf 13: Struktura odgovora na pitanje: Dolazite li rado na posao?
Izvor: provedeno anketno istraživanje autora
Iz strukture odgovora je vidljivo da 87% zaposlenika OŠ Vežica rado dolazi na posao, što je u
skladu sa odgovorima na neka ranija pitanja o zadovoljstvu poslom i slično.
Na grafu broj 14. prikazana je struktura odgovora zaposlenih u OŠ Vežica na pitanje: Mislite
li da ste dovoljno plaćeni za posao koji obavljate?
Graf 14: Struktura odgovora na pitanje: Da li ste dovoljno plaćeni?
Izvor: provedeno anketno istraživanje autora
Iz strukture odgovora je vidljivo da čak 94% zaposlenika OŠ Vežica smatra da nije dovoljo
plaćeno za posao koji obavljaju, a što je opet u skladu sa odgovorima na ranija pitanja o
zadovoljstvu visinom plaće i ostalim uvjetima na radnom mjestu.
45
Na grafu broj 15. prikazana je struktura odgovora zaposlenih u OŠ Vežica na pitanje: Biste li
prihvatili bolje plaćeni posao sa duljim radnim vremenom?
Graf 15: Struktura odgovora na pitanje: Biste li prihvatili bolje plaćeni posao sa duljim radnim
vremenom?
Izvor: provedeno anketno istraživanje autora
Vidljivo je da bi 53% zaposlenih prihvatilo bolje plaćeni posao, ali koji bi iziskivao dulje
radno vrijeme. S obzirom na vrlo izjednačenu strukturu odgovora, vidljivo je da je razina
plaće najvažniji, ali ipak ne i jedini značajan čimbenik koji određuje zadovoljstvo i motivaciju
zaposlenih. Radno vrijeme je svakako jedan od važnih čimbenika u ocjenjivanju zadovoljstva.
O važnosti plaće kao glavnog čimbenika zadovoljstva poslom govori i struktura odgovora na
pitanje: Biste li prihvatili slabije plaćeni posao sa kraćim radnim vremenom?, a koja je
prikazana na grafu broj 16.
46
Graf 16: Struktura odgovora na pitanje: Biste li prihvatili slabije plaćeni posao sa kraćim radnim
vremenom?
Izvor: provedeno anketno istraživanje autora
Vidljivo je da čak 87% zaposlenih ne bi prihvatilo takav posao, bez obzira što nosi kraće
radno vrijeme. Naime, plaća je ipak najvažniji čimbenik. Također, struktura odgovora ne čudi,
jer je poznato da radno vrijeme učitelja i nastavnika u osnovnim školama rijetko gdje iznosi 8
sati dnevno, stoga i ne čudi da ogromna većina zaposlenih ne bi prihvatila slabije plaćeni
posao sa kraćim radnim vremenom.
Graf 17: Struktura odgovora na pitanje: Da li Vam je posao stresan?
Izvor: provedeno anketno istraživanje autora
47
Na pitanje da li je posao koji radite stresan, 91% zaposlenih u OŠ Vežica dalo je potvrdan
odgovor, a to je prikazano na grafu broj 17. Naime, poznato je da je rad sa djecom u školi
podosta stresan te treba upotrijebiti znatnu razinu pedagoških vještina i ostalih sposobnosti,
kako bi se na ispravan i pravedan način koordinirao rad i učenje velikog broja djece u razredu.
Na grafu broj 18. prikazana je struktura odgovora zaposlenih u OŠ Vežica na pitanje: Da li ste
motivirani za posjećivanje seminara i treninga?
Graf 18: Struktura odgovora na pitanje: Da li ste motivirani za posjećivanje seminara i treninga?
Izvor: provedeno anketno istraživanje autora
Vidljivo je da je 59% ispitanika odgovorilo da je motivirano za posjećivanje seminara i
treninga, ali ipak zabrinjava podatak da čak 40% učitelja i nastavnika nije motivirano za
dodatnu edukaciju i proširivanje vlastitog znanja. Taj podatak itekako mora zabrinuti
nadležno rukovodstvo škole te se moraju preispitati i utvrditi razlozi zbog čega znatan broj
nastavnika nije motiviran za dodatnu edukaciju. S obzirom na strukturu odgovora,
signifikantno je da na dodatnu edukaciju nisu motivirani mahom stariji nastavnici sa velikim
brojem godina radnog staža, dok oni mlađi pokazuju želju za daljnjim usavršavanjem.
Na grafu broj 19. prikazana je struktura odgovora zaposlenika OŠ Vežica na pitanje: Što Vas
motivira u radu?
48
Graf 19: Struktura odgovora na pitanje: Što Vas motivira u radu?
Izvor: provedeno anketno istraživanje autora
Između 7 ponuđenih odgovora, najviše ispitanika je odabralo odgovor unutrašnje zadovoljstvo
(31%), dok su pozitivni poticaji najvažniji za 23% ispitanika. Pokretačka snaga najvažnija je
za 12% ispitanika, a 11% ispitanika je kao glavni motivator za rad odabralo potrebu za
postignućem. Svega 6% zaposlenika se odlučilo za odgovor „nagrada“.
Posljednje pitanje u anketnom upitniku bilo je: Što ima najveći motivacijski utjecaj na Vas?
Struktura odgovora na to pitanje prikazana je na grafu broj 20.
Graf 20: Struktura odgovora na pitanje: Što ima najveći motivacijski utjecaj na Vas?
Izvor: provedeno anketno istraživanje autora
49
Vidljivo je da je najveći postotak dobila zanimljivost posla (32%), dok je na drugom mjestu
sa 22% stabilnost i sigurnost posla, što je i razumljivo i logično, s obzirom na nesigurna i
turbulentna vremena, prvenstveno uzrokovana globalnom financijskom krizom, gdje
svakodnevno raste broj nezaposlenih. Dobri međuljudski odnosi su najvažniji motivator za
14% anketiranih zaposlenika, dok plaća i organizacija posla imaju po 11% od ukupnog broja
odgovora. Za mogućnost odlučivanja, kao i za mogućnost napredovanja, odlučilo se po 5%
anketiranih.
Svi navedeni pokazatelji govore da postoje brojni motivacijski čimbenici koji utječu na
zadovoljstvo i angažman zaposlenika, a koji se razlikuju od poduzeća do poduzeća, stoga je
potrebno dobro proučiti za svako poduzeće posebno što je njihovim zaposlenicima najvažnije
te usmjeriti aktivnosti na zadovoljavanje upravo tih čimbenika.
Osnovna škola Vežica se ističe po tome što ima dobro razvijenu strategiju pri procesu
socijalizacije i profesionalne orijentacije zaposlenih. Uprava škole smatra da je jako važno da
novi zaposlenici budu na adekvatan način uvedeni u posao, jer prva iskustva radnika,
pogotovo novozaposlenog, bitno određuju njegov kasniji odnos prema školi, radu i uspjehu u
poslu. Škola vrši proces socijalizacije i orijentacije novozaposlenih osoba, a to je proces u
kojem se nova osoba uvodi u posao i detaljno upoznaje sa školom, uvjetima rada, pravilima
ponašanja, ljudima sa kojima će raditi, sadržajem organizacijske kulture i klime, pravima,
obavezama i odgovornostima. Zaposlenici se trude stvoriti uvjete da novoprimljeni radnik od
samog početka stekne pozitivan dojam o školi i radnoj sredini, da se osjeti poželjnim i
važnim, da započne sa formiranjem dobrih radnih navika i osposobi se za rad na poslovima za
koje je primljen. Sve to rezultira visokim zadovoljstvom zaposlenih radnom okolinom i
odnosima s kolegama.
Istraživački dio rada potvrdio je hipotezu kako se samo adekvatnom strategijom motivacije
može unaprijediti rad djelatnika na dobrobit ustanove, njezinih korisnika i šire zajednice.
Samo kvalitetan motivacijski sustav zadovoljava određene vrste ponašanja, primjerice privlači
i zadržava najkvalitetnije ljude u poslovnom sustavu, potiče kreativnost i inovativnost, a time
pridonosi ostvarenju ciljeva i razvoja organizacije. Uz sve to poželjno je osigurati
identifikaciju i određeni stupanj poistovjećivanja zaposlenika s organizacijom, a time i
njihovu zainteresiranost za njezin stalni razvoj i uspješno poslovanje. Anketa svojim
rezultatima potvrđuje kako je Osnovna škola Vežica na pravom putu i kako njezino vodstvo
ulaže velike napore u motiviranju svojih zaposlenika.
50
Na osnovu provedene ankete lako je uočiti prisutnost Herzbergove dvofaktorske teorije
motivacije što znači da djelatnici imaju dvije nezavisne kategorije potreba i svaka od njih
različito utječe na ponašanje. Tako je vidljivo da su djelatnici Osnovne škole Vežica
zadovoljni radnim vremenom, međuljudskim odnosima i nemaju straha od otkaza, te su
zadovoljni organizacijom što rezultira da djelatnici u velikom broju rado dolaze na posao.
Nezadovoljstvo se ističe u nedovoljnoj iskorištenosti stručnih znanja mlađih djelatnika zbog
neadekvatne opreme u radu škole i u trenutnim prihodima koje djelatnici primaju za svoj rad.
51
6. Zaključak
Poduzeća su danas suočena sa brzim i velikim promjenama koje utječu na suvremeno
poslovanje i menadžment, kao i u promjeni vrijednosti onoga što za poduzeće stvara
vrijednost. U ranijem razdoblju je pojam kapitala i stvaranje vrijednosti bio u sferi novca, dok
u današnjim, suvremenim uvjetima poslovanja, najvrjedniji kapital i vrijednosti za poduzeće
predstavljaju ljudi i njihova znanja, dakle kreativni i razvojni resursi. Glavni elementi
konkurentnosti postaju ljudi, njihov razvoj, motivacija i zadovoljstvo poslom.
Zbog oštre konkurencije koja je prisutna na globalnom svjetskom tržištu, poduzeća su
prinuđena maksimalno koristiti sva svoja dobra i raspoložive resurse. Upravo zbog toga, mora
se raditi na motiviranosti, obrazovanju, osposobljavanju i usavršavanju ljudskih resursa, kako
bi se na taj način stekla nova i proširila postojeća znanja i sposobnosti. Motivacija i
zadovoljstvo zaposlenih sve više postaju osnova zanimanja suvremenog menadžmenta
ljudskih resursa, s obzirom da se kreiranjem kvalitetnog sustava motivacije zaposlenih može
pomoći poduzeću u povećanju svoje konkurentske sposobnosti.
Motivacija je rezultat interakcije između pojedinca i situacije. Ljudi se razlikuju po temeljnom
motivacijskom nagonu. Motivacija se definira kao skup procesa koji je odgovoran za
intenzitet, smjer i upornost u nastojanjima da se postigne neki cilj. Intenzitet se odnosi na to
koliko se jako osoba trudi. Visoki intenzitet najvjerojatnije neće dovesti do poželjnih ishoda u
performansi na poslu ukoliko se trud ne usmjeri tako da je koristan za organizaciju.
Motivacija sadrži i dimenziju upornosti, a ona označava koliko dugo neka osoba može održati
svoja nastojanja.
Motivacija je utjecaj koji pokreće, usmjerava i održava željeno ponašanje ljudi. Na
motiviranost pojedinca utječu njegove osobne i poslovne karakteristike, te karakteristike
organizacije u kojoj radi. Da bi trud doveo do dobre performanse, osoba mora imati potrebne
sposobnosti za rad, a sustav ocjenjivanja kojim se mjeri pojedinčeva performansa mora se
smatrati pravednim i objektivnim. Ukoliko je sustav nagrađivanja oblikovan tako da
zaposlenici smatraju da se dobra performansa isplati, nagrade će joj dati potporu i poticati
daljnju dobru performansu.
Motivacija igra veoma značajnu ulogu kod upravljanja poduzećima, jer svaki kvalitetan
menedžer, koristeći različite motivatore, nastoji zadovoljiti želje svojih suradnika, kako bi
njihovo ponašanje postalo poželjno i prihvatljivo za radnu organizaciju. Na motiviranost
52
pojedinca utječu njegove osobne karakteristike (potrebe, stavovi i interesi), karakteristike
posla (značaj i sličnost radnih zadataka, samostalnost izvođenja i povratna veza) te
karakteristike organizacije, koje uvelike utječu na specifičnosti pojedinih rješenja i strategiju
motivacije.
Za menadžment poduzeća je od izuzetne važnosti poznavanje profila motivacije svojih
zaposlenih. Produktivnost rada izravno ovisi od stupnja motiviranosti njegovih zaposlenika.
Kako bi se ostvario maksimalni stupanj motivacije zaposlenih, menadžeri moraju poznavati
potrebe i motive ljudi kojima rukovode i znati kako osigurati njihovo zadovoljenje.
Satisfakcija zaposlenih je jedan od temeljnih načina na koji se stabilno može osigurati visoka
razina produktivnosti, kao i kreativnosti zaposlenih. Postojanost motivacije pokazuje vrijeme
ulaganja određenog nivoa napora u određenom pravcu.
Provedenom analizom pomoću anketnog upitnika u Osnovnoj školi Vežica utvrđena je razina
zadovoljstva i motivacije zaposlenika te škole. Vidljivo je da nastavnici i učitelji u toj školi
imaju relativno visok stupanj zadovoljstva radnim vremenom, ali ne i plaćom, te i pored toga
tek nešto manje od polovice njih mijenjalo bi posao za bolju plaću s dužim radnim vremenom.
Važno je napomenuti da se istraživanjem došlo do spoznaje da veliki broj, prvenstveno
starijih zaposlenika, nije motiviran za odlazak na dodatne seminare i treninge kako bi usavršili
svoja znanja. Stoga je na menadžmentu škole dosta posla kako bi potakli motivaciju tog dijela
zaposlenika na dodatno školovanje i edukaciju što će se postići ako se poradi na zanimljivosti
i kvaliteti samih seminara. Najvažniji motivator koji čini zadovoljstvo zaposlenika OŠ Vežica
je sigurnost i stabilnost radnog mjesta, što je u velikoj mjeri i razumljivo, s obzirom da u
današnje nestabilno vrijeme globalne financijske krize sve veći broj ljudi svakodnevno ostaje
bez posla, prvenstveno u privatnom sektoru. Svi navedeni pokazatelji i činjenice govore da o
motivaciji zaposlenih ovisi uspjeh poslovanja poduzeća, dok je u školi to kvaliteta nastave.
53
Popis slika
Slika 1: Ciljevi ocjenjivanja radne uspješnosti .......................................................................... 9
Slika 2: Maslowljeva hijerarhija potreba ................................................................................. 13
Slika 3: Herzbergova dvofaktorska teorija................................................................................14
Slika 4: Osnovne komponente teorije pravednosti ................................................................... 18
Slika 5: Odnos ponašanja, osobnih faktora i okoline ............................................................... 22
Slika 6: Odnosi u teoriji očekivanja ......................................................................................... 25
Slika 7: Determinante učinka zaposlenih ................................................................................. 27
Slika 8: Proces motivacije ........................................................................................................ 28
Slika 9: Korist od upravljanja ljudskim potencijalima ............................................................. 32
Popis grafova
Graf 1: Dobna struktura zaposlenih u OŠ Vežica .................................................................... 36
Graf 2: Vrsta radnog vremena zaposlenih u OŠ Vežica ........................................................... 36
Graf 3: Iznos plaće zaposlenih u OŠ Vežica ............................................................................ 37
Graf 4: Dužina radnog staža zaposlenih u OŠ Vežica ............................................................. 37
Graf 5: Dužina radnog staža zaposlenih u OŠ Vežica ............................................................. 38
Graf 6: Razlozi nedovoljne iskorištenosti stručnih znanja zaposlenih u OŠ Vežica................ 39
Graf 7: Zadovoljstvo trenutnim poslom zaposlenih u OŠ Vežica ............................................ 40
Graf 8: Zadovoljstvo trenutnom plaćom zaposlenih u OŠ Vežica ........................................... 40
Graf 9: Zadovoljstvo kolegama na poslu zaposlenih u OŠ Vežica .......................................... 41
Graf 10: Zadovoljstvo radnim vremenom zaposlenih u OŠ Vežica ......................................... 42
Graf 11: Strah od dobivanja otkaza zaposlenih u OŠ Vežica................................................... 42
Graf 12: Općenito zadovoljstvo organizacijom zaposlenih u OŠ Vežica ................................ 43
Graf 13: Struktura odgovora na pitanje: Dolazite li rado na posao? ........................................ 44
54
Graf 14: Struktura odgovora na pitanje: Da li ste dovoljno plaćeni? ....................................... 44
Graf 15: Struktura odgovora na pitanje: Biste li prihvatili bolje plaćeni posao sa duljim
radnim vremenom? ................................................................................................................... 45
Graf 16: Struktura odgovora na pitanje: Biste li prihvatili slabije plaćeni posao sa kraćim
radnim vremenom? ................................................................................................................... 46
Graf 17: Struktura odgovora na pitanje: Da li Vam je posao stresan? ..................................... 46
Graf 18: Struktura odgovora na pitanje: Da li ste motivirani za posjećivanje seminara i
treninga? ................................................................................................................................... 47
Graf 19: Struktura odgovora na pitanje: Što Vas motivira u radu? .......................................... 48
Graf 20: Struktura odgovora na pitanje: Što ima najveći motivacijski utjecaj na Vas? ........... 48
55
Literatura
1. Avelini Holjevac, I. Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, Fakultet
za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2002.
2. Bahtijarević - Šiber, F. Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb,
1999.
3. Bandura, A. Self-efficacy: The exercise of control, Freeman, New York, 1997.
4. Bandura, A. Social cognitive theory: An agentic perspective, Asian Journal of Social
Psychology, 2(1), 1999.
5. Drucker, P. Najvažnije o menadžmentu, M.E.P. Consult, Zagreb, 2005.
6. Garvey, B., Williamson, B. Beyond Knowledge Management: Dialogue, creativity
and the Corporate Curriculum, Harlow, UK: Financial Time, Prentice-Hall, 2002.
7. Harman, C., Brelade, S. Knowledge Management ant the Role of HR, Prentice-Hall,
2000.
8. Ivancevich, J., Konopaske, R., Matteson, M. Organizational Behavior and
Managment, McGraw Hill, Boston, 2005.
9. Lazibat, T., Dumičić, K. Upravljanje ljudskim resursima i permanentna izobrazba –
temeljni čimbenici kvalitete, Ekonomski fakultet, Zagreb, 2009.
10. Luthans, F. Organizational Behavior, McGraw Hill International, New York, 2005.
11. Marušić, S. Upravljanje ljudskim potencijalima: 4. izdanje, Adeco, Zagreb, 2006.
12. Mazzi, B. Što nas motivira na kvalitetan rad?, HDOD, Zagreb, 2011.
13. Sladoljev, J. et al. Upravljanje ljudskim potencijalima u cilju povećanja
konkurentnosti poduzeća, Veleučilište u Šibeniku, Šibenik, 2009.
14. Tipurić, D. et al. Konkurentska sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999.
15. Varga, M. Upravljanje ljudskim potencijalima kroz motivaciju, Tehnička škola,
Čakovec, 2011.
16. Zekić, Z. Upravljanje logističkim procesima suvremenog poduzeća, Glosa, Rijeka,
2000.
Ostali izvori
1) Hrvatska gospodarska komora, Priručnik za upravljanje intelektualnim kapitalom u
tvrtkama, Zagreb, studeni 2004.
56
IZJAVA
kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom UPRAVLJANJE LJUDSKIM
POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU U ODGOJNO-OBRAZOVNOJ USTANOVI –
izradila samostalno pod voditeljstvom prof. dr. sc. Marije Kaštelan Mrak, a pri izradi
diplomskog rada pomogla mi je i asistentica dr.sc. Danijela Sokolić. U radu sam primijenila
metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i koristila literaturu koja je navedena na kraju
diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili
parafrazirajući navela u diplomskom radu na uobičajen, standardan način citirala sam i
povezala s fusnotama s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog
jezika.
Suglasna sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.
Studentica:
________________
Mia Anđelić