60
SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET MIA ANĐELIĆ UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU U ODGOJNO-OBRAZOVNOJ USTANOVI DIPLOMSKI RAD RIJEKA, 2013.

UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

  • Upload
    lyque

  • View
    232

  • Download
    0

Embed Size (px)

Citation preview

Page 1: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

MIA ANĐELIĆ

UPRAVLJANJE LJUDSKIM

POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU

U ODGOJNO-OBRAZOVNOJ

USTANOVI

DIPLOMSKI RAD

RIJEKA, 2013.

Page 2: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

UPRAVLJANJE LJUDSKIM

POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU

U ODGOJNO-OBRAZOVNOJ

USTANOVI

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Organizacijsko ponašanje

Mentor: dr.sc.Kaštelan Mrak Marija, redoviti profesor

Studentica: Mia Anđelić

Smjer: Financije i bankarstvo

JMBAG: 0115046188

Rijeka, rujan, 2013.

Page 3: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

Sadržaj

1. Uvod..................................................................................................................1

1.1. Svrha, cilj i hipoteza rada......................................................................2

1.2. Metode rada..........................................................................................3

1.3. Sadržaj i struktura rada.........................................................................4

2. Upravljanje ljudskim resursima…................................................................5

2.1. Pojmovno određenje upravljanja ljudskim resursima...........................5

2.2. Planiranje i odabir ljudskih resursa.......................................................6

2.3. Praćenje i ocjenjivanje ljudskih resursa................................................8

2.4. Razvoj i edukacija ljudskih resursa.....................................................10

3. Razvoj teorija motivacije..............................................................................12

3.1. Maslowljeva teorija motivacije...........................................................12

3.2. Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije.....................................13

3.3. McGregorova teorija X i teorija Y.....................................................15

3.4. McClellandova teorija potreba............................................................16

3.5. Teorija pravednosti.............................................................................17

3.6. Teorija potkrjepljenja..........................................................................19

3.7. Teorija kognitivne evaluacije..............................................................20

3.8. Teorija postavljanja ciljeva.................................................................20

3.9. Teorija samoefikasnosti......................................................................21

3.10. Teorija potpore i teorija jednakosti.....................................................23

3.11. Teorija očekivanja...............................................................................24

Page 4: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

4. Motivacija i tehnike motiviranja u upravljanju ljudskim potencijalim..26

4.1. Općenito o motivaciji.........................................................................26

4.2. Tehnike motivacije zaposlenih...........................................................29

4.3. Uloga menadžera u upravljanju ljudskim resursima...........................31

4.4. Stilovi rukovođenja.............................................................................33

5. Osnovna škola Vežica...................................................................................35

5.1. Općenito o Osnovnoj školi Vežica.....................................................35

5.2. Motivacija zaposlenih u Osnovnoj školi Vežica.................................35

5.2.1. Općeniti podaci o zaposlenicima u Osnovnoj školi Vežica................36

5.2.2. Zadovoljstvo poslom zaposlenika OŠ Vežica.....................................38

6. Zaključak.......................................................................................................51

7. Popis slika......................................................................................................53

8. Popis grafova.................................................................................................53

Literatura........................................................................................................55

Ostali izvori......................................................................................................55

Page 5: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

1

1. Uvod

„Možete sanjati, stvarati, osmisliti i izgraditi

najljepše mjesto na svijetu, ali ono što pretvara

san u stvarnost jesu ljudi.“

Walt Disney

Tržište je utakmica u kojoj uspijevaju samo najbolji, bez milosti i bez razumijevanja za ona

poduzeća koja nisu uspjela. Opstanak, rast i razvoj poduzeća zavisi od toga jesu li

konkurentna ili ne, mogu li prodati proizvod i uslugu ili ne. Dobra privreda je zbroj dobrih,

efikasnih, uspješnih, profitabilnih poduzeća i poduzetnika koji sa konkurentnim proizvodima

nastupaju na tržištu. U uvjetima globalizacije poslovanja i turbulentnog okruženja, poduzeća

trebaju kreirati strategije konkurentnosti koje uključuju fleksibilnost, adaptabilnost i

sposobnost predviđanja promjena u okruženju.

Strateški je cilj poduzeća njegov opstanak, a sukladno takvoj koncepciji poduzeće ostvaruje

svoje ciljeve poslovanja, a to su profitabilnost te povećanje bogatstva dioničarima. Jedan od

osnovnih ciljeva poslovanja poduzeća je dugoročno maksimiziranje vrijednosti vlasničkih

ulaganja. Kod zadovoljavanja takvih ciljeva, poduzeće mora voditi brigu o zahtjevima i

ciljevima različitih interesnih skupina, kao što su vlasnici, zaposlenici, dobavljači, kupci,

vjerovnici, država, okolina i brojni ostali.

U velikom broju razvijenih zemalja, brojna poduzeća tretiraju upravljanje ljudskim resursima

investicijom koja omogućava integraciju poslovnih planova i vještina zaposlenika, a s ciljem

ostvarivanja ekonomskog rasta, proizvoda i usluga. Na taj način profitiraju i zaposlenici, jer

ostvaruju zadovoljavajuće naknade za rad te imaju brojne mogućnosti za dodatno učenje,

školovanje i razvoj svoje karijere.

Uloga svakog kvalitetnog menadžera je da adekvatno doprinese optimalnom korištenju

resursa u cilju ostvarivanja interesa i ciljeva poduzeća. Pri tome je najvažniji resurs čovjek.

Upravljanje ljudskim resursima (eng. Human Resources Management) je faza operativnog

menadžmenta putem koje menadžment poduzeća stvara cjelovite pretpostavke za visok

stupanj zadovoljstva angažiranih resursa. Svako poduzeće i njegov dugoročni razvoj uvelike

ovisi o kvaliteti njegovih ljudskih resursa. Zbog toga, adekvatno korištenje i ulaganje u

kvalitetu ljudskih resursa osnovni su faktori razvoja.

Page 6: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

2

Kako motivirati ljude, često je pitanje u svakodnevnom životu. Teorijske postavke o

djelovanju niza vanjskih i unutrašnjih faktora na promjene u motivaciji može se pretvoriti u

čitav niz praktičnih savjeta. Neki od njih bi bili:

za povećanje motivacije potrebno je osigurati dovoljnu količinu uspješnih iskustava,

korisno je dozvoliti članovima tima prihvaćanje veće osobne odgovornosti za odluke

(vođenje dijela zadataka, dijela projekta, odlučivanje),

na motivaciju pozitivno djeluje pohvala (isticanje važnosti uloge svakog pojedinca za

postizanje zajedničkog cilja), nasuprot kritici,

motivacija je povezana s umijećem postavljanja realnih ciljeva (ciljevi dostupni uz

ulaganje određene količine napora),

njegovati potrebu za istraživanjem, koju posjeduju sva ljudska bića (postavljanje novih

zadataka, izmjena uloga u timu i slično.),

stvaranje stalnog izazova sposobnostima pojedinca i grupe, te prilagođenost zahtjeva

svim mogućnostima pojedinca.

Motivi pokreću ljudsku aktivnost, usmjeravaju je u određenom pravcu i održavaju sve dotle

dok se cilj ne ispuni. Menadžere je uvijek zanimao odgovor na vrlo jednostavno a važno

pitanje: što je to što pokreće ljudsku aktivnost? Otkrivanje toga odgovora bilo bi veoma

značajno za menadžere, koji bi mogli bolje motivirati ljude kojima upravljaju u poduzećima i

to u pravcu većeg ostvarivanja kako organizacijskih tako i individualnih ciljeva.

1.1. Svrha, cilj i hipoteza rada

Zaposlenici i pitanje njihove motivacije je jedno od pitanja vezanih za poslovanje poduzeća

koje se u posljednje vrijeme sve češće postavlja i sve više dobiva na značaju. Pored ostalih

izazova u upravljanju koji se zbog toga postavljaju, postavlja se i pitanje kako motivirati

zaposlene. Kada se na elementarne uvjete dodaju i posebne mjere za motiviranje zaposlenika,

s punim se pravom i sigurnošću može očekivati kontinuirano poboljšanje poslovnih procesa i

poslovnih rezultata.

Upravljanje ljudskim resursima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadatke vezane

uz ljude, njihovo pribavljanje, odabir, obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja

zaposlenih. Glavni podsustavi funkcije ljudskih resursa mogu se svesti na zapošljavanje,

Page 7: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

3

profesionalni razvoj, poticanje uspješnosti u radu, otkrivanje menedžerskih potencijala i

informiranje u području ljudskih resursa. Svaki podsustav sadrži niz procesa, nužnih za

ostvarivanje funkcije ljudskih resursa.

Ljudski resursi i mogućnosti koje nudi informacijska tehnologija predstavljaju osnovne

čimbenike razvoja, a osnovni princip koji oblikuje moderno poduzeće je odgovornost.

Funkcija upravljanja ljudskim resursima ima snažan utjecaj na razvoj cjelokupnog koncepta

kvalitete poslovanja, prvenstveno kroz unapređenje ljudskih resursa kroz proces obrazovanja i

razvoja. Osnovni princip koji zadovoljava suvremeni koncept kvalitete je da je čovjek

najvažniji resurs. Ljudi su osnovni resurs kojeg poduzeće ima i oni moraju biti polazna i

krajnja točka u unapređenju cjelokupne kvalitete poslovanja. Bez ljudi sa odgovarajućim

znanjem, sposobnostima i iskustvom ni najbolja ideja neće biti realizirana.

Svrha ovog rada je da se potpunije istraže i sagledaju neke od ključnih komponenti

upravljanja ljudskim resursima, pogotovo u pogledu motivacije zaposlenih, u svim bitnim

komponentama radnih procesa. Ljudi su i nosioci najvećeg dijela poslovnih procesa te činitelji

kako troškovnog, tako i ukupnog poslovnog rezultata. Upravo je iz toga razloga kvalitetno

upravljanje ljudskim resursima izuzetno značajno za ostvarivanje ukupnih poslovnih rezultata.

Cilj ovog rada je posebno obuhvatiti i analizirati proces upravljanja ljudskim resursima

(odabir, obrazovanje i obuku, razvoj, ocjenjivanje radne uspješnosti, nagrađivanje i

motiviranje zaposlenih) u osnovnoj školi. Pri tome su obrazovanje i obuka zaposlenih polazne

aktivnosti u konceptu upravljanja i izuzetno važne za ostvarivanje kvalitete pruženih usluga,

odnosno, izuzetno važne za uspješnu primjenu koncepta upravljanja kvalitetom.

Prema opisanoj svrsi i cilju rada kao hipoteza logično se nameće kako samo adekvatnom

strategijom motivacije vodstvo (ravnatelj) odgojno-obrazovne ustanove može značajno

doprinjeti usmjeravanju radnih napora prema dobrobiti ustanove, njezinih korisnika a time

(obzirom na prirodu djelatnosti) i šire zajednice.

1.2. Metode rada

Metode korištene u radu karakteristične su za istraživanja u području društvenih znanosti te

stoga svoju adekvatnu primjenu pronalaze i u ekonomskim znanostima. Imajući u vidu da se

osnovni metodološki principi društvenih znanosti zasnivaju na dijalektici, iz toga proizlaze i

osnovne metode – dijalektička i sintetička. Dijalektička metoda korištena je radi sagledavanja

međusobne povezanosti i uvjetovanosti pojava koje su predmet istraživanja. Sintetičke

Page 8: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

4

metode korištene su zbog sagledavanja zakonitosti u području upravljanja ljudskim resursima,

kao i radi otkrivanja specifičnosti u upravljanju ljudskim resursima u školama.

Primjenom metoda će se omogućiti misaoni i logički postupak obrade relevantnih činjenica te

kompleksno i sveobuhvatno sagledavanje karaktera problema koji će se istražiti. Za izradu

rada koristit će se više općih znanstvenih metoda: metoda analize i sinteze, generalizacija i

specijalizacija, induktivna i deduktivna metoda te metoda kompilacije. Izvor podataka bit će

domaća i inozemna literatura, dakle knjige, znanstveni članci te ostali relevantni izvori

literature, koja se bavi predmetnom problematikom. Također, provedenom anketom u

Osnovnoj školi Vežica prikupili su se podaci koji će se obraditi i analizirati putem statističkih

metoda.

1.3. Sadržaj i struktura rada

Struktura rada je takva da se nakon uvodnog poglavlja u radu dalje definira pojam upravljanja

ljudskim resursima. U tom se poglavlju daje pojmovno određenje upravljanja ljudskim

resursima, prikazuje se način planiranja ljudskih resursa te način odabira potrebnih ljudskih

resursa.

Treće poglavlje ovoga rada govori o razvoju teorija motivacije. Prikazano je desetak teorija

motivacije, od onih temeljnih (Maslowljeva, Herzbergova dvofaktorska te McGregorova

teorija X i Y) do onih modernijih teorija motivacije (McClellandova teorija potreba, teorija

pravednosti, teorija potkrjepljenja, teorija kognitivne evaluacije, teorija postavljanja ciljeva,

teorija samoefikasnosti, teorija potpore, teorija jednakosti i teorija očekivanja). Za sve

navedene teorije navedene su osnovne značajke i postavke.

Četvrto poglavlje ovoga rada govori općenito o motivaciji i tehnikama motiviranja zaposlenih

u poduzećima. Daje se teoretsko pojašnjenje motivacije, opisuju se osnovne tehnike

motivacije zaposlenih, važnost praćenja i ocjenjivanja ljudskih resursa, uloga menadžera u

upravljanju ljudskim resursima te stilovi rukovođenja, kao jedan od veoma važnih uvjeta za

uspješno upravljanje ljudskim resursima i njihovo motiviranje.

Posljednje poglavlje ovoga rada prikazuje obradu rezultata provedene ankete u Osnovnoj

školi Vežica, u kojem se istraživalo o zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih učitelja i

nastavnika u toj školi. Sam anketni upitnik je bio sastavljen od 30 pitanja te je putem

statističkih metoda provedena analiza prikupljenih odgovara, a rezultati su primjereno grafički

prikazani.

Page 9: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

5

U završnom poglavlju rada daju se završna razmatranja te se sumiraju i rezimiraju stavovi

izneseni u radu.

2. Upravljanje ljudskim resursima

Strategija upravljanja ljudskim resursima usklađena je sa strategijom poduzeća i osnovni cilj

svih procesa upravljanja ljudskim resursima jest osigurati da naši ljudski resursi budu

usklađeni i da imaju sposobnost postizanja postavljenih ciljeva.

2.1. Pojmovno određenje upravljanja ljudskim resursima

.Upravljanje ljudskim resursima je strategijski i koherentan pristup upravljanju najvrjednijim

sredstvima poduzeća, a to su ljudi koji rade u njemu, s namjerom ostvarenja planiranih i

postavljenih ciljeva poduzeća.

Upravljanje ljudskim resursima objedinjava brojne poslove, procese i zadatke vezane uz ljude,

njihovo pribavljanje, izbor, motiviranje, praćenje, ocjenjivanje, razvoj i brojne druge

aktivnosti. Ljudski resursi i mogućnosti koje nudi informacijska tehnologija su osnovni

faktori razvoja, a odgovornost je osnovni princip koji oblikuje modernu organizaciju. Razvoj

koncepta kvalitete poslovanja zahtijeva unapređenje funkcije menadžmenta ljudskih resursa u

cilju sveopćeg obrazovanja za sustav kvalitete.

Specifičnost ljudskih potencijala je da kvaliteta ljudi, njihove specifične sposobnosti, znanja i

vještine presudno određuju i ograničavaju izbor vanjske, konkurentske strategije i njezinu

uspješnu primjenu, kao i to da su mnogi programi upravljanja i razvoja ljudskih potencijala,

kao što su stalno obrazovanje i razvoj, motiviranje i nagrađivanja, u neposrednoj funkciji

uspješnog provođenja strategije. Glavno je obilježje upravljanja ljudskim potencijalima

njegova usmjerenost na budućnost, osiguravanje i razvoj ljudi u skladu s budućim položajem

organizacije i njezinim poslovnim potrebama uz eliminiranje slabosti što predstavlja stalno

unapređivanje poslovanja. Ono treba omogućiti i podržati ostvarivanje strategijskih ciljeva

organizacije (Tipurić, 1999.).

Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

osiguravanje i razvoj ljudi u skladu s budućim položajem poduzeća i njezinim strateškim

poslovnim potrebama. Strategijsko upravljanje ljudskim resursima treba omogućiti i podržati

ostvarivanje strateških ciljeva poduzeća, a definira se kao cjelovito dugoročno planiranje i

Page 10: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

6

upravljanje, kontrola i praćenje ljudskih potencijala, kako bi se osigurao maksimum dodane

vrijednosti i pozicioniranje za ostvarivanje ciljeva i misije poduzeća (Tipurić, 1999.).

Ljudski su resursi jedan od elemenata koji određuju vrijednost tvrtke, njima se obuhvaća i

naglašava značaj ljudi i njihovog znanja kao potencijala za uspjeh poduzeća te organizacija

poslovanja, inovativnost i odnosi s potrošačima. Poduzeća ulažu u obrazovanje zaposlenika,

zapošljavaju kvalitetne kadrove, uspostavljaju sustav ocjenjivanja, nagrađivanja i

unapređivanja kvalitetnih kadrova i provode ostale aktivnosti, jer na taj način zadržavaju i

povećavaju vrijednost intelektualnog kapitala poduzeća.

Upravljanje ljudskim resursima ima svoje specifične ciljeve, koji trebaju biti usklađeni sa

ciljevima poduzeća. To su poslovni ciljevi, socijalni ciljevi i ciljevi promjena i fleksibilnosti.

Poslovnim ciljem osigurava se maksimalan povrat uloženih investicija, a ulaganjem u ljude i

njihove potencijale, očekuje se njihova efikasnost i uspješnost u radu. Socijalnim ciljevima

zadovoljavaju se potrebe zaposlenih, podizanje kvalitete života. Važno je omogućiti

zaposlenima razumijevanje i praćenje kvantitativnih, kvalitativnih i strukturnih promjena, kao

i stvaranje i održavanje fleksibilnog potencijala zaposlenih (Bahtijarević-Šiber, 1999.).

Čimbenici koji su važni da zaposlenici na izvršnim i rukovodnim mjestima daju i prezentiraju

učinke koje poduzeće od njih očekuje ponajviše su izraženi kroz aktivnosti upravljanja

ljudskim resursima. Od navedenih aktivnosti upravljanja ljudskim resursima, kao najvažnije

se mogu istaknuti analiza radnog mjesta, planiranje potrebnih nedostajućih kadrova, proces

samog odabira i zapošljavanja kadrova, uvođenje novih zaposlenika u posao, tehnike

motivacije zaposlenika te uspjeh u otkrivanju menadžerskih potencijala. Ako se dogodi

situacija u poduzeću da menadžment svojim djelovanjem uspije osigurati sve ranije navedene

preduvjete, kvalitetu rada samih zaposlenika moguće je procjenjivati i vrednovati putem

ocjene radne uspješnosti, a ta se ocjena radne uspješnosti zatim može koristiti u svrhu

unapređenja rada na postojećem radnom mjestu, napredovanja, promjene radnog mjesta ili

otpuštanja.

2.2. Planiranje i odabir ljudskih resursa

Na temelju usvojene određene strategije poduzeća utvrđuju se potrebe za ljudskim resursima

koji su sposobni, korištenjem ostalih resursa i aktivnosti, obaviti poslove izvršavanjem

zadataka i osigurati ostvarenje ciljeva suvremenog poduzeća. Polazište za angažiranje

potrebnih ljudskih resursa čini, dakle, planiranje, koje uključuje sve aktivnosti koje su

Page 11: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

7

potrebne da odgovarajući broj ljudi traženih osobina i karakterističnih znanja dođe na

odgovarajuće radno mjesto. Na taj se način ciljevi poduzeća mogu ostvarivati točno,

pravodobno i kvalitetno.

Prilikom procesa planiranja ljudskih resursa događaju se određeni procesi (Zekić, 2000.):

1) Definiranje ciljeva i planova. U ovom se procesu određuju zadaci i potrebne

aktivnosti, a time i ljudi određenih sposobnosti i znanja, a koji trebaju obaviti

planirane aktivnosti i zadatke, kako bi se ciljevi poduzeća ostvarili na učinkovit način.

2) Izučavanje postojećeg osoblja. Ovaj proces zahtijeva postojanje podudarnosti znanja

i sposobnosti postojećih zaposlenika, odnosno ljudskih resursa u poduzeću, sa

zahtjevima zadataka i poslova koji su im namijenjeni.

3) Utvrđivanje potrebe za zapošljavanjem. Ukoliko se dogodi situacija u poduzeću da

postojeći ljudski resursi ne zadovoljavaju potrebe poduzeća za ostvarivanje

postavljenih ciljeva, potrebno je utvrditi potrebe za dodatnim pribavljanjem ljudskih

resursa odgovarajućih znanja i sposobnosti.

4) Programiranje zapošljavanja. Ovaj proces podrazumijeva utvrđivanje mogućnosti

zapošljavanja novih ljudi u predviđenom vremenu i uz odgovarajuće troškove.

Završetkom procesa planiranja ljudskih resursa, poduzeće ima jasnu predodžbu o potrebnim i

raspoloživim ljudskim resursima te o mogućnostima usklađivanja stvarnog stanja s

logističkim potrebama poduzeća.

Ulaz u proces regrutiranja kadrova je dvostran - proces počinje sa pojedincem koji ima

odgovarajuće osobine, vještine i znanje potrebne organizaciji ili sa identificiranom prazninom

u znanju, tj. upražnjenim radnim mjestom u organizaciji (Harman, 2000.).

Jedna od najvažnijih dužnosti menadžera je voditi brigu o tome da odgovorni ljudi u

poduzeću rade svoj posao. Menadžeri donose brojne odluke, ali niti jedna nije toliko važna

koliko je važna odluka o odabiru zaposlenika, s obzirom da takve odluke određuju kapacitet

učinka poduzeća. Zbog toga je od iznimnog značaja da se odluka o odabiru zaposlenika

donese ispravno.

Za djelotvorno i uspješno promoviranje i donošenje kadrovskih odluka postoje neka osnovna

načela i koraci, a to su da se mora poći od središta zadatka, dakle treba se znati za što se

angažira novi zaposlenik. Također, mora se razmotriti veći broj potencijalnih kandidata, koji

se moraju ocijeniti na odgovarajući način, a iznimno je važno prikupiti informacije o

Page 12: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

8

kandidatima iz više izvora, jer prosudba samo jedne osobe može biti pogrešna, primjerice pod

utjecajem predrasuda, trenutnog raspoloženja i brojnih drugih čimbenika (Drucker, 2005.).

Naravno, čak i kad se ispune svi navedeni koraci, neke od kadrovskih odluka mogu biti

promašene. Naime, ove odluke su najvećim dijelom visokorizične, ali se ipak moraju donositi.

Donošenje kadrovskih odluka je krajnje sredstvo pravilnog upravljanja poduzećem, jer takve

odluke otkrivaju kompetentnost menadžera, njegove vrijednosti te da li shvaća svoj posao

ozbiljno. Menadžeri koji se ne trude donijeti ispravne kadrovske odluke riskiraju mnogo više

od slabog učinka neadekvatnih zaposlenika, jer na taj način riskiraju i ugled svojeg poduzeća.

Pridobivanje kandidata za posao temelji se na planu ljudskih resursa i politike pridobivanja

kandidata. Kasnije dolazi do odabira zaposlenika i njegovog uvođenja u posao. Sam proces

selekcije, uz provedbu različitih testiranja, mora biti kvalitetno osmišljen i organiziran kako bi

ispunio svoju svrhu i ostvario cilj, a to je izbor najkvalitetnijeg kandidata.

2.3. Praćenje i ocjenjivanje ljudskih resursa

Praćenje i ocjenjivanje rezultata zaposlenih trajni je zadatak i sastavni dio politike upravljanja

i razvoja ljudskih potencijala u poduzeću. Taj proces predstavlja kontinuiranu aktivnost

vrednovanja i usmjeravanja pojedinačnih rezultata rada svakog pojedinca. Efikasno

provođenje tog procesa ima snažan utjecaj na poboljšanje zadovoljstva i poslovnih

sposobnosti.

Temeljna pretpostavka njegovog provođenja je izgrađen sustav upravljanja međuljudskim

odnosima. Praćenje i ocjenjivanje individualne uspješnosti važan je segment praćenja i

poboljšavanja ukupne uspješnosti poduzeća, jer je u upravljanju uspješnošću važno povezati

organizacijske ciljeve i rezultate individualnih ciljeva i rezultata rada (Bahtijarević-Šiber,

1999.).

Sustavom praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti stvaraju se osnove za donošenje

kvalitetnih odluka u segmentu nagrađivanja ljudskih resursa (varijabilni dio plaće i drugi

poticajni oblici nagrađivanja). Pravilna ocjena radne uspješnosti ljudskih resursa omogućava

stvaranje slike o ljudskim resursima organizacije i njenoj konkurentskoj sposobnosti. Važan

segment praćenja i ocjenjivanja radne uspješnosti jesu informacije temeljem kojih se vrši

raspoređivanje i profesionalno usmjeravanje ljudi na radna mjesta koja bolje odgovaraju

njihovim kompetencijama. Također, dobivaju se i značajni inputi za praćenje, razvoj i

upravljanje njihovim karijerama kao značajnim segmentima motivacije.

Page 13: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

9

Praćenje i ocjenjivanje radne uspješnosti je planska i svrsishodna djelatnost, kojom se postižu

brojni ciljevi, a najznačajniji je povećanje ukupne sposobnosti i uspješnosti poduzeća, kao i

potpuna realizacija strategijskih ciljeva. Na slici broj 1. prikazani su ciljevi ocjenjivanja radne

uspješnosti u poduzeću.

Slika 1: Ciljevi ocjenjivanja radne uspješnosti

Ciljevi ocjenjivanja

radne uspješnosti

Poboljšanje radne

uspješnosti

Razvoj individualne

Izgradnja stimulativnog

sustava

Utvrđivanje kriterija selekcije

i vrednovanjaUtvrđivanje

potreba,planova i programa

Profesionalna orijentacija

Utvrđivanje individualnih i organizacijskh

potencijala

Utvrđivanje razlika sadašnjih i budućih potreba

Izvor: Bahtijarević - Šiber, F. Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 507.

Praćenjem i ocjenjivanje radne uspješnosti poduzeća dolazi se do objektivnih i preciznih

informacija o radnom angažmanu i rezultatima rada svih zaposlenih, što znači da je to u

interesu poduzeća, ali i pojedinaca. Temeljem takvih informacija menadžment poduzeća može

napraviti procjenu svog položaja u odnosu na konkurente i temeljem toga kreirati razvojne

ciljeve i strategije za njihovo ostvarivanje.

Proces ocjenjivanja radne uspješnosti obuhvaća periodično vrednovanje uspješnosti svih

članova, planiranje ciljeva i aktivnosti za poboljšanje. Ocjenjivači moraju biti kvalitetno

pripremljeni za ocjenjivanje te je poželjno da ga vrši veći broj kompetentnih ocjenjivača. Pri

tome je važno odrediti pokazatelje i kriterije ocjenjivanja. Sam proces ocjenjivanja ne smije

biti paušalan, već stručan i dokazan, a rezultati moraju biti mjerljivi, vidljivi, jasni i zasnovani

na planovima i propisima. Potrebno je naglasiti da je proces praćenja i ocjenjivanja radne

uspješnosti višedimenzionalan, a rezultati determiniraju odluke i postupke u gotovo svim

aspektima i područjima menadžmenta ljudskih resursa.

Page 14: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

10

2.4. Razvoj i edukacija ljudskih resursa

„Postojeće znanje pred naletom novog permanentno zastarijeva i radnici znanja se moraju

redovno vraćati u škole.“(Garvey, Williamson, 2002.)

Kontinuirane tehnološke inovacije, brze promjene na tržištu, nužnost osiguranja kvalitete te

brojne druge promjene stavljaju novi naglasak na učenje kao jednu od osnovnih determinanti

uspješnog upravljanja cjelokupnim poslovanjem poduzeća, pa tako i školom.

Razvoj zaposlenih u poduzeću predstavlja kontinuirani proces koji uključuje formalno

obrazovanje, radno iskustvo, odnose sa drugim ljudima i ocjenu osobnosti i sposobnosti, a

koji pruža mogućnost i omogućava zaposlenom pripremu za buduće poslove. Budući na

činjenicu da je razvoj orijentiran na budućnost, taj proces uključuje edukaciju, koja ne mora

biti u vezi sa sadašnjim radnim mjestom zaposlenik, stoga takav proces zahtijeva

konceptualni, strateški i vizionarski pogled na poduzeće kao cjelinu i ljude koji u njemu rade.

Isto tako, svaki zaposlenik bi morao raditi na vlastitom razvoju i nije dovoljno da u poduzeće

samo unese sposobnosti koje posjeduje u danom trenutku, nego ih mora kontinuirano širiti,

kako bi se mogao prilagoditi dinamičnim promjenama u svijetu rada (Avelini Holjevac,

2002.).

Edukacija i učenje zaposlenika se može definirati kao proces kojim se stječu stručnost, znanje

i stavovi, koji se zatim prevode na uobičajenu formu ponašanja i performansi. Ključnu ulogu

u razvoju ljudskih resursa poduzeća ima obrazovanje i edukacija kadrova. Pod edukacijom se

najčešće podrazumijevaju aktivnosti koje imaju za cilj širenje ukupnih saznanja, razvoj

potencijala i promjenu vrijednosti i kulture. Obuka ili trening, međutim, predstavlja termin

koji se koristi kada se podrazumijeva planski napor poduzeća za poboljšanjem performansi

zaposlenih na njihovom radnom mjestu, a u cilju ostvarivanja i stjecanja specifičnih znanja,

sposobnosti i vještina, neophodnih za savladavanje radnih zadataka. Obuka se više orijentira

na sadašnjost, dok je edukacija usmjerena na budućnost te je širi pojam od obuke (treninga),

koja je u biti dio edukacije.

Funkcija profesionalnog razvoja obuhvaća razvoj karijere, edukaciju u poduzeću,

profesionalnu orijentaciju, sustav napredovanja i prekid radnog odnosa. Najvažnije točke i

aktivnosti u procesu razvoja ljudskih resursa u poduzeću su izbor radnog mjesta, uvođenje u

posao, sudjelovanje, školovanje uz rad i napredovanje. Veoma važan čimbenik profesionalnog

razvoja je motivacija. Ukoliko su glavni čimbenici profesionalnog razvoja prisutni u

poduzeću, javlja se motivacija, zadovoljstvo, proizvodnost i razvoj. Za čovjeka je od

Page 15: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

11

iznimnog značaja razvoj karijere, s obzirom na činjenicu da se kroz posao postiže kvaliteta

života, socijalna jednakost, poštovanje, samokontrola te upravljanje vlastitom karijerom, stoga

je zaposleniku nužno pružiti savjetovanje i podršku.

Danas stalno obrazovanje postaje jedan od najvažnijih oblika upravljanja i razvoja ljudskih

resursa. Različite su metode redovno vezane uz specifične ciljeve i programe obučavanja i

obrazovanja. Instrukcije, rotacija posla, stručna praksa, mentorstvo te predavanja,

audiovizualne tehnike, konferencije, metoda slučajeva, neke su od brojnih metoda koje se

mogu primjenjivati pri obučavanju. Treba posvetiti veliku pažnju pri njihovom izboru, kao i

izboru trenera te odgovornog za uspješnost njezine primjene.

Poticanje uspješnosti na radu uključuje aktivnosti motivacije, kreativnosti i ocjenjivanja

uspješnosti. Motivacija za rad dominantni je problem u području upravljanja ljudskim

resursima. Bitan razlog potrebe koncipiranja radne motivacije jest potreba razumijevanja

mehanizama ponašanja kao osnove za izgradnju sustava motiviranja. Jedan od ključnih

strategijskih zadataka menadžera današnjice postaje uspješno upravljanje ljudskim resursima i

u kontekstu toga izgradnja cjelovitog sustava motivacije.

Page 16: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

12

3. Razvoj teorija motivacije

Tokom povijesti su se mnogobrojni teoretičari i psiholozi bavili istraživanjem pojma

motivacije, definiranjem i otkrivanjem faktora koji motiviraju ljude. Motiviranje se u najužem

smislu može objasniti kao poticanje ljudi na ostvarivanje ciljeva tvrtke i osobnih ciljeva, a ti

se ciljevi međusobno isprepliću i često realizacija jednih neizravno, ali istodobno znači

realizaciju drugih.

Različite teorije motivacije i danas se pozivaju na mrkvu i štap. Ova se metafora odnosi na

upotrebu nagrada i kazni u cilju poticanja željenog ponašanja. Metafora dolazi od stare priče

koja govori o tome da ako se želi natjerati magarca da se pokrene, mora se ispred njega staviti

mrkvu ili ga otraga potjerati štapom. Unatoč svim istraživanjima i teorijama motivacije koje

su se pojavile posljednjih godina, nagrada i kazna se još uvijek smatraju snažnim

motivatorom. Stoljećima su nagrada i kazna često smatrane jedinom silom koja može

motivirati ljude.

Tijekom povijesti razvile su se brojne teorije motivacije te se one zasnivaju na različitim

pretpostavkama i stavljaju naglasak na različite dimenzije ljudskog ponašanja. Začetnikom

razvoja teorije motivacije smatra se Abraham Maslow i njegova teorija hijerarhije potreba, na

temelju koje su kasnije brojni teoretičari stvarali doprinos razvoju pristupa motivaciji. Među

takvim teorijama može se istaknuti Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije,

McGregorova teorija X i teorija Y, McClellandova motivacijska teorija, teorija kognitivne

evolucije, teorija postavljanja ciljeva, teorija jednakosti i brojne druge (Varga, 2011.).

3.1. Maslowljeva teorija motivacije

Jedan od prvih teoretičara teorije motivacije bio je Abraham Maslow, koji je razvio teoriju

baziranu na teoriji potreba. Prema Maslowu, individualno ponašanje ovisi o želji da čovjek

zadovolji jednu ili više od pet općih potreba, a to su fiziološke, sigurnosne, socijalne,

poštovanje samoga sebe te realizacija sposobnosti. Navedene se potrebe gradiraju i vrednuju

hijerarhijski, od nižih (fizioloških) prema najvišim (realizacija sposobnosti), što je Maslow

prikazao u obliku piramide. Pretpostavka na kojoj počiva Maslowljeva teorija hijerarhije je da

ljudi zadovoljavaju svoje želje i potrebe prema određenom redoslijedu te je iste moguće

hijerarhijski definirati i postaviti. Na slici broj 2. prikazan je redoslijed (hijerarhija) potreba.

Page 17: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

13

Slika 2: Maslowljeva hijerarhija potreba

Potrebe za realizaciju

Fiziološke potrebe

Poštovanje samoga sebe

Socijalne potrebe

Potrebe za sigurnost

Izvor: Marušić, S. Upravljanje ljudskim potencijalima: 4. izdanje, Adeco, Zagreb, 2006., str. 322.

Potrebno je istaknuti da postoji i određena fleksibilnost u ovoj teoriji, jer se naglašava kako

nema konačnog i potpunog zadovoljenja neke potrebe, nego da je svako zadovoljenje

relativno i dovodi do nove potrebe. Snaga i značaj potrebe određena je njezinom pozicijom u

hijerarhiji i stupnjem u kojem su potrebe nižeg reda prve zadovoljene (Varga, 2011.).

Treba napomenuti i činjenicu da Maslowljeva teorija motivacije naglašava važnost i

raznolikost potreba koje ljudi žele zadovoljiti radom, odnosno zadovoljenje osobnih potreba

kroz dodirnu točku osobnih i organizacijskih ciljeva i njihovu realizaciju. Također, ova teorija

upozorava da osim egzistencijalnih potreba, ljude iznimno motivira i mogućnost osobnog

razvoja, stoga bi poduzeća i te kako morala voditi računa o tome. Dakle, Maslow je

pretpostavio da u svakom ljudskom biću postoji hijerarhija od pet potreba te ih je razdvojio na

potrebe višeg i nižeg reda. Maslowljeva teorija hijerarhije potreba najpoznatija je teorija

motivacije.

3.2. Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije

Frederick Herzberg je, zajedno sa svojim suradnicima, u značajnoj mjeri modificirao

Maslowljev pristup potrebama te je u svojoj teoriji ukazao na dvofaktorsku teoriju motivacije.

U toj se teoriji pretpostavlja da ljudi imaju dvije nezavisne kategorije potreba, od kojih svaka

različito utječe na ponašanje. Prvu kategoriju potreba čine higijenski faktori ili faktori

nezadovoljstva (npr. organizacijska politika, uvjeti rada, međuljudski odnosi, plaća, status,

sigurnost posla). Ako su ove potrebe zadovoljene, ljudi nisu nezadovoljni poslom, ali to još

uvijek ne znači da su zadovoljni. Drugu kategoriju potreba čine motivatori ili faktori

zadovoljstva (npr. postignuće, profesionalni razvoj, priznanje, odgovornost i napredovanje).

Neispunjenje ovih potreba ne mora uzrokovati neposredno nezadovoljstvo poslom (Varga,

2011.).

Page 18: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

14

Dakle, osnova Herzbergove dvofaktorske teorije motivacije i klasifikacije faktora je mjerenje

zadovoljstva poslom. Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije bazirana je na dvije

temeljne pretpostavke. Prva pretpostavka je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni

krajevi jednakog kontinuuma, nego dva odvojena kontinuuma povezana s različitim

faktorima. Prema tome, suprotni kraj na kontinuumu zadovoljstva s poslom nije

nezadovoljstvo, nego odsutnost zadovoljstva, dok je kod nezadovoljstva suprotni kraj

kontinuuma odsutnost nezadovoljstva. Druga bitna pretpostavka modela jesu dvije različite

kategorije motivacijskih faktora: ekstrinzični ili higijenski i intrinzični, odnosno motivatori

(Bahtijarević, 1999.).

Na slici broj 3. prikazana je Herzbergova dvofaktorska teorija motivacije. Vidljivo je da su

ekstrinzični (higijenski) faktori primjerice radni uvjeti, način ponašanja i stilovi vođenja

menadžera, sigurnost posla, beneficije te općenita politika poduzeća. Ispunjenje ovih faktora

sprječava nezadovoljstvo i polako usmjerava zaposlenika u područje u kojem nema niti

nezadovoljstva, ali niti zadovoljstva. Tek kada se ispune intrinzični faktori (motivatori), kao

što su izazovnost posla, postignuće, uspjeh, odgovornost, mogućnost razvoja, priznanje,

napredovanje i slično, dolazi se do razine visokog zadovoljstva zaposlenika. Isto tako, treba

naglasiti da ako se ne ispune ovi intrinzični faktori, ne mora nužno doći do nezadovoljstva

zaposlenika. Dakle, faktori koji dovode do zadovoljstva samostalni su i različiti od faktora

koji dovode do nezadovoljstva poslom. Stoga će menadžeri koji nastoje eliminirati faktore

koji mogu uzrokovati nezadovoljstvo, možda postići mir, ali ne nužno i motivaciju.

Slika 3: Herzbergova dvofaktorska teorija

Ekstrinzični - higijenski faktori Intrinzični faktori - motivatoriRadni uvjeti Izazovan posao

Menadžeri Postignuće i uspjeh

Sigurnost posla Odgovornost

Beneficije Mogućnost razvoja

Politika poduzeća Priznanje i napredovanje

visoko

nezadovoljstvo

nema niti

nezadovoljstva

niti zadovoljstva

visoko

zadovoljstvo

Higijenski faktori sprječavaju nezadovoljstvo

Motivatori koji vode zadovoljstvu

Izvor: Bahtijarević – Šiber, F. Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999.,

str. 575.

Page 19: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

15

Potrebno je istaknuti kako Herzberg svojom dvofaktorskom teorijom izražava izravnu

povezanost zadovoljstva i radne uspješnosti, odnosno osim faktora zadovoljstva navodi i

faktore motivacije za rad i radnog ponašanja. Isto tako, naglašava nužnost oblikovanja

procesa rada na način da se omogući individualni razvoj pojedinca unutar poduzeća. S

obzirom da su posao i karakteristike posla osnovni izvori motivacije za rad, na motivaciju je

potrebno djelovati tako da se djeluje na posao, odnosno da posao koji zaposlenici obavljaju

bude što kreativniji te da potiče razvoj individualnih sposobnosti pojedinca. Stoga je ova

teorija motivacije veoma značajna, odmah poslije Maslowljeve.

3.3. McGregorova teorija X i teorija Y

Jedna od teorija motivacije i viđenja ljudske prirode opisana je sa dva skupa pretpostavki,

poznatih kao „Teorija X“ i „Teorija Y“, koje je razvio Douglas McGregor. Prema navedenoj

teoriji, upravljanje treba početi osnovnim pitanjem o tome kako menedžeri vide sebe u odnosu

na druge osobe. Teorija X i Teorija Y jesu dva skupa pretpostavki o ljudskoj prirodi. Tako je

jedna negativna i označena je kao teorija X, a druga je pozitivna i označena je kao teorija Y.

Pri tome postoje neke pretpostavke za svaku teoriju. Pretpostavke Teorije X su (Lazibat,

Dumičić, 2009.) :

prosječan čovjek ima ugrađenu odbojnost prema radu i izbjegavati će ga ako može,

dakle on je lijen i radit će što je manje moguće,

zbog odbojnosti prema radu većinu ljudi treba prisiljavati, kontrolirati, usmjeravati i

plašiti kaznom, kako bi ih se navelo da ulože adekvatan napor u ostvarenje

organizacijskih ciljeva,

prosječna osoba preferira usmjeravanje, želi izbjeći odgovornost, ima relativno malo

ambicija i želi sigurnost iznad svega,

prosječni zaposlenik je egocentričan, indiferentan za potrebe tvrtke te pruža otpor

svakoj promjeni.

Pretpostavke Teorije Y su (Lazibat, Dumičić, 2009.) :

trošenje fizičkih i mentalnih napora na poslu prirodno je isto kao igra ili odmor,

eksterna kontrola i prijetnja kaznom nisu jedina sredstva kojima se mogu proizvesti

napori potrebni za ostvarenje organizacijskih ciljeva,

Page 20: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

16

stupanj predanosti ciljevima proporcionalan je veličini nagrade za njihovo ostvarenje,

prosječan čovjek ne samo da uči prihvatiti odgovornost već je i traži,

sposobnost iskazivanja relativno visokog stupnja mašte, dosjetljivosti i kreativnosti u

rješavanju organizacijskih problema je jako proširena među ljudima,

u uvjetima suvremenog industrijskog života intelektualni potencijali prosječnog

čovjeka samo su djelomično iskorišteni,

prosječan zaposlenik nije po prirodi ravnodušan na potrebe poduzeća,

zadaća je menadžera organizirati okolinu tako da zaposlenik može iskoristiti te

pozitivne osobine.

Dakle, navedeni skupovi pretpostavki su potpuno različiti i suprotni. Vidljivo je da je Teorija

X pesimistička i statična, te je u njoj kontrola nametnuta od strane nadređenih. Suprotno tome,

Teorija Y je optimistična, dinamična i fleksibilna, s naglaskom na vlastito usmjeravanje i

integraciju individualnih potreba s organizacijskim zahtjevima. Dakle, u Teoriji Y su ljudi

kreativne, sposobne i dinamične ličnosti, a za njihovu motivaciju su odgovorni menadžeri.

3.4. McClellandova teorija potreba

David McClleland 1960-ih godina daje postavke teorije motivacije, koja se naziva

McClellandovom teorijom stečenih potreba. Navedena teorija naglašava tri ljudske potrebe

(Varga, 2011.) :

Potreba za postignućem (eng. need for achievement). Ova potreba predstavlja želju

da se nešto napravi bolje ili učinkovitije, a polazi od pretpostavke da pojedince

motivira težnja za postignućem u radu, stoga takve pojedince karakterizira

postavljanje vrlo visokih ali ostvarivih ciljeva, kao i prihvaćanje izazova i

odgovornosti. Ljudi s velikom potrebom za postignućem imaju intenzivnu želju za

uspjehom i jednako intenzivan strah od neuspjeha.

Potreba za moći (eng. need for power). Ova potreba predstavlja želju za kontrolom,

utjecajem i odgovornošću za druge, a iskazuje se kod pojedinaca koje motivira želja

da utječu na druge te preuzimaju odgovornost za ponašanje podređenih, kao i za

donesene odluke. Ovakve osobe teže pozicijama vođe, često su dobri govornici i

skloni raspravljanju.

Page 21: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

17

Potreba za pripadanjem (eng. need for affiliation). Navedena potreba predstavlja

želju za održavanjem bliskih, prijateljskih odnosa, a uključuje sklonost timskom radu i

suradnji. Ljudi s velikom potrebom za povezivanjem nastoje izbjeći odbačenost iz

skupine te preferiraju rad u grupama.

McClellandova teorija stečenih potreba je važna za menadžment, jer su istraživanja pokazala

kako ljudi koji imaju potrebu za moći i potrebu za povezivanjem u određenom odnosu postaju

uspješniji menadžeri od drugih. Dakle, poželjna veza za menadžera je visoka potreba za moći

i niska potreba za povezivanjem. Najvažnije stavke koje zaposlenici smatraju važnima su

učenje i izbor zadataka, klizno radno vrijeme te puno slobodnog vremena, zahvaljivanje, više

autonomije i autoriteta na radnom mjestu te vrijeme provedeno sa nadređenim.

3.5. Teorija pravednosti

Teorija pravednosti J. Stacyja Adamsa stavlja naglasak na percepciju ljudi, odnosno na

činjenicu da (ne)pravedno postupanje s njima u velikoj mjeri utječe na njihovu motivaciju i

radni učinak, što može dovesti do promjena u ponašanju. Važan faktor motivacije je

doživljavaju li pojedinci strukturu nagrađivanja kao pravednu. Dakle, riječ je o subjektivnom

sudu pojedinca o pravednosti nagrade koju on prima u odnosu na uložene inpute, a u

usporedbi s nagradama koje primaju drugi.

U važnije motivatore se ubraja financijska stimulacija, koju treba racionalno koristiti, pri

čemu je subjektivni sud pojedinca o pravednosti njegove nagrade u odnosu na druge članove

organizacije vrlo važan. Naime, niska ili nepravedna nagrada rezultira nezadovoljstvom,

smanjenjem aktivnosti ili napuštanjem organizacije. Pravedna nagrada odražava ujednačenost

izvršenja i radne aktivnosti, a više nego pravedna nagrada rezultira napornijim radom jer se

doživljava kao isplaćenom unaprijed. Osim toga, pri novčanom nagrađivanju treba uvijek

misliti na to da novac potiče ljudsku pohlepu, otupljuje savjest i može voditi ka neetičnom i

nezakonitom ponašanju (Mazzi, 2011.).

Ako ljudi osjećaju da su nepravedno nagrađeni tada mogu biti nezadovoljni, smanjiti kvalitetu

ili kvantitetu outputa ili napustiti organizaciju. Ako ljudi smatraju da su nagrade pravedne

tada će, vjerojatno, zadržati istu razinu outputa. Prema toj teoriji, osobe koje smatraju da se s

njima postupa nepravedno u odnosu na suradnike reagiraju na jedan od sljedećih načina

(Varga, 2011.) :

Page 22: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

18

neki će radnici promijeniti način rada ovisno o nagradama koje za taj rad dobivaju,

neki će pokušati utjecati na promjenu nagrade za rad te tražiti povišicu ili bonuse

u situaciji kada propadnu pokušaji da se nepravda koja je nanesena zaposleniku

ispravi, zaposlenici su spremni promijeniti svoju percepciju nepravednosti.

određeni dio ljudi na nepravdu ili nezadovoljstvo neće reagirati, nego će radije dati

otkaz i otići ako smatraju da se s njima postupa nepravedno.

Slika 4: Osnovne komponente teorije pravednosti

Percipirani inputi

- ulaganja

znanjaPercipirani

outputi - ishodi

dob plaća

iskustvo u usporedbi s beneficije u usporedbi s

vještine postignuća

sposobnosti zadovoljstvo

energija prestiž

zalaganje priznanje

radni doprinos

Osjećaj

jednakosti ili

nejednakosti=

Percipirani

inputi i

outputi

drugih

Izvor: Bahtijarević – Šiber, F. Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb, 1999.,

str. 586.

Značaj ove teorije pravednosti za razvoj teorije motivacije jest u tome što upozorava

menadžere na važnost percepcija i stavova, a posebice percepcije pravednosti nagrađivanja

rada. Obveza je menadžera obrazložiti i argumentirati svoje odluke vezano uz podjelu nagrada

za rad, te davati zaposlenima povratne informacije o njihovu radu. Menadžeri moraju biti

sposobni stalno pratiti signale zaposlenika, osobito negativne koji impliciraju nezadovoljstvo

ljudi, kako bi mogli umanjiti ili ukloniti njihove uzroke, te time pozitivno djelovati na

motivaciju i radni učinak zaposlenika.

Page 23: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

19

3.6. Teorija potkrjepljenja

Prema ovoj teoriji, motivacija je učenje. Ponašanje se uči pomoću procesa instrumentalnog

kondicioniranja – ponavlja se ono ponašanje koje je povezano s određenim željenim

posljedicama. Svaki put kad je određeno ponašanje nagrađeno željenom posljedicom, kaže se

da je ponašanje pozitivno potkrijepljeno. Na primjer, kad se pohvali zaposlenika za dobro

napravljen posao, on će težiti da ponovi svoje uspješno ponašanje. Ponekad je ponašanje

usmjereno uklanjanju neke neželjene posljedice, npr. zaposlenik će prestati kasniti na posao

kako bi izbjegao negodovanje rukovoditelja. Takvo je ponašanje negativno potkrijepljeno.

Ukoliko rukovoditelj želi ukloniti neka nepoželjna ponašanja, može primijeniti kaznu ili

gašenje. Kazna je primjena pritiska kojim se nastoji smanjiti pojava nekog ponašanja, npr.

svako kašnjenje na posao kažnjava se smanjenjem plaće. Kazna, međutim, ima kratkoročne

učinke. Nepoželjno ponašanje će biti potisnuto samo tako dugo dok rukovoditelj nadzire

situaciju odnosno dok traje prijetnja kazne. Vremenom će zaposlenik početi izbjegavati i

rukovoditelja i posao – slabije će surađivati, češće će izostajati s posla. Gašenje je postupak

uskraćivanja bilo kakve posljedice ponašanja, odnosno ignoriranje. Ovim se postupkom vrlo

sporo postiže promjena ponašanja.

Najbolji način za promjenu nepoželjnog ili neprimjerenog ponašanja je istovremeno

ignoriranje nepoželjnog i pozitivno potkrepljivanje poželjnog ponašanja, npr. odjelna sestra će

ignorirati kašnjenje osoblja, ali će pohvaliti točan dolazak na posao. Takav postupak,

međutim, dugo traje. Kako bi se ubrzao čitav proces promjene ponašanja zaposlenika,

jednostavno se može reći zaposlenicima što da rade (npr. da postave cilj), a što da ne rade. U

većini slučajeva to je dovoljno za izazivanje željenog ponašanja koje zatim treba pozitivno

potkrijepiti.

Osnovna je zamjerka ovoj teoriji što ne objašnjava individualne razlike u motiviranju ljudi.

Naime, ne postoje općenite nagrade koje bi djelovale na promjenu ponašanja svih ljudi. Neka

će posljedica nekom pojedincu predstavljati nagradu odnosno pozitivno potkrjepljenje, a

nekome neće.

Page 24: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

20

3.7. Teorija kognitivne evaluacije

Teorija kognitivne evaluacije (eng. Cognitive Evaluation Theory – CET) je teorija koju su

predstavili Ryan i Deci 80-ih godina 20. stoljeća. U okviru tog pristupa ponašanje pojedinca

sagledava se kroz perspektivu njegove urođene potrebe za djelovanjem na vlastitu unutarnju i

vanjsku okolinu, kako bi zadovoljio široki raspon svojih potreba. Pri tom je čovjekovo

ponašanje uvelike motivirano potrebom za nezavisnošću o bilo kakvom obliku kontrole.

Teorija predlaže da uvođenje vanjskih nagrada, poput plaće za radni napor koji je pružao

intrinzično zadovoljstvo zbog užitka koji je donosio, ima tendenciju smanjiti ukupnu

motivaciju zaposlenih. Ukoliko se osoba bavi aktivnošću iz interesa za zadatak, zadovoljava

svoju potrebu za autonomijom i njezina je motivacija intrinzična. Jednako tako, motivacijsko

okruženje koje promovira usmjerenost na zadatak i napredak dovodi do naglaska na tzv.

informacijski aspekt aktivnosti, koji se odražava u djelovanju pojedinca na temelju povratnih

informacija o vlastitom ponašanju, a bez pritiska prema određenom ishodu aktivnosti.

Informacijski aspekt aktivnosti na taj način omogućuje i olakšava unutrašnju kontrolu

događaja, povezuje se s osjećajem autonomije te povećava osjećaj kompetentnosti i

intrinzičnu motivaciju.

3.8. Teorija postavljanja ciljeva

Ova teorija motivacije pretpostavlja da specifični i teški ciljevi, s povratnim informacija

dovode do viših performansi. Ako se faktori poput sposobnosti i prihvaćanja ciljeva drže

konstantnima, može se reći da što je cilj teži to će performanse biti veće. Ljude motiviraju teži

ciljevi jer usmjeravaju pozornost na trenutni zadatak te odvlače pozornost dalje od nevažnih

smetnji. Teško ostvarivi ciljevi pune ljude energijom jer moraju više raditi kako bi ih ostvarili

te ih ljudi upornije pokušavaju ostvariti.

Teorija postavljanja ciljeva objašnjava da u procesu pokretanja ljudske aktivnosti

najznačajniju ulogu imaju ciljevi. Osnovna ideja ove teorije jest da postavljanje cilja

predstavlja mehanizam motivacije, jer se time pojedinac stavlja u poziciju da uspoređuje svoje

sposobnosti sa onima koje su mu potrebne za ostvarenje cilja. Postavljen cilj mnogo više

motivira ljude nego kada im se kaže da rade najbolje što znaju, jer je taj zahtjev vrlo

neodređen i ljudi vrlo često ne znaju što je i koliko je to.

Page 25: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

21

Kada postoji jasan cilj koji treba ostvariti, tada ljudi točno znaju koliko je napora potrebno

uložiti u njegovo ostvarivanje. Osnovne poruke za menadžere koje se mogu izvući iz teorije

postavljanja ciljeva su (Cascio, 2008.) :

Svaki pojedinac ili grupa u organizaciji uvijek trebaju imati postavljen jasan i

specifičan cilj svoje aktivnosti, jer će svatko bolje raditi ako ima točno određen cilj

nego ako ga nema. Poželjno je pritom da cilj bude specifičan i kvantificiran.

Postavljeni ciljevi trebaju biti teško ostvarivi ali ipak dostižni. Neostvarivi, kao i

previše lako ostvarivi ciljevi lako demotiviraju ljude.

Uvijek treba davati povratnu informaciju ljudima o ostvarivanju njihovih ciljeva, jer su

ljudi više motivirani ako znaju kako ostvaruju postavljene ciljeve.

Motivacija za ostvarivanje ciljeva se povećava ukoliko zaposleni sudjeluju u

ostvarivanju tih ciljeva.

3.9. Teorija samoefikasnosti

Stvarna kompetentnost, koja može uključivati sposobnosti, vještine, znanja, kvalifikacije,

osobine ličnosti i ostalo, vrlo je važna u prilagodbi pojedinca i vrste. Subjektivni doživljaj

vlastite kompetentnosti podjednako je bitan kao i stvarna kompetentnost. Stvarne sposobnosti,

iako nužne, nisu i dovoljne da bi osoba izvela neku akciju ili riješila određeni zadatak. Za

uspješno funkcioniranje potrebno je i uvjerenje da će se postojeće sposobnosti moći efikasno

upotrijebiti.

Samoefikasnost se određuje kao procjena pojedinca o vlastitim sposobnostima organiziranja i

izvršavanja određenih akcija potrebnih za ostvarenje željenih ishoda. To je percipirana

sposobnost ljudi da se prilagode situaciji u kojoj se nalaze. Uključuje prosudbe o vlastitoj

sposobnosti izvođenja ponašanja na adekvatni način koji zahtijeva određena situacija. Samoefikasnost se odnosi na povjerenje pojedinca da je sposoban obaviti neki zadatak. To je

prikazano na slici 5.

Page 26: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

22

Slika 5: Odnos ponašanja, osobnih faktora i okoline

B

P E

Behavior (ponašanje)

Environment (okolina)Person (osoba)

Izvor: Bandura, A. Self-efficacy: The exercise of control, Freeman, New York, 1997.

Na događaje u okolini ljudi reagiraju kognitivno, afektivno i ponašajno. Kroz kognitivne

faktore postiže se kontrola nad vlastitim ponašanjem. Teorija o samoefikasnosti prvenstveno

uzima u obzir ulogu osobnih kognitivnih faktora, uključujući i efekte kognitivnih faktora na

emocije i ponašanje, ali i ulogu ponašanja, emocija i okolinskih faktora na kognitivne procese.

Potrebno je naglasiti da se procjene samoefikasnosti ne odnose na stvarne vještine koje netko

posjeduje, nego na procjene što netko može učiniti bez obzira na stvarne vještine koje ima.

Očekivanje samoefikasnosti važno je za pokretanje akcije i za ponašanje koje će dovesti do

ostvarenja cilja. Samoefikasnost snažno determinira buduće ponašanje i određuje količinu

napora koji će ljudi uložiti u određenim situacijama. Ono utječe na izbor aktivnosti, ustrajnost

pri sučeljavanju s poteškoćama, a što utječe na konačan ishod ponašanja. Prema tome će se

pojedinci koji posjeduju viši stupanj osobne efikasnosti lakše odlučiti na poduzimanje

potrebnih akcija, ulagat će više napora da bi ostvarili ciljeve i bit će ustrajniji ako se pojave

neočekivani problem.

Page 27: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

23

3.10. Teorija potpore i teorija jednakosti

Kada bi se strogo gledao sadržaj teorije potpore, ona ne bi ni bila teorija motivacije. Ta

teorija ne uzima u obzir unutrašnje osjećaje, već tvrdi da je ponašanje uzrokovano okolinom,

odnosno posljedicama koje određeno ponašanje ima po pojedinca. Teorija potpore je

suprotstavljena teoriji postavljanja ciljeva, jer smatra da ponašanje uzrokuje potpora, a ne

neka potreba za rješavanjem zadatka. Pod potporom se misli na nagradu. Ova teorija govori o

tome da ljude treba navoditi da upravljaju njihovim akcijama te da je njihovo ponašanje

uvjetovano okolinom. Teorija potpore praktički ignorira unutrašnje stanje osobe i

usredotočuje se isključivo na to što se događa nakon što osoba poduzme neku akciju.

Teorija jednakosti uzima u obzir da su ljudi misaona bića i da uspoređuju napor koji oni

ulažu i nagrade koje dobiju za uzvrat s naporima i nagradama koje ulažu i dobivaju drugi.

Svaka nejednakost između tih čimbenika stvara napetost u pojedincu. Čak i ukoliko je

nagrađen za isti posao više od drugih, to u njemu stvara osjećaj krivnje i pogubno djeluje na

njegovu motiviranost. Za teoriju jednakosti je bitna distributivna pravda, odnosno pravednost

pri raspodjeli resursa te proceduralna pravda, odnosno pravednost procesa koji određuje

raspodjelu nagrada. Teorija jednakosti se bazira na tome što ljudi uspoređuju ono što su sami

uložili u svoje poslove i ono što su od njih dobili, s onim što su drugi uložili i dobili, pa zatim

reagiraju na način da eliminiraju nejednakost.

Dakle, prema teoriji jednakosti na motivaciju zaposlenih ne utječe samo odnos napora koje

oni ulažu i nagrada koje dobiju, već i usporedba vlastitih napora i nagrada sa naporima i

nagradama drugih u organizaciji ili izvan nje. Ova teorija kaže da su ljudi motivirani kroz

usporedbu s drugim ljudima s kojima rade.

Rezultat toga procesa može biti trojak (Luthans, 2005.) :

1) Jednakost/pravičnost: osoba percipira da je njen omjer inputa i outputa jednak

onome kod referentne osobe.

2) Potplaćenost: osoba percipira da je potplaćena, bilo zato što percipira da ulaže više

inputa od referentne osobe za istu nagradu ili zato što percipira da za isti uloženi input

dobiva manju nagradu od nje.

3) Preplaćenost: osoba percipira da je preplaćena zato što misli da ulaže manje napora

od referentne osobe za istu nagradu ili procjenjuje da dobiva veću nagradu od

referentne osobe za isti uložen napor.

Page 28: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

24

O / Ia < O / Ib => nejednakost zbog potplaćenosti

O / Ia = O / Ib => jednakost

O / Ia > O / Ib => nejednakost zbog preplaćenosti

O / Ia => odnos između vlastitog outputa i inputa

O / Ib => odnos između tuđeg outputa i inputa

Potplaćivanje i pretplaćivanje bi trebalo izbjegavati jer to u konačnici dovodi do smanjivanja

učinka što može rezultirati padom učinkovitosti i rasprostranjenim nezadovoljstvom među

djelatnicima. Stoga bi djelatnike trebalo nastojati tretirati jednako (pravedno).

3.11. Teorija očekivanja

Jedna od teorija za koju mnogi autori smatraju da najbolje objašnjava način na koji su ljudi

motivirani jest teorija očekivanja. Nju je 60-ih godina 20. stoljeća razvio psiholog Victor

Vroom, a u okviru istraživanja motivacije u menadžmentu. On smatra da će ljudi biti

motivirani na akcije za ostvarenje cilja ako vjeruju u vrijednost cilja i ako mogu vidjeti da ono

što čine pomaže u njegovom ostvarenju.

Dakle, Vroomova teroija prepoznaje važnost različitih individualnih potreba i motivacija te

utvrđuje da pojedinci imaju osobne ciljeve različite od organizacijskih ciljeva, ali se ti ciljevi

mogu uskladiti. Ova teorija pretpostavlja kako ponašanje rezultira iz svjesnih izbora između

alternativa čiji je cilj maksimalizirati užitak, a minimalizirati neugodu. Teorija očekivanja

tvrdi kako pojedinci imaju različite ciljeve i mogu biti motivirani ako vjeruju da postoji

pozitivna veza između truda i izvedbe, da će zahtijevana izvedba dovesti do željenog cilja, da

će nagrada biti adekvatna za zadovoljenje neke njihove značajne potrebe te da je potreba

dovoljno snažna da se trud učini smislenim.

Teorija očekivanja tvrdi da će snaga tendencije da osoba djeluje na određen način ovisiti o

snazi očekivanja da će ta akcija dovesti do određenog rezultata i o privlačnosti tog rezultata za

osobu. Dakle, prema teoriji očekivanja važna su 3 odnosa, a to su odnos individualni napor –

individualna izvedba, odnos individualna izvedba – organizacijska nagrada te odnos

organizacijska nagrada - osobni ciljevi. To je prikazano na slici broj 6.

Page 29: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

25

Slika 6 : Odnosi u teoriji očekivanja

Izvor: Vlastiti rad autora

Potrebno je istaknuti da većina radnika neće ostvariti visoku performansu, jer nemaju

potrebne vještine, a mnogi zaposlenici smatraju da je na njihovom poslu odnos između

performanse i nagrada slab. Također, u brojnim se poduzećima plaće često isplaćuju na

temelju staža, kooperativnosti pa i ulizivanja šefu. Isto tako, nije rijedak slučaj da zaposlenik

može dobiti povišicu na plaću na temelju svoga rada, ali on je radije želio promaknuće. Sve te

činjenice govore u prilog toma da je prema teoriji očekivanja nužno razumjeti ciljeve

pojedinca te vezu između truda i performanse, između performanse i nagrade i napokon

između nagrade i osobnih ciljeva.

Ova teorija se još naziva i VIE model motivacije, jer se temelji na tri uvjerenja koje pojedinac

može stvoriti o Vrijednosti (Valence), odnosno emotivnom značaju cilja, Očekivanju

(Expectancy) o mogućnosti izvođenja potrebnog zadatka i Instrumentalnosti

(Instrumentality), koja se odnosi na percepciju povezanosti izvedbe i cilja, odnosno hoće li

izvedba uistinu dovesti do cilja. Vroom sugerira kako su ova tri uvjerenja u psihološkoj

interakciji te zajedno kreiraju motivacijsku silu koja u konačnici potiče ponašanje. Dakle,

potrebno je najprije utvrditi globalni cilj koji se teži postići a nakon toga se utvrđuje niz

specifičnih ciljeva koji su nužni kako bi se postigao globalni cilj (Bandura, 1999.).

Page 30: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

26

4. Motivacija i tehnike motiviranja u upravljanju

ljudskim potencijelima

Motivi pokreću ljudsku aktivnost, usmjeravaju je u određenom pravcu i održavaju sve dotle

dok se cilj ne ispuni. Motivacija zaposlenika jedna je od tehnika u upravljanju ljudskim

potencijalima u svrhu ostvarivanja ciljeva odgojno-obrazovne ustanove, a koje će se tehnike

motivacije primjeniti ovisi o odluci menadžera (ravnatelja) baziranoj na relevantnoj procjeni

metode motiviranja u svrhu postizanja najvećeg efekta, odnosno zadovoljnog zaoslenika s

krajnjim ciljem postizanja organizacijskih ciljeva. Jedan od glavnih zadataka je definiranje

organizacijskih ciljeva i sustava nagrađivanja, a uvjet za to je dobro poznavanje i

razumijevanje načina motivacije zaposlenika, te znanje i kompetencije o vođenju ljudi. Sustav

nagrađivanja i motiviranja ne može ovisiti o pojedinačnom ponašanju i stavovima menadžera

(ravnatelja), nego je sastavni dio poslovne i razvojne politike, definiranih pravila i normi

poslovnog sustava.

4.1. Općenito o motivaciji

Ljudski se motivi uglavnom zasnivaju na potrebama, bilo svjesnim ili podsvjesnim. Određene

potrebe su primarne (fiziološki zahtjevi za vodom, zrakom, hranom, stanom). Ostale se

potrebe, kao što su potreba za samopoštovanjem, statusom povezanosti s drugima, ljubavi,

postignućem i samodokazivanjem, mogu smatrati sekundarnima. Ove potrebe kod različitih

pojedinaca variraju u vremenu i intenzitetu.

Motivacija je pojam koji se uglavnom odnosi na cijeli skup nagona, zahtjeva, potreba, želja i

sličnih sila. Uspješni menadžeri motiviraju svoje podređene na način da oni čine stvari za koje

se nadaju da će zadovoljiti nagone i zahtjeve podređenih te ih potaknuti da se ponašaju na

poželjan način (Lazibat, Dumičić, 2009.).

Osoba može biti motivirana željom za ekonomskim dobrima i uslugama, ali istodobno može

željeti i samopoštovanje, status, osjećaj postignuća i slično. Motivatori su stvari koje

pojedinca potiču na djelovanje. Iako motivatori odražavaju želje, oni su na neki način nagrade

ili poticaji koji pojačavanju težnju za zadovoljenjem tih želja. Motivatori su, također, sredstva

pomoću kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili naglasiti jedna potreba na način da joj

se pridijeli prioritet nad drugim potrebama.

Page 31: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

27

Motivacija zaposlenih nije samo ekonomski, psihološki i sociološki problem rada i ponašanja

na radu, nego predstavlja ponašanje usmjereno prema nekom cilju, a to je zadovoljenje

potreba. Poduzeća trebaju biti snažno zainteresirana za motivaciju zaposlenika, jer upravo je

profit poduzeća rezultat angažmana zaposlenika. Ukoliko je čovjek nemotiviran za rad, teško

će dati svoj veliki doprinos na radu, što neminovno vodi prema slabijim rezultatima

poslovanja poduzeća.

Motivacija je jedna od najvažnijih tema u menadžmentu. Razlog tome je vrlo jednostavan, jer

poduzeća i organizacije ostvaruju svoje postavljene ciljeve tako što zaposleni i menadžeri u

njima ostvaruju svoje radne učinke. Ostvarivanje učinaka zaposlenih i menadžera je rezultat

tri ključna faktora: sposobnosti zaposlenih da ostvare učinak, šanse zaposlenih da ostvare

učinak i volje ili motivacije zaposlenih da ostvare učinak. To je prikazano na slici broj 7.

Slika 7: Determinante učinka zaposlenih

Izvor: Ivancevich, J., Konopaske, R., Matteson, M. Organizational Behavior and Managment,

McGraw Hill, Boston, 2005., str. 137.

Sposobnost zaposlenih za ostvarivanjem učinaka postiže se njihovim obrazovanjem i obukom

na poslu. Priliku zaposlenima za ostvarivanjem učinaka pruža organizacijska struktura

poduzeća. Međutim, potrebno je naglasiti da zaposleni može biti kompetentan za ostvarivanje

učinka te mu organizacija može omogućiti ostvarivanje učinka, ali to sve skupa ipak neće

ništa vrijediti ako on nije motiviran za ostvarenje učinka.

Motivacija se može definirati kao proces pokretanja, usmjeravanja i održavanja ljudskog

ponašanja prema određenom cilju. Osnovni proces motivacije bazira se na tri elementa, a to

Page 32: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

28

su potreba, pokret i nagrada. Potreba predstavlja stanje nedostatka, koji je neugodan i koji se

mora otkloniti. Pokret predstavlja akciju koju čovjek poduzima da bi otklonio nedostatak.

Konačno, nagrada predstavlja postizanje onoga čime se nedostatak može otkloniti

(Ivancevich, Konopaske, Matteson, 2005.).

Proces motivacije prikazan je na slici broj 8.

Slika 8: Proces motivacije

Izvor: Ivancevich, J., Konopaske, R., Matteson, M. Organizational Behavior and Managment,

McGraw Hill, Boston, 2005., str. 138.

Uzroci nekog određenog ponašanja čovjeka su unutarnji psihološki pokretači koji ga tjeraju

na neku aktivnost, stoga učinak nekog zaposlenika ne ovisi isključivo samo o njegovoj

sposobnosti, nego je uvelike važna i motivacija. Zadatak menadžera je shvatiti ljudsku

složenost i osobnost te u ovisnosti od specifičnih okolnosti u kojima poduzeće posluje izabrati

i primijeniti materijalne i nematerijalne motivacijske tehnike. Dugoročno gledano, svako će

poduzeće putem dobro postavljenih tehnika motivacije osigurati da zaposlenici ostvaruju

optimalne rezultate, a sve u cilju stabilnosti poslovanja i ostvarenja ciljanog profita.

Poduzeća koja su pravovremeno shvatila i prepoznala važnost ljudskih resursa, kao jedan od

temeljnih čimbenika uspjeha, uspješnija su od onih u kojima postoji loša uprava, koja još nije

shvatila značaj ljudskih potencijala i motivacijskih tehnika. Kontinuirano usavršavanje i

trening zaposlenika, stvaranje ugodnog okruženja te pravedan sustav nagrađivanja

zaposlenika su zadaci koje poduzeća moraju uspješno provoditi, kako bi stvorili povoljne

motivacijske osnove za svakog zaposlenog.

Page 33: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

29

4.2. Tehnike motivacije zaposlenih

Danas postoje brojne motivacijske tehnike, ali se ona uglavnom mogu podijeliti na dvije

osnovne grupe, a to su materijalni i nematerijalni motivatori. Te se tehnike obično međusobno

kombiniraju, zavisno o okolnostima i značaju (Zekić, 2000.).

1. Materijalni motivatori. Materijalna, odnosno financijska kompenzacija sastavljena je

od različitih oblika motivacije koja su usmjerena na osiguranje i poboljšanje

materijalnog položaja zaposlenih i financijskih kompenzacija za rad. Uglavnom je

riječ o novcu kojeg zaposlenik dobiva, ali mogu biti i neizravni materijalni dobici koji

doprinose podizanju materijalnog standarda zaposlenika i koji se ne dobivaju u plaći

ili uopće u obliku novca (bonusi, plaćeni troškovi preseljenja, pravne usluge i slično).

S obzirom da nemaju svi zaposlenici iste preferencije, često se koristi fleksibilni

program kompenzacija, koji omogućuje zaposlenicima odabir onoga što im najviše

odgovara, čime se podiže svijest o brizi za njih i postiže da oni budu lojalni poduzeću.

2. Nematerijalni motivatori. Uz materijalne motivatore, koji čine osnovu motivacijskog

sustava poduzeća, često se u poduzećima razrađuje sustav nematerijalnih poticaja za

rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe zaposlenika. Za znatan broj ljudi sve važniji

postaju čimbenici kao što..su..razvoj..i..potvrđivanje,..uvažavanje,..status..i..drugo.

Nematerijalni motivatori su dizajniranje posla, participacija u odlučivanju, upravljanje

pomoću ciljeva, fleksibilno radno vrijeme, priznanje, usavršavanje i razvoj karijere te

brojne druge. Zajedno sa materijalnim motivatorima, ove strategije čine cjelovit

motivacijski sustav poduzeća.

Upravljanje ljudskim resursima poduzeća, kao jedna od strateških menadžerskih funkcija,

omogućava da se pravilnim razvojem zaposlenika, počevši od pravilnog izbora na

odgovarajuća radna mjesta, osigura stabilnost, rast i razvoj poduzeća, a samim time i profita.

Iz toga je razloga od velike važnosti osiguravanje i provođenje politike dobrih međuljudskih

odnosa, uključivanje zaposlenika u proces odlučivanja, davanje veće odgovornosti te

adekvatno i kvalitetno prosuđivanje njihovih zasluga, kako bi zaposlenici stekli potpuno

povjerenje u taj sustav. Navedene činjenice predstavljaju temelj prema izgradnji i razvoju

kvalitetnog i dugoročnog sustava motivacije u poduzeću, gdje će i zaposlenici i poduzeće

ostvariti svoje ciljeve, a čije ostvarenje nije pojedinačno moguće, s obzirom da tek zajedno

čine odgovarajuću cjelinu.

Page 34: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

30

Zadovoljstvo na radu podrazumijeva stav o radu koji uključuje što zaposlenici misle i osjećaju

prema pojedinim aspektima rada u određenom poduzeću. Neosporna je činjenica da su

zaposlenici više motivirani ukoliko je veća vjerojatnost da će za svoje ponašanje i rad dobiti

odgovarajuću nagradu. Zadovoljstvo zaposlenika na radu značajno utječe na sveukupni

zaposlenikov odnos prema zalaganju na radu i izvršavanju radnih zadataka, kao i odnos prema

učenicima u školi. Tek ukoliko sustav nagrađivanja omogućava i školi i zaposleniku stabilne

rezultate i nagradu, postiže se optimalan omjer zadovoljstva na radu i nagrade.

Pored toga što su zadovoljstvo i stres psihološki faktori, njihovo djelovanje na rezultate

poduzeća (škole) je ekonomsko. Nezadovoljan zaposlenik proizvodi manje rezultata, a

negativni efekti su ti što nezadovoljni zaposlenici imaju tendenciju napuštanja poduzeća, a to

proizvodi dodatne troškove zapošljavanja novih ljudi (troškovi oglašavanja, selekcija kadrova,

obuka i uvođenje u posao).

Poduzeća mogu smanjiti fluktuaciju poduzimanjem nekih radnji, kao što su realističan prikaz

posla pri zapošljavanju (ne stvaraju se velika očekivanja), obogaćivanje posla koji djeluje na

zadovoljstvo zaposlenika, različiti programi nagrađivanja te stalni i bliski kontakti menadžera

sa novim radnicima (Bahtijarević-Šiber, 1999.).

Jedan od značajnih problema koji se pojavljuju u procesu motiviranja je otpor samih

zaposlenika, koji često ne vjeruju da je sustav stimulativnog nagrađivanja objektivan i pošten.

Iz toga je razloga jedan od najvažnijih preduvjeta uspjeha stimulativnog nagrađivanja zadobiti

povjerenje zaposlenika u takav sustav, a za što je opet neophodno da zaposlenici o njemu

budu dobro informirani.

Vrlo rašireni mehanizmi motivacije su sigurnost i stalnost zaposlenja, priznanja, napredovanje

u poslu, veća neformalnost i socijalna jednakost, uklanjanje formalnih barijera u komunikaciji

i slično. Strategija nagrađivanja i platna struktura moraju se bazirati na poticanju pojedinaca

da unapređenje vide u profesionalnom i osobnom razvoju, umjesto u napredovanju u

hijerarhiji prema sve višim platnim razredima. Budući da potrebe nisu samo materijalne, već

postoje i one socijalne i psihološke, sustav materijalne stimulacije potrebno je dopuniti

mehanizmima koji ukazuju na značenje svakog pojedinca za poduzeće i njegov individualni

doprinos.

Znanje i kreativnost, umjesto učinka i produktivnosti, postaju osnova efikasnosti i uspješnosti

suvremenog poduzeća te je logično da se pronalaze nove osnove motivacije. Učinak i

produktivnost se mogu postići sa postojećim znanjima i idejama, ali dodana vrijednost i rast

Page 35: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

31

produktivnosti se omogućavaju stalnim učenjem te kreativnim tehnikama, pomoću kojih se

dolazi do novih poslovnih ideja i načina njihovog ostvarenja.

4.3. Uloga menadžera u upravljanju ljudskim resursima

Suvremeni kupci i klijenti u svim industrijama zahtijevaju sve kvalitetnije i efikasnije usluge,

stoga prilagođavanje tim potrebama od svakog poduzeća zahtijeva maksimalno korištenje

ljudskih potencijala bez dodatnih troškova. Dakle, nitko ne bi trebao zapošljavati nove ljude

ako sve zadatke mogu ispuniti postojeći, jer bi na taj način radio na svoju štetu i

zaposlenicima povjeravao zadatke za koje nisu stručni.

Menadžeri moraju predstavljati poveznicu između zaposlenika i poduzeća te obavljati svoje

funkcije u sklopu odjela upravljanja ljudskim potencijalima, čime se ostvaruje cjelovitost

sustava, zadovoljstvo zaposlenika i ciljevi poduzeća. Efikasnost zaposlenik postiže na način

da ga se postavi na mjesto gdje će se njegove sposobnosti najviše istaknuti, gdje će biti

zadovoljan poslom i gdje će mu biti omogućen razvoj i edukacija.

Iz tog razloga komunikacija treba biti aktivna. Menadžer treba uključivati pojedince u

spoznajne procese i kroz ispravan način mišljenja. Tada se može očekivati rezultat (mišljenje)

jer se dogodio podražaj (komunikacija). Na slici broj 9. prikazana je lepeza koristi koju

poduzeće može ostvariti od dobrog upravljanja ljudskim potencijalima. Vidljivo je da od

dobrog upravljanja ljudskim potencijalima raste tržišna vrijednost poduzeća, bolja je

komunikacija, bolje korištenje potencijala i ostale brojne prednosti.

Poduzeća počinju sve više voditi računa o zaposlenicima i opredjeljuju se za jedan širi i

fleksibilniji pogled na poslovanje i svijet, poštujući stav da svaki zaposlenik svojim znanjem

može doprinijeti uspjehu poduzeća. Nijedan ljudski potencijal se ne može prepoznati i

razvijati izvan socijalne grupe.

Page 36: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

32

Slika 9: Korist od upravljanja ljudskim potencijalima

Korist od upravljanja ljudskim

potencijalima

Povećanje tržišne

vrijednosti

Motiviranje zaposlenih

Efikasnijiposlovni procesi

Unapređenjeimidža Stvaranje veće

vrijednosti

Bolje korištenje potencijala

Bolja komunikacija

Zadovoljni potrošači

Izvor: Hrvatska gospodarska komora, Priručnik za upravljanje intelektualnim kapitalom u tvrtkama,

Zagreb, studeni 2004.

Nažalost, često se događa da okolina ne prepoznaje potencijale svakog pojedinca. Stoga treba

stvarati prilike, kako u obiteljskoj zajednici, tako i u školskim klupama te na radnom mjestu.

Stvaratelji prilika u obiteljskoj zajednici su roditelji, a na radnom mjestu to su voditelji,

menadžeri. Uloga stvaratelja prilika ili aktivatora nije nimalo laka, no pruža veliko

zadovoljstvo u trenutku prepoznavanja nečijih potencijala. Stoga aktivator, kao nositelj

aktivacijske uloge, ne može drugačije kvalitetno niti djelovati, osim ako sa sugovornikom

(zaposlenikom) nema komunikaciju koja se iskazuje kroz aktivnu, a ne pasivnu ulogu

(Sladoljev, 2009.).

Page 37: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

33

4.4. Stilovi rukovođenja

„Vojnik ima pravo na sposobnog zapovjednika“.(Drucker, 2005.)

Vodstvo je vještina donošenja i provedbe odluka, kao i znanost uspostavljanja procesa i

struktura koje vode do osobnog i organizacijskog uspjeha. To je znanost, umjetnost i tehnika

postojanja, nastajanja takve osobe ili organizacije sposobne ostvariti ciljeve koje ta osoba ili

organizacija želi. Kao rezultat vodstva, vođa i njegovi sljedbenici znaju što učiniti, kako to

učiniti i kad, a da im nitko ne naređuje ili objašnjava (Bebek, 2005.).

Vodstvo je proces utjecaja na aktivnosti pojedinca ili grupe u njihovom nastojanju da postignu

ciljeve u određenoj situaciji. Iz toga proizlazi da se proces vodstva sastoji od četiri ključne

varijable, a to su vođa, sljedbenici, ciljevi i okolina (Buble, 2000.).

Poduzeća su danas u velikoj mjeri drugačija. Uglavnom su fleksibilna i decentralizirana,

karakterizira ih timski rad, grupno odlučivanje, participacija zaposlenih u odlučivanju,

dijeljenje informacija, suradnja i slično. Stavlja se naglasak na inovativnost i brzu razmjenu

informacija. Dakle, poduzeća su uvidjela da se konkurentska prednost više ne temelji na

zemlji, na sirovinama, na tehnologiji koju posjeduju, na procesima koje provode, na

financijskim sredstvima koja su im dostupna, već da njihov opstanak ovisi isključivo o

ljudima koji za njih rade, o interakciji među njima, odnosno o sinergiji koju tvore. Za

uspješnost organizacije postaju presudni inteligencija, odanost i entuzijazam zaposlenih. U

svemu tome, važno je i na koji način su organizacije vođene (Pološki, 2003.).

Vođenje predstavlja funkciju menadžmenta koja je u najvećoj mjeri orijentirana na

pridobivanje zaposlenih kako bi zajedničkim radom ostvarivali ciljeve poduzeća. Vođa je

ključni čimbenik vodstva, koji se nalazi na čelu poduzeća kako bi potaknuo zaposlenike na

ostvarivanje cilja. Stil vođenja definira način kako vođa obavlja i vrši komunikaciju sa

zaposlenicima te način na koji oni komuniciraju s vođom.

Stilovi vođenja ovisni su o pojedincu, a mogu se manifestirati autokratskim ili demokratskim

ponašanjem. Tradicionalne osobine vođa su dominacija, znanje, inteligencija, samopouzdanje

i visoki radni kapacitet. Kod modernog vođe, međutim, prvenstveno se ističe osobina

ophođenja s ljudima. Vođa stvara vjeru, ima dugoročne ciljeve, planira što će se učiniti,

jednostavno čini prave stvari. Stilovi vodstva mogu se definirati kao specifičan način

ponašanja menadžera u okviru radnog procesa koji utječu na rezultate rada u određenoj

organizaciji. Vodstvo je vrlo važna funkcija menadžmenta koja se tiče međuljudskih aspekata,

Page 38: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

34

a podrazumijeva komunikaciju, motiviranje, stilove vođenja te razumijevanje ponašanja i

stavova pojedinaca i skupina.

Komunikacija u poduzeću nužna je za interno funkcioniranje poduzeća, jer integrira logističke

procese unutar poduzeća, povezuje zasebne poslovne procese u jedinstveni poslovni sustav te

omogućuje eksterno uspostavljanje veza sustava u poduzeću s njegovim utjecajnim okružjem.

Komunikacijski proces, koji uključuje pošiljatelja, prijenos poruke kroz izabrani kanal te

primatelja, omogućujući razmjenu informacija sa što manje smetnji, predstavlja koordinaciju

napora u poduzeću za ostvarivanje ciljeva u dinamičnom okružju (Zekić, 2000.).

Komunikacija je važna za uspješno ostvarivanje funkcije vođenja. Kod komunikacije je važno

naglasiti da se prijenos informacija od pošiljatelja primatelju ostvari uz uvjet da primatelj

razumije tu informaciju. Najvažnija uloga i zadatak komunikacije u poduzeću je omogućiti

usmjeravanje aktivnosti i provođenje promjena važnih za razvoj i unapređivanje, jer bez

adekvatne i kvalitetne komunikacije nije moguće ostvariti rukovodne funkcije. Nije važna

količina informacija nego njihova kvaliteta, odnosno adekvatnost.

Page 39: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

35

5. Osnovna škola Vežica

5.1. Općenito o Osnovnoj školi Vežica

Pučka škola u Podvežici započela je radom 8. rujna 1914. godine kao dvorazredna opća pučka

škola da bi već sljedeće godine imala 5 razreda. Poslije 2. svjetskog rata do 1960. godine radi

kao četverorazredna. Godine 1961. Osnovna škola Vežica započela je radom u novoj školskoj

zgradi koja je potpuno dovršena 1966. godine. Zbog postignutih rezultata te marljivog i

permanentnog stručnog, pedagoškog i odgojnog rada svojih zaposlenika niz godina bila je

oglednom i eksperimentalnom školom.

U travnju 2006. Godine, nakon pomne provjere svih kriterija i aktivnosti, OŠ Vežica

proglašena je Eko-školom, članicom brojne međunarodne obitelji škola koje su dobile zelenu

zastavu. U svibnju 2007. godine, škola je nakon dragovoljnog uključivanja u program 2006.

„Za sigurno i poticajno okruženje u školama“ i uspješno savladanih „Sedam koraka do

sigurne škole“ dobila priznanje „Škole bez nasilja“. U kolovozu 2007. godine nakon

zatraženog zahtjeva od Ministarstva znanosti, obrazovanja i športa škola je dobila rješenje o

osnivanju Osnovne škole za klasični balet i suvremeni ples. To je u povijesti grada prva

osnovna plesna škola. Danas ovu osnovnu školu pohađa cca 400 učenika te je u njoj

zaposleno 70 djelatnika, od čega 43 učitelja i nastavnika. Ciljevi škole u bliskoj budućnosti su

još više otvoriti vrata roditeljima i lokalnoj sredini, omogućiti što više izbornih predmeta i

izvannastavnih aktivnosti, kako bi se učenicima omogućilo kvalitetno provođenje slobodnog

vremena te osobni rast i razvoj u sposobne, uspješne i sretne ljude. Također, cilj je omogućiti

edukaciju o suvremenim i alternativnim oblicima rada što većem broju učitelja te uređivati i

oplemenjivati prostor škole za odgoj učenika za budućnost.

5.2. Motivacija zaposlenih u Osnovnoj školi Vežica

Za potrebe ovog rada provedeno je istraživanje motivacije zaposlenih u Osnovnoj školi

Vežica, a koje se provelo putem anketnog upitnika sa 30 pitanja. Ukupno je anketirano 32

nastavnika i učitelja, od čega 28 žena te 4 muškarca.

Page 40: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

36

5.2.1. Općeniti podaci o zaposlenicima u Osnovnoj školi Vežica

Dobna struktura zaposlenih u OŠ Vežica je različita, a prikazana je u grafu broj 1.

Graf 1: Dobna struktura zaposlenih u OŠ Vežica

Izvor: provedeno anketno istraživanje autora

Vidljivo je da najveći broj zaposlenih ima između 45 i 54 godina starosti (38%), dok 31%

zaposlenih ima između 35 i 44 godina starosti. Starijih od 55 godina je 19% zapsolenih, dok

je njih 13% u starosti između 25 i 34 godine.

Graf 2: Vrsta radnog vremena zaposlenih u OŠ Vežica

Izvor: provedeno anketno istraživanje autora

U grafu broj 2. prikazana je vrsta radnog vremena zaposlenih u OŠ Vežica. Vidljivo je da 29

zaposlenika (91%) ima puno radno vrijeme u toj školi, jedan nastavnik (3%) radi pola radnog

Page 41: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

37

vremena, dok 2 nastavnika (6%) radi na dvije škole. Takvo stanje radnog vremena je i

logično, s obzirom na dobnu strukturu zaposlenih.

U grafu broj 3. prikazana je razina plaće zaposlenih u OŠ Vežica.

Graf 3: Iznos plaće zaposlenih u OŠ Vežica

Izvor: provedeno anketno istraživanje autora

Vidljivo je da 25 zaposlenih nastavnika i učitelja (78%) ima plaću između 4.001 i 6.000 kuna,

dok 6 zaposlenih (19%) ima plaću između 6.001 i 8.000 kuna. Takva razina plaće sukladna je

i dobnoj strukturi zaposlenih, s obzirom da nastavnici dobivaju i određene dodatke na plaću s

obzirom na broj godina radnog staža. Samo jedan nastavnik ima manje od 4.000 kuna plaću i

to je onaj nastavnik koji radi na pola radnog vremena.

Na grafu broj 4. prikazana je dužina radnog staža zaposlenih učitelja i nastavnika u OŠ

Vežica.

Graf 4: Dužina radnog staža zaposlenih u OŠ Vežica

Izvor: provedeno anketno istraživanje autora

Page 42: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

38

Vidljivo je da najveći dio zaposlenih (34%) ima manje od 10 godina radnog staža, između 11

i 20 godina radnog staža ima 31% zaposlenih, 22% zaposlenih ima između 21 i 30 godina

radnog staža u dotičnoj osnovnoj školi, dok 13% zaposlenih ima više od 30 godina radnog

staža u navedenoj školi.

5.2.2. Zadovoljstvo poslom zaposlenika OŠ Vežica

Kada je riječ o zadovoljstvu zaposlenika, u anketnom upitniku bio je znatan broj pitanja koja

se tiču motivacije zaposlenih, kao i pitanja o radnim uvjetima i ostalim čimbenicima koji

utječu na zadovoljstvo zaposlenika.

Na grafu broj 5. prikazano je mišljenje zaposlenika o iskorištenosti njihovih stručnih znanja

na radnom mjestu.

Graf 5: Dužina radnog staža zaposlenih u OŠ Vežica

Izvor: provedeno anketno istraživanje autora

Vidljivo je da 50% zaposlenika OŠ Vežica smatra da su njihova stručna znanja i sposobnosti

iskorištena do razine od 75%, 19% njih smatra da su njihova znanja i sposobnosti iskorištena

manje od 50%, a 28% zaposlenih da se njihova znanja i sposobnosti jako dobro koriste, čak i

do 100% razine. Ipak, zabrinjavajući je podatak da 22% zaposlenih smatra kako se njihove

sposobnosti koriste na razini manjoj od 50%, što znači da je njihov potencijal slabo iskorišten

te se tu mogu napraviti znatna poboljšanja. Zanimljivo je da to smatraju zaposlenici mlađe

životne dobi, što je i razumljivo, s obzirom da oni vjerojatno znaju i imaju veće vještine u

korištenju računala i stranih jezika, a koje možda zbog specifičnosti njihovog posla nisu u

Page 43: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

39

adekvatnoj mjeri korištene, jer nisu motivirani za to, a možda nema niti prevelike potrebe za

time.

Na grafu broj 6. prikazani su razlozi za koje zaposlenici OŠ Vežica smatraju da su glavni

uzrok nedovoljne iskorištenosti njihovih stručnih znanja i sposobnosti.

Graf 6: Razlozi nedovoljne iskorištenosti stručnih znanja zaposlenih u OŠ Vežica

Izvor: provedeno anketno istraživanje autora

Vidljivo je da 39% zaposlenih kao glavni razlog nedovoljne iskorištenosti njihovih stručnih

znanja i sposobnosti vidi u neadekvatnoj opremi za rad, što je često isticano kao veliki

problem cjelokupnog obrazovnog sustava u Republici Hrvatskoj, jer zbog nedostatka novaca

često oprema i pribor u školama nisu na zadovoljavajućoj razini. Isto tako, 37% zaposlenih

učitelja i nastavnika smatra da su opterećeni nestručnim poslovima, koji im oduzimaju dosta

vremena a ne omogućuju korištenje njihovih potencijala u mjeri u kojoj bi to bilo optimalno.

16% zaposlenih za to krivi lošu organizaciju rada, a 8% ih smatra da nemaju adekvatnu

podršku suradnika. Ipak, potrebno je istaknuti da niti jedan nastavnik nije istaknuo loš

kolektiv kao ograničavajući čimbenik za iskazivanje stručnih znanja i sposobnosti, što ipak

ukazuje na činjenicu da je radna atmosfera i odnosi među zaposlenicima na visokoj razini.

Na grafu broj 7. prikazano je zadovoljstvo trenutnim radnim mjesto zaposlenika u Osnovnoj

školi Vežica. Vidljivo je da je najmanja ocjena 3 (ocjene su od 1 do 5), dakle niti jedan

zaposlenik nije ocijenio razinu svojeg zadovoljstva trenutnim poslom s ocjenom 1 ili 2, što

znači da su zaposlenici relativno zadovoljni trenutnim radnim mjestom. Vidljivo je da je 44%

Page 44: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

40

zaposlenih svoje radno mjesto ocijenilo sa ocjenom 4, dok je po 28% zaposlenih dalo ocjenu

3 ali i ocjenu 5.

Graf 7: Zadovoljstvo trenutnim poslom zaposlenih u OŠ Vežica

Izvor: provedeno anketno istraživanje autora

Kada je riječ o zadovoljstvu visinom plaće, tu je situacija ipak malo drugačija nego kada je

riječ o zadovoljstvu poslom, a struktura odgovora na ovo anketno pitanje prikazana je u grafu

broj 8.

Graf 8: Zadovoljstvo trenutnom plaćom zaposlenih u OŠ Vežica

Izvor: provedeno anketno istraživanje autora

Page 45: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

41

Vidljivo je da je 38% ispitanih dalo ocjenu 2, a isti broj ispitanika je dao ocjenu 3. Ocjenu 4 je

dalo 16% ispitanika, a samo jedan ispitanik (3%) je dao maksimalnu ocjenu 5. Dakle, vidljivo

je da je većina zaposlenika nezadovoljna razinom plaća, ali ovakva struktura odgovora je

očekivana, jer zaposlenici praktički uvijek smatraju da im je razina plaća niža od one za koju

misle da zaslužuju.

Kada je riječ o zadovoljstvu kolegama na poslu, struktura odgovora na ovo anketno pitanje

prikazana je u grafu broj 9.

Graf 9: Zadovoljstvo kolegama na poslu zaposlenih u OŠ Vežica

Izvor: provedeno anketno istraživanje autora

Vidljivo je da je 38% ispitanih dalo ocjenu 3, a isti broj ispitanika je dao ocjenu 4. Ocjenu 5 je

dalo 22% ispitanika, a samo jedan ispitanik (3%) je dao ocjenu 2, dok ocjenu 1 nije dao niti

jedan zaposlenik. Sve to govori u prilog činjenici da u OŠ Vežica vlada dobra radna atmosfera

i da su zaposlenici zadovoljni suradnjom sa svojim kolegama.

Na grafu broj 10. prikazano je zadovoljstvo radnim vremenom zaposlenika Osnovne škole

Vežica.

Page 46: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

42

Graf 10: Zadovoljstvo radnim vremenom zaposlenih u OŠ Vežica

Izvor: provedeno anketno istraživanje autora

Vidljivo je da 47% zaposlenika zadovoljstvo radnim vremenom ocjenjuje sa 4 a 31%

zaposlenika ga ocjenjuje ocjenom 5, što znači da je skoro 80% zaposlenih iznimno zadovoljno

svojim radnim vremenom. Ocjenu 3 je dalo 16% zaposlenika, a samo su 2 zaposlenika dali

ocjenu 1 ili 2, dakle zanemariv broj zaposlenih je nezadovoljan svojim radnim vremenom.

Na grafu broj 11. prikazana je struktura odgovora zaposlenika Osnovne škole Vežica o tome

da li imaju strah od dobivanja otkaza, gdje ocjena 1 podrazumijeva veliki strah od otkaza, dok

ocjena 5 govori da se zaposlenik uopće ne boji otkaza.

Graf 11: Strah od dobivanja otkaza zaposlenih u OŠ Vežica

Izvor: provedeno anketno istraživanje autora

Page 47: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

43

Vidljivo je da 38% zaposlenih daje ocjenu 4 a 34% zaposlenih daje ocjenu 5, što znači da

72% zaposlenika osjeća visoku razinu sigurnosti svojeg radnog mjesta, što je u današnje

vrijeme globalne ekonomske krize i visoke razine nezaposlenosti iznimno važno pitanje.

Također, 22% zaposlenika daje ocjenu 3, što znači da i oni osjećaju relativnu sigurnost, ali

ipak se malo boje budućnosti i kretanja na tržištu rada. Treba istaknuti i da je dvoje zaposlenih

(6%) dalo ocjenu 2, što znači da se znatno boje otkaza, a treba napomenuti da je riječ o onim

nastavnicima koji u navedenoj školi rade na pola radnog vremena, pa vjerojatno smatraju da

bi u situaciji smanjivanja broja zaposlenih oni bili najugroženiji.

Kada je riječ o općenitom zadovoljstvu organizacijom i poslovanjem Osnovne škole Vežica,

struktura odgovora ispitanika na to pitanje prikazana je u grafu broj 12.

Graf 12: Općenito zadovoljstvo organizacijom zaposlenih u OŠ Vežica

Izvor: provedeno anketno istraživanje autora

Vidljivo je da je 44% zaposlenih organizaciju ocijenilo ocjenom 3, dok je 38% zaposlenih

dalo ocjenu 4. Ocjenu 5 je dalo 13% zaposlenih, a ocjenu 2 tek 6% zaposlenih. Vidljivo je da

nitko nije dao najnižu ocjenu, a visoki postotak onih koji daju ocjenu 3 i više govori u prilog

činjenici da su zaposlenici visoko zadovoljni općenitom organizacijom posla u OŠ Vežica.

Na grafu broj 13. prikazana je struktura odgovora zaposlenika OŠ Vežica na pitanje da li

dolaze rado na posao.

Page 48: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

44

Graf 13: Struktura odgovora na pitanje: Dolazite li rado na posao?

Izvor: provedeno anketno istraživanje autora

Iz strukture odgovora je vidljivo da 87% zaposlenika OŠ Vežica rado dolazi na posao, što je u

skladu sa odgovorima na neka ranija pitanja o zadovoljstvu poslom i slično.

Na grafu broj 14. prikazana je struktura odgovora zaposlenih u OŠ Vežica na pitanje: Mislite

li da ste dovoljno plaćeni za posao koji obavljate?

Graf 14: Struktura odgovora na pitanje: Da li ste dovoljno plaćeni?

Izvor: provedeno anketno istraživanje autora

Iz strukture odgovora je vidljivo da čak 94% zaposlenika OŠ Vežica smatra da nije dovoljo

plaćeno za posao koji obavljaju, a što je opet u skladu sa odgovorima na ranija pitanja o

zadovoljstvu visinom plaće i ostalim uvjetima na radnom mjestu.

Page 49: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

45

Na grafu broj 15. prikazana je struktura odgovora zaposlenih u OŠ Vežica na pitanje: Biste li

prihvatili bolje plaćeni posao sa duljim radnim vremenom?

Graf 15: Struktura odgovora na pitanje: Biste li prihvatili bolje plaćeni posao sa duljim radnim

vremenom?

Izvor: provedeno anketno istraživanje autora

Vidljivo je da bi 53% zaposlenih prihvatilo bolje plaćeni posao, ali koji bi iziskivao dulje

radno vrijeme. S obzirom na vrlo izjednačenu strukturu odgovora, vidljivo je da je razina

plaće najvažniji, ali ipak ne i jedini značajan čimbenik koji određuje zadovoljstvo i motivaciju

zaposlenih. Radno vrijeme je svakako jedan od važnih čimbenika u ocjenjivanju zadovoljstva.

O važnosti plaće kao glavnog čimbenika zadovoljstva poslom govori i struktura odgovora na

pitanje: Biste li prihvatili slabije plaćeni posao sa kraćim radnim vremenom?, a koja je

prikazana na grafu broj 16.

Page 50: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

46

Graf 16: Struktura odgovora na pitanje: Biste li prihvatili slabije plaćeni posao sa kraćim radnim

vremenom?

Izvor: provedeno anketno istraživanje autora

Vidljivo je da čak 87% zaposlenih ne bi prihvatilo takav posao, bez obzira što nosi kraće

radno vrijeme. Naime, plaća je ipak najvažniji čimbenik. Također, struktura odgovora ne čudi,

jer je poznato da radno vrijeme učitelja i nastavnika u osnovnim školama rijetko gdje iznosi 8

sati dnevno, stoga i ne čudi da ogromna većina zaposlenih ne bi prihvatila slabije plaćeni

posao sa kraćim radnim vremenom.

Graf 17: Struktura odgovora na pitanje: Da li Vam je posao stresan?

Izvor: provedeno anketno istraživanje autora

Page 51: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

47

Na pitanje da li je posao koji radite stresan, 91% zaposlenih u OŠ Vežica dalo je potvrdan

odgovor, a to je prikazano na grafu broj 17. Naime, poznato je da je rad sa djecom u školi

podosta stresan te treba upotrijebiti znatnu razinu pedagoških vještina i ostalih sposobnosti,

kako bi se na ispravan i pravedan način koordinirao rad i učenje velikog broja djece u razredu.

Na grafu broj 18. prikazana je struktura odgovora zaposlenih u OŠ Vežica na pitanje: Da li ste

motivirani za posjećivanje seminara i treninga?

Graf 18: Struktura odgovora na pitanje: Da li ste motivirani za posjećivanje seminara i treninga?

Izvor: provedeno anketno istraživanje autora

Vidljivo je da je 59% ispitanika odgovorilo da je motivirano za posjećivanje seminara i

treninga, ali ipak zabrinjava podatak da čak 40% učitelja i nastavnika nije motivirano za

dodatnu edukaciju i proširivanje vlastitog znanja. Taj podatak itekako mora zabrinuti

nadležno rukovodstvo škole te se moraju preispitati i utvrditi razlozi zbog čega znatan broj

nastavnika nije motiviran za dodatnu edukaciju. S obzirom na strukturu odgovora,

signifikantno je da na dodatnu edukaciju nisu motivirani mahom stariji nastavnici sa velikim

brojem godina radnog staža, dok oni mlađi pokazuju želju za daljnjim usavršavanjem.

Na grafu broj 19. prikazana je struktura odgovora zaposlenika OŠ Vežica na pitanje: Što Vas

motivira u radu?

Page 52: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

48

Graf 19: Struktura odgovora na pitanje: Što Vas motivira u radu?

Izvor: provedeno anketno istraživanje autora

Između 7 ponuđenih odgovora, najviše ispitanika je odabralo odgovor unutrašnje zadovoljstvo

(31%), dok su pozitivni poticaji najvažniji za 23% ispitanika. Pokretačka snaga najvažnija je

za 12% ispitanika, a 11% ispitanika je kao glavni motivator za rad odabralo potrebu za

postignućem. Svega 6% zaposlenika se odlučilo za odgovor „nagrada“.

Posljednje pitanje u anketnom upitniku bilo je: Što ima najveći motivacijski utjecaj na Vas?

Struktura odgovora na to pitanje prikazana je na grafu broj 20.

Graf 20: Struktura odgovora na pitanje: Što ima najveći motivacijski utjecaj na Vas?

Izvor: provedeno anketno istraživanje autora

Page 53: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

49

Vidljivo je da je najveći postotak dobila zanimljivost posla (32%), dok je na drugom mjestu

sa 22% stabilnost i sigurnost posla, što je i razumljivo i logično, s obzirom na nesigurna i

turbulentna vremena, prvenstveno uzrokovana globalnom financijskom krizom, gdje

svakodnevno raste broj nezaposlenih. Dobri međuljudski odnosi su najvažniji motivator za

14% anketiranih zaposlenika, dok plaća i organizacija posla imaju po 11% od ukupnog broja

odgovora. Za mogućnost odlučivanja, kao i za mogućnost napredovanja, odlučilo se po 5%

anketiranih.

Svi navedeni pokazatelji govore da postoje brojni motivacijski čimbenici koji utječu na

zadovoljstvo i angažman zaposlenika, a koji se razlikuju od poduzeća do poduzeća, stoga je

potrebno dobro proučiti za svako poduzeće posebno što je njihovim zaposlenicima najvažnije

te usmjeriti aktivnosti na zadovoljavanje upravo tih čimbenika.

Osnovna škola Vežica se ističe po tome što ima dobro razvijenu strategiju pri procesu

socijalizacije i profesionalne orijentacije zaposlenih. Uprava škole smatra da je jako važno da

novi zaposlenici budu na adekvatan način uvedeni u posao, jer prva iskustva radnika,

pogotovo novozaposlenog, bitno određuju njegov kasniji odnos prema školi, radu i uspjehu u

poslu. Škola vrši proces socijalizacije i orijentacije novozaposlenih osoba, a to je proces u

kojem se nova osoba uvodi u posao i detaljno upoznaje sa školom, uvjetima rada, pravilima

ponašanja, ljudima sa kojima će raditi, sadržajem organizacijske kulture i klime, pravima,

obavezama i odgovornostima. Zaposlenici se trude stvoriti uvjete da novoprimljeni radnik od

samog početka stekne pozitivan dojam o školi i radnoj sredini, da se osjeti poželjnim i

važnim, da započne sa formiranjem dobrih radnih navika i osposobi se za rad na poslovima za

koje je primljen. Sve to rezultira visokim zadovoljstvom zaposlenih radnom okolinom i

odnosima s kolegama.

Istraživački dio rada potvrdio je hipotezu kako se samo adekvatnom strategijom motivacije

može unaprijediti rad djelatnika na dobrobit ustanove, njezinih korisnika i šire zajednice.

Samo kvalitetan motivacijski sustav zadovoljava određene vrste ponašanja, primjerice privlači

i zadržava najkvalitetnije ljude u poslovnom sustavu, potiče kreativnost i inovativnost, a time

pridonosi ostvarenju ciljeva i razvoja organizacije. Uz sve to poželjno je osigurati

identifikaciju i određeni stupanj poistovjećivanja zaposlenika s organizacijom, a time i

njihovu zainteresiranost za njezin stalni razvoj i uspješno poslovanje. Anketa svojim

rezultatima potvrđuje kako je Osnovna škola Vežica na pravom putu i kako njezino vodstvo

ulaže velike napore u motiviranju svojih zaposlenika.

Page 54: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

50

Na osnovu provedene ankete lako je uočiti prisutnost Herzbergove dvofaktorske teorije

motivacije što znači da djelatnici imaju dvije nezavisne kategorije potreba i svaka od njih

različito utječe na ponašanje. Tako je vidljivo da su djelatnici Osnovne škole Vežica

zadovoljni radnim vremenom, međuljudskim odnosima i nemaju straha od otkaza, te su

zadovoljni organizacijom što rezultira da djelatnici u velikom broju rado dolaze na posao.

Nezadovoljstvo se ističe u nedovoljnoj iskorištenosti stručnih znanja mlađih djelatnika zbog

neadekvatne opreme u radu škole i u trenutnim prihodima koje djelatnici primaju za svoj rad.

Page 55: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

51

6. Zaključak

Poduzeća su danas suočena sa brzim i velikim promjenama koje utječu na suvremeno

poslovanje i menadžment, kao i u promjeni vrijednosti onoga što za poduzeće stvara

vrijednost. U ranijem razdoblju je pojam kapitala i stvaranje vrijednosti bio u sferi novca, dok

u današnjim, suvremenim uvjetima poslovanja, najvrjedniji kapital i vrijednosti za poduzeće

predstavljaju ljudi i njihova znanja, dakle kreativni i razvojni resursi. Glavni elementi

konkurentnosti postaju ljudi, njihov razvoj, motivacija i zadovoljstvo poslom.

Zbog oštre konkurencije koja je prisutna na globalnom svjetskom tržištu, poduzeća su

prinuđena maksimalno koristiti sva svoja dobra i raspoložive resurse. Upravo zbog toga, mora

se raditi na motiviranosti, obrazovanju, osposobljavanju i usavršavanju ljudskih resursa, kako

bi se na taj način stekla nova i proširila postojeća znanja i sposobnosti. Motivacija i

zadovoljstvo zaposlenih sve više postaju osnova zanimanja suvremenog menadžmenta

ljudskih resursa, s obzirom da se kreiranjem kvalitetnog sustava motivacije zaposlenih može

pomoći poduzeću u povećanju svoje konkurentske sposobnosti.

Motivacija je rezultat interakcije između pojedinca i situacije. Ljudi se razlikuju po temeljnom

motivacijskom nagonu. Motivacija se definira kao skup procesa koji je odgovoran za

intenzitet, smjer i upornost u nastojanjima da se postigne neki cilj. Intenzitet se odnosi na to

koliko se jako osoba trudi. Visoki intenzitet najvjerojatnije neće dovesti do poželjnih ishoda u

performansi na poslu ukoliko se trud ne usmjeri tako da je koristan za organizaciju.

Motivacija sadrži i dimenziju upornosti, a ona označava koliko dugo neka osoba može održati

svoja nastojanja.

Motivacija je utjecaj koji pokreće, usmjerava i održava željeno ponašanje ljudi. Na

motiviranost pojedinca utječu njegove osobne i poslovne karakteristike, te karakteristike

organizacije u kojoj radi. Da bi trud doveo do dobre performanse, osoba mora imati potrebne

sposobnosti za rad, a sustav ocjenjivanja kojim se mjeri pojedinčeva performansa mora se

smatrati pravednim i objektivnim. Ukoliko je sustav nagrađivanja oblikovan tako da

zaposlenici smatraju da se dobra performansa isplati, nagrade će joj dati potporu i poticati

daljnju dobru performansu.

Motivacija igra veoma značajnu ulogu kod upravljanja poduzećima, jer svaki kvalitetan

menedžer, koristeći različite motivatore, nastoji zadovoljiti želje svojih suradnika, kako bi

njihovo ponašanje postalo poželjno i prihvatljivo za radnu organizaciju. Na motiviranost

Page 56: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

52

pojedinca utječu njegove osobne karakteristike (potrebe, stavovi i interesi), karakteristike

posla (značaj i sličnost radnih zadataka, samostalnost izvođenja i povratna veza) te

karakteristike organizacije, koje uvelike utječu na specifičnosti pojedinih rješenja i strategiju

motivacije.

Za menadžment poduzeća je od izuzetne važnosti poznavanje profila motivacije svojih

zaposlenih. Produktivnost rada izravno ovisi od stupnja motiviranosti njegovih zaposlenika.

Kako bi se ostvario maksimalni stupanj motivacije zaposlenih, menadžeri moraju poznavati

potrebe i motive ljudi kojima rukovode i znati kako osigurati njihovo zadovoljenje.

Satisfakcija zaposlenih je jedan od temeljnih načina na koji se stabilno može osigurati visoka

razina produktivnosti, kao i kreativnosti zaposlenih. Postojanost motivacije pokazuje vrijeme

ulaganja određenog nivoa napora u određenom pravcu.

Provedenom analizom pomoću anketnog upitnika u Osnovnoj školi Vežica utvrđena je razina

zadovoljstva i motivacije zaposlenika te škole. Vidljivo je da nastavnici i učitelji u toj školi

imaju relativno visok stupanj zadovoljstva radnim vremenom, ali ne i plaćom, te i pored toga

tek nešto manje od polovice njih mijenjalo bi posao za bolju plaću s dužim radnim vremenom.

Važno je napomenuti da se istraživanjem došlo do spoznaje da veliki broj, prvenstveno

starijih zaposlenika, nije motiviran za odlazak na dodatne seminare i treninge kako bi usavršili

svoja znanja. Stoga je na menadžmentu škole dosta posla kako bi potakli motivaciju tog dijela

zaposlenika na dodatno školovanje i edukaciju što će se postići ako se poradi na zanimljivosti

i kvaliteti samih seminara. Najvažniji motivator koji čini zadovoljstvo zaposlenika OŠ Vežica

je sigurnost i stabilnost radnog mjesta, što je u velikoj mjeri i razumljivo, s obzirom da u

današnje nestabilno vrijeme globalne financijske krize sve veći broj ljudi svakodnevno ostaje

bez posla, prvenstveno u privatnom sektoru. Svi navedeni pokazatelji i činjenice govore da o

motivaciji zaposlenih ovisi uspjeh poslovanja poduzeća, dok je u školi to kvaliteta nastave.

Page 57: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

53

Popis slika

Slika 1: Ciljevi ocjenjivanja radne uspješnosti .......................................................................... 9

Slika 2: Maslowljeva hijerarhija potreba ................................................................................. 13

Slika 3: Herzbergova dvofaktorska teorija................................................................................14

Slika 4: Osnovne komponente teorije pravednosti ................................................................... 18

Slika 5: Odnos ponašanja, osobnih faktora i okoline ............................................................... 22

Slika 6: Odnosi u teoriji očekivanja ......................................................................................... 25

Slika 7: Determinante učinka zaposlenih ................................................................................. 27

Slika 8: Proces motivacije ........................................................................................................ 28

Slika 9: Korist od upravljanja ljudskim potencijalima ............................................................. 32

Popis grafova

Graf 1: Dobna struktura zaposlenih u OŠ Vežica .................................................................... 36

Graf 2: Vrsta radnog vremena zaposlenih u OŠ Vežica ........................................................... 36

Graf 3: Iznos plaće zaposlenih u OŠ Vežica ............................................................................ 37

Graf 4: Dužina radnog staža zaposlenih u OŠ Vežica ............................................................. 37

Graf 5: Dužina radnog staža zaposlenih u OŠ Vežica ............................................................. 38

Graf 6: Razlozi nedovoljne iskorištenosti stručnih znanja zaposlenih u OŠ Vežica................ 39

Graf 7: Zadovoljstvo trenutnim poslom zaposlenih u OŠ Vežica ............................................ 40

Graf 8: Zadovoljstvo trenutnom plaćom zaposlenih u OŠ Vežica ........................................... 40

Graf 9: Zadovoljstvo kolegama na poslu zaposlenih u OŠ Vežica .......................................... 41

Graf 10: Zadovoljstvo radnim vremenom zaposlenih u OŠ Vežica ......................................... 42

Graf 11: Strah od dobivanja otkaza zaposlenih u OŠ Vežica................................................... 42

Graf 12: Općenito zadovoljstvo organizacijom zaposlenih u OŠ Vežica ................................ 43

Graf 13: Struktura odgovora na pitanje: Dolazite li rado na posao? ........................................ 44

Page 58: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

54

Graf 14: Struktura odgovora na pitanje: Da li ste dovoljno plaćeni? ....................................... 44

Graf 15: Struktura odgovora na pitanje: Biste li prihvatili bolje plaćeni posao sa duljim

radnim vremenom? ................................................................................................................... 45

Graf 16: Struktura odgovora na pitanje: Biste li prihvatili slabije plaćeni posao sa kraćim

radnim vremenom? ................................................................................................................... 46

Graf 17: Struktura odgovora na pitanje: Da li Vam je posao stresan? ..................................... 46

Graf 18: Struktura odgovora na pitanje: Da li ste motivirani za posjećivanje seminara i

treninga? ................................................................................................................................... 47

Graf 19: Struktura odgovora na pitanje: Što Vas motivira u radu? .......................................... 48

Graf 20: Struktura odgovora na pitanje: Što ima najveći motivacijski utjecaj na Vas? ........... 48

Page 59: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

55

Literatura

1. Avelini Holjevac, I. Upravljanje kvalitetom u turizmu i hotelskoj industriji, Fakultet

za turistički i hotelski menadžment, Opatija, 2002.

2. Bahtijarević - Šiber, F. Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb,

1999.

3. Bandura, A. Self-efficacy: The exercise of control, Freeman, New York, 1997.

4. Bandura, A. Social cognitive theory: An agentic perspective, Asian Journal of Social

Psychology, 2(1), 1999.

5. Drucker, P. Najvažnije o menadžmentu, M.E.P. Consult, Zagreb, 2005.

6. Garvey, B., Williamson, B. Beyond Knowledge Management: Dialogue, creativity

and the Corporate Curriculum, Harlow, UK: Financial Time, Prentice-Hall, 2002.

7. Harman, C., Brelade, S. Knowledge Management ant the Role of HR, Prentice-Hall,

2000.

8. Ivancevich, J., Konopaske, R., Matteson, M. Organizational Behavior and

Managment, McGraw Hill, Boston, 2005.

9. Lazibat, T., Dumičić, K. Upravljanje ljudskim resursima i permanentna izobrazba –

temeljni čimbenici kvalitete, Ekonomski fakultet, Zagreb, 2009.

10. Luthans, F. Organizational Behavior, McGraw Hill International, New York, 2005.

11. Marušić, S. Upravljanje ljudskim potencijalima: 4. izdanje, Adeco, Zagreb, 2006.

12. Mazzi, B. Što nas motivira na kvalitetan rad?, HDOD, Zagreb, 2011.

13. Sladoljev, J. et al. Upravljanje ljudskim potencijalima u cilju povećanja

konkurentnosti poduzeća, Veleučilište u Šibeniku, Šibenik, 2009.

14. Tipurić, D. et al. Konkurentska sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb, 1999.

15. Varga, M. Upravljanje ljudskim potencijalima kroz motivaciju, Tehnička škola,

Čakovec, 2011.

16. Zekić, Z. Upravljanje logističkim procesima suvremenog poduzeća, Glosa, Rijeka,

2000.

Ostali izvori

1) Hrvatska gospodarska komora, Priručnik za upravljanje intelektualnim kapitalom u

tvrtkama, Zagreb, studeni 2004.

Page 60: UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU …oliver.efri.hr/zavrsni/417.B.pdf · Strategijsko upravljanje ljudskim resursima karakterizira njegova usmjerenost na budućnost,

56

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom UPRAVLJANJE LJUDSKIM

POTENCIJALIMA KROZ MOTIVACIJU U ODGOJNO-OBRAZOVNOJ USTANOVI –

izradila samostalno pod voditeljstvom prof. dr. sc. Marije Kaštelan Mrak, a pri izradi

diplomskog rada pomogla mi je i asistentica dr.sc. Danijela Sokolić. U radu sam primijenila

metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i koristila literaturu koja je navedena na kraju

diplomskog rada. Tuđe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti koje sam izravno ili

parafrazirajući navela u diplomskom radu na uobičajen, standardan način citirala sam i

povezala s fusnotama s korištenim bibliografskim jedinicama. Rad je pisan u duhu hrvatskog

jezika.

Suglasna sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.

Studentica:

________________

Mia Anđelić