Uppsats

Vad gör vi nu? En undersökning om varför så få kvinnor söker

chefstjänster inom Polisen

Författare:

Emma Lundström Björk

Dan Hyllberg

Examinator: Håkan Sandström

Termin: VT16

Kurskod: 1LO200, delkurs 4

i

Sammanfattning

Syftet med uppsatsen är att undersöka orsaker till varför kvinnor är underrepresenterade

bland sökande till chefsbefattningar inom polisen. Detta intresserar oss främst för att

avsaknad av kvinnliga sökande till chefsbefattningar har angetts som en förklaring till

varför så få kvinnor återfinns på chefspositioner inom polisen idag. Det finns dessutom

en klar differens i hur män och kvinnor fördelar sig i organisationen jämfört med vilka

som söker chefstjänster.

För uppsatsens empiriska del har kvalitativ metod använts i form av semistrukturerade

intervjuer. Målgruppen för vårt urval har varit medarbetare inom Polismyndigheten,

region syd, som antingen verkar som chefer på övergripande nivå idag och andra

medarbetare som genom sina arbetsuppgifter har övergripande positioner med ansvar

och/eller insyn i rekryterings- eller jämställdhetsfrågor.

Resultatet av vår undersökning visar att det finns utmaningar för Polismyndigheten,

region syd när det gäller att attrahera kvinnor att söka chefstjänster. Intervjustudien

identifierar faktorer som verkar missgynnande för kvinnor och som kan härröras till

kulturella och strukturella aspekter, därtill organisationens och individers sätt att

upprätthålla olika könsmönster. Studiens intervjupersoner upplever bl.a. att kvinnorna är

mer synade, att de får kämpa hårdare och att de ställer höga krav på sig själva. Vidare

upplevs utmaningar som grundar sig i arbetsvillkoren för befintliga chefer som försvårar

möjligheten att kombinera arbete och familj.

Ämnet är komplext och studiens resultat kan problematiseras utifrån olika perspektiv. Vår

förhoppning är att studien kan bringa ny kunskap, om än i det lilla, och vara till gagn för

polisorganisationen i sitt fortsatta jämställdhetsarbete.

ii

Innehåll

1 Inledning ____________________________________________________________ 1 1.1 Bakgrund _______________________________________________________ 1 1.2 Problemformulering _______________________________________________ 2 1.3 Syfte ___________________________________________________________ 3 1.4 Problemfrågeställning ______________________________________________ 4 1.5 Avgränsningar ___________________________________________________ 4 1.6 Begrepp _________________________________________________________ 4

2 Metod ______________________________________________________________ 5 2.1 Metodologiska val ________________________________________________ 5 2.2 Datainsamlingsmetod och urval ______________________________________ 5 2.3 Etiska överväganden _______________________________________________ 6 2.4 Metoddiskussion __________________________________________________ 7

3 Tidigare forskning ____________________________________________________ 7 3.1 Olika syn på kvinnor och ledarskap ___________________________________ 8 3.2 Interna faktorer (personcentrerade faktorer)____________________________ 10

3.2.1 Att göra kön _________________________________________________ 10

3.2.2 Motivation för ledarskap _______________________________________ 12

3.3 Externa faktorer (strukturella förhållanden) ____________________________ 14 3.3.1 Strukturella hinder ____________________________________________ 14

3.3.2 Organisationskulturella hinder __________________________________ 15

4 Resultatredovisning __________________________________________________ 15 4.1 Intervjuer ______________________________________________________ 15 4.2 Resultat ________________________________________________________ 16

5 Analys och diskussion ________________________________________________ 19 5.1 Analys _________________________________________________________ 19 5.2 Avslutande diskussion ____________________________________________ 23

Referenser ___________________________________________________________ 25

6 Bilagor ____________________________________________________________ 26 6.1 Bilaga 1: Intervjuguide ____________________________________________ 26

1

1 Inledning

1.1 Bakgrund

Det valda ämnet för vår uppsats, att skriva om och beröra jämställdhets- och

likabehandlingsfrågor, är som att ge sig ut på djupt vatten utan tillförlitligt flythjälpmedel.

Det är inte så mycket de grundläggande värderingarna, att kvinnor och män ska behandlas

lika eller ha lika förutsättningar i vardagen och arbetslivet, som är särskilt problematiska;

snarare är det frågan om vägen till ett sådant förhållningssätt som förbryllar men även gör

ämnet intressant att studera. Med mängden litteratur i beaktan, både av vetenskaplig och

populärlitterär karaktär, är det med ödmjukhet man tvingas inse att det inte finns några

enkla lösningar och att ämnet på det stora hela är väldigt komplext.

Samtidigt som denna uppsats skrivs är svensk polis mitt inne i ett förändringsarbete som

ett led i att införliva de reformer som beslutades inför att 21 länspolismyndigheter,

inklusive Rikspolisstyrelsen och Statens kriminaltekniska laboratorie (SKL), från den 1

januari 2015 skulle samlas i en myndighetsstruktur. Den genomförandekommitté som

bildades för att stötta polisorganisationen inför övergången beslutade i tidigt skede att

polisens organisation skulle bestå av sex beslutsnivåer och att samtliga chefsbefattningar

skulle rekryteras på nytt. Ansenlig tid, resurs och pengar har använts av myndigheten för

att skapa och genomföra en rekryteringsprocess som skulle tillförsäkra objektivitet i

förhållande till kandidaterna i urval och personbedömningar, samt likabehandling mellan

bl.a. kvinnor och män. Ett och halvt år in i den nya organisationen har chefsbefattningar

rekryterats på strategisk nivå, mellanchefsnivå (indirekt nivå) och i huvudsak på den

operativa nivån (direkt nivå). Trots den goda ansatsen i rekryteringsarbetet kring

objektivitet och likabehandling, är det faktiska utfallet i många fall nedslående; antalet

chefer som är kvinnor motsvarar fortfarande inte, och är vissa fall väldigt långt ifrån, den

övergripande fördelningen mellan kvinnor och män som avspeglas av polisens samtliga

anställda.

Utfallet av antalet kvinnor i chefsposition har stött på kritik, både internt inom

polisorganisationen som externt, och har även varit föremål för medias granskning vid ett

antal tillfällen. De förklaringarna som framkommit i media är av skiftande karaktär och

stannar oftast vid ett konstaterande av nuläget. Faktorer som har nämnts som

betydelsefulla är bl.a. att antalet kvinnor som sökt chefsbefattningar är få och att utfallet

2

därmed även blir lågt, kvinnor vågar inte eller har svårigheter att kliva fram eller att

kvinnor i högre utsträckning än män väljer att prioritera familje- och hemförhållanden.

Svaren om hur Polismyndigheten avser att aktivt arbeta för att få fler kvinnor i

chefsposition framträder dock inte lika tydligt. Det är just detta upplevda kunskapsglapp

mellan konstaterandet av nulägesbilden och frånvaron av svar gällande orsaker och aktiva

åtgärder som gör ämnet intressant att studera; inte så mycket utifrån att ge klara besked,

vilket sannolikt är en omöjlig uppgift, men att i det lilla försöka bidra med en pusselbit

som kan vara till gagn för ett vidare jämställdhetsarbete inom polisen.

Vi som författare till denna uppsats arbetar idag inom Polismyndigheten, inom stöd-

respektive kärnverksamhet. Den ena författaren är man, och den andra är kvinna. Det

finns en förkunskap om hur rekryteringsarbetet inom myndigheten har bedrivits eftersom

en av författarna har varit delaktig som rekryterare. Den andra författaren har själv varit

aktuell i chefskarriären men arbetar idag som utredare. Dessa nämnda förhållanden

påverkar sannolikt vårt sätt att se på problembilden utifrån de personliga erfarenheter som

vi har med oss från vårt myndighetsarbete. Förkunskapen kan på många sätt vara en fördel

eftersom det finns egna konkreta erfarenheter kopplat till ämnet samt att det finns en

förståelse kring hur myndigheten är uppbyggd och fungerar. Samtidigt kan förkunskapen

ibland vara en utmaning att hantera utifrån att det är svårare att närma sig ämnet

förutsättningslöst och att hantera datainsamlingen på ett objektivt sätt. Utifrån den metod

som har valts, och som kommer att redovisas i det följande, finns det en risk att vår

förförståelse inverkar på olika vägval och tolkningar av dataunderlaget. Detta har vi fått

försöka tänka på och medvetandegöra under processens gång.

1.2 Problemformulering

Vi har tagit del av statistik från Polismyndighetens HR-avdelning som visar procentuell

fördelning mellan kvinnor och män bland de som har sökt chefsbefattningar inom polisen.

De tjänster som avses är de som utlystes som rekryterings- och bemanningsärenden för

Polismyndigheten som trädde i kraft den 1 januari 2015 . De innefattar chefstjänster på

strategisk, indirekt och direkt nivå.

3

Sökanden fördelar sig enligt statistiken i nedan tabell:

Sökande

Antal Procent

Totalt Män Kvinnor Tom Män Kvinnor

Strategisk/Indirekt rekrytering

Polisregionerna 1143 880 263 77% 23%

Region Syd 238 196 42 82% 18%

Direkt bemanningsprocess Myndigheten 4840 3446 1383 11 71% 29%

Region Syd 868 672 196 77% 23%

Vi har valt att redovisa statistik som visar fördelningen ur ett myndighetsperspektiv samt

för en specifik polisregion, region syd, för att se om fördelningen är likartad på såväl

regional som nationell nivå. Den redovisade statistiken tyder på att fördelningen mellan

kvinnor och män bland sökande till chefstjänster är likartad i myndigheten. Vad som

betecknas som många respektive fåtal sökande är en subjektiv uppfattning, men det går

dock inte att bortse från, menar vi, att det finns en betydande differens i hur män och

kvinnor fördelar sig i organisationen jämfört med vilka som söker chefstjänster. När cirka

40 procent av de anställda inom polisen är kvinnor anser vi det vara ett lågt utfall att cirka

20-29 procent av de sökande till chefstjänster på de olika chefsnivåerna är kvinnor.

1.3 Syfte

Syftet med uppsatsen är att undersöka orsaker till varför kvinnor är underrepresenterade

bland sökande till chefsbefattningar inom polisen. Detta intresserar oss främst för att

avsaknad av kvinnliga sökande till chefsbefattningar har angetts som en förklaring till

varför så få kvinnor återfinns på chefspositioner inom polisen idag. Det finns dessutom

en klar differens i hur män och kvinnor fördelar sig i organisationen jämfört med vilka

som söker chefstjänster.

Fördelning män och kvinnor inom Polismyndigheten 58% 42%

4

Studien tjänar vidare ett syfte att eventuellt kunna vara till gagn för polisorganisationen,

i synnerhet för det fall att det framkommer faktorer som myndigheten kan dra nytta av i

sitt jämställdhetsarbete.

1.4 Problemfrågeställning

Utifrån problemformuleringen och syftet med uppsatsen har följande

problemfrågeställning formulerats: Varför söker så få kvinnor, i förhållande till män,

chefsbefattningar inom polisen?

1.5 Avgränsningar

På grund av tidsaspekten har vi fått begränsa oss till att intervjua sex

undersökningspersoner. Ett större urval hade sannolikt kunnat generera ett mer

generaliserbart resultat.

Uppsatsen kommer inte att behandla hur många kvinnor som faktiskt är rekryterade till

chefspositioner idag. Att det är få kvinnor i chefspositioner är ett brett samhällsfenomen

som inte enbart begränsar sig till Polismyndigheten1, och det finns ingen anledning för

oss att misstro bilden av en fortsatt skevhet i jämställdhet inom polisen avseende vilket

kön som är överrepresenterat i chefspositioner.

1.6 Begrepp

Kön

Drake & Solberg resonerar kring begreppet kön. Kön delas in i man och kvinna med

biologiska skillnader och likheter. Tidigare forskning om manliga och kvinnliga fördelar

anses idag vara förlegade.2 Vi talar alltså härmed om likheter och olikheter, oavsett kön.

Kön kan ses ur ett socialkonstruerat perspektiv, där könet anses vara socialiserat in i sin

roll.3 Vi relaterar till kön så som att det finns en biologisk identitet, som är given man och

1 Alvesson & Billing 2011, s 207 2 Drake & Solberg 1996, s 51 3 Ibid, s 58

5

kvinna4 samt att det kan finnas socialkonstruerade samt kulturellt betingade

könsaspekter5.

Jämställdhet

Vi definierar begreppet enlighet med Regeringskansliet:

”Jämställdhet handlar om jämlikhet mellan kvinnor och män som ska ha samma möjlighet

att forma samhället och sina egna liv. Området omfattar bland annat frågor som makt,

inflytande, ekonomi, utbildning, arbete och fysisk integritet.”6

Organisationskultur

En organisations kultur styrs av dess individer som med sina tankesätt och gemensamma

värderingar tillsammans skapar en rådande kultur. Alvesson & Sveningsson definierar

begreppet enligt följande: ”Kultur syftar på det som finns bakom och styr beteenden

snarare än beteendet som sådant” 7.

2 Metod

2.1 Metodologiska val

För uppsatsens empiriska del kommer kvalitativ metod att användas. Kvalitativa metoder

lämpar sig enligt Justesen & Mik-Meyer till att ”… beskriva fenomen i deras kontext, för

att mot denna bakgrund presentera en tolkning som ger ökad förståelse av fenomenet”.8

Kvalitativ metod anser vi är en förutsättning för att kunna öka vår förståelse och hitta

eventuella förklaringar kring ett fenomen där det saknas tydliga svar.

2.2 Datainsamlingsmetod och urval

Som datainsamlingsmetod har vi valt intervjuer som har varit semistrukturerade i sin

utformning. En semistrukturerad intervju ger en möjlighet att utforma ett antal

huvudfrågeställningar som samtliga respondenter ställs inför, men ändå ha en flexibilitet

i att följdfrågor kan varieras beroende på hur svaren utvecklas, eller om respondenten ger

oväntade svar som är intressanta för studien.9 Frågorna har formulerats öppna i syfte att

få fram intervjupersonens egenupplevda bild och analys kring problemformuleringen och

4 Alvesson & Billing 2011 s 31 5 Drake & Solberg 1996, s 70 6 http://www.regeringen.se/regeringens-politik/jamstalldhet/ 7 Alvesson & Sveningsson 2011, s 57 8 Justesen & Mik-Meyer 2011, s 13 9 Justesen & Mik-Meyer 2011, s 47

6

kring olika teman som funnits vara särskilt relevanta. Frågorna har formulerats utifrån

målsättningen att få undersökningspersonerna att bidra med information som kan vara till

gagn för uppsatsens syfte.

Målgruppen för vårt urval har varit medarbetare inom Polismyndigheten, region syd, som

verkar som chefer på övergripande nivå idag och andra medarbetare som genom sina

arbetsuppgifter har övergripande positioner med ansvar och/eller insyn i rekryterings-

eller jämställdhetsfrågor.

Intervjuerna spelades in genom ljudupptagning och har i efterhand transkriberats för att

möjliggöra en överblick av materialet för oss båda. Intervjuerna har delats upp mellan oss

bägge, men avstämning har skett efter intervjuerna för att så långt det är möjligt

säkerställa likahantering i intervjusituationen.

2.3 Etiska överväganden

Med det förtroende som ges av undersökningspersonerna i form av deltagande i studien,

följer också ett forskningsmässigt ansvar att behandla information och personuppgifter

på ett lämpligt sätt. Kvale understryker att etiska överväganden är något som följer genom

hela studiens process, och inte bara begränsar sig till enstaka moment.10

Undersökningspersonerna ska ha tillräcklig insyn i studiens syfte och problemställning,

samt kring övervägande gällande konfidentialitet för att kunna överväga eventuella

konsekvenser som medverkan kan medföra. Inför ett samtycke bör därför övervägas hur

mycket information som ska ges till undersökningspersonen och när den ska lämnas, med

både studiens syfte och undersökningspersonens integritet i beaktan.11

Undersökningspersonerna har blivit informerade om såväl studiens syfte samt

problemformulering, och fått lämna muntligt samtycke till sitt deltagande. Information

har lämnats om att undersökningspersonerna kommer att vara anonyma och att uppgifter

som tas med i studien inte ska gå att härleda till dem som personer. Vidare har information

lämnats om att allt inspelat ljudmaterial kommer att raderas efter att intervjuerna har

transkriberats och avidentifierats. Dessa överväganden har skett mot bakgrund av att vi

10 Kvale 1997, s 105 11 Ibid, s 107

7

har velat få ut så mycket information som möjligt i ett ämne som kan upplevas som

känsligt att förmedla uppgifter om.

2.4 Metoddiskussion

Urvalet av intervjupersoner har varit det enskilt största vägvalet för den här uppsatsen,

där det i huvudsak har kretsat mellan två val: antingen att intervjua personer på

övergripande positioner inom polisorganisationen som ger sina subjektiva upplevelse

kring problemställningen, eller att intervjua kvinnor som eventuellt har kunnat tänka sig

att söka chefstjänster men som av någon anledning avstått. Det senare alternativet utgör i

sig en intressant studie men det skulle kräva alltför lång tid att identifiera aktuella

medarbetare, samt ta alldels för mycket tid i anspråk att intervjua kvinnorna för att uppnå

syftet med uppsatsen. Fördelen med att intervjua personer i form av medarbetare som

arbetar på övergripande positioner, är att de förmodligen har andra förutsättningar att se

övergripande strukturer och tendenser, vilket gör att intervjuerna kan utformas mer

kärnfullt rakt på sak. Nackdelen med vägvalet är att dessa medarbetare i sig inte utgör

själva målgruppen i förhållande till studiens problemformulering, vilket kan få till

konsekvens att resultatet riskerar att få en spekulativ karaktär. Med det sagt tror vi dock

att vårt vägval kan ge relevant information att analysera och som förhoppningsvis kan

leda till ett resultat som bidrar med ny kunskap. Intervjupersonerna eller respondenterna

som vi har valt att kalla dem valdes ut av oss själva. En del av dem hade som nämnts

nyckelpositioner i myndigheten inom området och andra hade erfarenhet av ledarskap.

Det är möjligt att våra val av intervjupersoner har speglat en del av resultatet men å andra

sidan anser vi att forskningen stödjer mycket av det som har framkommit.

3 Tidigare forskning

Mängden litteratur och forskning kring ämnet kvinnor och ledarskap är omfattande och

det är inte enkelt att sammanfatta essensen av de empiriska resultat som decennier av

forskning har genererat. Istället för att försöka hitta slutgiltiga svar om kön och

organisation, menar Alvesson och Billing att det är viktigt att hitta relevanta sätt att beakta

och bedöma empirisk forskning.12 För uppsatsen kommer därför inledningsvis olika sätt

att kategorisera teorier och perspektiv gällande kvinnor och ledarskap att presenteras.

12 Alvesson & Billing 2011, s 233

8

3.1 Olika syn på kvinnor och ledarskap

I boken ”Kön och organisation” kategoriserar Alvesson och Billing befintlig forskning

om kvinnor och ledarskap i fyra olika s.k. ståndpunkter. Varje ståndpunkt representerar

olika skäl till frågan om varför det bör underlättas för kvinnor att nå chefspositioner och

därigenom även nå makt i organisationer. Genom kategoriseringen av ståndpunkter

menar Alvesson och Billing att det går att skönja olika ideologiska perspektiv, olika

antaganden om kön och organisation samt olika teorier om bakomliggande faktorer

kopplat till forskning om kvinnors underrepresentation på chefspositioner.13

Ståndpunkterna delas in enligt följande:

1. De lika möjligheternas ståndpunkt. Kvinnor och män bör utifrån detta perspektiv

åtnjuta samma möjligheter att göra karriär och nå privilegier i samhället.

Underrepresentation av kvinnor i särskilda positioner ses som ett symptom på

den ojämlikhet och de orättvisor som förekommer i samhället, där konservatism

och fördomar hindrar kvinnor att nå chefspositioner. Forskning som sällar sig

till denna ståndpunkt pekar ofta på yttre faktorer, i form av stereotypa

föreställningar om kvinnor och män, för att förklara kvinnors

underrepresentation på chefspositioner. Stereotypa föreställningar leder enligt

detta perspektiv till att kvinnor och män behandlas och bedöms olika i urvalet

till särskilda positioner.

2. Den meritokratiska ståndpunkten. Det meritokratiska förhållningssättet antar ett

teknokratiskt perspektiv i form av att kvinnors underrepresentation på

chefspositioner ses som ett ineffektivt utnyttjande av mänskliga resurser.

Underrepresentationen ses framförallt som ett tecken på att det finns en stor

grupp av mänsklig resurs med god kompetens som är outnyttjade p.g.a. olika

irrationella hinder i samhället. Den meritokratiska ståndpunkten sällar sig till de

lika möjligheternas ståndpunkt genom att båda inriktningar är intresserade av att

identifiera bakomliggande yttre hinder, men där den ideologiska utgångspunkten

och incitamentet för att göra det skiljer sig markant åt.

13 Ibid, s 207

9

3. Det särskilda bidragets ståndpunkt. I motsats till de två tidigare ståndpunkterna

betonar det särskilda bidragets ståndpunkt skillnader mellan kön. Kvinnor anses

genom sina inneboende egenskaper kunna bidra med något värdefullt till

organisationer varför det också anses vara av vikt att karriärmönstren i samhället

ändras så att kvinnor kan avancera till särskilda positioner på grund av sina

särskilda kvalifikationer och orienteringar.

4. De alternativa värdenas ståndpunkt. Betonar i likhet med det särskilda bidragets

ståndpunkt olikheterna mellan könen. Kvinnor anses ha socialiserats in i en roll

som står i konflikt med intressen, prioriteringar och attityder som ofta förknippas

med män, vilket leder till att kvinnor är mer inriktade på den privata sfären

medan män har en tydligare dragning mot den offentliga sfären. Bristen på

intresse och motivation leder till att kvinnor selekterar bort sig själva genom att

inte aspirera på chefstjänster. Forskning som sällar sig till denna ståndpunkt

syftar i likhet med det särskilda bidragets ståndpunkt att identifiera faktorer i

organisationer som kan ändra karriärmönster som underlättar för kvinnor att nå

chefspositioner.

Ivarsson har i sin avhandling ”The meaning of Gender in Management” undersökt

kvinnors väg till chefspositioner inom en specifik organisation. Genom att anta ett

tvärvetenskapligt perspektiv har hon försökt identifiera bakomliggande faktorer som

bidrar till kvinnors underrepresentation på chefspositioner. I avhandlingen presenteras en

modell för att kategorisera bakomliggande faktorer (figur 1).

Figur 1 (Ivarsson 2000)

Underrepresentation av kvinnor på

chefspositioner

Externa faktorer

Familj-/organisations-

mekanismer

Interna faktorer

Genus-stereotyper

10

Ivarsson menar att de fyra ståndpunkterna som identifierats av Alvesson och Billing går

att ses och delas upp utifrån personcentrerade faktorer (interna) och situationsbaserade

faktorer (externa). De externa faktorerna kopplar främst till de två förstnämnda

ståndpunkterna, medan de interna faktorerna kopplar till de två senare. Modellen

åskådliggör svårigheten i att använda sig av enskilda teorier som förklaringsmodeller.

Ivarsson pekar istället på att det ofta är en kombination av olika faktorer som är

bidragande.14

I det följande kommer olika faktorer, som i tidigare studier har ansetts vara bidragande

faktorer till kvinnors underrepresentation i chefspositioner, och som kan vara relevanta

för uppsatsens ämne, att presenteras. För att göra det överskådligt för läsaren kommer

teorierna att struktureras utifrån Ivarssons indelning i interna och externa faktorer.

3.2 Interna faktorer (personcentrerade faktorer)

3.2.1 Att göra kön

När man talar om kön kan man göra det från olika vinklar. Det går att tala om kön som

något som är biologiskt betingat, något som har socialiserats sedan uppväxten eller båda

delar. Det kan också betraktas utifrån något som vi själva, män och kvinnor ”gör” under

tiden vi samspelar med varandra i samhällets alla delar. I ”göra kön”-perspektivet är inget

förbestämt. Kön görs istället på vägen genom vårt kulturella och sociala sammanhang.15

Själva perspektivet och begreppet ”doing gender” handlar om att förstå hur vi

upprätthåller de förutfattade könsrollerna. Haake skriver:

”Doing gender generally means creating differences between men and women, differences

that are not natural, essential, or biological but rather socially and culturally

constructed.”16

Haakes rapport fokuserar på hur kön görs genom yrket, snarare än att själva könet

bestämmer vilket yrke du ska välja. Haakes ”caring och daring”-perspektiv belyser att

inom det polisiära yrket kan såväl kvinnor som män relatera till det omhändertagande

14 Ivarsson 2000, s 11 15 Haake 2012, s 3 16 Ibid, s 3

11

(daring) där det mer kopplas till rättvisa än omhändertagande.17 Däremot daring anses

vara ett mer manligt perspektiv eller område och därmed utesluter det kvinnorna från de

områden som hade just detta. Detta kan få konsekvenser för vilket yrkesval kvinnorna

gör, alltså vilket område inom polisen som de väljer. Haakes studie var en jämförelse

mellan personal inom vården och polisanställda, där jämförelsen mellan hur kvinnligt och

manligt, kontra daring respektive daring, blev tydligt framträdande.

I rapporten Police leaders make poor change agents visar Haake skillnaden i hur manliga

respektive kvinnliga chefer resonerar kring sitt ledarskap där det nästan är uteslutande

kvinnor som pratar om att de måsta vara modiga och orädda för konflikter i sitt dagliga

ledarskap.18 Hon refererar till tidigare studier såväl som hennes egna som andras och som

visar att det är en kamp för kvinnliga chefer då de behöver bevisa att de är kapabla och

att de är mer kvalificerade än deras manliga kollegor för att bli accepterade i

organisationen.19

Wahl beskriver hur kön skapas i praktiken genom att hänvisa till fyra kategorier hämtade

från Ackers:

Produktion av könsuppdelningar i organisationens praktik (yrken, arbetsuppgifter,

makt)

Skapandet av symboler som uttrycker och bekräftar könsordningen

Interaktion mellan individer (över-och underordning, man-kvinna)

Mentala processer hos individer

Indelningarna visar att det finns en könsuppdelning och att det skapas symboler som

förstärker den samt att enstaka individer upprätthåller uppdelningen genom interaktion

med andra. De två första punkterna har att göra med den sociala aktiviteten mellan

individer och de andra två mellan föreställningar och symboler i organisationer.20

Symboler är allt från språk, ritualer och historieberättande. Det vill säga de fenomen som

upprätthåller könsordningen inom organisationen.21 Enligt Wahl går det att konstatera att

17 Ibid, s 13 18 Haake 2014, s 11 19 Ibid, s 13 20 Wahl et al 2011, s 142 21 Ibid, s 133

12

många organisationer är mansdominerade men däremot kan dominansen se olika ut

beroende på organisationens uppbyggnad. Forskning har visat på att i en mer traditionell

hierarkisk organisation upprätthålls könsordningen med få kvinnor på maktpositioner.22

Detta konstateras även av Drake & Solberg där de menar på att mycket tyder på att män

trivs bäst i organisationer som är utformade pyramidiskt, medan kvinnor trivs bäst i en

plattare organisation.23

Wahl menar att man kan studera en organisations uppbyggnad avseende kön utifrån

antalet män och kvinnor, sysslor mellan könen, positioner samt betydelse av hierarkisk

fördelning mellan könen avseende makt och inflytande. Det är dessa förutsättningar som

styr kvinnornas möjligheter och begränsningar i arbetet. Det handlar således om makt och

dess fördelning mellan män och kvinnor. Vidare menar Wahl på att forskning kring ämnet

”kvinnor och ledarskap” och få svar på frågan, Varför så få kvinnor söker chefstjänster?,

är svår då ledarskapet idag präglas av en patriarkal ordning.24 Kvinnan ses som det

avvikande och mannen som normen, som en organisatorisk könsordning. Den existerar

utifrån vad vi ”tror” är manligt och kvinnligt, det vill säga att vi ”gör kön” utifrån språk

och handling.25

3.2.2 Motivation för ledarskap

Drake & Solberg har studerat organisationer och hur de är anpassade för kvinnors behov

och preferenser i boken ”Kvinnor och ledarskap”. De betonar särskilt skillnader mellan

kön och hur kvinnor genom sin särskilda orientering mot relationer och kommunikation

kan fylla organisationers förväntningar på modernt ledarskap. Eftersom organisationer

ofta utgår från maskulina värden bidrar det till att göra vertikal klättring inom

organisationer oattraktivt för kvinnor. Så länge de maskulina värdena fortsätter att utgöra

en norm i organisationer bibehålls strukturer som leder till att kvinnor förblir en outnyttjad

resurs.26

22 Ibid, s 145 23 Drake & Solberg 1996, s 236-238 24 Wahl 2011, s 207-208 25 Wahl 2011, s 209 26 Drake & Solberg 1996, s 118

13

För att motivation ska uppstå för en ledande befattning har Drake & Solberg ställt upp en

förväntningsteori och identifierat två huvudsakliga faktorer som måste vara uppfyllda:

1. Personen måste uppfatta tjänsten som attraktiv

2. Personen måste uppfatta det som realistiskt att få tjänsten

I förväntningsteorin står individens subjektiva uppfattning i fokus och om en det saknas

positiva förväntningar i endera av faktorerna så kommer motivationen att utebli.27 Olika

strukturella och kulturella faktorer som Drake & Solberg har identifierat verkar därmed

hindrande för kvinnor att nå chefspositioner eftersom organisationer oftare skapar

förhållanden som är mer attraktiva för män. Det är därför centralt att kvinnor som ska

intressera sig för ledande tjänster uppfattar att fördelarna uppväger de eventuella

nackdelar som tjänsten kan komma att innebära. Faktorer som kan äga betydelse är

exempelvis organisationers övertidskultur, syn och krav på extraordinära arbetsinsatser

och möjligheten att kombinera yrkesliv med familjeliv.28 Ivarsson fann i sin forskning att

balansen mellan yrkesliv och familjeliv visserligen inte är avgörande för kvinnors val att

söka ledande befattningar, men att det är en viktig aspekt för organisationer att beakta

eftersom kvinnor förefaller att ha mindre stöd hemifrån med att kombinera ledarskap med

familjeliv.29

Enligt Drake & Solberg finns det anledning att tro att kvinnor har låga förväntningar när

det gäller att få en ledande befattning, baserat på tidigare studier om kvinnor och mäns

intresse för karriärutveckling. Enligt studien var intresset för karriärutveckling mellan

män och kvinnor lika, men bara 8% av de tillfrågade kvinnorna, jämfört med 70% av

männen, ansåg att det var realistiskt att uppnå en sådan utveckling. Alvesson och Billing

hänvisar till tidigare forskning som har identifierat faktorer som missgynnar kvinnor i

urval och rekrytering och där kvinnors självsäkerhet har betydelse. Ett sådant exempel är

platsannonsers utformning; i den mån det ställs upp mer kvalifikationer än tjänsten kräver

kommer kvinnor, som enligt dessa studier förfaller att ta kravprofilerna på större allvar

än män, avstå från att söka tjänsten. Enligt senare studier förekommer dock resultat som

är paradoxala i bemärkelsen att de pekar på helt motsatta tendenser.30

27 Ibid, s 102 28 Ibid, s 101-110 29 Ivarsson 2000, s 46 30 Alvesson & Billing 2011, s 210

14

3.3 Externa faktorer (strukturella förhållanden)

3.3.1 Strukturella hinder

Tidig forskning inom psykologin avseende kvinnors underrepresentation på

chefspositioner har traditionellt pekat på interna faktorer kopplade till kvinnors

personlighet och egenskaper som förklaringsmodeller.31 Senare forskning har dock visat

att underrepresentation inte alltid kan förklaras av kvinnors individuella egenskaper, utan

att även strukturella faktorer kan verka missgynnande för kvinnor att nå särskilda

positioner inom organisationer.32 Kanter studerade tidigt dessa faktorer i sin bok ”Men

and women of the corporation”, som utgör en fallstudie om hur medarbetare inom

administrationen, i ett multinationellt industriföretag, upplevde sin arbetssituation och

sina möjligheter till vertikal utveckling inom företaget. Det Kanter fann i sin forskning

var en tydlig könssegregation inom det studerade företaget och att en betydelsefull faktor

för män och kvinnors beteenden grundar sig i hur de fördelar sig inom en organisation

och vilken nivå de befinner sig på.

Kanter pekar på tre variabler som påverkar mäns och kvinnors beteenden inom

organisationer: möjlighetsstruktur, maktstruktur, antalets betydelse.33 Förutsättningar att

röra sig inom en organisation och utvecklas i vertikal riktning genom bl.a. befordran utgör

möjlighetsstrukturer. Frånvaron av möjligheter tenderar att föda låga förväntningar och

dåligt självförtroende hos de personer som befinner sig i underordnade positioner, vilket

kan liknas vid en självuppfyllande profetia enligt Kanter.34 Graden av makt i en

organisation påverkar personers beteenden och uppträdanden i en organisation. Det är

enligt Kanter maktstrukturer, inte skillnader i kön, som förklarar varför vissa beteenden

premieras och som därför kan förklara kvinnors underrepresentation i chefspositioner.

Kombinerat med den tredje och sista av Kanters variabler, antalets betydelse, framträder

olika beteende beroende på om en person tillhör en minoritet eller en majoritet. En person

som tillhör en minoritet betraktas och synliggörs ofta på ett annat sätt och bedöms lätt

efter stereotyper och generaliseringar istället för den faktiska prestationen.35

31 Ivarsson 2000, s 13 32 Wahl et al 2011; Drake & Solberg 1996 33 Wahl et al 2011 34 Kanter 1977, s 158 35 Wahl et al 2011, s 71

15

3.3.2 kulturella hinder

Alvesson och Sveningsson har i sin bok Förändringsarbete i organisationer beskrivit

organisationskultur och identitet. För att kunna utveckla en organisationskultur krävs det

att dess individer identifierar sig med sin organisation. De organisationer som har t.ex.

starka symboliska uttryck och är unik stöder denna identifikation och ger medlemmarna

en specifik social identitet.36 Kultur handlar om att individer tar antaganden och idéer för

givna; att det som råder i organisationen inte ifrågasätts utan tas för givet. Beteenden som

anses typiskt kvinnliga ses som naturliga om de utförs av kvinnor men däremot onaturliga

om de utförs av en man.37 I ett längre perspektiv kan beteenden reproduceras och

premieras och t.ex. återskapa könssegregeringen. Begreppet homosocialitet skapades av

Jean Lipman-Blumen och teorin om könssegregering handlar om att män har

maktpositionen i samhälle och organisation vilket innebär att män identifierar sig med

män. Det vill säga män kommer att välja män.38

4 Resultatredovisning

4.1 Intervjuer

Nedan följer en sammanfattning av samtliga intervjuers gemensamma huvudrubriker, det

vill säga de områden som de intervjuade hade gemensamt. De intervjuade delade en

relativt samstämmig bild av lägesbilden i region syd när det gäller könsfördelningen

avseende sökande till chefstjänster. Vi har sammanfattat i lämpliga huvudrubriker för att

ge läsaren en god överblick över resultatet. Vissa av huvudrubrikerna går in i varandra,

det vill säga man skulle kunna sätta in vissa citat under andra rubriker men vi ger en viss

frihet till läsaren att själv betrakta svaren utifrån ett övergripande perspektiv. Vissa

områden som nämnts av få har ändå tagits upp i sammanfattningen då de är av intressant

karaktär. I denna uppsats har ingen skillnad gjorts mellan manliga och kvinnliga

respondenters svar. Däremot går det att härleda citat till respektive kön.

R1 man icke chef R4 kvinna icke chef

R2 kvinna chef R5 kvinna chef

R3 kvinna chef R6 man chef

36 Alvesson & Sveningsson 2011, s 61 37 Alvesson & Billing 2011, s 115 38 Wahl et al 2011, s 81

16

4.2 Resultat

Rekrytering

Polisen nya rekryteringsprocess har tillkommit för att säkerställa rekryteringen till den

nya organisationen. Rekrytering var ett av de områden som de intervjuade fick resonera

kring och om de såg på den som ett hinder för kvinnor och chefskap. Respondenterna gav

en relativt samstämmig bild av hur de såg på förfarandet. Flertalet av de av dem talade

om rekryteringen som ett hinder för att uppnå en jämn könsfördelning. De talade om olika

delar av rekryteringen som hindrande, dels själva kravprofilen som alldeles för

omfattande och näst intill ouppnåelig och dels processen i sig.

”Kvinnor har generellt mer respekt för vad som krävs än vad män har. Kvinnor avstår att

söka om de inte uppfyller alla kriterier, medan män ändå söker även om de inte uppfyller

kraven. Rekryteringen kan jag inte se lägger hinder, skulle vara kravprofilen som är

övermäktig. Den är ”übermensch”, vi biter oss i svansen med att ha för avancerade

kravprofiler. ” (R6)

En del respondenter menade att kvinnorna inte hade samma erfarenhet som männen och

därför inte var behöriga att söka, trots det att de egentligen var lämpliga.

"När det gällde rekryteringen till sektionschef… där krävdes att det att man skulle ha suttit

med i en ledningsgrupp och det var jättemånga duktiga kvinnor som försvann på vägen där

som inte hade suttit i ledningsgrupp, de uppfyllde inte kravprofilen.”

Med nya tester och lika krav för alla kan man tänka sig en jämnare könsfördelning.

Snarare menade respondenterna att rekryteringen i sig inte alls jämnade ut, utan snarare

upprätthöll de olika förutsättningarna. Vissa respondenter talade om testerna och själva

processen, att den kanske inte är gjord för kvinnor utan för män.

”Vi hänvisar till att vi har en ny rekryteringsprocess med tester, samma frågor till alla,

alla gör samma sak så tycker jag att det borde vara bättre. Men jag är inte säker på att det

är rätt process.” ”Vem är det som rekryterar, är testerna gjorda för vem? Kanske gjorda

för män och inte anpassade för kvinnor?” R4.

”Jag är skeptisk till tester överhuvudtaget. Blir mörkrädd när vi förlitar oss på tester och

inte ser på erfarenhet och ser individerna som man många gånger haft hos sig och testat

dem som ledare.” R 5.

Några pratade om kulturen ute i organisationen som ett hinder. För även om HR-

organisationen sköter rekryteringsprocessen så är det slutgiltiga beslutet respektive chef

på respektive polisområde. Flera av respondenterna menade att problemet fanns ute i

17

organisationen, i linjeverksamheten, där arbetet med jämställdhet inte fungerade

tillfredsställande.

”Bemanningsprocessen där cheferna tillsatte chefer och där kan vara mycket kulturfrågor

som man bör jobba med framåt. Det ska vara transparant och de har fått guidelines men

det ger ett mer utrymme att välja själv.” (R2)

Förutsättningar

Samtliga respondenter kommenterade och resonerade kring rådande förutsättningarna

som chef inom organisationen idag. Förutsättningarna för ett bra chefskap inte är den

rådande kulturen inom organisationen idag utan snarare tvärtom. Av de intervjuade är

fyra chefer och två icke-chefer och samtliga talade om det rådande klimatet som alldeles

för hårt och belastande.

”Chefer är alldeles för hårt belastade med administration och verksamhet och uppföljning

för att kunna vara närvarande, problematisera sitt ledarskap och sådana bitar.” (R1)

”Ledningsstöd, jag förstår att man vill klä chefen med allt med budget, ekonomi och

arbetsmiljö och man måste täcka upp så att man överlever i den rollen. Ingen vill ha en

utarbetad chef. Vad är det för signaler som skickas ut? Just nu så springer hela

organisationen. Det är inte sunt, just nu är det tufft…” (R2)

Familj kontra arbete

Respondenterna fick resonera kring yttre orsaker. Nedan följer kommentarer som speglar

påverkan mellan familjeliv, arbetsliv och chefskap. Många av respondenterna menade att

kvinnor tar ett större ansvar hemma för familjen vilket gör det svårare för dem att söka

chefstjänster eftersom det är antingen svårt att arbeta heltid med små barn eller att det inte

ges rätt förutsättningar för kvinnorna med små barn att kombinera. Det var framträdande

att rollen som chef innebär att arbeta hårt, ha lite tid till familj och att vara ständigt

uppkopplad.

”Det ojämnställda arbetet börjar oftast när man får barn. Kvinnan blir hemma längre.

Kvinnan har ofta tjänat mindre, så det handlar också om ekonomi. Sen också när man ska

vabba och man ska hämta, det är nästan ofrånkomligt hur det ser ut idag. Man förväntas

vara tillgänglig som chef och sen klara av allt det andra. Detta är en kort period, sedan är

man helt back on track och där måste vi ha tålamod.”(R4)

18

Skillnad mellan kön

Flertalet av respondenterna menade att kvinnor har en sämre självkänsla och inte sökte

tjänster då de inte uppfyllde alla kraven i annonsen. Medan männen chansade och sökte

chefstjänster var kvinnorna mer avvaktande och valde att inte söka eftersom de inte hade

allt det som kravprofilen sa att de skulle ha. Många menade att detta hade med kvinnans

självkänsla att göra. Att man var mer rädd att stiga fram, mer kritiskt till sig själv och

aldrig kände att man var bra nog.

”Som kvinna är man kanske rädd att stiga fram fullt ut för man är rädd att man inte ska

hålla själv, leva upp till det man vill eller ska tror att andra ska bedöma en hårdare. Man

granskar kanske kvinnan hårdare. Speciellt om man lyfts upp i sin egen grupp. Det har

män gjort i alla år men gör en kvinna sak blir hon granskad hårdare men ofta tror jag hon

överraskar oftare positivt. Men det är en norm som lever kvar. ” (R3)

Kultur och organisation

Kultur och organisation, vad har de för påverkan på den ojämställdhet som råder i

organisationen?- var en fråga som respondenterna diskuterade kring. Vissa menade på att

det är förlegat och att det är passé medan andra resonerade att manliga strukturer och

normer lever kvar och påverkar sättet vi rekryterar kvinnor på.

”Det är fint att ha mycket att göra och det är inte fint att säga att man kan gå hem när man

ska. Det blir en kultur som vi måste vända, det har vi pratat om i ledningsgruppen.”(R5)

”… vi lever kvar i att det är en hierarkisk organisation, det har funnits en grabbig kultur.

Macho. Det har ju fött ett ledarskap som innehåller till stora dela klassiskt manliga ideal.

Du har nog svårt att hitta en kvinna som säger att det är inte därför jag inte söker men jag

tror någonstans att det påverkar. Man hör hur det snackas, om t.ex. den yngre kvinnliga

chefen om hur hon fick den tjänsten. ” (R1)

Skillnad mellan ledarskapen

Respondenterna fick resonera kring frågan om män och kvinnor leder annorlunda. Vissa

av respondenterna menade att det fanns en skillnad medan andra menade att det snarare

var en klyscha och handlade mer om personlighet. De som menade att det var skillnad

talade om att kvinnorna förväntades vara mer tillgängliga och mer resonerande och att

det förväntades mindre av männen. De menade också att männen tar dagen mer som den

kommer och går sen hem när dagen är slut. Kvinnorna är för överambitiösa och ställer

högre krav på sig till skillnad från männen.

19

”Inte i det operativa ute, däremot i läge lugnt så är det en stor skillnad. Män återigen är

snabbare på att tycka att det de gör är ”good enough” medan kvinnan är mer plikttrogen

utifrån uppdraget. Det ska skötas till hundra procent, budget och administration. Männen

blir enklare gisslantagen i sin grupp medan kvinnan kan vara mer strukturerad mellan ett

sociala och arbete i grupper. Män har mer bastusnack medan kvinnan mer blir satt åt

sidan. Är mer arbetsgivarföreträdare (kvinnan).”(R6)

5 Analys och diskussion

5.1 Analys

Sammanfattningen av respondenternas svar ger oss en bild av medarbetarnas uppfattning

om problematiken och därtill deras svar på vad de tror är orsaken till att få kvinnor söker

chefstjänster inom organisationen. Den valda litteraturen hänvisas och kopplas till svaren

för att vi ska få en förståelse till rådande verklighet. Vi har delat in analysen i externa och

interna faktorer.

Interna faktorer

Respondenterna talade om förutsättningarna för att vara chef som arbetsamma, näst intill

omöjliga och de talade om kvinnor som de som tar mest ansvar för hemmet, som en del i

varför antalet sökanden ser ut som det gör. Respondenterna talade om omöjliga

arbetstider, höga krav på att prestera och dessutom vara utan chefsstöd. Flera av

respondenterna menade på att hela organisationen springer och cheferna med den. Det

skapar en omänsklig chefskultur som de tror gör att många kvinnor inte vill söka sig till

chefskapet. Dessutom är myndigheten tydlig i att deltidsarbetande chef icke göre sig

besvär. I förväntansteorin skriver Drake & Solberg att det är centralt att kvinnor ser

fördelarna större än nackdelarna inför en tjänst. Faktorer som kan äga betydelse är

exempelvis organisationers övertidskultur, syn och krav på extraordinära arbetsinsatser

och möjligheten att kombinera yrkesliv med familjeliv.

”Det ojämställda arbetet börjar oftast när man får barn. Kvinnan blir hemma längre.

Kvinnan har ofta tjänat mindre, så det handlar också om ekonomi. Sen också när man ska

vabba och man ska hämta, det är nästan ofrånkomligt hur det ser ut idag. Man förväntas

vara tillgänglig som chef och sen klara av allt det andra. Detta är en kort period, sedan är

man helt back on track och där måste vi ha tålamod.”(R4)

Respondenterna uttryckte tydligt att vara i familjeskapande ålder och dessutom vara chef,

det är för tufft och att det hade varit önskvärt med fler möjligheter som chef, t.ex. att

20

arbeta deltid, ha delat ledarskap och kanske extern hushållshjälp. Samtidigt uttryckte de

att inga kvinnor ville säga att det var för mycket, utan snarare tiger man och biter ihop.

Haake visar i sin forskning på skillnaden i hur manliga respektive kvinnliga chefer

resonerar kring sitt ledarskap där det är nästan uteslutande kvinnor som pratar om att de

måste vara modiga och t.ex. orädda för konflikter i sitt dagliga ledarskap.39 Våra

respondenter menade att kvinnan blir mer kritiskt granskad, ständigt under luppen och

dessutom ställer högre krav på sig själv. Haakes rapport tyder vidare på att kvinnor

behöver bevisa mer än män för att bli accepterade i organisationen. Överlag sa

respondenterna att kvinnor är mer självkritiska och att de ställer högre krav på sig själva

samt att det ställs högre krav på dem. Detta stämmer väl överens med Haakes rapport. En

av respondenterna sa:

”Sen tror jag att man har ett mer kritiskt förhållningssätt till sig själv. Jag tror det är svårt

att få det verifierat men det är, synen på ledarskap utgår från ett manligt typ av ledarskap.

Intervjuaren frågar: Hur då? Det är ju, vi lever kvar i det är en hierarkisk organisation,

det har funnits en grabbig kultur. Macho. Det har ju fött ett ledarskap som har väldigt,

innehåller till stora dela klassiskt manliga ideal. Du har nog svårt att hitta en kvinna som

säger att det är inte därför jag inte söker men jag tror någonstans att det påverkar. ”Man

hör hur det snackas, om t.ex. den yngre kvinnliga chefen om hur hon fick den tjänsten. ”

(R1)

Respondenterna fick resonera kring huruvida män och kvinnor leder annorlunda och där

var övervägande övertygade om att det finns en skillnad i kön avseende ledarskap. Här

pratade respondenterna återigen om att kvinnan ställer högre krav på sig och måste leva

upp till organisationens förväntningar. Haakes rapport kring ”caring och daring” inom

polisyrket visar på att de manliga respondenterna i hennes umdersökning aldrig talade om

de typiska manliga dragen som att vara tuff eller våga mer men däremot gjorde kvinnorna

det. Respondenterna i vår undersökning delade en syn där det är tydligt att kvinnorna i

ledande befattningar inom organisationen behöver stå på sig mer, visa vad de kan, arbeta

hårdare och samtidigt få utstå mer kritik. De talade om att dessa krav var något som såväl

kvinnorna som männen ställde på dem.

”Nej men jag tror det finns ett mer manligt ledarskap och kvinnor som anammar ett manligt

ledarskap. Det är inte kopplat till kön. Men olika typer av ledarskap som kan vara mer

klassiskt manligt och klassiskt kvinnligt. Det lite mer manliga är det som är normen in om

Polisen.”(R1)

39 Haake 2011

21

Respondenten talar om att ledarskapet inte är kopplat till kön men att det finns ett mer

manligt och mer kvinnligt sådant och att det mer manliga är normen. Wahl resonerar att

en traditionell hierarkisk organisation är mansdominerad och där finner man sällan

kvinnor på högre positioner. Mannen står för normen och könssegregeringen uttrycks ofta

med symboler i organisationen, t.ex. via språk och hur man ”gör” kön. Likaså Haake

menar att kön ”görs”, kön är alltså något som skapas i organisationen, såväl av kvinnor

som män. Drake och Solberg har i sin forskning visat på att män trivs bäst i hierarkiska

organisationer och kvinnor i platta. Vilket faller tillbaka på Wahls forskning kring att man

sällan finner kvinnor på hägre positioner i hierarkiska organisationer.

Externa faktorer

Respondenterna resonerade samtliga kring kulturer och strukturer som hindrande

faktorer. De resonerade kring polisens machokultur, att män väljer män och att t.ex.

rekryteringen var gjord för män. Det manliga fluktuerar inom hela organisationen. I de

alternativa värdenas ståndpunkt anses kvinnan ha socialiserats in i en roll som står i

konflikt med intressen, prioriteringar och attityder som ofta förknippas med män, vilket

leder till att kvinnor är mer inriktade på den privata sfären medan män har en tydligare

dragning mot den offentliga sfären. Kultur handlar om att individer tar antaganden och

idéer för givna; att det som råder i organisationen inte ifrågasätts utan tas för givet.

Alvesson & Billing menar att beteenden som anses typiskt kvinnliga ses som naturliga

om de utförs av kvinnor men däremot onaturliga om de utförs av en man. I ett längre

perspektiv kan beteenden reproduceras och premieras och t.ex. återskapa

könssegregeringen.

”Män återigen är snabbare på att tycka att det de gör är ”good enough” medan kvinnan

är mer plikttrogen utifrån uppdraget. Det ska skötas till hundra procent, budget och

administration.”(R6)

Kultur skapas inom ramen för de personer som befinner sig i ett socialt konstruerat

sammanhang. Kultur är skapat av människor som tillhör olika grupper.40 Så även om

kvinnorna är underrepresenterade sker en reproduktion av givna könsroller. Enligt Kanter

är det dock maktstrukturer, inte skillnader i kön, som förklarar varför vissa beteenden

40 Alvesson & Sveningsson 2011

22

premieras. Kanter menar att en person som tillhör en minoritet betraktas och synliggörs

ofta på ett annat sätt och bedöms lätt efter stereotyper och generaliseringar istället för den

faktiska prestationen. Wahl talar också om maktstrukturer, som en del i hur könsrollerna

upprätthålls tillsammans med bland annat symboler.41

En av respondenterna sa följande om makt:

Makt, det kommer tillbaka till det att varför vill man vara chef? Jag generaliserar eller

egentligen gör jag inte det för generellt sett har män alltid varit mer intresserade av makt.

Vi har makt i den rollen vi har här, det gäller även internt. De tydligaste exemplen är

axelklaffarna. Vi har uniformen och man ser ganska snabbt om det sitter en hög chef och

aspiranter och man förhåller sig på ett visst sätt. Vi är en symbolarbetsgivare.

Polisemblemet är starkt internt och externt. Jag tror att kvinnor förhåller sig sämre

gentemot makt eftersom vi inte är tränade på det sättet. Är man kvinna och chef sätter man

sig aldrig vid kortsidans av bordet, när du är chef så stiger du ur en viss sorts

gemenskap…” (R4)

Själva rekryteringen inom organisationen kan vara en del i att få kvinnor söker, och flera

av respondenterna menar på att kvinnor är mindre benägna att söka då kravprofilerna är

för avancerade och eftersom kvinnor tar mer allvar på kravprofiler än män, söker sig färre

till chefstjänsterna. Alvesson och Billing hänvisar till forskning där kvinnornas

självsäkerhet har betydelse i rekryteringsprocessen och där kvinnor tar kravprofiler på

större allvar än män.42 Flera av respondenterna talade just om kravprofilen och

rekryteringen som ett hinder och tyckte att det var bra att ha en enhetlig

rekryteringsprocess med tester. De menade också på att kvinnor gillar när det går ”rätt”

till och att det inte var kvinnorna som var rädda att söka utan snarare tvärtom. Problemet

var bara att få dem till testerna.

”Kvinnor har generellt mer respekt för vad som krävs än vad män har. Kvinnor avstår att

söka om de inte uppfyller alla kriterier, medan män ändå söker även om de inte uppfyller

kraven. Rekryteringen kan jag inte se lägger hinder, skulle vara kravprofilen som är

övermäktig. Den är ”übermensch”, vi biter oss i svansen med att ha för avancerade

kravprofiler. ” (R6)

Rekryteringsförfarandet kan också kopplas till förväntansteorin43 där individens

subjektiva uppfattning står i fokus och om en det saknas positiva förväntningar i endera

av faktorerna så kommer motivationen att utebli. Respondenterna talade dels om

41 Wahl et al 2011 42 Alvesson & Billing 2011 43 Drake & Solberg 1996

23

kravprofilerna som delvis ouppnåeliga men där fanns också ett ifrågasättande av testerna

och själva antagningsprocessen efter testerna, där könssegregering kom på tal. Wahl

nämner i sin forskning begreppet homosocialitet vilket innebär att könssegregering

handlar om att män har maktpositionen i samhälle och organisation vilket innebär att män

identifierar sig med män. Det vill säga män kommer att välja män.44

”Det finns en gammal forskning som visar att män väljer män och kvinnor väljer kvinnor.

Inte för alla män men det är ändå en risk att det påverkar i negativ riktning. ”(R5)

5.2 Avslutande diskussion

Att ämnet är komplext, viktigt och välforskat är tre ord som vi har fått lära oss på vägen.

Fick vi då svar på vår fråga, varför så få kvinnor söker chefstjänster inom Polisen?

Undersökningspersonerna anger själva faktorer som kopplar till många delar av den

forskning som har hänvisats till i denna studie. Även om dessa nämnda upplevelser inte

kan tas för sanningar utgör de ändå viktiga inspel som är bra att diskutera vidare för att

arbeta med jämställdhet i mer positiv riktning. Undersökningspersonerna gav en realtivt

samstämmig bild av problematiken där bland annat arbetstid, skillnad mellan ledarskap,

krav och rekrytering nämndes som faktorer som kan vara hindrande för kvinnor att söka.

Det som respondenterna har uttalat sig om baseras på de frågeställningar som vi

formulerat i vår intervjuguide. Även om frågeställningarna har varit öppna är det ändå

ofrånkomligt att frågorna i vissa avseenden är riktade utifrån föreställningar vi som

författare själva har inför ämnet. Kanske har vi också ”gjort kön” i vår uppsats, dels

genom vilken litteratur som har legat som grund inför att intervjufrågorna formulerades,

dels hur vi har ställt frågorna under intervjuerna. Problemfrågeställningen allena skulle

kunna utgöra en sådan konstruktion.

Det går också att problematisera svaren som respondenterna har gett i sina intervjuer.

Förmedlas de utifrån faktiska erfarenheter eller av stereotypa bilder och föreställningar?

Oavsett vilket ger respondenternas svar på frågorna en bild av hur myndigheten arbetar

med jämställdhetsfrågor, vad det läggs tonvikt vid och inte, samt medvetenheten (eller

frånvaron av medvetenhet) kring jämställdhetsfrågor. Problemfrågeställningen har

dessutom formulerats på ett sätt som föranleder att tro att det finns entydiga svar om

44 Wahl et al 2011, s 81

24

varför kvinnor är underrepresenterade bland sökande till chefstjänster inom polisen, och

att det skulle kunna förklaras i resultatbeskrivningen. Riktigt så enkelt ter sig inte

verkligheten utifrån vad vi har erfarit i denna studie. Däremot har vi uppnått viktiga

insikter om att ämnet gynnas av ett tvärvetenskapligt angreppssätt för att identifiera

missgynnande faktorer som, oftast i samverkan med varandra, påverkar jämställdheten

på arbetsplatsen enligt vårt sätt att se det i negativ riktning.

Något att reflektera över är även det som inte har identifierats tydligt av

undersökningspersonerna, men som forskning pekar på som viktiga missgynnande

faktorer. Det vi närmast tänker på är de strukturella organisationsfaktorer som inte alltid

är synliga och där medvetandegraden för dessa faktorer sannolikt kan vara låg inom

organisationen rent generellt. Att medvetandegöra sådana strukturer och ständigt

ifrågasätta vad som upplevs naturligt och inte i en organisation ser vi som ett viktigt inslag

för fortsatt arbete med jämställdhetsarbetet och något som myndigheten bör lägga fokus

på.

25

Referenser

Alvesson, M & Sveningsson, S. (2011). Förändringsarbete i organisationer. Malmö:

Liber

Alvesson, M., & Billing, Y. D. (2011). Kön och Organisation. Lund, Sverige:

Studentlitteratur.

Drake, I., & Solberg, A. G. (1996). Kvinnor och ledarskap. Lund, Sverige:

Studentlitteratur.

Haake, U, & Fejes, A. (2012) Caring and Daring Discourses at Work: Doing Gender

Through Occupational Choices in Elderly Care and Police Work. Linköpings

universitet, http://liu.diva-portal.org/smash/get/diva2:585440/FULLTEXT02.pdf

Haake, U, & Rantatalo, O, & Lindberg, O. (2014) Policeleaders make poor change

agents: leadership in the face of a major organisational reform. Umeå universitet,

http://doi.org/10.1080/10439463.2015.1099653

Ivarsson, S. M. (2000). The Meaning of Gender in Management. Uppsala, Sverige:

Arbetslivsinstitutet

Justesen, L, & Mik-Meyer, N. (2011). Kvalitativa metoder. Lund, Sverige:

Studentlitteratur

Kanter, R. M. (1977). Men and women of the corporation. New York, NY: BasicBooks

Kvale, S. (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur´

Wahl, A., Holgersson, C., Höök, P., & Linghag, S. (2011). Det ordnar sig. Lund,

Sverige: Studentlitteratur

26

6 Bilagor

6.1 Bilaga 1: Intervjuguide

Intervjuguide

Presentation av studien

Statistik visar att det i rekrytering till chefstjänster fördelar sig att cirka 20 procent av

de sökandena är kvinnor och 80 procent är män. Fördelningen är genomgående i

samtliga rekryteringsförfaranden, från den strategiska till direkta nivån, och tendensen

är densamma nationellt som regionalt. I organisationen i stort är fördelningen cirka 35

procent kvinnor och cirka 65 procent män.

I vår studie är vi intresserade av att ta reda på orsaker till varför sökandetalen till

chefstjänster ser ut som den gör, och vi vill gärna ställa frågor till dig för att få ditt

perspektiv.

Inledning

Vilken roll har du i myndigheten idag? Hur länge har du haft den rollen?

Ställs till chefer: Vad var det som lockade dig att bli chef?

Hur gick dina tankar inför att bli chef? Har du stött på några hinder på vägen till att bli

chef? Om ja, vilka?

Till samtliga:

Vilka lockas av att söka chefstjänster inom myndigheten? Varför tror du att det är så?

Vilka avstår från att söka chefstjänster? Varför tror du att det är så?

Tror du att män och kvinnor leder annorlunda? Om ja, på vilket sätt? Varför tror du att

det är så?

Fördelning mellan kvinnor och män

Hur upplever du fördelningen mellan kvinnor och män i chefsposition inom

organisationen?

Vad tänker du om fördelningen mellan kvinnor och män bland de som har sökt

chefstjänster? Varför tror du att fördelningen ser ut som den gör?

Hur arbetar organisationen med att attrahera kvinnor till att söka chefstjänster? Vad

fungerar bra? Vad fungerar mindre bra?

Har det skett någon förändring över tid? Om ja, vilka?

Hur ser det ut om det är riktigt bra? Vad behöver göras för att vi ska komma dit?

Kultur-, struktur och rekrytering

Hur ser du på chefsrekryteringen inom Polisen (Region Syd)?

27

Hur arbetar organisationen med att attrahera kvinnor till att söka chefstjänster? Vad

fungerar bra? Vad fungerar mindre bra?

Hur beskrivs ledarrollen inom organisationen? Varför beskrivs den så? Hur tror du att

kvinnor identifierar sig med den bilden av chefsrollen? Är det något i den bilden som

behöver förändras? Om ja, vad?

Finns det något i den bilden som kan vara hindrande för kvinnor att söka chefstjänster?

Om ja, vilka? Hur vet du att det är så?

Förutsättningar

Vilka förutsättningar ges för de som ska verka som chefer? Vad är bra? Vad är mindre

bra? Finns det något i förutsättningarna som kan vara hindrande för kvinnor att söka

chefstjänster? Om ja, vilka? Hur vet du att det är så?

Finns det faktorer utanför arbetet som kan vara hindrande för kvinnor att söka

chefstjänster? Om ja, vilka? Hur vet du att det är så?

Avslutning

Är det något som du vill komplettera till intervjun utöver vad vi har pratat om?

Informera hur materialet kommer att bearbetas och presenteras

Informera om eventuell återkoppling av arbetet

Informera om anonymitet och att det inspelade materialet kommer att raderas

Tacka för medverkan!