1

Predmet:

UPRAVLJANJE INOVACIJAMA

Tema 2. UPRAVLJANJE INOVACIONIM PROJEKTIMA

Univerzitet SingidunumMaster studije

INŽENJERSKI MENADŽMENT

NASTAVNA PITANJA:

UPRAVLJANJE INOVACIONIM PROJEKTIMA1. Inovaciona strategija 1.1. Inovaciona strategija PTW i PNTL1.2. Proaktivna i reaktivna inovaciona strategija 1.3. lnovaciona strategija kao model inovacionog procesa 2. Inovacioni portfolio2.1. Specifičnosti inovacionih projekata 2.2. Ciljevi upravljanja portfoliom inovacija proizvoda

MENADŽMENT INOVACIJA –

EKSPERTNI SISTEMI, MODELI I METODI2.3. Portfolio modeli za inovacije proizvoda 2.4. Merenje kreirane vrednosti inovacionog projekta 3. Rizik inovacionog projekta 3.1. Analiza rizika inovacije 3.2. Preduzetnički matrični strateški model 4. Kritične funkcije inovacionog projekta

1. Inovaciona strategija 1.1. Inovaciona strategija PTW i PNTL1.2. Proaktivna i reaktivna inovaciona strategija 1.3. lnovaciona strategija kao model inovacionog procesa

Inovaciona strategija ima svoju osnovu u poslovnoj strategiji, odnosno, mora biti podrška poslovne strategije, gde ima ulogu posrednika između preduzeća i okruženja u domenu inovativnosti. Preduzeća su stalno u situaciji da donose strateške odluke u okviru inovacionog portfolia, pre svega, u smislu:-definisanja prioriteta inovacionih projekata, te -uspostavljanja inovativnih kompetentnosti.Stoga se inovaciona strategija mora usklađivati i sa tehnološkom, marketing, proizvodnom i drugim funkcionalnim strategijama, kao i sa strategijom intelektualne svojine.

Inovaciona strategija bazira i na poslovnom modelu i na tehnologiji preduzeća, što ilustruje i tumačenje koje je dao Nick Donofrio, vodeći istraživač

lBM-a (2005):"Mi definišemo inovaciju kao svoju sposobnost da kreiramo novu vrednost u preseku poslovanja i tehnologije... ne možemo se osloniti samo na invenciju ili tehnologiju za uspeh"

1. Inovaciona strategija

1.

planirana vrednost

-

šta se prodaje i isporučuje tržištu (pre svega, priroda inovacije iz inovacione matrice, slika 1.4.);

2.

lanac snabdevanja

-

kako se kreira i isporučuje tržištu (relacije sa snabdevačima i kupcima, koji mogu biti i izvori ideja);

3.

ciljni kupci

-

kome se isporučuje (uloga marketinga i izbora ciljnog tržišta).

Generalno, postoje tri ključne oblasti u kojima se inovaciona strategija vezuje za promenu poslovnog modela:

Za razumevanje poslovnog konteksta u kome funkcioniše preduzeće, često se primenjuje analiza na osnovu poznatog Porterovog modela pet sila konkurentnosti.

Za definisanje inovacione strategije koja će obezbediti prednost nad konkurentskim

firmama, strateški menadžer i menadžer inovacija

mogu koristiti i ovaj okvir, čiji su ključni elementi: rivalitet, pretnje supstituta, barijere ulaska, snaga snabdevača imoć kupaca .

Faktori koji utiču na izbor inovacione strategije

Naravno, očekuje se da će inovacioni lider ostvariti i tržišno vođstvo – primer Pilkington inovacije procesa u tabeli, gde je patentna zaštita

bila ključni mehanizam uspeha na tržištu i borbe protiv konkurenata

Strategije inovacionih lidera i sledbenika

1.1. Inovaciona strategija PTW i PNTL

U zavisnosti od pozicije investicija u matrici, identifikuju se dva tipa inovacione strategije:

1.

"Igrati-da-pobediš" (PTW tj. Playing-to-Win);2.

"Igrati-da-ne-izgubiš" (PNTL tj. Playing-Not-to-Lose).

Strategija "Igrati-da-pobediš"

je strategija inovacionog lidera koja se, pretežno, oslanja na polu-radikalne inovacije -

organizacija investira u promene tehnologije i poslovnog

modela sa ciljem da bude ispred konkurenata na osnovu radikalne inovacije; alternativno, do liderske pozicije se dolazi na osnovu ponavljanja različitih tipova inovacija: inkrementalnih, polu-radikalnih i radikalnih.

Strategija "Igrati-da-ne-izgubiš"

- u slučajevima kada je konkurentsko okruženjeveoma neizvesno, ili postoje visoka interna ograničenja, preduzeća se odlučuju zainovacionu strategiju "Igrati-da-ne-izgubiš".

1.2. Proaktivna i reaktivna inovaciona strategije

Jedan od od često korišćenih načina identifikacije strategije inovacionog lidera i sledbenika predložili su Urban i Hauser, gde se kao alternative pojavljuju:

1.

proaktivna strategija (inovacioni lider)

- preduzeća se bave predviđanjem i nastoje da anticipiraju promene u okruženju i iskoriste mogućnosti;

2. reaktivna strategija (inovacioni sledbenik)

-

preduzeća odgovaraju tj. reaguju na zahteve i potrebe kupaca i aktivnosti konkurencije.

Ove dve globalne alternative se dalje mogu dekomponovati, tako da proaktivna strategija može biti:

1.

strategija bazirana na R&D

-

inovacije su rezultat istraživačko – razvojnog rada;

2.

preduzetnička - većinom inovacione aktivnosti sa visokim rizikom, uz korišćenje uočenih prilika, ali ne rezultiraju uvek velikom tehničkom novinom; često, ova strategija bazira na ideji čiji je nosilac jedna ličnost ili manja grupa judi, koji se angažuju na njenoj realizaciji (uloga preduzetnika -

entrepreneur);

3.

akviziciona ili strategija nabavke

-

inovacije se ostvaruju kroz nabavku novih proizvoda, odnosno, promena se realizuje kupovinom, a ne sopstvenim razvojem (difuzija -

horizontalni transfer);

4.

strategija bazirana na marketingu

-

inovacije su rezultat inicijative marketing funkcije, većinom kompetitivno agresivne.

Mogući tipovi reaktivne strategije

su:

1.

responzivna -

preduzeće direktno reaguje na zahteve kupaca za inovacijom;2.

imitativna -

preduzeće reaguje na uvođenje novog proizvoda kod

konkurencije time što nastoji da ga kopira;3.

drugi bolji -

preduzeće razvija inovacije konkurencije -

ne radi se o

jednostavnoj imitaciji konkurentskog proizvoda, već

o njegovoj modifikaciji i usavršavanju;

4.

defanzivna -

preduzeće odgovara na inovacije konkurencije kroz modifikaciju svog postojećeg proizvoda, pre nego kroz razvoj novog proizvoda; bitno je da se spreči negativan uticaj uvođenja novog proizvoda na tržište koje vrši konkurencija.

Analogno prehodnom pristupu, interesantna je klasifikacija Jones-a,

koja identifikuje četiri osnovna tipa strategije uvođenja novog proizvoda, koji bazirajuna specifičnim svojstvima, komponentama uspešnosti inovacije.

Strategije uvođenja novog proizvoda

1.

ofanzivna; 2.

defanzivna;

3.

imitativna;4.

zavisna;

5.

tradicionalna; 6.

oportunistička.

Slična je i klasifikacija koju je dao Freeman, koji razlikuje šest opštih tipova strategije inovativnosti preduzeća:

1.3. Inovaciona strategija kao osnova modela inovacionog procesa

Ukoliko se inovacija posmatra kao proces konverzije, transformacije, poznati su strateški pristupi i modeli inovacionog procesa:

1.

technology push -

analogno orijentaciji ka proizvodu, ovaj pristup polazi od osnovne uloge tehnologije, proizvodnje i istraživanja i razvoja u preduzeću, koji treba da daju inicijativu za inovaciju, koja će kasnije, sama po sebi, doneti konkurentnost, plasman na tržištu i poslovni uspeh.

Model technology push

2. market pull

-

analogno orijentaciji ka tržištu, razvijen je strateški pristup koji pomera inicijativu za inovaciju iz R&D funkcije ka tržištu, odnosno, ka uvažavanju potreba kupaca.

Tržišna potreba -

Marketing -

R&D -

ProizvodniModel Market pull

3. strategy pull

-

pristup koji se javlja u novije vreme, i koji insistira na proaktivnom delovanju preduzeća; dakle, ne oslanja se, prevashodno, na R&D, niti na tržište i zahteve kupaca, već

u njihovom sadejstvu

sagledava strateške mogućnosti preduzeća.

Strategija-R&D-

Proizvodnja -

Marketing -

Tržišna potrebaModel Strategy pull

2. Inovacioni portfolio

Na nivou preduzeća, menadžment portfolia inovacionih projekata

(procesa)predstavlja dinamičan proces donošenja odluka, u kome se lista aktivnih novihproizvoda/usluga/procesa konstantno evaluira. Na osnovu toga, postojeći inovacioni projekti se mogu ubrzati, obustaviti, ili se mogu promeniti prioriteti, te se resursi dodeljuju aktivnim projektima (u skladu sa tim, vrši se realokacija resursa.)

Može se identifikovat nekoliko aspekata značajnih za donošenje odluka u oblasti portfolia inovacije proizvoda:

1.

upravljanje portfoliom novih proizvoda odnosi se na buduće događaje i mogućnosti - kao i kod predviđanja, postoji kategorija neizvesnosti, svojstven i samim inovacijama;

2.

dinamična priroda oblasti

-

status i buduće kretanje portfolia projekata veoma su promenljivi;

3.

pojedini projekti posmatranog portfolia koji konkurišu za resurse nalaze se u4.

različitim stadijumima -

bliže ili dalje od završetka, te su informacije o njima različitog kvaliteta;

5.

ograničeni resursi koji se dodeljuju projektima

-

dodela resursa jednom projektu može značiti oduzimanje od drugog, a transfer resursa između projekata nije potpuno precizan.

2.1. Specifičnosti inovacionih projekataZa razumevanje ciljeva i metoda upravljanja inovacionim projektima, od izuzetnog značaja je poznavanje modela inovacija i inovacionih procesa koji baziraju na pristupu inovaciji kao projektu, koji sadrži sledeće faze:

1) predprojektovanje -

pre formalnog početka projektnih aktivnosti, stvaranje osnove za uspešnu inovaciju;2) sagledavanje mogućnosti projekta -

iz aktivnosti predprojektovanja, generišu se specifične ideje, tehnički koncepti koje treba razvijati i opserviraju se potrebe tržišta;3) inicijalizacija projekta -

inovacioni projekat dolazi u fazu formalizacije, koja je usmerena ka usaglašavanju uočenih potreba tržišta sa mogućnostima preduzeća, što se specificira kroz projektni zahtev (posebno, definisanje ciljeva) i budžet;4) izvršavanje projekta -

kada je projekat formalno odobren, aktivnosti se fokusiraju i povećavaju, specijalno u domenu organizovanja i koordinacije (analiza rezultata ranijih faza, praćenje konkurencije, tržišta i dr.);5) evaluacija izlaza projekta - upoređivanje postignutih rezultata sa očekivanjima, odlučivanje o daljoj implementaciji, koja zahteva mnogo veće troškove nego prethodne faze;6) transfer projekta -

ukoliko su rezultati rada na projektu uspešno prošli fazu evaluacije, slede aktivnosti transfera (misli se na transfer iz centralne R&D jedinice, ili iz razvoja u proizvodno inženjerstvo, koji obuhvata i prelaz eksperata iz tehničke oblasti u niže (dovvnstream) jedinice, posebno u oblasti marketinga).

Pristupu inovaciji kao projektu sadrži sledeće faze

1.

inovacioni projekti, najčešće, počinju slabo definisanim, ponekad i dvosmislenim ciljevima, koji postaju određeniji u narednim fazama projekta. Procedure koje se koriste su, većinom, eksperimentalne i istraživačke prirode;

2.

projektni timovi moraju biti sastavljeni od različitih ljudi, među kojima postoji visok stepen poverenja

(njihov rad ne rezultuje uvek

uspehom);3.

s obzirom da je neuspeh jedan od mogućih ishoda, inovacioni timovi su više uključeni u upravljanje rizikom projekta. Mora se brzo prevazilaziti neuspeh i orijentisati na nove, atraktivne opcije;

4.

ideje koje su predstavljene u inovacionom projektu moraju se "prodati“

sponzorima

(funkcija u projektnom timu za inovacije), što nije

karakteristično za klasične projekte.

Stoga se mogu uočiti neke specifičnosti, koje razlikuju inovacione projekte u odnosu na projekte u opštem smislu:

izuzetno visok stepen rizika i uticaja ljudskog faktora -

kreativnosti i sposobnosti za promenu.

2.2. Ciljevi upravljanja portfoliom inovacija proizvoda

Generalno, mogu se identifikovati osnovni ciljevi upravljanja portfoliom projekata inovacija proizvoda:

1.

finansijski (maksimizacija dobiti i produktivnosti istraživačko-razvojnog rada);

2.

kompetitivni -

pozicija posla i povećan udeo na tržištu;3.

optimalna alokacija resursa

za nove proizvode;

4.

jačanje veze između selekcije projekata i poslovne strategije

-

portfolio mora biti podrška strategije;

5.

fokusiranje na pravi broj projekata

novih proizvoda kroz defmisanje prioriteta;

6.

postizanje balansa između projekata

- kratkoročnih i dugoročnih, visokog i niskog rizika, u skladu sa poslovnim ciljevima

2.3. Portfolio modeli za inovacije proizvoda

Portfolio inovacija je u bliskoj vezi sa poslovnim, tržišnim i tehnološkim portfoliom.

Poslovni portfolio

definiše kao kolekcija poslova i proizvoda koji čine preduzeće.

Tržišni portfolio

predstavlja tekuće stanje i očekivani razvoj postojećih i budućih proizvoda na sadašnjem nivou znanja.

Tehnološki portfolio

ukazuje na sposobnost i moć

preduzeća u odnosu na ukupni potencijal tehnologija.

BCG (Boston Consulting Group) matrica -

strateška pozicija proizvoda -

Ovaj poznati model je bazična portfolio matrica, na osnovu koje se mogu definisati 4 različite strateške pozicije preduzeća (strateške poslovne jedinice -

SBU), koje su date u 4 kvadranta matrice, zavisno od proizvoda. Koordinate matrice su:1. relativno tržišno učešće (RTU);2. stopa rasta tržišta (TSR), gde je:•

RTU = ukupni obim prodaje preduzeća/ukupni obim prodaje vodećeg konkurenta;•

TSR = (ukupna prodaja na tržištu u periodu t+1 -

ukupna prodaja na tržištu u periodu t)/ukupna prodaja na tržištu u periodu t.

U zavisnosti od vrednosti RTU i TSR, definisana su 4 kvadranta za odgovarajuća svojstva proizvoda:

1.

visoko RTU, visoka TSR -

I kvadrant

-

proizvodi iz ovog kvadranta se izvorno nazivaju proizvodi "zvezde" ("stars" -

* ), koji predstavljaju osnovne nosioce

razvoja i uspešnog strateškog nastupa;

2. nisko RTU, visoka TSR -

II kvadrant

-

proizvodi iz ovog kvadranta se izvorno nazivaju proizvodi "znaci pitanja" ("question marks" -

?), od kojih bi

najperspektivniji mogli doći u stratešku poziciju I kvadranta, ukoliko se u njih investira;

3. visoko RTU, niska TSR -

III kvadrant

-

proizvodi iz ovog kvadranta se izvorno nazivaju proizvodi "krave muzare" ("cash cows" -

$), odnosno, značajno novčano

prinosno polje, proizvodi koji donose sredstva, koja treba investirati u proizvode iz II kvadranta;

4. nisko RTU, niska TSR -

IV kvadrant

-

proizvodi iz ovog kvadranta se izvorno nazivaju proizvodi "uspavani psi" ("sleaping dogs" -

X), koje treba eliminisati iz

proizvodnog programa, kako bi se oslobodili resursi za proizvodnju proizvoda koji imaju bolju stratešku poziciju.

Evidentno je da ovi modeli uključuju veliki broj različitih strateških dimenzija, kao što su: potencijal rasta, tržišno učešće, stopa tehnološkog progresa, tehnološka pozicija, snaga preduzeća, atraktivnost grane, razvoj tržišta, diversifikacija i dr.

Primer kombinacije nekih od navedenih dimenzija za evaluaciju portfolia inovacija prikazana je na slici.

Specijalno, dimenzije koje se, najčešće, koriste za menadžment portfolia inovacija su:

1.

vreme -

s obzirom na značaj posmatranja budućih efekata inovacije, ova dimenzija je neizostavna. Odnosi se na vreme za koje će projekat ostvariti tržišnu verifikaciju ili pozitivni cash-flow. Konkretni kriterijum je, često, tzv.

2.

break-even vremenski period ili "nulta" tačka -

od početka projekta, do trenutka povraćaja investicija;

3.

rizik -

postoji izuzetno veliki broj različitih kategorija rizika, gde se, za analizu portfolia izdvaja rizik tehnologije, poslovnog modela i izvršenja projekta;

4.

vrednost -

ova dimenzija, izuzetno značajna, može se odnositi samo na budžet projekta, ali i na neke dodatne mere vrednosti (očekivani profit, povraćaj investicija/ROI i sl.);

5.

tip inovacije

- značajna dimenzija vezana za inovacionu strategiju i balans između inkrementalnih i radikalnih inovacionih projekata (zapravo, različite prirode inovacija);

6.

stadijum implementacije - dimenzija na osnovu koje se uspostavlja balans između inovacionih projekata u različitim fazama realizacije, od ideje do komercijalizacije.

2.4. Merenje kreirane vrednosti inovacionog projektaNajčešće korišćena mera finansijskih performansi inovacionih projekata jeste povraćaj investicija (engl. Return on Investment -

ROI), kao relativna mera, dok

je manje poznat rezidualni ulaz (engl. Residual Income -

RI), kao apsolutna mera:ROI = (prihod –

troškovi investicije, ili, dobit/ulaganje

RI = (prihod -

troškovi) -

troškovi kapitala x investicije

Na slici je ilustrovan novčani tok tj. cash flow tokom vremena trajanja inovacionog projekta. Ove informacije su izuzetno značajne jer prikazuju:•

finansijski rizik projekta

(na agregiranom nivou, eventualnu potrebu da seizvrši pozajmica);•

vreme povraćaja investicije

(break-even ili "nulta" tačka, od koje počinjepovećanje vrednosti);•

generisanu vrednost

(kumulirani novčani tok na kraju životnog ciklusa proizvoda).

3. Rizik inovacionog projekta

Inovativnost i inovacioni procesi, po pravilu, pretpostavljaju uticaj različitih faktora rizika, čiji se značaj povećava sa povećanjem investicija vezanih za inovacije proizvoda/usluga ili procesa, ali i sa povećanjem uticaja drugih faktora koji utiču na očekivani uspeh (odnosno, neuspeh) inovacije.

Rizik je, za razliku od neizvesnosti,

prirodna situacija u kojoj preduzeće treba da funkcioniše; stanje rizika karakteriše stohastičko ponašanje

-

za poznati ulaz poznat je

skup mogućih ishoda čija se verovatnoća može proceniti.

U tom smislu se rizik definiše i kao pojava koja podrazumeva dve osnovne komponente: neželjeni gubitak ili posledicu i neizvesnost u odigravanju posledica. "Rizik je mogućnost realizacije neželjene posledice nekog događaja"

Neizvesnost ima karakter pojave sa slučajnim ponašanjem

-

za poznati ulaz, ne može se odrediti očekivano buduće stanje.

Elementi koji neposredno utiču na očekivani pravac inovacionogprocesa

Faktori rizika inovacija

Najčešći rizici inovacione saradnje

Kritične funkcije inovacionog projekta (po fazama)

Faktori koji vode do inovacije po fazama inovacionog projekta

1.

malo preduzeće

-

inovativni preduzetnik ima dvostruku ulogu sponzora i šampiona;

2.

srednje preduzeće

-

uloge sponzora i šampiona su, najčešće, odvojene;

3.

veliko preduzeće

-

sponzor je potpuno odvojen od tehničkih detalja inovacionog projekta, ali, ima značajnu funkciju katalizatora prema top menadžmentu;

4.

multinacionalna kompanija

-

kao dodatak šamionima proizvoda, povećava se broj sponzora projekta, s obzirom da jedan sponzor ne može biti podrška za vrlo različite poslove diversifikovane firme.

Zavisno od veličine preduzeća, različite su i kritične uloge u inovacionom projektu:

1.

Preduzeća su stalno u situaciji da donose strateške odluke u okviru inovacionog portfolia, pre svega, u smislu:

• definisanja prioriteta inovacionih projekata, te • uspostavljanja inovativnih kompetentnosti.

2.

Za definisanje inovacione strategije koja će obezbediti prednost nad konkurentskim

firmama, strateški menadžer i menadžer inovacija mogu koristiti i ovaj okvir, čiji su ključni elementi:

• rivalitet, • pretnje supstituta, • barijere ulaska, • snaga snabdevača i• moć

kupaca .3.

Jedan od od često korišćenih načina identifikacije strategije inovacionog lidera i sledbenika predložili su Urban i Hauser, gde se kao alternative pojavljuju:

• proaktivna strategija (inovacioni lider)

-

preduzeća se bave predviđanjem i nastoje da anticipiraju promene u okruženju i iskoriste mogućnosti;

• reaktivna strategija (inovacioni sledbenik)

-

preduzeća odgovaraju tj. reaguju na zahteve i potrebe kupaca i aktivnosti konkurencije.

4.

Razlikuje šest opštih tipova strategije inovativnosti preduzeća:

• ofanzivna; • defanzivna; • imitativna;• zavisna; • tradicionalna; • oportunistička.

Zaključak

Ispitna pitanja:1. POJAM INOVACIONE STRATEGIJA

•

Inovaciona strategija PTW i PNTL, Proaktivna i reaktivna inovaciona strategija •

lnovaciona strategija kao model inovacionog procesa, Inovacioni portfolio

•

Specifičnosti inovacionih projekata, Ciljevi upravljanja portfoliom inovacija proizvoda 2. MENADŽMENT INOVACIJA –

EKSPERTNI SISTEMI, MODELI I METODI•

Portfolio modeli za inovacije proizvoda

•

Merenje kreirane vrednosti inovacionog projekta 3. RIZIK INOVACIONOG PROJEKTA

•

Analiza rizika inovacije •

Preduzetnički matrični strateški model

•

Kritične funkcije inovacionog projekta 4. MERENJE INOVATIVNOSTI

•

Sklonost ka inoviranju -

faktor OPI, Adoptabilnost inovacija, Metodološki pristup merenju adopcije inovacije

•

Atributi inovacije, Adopcija inovacije od strane kupaca, Aproprijabilnost inovacija •

Faktori aproprijabilnosti, Patenti i tajnost, Komplementarne prednosti i vodeće vreme, Dodatnifaktori

•

ICT kao radikalna inovacija i strateški resurs

REFERENCES

1.

Stošić

B. Menadžment inovacija, FON, beograd, 2007.2.

Bagarić, I. Upravljanje tehnološkim razvojem

, Beograd, 2004. 3.

Dess,G.G., Lumpkin,G.T., Eisner,A.B. Strategijski menadžment, prevod sa engleskog, Data status, Beograd, 2007

4.

Drucker, P.F. Inovacije i preduzetništvo, praksa i principi, prevod sa engleskog, Privredni pregled, Beograd, 1991

5.

Jančetović,M., Miladinović,V., Kasagić,I. (2006) Menadžment inovacija, Beogradska poslovna škola, Beograd.

6.

Kotler, P. (1999) Kako kreirati, upravljati i dominirati tržištem, prevod sa engleskog, Adižes, Novi Sad.7.

Kotlica,S., Knežević,B. (2005) Ekonomika međunarodnog poslovanja, Megatrend, Beograd.8.

Levi-Jakšić, M. (1999) Upravljanje tehnološkim inovacijama, Čigoja štampa, Beograd.9.

Mašić, B. (2007) Strategijski menadžment, proces i koncepti, Univerzitet Sinergija, Bijeljina.10.

Michael E. Porter (1990)

The competitive advantage of nations, The Macmilllan press ltd, London.11.

Michael E. Porter (2007) Konkurentska prednost: ostvarivanje i očuvanje vrhunskih poslovnih rezultata, prevod sa engleskog, Asee, Novi Sad.

12.

Roberts, E.B. (2002) Inovation:Driving Product, Process, and Market Change, Massachusetts Institute of Technology (MIT) Sloan Managament Review, Massachusetts.

INTERNET IZVORI

HVALA NA PAŽNJI