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URI – UNIVERSIDADE REGIONAL INTEGRADA DO ALTO URUGUAI E DAS
MISSÕES
PRÓ-REITORIA DE ENSINO
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CAMPUS DE FREDERICO WESTPHALEN
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO – HABILITAÇÃO COMÉRCIO EXTERIOR
PROPOSTA DE PLANO DE MARKETING INTERNACIONAL
PARA A EMPRESA MÁRIO HENRICHS – MÓVEIS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
RÉGIS AUGUSTO MEOTTI
Frederico Westphalen, junho de 2011.
RÉGIS AUGUSTO MEOTTI
PROPOSTA DE PLANO DE MARKETING INTERNACIONAL
PARA A EMPRESA MÁRIO HENRICHS – MÓVEIS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como
requisito parcial a conclusão do curso de Adminis-
tração – Habilitação em Comércio Exterior, Depar-
tamento de Ciências Sociais Aplicadas na Universi-
dade Regional Integrada URI – Campus de Frederi-
co Westphalen.
Profª.: Msc. Claudia Cristina Wesendonck
Frederico Westphalen, junho de 2011.
AUTORIZAÇÃO PARA USO DO TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
O aluno RÉGIS AUGUSTO MEOTTI, autoriza a UNIVERSIDADE REGIONAL
INTEGRADA DO ALTO URUGUAI E DAS MISSÕES – URI – CAMPUS DE FRE-
DERICO WESTPHALEN/RS, a conservar em seus arquivos, ou biblioteca o Trabalho
de Conclusão de Curso, intitulado PROPOSTA DE PLANO DE MARKETING IN-
TERNACIONALPARA A EMPRESA MÁRIO HENRICHS – MÓVEIS.
Frederico Westphalen, 12 de julho de 2011.
__________________________________
RÉGIS AUGUSTO MEOTTI
Dedico a Marlene Meotti e Rosimeri Patri-
cia Corrêa, pelo incentivo, pela força dada
em momentos difíceis e de incerteza, pelo
apoio e pela compreensão nos momentos de
ausência. A Cezira Maria Meotti, por todas
as contribuições que fez para a conclusão
deste curso e a Ana Caroline Meotti pelos
conselhos dados nos momentos que mais
precisei.
AGRADECIMENTOS
A Deus, por me dar a oportunidade de fazer parte deste mundo.
A todas as pessoas que contribuíram para o desenvolvimento deste trabalho, minha
família, em especial a minha namorada e minha mãe que de forma direta e indireta fez com
que este trabalho superasse as expectativas.
Agradecimento as pessoas que colaboraram fornecendo dados para que o mesmo obti-
vesse os resultados esperados.
Agradeço especialmente a Empresa Mário Henrichs - Móveis, representada pela Sra.
Roseli T. M. Henrichs, pela oportunidade fornecida a mim acadêmico para o desenvolvimento
do estágio.
Agradeço a minha orientadora Professora Msc. Claudia Cristina Wesendonck pelo a-
companhamento e supervisão dos Estágios I e II, e aos demais professores que ajudaram
quando necessário a realizar este estudo.
Estou procurando um lugar que precise de muitas reformas e consertos,
mas que tenha fundações sólidas. Estou disposto a demolir paredes, cons-
truir e acender fogueiras. Tenho uma grande experiência, um monte de
energia, um pouco dessa coisa de 'visão' e não tenho medo de começar do
zero.
Steve Jobs
RESUMO
O Trabalho de Conclusão de Curso teve por objetivo colocar em prática o que foi estudado
em sala de aula e, também, desenvolver os estágios supervisionados I e II, proporcionando a
descrição de uma operação de exportação realizada pela empresa Mário Henrichs – Móveis,
Móveis Boavistense, localizada na cidade de Boa Vista da Aparecida – Paraná. Através deste
estudo foi proporcionado ao acadêmico realizar um diagnóstico empresarial na Mário Henri-
chs – Móveis e verificar sua real necessidade para, ao mesmo tempos, obter competitividade e
maior lucratividade. O objeto deste trabalho foi à elaboração de uma Proposta de Plano de
Marketing Internacional para inserir os produtos da marca Móveis Boavistense na província
de Mendoza, Argentina. Sabendo que a empresa nunca havia realizado um processo de expor-
tação, foi idealizado no Plano de Marketing Internacional um orçamento que retrata o inves-
timento inicial para melhor orientar os empresários. O trabalho de conclusão de curso está di-
vidido em três partes. A Parte I apresenta o estudo que foi realizado no estágio I; a Parte II
apresenta o desenvolvimento do Plano de Marketing Internacional; a Parte III apresenta a des-
crição de uma operação de exportação.
Palavras – chave: Plano; Marketing; Internacional; Boavistense; Mário Henrichs – Móveis;
URI.
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ACC – Adiantamento Sobre Contratos de Câmbio
ACE - Adiantamento Sobre Cambiais Entregue
ALADI – Associação Latino Americana de Integração
ALCA – Área de Livre Comércio entre as Américas
Apec – Cooperação Econômica da Ásia e do Pacifico
Asean – Associação das Nações Do Sudeste Asiático
B/L – Bill of Lading
BACEN – Banco Central do Brasil
BACEN – Banco Central Do Brasil
BID – Grupo Interamericano de Desenvolvimento
BIRD – Banco Internacional para a Reconstrução e Desenvolvimento
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Social
BOT – Build – Operate – Transfer
CAMEX – Câmara de Comércio Exterior
Caricom – Mercado Comum e Comunidade do Caribe
CCI – Câmara de Comércio Internacional
CCR – Convênios de Créditos Recíprocos
CEO`s – Chief Executive Officer
CEPAL – Comissão Econômica para a América Latina e o Caribe
CFR- Cost and Freight
CI – Comprovante de Importação
CIF- Cost Insurance and Freight
CIP- Carriage and Insurance Paid To
CMN – Conselho Monetário Nacional
CPT- Carriage Paid To
CRT – Conhecimento de Transporte Rodoviário
DAF- Delivered At Frontier
DDP- Delivered Duty Paid
DDU- Delivered Duty Unpaid
DEQ- Delivered Ex Quay
DES- Delivered Ex Ship
DI – Declaração de Importação
EXW – Ex Works
FAS – Free Alongside Ship
FCA – Free Carrier
FMI – Fundo Monetário Internacional
FOB – Free on Board
Inconterms – Termos Internacionais de Comércio
INPI – Instituto Nacional da Propriedade Industrial
LI – Licença de Importação
MERCOSUL – Mercado Comum do Sul
Mincex – Ministério de Comércio Exterior
NAFTA – Acordo de livre Comércio da América do Norte
NCM/SH – Nomenclatura Comum do Mercosul
OMC – Organização Mundial do Comércio
ONU – Organização das Nações Unidas
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
PODC – Planejamento, Organização, Direção, Controle
RFB – Receita Federal do Brasil
SAP – Segmentação, Alvo e Posicionamento
SECEX – Secretaria de Comércio Exterior
SH – Sistema Harmonizado
SIM – Sistemas de Informação de Marketing
SISCOMEX – Sistema Integrado de Comércio Exterior
TCC – Trabalho de Conclusão de Curso
TEC – Tarifa Externa Comum
TVA – Teoria das Vantagens Absolutas
TVC – Teoria das Vantagens Comparativas
UE - União Européia
LISTA DE FIGURAS
Gráfico 1 - Investimentos x Vendas _________________________________________ 104
Gráfico 2 - Lucro x Investimento ___________________________________________ 104
SUMÁRIO
1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ___________________________________________ 14
1.1. CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ________________________________ 14
1.1.1. Identificação da Organização ___________________________________________ 15
1.1.2. Histórico ___________________________________________________________ 15
1.1.3. Missão, Visão e Objetivos da Empresa ___________________________________ 15
1.1.4. Portfólio de Negócios _________________________________________________ 16
1.2.APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ____________________________________ 16
2. REVISÃO DA LITERATURA ___________________________________________ 17
2.1.PODC – ADMINISTRAÇÃO GERAL ______________________________________ 17
2.1.1. Planejamento _______________________________________________________ 17
2.1.1.1.O Processo de Planejamento____________________________________________ 18
2.1.1.2.O Planejamento Estratégico ____________________________________________ 19
2.1.1.3.O Planejamento Tático ________________________________________________ 19
2.1.1.4.O Planejamento Operacional ___________________________________________ 20
2.1.2. Organização ________________________________________________________ 21
2.1.2.1.Desenho Organizacional _______________________________________________ 21
2.1.2.2.Desenho Departamental _______________________________________________ 22
2.1.3. Direção ____________________________________________________________ 22
2.1.3.1.Conceituação de Direção ______________________________________________ 22
2.1.3.2.A Comunicação Na Empresa ___________________________________________ 23
2.1.3.3.A Motivação na Empresa ______________________________________________ 24
2.1.3.4.A Liderança na Empresa_______________________________________________ 25
2.1.4. Controle ___________________________________________________________ 27
2.1.4.1.Conceituação de Controle ______________________________________________ 27
2.1.4.2.Controle Estratégico na Empresa ________________________________________ 28
2.1.4.3.O Controle Tático ou Gerencial na Empresa _______________________________ 28
2.1.4.4.Controle Operacional _________________________________________________ 29
2.2.COMÉRCIO EXTERIOR ________________________________________________ 29
2.2.1. Logística e Transportes Internacionais ____________________________________ 29
2.2.1.1.Incoterms Revisão 2000 _______________________________________________ 30
2.2.1.2.Equipamentos de Unitização de Cargas ___________________________________ 33
2.2.1.3.Transportes _________________________________________________________ 34
2.2.1.4.Embalagem no Transporte Internacional __________________________________ 39
2.2.1.5.Seguro _____________________________________________________________ 39
2.2.2. Teoria e Prática Cambial ______________________________________________ 41
2.2.2.1.Estrutura do Mercado de Câmbio no Brasil ________________________________ 41
2.2.2.2.Contratos de Câmbio _________________________________________________ 42
2.2.2.3.Pagamento no Comércio Internacional ____________________________________ 42
2.2.2.4.Câmbio na Exportação ________________________________________________ 44
2.2.2.5.Adiantamento Sobre Contrato de Câmbio _________________________________ 45
2.2.2.6.Câmbio na importação no Brasil ________________________________________ 46
2.2.2.7.CCR - Convênios de Créditos Recíprocos _________________________________ 46
2.2.3. Sistemática de Importação e Exportação __________________________________ 47
2.2.3.1.Estrutura do Comércio Exterior no Brasil _________________________________ 47
2.2.3.2.Classificação Fiscal de Mercadorias ______________________________________ 48
2.2.3.3.Exportação Passo a Passo ______________________________________________ 48
2.2.3.4.Importação Passo a Passo ______________________________________________ 49
2.2.3.5.Siscomex ___________________________________________________________ 50
2.2.3.6.Perfil do Profissional de Comércio Exterior________________________________ 51
2.2.4. Economia Internacional _______________________________________________ 51
2.2.4.1.Globalização, Blocos Econômicos e Integração Econômica Regional ___________ 52
2.2.4.2.Teorias do Comércio Internacional ______________________________________ 53
2.2.4.3.Entidades Supranacionais ______________________________________________ 55
2.2.4.4.Estratégias de Internacionalização das Empresas ____________________________ 56
2.2.5. Marketing Internacional _______________________________________________ 57
2.2.5.1.Conceitos de Marketing Internacional ____________________________________ 58
2.2.5.2.Composto Mercadológico 4P`s _________________________________________ 60
2.2.5.3.SAP – Segmentação, Alvo e Posicionamento ______________________________ 62
2.2.5.4.Plano de Marketing ___________________________________________________ 63
2.2.5.5.Avaliação da Capacidade Exportadora ____________________________________ 65
2.2.5.6.Internacionalização de Produtos e da Empresa _____________________________ 67
2.2.5.7.SIM – Sistema de Informações de Marketing ______________________________ 69
2.2.5.8.Pesquisa de Mercado _________________________________________________ 69
3. PARTE I – ESTUDO DE ADMINISTRAÇÃO E COMÉRCIO EXTERIOR NA
EMPRESA MÁRIO HENRICHS – MÓVEIS _______________________________ 71
3.1.FORMULAÇÃO DA QUESTÃO DO ESTUDO ______________________________ 71
3.2.OBJETIVOS ___________________________________________________________ 71
3.2.1. Objetivo Geral ______________________________________________________ 71
3.2.2. Objetivos Específicos _________________________________________________ 71
3.3.JUSTIFICATIVA _______________________________________________________ 72
3.4.METODOLOGIA _______________________________________________________ 72
3.4.1. Plano ou Delineamento da Pesquisa ______________________________________ 73
3.4.2. Planos e Instrumentos de Coleta de Dados _________________________________ 73
3.4.3. Plano de Análise de Dados _____________________________________________ 73
3.4.4. Limitação do Estudo __________________________________________________ 73
3.5.SITUAÇÃO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL___________________________ 74
3.5.1. Estudo do Microambiente _____________________________________________ 74
3.5.1.1.Ambiente Interno ____________________________________________________ 74
3.5.1.1.1. Estrutura Organizacional ___________________________________________ 74
3.5.1.1.2. Situação Atual dos Departamentos ____________________________________ 74
3.5.1.2.Ambiente Tarefa _____________________________________________________ 75
3.5.1.2.1. Clientes _________________________________________________________ 75
3.5.1.2.2. Fornecedores _____________________________________________________ 76
3.5.1.2.3. Concorrentes _____________________________________________________ 76
3.5.1.2.4. Intermediários de Marketing ________________________________________ 76
3.5.1.2.5. Públicos ________________________________________________________ 77
3.5.2. Estudo do Macroambiente _____________________________________________ 77
3.5.2.1.Ambiente Demográfico _______________________________________________ 77
3.5.2.2.Ambiente Econômico _________________________________________________ 77
3.5.2.3.Ambiente Natural ____________________________________________________ 78
3.5.2.4.Ambiente Tecnológico ________________________________________________ 78
3.5.2.5.Ambiente Político-legal _______________________________________________ 79
3.5.3. Ambiente Cultural ___________________________________________________ 79
3.5.4. Análise do Ambiente Organizacional _____________________________________ 79
3.5.4.1.Análise do Microambiente _____________________________________________ 79
3.5.4.1.1. Identificação e Análise dos Pontos Fracos ______________________________ 79
3.5.4.1.2. Identificação e Análise dos Pontos Fortes ______________________________ 82
3.5.4.2.Análise do Macroambiente _____________________________________________ 84
3.5.4.2.1. Identificação e Análise de Oportunidades ______________________________ 85
3.5.4.2.2. Identificação e Análise de Ameaças ___________________________________ 85
3.6.CONSIDERAÇÕES FINAIS, PROPOSTAS E SUGESTÕES ____________________ 85
4. ELABORAÇÃO DE UMA PROPOSTA DE PLANO DE MARKETING INTER-
NACIONAL PARA A EMPRESA MÁRIO HENRICHS – MÓVEIS ___________ 87
4.1.FORMULAÇÃO DA QUESTÃO DO ESTUDO ______________________________ 87
4.2.OBJETIVOS ___________________________________________________________ 87
4.2.1. Objetivo Geral ______________________________________________________ 87
4.2.2. Objetivos Específicos _________________________________________________ 87
4.3.JUSTIFICATIVA _______________________________________________________ 88
4.4.METODOLOGIA _______________________________________________________ 88
4.4.1. Plano ou Delineamento da Pesquisa ______________________________________ 89
4.4.2. Planos e Instrumentos de Coleta de Dados _________________________________ 89
4.4.3. Plano de Análise de Dados _____________________________________________ 90
4.4.4. Limitação do Estudo __________________________________________________ 90
4.5.APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS _________________________ 90
4.5.1. A Empresa _________________________________________________________ 91
4.5.2. Capacidade Exportadora da Empresa _____________________________________ 91
4.5.3. Ambiente de Marketing no País Alvo ____________________________________ 92
4.5.4. Descrição do Produto _________________________________________________ 92
4.5.5. Análise do Mercado __________________________________________________ 93
4.5.6. Tendências _________________________________________________________ 95
4.5.7. Análise do Consumidor _______________________________________________ 96
a. Atuais Consumidores ____________________________________________________ 96
b. Necessidades Específicas _________________________________________________ 96
c. Perfil do Usuário Intensivo ________________________________________________ 97
d. Processo de Decisão de Compra ____________________________________________ 97
e. Clientes Potenciais ______________________________________________________ 97
4.5.8. Análise Ambiental e Fatores Legais na Importação do País Alvo _______________ 98
4.5.9. Oportunidades e ameaças no mercado alvo ________________________________ 98
4.5.10. Objetivos de Marketing _______________________________________________ 99
a. SAP – Segmentação – Alvo – Posicionamento ________________________________ 99
b. Estratégias Sobre os 4 P‟s (Produto, Preço, Promoção e Praça) __________________ 100
c. Programas de Ação de Marketing__________________________________________ 101
4.5.11. Orçamentos ________________________________________________________ 102
4.6.CONSIDERAÇÕES FINAIS, PROPOSTAS E SUGESTÕES ___________________ 102
5. PARTE III – DESCRIÇÃO DE UMA OPERAÇÃO DE EXPORTAÇÃO REALI-
ZADA PELA EMPRESA MÓVEIS BOAVISTENSE _______________________ 106
5.1.SIMULAÇÃO DE EXPORTAÇÃO _______________________________________ 106
5.2.DESCRIÇÃO DOS DOCUMENTOS ______________________________________ 106
5.2.1. Fatura Pro-Forma ___________________________________________________ 107
5.2.2. Fatura Comercial ___________________________________________________ 107
5.2.3. Romaneio de Embarque (Packing List) __________________________________ 107
5.2.4. Certificado de Origem _______________________________________________ 108
5.2.5. Nota Fiscal ________________________________________________________ 108
5.2.6. Conhecimento de Embarque ___________________________________________ 108
5.2.7. Certificado ou Apólice de Seguro ______________________________________ 108
5.2.8. Registro de Exportação _______________________________________________ 109
5.2.9. Saque ou Cambial (Draft)_____________________________________________ 109
5.2.10. Carta de Crédito ____________________________________________________ 109
5.2.11. Contrato de Câmbio _________________________________________________ 110
5.2.12. Declaração Simplificada de Exportação __________________________________ 110
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES _____________________________ 111
REFERENCIAS _________________________________________________________ 113
ANEXOS _______________________________________________________________ 117
APÊNDICES ____________________________________________________________ 146
1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Este Trabalho de Conclusão de Curso é fruto dos estágios supervisionados I e II, que
foram realizados no período de um não na empresa, Mário Henrichs – Móveis, Móveis Boa-
vistense. A elaboração deste foi baseada em dados coletados em livros, revistas, internet e in-
formações cedidas pela empresa, para fazer com que a proposta idealizada pelo acadêmico
obtivesse resultados considerados satisfatórios e atendessem as expectativas.
Durante o decorrer do estágio supervisionado I foi elaborado o diagnóstico empresari-
al na Móveis Boavistense, onde foram identificados pontos fortes e fracos da empresa, opor-
tunidades e ameaças. Através do diagnóstico também foi possível identificar como estavam
organizados os setores da empresa e com isso elaborar o organograma desta.
Ainda no decorrer do estágio supervisionado I foi elaborada a Descrição de uma Ope-
ração de Exportação Realizada pela Empresa Mario Henrichs – Móveis, que será encontrada
na Parte III deste Trabalho de Conclusão de Curso, os documentos referentes a esta operação
podem ser encontrados nos anexos G a R.
No estágio supervisionado II foi dada ênfase na parte de Comércio Exterior, com a e-
laboração da Proposta de Plano de Marketing Internacional, esta proposta foi elaborada com
dados reais, retratando a realidade que será encontrada pela Mário Henrichs – Móveis no
momento em que iniciar suas atividades como empresa exportadora.
A criação da Logo Marca, instrumento que a empresa não possuía, também foi elabo-
rada no decorrer do estágio II, exigiu muito da criatividade do acadêmico, para que esta não
fosse considerada cópia ou idêntica a outras existentes no mercado. Foi sugerido o registro
junto ao Instituto Nacional da Propriedade Industrial – INPI, para que posteriormente outra
empresa não venha a utilizar a marca e a logo causando desta forma prejuízos a empresa.
A elaboração deste Trabalho de Conclusão de Curso inicia-se com uma breve caracte-
rização da empresa Mário Henrichs – Móveis que será descrita a seguir.
1.1.CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Abaixo é apresentada uma breve caracterização da empresa estudada, sua identificação
e seu histórico.
15
1.1.1. Identificação da Organização
Razão Social: Mário Henrichs – Móveis.
Nome Fantasia: Móveis Boavistense.
Endereço: Rua Do Comércio s/n – Bairro Industrial – Boa Vista da Aparecida – Paraná.
Fone: (45) 3287-1213.
Ramo de Atividade: Setor Moveleiro (Fabricação).
Nome dos Dirigentes: Roseli T. M. Henrichs e José Carlos Henrichs.
1.1.2. Histórico
A Empresa “Móveis Boavistense” iniciou suas atividades em meados do ano de 2003,
quando os sócios, José Carlos Henrichs, Fausto Batista, José Leite Barbosa e Zaqueu dos San-
tos, resolveram montar o seu negócio. A empresa iniciou fabricando roupeiros e móveis sob
medida, porém com a fabricação desses móveis não obtiveram o resultado esperado e sendo
assim dois dos sócios resolveram retirar seus investimentos e desligar-se da empresa.
Pouco após a saída dos sócios um dos atuais proprietários montou um protótipo de
uma cozinha de cerejeira, que era de baixo custo para a empresa e havia a possibilidade de
fabricá-la em larga escala, gerando assim mais rentabilidade ao negócio.
No ano de 2005 a empresa foi comprada pelo Senhor José Carlos Henrichs, o qual fa-
zia parte do quadro societário da empresa, porém havia se afastado dessa para seguir carreira
política, após o termino de seu mandato o Senhor José Carlos retorna a empresa e assume a
administração total da organização, sendo o único proprietário até os dias atuais.
A Empresa Móveis Boavistense produz no momento cozinhas de cerejeira, mesas, ca-
deiras e sofás, distribuindo para os três estados do sul do Brasil (Paraná, Santa Catarina e Rio
Grande do Sul), além de entregar também para o Rio de Janeiro, Mato Grosso, Mato Grosso
do Sul e São Paulo.
1.1.3. Missão, Visão e Objetivos da Empresa
A Móveis Boavistense tem como missão: “Levar aos seus clientes e colaboradores a
certeza de ter adquirido um produto de boa qualidade, que lhe proporcione satisfação e que
atenda suas exigências.”
16
A visão da empresa resume-se em: “Tornar-se uma empresa de referência no setor
moveleiro, que traga orgulho aos que nela trabalham e a cidade onde ela está instalada.”
Os objetivos são:
Promover o desenvolvimento do comércio local;
Gerar empregos para que o município de Boa Vista da Aparecida continue a
crescer a cada dia;
Levar a satisfação aos clientes que adquiriram seus produtos;
Fazer dos lares que possuem seus produtos lugares melhores, aconchegantes e
confortáveis e que integrem todas as famílias.
1.1.4. Portfólio de Negócios
A Móveis Boavistense é uma empresa do setor moveleiro, e fabrica Mesas, Cadeiras,
Sofás e Cozinhas, as quais são comercializados em várias cidades do Brasil.
1.2.APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
O resultado obtido nos desenvolvimentos dos Estágios Supervisionados I e II, e são
apresentados no decorrer deste Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), estão divididos em
três partes.
Parte I: Apresenta o estudo de Administração e Comércio Exterior, desenvolvido no
decorrer do Estágio Supervisionado I.
Parte II: Apresenta o estudo específico de Comércio Exterior, referente a elaboração
de uma Proposta e Plano de Marketing Internacional realizado na empresa durante o desen-
volvimento do Estágio Supervisionado II.
Parte III: Nesta parte é abordada a descrição de uma operação de exportação realizada
pela empresa Mário Henrichs – Moveis.
O estudo se encerra com conclusões finais e sugestões do acadêmico, com base na ex-
periência acadêmica e com a prática obtida durante o desenvolvimento dos Estágios Supervi-
sionados I e II, desenvolvidos na Empresa Mário Henrichs – Móveis.
2. REVISÃO DA LITERATURA
A revisão da literatura consiste numa análise crítica e ampla das publicações correntes
em uma determinada área do conhecimento. Ela será abordada a seguir e tem como objetivo
aprofundar conceitos e definições importantes da parte de PODC e Comércio Exterior e
embasar com teses os apontamentos e opiniões.
2.1.PODC – ADMINISTRAÇÃO GERAL
O Planejamento, organização, direção e controle, constituem as funções administrati-
vas, quando visualizadas na sua abordagem total para o alcance de objetivos, elas formam o
processo administrativo. A seguir cada função será descrita separadamente.
2.1.1. Planejamento
O planejamento é uma das funções básicas para a estruturação de uma empresa, pois
dentro dele são definidos: a missão da empresa, formulados os objetivos, definidos os planos
para alcançá-los e também a programação das atividades.
Para Lacombe (2003, p.101) o planejamento é a “atividade de estabelecer, metas, obje-
tivos e resultados para o futuro. Envolve prever, decidir antecipadamente, elaborar alternat i-
vas e definir métodos de trabalho para que se alcancem os resultados esperados.”
As organizações não funcionam na base do improviso ou ao acaso, para todas as suas
ações se faz necessário a existência de planos desenvolvidos. Em especial quando operam em
um ambiente que muda constantemente. Chiavenato, (2004, p.199), diz que “o planejamento é
um importante componente da vida organizacional, capaz de dar-lhe condições de rumo e
continuidade em sua trajetória rumo ao sucesso”.
Planejamento é a delimitação antecipada do que deverá ser realizado, identificando a
forma de como deverá ser feito.
“A mais fundamental das funções de administração é o planejamento, a seleção entre
alternativas de cursos de ação futuros para a empresa em seu conjunto e para cada departa-
mento dentro dela [...]”. (KOONTZ, 1998, p. 89).
18
O administrador deve pensar não somente no momento presente da empresa, ele deve
se projetar para o futuro, imaginar como ela deverá ser futuramente.
Sendo assim, Chiavenato, (2004 p.199), define o planejamento como sendo (...) “a
função administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessários
para alcançá-los adequadamente”.
A seguir serão vistos alguns conceitos relativos à primeira função administrativa.
2.1.1.1.O Processo de Planejamento
O planejamento é elaborado seguindo alguns passos e de forma sequencial, descritos
abaixo.
Definir os Objetivos: O primeiro passo do planejamento é traçar os objetivos que a
organização pretende alcançar. Eles devem servir de direção a todos os principais planos, ser-
vindo de base aos objetivos dos departamentos e das áreas subordinadas. Devem ainda, espe-
cificar resultados desejados e os pontos aos quais se pretende chegar para conhecer os passos
intermediários.
Verificar Qual a Situação Atual em Relação aos Objetivos: “Simultaneamente à
definição dos objetivos, deve-se avaliar a situação atual em contraposição aos objetivos dese-
jados, verificar onde se está e o que precisa ser feito” (CHIAVENATO, 2004, p.195).
Desenvolver Premissas Quanto às Condições Futuras: As premissas são os ambien-
tes esperados dos planos em andamento. Trata-se de criar cenários alternativos para os estados
futuros das ações, avaliar o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direção aos objeti-
vos.
Analisar Alternativas de Ação: é o relacionamento e a avaliação das ações que de-
vem ser tomadas, escolher uma delas para acossar um ou mais objetivos.
Escolher um Curso de Ação Entre as Várias Alternativas: “Trata-se de uma toma-
da de decisões, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa es-
colhida se transforma em um plano para o alcance dos objetivos” (CHIAVENATO, 2004,
p.196).
Implementar o Plano e Avaliar os Resultados: Talvez a parte mais critica do plane-
jamento, pois deve-se fazer aquilo que o plano determina e avaliar com muito cuidado os re-
sultados obtidos a fim de termos a certeza de que os objetivos foram alcançados. É importante
19
seguir os planos da maneira como foram traçados e que sejam feitos os ajustes toda vez que
for necessário durante todo esse processo.
2.1.1.2.O Planejamento Estratégico
O Planejamento Estratégico é desenvolvido pelos CEO`s (Chief Executive Officer) da
empresa, ele abrange toda a estrutura organizacional. Esse planejamento procura responder
questões como: por que a empresa existe, o que ela faz e de que maneira faz. O resultado disto
é um plano utilizado para guiar a organização por um período aproximado de três a cinco a-
nos.
Em função da análise da posição estratégica, das ameaças e oportunidades e dos
pontos fortes e fracos, a organização estabelece seus planos estratégicos, definindo o
que pretende fazer no ambiente no futuro e como vai imobilizar internamente seus
recursos para isso. (MAXIMIANO, 1995, p. 223).
O planejamento estratégico se ajusta a três parâmetros: a visão do futuro, os fatores
ambientais e os fatores organizacionais internos. Ele começa com a elaboração do consenso
de um futuro que se deseja, essa é a visão de um mundo em estado ideal. A partir de então,
são avaliadas as condições externas do ambiente e as condições da organização.
2.1.1.3.O Planejamento Tático
O planejamento tático tem o objetivo de aperfeiçoar determinada área e não a organi-
zação como um todo, ou seja, ele trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e po-
líticas estabelecidos no planejamento estratégico.
O planejamento tático é desenvolvido nos níveis organizacionais inferiores, e é reali-
zado no nível gerencial ou departamental, sua principal finalidade é a utilização eficiente dos
recursos disponíveis para alcançar os objetivos previamente fixados, seguindo uma estratégia
predeterminada, bem como as políticas orientadoras para o processo decisório organizacional.
“Os planos táticos definem o que os principais departamentos e subunidades da orga-
nização irão fazer para implantar o planejamento estratégico global. Normalmente, é trabalho
da administração média analisar o plano estratégico geral e identificar as ações táticas especí-
ficas”. (DAFT, 1999, p. 129).
As principais características do planejamento tático são:
Processo permanente e contínuo;
20
Aproxima o estratégico do operacional;
Aproxima os aspectos incertos da realidade;
É executado pelos níveis intermediários da organização;
Pode ser considerado uma forma de alocação de recursos;
Tem alcance mais limitado do que o planejamento estratégico, ou seja, é de médio
prazo;
Produz planos mais bem direcionados às atividades organizacionais.
2.1.1.4.O Planejamento Operacional
O Planejamento Operacional é formalizado para um curto prazo de aplicação e abran-
ge cada uma das tarefas ou operações a serem realizadas. Segundo Chiavenato (2004, p.197),
o planejamento operacional “preocupa-se com “o que fazer” e com o “como fazer” as ativida-
des quotidianas da organização. Refere-se especificamente às tarefas e operações realizadas
no nível operacional”.
O planejamento operacional é composto de uma grande diversidade de planos opera-
cionais que se multiplicam nas mais diversas áreas e funções da organização. Cada plano pode
consistir em muitos sub planos com diferentes graus de detalhamento.
[...] o planejamento operacional domina as atividades de planejamento dos adminis-tradores dos níveis mais baixos. À medida que os administradores se movem para o
alto da hierarquia, seu papel no planejamento se torna mais orientado para a estraté-
gia. [...]. (ROBBINS, COULTER, 1998, p. 144).
Os planos operacionais podem ser muito diferentes e diversificados e podemos classi-
ficá-los em quatro tipos, Procedimentos, Orçamentos, Programas e Regulamentos.
1. Planos relacionados com métodos, denominados procedimentos;
2. Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos;
3. Planos relacionados com tempo, denominados programas ou programações;
4. Planos relacionados com comportamentos, denominados normas ou regula-
mentos. (CHIAVENATO, 2003. p171).
Todo o planejamento da empresa deve ser elaborado, visto e revisto varias vezes para
fazer uma análise se este plano está realmente sendo seguido, ou se ele somente foi elaborado
um dia e foi esquecido em um canto da empresa para pegar poeira. O planejamento é a ferra-
21
menta norteadora do administrador. Ele deve ser seguido, e constantemente revisto para pos-
síveis alterações que se façam necessárias.
2.1.2. Organização
Para um administrador são raras às vezes em que ele poderá estruturar uma organiza-
ção desde a sua criação, na maioria das vezes ele deverá alterá-la a fim de ajustar essa organi-
zação para satisfazer algumas necessidades tal como a de crescimento da organização.
A palavra organização pode ter vários sentidos, destaca-se aqui a organização como
função administrativa, descrita por CHIAVENATO (2000, p.202) “neste sentido, organização
significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua
administração e estabelecer as relações entre eles e as atribuições de cada um.”
Em resumo organizar, como uma ferramenta administrativa significa: dividir o traba-
lho; agrupar as atividades em uma estrutura lógica; designar as pessoas para sua execução;
alocar os recursos; e coordenar os esforços.
A seguir serão abordados alguns conceitos relativos à segunda função administrativa.
2.1.2.1.Desenho Organizacional
A palavra desenho denota uma forma, um padrão, uma estrutura ou algo parecido uti-
lizado pela empresa para alcançar um ou mais objetivos. O desenho organizacional trata basi-
camente da superestrutura organizacional da empresa e dos processos utilizados para fazê-la
funcionar. O desenho organizacional retrata a configuração estrutural da empresa e o seu fun-
cionamento. De um lado, a configuração da estrutura organizacional representa os órgãos que
compõem a empresa e as suas relações de interdependência; de outro, o seu funcionamento
envolve as funções e atividades necessárias para levar ao alcance dos objetivos da empresa. O
desenho organizacional envolve a definição da estrutura básica da empresa e como a tarefa
empresarial será dividida e atribuída entre departamentos, divisões grupos, posições e cargos,
aspectos que são geralmente divulgadas nos organogramas manuais de organização e nas des-
crições de cargos. Quando o desenho organizacional não está adequado às necessidades da
empresa, são frequentes as reorganizações e reestruturações.
22
2.1.2.2.Desenho Departamental
É também conhecido como departamentalização e segundo CHIAVENATTO (2000,
p.203) “é a organização que abrange cada departamento da empresa.” A departamentalização
é uma característica fundamental da estrutura organizacional. Ela é o agrupamento de ativida-
des em unidades organizacionais e o agrupamento dessas unidades em uma organização total.
Outra característica fundamental da estrutura da organização é a departamentalização,
que é a base para ocupar posições em departamentos e departamentos em organizações com-
pletas. (DAFT, 1999).
A abordagem departamental serve a um propósito distinto para a empresa. A diferença
entre essas estruturas é a maneira que as atividades são relacionadas e a quem elas serão su-
bordinadas. Elas possuem vantagens e desvantagens e podem ser uma boa alternativa em al-
gumas situações, mas também uma péssima opção em outras.
2.1.3. Direção
Direção é dinamizar e ativar a empresa, ou seja, fazer as coisas andarem e acontece-
rem. A Direção, como uma das funções administrativas, está relacionada com colocar as pes-
soas em ação. É a atribuição ligada ao exercício da liderança, exercendo influência sobre os
funcionários
O item a seguir abordará os principais conceitos referentes à terceira função adminis-
trativa.
2.1.3.1.Conceituação de Direção
A direção é o complemento para uma melhor execução de planejamento e organiza-
ção. É o processo onde os colaboradores passam a ter mais contato com diretores da organiza-
ção, para, através da comunicação, ter conhecimento das atividades a serem desempenhadas.
Função administrativa que se refere às relações interpessoais dos administradores com
seus subordinados. É um complemento para o Planejamento e a Organização. Significa inter-
pretar planos para os outros e dar instruções sobre como executá-lo. (CHIAVENATO, 1994,
p.201).
23
Para que o planejamento e organização sejam eficazes, eles precisam ser complemen-
tados pela orientação e apoio às pessoas por meio de uma comunicação fácil de ser compre-
endida pelos subordinados, através da motivação e da liderança que constam no processo de
direção da empresa.
A direção constitui um processo interpessoal que define as relações entre os indiví-
duos. Está relacionada diretamente com a atuação sobre as pessoas da organização por isto,
constitui uma das funções administrativas mais complexas. (CHIAVENATO, 1994, p.201).
A direção é uma das ferramentas administrativas que é distribuída por todos os níveis
da organização, no nível institucional é definida como direção, no nível intermediário é cha-
mada de gerência e no nível operacional é conhecida por supervisão. Mudam-se os nomes,
porém, as funções seguem as mesmas.
2.1.3.2.A Comunicação Na Empresa
Não só no dia-a-dia, como também nas organizações, a comunicação tem influencia
importantíssima na vida das pessoas. Numa empresa a comunicação é fundamental, porque
através dela, sabemos o que de fato está ocorrendo na organização, e saber informações sobre
a atividade que será desempenhada.
“Comunicar significa tornar algo comum. Esse algo pode ser uma mensagem, uma no-
tícia, uma informação, um significado qualquer. Assim, a comunicação é uma ponte que
transporta esse algo de uma pessoa para a outra ou de uma organização para a outra.” (CHI-
AVENATO, 2004, p. 417).
Para dirigir os subordinados o administrador deve comunicar, liderar e motivar. É im-
portante estudar o comportamento na empresa através de como as pessoas se comportam nela.
Ou seja, criar um processo interpessoal que determina a relação entre os indivíduos. Comuni-
cação é tida, na verdade como um fator de gerenciamento.
“A comunicação sempre apresenta suas exigências. Ela exige que o receptor se torne
alguém, faça algo, acredite em alguma coisa. Sempre apela pra motivação. Na verdade só há
comunicação quando a mensagem puder sintonizar-se com os valores do receptor.” (DRUC-
KER, 2002, p128).
A comunicação aparenta ser um processo muito simples, pois as pessoas se comuni-
cam sem fazer qualquer esforço. Porém a comunicação é um processo complexo, e as possibi-
lidades de enviar ou receber mensagens de maneira errada são muito grandes. Com freqüência
24
as pessoas se perguntam “o que isto significa ou o que isto quer dizer?” Quando a comunica-
ção é deficiente ou ineficaz.
2.1.3.3.A Motivação na Empresa
A produtividade está diretamente relacionada com a motivação do trabalho. As pesso-
as motivadas produzem mais e melhor, com os mesmos recursos.
A motivação é possível em ambientes em que confiança e a lealdade estejam no centro
das relações da empresa. Deve prevalecer à ética e o respeito mútuo entre as pessoas. Onde
haja esforço contínuo para compatibilizar objetivos pessoais com os objetivos empresariais.
“A palavra motivação (deriva do latim motivus, movere, mover) indica o conjunto de
razões ou motivos que explicam, induzem, incentivam, estimulam ou provocam algum tipo de
ação ou comportamento”. (MAXIMIANO, 1995, p. 318).
Alguns dos motivos internos mais importantes estão nas necessidades humanas, ou ne-
cessidades de sobrevivência. Quanto mais forte a necessidade do indivíduo, maior será o em-
penho em satisfazê-la. Exemplos: Auto-realização, estima alheia, auto-estima, são necessida-
des secundárias; segurança, abrigo, alimento, são necessidades primárias.
É papel da empresa, identificar os motivos que influenciam o desempenho dos empre-
gados de diversos setores da organização. Estes motivos podem ser motivos internos e moti-
vos externos. Os motivos internos são do próprio indivíduo, seu comportamento dentro da
empresa, suas atitudes. Os motivos externos são aqueles que se definem pela situação ou am-
biente em que o empregado participa. Sendo estes motivos reconhecidos e trabalhados pelos
administradores, o processo de desenvolvimento da empresa torna-se ascendente. (MAXIMI-
ANO, 1995, p.319).
A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow sugere que existem cinco níveis de
necessidades que são responsáveis por parte de nosso comportamento. Ele os colocou em uma
hierarquia que vai desde o mais primitivo e inovativo, em termos do comportamento que
promovem, ao mais maduro.
1) Necessidades básicas: abrigo, vestimenta, fome, sede, sexo, conforto; 2) Necessi-
dades de segurança: proteção, ordem, consciência dos perigos e riscos, senso de res-
ponsabilidade; 3) Necessidades de participação: amizade, inter-relacionamento hu-
mano, amor; 4) Necessidades de estima: status, egocentrismo, ambição, exceção; 5)
Necessidades de auto-realização: crescimento pessoal, aceitação de desafios, sucesso
pessoal, autonomia. (MAXIMIANO, 1995, p.321).
25
Apesar de ser uma teoria sem caráter científico a teoria de Maslow teve uma grande
aceitação entre os administradores, levando em conta sua lógica intuitiva e de fácil compreen-
são.
Motivação refere-se às forças internas e externas de uma pessoa, que provocam entu-
siasmo e persistência em seguir certo curso. A motivação está relacionada com aquilo que o
individuo sabe a respeito de si e sobre o ambiente que o rodeia. (DAFT, 1999).
A organização deve estar atenta aos fatores de motivação, pois as pessoas mudam es-
tes de acordo com sua vida. Em determinada época, uma forma de motivar, é suprida de tal
maneira, e depois de certo tempo, esta pode não ser a mais adequada com a situação da pes-
soa.
2.1.3.4.A Liderança na Empresa
Atualmente, o líder de uma organização ou apenas de um grupo de funcionários, re-
quer um determinado esforço no sentido de conhecimento sobre as necessidades das pessoas,
e saber como influenciá-los a desempenhar as atividades de maneira a se tornar uma pessoa de
referencia para os funcionários.
Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de colaboradores huma-
nos. O homem que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalida-
des específicas é um líder. Um grande líder é aquele que tem essa capacidade dia após dia, ano após ano, numa grande variedade de situações. (MAXIMIANO, 1995,
p. 357).
É uma função ativadora que requer conhecimentos básicos sobre as necessidades hu-
manas. Liderança é a influência interpessoal desempenhada numa situação e dirigida por meio
de processos da comunicação humana. Fenômeno que ocorre exclusivamente em grupos soci-
ais.
“Liderança é o processo pelo qual um indivíduo influencia outros a realizar os objet i-
vos desejados”. (MONTANA, CHARNOV, 2000, p. 220).
Liderança é o uso da influência para motivar os colaboradores a atingir as metas da
organização. Liderança significa criar uma cultura e valores comuns à empresa e transmitir a
idéia dos objetivos organizacionais a todos os funcionários e incutir neles o desejo de se de-
sempenhar num nível mais elevado, liderança envolve motivar departamentos e divisões in-
ternas, assim como os indivíduos que trabalham diretamente com os gerentes.
26
“A liderança é recíproca, ocorrendo entre pessoas. A liderança é a atividade “pessoal”,
distinta do arrastado papel administrativo ou de atividades para resolução de problemas. A
liderança é dinâmica e envolve o uso do poder.” (DAFT, 1999 p. 298).
A liderança é caracterizada de duas formas: liderança formal é aquela que realmente
foi investida na pessoa uma autoridade e um poder organizacional, normalmente este é conhe-
cido como gerente. E a liderança informal, esse líder não terá o título oficial, porém ele exer-
cerá uma posição de liderança. Essa pessoa pode pelo mérito de um atributo pessoal ou de-
sempenho superior influenciar os outros a exercer a função de liderança.
Cada líder organizacional tem suas metas a serem atingidas e grande parte da capaci-
dade de liderar é observada quando do sucesso ou fracasso do grupo que comanda. Há admi-
nistradores formais e líderes informais. Ambos impõem autoridade sobre seus funcionários,
porém o líder informal é democrático, sempre se baseia nos interesses do funcionário, reivin-
dicando ações para que as idéias sejam atendidas.
O líder pode ser autocrático, democrático ou liberal em seu comportamento, depen-
dendo da forma como concentra em sim ou compartilha a autoridade com seus su-
bordinados, quanto mais concentrada estiver a autoridade no líder, mais autocrático
ele é; quanto mais suas decisões forem influenciadas pelos subordinados, mais de-mocrático ele é; e, quanto mais ele transferir as decisões para os subordinados, mais
liberal é seu comportamento. (MAXIMIANO, 1995, p.371).
Os gerentes adquirem poder dentro das organizações de várias maneiras. Esses pode-
res podem ser: legítimos, de recompensa, de coerção, de especialização ou de referência. O
poder legítimo é aquele que é vindo de um cargo de administração formal numa organização.
Os subordinados aceitam essa forma de poder como sendo legitima, o que justifica seu con-
sentimento. O poder de recompensa deriva da autoridade de conceder gratificações á outras
pessoas. Os gerentes podem ter acesso às recompensas formais, como aumentos de salário ou
promoções. Os administradores podem usar recompensas para influenciar o comportamento
dos subordinados. O poder de coerção se refere à autoridade de punir ou solicitar punição, ou
seja, quando os gerentes detêm o direito de demitir ou rebaixar empregado, criticar ou não ce-
der aumentos de salário. O poder especialista é um poder resultante de conhecimentos ou ha-
bilidades de um líder com respeito às tarefas executadas pelos seguidores. Quando o líder é
um verdadeiro conhecedor, os subordinados aceitam conselhos por causa de seu conhecimen-
to superior. O poder de referência deriva das características de personalidade do líder que co-
manda a identificação, o respeito e a admiração dos subordinados de modo que eles desejem
se igualar ao líder.
27
O poder da liderança promove visão, criatividade e mudanças á organização. Partindo
desta afirmação, conclui-se que um líder deve ser capaz de transmitir toda sua visão para a
empresa e estimular os funcionários à ação.
2.1.4. Controle
Controle é uma das funções que compõem o processo administrativo. Esta função con-
siste em averiguar se as atividades efetivas estão de acordo com as atividades que foram pla-
nejadas.
O subitem seguinte aborda os conceitos referentes à última função do PODC.
2.1.4.1.Conceituação de Controle
A palavra controle pode assumir diversos significados, quando falamos em controle
logo pensamos em frear, impor um limite, regular dentre outros possíveis significados. No
fundo todos esses sentidos são meias-verdades do que realmente é o controle.
Segundo Chiavenato, 2004, p.513, “[...] sob um ponto de vista mais amplo, os três significa-
dos mais comuns de controle são:”
1) Controle como função restritiva e coercitiva: utilizada no sentido de coibir ou res-
tringir certos tipos de desvios indesejáveis [...]. 2) Controle como um sistema auto-
mático de regulação: utilizado no sentido de manter automaticamente um grau cons-
tante no fluxo ou funcionamento de um sistema [...]. 3) Controle como função admi-
nistrativa: é o controle como parte do processo administrativo, como o planejamen-
to, organização e direção. (CHIAVENATO, 2004, p.513).
Controle é a função administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados ob-
tidos para garantir que o planejamento, organização e direção sejam bem sucedidos.
“Controle organizacional é definido como o processo sistemático por meio do qual os
gerentes regulam as atividades organizacionais para torná-las compatíveis com as expectati-
vas estabelecidas nos planos, metas e padrões de desempenho”. (DAFT, 1999, p. 380).
O controle está presente, em quase todas as formas organizacionais. Os administra-
dores passam boa parte do seu tempo observando, revendo, avaliando o desempenho das pes-
soas, das unidades organizacionais, das máquinas e equipamentos, dos produtos e serviços
nos três níveis da organização.
28
2.1.4.2.Controle Estratégico na Empresa
O controle estratégico na empresa fica a cargo das pessoas que estão no nível institu-
cional da organização, ele é conhecido como o mais importante entre os controles desenvolvi-
dos na Administração da organização, pois controla a empresa como um todo.
Os controles estratégicos são denominados controles organizacionais: constituem o
sistema de decisões de cúpula que controla o desempenho e os resultados da organi-
zação com um todo, tendo por base informações externas – que chegam do ambiente
externo – e as informações internas – que sobem internamente através dos vários ní-veis organizacionais. (CHIAVENATO, 2004, p.529)
Os controles estratégicos são denominados controles organizacionais: constituem o
sistema de decisões de cúpula que controla o desempenho e os resultados da organização co-
mo um todo, tendo por base as informações externas e as informações internas.
“Existem vários tipos de controles estratégicos. Os Balanços e Relatórios financeiros é
um deles. É um tipo de controle que permite avaliar o esforço total da organização, em vez de
medir simplesmente algumas partes dela. Geralmente permite a transposição de previsões de
vendas e previsão de despesas a serem incorridas.” (CHIAVENATO, 2004, p.529).
O controle de lucros e perdas é outra maneira de identificar como estão as atividades
na empresa. Este, por sua vez, proporciona uma visão sintética da posição de lucros ou de
perdas da organização em um determinado período de tempo. Quando aplicado sobre uma u-
nidade específica se baseia na premissa de que o objetivo do negócio é obter lucros.
2.1.4.3.O Controle Tático ou Gerencial na Empresa
Os controles táticos são elaborados nos níveis gerenciais da organização e referem-se
cada um as suas respectivas unidades, sejam elas departamentos, divisões ou equipes. Nor-
malmente são definidos para prazos mais curtos.
Os Controles gerenciais mais conhecidos são o Controle Orçamentário e a Contabili-
dade de Custos. O primeiro estuda os planos relacionados com o dinheiro disponível para de-
terminado projeto e para o devido andamento da organização. Segundo Chiavenato, 2004,
p.530, “através do orçamento a atividade da organização é traduzida em resultados esperados,
tendo dinheiro como denominador comum.”
29
Já a Contabilidade de Custos é um ramo mais especializado da contabilidade e cuida
das informações pertinentes a distribuição e análise de custos considerando algum tipo de u-
nidade-base, como produtos, serviços ou unidades organizacionais.
2.1.4.4.Controle Operacional
Os controles operacionais são feitos no nível operacional da organização e são proje-
tados em curto prazo, tendo em vista a breve realização dos processos necessários.
“O controle organizacional é definido como o processo sistemático por meio do qual os ge-
rentes regulam as atividades organizacionais para torná-las compatíveis com as expectativas
estabelecidas nos planos, metas e padrões de desempenho.” (DAFT, 1999, p. 830).
O controle operacional, por ser executado no nível operacional da organização, diz
respeito às pessoas que estão executando suas atividades no “chão de fabrica”, ou seja, no ní-
vel mais baixo, mas não deixa de ser mais importante quanto às outras, e requer os mesmos
cuidados de execução, pois é um controle direcionado em curto prazo, onde os erros podem
ser decisivos ao resultado do planejamento.
2.2.COMÉRCIO EXTERIOR
O comércio exterior é uma atividade econômica que engloba as importações, exporta-
ções e sendo assim surgem acordos de transportes, tarifas, e outros que regulamentam as ne-
gociações. As comercializações geralmente são feitas entre as empresas de nosso país e em-
presas de outros países. O comércio exterior também engloba várias culturas, daí a necessida-
de de conhecermos melhor alguns aspectos e também analisar cuidadosamente os contratos e
condições antes de se tomar alguma decisão. Veremos a seguir definições e aspectos a serem
analisados referentes ao comércio exterior.
2.2.1. Logística e Transportes Internacionais
A logística de transportes está presente no dia-a-dia de todas as empresas, independen-
te de tamanho ou localização. No transporte internacional a logística deve ser muito bem ana-
lisada e estudada porque além da distância envolvida ser maior, o capital investido é alto.
Neste item serão abordados alguns pontos fundamentais da logística de transportes, entre eles
30
Incoterms, equipamentos de unitização de carga, as modalidades de transporte, cálculo dos
diferentes tipos de fretes, embalagem e seguro da mercadoria.
2.2.1.1.Incoterms Revisão 2000
Os incoterms são muito importantes no comércio exterior. Eles definem de quem serão
as responsabilidades em uma exportação ou importação.
Incoterms: São condições de venda que definem direitos e obrigações mínimas do
vendedor e do comprador quanto a fretes, seguros, movimentação em terminais, entre outros.
São representados por meio de siglas (3 letras). (KUHN, 2008).
Os Incoterms foram criados pela CCI – Câmara de Comércio Internacional – Paris – e
publicados em 1936. Eles foram atualizados ao longo do tempo, sendo levado em conta seus
usos e costumes dos países.
Segundo Keedi, 2008, p.103, “essa versão 2000 já é a sétima edição do Incoterms,
sendo, portanto, a sexta revisão. As demais cinco revisões ocorreram em 1953, 1967, 1976,
1980 e 1990. Todas as publicações da CCI têm um número que as identifica, e essa atual revi-
são é a publicação nº560.”
Fazem parte dos Incoterms 13 termos que são: EXW, FCA, FAS, FOB, CFR, CPT,
CIF, CIP, DAF, DEQ, DDU, DDP. (KEEDI, 2001).
Cada Incoterm utilizado irá corresponder a um transporte, um preço, uma situação e
isso tudo deve ser acrescido nas responsabilidades e custos necessários a cada tipo de opera-
ção e as pessoas envolvidas no comércio exterior devem ter profundo conhecimento dos Inco-
terms, para que as negociações ocorram de maneira mais competitiva.
Segundo Keedi (2001, p.66), “é fundamental que os contratos e cartas de crédito, após
os preços e valores, seja mencionado „Incoterms- ano de revisão‟”.
Este detalhe deve ser mencionado, pois o Incoterms não é lei e nem uso obrigatório,
mas são regras que foram estabelecidas por países do mundo inteiro e que podem utilizar
qualquer uma das revisões, por este motivo torna-se obrigatório para as partes determinar qual
vai ser a utilizada.
Os treze termos dos Incoterms serão caracterizados da seguinte maneira:
31
EXW – Ex Works
Segundo Kuhn (2008, p. 7), “o exportador encerra sua participação no negócio quando
acondiciona a mercadoria na embalagem de transporte (caixa, saco, etc.) e a disponibiliza, no
prazo estabelecido, no seu próprio estabelecimento”.
Este é o termo mais cômodo para o exportador e o de maior responsabilidade para o
importador.
FCA – Free Carrier
Neste termo, a entrega será considerada realizada quando a mercadoria for entregue ao
transportador ou alguém designado pelo comprador, no país de exportação. Segundo Keedi,
2008, p.107, “é o segundo termo de maior responsabilidade para o comprador.”
FAS – Free Alongside Ship
A obrigação do vendedor encerra-se com a mercadoria colocada ao lado do navio indi-
cado pelo comprador, pronta para ser içada pelos guindastes com todos os custos e a respon-
sabilidades pagos até este ponto pelo exportador, a partir deste ponto quem assume todos os
riscos e custos é o importador.
FOB – Free on Board
O vendedor deve entregar a mercadoria a bordo do navio nomeado pelo comprador,
assumindo os custos até lá. Segundo Keedi, 2008, p.108, “a partir deste ponto, custos e riscos
são por conta do comprador.”
CFR- Cost and Freight
Neste termo o vendedor é responsável pelo desembaraço da mercadoria para a expor-
tação.
A utilização deste termo significa que o vendedor deve realizar a reserva de espaço
no navio e efetuar o pagamento do frete da mercadoria até o porto de destino. Quan-
to aos riscos, significa que a obrigação do vendedor, estipulada em contrato, estará
cumprida quando a mercadoria ultrapassar a amurada do navio no porto de embar-
que nomeado. (KEEDI, 2001, p. 70).
CIF- Cost Insurance and Freight
São de responsabilidade do vendedor o frete e seguro até o porto de destino.
CIF significa que o vendedor deve realizar a reserva de espaço no navio e efetuar o
pagamento do frete da mercadoria até o porto de destino, bem como providenciar o
seguro básico da mercadoria durante a viagem. Quanto aos riscos, significa que a
obrigação do vendedor, estipulada em contrato, estará cumprida quando a mercado-
ria ultrapassar a amurada do navio no porto de embarque nomeado. (KEEDI, 2001,
p.70).
32
CPT- Carriage Paid To
O vendedor contrata o frete até o local designado.
Conforme Kuhn (2008, p.9), “os riscos de perdas de danos na mercadoria, bem como
quaisquer custos adicionais devidos a eventos ocorridos após a entrega da mercadoria ao
transportador, são transferidos pelo vendedor ao comprador, quando a mercadoria é entregue
a custodia do transportador”.
CIP- Carriage and Insurance Paid To
O comprador deve observar que no termo CIP o vendedor é obrigado a contratar segu-
ro com cobertura mínima.
A utilização deste termo significa que o vendedor deve realizar a reserva de espaço
no veículo transportador e efetuar o pagamento do frete da mercadoria até o local de
destino, bem como providenciar o seguro básico da mercadoria durante a viajem.
Quanto aos riscos, significa que a obrigação do vendedor, estipulada em contrato, estará cumprida quando a mercadoria for entregue ao transportador designado por
ele. (KEEDI, 2001, p.71).
DAF- Delivered At Frontier
O vendedor termina suas obrigações quando entrega a mercadoria desembaraçada para
a exportação, em algum ponto da fronteira definido da maneira mais precisa possível.
Segundo Kuhn (2008, p.9), “a entrega da mercadoria ao comprador ocorre em um pon-
to anterior ao posto alfandegário do país limítrofe”.
DES- Delivered Ex Ship
A retirada da mercadoria do navio e o desembaraço para a importação devem ser pro-
videnciados pelo comprador.
Segundo Keedi (2001, p.71), “o vendedor tem a obrigação de colocar a mercadoria à
disposição do comprador, a bordo do navio transportador, no ponto de destino. O vendedor
deve contratar o transporte e assumir todos os riscos e custos envolvidos...”
DEQ- Delivered Ex Quay
Os riscos e custos são transferidos do vendedor para o comprador a partir da “entrega”
no cais do porto de destino.
Conforme Kuhn (2008, p. 10), “neste termo, o vendedor “entrega” as mercadorias...”.
DDU- Delivered Duty Unpaid
O vendedor cumpre sua obrigação de entrega quando a mercadoria tiver sido posta no
local designado do país de destino final.
33
Conforme Maluf (2000, p.70), “significa que o vendedor entrega as mercadorias ao
comprador, sem desembaraçar para a importação, e sem descarregar de qualquer veículo
transportador, no lugar de destino designado”.
DDP- Delivered Duty Paid
Segundo Keedi (2001, p. 72), “o vendedor tem a obrigação de colocar a mercadoria à
disposição do comprador, no local nomeado, no país de importação, assumindo todos os ris-
cos e custos envolvidos, exceto o pagamento de impostos, taxas e outras despesas relativas ao
despacho da mercadoria.
Este termo é o de maior responsabilidade para o vendedor, sendo o mais cômodo para
o comprador.
Incoterms é, sem dúvida, um dos instrumentos mais importante do comércio exterior e
também um dos mais conhecidos. Deve ser definido através de negociações bem claras por-
que é através dele que se definem as responsabilidades envolvidas.
A falta de conhecimento dos Incoterms se deve ao fato das empresas utilizarem apenas
um ou dois dos seus termos, sendo raros as que operam com diversos deles. A utilização dos
treze termos disponíveis seria ideal para que as empresas apresentassem competitividade glo-
bal e também ter mais opções logísticas.
Como vimos, os Incoterms são peças fundamentais em qualquer negociação e a em-
presa deve fazer um estudo detalhado antes de escolher um deles, porque essa escolha pode
ser decisiva para o sucesso ou o fracasso do negócio.
2.2.1.2.Equipamentos de Unitização de Cargas
Os equipamentos de unitização de carga têm por finalidade agrupar volumes, objeti-
vando uma maior agilidade no escoamento de mercadorias. Facilitando assim a movimenta-
ção, carregamento e acomodação da mercadoria.
Segundo Keedi (2000, p.35), o conceito de unitização é “agrupar vários valores pe-
quenos ou grandes em um maior, ou mesmo um único volume, com o objetivo de facilitar o
manuseio, movimentação, armazenagem e transporte da carga...”.
Os três equipamentos mais conhecidos para a unitização de carga são:
O pallet pode ser feito de madeira, alumínio, aço ou plástico, descartável ou de uso
constante. Tem “asas” para o içamento por guindastes, deve ser resistente para sustentar a
carga. O pallet ideal é aquele que é feito com medidas de acordo com a mercadoria e com o
34
espaço que vai precisar. O pallet deve indicar destino, destinatário, exportador e número da
fatura comercial.
Suas vantagens são:
- A mercadoria ocupa menor espaço nos armazéns e em veículos de transporte
- Fácil movimentação e manuseio
- Diminuição de roubos
- Maior segurança
- O controle da mercadoria se torna mais fácil, entre outros. (KUHN, 2008).
O container além de ser usado em vários modais é muito resistente e de fácil transpor-
te. Os mais utilizados são os de 20‟ e 40‟ e para cada finalidade há um tipo específico que é
diferenciado pelo comprimento, altura e largura.
Todos os tipos de containeres que temos hoje surgiram com base no Dry (carga seca),
onde a partir dele foi sendo feito adaptações para cada tipo de mercadoria como refrigerados,
granéis, sólidos, granéis líquidos, petróleo, minérios e animais vivos.
Cerca de 80% dos containeres utilizados são do tipo Dry Box, os demais são: Bulk (a
granel); Ventilated (ventilado); Reefer (congelados ou refrigerados); Open Top (sem teto);
Half Height (meia altura); Open Side (abertura lateral); Flat Rack (plataforma com cabecei-
ras); Plat Form (Plataforma); Tank (tanque). (KUHN, 2008).
A escolha do container é tarefa do exportador e se for feita de maneira incorreta, im-
plicará em gastos adicionais com frete.
Big Bag é um tipo de container flexível. É uma bolsa grande com alças, feita de poli-
propileno, usada geralmente para produtos a granel ou embalados em sacos.
Segundo KUHN (2008, p.20), “é impermeável, dobrável e reutilizável. Pode ser empi-
lhado e usado em qualquer modal de transporte”.
Pode-se concluir que o exportador deve analisar com antecedência o tipo de equipa-
mento de unitização de carga que utilizará, pois, uma escolha errada acarretará em gastos adi-
cionais que poderiam ser evitados com um estudo detalhado e padronização do equipamento
utilizado.
2.2.1.3.Transportes
O transporte é o meio pelo qual se desloca a mercadoria de um lugar a outro. Ele varia
de acordo com o tipo de mercadoria, tempo de entrega, valor, peso, distância, entre outros fa-
35
tores. Para cada tipo de transporte há um cálculo de frete e um conhecimento de embarque
específico que serão apresentados a seguir.
a) Transporte Marítimo
O transporte Marítimo é o mais utilizado no mundo todo, pois sua característica permi-
te carregar diversos tipos de cargas em grandes quantidades. Os navios apresentam diferentes
tamanhos e tipos e são classificados de acordo com sua finalidade e mercadoria a ser transpor-
tada.
Segundo Silva, (2007, p.43), “no caso brasileiro o transporte marítimo assume crucial
importância no desenvolvimento do Comércio Exterior, pois assume a posição principal na
movimentação de cargas ao exterior.”
Algumas vantagens relacionadas ao transporte marítimo são: flexibilidade de cargas
inerentes aos navios; capacidade de continuidade nas operações de cargas conteinerizadas;
grande capacidade de carga transportada que reduz os custos do frete.
As desvantagens do transporte marítimo são: a velocidade; a frequência; custo de em-
balagens e acessibilidade.
Quanto aos documentos atrelados ao Transporte Internacional, cada modal exige um
determinado conhecimento específico para efetuar o transporte. O Conhecimento de Embar-
que utilizado por todos os transportes internacionais é na verdade o principal documento de
transporte e, de acordo com cada modalidade assume uma nova configuração. (SILVA, 2007,
p.53).
O contrato de transporte marítimo é celebrado através de um documento chamado Co-
nhecimento de Embarque, por ser um documento internacional ele é chamado pelo nome em
Inglês, Bill of Lading, ou simplesmente B/L.
Segundo Silva, (2007, p.54), “trata-se do principal documento utilizado no transporte
marítimo de linha regular, devendo estar explicito no documento as informações necessárias a
realização do transporte e à delimitação das responsabilidades das partes.”
Geralmente são emitidos três originais do B/L que são entregues ao exportador após o
embarque das mercadorias. Devido a sua grande importância o documento torna-se vital nas
operações e modalidades de pagamento com carta de crédito e cobrança documentária.
O importador não conseguirá retirar a mercadoria no porto de destino caso não possua em
mãos o conhecimento de embarque original.
O B/L pode apresentar diferentes formas: Conhecimento de transporte porto - a - por-
to, cobre a operação de píer a píer; Combined ou multimodal b/l, utilizado nas operações mul-
36
timodais; e Charter party b/l, utilizado para viagens fretadas, este documento não pode ser
emitido por viagens de linhas regulares.
Para a consignação do B/L, e resgatar a mercadoria, este deve estar destinado a al-
guém. São três diferentes modos. São eles: à ordem ou à ordem do embarcador onde somente
o embarcador pode retirar a mercadoria junto ao transportador, é usado quando se quer garan-
tias do importador; à ordem de alguém onde somente quem estiver mencionado no B/L pode
retirar a mercadoria, na maioria das vezes é o banco emitente da carta de Crédito que usa este
tipo de consignação como garantia de pagamento pelo importador; consignado a alguém,
normalmente ao importador que retira a mercadoria e já pode nacionalizá-la em seu nome.
Para Kuhn (2008, p.25), as finalidades do B/L são “contrato de transporte: entre trans-
portador e embarcador; recibo da entrega da mercadoria: ao transportador ou a bordo do navi-
o; título de crédito: documento de resgate da mercadoria no destino, junto ao transportador”.
Para realizar o cálculo do frete marítimo são levados em conta diversos fatores, dentre
eles podem se destacar:
- Frete Básico: Valor relacionado ao volume e peso da mercadoria, prevalecendo sempre o
que gerar maior receita ao armador;
- Sobretaxa de combustível: Conhecida como bunker esta taxa visa cobrir custos relacionados
a combustível e normalmente aparece nas cotações;
- Ad valorem: aplicado sobre o valor FOB quando este for maior que US$1.000,00;
- Taxa para volumes pesados: é o valor adicionado a volumes com excesso de peso e que exi-
jam condições especiais de manuseio.
- Taxa para volumes com grandes dimensões: adicional cobrado a embalagens com compri-
mento superior a 12 metros e que exigirá condições especiais de manuseio.
b) Transporte Rodoviário
O transporte rodoviário foi fortemente disseminado após a 2ª Guerra Mundial. Devido
à grande interiorização em diversos continentes, esse meio de transporte tornou-se uma gran-
de ligação entre as áreas mais distantes e os grandes centros produtores.
A natureza do Transporte Rodoviário permite que o mesmo possa ter uma grande
acessibilidade, fazendo com que as cargas sejam transportadas a territórios afasta-
dos. Essa capilaridade faz com que esse modal tenha uma alta versatilidade sendo
uma importante conexão nas operações multimodais e intermodais, garantindo assim
a competitividade de produtos destinados a exportação ou mercadorias provenientes
do exterior. (SILVA, 2007, p.74).
37
Uma das maiores vantagens do Transporte Rodoviário é a sua flexibilidade, pois com
ele é possível ter acesso a diferentes pontos sem a necessidade de uma infra-estrutura comple-
xa como a exigida pelos demais meios de transporte. Além de poder carregar pequenas quan-
tidades para pequenas distâncias. Ainda como vantagens temos: rapidez na entrega em curtas
distâncias; menor custo de embalagens; menor manuseio das cargas.
Segundo Silva, 2007, p.76, “[...] o grande problema dos corredores rodoviários do
Mercosul são os entraves burocráticos e a lentidão para as cargas cruzarem as fronteiras. Este
obstáculo gera diversos custos que afetam diretamente a competitividade dos produtos.”
Ainda como desvantagens do transporte rodoviário podem ser destacadas: a baixa ca-
pacidade de carga; frete mais alto em relação a outros modais; modal de grande poluição em
relação a quantidade de carga transportada.
O Conhecimento de Transporte Rodoviário (CRT)
Neste documento devem constar dados como: embarcador, consignatário, locais de origem e destino da mercadoria, ponto de fronteira de liberação da mercadori-
a/veículo, data da entrega da mercadoria ao transportador, descrição da mercadoria e
sua embalagem com seus pesos e quantidades, marcas especiais, valor do frete, den-
tre outros. (MALUF, 2000, p. 151).
A consignação do CRT pode ser feita de três maneiras: à ordem do embarcador onde
só o remetente retira a mercadoria ou aquele para quem estiver o endosso; à ordem de alguém,
normalmente os bancos são estes consignatários e depois endossam ao importador; consigna-
do a alguém, na maioria das vezes ao importador que resgatará a mercadoria sem endosso de
ninguém.
As finalidades do CRT são as mesmas do B/L, contrato de transporte, recibo de entre-
ga da carga e título de crédito.
A formatação do frete internacional é caracterizada pelo frete básico, ou seja, tarifa x
peso da mercadoria ou volume, ou então preço por quilometro rodado mais taxas ad valorem.
Também podem ser incluídas nas tarifas as estadias, permissões internacionais, dentre outras.
c) Transporte aéreo
O transporte aéreo começou a ser utilizado mais recentemente, por este fato é o menos
utilizado até o momento. Outro fator que dificulta seu uso é o alto custo para transportar as
mercadorias cm este meio. Devido à alta exigência do mercado por fluxos materiais mais rá-
pidos o transporte aéreo internacional tem crescido e novas alternativas estão sendo analisadas
para um melhor aproveitamento deste transporte.
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A estratégia utilizada para diminuir esse elevado custo do transporte aéreo é funda-
mentada na alta rotatividade e no curto período de armazenamento desses produtos, ou seja, devido o transporte aéreo dispor de linhas regulares e de freqüência de vôos,
é possível através de uma logística apurada ajustar esse modal para tornar-se compe-
titivo em relação ao custo de frete e tempo de entrega. (SILVA, 2007, p.84).
Este meio de transporte é recomendado para produtos de alto valor agregado e enco-
mendas, também indicado para produtos altamente perecíveis, devido a sua agilidade.
A grande vantagem do transporte aéreo é a acessibilidade, pois ele pode atender rapi-
damente países que não possuem litoral e até mesmo regiões mais remotas. Como desvanta-
gem a este meio de transporte pode ser citado o alto custo em comparação aos demais modais,
também a necessidade de uma custosa infra-estrutura e a baixa capacidade de carga.
d) Transporte Ferroviário
É um meio de transporte muito utilizado mundialmente que apresenta custo baixo e
uma grande capacidade de transporte.
O Transporte Ferroviário Internacional é efetuado por vagões que trafegam sobre tri-
lhos já delineados, não apresentando, portanto, flexibilidade de rotas. Normalmente
esse modal liga países limítrofes, porém, assim como o modal rodoviário poderá
cruzar território de outro país para entregar a mercadoria em um país que não esteja
na fronteira. (SILVA, 2007, p.80).
As vantagens desse transporte estão ligadas a sua capacidade de carga e flexibilidade.
A possibilidade de combinar transporte de contêineres, carga a granel, carga líquida e até
mesmo passageiros, torna este modal muito utilizado. Quanto às desvantagens do transporte
ferroviário destacam-se: a lentidão do modal, problemas de bitolas e dormentes e falta de fle-
xibilidade de trajeto e rota.
e) Transporte Multimodal
A importância da combinação das diferentes modalidades de transporte tornou-se peça
estratégica para muitas empresas que atuam no comércio internacional, principalmente por
otimizar o tempo e a redução de custos é um dos objetivos do transporte multimodal.
O transporte multimodal é na verdade o transporte realizado num enfoque sistêmico. Não se trata de somente uma utilização de diferentes modais para transportar carga
desde a origem até o destino. A multimodalidade é, portanto, a movimentação de
mercadorias sob a tutela de um único operador logístico, na qual há uma unificação
do conhecimento de embarque e apólice de seguro. (SILVA, 2007, p.90).
39
Como vantagens da multimodalidade destacam-se, o melhor desempenho operacional,
ganho de rapidez e agilidade, menor risco com avarias, danos e a redução de custos.
2.2.1.4.Embalagem no Transporte Internacional
Por vezes não damos a devida importância às embalagens, porém ela é um aspecto
fundamental no Comércio Internacional. Ela procura cumprir uma série de objetivos, esses
objetivos e alguns conceitos serão apresentados a seguir.
Segundo Keedi (2000) a embalagem proporciona uma forma de apresentação, prote-
ção do produto, para que isso chame a atenção do consumidor e instigue-o a comprar. A prin-
cipal função da embalagem é a de proteger e manter a qualidade do produto. Há produtos que
necessitam de embalagem, outros não.
Elas são classificadas em:
-Embalagem primária quando embala o produto dando uma apresentação, proteção, comercia-
lização e manipulação e ainda pode ser descartada na hora da compra do produto ou perma-
nente que acompanhará o produto até o final de sua vida útil;
-Embalagem secundária que visa juntar várias embalagens primárias, é uma embalagem de
transporte, manuseio e armazenagem. (KUHN, 2008).
É muito importante escolher a embalagem certa para cada produto, deve ser muito
bem estudado pelas pessoas evolvidas na exportação, como por exemplo, exigências do país
importador, o meio de transporte utilizado e ainda consultar o transportador ou agente para
que ele de dicas de como providenciar a melhor embalagem, para evitar transtornos futuros.
2.2.1.5.Seguro
O seguro é umas das importantes atividades, não só para comércio exterior, mas para
qualquer área, sendo que é a forma de preservação de um bem. É mediante a contratação de
um seguro feita pelo exportador ou importador para a mercadoria e pelo transportador para a
mercadoria a ser transportada.
a) Conceito
Para Keedi, 2007, p.141, “o seguro é a forma de contratação futura da preservação de
um bem ou serviço. Assemelha-se a uma aposta, já que é realizado contra um possível risco,
40
que é a possibilidade de ocorrência de uma avaria, sem saber se haverá ou não um sinistro,
que é a efetivação do risco contratado.”
Os documentos de seguro envolvidos são apólice de seguro, emitida nos seguros indi-
viduais, e o certificado de seguro, que substitui a apólice, e que é emitido para os seguros rela-
tivos às apólices abertas.
b) Prêmio
O valor do prêmio é calculado sobre um percentual do valor segurado. Esse percentual
varia dependendo do tipo de transporte, mercadoria, embalagem, tipos de coberturas contrata-
das, índice de sinistrabilidade do bem, taxa de seguro, entre outros. O seguro pode ser realiza-
do em moeda nacional ou estrangeira, mas o prêmio é pago em dólar norte-americano.
De acordo com Maluf (2000, p.138) “a falta de pagamento do prêmio de seguro isenta
a seguradora da responsabilidade sobre o seguro efetuado. Em caso de sinistro, a seguradora
não terá a obrigação de indenizar o segurado, com exceção da apólice aberta, cujos valores
são cobrados por período [...].”
c) Avaria (Sinistro)
Entende-se por avaria “todo dano ou perda, parcial ou total, sofrido pela carga ou pelo
veículo transportador, ou por ambos, incluindo todas as despesas envolvidas na mesma”.
(KUHN, 2007, p.47).
As providências a serem tomadas são as seguintes: comunicar o sinistro à seguradora e
solicitar a vistoria imediatamente, lavrar um ato de protesto ao transportador ou depositário,
acompanhar a vistoria da mercadoria sinistrada, apresentar o laudo correspondente à
seguradora juntamente com o ato de protesto e uma demonstração dos prejuízos sofridos,
junto à carta de apresentação destes documentos devem ser anexados: apólice ou certificado
de seguro, conhecimento de embarque, manifesto de carga, fatura comercial, certificado de
origem, packing list e outros documentos solicitados pela seguradora.
d) Indenizações
Segundo Keedi (2000, p. 220), “o direito à indenização decorrerá do perfeito encami-
nhamento do processo, bem como da prova de que as mercadorias estavam em boas condições
por ocasião do embarque”.
A indenização é o valor pago pela companhia seguradora ao segurado quando o sinis-
tro de mercadoria ocorre. Quando ocorrer o sinistro é preciso comunicá-lo à seguradora e so-
41
licitar uma vistoria no prazo máximo de cinco dias, antes da retirada do porto, aeroporto ou
depósito. Lavrar um auto de protesto ao transportador e apresentá-lo juntamente com laudo e
uma demonstração de prejuízo à seguradora. A não entrega destes documentos à seguradora
no prazo estabelecido pode acarretar em sérios problemas ao segurado.
2.2.2. Teoria e Prática Cambial
A teoria e prática cambial engloba toda a estrutura de cambio do mercado, formas de
pagamento, adiantamento e convênios possíveis de serem realizados, entre outros. Serão apre-
sentados nesta parte alguns fatores que envolvem o mercado de câmbio no Brasil, dentre eles,
como é a estrutura, quem participa, como são os contratos e os pagamentos.
2.2.2.1.Estrutura do Mercado de Câmbio
O mercado de câmbio brasileiro é composto por diversas instituições, iniciando por
corretores e chegando a grandes bancos privados e até mesmo o BACEN.
No ano de 2005 a Resolução CMN 3.265 unificou o Mercado de Câmbio de Taxas li-
vres, câmbio comercial, e o Mercado de Câmbio de Taxas Flutuantes, câmbio turismo, desde
então existe um único mercado de câmbio legal no país.
Pelo fato de não se aceitar moedas estrangeiras em pagamento das exportações e nem
a moeda nacional em pagamento das importações, se constituiu um mercado onde são com-
pradas e vendidas as moedas dos diversos países. Este mercado recebe o nome de mercado
cambial ou também de mercado de divisas.
Segundo Maia (1995, p.112), a estrutura de câmbio no Brasil engloba “Os vendedores
de moedas, os compradores, os bancos, os corretores e as autoridades monetárias”.
Participam do mercado cambial brasileiro:
-Bancos: que são intermediários na compra e venda de divisas. No Brasil é considerada ilegí-
tima a operação que não transitar por estabelecimento que seja autorizado pelo Banco Central
do Brasil a operar com câmbio;
-Operadores de câmbio (dealers): são os funcionários dos bancos, especializados, que com-
pram e vendem as moedas estrangeiras;
-Mesa de operações de câmbio: é o local onde são realizadas as operações de câmbio;
-Corretores de câmbio: são intermediários não obrigatórios entre os bancos, os vendedores e
compradores;
42
-Outros participantes: operadores credenciados e autorizados pelo BACEN de sociedades dis-
tribuidoras de títulos e valores mobiliários, de sociedades corretoras, de sociedades de crédito,
entre outros. (KUHN, 2007).
2.2.2.2.Contratos de Câmbio
É o instrumento realizado entre o vendedor e o comprador de moedas estrangeiras e
traz condições e características da operação.
O câmbio, que significa troca, tem um sentido especial nas operações de exportação, dada a necessidade que o exportador tem de converter, em moeda nacional, as dife-
rentes moedas ou divisas recebidas ao vender seus produtos ou serviços para o exte-
rior. Para essa conversão, utiliza-se de um banco firmado um contrato. (GARCIA,
2001, p. 94).
O contrato é bilateral, pois as partes têm obrigações recíprocas o vendedor de entregar
a moeda estrangeira vendida e o comprador de pagar o contra valor em moeda nacional.
O contrato de câmbio é composto por três fases que são definidas como contratação,
negociação ou entrega e liquidação.
No contrato estarão fixados os prazos como, o cumprimento do compromisso de ex-
portar a mercadoria e de negociação ou entrega dos documentos que representam à operação.
O Banco Central do Brasil fixa um prazo de quinze dias, a contar da data do embarque para
que o exportador cumpra com esta operação. Para cumprir esta fase o exportador deverá ana-
lisar as determinações do Banco Central do Brasil e também as exigências contidas na Carta
de Crédito. (GARCIA, 2001, p.96).
É um documento estabelecido pelo comprador e pelo vendedor feito em moeda estran-
geira, com a interferência de uma instituição autorizada a realizar a conversão da moeda es-
trangeira para liquidação deste, que se da quando a moeda estrangeira entrar no país, por meio
do banco que foi descrito na contratação do câmbio.
2.2.2.3.Pagamento no Comércio Internacional
A modalidade de pagamento pode ser um fator de segurança ou de risco para uma
transação no comércio internacional. Na fase da negociação, ela deve ser largamente discutida
e acordada entre as partes.
Kuhn (2007, não publicado), apresenta cinco modalidades de pagamento: pagamento
43
antecipado, remessa sem saque, remessa, cobrança e carta de crédito.
Pagamento Antecipado (Cash in advance):
É a melhor modalidade para o exportador, pois recebe o pagamento antes do embarque
da mercadoria. No pagamento antecipado o exportador poderá embarcar a mercadoria até 360
dias após a contratação de câmbio e não corre risco financeiro. Já o importador não pode
receber a mercadoria antes de efetuar o pagamento da mesma, ou seja, pode ocorrer o
pagamento por parte do importador e o exportador não enviar a mercadoria.
Remessa sem saque (open account):
O exportador entrega as mercadorias e os documentos ao importador, ficando sem
nenhum título representativo da dívida, não havendo interferência bancaria.
Remessa (teletransmission transfer – wire):
É considerada uma operação segura para o exportador e para o importador, pois o
exportador só envia os documentos mediante confirmação do pagamento por parte do
importador e esse só efetua o pagamento depois que a mercadoria já estiver embarcada. Essa
modalidade é muito utilizada nas exportações de cebolas, soja e batatas.
Cobrança (collection):
É uma modalidade onde o exportador embarca a mercadoria e entrega os documentos
comerciais ou financeiros a um banco autorizado a operar em câmbio. Este banco através de
seus bancos localizados no exterior faz a cobrança do importador.
Segundo Kuhn (2006, não publicado), quanto ao prazo as cobranças também podem
ser efetuadas da seguinte maneira:
- Cobrança à vista: os documentos originais, necessários para nacionalizar a
mercadoria importada são entregues ao importador pelo banco deste, contra
pagamento do saque, o sacado/importador paga e retira à mercadoria, os documentos
enviados pelo exportador.
- Cobrança a prazo: os documentos originais são entregues ao importador pelo seu
banco, contra aceite á vista do saque correspondente, e o sacado fará o pagamento na
data do vencimento.
- Carta de crédito ou Crédito documentário (letter of credit ou documentary credit):
É uma modalidade de pagamento onde os bancos dão garantias, desde que o
importador e o exportador cumpram suas obrigações, por isso é uma das modalidades mais
seguras.
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2.2.2.4.Câmbio na Exportação
O exportador de mercadorias ou serviços pode deixar no exterior a totalidade das
divisas a que se referem ao recebimento referente às suas exportações, exceto os valores
provenientes do CCR e aqueles que são provenientes de financiamentos concedidos pelo
BNDES ou mesmo pelo Tesouro Nacional.
Nas exportações brasileiras os exportadores devem cumprir algumas obrigações,
como a entrega dos documentos que comprovam a exportação a um banco autorizado
a operar em câmbio, caso precise comprovação dos prazos para embarque e para a
contratação da cobertura cambial. Se não precisar comprovação, o banco pode
dispensar a entrega dos documentos mediante declaração do exportador. (KUHN,
2007, não publicado).
No câmbio pronto a liquidação ocorre em dois dias úteis a contar da data de
contratação. No câmbio futuro o exportador vende a moeda estrangeira a uma taxa pré-
estabelecida na contratação e faz a entrega das mesmas em uma data futura.
Segundo Kuhn, 2007, “em pagamentos antecipados de exportação, o prazo para
embarque da mercadoria é de 360 dias a contar da data do contrato de câmbio. No caso de
exportações, com prazo de embarque de 210 dias, a contratação do câmbio pode ser feita
antes do embarque ou até 360 dias após.”
Caso o embarque não seja efetuado no prazo estabelecido por lei, a devolução dos
valores feitos pelo exportador só poderá ser feita após autorização do BACEN.
Caso não haja o embarque dentro do prazo de 360 dias, os valores recebidos somente
poderão ser devolvidos ao pagador no exterior se o exportador for brasileiro tradicional, isso
ainda, após exame do BACEN. (KUHN, 2007, não publicado).
Nas penalidades o exportador é obrigado a guardar os documentos do câmbio
simplificado (boleto, fatura comercial, documento de embarque, pedido, etc., pelo prazo de
cinco anos, contados do término do exercício em que ocorreu.
O BACEN poderá, neste período, solicitar a apresentação destes documentos. Segundo
Kuhn (2007, p. 46, não publicado): “O mau uso do câmbio simplificado implicará em penali-
dades e suspensão de novas utilizações no futuro”.
O exportador que cometer irregularidades no processo de exportação fica sujeito a
penalizações e suspensão em novos processos no futuro.
45
2.2.2.5.Adiantamento Sobre Contrato de Câmbio
É uma antecipação dos valores em moeda nacional equivalente a quantia em moeda
estrangeira comprada, essa antecipação pode ser total ou parcial.
A contratação do câmbio pode ser feita nos seguintes prazos:
Contratação do câmbio antes do embarque: a mercadoria será embarcada em até 360 dias
após a contratação do câmbio. A modalidade de pagamento utilizada é o pagamento
antecipado.
Adiantamento sobre contratos de câmbio (ACC): é concedido em geral na contratação do
próprio câmbio. Seu prazo é de até 360 dias da contratação.
Adiantamento sobre contratos de câmbio indireto: é uma concessão de credito
proporcionado aos fabricantes para a compra de insumos à fabricação de produtos
destinados a exportação.
Contratação de câmbio após o embarque: o pagamento só será efetuado até 210 dias após
o embarque da mercadoria.
Adiantamento sobre cambiais entregue (ACE): tem um prazo de até 180 dias, porém
contado a partir do embarque da mercadoria.
A trava de câmbio é feita quando o exportador faz um contrato de câmbio futuro, ou
seja, vende as divisas ao banco a uma taxa determinada no contrato e entrega as mesmas em
data futura. O banco pagara o valor em moeda nacional e mais um “juro” por ter deixado o
dinheiro no mesmo.
No Brasil, a trava de câmbio não é devidamente utilizada, pois esta prática
influencia diretamente no fluxo de caixa e capital de giro da empresa.
O banco só entrega a moeda nacional ao exportador no momento do recebimento da
moeda estrangeira, isto é, na liquidação do contrato de câmbio.
De acordo com Kuhn, 2007, p.43, “o exportador recebe um prêmio que é pago pelo
banco, pelo período da contratação do câmbio até a sua efetiva liquidação. Excepcionalmente
a trava pode ser pactuada para outra data que não a liquidação.”
Fica a critério do exportador efetuar a trava do câmbio dentro do prazo estipulado,
através desse procedimento o exportador poderá esperar uma maior valorização da moeda,
mas também corre riscos de desvalorização da mesma.
46
2.2.2.6.Câmbio na importação no Brasil
Os produtos importados necessitam de Licença de Importação - LI antes do embarque
no exterior, Declaração de Importação- DI que é o registro no SISCOMEX que abre o proces-
so, Comprovante de Importação-CI que comprova o encerramento de despacho aduaneiro. O
prazo máximo para liquidação futura dos contratos de câmbio é de 360 dias do fechamento. O
importador que não pagar a sua obrigação em até 180 dias após o primeiro dia do mês subse-
quente será multado. (KUHN, 2007, p.45).
O câmbio na importação também tem suas regras.
Segundo Kuhn (2007, p.46), para pagar uma importação, o importador tem que
comprar moeda estrangeira de um banco autorizado a operar em câmbio, através de contrato
de câmbio. O importador paga em reais ao banco.
Após a compra da moeda estrangeira pelo importador, este terá um prazo de até 180
dias para efetuar o pagamento da mercadoria.
O prazo de pagamento é de até 180 dias em relação à data de embarque ou
nacionalização da mercadoria. No caso de pagamento à vista, que é efetuado após o
embarque, desta maneira, a liquidação do contrato de câmbio se dará antes do registro da D.I.
Caso o importador opte pelo pagamento à vista, a liquidação do contrato de câmbio se
dará antes do registro da declaração de importação.
2.2.2.7.CCR – Convênios de Créditos Recíprocos
“CCR é um convênio com países e que tem como objetivo principal estimular as
relações financeiras entre eles e facilitá-las, “objetiva estimular a cooperação financeira
latino-americana e a expansão do comércio regional, mediante a adoção de um sistema de
compensação multilateral de saldos e créditos recíprocos”. (RATTI, 1997, p. 216).
Os Bancos Centrais de cada país envolvido respondem pelas operações, assegurando
aos demais bancos de seus países o pagamento das transações conduzidas através deste meca-
nismo. A participação dos bancos se dá de maneira voluntária e alguns dos benefícios são a
garantia e facilidade dos pagamentos nas operações e ampliação das relações entre os sistemas
bancários da região.
Conforme Kuhn (2007, p.48), para desfrutar os benefícios do CCR, o exportador ou o
importador deve conferir se seu banco comercial está autorizado a operar em convênio de
crédito recíproco. Se o banco comercial estiver liberado a operar em CCR, o exportador
47
deverá avisar seu banco comercial, e resolver qual a forma de pagamento (carta de crédito ou
o banco fará a cobrança).
As vantagens da utilização do CCR são, segundo Kuhn (2006, não publicado), as
seguintes:
- as cartas de crédito não precisam ser confirmadas (apenas irrevogáveis);
- cobranças à vista ou a prazo são 100% seguras;
- a liquidação da operação é garantida pelo banco central do país do exportador e;
- os exportadores têm acesso mais fácil a ACC e ACE.
Conforme Maluf (2000, p. 188): “Convênio de Crédito Recíproco é um acordo
multilateral de recebimentos e pagamentos, que visa fomentar o intercâmbio comercial na
América Latina e reduzir as transferências financeiras entre os países da ALADI”. A
negociação pode abranger qualquer tipo de produto de importação e exportação. Todas as
negociações são feitas em dólares dos Estados Unidos da América.
2.2.3. Sistemática de Importação e Exportação
A sistemática de exportação e importação aborda as classificações fiscais, que são os
conjuntos de elementos seguidos pelas empresas para a viabilização das importações e
exportações, normas, leis criadas pelos governos e regras ditadas pelo sistema harmonizado
SH.
2.2.3.1.Estrutura do Comércio Exterior no Brasil
No Brasil, temos vários órgãos envolvidos como Comércio Internacional. Nosso país
ainda não tem uma entidade que centralize todos os interesses nacionais, como retrata Keedi
2007, p.32, “[...] um Mincex – Ministério de Comércio Exterior, entidade sempre muito
pedida por nós que temos interesse no desenvolvimento do comércio exterior brasileiro e na
sua economia, para que possamos nos alinhar aos países mais desenvolvidos [...].”
Levando-se em conta a grande quantidade de órgãos envolvidos em nosso comércio
exterior, e que, segundo o que sempre foi divulgado pela imprensa e o que foi comentado
dentro da área, temos mais de 320 entidades que regulamentam o Comercio Internacional
brasileiro, que estão distribuídos por diversos ministérios e cada um com seu interesse
próprio.
Segundo Maluf (2000, p. 34), “cabe à CAMEX formular políticas e coordenar as
48
atividades relativas ao comércio exterior brasileiro de bens e serviços, bem como avaliar a
repercussão das políticas econômicas sobre o comércio exterior”.
O Departamento de Operação de Comércio Exterior é responsável pelo acompanha-
mento e controle das operações de comércio exterior.
Ainda segundo Maluf (2000, p.34), “entre os objetivos da Secretaria de Comércio Ex-
terior estão: incrementar a participação do Brasil no comércio mundial; otimizar a participa-
ção brasileira em negociações de comércio exterior; elaborar e disseminar informações sobre
comércio exterior, entre outras.
O Departamento de Defesa Comercial tem como objetivo assegurar que a entrada de
produtos estrangeiros no país ocorra nas condições legais de comércio.
O Departamento de Negociações Internacionais tem como objetivo aumentar a partici-
pação do Brasil no intercâmbio mundial.
Banco Central do Brasil (BACEN) É o órgão responsável pelo controle cambial.
2.2.3.2.Classificação Fiscal de Mercadorias
No comércio exterior a classificação fiscal das mercadorias é feita através do
enquadramento da mercadoria nas seis Regras Gerais para Interpretação do SH – Sistema
Harmonizado. No Brasil, atualmente, a classificação obedece à NCM/SH – Nomenclatura
Comum do Mercosul, ou à NALADI/SH, ambas baseadas no Sistema Harmonizado.
(CARLUCI, 2000).
No Mercosul, depois de estabelecida a NCM, “foram definidas as alíquotas do
Imposto de Importação para o comércio com terceiros países, estabelecendo-se assim a Tarifa
Externa Comum – TEC.” (CARLUCI, 2000, p. 450).
2.2.3.3.Exportação Passo a Passo
Exportar é o envio de mercadorias a outro país, que são produzidas no país do expor-
tador ou em outros países. Essas mercadorias devem ser de interesse do país importador, e que
proporcionem aos dois vantagens na comercialização, ou seja, exportação é a saída de merca-
dorias para o exterior.
Segundo Maluf (2000, p. 27), exportação “é a saída de mercadoria nacional ou nacio-
nalizada do território aduaneiro brasileiro”.
Segundo Maluf (2000), segue abaixo os passos para efetuar uma exportação:
49
- Primeiramente devem se identificar os possíveis compradores no mercado exterior;
- Analisar a legislação para enquadrar a exportação do produto às normas nacionais;
- Contatar os possíveis compradores através de telefone, carta, e-mail, entre outros;
- Formação do preço para exportação consiste em preparar preço FOB/FCA do produto colo-
cado em porto ou Aeroporto no país como sendo um preço básico;
- Negociar os preços de entrega, embalagem, prazo e modalidade de pagamento, entre outros;
- Emitir e enviar a Fatura Pró Forma, após a assinatura do contrato de compra e venda inter-
nacional.
- Preparar a mercadoria para embarque, coordenar a produção para entrega dentro do prazo e
condições acertadas com o importador;
- Registro e credenciamento para operar no comércio exterior. É recomendada a consulta a um
contador ou profissional que entenda de comércio exterior.
- Contatar e/ou contratar o transporte e seguro internacional, de acordo com a modalidade de
venda estipulada na negociação;
- Efetuar diretamente ou contratar despachante aduaneiro para cumprir os trâmites do despa-
cho;
- Emissão dos documentos fiscais, comerciais, e financeiros.
- Fechar o câmbio;
- Acompanhar a chegada da carga no destino;
- Receber as divisas, ou pagamento na data estipulada.
Como foi visto, ter este roteiro em mente é muito importante para quem pretende ex-
portar, pois no comércio exterior há muitos passos, muitas leis, regulamento e muita informa-
ção envolvida. Recomenda-se ainda a contratação de um despachante aduaneiro, para fazer
todos os tramites e, assim, ter a certeza de que esse processo não irá gerar despesas indeseja-
das com multas.
2.2.3.4.Importação Passo a Passo
Importação é a operação inversa da exportação, é adquirir de outro país, ou fazer uma
troca com este, mercadorias de seu interesse, que sejam úteis à sua população e seu
desenvolvimento, isto é, a entrada de bens produzidos no exterior.
Segundo (Maluf, 2000), os passos para importação são:
- Primeiramente fazer uma pesquisa de mercado para identificar qual é a melhor opção para a
compra, como qualidade, prazo, entrega, assistência técnica, preço e condições de pagamento;
50
- Consultar a legislação brasileira para definir se a importação da mercadoria é permitida ou
se está sujeita a alguma exigência;
- Fazer um estudo de viabilidade para fazer um levantamento dos custos de importação consi-
derando o pagamento de impostos, despesas aduaneiras entre outros;
- Fazer a negociação da operação, sendo feita por base a pesquisa realizada junto à legislação,
tendo em consideração a legislação cambial. Feito isso as partes assinarão o Contrato de
Compra e Venda e o exportador emitirá e enviará a Fatura Pro Forma ao importador.
- O exportador deverá preparar a mercadoria para o embarque e o importador tomar todas as
providências para que seja garantida a internacionalização da mercadoria.
- Quando a mercadoria estiver pronta para o embarque, o exportador deverá avisar o importa-
dor para que as providências sejam tomadas para o embarque;
- Autorizar o embarque da mercadoria que deverá acontecer de forma combinada;
- O importador deverá acompanhar junto ao exportador o envio de documento de exportação
para evitar que a mercadoria chegue e fique parada na alfândega;
- Registra a Declaração de Importação (DI) para dar início ao processo de despacho aduaneiro
que será finalizado com o desembaraço aduaneiro (CI) e entrega da mercadoria ao importa-
dor;
- Pagamento da importação e fechamento do câmbio. Este será feito conforme o combinado
entre as partes e dentro do que permite a legislação brasileira.
2.2.3.5.Siscomex
O Siscomex – Sistema Integrado de Comércio Exterior – entrou em funcionamento em
1993, para as exportações e, em 1997, para as importações. Ele é administrado pelos
chamados órgãos gestores, que são: a Secretaria de Comércio Exterior - SECEX, a Receita
Federal do Brasil - RFB e o Banco Central do Brasil - BACEN
Ferramenta criada pelo Governo Federal para ter total controle sobre o comércio
exterior brasileiro. É uma ferramenta que tem por finalidade, também, facilitar, pois possui
um fluxo único de informações, eliminando, assim, controles paralelos e que diminui
significativamente a quantidade de documentos envolvidos nas operações.
O Siscomex, que é peça fundamental da Política Ativa de Comércio Exterior e
constitui passo significativo para o incremento da participação do Brasil no
comércio internacional, constitui também ferramenta de trabalho indispensável para
os órgãos executores – Secretaria de Comércio Exterior, Secretaria da Receita
Federal, Banco Central do Brasil, Banco do Brasil e Serviço Federal de
51
Processamento de dados, para os órgãos intervenientes e para os demais agentes que
participam do comércio exterior: bancos, corretoras, permissionários, depositários,
transportadores, despachantes aduaneiros e, principalmente, importadores e
exportadores. (VAZQUEZ, 2009, p. 142).
O Brasil é o único país do mundo a usar um sistema informatizado que faça todos os
registros de exportações.
Os usuários do SISCOMEX são importadores, exportadores depositários e
transportadores, através dos seus empregados e representantes legais. Também fazem uso do
SISCOMEX, a Receita Federal do Brasil - RFB, a Secretaria de Comércio Exterior - SECEX,
os Órgãos Anuentes e as Secretarias de Fazenda ou de Finanças dos Estados e do Distrito
Federal, por meio de seus servidores.
2.2.3.6.Perfil do Profissional de Comércio Exterior
Há muitos desafios que um profissional de comércio exterior precisa enfrentar. Esses
desafios crescem a cada dia em virtude da globalização, que se faz presente no dia-a-dia das
empresas.
Os profissionais de Comércio Exterior deverão possuir o seguinte perfil: visão global
da economia internacional, ter bons conhecimentos da sistemática de Comércio Exterior, boa
informação de marketing internacional, ter facilidade de entendimento de estatísticas, fluência
em inglês e, como complemento, em espanhol, boa capacidade operacional como usuário de
computador (Windows, Excel, Power Point e Internet) e familiaridade com a legislação dos
países com os quais o Brasil mantém negócios. (ADUANEIRAS, 2008).
O mercado de trabalho para o profissional da área de comércio exterior esta em expan-
são. Porém, muito lhe é exigido, pois as mudanças estão acontecendo a todo o momento e o
número de informações, cultura, hábitos, costumes envolvidos é muito grande.
2.2.4. Economia Internacional
Com a globalização as economias dos países estão interligadas entre si, criando uma
nova economia internacional, ela envolve todos os aspectos desde a atividade econômica entre
suas regras e como funcionam, até trocas monetárias, serviços, fluxos das mercadorias, entre
outros, o bom funcionamento destas relações, faz com que a economia dos países ande inter-
ligada uma com as outras.
52
2.2.4.1.Globalização, Blocos Econômicos e Integração Econômica Regional
É notável que nosso planeta possa ser considerado pequeno, tendo em vista a diminui-
ção das distâncias e a sua integração sob todos os aspectos, em especial o econômico.
A globalização é um processo contínuo e acelerado que, principalmente a partir da
década de 1990, impulsionou mudanças em âmbito mundial, nunca antes imagina-
dos; em todos os setores, seja na economia, finanças, cultura, comunicação, tecnolo-
gia e, principalmente, na informação e transmissão de dados, revolucionou costumes e processos. (NOSÉ JUNIOR, 2005, p. 25).
Com a globalização as nações começaram a negociar produtos uma com as outras, foi
então que os países limítrofes notaram que poderiam ganhar um com os outros e fizeram a-
cordos onde as divisas ficariam entre os países parceiros.
Segundo Maia (1994, p. 147), “os principais blocos econômicos são”:
Mercosul: Mercado Comum do Sul, estabelecido em Março de 1991, com a fi-
nalidade de eliminar barreiras comerciais entre os países membros. Ele é formado por Brasil,
Argentina, Uruguai, e Paraguai. A Bolívia e o Chile são convidados;
Nafta: Acordo de livre Comércio da América do Norte é um acordo de integra-
ção econômica entre Estados Unidos, Canadá e México, tem por finalidade enfrentar a con-
corrência dos países da União Européia;
União européia (UE): foi oficializado em 1992, e já possui moeda única entre
os países membros, o Euro. Os cidadãos dos países que fazem parte da UE podem circular e
manter residência em qualquer país pertencente ao bloco; seus membros são: Alemanha, Áus-
tria, Bélgica, Dinamarca, Finlândia, Grã-Bretanha, Grécia, Irlanda, Itália, Luxemburgo, Ho-
landa, Portugal, e Suécia;
Área de Livre Comércio entre as Américas (ALCA): a possibilidade surgiu em
1994 com a finalidade de fortalecer a economia entre os países membros. É formado por to-
dos os países das Américas menos Cuba. A ALCA até agora pouco avançou;
Associação Latino Americana de Integração (ALADI): Seu objetivo é tornar-se
uma área de livre comércio entre os países membros; agrega os países: Argentina, Bolívia,
Brasil, Colômbia, Chile, Equador, México, Paraguai, Peru, Uruguai, Venezuela, e República
Dominicana;
Comunidade Andina: também conhecido por Pacto Andino tem o objetivo de
acelerar o desenvolvimento dos países membros;
53
Mercado Comum e Comunidade do Caribe (Caricom): é um bloco de coopera-
ção econômica e política realizada entre os países membros, que são os países do Caribe.
Associação das Nações Do Sudeste Asiático (Asean): Tem o objetivo de man-
ter a estabilidade econômica e ajudar no desenvolvimento da região; é integrado por: Indoné-
sia, Malásia, Filipinas, Cingapura, Tailândia, Camboja, Vietnã, Laos, Myanmar;
Cooperação Econômica da Ásia e do Pacifico (Apec): Este bloco foi criado
com o compromisso dos membros em transformar os países banhados pelo Oceano Pacífico
em uma área de livre comércio, pois o bloco corresponde a 46% da exportação mundial, mas
pouco tem avançado.
Estes blocos buscam a integração econômica das nações e tem como objetivo a busca
de vantagens econômicas e sociais entres os países que formam os blocos e o desenvolvimen-
to das economias envolvidas.
O processo de integração é de natureza econômica e essencialmente comercial. Ocorre
entre dois ou mais países, tem a finalidade de facilitar o comércio entre os países envolvidos.
De acordo com Rohleder (2004), as etapas de integração econômica são as seguintes:
Zona Preferencial: é a redução de impostos cobrados sobre as mercadorias entre os pa-
íses membros;
Área de Livre Comércio: é a realização de comércio entre os membros, sem a incidên-
cia de impostos;
União aduaneira: é a realização de livre comércio entre os países membros, usando a
TEC para importações provenientes de mercado externo;
Mercado Comum: é uma região que possibilita a livre circulação de mercadorias e
também de fatores de produção;
União Econômica e Monetária: esta relacionado na utilização de uma moeda única e
uma política comum, existente entre os países membros.
2.2.4.2.Teorias do Comércio Internacional
As mudanças que acontecem no comércio internacional mostra que estamos entrando
em uma época de integração e complementação industrial de bens e serviços. Segundo Salva-
tore, Adam Smith acreditava que o comércio entre duas nações baseia-se nas vantagens abso-
lutas.
54
A teoria das vantagens comparativas (TVC) afirma que o Comércio Internacional
permite que cada país se especialize nos produtos que detêm vantagem comparativa. O país
tem essa vantagem comparativa na produção de algum produto, quando o custo de oportuni-
dade da produção dele nesse país é menor, em termos da produção de outros bens, do que nos
demais países. (MAGNOLI, 2006).
Se os países fizessem o comércio entre eles dessa maneira ambos seriam beneficiados,
pois cada um exportaria mercadorias que tivesse maior vantagem comparativa.
De acordo com Adam Smith, o comércio entre duas nações se baseia na teoria das
vantagens absolutas (TVA).
A TVA acontece quando:
Uma nação é mais eficiente do que a outra na produção de uma commodity, porém é
menos eficiente do que a outra nação na produção de uma segunda commodity, am-
bas as nações podem ganhar, cada uma delas especializando-se na produção da
commodity de sua vantagem absoluta e trocando parte de sua produção com a outra
nação pela commodity de sua desvantagem absoluta. (SALVATORE, 2000, p. 19)
Dessa maneira as nações estarão utilizando seus recursos de maneira mais eficiente e a
produção crescerá, gerando assim ganhos para ambas.
Segundo Magnoli (2006, p.120) “A teoria de Heckscher-Ohlin afirma que um país
tende a se especializar e exportar mercadorias que requeiram a utilização intensiva de fatores
de produção abundantes nesse país”.
A Comissão Econômica para a América Latina e o Caribe (CEPAL) foi criada em
1948 pelo Conselho Econômico e Social das Nações Unidas e tinha como objetivo incentivar
a cooperação econômica entre seus membros e incentivar o desenvolvimento sustentável nos
países da região. Ela faz parte de uma das cinco comissões econômicas da Organização das
Nações Unidas (ONU) e como membros possui 43 estados e oito territórios não independen-
tes. Fazem parte dela os países da América Latina, Caribe e ainda, o Canadá, França, Japão,
Países Baixos, Portugal, Espanha, Reino Unido e Estados Unidos da América.
A Teoria da Base Exportadora também conhecida como Teoria da Base Econômica,
parte do pressuposto que, além das exportações, existem outras variáveis em uma região que
podem explicar o crescimento econômico, por exemplo, os investimentos no setor voltado ao
mercado interno. Dessa maneira a idéia é que o crescimento das atividades destinadas à ex-
portação tende a gerar efeitos de aceleração e multiplicação no setor do mercado interno.
(MAIA, 1995).
55
Conforme vimos, as teorias do comércio internacional têm objetivo de utilizar de ma-
neira eficiente os recursos de cada nação, para assim beneficiar ambas as partes.
2.2.4.3.Entidades Supranacionais
As Entidades Supranacionais influenciam a condução das políticas macroeconômicas
dos países. As Entidades Supranacionais mais conhecidas são:
BIRD: Banco Internacional para a Reconstrução e Desenvolvimento, também conhe-
cido como Banco Mundial, criado em 1944 na Conferência de Bretton Woods, seu principal
objetivo era de favorecer a reconstrução dos países devastados pelas guerras mundiais e pro-
mover o desenvolvimento das regiões mais pobres.
BID: Grupo Interamericano de Desenvolvimento foi criado em 1959, em Washington
seu principal objetivo era de financiar o desenvolvimento dos países subdesenvolvidos da
América Latina. Atua nas áreas de desenvolvimento urbano, rural e agrícola, infra-estrutura
física e atividades industriais e educação.
FMI: Fundo Monetário Internacional, organização financeira internacional que foi cri-
ada em 1944, com objetivo de socorrer países com desajustes em suas balanças de pagamento,
e evitando assim a instabilidade cambial e facilitando o crescimento do comércio internacio-
nal.
OMC: Organização Mundial do Comércio, organização internacional localizada em
Genebra, Suíça, criada em 1995 com propósito de estabelecer regras comerciais entre países
que dela participam.
ONU: Organização das Nações Unidas, foi criada em 1945, depois da devastação que
ocorreu depois da Primeira e Segunda Guerras Mundiais, seu objetivo é de "salvar gerações
futuras dos flagelos de guerras". (KUAZAQUI, 2007).
Mercosul (Mercado Comum do Sul): instituído através do Tratado de Assunção, que
foi assinado em 26/03/1991. Os países que fazem parte são: Argentina, Brasil, Paraguai e U-
ruguai. Seu objetivo é promover o desenvolvimento destes quatro países constituindo um
mercado comum entre eles, ampliando assim o espaço econômico e tendo uma inserção mais
competitiva na economia internacional.
56
2.2.4.4.Estratégias de Internacionalização das Empresas
As empresas sentem a necessidade de se internacionalizar. Com a globalização, as
empresas do mundo inteiro estão competindo dia após dia entre si. O que elas mais fazem é
procurar algo diferenciado, com alta qualidade, tecnologia e o menor preço possível.
A internacionalização de uma empresa se da quando ela inicia suas atividades no co-
mércio internacional, quando ela pratica importação está também de certo modo se interna-
cionalizando, mas é quando ela exporta que sua real internacionalização ocorre definitivamen-
te. A internacionalização de uma empresa não é uma coisa simples de se fazer, como também
a exploração de um novo mercado, mas deve-se pensar que a exportação é uma estratégia de
diversificação de mercados e de riscos, pois, diminui e muito a dependência do mercado in-
terno.
Uma empresa nasce, cresce, solidifica-se no seu mercado interno e passa a ser in-ternacional, à medida que exporta ou importa pela primeira vez. Posteriormente,
pode atingir o grau de multinacional (a que tem presença em vários países) para de-
pois passar a ser global. Essa colocação evidentemente não se aplica a empresas
que adquirem outras em vários países e tornam-se globais em virtude dessas aquisi-
ções. (NOSÉ JUNIOR, 2005, p. 184).
As formas de internacionalização deixaram de ser somente a tradicional exportação
para um cliente distante e mais ou menos desconhecido ou a abertura de uma filial no exterior
para aproveitamento das vantagens oferecidas pelo país hóspede, para se repartir por formas
tão diversas como o comércio da própria empresa, característica das empresas multinacionais,
os investimentos cruzados entre empresas de diversos países, mas sobretudo variados tipos de
acordos de cooperação industrial ou comercial em que participam empresas de diversas di-
mensões, empresas financeiras, governos, instituições supra-nacionais, etc.
A internacionalização de empresas podem ser agrupadas em três categorias distintas,
segundo Adriano Freire (1997, p.315):
Transações: comercialização de mercadorias, serviços, patentes e marcas;
Investimento direto: instalação de operações nos mercados externos, inclusive através de
joint-ventures e subsidiárias;
Projetos: envolvimento em projetos específicos e limitados no tempo, nomeadamente pro-
jetos chave-na-mão e projetos BOT (Build-Operate-Transfer).
Como foi visto, são muitos os fatores que podem ser utilizados como motivação para a
realização da internacionalização de uma empresa, apenas é necessário que se análise os di-
57
versos fatores existentes, e, mesmo apresentando condições favoráveis ou contrárias, isso não
será impedimento a internacionalização.
2.2.5. Marketing Internacional
Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo as empresas necessitam de
operações e estratégias para sobreviver. O Marketing Internacional, é uma ferramenta capaz
de proporcionar uma estratégia empresarial, que tende inserir e manter a empresa no mercado
internacional, proporcionando também a sua evolução e a própria sobrevivência no mercado
nacional.
Segundo Toledo (1987), apud Pipkin (2010, p.13), “para que se tenha uma ampla
compreensão do que venha a ser marketing, é preciso descrevê-lo por meio de três distintas
dimensões:”
Dimensão filosófica: refere-se à orientação da empresa para o consumidor. Assim, to-
da decisão que é tomada na empresa, deve estar direcionada para o atendimento das necessi-
dades e desejos do consumidor.
Dimensão funcional: o marketing estuda os relacionamentos de troca. Na verdade,
não basta que hajam pessoas com necessidades e anseios a serem satisfeitos e, por outro lado,
empresas oferecendo produtos e serviços destinados à satisfação dessas necessidades. É ne-
cessário que aconteça o processo de troca e, nesse sentido, o marketing, como função, busca a
melhor adaptação entre as necessidades distintas do mercado e a oferta igualmente diferencia-
da das empresas.
Dimensão operacional: a operacionalização do conceito de marketing, ou seja, a
sua implementação, se dá mediante o planejamento e controle das variáveis estraté-
gicas de marketing: produto, preço, distribuição e promoção. O profissional de mar-
keting formulará e implementará estratégias de produto, preço, distribuição e pro-
moção visando aproveitar as oportunidades existentes no mercado. Dessa maneira,
marketing pode ser conceituado como um processo social e gerencial pelo qual indi-víduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam com a criação, oferta e troca de
produtos de valor com outros (Kotler, 1994, apud Pipkin, 2010, p.14).
O marketing está presente no dia-a-dia das organizações. Suas ferramentas utilizadas e
atuantes são os 4P`s do marketing, que são: produto, praça, preço e promoção. Essas ferra-
mentas são uma forma de agregar valor à organização. Este conjunto de estratégias e ações
busca a satisfação das necessidades dos clientes e fornecedores e visa à aceitação do produto
ou serviço no mercado consumidor.
58
A orientação para a produção concentra-se nos produtos e em como fabricá-los com
a maior eficiência. Pressupõe-se que, se produtos possuírem melhor qualidade, os
clientes irão comprá-los. O papel do marketing orientado para a produção é,
essencialmente, entregar produtos em locais onde possam ser comprados.
(CHURCHILL, 2000, p. 6).
Atualmente, as implicações políticas, econômicas e sociais sobre o saldo das ações
comerciais de uma nação no âmbito internacional são extremamente importantes na conjuntu-
ra da globalização. Da mesma forma, as ações comerciais das empresas no palco internacional
devem ser precedidas de uma cuidadosa estratégia de marketing. A ciência que estuda estas
ações e suas implicações é o Marketing Internacional, que segundo a definição de Keegan,
1999, p. 89, “é um processo que visa otimizar os recursos e orientar os objetivos de uma or-
ganização através das oportunidades de um mercado global”.
A administração de marketing é uma atividade realizada por pessoas, empresas ou até
países, em relação à colocação de seus bens ou serviços em determinado mercado exterior,
através do planejamento de preços, divulgação do produto e a distribuição do que é oferecido.
Segundo Junior (2005, p.86), “Marketing internacional estuda a melhor forma de atin-
gir, desenvolver e consolidar as posições de uma empresa exportadora nos mercados no exte-
rior”.
Sendo assim, a utilização do marketing internacional e a exportação podem ser consi-
derados um “oceano azul” para as empresas sobreviverem em um mundo cada vez mais com-
petitivo e globalizado
O marketing é uma das ferramentas mais importantes que os administradores possuem
na mão. A cada dia que passa mais e mais pessoas buscam a especialização em marketing nas
instituições de ensino. Com a interligação do mundo torna-se indispensável o estudo desta fer-
ramenta administrativa, para conseguirmos identificar as necessidades, desejos, anseios das
pessoas que pretendem ter em suas casas nossos produtos/serviços.
2.2.5.1.Conceitos de Marketing Internacional
Marketing Internacional é a atuação que avalia como mercado de uma organização não
apenas o mercado local, mas sim um mercado mais amplo, como por exemplo, o Mercosul, a
União Européia, ou o mundo todo. Sendo assim a atividade de marketing internacional não
pode ser confundida com a casualidade de marcas que atuam no mundo todo, ou de forma
semelhante globalmente.
59
Como tantas outras áreas estudadas o marketing internacional é definido de uma forma
diferente por cada autor, o marketing não possui um conceito definido. Philip Kotler (1996,
p.24) aborda o seguinte conceito de marketing: “É um processo social e gerencial pelo qual
indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de
produtos de valor com outros.”
Quando uma pessoa compra um produto, ela está respondendo a um processo de mar-
keting. Pois esse produto satisfez suas necessidades momentâneas, além de ter sido promovi-
do de maneira eficaz e estar disponível em local adequado.
Segundo Nosé Junior, 2005, p.56, “[...] a filosofia central do marketing deve ser base-
ada na satisfação das necessidades e dos desejos do consumidor. Com conseqüência natural
dessa atuação, a empresa consegue obter lucro.”
Marketing Internacional é a realização de atividades de negócios, desenhadas para
planejar, cotizar, promover e dirigir um fluxo de bens e serviços de uma empresa até
os consumidores ou usuários de mais de uma nação para obter um benefício. A úni-
ca diferença entre as definições de marketing nacional e o internacional é que as ati-
vidades de marketing ocorrem em mais de um país. (CATEORA E GRAHAN,
2000, p. 8, apud NOSÉ JUNIOR, 2008).
O marketing internacional nada mais é do que o marketing feito por uma empresa em
outro país com o intuito de vender seus produtos naquela nova região do planeta. As ativida-
des de marketing internacional não são diferentes das do marketing clássico, o que difere uma
da outra.
Segundo Carnier (2004, p.33) “[...] o que ocorre na administração mercadológica de
negócios internacionais é principalmente o fato de as variáveis não controláveis do composto
de mercado possuírem diferenças muito mais acentuadas que no ambiente interno”.
A diferença cultural, política e econômica entre as nações ainda se constituem em fato-
res de desequilíbrio por isso, cada mercado necessita de uma estratégia diferente, levando em
conta esses fatores.
Para entrar no mercado internacional é muito importante e imprescindível que a em-
presa e o administrador conheçam os costumes do povo, bem como sua situação política e e-
conômica, antes de iniciar qualquer relação com este mercado.
De acordo com Dias, 2004, p.01, “praticar o marketing de forma contínua e competen-
te, leva ao crescimento sólido dos lucros da empresa, pois ele gera a renda que é administrada
pelo pessoal de finanças”. Ainda segundo o autor, “ao expandir as vendas e receitas, o marke-
ting ajuda a cobrir os custos fixos da empresa, aumentando dessa forma sua lucratividade”.
60
Portanto, o marketing está presente em todas as atividades humanas, não somente na-
quelas ligadas às transições comerciais, e pode ser definido segundo Al Ries apud Carnier
(2004, p.36), como “[...] o conjunto de ações no sentido de posicionar-se na mente dos atuais
e futuros clientes como a melhor alternativa em termos de produtos e serviços”.
O marketing internacional é uma forma de colocar determinado produto no mercado
externo, e também uma saída estratégica para as empresas sobreviverem o mundo competitivo
de hoje.
Levando-se em conta esses diversos conceitos e argumentos apresentados pelos auto-
res é notável que o setor de marketing da empresa não é o setor que apenas organiza as propa-
gandas publicitárias desta, mas é um setor de suma importância, com planejamento tático e
operacional, com intuito de fazer a empresa alcançar, o mais rapidamente e de maneira mais
eficiente, seu principal objetivo, que é a obtenção de lucros.
2.2.5.2.Composto Mercadológico 4P`s
Composto mercadológico pode-se dizer que é o conjunto de ferramentas que a empre-
sa usa para atingir seus objetivos no mercado-alvo. Ele é elencado por quatro variáveis, que
devem ser elaboradas de maneira equilibrada para que a empresa obtenha sucesso com as
vendas do seu produto no novo mercado.
As empresas que operam em um ou mais mercados externos devem decidir em
quanto, se for o caso, devem adaptar seus mix de marketing às condições locais. Em
um estremo acham-se as empresas que empregam um mix de marketing padroni-
zado mundialmente. Os defensores da padronização global alegam que ela resulta
em custos mais baixos de produção, distribuição, marketing e administração, permi-
tindo que as empresas ofereçam aos consumidores produtos mais confiáveis, de me-
lhor qualidade, a preços menores. Esta é a idéia por trás da decisão da Coca-Cola de
ter o mesmo sabor em todo o mundo, e da Ford de produzir um “carro mundial”que
atenda às necessidades da maioria dos consumidores na maioria dos países (KO-TLER; ARMSTRONG, 1997, p.291).
O composto mercadológico foi estabelecido primeiramente por Jerome McCarthy em
seu livro Basic Marketing em 1960 e aborda o conjunto de pontos de interesse para os quais
as organizações devem estar atentas se desejam perseguir seus objetivos de marketing. O
composto é dividido em quatro seções frequentemente chamadas dos "quatro pês". Elas são:
Produto, Preço, Praça (ponto de venda/distribuição) e Promoção.
Os quatro P‟s foram definidos como variáveis controláveis do mix ou do composto de
marketing pelo fato de a empresa e seus executivos decidirem e controlar essas variáveis po-
61
dendo vender o produto que quiserem, ao preço que eles decidirem, fazendo ou não propa-
ganda e colocar o produto em pontos escolhidos e os vendendo a quem desejarem.
O produto é um conjunto de atributos, tangíveis ou intangíveis, bens ou serviços, cons-
tituído através do processo de produção, para atendimento de necessidades reais ou simbóli-
cas, e que pode ser comercializado no mercado, mediante um determinado valor de troca,
quando então é convertido em mercadoria.
Segundo Kotler (1997, p. 4), “[...] um produto é qualquer coisa que possa ser oferecida
ao mercado para satisfazer uma necessidade ou um desejo”. Porém o conceito de produto po-
de ser ainda mais amplo e não fica limitado a objetos físicos, ele pode ser qualquer coisa ca-
paz de satisfazer as necessidades dos consumidores.
O preço pode ser entendido como sendo a quantia em dinheiro que os clientes têm de
pagar para obter um produto, Segundo pesquisadores, 14% dos consumidores decidem suas
compras baseando-se exclusivamente no preço.
O preço pode ser o elemento mais crítico, mais visível e mais manipulado do compos-
to de marketing. Ele é, também, a variável mais flexível, pois pode ser ajustado para atender
as exigências do mercado. Segundo Furrell, Apud Minadeo (2008, p.233) “As estratégias de
marketing podem ser preparadas em torno do preço para torná-lo relativamente baixo e eco-
nomicamente viável”.
Praça envolve as atividades da empresa que tornam o produto disponível aos consu-
midores-alvo. Segundo Cobra, (1992, p.491), “A função básica de um canal de distribuição é
escoar a produção de bens em geral, sejam bens de consumo, sejam bens industriais ou ainda
serviços”.
Uma definição mais recente, seguindo o ponto de vista gerencial Rocha e Christensen,
(1999, p.129), define o canal como sendo:
“[...] a organização externa negocial, gerenciada pela empresa, para atingir seus ob-
jetivos de distribuição. Trata-se, portanto, de rede externa à empresa, que cumpre
funções de negociação, tais como compra, venda, precificação e estocagem de mer-
cadorias” (ROCHA E CHRISTENSEN, 1999, p.129).
Promoção envolve todas as atividades que comunicam os pontos fortes do produto e
convencem os clientes-alvo a comprá-lo. É uma ferramenta de marketing que tem como utili-
dade informar os consumidores sobre o produto, buscando meios de atingir seu interesse, des-
pertando desta forma o desejo e posteriormente o ato da compra.
Esta ferramenta segundo Cobra, 1997, p.44, serve para “informar, motivar e persua-
dir”. Consiste nas diferentes combinações dos instrumentos disponíveis; como a propaganda,
62
promoção, merchandising, venda pessoal e relações públicas, tudo com o objetivo de atingir
bons resultados mercadológicos.
A promoção busca resultados de curto prazo com o aumento de vendas, e trazer algum
diferencial no produto.
Um programa de marketing bem elaborado combina todos os elementos do mix de
marketing em um programa coordenado e desenvolvido com o intuito de alcançar os objetivos
de marketing da empresa por meio da entrega de valor aos consumidores. O mix de marketing
é formado por um conjunto de ferramentas táticas da empresa para estabelecer um forte posi-
cionamento nos seus mercados-alvo.
2.2.5.3.SAP (Segmentação, Alvo e Posicionamento)
O SAP está ligado ao marketing estratégico, sendo a ferramenta mais importante deste,
e tem como objetivo agrupar pessoas que possuam necessidades e desejos semelhantes para
focar os esforços de marketing melhorando assim a posição competitiva da empresa, além
disso alinhar as estratégias às competências da mesma.
A formulação e estratégias de marketing dependem da adequação da segmentação do
mercado, para isso a empresa precisa saber as reais necessidades de seus consumidores.
Segundo Boone e Kurtz (1998, p. 220), “A divisão de um mercado total em grupos relativa-
mente homogêneos é chamada segmentação de mercado”.
Segmentar é olhar para um grupo específico de pessoas e visar atender suas necessi-
dades concretas. Segmentar um mercado consiste em dividi-lo em grupos de consu-
midores de tal forma que as reações ao esforço de marketing sejam similares para os
que pertencem ao mesmo grupo e distintas reações dos demais grupos. A segmenta-
ção visa preencher diversos espaços no mercado, possuindo produtos ou serviços es-
pecíficos para cada grupo de consumidores (MINADEO, 2008, p.141).
O alvo é definido pela empresa segundo sua atratividade de cada segmento e selecio-
nar um ou mais segmentos para se inserir. Depois da empresa obter êxito no segmento esco-
lhido ela se insere nos demais segmentos.
É o mercado que a empresa que atingir. Nenhuma empresa terá êxito atuando em to-
dos os mercados e segmentos. Portanto deverá escolher um mercado-alvo, um público-alvo
que queira atingir.
Conforme Kotler (2000, p. 575): “O processo deve começar tendo-se em mente um
público-alvo bem definido: possíveis compradores, dos produtos da empresa, usuários atuais,
63
pessoas que decidem ou influenciam; indivíduos, grupos, públicos específicos ou em geral”.
A posição de mercado é o lugar onde o produto ocupa na mente dos consumidores, pe-
rante seus concorrentes.
Para Kotler (2003, p. 46), “posicionamento de mercado significa fazer com que um
produto ocupe um lugar claro, distinto e desejável na mente dos consumidores-alvo em rela-
ção aos produtos concorrentes”.
A empresa deve definir qual o posicionamento que irá adotar, sendo que este poderá
variar de país para país ou até mesmo no mesmo mercado, dependendo da segmentação ado-
tada.
“[...] a decisão sobre o posicionamento da firma é de crucial importância, uma vez que esta conseguir entregar um valor diferenciado aos olhos dos clientes. Na verda-
de, o objetivo é criar na mente do consumidor uma posição distinta e que seja sus-
tentável ao longo do tempo”. (PIPKIN 2000, p.51)
Um produto bem posicionado junto a seus consumidores possui vantagens estratégicas
perante seus concorrentes.
2.2.5.4.Plano de Marketing Internacional
Um plano de marketing é um documento que formula um plano para comercializar
produtos e serviços. Tem estrutura formal, mas pode ser usado como um documento formal
ou informal que tem grande flexibilidade. Ele pode ser usado para preparar o argumento para
introduzir um novo produto, renovar a abordagem de marketing para os produtos existentes.
Segundo Westwood (1991, p.13), “agrupar um plano de marketing departamental, di-
visional ou empresaria a ser incluído no plano comercial ou corporativo da companhia”.
O plano de marketing internacional especifica as ações de marketing, os objetivos ge-
rais e específicos em uma determinada área escolhida no ambiente de marketing. Ele apresen-
ta todas as atividades do negócio, podendo ser o passaporte para a empresa se manter no mer-
cado internacional.
Alguns itens do Plano de Marketing Internacional que devem ser analisados são: iden-
tificar seu mercado alvo, identificar seus concorrentes, descobrir as tendências do mercado,
identificar oportunidades, definir quais ações tomar, criar a seleção mais eficiente de canais e
ações de propaganda e publicidade. (KUHN, 2004).
O Google empresa extremamente criativa e bem posicionada no mercado interna-
cional, dona de um posicionamento invejável no setor de sites de buscas, capaz de
superar com larga vantagem empresas bilionárias como a Microsoft e Yahoo, neste
64
mercado, é um exemplo clássico de uma corporação que sabe pensar “globalmente e
agir regionalmente”. Para quem observa atentamente o site do Google, pode-se per-
ceber que sua logomarca sofre frequentemente alterações para se adaptar as particu-
laridades culturais de cada país ou região. Por exemplo, aqui no Brasil, no dia sete
de setembro, dia da independência brasileira, o google modifica sua logomarca para
representar este importante acontecimento nacional. O mesmo ocorre em outras da-
tas como São João, dia das Mães e Natal. Sua estratégia e simples: ela se adapta à
cultura do país, não apenas respeitando cada povo, mas aproveitando para homena-
geá-lo nas datas comemorativas. Este sim é um exemplo de uma estratégia criativa e
eficaz. (LIMA, 2008, p.1)
O Plano de Marketing é uma ferramenta de gestão que deve ser constantemente utili-
zada e atualizada, pois permite analisar o mercado, adaptando-se as suas constantes mudanças
e identificando tendências. Através dele você pode definir resultados a serem alcançados e
formular ações para atingir competitividade.
Conhecendo seu mercado será possível traçar o perfil do seu consumidor, tomar deci-
sões com relação a objetivos e metas, ações de divulgação e comunicação, preço, distribuição,
localização do ponto de venda, produtos e serviços adequados ao mercado, ou seja, ações ne-
cessárias para a satisfação de seus clientes e o sucesso de seu negócio.Sabemos que existem
várias maneiras de se estruturar um plano de marketing, vamos citar o que para Kotler (2000)
apud Khun (2004) ele deve apresentar:
- Resumo executivo onde apresenta uma rápida visão geral do plano proposto.
-A situação atual do marketing onde se apresenta dados relevantes sobre o mercado, o produ-
to, a concorrência e a distribuição.
-Análise das ameaças e oportunidades onde ela irá identificar as principais oportunidades e
ameaças que podem causar impacto no produto.
-Os objetivos e questões devem ser definidos pela empresa para o produto nas áreas de venda,
participação no mercado e lucro.
-Estratégia de marketing que apresenta a abordagem geral de marketing que será utilizada pa-
ra alcançar os objetivos deste plano.
-Programas de ação onde especificarão o que será feito, quem fará, quando será feito e quanto
custará.
-Os orçamentos onde farão a projeção dos lucros e perdas sobre os resultados financeiros do
plano.
-Controles que indicarão como o plano será monitorado.
O plano de marketing internacional contempla uma previsão mercadológica dentro do
planejamento global da empresa, a qual forma estabelecidos os objetivos corporativos. Ele só
difere do plano de marketing geral da empresa pela sua especificidade. Ele é perfeitamente
65
viável em qualquer tamanho de empresa, não sendo privilégio das de grande porte ou das glo-
balizadas.
Para Cellich & Cavusgil (2001) apud Khun (2004) na preparação de um plano de mar-
keting internacional há necessidade de levar em conta cinco passos que são os seguintes: ava-
liar o desempenho da empresa nos anos anteriores; avaliar os concorrentes; analisar os merca-
dos de exportação para encontrar oportunidades e evitar riscos; decidir sobre os objetivos de
marketing de exportação; determinar formas de alcançar as estratégias estabelecidas.
Um plano de marketing bem desenvolvido pode evitar despesas indesejáveis no mo-
mento de entrar em um novo mercado. As pessoas são diferentes e têm necessidades diferen-
tes, isso faz com que um produto tenha que ser trabalhado de uma forma distinta das demais
regiões.
O Plano de Marketing Internacional é um instrumento de grande valia para o profis-
sionais que desejam iniciar trabalhos novos em outros países, isso porque nem sempre que
uma estratégia de mercado utilizada em nosso país dará certo em outro. Um grande exemplo
disso é o caso da rede de restaurantes “A China in Box” que após seu grande sucesso Brasil, a
empresa resolveu expandir suas operações para a Argentina, trabalhando com as mesmas es-
tratégias de mercado utilizadas no Brasil. O resultado dessa extraordinária idéia foi um grande
prejuízo, pois devido ao comportamento do consumidor argentino, que provou-se bastante di-
ferente do brasileiro, exigia adaptação, o que não foi feito à época desta operação.
2.2.5.5.Avaliação da Capacidade Exportadora da Empresa
A avaliação da capacidade exportadora da empresa exige que seja feita uma análise
sincera das reais condições da empresa para enfrentar o mercado internacional. Essa análise
permite fazer a relação entre capacidade de produção e ociosidade observada, para que a pro-
dução destinada ao mercado externo seja garantida.
Quando não há ociosidade na produção a empresa deve definir o quanto irá retirar do
mercado doméstico para entregar ao mercado externo, ou então aumentar a produção terceiri-
zando ou criando novos turnos de trabalho.
A empresa também deve:
-Avaliar os recursos humanos disponíveis ou então a possibilidade de contratar profissionais
com experiência em comércio exterior e marketing, mesmo que temporariamente.
-Avaliar a estrutura comercial disponível para conduzir as atividades relacionadas ao comér-
cio exterior.
66
-Analisar a capacidade financeira para investimentos em eventuais adaptações ou criação de
novos produtos, registros de produtos e marcas no exterior, viagens para outros países entre
outros. (KUHN, 2004).
Podemos verificar que são várias as análises e decisões que a empresa deve fazer antes
de ingressar no mercado internacional. Deve ter disposição para trabalhar em equipe, pois,
para obter sucesso, cada um deve se esforçar ao máximo, já que além das incertezas e amea-
ças internas terão as externas.
A avaliação do ambiente de marketing internacional exige que a empresa tenha infor-
mações precisas e claras sobre produto, mercado, concorrência, consumidores, fatores legais
para importação, cenários e também a análise de seus pontos fortes, fracos, oportunidades e
ameaças. Essas informações precisam ser as mais concretas possíveis e devem ser obtidas de
uma maior quantidade de fontes possíveis, pois, serão fundamentais no processo decisório.
Kuhn nos mostra como as empresas podem obter essas informações:
[...] através de câmaras de comércio bilaterais; sites oficiais do Ministério do Desen-
volvimento Indústria e Comércio Exterior e do Ministério das Relações Exteriores;
bancos de dados de órgãos internacionais como OMC e Aladi, disponíveis na Inter-
net; publicações especializadas como Revista do Comércio Exterior (Banco do Bra-sil) e Busines Week; visitas a feiras e eventos específicos no Brasil e no exterior;
empresas de pesquisas de mercado; universidades; consultores; fornecedores; con-
correntes. (KUHN, 2004, p.176).
Isso ajuda, e muito, a empresa a escolher o melhor caminho para atingir o alvo e até
evitar um investimento em um país que no fim será inviável.
Depois das análises citadas anteriormente, a empresa deve estabelecer as oportunida-
des e ameaças que poderão interferir negativamente, mas que devem ser muito bem reconhe-
cidas pela empresa.
A partir deste momento a empresa pode definir seus objetivos que é o que a empresa
quer com este plano de marketing para o mercado externo. As análises feitas até aqui, permi-
tem que a empresa veja onde está e onde ela pode e quer chegar com esses objetivos. Os obje-
tivos de marketing devem suportar os objetivos gerais da empresa e corresponderem a sua po-
lítica para negócio, missão, visão e princípios.
Segundo Pipkin (2000, p. 20) “Uma vez compreendida as características do mercado
selecionado, a firma deve fazer uma análise estratégica de suas forças e fraquezas, ou seja,
realizar um diagnóstico interno”.
67
Dessa forma ela estará realizando uma auto-avaliação de suas possibilidades fazendo
com que a situação real da empresa fique sendo conhecida por todos. Esses resultados serão
necessários para tomar decisões mais acertadas e corretas.
Outro fator importante é a respeito da concorrência. Segundo Kuhn (2004), o conhe-
cimento sobre concorrência é importante para o desenvolvimento das próximas etapas do pla-
no, e também da sua futura implementação. Há alguns itens fundamentais a serem analisados
a respeito da concorrência:
-Ter conhecimento de concorrentes locais e concorrentes de outros países que também dispu-
tam aquele mercado.
-Quanto maior o número de concorrentes analisados melhor é a qualidade da informação.
-Deve ser registrado se a concorrência é intensa ou não, se ela envolve micro, pequenas, mé-
dias e grandes empresas, se os concorrentes do exterior estão aumentando, inclusive brasilei-
ros.
É fundamental para a empresa fazer a análise detalhada da concorrência, pois, se no
Brasil há diversas contingências que cercam a empresa, em outros países que a cultura, hábi-
tos e costumes são diferentes, quanto mais informações tiver sobre a concorrência e todo o
ambiente, melhor.
A avaliação da capacidade exportadora da empresa engloba ainda as estratégias, orça-
mento e o controle do plano de marketing. As estratégias devem ser trabalhadas e desenvolvi-
das sobre vantagens competitivas e sobre duas grandes bases teóricas do marketing: o SAP e
os 4P‟s, abordados anteriormente.
Para Kuhn (2004, p.219), “o orçamento deverá incluir todo o período de abrangência
do plano, no mínimo três anos, ou no caso de investimentos de grande vulto, todo o período
estimado para retorno do capital investido”.
O orçamento é uma parte muito importante do plano, pois, ele permite confrontar a
previsão de receita e previsão de investimentos.
2.2.5.6. Internacionalização de Produtos e Empresas
Os anos 90 foram marcados pela acelerada globalização, um aumento na extensão e no
alvo da interação econômica mundial e na complexidade da divisão de trabalho. A tendência
dos consumidores em âmbito global e a propagação internacional da tecnologia tem influenci-
ado tanto a velocidade quanto o local da inovação.
68
Neste cenário conturbado, os administradores tiveram de compreender a natureza
das forças atuantes em suas empresas e, também, desenvolver as competências or-
ganizacionais necessárias para montar suas estratégias de forma integrada, procu-
rando com isso obter os benefícios advindos da internacionalização (BAR-
TLETT;GHOSHAL, 1992).
A área de marketing e a área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), no momento de
estudar a cultura de outro país para o desenvolvimento dos produtos que serão exportados,
devem trabalhar em conjunto, em perfeita sintonia, para que não haja desentendimentos no
momento da criação.
Novos produtos não são fáceis de serem criados, dependem muito de estudos da nova
cultura, de fatos marcantes para a população daquele país. Frente a isso, surge um novo desa-
fio para os marqueteiros e desenvolvedores dos produtos, projetos e mais projetos para chegar
a algo novo, com design inovador e que atenda as necessidades dos clientes. Tendo em vista
os custos envolvidos na internacionalização dos produtos e da empresa, torna-se necessário
uma avaliação dos investimentos necessários antes de iniciar tal processo.
De acordo com Welch e Luostarinen (1988), a internacionalização é o processo do
aumento do envolvimento de uma empresa em operações entre fronteiras internacionais. Essa
definição tem seu valor por ser concisa e de fácil interpretação (MORGAN; KATSIKEAS,
1997). Ao internacionalizar suas operações, as emrpesas se confrontam com um dilema: como
organizar a autoridade central de forma a atuar em um sistema vasto, procurando atingir a si-
nergia e, ao mesmo tempo, descentralizar a autoridade para que os gestores locais possam to-
mar decisões para atender o mercado local?
Estudos sobre o assunto levaram os pesquisadores a propor uma série de teorias de internacionalização que procuram explicar como e porquê uma firma se engaja em
atividades no exterior, e como tal dinâmica pode ser conceituada. A internacionali-
zação apresenta duas vertentes: na primeira, ela é analisada a partir de um critério
econômico, ou seja, os motivadores econômicos que levaram as empresas a se posi-
cionarem em diferentes países e a atuação de suas subsidiárias. Na segunda, a análi-
se parte de conceitos comportamentais, considerando a internacionalização como um
processo realizado em estágios (CARNEIRO; DIB; HEMAIS, 2005; VIEIRA; ZIL-
BOVICIUS, 2005).
Antes de tomar qualquer decisão sobre a internacionalização das empresas e de sues
produtos os empresários analisam as variáveis aqui apresentadas e após encontrar a melhor
solução, entre abrir uma unidade no exterior, usar o sistema de franchising ou mesmo iniciar
as exportações diretamente do Brasil, é que é dado inicio a este processo, extremamente deli-
cado e que requer muita atenção, tanto no momento do P&D dos produtos como no processo
de marketing a ser utilizado no país alvo.
69
2.2.5.7.SIM – Sistema Informações de Marketing
Toda empresa deve organizar um fluxo de informações de marketing para seus gesto-
res de marketing. As empresas estão avaliando suas necessidades de informações e projetando
sistemas de marketing (SIM) para atendê-las.
Segundo Kotler (1998, p.111), “um SISTEMA DE INFORMAÇÕES DE MARKE-
TING consiste de pessoas, equipamentos e procedimentos para coletar, selecionar, analisar,
avaliar e distribuir informações de marketing que sejam necessárias, oportunas e precisas para
os tomadores de decisões em marketing”.
Em resumo, o papel principal do SIM é analisar as necessidades de informações do
gestor, desenvolver as melhores e posteriormente distribuí-las no momento adequado.
2.2.5.8.Pesquisa de Mercado
A pesquisa de marcado busca determinar as características de um mercado, como por
exemplo: porte, taxa de crescimento, segmentação e posicionamento competitivo.
A pesquisa de mercado é considerada a mais importante das ferramentas para identifi-
car as necessidades de cada mercado e, desta forma, obter informações importantes sobre o
posicionamento de cada empresa em determinado país. Na essência, os mecanismos utilizados
para a pesquisa de mercado internacional são os mesmos que os utilizados para o mercado
doméstico.
Segundo Minadeo (2008, p.85), “a pesquisa de mercado deve ser vista como mais um
componente dos procedimentos que uma empresa emprega para levantar informações”.
Como finalidade da pesquiso de mercado temos:
Avaliar a provável reação dos consumidores frente a novas características do
artigo, dos demais esforços mercadológicos ou de movimentos da concorrên-
cia;
Avaliar o perfil do consumidor, sua percepção quanto à imagem da empresa e
dos concorrentes, intenções de compra, suas preferências e a satisfação com os
produtos e serviços fornecidos pela empresa;
Avaliar fatores demográficos culturais ou econômicos que agem na percepção
do consumidor em relação a certos produtos ou marcas;
70
Verificar o nível do serviço prestado pela empresa ou pela assistência técnica;
Prover informações para avaliações do potencial de demanda para novos pro-
dutos;
Identificar os diferenciais competitivos entre produtos concorrentes;
Mensurar a audiência e eficácia das campanhas publicitárias;
Dar um rumo para o desenvolvimento de campanhas promocionais.
3. PARTE I – ESTUDO DE ADMINISTRAÇÃO E COMÉRCIO EXTERIOR NA
EMPRESA MÁRIO HENRICHS – MÓVEIS
Nesta parte será abordado o estudo de Administração e Comércio Exterior realizado
no Estágio Supervisionado I.
3.1.FORMULAÇÃO DA QUESTÃO DO ESTUDO
O presente trabalho foi elaborado tendo como base a seguinte questão: Qual a situação
organizacional encontrada na empresa Mario Henrichs – Móveis atualmente?
3.2. OBJETIVOS
Os objetivos delimitam o que a pesquisa quer esclarecer, sendo divididos em objetivo
geral e objetivos específicos.
3.2.1. Objetivo Geral
O objetivo geral deste estudo foi analisar os processos administrativos da empresa Má-
rio Henrichs – Móveis, para que, em breve, possa ser iniciado um processo de internacionali-
zação da empresa, a fim de ver seus produtos sendo vendidos em outros países do Mercosul.
3.2.2. Objetivos Específicos
Realizar uma revisão do conteúdo estudado durante o curso;
Avaliar como estão os processos administrativos da empresa;
Fazer uma análise do Micro e Macroambientes onde a empresa trabalha;
Verificar os pontos fracos e fortes da organização e identificar as oportunidades e ameaças
da empresa;
72
Identificar junto com os coordenadores, a área que será estudada no estágio II.
3.3. JUSTIFICATIVA
O presente estágio foi realizado na empresa Móveis Boavistense e visa por em prática
os conhecimentos adquiridos em sala de aula, uma vez que a empresa abriu espaço para que
este trabalho fosse executado.
A observação do dia-a-dia em uma fábrica de móveis é de extrema importância para o
acadêmico atuar futuramente dentro do ramo dos negócios.
Será, ainda, de grande estima para a empresa, pois com ele serão identificados fatores
de risco, que podem vir a prejudicar a estrutura administrativa. Será trazido a tona, dificulda-
des encontradas e que poderão ser facilmente resolvidas, tomando medidas simples e satisfa-
tórias.
Este estudo trará para a universidade uma vasta gama de conhecimento, pois ele será
desenvolvido em uma empresa que pela primeira vez em toda a sua historia irá abrir suas por-
tas para uma universidade, por meio do acadêmico que desenvolverá o estágio, afim de que
sejam identificados alguns pontos vulneráveis.
Futuros acadêmicos dos cursos de Administração da Universidade Regional Integrada
do Alto Uruguai e das Missões poderão fazer o uso do presente estudo, para que engrandeçam
seus conhecimentos e sanem dúvidas relativas ao conhecimento passado em sala de aula.
No estágio II, em acordo com os administradores, será realizado um trabalho para que
a empresa aumente sua lucratividade, exportando seus produtos para um país do Mercosul,
tornando-a uma empresa mais visada dentro do Brasil, aumentando assim seu portfólio de ne-
gócios.
O trabalho é diferenciado, pois mostra para a empresa caminhos e também uma análise
da empresarial. No estágio II ficará focada a proposta de exportar mercadorias, uma vez que a
empresa não faz o processo de exportação.
3.4.METODOLOGIA
A metodologia tem como finalidade captar e analisar as características dos vários mé-
todos disponíveis avalia as capacidades, potencialidades, limitações e critica as implicações
de sua utilização. Além de estudar os métodos, a metodologia é também considerada uma
73
forma de conduzir a pesquisa para ensino da ciência e da arte. É a explicação detalhada, rigo-
rosa e exata de toda ação desenvolvida em um trabalho de pesquisa.
Aqui serão apresentadas as formas utilizadas para a coleta dos dados deste relatório.
3.4.1. Plano Ou Delineamento Da Pesquisa
Segundo Vergara (1997), será utilizada a pesquisa de campo onde faz parte dela entrevista, a-
plicação de questionários e observação participante ou não. Investigação documental onde serão anali-
sados documentos que a empresa disponibilizar e pesquisa bibliográfica onde realizar-se a um estudo
desenvolvido com base no material publicado em livros, revistas e redes eletrônicas, material este a-
cessível ao público geral.
3.4.2. Planos e instrumento de coleta de dados
Conforme Vergara (2007) foi escolhido a pesquisa de campo, na qual foi utilizada a
observação simples, questionário estruturado e a entrevista por pauta. Foram verificados ar-
quivos da empresa e os dados também foram coletados por meio de pesquisa em livros, revis-
tas e na internet.
3.4.3. Plano de análise dos dados
Segundo Vergara (1997) existem diversos métodos, e ela os classifica como quanto
aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins: Pesquisa aplicada, onde foi proposto para a empresa um projeto de
marketing Internacional, apontando suas viabilidades, uma vez que a empresa não trabalha
com exportação.
Quanto aos meios: Observação, onde foi feito um diagnóstico da empresa e sua capa-
cidade para realizar o processo de exportação.
3.4.4. Limitação do Estudo
Até o presente momento deste estudo a empresa mostrou-se muito aberta as informa-
ções que foram passadas, não tendo nenhuma objeção quanto a qualquer fato ou informação
quando solicitadas.
74
3.5.SITUAÇÃO DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Tendo como base o diagnóstico empresarial realizado na empresa Móveis Boavistense
será apresentada abaixo a descrição do Micro e Macroambientes e da Estrutura Organizacio-
nal da mesma.
3.5.1. Estudo do Microambiente
O microambiente é aquele que envolve diretamente a empresa. A empresa conta com
30 colaboradores e uma jornada semanal de 44 horas trabalhadas, sendo 8 horas de Segunda a
Sexta-Feira e 4 horas no Sábado.
3.5.1.1.Ambiente Interno
Abaixo serão abordadas questões referentes ao Ambiente Interno da empresa.
3.5.1.1.1. Estrutura Organizacional
A estrutura encontrada na empresa atualmente é de pequeno porte e não possui orga-
nograma, portanto, o mesmo foi elaborado e sugerido pelo estagiário podendo ser apreciado
no Apêndice A.
Seu quadro funcional é constituído por 30 colaboradores que trabalham 8 horas diárias
de Segunda a Sexta-Feira e 4 horas aos sábados. Os colaboradores da empresa encontram-se
divididos na gerência e nas três seções encontradas na empresa, que cuidam da fabricação de
cozinhas, mesas e cadeiras e sofás.
3.5.1.1.2. Situação Atual dos Departamentos
A estrutura da empresa Móveis Boavistense está representada no organograma propos-
to pelo estagiário está descrito no apêndice A deste relatório.
No topo do organograma encontram-se os Proprietários, assessorados por uma empre-
sa que faz a contabilidade a Assessoria Contábil. Logo após os proprietários encontra-se a Ge-
75
rência Geral, a qual é responsável pela administração da empresa e por todas as seções e seto-
res que vem abaixo deste.
No organograma encontramos ainda as seções que são responsáveis pelos produtos
comercializados pela empresa.
A Seção de Mesas e Cadeiras, como o nome da seção já diz, é a responsável pela pro-
dução das mesas e cadeiras.
Na Seção de Cozinhas, são produzidas as cozinhas de Cerejeira, produto este que é o
“carro-chefe” da empresa.
A Seção de Sofás fabrica produtos simples e robustos, com alta durabilidade e com
baixo preço agregado, visando atingir as classes mais baixas de consumidores.
O Setor Financeiro é responsável pelas finanças, bancos, emissão de boletos, cobran-
ças, caixa e fluxo de caixa.
O Setor de Vendas realiza o contato com os clientes e representantes, elabora as tabe-
las de preços de venda, faz o cadastro de novos clientes, orçamentos e a tiragem de pedidos e
notas fiscais.
O Setor de Compras efetua o levantamento de preços e compra dos insumos de produ-
ção e matérias primas, faz a pesquisa de novos e melhores fornecedores, contata os fornecedo-
res para negociações e, se preciso for, faz licitações de compras.
O Setor de Recursos Humanos efetua a contratação e demissão de funcionários, calcu-
la a folha de pagamento, verifica a motivação e o bem estar dos funcionários.
3.5.1.2.Ambiente Tarefa
Abaixo serão descritos dados coletados através do diagnóstico empresarial realizado
na empresa no que diz respeito a clientes, fornecedores, concorrentes, intermediários de mar-
keting e público.
3.5.1.2.1. Clientes
A empresa visa oferecer para seus clientes um produto simples, porém de alta qualida-
de, com baixo custo para que seja acessível a todas as classes sociais. A constante busca por
novos produtos faz com que a empresa ofereça um vasto leque de opções aos seus clientes,
desta forma mantendo-se constantemente na mente dos clientes.
76
Os clientes da empresa estão situados no Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná,
São Paulo, Mato Grosso do Sul e Mato Grosso. O prazo médio para pagamento praticado pela
empresa é de 60 dias.
A cada venda realizada a empresa busca a atualização do cadastro de seus clientes,
mantendo, desta forma, o cadastro dos principais clientes sempre atualizados, para evitar pos-
síveis erros e despesas extras.
3.5.1.2.2. Fornecedores
A empresa possui um cadastro atualizado de seus fornecedores. As compras são feitas
quando o estoque mínimo de mercadorias se aproxima, para que não haja nenhum desconforto
quanto aos prazos de entrega.
O prazo para entrega de matérias primas e insumos é de sete dias e o prazo médio para
pagamento de 30 dias.
3.5.1.2.3. Concorrentes
Os principais concorrentes da empresa estão localizados logo ao seu lado, pois os
mesmos possuem plantas industriais instaladas ali. O grande diferencial da Móveis Boavisten-
se, são os produtos feitos com madeira certificada e não com compostos de madeira, como
MDF (Medium-Density Fiberboard ) e MDP (Medium-Density Particleboard), dessa forma
destacando a maior durabilidade do móvel adquirido, e tendo a certeza que essa compra não
estará agredindo o meio ambiente.
3.5.1.2.4. Intermediários de Marketing
Os meios mais utilizados para divulgação da marca Móveis Boavistense são por meio
de patrocínios. O estudo de novas regiões para efetuar as vendas é feito por visitas, conversas
com novos potenciais clientes, a busca por novos representantes de vendas, que façam com
que a empresa venha a crescer venda após venda.
77
3.5.1.2.5. Públicos
Como dito anteriormente o público alvo da empresa são as classes econômicas mais
baixas, pois são produtos simples, com alta durabilidade e um preço acessível.
3.5.2. Estudo do Macroambiente
O macroambiente envolve forças externas, influenciando direta ou indiretamente na
empresa, e para que essas forças não tenham influências negativas na empresa esta deve ficar
atenta, antecipando-se para continuar competitiva no mercado.
3.5.2.1.Ambiente Demográfico
A Móveis Boavistense está instalada em Boa Vista da Aparecida – PR, a 70 km de
Cascavel e a 470 km de Curitiba, capital do estado. O Município e composto por 7900 habi-
tantes.
Foi colonizado por gaúchos, catarinenses e paulistas, que foram para aquela região em
busca de novas terras para plantar. O município foi emancipado em 22 de dezembro de 1981
com o desmembramento do município de Capitão Leônidas Marques criado pela Lei Estadual
7551 de 22 de dezembro de 1981. Possui uma área total de 256 km2.
3.5.2.2.Ambiente Econômico
A comparação das vendas do comércio varejista de móveis dos meses de janeiro e fe-
vereiro de 2010 com os mesmos meses de 2009 mostram que houve um crescimento de
19,7% nos volumes e 18,5% nos valores. Sendo assim o setor moveleiro mostra grande po-
tencial de aumento de suas vendas para o ano corrente.
As exportações de móveis medidas em dólares cresceram 11,8% no primeiro trimestre
de 2010 sobre igual período de 2009, fechando com um saldo de US$173,3 milhões.
A empresa busca oferecer produtos de ótima qualidade aos seus clientes. A matéria
prima é um fator importante para o preço final do produto, porém depende de outros fatores
como os insumos aplicados ao produto no momento de seu acabamento.
78
3.5.2.3.Ambiente Natural
Devido à exigência cada vez maior dos consumidores de móveis as empresas movelei-
ras tem buscado fontes renováveis de matérias primas, primando por não agredir o meio am-
biente. Buscando sempre comprar materiais extraídos de florestamentos e reflorestamentos
tendo, dessa forma, a certeza de que suas mercadorias não contribuíram para o aumento do
aquecimento global.
A busca por produtos, inovadores, faz com que as empresas minimizem os custos e a-
pliquem nos móveis produzidos materiais originários da reciclagem. Por diversas vezes é ut i-
lizado o plástico para compor partes dos móveis e normalmente esses compostos são originá-
rios da reciclagem.
Por trabalhar com produtos extraídos do meio ambiente e utilizar produtos tóxicos
como tintas e solventes, a empresa preocupa-se com o meio ambiente, cuidando para não co-
locar as embalagens em lugares inapropriados e fazendo a pintura em lugares fechados.
A madeira utilizada para a fabricação dos móveis é totalmente certificada, para que
desta forma não contribua para o desmatamento de reservas ambientais.
3.5.2.4.Ambiente Tecnológico
A tecnologia empregada nas empresas do setor moveleiro é de ponta, máquinas com-
putadorizadas, que permitem fazer esculturas em uma peça e deixá-la perfeita. Máquinas de
pintura que permitem a pintura de milhares de peças em apenas um dia, fato este que normal-
mente demorava dias para ser concretizado, tudo isso devido à tecnologia UV – Ultra Violeta.
Devido ao alto custo desses equipamentos e a rápida evolução destes equipamentos,
seriam necessários altos investimentos para que os empresários adquirissem tais equipamen-
tos. Enquanto não se torna possível fazer a aquisição de tais maquinários à produção da em-
presa é feita através de gabaritos.
A empresa possui um sistema informatizado utilizado para gerir produtos terminados
em estoque, matérias primas e emissão de Notas Fiscais. O controle financeiro da empresa é
feito de forma simples, utilizando recursos do Excel para registrar as informações deste. O
sistema de cobranças é integrado com os bancos. O contato com clientes e fornecedores é fei-
to através de telefone, e-mail e MSN Messenger.
79
3.5.2.5.Ambiente Político-Legal
A empresa possui um grande beneficio dado pela Prefeitura de Boa Vista da Apareci-
da, os dois pavilhões que a empresa ocupa foram doados para que haja a fomentação de em-
pregos e o crescimento das indústrias no município.
3.5.2.6.Ambiente Cultural
A cultura de poupar e gastar pouco nas compras que faz é uma das características mais
marcantes do povo brasileiro. Outra característica marcante deste povo é o bom gosto nos
produtos que compra. Esses dois fatores juntos fazem com que empresas que se preparam pa-
ra fornecer produtos a eles, tornem-se mais competitivas no mercado.
É pensando nestes fatores que a Móveis Boavistense busca oferecer a seus clientes
uma vasta diversidade de produtos, possibilitando a melhor escolha e que melhor se adapte
aos mais distintos gostos do consumidor. Buscando sempre a inovar e mostrando seu diferen-
cial frente aos concorrentes.
3.5.3. Análise do Ambiente Organizacional
Abaixo, dados obtidos através do diagnóstico realizado na empresa, sobre o micro e
macroambientes.
3.5.3.1.Análise do Microambiente
O microambiente é constituído pelo espaço que envolve a empresa. O ambiente onde
os trabalhos são desenvolvidos foi organizado a fim de diminuir a movimentação indesejada
dos funcionários.
3.5.3.1.1. Identificação e Análise dos Pontos Fracos
Abaixo, seguem pontos fracos avaliados da empresa, os quais foram observados atra-
vés do diagnóstico empresarial efetuado.
80
a) Área Estratégica
Analisando o diagnóstico empresarial aplicado na empresa Mário Henrichs – Móveis
pôde-se extrair os seguintes dados referente à área estratégica:
Os empresários não realizam o planejamento estratégico da empresa;
Não é aplicado corretamente o sistema de indicadores de qualidade e produtividade
para realizar o gerenciamento e avaliação do desempenho;
Os empresários não participam de nenhuma entidade de classe;
A localização da empresa em relação aos seus fornecedores é debilitada.
b) Área de Mercado
Seguindo a análise do diagnóstico empresarial aplicado obteve-se os seguintes dados
referente à área de mercado da empresa:
A empresa realiza pesquisas de satisfação com seus clientes;
Não possui nenhum sistema de informações de mercado;
A participação em feiras e promoções para apresentar mais adequadamente seus pro-
dutos são realizadas esporadicamente.
c) Área de Administração de Materiais
Abaixo seguem os pontos que necessitam de uma atenção redobrada por parte dos em-
presários, pontos estes extraídos do diagnóstico empresarial:
A empresa não adota nenhum tipo de codificação dos materiais utilizados;
As compras são realizadas na maioria das vezes por telefone, não sendo utilizados
meios formais de pedidos.
d) Área de Produção
Relativo à área de produção pôde ser identificado como ponto fraco da empresa o pon-
to citado abaixo:
A tecnologia utilizada pela empresa é muito baixa, todas as máquinas utilizadas na
empresa são manuais e dependem de gabaritos para ser realizada a maior parte das ta-
refas.
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e) Área de Finanças
Analisando o diagnóstico empresarial aplicado na empresa Mário Henrichs – Móveis
pôde-se extrair os seguintes dados referente à área de finanças:
Há deficiências no sistema de controle orçamentário, pois muitas vezes não é analisa-
do o previsto com o realizado;
A comparação de receitas, custos e lucros são comparados manualmente, feitos sem a
utilização de um sistema adequado;
O fluxo de caixa é por vezes ineficiente e não muito confiável para ser efetuado um
planejamento financeiro;
Devido aos itens citados acima torna-se difícil identificar o retorno do investimento
feito inicialmente pelo empresário.
f) Área Administrativa
Abaixo seguem os pontos que necessitam de uma atenção especial por parte dos em-
presários, pontos estes extraídos do diagnóstico empresarial:
A empresa utiliza poucas práticas de gestão participativa, a fim de apresentar para seus
colaboradores, situações que necessitam ser melhoradas nos processos da organização.
Os treinamentos desenvolvidos pela empresa são treinamentos oferecidos pelos forne-
cedores de máquinas e equipamentos, treinamentos esses que acontecem esporadica-
mente.
g) Área de Recursos Humanos
Seguindo a análise do diagnóstico empresarial aplicado obteve-se os seguintes dados
referente à área de recursos humanos:
Não há a remuneração dos funcionários da empresa através de um plano de cargos e
salários, os salários praticados pela empresa decorrem dos acordos coletivos feitos pe-
lo Sindicato dos Trabalhadores Ind. Madeireiras Moveleiras;
As avaliações dos funcionários não ocorrem de maneira formal e são aplicadas em
conversas com os supervisores e os proprietários da empresa de tempos em tempos;
A avaliação da rotatividade e suas causas raramente é avaliada e quando este estudo é
realizado são com base no pedido da demissão do funcionário, não sendo buscada a
verdadeira causa que decorreu a saída do funcionário;
82
A empresa não possui planos de treinamento de pessoal, quando os treinamentos ocor-
rem, normalmente realizados pelos fornecedores de equipamentos, os colaboradores
que realizam este são aqueles que trabalham diretamente com determinado equipa-
mento.
3.5.3.1.2. Identificação e Análise dos Pontos Fortes
Abaixo, seguem pontos fracos considerados da empresa, os quais foram observados a-
través do diagnóstico empresarial efetuado.
a) Área Estratégica
Como pontos fortes na área estratégica da empresa pôde-se observar no diagnóstico
empresarial aplicado os seguintes fatores:
A empresa avalia constantemente seu ambiente de negócios, a fim de aumentar sua
participação no mercado;
Mantém boas relações com clientes, fornecedores, funcionários, governo e comunida-
de;
b) Área de Mercado
Para área de mercado a empresa apresentou os pontos citados abaixo:
Os produtos oferecidos pela empresa tem uma boa aceitação pelos seus clientes;
Busca desenvolver novos produtos que satisfaçam seus clientes, sempre buscando a
ampliação do mercado em que ela atua;
A empresa tem um bom acompanhamento sobre a movimentação de seus concorren-
tes;
A empresa sempre busca e maximiza a relação x volume x lucro;
Os vendedores são capacitados que fazem um esforço de vendas bom para que e em-
presa obtenha os resultados esperados;
No momento de fazer propaganda leva em conta a relação custo x benefício do inves-
timento empregado;
Possui um bom mix de produtos para o mercado em que ela está inserida;
Tem claramente definida sua cadeia de distribuição;
Possui uma boa situação no mercado em que trabalha.
83
c) Área de Administração de Materiais
No diagnóstico empresarial aplicado foram observados como pontos fortes os pontos
abaixo citados:
Possui um bom cadastro de fornecedores;
Costuma calcular a rotatividade do seu estoque;
Analisa os níveis de estoque mínimo e máximo;
Faz uso de um ponto de pedido para a reposição de seu estoque;
Realiza o cálculo da curva ABC;
Busca manter um padrão de higiene e segurança na Administração de Materiais;
Possui um programa que faz o controle dos estoques;
Busca manter uma parceria com seus fornecedores;
O Almoxarifado encontra-se em uma posição adequada dentro da empresa.
d) Área de Produção
A área de produção pôde-se identificar como sendo pontos fortes os pontos a seguir:
Os fluxos da empresa são intermitentes, e possui um bom layout, mantém uma ade-
quada limpeza e seu almoxarifado encontra-se em lugar apropriado não impedindo os
fluxos naturais dos processos;
O planejamento da produção é feito por meio de uma planilha impressa e conferida
tendo como base os pedidos feitos pelos clientes;
As instalações e maquinários estão em constante manutenção, buscando a minimiza-
ção dos custos;
Busca evitar a realização de retrabalhos;
Controla o aproveitamento dos materiais utilizados buscando a minimização dos cus-
tos;
Busca avaliar o suprimento de materiais levando em conta a seleção dos fornecedores,
custo, qualidade, etc.;
e) Área de Finanças
Na área de finanças foram identificados os fatores a seguir como sendo os fatores de
maior relevância para a empresa:
Possui um controle das contas a receber, a pagar, disponibilidades, etc.;
84
A empresa possui um ótimo sistema para os cálculos de custos e a formação do preço
de venda;
Efetua o planejamento operacional das suas atividades, estabelecendo metas de ven-
das, compras e de gastos para os próximos meses;
A empresa tem conhecimento do seu ponto de equilíbrio;
Busca fontes adequadas para suprir as suas necessidades de recursos financeiros;
Tem critérios definidos para se proteger e conceder o crédito;
Busca compatibilizar o prazo médio de pagamentos com o prazo médio de recebimen-
tos;
Possui um volume de estoques compatível com o volume de vendas.
f) Área Administrativa
No diagnóstico empresarial aplicado foram observados como pontos fortes os pontos
abaixo citados:
A empresa tem definido claramente seu fluxo operacional, em nível de controles e
procedimentos;
Possui sistemas informatizados para os processos administrativos;
Os funcionários da área administrativa têm suas funções bem definidas;
Os colaboradores manifestam entusiasmo em trabalhar para a organização e assumem
com clareza os seus objetivos;
As pessoas manifestam conformidade com as normas e preceitos, respeito à autorida-
de, e reconhecem os papéis de liderança.
g) Área de Recursos Humanos
A área de recursos humanos pôde-se identificar como sendo pontos fortes os pontos a seguir:
Os proprietários costumam oferecer a seus colaboradores almoços para integração e
descontração;
Os salários praticados pela empresa estão acima do mínimo acordado com o sindicato.
3.5.3.2.Análise do Macroambiente
Abaixo será analisado o macroambiente, que são ameaças e incerteza, que não estão
ao alcance da empresa.
85
3.5.3.2.1. Identificação e Análise de Oportunidades
Através das visitas realizadas na empresa pôde-se verificar que a mesma possui um
grande potencial e uma boa aceitação no mercado em que está instalada, porém para concreti-
zar essas oportunidades seria necessário realizar maiores investimentos no maquinário da pro-
dução, para assim diminuir custos, e aumentar a qualidade dos seus produtos, também seria
necessário um maior investimento na área de marketing da empresa, fazendo com que os pro-
dutos sejam conhecidos em outras regiões.
3.5.3.2.2. Identificação e Análise de Ameaças
Pode-se constatar que a empresa possui um maior nível de vendas nos meses de agos-
tos, setembro, outubro, novembro e dezembro, fazendo com que a empresa tenha que traba-
lhar melhor seus resultados nestes meses.
Um fator que afeta a empresa são seus concorrentes, por serem marcas conhecidas na-
cionalmente e também empresas da região que muitas vezes conseguem diminuir seus custos,
tornando seus produtos mais acessíveis que os da Móveis Boavistense.
Também a matéria prima é um fator determinante para o preço dos produtos, o que faz
com que, muitas vezes, a empresa perca competitividade.
3.6.CONSIDERAÇÕES FINAIS, PROPOSTAS E SUGESTÕES
Este trabalho teve uma função muito importante, pois através dele foi possível conhe-
cer o setor de produção da empresa Móveis Boavistense, por meio de visitas realizadas na
empresa e realização do diagnóstico empresarial, foram analisados cada um dos setores que
compõem a empresa.
A empresa não possui um setor de comercio exterior, no entanto foi sugerido que a
mesma estruture este setor para que no futuro venha a praticar as operações de exportação e
importação, fatores que poderão tornar a empresa mais competitiva.
Também foi sugerido que a empresa aplique sua missão, visão e objetivos para poder,
assim, ficar mais perto de seus clientes e tornar mais fácil a tomada de decisões. O organo-
grama sugerido tem objetivo de desenhar a empresa em seus departamentos, toda a sua estru-
tura funcional, onde estarão definidos os setores e hierarquia.
86
Após analisado o diagnóstico empresarial, houve uma séria conversa do estagiário
com os administradores e o orientador interno da empresa, afim de que sejam dadas as devi-
das importâncias quanto aos pontos fracos da empresa, visando amenizá-los e revertê-los com
intuito de deixarem de ser pontos fracos e passem a ser pontos fortes.
Seguindo o diagnóstico aplicado, foi dada uma atenção especial para os pontos fortes
da organização, para que estes não sejam deixados de lado durante a busca da melhoria dos
pontos fracos identificados.
Com o acesso a alguns informativos e revistas do setor moveleiro o estagiário pôde ve-
rificar uma carência tecnológica na empresa e visando diminuir os custos de produção foi
proposto aos empresários que realizem um estudo de viabilidade para adquirir equipamentos
modernos, para que sejam deixados de lado os gabaritos utilizados atualmente.
Os empresários mostraram-se muito empolgados no decorrer deste trabalho e não tive-
ram receios em fornecer os dados solicitados pelo estagiário, podendo, desta forma, ter um
trabalho mais palpável e que apresenta a realidade vivida pela empresa.
No decorrer deste trabalho, pôde-se identificar como funciona uma empresa, com suas
dificuldades do dia-a-dia, incertezas, riscos, oportunidades, ameaças, que são enfrentados pe-
los administradores durante a tomada de decisões. Foi de grande valia a realização deste tra-
balho, pois o mesmo serviu para fixar e por em prática boa parte da teoria que foi apresentada
no decorrer do curso.
Em comum acordo com os proprietários da empresa e as orientadoras deste estudo, fi-
cou definido que no Estágio II, será elaborado um Plano de Marketing Internacional e como a
empresa não dispõe de uma logomarca esta também será criada, afim de que seja trabalhada
nas ações de marketing que serão realizadas no país alvo do plano em questão.
4. ELABORAÇÃO DE UMA PROPOSTA DE PLANO DE MARKETING INTER-
NACIONAL PARA A EMPRESA MÁRIO HENRICHS – MÓVEIS
Nesta parte será apresentado o que foi desenvolvido no Estágio Supervisionado II na
Empresa Mário Henrichs - Móveis
4.1.FORMULAÇÃO DA QUESTÃO DE PESQUISA
O presente estudo foi elaborado tendo como base a seguinte questão: Quais os elemen-
tos necessários para a empresa Mário Henrichs – Móveis por em prática um Plano de Marke-
ting Internacional?
4.2.OBJETIVOS
Os objetivos delimitam o que o estudo quer esclarecer, sendo divididos em objetivo
geral e objetivos específicos.
4.2.1. Objetivo Geral
O objetivo geral foi elaborar uma Proposta de Plano de Marketing Internacional para
conhecer o potencial do mercado moveleiro da província de Mendoza na Argentina e a elabo-
ração da Logo Marca da empresa Móveis Boavistense e orientação para o registro da Logo
Marca.
4.2.2. Objetivos Específicos
Os objetivos específicos deste projeto foram:
Elaborar uma Proposta de Plano de Marketing Internacional;
Montar uma Logo Marca para a empresa;
Realizar a internacionalização do negócio dos Móveis Boavistense.
88
4.3.JUSTIFICATIVA
No decorrer da elaboração deste estudo foi possível colocar em prática os conhecimen-
tos teóricos adquiridos durante a graduação, bem como a possibilidade de usar este conheci-
mento para elaborar uma Proposta de Plano de Marketing Internacional para que a Móveis
Boavistense tenha maiores conhecimentos do novo mercado no qual estará inserindo-se.
O desenvolvimento das atividades para elaboração deste estudo agregaram conheci-
mentos importantes, que estarão a disposição de futuros acadêmicos da Universidade Regio-
nal Integrada do Alto Uruguai e das Missões e também ficará a disposição da empresa, para
que esta venha a por em prática a Proposta que será apresentada e, a qualquer dúvida que os
responsáveis pelo marketing da empresa tenham, poderá ser consultado antes de dar um passo
em falso em um mercado tão promissor.
Quanto à criação da Logo Marca da empresa, a qual será a identidade visual desta, in-
centivou o acadêmico a desenvolver o seu lado criativo. A logo como referência visual da
empresa apresenta-se como fator determinante no momento da compra e por muitas vezes, é a
imagem referencial, a qual os clientes olham e lembram-se dos produtos, da qualidade ofere-
cida pela empresa.
Após sua inserção no mercado internacional a empresa terá inúmeras vantagens como
à redução de custos financeiros e fixos, com o aumento da produção. Também uma conse-
quente melhoria na qualidade dos produtos para atender as necessidades da nova clientela. E
ainda terá uma nova opção de mercado além do nacional que está cada vez mais saturado e
competitivo.
4.4.METODOLOGIA
A metodologia tem como finalidade captar e analisar as características dos vários mé-
todos disponíveis avalia as capacidades, potencialidades, limitações e critica as implicações
de sua utilização. Além de estudar os métodos, a metodologia é também considerada uma
forma de conduzir a pesquisa para ensino da ciência e da arte. É a explicação detalhada, rigo-
rosa e exata de toda ação desenvolvida em um trabalho de pesquisa.
Aqui serão apresentadas as formas utilizadas para a coleta dos dados deste estudo.
89
4.4.1. Plano ou Delineamento da Pesquisa
O presente Estudo foi desenvolvido na empresa Mario Henrichs - Móveis, onde foram
analisados pontos fundamentais para a elaboração de um Proposta de Plano de Marketing In-
ternacional e em conjunto com os administradores foram montadas algumas Logo Marcas pa-
ra que estas fossem escolhidas pelos mesmos e, sendo assim, ela foi trabalhada no referido
plano. Findado isto iniciou-se a elaboração da Proposta de Plano de Marketing Internacional.
Nunca se esquecendo de coletar, analisar, interpretar e discutir os dados coletados.
Toda a investigação nasce de algum problema observando ou sentindo, de tal modo que não pode prosseguir, a menos que se faça uma seleção da matéria a ser tratada.
Essa seleção requer alguma hipótese ou pressuposições que irá guiar ao mesmo tem-
po, delimitar o assunto a ser investigado. (CERVO, 1996 p. 22).
O setor moveleiro é muito vasto e possui diversos campos de trabalho, assim como o
país alvo do plano que foi desenvolvido por este projeto, porém com a delimitação de alguns
fatores regionais como, poder de aquisição dos futuros clientes e a cultura existente no mo-
mento da aquisição dos móveis naquele país, dentre outros fatores, fizeram com que este es-
tudo fosse mais direcionado.
Levando-se em conta os fatores apresentados anteriormente, os principais problemas
encontrados para a realização deste estudo foram a distância entre o estagiário e a empresa em
que o estudo foi elaborado, e também a distância entre a sede da empresa e, também, do esta-
giário do país alvo. Excluído os fatores apresentados anteriormente não foram encontradas
demais dificuldades na obtenção dos dados necessários para o bom andamento deste projeto.
4.4.2. Planos e Instrumento de Coleta
Como instrumento de coleta o estagiário utilizará pesquisas bibliográficas em revistas,
jornais e periódicos também serão utilizados meios eletrônicos, como a internet, para identifi-
car as exigências internacionais de qualidade, embalagens e sanidade, produto, praça, preço,
promoção dos artigos a serem exportados.
90
4.4.3. Plano de Análise de Dados
Os dados coletados foram analisados e posteriormente foi elaborada a Proposta de
Plano de Marketing Internacional, montando um dossiê com as principais informação neces-
sárias ao empresário, para que este tenha um “chão firme” no momento de iniciar as exporta-
ções para aquele país.
Segundo Chizzotti (2003, p.143) “o processo de análise dos dados envolve diversos
procedimentos, como codificação de respostas e cálculos estatísticos. Após, realizar-se-á in-
terpretação dos dados, que consiste em estabelecer a ligação entre os resultados obtidos com
outros já conhecidos, derivados de teorias ou de estudos já realizados”.
Também foram analisadas logomarcas existentes naquele país, a fim de ter a certeza
que a criação desta não acarrete em futuros problemas judiciais devido a patente de marcas
existentes na Argentina.
4.4.4. Limitações do Estudo
Apesar da distância existente entre a residência do acadêmico e a empresa em que o
estudo foi elaborado, não foram encontradas maiores limitações durante a elaboração deste.
Os responsáveis pela empresa demonstraram-se muito abertos quando informações foram so-
licitadas a eles.
4.5.APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Durante o decorrer da elaboração das pesquisas para a elaboração da Proposta de Pla-
no de Marketing Internacional para a empresa Móveis Boavistense, diversas dúvidas surgiram
de ambas as partes, estagiário e empresa, porém em momentos de encontro com a Professora
Orientadora, com pesquisas realizadas nos mais diversos meios – meios estes que foram utili-
zados para se obter a maior proximidade da realidade dos dados aqui apresentados – possibili-
tou que essas dúvidas fossem sanadas.
Os fatos decorrentes da elaboração do presente estudo na empresa serão apresentados
a seguir.
91
4.5.1. A Empresa
A Móveis Boavistense é uma empresa consolidada, possui um bom potencial de negó-
cios. Iniciou suas atividades no ano de 2003, no principio faziam parte do seu quadro societá-
rio os senhores, José Carlos Henrichs, Fausto Batista, José Leite Barbosa e Zaqueu dos San-
tos, porém mais tarde dois dos sócios resolveram deixar o quadro societário pois não estavam
contentes com o resultado do negócio.
Ficando somente os senhores José Carlos e Zaqueu dos Santos, deu-se inicio a produ-
ção das cozinhas de cerejeira, hoje “carro-chefe” da empresa. Com uma capacidade instalada
para produzir 800 cozinhas/mês e produzindo apenas 500 cozinhas/mês é notável que a indus-
tria possui uma relevante ociosidade na sua produção. Fato este que poderá ser suprido com o
inicio das exportações para o mercado argentino.
As cozinhas fabricadas pela Móveis Boavistense são destinadas as classes mais baixas
da população brasileira. Entretanto as mesas e cadeiras, devido ao bom acabamento, qualidade
da madeira utilizada na fabricação, beleza e facilidade de combinação com os móveis produ-
zidos por qualquer outra concorrente são destinados a todas as classes. Motivo este que fez
com que este produto fosse o escolhido para que trabalhássemos no decorrer da elaboração da
Proposta de Plano de Marketing Internacional.
Os preços, que, por muitas vezes, é um fator determinante para os consumidores no
momento da compra, são preços acessíveis. Por ter os preços relativamente baixos frente à
concorrência, não significa que qualidade dos produtos seja inferior. Isso faz com que o pu-
blico das mais variadas classes comprem, pois se tratam de artigos com bom acabamento e
robustez.
A distribuição dos produtos fabricados pela empresa é feita por caminhões próprios, e
levam as mercadorias para os estado de Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, São Paulo, Rio de
Janeiro, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, atendendo os mais diversos públicos,
com culturas diferentes, mas que apreciam os móveis produzidos pela Móveis Boavistense.
4.5.2. Capacidade Exportadora da Empresa
Como dito anteriormente a capacidade produtiva da empresa é de 800 peças/mês e a-
tualmente está sendo utilizada apenas 63% desta capacidade implantada. Para suprir a deman-
da dos pedidos vindos da Argentina, seria possível utilizar os 37% de capacidade ociosa, para
92
que isso acontecesse seria necessária a contratação de mais algumas pessoas para trabalhar na
administração da empresa e também para auxiliar no setor de produção
A obtenção de recursos para o financiamento da produção poderia ser feito por inter-
médio de um ACC – Adiantamento sobre Contrato de Câmbio – ou então de um ACE – adi-
antamento sobre Cambiais Entregues – que não seria difícil para os empresários conseguir,
pois estes têm bom relacionamento com os bancos e o histórico de crédito da empresa com
estes é excelente.
Em caso de abertura de programas de benefícios a exportadores, a empresa poderá par-
ticipar, pois está enquadrada no regime de tributação do SIMPLES Nacional e os impostos
que são pagos é relativamente baixo, fator que possibilita uma facilidade no momento do pa-
gamento destes.
4.5.3. Ambiente de Marketing no País Alvo
O país alvo escolhido para a elaboração do presente estágio foi à Argentina, devido à
proximidade existente da fronteira com a cidade onde se encontra a sede da empresa, a distân-
cia que separa Boa Vista da Aparecida com a cidade mais próxima da fronteira Argentina é de
apenas 151 km.
Também pensou-se na Argentina, pois alguns dados favorecem o investimento neste
mercado. Segundo o MDIC, a Argentina possui o segundo mais alto Índice e Desenvolvimen-
to Humano e PIB per capita em paridade do poder de compra da América Latina. O país é um
dos membros do G20 maiores economias, com o 30º maior PIB nominal do mundo e o 23º
maior quando a paridade de poder de compra é considerada. O país está classificado como de
renda média alta ou como um mercado emergente secundário pelo Banco Mundial.
A Argentina é a segunda maior economia da América do Sul e juntamente com o Bra-
sil, Paraguai e Uruguai faz parte do Mercosul.
4.5.4. Descrição do Produto
Tendo em vista que a população argentina é basicamente formada por descendentes de
europeus, advindos de países como Itália e Espanha, e a cultura e o estilo de vida do povo ga-
úcho ser parecidos, acredita-se que a aceitação dos produtos enviados para aquele país terão a
mesma aceitação que o gaúcho tem ao adquirir produtos com a marca Móveis Boavistese.
93
Por se tratar de produtos fabricados em madeira, com alta durabilidade, bom acaba-
mento e preço acessível serão facilmente aceitos pelos consumidores do país alvo.
Os produtos escolhidos para dar foco a Proposta de Plano de Marketing Internacional
foram as mesas e cadeiras produzidas na empresa, pois estas possuem um melhor acabamento
e melhor apresentação ao público-alvo, são fabricadas com madeira certifica, apresenta robus-
tez e uma certa facilidade de combinação com outros móveis, podem ser colocadas em salas
de jantar, cozinhas, ou em qualquer outro ambiente onde as pessoas irão fazer suas refeições.
Fatores como a durabilidade do produto, preços baixos, boa aparência e o bom acaba-
mento, ajudarão no momento da escolha por este produto.
Algumas necessidades como o “Conforto durante as três refeições diárias, para que as
pessoas possam sentar-se e fazer suas refeições com tranqüilidade” e o fator de “poder ser uti-
lizada como objeto de decoração em salas de jantar, onde são servidas refeições especiais,
como jantares e recepções”, poderão ser supridas com a aquisição das mesas e cadeiras pro-
duzidas pela Móveis Boavistense.
Os atributos, importantes para o consumidor, no momento da aquisição destes móveis,
citados no plano de marketing internacional são: Durabilidade; Boa aparência; Preço baixo;
Bom acabamento; Confiabilidade; Madeira utilizada com origem certificada.
Ainda os fatores determinantes para a aquisição dos produtos são: Os produtos são fa-
bricados em madeira e por isso duram mais; Possuem boa aparência e por isso podem usadas
como móveis de decoração; Preço baixo em relação com a concorrência; Acabamento das es-
tampas de Alicante (efeito mármore) dão um atrativo especial às mesas; A empresa nunca ne-
cessitou fazer a substituição de qualquer uma das peças que compõe o conjunto, por defeitos
de fabricação; A madeira utilizada possui o selo FSC de madeira extraída de fontes mistas ou
bem manejadas.
4.5.5. Análise do Mercado
Com uma área de 2,79 milhões de quilômetros quadrados, a Argentina é o segundo
maior país da América do sul. O território argentino está dividido em seis regiões geográficas,
o Pampa, Noroeste, Cuyo, Nordeste, Mesopotâmia e Patagônia. As planícies do Pampa com-
põem umas das zonas mais férteis do mundo. Ao passar pela região andina, é possível ver di-
versos vinhedos e, também, plantações de oliveiras e cítricos, devido ao clima propício para o
cultivo dessas espécies.
94
A população da Argentina foi estimada em 40 milhões de habitantes (2009), o que re-
presenta uma densidade demográfica de aproximadamente 14 habitantes por quilômetro qua-
drado. A província de Buenos Aires e a Capital Federal concentram cerca de 50% da popula-
ção do país. Estima-se que, no ano de 2011, a população total do país chegue a 40,5 milhões
de habitantes.
Na América Latina, a Argentina é um dos países que apresenta um dos melhores ní-
veis de vida, apesar da grave crise que abalou o país e da recessão prolongada entre 1998 e
2002, que resultaram em aumento da pobreza e do desemprego.
Até meados de 1940, a economia argentina era fundamentalmente agrícola. Nas déca-
das subsequentes, a indústria teve crescimento considerável, vindo a desempenhar um papel
importantíssimo no processo de desenvolvimento. No entanto, ainda pode-se observar grande
dinamismo no setor agrícola que, graças à existência de terras férteis e climas propícios, apre-
senta altos índices de fertilidade, permitindo à Argentina firmar-se como um dos maiores pro-
dutores e exportadores mundiais de cereais.
A Argentina enfrentou, nos últimos anos, vários ciclos de instabilidade política e eco-
nômica, que se manifestaram em crescentes índices de inflação, desemprego e desequilíbrio
orçamentário e externo. Em abril de 1991, o Governo promoveu a implantação de medidas de
ajuste macroeconômico, complementadas pela renegociação da dívida externa, privatização
dos serviços públicos e dos setores elétrico e petrolífero.
A chegada do MERCOSUL e a ascendente integração mundial impulsionaram a eco-
nomia, que apresentou firme expansão real no período 1991/1997, à exceção de 1995. A partir
de 1998 começou um longo período de recessão, fato que ocasionou a grave crise econômica
e política que teve seu pico em dezembro de 2001, momento da renúncia do Presidente Fer-
nando de la Rua, e da transformação da economia em função do fim do sistema da conversibi-
lidade peso-dólar.
Com a implantação do Plano de Conversibilidade, em 1991, as taxas de inflação apre-
sentaram uma rápida diminuição, tendência que se manteve durante a vigor do Plano. A saída
da Conversibilidade, em 2002, com a posterior desvalorização do peso, originaram o corres-
pondente acréscimo no índice de inflação, devido ao encarecimento dos preços dos produtos e
insumos industriais importados, fator chave na análise da dependência industrial argentina
com relação ao setor externo durante a década da Conversibilidade.
O MERCOSUL é o principal mercado de origem das importações argentinas. Em
2009, as aquisições originárias do Mercado Comum do Sul alcançaram US$ 13,159 bilhões
(354 do total das aquisições externas). No âmbito do MERCOSUL, 90% das importações ar-
95
gentinas do bloco tiveram o Brasil como país de origem no ano de 2009. Nesse período, os
EUA relegam a China ao terceiro lugar.
4.5.6. Tendências
As principais tendências sociais estão cada vez mais influenciando o habitat e o con-
ceito que melhor resume essa tendência é o "desaparecimento de fronteiras". Na amostra de
Colônia foi claramente expressa que já ultrapassou as fronteiras tradicionais na decoração do
habitat, e colocou a TV na cozinha, a mesa de jantar se torna o centro da comunicação, a ba-
nheira está localizada no quarto. As várias áreas de convivência cada vez mais se fundem. Sa-
la de estar e cozinha se tornam um espaço único, quarto e banheiro estão cada vez mais jun-
tos. Móveis antigos juntam-se ao novo, e, se necessário, a sala se torna um lugar para se diver-
tir com os amigos.
Móveis estofados são cada vez menores, mas mantiveram as suas funções. Poder do-
brá-los e modificar seu uso original é “divertido” e útil. As paredes divisórias se tornaram
comuns. Módulos de parede alta ou baixa ou janelas com o qual você pode executar composi-
ções individuais satisfazem todos os gostos.
A grande tendência da cor branca se mantém para os móveis, fundamentalmente por-
que pode ser combinada com qualquer outra cor. Portanto, todos os elementos brancos são
enriquecidos com toques de cores fortes, por exemplo, aqueles realizados com almofadas, a-
cessórios e paredes pintadas em uma cor.
Listras, tecidos florais, gráficos abstratos do mundo dos tecidos para estofar o tema
dos desenhos oferece uma grande variedade de possibilidades. Do ornamento ainda permane-
ce um tópico favorito nos profissionais de elementos de design.
A autenticidade dos materiais é uma tendência clara. E os materiais mais autênticos
são naturais. Os que estão na moda são: de vidro, pedra, madeira e metais diversos, tais como
o aço.
O carvalho possui grande força. Como mesa, cama, guarda-roupa, mobiliário,
moderno o carvalho usado está sendo deixado em sua cor original da madeira suave e não-
envernizada, a fim de obter um escuro rústico. A nogueira mantém a sua importância,
especialmente quando se busca uma aparência elegante e soberba. A cerejeira de qualidade,
com a sua delicada, ressonâncias avermelhada desempenha um papel importante em móveis
de hoje.
96
4.5.7. Análise do Consumidor
De acordo com a Central da Excelência Moveleira os consumidores, independente de
seu nível sócio-econômico, procuram três valores essenciais e independentes entre si: Pratici-
dade e eficiência, Conforto, Beleza e harmonia.
a. Atuais Consumidores
De acordo com a consultoria em pesquisa Target Marketing, em 2006 os maiores con-
sumidores de móveis e artigos do lar foram os públicos das classes B1 e C representando, jun-
tos, quase 67% do total anual.
Os grupos abrangidos pelas classes A/B e pelas classes C/D/E possuem características
diferenciadas, tanto em relação à escolha do produto como em relação ao comportamento de
compra.
O público de classe A paga alto pela exclusividade, design, inovação, tecnologia e a-
cessórios, enquanto o de classe média quer funcionalidade e aproveitamento de pequenos es-
paços. De acordo com especialistas, o público consumidor dos artigos de marcenaria é com-
posto basicamente de representantes da classe A e B, que procuram artigos de maior durabili-
dade e não têm receio em abrir o bolso.
b. Necessidades Específicas
Em análise geral, nota-se que no desenvolvimento e concepção do móvel residencial
seriado, voltado ao público de menor poder aquisitivo, predominam os fatores de limitações
produtivas, gerenciais e comerciais, resultados de uma associação de problemas de ordens di-
versas e relacionados entre si como: falta de inserção do design na indústria moveleira, inexis-
tência ou utilização parcial de metodologias específicas para elaboração de novos produtos e
falta de conhecimento das necessidades e do modo de vida do usuário contemporâneo.
Vários são os problemas encontrados nos apartamentos e casas destinados às classes
C, D e E, mas um dos principais é que a forma de dividir o espaço interno da residência é o
mesmo desde o século XIX, uma reprodução do modelo francês de tripartição do espaço, que
separa as necessidades do habitante em áreas estanques destinadas às atividades sociais, ínti-
mas e de serviços.
O desenvolvimento de móveis que incluem em sua lógica os resultados de uma obser-
vação cuidadosa do espaço residencial que irá conter o móvel, assim como das necessidades
97
dos novos modos de vida e desejos do futuro usuário deste móvel, pode se tornar a verdadeira
inovação buscada pelo setor e pelo usuário.
Para equipar sua casa, a população de baixo poder aquisitivo adquire seus móveis nas
grandes lojas e magazines, utilizando algum tipo de financiamento/crediário. Como citado an-
teriormente, o baixo nível de renda desta população fez com que esse mercado criasse formas
próprias para viabilizar o consumo de um maior número de bens, incluindo móveis.
c. Perfil do Usuário Intensivo
Embora não haja pesquisas que separem as compras das classes C e D da venda de
móveis em geral, estes segmentos estão em crescimento por causa da estabilização econômi-
ca, já que havia uma demanda reprimida que precisa de uma moeda estável (ou seja, a situa-
ção econômica vigente nos dias de hoje) para planejar compras no crediário.
Os locais costumeiros de compra dos produtos são lojas especializadas, feiras e com o
crescimento da utilização da Internet, este vem sendo um meio muito utilizado pelos consu-
midores, pois, desta forma, estão realizando a compra de sua casa, podem escolher os diversos
modelos existentes e também realizar as pesquisas de preços até encontrar os produtos deseja-
dos e que se adaptem ao seu orçamento.
d. Processo de Decisão de Compra
Um estudo, desenvolvido pelo Programa de Administração de Varejo da Fundação
Instituto de Administração (PROVAR), revelou que 14,6% dos entrevistados preferem adqui-
rir móveis no segundo semestre, tendo sido este o item mais citado da pesquisa de tendências
de consumo.
Por outro lado, uma pesquisa elaborada pelo Banco Cetelem constatou que o consumi-
dor só compra móveis porque se sente obrigado (59%), ainda que 23% sintam prazer na com-
pra.
e. Clientes Potenciais
Famílias ou pessoas solteiras de classe média, com ou sem filhos, pessoas com bom
gosto que possuam ou não uma casa própria, que estejam dispostas a comprar um móvel sim-
ples, mas que supra suas necessidades e seja útil no seu dia a dia. Que vivam na região norte
da Argentina para que tenham a garantia de estar adquirindo produtos de uma marca confiável
e tradicional e com um valor diferenciado da concorrência.
98
4.5.8. Análise Ambiental e Fatores Legais na Importação do País-Alvo
Muitas das regras de acesso ao mercado argentino seguem os padrões previstos nos
acordos do MERCOSUL. No entanto, algumas das regras de acesso ao mercado argentino,
tais como procedimentos aduaneiros e regras fitossanitárias, estão regulamentadas por legisla-
ção própria do país.
No Sistema Informático MARIA – S.I.M. - (similar ao SISCOMEX no Brasil) são re-
gistradas as informações relativas à documentação que ampara as operações de comércio ex-
terior.
Os usuários do sistema (geralmente os despachantes aduaneiros) declaram tipo, valor,
quantidade, marcas, origem, procedência e posição tarifária das mercadorias a serem importa-
das, tipo de transporte, dados do importador, exportador, agente de transporte aduaneiro, des-
pachante aduaneiro e o tipo de operação. Posteriormente o sistema estabelece o circuito admi-
nistrativo (canais de seletividade) para o despacho da importação.
A classificação das mercadorias no sistema apresenta, ademais dos oito dígitos utiliza-
dos para individualizar cada produto na Nomenclatura Comum do Mercosul (NCM), o acrés-
cimo de três números e uma letra que correspondem aos sufixos de valor e estatística.
A intervenção de despachante aduaneiro devidamente cadastrado é obrigatória para a
realização dos trâmites do desembaraço alfandegário, não obstante será possível prescindir da
intervenção do despachante aduaneiro quando o importador ou exportador (pessoa de existên-
cia visível) realize a operação pessoalmente junto à alfândega (Artigo 37º da Lei 22.415,
substituído pelo Artigo 8º da Lei 25.063).
4.5.9. Oportunidades e Ameaças no Mercado-Alvo
As oportunidades no mercado alvo estão voltadas ao crescimento observado nos últ i-
mos períodos. As importações da Argentina originárias do Brasil aumentaram 30,6% nos me-
ses de janeiro a março de 2011 comparado com o mesmo período do ano anterior.
Um dos fatores deste crescimento se deve ao fato da facilidade de realizar as negocia-
ções com o país vizinho com pagamento em moeda nacional (R$), não sendo, portanto, mais
necessário ser feita a contratação de operações de câmbio para a compra de Dólares.
99
4.5.10. Objetivos de Marketing
A proposta de Plano de Marketing Internacional teve como objetivos: Atingir a parti-
cipação de 2% nas vendas de móveis na região de Mendoza até o final de 2012; Manter o
crescimento de meio ponto percentual nas vendas durante os próximos seis anos; Nomear e
treinar cinco Distribuidores Autorizados nos primeiros 10 meses; Vender 1000 conjuntos de
mesas no ano de 2012; Em dezembro de 2013, 10% dos consumidores na região-alvo da Ar-
gentina, devem lembrar da marca da empresa.
a. SAP – Segmentação – Alvo – Posicionamento
Segmentação
O plano foi segmentado geograficamente e atingirá uma região especifica da Argenti-
na, esta região é a província de Mendoza., situada ao Oeste do país, com uma população total
estimada de 1.711.416. Uma área total de 148.827km2, perfazendo uma densidade demográfi-
ca de 11,50hab./km2. Mendoza participa com um percentual de 5% do PIB da Argentina. Pos-
sui um clima temperado, podendo variar de subtropical a subpolar nos meses mais frios de
inverno.
Alvo
Segmento que requer menor adaptação dos produtos, gerando assim menos custos para
realizar as mudanças necessárias, também apresenta maior poder aquisitivo e com crescimen-
to potencial durante a crise enfrentada naquele país, pois grande parte dos recursos financeiros
é originária do turismo.
A grande concentração de habitantes, a renda per capita e o grande fluxo de pessoas
que por ali passam anualmente, vindas de todos os países para visitar, conhecer a Cordilheira
dos Andes, irá contribuir também para a divulgação da marca a futuros clientes em outros paí-
ses que passam por Mendoza.
Posicionamento
O posicionamento mais adequado para a empresa seria por qualidade e por preço, pois
os produtos da Móveis Boavistense, são produtos com alta qualidade e com preços baixos.
Para firmar a marca no mercado em questão, será gravada nas embalagens alguns valores para
o publico argentino com o fim de envolvê-los ainda.
100
“Móveis Boavistense, feitos com carinho para melhor aconchego no seu lar!”
“¡Muebles Boavistense, hecha con cuidado para una mejor comodidad de tu casa!”
b. Estratégias Sobre os 4 P‟s (Produto, Preço, Promoção e Praça)
Os chamados 4 P‟s constituem a outra grane base teórica do marketing e fundamenta-
rão as estratégias a serem desenvolvidas no Plano de Marketing Internacional.
Produto
Os produtos em questão englobam tanto vantagens competitivas em relação aos de-
mais disponíveis no mercado, como també99m busca atender as necessidades e desejos do
consumidor, já que consiste em um produto inovador, o qual busca tendências para fabricação
de seus diversos modelos.
Preço
Os preços atualmente praticados pelas empresas top de linha no mercado são de apro-
ximadamente R$ 500,00 a R$ 2.500,00 para seus produtos. As empresas intermediárias prati-
cam os preços apresentados anteriormente, tal como os praticados pela Móveis Boavistense,
que podem ser considerados preços populares.
Promoção
Dentre as formas de promoção optou-se por utilizar para a empresa a comercialização
dos seus produtos em feiras. Tendo também como locais de compra algumas lojas em cidades
estratégicas.
Inserir alguns representantes comerciais e ainda, mandar produtos na forma de produ-
tos para exposição para que as lojas tenham como mostrar para os clientes o produto físico e
não somente por catálogos.
Praça
Quanto aos canais de distribuição dos produtos para os períodos analisados, a empresa
utiliza vendedores externos localizados na região de Mendoza. A maioria são profissionais
autônomos, que se interessam à venda dos produtos da Móveis Boavistense, assim, eles dis-
tribuem os produtos na região que lhes competem, tendo, como remuneração, a comissão so-
bre as vendas.
101
c. Programas de Ação de Marketing
Produto
Com base nos produtos fabricados para o mercado brasileiro, adaptar os produtos com
formas, acabamentos e cores, seguindo a tendência do mercado; Desenhar, fabricar todas as
peças e montar protótipo que permita avaliar a transformação dos conjuntos de mesas.
Preço
O preço para exportação será formado para cobrir os custos totais da produção no Bra-
sil, os custos de promoção no exterior e ainda, um lucro liquido de 15%, adotando-se uma po-
lítica geral de fixação de preços tipo preço mínimo; Montar a planilha de cálculo de preço de
exportação para os produtos a serem exportados, tendo como regra cobrir seus custos totais de
produção, cobrir os custos de promoção previstos neste plano e prever um lucro líquido de
15%; Preparar lista de preços de exportação dos produtos.
Promoção
Merchandising nas melhores feiras do setor moveleiro da Argentina, por três anos se-
guidos iniciando em 2011; Contratar a participação na feira FITECMA que será realizada nos
dias 5 a 9 de julho de 2011; montar uma equipe de apoio de feiras para instalar no local alguns
produtos da empresa; acionar a equipe de apoio a feiras para preparar o material de divulga-
ção: folhetos, brindes, catálogos, lista de preços. Estas ações estão planejadas para serem re-
petidas nos anos de 2012 e 2013.
Propaganda em revista especializada no setor moveleiro na Argentina. O objetivo da
propaganda será criar uma identidade do produto/marca com os moveis para cozinha; Prepa-
rar sugestão de texto e fotos, contratar uma inserção mensal de meia pagina a partir de janeiro
de 2012, durante o período de um ano, na revista “ASORA”.
Praça
Os consumidores são pessoas localizadas tanto na área urbana como na rural de todas
as cidades da província de Mendoza, por isso o mercado será geograficamente dividido; Criar
três grandes regiões para a distribuição de móveis na província de Mendoza: Região 1 – Men-
doza (para atender os consumidores dos departamentos de Mendoza, Las Heras, Guaymallén,
Luján de Cuyo, Maipú, La Valle e Godoy Cruz); Região 2 – San Carlos (para atender os con-
102
sumidores dos departamentos de Tupungato, Tunuyan, Rivadavia, San Carlos e Junín); Regi-
ão 3 – San Rafael (para atender os consumidores dos departamentos de San Rafael, Santa Ro-
sa, Malargüe, General Alvear e La Paz).
4.5.11. Orçamentos
A previsão do investimento necessário para o ano corrente e para os próximos dois a-
nos em divulgação da marca da Móveis Boavistense seria de aproximadamente US$18.000,00
(dezoito mil dólares), tendo em vista que o retorno deste investimento iniciará no ano de
2012, devido ao corrente ano ser o ano de inserção da marca no mercado alvo, no entanto a
previsão de vendas, somados os anos de 2012 e 2013, é de US$507.130,62 (quinhentos e sete
mil, cento e trinta dólares e sessenta e dois centavos), com um lucro estimado de 15%, ou se-
ja, US$76.069,59 (setenta e seis mil e sessenta e nove dólares e cinqüenta e nove reais).
4.6.CONSIDERAÇÕES FINAIS, PROPOSTAS E SUGESTÕES
O mercado argentino é muito promissor, apesar da Argentina ainda estar se recuperan-
do de uma crise que abalou o país por quase duas décadas. A Argentina é hoje a segunda mai-
or importadora de produtos brasileiros. A tendência para a economia daquele país é otimista,
com previsão de estabilidade e retomada do crescimento para os próximos anos.
Conforme observado nas análises da Proposta de Plano de Marketing Internacional e-
laborado para a empresa Mário Henrichs – Móveis, no decorrer deste estágio, a empresa pos-
sui capacidade de iniciar a atividade de comércio internacional, realizando suas exportações
para o mercado argentino, pois além deste ser promissor outros fatores são agregados e facili-
tam ainda mais o inicio das exportações, um destes fatores é a logística que por não necessitar
de aluguel de container nem de espaços em navios acaba por diminuir os custos do produto.
Segundo dados da ABIMÓVEL, as exportações do setor tiveram uma alta de 13% no
ultimo ano, garantindo assim uma maior confiança no mercado, fator este que representa um
cenário otimista para este estudo e o início das exportações da Móveis Boavistense.
Ao concluir este estudo englobando revisão bibliográfica, informações obtidas na em-
presa e ainda realizar toda a pesquisa para elaborar a Proposta de Plano de Marketing, foi pos-
sível fixar e agregar os conhecimentos, obtidos na teoria dentro da sala de aula com a realida-
de que será encontrada no mercado de trabalho, também foi agregado muito conhecimento
103
sobre como funciona e como está estruturado o mercado internacional, em especial o mercado
argentino, o qual foi o foco deste estudo.
Para a Móveis Boavistense fica uma ferramenta de grande valia e utilidade, que poderá
servir como base no momento em que os empresários sentirem-se a vontade e decidirem ini-
ciar as exportações, servirá como base e auxiliará a entender e traçar metas para o mercado
internacional, obtendo, dessa forma, um maior controle sobre os acontecimentos que decorre-
rem durante a entrada da empresa neste novo mercado.
Para a Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões – URI perma-
nece a certeza de ter contribuído para a formação de mais um profissional, dotado de conhe-
cimentos, ética, responsabilidade, pronto para sair para o mercado e fazer carreira no campo
da Administração de Empresas e no setor de Comércio Exterior. Ainda tratando-se da URI, a
integração com uma empresa que está situada fora do campo de atuação da universidade, mas
que nada impede de que em um breve futuro venha a fazer parte dos planos de uma instituição
renomada como é a Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões. Ficará,
este estudo, a disposição, como meio de futuras pesquisas dos acadêmicos, uma cópia impres-
sa e outra digitalizada nos acervos da instituição, engrandecendo ainda mais esta coletânea de
obras.
A sociedade fica a confiança de esta Universidade estar colocando no mercado mais
um profissional capacitado, que fará o possível para atender todas as suas expectativas e con-
tribuir para o melhoramento da vida social, fazendo com que todo o conhecimento obtido du-
rante a permanência do aluno na academia seja de alguma forma repassado e colocado em
prática.
Ao finalizar a Proposta de Plano de Marketing Internacional, pode-se notar que a Mó-
veis Boavistense possui capacidade de produção, ainda inexplorada para que possa ampliar
seu mercado e comece a atuar no exterior, analisando o investimento necessário para divulgar
a marca na Argentina e o retorno que as venda naquele país trarão a empresa, como podemos
ver no gráfico abaixo, a Proposta de Plano de Marketing Internacional elaborado torna-se viá-
vel, no entanto pelo fato de o governo argentino ter criado embargos às importações brasilei-
ras não será possível pô-lo em prática neste momento.
Considerando os investimentos necessários e o lucro obtido com as vendas projetadas
para os primeiros anos de vendas na Argentina, o retorno do investimento necessário se dará
ainda no primeiro ano de atividades naquele país, tornando, dessa forma, o mercado argentino
um grande alvo a ser explorado brevemente.
104
Gráfico 1 - Investimentos x Vendas Fonte: Elaborado pelo autor com base na Proposta de Plano de Marketing Internacional da Móveis Boavistense.
Os investimentos necessários para trabalhar o marketing da empresa Mário Henrichs -
Móveis na Argentina, durante o período a que a Proposta de Plano de Marketing se refere, se-
rão equivalentes a 23,7% do lucro obtido pela empresa no mesmo período. Como pode ser
analisado no gráfico abaixo.
Gráfico 2 - Lucro x Investimento Fonte: Elaborado pelo autor com base na Proposta de Plano de Marketing Internacional da Móveis Boavistense.
Entretanto observando a estabilidade do crescimento de vendas ocorrido nos últimos
períodos a empresa poderá repensar seu mercado, estruturar devidamente sua produção, e co-
R$ 27.900,00
R$ 786.052,47
Investimento x Vendas
Investimento
Vendas
0% 20% 40% 60% 80% 100%
2011
2012
2013
Total
R$ 9.300,00
R$ 60.443,70
R$ 57.464,17
R$ 117.907,87
Investimento
Lucro
105
meçar a produzir suas linhas de mesas, cadeiras e cozinhas para inseri-los no mercado inter-
nacional.
A Logo Marca elaborada pelo acadêmico foi recebida com grande entusiasmo pelo
proprietário da empresa e pela orientadora, pois desta forma foi suprida uma necessidade que
a empresa possuía há anos, pois esta não dispunha de ferramentas para elaborar uma identida-
de visual para a marca Móveis Boavistense. A elaboração desta logo foi um grande desafio
para o acadêmico, pois foi necessária a utilização da criatividade para que não fosse elaborada
uma Logo Marca idêntica há uma existente no mercado e que viesse a causar problemas futu-
ros a empresa Mário Henrichs – Móveis.
Para o registro da Logo Marca e da Marca Móveis Boavistense, foi indicado para que
os responsáveis da empresa contratassem uma assessoria e esta daria os passos necessários de
como proceder para efetuar tal registro junto ao INPI – Instituto Nacional da Propriedade In-
dustrial – que é o órgão responsável para efetuar o registro de Marcas no Brasil e também é
signatário da Convenção da União de Paris para Proteção da Propriedade Industrial (CUP).
Este registro será válido em todo o país e assegura a exclusividade da marca ao seu titular.
Para melhor desempenho, sugere-se que para a empresa Mário Henrichs - Móveis, no
momento de iniciar suas atividades de exportação, contrate uma acessória de comércio exteri-
or, que possa auxiliar na parte burocrática e também que treine a equipe administrativa des-
pertando o interesse pelo comércio exterior. A empresa deverá estar preparada para realizar as
exportações por si só, não pensando somente no setor financeiro, mas também em âmbito de
marketing, administrativo, compras e vendas, mas também a responsabilidade, respeito e
comprometimento com os clientes, parceiros e concorrentes nocionais e internacionais.
O mercado internacional é muito competitivo, e só obtém êxito empresas comprometi-
das com o trabalho que realizam. Após iniciar as atividades de exportação e ter treinado e ca-
pacitado colaboradores, os empresários da Móveis Boavistense, poderão desenvolver uma es-
trutura de comércio exterior, que execute os tramites legais necessários para realizar as expor-
tações por conta própria.
5. PARTE III – DESCRIÇÃO DE UMA OPERAÇÃO DE EXPORTAÇÃO REALI-
ZADA PELA EMPRESA MÁRIO HENRICHS - MÓVEIS
Nas próximas páginas será apresentada uma descrição de uma operação de exportação
da empresa Mário Henrichs – Móveis (Móveis Boavistense), contendo também a descrição
dos documentos necessários para a realização de uma operação de exportação.
5.1.SIMULAÇÃO DE EXPORTAÇÃO
Nesta parte deste Trabalho de Conclusão de Curso, será simulada uma operação de
exportação de produtos da empresa Móveis Boavistense, o destino destas mercadorias será a
Argentina, visto que este mercado apresenta grande potencial, onde serão encontradas diver-
sas oportunidades de vendas dos artigos fabricados pela Mário Henrichs – Móveis, em conse-
quência a essas grandes oportunidades de negócios a empresa atingirá crescimento e divulga-
ção de sua marca, fazendo com que seus produtos sejam conhecidos no exterior pela beleza e
qualidade que os mesmo apresentam.
Para esta operação será guiada pelos seguintes fatores: Incoterm utilizado: CIF; Forma
de pagamento: Antecipada; Valor das mercadorias US$2.616,90; Peso bruto: 351,481kg; Peso
liquido: 315,378kg; a NCM dos produtos exportados é 94034000. Serão exportadas três cozi-
nhas completas em cerejeira contendo no 11 peças cada. As mercadorias serão entregues pelo
Exportador no endereço do Importador na cidade de Cayo, província de Mendoza na Argenti-
na. Empresa exportadora: Mário Henrichs – Móveis; Importadora: Mendoza Mobiles Import.
& Export. Ltd.; Produtos exportados: Cozinhas; Incoterm: CIF; Forma de Pagamento: Ante-
cipada.
5.2. DESCRIÇÃO DOS DOCUMENTOS
A seguir será apresentada uma breve descrição dos documentos que serão utilizados
para a operação de exportação e também será descrita a referência para que estes documentos
possam ser encontrados facilmente na lista de anexos no final deste Trabalho de Conclusão de
curso.
107
5.2.1. Fatura Pro – Forma
A Fatura Pro Forma antecede a venda propriamente dita. Ela é uma proposta de venda,
na qual o exportador apresenta o preço e as condições de venda de seu produto para o impor-
tador. Após ser aceita a Pro Forma ganha valor de um contrato de compra e venda.
A fatura Pró – Forma será utilizada pelo importador para providenciar os tramites de
licenciamento de importação em seu país, apresentar a seu banco para providenciar o crédito
para pagamento antecipado e desta extrair dados necessários para a abertura da carta de crédi-
to. É muito utilizada no comércio exterior, porém não há um modelo padrão e pode variar de
acordo com as necessidades do exportador/importador e exigências de informações pelo país
do importador.
Um modelo de Fatura Pró – Forma pode ser encontrado no Anexo G.
5.2.2. Fatura Comercial
Conhecida internacionalmente como Commercial Invoice, a Fatura Comercial é um
documento emitido pelo exportador, em formulário próprio, de preferência em inglês ou no
idioma do país importador, observada a legislação do país. Esse documento representa a ope-
ração comercial em si e sua finalidade é formalizar a transferência da propriedade da merca-
doria para o comprador, devendo, por isso, mencionar as principais características da venda:
dados do exportador e importador, descrição da mercadoria, preço, condições de venda, forma
de pagamento, etc.
Um modelo de Fatura Comercia pode ser encontrada no Anexo H.
5.2.3. Romaneio de Embarque (Packing List)
Deve ser emitido pelo exportador. É necessário para o desembaraço da mercadoria e
para orientação do importador quando da chegada dos produtos no país de destino. Na verda-
de, é uma simples relação, indicando os volumes a serem embarcados e respectivos conteú-
dos.
Um modelo de Romaneio de Embarque pode ser encontrado no Anexo I.
5.2.4. Certificado de Origem
108
É o documento providenciado pelo exportador. É emitido pelas Federações de Agri-
cultura, da Indústria e do Comércio, por Associações Comerciais, Centros e Câmaras de Co-
mércio. O importador o utiliza para comprovação da origem da mercadoria e habilitação à i-
senção ou redução do imposto de importação, em decorrência de disposições previstas em a-
cordos internacionais, ou em cumprimento de exigências impostas pela legislação do país de
destino. Os certificados de Origem são fornecidos mediante a apresentação de cópia da Fatura
Comercial e documentos de análise previstos em cada acordo internacional.
Um modelo do Certificado de Origem pode ser encontrado no Anexo J.
5.2.5. Nota Fiscal
Acompanha a mercadoria desde a saída do estabelecimento até o efetivo desembaraço
físico junto à Secretaria da Receita Federal. Entende-se como desembaraço o procedimento
aduaneiro que autoriza o embarque da carga para o exterior. A nota fiscal deve ser preenchida
com valores em moeda nacional.
Um modelo da Nota Fiscal pode ser encontrado no Anexo K.
5.2.6. Conhecimento de embarque
Documento emitido pela companhia transportadora que atesta o recebimento da carga,
as condições de transporte e a obrigação de entrega das mercadorias ao destinatário legal, no
ponto de destino pré-estabelecido, conferindo a posse das mercadorias. É, ao mesmo tempo,
um recibo de mercadorias, um contrato de entrega e um documento de propriedade, constitu-
indo assim um título de crédito.
Este documento recebe denominações de acordo com o meio de transporte utilizado.
Um modelo do Conhecimento de Embarque pode ser encontrado no Anexo L.
5.2.7. Certificado ou Apólice de Seguro
A apólice de seguro pode ser simples, também chamada avulsa, sendo emitida para
cada embarque realizado, ou aberta, que é uma apólice de longa duração, válida para diversos
embarques.
O certificado de seguro é o documento válido a ser apresentado ao banco e enviado ao
cliente, no caso de não haver nada em contrário e se a solicitação não for de uma apólice.
109
Um modelo do Certificado ou Apólice de Seguro pode ser encontrado no Anexo M.
5.2.8. Registro de Exportação
Documento preenchido eletronicamente no SISCOMEX (Sistema Integrado de Co-
mércio Exterior), diretamente pelo exportador ou pelo seu representante legal. Destina-se ao
registro da operação para fins do gerenciamento governamentais na área comercial, fiscal,
cambial e aduaneira.
O embarque das mercadorias ao exterior é de sessenta dias da data do registro da ex-
portação, após vencer esse prazo o mesmo é automaticamente cancela, necessitando ser feito
novo registro no SISCOMEX.
Um modelo do Registro de Exportação pode ser encontrado no Anexo N.
5.2.9. Saque ou Cambial (Draft)
É a letra financeira emitida com base na fatura comercial, de acordo com a necessida-
de e com os detalhes solicitados, e que representa a cobrança dos documentos emitidos refe-
rentes à exportação. É uma espécie de nota promissória do comércio exterior, mas assinada
apenas pelo exportador. Não é um documento obrigatório.
Um modelo do saque pode ser encontrado no Anexo O.
5.2.10. Carta de Crédito
A carta de crédito, também conhecida por crédito documentário, é a modalidade de
pagamento mais difundida no comércio internacional, pois oferece maiores garantias, tanto
para o exportador como para o importador.
É um instrumento emitido por um banco (o banco emitente), a pedido de um cliente (o
tomador do crédito). De conformidade com instruções deste, o banco compromete-se a efetuar
um pagamento a um terceiro (o beneficiário), contra entrega de documentos estipulados, des-
de que os termos e condições do crédito sejam cumpridos.
Um modelo da Carta de Crédito pode ser encontrado no Anexo P.
5.2.11. Contrato de Câmbio
110
O contrato de câmbio é o instrumento firmado entre o vendedor e o comprador de mo-
edas estrangeiras, no qual se mencionam as características completas das operações de câmbio
e as condições sob as quais se realizam. Ele tem por objeto a troca de divisas. Assim sendo,
sempre teremos como contrapartida do valor em moeda estrangeira, apontado no contrato de
câmbio, o valor correspondente àquele em moeda nacional, obtido em função da conversão
efetuada pela taxa de câmbio.
Um modelo da Carta de Crédito pode ser encontrado no Anexo Q.
5.2.12. Declaração Simplificada de Exportação
Documento exigido nas exportações de mercadorias de até US$ 50 mil ou o equivalen-
te em outras moedas, que tem por objetivos simplificar e estimular a atuação dos pequenos
exportadores brasileiros no comércio exterior.
Um modelo da Carta de Crédito pode ser encontrado no Anexo R.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS E SUGESTÕES
A elaboração deste Trabalho de Conclusão de Curso juntamente com a realização dos
estágios supervisionados I e II, foram de suma importância para o acadêmico e agregaram co-
nhecimentos que só poderiam ser adquiridos na prática. Os desafios que esta vivência trouxe
serão de grande valia no momento em que o autor deste TCC se deparar novamente com tais
situações.
Foi um ano de convivência com todos os setores da empresa, passando pelo setor de
produção até o administrativo, coletando dados, informações, fazendo amizades com os fun-
cionários e proprietários da empresa, a fim de obter a realidade empresarial da Mário Henri-
chs – Móveis e poder descrevê-la neste TCC.
A vivência direta com o dia-a-dia da empresa Mario Henrichs – Móveis no decorrer do
estágio supervisionado I, analisando os setores, conversando com os funcionários mostrou
que alguns deles enfrentam algumas dificuldades para a elaboração de suas tarefas, algumas
vezes causadas pelo despreparo para realizá-las, outras por falta de equipamentos adequados.
Dificuldades que toda empresa tem e que por vezes as soluções para suprir tal dificul-
dade aparecem do funcionário mais desacreditado, porém que pode contribuir e muito com a
empresa naquele momento.
A recente contratação de uma funcionária com formação em Administração poderá
auxiliar a colocar a empresa “nos eixos” e fazer este “trem andar nos trilhos”.
A possibilidade de futuramente a empresa iniciar suas atividades exportadoras é gran-
de como pôde ser observado no relato da Proposta de Plano Marketing Internacional e tam-
bém nas considerações finais do estágio supervisionado II, para dar o “ponta pé inicial” nesta
atividade basta a empresa organizar-se e aguardar o fim do embargo do governo argentino a
produtos brasileiros.
Seguindo a Proposta de Plano de Marketing Internacional a marca Móveis Boavistense
conseguirá facilmente fixar raízes na Argentina aumentando assim seu prestigio nacional e
também seu faturamento
Inicialmente será necessária a contratação de uma assessoria de Comércio Exterior que
a oriente quanto aos tramites legais para realizar tal operação e futuramente é possível se pen-
sar em estruturar um setor responsável por esta atividade.
112
O registro da Marca e da Logo Marca Móveis Boavistense é de crucial importância,
como falado anteriormente nas conclusões da Parte II deste Trabalho de Conclusão de Curso,
para evitar algum desconforto aos administradores no futuro.
A elaboração deste TCC, juntamente com o desenvolvimento dos estágios supervisio-
nados I e II trouxe um vasto conhecimento ao acadêmico; deixou um material importante para
a empresa poder seguir em busca de seus objetivos de internacionalização; abriu as fronteiras
da Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões e permitiu a integração
social desta com uma organização até então desconhecida e que futuramente pode se tornar
grande parceira da URI.
REFERÊNCIAS
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116
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ANEXOS
118
ANEXO A – Instrumento Para Diagnóstico Empresaria
IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
Empresa:Mário Henrichs - Móveis
Endereço:Rua do Comércio Nº: S/N
Cidade:Boa Vista da Aparecida/PR CEP:85780-000 Fone/ Fax: 45 3287-1213
CGCMF:07.600.168/0001-87 Tempo de atividade: 7 anos
Ramo de atividade: Moveleira Indústria: Sim Comércio:______ Serviços:___________
Linha de produtos/Serviços: Cozinhas, Mesas, Cadeiras e Sofás
Orientador Interno da Unidade Concedente responsável pelas informações:
Rosimeri Patricia Corrêa
Função: Auxiliar Administrativa Fone: 45 3287-1213/ 9128-2990
Alunos Estagiários:
1.Régis Augusto Meotti Fone: 55 9628-4729
SITUAÇÃO ATUAL DA EMPRESA
Estrutura Gerencial
Nome Cargo Qualificação
Número de funcionários
Produção Administração Total
Nº de funcionários % Nº de funcionários %
119
Histórico de vendas
Conceito Média
(R$)
Jan Fe
v
Ma
r
Ab
r
Ma
i
Jun Jul Ag
o
Set O
ut
No
v
De
z
Muito
Bom
Bom
Regular
Fraco
Condições de Comercialização
Operação Prazo médio % de inadimplência
Compras
Vendas
Posição Financeira em ____/_____/______
ITEM R$ OBSERVAÇÕES
Disponível
Contas a Receber Vlr. Vencido:
Contas a Pagar (*) Vlr. Vencido:
Estoques
Pedidos em Carteira
Vendas mensais (média atual)
Custos fixos mensais(média atu-
al)
% Custos Variáveis s/Vendas
(materiais, impostos, comis-
sões...)
Margem de Contribuição média
(vendas-custos variáveis)
(*) Relacionar principais dívidas vencidas:
Valor Vencido
Credor (-) 30 dias (+) 30 dias Observação
Regime Fiscal: Lucro Real ( ) Lucro Presumido ( ) Simples ( )
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Quais os fatores internos e externos que mais afetam os resultados da sua empresa?
1.
2.
3.
CONCEITOS:
NA= Não se aplica; NE= Não existe (valor zero); 1= Fraco; 2= Regular; 3= Bom; 4= Ótimo
Subtotal = soma vertical dos pontos de cada coluna
(A) Total de pontos = soma horizontal dos pontos de cada coluna
(X) = nº de questões aplicáveis
120
Média = (A)/ (X)
I - ÁREA ESTRATÉGICA
Itens NA NE 1 2 3 4
1. A empresa efetua o Planejamento Estratégi-
co (Missão, negócio, objetivos de médio e lon-
go prazo)?
2. A empresa avalia sistematicamente o seu
ambiente de negócios e adota estratégias para
manter/aumentar a sua participação no merca-
do?
3. A empresa mantém boas relações com cli-
entes, fornecedores, funcionários, governo e
comunidade?
4. Existe um sistema de indicadores de quali-
dade e produtividade para gerenciamento e
avaliação de desempenho?
5. O tempo de dedicação dos empresários ao
negócio é adequado?
6. Os empresários participam de entidades de
classe?
7. A Empresa possui uma boa logística em
termos de localização, suprimentos e distribui-
ção?
Subtotal
Total de Pontos: (A) | média:
(A)/(X)=
Conceito:
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
II - ÁREA DE MERCADO
Itens NA NE 1 2 3 4
1. A empresa conhece o seu segmento de mer-
cado, qual o seu potencial e o grau de partici-
pação?
2. Os atuais produtos/serviços satisfazem ple-
namente às necessidades dos clientes?
3. A empresa efetua sistematicamente pesqui-
121
sas de satisfação dos seus clientes?
4. A empresa efetua o desenvolvimento de no-
vos produtos/serviços com vistas à ampliação
do mercado?
5. A empresa acompanha sistematicamente a
movimentação da concorrência?
6. A empresa maximiza a relação preço x vo-
lume x lucro?
7. O esforço de vendas é adequado?
8. A empresa efetua o planejamento de marke-
ting?
9. Ao fazer propaganda leva em conta a relação
custo/benefício do investimento?
10. A empresa tem um mix adequado de pro-
dutos/serviços?
11. Possui sistema de informações de merca-
do?
12. A empresa efetua a promoção de seus pro-
dutos/serviços através da participação em fei-
ras e/ou eventos?
13. A empresa tem definida a sua cadeia de
distribuição?
14. Qual a situação atual da empresa no mer-
cado (conceito dos produtos, imagem, evolu-
ção das vendas, posição no mercado)?
Subtotal
Total de Pontos: (A) | média:
(A)/(X)=
Conceito:
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
III - ÁREA DE ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
Itens NA NE 1 2 3 4
1. Quanto ao cadastro de fornecedores.
122
2. A Empresa calcula rotatividade de estoque.
3. Possui níveis de estoque máximo e mínimo.
4. Utiliza o ponto de pedido para reposição.
5. A Empresa calcula a curva ABC.
6. Quanto à codificação de materiais adotada.
7. Há procedimentos formalizados para compras.
8. Quanto à higiene e segurança na Adm. de Ma-
teriais.
9. A Empresa adota programa informatizado pa-
ra controle de estoques.
10. Quanto a parcerias com fornecedores.
11. O almoxarifado da Empresa pode ser consi-
derado.
12. Avalie a movimentação interna de materiais.
13. Avalie o sistema de distribuição adotado.
Subtotal
Total de Pontos: (A) | média:
(A)/(X)=
Conceito:
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
IV A - ÁREA DE PRODUÇÃO ( só para o caso de Indústria)
Itens NA NE 1 2 3 4
1. A empresa está organizada em termos de
processos, fluxos, lay-out, limpeza, almoxarifa-
do, etc.?
Tipos de Fluxo: Continuo ( ) Intermitente ( )
Grande Projeto ( )
2. Qual o grau de tecnologia utilizado?
3. Utiliza instrumentos de planejamento e con-
trole da produção?
123
Quais?_____________________________
4. Qual o estado de conservação das instalações
físicas e do maquinário?
5. Tem solucionado as questões do meio ambi-
ente?
6. Tem controlado e evitado o retrabalho?
7. Tem controle sobre o índice de aproveitamen-
to de materiais?
8. Tem controle sobre o nível de utiliza-
ção/otimização da capacidade instalada?
9. Efetua a manutenção preventiva das máquinas
e equipamentos?
10. Tem controle de riscos de acidentes de traba-
lho?
11. O suprimento de materiais é feito levando-se
em conta a seleção de fornecedores, custos, qua-
lidade, prazos de entrega e giro dos estoques?
12. Há esforços constantes na melhoria da pro-
dutividade e qualidade?
Subtotal
Total de Pontos: (A) | média:
(A)/(X)=
Conceito:
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
IV B - COMÉRCIO/SERVIÇOS
Itens NA NE 1 2 3 4
1. A localização é adequada?
2. Tem facilidade de acesso, inclusive com á-
rea de estacionamento?
3. A vitrine atrai a atenção do cliente?
4. O lay-out da loja é adequado, facilitando o
124
fluxo dos clientes e o acesso fácil aos produ-
tos?
5. A empresa mantém registro atualizado dos
seus clientes?
6. O ambiente da loja é adequado?
7. As áreas de depósito, exposição estão orga-
nizadas de forma racional?
8. Qual o grau de qualidade do atendimento ao
consumidor?
9. A empresa treina os seus vendedores?
10. A loja possui sistema de segurança das suas
mercadorias?
11. Qual o grau de automação/informatização?
12. Tem definida uma política de compras que
leve em conta a previsão de entrega dos forne-
cedores?
13. O merchandising, o nível de atendimento
ao consumidor, o ambiente da loja, o nível de
informações de mercado, a logística de supri-
mentos, armazenamento e distribuição estão
adequados ao tipo de negócio?
Subtotal
Total de Pontos: (A) | média:
(A)/(X)=
Conceito:
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
V - ÁREA DE FINANÇAS
Itens NA NE 1 2 3 4
1. A empresa possui controles operacionais
(disponibilidades, contas a receber e a pagar,
estoques, custos, faturamento, compras, etc.?
2. A empresa utiliza técnicas adequadas de cál-
culo de custos e formação de preço de venda?
3. A empresa efetua o planejamento operacio-
125
nal das suas atividades, estabelecendo metas de
vendas, compras e de gastos para os próximos
meses?
4. Tem mecanismos de controle orçamentário,
em termos de previsto x realizado?
5. A empresa tem mecanismos de apuração de
resultados mensais do seu negócio: receitas x
custos x lucros?
6. A empresa utiliza o sistema de Fluxo de
Caixa para o seu planejamento financeiro?
7. A empresa conhece o seu Ponto de Equilí-
brio?
8. A empresa busca fontes adequadas para su-
prir as suas necessidades de recursos financei-
ros?
9. A empresa tem critérios definidos para con-
cessão de crédito?
10. A empresa procura compatibilizar o prazo
médio de pagamentos com o prazo médio de
recebimento?
11. O volume de estoques é compatível com o
volume de vendas?
12. A empresa conhece o montante atualizado
do capital próprio investido e qual a taxa de
rentabilidade do seu negócio?
13. Como está a saúde financeira da empresa (
grau de endividamento, disponibilidade de ca-
pital de giro, evolução patrimonial, situação
creditícia, lucratividade sobre vendas, liquidez,
etc.)?
Subtotal
Total de Pontos: (A) | média:
(A)/(X)=
Conceito:
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
126
VI - ÁREA ADMINISTRATIVA
Itens NA NE 1 2 3 4
1. A empresa tem definido claramente o seu
fluxo operacional, em nível de controles e pro-
cedimentos, desde a entrada das matérias-
primas/mercadorias, até o recebimento das
vendas?
2. Qual o grau de informatização da empresa?
3. O pessoal da empresa conhece claramente as
suas funções e responsabilidades (quem faz o
quê)
4. As pessoas manifestam entusiasmo em tra-
balhar para a organização, assumem com cla-
reza os seus objetivos, sentem-se desafiadas
em assumir responsabilidades e padrões de de-
sempenho elevados, conseguindo, assim, a
própria realização pessoal?
5. As pessoas manifestam conformidade com
as normas e preceitos, respeito à autoridade e
reconhecimento dos papéis de liderança (tanto
chefes quanto subordinados)?
6. A empresa adota práticas de gestão partici-
pativa (reuniões de informação sobre o anda-
mento dos negócios, grupos de melhoria, prê-
mios de incentivo à produtividade, participação
em resultados, etc.)?
7. A empresa investe em treinamento/formação
do seu pessoal?
Subtotal
Total de Pontos: (A) | média:
(A)/(X)=
Conceito:
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
127
VII - ÁREA RECURSOS HUMANOS
Itens NA NE 1 2 3 4
1. A empresa tem definido no organograma a
administração de RH.
2. A empresa realiza recrutamento e seleção
para contratação de seus funcionários.
3. O pessoal da empresa conhece claramente as
suas funções e responsabilidades através da
descrição e análise de cargos
4. A empresa remunera seus funcionários utili-
zando um plano de cargos e salários definido
por uma política salarial e planos e benefícios
sociais
5. As pessoas são avaliadas quanto ao seu de-
sempenho e potencial formalmente em perío-
dos determinados.
6. A empresa adota algum estudo quanto à ro-
tatividade e suas causas.
7. A empresa possui plano de treinamento de
pessoal.
Subtotal
Total de Pontos: (A) | média:
(A)/(X)=
Conceito:
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
AVALIAÇÃO GERAL
ÁREA CONCEITO
FRACO REGULAR BOM ÓTIMO
I - ESTRATÉGIA
II - MERCADO
III – MATERIAIS
128
IVA – PRODUÇÃO
IVB - COMÉRCIO/SERVIÇOS
V - FINANÇAS
VI - ADMINISTRATIVA
VII – RECURSOS HUMANOS
RESUMO DOS PRINCIPAIS PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados disponíveis no manual de Estágios Currículo novo de
Administração Comércio Exterior da URI.
129
ANEXO B - Foto dos Produtos Fabricados Pela Móveis Boavistense
Figura 1 - Cozinha Completa Cerejeira
Fonte: Arquivo da Empresa
130
ANEXO C - Foto dos Produtos Fabricados Pela Móveis Boavistense
Figura 2 - Mesa com 6 Cadeiras e Tampo de Vidro
Fonte: Arquivo da Empresa
131
ANEXO D - Foto dos Produtos Fabricados Pela Móveis Boavistense
Figura 3 - Mesa com 6 Cadeiras e Tampo de Cerejeira
Fonte: Arquivo da Empresa
132
ANEXO E - Foto dos Produtos Fabricados Pela Móveis Boavistense
Figura 4 - Mesa com 4 Cadeiras e Tampo Alicante
Fonte: Arquivo da Empresa
133
ANEXO F - Foto dos Produtos Fabricados Pela Móveis Boavistense
Figura 5 - Sofá de Área Verde
Fonte: Arquivo da Empresa
134
ANEXO G – Fatura pró – forma
Figura 6 - Fatura Pró-Forma Fonte: Arquivos do acadêmico
135
ANEXO H – Fatura Comercial
Figura 7 - Fatura Comercial Fonte: Arquivos do acadêmico
136
ANEXO I – Romaneio de embarque (packing list)
Figura 8 - Romaneio de Embarque Fonte: Arquivos do acadêmico
137
ANEXO J – Certificado de Origem
Figura 9 - Certificado de Origem Fonte: Site FIEAM
138
ANEXO K – Nota fiscal
Figura 10 - Nota Fiscal Fonte: Arquivos do acadêmico
139
ANEXO L – Conhecimento de Embarque
Figura 11 - Conhecimento de embarque rodoviário Fonte: Arquivos do acadêmico
140
ANEXO M – Certificado ou Apólice de Seguro
Figura 12 - Apólice de Seguro Fonte: Arquivos do acadêmico
141
ANEXO N – Registro de Exportação
Figura 13 - Registro de Exportação Fonte: Arquivos do acadêmico
142
ANEXO O – Saque ou Cambial (Draft)
Figura 14 – Saque Fonte: Arquivos do acadêmico
143
ANEXO P – Carta de crédito
Figura 15 - Carta de Crédito Fonte: Arquivos do acadêmico
144
ANEXO Q – Contrato de Câmbio
Figura 16 - Contrato de Câmbio Fonte: Arquivos do acadêmico
145
ANEXO R – Declaração Simplificada de Exportação
Figura 17 - Declaração Simplificada de Exportação Fonte: Arquivos do acadêmico
146
ANEXO S – Fachada da empresa Móveis Boavistense
Figura 18 - Fachada da Empresa Móveis Boavistense Fonte: Arquivos da Empresa
147
ANEXO T – Sala de pintura verniz
Figura 19 - Sala de pintura verniz Fonte: Arquivos da Empresa
148
ANEXO U – Estoque de matéria prima
Figura 20 - Estoque de matéria prima Fonte: Arquivos da Empresa
149
ANEXO V – Serra Circular Esquadrejadeira
Figura 21 - Circular Esquadrejadeira Fonte: Arquivos da Empresa
150
ANEXO W - - Furadeira Horizontal de 3 Cabeçotes
Figura 22 - Furadeira Horizontal de 3 Cabeçotes Fonte: Arquivos da Empresa
151
ANEXO X – Tupia
Figura 23 – Tupia Fonte: Arquivos da Empresa
152
ANEXO Y – Montagem dos kit`s
Figura 24 - Montagem dos Kit`s Fonte: Arquivos da Empresa
APÊNDICES
154
APÊNDICE A – APÊNDICE A – Organograma Móveis Boavistense
Fonte: elaborado pelo autor com base em modelos obtidos em livros e dados fornecidos pelos proprietários da
empresa.
PROPRIETÁRIOS
GERÊNCIA GERAL
SEÇÃO MESAS E CADEIRAS
SETOR RECEBIMENTO DE ESTOQUES E
MATÉRIAS PRIMAS
SETOR DE CORTE
SETOR DE LIXA DE FRESA
SETOR DE MONTAGEM
SETOR DE PINTURA
SETOR DE EMBALAGEM
SETOR DE EXPEDIÇÃO
SEÇÃO COZINHAS
SETOR RECEBIMENTO DE ESTOQUES E
MATÉRIAS PRIMAS
SETOR DE CORTE
SETOR DE LIXA DE FRESA
SETOR DE MONTAGEM
SETOR DE PINTURA
SETOR DE EMBALAGEM
SETOR DE EXPEDIÇÃO
SEÇÃO DE SOFÁS
SETOR RECEBIMENTO DE ESTOQUES E
MATÉRIAS PRIMAS
SETOR DE CORTE
SETOR DE LIXA DE FRESA
SETOR DE MONTAGEM
SETOR DE PINTURA
SETOR DE ESTOFARIA
SETOR DE EMBALAGEM
SETOR DE EXPEDIÇÃO
SETOR FINANCEIRO
CONTROLE DAS CONTAS A PAGAR E A RECEBER
PAGAMENTO DE FATURAS DE
FORNECEDORES, IMPOSTOS, ETC.
COBRANÇA DE CREDORES
CONFERÊNCIA DAS ENTRADAS E SAIDAS
CONFERÊNCIA DO EXTRATO BANCÁRIO
SETOR DE VENDAS
CONTATO COM CLIENTES
CONTATO COM REPRESENTANTES
ELABORAÇÃO DE TABELA DE PREÇOS DE
VENDA
CADASTRO DE NOVOS CLIENTES
ORÇAMENTOS
TIRAGEM DE PEDIDOS E NOTAS FISCAIS
SETOR DE COMPRAS
LEVANTAMENTO DE PREÇOS
COMPRA DE INSUMOS E MATÉRIAS PRIMAS
BUSCA DE NOVOS E MELHORES
FORNECEDORES
CONTATO COM FORNECEDORES
LICITAÇÕES DE COMPRAS
SETOR DE RECURSOS HUMANOS
CONTRATAÇÃO E DEMISSÃO DE PESSOAL
FOLHA DE PAGAMENTO
MOTIVAÇÃO E BEM ESTAR
ASSESSORIA CONTÁBIL
155
APÊNDICE B – Logo marca Móveis Boavistense em 3D
156
APÊNDICE C – Logo marca Boavistense Horizontal
157
APÊNDICE D – Logo marca Boavistense Vertical
158
APÊNDICE E – Proposta de Plano de Marketing Internacional
Mário Henrichs – Móveis – Móveis Boavistese
Boa Vista da Aparecida – Paraná – Brasil
Rua do Comércio, S/N, Parque Industrial CEP: 88.750-000
CNPJ: 07.600.168/0001-87 IE: 90351088-98
Fone: 45 3287 1213
0
PLANO DE MARKETING INTERNACIONAL - ARGENTINA
MÁRIO HENRICHS – MÓVEIS
MÓVEIS BOAVISTENSE
Mário Henrichs – Móveis – Móveis Boavistese
Boa Vista da Aparecida – Paraná – Brasil
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Boa Vista da Aparecida – PR, junho de 2011.
Mário Henrichs – Móveis – Móveis Boavistese
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SUMÁRIO
1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS ______________________________________________ 3
2. SUMÁRIO EXECUTIVO __________________________________________________ 5
3. A EMPRESA _____________________________________________________________ 7
4. MISSÃO, VISÃO E OBJETIVOS ____________________________________________ 8
5. HISTÓRICO DE MARKETING _____________________________________________ 9
5.1.ESTATÍSTICA E SITUAÇÃO DA EMPRESA NO BRASIL _______________________ 10
5.2.COMPOSTO DE MARKETING _____________________________________________ 11
5.2.1. Produto ______________________________________________________________ 11
5.2.2. Preço ________________________________________________________________ 11
5.2.3. Promoção _____________________________________________________________ 11
5.2.4. Praça ________________________________________________________________ 12
5.3.SUPORTES ______________________________________________________________ 12
6. AVALIAÇÃO DA CAPACIDADE EXPORTADORA __________________________ 13
7. AMBIENTE DE MARKETING NO PAÍS-ALVO – ANÁLISE DA SITUAÇÃO ____ 15
7.1.DESCRIÇÃO DO PRODUTO _______________________________________________ 15
7.2.ANÁLISE DO MERCADO _________________________________________________ 19
7.2.1. Tendências ____________________________________________________________ 22
a. Formas __________________________________________________________________ 22
b. Cores ___________________________________________________________________ 23
c. Desenhos ________________________________________________________________ 23
d. Materiais ________________________________________________________________ 23
e. Madeira _________________________________________________________________ 24
7.3.ANÁLISE DO CONSUMIDOR ______________________________________________ 24
7.3.1. Atuais Consumidores ___________________________________________________ 24
7.3.2. Necessidades Específicas ________________________________________________ 25
7.3.3. Perfil do Usuário Intensivo _______________________________________________ 26
7.3.4. Fontes de Informação Mais Utilizados ______________________________________ 27
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3
7.3.5. Locais de Compra ______________________________________________________ 27
7.3.6. Processo de Decisão de Compra ___________________________________________ 27
7.3.7. Clientes Potenciais _____________________________________________________ 28
7.4.ANÁLISE AMBIENTAL E FATORES LEGAIS NA IMPORTAÇÃO DO PAIS-ALVO _ 28
7.4.1. Cenários ______________________________________________________________ 30
a. Otimista _________________________________________________________________ 30
b. Pessimista _______________________________________________________________ 31
7.5.ANÁLISE DA EMPRESA: PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS _______________ 31
7.6.ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA: PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS ________ 32
7.6.1. Como ser Mais Eficiente que os Concorrentes? _______________________________ 32
7.7.OPORTUNIDADES E AMEAÇAS NO MERCADO-ALVO _______________________ 33
8. OBJETIVOS DE MARKETING ____________________________________________ 34
8.1.SAP – SEGMENTAÇÃO – ALVO – POSICIONAMENTO ________________________ 34
8.1.1. Segmentação __________________________________________________________ 34
8.1.2. Alvo _________________________________________________________________ 34
8.1.3. Posicionamento ________________________________________________________ 35
8.2.ESTRATÉGIA SOBRE OS 4 P‟s (PRODUTO, PREÇO, PROMOÇÃO, PRAÇA) ______ 35
8.2.1. Produto ______________________________________________________________ 35
8.2.2. Preço ________________________________________________________________ 36
8.2.3. Promoção _____________________________________________________________ 36
8.2.4. Praça ________________________________________________________________ 36
9. PROGRAMAS DE AÇÃO DE MARKETING ________________________________ 37
9.1.PRODUTO ______________________________________________________________ 37
9.2.PREÇO _________________________________________________________________ 37
9.3.PROMOÇÃO ____________________________________________________________ 38
9.4.PRAÇA _________________________________________________________________ 39
10. ORCAMENTOS _________________________________________________________ 41
11. CONTROLES DO PLANO DE MARKETING INTERNACIONAL ______________ 43
11.1.CONTROLE DOS ORÇAMENTOS E OBJETIVOS DE MARKETING _____________ 43
11.2.CONTROLE DE PONTOS CRÍTICOS DAS ANÁLISES PRELIMINARES _________ 44
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4
REFERENCIAS ____________________________________________________________ 45
ANEXOS __________________________________________________________________ 47
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1. CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Este plano foi desenvolvido para satisfazer as necessidades de informação da empresa
Móveis Boavistense, e será muito útil no momento em que iniciar suas exportações. Os dados
aqui contido foram retirados dos mais diversos meios, tais como, revistas, jornais, livros e in-
ternet. Foram meses de pesquisa, para poder desenvolver um Plano de Marketing Internacio-
nal, que apresentasse dados que se aproximem o máximo da realidade que será encontrada na
Argentina.
As fontes para consultas que foram utilizadas pelo autor são fontes confiáveis, como o
IEMI - Instituto de Estudo e Marketing Industrial, Secex – Secretaria de Comércio Exterior,
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística e ABIMÓVEL – Associação Brasileira
das Indústrias do Mobiliário, essas fontes de informações realizam pesquisas, mensais, anuais,
semestrais, que retratam a realidade que está sendo vivenciada no momento e ajuda a retratar
a realidade que será encontrada pela empresa no momento que iniciar suas exportações para a
Argentina.
A região do país argentino ao a qual se retrata este plano é a Província de Mendoza,
está foi escolhida por ter grande fluxo de turistas que passam pelos departamentos da provín-
cia anualmente, vindos dos mais diversos países, fato este que colocará a marca da Móveis
Boavistense em evidência, e isso poderá implicar em negócios futuros, com outros países e
também poderá contribuir muito para as vendas no Brasil, tendo em vista que milhares de bra-
sileiros vão todo ano para Mendoza para conhecer a Cordilheira do Andes.
Pelo fato de o mercado estar em constante evolução, às informações contidas neste
plano devem ser constantemente avaliadas pela empresa e se necessário realizar uma atualiza-
ção destas para que o plano não se torne obsoleto e venha causar prejuízos financeiros ou
mesmo morais a empresa e acabem por denegrir a imagem de uma marca que está crescendo e
possui capacidade suficiente de se tornar uma das lideres de mercado.
Mário Henrichs – Móveis – Móveis Boavistese
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O mercado brasileiro de móveis está crescendo rapidamente e, segundo o que prevê o
presidente da ABIMÓVEL, o senhor José Luiz Dias Fernandez, dentro de poucos anos o setor
de móveis brasileiro alcançará patamares equivalentes ao de países como Alemanha e Estados
Unidos os quais são os países que detém a maior produção e exportação mundial.
Embarcando neste cenário otimista a Móveis Boavistense poderá iniciar as atividades
e de exportação tendo em suas mãos um instrumento confiável que retrata informações conci-
sas a cerca de um novo mercado.
Mário Henrichs – Móveis – Móveis Boavistese
Boa Vista da Aparecida – Paraná – Brasil
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2. SUMÁRIO EXECUTIVO
A Móveis Boavistense prima por produzir móveis simples e voltados às famílias das
classes B, C, D e E, mantendo sempre a qualidade de seus produtos, utilizando matéria prima
de origem certificada e que pode ser encontrada nos produtos das empresas lideres de merca-
do.
Para a elaboração do presente Plano de Marketing Internacional serviram como norte-
adores os seguintes objetivos: Atingir a participação de 2% nas vendas de móveis na região de
Mendoza até o final de 2012; Manter o crescimento de meio ponto percentual nas vendas du-
rante os próximos seis anos, dentre outros objetivos que poderão ser encontrados na seção oi-
to deste plano.
Como segmentação do plano concluiu-se que a melhor opção seria fazer a segmenta-
ção geográfica, tendo como principal alvo a província de Mendoza na Argentina, província
esta muito procurada por turistas para conhecer as encostas da Cordilheira dos Andes.
A região alvo escolhida para este plano deve-se a grande concentração de habitantes, a
renda per capita e o grande fluxo de pessoas que por ali passam anualmente, vindas das mais
variadas regiões do mundo, fator este que contribuirá também para a divulgação da marca em
outros países.
O posicionamento utilizado como fator determinante para este plano foi por qualidade
e preço, que são dois fatores apresentados pela empresa no mercado interno e foi utilizado
como slogan para a empresa a seguinte frase: “Móveis Boavistense, feitos com carinho para
melhor aconchego no seu lar!”.
Os produtos ao qual se refere este Plano de Marketing Internacional buscam atender as
necessidades e os desejos dos consumidores. Com pequenos ajustes na linha de produção da
empresa e a implementação de mais cores de acabamento, proporcionará uma maior aceitação
dos móveis destinados a exportação.
Mário Henrichs – Móveis – Móveis Boavistese
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Os preços praticados pela Móveis Boavistense são preços médios, praticados também
por outras empresas do setor, porém um fator em especial é o consentimento de até 60 dias
para o pagamento.
Como instrumento de promoção optou-se pela venda dos produtos em feiras e também
em algumas lojas situadas em cidades estratégicas, a utilização de representantes comerciais
também será de suma importância para colocar em prática este plano.
Os canais de distribuição do plano atentam para a utilização de representantes comer-
ciais, distribuidores em setores, regiões da província que será de competência exclusiva des-
tes.
Como Programas de Ação de Marketing para os produtos serão utilizadas algumas es-
tratégias como esta que segue: com base nos produtos já fabricados adaptar os produtos com
forma e acabamento para atender o mercado argentino; para as estratégias de preço será for-
mado para cobrir os custos totais da produção no Brasil e ainda gerar um lucro liquido de
15%.
Como meios de promoção a estratégia de marketing prevê o merchandising nas me-
lhores feiras do setor moveleiro da Argentina; fazer uso da propaganda nas melhores revistas
do setor moveleiro. A estratégia que será utilizada no quesito praça será a divisão da província
de Mendoza em três regiões, as quais serão atendidas pelos representantes comerciais.
O orçamento das ações de marketing para a exportação para a Argentina pode ser a-
preciado no item 10 deste Plano de Marketing Internacional, este orçamento está previsto os
gastos para os próximos anos, incluído o corrente ano.
No item 11 poderá ser apreciado algumas tabelas que auxiliarão no controle das ações
de marketing que foram propostas por este Plano de Marketing Internacional.
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3. A EMPRESA
A Empresa “Móveis Boavistense” iniciou suas atividades em meados do ano de 2003
na cidade de Boa Vista da Aparecida - PR, quando os sócios, José Carlos Henrichs, Fausto
Batista, José Leite Barbosa e Zaqueu dos Santos, resolveram montar o seu negócio. A empre-
sa iniciou fabricando roupeiros e móveis sob medida, porém com a fabricação desses móveis
não obtiveram o resultado esperado e sendo assim dois dos sócios resolveram retirar seus in-
vestimentos e desligar-se da empresa.
Pouco após a saída dos sócios um dos atuais proprietários montou um protótipo de
uma cozinha de cerejeira, que era de baixo custo para a empresa e havia a possibilidade de
fabricá-la em larga escala, gerando assim mais rentabilidade ao negócio.
No ano de 2005 a empresa foi comprada pelo Senhor José Carlos Henrichs, o qual fa-
zia parte do quadro societário da empresa, porém havia se afastado dessa para seguir carreira
política, após o termino de seu mandato o Senhor José Carlos retorna a empresa e assume a
administração total da organização, sendo o único proprietário até os dias atuais.
A Empresa Móveis Boavistense produz no momento cozinhas de cerejeira, mesas, ca-
deiras e sofás, distribuindo para os três estados do sul do Brasil (Paraná, Santa Catarina e Rio
Grande do Sul), além de entregar também para o Rio de Janeiro, Mato Grosso, Mato Grosso
do Sul e São Paulo.
Atualmente a fábrica possui 30 funcionários diretos e uma capacidade de produção de
800 cozinhas/mês, porém, são fabricadas somente 500 cozinhas/mês, produção registrada no
último período.
Durante o segundo semestre é observado um aumento significativo nas vendas da em-
presa, pois os lojistas começam a preparar seus estoques para as vendas de final de ano, fato
esse que contribui, e muito, para o fluxo de caixa da empresa.
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4. MISSÃO, VISÃO E OBJETIVOS
A Móveis Boavistense tem como missão: “Levar aos seus clientes e colaboradores a
certeza de ter adquirido um produto de boa qualidade, que lhe proporcione satisfação e que
atenda suas exigências.”
A visão da empresa resume-se em: “Tornar-se uma empresa de referência no setor
moveleiro, que traga orgulho aos que nela trabalham e a cidade onde ela está instalada.”
Os objetivos são:
Promover o desenvolvimento do comércio local;
Gerar empregos para que o município de Boa Vista da Aparecida continue a
crescer a cada dia;
Levar a satisfação aos clientes que adquiriram seus produtos;
Fazer dos lares que possuem seus produtos lugares melhores, aconchegantes e
confortáveis e que integrem todas as famílias.
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5. HISTÓRICO DE MARKETING
Comparando os últimos anos de atuação no mercado da empresa Móveis Boavistense,
percebe-se que houve um crescente aumento de produção, tendo em vista que houve um in-
vestimento maciço por parte do Estado, no financiamento de moradias, o que propiciou, tam-
bém, a aquisição de móveis novos pela população.
Com a continuidade dos programas de habitação, que será dada pelo Governo Federal,
há expectativa, geral das empresas do setor moveleiro é que o crescimento das vendas de mó-
veis seja continuada.
Verificando o crescimento da produção da empresa nos últimos três anos, nota-se que
esta teve um aumento de 10% anualmente. O crescimento apresentado foi abaixo do cresci-
mento do mercado, porém se analisarmos os anos de 2008 e 2009, que foram os anos mais
atingidos pela crise financeira mundial, verifica-se que mesmo com esta crise a empresa teve
a capacidade de continuar aumentando seu faturamento.
Dos últimos três anos pode-se apresentar o seguinte gráfico de produção da empresa:
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Gráfico 3 - Faturamento da Empresa Móveis Boavistense nos últimos três anos.
Fonte: Elaborado pelo autor, com informações cedidas pela empresa.
5.1.ESTATÍSTICA E SITUAÇÃO DA EMPRESA NO BRASIL
A Móveis Boavistense, atende, com seus móveis, os estados do Paraná, Rio Grande do
Sul, Santa Catarina, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, São Paulo e Rio de Janeiro, no passa-
do já realizou algumas exportações, porém não foi dado sequência nas operações. A situação
da empresa, frente à produção nacional de móveis pode ser apreciada na tabela apresentada
abaixo:
Tabela 1 - Dados do Setor Moveleiro nos Últimos três anos.
Referência 2008 2009 2010
Produção no Brasil (R$)1 16.700 19.000 19.200
Número de Ind. 17.300 17.000 17.200
Produção (Pcs) (em mil) 359.500 354.000 357.500
1 Valores em R$1.000.000
1.440
1.445
1.450
1.455
1.460
1.465
1.470
1.475
1.480
1.485
Produção Empresa (R$) (em R$1.000)
1.456
1.470
1.485
2008
2009
2010
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Exportações (em US$ 1.000)2 913.812 576.492 647.041
Importações (em US$ 1.000)2
403.041 275.753 404.477
Produção Empresa (R$) (em R$ 1.000) 1.456 1.470 1.485
Participação da empresa no mercado (%) 0,01 0,01 0,01
Fontes: Abimóvel - Associação Brasileira das Indústrias do Mobiliário
IEMI – Instituto de Estudos e Marketing Industrial
Secex – Secretaria de Comércio Exterior Financeiro da Empresa Móveis Boavistense
A associação que representa as empresas do setor moveleiro é a ABIMÓVEL - Asso-
ciação Brasileira das Indústrias do Mobiliário. Em todas as regiões do país podemos encontrar
empresas moveleiras, porém elas estão fortemente concentradas no sul e sudeste do Brasil,
onde encontramos 82% das empresas.
Essas empresas dão trabalho a aproximadamente 269.000 funcionários formais - regis-
trados. Entretanto, quando considerado todo o pessoal ocupado pelo setor (registrados, tercei-
rizados, autônomos, etc.), o número total de postos de trabalhos oferecidos pelo setor move-
leiro chega a aproximadamente 650.000.
Nada menos que 85.4 % das empresas produzem móveis de madeira, 8,7% móveis de
metal, 4,8% móveis estofados e apenas 1,1% outros móveis (plástico, etc... ).
Em 2009 foram investidos aproximadamente R$ 490 milhões, o que representa uma
redução em relação ao valor de 2008 (-22%). Porém, no período de 2004 a 2008, tivemos um
aumento de 68,5% nos valores investidos pelo setor.
5.2.COMPOSTO DE MARKETING
Abaixo serão apresentadas as principais estratégias de marketing utilizadas pela em-
presa no período de 2008 a 2010.
5.2.1. Produto
2Período de Janeiro a Novembro
Mário Henrichs – Móveis – Móveis Boavistese
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Os produtos fornecidos pela Móveis Boavistense, são produtos destinados as classes B
e C, porém não deixando de produzir artigos de qualidade. São móveis fabricados em madei-
ra, e não em compensados ou aglomerados, fato este que propicia maior qualidade e durabili-
dade.
A linha de produtos da empresa são mesas e cadeiras, sofás de área e cozinhas como
podem ser vistos nos anexos deste plano.
O produto que pode ser chamar de “carro-chefe” da empresa são as cozinhas, que tra-
zem maior rentabilidade para a empresa, por ter maior valor agregado e ser o produto de mai-
or giro de estoque dentro da empresa.
5.2.2. Preço
Os preços praticados pela empresa são preços acessíveis. Como o foco dos produtos
são as classes mais baixas, os preços são populares. Com margem de 10% de lucro para todos
os seus produtos, fato este que acaba por não encarecer os artigos produzidos deixando-os a-
cessíveis. Os prazos médios praticados pela empresa são de 60 dias, sendo, o parcelamento
destes, feitos pela própria empresa.
5.2.3. Promoção
Como meio de divulgação de sua marca, os empresários costumam estar presentes em
diversos eventos do setor, tais como feiras, eventos de lançamento , fazendo a exposição da
empresa em campanhas de rádio, patrocinando times de futebol em campeonatos regionais.
5.2.4. Praça
Mário Henrichs – Móveis – Móveis Boavistese
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Os produtos da Móveis Boavistense, são distribuídos por caminhões próprios da em-
presa e são entregues em todo o sul do Brasil, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, São Paulo e
ainda no sul do Rio de Janeiro.
O maior percentual de clientes da empresa está situado nos estados do Sul, para onde
são levadas duas a três cargas fechadas por mês.
5.3.SUPORTES
A empresa nunca realizou pesquisas de mercado ou mesmo algum plano de marketing,
porém os empresários baseiam-se muito em informações retiradas de revistas especializadas
do setor, de conversas com fornecedores e clientes.
São disponibilizados aos representantes comerciais, tabelas de preço, catálogos tabelas
de desconto e também é disponibilizado aos clientes o telefone da empresa, para que os con-
sumidores possam entrar em contato com a empresa em casa de qualquer dúvida.
Mário Henrichs – Móveis – Móveis Boavistese
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6. AVALIAÇÃO DA CAPACIDADE EXPORTADORA DA EMPRESA
Analisando o setor de produção da Móveis Boavistense, é possível verificar que a em-
presa possui capacidade de produção ociosa, que poderia ser utilizada para a fabricação dos
produtos que serão exportados.
Será necessária a contratação de mais funcionários para suprir a demanda de mão de
obra e também para trabalhar no gerenciamento em setores como o Marketing, a Logística, o
Financeiro e Câmbio, Compras e Vendas.
Em caso de necessidade de melhorias na qualidade dos produtos, não será grande pro-
blema para a empresa, pois esta conta com fornecedores de alto padrão de qualidade, que a-
tendem diversas empresas que já realizam exportação ou que são maiores, tanto nos quesitos
de estrutura física como em faturamento.
Em tempo, pode-se pensar na criação de outra marca que venha substituir a atual des-
tinada somente ao mercado externo, com o registro da mesma.
Para fins de custear a produção dos lotes para a exportação, possivelmente será neces-
sário a contratação de um ACC – Adiantamento sobre Contrato de Cambio – ou então de um
ACE – Adiantamento sobre Cambiais Entregues – para, desta forma, não abalar o capital de
giro que a empresa utiliza para custear a produção para o mercado interno. Devido à boa mo-
vimentação financeira e o bom histórico da empresa com o crédito em bancos não será difícil
de consegui-los.
A empresa é optante do SIMPLES Nacional e devido a este motivo não será problema
a emissão de Certidões Conjuntas de Débito, caso esta venha a participar de programas go-
vernamentais para o financiamento das exportações.
Também, quando se pensa em vendas externas ao país, sabe-se que existem culturas
diferentes, e, como a empresa trabalha especificamente no ramo moveleiro, onde produz mó-
veis para a utilização em variados ambientes das casas, não há restrições quanto aos aspectos
culturais, visto que na totalidade dos países as casas são mobiliadas.
Mário Henrichs – Móveis – Móveis Boavistese
Boa Vista da Aparecida – Paraná – Brasil
Rua do Comércio, S/N, Parque Industrial CEP: 88.750-000
CNPJ: 07.600.168/0001-87 IE: 90351088-98
Fone: 45 3287 1213
17
Contudo, a decisão de exportar deverá ser da empresa. Sabe-se que todos os departa-
mentos deverão estar coligados nesta idéia a fim de que uma venda externa obtenha êxito. Em
síntese, a empresa Mário Henrichs – Móveis (Móveis Boavistense) possui capacidade de ini-
ciar as exportações, para isto basta entrar com o processo de legalização para efetuar as expor-
tações junto a Receita Federal do Brasil e após iniciar as vendas no País alvo.
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7. AMBIENTE DE MARKETING NO PAÍS-ALVO – ANÁLISE DA SITUAÇÃO
Os principais estados (províncias) produtores de móveis da Argentina e Brasil são limítro-
fes com Paraguai e Uruguai, de modo que a produção do setor no Mercosul corresponde a uma
área geograficamente próxima e com infra-estrutura logística já integrada – o que corresponde a
uma importante força potencial para o desenvolvimento da cadeia produtiva do setor de Móveis e
Madeira no Mercosul (Secretaría del Mercosul, 2004).
É importante ressaltar que houve grande reestruturação na indústria argentina na década
de 1990, o que culminou com o desaparecimento de muitas empresas, a transformação de outras
em importadoras e o desenvolvimento de nichos específicos para a atuação por parte das empresas
com maior competitividade – especialização esta que garantiu a permanência no mercado (INTI,
2005).
Pensou-se na Argentina, pois alguns dados favorecem o investimento neste mercado.
Segundo o MDIC, a Argentina possui o segundo mais alto Índice e Desenvolvimento Humano
e PIB per capita em paridade do poder de compra da América Latina. O país é um dos mem-
bros do G20 maiores economias, com o 30º maior PIB nominal do mundo e o 23º maior
quando a paridade de poder de compra é considerada. O país está classificado como de renda
média alta ou como um mercado emergente secundário pelo Banco Mundial.
A Argentina é a segunda maior economia da América do Sul e juntamente com o Bra-
sil, Paraguai e Uruguai faz parte do Mercosul.
Localização e Superfície: Com superfície continental de 2,79 milhões de quilômetros
quadrados, a Argentina é, em área, o segundo maior país da América do Sul, após o Brasil.
Limita-se ao norte com a Bolívia e o Paraguai; a leste com o Brasil, o Uruguai e o oceano A-
tlântico; ao sul com o Chile e o oceano Pacífico e a oeste com o Chile.
A capital é Buenos Aires, situada à margem direita do Rio da Prata, a 273 quilômetros
do oceano Atlântico. Em relação aos países-membros do MERCOSUL, a Argentina dispõe de
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1.132 quilômetros de fronteira com o Brasil, 1.699 quilômetros com o Paraguai e 495 quilô-
metros com o Uruguai.
Dados Socioeconômicos da Argentina
Expectativa de vida 76,32
Homem 72,60
Mulher 80,24
Moeda Peso Argentino
PIB (paridade com poder de compra) US$599,1 bilhões
Renda per capita US$15.000,00
Total de Províncias (estados) 24
Capital Buenos Aires
Língua Oficial Espanhol
População Total (estimada) 40.134.425
Fonte: Panorama Laboral 2007. BID, Sociómetro.
UN Social indicators - United Nations Statistics Division. CEPAL, Anuario estadístico de América Latina y el Caribe, 2007.
A Argentina possui 24 províncias: Formosa, Chaco, Misiones, Corrientes, Santa Fe,
Entre Ríos, Jujuy, Salta, Santiago Del Estero, Tucumán, Catamarca, La Rioja, San Juan,
Córdoba ,San Luis, Mendoza, Buenos Aires, La Pampa, Neuquén, Río Negro, Chubut, Santa
Cruz, Tierra Del Fuego.
Sistemas de transportes:
Existe somente duas pontes que ligam o Brasil a Argentina:
Uruguaiana - Passo de los Libres;
São Borja - São Tomé.
Encontra-se em estudo a viabilidade de um corredor de transporte ligando Buenos Ai-
res a Rio de Janeiro
A maioria dos produtos importados na Argentina chegam ao país por via marítima.
No litoral marítimo de 4.000km, a Argentina conta com portos bem equipados e áreas
para armazenagem de cargas.
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A população estimada de é de 40.134.425 habitantes, com uma densidade média de
quatorze habitante por quilômetro quadrado (excluindo a área da Antártida reivindicada pela
Argentina e Ilhas do Atlântico Sul).
7.1.DESCRIÇÃO DO PRODUTO
Tendo em vista que a população argentina é basicamente formada por descendentes de
europeus, advindos de países como Itália e Espanha, e a cultura e o estilo de vida do povo ga-
úcho ser parecidos, acredita-se que a aceitação dos produtos enviados para aquele país terão a
mesma aceitação que o gaúcho tem ao adquirir produtos com a marca Móveis Boavistese.
Por se tratar de produtos fabricados em madeira, com alta durabilidade, bom acaba-
mento e preço acessível serão facilmente aceitos pelos consumidores do país alvo.
Tabela 2 - Características, Benefícios e Vantagens e Necessidades dos produtos da Móveis Boavistense.
NOME DO PRO-
DUTO
CARACTERÍSTICAS
DO PRODUTO
BENEFÍCIOS DO
PRODUTO
VANTAGENS DO
PRODUTO
Mesa com seis cadei-
ras/Tampo Cerejeira
Produto fabricado em
madeira certificada; Aca-
bamento em verniz; Ca-
deiras com acentos esto-
fados.
Maior durabilidade;
Não esfarela por ser
fabricada em madeira;
Madeira tratada contra
cupins.
Produzido com madei-
ra Certificada;
Possui facilidade de
combinação com ou-
tros móveis;
Robustez; e
Preço Baixo.
Mesa com seis cadei-
ras/Tampo de Vidro
Produto fabricado em
madeira certificada; Aca-
bamento em verniz, Pin-
tura em Poliester nas co-
res Branca e Preta;
Cadeiras com acentos
estofados.
Maior durabilidade;
Não esfarela por ser
fabricada em madeira;
Madeira tratada contra
cupins.
Produzido com madei-
ra Certificada;
Possui facilidade de
combinação com ou-
tros móveis;
Robustez; e
Preço Baixo.
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Mesa com seis cadei-
ras/Tampo Alicante
Produto fabricado em
madeira certificada; Aca-
bamento em verniz, Pin-
tura em Poliéster nas co-
res Branca e Preta;
Cadeiras com acentos
estofados.
Maior durabilidade;
Não esfarela por ser
fabricada em madeira;
Madeira tratada contra
cupins.
Produzido com madei-
ra Certificada;
Possui facilidade de
combinação com ou-
tros móveis;
Robustez; e
Preço Baixo.
Mesa com quatro ca-
deiras/Tampo Cere-
jeira
Produto fabricado em
madeira certificada; Aca-
bamento em verniz; Ca-
deiras com acentos esto-
fados.
Maior durabilidade;
Não esfarela por ser
fabricada em madeira;
Madeira tratada contra
cupins.
Produzido com madei-
ra Certificada;
Possui facilidade de
combinação com ou-
tros móveis;
Robustez; e
Preço Baixo.
Mesa com quatro ca-
deiras/Tampo de Vi-
dro
Produto fabricado em
madeira certificada; Aca-
bamento em verniz, Pin-
tura em Poliéster nas co-
res Branca e Preta;
Cadeiras com acentos
estofados.
Maior durabilidade;
Não esfarela por ser
fabricada em madeira;
Madeira tratada contra
cupins.
Produzido com madei-
ra Certificada;
Possui facilidade de
combinação com ou-
tros móveis;
Robustez; e
Preço Baixo.
Mesa com quatro ca-
deiras/Tampo Ali-
cante
Produto fabricado em
madeira certificada; Aca-
bamento em verniz, Pin-
tura em Poliéster nas co-
res Branca e Preta;
Cadeiras com acentos
estofados.
Maior durabilidade;
Não esfarela por ser
fabricada em madeira;
Madeira tratada contra
cupins.
Produzido com madei-
ra Certificada;
Possui facilidade de
combinação com ou-
tros móveis;
Robustez; e
Preço Baixo.
PRODUTO NECESSIDADE 1 NECESSIDADE 2
Mesa com seis cadei-
ras/Tampo Cerejeira
Conforto durante as três re-
feições diárias, para que as
Pode ser utilizada como obje-
to de decoração em salas de
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pessoas possam sentar-se e
fazer suas refeições com
tranqüilidade.
jantar, onde são servidas re-
feições especiais, como janta-
res e recepções.
Mesa com seis cadei-
ras/Tampo de Vidro
Conforto durante as três re-
feições diárias, para que as
pessoas possam sentar-se e
fazer suas refeições com
tranqüilidade.
Pode ser utilizada como obje-
to de decoração em salas de
jantar, onde são servidas re-
feições especiais, como janta-
res e recepções.
Mesa com seis cadei-
ras/Tampo Alicante
Conforto durante as três re-
feições diárias, para que as
pessoas possam sentar-se e
fazer suas refeições com
tranqüilidade.
Pode ser utilizada como obje-
to de decoração em salas de
jantar, onde são servidas re-
feições especiais, como janta-
res e recepções.
Mesa com quatro cadei-
ras/Tampo Cerejeira
Conforto durante as três re-
feições diárias, para que as
pessoas possam sentar-se e
fazer suas refeições com
tranqüilidade.
Pode ser utilizada como obje-
to de decoração em salas de
jantar, onde são servidas re-
feições especiais, como janta-
res e recepções.
Mesa com quatro cadei-
ras/Tampo de Vidro
Conforto durante as três re-
feições diárias, para que as
pessoas possam sentar-se e
fazer suas refeições com
tranqüilidade.
Pode ser utilizada como obje-
to de decoração em salas de
jantar, onde são servidas re-
feições especiais, como janta-
res e recepções.
Mesa com quatro cadei-
ras/Tampo Alicante
Conforto durante as três re-
feições diárias, para que as
pessoas possam sentar-se e
fazer suas refeições com
tranqüilidade.
Pode ser utilizada como obje-
to de decoração em salas de
jantar, onde são servidas re-
feições especiais, como janta-
res e recepções.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em dados fornecidos pela empresa.
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Como atributos importantes e determinantes para a aquisição dos produtos podem ser
encontrados os fatores que seguem na tabela a seguir:
Tabela 3 - Atributos importantes e determinantes para a aquisição dos produtos Boavistense.
Atributos Importantes Atributos Determinantes
Durabilidade; Os produtos são fabricados em madeira e por
isso duram mais;
Boa aparência; Possuem boa aparência e por isso podem u-
sadas como móveis de decoração;
Preço baixo; Preço baixo em relação com a concorrência;
Bom acabamento; Acabamento das estampas de Alicante (efeito
mármore) dão um atrativo especial às mesas;
Confiabilidade; A empresa nunca necessitou fazer a substitu-
ição de qualquer uma das peças que compõe
o conjunto, por defeitos de fabricação;
Madeira utilizada com origem certificada. A madeira utilizada possui o selo FSC de
madeira extraída de fontes mistas ou bem
manejadas.
Fonte: Elaborada pelo autor com base em dados fornecidos pela empresa.
7.2.ANALISE DO MERCADO
Com uma superfície continental de 2,79 milhões de quilômetros quadrados, a Argenti-
na é, em área, o segundo maior país da América do Sul, logo após o Brasil. Limita-se ao norte
com a Bolívia e o Paraguai; a leste com o Brasil, o Uruguai e o oceano Atlântico; ao sul com
o Chile e o oceano Atlântico e a oeste com o Chile. A capital é a Cidade de Buenos Aires, si-
tuada à margem direita do Rio de la Plata, a 273 quilômetros do oceano Atlântico. Com rela-
ção aos países-membros do MERCOSUL, a Argentina dispõe de 1.132 quilômetros de fron-
teira com o Brasil, 1.699 quilômetros com o Paraguai e 495 quilômetros com o Uruguai.
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O território argentino está dividido em seis regiões geográficas: a) Pampa: solo plano e
fértil, clima temperado; b) Noroeste: solo montanhoso rico em minerais, clima subtropical; c)
Cuyo: montanhas férteis e adequadas à cultura da vinha, com abundantes fontes de águas mi-
nerais e termais, clima ameno; d) Nordeste: compreende as terras do Chaco argentino, abun-
dantes em madeira, clima úmido; e) Mesopotâmia: onde está localizada a selva subtropical e a
bacia hidrográfica formada pelos rios Uruguai e Paraná; f) Patagônia: região de montanhas
nevadas, grandes bosques e lagos, clima frio.
As planícies do Pampa compõem uma das zonas mais férteis e produtivas do mundo,
onde se cultivam cereais, como o trigo e a soja, além da criação de gado. Há ainda a região
andina, com vales de clima temperado, que permite o cultivo de uvas, azeitonas e cítricos.
A grande extensão territorial determina ampla variedade climática, desde os climas
subtropicais, ao norte, até os frios na Patagônia, com predomínio dos climas temperados na
maior parte do país. A temperatura média em Buenos Aires oscila entre 17ºC e 29ºC em janei-
ro, e entre 6ºC e 14ºC em julho. O clima é mais frio na região dos Andes, na Patagônia e na
Terra do Fogo, em função da latitude e/ou da maior altitude de tais regiões.
A população da Argentina foi estimada em 40 milhões de habitantes (2009), o que re-
presenta uma densidade demográfica de aproximadamente 14 habitantes por quilômetro qua-
drado. A província de Buenos Aires e a Capital Federal concentram cerca de 50% da popula-
ção do país. Estima-se que, no ano de 2011, a população total do país chegue a 40,5 milhões
de habitantes.
Na América Latina, a Argentina é um dos países que apresenta um dos melhores ní-
veis de vida, apesar da grave crise que abalou o país e da recessão prolongada entre 1998 e
2002, que resultaram em aumento da pobreza e do desemprego.
A educação primária é gratuita e obrigatória para crianças entre 6 e 14 anos. O desen-
volvimento, em anos anteriores, de um sistema competente de ensino público provocou a
queda da taxa de analfabetismo para cerca de 3,8% em 1995. O maior desafio, atualmente, é o
de reverter a deterioração deste sistema, em função das dificuldades administrativas e fiscais
do Governo federal e das províncias. A Argentina possui 38 universidades nacionais. A Bibli-
oteca Nacional, a mais importante do país, conta com mais de um milhão de volumes.
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O idioma oficial é o espanhol. Algumas línguas indígenas ainda são faladas, como o
araucano, o guarani ou o quíchua. Há vasta liberdade de culto e a grande maioria da popula-
ção (cerca de 90%) segue a religião católica.
Até meados de 1940, a economia argentina era fundamentalmente agrícola. Nas déca-
das subsequentes, a indústria teve crescimento considerável, vindo a desempenhar um papel
importantíssimo no processo de desenvolvimento. No entanto, ainda pode-se observar grande
dinamismo no setor agrícola que, graças à existência de terras férteis e climas propícios, apre-
senta altos índices de fertilidade, permitindo à Argentina firmar-se como um dos maiores pro-
dutores e exportadores mundiais de cereais.
A Argentina enfrentou, nos últimos anos, vários ciclos de instabilidade política e eco-
nômica, que se manifestaram em crescentes índices de inflação, desemprego e desequilíbrio
orçamentário e externo. Em abril de 1991, o Governo promoveu a implantação de medidas de
ajuste macroeconômico, complementadas pela renegociação da dívida externa, privatização
dos serviços públicos e dos setores elétrico e petrolífero.
A chegada do MERCOSUL e a ascendente integração mundial impulsionaram a eco-
nomia, que apresentou firme expansão real no período 1991/1997, à exceção de 1995. A partir
de 1998 começou um longo período de recessão, fato que ocasionou a grave crise econômica
e política que teve seu pico em dezembro de 2001, momento da renúncia do Presidente Fer-
nando de la Rua, e da transformação da economia em função do fim do sistema da conversibi-
lidade peso-dólar. Este período recessivo se estendeu até o segundo trimestre de 2002, quando
a economia argentina começou a mostrar sinais de recuperação. Nesse período de crise, o país
conviveu com crescentes índices de desemprego e desequilíbrios comerciais. A taxa de de-
semprego chegou a atingir 21,3% em 2001. O último dado disponível, correspondente ao ter-
ceiro trimestre de 2010, aponta o desemprego em 7,5%.
Com a implantação do Plano de Conversibilidade, em 1991, as taxas de inflação apre-
sentaram uma rápida diminuição, tendência que se manteve durante a vigor do Plano. A saída
da Conversibilidade, em 2002, com a posterior desvalorização do peso, originaram o corres-
pondente acréscimo no índice de inflação, devido ao encarecimento dos preços dos produtos e
insumos industriais importados, fator chave na análise da dependência industrial argentina
com relação ao setor externo durante a década da Conversibilidade.
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A moeda argentina é o Peso ($) dividido em 100 centavos. A taxa de câmbio nominal
(relação peso/dólar norte-americano) manteve-se em 1 = 1 desde a implementação do Plano
de Conversibilidade, em abril de 1991, até o seu fim, em 2002. A taxa de câmbio média, em
novembro de 2010, é de 1 US$ = $ 3,98.
Tabela 4 - Balança Comercial Argentina.
ANO EXPORTAÇÕES3
IMPORTAÇOES3
SALDO3
2000 26.341 23.889 2.452
2001 26.543 19.157 7.386
2002 25.650 8.473 17.177
2003 29.939 13.134 16.805
2004 34.365 21.185 13.180
2005 40.352 28.689 11.663
2006 46.456 34.151 12.306
2007 55.780 44.707 11.073
2008 70.589 57.413 13.176
2009 55.750 38.771 16.979
Fonte: INDEC Intercambio Comercial Argentino e Infojust
O MERCOSUL é o principal mercado de origem das importações argentinas. Em
2009, as aquisições originárias do Mercado Comum do Sul alcançaram US$ 13,159 bilhões
(354 do total das aquisições externas). No âmbito do MERCOSUL, 90% das importações ar-
gentinas do bloco tiveram o Brasil como país de origem no ano de 2009. Nesse período, os
EUA relegam a China ao terceiro lugar.
7.2.1. Tendências
3 Em milhões de dólares
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As principais tendências sociais estão cada vez mais influenciando o habitat e o con-
ceito que melhor resume essa tendência é o "desaparecimento de fronteiras". O que isso signi-
fica para um fabricante de móveis, um arquiteto ou designer? Se você perguntou primeiro "o
que tem de estar em uma sala de estar?", agora a pergunta é "o que eu coloco na minha sala,”
ou mesmo "o que eu quero mostrar lá."
Profissionais convocadas pela Revista ASORA4 para analisar as principais tendências
expostas na amostra alemã concordaram que nesta área, sem limites precisos deve atuar o se-
tor do mobiliário e design de interiores em um futuro cada vez mais próximo. Mas quais são
as coordenadas para orientar-se em um espaço sem fronteiras? a resposta seria a de acompa-
nhar de perto as principais tendências sociais, por exemplo, a identificação, saúde, novas es-
truturas familiares, a evolução demográfica ea globalização da cultura e da informação.
Na amostra de Colônia foi claramente expressa que já ultrapassou as fronteiras tradi-
cionais na decoração do habitat, e colocou a TV na cozinha, a mesa de jantar se torna o centro
da comunicação, a banheira está localizada no quarto. As várias áreas de convivência cada
vez mais se fundem. Sala de estar e cozinha se tornam um espaço único, quarto e banheiro
estão cada vez mais juntos. Móveis antigos juntam-se ao novo, e, se necessário, a sala se torna
um lugar para se divertir com os amigos.
a. Formas4
Móveis estofados são cada vez menores, mas mantiveram as suas funções. Poder do-
brá-los e modificar seu uso original é “divertido” e útil. Mantém-se o fornecimento de grandes
conjuntos de móveis, mas a indústria também quer atender a demanda de pessoas que têm um
espaço limitado (a maioria das casas que habitam uma única pessoa).
As paredes divisórias se tornaram comuns. Módulos de parede alta ou baixa ou janelas
com o qual você pode executar composições individuais satisfazem todos os gostos. As TV‟s
de tela plana encontram aqui o seu novo "lugar”. Estas paredes são muito estreitas, de modo
que cria uma sensação de espaço.
b. Cores4
4 Revista ASORA. Nº. 93 maio 2011.
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A grande tendência da cor branca se mantém para os móveis, fundamentalmente por-
que pode ser combinada com qualquer outra cor. Portanto, todos os elementos brancos são
enriquecidos com toques de cores fortes, por exemplo, aqueles realizados com almofadas, a-
cessórios e paredes pintadas em uma cor. Armários brancos combinam com os motivos para
os designers de papéis de parede ou outros desenhos em cores brilhantes. O lema é ousado na
escolha das cores em combinações agradáveis. Tecidos para estofos de tecidos de cor única
são demandados os azuis e uma vasta gama de tons naturais que são encontradas novamente
ainda nas áreas de móveis modulares ou na frente da cozinha. Em casos específicos, aparecem
novamente as cores laranja e maçã verde lembrando os anos setenta. Finalmente, o regresso
do clássico dos anos oitenta com a cor preta na tapeçaria, e ainda na frente de móveis modula-
res.
c. Desenhos4
Listras, tecidos florais, gráficos abstratos do mundo dos tecidos para estofar o tema
dos desenhos oferece uma grande variedade de possibilidades. Do ornamento ainda permane-
ce um tópico favorito nos profissionais de elementos de design.
Em todos os tecidos, o sentido do tato desempenha um papel importante. Muitos dei-
xaram de ser lisas e ter uma estrutura de formação de relevos e uma sensação de calor.
d. Materiais4
A autenticidade dos materiais é uma tendência clara. E os materiais mais autênticos
são naturais. Os que estão na moda são: de vidro, pedra, madeira e metais diversos, tais como
o aço. Na próxima temporada serão utilizados no vidro frontal em cozinhas, divisórias e
armários para a roupa. Materiais nobres agradáveis para o ganho de espaço. O couro também
desempenha um papel importante na próxima temporada.
e. Madeira4
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O carvalho possui grande força. Como mesa, cama, guarda-roupa, mobiliário,
moderno o carvalho usado está sendo deixado em sua cor original da madeira suave e não-
envernizada, a fim de obter um escuro rústico. A nogueira mantém a sua importância,
especialmente quando se busca uma aparência elegante e soberba. A cerejeira de qualidade,
com a sua delicada, ressonâncias avermelhada desempenha um papel importante em móveis
de hoje. É cada vez mais importante o uso de madeiras de árvores de fruto.
7.3.ANALISE DO CONSUMIDOR
De acordo com a Central da Excelência Moveleira os consumidores, independente de
seu nível sócio-econômico, procuram três valores essenciais e independentes entre si:
• Praticidade e eficiência
• Conforto
• Beleza e harmonia.
Um estudo realizado pelo PROVAR e pela FIA apontou que a maioria dos consumido-
res de móveis (73%) pesquisa e compara preços, condições de pagamento e produtos antes da
compra. Entre quatorze atributos identificados como mais e menos importantes, o atendimen-
to representa 30,4% dos que têm maior importância para o cliente. Isto sugere que a percep-
ção do cliente quanto a um atendimento de qualidade poderá influenciar seu retorno à loja,
uma vez que aproximadamente nove de cada dez clientes costumam comprar móveis nova-
mente na mesma loja.
7.3.1. Atuais Consumidores
De acordo com a consultoria em pesquisa Target Marketing, em 2006 os maiores con-
sumidores de móveis e artigos do lar foram os públicos das classes B1 e C representando, jun-
tos, quase 67% do total anual.
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Tabela 5 - Participação das classes sociais na venda de mobiliários e artigos do lar (em %) – 2006.
MOBILIÁRIOS E ARTIGOS DO LAR – 2006
Classe US$ BILHÕES
A1 0,38
A2 1,30
B1 1,50
B2 1,70
C 2,70
D 1,20
E 0,06
Total 8,84
Fonte: Reproduzido de: TARGET MARKETING, 2007.
Os grupos abrangidos pelas classes A/B e pelas classes C/D/E possuem características
diferenciadas, tanto em relação à escolha do produto como em relação ao comportamento de
compra.
O público de classe A paga alto pela exclusividade, design, inovação, tecnologia e a-
cessórios, enquanto o de classe média quer funcionalidade e aproveitamento de pequenos es-
paços. De acordo com especialistas, o público consumidor dos artigos de marcenaria é com-
posto basicamente de representantes da classe A e B, que procuram artigos de maior durabili-
dade e não têm receio em abrir o bolso. São pessoas que tem imóvel próprio e, como não pre-
tendem se mudar, priorizam móveis com maior durabilidade.
Os móveis residenciais constituem hoje a maior parte da produção do setor moveleiro
e a estabilização da economia dos últimos anos no Brasil agrupou ao mercado de móveis no-
vos consumidores, particularmente representados pelas famílias de menor renda, onde os gas-
tos com móveis se situam na faixa de 1% a 2% do orçamento disponível.
7.3.2. Necessidades Específicas
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Em análise geral, nota-se que no desenvolvimento e concepção do móvel residencial
seriado, voltado ao público de menor poder aquisitivo, predominam os fatores de limitações
produtivas, gerenciais e comerciais, resultados de uma associação de problemas de ordens di-
versas e relacionados entre si como: falta de inserção do design na indústria moveleira, inexis-
tência ou utilização parcial de metodologias específicas para elaboração de novos produtos e
falta de conhecimento das necessidades e do modo de vida do usuário contemporâneo.
Vários são os problemas encontrados nos apartamentos e casas destinados às classes
C, D e E, mas um dos principais é que a forma de dividir o espaço interno da residência é o
mesmo desde o século XIX, uma reprodução do modelo francês de tripartição do espaço, que
separa as necessidades do habitante em áreas estanques destinadas às atividades sociais, ínti-
mas e de serviços. Esta forma de subdividir o espaço residencial atendia às necessidades espe-
cíficas dos habitantes daquele período, mas continuou a ser reproduzido até os dias de hoje. O
fato de estes ambientes serem inadequados às necessidades do habitante contemporâneo, tanto
dimensional como funcionalmente, deveria ser observado com mais atenção por designers,
projetistas de móveis e empresas do setor moveleiro.
O desenvolvimento de móveis que incluem em sua lógica os resultados de uma obser-
vação cuidadosa do espaço residencial que irá conter o móvel, assim como das necessidades
dos novos modos de vida e desejos do futuro usuário deste móvel, pode se tornar a verdadeira
inovação buscada pelo setor e pelo usuário.
Para equipar sua casa, a população de baixo poder aquisitivo adquire seus móveis nas
grandes lojas e magazines, utilizando algum tipo de financiamento/crediário. Como citado an-
teriormente, o baixo nível de renda desta população fez com que esse mercado criasse formas
próprias para viabilizar o consumo de um maior número de bens, incluindo móveis.
Os canais de comercialização aperfeiçoaram seus sistemas de vendas, oferecendo faci-
lidades de pagamento para o consumidor; para que o móvel pudesse ficar compatível com o
“bolso” do consumidor, a indústria baixou o custo dos móveis investindo em tecnologia avan-
çada para aumentar o volume de produção. Por outro lado, sacrificou a qualidade, economi-
zou em matéria prima e ignorou o design, por considerá-lo um atributo ligado exclusivamente
ao aspecto estético do produto, que elevava o preço final sem agregar valor aos usuários de
baixa renda.
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7.3.3. Perfil do Usuário Intensivo
Embora não haja pesquisas que separem as compras das classes C e D da venda de
móveis em geral, estes segmentos estão em crescimento por causa da estabilização econômi-
ca, já que havia uma demanda reprimida que precisa de uma moeda estável (ou seja, a situa-
ção econômica vigente nos dias de hoje) para planejar compras no crediário.
Um estudo realizado pela LatinPanel que cobriu 82% da população domiciliar e 91%
do potencial de consumo do país indica que, apesar de ter renda mais próxima das classes D e
E, o consumidor da classe C se aproxima das classes A e B quanto aos hábitos de consumo. A
pesquisa revela que, hoje, o consumidor da classe C compra 42 das 45 categorias de produtos
consumidas pelas classes A e B.
Para jovens casais a cozinha é usada para o preparo de refeições rápidas e gostosas; e-
les têm pouco tempo para usar e “curtir” a cozinha, pois têm outras prioridades. Possivelmen-
te a cozinha não atenderá mais as necessidades da família quando vierem os filhos.
Casais sem filhos ou solteiros, espaço da cozinha é, geralmente, pouco usado, mas é
mais aproveitado em situações especificas o ambiente é valorizado – almoços, jantares e fes-
tas.
Casais com filhos, o espaço bastante usado, o que gera mais expectativas e necessida-
des (espaço e bem estar da família), sobretudo por parte da dona da casa.
7.3.4. Fontes de Informação Mais Utilizados
Há vários anos as empresas de Publicidade e Propaganda vem buscando novas manei-
ras para a divulgação dos produtos fabricados pelas empresas moveleiras, e a grande maioria
dessas empresas tem constantemente utilizados meios mais diretos, que cheguem mais rapi-
damente aos consumidores.
Dentre estes meios podem ser citados aqui, outdoors e internet. Ainda tem utilizado
diversas celebridades, dos mais diversos meios, como comunicação, chef`s de cozinhas reno-
madas, artistas, Top Model`s, dentre outras celebridades que incentivem os consumidores a
adquirir aqueles artigos que estão sendo apresentados.
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7.3.5. Locais de Compra
Os locais costumeiros de compra dos produtos são lojas especializadas, feiras e com o
crescimento da utilização da Internet, este vem sendo um meio muito utilizado pelos consu-
midores, pois, desta forma, estão realizando a compra de sua casa, podem escolher os diversos
modelos existentes e também realizar as pesquisas de preços até encontrar os produtos deseja-
dos e que se adaptem ao seu orçamento.
7.3.6. Processo de Decisão de Compra
Um estudo, desenvolvido pelo Programa de Administração de Varejo da Fundação
Instituto de Administração (PROVAR), revelou que 14,6% dos entrevistados preferem adqui-
rir móveis no segundo semestre, tendo sido este o item mais citado da pesquisa de tendências
de consumo.
Por outro lado, uma pesquisa elaborada pelo Banco Cetelem constatou que o consumi-
dor só compra móveis porque se sente obrigado (59%), ainda que 23% sintam prazer na com-
pra.
A compra de uma cozinha pode demorar de seis meses a um ano para ser concretizada;
grande parte dos consumidores opta pelo tradicional branco, cor que representa 80% das ven-
das.
O momento de compra/troca dos móveis pode acontecer devido a:
Nova residência;
Mudança de estado civil;
Compra para presente (em geral, de casamento).
7.3.7. Clientes Potenciais
Famílias ou pessoas solteiras de classe média, com ou sem filhos, pessoas com bom
gosto que possuam ou não uma casa própria, que estejam dispostas a comprar um móvel sim-
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ples, mas que supra suas necessidades e seja útil no seu dia a dia. Que vivam na região norte
da Argentina para que tenham a garantia de estar adquirindo produtos de uma marca confiável
e tradicional e com um valor diferenciado da concorrência.
7.4.ANÁLISE AMBIENTAL E FATORES LEGAIS NA IMPORTAÇÃO DO PAÍS-ALVO
Muitas das regras de acesso ao mercado argentino seguem os padrões previstos nos
acordos do MERCOSUL. No entanto, algumas das regras de acesso ao mercado argentino,
tais como procedimentos aduaneiros e regras fitossanitárias, estão regulamentadas por legisla-
ção própria do país.
No Sistema Informático MARIA – S.I.M. - (similar ao SISCOMEX no Brasil) são re-
gistradas as informações relativas à documentação que ampara as operações de comércio ex-
terior.
Funcionamento do S.I.M. nas operações de importação:
Os usuários do sistema (geralmente os despachantes aduaneiros) declaram tipo, valor,
quantidade, marcas, origem, procedência e posição tarifária das mercadorias a serem importa-
das, tipo de transporte, dados do importador, exportador, agente de transporte aduaneiro, des-
pachante aduaneiro e o tipo de operação. Uma vez avaliada a informação inserida no sistema,
o S.I.M. determina a liqüidação das tarifas e impostos que gravam a importação do produto.
Quando os dados inseridos no sistema são oficializados pelo usuário, prévio pagamento dos
impostos de importação, o sistema emite o Documento Único Aduaneiro (D.U.A.), formulário
utilizado para todas as operações de comércio exterior inseridas no S.I.M.
Posteriormente o sistema estabelece o circuito administrativo (canais de seletividade)
para o despacho da importação. Apresentam-se as seguintes alternativas:
- Canal Verde: O despachante aduaneiro apresenta, perante a Diretoria Geral de Al-
fândegas (D.G.A.), a documentação complementar (documentos de importação exigidos para
permitir a liberação alfandegária da mercadoria). O sistema emite a autorização de saída e o
produto já está pronto para ser liberado.
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- Canal Laranja: A Diretoria Geral de Alfândegas (D.G.A.) submete a controle a do-
cumentação complementar. Sempre que os documentos se encontrem em conformidade, é e-
mitida a autorização de saída e o produto já está pronto para ser liberado.
- Canal Vermelho: A Diretoria Geral de Alfândegas (D.G.A.) submete a controle a do-
cumentação de embarque e realiza a verificação física da mercadoria. Sempre que os docu-
mentos e a verificação física se encontrem em conformidade, é emitida a autorização de saída
e o produto já está pronto para ser liberado.
- Canal Vermelho Valor com Constituição de Garantia: Estabelecido pela Resolução
Geral 1907/2005, em substituição do canal roxo (“morado”), quando o valor FOB declarado
seja menor ao valor critério de caráter precautório estabelecidos pela Administração Federal
de Ingressos Públicos (A.F.I.P.) e, por regra geral, nos casos de observações nos valores de-
clarados das mercadorias. O importador deverá constituir uma garantia pela diferença entre as
tarifas e impostos pagos e o valor das tarifas e impostos resultante da nova base de imposição
determinada pela Diretoria Geral de Alfândegas.
A classificação das mercadorias no sistema apresenta, ademais dos oito dígitos utiliza-
dos para individualizar cada produto na Nomenclatura Comum do Mercosul (NCM), o acrés-
cimo de três números e uma letra que correspondem aos sufixos de valor e estatística.
A Resolução 563/1999 determina que cada operador deva pagar US$ 10 por cada ope-
ração de comércio exterior inserida no S.I.M.
A intervenção de despachante aduaneiro devidamente cadastrado é obrigatória para a
realização dos trâmites do desembaraço alfandegário, não obstante será possível prescindir da
intervenção do despachante aduaneiro quando o importador ou exportador (pessoa de existên-
cia visível) realize a operação pessoalmente junto à alfândega (Artigo 37º da Lei 22.415,
substituído pelo Artigo 8º da Lei 25.063).
De modo geral, a importação definitiva de produtos tributa os seguintes impostos:
- Imposto de Importação (Direito de Importação Ad Valorem):
Quando procedentes de países do MERCOSUL, os produtos estão isentos do imposto.
As mercadorias de origem brasileira que não se beneficiam do tratamento MERCOSUL (alí-
quota 0% do imposto de importação) são as incluídas no regime tarifário do açúcar.
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7.4.1. Cenários
A seguir serão apresentados os possíveis cenários que serão encontrados na Argentina.
a. Otimista
Crescimento da economia Argentina com incentivos para a construção de imóveis, fa-
tor que geraria uma busca por móveis novos para mobiliar as casas. Elevação do preço do dó-
lar frente ao real para um incremento no orçamento da empresa exportadora. Apoio as expor-
tações do setor moveleiro por parte do governo federal brasileiro, isentando impostos e facili-
tando as exportações.
No próximo ano segundo o presidente da Associação Brasileira das Indústrias do Mo-
biliário (Abimóvel), Jose Luiz Dias Fernandez, haverá um crescimento de 10% na indústria
moveleira e seus derivados.
Em 2008, segundo dados da Abimóvel, a produção brasileira atingiu R$22 bilhões.
Em 2009, devido à crise global, o faturamento caiu 2,93%, para aproximadamente R$18 bi-
lhões. No mesmo período, as exportações sofreram queda ainda maior, de 28%. Foram expor-
tados R$2 bilhões em 2008 e apenas R$1,3 bilhão em 2009.
Este otimismo deve-se ao fator de o setor ter crescido de dezembro a fevereiro cerca
de 13% em relação ao mesmo período do ano passado o que proporciona um cenário otimista
para as empresas que pretendem aumentar a sua produção e ingressar no mercado internacio-
nal.
b. Pessimista
Uma preocupação do setor de móveis tem sido o alto custo da matéria-prima, como
vidros, placas e embalagens com aumento de cerca de 12% até maio.
Uma nova crise econômica na Argentina, com o aumento da inflação, quebra de ban-
cos, fechamento de comércios por todo o território argentino. Risco de calotes por parte dos
clientes argentinos também seriam uma das grandes preocupações ao ingressar neste novo
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mercado. Criação de barreiras alfandegárias frente aos produtos originários do Brasil, para
impedir a entrada dos mesmos em território argentino. Elevação das taxas de juros para dimi-
nuir a busca por crédito naquele país. Indícios de recessão nos últimos dois anos.
7.5.ANÁLISE DA EMPRESA: PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS
Tabela 6 - Pontos Fortes e Fracos Móveis Boavistense
MÓVEIS BOAVISTENSE
Pontos Fortes Pontos Fracos
Produtos de qualidade Inexperiência no mercado internacional
Responsabilidade ambiental Não participa de entidades de classe
Não criação de estoques Linha limitada de produtos para exportação
Preços acessíveis Marca desconhecida no exterior
Prazo de entrega Baixo capital de giro
Fonte: elaborada pelo autor com base em informações cedidas pela empresa.
7.6.ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA: PONTOS FORTES E PONTOS FRACOS
Tabela 7 - Pontos Fortes e Fracos da Concorrência
MÓVEIS BOAVISTENSE
Pontos Fortes Pontos Fracos
Todeschini
Responsabilidade ambiental e social Não está diretamente ligada com o consumidor
Cozinhas planejadas Preços altos
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Prazo de entrega
Marca conhecida no mercado
Empresa consolidada no mercado
Dell Anno
Vários pontos de venda Altos preços
Marca reconhecida Venda somente através de revendedores
Qualidade
Itatiaia
Design Altos preços
Variedade de produtos
Possui show room
Empresa consolidada no mercado
Fonte: elaborado pelo autor, com base em análises de dados encontradas nos sites das empresas.
7.6.1. Como ser Mais Eficiente que os Concorrentes?
Para obter sucesso neste plano de marketing a empresa deve focar em seus pontos for-
tes e mostrar o diferencial que possui com relação aos seus concorrentes.
Peter Drucker apud Jeffrey Krames (2010, p.99) “nada destrói com mais rapidez o es-
pírito da organização que focar nos pontos fracos, em vez de nos fortes, ou que se basear nas
incapacidades, em vez de nas capacidades. A atenção de convergir para os pontos fortes. O
maior erro é tentar construir sobre pontos fracos.”
Sendo assim, a melhor maneira de ser mais eficiente que os concorrentes é dar uma a-
tenção especial aos pontos fortes da empresa, cuidando para não esbarrar nos pontos mais
vulneráveis da empresa. Dar foco em nos pontos que são mais notáveis por parte dos clientes,
como por exemplo, a qualidade dos produtos, cumprir os prazos de entrega, a responsabilida-
de ambiental e o baixo preço, seria de fundamental importância, para que desta forma a em-
presa seja mais eficiente que seus concorrentes.
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7.7.OPORTUNIDADES E AMEAÇAS NO MERCADO-ALVO
Tabela 8 - Tabela de oportunidades e ameaças na Argentina
Oportunidades Ameaças
Consolidação de mercado para a pós-crise local Manutenção do preço competitivo
Mercado em expansão Política “nacionalista”
Crescimento das importações argentinas Dificuldade de inserção da marca
Pagamento em moeda nacional (R$) Diminuição do poder aquisitivo
Parcerias com empresas locais Criação de barreiras tarifárias
Fonte: Elaborado pelo autor com base em pesquisas feitas na internet.
As oportunidades no mercado alvo estão voltadas ao crescimento observado nos últ i-
mos períodos. As importações da Argentina originárias do Brasil aumentaram 30,6% nos me-
ses de janeiro a março de 2011 comparado com o mesmo período do ano anterior.
Um dos fatores deste crescimento se deve ao fato da facilidade de realizar as negocia-
ções com o país vizinho com pagamento em moeda nacional (R$), não sendo, portanto, mais
necessário ser feita a contratação de operações de câmbio para a compra de Dólares.
A parceria com distribuidores naquele país permite ao exportador, lançar o produto em
pontos já conhecidos, facilitando desta forma a inserção da marca no país alvo do presente
plano, firmando essa parceria com os importadores, facilita a entrada do exportador nos países
ainda inexplorados pela empresa.
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8. OBJETIVOS DE MARKETING
A seguir apresenta-se os objetivos para o presente Plano de Marketing Internacional:
Atingir a participação de 2% nas vendas de móveis na região de Mendoza até o
final de 2012;
Manter o crescimento de meio ponto percentual nas vendas durante os próxi-
mos seis anos;
Nomear e treinar cinco Distribuidores Autorizados nos primeiros 10 meses;
Vender 1000 conjuntos de mesas no ano de 2012;
Em dezembro de 2013, 10% dos consumidores na região-alvo da Argentina,
devem lembrar da marca da empresa.
8.1. SAP – SEGMENTAÇÃO – ALVO – POSICIONAMENTO
8.1.1. Segmentação
O presente plano será segmentado geograficamente e deverá atingir uma região espe-
cifica da Argentina, esta região é a província de Mendoza., situada ao Oeste do país, com uma
população total estimada de 1.711.416. Uma área total de 148.827km2, perfazendo uma den-
sidade demográfica de 11,50hab./km2. Mendoza participa com um percentual de 5% do PIB
da Argentina. Possui um clima temperado, podendo variar de subtropical a subpolar nos me-
ses mais frios de inverno.
8.1.2. Alvo
Segmento que requer menor adaptação dos produtos, gerando assim menos custos para
realizar as mudanças necessárias, também apresenta maior poder aquisitivo e com crescimen-
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to potencial durante a crise enfrentada naquele país, pois grande parte dos recursos financeiros
é originária do turismo.
A grande concentração de habitantes, a renda per capita e o grande fluxo de pessoas
que por ali passam anualmente, vindas de todos os países para visitar, conhecer a Cordilheira
dos Andes, irá contribuir também para a divulgação da marca a futuros clientes em outros paí-
ses que passam por Mendoza.
8.1.3. Posicionamento
O posicionamento mais adequado para a empresa seria por qualidade e por preço, pois
os produtos da Móveis Boavistense, são produtos com alta qualidade e com preços baixos.
Para firmar a marca no mercado em questão, será gravada nas embalagens alguns valores para
o publico argentino com o fim de envolvê-los ainda.
“Móveis Boavistense, feitos com carinho para melhor aconchego no seu lar!”
“¡Muebles Boavistense, hecha con cuidado para una mejor comodidad de tu casa!”
8.2.ESTRATÉGIAS SOBRE OS 4 P‟s (PRODUTO, PREÇO, PROMOÇÃO E PRAÇA)
Os chamados 4 P‟s constituem a outra grane base teórica do marketing e fundamenta-
rão as estratégias a serem desenvolvidas no Plano de Marketing Internacional.
8.2.1. Produto
Os produtos em questão englobam tanto vantagens competitivas em relação aos de-
mais disponíveis no mercado, como també99m busca atender as necessidades e desejos do
consumidor, já que consiste em um produto inovador, o qual busca tendências para fabricação
de seus diversos modelos.
Considerando as tendências apresentadas anteriormente, com pequenos ajustes na li-
nha de produção e a implementação de mais cores de acabamento, sendo assim os produtos da
Móveis Boavistense terá grande aceitação no mercado.
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8.2.2. Preço
Os preços atualmente praticados pelas empresas top de linha no mercado são de apro-
ximadamente R$ 500,00 a R$ 2.500,00 para seus produtos. As empresas intermediárias prati-
cam os preços apresentados anteriormente, tal como os praticados pela Móveis Boavistense,
que podem ser considerados preços populares.
Outro fator determinante é que a Móveis Boavistense concede prazo para pagamento
de até 60 dias das mercadorias vendidas a seus clientes.
Sendo que a margem de lucro prevista para este ano é de 15%. Os outros anos foram
de aproximadamente 10%.
8.2.3. Promoção
Dentre as formas de promoção optou-se por utilizar para a empresa a comercialização
dos seus produtos em feiras. Tendo também como locais de compra algumas lojas em cidades
estratégicas.
Inserir alguns representantes comerciais e ainda, mandar produtos na forma de produ-
tos para exposição para que as lojas tenham como mostrar para os clientes o produto físico e
não somente por catálogos.
8.2.4. Praça
Quanto aos canais de distribuição dos produtos para os períodos analisados, a empresa
utiliza vendedores externos localizados na região de Mendoza. A maioria são profissionais
autônomos, que se interessam à venda dos produtos da Móveis Boavistense, assim, eles dis-
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tribuem os produtos na região que lhes competem, tendo, como remuneração, a comissão so-
bre as vendas.
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9. PROGRAMAS DE AÇÃO DE MARKETING
Abaixo serão apresentados os programas desenvolvidos para a empresa utilizar no
momento de ingresso no país-alvo.
9.1.PRODUTO
Estratégia de Marketing: Com base nos produtos fabricados para o mercado
brasileiro, adaptar os produtos com formas, acabamentos e cores, seguindo a
tendência do mercado.
Ações de Marketing: desenhar, fabricar todas as peças e montar protótipo que
permita avaliar a transformação dos conjuntos de mesas.
Responsável: profissional responsável pela área de produção e alguns subordi-
nados, com prazo de execução até 15/12/2011.
Investimento total: US$ 1.000,00.
9.2.PREÇO
Estratégia de Marketing: o preço para exportação será formado para cobrir os
custos totais da produção no Brasil, os custos de promoção no exterior e ainda,
um lucro liquido de 15%, adotando-se uma política geral de fixação de preços
tipo preço mínimo.
1a Ação de Marketing: montar a planilha de cálculo de preço de exportação pa-
ra os produtos a serem exportados, tendo como regra cobrir seus custos totais
de produção, cobrir os custos de promoção previstos neste plano e prever um
lucro líquido de 15%.
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Responsável: Responsável pelo setor de vendas em conjunto com o contador
da empresa, prazo até 15/12/2010.
2a Ação de Marketing: preparar lista de preços de exportação dos produtos.
Responsável: profissional responsável pelo setor de vendas com prazo até
24/12/2011.
Investimento Total: US$: 100,00
9.3.PROMOÇÃO
1a Estratégia de Marketing: Merchandising nas melhores feiras do setor move-
leiro da Argentina, por três anos seguidos iniciando em 2011.
Ações de marketing: contratar a participação na feira FITECMA que será rea-
lizada nos dias 5 a 9 de julho de 2011; montar uma equipe de apoio de feiras
para instalar no local alguns produtos da empresa; acionar a equipe de apoio a
feiras para preparar o material de divulgação: folhetos, brindes, catálogos, lista
de preços. Estas ações estão planejadas para serem repetidas nos anos de 2012
e 2013.
Responsável: Profissional responsável pelo setor de vendas, da empresa, jun-
tamente com o auxilio dos responsáveis pelo marketing da empresa, com prazo
de execução até 20/06/2011.
Investimento Anual: nas ações para participação na feira, incluindo desloca-
mento e hotel para três pessoas: US$ 5.000,00.
2a Estratégia de Marketing: propaganda em revista especializada no setor mo-
veleiro na Argentina. O objetivo da propaganda será criar uma identidade do
produto/marca com os moveis para cozinha.
Ações de Marketing: preparar sugestão de texto e fotos, contratar uma inserção
mensal de meia pagina a partir de janeiro de 2012, durante o período de um
ano, na revista “ASORA”.
Responsável: responsável pelo setor de marketing da empresa, com prazo para
execução até 30/12/2011.
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Investimento Maximo Anual: para as ações de propaganda em revista será de
US$ 1.000,00.
Investimento Anual Total em Promoções de Marketing: US$ 6.000,00.
Critério para Investimento na Argentina: todas as ações de promoção de mar-
keting terão seus investimentos compartilhados na razão de 50% para a empre-
sa e 50% para os importadores argentinos dos produtos.
Total de Investimentos em todo o programa de ação de promoção de marketing
para a Argentina, nos anos de 2011, 2012, 2013: US$ 18.000,00.
Parte Correspondente aos Importadores argentinos: 50% dos investimentos em
promoção e equivalente a US$ 9.000,00.
Parte da Empresa: US$ 9.000,00.
Desembolso da Empresa em 2011: US$ 3.000,00.
Desembolso da Empresa em 2012: US$ 3.000,00.
Desembolso da Empresa em 2013: US$ 3.000,00.
9.4.PRAÇA
1a Estratégia de Marketing:
Ações de Marketing: Criar três grandes regiões para a distribuição de mó-
veis na província de Mendoza: Região 1 – Mendoza (para atender os con-
sumidores dos departamentos de Mendoza, Las Heras, Guaymallén, Luján
de Cuyo, Maipú, La Valle e Godoy Cruz); Região 2 – San Carlos (para a-
tender os consumidores dos departamentos de Tupungato, Tunuyan, Riva-
davia, San Carlos e Junín); Região 3 – San Rafael (para atender os consu-
midores dos departamentos de San Rafael, Santa Rosa, Malargüe, General
Alvear e La Paz), o mapa pode ser apreciado no anexo A.
Responsável pelas ações: responsável pela atividade de exportação da em-
presa, com prazo até 30/12/2011.
Investimentos (em 2011) nas ações: US$ 3.000,00 incluindo duas viagens
aos locais para sondagem de possíveis candidatos a distribuidor.
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2a Estratégia de Marketing: canal de distribuição no formato fábrica - dis-
tribuidor autorizado – varejista – consumidor final, com a importação sen-
do realizada pelo distribuidor autorizado, um por região.
Ações de Marketing: nomear os três distribuidores autorizados, organizar e
providenciar treinamento, encaminhar material de apoio gráfico.
Responsável: responsável pela atividade de exportação da empresa, e estas
ações deverão ser realizadas no período de 02/01/2012até 31/01/2012.
Investimento na ações (em 2012): US$ 5.000,00 incluindo uma viagem de
10 dias para nomeação, treinamento no local e entrega de material de apoio
gráfico inicial.
Logística: estoque em fábrica e nos Distribuidores Autorizados, com trans-
porte via rodoviária, sem transbordos e aduana em Barracão/Bernardo de
Irigoyen. Exemplos de distâncias rodoviárias desde a fábrica: Região 1
(2.404 km), Região 2 (2.453 km) e Região 3 (2.325 km).
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10. ORÇAMENTOS
A seguir serão apresentados os orçamentos para as vendas e investimentos de marke-
ting para as exportações correspondentes aos anos de 2011, 2012 e 2013.
ARGENTINA:ORÇAMENTOS PARA VENDAS E INVESTIMENTOS DE MARKETING
DE EXPORTAÇÃO
PERÍODO: 2011, 2012 e 2013.
Tabela 9 - Orçamento para vendas e investimentos de marketing de exportação
2011 2012 2013
Volume Total de Vendas – US$ 0,00 247.157,70 259.972,92
Vendas 1o trimestre – US$ 0,00 49.959,40 52.959,84
Vendas 2o trimestre – US$ 0,00 63.041,80 60.239,03
Vendas 3o trimestre – US$ 0,00 60.072,19 68.348,65
Vendas 4o trimestre – US$ 0,00 74.084,31 78.425,40
Volume Total de Vendas – R$ 0,00 383.094,44 402.958,03
Volume Total de Vendas – Unidades 0 912 969
Investimento total de marketing export. – US$ 6.000,00 6.000,00 6.000,00
Investimentos 1o trimestre – US$ 0,00 1500,00 1500,00
Investimentos 2o trimestre – US$ 2.000,00 1500,00 1500,00
Investimentos 3o trimestre – US$ 2.000,00 1500,00 1500,00
Investimentos 4o trimestre – US$ 2.000,00 1500,00 1500,00
Investimento Total Marketing export. – R$ 9.300,00 9.000,00 9.600,00
Prazo Médio Pagamento 0 dias 45 dias 45 dias
Fonte: Elaborado pelo autor com base em dados estimados de venda.
Preço Médio do produto: US$
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Taxa Cambial Média: US$ 1,00 = R$ 1,55
O aumento esperado no volume de vendas é de 6,3% de 2012 para 2013com uma taxa
cambial média de R$1,55 por cada US$1,00. Há a expectativa de queda no valor da moeda
americana, caso este fato ocorra, às tabelas de preço devem ser reajustadas, juntamente com a
tabela de orçamentos apresentada anteriormente. Os preços de venda devem ser reajustados
conforme os custos dos produtos a previsão é que este aumento seja de 10% para os próximos
anos.
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11. CONTROLES DO PLANO DE MARKETING INTERNACIONAL
A seguir serão apresentadas algumas sugestões para controles do plano de marketing
de exportação.
11.1. CONTROLE DOS ORÇAMENTOS E OBJETIVOS DE MARKETING
Tabela 10 - Controles dos orçamentos e objetivos de marketing
2011 2012 2013
Volume Total de Vendas – US$
Vendas 1o trimestre – US$
Vendas 2o trimestre – US$
Vendas 3o trimestre – US$
Vendas 4o trimestre – US$
Volume Total de Vendas – R$
Volume Total de Vendas – Unidades
Investimento total de marketing export. – US$
Investimentos 1o trimestre – US$
Investimentos 2o trimestre – US$
Investimentos 3o trimestre – US$
Investimentos 4o trimestre – US$
Investimento Total Marketing export. – R$
Prazo Médio Pagamento
Outros Objetivos de Marketing de Exportação
Preço Médio do Produto Vendido – US$
Taxa Cambial Média: US$ 1,00 = R$
Fonte: elaborado pelo autor, com base em modelo disponível em apostila fornecida pelo Prof. Egídio Kuhn.
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Responsáveis pela obtenção e análise dos dados: profissional responsável pela
atividade de comércio exterior da empresa e responsável pela área financeira
da empresa.
Periodicidade: obtenção mensal de dados e tabulação trimestral.
11.2. CONTROLE DE PONTOS CRÍTICOS DAS ANÁLISES PRELIMINARES
Tabela 11 - Controle de pontos críticos das análises preliminares
2011 ESPERADO CONSTATADO OBSERVAÇÃO
Limite operacional de câmbio – US$
No de concorrentes no mercado
Benefícios do produto do concorrente A
Vantagens do produto do concorrente A
Atributos importantes ou determinantes
Mercado potencial do produto
Tendências
Clientes Potenciais
Fontes de informação mais utilizadas
Onde o consumidor compra
Fatores legais na importação
Cenário otimista
Cenário pessimista
Pontos fortes da empresa
Pontos fracos da empresa
Pontos fortes do concorrente B
Pontos fracos do concorrente F
Oportunidades
Ameaças
Fonte: elaborado pelo autor, com base em modelo disponível em apostila fornecida pelo Prof. Egídio Kuhn.
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Responsáveis pela obtenção e análise dos dados: profissional responsável pela ativida-
de de exportação designado pela empresa.
Periodicidade: obtenção e tabulação mensal de dados.
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REFERENCIAS:
AUSTIN ASIS. Análise setorial: móveis e madeira. São Paulo, 2006. Disponível em:
<http://www.austinasis.com.br>. Acesso em: 04 abr. 2011.
CENTRAL DA EXCELÊNCIA MOVELEIRA. Brasil moveleiro 2004. Londrina (PR), 2005.
Disponível em: <http://www.portalmoveleiro.com.br/redacao/pesquisas_materia.html?cdPes-
quisa=79>. Acesso em: 05 abr. 2011.
CINTEFOR. Argentina: principales indicadores socioeconômicos. Montevideo, 2007. Dis-
ponível em: < http://www.cinterfor.org.uy/public/spanish/region/ampro/cinterfor/ifp/arg/in-
dex.htm>. Acesso em:06 mai. 2011.
IBGE. Comunicação Social. Síntese de indicadores sociais 2004: síntese dos indicadores so-
ciais traz um retrato do Brasil em 2003. Rio de Janeiro, 24 fev, 2005. Disponível em:
<http://www.ibge.gov.br/home/presidencia/noticias/noticia_impressao.php?id_noticia=317>.
Acesso em: 04 abr. 2011.
INTI – Instituto Nacional de Tecnología Industrial. Potencial de Complejo Maderero Ar-
gentino. Documentos de trabajo, número 2. Noviembre 2005.
KUHN, Egídio. Guia prático para a elaboração de planos de marketing de exportação.
Frederico Westphalen, 2004. Apostila. Não publicado.
LATIN AMERICAN MARKET. Brasil: classes sociais A, B e C. [2006]. Disponível em:
<www.latinamerican-markets.com/brasil---classes-sociais-a-b-e-c>. Acesso em: 01 mai.
2011.
MDIC. Como exportar: Argentina. Brasilia. 2010. Disponível em: <http//:www.brasilglobal-
net.gov.br>. Acesso em: 02 mai. 2011.
PROVAR. A influência do crédito na decisão de compra dos consumidores de móveis:
pesquisa. São Paulo: Canal Varejo/Provar, out. 2004, 59 p.
REVISTA ASORA: Madera & tecnologia. Buenos Aires: Ed. Asora, n. 93, janeiro e feverei-
ro 2011. 80p.
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ROSA, Sérgio Eduardo Silveira da et al. O setor de móveis na atualidade: uma analise pre-
liminar. In: BNDES setorial, Rio de Janeiro, n.25, p. 65-106, mar. 2007. 42 p. Disponível em:
<http://www.bndes.gov.br/conhecimento/bnset/set2503.pdf>. Acesso em: 04 abr. 2011.
TARGET MARKETING. Brasil em foco 2007: base de dados. São Paulo, 2007. Disponível
em: <http://www.targetmark.com.br/brasilemfoco/default.asp>. Acesso em: 01 mai. 2011.
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ANEXOS
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ANEXO A – Mapa da província de Mendoza.
