URAKEHITYS JA OSAAMISEN HYÖDYNTÄMINEN

MAISTERITUTKINNON JÄLKEEN

Kysely Itä-Suomen yliopistosta valmistuneille sosiaali- ja/tai

terveyshallintotieteen maistereille

Janina Voutilainen

Pro gradu -tutkielma

Sosiaali- ja terveyshallintotiede

Itä-Suomen yliopisto

Sosiaali- ja terveysjohtamisen lai-

tos

Lokakuu 2019

Tiivistelmä

ITÄ-SUOMEN YLIOPISTO, yhteiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta

Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos, sosiaali- ja terveyshallintotiede

VOUTILAINEN, JANINA: Urakehitys ja osaamisen hyödyntäminen maisteritutkinnon

jälkeen - Kysely Itä-Suomen yliopistosta valmistuneille sosiaali- ja/tai terveyshallintotie-

teen maistereille

Pro gradu -tutkielma, 72 sivua, 7 liitettä (25 sivua)

Tutkielman ohjaajat: FT Tuula Kivinen

TtM Helena Tirkkonen

Lokakuu 2019_________________________________________________________

Avainsanat: sosiaali- ja terveyshallintotiede, maisterikoulutus, urakehitys

Tämän tutkimuksen tarkoituksena oli tarkastella sosiaali- ja terveyshallintotieteen mais-

tereiden urakehitystä ja osaamisen hyödyntämistä maisteritutkinnon suorittamisen jäl-

keen. Tutkimuksella haettiin vastausta kolmeen tutkimuskysymykseen: 1. Millaista ura-

kehitystä on nähtävissä maisteritutkinnon jälkeen? 2. Miten koulutuksesta hankittua osaa-

mista on hyödynnetty työelämässä? ja 3. Miten osaamisen kehittäminen on tapahtunut

maisteritutkinnon jälkeen?

Aiheen ajankohtaisuuteen vaikuttaa yhteiskunnassamme olevat muutokset, jotka koske-

vat niin muutoksia työelämässä kuin siellä tarvittavassa osaamisessamme. Muutokset

työnkuvassa ja työsuhteessa ovat johtaneet myös siihen, että käsityksemme urakehityk-

sestä on muuttunut ajan kuluessa.

Tutkimuksen kohteena olivat Kuopion/Itä-Suomen yliopistosta valmistuneet sosiaali-

ja/tai terveyshallintotieteen maisterit vuosilta 2005-2018. Tutkimusaineisto kerättiin säh-

köisellä kyselylomakkeella. Vastausprosentti oli 40%. Vastaukset analysoitiin käyttä-

mällä tilastollisia menetelmiä. Tutkimuksen tulosten perusteella maisterit ovat suurim-

maksi osaksi tyytyväisiä saamaansa koulutukseen ja kokevat tutkinnon hyödyttäneen

heitä urallaan. Osa vastaajista kuitenkin koki, että esimerkiksi johtamista tulisi opiskella

tutkinnossa vielä enemmän ja tuoda se paremmin esiin käytännön työn kannalta. Yli puo-

let vastaajista ja heidän organisaatioistaan on ennalta pohtinut, mitä osaamista tulevai-

suudessa tarvitaan, ja suurin osa vastaajista koki, että he pystyvät kehittämään osaamis-

taan työaikana. Vastaajien mielestä organisaatioissa voitaisiin kuitenkin paremmin hyö-

dyntää heidän osaamistaan monipuolisemmin.

Tulevaisuuden muutoksia osaamisessa ja työnkuvassa pyritään ennakoimaan, mutta osaa-

misen arviointia voitaisiin paremmin hyödyntää osaamisen tunnistamisessa ja osaamis-

vajeen kehittämisessä. Jatkotutkimusaiheena voisi tutkia, miten osaamista pystyttäisiin

monipuolisemmin hyödyntää organisaatioissa sekä tutkia laadullisin menetelmin, miten

uria on tietoisesti rakennettu.

Abstract

UNIVERSITY OF EASTERN FINLAND, Faculty of Social Sciences and Business

Studies

Department of Health and Social Management, social and health management sciences

VOUTILAINEN JANINA: Career development and utilizing know-how after a mas-

ter’s degree- A questionnaire for the graduates of social and/or health management sci-

ences.

Master's thesis, 72 pages, 7 appendices (25 pages)

Thesis Supervisors: Tuula Kivinen, PhD

Helena Tirkkonen, MSc

October 2019_____________________________________________________

Keywords: social and health management sciences, master’s degree, career develop-

ment

The purpose of this study was to examine career development and the use of know-how

of the graduates of social and/or health management sciences. This study aimed to answer

the following research questions: 1. What kind of career development can be seen after

the master’s degree? 2. How have the graduates utilized the know-how that they gained

from the education and 3. How have the graduates continued to develop their know-how

after their studies?

This subject is relevant since the changes occurring in our society lead to changes both in

the working life and the abilities required in this changing environment. Changes in job

descriptions and contracts have led to a different kind of perception of career develop-

ment.

The target group of this study was the graduates of social and/or health management sci-

ences from the University of Kuopio/Eastern Finland from the years of 2005-2018. Data

was collected with an electronic questionnaire. The response rate was 40%. The answers

were analyzed with quantitative methods and by using descriptive statistical methods.

According to the results the graduates are mostly content with their education and think

that the master’s degree has shown benefits to their career. Some of the participants felt

that the education should have contained more management and leadership studies and

especially from the point of view of practical work. Over half of the participants and their

organizations had pondered what kind of know-how they need in the future. Most of the

participants felt that they were able to develop their know-how while at work. On the

other hand, they also felt that their organizations could utilize the know-how of their em-

ployees in more versatile ways.

We are trying to predict what kind of changes the future will bring to our know-how and

to our job descriptions. Now, we should utilize the assessment of know-how better so that

we can identify the know-how of individuals and support them in their development. For

future research there is a need to examine how know-how could be utilized in more ver-

satile ways. There is also need for qualitative research on how careers have been con-

sciously built.

SISÄLTÖ

1 JOHDANTO ................................................................................................................ 4

1.1 Tutkimuksen tausta ........................................................................................ 4

1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymykset ........................................... 6

2 URAN MUODOSTUMINEN JA KEHITTYMINEN .............................................. 7

2.1 Uran muodostuminen ..................................................................................... 7

2.2 Urakehitys ...................................................................................................... 12

2.2.1 Uran kehittäminen ............................................................................ 12

2.2.2 Ura-ankkuriteoria............................................................................. 13

2.2.3 Ura ja työpaikan merkitys ............................................................... 17

3 SOSIAALI- JA TERVEYSHALLINTOTIETEEN MAISTEREIDEN

TYÖLLISTYMINEN JA URAKEHITYS ................................................................. 23

3.1 Sosiaali- ja terveyshallintotieteen koulutus ................................................ 23

3.2 Maistereiden urakehitys ............................................................................... 25

3.3 Osaamisen kehittäminen maisteritutkinnon jälkeen ................................. 29

3.4 Teoreettisen viitekehyksen yhteenveto ........................................................ 34

4 AINEISTO JA MENETELMÄT ............................................................................. 36

4.1 Tutkimuksen kohderyhmä ........................................................................... 36

4.2 Aineiston keruu ............................................................................................. 36

4.3 Aineiston analysointi ..................................................................................... 38

5 TULOKSET ............................................................................................................... 40

5.1 Vastaajien taustatiedot ................................................................................. 40

5.2 Maisteritutkinnon merkitys ......................................................................... 43

5.3 Osaamisen hyödyntäminen .......................................................................... 45

5.4 Maistereiden uran kehittyminen ................................................................. 50

6 POHDINTA ................................................................................................................ 56

6.1 Luotettavuuden ja eettisyyden arviointi ..................................................... 56

6.2 Tulosten tarkastelu ........................................................................................ 59

6.3 Johtopäätökset ja jatkotutkimusaiheet ....................................................... 65

LÄHTEET ..................................................................................................................... 67

LIITTEET

LIITE 1. Aiemmat uraan liittyvät tutkimukset

LIITE 2. Aiemmat osaamisen kehittämiseen liittyvät tutkimukset

LIITE 3. Saatekirje vastaanottajille

LIITE 4. Tutkimuksen saatekirje

LIITE 5. Tutkimuksen tutkimustiedote

LIITE 6. Tutkimuksen tietosuojaseloste

LIITE 7. Kyselylomake

KUVIOT

KUVIO 1. Vastaajien valmistumisvuosien jakaantuminen vuosittain ........................... 40

KUVIO 2. Yksilön osaamisen arvioinnin keinot ........................................................... 45

KUVIO 3. Organisaation osaamisen arvioinnin keinot. ................................................. 46

TAULUKOT

TAULUKKO 1. Kaaosteorian mukaiset uramuodot ...................................................... 11

TAULUKKO 2. Ura-ankkurit ja niiden ominaispiirteet ................................................ 14

TAULUKKO 3. Taustatiedot ......................................................................................... 41

TAULUKKO 4. Maisteritutkinnon sisällön merkitys vastaajille ................................... 43

TAULUKKO 5. Osaamisen kehittämisen tarpeet, joita vastaajat ovat valmistumisensa

jälkeen opiskelleet .................................................................................................. 44

TAULUKKO 6. Osaamisen kehittämisen keinoja ......................................................... 47

TAULUKKO 7. Oma osaaminen organisaatiossa ja osaamisen hyödyntäminen .......... 48

TAULUKKO 8. Henkilöstön osaamisen kehittäminen organisaatiossani ..................... 49

TAULUKKO 9. Urakehitys ja koulutuksen merkitys .................................................... 51

TAULUKKO 10. Uran kehittyminen maisteritutkinnon jälkeen nyt ja tulevaisuudessa 52

TAULUKKO 11. Mahdollisuudet uralla etenemiseen ja uran kehittäminen ................. 53

TAULUKKO 12. Urakehitykseen vaikuttavia tekijöitä ................................................. 54

TAULUKKO 13. Urakehitys nykyisessä organisaatiossani .......................................... 55

4

1 JOHDANTO

1.1 Tutkimuksen tausta

Sosiaali- ja terveyspalveluissa vaadittava osaaminen riippuu nyt ja tulevaisuudessa mo-

nesta asiasta, ja tämä vaatii myös uudistuvaa osaamista alan kehittämiselle ja johtami-

selle. Väestön ikääntyminen, terveyserojen lisääntyminen ja vaihtelu tuovat mukanaan

muutoksia, joka näkyy väestön sosiaali- ja terveystarpeissa. Tämä tuo muutoksia sosiaali-

ja terveysalan asiantuntijoiden osaamistarpeisiin ja työskentelyalueisiin. Tavoitteena on

myöskin luoda yhteiskunnastamme kestävämpää, jonka vuoksi kysymykset globalisoitu-

misesta, kiihtyvästä maahanmuutosta, teknologian kehittymisestä ja ilmastonmuutok-

sesta ovat ajankohtaisia. Muutokset kohdistuvat yhteiskunnan tasolla myös taloudellisiin,

kulttuurisiin, poliittisiin ja sosiaalisiin tekijöihin. Sosiaali- ja terveyspalveluiden ammat-

tilaisina toimivien asiantuntijoiden osaamistarpeet voivat erota toisistaan, koska heidän

täytyy pystyä vastaamaan tarpeisiin omalla alueellaan. Tuleekin huomioida, että jatkossa

on pystyttävä pitämään huolta siitä, että myös pienemmillä asutusalueilla on käytössään

asiantuntijoita, joiden osaaminen on ajan tasalla. Tämä tarkoittaa sitä, että osa henkilös-

töstä tarvitsee uudelleen koulutusta tai heidän pitää hankkia pätevyys tehtävässä toimimi-

seen. (Kangasniemi, Hipp, Häggman-Laitila, Kallio, Karki, Kinnunen, Pietilä, Saarnio,

Viinamäki, Voutilainen & Waldén 2018, 9; Järvensivu & Pulkki 2019, 38.)

Muutokset yhteiskunnassa vaikuttavat siihen, että työelämän osaamisvaatimukset muut-

tuvat yhä vaativammiksi. Osaaminen ei enää käsitä vain tietoja, taitoja ja kokemuksia,

vaan siihen voidaan laskea mukaan myös asennoituminen ja suhdeverkostot. Työtehtävät

muodostuvat yhä monimutkaisemmiksi ja eriytyneemmiksi, jolloin tarvitaan monenlaista

tietoa sekä apua toimintaympäristöltä. Toimintaympäristöjen kokiessa muutoksia koko

ajan, tarvitaan myös sosiaali- ja terveyspalveluiden johtajilta valmiuksia muutosjohtajuu-

teen. Osaamistekijöistä viestintä- ja yhteistyötaidot sekä aloitteellisuus korostuvat tär-

keinä tekijöinä. Se, keitä tunnemme, mitä he osaavat ja ketkä tuntevat meidät, muodostuu

yhä tärkeämmäksi työelämässä, sillä meidän tulee myös kyetä johtamaan monipuolisia ja

muuttuvia verkostoja. (Silvennoinen 2008, 8-9; Myllärinen 2014, 90.)

Edellä mainitut aiheuttavat myös muutoksia sosiaali- ja terveydenhuollossa toimivien

johtajien osaamisen kehittämiseen, sillä sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioiden

5

pitää pystyä muokkaamaan palveluitaan uudistusten myötä, vastaamaan uusiin vaatimuk-

siin toiminnan tehokkuudesta ja paremmin vastaamaan potilaiden tarpeisiin. Kansainvä-

lisessä mittakaavassa tulee johtajien kehittää osaamistaan myös niin, että he pystyvät vas-

taamaan tapauksiin koskien terveydenhuollon integraatiota ja yli rajojen annettavaa hoi-

toa. Pitää myös huomioida, että työelämässä on edustajia eri ikäryhmistä ja johtajien pitää

pystyä vastaamaan myös tulevan työvoiman johtamistarpeisiin. Nämä aiheet ovat tällä

hetkellä ajankohtaisia, jonka vuoksi on kiinnitetty enemmän huomiota siihen, millainen

johtajien osaaminen on, mutta osaamisen kehittämistä ei ole pidetty riittävänä tai se on

ollut ristiriitaista. (Pihlainen, Kivinen & Lammintakanen 2016, 95-96.)

Sosiaali- ja terveydenhuollon menoista suurin osa koostuu työvoimaan liittyvistä kustan-

nuksista ja on oletettavaa, että kustannukset tulevat yhä kasvamaan. Vuoteen 2025 men-

nessä terveysalan uskotaan olevan laajin toimiala koko maailmassa. Sosiaali- ja terveys-

palveluissa on kiinnostuttava enemmän henkilöstöstä, sillä vanhojen työntekijöiden elä-

köitymisen myötä tarvitaan enemmän työvoimaa, kuin mitä työmarkkinat vetävät nuoria.

Nykyisillä johtamiskäytännöillä ei kuitenkaan pystytä hyödyntämään työntekijöiden

koko potentiaalia, vaan osaamista jää hyödyntämättä. Sosiaalialalla onkin huomattu ole-

van puutteita ura- ja kehittymismahdollisuuksissa. (Lammintakanen 2017, 238-239.)

Aiempien tutkimusten perusteella on tunnistettu, että sosiaali- ja terveysalalla tulee ole-

maan haasteita, koska tietoa ja osaamista ei osata yhdistää oikein tai tietoa ei osata luoda

ja jakaa tehokkaasti organisaatioissa. (Ollila 2006, Lämsä 2008, Kivinen 2008.) Heikka

(2008) on tutkimuksessa tunnistanut sosiaali- ja terveystoimen johtajien perustehtäviin

kuuluvan muutosjohtamisen, talous- ja henkilöstöjohtamisen, yhteistyön ja verkostoitu-

misen. Viestintäosaamisen merkitystä korostaa myös Rouhiainen-Neunhäuser (2008),

sillä se auttaa työyhteisöjen hallinnassa.

Kottosen (2009) mukaan työssä pysymiseen on vaikuttanut hyvät työolosuhteet ja työn

sisällön mielekkyys, kun taas ne, jotka kokivat ettei heillä ole mahdollisuuksia edetä ural-

laan, olivat myös heikommin sitoutuneita työhönsä. Työn monipuolisuus ja ammatilliset

mahdollisuudet vaikuttavat siihen, ollaanko ammatinvalintaan tyytyväisempi, kun taas

tyytymättömyyteen on vaikuttanut sattuman merkitys (Heikkilä 2016). Uraa onkin aikai-

sempien tutkimusten mukaan pystytty kehittämään suoraviivaisesti tai kehitys on ollut

6

siksakmaista (Hyvärinen 2016). Erilaisia urapolkuja onkin tutkinut Tuononen (2018),

joka on tunnistanut tutkimuksessaan kolme eri urapolkutyyppiä ja Vistbacka (2019) taas

on tunnistanut erilaisia kasvukertomuksen tyyppejä ja tutkinut millaiset tapahtumat on

koettu merkitykselliseksi työuralle.

Sosiaali- ja terveyspalveluiden johtajien ja kehittäjien osaamisen ylläpitämisessä on siis

tunnistettu olevan haasteita, jonka vuoksi on tärkeää tutkia, millaista osaamista koulutus

heille tuo ja miten osaamista ylläpidetään tutkinnon suorittamisen jälkeen. Osaamisen

kehittämiseen ja ylläpitämiseen yhdistyy myös urakehitys. Koska johto- ja kehittämisteh-

tävissä halutaan pitää osaavia henkilöitä, tulee myös tutkia, miten henkilöitä saadaan pa-

remmin sitoutettua työhön, millaista heidän urakehityksensä on ollut ja mitä uralta toivo-

taan. Sen vuoksi tässä tutkimuksessa tarkastelun kohteena on sosiaali- ja terveyshallinto-

tieteen maistereiden osaaminen ja sen kehittäminen sekä urakehitys.

Tämä tutkimus on osa Itä-Suomen yliopiston JOVA-tutkimushanketta (Vaikuttava sosi-

aali- ja terveysjohtaminen), jossa on mukana väitöskirjan tekijöitä ja pro gradu -tutkiel-

man tekijöitä. Hankkeen tarkoituksena on selvittää, millainen yhteys ja vaikutus johtami-

sella on ollut uudistuvaan sosiaali- ja terveyspalvelujärjestelmään ja siihen, kuinka tulok-

sellista sen toiminta on ollut. (UEF. JOVA). Tässä pro gradu -tutkielmassa keskitytään

sosiaali- ja/tai terveyshallintotieteen maistereihin, joille lähetetään kyselylomake liittyen

heidän urakehitykseensä ja osaamisen hyödyntämiseen.

1.2 Tutkimuksen tarkoitus ja tutkimuskysymykset

Tutkimuksen tarkoituksena on selvittää, miten maisterikoulutus on vaikuttanut maiste-

reiden urakehitykseen ja osaamiseen työelämässä. Samalla selvitetään, miten vastaajat

ovat kehittäneet uraansa ja miten osaamisen kehittäminen on tapahtunut valmistumisen

jälkeen.

Tässä tutkimuksessa tutkimuskysymyksiksi on muodostunut seuraavat:

1. Millaista urakehitystä on nähtävissä maisteritutkinnon jälkeen?

2. Miten koulutuksesta hankittua osaamista on hyödynnetty työelämässä?

3. Miten osaamisen kehittäminen on tapahtunut maisteritutkinnon jälkeen?

7

2 URAN MUODOSTUMINEN JA KEHITTYMINEN

2.1 Uran muodostuminen

Uraa on tarkasteltu eri tavoin eri aikakausina, sillä ura ilmiönä on sidonnainen siihen ai-

kaan, jossa elämme ja samalla tiettyyn kulttuuriin. Tämän vuoksi ura ilmiönä muuttuu

ajan myötä, mutta nykypäivänä muutos nähdään aivan erilaisena kuin mitä se on joskus

menneisyydessä ollut. Yleisesti muutokseen vaikuttaa sen tahti ja maailmanlaajuiset yh-

teydet, joiden lisäksi teknologian kehitys on tänä päivänä suuri muutoksen tahdin vauh-

dittaja. (Wilson & Hutchison 2014, 17.)

Frank Parson laati 1900-luvun alussa teorian, jonka mukaan ihmisen tulisi löytää itselleen

sellainen ura, jossa hänen persoonallisuuspiirteensä osuvat yhteen urapiirteiden kanssa.

Hänen laatimassaan teoksessa esitellään myös ajanmukaisesti naisille sopivia ammatteja,

sekä ammatteja, jotka on tarkoitettu koulutetuille valkoisille miehille. Tämän jälkeen

kiinnostuttiin enemmän uraohjauksen järjestämisestä opiskelijoille ja aiheesta kehitettiin

kursseja, joiden avulla oli mahdollista tukea uraohjausta. (Roberts-Martin 2014, 9.)

Teollistumisen aikakaudella ihmiset alkoivat ymmärtää olevansa osa laajempaa kokonai-

suutta, kun työskenneltiin suurissa tehtaissa, mutta käsitykseen tuli muutos sodan jälkeen.

Koko kulttuuri koki muutoksen, kun ihmisillä oli mahdollisuus korkeampaan koulutuk-

seen, naisillakin oli oikeus työntekoon ja työpaikoille luotiin hierarkisia työympäristöjä.

Nämä kaikki johtivat siihen, että syntyi uusia käsitteitä uraan liittyen, kuten uran muutos

ja urakehitys. Ura-ajattelu myös muuttui, kun enää ei oltu kiinnostuneita vain siitä, löy-

detäänkö henkilö tehtävään, vaan alettiin kiinnostua siitä, millaisia mahdollisuuksia yk-

silöllä on kehittyä tai miten yksilö voi kehittyä ammatissa tai työpaikalla. (Wilson & Hut-

chison 2014, 17-18.)

Nykyisin urakäsitys on myös muutoksen alla, sillä käsitettä pyritään tuomaan enemmän

tähän päivään sopivaksi. Aiemmin on ajateltu uran tarkoittavan pitkää työsuhdetta, mo-

nesti samassa työpaikassa, mutta nykyisin ura ei ole yhtä pysyvä käsite ja työntekijällä

on enemmän mahdollisuuksia oman uransa suuntaamisessa. Vastuu urasta onkin siirtynyt

työnantajalta pois ja vastuuta on annettu enemmän itse työntekijälle. Tähän vaikuttaa

8

myös se, että organisaatioissa on otettu käyttöön erilaisia organisaatiomuotoja, jotka mo-

nesti näkyvät turvattomuuden tunteena työntekijän näkökulmasta. Organisaatiot ovat pyr-

kineet pois byrokraattisista malleista ja tilalle on tullut muotoja, joissa ei ole niin paljoa

eri hierarkiatasoja. Uudet mallit eivät kuitenkaan ole täysin toimivia, sillä niitä on syytetty

sisäisten työmarkkinoiden romahduttamisesta ja urakehityksen uudelleen muotoilusta

sekä lisääntyneestä turvattomuuden tunteesta työpaikalla. (Hassard, Morris & McCann

2012; Wilson & Hutchison 2014, 18.)

Aiemmin ura on ajateltu enemmän lineaarisesti etenevänä ja kontrolloituna, mutta nykyi-

sin uraa ajatellaan monimuotoisemmin eikä sitä pidetä enää yhtä rajattuna kuin aiemmin.

Uusien uramallien myötä (kuten rajaton ura ja Proteuksen ura) yksilö on enemmän itse

vastuussa siitä, miten hän kehittää osaamistaan ja miten hän työllistyy. Rajattomassa ura-

ajattelussa mahdollisuuksia on rajattomasti ja uusiin tarjoutuviin mahdollisuuksiin tarttu-

minen johtaa menestykseen. Proteuksen ura-ajattelussa taas yksilön merkitys nousee it-

seohjautuvuudessa ja yksilön omien arvojen kautta. Työllistymisen takaamiseksi nykyi-

sin työntekijät liikkuvat enemmän yli rajojen, mutta rajat ovat yhä kuitenkin olemassa,

jonka vuoksi meidän tulee ajatella myös niitä niin ammatin, organisaation, sijainnin kuin

työelämänkin kannalta. Emme siis voi suoraan puhua rajattomuudesta urailmiöiden koh-

dalla. Emme myöskään voi ajatella, että yksilön tekemä uravalinta kestää aina eläkeikään

asti, vaan ura on enemmänkin kehä kuin suora viiva. (Briscoe & Hall 2006, 5; Hess, Jep-

sen & Dries 2012, 280; Vistbacka 2019, 17.)

Wilson ja Hutchison (2014, 19) esittävät kaksi eri teoriaa, joita yhä hyödynnetään tänä

päivänä. John Hollandin teoria yksilön ja ympäristön yhteensopivuudesta sopii paremmin

teollisen ajan mukaiseen urakäsitykseen, jossa yksilö pyrkii löytämään oman paikkansa

työn kontekstissa. Donald Superin teoria eliniästä ja elinajasta kohdistuu enemmän toisen

maailmansodan jälkeiseen aikaan, jossa yksilöillä on mahdollisuus ajatella omaa kehitty-

mistään laajemmassa mittakaavassa. (Wilson & Hutchison 2014, 19.)

Hollandin teoriassa ollaan kiinnostuttu siitä, millaisia yksilöllisiä eroavaisuuksia ihmisillä

on ja miten ne voivat vaikuttaa heidän uravalintoihinsa. Teoriassa henkilöt on kategori-

soitu kuuteen tyyppiin ja erilaiset ympäristöt on kategorisoitu kuuteen tyyppiin. Yksilöt

pyrkivät löytämään itselleen sellaisen ympäristön, jossa heidän on mahdollista hyödyntää

9

omia taitojaan, jakaa arvoja sekä ottaa rooli. Yksilön käyttäytymisen perustana on, miten

hänen persoonallisuutensa ja ympäristö reagoivat keskenään. Teorian mukaan persoonal-

lisuuden ja ympäristön yhteneväisyys vaikuttaa yksilön työhyvinvointiin, pysyvyyteen ja

saavutuksiin. (Wilson & Hutchison 2014, 19-20.) Hollandin mallissa on kuusi erilaista

tapaa tehdä ammatillinen valinta: tavanomainen, yritteliäs, realistinen, taiteellinen, tut-

kiva ja sosiaalinen. Mallin mukaan kaikille yksilöille annetaan näistä tavoista kolme,

jotka määrittävät heidän tyyppiään ja kertovat mahdollisuuksista valita joku ammatti.

(Feldman & Bolino 1996, 107.)

Superin teoriassa tarkoituksena on tunnistaa erilaisia kehitysvaiheita, joista luomme itsel-

lemme erilaisia rooleja uran aikana ja paikantaa erilaiset urakäyttäytymiset elämämme eri

vaiheisiin. Superin teorian mukaan ihmisellä on vain yksi ura ja muutokset urassamme

näkyvät siinä, mihin suuntaan uraa viedään tai millaisissa rooleissa toimimme. Teorian

mukaan ihmiset ovat erilaisia kyvyiltään ja persoonaltaan, ja nämä vaikuttavat siihen,

miten yksilö on pätevä työhön. Tietyt ammatit vaativat tekijöiltä tiettyjä piirteitä, mutta

pätevyydet muuttuvat ajan ja kokemuksen myötä. Yksilön uramalliin vaikuttaa muun mu-

assa hänen koulutuksensa ja taitonsa sekä saamansa mahdollisuudet. Yksilön tulisikin

pystyä mukautumaan muuttuviin olosuhteisiin missä tahansa uran vaiheessa. Yksilöä on

mahdollista tukea kehittymisessä kasvattamalla hänen kykyjään ja kiinnostuksenkohtei-

taan. Urakehitys menee eteenpäin yksilön tehdessä kompromisseja yhdistäessään omia

piirteitään ympäristöstä tuleviin odotuksiin. Tyytyväisyys työhön ja elämään yleensä riip-

puu siitä, kuinka pitkälle yksilön on mahdollista täyttää hänelle sopivia kiinnostuksen-

kohteita ja tarpeita. (Wilson & Hutchison 2014, 29-31; Tuononen 2018, 3.) Vaikka Super

uskoikin vain yhden uran ajatteluun, niin toisten mielestä uria voi olla useampia. Tuono-

nen (2018, 3) esittää Faheyn ja Myrtlen (2001) esimerkin, jossa nähdään, että muutosta

uralla tarkasteltaisiinkin niin, että se on suunta kohti uutta ammattia. Uuteen ammattiin

siirtymiseen vaikuttaa myös se, millaisia muutoksia työn vaatimuksissa on tapahtunut ja

erilaisilla olosuhteilla on myös merkitystä muutoksessa. (Tuononen 2018, 3.)

Hess, Jepsen ja Dries (2012, 281) esittelevät artikkelissaan Superin mallia hyvänä esi-

merkkinä uramallista, jossa ei uskota suoraviivaiseen, lineaariseen ajatteluun, vaan uraa

ajatellaan enemmänkin kehämäisenä, kehittyvänä mallina. Teoriaan kuuluu, että yksilö

käy läpi neljä vaihetta: tutkimus, perustan tekeminen, ylläpito ja irrottautuminen. Näiden

10

vaiheiden kautta yksilö pohtii omia mielenkiinnon kohteitaan ja kykyjään, valitsee itsel-

leen uran, kehittää osaamistaan työn kehityksen mukana ja lopuksi mahdollisesti vaihtaa

alaa. Malliin kuuluu myös pienempien urakehien ajattelu, jolloin on mahdollista jo aikai-

sessa vaiheessa valita toinen polku. (Hess ym. 2012, 281.)

Ura monesti nähdään lineaarisesti kehittyvänä, jossa yksilöllä on vapaus tehdä valintoja.

Näiden valintojen ajatellaan perustuvan rationaaliseen päätöksentekoon, jossa vaihtoeh-

toja harkiten päädytään älykkäisiin ratkaisuihin. Päätöksentekoa rajoittaa kuitenkin sosi-

aaliset ja kulttuuriset tekijät sekä henkilön oma historia. Myös uran kannalta vaikuttavina

tekijöinä ovat muut ihmiset, aiemmat valintamme ja elinympäristömme. Koska työ on

tällä hetkellä murroksessa, on perinteisen lineaarisen työuramallin soveltaminen hankalaa

sen sopimattomuuden vuoksi. Aiemmin urateoriat ovat korostaneet yksilön ja työn yh-

teensopivuutta, elämänkaarta ja selkeän päämäärän asettamista, mutta nyt teoriakehittelyt

ovat saaneet narratiivisia ja metaforisia piirteitä, ne johtavat onnellisten sattumien löyty-

miseen ja kompleksisuusteorioihin, joissa uran ei tarvitse muodostua lineaarisesti, vaan

se voidaan nähdä myös kompleksisena. (Järvensivu & Pulkki 2019, 39-41.)

Kaaosteoriassa tunnistetaan, että uran muodostumiseen vaikuttavat monet eri tekijät ja

toiminta on samalla ennakoitua ja ennakoimatonta, kun suunnitelmiin ja päätöksiin voi

tulla muutoksia. Ei voida nähdä, että ura vain syntyy, vaan se muodostuu, kun yksilö

vaikuttaa omassa ympäristössään. Sattumien ja yllätysten merkitys uraan onkin todettu

olevan suuressa roolissa. Uraan vaikuttavat tekijät ovat toisiinsa kytköksissä, mutta sa-

malla yksilön tulee sietää jatkuvaa pienessä muutoksessa elämistä, joka tuo mukanaan

epävarmuutta, sattumia ja ennakoimattomia tapahtumia. Yksilön onkin kehitettävä itsel-

leen oma pärjäämisstrategia, jotta pystyy selviytymään. Jälkeenpäin katsottuna uran voi-

daankin nähdä kehittyneen suunnitelmallisena, vaikka todellisuudessa se on edennyt sat-

tumien kautta. Yksilön urakehityksen ollessa monimuotoinen malli, pystytään kaaosteo-

rian avulla yhdistämään monimutkaisuutta, yhteyksiä, muutosta ja sattumaa. Taulukossa

1 on esitetty neljä mallia, joilla uran muodostumista voidaan jäsentää. (Pryor & Bright

2014, 5; Järvensivu & Pukki 2019, 42.)

11

TAULUKKO 1. Kaaosteorian mukaiset uramuodot (Järvensivu & Pulkki 2019, 42)

Suoraviivainen

työura (point at-

tractor)

Työura, jossa ihminen suuntautuu selkeästi yhteen tiettyyn päämäärään,

kuten ammattiin tai hierarkkiseen asemaan, niin ajatuksissaan kuin teois-

saankin. Tässä mallissa esiintyy usein tavoitteellisuutta, mutta se ei ole

välttämätöntä. On mahdollista, että jälkeenpäin suoraviivaiselta ja tavoit-

teelliselta vaikuttava työura ei ihmisen omasta mielestä ole ollut tavoit-

teellinen, vaan se on sisältänyt paljon vaihtoehtoja, vaikeita valintoja ja

sattumaa.

Heilurimallinen

työura (pendu-

lum attractor)

Työura, jossa ihmisen ajattelu ja toiminta on kahtia jakaantunutta ikään

kuin heiluen kahden kiintopisteen välillä. Kiinnostuksen kohteet ja pyrki-

mykset jakautuvat kahtaalle tai valintaa pitää tehdä kahden hyvin erilai-

sen vaihtoehdon välillä. Tähän malliin saattaa liittyä ristiriitoja, roolikon-

flikteja ja vaikeita valintoja. Toisaalta heiluri voi muodostaa tasapainoi-

sen kokonaisuuden, jossa sen eri päädyt täydentävät toisiaan.

Hahmonsa löy-

tävä työura (torus

attractor)

Monimutkaisesti rakentuva työura, jossa kuitenkin näkyy toistuvuutta.

Työura saattaa piirtyä kehämäiseksi. Kompleksisuus ja ennakoitavuus

vuorottelevat tai tasapainottelevat. Muutosten seasta hahmottuu rutiineja,

tapoja ja järjestelmällisyyttä. Malli ja siihen sisältyvä toistuvuus ja pysy-

vyys saattavat olla empiirisessä tutkimuksessa vaikeita havaita.

Hahmoton työura

(strange attrac-

tor)

Työura rakentuu hyvin monimutkaisesti eikä mallia tai juonta ylläpitävää

attraktoria löydy tai juoni muuttuu hyvin nopeassa tahdissa. Työurassa

saattaa tässäkin tapauksessa olla toistuvuuksia jollain tasolla.

Taulukossa 1 esitettyjen eri uramuotojen selittämisessä käytetään apuna attraktoreita. Att-

raktori kuvaa juonta tai logiikkaa, joka alkaa lopulta jäsentämään yksilön työuraa. Tämän

lisäksi ne myös kertovat palautemekanismeista, lopputuloksista, rajoista, todellisuuden-

tajusta ja siitä miten tasapainoilu vaihtelujen ja tasapainon kanssa onnistuu. Neljä ura-

muotoa on luotu yleisten attraktorimääritelmien perusteella. Kolmen ensimmäisen ura-

muodon (point, pendulum ja torus) tavoitteena urakehitykselle on saada siihen kontrolli,

mutta olettamukset tosielämästä eivät kuitenkaan pidä paikkaansa. Emme esimerkiksi

pysty aina kontrolloimaan olosuhteita, joissa olemme eikä tuloksia pysty ennustamaan

kaikissa tapauksissa. Urakehityksen kannalta tämä tarkoittaa sitä, että emme pysty enna-

koimaan millaisia vaikutuksia valinnoillamme on, jonka vuoksi epäonnistuminen voi-

12

daankin nähdä normaalina ja ennakoituna, eikä sitä tulisi turhaan pelätä. Epäonnistumi-

sista voi oppia ja niitä tulisi hyödyntää ja arvioida, jotta niistä voi oppia. (Pryor & Bright

2014, 6-7; Järvensivu & Pulkki 2019, 42.)

2.2 Urakehitys

2.2.1 Uran kehittäminen

Ennen teollistumisen aikakautta, opiskelijoiden ura eteni monesti niin, että koulun henki-

lökunnan jäsen suositteli työntekijää työnantajalle, jotta valmistuneita henkilöitä saatiin

paremmin työllistettyä, mutta tämä käytäntö ei ollut erityisen virallinen. Myöhemmin

1800-luvulla uraohjaukseen tuli varata enemmän resursseja, kun yliopistoihin otettiin si-

sään myös henkilöitä, jotka eivät olleet erityisen varakkaasta perheestä. Yliopistotutkin-

toa ei pidetty työnantajien kesken kovin korkealla, jonka vuoksi työnantajat monesti pyy-

sivät suosituksia siitä, onko henkilö työllistettävä. 1800-luvun lopulla uraohjauksesta teh-

tiin virallisempi prosessi opiskelijoiden ja yliopiston henkilökunnan kesken. (Roberts-

Martin 2014, 4.)

Aiemmin urasuunnittelussa keskityttiin paljon lukioikäisiin nuoriin, joille tehtiin erilaisia

soveltuvuustestejä ja joiden avulla pohdittiin tulevia uravalintoja. Aikuisten kanssa näitä

malleja ei kuitenkaan voitu hyödyntää, jonka vuoksi ura-ajattelua oli syytä kehittää eteen-

päin. Ura pystyttiinkin erottelemaan kahteen: ulkoiseen ja sisäiseen uraan. Ulkoinen pitää

sisällään erilaiset vaiheet, jotka vaaditaan, että voi toimia jossain ammatissa, kun taas

sisäisellä viitataan yksilön omaan kokemukseen näistä vaiheista hänen urallaan. (Schein

& van Maanen 2016, 165.)

Käsitteenä urakehitys ei ole kovin yksiselitteinen, sillä sen kuvaamiseen voidaan käyttää

monia erilaisia käsitteitä, kuten uraroolit, -vaiheet, -mallit ja -konseptit (Tuononen 2018,

3). Tuononen (2018, 3-4) esittää, että Superin (1992) ja Scheinin (1993) mukaan urake-

hityksen erilaisia vaiheita voidaan katsella elämänvaiheiden kautta, niiden alkaessa lap-

suudesta ja jatkuen läpi elämän vanhuuteen. Super ja Schein ovat kuitenkin jaotelleet elä-

män vaiheita hieman eri tavoin, toisessa on viisi vaihetta ja toisessa 10. Super on asettanut

omat vaiheensa ikäluokkien mukaan, mutta Schein ei ole sen tarkemmin määrittänyt tiet-

tyä ajanjaksoa vaiheelle, vaan niissä siirrytään eteenpäin oman tilanteen mukaisesti.

13

Scheinin vaiheissa on tarkemmin ajateltu eri vaiheiden merkitystä uralle ja sitä, miten ne

auttavat etenemään seuraavaan vaiheeseen. Superin viisi vaihetta ovat: kasvu (0-14

vuotta), tutkiskelu (14-25 vuotta), perustaminen (25-45 vuotta), ylläpito (45-65 vuotta) ja

vanhuus. (Tuononen 2018, 4.)

Nykyisin uran miettiminen ja sen suunnitteleminen on paljon vaikeampaa, kuin mitä se

ennen oli. Enää emme voi päätellä paljoa siitä, millaisia valintoja yksilö on tehnyt uransa

alkuvaiheilla, sillä nämä päätökset eivät useinkaan kerro siitä, mitä yksilöillä on oikeasti

kiinnostusta tehdä. Työn määritteleminenkin on muuttunut, sillä organisaatioilla on vai-

keuksia määritellä työtehtäviä ja löytää niihin tarvittavia henkilöitä sekä työntekijöiden

osaamisesta on pystyttävä pitämään huolta ja kehittämään sitä. Organisaatiot pystyvät tu-

kemaan työntekijöitä urakehityksensä kanssa niin, että molemmat yksilö ja organisaatio

hyötyvät tästä. Erilaisten työkalujen avulla on mahdollista yhdistää yksilön omat tarpeet

siihen, mitä organisaatio tarvitsee yksilöltä työssä suoriutumiseen. Kun yksilön omat tar-

peet pyritään yhdistämään hänen toimintaansa organisaatiossa jo heti alusta lähtien, on

mahdollista ohjata hänen tavoitteitaan omalle uralle. Antamalla palautetta yksilölle pys-

tytään vaikuttamaan siihen, miten aiemmin laajat urasuunnitelmat kapenevat ja selkiyty-

vät. (Schein & van Maanen 2016, 165.)

2.2.2 Ura-ankkuriteoria

Schein alkoi kehittämään omaa ura-ajattelumalliaan 1960-luvun alussa, jolloin hän teki

tutkimusta opiskelijoistaan toisesta aiheesta. Tutkimuksessa päädyttiin haastattelemaan

opiskelijoita 10 vuoden päästä haastattelusta, jolloin myös heidän uransa olivat ehtineet

kehittyä ja vastausten perusteella tunnistettiin erilaisia tekijöitä, jotka kuvasivat vastaa-

jien sisäistä uraa. Näitä tekijöitä alettiin kutsua ankkureiksi ja jokaiselle vastaajalle tun-

nistettiin jokin hallitseva ura-ankkuri, jonka mukaan he olivat johdatelleet uraansa. Ank-

kureita tunnistetiin kahdeksan kappaletta. Eri ankkurit perustuvat joko hallitseviin päte-

vyyksiin, avainmotiiveihin tai keskeisiin arvoihin, jotka kertovat siitä, kuinka henkilöä

tulisi johtaa, palkita ja kehittää jatkossa. (Schein & van Maanen 2016, 165-166.) Scheinin

ura-ankkurit ominaispiirteineen on esitetty taulukossa 2.

14

TAULUKKO 2. Ura-ankkurit ja niiden ominaispiirteet (soveltaen Schein & van Maanen 2016, 166)

1. Johtajuus

/ General managerial competence

Halu ohjata muita ja nousta organisaatiossa

ylemmäksi

2. Teknis-funktionaalinen

/ Technical/functional competence

Oman osaamisen soveltaminen ja kehittäminen

työtehtävissä

3. Turvallisuus/pysyvyys

/ Security/Stability

Työpaikan varmuus

4. Luovuus

/ Entrepreneurial creativity

Yrittäjyys

5. Itsenäisyys

/Autonomy/independence

Työn määrittäminen itselle sopivaksi

4. Halu palvella muita ja omistautua

/ Service/dedication to a cause

Halu tehdä työtä, jolla olisi merkitystä myös

yhteiskunnalle

5. Haasteiden haku

/ Pure challenge

Ongelmien selvittäminen ja kilpaileminen

6. Elämäntyylin yhdistäminen

/ Lifestyle

Omien ja perheen tarpeiden yhdistäminen ja

tasapainottaminen uran kanssa

Yksilöillä on nimittäin olemassa tietynlaisia tarpeita ja heitä motivoivat erilaiset asiat,

joita pyritään täyttämään oman työn kautta. Tarpeiden täyttämisestä voikin seurata hyötyä

yksilölle (Wils, Wils & Tremblay 2014, 814.) Wils, Wils ja Tremblay (2014, 814) vertai-

levat Scheinin ura-ankkureita DeLongin (1982) ura-ankkureihin ja toteavatkin Scheinin

yhdistäneen ankkureita eri tavoin kuin DeLong ja tuoneen mukaan uuden ankkurin omaan

malliinsa (elämäntyylin yhdistäminen). Lisäyksistä ja muutoksista huolimatta, esiintyy

tutkimuksissa mallin kyseenalaistamista. Puhutaan pysyvyys/turvallisuusankkurin jaka-

misesta kahteen erilaiseen tekijään, organisationaaliseen ja maantieteelliseen, yrittä-

jyysankkurin jakamisesta kahtia tai eri ankkureiden integraatiosta. Scheinin teorian poh-

jana ovat olleet korkeasti koulutetut miehet, jonka vuoksi esimerkiksi Yarnall (1998) sekä

Feldman ja Bolino (1996) ovat kyseenalaistaneet sen soveltamisen naisten, eri rotujen ja

vähemmän koulutettujen yksilöiden kohdalla, sillä tutkimuksen tulokset ovat riittämättö-

miä. (Wils, Wils & Tremblay 2014, 815.)

Monilla henkilöillä täyttyvät useammat näistä ankkureista, jonka vuoksi tulee vielä mää-

rittää, mikä ankkureista hallitsee yksilön uraa eniten. Aina se ei ole aivan selkeää, jonka

vuoksi henkilöitä tulee haastatella enemmän ja laittaa heidät pohtimaan esimerkiksi tule-

vaisuutta ja siellä tehtäviä valintoja. Näiden vastausten perusteella pystytään paremmin

päättelemään, mikä ankkuri hallitsee eniten yksilön toimintaa. (Schein & van Maanen

2016, 166.) Wils, Wils ja Tremblay (2014, 813) esittävät artikkelissaan, että esimerkiksi

15

Feldman ja Bolino (1996) sekä Martineau, Wils & Tremblay (2005) ovat kritisoineet yh-

den hallitsevan ura-ankkurin merkitystä, eivätkä ole Scheinin kanssa samaa mieltä siitä,

että kaikilla yksilöillä olisi vain yksi hallitseva ura-ankkuri.

Schein esittää, että henkilöillä on yksi hallitseva ura-ankkuri, joka ohjaa valintoja, mutta

Wils, Wils ja Tremblay (2014) ovat tutkimuksessaan esittäneet, että hallitsevia ura-ank-

kureita voisikin olla useampi. He määrittävät tietyt ura-arvot, jotka pystytään yhdistä-

mään isommiksi arvokokonaisuuksiksi ja asettamaan vastakkain: byrokraattinen minäkä-

sitys (BSC) ja muuntautumiskykyinen/monimuotoinen minäkäsitys (PSC) sekä pyrkyri-

mäinen minäkäsitys (CSC) ja sosiaalinen minäkäsitys (SSC). Yksilöllä olisi siis mahdol-

lista olla samanaikaisesti useita hallitsevia ura-ankkureita ja olisikin syytä miettiä enem-

män sitä, miten nämä ankkurit ovat yhteydessä toisiinsa. (Wils, Wils & Tremblay 2014,

813-814.) Wils, Wils ja Tremblay (2014, 814) ovat tutkimuksessaan hyödyntäneet ym-

pyrämäistä logiikkaa luodessaan ura-arvoja, jonka ovat esittäneet Wils, Luncasu ja Waxin

(2007) luodessaan työarvoja.

Wils, Wils ja Tremblay (2014, 816) esittävät mallin, jonka avulla tarkastellaan työhön

liittyviä arvoja. Artikkelissa esitetty teoria pohjaa Schwartzin (1992) ajatuksiin arvoista,

joihin pohjautuen Wils, Luncasu ja Waxin (2007) ovat luoneet oman mallinsa työarvoille.

Mallissa arvot on jaoteltu ympyrään neljään kvartaaliin, jolloin jokaisella on myös oma

vastaparinsa. Näillä arvoilla voidaan kuvata, millä tavoin yksilö ajattelee urastaan ja mi-

ten hän arvioi oman uransa onnistumista. Kun arvot muodostavat jatkumon, voidaan nii-

den kuvata ohjaavan myös yksilön uraa. (Wils ym. 2014, 816-817.) Wilsin, Wilsin ja

Tremblayn (2014) tekemän tutkimuksen mukaan, heidän ura-arvojen rakennemallinsa

pärjäsi hyvin ja se tuki heidän tekemiään päätelmiä. Tämän lisäksi tutkimus toi esiin on-

gelmia liittyen ura-ankkureihin. (Wils ym. 2014, 828-829.)

Scheinin mallin mukaan uran tulokset yhtenevät työympäristön kanssa eri ura-ankkurei-

den avulla, esittävät Feldman ja Bolino (1996, 93), jolloin on odotettavissa parempaa te-

hokkuutta työssä, työ on pysyvämpää ja yksilö on tyytyväisempi niin itseensä, kuin myös

työstään saamaansa korvaukseen, ylennyksiin ja työn huomioimiseen. Näihin vaikuttavat,

miten erilaisia töitä on tarjolla yksilölle. (Feldman & Bolino 1996, 93.) Feldman ja Bolino

16

(1996, 95) ovat luoneet myös oman uusitun mallinsa pohjautuen Scheiniin, jossa tulok-

seen vaikuttavat eri ura-ankkureiden ulottuvuudet (1. ura-ankkureiden yhteneväisyydet,

2. taitopohja, tarvepohja, arvopohja, 3. kestävyys ja 4. tärkeys) sekä ura-ankkureiden

määrä (5. useita ankkureita ja 6. useiden ura-ankkureiden vaikutus toisiinsa). Näiden li-

säksi tulokseen vaikuttavat erilaiset muuttujat, kuten vaihtoehtoisten työpaikkojen saata-

vuus, yksityiselämästä tulevat rajoitteet, ura-ankkurin johdonmukaisuus työprofiilin

kanssa sekä ura-ankkurin johdonmukaisuus organisaatiokulttuurin kanssa. Tulokset voi-

daan nähdä työn tehokkuutena, työtyytyväisyydessä, työn pysyvyydessä, työroolin muu-

toksissa, hyvinvoinnissa ja roolin ulkopuolisissa konflikteissa. (Feldman & Bolino 1996,

95.)

Osa ura-ankkureista voidaan nähdä kuuluvan tietyn yläkategorian alle, kun taas toiset

ovat hyvin kaukana niistä. Yläkategorioiden käyttö mahdollistaisi usean ura-ankkurin

vaikutuksen samanaikaisesti ja antaisi mahdollisuuden niiden vaikuttaa yhdessä uran tu-

loksiin. Ura-ankkureita voisi myös pyrkiä yhdistelemään esimerkiksi kahden ankkurin

pareiksi, kuten Holland on yhdistänyt kolmen tekijän ryhmäksi ammatinvalintaan liitty-

vät tekijät. Scheinin tutkimus on alun perin tehty johtajille ja tuleville johtajille, eikä

otanta ole ollut kovin suuri, jonka vuoksi lisätutkimukset ovat tarvittavia. Näin saadaan

tietoon, voidaanko ura-ankkureita soveltaa muillakin aloilla ja muihin sukupuoliin.

(Feldman & Bolino 1996, 107.)

Feldman ja Bolino (1996) jakoivat Scheinin ura-ankkurit kahdeksankulmioon sen mu-

kaan, miten he kokivat eri ankkureiden olevan kytköksissä toisiinsa. Heidän jälkeensä

myös Bristow (2004) ja Chapman (2009) ovat tehneet omat muunnoksensa ja esittävät

ankkurit hieman eri yhteyksissä. Bristow vaihtoi heti nimet, jotka ura-ankkureille oli an-

nettu, jolloin niistä tuli TF= becoming the expert, GM= leading others, AU= gaining au-

tonomy, SE= ensuring security, EC= fostering innovation, SV= serving others, CP= ac-

hieving stretch ja LS= maintaining balance. Chapman hyödynsi omassa tutkimuksessaan

Bristown versiota ja päätyi muodostamaan mallin eri ura-ankkureista ja niiden suhteista

perustuen Scheinin teksteihin. Ura-ankkurit jaettiin pareihin, jotka olivat yhtälailla

epäjohdonmukaiset: technical function – general managerial, autonomy/independence –

security/stability, service/dedication – entrepreneurship/creativity ja pure challenge –

17

lifestyle. (Barclay, Chapman & Brown 2013, 434-435.) Kahdeksankulmiomalli ei kuiten-

kaan ole täysin varma, vaan siitä on löydetty useita heikkouksia, jonka vuoksi sen sovel-

taminen tutkimuksissa ei ole tuottanut johdonmukaisia tuloksia (Barclay ym. 2013, Wils

ym. 2014, 816).

2.2.3 Ura ja työpaikan merkitys

Puhuttaessa uramenestyksestä viitataan yleensä yksilöön ja siihen, kun yksilön työstä koi-

tuu positiivisia tuloksia työhön tai yksilön mieleen. Kun uramenestystä tarkastellaan ob-

jektiivisesti, se nähdään yleensä erilaisina saavutuksina uralla, joita voivat olla ylennys,

palkannousu tai tietyn sijan saavuttaminen työssä. Subjektiivisesti uramenestystä taas

voidaan tarkastella, kun huomattavissa on tyytyväisyys työhön, odotuksia edistymisestä

tai aikeita työpaikan vaihdosta. (Singh, Ragins & Tharenou 2009, 57.) Uramenestys voi

vaikuttaa myös siihen, kuinka hyvin yksilö sopeutuu organisaatioon tai miten hän liikkuu

eri töiden välillä. Yksilöillä on mahdollista edistää uraansa liikkumalla rajattomasti orga-

nisaatioiden tai eri ammattien välillä. Positiivisia kokemuksia syntyy, kun yksilöillä on

mahdollisuus kehittää itseään sekä saada parempaa palkkaa ja ylennyksiä, joka myös nä-

kyy usein positiivisina vaikutuksina organisaatiolle. (Stumpf 2014, 180.)

Suurempiin tuloihin yksilö pääsee, kun hänen uransa etenee ja työtehtävät muuttuvat vaa-

tivammiksi. Usein työntekijöiden toiveena on saada enemmän palkkaa, mutta urakehitys

ei ole kytketty ainoastaan tulojen nousuun. Työssä suoriutumiseen vaikuttavat yksilön

motivaatiotekijät, jotka voidaan jakaa sisäisiin ja ulkoisiin. Onkin parempi pitää erillään

tulojen nousu ja muut urakehityksen mahdollistavat tekijät. Puhuttaessa työntekijän ai-

neettomasta palkitsemisesta (ulkoinen motivaatio), puhutaan yleensä työuraan ja sosiaa-

lisiin palkkioihin liittyvistä palkitsemiskeinoista. Työntekijän palkan ollessa suuri, lisään-

tyy aineettoman palkitsemisen merkitys. Työuraan vaikuttavia tekijöitä ovat: työ itses-

sään, omat kehitysmahdollisuudet, kasvupolut ja etenemismahdollisuudet, työn turvalli-

suus sekä tulon ansaitsemismahdollisuudet. Sosiaalisina palkkioina voidaan käyttää esi-

merkiksi statussymboleja, tunnustusta, tyytyväisyyttä työtehtäviin ja sosiaalisia suhteita.

Statussymboleina ovat erilaiset merkit, jotka tekevät yksilön arvoaseman näkyväksi, ku-

ten mikä nimike on käytössä tai alaisten lukumäärä. Sisäiset motivaatiotekijät ovat yksi-

18

löstä riippuvia ja siihen vaikuttaa, miten yksilö kokee itsensä hetkessä. Esimerkiksi kuu-

luminen johonkin ryhmään työpaikalla ja emotionaalisen tuen saaminen, yleensä vaikut-

taa yksilön suoritukseen voimakkaammin ja pidempään, kuin ulkoiset tekijät. (Ollila

2006, 69; Kauhanen 2009, 137-138; Kauhanen 2010, 135.)

Uraan vaikuttavatkin niin yksilöt itse ja heidän käytössään olevat resurssit, mutta myös

yksilöiden solmimat ihmissuhteet. Yksilöön itseensä liittyvät uraan vaikuttavat tekijät

voidaan jakaa inhimilliseen pääomaan (koulutus ja työkokemus) ja vaikuttajamaiseen

pääomaan (yksilön sitoutuminen proaktiiviseen urakäytökseen). Ihmissuhteisiin taas liit-

tyvät mentorointi-ihmissuhteet ja kehittävät verkostot. Nämä kaikki neljä ovat kytkök-

sissä toisiinsa ja vaikuttavat toinen toisiinsa. (Singh, Ragins & Tharenou 2009, 56-57.)

Tutkimusten mukaan, sillä keitä tunnet, on väliä työnhaussa ja työllistymisen kannalta.

Yleisesti sosiaaliset suhteet ovat auttaneet esimerkiksi välittämään työtarjouksia tai ovat

toimineet suosittelijoina työnhakijalle. Tämä kuitenkin edellyttää, että yksilö on hankki-

nut itselleen sellaisen verkoston, jolla on mahdollisuus jakaa tällaisia tietoja. Nuoret ih-

miset monesti hakevat apuja omilta vertaistovereiltaan, mutta koska kaikki heistä ovat

vasta uran alkumetreillä, ei vertaisilla monesti ole tietoa, joka auttaisi työnhaussa. Aikui-

set taas ovat jo kerryttäneet omaa verkostoaan ihmisillä, joilla on kokemusta työelämästä.

(Ruschoff, Salmela-Aro, Kowalewski, Dijkstra & Veenstra 2018, 467-468.)

Omaan toimintaan ja urakehitykseen voidaan hakea lisäarvoa myös omista verkostoista.

Ne mahdollistavat esimerkiksi pääsyn uusille tietolähteille, oman vaikutuspiirin ja vaiku-

tusvallan lisäämisen, intuitiivisen toiminnan, työnhakuväylän, tunnettuuden lisäämisen,

johtajuuden vahvistamisen ja uusien suhteiden luomisen. Verkostot tuovat mukanaan

mahdollisuuksia tutustuttaa tuttaviamme uusille ihmisille ja laajentamalla omaa verkos-

toa, voidaan myös hyödyttää ihmisiä, jotka toimivat kyseissä verkostossa. Auttamalla

muita, on muiden helpompi lähestyä meitä ja pääsemme kasvattamaan sosiaalista pää-

omaamme. Verkostojen tuoma lisähyöty työnhakuväylänä voi tarjota henkilölle mielei-

sen työpaikan, jota ei virallisesti julkaista missään. Kaikkia työpaikkoja ei laiteta julki-

seen hakuun, vaan työpaikkojen täyttämisessä voidaan hyödyntää epävirallisia verkos-

toja. Oma aktiivisuus ja aloitteellisuus vaikuttaa siihen, onko hakija oikeassa paikassa

oikeaan aikaan. (Silvennoinen 2008, 48-72.)

19

Mentoroinnin avulla pystytään yhdistämään yksilön resurssit ihmissuhteisiin. Aiemmin

on ajateltu mentoroinnin tapahtuvan työssä kokeneen henkilön ja hänen suojattinsa vä-

lillä, mutta nykyään on olemassa myös erilaisia kehittäviä verkostoja, jotka hyödyttävät

yksilöä urallaan. Näissä verkostoissa tai yhteisöissä voi toimia muitakin kuin vain van-

hempia ja nuorempia jäseniä, vaan mukana on myös vertaistukea. Tehtävänä ei myöskään

ole suoraan mentoroida toisia, vaan enemmänkin rohkaista toisia urallaan ja tukea heitä

esimerkiksi jossain työtehtävässä tiettynä aikana. (Singh, Ragins & Tharenou 2009, 57-

58.) Mentorointi onkin yksi tekijä, jolla on vaikutuksia uramenestykseen, mutta se ei yk-

sissään riitä, vaan se toimii yhdessä muiden pääomien kanssa (Singh, Ragins & Tharenou

2009, 66).

Yksilön kehittymisen kannalta on organisaatioiden hyvä hyödyntää johtajien antamaa

mentorointia. Johtajilla on mahdollisuus välittää alaisille heillä olevaa tietoa, kokemuksia

ja myös tuoda esiin omaa statustaan, jotta yksilöllä on mahdollisuuksia kehittymiselle.

Mentoroinnista voidaankin nähdä olevan hyötyä kolmelle osa-alueelle: uraa ajatellen,

psykososiaalisessa mielessä ja roolimalliuden kautta. Tutkimusten mukaan, mitä enem-

män henkilö on saanut mentorointia johtajaltaan, on se paremmin nähtävissä hänen

uratyytyväisyydessään, urasitoutumisessa ja pienenä vaihtuvuutena. Siitä voi koitua

myös ylennys, parempi palkka tai korvaus sekä parempi työssä suoriutuminen. Mento-

roinnin voidaan ajatella vaikuttavan myös yksilön oppimiseen ja minäpystyvyyteen. (Pan,

Sun & Chow 2011, 264.)

Organisaatioilla on mahdollisuus tukea henkilöstön urakehitystä mahdollistamalla pa-

remmin heidän osaamisen kehittämisensä. Kurssi- ja kirjamaksuilla on mahdollisuus tu-

kea yksilöä itsensä kehittämisessä suhteellisen pienillä summilla ja samalla henkilöstön

ammattitaito säilyy. Henkilöstön ammattitaidosta huolehtiminen ei kuitenkaan enää ole

pelkästään organisaatioiden tehtävä, vaan vastuu on siirtynyt enemmän työntekijälle ja

kehittäminen tapahtuu yhä enemmän vapaa-ajalla. Organisaatiot voivat halutessaan tu-

kea tätä rahallisesti, mutta opintomaksujen muuttuessa pienemmiksi ja opintojen siirryt-

tyä paljolti verkkoon, on kyse enemmän työntekijöiden omasta motivaatiosta, kuin ra-

hasta. (Kauhanen 2009, 136.)

20

Arvioimalla henkilöstön työsuoritusta, pystymme tarkastelemaan sitä, miten tavoitteet

ovat täyttyneet ja miten työntekijää on mahdollista palkita tai kehittää. Lähijohtajan tulee

olla selvillä henkilöstön kehittymisestä ja työsuoritusta arvioidessa tulee huomioida yk-

silön tavoitteiden toteutuminen. Arviointia tehdessä tulee olla selkeät perusteet, jotta lä-

hijohtaja pystyy arvioimaan henkilöstöä tasapuolisesti. Arvioinnin ollessa tehokas ja sen

perustuessa tavoitteisiin, pystytään osaamista kehittämään aina vain paremmaksi. Johta-

misjärjestelmän toimiessa hyvin, pystytään paremmin hyödyntämään henkilöstön osaa-

mista ja organisaatiolla on mahdollisuus nostaa sen tavoitetasoa. Osaamisen arviointia

varten on olemassa erilaisia menetelmiä ja työkaluja, mutta lähijohtajalta vaaditaan tar-

vittava osaaminen, jotta pystytään arvioimaan, millainen potentiaali työntekijällä kehit-

tymiseen on. (Valvisto 2005, 64-65.)

Liikkuvuus voi olla pakotettua tai se voi olla vaihtoehtoista yksilön näkökulmasta. Va-

paaehtoinen liikkuminen tarkoittaakin, että yksilö on kiinnostunut omasta urastaan ja sen

kehittämisestä, jolloin se myös hyödyttää yksilöä, mutta voi samalla tuottaa ongelmia

organisaatiolle. Liikkuvuus voi tuottaa positiivisia vaikutuksia, kun uramenestystä tar-

kastellaan objektiivisesti palkan tai ylennysten myötä, kun taas työssä pysymisestä aiheu-

tuu yleensä yksilölle positiivisia subjektiivisia vaikutuksia. Tutkimusten tulisi Feldmanin

ja Ng:n (2007) mielestä keskittyä tarkastelemaan usean tekijän vaikutuksia uraan: kuinka

työhön, organisaatioon ja ammattiin sitoutuminen vaikuttaa subjektiiviseen ja objektiivi-

seen uramenestykseen sekä tulevaan vapaaehtoiseen liikkumiseen, esittää Stumpf (2014,

180-181). Vaihtelu eri töiden välillä kerryttää yksilön tietovarantoa, taitoja ja monipuoli-

suutta ja laajentuneen verkoston myötä, se voi johtaa parempi palkkaisiin töihin ja pa-

rempaan oman arvon tunteeseen (Stumpf 2014, 181). Chudzikowskin tutkimus tukee aja-

tusta siitä, että nykyisin ihmiset vaihtavat enemmän työpaikkoja, eivätkä urat ole enää

niin perinteisen mallisia, kuin mitä ne aiemmin ovat olleet, vaikkakin suurin osa siirroista

työpaikkojen välillä oli perinteiseen tapaan organisaation sisäinen tai ylöspäin siirtymi-

nen. Palkassa ei tämän tutkimuksen perusteella ollut nousua siirtojen myötä eri organi-

saatioiden välillä. Mutta puhuttaessa organisaation sisäisistä tai toimialan siirroista, niin

palkan nousua oli nähtävissä, osittain johtuen siitä, että näissä yksilö ottaa suuremman

riskin ja organisaatio haluaa pitää jonkun osaajan talossa. (Chudzikowski 2012, 304.)

21

Osa organisaatioista pyrkii siirtämään henkilöstöä joustavasti eri tehtäviin ja joskus myös

eri sektorille, jotta vältyttäisiin liialliselta urautumiselta. Joillekin tällainen kasvupolku

sopii paremmin kuin toisille. Suomalaisissa organisaatioissa kuitenkin suositaan enem-

män vanhanaikaista mallia, jossa henkilöstön siirtely sektorilta toiselle ei onnistu, vaan

urakehitys tapahtuu vain yhdellä sektorilla. (Kauhanen 2009, 136-137.) Sisäisten siirtojen

tekeminen on organisaatiolle hyödyllisempää, kuin lähteä etsimään osaajia organisaation

ulkopuolelta. Johtamisjärjestelmän toimiessa on parempi mahdollisuus tunnistaa henki-

löstön osaaminen ja siirtää työntekijät heidän oikealle paikalleen. Kun työntekijä kaipaa

uusia tehtäviä tai hän kokee motivaationsa laskeneen, lähtee hän monesti etsimään uutta

työpaikkaa muualta, jolloin vaaditaan johdon ja esimiesten aktiivisuutta sisäisten siirtojen

tekemiseen. Sisäiset siirrot eivät kuitenkaan tapahdu aina hetkessä ja voivat vaatia use-

ampia siirtoja, jotta ihmiset löytävät oikeille paikoilleen. (Valvisto 2005, 69-70.)

Hassard, Morris ja McCann (2012) esittävät Khuranan (2004) ja Usseemin (1999) mu-

kaan, että muutokset ura-ajattelussa ovat johtaneet siihen, että nykyisin organisaatioissa

ajattelu on siirtynyt enemmänkin sijoittajien huomioimiseen, kuin johtajien. Sijoittajiin

keskittymällä asetetaan osakkeenomistajien edut korkeammalle kuin niiden henkilöiden,

joilla perinteisesti on valtaa yhtiössä. Kustannuksiin keskittyvän ajattelun vuoksi, myös

niiden henkilöiden urat ovat vaarassa, jotka aiemmin ovat olleet turvassa. (Hassard ym.

2012.) Työn jatkuvuudesta ei ole takeita nykyisin minkään työyhteisön osalta läntisissä

teollisuusmaissa tai jatkuvuus voidaan taata vain muutamaksi kuukaudeksi kerrallaan.

Organisaatiot pyrkivät joustavuuteen kysynnässä ja tuloissa, mutta työn jatkuvuudesta ei

pystytä antamaan takeita työntekijälle. Määräaikaisella sopimuksella työskentelevillä on

varmuus sopimusajasta, johon myös työnantajan tulee olla sitoutunut. (Kauhanen 2009,

136.) Suomessa määräaikaisia työsopimuksia on noin 15-17% ja se on pysynyt samoissa

luvuissa jo pidempään (Ojala, Nätti & Kauhanen 2015, 341). Ojalan ym. (2015, 341) ar-

tikkelissa viitataan SVT:n (2014) tekstiin, jonka mukaan uusia työsopimuksia tehdessä

noin puolet tehdään määräaikaisina ja määräaikaisista sopimuksista kaksi kolmasosaa ha-

luaisi työsopimusmuodon olevan joku muu.

Urakehitykseen siis vaikuttavat monet eri asiat, ja aiemmissa pro gradu -tutkielmissa (Sil-

jander 2004, Järvinen 2005 ja Suonoja 2006) on todettu koulutuksella olevan merkitystä

sille, miten sosiaali- ja terveysalan johtajien urakehitys on muodostunut. Vistbackan

22

(2019) tuloksista käy ilmi, että ne, joilla on ollut hoitajatausta ja ovat hakeutuneet tiede-

korkeakouluopintoihin, on ollut tiedossa, että heitä kiinnostaa johtajan tehtävissä toimi-

minen. Tämän taustalla on kelpoisuusvaatimus tiedekorkeakouluopinnoista hoitajajohta-

jilla. Vistbacka onkin muodostanut aineistostaan ryhmän hoitajajohtajista, joiden tavoit-

teena on uralla eteneminen ja etenemisen myötä erilaisten uraetappien saavuttaminen.

(Vistbacka 2019, 72, 80.) Liitteessä 1 on esitetty enemmän aiempia tutkimuksia urakehi-

tyksestä. Seuraavassa luvussa käsitellään tarkemmin sosiaali- ja terveyshallintotieteen

koulutusta sekä sosiaali- ja terveysalan johtajien osaamisvaatimuksia.

23

3 SOSIAALI- JA TERVEYSHALLINTOTIETEEN MAISTEREIDEN TYÖLLIS-

TYMINEN JA URAKEHITYS

3.1 Sosiaali- ja terveyshallintotieteen koulutus

Terveyshallintotiedettä on opetettu jo 1970-luvun loppupuolelta lähtien, mutta virallisesti

terveyshallintotieteen nimellä se on ollut vuodesta 1999. Sosiaalihallintotiede tuli uudeksi

pääaineeksi vasta 2006. Nykyisin maisteriohjelmat ovat yhdistyneet sosiaali- ja terveys-

hallintotieteiden maisteriohjelmaksi. Maisteriohjelmassa opetus keskittyy: sosiaali- ja

terveydenhuollon johtamiseen, sosiaali- ja terveydenhuollon palveluiden rakenteeseen

sekä niiden organisointiin ja arviointiin, ja toiminnassa oleviin nykyisiin ja tuleviin muu-

toksiin. Siinä sovelletaan sosiaali- ja terveydenhuollon toimintaympäristöön hallinto- ja

yhteiskuntatieteistä tuttuja teoreettisia ja metodologisia lähtökohtia. (UEF Sosiaalihallin-

totiede 2019, UEF Sosiaali- ja terveyshallintotiede 2019.)

Sosiaali- ja terveyshallintotiede molemmat pohjautuvat hallintotieteistä ja onkin hyvä

ymmärtää perustieteenala, sillä ne jakavat saman tieteellisen kielen ja tutkimusmetodit.

Näin tapahtuu, kun uusi tieteenala nostaa päätänsä ja tarvitsee jonkun, jonka mukaan

myös asemoida itseään muiden tieteenalojen joukkoon. (Niiranen & Lammintakanen

2011, 114.) Niiranen ja Lammintakanen (2011, 114) esittävät, että Salmisen (2009) mu-

kaan sosiaali- ja terveyshallinto voidaan asettaa samaan hallintotieteen alaluokkaan,

missä ovat myös julkinen hallinto ja toiminta, alue- ja kunnallishallinto, finanssihallinto

sekä vertaileva hallinto. Perushallintotiede pyrkii tutkimuksellaan huomioimaan myös

sen kohteen ja käytännön merkityksen, ja se yhdistelee perinteitä, jotka pohjaavat klassi-

seen sosiologiaan, valtio-oppiin ja taloustieteeseen. (Niiranen & Lammintakanen 2011,

115.)

Hallintotieteen pyrkiessä vastaamaan käytännön haasteisiin, on se myös mahdollistanut

sosiaali- ja terveyshallintotieteen kehittymisen. Koska sosiaali- ja terveyspolitiikka vah-

vistui ja julkisen sektorin organisaatiot kasvoivat, syntyi uusia tehtäväalueita ja muodos-

tui uusia tutkimusaiheita. Uudet tieteenalat pääsevätkin syntymään ja kehittymään, kun

tieteen sisäisissä prosesseissa tai ulkoisissa kehitystekijöissä tapahtuu muutoksia. Sisäi-

sen prosessin muutos voi tapahtua esimerkiksi, kun tutkittavaa ilmiötä lähdetäänkin tar-

kastelemaan jollain uudella tutkimusmetodisella tavalla. Ulkoisissa kehitystekijöissä

24

muutos taas näkyy esimerkiksi tarkastelemalla erilaisia muutoksia yhteiskunnan taloudel-

lisessa ja poliittisessa toimintaympäristössä. (Niiranen & Lammintakanen 2011, 115,

117.)

Jari Vuoren (2005, 25-26) mukaan terveydenhuollon puolella voidaan lähestyä hallintoa

ja johtamista koskevia kysymyksiä kolmella erilaisella lähestymistavalla: terveysorien-

taatio, hallinto-orientaatio ja terveyshallintotieteellinen orientaatio. Terveyshallintotie-

teellisessä lähestymistavassa tarkasteltavaa ilmiötä pyritään lähestymään niin, että saa-

daan yhdistettyä terveyden ja hallinnon näkökulmat. Itse terveyshallintotieteellinen para-

digma voidaan jakaa kahteen, se voidaan jäsentää hallintotieteellisesti, mutta myös ter-

veys- ja lääketieteellisesti. (Vuori 2005, 25-26.) Terveyshallintotieteen opiskelijat ovat-

kin suurimmalta osin alan ammattitutkinnon suorittaneita asiantuntijoita, jolloin on myös

paremmin mahdollista saada uusi tieto välitettyä helpommin mukaan käytännön toimin-

taan, esittävät Niiranen ja Lammintakanen (2011, 118) Kinnusen ym. (1999) mukaan.

Kun tutkittavaa aihetta lähestytään vain terveysorientaation kautta, jää hallintotieteen

osuus vain pinnalliseksi, ja taas hallinto-orientaatiossa terveyteen liittyviin monimutkai-

sempiin asioihin ei perehdytä riittävästi. Terveyshallintotieteilijällä on mahdollisuudet

tarkastella erilaisia johtamisteorioita niin, että niitä analysoidaan terveydellisten kysy-

mysten ehdoilla sekä huomioidaan terveydenhuolto-organisaatioiden monimuotoisuus.

(Vuori 2005, 30.)

Terveyshallintotieteen koulutusohjelmasta valmistuneiden maistereiden mukaan tulevai-

suus tuo mukanaan haasteita myös terveyspalveluissa ja meidän tulisikin huomioida pa-

remmin henkilöstö ja sen johtaminen, palvelujärjestelmän kehittyminen sekä henkilökoh-

taiset valmiudet. Koulutusohjelmaa pyritään myös arvioimaan, sillä sitä pyritään koko

ajan kehittämään ja tietyin väliajoin sitä myös uudistetaan. Ikärakenne työelämässä muut-

tuu ja samalla tulee pitää huolta siitä, että ammattilaisilla on riittävä osaaminen työssä

toimimiseen. Muutosten myötä, tulee ilmenemään haasteita myös henkilöstön johtami-

selle. Palvelujärjestelmät kokevat myös haasteita, kun toimintaa pyritään koko ajan ke-

hittämään sekä toimintaa seurataan ja arvioidaan. Haasteita asettaa myös resurssien vä-

hyys, jonka vuoksi kokonaisuuksien hallinta korostuu ja toimintaa joudutaan priorisoi-

maan ja tarkistelemaan sen vaikuttavuutta myös laajemmassa mittakaavassa. Tulevaisuu-

dessa pitää myös pitää huolta siitä, että oma osaaminen on ajan tasalla, sillä oppimista

25

tulisi jatkaa koko ajan, jotta voi samalla kehittyä ammatillisesti. Jatkossa tuleekin koros-

tumaan kyky hallita stressiä ja kiirettä, kieli- ja vuorovaikutustaitojen merkitys, tiedon

hallinta, tietotekniset taidot, luovuus ja kokonaisuuksien hallinta. (Lammintakanen, Rä-

sänen, Kivinen & Rissanen 2005, 14, 16.)

3.2 Maistereiden urakehitys

Aina työelämään siirtyminen opintojen jälkeen ei suju suunnitelmien mukaan, vaikkakin

yli puolet opiskelijoista siirtyykin jo opintojen aikana kohti työelämää. Akateemisen kou-

lutuksen jälkeen on kuitenkin epävarmempaa ja hitaampaa, kuin mitä se oli ennen 1990-

luvun lamaa. Nykyisin ei myöskään ole niin paljoa vakinaisia paikkoja, vaan työllistymi-

nen tapahtuu erilaisten määräaikaisten työsuhteiden ja projektitöiden kautta. (Tuominen

2013, 22.) Tuominen (2013, 22) viittaa Kivisen ja Nurmen (2003) tekstiin aikuisopiske-

lijoista, joille on tavallista opiskella töiden ohella, kun taas nuoremmat opiskelijat tekevät

töitä opintojen ohella. Tämän vuoksi ei voida suoraan sanoa, että valmistuttuaan he siir-

tyisivät työelämään, kun he siellä ovat vaikuttaneet jo opiskelujensa ajan.

Aiemmin ihmiset ovat tavoitelleet työn pysyvyyttä, mutta nykyajan muutoksissa on ryh-

dytty tavoittelemaan vain työllistymistä, jonka avulla saadaan kuitenkin taloudellinen py-

syvyys. Koska nykyisin uramalli on kokenut muutoksen sekä myös se ajatustapa, jolla

yksilö ajattelee organisaatiosta, puhutaan nykyisin enemmänkin yksilön halusta saada tai

pitää työpaikka halutessaan tai sitten yksilön halusta saada joku tietty työpaikka. Työllis-

tymiseen vaikuttaa suurelta osin yksilön koulutus, vaikka sitä tukevatkin myös muut te-

kijät. Uusien opiskelijoiden tuleekin yhä enemmän huolehtia omasta työllistyvyydestään

ja siitä, miten he pääsevät urallaan alkuun, sillä nykyajan globaalit työmarkkinat ovat

haastavia. Koulutuksen ja työllistyvyyden suhde onkin muuttunut yhä ristiriitaisemmaksi,

sillä yhä useammin ylemmän koulutuksen saaneet ovat jääneet työttömiksi. (Donald,

Ashleigh & Baruch 2018, 513-514.)

Lammintakanen, Räsänen, Kivinen ja Rissanen (2005, 14) ovat artikkelissaan kuvanneet

terveyshallintotieteen koulutusohjelmasta valmistuneiden maistereiden näkemyksiä siitä,

miten koulutusohjelma on valmistanut työelämään, millaiset heidän uranäkymänsä ovat

ja kokevatko he, että tulevaisuudessa odottaa haasteita. Koulutusohjelmaa uudistamalla

26

pyritään vastamaan haasteisiin, joita on ilmennyt terveydenhuollon johtamiskoulutuk-

sessa. Artikkelissa kerrotaan valmistuneille maistereille lähteneestä postikyselystä, johon

vastasi 72% vuosina 1986-2001 valmistuneista maistereista. Kävi ilmi, että myöhemmin

valmistuneet olivat monipuolisemmin sijoittuneet työelämään ja tehtävänkuvat ylim-

mässä ja keskijohdossa olivat lisääntyneet. Samalla myös tehtävät lähijohdossa ja hoito-

työssä olivat vähentyneet. Noin puolet vastaajista toimi tehtävänimikkeillä ylihoitaja, joh-

tava hoitaja tai osastonhoitaja. Noin 25% työskenteli koulutus-, tutkimus- tai asiantunti-

jatehtävissä. Kunta tai kuntayhtymä oli työnantajana 61% vastaajista. Maisteritutkinto oli

suurimmalla osalla edellytys nykyisessä tehtävässä toimimiseen, sillä vain 9% vastaajista

kertoi, ettei nykyinen työnkuva edellyttänyt maisteritutkintoa. (Lammintakanen ym.

2005, 14-15.)

Urakehitys ei edennyt vastaajilla hierarkisesti, vaan sitä oli tapahtunut vastaajilla vaiheit-

tain. Monesti oltiin saatettu palata takaisin vanhaan hoitotyön tehtävään, jonka jälkeen oli

päästy tekemään erilaisia sijaisuuksia tai projektitöitä, joiden jälkeen työtehtävät olivat

muuttuneet vastuullisemmiksi. Työtehtävät olivat vastaajilla vaihdelleet ja tätä kautta he

olivat myös päässeet laajentamaan omaa osaamistaan asiantuntijoina. Käyty maisteritut-

kinto oli tulosten mukaan kehittänyt vastaajien asiantuntijavalmiuksia, mutta muuttu-

vassa työympäristössä on pakko huolehtia oman osaamisen ylläpidosta ja kehittämisestä.

Vastaajista 41% hankki itselleen lisäkoulutusta erilaisissa muodoissa joko korkeakoulu-

opintojen kautta tai muilla ammatillisilla opinnoilla. Koettiin, että johtamista, taloushal-

lintoa, lainsäädäntöä, tietoteknologiaa sekä kieli- ja viestintäosaamista oli syytä kehittää.

(Lammintakanen ym. 2005, 15-16.)

Rissanen, Lammintakanen ja Kivinen (2009, 25) tarkastelevat artikkelissaan, miten ter-

veyshallintotieteen, terveystaloustieteen ja sosiaali- ja terveydenhuollon tietohallinnon

koulutusohjelmista valmistuneet maisterit vuosilta 2002-2007 kokevat työtilanteensa

sekä millaisia näkemyksiä heillä on omasta urakehityksestään. Valmistuneille maiste-

reille lähetettiin postikysely ja vastausprosentti oli 50%. Tavoitteena tutkimukselle oli

saada tietoa siitä, millaisia haasteita työelämässä on kohdattu ja millaisia heidän uramah-

dollisuutensa ovat, jotta on mahdollista lähteä kehittämään myös koulutusta eteenpäin.

Vastaajista 97% oli työsuhteessa, joko vakituisesti tai määräaikaisesti, ja nykyinen teh-

tävä edellytti korkeakoulututkintoa 93%:lla vastaajista. Vastaajat olivat suurimmaksi

27

osaksi kunnan tai kuntayhtymän palveluksessa (70%). Vastaajien ammattinimikkeet

vaihtelivat suuresti, yleisimmin vastaajat toimivat hoitotyön johtajina (32%) tai muissa

päällikkö- tai johtajatehtävissä (28%). (Rissanen, Lammintakanen & Kivinen 2009, 25-

26.)

Vastaajat kertoivat olevansa huolissaan siitä, onko henkilökuntaa tarpeeksi ja millaiset

työn osaamisvaatimukset ovat. Koettiin, että jatkossa haasteena tulee olemaan työproses-

sien muutokset, niukat resurssit ja tietojärjestelmiin liittyvät muutokset. Johtamistyössä

koettiin tarvittavan erityisesti muutos-, henkilöstö- ja verkostojohtamista. Uraan liitty-

vissä kysymyksissä useat olivat halukkaita jatkamaan nykyisessä tehtävässä (35%) tai

olivat kiinnostuneita ylennyksestä omassa organisaatiossa (31%), reilu 25% halusi vaih-

taa työpaikkaa, erityisesti yksityiselle puolelle tai yrittäjäksi. Muutamat vastaajista toi-

voivat muutosta uralleen, mutta vaihtoehtoja ei löytynyt tai ei ollut takeita työn jatkumi-

sesta. Vastaajien huoli omasta urakehityksestään voi johtua alueellisista eroista ja vaihto-

ehtojen puutteesta tämän vuoksi tai syynä voi olla, että organisaatioissa ei osata tunnistaa

ja hyödyntää osaamista niin, että urakehitys olisi mahdollista. Muutosta työtehtäviin jou-

dutaankin monesti hakemaan työpaikan vaihdoksen myötä. (Rissanen ym. 2009, 27.) La-

Pierre ja Zimmerman (2012) ovatkin tutkineet terveydenhuollon johtajien urakehitystä ja

miten sukupuolten tasa-arvo tässä näkyy. Tulosten perusteella naisten etenemismahdolli-

suudet olivat selvästi pienemmät ja kolmasosa tutkimukseen osallistuneista oli kokenut

syrjintää sukupuolensa perusteella. (LaPierre & Zimmerman 2012.)

Itä-Suomen yliopisto on suorittanut opiskelijoilleen työllistymiskyselyitä vuosien aikana

ja vuonna 2017 työllistymisestä on kysytty vuonna 2016 valmistuneilta maistereilta. Ter-

veyshallintotieteen pääaineen opiskelijoista valmistumishetkenään 65% oli koulutustaan

vastaavassa työssä ja 6% oli työttömänä ilman, että heillä olisi ollut tietoa tulevasta työ-

paikasta. Noin vuosi valmistumisesta jopa 82% oli koulutustaan vastaavassa työssä, työt-

tömien määrä pysyi 6%:ssa. Koulutusta vastaamattomassa työssä oli valmistumishetkellä

29% ja vuosi valmistumisesta heitä oli vain 6%. Jatko-opiskelujen pariin oli vuosi val-

mistumisesta ehtinyt jo 6% valmistuneista. (Työllistymiskysely 2017.)

Työpaikan saamiseen vaikuttavat monet asiat ja terveyshallintotieteistä valmistuneiden

kesken suurimmaksi tekijäksi työllistymisessä katsottiin olevan oman alan työkokemus.

28

Tärkeinä olivat myös tutkinnon kautta saatu ammatillinen pätevyys, henkilökohtaiset

ominaisuudet, akateeminen tutkinto ja oma aktiivisuus. Työllistymistä tukivat myös so-

siaaliset verkostot, oma pääaine, muut suoritetut opinnot tai käydyt koulutukset sekä tuttu

työpaikka. (Työllistymiskysely 2017.) Maistereille on tehty myös uraseurantakyselyitä ja

Aarresaari-verkosto yhdistää eri yliopistojen tuloksia keskenään. Kyselyssä on mukana

14 yliopistoa ja siinä on huomioitu maisterit, jotka ovat suorittaneet ylemmän korkeakou-

lututkinnon vuonna 2012. Näistä vastanneista 92% oli työllistynyt ja työttömänä oli 3%.

Työllistyneistä 63% oli vakituisessa kokopäivätyössä ja 16% määräaikaisessa kokoaika-

työssä. Osa-aikatyötä teki vain 3% ja 1%:lla oli useita rinnakkaisia työsuhteita. Vaikka

vakituinen kokopäivätyö oli yleisin eri koulutusaloilla, niin määräaikaiset sopimukset oli-

vat yleisimpiä terveys- ja hyvinvointialoilla. (Kurlin, Suorsa & Carver 2018, 3, 17, 25.)

Kyselyssä on tiedusteltu oman työn kannalta tärkeimpiä taitoja, joista tärkeinä on pidetty

kykyä oppia ja omaksua uutta, itseohjautuvuutta ja oma-aloitteisuutta, yhteistyötaitoja,

ongelmanratkaisutaitoja ja stressinsietokykyä. Yliopisto-opintojen aikana yksilön onkin

mahdollista kehittää omaa oppimistaan ja ajatteluaan sekä kehittää taitojaan teoreettisesta

ymmärryksestä. Nämä ovat hyvin yleisiä taitoja, joita tarvitaan jokaisella koulutusalalla.

Nämä taidot ovat myös hyödyksi työelämässä, vaikka kaikilta aloilta löytyykin juuri niille

ominaiset tekijät. Kun verrataan tärkeimpiä työelämässä tarvittavia taitoja niihin, joita

yliopisto-opinnot ovat kehittäneet, huomataan yhteneväisyyksiä. Eniten kehittyneet työ-

elämävalmiudet ovat kyselyn mukaan olleet kyky oppia ja omaksua uutta, tiedonhankin-

tataidot, opinnoista saatu teoreettinen osaaminen, systemaattisen ajattelun taidot sekä it-

seohjautuvuus ja oma-aloitteisuus. Tekijät, joita työelämän kannalta olisi pitänyt kehittää

enemmän opintojen aikana olivat neuvottelutaidot, stressinsietokyky, organisointi- ja

koordinointitaidot, yhteistyötaidot ja esimiestaidot. (Kurlin ym. 2018, 25-26)

Terveyshallintotieteistä valmistuneet maisterit työskentelevät suurimmaksi osaksi kunta-

sektorilla, kun työllistymiskyselyn mukaan 87% on kunnalla töissä. Yksityisellä sekto-

rilla työskentelee 6% ja järjestöissä ja säätiöissä 7% valmistuneista. Työpaikka valmistu-

neille on löytynyt julkisten työpaikkailmoitusten kautta (43%) tai omien verkostojen

kautta (29%). Suurin osa valmistuneista on työllistynyt Uusimaan alueelle (38%), kun

muilla alueilla vastaajia on alle 10%:n. UEF:n työllistymiskyselyn mukaan 47% vastaa-

29

jista on ollut tyytyväinen tutkintoonsa, eikä tekisi siihen muutoksia. Vastaajista 16% vaih-

taisi sivuainettaan, 16% suorittaisi kokonaan toisen tutkinnon ja 16% opiskelisi vielä li-

sää. Vain 5% vastanneista vaihtaisi toiseen pääaineeseen. Valmistuneet ovat esittäneet

kyselyssä, että toivoisivat tutkinnolta lisää opintoja ja, että opinnot olisivat laajemmat.

He ovat kokeneet, että olisivat hyötyneet enemmän työyhteisöjen psykologian, kauppa-

tieteiden, oikeustieteiden ja henkilöstöhallinnon opinnoista. (Työllistymiskysely 2017.)

Katsottaessa työllisyysnäkymiä valmistuneille, niin erittäin hyvät työllisyysnäkymät ovat

johtajilla, jotka toimivat terveydenhuollon, vanhustenhuollon ja sosiaalihuollon tehtä-

vissä. Hyvät työllisyysnäkymät on myös ylihoitajilla ja osastonhoitajilla. Sosiaalityön eri-

tyisasiantuntijoilla sekä sosiaalialan ohjaajilla työllisyysnäkymät ovat normaalit. (Kopo-

nen 2015, 22.)

3.3 Osaamisen kehittäminen maisteritutkinnon jälkeen

Yksi osa Itä-Suomen yliopiston sosiaali- ja terveydenhuollon maisteriohjelman tavoit-

teista on tuottaa opiskelijalle sellaiset valmiudet, joiden kanssa hänellä on mahdollisuus

toimia johtajana omalla alallaan ja, että hänellä on valmiudet toimia asiantuntijana ja ke-

hittäjänä erilaissa toimintaympäristöissä. (UEF 2019. Sosiaali- ja terveyshallintotiede.)

Tämän vuoksi seuraavaksi tarkastellaan, millaista osaamista tarvitaan sote-alalla toimi-

valta johtajalta ja asiantuntijalta ja miten osaamisvaatimukset ovat muuttuneet. Liitteessä

2 on esitetty kootusti aiempia tutkimuksia osaamisen hyödyntämiseen liittyen.

Johdettaessa sosiaali- ja terveyspalveluita, tulee huomioida, että kyseessä on omanlai-

sensa asiantuntijaorganisaatio, jossa toiminta on melko vakaata, mutta on erittäin tärkeää,

että henkilöstön osaaminen on ajan tasalla. Sosiaali- ja terveyspalveluiden organisaa-

tioissa toimivat asiantuntijat ovat alansa ammattilaisia koulutuksensa puolesta ja heidän

täytyy pitää huolta siitä, että heidän taitonsa ovat riittävät ihmisten hoitamiseen. Johtajille

alasta tekee haastavan se, että ollaan tekemisissä hyvin vakavien asioiden kanssa, kun

puhutaan ihmisten terveydestä ja virheistä voi koitua vakavia seurauksia niin henkilölle

kuin organisaatiollekin. Johtajan tulee pystyä luottamaan henkilöstönsä osaamiseen, sillä

itse hoitotilanteessa asiantuntija on se, joka tilanteessa toimii. (Kivinen 2008, 81-82.) Toi-

mintaympäristönä sosiaali- ja terveydenhuolto kuitenkin luo johtajille hyviä mahdolli-

suuksia kehittää osaamistaan ja uuden oppiminen on osa johtajien arkea (Lammintakanen

2014, 99).

30

Johtamisosaamista on määritetty eri tavoin ja eri määritelmissä eri osa-alueet huomioi-

daan eri tavoin. Sinkkonen ja Taskinen (2005, 80) ovat koostaneet, mitä osa-alueita hoi-

totyön johtamiseen kuuluu eri henkilöiden mukaan, kuten suunnittelu, organisointi, oh-

jaus, valvonta ja kommunikointi. Kantanen (2017, 23) taas on jaotellut johtamisosaami-

seen yleiseen osaamiseen ja erityisosaamiseen, jossa yleisen osaamisen piiriin kuuluvat

osa-alueet, ovat kaikille yhteisiä ja erityisosaamisen piiriin kuuluu esimerkiksi substans-

siosaaminen ja kehittämisosaaminen. Kinnunen (2019) viittaakin hybridijohtajiin, sillä

johtamisosaaminen koostuu niin monesta eri osa-alueesta, joita johtajan tulee pystyä yh-

distämään kokonaisuuksien hallintaa varten. Toimina sosiaali- ja terveyspalveluissa muo-

dostuu enemmänkin hybridiorganisaation kaltaiseksi, jossa on yhdistettävä niin julkista,

kuin yksityistä puolta, huomioiden näiden sektoreiden organisaatiorakenteet. (Kinnunen

2019, 42-43.) Johtamisosaaminen ja sen kehittäminen olisikin syytä olla kytkettynä orga-

nisaatioiden strategiaan, jolloin osaamisen kehittäminen osataan suunnata koko organi-

saation kannalta oikeaan suuntaan (Lammintakanen 2014, 106). Organisaation pitää pys-

tyä tukemaan johtajaa esimerkiksi koulutuksin, jotta johtajan on mahdollista oppia lisää

ja hänellä on mahdollisuus pitää osaamisensa ajan tasalla (Ollila 2006, 230).

Pihlainen ym. (2016, 99-100) ovat artikkelissaan tehneet systemaattisen kirjallisuuskat-

sauksen ja he jaottelevat löydöstensä perusteella terveydenhuollon johtamisen osaamisen

neljään alakategoriaan: yhteiskunnallinen, organisationaalinen, liiketoiminnallinen ja ta-

loudellinen. Yhteiskunnallisella osaamisella viitataan eri lakien, roolien ja toimintojen

tietämiseen ja ymmärtämiseen, joita tarvitaan poliittisissa, sosiaalisissa ja lainsäädännöl-

lisissä järjestelmissä. Puhuttaessa johtajan yhteiskunnallisesta pätevyydestä viitattaan hä-

nen asemaansa organisaatiossa, jota pystytään kuvailemaan eri tekijöillä. Organisationaa-

linen osaaminen käsittelee enemmän niitä taitoja, jotka henkilöillä on johtamisen suhteen

eli johtajan tehtävät organisaatiossa ja työn sisältö. Johtajalta edellytetään ymmärrystä

erilaisista toiminnoista ja suhteista organisaatiossa. Liiketoiminnalliseen osaamiseen

kuuluu kyky tietää, ymmärtää ja käyttää bisnestaitoja erilaisissa kliinisissä ja kulttuuri-

sissa toiminnoissa. Pitää myös pystyä ymmärtämään, miten toimivat esimerkiksi muutok-

sen, palvelujen ja suunnitelmien prosessit. Terveydenhuoltoa tulisi ajatella enemmänkin

liiketoiminnan kannalta ja keskittyä palveluiden kehittämiseen, tuottavuuteen ja tehok-

31

kuuteen. Taloudelliseen osaamiseen kuuluu talouteen, markkinointiin ja budjetointiin liit-

tyvien tietojen ja taitojen hallitseminen sekä niiden johtaminen, joka on erittäin tärkeä

osaamisalue hoitotyön johtajille. (Pihlainen ym. 2016, 99-100.)

Osaamista tarvitaan myös yleisiltä johtamisosaamisen osa-alueilta, kuten ajanhallinta,

vuorovaikutustaidot, strateginen ajattelu, ajattelu- ja soveltamistaidot sekä henkilöstövoi-

mavarojen johtaminen. Johtajan tulee pystyä hallinnoimaan ajankäyttöään ja tehtäviään.

Hänen pitää myös pystyä kommunikoimaan ihmisten kanssa, jotta hän saa rakennettua

uusia ihmissuhteita sekä ylläpidettyä vanhoja. Tärkeänä pidetään myös hyviä tiimityötai-

toja, tiedon kulun rakenteen muuttamista, verkostoitumista, selkeää viestintää ja kuunte-

lutaitoja. Johtajan tulee myös pystyä strategiseen ajatteluun, ymmärtää strategiset proses-

sit ja visio sekä auttaa kehittämään strategiaa paremmaksi. Johtajalta edellytetään myös

kykyä kriittiseen ajatteluun, priorisointiin ja tiedon hyödyntämiseen päätöksenteossa. Hä-

neltä myös odotetaan rakentavaa palautetta ja kykyä ratkaista ristiriitatilanteita. Johtajan

tulisi myös pystyä hallitsemaan henkilöstöään. (Pihlainen ym. 2016, 100-101.)

Sosiaali- ja terveyspalveluiden johtaminen vaatii paljon enemmän, kuin mitä se teki ai-

kaisemmin, kun ihmiset arvostivat ammattilaisten kykyjä emmekä joutuneet jatkuvasti

rajoittamaan palveluja. Eri yhteisöissä ajatellaan sosiaali- ja terveyspalveluista eri tavoin,

joka taas vaatii johtajilta osaamista ratkaista päättäjien, kuntalaisten, työntekijöiden ja eri

ammattiryhmien edustajien ongelmia. (Myllärinen 2014, 90.) Johtajilta vaaditaan kykyä

saada toiminta tuottoisaksi, mutta samalla tukea hoidon laatua ja sen saatavuutta. Tulee

myös huomioida, että alalle tulee jatkuvasti uusia teknisiä ja lääketieteellisiä parannuksia,

joiden lisäksi hallinnollisia alueita suurennetaan, päätöksenteko keskitetään tietyille hen-

kilöille ja yksiköistä rakennetaan koko ajan isompia. Itse muutosten toteuttamisen hoita-

vat yleensä alemman tason johtajat, jotka eivät ole kuitenkaan olleet mukana päätöksen-

teossa. Heidän tehtävänään on pitää huolta, että toiminta pystytään pitämään laaduk-

kaana, mutta he eivät saa tarpeeksi tukea ylemmiltä johtotasoilta. (Viitala 2014, 602-603.)

Johtajan työ sosiaali- ja terveyspalveluissa eri organisaatioissa edellyttää, että ollaan tie-

toisia odotuksista, joita esittävät sidosryhmät, poliittiset päättäjät, ammattiryhmät, asiak-

kaat, kansalaiset ja valtio, jotka samalla tarkistelevat toiminnan tuloksellisuutta. Johtajat

32

joutuvatkin olla vuorovaikutuksessa eri tahojen kanssa ja erilaisista aiheista. Johtajan tu-

leekin edustaa organisaatiota monesta eri perspektiivistä katsottuna. Tarkasteltaessa joh-

tamista strategisista tai henkilöstövoimavarojen näkökulmasta, huomaamme, että näihin

vaikuttavat myös resurssit, jotka ovat käytössä sekä tuloksellisuustavoitteet, joilla toimin-

taa voidaan seurata. Johtamisessa ovat myös läsnä erilaiset verkostot ja niiden väliset

riippuvuudet, organisaation, päätöksenteon, toimijoiden ja johtajan välillä. (Niiranen

2016, 297-298.)

Tulee myös paremmin pystyä vastaamaan uusien toimintamallien myötä syntyviin vaati-

muksiin, esimerkiksi verkostoitumisen myötä. Nykyisin toiminta sosiaali- ja terveysjoh-

tamisessa edellyttää myös osaamista verkostojen johtamisesta, jonka vuoksi aiemmat toi-

mintatavat eivät riitä. Tämä tarkoittaa, että meidän pitää paremmin pystyä aitoon vuoro-

vaikutukseen eri ammattikuntien edustajien kanssa ja osallistaa heitä enemmän toimin-

taan, jolloin he myös useammin sitoutuvat paremmin toimintaan. Verkostoajattelu on

läsnä myös asiantuntijatasolla, sillä yhä enemmän toiminta edellyttää, että ollaan tekemi-

sissä eri sidosryhmien jäsenien kanssa. Toimintaa pääsee nykyään myös seuraamaan ylei-

söstä, jonka vuoksi toiminnan organisaatiossa tulisi olla mahdollisimman läpinäkyvää ja

yleistajuista, jotta yleisö ymmärtää, mistä on kyse. (Kinnunen 2019, 42.)

Sosiaali- ja terveydenhuollon ammattilaisten osaaminen rakentuu eri koulutusten ja ke-

hittämistöiden avulla. Ammattilaiset saavat peruskoulutuksen sote-alalle, jonka kautta

heille muodostuu pohjatieto siitä, miten pystytään vastaamaan kyseistä ammattia koske-

viin perusvalmiuksiin. Täydennyskoulutusten avulla päästään kehittämään ammattilais-

ten osaamista vastauksena muuttuneisiin odotuksiin, joita tulee niin sisäisesti kuin ulkoi-

sestikin. Kehittämistyön tarkoituksena on miettiä jatkuvasti sitä, millainen osaaminen ky-

seisellä alueella tulisi olla, jotta on mahdollista kehittää ammattilaisten erityistaitoja hy-

vinkin paikallisella tasolla vastaten näin odotuksiin. Kehittämistyössä tuleekin huomi-

oida, mitä osaamista on syytä muuttaa, jotta se olisi ajantasainen sekä miettiä, kuinka

osaaminen on mahdollista saavuttaa, miten sitä tulisi ylläpitää ja miten osaamista jatkossa

arvioidaan. (Kangasniemi ym. 2018, 9.)

33

Sosiaali- ja terveydenhuollossa toimivat johtajat ovat monesti alan ammattilaisia ja heille

on koulutuksensa myötä kehittynyt tietynlainen tapa johtaa. Kuitenkin maailmanlaajui-

sesti on tehty tutkimuksia siitä, miten sairaaloissa toimivien johtajien osaamista tulisi ke-

hittää. (Pihlainen ym. 2016, 97.) Pihlainen ym. (2016, 97) esittävät pohjautuen Fältholmin

ja Janssonin (2008) tekstiin, että johtamiseen vaikuttavat suuresti kulttuuriset tekijät,

jotka kertovat siitä, millaisia rutiineja organisaatiossa on, mitä ammattikuntia on edustet-

tuna ja miten erikoistuminen näkyy kyseissä organisaatiossa. (Pihlainen ym. 2016, 97.)

Johtamisosaamisessa on ollut puutteita terveydenhuollon johtajilla myös Suomessa,

mutta osaamista on pyritty kehittämään. Aiheesta tehtyjen tutkimusten perusteella tervey-

denhuollon johtajien osaaminen on ollut puutteellista, jonka vuoksi tutkimusten perus-

teella on lähdetty kehittämään johtamiskoulutusta ja tarjoamaan sitä laajemmin. On ole-

massa monitieteisiä koulutuksia, joita henkilöt voivat käydä joko täydennys- tai lisäkou-

lutuksena. Osallistujien arvioiden perusteella, koulutuksesta on ollut heille hyötyä. (Ki-

vinen 2008, 83.) Lammintakanen (2014, 96-97) kuitenkin tuo esiin, että Sutisen (2012)

mukaan, tutkimuksissa esiin tulevat johtamispuutokset voivat johtua ongelmista itse tut-

kimuksen teossa ja johtamisosaaminen ei olisikaan niin puutteellinen.

Valloillaan olevalla organisaatiokulttuurilla on myös merkitystä sille, miten osaamista

pystytään kehittämään organisaatiossa. Organisaatiokulttuurilla viitataan organisaatiossa

oleviin perusajatuksiin, joihin toiminta pohjautuu, jotka ovat kehittyneet tietyn ryhmän

toimiessa yhdessä. Tämä kulttuuri on syntynyt, jotta henkilöillä olisi mahdollisuus sel-

viytyä erilaista vaatimuksista, jotka organisaatiossa ovat läsnä, olivat ne sitten sisäisiä tai

ulkoisia. Nämä tavat toimia opetetaan myös uusille jäsenille, sillä niiden toimivuuteen

luotetaan. Organisaatiokulttuuriin vaikuttaa suuresti substanssiosaaminen, joka on myös

vahvasti läsnä julkisessa sosiaali- ja terveysjohtamisessa. Nykyisin johtamiselta vaadi-

taan kuitenkin enemmän, sillä pelkkä ammattien johtaminen ei riitä, vaan mukaan on tul-

lut vahvemmin yksilöiden johtaminen heidän ihmisyytensä ja inhimillisyytensä kautta.

(Kinnunen 2019, 40-41.)

Suurena ulkoisena tekijänä toimintaympäristöjen muuttuessa on toiminut yhteiskun-

tamme digitalisoituminen, jonka vuoksi itse tiedon välitys on muuttunut, tietoa löydetään

nopeammin ja helpommin sekä sosiaalisen median merkitys on lisääntynyt. Pyrimme ny-

kyään myös kehittämään toimintaamme yhä enemmän voimassa olevan tutkimustiedon

34

perusteella, joka on huomattavissa vaikuttavuustiedon kysynnässä. Tämä näkyy myös yli-

opistojen toiminnassa, jotka pyrkivät tuottamaan tietoa vaikuttavuudesta yhteiskunnalli-

sella tasolla ja samalla yliopistojen toimintaa arvioidaan yhteiskunnassa. Digitalisoitumi-

sen ja tutkimustiedon muutosten lisäksi on muuttunut myös asiantuntijana toimiminen.

Asiantuntijat ovat perinteisesti olleet korkeasti koulutettuja ja heidät onkin juuri tunnis-

tettu koulutuksen perusteella. Akateemiseksi asiantuntijaksi kehittyminen taas vie vuosi-

kymmeniä, sillä koulutuksen (peruskoulusta alkaen) lisäksi tarvitaan alalla työskentelyä

ja kokemusta artikkelien julkaisusta. Enää ei kuitenkaan korosteta vain yksittäisiä asian-

tuntijoita tieteenalalta, vaan sananvaltaa ovat saaneet myös erilaiset yhteisöt ja verkostot,

kuten myös kokemusasiantuntijat ja kollektiiviset asiantuntijat. Nämä muutokset vaikut-

tavat siihen, millaista osaamista asiantuntijoilta jatkossa vaaditaan. (Jakonen 2017, 13;

Lammintakanen, Saarti & Vuori 2018, 211.)

Ristiriidoilta ei voida välttyä, kun toiminnan järjestämisessä tulee huomioida niin monta

eri osatekijää. Ristiriitoja voi kuitenkin tulla esiin vuorovaikutussuhteiden eri tasoilla ja

näitä tulisi pystyä ennakoimaan toimintaa suunniteltaessa. Muutosten ollessa koko ajan

läsnä tarvitaan vahvaa muutosjohtajuutta, mutta sen lisäksi hyvää verkostojohtajuutta,

sillä myös sosiaali- ja terveyspalveluissa on siirrytty yhä enemmän verkostotoimintaan.

Tämä edellyttää, että johtajalla on kyky hahmottaa verkostossa toimivien toimintajärjes-

telmien sisäiset ristiriidat ja että hän kykenee jäsentämään monimutkaiset toimintaympä-

ristöt toiminnaltaan järkeväksi ja ymmärrettäväksi kokonaisuudeksi. (Myllärinen 2014,

93.)

3.4 Teoreettisen viitekehyksen yhteenveto

Sosiaali- ja terveysalan johtajilta siis vaaditaan erilaista johtamisosaamista ja erilaisissa

muuttuvissa ympäristöissä toimimista. Hoitotyön johtajien toiminta perustuu monesti hei-

dän käytännön työstään saamaansa kokemusperäiseen tietoon, joka samalla vaikuttaa hei-

dän asiantuntijuuteensa kyseisellä alalla. (Kantanen 2017, 25.) Ollila (2006, 35) esittää

McGregorin (1960) mukaan johtajuuden muodostuvan johtajan omista henkilökohtaisista

ominaisuuksista, henkilöstön asenteista, tarpeista ja persoonallisista luonteenpiirteistä,

organisaatioiden perusolemuksesta sekä sosiaalisesta, taloudellisesta ja poliittisesta ym-

päristöstä. Koska johtajuuteen vaikuttaa niin moni asia, on tässäkin tutkimuksessa pyritty

huomioimaan eri näkökulmia, niin yksilön kuin organisaationkin näkökulmasta.

35

Sosiaali- ja terveysalan johtajien urakehitystä on aiemmissa tutkimuksissa katsottu eri-

merkiksi ura-ankkureiden (Tuononen 2018) tai merkityksellisien työuran tapahtumien

kautta (Vistabacka 2019). Samaan aikaan tutkitaan sosiaali- ja terveysalan johtamisosaa-

mista, sen erityispiirteitä ja sen kehittymistä. Heikka (2008) tuo tutkimuksessaan esiin,

että vuorovaikutustaidot kuvaavat hyvää johtajaa ja samoin Rouhiainen-Neunhäuserer on

tunnistanut, että työyhteisön johtamisen kannalta johtajalla on oltava myös viestintäosaa-

mista. Kinnunen (2019, 165) tuo kuitenkin tutkimuksessaan ilmi, että johtajien viestintä

sosiaali- ja terveysalalla on yhä hyvin yksisuuntaista. Näin mukana ei ole ymmärryksen

tai merkityksen jakamisen elementtejä, vaan viestintää käytetään ainoastaan tiedon siir-

toon. Toimintaympäristönä ala on hyvin hierarkinen, jolle onkin ominaista tällainen yk-

sisuuntainen viestintä. Taustalla on se, että johtajan tehtävänä yleensä on tuoda henkilös-

tön tietoon joku asia, joka on jo aiemmin päätetty. Tämä vaikuttaa osaltaan muutosten

vastaanottamiseen, sillä pelkkä yksisuuntaisesti linjattu muutos ei tue muutosta, kun hen-

kilöstöä ei ole osallistettu muutoksen suunnittelussa. Näin henkilöstön sitoutuminen muu-

tokseen on heikompaa ja muutosten läpivienti vaikeutuu. (Kinnunen 2019, 165.)

Koska muutokset ovat tällä hetkellä arkipäivää, on muutosjohtajuuden osaamisen tärkeää

sosiaali- ja terveydenhuollon johtajille. Myös Pihlainen, Kivinen ja Lammintakanen

(2019, 284) ovat nostaneet muutosjohtajuuden osaamisalueen yhdeksi avainosaamisalu-

eeksi tutkimuksensa perusteella. Muut avainalueet olivat talousosaaminen, ajankäytön-

hallinta ja henkilöstöjohtaminen. (Pihlainen, Kivinen & Lammintakanen 2019, 284.) Ura-

kehityksen kannalta organisaatiomuutokset olivat Vistbackan (2019, 76) tutkimuksen tu-

losten perusteella yksi tärkeistä tekijöistä tutkittavien kehittyessä johtajiksi. Organisaa-

tiomuutokset vaativat johtajalta kokonaisuuden hallintaa, jossa hänen on ajateltava niin

organisaatiota kuin myös henkilöstöä ja samalla johtajat saavat tilaisuuden näyttää oma

osaaminen muutoksen läpiviemisessä. Johtajaksi kehittymisen kannalta koetaan tärkeäksi

käytännön kokemus, vaikka myös aiempien johtamisopintojen merkitys on tunnistettu.

Johtamisopintojen lisäksi kaivataankin esimiehen tukea ja tarpeeksi haasteellisia työteh-

täviä, jotta kehittyminen mahdollistuu. (Vistbacka 2019, 76-77.) Seuraavissa kappaleissa

esitän tämän tutkimuksen aineiston ja menetelmät sekä tutkimuksen tulokset. Lopuksi

pohdin tutkimuksen toteuttamista ja esitän johtopäätökseni tutkimuksen perusteella.

36

4 AINEISTO JA MENETELMÄT

4.1 Tutkimuksen kohderyhmä

Tutkimuksen kohteena ovat Itä-Suomen yliopistolta Sosiaali- ja terveysjohtamisen lai-

tokselta valmistuneet sosiaali- ja/tai terveyshallintotieteen maisterit vuosilta 2005-2018.

Terveyshallintotiedettä on opetettu yliopistolla 1970-luvun lopulta, kun taas sosiaalihal-

lintotiede tuli uutena pääaineena vuonna 2006. Vuonna 2017 pääaineet yhdistettiin ja ny-

kyisin opiskeltava pääaine on sosiaali- ja terveyshallintotiede. Osa tähän tutkimukseen

valikoituneista vastaajista on opiskellut Kuopion yliopiston aikaan ja osa nykymuotoisen

Itä-Suomen yliopiston aikaan. Itä-Suomen yliopisto aloitti toimintansa vuonna 2010, kun

Kuopion ja Joensuun yliopistot yhdistyivät (UEF. Historiaa).

Kyselylomake lähetettiin vastaanottajille ensisijaisesti sähköpostiin ja niille, joiden säh-

köpostiosoite ei ollut tiedossa lähetettiin postitse saatekirje ja internetosoite sähköiseen

kyselyyn. Valmistuneita opiskelijoita käsiteltävänä ajanjaksona oli 232. Heistä 14 oli il-

moittanut tietonsa salaisiksi tai niitä ei löytynyt ja 25 vastaanottajan osoitteet eivät olleet

paikkansapitäviä. Nämä henkilöt poistettiin otoksesta. Kysely lähetettiin 193 vastaanot-

tajalle, joista Webropol-kyselyn kautta vastasi 78 henkilöä, vastausprosentiksi muodostui

näin 40%. Kysely toimitettiin vastaanottajille sähköpostitse maaliskuussa ja postitse huh-

tikuussa. Sähköpostin vastaanottajille lähetettiin myös yksi muistutus kyselyyn vastaami-

sesta. Ennen muistutusta kyselyyn oli vastannut 42 henkilöä ja muistutuksen jälkeen vas-

tauksia tuli vielä 37. Liitteessä 3 on esitetty vastaanottajille joko sähköpostitse tai postitse

lähtenyt saatekirje, jonka yhteydessä vastaanottajia on tiedotettu Sosiaali- ja terveysjoh-

tamisen laitoksen juhlavuodesta. Liitteessä 4 on tämän tutkimuksen saatekirje, liite 5 on

vastaanottajille tarkoitettu tutkimustiedote ja liitteessä 6 on esitetty tutkimuksen tietosuo-

jaseloste. Liitteessä 7 on esitetty kyselylomake kokonaisuudessaan.

4.2 Aineiston keruu

Tämä tutkimus on toteutettu määrällisen tutkimuksen menetelmillä, koska tavoitteena oli

kerätä tietoa mahdollisimman monelta vastaajalta ja saada vastausten perusteella yleisku-

vaa maistereiden urakehityksestä ja osaamisen hyödyntämisestä. Tätä tutkimusta varten

37

laadittiin kyselylomake ja analysoimalla lomakkeelta saatuja vastauksia, on pyritty vas-

taamaan laadittuihin tutkimuskysymyksiin. Kyselylomakkeen avulla on tarkoituksena ol-

lut selvittää, millainen urakehitys vastaajilla on ollut maisteriopintojen jälkeen ja mitkä

asiat siihen ovat vaikuttaneet sekä miten vastaajien osaamista on hyödynnetty työelä-

mässä ja miten osaamista on kehitetty valmistumisen jälkeen. Kyselylomakkeen osoite

lähetettiin vastaanottajille sähköpostitse tai postitse. Kyselylomake sisältää kysymyksiä

ja väittämiä, joihin vastaajan tulee pääosin vastata standardoiduilla vastausvaihtoehdoilla.

Käytössä on kyllä/ei -vastausvaihtoehtoja sekä Likert-asteikko, jossa vastausvaihtoehdot

on merkitty numeroina 1, 2, 3, 4 ja 5, joissa 1 tarkoittaa ”Täysin eri mieltä” ja 5 on ”Täysin

samaa mieltä”. Likert-asteikko on järjestysasteikon mukainen mitta-asteikko, jossa vas-

taajille voidaan esittää mielipidekysymyksiä ja vastaukset voidaan asettaa järjestykseen

(Valli 2015). Numero 3 on asetettu neutraaliksi vastausvaihtoehdoksi, jonka vuoksi sen

tarkoitus on ”Ei samaa, eikä eri mieltä”. Neutraali vastausvaihtoehto on mukana, jotta

vastaajalla ei tule tunnetta, että hänen on pakko vastata jotain muuta, kuin mikä hänen

oma mielipiteensä on (Valli 2015). Kyselylomakkeessa on hyödynnetty myös täydentäviä

avoimia kysymyksiä, joiden vastaukset ryhmiteltiin eri aihepiireihin. Vastaukset avoi-

miin kysymyksiin täydentävät tuloksia, jotka on saatu standardoitujen vastausvaihtoehto-

jen kautta.

Tässä tutkimuksessa käytettävä kyselylomake on tehty tätä tutkimusta varten. Sen luomi-

sessa on hyödynnetty teoreettista tietopohjaa, mutta samalla on hyödynnetty jo olemassa

olevia kyselylomakkeita. Tutkimuksen kannalta on tärkeää, että kyselylomake on raken-

nettu huolella, jotta vastaaja pystyy mahdollisimman helposti vastaamaan kysyttyyn asi-

aan eikä vastatessa ilmene väärinymmärryksiä. (Valli 2015.) Kyselyssä on hyödynnetty

Tuonosen (2018) ja Kivisen (2008) väitöskirjoja, ja niissä olevia kyselyjä. On myös hyö-

dynnetty Itä-Suomen yliopiston terveystaloustieteen pääaineen osalta tehtyä kyselyloma-

ketta. Koska on hyödynnetty tiettyjä väittämiä, on myös pyydetty lupa näiden hyödyntä-

miseen tässä tutkimuksessa. Tämä tutkimus on osa yliopiston JOVA-tutkimushanketta,

jota varten on luotu oma, laaja kyselylomake. Kyseissä lomakkeessa olevia muuttujia on

hyödynnetty soveltuvin osin myös tässä tutkimuksessa.

Kyselylomaketta on kehitetty prosessimaisesti tutustumalla teoriatietoon ja muihin aihee-

seen liittyviin tutkimuksiin. Näiden perusteella on luotu kysymyksiä ja väittämiä kyselyä

38

varten. Lomaketta luodessa osa käsiteltävistä osa-alueista on poistunut kokonaan, kun

tutkimusta on rajattu ja uusia osa-alueita on tullut lisää sitä mukaa, kun teoriaan on pe-

rehdytty enemmän. Alustavien kysymysten ja väittämien mietinnän jälkeen ryhmiteltiin

kysymykset isompien yläluokkien alle ja muokattiin kysymykset oikeaan muotoonsa. Ky-

selylomake on laadittu yhteistyössä JOVA-tutkijoiden kanssa. Kyselylomake koostuu

neljästä osiosta: A Taustatiedot, B Maisterikoulutus, C Osaamisen hyödyntäminen ja D

Urakehitys.

Valmis kyselylomake lähetettiin esitestattavaksi kymmenelle henkilölle, joista yhdek-

sältä saatiin vastaus. Tässä vaiheessa kyselylomake oli tarkoitus ainoastaan postittaa kir-

jeitse vastaanottajille, mutta esitestauksessa esiin tulleiden kommenttien perusteella pää-

tettiin kysely muuttaa kokonaan sähköiseksi kyselyksi. Esitestaajina toimivat olivat osit-

tain tutkittavana olevan maisteriohjelman suorittaneita, mutta mukana oli myös opiskeli-

joita ja muita alan asiantuntijoita, joiden mielipiteitä katsottiin voitavan hyödyntää esites-

tausvaiheessa. Esitestauksen perusteella ei noussut esiin mitään erityisiä epäselvyyksiä.

Kyselyn ulkomuotoa selkeytettiin, lisättiin vastausvaihtoehdoksi ”En tiedä” osioon C

kohtaan 13 sekä muokattiin hieman lauserakenteita.

Kyselyn lähettämisen kannalta päädyttiin lopulta vaihtoehtoon, jossa saatekirje ja osoite

Webropol-kyselyyn lähetettiin vastaanottajille ensisijaisesti sähköpostiosoitteeseen, jos

se oli tiedossa, ja muissa tapauksissa saatekirje ja osoite Webropol-kyselyyn lähetettiin

vastaanottajille postitse. Kyselylomaketta ei lähetetty vastaanottajille postitse. Sähköposti

ja osoitetiedot ovat olleet tallennettuina valmistuneiden maistereiden tietoihin, mutta oi-

kean osoitteen määrittämisessä on hyödynnetty myös muita kanavia.

4.3 Aineiston analysointi

Kaikki kyselyn vastaanottajat ohjattiin vastaamaan Webropol-kyselyyn ja kyselyn vas-

tausajan loputtua vastaukset saatiin siirrettyä SPSS-tilasto-ohjelmaan. Yksittäisten tun-

nuslukujen lisäksi tämän tutkimuksen analysointivaiheessa hyödynnettiin ristiintaulu-

kointia. Ristiintaulukoinnissa tarkasteltiin vastauksien yhteyttä eri taustamuuttujiin. Ris-

tiintaulukoinnissa hyödynnettävät taustamuuttujat olivat työpaikan sijainti, ikä, tehtävän-

kuva ja työskentelyaika nykyisessä työpaikassa. Ristiintaulukoinnin merkitsevyyttä tar-

kasteltiin Khiin neliö -testin avulla.

39

Kun vastaukset oli siirretty SPSS-ohjelmaan, kävin läpi puuttuvat tiedot ja merkitsin

puuttuvat vastaukset yhdenmukaisesti. Analysointia varten yhdistin luokat Täysin samaa

mieltä ja Osin samaa mieltä yhtenäiseksi Samaa mieltä-vastausluokaksi. Saman tein eri

mieltä olevien vastausten kanssa. Ristiintaulukointia varten ikä jaettiin kolmeen luokkaan

(alle 47 vuotiaat, 47-54 vuotiaat ja yli 54 vuotiaat), työpaikan sijainti ja tehtävänkuva

kahteen luokkaan (Etelä-Suomi ja muu Suomi sekä Johtamistehtävät ja Muut tehtävät),

ja työskentelyaika nykyisessä työpaikassa kahteen luokkaan (alle 2 vuotta ja yli 2 vuotta).

Tässä tutkimuksessa päädyttiin tarkastelemaan vastausten prosenttijakaumia ja ristiintau-

lukoinnin yhteydessä käytettiin merkitsevyyden rajana 0,05, jota tarkasteltiin Khiin neliö-

testin avulla. Vaikka analysoinnissa löytyisikin tilastollinen merkitsevyys, tulee pitää

mielessä, että se ei automaattisesti tarkoita, että on olemassa teoreettinen merkitsevyys.

Tämän vuoksi tässäkin tutkimuksessa ei ole tehty tulkintoja pelkkien merkitsevyyksien

perusteella, vaan huomioitu myös kokonaiskuva. Tulkinnassa tulee huolehtia siitä, että

pidetään mielessä tutkimuskysymykset, joihin haetaan vastausta, etteivät vastaukset

muuta tutkimuksen muotoa. (Ketokivi 2015.)

Kyselylomakkeessa, joka oli tässä tutkimuksessa käytössä, oli myös avoimia kysymyk-

siä. Perehdyin ensin aineistoon nähdäkseni, millaiset vastaukset toistuivat ja mietin mil-

laisia ryhmiä näistä voisi muodostua. Tämän perusteella luokittelin vastauksia eri ryh-

miin. Kun tutkimuksessa hyödynnetään myös avoimia kysymyksiä, saadaan paremmin

tietoon, millaiset mielipiteet vastaajalla ovat aiheesta ja vastauksista voi ilmetä asioita,

joita tutkija ei muuten tulisi ajatelleeksi. Toisaalta avoimiin kysymyksiin vastaamisen

laatu vaihtelee, eikä vastaus aina liity käsiteltävään aiheeseen. (Valli 2015.)

Tarkasteltaessa vastauksia huomattiin, että tallennettuna oli yksi vastaus, jossa ei oltu

vastattu muihin kysymyksiin, paitsi ensimmäiseen, jossa on suostuttu kyselyyn. Tämä

vastaus poistettiin otoksesta. Vastaajia alun perin oli siis 79 kappaletta, mutta tämän tyh-

jän vastauksen jälkeen vastauksia jäi 78 kappaletta.

40

5 TULOKSET

5.1 Vastaajien taustatiedot

Vastauksia saatiin 78 valmistuneelta maisterilta. Vastanneista 96% (n=75) oli naisia ja

miehiä oli 4% (n=3), joiden iät vaihtelivat 32 ja 66 ikävuoden välillä, keski-iän ollessa 51

vuotta. Kaikilla vastanneilla korkein suoritettu koulutus oli maisteritutkinto. Vastanneilta

ei kysytty heidän asuinpaikkakuntaansa, vaan kysyttiin, millä alueella heidän työpaik-

kansa sijaitsee. Vastaajien työpaikat sijaitsivat Etelä-Suomessa (52%), Itä-Suomessa

(26%), Länsi- ja Keski-Suomessa (8%), Pohjois-Suomessa (8%) ja Lounais-Suomesta

(6%).

Kyselyyn vastasi maistereita, jotka olivat valmistuneet vuosien 2009 ja 2018 välillä (Ku-

vio 1.). Yksi vastaus oli jätettävä huomiotta, sillä valmistumisvuosi oli virheellisesti kir-

jattuna 1916. Tulosten perusteella eniten vastauksia saatiin maistereilta, joilla valmistu-

misesta oli kulunut 5 vuotta tai vähemmän. Vaikka kysely lähetettiin jo 2005 valmistu-

neillekin, niin kyselyyn ovat vastanneet vasta vuonna 2009 ja sen jälkeen valmistuneet.

KUVIO 1. Vastaajien valmistumisvuosien jakaantuminen vuosittain

0

2

4

6

8

10

12

14

16

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

Vastaajien valmistumisvuosien jakautuminen n=76

41

Valmistuneet toimivat erilaisissa tehtävissä ja erilaisia tehtävänkuvia olikin 52 kappaletta.

Johtamistehtävien parissa työskenteli 46% vastaajista, asiantuntija- tai kehittämistehtä-

vissä 37%, opetus- tai koulutustehtävissä 6% ja muissa tehtävissä 10% vastaajista. Muita

tehtäviä, joita vastaajat luettelivat, olivat hoitajan tehtävien tekeminen, sijaispalve-

lussa/rekrytoinnissa toimiminen ja eläkkeellä oleminen. Yleisimmät ammattinimikkeet

olivat osastonhoitaja (8%), ylihoitaja (6%), palveluesimies (5%), apulaisosastonhoitaja

(4%), henkilöstöpäällikkö (4%), palvelupäällikkö (4%), sairaanhoitaja (4%) ja toimin-

nanjohtaja (4%). Taulukossa 3 on esitetty kootusti vastaajien taustatiedot, josta myös näh-

dään mistä tehtävistä vastaajien nykyinen työnkuva pääasiassa koostui. Nykyisessä työ-

tehtävässä oltiin toimittu alle vuodesta 25 vuoteen asti ja keskimääräisesti nykyisessä teh-

tävässä oltiin toimittu 4,5 vuotta. Nykyisessä organisaatiossa oltiin työskennelty vaihte-

levasti, keskimäärin kuitenkin 11 vuotta, kun vaihtelua oli alle vuodesta 39 vuoteen.

TAULUKKO 3. Taustatiedot

TAUSTATIEDOT % n

Sukupuoli

Nainen 96 % 75

Mies 4 % 3

Ikä

< 47-vuotiaat 31 % 24

47-54-vuotiaat 33 % 26

> 54-vuotiaat 36 % 28

Korkein koulutus

Maisteritutkinto 100 % 78

Työpaikan sijainti

Etelä-Suomi 52 % 40

Itä-Suomi 26 % 20

Länsi- ja Keski-Suomi 8 % 6

Pohjois-Suomi 8 % 6

Lounais-Suomi 6 % 5

Valmistumisvuosi

2005-2010 9 % 7

2011-2015 43 % 33

2016-2018 47 % 36

42

Nykyinen työnkuva

Johtamistehtävät 46 % 36

Asiantuntija- ja kehittämisteh-

tävät

37 % 29

Opetus- tai kehittämistehtävät 6 % 5

Muut tehtävät 10% 8

Nykyisessä tehtävässä toimi-

minen

< 2 vuotta 29 % 22

2-5 vuotta 45 % 34

> 5 vuotta 26 % 20

Nykyisessä organisaatiossa

toimiminen

< 5 vuotta 30 % 23

5-10 vuotta 31 % 24

yli 10 vuotta 39 % 30

Nykyinen työnantaja

Kunta/kuntayhtymä tai liike-

laitos

78 % 61

Yksityinen yritys 9 % 7

Valtio 5 % 4

Kolmas sektori 5 % 4

Ei lainkaan työelämässä 3 % 2

Työsuhteen muoto

Toistaiseksi voimassa oleva 85 % 66

Määräaikainen 13 % 10

Eläkkeellä 2% 2

Suurin osa vastanneista kertoi olevansa kunnan/kuntayhtymän tai liikelaitoksen (78%)

palveluksessa. Muut vastaajat työskentelivät yksityisessä yrityksessä (9%), valtiolla

(5%), kolmannella sektorilla (5%) tai he eivät olleet lainkaan työelämässä (3%), joka se-

littyi eläköitymisellä. Vastaajilta kysyttiin myös, jos he eivät olleet työelämässä, että

mistä tämä johtuu. Tämän vastausvaihtoehdon olivat valinneet kaksi vastaajista, jotka

molemmat olivat eläkkeellä ja siitä syystä, eivät olleet enää työelämässä. Suurin osa vas-

tanneista (85%) oli vakituisessa työsuhteessa, määräaikaisessa työsuhteessa oli 13% ja

loput 2% olivat eläkkeellä.

43

5.2 Maisteritutkinnon merkitys

Vastaajilta pyydettiin tietoja koulutusohjelmasta heidän suorittamansa maisteritutkinnon

perusteella (Taulukko 4.). Maisterikoulutuksen koettiin tuoneen riittävät tiedot sosiaali-

ja terveyspalvelujärjestelmästä (92%), kannustaneen tutkimaan ja kehittämään alan käy-

täntöjä (91%), antaneen hyvät valmiudet vastata alan ajankohtaisiin kysymyksiin (87%)

ja kannustanut vastaajia seuraamaan alan tutkimuksia (84%). Suurin osa (86%) koki

maisterikoulutuksen palvelleen työelämän tarpeita hyvin. Nykyisessä työssä pystyttiin

hyödyntämään koulutuksen tuottamaa osaamista, kun vastaajista 79% on samaa mieltä

siitä, että nykyisessä työssä he pystyvät laajasti hyödyntämään osaamista, jonka ovat kou-

lutuksesta saaneet. Yli puolet (64%) koki koulutuksen antaneen tarvittavan osaamisen

johtamistehtävissä toimimiseen, mutta 23% vastaajista ei kokenut näin. Valmistumisensa

jälkeen maisterit jatkoivat samoissa työtehtävissä keskimäärin kahden vuoden ajan

(n=70). Osalla työtehtävät olivat vaihtuneet hiljalleen ajan myötä, osa toimi yhä samoissa

tehtävissä kuin ennen opintojaankin, kun taas toiset olivat jatkaneet heti opintojen jälkeen

uusiin tehtäviin.

TAULUKKO 4. Maisteritutkinnon sisällön merkitys vastaajille

Maisteritutkinnon merkitys Samaa

mieltä (%)

Ei samaa eikä

eri mieltä (%)

Eri mieltä

(%)

Sain riittävät tiedot sosiaali- ja terveyspalvelu-

järjestelmästä n=77 92 3 5

Koulutus on kannustanut tutkimaan ja kehittä-

mään alan käytäntöjä n=77 91 5 4

Sain valmiudet vastata alan ajankohtaisiin haas-

teisiin n=77 87 10 3

Maisterikoulutuksen tuoma osaaminen palvelee

työelämän tarpeita hyvin n=77 86 5 9

Koulutus on kannustanut minua seuraamaan

alan tutkimuksia n=77 84 10 5

Pystyn nykyisessä työssäni hyödyntämään kou-

lutuksen tuottamaa osaamista laajasti n=77 79 5 16

Koulutus ei antanut minulle tarvittavaa osaa-

mista johtamistehtävissä toimimiseen n=77 23 13 64

44

Kyselyyn vastanneilla oli mahdollisuus kertoa, mitä osa-aluetta koulutuksessa olisi pitä-

nyt käsitellä enemmän (n=59). Eniten vastauksia tuli talousjohtamiseen (25%), henkilös-

tön johtamiseen (14%), käytännön johtamiseen (10%), lainsäädännön opintoihin (10%),

muutosjohtamiseen (8%), johtamiseen (8%) ja toimintaympäristöön (5%) liittyen. Näiden

lisäksi toivottiin opintoja organisaatiopsykologiaan, tiedolla johtamiseen, asiakasnäkö-

kulmaan ja kehittämiseen liittyen. Eräs vastaaja koki koulutuksen antaneen tarvittavat

tiedot alan tehtävissä toimimiseen ja toisen mielestä sivuaineopintojen avulla oli mahdol-

lista laajentaa osaamistaan. Taulukossa 5 on esitetty erilaiset osaamisen kehittämisen tar-

peet, joita vastaajat ovat kehittäneet valmistumisensa jälkeen.

TAULUKKO 5. Osaamisen kehittämisen tarpeet, joita vastaajat ovat valmistumisensa jälkeen opiskelleet

Päivitettävät osaamisosa-alueet % n

Johtamisosaaminen 26 8

Pedagogiset opinnot 16 5

Osaamisen kehittäminen haasteisiin vastaa-

miseksi

16 5

Digitaidot 10 3

Menetelmäopinnot 10 3

Talousosaaminen 6 2

Liiketoimintaosaaminen 6 2

Lainsäädännön opinnot 6 2

Substanssiosaaminen 6 2

Osa vastanneista koki, että valmistumisensa jälkeen työelämän vaatimukset olivat kasva-

neet, jonka vuoksi 40% vastanneista aloitti opinnot kahden vuoden sisään valmistumises-

taan. Henkilöillä oli hieman eroja siinä, minkä takia opiskelemaan oli lähdetty (n=31),

mutta toistuvia vastauksia oli erilaiset johtamisopinnot (26%), opettajan pedagogisiin

opintoihin lähteminen (16%) sekä osaamisen kehittäminen haasteisiin vastaamiseksi

(16%). Vastauksista kävi myös ilmi, että opiskelua tehtiin oman osaamisen kehittämisen

vuoksi, mutta myös sen takia, että koettiin olevan tärkeää pysyä mukana työelämän muu-

toksissa.

45

5.3 Osaamisen hyödyntäminen

Vastaajilta kysyttiin, millaisia keinoja heillä on käytössä omaan osaamisen arviointiinsa.

Kuviossa 2 on esitetty yksilön käyttämät osaamisen arvioinnin keinot. Itsearviointi oli

käytetyin menetelmä (77%) ja vähiten hyödynnettiin osaamispuuta. Kaikki vastaajat eivät

olleet vastanneet jokaiseen kohtaan, jonka vuoksi eri arviointikeinoissa vastaajia on eri

määrä. Vastaajista 68%:lla oli osaamisperusteinen CV (n=74) ja 61% vastaajista kertoi,

että heidän osaamistaan on arvioitu heidän tullessaan organisaatioon. Muita arviointikei-

noja, joita yksilöt käyttivät olivat: organisaation omat mittarit, työnohjaus, työn vaativuu-

den arviointi, suoriutumisen arviointi, kehityskeskustelut ja disc-analyysi (persoonalli-

suustesti).

KUVIO 2. Yksilön osaamisen arvioinnin keinot

Organisaatioiden kohdalla osaamisen arvioinnin keinoja on käytössä melko samalla ta-

valla ja ne on esitetty kuviossa 3. Organisaatioissakin eniten käytössä on itsearviointi

(69%), jonka jälkeen tulevat vertaisarviointi (39%), osaamisluettelo (34%) ja 360°-arvi-

ointi (30%). En tiedä- vastausten määrä oli kuitenkin suurempi organisaatioiden kohdalla.

Muita käytössä olevia keinoja vastaajat kertoivat olevan: strukturoidut mittarit ja lomak-

5%

11%

13%

15%

27%

38%

45%

77%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

Osaamispuu

Osaamisympyrä

Ei mitään

Muu

360°-arviointi

Osaamisluettelo

Vertaisarviointi

Itsearviointi

Yksilön osaamisen arvioinnin keinot

46

keet, organisaation oma osaamiskartoitus, kehitys- ja tavoitekeskustelut, työnohjaus, suo-

riutumisen arviointi sekä vop (verkostomaisesti järjestettyjen ohjauspalvelujen malli) ja

disc-analyysi.

KUVIO 3. Organisaation osaamisen arvioinnin keinot.

Osaamisen kehittäminen työaikana on koettu onnistuvan melko hyvin, sillä 76% vastaa-

jista oli samaa mieltä väittämän kanssa (Taulukko 6.). Vastaajista suurin osa (88%) oli

ennakoinut, millaista osaamista tulevaisuudessa voitaisiin tarvita. Vastaajista 62% oli eri

mieltä siitä, etteikö heillä olisi suunnitelmaa osaamisensa kehittämiseksi, mutta noin kol-

masosa (33%) vastaajista oli samaa mieltä väittämän kanssa. Osaamisen kehittämistä ei

täysin mielletä henkilökohtaiseksi asiaksi, vaikka noin kolmasosa (34%) vastaajista oli

samaa mieltä väittämän kanssa, niin silti 61% oli eri mieltä. Koulutuksia ei mielletä aino-

aksi paikaksi kehittää osaamista, sillä 86% oli eri mieltä tämän kanssa ja vain 3% mielsi

koulutukset ainoaksi paikaksi osaamisen kehittämiselle. Osaamisen arviointia pidettiin

tärkeänä osana osaamisen kehittämistä, sillä suurin osa (94%) oli samaa mieltä väittämän

kanssa. Väittämä verkostoissa toimimisesta osaamisen kehittämisen keinona on saanut

noin neljänneksen (27%) vastaajista antamaan neutraalin vastauksen, kun yli puolet

(56%) koki olevansa samaa mieltä väittämän kanssa. Osaamisen kehittämisessä yli puolet

(55%) vastaajista hyödynsi sosiaalista mediaa, kun vajaa kolmasosa (31%) ei hyödyntä-

nyt sitä.

1%

8%

11%

18%

30%

34%

39%

69%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Osaamispuu

Osaamisympyrä

Ei mitään

Muu

360°-arviointi

Osaamisluettelo

Vertaisarviointi

Itsearviointi

Organisaation osaamisen arvioinnin keinot

47

TAULUKKO 6. Osaamisen kehittämisen keinoja

Osaamisen kehittäminen Samaa

mieltä (%)

Ei samaa eikä

eri mieltä (%)

Eri mieltä

(%)

Osaamisen arviointi on tärkeä osa osaamiseni

kehittämistä n=77 94 5 1

Olen ennakoinut, millaista osaamista vaaditaan

tulevaisuudessa n=76 88 8 4

Minulla on mahdollisuus työaikana kehittää

osaamistani n=76 76 8 16

Paras osaamiseni kehittämisen keino on verkos-

toissa toimiminen n=77 56 27 17

Hyödynnän sosiaalista mediaa osaamiseni kehit-

tämisessä n=77 55 14 31

Osaamisen kehittäminen on mielestäni jokaisen

henkilökohtainen asia n=76 34 5 61

Minulla ei ole selkeää suunnitelmaa osaamiseni

kehittämiseksi n=77 33 5 62

Haluan kehittää osaamistani ainoastaan koulu-

tuksissa n=77 3 12 86

Väittämällä ”Paras osaamiseni kehittämisen keino on verkostoissa toimiminen” ja vas-

taajien valmistumisvuodella todettiin ristiintaulukoinnin ja khiin neliö -testin perusteella

olevan yhteys. Valmistumisvuosi oltiin jaoteltu kahteen luokkaan: 2009-2015 ja 2016-

2018 valmistuneet. Myöhemmin valmistuneiden kohdalla neutraaleja vastauksia annet-

tiin 40%, kun aiemmin valmistuneilta niitä oli 17%. Aiemmin valmistuneista noin kaksi

kolmasosaa (69%) koki verkostoissa toimimisen olevan paras keino osaamisen kehittä-

miselle, kun taas myöhemmin valmistuneista tätä mieltä oli 40% (p=0.029).

Vastaajilta kysyttiin myös heidän omasta osaamisestaan organisaatiossa (Taulukko 7.).

Väittämässä ”Osaamiseni on arvioitu vain hakiessani työpaikkaa” jakaantuivat vastaukset

lähes tasan niin eri mieltä (43%) kuin samaa mieltä (42%) olevien kesken. Työntekijöiden

osaamisen kehittämisen tavoitteista sovitaan yhdessä kehityskeskusteluissa 79%:lla, kun

11% ei kokenut näin olevan. Yli puolella (62%) vastaajista osaamistavoitteet olivat yhte-

nevät organisaation tavoitteiden kanssa. Vastaajista alle puolella (48%) osaamisvaati-

mukset oli määritetty yhdessä vastaajan kanssa. Osaamiselle oli määritetty nykyistä työ-

tehtävää varten tietty taso noin puolella (51%) vastaajista. Vastaajista 63% kertoi, ettei

pysty hyödyntämään kaikkea osaamistaan nykyisessä tehtävässä toimiessa, kun noin kol-

mannes (32%) koki voivansa hyödyntää osaamistaan.

48

TAULUKKO 7. Oma osaaminen organisaatiossa ja osaamisen hyödyntäminen

Oma osaaminen organisaatiossa Samaa

mieltä (%)

Ei samaa eikä

eri mieltä (%)

Eri mieltä (%)

Työntekijöiden osaamisen kehittämisen ta-

voitteet sovitaan yhdessä kehityskeskuste-

luissa n=77

79 9 12

En pysty hyödyntämään kaikkea osaamistani

nykyisessä tehtävässäni n=76 63 5 32

Henkilökohtaiset osaamistavoitteeni ovat yh-

tenevät organisaation tavoitteiden kanssa

n=77

62 22 16

Osaamiselleni on määritetty tietty taso nykyi-

sessä työtehtävässäni n=76 51 20 29

Työni osaamisvaatimukset on määritetty yh-

dessä kanssani n=77 48 16 36

Osaamiseni on arvioitu vain hakiessani työ-

paikkaa n=77 42 16 43

Henkilöstön osaamisen kehittämisen kannalta organisaatioissa on käytössä erilaisia me-

netelmiä (Taulukko 8.). Osaamista organisaatiossa arvioidaan muutenkin kuin kehitys-

keskusteluissa 64%:lla ja yli puolet vastaajista (55%) vastasivat, että osaamista hyödyn-

netään monipuolisesti organisaatiossa. Osaamisen arviointia tai osaamiskartoitusta hyö-

dynnetään 40% vastaajien organisaatioista, mutta myös 40%:lla näitä ei hyödynnetä. Vas-

taajista 73% koki osaamiskartoituksen olevan tärkeä työväline osaamisen arvioinnissa.

Strategiset painopisteet ohjaavat osaamisen kehittämistä organisaatioissa yli puolessa

(55%) tapauksista, kun neljäsosa (22%) vastaajista ei kokenut näin olevan. Vastaajista

27% koki osaamisen kehittämisen jakautuvan epäoikeudenmukaisesti. Mentorointia hyö-

dynnettiin osaamisen kehittämisen keinona yli puolessa (60%) tapauksista. Organisaa-

tioissa oli mietitty, millaista osaamista tulevaisuudessa tullaan tarvitsemaan yli puolessa

(58%) tapauksista, mutta vastaajista neljännes (27%) vastasi, ettei tulevaisuuden osaa-

mista oltu mietitty.

49

TAULUKKO 8. Henkilöstön osaamisen kehittäminen organisaatiossani

Henkilöstön osaamisen kehittäminen orga-

nisaatiossani

Samaa

mieltä (%)

Ei samaa eikä

eri mieltä (%)

Eri mieltä (%)

Osaamiskartoitus on tärkeä työväline työnte-

kijän osaamisen arvioinnissa n=77 73 16 12

Työntekijöiden osaamista arvioidaan muu-

tenkin kuin kehityskeskusteluissa n=77 64 10 26

Organisaatiossani käytetään mentorointia

osaamisen kehittämisen keinona n=77 60 16 25

Organisaatiossani on mietitty, mitä osaamista

tulevaisuudessa tarvitaan n=77 58 14 27

Organisaatiossani hyödynnetään henkilökun-

nan osaamista monipuolisesti n=77 55 14 31

Työntekijöille organisaatiossani tehdään

osaamiskartoitus/osaamisen arviointi n=77 40 20 40

Osaamisluokitteluja hyödynnetään organisaa-

tion toiminnassa n=77 31 25 44

Organisaationi tukee osaamisen kehittämistä

epäoikeudenmukaisesti n=75 27 32 41

Osaamisen kehittäminen organisaatiossani ei

perustu strategisiin painopisteisiin n=77 22 23 55

Ristiintaulukoinnin yhteydessä huomataan, että ikä on yhteydessä siihen, miten työnteki-

jöille tehtiin organisaatioissa osaamiskartoituksia tai osaamisen arviointia. Ikä on jaettu

kolmeen luokkaan: alle 47-vuotiaat, 47-54-vuotiaat ja yli 54 vuotiaat. Nuoremmista vas-

taajista yli puolella (58%) ei oltu tehty osaamiskartoitusta eikä 44% vanhemmista. Kui-

tenkin 47-54 -vuotiaiden vastaajien kohdalla osaamiskartoitusta ei tehty 19% tapauksista.

Neutraaleja vastauksia alle 47 -vuotiaat olivat antaneet vain 8%, kun 47-54 -vuotiailla oli

23% neutraaleja vastauksia ja yli 54 vuotiailla 26%. Osaamiskartoitus tai osaamisen ar-

viointi oli käytössä noin kolmanneksella nuoremmista (33%) ja vanhemmista (30%), kun

47-54 -vuotiailla se oli käytössä yli puolella (58%) (p=0.037).

Tarkasteltaessa työpaikan sijaintia ja väittämää Organisaationi tukee osaamisen kehittä-

mistä epäoikeudenmukaisesti ristiintaulukoinnin avulla, huomataan, että Etelä-Suomessa

työskentelevistä 15% kokee organisaaton tukevan osaamisen kehittämistä, kun muualla

Suomessa luku on 39%. Ristiintaulukoinnissa on jaettu taustamuuttuja työpaikan sijainti

kahteen luokkaan: Etelä-Suomeen ja muuhun Suomeen. Etelä-Suomessa asuvista 41% ei

ottanut kantaa siihen, onko organisaation osaamisen kehittäminen epäoikeudenmukaista,

50

kun muualla Suomessa vajaa neljäsosa (22%) ei ottanut kantaa. Ero eri mieltä olevien

vastausten välillä ei ole niin suuri, kun Etelä-Suomessa 44% oli eri mieltä ja muualla

Suomessa 39% (p=0.049).

Tarkasteltaessa nykyistä työnkuvaa ja väittämää mentoroinnista osaamisen kehittämisen

keinona, huomataan, että johtamistehtävissä toimiville mentoroinnin hyödyntäminen oli

yleisempää (69%), kuin muissa työtehtävissä toimiville (51%). Ristiintaulukoinnissa on

hyödynnetty taustamuuttujaa nykyisen työnkuvan tehtävistä ja jaoteltu se kahteen luok-

kaan: johtamistehtävät ja muut tehtävät. Muissa työtehtävissä toimivista yli kolmannes

(37%) vastasi, että mentorointia ei käytetä osaamisen kehittämisessä, kun johtamistehtä-

vissä toimivista vain 11% oli eri mieltä (p=0.034).

5.4 Maistereiden uran kehittyminen

Kyselyssä Urakehitys-osio alkaa kysymyksellä, jossa vastaajaa pyydetään määrittämään,

miten hän itse kokee urakehityksen (n=78). Selvästi eniten vastauksia sai väittämä, jossa

urakehityksen kuvattiin olevan elämän läpi kulkeva ammatillisen kasvun prosessi (62%)

ja toiseksi eniten vastauksia sai väittämä, jossa urakehitys koettiin olevan ammattiin liit-

tyvien tietojen ja taitojen kehittämistä sekä haasteellisempien työtehtävien suorittamista

(28%). Vastaajista 6% vastasi urakehityksen olevan organisaation hierarkiassa ylöspäin

etenemistä, 3% vastasi sen olevan työtehtävien merkittävää muutosta tai alan vaihtoa ja

1% vastasi sen olevan siirtymistä työstä tai ammatista toiseen muutaman vuoden välein.

Nykyisen työn osalta (n=77) 63% vastasi, että nykyinen työ vastasi hyvin saatua koulu-

tusta, mutta kolmasosa (32%) vastaajista koki työn vaatimustason olevan alhaisempi kuin

heidän koulutustasonsa. Vastaajista 4% toimi koulutustaan vaativammissa tehtävissä.

Suurin osa valmistuneista maistereista löysi työpaikan heti valmistumisensa jälkeen

(n=78), kun 88% vastaajista ei ollut lainkaan työttömänä valmistumisen jälkeen. Alle 6kk

työttömänä oli 4% vastaajista, yli 6kk ja alle vuoden 1% vastaajista, 1-3 vuotta työttö-

mänä oli 4% vastaajista ja yli kolme vuotta työttömänä oli 3% vastaajista.

Maisterikoulutuksen ja urakehityksen yhteyttä tarkasteltaessa (Taulukko 9.), nähdään,

että 81% vastaajista kokee maisterikoulutukseen hyödyttäneen heitä urakehityksessä.

51

Työllistymiselle maisterikoulutus oli edellytys yli puolella (62%), mutta samalla kolmas-

osalla (34%) se ei ollut edellytyksenä. Sivuaineiden koettiin laajentaneen työmahdolli-

suuksia enemmän (57%) kuin muiden koulutuksen aikana suoritettujen opintojen (35%).

Kolmasosalla (33%) pro gradu -tutkielman aihe oli ohjannut heidän työllistymistään.

Osaamisen jatkuva kehittäminen oli suurimmalla osalla (78%) vaikuttanut urakehityk-

seen.

TAULUKKO 9. Urakehitys ja koulutuksen merkitys

Urakehitys ja koulutus Samaa

mieltä (%)

Ei samaa eikä

eri mieltä (%)

Eri mieltä

(%)

Urakehitykseni on vaatinut jatkuvaa osaami-

sen kehittämistä n=77 78 9 13

Maisterikoulutus oli edellytys työllistymisel-

leni n=77 62 4 34

Sivuainevalinnat ovat laajentaneet työmah-

dollisuuksiani n=77 57 10 33

Maisterikoulutuksen aikana suorittamani yli-

määräiset opinnot ovat tukeneet työllistymis-

täni n=77

35 31 34

Pro gradu -tutkielmani aihevalinta ohjasi

työllistymistäni n=77 33 25 43

Maisterikoulutus ei ole hyödyttänyt urakehi-

tystäni n=77 18 1 81

Vastaajista 73% vastasi maisteritutkinnon auttaneen heitä uralla vaativampiin tehtäviin

siirtymisessä (Taulukko 10.). Ylennyksen saamisen kannalta tutkinto oli edellytys yli

puolella (58%), kun vajaa neljänneksellä (22%) näin ei ollut. Noin neljänneksellä (27%)

vastaajista urakehityksestä ei ole koitunut suurempia tuloja, mutta näin on kuitenkin käy-

nyt 69% kohdalla. Väittämä asiantuntijuuden kehittämisestä mieluummin kuin korkeam-

paan asemaan etenemisestä jakoi vastaukset, kun 42% oli samaa mieltä ja 36% eri mieltä.

Vastaajista kaksi kolmasosaa (66%) oli tyytyväinen urakehitykseensä. Väittämä työpai-

kan vaihtamisesta seuraavan kahden vuoden sisään jakoi vastauksia: 36% ei ollut vaihta-

massa työpaikkaa, kun 39% suunnitteli työpaikan vaihtoa. Yli puolet (56%) eivät olleet

vaihtamassa alaa seuraavina vuosina. Neljännes (25%) vastaajista koki iän olevan esteenä

heidän urakehitykselleen.

52

TAULUKKO 10. Uran kehittyminen maisteritutkinnon jälkeen nyt ja tulevaisuudessa

Uran kehittyminen Samaa

mieltä (%)

Ei samaa eikä

eri mieltä (%)

Eri mieltä

(%)

Maisteritutkinto mahdollisti etenemisen ural-

lani vaativampiin tehtäviin n=77 73 12 16

Olen tyytyväinen urakehitykseeni maisteritut-

kinnon jälkeen n=77 68 9 23

Ikäni ei ole este urakehitykselleni n=77 65 10 25

Tutkinnon suorittaminen on ollut edellytys

saada ylennys työssäni n=77 58 20 22

Haluan kehittyä asiantuntijaksi omalla osaa-

misalueellani mieluummin, kuin edetä korke-

ampaan asemaan n=77

42 22 36

Minulla on suunnitelmissa vaihtaa työpaikkaa

seuraavan kahden vuoden kuluessa n=77 39 25 36

Urakehitykseni ei ole johtanut suurempiin tu-

loihin n=77 27 4 69

Haluan vaihtaa alaa seuraavan viiden vuoden

kuluessa n=77 18 26 56

Ristiintaulukoinnin yhteydessä nousi tilastollinen merkitsevyys khiin neliö -testissä, kun

tarkasteltiin väittämää ”Minulla on suunnitelmissa vaihtaa työpaikkaa seuraavan kahden

vuoden kuluessa” ja verrattaessa sitä taustamuuttujaan valmistumisvuosi. Valmistumis-

vuosi jaettiin kahteen luokkaan: 2009-2015 ja 2016-2018 valmistuneet. Tulosten perus-

teella alle kolmannes (29%) vuosina 2009-2015 valmistuneista suunnitteli työpaikan

vaihtoa, kun vuosina 2016-2018 valmistuneista näin teki noin puolet (51%) vastaajista.

Vuosina 2009-2016 valmistuneista vajaa puolet (48%) ei suunnitellut työpaikan vaihtoa,

kun vuosina 2016-2018 valmistuneista viidennes (23%) ei suunnitellut työpaikan vaihtoa

seuraavan kahden vuoden sisään (p=0.055).

Tarkasteltaessa väittämää ”Haluan kehittyä asiantuntijaksi omalla osaamisalueellani mie-

luummin, kuin edetä korkeampaan asemaan” ja tarkasteltaessa sen yhteyttä taustamuut-

tujaan ikä, joka on lajiteltu kolmeen luokkaan (alle 47 vuotiaat, 47-54 vuotiaat ja yli 54

vuotiaat), huomataan ero vastauksissa. Alle 47 vuotiaista vastaajista viidesosa (21%) ha-

luaa ennemmin kehittyä asiantuntijaksi, kun taas 47-54 -vuotiaista yli puolet (54%) ja yli

54 -vuotiaista vajaa puolet (48%) haluaa kehittyä asiantuntijana. Väittämän kanssa eri

mieltä oli alle 47 vuotiaista yli puolet (54%), 47-54-vuotiaista reilu kolmannes (35%) ja

yli 54 vuotiaista vajaa neljäsosa (22%) (p=0.052).

53

Uralla etenemisen voivat mahdollistaa erilaiset asiat (Taulukko 11.). Vastaajista yli puo-

let koki, että opiskeluaikana solmitut verkostot, eivät vaikuttaneet uralla etenemiseen

(61%) eivätkä työllistymiseenkään (64%). Puolet vastaajista (51%) ei kokenut opiskelu-

aikojen vertaisryhmän auttaneen uralla. Sosiaalisen median käytön ei koettu hyödyttä-

neen uralla etenemistä yli puolella (57%) vastaajista. Perhesyiden vaikutus on jakaantu-

nut melko tasaisesti, kun puolella (51%) perhesyillä on ollut vaikutusta ja 39%:lla vas-

taajista uran rakentumiseen eivät vaikuttaneet perhesyyt. Suurin osa (73%) ei ole myös-

kään joutunut vaihtamaan työpaikkaa perhesyiden vuoksi. Parempia urakehitysmahdolli-

suuksia haluaa yli puolet (60%) vastaajista, mutta enimmäkseen kotimaassa, sillä yli puo-

lia (55%) vastaajista ei kiinnosta kansainvälisissä tehtävissä toimiminen. Yli puolet vas-

taajista (52%) eivät koe urakehityksen johtuneen sattumasta. Tietoisesti uraansa on ke-

hittänyt 76% tarttumalla uusiin haasteisiin ja tietyllä tavalla uraa on kehittänyt 78% vas-

taajista.

TAULUKKO 11. Mahdollisuudet uralla etenemiseen ja uran kehittäminen

Mahdollisuudet uralla etenemiseen Samaa

mieltä (%)

Ei samaa eikä

eri mieltä (%)

Eri mieltä

(%)

Olen tietoisesti kehittänyt uraani tietyllä tavalla

n=76 78 8 15

Urani kehittyminen on tapahtunut tietoisesti tart-

tumalla uusiin haasteisiin n=75 76 12 12

Opiskeluaikana solmimani verkostot eivät ole

auttaneet työllistymistäni n=77 64 14 22

Haluaisin uraltani parempia kehittymismahdolli-

suuksia n=77 60 12 29

Perhesyyt ovat vaikuttaneet urani rakentumiseen

n=77 51 10 39

Urakehitystäni on ohjannut sattuma n=77 34 14 52

Haluaisin uraltani uusia mahdollisuuksia kan-

sainvälisissä tehtävissä n=76 30 15 55

Opiskeluaikana muodostunut hyvä vertaisryhmä

on tukenut uraani n=77 27 22 51

Opiskeluaikana solmimani verkostot ovat mah-

dollistaneet urakehitykseni n=76 25 15 61

Sosiaalisen median hyödyntäminen on edistänyt

uraani n=77 17 25 58

Olen joutunut vaihtamaan työpaikkaa perhesyi-

den vuoksi n=77 17 10 73

Laitoksen henkilökunta on avannut minulle

mahdollisuuksia uralla etenemiseen n=77 12 29 60

54

Vastaajat ovat myös saaneet kertoa vapaasti (n=37), mitkä muut asiat ovat vaikuttaneet

heidän urakehitykseensä. Eniten vaikutusta oli organisaatiolla (46%), se oli joko mahdol-

listanut urakehityksen tietoisesti, organisaatiomuutoksen tai organisaatiovaihdoksen

myötä tai organisaatioissa ei tuettu urakehitystä lainkaan. Vastaajat kokivat omalla luon-

teella (27%) olevan vaikutusta, joko motivaation, sinnikkyyden tai aktiivisuuden myötä,

myös työkokemuksella (16%) ja verkostoilla (11%) oli merkitystä. Vastauksissa toistui

myös sattuman merkitys uralla etenemiselle (11%), oikeassa paikassa oleminen oikeaan

aikaan. Paikkakunnalla tai sen vaihtamisella oli myös merkitystä (8%). Vastaajista 5%

ilmoitti jonkun henkilön tukeneen heidän urakehitystään, puolison tai esimiehen. Vas-

tauksista kävi myös ilmi, että aina mahdollisuuksia uralla etenemiseen ei ole, eikä työn-

tekijöiden osaamista osata organisaatioissa hyödyntää (5%). Taulukossa 12 on esitetty,

millaisten asioiden vastaajat kokivat vaikuttaneen heidän urakehitykseensä.

TAULUKKO 12. Urakehitykseen vaikuttavia tekijöitä

Urakehitykseen ovat vaikuttaneet % n

Organisaatio 46 17

Oma luonne 27 10

Työkokemus 16 6

Verkostot 11 4

Sattuma 11 4

Paikkakunta 8 3

Tukihenkilö 5 2

Osaamista ei hyödynnetä 5 2

Maistereilta tiedusteltiin myös heidän kokemuksiaan urakehityksestä nykyisessä organi-

saatiossa (Taulukko 13.). Rekrytointien yhteydessä ei juurikaan keskustella uramahdolli-

suuksista, kun noin puolet (51%) oli eri mieltä väittämän kanssa, mutta vajaa kolmannek-

sella (30%) urakehitysmahdollisuuksista oltiin keskusteltu rekrytoinnin yhteydessä. Ura-

kehitysmahdollisuuksista keskusteleminen kehityskeskustelujen yhteydessä jakoi vas-

tauksia, kun 41%:lla vastaajista niitä käsiteltiin ja 47%:lla vastaajista niitä ei käsitelty.

Vajaa puolet (42%) oli sitä mieltä, että urakehitysmallia ei olisi luotu vain tietylle henki-

löstöryhmälle, mutta reilu kolmannes (38%) ei ollut ottanut kantaa asiaan. Sisäisiä siirtoja

suosittiin organisaatioissa paljon (74%). Organisaatioiden toiminta perustui urakehitys-

mallin noudattamiselle vain 8% tapauksista, kun reilusti yli puolella (67%) se ei perustu-

nut. Urakehityksestä puhuminen organisaatioissa jakoi vastaajat, kun 42% koki, että siitä

55

ei puhuta ja 41% koki siitä puhuttavan. Yli puolet (59%) koki urakehityksen perustuvan

oikeiden ihmisten tuntemiseen.

TAULUKKO 13. Urakehitys nykyisessä organisaatiossani

Urakehitys nykyisessä organisaatiossani Samaa

mieltä (%)

Ei samaa eikä

eri mieltä (%)

Eri mieltä

(%)

Organisaatiossani suositaan sisäisiä siirtoja

rekrytoinneissa n=76 74 12 15

Urakehitys organisaatiossani perustuu oikei-

den ihmisten tuntemiseen n=76 59 25 16

Urakehityksestä ei puhuta organisaatiossani

n=76 42 17 41

Urakehitysmahdollisuuksiani on käsitelty ke-

hityskeskusteluissa n=76 41 12 47

Rekrytoinnissa keskustelimme urakehitys-

mahdollisuuksistani n=76 30 18 51

Organisaatiossani on luotu urakehitysmalli

vain tietylle henkilöstöryhmälle n=76 20 38 42

Organisaationi toiminta perustuu urakehitys-

mallin noudattamiseen n=76 8 25 67

Urakehitykseen liittyvä tulososio kertoo meille, kuinka vastaajat yksilöinä ovat kokeneet

oman urakehityksensä ja siihen vaikuttaneet tekijät sekä olemme saaneet tietoa siitä, millä

tavoin organisaatioilla on mahdollisuus vaikuttaa yksilöiden urakehitykseen. Seuraavassa

luvussa esitetään tutkimuksen keskeiset tulokset sekä tuodaan esiin tutkimukseen perus-

tuvat johtopäätökset.

56

6 POHDINTA

6.1 Luotettavuuden ja eettisyyden arviointi

Tutkimuksen ollessa onnistunut voidaan sanoa sen tuottaneen luotettavia vastauksia ase-

tettuihin tutkimusongelmiin. Tutkimusta tehdessä tulee olla rehellinen ja puolueeton, eikä

vastaajille saa aiheutua haittaa tutkimukseen osallistumisesta. Validiteetilla tarkoitetaan

sitä, kuinka pätevä tutkimus on eli tutkimuksessa on mitattu oikeita asioita. Tutkimuk-

sessa tehtyjen mittausten tulee keskittyä siihen, mitä tutkimuksella on haluttu selvittää.

Tutkimuksen tavoitteiden ollessa epäselviä, voi tutkija päätyä tutkimaan vääriä asioita,

jolloin mittaustulosten ei voida sanoa olevan valideja. Tutkimuksen validiteetin varmis-

tamiseksi tulee tutkimus suunnitella huolellisesti ja tiedonkeruu tulee tehdä kunnolla. Ky-

selylomakkeen tulee mitata oikeita asioita yksiselitteisesti ja kattaa koko tutkimuson-

gelma. (Heikkilä 2014, 27-28.)

Tässä tutkimuksessa on ollut kolme tutkimuskysymystä, johon on etsitty vastauksia ky-

selylomakkeella olevien kysymysten ja väittämien kautta. Tutkimuksen tarkoituksena on

ollut löytää vastaus asetettuihin tutkimuskysymyksiin. Kyselylomaketta laatiessa on hyö-

dynnetty aiempia tutkimuksia kysymyksenasettelussa ja lomakkeessa olevat kysymykset

ja väitteet perustuvat löydettyyn tutkimustietoon. Kyselylomakkeen kysymyksissä ei

huomattu suurempia ongelmia esitestauksen yhteydessä. Suurin osa vastaajista oli vas-

tannut kaikkiin strukturoituihin kysymyksiin, avoimissa kysymyksissä vastauksia puuttui

enemmän. Eniten neutraaleja vastauksia annettiin, kun kysymykset koskivat jotakin or-

ganisaatioon liittyvää tekijää, joka voi selittyä sillä, että vastaajilla ei ollut tietoa, miten

organisaatiotasolla kyseinen asia on. Tutkimuksen edetessä tutkimuskysymykset pidettiin

koko ajan mielessä, jotta tutkimus tuottaisi vastauksen näihin. Tutkimusprosessin ede-

tessä teoriapohjaa on vahvistettu, jotta analysointi olisi helpompaa ja keskeisten tulosten

perustaksi on enemmän jo tutkittua tietoa.

Reliabiliteetilla tarkoitetaan tutkimuksen luotettavuutta ja tulosten tarkkuutta. Tutkimuk-

sen tulokset eivät saa perustua sattumaan, vaan tutkimuksen tulee olla toistettavissa sa-

manlaisilla tuloksilla. Tutkijan on oltava tarkka ja kriittinen tutkimuksen aikana, sillä vir-

heitä voi sattua tutkimuksen teon eri vaiheissa. Tutkimuksessa käytettävän otoksen on

oltava tarpeeksi suuri, jotta tulokset eivät perustu sattumaan ja otosta suunniteltaessa tulee

57

ottaa huomioon myös kyselylomakkeen palauttamatta jättäneistä henkilöistä johtuva

kato. (Heikkilä 2014, 28.) Tutkimuksen kohteena olevasta joukosta 40% vastasi kyselyyn,

joka on nykyisin tyydyttävä vastausprosentti kyselytutkimuksessa. Vastanneet edustavat

eri aikoina valmistuneita henkilöitä ja vastaajien joukossa on hajontaa niin iän, paikka-

kunnan kuin työvuosienkin kohdalla. Vastauksia ei saatu niiltä henkilöiltä, jotka olivat

valmistuneet aiemmin, vuosina 2005-2008. Vastausprosenttiin on voinut vaikuttaa puut-

teelliset tai virheelliset yhteystiedot, sähköpostin lähettäjän tuntemattomuus, kyselyn pi-

tuus ja kyselyn ajankohta. Kyselyn vastaanottajat ovat myös voineet kokea, että heillä ei

ole aikaa osallistua tähän tutkimukseen tai he eivät ole nähneet, mikä merkitys tutkimuk-

sella on. Koska kysely lähti yliopiston sähköpostista, vastaajat eivät ole välttämättä luke-

neet viestiä, jos kokevat sähköposteja tulevan tarpeeksi tai kysely on voinut mennä ros-

kapostiin.

Vaikka tämä tutkimus on keskittynyt Itä-Suomen yliopistosta valmistuneihin sosiaali- ja

terveyshallintotieteen maistereihin, on tutkimuksen tuloksia mahdollista soveltaa myös

muihin sosiaali- ja terveysalan maisterikoulutuksiin. Vaikka vastausprosentti oli 40%,

niin vastaajat vastasivat pääsääntöisesti kaikkiin kysymyksiin. Väittämätaulukoissa on

esitetty jokaisen väittämän kohdalla, kuinka monta vastausta oli. Verrattaessa vastannei-

den taustatietoja aiemman, vuoden 2009 kyselyn taustatietoihin, ovat vastaajien lähtö-

kohdat melko samanlaiset (keski-ikä, sukupuoli, tehtävänkuva, työnantaja). Kato vas-

tauksissa ei ole siis välttämättä heikentänyt tuloksia. (Rissanen ym. 2009, 26.)

Tutkimuksen analyysissa ja tulosten esittämisessä on esitetty luvut, jotka on saatu tutki-

muksen perusteella sekä on avoimesti kerrottu, kuinka moni henkilö on osallistunut tut-

kimukseen. Tämän raportin liitteistä löytyy käytetty kyselylomake, joten tutkimus on

mahdollista suorittaa uudestaan samalla rungolla. Aineistoa käsiteltäessä on poistettu yksi

tyhjä vastaus ja muiden vastaajien osalta kysymykset, joihin ei oltu vastattu, on merkitty

erikseen analysoinnin yhteydessä -1. Näin kaikki puuttuvat vastaukset on kirjattuna yh-

denmukaisesti, ja ne näkyvät puuttuvina vastauksina. Kyselylomakkeella olevat kysy-

mykset on käytetty esitestaajilla, joiden havaintojen perusteella kyselylomakkeesta muo-

kattiin sen mukainen, että se jättää mahdollisimman vähän tulkinnanvaraa ja antaa vas-

taajalle varmuuden kyselyyn vastaamiseen.

58

Tutkimuksessa tulee pyrkiä objektiivisuuteen eli puolueettomuuteen mahdollisimman hy-

vin. Tutkija tekee tutkimuksen aikana subjektiivisia valintoja liittyen esimerkiksi tutki-

musmenetelmään ja analysointiin ja tutkijalle voi sattua virheitä tutkimusta tehdessä. Tut-

kimuksen tulokset eivät saa kuitenkaan olla riippuvaisia tutkijasta, tuloksia ei saa vääris-

tellä eikä tutkija saa jättää käyttämättä helposti saatavilla olevia kontrollikeinoja. Tutki-

musprosessissa eivät saa näkyä tutkijan omat poliittiset tai moraaliset vakaumukset.

(Heikkilä 2014, 28-29.) Eettisten ongelmien välttämiseksi, tutkijan on hyvä olla mahdol-

lisimman avoin kaikessa tutkimukseen liittyvässä toiminnassa. Tutkittaville henkilöille

on hyvä aluksi kertoa, mitä tutkimuksessa on tarkoitus selvittää ja mihin tutkimus on tar-

koitettu. Tutkimusraportissa tulee esittää kaikki tutkimuksessa ilmenneet keskeiset tulok-

set ja johtopäätökset. Raportista tulee myös ilmetä, millä menetelmillä tuloksiin on pää-

dytty, millainen epätarkkuusriski tutkimuksella on ja miten tämä vaikuttaa tulosten yleis-

tettävyyteen. (Heikkilä 2014, 29.)

Tutkimuksen edetessä, tässä raportissa on esitetty avoimesti, mitä päätöksiä on tehty ja

mihin ne perustuvat. Tutkittavia henkilöitä on tiedotettu tutkimuksen tarkoituksesta ja he

ovat saaneet luettavaksi tätä tutkimusta varten laaditun tutkimustiedotteen ja tutkimuksen

tietosuojaselosteen. Tutkimuksen tulokset on käyty läpi järjestyksessä, esittäen kaikkien

väittämien tulokset. Keskeisissä johtopäätöksissä yhdistetään tutkimuksen tulokset ja teo-

riatieto, jolloin käy ilmi, mitä voimme tästä tutkimuksesta päätellä.

Tutkimusta tehdessä tulee pitää huolta hyvästä tietosuojasta. Tutkimusraportissa ei saa

vaarantaa kenenkään yksityisyyttä tai liike- tai ammattisalaisuuksia. Tuloksista raportoi-

taessa tulee pitää huolta siitä, että yksittäistä vastaajaa ei ole mahdollista tunnistaa. (Heik-

kilä 2014, 29.) Tässä tutkimuksessa kyselylomakkeen vastaajilta kysytään heidän tausta-

tietojaan liittyen esimerkiksi ikään ja työskentelypaikkakuntaan, mutta kyseisillä tiedoilla

ei voi tunnistaa yksittäisiä vastaajia. Taustatietoja hyödynnetään, kun tarkastellaan,

kuinka laajalta ikäskaalalta on vastaajia, miten vastaajien paikkakunnat jakaantuvat sekä

tiedustellaan heidän työhönsä liittyvä asioita. Kyselyyn vastaajia ei ole missään vaiheessa

pystytty tunnistamaan, sillä he vastasivat kyselyyn julkisen internetlinkin kautta.

59

6.2 Tulosten tarkastelu

Tutkimuskysymykset, joihin tällä tutkimuksella haettiin vastausta olivat: 1.Millaista ura-

kehitystä on nähtävissä maisteritutkinnon jälkeen? 2. Miten koulutuksesta hankittua osaa-

mista on hyödynnetty työelämässä? ja 3.Miten osaamisen kehittäminen on tapahtunut

maisteritutkinnon jälkeen?

Millaista urakehitystä on nähtävissä maisteritutkinnon jälkeen?

Tulosten perusteella vastaajat olivat valmistumisensa jälkeen työskennellyt samoissa teh-

tävissä noin kahden vuoden jälkeen, mutta osa oli jatkanut samoissa tehtävissä pidem-

päänkin valmistumisensa jälkeen, pisimmillään 20 vuotta. Vastaajista osa on voinut jo

työskennellä johtotehtävissä ennen opintoja ja opintojen aikana, jonka vuoksi he eivät ole

kokeneet tarpeelliseksi vaihtaa työtehtäviä valmistumisensa jälkeen. Tutkinnon koettiin

vaikuttaneen siihen, onko saanut hoitaakseen vaativampia työtehtäviä ja 81% vastaajista

koki maisterikoulutuksen hyödyttäneen heidän urakehitystään. Noin neljäsosa vastaajista

on vastannut verkostojen tai opiskeluaikojen vertaisryhmän vaikuttaneen heidän uraansa

tai työllistymiseen. Ruschoff ym. (2018, 467-468) tutkimuksen mukaan sosiaalisilla suh-

teilla on merkitystä työnhaussa. Verkostojen kautta on mahdollista jakaa tietoa avoimista

työpaikoista tai voidaan toimia suosittelijoina, mutta tämä edellyttää, että verkosto koos-

tuu henkilöistä, joissa jakaminen onnistuu ja se hyödyttää yksilöä. (Ruschoff ym. 467-

468.) Verkostojen avulla on myös mahdollista kehittää omaa tunnettavuutta ja päästä kä-

siksi tietoon, jonka äärelle ei muuten löytäisi (Silvennoinen 2008, 48-72). Vaikka tässä

tutkimuksessa vastaajat olivat työskennelleet pitkiäkin aikoja samassa organisaatiossa,

tuo liikkuvuus Stumpfin (2014, 181) tutkimuksen mukaan yksilölle laajemman tietova-

rannon, osaaminen kehittyy ja verkosto laajenee, joka myös vaikuttaa positiivisesti paitsi

palkkaukseen, mutta myös yksilön oman arvon tunteeseen. Chuzikowskin (2012, 304)

tutkimuksen mukaan liikkuvuus ei välttämättä vaikuttanut palkkaukseen, jos yksilö siirtyi

toiseen organisaatioon, mutta enemmänkin sisäisissä siirroissa palkan nostolla halutaan

pitää alan osaajia organisaation palveluksessa.

Suurin osa vastaajista tässä tutkimuksessa oli naisia. Samoissa tehtävissä saatettiin toimia

pitkän aikaa, mutta vastaajista reilu kolmasosa oli kiinnostunut ennemmin etenemään

korkeampaan asemaan, kuin vain vahvistamaan asiantuntijuuttaan. Sukupuolten välistä

60

eroa terveydenhuollon johtajissa ovat tarkastelleet LaPierre ja Zimmerman (2012) artik-

kelissaan, jossa oltiin kiinnostuttu ylennyksien saamisesta. Tulosten perusteella naiset

saivat selvästi vähemmän ylennyksiä ylemmän tason työpaikkoihin. Kolmasosa vastan-

neista naisista koki tulleensa syrjityksi sukupuolensa perusteella viiden vuoden sisällä.

Kun vastaajilta kysyttiin, pitäisikö naisia olla enemmän ylemmän tason johtotehtävissä,

niin naisista yli 80% oli tätä mieltä, kun miesjohtajista alle puolet jakoi tämän mielipiteen.

(LaPierre & Zimmerman 2012, 100.)

Noin kolme neljäsosaa vastaajista koki, että urakehitys on vaatinut jatkuvaa osaamisen

kehitystä ja sivuainevalinnat olivat laajentaneet työmahdollisuuksia yli puolella vastaa-

jista. Vastaajista yli 70% kehitti uraansa tietoisesti ja oli tarttunut tietoisesti uusiin haas-

teisiin. Uralta kuitenkin toivottiin parempia kehittymismahdollisuuksia (60%). Vastaa-

jista vain kolmasosa oli kertonut sattuman ohjanneen heidän urakehitystään, vaikka sat-

tuman merkitys urakehitykselle taas toistui avoimissa kysymyksissä. Kaaosteorian mu-

kaan, urakehitys monesti perustuu enemmänkin sattumaan, mutta emme vain ymmärrä

sattuman merkitystä tilanteissa. Koska meille tapahtuu paljon odottamattomia asioita, joi-

hin emme pysty suoraan itse vaikuttamaan, emme pysty täysin suunnittelemaan ja enna-

koimaan tulevaa ja näin myös urakehitystämme. Urakehityksen muodostuminen kuiten-

kin edellyttää, että toimimme omassa ympäristössämme ja sitä kautta, epävarmuuksien ja

sattumien kautta uramme muotoutuu. Sattuman merkitystä ei aina tunnisteta, sillä jälki-

käteen voimme ajatella uran muodostuneen suunnitelmallisesti, vaikka se on edellyttänyt

erilaisia sattumia, jotta siitä on tullut juuri tietyn mukainen. (Pryor & Bright 2014, 5;

Järvensivu & Pukki 2019, 42.) Myös Suonojan (2006, 61) yhdeksi keskeiseksi johtajien

urakehitykseen vaikuttavaksi tekijäksi katsottiin sattuma, joka tuli esiin hoitotyön johta-

jien haastatteluissa.

Urakehityksestä puhutaan organisaatioissa vain vähän, se on hieman esillä rekrytoin-

neissa ja hieman enemmän kehityskeskusteluissa. Työntekijän sitouttamiseksi organisaa-

tioissa tulisi puhua enemmän urakehitysmahdollisuuksista, jotta työntekijällä on mahdol-

lisuus kertoa omista toiveistaan ja organisaatiolla kertoa heidän mahdollisuuksistaan.

Iällä ei koettu olevan suurta merkitystä urakehitykselle, mutta iän myötä alan vaihto ei

enää ole niin kiinnostavaa. Vaikka moni on miettinyt uraansa ja kehittänyt sitä tietoisesti,

niin Scheinin ja van Maanenin (2016, 165) mukaan emme pysty enää niin hyvin suunnit-

telemaan uraamme, kuin mitä aiemmin. Aiemmat päätöksemme eivät sido uraa tiettyyn

61

muottiin, vaan uraa on mahdollista kehittää omien kiinnostuksenkohteiden perusteella.

Organisaatioilla onkin mahdollisuus tukea työntekijöidensä urakehitystä niin, että se hyö-

dyttäisi molempia osapuolia. Tämä edellyttää, että henkilöstön osaamisesta ja sen kehit-

tämisestä huolehditaan. Jos henkilöstön tarpeet pyritään yhdistämään organisaation toi-

mintaan jo varhain, on mahdollista ohjata uraa tiettyyn suuntaan, jolloin myös tehtävä

organisaatiossa selkenee. (Schein & van Maanen 2016, 165.) Kun yksilöllä on mahdolli-

suus tehdä työtä, joka täsmää hänen kiinnostuksen kohteisiin ja tarpeisiin, on hän myös

tyytyväisempi työhönsä (Wilson & Hutchison 2014, 29-31). Superin urakehitysmallissa

omia kiinnostuksen kohteita ja kykyjä pohtimalla, on hyvä pohtia, mitä uralta haluaa, mitä

se vaatii ja samalla miettiä, onko juuri nyt oikealla polulla vai olisiko syytä miettiä toisia

uramahdollisuuksia. (Hess ym. 2012, 281.)

Organisaation merkitys urakehitykselle nähtiinkin tässä tutkimuksessa suurena tekijänä,

kun alle puolet koki sillä olevan vaikutusta. Organisaatio oli joko mahdollistanut urake-

hityksen mahdollistamalla uusiin tehtävänkuviin siirtymisen, mutta myös tunnistettiin or-

ganisaation kyvyttömyys tunnistaa osaamista. Myös oman luonteen merkitys korostui,

sillä pitkäjänteisellä työllä ja sitoutumisella koettiin olevan merkitystä urakehitykselle.

Suonojan (2006, 2) tutkimuksessa urakehitystä edistäviksi tekijöiksi nousivat tuki, jota

saatiin eri henkilöiltä, kouluttautuminen, työn mielekkyys ja sattuma. Kuitenkaan omassa

tutkimuksessani sattuma ja tukihenkilöt nousivat esiin muina urakehitykseen vaikuttavina

tekijöinä, mutta tässä yhteydessä vastaajat eivät tuoneet esiin työn mielekkyyttä lainkaan.

Scheinin mallin mukaan työympäristöllä on yhteys myös yksilön urakehitykseen tarkas-

teltaessa erilaisia ura-ankkureita, mutta Feldman ja Bolino (1996, 95) esittävät, että ei

voida katsoa pelkkiä ura-ankkureita, vaan niiden johdonmukaisuuteen vaikuttaa myös

valloillaan oleva organisaatiokulttuuri. Stumpfin (2014, 180) mukaan taas yksilön me-

nestyminen uralla vaikuttaa siihen, miten hän sopeutuu organisaatioon.

Miten koulutuksesta hankittua osaamista on hyödynnetty työelämässä?

Vastaajat kokivat koulutuksen palvelleen työelämän tarpeita hyvin ja heillä on myös ollut

valmiudet alan ajankohtaisten haasteiden vastaamiseen. Vastaajista 79% koki voivansa

hyödyntää laajasti osaamista, jonka olivat koulutuksesta saaneet. Kuitenkin noin viiden-

62

nes (23%) vastaajista koki, että he eivät saaneet koulutuksesta tarvittavaa osaamista joh-

tamistehtävissä toimimiseen. Työntekijöiden osaamisesta yritetään huolehtia, sillä orga-

nisaatioissa on pohdittu, millaista osaamista tulevaisuudessa voitaisiin tarvita ja työnte-

kijöille myös annetaan melko hyvin mahdollisuus kehittää osaamistaan töissä ollessa.

Osaamisen kehittämisessä osaamisen arvioinnilla koettiin olevan suuri merkitys, mutta

silti osaamiskartoituksia tai osaamisen arviointia ei organisaatioissa tehdä niin paljoa.

Tulosten perusteella maisterikoulutus oli edellytys työllistymiselle 62% vastaajista, mutta

luku nousee (73%), kun kysyttiin maisterikoulutuksen merkityksestä vaativampiin tehtä-

viin siirtymisessä. Ylennyksen saamiselle maisterikoulutus oli edellytys reilu puolella

(58%) vastaajista. Aiemmissa urakyselyissä on kysytty, onko korkeakoulututkinto ollut

edellytys nykyisessä tehtävässä toimimiselle ja vuoden 2005 kyselyssä 91%:lle se oli

edellytys ja vuoden 2009 kyselyssä 93%:lle. Tulokset eivät ole täysin verrattavissa, koska

kysymyksenasettelut eroavat toisistaan. (Lammintakanen ym. 2005; Rissanen ym. 2009)

Vastaajien avointen vastausten perusteella työelämä vaatisi enemmän opintoja johtami-

sesta ja käytännön työstä sekä talousjohtamisesta ja lainopillisista asioista. Myös vuoden

2005 ja 2009 urakyselyissä toistuvat nämä samat aiheet ja onkin tunnistettu, että muuttu-

vasta työelämästä ja toimintaympäristöstä johtuen näitä aihealueita tulee opiskella koko

ajan lisää, jotta tieto pysyy ajan tasalla. (Lammintakanen ym. 2005, 15.) Kantasen (2017,

78) tulosten perusteella hoitotyön johtajien osaaminen on nähty hyvin kapeana, kun ny-

kyisin vaaditaan enemmän vastuuta myös taloudellisesta ja tuloksellisesta puolesta sekä

tulevaisuusorientoitunutta ajattelua. Hoitotyön johtajien asiantuntijuutta pitäisikin pyrkiä

hyödyntämään paremmin, sillä tällä on nähty oleva vaikutusta myös johtamisen vaikut-

tavuuteen. Kantasen esittämissä aiemmissa tutkimuksissa tuodaan myös esiin osaamis-

vaje taloushallinnossa, mutta myös tutkimustiedon hyödyntämisessä. Osaamisvaje näh-

dään kuitenkin korjattavana asiana, sillä samaan aikaa on tutkimusten perusteella todettu

käyttämätön osaamiskapasiteetti. (Kantanen 2017, 78-79.)

Tämän tutkimuksen tuloksien perusteella 60% halusi parempia urakehitysmahdollisuuk-

sia ja samaan aikaan 78% koki urakehityksen vaativan jatkuvaa osaamisen kehittämistä.

Kuitenkaan organisaatioissa osaamista ei hyödynnetä monipuolisesti (31%%). Vastaa-

jista reilu kolmasosa suunnittelikin työpaikan vaihtoa seuraavan kahden vuoden sisään.

63

Työpaikan sijainnilla myös on tämän tutkimuksen perusteella vaikutusta siihen, miten

organisaatiot ovat tukeneet osaamisen kehittämistä. Etelä-Suomessa työskentelevistä,

vain 15% koki organisaation tukevan heitä, kun muualla Suomessa 39% sai organisaation

tuen.Vuoden 2009 urakyselyn tuloksista käy ilmi, että osa vastaajista on kokenut, ettei

heillä ole mahdollisuuksia kehittyä urallaan, varsinkaan omassa nykyisessä organisaa-

tiossa. Tutkijat esittävät tähän syiksi esimerkiksi asuinpaikan, mutta myös puutteen siinä,

ettei organisaatioissa osata tunnistaa henkilöstön osaamista ja hyödyntää sitä. Tämän

vuoksi osa joutuu hakemaan polkuja urakehitykselleen muista organisaatioista. (Rissanen

ym. 2009, 27.) Urakehitykselle olisikin tärkeää löytää oikeasti motivoituneet henkilöt so-

siaali- ja terveydenhuollon johtamistehtäviin ja kannustaa heitä siinä toimimisessa vah-

vemmin. Vielä johtamisuran kehittämiselle on sosiaali- ja terveydenhuollon johtajien

osalta vähäiset keinot. (Lammintakanen 2014, 98.)

Tässä tutkimuksessa kysyttiin pystyvätkö vastaajat hyödyntämään kaikkea osaamistaan

nykyisessä tehtävässä toimiessaan, johon 63% vastasi, ettei pysty hyödyntämään. Lam-

mintakanen (2014, 104) on tutkimuksessaan kysynyt sosiaali- ja terveydenhuollon johta-

jilta (n=204) heidän mahdollisuuksistaan käyttää kaikkea osaamistaan johtamistyössä.

Tulosten perusteella 30% keski- ja strategisessa johdossa toimivista ei pystynyt hyödyn-

tämään kaikkea osaamistaan ja 32% lähijohdossa toimivista. (Lammintakanen 2014,

104.) Kysymyksenasettelut eivät täsmää näissä täysin, jonka vuoksi tarkkaa vertailua ei

voida tehdä, sillä Lammintakasen kysymys on keskittynyt juurikin johtamistyössä tarvit-

tavaan osaamiseen. Koska vastaajilla on paljon muutakin osaamista, voi se vaikuttaa sii-

hen, että tulokset eroavat toisistaan.

Miten osaamisen kehittäminen on tapahtunut maisteritutkinnon jälkeen?

Moni vastaaja oli miettinyt millaista osaamista tulevaisuudessa vaaditaan ja he pääsivät

työaikana kehittämään osaamistaan. Vastaajista 61% koki, että heillä on selkeä suunni-

telma osaamisensa kehittämiseksi ja monen mielestä osaamisen kehittäminen tapahtuu

muuallakin kuin pelkissä koulutuksissa. Kehityskeskusteluissa sovittiin osaamisen kehit-

tämisen tavoitteista (79%) ja 62% kertoi osaamistavoitteidensa olevan yhtenevät organi-

saation tavoitteiden kanssa. Kuitenkin 63% vastaajista koki, että ei pääse hyödyntämään

64

kaikkea osaamistaan nykyisessä tehtävässä. Koska osaamisen hyödyntäminen jää vastaa-

jien osalla alle puoleen, tulisi organisaatioiden muokata omia johtamisjärjestelmiään niin,

että henkilöstöä pystyttäisiin paremmin siirtää tehtäviin, jotka palvelevat heidän osaamis-

taan paremmin ja näin henkilöstö saadaan myös paremmin sitoutettua organisaatioon.

Kehityskeskustelujen avulla on mahdollista miettiä, mitä tulevaisuudessa on kiinnostusta

tehdä ja mitä osaamista henkilö on kerryttänyt. Tämä myös edellyttää, että henkilöllä it-

sellään on selkeät tavoitteet ja tieto siitä, mitä työssä suoriutuminen häneltä vaatii. (Val-

visto 2005, 61-62.)

Vastaajat kokivat, että koulutuksessa tulisi käsitellä enemmän johtamista, talousjohta-

mista ja muutosjohtamista. Koulutukset eivät olleet ainoa paikka kehittää osaamista, ja

osaamisen kehittäminen tapahtuikin yli puolella verkostoissa ja sosiaalisessa mediassa.

per Pihlaisen, Kivisen ja Lammintakasen (2019, 284) tutkimuksen tulosten mukaan joh-

tajilta vaadittiin johtamisen ydinosaamista, johon kuuluu taloudellinen osaaminen, ajan-

hallintataidot, muutosjohtaminen, henkilöstöjohtaminen ja vuorovaikutustaidot. Samalla

kuitenkin tunnistettiin, että osaamisessa on aukkoja ja tulevaisuus tuo mukanaan omat

osaamisvaatimuksensa. Johtamisosaamista on kuitenkin mahdollista parantaa eri keinoin,

kuten luomalla edellytykset johtamisosaamisen kehittämiselle. Tutkimuksen tulosten pe-

rustella johtamisosaamista voitaisiin kehittää käytännön työssä ja vaihtelemalla työtehtä-

viä. Tuloksissa myös esitetään, ett johtajan tehtäviin tulisi valita vain viideksi vuodeksi

kerrallaan, jonka jälkeen sopimus voitaisiin uusia, mikäli sille on edellytykset. Tämä eh-

dotus kuitenkin jakoi mielipiteitä tutkimuksen osallistujien kesken. (Pihlainen ym. 2019

284, 287-288). Tulosten perusteella johtajien urien kehittämisessä nousee tärkeäksi orga-

nisaation ja yksilön mielenkiinnon kohteiden yhdistäminen. Näin uraa päästään kehittä-

mään jo heti rekrytoinnista ja jatkamaan kehittämistä systemaattisesti organisaatiossa

työskentelyn ajan. Onkin tärkeä tunnistaa ne yksilöt, joilla on potentiaalia ja tarjota heille

uravaihtoehtoja niin, että organisaation tukee heitä johtamisosaamisensa kehittämisessä.

(Pihlainen ym. 2019, 290-291)

Tässä tutkimuksessa 55% vastasi osaamisen kehittämisen organisaatiossa perustuvan

strategisiin painopisteisiin, kun 23% ei ottanut kantaa asiaan. Suoraan vain 22% vastasi,

että kehittäminen ei perustu strategisiin painopisteisiin. Monella vastaajista (76%) oli

mahdollisuus kehittää osaamistaan työaikana, mutta osaamisen kehittämisessä hyödyn-

nettiin myös verkostoja (56%) ja sosiaalista mediaa (55%). Tulosten perusteella voidaan

65

päätellä tilanteen menneen hieman eteenpäin ja strategia on enemmän läsnä henkilöstön

kehittämisessä, kun tuloksia verrataan Kivisen (2008, 194) tuloksiin. Niiden perusteella

vajaa puolet vastanneista koki, että organisaation strategiassa ei käy selkeästi ilmi henki-

löstön kehittämisestä tai siitä, millaiset osaamistavoitteet henkilöstöllä tulisi olla. (Kivi-

nen 2008, 194.)

Tässä tutkimuksessa mentorointi oli käytössä yli puolella vastaajista osaamisen kehittä-

misen keinona. Myös yli puolet vastaajista koki parhaan osaamisen kehittämisen paik-

kansa olevan verkostoissa toimiminen. Nämä tulokset tukevat myös Vistbackan (2019)

tuloksia mentoroinnista ja verkostojen merkityksestä. Vistbackan (2019, 84) tulosten pe-

rusteella sisäisellä verkostoitumisella ja osaamisen jakamisella olisi suuri merkitys johta-

misen kehittämiselle. Oppimista voidaan erilaisten verkostojen kautta jakaa myös eri yk-

siköiden välillä. Vistbacka myös esittää mentoroinnilla olevan positiivinen vaikutus sii-

hen, miten hyvin johtaja saadaan perehdytettyä tehtävään ja sitouttamaan organisaatioon.

(Vistbacka 2019, 84-85.)

6.3 Johtopäätökset ja jatkotutkimusaiheet

Koulutusohjelma nykyisellään palvelee työelämän tarpeita melko hyvin, mutta vuodesta

toiseen urakyselyyn vastaajat ilmoittavat samat aihealueet, joista toivottaisiin lisäkoulu-

tusta. Moni vastaaja oli toivonut opintoihin lisää käytännön johtamistyöhön liittyviä asi-

oita, kuin myös talousosaamiseen. Maisteritutkinto valmistaa valmistuneita toimimaan

nykyisessä sosiaali- ja terveydenhuollossa ja johtamaan sitä, mutta myös samalla valmis-

taa heitä tulevaisuuden muutoksiin. Koska sosiaali- ja terveydenhuollon ala on myös jat-

kuvassa muutoksessa, ei maisteriohjelmissakaan pystytä täysin vastaamaan kaikkiin nii-

hin haasteisiin, joita työelämässä tulee vastaan. Jatkuvat muutokset edellyttävät jatkuvaa

osaamisen kehittämistä, jotta toiminta pysyy ajantasaisena.

Työntekijät ja organisaatiot ovat kiinnostuneita osaamisen kehittämisestä ja tulevaisuu-

den osaamistarpeista, mutta silti työntekijöiden osaamisen arviointiin ei ole organisaa-

tioissa panostettu. Jotta osaamista pystyttäisiin paremmin hyödyntämään ja työntekijät

saisivat kokemuksen siitä, että he pääsevät laajasti hyödyntämään osaamistaan, hyötyvät

tästä niin työntekijä kuin organisaatiokin. Tuononen (2018, 40) esittää Scheinin (1993)

66

mukaan, että erityisesti ihmiset, joilla ura-ankkurina toimi haasteiden haku, pure chal-

lenge, hakivat enemmän haasteita uralleen ja myöskin tarvitsevat vaihtelua uralle. Jatko-

tutkimusaiheena olisikin tarkastella sosiaali- ja terveydenhuollon johtajien ura-ankkureita

ja niiden yhteyksiä urakehitykseen.

Vastaajat kokivat, että näistä opinnoista saatua osaamista pystyttiin laajasti hyödyntä-

mään nykyisessä työssä. Kaikkea vastaajilla olevaa osaamista ei kuitenkaan päästy täysin

hyödyntämään työelämässä, joka voi johtua siitä, että työntekijöille ei tehdä osaamisen

arviointia tai osaamiskartoitusta tarpeeksi tai tarpeeksi laajasti. Osa organisaatioista ei

myöskään osaa hyödyntää työntekijöiden osaamista, vaikka ovat siitä tietoisia. Jatkotut-

kimusaiheeksi heräsikin tutkia sitä, miten työntekijöiden osaamista pystyttäisiin parem-

min hyödyntämään organisaatioissa ja se saataisiin monipuolisesti käyttöön.

Moni vastaajista kertoi, että he ovat rakentaneet uraansa tietoisesti ja ovat tietoisesti tart-

tuneet uusiin haasteisiin, koska toivoivat etenevänsä urallaan. Sattumalla ei koettu olevan

niin suurta vaikutusta urakehitykseen. Jatkotutkimusaiheena olisikin lähteä tutkimaan,

miten henkilöt ovat kehittäneet uraansa tietoisesti ja jääkö sattuman osuus todellakin niin

pieneksi. Kaaosteorian perusteella sattuman merkitys olisi suuremmassa roolissa, mutta

koska emme tiedosta sitä tässä hetkessä, tutkimuksen avulla pystyisimme paremmin erit-

telemään aihetta. Syventävien haastattelujen perusteella pystyttäisiin myös keräämään

tietoa siitä, minkä vuoksi samoissa tehtävissä ja samoissa organisaatioissa toimitaan niin

pitkiä aikoja.

67

LÄHTEET

Barclay W. Brent, Chapman Jared R. & Brown Bruce L. 2013. Underlying factor struc-

ture of Schein’s career anchor model. Journal of Career Assessment 21 (3): 430-451.

Briscoe Jon P. & Hall Douglas T. 2006. The interplay of boundaryless and protean ca-

reers: Combinations and implications. Journal of Vocational Behavior 69 (1): 4-18.

Chudzikowski Katharina 2012. Career transitions and career success in the ”new” career

era. Journal of Vocational Behavior 81 (2): 298-306.

Donald William E., Ashleigh Melanie J. & Baruch Yehuda 2018. Students perceptions

of education and employability. Facilitating career transition from higher education into

the labor market. Career Development International 23 (5): 513-540.

Feldman Daniel C. & Bolino Mark C. 1996. Careers wuthiun careers: Reconceptualiz-

ing the nature of career anchors and their consequences. Human Resource Management

Review 6 (2): 89-112.

Hassard John, Morris Jonathan & McCann Leo 2012. My Brilliant Career? New Organ-

izational Forms and changing Mangerial Careers in Japan, the UK, and USA. Journal of

Management Studies 49(3): 571-599. Saatavilla: https://onlinelibrary-wiley-

com.ezproxy.uef.fi:2443/doi/full/10.1111/j.1467-6486.2011.01032.x. Luettu

10.12.2018.

Heikka Helena 2008. Sosiaali- ja terveysjohtajan työn sisältö ja kompetenssit. Väitös-

kirja. Acta Universitatis Ouluensis D Medica 968. Oulun yliopisto, Oulu.

Heikkilä Tarja 2014. Tilastollinen tutkimus. Edita Prima Oy, Helsinki. E-kirja.

Heikkilä Teppo 2016. On the path of a doctor : motivations and satisfaction of medical

doctors in their career-related decisions. Väitöskirja. Terveystieteiden tiedekunta. Itä-

Suomen yliopisto, Kuopio.

Hess Narelle, Jepsen Denise M. & Dries Nicky 2012. Career and employer change in

the age of ”boundaryless” career. Journal of Vocational Behavior 81 (2): 280-288.

Hintsanen Mirka 2013. Individual and contextual factors predicting educational and oc-

cupational career success. Väitöskirja. Kasvatustiede. Tampereen yliopisto, Tampere.

Hyvärinen Sanna 2016. Monta polkua johtajuuteen: naisjohtajien urakertomuksia. Väi-

töskirja. Acta Universitatis Lapponiensis 321. Lapin yliopisto, Rovaniemi.

Jakonen Mikko 2017. Vastatieto: tulevaisuuden asiantuntijuutta etsimässä. Eduskunnan

tulevaisuusvaliokunnan julkaisu 1/2017. Eduskunta, Helsinki. Saatavilla:

https://www.eduskunta.fi/FI/tietoaeduskunnasta/julkaisut/Docu-

ments/tuvj_1+2017.pdf. Luettu 8.3.2019.

68

Järvensivu Anu & Pulkki Jutta 2019. Työura: yksilön valintoja vai monimutkaista keh-

keytymistä? Janus Sosiaalipolitiikan ja sosiaalityön tutkimuksen aikakauslehti 27 (1):

38-54.

Järvinen Piritta 2005. Terveystieteiden maisterien näkemyksiä asiantuntijuudesta, asi-

antuntijan urakehityksestä sekä yliopistokoulutuksesta. Pro gradu -tutkielma. Kuopion

yliopisto.

Kangasniemi Mari, Hipp Kirsi, Häggman-Laitila Arja, Kallio Hanna, Karki Suyen, Kin-

nunen Pirjo, Pietilä Anna-Maija, Saarnio Reetta, Viinamäki Leena, Voutilainen Ari &

Waldén Anne 2018. Optimoitu sote-ammattilaisten koulutus- ja osaamisuudistus. Val-

tioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminta. Saatavilla: http://julkaisut.valtioneu-

vosto.fi/bitstream/handle/10024/160883/39-2018-Optimoitu%20sote-osaaminen.pdf.

Luettu 10.12.2018.

Kantanen Kati 2017. Kuntasektorilla toimivien hoitotyön johtajien johtamisosaaminen

ja sen muutos. Väitöskirja. Yhteiskuntatieteiden tiedekunta, Tampereen yliopisto.

Kauhanen Juhani 2009. Henkilöstövoimavarojen johtaminen. WSOYPro Oy, Helsinki.

Kinnunen Elina 2019. Yhdistävä viestintä. Viestinnän rakentuminen sosiaali- ja terveys-

johtamisen rajapinnoilla. Väitöskirja. Tampereen yliopisto, Johtamisen ja talouden tie-

dekunta.

Kivinen Tuula 2008. Tiedon ja osaamisen johtaminen terveydenhuollon organisaatioissa.

Väitöskirja. Terveyshallinnon ja –talouden laitos, Kuopion yliopisto. Saatavilla:

http://epublications.uef.fi/pub/urn_isbn_978-951-27-1068-3/urn_isbn_978-951-27-

1068-3.pdf. Luettu 24.5.2018.

Kottonen Annariitta 2009. Hammaslääkärin ura: odotukset ja kokemukset. Väitöskirja.

Turun yliopiston julkaisuja C 284. Turun yliopisto, Turku.

Kurlin Ari, Suorsa Outi & Carver Eric 2018. Yliopistojen maisteri- ja tohtoriuraseuran-

takyselyiden 2017 tulokset. Yliopistojen työelämä- ja urapalveluiden Aarresaari-ver-

kosto. Aarresaari-verkoston uraseurantaryhmä. Akava. Saatavilla: https://www.aarre-

saari.net/download/89/uraseurantojen_2017_raportti/pdf. Luettu 19.1.2019.

Lammintakanen Johanna 2014. Miten johtajia johdetaan sosiaali- ja terveydenhuollossa?

Osoita rajat – anna tilaa toimia. Teoksessa Niiranen Vuokko, Joensuu Minna, Lamminta-

kanen Johanna & Kerkkänen Mervi (toim.) Johtajana muutoksissa. Suomen Kuntaliitto,

Helsinki.

Lammintakanen Johanna 2017. Henkilöstö voimavarana – osaaminen johtamisen haas-

teena. Teoksessa Rissanen Sari & Lammintakanen Johanna (toim.) Sosiaali- ja terveys-

johtaminen. Sanoma Pro Oy, Helsinki. 3.painos. 237-258.

Lammintakanen Johanna, Räsänen Hanna, Kivinen Tuula & Rissanen Sari 2005. Ter-

veyshallintotieteestä johtajaksi - valmistuneiden näkemyksiä. Pro Terveys 6, 14 - 16.

69

Lammintakanen Johanna, Saarti Jarmo & Vuori Jari 2018. Tutkimustiedolla vaikuttami-

nen jälkidigitaalisessa maailmassa – akateeminen asiantuntijatyö yhteiskunnallisena teh-

tävänä. Teoksessa Lammintakanen Johanna & Laulainen Sanna (toim.) Kohti vaikuttavaa

päätöksentekoa ja johtamista hyvinvointipalveluissa. Grano Oy, Kuopio.

LaPierre Tracey A. & Zimmerman Mary K. 2012. Career advancement and gender equity

in healthcare management. Gender Management: An International Journal 27 (2): 100-

118.

Lämsä Tuija 2008. Knowledge creation and organizational learning in communities of

practice : an empirical analysis of a healthcare organization. Väitöskirja. Acta Universi-

tatis Ouluensis G Oeconomica 32. Oulun yliopisto, Oulu.

Marttinen Elina 2017. Deciding on the direction of career and life : personal goals, iden-

tity development, and well-being during the transition to adulthood. Väitöskirja.

Jyväskylä studies in education, psychology and social research 584. Jyväskylän yliopisto,

Jyväskylä.

Mitikka Niina 2007. Naisjohtajien urakehityksen mahdollisuudet sosiaali- ja terveyden-

huollossa. Pro gradu -tutkielma, Tampereen yliopisto.

Moisanen Kirsi 2018. Asiakaslähtöisen osaamisen johtaminen vanhuspalveluissa.

Väitöskirja. Dissertations in Social Sciences and Business Studies No 170. Itä-Suomen

yliopisto, Kuopio.

Myllärinen Tarja 2014. Sosiaali- ja terveysalan johtaminen tulevaisuuden haasteet. Teok-

sessa Niiranen Vuokko, Joensuu Minna, Lammintakanen Johanna & Kerkkänen Mervi

(toim.) Johtajana muutoksissa. Suomen Kuntaliitto. Saatavilla: http://shop.kunta-

liitto.fi/product_details.php?p=3000. Luettu 20.1.2019.

Nieminen Mika P. 2015. User-centered design competencies : construction of a compe-

tency model. Väitöskirja. Aalto University publication series DOCTORAL DISSERTA-

TIONS 36/2015. Aalto yliopisto, Helsinki.

Niiranen Vuokko 2016. Uudistuvat verkostot ja yhteistyörakenteet johtamisessa. Teok-

sessa Syväjärvi Antti & Pietiläinen Ville (toim.) Inhimillinen ja tehokas sosiaali- ja ter-

veysjohtaminen. Suomen Yliopistopaino Oy, Tampere.

Niiranen Vuokko & Lammintakanen Johanna 2011. Hallintotieteen rajapinnoilla – sosi-

aalihallintotieteen ja terveyshallintotieteen tutkimuksen alan ja kohteen näkökulmia. Te-

oksessa Virtanen Turo, Ahonen Pertti, Syväjärvi Antti, Vartiainen Pirkko, Vartola Juha

& Vuori Jari (toim.) Suomalainen hallinnon tutkimus - mistä, mitä, minne? Tampere Uni-

versity Press, Tampere.

Ojala Satu, Nätti Jouko & Kauhanen Merja 2015. Määräaikaisen työn monet muodot ja

laatu. Hallinnon tutkimus 34 (4): 341-355.

Ollila Seija 2006. Osaamisen strategisen johtamisen hallinta sosiaali- ja terveysalan jul-

kisissa ja yksityisissä palveluorganisaatioissa : johtamisosaamisen ulottuvuudet työnoh-

jauksellisena näkökulma. Väitöskirja. Acta Wasaensia 156. Vaasan yliopisto, Vaasa.

70

Opintopolku 2019. Terveyshallintotiede. Saatavilla: https://opinto-

polku.fi/app/#!/haku/terveyshallintotiede?page=1&articlePage=1&organisation-

Page=1&itemsPerPage=25&sortCriteria=0&facetFil-

ters=teachingLangCode_ffm:FI&facetFilters=educationType_ffm:et01.05.02&tab=los.

Luettu 7.3.2019.

Pan Wen, Sun Li-Yun & Chow Irene Hau Siu 2011. The impact of supervisory mentoring

on personal learning and career outcomes: The dual moderating effect of self-efficacy.

Journal of Vocational Behavior 78 (2): 264-273.

Pihlainen Vuokko, Kivinen Tuula & Lammintakanen Johanna 2016. Management and

leadership competence in hospitals: a systematic literature review. Leadership in Health

Services 29 (1): 95-110.

Pihlainen Vuokko, Kivinen Tuula & Lammintakanen Johanna 2019. Experts’ perceptions

of management and leadership competence in Finnish hospitals in 2030. Leadership in

Health Services 32 (2): 280-295.

Pryor Robert GL & Bright Jim EH 2014. The Chaos Theory of Careers (CTC): Ten years

on and only just begun. Australian Journal of Career Development 23 (1): 4-12.

Rissanen Sari, Lammintakanen Johanna & Kivinen Tuula 2009. Sosiaali- ja terveysjoh-

tamisen asiantuntijat työllistyvät hyvin. Premissi 4(5):25-27.

Roberts-Martin Rebecca L. The Historical context and early founders of career theory.

Teoksessa Eliason Grafton T., Eliason Trisha, Samide Jeff L. & Patrick John (toim.)

2014. Career development across the lifespan: counseling for community, schools,

higher education, and beyond. Information Age Publishing, Charlotte NC. E-kirja.

Rouhelo Anne 2008. Akateemiset urapolut: humanistisen, yhteiskuntatieteellisen ja kas-

vatustieteellisen alan generalistien urapolkujen alkuvaiheet 1980- ja 1990-luvulla. Väi-

töskirja. Turun yliopiston julkaisuja C 277. Turun yliopisto, Turku.

Rouhiainen-Neunhäuserer Maijastiina 2009. Johtajan vuorovaikutusosaaminen ja sen

kehittyminen. Johtamisen viestintähaasteet tietoperustaisessa organisaatiossa. Väitös-

kirja. Jyväskylä Studies in Humanities 128. Jyväskylän yliopisto, Jyväskylä.

Ruschoff Britta, Salmela-Aro Katariina, Kowalewski Thomas, Djikstra Jan Kornelis &

Veenstra René 2018. Peer-networks in the school-to-work transition. Career Develop-

ment International 23 (5): 466-477.

Schein Edgar H. & van Maanen John 2016. Career anchors and job/role planning. Tools

for career and talent management. Organizational Dynamics 45: 165-173.

Siljander Jaana 2004. Sosiaali- ja terveydenhuollon johtajien käsityksiä urakehitykses-

tään ja siihen vaikuttaneista tekijöistä: ”Jos minne lie, polkuni vie…”. Pro gradu -tut-

kielma. Kuopion yliopisto.

71

Silvennoinen Markku 2008. Löydä aarteesi – verkostoidu! Kustannusosakeyhtiö Tammi,

Helsinki.

Singh Romila, Ragins Belle Rose & Tharenou Phyllis 2009. What matters most? The

relative role of mentoring and career capital in career success. Journal of Vocational Be-

havior 75 (1):56-67.

Sinkkonen Sirkka & Taskinen Helena 2005. Johtamisosaamisen vaatimukset terveyden-

huollossa. Teoksessa Vuori Jari (toim.) Terveys ja johtaminen. Terveyshallintotiede ter-

veydenhuollon työyhteisöissä. WSOY, Helsinki.

Stumpf Stephen A. 2014. A longitudinal study of career success, embeddedness and mo-

bility of early career professionals. Journal of Vocational Behavior 85 (2): 180-190.

Suonoja Irma 2006. Hoitotyön johtajien urakehitys – Sattumien summa, sarja harkittuja

tekoja vai palkinto pitkästä palvelusta? Pro gradu -tutkielma. Kuopion yliopisto.

Tuominen Visa 2013. Maistereiden työllistyvyys. Väitöskirja. Itä-Suomen yliopisto, Yh-

teiskuntatieteiden ja kauppatieteiden tiedekunta. Saatavilla: http://epublicati-

ons.uef.fi/pub/urn_isbn_978-952-61-1118-6/urn_isbn_978-952-61-1118-6.pdf. Luettu

3.2.2019.

Tuononen Tiina 2018. Leadership careers of Finnish dentists. Väitöskirja. Publications of

the University of Eastern Finland 467. Itä-Suomen yliopisto, Kuopio.

Koponen Eija-Leena 2015. Sosiaali- ja terveysalan työvoiman riittävyys nyt ja tulevai-

suudessa. Työ- ja elinkeinoministeriön julkaisuja 13/2015. Saatavilla: https://julkai-

sut.valtioneuvosto.fi/bitstream/handle/10024/75078/TEMra-

portti_13_2015_web_27022015.pdf?sequence=1. Luettu 22.4.2019.

Työllistymiskysely 2017. Itä-Suomen yliopisto. Saatavilla: http://www.uef.fi/docu-

ments/10184/1593085/Terveyshallintotiede.pdf/24e65f32-c529-4ff0-a1de-

94155960115f . Luettu 12.8.2018.

UEF 2019. Historiaa. Saatavilla: https://www.uef.fi/fi/ita-suomen-yliopiston-historiaa.

Luettu 7.2.2019.

UEF 2019. Sosiaalihallintotiede. Saatavilla: https://www.uef.fi/web/sosiaali-ja-terveys-

johtaminen/sosiaalihallintotiede. Luettu 20.1.2019.

UEF 2019. Sosiaali- ja terveyshallintotiede. Saatavilla: https://www.uef.fi/web/sosiaali-

ja-terveysjohtaminen/sosiaali-ja-terveyshallintotiede. Luettu 20.1.2019.

Valli Raine 2015. Johdatus tilastolliseen tutkimukseen. PS-kustannus, Jyväskylä. E-

kirja.

Valvisto Elisa 2005. Oikeat ihmiset oikeille paikoille. Talentum, Helsinki.

72

Viitala Riitta 2014. Leadership in transformation: a longitudinal study in a nursing organ-

ization. Journal of Health Organization and Management 28 (5): 602-618.

Vistbacka Stiina 2019. Työuran merkitykselliset tapahtumat ja kasvu johtajaksi sairaala-

organisaatiossa. Väitöskirja. Acta Wasaensia 420. Vaasan yliopisto, Vaasa.

Vuori Jari 2005. Terveysjohtaminen ja -hallinto tieteenalana. Teoksessa Vuori Jari (toim.)

Terveys ja johtaminen. Terveyshallintotiede terveydenhuollon työyhteisöissä. WSOY,

Helsinki.

Wils Thierry, Wils Laura & Tremblay Michel 2014. Revisiting the career anchor model:

A proposition and an empirical investigation of a new model of career value structure.

Industrial Relations 69 (4): 813-838.

Wilson Courtney & Hutchison Brian 2014. The foundations of career theory. Holland

and Super Theories. Teoksessa Eliason Grafton T., Eliason Trisha, Samide Jeff L. &

Patrick John (toim.) 2014. Career development across the lifespan: counseling for com-

munity, schools, higher educatoin, and beyond. Information Age Publishing, Charlotte

NC. E-kirja.

LIITE 1. Aiemmat uraan liittyvät tutkimukset

Tekijä ja jul-

kaisuvuosi

Tutkimuk-

sen nimi

Tutkimuksessa ollaan oltu

kiinnostuneita:

Tutkimuksen tulokset

Siljander Jaana

(2004) Pro

gradu

Sosiaali- ja

terveyden-

huollon joh-

tajien käsi-

tyksiä urake-

hityksestään

ja siihen vai-

kuttaneista

tekijöistä:

”Jos minne

lie, polkuni

vie…”.

Siljanderin tutkielmassa on

haluttu kyselylomakkeella

olevien avointen kysymysten

avulla selvittää, miten sosi-

aali- ja terveydenhuollon joh-

tajat itse kokevat oman ura-

kehityksensä ja mitkä tekijät

siihen ovat heillä vaikutta-

neet sekä mikä on organisaa-

tion merkitys.

Vastausten perusteella

johtajien urakehityksessä

korostui mm. koulutuksen

merkitys, oman asenteen

merkitys sekä halu kehit-

tyä. Urakehitystä estävinä

tekijöinä pidettiin mm.

koulutuksen puutetta ja

omien toimintavalmiuk-

sien puutetta. Urasuunnit-

telua ja urajohtamista ei

ollut nähtävissä organi-

saation tasolla, vaan oli

vastaajasta itsestään

kiinni, miten ura kehittyy

Järvinen Piritta

(2005) Pro

gradu

Terveystie-

teiden mais-

terien näke-

myksiä asi-

antuntijuu-

desta, asian-

tuntijan ura-

kehityksestä

sekä yliopis-

tokoulutuk-

sesta.

Järvisen tutkielmassa tutkit-

tiin terveyshallintotieteiden

maistereiden asiantuntijuutta,

heidän urakehitystään ja kou-

lutuksen merkitystä tässä.

Tutkielmaa varten haastatel-

tiin eri puolilla toimivia ter-

veystieteiden maistereita.

Vastauksissa korostui

mm. koulutuksen merki-

tys urakehityksessä, omat

ominaisuudet ja työtehtä-

vät. Koulutuksen kehittä-

miseksi on vastauksissa

esitetty käytännön ja työ-

elämän tuomista opiske-

luihin vahvemmin.

Suonoja Irma

(2006) Pro

gradu

Hoitotyön

johtajien ura-

kehitys –

Sattumien

summa, sarja

harkittuja te-

koja vai pal-

kinto pitkästä

palvelusta?

Suonoja on omassa tutkiel-

massaan ollut kiinnostunut

kuvaamaan hoitotyön johta-

jien kokemuksia omasta ura-

kehityksestään, heidän ura-

motivaatiotaan ja tunnista-

maan vastausten perusteella

ura-ankkureita. Hän on myös

halunnut kuvata urakehitystä

edistäviä ja hidastavia teki-

jöitä. Kohteena ovat olleet

opiskelijat terveydenhuollon

johtamisen lisäkoulutuksessa,

joita on pyydetty kirjoitta-

maan omasta urakehitykses-

tään.

Vastausten perusteella

tehtäviin on päädytty eri

väyliä pitkin ja näidenkin

tulosten perusteella johta-

jalla itsellään on ollut

suurin merkitys omalle

urakehitykselle. Edistä-

vänä tekijänä nousee taas

esiin mm. koulutus. Hi-

dastavana tekijänä on ol-

lut mm. omat valinnat ja

lähijohtajalta tulleen tuen

vähyys. Johtopäätöksenä

on todettu lähijohtajalla

olevan suuri merkitys ura-

kehityksen alkuun saatta-

misessa.

Mitikka Niina

(2007) Pro

gradu

Naisjohtajien

urakehityk-

sen mahdol-

lisuudet sosi-

aali- ja ter-

veydenhuol-

lossa

Mitikka on omassa tutkiel-

massaan tutkinut erityisesti

naisjohtajia ja halunnut ku-

vata naisjohtajien urakehityk-

seen liittyviä tekijöitä. Tutki-

musta varten haastateltiin

kahdeksaa naisjohtajaa sosi-

aali- ja terveydenhuollosta.

Naisjohtajien urakehityk-

sen esteeksi vastausten

perusteella nousi asenteet,

jotka ovat valloillaan

alalla, jolloin eteneminen

organisaation ylemmille

tasoille ei onnistunut.

Perhe nousi tulosten pe-

rusteella esiin voimava-

rana, mutta joissain ta-

pauksissa sen koettiin hi-

dastaneen urakehitystä,

mutta toisaalta puoliso

koettiin mahdollistajana.

Rouhelo Anne

(2008) Väitös-

kirja

Akateemiset

urapolut: hu-

manistisen,

yhteiskunta-

tieteellisen ja

kasvatustie-

teellisen alan

generalistien

urapolkujen

alkuvaiheet

1980- ja

1990-luvulla

Rouhelo on väitöskirjassaan

tarkastellut generalistitutkin-

non suorittaneiden urapol-

kuja. Tutkimuksessa on mu-

kana humanistiselta, yhteis-

kuntatieteelliseltä ja kasva-

tustieteelliseltä alalta olevia

maistereita.

Tulosten perusteella ajalla

on ollut suuri merkitys

siihen, kuinka generalistit

ovat päässeet sisään työ-

markkinoille, millaiset

heidän työsuhteensa ovat

olleet ja mitä kautta he

ovat työllistyneet. Tämän

tutkimuksen perusteella

uratyypit on jaettu viiteen:

vakaa, liikkuva, epävakaa,

nousujohteinen ja poik-

keava työura. Aikaisem-

min valmistuneilla

(vuonna 1985) oli ylei-

sesti ottaen vakaampi ura

ja työllistymiskanavat oli-

vat perinteisiä. Myöhem-

min valmistuneilla

(vuonna 1995) työllisty-

miskanavia oli monipuoli-

sesti käytössä ja infor-

maalin työllistymisen

merkitys korostui enem-

män. Määräaikaisten työ-

suhteiden lisääntyminen

toi mukanaan epävarmuu-

den työn jatkosta.

Kottonen Anna-

riitta (2009)

Väitöskirja

Hammaslää-

kärin ura:

odotukset ja

kokemukset.

Kottonen on tutkinut, millai-

nen vaikutus eri tekijöillä on

ollut hammaslääkärien uran

muodostumiselle ja ammatin-

valinnalle.

Opiskelujen aloittaminen

on enimmäkseen johtunut

kiinnostuksesta alaan,

mutta työssä pysymistä

ovat tukeneet hyvät työ-

olosuhteet ja työn sisällön

mielekkyys sekä yhteistyö

työparin kanssa. Ne, jotka

kokivat, että heillä ei ole

mahdollisuuksia edetä

urallaan ja kokivat työil-

mapiirin ja työolosuhteet

huonoiksi, myös olivat

heikoimmin sitoutuneita

työhönsä.

Hintsanen

Mirka (2013)

Väitöskirja

Individual

and contex-

tual factors

predicting

educational

and occupa-

tional career

success

Hintsanen on väitöskirjas-

saan tutkinut, miten yksilön

uramenestystä pystytään en-

nustamaan hänen perhe- ja

kouluympäristöönsä liitty-

vien tekijöiden perusteella.

Erityisesti keskityttiin siihen,

miten uramenestystä pystyt-

tiin ennustamaan lapsuuden

ja varhaisen aikuisuuden

kouluun ja perheeseen liitty-

vien tekijöiden perusteella.

Uramenestystä ennusta-

viksi tekijöiksi tutkimuk-

sen perusteella pystyttiin

luettelemaan koulumenes-

tys, vanhempien koulutus

ja vanhempien tukea an-

tava suhtautuminen, näi-

den lisäksi myös yksilön

omalla temperamentilla

oli vaikutusta.

Hyvärinen

Sanna (2016)

Väitöskirja

Monta pol-

kua johtajuu-

teen: naisjoh-

tajien uraker-

tomuksia

Hyvärinen on tutkinut erityi-

sesti naisjohtajien urakehi-

tystä väitöskirjassaan, jossa

naisjohtajia on haastateltu

siitä, miten heidän uransa on

muodostunut ja miten se on

näkynyt heidän elämässään.

Johtajuutta tarkastellaan ih-

misen elämänkaaren kautta,

jossa sen katsotaan kehitty-

vän neljän osa-alueen myötä.

Nämä osa-alueet ovat kasva-

tus, koulutus, urakehitys ja

johtajan olemus.

Tulosten tarkastelussa

esiin nousivat uran kehi-

tys joko suoraviivaisesti

tai siksakmaisesti. Urake-

hityksen kannalta tärkeä

hetki on uran alku.

Heikkilä Teppo

(2016) Väitös-

kirja

On the path

of a doctor :

motivations

and satisfac-

tion of medi-

cal doctors in

their career-

related deci-

sions

Heikkilä on väitöskirjassaan

tutkinut lääkäreitä ja sitä,

millaiset tekijät vaikuttavat

heidän uravalintoihinsa.

Työn sisällöllä oli suuri

merkitys valintoihin ja

tämä korostui etenkin

naislääkäreiden kohdalla.

Naisilla sisäiset motivaa-

tiotekijät olivat tärkeäm-

piä, kun taas miehillä ko-

rostuivat ulkoiset tekijät,

mutta myös nuoremmilla

mieslääkäreillä sisäiset

motivaatiotekijät tulivat

selkeämmin esiin. Tyyty-

väisimpiä ammatinvalin-

taan olivat ne, joilla moti-

vaattorina olivat toimineet

kutsumus, ammatilliset

mahdollisuudet ja työn

monipuolisuus. Tyyty-

mättömämpiä olivat ne,

joilla sattuma oli vaikutta-

nut uraan.

Marttinen Elina

(2017) Väitös-

kirja

Deciding on

the direction

of career and

life : per-

sonal goals,

identity de-

velopment,

and well-be-

ing during

the transition

to adulthood.

Marttinen on omassa tutki-

muksessa selvittänyt identi-

teetin merkitystä nuoren ja

nuoren aikuisen tavoitteisiin

ja samalla työidentiteetin

muodostumiseen.

Tutkimuksen tulosten pe-

rusteella menestykseen

pyrkiminen oli identitee-

tin kehityksen kannalta

positiivista, ja ne vaikutti-

vat työidentiteetin muo-

dostumiseen. Urakehityk-

sen rakentumisella on siis

merkitystä myös siihen,

miten henkilön oma iden-

titeetti muodostuu.

Tuononen Tiina

(2018) Väitös-

kirja

Leadership

careers of

Finnish den-

tists

Tuonosen väitöskirjassa ol-

laan erityisen kiinnostuneita

siitä, millaisia urapolkuja

hammaslääkäreillä on ollut ja

mikä heidät on saanut pysy-

mään tai luopumaan työstä.

Tuononen on tarkastellut ai-

hetta ura-ankkureiden avulla.

Ura-ankkureiden avulla yksi-

löllä on mahdollisuus valita

työtehtävänsä ja organisaatio

niin, että ne tukevat toisiaan.

Ura-ankkureiden tunnistami-

nen on tärkeää myös organi-

saatioille.

Aineistosta on pystytty

tunnistamaan kolme ura-

polkutyyppiä: tavoite-

suuntautuneet etenijät, ti-

laisuuteen tarttujat ja in-

nostuneet kehittäjät.

Vistbacka Stiina

(2019) Väitös-

kirja

Työuran

merkityksel-

liset tapahtu-

mat ja kasvu

johtajaksi

sairaalaor-

ganisaatiossa

Työuraan liittyvien merkityk-

sellisten tapahtumien ja joh-

tajaksi kasvun kuvaus sairaa-

laorganisaatiossa toimivien

johtajien kertomana sekä ku-

vaus tapahtumista, jotka joh-

tajat ovat kokeneet merkityk-

sellisksi johtajaksi kehittymi-

sen kannalta. Tutkimuksessa

on selvitetty mitkä kokemuk-

set ja tapahtumat ovat autta-

neet oppimista ja kehitty-

mistä sekä millaiset asiat

ovat tukeneet tai estäneet ke-

hittymistä johtajaksi. Näiden

lisäksi johtajat ovat myös ku-

vanneet, miten he ovat kas-

vaneet johtajarooliinsa ja

johtajuusidentiteettinsä.

Tulosten perusteella löy-

dettiin ammattiryhmästä

riippumattomia ja ammat-

tiryhmäsidonnaisia tapah-

tumia, jotka vastaajat ko-

kivat merkityksellisksi

työuralleen. Vastaajien

kertomusten perusteella

on tunnistettu alustavia

kasvukertomusten tyyp-

pejä. Johtamistehtäviin on

hakeuduttu useimmiten

aktiivisesti ja johtajat

pohtivat substanssiosaa-

mista ja mikä sen ylläpitä-

misen merkitys on.

LIITE 2. Aiemmat osaamisen kehittämiseen liittyvät tutkimukset

Tekijä ja jul-

kaisuvuosi

Tutkimuksen

nimi

Tutkimuksessa ollaan oltu

kiinnostuneita:

Tutkimuksen tulokset

Ollila Seija

(2006) Väitös-

kirja

Osaamisen

strategisen

johtamisen

hallinta sosi-

aali- ja ter-

veysalan julki-

sissa ja yksi-

tyisissä palve-

luorganisaa-

tioissa : johta-

misosaamisen

ulottuvuudet

työnohjauksel-

lisena näkö-

kulma.

Ollila on tutkinut sosiaali-

ja terveysalan johtamis-

osaamista, sillä johtajalta

vaaditaan osaamisen johta-

misen kentällä kykyä joh-

taa, pohtia, rakentaa, arvi-

oida ja tukea osaamista or-

ganisaatioissa sekä myös

vaikutusvaltaa. Tutkimuk-

sessaan hän on tarkastellut,

miten strateginen osaami-

sen johtaminen määritel-

lään ja millainen teoreetti-

nen malli on mahdollista

luoda sosiaali- ja terveys-

palveluille niin julkiselle

kuin yksityisellekin sekto-

rille.

Tulosten perustella tule-

vaisuudessa osaamisen

kohdalla on haasteita, jos

tietoa ja osaamista ei

osata yhdistää oikein. Jul-

kisella puolella kehitys on

vienyt tehokkuuden ko-

rostamiseen, kun taas yk-

sityisellä puolella työtä

tulisi kehittää paremmin

tulevaisuutta ajatellen.

Lämsä Tuija

(2008) Väitös-

kirja

Knowledge

creation and

organizational

learning in

communities

of practice : an

empirical anal-

ysis of a

healthcare or-

ganization

Lämsä on tutkimuksessaan

tarkastellut, miten tietoa

luodaan ja johdetaan sekä

miten oppiminen organisaa-

tiossa näkyy käytännössä.

Tuloksista huomattiin,

että organisaatioissa on

kaksi maailmaa, joista toi-

sessa on käytössä epävi-

rallista tietoa ja toisessa

taas virallista. Nämä kaksi

maailmaa vaikuttavat toi-

siinsa eri tavoin ollen

vuorovaikutuksessa. Tar-

kan tiedon sijasta yhtei-

söissä levisi helpommin

sosiokonstruktiivisesti

luotu tieto. Tehokkaan

tiedon luomisen ja jaka-

misen esteenä osoittautui

olevan aika ja sen riittä-

mättömyys.

Heikka Helena

(2008) Väitös-

kirja

Sosiaali- ja ter-

veysjohtajan

työn sisältö ja

kompetenssit.

Tutkimuksen tarkoituksena

on ollut selvittää, mitä sosi-

aali- ja terveystoimen johta-

jan työn sisältöön kuuluu ja

millaiset kompetenssit työ-

hön liittyvät. Tutkimuk-

sessa on hyödynnetty kyse-

lyaineistoa ja teemahaastat-

teluja.

Tulosten perusteella joh-

tajan perustehtäviin kuu-

lui muutosjohtaminen, ta-

lous- ja henkilöstöjohta-

minen, yhteistyö sekä ver-

kostoituminen. Hyvän

johtajan ominaisuutena

tulosten perusteella oli

vuorovaikutustaidot.

Kivinen Tuula

(2008) Väitös-

kirja

Tiedon ja

osaamisen joh-

taminen ter-

veydenhuollon

organisaa-

tioissa.

Tutkimuksessa käsitellään

tiedon ja osaamisen johta-

mista terveydenhuollon or-

ganisaatioissa teoreettisesti

ja empiirisesti käsiteanalyy-

sin ja kyselytutkimuksen

avulla.

Tulosten perusteella osaa-

minen kehittäminen kes-

kittyi enemmänkin yksi-

löihin. Organisaatioissa ei

myöskään jaettu tietoa eri

yksiköiden välillä, vaikka

yksikkötasolla tieto liik-

kui.

Rouhiainen-

Neunhäuserer

Maijastiina

(2008) Väitös-

kirja

Johtajan vuo-

rovaikutus-

osaaminen ja

sen kehittymi-

nen. Johtami-

sen viestintä-

haasteet tieto-

perustaisessa

organisaa-

tiossa.

Rouhiainen-Neunhäuserer

on tutkinut johtajien vuoro-

vaikutusosaamista tietojoh-

tamista ja miten vuorovai-

kutusta pystytään kehittä-

mään. Kyseessä oli tapaus-

tutkimus, jossa organisaa-

tion edustajat suorittivat

koulutuksen johtamisesta,

johon sisältyi myös viestin-

täkoulutusta. Tutkimuk-

sessa halutaan selvittää, mi-

ten viestintäosaaminen ym-

märretään ja mikä vaikutus

koulutuksella on ollut sii-

hen.

Viestintäosaaminen onkin

tulosten mukaan tärkeä

osa työyhteisön hallintaa

ja koulutuksella oli posi-

tiivinen vaikutus tähän,

vaikka osallistujat eivät

kokeneet viestintäosaami-

sensa parantuneen.

Nieminen Mika

P. (2015) Väi-

töskirja

User-centered

design compe-

tencies : con-

struction of a

competency

model.

Nieminen (2015) on

omassa tutkimuksessaan

tarkastellut, miten luoda

kompetenssimalli, jonka

avulla voitaisiin olla parem-

min tietoisia siitä, millaista

osaamista työyhteisössä on.

Jotta palveluita voidaan

suunnata asiakkaille parem-

min, tulee myös olla tietoi-

nen siitä, mitä palveluiden

suunnitteluun osallistuvat

työntekijät osaavat parhai-

ten. Osaamisalueita, tietoja,

taitoja ja kykyjä kartoitta-

malla, pystytään paremmin

ymmärtämään, mitä annet-

tavaa yksilöillä on. Kompe-

tenssimallin avulla saadaan

tietoa millaisia luontaisia

taitoja ja opittuja taitoja yk-

silöillä on sekä mitä osaa-

mispuutteita on nähtävissä.

Kompetenssimallin ar-

vioivat alan ammattilaiset

ja analyysin perusteella

malli sisältää käyttäjäkes-

keiselle suunnittelulle tär-

keimmät piirteet ja käyttä-

jät voidaan sen avulla ja-

kaa eri kompetenssita-

soille.

Kantanen Kati

(2017) Väitös-

kirja

Kuntasekto-

rilla toimivien

hoitotyön joh-

tajien johta-

misosaaminen

ja sen muutos

Hoitotyön johtajien johta-

misosaamisen tarkastelu ja

osaamisen mittaaminen eri

tasoilla kirjallisuuskatsauk-

sen perusteella. Kirjalli-

suuskatsauksen perusteella

hän on luonut mittarin, jolla

on pystytty mittaamaan hoi-

totyön johtajan johtamis-

osaamista yleisellä tasolla

ja erityisosaamisen tasolla.

Väitöskirjassa kuvataan

myös osaamisessa tapahtu-

neita muutoksia, kun sosi-

aali- ja terveydenhuollossa

toimivilta johtajilta on ky-

sytty osaamisesta kolmena

vuotena peräkkäin. Tutkija

on jaotellut osaamisen ylei-

seen osaamiseen, jossa tar-

kastellaan johtamisosaa-

mista ammatillisesti, kun

taas erityisosaamisessa tu-

lee mukaan johtamisen

osaaminen, joka edellyttää,

että johtaja pystyy myös si-

tomaan osaamisen hoito-

työn kontekstiin.

Tulosten perusteella joh-

taminen on hyvää, mutta

yleisosaaminen on parem-

malla tasolla kuin erityis-

osaaminen. Tulosten pe-

rusteella osaamisen taso

oli heikoin lähijohtajilla,

kun se oli parempi keski-

ja ylemmällä tasolla. Joh-

tamisosaamiseen liittyviin

muutoksiin olivat sidok-

sissa mm. johtajan suku-

puoli, koulutus, työkoke-

mus ja työpaikka.

Moisanen Kirsi

(2018) Väitös-

kirja

Asiakaslähtöi-

sen osaamisen

johtaminen

vanhuspalve-

luissa

Asiakaslähtöisyyden ym-

märrys osaamisen johtami-

sessa ja miten osaamisen

johtamisella voidaan edis-

tää asiakaslähtöisyyttä van-

huspalveluissa. Tavoitteena

oli löytää tekijöitä, joita

ymmärtämällä voidaan van-

husten ympärivuorokauti-

sesta hoidosta ja hoivasta

luoda asiakaslähtöisempää

sekä kehittää asiakaslähtöi-

sempää osaamisen johta-

mista.

Tulosten perusteella asia-

kaslähtöisyyden toteutta-

minen organisaatioissa ei

ole täysin yksiselitteistä,

sillä se ymmärretään eri

tavoin ja siihen liittyy eri-

laisia osaamisalueita. Eri

tasoilla toimivat kuvasivat

asiakaslähtöisen osaami-

sen eri tavoin niin sisäl-

löltään kuin laajuudel-

taankin.

LIITE 3. Saatekirje vastaanottajille

Hei, Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitoksella on alkanut juhlavuosi. Koulutuksen aloittamisesta tulee tänä vuonna kuluneeksi 40 vuotta. Järjestämme syksyllä juhlaseminaarin, josta tiedotamme tarkemmin kevään kuluessa laitoksen www-sivuilla http://www.uef.fi/web/sosiaali-ja-terveysjohtaminen Seuraa sivujamme ja osallistu seminaariin. Olemme kuluneina vuosina toteuttaneet sosiaali- ja terveyshallintotieteestä valmistuneille maistereille maisterikyselyn kaksi kertaa. Nyt toteutamme kyselyn vuosina 2005-2018 sosiaali- ja terveyshallintotieteestä valmistuneille maistereille. Keskitymme tällä kertaa kyselyssä tutkinnon jälkeiseen urakehitykseen ja osaamisen hyödyntämiseen. Aineisto muodostaa terveyshallintotieteen opiskelija Janina Voutilaisen pro gradun aineiston. Kyselyn tuloksia hyödynnetään maisterikoulutuksen kehittämisessä sekä nyt erittäin ajankohtaisen jatkuvan oppimisen teemaan sisältyvien opintojen suunnittelussa ja työelämäyhteistyössä. Alla olevasta osoitteesta pääset vastaamaan kyselyyn ja voit tutustua kyselyn tiedotteeseen ja tietosuojaselosteeseen. Kysely ei ole kovin pitkä, joten toivottavasti ehdit vastaamaan. Vastauksesi olisivat meille erittäin tärkeitä.

Kyselyyn pääset osoitteesta: www.uef.fi/sosiaali-ja-terveysjohtaminen/urakysely Käythän vastaamassa kyselyyn 18.4.2019 mennessä. terveisin Tuula Kivinen, FT, yliopistonlehtori Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitos p. 050 345 8478 tuula.kivinen@uef.fi Janina Voutilainen, maisteriopiskelija janinavo@student.uef.fi

LIITE 4. Tutkimuksen saatekirje

LIITE 5. Tutkimuksen tutkimustiedote

LIITE 6. Tutkimuksen tietosuojaseloste.

LIITE 7. Kyselylomake

Kysely Sosiaali- ja terveysjohtamisen laitokselta valmistuneiden maistereiden urakehityksestä

ja osaamisen hyödyntämisestä

Suostumus tutkimukseen

1. Minua on pyydetty osallistumaan tutkimukseen, jonka tarkoituksena on selvittää, miten maisterit ovat

kokeneet urakehityksensä tutkinnon suorittamisen jälkeen ja miten heidän osaamisensa on kehittynyt tämän

jälkeen.

2. Olen lukenut ja ymmärtänyt saamani kirjallisen tutkimustiedotteen. Olen saanut kirjeestä riittävän

selvityksen tutkimuksesta ja sen yhteydessä suoritettavasta tietojen keräämisestä, käsittelystä ja

luovuttamisesta. Minulla on ollut mahdollisuus esittää kysymyksiä ja olen saanut riittävän vastauksen kaikkiin

tutkimusta koskeviin kysymyksiini.

3. Minulla on ollut riittävästi aikaa harkita osallistumistani. Olen saanut riittävät tiedot oikeuksistani,

tutkimuksen tarkoituksesta ja sen toteutuksesta sekä hyödyistä ja riskeistä. Minua ei ole painostettu eikä

houkuteltu osallistumaan.

4. Ymmärrän, että osallistumiseni on vapaaehtoista. Tiedän, että tietojani käsitellään luottamuksellisesti eikä

niitä luovuteta sivullisille.

5. Täyttämällä tämän suostumuslomakkeen vahvistan osallistumiseni tähän tutkimushankkeeseen ja suostun

vapaaehtoisesti tutkittavaksi.

6. Suostun, että tämän tutkimuksen yhteydessä minusta kerätty kyselyaineisto on käytettävissä tässä

tutkimuksessa ja tulosten raportoinnissa, ilman että vastaajien henkilöllisyys tulee ilmi.

o Kyllä

o Ei

A Taustatiedot

Kirjoita tai ympyröi vastauksesi.

1. Syntymävuosi (vvvv):____________

2. Sukupuoli:

• Nainen

• Mies

• Muu henkilö

• En halua sanoa

3. Alue, jolla työpaikkasi sijaitsee:

• Etelä-Suomi

• Lounais-Suomi

• Länsi- ja Keski-Suomi

• Itä-Suomi

• Pohjois-Suomi

• Lappi

• Ahvenanmaa

4. Korkein koulutus:

• Maisteritutkinto

• Lisensiaattitutkinto

• Tohtorintutkinto

5. Sosiaali- tai/ja terveyshallintotieteen maisteritutkintosi valmistumisvuosi

(vvvv)_______ Kuopion/Itä-Suomen yliopistossa

6. Ammattinimikkeesi tällä hetkellä? _______________________

7. Nykyinen työnkuvasi sisältää pääsääntöisesti seuraavia tehtäviä (valitse yksi):

• Johtamistehtävät

• Asiantuntija- tai kehittämistehtävät

• Tutkimustehtävät

• Opetus- tai koulutustehtävät

• Yrittäjä

• Muu____________________________

8. Millainen on työsuhteesi?

• Toistaiseksi voimassa oleva

• Määräaikainen kokoaikatyö

• Osa-aikatyö

• Työtön

• Eläkkeellä (jos olet eläkkeellä niin vastaa kyselylomakkeeseen viimeisimmän

työkokemuksesi mukaan)

• Joku muu: ____________

9. Kauanko olet työskennellyt nykyisessä tehtävässäsi? _______________________vuotta

10. Kauanko olet työskennellyt nykyisessä organisaatiossa?

_____________________vuotta

11. Työnantajasi

• Kunta/kuntayhtymä/liikelaitos

• Valtio

• Kolmas sektori (järjestöt, yhdistykset jne.)

• Yksityinen yritys

• Minulla on oma yritys/olen ammatinharjoittaja

• Työskentelen apurahalla

• En ole tällä hetkellä työelämässä,

miksi?__________________________________

B Maisterikoulutus

12.Vastaa seuraaviin kysymyksiin Kuopion/Itä-Suomen yliopistossa suorittamasi maisteritut-

kinnon pohjalta.

Täysin

eri

mieltä

Osin eri

mieltä

Ei samaa

eikä eri

mieltä

Osin sa-

maa

mieltä

Täysin

samaa

mieltä

Pystyn nykyisessä työssäni hyödyntä-

mään koulutuksen tuottamaa osaa-

mista laajasti

1 2 3 4 5

Maisterikoulutuksen tuoma osaami-

nen palvelee työelämän tarpeita hyvin 1 2 3 4 5

Sain valmiudet vastata alan ajankoh-

taisiin haasteisiin 1 2 3 4 5

Koulutus on kannustanut tutkimaan ja

kehittämään alan käytäntöjä 1 2 3 4 5

Sain riittävät tiedot sosiaali- ja ter-

veyspalvelujärjestelmästä 1 2 3 4 5

Koulutus on kannustanut minua seu-

raamaan alan tutkimuksia 1 2 3 4 5

Koulutus ei antanut minulle tarvitta-

vaa osaamista johtamistehtävissä toi-

mimiseen

1 2 3 4 5

Kuinka monta vuotta jatkoit samoissa työtehtävissä, joissa

olit ennen opintoja?

Mitä osaamisaluetta olisi pitänyt käsitellä enemmän koulu-

tuksessa, mainitse mielestäsi tärkein

Lähdin pian maisteriopintojen jälkeen (alle 2 vuotta) kou-

luttautumaan lisää työelämän kasvaneiden vaatimusten

vuoksi Kyllä Ei

Kerro, mitkä olivat ne työelämän vaatimukset:

C Osaamisen hyödyntäminen

Vastaa seuraaviin väittämiin tämänhetkisen tilanteesi mukaan.

13. Osaamisen arviointi

Ovatko seuraavat osaamisen arvioinnin kei-

not käytössä a) Itselläsi b) Organisaatiossasi

Kvalifikaatio/osaamisympyrä Kyllä Ei En tiedä Kyllä Ei En tiedä

Osaamispuu Kyllä Ei En tiedä Kyllä Ei En tiedä

Osaamisluettelo Kyllä Ei En tiedä Kyllä Ei En tiedä

Itsearviointi Kyllä Ei En tiedä Kyllä Ei En tiedä

360°-arviointi Kyllä Ei En tiedä Kyllä Ei En tiedä

Vertaisarviointi Kyllä Ei En tiedä Kyllä Ei En tiedä

muu, mikä? _______________________ Kyllä Ei En tiedä Kyllä Ei En tiedä

ei mitään Kyllä Ei En tiedä Kyllä Ei En tiedä

Minulla on osaamisperustainen CV Kyllä Ei En tiedä

Osaamistani on arvioitu tullessani organisaa-

tioon Kyllä Ei En tiedä

14. Osaamisen kehittäminen

Täysin

eri

mieltä

Osin

eri

mieltä

Ei sa-

maa eikä

eri

mieltä

Osin sa-

maa

mieltä

Täysin

samaa

mieltä

Minulla on mahdollisuus työaikana kehit-

tää osaamistani 1 2 3 4 5

Minulla ei ole selkeää suunnitelmaa osaa-

miseni kehittämiseksi 1 2 3 4 5

Olen ennakoinut, millaista osaamista vaa-

ditaan tulevaisuudessa 1 2 3 4 5

Osaamisen kehittäminen on mielestäni jo-

kaisen henkilökohtainen asia 1 2 3 4 5

Haluan kehittää osaamistani ainoastaan

koulutuksissa 1 2 3 4 5

Osaamisen arviointi on tärkeä osa osaami-

seni kehittämistä 1 2 3 4 5

Paras osaamiseni kehittämisen keino on

verkostoissa toimiminen 1 2 3 4 5

Hyödynnän sosiaalista mediaa osaamiseni

kehittämisessä 1 2 3 4 5

15. Oma osaaminen organisaatiossa

Täysin

eri

mieltä

Osin

eri

mieltä

Ei sa-

maa eikä

eri

mieltä

Osin sa-

maa

mieltä

Täysin

samaa

mieltä

Osaamiseni on arvioitu vain hakiessani

työpaikkaa 1 2 3 4 5

Työntekijöiden osaamisen kehittämisen

tavoitteet sovitaan yhdessä kehityskeskus-

teluissa

1 2 3 4 5

Työni osaamisvaatimukset on määritetty

yhdessä kanssani 1 2 3 4 5

Osaamiselleni on määritetty tietty taso ny-

kyisessä työtehtävässäni 1 2 3 4 5

En pysty hyödyntämään kaikkea osaamis-

tani nykyisessä tehtävässäni 1 2 3 4 5

Henkilökohtaiset osaamistavoitteeni ovat

yhtenevät organisaation tavoitteiden

kanssa

1 2 3 4 5

16. Henkilöstön osaamisen kehittäminen

organisaatiossani

Täysin

eri

mieltä

Osin

eri

mielt

ä

Ei sa-

maa eikä

eri

mieltä

Osin sa-

maa

mieltä

Täysin

samaa

mieltä

Työntekijöiden osaamista arvioidaan

muutenkin kuin kehityskeskusteluissa

1 2 3 4 5

Työntekijöille organisaatiossani tehdään

osaamiskartoitus/osaamisen arviointi

1 2 3 4 5

Osaamiskartoitus on tärkeä työväline

työntekijän osaamisen arvioinnissa

1 2 3 4 5

Osaamisluokitteluja hyödynnetään organ-

isaation toiminnassa

1 2 3 4 5

Organisaatiossani hyödynnetään henkilö-

kunnan osaamista monipuolisesti

1 2 3 4 5

Osaamisen kehittäminen organisaatios-

sani ei perustu strategisiin painopisteisiin

1 2 3 4 5

Organisaationi tukee osaamisen kehittä-

mistä epäoikeudenmukaisesti

1 2 3 4 5

Organisaatiossani käytetään mentorointia

osaamisen kehittämisen keinona 1 2 3 4 5

Organisaatiossani on mietitty, mitä osaa-

mista tulevaisuudessa tarvitaan 1 2 3 4 5

D Urakehitys

17. Miten itse ymmärrät urakehityksen? Valitse yksi seuraavista vaihtoehdoista:

• Elämän läpi kulkeva ammatillisen kasvun prosessi

• Organisaation hierarkiassa ylöspäin etenemistä

• Ammattiin liittyvien tietojen ja taitojen kehittämistä sekä haasteellisempien

työtehtävien suorittamista

• Työtehtävien merkittävää muutosta tai alan vaihtoa

• Siirtymistä työstä tai ammatista toiseen muutaman vuoden välein

• Joku muu, mikä? ________________

18. Miten hyvin nykyinen työsi vastaa vaativuustasoltaan maisterikoulutustasi?

• Työn vaativuustaso on koulutustasoani alhaisempi.

• Työ vastaa hyvin koulutustasoani.

• Työ on koulutukseeni nähden vaativampaa.

19. Oletko ollut työttömänä maisteriksi valmistumisen jälkeen?

• En

• Kyllä, alle 6 kk

• Kyllä, yli 6 kk, alle vuoden

• Kyllä 1-3 vuotta

• Yli kolme vuotta

Seuraavissa kysymyksissä käsitellään uraa ja sen kehittymistä. Valitse vaihtoehdoista mielipi-

dettäsi vastaava vaihtoehto.

20. Urakehitys ja koulutus

Täysin

eri

mieltä

Osin

eri

mieltä

Ei samaa

eikä eri

mieltä

Osin sa-

maa

mieltä

Täysin

samaa

mieltä

Maisterikoulutus oli edellytys työllisty-

miselleni 1 2 3 4 5

Maisterikoulutus ei ole hyödyttänyt

urakehitystäni 1 2 3 4 5

Sivuainevalinnat ovat laajentaneet

työmahdollisuuksiani 1 2 3 4 5

Maisterikoulutuksen aikana suoritta-

mani ylimääräiset opinnot ovat tuke-

neet työllistymistäni

1 2 3 4 5

Pro gradu-tutkielmani aihevalinta oh-

jasi työllistymistäni 1 2 3 4 5

Urakehitykseni on vaatinut jatkuvaa

osaamisen kehittämistä 1 2 3 4 5

21. Uran kehittyminen

Täysin

eri

mieltä

Osin

eri

mieltä

Ei samaa

eikä eri

mieltä

Osin

samaa

mieltä

Täysin

samaa

mieltä

Maisteritutkinto mahdollisti etenemisen

urallani vaativampiin tehtäviin 1 2 3 4 5

Tutkinnon suorittaminen on ollut edellytys

saada ylennys työssäni 1 2 3 4 5

Urakehitykseni ei ole johtanut suurempiin

tuloihin 1 2 3 4 5

Haluan kehittyä asiantuntijaksi omalla

osaamisalueellani mieluummin, kuin edetä

korkeampaan asemaan

1 2 3 4 5

Olen tyytyväinen urakehitykseeni maisteri-

tutkinnon jälkeen 1 2 3 4 5

Minulla on suunnitelmissa vaihtaa työpaik-

kaa seuraavan kahden vuoden kuluessa 1 2 3 4 5

Haluan vaihtaa alaa seuraavan viiden vuo-

den kuluessa 1 2 3 4 5

Ikäni ei ole este urakehitykselleni 1 2 3 4 5

22. Mahdollisuudet uralla etenemiseen

Täysin

eri

mieltä

Osin

eri

mieltä

Ei samaa

eikä eri

mieltä

Osin

samaa

mieltä

Täysin

samaa

mieltä

Opiskeluaikana solmimani verkostot ovat

mahdollistaneet urakehitykseni 1 2 3 4 5

Opiskeluaikana solmimani verkostot eivät

ole auttaneet työllistymistäni 1 2 3 4 5

Opiskeluaikana muodostunut hyvä vertais-

ryhmä on tukenut uraani 1 2 3 4 5

Laitoksen henkilökunta on avannut mi-

nulle mahdollisuuksia uralla etenemiseen 1 2 3 4 5

Sosiaalisen median hyödyntäminen on

edistänyt uraani 1 2 3 4 5

Perhesyyt ovat vaikuttaneet urani rakentu-

miseen 1 2 3 4 5

Olen joutunut vaihtamaan työpaikkaa per-

hesyiden vuoksi 1 2 3 4 5

Haluaisin uraltani parempia kehittymis-

mahdollisuuksia 1 2 3 4 5

Haluaisin uraltani uusia mahdollisuuksia

kansainvälisissä tehtävissä 1 2 3 4 5

Urakehitystäni on ohjannut sattuma 1 2 3 4 5

Urani kehittyminen on tapahtunut tietoi-

sesti tarttumalla uusiin haasteisiin 1 2 3 4 5

Olen tietoisesti kehittänyt uraani tietyllä ta-

valla 1 2 3 4 5

Mikä muu asia on vaikuttanut urakehityk-

seesi ratkaisevasti?

23. Urakehitys nykyisessä organisaatios-

sani

Täysin

eri

mieltä

Osin

eri

mieltä

Ei samaa

eikä eri

mieltä

Osin

samaa

mieltä

Täysin

samaa

mieltä

Rekrytoinnissa keskustelimme urakehit-

ysmahdollisuuksistani 1 2 3 4 5

Urakehitysmahdollisuuksiani on käsitelty

kehityskeskusteluissa 1 2 3 4 5

Organisaatiossani on luotu urakehitysmalli

vain tietylle henkilöstöryhmälle 1 2 3 4 5

Organisaationi toiminta perustuu urakehi-

tysmallin noudattamiseen 1 2 3 4 5

Urakehityksestä ei puhuta organisaatios-

sani 1 2 3 4 5

Organisaatiossani suositaan sisäisiä siirtoja

rekrytoinneissa 1 2 3 4 5

Urakehitys organisaatiossani perustuu oi-

keiden ihmisten tuntemiseen 1 2 3 4 5