Upload
others
View
0
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Uso das ferramentas de Gestão de
Processos
25º Congresso FEHOSPFórum Gestão de Custos
HOJE,MELHOR DO QUE ONTEM.
AMANHÃ, MELHOR DO QUE
HOJE!
“
Um engenheiro na saúde
JOSÉ GERALDO BATISTA CHAVES FILHO
Mestrado em Engenharia de Produção pela Universidade de São Paulo e graduação
em Engenharia de Produção - Materiais pela Universidade Federal de São Carlos.
Pesquisador e consultor, participou da transformação lean em empresas de diversos
setores, sendo responsável por projetos avançados e de amplo escopo em hospitais,
fábricas e escritórios. Tem experiência na área de Engenharia de Produção, com
ênfase em Planejamento, Projeto e Controle de Sistemas de Produção, atuando
principalmente nos seguintes temas: gestão por processos, produção enxuta, business
process managment, indicadores de resultado e evento kaizen.
Agenda
Porquê
O Quê
Como
ATO 1
INCIDENTE INCITANTE
Era uma vez... Um homem que queria mudar a forma
como as coisas aconteciam em seu hospital, pois os
tempos eram de escassez e a falta de recurso financeiro
estava consumindo seu sonho;
E todos os dias... ele recebia um monte de pedidos de
ajuda, para comprar materiais, comprar medicamentos,
atualizar contratos, investir em máquinas e equipamentos
e contratar mais pessoas;
Até que... ele ouviu falar que poderia haver um novo
método de trabalho para aumentar a produtividade e
reduzir seus custos;
ATO 2
COMPLICAÇÕES PROGRESSIVAS POR FORÇAS ANTAGÔNICAS
E por causa disso... ele resolveu tentar essas novas teorias
com uma parte de sua equipe;
MAS a maioria acreditava que ele não ia mudar nada;
E por causa disso... ele investiu em treinar pessoas a
enxergar desperdícios na rotina de trabalho e fazerem
mudanças nos procedimentos habituais;
MAS muitos eram resistentes;
E por causa disso... ele investiu em medir como as coisas
estavam realmente acontecendo dentro de seu hospital,
e as pessoas aprenderam a descrever os processos; e
perceberam que os problemas estavam nos processo e
não em pessoas;
MAS, muito mais problemas do que esperavam foram encontrados, e todos precisavam ser resolvidos;
E por causa disso... ele investiu em técnicas e teorias de qualidade, e as pessoas aprenderam a se organizar e a planejar como mudanças maiores poderiam acontecer;
MAS não havia tempo livre em nenhuma área ou setor para realizar qualquer grande mudança;
E por causa disso... Ele continuava sobrecarregado na rotina do hospital e tudo dependia de poucas pessoas para acontecer;
MAS alguns sabiam que mudanças eram necessárias e que em tempos de crise, não mudar poderia significar: não sobreviver;
ATO 3
O PROTAGONISTA DECIDE ENTRE AS OPÇÕES
Então... Ele agiu! Permaneceu firme e assim descobriu:
Engaje pessoas, de forma criativa, incentive a mudança,
mesmo que pouco, mas todos os dias, meça seu
desempenho, foque nos processos, melhore sempre e
mantenha o ritmo!
E por causa disso... ele começou a ter ótimos resultados;
Até que finalmente... a empresa não precisava mais dele
em todos os lugares e o recurso começou a sobrar;
E desde então... o hospital se modifica, inova, aprimora
todos os dias, ficando mais produtivo e mais rentável;
E desde então... o homem está satisfeito sobre como as
coisas tem acontecido no seu hospital.
Quem Somos
Nós existimos para implantar soluções
inovadoras que melhorem os resultados
dos nossos clientes e buscamos ser
referência nacional através dos resultados
alcançados
Gostamos de atuar primando pela ética,
excelência, comprometimento e foco no
resultado de todas nossas ações,
mantendo uma cultura de melhoria
contínua e um ótimo relacionamento com
nossos clientes e parceiros.
Nossos Clientes
Agenda
Porquê
O Quê
Como
-854.2
91
-603.6
46
-284.6
88
-1.0
30.0
06
-374.0
36
343.9
08
97.9
03
385
1.8
27.9
52
938.8
45
1.5
15.9
73
-245.7
42
Jan
eiro
Feve
reir
o
Mar
ço
Ab
ril
Mai
o
Jun
ho
Julh
o
Ago
sto
Sete
mb
ro
Ou
tub
ro
No
vem
bro
Dez
emb
ro
Revertemos o resultado de um hospital para um
superávit primário médio de mais de 1 MM/mês em 2015
Fonte: NCI
OB
JETI
VO
Média: - R$ 693 mil
Média: R$ 1.009 mil
Média: R$ 17 mil
META
HISTÓRICO CUSTOS
Retomada da rotina de reuniões semanais.
COMO ESTAMOS
PRECISAMOS FAZER
Atualizar a meta de redução de 11% dos custos na
Associação para 2016.
Criação do planejamento financeiro (orçamento) de
cada centro de custo.
Mai/15 – Conscientização de toda a gerência e
gestores através de reuniões, sobre a política de
redução de custos em 11% de toda a Associação.
Jun/15 a Nov/15 – Acompanhamento das reuniões
e reduções de custos com cada setor.
Dez/15 – Dos 11% de redução de custos mensais
4,5% foram alcançados no global.
Reuniões com núcleo gestor para apresentar reduções
Acompanhamento do giro (dias) em estoque
para medicamentos e antineoplásicos no
almoxarifado.
Redução para 15 dias o parâmetro para
compra no sistema.
Jul/15 – Alinhamentos para padronização e
conscientização das atividades com o SAL, SFM,
UOA e DDA.
Set/15 – Redução do parâmetro de dias para
compra no sistema de 20 dias para 17 dias
(15%).
Out/15 – Acompanhamento dos valores (R$) em
estoque para medicamentos e antineoplásicos.
HISTÓRICO SAL COMO ESTAMOS
PRECISAMOS FAZER
Início do projeto
Análise dos processos que envolvem a liberação do leito
após alta médica em andamento.
Apoio na construção dos fluxos de espera do paciente
cirúrgico em andamento.
Redefinição dos kits de MAT/MED em andamento.
Novos fluxos de OPME aguardando implantação.
Solucionar 22% dos problemas apontados no Makigami.
Definir rotinas para auditoria nas contas de pacientes cirúrgicos.
Otimizar agendamento e realização de exames pré-cirúrgicos.
Organizar e redefinir escalas para o agendamento de cirurgias/salas.
Jun/15 – Definição de normas e rotinas para o setor.
Jun/15 – Fluxo de preparação das salas para primeiras cirurgias.
Jul/15 – Redefinição do fluxo de prontuários.
Jun/15 – Estruturação da programação cirúrgica (mapa).
Jun/15 – Redução de 01h04min no início dos primeiros
procedimentos.
Set/15 – Implantação de Gestão da Rotina no setor.
HISTÓRICO SCC
COMO ESTAMOS
PRECISAMOS FAZER
22%
Início do projeto
Ago/15 – Brainstorming no setor com todos os
colaboradores.
Ago/15 – 42 ideias selecionadas e programadas
até Dezembro/2015.
Set/15 – Teleagendamento começa a funcionar
junto ao SOC.
Set/15 – Melhorias no sistema possibilitaram um
ganho de 10% na capacidade de agendamento.
Out/15 – Implantação de quadro de gestão da
rotina e check list de passagem de plantão.
HISTÓRICO SQT
2 projetos de melhoria concluídos no agendamento.
COMO ESTAMOS
PRECISAMOS FAZER
Reforma para garantir maior conforto na recepção.
Sincronização entre a agenda e o atendimento
real.
Ago/15 – Verificou-se que o atendimento que
ocorre em 6 consultórios poderia ocorrer em 5.
Set/15 – Proposta de layout para 116 pacientes
onde hoje se acomodam 48.
Set/15 – Início do projeto de Consulta de 1ª Vez
Interdisciplinar para todos os pacientes.
Set/15 – Melhorias no sistema que permitem
redução de até 40% no tempo de espera para o
dia da consulta.
Out/15 – Aprovação do Manual de Normas e
Procedimentos.
HISTÓRICO SOC
EK projetado para o final de novembro.
COMO ESTAMOS
PRECISAMOS FAZER
Reforma para acomodar os pacientes na espera.
Redução da espera do paciente pelo atendimento.
HISTÓRICO SRT
3 EK’s concluídos.
Organização do arquivo de fichas em andamento.
COMO ESTAMOS
PRECISAMOS FAZER
Implementação da metodologia 5s nos aparelhos.
Implementação da metodologia de TPM.
Mai/15 – Implantação de quadro de gestão da rotina.
Out/15 – Melhorias na tela de chamada.
Dez/14 a Nov/15 – Acompanhamento de indicadores.
Situação Encontrada X Situação Atual
HISTÓRICO SAP
COMO ESTAMOS
PRECISAMOS FAZER
Ago/15 – Reunião de validação da nova escala
médica.
Set/15 – Implantação da escala médica.
Set/15 – Faltaram digitadores (férias e licença).
Set/15 – Criação e implantação da escala de
digitação.
Out/15 – Quadro de gestão da rotina com 87% de
conformidade.
Out/15 – Equipes balanceadas, 1 digitador liberado.
Out/15 – Evento Kaizen no estoque de blocos.
2 EK’s concluídos.
Organização do arquivo de blocos em andamento.
Reforma para implantação do fluxo contínuo.
1110
8
109
8 89
10
6
0
2
4
6
8
10
12
14
16
JAN/15 FEV/15 MAR/15 ABR/15 MAI/15 JUN/15 JUL/15 AGO/15 SET/15 OUT/15
Média de dias de liberação de anatomopatológico
Média do Setor Meta
Quanto menorMelhor
Agenda
Porquê
O Quê
Como
Em primeiro lugar:
As pessoas !
Agradecemos aos
Profissionais da ACCG
Comitê Gestor
1ª Dinâmica com a LURE
Como fazer melhor
o que já fazemos
muito bem?
BPM – Gerenciamento de
Processos de Negócio
Lean Healthcare
Enfoque Tradicional nas Tarefas
NAVAVCompanhia
Típica
TEMPO
NAVAV Ganhos
AV NAVEnfoque de Produção
EnxutaGanhosMelhorias nas
Atividades NAV
Melhorias Tradicionais
Hospital
Eliminar desperdícios
Produzir mais rápido
Início Tratamento Final Tratamento
Como saber o que
fazer?
Casa
CADEIA DE VALOR AGREGADO
Identificação do Fluxo Macro
do Paciente ACCG Casa
SMS
CAISETE
Regulação
Ambulatório
Consultas
Exames
Consultas
Radioterapia
Cirurgia
QTO
Uma Cadeia de Valor diagramada em BPMN 2.0
O Organograma é um input ao
desenho de processos
Os objetos de custo são inputs ao
desenho de processos
O que fizemos?
O Fluxo de um processo macro da
Cadeia de Valor diagramada em BPMN 2.0
Identificação de tempos,
métodos e falhas no Fluxo de QT
38
Situação anterior
O fluxo de um processo
detalhado, estendido e
individualizado por
profissional do processo
diagramado em
BPMN 2.0
Este é o nível de
detalhamento
necessário para
nosso projeto
O custo de cada instância de cada processo
(custo de cada caminho existente no processo).
Esta é a análise permitida com esta abordagem
Relação de pacientes na
QT Adulto Ambulatorial e Internado
177
779733
769
702
780807 790 797
885 881 883859
67 66 5475
3555 60 76 71 81 87 86 79
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
out/12 nov/12 dez/12 jan/13 fev/13 mar/13 abr/13 mai/13 jun/13 jul/13 ago/13 set/13 out/13
Qu
an
tid
ad
e T
ota
l
Meses
QT Adulto
AMBULATORIAL
INTERNADO
Pacientes mês a mês
Análise dos principais
problemas e estruturação das soluções
Acompanhamento da agenda de QT
21/10 Segunda (60% ocupação)
Mensuração da realidade
1,4 Km é a distância percorrida pelo paciente desde que entrou no HAJ
até o inicio do 1º tratamento
TRAJETO REALIZADO
PACIENTES INFORMAÇÃO (PRONTUÁRIO)
HOSPITAL HAJTÉRREO 805,75 metros 608,81 metros
1º ANDAR 372, 12 metros 205,61 metros
MARCONI
PERILLO
SOCTERREO 55, 25 metros 0 metros
2º ANDAR 37,27 metros 36,40 metros
SQTTÉRREO 79,94 metros 81,93 metros
1º ANDAR 33,90 metros 173,18 metros
CMA TÉRREO 0 metros 140 metros
SUBSOLO 0 metros 200,70 metros
TOTAL 1.384,22 metros 1.447,63 metros
66,3 % prescrições
chegam incompletas no setor de APACs
Situação anterior
1,4 Km percorridos
pelo paciente
desde a entrada
até o 1º tratamento
47 % de
ociosidade
Pacientes mal
distribuídos ao
longo do dia
Falta de
controle sobre a
alocação dos
pacientes no
dia
Aspecto de
superlotação
pela manhã
66% de
prescrições
erradas ou
incompletas
Casa do Paciente
Mapa de Fluxo de Valor – Quimioterapia - Ambulatorial - Endovenosa
Ambulatório
Marconi Perilo (Térreo) /
Seg. a Sex. (7 as 22hs)
1 a 2 p.
Recepção QT
TE: 2 a 4 hs
CC:
TP: 5 min.
TI: 0 a 2 min.
LT: 5 a 7 min.
Marconi Perillo (Térreo) /
Seg. a Sex. (7 as 17hs)
3 p.
APAC
TE: 3 a 7 dias
CC: 98%
TP: 5 a 10 min.
TI: 0 a 2 min.
LT: 5 a 12 min.
Marconi Perillo (Térreo) /
Seg. a Sex. (7 as 17hs)
3 p.
Teleagendamento
TE: 1 a 7dias
CC: 100%
TP: 3 a 5 min.
TI: 0 min.
LT: 3 a 5 min.
Marconi Perillo (Térreo) /
Seg. a Sex. (7 a 19hs) /
Sab. e Dom. (7 as 13)
6 p.
Diluição
TE: 3 a 30 min.
CC: 100%
TP: 15 a 30 min.
TI: 0 min.
LT: 15 a 30 min.
Marconi Perillo (1º andar) /
Seg. a Sex. (7 as 22hs)
Postos de
Enfermagem
TE:
CC: 100 %
TP: 3 a 12 horas
TI: 0 a 10 min.
LT: 3 a 14 horas
5 min.
2 a 4
horas
5 a 10 min.
3 a 7 dias
3 a 5 min.
1 a 7 dias
15 a 30 min.
3 a 30 min.
3 a 12 horas
Ehaj=
30 a 50 p.
Ecasa=
Ehaj=
Ecasa=
13 a 20 p.
Ehaj=
Ecasa=
Ehaj=
65 p.
Ecasa=
Q
Ehaj=
30 a 40 p.
Ecasa=
Situação implementada
Casa do Paciente
Mapa de Fluxo de Valor – Quimioterapia - Ambulatorial - Endovenosa
Ambulatório
Marconi Perilo (Térreo) /
Seg. a Sex. (7 as 22hs)
1 a 2 p.
Recepção QT
TE: 2 a 4 hs
CC:
TP: 5 min.
TI: 0 a 2 min.
LT: 5 a 7 min.
Marconi Perillo (Térreo) /
Seg. a Sex. (7 as 17hs)
3 p.
APAC
TE: 3 a 7 dias
CC: 98%
TP: 5 a 10 min.
TI: 0 a 2 min.
LT: 5 a 12 min.
Marconi Perillo (Térreo) /
Seg. a Sex. (7 as 17hs)
3 p.
Teleagendamento
TE: 1 a 7dias
CC: 100%
TP: 3 a 5 min.
TI: 0 min.
LT: 3 a 5 min.
Marconi Perillo (Térreo) /
Seg. a Sex. (7 a 19hs) /
Sab. e Dom. (7 as 13)
6 p.
Diluição
TE: 3 a 30 min.
CC: 100%
TP: 15 a 30 min.
TI: 0 min.
LT: 15 a 30 min.
Marconi Perillo (1º andar) /
Seg. a Sex. (7 as 22hs)
Postos de
Enfermagem
TE:
CC: 100 %
TP: 3 a 12 horas
TI: 0 a 10 min.
LT: 3 a 14 horas
5 min.
2 a 4
horas
5 a 10 min.
3 a 7 dias
3 a 5 min.
1 a 7 dias
15 a 30 min.
3 a 30 min.
3 a 12 horas
Ehaj=
30 a 50 p.
Ecasa=
Ehaj=
Ecasa=
13 a 20 p.
Ehaj=
Ecasa=
Ehaj=
65 p.
Ecasa=
Q
Ehaj=
30 a 40 p.
Ecasa=
Situação implementada
Programação do
atendimento
Distribuição uniforme dos pacientes ao longo do dia
Menor tempo de espera para
atender ao paciente
80% de ocupação
Maior capacidade de
atendimentoOrganização e
Gestão de Recursos
Mais de 60% das prescrições
corretas
Mudança no layout
3 Macro Soluções Identificadas
para Melhoria da Situação Atual
Programação do Atendimento
(PCP de consultas eletivas e aplicação de QT)
Redefinição de movimentação e transporte
(layout e pessoal de assistência)
Organização e Gestão de Recursos
(formulários, equipamentos e estoques)
Como mudamos?
MUDANÇA BOA
KAI ZEN
Mudar para
Melhor
Melhoria
Contínua
KAI ZEN
=MELHORIA CONTÍNUA
+
TODOS OS DIAS
TODAS AS PESSOAS
TODOS OS PROCESSOS
www.lureconsultoria.com.br
1º DiaAbertura do Evento Kaizen
Treinamento: 5S - Healthcare
1º DiaRedução da quantidade
de cadernos e de papéis
utilizados por parte da
equipe de enfermagem.
Conferência e organização das Áreas de Assistência
2º Dia
Instalação do armário para pranchetas com prontuários e documentos
inerentes às atividades de SADT.
2º Dia
3º Dia
Padronização
5S
3º Dia
Antes: Fitas adesivas com números
(pouco visíveis) de enfermarias e leitos escritos à caneta.
Depois: Etiquetas
higienizáveis, com números de enfermarias
e leitos mais visíveis
4º Dia
5S
Organização das
gavetas de
materiais estéreis.
Antes: Armário com
portas desreguladas e
sinalização deficitária
4º Dia
Instalação do Quadro de Planejamento Diário
4º Dia
Treinamentos:
Quadro de Acompanhamento Diário
Apontamento de Intercorrências
Controle de entregas e faltas de Medicação
Rotinas Diárias de enfermagem
5º DiaOrganização física de todos os locais para MAT/MED
5º DiaReunião de alinhamento e encerramento
•Aumento de 30% no número de pacientes,
saindo de 60 para 80 paciente por dia.
Resultados projetados
Média dos últimos 3 meses
Faturamentos Médio R$ 1.860.316,70
QT EV representa 70% R$ 1.302.221,69
Aumento de 30% na QT EV R$ 390.666,51
Custo Varável de 39,4% ( - ) R$ 153.922,60
Lucro Liquido Mês R$ 236.743,90
Lucro Liquido Mês R$ 2.840.926,84
Média 2013
Faturamentos Médio R$ 1.592.000,00
QT EV representa 70% R$ 1.114.400,00
Aumento de 30% na QT EV R$ 334.320,00
Custo Varável de 39,4% ( - ) R$ 131.722,08
Lucro Liquido Anual R$ 202.597,92
Lucro Liquido Anual R$ 2.431.175,04
Aumento da média de atendimentos diária de 60 (jul/13)
pacientes para 92 (jul/15), que representa um aumento de 53%
Resultados alcançados
Início do Projeto
• Aumento do faturamento do setor em mais de 20%
• Melhoria nos resultados (redução dos custos fixos)
• Zero dias de fila no setor
• 100% dos protocolos padronizados
HOJE,MELHOR DO QUE ONTEM.
AMANHÃ, MELHOR DO QUE
HOJE!
“
Uso das ferramentas de Gestão de
Processo
José Geraldo Batista Chaves [email protected]
(62) 8104 7704