upravljanje promenama 2011

UPRAVLJANJE PROMENAMAprof. dr Branislav Maiwww.singidunum.ac.rs

LITERATURA1.

2.3. 4. 5.

6.7.

Michael Beer (2003) Managing Change and Transition, Harvard Business School Press Kotter, J. (1996) Leading Change, Harvard Business School Press Kotter, J. , Cohen, D. S., (2001) The Heart of Change, HBSP Harvard Business Review on Change, (1998) HBS , . (2002) , , , . (2005) , , , . (2004) , , www.singidunum.ac.rs

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18.

Drucker, P. (1998) Managing in a Time of Great Change, Truman Talley Books / Plume Martin, J. (1995) The Great Transition, AMACON Gouillart, F.J., Kelly, J.N., (1995) Transforming the Organization, McGraw-Hill, Inc Hammer, M., Champy, J., (2001) Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution Balogun, J., Hailey, V.H. (2003) Exploring Strategic Change, Not Avail; 2 edition Dess, G.G, Lumpkin, G.T, Eisner, A. B., (2007) Strategic Management, Mc Graw Hill, Irwin Robbins, S. P., Coulter, M. (2007) Management, Mc Graw Hill Adies, I., Kako upravljati u doba krize, Asee, Novi Sad, 2009. Kim,W. Chan, Mauborgne,R. Blue Ocean Strategy, Harvard Business SP, 2005. Kotter, J., Voenje promene, elnid, Beograd, 1996. Mai, B., redaktor: Metode radikalnih promena u preduzecima, Univerzitet Braa Kari, Beograd, 2004.www.singidunum.ac.rs

Prof. dr Branislav Mai Strategijski menadment 2009

C) IRA LITERATURA asopis Harvard Business Review ira litetratura iz navedenih knjiga

www.singidunum.ac.rs

Nita nije tako stalno kao promena Heraklit (Heraclitus) Stalne su samo promene, jedina stabilnost je stabilnost u kretanju, u promenama. P. Draker (P. Drucker) Ne preivljavaju najbolji u vrsti niti najinteligentniji, ve oni koji najbre reaguju na promene arls Darvin (Charles Darwin)


SREDINA - OKRUENJE

NE MENJATI SREDINUNE MENJATI ORGANIZACIJU

MENJATI SREDINU UTICATI promovisati lobirati udruiti se

IZBEI ignorisati sakriti se

ORGANIZACIJA

MENJATI OGRANIZACIJU

REAGOVATI slediti lidera reorganizovati se

ANTICIPIRATI strategijski menagement

Bazine orijentacije za suoavanje sa neizvesnou sredine


TEKA ISKUENJA MENADMENTAMoramo dramatino poboljati rezultate, sada, i to uradimo pridobijajui srca i duh naih ljudi. Ono to stvari ini jo teim je da sada nema tradicije, nema presedana, ni isprobane formule. Sadanjost jo nije viena. James Champy (1995) NITA VIE NIJE JEDNOSTAVNO. Nita nije stabilno. Poslovno okruenje se menja pred naim oima: rapidno brzo, radikalno, dramatino, zaprepaujue. SADA, TA GOD DA RADIMO NIJE DOVOLJNO. Doba inkrementalizma je prolost. Sada ne samo da se moramo prilagoditi i snai, ve moramo kreirati promene velike promene i to veoma brzo. SVE JE POD ZNAKOM PITANJA. Stari nain rukovoenja, organizacione strukture, tradicionalno planiranje i kontrole, jednostavno ne funkcioniu. SVI SE MORAJU MENJATI. Ne samo ono to rade menaderi, ve se oni sami moraju menjati.www.singidunum.ac.rs

MENADMENT I OKRUENJEDrutvene varijable Konkurencija Potroai Tehnoloke varijable

Zaposleni

ORGANIZACIJA

Akcionari i Upravni odbor Mediji Ekonomske varijable Unutranji stejkholderi Spoljanji stejkholderi Sredina indirektne akcije Fleksibilna granica otvorenog sistema www.singidunum.ac.yu Specijalne interne grupe

Politike varijable

DIMENZIJE I VRSTE PROMENAGeneralno gledano postoje sledee vrste promena: Strukturna promena (structural change) (merderi, akvizicije, konsolidacija, dezinvestiranja); Smanjenje trokova (Cost cutting) (eliminisanje nepotrebnih aktivnosti i trokova)

Procesne promene (Process change) (reinenjering, i dr.) Promene kulture (Cultural change) (ljudska strana organizacije)


KLASIFIKACIJA PROMENA Klasifikacija promena prema sledeim kriterijumima: Prema cilju, dubini promena, irini promena, brzini promena, karakteru procesa, sadraja promena, determinisanosti promena, vremenu promena, strategijama izvoenja promena. Prema cilju: organizaciona adaptacija (prilagoavanje okruenju) i organizacioni razvoj (interni razvoj kompetencija)


Klasifikacija promena prema karakteru procesa: Prema dubini promena, irini promena i brzini promena.

Prema dubini razlikujemo: inkrementalne ili plitke promene i radikalne ili duboke promene.Prema irini promena razlikujemo: uske ili parcijalne i iroke ili sveobuhvatne promene. Prema brzini promena razlikujemo evolutivne sa jedne i revolutivne sa druge strane.

Obino se smatra da se radikalne promene deavaju revolutivnim putem dok se inkrementalne promene izvode evolutivnim putemwww.singidunum.ac.rs

Klasifikacija promena prema sadraju promene:

Prema sadraju promena, promene se dela na tvrde (hard) komponente i neformalne ili meke (soft) komponente.Tvrde komponente su organizacioni dizajn, strategija struktura, sistemi i procesi. Neformalne ili Meke komponente su organizaciono ponaenje, konflikti, kultura, liderstvo, grupni procesi, komunikacija i sl.


Klasifikacija promena prema vremenu promena: Dele se na anticipativen (proaktivne) i reaktivne promene. Klasifikacija promena prema stilu voenja promena: Dele se na direktive (top-down) i participativne (Bottom Up) Klasifikacija promena prema paradigmama organizacionih promena: Dele se na postepene evolucije i paradigma prekinute ravnotee


U paradigmu postepene evolucije ubrajamo: Organizacioni razvoj Kontinuelne organizacione promene Populaciona ekologija TQM

U paradigmu paradigma prekinute ravnotee ubrajamo: Organizaciona transformacija Smanjivanje, propadanje i zaokret organizacije Institucionalna teorija ivotni ciklus organizacije i Reinenjering poslovnih procesawww.singidunum.ac.rs

U liteteraturi se navode i Perspektive organizacionih promena: 1. Perspektiva organizacionog razvoja (interno iniciranje promena) 2. Perspektiva organizacione adaptacije (usklaivanje sa okruenjem) 3. Perspektive organizacione transfomacije (fokus na diskontinuelne promene organizacije) 4. Procesna pespektiva (TQM i reinenjering)


Model evolutivnih (inkrementalnih) promena


Model prekinute ravnotee

Greiner-ov model strategijske promene

LEWINOV MODEL PROCESA PROMENA

MODELI VOENJA PROMENAPostoji vie modela voenja promena: 1. John Kotter-ov model 2. Michael Beer i Nitin Nohria model 3. Robert Miles model 4. Goshal i Bartlett model 5. Kely i Gouillart model 6. Adiesov model 9. James Martin & co. Model 7. Yuklov model 10.Rosabeth Moss Kantor model 8. Lewinov model 11.Beckhart Erswhite (MIT) model 12. N. Janiijevi model 13. Model Nortona i Kaplana BSC, 14.McKensey 7-Smodel, itd

JOHN KOTTER-ov MODEL

JOHN KOTTER-ov MODEL I deo Problem promene i njegovo reenjeGlavni menadment izazovi na poetku XXI veka: 1. ubrzanje stope promena 2. poveanje globalizacije poslovanja 3. poveanje nivoa konkurencije 4. promenljivost tehnologija (posebno informacionih) 5. sve raznovrsnija radna snaga 6. tranzicija od industrijskog ka drutvu znanja i dalje jaanje intelektualnog kapitala u strukturi vrednosti kapitala 7. nestabilnost trista i ekonomskih uslova 8. kvalitet inovacija kao menaderski imperativ 9. poveanje zahteva od strane razliitih stejkholdera 10. sve kompleksnija menaderska sredina


Osam greaka uobiajenih za poduhvate promena u organizacijama

Preputanje prekomernom zadovoljstvu Propusti u formiranju dovoljno mone koalicije Potcenjivanje snage vizije Podbaaj komuniciranja vizije Doputanje preprekama da blokiraju novu viziju Propusti u ostvarivanju kratkoronih uspeha Prevremena objava pobede Promene koje nisu vrsto usaene u kulturu organizacije


Njihove posledice Nove strategije ne implementiraju se dobro Akvizicije ne ostvaruju oekivanu sinergiju Reinenjering suvie dugo traje i suvie mnogo kota Downsizingom se ne postie kontrola nad trokovima (najnii neophodan nivo trokova) Programi posveeni kvalitetu ne donose oekivane rezultate


Kao tipine metode transformacije Kotter navodi: Reinenjering Restrukturiranje Programe kvaliteta Integracije i akvizicije Strategijske programe (strategija kontrakcije i zaokreta) Promene kulture Osima ovih metoda potrebno je navesti i sledee: Menadment znanja CRM Program Lean manufacturing Programi uenja Programi inovacija Programi E-commerce i E-business


Kotterovih osam faza za sprovoenje promena


II deo Proces od osam faza Razvijanje svesti o neophodnosti promene-oseaj hitnosti sutinski znaaj za pokretanje bilo kog oblika promena samozadovoljstvo kao jedna od konica promena podizanje nivoa svesti o neophodnosti promena uloga menadera srednjeg i nieg nivoa


Stvaranje vodee koalicije promene kreira izolovani rukovodilac istina ili zabluda ? timovi kao nosioci promena stvaranje timova potrebne osobine i one koje treba izbei

1. PRONAI PRAVE LJUDE sa pozicijom koja znai mo, irokim iskustvom i visokim kredibilitetom 2. IZGRADITI POVERENJE kroz paljivo isplanirane skupoveizvan kancelarije, kroz mnogo razgovora i zajednikih aktivnosti 3. STVORITI ZAJEDNIKI CILJ koji je dovoljno razuman za glavu i dopadljiv za srce


Razvoj vizije i strategije- odluiti ta uraditi?Osobine efektne vizije Zamisliva: prenosi sliku o tome kako e izgladati budunost Privlana: pogodna u odnosu na dugorone interese zaposlenih, potroaa, akcionara i ostalih iji su interesi prisutni u preduzeu Mogua: sadri realne, ostvarljive ciljeve Fokusirana: dovoljna jasna da usmeri donoenje odluka Fleksibilna: dovoljno opta da dozvoli individualnu inicijativu i alternativne oblike reagovanja s obzirom na promenljive uslove Pogodna za komunikaciju: lako se prenosi drugima.


Razvoj vizije i strategijeStvaranje efektne vizije Prvi koncept: Proces obino poinje inicijalnom izjavom koja potie od pojedinca Uloga vodee koalicije: Prvi koncept uvek se vremenom oblikuje od strane vodee koalicije ili ak vee grupe ljudi Znaaj timskog rada: Grupni proces nikad ne funkcionie dobro bez minimuma efektnog timskog rada Uloga glave i srca: Analitiko razmiljanje i istovremeno mnogo snova od sutinskog su znaaja za celu aktivnost Konfuznost procesa: Stvaranje vizije obino je proces u kome se ide dva koraka napred i jedan natrag, korak levo,pa zatim korak desno Vremenski okvir: Vizija se nikada ne stvara na samo jednom sastanku. Aktivnost podrazumeva mesece ili godine Finalni proizvod: Rezultat procesa je usmerenje za budunost koje je privlano, ostvarivo, fokusirano, fleksibilno i koje drugima moe da se prenese za krae vreme


Postignite da se to i uradi: komuniciranje vizije,ovlacenje drugih da deluju, kratkoroni uspesi, neodustajanje i dalje promene uklanjanje strukturnih barijera obezbedjenje neophodne obuke prilagodjavanje sistema viziji postupak sa problematicnim nadzornim osobljem napajanje iz ogromnog izvora snage


Ostvarivanje kratkoronih uspeha vrednost kratkorocnih uspeha : primer priroda i vremensko planiranje kratkorocnih uspeha uloga kratkorocnih uspeha planiranje nasuprot molitvi za rezultate veci pritisak nije tako losa stvar kratkorocni uspesi nisu kratkorocni trikovi uloga menadzmenta


Konsolidovanje ostvarenih prednosti i pokretanje daljih promenaProblem meusobne zavisnosti - u budunosti veina organizacija mora da bude brza, jevtina i vie koncentrisana na potroaa. Posledica toga je poveana meuzavisnost elemenata u organizaciji. Priroda promene u sistemima kod kojih je izuzetno izraena meusobna zavisnost - izuzetno teka, jer se mora promeniti skoro sve, zahteva vreme i energiju, kao i vei broj ljudi ukljuen u njenu realizaciju Organizacione transformacije potrebna je pomo velikog broja ljudi, dosta vremena i energije vodea koalicija koristi kredibilitet steen kratkoronim uspehom rukovodioci vode poduhvat u celini, a veinu menaderskog posla i liderstva preputaju ljudima koji su im podreeni Eliminisanje nepotrebne meusobne zavisnosti da li su sve meusobne veze zaista potrebne? rasiavanje nepotrebnih elemenata olakava transformaciju Dug put


Komuniciranje vizije promeneKljuni elementi u efektnom irenju vizije Jednostavnost: argon mora biti kompletno eliminisan Metafora, analogija i primer: verbalna slika vredi koliko hiljadu rei Raznovrsni forumi: veliki i mali sastanci, interne poruke i sl. Ponavljanje: ideje se usauju tek poto su ih ljudi mnogo puta uli Liderstvo kroz primer: ponaanje vanih ljudi... Objanjenje oiglednih nedoslednosti: uticaj na kredibilitet firme Davanje i uzimanje: dvosmerna komunikacija je efektnija


Usaivanje novih pristupa u kulturu-postignite da zaiviZato je kultura mona zato to se pojedinci tako dobro biraju i indoktriniraju zato to se kultura ispoljava kroz postupke stotina ili hiljada ljudi zato to se sve to deava bez svesne namere, pa je teko da se preispituje ili, ak da se o tome razgovara Kada se nova praksa kalemi na staru kulturu - jezgro stare kulture nije u suprotnosti sa novom vizijom, mada neke konkretne norme mozda i jesu Kada nova praksa zamenjuje staru kulturu novu praksu teko je usaditi u kulturu i kad novi pristupi ne odstupaju od jezgra kulture zajednike vrednosti i grupne norme su vrlo uporne Kulturna promena nastupa na kraju, ne na poetku - kultura se menja tek poto se promene postupci ljudi, poto novo ponaanje izvesno vreme donosi korist za grupu i poto ljudi vide vezu izmeu novih postupaka i poboljanja performansi


III deo Implikacije za dvadeset prvi vekXX vek Struktura birokratska vie nivoa oekivanja da se rukovodioci bave menadmentom vieg ranga komplikovane veze meusobne zavisnosti Sistemi mali broj sistema obrade informacija o uincima podatke distribuiraju samo rukovodiocima obuka samo za ljude na viem nivou Kultura okrenuta sama sebi centralizovana spora u donoenju odluka odbojna prema rizicima


III deo Implikacije za dvadest prvi vekXXI vekStruktura nebirokratska sa manje zaposlenih manji broj nivoa oekivanja da rukovodioci budu vodje komplikovane veze minimalna meusobna zavisnost Sistemi veliki broj sistema obrade informacija o uincima podatke siroko distribuiraju obuka iz menadmenta i sistemske podrke za veliki broj ljudi Kultura eksterno orjentisana osposobljava ljude otvorena i iskrena tolerantnija prema rizicima


Povezanost uenja kroz itav ivot, liderskih vetina i potencijala za uspeh u budunosti

Michael Beer i Nitin Nohria

Managing Change and Transition, Harvard Business Essentials, Harvard Business School Publishing Corporation, 2003.

MICHAEL BEER I NITIN NOHRIA MODELPRISTUPI PROMENAMATeorija E: Ekonomski pristup Eksplicitni cilj Teorije E je da dramatino i brzo dovede do uveanja acionarske vrednosti, mereno unapreenjem novanog toka i cene akcija. Sa ciljem postizanja navedenog aktiviraju se mehanizmi koji dovode do uveanja kratkoronih ciljeva i cene akcija: bonusi na bazi performansi, prodaja imovine, te strateko repozicioniranje poslovnih jedinica. Jedan od boljih primera ove teorije su potezi Jack Welch-a poput smanjenja 25% i principa #1 ili #2 na tritu.www.singidunum.ac.rs


Teorija O: Pristup organizacionih sposobnosti Cilj promene kod Teorije O je usmeren na razvoj organizacione kulture koja podrava uenje i visokoperformansnu bazu zaposlenih. Kompanije koje pokuavaju pratiti ovaj pristup (Intel, 3M, Microsoft i sl.) nastoje ojaati svoju kulturu i sposobnosti kroz individualno i organizaciono uenje.


Michael Beer i Nitin NohriaGLAVNI FAKTORI KOD TEORIJA E I O PROMENE DIMENZIJE PROMENE TEORIJA E Maksimiziranje akcionarske vrednosti CILJEVI TEORIJA O Razvoj organizacionih sposobnosti KOMBINOVANO TEORIJA E I O Prihvata paradoks izmeu ekonomske vrednosti i organizacionih sposobnosti Upostva se postavljaju na vrhu, a ukljuuju zaposlene ispod Istovremeni fokus na hard komponente (strukture i sistema) i meke (korporativna kultuta) Plan za spontanost Koristiti podsticaje kako bi se promena sprovela, a ne vodila Konsultanti su ekspertski resursi koji opunomoavaju zaposlene

Voenje promene s vrha LIDERSTVO Naglasak na strukturi i sistemima FOKUS

Ohrabruje participaciju odozdo na gore Razvoj korporativne kulture: ponaanje i stavovi zaposlenih

PROCESI SISTEM NAGRAIVANJA UPOTREBA KONSULTANATA

Plan i razvoj programa Motivisanje kroz finansijske podsticaje Konsultatnti analiziraju probleme i oblikuju reenja

Eksperiment i evolucija Motivisanje kroz obavezivanje plata kao fer razmena Konsultanti podravaju menadment u oblikovanju sopstvenih reenja


MODEL VOENJA PROMENA PO BEER M. i NOHRIA N.

SEDAM KORAKA ZA STVARANJE PRAVE PROMENEKorak 1. Mobilisati energiju i predanost kroz zajedniku identifikaciju poslovnih problema i njihovih reenja Polazna taka svake efektivne promene sastoji su u jasnom definisanju poslovnog problema. Drugi korak ovog koraka nakon definisanja problema tie se razvoja reenja za problem. Korak 2. Razviti zajedniku viziju toga na koji nain organizovati i upravljati konkurentnou Ljudi zadueni za promenu moraju razviti jasnu viziju izmenjene i unapreene budunosti. Oni takoe moraju da znaju da istu komuniciraju drugima, na nain koji koristi iz promene ini jasnima.


Michael Beer i Nitin Nohria Korak 3. Identifikovati liderstvo Obezbediti vidljivog lidera i sponzora promene, nekoga ko ima inicijativu i vodi promenu. Liderstvo mora biti poput amiona, prikupiti resurse neophodne za projekat, te preuzeti odgovornost za uspeh ili neuspeh. Korak 4. Fokus na rezultate, ne na aktivnosti Mnoge kompanije prave greku to fokus stavljanju na merila i menadersku panju usmeravaju na treninge, stvaranje timova i druge aktivnosti koje, logino, trebaju da dovedu do eljenih rezultata. Ove aktivnosti dobro zvue, dobro izgledaju, omoguavaju menaderima da se dobro oseaju, ali malo ili nita ne doprinose krajnjim performansama. Korak 5. Pokrenuti promenu na periferiji, a onda je pustiti da se sama proiri na ostale jedinice bez guranja sa vrha Verovatnoa uspeha se poveava kada je promena podstaknuta u manjim, prilino autonomnim jedinicama. Promeniti organizaciju u celini, odjednom je jako teko, sa malom verovatnoom uspeha. Kada je promena ostvarena na manjem obimu aktivnosti, dalja difuzija inicijative za promenu u organizaciji je daleko verovatnija.


Korak 6. Institucionalizovati uspeh kroz formalne politike, sisteme i strukture Promena organizacije zahteva preuzimanje rizika i napore od strane mnogo ljudi. Kada je cilj ostvaren, poslednja stvar koju elite je da vam teko ostvarene koristi izmaknu. Koristi je potrebno konsolidovati i utemeljiti kroz politike koje opisuju na koji nain raditi stvari, kroz informacione sisteme, nov pristup izvetavanja.

Korak 7. Nadgledati i prilagoditi strategije u skaldu sa problemima u procesu promene Programi promene gotovo nikad ne idu po planu. Sve vrste neoekivanih problema iskau kako promena odmie. Lideri promene moraju biti fleksibilni, a njihovi planovi dovoljno snani da prihvate promene planova, sleda aktivnosti i zaposlenih.


ROBERT MILES MODEL

ROBERT MILES MODELPrema konceptu Roberta Milesa-KONCEPT VOENJA ORGANIZACIONE TRANSFORMACIJE, lideri transformacije imaju 4 grupe zadataka koji su povezani. I. GENERISANJE ENERGIJE ZA TRANSFORMACIJU Konfrontacija za realnou Kreiranje i realokacija resursa Podizanje lestvice Modeliranje eljenog ponaanja II. RAZVOJ STRATEKE VIZIJE I MODELA POSLOVANJA Razvoj vizije Razvoj modela poslovnog uspeha Analiza organizacije Fokusiranje na nekoliko transformacionih inicijativa III. USKLAIVANJE ORGANIZACIONE KULTURE IV. KREIRANJE ARHITEKTURE PROCESA TRANSFORMACIJE (Edukacija i ukljuivanje ljudi, Komunikacione kampanje, kreiranje koordinacionih mehanizama, pribavljanje neophodnih znanja.)

GOSHAL I BARTLETT MODEL GOSHAL I BARTLETT MODELGoshal i Bartlett su kreirali KONCEPT TRANSFORMACIJE KROZ RACIONALIZACIJU, REVITALIZACIJU I REGENERACIJU.Svoj koncept zasnivaju na dve stvari: snaga svake poslovne jedinice ponaosob i snaga njihove integracije.

1. RACIONALIZACIJA: obaviti prljav posao ienja svega to nije efikasno i racionalno 2. REVITALIZACIJA: racionalizovane jedinice se integriu 3. REGENERACIJA: izgraivanje sposobnosti kompanije da kontinualno sebe menja i unapreuje iznutra


GOSHAL I BARTLETT MODELVisok

3

REGENERACIJA

4

Kvalitet integracije jedinica

B

A 1 BRACIONALIZACIJA

2

Nizak

REVITALIZACIJA

Nizak

Kvalitet performasi svake jedinice

Visok

F. J. GOUILLART i J. N. KELLY MODEL

F. J. GOUILLART i J. N. KELLY MODEL"Poslovna transformacija je novi, glavni izazov za menadere i primarni, ako ne i jedini zadatak poslovnih lidera" F. J. Gouillart, J. N. Kelly Gouillart Kelly-ev doprinos transformaciji organizacije Poslovna transformacija, prema Gouillart-u i Kelly-u ini orkestrirano redizajniranje genetske arhitekture korporacije, ostvarujui to radei simultano - mada razliitim brzinama preko etiri dimenzije (4R) transformacije: Reframing (reusmeravanje tj. rekonceptualizacija),

Restructuring (restrukturiranje), Revitalization (revitalizacija), i Renewal (obnova - podmlaivanje).www.singidunum.ac.rs

F. J. GOUILLART i J. N. KELLY MODEL

Razvoj organizacije Izgradnja individualnog uenja Kreiranje sistema nagraivanja

Ostvarenje mobilizacije Kreiranje vizije

Podmlaivanje Reusmeravanje

Izgradnja mera

Promena pravila kroz informacione tehnologije

Revitalizacija Restrukturiranje

Konstrukcija ekonomskog modela

Stvaranje novih poslova Otvaranje trinog fokusa Redizajniranje radne arhitekture

Postavljanje fizike infrastrukture

F. J. GOUILLART i J. N. KELLY MODEL Reframing (Reusmeravanje, tj. rekonceptualizacija)1. Ostvarenje ili dostizanje stanja mobilizacije zaposlenih a. Razvijanje lidera. b. Kreiranje interaktivnog komuniciranja irokog obima. c. Formiranje ohrabrujuih prirodnih radnih timova ("natural work teams"). d. Pripremanje pojedinaca za ciklus promena. 2. Oseaj svrhe transformacione promene je zadatak drugog hromozoma: kreiranje vizije. a. Razvijanje strategijske namere. b. Odreivanje prioriteta izmeu konstituenata. c. Utvrivanje sistema vrednosti.

3. Izgradnja sistema merila. a. Razvoj merila i ciljeva najvieg nivoa. b. Izgradnja povezanosti ciljeva preko top nivoa. c. Konstrukcija poslovnog sluaja za promene "bottom-ap" "(odozdo prema gore)". d. Povezivanje "bottom-ap" ("od dna na gore") i "top-down" ("od vrha na dole") mera.

F. J. GOUILLART i J. N. KELLY MODEL Restructuring (restrukturiranje, prestrukturiranje)1. Konstruisanje ekonomskog modela. a. Upravljanje portfoliom u cilju izgradnje vrednosti za akcionare. b. Podsticanje procesa definisanja lanca vrednosti visokog nivoa za svaki biznis. c. Alokacija resursa putem aktivnosti zasnovanim na trokovima i uslugama.

2. Postavljanje (prilagoavanje) fizike infrastrukture. a. Formiranje operativne strategije. b. Razvoj "network" strategije. c. Povezivanje pojedinanih jedinica fizike infrastrukture (individual facilities). d. Artikulisanje strategije izvora snabdevanja.

3. Redizajniranja radne arhitekture a. Regulisati individualne procese za rane uspehe. b. Formiranje veza izmeu individualnih procesa. c. Generisanje uenja u krugovima. - Observacija (posmatranje), - Orijentacija - Odluivanje, i - Akcija.

F. J. GOUILLART i J. N. KELLY MODEL Revitalization (Revitalizacija)1. Ostvarenje trinog fokusa a. Potreba za razvojem vrednosnih pravila (propozicija). b. Segmentacija potroaa na osnovu koristi. c. Usmeravanje procesa dizajniranja dostavnog sistema vrednosti.

2. Stvaranje novih poslova a. Razvijanje multi-inventivnih jezgara kompetentnosti. b. Izgradnja alijansi. c. Pravljenje akvizicija.

3. Promena pravila kroz informacionu tehnologiju a. Odobrenje (tj. korienje) tehnologije za poboljanje efikasnosti, b. Uvoenje integracije na bazi tehnologije za interne poslovne procese, c. Promovisanje reinenjeringa koji je omoguila tehnologija, d. Usmeravanje razvoja mree tehnolokog poslovanja, e. Redefinisanje okvira biznisa kroz tehnologiju.


F. J. GOUILLART i J. N. KELLY MODEL Renewal (Obnova - podmlaivanje)1. Kreiranje sistema nagraivanja. a. Razvijanje (kreiranje) set nagrada prema ciljevima i merilima organizacije. b. Proirivanje sistema nagraivanja izvan korporativnih granica c. Omoguuvanje ljudima da determiniu (odreuju) njihove sopstvene nagrade. 2. a. b. c. d. Izgradnja individualnog uenja. sprovoenje procesa individualnog razvoja, kreiranje mentorski voenih projekata od strane visokokvalitetnih pojedinaca, identifikovanje kljunih kritinih vetina i kreiranje obrazovnih strategija balansiranje ponude i tranje vetina unutar korporacije.

3. Razvoj organizacije. a. dizajniranje organizacije, b. korienje timova kao osnove povezivanja lanova i pokretaa organizacionog adaptiranja, c. kreiranje globalnog uenja, d. obuhvatanje, tj. izgradnju korporativnog duha i njegove senke.www.singidunum.ac.rs

ADIESOV MODELPAEI komponente TOP FORMA PAEi ARISTOKRATIJA pAeI ADOLESCENCIJA pAEi GO-GO PaEi DOBA POVOJA Paei UDVARANJE paEi Prerano starenje PAeI Nezadovoljan preduzetnik paEi BIROKRATIJA Osnivaeva zamka Smrtnost novoroeneta Flert --ERAST STARENJE P--P-E-A-RANA BIROKRATIJA pAei STABILNOST PAeI

SMRT ----

2. MENADERIPREDUZETNIK, MENADER, LIDERIZVRNI DIREKTOR

Preduzetnik

Menader

Lider

Kreira nove poslove Rasporeuje resurse Identifikuje nove mogunosti

Proiruje postojee poslove

Oivljava poslove Pravi zaokrete

Prilagoava i optimizuje resurse Prepoznaje latentne Upravlja potencijale potencijalom rasta

www.singidunum.ac.yu

Isak AdiesMenadment je proces odluivanja i sprovoenja odluka.PROMENE PROBLEMI MANAGEMENT

ODLUIVANJEwww.singidunum.ac.yu

SPROVOENJE ODLUKA

Yuklov model Yuklov model Yukl sugerie 9 koraka procesa transformacionog liderstva: Stvaranje jasne i privlane vizije. Objanjenje kako se vizija moe postii (formuliranje strategije). Delovati pouzdano i optimistiki. Izraziti poverenje u sledbenike. Obezbediti anse za rane uspehe. Slaviti uspehe. Koristiti dramatizaciju i simbole da se akcentiraju kljune vrednosti. Voditi proces linim primerom. Ovlastiti (osamostaliti) zaposlene za dostizanje vizije.www.singidunum.ac.rs

LEWINOV MODEL LEWINOV MODEL

LEWINOV MODEL PROCESA PROMENA


JAMES MARTIN MODEL

JAMES MARTIN MODELThe Seven Components of Enterprise Engineering

Dva kljuna pitanja u reorganizaciji preduzea su:ta preduzee treba da bude? Utvrditi strateku viziju; Isplanirati arhitekturu; Isplanirati rutu za budunost; Dizajnirati budue preduzee; Sprovoditi i upravljati projektima za promene; Kako da do toga doemo? Utvrditi prikladan metod za promenu;


JAMES MARTIN MODEL

Strateko vizionarstvo

Redizajn Preduzea Pronovni Pronalazak Tokova Vrednosti

Proceduralni Dizajn

TQM

JAMES MARTIN MODEL

Sedam komponenti ininjeringa preduzea TQM Kontinuirane promene primenjene unutar preduzea, fokusirane na individualne zadatke i poboljanja koja su izvrena na sektorima i timovima. Proceduralni redizajn Diskontinuirane inovacije postojeih procesa, orjentisane ka brzom reavanju problema. Ponovno pronalaenje tokova vrednosti Diskontinuirano ponovno pronalaenje kompletnog toka aktivnosti koje isporuuju poveanu vrednost za potroae. Fokus je na znaajnim probojima na polju efektivnosti. Redizajn preduzea Diskontinuirane inovacije fundamentalne strukture celokupnog preduzea, sa fokusiranjem na nove organizacione celine i kulturu. Strateka vizija Pokrenuti ciklus od strane top menadmenta pomou kojeg se utvruje sveobuhvatna vizija i koncept promene celokupnog preduzea. Razvoj informacione tehnologije to je proces koji gradi i odrava infrastrukturu znanja koja je potrebna da podri prvih pet procesa. Kadrovski i kulturoloki razvoj proces koji gradi i odrava strukturu i kulturu potrebnu da podri prvih pet proesa.

N. JANIIJEVI MODELN. JANIIJEVIMODEL UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMA

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Iniciranje promena Dijagnoza stanja organizacije i uzroka promena Kreiranje vizije i planiranje nove organizacije Planiranje i organizovanje procesa promena Motivisanje za promene Sprovoenje promena Upravljanje strukturom moi i politikim procesima Upravljanje personalnom tranzicijom Stabilizacija promena kroz njihovo ukljuivanje Praenje i kontrola organizacionih promena


N. JANIIJEVI MODEL

Iniciranje Dijagnoza Kreiranje vizije Planiranje i promena Motivisanje za promene Upravljanje strukturom moi Sprovodjenje promena Upravljanje personalnom tranzicijom Stabilizacija promena Praenje i kontrola promena

FAZA ODMRZAVANJA

FAZA POKRETA

FAZA ZAMRZAVANJA

BSC

Robert S. Kaplan

David P. Norton

Ako neto ne moete meriti, Vi tim ne moete upravljati. Ako ne moete tim upravljati to ne moete poboljati. Kaplan, R.S., Norton (i mnogi drugi)

Ja esto kaem da kada moete meriti ono o emu govorite, i izrazite to u brojevima, onda neto znate o tome, ali kada to ne moete izraziti u brojevima,Vae znanje je oskudno i nedovoljno dobro. Wiliam Thomson (Lord Kelvin) 1883.

SM2009

BSC

Kako upravljati promenama?

Kako balansirati dugi i kratki rok i interese razliitih stejkholderskih grupa?Kako meriti organizacione performanse kada nematerijalna (neopipljiva) imovina (intangible assets) u vrednosti akcija i organizacije u celini uestvuje vrlo esto i sa preko 80%? Kako formulisati strategiju? Kako implementirati strategiju u operativne akcije i dr., samo su neka od kljunih pitanja kojima se bavi savremena poslovna ekonomija i strategijski menadment.SM2009

POJAVA I EVOLUCIJA BSC KONCEPTA

Istraivanje sprovedeno u SAD od strane Crafied University u 2003. godini daje zakljuak da 46% organizacija koriste neki od formalnih sistema upravljanja performansama. ak 75% organizacija koriste sistem upravljanja zasnovan na Balanced Scorecard (BSC), dok 25% koriste neki vid Total Quality Management (TQM). Metodologija BSC polazi od stava da se ne moe upravljati onim to ne moete da merite, ali isto tako, ne moeteda merite ono to ne moete da opiete. Ovo je bila polazna ideja Kaplana i Nortona za kreiranje strategijskog upravljakog sistema koji povezuje strategiju organizacije sa operativnim planom za njenu implementaciju. Prema ovim autorima, "Balansirana merila performansi prua menaderima instrumente koji su im potrebni za navigaciju ka buduem konkurentskom uspehu".SM2009

POJAVA I EVOLUCIJA BSC KONCEPTA Istraivanja Roberta Kaplana, profesora sa Harvard univerziteta i Davida Nortona, istaknutog konsultanta, ukazuju:

da samo 5% zaposlenih razume strategiju, samo 25% menadera ima inicijative

strategijom, 60% organizacija ne povezuje budete sa strategijom, 85% top menadment timova troe manje od jednog sata meseno razgovarajui o strategiji. Uz navedeno, organizacije esto nemaju formalne sisteme za povezivanje strategije sa operativnim aktivnostima.

(akcije)

povezane

sa

SM2009

BSC

etiri perspektive BSCKaplan i Norton su dobro zakljuili da u doba informacija i znanja nisu dovoljne samo finansijske performanse, te osnovu BSC ini ideja da performanse organizacija ne treba pratiti samo putem finansijskih indikatora (prinos na investicije, prinos na akcijski kapital, novani tok kompanije) koji su tzv. odloena merila performansi.

Potrebno je da se finansijski indikatori kombinuju sa nekoliko drugih indikatora koji zapravo predstavljaju uzrone faktore koji se kasnije odraavaju u finansijskim indikatorima.Kaplan i Norton smatraju da se performanse organizacije mogu najboje sagledati u kombinaciji etiri kategorije indikatora koje oni nazivaju perspektivama.

SM2009

BSC

BSCKoncept BSC evoluirao je od sistema za merenje organizacionih performansi (1992. godine) ka poslovnom strategijskom menadment sistemu (1996. godine) i integrisanom menadment sistemu (2008. godine).

BSC Pet principa ine okvir za stvaranje strategijski fokusirane organizacije i ine osnovu za inoviranje BSC menadment sistema: 1. pokrenuti promenu kroz liderstvo sa vrha kompanije; 2. prevesti strategiju u operativne termine;

3. uskladiti (izbalansirati) organizaciju prema strategiji; 4. Motivisati zaposlene, kako bi strategija postala deo svaijeg posla i 5. nastojati da strategija postane kontinuirani proces.

SM2009

BSC

POVEZANOST STRATEGIJE SA OPERACIJAMA Modeliranjem integrisanog menadment sistema, uz primenu sistemskog pristupa i irokog spektra raspoloivih alata strategijskog i operativnog menadmenta, Kaplan i Norton su stvorili pretpostavke da organizacije prevaziu potekoe implementiranja svojih strategija, a posebno novih strategija. Integrisani menadment sistem povezanosti strategija i operacija moe se videti na sledeem slajdu.SM2009

Prevoenje misije u poeljne rezultateMISIJA Zato postojimo? VREDNOSTI ta je vano i u ta verovati? VIZIJA ta elimo da budemo? STRATEGIJA Na plan igre STRATEGIJSKA MAPA Definicija i komunikacija prioriteta i fokus BALANCED SCORECARD Merenje performansi za prioritete INICIJATIVE I PROCES PLANIRANJA Upravljan akcijama i resursima za pokretanje promena OVLAENJA / LINI CILJEVI Motivacija zaposlenih

STRATEGIJSKI REZULTATI ZADOVOLJNI AKCIONARI ODUEVLJENI KLIJENTI EFIKASNOST I EFEKTIVNOST PROCESA MOTIVISANI ZAPOSLENI

SM2009

BSC

SM2009

BSCIntegrisani menadment sistem sastoji se iz 6 faza: Faza 1. Razvoj strategije. Menaderi razvijaju strategiju uz korienje razliitih strategijskih instrumenata u strategijskoj analizi i formulisanju strategije. Pojanjenje misije, vrednosti i vizije je od odluujue vanosti za dobro usmerenje organizacije. 1. U kom biznisu se nalazimo i zato? 2. Koja su glavna pitanja? (voenje strategijske analize) 3. Na koji se nain moemo takmiiti (formulisanje strategije)

Faza 2. Plan strategije. Organizacioni planovi strategije koriste alate (instrumente) kao to su strategije mape i Balanced Scorecard (mere i targeti). 1. Kako opisujemo nau strategiju? (stvaranje strategijskih mapa) 2. Na koji nain merimo na plan (selekcija mera i targeta) 3. Koje akcione programe zahteva naa strategija (izbor strategijskih inicijativa) 4. Kako finansiramo nae inicijative? (uvoenje STRATEX) 5. Ko e biti lider u izvrenju strategije (stvaranje tematskih timova):SM2009

BSC

SM2009

BSCFaza 3. Usklaivanje organizacije sa strategijom pomou kaskadne povezanosti strategijskih mapa i Balanced Scorecarda za sve organizacione jedinice. Zaposleni se usklauju kroz formalne procese i personalne ciljeve i inicijative (akcije) u skladu sa strategijskim ciljevima. 1. Kako da obezbedimo da se sve organizacione jedinice nalaze na zajednikoj osnovi (usklaivanje poslovnih jedinica) 2. Kako moemo uskladiti pomone ili jedinice za podrku sa poslovnim jedinicama i korporativnim strategijama (usklaivanje jedinica za podrku) 3. Na koji nain motiviemo zaposlene da doprinose izvrenju strategije (usklaivanje zaposlenih)

SM2009

BSC

Faza 4. Plan operacija. Integrisani menadment sistem omoguuje eksplicitnu vezu izmeu strategije i dnevnih operacija. Plan operacija koristi razliite alate (instrumente), kao to su: menadment kvaliteta (TQM; ISO, est sigmi), reinenjering, proces kontrolnih tabli, predvianje, plan prodaje, planiranje resursnih kapaciteta, dinamiki budeti i sl.) 1. Kako poboljati poslovne procese koji su kriticni su za izvrenje strategije (poboljanje kljunih procesa) 2. Na koji nain povezujemo strategiju sa operativnim planovima i budetima (razvoj plana resursnih kapaciteta)

SM2009

BSCFaza 5. Monitoring i uenje. Organizacije vre kontinuirani monitoring i sastanke za razmatranje operativnih planova kako bi reile probleme i otklonile barijere i vrili proveru da li se strategije izvravaju na dobar nain. 1. Da li su nae operacije pod kontrolom (odravanje operativnih sastanaka) 2. Da li izvravamo strategiju na dobar nain (Odravanje sastanaka vezanih za sprovoenje strategije) Faza 6. Testiranje i adaptiranje strategije. Periodino, liderski timovi treba da testiraju strategiju da li ona odgovara realnosti. Testiranje je potrebno vriti najmanje godinje, a verovatno i tromeseno, kako bi adaptirali strategiju novoj realnosti (pretpostavkama o eksternom okruenju). Kada se strategija aurira i adaptira potrebno je otpoeti novi ciklus strategijskog planiranja i operativnog sprovoenja. 1. Da li naa strategija funkcionie?SM2009

BSCCentar za strategijski menadment bi imao tri vane uloge: 1. arhitekte procesa, 2. vlasnik procesa i 3. integratora.

Artur Miller U svakoj od 6 faza modela menadment sistema lideri imaju svoje uloge.U fazi 1, CEO vodi agendu promena i pokree sa vrha sprovoenje i pojaanje misije, vrednosti i vizije. U fazi 2, izvrni lideri validiraju strateku mapu kao izraz strategije kreirane u fazi 1, i teraju organizaciju da obezbedi dodatni napor kako bi se izazovno postavljeni targeti realizovali.

U fazi 3, liderstvo pokree usklaivanje organizacionih jedinica i predstavlja osnovu komuniciranja vizije, vrednosti i strategije zaposlenima.

BSCUprava za strategijski menadment bi imala tri vane uloge: 1. arhitekte procesa, 2. vlasnik procesa i 3. integratora.

Artur Miller U svakoj od 6 faza modela menadment sistema lideri imaju svoje uloge.U fazi 1, CEO vodi agendu promena i pokree sa vrha sprovoenje i pojaanje misije, vrednosti i vizije. U fazi 2, izvrni lideri validiraju strateku mapu kao izraz strategije kreirane u fazi 1, i teraju organizaciju da obezbedi dodatni napor kako bi se izazovno postavljeni targeti realizovali.

U fazi 3, liderstvo pokree usklaivanje organizacionih jedinica i predstavlja osnovu komuniciranja vizije, vrednosti i strategije zaposlenima.

BSC

U fazi 4, liderstvo prua podrku unapreenjima procesa crossorganizacionih jedinica. U fazi 5, Otvorenost i vetina liderstva u voenju sastanaka za reviziju strategije odreuje njihovu efektivnost izmenama strategije u toku godine. U fazi 6, u svetlu novih okolnosti i realnosti, lider mora da preispita postojeu strategiju, ma koliko ona bila dobro postavljena.

SM2009

BSC

Kad BSC ne daje premiju izvrenjaUkoliko neke organizacije ne uspevaju da ostvare premiju izvrenja uz primenu BSC programa, to se najee deava zbog:

1. Nepostojanja liderstva na top nivou, kao ni rukovodioca strategijsketeme i procesa;

2. Ne postoji veza strategije i BSC (nema strategijskih mapa, uglavnomse rade kljuni indikatori u etiri perspektive, a mere su uglavnom finansijske prirode)

3. Ne postoji komunikacija BSC sa zaposlenima4. Ne postoji povezanost BSC i menadment procesa: principastrategijski fokusirane organizacije i posebne funkcije (uprave) za strategijski menadment.

SM2009

Documents

upravljanje promenama 2011