Sadržaj predmeta

1. UVODNE NAPOMENE

2. UPRAVLJANJE POSLOVNIM SISTEMIMA2.1. Pojam upravljanja2.2. Upravljanje preduzem2.3. Podela procesa upravljanja preduzećem

3. POJAM I VRSTE PROJEKATA3.1. Defmisanje projekta3.2. Životni ciklus projekta

4. KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM4.1. Razvoj koncepta upravljanja projektom4.2. Definisanje koncepta upravljanja projektom4.3. Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom4.4. Osnovni koncept upravljanja projektom4.5. Funkcionalni koncept upravljanja projektom

5 ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM5.1. Pristup organizovanju za upravljanje projektom5.2. Funkcionalna organizacija5.3. Projektna organizacija5.4. Matrična organizacija5.5. Projektna forma

6. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA6.1. Uloga rukovodioca projekta6.2. Rukovodilac projekta i projektni tim6.3. Formiranje projektnog tima6.4. Funkcionisanje projektnog tima6.5. Motivacija članova projektnog tima6.6. Upravljanje konfliktima

7. UPRAVLJANJE UGOVARANJEM7.1. Uvod7.2. Proces realizacije ugovaranja projekta7.3. Vrste ugovora7.4. Proces izvodjenja projekta7.5. Učesnici u ugovaranju i izvodenju projekta7.6. Povezanost učesnika u upravljanju izvodenjem projekta7.7. Inženjering i project management

8. UPRAVLJANJE KVALITETOM PROJEKTA

8.1.Uvodne napomene8.2.Funkcije upravljanja kvalitetom projekta8.3.Proces upravljanja kvalitetom projekta8.4.Sistem obezbedenja kvaliteta projekta

9. UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA9.1.Uvod9.2.Pristup upravljanju rizikom projekta9.3.Koncept upravljanja rizikom projekta9.4.Metod procene rizika

lO.UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA U PROJEKTU10.1. Uvod10.2. Proces komuniciranja10.3. Upravljanje komunikacijama u projektu10.4. Model upravljanja komunikacijama u upravljanju projektima

11.UPRAVLJANJE PROMENAMA U PROJEKTIMA11.1. Uvod11.2. Koncept uptravljanja promenama11.3. Vrste promena11.4. Upravljanje promenama u projektu

12.PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA12.1. Planiranje vremena realizacije projekta12.1.1.Uvod12.1.2.Vrste vremenskih planova12.1.3.Obrada vremenskih planova projekta

12.2. Planiranje resursa12.2.1. Planiranje radne snage12.2.2. Nivelisanje resursa12.2.3. Planiranje i nabavka opreme12.2.4. Planiranje radne snage12.2.5. Nivelisasnje resursa

12.3. Planiranje troškova realizacije projekta12.3.3. Opšti pristup12.3.2. Procena troškova12.3.3. Optimizacija troškova realizacije projekta

13. PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA

UPRAVLJANJE PROJEKTIMA I INVESTICIJAMA

Semestar: IVFond časova: 3+2+1Literatura: Upravljanje projektima: P. Jovanović, Grafoslog, Beograd

1. UVODNE NAPOMENE

2. UPRAVLJANJE POSLOVNIM SISTEMIMA2.1. Pojam upravljanja2.2. Upravljanje preduzećem2.3. Podela procesa upravljanja preduzećem

3. POJAM I VRSTE PROJEKATA3.1. Definisanje projekta3.2. Životni ciklus projekta

4. KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM4.1. Razvoj koncepta upravljanja projektom4.2. Definisanje koncepta upravljanja projektom4.3. Osnovne karakteristike koncepta upravljanja projektom4.4. Osnovni koncept upravljanja projektom4.5. Funkcionalni koncept upravljanja projektom

5. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTOM5.1. Pristup organizovanju za upravljanje projektom5.2. Funkcionalna organizacija5.3. Projektna organizacija5.4. Matrična organizacija 5.5. Projektna forma

6. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA6.1. Uloga rukovodioca projekta6.2. Rukovodilac projekta i projektni tim6.3. Formiranje projektnog tima6.4. Funkcionisanje projektnog tima6.5. Motivacija članova projektnog tima .6.6. Upravljanje konfliktima

7. UPRAVLJANJE UGOVARANJEM 7.1. Uvod7.2. Proces realizacije ugovaranja projekta7.3. Vrste ugovora7.4. Proces izvodjenja projekta7.5. Učesnici u ugovaranju i izvodenju projekta

7.2. Povezanost učesnika u upravljanju izvodenjem projekta

7.3. Inženjering i project management

8. UPRAVLJANJE KVALITETOM PROJEKTA

8.1. Uvodne napomene

8.2. Funkcije upravijanja kvalitetom projekta8.3. Proces upravijanja kvalitetom projekta8.4. Sistem obezbedenja kvaliteta projekta

9. UPRAVLJANJE RIZIKOM PROJEKTA9.1. Uvod9.2. Pristup upravljanju rizikom projekta9.3. Koncept upravijanja rizikom projekta9.4. Metod procene rizika

10.UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA U PROJEKTU10.1. Uvod10.2. Proces komuniciranja10.3. Upravljanje komunikacijama u projektu10.4. Model upravijanja komunikacijama u upravljanju projektima

11.UPRAVLJANJE PROMENAMA U PROJEKTIMA11.1. Uvod11.2. Koncept uptravljanja promenama11.3. Vrste promena11.4. Upravljanje promenama u projektu

12. PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA12.1. Planiranje vremena realizacije projekta12.1.1. Uvod12.1.2. Vrste vremenskih planova12.1.3. Obrada vremenskih planova projekta

12.2. Planiranje resursa12.2.1. Planiranje radne snage12.2.2. Nivelisanje resursa12.2.3. Planiranje i nabavka opreme12.2.4. Planiranje radne snage12.2.5. Nivelisasnje resursa

12.3. Planiranje troškova realizacije projekta12.3.3. Opšti pristup12.3.2. Procena troškova12.3.3. Optimizacija troškova realizacije projekta

13. PRAĆENJE I KONTROLA REALIZACIJE PROJEKTA

13.1. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta13.2. Praćenje i kontrola resursa13.2.1. Praćenje i kontrola utrošenog materijala13.3. Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta13.4. Sistem operativnog planiranja i praćenja realizacije projekta

14. SISTEM IZVEŠTAVANJA O REALIZACIJI PROJEKTA

15. STANDARDNI PROGRAMSKI PAKETI ZA UPRAVLJANJEPROJEKTOM

15.1. Programski paket Primavera15.2. Programski paket Super Project15.3. Programski paket Microsoft Project

16. METODE I TEHNIKE PROJECT MANAGEMENTA

16.1. Metode organizacij e16.2. WBS tehnika16.3. Metod ključnih dogđaja16.4. Metod raspoređivanja radne snage16.5. Metode procene troskova16.5.1. Iskustveni metod16.5.2. Statistički metod16.5.3. Normativni metod

16.6. Gantogrami16.7. Tehnike mrežnog planiranja16.7.1. Razvoj tehnike mrežnog planiranja16.7.2. Osnovne karakteristike metoda mrežnog planiranja16.7.3. Osnovni pojmovi u tehnici mrežnog planiranja16.7.4. Pravila za konstruisanje mrežnih dijagrama16.7.5. Analiza strukture16.7.6. Analiza vremena16.7.7. Preuređenje i skraćenje mrežnog dijagrama16.7.8. Prioritetna metoda16.7.9. Analiza troškova16.7.10. Primena računara u tehnici mrežnog planiranja

PROJEKTNI RAD

2. UPRAVLJANJE POSLOVNIM SISTEMOM

2.1. Pojam upravljanja

Upravljanje je sredstvo koje nas vodi do realizacije postavljenih ciljeva.

Menad ž ment je disciplina koja je usmerena na iznalaženje takvih mera i akcija kojima se poboljšava reatizacija različitih aktivnosti i poduhvata i čini efikasnijim funkcionisanje i razvoj poslovnih i društvenih sistema.

Predmet upravljanja mogu biti poslovni poduhvati, zatim ljudi uz pomoć različitih disciplina, pa zato možemo govoriti o tri komponente menadžmenta:- menadžment predstavlja složene poslovne procese- menadžment predstavljaju ljudi koji su učesnici tih procesa i- menadžment predstavlja naučnu disciplinu (koristi naučne metode i u sintezi

je sa drugim naukama).

U opštem smislu pod upravljanjem se podrazumeva kontinuirano dejstvo upravljačkih akcija kojima se uticajem na parametre sistema, sistem prevodi iz jednog stanja u drugo.

U osnovi upravljanje treba da obezbedi dostizanje ciljeva sistema na najefikasniji način, a ciljevi sistema su ustvari buduća stanja sistema koje sistem želi dostići.

2.2. Upravljanje preduzećem

Proces upravljanja poslovnim sistemom predstavlja neprekidno dejstvo upravljačkih akcija na parametre sistema u smislu prevodenja poslovnog sistema iz postojećeg u novo željeno stanje.

Strateško upravljanje (strategic rnanagament) kontinuiran proces stalnog prilagođavanja preduzeća promenljivoj okolini, u kojoj okolina vrši uticaj na preduzeće i gde samo preduzeće vrši uticaj na okolinu u kojoj egzistira.

Strateško upravljanje predstavlja:- utvrđivanje i defmisanje ciljeva i strategija preduzeća- realizaciju defmisanih strategija i- proces kontrole realizacije

Upravljanje poslovnim sistemom predstavlja integralan proces koji obuhvata sve pojedinačne procese upravljanja i funkcije u poslovnom sistemu kao što su:- upravljanje proizvodnjom- upravljanje marketingom- upravljanje kadrovima

- upravljanje razvojem i dr.

Upravljanje pojedinačnim procesom usmereno je na upravljanje aktivnostima i poslovima u okviru jednog podprocesa ili funkcije sistema. Tako će upravljanje proizvodnjom podrazumevati uticajem na parametre proizvodnog podsistema u okviru preduzeća, kako bi se preveo iz postojećeg stanja u neko novo buduće stanje .

Slično tome Upravljanje projektom predstavlja skup upravljačkih akcija i aktivnosti usmerenih na poboljšanje efikasnosti realizacije raznovrsnih projekata i podohvata koji se ostvaruju u preduzeću.

Karakteristike procesa upravljanja poslovnim sistemom sa kibernetskog aspekta:1. Upravljanje poslovnim sistemom je složen društveni proces koji nosi

karakteristike poslovnog sistema na koji se odnosi i društvenog sistema u kome egzistira.

2. Upravljanje je proces imanentan svakom poslovnom sistemu. Nema dobrog funkcionisanja poslovnog sistema bez dobrog upravljanja.

3. Upravljanje poslovnim sistemom je dinamičan proces koji se odvija kontinuirano u vremenu čime omogucavamo stalno funkcionisanje i razvoj sistema.

4. Upravljanje poslovnim sistemom je kompleksan proces koji obuhvata veći broj međupovezanih i međuuslovljenih aktivnosti

5. Upravljanje poslovnim sistemom se najčešce proučava sistemskim pristupom, koji poslovni sistem posmatra kao slošeni sistem sa velikim brojem podsistema i odnosima između njih i između njih i okoline.

6. Upravljanje poslovnim sistemom treba da bude celovito i da obuhvati sve funkcije poslovnog sistema, odnosno njegovo celokupno poslovanje.

7. Primena naučnih metoda u upravljanju poslovnim sistemima.8. Primena racunara i IS u upravljanju poslovnim sistemima.

Upravljanje kao naučna disciplina vezuje se za ime Norberta Winera -američkog naučnika koji se smatra tvorcem kibernetike-opšte nauke o upravljanju, dok se upravljanje preduzećem povezuje za učenje F: Taylora i H. Fayola.Dalja istraživanja upravljanja preduzećem dovela su do konstituisanja menadžmenta kao opšte naučne discipline vezane za upravljanje preduzećem, all i niza uže specijalizovanih disciplina kao sto je project management koji se bavi upravljanjem pojedinačnih procesa ili podprocesa.

2.3. Podela procesa upravljanja preduzećem

Usled velike složenosti upravljanje preduzećem treba posmatrati sa aspekta podprocesa samog preduzeća i vršiti analizu upravljanja svakog od njih

posebno ne gubeći pri tome veze između samih podprocesa. Osnovu za ovakav pristup upravljanju imamo u ucenju H. Favola, koji je proces upravljanja podelio na:

1. predviđanje (sagledavanje budućih stanja i definisanje budućih akcija2. organizovanje (obezbeđenje preduzeća svim faktorima za efikasno

funkcionisanjie)3. komandovanje -davanje određenih naređenja)4. koordinaciju ( uskladivanje svih aktivnosti i faktora u cilju efikasnog

fuokcionisanja) i5. kontrolu. (nadgledavanje i usmeravanje da se aktivnosti odvijaju po

predviđenom planu).

Podela procesa upravljanja po Masiee-u je nesto detaljnija:

1. Odlučivanje-izbor najpovoljnijih akcija izmedu više raspoloženih radi dostizanja željenog cilja

2. Organizovanje- proces određivanja strukture i raspodele poslova3. Kadrovanje-proces odabiranja, obuke i promocije kadrova4. Kontrolisanje5. Vođenje-usmeravanje potčinjenih ka zajednički postavljenom cilju.

Sa aspekta industrijskog inženjerstva upravljački proces u preduzeću se deli na:1. Planiranje2. Organizovanje3. Rukovođenje4. Kontrolu

Iz navedenog sledi da su tri faze uvek prisutne u procesu upravljanja preduzećem i to su:1. Planiranje2. Rukovođenje i3. Kontrola

Planiranje predstavlja prvu fazu procesa upravljanja koja obuhvata- defmisanje ciljeva- pravaca i strategije razvoja- naćina i sredstava i- izbor najpovoljnijih alternativa za dostizanje ciljeva.Planiranje se sastoji iz mnoštva akcija koja se odnose na predviđanje budućih stanja i akcija koje se trebaju preduzeti da bi se dostigli očekivani rezultati. Faza planiranja je povezana sa savakim podprocesom menadžmenta a u direktnoj je vezi sa fazom realizacije, dok je u povratnoj vezi sa fazom kontrole i realizacije.

Sl. 2.1. Faze procesa upravljanja

Faza realizacije obuhvata konkretno izvršenje izabrane alternative i sastoji se od neposredne pripreme za realizaciju i direktne realizacije. Priprema realizacije sadrži pripremu I organizaciju za preduzimanje akcija u fazi realizacije. U direktnoj vezi je sa fazom kontrole a u povratnoj sa fazom planiranja.

Faza kontrole je poslednja faza procesa upravljanja i predstavlja poredenje između planiranog i ostvarenog. Faza kontrole je takođe dinamičan proces koji je ustvari sastavni deo svake faze upravljanja, tako da možemo govoriti o kontroli planiranja, realizacije i kontrole. Generalno imali bi smo sledeću situaciju:

U sirem smislu proces upravljanja možemo podeliti na 5 faza:1. Planiranje2. Priprema i organizovanje3. Odlučivanje4. Realizacija5. Praćenje i kontrola

KONCEPT UPRAVLJANJA PROJEKTOM

Razvoj koncepta upravljanja projektom

Neophodnost upravljanja krupnim i složenim projektimaPrvi put se javlja sredinom 50-ih u vojnoj industriji SADDoprinosi da se projekti završe u planirano vreme i sa planiranim troškovimaPrimenljiv u :

Projektima vojne industrijeNaučno-istraživačkimIndustrijskimPoljoprivrednim i dr.

Definisanje koncepta UP

Pod projektom se najčešće podrazumeva poduhvat koji se preduzima da bi se postigli ciljevi u predviđenom vremenu i sa spredviđenim troškovima.

Realizacija projekta može se postići u predviđenom vremenu i sa predviđenim troškovima jedino ako se usklade sve aktivnosti, resursi i svi učesnici i izbegnu sva moguća odstupanja a to je moguće ukoliko se vrši upravljanje projektom.

Upravljanje projektima nije bilo moguće primenom klasičnih metoda planiranja i organizacije, već je zahtevalo novi pristup, tako da su razvijene nove metode planiranja i kontrole i nova organizacija koja omogućuje usklađivanje svih aktivnosti i koordinaciju svih učesnika što dovodi do efikasne realizacije projekta.

Zasniva se na uspostavljanju takve organizacione forme koja omogućava da se na najbolji mogući način iskoriste raspoložive metode planiranja i kontrole za efikasnu realizaciju projekta

Opšti model upravljanja projektom sastoji se iz sledećih funkcija:

1. Postavljanje cilja2. Planiranje3. Organizacija4. Kontrola

3.1. Opšti model upravljanja projektom

Osnovne karakteristike upravljanja projektom

Utvrđivanje organizacione strukture za upravljanje realizacijom IP sa osnovnom ulogom organizacione jedinice koja je zadužena za UP. Pošto je projekat sasvim drugačiji sistem od poslovnog sistema, to on iziskuje drugačiju organizacionu strukturu. U realizaciji svakog iole složenijeg projekta učestvuje veći broj izvođača, pa je stoga neophodno formirati novu organizaciju (organizacionu strukturu) koja će da omogući optimalnu povezanost i koordinaciju svih učesnika u realizaciji. Ovo se odnosi na organizovanost glavnog izvođača i na povezanost sa svim kooperantima, učesnicima u realizaciji projekta. U konceptu UP, najčešće se preporučuje projektna

2. 3. organizacija u procesu UP. Projektna organizacija se može formirati kao

stalna ili povremena. Na čelu projektne organizacije nalazi se rukovodilac projekta koji rukovodi svim upravljačkim funkcijama IS sadrži podatke o polaznim TMP

Sematski prikaz Koncepta UP

Faze procedure primene KUP

1. Određivanje ciljeva UP2. Definisanje organizacije za UP3. Definisanje strukture projekta4. Definisanje sistema planiranja i pracćnja projekta5. Planiranje vremena realizacije projekta6. Planiranje i nivelisanje resursa za realizaciju projekta7. Planiranje troškova za realizaciju projekta8. Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta9. Planiranje i kontrola utrošenih resursa10.Planiranje i kontrola troškova realizacije projekta 1 l.Izveštavanje o toku realizacije projekta 12.1zveštavanje o zastojima i definisanje mera 13.Aktualizacija planova H.Sumiranje rezultata i zatvaranje projekta

Pored toga ovaj koncept obuhvata i druge oblike upravljanja kao što su:

- upravljanje ugovaranjem- upravljanje ljudskim resursima- upravljanje kvalitetom- upravljanje rizikom

Funkcionalni koncept PM

Prema Američkoj profesionalnoj organizaciji Project Managament Institute UP se posmatra kao usmeravanje i koordinacija ljudskih materijalnih resursa da bi se projekat realizovao u planiranom vremenu, sa planiranim kvalitetom i planiranim troškovima.

Funkcionalne oblasti PM- Upravljanje integrisanjem projekta- Upravlj anj e obimom projekta- Upravljanje troškovima- Upravljanje vremenom- Upravljanje kvalitetom- Upravljanje ljudskim resursimaa- Upravljanje komunikacijama- Upravljanje ugovaranjem- Upravljanje rizikom- Upravljanje konfliktima

4.7. Nove tendencije u razvoju KPM

1. Projektno upravljanje ili upravljanje pomoću projekata2. Projektno-orijentisana organizacija3. Program menadžment4. Multiprojektno upravljanje5. Virtuelni project management

4.7.1. Upravljanje pomoću projekata UPP

primena:u preduzećima koja se bave realizacijom niza poduhvata. Celokupno poslovanje preduzeća svodi se na odvijanje niza projekata, pri čemu se pojedinačni poslovni procesi i poduhvati definišu kao projekti.

Priprema- uvođenje odgovarajućih promena- definisanje OS- timski rad (projektni tim)- organizaciona i projektna kultura

4.7.2. Projektno orijentisana organizacija

je organizacija koja primenjuje KPM za upravljanje svojim poslovnim zadacima, odnosno koja koristi projektni pristup (UPP)- istovremeno realizuje veći broj projekata- koristi multiprojektno upravljanje zasnovano na KPM- važi za organizacije koje svoje celokupno poslovanje

mogu da realizuju kao skup projekata kao što su:a) građevinskeb) projektantskec) inženjeringd) naučnee) konsultantskef) proizvodne (energetske, procesne i sl.)

g) uslužne (organizovanje sajma, turističkih putovanja,konferencija, kongresa i sl. h) iz

oblasti kulture (film, pozoriste)

Karakteristike POO1. upravljanje pomoću projekata predstavlja strategiju2. privremena organizacija za obavljanje poslova3. stalna organizacija kod povezivanja slozenih f-ja4. upravljanje portfoliom (skupom različitih projekata)5. sadrži posebnu kulturu PM6. vidi sebe kao projektno-orijentisanu

Projektno orijentisani koncept se sve više širi i ne odnosi se samo na preduzeće (organizaciju), već se primenjuje na region, odnosno društvo, pa možemo govoriti o

- projektno orijentisanom regioni ili- projektno orijentisanom društvu

Granice i sadržajSu dinamickog karaktera jer se tokom vremena menja i broj i veličina projekata, a ujedno i količina i vrste resursa.

4.7.3. Program menadimentnajpre se vezuje za upravljanje velikih oružanih sistema. Nastao je iz potrebe realizacije većeg broja krupnih i složenih projekata čijom realizacijom je trebalo upravljati i koordinirati istovremeno.

Program se sastoji iz većeg broja projekata radi postizanja z

Primeri:1. Strategijski razvoj firme obuhvata sledeće poduhvate- osvajanje novog tržišta- izgradnja novog pogona- poboljšanje perfomansi postojećeg proizvoda i sl.2. Rad za istog klijenta (fabrika automobilskih delova)svaki projekat zahteva projektni tim. Svi projekti zajedno čineprogram i potrebno je upravljati celim programom.

SL.4.7.1. Upravljanje programom

Program menagement polazi od strateškog menadžmenta firme, pa se nadovezuje na strateško planiranje preduzeća i na strateške ciljeve.

Zahteva formiranje posebne jedinice za upravljanje programom (programski biro-project office), koji obuhvata više projektnih timova pod rukovodstvom program menadžera.

Sl.4.7.2. Program razvoja sistema vazduhoplovnog oružja

5. ORGANIZACIJA ZA UPRAVLJANJE PROJEKTIMA 5.1 Pristup za upravljanje projektom

Prvi korak koji treba napraviti u upravljanju projektom jeste definisanje organizacione forme sa svim potrebnim izvršiocima i rukovodiocima, kao i definisanje njihovih zadataka, prava i odgovomosti, zatim načina njihove koordinacije, korišćenje potrebnih metoda i tehnika za UP.

Poseban akcenat se daje na određivanje rukovodioca projekta (project manager) Od ovlašćenja i odgovomosti koja se dodeljuju rukovodiocu projekta zavisi i izbor organizacione forme koja će se primeniti u UP.

Organizacija za UP predstavlja jedan od od osnovnih uslova za uspešno UP. Osnovno pitanje koje treba rešiti jeste Za koji se tip organizacije opredeliti za UP.

Smatra se da je za UP najbolje formirati poseban tim koji bi se bavio UP. Takva projektna organizacija, smatra se najpogodnijom za upravljanje kompleksnih i skupih projekata.

Pod projektnom organizacijom se podrazumeva takva organizaciona struktura koja sadrži jedan ili više projektnih timova kao posebnih organizacionih jedinica, zaduženih isključivo da rade na realizaciji određenog projekta.

Često puta se u praksi koristi i funkcionalna organizacija (već postojeća), tako da radnici iz pojedinih specijalizovanih sektora rade na odgovarajućim poslovima na projektu pod rukovodstvom njihovih stalnih rukovodioca i koordinacijom rukovodioca projekta. U teoriji i praksi UP poznata su dva pristupa u UP:

1. Klasičan pristup1) Funkcionalni2) Projektni3) Matrični

2. Kontigencijski pristup

Organizacija za upravljanje projektima

5.2. Funkcionalna organizacijapredstavlja ustvari korišćenje postojeće funkcionalne organizacione strukture preduzeća za UP. Koordinaciju poslova na UP obavlja rukovodilac projekta koji je odgovoran za efikasno UP.Funkcionalna OS je po hijerarhijskoj strukturi orijentisana sa linijskom podelom i odgovornosti i ovlašćenja.

Realizacija i UP kod ove strukture odvija se na sledeći način:1) radnici iz funkcionalnih celina (specijalisti marketinga, razvoja, proizvodnje

i sl,)2) odgovornost pojedinaca je prema funkcionalnom rukovodiocu3) rukovodilac projekta može biti

a. poseban čovek (specijalista za UP) ilib. rukovodilac neke funkcionalne jedinice

4) koordinaciju aktivnosti u projektu vrši rukovodilac projekta

SI. 5.3 Funkcionalna organizacija

Organizacija za upravljanie proiektima

5.3 .Projektna organizacija

Za uspešno UP preduzeće može da formira jedan ili više timova, koji bi kao posebne organizacione jedinice bile isključivo zadužene da rade na određenim projektima. Ovakva organizacija se naziva projektna organizacija i danas uzima sve više mesta u upravljanju kompleksnih, dugotrajnih i skupih projekata, jer se pokazala kao veoma efikasna.

Projektni tim na čelu sa rukovodiocem projekta isključivo je zadužen i odgovoran samo za projekat na kome je angažovan, tako da je efikasnost projekta veća. Kod projektne organizacije formira se poseban projektni tim sa svim potrebnim funkcijama i jedinicama, odnosno sa svim potrebnim specijalistima za obavljanje određenih poslova na projektu.

Projektni tim može delovati nezavisno od ostalih organiizacionih jedinica u preduzeću i da samostalno realizuje projekat. Postoje dva modela:1. Projektni tim stalnog karaktera2. Projektni tim privremenog karaktera

SI. 5.4 Projektna organizacija

Organizacija za upravljanje projektima 7/10

5.4. Matrična organizacija

Klasičan pristup organizaciji za UP predlaže matričnu organizaciju koja predstavlja kombinaciju projektne i funkcionalne organizacije. Osnovna namera formiranje ovakve organizacije jeste da se smanje nedostaci i uvećaju prednosti čisto funkcionalne, odnosno projektne organizacije. Kod Mo koriste se postojeće funkcionalne jedinice i formiraju projektni timovi

Prednosdti:1) Moguće je istovremeno upravljati sa viže različitih projekata2) Usmerena je na brzo reagovanje UP3) Efikasno korišćenje resursa1) Manji konflikti u rukovođenju nego kod funkcionalne

Nedostaci:1) mogućnost konflikta između funkcionalnog rukovodioca i rukov. Pr. Tima2) složenost komunikacije i izveštavanja kad je veći broj projekata istovremen3) mogućnost za povećanjem resursa

Organizacija za upravljanje projektima 8/10

Jaka ili slaba matrična organizacija

Osnovni problem kod matrične organizacije jeste pitanje ovlašćenja i odgovornosti rukovodioca.

Jaka- veća ovlašćenja ima rukovodilac projektnog timaSlaba- veća ovlašćenja ima rukovodilac funkcionalne jedinice.Jaka matrična organizacija bliža je projektnoj i primenjuje se onda kada jerukovodilac projektnog tima direktno odgovoran nekom iz hijerarhije rukovođenja, išto je ta odgovornost bliža vrhu to je organizacija jača i obratno.Slaba organizaciona forma matrične organizacije bliža je funkcionalnoj i primenjujese kada je rukovodilac projektnog tima odgovoran nekom na nižem nivou hijerarhijeodgovornosti.

5.5. Kontigencijski pristup

U zavisnosti od mesta koje zauzima rukovodilac projektnog tima i njegove odgovornosti razlikuje se više varijanti kontigencijskog pristupa:

1) projektni ekspeditor2) projektni koordinator3) matrična forma4) projektna forma

Kontigencijski (situacioni) polazi sa stanovišta da se na osnovu analize postojećih mogućnosti odabere odgovarajuća organizacija za UP.

5.5.1. Projektni ekspeditorje početna organizaciona forma u okviru kontigencijskog pristupa koja se oslanja na funkcionalnu organizaciju. Postojeća organizaciona struktura pojačana je rukovodiocem projektnog tima koji rukovodi projektom i ima savetodavnu ulogu i ulogu koordinatora. Nema nikakvih ovlašćenja osim da izveštava glavnog zaduženog za projekat i da prenosi njegova naredenja učesnicima projekta, tačnije da koristeći svoje tehničko i organizaciono znanje ubedi rukovodioca funkcionalne jedinice o neophodnosti da se određeni njemu podređeni stavi u ulogu realizatora dela projekta. Ovakav vid organizacije preporučuje se kad je:

A) matrična organizacija zasnovana na funkcionalnoj (slaba matrična organizacija)

A) kada je podela rada jasno definisana i horizontalno i vertikalnoB) kad projekat nije dovoljno veliki i značajan, tako da ne zahteva

složeniju formu

Organizacija za upravljanje projektima 9/10

5.5.2. Projektni koordinatorRukovodilac ima određena ovlašćenja u UP koja su znatno veća nego ovlašćenja koja ima projektni ekspeditor. Delije u okvir štabnog organa izvršnog direktora, i ima obavezu da izveštava i koordinira radom članova projektnog tima i o svemu obaveštava visoke rukovodioce zadužene za projekat. Stabna ovlašćenja :

1) Kod hijerarhijske međuzavisnosti ljudi koji rade na različitim aspektima projekta

1) Pravljenje finansijskih, proceduralnih i planskih odluka2) Ažuriranje i replaniranje

Rukovodioci funkcionalnih jedinica odgovorni su za delove poslove projekta iz njihovih nadležnosti ali se ne mogu mešati nikako rukovodiocu projekta u poslove UP.

Organizacija za upravljanje projektima 10/10

5.5.3. Matrična organizaciona forma

Ova forma kao i kod klasičnog pristupa predstavlja kombinovanu organizacionu formu, koja ima posebnog rukovodioca projekta sa značajnim ovlašćenjima u UP i posebne kadrove za UP.Koristi se kada je udeo projekta veći i kada postoji kontinuirana potreba za limitiranim resursima. Kod ove forme rukovodilac projekta ima stvarnu upravljacku funkciju vezanu za planiranje, organizovanje i kontrolu aktivnosti projektnog osoblja.

5.5.4. Projektna forma

predstavlja najefikasniju formu za UP sa stanovišta rukovodioca projekta, jer ima potpuna ovlašćenja u planiranju organizovanju, kontroli i procesu samostalnog odlučivanja.

Projektna forma

7. UPRAVLJANJE UGOVARANJEM

7.1. Uvod

Ugovaranje realizacije - izvodjenja projekta je faza koja se nalazi između pripreme za izvođenje i samih procesa izvođenja projekta. U okviru ove faze vrši se

• Izbor jedne ili više organizacija za izvođenje• Uslovi (rok,cena, kvalitet)

Efikasnost realizacije celokupnog projekta, u velikoj meri zavisi od uslova proisteklih iz ugovora.

Ugovaranje je naročito obavezno kod realizacije IP.

7.2. Proces ugovaranja realizacije projekatasastoji se iz većeg broja podprocesa, faza i aktivnosti.

Subjekti:- Naručilac (investitor)- Izvodjač (Izvršilac)

Ciljevi su im istovremeno zakdni č ki

Da se projekat završi u planiranom roku i kvalitetu Suprostavljeni

Investitor što manja cena, izvođač što veća cena

Faze ugovaranja sa stanovišta:I Investitora:

1. donošenje odluke o realizaciji P i obezbedjenje finansijskih sredstava

1. ugovaranje izrade projektne dokumentacije2. priprema i defmisanje vrste ugovora3. raspisivanje konkursa4. ocean ponuda izvođača5. pregovori6. potpisivanje ugovora7. praćenje ugovornih obaveza tokom realizacije

II Izvodjača:1. istraživanje tržišta2. izrada ponude3. pregovori u vezi ugovora4. potpisivanje ugovora5. izrada projektne dokumentacije6. izbor podizvođača7. ugovaranje sa podizvođačima8. potpisivanje ugovora sa podizvođačima9. praćenje ugovornih obaveza tokom realizacije

Izbor izvođača može se izvesti na 3 načina:1. Javnim oglasom (može biti međunarodni)2. prikupljanjem ponuda po pozivu i3. direktnom nagodbom.

Tender - predstavlja zbirnu dokumentaciju u kojoj su predstavljeni svi aspekti jednog projekta.

Ponuda - precizira uslove pod kojim je izvodjač spreman da prihvati realizaciju IP. (rok, cena, uslovi pla)

Izbor izvođača se vrši na osnovu dobijenih ponuda.

Potpis ugovora nakon izbora izvođača. 7.2. Vrste

ugovora

1. Jedinstven ugovor (glavni izvodjač)

2. odvojeni ugovor (više izvođača)3. ključ u ruke4. BOT {Bild-izgradi Own-poseduj, Transfer-predaj)

Nosioci odgovornosti i rizika prekoracenja u zavisnosti je od vrste ugovora.

7.4. Proces izvođenja projekta

Nakon potpisivanja ugovora sledi process izvođenja P. Faze izvođenja sa stanovišta Investitora:

1. izbor konsultanta za praćenje i nadzor nad izvođenjem

1. praćenje i koordinacija2. finansiranje izvođenja2. rešavanje operativnih problema (izmena projekta,

zastoj3. prijem projekta

Faze izvođenja sa stanovišta Izvođača1. priprema izvođenja2. izvođenje radova na gradiličtu3. planiranje i praćenje izvodjenja4. koordinacija rada podizvođača5. flnansijska realizacija6. predaja projekta

2. Ako investitor nema dovoljno snage

UPRAVLJANJE RIZIKOM

Rizik:- mogućnost ostvarenja nepredvidivih i nepoželjnih posledica- verovatnoća da će neki projekat pretrpeti neuspeh i posledice izazvane neuspehom

sadašnjost budućnostto ti

1. Izvesnost (tačno predviđanje budućih dog.)2. Rizik (više alternativa sa poznatom p ponavljanja)3. Neizvesnost (više altern., ne zna se koja će biti

ostvar.)

Po Kaufmanu:1. nestruktuisana neizvesnost (uvek nepoznata SS)2. struktuisana (poznata SS ali ne zna se u t)3. rizik (SS poznata kao zakon p pojavlj. u bilkom t)4. izvesnost (u svako t poznato SS)

Pristup URP

obezbeđuje:- povećanje p postizanja željenih ciljeva projekta- smanjenje mogućnosti dostizanja nepoželjnih dog.- upravljanje kontrolom (rizičnim događajima)

obuhvata skup upravljačkih metoda i tehnika koje se koriste da bi se smanjila mogucnost ostvarenja neželjenih događaja i posledica i time povećale mogućnosti ostvarenja planiranih rezultata.

U užem smislu predstavlja proces identifikacije, analize uticaja i planiranja reagovanja na određene faktore rizika koji nastaju tokom realizacije projekta.

Faktori rizika:1. rizični događaj2. verovatnoća rizika3. veličina uloga (veličina gubitka)

Koncept URP1. identifikacija rizika2. analiza procene rizika3. planiranje reakcije (odgovora) na rizik4. kontrola primene reakcije na rizik

Identifikacija rizika predstavlja proces:1. utvrđivanja2. klasifikacije 3. rangiranja rizičnih događaja

podela na:1. poslovni (gubitak ili dobitak)2. čisti rizik (gubitak)

a) direktan gubitak (elemet. nepogode)b) indirektan (zamena delova, kvarovi, oštećenja)c) gubitak odgovornosti (odšteta)d) lični gubici (nadoknada zaposlenim )

Analiza i procena rizika- analiza uticaja riz. dog. na rezultat projekta- analiza prirode rizičnih događaja- analiza i procena verovatnoće nastupanja riz. dog.- analiza međuzavisnosti riz. dog.- analiza uticaja pojedinačnih ili skupa dog. na ishod

zahteva primenu: WBS tehnika kvantitativne metode metode MM metode simulacije upitnici anketestatističke metode specijalista vremena troskova

Planiranje reakcije - proces formulisanja strategije za upravljanje rizikom.

moguće strategije:1. ignorisanje rizika2. podnošenje rizika (prihvatanje rizika od strane ruk.)3. smanjivanje rizika (izmena projekta)4. prebacivanje rizika (na drugu stranu ili osobu ugov.)5. podela rizika

Kontrola primene reakcija na rizikorganizovan sistem praćenja procesa realizacije projekta i nastajanja rizičnih događaja i permanentnog menjanja i prilagođavanja planiranih akcija i strategija.

Metode procene rizikapostupci za merenje veličine rizika koji može izazvati gubitak u projektu.

Upitnik o stepenu verovatnoće odigravanja riz. dog. koji će imati uticaj na gubitke u projektu sa:- tehničkog- vremenskog i- budžetskog aspekta

kriterijumi za procenu rizika i ocenu veličine:1. fleksibilnost projekta2. veličina projekta3. tehnologija

UPRAVLJANJE KOMUNIKACIJAMA U PROJEKT

1. Proces komuniciranja

a) elementni proces komuniciranja• komunikator• poruka • medij• primalac

sl.1 Prosti model procesa komuniciranja

b) faze procesa komuniciranja1. slanje poruke2. filtriranje poruke3. primanje poruke4. tumačenje i razumevanje poruke

Slanje poruke:• usmeno• pismeno• neverbalno (vizuelno)• taktilno (čulom dodira)• olefaktorski (čulo mirisa)• involuntarno (način slanja i reakcija)• ekstersenzorski (prevazilazi okvire klas.)

Filtriranje poruke (iskrivljavanje ili prečišćavanje) Primanje poruke zavisi od kvaliteta slanja i načina p

Tumačenje i razumevanje poruke■ pažnje ko prima■ jasnoće ko šalje ■ intelektualnih■ obrazovnih i■ kulturnih sposobnosti učesnika u

komunikaciji■ spoljašnji faktori (uslovi u kojima se

prima poruka

2. Upravljanje komunikacijama o projektu

a) elementi upravljanja procesom komimikacije1. učesnici

• rukovodilac projekta • projektni tim • klijent• vrhovni menadžment

2. proces3. veštine4. okruženje

b) način komunicirania.• lični kontakti • sastanci• korespodencija• elektronska pošta

3. Model upravljanja komunikacijama u projektu

Upravljanje komunikacijama u projektima predstavljaskup povezanih procesa prikupljanja, odašiljanja, prenošenja, primanja i tumačenja informacija o projektu.

Podprocesi upravljanja komunikacijama u projektu:

1. planiranje komunikacije (koje, kako, kome i kada)2. distribucija informacija (dostavljanje u vremenu)3. izveštavanje o izvođenju projekta (stanje radova)4. administrativno zaključenje (odlaganje dokumenta)

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Definicija promena:

Razlika izmedju stanja sistema u početnom i završnom momentu posmatranja.

UZROCI Promena:

NIR i razvoj tehnike i tehnologije uimformaticielektronicienergeticikomunikaciji i dr.

KONCEPT UPRAVLJANJA PROMENAMA

Sposobnost menadžera da: - blagovremeno predvidi, uoči i ukaže na promene,

- da pripremi zaposlene i stvori pozitivnu atmosferu, odnosno da inicira savladavanje otpora promenama- da zaposleni u promenama vide svoju šansu a ne pretnju

KUP zahteva novi pristup organizaciie preduzeća koji će omogućiti uočavanje promena i njihovo efikasno uvođenje u:

a) organizacionoj strukturi preduzećab) proizvodnoj i tržišnoj strategijic) strategiji razvoja.d) načinu upravljanjae) efikasnom korišćenju resursaf)efikasnom korišćenju novih znanjag) obuci ljudi i sl.

KUP podrazumeva da se izvrši analiza promena koje mogu nastati iz okoline i unutar samog preduzeća,

VRSTE PROMENA

I PodelaPromene u okolini Promene u preduzeću

Promene u okolini preduzeća:1. Političke2. Društvene .

Tržišne4. Finansijske5. Poreske6. Carinske7. Devizne8. Naučne9. Tehnološke lO.Ekološke i dr.

Promene unutar preduzeca odnose se na:1. proizvode i proizvodni program2. tehniku i tehnologiju3. proizvodni proces4. organizaciju preduzeća

5. metode upravljanja6. korišćenje ljudskih i drugih resursa

Promene u okolini preduzeća možemo podeliti na opšte i posebne.

Opšte promene:1. političke2. ekonomske 3.tehnološke4. pravne5. finansijske6. ekološke7. vojne

Posebne promene:1. pojava novih proizvoda i/ili usluga2. pojava novih tehnologija3. tehnološke i druge inovacije4. pojava novih materijala5. pojava nove opreme6. novi načini korišćenja energije7. nove upravljačke metode

1. nova tržišta2. zatvaranje postojećih tržišta10. promena cena11. promena kamatnih stopa12. promena deviznih kurseva13. promena carinskih režima14. promene u poreskoj politici i sl.

II podela-Prema izvoru delimo ih na

Unutrašnje (vezane za razvoj preduzeća)kao što su odluke o:

1. uvođenju novog proizvoda2. proširenju proizvodnog programa3. osvajanje novih tržišta4. proširenje postojećih kapaciteta i sl.

NajznačajnijeSpoljne (preduzeće ih ne može kontrolisati)

1. političke (Pravna regulativa, fiskalna i monetarna politika, spoljna politika)

2. ekonomske (konkurencija i tehnološke)3. društvene (resursi, ekologija)

III Podela1. Podešavanje (na osnovu predviđanja)2. Adaptiranje (reagovanje na promene

okoline)3. Reorganizaciju (strateške-anticipativne)4. Ponovno kreirnje (strateške iz okoline

koje mogu ugroziti opstanak preduzeća)

Upravljanje promenama u projektu

Prema globalnim fazama realizacije IP1. Promene promene vezane za2. u projektnoj dokumentaciji3. Promene u nabavci4. Promene u izgradnji

Prema učesnicima u projektu:1. promene vezane za građevinski deo

projekta2. promene vezane za instalacije3. promene vezane za opremu4. promene vezane za materijal i delove5. promene vezane za želje klijenata

1. promene vezane za izvodjače2. promene vezane za kooperante3. promene vezane za ljude koji rade na

izvođenju9. promene vezane za proces izgradnje10.promene vezane za proces montaže

Proces upravljanja promenama1. Planiranje promena2. Uvođenje3. Praćenje i kontrola promena

Planiranje promena (aktivnosti) a.) predviđanje promena u projektu i okolinib) identifikacija nastalih promena u

okolini analiza potreba za promenama u projektu

c) identifikacija nastalih promena u projektu

d) planiranje promena koje treba uvesti u projekat

Uvođenje promena1. jasno definisanje promena koje se uvode2. lociranje mesta gde se uvode3. planiranje rezultata koji se od promena

očekuju4. objašnjavanje promena i posledica

promena, na zaposlene5. termin plan uvođenja promena

Praćenje i kontrola promena svodi se na kontrolu rezultata uvedenih promena i sagledavanja njihovih efekata, odnosno da li su rečeni problemi uvođenjem istih.

12. PLANIRANJE REALIZACIJE PROJEKTA

predstavlja proces definisanja ciljeva realizacije P i aktivnosti, da bi se isti ostvarili

Planira se odvijanje P u celini preko globalnih faza ili pojedinačnih aktivnosti.

Planira se:1. vreme za izvršenje:

- svake pojedinačne aktivnosti- faze- projekta u celini.

2. resursi3. troškovi

Planiranje projekta:a) globalno ib) detaljno

Globalno-grubu razradu realizacije projekta Detaljno definiše sve elemente P.

Globalni planovi se rade za potrebe višeg rukovodstva za UP, dok se detalji rade za potrebe rukovodioca P i projektni tim.

Podela planovaPrema elementima P na koje se odnose vreme, resursitroškovi.

Proces Planiranja

1.Ciljevi P. da se završi u najkraćem roku, sa najmanjim utroškom resursa i troškova.

2.Struktuiranje P (WBS)U više nivoa

Kod složenih P, isti možemo podeliti na veći broj podprojekata (Fabrika: pogon, upravna zgrada, saobraćajnice, TS, nivelisanje terena i sl.)

Kod jednostavnijih P isti se deli na faze ili vrste radova.

3.0rganlzaclja projekta4.Vremenskl plan, Plan resursa i plan troškova5.Obrada i izveštaji sa računara

12.1. Planiranje vremena realizacije P. (vrši se uz pomoć TMP i gantograma WBS).

12.1.2. Vrste vremenskih planova:- Globalni (do 50 aktivnosti)- detaljni po vrstama objekata, radova, izvodjača)- standardni- plan ključnih događaja- gantogrami

12.1.3. Obrada vremenskih planova P Standardni vremenski izveštaji:

1. vremenski izveštaj o globalnom planu2. vremenski izveštaj ključnih događaja3. vremenski izveštaj o detaljnim planovima4. gantogram o globalnom planu

12.2. Planiranje resursa (materijal, oprema RS) obuhvata:

- utvrđivanje vrste resursa- utvrđivanje potrebnih količina resursa- utvrđivanje termina u kojima su resursi potrebni- obezbeđenje potrebnih resursa

12.2.1. Planiranje materijalaproblem kada nabaviti (ni prerano ni prekasno) materijali cine preko 50% ukupnih troćkova P.

Cilj optimalno vreme nabavke.

Specifikacija - iz tehničke dokumentacije glavnih i drugih projekata

Drugi spristup unapred (paralelno) sa nezavršenim projektnom dokumentacijom.

Grupisanje po vrstama Po objektimaUtvrđivanje ukupnih potreba, postojećih zaliha, šta se

može izraditi sopstvenim kapacitetima, pa tek onda formirati zahtev za nabavku.

Naručivanje i nabavka materijala:

1. korak Utvrđivanje mogućih dobavljača2. korak Kontaktiranje3. razmatranje ponuda i izbor4. praćenje nabavke od strane nabavne službe

Iz ovoga se izuzimaju jeftini materijali i oni koji su hitno potrebni, ili im je vreme nabavke isuviše dugo.

Dva vida nabavke:

1. Za zalihe 2.Ta projekat

12.2.3. Planiranje i nabavka opreme obuhvata

utvrdjivanje pojedinih vrsta i količina opreme, uređaja i instalacija, naručivanje i nabavku. Usklađeno sa planiranjem materijala.

Problem (kada)

Procedura:1. Utvrđivanje mogućih proizvođača i dobavljača2. Izbor najpovoljnijeg3. Precizirati ugovor4. praćenje

Planiranje RS Planiranje troškova P

Osnovne metode (grafičku predstavu odvijanja P.)- MD i- Gantogrami

Pomoćne metode:- WBS (metoda organizaciono-tehnološkog

struktuiranja)- Metod ključnih događaja

Planiranje vremena- Defmisanje redosleda aktivnosti u P- Procena vremena za svaku aktivnost- Proračun vremena završetka celokupnog P.

Prvo se radi globalan MP a potom detaljni MP i gantogrami.

Planiranje resursa obuhvata planiranje materijala, opreme, RS i drugog (količine, vrste, dinamika, optimizacija)

Planiranje troškova obuhvata procenu troškova pojedinačnih aktivnosti, faza i P. u celini.

MREŽNO PLANIRANJEPrimena: rukovođenje i upravljanje P

- planiranje proizvodnje- realizacija ugovorenog posla- planiranje propreme proizvodnje- planiranju RS- planiranju kadrova- projektovanje i konstrukcija- izvođenje građevinskih i montažerskih radova i sl.

Otkriva probleme, štedi vreme, resurse i novac

Mrežni modeli predstavljaju grafički prikaz tehnološkog i vremenskog povezivanja proizvodnih procesa koji čine jedinu zaokruženu celinu.

Faze TMP:Analiza strukture (odgovori na pitanje Kako)Analiza vremena (Kada)Analiza sredstava (Čime i koliko i kako)

Analiza strukture obrađuje mrežni model međusobne zavisnosti radnih operacija WBS

Analiza vremena obrađuje problem vremenskog obračunavanja trajanja pojedinih- aktivnosti i komplektnog projekta. Iz informacija koje pruža ova analiza, moguće je sagledati i konstruisati vremenski plan odvijanja radnih operacija.

Analiza sredstava se bavi utvrđivanjem odnosa vreme -sredstva sa stanovišta optimizacije i sa prve dve analize predstavlja celinu koja pruža najveće mogućnosti i koristi u planiranju.

Metode:CPM i PERT

Istovetnost ovih metoda je u analizi strukture i analizi sredstava. Kod CPM, vreme je determinističko a kod PERT jestohastičkog karaktera.Očekivano vreme trajanja aktivnosti se vrši na osnovu:optimističkognajverovatnijeg ipesimističkog.

Terminologija

Projekat predstavlja određeni posao, neponovljiv poduhvat koji se realizuje u ograničenom vremenu, sa ograničenim resursima i troškovima.

Aktivnost je odredjena količina rada, koju treba izvršiti u određenom vremenu sa određenim resursima i troškovima. Ako ima utrošak bar jedne od tri veličine obeležava se kao vektor, a ako ne zahteva ni vreme ni novac onda je to fiktivna aktivnost koju obeležavamo sa isprekidanom linijom.

Dogadjaj je vremenska koordinat koja omogućuje početak ili završetak aktivnosti. Iz događaja mogu da krenu 1 ili više aktivnosti ili da se završe.

Početni dogadjaj projekta Završni dogadjaj projekta

Najraniji početak aktivnosti Najkasniji početak aktivnosti

Najraniji završetak aktivnosti Najkasniji završetakaktivnosti

Trajanje aktivnostiKritična aktivnost je ona čije je vreme trajanja jednakaraspoloživom vremenu.

Nekritična aktivnost je ona kod koje je vreme trajanja manje odraspoloživog.

Kritičan put je zbir vremena trajanja kritičnih aktivnosti i predstavlja najduži put u MD.Vremenski zazor je razlika između raspoloživog i vremena trajanja aktivnosti.

Anaiiza strukturepredstavlja postupak utvrđivanja redosleda izvršenja aktivnosti po tehnološkom rasporedu sa međusobnim logičkim vezama

Elementi MD:projekataktivnostdogađaj

MD orijentisan aktivnostima MD orijentisan događajima

p.

------------------------------------------------------►

Pravila za konstrukciju MD

Početak naredne nakon prethodne1. Svaka aktivnost mora da počne i da se se završi sadogađajem

3. Više aktivnosti sa jednim početkom4. Više aktivnosti sa jednim završetkom 5 fiktivne aktivnosti6. Podela aktivnosti7. Ne sme biti petlji

Analiza vremena

Analiza sredstava Materijal, RS,optimizacijaodnos vreme-troškoviodnos vreme -RSoptimizacija vremenaoptimizacija sredstava

Aktivnost Zavisi od Vreme trajanja Potreban br radnika