U P R A V LJ A NJ E P R O M J E N A M A

I DIO

2

S A D R Ţ A J

1. UVOD ............................................................................................................................... 4

2. DEFINICIJA I RAZLOZI ORGANIZACIONIH PROMJENA .................................. 10

2.1. Pojam i definisanje organizacionih promjena ............................................................ 10

2.2. Razlozi za organizacione promjene ........................................................................... 11

3. ISTORIJSKI KONTEKST I TEORIJSKE OSNOVE PROMJENA ........................... 13

3.1. Istorijski kontekst promjena ...................................................................................... 13

3.2. Teorije organizacionih promjena ............................................................................... 14

3.3. Klasifikacija teorija organizacionih promjena ............................................................ 20

3.4. Klasifikacija perspektiva organizacionih promjena .................................................... 24

4. VRSTE ORGANIZACIONIH PROMJENA ................................................................. 27

5. NIVOI ORGANIZACIONIH PROMJENA .................................................................. 30

5.1. Organizacione promjene na individualnom nivou ...................................................... 30

5.2. Organizacione promjena na nivou grupe .................................................................... 31

5.3. Organizacione promjene na nivou organizacije .......................................................... 32

6. IZVORI ORGANIZACIONIH PROMJENA................................................................ 36

7. OTPORI PROMJENAMA ............................................................................................. 38

7.1. Individualni otpor ...................................................................................................... 38

7.2. Organizacioni otpor ................................................................................................... 39

7.3. Strategije za prevazilaţenje (redukciju) otpora .......................................................... 40

8. KLASIFIKACIJA ORGANIZACIONIH PROMJENA ............................................... 43

8.1. Klasifikacija organizacionih promjena prema cilju (uzroku) ...................................... 44

8.2. Klasifikacija organizacionih promjena prema karakteru procesa ................................ 45

8.3. Klasifikacija organizacionih promjena prema sadrţaju .............................................. 48

8.4. Klasifikacija organizacionih promjena prema ostalim kriterijima............................... 52

3

9. KONCEPTI ORGANIZACIONIH PROMJENA ......................................................... 55

9.1. Ţivotni ciklus organizacije ........................................................................................ 55

9.2. Organizacioni razvoj ................................................................................................. 68

9.3. Organizaciona transformacija .................................................................................... 70

9.4. Reorganizacija........................................................................................................... 72

9.5. Reinţenjering ............................................................................................................ 78

9.6. Downsizing ............................................................................................................... 83

10. MODELI UPRAVLJANJA PROMJENAMA ............................................................. 86

10.1. Lewinov model ....................................................................................................... 86

10.2. Kotterov model ....................................................................................................... 90

10.3. Model upravljanja promjenama 7S .......................................................................... 99

10.4. Model planiranih promjena .................................................................................... 101

4

1. UVOD

Teorija i praksa menadţmenta, moderne naučne discipline koja se bavi fenomenima

upravljanja u različitim društvenim sistemima, doţivljavaju, zadnjih godina, dosta intenzivan

razvoj. On je zasnovan, prije svega, na povećanim potrebama da se upravljačkim pristupom

efikasnije riješavaju raznovrsni problemi koji se pojavljuju u mnogim naučnim disciplinama

ili oblastima društvenog ţivota i rada. Širenje primjene upravljačkog pristupa u novim

oblastima i naučnim disciplinama dovelo je do potrebe da se i teorija menadţmenta koristi

najnovijim metodama i tehnikama iz modernih naučnih disciplina kao što su kibernetika,

informatika, teorija sistema, i dr. i na toj osnovi širi sopstvene mogućnosti razvoja i primjene.

Kada se govori o savremenom razvoju menadţmenta kao naučne discipline, moguće je sa više

aspekata proučavati ovaj problem i na različite načine ga tumačiti:

• kroz nova područja (oblasti) primjene,

• kroz razvoj i primjenu novih metoda i tehnika,

• kroz razvoj specijalizovanih menadţment disciplina, i dr.

Razvoj menadţmenta kao naučne discipline, moţe se, pored ostalog, posmatrati i kroz

definisanje i razvoj posebnih, specijalizovanih upravljačkih disciplina, u koje se mogu

ubrojiti:

• projekt menadţment,

• strateški menadţment,

• upravljanje promjenama,

• upravljanje inovacijama,

• upravljanje rizikom,

• totalno upravljanje kvalitetom,

• upravljanje znanjem, i dr.1

Navedene specijalizovane upravljačke discipline na specifičan način obogaćuju i upotpunjuju

nauku o menadţmentu. Neke od ovih disciplina, kao što su projekt menadţment i strateški

menadţment, su dosta razvijene u teorijskom i praktičnom smislu. One su razvile nove

pristupe, nove metode i tehnike upravljanja, i našle svoja područja i mogućnosti primjene.

Novije specijalizovane upravljačke discipline, kao što su upravljanje promjenama, upravljanje

inovacijama, upravljanje znanjem i dr., se nalaze u procesu razvoja i istraţivanja realnih

mogućnosti i načina primjene i pronalaţenja specijalizovanih metoda i tehnika.

1 Jovanovid P. „Upravljanje promenama“; Yupma, 2006. p. 1; prema: Jovanovid P.; „Menadžment – Teorija i praksa“; FON, Beograd, 2005.

5

Da bi se prikazao savremeni razvoj menadţmenta kao naučne discipline, potrebno je detaljnije

razmotriti navedene specijalizovane menadţment discipline, i prikazati nove upravljačke

metode, tehnike i postupke koje su one razvile i mogućnosti i oblasti njihove primjene.2

TakoĎer treba prikazati i razvoj i povezivanje ovih disciplina, naročito u domenu primjene,

što je veoma značajno, kako za pomenute discipline, tako i za nauku o menadţmentu u

cijelini. Obzirom da projekt menadţment predstavlja jednu od najstarijih specijalizovanih

upravljačkih disciplina, koja se pokazala kao veoma dobra u primjeni, logično je da se

povezanost pomenutih upravljačkih disciplina, vezuje za projekt menadţment i njegove

mogućnosti primjene. Naravno i druge mogućnosti su sasvim otvorene za istraţivanje i

razradu i treba ih uzeti u obzir.

Upravljanje projektom predstavlja najstariju specijalizovanu upravljačku disciplinu, koja je

nastala sredinom dvadesetog vijeka. Ova disciplina je pronašla veoma široke mogućnosti

primjene i to je jedan od razloga što se ova disciplina dosta razvila u teorijskom i praktičnom

smislu.

Projekt menadţment predstavlja specijalizovanu naučnu disciplinu koja se bavi upravljanjem

raznovrsnim projektima radi poboljšanja efikasnosti njihove realizacije. Termin projekat je

danas u veoma širokoj upotrebi. Bilo da se radi o uvoĎenju informacionog sistema ili o

razvoju novog proizvoda, rekonstrukciji proizvodnog pogona, izgradnji nove fabrike ili o

odreĎenom istraţivačkom poduhvatu, uvijek se govori o planiranju i realizaciji odreĎenog

projekta.

Realizaciju savremenih razvojnih, proizvodnih, organizacionih, informatičkih i drugih

poslovnih projekata karakteriše velika sloţenost, ogromni troškovi i veliki broj učesnika u

realizaciji. Sve ove komponente zahtjevaju da se u okviru svakog projekta obavlja racionalno

usklaĎivanje svih resursa i koordinacija obavljanja pojedinih aktivnosti, kako bi se projekat

realizovao na najefikasniji način. Znači, zahtjevaju da se svakim projektom racionalno

upravlja, da bi se što efikasnije realizovao.

Upravljanje projektom predstavlja naučno zasnovan i u praksi potvrĎen koncept kojim se uz

pomoć odgovarajućih metoda organizacije, planiranja i kontrole vrši racionalno usklaĎivanje

svih potrebnih resursa i koordinacija obavljanja potrebnih aktivnosti da bi se odreĎeni

projekat realizovao na najefikasniji način.

Savremeni razvoj upravljanja projektima donio je razvoj funkcionalnih oblasti, kao što su

upravljanje rizikom projekta, upravljanje kvalitetom projekta, upravljanje komunikacijama u

projektu, itd. TakoĎer noviji pristupi donose projektno upravljanje ili upravljanje pomoću

projekta, a naročito je interesantno multiprojektno upravljanje koje se odnosi na istovremeno

upravljanje sa više različitih poduhvata.

Sve to doprinosi razvoju menadţmenta u cijelini i pribliţavanju različitih upravljačkih

pristupa i koncepta poslovnoj praksi.

2 P. Jovanovid; op. cit. p. 2; prema: Jovanovid P.; „Menadžment – Teorija i praksa“; FON, Beograd, 2005.

6

Strateški menadţment predstavlja novi, moderan pristup upravljanju preduzećem, pod kojim

se podrazumjeva kontinuiran proces stalnog prilagoĎavanja preduzeća promjenjivoj okolini, u

kome okolina vrši permanentan uticaj na organizaciju, a sama organizacija, takoĎer, vrši

odreĎeni uticaj na okolinu u kojoj egzistira i kojoj se prilagoĎava. Strateško upravljanje

organizacijom obuhvata utvrĎivanje i definisanje ciljeva organizacije, odreĎivanje strategije,

zatim proces realizacije definisane strategije i kontrolu realizacije i dobijenih rezultata.

Strateški menadţment ne obuhvata, samo izradu strateških planova i njihovu realizaciju, već

jedan kontinuiran proces strateškog prilagoĎavanja organizacije promjenjivoj okolini.

Strateški menadţment podrazumijeva stratešku analizu organizacije i okruţenja, definisanje i

izbor relevantnih strategija, planiranje realizacije odreĎene strategije i sprovoĎenje strategije.

U ovom procesu učestvuje organizacija kao cijelina, ali je poţeljno da se organizacija podjeli

na strateške profitne jedinice, odnosno profitne centre, koji na različite načine učestvuju u

planiranju i realizaciji pojedinih strategija.3

Strateški menadţment uvodi pojam strategije kao načina za rješavanje budućih situacija i

problema, kao svojevrsnog vodiča organizacije u budućnost. Strateški menadţment se bavi

budućnošću organizacije, njenom budućom pozicijom i poslovanjem i podrazumijeva

definisanje ciljeva koje organizacija ţeli u budućnosti dostići i pravce i načine dostizanja ovih

ciljeva, što i predstavlja strategiju.

Ako strateški menadţment shvatimo kao proces strateškog upravljanja budućim poslovanjem

organizacije, onda se odvijanje ovog procesa moţe predstaviti kroz odreĎeni broj podprocesa

ili faza. Ove faze obuhvataju najznačajnije korake koje treba preduzeti u formulisanju i

primjeni strateškog menadţmenta u odreĎenoj organizaciji.

Koncept upravljanja inovacijama dugujemo čuvenom naučniku P. Druckeru, koji se zalaţe da

se upravljanje inovacijama tretira kao posebna naučna disciplina. Inovacije predstavljaju

posebno sredstvo, pomoću koga preduzetnici i menadţeri, koristeći promjene, mogu da utiču

na efikasnost obavljanja poslovnih aktivnosti i procesa.4

Inovacije nisu vezane samo za stvaranje resursa, odnosno za pretvaranje beskorisnih stvari u

neophodne resurse. Inovacije se vezuju i za već postojeće resurse, i one mogu donijeti

promjene u načinu korištenja resursa ili u načinu stvaranja bogatstva uz pomoć postojećih

resursa.

Inovacije, takoĎer, ne moraju biti vezane za stvari, i ne moraju biti samo tehničke. Veliki broj

inovacija vezane su za ekonomska ili socijalna poboljšanja i promjene. One donose promjene

upotrebne vrijednosti resursa ili promjene u načinu korištenja odreĎenih resursa. Inovacije

donose promjene u organizaciji ili u nacionalnoj ekonomiji ili promjene u načinu korištenja

odreĎenog znanja. Inovacije u korištenju upravljačkih metoda preobrazile su čitave privrede i

čitava društva.

3 P. Jovanovid; op. cit. p. 3; prema: Jovanovid P.; „Menadžment – Teorija i praksa“; FON, Beograd, 2005. 4 P. Jovanovid; op. cit. p. 3; prema: Drucker P.; „Inovacije i preduzetništvo“; Privredni pregled, Beograd, 1991.

7

Upravljanje inovacijama podrazumijeva istraţivanje različitih mogućnosti i izvora inovacija i

definisanja načina za realizaciju i sprovoĎenje inovacija u praksi, kako bi se postigle ţeljene

promjene i ostvarili bolji poslovni rezultati. Proces dolaţenja do inovacija obuhvata

sistematsko i organizovano traganje za promjenama, koje mogu da dovedu do potrebnih

inovacija, te, prema tome, predstavljaju inovativne mogućnosti.

Inovacije se, kako je već rečeno, vezuju za promjene. One ustvari predstavljaju promjene u

upotrebnoj vrijednosti ili načinu korištenja resursa, ili promjene u načinu korištenja

odreĎenog znanja, metoda ili procesa. S druge strane, promjene su upravo neophodne za

stvaranje inovacija, promjene omogućavaju da se stvore inovacije. Zato je upravljanje

inovacijama vezano za upravljanje promjenama, a traganje za inovacijama je traganje za

promjenama koje će omogućiti stvaranje inovacija i njihovu primjenu u praksi.

Proces prilagoĎavanja organizacije promjenjivoj okolini podrazumijeva uvoĎenje promjena u

organizaciju, promjena koje se odvijaju u raznim oblastima poslovanja i omogućavaju

organizaciji da opstane u stalno promjenjivom i turbulentom okruţenju.

Upravljanje promjenama je nova specijalizovana disciplina savremenog menadţmenta koja se

bavi fenomenom stalnih promjena u organizaciji i okolini i činjenicom da organizacija ne

moţe efikasno da posluje i da se razvija, ako ne ide u korak sa promjenama i ako ih ne uvodi i

koristi. Brzo reagovanje na promjene i prilagoĎavanje promjenama je osnov uspješnog

upravljanja organizacijom.

Današnji menadţeri moraju da budu sposobni da brzo uočavaju promjene u okruţenju, da ih

analiziraju i tumače i da podstiču i sprovode promjene u sopstvenoj organizaciji. Veoma su

bitne sposobnosti menadţera da savladaju inerciju i otpor prema promjenama koje postoje u

svakoj organizaciji i da stvore posebnu atmosferu za promjene, tako da ljudi na promjene

gledaju kao na sopstvene šanse, a ne kao na prijetnje i ugroţavanje poloţaja.

Koncept upravljanja promjenama podrazumijeva da se sagledaju i analiziraju sve promjene u

okolini koje očekuje organizacija, i da, shodno tome, organizacija izvrši promjene u načinu

organizovanja, strategiji, politici, korištenju resursa, i dr. kako bi se na najbolji način

prilagodila nastupajućim promjenama.5 Koncept upravljanja promjenama podrazumijeva da

se uočavaju i uvode promjene u organizacionoj strukturi, proizvodnoj i trţišnoj strategiji,

strategiji razvoja, načinu upravljanja, korištenju kadrovskih i drugih resursa, uvoĎenju i

korištenju znanja, obučavanju ljudi, i dr.

Savremeni svijet ţivi i radi u vremenu velikih i brzih promjena. Promjene su bitna oznaka

vremena u kojem djelujemo i brzog napretka u skoro svim oblastima ţivota i rada. Ništa nije

vječno, sve je podloţno promjenama. Sve se mijenja i mora da se mijenja da bi opstalo. Svi

društveni i poslovni sistemi su podloţni stalnim promjenama i prilagoĎavanju promjenjivoj

okolini. Dakle ništa nije vječno, osim promjena.

Kontinuitet ţivota i rada čovjeka i različitih organizacija u kojima on egzistira se odvija kroz

stalne promjene. Promjene su osnov opstanka i razvoja svih društvenih i poslovnih sistema.

5 P. Jovanovid; op. cit. p. 18

8

Zbog toga je upravljanje promjenama veoma značajna disciplina koja je neophodna za

upravljanje različitim organizacijama i predstavlja novu, specijalizovanu disciplinu opšteg

menadţmenta.6

Svijet biznisa se takoĎer nalazi u okolini koja se neprekidno mijenja. Brze i velike promjene u

okolini nastaju, prije svega, pod uticajem savremenog naučno-tehnološkog progresa. Rezultati

naučno-tehnološkog progresa u informatici, energetici, materijalima, novim tehnologijama,

komunikacijama i drugim oblastima, donose promjene koje direktno utiču na svako

preduzeće. Više se ne moţe govoriti o duţem poslovanju u stabilnim uslovima, već samo o

poslovanju u uslovima neprekidnih promjena, odnosno u turbulentnoj okolini.

Rijetke su kompanije koje su od svog postanka do danas zadrţale svoj prvobitni proizvodni

program i područje poslovanja. Neprekidan razvoj i stalne promjene natjerale su skoro sva

preduzeća da vremenom mijenjaju svoju prvobitnu misiju i da traţe svoje šanse na novim

područjima poslovanja.

Naučno-tehnološki progres, trţište, konkurencija, meĎunarodni odnosi, i sl. stvaraju stalne

promjene koje zahtijevaju od preduzeća da se prilagoĎavaju izmjenjenim uslovima i novim

izazovima, da mijenjaju svoju poslovnu i razvojnu strategiju, organizacionu strukturu,

osoblje, vještine i znanja, i drugo, kako bi opstala u stalno promjenljivom okruţenju.

Jednostavno rečeno, preduzeće mora da bude spremno da upravlja neprekidnim promjenama

koje se dogaĎaju u njegovoj okolini i unutar preduzeća, jer samo tako moţe da obezbjedi

dalju egzistenciju i razvoj.7

Upravljanje promjenama je novi koncept u savremenom menadţmentu koji respektuje

činjenicu da su danas brze promjene specifična oznaka vremena u kojem ţivimo i da

preduzeće ne moţe efikasno da posluje i da se razvija, ako ne ide u korak sa promjenama i

ako ih ne koristi. Brzo reagovanje na promjene i prilagoĎavanje promjenama je osnov

uspješnog upravljanja preduzećem.

Današnji menadţeri moraju da budu sposobni da brzo uočavaju promjene u okruţenju, da ih

analiziraju i tumače i da podstiču i sprovode promjene u sopstvenom preduzeću. Veoma su

bitne sposobnosti menadţera da savladaju inerciju i otpor prema promjenama koje postoje u

svakom preduzeću i da stvore posebnu atmosferu za promjene, tako da ljudi na promjene

gledaju kao na sopstvene šanse, a ne kao na prijetnje i ugroţavanje poloţaja.

Inovacije i promjene su danas ključni faktori uspješnog upravljanja preduzećem. Više nema

realnih mogućnosti da se posluje i upravlja bez promjena, tako da koncept upravljanja

promjenama predstavlja današnji i sutrašnji upravljački koncept koji se već koristi u svijetu, a

koji se mora koristiti i kod nas.

Teorija menadţmenta se, danas, dosta bavi razradom i primjenom koncepta upravljanja

promjenama. Predlaţu se različiti pristupi koji, u osnovi, ne daju razlike u filozofiji koncepta

upravljanja promjenama. Ona podrazumijeva jedan detaljan i sistematski pristup u prihvatanju

6 P. Jovanovid; op. cit. p. 17; prema: Jovanovid P.; „Menadžment – Teorija i praksa“; FON, Beograd, 2005.

7 P. Jovanovid; op. cit. p. 17; prema: Jovanovid P.; „Menadžment – Teorija i praksa“; FON, Beograd, 2005.

9

novih ideja, inovacija i promjena, i jedan globalni organizacioni pristup u sprovoĎenju

promjena u svim područjima rada preduzeća. Na taj način, koncept upravljanja promjenama

zahtjeva da se formira jedna nova organizacija i poslovna politika preduzeća, koje bi bile

usmjerene na uočavanje promjena i njihovo efikasno postizanje i uvoĎenje.

10

2. DEFINICIJA I RAZLOZI ORGANIZACIONIH PROMJENA

2. 1. Pojam i definisanje organizacionih promjena

Uzimajući u obzir globalni pristup upravljanju promjenama i odgovarajuće klasifikacije

promjena, najčešće se polazi od podjele na promjene u okolini i promjene u preduzeću,

odnosno organizaciji. Pod promjenama u preduzeću se podrazumijevaju sve one promjene

unutar preduzeća koje se odnose na elemente, funkcije, procese i područja poslovanja

preduzeća, odnosno sve promjene koje se dešavaju i sprovode unutar preduzeća ili neke

organizacije.

Preduzeća danas posluju u okruţenju koje im neprekidno prijeti krizom. Osnovna

karakteristika i okruţenja i modernog menadţmenta je stalna neizvjesnost i potreba za

promjenama. Da bi se preduzeće odrţalo u uspješnom poslovanju, neophodno je da se

adaptira promjenama u okruţenju, da i samo upravlja promjenama. Ako nije u stanju da

slijedi promjene, da mijenja vlastitu organizaciju, proizvode, metode, tehnologiju itd.,

neizbjeţno ća ga zadestit kriza.8

Organizacijske promjene predstavljaju uvoĎenje novih postupaka ili tehnologije radi

usklaĎivanja organizacije s dinamičnim zahtjevima poslovne okoline. Promjene se ne uvode

isključivo zbog njih samih, one se pokreću radi dostignuća precizno definisanih ciljeva poput,

poboljšanja produktivnosti ili otvaranja novih trţišta. Organizacijskim promjenama postiţe se

podizanje ţivotnog ciklusa na višu razinu.9

Kada govorimo o promjenama u preduzeću, onda se najčešće govori o organizacionim

promjenama. Postoje odreĎene kontraverze oko toga šta su to organizacione promjene i koje

vrste promjena u preduzeću obuhvataju. Iako postoje mišljenja da organizacione promjene

obuhvataju sve promjene u jednom preduzeću ili organizaciji, čini se ipak da se moţe realno

prihvatiti da ogranizacione promjene obuhvataju samo promjene u organizovanju

posmatranog preduzeća ili organizacije.

U tom smislu organizacione promjene predstavljaju promjene organizacije preduzeća, što je

uţe od pojma promjena u preduzeću ili promjena u organizaciji. Kada kaţemo promjene u

jednoj organizaciji onda su to sve promjene koje mogu nastati i sprovesti se u jednom

preduzeću ili jednoj organizaciji.

Potpuno je jasno da organizacione promjene ne podrazumijevaju i ne obuhvataju tehnološke

promjene u preduzeću, ili na primjer promjene u razvojnoj strategiji preduzeća ili u

finansijskoj politici preduzeća.

8 Hasan Muratovid; “ Organizacijski preokret “; ; Ekonomski fakultet; Sarajevo; 2006., p. 13

9 http://arhiva.trend.hr/clanak.aspx?BrojID=29&KatID=19&ClanakID=346; Nenad Stojiljkovid; “ Upravljanje promjenama “;

Info Press; (pristupljeno 20.09.2011.)

11

2. 2. Razlozi organizacionih promjena

Šta to treba mijenjati? U osnovi, veliki broj slučajeva o promjenama je usko fokusiran o tome

šta bi se trebalo mijenjati i tretiran je, radije, kao statičan put. Prema tome, vidimo da

organizacija smatra da joj je potrebno poboljšanje kvaliteta i fokusiranje na donošenje odluka

o implementaciji total quality management (TQM) programa i povezivanju promjena kulture

kako bi se postigao uspjeh. Rijetko se bilo koji pokušaj napravio kako bi se sprovelo

longitudionalno istraţivanje (osim nekoliko rijetkih izuzetaka), ali čak i rjeĎe ima pravih

pokušaja da se ispita dinamika koja je kreirala potrebu za total quality management

programom, na prvom mjestu. Zato često ne moţemo da damo presudu da li će ili neće

program uspjeti.10

Razlozi organizacijskih promjena su:11

1. Konkurencija - Promjene su potrebne kako bi bili uspješniji od konkurencije koja se isto

tako mijenja. Moţda čak brţe i uspješnije nego mi.

2. UnapreĎenja - UnapreĎenja su sistemske aktivnosti kojima smanjujemo troškove ili

našem proizvodu/uslugama dajemo veću trţišnu vrijednost. Time smo interesantniji

potencijalnim kupcima i omogućavamo veći i kontinuirani prihod.

3. Razvoj tehnologije - Eksplozivan razvoj tehnologije je ono što najviše obiljeţava

sadašnje vrijeme. Nova znanja, vještine i ponašanja se u ogromnim količinama stvaraju

širom svijeta i dostupna su kao nikada prije. Na sreću "malih" koji nemaju dovoljno

resursa, mnoga su od njih besplatna i trenutačno dostupna bez obzira gdje se nalazili -

Internet.

4. Globalizacija - Globalizacija kao proces povezivanja industrijskih i finansijskih

aktivnosti na svjetskom trţištu "prisiljava" svaku organizaciju na promjene. Pravilo igre

je jednostavno: "Biti u igri ili biti izvan nje kao posmatrač."

5. Demokratizacija društva - Zbog upotrebe komunikacijskih i drugih tehnologija sadašnji

trenutak u istoriji čovječanstva dovodi do intenzivnog otvaranja društva i sudjelovanja

pojedinaca u razvoju zajednica (od lokalnog do globalnog nivoa) i njihovog snaţnog

uticaja na promjenu postojećih odnosa.

6. Sve je više sposobnih pojedinaca - Nova znanja i informatička tehnologija (prvenstveno

Internet) koje se nude u neograničenim količinama omogućavaju pojedincima da se na

brz, lak, jednostavan i jeftin način osposobe za daleko veća postignuća nego prije i da

mogu činiti daleko uspješnije promjene u svojim organizacijama nego do sada.

10

Danny Miller; “ The Icarus Paradox“; Harper Collins; New York; 1990.; p. 20 11

http://hrsvijet.net/index.php?option=com_content&view=article&id=11582:razlozi-za-uvoenje-sustavnih-promjena-u

organizaciju&catid=53:milan-grkovi&Itemid=334; Milan Grkovid, “Razlozi za uvođenje sustavnih promjena u organizaciju“,

Hrvatska i Svijet Online, (pristupljeno 21.09.2011.)

12

7. Povećana potrošnja - Razvoj različitih tehnologija omogućava potrošačima dovoljno

proizvoda (nema nestašica) i potiče na veću potrošnju. Veća potrošnja (ţelja za većim

standardom) traţi promjene u proizvodnji zbog zahtjeva za većom kvalitetom,

količinama, potrebom da proizvod/usluga bude što jeftinija kao i nove proizvode. Ţelja

za većim standardom potiče i stvaranje novih proizvoda.

8. Pojava mekih vještina - Krajem 70-tih formirale su se nove vještine koje se nazivaju

"meke vještine" (soft skills), a omogućavaju učinkovitija djelovanja organizacija. Bez

uvoĎenja novih znanja, vještina i ponašanja u upravljanju promjenama, rješavanju

problema, upravljanju vremenom, umreţavanju, učinkovitijim sastancima, zagovaranju

itd.

9. Želja za većim profitom - Osnovna svrha preduzetničke organizacije je veći profit. Ţelja

za sve većim profitom stvara obvezu da se radi na drugačiji način od dosadašnjeg.

10. Potreba za društvenom odgovornošću - Razvoj tehnologije i društvenog razvoja doveo

je do osvještenosti pojedinaca, pa organizacije imaju potrebu i moralnu obvezu za

društvenom odgovornošću u sredinama u kojima djeluju.

13

3. ISTORIJSKI KONTEKST I TEORIJSKE OSNOVE PROMJENA

3. 1. Istorijski kontekst promjena

Promjena organizacija stara je koliko i same organizacije. Faraoni drevnog Egipta su se

vjerojatno borili sa potrebom da promjene organizaciju gradnje piramida. A zamislite stepen

potrebne organizacije, uz trajne promjene, kako bi se uspješno napravio Kineski zid. Ono što

mi danas zovemo reinţenjeringom, u prošlosti je vjerojatno već bila praksa, samo u nekom

drugom obliku.

Naš primarni cilj i svrha jeste da se uzme u obzir studija organizacione promjene, a ona je tek

nedavno postala centar interesovanja naučnika. Moderne studije organizacionih promjena su

trasirane u dosadašnjim, teorijskim i praktičnim, istraţivanjima, od kojih izdvajamo:

• Naučno upravljanje

• Hawthorne studija

• Industrijska psihologija

• Povratne informacije iz ankete

• Trening senzitivnosti

• Socijalno - tehnološki sistemi

• Organizacioni razvoj (OD)

• Menadţerska mreţa i OD

• Prisila i konfrotacije

• Menadţment savjetovanje

Polazeći od pretpostavke da je o navedenim dosta rečeno i poznato, ovdje je vaţno zapamtiti

slijedećih 10 tačaka:12

1. Naučno upravljanje je postavilo pozornicu za sistemski pristup organizaciji promjena;

prije Taylora takva direktna odreĎenost nije postojala,

2. Hawthorne studije pokazale su vaţnost ljudske dimenzije (uslovi rada i meĎuljudski

odnosi) u organizacionim promjenama i značajno pridonijele budućnosti primjenjene

nauke ponašanja.

3. Industrijska psihologija ima, i nastavlja pruţati i danas, sa potpunijom integracijom

pojedinca i organizacije, istraţivanja i teorije koje su potrebne za rast i razvoj našeg

razumijevanja organizacionih promjena.

4. Povratne informacije iz anketa ne smiju biti najvaţniji alat za dijagnosticiranje i

provedbu organizacionih promjena, ali to je sigurno u prvoj ladici u našim fiokama.

5. Iako kontroverzan do današnjih dana i ne toliko rasprostranjen kao što je bio slučaj u

1960.-im, trening senzitivnosti pruţio je nenadmašan način za učenje o dinamici grupe,

interpersonalnom ponašanju i ponašanju pojedinca.

6. Socio - tehnološki sistem je uredio, ono što se danas čini očitim da se predvidi, kritičnu

prirodu meĎuovisnosti ljudi i organizacijskih alata sa kojima rade.

12

Burke W. W.; „Organization Change - Theory and practice“; Sage Publication; London; 2002., p. 42.

14

7. Organizacijski razvoj (OD) nam je dao sistemski pristup organizaciji promjena sa

naglaskom na ukupan sistem, jasne korake i faze organizacije promjena, a osnovni skup

humanističkih vrijednosti vodi cijeli proces.

8. Iako je visoko strukturirana, mreţa OD je naglasila vaţnost prioriteta u organizaciji

promjena i koja primarna organizacijska pitanja treba rješavati.

9. Iako je nekonvencionalan za ono što obično mislimo kada je u pitanju organizacija

promjena, ipak se mnogo moţe naučiti od prisile i konfrontirajućih tehnika u pokušaju

organizacionih ili institucionalnih promjena.

10. Veća integracija standardnih oblika upravljanja s onima iz bihevijoralne nauke treba

ojačati naše razumijevanje i učinkovitost metodologija i procesa organizacionih

promjena.

3. 2. Teorije organizacionih promjena

U literaturi13

koja obraĎuje teorijsko-metodološke aspekte organizacionih promjena, posebno

se izdvajaju slijedeće teorije organizacionih promjena:

a) Teorije ţivotnog ciklusa

b) Teorije evolucije

c) Dijalektičke teorije

d) Teleološke teorije.

Teorije ţivotnog ciklusa se baziraju na principima na kojima se zasniva organski svijet, a to je

ideja ugraĎenog razvoja. Sve organizacije, slično organskom svijetu imaju ugraĎen program

promjena, koji se odvija kroz odreĎene faze, koje idu po odreĎenom redoslijedu i ne mogu se

preskakati.

Teorije evolucije se baziraju na ideji prirodne selekcije koja vaţi kod ţivih organizama. Kao i

u prirodi i organizacije se moraju neprekidno prilagoĎavati promjenjivoj okolini da bi opstale.

Organizacije moraju stalno da se mijenjaju i prilagoĎavaju i opstaju samo one koje se najbolje

prilagode, odnosno one koje su najbolje. Promjene koje nastaju su inkrementalne i

kumulativne.

Dijalektičke teorije se baziraju na ideji dijalektičkog jedinstva suprotnosti iz koje se raĎa

novina, odnosno promjena. Konflikt izmeĎu teze i antiteze dovodi do promjene i do novog

stanja. Promjene koje nastaju su diskontinualne.

Teleološke teorije se baziraju na ideji da je svrha ili cilj osnovni uzrok svih kretanja ili

promjena. Da bi postigle svoj cilj ili svrhu organizacije moraju da se mijenjaju i taj proces

promjena ili razvoja odvija se kroz više odreĎenih faza. Promjene nemaju unaprijed definisan

13

P. Jovanovid; op. cit. p. 78; prema: Janidijevid N.; Babid V.; „Organizacione promene“; Ekonomski fakultet; Beograd; 1998.; Burke W. W.; „Organization Change - Theory and practice“; Sage Publication; London; 2002.; Janidijevid N.; „Korporativna transformacija“; TIMIT; Beograd; 1995.

15

tok, već nastaju kao rezultat rješavanja odreĎenih problema na koje organizacija nailazi tokom

postizanja odreĎenog cilja.

Pregled teorija povezanih sa organizacionim promjenama

U teoriji i praksi organizacije i menadţmenta razraĎuju se i definišu različite teorije i pristupi

koji se mogu povezati i koristiti za upravljanje organizacionim promjenama. Za ovaj pregled

izabrane su tri grupe teorija. Prva grupa teorija je fokusirana na pojedinca, druga grupa ističe

grupu kao osnovu, dok je treća grupa fokusirana na veće sisteme. Sve navedene teorije date su

u tabeli 1.14

I Grupa: Isticanje pojedinca

Teorije potreba

Teorije potreba su definisali Maslow i Herzberg i one se baziraju na definisanim potrebama

pojedinaca. Maslowljeva teorija definiše hijerarhiju potreba i ističe značaj motivacije.

Herzbergova teorija je više fokusirana na stepen zadovoljstva poslom. Maslowljeva teorija

ukazuje na jedinstvenu hijerarhiju potreba, od najosnovnijih ljudskih potreba do

samoaktualizacije. Herzbergova teorija uspostavlja dva značajna faktora. Prvi faktor je

nezadovoljstvo poslom, a drugi zadovoljstvo poslom.

Teorija očekivanja

Teorija očekivanja se pripisuje Lawleru i Vroomu15

i ona se bazira na tri pretpostavke:

1. Ljudi vjeruju da je njihovo ponašanje povezano sa nekim rezultatima.

2. Rezultati imaju različite vrijednosti za različite ljude (npr. novčane nagrade).

3. Ljudi povezuju svoje ponašanje sa nekom vjerovatnoćom uspjeha.

Iz toga se zaključuje da će ljudi biti jako motivisani kada vjeruju da njihovo ponašanje

rezultira nekim nagradama, da su te nagrade vrijedne i da su oni u stanju da rade na način koji

će rezultirati dobijanjem nagrade.

Teorija zadovoljstva poslom

Teorija zadovoljstva poslom uvaţava teorije potreba i teoriju očekivanja, ali je znatno

odreĎenija. Ova teorija navodi tri osnovna psihološka stanja koja utiču na zadovoljstvo

zaposlenog:

1. Doţivljaj značajnosti posla

2. Doţivljaj odgovornosti za posao i njegov rezultat

3. Poznavanje rezultata

14

P. Jovanovid op. cit. p. 79; prema: Burke W. W.; „Organization Change - Theory and practice“; Sage Publication; London; 2002. 15

P. Jovanovid op. cit. p. 80; prema: Burke W. W.; „Organization Change - Theory and practice“; Sage Publication; London; 2002.

16

Kod ove teorije naglasak je na poslu i definisanju poslova i uloga za pojedince koji

povećavaju ova tri psihološka stanja.16

Teorija pozitivnog pojačanja

Ova teorija se bazira na razmatranju i isticanju značaja kontrole ljudskog okruţenja. Osnova

za primjenu je sistem nagraĎivanja, posebno primjena podsticaja na bazi pozitivnog

pojačanja. Pri tome se treba fokusirati na radno okruţenje sa ciljem kontrolisanja uslova pod

kojim su zaposleni nagraĎivani.

II Grupa: Isticanje grupe

Grupa kao fokus promjene

Ovdje spada Lewinov pristup koji se bazira na teoriji polja sila. Ova teorija objašnjava

ponašanje pojedinaca kao interakciju izmeĎu njegovih potreba i karaktera i uvodi polje sila

koje utiče na pojedinca iz spoljnjeg okruţenja. Polje sila obuhvata sile za promjenu i sile

otpora. Sile za promjenu vode pojedinca ka novom ponašanju, a sile otpora sputavaju njegovo

novo ponašanje.

Promjena vrijednosti u grupi

Ovu teoriju je predloţio Arguris kao pandan McGregorovoj teoriji X i teoriji Y. Prema teoriji

X menadţeri smatraju da su ljudi lijeni i da zahtijevaju upravljanje, dok teorija Y kaţe da ljudi

nisu lijenji, da ţele da rade i ne zahtijevaju čvrsto nadgledanje i upravljanje. Arguris tvrdi da

se mnogi menadţeri zalaţu za Y vrijednosti, ali se ponašaju po X vjerovanjima. On je smatrao

da ova razlika izmeĎu riječi i djela kod menadţera izaziva nepovjerenje i slab moral

zaposlenih. Osnova Argurisove teorije je stvarno ponašanje rukovodilaca, a cilj promjene je

smanjivnje razlike izmeĎu riječi i djela.

Podsvijest grupe

Ovu teoriju je predloţio Bion17

ističući da grupa ima podsvijest isto kao i pojedinac. Ova

kolektivna podsvijest funkcioniše paralelno sa svijesnom grupom ili radnom grupom. Dok je

cilj radne grupe izvršenje odreĎenih zadataka, s druge strane cilj podsvijesne grupe ili

kolektivne grupe je uništavanje voĎe grupe. Podsvijest grupe ţeli da pruţi otpor voĎi grupe i

da se potom dovede novi voĎa grupe.

16

P. Jovanovid op. cit. p. 80; prema: Burke W. W.; „Organization Change - Theory and practice“; Sage Publication; London; 2002. 17

P. Jovanovid op. cit. p. 81; prema: Burke W. W.; „Organization Change - Theory and practice“; Sage Publication; London; 2002.

17

III Grupa: Isticanje velikih sistema

Participativni menadžment - jedini najbolji način

Ova teorija se pripisuje Likertu koji je iznio ideju hijerarhije menadţmenta i model

organizacije sa četiri sistema. On kategorizuje organizacije prema pristupu rukovoĎenju i

definiše četiri glavne kategorije:

• Autokratsko rukovoĎenje: top-down, iskorištavajuće.

• Dobronamjerno autokratsko: bez iskorištavanja, ali i dalje top-down.

• Konsultativno rukovoĎenje: Menadţeri traţe od svojih ljudi njihovo mišljenje, ideje i

Prijedloge, ali zadrţavaju pravo donošenja konačne odluke.

• Participativno (učesničko) rukovoĎenje: Odluke koje uključuju politiku i uticaj na

veliki broj ljudi, donose se grupno - konsenzusom.18

U ovoj teoriji se navodi sedam funkcija unutar organizacije koje dalje preciziraju navedene

četiri kategorije: vodstvo, motivacija, komunikacija, interakcija i uticaj, odlučivanje,

odreĎivanje ciljeva i kontrola. Likert je smatrao da postoji samo jedan najbolji način

rukovoĎenja prema navedenom sistemu četiri kategorije. On je takoĎe smatrao da postoji

jedan najbolji proces, odnosno pregled povratnih rezultata. Kada govorimo o organizacionim

promjenama Likertova teorija se bazira na prikupljanju i analizi podataka, dok se dijagnoza

ograničava na navedenih sedam funkcija.

Sve zavisi - kontigencijska teorija

Kontigencijska teorija ili situaciona teorija se pripisuje Lawrenceu i Lorschu. Njihova teorija

govori da ne postoji jedan najbolji način za rukovoĎenje, upravljanje procesima i promjenama

u organizaciji. Oni smatraju da sve zavisi od odreĎene situacije i da je potrebno istraţiti i

analizirati svaku pojedinačnu situaciju. Teorija se bazira na tri forme:

a) Organizacionim odnosima sa spoljnim okruţenjem,

b) Vezama izmeĎu jedinica unutar organizacije,

c) Vezama izmeĎu članova organizacije i same organizacije.19

Ova teorija ističe potrebu unutrašnjeg restruktuiranja i upravljanje konfliktima, i uticaj

prethodnog na vezu menadţera i zaposlenih.

Organizacija kao porodica

Ova teorija se vezuje za Levinsona, koji je organizaciju posmatrao kao porodicu. On dokazuje

da se organizacija ponaša kao porodica sa vrhovnim rukovodstvom kao ocem ili ego -

18

P. Jovanovid op. cit. p. 81; prema: Burke W. W.; „Organization Change - Theory and practice“; Sage Publication; London; 2002. 19

P. Jovanovid op. cit. p. 82; prema: Burke W. W.; „Organization Change - Theory and practice“; Sage Publication; London; 2002.

18

idealom, šefom ljudskih resursa, kao majkom - hraniteljkom, i ostalim menadţerima, kao

braćom i sestrama.

Levinsonova teorija počiva na njegovom konsultantskom iskustvu u vezi sa porodičnim

biznisom, pa iz toga i proističe njegovo poreĎenje organizacije i porodice. Levinson smatra da

organizacija ima ličnost kao što pojedinac ima ličnost i da zdravlje ili efektivnost organizacije

zavisi od toga koliko su dobro integrisani različiti dijelovi ličnosti. Ova teorija smatra da je za

organizacionu promjenu bitno ponašanje top menadţmenta i kako su integrisani različiti

dijelovi organizacije19

.

Tabela 1. Prikaz teoretičara osnovne psihologije i organizaciong ponašanja prema njihovim

perspektivama, sadrţaju i procesu/primjeni

Perspektiva Teoretičar Isticanje sadrţaja Proces/primjena

Pojedinac

Maslow, Herzberg

Motivacija pojedinca

Zadovoljstvo poslom

Razvoj karijere

Obogaćivanje posla

Vroom, Lawler Očekivanja i vrijednosti

pojedinca

Motivacija i nagrade

pojedinca

Mjerenje

performansi

Dizajn sistema

nagraĎivanja

Hackman & Oldham Zadovoljstvo poslom i

psihološka stanja u

pogledu posla

Redizajn posla i rada

Obogaćivanje posla

Skiner Performanse pojedinca

Sistem nagraĎivanja

Radno okruţenje

Sistemi podsticanja i

dizajn sistema

nagraĎivanja

Grupe Lewin Polja sila

Norme i vrijednosti

Smanjivanje sila

otpora

Mijenjanje obrazaca

usaglašenosti

Povećavanje

sopstvenih,

smanjivanje

nametnutih sila

19

Burke W. W.; „Organization Change - Theory and practice“; Sage Publication; London; 2002.; - prema op. cit. P. Jovanovid p. 82

19

Perspektiva Teoretičar Isticanje sadrţaja Proces/primjena

Argyris Vrijednosti za koje se

zalaţe

Suština odluke

Podudarnost riječi i djela

McGregor-ova teorija X,

teorija Y

Analiziranje sadrţaja

sastanka

rukovodilaca

Mijenjanje ponašanja

rukovodilaca prema

većoj podudarnosti

Bion Podsvijest grupe

Pitanja autoriteta

Smanjivanje

negativnog dejstva

podsvijesti grupe i

povećavanje

modaliteta radne

grupe

Veći

sistemi

Likert Stil i pristup menadţmenta

(model 4 sistema)

Povratni rezultati

ispitivanja

Kretanje prema

učesničkom

menadţmentu

(sistem 4)

Lawrenc & Lorsch Interfejsi organizacije,

naročito spoljna sredina i

unutrašnja struktura

Promjena strukture

Upravljanje

konfliktom i

razriješavanje

izmeĎu

organizacionih

jedinica

Levinson Ponašanje grupe top

rukovodilaca iz perspektive

porodične dinamike i

psihoanalitičke teorije

Ličnost organizacije

(kultura)

Zdravstveni karton

organizacije

Integrisanje različitih

dijelova

organizacione

ličnosti

Upravljanje stresom

Organizacione promjene su veoma sloţena i višedimenzionalna pojava. Svaka organizaciona

promjena sadrţi u sebi više različitih procesa, postupaka i dogaĎaja. Uslijed toga,

organizacione promjene se mogu posmatrati iz više uglova i perspektiva. One se mogu

klasifikovati na više različitih načina i prema više kriterijuma. Klasifikacija organizacionih

promjena omogućuje njihovo bolje i detaljnije razumijevanje. Različite teorijske perspektive

20

organizacionih promjena, kao što ćemo vidjeti, meĎusobno se razlikuju upravo prema vrsti

organizacionih promjena koje su u njihovom fokusu.

U ovom materijalu ćemo klasifikovati teorije organizacionih promjena, osnovne perspektive

organizacionih promjena, te u nastavku i organizacione promjene prema kriterijumima uzroka

(cilja) promjena, dubine promjena, širine promjena, brzine promjena, karaktera procesa

promjena, sadrţaja promjena, determinisanosti promjena, vremenu promjena, strategijama

izvoĎenja promjena.

3. 3. Klasifikacija teorija organizacionih promjena

Kao naučna disciplina u preparadigmatskoj fazi razvoja, upravljanje organizacionim

promjenama se sastoji od niza meĎusobno različitih i relativno slabo povezanih teorija,

koncepata i modela. Nekada je čak veoma teško prepoznati zaokruţenu, homogenu teoriju ili

koncept promjena i odvojiti je od povezanih ili sličnih teorija. Stoga je prvi korak u

klasifikaciji teorija organizacionih promjena zapravo njihova identifikacija. Ovaj korak nije

nimalo lak i pokazat će se da mora biti u velikoj mjeri arbitraran. Teorije koje se mogu

identifikovati u oblasti upravljanja promjenama su:

1. Organizacioni razvoj (Organizational Development). Hronološki gledano, prva

zaokruţena i konzistentna teorija organizacionih promjena koja datira iz sredine 60-ih

godina 20 vijeka. Fokusira kontinuelne i razvojne promjene organizacije i to naročito

njene neformalne komponente.

2. Životni ciklus organizacije (Organizational Life Cycles). Teorija koja organizaciju

posmatra kao ţivi organizam i proučava razvojne promjene tokom njenog ţivotnog

ciklusa.

3. Strateške promjene organizacije ili organizaciona transformacija (Organizational

Transfiormation). Antipod teoriji organizacionog razvoja. U svom istraţivačkom

fokusu ima adaptivne, sveobuhvatne, radikalne i revolutivne promjene organizacije i

to prije svega, njene formalne, tvrde komponente

4. Teorija institucionalnih promjena. Promjene organizacije objašnjava iz ugla

institucionalne teorije. Fokus je na diskontinuelnim promjenama organizacija uslijed

adaptacije institucionalnom okruţenju.

5. Propadanje (Decline), Smanjivanje (Downsizing), Zaokret (Turnaround) organizacije.

Grupa teorija i koncepata koja u fokusu ima diskontinuelne promjene koje se dešavaju

u uslovima krize i propadanja organizacije.

6. Promjene kroz improvizaciju. Teorija koja organizacione promjene vidi kao set

improvizacija kojima se organizacije prilagoĎavaju okruţenju na kontinuelnoj osnovi.

7. Promjene u uslovima neizvjesnosti. Organizacione promjene tretira kao rezultat

donošenja odluka u uslovima neizvjesnosti i fokusira adaptivne, kontinuelne

promjene.

21

8. Logički inkrementalizam (Logical Incrementalism). Teorija koja organizacione

promjene tretira kao set pragmatičnih postupaka menadţmenta u cilju kontinuelne

adaptacije organizacije.

9. Teorija populacione ekologije (Population Ecology). Teorija organizacionih promjena

koja analizira promjene na nivou populacije, a ne na nivou pojedinačnih organizacija.

Ima neo-darvinistički karakter.

10. Upravljanje ukupnim kvalitetom (Total Quality Management - TQM). Sveobuhvatan

program upravljanja kvalitetom u organizaciji koji sadrţi i kontinuirane promjene

poslovnih procesa.

11. Reinžinjering poslovnih procesa (Business Process Reengineering - BPR). Program

diskontinuiranih promjena poslovnih procesa u cilju adaptacije organizacije.

12. Organizaciono učenje. Teorija organizacionih promjena koje nastaju kroz kreiranje,

širenje i korištenje novog znanja u organizacijama.

Iz pregleda teorijskih pravaca u istraţivanju organizacionih promjena moţe se zaključiti da je

oblast promjena zapravo interdisciplinarno područje istraţivanja. Naime, neke od teorija

organizacionih promjena nemaju u fokusu isključivo promjene ili barem ne samo

organizacione promjene. Tako, na primjer, upravljanje totalnim kvalitetom ima za objekt

posmatranja kvalitet procesa i proizvoda u organizaciji, a promjene se proučavaju samo kao

sredstvo da se taj kvalitet obezbjedi. Promjene u uslovima neizvjesnosti su samo jedna od

dimenzija donošenja odluka u uslovima neizvjesnosti. Propadanja, smanjivanje i zaokret

uključuju mnogo šire promjene od organizacionih, ali su one u samom središtu ovih

koncepata. Najzad, organizaciono učenje kao polje istraţivanja je usmjereno na otkrivanje

načina na koji organizacije pribavljaju i koriste znanje. Organizacione promjene su samo

jedan, mada nezaobilazan i veoma vaţan, segment toga procesa.

Različite teorije organizacionih promjena su zapravo samo teorije različitih organizacionih

promjena. Dakle, sve navedene teorije organizacionih promjena razlikuju se prema vrsti

organizacionih promjena koje istraţuju. Ključni kriterijum za klasifikaciju teorija

organizacionih promjena jesu karakteristike organizacionih promjena kao osnovnog predmeta

njihovog istraţivanja. Teorije organizacionih promjena moţemo zato, podijeliti u šest grupa

prema tome koju vrstu organizacionih promjena stavljaju u fokus svoga interesovanja. U

tipologiji organizacionih promjena tri su karakteristike organizacionih promjena koje su i

najznačajniji kriterijumi za njihovu klasifikaciju: cilj (uzrok), sadrţaj i karakter procesa

promjena. Stoga će ta tri kriterijuma biti i osnov za klasifikaciju teorija organizacionih

promjena prema vrsti organizacionih promjena.

Prema cilju promjena razlikujemo razvojne i adaptivne promjene. Teorije organizacionih

promjena moţemo, takoĎer, podjeliti na one koje se fokusiraju na razvojne i one koje se

fokusiraju na adaptivne promjene. U teorije razvojnih promjena spadaju organizacioni razvoj i

teorije ţivotnog ciklusa organizacije. U teorije adaptivnih promjena spadaju sve ostale teorije

i koncepti organizacionih promjena: organizaciona transformacija, smanjivanje, propadanje i

zaokret organizacije, institucionalna teorija, teorije promjena kroz improvizaciju, teorija

22

promjena u uslovima neizvjesnosti, logički inkrementalizam, populaciona ekologija, upra-

vljanje totalnim kvalitetom i reinţinjering poslovnih procesa.

Prema kriterijumu sadrţaja razlikujemo teorije koje istraţuju promjene organizacionog

dizajna i ponašanja i one koje istraţuju promjene poslovnih procesa. Unutar teorija koje se

fokusiraju na promjene organizacije moţe se praviti dalje razlika izmeĎu onih koje su

okrenute prevashodno organizacionom dizajnu i onih koje su okrenute promjenama

organizacionog ponašanja. No, ta je razlika daleko manje jasna nego razlika izmeĎu teorija

promjena procesa i teorija promjena organizacionog dizajna i ponašanja. U teorije koje

istraţuju promjene poslovnih procesa spadaju dva pravca: upravljanje totalnim kvalitetom i

reinţinjering poslovnih procesa. To su teorije organizacionih promjena novijeg datuma budući

da je i perspektiva organizacije kao mreţe poslovnih procesa razvijena tek početkom 90'tih

godina XX vijeka. Sve ostale teorije organizacionih promjena za predmet svoga istraţivanja

imaju promjene organizacionog dizajna (strukture i sistema) i/ili organizacionog ponašanja.

Pri tome, organizacioni dizajn više fokusiraju teorija strateških promjena, institucionalna

teorija, teorija smanjivanja i zaokreta organizacije kao i teorije ţivotnog ciklusa i populaciona

ekologija. Organizaciono ponašanje nešto više fokusiraju organizacioni razvoj, teorija

promjena u uslovima neizvjesnosti, promjena kroz improvizaciju i logički inkrementalizam.

Prema kriterijumu karaktera procesa promjena postoji oštra i jasna podjela na one teorije koje

u fokusu imaju kontinuirane promjene (inkrementalne, parcijalne i evolutivne) i one koje se

fokusiraju na diskontinuirane promjene (radikalne, sveobuhvatne i revolutivne). Teorije

kontinuiranih promjena se dijele na one koje istraţuju razvojne (interne) promjene i one koje

istraţuju adaptivne promjene. U prve spada organizacioni razvoj dok ćemo u drugu grupu

svrstati teorije promjena kroz improvizaciju, promjena u uslovima neizvjesnosti, logički

inkrementalizam, populacione ekologije i upravljanje totalnim kvalitetom. Teorije

diskontinuelnih promjena se takoĎer mogu podijeliti na one razvojnog i adaptivnog karaktera.

Teorije ţivotnog ciklusa za predmet istraţivanja imaju diskontinuirane promjene razvojnog

karaktera. Čitava grupa teorija ima za objekt posmatranja diskontinuirane organizacione

promjene izazvane potrebom adaptacije preduzeća okruţenju: strateške promjene,

institucionalna teorija, smanjivanje, propadanje i zaokret, kao i reinţinjering poslovnih

procesa.

Kada se sve tri klasifikacije organizacionih teorija prema karakteristikama organizacionih

promjena ukrste dobija se matrica kao na slijedećoj slici. Ona je veoma značajna za

razumijevanje prirode teorija organizacionih promjena i biće osnova za dalja izlaganja.

23

Tabela 2: Klasifikacija teorija prema uzroku, sadrţaju i procesu promjena

CILJ

(UZROK)

PROMJENA

SADRŢAJ

PROMJENA

PROCES PROMJENA

Kontinuirane: postepene,

parcijalne, evolutivne

Diskontinuirane: radikalne,

sveobuhvatne revolutivne

RAZVOJ

INTERNI

ORGANI -

ZACIJA: dizajn

i ponašanje

Teorije kontinuiranog

razvoja organizacije

1. Organizacioni razvoj

(OD)

Teorije diskontinuiranog

razvoja organizacije

2. Teorije ţivotnog ciklusa

organizacije

ADAPTA –

CIJA

EKSTERNI

Teorije kontinuirane

adaptacije organizacije:

6. Teorije promjena kroz

improvizaciju

7. Promjene u uslovima

neizvjesnosti

8. Logički inkrementalizam

9. Teorija populacione

ekologije

Teorije diskontinuirane

adaptacije organizacije

3. Teorija strateških

promjena (organizacione

transformacije)

4. Propadanje, zaokret,

smanjivanje organizacije

5. Institucionalna teorija

POSLOVNI

PROCESI

Teorije kontinuirane

promjene procesa

10. Upravljanje totalnim

kvalitetom (TQM)

Teorije diskontinirane

promjene procesa

11. Reinţenjering

poslovnih procesa (BPR)

12. Organizaciono učenje uključuje sve vrste promjena u

matrici

Jedina teorija organizacionih promjena koja ostaje van date klasifikacije jeste organizaciono

učenje. Razlog tome jeste eklektički karakter ove teorije organizacionih promjena. Da bi smo

razumijeli poziciju teorija organizacionog učenja u teorijama organizacionih promjena

moramo da preciziramo odnos samog organizacionog učenja i organizacionih promjena. Ta

dva pojma iako usko povezana jesu jasno odvojena. Svako učenje podrazumijeva promjenu

ali svaka promjena ne znači i učenje. Organizacije mogu da se mijenjaju, a da pri tome nisu

ništa naučile. Svaka organizaciona promjena podrazumijeva neku promjenu shvatanja i

ponašanja pojedinaca i grupa kao i poslovnih procesa na nivou organizacije. MeĎutim, samo u

procesu organizacionog učenja ta promjena vodi ka unapreĎenju ključnih kompetencija

organizacije kojom ona postaje sposobna da se prilagodi svome okruţenju. Organizacije

mogu dakle, da se promjene pod pritiskom okruţenja i da primjene drugačiji obrazac

ponašanja, drugačije organizacione šeme kao i drugačije poslovne procese, a da pri tome nisu

proširile svoju bazu znanja niti su naučile zašto to rade. Takve promjene neće doprinijeti

sposobnosti organizacije da se prilagoĎava promjenama u okruţenju niti će doprinijeti

24

izgradnji njenih ključnih kompetencija. Razumno je očekivati da će takve organizacije vrlo

brzo doći u situaciju da se mijenjaju ponovo i to opet pod pritiskom okruţenja. Na drugoj

strani, kada kompanija mijenja svoju strukturu i procese ali pri tome proširuje svoju bazu

znanja, ona stiče sposobnosti ne samo prilagoĎavanja već i kreiranja promjena u okruţenju.

Kada pokušamo da lociramo organizaciono učenje u teorije organizacionih promjena prema

kriterijumu vrste promjena koje ova teorija fokusira, vidjećemo da organizaciono učenje

spada u svih 6 grupa teorija. Organizaciono učenje istraţuje sve vrste organizacionih

promjena te je eklektičkog karaktera.

Organizaciono učenje moţe da uključuje kako kontinuirane tako i diskontinuirane promjene.

To se vrlo jasno vidi iz bazične klasifikacije organizacionog učenja na učenje u jednom krugu

ili adaptivno i učenje u duplom krugu ili generativno. Prva vrsta učenja podrazumijeva

kontinuirane promjene jer znači samo korekciju ponašanja koje odstupa od standarda i ciljeva

ne ulazeći u njihovo definisanje. Druga vrsta učenja nosi sa sobom diskontinuirane promjene

jer podrazumijeva preispitivanje i promjenu ne samo ponašanja već i pretpostavki na osnovu

kojih su postavljeni standardi i ciljevi toga ponašanja. Uslijed toga, koncept organizacionog

učenja ima u sebi elemente teorija kontinuiranih i teorija diskontinuiranih promjena.

Organizaciono učenje obuhvata kako razvojne tako i adaptivne organizacione promjene.

Promjene koje organizaciono učenje nosi sa sobom mogu imati za cilj kako adaptaciju

promjenama u okruţenju tako i razvoj i unapreĎenje kompetencija same organizacije. Sticanje

znanja kao početni korak u organizacionom učenju se moţe obaviti na dva načina:

generisanjem znanja u samoj organizaciji ili pribavljanjem znanja iz okruţenja. U prvom

slučaju organizaciono učenje će dovesti do razvojnih promjena dok će u drugom slučaju ono

dovesti do adaptivnih promjena. Moţemo dakle, zaključili da koncept organizacionog učenja

ima elemente kako teorije razvojnih tako i teorije adaptivnih promjena. Najzad kada je riječ o

sadrţaju promjena, organizaciono učenje podrazumijeva promjene kako organizacione

strukture tako i organizacionih procesa. Organizaciono učenje jeste samo po sebi proces. Ova j

proces unosi odreĎene promjene u organizacionoj strukturi, sistemima pa i statičkim

elementima organizacionog ponašanja. Na drugoj strani, organizaciono učenje uključuje i

odreĎene promjene procesa. To je posebno izraţeno u onoj grani organizacionog učenja koja

se bavi učenjem kao usavršavanjem organizacionih rutina. Iz prethodne analize jasno je da

koncept organizacionog učenja uključuje kako kontinuirane tako i diskontinuirane promjene,

kako razvojne tako i adaptivne, kako promjene organizacije tako i promjene procesa.

Proizilazi da je koncept organizacionog učenja eklektičkog karaktera i da prekriva sve vrste

organizacionih promjena, a time i sve teorije organizacionih promjena.

3. 4. Klasifikacija perspektiva organizacionih promjena

Da bi smo pojednostavili oblast organizacionih promjena grupisat ćemo sve teorije u toj

oblasti u nekoliko perspektiva. Relativno veliki broj pojedinačnih teorija organizacionih

promjena stvara potrebu da se one grupišu prema sličnosti u manji broj teorijskih perspektiva.

Sa druge strane, meĎusobna sličnost nekih teorija organizacionih promjena stvara osnovu za

njihovo grupisanje. Perspektive "ukrupnjavaju" sliku organizacionih promjena. Dajući

25

generalnu sliku promjena one obezbjeĎuju brzo i lako razumijevanje načina na koji se

organizacione promjene izučavaju u literaturi.

Kao osnovu za identifikovanje teorijskih perspektiva organizacionih promjena koristit ćemo

već prezentiranu tabelu kojom smo izvršili klasifikaciju teorija na osnovu karakteristika

organizacionih promjena. Za potrebe identifikacije perspektiva promjena prethodno

prezentirana tabela će biti pojednostavljena. Prvo je 9 identifikovanih teorija organizacionih

promjena grupisano u 6 grupa teorija prema karakteristikama organizacionih promjena koje su

u fokusu njihovog istraţivanja. Zatim su tih 6 grupa teorija dalje grupisane u 5 teorijskih

perspektiva:

I. Perspektiva organizacionog razvoja. Ova perspektiva uključuje teorije koje u fokusu

imaju razvojne odnosno interno inicirane i kontinuirane promjene organizacije.

Organizacioni razvoj (Organizational Development ili OD) kao najrazvijenija teorija u

oblasti organizacionih promjena i razvoja.

II. Perspektiva organizacione adaptacije. Ova teorijska perspektiva uključuje niz

pojedinačnih teorija i koncepata koje u fokusu imaju kontinuirane promjene

organizacije u cilju njene adaptacije okruţenju: promjene kroz improvizaciju, promjene

u uslovima neizvjesnosti, logički inkrementalizam i populacionu ekologiju.

III. Perspektiva organizacione transformacije. Ova perspektiva uključuje teorije koje u

fokusu imaju diskontinuirane promjene organizacije bilo da su inicirane potrebom

adaptiranja okruţenju (strateške promjene organizacije, propadanje, smanjivanje i

zaokret, institucionalne promjene) bilo da su inicirane razvojem (ţivotni ciklus

organizacije).

IV. Procesna perspektiva. Ova perspektiva uključuje teorije promjena organizacionih

procesa bez obzira da li te teorije fokusiraju kontinuirane promjene (Upravljanje

totalnim kvalitetom - TQM) ili diskontinuirane promjene (Reinţinjering poslovnih

procesa - BPR).

V. Perspektiva organizacionog učenja. Ova perspektiva je posebno izdvojena jer ona

uključuje promjene svih vrsta (razvojne i adaptivne, kontinuirane i diskontinuirane,

promjene organizacije i procesa) do kojih dolazi u procesu sticanja i korištenja znanja u

organizacijama.

26

KONTINUIRANE

PROMJENE

DISKONTINUIRANE

PROMJENE

RAZVOJ

ORGANIZACIJE

ADAPTACIJA

ORGANIZACIJE

PROMJENA

PROCESA

Slika 1. Perspektive organizacionih promjena

PERSPEKTIVA

ORGANIZACIONOG

UČENJA

PERSPEKTIVA

ORGANIZACIONOG RAZVOJA

TEORIJE KONTINUIRANOG

RAZVOJA ORGANIZACIJE

PERSPEKTIVA

ORGANIZACIONE

TRANSFORMACIJE

TEORIJE DISKONTINUIRANOG

RAZVOJA ORGANIZACIJE

TEORIJE

DISKONTINUIRANE

ADAPTACIJE

ORGANIZACIJE

TEORIJE

DISKONTINUIRANE

PROMJENE PROCESA

TEORIJE

KONTINUIRANE

PROMJENE PROCESA

PROCESNA PERSPEKTIVA

PERSPEKTIVA

ORGANIZACIONE

ADAPTACIJE

TEORIJE KONTINUIRANE

ADAPTACIJE

ORGANIZACIJE

27

4. VRSTE ORGANIZACIONIH PROMJENA

Ako prihvatimo da organizacione promjene obuhvataju promjene u organizovanju jednog

preduzeća ili neke organizacije i institucije, potrebno je da se, u tom smislu, bliţe razjasne i

definišu organizacione promjene kako bi se moglo ići dalje u njihovo proučavanje.

Prvo treba utvrditi kada se i zašto vrše organizacione promjene. Organizacione promjene se

uvode kada u jednoj organizaciji ili preduzeću nastanu teškoće uzrokovane internim ili

eksternim faktorima koje organizacija sa postojećom organizacionom i upravljačkom

strukturom, nije u stanju da prevaziĎe. Detaljna analiza i dijagnoza postojećeg stanja jasno

govore da se moraju uvesti organizacione promjene i tada se pristupa njihovom uvoĎenju u

organizaciju.

Organizacione promjene se uvode kada različiti problemi dovedu do opadanja pozitivnih

rezultata i teškoća u funkcionisanju organizacije, da bi se izmijenilo i popravilo postojeće

stanje i dalje funkcionisanje organizacije. To su promjene koje se odnose na organizacionu i

upravljačku strukturu preduzeća, znači promjene u načinu organizovanja, kadrovskoj strukturi

i korištenim organizacionim i upravljačkim metodama i tehnikama. Preciznije rečeno,

organizacione promjene se vrše da bi se poboljšalo funkcionisanje i razvoj odreĎenog

preduzeća ili organizacije ili nekog njenog dijela.

Zavisno od pristupa načinu utvrĎivanja i definisanja organizacionih promjena u daljem tekstu

se daju neke klasifikacije organizacionih promjena koje se predlaţu u teoriji.

Prema klasifikaciji koju predlaţe M. Kubr20

, organizacione promjene se mogu razlikovati

prema odreĎenim područjima, odnosno moţemo razlikovati:

• promjene u osnovnom ureĎenju organizacije (karakter i nivo organizacije,

pravna struktura, vlasništvo, meĎunarodne operacije, itd);

• promjene u zadacima i aktivnostima (linije proizvoda i usluga, opsluţivanje

trţišta, kupci i dobavljači);

• promjene u tenhologiji (oprema, alati, materijali, energenti, tehnološki procesi);

• promjene u upravljačkoj strukturi (unutrašnja organizacija, odlučivanje i kontrola,

informacioni sistemi);

• promjene u kulturi organizacije (vrijednosti, tradicija, neformalni odnosi, uticaji);

• promjene u ljudima (menadţment i zaposleni, kompetencije, stavovi, motivacija,

ponašanje i efikasnost).

Prema klasifikaciji koju predlaţu Janićijević i Babić21

, podjela organizacionih promjena se

moţe izvršiti prema različitim kriterijima kao što je dubina, vrijeme, valjanost promjena, i dr.

Prema dubini, organizacione promjene se mogu podjeliti na duboke i plitke.

20

P. Jovanovid op. cit. p. 79; prema: Jaško O.; Petrovid D.; „Upravljanje organizacionim promenama“; Zbornik radova; Menadžment promena; FON, 2000. 21

P. Jovanovid op. cit. p. 75; prema: Janidijevid N.; Babid V.; „Organizacione promene“; Ekonomski fakultet; Beograd; 1998.

28

Duboke promjene su one organizacione promjene koje unose radikalne promjene u odnosu na

prethodno stanje organizacije. To su revolucionarne i diskontinualne promjene.

Plitke promjene su manje organizacione promjene koje nastaju postepeno i dovode do novog

stanja koje se ne razlikuje mnogo od postojećeg stanja organizacije. Plitke promjene su

evolutivnog i inkrementalnog karaktera.

Prema vremenu, organizacione promjene se dijele na reaktivne i proaktivne (anticipativne).

Reaktivne promjene nastaju kao reakcija organizacije na postojeće uzroke problema. Kada

nastanu promjene u okolini, organizacija se, uz pomoć reaktivnih promjena, prilagoĎava

promjenama u okolini.

Proaktivne ili anticipativne promjene su promjene koje organizacija uvodi unaprijed, prije

nego što nastanu promjene u okolini. Organizacija predviĎa da će nastati odreĎene promjene u

okolini i ţeli da se unaprijed pripremi i prilagodi nastupajućim promjenama.

Prema valjanosti promjena, organizacione promjene se dijele na svjesne ili planske promjene

i nesvjesne ili spontane promjene.

Svjesne promjene su one promjene koje organizacija uvodi smišljeno na osnovu unaprijed

planiranih ciljeva i akcija. Svjesne promjene su anticipativne.

Nesvjesne promjene su one promjene koje se uvode spontano, na osnovu odreĎenih uzroka

promjena koji djeluju. Nesvjesne promjene su gotovo uvijek reaktivne.

S obzirom na kompleksnost promjene mogu biti:22

1. Evolucijske – Prema tim promjenama lider kompanije odreĎuje smjer, dodjeljuje

odgovornosti i utvrĎuje razumne rokove za ostvarivanje promjena i ciljeva. Evolutivne

promjene su relativno mirne i bezbolne. Njihov nedostatak je što nisu dovoljno brze i

sveobuhvatne da bi osigurale prednost u svijetu koji se mijenja.

2. Revolucionarne – U situacijama u kojima je vremensko tempiranje akcija presudno za

uspjeh potrebna je revolucionarna promjena. Kad je ulog visok, a rok za reagovanje

kratak, bit će moţda potrebna nagla i ponekad nasilna promjena kako bi korporacija

ostala konkurentna. Kada nas trţište prisiljava da hitno reagujemo onda nemamo puno

vremena za promjenu. Tada kompanije moraju postati efektivnije i produktivnije da bi

ostale konkurentnije.

Prema Burke-u23

postoji nekoliko tipova organizacionih promjena:

• Revolucionarne nasuprot evolutivnih,

• Diskontinualne nasuprot kontinualnih,

• Epizodne nasuprot promjena sa kontinuiranim tokom,

22

D. Miljkovid i M. Rijavec; „Kako upravljati promjenama?“; IEP; Zagreb; 2001.; p. 6 23

P. Jovanovid op. cit. p. 75; prema: Burke W. W.; „Organization Change - Theory and practice“; Sage Publication; London; 2002.

29

• Transformacione nasuprot transakcionalnim,

• Strateške nasuprot operativnim,

• Promjene vezane za ukupni sistem (organizacija) nasuprot promjenama vezanim za

lokalnu opciju

S obzirom na područja promjena, vrste promjena mogu biti:24

1. Organizacijske (strukturalne):

• promjena organizacijske strukture preduzeća kao cjeline ili njenih dijelova,

• posljedica rasta i razvoja preduzeća,

• promjene u cjelokupnoj organizaciji (reorganizacija ili organizacijske transformacije),

• reorganizacija – s vremena na vrijeme potrebna svim organizacijama (prilagoĎavanje),

• organizacijska transformacija – radikalne promjene u strukturi preduzeća, promjena

same strukture (fuzija, akvizicija i slično).

2. Tehnološke promjene:

• promjene proizvodne tehnologije – proizvodnih sredstava i postupaka,

• rezultiraju jeftinijom proizvodnjom (skraćivanje vremena ili troškova proizvodnje),

• cilj tehnoloških promjena = veća djelotvornost proizvodnje,

• razvoj visoke tehnologije

• oslobaĎa zaposlene repetitivnih i rutinskih promjena, ali zahtijeva nova znanja i

vještine.

3. Promjene u kadrovima (zaposlenima):

• promjene u vrijednostima, vještinama i stavovima svakog zaposlenog,

• motiviranost za rad, vještine, znanja i predanost poslu faktori o kojima ovisi uspjeh

organizacije,

• ako je motiviranost za rad na nezadovoljavajućem nivou, a znanja i vještine nedostatni –

znak da treba poduzeti promjene,

• upravljanje ljudskim resursima – stalno usavršavanje i trening ili primanje novog

osoblja.

4. Promjene proizvoda i usluga:

• posljedica prestanka interesa kod kupaca (neodgovarajući kvalitet, cijena,

funkcionalnost i slično).

24

http://www.kvalis.com/component/content/article/37-menaderska-psihologija/122-kako-uspjeno-upravljati-promjenama; Andreja Marčetid, “ Kako uspješno upravljati promjenama “, Kvalis, (pristupljeno 21.09.2011.)

30

5. NIVOI ORGANIZACIONIH PROMJENA

Pošto preduzeće (organizacija) predstavlja sloţeni sistem koji se sastoji iz većeg broja

povezanih i meĎuuslovljenih cijelina - dijelova, potrebno je prilikom proučavanja

organizacionih promjena, uzeti u obzir i ovu činjenicu. I zbog toga treba imati u vidu da se

promjene mogu dogaĎati u cijelom preduzeću ili u pojedinim dijelovima i proučavati i

objasniti da li i kako promjene u jednom dijelu organizacije utiču na druge dijelove

organizacije ili na organizaciju u cijelini. Da li promjene u jednom dijelu organizacije

izazivaju i zahtijevaju promjene u drugim dijelovima i kakve?

Da bi se navedene promjene i meĎusobni uticaji uzeli u obzir, organizacione promjene treba

proučavati na tri osnovna nivoa:

a) na individualnom nivou

b) na nivou grupe

c) na nivou cijelog sistema (organizacije).

5. 1. Organizacione promjene na individualnom nivou

Promjene na individualnom nivou se definišu i uvode da bi se olakšale i omogućile promjene

na nivou organizacije i potpomoglo da organizacija krene u novom pravcu. Najznačajnije

aktivnosti i promjene koje se obavljaju na individualnom nivou obuhvataju tri grupe, i to su:

regrutovanje, selekcija, zamjena i premještanje; trening i razvoj kadrova; i nadziranje i

savjetovanje.25

Prva grupa individualnih promjena usmjerena je na dovoĎenje, postavljanje i čuvanje pravih

ljudi na pravim poslovima i ulogama, da bi potpomogli izvoĎenje i uvoĎenje krupnih

promjena.

Druga grupa promjena na individualnom nivou obuhvata trening i razvoj kadrova. Ovdje treba

razviti trening program koji će da pomogne u uvoĎenju organizacionih promjena, preko

menadţera koji rade na organizacionim promjenama. Dobar program treninga olakšava

promjene i omogućava bolje razumijevanje menadţera i osoblja.

Treća grupa promjena na individualnom nivou obuhvata nadziranje i savjetovanje. Ova grupa

promjena se sprovodi radi obezbjeĎenja pomoći menadţerima i sprovodi se na svim nivoima

organizacije u cilju opšteg poboljšanja. Postoje četiri glavne uloge koje treneri menadţera

imaju:

• treniranje za vještine – orijentisano na zadatke koje osoblje treba da obavi i na

vještine koje su mu za to potrebne,

• treniranje za razvoj performansi - obuhvata širi dijapazon menadţerskog posla i

25

P. Jovanovid op. cit. p. 76; prema: Burke W. W.; „Organization Change - Theory and practice“; Sage Publication; London; 2002.

31

orijentisano je na pomoć da se cjelokupan posao obavi što efikasnije,

• treniranje za razvoj - orijentisano je na budućnost i na pomoć menadţerima u

izboru karijere,

• treniranje menadţera za planiranje i odlučivanje - treba da pomogne menadţerima

kako da donesu odluke i kako da postupe u budućim situacijama, kao što je npr.

planiranje i voĎenje sastanaka i sl.26

5. 2. Organizacione promjene na nivou grupe

Promjene na grupnom nivou obuhvataju: izgradnju tima, samovoĎene grupe i meĎugrupni

rad.

IzvoĎenje organizacionih promjena nuţno zahtjeva korištenje timskog rada. Aktivnosti na

izgradnji i razvoju tima su vaţan i neophodan činilac kod izvoĎenja krupnih organizacionih

promjena.27

Izgradnja tima obuhvata sve aktivnosti stvaranja tima u organizaciji da bi se poboljšao rad i

kooperativno ponašanje. Izgradnja tima, u ovom slučaju, uključuje postavljanje ciljeva ili

prioriteta, analizu izvoĎenja poslova prema ulogama i odgovornostima članova tima,

proučavanja načina rada u grupi, proučavanje meĎuljudskih odnosa izmeĎu članova tima,

stvaranje timske klime, i dr.

Kod uvoĎenja krupnih organizacionih promjena često se koristi plitka (ravna) organizacija,

kod koje menadţer nadgleda rad većeg broja timova. U tom slučaju, članovi tima treba da

nauče kako da samostalno vode svoje poslove i svoju radnu grupu. SamovoĎene

(samoupravne) grupe se stvaraju da bi se promijenila i poboljšala kultura u organizaciji u

pravcu ohrabrivanja, uključivanja, participacije, autonomije i većeg timskog rada.

Pošto su članovi tima različiti po znanju, specijalnostima, sposobnostima i iskustvu,

neophodno je da se smanjuju i izbjegnu konflikti. Članovi samovoĎenog tima treba da nauče

da dijele moć i ovlaštenja, kako bi efikasno zajednički radili.

MeĎugrupno povezivanje ili meĎugrupni rad se koristi da bi se smanjili konflikti i nepotrebna

takmičenja meĎu grupama koja se mogu javiti kod zajedničkog rada na organizacionim

promjenama. Radne grupe u organizaciji su povezane zajedničkim poslom i meĎusobno

zavisne. Svaka grupa ima sopstveni zadatak i ciljeve, ali se, u ostvarenju svojih ciljeva, mora

osloniti i na druge grupe. Ta meĎuzavisnost moţe stvoriti konflikte i suparničko ponašanje

meĎu grupama. Do konflikta meĎu grupama moţe doći i zbog različite kulture i načina rada i

ponašanja u grupama. Shodno tome i voĎe grupa na različite načine vrše voĎenje i

usmjeravanje grupe.

26

P. Jovanovid op. cit. p. 76; prema: Burke W. W.; „Organization Change - Theory and practice“; Sage Publication; London; 2002. 27

P. Jovanovid op. cit. p. 77; prema: Burke W. W.; „Organization Change - Theory and practice“; Sage Publication; London; 2002.

32

5. 3. Organizacione promjene na nivou organizacije

Kada se govori o nivoima organizacionih promjena veoma je vaţno posmatrati i

promjene na nivou cjelokupne organizacije kao sistema. Ove promjene

obuhvataju:

• pravila promjene,

• faze promjene,

• fokus promjena,

• proces promjena,

• meĎuorganizaciju.28

Pošto su promjene na nivou sistema veoma sloţene predlaţu se različita pravila promjena.

Prva grupa pravila promjena se vezuju za podsisteme velikog sistema. Promjene su rezultat

intervencije nekog podsistema, odreĎene organizacione jedinice. Druga grupa pravila

promjena govori o tome da cilj promjena treba da bude slijedeći podsistem i da nju treba

pokrenuti nakon uspješne prethodne intervencije. Treća grupa pravila promjena obuhvataju

uticaj serije intervencija na procese ili rezultate.

Faze promjena na nivou cijele organizacije je najbolje objasnio Kurt Lewin koji je definisao

model procesa promjena koji obuhvata tri osnovne faze: odmrzavanje sistema, pokretanje ili

promjena organizacije i zamrzavanje.

Kada se govori o fokusu promjena treba najprije razmatrati pitanje kada započeti promjenu i

kako je promjena inicirana i odakle. TakoĎer koja vrsta promjena je u pitanju i šta slijedi

nakon promjene.

Procesi promjene se odnose na načine izvoĎenja aktivnosti promjena vezane za

komunikacioni sistem i trening program za sticanje novih vještina i promjenu ponašanja i

kulture. Time se dolazi do rješenja problema i olakšava se izvoĎenje promjena i intervencije

koje su neophodne.

MeĎuorganizacione promjene se odnose na spajanje dvije ili više organizacija uključujući

merdţovanje, akvizicije, strateške alijanse i zajedničke poduhvate. Najsnaţniji razlozi su

mogućnosti podjele resursa koje ne posjeduju i mogućnost da odnosne organizacije poboljšaju

odnos troškova i efikasnosti, smanjenjem viškova.

28

P. Jovanovid op. cit. p. 78; prema: Burke W. W.; „Organization Change - Theory and practice“; Sage Publication; London; 2002.

33

Tabela 3. Saţetak nivoa promjene organizacije prema primjeru primarne promjene i da li je

evolucionarna ili revolucionarna promjena.29

Organizacioni

nivo

Primjer primarne

promjene organizacije

Evolucionarna

promjena

Revolucionarna

promjena

Individualni

• Regrutovanje, selekcija,

zamjena i premještanje

• Treniranje i razvoj

• Podučavanje i

savjetovanje

Operacionalna:

Postaviti ljude na

pozicije kao

posljedice promjene

koja je u toku

Olakšati ciljanu

promjenu (npr.

vještine upravljanja

ljudima kao u

primjeru Citicorp)

Provoditi na svim

nivoima organizacije

za svrhu općeg

poboljšanja

Strateška: Postaviti

ljude na pozicije koje

su ključne za ukupni

napor promjene

(King, 1972).

Olakšati kulturu

promjene velikih

razmjera, kao u

primjeru Brtish

Airways-a

Voditi primarno sa

liderima promjene da

bi poboljšali ukupni

napor promjene

Grupni

• GraĎenje tima

• Samoupravljajuće grupe

Voditi aktivnosti

graĎenja tima kroz

organizaciju da bi

poboljšali timski rad

i udruţeno ponašanje

Promovirati

usvajanje

samoupravljajućih

grupa zbog promjene

strukture (npr.

eliminisanje nekih

nivoa menadţmenta

u hijerarhiji).

Voditi graĎenje tima

sa najboljom izvrsnom

grupom u početku da

bi oblikovali ţeljeno

ponašanje za ukupni

napor promjene

Promovisati usvajanje

samoupravljajućih

grupa da bi poboljšali

kulturu promjene u

smjeru vrijednosti koje

ohrabruju

učestvovanje,

involviranost,

autonomiju i veći

timski rad.

29

Burke W. W., „Organization Change – Theory and Practice“, Sage Publications, 2002., pp. 115.-116.

34

Mi smo razmatrali promjenu organizacije u ovom odjeljku iz perspektive nivoa: indivudalnog

(uključujući interpersonalni), grupni (uključujući meĎugrupni) i veći sistem (uključujući

meĎuorganizacijski). Svrha zagrada koje prate sva tri nivoa je da se naglasi da je uzimanje

ove perspektive nešto ograničeno. Organizacije su daleko kompleksnije od samo tri nivoa.

Ustvari, interakcije izmeĎu ovoh nivoa su veoma bitne. Kako pristupamo dodatnim

poglavljima, ove interakcije će postati istaknutije.

Razmatrajući promjenu organizacije prema ova tri nivoa, iako ograničavajuća, je ipak

korisno. Kao što je navedeno, promjena organizacije mora početi negdje i razumijevanje kako

moţe početi na bilo kojem od ovih nivoa nam pomaţe jasnije razumjeti kako planirati i kako

Organizacioni

nivo

Primjer primarne

promjene organizacije

Evolucionarna

promjena

Revolucionarna

promjena

• Intergrupa

Koristiti tehnike

rješavanja

sukoba da bi smanjili

neprikladna

takmičenja izmeĎu

grupa.

Koristiti tehnike

rješavanja sukoba da

bi promovisali

saradnju preko-

funkcionalne i meĎu -

jedinice da bi smanjili

“silo efekat” koji

zauzvrat sluţi kulturi

promjene organizacije.

Organizacija

• Redoslijed promjene

Prvi red

Drugi i treći red

• Faze promjene

• Fokus promjene

• Procesi promjene

• MeĎuorganizacijski

Lewinove tri faze

Pitanja kao što su

struktura, sistemi, klima radne jedinice,

motivacija i

upravljanje izvoĎenjem

Oni koji promovišu

rješavanja problema i kontinuirani

napredak

Akvizicije, starteške saveze, konzorcija

Lewinove tri faze

Duboka pitanja kao što

su svrha, misija, strategija, kultura i

leadership

Oni koji olakšavaju

promjene velikih razmjera, kao što su

intervencije velikih

grupa i povratne informacije

istraţivanja

Spajanja, akvizicije velikih razmjera,

strateški savezi,

partnerstva

35

voditi i upravljati ukupnu promjenu. Ovo poglavlje je namjenjeno da produbi ovo

razumijevanje baveći se prirodom promjene na svakom nivou, vjerovatnim reakcijama

općenito i otporima posebno koji se pojavljuju na svakom nivou i nekim mehanizmima

prilagoĎavanja na svakom nivou. Štaviše, ova tri nivoa razumijevanja nisu diskretna.

Individualci borave unutar grupa, a grupe unutar veće organizacije. Iako naša analiza,

rasklapajući organizaciju na nivoe je korisna, mi moramo ostati jako svjesni činjenice da se

mi bavimo totalitetima, cjelinama i sistemima.

36

6. IZVORI ORGANIZACIONIH PROMJENA

Izvori promjena mogu se podijeliti na dvije osnovne grupe:

• interni (unutarnji) i

• eksterni (vanjski).

Shema 1. Izvori organizacionih promjena

Osnovni interni izvori vezuju se za uvid i odluku o potrebi za razvojem preduzeća, za

reorganizacijom preduzeća, promjenom organizacione kulture, planirani razvoj i sl. Odluka o

razvoju i rastu preduzeća donosi odreĎene promjene u samom preduzeću, kao što su razvoj

novih proizvoda, uvoĎenje nove tehnologije, ulaganje u proširenje proizvodnje i nove

kapacitete i sl. Interne izvore promjena moguće je djelimično, pa i potpuno kontrolisati.

Eksterne izvore promjena preduzeće ne moţe kontrolisati, a najznačajniji su pritisci

marketinga, nove tehnologije, politički pritisci, zakonska regulativa, sistemi poreza i taksi i dr.

Posmatrano iz ugla preduzeća, promjene se dešavaju u okruţenju i u samom preduzeću.

Poznato je da je preduzeće otvoreni sistem, pa su tako i sve te promjene meĎusobno povezane

i uslovljene. Promjene u okruţenju imaju vrlo značajan utjecaj na preduzeće te zahtijevaju i

odgovarajuće promjene u preduzeću.

Promjene u preduzeću svojevrstan su odgovor preduzeća na promjene u okruţenju, bez njih

preduzeće ne bi moglo da opstane i da efikasno funkcioniše u sadašnjem i budućem vremenu.

U značajnije promjene u preduzeću spadaju promjene vezane za tehnologiju i tehniku koju

preduzeće koristi, proizvodne programe i procese, organizaciju preduzeća, ljudske resurse,

korištenje materijalnih resursa i dr.

Promjene u okruţenju izazivaju odreĎeni poremećaj i nesklad izmeĎu preduzeća i okruţenja.

Upravo zbog toga preduzeće mora da pribjegne odreĎenim promjenama kako bi povratilo

37

ravnoteţu i svoje poslovanje dovelo u sklad sa okruţenjem. Značajnije promjene u okruţenju

su vezane za političke, društvene, trţišne, finansijske, carinske i poreske, naučne, tehnološke,

ekološke i druge promjene.

38

7. OTPORI PROMJENAMA

Jedan od ozbiljnih problema koji se javljaju u procesu promjene organizacije jeste upravo

pojava otpora. U neku ruku, to je pozitivna pojava jer takvo ponašanje zaposlenih obezbjeĎuje

organizaciji odreĎeni stepen stabilnosti i obazrivosti. Na primjer, otpor prema odreĎenoj

reorganizaciji sistema ili uvoĎenju novih poslova moţe da pokrene zdravu diskusiju koja

moţe proizvesti i bolje rješenje od prvobitno zamišljenog. MeĎutim, pojava otpora ima i lošu

stranu, jer u uslovima očigledne potrebe za promjenama moţe produţiti krizno stanje u

organizaciji sa ozbiljnim posljedicama. Otpor moţe biti implicitan, trenutan i odloţen. Bez

obzira na koristi koje promjena moţe donijeti, uvijek će se javiti otpor (i sabotiranje)

promjene. Bitno je naglasiti da taj otpor češće pruţaju izvršioci nego rukovodioci.30

Implicitan otpor najčešće se prepoznaje u ponašanju menadţmenta organizacije, tako što top

menadţment javno promoviše promjenu, a zatim svojim ponašanjem ostaje na starom kursu.

Trenutni otpor se ogleda u gubljenju motivacije za rad, povećanju grešaka pri radu, opadanju

efikasnosti itd. Istovremeno, odloţeni otpor moţe biti zamagljen u odnosu na sam izvor

otpora. Pojedini autori kao razloge za pojavu otpora promjenama navode:

• osobne/lične interese,

• navike,

• strah (od nepoznatog, gubljenja pozicije i sl.),

• pritisak kolega,

• birokratsku inerciju („Ovako radimo godinama ...“).

Sama promjena moţe prouzrokovati minimalne posljedice koje će proći za kratko vrijeme, ali

moţe biti i suprotno. Primjera radi, mala promjena moţe prouzrokovati nezadovoljstvo koje

će kumulirati i u jednom trenutku će doći do eksplozije koja na prvi pogled nije u skladu sa

veličinom promjene. Razlikuju se dvije vrste otpora: individualni i organizacioni.

7. 1. Individualni otpor

Uzroci individualnog otpora nalaze se u percepciji, očekivanjima, motivima i potrebama

zaposlenih. Postoji pet osnovnih razloga zbog kojih zaposleni mogu pruţiti otpor

promjenama:31

1. Navike – ljudi su po prirodi bića od navike, pa se u svom svakodnevnom ponašanju

oslanjaju na njih, s toga, kada doĎe do promjene koja je suprotna navici, kod ljudi se

javlja otpor;

2. Bezbjednost – ljudi koji imaju veliku potrebu za bezbjednošću često se suprotstavljaju

promjenama, jer one remete osjećaj bezbjednosti; tako, na primjer, kada se u nekoj

organizaciji objavi da će se nabaviti savremena oprema, mnogi zaposleni počinju da

strahuju za svoju sigurnost i radno mjesto;

30

mr. Aca Aleksid; „Razvoj Organizacije i savremene društvene promjene“; Službeni glasnik; 2008.; p. 16 31

mr. Aca Aleksid; op. cit. 16

39

3. Ekonomski faktor – jedan od izvora individualnih otpora jeste strepnja zaposlenih da

će promjena izazvati smanjenje njihovih zarada:

4. Strah od nepoznatog – ljudi u organizacijama promjenu, po pravilu, poistovjećuju sa

nesigurnošću i neizvjesnošću, skloni su da razmišljaju i da se ponašaju u okvirima

poznatoga, jednostavno zato što niko ne zna kako će izgledati ţivot u promjenjenim

uslovima;

5. Selektivno primanje informacija – čovjek stvara svoj svijet kroz percepciju, i kada je

taj svijet stvoren, on se opire promjenama jer ljudi čuju samo ono što ţele da čuju i

ignorišu one informacije koje su u suprotnosti sa svijetom koji su stvorili.

Potrebno je istaći da otpori promjenama u dobrom broju slučajeva nisu neinformisanost i

neshvatanje potrebe za promjenom. To je normalna reakcija zaposlenih koji ţele da zaštite

neki svoj interes za koji pretpostavljaju da je ugroţen promjenom. Često se smatra da

promjena nije neophodna ili da je potrebna, ali da situacija nije povoljna da bi se krenulo u

promjene. Nekada je otpor posljedica nevjerovanja u one koji zagovaraju promjene. Često se

takoĎer smatra da su troškovi previsoki u odnosu na moguće efekte. Lideri nekada mogu da

mijenjaju uloge pojedinih ljudi da smanje otpor, ali često moraju da mijenjaju i ljude. Novi

stručni ljudi su obično nosioci promjena u svojim organizacionim jedinicama i poslovnom

sistemu kao cjelini.

Najznačajniji faktor otpora promjenama je svakako strah. Kad promjene nisu dobro izvedene,

zaposleni na svim nivoima sve ih više sprečavaju. Nerijetko zbog loših komunikacijskih

kanala ni prva linija zaposlenika nije dobro pripremljena na promjene. Drugi značajan faktor

su naslijeĎeni sistemi. Postojeći organizacijski, informacijski i komunikacijski sistemi su

često jak izgovor za nemogućnost izvoĎenja promjena. Treći razlog moţe biti podrška uprave.

Apstraktna i izrična podrška uprave vrlo brzo obeshrabruje i one zaposlene koji su u prvi mah

prihvaćali ideju o promjenama. Tada se na prve probleme - kojih će svakako biti - reaguje

odustajanjem izgovarajući se na razne načine poput, primjerice "To je sada za nas preveliki

zalogaj", "Moramo se ipak prvo restrukturirati", "Riješimo prvo probleme kupaca". Čak i kad

je uprava za promjene, često problem zna biti i nepostojanje pristanka njenih članova.

Različiti stavovi vezani uz ciljeve i način njihovih postizanja mogu djelovati uništavajuće na

upravljanje promjenama.32

7. 2. Organizacioni otpor

Društveni, a posebno drţavni sistemi, po svojoj prirodi su konzervativne organizacije koje se

oslanjaju na historiju i tradiciju. Kao takve, organizacije su sklone da posluju na isti način sve

dok ih očigledna pojava krize, najčešće prouzrokovane spoljnim faktorima, ne primora da se

mijenjaju. Postoji mnogo razloga zbog kojih se javljaju organizacioni otpori, ali je u literaturi

o menadţmentu najčešće analizirano slijedećih šest izvora organizacionih otpora:33

32

http://www.kvalis.com/component/content/article/37-menaderska-psihologija/122-kako-uspjeno-upravljati-

promjenama; Andreja Marčetid; „Kako uspješno upravljati promjenama“; Kvalis; (pristupljeno 21.09.2011.) 33

mr. Aca Aleksid; op. cit. 17

40

1. Strukturna inercija: organizovanje se zasniva na standardima koji obzbjeĎuju

stabilnost organizacije, formalizacija poslova i radnih mjesta omogućava zaposlenim

da se ponašaju po odreĎenim pravilima i procedurama. Ljudi koji su zaposleni u

takvoj strukturi izabrani su zato što odgovaraju tim pravilima. Kada doĎe do

promjene, ustaljena organizaciona praksa postaje izvor otpora za implementaciju

promjene. To znači da će tim za promjenu morati da savlada ovaj otpor tako što će

promjeniti vaţeće standarde;

2. Limitirani fokus promjene: organizacioni sistemi se sastoje od odgovarajućeg broja

meĎusobno zavisnih podsistema. Zbog toga promjena u jednom podsistemu povlači za

sobom promjene i u drugim podsistemima. Tako, na primjer, ako doĎe do promjene u

tehnološkom procesu, lideri moraju istovremno izvršiti promjene i u nizu drugih

dimenzija organizacije, kao što su organizaciona struktura, motivacija, komunikacija i

sl., inače promjena neće biti prihvaćena. To znači da promjene nastale i ograničene

samo na jedan podsistem neće biti uspješne jer će biti poništene od strane drugih

podsistema koji su s njim povezani;

3. Grupna inercija: ţivot u organizaciji se odvija kroz rad u grupama. Zato su grupe i

grupni procesi veoma značajan faktor za uspjeh ili neuspjeh transformacije

organizacije. Ţelja i ponašanje pojedinca nemaju značaja ma koliko on prihvatao

promjene sve dok i ostali u grupi ne budu ubjeĎeni u njihov značaj i korisnost.

Izuzetak od ovog pravila predstavlja situacija kada je taj pojedinac prema svojim

osobinama centralna ličnost koja predstavlja lidera grupe;

4. Prijetnja ekspertima: promjene u organizacionoj strukturi najčešće podrazumijevaju

pomjeranje naviše i naniţe. Naročito u organizacijama u kojima su ljudi specijalisti i

stručnjaci za odreĎene oblasti, svaka promjena koja apriori znači pomjeranje na niţe

izazvat će otpor stručnjaka;

5. Prijetnja postojećim odnosima moći: transformacija organizacije po prirodi stvari

povlači za sobom promjene u distribuciji moći, a to znači da se neki pojedinci moraju

odreći dijela moći, a da će drugi dobiti odreĎenu moć, odnosno pravo da odlučuju.

Otpor promjenama prvi će ispoljiti oni rukovodeći nivoi u organizaciji koji nisu

spremni da delegiraju autoritet;

6. Prijetnja postojećoj alokaciji resursa: ovaj organizacioni otpor posebno je prisutan u

zrelim i velikim sistemima u kojima korporativna centrala vrši planiranje i

budţetiranje, zbog čega u njima često dolazi do pojave tzv. organizacionog konflikta

koji se upravo vezuje za odnose resursnih i programskih menadţera. Ovi prvi

kontrolišu resurse i njihovu alokaciju, a drugi imaju odgovornost za realizaciju

programa, pri čemu su često ograničeni dodljeljenim resursima.

7. 3. Strategije za prevazilaženje (redukciju) otpora

Otpor prema promjenama jeste pojava sa kojom lideri promjena moraju računati. Budući da

su otpori vezani za ponašanje zaposlenih ali i menadţera, liderima se sugeriše da u rješavanju

ovog problema koriste interdisciplinarna znanja, odnosno timove koji će sačinjavati stručnjaci

iz različitih oblasti. Iako će se tim problemom baviti i kroz druge aspekte ovog rada, u

41

kratkim crtama neophodno je navesti slijedećih šest strategija koje se sugerišu liderima kao

korisne za prevazilaţenje (redukciju) otpora prema promjenama:34

1. Edukacija i informisanost (obuka i komuniciranje) – ova strategija polazi od

pretpostavke da je otpor nastao zbog slabe ili pogrešne informisanosti zaposlenih.

Lideri treba da kroz neposredne pojedinačne kontakte, kao i grupne prezentacije i

pisane izvještaje detaljno informišu zaposlene o kriznom stanju, njegovim

posljedicama i nuţnosti promjena. Na taj način zaposleni uče da probleme i promjene

posmatraju i razumijevaju na nov način. Istovremeno, izmeĎu zaposlenih i lidera

stvaraju se odnosi povjerenja i učvršćuje kredibilitet lidera;

2. Participacija (i uključenje) – ljude treba uključiti u procese promjene. Teško je

pretpostaviti da će pojedinci koji učestvuju u odlučivanju o promjenama pruţiti otpor.

Njihovim uključivanjem u poduhvate promjene suţava se prostor za pojavu otpora,

stvara se povoljna klima za prihvatanje promjena, a takoĎe se povećava i kvalitet

donijetih odluka. Lideri promjena moraju znati da ovakvo rješenje iziskuje više

vremena nego kada bi oni sami odlučivali, ali se povećava izvjesnost prihvatanja

promjena od strane zaposlenih;

3. Vještine i podrška (osiguranje uvjeta i pomoć) – lideri mogu ponuditi širok izbor

aktivnosti u cilju podrške za smanjenje otpora. U slučaju nepovjerenja i strepnje lider

će primijeniti neposredno komuniciranje, razgovore, obuku i druge tehnike

pripremanja i prilagoĎavanja ljudi za podršku i prihvatanje promjena. U ovom slučaju

lideri moraju znati da ovakvo rješenje iziskuje dosta vremena;

4. Pregovori (i dogovaranje) – jedna od strategija su i pregovori sa onima koji pruţaju

otpor. Primjera radi, ako otpor pruţa nekoliko značajnih pojedinaca – eksperata,

specijalni paket nagrada moţe biti u igri za njihov pristanak na promjene. Najčešće se

ova strategija i preporučuje kada otpor dolazi iz nekog moćnog izvora. Lideri

promjena u ovom slučaju moraju računati sa mogućnošću pojave ucjene od strane

nekih moćnih pojedinaca;

5. Manipulacija i kooptacija – cilj manipulacije je zaštita od uticaja. Izvrtanje činjenica i

davanje laţnih informacija da bi one bile atraktivnije, skrivanje nepoţeljnih

informacija i kreiranje laţnih glasina jesu primjeri manipulacije zaposlenima.

Kooptacija je strategija koja u sebi sadrţi i manipulaciju i participaciju. Zasniva se na

tome da se lideri grupa koje pruţaju otpor potkupe time što će im se dati glavna uloga

prilikom sprovoĎenja promjena. Obje ove metode, i manipulacija i kooptacija, jesu

efikasan način da se dobije podrška zaposlenih. S druge strane, postoji opasnost da

zaposleni naknadno postanu svjesni da su upotrebljeni i prevareni, što moţe imati

dalekoseţne posljedice kako po kredibilitet lidera promjena tako i po sam proces

promjene organizacije;

6. Prinuda (eksplicitne i implicitne prijetnje) – prinuda je strategija koja se primjenjuje

pošto ostale strategije ne postignu eliminisanje otpora. Ona se ogleda u direktnoj

prijetnji onima koji pruţaju otpor. Sredstva ove strategije mogu biti prijetnja

premještanjem na drugo radno mjesto, gubitak unapreĎenja, loše preporuke, itd.

34

mr. Aca Aleksid; op. cit. 18

42

Tabela 4. Strategije za prevazilaţenje otpora

Uključenje Najčešća primjena Prednosti Mane

1. Obuka i

komuniciranje

Obrazloţenje

potrebe

pojedincima,

grupama i cijeloj

organizaciji

Kada nema

dovoljno

informacija i

pouzdanih analiza

Kada ljude

upoznamo sa

promjenom

spremni su

pomoći

promjenu

Zahtijeva

puno

vremena i

ljudi

2. Participacija i

uključenje

Traţimo od ljudi

da učestvuju u

definiranju i

implementaciji

promjene

Kada inicijatori

nemaju dovoljno

informacija za

kreiranje promjene,

a ostali imaju moć

opstrukcije

Ljudi će se više

zalagati za

promjenu,

njihove

informacije će

pomoći

Zahtijeva

puno

vremena,

moţe biti

pogrešno

definirana

3. Osiguranje

uvjeta i pomoći

Obećanje nove

edukacije i obuke,

emocionalna

pomoć,

razumijevanje

onih koji su

pogoĎeni

promjenom

Kada se ljudi

protive zbog

problema

adaptacije

Drugi pristupi

nemaju efekta

Zahtijeva

puno

vremena,

skupo i

nesigurno

4. Pregovaranje i

dogovaranje

Pregovori sa

potencijalnim

protivnicima,

ponekad pismene

ponude

Pojedinci ili grupe

koji imaju moć, a

koji će sigurno biti

na gubitku

Relativno

jednostavan

način da se

spriječi otpor

Moţe biti

skup ako su

oni dobri

pregovarači

5. Manipuliranje i

kooptiranje

Davanje značajne

uloge u promjeni,

jakim osobama

Druge taktike ne bi

uspjele

Moţe biti

relativno brz

postupak da se

izbjegnu otpori

Moţe

voditi u

buduće

probleme

6. Eksplicitna i

implicitna prinuda

Prijetnja,

otpuštanjem,

negativna

promocija

Brzina je bitna,

inicijatori promjene

imaju moć

Brza, moţe

izbjeći svaki

problem

Moţe biti

rizična

43

8. KLASIFIKACIJA ORGANIZACIONIH PROMJENA

Kao i svaku višedimenzionalnu pojavu, organizacione promjene moţemo klasifikovati na više

načina i po više kriterijuma. Zato je prvi korak u klasifikaciji organizacionih promjena izbor

kriterijuma za tu klasifikaciju. Dobar osnov za izbor kriterijuma klasifikacije daje nam

jednostavan model organizacionih koji je davno formulisao Andy Pettigrew.35

Prema ovom

autoru, da bi smo razumjeli organizacionu promjenu moramo odgovoriti na tri jednostavna

pitanja:

1. Zašto se organizacija mijenja, odnosno koji su uzroci i ciljevi promjena?

2. Šta se u organizaciji mijenja, odnosno koji je sadrţaj promjena?

3. Kako se organizacija mijenja, odnosno kako izgleda proces promjena?

Odgovori na ova tri pitanja daju nam sve bitne elemente da bi se jedna organizaciona

promjena razumjela.

Uzrok (cilj)

Zašto?

Sadrţaj Proces

Šta? Kako?

Shema 2. Razumijevanje organizacionih promjena

Prema ovom modelu, osnovne dimenzije organizacionih promjena i kriterijumi za njihovu

klasifikaciju treba da budu: 1. uzrok ili cilj promjena; 2. sadrţaj promjena; 3. proces

promjena. Upravo ovi kriterijumi će biti korišteni u našoj klasifikaciji organizacionih

promjena. Pored navedenih, postoje i drugi kriterijumi na osnovu kojih je moguće

klasifikovati organizacione promjene kao što su: stil voĎenja promjena, stepen

determinisanosti promjena, vrijeme promjena. I ovi kriterijumi će bili iskorišteni u našoj

klasifikaciji ali oni neće imati vaţnost kao osnovna tri kriterijuma.

35

dr. Nebojša Janidijevid; „Upravljanje organizacionim promenama“; Ekonomski fakultet; Beograd; 2007. p. 15

44

8. 1. Klasifikacija organizacionih promjena prema cilju (uzroku)

Cilj promjena otkriva i njihov uzrok tako da se ta dva kriterijuma preklapaju. Ovaj kriterijum

klasifikacije promjena polazi od pitanja: zašto se organizacija mijenja? Prema ovom

kriterijumu razlikujemo dvije osnovne vrste organizacionih promjena: organizaciona

adaptacija i organizacioni razvoj.36

Cilj adaptivnih promjena jeste prilagoĎavanje organizacije

promjenama u okruţenju dok je cilj razvojnih promjena interno inicirano unapreĎenje

kompetencija organizacije. Osnovni uzrok adaptivnih promjena je eksterne prirode dok je

uzrok razvojnih promjena interne prirode. Detaljnije razlike izmeĎu organizacione adaptacije i

organizacionog razvoja se mogu vidjeti iz slijedeće tabele.

Tabela 5. Klasifikacija promjena prema cilju (uzroku)

KRITERIJUM

ORGANIZACIONA

ADAPTACIJA (EKSTERNI

MOTOR)

ORGANIZACIONI

RAZVOJ

(INTERNI MOTOR)

SVRHA PROMJENA PrilagoĎavanje okruţenju Razvoj (inoviranje)

kompetencija

CILJ PROMJENA Poboljšanje performansi Razvoj kompetencija

IZVOR PROMJENA Okruţenje Organizacija, menadţment

MOTOR PROMJENA Eksterni; promjene u okruţenju Interni; kreativnost,

postignuće

ULOGA MENADŢMENTA

Pasivna, mala diskrecija

Aktivna, velika diskrecija

Organizaciona adaptacija predstavlja svaku organizacionu promjenu koja se dešava uslijed

potrebe organizacije da se prilagodi okruţenju u kome funkcioniše. Bazična pretpostavka, ne

samo organizacije i menadţmenta, već i svih društvenih nauka jeste pretpostavka otvorenog

sistema. Prema toj pretpostavci, svaki socijalni sistem je otvoreni sistem kome je za

postojanje i razvoj neophodna razmjena materije i energije sa svojim okruţenjem. Da bi se ta

razmjena mogla obavljati, neophodno je da postoji sklad izmeĎu organizacije i njenog

okruţenja. U okruţenju organizacija se svakodnevno dešavaju značajne promjene. Ove

promjene ugroţavaju sklad organizacije i okruţenja. Da bi organizacija ponovo uspostavila

sklad sa okruţenjem i obnovila razmjenu sa njime, ona mora da se promjeni. Te promjene

nazivamo organizacionom adaptacijom. Njihov osnovni motor jeste eksterni - promjene u

okruţenju organizacije. Primjer adaptivne promjene jeste promjena organizacije prodaje

veleprodajne firme uslijed ulaska novog vaţnog konkurenta na trţište. Osnovni cilj promjena

jeste da se kroz prilagoĎavanje okruţenju obezbjedi ţeljeni nivo performansi organizacije. U

adaptivnim promjenama nema mnogo prostora za ispoljavanje inicijative, diskrecije ili ino-

vativnosti menadţmenta organizacije. Te promjene su nametnute i organizacija nema mnogo

36 dr. Nebojša Janidijevid; op. cit. p. 15

45

izbora. Kompetentnost menadţmenta organizacije se ogleda u tome da, sa minimalnim

kašnjenjem, uočavajući potrebu za promjenama, reaguje na promjene u okruţenju i sprovede

potrebne organizacione promjene. Najuspješniji menadţeri će čak anticipirati promjene u

okruţenju i mijenjati svoju organizaciju i prije nego se pojave uzroci promjena. Dakle, uloga

menadţmenta je, manje više, pasivna, a širina njihove diskrecije je mala.

Organizacioni razvoj predstavlja onu vrstu promjena koje nastaju kao posljedica internih

procesa i promjena u organizaciji. Njihov osnovni pokretač nisu promjene u okruţenju već

ideje, znanje, motivacija i inicijative ljudi unutar same organizacije. Kada se organizacione

promjene posmatraju iz ugla organizacionog razvoja, fokus je na prirodnim procesima rasta i

razvoja ljudi u organizaciji. Prema toj perspektivi, promjene u organizaciji se dešavaju, ne

onda kada je organizacija prinuĎena na adaptaciju sredini, već onda kada se broj, znanje, ideje

ili meĎusobni odnosi ljudi unutar same organizacije promjene u stepenu koji zahtjeva i

promjene same organizacije. Osnovni motor promjena nije eksterna prinuda već interna

potreba: kreativnost i potreba za postignućem ljudi u organizaciji. Ono što tjera ljude da

mijenjaju organizaciju je njihova potreba da se razvijaju, da rade stvari bolje, brţe i jeftinije i

da na taj način iskazuju svoje sposobnosti i potencijale. Cilj promjena nije direktno

ostvarivanje performansi već stvaranje višeg nivoa kompetencija (sposobnosti) organizacije.

Tipični primjer razvojnih promjena jesu promjene koje male i mlade organizacije doţivljavaju

prilikom svoga rasta i razvoja. U ovoj vrsti promjena menadţment i članovi organizacije

imaju daleko značajniju ulogu i veći stepen diskrecije nego u adaptivnim promjenama. Sve

polazi i sve zavisi od samih menadţera i zaposlenih.

8. 2. Klasifikacija organizacionih promjena prema karakteru procesa

Drugi primaran kriterij razlikovanja organizacionih promjena jeste karakter procesa tih

promjena.37

Ovaj kriterij polazi od pitanja: kako se organizacija mijenja. To je sloţen kriterij

koji se sastoji od tri podkriterija: dubina, širina i brzina promjena.

Prema dubini promjena razlikujemo inkrementalne ili plitke promjene i radikalne ili duboke

promjene.38

U literaturi je ova klasifikacija promjena relativno dobro istraţena tako da se ona

manifestuje kao razlika izmeĎu tzv. promjena prvog i promjena drugog reda ili razlika izmeĎu

alfa, beta i gama promjena.39

Inkrementalne, plitke, promjene prvog reda ili alfa promjene su

one organizacione promjene u kojima se ne mijenjaju ključne komponente organizacije.

Promjene prvog reda unose relativno mali stepen noviteta u organizaciju jer mijenjaju

periferne komponente organizacije koji nisu ključni za njen identitet, opstanak i razvoj. Na

primjer, kada preduzeće restrukturira svoju prodajnu sluţbu nezadovoljno rezultatima prodaje.

Prodaja koja je do tada bila geografski organizovana, organizuje se po proizvodnom principu.

Ta promjena nije od ključnog značaja za cjelinu organizacije i ne mijenja njenu suštinu. Na

drugoj strani, promjene drugog reda ili duboke promjene označavaju promjenu ključnih

komponenti organizacije. Zbog toga, one predstavljaju promjenu kulture (identiteta)

37

dr. Nebojša Janidijevid; op. cit. p. 15 38

dr. Nebojša Janidijevid; op. cit. p. 15 39 dr. Nebojša Janidijevid; op. cit. p. 17

46

organizacije kao takve i unose visok stepen noviteta u njeno funkcionisanje. Promjena drugog

reda jeste promjena od funkcionalnog ka divizionalnom modelu organizacije uslijed njene

potrebe da podrţi svoju novu strategiju diversifikacije. Tada se mijenja ne samo jedan dio već

čitava organizaciona struktura ali se mijenjaju i ostali elementi organizacije: sistem kontrole,

sistem nagraĎivanja, informacioni sistem pa i sama kultura organizacije.

Prema kriterijumu širine promjena razlikujemo uske ili parcijalne promjene i široke ili

sveobuhvatne promjene. Uske odnosno parcijalne promjene su promjene pojedinih dijelova ili

komponenti organizacije dok su sveobuhvatne ili široke promjene, promjene većine ili svih

dijelova i komponenti organizacije. Promjena organizacije prodajne sluţbe u komercijalnom

sektoru preduzeća predstavlja parcijalnu promjenu. Promjena makroorganizacione strukture

koja nosi promjenu svih sektora i sluţbi u organizaciji je široka ili sveobuhvatna promjena.

Širina i dubina promjena su u uzročno-posljedičnoj vezi. Radikalne promjene su po prirodi

stvari i sveobuhvatne. Za to postoji jednostavan razlog - meĎusobna povezanost komponenti

organizacije. Komponente organizacionog dizajna su meĎusobno spregnute. Budući da su sve

komponente i dimenzije organizacionog dizajna meĎusobno povezane, svaka radikalna

promjena jedne komponente zahtjeva istovremeno i promjene onih komponenti organizacije

sa kojima je ona povezana. Plitke promjene odreĎenih komponenti organizacije se mogu vršiti

i parcijalno, izolovano od promjena u drugim dijelovima organizacije. Duboke promjene,

meĎutim, teţe da budu i sveobuhvatne. U protivnom, one su neefikasne.

Treći podkriterijum kriterijuma karaktera procesa promjena jeste brzina ili intenzitet

promjena. Organizacione promjene se meĎusobno razlikuju prema intenzitetu izvršenih

promjena u jedinici vremena odnosno prema brzini promjena. Prema ovom kriterijumu

razlikujemo evolutivne, spore, odnosno promjene niskog intenziteta, sa jedne strane i

revolutivne, brze i promjene visokog intenziteta, sa druge strane.

Evolutivne promjene imaju nizak intenzitet što znači da se relativno malo promjena dešava u

jedinici vremena. Organizacione promjene se dešavaju sa značajnijim vremenskim

razmacima. Promjene su sekvencionalne što znači da se dešavaju jedna za drugom - prvo se

promjeni jedna organizaciona komponenta pa onda druga pa zatim treća itd. IzmeĎu promjena

postoji vrlo malo preklapanja. Uslijed toga, potrebno je relativno dugo vrijeme da bi se u

organizaciji ostvarile značajnije promjene. Evolutivne promjene su kumulativne - pojedinačne

promjene se akumuliraju tokom vremena da bi dale ukupan efekat promjena. Svaka promjena

polazi od rezultata prethodnih promjena i dodaje nove elemente.

Revolutivne promjene imaju visok intenzitet što znači da se u relativno kratkom vremenskom

periodu dešava veći broj pojedinačnih promjena. Promjene se dešavaju simultano, odnosno

više organizacionih komponenti se mijenja istovremeno. Zbog toga, prilikom revolucionarnih

promjena potrebno je da proĎe relativno malo vremena da bi se uočile značajnije promjene u

organizaciji. Revolutivne promjene nisu kumulativne - jedna promjena se ne nadovezuje na

prethodne, svaka promjena je posebna i bez veze sa prethodnim.

47

Posebno je interesantan odnos brzine promjena i njihove dubine. Obično se smatra da se

radikalne promjene dešavaju revolutivnim putem dok se inkrementalne promjene izvode

evolutivno. Drugim riječima, smatra se da se radikalne promjene u organizaciji mogu

realizovati samo revolutivno odnosno naglim, brzim, intenzivnim i nekumulativnim

promjenama. To jeste tačno, ali samo ako se posmatra u kratkom vremenskom roku.

Radikalne promjene koje unose visok stepen noviteta u organizaciju mogu se u kratkom

vremenskom periodu izvesti samo revolutivnim putem prosto zato što se mnogo promjena

mora izvršiti u kratkom roku. U tom slučaju organizacija se mijenja radikalno kroz niz

dubokih, širokih i intenzivnih promjena koje se dešavaju u kratkom vremenskom periodu

(revolucija). MeĎutim, u duţem vremenskom periodu radikalne organizacione promjene

mogu se izvesti i evolutivnim putem. U tom slučaju, organizacija se mijenja radikalno kroz

niz inkrementalnih i parcijalnih promjena koje se akumuliraju tokom duţeg vremenskog

perioda da bi na kraju dovele do radikalne promjene organizacije. U svakom pojedinačnom

vremenskom intervalu, promjene koje se dešavaju u organizaciji se mogu označiti kao

inkrementalne i parcijalne ali njihovo akumuliranje na kraju unosi duboke promjene u

organizaciju. Dakle, razlikovanje evolucije i revolucije je samo pitanje vremenskog okvira

posmatranja. Kada se u jednoj organizaciji izvrše radikalne promjene u periodu od 5 godina to

ćemo vjerovatno nazvati evolutivnim promjenama. Na drugoj strani, radikalne promjene

čitavog društva i njegovog političkog i ekonomskog sistema u periodu od 5 godina vrlo

vjerovatno ćemo smatrati za revoluciju.

Tri karakteristike procesa promjena (dubina, širina i brzina) mogu se povezati i posmatrati

zajedno. Već je rečeno da su dubina i širina promjena povezane: radikalne promjene su

istovremeno i sveobuhvatne i obratno, parcijalne promjene su istovremeno i inkrementalne.

Kada se tome doda i dimenzija intenziteta odnosno brzine razlikujemo kontinuelne i

diskontinuelne promjene.40

Tabela 6. Klasifikacija promjena prema karakteru procesa

KONTINUELNE DISKONTINUELNE

DUBINA Inkrementalne, I reda Radikalne, II reda

ŠIRINA Parcijalne Sveobuhvatne

BRZINA, INTENZITET Evolutivne Revolutivne

Kontinuelne promjene su inkrementalne odnosno plitke promjene, parcijalne ili uske i

evolutivne ili spore promjene. Kada se organizacija mijenja kroz kontinuelne promjene to

znači da se ona mijenja kroz dugi niz sitnih, uskih promjena koje se dešavaju u duţem

vremenskom periodu. U tom slučaju, organizacija se kontinuelno mijenja: ona doţivljava

promjene svakodnevno. Rezultat kontinuelnih promjena u dugom roku moţe biti radikalno

promjenjeno stanje organizacije. MeĎutim, mi kontinuelne promjene smatramo evolutivnim

jer promjene posmatramo u jednoj vremenskoj tački odnosno vremenskom presjeku.

40

dr. Nebojša Janidijevid; op. cit. p. 20

48

Diskontinuelne promjene su radikalne, sveobuhvatne promjene koje se dešavaju visokim

intenzitetom u relativno kratkom vremenskom periodu, organizacija duţe vrijeme ostaje

stabilna i ne doţivljava nikakve promjene da bi zatim u kratkom roku izvršila niz radikalnih,

sveobuhvatnih i brzih promjena.

8. 3. Klasifikacija organizacionih promjena prema sadržaju

Treći osnovni kriterijum klasifikacije organizacionih promjena jeste prema njihovom

sadrţaju. Ovaj kriterijum polazi od pitanja: šta se u organizaciji mijenja? Organizacija, kao

objekt organizacionih promjena, je višedimenzionalna i moţe se posmatrati iz različitih

uglova. Stoga je moguće na različite načine klasifikovati organizacione promjene prema

kriterijumu sadrţaja.

Organizacija se moţe rastaviti na komponente prema dva osnovna kriterija. Prvi kriterij polazi

od sadrţaja komponente i prema njemu se organizacija diferencira na formalne ili tvrde (hard)

komponente, sa jedne strane i neformalne ili meke (soft) komponente, sa druge strane.

Formalni, tvrdi elementi organizacije uključuju formalne strukturalne aranţmane i sisteme

dok neformalni, meki elementi podrazumijevaju neformalnu socijalnu strukturu organizacije.

To je vrlo uobičajeni način diferenciranja sadrţaja organizacije. Od samih početaka

istraţivanja organizacija, istraţivači su uočili dihotomiju izmeĎu strukture i ljudi. Klasična

teorija organizacije se fokusirala na strukture dok je teorija meĎuljudskih odnosa u prvom

planu imala ljude. Dva osnovna dijela nauke o organizaciji su organizacioni dizajn, koji

istraţuje strukturne probleme i organizaciono ponašanje, koji istraţuje ponašanje ljudi u

organizacijama.

Drugi bazičan kriterij koji se moţe iskoristiti za diferenciranje sadrţaja organizacija jeste

dihotomija izmeĎu statičkih i dinamičkih komponenti organizacije. Statičke komponente su

stanja organizacionih komponenti, bilo da su one formalne bilo neformalne. Statičke

komponente organizacije su strukture i to kako formalne tako i neformalne. Strukture

predstavljaju sisteme meĎusobno povezanih varijabli. Dinamičke komponente organizacije su

procesi i to kako formalizovani tako i neformalni. Procesi predstavljaju slijed (tok) postupaka

ili dogaĎaja kojim se neki inputi transformišu u neke outpute. U teoriji, ali i u praksi

menadţmenta se, meĎutim, uvijek više paţnje posvećivalo strukturama nego procesima prosto

zato što ih je, zbog njihove statičke prirode, lakše razumijeti i manipulisati.

Kombinovanjem oba kriterijuma dolazimo do 4 osnovna elementa organizacije koji mogu biti

objekt organizacionih promjena.41

41

dr. Nebojša Janidijevid; op. cit. p. 20

49

Tabela 7. Klasifikacija promjena prema sadrţaju

FORMALNE, TVRDE (HARD)

KOMPONENTE

NEFORMALNE, MEKE (SOFT)

KOMPONENTE

STATIČKE

VARIJABLE:

SISTEMI I

STRUKTURE

DIZAJN: Organizaciona struktura,

sistemi

PONAŠANJE: Kultura, neformalne

grupe, struktura moći

DINAMIČKE

VARIJABLE:

PROCESI

POSLOVNI PROCESI

INTERPERSONALNI PROCESI:

grupni procesi, vodstvo, konflikti,

politički procesi, komunikacija

Statičke formalne komponente organizacije su organizaciona struktura i sistemi koji se

zajedno u literaturi nazivaju organizacioni dizajn. Organizaciona struktura predstavlja stabilni

model interakcija i odnosa pojedinaca i grupa u organizaciji, formalna organizaciona struktura

je formalno propisani model odnosa u organizaciji i obično se predstavlja organizacionom

šemom. Za poznavanje organizacione strukture mnogo su bitnije njene dimenzije ili

parametri: podjela rada (specijalizacija), grupisanje jedinica (departmentalizacija), delegiranje

autoriteta (decentralizacija) i koordinacija. Strukturalne dimenzije su meĎusobno povezane pa

se kao rezultat pojavljuju tipični organizacioni modeli. U literaturi postoje različite

klasifikacije organizacionih modela. Prema jednoj, modeli se mogu klasifikovati na:

funkcionalni, divizioni (trţišni) i timski ili projektni (matrični). Prema drugoj klasifikaciji,

organizacioni modeli se dijele na: jednostavni ili preduzetnički model, birokratski, divizioni,

profesionalni i organski model.42

Promjena organizacione strukture sastoji se od promjene jednog ili više strukturalnih

parametara (dimenzija). Parcijalne i plitke promjene strukture se sastoje od promjene jednog

ili dva parametra u jednom dijelu organizacije (na primjer, delegiranje autoriteta davanja

popusta kupcima komercijalistima u prodajnom sektoru preduzeća). Duboke i sveobuhvatne

promjene organizacione strukture podrazumijevaju promjenu svih ili većine parametara

strukture u svim dijelovima organizacije. Inkrementalne i parcijalne promjene su promjene

unutar jednog organizacionog modela. Radikalne i sveobuhvatne promjene strukture su

promjene čitavog organizacionog modela kada se jedan organizacioni model zamjenjuje dru-

gim odnosno kada se jedan set parametra strukture zamjenjuje drugim.

Organizacioni sistemi su takoĎer dio formalne organizacije budući da sadrţe formalno

propisane odnose izmeĎu jedinica organizacije. Organizacioni sistemi uspostavljaju odnose i

propisuju uloge i zadatke koje pojedinci i grupe u organizaciji imaju u toku odreĎenog

poslovnog procesa. Sistemi se razlikuju od organizacione strukture po kriterijumu

specifičnosti - univerzalnosti. Organizaciona struktura predstavlja generalni formalni okvir

42

dr. Nebojša Janidijevid; op. cit. p. 20

50

odvijanja svih poslovnih procesa u organizaciji. Organizacioni sistemi predstavljaju dodatni

formalizovani okvir koji, pored organizacione strukture, usmjerava tok konkretnog poslovnog

procesa. Formalizovani sistemi odreĎuju tok procesa (korake, faze), učesnike u tom procesu i

njihove pojedinačne zadatke, vremensku dimenziju procesa itd. Kao najznačajniji i

najrazvijeniji organizacioni sistemi označavaju se: sistem planiranja i kontrole poslovanja,

informacioni sistemi i grupa sistema u upravljanju ljudskim resursima. Sistem planiranja i

kontrole predstavlja formalizovanu strukturu koja usmjerava proces planiranja i kontrole u

preduzeću. Planiranje u preduzeću se javlja u tri različita oblika: strategijsko, taktičko i

operativno planiranje. Sistemi upravljanja ljudskim resursima predstavljaju grupu

upravljačkih struktura koji usmjeravaju i regulišu procese upravljanja ljudskim resursima. Oni

obuhvataju veću grupu sistema budući da je oblast ljudskih resursa široka i da upravljanje

njima zahtjeva obavljanje raznovrsnih upravljačkih zadataka. Najznačajniji sistemi u

upravljanju ljudskim resursima su: sistem planiranja ljudskih resursa, sistem regrutacije i

selekcije, sistem ocjenjivanja performansi (učinaka) zaposlenih, sistem kompenzacije

(nagraĎivanja), sistem obuke i treninga.

Neformalne statičke komponente organizacije obuhvataju sve one interakcije članova

organizacije koje nisu niti mogu biti formalno regulisane. Ove komponente organizacije

proističu iz činjenice da je organizacija socijalni sistem. Ljudi kao članovi organizacije

stupaju u brojne meĎusobne interakcije koje se sve ne mogu propisati niti kontrolisati.

Organizaciona kultura predstavlja sistem pretpostavki, vjerovanja, vrijednosti i normi koje su

članovi organizacije usvojili ili razvili kroz zajedničko rješavanje problema i koji bitno utiču

na njihovo mišljenje i ponašanje. Organizaciona kultura je vrlo moćno sredstvo oblikovanja

ponašanja članova organizacije te je zato često predmet organizacionih promjena.

Organizaciono ponašanje obuhvata i izvore i strukturu moći u organizaciji. Ona pokazuje

alokaciju moći i uticaja pojedinaca i grupa u organizaciji. Organizacione promjene najčešće

uključuju i promjene strukture moći.

Neformalne grupe u organizaciji mogu biti i dobre i loše ali su svakako neizbjeţne. One

nastaju iz prostog razloga - formalna organizacija nikada ne moţe da obezbjedi

zadovoljavanje svih potreba članova organizacije u njihovoj raznovrsnosti.

Dinamička komponenta organizacije je daleko manje istraţivana i poznata od njene statičke

komponente. Razlog tome je daleko manja podobnost istraţivanju i analizi. No, to ne znači da

je dinamička komponenta manje značajna. Dinamička komponenta organizacije obuhvata

procese. Procese moţemo uopšte definisati kao slijed aktivnosti, koraka ili faza kroz koje se

odreĎeni inputi transformišu u odreĎene outpute. Dinamička komponenta organizacije moţe

se, kao i statička, podijeliti na formalnu i neformalnu dimenziju. Formalnu dinamičku

komponentu organizacije čine poslovni procesi dok neformalnu čini čitava grupa personalnih

i interpersonalnih procesa kao što su: proces motivacije, učenja, konflikata, političkih procesa,

komunikacije, vodstva itd.

51

Poslovni proces predstavlja skup meĎusobno povezanih aktivnosti iniciranih odreĎenim

dogaĎajem i koji ostvaruju odreĎeni output za potrošača. Primjeri poslovnih procesa su:

razvoj proizvoda, proizvodnja, obezbjeĎenje potrebnih sirovina i materijala, isporuke robe,

naplata potraţivanja itd. Poslovni procesi kreiraju outpute dok struktura i sistemi predstavljaju

samo okvir kroz koje ti procesi teku. Zato se promjena organizacije i njenog outputa moţe

postići daleko prije redizajnom poslovnih procesa te organizacije nego njenim

restrukturiranjem. To je suština procesne perspektive organizacije i njenih promjena koja je u

posljednje vrijeme sve popularnija.

Dinamička neformalna komponenta organizacije uključuje sve one procese koji se odvijaju u

socijalnoj komponenti organizacije. To su svi oni personalni, interpersonalni (grupni) i

organizacioni procesi koji nastaju kao plod interakcije članova organizacije. Za razliku od

kulture, strukture moći ili neformalnih grupa, interpersonalni procesi su dinamičkog

karaktera. Ovi procesi uključuju: proces motivacije ljudi, proces individualnog i grupnog

učenja, grupne procese (uspostavljanje odnosa u grupama), procese nastajanja i rješavanja

konflikata, vodstvo, komunikacija. Ovi procesi takoĎer predstavljaju značajan objekt

organizacionih promjena. Oni veoma značajno utiču na poslovne procese. Performanse

poslovnih procesa su u velikoj mjeri odreĎeni interakcijama sa neformalnim procesima. U

svakoj organizaciji postoji iskustvo da je neki poslovni proces ugroţen samo zato što su u

njemu trebalo da tjesno saraĎuju dva čovjeka koji se meĎusobno ne trpe, ili zato što se dvije

neformalne grupe bore za prevlast ili zato što niko nije znao kako da riješi konflikt koji je

izbio izmeĎu učesnika procesa.

Mada je kao sadrţaj organizacionih promjena ovdje izdiferencirane 4 osnovne komponente, u

narednim klasifikacijama organizacionih teorija biće korištene samo tri. Naime, organizaciono

ponašanje i procesi koji se dešavaju u neformalnoj, socijalnoj dimenziji organizacije su toliko

meĎusobno čvrsto spregnuti da ih je gotovo nemoguće razdvajati. Dakle, organizacione

promjene koje obuhvataju organizacionu kulturu, moć ili neformalne grupe moraju takoĎe da

obuhvate i procese koji kulturu, strukturu moći ili grupne odnose kreiraju. U literaturi u

oblasti organizacionih promjena nije uobičajeno diferenciranje statičke i dinamičke

komponente organizacionog ponašanja pa ni mi ovdje nećemo praviti tu razliku. Sa druge

strane, diferenciranje statičke (dizajn) i dinamičke komponente (procesi) formalne

organizacije je više nego prisutan u literaturi i time opravdan. Stoga se kao sadrţaj

organizacionih promjena izdvajaju tri komponente: organizacioni dizajn (struktura i sistemi),

organizaciono ponašanje i poslovni procesi.

52

Tabela 8. Klasifikacija promjena prema sadrţaju

FORMALNE, TVRDE (HARD)

KOMPONENTE

NEFORMALNE, MEKE

(SOFT) KOMPNENTE

STATIČKE

VARIJABLE:

SISTEMI I

STRUKTURE

DIZAJN: Organizaciona struktura,

sistemi PONAŠANJE: Kultura,

neformalne grupe, struktura

moći, grupni procesi, vodstvo,

konflikti, politički procesi,

komunikacija DINAMIČKE

VARIJABLE:

PROCESI

POSLOVNI PROCESI

8. 4. Klasifikacija organizacionih promjena prema ostalim kriterijima

Pored bazičnih kriterija klasifikacije organizacionih promjena (cilju, sadrţaju i karakteru

procesa) postoje još neke korisne tipologije. One neće biti u većoj mjeri korištene u daljem

izlaganju, ali je korisno upoznati se sa njima. Promjene moţemo klasifikovati prema

determinisanosti i to na: spontane i planirane.

Literatura u oblasti organizacionih promjena se značajno razlikuje prema ovom kriteriju.

Najveći dio istraţivanja organizacionih promjena odnosi se na planirane promjene. To je

sasvim razumljivo jer ta istraţivanja imaju praktičnu svrhu: ona pokazuju menadţerima kako

treba da iniciraju i vode te promjene. Njihov izvor moţe biti kako okruţenje tako i sama

organizacija ali je bitno da je osnovni agent promjena - menadţment. Spontane promjene su

one koje nastaju kao reakcija organizacije na promjene u okruţenju i njihova osnovna

karakteristika jeste da se one dešavaju nesvjesno i bez volje menadţmenta preduzeća.

Istraţivanje spontanih promjena je uglavnom motivisano deskriptivnim razlozima i potrebom

da se sazna nešto više o dinamici promjena.

Prema kriteriju vremena u kome se dešavaju, organizacione promjene mogu biti anticipativne

i reaktivne. Anticipativne promjene su one koje se dešavaju prije nego je dejstvo uzroka

promjena nastupilo u punom obimu. One se dešavaju tako što menadţment preduzeća

anticipira promjene koje će nastupiti u okruţenju ili samom preduzeća i koje će zahtijevati

odreĎena prilagoĎavanja organizacije. On tada planira i izvodi promjene unaprijed i prije nego

se uzročnici promjena pojave kako bi izbjegao potencijalne probleme. Anticipativne promjene

su one kod kojih se promjene dešavaju bez (realne) krize. To su po definiciji planirane

promjene. Reaktivne promjene su one koje se dešavaju kao reakcija organizacije na krizu koju

je izazvala neusklaĎenost same organizacije i okruţenja ili pak organizacije i neke druge

komponente preduzeća (tehnologija, resursi). Reaktivne promjene mogu biti i spontane i

planirane budući da menadţment moţe, suočen sa krizom, da reaguje intuitivno i instiktivno

ili na bazi promišljenog plana.

53

Organizacione promjene se mogu klasifikovati i prema nivou na kome se dešavaju. U tom

slučaju razlikujemo organizacione promjene na nivou: pojedinca, grupe, organizacije i grupe

(populacije) organizacija. Organizacione promjene na nivou pojedinca u organizaciji mogu

obuhvatiti kako promjene formalne komponente (dizajn radnog mjesta) tako i promjene

neformalne komponente (motivacija, učenje). Organizacione promjene na nivou grupe su one

promjene koje uključuju jednu grupu bilo da je ona formalizovana kao organizaciona jedinica

(sektor, sluţba) bilo da je neformalna. Organizacione promjene su one koje uključuju čitavu

organizaciju. Promjene čitave populacije organizacija obuhvataju promjene u više

organizacija u odreĎenom sektoru.

Česta klasifikacija organizacionih promjena jeste prema stilu njihovog voĎenja. Razlikujemo

dva osnovna stila i pristupa u voĎenju organizacionih promjena: direktivni i participativni.43

Tabela 9. Klasifikacija promjena prema stilu voĎenja

KRITERIJUM DIREKTIVNE PARTICIPATIVNE

Pravac promjene Odozgo na dole (Top down) Odozdo na gore (Bottom up)

Uloga lidera Vizionar i planer Mentor, motivator i facilitator

Uloga zaposlenih Izvršioci Kreatori i izvršioci

Sadrţaj Statički i formalni: struktura,

sistemi, poslovni procesi

Dinamički i neformalni: kultura i

interpersonalni procesi

Fokus Zadatak Ljudi

Uloga konsultanta Ekspert Facilitator

Ključni kriterij njihovog razlikovanja jeste uloga koju u procesu promjena imaju lider i

članovi organizacije odnosno autoritarnost vodstva.44

Direktivni stil voĎenja promjena

podrazumijeva da se one dešavaju odozgo na dole: lider stvara viziju, planira i vodi promjene,

a njegovi sljedbenici samo sprovode njegove ideje i zamisli. Ovaj stil voĎenja promjena

najčešće se primjenjuje kada se mijenjaju formalne komponente organizacije kao što su

struktura, sistemi i poslovni procesi. U njima je osnovni fokus na zadatak koji treba obaviti

što djelimično opravdava autoritarni stil lidera. Uloga eksternih konsultanata u takvom

procesu promjena jeste ekspertska: on treba da ponudi znanja i informacije koje lider i članovi

organizacije nemaju. Direktivni stil promjena ima prednost u tome što garantuje brţe

sprovoĎenje promjena ali se gotovo sigurno mogu očekivati snaţni otpori i značajni problemi

u sprovoĎenju. Ovaj stil treba primjenjivati samo u tri slučaja koji najčešće idu zajedno:

nedostatak vremena, vrlo snaţna i duboka kriza i izrazito neprijateljstvo okruţenja. Primjenu

ovog stila preferiraju lideri sa autoritativnim stilom vodstva. Participativni stil voĎenja

43

dr. Nebojša Janidijevid; op. cit. p. 26 44

dr. Nebojša Janidijevid; op. cit. p. 26

54

promjena podrazumijeva daleko aktivniju ulogu članova organizacije i to ne samo u

sprovoĎenju promjena već i u njihovom planiranju. Zato promjene idu odozdo na gore, a

uloga lidera se mijenja u mentora i motivatora. Fokus u promjenama su ljudi, a ne zadaci.

Ovaj stil je neophodno primjeniti onda kada se mijenjaju organizaciona kultura i drugi

elementi neformalne organizacije. Veoma bi bilo teško kulturu mijenjati direktivnim stilom. U

participativnim promjenama uloga eksternog konsultanta se mijenja. On nije više tu (samo) da

donese gotova rješenja već da pomogne organizaciji da unaprijedi procese putem kojih će

sama doći do tih rješenja.

U praksi se čisto direktivne ili čisto participativne organizacione promjene rijetko susreću.

Organizacione promjene su najčešće kombinacija ova dva stila i negdje su na kontiniumu

izmeĎu dva ekstremna stila.

55

9. KONCEPTI ORGANIZACIONIH PROMJENA

Najvaţniji koncepti organizacionih promjena su:

1. ţivotni ciklus organizacije,

2. organizacioni razvoj,

3. organizaciona transformacija,

4. reorganizacija,

5. reinţenjering,

6. downsizing.

9. 1. Životni ciklus organizacije

Ideja ovog koncepta organizacionih promjena se vezuje za biološke sisteme i analogiju

izmeĎu organizacionih i bioloških sistema. Biološki sistemi rastu i razvijaju se tokom

vremena, a i organizacije takoĎer. Taj razvoj prolazi kroz odreĎene faze, odnosno dešavaju se

odreĎene promjene tokom ţivotnog perioda (ciklusa) odreĎene organizacije. Promjene su

vezane za veličinu i starost organizacije. Rast organizacije i povećanje starosti dovode do

promjena, pa se tako moţe reći da su promjene prirodna posljedica funkcionisanja

organizacije.

Tokom ţivotnog ciklusa organizacija prolazi kroz odreĎene faze slično ţivim organizacijama.

Ove faze se prije svega vezuju za čovjeka i njegove faze razvoja. Pošto su te faze poznate

moguće je unaprijed odrediti potrebne promjene i prilagoditi na vrijeme organizaciju

nastupajućim dogaĎajima i promjenama.

Ţivotni ciklus organizacije pojam je koji se odnosi na evoluciju organizacije tijekom koje ona

prolazi različite predvidive faze rasta i promjena kojih moraju biti svjesni i kojima se moraju

prilagoĎavati menadţeri. Naime, kako bi bili uspješni u svom poslu, menadţeri moraju znati da

organizacije prolaze faze ţivotnog ciklusa, te da one utječu na njihov posao, odnosno na ono

što se od njih očekuje.45

Od autora koji su prednjačili u istaţivanju ţivotnog ciklusa organizacija, odnosno dinamike

organizacije izdvajaju se: Miller D., Friesen P., Quinn R. E., Cameron K., Kimberlv J. R., Miles

R. H., Jones G. R., Greiner, L. E, Adiţes I.

Teorije ţivotnog ciklusa preduzeća:

• Lippitt & Schmidt (1967.) - 6 faza

45

Bahtijarevid-Šiber, F., Sikavica, P., Pološki-Vokid, N.; „Suvremeni mendžment – vještine, sustavi i izazovi“; Školska knjiga;

Zagreb; 2008.; p. 493.

56

• Seinmetz (1969.) - 3 faze

• Lawrence E. Greiner (1972.) - 5 faza

• Churchill & Lewis (1983.) - 5 faza

• Scott & Bruce (1987.) - 5 faza

• Isak Adiţes (1988.) - 10 faza

Kimbery i Miles navode slijedeće četiri faze u ţivotnom ciklusu organizacije:46

faza raĎanja

(osnivanja organizacije, mala organizacija sa jednostavnom strukturom), faza mladosti

(ubrzani rast organizacije, velika kontrola), faza srednje dobi (kompleksna organizacija,

formalnije strukture), faza zrelosti (stabilizirana organizacija, mehanička struktura, birokratija

koja moţe da dovede do opadanja efektivnosti organizacije).

TakoĎe i Jones izdvaja četiri osnovne faze u ţivotnom ciklusu organizacija (raĎanja, rast,

opadanje i odumiranje organizacije) koje traju različito dugo, a usto ih ne moraju sve proći,

jer mnogi poduzetnički pothvati nakon faze raĎanja odmah ulaze u fazu odumiranja, dakle

propadaju.47

Faza raĎanja organizacije. Početak implementacije ideje o proizvodu/usluzi koji će ponuditi

na trţištu. Ovu fazu mnogi smatraju rizičnom po pitanju daljeg razvoja ciklusa organizacije.

Naime, čest je primjer propadanja novoosnovanih organizacija, a kao razlozi za to se

izdvajaju: nemogućnosti predviĎanja prodaje, odnosno uspješnosti proizvoda/usluge na trţištu, kao i

nedostatak formalne strukture, pravila i odnosa, odnosno zbog djelovanja na načelu pokušaja i

pogreške. MeĎutim, daleko više je primjera uspješnih preduzeća koji uspiju proći ovu fazu u razvoju

organizacije.

Faza rasta organizacije. Faza je u kojoj je organizacija razvila ili razvija vještine i kompetencije

kreiranja vrijednosti koje joj omogućuju pribavljanje dodatnih resursa potrebnih za daljnji rast te u

kojoj organizacija povećava podjelu rada i specijalizaciju radi razvijanja konkurentskih prednosti.48

Ovdje je potrebno prilagoditi stil menadţmenta,49

odnosno umjesto poduzetničkog adhoc upravljanja

treba primjenjivati sistemske i strukturirane menadţerske metode i sredstva.

Faza opadanja organizacije. Faza je u kojoj se organizacija moţe naći ako propusti

anticipirati, prepoznati, neutralizirati ili prilagoditi se vanjskim i unutarnjim pritiscima

koji ugroţavaju njezin dugoročni opstanak.50

Za mnoge organizacije nakon faze rasta i

uspjeha nastupa faza opadanja, i to najčešće zbog neprilagoĎavanja strategije i strukture

uvjetima poslovanja. Neke se organizacije u fazi opadanja prepuštaju sudbini, dok druge

46

Schermerhorn, J. R. Jr.; op. cit. p. 227; prema:Kimberlv, J. R., Miles, R. H.; „The Organizational Life Cycle“; Jossey-Bass; San

Francisco, CA; 1980. 47

Bahtijarevid-Šiber F., Sikavica P., Pološki-Vokid N.; op. cit. p. 495.; prema: Jones, G. R.; „Organizational Theory, Design, and

Change-Text and Cases“; Pearson Education, Inc.; Upper Saddle River; NJ; 1980. 48

Jones. G. R.; op. cit. p. 347 49

Daft R.L.; „The New Era of Management“; Int. ed., Mason; OH, South-Western; 2006.; p. 214 50

Weitzel W., Jonsson E.; „Decline in Organizations“; A Literature Integration and Extension, Administrative Science

Quarterly; 1989.; pp. 91. - 109.

57

poduzimaju korektivne akcije i mjere, i na taj način uspijevaju vratiti organizaciju na put

rasta i prosperiteta.

Faza odumiranja organizacije. Radi se o svojevrsnom gašenju organizacije, koje se moţe

realizirati na više načina, npr. likvidacijom, stečajem ili kroz neki od oblika integracija sa

drugim organizacijama.

Kaplan i Norton su, takoĎer, ustanovili ţivotni ciklus preduzeća, i to kroz tri faze:

1. Faza rasta: finansijska institucija angaţira odreĎena sredstva razvitak za povećanje

ponude novih proizvoda/usluga, za izgradnju operativnih snaga, investiranje u sustave,

infrastrukturu i distribucijsku mreţu i za jačanje odnosa s komitentima.

2. Faza zadržavanja: finansijska institucija pokušava odrţati stečeni udio postojećeg

opsega trţišta, ostvariti odreĎenu stopu rasta i odličan povrat poslovanja: uloţeni

kapital.

3. Faza zrelosti: finansijska institucija nastoji maksimizirati tok novčanih sredstava

investicija u odnosu na prije učinjena ulaganja.

U svakoj od te tri faze dominiraju tri grupe finansijskih ciljeva koji su ujedno i oslonci

poslovne strategije:

• rast prihoda proširenjem asortimana,

• smanjenje troškova i

• povećanje proizvodnosti.

Moţda najpoznatiju podjelu faza organizacijskog rasta koja uključuje i opise vrsta kriza koje

izbijaju pred kraj svake faze, a koje je potrebno prevladati kako oraganizacija ne bi odumrla,

dao je 1972. godine Greiner.51

51

Na temelju: Greiner, L. E.; „Evolution and revolution as organizations grow“; Harvard Business Review; 1972.; 50(4); pp.

37.- 46., 41.; Greiner, L. E., „Evolution and revolution as organizations grow“; Harvard Business Review; 1998.; 76(3); pp.

55.- 68., 58.

58

Sh

ema 3

. Ţ

ivotn

i ci

klu

s org

aniz

acij

e i

kri

ze s

a koji

ma

se s

uoča

va

59

Obiljeţja navedenih faza i opisi mogućih kriza dani su u tabeli koja slijedi.52

Tabela 10. Opis faza organizacijskog rasta i kriza sa kojima se suočava

Faza Opis faze Kriza Opis krize

Ra

st s

po

mo

ću

kre

ati

vn

ošć

u

• razvijanje vještina i

sposobnosti potrebnih za

kreiranje i uvoĎenje novih proizvoda

• organizacija uči koji su

proizvodi i procedure uspješni

te stalno prilagoĎava svoje aktivnosti radi rasta

Kri

za v

oĎ

enja

-

lid

erst

va

• poduzetnik je previše

zaokupljen pokretanjem

organizacije pa zanemaruje djelotvorno upravljanje

organizacijskim resursima

• poduzetniku nedostaju znanja

i vještine za djelotvorno upravljanje organizacijom

Rast

usm

jera

van

jem

• zapošljavanje jakog tima

vrhovnih menadţera kako bi se riješila kriza voĎenja

• novi tim vrhovnih menadţera

usmjerava strategiju

organizacije

• menadţeri niţih razina

preuzimaju ključne funkcijske

odgovornosti

• dizajniranje strukture i kulture

koja organizaciji omogućuje

ostvarivanje ciljeva

• prihvatanje formalnih,

standardizovanih pravila i

procedura koje omogućuju

bolje praćenje i kontrolu aktivnosti

• odluke se donose

centraliziranije

Kri

za a

uto

nom

ije

• centralizacija autoriteta i

formalizacija odlučivanja ne pogoduju daljnjem brzom

rastu organizacije

• zaposlenici organizacijskih

jedinica zaduţenih za obavljanje kreativnih poslova

(npr. istraţivanje i razvoj ili

marketing) postaju frustrirani zbog nedostatka autonomije i

kontrole nad razvojem novih

proizvoda, inovacijama i sl.

• struktura koju su osmislili i

nametnuli vrhovni menadţeri

centralizira donošenje odluka

i ograničava slobodu eksperimentiranja,

preuzimanja rizika i internog

poduzetništva

• povećana razina birokracije

smanjuje poduzetničku

motivaciju

• opasnost od odlaska iz

organizacije internih

poduzetnika frustriranih

birokracijom

52

Izrađeno na temelju: Greiner, L. E. (1972.), op. cit; Greiner, L. E. (1998.), op. cit.; Jones, G. R., op. cit., 350.-354.

60

Faza Opis faze Kriza Opis krize R

ast

del

egir

an

jem

• delegiranje autoriteta na niţe

razine menadţmenta svih

funkcija i divizija kako bi se

riješila kriza nedostatka

autonomije

• nagraĎivanje menadţera

niţih razina za njihovo

preuzimanje veće kontrole

nad organizacijskim

aktivnostimna

• ravnoteţa izmeĎu potrebe za

profesionalnim upravljanjem

organizacijom radi tehničke

efikasnosti i potrebe za

preduzetničkim duhom

sklonim inoviranju i

pronalaţenju novih načina

smanjivanja troškova i

unapreĎenja

proizvoda/usluga

Kri

za k

on

trole

• brzi rast organizacije potaknut

delegiranjem autoriteta

odnosno sudjelovanjem svih u

strategijskom odlučivanju

omogućuje brţe iznošenje

novih proizvoda/usluga na

trţište te brţe odgovaranje na

zahtjeve potrošača, ali i

osjećaj vrhovnih menadţera

da gube kontrolu nad

organizacijom kao cjelinom

• menadţeri različitih razina i

funkcijskih/divizijskih

područja natjeću se u vezi s

kontrolom nad

organizacijskim resursima

• potencijalna opasnost od

smanjivanja efikasnosti zbog

toga što menadţeri niţih

razina uţivaju veću moć, koju

nerijetko iskorištavaju za

ostvarivanje osobnih ciljeva

Rast

koord

inaci

jom

• pronalaţenja ravnoteţe

izmeĎu centralizirane

kontrole od strane vrhovnog

menadţmenta i

decentralizirane kontrole na

razini funkcija/divizija

• vrhovni menadţment

koordinira rad

organizacijskih jedinica te

motivira menadţere tih

jedinica da svoje ciljeve

usklade s ciljevima

organizacije, odnosno da se

usmjere na dobrobit

cjelokupne organizacije

Kri

za b

irok

raci

je

• zbog potrebe za boljom

koordinacijom povećava se

broj pravila i procedura

• povećana birokracija ne

pridonosi organizacijskom

uspjehu, nego ga čak smanjuje

time što sputava poduzetnički

duh

• preveliko oslanjanje na

formalnu organizaciju

61

Rast

sara

dn

jom

• veća upotreba timova

• adaptibilne organizacijske

strukture (kao što su timska

ili matrična struktura)

• kontrola od strane saradnika i

samodisciplina umjesto

formalne kontrole

• manji stepen standardizacije

• veći stepen prilagoĎavanja

Kri

za?

• Druga vrsta krize, ne krize

uzrokovane fazom rasta

organizacije

Isak Adiţes53

je kao rezultat svog višedecenijskog rada na razvijanju teorije ţivotnih ciklusa

preduzeća i principa kako upravljati promjenama, ponudio objašnjenje zašto organizacije

rastu, stare i umiru, i šta se u skladu s tim moţe uraditi. Cjelokupan ţivotni ciklus preduzeća

opisao je kroz karakteristične faze rasta, kao i optimalan put kojim bi trebalo da idu, da bi

izbjegle probleme uobičajene za rast i starenje organizacije. Adiţes razlikuje deset faza

ţivotnih ciklusa kompanija:

Faze rasta:

• Udvaranje,

• Doba povoja,

• Go-go,

• Adolescencija,

• Top-forma

Faze starenja:

• Stabilnost,

• Aristokraciju,

• Ranu birokraciju,

• Birokraciju i

• Smrt.

Rast i starenje organizacije se prije svega očituje u meĎusobnom odnosu dva faktora –

fleksibilnosti i mogućnosti kontroliranja procesa. „Mlade“ organizacije su jako fleksibilne, ali

53

Adižes, I.; „Upravljanje životim ciklusima preduzeda“; Asee; Novi Sad; 2007.

62

se ne mogu uvijek kontrolirati. Kako organizacije stare mogućnost kontrole raste, a

fleksibilnost opada.54

Prema Adiţesu faza rasta obuhvata sve faze zaključno sa top-formom, dok faza strenja nastaje

sa fazom stabilizacije pa do njene smrti. Vaţno je podvući da dobri menadţeri mogu da

preduzeću produţe ili trajno da ostanu u fazi top forme, uz uvjet stalnog podmlaĎivanja,

odnosno blagovremenog prilagoĎavanja svim promjenama, bilo da se radi o unutarnjim i/ili

izvan preduzeća.

U nastavku se izdvajaju osnovne zajedničke karakteristike faze rasta i faze starenja u okviru

cjelokupnog ţivotnog ciklusa organizacije:55

Tabela 11. Karakteristike faze rasta i faze starenja

Karakteristike faze rasta Karakteristike faze starenja

• Rukovodstvo stvara polet

• Rukovodstvo upravlja organizacijom

• Sve je dozvoljeno osim ako nije

izričito zabranjemo

• Naglasak na sadrţini (šta se radi)

• Stav "Uzmi ono što ţeliš"

• "Političku" moć imaju sektori za

marketing i prodaju

• Postupa se po intuiciji

• Naglasak je na funkciji u odnosu na

formu

• Problemi se sagledavaju kao

mogućnosti

• Zadrţavaju se oni koji doprinose

• Potrebni su konsultanti

• Uspjeh se zasniva na pruzimanju rizika

• Malo novca

• Proizvodni sektor ima glavnu riječ

• Rukovodstvo je voĎeno inercijom

• Organizacija upravlja organizacijom

• Sve je zabranjemo osim ako nije

izričito dozvoljeno

• Naglasak na formi (kako se radi)

• Stav "Ţeli ono što dobijaš"

• "Političku" moć imaju računovodstvo,

finansijski i pravni sektor

• Postupa se po inerciji

• Naglasak je na formi u odnosu na

funkciju

• Mogućnosti se sagledavaju kao

problemi

• Zadrţavaju se ljudi zbog karakternih

osobina

• Potrebni su "insultanti"

• Uspjeh zasniva na izbegavanju rizika

• Dovoljno novca

• Administracija ima glavnu riječ

54

www.adizes.hr/?c=2&a=d&id=328&month- Hrvoje Bogdan (Adizes Southeast Europe, Zagreb), Gdje se vaša kompanija

nalazi u životnom ciklusu 55

www.cet.rs/CETcitaliste/CitalisteTekstovi/1013.pdf; Veljovid, A., članak: Definisanje strukture organizacije i

sistematizacija, p. 2 - 4. Ovaj članak je pripremljen na osnovu knjige: Veljovid, A., Informatičko upravljanje razvojem

preduzeda, Komjuter biblioteka, Čačak, 2006.

63

Adiţes je razvio instrumente za analizu organizacijskog ponašanja u ţivotnom ciklusu. U tom

kontekstu, analizirani su uzroci koji dovode do rasta, a zatim i starenja organizacije, faktori

koji utiču na sposobnosti fleksibilnosti i samokontrole, kao i razloge suočavanja organizacije

sa uobičajenim problemima u svom ţivotnom ciklusu. U tom kontekstu postoje četiri uloge

menadţera:

Tabela 12. Četiri uloge menadţera - PAEI

Uloge menadţera

(ulaz) Aktivnosti-sadrţaj Proces

Uticaj na

organizaciju (izlaz)

P Postizanje rezultata

(šta?)

Profit, proizvodnost, produktivnost

Funkcionalan Kratkoročna

efektivnost

A Administriranje

(kako?)

SprovoĎenje,

sistematizacija,

programiranje, organiziranje

Sistematizovan Kratkoročna

efikasnost

E Poduzetništvo

(kada?)

proaktivna organizacija

za budućnost, kreativnost Proaktivan

Dugoročna

efektivnost

I Integriranost

(ko?)

uzajamnost članova

organizacije, sposobnost

da se ide naprijed

Organski Dugoročna

efikasnost

Ţivotni ciklusi organizacije po Adiţesu se moţe vidjeti iz sheme 4.:

Shema 4. Ţivotni ciklus organizacije prema Adiţesu56

56

http://www.vps.ns.ac.yu/nastavnici/Materijal/mat606.ppt.

Go - go

Novorođenče

Adolescencija

Top forma Stabilnost

Aristokratija

Rana birokratija

Birokratija

Smrt

Nezadovoljstvo

Smrtnost novorođenčadi Flert

Osnivačka ili porodična zamka

Razvod

Rast Starenje smrt u fazi rasta

Udvaranje

64

Shema 5. Ţivotni ciklus organizacije u periodu rasta i starenja

Po Adiţesu ţivotni ciklus preduzeća (organizacije) obuhvata 10 stanja-stadijuma. Naredna

tabela daje uporedni pregled originalnog ţivotnog ciklusa preduzeće po Adiţesu (shema 4.),

kao i „prilagoĎeni“ preged temeljen na modelu Adiţesa (shema 5.):

Faza ţivotnog

ciklusa Karakteristike faze

1. Udvaranje

(paEi)

RaĎanje

U prvoj fazi faktički još nema organizacije i postoji samo kao (raĎanje)

ideja u mašti osnivača. Osnivač je optimističan, sa vrlo ambicioznim

planovima. Ako ostane samo na idejama, moţe se vrlo lako desiti da se

organizacija ni ne rodi. To ukazuje na potrebu konkretnog razmišljanja i

poduzimanja aktivnosti u smislu: šta konkretno da se radi, kako, kada i

ko.

Udvaranje koje ne moţe izdrţati test realnosti, jer sa prvim naznakama

problema nestaje i posvećenost osnivača, je samo Flert. Kompanija se ne

raĎa.57

Zbog stanja fanatičnosti i nerealnosti osnivača moguće je prerano

umiranje, jer se osnivači bude iz sna, priznaju greške.

U ovoj (p,a,E,i) fazi: o postizanju rezultata se ne razmišlja,

administrativnost (sprovoĎenje) nije velika, poduzetništvo (samo

smišljanje ideja) je preveliko, a integrativnosti nema.

57

www.adizes.hr/?c=2&a=d&id=328&month- Hrvoje Bogdan (Adizes Southeast Europe, Zagreb), Gdje se vaša kompanija

nalazi u životnom ciklusu.

2. početak, bez sredstava, hlađenje

1. rađanje, fanatizam, nerealnost

3. stalnost, prodaja, tehnološki problemi

4. razvoj, vlast administratora, odlasci

5. zrelost, zadovoljstvo, bez gotovine, trzavice

6. održavanje, bez ideja, sporost, zasidenje

8. zastoj, problemi,

sukobi, optužbe

7. aristrokratija, kozmetika,

nagrade

9. birokratija, zastoji, riječi,

prepreke, sporost

10. smrt, prekidi, bez

interesovanja, otkazi umiranje, buđenje,

priznanje,opravdanj

e

prekid, nedostatak

sredstava, uvid u greške

bankrotiranje, nema

prodaje, bez sredstava

nerazvijenost, nema

nosilaca, loša oprema

ostarjelost, umor,

bez motiva, zarade

65

2. Doba povoja –

novoroĎenče

(Paei)

Početak

orgnizacije

Nakon što je ideja pokazala svoju realnost, organizacija počinje da ţivi,

odnosno preduzeće je osnovano. Upravljanje je centralizovano,

menadţer misli da ga niko ne moţe zamjeniti.

Nedovoljna su sredstava, pa se uzimaju kratkoročni krediti. Zbog

nedostatka sredstava moţe doći do prekida. Izrazit problem sastavljanja

„kraja s krajem“.

Orijentisanost je na prodaju i klijente, i svi rade svašta. Kroz rezultate se

nastoji opravdati ideja. Treba veću paţnju posvetiti naplati,

obezbijeĎenju potrebnih novčana sredstva.

Ako predugo nema priliva gotovine i nemoţe se normalno, iz realizacije,

podmrivati tekuće obaveze doći će do prekida organizacije.

Organizacija je vrlo osjetljiva i mali problem moţe prerasti u krizu.

Ako se i dalje više sanjari (preneseno iz udvaranja) nego konkretno radi,

ako je niska potraţnja za proizvodom, a firma širi svoj asortiman i ne

fokusira se na realizaciju jedne ideje zbog koje je osnovana, sve to moţe

dovesti preduzeće u preranu smrt novoroĎenčeta.

3.Organizacija u

povoju -

Go-go

(PaEi)

Stalnost

organizacije

Evidentno je da je organizacija značajno odmakla od početka i da je

ustalila svoje poslovanje.

Osnivač i organizacija misle da su nepobjedivi. Problemi ne postoje,

samo prilike. Ulaze u poslove o kojima nemaju znanja. Daju se popusti,

rabati...da bi se više prodalo, što vodi nedostatku gotovine. Nadalje,

nedovoljno se vodi računa o cijeni koštanja. Moto ove faze je „što više-

to bolje!“

Osnivač misli da sve moţe i zna. Ne koordinira rad sa saradnicima.

Okruţen je poltronima. Malo vaţnosti se pridaje organizacionoj

strukturi, sistemima, procesima, odgovornosti. Ljudi dijele nadleţnosti,

a zadaci se preklapaju. Velika diferenciranost (asortiman, teritorij),

nema prioriteta. Nedostatak gotovine i kredita

Preduzeća prevazilaze sposobnosti osnivača. Više ne moţe sve sam.

Pokušava da delegira ovlašćenja i odgovornosti, na kraju dolazi do

decentralizacije i gubitka kontrole. Osnivač je do ove faze vršio

integraciju kompanije i drţao sve na okupu, a sada to nije dovoljno.

Neophoodan profesionalni menadţment.

Ako se organizacija ne usresredi na jedan plan moţe doći do bankrota.

Odnosno moţe doći do neočekivanih-patoloških problema (osnivačka

zamka-smrt osnivača) iz razloga što: organizaciju i dalje vodi jedan

čovjek; nejasna je struktura, nadleţnosti i odgovornosti; nespremnost za

razvoj; raste do granica osnivačkih sposobnosti.

U ovoj (P,a,E,i) fazi: posvećenost rezulatatu jača sa vizijom,

administrativnost je nedovoljna, poduzetnost je porasla, a integrativnost

je mala.

66

4. Adoloscencija

(p,A,E,i)

Razvoj

organizacije

Organizacija se ustalila i razvija se. Upravljanje je prešlo u ruke

administratora (treba angaţirati profesionalne menadţere), umnoţavaju

se neproduktivni sastanci, dolazi do sukoba, javlja se zasićenje kod

zaposlenih, najavljuju se prvi odlasci, uspješni su i realizovanje i

prodaja. Ako organizacija ne prevaziĎe probleme moţe doći do

ostarjelosti (umor, bez motiva, sukobi oko zarada) ili nerazvijenosti

(odlazak nosioca realizovanja, prevaziĎena oprema). Postoje konflikti,

sačuvati ili ići u rizik.

Naglasak je na izgradnji sistema, politika, administracije. Pojedini

menadţeri pokušavaju da postave novi, objektivan sistem nagraĎivanja.

Moguća preraspodjela radnih mesta. Zaposleni pruţaju otpor, jer

procedure i pravila shvaćaju kao napad na ustanovljenu strukturu moći.

Konflikti izmeĎu starih i novih zaposlenih (starosjedioci protiv

doseljenika), osnivača i profesionalnih menadţera dovode do čestih

personalnih promjena.

Neočekivani - patološki problemi ( Razvod), što izaziva: gubljenje vizije

i ţelje - prerano starenje; nespremnost za preuzimanje odgovornosti;

razvod- samoubistvo, rasprodaja; starosjedioci se otpuštaju.

Karakteristike (p,A,E,i) faze: proizvodnost-rezultat je opala,

administrativnost je veća, poduzetnost je uvećana, a integrativnost je

dovoljna.

5. Top forma

(PAEi)

Zrelost

organizacije

Organizacija je zrela i razvijena, kao i vrlo agresivna. Upravljanje se

obavlja sa trzavicama, postignuto je puno zadovoljstvo u realizovanju i

prodaji, javlja se nedostatak gotovine za narasle potrebe.

Vizija i vrijednosti organizacije idu u pravcu koji je dogovoren. Zna se

šta treba da rade, zašto i kako. Postoje sistemi, podsistem.

Proces upravljanja je institucionalizovan. Tradicijom, statutom,

procedurama se uvodi red u donošenje odluka, odreĎuje se način

voĎenja sastanaka, definiše se njihov sadrţaj. Nema dovoljno

kvalifikovanih menadţera. Organizaciona struktura je usaglašena,

menadţerima su dodjeljene nadleţnosti i ovlaštenja. Uvodi se

informacioni sistem.

Postoji sistem kontrole, pa su pored prihoda visoki i profiti. Kompanija

je efikasna. Firma stvara novoroĎenčad: nove jedinice, profitne centre,

kćerke.

Karakteristike ove (P,A,E,i) faze su: Orijentiranost na rezultate je još

velika, administrativnost (sistemi i politike) je još veća, poduzetnost

(planira i sporovodi) je dovoljna, a integrativnost slabi.

67

6. Stabilna

organizacija

(PaeI)

Odrţavanje

organizacije

Organizacija se uspješno odrţava. Evidentno je smanjenje ţelja za

daljim razvojem.

Upravljanje je bez ideja, uočava se sporost zaposlenih, dolazi do

zasićenja u realizovanju i prodaji. Nema kreativnosti.

Kompanija spokojna, još uvek je jaka, ali gubi fleksibilnost.

Zadovoljstva, elana je sve manje i ljudi se oslanjaju na prošlost.

Ponekad se pojavi kreativnost. Preovladava formalizacija (poštovanje

pravila). Ljudi sve više vremena provode u kancelarijama, meĎusobno

razgovaraju umjesto sa klijentima. Dugotrajni sastanci. Stabilna

organizacija definitivno stari. Finansijski i administrativni stručnjaci

dobijaju moć. Preduzetnički duh polako isčezava.

Ovu (P,A,e,I) fazu karakteriše slijedeće: proizvodnost je velika,

administrativnost prevelika, poduzetnost slabi, integrativnost raste.

7. Aristrokratija

(pAeI)

I pored toga što se organizacija odrţala, preovladala je aristokratija.

Upravljanje je samo kozmetičko, previše je nagraĎivanja, opada interes

za realizovanje i prodaju.

Sve manje očekuju da će rasti. Osnovoni moto je "Ne talasaj".

Malo su zainteresovane za nove proizvode, trţišta, tehnologije. Nema

promjena. NagraĎuju one koji rade što im se kaţe. Novac se troši na

luksuz. Paţnja se posvećuje formi, a vrlo malo je inovacija. Naglasak je

na Kako, a ne na Šta i Zašto.

Osnovne karakteristike (p,A,e,I) faze su: Ostvarivanje rezultata slabi,

administrativnost je velika, poduzetnost slaba, integrativnost velika.

8. Rana

birokratija

(pA_i)

Zastoj

organizacije

Organizacija se oslobodila viška aristokratije, ali je zastala. Menadţment

ima previše problema (mnoštvo sukoba, zastoj u prodaji, meĎusobne

optuţbe).

Trţišno učešće se smanjuje, što dovodi do pada prihoda. Traţe se krivci

takvog stanja ("lov na vještice"), što dovodi do sukoba. Javlja se

paranoja kod ljudi–pitaju se:"Ko je slijedeći na redu"

Vaţnije je ko je izazvao problem, a ne kako ga riješiti. Ljudi se ne bave

problemima organizacije. Fokus paţnje je na unutrašnje sukobe, a ne

kako da se pobjedi konkurencija

Osnovne karakteristike ove (p,A,_,i) faze su: proizvodnost je opala,

administrativnost je prevelika, poduzetnosti uopće nema, a

integrativnost je nedovoljna.

68

9.Birokratija

(_,A,_,_)

Organizacija je ponovo krenula, ali se birokratizovala. Upravljanje je

zakočeno, preovlaĎuju riječi umjesto djela, izraţeniji su zastoji prodaje,

bujaju problemi i prepreke. Zaposleni su inertni.

Ostaju administratori, a preduzetnici odlaze. Sistemi ne funkcioniraju.

Vrlo je izraţena formalizacija. Prisutna otuĎenost izmeĎu menadţera i

ljudi.

Nema usmjerenosti na klijenta. Opća je dezintegriranost, postoji puno

rituala. Nema praćenja troškova, nagraĎivanja po učinku, napora da se

poveća prodaja, razvoja novih proizvoda.

Ovu (-,A,-,-) fazu karakterišu: Slabo se postiţu rezultati-nema ih,

administrativnost je prevelika, poduzetnosti nema, kao ni integrativnosti.

10. Smrt

(_,_,_,_)

Organizacija se u potpunosti birokratizovala, u agoniji je i prestala je da

funkcionira. Nastupio je stadij smrti, koji moţe da traje godinama.

Upravljanje je prekinuto, opća je demotiviranost, brojni su otkazi

zaposlenih, preostali zaposleni su nezainteresovani za rad i dolazak na

posao. Nema sredstava za nagrade, plaće. Vještačko odrţavanje

organizacije u ţivotu je skupo. „Ako je bolest smrtna, onda je smrt lijek”

(kineska poslovica).

Osnovna karakteristika faze (-,-,-,-): rezulta (profita), administrativnosti,

poduzetnosti i integrativnosti nema.

U ţivotnom ciklusu organizacije, kao i konceptu organizacionih promjena, dominiraju

kontinuirane i inkrementalne promjene.

9. 2. Organizacioni razvoj

Organizacioni razvoj se najčešće definiše kao dugotrajni i planirani proces poboljšanja

organizacije koji se sprovodi uvoĎenjem organizacionih promjena i korištenjem metoda i

tenhika bihejviorističke teorije.

Organizacioni razvoj se definiše kao serija planiranih, sistematičnih promjena kojima se

upravlja sa vrha organizacije i koje se primjenjuju u cijeloj organizaciji u cilju povećanja

organizacione efektivnosti i profitabilnosti i poboljšanja klime u organizaciji.58

Na osnovu ovih definicija moţe se zaključiti da organizacioni razvoj predstavlja takvu vrstu

organizacionih promjena koje obuhvataju postepene i dugoročne promjene u organizaciji

preduzeća (ili druge organizacije ili institucije) koje su usmjerene ka poboljšanju

organizovanja i upravljanja preduzećem, odnosno poboljšanju funkcionisanja i razvoja

preduzeća.

Organizacioni razvoj se postiţe primjenom različitih organizacionih metoda i tehnika i

obuhvata planirano uvoĎenje niza uzastopnih i povezanih organizacionih promjena koje

58

P. Jovanovid; op. cit. 85; prema: Jovanovid P.; „Menadžment - Priručnik“; FON; Beograd; 1996.,

69

dovode do poboljšanja ukupne organizacije jednog preduzeća. On obuhvata inkrementalne i

evolutivne promjene koje su takoĎer anticipativnog karaktera.

U objašnjenju organizacionog razvoja treba ukazati na slijedeće karakteristike ovog koncepta

organizacionih promjena:

• organizacioni razvoj je planirana promjena;

• to je sistemska promjena;

• dizajnirana je da unaprijedi organizaciju kratkoročno i dugoročno;

• primarno je usmjerena na procese na nivou organizacije;

• koncipirana je sa ciljem da se rješi problem;

• primarno je usmjerena na humane i socijalne aspekte.59

Organizacioni razvoj se definiše kao napor koji je:

• planiran,

• primjenjen u čitavoj organizaciji,

• upravljan sa vrha,

• usmjeren u cilju povećanja organizacione efiaksnosti i zdravlja,

• sproveden kroz planirane intervencije u organizaciji korištenjem znanja

bihejviorističkih nauka.60

Organizacioni razvoj se sprovodi kroz nekoliko faza koje su uobičajene, rutinske u

konsultantskom poslu. Zato se u literaturi ponegdje pominje da je organizacioni razvoj, kao

koncept organizacionih promjena, nastao u konsultantskom radu. Faze sprovoĎenja

organizacionog razvoja mogu biti:

• istraţivanje potrebnih informacija

• planiranje akcije – promjene

• sprovoĎenje akcije - uvoĎenje promjene

• praćenje i preispitivanje.

Osnovne karakteristike organizacionog razvoja su:

• Obuhvat promjena - organizacioni razvoj ne obuhvata promjene čitave organizacije

već dijelimične promjene;

59

P. Jovanovid; op. cit. 86; prema: Jovanovid P.; „Menadžment - Priručnik“; FON; Beograd; 1996., p. 85; Janidijevid N., Babid V. ; „Organizacione promene“; Ekonomski fakultet; Beograd; 1998. 60

P. Jovanovid; op. cit. 86; prema: Janidijevid N.; „Korporativna transformacija“; TIMIT; Beograd; 1995.

70

• Karakter promjena - organizacioni razvoj obuhvata inkrementalne promjene, a ne

radikalne;

• Planske promjene - to su planirane promjene koje planira i koje vodi vrhovni

menadţment organizacije;

• Sadrţaj promjena - organizacioni razvoj se odnosi na promjene u organizaciji;

• Vrijednosti - promjene koje donosi organizacioni razvoj su usmjerene ka

humanističkim i demokratskim vrijednostima;

• Uloga konsultanta - konsultanti imaju veoma vaţnu ulogu u organizacionom

razvoju.61

9. 3. Organizaciona transformacija

Organizaciona transformacija obuhvata promjene u svim dijelovima i na svim nivoima jedne

organizacije. Za razliku od organizacionog razvoja, organizaciona transformacija obuhvata

radikalne i revolucionarne promjene svih organizacionih elemenata dijela organizacije ili

cjelokupne organizacije.

Organizaciona transformacija pretpostavlja da se u organizaciji, tokom vremena, smanjuju

periodi stabilnosti i ravnoteţe, koje karakterišu inkrementalne i evolutivne promjene, i periodi

nestabilnosti i neravnoteţe, koje karakterišu radikalne i revolucionarne promjene koje mogu

dovesti do potpune promjene postojeće organizacije preduzeća.

Organizaciona transformacija podrazumijeva reaktivne promjene koje predstavljaju odgovor

na krizne sltuacije i promjene u okolini koje mogu nepovoljno da utiču na preduzeće, odnosno

organizaciju, pa ona mora brzo da reaguje promjenom svog organizacionog modela i da se

prilagoĎava nastalim promjenama iz okoline. To znači da osnovni uzroci organizacione

transformacije leţe u okolini, odnosno u promjenama koje nastaju u okolini i koje utiču na

organizaciju te ona mora da se mijenja, odnosno da transformiše svoj organizacioni model.

Organizaciona promjena dovodi do sveobuhvatnih promjena koje obuhvataju cjelokupnu

organizaciju, sva njena područja funkcionisanja i poslovanja, i sve elemente njenog

organizacionog modela.

Za razumjevanje organizacione transformacije potrebni su odgovori na sledeća tri pitanja:

• Šta je sadrţaj organizacionih promjena, odnosno šta se mijenja;

• Koji su uzroci promjena, odnosno zašto dolazi do promjena;

• Kako se promjene vrše, odnosno kako teče proces promjena.62

61

P. Jovanovid; op. cit. 87; prema: Janidijevid N.; „Korporativna transformacija“; TIMIT; Beograd; 1995 62

P. Jovanovid; op. cit. 87; prema: Janidijevid N.; „Korporativna transformacija“; TIMIT; Beograd; 1995

71

Razmatranje sadrţaja organizacionih promjena dovodi do zaključka da se u organizacionoj

transformaciji mijenjaju svi elementi organizacionog modela posmatranog preduzeća

(organizacije).

U razmatranju uzroka organizacionih promjena koje se vrše u okviru organizacione

transformacije preduzeća moţe se konstatovati da su promjene u okolini osnovni uzrok

promjena.

Organizacione promjene u okviru organizacione transformacije mogu se vršiti unaprijed, kao

anticipativne promjene, ili kao reaktivne promjene, koje predstavljaju odgovor na već nastale

teškoće i krizne sltuacije u preduzeću.

Podjela organizacionih promjena na inkrementalne (adaptivne) i radikalne (transformacione)

opredjeljuje izbor odgovarajućih programa. Adaptivne mjere se mogu uvesti primjenom

programa organizacionog razvoja (Organizational Development-OD). Transformacija je

radikalna promjena koja podrazumjeva intervencije u svim elementima organizacije. To je

velika i sveobuhvatna promjena koja zadire kako u širinu tako i u dubinu organizacije.63

Najprije se radikalno mijenja strategija kao način na koji organizacija odrţava i osnaţuje

svoju konkurentnost, a zatim nova strategija generiše transformaciju. Postojeći model

organizacione strukture mjenja se novim, kreira se novi obrazac kulture, prihvataju nove

forme ponašanja zaposlenih, redefinišu poslovni proces. Dolazi do prekida uhodane prakse i

uspostavljanja nove. Zato se radikalne i sveoubuhvatne promjene često nazivaju

diskontinuelne. S obzirom na to da dovode do korjenitih promjena u čitavom preduzeću,

radikalne promjene se često nazivaju diskontinuelne. Budući da dovode do korjenitih

promjena u čitavom sistemui fundamentalne promjene, radikalne promjene se često nazivaju

u fundamentalnim promjenama. Za razliku od adaptvnih promjena, koje imaju karakter

razvojnih, radikalne promjene su rizičan i neizvjestan poduhvat jer je teško unaprijed

predvidjeti njihov tok i krajnji ishod. Rezultati mogu biti bolji ali i lošiji od prethodnih, zato

većina lidera odlaţe ovu vrstu promjena sve dok ih kriza, najčešće finansijska, ne primora na

drastične organizacione promjene.64

Radikalne promjene podrazumijevaju radikalne programe, kao što su: program organizacione

transformacije, reinţenjering poslovnih procesa, totalno upravljanje kvalitetom (Total Quality

Management - TQM) i smanjivanje organizacije. Zajedničko ovim programima jeste to da

radikalno mijenjaju izgled organizacija, kulturni obrazac i ponašanje zaposlenih, i kao

najdelikatnija i najdramatičnija krakteristika ovih programa jeste višak i otpuštanje zaposlenih

zbog čega su, iako često neohpodni, veoma nepopularni u humanistički orijentisanim

poslovnim krugovima. Ovi programi promjena se razlikuju ne samo prema širini i dubini

zahvata nego i prema redoslijedu mijenjanja onoga što je predmet promjena. U programima

organizacione transformacije tok promjena ide u smjeru od promjene strukture ka

promjenama kulture i sistema, što indirektno vodi promjeni i poboljšanju kvaliteta poslovnih

procesa u sistemu. Nasuprot tome na primjer, reinţinjering poslovnih procesa počinje sa

redefinisanjem svega postojećeg, preko redizajna poslovnih procesa ka promjenama

63

A. Aleksid; „Razvoj organizacije i savremene društvene promjene“; Službeni glasnik; Beograd; 2008.; p. 27 64

A. Aleksid; op. cit. p. 27

72

organizacione strukture, organizacione kulture i sistema (informisanja, komuniciranja,

motivisanja, nagraĎivanja).

Organizaciona transformacija je koncept promjena koji podrazumijeva skup povezanih

aktivnosti uvoĎenja radikalnih, sveobuhvatnih fundamentalnih promjena. To je način ili

strategija promjena s ciljem da se organizacija uskladi sa novim uslovima. Po pravilu,

generisana je dogaĎajima u okruţenju, koji remete stanje stvari i izbacuju sistem iz ravnoteţe.

Ti dogaĎaji su se dešavali u ciklusima, tako da je u razvoju savremenog preduzeća zabiljeţeno

nekoliko karakterističnih kriznih transformacionih perioda.65

Uspješno upravljanje velikim promjenama zahtjeva od nas da primjenimo sveobuhvatni

organizacijski pristup. Promjene stvaraju stres i napetost, kako za one koji podrţavaju

promjene (prekovremeni rad, izazovi kroz koje prolazi promjena u nesigurnoj okolini, pritisak

da se bavimo drugima, česta zabrinutost, ljudi, pojava inherentne neizvjesnosti u odreĎenoj

mjeri i drugi), a i za one koji su ravnodušni, protiv ili se plaše promjena. Organizaciono

učenje je vitalna komponenta efikasne promjene. Smatra se da organizacione transformacije i

strateške promjene trebaju biti zasnovane na efikasnoj dijgnozi i benchmarking-u,

informacijama i sistemima podsticaja. MeĎutim, ključna tačka u postizanju strateške

promjene unutar organizacijskih okolnosti koje sve manje i manje liče na hijerarhijske

strukture ja ta što je “postepeno upravljanje“ kao strateška promjena posebno imlementirana i

dizajnirana kako bi se savladao rizik. MeĎutim, to nikako ne znači da će promjena biti spora,

slučajna ili postepena.66

Pošto organizaciona transformacija predviĎa velike promjene u preduzeću, realizacija

organizacione transformacije zahtjeva sposobne menadţere ili spoljne konsultante koji mogu

da obezbjede uvoĎenje i prihvatanje krupnih promjena u preduzeću. Pored izbora načina

uvoĎenja promjena i saglasnog i jakog top menadţmenta, veoma je bitno da se u preduzeću

stvori i odgovarajuća klima za promjene, kako bi se promjene na najlakši način, bez većih

otpora, uvele u preduzeće. Povoljnu klimu za organizacionu transformaciju stvaraju

menadţeri ili konsultanti zaduţeni za uvoĎenje promjena.

U literaturi postoji dosta modela procesa orgaizacione transformacije, koji definišu odreĎene

faze ili korake u procesu uvoĎenja organizacione transformacije. Pored klasičnog Lewinovog

modela, koji se pominje u svim pristupima uvoĎenja promjena, značajan je i, prethodno

pomenut, Koterov model, sa osam osnovnih faza.

9. 4. Reorganizacija

Pod reorganizacijom, najčešće se podrazumijeva preureĎenje organizacije preduzeća, a s

ciljem poboljšanja efikasnosti poslovanja i funkcionisanja. „Reorganizacija je parcijalni

organizacioni zahvat većeg ili manjeg obima usmjeren na pojedinu dimenziju ili aspekt

65

A. Aleksid; op. cit. p. 28 66

James B. Quinn; “ The Intelligent Enterprise “; Free Press; New York; 1992.; p. 293

73

organizacione strukture.“67

To je, dakle, promjena ili poboljšanje postojeće organizacije

preduzeća, ili bolje rečeno organizacione strukture preduzeća. Neki autori kod definisanja

reorganizacije navode vrlo jednostavno pojašnjenje prema kojem je reorganizacija

„...uobičajni naziv za promjenu organizacionog modela jednog preduzeća“.68

Reorganizacija najčešće podrazumijeva djelimične organizacione promjene koje uključuju

spajanje ili razdvajanje dvije ili više organizacionih jedinica, ukidanje postojeće ili uvoĎenje

nove organizacione jedinice, povećanje postojeće organizacione jedinice uvoĎenjem novih

organizacionih dijelova, formiranje projektnih timova za realizaciju odreĎenih poduhvata,

promjenu raspona kontrole, odnosno nadleţnosti menadţera i sl. Reorganizacija donosi

djelimične promjene koje mogu poboljšati poslovanje preduzeća, ali ne mogu riješiti

eventualnu veću krizu u kojoj je cijelo preduzeće ili teškoće uzrokovane eksternim faktorima.

Za to su potrebne krupne promjene kakve karakterišu organizacionu transformaciju.69

Reorganizacija je, dakle, neprekidan proces različitih poboljšanja i transformacije postojećih

struktura, te stalno inoviranje metoda i tehnika upravljanja organizacijom i njezinim

poslovanjem. Ona predstavlja promjenu, kako organizacione strukture, tako i samih odnosa

meĎu ljudima, a uvodi se da bi se uspostavila nova stanja, strukture i odnosi koji su bolji od

prethodnih. Kako ona predstavlja poboljšanje postojeće organizacije preduzeća, odnosno

označava promjenu, samim tim reorganizacija uključuje različite vrste planiranih promjena

koje se provode da bi se preduzeće prilagodilo nastupajućim promjenama, kako unutrašnjim

tako i onim koje se dešavaju u okruţenju.

Reorganizacija podrazumijeva velike promjene u organizacionoj strukturi, koje vrlo često

podrazumijevaju smanjenje broja menadţerskih nivoa, premještanje i izmještanje

(outsourcing) nekih aktivnosti ili funkcija, te vrlo često smanjivanje broja zaposlenih. Vrlo

bitan dio tog procesa jeste smanjivanje dubine i širine organizacije, što jednim dijelom

predstavlja poseban koncept poznat pod nazivom downsizing, a koji ustvari predstavlja

značajnu redukciju nivoa upravljanja i raspona kontrole, te općenito smanjenje broja

zaposlenih. Dobrom provedbom reorganizacije, organizacije postaju značajno brţe u

uočavanju i provedbi promjena jer se reorganizacijom oslobaĎaju svega suvišnog što je

usporavalo njihovu reakciju na promjene.

Reorganizacija moţe biti:

• totalna i

• parcijalna.

Totalna reorganizacija se odnosi na cijelo preduzeće, odnosno na organizaciona poboljšanja

organizacije cijelog preduzeća, dok se parcijalna odnosi samo na dio preduzeća, na odreĎenu

67

Prof dr. Aziz Šunje; „Top-menadţer: vizionar i strateg“ – drugo neizmjenjeno izdanje; (Tirada; Sarajevo; 2003.); p. 205 68

P. Jovanovid; op. cit. 88 69

Koncept organizacijske transformacije obuhvata radikalno mijenjanje svih organizacijskih aspekata odjednom u isto vrijeme i na makroorganizacijskom nivou, čime se mijenja karakter dijela ili čitave organizacije, odnosno cio sistem. Preuzeto iz knjige: Prof. dr. Zedir Hadţiahmetovid, Mr. Senad Softid, Dipl. oec. Dženan Kulovid; „Organizacija: teorije, strukture, ponašanje“; (Ekonomski fakultet u Sarajevu; Sarajevo; 2008.); p. 552

74

organizacionu jedinicu, i organizacione promjene i poboljšanja koja se mogu učiniti u okviru

posmatrane organizacione jedinice. Kod totalne reorganizacije uvode se radikalne promjene,

dok su kod parcijalne reorganizacije u pitanju inkrementalne promjene.

Uzroci koji dovode do reorganizacije mogu biti:

• interni i

• eksterni.

Interni uzroci su vezani za samo preduzeće i najčešće su problemi koji proizilaze iz smanjene

efikasnosti poslovanja i lošijeg funkcionisanja preduzeća, a eksterni uzroci se vezuju za

promjene u okruţenju koje se direktno tiču preduzeća i zahtijevaju odgovarajuće promjene u

samom preduzeću.

U načelu, razlikuju se dva tipa reorganizacije:

• defanzivna i

• strateška reorganizacija.

Defanzivna reorganizacija podrazumijeva dvije aktivnosti: smanjenje broja zaposlenih

otpuštanjem i finansijsku sanaciju. Za defanzivnu reorganizaciju je karakteristično:

• provodi se u uslovima lošeg poslovanja,

• analiza stanja nije napravljena temeljito i nisu sagledani stvarni uzroci problema,

• proces reorganizacije traje kraće, provodi se na brzinu,

• u suštini, riječ je o djelimičnoj reorganizaciji.

Strateška reorganizacija je sloţenija i podrazumijeva dvije grupe aktivnosti: aktivnosti vezane

za upravljanje ljudskim resursima, te aktivnosti vezane za ulaganje u nove projekte, proizvode

i usluge, razvoj i nova trţišta. Za ovaj pristup karakteristično je:

• provodi se i u uslovima kada preduzeće dobro posluje,

• prethodi joj temeljita analiza stanja i sagledavanje svih uzroka problema,

• proces traje duţe i obično nema vremenskog ograničenja,

• obično je riječ o potpunoj reorganizaciji.

Kako svi koncepti organizacionih promjena, a tu se prvenstveno misli na ţivotni ciklus

organizacije, organizacioni razvoj, organizacionu transformaciju, reinţenjering, downsizing te

reorganizaciju, imaju neke zajedničke karakteristike, kao što su promjena strukture, promjene

odnosa, prilagoĎavanje promjenama u okruţenju, vrlo je teško precizno razdvojiti te koncepte

jedan od drugog. U tu svrhu koristi se Nadler-ova matrica organizacionih promjena koja

upravo daje razlike izmeĎu reorganizacije i ostalih koncepata.

75

Nadler promjene posmatra kroz odreĎene podjele i to prvenstveno na strateške i

inkrementalne, te sa druge strane na anticipativne i reaktivne.

Matrica 1. Nadlerova matrica

Inkrementalne su manje, evolutivne promjene koje se sastoje od niza manjih promjena. One

obuhvataju podešavanje i adaptaciju. Strateške promjene su duboke i značajne promjene koje

obuhvataju sva značajna područja djelovanja organizacije. To su radikalne promjene koje se

nazivaju transformacionim promjenama i u tu grupu promjena spadaju reorijentacija i re-

kreacija.

Jedan od osnovnih koncepata organizacionih promjena je organizacioni razvoj, a uz pomoć

Nadler-ove matrice on izgleda kao na matrici 2.

Matrica 2. Organizacioni razvoj

76

Iz matrice se moţe vidjeti da je organizacioni razvoj anticipativna i reaktivna promjena, prije

svega se odnosi na podešavanje te djelimično na adaptaciju. Organizacioni razvoj se moţe

uspješno upotrijebiti kao odgovor na teške i krizne situacije u kojima se preduzeće moţe naći.

TakoĎer, na matrici 3. moguće je uz pomoć Nadler-ove matrice prikazati i analizirati

organizacionu transformaciju.

Matrica 3. Organizaciona transformacija

Organizaciona transformacija, a što je vidljivo iz matrice, predstavlja prije svega stratešku

promjenu, iako u nekim segmentima ima i karakter inkrementalne promjene, najčešće vezano

za prilagoĎavanje preduzeća promjenama u okruţenju. Bez obzira što kao strateška promjena

obuhvata i reorijentaciju i re-kreaciju, uvrijeţeno je mišljenje da je organizaciona

transformacija više okrenuta re-kreaciji i na osnovu toga ona predstavlja reaktivnu promjenu

koja se najčešće primjenjuje za rješavanje odreĎenih nepovoljnih situacija.

Reinţenjering kao koncept organizacionih promjena pomoću Nadler-ove matrice moguće je

prikazati kao na matrici 4.

Matrica 4. Reinţenjering

77

Iz matrice je vidljivo da reinţenjering predstavlja stratešku promjenu koja je usmjerena na

reorijentaciju. A to u biti predstavlja proces koji ruši postojeću strukturu, postupke i procese,

te se orijentira na dizajniranje nove strukture, novih postupaka i procesa. Kao strateška

promjena reinţenjering, pored reorijentacije, djelimično obuhvata i re-kreaciju. TakoĎer,

reinţenjering moţe biti i anticipativna i reaktivna promjene, mada češće reaktivna, a kao

posljedica nastalih teškoća.

Uz pomoć Nadler-ove matrice, reorganizacija se moţe prikazati kao na matrici 5.

Matrica 5. Reorganizacija

Kao što je vidljivo iz matrice, reorganizacija prije svega predstavlja reaktivnu promjenu koja

moţe biti inkrementalna i strateška. U slučaju totalne reorganizacije radi se o strateškoj

promjeni, dok u slučaju parcijalne reorganizacije riječ je o inkrementalnoj promjeni.

Reorganizacija kao reaktivna promjena usmjerena je prvenstveno na re-kreaciju i adaptaciju, s

tim što u manjoj mjeri se moţe odnositi i na reorijentaciju i podešavanje.

Reorganizacija moţe biti i znak dobrog menadţmenta, kada se provodi radi prilagoĎavanja

promjenama u okruţenju. Mada je primarni cilj reorganizacije da odgovori na promjene u

okruţenju, mogu postojati i drugi razlozi koji mogu da nametnu potrebu za reorganizacijom

preduzeća, a to mogu biti promjene u metodama stvaranja linija proizvoda, utjecaji

konkurencije, nove proizvodne tehnike. TakoĎer, reorganizacija moţe biti uzrokovana vidnim

nedostacima postojeće stukture, kao npr. preširok raspon kontrole, sporost donošenja odluka,

preveliki troškovi, „probijanje rokova“ i sl. Osim hitnih i neposrednih razloga za

reorganizacijom, postoji i odreĎena potreba za umjerenim i neprekidnim ponovnim

prilagoĎavanjem, i to najčešće kako bi se struktura „razdrmala“, odnosno, kako organizacija

ne bi postala troma. Menadţeri moraju shvatiti da organizacijska struktura, da bi bila

dugoročno uspješna, u odreĎenoj mjeri mora biti ţiva, odnosno fleksibilna, i upravo zbog

toga, povremene stukturalne promjene su preporučlljive, ali uz vrlo temeljito planiranje.

78

9. 5. Reinženjering

U poslovnom svijetu kad netko spomene pojam reinţenjering obično se pod time

podrazumijeva „početi iz početka“. Reinţenjering zapravo predstavlja ponovni početak, tj.

pokušaj da se cijeli posao radi bolje na neki drugačiji način nego što se to radilo do sada.

Ovim izrazom obuhvaćeni su modeli za kompleksnu reorganizaciju poslovanja ili procesa.

Rainţenjering je novi koncept organizacionih promejna koji predviĎa uvoĎenje radikalnih

promjena koje uključuju ponovno razmatranje i ponovni dizajn poslovnih procesa i

organizacije u cjelini sa ciljem većih poboljšanja u funkcionisanju organizacije.70

Ovu tehniku

već nekoliko godina koristi veliki broj preduzeća, samostalno ili uz pomoć konsultanata.

Njeni principi i tehnike mogu se koristiti u procesu preokreta u poslovanju u kriznom

menadţmentu, mada mu je osnovna namjena unapreĎenje poslovanja uopće.

Reinţinjering je proces radikalne promjene ili transformacije koji je usmjeren na

preispitivanje svakog procesa u u organizaciji i cjelokupne organizacije. Reiţenjering

poslovnih procesa se formalno definira kao temeljni i radikalni redizajn poslovnih procesa u

svrhu postizanja boljih rezultata i boljih performansi, sniţavanje troškova, povećanje

kvalitete, proizvodnisti rada, cijene, usluga i brzine.

Reinţenjering je proces koji mijenja organizacijsku kulturu, kreira nove procese, nove

sisteme, nove strukture i nove načine za provoĎenje promjene i utjeće na uspjeh kompanije.

Reiţinjering razbija birokratske strukture i funkcionalne organizacione forme koje

segmentiraju zadatke na funkcije, te integrira aktivnosti. Umjesto ranijeg unapreĎivanja

pojedinih procesa reinţinjering unapreĎuje poslovanje, cjelinu biznisa.

Reinţinjering obuhvata cjelokupno poslovanje, ali pri tome trebamo imati na umu da su

ključna slijedeća područja:

• unapreĎenje proizvoda-usluga,

• uvoĎenje novog proizvoda-usluge,

• logistika,

• prodaja-distribucija-usluga,

• proizvodnja,

• odrţavanje,

• poslovno planiranje,

• učenje,

• rukovoĎenje,

• dodana vrijednost,

• minimiziranje „preklapanja“,

70

P. Jovanovid, op. cit. p. 92

79

• skraćenje postupka.

Filozofija reinţinjeringa se zasniva na opovrgavanju velikog dijela tehnike klasične teorije

i prakse organizacije i rukovoĎenja. Sama tehnika je, zapravo, kreiranje organizacije

ispočetka, a ne njeno unapreĎivanje „korak po korak“. Riječ je o radikalnoj promjeni

poslovnih funkcija, procesa rada, dijelova poslovanja ili kompletnog poslovanja. Cilj je

promjena vrijednosti. Moglo bi se reći da je to promjena „sve ili ništa“.

• reinţinjering čini drastične promjene,

• povećava kvalitet i smanjuje troškove,

• smanjuje i vrijeme izvršenja procesa,

• poboljšava unutarnje i vanjske odnose,

• eliminira nepotrebne aktivnosti,

• omogućava ugodnu atmosferu za rad,

• definira široku odgovornost zaposlenih.

Reinţinjering je orijentiran prema izvoĎenju procesa, zahtjeva timski rad i ima cjelovit pristup

procesima. Traţi promjenu razmišljanja u smislu šta i kako će se ubuduće raditi, te šta

očekujemo da nam bude rezultat. Treba dizajnirati nešto potpuno novo i drugačije od

dosadašnjeg načina poslovanja. Ovo rezultira dramatičnim unapreĎenjem kritičnih perfomansi

u odnosu na konkurenciju, a vezano je za cijenu, kvalitet i brzinu pojave na trţištu. Potrebno

je podijeliti poslovne procese na sastavne dijelove, provesti reinţinjering nad njima, a zatim ih

ponovo sastaviti.

Glavne značajke reinţenjeringa su:

• fundamentalna promjena načina razmišljanja,

• orjentacija prema procesima,

• temeljna promjena pristupa u rješavanju problema,

• pokušaj raĎenja posla na drugi način,

• drastične promjene,

• ponovni početak,

• reinventivnost, te dinamičan i kreativan pristup poslu,

• korijenito redefiniranje, reorganizacija i redizajn poslovnih procesa, te

• orjentacija na temeljne poslovne procese (core business).71

71

P. Sikavica, M. Novak; ''Poslovna organizacija''; Zagreb, 1999

80

Karakteristike reinţinjeringa

Reinţinjering nije popravljanje postojećeg, nego kompletna promjena. To je odluka da

odgovorimo na pitanje „kako bismo to uradili“.

Iz gore navedene definicije reinţinjeringa, mogu se izdvojiti četri ključne riječi koje opisuju

njegove glavne karakteristike, a to su:

• TEMELJNI – znači promjena odgovora na pitanja tko smo mi, zašto radimo to što

radimo i zašto radimo na način na koji radimo.

• RADIKALAN – znači počevši od korjena, redizajniramo postojeću strukturu i

organizacione procedure, te izmišljamo potpuno nove puteve za ostvarenje posla. U

procesu preustroja, odbacujemo sve postojeće načine rada i stvaramo nove.

• DRAMATIČAN – ţeli se na glasiti da se u reinţenjeringu poslovnih procesa ne moţemo

zadovoljiti nekim sitnim i malim poboljšanjima (nekim sitnim postocima poboljšanja od

10%), već nam reinţenjering treba za dramatične i temeljite promjene.

• PROCESI – poslovni proces se definira kao skup aktivnosti koji uzima jedan ili više

vrsta inputa i stvara output koji je od neke vrijednosti kupcu. Pod reinţenjeringom se

smatra redizajn poslovnog procesa.

Reinţenjering je kreativan, inovativan i inventivan proces, a iz tih karakteristika se on bitno

razlikuje od drugih transformacija u organizaciji, po tome što on u redizajniranje organizacije

unosi neku novu višu dimenziju, neki drugačiji način gledanja na probleme.

Reinţinjering počiva na tri temeljna stupa, a to su:

• orijentacija na proces,

• provoĎenje radikalnih promjena,

• postizanje dramatičnog poboljšanja.

Reinţinjering nije popravljanje postojećeg, nego kompletna promjena. To je odluka da

odgovorimo na pitanje „kako bismo to uradili“.

Zašto je potreban reinţinjering?

Razlozi koji uvjetuju potrebu za reinţenjeringom su brze promjene (Change), zahtjevniji

kupci (Customers) i oštrija konkurencija (Competition). Organizacijska struktura koja se

pojavljuje samo po sebi je procesna i timska organizacija. U njoj su formirani kros-funkcijski

timovi (koriste se isti ljudi na više projekata), organizacijske strukture postaju fleksibilne i

inovativne. Svaka kompanija koja odgovara na poslovne izazove mora se mijenjati,

restrukturirati, reorganiziranti i redizajnirati.

Na današnjem trţištu koje se sve više globalizira prisutna je i sve oštrija konkurencija. Svaka

kompanija, koja ţeli opstati na trţištu i smanjiti trţišne nesigurnosti i neizvjesnosti, treba

81

provoditi stalne promjene. Razlozi za provoĎenje reinţenjeringa su postizanje veće

konkurentnosti kompanije, u smislu da ona postane što bolja («best in class»).

U svakom biznisu, kupac je središte oko kojeg se sve vrti. Dakle, orijentiranost kupcu postaje

glavni cilj budući da je za svaki proizvod stvorena svijetska konkurencija. Na primjer, za

prodaju preko interneta sasvim je svejedno gdje se ta prodaja nalazi, već je bitna dostupnost

bilo kojem kupcu.

Proces (faze) reinţinjeringa

Preustroj poslovnih procesa provodi se u nekoliko faza:

1. Pokretanje projekata: prvo se treba utvrditi potreba za reinţenjeringom i daje se

prijedlog provedbe reinţenjeringa. Prva faza je jasno definiranje vizije o tome što se

njime ţeli postići. Za uspjeh reinţenjeringa potrebno je imati jasnu viziju i ciljeve.

2. Razumijevanje procesa: u drugoj fazi vrši se mjerenje organizacijskog sistema tj. radi se

usporedba s drugima i to najboljima poduzećima (banchmarking), i njegovo

modeliranje. Proces modeliranja vrlo je bitan za reinţinjering jer na temelju modela

moţemo bolje razumjeti poslovni proces.

3. Oblikovanje novih procesa: da bismo postigli ţeljeno poboljšanje, potrebno je pristupiti

inoviranju poslovnih procesa (zahtjeve iz prve dvije faze, prenijeti u model novih

procesa koji će biti učinkovitiji od dosadašnjih). Sva moguća rješenja proizašla iz ove

faze treba vrednovati (ocijeniti), iz čega je vidljiva snaga simulacija.

4. Prijelaz na nova riješenja: kada je novo rješenje gotovo treba ga još doraditi u detalje i

isplanirati proces transformacije starog modela procesa u novi. Nakon toga potrebno je

praćenje poslovnih procesa koji su se reinţenjeringom redizajnirali.

Shema 6. Grafički prikaz faza reinţenjeringa

FAZA 1

Pokretanje

projekta

FAZA 2

Razumijevanje

procesa

FAZA 3

Oblikovanje

novih

procesa

FAZA 4

Prijelaz na

nova riješenja

82

Potreškoće u implementaciji reinţinjeringa

Iskustva u kompanijama u kojima je proveden reinţinjering:

Tabela 13. Reinţenjering proveden u kompanijama

UnapreĎenje kvaliteta za 84%

Brţa pojava proizvoda za 75%

UnapreĎenje komunikacija 61%

Troškovi razvoja smanjeni za 54%

Smanjenje izmjena za 48%

Povećanje profita za 35%

Ovakvi rezultati su postignuti i zbog prelaska preduzeća na informacijske tehnologije gdje

postoji mogučnost definiranja novih partnerstva.

Za reinţinjering ne postoje pisana pravila nego se on provodi na temelju iskustava drugih

preduzeća, ali je potrebno pronaći vlastita rješenja za promjenu trenutačnog stanja. Iskustva

drugih se uzimaju samo kao primjer.

Prilikom provoĎenja reinţenjeringa moţe doći do poteškoća:

1. ProvoĎenje redizajna uključuje i redizajn u odgovarajućim organizacijskim, poslovnim,

i informatičkim dijelovima poslovanja. Ako se ne izmijene pojedini dijelovi poslovanja,

moţe doći do velikih poteškoća.

2. Opasnost je vezana za mišljenje da prelaskom na nove tehnologije povoljni rezultati

dolaze automatski. Ţeljeni rezultati postaju vidljivi tek nakon nekog odreĎenog

vremenskog roka.

Kako uspjeti sa reinţinjeringom? Uvijek postoji opasnost da projekat reinţinjeringa postane

jedan neuspio pokušaj. Ako znamo pravila i poštujemo ih, manja je mogućnost neuspjeha.

Osnovne greške koje moţemo napraviti su date u tabeli koja slijedi:

Tabela 14. Osnovne greške provedbe reinţenjeringa

• popravljati proces umjesto da ga

promjenimo

• precijeniti napore i probleme

• zanemarivati poslovni proces

(i orjentirati se samo na radni proces)

• dozvoliti zapreke da se zapoćne

• ignorirati ostale procese (organizaciju,

rukovoĎenje, klijente itd.)

• pokušati da se unapreĎenje napravi

„odozdo prema gore“

83

• zanemariti ljudski faktor • postaviti za voĎu tima onoga ko ne zna

proces reinţinjeringa

• zadovoljiti se malim rezultatom • smanjivati resurse neophodne za projekat

• završiti proces istraţivanja prerano • raditi na više projekata istovremeno, sa

istim ljudima

• koncentrirati se samo na promjenu jedne komponente procesa

• pokušavati da napravite unapreĎenje, a da se nikom ne zamjerite

• zaustaviti projekat zbog otpora • odugovlačiti

Uspjeti moţemo čvrstom voljom, sa kompletnim timom, primjenjujući metode koje su

poznate i ne robujući im.

9. 6. Downsizing

Downsizing predstavlja specifičan oblik organizacionih promjena i transformacije

organizacije kod koje se vrši smanjenje veličine organizacije radi poslovnog prilagoĎavanja

nastalim teškoćama i izbjegavanja gašenja organizacije. Downsizing najčešće prati velika

redukcija i otpuštanje ljudi i smanjenje obima poslovanja. Cilj je da ostane smanjeno, ali

zdravo jezgro organizacije koje moţe da ostvari pozitivne efekte i tako spasi organizaciju od

propasti.

U situaciji kada doĎe do većeg smanjenja trţišta koje duţe traje, organizacija mora da

pribjegne redukciji proizvodnje, a time i smanjenju broja radnika.

U uslovima velikih poremećaja u globalnim okvirima, recesija i sl. downsizing je jedino

rješenje za opstanak velikih kompanija. To je ekonomska istorija pokazala ali se i danas mogu

susresti takve situacije kod većih kompanija, koje su prinuĎene da povremeno vrše smanjenje

proizvodnje ili obima poslovanja koje je obavezno praćeno otpuštanjem radne snage. Ove

kompanije povremeno vrše downsizing, zatim polako idu u oporavak, a kasnije i u razvoj.72

Downsizing se moţe sprovoditi ili redukcijom organizacionog modela, odnosno smanjenjem

ili ukidanjem pojedinih organizacionih jedinica ili jednostavnim smanjenjem (otpuštanjem)

broja radnika. U uslovima tranzicije i prelaska u trţišnu privredu downsizing je jedino

rješenje za opstanak mnogih naših preduzeća.

Od downsizing-a se mogu očekivati značajni pozitivni, ali i neki negativni efekti. Najveći

pozitivni efekat koji navode ljudi koji podrţavaju primjenu downsizing-a je da se uvoĎenjem

downsizing-a spašava cijela firma, odnosno da bi bez smanjenja organizacija sigurno propala.

Kao pozitivni efekti pominje se bolje korištenje ljudskih resursa koji su smanjeni ili dovedeni

72

P. Jovanovid, op. cit. p. 94; prema: Stoner J., Freeman R.E.; „Management“; Prentice Hall; Englewood; New Jersy; 1989.

84

na pravu mjeru, efikasnije upravljanje cijelom organizacijom zbog smanjenja nivoa

menadţmenta i bolje kontrole, bolja komunikacija izmeĎu menadţera i zaposlenih, povećana

motivacija preostalih zaposlenih da kompanija opstane i da oni sačuvaju posao, fleksibilniji

pristup trţištu, novi podsticaji uvoĎenju modernih tehnologija, smanjenje troškova i

povećanje efikasnosti i konkurentnosti i dr. MeĎu negativne efekte pominju se sindrom

preţivjelih, kome mogu da podlegnu preostali zaposleni, dalje smanjivanje ekonomskih

efekata ako se ne pronaĎu i rješe pravi problemi, i dr.

U literaturi se navode slijedeće metode downsizing-a koje se primjenjuju u praksi:

• smanjenje nivoa menadţmenta,

• suţavanje programa i obima proizvodnje,

• smanjenje broja osoblja,

• ukidanje specijalizovanih funkcija,

• otpuštanje zaposlenih,

• prijevremeno penzionisanje i dobrovoljne zamjene.

Smanjenje nivoa menadţmenta najčešće se obavlja ukidanjem srednjeg nivoa menadţmenta i

prenošenjem njihove nadleţnosti na viši ili niţi nivo menadţmenta. Prenošenje ovlaštenja na

viši nivo menadţmenta npr. na vrhovni (top) menadţment, moţe dovesti do problema u

obavljanju poslova zbog velikog opterećenja ovog nivoa menadţera. Ako se ovlaštenja

prenose na niţi nivo menadţmenta npr. na operativne menadţere, moţe se pojaviti problem

nedovoljne kompetentnosti ovih menadţera.

Kada se downsizing obavlja smanjenjem programa i obima proizvodnje, kompanija je

prinuĎena, najčešće zbog smanjenja ili zatvaranja odreĎenog trţišta, da pojedine proizvode ili

čitave programe izbacuje iz proizvodnje ili da smanjuje obim proizvodnje odreĎenih

proizvoda. To moţe da dovede i do odreĎenih promjena u organizaciji kompanije koje se

ogledaju u smanjenju ili ukidanju pojedinih organizacionih jedinica.

Smanjenje broja zaposlenih je jedna od veoma čestih metoda downsizing-a, koja se koristi i

zajedno sa drugim metodama. Smanjenje broja osoblja moţe se izvršiti smanjivanjem broja

zaposlenih u svim ili skoro svim organizacionim jedinicama kompanije ili smanjenjem samo

u jednoj organizacionoj jedinici koja iz različitih razloga mora da smanji broj zaposlenih. Ova

metoda se najčešće koristi kada organizacija gubi odreĎeni dio trţišta pa je zbog toga

prinuĎena da smanjuje obim proizvodnje ili u situaciji kada je organizacija prinuĎena da

smanjenjem broja osoblja utiče na smanjenje ukupnih troškova poslovanja.

Jedan od novijih načina downsizing-a obavlja se putem ukidanja specijalizovanih funkcija i

prenošenjem obavljanja ovih funkcija drugim spoljnim organizacijama. Organizacija

ocjenjuje da će specijalizovane spoljne organizacije efikasnije da obavljaju neke poslove

administrativne prirode ili neke pomoćne poslove u proizvodnji, tako da smanjuju ili gase

svoje organizacione jedinice koje se time bave i te poslove prepuštaju

85

specijalizovanim spoljnim dobavljačima i ugovaračima. Tako se oni meĎusobno poslovno

povezuju čineći razne vrste mreţnih organizacija i asocijacija. U situaciji kada se iz različitih

razloga suţava trţište i smanjuje traţnja za proizvodima i uslugama, organizacija je prinuĎena

da smanjuje broj zaposlenih. Ovo smanjenje se često obavlja tako što svaka organizaciona

jedinica smanjuje broj zaposlenih za isti procenat. Na taj način nastaje suţenje cjelokupne

organizacije bez ikakvih izmjena u organizaciji, upravljanju, načinu realizacije poslova i dr.

Naravno mogući su i drugi načini otpuštanja zaposlenih. U odreĎenoj situaciji biće potrebno

da se, iz specifičnih razloga, u odreĎenoj organizacionoj jedinici otpusti veći broj zaposlenih,

a u drugoj jedinici manji broj zaposlenih.

Prijevremeno penzionisanje i dobrovoljni odlazak iz firme je metod downsizing-a koji se

koristi kao početni metod smanjenja organizacije i broja zaposlenih. Najčešće se ljudi koji su

blizu penzije stimulišu da odmah odu u penziju, a takoĎer se na različite načine podstiču i

drugi zaposleni da napuste organizaciju. Zaposlenima se nude otpremnine zavisno od godina

provedenih u firmi i drugi oblici stimulacije. Ovaj oblik downsizing-a je prisutan u našim

firmama, naročito u javnim preduzećima i sluţbama, koje su prinuĎene da na različite načine

smanjuju broj zaposlenih da bi smanjili troškove i poslovanje učinile efikasnijim. Nedostatak

ovog metoda downsizing-a je u tome što se moţe desiti da firmu napuste stručni kadrovi koji

su potrebni organizaciji, a ostanu kadrovi koji nisu neophodni.

Downsizing kao metod organizacionih promjena moţe se bliţe prikazati kroz četiri ključne

karakteristike:

1. Downsizing predstavlja metod organizacionih promjena koje se svjesno sprovode

radi poboljšanja efikasnosti i konkurentnosti.

2. Downsizing-om se obično uključuje smanjenje broja zaposlenih, ali se ne sprovodi

samo na ovaj način.

3. Downsizing je usmjeren na poboljšanje efikasnosti najčešće kroz smanjenje troškova

i povećanje konkurentnosti.

4. Downsizing podrţava i utiče na radne procese kroz neke oblike restruktuiranja,

poboljšanje radnih procesa i reinţenjering.

Analizirajući osnovne karakteristike downsizing-a i uzimajući u obzir navedene metode i

načine downsizing-a moţe se konstatovati da u osnovi downsizing-a leţe intervencije u

menadţmentu i organizaciji, pa i ukupnom procesu poslovanja kompanije, smanjenje broja

zaposlenih i obično suţenje obima i poslovanja cjelokupne kompanije.

86

10. MODELI UPRAVLJANJA PROMJENAMA.

Koncept upravljanja promjenama podrazumijeva da se uočavaju i uvode promjene u

organizacionoj strukturi preduzeća, proizvodnoj i trţišnoj strategiji preduzeća, strategiji

razvoja preduzeća, načinu upravljanja, korištenju kadrovskih i drugih resursa, uvoĎenju i

korištenju znanja, obučavanju ljudi, i dr.

Koncept upravljanja promjenama zahtjeva takoĎer da se sagledaju i analiziraju sve promjene

u okolini koje očekuju preduzeće, i da, shodno tome, preduzeće izvrši promjene u svojoj

organizaciji, strategiji, politici, korištenju resursa, i dr. kako bi se na najbolji način prilagodilo

nastupajućim promjenama.

U teoriji i praksi menadţmenta razraĎuju se i primjenjuju različiti koncepti i pristupi

upravljanja promjenama u preduzeću. U daljem tekstu biće ukratko prikazani odreĎeni

koncepti i pristupi koji se u ovom trenutku čine najpogodnijim za dalju teorijsku razradu i

eventualnu praktičnu primjenu.

10. 1. Lewinov model

Jedan od pionira na polju proučavanja promjena i upravljanja promjenama je K. Lewin.73

On

je prezentirao jedan, dosta jednostavan model odvijanja procesa promjena u preduzeću, koji je

sluţio kao osnova za dalje proučavanje i formiranje različitih modela i pristupa upravljanju

promjenama.

Lewinova osnovna ideja je bila da je nemoguće uvoditi promjene ako preduzeće nije

pripremljeno za promjene. Zato on predlaţe da se preduzeće prvo "odmrzne", odnosno

pripremi za promjene, a da se zatim uvedu potrebne promjene, i da se na kraju preduzeće

"zamrzne" u tom novom stanju u koje je došlo nakon uvoĎenja promjena. U skladu sa

ovakvim pristupom Lewin smatra da se proces promjena moţe predstaviti kroz tri osnovne

faze:

a) odmrzavanje (unfreezing)

b) promjena (move)

c) zamrzavanje (refreezing)

Svaka od navedenih faza se moţe dalje razraĎivati i precizirati kroz nekoliko podfaza, koje su

date u narednom tekstu.

a) Odmrzavanje

Cilj ove faze je da se preduzeće i zaposleni u njemu pripreme za uvoĎenje promjena kako bi

slijedeća faza bila efikasnije izvedena. U objašnjavanju početne faze u procesu promjena u

73

P. Jovanovid, op. cit. p. 19 ; prema: Lewin K.; „Field Theory in Social Science“; Harper and Row; New York; 1951.

87

preduzeću Lewin se oslanja na neke fizičke pojave i pravi paralelu sa njima. Svako preduzeće

se nalazi u stabilnom ili ravnoteţnom stanju sa teţnjom da se zadrţi postojeće stanje. Lewin

smatra da u preduzeću postoje sile inercije koje teţe da zadrţe preduzeće u postojećem stanju

i sile koje ţele da promjene stanje. Pri tome on smatra da će sile inercije uvijek biti jače od

sila koje ţele da destabilizuju preduzeće.74

Da bi došlo do promjena potrebno je da destabilizirajuće sile koje dovode do promjena budu

jače od sila inercije. Faza odmrzavanja je posvećena upravo jačanju sila promjena, a

slabljenju sila inercije, kako bi se preduzeće pomjerilo iz ravnoteţnog stanja u pravcu

promjena.

Faza odmrzavanja obuhvata tri osnovna procesa:

1. sazrijevanje i širenje svijesti o mogućim izvorima promjena i neophodnosti

izvršenja promjena;

2. stvaranje vizije novog stanja preduzeća koje promjenama treba dostići;

3. stvaranje koalicije za promjene i njeno jačanje da moţe da izvrši promjene.

Navedeni osnovni procesi koji čine fazu odmrzavanja mogu se detaljnije prikazati kroz

odreĎen broj podprocesa koji se daju u daljem tekstu:

1. Sazrijevanje i širenje svijesti o mogućim izvorima promjena i neophodnosti izvršenja

promjena:

• identifikacija uzroka ili izvora promjena;

• objašnjavanje zaposlenima uzroka promjena i neophodnosti uvoĎenje promjena;

• podsticanje nezadovoljstva postojećim stanjem u preduzeću i stvaranje osećaja

krivice kod zaposlenih zbog odrţavanja postojećeg stanja;

• širenje optimizma i pozitivnih očekivanja od promjena i stvaranje psihološke

sigurnosti zaposlenih.

2. Stvaranje vizije novog stanja preduzeća koje promjenama treba dostići:

• kreiranje vizije preduzeća od strane lidera;

• širenje vizije meĎu zaposlenima u preduzeću;

• davanje primjera ponašanja u novim uslovima od strane vlasnika, lidera i

menadţera.

3. Stvaranje koalicije za promjene i njeno jačanje da moţe da izvrši promjene:

• analiza i ocjena pozicije i mogućnosti lidera promjena;

74

P. Jovanovid, op. cit. p. 19 ; prema: Lewin K.; „Field Theory in Social Science“; Harper and Row; New York; 1951.

88

• identifikovanje agenata promjena i ocjena njihovog odnosa prema promjenama i

moći;

• okupljanje i voĎenje koalicije za promjene.

Kao što se vidi faza odmrzavanja predstavlja pripremnu fazu od koje zavisi uspjeh uvoĎenja

promjena. Odmrzavanje sadrţi veliki broj procesa i aktivnosti, i jasno je da ove aktivnosti

treba povezati i efikasno obaviti kako bi se stvorila povoljna klima kod zaposlenih da prihvate

i uvedu namjeravane promjene.

b) Promjene

Nakon faze odmrzavanja i stvaranja pozitivne klime u preduzeću da se ide u promjene, slijedi

faza uvoĎenja promjena, koja predstavlja ključni i najteţi dio navedenog modela odvijanja

promjena u preduzeću. Faza promjena obuhvata tri osnovna procesa:

1. priprema za uvoĎenje promjena;

2. neposredno uvoĎenje promjena;

3. savladavanje otpora promjenama i promjena ponašanja zaposlenih.

Navedeni osnovni procesi koji čine fazu promjena mogu se dalje razraditi kroz odreĎeni broj

podprocesa i aktivnosti:75

1. Priprema za uvoĎenje promjena:

U ovom procesu se definiše plan uvoĎenja promjena i odreĎuju materijalni, finansijski i

ljudski resursi potrebni za uvoĎenje promjena. Priprema sadrţi slijedeće najvaţnije aktivnosti:

• odreĎivanje okvirnog plana uvoĎenja promjena;

• formiranje tima za promjene;

• obezbjeĎenje potrebnih resursa.

2. Neposredno uvoĎenje promjena

U ovom procesu se pristupa uvoĎenju promjena po odreĎenim ciklusima, sve dok preduzeće

ne ostvari zacrtanu viziju ili joj se maksimalno pribliţi. UvoĎenje promjena sadrţi slijedeće

aktivnosti:

• prvi ciklus promjena koji sadrţi promjene u sistemima visokog uticaja;

• drugi ciklus promjena sadrţi proširivanje i produbljivanje promjena;

• revizija početnog plana uvoĎenja promjena;

• nastavak uvoĎenja promjena po ciklusima sve dok se preduzeće ne pribliţi viziji.

75

P. Jovanovid, op. cit. p. 20 ; prema: Lewin K.; „Field Theory in Social Science“; Harper and Row; New York; 1951.

89

3. Savladavanje otpora promjenama i promjena ponašanja zaposlenih

U ovom procesu se istraţuju izvori otpora uvoĎenju promjena i biraju strategije za

prevazilaţenje i savladavanje otpora promjenama. Sadrţi slijedeće aktivnosti:

• identifikacija izvora otpora promjenama;

• izbor strategije za savladavanje otpora promjenama;

• nagraĎivanje zaposlenih koji prihvataju promjene i kaţnjavanje onih koji ne

prihvataju promjene;

• organizovanje učenja i treninga radi promjene ponašanja zaposlenih;

• uvoĎenje izmjena u dijelovima preduzeća koji ometaju promjenu ponašanja.

Faza promjena je centralna faza u procesu upravljanja promjenama. Ona obezbjeĎuje da se

planirane promjene uvedu u preduzeće i da se zaposleni privole da prihvate promjene kao dio

neophodnog napretka preduzeća i dostizanja ciljeva i vizije preduzeća.

d) Zamrzavanje

Cilj ove faze je da se preduzeće, nakon izvršenih promjena, ponovo stabilizuje i vrati u

ravnoteţno stanje. Faza zamrzavanja se odvija kroz tri osnovna procesa:76

1. Isticanja povezanosti izvršenih promjena i uspjeha preduzeća;

2. Analiza i ocjena obavljenih promjena i utvrĎivanje potrebnih izmjena i poboljšanja;

3. Stvaranje uslova za obezbjeĎenje sukcesije menadţmenta koji će da nastavi

promjene.

Navedeni osnovni procesi mogu se dalje razraditi kroz odreĎeni broj podprocesa i aktivnosti.

1. Isticanje povezanosti izvršenih promjena i uspjeha preduzeća

U ovom procesu treba istaći povezanost izvršenih promjena podstaknutim problemima u

preduzeću i novog, poboljšanog stanja u kome se nalazi preduzeće. Uključuje slijedeće

aktivnosti:

• ugraĎivanje novih stavova i vrijednosti u kultura preduzeća;

• povezivanje izvršenih promjena i nove organizacije i kulture preduzeća.

2. Analiza i ocjena obavljenih promjena i utvrĎivanje potrebnih izmjena i poboljšanja

UvoĎenje promjena treba da bude stalan proces. Zato treba analizirati izvršene promjene i

uvoditi potrebna poboljšanja. Uključuje slijedeće aktivnosti:

• analiza i ocjena izvršenih promjena;

76

P. Jovanovid, op. cit. p. 21; prema: Lewin K.; „Field Theory in Social Science“; Harper and Row; New York; 1951.

90

• praćenje stanja nakon izvršenih promjena i odreĎivanje reakcija;

• nove promjene i poboljšanja.

3. Stvaranje uslova za obezbjeĎenje sukcesije menadţmenta koji će da nastavi

promjene

Ovaj proces uključuje slijedeće aktivnosti čiji je cilj da se obezbjedi nastanak promjena:

• odgovornost upravnog odbora da izabere vrhovno rukovodstvo koje će osigurati

nastanak promjena;

• odgovornost vrhovnog menadţmenta da pri svom odlasku ostavi pravog sukcesora.

10. 2. Kotterov model

Jedan od poznatih modela za voĎenje promjena dao je J. Koter.77

Po njemu proces voĎenja

promjena moţe se prikazati kroz osam osnovnih koraka ili faza. To su:

1. razvijanje svijesti o neophodnosti promjena;

2. formiranje snaţne koalicije za pokretanje i voĎenje promjena;

3. definisanje vizije i strategije promjena; komuniciranje za ostvarenje vizije

promjena;

4. angaţovanje zaposlenih za široku akciju na realizaciji vizije;

5. stvaranje kratkoročnih uspjeha (isticanje vidljivih poboljšanja);

6. konsolidacija postignutog i pokretanje daljih promjena;

7. institucionalizacija novih postupaka.

Koterov model prikazan kroz osam navedenih faza polazi od utvrĎivanja kriznih sltuacija i

potreba za promjenama u preduzeću, i preko stvaranja vizije i strategije promjena i tima

sposobnog da vodi promjene, dolazi do promjene stanja preduzeća i ponašanja zaposlenih.

Moţe se reći da Koterov model ima dosta sličnosti sa Lewin-ovim modelom.

Osnovne faze u Koterovom modelu78

mogu se dalje razraditi na pojedine aktivnosti koje čine

odreĎenu fazu.

1. Razvijanje svijesti o neophodnosti promjena:

• ispitivanje trţišne i konkurentske stvarnosti;

77

P. Jovanovid, op. cit. p. 22 ; prema: Kotter Dž. P.; „Vođenje promjene“; Želnid; Beograd; 1998. 78

P. Jovanovid, op. cit. p. 23 ; prema: Kotter Dž. P.; „Vođenje promjene“; Želnid; Beograd; 1998.

91

• identifikovanje i preispitivanje faktičkih kriza, potencijalni kriznih stanja ili šansi

(najznačajnijih mogućnosti) za preduzeće.

2. Formiranje snaţne koalicije za pokretanje i voĎenje promjena:

• okupljanje dovoljno snaţne grupe koja ima moć da vodi promjenu;

• usmjeravanje grupe na način koji podrazumijeva timski rad.

3. Definisanje vizije i strategije promjena:

• stvaranje vizije koja pomaţe u usmjeravanju promjene;

• razvijanje strategija za ostvarenje te vizije.

4. Komuniciranje za ostvarenje vizije promjena:

• korištenje svih mogućih oblika komunikacije radi konstantnog širenja nove vizije i

strategije;

• vodeća koalicija kao uzor ponašanja koje se očekuje od zaposlenih.

5. Angaţovanje zaposlenih za široku akciju na realizaciji vizije:

• odstranjivanje prepreka;

• promjena sistema i struktura koje ugroţavaju viziju promjene;

• podsticanje rizika i netradicionalnih ideja, aktivnosti i akcija.

6. Stvaranje kratkoročnih uspeha (isticanje vidljivih poboljšanja):

• planiranje u pravcu vidljivih poboljšanja performansi ili "uspjeha";

• kreiranje tih uspjeha;

• vidljiva priznanja i nagraĎivanje ljudi koji su omogućili ove uspjehe.

7. Konsolidacija postignutog i pokretanje daljih promjena:

• korištenje povećanog kredibiliteta u cilju promjene svih sistema, struktura i metoda

koje se ne uklapaju meĎusobno i koje se ne uklapaju u viziju transformacije;

• angaţovanje, unapreĎenje i razvijanje ljudi koji su u stanju da realizuju viziju

promjene;

• osvjeţavanje procesa novim projektima, temama i ljudima koji sprovode namjeru.

8. Institucionalizacija novih postupaka:

• ostvarivanje boljih performansi kroz ponašanje orijentisano na potrošača i

produktivnost, izraţenije i kvalitenije liderstvo, efektivniji menadţment;

92

• jasno povezivanje novih oblika ponašanja i uspjeha organizacije;

• razvijanje mehanizama koji obezbjeĎuju razvoj i smjenu lidera.

Osam pogrešaka najčešćih pogrešaka

Kotter istiće da u prošla dva desetljeća sva objektivna mjerenja pokazuju nevjerovatno

povećanje vaţnih i često traumatičnih promjena u organizacijama. Premda mnogi predviĎaju

skori nestanak reinţenjeringa, promjena strategije, spajanja, smanjivanja broja zaposlenih,

pokušaja poboljšanja kvalitete i projekata kulturološke obnove, Kotter smatra da je to gotovo

nemoguće. On navodi kako se radi o snaţnim makroekonomskim snagama koje mogu ojačati

tijekom sljedećih nekoliko desetljeća, a kao posljedica navedenog, u sve više organizacija rst

će pritisak za smanjivanjem troškova, poboljšanjem kvalitete proizvoda i usluga,

pronalaţenjem novih prilika za rast ipovećanjem produktivnosti.79

Mnogim organizacijama su

snaţni pokušaji promjena pomogli u prilagodbi novim uvjetima poslovanja, poboljšali

konkurentnost drugih i osigurali bolje buduće pozicije. MeĎutim, previše je situacija u kojima

su poboljšanja razočarala, a negativne posljedice pokazale se razornim zajedno sa uzalud

utrošenim novčanim sredstvima i iscrpljenim, uplašenim i frustriranim zaposlenicima. U neku

ruku negativna strana promjene je neizbjeţna. Uvijek je bolno kada je ljudska zajednica

prisiljena prilagoditi se novim uvjetima. Kotter izdvaja osam glavnih grešaka u voĎenju

promjena koje mogu dovesti do djelimičnog ili potpunog neuspjeha. To su:

a) prepuštanje prekomjernom zadovoljstvu80

Kotter kaţe da daleko najveća pogreška koja se čini pri pokušaju promjene organizacija je

krenuti naprijed bez stvaranja dovoljno snaţnog osjećaja hitnosti. Takva je pogreška fatalna

jer promjene nikada ne postiţu svoje ciljeve bez niske razine samodopadnosti.

Kada je Adrien imenovan rukovoditeljem Odjela za posebne kemikalije jedne velike

korporacije, bio je svjestan mnogih budućih problema i mogućnosti, od kojih je većina bila

rezultat globalizacije upravo ove industrijske grane. Kao iskusan i samouvjeren direktor radio

je dan i noć ne bi li plasirao na desetke novih inicijativa, razvio poslovanje i povećao zaradu

na sve konkurentnijem trţištu. Shvatio je da u njegovoj organizaciji nema mnogo ljudi koji su

svjesni opasnosti i mogućnosti tako jasno poput njega, ali to nije smatrao nesavladivim

problemom. Ti se ljudi mogu potaknuti, natjerati ili zamijeniti. Dvije godine nakon

promaknuća Adrien je promatrao kako svaka njegova inicijativa tone u more samodopadnosti.

Bez obzira na motivaciju i prijetnje, provedba prve faze strategije njegova novog proizvoda

zahtijevala je toliko puno vremena da su potezi konkurencije poništili svaku znatniju korist.

Nije mogao osigurati dovoljna korporativna sredstva za svoj veliki projekt reinţenjeringa.

Vješti opstrukcijski govornici meĎu zaposlenicima iscrpljivali su ga razgovorima o

reorganizaciji. Frustiran, Adrien je odustao od vlastitih ljudi i kupio znatno manju tvrtku u

kojoj su mnoge njegove ideje već uspješno primjenjivane. Zatim je u strahu i čuĎenju

promatrao profinjenu bitku koja se zbivala u sljedeće dvije godine, a u kojoj su zaposlenici

79

John. P. Kotter; „Vođenje promjena“; Lider press; Zagreb; 2009. p. 11 80

prilagođeno prema: John. P. Kotter; op. cit. 12

93

njegova odjela bez osjećaja hitnosti ne samo ignorirali sve snaţne lekcije najnovije istorije

akvizicje nego su u novoj jedinici gušili obavljanje poslova kojima se do tada uspješno bavila.

Pametni pojedinci poput Adriena nisu stvorili dovoljnu hitnost na početku poslovne promjene

zbog mnogih različitih, ali i meĎusobno povezanih razloga. Precijenili su količinu velike

promjene koja se moţe nametnuti organizaciji. Podcijenili su teškoće u poticanju ljudi na

napuštanje prostora u kojima su se ugodno osjećali. Ne shvaćaju da njihova vlastita djelovanja

mogu nehotice osnaţiti status quo. Paraliziraju ih negativne strane mogućnosti povezane sa

smanjivanjem samodopadnosti: ljudi zauzimaju obrambeni stav, razvijaju vjeru u sebe i

kratkoročni rezultati su izgubljeni. Ili čak i gore, zamjenjuju hitnost za zabrinutost i potičući

ovo drugo guraju zaposlenike sve dublje u njihova skrovišta te stvaraju sve veći otpor prema

promjeni.

Da je razina samodopadnosti u većini današnjih organizacija niska, značenje ovog problema

bilo bi ograničeno. MeĎutim, upravo je obrnuto. Previše uspjeha iz prošlosti, nedostatak

vidljivih kriza, neambiciozni ciljevi poslovanja, nedovoljna povratna informacija iz vanjskog

svijeta još i više dovelo je do: „Da, imamo problema, ali nisu tako strašni, a ja dobro obavljam

svoj dio posla“ ili „Naravno da imamo dosta problema, ali svi su u drugom odjelu“. Bez

osjećaja hitnosti zaposlenici neće uloţiti taj dodatni, često presudni napor. Neće se ţrtvovati.

Umjesto toga, drţe se statusa quo i opiru inicijativama koje dolaze s vrha. Kao posljedica

dolazi do usporavanja reinţenjeringa, loše provedbe novih strategija, neispravne asimilacije

akvizicija, neostvarivanja toliko potrebnih ušteda smanjivanjem broja zaposlenih, a programi

kvalitete više se pretvaraju u površni birokratski razgovor nego stvarno poslovanje.

b) propusti u formiranju dovoljno moćne vodeće koalicije81

Često se smatra da je nemoguće ostvariti veliku promjenu ako ona nema aktivnu potporu

prvog čovjeka organizacije. U uspješnim promjenama, predsjednik, direktor odjela ili sektora

zajedno s ostalih pet, petnaest ili pedeset osoba odanih postizanju boljih rezultata zajedno rade

kao tim. Sami pojedinci, bez obzira na njihovu stručnost ili karizmu, nikada ne posjeduju sve

potrebno za nadvladavanje tradicije i inercije osim u izrazito malim organizacijama.

Nastojanja kojima nedostaje dovoljno snaţna predvodnička koalicija mogu neko vrijeme

ostvarivati ono što izgleda kao napredak. Moţe se promijeniti organizacijska struktura ili

započeti reinţenjering. MeĎutim, prije ili kasnije snage izjednačenja potkopavaju inicijative.

Kao direktorica ljudskih resursa jedne velike američke banke Claire je bila svjesna

ograničenosti svojih ovlasti te činjenice da nije u poziciji započinjati inicijative izvan svoga

područja. MeĎutim, zbog sve veće frustracije izazvane nesposobnošću njezine tvrtke da odgo-

vori na nove pritiske konkurencije osim otpuštanjem zaposlenika, prihvatila je zadatak

predsjedanja grupom koja se bavila „poboljšanjem kvalitete“. U cijeloj karijeri nikad nije

osjećala manje zadovoljstva nego u iduće dvije godine.

U grupi nije bio niti jedan od trojice ključnih proizvodnih menadţera tvrtke. Nakon što je

naišla na teškoće pri dogovaranju prvog sastanka - nekoliko se članova ţalilo da su

81

prilagođeno prema: John. P. Kotter; op. cit. 13

94

nevjerojatno zauzeti - znala je da ima problema. Situacija se ni poslije nije popravila. Grupa je

postala karikatura svih loših odbora: spora, politička tvorevina koja izaziva ogorčenost.

Većinu posla obavljale su male podgrupe s posebnim zadacima. MeĎutim, ostali članovi

odbora i ključni proizvodni menadţeri nisu bili zainteresirani niti su razumjeli nastojanja ove

grupe, stoga primjene preporuka nije bilo. Grupa je „šepala“ još osamnaest mjeseci, zatim je

nestala u zaboravu.

Ovdje se neuspjeh obično povezuje s podcjenjivanjem teškoća u provedbi promjene tj.

vaţnosti snaţne predvodničke koalicije. Čak i u slučajevima kada je razina samodopadnosti

prilično niska, tvrtke bez iskustva promjene ili timskog rada često podcjenjuju potrebu takva

tima ili pretpostavljaju da nju moţe voditi direktor ljudskih resursa, kvalitete ili strateškog

planiranja, a ne ključni proizvodni menadţer. Bez obzira na sposobnost ili uključenost

direktora, predvodnička koalicija bez snaţna proizvodnog vodstva ne moţe ostvariti snagu

potrebnu za nadvladavanje često golemih izvora inercije.

c) potcenjivanje snage vizije82

Hitnost i snaţan predvodnički tim potrebni su, ali nedovoljni uvjeti velike promjene. MeĎu

ostalim elementima koji su uvijek dio uspješnih promjena, niti jedan nije vaţniji od razumne

vizije.

Vizija ima ključnu ulogu u ostvarivanju korisne promjene kao pomoć pri usmjeravanju,

poravnavanju i inspiriranju djelovanja velikog broja ljudi. Bez odgovarajuće vizije pokušaji

promjena se lako mogu pretvoriti u popis nejasnih, neodgovarajućih i vremenski zahtjevnih

projekata koji se kreću u krivom ili nikakvom smjeru. Bez dobre vizije, projekt reinţenjeringa

u računovodstvu, potpuno nov pristup ocjenjivanju postignutih rezultata u ljudskim resursima,

program kvalitete u tvornici i trud uloţen u kulturološku promjenu prodajnog tima neće

postići veće rezultate ili neće potaknuti onu vrstu energije koja je potrebna za ispravnu

primjenu bilo koje inicijative.

Predosjećajući teškoće u ostvarivanju promjene, neki tiho pokušavaju manipulirati

dogaĎajima iza scene i ciljano izbjegavati sve javne rasprave na temu budućeg smjera.

MeĎutim, bez vizije kao vodilje procesa donošenja odluka svaki odabir s kojim se zaposlenik

suočava moţe se pretvoriti u beskonačnu raspravu. Najmanje vaţne odluke izazivaju ţestoki

sukob koji crpi energiju i uništava moral. Nevaţne taktične odluke dominiraju razgovorima i

uludo troše sate dragocjena vremena.

U mnogim neuspjelim promjenama pronalaze se planovi i programi koji su pokušali odigrati

ulogu vizije. Tako je Conrad, takozvani car kvalitete za komunikacijsku tvrtku, uloţio mnogo

vremena i novca u stvaranje prijenosnog računala debljine četiri inča, opisujući nevjerojatno

detaljno svoj trud uloţen u ovu promjenu. Knjige su zabiljeţile procedure, ciljeve, metode i

rokove. MeĎutim, nigdje nije zabiljeţena jasna i uvjerljiva izjava o smjeru kojem sve to vodi.

Stoga ne iznenaĎuje zbunjena ili otuĎena reakcija većine zaposlenika kada su dobili na stotine

ovih računala. Velika i debela računala nisu ih niti ujedinila niti su potaknula promjenu. U

82

prilagođeno prema: John. P. Kotter; op. cit. 15

95

stvari, moţda su postigla upravo suprotni učinak. U neuspješnim transformacijskim

nastojanjima, menadţment katkad ima osjećaj smjera, ali je taj smjer prekompliciran ili

nejasan da bi bio koristan. Nedavno sam zamolio direktora jedne britanske proizvodne tvrtke

srednje veličine da opiše svoju viziju. Rezultat je bilo jedva razumljivo tridesetminutno

predavanje. Pričao je o akvizicijama kojima se nadao, novoj marketinškoj strategiji za jedan

od proizvoda, svojoj definiciji teorije 'kupac je uvijek najvaţniji', planovima za zapošljavanje

novoga vanjskog višeg menadţera, razlozima za zatvaranje ureda u Dallasu i tako dalje.

Zakopani u svemu ovome nalazili su se osnovni elementi dobrog budućeg usmjerenja. Bili su

duboko zakopani.

Korisno praktično pravilo: Suočeni ste s problemima ako ne moţete opisati viziju koja

pokreće inicijativu promjene u pet minuta ili manje i izazvati reakciju koja pobuĎuje

razumijevanje i interes.

d) podbačaj komuniciranja vizije na nivou faktora 1083

Velika promjena obično je nemoguća ako većina zaposlenika ne ţeli pomoći, često ni do

granice privremene ţrtve. MeĎutim, makar i nisu zadovoljni statusom quo, ljudi se neće

ţrtvovati osim ako moguće koristi ne smatraju privlačnima i osim ako doista ne vjeruju u

mogućnost promjene. Bez vjerodostojne komunikacije, i to goleme vjerodostojne

komunikacije, nije moguće zarobiti srca i razum zaposlenika.

Tri su uobičajena uzorka neučinkovite komunikacije. Sva tri potiču navike razvijene u

stabilnijim trenucima. U prvom uzorku grupa doista razvija prilično dobru viziju

transformacije koju zatim prenosi odrţavanjem samo nekoliko sastanaka ili slanjem samo

nekoliko dopisa. Članovi grupe, koji su se samo koristili najmanjim postotkom godišnje

komunikacije unutar tvrtke, začuĎeno reagiraju kada drugi zaposlenici naizgled ne pokazuju

razumijevanje za novi pristup. U drugom uzorku, prvi čovjek organizacije provodi puno

vremena odrţavajući govore grupama zaposlenika, a većina menadţera šuti. U ovom slučaju

vizija uključuje više ukupne godišnje komunikacije nego u prvom slučaju, ali je količina i

dalje otuţno neprimjerena. U trećem uzorku mnogo se više truda ulaţe u okruţnice i govore,

ali se neki bitni pojedinci i dalje ponašaju na način koji je u suprotnosti s vizijom, a krajnji je

rezultat sve veći cinizam meĎu zaposlenicima uz istodobno opadanje vjerovanja u novu

poruku.

Jedan od najboljih glavnih direktora koje poznajem priznaje svoj neuspjeh na ovom području

tokom ranih 1980-ih. „U to vrijeme“, rekao mi je, „činilo se kao da ulaţemo mnogo napora u

pokušaje prenošenja naših ideja. MeĎutim, nakon nekoliko godina postalo nam je jasno da

naši napori ni izdaleka nisu bili uspješni. Još i gore, povremeno bismo donosili odluke koje su

ostali smatrali nedosljednima s obzirom na našu komunikaciju. Siguran sam da su neki

zaposlenici smatrali da smo hrpa hipokritskih glupana“.

83

prilagođeno prema: John. P. Kotter; op. cit. 16

96

Komunikacija se zbiva riječima i djelima. Djela su obično snaţniji izraz. Najbolji način

narušavanja promjene je nedosljedno ponašanje vaţnih pojedinaca s obzirom na verbalnu

komunikaciju. Pa ipak, to se dogaĎa cijelo vrijeme, čak i u vrlo uglednim kompanijama

e) dopuštanje preprekama da blokiraju novu viziju84

Provedba svake promjene zahtijeva djelovanje velikog broja ljudi. Nove inicijative često su

neuspješne ako se zaposlenici, makar su i prihvatili novu viziju, osjećaju kao da su im velike

prepreke na njihovu putu oduzele snagu. Katkad su te prepreke samo u njihovim glavama, a

izazov je uvjeriti ih u nepostojanje vanjskih barijera. MeĎutim, u mnogim su slučajevima

prepreke itekako stvarne.

Ponekad je to organizacijska struktura. Uske kategorije poslova mogu oslabiti napore uloţene

u povećanje produktivnosti ili unapreĎenje usluge. Sistemi kompenzacije ili ocjene rada mogu

natjerati zaposlene na odabir izmeĎu nove vizije i vlastitih interesa. Moţda su najgori od svih

nadzornici koji se odbijaju prilagoditi novim okolnostima i postavljaju zahtjeve suprotne

procesu promjene.

Jedna dobro pozicionirana prepreka moţe zaustaviti sav trud uloţen u provedbu promjene. To

je učinio Ralph. Njegovi su ga zaposlenici u jednoj velikoj finansijskoj kompaniji nazvali

„Stijena“, a on je taj nadimak protumačio na pozitivan način. Ralph se razmetao praznim ri-

ječima o velikom trudu koji je njegova tvrtka uloţila u promjene, ali nije promijenio svoje

ponašanje niti potaknuo svoje menadţere na promjenu. Nije nagradio ideje koje je zazivao u

svojoj viziji promjene. Rad ljudskih resursa nije se promijenio premda je njegova

nedosljednost s novim idealima bila očita. Ovakvim djelovanjem Ralph bi unio razdor na

svakoj menadţerskoj poziciji. MeĎutim, on nije bio bilo kakav menadţer. On je bio treći

izvršni menadţer u svojoj kompaniji.

Ralph se tako ponašao zato što nije vjerovao u potrebu velike promjene u svojoj organizaciji i

zato što se bojao da ne moţe istodobno provesti promjenu i ostvariti očekivane poslovne

rezultate. Njegovo je ponašanje ostalo nekaţnjeno zato što kompanija nije imala iskustva u

rješavanju kadrovskih problema meĎu direktorima, zato što su ga se neki bojali i zato što

njegov nadreĎeni nije htio izgubiti talentiranog radnika. Krajnji je rezultat bio katastrofalan.

Niţi su menadţeri zaključili da su ih više strukture prevarile u pogledu njihove posvećenosti

promjeni, cinizam je rastao, a svi su se pokušaji usporili.

U svakoj situaciji u kojoj pametni ljudi dobrih namjera izbjegavaju suočavanje sa preprekama,

oni onesposobljuju zaposlenike i narušavaju promjenu.

f) propusti u ostvarivanju kratkoročnih uspjeha85

Stvarne promjene zahtijevaju vremena. Sloţeni napori u promjeni strategije ili restrukturiranju

poslovanja suočavaju se s rizikom gubitka zamaha ako ne postoje kratkoročni ciljevi čije se

84

prilagođeno prema: John. P. Kotter; op. cit. 17 85

prilagođeno prema: John. P. Kotter; op. cit. 18

97

ostvarivanje slavi. Većina neće krenuti na dugotrajan put ako ne vidi uvjerljive dokaze da će

putovanje ostvariti očekivane rezultate za šest do osamnaest mjeseci. Bez kratkoročnih

uspjeha, previše zaposlenika odustaje ili se aktivno pridruţuje otporu.

Postići kratkoročni uspjeh različito je od nadati se kratkoročnom uspjehu. Nada je pasivna, a

postignuće aktivno. U uspješnim promjenama, menadţeri aktivno traţe načine vidljivog

poboljšanja rezultata, odreĎuju ciljeve u godišnjem sustavu planiranja, ostvaruju ih i

nagraĎuju uključene priznanjem, napredovanjem ili novcem. U neuspješnim inicijativama

promjene sustavno nastojanje koje jamči siguran uspjeh za šest do osamnaest mjeseci nije

uobičajeno. Menadţeri pretpostavljaju da će se dobre stvari dogoditi ili su toliko izgubljeni u

velikoj viziji da ih kratki rok ne zanima.

Po svojoj prirodi Nelson je bio osoba velikih ideja. Uz pomoć dvojice kolega razvio je ideju

korištenja nove tehnologije za znatno smanjenje inventarnih troškova bez rizika od

nedovoljne količine robe na skladištu koju će primjenjivati njegova grupa za kontrolu

inventara. Trojica su menadţera započeli primjenu svoje vizije na godinu dana, a zatim i na

dvije. Prema vlastitu mišljenju ostvarili su puno: razvijeni su novi modeli kontrole inventara,

nabavljen je novi hardver i napisan novi softver. Prema mišljenju skeptika, osobito kontrolora

u odjelu kojem je cilj bio veliko smanjenje inventara ili neka druga finansijska korist u svrhu

smanjenja troškova, menadţeri nisu postigli ništa. Na pitanja su reagirali odgovorom da je za

velike promjene potrebno vremena. Kontrolor je prihvaćao to objašnjenje dvije godine, a

zatim je prekinuo projekt.

Ljudi se često ţale na pritisak da moraju postići kratkoročne uspjehe. MeĎutim, u pravim

okolnostima ta je vrsta pritiska koristan element u procesu promjene. Kada postane jasno da

će programi kvalitete ili kulturološka promjena zahtijevati neko vrijeme, razina hitnosti

obično pada. Posvećenost ostvarivanju kratkoročnih uspjeha omogućuje odrţavanje niske

razine samodopadnosti i potiče detaljno analitičko razmišljanje koje moţe uspješno objasniti

ili revidirati viziju transformacije.

g) prijevremena objava pobjede86

Nakon nekoliko godina teškog rada i prvih boljih rezultata rada javlja se kušnja objave

pobjede u procesu velike promjene. Proslaviti taj uspjeh je u redu, ali je velika pogreška

nagovijestiti na bilo koji način da je posao gotovo pri kraju. Sve dok se promjene duboko ne

ukorijene u kulturu, a to unutar tvrtke moţe trajati izmeĎu tri i deset godina, novi se pristupi

smatraju krhkima i podloţnima vraćanju na staro.

U nedavnoj sam prošlosti promatrao na desetke promjena u području reinţenjeringa. Osim u

dva slučaja, u svim su se ostalima nakon završetka prvog velikog projekta objavile pobjede i

isplatili skupi konzultanti unatoč maloj količini dokaza, ako ih je uopće i bilo, o postizanju

odreĎenih ciljeva ili primjeni novih pristupa zaposlenika. Za nekoliko su godina uvedene

korisne promjene polako počele ne stajati. U dva od deset slučaja danas je teško pronaći bilo

kakav dokaz reinţenjeringa.

86

prilagođeno prema: John. P. Kotter; op. cit. 19

98

Tijekom prošlih desetljeća vidio sam da su se iste stvari dogodile s projektima kvalitete,

organizacijskim razvojem itd. Obično su se problemi javili na početku procesa: nedovoljno

intenzivna razina hitnosti, nedovoljno snaţna predvodnička koalicija, nedovoljno jasna vizija.

MeĎutim, prerana proslava pobjede zaustavlja svaki zamah. A zatim preuzimaju snaţne sile

tradicije.

Prerana objava pobjede izgleda poput spoticanja na kamen na putu prema velikoj promjeni.

Mnogo je razloga zašto čak i pametni ljudi ne padnu slučajno preko tog kamena. Katkad to

čine potpuno svjesni svog postupka.

h) promjene koje nisu čvrsto usaĎene u kulturu organizacije87

Konačne analize pokazuju da se promjena zadrţava samo onda kada ona postane „način na

koji se stvari obavljaju u tom okruţju“, kada postane dio krvotoka radne jedinice ili

korporativnog tijela. Sve dok nova ponašanja ne postanu dio društvenih normi i zajedničkih

vrijednosti, ona su podloţna degradaciji čim nestane pritiska povezanog s trudom uloţenim u

provedbu promjene.

Dva su faktora osobito vaţna za ukorjenjivanje novih pristupa u organizacijsku kulturu. Prvi

je svjesni pokušaj upozoravanja na način na koji su specifična ponašanja i stajališta pomogli

poboljšanju rezultata rada. Ako se uspostavljanje veza prepusti samo zaposlenicima, kao što

je obično slučaj, veze su često netočne.

Ukorijenjenost promjene takoĎer zahtijeva odvajanje dovoljno vremena kako bi se sa

sigurnošću moglo reći da je i slijedeći naraštaj menadţera doista utjelovljenje novog pristupa.

Ako se kriteriji napredovanja ne preoblikuju, što je druga uobičajena pogreška, promjena je

rijetko odrţiva.

Nijedna od ovih pogrešaka u realizaciji promjene ne bi bila toliko vaţna u sporijem i manje

konkurentnom svijetu. Brza realizacija novih inicijativa nije ključni dio uspjeha u relativno

stabilnom okruţju ili okolini organiziranoj poput kartela. Problem današnjeg svijeta je da

stabilnost više ne predstavlja normu. Većina se stručnjaka slaţe da će u slijedećih nekoliko

desetljeća poslovna okolina postati još nestabilnija.

Počiniti bilo koju od osam pogrešaka, zajedničkih pokušaju promjene, moţe imati ozbiljne

posljedice (vidjeti shemu 7). Usporavajući nove inicijative, stvarajući nepotreban otpor,

beskrajno frustrirajući zaposlenike i katkad u potpunosti zagušujući potrebnu promjenu, svaka

od ovih pogrešaka moţe biti uzrok neuspjeha organizacije u ponudi proizvoda ili usluga koje

kupci ţele po cijeni koju mogu platiti. Zatim se sredstva smanjuju, zaposlenici otpuštaju, a oni

koji ostanu nalaze se pod velikim stresom. Posljedice za porodice i zajednicu mogu biti kata-

strofalne. Ove se pogreške mogu izbjeći uz pomoć osviještenosti i vještine ili se barem u

velikoj mjeri moţe umanjiti njihovo djelovanje. Ključ se nalazi u razumijevanju razloga zbog

kojih se organizacije opiru potrebnim promjenama, točnom opisu višefaznog procesa kojim se

moţe prevladati destruktivna inercija i najviše od svega u načinu na koji vodstvo, koje

pokreće taj proces na društveno prihvatljiv način, znači više od dobrog upravljanja.

87

prilagođeno prema: John. P. Kotter; op. cit. 20

99

Shema 7: Uobičajne pogreške i posljedice koje one nose

10. 3. Model upravljanja promjenama 7S

Efikasno upravljanje promjenama podrazumijeva definisanje odgovarajućeg pristupa ili

koncepta, koji zadrţava generalne stavove ove moderne upravljačke discipline, a, takoĎer,

omogućava odnosnom preduzeću da definiše i istakne sopstvene specifičnosti. Pristupajući na

ovaj način upravljanju promjenama, moguće je defnisati različite koncepte, odnosno modele

za efikasnu primjenu upravljanja promjenama. Jedan od poznatijih pristupa upravljanju

promjenama predstavlja model 7S. Ovaj koncept je predloţila konsultantska kuća McKinsey

& Company, koja predstavlja jednu od najpoznatijih svjetskih konsultantskih firmi.88

Prema ovom konceptu, uspješno upravljanje promjenama zahtjeva da se uzme u obzir sedam

ključnih faktora koji stvaraju mogućnosti za promjene. Svi faktori su podjednako vaţni i

povezani sa ostalim faktorima i izostavljanje jednog faktora moţe nepovoljno uticati na

uvoĎenje potrebnih promjena. U svakom konkretnom slučaju, specifične okolnosti mogu

opredijeliti koji je od navedenih faktora najznačajniji u primjeni odreĎene strategije promjena.

Na shemi 8. dat je prikaz modela 7S koji daje meĎusobnu povezanost sedam ključnih faktora.

Pri tome se smatra da prva tri faktora - struktura, strategija i sistemi - predstavljaju tvrde

88 P. Jovanovid, op. cit. p. 24 ; prema: Stoner J., Freeman R.E.; „Management“; Prentice Hall; Englewood; New Jersy; 1989.

UOBIČAJNE POGREŠKE

prepuštanje prekomjernom zadovoljstvu

propusti u formiranju dovoljno moćne vodeće koalicije

potcjenjivanje snage vizije

podbačaj komuniciranja vizije

dopuštanje preprekama da blokiraju viziju

propusti u ostvarivanju kratkoročnih uspjeha

prijevremena objava pobjede

promjene koje nisu čvrsto usaĎene u kulturu organizacije

POSLJEDICE

primjena novih strategija nije dobra

akvizicije ne postiţu očekivane sinergije

reinţenjering traje predugo i stoji previše

otpuštanje radne snage ne rezultira kontrolom troškova

100

(hardware) faktore uspješnog poslovanja preduzeća, a slijedeća četiri - stil, vještine, kadrovi i

zajedničke vrijednosti - meke (software) faktore.89

Shema 8. Koncept 7S

Struktura:

Model 7S predviĎa da u sprovoĎenju odreĎene strategije koja donosi promjene treba formirati

odgovarajuću organizacionu struktura koja će na najbolji način da omogući realizaciju

planirane strategije. Najčešće se vrše privremene strukturne promjene, odnosno gradi se

privremena organizaciona struktura za realizaciju odnosne strategije, bez napuštanja osnovne

organizacione strukture preduzeća. Kao primjer se navodi General Motors koji zadrţava svoju

tradicionalnu organizaciju, ali da bi realizovao strategiju uvoĎenja malih automobila, uvodi

dodatne organizacione jedinice - projektne centre.

Strategija:

U modelu 7S se polazi od definisanja strategije kojom preduzeće ţeli realizovati svoje ciljeve.

Razvoj odgovarajuće strategije utiče na definisanje organizacione strukture koja će omogućiti

sprovoĎenje. Pri tome model 7S naglašava definisanje i razvoj strategije kao manji problem

od problema sprovoĎenja strategije.

Sistemi:

Sistemi obuhvataju sve formalne i neformalne procedure, koje omogućavaju efikasno

poslovanje preduzeća. Tu spadaju informacioni sistemi, sistemi planiranja i kontrole, sistemi

budţetiranja, sistemi vrednovanja, sistemi treninga osoblja itd. Sistemi mogu biti uslov za

sprovoĎenje odgovarajuće strategije. Ako jedan proizvoĎač potrošne robe ţeli da uvede novu

89 P. Jovanovid, op. cit. p. 27 ; prema: Stoner J., Freeman R.E.; „Management“; Prentice Hall; Englewood; New Jersy; 1989.

101

portfolio strategiju, uvoĎenje strategije moţe zavisiti od činjenice da li postojeći upravljački

informacioni sistem moţe da pruţi potrebne podatke o troškovima po segmentima poslovanja.

Stil:

U modelu 7S posebna paţnja pridaje se stilu upravljanja vrhovnog menadţera. Iako se govori

o načinu ponašanja koji je karakterističan za odreĎenu organizaciju, stil je prije svega vezan

za upravljačke akcije koje izvodi vrhovno rukovodstvo. Kao primjer se navode istraţivačke

aktivnosti u oblasti nafte i minerala, koje svakako daju bolje rezultate ako vrhovni menadţeri i

drugi upravljački organi više paţnje posvećuju istraţivanjima i preduzimaju odreĎene akcije

da ih učine efikasnijim.90

Vještine:

Vještine obuhvataju odreĎena znanja i umijeća kojima raspolaţu zaposleni u preduzeću i po

čemu je firma posebno poznata. Kao primjer se navodi firma Du Point koja je poznata po

istraţivačkim aktivnostima, ITT po finansijskoj kontroli, a Hewlet Pacard po inovacijama i

kvalitetu. U odreĎenim slučajevima, novi ciljevi i strategije koje preduzeće namjerava da

realizuje mogu zahtjevati dopunjavanje postojećih znanja i vještina. Kao primjer se navodi

Bell System koji je, uslijed gubitka monopola na telefone u USA, bio prinuĎen da dopuni i

uvede nove marketing vještine kako bi opstao na trţištu.

Kadrovi:

Kadrovi predstavljaju značajan faktor u modelu 7S i podrazumijevaju da je firma popunjena

potrebnim ljudima za realizaciju predviĎenih strategija. Posebno se obraća paţnja na

rasporeĎivanje, obuku, razvoj i voĎenje kadrova, i to kako postojećih, tako i novih.

Vrhovni menadţeri treba posebnu paţnju da posvete menadţerima i njihovom razvoju.

Analize pokazuju da se češće novim menadţerima dodjeljuju poslovi vezani za glavne

aktivnosti preduzeća i poslovi veće odgovornosti. Pravilno rasporeĎivanje posla i planiranje

učešća i razvoja svih kadrova predstavlja značajan zadatak vrhovnih menadţera, od koga

zavisi efikasnost funkcionisanja preduzeća u cijelini.

Zajedničke vrijednosti:

Zajedničke vrijednosti nisu, formalno gledano, zvanični ciljevi organizacije, ali, na odreĎen

način, predstavljaju neke zajedničke vrijednosti i teţnje. Oni imaju posebno značenje u samoj

organizaciji i svim zaposlenima donose zajedničku korist, te se smatraju i zajedničkim

vrijednostima za preduzeće.

10. 4. Model planiranih promjena

Da bi odgovorile na izazove i promjene u okruţenju organizacije planiraju i uvode odreĎene

promjene u okolini. Efikasno upravljanje promjenama zahtjeva da se pripremi odgovarajući

90 P. Jovanovid, op. cit. p. 26 ; prema: Stoner J., Freeman R.E.; „Management“; Prentice Hall; Englewood; New Jersy; 1989

102

model uvoĎenja planiranih promjena, kako bi proces upravljanja promjenama bio efikasan.

Daft91

predlaţe model koji sadrţi slijedeće četiri faze:

a) identifikacija sila koje izazivaju promjene

b) uočavanje potreba za promjenom

c) pokretanje promjene

d) sprovoĎenje promjene

a) Identifikacija sila koje izazivaju promjene

Razmatranje sila koje izazivaju promjene zahtjeva da se uzmu u obzir spoljašnje sile, odnosno

sile koje postoje u okruţenju i unutrašnje sile, odnosno sile koje postoje unutar organizacije.

U spoljašnje sile koje djeluju u okruţenju spadaju meĎunarodno trţište, tehnološki razvoj,

globalni ekonomski faktori, kupci, konkurenti, itd.

Unutrašnje sile koje djeluju unutar organizacije proističu iz internih akcija i odluka koje

menadţeri donose. Interne akcije mogu biti usmjerene na razvoj kompanije kroz razvoj

proizvoda, razvoj i uvoĎenje novih tehnologija, razvijanje novih odjeljenja, poboljšanje

efikasnosti proizvodnje, itd. Ove akcije zahtijevaju odgovarajuće promjene da bi bile

realizovane.

b) Uočavanje potreba za promjenom

Na osnovu razmatranja unutrašnjih i spoljašnjih sila koje izazivaju promjene menadţeri bi

trebali da uoče potrebe za promjenama. Oni, prije svega, treba da uoče razliku izmeĎu

postojećih i ţeljenih rezultata, da procjene probleme koji dovode do te razlike i da definišu

potrebne promjene u tehnologiji, proizvodima, strukturi i kulturi organizacije.

U mnogim slučajevima teško je na vrijeme uočiti razlike u rezultatima i probleme koji ih

izazivaju tako da je neophodno detaljno istraţivanje i analiza kako bi se uočile potrebne

promjene. Zato menadţeri moraju da organizuju efikasan sistem uočavanja opasnosti i šansi

koje dolaze iz okruţenja, kao i prednosti i slabosti unutar organizacije da bi se uočile

eventualne potrebe za promjenama. Različite metode i tehnike istraţivanja i analize su

neophodne da bi se pravovremeno uočile potrebe za promjenama i pronašli efikasni načini

uvoĎenja promjene.

c) Pokretanje promjene

Pokretanje promjene predstavlja najznačajniju fazu upravljanja promjenama. Ova faza

obuhvata podsticanje procesa istraţivanja i kreativnosti u organizaciji, odreĎivanje osoba koje

će biti promotori ideja za pokretanje promjena i odreĎivanje timova za nove poduhvate. U

okviru procesa istraţivanja vrši se proučavanje postojećih problema i rješenja u organizaciji i

izvan organizacije. U ovom procesu koriste se razni stručni izveštaji ili angaţuju konsultanti

koji su već radili na sličnim problemima.

91 P. Jovanovid, op. cit. p. 40 ; prema: Draft R. L.; „Management“; The Dryden Press; Orlando; 2000.

103

Da bi se razvile nove ideje za rješavanje problema i uvoĎenje promjena potrebni su kreativni

ljudi koji pronalaze nove mogućnosti za rješavanje odreĎenih sltuacija. Kreativnost se u

osnovi odnosi na razvijanje novih ideja koje pomaţu u rješavanju odreĎenih situacija i

pokreću promjene. Svaka organizacija teţi da ima kreativno osoblje jer time pojačava svoj

potencijal za rješavanje problema i uvoĎenje promjena. Posebno je značajna odgovornost

menadţera da stvore odgovarajuću organizaciju koja će da podstiće kreativnost pojedinaca za

pokretanje promjena.92

Nove ideje koje stvaraju kreativni ljudi je potrebno pretočiti u promjene i realizovat i. Zbog

toga u organizaciji moraju da postoje osobe koje se zovu promotori ideje koji pokreću

inicijative za usvajanjem i realizacijom ideje. Da bi se uspješno promovisala nova ideja i

promjena koju ta ideja nosi potrebni su energični ljudi, veliko zalaganje i posvećenost novoj

ideji i promjeni.

U pokretanju i realizaciji odreĎene ideje potrebno je da učestvuje više osoba koje imaju

različite uloge. Daft93

navodi četiri osnovne uloge koje odreĎene osobe u organizaciji imaju u

pokretanju i realizaciji odreĎenih ideja. To su: pronalazač, promotor, sponzor i kritičar.

Pronalazač je osoba koja isključivo radi na razvoju nove ideje i ne angaţuje se na njenom

prihvatanju i uvoĎenju. Promoter je osoba koja prihvata i vjeruje u ideju i analizira troškove i

koristi od ideje za organizaciju. TakoĎer, on radi na obezbjeĎenju upravljačke i finansijske

podrške potrebne za realizaciju ideje. Sponzor je menadţer koji je na visokom nivou

hijerarhijske ljestvice koji moţe da odobri realizaciju ideje. On se angaţuje u zaštiti ideje i

posebno u otklanjanju prepreka za prihvatanje ideje. Kritičar analizira koncept ideje i ističe

njene slabosti i probleme. On ima značajnu ulogu da eventualno spriječi usvajanje loše ideje.

Osnovne karakteristike navedenih uloga date su u tabeli 15.

Tabela 15. Četiri uloge u organizacionim promjenama (Prema: Draft94

)

Pronalazač Promoter Sponzor Kritičar

• Razvija i razumije

tehničke aspekte

ideje

• Ne zna kako da

zadobije podršku

za ideju ili da od

nje napravi posao

• Vjeruje u ideju

• Uočava koristi

• UtvrĎuje

organizacionu

stvarnost kroz

troškove i koristi

• ObezbjeĎuje

finansijsku i

političku podršku

• Prevazilazi

prepreke

• Menadţer na

visokom nivou

koji uklanja

organizacione

barijere

• Podrţava i štiti

ideju u okviru

organizacije

• Ukazuje na

probleme koji se

mogu javiti

• Traţi nedostatke

• Definiše visoke

kriterijume koje

ideja mora da

proĎe

92

P. Jovanovid, op. cit. p. 41 ; prema: Draft R. L.; „Management“; The Dryden Press; Orlando; 2000. 93

P. Jovanovid, op. cit. p. 41 ; prema: Draft R. L.; „Management“; The Dryden Press; Orlando; 2000. 94

P. Jovanovid, op. cit. p. 41 ; prema: Draft R. L.; „Management“; The Dryden Press; Orlando; 2000.

104

Da bi se efikasnije stvarale i uvodile inovacije stvaraju se tzv. timovi za nove poduhvate čiji je

zadatak razvoj i pokretanje inovacija. To su obično mali i fleksibilni timovi čiji je zadatak da

podstiču kreativnost i stvaranje inovacija. To su najčešće manje organizacione jedinice, slabo

struktuirane, koje su odvojene od uticaja formalnih struktura. To mogu da budu zasebni

projektni timovi ili matrične strukture čiji je isključivi zadatak razvoj i pokretanje inovacija.

d) SprovoĎenje promjene

Kao i pokretanje promjene i sprovoĎenje promjene je značajna i kritična faza u procesu

upravljanja promjenama. U procesu uvoĎenja promjena javljaju se otpori zaposlenih koji

mogu usporiti ili dovesti u pitanje uvoĎenje promjena. Zaposleni u organizaciji mogu iz

različitih razloga da pruţaju otpor promjenama. Kao najvaţniji razlozi za otpor promjenama

navode se lični interesi, nedostatak razumijevanja i povjerenja u svrhu promjene ili namjere

koja stoji iza uvoĎenja promjene, nesigurnost i strah od nepoznatog koje donosi promjena i

različite procjene i ciljevi u odnosu na promotora ideje.

Daft predlaţe dvije strategije za prevazilaţenje otpora promjenama: analizu otpora tehnikom

polja sila i korištenje selektivnih taktika sprovoĎenja promjena.

Tehnika analize polja sila potiče od Kurta Levina i ideje da postoje sile koje pokreću

promjene i sile koje koče promjene. Da bi se sprovela odreĎena promjena treba analizirati sile

koje utiču na promjenu i suzbijati sile koje koče promjenu. Na taj način će sile koje pokreću

promjenu ojačati i omogućiti sprovoĎenje promjena.

Drugi pristup se zalaţe da se primjene različite i specifične taktike za prevazilaţenje otpora

zaposlenih. Daft95

predlaţe slijedećih pet taktika za prevazilaţenje otpora promjenama. To su:

komunikacija i obrazovanje, participacija zaposlenih u uvoĎenju promjena, pregovaranje,

prinuda i podrška top menadţmenta. Svaku od navedenih taktika treba prilagoditi za primjenu

u odreĎenoj realnoj situaciji.

95

P. Jovanovid, op. cit. p. 42; prema: Draft R. L.; „Management“; The Dryden Press; Orlando; 2000.